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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM SISTEMAS E PROCESSOS INDUSTRIAIS -
MESTRADO
Maria Aracy Machado Goulart
Workflow
baseado no conhecimento como modelo de organização de uma
linha de produção e de apoio a decisões estratégicas de uma empresa de
confecção
Santa Cruz do Sul, outubro de 2008
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1
Maria Aracy Machado Goulart
WORKFLOW
BASEADO NO CONHECIMENTO COMO MODELO DE
ORGANIZAÇÃO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO E DE APOIO A
DECISÕES ESTRATÉGICAS DE UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Sistemas e Processos Industriais
– Mestrado – Universidade de Santa Cruz do
Sul – UNISC, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Sistemas e
Processos Industriais.
Orientadora: Profa. Dra. Rejane Frozza
Santa Cruz do Sul, outubro de 2008
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2
Maria Aracy Machado Goulart
WORKFLOW
BASEADO NO CONHECIMENTO COMO MODELO DE
ORGANIZAÇÃO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO E DE APOIO A DECISÕES
ESTRATÉGICAS DE UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO
Esta Dissertação foi submetida ao Programa de
Pós-Graduação em Sistemas e Processos
Industriais – Mestrado – Universidade de Santa
Cruz do Sul – UNISC, como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em Sistemas
e Processos Industriais.
Dra. Rejane Frozza
Professora Orientadora
Dr. João Carlos Furtado
Dra.
Raquel Janissek Muniz
3
Ao meu marido Flavio, meus filhos Raissa e Leonardo e aos
meus pais Antônio Carlos e Norma, pessoas a quem amo
profundamente, dedico mais esse sucesso em minha vida. A
presença e amor deles e a certeza de seu apoio
incondicional foram as bases dessa conquista.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que me deu saúde, força e inteligência, as minhas irmãs, a minha
família, amigos, professores e funcionários da UNISC e a todos aqueles que de forma direta
ou indireta torceram e me ajudaram a galgar mais esse degrau na minha carreira profissional,
e em especial: a meu marido, que me incentivou, acreditou no meu potencial e me
disponibilizou a chance de fazer o mestrado, a Ângela Bartz, que me recebeu de braços
abertos e possibilitou o estudo de caso em sua Empresa, a minha professora e orientadora
Rejane Frozza que de forma tão profissional e carinhosa me orientou durante toda essa
jornada me incentivando nos momentos de dificuldade, me corrigindo nos momentos de erro
e comemorando comigo todas as vitórias, aos meus filhos, Raissa e Leonardo, que tão
pacientemente souberam compreender a minha ausência e torceram pelo meu sucesso e aos
meus pais por estarem sempre presentes em minha vida, ajudando e apoiando as minhas
decisões.
5
RESUMO
A organização e a tomada de decisão eficaz em uma empresa de pequeno porte são um
diferencial organizacional e estratégico importante no ramo de confecções, onde a alta
competitividade e o acesso restrito aos produtos disponíveis no mercado, destinados à
organização das empresas, são um fato.
O desenvolvimento de um modelo workflow baseado no conhecimento dos funcionários e a
disponibilização de uma base de dados, com problemas ocorridos e soluções propostas, são
fatores importantes em uma empresa para a organização do fluxo de produção, a fim de
auxiliá-la no processo de tomada de decisões estratégicas para o seu melhor empenho no
mercado.
Esse trabalho apresenta um estudo de caso sobre o desenvolvimento e implantação de um
modelo específico de workflow baseado no conhecimento com algumas características dos
modelos ad hoc e administrativo, para uma empresa do ramo de confecções. O seu objetivo é
apresentar um modelo workflow baseado no conhecimento, que transforme processos passivos
em ativos, organize a linha de produção e apóie o processo de tomada de decisão dessa
empresa. Para o seu desenvolvimento, foram estudados os principais modelos de produção, os
modelos de workflow e utilizada a técnica de raciocínio baseada em casos (RBC) para
obtenção do conhecimento especialista dos funcionários da empresa.
Palavras-chave: Sistema workflow baseado no conhecimento, sistema de apoio à tomada de
decisão estratégica, técnica de raciocínio baseado em casos e modelos de produção.
6
ABSTRACT
The effective organization and decision making in a small Company are an important
organizational and strategic differential in clothing business, in which high competitiveness
and the restricted access to the available products in the market, destined to the organization
of the companies, are a fact.
The development of a workflow model, based on the employees’ knowledge, and the
availability of a database, with occurred problems and proposed solutions, are important
factors in a Company for the organization of the production flow, in order to support it in the
process of strategic decision making for its improvement.
This work presents a case study on the development and implantation of a specific model of
workflow, based on characteristics of ad hoc, administrative and based on knowledge models,
for a company in clothing business. The objective is to present a workflow model, based on
knowledge, which transforms passive processes into active processes, organizes the
production line and supports the process of decision making of this Company. For its
development, the main production and workflow models were studied, and used the case-
based reasoning technique (CBR) for obtaining specialist knowledge of the employees of the
Company.
Keywords: Workflow based on knowledge, support system for strategic decision making,
case-based reasoning (CBR) technique and production models.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1 Fluxo de produção de uma peça piloto ............................................................................ 23
2 Fluxo de produção de um pedido .................................................................................... 24
3 Ficha de caso ................................................................................................................... 30
4 Etapas de implantação do workflow nas empresas .......................................................... 40
5 Fluxo de produção de um pedido .................................................................................... 50
6 Fluxo proposto para o processo de produção da peça piloto ........................................... 55
7 Fluxo proposto para produção de pedidos ....................................................................... 59
8
LISTA DE TABELAS
1 Dados dos relatórios de chegada de pedidos meses de junho e julho .............................. 71
2 Dados do relatório gerencial de produção mês de junho ................................................. 72
3 Dados do relatório gerencial de produção mês de julho .................................................. 72
9
LISTA DE ABREVIATURAS
ABICALÇADOS Associação Brasileira das Indústrias de Calçados
ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil e Confeccionista
APEX/TEXBRASIL Agência de Promoção de Exportações e Investimentos
APROV Aprovada
AVIAM Aviamentos
CTRLE Controle
ETIQ Etiquetas
IA Inteligência Artificial
IEMI Instituto de Estudos e Marketing Industrial
MP Matéria-Prima
N Não
NF Nota Fiscal
OC Ordem de Corte
OO Orientado para Objeto
PÇS Peças
PEA População Economicamente Ativa
PIB Produto Interno Bruto
PP Peça Piloto
PREP Preparadas
PROD EXT Produção Externa
RBC Raciocínio Baseado em Casos
RH Recursos Humanos
S Sim
SAD Sistemas de Apoio à Decisão
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 12
1 MODELOS DE PRODUÇÃO ......................................................................................... 16
1.1 Principais modelos de produção ................................................................................... 16
1.1.1 Modelo artesanal ........................................................................................................ 17
1.1.2 Modelo Taylor e Ford ................................................................................................ 17
1.1.3 Modelo Toyota .......................................................................................................... 19
1.1.4 Novos modelos de produção ...................................................................................... 21
1.2 A Empresa .................................................................................................................... 22
1.3 Empresa versus modelo de produção ........................................................................... 25
1.4 Considerações ............................................................................................................... 26
2 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO ............................................................................ 27
2.1 Raciocínio baseado em Casos (RBC) ........................................................................... 28
2.2 Sistemas de workflow ................................................................................................... 31
2.2.1 Objetivos do workflow ............................................................................................... 32
2.2.2 Características do workflow ....................................................................................... 33
2.2.3 Modelos de workflow ................................................................................................ 35
2.2.3.1 Modelo ad hoc ........................................................................................................ 36
2.2.3.2 Modelos de produção/transação ............................................................................. 37
2.2.3.3 Modelo administrativo ............................................................................................ 37
2.2.3.4 Modelo orientado para objeto (OO) ....................................................................... 38
2.2.3.5 Modelo baseado no conhecimento ......................................................................... 39
2.2.4 Metodologia para implantação do workflow ............................................................. 39
2.2.4.1 Análise do fluxo de trabalho (workflow) atual ....................................................... 40
2.2.4.2 Projeto do modelo de informação do workflow que se que automatizar ................ 40
2.2.4.3 Programação do modelo de informação ................................................................. 41
2.2.4.4 Implantação do workflow ....................................................................................... 41
2.2.4.5 Atualização do modelo de informação implantado ................................................ 42
2.3 Trabalhos relacionados ................................................................................................. 42
2.4 Considerações ............................................................................................................... 44
3 ESTUDO DE CASO – OS PROCESSOS DA EMPRESA ............................................. 45
3.1 Caracterização da pesquisa e procedimentos metodológicos........................................ 45
3.1.1 Caracterização da pesquisa segundo os procedimentos de coleta – Coleta e
análise de dados................................................................................................................... 46
3.1.2 Síntese dos procedimentos metodológicos................................................................. 48
3.2 Problemas e características do processo ....................................................................... 48
3.3 Proposta de fluxo de trabalho para a empresa conforme suas características .............. 52
3.4 Considerações ............................................................................................................... 53
4 MODELO DE APOIO À DECISÃO PARA ORGANIZAÇÃO DE UMA LINHA
DE PRODUÇÃO ................................................................................................................ 54
4.1 Workflow proposto para produção de peça piloto ........................................................ 54
4.2 Workflow proposto para produção dos pedidos ............................................................ 58
4.3 Documentação e formulários de controle implantados ................................................ 65
4.4 Relação teórica e prática dos modelos propostos ......................................................... 69
11
4.5 Descrição de resultados obtidos ................................................................................... 70
4.6 Considerações ............................................................................................................... 73
CONCLUSÃO .................................................................................................................... 74
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 80
ANEXO A - Questionário .................................................................................................. 83
ANEXO B - Tabulação do questionário: características da empresa x modelos
de produção .................................................................................................... 86
ANEXO C - Fichas de casos .............................................................................................. 88
ANEXO D - Modelo de ficha técnica ................................................................................ 108
ANEXO E - Documentação das atividades de cada processo por setor ............................. 109
ANEXO F - Formulário de controle de transporte de peças .............................................. 114
ANEXO G - Formulário gerencial de controle de transporte de peças .............................. 115
ANEXO H - Formulário de controle de chegada de pedidos ............................................. 116
ANEXO I - Formulário gerencial de pedidos ..................................................................... 117
ANEXO J - Formulário de controle e avaliação de retrabalho ........................................... 118
ANEXO K - Formulário gerencial de controle e avaliação de retrabalho .......................... 119
ANEXO L - Formulário de posição de pedidos e produtos faturados ................................ 120
ANEXO M - Cadastro de clientes ...................................................................................... 121
ANEXO N - Relatório gerencial de vendas por cliente ...................................................... 122
12
INTRODUÇÃO
A indústria do vestuário integra a última fase da cadeia têxtil, que tem uma
importância significativa na economia nacional e apresenta alto grau de empregabilidade de
mão-de-obra com pouca qualificação. Segundo o Relatório Setorial da Indústria Têxtil
Brasileira – Brasil Têxtil 2007, divulgado pelo Instituto de Estudos e Marketing Industrial
(IEMI) e editado com o apoio da ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e
Confeccionista) e da Agência de Promoção de Exportações e Investimentos –
APEX/TEXBRASIL, a indústria têxtil participa com 3,1% no PIB (Produto Interno Bruto)
total brasileiro e 16, 8% no PIB da indústria da transformação
1
, bem como emprega 1,6% da
PEA (População Economicamente Ativa), ou 17,3% dos empregos ofertados pela indústria
da transformação, sendo um setor de grande importância econômica e forte impacto social.
Esse relatório é o resultado das atividades de pesquisas na cadeia produtiva têxtil durante 22
anos.
Conforme dados da ABIT, o setor têxtil e de confecção nacional compreende mais de
30 mil empresas e gera 1,65 milhões de empregos em toda a sua extensa cadeia.
Comparativamente, conforme informações publicadas em abril de 2008 no portal Global 21,
a indústria calçadista, segundo dados da Abicalçados (Associação Brasileira das Indústrias
de Calçados), possui ao todo 8 mil empresas (3,75 vezes menos empresas que a têxtil) e
emprega 312.579 mil pessoas (aproximadamente 5,27 vezes menos empregos que a indústria
têxtil). Considerando que ambas (indústria têxtil e de confecção, e indústria calçadista)
fazem parte do setor de vestuário, confirma-se, comparativamente, a importância da indústria
têxtil no mercado nacional.
Os níveis de heterogeneidade estrutural e de exigências, na indústria do vestuário, são
altos e necessitam de grande flexibilidade nos modelos produzidos, devido a sua relação
direta com a moda. Embora exista um número elevado de empresas de pequeno e médio
porte no mercado, o maquinário das mesmas não difere muito. A grande diferença está no
1
Indústria que transforma a matéria-prima em algum tipo de produto comercial já a ponto de ser consumido ou
usado.
13
processo que, na grande maioria das vezes, acontece de modo empírico
2
. Entre erros e
acertos, tem-se o comprometimento da qualidade e da produtividade das empresas e a
dificuldade para a tomada de decisão.
Atualmente, existe no mercado um grande número de fábricas que funcionam como
facção
3
para médias e grandes empresas da indústria do vestuário. Além de tantas outras
produções autônomas a custo baixíssimo. Em meio a essa realidade, é difícil para as
empresas, que não possuem linha de produção adequada aos seus processos e organização de
suas atividades, manterem-se no mercado.
É através da organização do processo de negócio e da eficácia na tomada de decisão
que muitas empresas, com o mesmo porte e maquinário, conseguem se destacar entre tantas
outras. A informação é o ponto fundamental nessas empresas e aliada a recursos
computacionais, como ferramentas de workflow, sistemas de apoio à decisão (SAD) e
sistemas baseados em experiências anteriores, como os de Raciocínio Baseado em Casos,
pode tornar-se o diferencial para a organização, visando à melhoria dos processos. A
existência de um modelo como apoio à decisão, aplicado à realidade da organização, pode
resultar na otimização do seu processo produtivo.
Nesse intuito, essa pesquisa focou seu estudo na proposta de um modelo capaz de
apoiar a tomada de decisão no processo de organização de uma linha de produção em uma
empresa têxtil; e justificou-se a importância de estudar e propor um modelo adequado à
realidade da Empresa que apoiasse o processo de tomada de decisão, no sentido de contribuir
para a redução dos problemas identificados, utilizando os recursos disponíveis da melhor
maneira possível e, conseqüentemente, numa próxima etapa, resultar na otimização da linha
de produção.
Como contribuições desse estudo, podem-se citar:
• fortalecimento de projetos entre Universidade (através do Mestrado) e Empresa por
meio da busca/desenvolvimento de soluções práticas e eficazes para os problemas do
processo industrial;
2
Baseado na experiência e conhecimento pessoal, mas sem um planejamento formal.
3
Empresa produtora de artigos para outra empresa.
14
• redução de falhas na produção e do tempo de espera;
• aumento da produção e lucro para a Empresa, decorrente de melhorias e adequação
no uso dos recursos disponíveis;
• qualificação dos profissionais através de novos conhecimentos adquiridos;
• integração das atividades da Empresa com o desenvolvimento do espírito de
colaboração e crescimento em equipe do grupo de profissionais que atuam nos
processos organizacionais;
• garantia da integridade dos processos;
• implantação de controle de estoque;
• definição de setores com seus respectivos processos;
• documentação das atividades de cada processo.
Em termos gerais, o objetivo desse estudo foi analisar o processo de produção de peças
piloto e pedidos de uniformes e/ou linha esportiva de uma Empresa têxtil localizada em
Santa Cruz do Sul, identificando seus pontos críticos, com o uso da técnica de raciocínio
baseado em casos, e propondo um modelo de apoio à decisão para a melhoria de processos,
baseado nos conceitos de workflow.
Para atingir esta finalidade, o estabelecimento de objetivos específicos fez-se
necessário como forma de organização do estudo.
Como objetivos específicos, podem-se considerar:
• acompanhar e compreender o processo de produção da Empresa;
• levantar dados e analisar as características dessa linha de produção;
• identificar os problemas desse processo;
• estudar as tecnologias adequadas à realidade da Empresa e, a partir desse estudo,
elaborar uma proposta de organização do processo com modelos computacionais;
• modelar o processo de acordo com a metodologia escolhida;
• avaliar o modelo no ambiente real.
15
O texto está organizado da seguinte maneira: o capítulo 1 faz uma descrição sobre os
modelos de produção artesanal, taylorista, fordista e toyotista e por fim, faz um
relacionamento entre os modelos de produção e a Empresa; o capítulo 2 aborda sistemas de
apoio à decisão com foco em workflow e suas características e sistemas de raciocínio
baseado em casos; o capítulo 3 apresenta ao leitor uma descrição real dos processos da
Empresa; o capítulo 4 apresenta a proposta do modelo de workflow aplicado à Empresa,
baseado no conhecimento adquirido através da aplicação da técnica de RBC, e apresenta os
resultados do modelo proposto; por fim, apresentam-se as conclusões e a proposta de
trabalhos futuros.
16
1 MODELOS DE PRODUÇÃO
Esse capítulo tem por objetivo descrever alguns conceitos relacionados aos modelos de
produção, encontrados na literatura, apresentar uma descrição inicial da realidade do
processo da Empresa na qual foi realizado o estudo de caso e, por fim, fazer um
relacionamento entre ambos.
1.1 Principais modelos de produção
Para o desenvolvimento desta pesquisa, é necessário buscar o entendimento da
organização do trabalho através da evolução histórica nas diferentes épocas. Essa evolução
centra-se principalmente em três modelos principais de produção: artesanal, produção em
massa na concepção de Taylor e Ford e nas formas de organização fundamentadas na
filosofia Just In Time (Toyota). Embora cada um dos modelos esteja inserido em um
momento histórico específico, todos apresentam vantagens e desvantagens que devem e
podem contribuir de maneira efetiva na atualidade.
Muitos autores e pesquisadores têm se manifestado acerca da necessidade, devido às
transformações do processo produtivo e da temática relacionada a essas transformações, de
desenvolvimento de novos modelos de produção com um novo paradigma produtivo, cuja
característica mais marcante seria a flexibilidade no que se referem aos produtos, mercados,
tecnologias e trabalho.
A seguir, apresenta-se uma descrição de cada modelo e uma explanação sobre as idéias
que norteiam os novos modelos.
17
1.1.1 Modelo artesanal (ASSIS, 1998) citado por (SILVA, 2002)
É a maneira mais antiga e primitiva de organização de trabalho. O artesão é o senhor
do trabalho. É ele quem conhece todas as etapas do processo produtivo e possui tanto as
ferramentas como as matérias-primas necessárias para a sua produção. Além disso, o tempo
de produção, a quantidade a ser produzida, a forma de realizar o trabalho e a solução dos
problemas que surgiam durante o processo também eram resoluções dele. Portanto, o
produto final do trabalho era de sua inteira responsabilidade. Dessa forma, o modelo
artesanal se caracteriza como um modelo único e individual e de propriedade de quem o
desenvolveu.
A evolução desse modelo iniciou com a proposta de reunir, em um único local
pertencente a um único dono, vários artesãos, que em troca de remuneração passariam ao
dono da sede toda a produção. A partir dessa nova forma de organização, surge a
necessidade de uma produção mais rápida e com maior volume que gera a divisão do
trabalho entre os artesãos e descaracteriza o trabalho do mesmo como único e individual.
Com a crescente evolução, vêm as máquinas que dividem as funções de planejamento,
desenvolvimento e controle da produção. Dessa forma, o artesão perde o seu papel, de
criador e desenvolvedor, e assume a função de operador de uma única máquina ou
supervisor de operadores.
1.1.2 Modelo Taylor e Ford (RÉGNIER, 1997)
O modelo de Taylor foi desenvolvido no início do século passado, onde o contexto
social era de uma classe trabalhista bem organizada, mão-de-obra qualificada escassa e
indisciplinada, e o desenvolvimento empresarial era dependente dos interesses da classe
trabalhadora.
18
Taylor se propôs a estudar o “chão de fábrica“ no intuito de desmistificar alguns
conceitos e decompor os processos em diversas operações simples e com tempos e
movimentos definidos. Isso geraria um aumento de produtividade e possibilitaria a
contratação de novos trabalhadores não sindicalizados e não especializados, mas que
facilmente aprenderiam a desempenhar as tarefas necessárias, mediante treinamento
específico e sob supervisão de outro trabalhador.
Esse modelo, além de visar à diminuição do desperdício interno e o aumento da
produção e da produtividade, também ultrapassou os muros da empresa e alterou
determinadas relações sociais. Isto se deu por meio da implantação de um sistema de
“proteções” combinado a um sistema de remuneração por produção, que além de servir
como incentivo ao trabalho acabou com a dependência dos trabalhadores em relação às
instituições sindicais.
O modelo fordista é normalmente associado a uma evolução nos princípios e práticas
tayloristas. Mas seus fundamentos se baseiam tanto na promoção de inovações técnicas e
organizacionais no interior da fábrica, como na construção de novas relações, novos padrões
de consumo e novos valores sociais que geram sustentação para um novo modo de produção.
