( PDF ) Administração de bens materiais e patrimoniais na universidade pedagógica de maputo (Moçambique): um estudo de caso

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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE BENS MATERIAIS E PATRIMONIAIS NA UNIVERSIDADE

PEDAGÓGICA DE MAPUTO (MOÇAMBIQUE) – UM ESTUDO DE CASO

JOAQUIM EUGÊNIO TCHAMO

Piracicaba, SP

Novembro, 2007

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JOAQUIM EUGÊNIO TCHAMO

ADMINISTRAÇÃO DE BENS MATERIAIS E PATRIMONIAIS NA UNIVERSIDADE

PEDAGÓGICA DE MAPUTO (MOÇAMBIQUE) – UM ESTUDO DE CASO

ORIENTADOR: PROF. DOUTOR CLÓVIS LUÍS PADOVEZE

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Administra-

ção, da Faculdade de Gestão e Negócios

da Universidade Metodista de Piracica-

ba, como parte dos requisitos para ob-

tenção do Título de Mestre em Adminis-

tração.

Piracicaba, SP

Novembro, 2007

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iii

FICHA CATALOGRÁFICA

TCHAMO, Joaquim Eugênio

Administração de Bens Materiais e Patrimoniais na Universidade Pedagógica de Ma-

puto (Moçambique) – Um Estudo de Caso / Joaquim Eugênio Tchamo – Piracicaba, São Pau-

lo, 2007.

Orientador: Prof. Dr. Clóvis Luís Padoveze

Dissertação (Mestrado) – Mestrado Profissional em Administração – Faculdade de

Gestão e Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba.

1. Administração de bens materiais e patrimoniais. 2. Suprimentos. 3. sistema e tecno-

logia de informação. I. Padoveze, Clóvis Luís. II. Dissertação/Mestrado – Faculdade de Ges-

tão e Negócios - Universidade Metodista de Piracicaba. III. Administração de Bens Materiais

e Patrimoniais na Universidade Pedagógica de Maputo (Moçambique) – Um Estudo de Caso

FOLHA DE APROVAÇÃO

Candidato: Joaquim Eugênio Tchamo

Administração de Bens Materiais e Patrimoniais na Universidade Pedagógica de Maputo

(Moçambique) – Um Estudo de Caso

Dissertação aprovada em: 28 de Novembro de 2007.

Por:

___________________________________________________________________________

Prof. Doutor Clóvis Luís Padoveze (orientador)

(Faculdade de Gestão e Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba)

___________________________________________________________________________

Prof. Doutor Osvaldo Elias Farah

(Universidade Nove de Julho)

___________________________________________________________________________

Prof. Doutor Mário Sacomano

(Faculdade de Gestão e Negócios – Universidade Metodista de Piracicaba)

Faculdade de Gestão e Negócios

Universidade Metodista de Piracicaba

2007

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha esposa Ana Eulália

pela coragem e dedicação à família durante a lon-

ga ausência e ao incentivo que tem prestado. Aos

meus filhos Solange e Márvin por agüentarem a

longa ausência do pai. A minha mãe por tudo. À

Deus criador. Ao Victor Sousa Mondlane por tu-

do que tem feito por mim.

AGRADECIMENTOS

A todos os que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho

vão os meus sinceros agradecimentos.

Endereços agradecimentos especiais para:

A direção de Universidade Pedagógica por ter acreditado neste projeto e financiado na

integra o curso de Mestrado e a permanência no Brasil.

Ao Professor Doutor Clóvis Luís Padoveze, pela competente orientação, essencial para

a finalização do trabalho.

Aos professores Mário Sacomano e Osvaldo Elias Farah pelo apoio incontestável na

realização do presente trabalho.

À coordenação do Mestrado Profissional em Administração da UNIMEP, pelo apoio e

incentivo para a concretização deste evento.

Ao pessoal do Núcleo de Computação e da Biblioteca pelo apoio técnico, paciência e

atenção que prestaram sempre que necessário, essenciais para a concretização do trabalho.

À Dulce Helena dos Santos, Angelise Bouganera e Rosa Alves pela atenção, dedica-

ção e profissionalismo.

A todos professores do curso de Mestrado Profissional em Administração, em especial

à Professora Doutora Dalila Alves Corrêa.

A todos os colegas que juntos compartilhamos momentos de aprendizagem e de muita

emoção.

Aos colegas e compatriotas Ângelo Muria, Augusto Mondlane, Bento Rúpia, Jamisse

Taimo, Joel Libombo, Simão Robate, Zacarias Magibire e Zeferino Henriques pela camara-

dagem e apoio material, moral durante a permanência no Brasil.

A todos o meu “khanimambo” – o que significa Obrigado em língua Changane

vii

EPÍGRAFE

“Quando não se sabe o que se procura, não se

compreende o que se encontra” KI-ZERBO –

Historiador Africano

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Gráfico Dentes e Serra - - - - - - 35

Figura 2 – Gráfico Característico do Sistema de Estoque Máximo-Mínimo - 37

Figura 3 – Tipos de Falhas - - - - - - - - 50

Figura 4 – Sistemas de Informação Condensados - - -- - - 60

Figura 5. Visão Geral do MRP - - - - - - - 64

Figura 6 – Abrangência do MRP e do MRP II - - - - - 66

Figura 7 – Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP, e sua Evolução desde o MRP - 73

Figura 8 – Áreas de Cooperação Potenciais no ECR - - - - 78

Figura 9 – Fluxograma das Aquisições na UP - - - - - 104

Figura 10 - Fluxograma de Aquisições Monitorado pelo Sistema ERP - - 107

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Perfil dos Gestores Administrativos da UP - - - - 5

Quadro 2 - O que se Espera de um Sistema de Administração de Materiais - 13

Quadro 3 – Quadro Resumo da Evolução da Administração de Materiais - - 18

Quadro 4 - Os Cinco Corretos de Compras - - - - - - 22

Quadro 5 - Funções Típicas de Compras - - - - - - 24

Quadro 6 - Relações entre o Setor de Compras e os Outros Setores - - 25

Quadro 7 - Vantagens e Desvantagens da Verticalização - - - - 27

Quadro 8 - Vantagens e Desvantagens da Horizontalização - - - - 27

Quadro 9 - Resumo da Evolução de Manutenção - - - - - 49

Quadro 10 - Elementos de Grande Importância para o Funcionamento do MRP - 63

Quadro 11 - Áreas de Foco do ECR - - - - - - - 79

Quadro 12 – Comércio Externo - - - - - - - 88

Quadro 13 - Fontes de Financiamento do Déficit - - - - - 90

Quadro 14 - Resumo do Diagnóstico da Pesquisa - - - - - 118

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Cálculo do Consumo Monetário Anual - - - - - 33

Tabela 1 – Classificação ABC - - - - - - - 34

ABREVIATURAS

CPLP – Comunidade dos Países de Língua Portuguesa

DAF - Direção de Administração e Finanças

DNP – Direção Nacional do Plano e Orçamento

ECR – Efficient Consumer Respnse

EDI _ Electronic Data Interchange

ERP – Enterprise Resources Planning

INE – Instituto Nacional de Estatística

JIT – Just In Time

MRP – Material Requirements Planning

MRP II – Material Resources Planning

Mt – Metical

PIB – Produto Interno Bruto

SADC – Southern African Development Community

SI – Sistema de Informação

SISTAFE – Sistema de Administração Financeira do Estado

TI – Tecnologia de Informação

TQC – Total Quality Control

UCP – Universal Product Code

UP – Universidade Pedagógica

VAN – Value Added Network

RESUMO

O objetivo deste estudo foi fazer um diagnóstico sobre o estágio atual da administração de

bens materiais e patrimoniais da Universidade Pedagógica, instituição de ensino superior pú-

blico de Moçambique. Para tanto, foram integrados conhecimentos científicos sobre a Admi-

nistração, como gestão de materiais e bens patrimoniais, teorias das organizações e sistema e

tecnologia de informação. Recorreu-se à pesquisa qualitativa, utilizando-se o estudo de caso.

Foram submetidos à entrevistas gestores da área administrativa da instituição em estudo. A

pesquisa revelou que a instituição em estudo enfrenta dificuldades na gestão de materiais e

bens patrimoniais resultante da deficiente articulação entre os vários setores, a falta de mão-

de-obra com qualificação específica para exercer cargos de chefia e para a prestação de servi-

ços. Desse diagnóstico entende-se para a superação das dificuldades diagnosticadas, de acordo

com a literatura, a implantação de um sistema administrativo integrado, aprimoramento da

qualificação do corpo técnico administrativo que possibilitaria a aplicação de um sistema de

informação apoiado pela tecnologia de informação contribuindo para a melhoria do desempe-

nho da administração de materiais e bens patrimoniais da Universidade Pedagógica.

Palavras-chaves: administração de materiais e bens patrimoniais; suprimento; sistema e tec-

nologia de informação.

ABSTRACT

The objective of this study was to make a diagnosis on the current stage of material and heri-

tage administration in Pedagogical University, the institution of public higher education in

Mozambique. For both, were integrated scientific knowledge on the Administration, such as

materials and heritage management, theories of organizations, system and technology of in-

formation. To this end, appealed to the qualitative research, using the case study. They were

submitted to interviews the administrative managers area's of the institution under study. The

survey revealed that the institution under study faces difficulties in the management of mate-

rials and supplies, resulting from poor coordination between the various sectors, the lack of

labor - with specific qualifications to pursue positions of leadership and to provide services.

The diagnosis itself is meant to overcome the difficulties diagnosed, according to the litera-

ture, the establishment of an integrated administrative system, the improvement of the quali-

fying technical administrative body that allow the implementation of an information system

supported by information technology, in order to improve the performance of the materials

and heritage administration in Pedagogical University.

Keywords: materials and heritage administration; supply; technology and information sys-

tems.

1. INTRODUÇÃO

As transformações sociais que ocorrem após o advento da máquina, que substituiu as

habilidades humanas e a aplicação da energia inanimada que substitui as energias humana e

animal na Revolução Industrial, criaram condições para o aumento da produtividade, através

da aplicação de produção em série e da expansão das ferrovias. Ocorre a industrialização da

sociedade tornando as atividades industriais base de sua sustentação, ou seja, “o objetivo fun-

damental da sociedade industrial seria a produção. Dessa forma, todas as demais funções so-

ciais deveriam subordinar-se a ela. Nesse sentido, a nação não é mais que uma grande fábrica,

na qual todas as relações sociais se pautam pelo universo fabril” (MOTTA, 2001, p. 54). Es-

tavam assim criadas condições para ampliação do comércio e outros serviços através do au-

mento da produção e do consumo, implantando-se uma economia dirigida unicamente pelos

preços e mercados (MOTTA, 2001).

Como conseqüência, de acordo com Robbins (2003), as organizações passam a exer-

cer uma influência significativa na economia da sociedade em que estão inseridas. Como co-

rolário, torna-se a necessário uma melhor organização dos serviços administrativos, que eram

muito deficitários devido à inexistência de normas que regessem este campo no seio das orga-

nizações. Esta situação constituía a preocupação principal de Taylor, que por isso aplicou-se

muito na busca de formas de melhorar os serviços administrativos e outros afins, com vista a

eliminar a ineficiência que se registrava nas fábricas, pois,

(...) esta ineficiência, no entender de Taylor, era motivada pela falta de

uma ciência da administração que permitisse a objetivação dos procedi-

mentos e a constituição de um corpo de conhecimentos que dessem à ad-

ministração as mesmas características de universalidade encontradas em

outros setores de conhecimento e da atividade humana [...] à maneira do

que acontecia com outras atividades, tal como na medicina, no direito, na

matemática (BERTERO, S/D, pp. 109, 110)

Com base nesses fundamentos Taylor criou o que foi denominado de Princípios de

Administração Científica, que teve uma grande expressão no mundo ocidental e constituiu o

pilar da ciência da administração. A administração constitui um processo que conhece uma

evolução que vai se consolidando à medida que as transformações culturais vão ocorrendo

desde então aos nossos dias. Essas transformações foram desafiando os gestores a conduzir as

organizações de uma forma sinérgica com as novas necessidades da sociedade.

(...) o mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em

termos qualitativos quanto quantitativos, que por sua vez acabam por pro-

vocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são

impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e aumen-

to da interdependência entre mercados (VIEIRA; GARCIA, 2004, p. 4).

São os novos desafios que se registram no ramo da administração que levam a uma

nova atitude no mundo empresarial, como por exemplo a marcha da Revolução Digital que se

iniciou nos meados do século XX e que vem marcando o limiar do século XXI, em que as

“mudanças em todos os tipos de ambientes – competitivo, tecnológico, econômico, social –

levaram ao surgimento de novos de conceitos e técnicas para administrar organizações”

(MAXIMIANO, 2004, p. 41). A aplicação prática destas mudanças implica profundas altera-

ções nas práticas administrativas, pois, são concebidas novas formas de trabalho e do traba-

lhador, porque a preocupação das organizações passa a ser “aumentar a eficiência e a compe-

titividade, procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar

a concorrência e a competição” (RIBEIRO, 2003, p. 16).

Deste modo, com vista ao alcance de vantagens competitivas, as organizações adotam

novas estratégias que se adequam ao ambiente social, considerando que “são as características

ambientais que condicionam as características organizacionais, porque é no ambiente que se

pode localizar as explicações casuais das características das organizações” (CURY, 2000, p.

54).

(...) as relações da organização com o meio ambiente se concretizam por

meio de certos “interlocutores privilegiados” – membros da organização

que a representam em encontros, reuniões, debates, conferências e acor-

dos realizados com outras empresas, clientes, associações e organizações

em geral. [...] Dessa maneira, constrói-se o “meio ambiente negociado”,

por meio de interações cotidianas e de negociações feitas pelos diversos

membros da organização que interagem com diversos interlocutores de

outros segmentos de mercado e de outras empresas, em suas relações roti-

neiras de trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 283).

Neste sentido, o ambiente de atuação das organizações é negociado por todos os que

estão nele inseridos, de modo a que todos atuem de forma harmoniosa, ou seja, “as empresas

competem por recursos críticos e por mercados de produto e, concomitantemente, cooperam

para criar novos recursos e mercados” (LEITE; PORSSE, 2003, p. 127). Este fato deriva da

necessidade de as organizações inserirem-se à nova conjuntura organizacional, devido às mu-

danças de concepções.

Na concepção tradicional, o objetivo maior da organização é maximizar a

riqueza dos acionistas (“shareholders”) e a organização eficaz é aquela

que maximiza o retorno sobre os investimentos dos acionistas. [...] na vi-

são transformada, o objetivo maior da organização é atender aos variados

interesses e necessidades dos múltiplos interessados na organização (“sta-

keholders”): acionistas, empregados, consumidores e sociedade

(FISCHER, 1999, pp. 28, 29).

Esta visão levou a uma mudança radical no comportamento das organizações, pois,

para além de enfrentar uma concorrência cada vez mais acirrada, estas enfrentam outro desa-

fio – satisfação do cliente, isto é, as organizações procuram pessoas capazes de desenvolver

atividades tendentes à obtenção de vantagens competitivas que as levem a saírem na dianteira

em relação às outras, sabendo-se que “para muitas empresas as fontes de vantagem competiti-

va sustentada estão, não só no acesso a financiamentos ou ao capital, mas no centro da orga-

nização, nas pessoas capazes de fazer ‘vontade do cliente’ ou uma rápida inovação que colo-

cará a empresa à frente de seus concorrentes” (FISCHER, 1999, p. 111).

Para Cury (2000, p. 104) “com o desenvolvimento da sociedade, a organização tam-

bém alcançou um grande desenvolvimento”, resultando em um movimento ou evolução da

Administração, ou seja, o corolário da evolução da sociedade vai se expandindo às outras

áreas da gestão empresarial, pois, é resultado de crescimento das organizações que leva à

complexidade da administração que é a este inerente. Deste modo, vão se implantando novas

formas de execução das tarefas no seio organizacional, introdução de novas funções e ao a-

primoramento das já existentes.

Concomitantemente, às mudanças nas estratégias empresariais aliam-se à busca de no-

vas alternativas de aprimoramento do sistema de produção através da departamentalização. A

departamentalização leva à necessidades de especialização que se vai refletir na necessidade

de as organizações adotarem um sistema de gestão articulado, em que a confiança e o conhe-

cimento tornam-se elementos essenciais para o sucesso das organizações (MACHLINE,

1990).

O estudo analisou os aspectos ligados a essa evolução, verificando que analogia se po-

de fazer entre a fase atual e a que caracteriza a Administração de Bens Materiais e Patrimoni-

ais na Universidade Pedagógica.

1.1. Contextualização do Estudo

O atual cenário caracterizado por constantes mudanças está em curso em várias esferas

de atividades, afetando tanto as instituições privadas como as públicas. Em Moçambique, es-

tão em curso a reformas no setor público, fato que afeta a Universidade Pedagógica (UP),

instituição de ensino superior público e objeto de estudo do presente trabalho. É neste sentido

que na busca de melhor inserção social, a instituição encontra-se empenhada em processos

que visam à mudanças estruturais e funcionais, conduzidas pelo seu Plano Estratégico. De

acordo com a Monjane et al. (2000, p. 3) “o Plano Estratégico da UP foi concebido numa fase

em que a situação do país é caracterizada por profundas transformações econômicas e socio-

culturais, como resultado de mudanças do regime político que dá lugar à democracia multi-

partidária”.

As mudanças referidas têm em vista responder à nova realidade que se vive no país,

com vista à sua inserção no mercado mundial. Este programa visa orientar

(...) o conjunto das instituições públicas a melhorar a qualidade de servi-

ços e das respostas do Estado a sociedade, através de adequação do fun-

cionamento das instituições públicas aos desafios internos e externos que

requerem uma cultura pública virada à integridade, transparência, eficiên-

cia e eficácia (____DNPO, 2007: Programa De Reforma Do Setor Público

Fase II, 2007, p. 4).

Para responder às mudanças em curso e com vista a atuarem de forma eficiente e efi-

caz, as organizações necessitam de se aplicar em grande medida na capacitação dos seus fun-

cionários, visando à criação de uma competência organizacional. De acordo com Leite; Porsse

(2003), a competência organizacional é a capacidade de combinação das perspectivas organi-

zacionais com as perspectivas sobre os recursos alocados, aliados à combinação com a capa-

cidade de aprendizagem organizacional como motor da mudança estratégica.

Pensa-se que, através da sua inserção nos processos de mudanças, estas possam inter-

ferir no processo administrativo nos diversos setores da instituição em estudo, em particular

na gestão de bens materiais e patrimoniais, que constituem a base para o funcionamento de

uma organização.

1.2. Problema do Estudo

De acordo com os seus Estatutos Orgânicos, “a Universidade Pedagógica é uma Pes-

soa Coletiva de direito público, dotada de personalidade jurídica, e goza de autonomia cientí-

fica, pedagógica e administrativa” (Artigo nº nº 1, do Decreto nº 13/95

). A instituição foi

criada em 1985, e tem como objetivos gerais “a formação superior, a investigação e extensão.

Como instituição vocacional a Universidade Pedagógica forma, ao nível superior, professores

O Decreto 13/95 aprova os Estatutos da Universidade Pedagógica.

para todo o ensino (infantil, primário, secundário, especial, técnico, profissional e superior) e

outros quadros para as áreas de educação e afins” (nº 1 do artigo nº nº 4 do Decreto nº 13/95).

Considerando que a UP é uma instituição de ensino superior público, ela rege-se pela

legislação do funcionalismo público da República de Moçambique. Neste sentido, lhe é ga-

rantido o direito de dispor de seu próprio patrimônio e gestão de recursos financeiros que lhe

são alocados. Esta autonomia confere à UP potencialidades de ter seu próprio quadro de ges-

tores em diversos níveis, de forma a garantir o alcance dos seus objetivos.

Quando a instituição foi criada, funcionava com apenas um campus, o da cidade de

Maputo. Com o passar do tempo, a instituição foi conhecendo uma evolução gradual, que se

reflete no aumento do número de cursos ministrados e pela expansão territorial, contando atu-

almente com Delegações em diversas províncias do país, totalizando um número de seis (6)

em funcionamento, estando em projeção a criação de mais três.

Considera-se que a administração constitui o pilar para o sucesso de uma organização,

e que este é assegurado pela qualificação do pessoal nela envolvido. De acordo com Plano

Estratégico da Universidade Pedagógica,

(...) a maior parte do corpo técnico administrativo com qualificação supe-

rior tem uma formação profissional de professores, ou seja, em áreas não

relacionadas com a gestão de recursos de uma instituição de nível superi-

or. A existência do pessoal técnico-administrativo não qualificado, ou

qualificado em áreas não especializadas em gestão, aliada à não definição

clara das funções e competências de cada unidade Administrativa, consti-

tuem um dos maiores constrangimentos na gestão da UP (MONJANE et

al., 2000, p. 6).

Para demonstrar a situação descrita anteriormente, no sistema de gestão da UP, regis-

tra-se o seguinte perfil de gestores nas diversas áreas que compõem a estrutura administrativa

(Vide Quadro 1):

Quadro 1. Perfil dos Gestores Administrativos da UP

SETOR ÁREA DEFORMAÇÃO DO GESTOR

Diretor de Finanças e Planejamento Mestrado em Economia

Chefe do Departamento de Finanças Licenciada em Economia

Diretor de Recursos Humanos Doutorado em Geografia

Diretor de Patrimônio (bens materiais e patrimoniais) Licenciado em Letras

Chefe do Departamento de Patrimônio Mestrado em Geografia

Diretor do Registro Acadêmico Mestrado em Ciências de Desporto

Diretor dos Serviços de Documentação e Informação Licenciatura em Línguas

Diretor da Delegação de Maputo Doutorado em Geografia

Diretor-Adjunto da Delegação de Maputo Mestrado em Lingüística

Fonte: Elaborado pelo Autor

Até Fevereiro de 2007

Do Quadro 1, pode-se visualizar que na UP apenas 22% do corpo de gestores possui

formação na área de gestão/economia, sendo o restante com qualificações em diversas áreas

de conhecimento.

Deste modo pode considerar-se que o crescimento territorial e de serviços prestados

não foi acompanhado pela criação de um Corpo Técnico Administrativo com qualificações

específicas para responder às novas exigências, considerando-se que a formação do pessoal

nas diversas áreas de gestão não foi priorizado, ou seja, os programas de formação de quadros

técnicos foram tardiamente concebidos, refletindo-se nas dificuldades que se refletem na ad-

ministração dos bens materiais e patrimoniais da UP.

O setor de patrimônio é responsável pela gestão dos bens materiais e patrimoniais da

UP, de acordo com a sua estrutura orgânica. Conseqüentemente, o setor responde pela parte

vital da instituição para o seu funcionamento, resultando por isso, a necessidade de possuir

uma estrutura bem definida, funcionários capacitados para responder pelas necessidades da

área e de meios tecnológicos que lhe permitam uma boa articulação com os demais setores,

fato que não ocorre no momento.

Devido a estes fatos, na atualidade, registra-se dispersão na gestão dos bens materiais e

patrimoniais na instituição, levando a dificuldades que podem ser resumidas em inexistência

de uma política ou sistema de gestão de bens materiais e patrimoniais, inexistência de sistema

de suprimento institucional que vai embasar na falta de um sistema de gestão de estoques e

dificuldades de produção de inventários dos bens da instituição.

Neste âmbito, e tendo em conta a evolução e as mudanças que ocorrem no mundo or-

ganizacional de economia globalizada, a questão que norteou o presente trabalho é: Será que a

falta de pessoal com qualificação específica e a falta de definição clara das responsabilidades

e atividades de cada setor, afetam a gestão de bens materiais e patrimoniais na UP?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo Principal

Com base no problema levantado, o presente trabalho teve em vista mostrar o nível de

dificuldades que se enfrentam na organização objeto de estudo, mostrando como tais dificul-

dades afetam a gestão de bens materiais e patrimoniais da instituição.

Desse modo, tem-se como objetivo principal: Diagnosticar o estágio atual da Adminis-

tração de Bens Materiais e Patrimoniais na Universidade Pedagógica.

1.3.2. Objetivos Secundários

z Identificar os principais métodos e as novas tecnologias de Administração de Bens

Materiais e dos Recursos Patrimoniais;

z Descrever o modelo atual de Gestão de Bens Materiais e Patrimoniais na UP;

1.4. Pressuposto

O problema e os objetivos principal e secundários propostos permitiram elencar o se-

guinte pressuposto:

A falta de pessoal com qualificação específica na área, aliada às ausências de uma ges-

tão articulada e de recursos às novas tecnologias de informação, dificultam a gestão dos bens

materiais e patrimoniais na Universidade Pedagógica.

1.5. Justificativa

Na vida organizacional atualmente vive-se procurando a melhor forma de estar na

busca dos seus objetivos, tanto para as organizações manufatureiras como as de prestação de

serviços. De acordo com Corrêa; Corrêa (2004), se nos primórdios da Administração a preo-

cupação era como melhorar os processos operacionais da manufatura, com a terceirização da

economia nos anos 60, o setor de serviços cresce verificando-se nesse período o surgimento

de novas publicações, que visavam à melhoria das operações de serviços, que se resumiam em

adaptar as técnicas de gestão fabril para a gestão de operações de serviços, devidos as simila-

ridades que existiam entre as duas áreas. O que motivou esta tendência foi a constatação de

que “grande parte do produto nacional bruto dos países passa a ser devido à geração de rique-

za ligada a operações de serviço” (CORRÊA; CORRÊA, 2004:135).

Nestes termos e aliado à evolução que se vive no campo da gestão, é imperioso que as

organizações assim como a UP, para se inserirem no mercado cada vez mais turbulento, pre-

cisam utilizar novas tecnologias e possuir um quadro de pessoal competente.

É a criação de uma competência no seio organizacional que, na atualidade constitui

um dos fatores que levam as organizações ao sucesso, conduzindo-as a atingir seus objetivos

de agregar valor à empresa. Uma gestão por competência procura não apenas o alcance dos

objetivos organizacionais, mas ao mesmo tempo conduz à satisfação dos seus funcionários,

tendo em conta que se promove a aplicação do conhecimento dos indivíduos envolvidos com

a organização. Cury (2000, p. 104), afirma que “os recursos humanos, outrossim, contam-se

entre os principais meios de que dispõem as organizações para atingir suas metas. Via de re-

gra, quanto mais formados para esse enfoque, tanto mais eficientes elas são”.

Demonstra-se desta forma que para alcançar o sucesso, as organizações não devem

apenas se envolver com a modernização tecnológica e na criação de competências dos seus

funcionários, mas tem que fazer mais do que isso, pois segundo Machline (1990, p. 5) “a or-

ganização consiste nas relações estruturais que mantêm unida a empresa e no sistema pelo

qual o esforço individual é coordenado”. Entende-se que a organização deve ter uma identi-

dade própria, que se manifesta através de uma maior interação inter-pessoal e grupal, isto é,

“as organizações podem ser consideradas como unidades sociais (agrupamentos humanos)

intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos” (CURY,

2000, p. 105).

Deste modo, o presente diagnóstico teve em vista apresentar as dificuldades que a UP

tem tanto em termos de articulação dos seus setores,como o fato de não possuir técnicos pro-

fissionais com qualificação específica para prestar serviços na administração; estas dificulda-

des vão se refletir na dificuldade de implantar um sistema de administração de bens materiais

e patrimoniais da instituição.

1.5.1. Relevância.

Na visão de Foina (2001), a administração deve ser responsável pela garantia do inter-

relacionamento entre os setores que compõem uma organização e pelo gerenciamento dos

recursos nela alocados. De acordo com o mesmo autor, devido à incapacidade humana de

controlar todos os subordinados e as funções estratégicas, cria-se a estrutura organizacional na

qual recorre-se aos respectivos executivos para coletar e sintetizar dados e para servirem co-

mo porta-vozes da alta gerência na difusão das diretrizes. “Assim, a função administração

utiliza pessoas, que ocupam os cargos executivos, gerenciais e de supervisão, para recolher,

analisar, sintetizar e transmitir informações necessárias para a manutenção da sinergia empre-

sarial” (FOINA, 2001, p. 27).

Partindo desta visão, entende-se a organização como um sistema. De acordo com Pol-

loni (2000, p. 29) sistema “é um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a reali-

zação de um conjunto de objetivos, segundo um plano. Qualquer sistema pode ser encarado

como um subsistema de um outro maior, sendo isso denominado hierarquia de sistemas”.

Tendo em conta que o sistema agrega um conjunto de partes com vista ao alcance de

um objetivo comum, entende-se que estas devem estar articuladas de modo a conduzirem suas

atividades de uma forma harmoniosa, tomando em consideração que uma organização tam-

bém é a que agrega um conjunto de pessoas buscando um bem comum, ou seja, de acordo

com Cautela; Polloni (1988) se uma empresa tem objetivos a alcançar e é composta por con-

junto elementos que interagem entre si, ela também é um sistema.

Neste sentido, a relevância do trabalho foi identificação de dificuldades que a UP vem

enfrentando na vertente administração, em nível geral, fato que afeta o sistema de administra-

ção dos bens materiais e patrimoniais.

Alem desses aspectos relacionados às dificuldades vivenciadas pela instituição, a rele-

vância do estudo está também no fato de o país em que a instituição atua está implementando

reformas no setor público, mostrando-se deste modo que as reformas que possam ocorrer, no

sistema de administração da instituição deverá se adaptar a nova realidade.

2. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

A administração de bens materiais e patrimoniais são processos que se enquadram em

um sistema de controle de informações e de processos. Esta componente de administração é,

“em grande parte baseada em técnicas que integram os elementos de tecnologia de manufatura

e otimizam utilização de pessoas, materiais e instalações ou equipamentos” (MARTINS;

ALT, 2001, p 50). É uma componente de administração que tem como finalidade otimizar os

fatores de produção, através do controle de qualidade, entrega em tempo útil dos produtos aos

clientes, minimização de custos e maximização de lucros, através de operações flexíveis.

Por materiais pode entender-se como “quaisquer commodities usados direta ou indire-

tamente na produção de um produto ou serviço, como matérias-primas, peças componentes,

montagens e suprimentos” (BAILY, 2000, p. 427).

Nesta ótica, a Administração de Materiais pode ser definida como “atividade que pla-

neja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, par-

tindo das especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto terminado ao cliente”

(FRANSCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 5). Viana, (2000, p. 41) define a administração de

materiais como “planejamento, coordenação, direção e controle de todas as atividades ligadas

à aquisição de materiais para a formação de estoques, desde o momento de sua concepção até

seu consumo final”. Enquanto que Martins; Alt (2001, p. 5), consideram que a administração

dos recursos materiais

Engloba a seqüência de operações que tem seu início na identificação do

fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e

acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em

sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribui-

ção ao consumidor final.

Nesta ótica, e, tendo em conta a sua evolução, esta área atualmente desempenha um

papel estratégico; de acordo com Martins; Alt (2001), a administração de materiais passou de

um centro de custos para aquele que determina o sucesso de uma empresa, ou seja, um centro

de lucros, pois atualmente é a área que procura alcançar a produtividade e a qualidade. Com

base nesta visão pode se considerar que “direta ou indiretamente, a Administração de Materi-

ais causa grande impacto em ambas. A Administração de Materiais inclui: Controle de Esto-

ques, Compras, Distribuição, Planejamento da Produção, ou seja, toda a esfera de atividades

relacionadas à produção” (FULLMANN, et al, 1989, p.3).

2.1. Função e Importância da Administração de Materiais

No início da industrialização, quando se registra o rompimento da produção artesanal

e ocorre “a substituição das habilidades humanas pela máquina, seguida da substituição da

energia humana ou animal pela inanimada – principalmente o vapor” (BARBOSA, 2001, p.

108), o papel do artesão perde sua importância, contudo, a administração de materiais ainda

não se emancipa. Este fato ocorre porque nas fábricas, a maior parte das matérias-primas eram

produzidas internamente, isto é, “no início do processo de industrialização, a participação dos

itens comprados era muito baixa, da ordem de 10 a 20% do custo final.” (MARTINS; ALT,

2001, p. 94). Deste modo, de acordo com Ammer (1979) o papel da administração dos mate-

riais estava encarregue ao contra-mestre ou superintendente da produção.

Tendo em conta que as grandes corporações tiveram sua gênese em pequenos negó-

cios familiares, justifica-se que a função de aquisição de materiais foi de então “até recente-

mente, atribuição do dono da empresa, que negociava desde as condições de pagamento até

prazos de entrega” (MARTINS; ALT, 2001, p. 94). Esta função permitia ao empreendedor o

controle dos custos de produção.

Contudo, devido à complexidade que as organizações vêm adquirindo com o seu cres-

cimento e à necessidade de melhoramento da prestação de serviços, aliado à aceleração da

dependência em relação ao mercado cada vez mais concorrido, as organizações tiveram de

assumir uma nova postura perante estas mudanças. Por isso, atualmente a função compras

reveste uma grande importância, devido

(...) a tendência de horizontalização, onde as empresas passam a comprar

cada vez mais, fabricando internamente cada vez menos, a relação cliente-

fornecedor adquire cada vez mais importância, passando a ser um fator de

vantagem competitiva, tanto para o cliente quanto para o fornecedor. Em

muitas empresas, dependendo do setor industrial a que pertençam, o valor

gasto nas compras de terceiros representa até 90% do custo do produto

vendido (MARTINS; ALT, 2001, p. 107).

Uma vez que a finalidade da empresa é criar valor para o seu proprietário, conforme

Padoveze (2005), há necessidade de se adotar políticas de gestão que visem o alcance desta

finalidade. Neste contexto, Machline et al. (1990), afirmam que as empresas adotam o princí-

pio da divisão de trabalho, ou seja, a especialização para permitir a obtenção de maior produ-

tividade e melhoria na qualidade do trabalho. Ainda de acordo com Machline et al. (1990),

com a especialização, as organizações procuram produzir o que produzem eficazmente e

compra o que produzem menos eficientemente. Desta forma, permite-se que haja uma “distri-

buição de serviço de acordo com as aptidões naturais e o treino de cada um fazem com que as

pessoas especializadas obtenham resultados melhores do que se tivessem todas que se disper-

sar em muitas idênticas atividades” (MACHLINE et al, 1990, p. 12).

Com base na especialização, dá-se importância e emancipa-se a administração de ma-

teriais, que passa a fazer parte da função estratégica tendo em conta que a sua gestão necessita

de planejamento.

(...) o administrador é o profissional a quem cabe o gerenciamento, o con-

trole e a direção de empresas na área de sua habilitação, buscando os me-

lhores resultados em termos de lucratividade e produtividade. Dessa ma-

neira, o administrador prevê, planeja, organiza, comanda e controla o fun-

cionamento da máquina administrativa privada ou pública, visando au-

mentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados (VIANA,

2000, p. 40).

De acordo com Viana (2000) para que o administrador de materiais desenvolva suas

atividade com eficiência precisa ter nos seu planejamento os seguintes itens como requisitos

fundamentais referentes à entrada e saídas de materiais – o quê, quanto, quando e como com-

prar, ou seja, “comprar é a atividade individual mais importante da administração de materi-

ais” (AMMER, 1979, p. 11).

Portanto, é notório que o administrador de materiais necessita ter uma visão estratégi-

ca da empresa, porque, na verdade este setor pode conduzir a empresa ao sucesso ou ao fra-

casso. Desta forma, na visão logística considera-se atualmente que a administração de materi-

ais

(...) é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão em-

presarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como meta re-

duzir o lead time

entre o pedido, a produção e a demanda, de modo que o

cliente receba seus bens ou serviços no momento que desejar [...] A orga-

nização que busca grau de eficiência e sua eficácia, dentro do mercado

globalizado, necessita estar atenta às constantes e vertiginosas mudanças

que ocorrem no ambiente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações

na legislação e, principalmente, na economia, para enfrentar a forte e in-

tensa briga pelo domínio de mercados (POZO, 2001, p. 13, 14).

Tendo em vista que o objetivo principal das empresas é a geração de lucros, a sua es-

trutura organizacional deve ser programada de forma a garantir que todos os seus componen-

tes estejam direcionados para esse foco. Neste contexto, a administração de materiais como

área que se insere na logística de empresa e tendo em conta a sua função estratégica, deve

estar direcionada a apoiar o tomador de decisões, de acordo com o Quadro nº 2.

tempo de espera

Quadro nº 2: O que se Espera de um Sistema de Administração de Materiais

Planejar as necessida-

des futuras de capaci-

dade produtiva da or-

ganização.

A necessidade de planejar necessidades futuras de capacidade deve-se a uma característi-

ca fundamental dos processos decisórios que envolvem obtenção de recursos: a inércia da

decisão ou, em outras palavras, o tempo que necessariamente tem de decorrer entre o

momento da tomada de decisão e o momento em que os efeitos da decisão passam a fa-

zer-se sentir. [...] não só é necessário planejar as necessidades futuras de capacidade pro-

dutiva, como também fazê-lo levando em conta vários horizontes futuros. É importante,

por exemplo, enxergar as necessidades futuras com um longo horizonte de antecedência

[...] para que se possa tomar hoje decisões melhores quanto a possíveis grandes incremen-

tos de capacidade, que são decisões de grande inércia. É também essencial enxergar as

necessidades futuras com um horizonte médio (alguns meses) para que se possa tomar

hoje melhores decisões quanto a possíveis incrementos médios de capacidade, que têm

inércia média.

Planejar materiais

comprados

Para que estes não cheguem nem antes nem depois, nem em quantidade maiores ou meno-

res do que aquelas necessárias ao atendimento da demanda. Isto para não causar interrup-

ções prejudiciais ao atendimento do nível pretendido, [...] para que a organização não

arque com os custos decorrentes de eventual sobra por compras excessivas. Estes custos

podem incluir os custos de manutenção de estoque, o custo de obsolescência, entre outros.

O planejamento dos materiais pode ser uma atividade extremamente complexa. [...] Tratar

esse nível de complexidade sem apoio de um sistema de informações é impossível.

Planejar os níveis ade-

quados de estoques de

matérias-primas, semi-

acabados e produtos

finais nos pontos certos

Nos anos 80, algumas empresas sofreram reveses competitivos importantes ao buscarem

de forma míope o chamado sistema de “estoque zero”. Elas muitas vezes baixaram de

estoques a níveis inferiores a suas necessidades estratégicas [...] fragilizando-se e tornan-

do-se mais vulneráveis aos ataques competitivos de concorrentes mais precavidos e sensa-

tos. Hoje, entende-se que os estoques devem ser reduzidos sim, aos níveis mínimos neces-

sários a atender às necessidades estratégicas da organização.

Programar atividades

de produção para ga-

rantir que os recursos

produtivos envolvidos

estejam sendo utiliza-

dos, em cada momento,

nas atividades certas e

prioritárias

A questão da priorização é central em sistemas de administração de produção. Os recursos

são, na maioria das vezes, escassos. Toda vez que um recurso acaba de executar determi-

nada atividade, ficando vago e pronto para executar a próxima, a seguinte questão é colo-

cada: [...] Qual das atividades, entre aquelas que aguardam para ser realizadas por aquele

recurso, deveria merecer prioridade? [...] É fácil perceber que as possibilidades diversas

de seqüenciar (ou priorizar) atividades em situações reais, onde estas possibilidades são

combinadas e multiplicadas por dezenas de máquinas e milhares de ordens de produção

que passam, não por uma máquina, mas por várias, com roteiros diversos e variados,

representam um problema combinatório complexo, grande e de múltiplas variáveis. É,

também, fácil perceber que a forma de priorizar as atividades pode ter impacto no desem-

penho de todo o sistema de produção, em relação a indicadores como cumprimento médio

de prazos, tempos médios de atravessamento das ordens pelo sistema produtivo, taxas de

geração de caixa, estoques médios em processo.