O fordismo tem seu desafio dirigido à produção de massa, demonstrando a necessidade
do consumo.
Em termos de empresa, o projeto fordista decompõe o produto em vários elementos
constitutivos que circulam por uma linha de montagem. O trabalho deixa de ser
“qualificado” e passa a ser “especializado” em uma única tarefa ou movimento. Os tempos
de operação são então determinados pelo tempo das máquinas da linha de montagem. O
contato entre os trabalhadores é reduzido limitando-se, em geral, ao contato homem-
máquina. O tempo de treinamento diminui e a produtividade aumenta. O salário passa a ser
diário, contanto que o empregado tenha mais de um ano de trabalho e não desperdice o
dinheiro em jogos, farras, e outros. Portanto, a forma de remuneração passa a ser um objeto
de incentivo à estabilidade no emprego e de controle disciplinar social.
19
O modelo fordista termina também por estabelecer um limitante à entrada de novas
empresas, visto que, o volume de produção é grande, padronizado e envolve altos
investimentos.
Tem-se, então, uma produção planejada e arquitetonicamente supervisionada em
relação ao mercado consumidor.
1.1.3 Modelo Toyota (RÉGNIER, 1997)
Esse modelo parte de uma realidade oriental bem diferente das vividas nos dois
modelos ocidentais anteriores. Semelhante ao modelo taylorista, considera os aspectos da
sociedade como dados para a estruturação interna da empresa.
O toyotismo utiliza uma racionalidade externa presente na sociedade japonesa. Analisa
os aspectos conjunturais e estruturais dessa sociedade em meados do século passado, a
situação econômica da própria empresa e os resultados do fordismo no ocidente.
Embora esse modelo tenha tido que fazer frente a impeditivos externos e a eventos e
características internas da empresa, contou com fatores como: enfraquecimento do
movimento sindical da indústria, surgimento do sindicalismo de empresa e estabelecimento
de um conjunto de vantagens (como emprego vitalício e salário antiguidade) para os
trabalhadores em troca de cooperação para a obtenção dos objetivos da empresa.
O toyotismo busca reduzir os entraves do processo através da diminuição dos estoques
na linha de produção, ou seja, quantidades suficientes somente para atender as encomendas,
assim como, a existência restrita de máquinas e pessoal para o desempenho das atividades
necessárias. Cria-se a fábrica mínima ou fábrica “enxuta” e a produção conforme o consumo.
20
Os trabalhadores deixam de executar trabalhos específicos, passam a ser polivalentes.
Atuam com tarefas e em postos distintos e com superposição de responsabilidades.
O controle de qualidade ao longo do processo aumenta. Além de controles
automatizados, os próprios trabalhadores recebem certa autonomia para intervir no processo,
evitando desperdícios e a continuidade de produtos defeituosos.
A linha de produção é organizada de forma “linear” ou em “U” permitindo a
rotatividade entre postos e a flexibilidade da quantidade de pessoal por processo. Isso
termina com a antiga concepção de divisão do trabalho, dirigindo-se para o princípio de
tempo partilhado, que também implica na necessidade de relacionamento entre os
trabalhadores da equipe para a definição de metas e programações da produção.
De forma pontual e resumida, Kovács (1998), salienta entre os princípios do modelo
Toyota de produção enxuta (lean prodution) os seguintes elementos:
• eliminação de todos os desperdícios (partes do trabalho que não produzem valor
acrescentado), reduzindo para estoques mínimos, movimentação de materiais, tempos
de preparação e de controle burocrático e número de pessoal. Este objetivo é atingido
por tecnologias adequadas e, sobretudo, pelo método de just-in-time que regula
igualmente as relações com os clientes e fornecedores;
• qualidade total, ou “zero defeito” sem aumento de custos, pela incorporação do
controle de qualidade no processo produtivo e pela garantia de qualidade por parte dos
fornecedores;
• trabalho em equipe, responsabilidade no nível de execução pela melhoria da
qualidade dos produtos, permitindo autonomia no trabalho e aquisição de novas
qualificações;
• processos de melhoramentos contínuos em todos os níveis da empresa, com base no
envolvimento, reconhecimento e encorajamento de esforços pessoais;
• envolvimento dos trabalhadores nas decisões relativas à produção pela organização
do trabalho e pelas reuniões dos grupos de trabalho para discutir problemas e procurar
melhorias;
21
• trabalhadores flexíveis, polivalentes e com disponibilidade ilimitada às exigências da
empresa;
• integração das empresas subcontratadas numa rede hierarquizada e envolvimento dos
principais fornecedores e clientes no desenvolvimento dos produtos;
• gestão da cultura empresarial, orientação para a cooperação, confiança e consenso.
1.1.4 Novos modelos de produção (KOVÁCS, 1998)
Segundo Linsingen (2000), muitos autores e pesquisadores têm se manifestado acerca
das transformações do processo produtivo e da temática relacionada a essas transformações,
como emergência de um novo paradigma produtivo e de novos conceitos de produção, em
substituição ao velho paradigma das sociedades industriais.
Temas como a reorganização do trabalho, formas diretas de envolvimento dos
trabalhadores, novas competências e novas exigências de ensino-formação têm sido foco de
atenção tanto empresariais, quanto sociais, e também da sociologia, da educação e da
engenharia (LINSINGEN, 2000).
Alguns estudos alertam para a degradação da qualidade de vida no trabalho, como
conseqüência da japonização de empresas americanas e européias: “Ritmos intensificados,
horários prolongados, sindicato destruído e subalterno, clima de subtis
4
e sufocantes pressões
para obter a ilimitada disponibilidade dos assalariados” (BONAZZI, 1993) citado por
(KOVÁCS, 1998).
A prática do modelo lean prodution em outras culturas funciona como uma “receita de
bolo”, não considera o contexto sociocultural das mesmas, pondo em risco suas tradições e
conhecimentos.
4
Clima de incerteza (interpretação da autora).
22
Nesse contexto, surge o modelo antropocêntrico como alternativa européia ao modelo
lean prodution. Esse modelo constitui um sistema produtivo flexível e descentralizado em
que se complementam as potencialidades da tecnologia informatizada com as capacidades
especificamente humanas. A tecnologia não deve substituir o homem, mas aumentar o seu
poder de eficácia.
Em termos comparativos, o modelo antropocêntrico de produção apresenta os mesmos
objetivos do lean prodution, acrescidos do aumento da qualidade de vida no trabalho e
utilidade social e ecológica dos produtos. Os recursos humanos são valorizados pela
qualificação, formação e participação. A tecnologia deve ser especificamente adaptada às
necessidades humanas e da organização, com ênfase nas boas condições de trabalho. A
organização deve ter pouca hierarquização, descentralização e difusão de responsabilidades
na organização das unidades de trabalho.
Entretanto, apesar das tendências, as empresas podem seguir estratégias diferentes para
atender as exigências competitivas do mercado em que se encontram. Nesse sentido, são
indicados outros cenários, considerando o tipo de inovação (tecnológica ou organizacional) e
o grau de participação/controle social sobre os processos de inovação.
Dessa forma, considerando-se a diversidade sociocultural do mundo globalizado,
admite-se a não centralidade de um modelo único e linear de formação e qualificação para o
trabalho.
1.2 A Empresa
O estudo de caso foi realizado em uma Empresa produtora de artigos de vestuário,
linha de uniformes e esportivos, localizada em Santa Cruz do Sul – Rio Grande do Sul.
23
Nessa Empresa, a linha de produção é baseada, principalmente, na experiência
adquirida em seus 21 anos de existência. O processo de produção interno engloba dois ciclos
distintos: produção de peças piloto e produção de pedidos.
No processo de produção de peças piloto é feito um investimento pela Empresa na
tentativa de atender às expectativas e gerar um futuro pedido por parte do “provável” cliente.
A peça produzida deve servir de modelo para a produção, em caso de pedido, e de base para
o cálculo de seu custo. De forma simplificada, esse processo inicia com o representante,
passa pela diretoria, modelagem, risco, corte, costura, acabamento, passamento, controle de
qualidade e retorna para a modelista que, juntamente com a proprietária, fazem ou não a
aprovação da peça. Esse processo pode ser visualizado na Figura 1. Essa peça poderá seguir
para o cliente ou voltar para a modelagem e reiniciar o processo.
Quanto à produção de pedidos, o processo também, de forma simplificada, tem seu
início com o representante, que envia o pedido com os dados, muitas vezes incompletos para
Figura 1. Fluxo de produção de uma peça piloto.
Fonte: elaborado pela autora.
24
o setor de vendas. Os dados que faltam são preenchidos pelo setor de vendas e, em caso de
dúvidas, estas são questionadas ao representante. Depois de preenchido, o pedido segue para
a montagem da ordem de corte. Após, o estoque é verificado fisicamente e a ordem de corte
é encaminhada para a modelagem em caso de nova grade (novos tamanhos - exemplo de
grade: PP, P, M, G, GG), ou, é encaminhado diretamente para o processo de produção. Esse
processo pode ser visualizado na Figura 2.
Durante esse processo, pode ocorrer, dependendo do pedido, necessidade de
encaminhamento de peças para processos externos: bordado ou silk (serigrafia), sem
acompanhamento de controle de qualidade e de prazos de entrega; deslocamento de
costureiras entre as máquinas; interrupção da produção para inclusão de pedidos mais
urgentes, de peças piloto ou de peças que não passaram pelo controle de qualidade; parada
no fluxo do pedido por falta de informações ou matéria-prima necessárias ou mesmo pelo
não encaminhamento da peça para a etapa seguinte. Esses fatos podem acontecer não
necessariamente de forma simultânea, mas diariamente conforme o pedido em produção.
Representante Setor de Vendas
Montagem da
Ordem de Corte
Verificação
Estoque
Peça Piloto ou
Nova grade ?
Modelagem
Processo de
Produção
S N
Figura 2. Fluxo de produção de um pedido.
Fonte: elaborado pela autora.
25
1.3 Empresa versus modelo de produção
Em uma análise inicial do fluxo e operações de trabalho da Empresa e das
características dos modelos de produção estudados, pode-se dizer que a Empresa possui
aspectos referentes a cada um dos modelos de produção, com maior ênfase no modelo
Toyota, o qual apresentou características de maior similaridade com a forma de trabalho da
Empresa.
Para garantir a máxima confiança e minimizar a possibilidade de enganos no estudo do
relacionamento entre a Empresa e os modelos de produção descritos na seção 1.1 deste
capítulo, elaborou-se um questionário (ver anexo A) com 25 questões, para ser aplicado com
os administradores da Empresa e responsáveis pela produção (3 funcionários). Nesse
questionário, constam perguntas objetivas e referentes às características de cada modelo. O
objetivo foi analisar as respostas apresentadas e, então, enquadrar a Empresa nas
características dos modelos de produção, sendo fiel à realidade e não apenas utilizando um
método empírico.
A tabulação das respostas, conforme anexo B, apresentou dados que vão ao encontro
da análise feita anteriormente. Pôde-se encontrar dentro de uma única Empresa
características de três modelos de produção criados em contextos e épocas diferentes, porém
compatíveis e aplicáveis nos dias atuais. Embora com características mistas, observa-se que
há uma tendência de “empresa enxuta” o que a encaixa mais fortemente no modelo Toyota,
já que esse valoriza a polivalência dos funcionários e a minimização de perdas de matéria-
prima.
Alguns aspectos apontados como características da Empresa foram revistos, pois se
apresentavam como pontos de desvantagem no processo produtivo. Um exemplo é conforme
as respostas do questionário, a não existência de uma cultura de inovação organizacional e
tecnológica na Empresa, o desconhecimento dos funcionários quanto ao grau de importância
que as atividades executadas por cada um deles têm no processo como um todo e o
planejamento e supervisão da produção em relação ao mercado consumidor.
26
1.4 Considerações
Como forma de melhoria do processo, e, conseqüentemente, diminuição/eliminação de
características indesejáveis, como as identificadas na tabulação dos questionários, foram
propostas a investigação e a definição de um modelo de workflow capaz de auxiliar a
Empresa no processo de tomada de decisão e organização de sua linha de produção. Para a
coleta de dados necessários à realização desse estudo, optou-se pela utilização da técnica de
raciocínio baseado em casos.
O próximo capítulo apresenta a técnica de raciocínio baseado em casos e os modelos
de workflow como bases para o desenvolvimento de um sistema de apoio à decisão.
27
2 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
As decisões são partes inerentes da resolução de problemas de qualquer empresa que
objetiva a conquista de metas. Elas podem ser programadas ou não programadas. Podem
usar como base abordagens que envolvam otimização, resultados satisfatórios
(aproximações) ou heurísticas (métodos de melhorias). Em meio à importância que há no ato
de tomar decisões, estão os sistemas de apoio à decisão que, segundo Stair (2006), “é uma
coleção organizada de pessoas, procedimentos, software, bases de dados e dispositivos” –
todos trabalhando em conjunto em apoio à tomada de decisões. Como características desses
sistemas estão, principalmente, a capacidade de:
• lidar com grande volume de dados, provenientes de fontes diversas;
• apresentar flexibilidade na elaboração e apresentação de relatórios;
• oferecer tanto orientação textual quanto gráfica;
• permitir análises detalhadas;
• desempenhar análises e comparações complexas e sofisticadas por meio de pacotes
de softwares avançados;
• fornecer apoio a abordagens otimizadoras, satisfatórias e heurísticas.
Para desenvolver um SAD (Sistema de Apoio à Decisão), é necessário contar com o
conhecimento e experiência dos usuários em relação aos processos. Esse envolvimento
resulta, normalmente, em sistemas melhores e capazes de fornecer auxílio mais adequado e,
via de regra, costuma ser o fator mais importante para a produção de sistemas bem-
sucedidos. Como técnica para construção de um SAD, esse trabalho aborda os sistemas de
workflow e de raciocínio baseado em casos. Um modelo de workflow bem estruturado e de
acordo com as exigências reais de um processo pode resultar em um sistema com melhorias,
como otimização dos processos e dos lucros. Já um sistema de raciocínio baseado em casos
ajuda no levantamento estruturado de informações que podem ser estratégicas nos processos
de tomada de decisão.
28
As próximas seções abordam aspectos, características e modelos relacionados a
sistemas de raciocínio baseado em casos e de workflow.
2.1 Raciocínio baseado em casos (RBC)
O Raciocínio Baseado em Casos é uma técnica de IA (Inteligência Artificial) e teve
seus primórdios na década de 80. O modelo de memória dinâmica de Shank, desenvolvido
na Universidade de Yale, foi base para os primeiros sistemas de RBC: CYRUS, de Janet
Kolodner, e IPP, de Michael Lebowitz (LACERDA, 2007).
Na década de 90, ocorreu o aumento do interesse da comunidade internacional por essa
tecnologia, que tem sido utilizada no processo de desenvolvimento de um SAD.
Segundo (Kolodner, 1993), os sistemas RBC possuem uma base de conhecimento
composta por casos que representam situações reais anteriores e, dado um novo problema, é
feita uma busca na base de casos para recuperação de casos similares. Um, entre os casos
recuperados, deverá ser sugerido como solução ao problema de entrada. O caso é revisado e
adaptado à situação atual. Se a solução for aceita, esta é retida na base de casos, aumentando
o conhecimento do sistema RBC.
Portanto, a busca do maior número possível de casos relevantes para formação da base
de pesquisa e a capacidade de compreensão de novos casos e, avaliação e adaptação de
novas soluções, são fatores que influenciam diretamente no sucesso da utilização da técnica,
já que cada caso implica em maior experiência e, conseqüentemente, mais conhecimento
para o sistema.
Segundo Wangenhein (2003) citado por Lacerda (2007), “Um caso é uma peça de
conhecimento contextualizado, representando uma experiência ou episódio concreto.
Contém a lição passada, que é o conteúdo do caso e o contexto em que a lição pode ser
usada”.
29
Todo caso, independente da forma como é estruturado, deve, segundo Abel (1998)
citado por Lacerda (2007), conter:
• o problema, descrito por meio do conjunto de características que descrevem a
situação, onde se inserem as restrições associadas;
• a solução, que pode ser uma ação, um conjunto de procedimentos, uma seqüência de
passos, um diagnóstico, uma classificação, um projeto, um plano, dependendo do tipo
de problema que o sistema propõe-se a resolver;
• a avaliação da solução, que descreve o estado do problema depois que a solução foi
aplicada, informação essa que será utilizada na adaptação da solução para novos casos.
A forma de estruturação dos casos, ou representação do conhecimento, é outro ponto
importante. Para esse estudo, foi escolhido o modelo de fichas de casos (figura 3), que é
composto pelos componentes básicos da representação dos casos e, por ter uma estrutura
simples e bem definida, orienta e facilita o processo de extração e estruturação do
conhecimento especialista.
Dentre as vantagens observadas em um Sistema RBC, baseado em Silva (2004), pode-
se citar:
• facilidade da extração do conhecimento especialista através do preenchimento das
fichas de casos com os fatos que descrevem as experiências dos especialistas;
• processo de representação do conhecimento simplificado pela escolha de uma
estrutura para a base de dados adquirida;
• reutilização do conhecimento adquirido para a solução de novos problemas;
• aprendizagem com o aparecimento de novos casos;
• consistência nas soluções apresentadas;
• facilidade de acesso a soluções;
• consciência de limitações, que impede o sistema de apresentar soluções quando a
similaridade do caso em análise não é suficientemente próxima a dos casos
encontrados anteriormente (STOTTLER ,1994) citado por (SILVA 2004).
30
Caso 1:
Título: Emissão de pedidos incompletos ou com dados errados.
Descrição: Os dados do pedido são inicialmente encaminhados pelo representante para o
setor de vendas da Empresa. Nesse setor, é feito o preenchimento do pedido conforme
especificações enviadas pelo representante. É fundamental que os dados estejam corretos e
completos, pois a emissão de pedidos incompletos (falta de referências ou especificações
próprias) e com erro (referências erradas) gera produção incompleta ou errada em todo o
processo produtivo. A detecção desse erro pode ser identificada somente no representante ou
no cliente, já que a produção ocorreu conforme o pedido. Esse caso gera, além de um prejuízo
financeiro para a Empresa, uma quebra na sua imagem devido à insatisfação do cliente.
Ação: operacional - garantir a emissão de pedidos com dados fiéis à solicitação do cliente.
Descrição da solução:
Se ocorrer dúvida nos dados enviados pelo representante
Se especificações dos produtos não estão dentro do padrão esperado
Se existirem exceções em algumas peças, o responsável deve:
- ligar para o representante e esclarecer as dúvidas do pedido;
- verificar a possibilidade de atender as exceções junto à produção;
- emitir o pedido após esclarecimento das dúvidas;
- encaminhar o pedido para análise das condições e prioridades da ordem de corte.
Todas essas vantagens naturalmente justificam o fato dessa técnica de IA ser
extensivamente usada como auxílio à tomada de decisão..
Nesse caso, para a elaboração das fichas de casos sobre os problemas verificados na
Empresa, a correta e detalhada extração do conhecimento especialista, ou seja, conhecimento
e experiências dos usuários envolvidos e conhecedores dos processos de produção, foi
fundamental para a compreensão da estrutura organizacional e operacional da Empresa.
Figura 3. Ficha de caso.
Fonte: elaborada pela autora.
31
2.2 Sistemas de workflow
A seguir, apresentam-se as definições de alguns autores sobre workflow.
Segundo James G. Kobielus (1997) citado por (CRUZ, 1998), “Workflow é o fluxo de
controle e informação num processo de negócio”, que possibilita o trabalho integrado,
cooperativo e ativo.
Segundo Thomas M. Koulopoulos (1995) citado por (CRUZ, 1998), “Workflow é um
conjunto de ferramentas que possibilita análise pró-ativa, compressão e automação de
atividades e tarefas baseadas em informação”.
Segundo Setrag Khoshafian e Marek Buckiewicks (1995) citado por (CRUZ, 1998),
“Workflow é a tecnologia que ajuda a automatizar políticas e procedimentos numa
organização”.
De forma geral, workflow baseia-se em: organização e tecnologia, e é através dessa
base que se consegue enxergar o processo de negócio por inteiro, dando-lhe forma e sentido.
Portanto, workflow é união de conceitos como organização, automatização parcial ou
total, controle e tecnologia em um processo de negócio. É a identificação de tarefas e a
atribuição de responsabilidades de forma consciente, possibilitando a tomada de ações mais
rápidas e de acordo com um conjunto de regras e procedimentos predeterminados.
Nesse sentido, uma das possibilidades no estudo de alternativas de um modelo para
organização de uma linha de produção é a criação ou adequação de um modelo de workflow
capaz de atender às características e condições tecnológicas disponíveis no ambiente de
produção em foco.
32
Na literatura sobre workflow, algumas vezes, encontra-se também o termo workgroup.
É importante ressaltar a diferença entre esses dois conceitos. Em termos gerais, o workflow é
baseado no processo e caracteriza-se pelo dinamismo das atividades, enquanto o workgroup
é baseado na informação, ou seja, sua característica é marcada pelo aspecto estático que
envolve o processo.