Ser capaz de saber e de

informar corretamente

a respeito da situação

corrente dos recursos

(pessoas, equipamen-

tos, instalações, mate-

riais) e das ordens (de

compra e produção)

Essencial na provisão destas informações, aos parceiros do negócio (clientes e fornecedo-

res, internos e externos, do sistema produtivo), para alavancar positivamente a contribui-

ção estratégica destes parceiros para o bom desempenho da cadeia de suprimento a que

pertencem. [...] A falta de acurácia e atualização das informações disponíveis nos sistemas

de informação das empresas é quase um problema endêmico no Brasil, geralmente mais

sério e com conseqüências mais graves do que seus gerentes crêem.

Ser capaz de prometer

os menores prazos

possíveis aos clientes e

depois, fazer cumpri-

los

Dificilmente se encontram empresas em que as promessas de prazos feitas aos clientes são

baseadas em informações firmes e confiáveis da fábrica. Com muita freqüência, encon-

tram-se empresas em que a força de vendas tende a subdimensionar os prazos prometidos

aos clientes potenciais no ímpeto de conseguir fechar a venda. [...] muitas vezes, a força

de vendas age assim pela falta de apoio informacional. Simplesmente não há informação

disponível sobre a situação de carregamento atual e futuro da fábrica em forma simples e

disponível para que o vendedor possa, com certa segurança, prometer prazos que tenham

ao menos uma mínima probabilidade de ser cumprido. [...] Este é o motivo pelo qual é

necessário o apoio de um sistema de administração de produção eficaz que apóie os to-

madores de decisões nessas importantes atividades, com evidentes implicações estratégi-

cas.

Ser capaz de agir efi-

cazmente

O mundo competitivo de hoje demanda que os sistemas produtivos sejam capazes de

adaptar-se rapidamente a mudanças: mudanças no processo produtivo, mudanças na dis-

ponibilidade de suprimentos e, acima de tudo, mudanças na demanda. [...] Um bom siste-

ma de administração da produção deve ser sensível o suficiente para identificar os desvios

da realidade em relação ao plano com rapidez necessária e com base nisso, se necessário,

que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em conta as novas ocorrências.

Em termos gerais, os sistemas de produção devem ser capazes, por meio da informação, de integrar a função de

operações dos sistemas produtivos com outras funções dentro da organização, de forma que proporcione a necessá-

ria integração de seu processo logístico, que é onde reside hoje, para grande número de empresas, o maior potencial

de obtenção de melhoramentos competitivos.

Fonte: Adaptado de: CORRÊA et al., 2001, pp. 22-26

Demonstra-se deste modo que o sucesso das organizações na atualidade esta ligada à

forma como a logística empresarial está sendo implementada, ou seja, ela é uma fonte de van-

tagens competitivas no mundo de acirrada concorrência e globalizado.

(...) a administração de materiais na maioria das empresas é crucial para

seu sucesso porque o custo para comprar, armazenar, movimentar e des-

pachar materiais é responsável por mais de metade do custo do produto.

Produtividade basicamente significa impulsionar para o baixo custo de fa-

zer negócios, e realizar melhor a tarefa de administração de materiais é

cada vez mais vista como a chave para uma produtividade mais elevada

em muitas empresas atualmente (GAITHER; FRAZIER, 2001, p. 427).

Adicionalmente, é vital para o presente trabalho, assegurar que esta visão não se refere

a apenas unidades fabris, mas é também aplicável à organizações que adquirem materiais sem

contudo transformá-los, ou seja, as organizações prestadoras de serviços, como é o caso da

UP. De acordo com Ammer, (1979), embora a administração de materiais não possa ser pa-

dronizada entre as companhias fabris, e, considerando que as variações de responsabilidades

nas empresas prestadoras de serviços são maiores por não finalizarem as suas operações com

produto acabado tangível, contudo, as funções de comprar, estocar e armazenar têm equiva-

lentes missões entre ambos tipos de organizações.

Portanto, a visão de administração de materiais para uma organização de prestação de

serviços quer pública ou privada deve ser a mesma que a de empresas manufatureiras, embora

os objetivos da sua aquisição e estocagem sejam totalmente diferentes.

A administração de materiais é uma área de que está conhecendo uma evolução acele-

rada, principalmente devido ao elevado grau de competitividade que se vive no mundo dos

negócios. Por isso, como será apresentado a seguir, há um grande investimento em termos

tecnológicos, com vista a aprimorar cada vez mais a área, de modo a conferir às organizações

vantagem competitiva.

2.2. Breve História da evolução da Administração de Materiais

A função estratégica que a administração de materiais desempenha hoje é produto de

desenvolvimento histórico e da lógica econômica. A administração de materiais não foi criada

ou atingida de um momento para outro, mas sim teve uma evolução gradual que não foi uni-

forme, tanto que atualmente existem organizações que ainda funcionam com base nos mode-

los que foram empregues nos primórdios da industrialização. Contudo, a sua evolução seguiu

o seguinte padrão, segundo Ammer (1979, p. 13)

Estágio 1. Todas as atividades de administração de materiais são condu-

zidas quase inconscientemente por executivos fundamentalmente preocu-

pados com outras atividades.

Estágio 2. As principais atividades de administração de materiais são for-

malmente reconhecidas, mas subordinam-se a um grande número de exe-

cutivos e não estão centralizadas dentro da organização. O resultado é que

o único gerente de materiais genuíno é o presidente ou gerente geral que,

na maioria das vezes, está preocupado com problemas aparentemente

mais importantes.

Estágio 3. As atividades de administração de materiais relacionadas com

as compras são agrupadas sob as ordens de um único executivo que gra-

dualmente começa a comportar-se como um gerente de linha.

Estágio 4. A administração de materiais torna-se uma atividade genuina-

mente somadora de valor para materiais comprados. Fornece, também, a

maior assistência especializada quanto aos problemas de distribuição rela-

tivos à fabricação e ao marketing.

Frise-se que o primeiro estágio é anterior à Revolução Industrial e resultou nos esfor-

ços de guerra, em que o seu sucesso dependia da administração logística e por isso, que mes-

mo após a Revolução da Industrial o sucesso das campanhas militares continua dependente do

bom funcionamento da logística, como foi o exemplo do que ocorreu na Segunda Guerra

Mundial.

Segundo Ammer (1979), a função administração de materiais nas fábricas em 1900 a-

inda era desempenhada pelos respectivos contramestres e superintendentes da produção, de

modo que se surgisse nas organizações alguém propondo o cargo específico poderia ser ridi-

cularizado, apesar de já existir na altura um certo grau de industrialização. Por essa altura, o

contramestre administrava o seu departamento como um baronato feudal semi-independente e

mantinha laços notavelmente frouxos de lealdade com a companhia, porque a este cabia a

tarefa de programar a produção e as compras, de contratar e demitir seus subalternos sem um

mínimo de interferência da alta administração.

Desse modo, as companhias não precisavam incorrer a gastos extras com a contratação

de um gerente de materiais. Para além de que, devido aos benefícios que advinham da função,

a contratação de um gerente de materiais poderia significar o aumento de salário para o con-

tramestre ou superintendente, como forma de evitar que este se demita e filie-se a uma com-

panhia concorrente. Outro fator de extrema importância para a manutenção do cenário prende-

se à premissa de que “a habilidade em administrar materiais acompanha automaticamente a

habilidade de especificar e usar materiais” (AMMER, 1979, p. 14). Conseqüentemente o en-

genheiro ou gerente de fabricação, por definição, são bons gerentes de materiais.

A premissa foi amplamente aceite até à primeira metade do século XX e algumas

companhias ainda a aceitam atualmente. Contudo, a administração moderna e progressista,

sabe que a premissa é falsa. Há diferença entre as capacidades de um profissional treinado na

administração de materiais com orientações adequadas e familiarizado com diversos fornece-

dores e um engenheiro ou contramestre treinados para a produção (MARTINS; ALT, 2001).

Nas organizações em que a premissa é válida, a administração de materiais centraliza-

se no gerente-proprietário, isto é, “a função de comprador era, até, recentemente, atribuição

do dono da empresa, que negociava desde as condições de pagamento até prazos de entrega.

Conhecedor que era da importância das compras na formação dos custos e na obtenção do

lucro” (MARTINS; ALT, 2001, p. 94). À medida que as organizações vão crescendo, a admi-

nistração de materiais vai sendo distribuída à gerentes de diferentes níveis na estrutura da or-

ganização.

Outro fator que contribuiu para a demora da emancipação da administração de maté-

rias foi a delimitação dos mercados, pois, “até os anos 50, os mercados, bastante restritos, e

locais, estavam em estado de tranqüilidade, e o nível de serviço, a plena satisfação ao cliente

não existiam” (POZO, 2001, p. 15).

De acordo com Ammer (1979), à medida do seu crescimento, torna-se necessário uma

maior especialização funcional e numa primeira fase aparece gerentes de finanças, de produ-

ção, de vendas e mais tarde é formado o departamento de compras independente, contudo,

este pode ser dirigido por alguém que também exerça outra função.

Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de demência. Não e-

xiste nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmenta-

vam a administração de atividades-chave em logística. Ou seja, o trans-

porte era encontrado freqüentemente sob comando gerencial da produção.

Os estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou produção, e

o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas

(BALLOU, 1993, p. 28).

De acordo com Ammer (1979), com a evolução das companhias e o surgimento de

empresas progressistas, surgem novas funções relacionadas com a produção, como sãos os

casos de, para além de compras e estocagem, acrescentam-se os controles de produção, de

qualidade e de tráfego, atividades intimamente ligadas entre si. Esta ligação cria a necessidade

destas atividades trabalharem em cooperação mútua com vista a alcance de objetivo comum.

Abre-se assim, espaço para a criação de uma nova estrutura organizacional, na qual estas ati-

vidades foram integradas – é a Administração de Materiais.

De acordo com Ammer (1979), a administração de materiais abrange o controle de

produção de materiais, a armazenagem dos materiais de consumo e manutenção, as compras,

o tráfego e a distribuição física dos bens. Apesar desta emancipação, a função de administra-

ção de materiais varia consideravelmente de companhia para companhia, pois, “a Administra-

ção de Materiais, em algumas empresas, encontra-se subordinada a setores industriais e co-

merciais, ou subdivididas entre estes dois” (VIANA, 2000, p. 43).

Com a evolução, a função administração de materiais conheceu outros impulsos, como

é o caso do sistema japonês, que copiando na íntegra o modelo industrial americano

, adapta-

ram-no ao seu ambiente natural de falta de espaço e carência de recursos. Para entrar na com-

petição mundial, o Japão “industrializou-se, adotando a norma de completa eliminação de

qualquer tipo de perda, modelo esse absorvido por sua farta mão-de-obra. Surge, assim, a filo-

sofia de Perda Zero, alicerce das técnicas de administração japonesas” (VIANA, 2000, p. 48).

Foi com base nessa filosofia que a Toyota usa o sistema kanban para responder ao sistema de

produção Just in time e jidoka.

Posteriormente, ainda no concernente à evolução da administração de materiais, surge

o sistema de Código de Barras

Portanto, há muitos eventos que vão levar à criação de condições para a emancipação

da administração de materiais, dentre os quais destacam-se quatro, a saber “(1) alterações nos

padrões e atitudes da demanda dos consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias, (3)

avanços na tecnologia de computadores e (4) influência de trato com a logística militar”

(BALLOU, 1993, P. 30).

Por seu turno, Francischini; Gurgel, resume a evolução da administração de materiais

no quadro nº 3.

Stewart (1998, p. 8), refere-se à “ascensão dos setores de produtos eletrônicos e de automóveis japoneses – que

teve grande ajuda da inteligente apropriação da tecnologia e das pesquisas norte-americanas por parte das empre-

sas japonesas”.

Vide o ponto 4.5.1., página 73.

Quadro nº 3: Quadro Resumo da Evolução da Administração de Materiais

Percepção

Empresarial

Situação

Inicial

Processo de Evolução Estágio Avançado Situação

Atual

O Administrador de

Materiais

Pessoa de recados Funcionário a serviço da

produção

Executivo conhecedor

do mercado de abaste-

cimento

Executivo que adminis-

tra 60% dos custos e das

despesas

Perfil do profissional Pessoa bem considerada Burocrata eficiente Conhecedor de adminis-

tração comercial e de

mercados

Executivo com preparo

técnico, econômico e

legal

Pregresso do profissio-

nal

Sem possibilidades Comprador Planejamento do negó-

cio

Diretor executivo

Atividades da Adminis-

tração de Materiais

Faz despesas Evita faltas e desmobili-

za estoques excedentes

Planejamento estratégi-

Concentração em uma

visão de melhorias dos

resultados

Fonte: FRANSCISCHINE; GURGEL, 2002, p. 4

2.3. Como gerir compras de materiais

A gestão de compras, contrariamente ao que foi no passado, atualmente reveste de

uma grande importância principalmente no concernente à criação de vantagens competitivas,

considendo que “comprar significa procurar e providenciar a entrega de materiais, suprimen-

tos e máquinas, dentro da qualidade especificada e no prazo pedido a um preço justo, para a

manutenção, a expansão e o funcionamento da empresa” (MACHLINE, et al, 1990, p. 159).

Para Martins; Alt (2001, p. 63) a função compras “assume papel verdadeiramente estratégico

nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos,

deixando cada vez para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e

repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros” (MARTINS; ALT,2001, p. 63).

Nota-se que a função compras exerce uma grande influência sobre os lucros da orga-

nização. É nesta ótica, que já em 1951, Heinritz; Farrel definiram “a responsabilidade de

comprador como comprar materiais com qualidade correta, na quantidade certa, no instante

certo e ao preço correto, da fonte certa, para entrega no local correto” (Heinritz; Farrel, 1951,

Apud POZO, 2001, p. 139). Ou seja, a compra tem em vista responder às necessidades da

empresa, para esta obter lucros. Por esse motivo que Gaither; Frazier (2001) afirmam que os

materiais comprados têm enorme impacto nos lucros das empresas mesmo nas manufatureiras

automatizadas, conferindo à atividade de compras uma importância crescente.

(...) em média, cerca de 60% do dinheiro gasto nas vendas das fábricas é

pago a fornecedores por materiais comprados. Por exemplo, os fabrican-

tes de automóveis gastam cerca de 60% de suas receitas em compras de

materiais, os fabricantes de implementos agrícolas gastam cerca de 65%,

os processadores de alimentos gastam cerca de 70%, e as refinarias de pe-

tróleo gastam cerca de 80% (GAITHER;. FRAZIER, 2001, pp. 430, 431).

Dias (1993) enfatiza que os materiais adquiridos devem ser compatíveis com as neces-

sidades de produção e da competitividade, considerando o papel que estes exercem no custo

total da produção.

Qualquer atividade industrial necessita de matérias-primas, componentes,

equipamentos e serviços que possa operar. [...] Em todo sistema empresa-

rial, para se manter um volume de vendas e um perfil competitivo no

mercado e, conseqüentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimização

de custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente os que se refe-

rem aos materiais utilizados, já que representam uma parcela por demais

considerável na estrutura de custo total (DIAS, 1993, p. 259).

Para as organizações não manufatureiras a administração de compras exerce uma

grande importância no controle financeiro, considerando que ”os órgãos públicos estão cada

vez mais trabalhando com menos dinheiro, o que significa esforços extenuantes para reduzir

custos por meio de compras mais eficazes [...] a tarefa do executivo responsável por esses

serviços é atender às demandas exigidas dentro das restrições orçamentárias” (BAILY, el al.,

2000, p. 29). Desse modo, prossegue o autor, é importante que o gestor área de compras de-

sempenhe a sua função consciente de que faz parte do sistema empresa e das elevadas somas

envolvidas no investimento em bens públicos, de modo a dar uma resposta positiva ao público

consumidor dos serviços. Para Sengupta; Heiser; Cook (2006), a função compras ou supri-

mentos para uma organização de prestação de serviços, tem a missão de proporcionar ao cli-

ente final, a garantia de que este irá receber o produto final de acordo com as suas expectati-

vas.

Por isso, para um desempenho adequado e eficiente do gestor de compras é necessário

que se perceba no seio organizacional que este exerce uma ligação vital entre a empresa e os

fornecedores. Por esse motivo, os gestores de compras realizarem suas atividades de maneira

eficaz “precisam compreender em detalhe tanto as necessidades de todos os processos da em-

presa que estão servindo, como as capacitações dos fornecedores [...] que potencialmente po-

dem fornecer produtos e serviços para a organização” (SLACK, et al., 1997, p. 413).

Como conseqüência dessa conjuntura, atualmente exige-se à área de compras “um re-

lacionamento mais técnico do que comercial com os fornecedores, para garantir que os mate-

riais sejam entregues de acordo com o projeto, na qualidade certa, nas quantidades certas e no

tempo certo” (LIMA, 2004, p.18)

As constatações de Dias(1993); Slack, et al. (1997); Lima (2004), têm em vista de-

monstrar a importância que o gestor de compras tem no concernente ao conhecimento dos

preços praticados no mercado, o que remete a este, a necessidade de ter uma grande visão de

mercado. Neste aspeto, Martins; Alt, (2001, p. 63) afirmam que “por isso, e por outros fatores

como a reestruturação pela qual passaram as empresas nos últimos anos, evolução da tecnolo-

gia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância das

pessoas que trabalham nesta área”. Sugere-se que o gestor de compras deve ter habilidades

inter-pessoais e dinamismo no exercício das suas funções.

Martins; Alt (2001) salientam que o setor de compras ganhou mais notoriedade após a II

Guerra Mundial, mais precisamente na década de 1970, quando eclodiu a crise de petróleo,

levando à escassez e aumento de preços das matérias-primas derivados deste. Este fato criou a

necessidade de, para a sua sobrevivência, as empresas passaram a precisar de saber o que,

quanto, quando e como comprar. “Hoje a função compras é vista como parte do processo de

logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimentos (suply chain),

[...] um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as

transações em si, e não para o todo” (MARTINS; ALT, 2001, p. 64). Para Sengupta, Heiser;

Cook (2006) com o advento e o acirramento da competição global, as organizações recorrem

ao sistema de suprimento para se manterem na dianteira em relação aos seus concorrentes. Por

esse motivo, na atualidade a cadeia de suprimentos é a integrada no processo de negócio atra-

vés de criação de uma forte ligação com os fornecedores, de modo a providenciar produtos ou

serviços e informações que agregam valor para os clientes (COOPER; LAMBERT; PAGH,

1997).

Lima (2004) afirma que, com o aumento da importância de compras e suprimentos, o

setor de compras passa a ser estratégico nas organizações. Esta importância deriva-se das ne-

gociações que faz em relação aos prazos e à redução dos preços, ou seja, o setor de compras

não se preocupa somente em colocar os materiais conforme os pedidos feitos por outros seto-

res. Como resultado, em organizações em que tal ocorre “a ênfase da área de compras em tais

organizações tem evoluído para além de simples reação às necessidades dos usuários passan-

do para uma abordagem proativa que reflete mais amplamente a contribuição decorrente da

administração dos inputs” (LIMA, 2004, p. 20)

Pozo (2001) mostra que a função de compras não se limita apenas a aquisição e arma-

zenagem de mercadorias. Há nela, duas atividades que influenciam grandemente o fluxo de

bens. “A primeira delas é a seleção de fornecedores. Sua escolha depende de preço, qualidade,

continuidade de fornecimento e localização. [...] Em segundo lugar, a colocação de pedidos

em determinado fornecedor também afeta e eficiência da Logística” (POZO, 2001, p. 139). A

falha de coordenação entre estas duas atividades pode levar a custos logísticos desnecessários.

(...) o departamento de compras desempenha um papel fundamental na re-

alização dos objetivos estratégicos da empresa [...] a missão do departa-

mento de compras é perceber as prioridades competitivas necessárias para

cada produto/serviço importante (baixos custos de produção, entregas rá-

pidas e no tempo certo, produtos/serviços de alta qualidade e flexibilida-

de) e desenvolver planos de compras para cada produto/serviço importan-

te que sejam coerentes com as estratégias de operações (GAITHER;

FRAZIER, 2001, p. 432).

Desta visão, entende-se que a função compras deve ser manejada de forma a manter os

estoques equilibrados para responder às necessidades da empresa.

À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque

da empresa, pois, embora altos níveis de estoque possam significar pou-

cos problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua

manutenção. Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas

com o espaço ocupado, custo do capital, pessoal de almoxarifado e con-

troles [...] Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que

a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por me-

nor que seja, acabe prejudicando ou parando a produção. (MARTINS;

ALT, 2001, p. 65)

Neste sentido, e com vista a responder ao controle de estoques na organização, a fun-

ção compras deve alcançar as seguintes metas/objetivos fundamentais

a) permitir continuidade de suprimentos para o perfeito fluxo de produ-

ção;

b) coordenar os fluxos com o mínimo de investimentos em estoques e

adequado cumprimento dos programas;

c) comprar materiais e produtos aos mais baixos custos, dentro das espe-

cificações predeterminadas em qualidade, prazos e preços;

d) evitar desperdícios e obsolescência de materiais por meio de avalia-

ção e percepção do mercado;

e) permitir à empresa uma posição competitiva, mediante negociações

justas e credibilidade;

f) manter parceria com os fornecedores para crescer junto com a empre-

sa. (POZO, 2001, p. 141)

Slack et al. (1997), define cinco objetivos, também denominados “os cinco corretos de

compras”.

DIAS, 1993:259 – Define metas como objetivos, tendo no entanto enunciado quatro objetivos, que são corres-

pondentes às primeiras quatro metas definidas por Pozo.

Quadro nº 4: Os Cinco Corretos de Compras

Objetivo Descrição

Comprar ao preço correto (...) Historicamente este objetivo de compras tem sido enfatizado tanto na teoria como

na prática de compras. Boa parte da qualificação profissional do pessoal de compras

esteve ligada tradicionalmente à capacidade de negociação com fornecedores de modo a

assegurar o melhor acordo de preço. [...] A razão para esta ênfase no “custo Correto” é

compreensível, pois as compras têm um impacto bastante significativo nos custos de

qualquer operação.

Comprar para entrega no

momento correto e,

Na quantidade correta.

Comprar no momento correto e na quantidade correta pode ter impactos no desempe-

nho da empresa em termos de velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexi-

bilidade. [...] Entretanto, a função de compras também deve lidar com algumas caracte-

rísticas do mercado fornecedor que podem afetar as decisões de quantidade e momento

de compra. Por exemplo, compras internacionais que envolvem transporte marítimo

podem requerer que os pedidos sejam colocados dois meses antes, [...] alguns produtos

agrícolas têm que ser comprados e colhidos no exato momento em que se tornam madu-

ros. Contudo, quer as decisões de quantidade e momento de compra sejam determina-

das através de previsão de demanda futura, avaliação de quantidade econômica de com-

pra ou características do produto ou mercado, a função compra sempre estará envolvi-

da: normalmente através da geração da ordem que irá autorizar os fornecedores a forne-

cer na quantidade e no memento necessários.

Comprar na qualidade

correta

Comprar produtos e serviços na qualidade correta tem efeitos significativos no desem-

penho da empresa em conseguir alcançar uma vantagem em termos de qualidade; alem

disso, a Qualidade também afetará a velocidade do fornecimento e a confiabilidade.

Serviços ou materiais de confiabilidade ruim podem atrasar a entrega dos produtos ou

serviços finais ao cliente. De forma similar, falha na qualidade de produtos ou serviços

comprados também irá aumentar os custos. [...] Programas de garantia de qualidade de

fornecimento monitoram e aprimoram os níveis de qualidade do fornecedor [...] Os

fornecedores podem ter sua qualificação certificada, garantindo que seus sistemas e

processos estão em conformidade com normas internacionais, como o ISO 9000 ou a

BS5750. Mediante essa certificação, os compradores podem ao menos ter a confiança

de que os sistemas dos fornecedores são capazes de fornecer boa qualidade de produtos

e serviços

Compra da fonte correta Numa primeira análise, parece importante considerar se a fonte dos produtos ou servi-

ços vai influenciar o preço, a qualidade ou a entrega. Contudo, a pessoa de compras

pode por vezes escolher comprar de uma fonte específica devido a seu potencial atual

ou futuro, em vez de considerar os benefícios diretos e imediatos.

Fonte: Adaptado de Slack et al., 1997, pp. 413-416

É notável que a preocupação da função compras é funcionar como um dique que deixa

passar um pouquinho de água, ou seja, permite a entrada do suficiente para abastecer as ne-

cessidades da empresa. Agindo deste modo, permite o controle da tendência dos preços com

vista a evitar aumentos abusivos dos preços. É neste contexto que se pode verificar que

(...)os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégi-

cos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente

interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extre-

mamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofistica-

das e atuais (MARTINS; ALT, 2001, p. 67).

De acordo com Lima (2004), para que a área de compras funcione nestes moldes, deve

ocorrer uma transição de papeis que se associe à nova configuração que a área vem assumindo

nas organizações, ou seja, “a área passa a atuar em consonância com as definições estratégicas

da empresa nas decisões de como produzir, comprar e fornecer” (LIMA, 2004, p. 22).

De acordo com Dias (1993, p. 260), para que a função compras funcione plenamente e

responda aos objetivos estratégicos da organização,

(...) um dos parâmetros importantes para o bom funcionamento da Seção

de Compras e, conseqüentemente, para o alcance de todos os objetivos é a

previsão das necessidades de suprimento. Nunca é demais insistir na in-

formação dessas quantidades, das qualidades e prazos que são necessários

para a fábrica operar. São estas informações que fornecem os meios efici-

entes para o comprador executar o seu trabalho.

Assim, as organizações devem procurar na consecução dos seus objetivos, a interação

entre os diversos setores, com vista a se somar os esforços de todos. Neste aspecto, “a área de

compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e processando informações,

como também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas tomadas de

decisões” (MARTINS; ALT, 200, p. 68).

De acordo com Cooper; Lambert; Pagh (1997), para que a cadeia de suprimentos seja

bem sucedida, é necessário que haja coordenação e integração de todas as atividades associa-

das com a movimentação dos bens a partir de matérias-primas até ao consumidor final, de

modo a produzir vantagem competitiva sustentável. Nela incluem-se atividades como siste-

mas de gestão, aquisições de recursos, gestão de inventários, transporte e armazenagem.

Por seu turno, Pozo (2001, p.144) mostra que a importância desta interação visa à sa-

tisfação do cliente, uma vez que “a organização do setor de compras ou suprimentos visa não

só a seu desempenho como um sistema mas também, principalmente, a sua interação com os

demais setores da empresa e com o mercado; fornecedores, entidades governamentais, públi-

cas, privadas e classes sociais” .

Em um cenário organizacional acima descrito, de acordo com Pozo (2001), em que as

diferentes estruturas da organização estejam interligadas como um sistema comum, a ativida-

de de compras, poderá, com sucesso responder às necessidades materiais que garantam os

insumos operacionais, sem riscos de ocorrência de duplicações, de estoques elevados, de atos

de urgência e de compras apressadas, contando que essas operações devem ser realizadas com

fornecedores selecionados e qualificados. Estes procedimentos visam garantir o funcionamen-

to normal de atividade de compras, que, “envolve, além de atender às especificações de quali-

dade exigidas pelo mercado, a adequação da quantidade desejada, prazos de entrega e condi-

ções de pagamento que permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir seus custos”

(POZO, 2001, p. 142). Neste sentido, e com vista a garantir que tais procedimentos ocorram,

Pozo (2001), define as seguintes atividades típicas da função compras:

Quadro nº 5: Funções Típicas de Compras

Atividade Especificações

Informação Básica Controle e registro de fornecedores;

Controle e registro de compras;

Controle e registro de preços;

Controle e registro de especificações;

Controle e registro de estoques;

Controle e registro de consumo;

Controlo e registro de catálogos;

Controle e registro econômicos.

Pesquisa de Suprimento Estudo de mercado;

Especificações de materiais;

Análise de custos;

Análise financeira;

Desenvolvimento de novos fornecedores;

Desenvolvimento de novos materiais;

Qualificação de fornecedores.

Administração de Materiais Garantir atendimento das requisições;

Manutenção de estoques;

Evitar excesso de estoques;

Melhorar giro de estoques;

Garantir transferência de materiais;

Padronizar embalagens;

Elaborar relatórios.

Sistema de Aquisição Negociar contratos;

Efetivar as compras;

Analisar cotações;

Analisar requisições;

Analisar condições dos contratos;

Verificar recebimento dos materiais;

Conferir fatura de compra;

Contatar vendedores.

Negociar redução de preços.

Relacionamento interdepartamental.

Ações Diversas Dispor de materiais obsoletos;

Projeções de custos.

Comparações de materiais;

Manter relações comerciais de confiabilidade.

Atividades Partilhadas com Outros Setores

Padronização;

Normatização;

Projetos de produção;

Controle de estoques;

Teste de novos produtos;

Diretrizes de reciprocidade;

Especificação de fornecedores.

Definir em comprar ou fabricar.

Contatar seguros e sistema de transportes

Fonte: Adaptado in POZO, 2001, Pp. 142-144.

Do Quadro nº 5 nota-se que é uma função complexa e que a sua estruturação é propor-

cional ao tamanho da empresa. O seu gestor responde por deveres administrativos e executi-

vos, por isso, “é responsável pelo perfeito relacionamento com as empresas fornecedoras e

Estrutura semelhante é proposta por DIAS, 1993:261-262.

com as exigências operacionais dos demais departamentos da organização” (POZO, 2001, p.

145). Para o efeito, no desenvolvimento das suas funções, o gestor de compras deve ter em

conta que a sua atividade requer o desenvolvimento da pesquisa do mercado, como uma das

atividades básicas, pois,

(...) a busca e a investigação estão vinculadas diretamente às atividades

básicas de compras: a determinação e o encontro da qualidade certa, a lo-

calização de uma fonte de suprimento, a seleção de um fornecedor ade-

quado, o estudo para determinar se o produto deve ser fabricado ou com-

prado, o estabelecimento de padrões e análises de valores são exemplos

de pesquisa (DIAS, 1993, p. 263).

De acordo com Dias (1993), a pesquisa que ocorre no setor de compras tem em vista

suprir com informações e orientações aos outros setores interessados, sendo este campo divi-

dido em áreas distintas, das quais se pode destacar: Estudos dos materiais, a análise econômi-

ca, a análise de fornecedores, a análise do custo e do preço, a análise das embalagens e trans-

porte e a análise administrativa. Para além destes estudos, deve se ter em conta que o sistema

de compras gera informações úteis para outros setores e estes também fazem-no de forma

recíproca. É neste sentido que podem ser consideradas as seguintes inter-relações, de acordo

com Pozo (2001, pp. 146,147)

Quadro nº 6: Relações entre o Setor de Compras e os Outros Setores

Setor Descrição da Relação

Administração de Vendas A área de vendas envia o pedido para este setor, que mantém contato constante e

direto com os clientes, informando a situação dos pedidos

PCP

Planejamento do sistema produtivo mediante informações de administração de ven-

das e programação das necessidades baseando-se nos inventários.

Materiais É a área que administra os materiais na organização e informa a situação dos estoques

e os recebimentos dos pedidos de compras em andamento.

Transportes Situação dos fretes e posicionamento dos materiais em trânsito, negociação de redu-

ção de custos e recebimentos e distribuição e principalmente a otimização das entre-

gas aos clientes.

Produção Atendimento às necessidades de programa de produção, materiais auxiliares necessá-

rios, relacionamento de benefícios comuns e globais da empresa. É o setor que pro-

duz a necessidade do mercado.

Qualidade Definições dos parâmetros de qualidade e performance dos materiais comprados e

confirmação destas especificações. Desenvolver conjuntamente novos fornecedores e

avaliar periodicamente os atuais

Finanças Avaliação das condições econômicas e contábeis dos contratos e das compras. Elabo-

ração de informes contábeis para análise de estoques, compras, prazos e rentabilidade

dos produtos envolvidos nas transações de compras e vendas.

Fonte: Adaptado in POZO, 2001, pp. 146,147.

Conseqüentemente, e diferentemente do que era no passado, atualmente exige-se que o

gerente de compras “possua qualificações, demonstrando conhecimentos dos procedimentos a

PCP – Planejamento e Controle de Produção

serem adotados, das características dos materiais, bem como da arte de negociar, essencial na

prática das transações” (VIANA, 2000, pp. 179).

(...) o comprador é um elemento experiente e a função é tida e reconheci-

da como uma das mais importantes em uma empresa. O padrão atual exi-

ge que o comprador tenha ótimas qualificações e esteja preparado para

usá-las em todas as ocasiões [...] Compradores com boa qualificação pro-

fissional fornecem às empresas condições de fazer bons negócios; daí

vem a maior responsabilidade, constituindo o comprador uma força vital,

que faz parte da própria vida da empresa, pois o objetivo é comprar bem e

eficientemente, e com isso atender aos objetivos de lucro, uma vez que o

departamento de Compras é, em igualdade de condições com outras áreas,

um centro de lucros (DIAS, 1993, pp. 267, 268).

Desse modo, há necessidade de conferir ao gerente de compras condições que lhe

permitam ter autoridade no exercício das suas funções, porque “comprador sem autoridade

jamais conseguirá levar a bom termo sua atividade, pois não poderá, por exemplo, responsabi-

lizar-se por negociação efetuada com fornecedores, pois o vendedor confia no acordo firma-

do, o qual estará sujeito a interferência de outros fatores” (VIANA, 2000, p. 179), ou seja,

deverá ser um bom negociador, ter iniciativa e capacidade de decisão, que são principais ca-

racterísticas de bom comprador.

Além disso, o sistema de compras é ainda fortemente influenciado pela tecnologia de

informação, detalhado no Capítulo 4 do trabalho.

Foi demonstrado que a função compras constitui um dos pilares para o bom desempe-

nho da organização, pois, este é um elemento estratégico para o alcance da tão almejada van-

tagem competitiva.

2.3.1. Estratégias de Aquisições

Para Martins; Alt (2001), a definição de estratégias corretas de compras em uma em-

presa é fundamental para atingir vantagem competitiva, considerando que a decisão de fabri-

car ou comprar materiais irá definir o seu grau de independência e dependência em relação a

terceiros, para além de que define o grau de relacionamento que pretende criar com seus par-

ceiros.

Ainda segundo a visão de Martins; Alt (2001), no início da industrialização, os com-

ponentes que eram vitais eram fabricados internamente, contudo este concepção está mudan-

do atualmente, através de desenvolvimento de parcerias estratégicas nos negócios. As parceri-

as são visíveis na situação em que grandes fabricantes financiam as instalações de futuros

fornecedores de componentes que exigem altos investimentos. Neste sentido, são definidas

duas estratégias principais, a saber: a verticalização e a horizontalização.

2.3.1.1. Verticalização

Esta estratégia consiste em a empresa produzir internamente o que puder. Foi predo-

minante “quando as grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produ-

tos finais ou detinha o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos”

(MARTINS; ALT, 2001, p. 75). Tem-se como exemplo clássico a Ford que produzia o aço, o

vidro, as componentes e a borracha, sendo o exemplo vivo a Fordlândia no Amazonas.

Quadro nº 7. Vantagens e Desvantagens da Verticalização

Vantagens

Independência de terceiros

Maiores lucros

Maior autonomia

Domínio sobre tecnologia própria

Desvantagens

Maior investimento

Menor flexibilidade (perda de foco)

Aumento da estrutura da empresa

Fonte: MARTINS; ALT, 2001, p. 76

2.3.1.2. Horizontalização

Constitui a tendência atual o recurso a esta estratégia, que “consiste de comprar de ter-

ceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que neces-

sita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores

de maior expansão foi o de terceirização e parcerias” (MARTINS; ALT, 2001, p. 76).

Quadro nº 8. Vantagens e Desvantagens da Horizontalização

Vantagens

Redução de custos

Maior flexibilidade e eficiência

Incorporação de novas tecnologias

Foco no negócio principal da empresa

Desvantagens

Menor controle tecnológico

Deixa de auferir o lucro do fornecedor

Maior exposição

Fonte: MARTINS; ALT, 2001, p. 76

Contudo, a decisão de comprar ou fabricar é uma questão que tem muito haver com

“estudo dos aspectos ligados à estratégia global da empresa, além, é claro, dos custos”

(MARTINS; ALT, 2001, p. 77)

O outro problema inerente à função compra é decisão de comprar ou alugar um bem

patrimonial, como veículo, avião, edifício ou equipamento. Uma das modalidades mais fre-

qüentes é o leasing, que geralmente está ligado a um banco, em que “o cliente (arrendatário)

escolhe o bem, a empresa de leasing (arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornece-

dor e o aluga ao cliente. Dependendo da forma do contrato, o cliente, ao encerramento do pra-

zo contratual, poderá exercer o direito de compra do bem em pauta” (MARTINS; ALT, 2001,

p. 80).

Foi notório que a função compras é de extrema importância para o sucesso do sistema

empresa, sendo por isso uma área que vem conhecendo um acentuado aprimoramento, princi-

palmente na era atual caracterizada por acirrada concorrência e pela globalização do mercado.

É neste sentido, que é uma área que conta muito com o auxílio das novas tecnologias de in-

formação para o seu funcionamento (vide o Capítulo 4).

2.4. Administração de estoques

Devido ao maior nível de competitividade entre as empresas, assiste-se atualmente

uma grande preocupação destas em manter-se na dianteira em relação às outras, levando as

empresas a adotar uma administração estratégica de estoques de forma a responder às neces-

sidades do mercado cada vez mais competitivo.

Pode-se definir o estoque como “a acumulação armazenada de recursos materiais em

um sistema de transformação” (SLACK et al., 1997, p. 381).

Machline et al. (1990, p. 209) afirma que “sob ponto de vista da gestão da produção, a

finalidade precípua de estoque é alimentar o fluxo produção-venda, de forma contínua e uni-

forme, evitando as interrupções”. Nesta ótica, o administrador de materiais tem em parte uma

grande responsabilidade no concernente à gestão de estoques de modo a permitir que a em-

presa logre seus objetivos.

Na Administração de Materiais e na Manufatura, muitas vezes o estoque é

considerado como um direito inalienável, um amortecedor (ou “pulmão”)

para proteger-nos dos acontecimentos imprevisíveis (ou indesejáveis),

como perdas por rejeição, quebra de equipamentos, fornecedores não con-

fiáveis e assim por diante. (FULLMANN, et al., 1989, p. 6),

Neste sentido, a administração de estoques é encarada de uma forma especial, tendo

em conta que o estoque é:

Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos

criará valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda

mais importante. Hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de

outra, a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concor-

rentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na

quantidade desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz

dos estoques (MARTINS; ALT, 2001, p. 133).

Para Dias (1993, p. 23) a procura de implantação de uma administração eficaz de es-

toques tem em vista responder às premissas principais de uma empresa, de que os estoques

constituem-se como um lubrificante para a produção e ao mesmo tempo uma forma de mini-

mizar os custos, por isso, “o objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques, au-

mentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de

capital investido”.

De acordo com Pozo (2001, p. 33) para que tal situação ocorra, a administração de es-

toques deve estar “em função da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e

produtos que a organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos”. Por esse motivo,

a gestão de estoque deve ser direcionada a responder às necessidades operacionais da empre-

sa, tendo em conta que ela visa dar respostas às seguintes causas principais:

a) Necessidade de continuidade operacional;

b) Incerteza da demanda futura ou de sua variação ao longo do período

de planejamento;

c) Disponibilidade imediata do material nos fornecedores e cumprimen-

to dos prazos de entrega. (VIANA, 2000, p. 116).

Ou seja, os estoques são mantidos como forma de responder às diferenças de ritmo en-

tre o fornecimento e a demanda, porque, “se o fornecimento de qualquer item ocorresse exa-

tamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado” (SLACK et al., 1997, p. 383).

Desse modo, a gestão de estoques deve ter em atenção estas duas variáveis – fornecimento e

demanda – porque o aumento de uma significa a redução da outra.

Conseqüentemente, se os estoques forem bem gerenciados poderão responder às ne-

cessidades de produção e de vendas e, ao mesmo tempo à minimização dos custos, o que leva

à maximização dos lucros, isto é, “os estoques tem a função de funcionar como reguladores

do fluxo de negócios” (MARTINS; ALT, 2001, p. 134). Neste sentido, as organizações procu-

ram com base na gestão de estoques criar uma base de equilíbrio entre a velocidade de entrada

e de saída de produtos, visto que se a velocidade de entrada for maior, ocorrerá o aumento do

nível de estoque e se ocorrer o contrário, o nível de estoque diminui. Neste caso, o ideal é a

existência de equilíbrio entre as entradas e saídas, que é o objetivo perseguido pelas empresas

(MARTINS; ALT, 2001).