Segundo Cruz (2000), “Workgroup é qualquer tecnologia que permita aos grupos de
pessoas compartilharem informações, a fim de realizar suas atividades, aumentando a
produtividade e a eficiência. Para conseguir isso, os usuários têm que ir até o documento que
necessitam processar. Por isso, workgroup é, por concepção, estático”.
Segundo Cruz (1998), “Workflow são ferramentas que têm por finalidade automatizar
processos, racionalizando-os e, conseqüentemente, aumentando a produtividade por meio de
dois componentes implícitos: organização e tecnologia. workflow, do inglês, fluxo de
trabalho, faz a informação necessária para cada atividade percorrer o processo previamente
mapeado. Workflow é, por natureza, dinâmico”.
2.2.1 Objetivos do workflow
Workflow visa auxiliar às empresas a orquestrarem de maneira mais eficaz seus
processos, permitindo que as organizações atinjam seus objetivos por meio da automatização
e facilidade de gerenciamento dos mesmos. Além de possibilitarem, em muitos casos, a
eliminação ou redução da papelada que normalmente trafega por todos os níveis funcionais
das empresas.
De forma geral, como os fluxos de trabalho ocorrem em ambientes distribuídos,
objetiva-se, com a implantação do workflow, transformar processos passivos em processos
ativos. Como essa transformação está diretamente ligada à cultura do ritmo de trabalho
existente na empresa, é necessário um cuidado especial para que seja evitado um confronto
direto e uma resistência exacerbada por parte dos funcionários envolvidos no processo.
33
O processo passivo caracteriza-se pela falta de comprometimento das pessoas
envolvidas no processo. Cada uma dessas pessoas desempenha suas tarefas quando quer ou
até mesmo se quer, sem preocupar-se com o impacto que isso gera no processo como um
todo. Muitas vezes, isso ocorre por falta de conhecimento e/ou valorização da importância
que a tarefa exerce no processo do negócio.
O processo ativo é aquele em que o funcionário é automaticamente inserido no
processo e, com isso, motivado a fazer a sua parte tão breve quanto possível e necessária,
pois conhece o impacto que sua tarefa exerce sobre o todo e sente-se valorizado pela sua
contribuição.
2.2.2 Características do workflow
Segundo D’alleyrand (1995) citado por Thieves Jr. (2001), a grande inovação da
tecnologia workflow está na utilização da tecnologia da informação para integração das
atividades da empresa, otimizando o fluxo da informação e dos processos organizacionais. Já
Nicolau e Oliveira (1997) citado por Thieves Jr. (2001), ressaltam a potencialidade para
representar de forma realista as informações qualitativas e quantitativas da organização.
Segundo Thieves Jr (2001), na perspectiva tradicional, a Gestão da Informação é
representada por elementos como dados, informações e documentos, utilizados como suporte
à tomada de decisão. Com essa tecnologia, acrescenta-se uma nova dimensão na Gestão da
Informação, pois são administrados também as informações e o conhecimento sobre o
funcionamento dos processos, incluindo todas as regras que controlam sua execução: prazos,
prioridades, encaminhamentos, autorizações, procedimentos de segurança e o papel de cada
elemento envolvido no processo.
No workflow, a ênfase é dada ao processo (meio pelo qual a informação será
processada), as regras orientam a execução das tarefas e a rota de navegação da informação
transforma o processo passivo em processo ativo.
34
Os sistemas de workflow devem ser montados sobre as definições de quem faz o quê,
de que forma e quando e quais os caminhos que levam e trazem os pacotes de dados e
informações que dão vida a um processo.
A estrutura de um workflow é dividida em 5 níveis principais: processos (dividido em
atividades), instâncias ou casos, pastas, papéis e documentos. Todos os níveis têm funções
diferentes, mas com o mesmo grau de importância. Os níveis se complementam formando
um fluxo de trabalho automatizado.
Entende-se por processo uma entidade formada por um conjunto de atividades que no
todo tem por finalidade atingir um objetivo de forma organizada e segundo regras
predefinidas. Um exemplo é a própria linha de produção, que, a partir de um pedido de um
determinado artigo, dispara um conjunto de atividades específicas dentro de um conjunto de
regras existentes, com o objetivo de produzir e atender as especificações do pedido recebido.
Segundo Raymond Manganelli e Mark Klein (1994) citado por Cruz (1998), “Processo
é uma série de atividades que consomem recursos e produzem um bem ou serviço”.
Instâncias ou casos são as ocorrências individuais que cada atividade gera dentro do
processo produtivo. A quantidade de instâncias ou casos dentro dessas atividades é variável
e, normalmente, relaciona-se ao tempo do ciclo dessa atividade. Por exemplo, a criação de
cada um dos moldes em um pedido corresponde a várias instâncias dentro da atividade de
modelagem.
As pastas são espaços destinados a guardar de forma distinta, lógica, organizada e de
fácil recuperação qualquer tipo de dado e/ou informação de caráter visual, textual ou
auditivo que faça parte ou tenha influência sobre o processo. No caso da produção, um
exemplo seria a criação de uma pasta onde possam ser encontradas as fichas técnicas de
todos os artigos produzidos na fábrica.
Os documentos são o conjunto
de dados e informações referentes a esses dados, que
serão armazenados (guardados) nas pastas que serão usadas pelas instâncias que farão parte
35
das atividades que formam o processo. Exemplo de documento são as fichas técnicas que
contêm os dados e as informações específicas de cada artigo produzido pela Empresa.
Além dos níveis comentados existem também os três Rs do ambiente workflow: Roles
(Papéis), Rules (Regras) e Routes (Rotas), segundo Cruz (1998).
Papel é o conjunto de características e habilidades necessárias para executar
determinada tarefa ou tarefas pertencentes a uma atividade.
Regras são atributos que definem de que forma os dados que trafegam no fluxo de
trabalho devem ser processados, roteados e controlados pelo sistema de Workflow.
Rota é o Caminho lógico que, definido sob regras específicas, tem a função de
transferir a informação dentro do processo, ligando as atividades associadas ao fluxo de
trabalho.
2.2.3 Modelos de workflow
Da mesma forma que os conceitos de workflow, os seus tipos/modelos também podem
variar de autor para autor. A princípio, alguns especialistas dividem-no em quatro tipos: ad
hoc, orientado para a produção (production oriented), orientado para a administração
(administrative oriented) e baseado no conhecimento (knowlegde-based oriented). Enquanto
outros preferem a divisão: ad hoc, baseado em transação (transaction based) e orientado
para objeto (object oriented), mas com três modelos de processos: orientado para correio
eletrônico, orientado para documentos e orientado para processo.
Para classificar e descrever sobre tipos de workflow, o presente estudo baseou-se, de
forma geral, nos autores: Juarez Jonas Thieves Jr., 2001; Tadeu Cruz, 1998; e Thomas M.
Koulopoulos, 1995.
36
2.2.3.1 Modelo ad hoc
É o mais elementar dos modelos, aceito por qualquer corrente de especialistas da área.
Esse modelo de workflow é criado para ser usado de forma dinâmica por grupos de trabalho
cujos participantes necessitam executar procedimentos individualizados para cada
documento processado dentro do fluxo de trabalho. Embora partes do procedimento possam
ser reutilizadas, não existe consistência para se criar estruturas de formalização desse
procedimento. Suas regras dificilmente se repetem por completo a cada documento que
tenha que ser trabalhado pela atividade.
A grande contribuição desse modelo é a quebra de paradigma ocasionada por sua
adoção. Embora simples, sua implantação requer uma mudança cultural (grande ou pequena)
da organização.
Com a implantação desse modelo, normalmente obtêm-se a racionalização do processo
de comunicação dentro da empresa e a quebra da resistência interna, possibilitando, a priori,
o desenvolvimento e a implantação de modelos mais elaborados de workflow.
Esse modelo de workflow requer ferramentas gráficas de desenvolvimento que possam
ser utilizadas pelo usuário para criar e modificar seus procedimentos. Um exemplo de
workflow ad hoc é orientado para e-mail, onde os papéis somem e toda comunicação passa a
ser realizada por meio eletrônico. Porém, deve-se observar se, efetivamente, tem-se a
transformação de processos passivos em ativos ou simplesmente eliminou-se o estado de
desorganização comum a fluxos de trabalho baseados apenas em papéis.
Segundo Nicolao (1996) Workflows ad hoc executam processos de negócios, tais como
documentação de produtos ou venda de produtos, onde não há um padrão predeterminado de
movimentação de informação entre pessoas. A ordenação e a coordenação de tarefas em um
workflow do tipo ad hoc não são automatizadas, mas sim controladas por humanos. Esta
classe de workflow tipicamente envolve pequenos grupos de profissionais que têm a intenção
de apoiar pequenas atividades que requerem uma solução rápida.
37
2.2.3.2 Modelo de produção/transação
Modelo de workflow que necessita de planejamento cuidadoso para seu
desenvolvimento e implantação, pois envolve grande quantidade de dados, muitas políticas
de negócio e recursos financeiros em grande escala. Também engloba um processamento de
informações complexas que inclui acesso a múltiplos sistemas de informação.
Os dados tratados por esse tipo de workflow podem ter origem no próprio fluxo
(solicitação do cliente) ou no banco de dados do sistema (cadastro do cliente). Devido à
existência de processos multifuncionais nas empresas, esse tipo de workflow envolve muitos
departamentos, o que aumenta o nível de complexidade, principalmente durante a fase de
desenvolvimento. Depois de construídos, no entanto, os fluxos de trabalho automatizados
sofrem poucas alterações tanto estruturais quanto funcionais. Esse modelo deve possuir uma
ferramenta de auditoria para assegurar a parte financeira da empresa. Cada atividade,
procedimento, documento, deve ser auditado para evitar fraudes e possibilitar, a qualquer
momento, a verificação do andamento dos processos.
2.2.3.3 Modelo administrativo
Este modelo caracteriza-se por rotinas administrativas de caráter bem simples e,
mesmo com ferramentas que permitem certa flexibilidade de programação, não podem ser
comparados a sistemas mais sofisticados.
É mais complexo que o Ad hoc e mais simples que o orientado a produção/transações.
Tem características de sistemas de correio eletrônico. Ideal para o tratamento de documentos
e formulários que servem de suporte a rotinas, que embora repetitivas, e aparentemente
simples, têm que ser realizadas corretamente.
38
Segundo Nicolao (1996), um workflow administrativo envolve processos repetitivos
com regras de coordenação de tarefas simples, tal como roteamento de um relatório de
despesa ou requisição de viagem, controladas por um processo de autorização. A ordenação
e coordenação de tarefas em workflows administrativos podem ser automatizadas. Esta classe
de workflow não engloba um processamento complexo de informações e não requer acesso a
sistemas de informação múltiplos usados para suportar produção ou serviços administrativos.
Por exemplo, considerando-se o processo de revisão de artigos, supõe-se que os revisores
são anteriormente conhecidos (exemplo: os mesmos revisores são convidados para revisão
de todos os artigos). Neste caso, os revisores não colaboram na produção de uma revisão
conjunta. Em vez disso, eles produzem revisões individuais que são consideradas pelo editor
que toma a decisão final. Com esta interpretação, o workflow de revisão de artigos torna-se
um workflow do tipo administrativo.
2.2.3.4 Modelo orientado para objeto (OO)
Este modelo de workflow tem como propósito permitir o desenvolvimento de
aplicações mais complexas, com as facilidades advindas da programação orientada a objetos.
Segundo Cruz (1998), “Objeto é o conjunto de atributos, ou dados, e instruções sobre
como os dados e os atributos devem ser processados, estocados, recuperados e visualizados
pelo usuário”.
Segundo T. Koulopoulos (1995) citado por Cruz (1998), “Objetos são elementos
compostos de informação e conhecimento sobre o processo”.
Esse tipo de workflow possui características como:
• encapsulamento: capacidade que o software deve ter de combinar, em uma única
representação procedural, múltiplos procedimentos;
• herança: possibilidade de criar novos procedimentos baseados em regras e
propriedades herdadas de procedimentos já existentes (poupa tempo e diminui erros);
39
• integridade referencial: garantia de que qualquer informação, adquirida ou passada
por herança, será igual à informação que originou as informações descendentes;
• procedimentos compostos: ferramentas de software que permitam a construção de
procedimentos aninhados a outros procedimentos;
• bibliotecas procedurais: coleção de procedimentos que podem ser reusados e
recombinados em outros procedimentos, permitindo que qualquer alteração feita seja
refletida em todos os procedimentos do qual faz parte;
• ambiente gráfico baseado em ícones: permite aos programadores de workflow
manipularem, por meio de ícones, elementos como tarefas, usuários, processos,
procedimentos e rotinas.
2.2.3.5 Modelo baseado no conhecimento
Modelo que apresenta características e ferramentas que permitem aprender com seus
próprios erros e acertos. Deve ter tecnologia para ir além da execução pura e simples das
regras preestabelecidas e incorporar exceções aos procedimentos.
Ainda é um modelo em estudo, mas utiliza tecnologias conhecidas, baseadas em
inteligência artificial e conhecimento, como os sistemas especialistas (desenvolvidos para
poderem inferir soluções a partir da vivência de fatos do cotidiano).
2.2.4 Metodologia para implantação de workflow
Para que se realize qualquer atividade de forma organizada e orientada ao sucesso, é
necessário seguir uma metodologia de trabalho. Da mesma forma, a implantação de
workflow nas empresas deve seguir algumas etapas. Essas etapas podem ser visualizadas na
Figura 4 e suas respectivas descrições nas próximas seções.
40
2.2.4.1 Análise do fluxo de trabalho (workflow) atual
Esta etapa consiste, basicamente, de três momentos, o início (como o processo é visto
atualmente), o meio (quais as melhorias que precisam ser implantadas) e o fim (modelo
conceitual do novo processo).
2.2.4.2 Projeto do modelo de informação do workflow que se quer automatizar
Segundo Cruz (1998), Modelo de Informação é o conjunto de objetos que faz parte de
um fluxo de trabalho e que tem por objetivo dar-lhe vida através da automatização dos
procedimentos.
Para levantar os dados necessários para projetar o modelo de informação do fluxo de
trabalho, é preciso: identificar sob quais condições o processo inicia; descrever os tempos
máximos e mínimos permitidos para cada atividade; estabelecer o momento em que
determinada pessoa pode iniciar a atividade certa; descrever tipos de ferramentas, aplicações,
metodologias e técnicas usadas para processar um item de trabalho; descrever as condições
sob as quais as pessoas serão notificadas sobre um evento do processo; estabelecer o
Análise do
workflow
atual.
Projeto do
modelo de
informação
do workflow
que se quer
automatizar.
Programação do
modelo de
informação,
definindo e
detalhando cada
um de seus
elementos.
Implantação
do Workflow.
Atualização
do modelo de
informação
implantado.
Figura 4. Etapas de implantação do workflow nas empresas.
Fonte: elaborada pela autora.
41
momento em que determinada pessoa pode completar certa atividade e o que deve ocorrer
quando ela for terminada; descrever quem estará autorizado a participar do processo, que
funções a pessoa autorizada poderá executar e que informações poderão ser manuseadas;
descrever quais eventos serão auditados e em que nível de detalhamento; e descrever as
condições em que o processo deverá terminar ou ser interrompido.
Também, é necessário fazer a definição de alguns elementos, como: Objetivo do
Procedimento, Papéis do Workflow (quem serão os “atores” que executarão as tarefas), Rota
do Procedimento (rota dos documentos, formulários, instruções, informação), Documentos e
Formulários.
2.2.4.3 Programação do modelo de informação
Essa programação varia conforme o software escolhido, mas, no geral, deve-se definir:
as propriedades globais do procedimento (nome, prazos, calendário); as propriedades da
etapa (características de cada etapa do procedimento); propriedades da ação (ação é tudo que
ocorre em uma etapa); propriedades do evento (um a n eventos compõem uma etapa, como,
por exemplo, nome do evento, pasta); autorizações (definição de níveis); definição de pastas
(repositórios de casos, ou instâncias do fluxo de trabalho); definição de papéis.
2.2.4.4 Implantação do workflow
Deve-se fazer um piloto do projeto para garantir o controle e domínio do conhecimento
necessário para a implantação do modelo projetado.
42
2.2.4.5 Atualização do modelo de informação implantado
Esta etapa consiste, basicamente, em revisar o modelo implantado e atualizá-lo.
2.3 Trabalhos relacionados
Conforme pesquisado em anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção de
2004 a 2007, encontraram-se artigos na área de gestão da produção e de gestão do
conhecimento organizacional. Ambos com base em estudos de processos produtivos,
realçando a importância da geração e gestão do conhecimento e uso dos sistemas de apoio à
decisão como pontos de sustentação e vantagem competitiva entre as empresas, assim como,
a necessidade de investigação dos processos para detecção de gargalos.
Segundo Miglioli (2004), a pequena empresa possui dificuldade em organizar um
grande volume de dados em forma de informações que agreguem valor e possam gerar
conhecimento. Essas dificuldades podem ser atribuídas às limitações econômicas, materiais,
físicas, comportamentais e gerenciais que compõem essas empresas. Não deixando de citar a
informalidade, excessiva, de relacionamento presente nas mesmas.
A informatização desses ambientes tem como fator limitante o financeiro e a carência
de aplicações de apoio à decisão que contemplem o ambiente organizacional específico das
mesmas, que necessitam de soluções práticas, de fácil utilização e com investimento
moderado. A utilização de ferramentas de apoio à decisão oferece as vantagens de
conhecimento, previsão e antecipação de fatos baseados em dados efetivamente estruturados
sob forma de informação que agrega valor. Essas informações combinadas à intuição e
julgamento humano e à capacidade de análise das informações dentro do contexto interno e
externo da empresa são o ponto diferencial.
43
O processo de conscientização dos executivos sobre a importância da tomada de
decisões baseadas em informações confiáveis e a definição dos processos de negócio a serem
modelados são pontos iniciais para a identificação e extração correta e pontual dos dados
relevantes para o processo de negócio. O objetivo é a “alimentação” da ferramenta de apoio
à decisão com os dados extraídos e a criação de um ambiente de aprendizagem que permita
aos gestores das empresas manipularem e obterem informações fidedignas e confiáveis que
atuem como parâmetros no processo de tomada de decisão.
Outro trabalho salienta a importância da análise detalhada do processo produtivo para
identificação de gargalos (existentes em qualquer produção) e a correta administração desses
conforme a demanda da produção. O equilíbrio entre o estoque e o custo também é relevante
na produção da empresa. O controle de estoque rigoroso, com a definição e manutenção de
estoque mínimo, evitam a falta de material que pode gerar a interrupção da produção,
causando atraso em todo o processo (AMARAL, 2007).
Além dos artigos encontrados nos anais do ENEGEP, também foi encontrado na Série
de Documentos para estudo, n.02/96 do PPGA/UFRGS o artigo: “Workflow: ferramenta de
suporte à compreensão da organização para a tomada de decisão”. Nesse artigo, Kladis e
Freitas (1996), pretendiam, não de maneira conclusiva, esclarecer e tornar mais entendível o
conceito e a aplicabilidade de workflow. Para isso, o artigo faz uma colocação sobre a
efetividade da informática na racionalização e otimização de processos empresariais e
apresenta o que é workflow, que no artigo refere-se a aplicativos workflow. Em seguida, faz
uma referência ao surgimento do workflow como uma resposta à necessidade de automação
de escritórios e processos empresariais, apresenta sua arquitetura básica e as suas áreas
relacionadas. Em termos funcionais, foram agrupadas cinco categorias de funcionalidades:
roteamento, monitoração e controle, notificação, designação de direitos e gerenciamento de
processos, sendo todas elas, segundo o artigo, facilidades necessárias para o satisfatório
gerenciamento das atividades automatizadas de uma organização.
Kladis e Freitas (1996) concluem escrevendo sobre as implicações da utilização de
workflow pelas empresas, apresentando os pontos positivos e negativos do uso desses
aplicativos e questiona o nível decisório que esses aplicativos podem ter para empresa,
44
ressaltando, inclusive, sua adequação somente para os níveis operacionais e questionando o
seu uso em apoio à decisão de nível estratégico.
Os dois primeiros artigos, como também abordado nessa dissertação, mostram a
importância da informação na tomada de decisões gerenciais, a importância da modelagem
dos processos e do controle de estoque para um melhor fluxo de produção e a necessidade de
conscientização dos executivos em relação a esses processos.
O último artigo mostra a importância, funcionalidade e contribuições que os aplicativos
workflow podem apresentar para as empresa e conduz, nesse estudo, a uma reflexão sobre o
real nível atual de influência que um sistema workflow tem no auxílio ao processo de tomada
de decisão estratégica de uma empresa.
2.4 Considerações
A implantação de um modelo de workflow, que reflita a realidade estrutural e
operacional de uma empresa, é capaz de propiciar a integração das atividades da organização
e, conseqüentemente, otimizar o seu fluxo da informação e dos seus processos. A técnica de
RBC atua como suporte na representação fiel dessa realidade. Com isso, obtêm-se melhores
condições de gerenciamento das informações e melhor suporte no processo de tomada de
decisão, representando um diferencial no mercado competitivo.