Para a manutenção do equilíbrio, o essencial é a empresa construir uma visão do que

deve produzir a partir do seu histórico de vendas, tendo em conta que “a política de estocagem

de produtos acabados é traduzida em dias de vendas, por tipo de produto. A empresa tem in-

formações e experiência que permitem fixar qual deve ser estoque mínimo a ser mantido para

atendimentos às vendas” (PADOVEZE, 2005, pp. 252, 253).

Com base nesta visão, Pozo (2001, p. 35), define os seguintes objetivos do planeja-

mento e controle de estoques:

¾ Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar,

peças e insumos ao processo de fabricação;

¾ Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível

às necessidades vendidas;

¾ Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-

los;

¾ Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de

vendas;

¾ Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;

¾ Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;

¾ Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento

de curto, médio e longo prazos, das necessidades de estoque;

¾ Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta

os volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o curso de

venda do produto.

Machline et al. (1990, p. 210, 211), divide os objetivos de gestão de estoques em três

aspectos, a saber:

O planejamento consiste na determinação a priori dos valores que o esto-

que terá com o correr do tempo, bem como a determinação das datas de

entrada e saída dos materiais do estoque e a determinação dos pontos de

pedido do material.

O controle consiste no registro dos dados reais, correspondentes aos pla-

nejados, acima mencionados; estes poderão naturalmente diferir daqueles,

e tanto mais quanto maior for o período abrangido entre o planejamento e

o controle.

A retroação consiste na comparação dos dados de controle com os dados

do planejamento, a fim de constatar os desvios deste, determinar as causas

do desvio e, quanto for o caso, corrigir o plano de modo a torná-lo mais

realista, fazendo com que o planejamento e o controle sejam cada vez

mais coincidentes.

Conseqüentemente, a gestão de estoque visa o “pleno atendimento das necessidades da

empresa, com a máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o

capital investido em materiais. Assim, o seu objetivo fundamental consiste essencialmente na

busca de equilíbrio entre estoque e consumo” (VIANA, 2000, p. 117)

Dado que atualmente “o relacionamento é do tipo parceria, com elevada confiança,

onde cliente e fornecedor se ajudam sempre na procura de soluções eficazes e que possam

trazer mais benefícios aos consumidores finais” (MARTINS; ALT, 2001, p. 137), esta relação

confere à gestão de estoque a seguinte importância:

¾ melhorar o serviço ao cliente: dando suporte a área de marketing, que

ao criar demanda precisa de material disponível para concretizar ven-

das;

¾ economia de escala: os custos são tipicamente menores quando o

produto é fabricado continuamente e em quantidades constantes;

¾ proteção contra mudanças de preços em tempo de inflação alta: um

alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preços

pelos fornecedores;

¾ proteção contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: con-

sidera o problema que advém aos sistemas logísticos quando tanto o

comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega

dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, ou seja, para a-

tender os clientes são necessários estoques de segurança;

¾ proteção contra contingência: proteger a empresa contra greves, in-

cêndios, inundações, instabilidades políticas e outras variáveis exóge-

nas que podem criar problemas. O risco diminuiria com a manutenção

de estoques (MARTINS; ALT, 2001, p. 137).

Por isso política de estocagem deve estar direcionada a responder às necessidades de

independência não apenas em relação a fatores exógenos, mas também à necessidade de cria-

ção de independência mesmo entre clientes internos. Neste sentido, Corrêa et al. (2001, p. 49)

refere-se à independência que deve existir entre as fases de produção através dos acúmulos ou

estoques, tendo em conta que estes,

(...) proporcionam independência às fases do processes de transformação

entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre duas fases

de um processo de transformação, mais independentes entre si essas fases

são, no sentido de que interrupções de uma não acarretem interrupção na

outra.

Numa situação como a descrita, a empresa poderá responder às necessidades dos cli-

entes com rapidez necessária e ao mesmo tempo tem a possibilidade de negociar preços de

mercadorias junto dos seus fornecedores ou a resistir aos aumentos de preços no mercado,

assumindo deste modo vantagem competitiva.

Dependendo de cada autor, existem em média quatro categorias de estoques básicos,

que podem ser encontrados nas organizações, a saber: matérias-primas, produtos em processo,

produtos acabados, peças de manutenção.

2.4.1. Curva ABC

Para além desta distinção de estoque em função do seu estado de produção, pode-se

ainda considerar a análise de estoque pelo seu grau de importância ou de valor que representa

para a operação.

(...) é uma forma de classificarmos todos os itens de estoque de determi-

nado sistema de operações em três grupos, baseados em seu valor total

anual de uso. O objetivo é definirmos grupos para os quais diferentes sis-

temas de controle de estoque serão apropriados, resultando em um siste-

ma total mais eficiente em custos (CORRÊA et al., 2001, p. 81)

O método foi adotado a partir dos estudos de Pareto em 1897, quando comparou a dis-

tribuição de renda entre os grupos sociais, tendo descoberto que maior parte da percentagem

de riqueza no mundo estava concentrada num pequeno grupo de indivíduo, numa proporção

de aproximadamente 80% e 20%, sendo que a maior parte da população pertencia às classes

inferiores. Esta análise foi difundida para outras áreas administrativas, (POZO, 2001).

Nessa ótica, Viana (2000) demonstra que o método de cálculo ABC é de extrema im-

portância na tomada de decisões sobre o que comprar através do estabelecimento de priorida-

des, pois,

(...) método cujo fundamento é aplicável a quaisquer situações em que se-

ja possível estabelecer prioridades, como uma tarefa a cumprir mais im-

portante que outra, uma obrigação mais significativa que outra, de modo

que a soma de algumas partes dessas tarefas ou obrigações de importância

elevada representa, provavelmente, uma grande parcela das obrigações to-

tais. [...] o princípio de Pareto foi sendo adotado ao universo dos materi-

ais, particularmente ao gerenciamento de estoques, com a denominação

de classificação ou curva ABC, importante instrumento que permite iden-

tificar itens que justificam atenção e tratamento adequados em seu geren-

ciamento (VIANA, 2000, p. 64).

Pozo (2001, p. 85), afirma que o método não é apenas aplicável à gestão de materiais,

mas que “na área administrativa a Curva ABC tornou-se utilidade ampla nos mais diversos

setores que se necessita tomar decisões envolvendo grande volume de dados e a ação torna-se

urgente. A Curva ABC é constantemente usada para avaliação de estoque, produção, vendas,

salários e outros”.

Neste sentido, no concernente à denominação dos estoques, este método usa a classifi-

cação de forma decrescente. “Aos itens mais importantes de todos, segunda a ótica do valor

ou de quantidade, dá-se a denominação de itens classe A, aos intermediários, itens classe B, a

aos menos importantes, itens classe C” (MARTINS; ALT, 2001, p. 162). Desse modo, os i-

tens da classe A são geralmente em número menor em termos de quantidade, mas de maior

valor em termos financeiros, como será demonstrado nas Tabelas 1 e 2.

Tabela nº 1: Cálculo do Consumo Monetário Anual

Item Consumo (u-

nidade/ano)

Custo (R$/unidade) Consumo (unidade/ano) Custo total

(R$/unidade)

1010 450 2,35 450 x 2,35 1.057,50

1020 12.590 0,45 23.590 x 0,45 10.615,50

1030 12.025 2,05 12.025 x 2.05 24.651,25

1045 670 3,60 670 x 3,60 2.412,00

1060 25 150,00 25 x 150,00 3.750,00

2015 6.540 0,80 6.540 x 0,80 5.232,00

2035 2.460 12,00 2.460 x 12,00 29.520,00

2050 3.480 2,60 3.480 x 2,60 9.048,00

3010 1.250 0,80 1.250 x 0,80 100,00

3025 4.020 0,50 4.020 x 0,50 2.010,00

3055 1.890 2,75 1.890 x 2,75 5.197,00

5050 680 3,90 680 x 3,90 2.625,00

5070 345 6,80 345 x 3,90 2.346,00

6070 9.870 0,75 9.870 x 0,75 7.402,50

7080 5.680 0,35 5.680 x 0,35 1.988,00

Fonte: Adaptado in: MARTINS; ALT, 2001, pp. 163, 164

Tabela nº 2: Classificação ABC

Item Valor consu-

mido

Valor Consumido/Valor total Percentual Percentual

acumulado

Classificação

ABC

2035 29.520,00 29.520,00/107.982,25 27,34 27,34

1030 24.651,25 24.651,25/107.982,25 22,83 50,17

1020 10.615,50 10.615,50/107.982,25 9,83 60,00

Itens da

Classe A

2050 9.048,00 9.048,00/107.982,25 8,38 68,38

6070 7.402,50 7.402,50/107.982,25 6,86 75,23

2015 5.232,00 5.232,00/107.982,25 4,85 80.08

3055 5.197,50 5.197,50/107.982,25 4,81 84,89

Itens da

Classe B

1060 3.750,00 3.750,00/107.982,25 3.47 88,36

5050 2,625,00 2,625,00/107.982,25 2,46 90,82

1045 2.412,00 2.412,00/107.982,25 2,23 93,05

5070 2.346,00 2.346,00/107.982,25 2,17 95,23

3025 2.010,00 2.010,00/107.982,25 1,86 97,09

7080 1.988,00 1.988,00/107.982,25 1.84 98,93

1010 1.957,50 1.957,50/107.982,25 0.98 00,91

3010 100,00 100,00/107.982,25 0,09 100,00

Itens da

Classe C

Total 107.982,25

Fonte: Adaptado in: MARTINS; ALT, 2001, pp. 163, 164

Da análise das tabelas conclui-se que:

• Classe A = 20% de itens corresponde a 60% do valor total;

• Classe B = 26,7% de itens corresponde a 24,89% do valor total;

• Classe C = 53,3% de itens corresponde a 15,11% do valor total.

Desse modo, “na região classificada como A, poucos itens são responsáveis por gran-

de parte do valor de uso total. Logo, estes deveriam ser os itens a merecerem maior atenção

gerencial, para os quais vale mais apenas manter controles de estoque mais precisos e rigoro-

sos” (CORRÊA et al., 2001, p. 82). A precisão e o rigor requeridos para a classe A deve-se ao

fato de que a sua falta implicaria a paralisação de produção.

Portanto, “A Curva ABC é uma forma de classificação muito utilizada que usa o crité-

rio valor de uso anual (quantidade utilizada por ano x valor unitário). Entretanto, essa técnica

só é considerada eficiente para classificação de itens quase homogêneos, em que o valor de

uso é a principal diferença” (SANTOS; RODRIGUES, 2006, p. 224). Com a Curva ABC, os

materiais são agrupados de acordo com critérios qualitativos e quantitativos, permitindo eco-

nomia de tempo no tratamento dos diversos itens.

2.4.2. Modelos e Sistemas de estoques

Os modelos de estoques são importantes na gestão de materiais das empresas, tendo

em conta que determinam ou respondem as perguntas tais como quando comprar e quanto

comprar, por outras palavras, “é preciso que definamos o momento de ressuprimento e a

quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender às necessidades da demanda”

(CORRÊA et al., 2001, p. 56).

Por esse motivo, e, tendo em conta o tempo que cada remessa de estoque leva para

responder às necessidades operacionais, vários modelos foram concebidos para o controle de

níveis de estoque.

Uma das formas mais comuns ou genéricas que ajudam a definir o nível de estoque é o

denominado por dente de serra, que é a representação gráfica do nível de estoques, permitindo

a decisão de quanto e quando comprar. De acordo com Dias (1993, p. 56), o dente de serra

constitui:

a representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de

um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, em que a abscissa é

o tempo decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a orde-

nada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no intervalo do

tempo T.

Figura º 1: Gráfico Dente de Serra

Fonte: DIAS, 1993, p. 56

J F M A M J J A S O N D

120

140

100

Consumo

Reposição

Consumo

Quantidade

Tempo

2.4.2.1. Sistema de duas gavetas

É o método mais simples e mais prático para o controle das peças da classe C e é mui-

to difundido em revendedores de autopeças e no comércio varejista. Nele são usadas duas

caixas ou gavetas A e B. No início, as duas gavetas/caixas contem estoque, onde

a caixa A tem uma quantidade de material suficiente para atender ao con-

sumo durante o tempo de reposição, mais o estoque de segurança, [...] A

caixa B possui um estoque equivalente ao consumo previsto no período.

As requisições de material que chegam ao Almoxarifado são atendidas

pelo estoque da caixa B; quando esse estoque chega a 0 (zero) (caixa va-

zia), [...] isso indica que deverá ser providenciada uma reposição de mate-

rial, pedido de compra. Para não interromper o ciclo de atendimento, pas-

sa-se a atender às requisições pelo estoque da caixa A (DIAS, 1993, p.

115).

Desse modo, Correia, et al. (2004), considera que quando os itens da gaveta A se esgo-

tam é o momento que se dispara o pedido de ressuprimento de quantidades referentes a uma

gaveta, ou seja, é um modelo simples e visual.

2.4.2.2. Sistema de máximos - mínimos

Martins; Alt (2001) consideram que é preciso ter em conta que o custo de manter esto-

ques é influenciado por diversas variáveis como volume, disponibilidade, movimentação,

mão-de-obra e recursos financeiros. No entanto, cada variável assume magnitude diferente de

acordo com a situação. Por esse motivo, “uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão

do lote econômico para manutenção de níveis de estoque satisfatórios e que denominamos de

sistema máximo-mínimo” (POZO, 2001, p. 58). De acordo com o mesmo autor, o sistema

máximo-mínimo, funciona da seguinte forma:

Cada produto ou material receberá quatro informes básicos – estoque mí-

nimo que se deseja manter (Emin), o momento em que novas quantidades

da peça devem ser compradas (PP), tempo necessário para repor a peça

(TR), a quantidade de peças que devem ser compradas, ou seja, o lote de

compras (LC), e quando este lote comprado chega à fábrica, temos o es-

toque máximo (Emax) (POZO, 2001, p. 58).

O cenário descrito no parágrafo anterior pode ser visualizado graficamente, pela figura

n° 2.

Figura nº 2: Gráfico Característico do Sistema de Estoque Máximo-Mínimo

Fonte: POZO, 2001, p. 58.

De acordo com Slack et al. (1997), a concepção deste modelo surge devido ao fato de

que o reabastecimento não é feito instantaneamente ao pedido, pois se assim fosse, o pedido

seria feito no momento em que o estoque atinge o nível zero. Mas como tal não ocorre, é pre-

ciso calcular o momento apropriado para emitir o pedido de ressuprimento, para saber a dura-

ção do lead time, ou seja, a diferença entre o momento de espera entre a emissão do pedido e

a chegada do estoque quanto este atinge o ponto zero.

Desta forma, o modelo está concebido de forma que os níveis de estoques sejam man-

tidos para não prejudicar a função operacional. Por isso, uma vez que atingido o ponto de pe-

dido, é emitida uma requisição para a peça específica. É denominado modelo de reposição

contínuo por Martins; Alt (2001, p. 188) considerando que “consiste em emitir um pedido de

compras, com quantidade igual ao lote econômico [...], sempre que o nível de estoque atingir

o ponto de pedido”. De acordo com Dias (1993, p. 117), o sistema consiste em:

a) determinação dos consumos previstos para o item desejado;

b) fixação do período de consumo previsto em a;

c) cálculo do ponto de pedido em função do tempo de reposição do

item pelo fornecedor;

d) cálculos dos estoques mínimos e máximos; e

e) cálculos do lotes de compras.

Por esse motivo, Corrêa et al. (2001) afiança que “para que este tipo de modelo possa

ser usado, é necessário definirmos seus parâmetros: o ponto de reposição e o tamanho do lote

de ressuprimento”.

2.4.2.3. Sistema de revisões periódicas

Visto que a representação gráfica de estoques está em função de um tempo, conside-

rando-se tempos iguais para cada lote, é necessário a criação de mecanismos de regulação dos

níveis de estoque de acordo com a situação definida com base nas tendências do momento. É

neste aspecto que se criou este modelo que consiste em “periodicamente, verificarmos o nível

de estoque do item e, baseado no nível de estoque encontrado, determinamos a quantidade a

ser ressuprida, de modo que, ao recebê-la, seja atingido um nível de estoques predeterminado”

(CORRÊA et al., 2001, p. 78).

É com base nesse preceito e considerando também o tempo decorrido em cada período

que se determina o estoque mínimo ou de segurança, com vista a prevenir eventuais atrasos de

entrega. Por esse motivo, tendo em conta esses aspectos foi concebido o sistema de revisões

periódicas em que é feita uma análise “considerando o estoque físico existente, o consumo no

período, o tempo de reposição e o saldo de período no fornecedor do item” (DIAS, 1993, p.

118). A análise para revisões deve ser feita por classe de materiais e a periodicidade dela deve

ser feita em função dos objetivos operacionais.

2.4.2.4. Estoque de segurança

Tendo em conta que a gestão de estoque visa responder a consumo constante, tempo

de atendimento constante e a entrega de lote duma vez sem ser parcelado, Martins; Alt (2001)

alertam que, deve-se ter em conta que manter estas variáveis constantes é muito difícil. Por

isso, há necessidade de manter alguns itens de estoque para casos de aumento de demanda ou

atrasos de entrega. Estes estoques constituem o estoque de segurança que,

diminuem os riscos de não-atendimento das solicitações dos clientes ex-

ternos ou internos. No caso do modelo do lote padrão, esse risco passa a

ocorrer após a emissão do pedido de compras (quando se atinge o ponto

de pedido). No modelo do intervalo padrão corre-se o risco durante todo o

intervalo entre pedidos (MARTINS; ALT, 2001, p. 201).

Neste aspecto, Pozo (2001), considera que o estoque de segurança visa cobrir possí-

veis variações do sistema, considerando

(...) eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por nosso fornece-

dor, rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do produto. Sua

finalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente, não acarre-

tar transtornos aos clientes por falta de material e, conseqüentemente, a-

trasar a entrega de nosso produto ao mercado (POZO, 2001, p. 61).

Para Santos; Rodrigues (2006, p. 224) o estoque de segurança surge por causa de in-

certezas de demanda e do lead time do fornecimento, constituindo uma alternativa de redução

destas incertezas. Ou seja, o estoque de segurança é aplicável quando se tem uma previsão

bem acurada, variando apenas o lead Time, devido à flutuações da demanda.

Contudo, e tendo em conta que a manutenção do estoque acarreta custos, é necessário

que a empresa determine o nível do estoque de segurança que minimize os custos e otimize os

lucros.

3. ADMINISTRAÇÃO E MANUTENÇÃO DOS BENS PATRIMONIAIS

Os recursos patrimoniais ou ativos imobilizado constituem-se em elementos que são

primordiais para as operações tanto de uma organização produtora de bens como a de presta-

ção de serviços. De acordo com Pozo (2001), esses são determinantes para o sucesso opera-

cional da organização, por isso merecem uma atenção especial. Por esse motivo e de acordo

com a sua complexidade e tamanho, as organizações fazem transações constantes dos seus

bens patrimoniais através de aquisições, vendas ou troca de bens com vista a otimizar a sua

prestação, procurando no entanto a satisfação dos seus clientes internos e externos. Como

conseqüência, “as empresas costumam fazer uma série de investimentos em longo prazo, mas

o investimento mais comum em uma empresa industrial é em ativos imobilizados, os quais

incluem imóveis (terrenos), instalações e equipamentos” (GITMAN, 1997, p. 288), sendo sua

gestão fundamental para a vida organizacional.

Neste sentido, Pozo (2001, p. 181) define recursos patrimoniais como “todos os bens

necessários para a empresa operar, criar valor e proporcionar satisfação ao cliente”.

Para Francischini; Gurgel (2002, p. 285) o ativo imobilizado é “todo o ativo de nature-

za relativamente permanente, que é normalmente mantido na empresa para a utilização na

produção de mercadorias ou prestação de serviços”.

Martins; Alt (2001, p. 340) afirmam que recursos patrimoniais são “recursos que a

empresa utiliza na consecução de seu objetivo social, utilizados nas operações do dia-a-dia,

mas que são adquiridos esporadicamente, como instalações, máquinas, equipamentos, terre-

nos, prédios e galpões”.

Por administração de recursos patrimoniais entende-se como “seqüência de operações

que, assim como a administração dos recursos materiais, tem início na identificação do forne-

cedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservação,

manutenção ou, quando for o caso, alienação” (MARTINS; ALT 2001, p. 5).

Considerando que recursos corresponde a “tudo aquilo que gera ou tem a capacidade

de gerar riqueza, no sentido econômico” (MARTINS; ALT, 2001, p. 5), ou seja, geradores de

lucros para empresa e por isso “muitas vezes são denominados de ativos rentáveis, porque

geralmente fornecem a base para a geração de lucro e valor à empresa” (GITMAN, 1997, p.

288).

Os recursos patrimoniais têm essa particularidade de base de produção porque eles, de

acordo com Francischini; Gurgel (2002, p. 285), devem:

¾ Ter natureza relativamente permanente;

¾ Ser utilizado na operação do negócio;

¾ Não ser destinado à venda.

Por isso, Baily, et al. (2000, p. 324), afirmam:

(...) diferentes das mercadorias, materiais de produção ou suprimentos, os

bens de capital não são comprados para as necessidades correntes, para

uso a curto prazo, mas para exigências a longo prazo, para ser utilizados

na produção de bens ou serviços. Como regra geral, os bens de capital

têm vida útil muito superior a um ano

Administração de recursos patrimoniais deve prestar atenção no estado de cada um

dos elementos que fazem parte desse grupo de recursos, pois estes são determinantes para as

operações da empresa. Nesta ótica, após a implantação de uma instalação ou da montagem de

equipamento é necessário “administrá-lo da melhor forma possível, pois são fatores de produ-

ção e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da empresa” (MARTINS;

ALT, 2001, p. 217). Ou seja, verificar se estão sendo operados de forma econômica e se a sua

manutenção está sendo realizada de acordo com as recomendações.

Esta análise permite visualizar se os equipamentos ou instalações já atingiram o limite

da sua vida econômica e se há necessidade de substituí-los por outros e ao mesmo tempo ver

até que ponto a manutenção preventiva é eficiente na redução dos custos com as paradas do

equipamento, porque é necessário ter-se em conta que

(...) a gestão operacional dos imobilizados tem como foco central a verifi-

cação periódica da capacidade de geração de serviços dos Ativos Fixos e

dos custos reais de operá-los. Esta verificação se dá em termos de compa-

ração com os serviços e custos esperados pelo equipamento, mensurados

quando da decisão inicial de investir nos equipamentos (PADOVEZE,

2003, p. 295).

Por esse motivo que “as organizações, em face de suas complexidades e tamanho,

transacionam constantemente seus recursos patrimoniais, ora adquirindo, ora vendendo, ou

trocando-os. Fator que também interagem com as necessidades de recursos patrimoniais é o

sistema de produto ou serviços produzidos” (POZO, 2001, p. 182). Ou seja, com a constante

evolução dos equipamentos aliada à robótica, as organizações precisam estar em constante

alerta quanto à modernização de seus equipamentos para não perderem para a concorrência.

Tendo-se em conta a especificidade de cada organização, é necessário fazer-se a dis-

tinção do que são bens patrimoniais, porque o que é imobilizado para uma organização pode

não ser para outra, dependendo da área em que cada uma opera. É nesta ótica que Francischi-

ni; Gurgel (2002, p. 286), fazem algumas distinções:

¾ terrenos e edifícios de uma empresa imobiliária não são ativos imobi-

lizados, pois, destinam-se à venda;

¾ veículos são considerados ativos imobilizados numa empresa de

transporte, mas não para a indústria automobilística, pois destinam-se

à venda;

¾ as máquinas e as prensas de uma montadora são consideradas ativo

imobilizado, não o sendo, porém, para os fornecedores desse tipo de

equipamento.

A aquisição dos bens patrimoniais é um processo complexo e precisa de um bom pla-

nejamento para puder responder às necessidades do projeto. Por esse motivo, em geral pode

conhecer duas etapas, sendo a primeira durante a implantação do projeto inicial do negócio e

a segundo quando a empresa é ampliada ou quando há troca de recursos. Para a aquisição dos

bens patrimoniais há necessidade de elaboração de um planejamento em que estejam envolvi-

das todas as necessidades e de acordo com a capacidade financeira da empresa.

(...) a primeira etapa é elaborada em um projeto amplo, que envolve todas

as necessidades iniciais da empresa e os bens são adquiridos em uma só

vez ou dentro de um planejamento financeiro para que em determinado

período a empresa tenha todos os recursos patrimoniais necessários para

iniciar sua operação. [...] A etapa que se refere à ampliação ou substitui-

ção sempre deverá estar subordinada a um planejamento estratégico e

fundamentada em uma projeção de retorno de investimento para sua a-

provação e garantia de sucesso (POZO, 2001, p. 182).

3.1. Classificação e codificação

A administração dos bens patrimoniais tem como uma das funções principais registrar

e controlar os bens patrimoniais. Essas atividades só podem ser bem sucedidas se houver uma

boa classificação e codificação desses bens.

De acordo com Pozo, (2001, p. 183), “classificar os bens dentro de suas peculiaridades

e funções tem como finalidade facilitar o processo de posteriormente codificá-los, dar uma

numeração que o identifique quanto a seu tipo, uso, finalidade, data de aquisição, proprieda-

des e seqüência de aquisição”. A classificação dos bens é uma tarefa complexa, e nela faz-se

uma distinção entre os equipamentos (máquinas de diversos calibres e móveis) e as instala-

ções (edifícios e terrenos). Isto é, os bens patrimoniais podem ser divididos em móveis e imó-

veis. “Móveis são aqueles que podem ser movimentados, deslocados de sua posição sem que

percam suas constituição física [...] Imóveis são aqueles que, se forem movidos ou deslocados

do local, perdem sua forma física, ou não podem ser deslocados” (POZO, 2001, p. 182).

A classificação e codificação visam simplificar, especificar e padronizar por meio de

numeração todos os bens da empresa e é primordial para uma boa administração de materiais

e de bens patrimoniais. Ou seja, a classificação dos bens patrimoniais e materiais tem a finali-

dade de facilitar a codificação, pois “com a codificação do bem, passamos a ter um registro

que nos irá informar todo o seu histórico, tais como: data de aquisição, preço inicial, localiza-

ção, vida útil esperada, valor depreciado, valor residual, manutenção realizada e previsão de

sua substituição” (POZO, 2001, p. 183).

Existem dois sistemas de codificação de materiais e bens patrimoniais, a saber: o sis-

tema alfanumérico e o numérico.

No sistema alfanumérico, os materiais e bens são codificados utilizando-

se letras e números, para abranger todas as possibilidades de identifica-

ção. Esse método é de difícil memorização e correspondência de seu có-

digo com o material, sendo pouco usado. [...] O sistema numérico, ou de-

cimal, como também é chamado, é o mais utilizado e o melhor método de

codificar os materiais e bens patrimoniais, em razão de sua simplicidade e

de sua infinita possibilidade de informações (POZO, 2001, p. 183, 184).

Atualmente a codificação dos bens é facilitada pela revolução de informática, pois,

“com o advento do microcomputador, hoje acessível a praticamente toda empresa, a chapa

com número do imobilizado traz um código de barras, que facilita a leitura e controle do pa-

trimônio imobilizado” (MARTINS; ALT, 2001, p. 221). Para as empresas públicas, existe

uma legislação que normatiza a codificação dos bens.

3.2. Depreciação

A utilização de um bem leva a sua obsolescência o que conduz à sua perda de valor,

ou seja, o bem fica depreciado. A depreciação de um bem é em função do tempo e de intensi-

dade de sua utilização, isto é, “a depreciação de um bem do recurso patrimonial é a perda de

valor que ele tem decorrente de seu uso no tempo, obsolescência ou deterioração. Essa depre-

ciação é controlada e regulada pela Receita Federal, mediante instruções normativas em fun-

ção do bem e de seu uso diário” (POZO, 2001, p. 185).

A obsolescência também pode ser tecnológica, tendo em conta os grandes avanços e

rápidas mudanças que se registram no ramo industrial. O critério de depreciação de um bem é

definido pela forma como a perda de valor de um bem é calculado e esse critério impacta no

resultado operacional da empresa.

Contudo, “o critério de depreciação utilizado pelos órgãos da Receita Federal é o line-

ar, ou linha reta, pelo qual se depreciam partes iguais durante toda a vida útil do bem. Outro

critério é o da soma dos dígitos, muito freqüente nos exercícios acadêmicos” (MARTINS;

ALT, 2001, p. 222). De acordo do Pozo, (2001, p. 185), o método linear “é aquele em que o

bem é depreciado em partes iguais durante sua vida útil. A vida útil de um bem irá depender

das quantidades de horas que ele operará por dia, [...] a vida útil de um bem em especial terá

tempo de depreciação diferente em diferentes empresas”. Portanto, a depreciação pode ser em

função da intensidade de seu uso. Neste caso, Martins e Alt (2001) afirma que, para as empre-

sas que operam com o equipamento por mais de um turno de oito horas por dia, pode aplicar o

critério de depreciação acelerada.

A depreciação linear pode ser calculada pela seguinte fórmula:

VRP

−

Onde: Dt – Depreciação

P – Valor inicial do bem

VR - Valor residual do bem

N – Período de vida do bem

O outro critério a ser considerado é a depreciação pelo Método da Soma dos Dígitos.

Este critério

Permite uma depreciação maior no início da vida do bem. Para calcular o

valor da depreciação por esse método primeiro dividimos o número de pe-

ríodos restantes a depreciar (igual a N-t+1) pela soma dos dígitos

(N(N+1)/2). Depois, só precisamos multiplicar o resultado pela diferença

entre o valor inicial (o preço P) e o valor residual. Lembrando de que t é o

período em referência. (MARTINS; ALT, 2001, p. 223).

Ou seja:

Onde: N

– períodos de depreciação

t – Período em referência.

= N-t+1

()

21+

Onde: S – Soma dos dígitos.

Resulta na seguinte formula pra calcular a depreciação pelo método da soma dos dígi-

tos:

()

VRP

−×=

3.3. Vida econômica dos recursos patrimoniais

Vida útil de um bem corresponde ao “período de tempo em que o bem consegue exer-

cer as funções que dele se espera” (MARTINS; ALT, 2001, p. 225). Desta definição pode-se

perceber que a vida econômica dos recursos patrimoniais é “o período de tempo em que esse

bem opera até atingir seu menor custo de operação. Esse custo operacional é denominado de

Custo Anual de Operação

e é elaborado por meio da somatória do custo de aquisição do bem

e do custo operacional acumulado dividido pelo período desejado” (POZO, 2001, p. 186). Ou

seja:

CABCOA

CAO

Onde: CAO – Custo Anual Operacional

COA – Custo Operacional Acumulado

CAB – Custo de Aquisição do Bem

P – Período no qual se verifica seu custo

Para determinar a vida econômica de um bem geralmente usa-se o ano como grandeza

do tempo. E, tendo em conta que com o tempo, os equipamentos e instalações vão se desgas-

tando e conseqüentemente necessitam de mais manutenção, logicamente que, “é de esperar

que os custos operacionais aumentem com o passar do tempo. Paralelamente, seu valor de

venda ou de mercado vai diminuindo. A partir de um determinado instante não é mais interes-

sante manter o bem, é quando se atingiu a sua vida econômica” (MARTINS; ALT, 2001, p.

225). É a partir desta constatação que se toma a decisão gerencial para se transacionar o bem e

adquirir outro capaz de responder às necessidades operacionais da empresa.

3.4. Substituição dos equipamentos

As organizações nas suas operações procuram a obtenção de lucros e, para que isso

ocorra sistematicamente elas devem procurar alcançar vantagem competitiva. A vantagem

competitiva de uma empresa atualmente também é alcançada em função do desempenho da

administração dos recursos patrimoniais.

A gestão dos recursos patrimoniais cada vez mais na administração mo-

derna torna-se fundamental para os sucesso empresarial. Utilizar adequa-

damente os ativos imobilizados como máquinas, equipamentos, ferramen-

tas e edificações passam a ser elemento gerador de receitas e não despe-

sas; é, assim, uma função integrante do bom administrador. O resultado

operacional de uma organização é, sem dúvida alguma, função das condi-

ções físicas dos bens patrimoniais, de sua conservação e de seu trato

(POZO, 2001, p. 189).

Nessa busca de uma ótima gestão, o administrador tem a função de verificar o estado

de conservação e manutenção desses bens patrimoniais, porque na perspectiva moderna de

gestão empresarial, essa verificação constitui “um elemento vital nesse processo de gerir os

bens patrimoniais não somente cuida de sua perfeita manutenção, mas também de uma cons-

tante atenção quanto à oportunidade de negociá-los, ou seja, trocar, alugar e vender esses ati-

vos imobilizados” (POZO, 2001, p. 189). Este tipo de postura remete a compreensão de que a

gestão de bens patrimoniais está ligada principalmente ao estudo dos custos que estes repre-

sentam para a organização. Isto é, a gestão de materiais deve, através do estudo de vida eco-

nômica de um bem saber se este deve ser mantido na empresa ou deve ser substituído. “A

substituição de equipamentos atualmente em uso por outro mais eficiente é uma forma de a

empresa ganhar vantagem competitiva em face de seus concorrentes, pois a substituição só

terá sentido se for acompanhada de uma redução de custos” (MARTINS; ALT, 2001, p. 230).

Ressalva-se que há casos em que a substituição dos bens patrimoniais é devida à im-

posições legais e questões ambientais, isto é, o motivo de substituição de bens não tem como

objetivo principal a redução de custos. Contudo, “é importante no processo de administração

dos recursos patrimoniais sua classificação e codificação dentro da empresa, bem como saber

sua vida econômica para substituí-lo no momento adequado, otimizando assim os recursos

financeiros da organização” (POZO, 2001, p. 189). Ou seja, o estudo de substituição dos bens

patrimoniais é desenvolvido a partir de análise comparativa de custos.

MARTINS; ALT, 2001:227, denominam-no Custo Anual Equivalente - CAE

3.5. Manutenção dos Bens Patrimoniais

A manutenção dos bens patrimoniais tem um papel primordial para a administração

empresarial na atualidade. A sua importância está relacionada à possibilidade de habilitar a

organização a evitar tanto perdas financeiras como humanas e ainda de imagem da organiza-

ção, considerando que algumas falhas podem levar à agressão do meio ambiente.

Neste sentido, pode-se definir Manutenção como “conjunto de atividades organizadas

na operação com o objetivo de manter os recursos físicos operacionais em bom estado de fun-

cionamento e prontos para o uso, quando necessários” (CORRÊA; CORRÊA, 2004, 642).

Considerando que para o bom desempenho de uma organização, o controle do estado

operacional dos equipamentos é essencial para se atingir vantagem competitiva, porque tanto

os equipamentos como as instalações, “o tempo em que mantém sua capacidade produtiva ou

exerce as funções que dela se espera, depende essencialmente de como é operada e mantida.

Uma boa manutenção prolonga a vida útil de um bem” (MARTINS; ALT, 2001, p. 238). Nes-

te sentido, o homem de manutenção desempenha papel estratégico para o bom funcionamento

de uma organização, tendo em conta o papel que a organização desempenha na sociedade em

que esta inserida.

Devido à elevada concorrência que se acentuou principalmente após a II Guerra Mun-

dial com o advento da globalização e da existência de organizações de cunho social, que de-

fendem tantos os direitos dos trabalhadores, como também a conservação do meio ambiente,

desencadearam-se mudanças que afetaram também a atividade e o desempenho do homem de

manutenção.

(...) esta nova postura inclui uma crescente conscientização de quanto uma

falha de equipamento afeta a segurança e o meio ambiente, maior consci-

entização da relação entre manutenção e qualidade do produto, maior

pressão para se conseguir alta disponibilidade da instalação, ao mesmo

tempo que se busca a redução de custos. Estas alterações estão exigindo

novas atitudes e habilidades das pessoas da manutenção, desde gerentes,

passando pelos engenheiros e supervisores, até chegar aos executantes

(KARDEC; NASCIF, 1999, p. 3).

Conseqüentemente, os envolvidos na manutenção de bens patrimoniais devem estar

cientes da necessidade de preservar o meio ambiente e manter a segurança dos envolvidos nas

atividades operacionais. Estas atitudes visam garantir uma boa gestão dos ativos imobilizados

da organização.

Contudo, é preciso ter em conta que para a atividade de manutenção alcançar este es-

tágio, passou por um processo de evolução. Conforme Kardec; Nascif (1999, pp. 4, 5), a evo-

lução da função manutenção divide-se em três gerações a partir dos anos 1930:

Primeira Geração – Abrange o período antes da Segunda Guerra Mundi-

al, quando a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram sim-

ples e, na sua grande maioria, superdimensionados. [...] Conseqüentemen-

te, não era necessária uma manutenção sistematizada; apenas serviços de

limpeza, lubrificação e reparo após a quebra, ou seja, a manutenção era

fundamentalmente, corretiva.

Segunda Geração – Vai desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60.

As pressões do período da guerra aumentaram a demanda por todo tipo de

produtos, ao mesmo tempo em que o contingente de mão-de-obra indus-

trial diminuiu sensivelmente. Como conseqüência, neste período houve

forte aumento da mecanização, bem como da complexidade das instala-

ções industriais. [...] Na década de 60 esta manutenção consistia em inter-

venções nos equipamentos feitas a intervalos fixos. O custo da manuten-

ção também começou a se elevar muito em comparação com outros cus-

tos operacionais. Esse fato fez aumentar os sistemas de planejamento e

controle de manutenção que, hoje, são parte integrante da manutenção

moderna.

Terceira Geração – A partir da década de 70, acelerou-se o processo de

mudança nas indústrias. A paralisação da produção que sempre diminuiu

a capacidade de produção, aumentou os custos e afetou a qualidade dos

produtos era uma preocupação generalizada. [...] O crescimento da auto-

mação e da mecanização passou a indicar que confiabilidade e disponibi-

lidade tornaram-se pontos-chaves em setores tão distintos quanto saúde,

processamento de dados, telecomunicações e gerenciamento de edifica-

ções. Maior automação também significa que falhas cada vez mis fre-

qüentes afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade estabe-

lecidos, [...] por exemplo, falhas em equipamentos podem afetar o contro-

le climático em edifícios e a pontualidade das redes de transportes, [...] fa-

lhas provocam sérias conseqüências na segurança e no meio ambiente, em

um momento em que os padrões de exigências nessas áreas estão aumen-

tando rapidamente. [...] Na Terceira Geração reforçou-se o conceito de

uma manutenção preditiva.

Na fase atual, a manutenção tem “por objetivo garantir a função dos equipamentos,

sistemas e instalações no decorrer de sua vida útil e a não-degeneração do desempenho. Nesta

fase de existência, normalmente são detectadas as deficiências geradas no projeto, seleção de

equipamentos e instalações” (KARDEC; NASCIF, 1999, p. 6). De forma resumida, o quadro

seguinte mostra as três gerações de manutenção

Quadro nº 9: Resumo da Evolução de Manutenção

Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

1930

1940

1970

2000

AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇAO Á MANUTENÇAO

• Concerto Após a Falha • Disponibilidade Crescente

• Maior Vida útil do Equipa-

mento

• Maior Disponibilidade e Con-

fiabilidade

• Melhor Custo-Benefício

• Melhor Qualidade dos Produ-

tos

• Preservação do Meio Ambien-

MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO

• Concerto Após a Falha • Computadores Grandes e

Lentos

• Sistemas Manuais de Planeja-

mento e Controle do Trabalho

• Monitoração por Tempo

• Monitoração de condição

• Projetos Voltados para Confi-

abilidade e Manutenibilidade

• Análise de Risco

• Computadores Pequenos e

Rápidos

• Softwares Potentes

• Análise de Modos e Efeitos da

Falha (FMEA)

• Grupos de Trabalho Multidis-

ciplinares

1930

1940

1970

2000

Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração

Fonte: KARDEC; NASCIF, 1999, p. 7.