O próximo capítulo visa apresentar os problemas e as características dos fluxos de
processos originais da Empresa como forma de entendimento dos mesmos, e como base para
a análise e desenvolvimento de um novo modelo mais adequado aos anseios de organização,
de crescimento e de aumento de competitividade da Empresa.
45
3 ESTUDO DE CASO – OS PROCESSOS DA EMPRESA
Este capítulo apresenta a caracterização da pesquisa e os procedimentos metodológicos
realizados para o desenvolvimento da pesquisa. Segundo Gil (2002), a organização dos
processos a serem seguidos na realização da pesquisa varia de acordo com as peculiaridades
de cada pesquisa, porém requer a apresentação de informações como: tipo de pesquisa,
população e amostra, coleta de dados e análise dos dados. Santos (2000), no segundo
capítulo de seu livro, expõe três critérios como forma de identificar a natureza metodológica
dos trabalhos de pesquisa, segundo: seus objetivos, seus procedimentos de coleta, e as fontes
utilizadas na coleta de dados. Partindo-se desses conceitos/critérios, far-se-á a caracterização
da pesquisa desse trabalho nas seções seguintes.
3.1. Caracterização da pesquisa e procedimentos metodológicos
A familiarização com os processos da Empresa caracterizou-se, segundo os objetivos
como uma pesquisa exploratória sob a forma de entrevistas e levantamento bibliográfico. No
anexo A encontra-se o modelo de questionário utilizado na entrevista. Após essa primeira
aproximação, a descrição dos processos e atividades executados na empresa, frutos do
levantamento de suas características, dos seus componentes e a observação sistemática dos
mesmos, caracterizaram, segundo os objetivos descritos, essa pesquisa como descritiva.
Todas as informações, descritas nessa dissertação, são fruto de um trabalho que teve
início em maio de 2007, quando foi realizado o primeiro contato com a proprietária da
Empresa e proposto o estudo de caso como projeto de dissertação do mestrado em Sistemas
e Processos Industriais da Universidade de Santa Cruz do Sul.
A partir da aceitação da proposta, iniciou-se efetivamente, em junho de 2007, o estudo
da Empresa. Para esse estudo foram realizadas pesquisas de campo, inicialmente
identificando-se o grupo de pessoas a ser entrevistado, buscando o conhecimento e a
46
compreensão do funcionamento global da empresa e definindo a extensão dos processos a
serem estudados e analisados. Em simultâneo, foram realizadas pesquisas bibliográficas,
que, segundo Santos (2000), “... deve encabeçar qualquer processo de busca científica que se
inicie”.
3.1.1 Caracterização da pesquisa segundo os procedimentos de coleta – Coleta e análise
de dados
Segundo Santos (2000), “Procedimentos de coleta são métodos práticos utilizados para
juntar as informações necessárias à construção dos raciocínios em torno de um
fato/fenômeno/problema”. Dessa forma, a descrição das técnicas utilizadas, modelos de
questionários, entrevistas e/ou observação dos processos constituem a caracterização da
pesquisa segundo os procedimentos de coleta ou simplesmente a coleta de dados.
O levantamento foi a primeira forma de obtenção de informações utilizada no estudo.
Para isso, utilizou-se a técnica de entrevista e de levantamento de casos. Essa técnica buscou
o conhecimento das pessoas envolvidas nos processos de produção da fábrica, suas funções,
experiências, necessidades e sugestões. Como também, o conhecimento e a compreensão do
funcionamento global dos processos da Empresa, que possibilitaram a montagem do fluxo de
processos em uso naquele período, nesse estudo denominado fluxo inicial do processo
(apresentado na figura 1 do capítulo 1), que constitui o estudo de caso desse trabalho. Ao
todo, foram realizadas 7 (sete) entrevistas, aproximadamente 14 horas de trabalho. Essas
entrevistas, fundamentais para aquisição dos dados iniciais, foram as primeiras
documentações entre tantas outras reuniões realizadas durante todo o desenvolvimento da
proposta desse trabalho, já que a obtenção do conhecimento funcional da Empresa
caracteriza-se por um processo contínuo.
O levantamento de casos objetivou a investigação do maior número possível de
problemas nos processos (casos relevantes) para formação da base de casos, definição de
ações a serem tomadas e descrição das soluções sugeridas, tendo como base o conhecimento
47
especializado dos usuários do processo. Essa ação implicou e implicará em maior condição
de compreensão de novos casos, assim como, melhores condições de avaliação e adaptação
de novas soluções. Ao todo foram levantados 18 casos relevantes, que são tratados no
capítulo 4 e apresentados na íntegra no anexo C.
No intuito de levantar esses dados e analisar as características dessa linha de produção,
foi proposta a criação de referências únicas e identificadoras de cada um dos produtos
produzidos pela Empresa, assim como, propostos e avaliados alguns modelos de fichas
técnicas capazes de descrever os processos e recursos necessários à produção de cada
referência criada. Também, em um primeiro momento, foi sugerida a verificação das
quantidades disponíveis no estoque, antes do início do processo produtivo. Essa sugestão
deu-se no sentido de evitar a parada do processo devido à falta de matéria-prima, fato que
ocorria com freqüência na Empresa.
Dentre esses, um modelo de ficha técnica foi aprovado, testado e adequado às
necessidades da Empresa, e já está em uso para os novos modelos de produtos fabricados.
Em relação aos produtos antigos, definiu-se que apenas mediante nova solicitação de
produção dos mesmos seriam criadas referências e desenvolvidas suas respectivas fichas
técnicas. Dessa forma, otimiza-se o processo de criação das fichas técnicas e obtém-se um
cadastro enxuto e atualizado dos modelos efetivamente em produção na Empresa. A ficha
técnica pode ser visualizada no anexo D.
De forma geral, considerando o envolvimento e interesse mútuo do pesquisador e dos
pesquisados no desenvolvimento desse estudo de caso e sua aplicação prática na Empresa,
pode-se caracterizar essa coleta de dados como uma pesquisa-ação.
A inexistência de documentos anteriores e dados comparativos impossibilitam a análise
quantitativa dos resultados, partindo-se então para uma análise qualitativa que envolve o
tratamento lógico dos dados feito pelo pesquisador e que, segundo Gil (2002), pode ser
exemplificado pela análise do conteúdo e análise do discurso.
48
3.1.2 Síntese dos procedimentos metodológicos
A seguir, apresenta-se uma síntese do passo a passo do que foi realizado para o
desenvolvimento dessa pesquisa. Para a sua execução, foram realizados os seguintes
procedimentos metodológicos:
• Pesquisa bibliográfica.
• Entrevistas para verificação e enquadramento da Empresa dentro dos modelos de
produção.
• Entrevistas, com especialistas de cada área, para levantamento inicial do processo de
produção da Empresa.
• Levantamento de casos para identificação de problemas e definição de soluções a
serem aplicadas, conforme conhecimento dos funcionários envolvidos no fluxo.
• Reuniões com a gerência e diretoria para definição dos novos fluxos de produção.
• Implantação, análise e ajuste dos modelos propostos.
3.2 Problemas e características do processo
O fluxo do processo de produção pode ser comparado às engrenagens de uma máquina.
Se uma das etapas parar ou não desempenhar suas atividades de maneira correta, o sistema
como um todo é afetado, causando perdas no fluxo de produção. Com a
montagem/representação e análise do fluxo inicial do processo de produção da Empresa em
estudo, foi possível identificar as falhas do processo.
A seguir, descrevem-se, detalhadamente, os problemas identificados.
O recebimento dos dados dos pedidos, emitidos pelos representantes, era realizado pela
diretoria da Empresa ou pelo setor de vendas, sem definição exata do responsável por essa
49
atividade. Esses dados na maioria das vezes, incompletos, eram repassados para o setor de
vendas ou continuavam com a diretoria para o preenchimento do pedido. Em caso de
dúvidas, freqüentes, eram efetuadas quantas ligações fossem necessárias para o
representante. Depois de preenchido o pedido, a gerente de produção, o encaminhava para
preenchimento da ordem de corte e emissão e separação (processo de contagem e
recontagem) das etiquetas necessárias para a ordem de corte. Em seguida, era feita a
conferência física do estoque (falta de controle de estoque) pela diretora da Empresa ou por
alguém designado pela mesma e era verbalmente (falta de documentação) solicitada, ao setor
de compras, a compra dos materiais (tecido e/ou aviamentos) necessários.
Depois de preenchido o formulário de ordem de corte, o mesmo, em caso de peça
piloto ou de necessidade de desenvolvimento de novos moldes (nova grade de tamanhos),
era encaminhado para o setor de modelagem que, ao finalizar os moldes, os encaminhava
com a ordem de corte para o setor de corte. Caso contrário, a ordem de corte seguia
diretamente para o corte, que só podia dar continuidade ao processo se houvesse tecido no
estoque (interrupção do processo por falta de matéria-prima). Após o tecido ser cortado, a
ordem de corte era encaminhada juntamente com as peças cortadas para a separação, e
posteriormente para a produção. A supervisora da produção acrescentava os aviamentos
necessários e disponíveis para a produção das peças e, em alguns casos, ocorriam paradas ou
interrupções do processo por falta de matéria-prima, sendo necessária a busca desses
materiais no estoque ou a sua compra.
Outro problema freqüente eram os atrasos por não encaminhamento das peças de uma
fase para outra dentro da linha de produção. Finalizada a fase de produção, as peças eram
encaminhadas para o acabamento que também, algumas vezes, tinha seu processo
interrompido por falta de matéria-prima, tendo que solicitá-la à supervisão de produção para
dar continuidade ao processo. No acabamento, também ocorriam acúmulos de peças
(“gargalos”) vindas, sem aviso prévio, das facções. A revisão, fase posterior ao acabamento,
também poderia retornar produtos defeituosos para a produção. Esse procedimento de
retrabalho gerava queda de produtividade, interrupção e atrasos na produção. Os produtos,
depois de finalizados e revisados, eram encaminhados para o setor de expedição responsável
pela conferência dos produtos com o pedido, encaixotamento e envio. Nessa fase, também
podiam ser detectadas falhas, normalmente fruto da emissão de ordem de corte errada. A
50
figura 5 apresenta o fluxo de produção de um pedido, conforme funcionava na Empresa.
Legenda para a figura: MP (matéria-prima); OC (ordem de corte); NF (nota fiscal); S (sim);
N (não).
Recebimento e
preenchimento do
pedido
(setor de vendas ou
gerência de produção)
Preenchimento da OC e
impressão, contagem e
separação de etiquetas
(gerente de produção ou
funcionário da gerência)
Tem MP ?
Corte
Compra de tecido
e/ou aviamentos
N
Separação
Produção
Fornecedor
Tecido
aviamentos
Acabamento
Revisão
Solicitação de MP
Peças +
MP
Cliente
produto
Produto + NF
Produto defeito
Expedição
Produto OK
Representante
Peça Piloto ou
Nova Grade ?
S
S
N
Modelagem
Estoque de
aviamentos
Solicitação de MP.
Facções
Figura 5 - Fluxo de produção de um pedido.
Fonte: elaborado pela autora.
51
De forma mais pontual, ao fazer-se uma análise crítica e detalhada do fluxo que
envolve o processo da linha de produção da Empresa, observaram-se alguns “gargalos”. Os
problemas têm início na emissão dos pedidos que são enviados, conforme explicado, de
forma incompleta para o setor de vendas, gerando atrasos e retrabalho, além de custos diretos
e indiretos para a Empresa. Esse problema associado a outros, como: uma má comunicação
interna e externa, entre os responsáveis pelas áreas envolvidas no processo de vendas e
produção; deficiência/inexistência de controle e integração dos processos em geral; e altos
tempos de espera e desperdícios de mão-de-obra e matéria-prima podem acarretar graves
conseqüências, que põem em risco a qualidade do serviço prestado pela Empresa perante o
cliente.
Ainda em termos de pontos críticos, citam-se as deficiências detectadas durante a fase
que envolve a linha de produção propriamente dita. Nessa fase, observa-se que, mesmo com
uma experiência de 21 anos de mercado e uma boa carteira de clientes, existem falhas
primárias no processo. Como exemplo dessas falhas, tem-se: erros de produção por emissão
de ordem de corte (formulário com as especificações do que deve ser produzido) incompleta
ou mal explicada; demora no encaminhamento de peças entre etapas da linha de produção;
interrupção do processo de produção para correção de falhas ocorridas durante o
desenvolvimento de outras peças (falta de controle de qualidade intrínseco durante todas as
etapas da produção); e, mesmo com melhorias após início desse estudo, interrupção do
processo devido à falta de matéria-prima, durante a produção dos pedidos, ocasionada por
verificação não adequada e primária do estoque.
Todos esses “gargalos” existem por haver falhas na organização, controle e
automatização do processo de negócio, que são os fundamentos básicos do conceito de
workflow.
52
3.3 Proposta de fluxo de trabalho para a empresa conforme suas características
O estudo realizado sobre workflow permitiu propor à Empresa uma reestruturação
de seus processos, considerando princípios básicos como: identificação e atribuição
consciente e consistente das tarefas e responsabilidades de todos os envolvidos no fluxo de
trabalho que compreende a linha de produção e a sua documentação. Essa medida tem,
entre outros objetivos, aumentar o comprometimento e envolvimento dos funcionários e
buscar a transformação de processos passivos em processos ativos.
Uma análise mais detalhada possibilita identificar na Empresa características e
tendências que a incluiriam em alguns modelos de workflow já existentes na literatura.
O primeiro dos modelos seria o Ad hoc, que é apropriado para processos dinâmicos
nos quais os funcionários necessitam realizar tarefas individualizadas. Este é o caso das
costureiras, que conhecem as regras gerais da produção, mas, individualmente, as aplicam
conforme a ficha técnica do produto que está sendo produzido, além de terem a ordenação
e a coordenação de suas tarefas controladas por humanos e não por máquinas.
Outro modelo seria o administrativo, que envolve a execução de processos
repetitivos com regras de coordenação de tarefas simples. Por exemplo, o roteamento dos
pedidos com suas respectivas ordens de corte. Outra característica desse modelo é que o
processo não engloba um processamento complexo de informações e não requer acesso a
sistemas de informação múltiplos usados para suportar produção ou serviços
administrativos, conforme apresentado no capítulo 2, ou seja, enquadra-se no fato de que
na fábrica cada funcionária faz a sua atividade e controla a qualidade durante o processo
produtivo. Por fim, há uma revisão geral da peça pela pessoa responsável pela fase de
controle de qualidade.
A Empresa apresenta uma rotatividade considerável de produtos e, por se tratar de
moda, uma alta incidência de novos artigos e alteração de modelagens existentes. Isso indica
a necessidade de um modelo de workflow flexível, capaz de incorporar exceções aos
53
procedimentos e, a partir da vivência dos fatos do cotidiano, sugerir novas rotinas de
trabalho, usando para tal o conhecimento adquirido por erros e acertos cometidos durante o
processo produtivo de peças semelhantes. Nesse contexto, tem-se uma semelhança com o
modelo de workflow baseado no conhecimento. Nesse modelo, pode-se utilizar, por
exemplo, um sistema baseado no conhecimento com a técnica de raciocínio baseado em
casos como auxílio ao processo, que oferece soluções a partir de experiências passadas,
como no caso dos erros e acertos.
3.4 Considerações
Baseado na relação entre as características da Empresa e os modelos de workflow
existentes, propõe-se o desenvolvimento de um modelo de workflow baseado no
conhecimento específico para a realidade da Empresa, porém sem deixar de considerar
características dos modelos Ad hoc e administrativo necessárias para o desenvolvimento
desse modelo.
No intuito de desenvolver e implantar esse modelo, e contribuir de forma direta para a
organização de seu processo produtivo, os fluxos de processos de produção propostos são
apresentados no próximo capítulo.
54
4 MODELO DE APOIO À DECISÃO PARA ORGANIZAÇÃO DE UMA LINHA DE
PRODUÇÃO
Este capítulo apresenta o fluxo do processo de produção desenvolvido, com base na
análise dos estudos realizados durante a execução desse trabalho, e proposto como modelo
de apoio à decisão para organização da linha de produção da Empresa descrita no capítulo 3.
4.1 Workflow proposto para produção da peça piloto
A peça piloto é o primeiro produto produzido pela Empresa, a partir de um novo
modelo solicitado por um cliente novo ou antigo. Esse produto é fruto de um investimento
inicial realizado pela Empresa, mediante solicitação e envio de modelo definido pelo cliente.
A peça piloto, produzida, serve como parâmetro de qualidade para o cliente e como forma de
comparação e avaliação entre o modelo enviado pelo cliente e o produzido pela Empresa.
Internamente, esse produto é utilizado como base para o desenvolvimento da ficha técnica e
cálculo do seu custo. Somente a partir da aprovação da peça piloto e do seu respectivo custo,
o cliente faz um pedido de compra.
Diante da importância descrita da peça piloto para a Empresa, propõe-se o fluxo de
produção, apresentado na figura 6, para essas peças. Legenda para a figura: MP (matéria-
prima); OC (ordem de corte); NF (nota fiscal); PP (peça piloto); Pçs (peças); aviam
(aviamentos); etiq (etiquetas).
55
O fluxo tem início no representante que encaminha, por e-mail ou fax, o desenho e as
especificações do modelo a ser produzido para a Empresa. Esses dados são recebidos pela
secretária administrativa, impressos e devidamente encaminhados para o setor de vendas que
os transcreve para o formulário de pedido e, juntamente com o desenho, os encaminha para a
gerência de produção.
Na gerência de produção, é realizada a verificação do modelo e das condições internas
de produção (quantidade de peças piloto em produção + disponibilidade de matéria-prima +
prazo de entrega solicitado) para atendimento do cliente dentro dos prazos e condições
solicitados. Em caso de impossibilidade de atendimento dentro das condições especificadas,
Figura 6 – Fluxo proposto para o processo de produção da peça piloto.
Fonte: elaborado pela autora.
56
por motivos externos (falta de tecido e prazo de entrega maior que o previsto), é informado
ao setor de vendas para que esse proceda a negociação com o cliente. Em caso de
inexistência de problemas, a gerente de produção encaminha o pedido para a emissão de
ordem de corte da peça piloto, que necessariamente tem prioridade alta de execução.
Em simultâneo, a gerente de produção analisa o desenho do modelo enviado e faz a
explosão de materiais
5
conforme a análise realizada e as especificações recebidas. Em
seguida, preenche o formulário de solicitação de material e o envia para o estoque. Ainda na
gerência de produção, a responsável pela emissão de ordens de corte faz o preenchimento do
formulário de ordem de corte e emite a etiqueta de composição necessária para a peça piloto.
Quando prontas, ordem de corte e etiqueta de composição, a gerente de produção encaminha
o desenho, a ordem de corte e a etiqueta de composição para o setor de modelagem.
Enquanto isso, o setor de estoque, ao receber a solicitação de material, faz a verificação das
quantidades disponíveis no estoque e conforme necessidade (considerando quantidade de
estoque mínimo) emite o pedido de compra de material e o encaminha para aprovação da
gerente de produção que, após aprová-lo, o encaminha para o setor de compras.
O setor de compras realiza a compra do material, que ao chegar é diretamente
encaminhado para o setor de estoque, responsável pela entrada, separação, manutenção e
saída do mesmo. Em caso, excepcional, de quantidade abaixo do mínimo estipulado como
estoque, o setor de estoque emite uma solicitação de compra de material, o encaminha para a
gerência de produção, que o aprova e o encaminha para o setor de compras. Ao receber a
matéria prima referente à peça piloto, o estoque encaminha o material devidamente separado
para o setor de modelagem.
Na modelagem, é criado o molde (desenho e recorte de papel pardo em tamanho real)
da peça piloto, com todas as marcações e identificações necessárias para a produção desse
produto; uma referência interna identificadora do modelo desenvolvido; e preenchida a
primeira parte da ficha técnica (aviamentos e consumo do tecido). Em seguida, a modelista
faz o risco e o corte do tecido, verifica se o modelo possui silk ou bordado e se serão
realizados na peça piloto. Caso possuam e devam ser feitos, encaminha as peças com uma
5
Lista de aviamentos necessários para produção das peças solicitadas e suas respectivas quantidades.
57
relação de peças para o setor de transporte, que transporta as peças até os terceiros e ao
buscá-las faz o controle de qualidade do trabalho realizado.
Depois de beneficiadas
6
as peças são entregues ao setor de modelagem. Depois de
receber as peças, ou caso não haja necessidade de envio das peças para terceiros, a
modelista, que faz a supervisão da produção dessas peças, as encaminha juntamente com os
aviamentos e a ordem de corte para a produção de peça piloto, equipe formada por três
costureiras responsáveis por todas as fases de produção da peça (preparação, costura,
acabamento, revisão, passamento e controle de qualidade) e por anotar as etapas de produção
(máquinas por onde as peças tiveram que passar até se transformarem em um produto) e seus
respectivos tempos.