3.5.1. Papel de manutenção na atualidade

O papel de manutenção é a prevenção das falhas que possam ocorrer na execução de

um projeto. As falhas operacionais que possam se registrar durante a execução de um projeto

tem diversas origens ou causas, que afetam o desenrolar do mesmo. Deste modo, antes de se

desenvolver o papel da manutenção, melhor é a descriminação destas falhas, com vista a faci-

litar o entendimento das funções de manutenção na atualidade..

3.5.1.1. Falhas

As falhas são os elementos inerentes à vida humana, e, tem sua base de sustentação a

máxima de que nada é perfeito, por esse motivo elas são também inerentes às operações fabris

e de prestação de serviços, embora o seu impacto não pode ser considerado uniforme, depen-

dendo do grau de importância em que a falha ocorre no processo.

(...) falhas são eventos que determinam a inadequação de um recurso para

o uso. [...] Geralmente, as falhas são determinadas por uma grande quan-

tidade de fatores, como deterioração dos diversos mecanismos, falha de

partes componentes (cada um com seus diversos modos de falha), condi-

ções ambientais, etc., que em combinação condizem à inadequação do re-

curso (CORRÊA; CORRÊA, 2004, p. 650).

Neste sentido, de modo a entender e a medir os impactos de cada falha há necessidade

de se “discriminar as diferentes falhas e prestar atenção especial àquelas que são críticas por si

só ou porque podem prejudicar o resto da produção” (SLACK et al. 1997, p. 620). Por isso a

necessidade de avaliar os custos que podem advir das falhas, tomando em consideração que

estas têm sempre conseqüências negativas para as operações, pois, “falhas causam rupturas na

operação, abatem o moral dos colaboradores, afetam a qualidade, exigem esforços de repro-

gramação, causam insatisfação dos clientes, comprometem a sua fidelização (e, portanto; o

fluxo de negócios futuros), afetam a imagem da empresa” (CORRÊA, CORRÊA, 2004, p.

655). Deste modo, o custo das falhas torna-se muito mais alto quando na organização não se

presta muita atenção para a sua prevenção.

As falhas ocorrem por diversos motivos, como a quebra de uma máquina, pedidos i-

nesperados de clientes, erros do pessoal das operações, materiais de fornecedores defeituosos.

A figura n° 3 mostra os tipos de falhas e segue a descrição de cada um dos tipos.

Figura nº 3: Tipos de Falhas

Fonte: SLACK et al., 1997, p. 621

¾ Falhas de projetos – O projeto global de uma produção pode ser a

causa primeira de uma falha. Em sua etapa de projeto, uma produção

pode parecer perfeita no papel; somente quando deve lidar com cir-

cunstâncias reais as inadequações tornam-se evidentes. Algumas fa-

lhas de projeto ocorrem porque uma característica de demanda não foi

bem observada ou foi mal calculada.[...] Outras falhas relacionadas

com projeto ocorrem porque as circunstâncias sob as quais a produ-

ção tem que trabalhar não são as esperadas.

¾ Falhas de instalações – Todas as instalações (isto é, máquinas, equi-

pamentos, edifícios e acessórios) de uma produção têm probabilidade

Falhas de supri-

mentos

Falhas de supri-

mentos

Falhas do

cliente

Falhas de projeto

Falhas das instalações

Falhas do pessoal

de quebrar. A “avaria” pode ser somente parcial, por exemplo, um

carpete gasto ou manchado em um hotel ou uma máquina que somen-

te está conseguindo trabalhar com a metade de sua velocidade normal.

Alternativamente, também pode ser o que normalmente chamamos de

“falha” – uma interrupção total e repentina na produção.

¾ Falhas do pessoal – Falhas de pessoas são de dois tipos: erros e vio-

lações. “Erros” são enganos de julgamento; a posterior, percebe-se

que alguém deveria ter feito algo diferente e o resultado é algum des-

vio significativo da produção normal. [...] “Violações” são atos que

são claramente contrários ao procedimento operacional definido.

¾ Falhas de fornecedores – Qualquer falha no prazo de entrega ou na

qualidade de bens ou serviços fornecidos para uma produção pode

causar falha dentro da produção. [...] Quanto mais uma produção de-

pender de fornecedores de materiais ou serviços, tanto mais terá pro-

babilidade de falhar devido a inputs defeituosos ou baixo padrão.

¾ Falhas de clientes – Nem todas as falhas são causadas (diretamente)

pela produção ou por seus fornecedores. Os clientes podem usar mal

os produtos e serviços que a produção produziu. (SLACK et al., 1997,

p. 621-623)

Portanto, é notório que toda a falha que ocorre nas operações produtivas tem sempre a

causa humana. De acordo com Slack et at. (1997), a falha até certo grau pode ser controlada e

pode também ser uma aprendizagem para as organizações modificarem seu comportamento

de acordo a sua ocorrência; por isso que às vezes falha é conceituada como uma oportunidade,

ou seja, aprender dos erros para não voltar a correr e pelo menos saber como se prevenir de-

les.

3.5.1.2. Manutenção Estratégica

Atualmente, as organizações aprendem com as falhas de modo a saber lidar com elas

no futuro. Para Kardec; Nascif, (1999), a manutenção na atualidade é uma forma de evitar as

falhas e constitui-se em uma das atividades de grande importância para os processos produti-

vos. É neste contexto que a manutenção na atualidade existe para que não haja manutenção.

Ou seja, sendo uma atividade estratégica,

a atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para se

tornar eficaz; ou seja; não basta, apenas, reparar o equipamento ou insta-

lações tão rápido quanto possível, mas, principalmente, é preciso manter a

função do equipamento disponível para a operação, evitar falha do equi-

pamento e reduzir os riscos de uma parada de produção não planejada. É

comum encontrarmos, ainda, indicadores de manutenção que medem ape-

nas sua eficiência, e isto é muito pouco para uma empresa moderna. O

que precisa ser medido é a Disponibilidade, a Confiabilidade, o Custo e a

Qualidade do Atendimento junto à produção, e atuar para obter aquilo que

a fábrica necessita para atender seu mercado de maneira competitiva

(KARDEC; NASCIF, 1999, p. 11).

Por isso, o serviço de manutenção estratégica tem em vista evitar paralisações que não

estejam planejadas, ou seja, a manutenção deve ter uma equipe que atua para evitar as falhas.

Neste contexto, Kardec; Nascif (1999, pp. 12, 13), consideram os seguintes paradigmas que

mostram as diferentes funções da manutenção com o tempo:

Paradigma do passado: “O homem de manutenção sente-se bem quando

executa um bom reparo.”

Paradigma moderno: “O homem de manutenção sente-se bem quando,

também, evita a necessidade do trabalho; evita a

falha.”

Paradigma do futuro: “O homem de manutenção sente-se bem quando

consegue evitar todas as falhas não planejadas.”

Para a aplicação dos paradigmas moderno e do futuro, fica evidente que o homem de

manutenção deve prover-se de amplos conhecimentos para puder evitar as falhas, ou seja,

deve haver uma mudança de paradigma no seio organizacional. Esta mudança de paradigma

visa à redução dos custos tanto da manutenção como os que podem advir de uma paralisação

não planejada, ou seja, a manutenção deve produzir uma maior disponibilidade confiável ao

menor preço, o que significa que a manutenção não deve disponibilizar apenas, mas necessita

de disponibilizar produtos confiáveis de forma a não quebrar ou parar no meio de processo.

Se a manutenção consegue produzir disponibilidade confiável estará evitando quebras

e ao mesmo tempo o retrabalho. Estes são frutos de uma nova atitude do homem de manuten-

ção, que passa por este “internalizar uma nova cultura, sua missão estratégica, seus novos

paradigmas, os tipos mais eficazes de manutenção, a prática do trabalho em equipe, a multi-

funcionalidade ou polivalência, enfim, o entendimento de que a manutenção deve existir de

forma planejada na planta” (KARDEC; NASCIF, 1999, p. 19).

No entanto, um dos grandes desafios que a manutenção enfrenta prende-se com a difi-

culdade de formação de equipes de trabalhos, pois, muitas vezes ocorrem resistências ou acu-

sações entre os setores. Estas resistência e acusação são comuns entre a manutenção e a ope-

ração, isto é, em vez de formar uma equipe de trabalho que visa alcançar os objetivos da or-

ganização, o comum é um especialista apontar o erro do outro sobre o qual não tem ação.

Mais grave ainda, é o fato de mesmo no seio do mesmo setor, ser difícil a formação de equipe

de trabalho, o que torna a situação mais dramática ainda (KARDEC; NASCIF, 1999).

Neste sentido, para se ultrapassar esta barreira o mais adequado é a promoção de edu-

cação por meio de treinamentos persistentes, vivências e depoimentos de pessoas que tiveram

sucessos na implantação desses modelos. Para além disso, a cultura organizacional também

deve favorecer a formação dessas equipes de trabalhos, como por exemplo a formação de ti-

mes multifuncionais envolvendo a operação, manutenção, engenharia, segurança e outras es-

pecialidades. Esta atitude pode ajudar a perceber que os diversos setores e as diversas especia-

lidades estão em função de um único objetivo – a produção de lucro para a empresa

(KARDEC; NASCIF, 1999).

A formação de equipes multifuncionais é fundamental para o sucesso de uma empresa,

tendo em conta que os seus diversos setores, irão atuar com a visão de alcançar um objetivo

comum,

(...) a competitividade de uma organização depende de vários subsistemas

que se interligam através de relações extremamente fortes e interdepen-

dentes. Nesse contexto a Manutenção tem um papel muito importante,

pois, para cumprir sua Missão, ela precisa atuar como elo de ligação das

ações dos subsistemas de engenharia, suprimento, inspeção de equipa-

mentos, dentre outros, para atender ao cliente interno que é a operação

(KARDEC; NASCIF, 1999, pp. 23, 24).

De acordo com Slack et al. (1997), com um atitude desta natureza a empresa sai ga-

nhando, pois terá no seio das suas operações uma segurança melhorada, aumento de confiabi-

lidade, maior qualidade, custos de operação mais baixos, tempo de vida dos equipamentos e

instalações mais longos e valor final mais alto.

Portanto, pode-se definir que a missão de manutenção estratégica na atualidade é: “ga-

rantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um

processo de produção e a preservação do meio ambiente, com confiabilidade, segurança e

custo adequado” (KARDEC; NASCIF, 1999, p. 16).

Isso significa que o papel de manutenção na atualidade constitui também um dos gran-

des desafios gerenciais dos tempos que correm.

3.6. Tipos de Manutenção

O desenrolar da atividade de manutenção é caracterizado por vários tipos de execução.

Podem ser considerados os seguintes tipos: Manutenção Corretiva, Manutenção Preventiva e

Manutenção Preditiva,

3.6.1. Manutenção Corretiva

De acordo com Kardec; Nascif (1999, p. 32), “Manutenção Corretiva é a atuação para

a correção da falha ou de desempenho menor do que o esperado”. Esta manutenção pode ser

considerada de emergência porque ela procura corrigir ou restaurar as condições de equipa-

mento ou sistema. É uma operação de emergência porque fundamenta-se na idéia de que é

preciso “deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem. O trabalho de manuten-

ção é realizado somente após a falha ter ocorrido” (SLACK et al., 1997), ou seja, “a postura

de manutenção era apenas reativa, isto é, havia uma intervenção apenas quando surgia uma

quebra” (MARTINS; ALT, 2001, p. 241).

A Manutenção Corretiva pode ser considerada Não Planejada, porque geralmente é u-

tilizada para reparar de falhas inesperadas (CORRÊA; CORRÊA 2004). De acordo com Kar-

dec; Nascif (1999), a falha neste tipo de manutenção é aleatória e muitas vezes implica custos

elevados, porque quebras inesperadas acarretam perdas de produção, afetam a qualidade do

produto e conseqüências bastante graves nos equipamentos.

(...) as plantas industriais de processos contínuos (petróleo, petroquímico,

cimento, etc.), estão envolvidas no seu processamento elevadas pressões,

temperaturas, vazões, ou seja, a quantidade de energia desenvolvida no

processo é considerável. Interromper processamentos desta natureza de

forma abrupta para reparar um determinado equipamento compromete a

qualidade de outros que vinham operando adequadamente, levando-os ao

colapso (KARDEC; NASCIF, 1999, p. 33).

Neste tipo de manutenção, o respectivo setor não tem nenhum planejamento e as suas

atividades são comandadas pelos equipamentos e uma organização com este tipo de funcio-

namento não está preparada para se inserir no mundo empresarial competitivo.

Na Manutenção Corretiva Planejada, ocorre “a correção do desempenho menor do que

o esperado ou da falha, por Decisão Gerencial, isto é, pela atuação em função do acompa-

nhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra” (KARDEC; NASCIF, 1999, p.

34). Os custos deste tipo de manutenção são reduzidos e o seu desempenho depende da quali-

dade de informação fornecida pelos operadores do equipamento. Neste tipo de manutenção é

possível compatibilizar as necessidades de manutenção com os da produção, pois não há risco

para o pessoal envolvido na operação. Os serviços de manutenção são mais bem planejados,

os equipamentos, sobressalentes e ferramentas tem a existência garantida para além de os re-

cursos humanos envolvidos no processo de manutenção dispor de tecnologia necessária e su-

ficiente para a execução das suas tarefas (Kardec; Nascif, 1999).

Corrêa; Corrêa (2004) consideram que, para a redução dos impactos relativos aos cus-

tos das falhas, é necessário que na organização exista um bom sistema de disseminação de

informação, em que todos os envolvidos saibam o que fazer e a quem comunicar a falha de

forma rápida; que os equipamentos, ferramentas e demais acessórios necessárias para eliminar

a falha devem estar à disposição de todos – ou seja, um planejamento que permitirá a redução

do tempo de correção para além do treinamento dos próprios usuários para efetuar pequenos

reparos.

3.6.2. Manutenção Preventiva

Este tipo de manutenção visa evitar a ocorrência da falha ou seja, “é atuação realizada

de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previ-

amente elaborado, baseado em Intervalos definidos de Tempo” (KARDEC; NASCIF, 1999, p.

35). Este tipo de manutenção recorre ao sistema proativo visando evitar ocorrência e quebra,

isto é, “visa a eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manutenção (limpeza, lubri-

ficação, substituição e verificação) das instalações em intervalo pré-planejados” (SLACK et

al., 1997, p. 636).

Martins; Alt (2001, p. 241), consideram este tipo de manutenção como preventiva ou

periódica, porque os equipamentos e instalações “sofrem intervenção da manutenção, com

reparos e trocas, em função do intervalo médio entre falhas, levantado para cada equipamento,

componente ou peça de acordo com indicações do fabricante ou registro histórico da empre-

sa”. As atividades de manutenção são controladas por meio de software que estão articulados

com planejamento e controle da produção.

Para Corrêa; Corrêa (2004, p. 657), a aplicação deste modelo de manutenção é viável

quando:

¾ As falhas têm conseqüências severas sobre os critérios de desempe-

nho da operação;

¾ As falhas não são totalmente aleatórias e, portanto, permitem que in-

tervenções periódicas aumentem a confiabilidade dos recursos. Os pe-

ríodos podem ser definidos em tempo ou em ciclos de operação do

recurso.

Tem a vantagem de evitar as paradas não programadas provocadas por falhas de equi-

pamentos e instalações. As desvantagens são os de causar conflito entre a manutenção e a

produção, porque a produção procura cumprir os prazos com os clientes por isso a parada é

prejudicial e; a de trocar componentes que ainda não estejam completamente desgastados,

porque a troca é feita com base em vida média calculada de cada componente e não pelo esta-

do de cada um deles, para além de “ocorrência de falhas antes de completar o período estima-

do, pelo mantenedor, para a intervenção” (KARDEC; NASCIF, 1999, p. 36).

3.6.3. Manutenção Preditiva

Este tipo de manutenção também é conhecido por Manutenção Sob Condição Ou Ma-

nutenção com Base no Estado do Equipamento, é definida como “a atuação realizada com

base em modificação de parâmetro de Condição ou Desempenho, cujo acompanhamento obe-

dece a uma sistemática” (KARDEC; NASCIF, 1999, p. 37). A manutenção preditiva realiza-

se quando as instalações ou equipamentos necessitam. Por isso, também é considerada como

monitorada, pois “os equipamentos, seus componentes ou instalações são monitorados por

meio de sensores ligados a computadores que usam softwares dedicados, os quais emitem

sinais de alerta quando o item monitorado se aproxima do colapso” (MARTINS; ALT, 2001,

p. 242). Este tipo de manutenção tem em vista a antecipação às falhas (CORRÊA; CORRÊA,

2004).

Este tipo de manutenção constitui a primeira grande quebra de paradigma na atividade,

permitindo que o homem de manutenção tenha conhecimentos plenos do equipamento e daí

que a avaliação seja confiável e garante a funcionamento pleno dos sistemas operacionais.

Deste modo, entende-se que “seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas

através de acompanhamento de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do equi-

pamento pelo maior tempo possível. Na realidade o termo associado à Manutenção Preditiva é

o de predizer as condições dos equipamentos” (KARDEC; NASCIF, 1999, p. 37).

Para a execução de manutenção preditiva é necessário que o equipamento, o sistema

ou a instalação permitam o monitoramento, e/ou mereçam a ação de monitoramento devido

aos custos envolvidos, para além de que as falhas devem ser oriundas de causas que possam

ser monitoradas e que o seu progresso também possa ser monitorado, para que sejam estabe-

lecidos programas de acompanhamento, análise e diagnostico sistematizado. Conseqüente-

mente, a manutenção preditiva é aplicada em:

¾ Situações em que a manutenção é excessivamente dispendiosa, seja

pelos custos de manutenção em si, seja pelos custos devido às paradas

dos recursos;

¾ Onde exista possibilidade de monitoramento de condições determi-

nantes das falhas, com vibrações, ruídos, temperaturas, etc. (COR-

RÊA; CORRÊA, 2004, p. 660)

Com isso, “a redução de acidentes por falhas ‘catastróficas’ em equipamento é signifi-

cativa, [...] o que proporciona, além do aumento de segurança pessoal e da instalação, redução

de paradas inesperadas da produção, as quais, dependendo do tipo de planta, implicam consi-

deráveis prejuízos” (KARDE; NASCIF, 1999, p. 38). Para além disso, é preciso ter em conta

os órgãos de sentidos dos pessoal envolvido nas operações, considerando que de um modo

geral “a falha é precedida por alterações do comportamento, como alterações no ruído, nas

vibrações, na temperatura etc. [...] Nesse aspecto, os colaboradores, fisicamente próximos dos

recursos, podem fornecer informações inestimáveis sobre alterações importantes antes da o-

corrência das falhas” (CORRÊA, CORRÊA, 2004, p. 660). Portanto, esse comportamento

pode abrir espaço para uma intervenção mínima possível na planta, para além de que o pesso-

al envolvido deve ser tecnicamente bem aparelhado e bem treinado e, é essencial que haja um

grande incentivo no sistema de comunicação.

4. CONCEITOS E TECNOLOGIA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PRODUÇÃO

Estes conceitos são aplicados a partir de integração entre diversos setores da organiza-

ção, criando condições para a resolução de problemas e redução dos custos.

Os sistemas de controle e informações envolvem as operações de manufa-

tura, definições de produtos e processos e integração de sistemas tecnoló-

gicos. Nas operações de manufatura, as pessoas responsáveis pela admi-

nistração de materiais lidam com previsões de demanda, ordens, compras,

controle de produtividade, controle de inventários e sistemas de feedback

em loop fechado. Para isso, elas aplicam sistemas de informações especia-

lizados em gerência de manufatura (MARTINS; ALT, 2001, p. 55).

Segundo Robbins (2003), na conjuntura atual, em que a globalização e o recurso às

Tecnologias de Informação têm acirrado cada vez mais a concorrência, aliado à busca de sa-

tisfação do cliente, leva as organizações a dotarem novas estratégias para dar resposta às exi-

gências do momento, ou seja, vive-se a terceira ‘onda’ ou fase de Toffler.