Depois de pronta, a peça piloto, juntamente com as etapas e os tempos de produção, é
entregue à modelista, que faz a conferência do modelo, das medidas e o controle de
qualidade, e preenche o restante dos dados da ficha técnica. Se a peça piloto não estiver
dentro dos parâmetros esperados, a peça retorna à produção para ser refeita e somente após
aprovada é encaminhada com a ficha técnica para a gerente de produção. A gerente de
produção faz o cálculo do custo e a avaliação final do produto. Conforme aprovação do
produto, o encaminha para a expedição ou o devolve para a modelista e aguarda o retorno da
peça piloto dentro dos padrões de qualidade e prazos de entrega definidos pela Empresa. O
custo de produção, que deverá ser informado ao cliente, é encaminhado para o setor de
vendas.
Quando o cliente aprova a peça piloto e dispara um pedido, o setor de modelagem
desenvolve os moldes referentes à grade de tamanhos da referência e, se o cliente não
devolver a peça piloto, inicia um novo processo de produção dessa peça piloto, que ao ser
finalizada é usada como modelo durante todo o processo produtivo dessa referência.
Dessa forma, tem-se sempre ao final do processo de produção da peça piloto, a
referência do produto, seu molde, ficha técnica e modelo disponível, como base para os
6
Quando a peça ou o produto passa por qualquer processo de melhoria, nesse caso o bordado ou silk.
58
futuros processos de produção de pedidos que possam vir a ser disparados mediante a
solicitação do cliente.
Como a produção de peças piloto não é contínua e, em média, corresponde à produção
de 10 modelos por mês, definiu-se que a supervisora de produção de peça piloto e sua equipe
de costureiras também são responsáveis pelas reformas de peças que não passam pelo
controle de qualidade (em média 15 a 20% da produção), porém nesse caso, após finalizada
a peça, ela é encaminhada para o setor de qualidade para ser aprovada ou não.
4.2 Workflow proposto para produção dos pedidos
Essa seção apresenta e descreve o workflow proposto para a produção de pedidos e
exemplifica o seu relacionamento com as fichas de casos descritas no anexo C.
O setor de vendas, ao receber um pedido, dispara todo um processo administrativo e
produtivo que se destina a atender a solicitação de compra do cliente. Para que todo o
processo ocorra dentro do padrão de qualidade e tempo proposto, é necessário
comprometimento e controle de qualidade de todos os envolvidos no processo. Com isso, e
com base no levantamento de casos da Empresa que refletem os problemas encontrados no
processo de produção, propõe-se o fluxo de produção, apresentado na figura 7. Legenda para
a figura: MP (matéria-prima); OC (ordem de corte); NF (nota fiscal); PP (peça piloto); Pçs
(peças); aviam (aviamentos); S (sim); N (não); Ctrle (controle); Prod Ext (produção externa);
aprov (aprovada); Prep (preparadas).
59
O fluxo tem início no representante que encaminha, por e-mail ou fax, os dados dos
pedidos dos clientes para a Empresa. Esses dados são recebidos pela secretária
administrativa, impressos e devidamente encaminhados para o setor de vendas que os
transcreve para o formulário de pedido e o encaminha para a gerência de produção. Em caso
de dúvidas ou dados incompletos a gerência de produção esclarece essas dúvidas com o
representante antes de transcrevê-lo para o pedido. Esse processo inicial do fluxo proposto
Figura 7 – Fluxo proposto para a produção de pedidos.
Fonte: elaborado pela autora.
60
exemplifica o relacionamento prático existente entre as fichas de casos modeladas e o
workflow proposto. Nesse caso, tem-se a aplicação da solução descrita no Caso 1,
apresentado no anexo C, como proposta de fluxo para evitar o problema, de emissão de
pedidos incompletos ou com dados errados, identificado no fluxo inicial.
Na gerência de produção, é realizada a verificação das condições internas de produção
(quantidade de pedidos em andamento + disponibilidade de matéria-prima + prazo de
entrega solicitado) para averiguação da possibilidade de atendimento do pedido dentro dos
prazos e condições solicitados. Se houver impossibilidade de atendimento dentro das
condições especificadas, em especial prazos de entrega, o pedido retorna para o setor de
vendas para negociação com o cliente/representante. Em caso de inexistência de problemas,
a gerente de produção faz uma análise do pedido. Em seguida, classifica o pedido para a
emissão de ordens de corte, conforme prioridade de entrega e disponibilidade imediata ou
não de matéria-prima. Nesse ponto do workflow também é explícita a aplicação das ações e
soluções descritas no Caso 2 (variação nas condições para produção de um pedido) e
apresentadas no anexo C, como etapas do fluxo de produção proposto.
Quando no pedido é solicitada uma nova grade de tamanhos para a referência, a
gerente de produção, antes de encaminhar o pedido para a montagem de ordem de corte,
encaminha para o setor de modelagem uma solicitação de desenvolvimento de moldes
especificando a referência e os tamanhos da nova grade. O setor de modelagem ao finalizar o
desenvolvimento dos moldes solicitados, os encaminha para o setor de corte.
Em simultâneo, é realizada, conforme ficha técnica de cada referência, a explosão de
materiais desse pedido e, com base nisso, preenchido o formulário de solicitação de material
para o estoque. Ainda na gerência de produção, a responsável pela emissão de ordens de
corte faz o preenchimento dos formulários de acordo com os graus de prioridade
estabelecidos nos pedidos e emite as etiquetas de composição que serão necessárias para
cada ordem de corte. O setor de estoque, ao receber a solicitação de material, faz a
verificação das quantidades disponíveis no estoque e conforme necessidade (considerando
quantidade de estoque mínimo) emite o pedido de compra de material e o encaminha para
aprovação da gerente de produção. Após aprovado, a gerência de produção encaminha a
solicitação para o setor de compras. Esse procedimento é o primeiro processo proposto como
61
solução para a falta de matéria prima e conseqüente interrupção do processo de produção,
conforme dados levantados na ficha de caso 8, apresentada no Anexo C.
O setor de compras realiza a compra do material, que ao chegar é diretamente
encaminhado para o setor de estoque, responsável pela sua entrada e manutenção. Ao mesmo
tempo, o setor de estoque dá continuidade as suas atividades: faz a separação da matéria-
prima referente às ordens de corte recebidas; encaminha, mediante a disponibilidade total de
matéria prima do pedido, as ordens de corte para o setor de corte, e os aviamentos e
etiquetas, devidamente separados, para o setor de separação; controla as quantidades
mínimas necessárias em estoque e faz a atualização do estoque (entradas e saídas de
material). Em caso, excepcional, de quantidade abaixo do mínimo estipulado como estoque,
o setor de estoque emite uma solicitação de compra de material, o encaminha para aprovação
da gerência de produção, que, ao aprová-lo, o encaminha para o setor de compras. Finalizada
essa etapa, dá-se início ao processo de produção propriamente dito. As atividades propostas
para o processo que envolve o setor de estoque estão diretamente relacionadas à ação e
descrição da solução apresentada para o problema, falta ou negligência no controle de
estoque, descrito no caso 9 das fichas de caso do anexo C.
O setor de corte, ao receber a ordem de corte, faz a separação da modelagem descrita e
prepara o tecido para o corte, ou seja, risca e enfesta (camadas de tecido empilhadas que
propiciam o corte de várias peças
7
simultaneamente) o tecido conforme as quantidades
descritas na ordem. Depois de cortado o tecido, e identificadas as partes do produto
conforme modelagem, deve-se conferir a quantidade de peças cortadas com a quantidade de
produtos indicada na ordem de corte, e anotar os consumos (quantidade de tecido cortado).
Terminado esse processo, as peças são entregues juntamente com a ordem de corte ao setor
de separação. Esse setor, em uma atividade quase que paralela à atividade do corte, faz a
separação dos aviamentos recebidos do estoque. Ao receber as peças do corte, as confere
novamente com a ordem de corte, porém de maneira mais detalhada, identificando,
conforme modelo, a existência de bordado ou silk
8
e o local de produção (interno ou facção)
desses produtos.
7
Pedaços de tecido que juntos constituem o produto que está sendo confeccionado. (definição da autora)
8
Serigrafia ou silk-screen é um processo de impressão no qual a tinta é vazada - pela pressão de um rodo ou
puxador - através de uma tela preparada (matriz). (http://guia.mercadolivre.com.br/diferenca-silk-screen-
transfers-4206-VGP)
62
Em seguida, de forma geral, faz a separação, identificação e amarração (evita perda
e/ou má identificação) das partes do produto. Ainda nessa etapa do processo, dependendo
das especificações (existência de serviços externos ou não e produção interna ou na facção)
da ordem de corte e da ficha técnica de cada referência, as atividades desempenhadas pela
separação e a seqüência de fluxos de processos posteriores a essa etapa podem seguir
caminhos diferentes. Para melhor organização e entendimento desses diferentes fluxos,
dividi-lo-emos em:
• Produção interna sem bordado ou serigrafia: nesse caso, o setor de separação, ao
finalizar suas atividades, descritas anteriormente, encaminha as peças juntamente com
os aviamentos, a ordem de corte e a peça piloto para o setor de produção.
• Produção interna com bordado ou serigrafia: ao identificar a necessidade de bordado
ou serigrafia, esse setor separa e relaciona as partes dos produtos a serem beneficiadas
externamente e as encaminha, juntamente com a peça piloto, para o setor de transporte.
Esse, responsável pelo transporte e controle de prazos de entrega dos serviços de
terceiros, encaminha o material a ser beneficiado e a peça piloto para seus respectivos
fornecedores e, ao recebê-los de volta, faz o controle de qualidade. Ao final dos
processos e retorno da peça piloto e das peças dentro do padrão de qualidade, o setor de
transporte as entrega ao setor de separação, que as acrescenta às demais partes dos
produtos e as encaminha com os aviamentos, ordem de corte e peça piloto para a
produção.
• Produção externa parcial sem bordado ou serigrafia: quando a ordem de corte indica
produção na facção, o setor de separação separa, identifica e encaminha todas as peças,
aviamentos, peça piloto, ordem de corte e relação de aviamentos para o setor de
transporte, que confere, com base nas especificações da ordem de corte e relação de
aviamentos, as peças e os aviamentos recebidos. Em seguida, os transporta para a
facção. Ao receber, verificar e aprovar a quantidade e a qualidade dos produtos vindos
da facção, os entrega, junto com a peça piloto e a ordem de corte, ao setor de produção
(supervisora da produção), para execução do acabamento.
• Produção externa parcial com bordado ou serigrafia: quando a peça piloto indica
bordado ou silk, as peças a serem beneficiadas são separadas, relacionadas e
encaminhadas para o setor de transporte que, após conferência das quantidades
recebidas, as leva, juntamente com a peça piloto, para o bordado ou silk. Quando as
peças estão prontas e dentro do padrão de qualidade, são entregues, com a peça piloto,
63
ao setor de separação. Esse as acrescenta ao restante das partes, referentes a uma
mesma ordem de corte, e as encaminha, novamente, com os aviamentos, a peça piloto,
a relação de aviamentos e a ordem de corte para o setor de transportes. Nesse setor, é
realizada a conferência, com base na relação de aviamentos e ordem de corte, das peças
recebidas e, em seguida, o transporte das peças, aviamentos e peça piloto para a facção
escolhida. Quando finalizados os processos de produção na facção, o setor de
transporte realiza o controle das quantidades e de qualidade e depois dos produtos
aprovados, os entrega com a peça piloto e a ordem de corte ao setor de produção para
realização da etapa de acabamento.
• Produção total externa sem bordado e serigrafia: nesse caso, finalizadas as atividades
do setor de separação em relação à ordem de corte, esse entrega as peças, os
aviamentos, a peça piloto, a ordem de corte e a relação de aviamentos ao setor de
transporte, que confere as quantidades recebidas e encaminha as peças, peça piloto e
aviamentos para a facção escolhida. No retorno dos produtos, o setor de transporte faz
a verificação das quantidades e o controle de qualidade. Quando aprovados, entrega os
produtos e a ordem de corte ao setor de revisão e controle de qualidade para finalização
desses produtos.
• Produção total externa com bordado e serigrafia: como nos demais casos, o setor de
separação, ao identificar na peça piloto bordados ou serigrafias, separa e relaciona as
partes dos produtos onde deverão ser feitos os bordados ou silk e as entrega ao setor de
transporte. Esse setor transporta e verifica a qualidade dos serviços realizados pela
facção e, ao retornar com as peças para a Empresa, as entrega ao setor de separação. Na
separação, as peças que foram beneficiadas são acrescidas às demais peças da ordem
de corte e entregues, juntamente com os aviamentos, ordem de corte, peça piloto e
relação de aviamentos ao setor de transporte, que confere as quantidades e as
encaminha para a facção responsável pelo processo de produção. Ao trazê-las de volta,
verifica a qualidade do serviço e as entrega ao setor de revisão e controle de qualidade.
A criação do setor de transporte deu-se pela necessidade, identificada na ficha de caso
17, descrita no anexo C, de controle dos prazos de entrega e da qualidade dos serviços
desenvolvidos por terceiros.
64
Ainda em relação aos fluxos descritos, é importante salientar as atividades do setor de
transporte, que são comuns aos fluxos:
• Responsabiliza-se pelo controle e cumprimento dos prazos de entrega dos serviços e
informa aos setores da Empresa, responsáveis pelas próximas etapas do processo
produtivo, as datas de retorno das peças e produtos vindos de terceiros.
• Executa o controle de qualidade dos serviços prestados pelos terceiros (bordado, silk
e facção) e se existirem peças com qualidade de serviço inferior aos padrões da
Empresa, essas são devolvidas ao fornecedor para serem refeitas. Nessa situação,
inclusive, algumas vezes é necessário o recorte da peça. Nesse caso, o responsável pelo
transporte encaminha uma requisição de recorte para o responsável pelo setor de corte
e, ao receber a peça cortada, a transporta para o fornecedor refazê-la. Da mesma forma,
se durante o processo de produção externo, a facção, o bordado ou o silk solicitar, ao
transporte, novos recortes de tecido e/ou aviamentos, por motivo de falta, perda ou
falha, o transporte preenche e encaminha uma requisição de recorte para o corte e/ou de
material para o estoque. Ao recebê-los, os entrega aos prestadores de serviço.
Finalizados os processos de separação, serviços externos (bordado, silk e produção
externa parcial) e transporte, tem-se o processo de produção. Essa etapa do processo é
formada por duas equipes de costureiras (preparação das peças e costura) e por uma
supervisora de produção que planeja e organiza o processo, conforme cronograma de entrega
de pedidos fornecido pela gerência de produção, Essa organização envolve a programação e
informação à gerência de produção dos prazos de entrega dos produtos e a definição,
conforme ficha técnica e peça piloto, do fluxo (máquinas) pelo qual as peças devem seguir.
Como se tratam de duas equipes de trabalho, a supervisora inicia o processo com a
equipe de preparação dois dias antes das peças seguirem para a costura. A preparação
envolve as máquinas: refiladeira, passadeira, duas agulhas, reta e overlock, onde são
preparados os bolsos, lapelas, joelheiras, gavião e outros. Justifica-se a existência dessa
equipe e antecedência de dois dias por tratar-se se um processo mais detalhado e demorado,
que, se incluído ao processo de costura, gera interrupções e atrasos na linha de produção, e,
conseqüentemente, aumento do tempo. Dessa forma, a equipe de costura fica responsável
pelo fechamento e acabamento das peças.
65
Em relação ao processo de acabamento, a supervisora deve prever, mediante
informação do setor de transporte, a entrada dos produtos que são parcialmente produzidos
na facção. A não observação ou falta dessa informação pode gerar “gargalos” no
acabamento.
Finalizadas as etapas de produção, os produtos são encaminhados para a etapa de
revisão e controle de qualidade. Nessa etapa, os produtos passam por um processo de
limpeza (retirada de fios); passamento; análise da qualidade dos produtos; verificação das
quantidades e grades produzidas com a ordem de corte e em caso de produto pronto (nível de
qualidade dentro do padrão estabelecido) são colocados os tags (etiquetas externas),
dobrados, ensacados, conferidos com a ordem de corte e encaminhadas ao setor de
expedição, responsável por conferir os produtos com o pedido, encaixotar e encaminhar os
mesmos para o cliente. Quando os produtos não são aprovados pelo controle de qualidade, os
mesmos são encaminhados com a peça piloto para a supervisora de produção de peça piloto,
que analisa o produto e o encaminha para ser refeito. Depois de refeito, o produto volta para
o controle de qualidade e retoma o fluxo a partir desse ponto.
4.3 Documentações e formulários de controle implantados
Com as reuniões, praticamente diárias num período de 6 meses, realizadas com a
diretoria da Empresa e com todos os setores (em um primeiro momento com os responsáveis
e depois com suas equipes) para o desenvolvimento do modelo workflow adequado à
Empresa, foram detectadas necessidades práticas de controle e verificação dos processos
constituintes do modelo, assim como a necessidade de reavaliação e adequação da cultura
organizacional da Empresa, que incluía a definição das atividades por setor. Como forma de
solucionar essas necessidades, em paralelo à montagem do workflow, foram documentadas
as atividades que devem ser executadas nos processos de cada um dos setores integrantes dos
workflows propostos (ver anexo E) e desenvolvidos e implantados formulários, no Excel, de
controle de atividades internas com o objetivo de identificar pontos de melhorias e auxiliar
na tomada de decisão. A seguir, são descritos cada um dos formulários criados.
66
O formulário de Controle de Transporte de Peças (ver anexo F) foi desenvolvido para o
setor de transporte e é alimentado pela responsável por encaminhar as peças que saem da
separação para serem beneficiadas em terceiros ou produzidas por facções. Esse formulário
visa facilitar, organizar e proporcionar o controle das quantidades de peças, fazer o
acompanhamento das datas de entregas e qualidade de serviços que são prestados por
terceiros para a Empresa. São formulários mensais, com preenchimento diário, conforme
movimentação das peças.
Em paralelo ao preenchimento dos dados, relatórios gerenciais mensais (ver anexo G)
são automaticamente gerados em uma planilha dentro do mesmo arquivo e entregues à
gerência de produção ao final de cada mês. Para cada planilha de controle de transporte
existe um relatório gerencial, totalizando, por ano, 12 (doze) planilhas de controle e 12
(doze) relatórios gerenciais. Pretende-se, com os relatórios gerenciais, proporcionar à
gerência de produção, de forma sintetizada e global, uma visão dos serviços mensais
realizados fora da Empresa. Nesses relatórios são totalizados, por prestador de serviços: o
número de peças enviadas e recebidas, com e sem defeitos; a quantidade de pedidos de
recorte; e apresentados os índices percentuais de defeitos e recortes de cada um desses
terceiros. O conhecimento dessas informações oferece uma visão clara e objetiva dos
serviços executados fora da Empresa e serve como base de dados quantitativa e qualitativa
para a tomada de decisões estratégicas.
O formulário de controle de chegada de pedidos (ver anexo H) é alimentado pela
secretária administrativa a cada vez que um pedido é recebido por fax ou e-mail e aprovado
pelo setor de vendas. Esse formulário, mensal, proporciona ao setor de vendas um
acompanhamento diário do número de pedidos e peças enviados por dia, por cada
representante dentro do mês, assim como permite a montagem de um cronograma de entrega
de pedidos, com base nos prazos de entrega registrados no formulário.
Em termos gerenciais, para cada mês é gerado automaticamente um relatório gerencial
(ver anexo I) que apresenta o total de peças vendido por cada representante dentro do mês, o
total de peças vendidas por dia pela Empresa, o total de peças mensal vendidas e a média
diária de venda da Empresa dentro do mês. Com essas informações, o setor de vendas e a
gerência de produção têm condições de analisar as vendas e melhorar seu planejamento
67
estratégico, assim como programar a produção interna e externa da Empresa e definir metas
para os representantes baseados em dados quantitativos reais e que, antes da implantação dos
relatórios, eram apenas estimativas ou fruto da busca de notas fiscais e soma manual dos
totais de peças faturadas e não vendidas dentro do mês.
O formulário de controle e avaliação de retrabalho (ver anexo J) possui informações
referentes às peças que não atingem o nível de qualidade definido e são encaminhadas para a
supervisora de produção de peças piloto para serem refeitas. Esse formulário é preenchido
pela responsável pelo controle de qualidade todas as vezes que as peças de uma ordem de
corte passam pelo controle de qualidade e são encontrados defeitos nos produtos. Os dados
são cadastrados conforme data, número de ordem de corte, identificação da supervisora,
local de produção, grau de dificuldade para produção do produto (definido na ficha técnica)
e, em caso de produção externa e interna, é informado se o defeito encontrado é de produção
interna ou externa. A partir do preenchimento desses dados são geradas automaticamente, no
mesmo formulário, informações percentuais de retrabalho interno e externo e o total de
retrabalho de cada uma das ordens de corte.
Essas informações têm por objetivo disponibilizar uma visão real da quantidade de
retrabalho interno e externo que vem sendo necessário realizar na Empresa e buscar a
identificação da origem desses problemas e sua solução. Deve-se considerar que retrabalho
implica, diretamente, em aumento de custo de matéria-prima e de mão-de-obra, por cada
peça refeita. Nesse sentido, considerando o nível de importância dessas informações, ao final
de cada mês é entregue à gerência de produção um relatório sintético dos retrabalhos do mês
(ver anexo K) sendo esse classificado pela combinação dos dados: supervisora responsável,
local de produção e nível de dificuldade das peças. Com essas informações, a gerente de
produção pode: avaliar quantitativamente e de forma mais consistente o nível de
produtividade com qualidade da Empresa; avaliar e estabelecer critérios de produção; e
verificar o alcance ou não das metas do mês para bonificação dos funcionários.
O formulário de acompanhamento e avaliação da posição de pedidos e produtos
faturados (ver anexo L) é um registro dos pedidos faturados dentro do mês com suas
respectivas datas, classificados por clientes, identificando seus produtos, quantidade de
peças, número de nota fiscal e respectivo valor. Esse cadastramento de dados, alimentado
68
pela secretária administrativa, tem por objetivo eliminar o processo manual, anteriormente
executado, de soma de cada um desses dados através da busca de cada uma das notas fiscais
emitidas no mês.
Para a automatização da classificação e totalização de quantidades de pedidos, peças e
valores faturados por clientes no mês, foi criado um cadastro de clientes indexado por um
código de cliente numérico e crescente (ver anexo M). Com a criação desse cadastro e a
partir da inclusão de dados no formulário de acompanhamento e avaliação da posição de
pedidos e produtos faturados, gera-se um relatório gerencial com informações das
quantidades mensais e trimestrais de vendas (número de pedidos, número de peças e valor
faturado) por cliente (ver anexo N). Essas informações auxiliam aos gestores no processo de
acompanhamento de vendas, identificação de clientes assíduos e/ou de impacto financeiro
relevante, e juntamente com o relatório de produção de peças, possibilita a análise da relação
número de peças produzidas e número de peças faturadas no mês.
O formulário de acompanhamento de produção diária (ver anexo O) é preenchido pela
supervisora de produção e tem por objetivo registrar o número de peças diárias finalizadas
pela produção. Sabendo-se do preestabelecimento de metas de produção por dia, baseadas no
grau de dificuldade de desenvolvimento dos modelos, e da necessidade de conhecimento dos
números produzidos para averiguação do cumprimento ou não dessas metas, aliados aos
índices de retrabalho (qualidade de produção), esse relatório é de essencial importância para
a bonificação mensal ou não dos funcionários por êxito em atingir as metas de produção
definidas.
Para a obtenção de números sintéticos que facilitem a análise pela gerência de
produção, foi criado o relatório gerencial de produção diária (ver anexo P). Esse relatório
apresenta o total de peças produzidas no mês agrupadas por tipo de produção (pedido,
reformas ou outros) e o grau de dificuldade de produção (baixo, médio, alto) com seus
respectivos percentuais em relação à produção mensal, além do número total de peças
produzidas no mês e a média diária de produção. Vale ressaltar que antes da implantação
desse relatório, não havia um sistema de bonificação (incentivo para o funcionário) e os
resultados de produção informados para a gerência de produção eram empíricos ou baseados
na média de peças faturadas no mês. Essa média, porém, não incluía a produção de ajustes e
69
peças pilotos que no fluxo inicial da Empresa faziam parte do processo de produção de
pedidos.
A criação e utilização desses formulários é um diferencial relevante implantado durante
o estudo de caso dessa Empresa. Visto que, anteriormente, não existiam registros de dados
numéricos e informativos na mesma, sendo as informações passadas por feeling,
experiências ou somas manuais (passíveis de erros) baseadas em dados obtidos pelas notas
fiscais emitidas.
4.4 Relação teórica e prática dos modelos propostos
A estrutura de um workflow possui níveis que se complementam, formando um fluxo
de trabalho, e todos esses níveis têm funções diferentes e mesmo grau de importância.
Partindo-se dessa premissa, entende-se que para caracterizar os modelos propostos como
modelos efetivamente de workflow, é importante estabelecer uma relação entre os níveis que
caracterizam um workflow e alguns elementos constituintes desses modelos.
As fases de modelagem, corte, separação e produção são alguns dos processos do
modelo. Cada produto é uma instância das atividades do processo de produção de pedidos ou
de peças piloto; cada molde é uma instância das atividades de modelagem; as peças cortadas
são instâncias da atividade do corte e os pacotes de peças são instâncias da atividade de
separação. De forma mais detalhada e considerando a produção como exemplo, também é
possível relacionar como instâncias das atividades do processo de produção cada alteração
executada na peça em cada uma das máquinas (atividades) da linha produção. Como pastas
têm-se os arquivos físicos onde são armazenadas as fichas técnicas, as araras
9
que servem
para pendurar os moldes de cada referência criada e as caixas arquivo que armazenam as
ordens de corte emitidas. E, finalmente, os documentos são as fichas técnicas, os pedidos, os
formulários, as ordens de corte e tantos outros já existentes ou criados para o modelo
proposto
.
9
Estrutura física utilizada para pendurar roupas em cabides (interpretação da autora).
70
Também é relevante a observação, conforme exemplificado na seção 4.2, do
relacionamento direto ou indireto que os casos levantados (RBC) têm com o fluxo
apresentado. Embora nem todos os casos possam ser relacionados de forma direta com os
processos do fluxo, todos eles serviram de base para a implantação de melhorias, sejam elas,
na definição de controles, ou de processos e atividades, ou relacionados à qualidade.
4.5 Descrição de resultados obtidos
Os resultados da implantação dos modelos workflow, fichas, formulários e controles
propostos podem ser visualizados através dos relatórios gerenciais (ver anexos G, I, K, N)
analisados mensalmente, e em alguns casos diariamente (controle de entrada de pedidos - ver
anexo H), pela gerência de produção, de vendas e diretoria da Empresa.
Embora não seja possível fazer uma análise quantitativa dos resultados apresentados
nos relatórios atuais, devido à inexistência de registro de dados anteriores, a Empresa, diante
desses resultados, consegue identificar e trabalhar sobre os pontos de deficiência para atingir
melhorias. Desta forma, será possível, no ano seguinte, realizar comparações e análises que
comprovem ou não as melhorias no resultado das decisões e ações tomadas por seus
gestores.
Um exemplo é o controle de chegada de pedidos, apresentado na tabela 1, que
demonstrou, pelo relatório gerencial, a necessidade de uma atuação mais dinâmica junto aos
representantes, devido à baixa quantidade de pedidos realizados no mês de junho. Diante dos
números e ciente da necessidade do aumento de pedidos, o gestor de vendas redefiniu com
os representantes algumas estratégias que refletiram no aumento de pedidos no mês de julho
(6958 peças) comparados ao mês de junho (3626 peças).
Outro exemplo é o índice de retrabalho que vem sendo identificado nos relatórios.
Diante dos altos números, visualizados no mês de junho, e apresentados na tabela 2, a
gerente de produção, após várias reuniões com a supervisora de produção e
71
acompanhamento semanal do relatório gerencial do mês de julho, observou que os índices de
retrabalho desse mês continuavam a crescer. Diante dessa informação, a gerente de produção
decidiu pela substituição da supervisora de produção. Essa medida, que envolveu apenas
32% do volume de peças produzidas no mês de julho, refletiu, conforme relatório
apresentado na tabela 3, na redução de 25,87% para 7,85% no índice de retrabalho interno
dentro do mês de julho.
Tabela 1 – Dados dos relatórios de chegada de pedidos meses de junho e julho.
Total Dia
1/jun
0
11/jun
0
21/jun
0
2/jun
118
12/jun
184
22/jun
0
3/jun
440
13/jun
105
23/jun
0
4/jun
101
14/jun
0
24/jun
629
5/jun
294
15/jun
2
25/jun
0
6/jun
200
16/jun
5
26/jun
270
7/jun
0
17/jun
366
27/jun
190
8/jun
0
18/jun
180
28/jun
0
9/jun
0
19/jun
30
29/jun
0
10/jun
402
20/jun
100
30/jun
10
Total/Mês 3626
Média Diária 172,6666667
Total Dia
1/jul
57
11/jul
0
21/jul
1004
2/jul
190
12/jul
0
22/jul
0
3/jul
0
13/jul
0
23/jul
73
4/jul
16
14/jul
1050
24/jul
0
5/jul
0
15/jul
16
25/jul
0
6/jul
0
16/jul
45
26/jul
0
7/jul
22
17/jul
60
27/jul
0
8/jul
12
18/jul
0
28/jul
190
9/jul
4104
19/jul
0
29/jul
0
10/jul
0
20/jul
0
30/jul
19
31/jul 100
Total/Mês 6958
Média Diária 316,2727273
Fonte: elaborado pela autora.
72
Tabela 2 – Dados do relatório gerencial de produção mês de junho.
Supervisora:
Marlise
Produção
Interna
Total Peças Defeito % Defeito
Nível Baixo 294 96 32,65%
Nível Médio 235 37 15,74%
Nível Alto 800 159 19,88%
Total Mês
1329
292
21,97%
Fonte: elaborado pela autora.
Tabela 3 – Dados do relatório gerencial de produção mês de julho.
Supervisora:
Marlise
Produção
Interna
Total Peças Defeito % Defeito
Nível Baixo 1085 102 9,40%
Nível Médio 902 348 38,58%
Nível Alto 178 110 61,80%
Total Mês
2165
560
25,87%
Supervisora:
Lúcia
Produção
Interna
Total Peças Defeito % Defeito
Nível Baixo 951 70 7,36%
Nível Médio 35 1 2,86%
Nível Alto 59 11 18,64%
Total Mês
1045
82
7,85%
Fonte: elaborado pela autora.
O controle realizado pelo setor de transporte também possibilitou a identificação de um
alto nível de retrabalho e perda de matéria-prima por uma das facções. Essa informação,
após acompanhamento mais próximo e algumas intervenções junto à facção, resultou na
descontinuidade do trabalho com esse terceiro, pois se identificou que o mesmo não se
adequava ao padrão de qualidade exigido pela Empresa.
73
4.6 Considerações
Com a implantação dos modelos workflow e dos formulários na Empresa, obteve-se um
roteamento de processos com monitoração e controle de atividades e designação de tarefas
necessárias para a transformação do processo passivo em ativo. O gerenciamento e a análise
dos dados resultantes desse processo de implantação são a base de sustentação para a tomada
de decisões estratégicas, que envolvem desde a determinação de quantidades mínimas de
estoque até a projeção de investimentos viáveis dentro do contexto da Empresa.
74
CONCLUSÃO
Muitos são os sistemas e fluxos de produção disponíveis no mercado. Porém, a
implantação desses sistemas e fluxos, em empresas de pequeno porte, muitas vezes se torna
difícil devido, em geral, ao alto custo dos produtos, serviços de consultoria ou de estrutura de
hardware necessária para sua implantação. Normalmente, as melhores opções de solução,
apresentadas pelo mercado, são destinadas a empresas, no ramo de confecção, de médio ou
grande porte, inviabilizando estruturalmente e/ou financeiramente o acesso das pequenas
empresas a essas soluções. Diante desses fatos, a parceria entre a empresa (mundo real) e a
universidade (pesquisa) na busca de novos conhecimentos com aplicação prática e resultados
reais contribuem para o enriquecimento da literatura e para o desenvolvimento das empresas.
Dentro desse contexto, justifica-se a necessidade, nesse trabalho, do desenvolvimento
de um modelo workflow, específico para a realidade da Empresa, que organize a linha de
produção e apóie os processos de tomada de decisão. Da mesma forma, ressaltam-se os
ganhos imediatos advindos desse trabalho: a Empresa adquire o conhecimento de seus
processos, e, conseqüentemente, passa a ocupar, dentro do seu mercado, um grau de
competitividade diferenciado; e a universidade consegue através de pesquisa desenvolver
modelos e aplicá-los no ambiente real, observando problemas e comprovando soluções que
somente podem ser identificados na prática.
Por meio dos métodos de pesquisa utilizados na busca do conhecimento empírico
adotado pela Empresa, observou-se que, embora de alguma forma todos tivessem domínio de
suas atividades e as desempenhassem de forma coletiva, no geral 95% das pessoas
envolvidas no processo de produção não o conheciam totalmente, nem sabiam o grau de
importância que suas atividades exerciam no processo como um todo. A observação desses
fatos mostrou falha no processo de comunicação interno e centralização de informação. A
necessidade de uma mudança comportamental e cultural dentro da Empresa ficou visível.
Porém, o medo do novo, a resistência a mudanças e a dificuldade, da maioria, em
compartilhar informações por temor à substituição ou perda de poder, foram dificultadores
no processo de aquisição do conhecimento, implantação de novos fluxos de trabalho e
burocratização mínima necessária para o controle e conhecimento das atividades e resultados
75
da Empresa. Por conseguinte, observa-se/confirma-se a resistência à mudança e
centralização de informação como aspectos implícitos e inerentes do comportamento
humano e atravancadores do processo administrativo.
A implantação dos modelos de produção de pedidos e produção de peça piloto na
Empresa acarretou mudanças em todos os setores envolvidos com o processo de produção.
Tem-se hoje um modelo de produção em sua maior parte toyotista, onde a busca pela
qualidade total ou “zero defeito” sem aumento de custos, através do controle de qualidade ao
longo do processo e acompanhamento de números pelos formulários criados, é uma prática.
O incentivo dos funcionários, por meio de bonificações ou destaque, também é um
diferencial implantado na Empresa e que exemplifica uma mudança cultural.
Sendo o workflow um fluxo de processos desenvolvido com o intuito de transformar
processos passivos em ativos, observa-se, hoje, dentro da Empresa, um maior
comprometimento dos funcionários e principalmente uma mudança cultural expressiva que
vai ao encontro dos resultados esperados quando se trabalha com o conceito de workflow Ad
hoc. Da mesma forma, a inserção dos formulários de controle, fichas técnicas e criação de
referências são pontos importantes no processo de tomada de decisão e representam de
forma prática os conceitos do modelo workflow administrativo. O desenvolvimento dos
modelos workflow e a quebra do processo em dois fluxos são resultados dos levantamentos
de casos feitos ao longo do trabalho e demonstram a aplicação prática dos conceitos de
workflow baseado no conhecimento.
Considerando a limitação da literatura no conceito e aplicação de workflow baseado no
conhecimento, a realização desse trabalho juntamente com a apresentação de seus resultados
são contribuições importantes. Demonstram que o uso de workflow baseado no
conhecimento, associado às técnicas de levantamento de dados baseado em casos, como o
RBC, traz ganhos efetivos para a Empresa tanto no seu fluxo de trabalho quanto no processo
de tomada de decisões. Isso se comprova nos resultados anteriormente exemplificados
(capítulo 5) e pelo aumento de conhecimento, em relação aos processos da Empresa,
apresentado atualmente por seus gestores.
76
A busca do conhecimento empírico, através de entrevistas e reuniões durante todo o
estudo, para o desenvolvimento de um fluxo de trabalho que atendesse às condições e
realidade da Empresa, porém capaz de organizar sua linha de produção, teve como
conseqüência, além da efetiva organização da linha de produção, a aquisição contínua do
conhecimento (relatórios gerenciais) e a disponibilização de uma base de dados, referente a
casos anteriores (fichas de casos). Essa aquisição contínua do conhecimento permite aos
gestores antevir problemas e, através da experiência registrada nas fichas de casos,
encontrarem soluções rápidas e adequadas. Dessa forma, observa-se que a Empresa adquiriu,
com a implantação do workflow baseado no conhecimento, diferenciais estratégicos que
efetivamente auxiliam os gestores no processo de tomada de decisão estratégica.
A implantação de um setor de estoque, quebra do processo produtivo em duas etapas
(produção de peça piloto e retrabalho e produção de pedidos) e terceirização de pequenos
pedidos resultaram na minimização de interrupções dos processos produtivos, ao longo da
linha de produção. Por conseguinte, resultou no aumento da produtividade da mão-de-obra
da Empresa, que necessariamente precisa ter continuidade e volume para aumentar sua
produtividade.
Considerando a impossibilidade de, devido à inexistência de dados numéricos
anteriores, realizar uma análise quantitativa dos resultados obtidos com a implantação dos
modelos, a avaliação realizada é basicamente qualitativa, podendo ser reforçada, a seguir,
pelo depoimento da diretora da Empresa em relação ao trabalho realizado.
“
Empresa familiar
Dar um depoimento sobre a Empresa que você trabalha não é nada fácil, mas mais
difícil é você falar sobre uma empresa que é familiar.
Quando a Sra. Aracy entrou em contato conosco a respeito de seu mestrado e que
gostaria de ver a possibilidade de utilizar a Empresa como instrumento para seu trabalho,
inicialmente achei que estaria fazendo um favor a uma amiga. Na sua primeira semana de
trabalho ficamos surpresos com sua postura e personalidade; percebemos que ela nos
oferecia uma oportunidade única para o crescimento.
77
Oportunidade esta que aproveitamos muito, pois as mudanças são visíveis desde o
recebimento de um pedido até a expedição do mesmo.
A seguir retrataremos algumas transformações que aconteceram com relação ao
trabalho desenvolvido:
Controle – a Empresa mantinha um sistema de trabalho onde nada era documentado. A
produção era estimada em cima de dados que a supervisora informava baseada na sua
experiência e bom senso. Hoje temos relatórios com dados baseados na execução de todas as
etapas o que nos possibilita a tomada de decisões em momentos fundamentais para que o
fluxo da produção não seja prejudicado.
Qualidade entre etapas – a introdução deste procedimento foi inovadora para nós, pois
conscientizamos as pessoas sobre a importância que cada etapa tem no resultado final do
processo produtivo. Reuniões são feitas para melhorar o entrosamento entre as pessoas
dando assim maior liberdade a sugestões.
Retrabalho – este fator era praticamente desprezado, quando se questionava sobre
retrabalho a resposta era passada como se fossem poucas peças e que isto era normal. Com
a introdução deste controle ficamos assustados com os percentuais encontrados em cada
ordem de corte, ficando assim registrado a necessidade de um melhor acompanhamento nas
fases do processo.
Ficha técnica, Referências e Pilotos – estes foram outros procedimentos implantados e
que trouxeram muitos benefícios ao processo inclusive garantindo que a peça solicitada pelo
cliente seja executada da mesma forma nos vários pedidos efetuados.
Estoque – implantação do controle de estoque no sistema garantindo um saldo
atualizado o que facilita informações sobre prazo de entrega, necessidade ou não da emissão
de uma ordem de compra e apurações contábeis.
Transporte – foi criada uma planilha de controle, onde temos informações sobre a
atuação dos terceiros com relação a prazo de entrega, retrabalho e qualidade. Itens
fundamentais para o processo produtivo. A partir deste relatório, podemos realizar análises
sobre os serviços prestados e as tomadas de decisões quando se fizerem necessárias.
Outros controles foram implantados, mas acredito que diante destes aqui citados já é
possível ter uma idéia do impacto que este trabalho gerou. Trabalhamos muito, mas sabemos
que este processo esta só começando e que cabe a nós levá-lo adiante.
78
Hoje, já é possível se ter uma visão do andamento da Empresa, e isto para mim é um
dos fatores mais importantes e ao mesmo tempo preocupantes, pois as informações agora são
aparentes e nem sempre agradáveis. A vantagem é que podemos resolvê-los a tempo de não
causarem danos irreparáveis.
Deixo aqui o nosso muito obrigado a Sra. Aracy, certa de que ela nos ofereceu muito
mais do que nós para o sucesso de seu trabalho.
Muito Obrigada!
Angela Bartz (25/08/2008)”
Indicam-se como trabalhos futuros:
• O estudo e implantação de um padrão de qualidade para a Empresa, capaz de atender
a qualquer linha de produtos e clientes dentro e fora do país e que reduza, a índices
mínimos, seu número de retrabalhos.
• A análise quantitativa dos resultados obtidos com a implantação dos modelos
workflow baseado no conhecimento em relação à produtividade e qualidade.
Considerando para isso a necessidade de pelo menos 1 (um) ano de trabalho
implantado. Essa consideração se faz pelo fato de estarmos tratando de produtos
sazonais, onde a produção varia entre verão (na maioria, produtos menores e mais
simples), meia estação (na maioria, produtos de complexidade média) e inverno
(produtos maiores e mais complexos) somente podendo ser feitas comparações dentro
dos mesmos meses ou trimestres. Da mesma forma, por se tratarem de modelos
diferentes (variam com a moda) a comparação deverá ser feita entre referências de
modelos semelhantes, exceto na linha de uniformes onde as referências tendem a se
repetir.
• Implementação de um sistema baseado nos modelos workflow implantados na
Empresa, que permita o roteamento, monitoração e controle das informações, faça a
notificação dos estágios das atividades em desenvolvimento, permita diferentes níveis
de acesso para diferentes funções e, finalmente, faça o gerenciamento dos processos,
79
ou seja, permita que os fluxos de trabalho sejam revistos e reimplantados conforme
necessidade encontrada.
80
REFERÊNCIAS
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produtivo da POLLYBRINDES indústria e comércio de confecções Ltda – Mossoró/RN. Foz
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1998.
CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais: tecnologia da informação e a empresa
do século XXI. São Paulo: Atlas, 2000.
FRANTZ, Fabiane Andréa. Um sistema multiagente aplicado a processos de negócios. Santa
Cruz do Sul: Trabalho de Conclusão, Curso de Ciência da Computação UNISC, 2004.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
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ferramenta de suporte à compreensão da organização para a tomada de decisão. Porto
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1ª. Ed, Oeiras: Celta, 1998.
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Decisão no Processo de Fumo em Folha. Santa Cruz do Sul: Trabalho de Conclusão, Curso
de Ciência da Computação, UNISC, 2007.
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do engenheiro: uma abordagem. Florianópolis. Disponível em:
<http://www.nepet.ufsc.br/Artigos/Texto/Mod_Prod.htm> Acesso em: mar. 2008.
81
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Planilhas Eletrônicas como ferramentas para apoio à decisão e geração de conhecimento
na pequena empresa. Florianópolis: XXIV ENEGEP, nov. 2004.
NICOLAO, Mariano; OLIVEIRA, Jose Palazzo Moreira de. Caracterizando Sistemas de
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NOGUEIRA, Arnaldo José França Mazzei. Mudanças (difíceis) nas relações de trabalho na
indústria do vestuário: o caso da câmara de entendimento privado. Brasil: III SEMEAD,
FEA_USP, out. 1998.
RÉGNIER, Karla Von Döllinger. Alguns Elementos sobre a Racionalidade dos Modelos
Taylorista, Fordista e Toyotista. Boletim Técnico do SENAC, volume 23 – número 2 –
mai./ago., 1997.
SANTOS, Antonio Raimundo dos. Metodologia Científica: a construção do conhecimento.
Rio de Janeiro: DP&A editora, 2000.
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para o setor da costura. Florianópolis: UFSC, Programa de Pós-Graduação em Engenharia
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Pioneira Thomson Learning, 2006.
THIEVES JR, Juarez Jonas. Workflow uma tecnologia para transformação do conhecimento
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<http://www.abit.org.br/site/texbrasil/?id_menu=2&idioma=PT> Acesso em: 20 abr. 2008.
82
Publicações Abicalçados no portal Global. Disponível em:
<www.abicalçados.com.br/estatisticas.html> Acesso em: 22 abr. 2008
83
ANEXO A – Questionário
Nome:________________________________ Data:
Questionário
1) O processo de produção da fábrica é:
( ) dividido em diversas operações mais simples
( ) centralizado em uma única pessoa ou etapa
2) O processo de produção tem tempos definidos?
( ) sim ( ) não
3) O processo de produção tem movimentos (etapas) definidos?
( ) sim ( ) não
4) Existe a possibilidade de contratação de pessoas não especializadas para a produção?
( ) sim ( ) não
5) Caso a resposta anterior seja sim. Existe algum treinamento interno específico para
pessoas contratadas e não especializadas?
( ) sim ( ) não
6) Existe uma supervisão para os demais trabalhadores?
( ) sim ( ) não
7) O sistema de remuneração é por produção?
( ) sim ( ) não
8) Existe uma cultura na Empresa de inovações técnicas e organizacionais no interior da
fábrica?
( ) sim ( ) não
9) Na produção o produto é decomposto em vários elementos constitutivos que circulam
por uma linha de montagem?
( ) sim ( ) não
10) O trabalho de cada funcionário na fábrica é:
( ) qualificado ( ) especializado em uma única tarefa ou movimento.
84
11) Os tempos de operação no processo produtivo são determinados pelo tempo das
máquinas da linha de produção?
( ) sim ( ) não
12) De maneira geral o maior contato na fábrica é:
( ) pessoa-pessoa ( ) pessoa-máquina
13) A produção é planejada e arquitetonicamente supervisionada em relação ao mercado
consumidor?
( ) sim ( ) não
14) A quantidade de material (estoque) na linha de produção é:
( ) suficiente para atender os pedidos
( ) maior do que o necessário para atender os pedidos
( ) insuficiente para atender os pedidos
15) De maneira geral, existe desperdício de material na linha de produção?
( ) sim ( ) não
16) A quantidade de máquinas para atender aos pedidos é?
( ) acima do necessário ( ) suficiente ( ) insuficiente
17) O número de funcionários para atender aos pedidos é:
( ) acima do necessário ( ) suficiente ( ) insuficiente
18) O processo de produção é disparado conforme a existência de pedidos?
( ) sim ( ) não
19) A maioria dos funcionários:
( ) só executam trabalhos específicos (um único tipo de trabalho)
( ) executam mais de uma atividade
20) Os funcionários atuam com tarefas e em postos distintos e com superposição de
responsabilidade?
( ) sim ( ) não
21) Existe um controle de qualidade ao longo do processo?
( ) sim ( ) não
22) Os funcionários tem autonomia para intervir no processo evitando desperdícios e a
continuidade de produtos defeituosos?
( ) sim ( ) não
85
23) A linha de produção é organizada de forma “linear” ou em “U” permitindo a
rotatividade entre postos e a flexibilidade da quantidade de pessoal por processo?
( ) sim ( ) não
24) Existe relacionamento entre os trabalhadores da equipe para a definição de metas e
programações da produção?
( ) sim ( ) não
25) Todos os funcionários da Empresa têm conhecimento do grau de importância de suas
atividades e do impacto delas sobre o processo em geral?
( ) sim ( ) não
Muito Obrigada !!!
86
ANEXO B - Tabulação do questionário: características da empresa x modelos de
produção
No. Pessoas
MODELO CARACTERÍSTICA DO MODELO
S N
Taylor Processo de Produção dividido em operações 3
Artesanal Processo centralizado em uma única pessoa 0 0
Taylor Processo de produção com tempos definidos 2 1
Taylor Processo de produção com etapas definidas 2 1
Taylor Possibilidade de contratação de pessoas sem especialização 2 1
Taylor Capacitação interna específica para novos funcionários 2 1
Taylor Supervisão dos trabalhos (cargo de supervisor) 3
Taylor Remuneração por produção 3
Taylor Trabalho é qualificado 3
17 7
Ford Cultura de inovações técnicas e organizacionais na fábrica 1 2
Ford Produtos decompostos em vários elementos constitutivos 3
Ford Trabalho é especializado em uma única tarefa ou movimento 0 0
Ford
Tempos operação no processo produtivo determinado por
máquinas 1
Ford Maior contato na fábrica é pessoa-máquina 2
Ford
Produção planejada e supervisionada em relação ao mercado
consumidor 3
3 9
Toyota Maior contato na fábrica é pessoa-pessoa 1
Toyota Qtde. de material (estoque) suficiente na linha de produção 1
Qtde. de material (estoque) insuficiente na linha de produção 2
87
Qtde material (estoque) maior que o necessário na linha de
produção 0
Toyota Não desperdício de material na linha de produção 2 1
Toyota Qtde. de máquinas suficiente para atender aos pedidos
Qtde. de máquinas insuficiente para atender os pedidos 3
Qtde de máquinas acima do necessário para atender aos
pedidos
Toyota Qtde. de funcionários suficiente para atender aos pedidos
Qtde. de funcionários insuficiente para atender aos pedidos 3
Qtde de funcionários acima do necessário para atender aos
pedidos
Toyota
Processo de produção disparado conforme existência de
pedidos
2 1
Toyota Funcionários executam mais de uma atividade (polivalentes) 3
Ford Funcionários só executam trabalhos específicos (únicos) 0 0
Toyota
Funcionários com tarefas e postos distintos e superposição de
responsabilidades.
2 1
Toyota Controle de qualidade ao longo do processo 3
Toyota
Funcionários com para autonomia intervir no processo (evitar
desperdícios e retrabalho)
2 1
Toyota
Produção linear ou em "U" com rotatividade dos postos e
flexibilidade dos funcionários
2
Toyota
Relacionamento entre funcionários da equipe para definição de
metas e produção 3
Toyota
Funcionários conhecem o grau de importância de suas
atividades no todo 3
26 10
88
ANEXO C - Fichas de casos
Caso 1:
Título: Emissão de pedidos incompletos ou com dados errados.
Descrição: Os dados do pedido são inicialmente encaminhados pelo representante para o
setor de vendas da Empresa. Nesse setor, é feito o preenchimento do pedido conforme
especificações enviadas pelo representante. É fundamental que os dados estejam corretos e
completos, pois a emissão de pedidos incompletos (falta de referências ou especificações
próprias) e com erro (referências erradas) gera produção incompleta ou errada em todo o
processo produtivo. A detecção desse erro poderá ser identificada somente no representante
ou no cliente, já que a produção ocorreu conforme o pedido. Esse caso gera, além de um
prejuízo financeiro para a Empresa, uma quebra na sua imagem devido à insatisfação do
cliente.
Ação: operacional - garantir a emissão de pedidos com dados fiéis à solicitação do cliente.
Descrição da solução:
Se ocorrer dúvida nos dados enviados pelo representante
E especificações dos produtos não estão dentro do padrão esperado
E existirem exceções em algumas peças
Então
Ligar para o representante e esclarecer as dúvidas sobre o pedido
Verificar a possibilidade de atender as exceções junto à produção
Emitir o pedido após esclarecimento das dúvidas
Encaminhar o pedido para análise das condições e prioridades da OC (Ordem de
Corte)
89
Caso 2:
Título: Variação nas condições para produção de um pedido.
Descrição: Podem ocorrer variações nas condições necessárias para a produção de pedidos.
Essas variações incluem: existência de MP (tecido + aviamentos) e condição de atendimento
do prazo de entrega estipulado, caso não haja disponibilidade imediata ou dentro de um
prazo viável de aquisição da MP necessária para a operação. A verificação dos pedidos
envolve a identificação dessas condições e a tomada de decisão adequada a cada caso. Se
essas condições não são previamente identificadas, corre-se o risco de emitir ordens de corte
sem condições de serem produzidas (falta de tecido) ou que trancarão a linha de produção
(falta de aviamentos), em detrimento a outras que têm MP em estoque.
Ação: operacional - o responsável deve analisar os pedidos e estabelecer uma ordem de
prioridade para a montagem da ordem de corte, conforme os fatores necessários para a
produção do pedido. Caso necessário, o pedido deve retornar ao setor de vendas e pedir a
renegociação dos prazos.
Descrição da solução:
Se tem prazo de entrega pequeno
E tem tecido
E tem aviamento
Então
Emitir de ordem de corte com prioridade alta
Se tem prazo de entrega pequeno
E tem tecido
E não tem aviamento
Então
Encaminhar pedido de compra de aviamento para setor de compra e
Emitir ordem de corte com prioridade média
90
Se tem prazo de entrega pequeno
E não tem tecido
E tem aviamento
Então
Encaminhar ordem de compra de tecido para setor de compra e
Emitir ordem de corte com prioridade baixa
Se tem prazo de entrega pequeno
E não tem tecido
E não tem aviamento
Então
Encaminhar ordem de compra de tecido e de aviamento para setor de compra e
Emitir ordem de corte com prioridade baixa
Se nenhuma situação anterior se aplica
E prazo de entrega médio a longo
E tem tecido
E tem aviamentos
Então
Emitir ordem de corte com prioridade alta
Consideram-se prazos de entregas:
• pequenos - até 10 (dez) dias;
• médios – entre 10 e 25 dias;
• longos – 25 dias em diante.
91
Caso 3:
Título: Emissão de ordens de corte incompletas ou mal explicadas.
Descrição: A emissão de ordens de corte erradas dispara um processo de produção errado
que pode ser identificado somente na fase de expedição do produto, onde ocorre a
conferência entre o que foi produzido e o especificado no pedido. Esse erro pode
comprometer todo o pedido e causar o não cumprimento do prazo de entrega definido, além
de retrabalho (prejuízo financeiro) e interrupção da linha de produção para correção de erros.
Ação: operacional - o responsável deve, em caso de dúvida, recorrer ao setor de vendas para
esclarecimentos e fazer uso da ficha do cliente para identificar possíveis exceções a serem
consideradas.
Descrição da solução:
Se dúvida no pedido
E pedido incoerente
Então
Procurar responsável do setor de vendas e esclarecer dúvidas
92
Caso 4:
Título: Falta de atenção na leitura da ordem de corte.
Descrição: A não atenção na leitura da ordem de corte nas fases de estoque e/ou corte gera
conseqüências para a produção, como retrabalho, interrupção do processo produtivo e efetiva
parada em etapas do processo.
A leitura da ordem de corte inicia na separação da MP e das etiquetas necessárias para
produção dos produtos especificados no pedido. Se essa MP não for encaminhada
corretamente, o processo em algum ponto irá ser interrompido, quebrando o fluxo de
produção por falta de MP. Depois do estoque, o próximo ponto de leitura da OC é no corte,
que deve ser criterioso e detalhista no corte e marcação das peças que serão encaminhadas à
produção.
Ação: operacional - ser mais cuidadoso na leitura da ordem de corte.
Descrição da solução:
Se prioridade da OC alta
E MP da ordem de corte disponível
E etiquetas separadas
Então
Encaminhar tecido + OC para corte
Encaminhar aviamentos + etiquetas para separação
Se dúvidas na leitura da OC
E identificação de erro na OC
Então
Interromper o processo e sanar dúvidas com o setor de emissão de OC
93
Caso 5:
Título: Demora no encaminhamento de peças entre as etapas da linha de produção.
Descrição: O não encaminhamento ou atraso no envio de peças de uma máquina para outra
gera quebra de produtividade e atraso no fluxo de produção como um todo. Isso pode ocorrer
devido à disposição inadequada das máquinas no processo ou a indisponibilidade da
supervisora para fazer o transporte das peças para a etapa seguinte.
Ação: operacional - organizar o layout das máquinas para que essas fiquem distribuídas o
mais próximo possível, permitindo a passagem de peças entre elas, sem o auxílio da
supervisora.
94
Caso 6:
Título: Correção de falhas em peças produzidas.
Descrição: A interrupção do fluxo de produção para correção de falhas, detectadas durante a
fase de controle de qualidade ou expedição, são causas freqüentes de queda de produtividade
e comprometimento de prazos de entrega e mesmo de qualidade de peças cuja produção foi
interrompida.
Ação: operacional - não interromper o fluxo de produção para correção de defeitos. Designar
uma profissional para refazer peças que não passaram pelo controle de qualidade.
Descrição da solução:
Se peça com defeito
Então
Encaminhar para responsável por produção de peças piloto e retrabalhos
95
Caso 7
Título: Inexistência de controle de qualidade entre as etapas da linha de produção.
Descrição: A falta de envolvimento e comprometimento dos profissionais com o processo
geral induz a negligência no controle de qualidade. Mesmo observando defeitos na peça, as
pessoas (exceto os responsáveis pela fase de controle de qualidade) detectam falhas, mas não
as comunicam durante o processo, sendo essas identificadas apenas ao final de todo o ciclo,
ou pior, no cliente. Dentre as conseqüências desse caso estão: o retrabalho em várias etapas
do processo com conseqüente perda de matéria prima e o atraso de novos processos e do
pedido em questão.
Ação: comportamental - buscar a minimização de erros no processo produtivo através do
envolvimento, comprometimento e controle de qualidade entre cada uma das etapas de
produção.
Descrição da solução:
Se defeito identificado durante o processo produtivo
Então
Comunicar à supervisora necessidade de correção
96
Caso 8:
Título: Falta de matéria prima.
Descrição: O encaminhamento da OC para a produção, sem a prévia verificação do estoque
e/ou chegada completa das peças encaminhadas para o silk ou para o bordado, causa
interrupção ou parada da produção por falta de matéria-prima. Essa situação impede o fluxo
ideal da produção e dificulta o adiantamento de produção de peças com MP disponível em
estoque. Isso gera um atropelo desnecessário no fluxo produtivo.
Ação: operacional - somente podem ser encaminhadas peças para a produção quando toda a
MP, que está envolvida no processo, encontra-se devidamente separada e pronta para ser
encaminhada juntamente com a OC.
Descrição da solução:
Se OC finalizada
E MP total disponível
E corte finalizado
E separação finalizada
Então
Encaminhar OC para produção
97
Caso 9:
Título: Falta de ou negligência no controle de estoque.
Descrição: A inexistência de controle de estoque ou seu negligenciamento impossibilitam a
verificação prévia do pedido para definição correta das prioridades de montagem de ordem
de corte e encaminhamento de pedidos de compra. Esse problema gera atrasos
desnecessários no processo em geral e pode gerar a compra inadequada de matéria-prima.
O controle e a auditoria das quantidades no estoque, assim como a determinação de estoque
mínimo são condições prioritárias para o bom andamento da produção. A determinação de
estoques mínimos deve ser feita conforme a demanda interna. O controle das quantidades,
retirada de estoque e verificação da necessidade de emissão de pedido de compra
(manutenção do estoque mínimo) devem ser responsabilidade da estoquista.
Ação: operacional - manter os estoques mínimos disponíveis e controlar e atualizar as
entradas e saídas do estoque diariamente.
Descrição da solução:
Se quantidade de aviamentos no estoque atende a ordem de corte
E quantidade de aviamentos restante atende ao estoque mínimo
Então
Separar aviamentos
Encaminhar ordem de corte para o corte
Encaminhar aviamentos para a separação
Se quantidade de aviamentos no estoque atende a ordem de corte
E quantidade de aviamentos restante abaixo do estoque mínimo
Então
Separar aviamentos
Encaminhar ordem de corte para o corte
Encaminhar aviamentos para a separação
Encaminhar pedido de compra de estoque mínimo para setor de compras
98
Se quantidade de aviamentos no estoque não atende a ordem de corte
Então
Encaminhar pedido de compra de aviamentos para a OC
Encaminhar quantidade de estoque mínimo para setor de compras
99
Caso 10:
Título: Falta de previsão e programação de vendas gera quebra ou parada na produção.
Descrição: A falta de uma previsão concreta e de uma programação de vendas com prazos e
quantidade definidas dentro de uma margem de erro previamente estabelecida impacta
diretamente sobre toda linha de produção. A inexistência de pedidos, mediante a
preeminência de finalização dos pedidos em produção, gera a possibilidade de parada.
Assim, como a chegada descontinuada somente de pequenos pedidos faz com que ocorra
uma quebra no ritmo da produção e conseqüentemente a baixa produtividade. No entanto, a
chegada sem programação de vários pedidos para entregas de curto prazo ao mesmo tempo
pode comprometer a qualidade dos produtos e os seus prazos de entrega.
Ação: gerencial - definir estratégia de ação quando há eminência de falta de produção e um
planejamento de vendas mais concreto, considerando, obviamente, as limitações externas
impostas.
100
Caso 11:
Título: Interrupção do processo produtivo por quebra de maquinário.
Descrição: A quebra das máquinas é um fato comum a ser considerado na produção. As
máquinas quebram por má utilização (manuseio incorreto) ou por desgaste de peças. Tendo
em vista que, em média, 3 (três) pedidos/mês são afetados por esse problema, não existe e
não se justifica a contratação de um mecânico exclusivo para a Empresa. Porém, deve-se
considerar que o processo pode ficar parado em uma determinada etapa por um período de 3
(três) horas a meio dia.
Ação: operacional – especializar ao máximo a mão-de-obra, evitando a troca de tarefas entre
funcionárias e, conseqüentemente, a troca de usuários por máquina, minimiza a incidência de
quebra do maquinário por manuseio incorreto. Revisar a periodicidade de manutenção prévia
do maquinário.
101
Caso 12:
Título: Acúmulo de peças na fase de acabamento devido à necessidade de finalização da
produção terceirizada.
Descrição: A terceirização de pedidos pequenos é um ponto importante dentro do universo
da Empresa, visto que, não é interessante produzir pequenas quantidades internamente,
exceto em caso de falta de pedidos. Também é interesse da Empresa a terceirização da
produção, quando o volume de peças a serem produzidos versus os tempos de entrega são
superiores à capacidade de produção interna da fábrica. Porém, o fato de terceiros não terem
condições de realizar todas as fases da produção, mais especificamente a fase de
acabamento, gera um “gargalo” (peças da produção interna + peças da produção externa)
nesse ponto, que compromete a finalização da produção interna e dificulta a identificação de
prioridades. Além de aumentar os custos de produção.
Ação: gerencial - buscar e limitar a terceirização do trabalho somente para empresas que
tenham condições de realizar todo o processo, desde a costura até o acabamento final,
deixando para a Empresa somente o passamento, controle de qualidade final e expedição.
102
Caso 13:
Título: Emissão de ordem de corte de produtos sem referência.
Descrição: O preenchimento da ordem de corte é o primeiro passo para a produção do
pedido. Por esse motivo, é essencial que seu preenchimento seja claro e completo. Para que
não haja dúvidas com relação aos produtos que devem ser produzidos, os mesmos devem ser
identificados por referências únicas na fase de modelagem. No entanto, por essa ser uma
prática ainda recente e adotada, inicialmente, nos novos modelos, alguns produtos mais
antigos são descritos, ao invés de discriminados por referência na OC. Isso causa dificuldade
de identificação do produto e erros de corte na fase do corte.
Ação: operacional - não emitir ordem de corte de produtos sem referência cadastrada. Caso
necessário, solicitar, com grau de urgência, à responsável pela fase de modelagem a criação
da referência antes do preenchimento da ordem de corte.
103
Caso 14:
Título: Falta de pedaços do corte na fase de produção ou grades erradas.
Descrição: O processo de produção deve ser contínuo e sem interrupções para que haja uma
boa produtividade e qualidade das peças. Esse processo tem sofrido, algumas vezes,
interrupções por não dispor de todos os pedaços de corte da peça ou por tê-los nas grades
erradas, na produção, sendo necessária a solicitação de corte dessas peças durante o processo
produtivo. Esse problema causa a diminuição da produtividade e a interrupção de duas fases
do processo produtivo (corte e produção). Como essas peças são manipuladas por três fases
(corte, separação ou produção) não há uma definição exata de onde ocorre o problema.
Ação: operacional - a fase de corte deverá ler com atenção a OC e conferir o número de
peças cortadas. A fase de separação deverá separar e conferir com base na ordem de corte o
número de peças recebidas pelo corte e separadas. A fase de produção deverá, com base na
ordem de corte, conferir o total de peças produzidas ao final da etapa de acabamento.
104
Caso 15:
Título: Erros de produção e emendas de partes erradas por dificuldade de identificação de
pedaços de peças semelhantes e não identificados.
Descrição: Algumas partes que compõem as peças, quando cortadas, são muito semelhantes
e a não identificação dessas peças (ex.: punho e lapela), gera erros ou atrasos na produção.
Ação: operacional - identificação de todas as partes da peça durante a fase de corte e
separação, e amarração das peças com a devida identificação na fase de separação.
105
Caso 16:
Título: Atraso no enfesto ou cortes com diferenças nos tamanhos.
Descrição: O enfesto (colocação de camadas de tecido uma acima da outra) é uma das
etapas do corte. Antes do tecido ser cortado, ele deve ser riscado e enfestado. Para que todo
esse processo ocorra, é necessária a existência de uma mesa com um rolo para colocação do
tecido, material para risco e máquina de corte. A Empresa possui duas mesas, duas máquinas
de corte e disponibilidade de mão-de-obra. Porém, como dispõe de apenas um rolo, torna-se
inviável a otimização do processo. Da mesma forma, tem-se observado diferenças nos
tamanhos de alguns cortes o que pode sugerir um excesso de camadas de tecido enfestado.
Ação: operacional - aquisição de um rolo para a outra mesa. Essa medida possibilita a
otimização do processo de corte, pois enquanto uma corta em uma mesa a outra já pode
adiantar o próximo enfesto, criando assim uma seqüência contínua das etapas do corte e
conseqüentemente aumentando sua produção. Além de permitir, em casos de ordens de corte
maiores, a divisão do corte em duas mesas, ou seja, um número menor de camadas de tecido
que conseqüentemente resultaria na diminuição de pedaços de peças com tamanhos
diferentes.
106
Caso 17:
Título: Sistemática de entregas e buscas de peças que saem da fábrica para facções ou
bordado/silk com controle de qualidade inadequado e sem controle adequado de prazos de
entrega.
Descrição: Durante a fase de separação, algumas peças devem ser encaminhadas para o
bordado ou silk e só após seu retorno serem encaminhadas para a produção. Nesse processo
ocorrem falhas de controle de qualidade e de previsão de entrega que atrasam o processo
produtivo e, algumas vezes, geram necessidade de corte de novas peças (bordado/silk com
defeito e sem condições de reaproveitamento). Da mesma forma, ocorre com as peças que
vão para as facções. Ao retornarem, elas devem ser encaminhadas para a fase de acabamento
ou controle de qualidade, esse processo não tem um acompanhamento detalhado de datas o
que pode gerar “gargalos” na produção ou atrasos na entrega dos pedidos por falta de
controle de qualidade e conferência das peças transportadas. Esse transporte é realizado por
uma pessoa da área administrativa (financeiro ou RH).
Ação: gerencial - criação de um setor de transporte que seja responsável pelo transporte das
peças para facções, bordado ou silk.
Ação: operacional - controlar a qualidade, e os prazos de entrega das facções, bordado e silk
de todas as peças entregues. Esse setor deve resolver todos os problemas, inclusive em caso
de necessidade de corte de novas peças, responsabilizar-se pela solicitação dessas peças para
a responsável do corte, antes de devolver as peças para a separação, produção ou controle de
qualidade. Para melhor controle deve existir uma planilha de acompanhamento mensal dos
terceiros e um relatório gerencial, também mensal, para a gerência de produção.
107
Caso 18:
Título: Falta de comprometimento e desmotivação das costureiras.
Descrição: Nota-se a falta de compromisso, excesso de faltas, atrasos e acomodação por
parte de algumas costureiras. Esse comportamento tem conseqüência direta sobre todo o
processo produtivo. Gera atrasos de entrega, queda de qualidade, aumento de retrabalho e
necessidade de horas extras.
Ação: gerencial - proporcionar palestras motivacionais e criar um sistema de premiação
baseado na produtividade com qualidade e restrito àqueles que não tiverem atrasos e faltas
no período estabelecido.
108
ANEXO D - Modelo de ficha técnica
TAMANHO CONSUMO:
SEXO:
M
F
U
MARCA:
Adul.
Juv.
Inf.
GRADE MOLDE:
REFERÊNCIA: DESCRIÇÃO:
EXTERNO FORRO EXTERNO FORRO
Tipo Largura Cor Consumo Tipo Largura Cor Consumo
EXTERNO FORRO EXTERNO FORRO
Tipo Largura Cor Consumo Tipo Largura Cor Consumo
Silk
Silk 1
Silk 2
Silk 3
Silk 4
Silk 5
Silk 6
Bordado Posição
Bordado 1
Bordado 2
Bordado 3
Bordado 4
Bordado 5
Bordado 6
AVIAMENTOS:
REF.
Fornec.
FASES DE PRODUÇÃO:
Fase TEMPO
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7-
8-
9-
10-
11-
Tempo Total 0:00
Posição
TAM/MED. COR
Quantidade / Consumo
M (42-44) G (46-48)
GG (50-52)
Descrição
Decrição
P (38-40)
Tecido 3
CORES
Tecido 4
F I C H A T É C N I C A
CORESCORES
Tecido 1
Tecido 2
DESCRIÇÃO
No. Cores
No. Cores
CORES
109
ANEXO E – Documentação das atividades de cada processo por setor
Representante
- Fazer a venda junto ao cliente conforme prazos e preços da Empresa.
- Buscar novos clientes no mercado.
- Enviar por fax ou por e-mail o pedido do cliente.
- Verificar satisfação e sugestões dos clientes.
Secretaria
- Verificar chegada dos pedidos.
- Imprimir pedidos.
- Encaminhar pedidos para setor de vendas.
- Preencher formulário de controle de chegada de pedidos e montar relatório
semanal/mensal de chegada de pedidos diários.
Setor de Vendas
- Ler o pedido enviado pelo representante.
- Verificar as condições para fornecimento do pedido
- preço (observar existência de silk ou bordado);
- prazo de entrega;
- quantidade total do pedido versus quantidades especificadas na grade de tamanho;
- condições de pagamento.
- Preencher o formulário de pedido
- dados completos do cliente;
- local de entrega;
- local de cobrança;
- dados completos do pedido;
- observações.
- Encaminhar o formulário de pedido preenchido para a gerência de produção.
110
Gerência de Produção
- Verificar o pedido.
- análise das condições de atendimento da data de entrega;
- verificação do estoque disponível.
- Definir as prioridades de ordem de corte.
- definição da prioridade de preenchimento das OC conforme prazos de entrega e
disponibilidade de matéria-prima.
- Fazer a explosão de materiais (especificação da matéria-prima necessária para
confecção da peça e suas respectivas quantidades) do pedido.
- Preencher ordem de corte.
- Imprimir etiquetas de composição dos produtos da ordem de corte.
- Encaminhar a OC e a requisição de material para o estoque.
- Aprovar solicitação de compra de material emitida pelo estoque e encaminhá-la para o
setor de compra.
Estoque
- Receber e verificar a requisição de material vinda da gerência de produção.
- Emitir formulário de pedido de compra de material e encaminhar para aprovação da
gerência de produção.
- Receber e separar os aviamentos por OC.
- Encaminhar a OC para corte.
- Encaminhar os aviamentos separados para o setor de separação.
- Fazer baixa no estoque.
- Receber o material entregue pelos fornecedores e conferir a NF.
- Fazer a entrada no estoque.
- Conferir as quantidades do estoque e manter o estoque mínimo.
111
Setor Compras
- Fazer levantamento de preços (mínimo 3 fornecedores).
- Manter o cadastro de fornecedores atualizado.
- Comprar materiais conforme requisição de materiais emitida pelo estoque e aprovada
pela gerência de produção.
- Informar ao estoque a previsão de entrega dos pedidos.
Setor de Transporte
- Conferir material vindo da separação.
- Transportar peças e produtos para serviços externos.
- Preencher formulário de transporte de peças.
- Fazer o controle de prazos de entrega dos serviços externos e informar esses prazos aos
destinatários (separação, produção ou setor de qualidade) da peça após beneficiamento
externo.
- Controlar a qualidade dos serviços prestados.
- Reencaminhar peças com baixo padrão de qualidade para o prestador de serviço.
- Encaminhar, quando necessário, requisição de recorte para o corte.
- Encaminhar peças e produtos prontos aos seus respectivos destinatários (separação,
produção ou setor de qualidade).
Corte
- Riscar, enfestar e cortar os tecidos conforme especificações da ordem de corte.
- Anotar consumo na ordem de corte.
- Verificar as quantidades cortadas com a ordem de corte.
- Encaminhar peças e ordem de corte para separação.
- Fazer acompanhamento de requisição de recorte de peças.
112
Separação
- Conferir a quantidade de peças recebidas do corte.
- Separar as peças recebidas do corte e os aviamentos vindos do estoque conforme ordem
de corte.
- Encaminhar peças, aviamentos, O.C e peça piloto para transporte ou para produção.
Produção (supervisão, preparação, costura e acabamento)
- Supervisão
- Planejar e distribuir o fluxo de produção das peças.
- Informar para a gerência de produção a data de entrega dos produtos para a
expedição.
- Buscar o contínuo aumento de produtividade com qualidade.
- Cumprir prazos de entrega estipulados no pedido.
- Reduzir retrabalho e perda de matéria-prima.
- Preencher requisição de recorte de peças para o corte.
- Preparação
- Preparar parte mais demorada do produto (bolsos, lapelas, gavião, outros) para
agilizar a fase de costura.
- Costura
- Costurar (unir) as partes do produto.
- Acabamento
- Finalizar o produto (travete, elástico, reforço de cós, botões, outros).
Setor de Qualidade (revisão, passamento, controle de qualidade e empacotamento)
- Revisão (processo manual)
- Tirar fios.
- Colocar cintos, cordões e elásticos, quando a atividade não envolve o uso de
máquinas de costura.
- Aplicar transfer.
- Fazer o primeiro controle de qualidade.
113
- Passamento
- Passar peças enviadas pela produção e produtos vindos da revisão.
- Controle de Qualidade
- Verificar qualidade do produto (costuras, tamanhos e etiquetas).
- Observar se os produtos são idênticos a peça piloto.
- Encaminhar o produto para supervisão de produção, em caso de defeito.
- Preencher formulário de controle e avaliação de retrabalho.
- Empacotamento
- Dobrar, etiquetar (tags e etiquetas externas) e empacotar os produtos.
- Encaminhar a ordem de corte com seus respectivos produtos para a expedição.
Setor de Modelagem
- Criar os moldes da grade dos produtos vendidos pela Empresa.
- Criar referência do produto.
- Criar e preencher a ficha técnica de cada referência.
- Riscar e cortar o tecido da peça piloto.
- Encaminhar e supervisionar todas as etapas da produção (preparação, costura,
acabamento, revisão e passamento) da peça piloto.
- Fazer a conferência de medidas e o controle de qualidade da peça piloto.
- Encaminhar a peça piloto dentro dos prazos definidos para a gerência de produção.
- Refazer produtos com defeitos vindos do setor de qualidade e atendendo aos prazos de
entrega estipulados.
114
ANEXO F – Formulário de controle de transporte de peças
Formúlario Controle de Transporte de Peças
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
Data
Qtd.Pçs
Qtd.Pçs
Dt. Entrega
Entrega
Bord.
Silk
Fac.
Saída
Prevista
Real
Entrada
Defeito
Corte
Defeitos
Prevista
Real
Pend.
OK
Totais
0
0
0
0
No. O.C
Mês/Ano:
Cod. Destino Facção:
Destino Data Recebimento SituaçãoQtde Pçs Dt.Receb.Def.
Cod. Destino Bordado: Cod. Destino Silk:
115
ANEXO G – Formulário gerencial de controle de transporte de peças
Mês/Ano:
Responsável:
Bordado 1
Total Peças
Silk 1
Total Peças
Facção 1
Total Peças
Entregues 0 Entregues 0 Entregues 0
Recebidas 0 Recebidas 0 Recebidas 0
Defeitos 0 Defeitos 0 Defeitos 0
Corte 0 Corte 0 Corte 0
Sem Defeito 0 Sem Defeito 0 Sem Defeito 0
Bordado 2
Total Peças
Silk 2
Total Peças
Facção 2
Total Peças
Entregues 0 Entregues 0 Entregues 0
Recebidas 0 Recebidas 0 Recebidas 0
Defeitos 0 Defeitos 0 Defeitos 0
Corte 0 Corte 0 Corte 0
Sem Defeito 0 Sem Defeito 0 Sem Defeito 0
Bordado 3
Total Peças
Silk 3
Total Peças
Facção 3
Total Peças
Entregues 0 Entregues 0 Entregues 0
Recebidas 0 Recebidas 0 Recebidas 0
Defeitos 0 Defeitos 0 Defeitos 0
Corte 0 Corte 0 Corte 0
Sem Defeito 0 Sem Defeito 0 Sem Defeito 0
Bordado 4
Total Peças
Silk 4
Total Peças
Facção 4
Total Peças
Entregues 0 Entregues 0 Entregues 0
Recebidas 0 Recebidas 0 Recebidas 0
Defeitos 0 Defeitos 0 Defeitos 0
Corte 0 Corte 0 Corte 0
Sem Defeito 0 Sem Defeito 0 Sem Defeito 0
Defeito
Corte
Bordado 1 #DIV/0! #DIV/0!
Bordado 2 #DIV/0! #DIV/0!
Bordado 3 #DIV/0! #DIV/0!
Bordado 4 #DIV/0! #DIV/0!
Silk 1 #DIV/0! #DIV/0!
Silk 2 #DIV/0! #DIV/0!
Silk 3 #DIV/0! #DIV/0!
Silk 4 #DIV/0! #DIV/0!
Facção 1 #DIV/0! #DIV/0!
Facção 2 #DIV/0! #DIV/0!
Facção 3 #DIV/0! #DIV/0!
Facção 4
#DIV/0!
#DIV/0!
Relatório Gerencial Setor de Transporte
Indices
116
ANEXO H – Formulário de controle de chegada de pedidos
Mês/Ano: jan/08
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
Dia
Código
Qtde
Prazo
Data
Código
Qtde
Prazo
Chegada
Repres.
Peças
Entrega
Chegada
Repres.
Peças
Entrega
1 16
2 17
3 18
4 19
5 20
6 21
7 22
8 23
9 24
10 25
11 26
12 27
13 28
14 29
15 30
31
0
Total Quinzena:
0
Dias Trabalhados:
Total/mês:
Total Quinzena:
0
Luiz
Cod. Representante:Cod. Representante:
Formúlario Controle de Chegada de Pedidos
Joaquim
João
José
Maria
117
ANEXO I – Formulário gerencial de pedidos
Mês/Ano:
Responsável:
João 0
Represent. 1
Total Peças
Represent. 6
Total Peças
Total Pedidos 0 Total Pedidos 0
José 0
Represent.2
Total Peças
Represent. 7
Total Peças
Total Pedidos 0 Total Pedidos 0
Maria 0
Represent. 3
Total Peças
Represent. 8
Total Peças
Total Pedidos 0 Total Pedidos 0
Joaquim
0
Represent. 4
Total Peças
Represent. 9
Total Peças
Total Pedidos
0
Total Pedidos
0
Luiz 0
Represent. 5
Total Peças
Represent. 10
Total Peças
Total Pedidos 0 Total Pedidos 0
Total Dia
1/jan 0 11/jan 0 21/jan 0
2/jan 0 12/jan 0 22/jan 0
3/jan 0 13/jan 0 23/jan 0
4/jan 0 14/jan 0 24/jan 0
5/jan 0 15/jan 0 25/jan 0
6/jan 0 16/jan 0 26/jan 0
7/jan 0 17/jan 0 27/jan 0
8/jan 0 18/jan 0 28/jan 0
9/jan 0 19/jan 0 29/jan 0
10/jan
0
20/jan
0
30/jan
0
31/jan 0
Total/Mês 0
Média Diária #DIV/0!
Relatório Gerencial de Pedidos
118
ANEXO J – Formulário de controle e avaliação de retrabalho
Mês/Ano:
1 Marlise 1 Interna 1 Baixo
2 Lúcia 2 Externa 2 Médio
3 Int/Ext. 3 Alto
% Retrab.
Interno
Externo
Interno
Externo
Total
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0
#DIV/0!
#DIV/0!
#DIV/0!
0
% Retrabalho
Cód.Produção Grau Dific. No. Peças Peças Ok
Defeito
Total Geral
Formulário Controle e Avaliação de Retrabalho
Supervisão Produção Grau Dificuldade
Data No. O.C Supervisão
119
ANEXO K – Formulário gerencial de controle e avaliação de retrabalho
Mês/ano: 0
Supervisora:
Marlise
Produção
Interna
Produção
Int/Ext.
Total Peças Defeito % Defeito Total Peças Defeito Int. % Defeito Int. Defeito Ext. % DefeitoExt..
Nível Baixo 0 0 #DIV/0! Nível Baixo 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Nível Médio 0 0 #DIV/0! Nível Médio 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Nível Alto 0 0 #DIV/0! Nível Alto 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Total Mês
0
0
#DIV/0!
Total Mês
0
0
#DIV/0!
0
#DIV/0!
Supervisora:
Lúcia
Produção
Interna
Produção
Int/Ext.
Total Peças Defeito % Defeito Total Peças Defeito % Defeito Defeito Ext. % DefeitoExt..
Nível Baixo 0 0 #DIV/0! Nível Baixo 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Nível Médio 0 0 #DIV/0! Nível Médio 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Nível Alto 0 0 #DIV/0! Nível Alto 0 0 #DIV/0! 0 #DIV/0!
Total Mês
0
0
#DIV/0!
Total Mês
0
0
#DIV/0!
0
#DIV/0!
Produção
Externa
Total Peças Defeito % Defeito
Nível Baixo 0 0 #DIV/0!
Nível Médio 0 0 #DIV/0!
Nível Alto 0 0 #DIV/0!
Total Mês
0
0
#DIV/0!
Relatório Gerencial de controle e avaliação de retrabalho
120
ANEXO L – Formulário de posição de pedidos e produtos faturados
Mês/Ano:
jan/08
Dt.Pedido Cod. Nome Cliente Qtde. Peças DATA FAT. NF PRODUTO VALOR NF Enviado em
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
#N/D
TOTAL DE PEÇAS 0 TOTAL FATURADO 0,00
obs: * duplicata não descontada
Posição de Pedidos e Produtos Faturados
121
ANEXO M – Cadastro de clientes
Cod. Cliente
Nome do Cliente
1
AAAA
2
BBBB
3
CCCC
4
DDDD
5
EEEEEE
6
FFFFFF
7
GGGGGG
8
HHHHHH
9
JJJJJJJJ
10
LLLLLLL
11
NNNNNN
12
PPPPPPP
13
QQQQQQQQQ
14
RRRRRRRRR
15
XXXXXX
16
ZZZZZZZZ
Cadastro de Clientes
122
ANEXO N – Relatório gerencial de vendas por cliente
Cod.
Nome Cliente
Ped.
Peças
Faturado
Ped.
Peças
Faturado
Ped.
Peças
Faturado
1
AAAA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
BBBB
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
CCCC
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
DDDD
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
EEEEEE
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
FFFFFF
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
GGGGGG
0
0
0
0
0
0
0
0
0
8
HHHHHH
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9
JJJJJJJJ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
LLLLLLL
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11
NNNNNN
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12
PPPPPPP
0
0
0
0
0
0
0
0
0
13
QQQQQQQQQ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14
RRRRRRRRR
0
0
0
0
0
0
0
0
0
15
XXXXXX
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16
ZZZZZZZZ
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
TOTAL GERAL:
Relatório Gerencial Vendas Por Cliente
Totais do 1o. Trimestre (PEDIDOS/QTDE. PEÇAS/FATURAMENTO)
Jan Fev Mar
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