Toffler citou a existência de três ‘ondas’ ou fases, que podemos definir

como saltos tecnológicos no decorrer dos tempos, que revolucionaram e

continuarão a revolucionar nossa sociedade. A primeira onda é a chamada

agrícola. A Segunda, a onda industrial e a terceira, a onda dos sistemas de

informação. Cada uma delas evoluiu paralelamente, coexistindo entre si.

Estamos atualmente sob o efeito da última (POLLONI, 2000, p. 17; ROB-

BINS, 2003, p. 7).

De acordo com Robbins (2003), na terceira onda de Toffler as organizações precisam

sobressair em um mundo de negócios globalizado através de recursos à informação, porque

“os trabalhos são projetados em torno da aquisição de informações. A economia precisa de

pessoas que possam preencher essas funções e elas serão bem remuneradas por seus serviços”

(ROBBINS, 2003, p. 8).

Ainda nessa discussão da importância do domínio da informação e conhecimento,

Corrêa; Corrêa (2004, p. 668), afirmam que vive-se em um momento em que a “globalização

acelerada e novíssimas tecnologias (incluída ai, mas não exclusivamente, a tecnologia de in-

formação), em que os principais produtos e ativos são principalmente intelectuais (intensivos

em informação e conhecimento), mas que físicos”. Ou seja, para responder às novas exigên-

cias de competitividade, a estratégia passa por buscar vantagens competitivas nas pessoas

envolvidas nas organizações, através da gestão do conhecimento.

Segundo Laudon; Laudon (2004, p. 7) sistema de informação é “um conjunto de com-

ponentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informa-

ções destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e controle de uma organização”.

Nesta ótica, ainda de acordo com Laudon; Laudon (2004), o sistema de informação

contem informações úteis sobre pessoas, locais e coisas significativas, como o ambiente que

cerca a organização, produzindo para o efeito, informações úteis para a tomada de decisões,

controle de operações e análise dos problemas que possam surgir durante as operações de

produção.

O processamento da informação na atualidade auxilia-se da Tecnologia de Informação

(TI). De acordo com Laurindo (2002), o conceito de Tecnologia da Informação é mais abran-

gente do que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software,

informática ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos,

administrativos e organizacionais.

(...) adota-se o conceito mais amplo de tecnologia da informação, incluin-

do uso de hardware e software, telecomunicações, automação, recursos

multimídia e demais recursos envolvidos – quer centralizados, quer des-

centralizados – sem deixar de considerar os sistemas de informação, ser-

viços, negócios, usuários e as relações complexas envolvidas

(LAURINDO, 2002, p. 20).

É nesta lógica que a implantação da tecnologia de informações deverá ter em conta

que “os elementos-chave de uma organização são seu pessoal, sua estrutura, seus procedimen-

tos operacionais, suas políticas e sua cultura” (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 11). Neste con-

texto, considera-se que “a ação da Tecnologia de Informação e seus recursos, sem organiza-

ção antecipada, não atinge seu principal objetivo de auxiliar a empresa em todos os seus pro-

cessos e níveis de ação” (REZENDE; ABREU, 2001, p. 59). Esta idéia é coadjuvada por Mot-

ta (2001, p. 22), quando afirma que

As organizações apresentam ainda graus de abertura diversos, que impli-

cam maior ou menor receptividade aos insumos informativos e energéti-

cos do ambiente [...] qualquer organização, ainda, apresenta uma cultura e

um clima organizacionais que dizem respeito aos valores dominantes e às

formas pelas quais esses valores se manifestam.

Ou seja, a aplicação de um sistema de administração em que o capital humano tem a

mesma importância que os outros recursos como os físicos e financeiros, habilita a organiza-

ção a aplicar a tecnologia de informação com sucesso.

Polloni (2000) afirma que, a estrutura, a cultura e suas políticas irão determinar o nível

do sistema de informação a implantar na organização. Por outro lado, Cautela; Polloni (1988)

mostram que o nível de sistema informação que a organização implanta tem haver com o grau

da idade de sua existência, pois, uma organização em formação não tem a mesma necessidade

de informações que a que já está implantada há bastante tempo, ou seja, novas necessidades

de informação irão surgir com o seu crescimento.

Para que o sistema de informação seja eficaz, a organização deve, segundo Polloni

(2000:31):

1. Produzir informações realmente necessárias, confiáveis, em tempo

hábil e com custo condizente, atendendo aos requisitos operacionais e

gerenciais de tomada de decisão.

2. Ter por base diretrizes capazes de assegurar a realização dos objeti-

vos, de maneira direta, simples e eficiente.

3. Integrar-se à estrutura da organização e auxiliar na coordenação das

diferentes unidades organizacionais (departamentos, divisões, direto-

rias etc.) por ele interligadas.

4. Ter um fluxo de procedimentos (internos e externos ao processamen-

to) racional, integrado, rápido e de menor custo possível.

5. Contar com dispositivos de controle interno que garantam a confiabi-

lidade das informações de saída e adequada proteção aos dados con-

trolados pelo sistema.

6. Finalmente, ser simples, seguro e rápido em sua operação.

Nesta lógica, o sistema de informação, de acordo com Cautela; Polloni (1988) devem

proporcionar informações de qualidade, subdividi-las em níveis de acordo com o nível hierár-

quico, conforme visualizado na figura nº 4.

Figura nº 4: Sistema de Informações Condensados

Fonte: CAUTELA; POLLONI, 1988, p. 23

Decisões

trat

ég

Decisões

Administrativas

Decisões

Operacionais

Informações

trat

ég

Informações

Administrativas

Informações

Operacionais

Finanças

Adminis-

tração

Vendas Produção Diversos

Em um sistema de informação, como se pode depreender da figura nº 4, a informação

é disseminada de acordo com a hierarquia e as necessidades de cada setor na estrutura organi-

zacional. No entanto, de acordo de Cautela; Polloni (1988), não tem uma receita para a sua

implantação. Contudo, a sua implantação dá um suporte nas decisões de vária ordem, através

das interfaces que são produzidos durante a sua administração.

Por isso que atualmente considera-se que “sistemas e tecnologia de informação se tor-

naram um componente vital ao sucesso de empresas e organizações. Por isso, eles constituem

um campo de estudo essencial em administração e gerenciamento do empresas” (O’BRIEN,

2001, p. 3).

Nesta ótica, os sistemas de informações têm uma grande utilidade para o uso de novas

tecnologias tanto na administração dos materiais como na administração de produção, como

se demonstra nas próximas páginas.

4.1. Material Requirements Planning (MRP)

O termo Material Requirements Planning significa Planejamento das Necessidades de

Materiais – MRP, ou MRP I. De acordo com Padoveze, (2002, p. 88), pode se definir MRP

“como um conjunto de técnicas que utiliza listas de materiais, dados do controle de estoque e

programa de produção, para calcular as necessidades de materiais, acionar e controlar a emis-

são de pedidos e ordens de fabricação, controlar e gerenciar estoques e produção”.

(...) é um programa que permite, com base na decisão de elaborar um pro-

grama de produção de itens e/ou conjuntos, determinarmos o que, quando

e quanto comprar e produzir de materiais e conjuntos acabados. É um sis-

tema que simplifica a gestão de estoques e o sistema de programar a pro-

dução otimizando os recursos humanos e físicos da organização (POZO,

2001, p. 113).

O MRP fundamenta-se no princípio de que as necessidades de materiais ou compo-

nentes necessários para a produção são do domínio e/ou do conhecimento dos envolvidos na

produção,

(...) baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de

determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, pode-

mos, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do

produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem

ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem so-

bra de nenhum dele (CORRÊA, et al, 2001, p. 88).

Segundo a visão de Martins; Alt (2001), para um funcionamento pleno do MRP, há

necessidade de se conceber a lista dos materiais necessários para a produção de certo produto

de modo a fazer as referidas previsões de aquisições.

A partir da lista de materiais (bill of material), que é a obtida a partir da

estrutura analítica do produto, também conhecida por árvore do produto

ou explosão do produto, e em função de uma demanda dada, o computa-

dor calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se

há estoques disponíveis para o atendimento. Se não há material em esto-

que na quantidade necessária, ele emite uma solicitação de compra – para

os itens que são comprados – ou uma ordem de fabricação – para os itens

que são fabricados internamente. (MARTINS; ALT, 2001, p. 97)

Ou seja, “permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são

necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como

uma previsão de pedidos que a empresa acha que irá receber” (SLACK, et al, 1997, p. 443).

Por esse motivo, como foi explicitado, o MRP precisa de todos os ingredientes ou componen-

tes necessários para puder operar com precisão. Desse modo, de acordo com Slack, et al

(1997), o MRP ajuda a empresa nos cálculos de volumes e tempos necessários com mais rapi-

dez, possível graças ao valioso auxílio do computador, principalmente a partir dos anos 1960.

Está notável que o programa visa a suprir a parte operacional de materiais necessários

para a produção em tempo útil. Neste sentido, o MRP, de acordo com Pozo, (2001, p. 114),

baseia-se nos seguintes objetivos:

¾ Determinar as exigências especificadas no plano mestre de produção,

para ter os materiais certos nas quantidades certas e disponíveis no

momento certo para atender à demanda de mercado;

¾ Com base no lead time, calcular os períodos em que cada componente

deve estar disponível, determinando o que, quando, quanto e o mo-

mento de receber os materiais. Manter as prioridades reconhecendo

todas as variáveis que ocorrem constantemente no mercado, com for-

necedores e clientes.

Segundo Pozo (2001), para um bom funcionamento do sistema MRP, é necessário que

este esteja provido de alguns elementos (vide Quadro n° 10):

Quadro nº 10: Elementos de Grande Importância para o Funcionamento do MRP

Elemento Descrição

Programa Mestre de

Produção

É o programa de produção a ser cumprido, com quantidades e prazos, exigidos pelo

cliente. Envolve programação das máquinas e equipamentos e as necessidades de mão-

de-obra

Folha de Operação É o documento que mostra todos os dados de uma peça, tais como o material de que é

feita, as máquinas e os tempos necessários para sua fabricação, pessoas envolvidas,

etc.

Codificação dos

Materiais

É a especificação completa de cada matéria-prima, material ou componente que se

utiliza ou será utilizado.

Controle de Estoque É o programa que mostra as Quantidades de materiais disponíveis no estoque.

Lista de Materiais É o documento que mostra todos os elementos necessários para fabricar um produto

composto de duas ou mais peças, com todos os dados de cada elemento.

Adaptado de POZO, 2001, p. 114, 115

Na concepção, conforme Corrêa et al. (2001), destes elementos é necessário ter-se em

conta que o sistema MRP deve refletir a organização e deve ter em conta também os parceiros

ou fornecedores que atuam junto com a organização. Neste sentido, em caso de se trabalhar

com um fornecedor que não é pontual na entrega dos lotes comprados, a organização deverá

adotar a política de manutenção de um estoque de segurança para evitar a paralisação que

pode prejudicar a relação entre a empresa e seus clientes. Outro fato que pode ocorrer é a me-

lhoria dos equipamentos empregues na produção, o que vai se refletir na maior rapidez dos

processos produtivos que podem não ser respondidos com eficiência pelo sistema MRP. Por

esse motivo, toda a organização que recorre ao uso do MRP precisa fazer a Parametrização, e

esta deve ser feita de forma contínua e revista periodicamente.

(...) a parametrização é a forma de adaptarmos o cálculo do MRP às ne-

cessidades específicas da organização. Como as necessidades e caracterís-

tica da organização estão sempre mudando, é também necessário revisar

periodicamente a parametrização para que a realidade seja refletida o mais

fielmente possível no sistema (CORRÊA et al., 2001, p. 117).

A partir dessas considerações, pode-se visualizar o MRP através da figura 5.

- Planejamento das Necessidades de Materiais.

- Notificações das Ações para Liberação das Ordens e Reprogramação de Pe-

didos em Aberto.

- Planejamento das necessidades de Capacidade.

- Listas de despacho.

- Programas de Compras

- Plano de Recursos de manufatura.

- Relatórios de Desempenho.

Figura 5: Visão Geral do MRP

Fonte: PADOVEZE, 2002, p. 89

4.2. Manufacturing Resources Planning (MRP II)

O termo Manufacturing Resources Planning significa Planejamento dos Recursos de

Manufatura – MRP II. É um sistema que veio completar ou eliminar as limitações presentes

no MRP, pois não apenas se limita ao suprimento de materiais, mas também procura planejar

as formas de produção, ou seja como produzir.

De acordo com Oliver Wight MRP II é “um plano global para o planejamento e moni-

toramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finan-

ças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado

para gerar números financeiros” (Wight, 1984, Apud: SLACK et al., 1997:465).

Conforme Slack et al. (1997) o MRP II veio sanar os problemas de discrepância que

ocorriam nas empresas, pois, se existe um plano mantido tanto pela engenharia como pela

Pedidos Externos de

componentes

Plano de

Produção

Previsão de Vendas e En-

tradas de Pedidos

Previsão de Demandas

independentes

Programa

Mestre

Planejamento Geral da

Capacidade

Arquivo dos Registros de

Inventário

(Arquivo do Item Mestre)

Sistema

MRP

Arquivo da Estrutura do

Produto (Arquivo da Lista

de Materiais)

Transações de Inventá-

rios

Dados de Custos Roteiros

de Produção e Tempo-

Padrão

gestão de materiais, quando surge uma mudança todos estes setores devem assimilar a respec-

tiva mudança. Contudo, como é difícil manter as duas bases de dados idênticas, muitas vezes

gerava-se problemas que só eram descobertos no momento da montagem, quando o operário

recebia matéria-prima ou peças erradas. O mesmo podia ocorrer entre as áreas de finanças e

de contabilidade, onde se podia registrar a ausência de conciliação em termos de custos, devi-

do à falta de informação das mudanças ocorridas. Como o sistema MRP II é integrado, há, na

sua aplicação uma conciliação porque este contem “uma base de dados que é acessado e utili-

zada por toda a empresa, de acordo com as necessidade funcionais individuais” (SLACK et

al., 1997, p. 465).

Apesar do MRP II recorrer à tecnologia de informação para a produção de informação

integrada, para o seu pleno desempenho, a inteligência, intuição e conhecimento humanos são

fundamentais, ou seja, “o fechamento do ciclo em sistemas MRP ainda depende fortemente de

pessoas para tomar decisões e ações corretivas numa base de minuto a minuto” (SLACK et

al., 1997, p. 465). Ou seja, o sistema de informação é formado pelo “conjunto de software,

hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o softwa-

re” (REZENDE; ABREU, 2001, p. 62).

Considerando que o MRP II é um sistema gerador de informações gerais para serem

acessadas por todos os envolvidos na produção, no qual a decisão é centralizada, com funda-

mento básico de que todos buscarão cumprir os planos do sistema de forma exata possível; o

MRP II é também um sistema dinâmico que reage formidavelmente às constantes mudanças

do ambiente cada vez mais competitivo e turbulento (POZO, 2001).

Ou seja, se o MRP I servia para ajudar a produzir e a comprar, sem prever como de-

senvolver a produção, no concernente à mão-de-obra, à demanda, e outros aspetos operacio-

nais, houve a necessidade de evoluir para o MRP II. De acordo com Corrêa et al. (2001), o

MRP II engloba também decisões referentes aos recursos necessários para a produção através

da previsão das seqüências hierárquicas de cálculos, verificações e decisões com vista a atin-

gir um plano de produção viável, tanto em termos de suprimento de materiais como da capa-

cidade produtiva.

O planejamento do MRP II visa prever com precisão alguns problemas de falta de ca-

pacidade, através de provisão de capacidade requerida, que pode passar por contratação de

pessoas, subcontratação, hora extra e turnos adicionais. Todas essas ações visam à redução de

custos com a capacidade ociosa e excessos de estoques, permitindo a manutenção de confiabi-

lidade de entrega do produto final ao cliente (CORRÊA et al. 2001).

Apesar de o sistema MRP II ser proativo às mudanças e às instabilidades do mundo

cada vez mais competitivo, para que a organização o introduza com sucesso, é necessário que,

mesmo que não aplique o sistema Just in time, pelos menos exista esse espírito no seio dela.

Além disso, é necessário ter em conta os seguintes aspectos para a implantação do MRP II,

segundo Corrêa et al. (2001:160, 161):

¾ O comprometimento da alta direção – a implantação de um sistema

do porte do MRP II só terá chance de sucesso se a alta direção da em-

presa estiver comprometida com seus resultados.

¾ A educação e treinamento – sem dúvida, os principais responsáveis

pelas implantações de sucesso, a educação em conceitos de MRP II,

utilizando-se as mais modernas ferramentas, e o treinamento no uso

do sistema devem ser extensivos a todos os usuários diretos e indire-

tos do sistema, em todos os níveis.

¾ A escolha adequada de sistema, hardware e software – embora não

garantam o sucesso da implantação, escolhas adequadas podem pre-

venir problemas futuros, já que estas decisões são difíceis de reverter.

¾ A acurácia dos dados de entrada – o MRP II depende visceralmente

de uma base de dados acurada e atualizada. Começar a utilizar o MRP

II antes de atingir os níveis requeridos de acurácia de dados é assumir

um risco grande de desacreditar o sistema rapidamente junto a seus

usuários, o que é a maneira mais fácil de chegarmos ao fracasso de

implantação.

¾ O gerenciamento adequado da implantação – o gerenciamento da

implantação deve ser feito de forma criteriosa, cuidadosa e coordena-

da, conforme a melhor técnica de gestão de projetos, tomando-se o

cuidado de envolver todas as pessoas que terão contato com o siste-

ma. [...] Não devemos nunca esquecer os aspectos humanos numa

implantação de MRP II. Em última análise, seu sucesso ou insucesso

é uma função direta de como as pessoas o aceitam lidam com ele.

A figura nº 6, mostra de forma resumida como o MRP II funciona.

Figura 6: Abrangência do MRP e do MRP II

Fonte: CORRÊA et al., 2001, p. 140

sistema de

apoio às

decisões

MRP

MRP II

O QUE

QUANTO

QUANDO

COMO

(RECURSOS PRODUTIVOS)

Produzir e Comprar

4.3. Just In Time/Kanban

O Just In Time (JIT) é um conceito que tem sua origem no Japão, desenvolvido pela

primeira vez pela Toyota Motor Company nos meados da década de 70. O JIT foi desenvolvi-

do por intermédio dos esforços da Toyota, “que buscava um sistema de administração que

pudesse coordenar, precisamente, a produção com a demanda específica de diferentes mode-

los e cores de veículos com o mínimo de atraso” (CORRÊA et al., 2001, p. 362).

Define-se o JIT como:

Uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e

eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de

custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de

componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utili-

zando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos hu-

manos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor

e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de ele-

mentos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho

em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação (VOSS, 1987,

Apud, SLACK et al., 1997, p. 474).

De acordo com Martins; Alt (2001), o JIT é uma técnica desenvolvida para combater o

desperdício em atividades que consomem recursos e não agregam valor à empresa, recorrendo

ao uso de níveis baixos de inventários desde o fornecedor ao cliente. Para Padoveze (2000), o

JIT surgiu da visão de que os estoques encorajam e acobertam a ineficiência gerencial e a

lentidão do processo fabril; por isso que os seguidores dessa filosofia entendem que o plane-

jamento cuidadoso e controle podem reduzir drasticamente ou eliminar os estoques e com isso

reduzir os custos.

No sistema JIT o processo produtivo é acompanhado nos diversos estágios por inter-

médio de um cartão que emite ordens das operações. Por isso, o sistema é conhecido no Oci-

dente como Kanban, “nome dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e movimen-

tação de itens” (CORRÊA et al., 2001, p. 362). Com base nesse sistema, e tendo em conta a

necessidade de descartar os estoques, o sistema JIT enfoca que os materiais devem ser com-

prados em quantidades e no momento exatos da necessidade de produção e os produtos pro-

cessados devem ser imediatamente expedidos, de modo que a empresa não deve ter estoques

tanto de matérias-primas, de produtos em processos nem de produtos acabados, considerando

que os produtos devem ser concluídos no momento certo para serem entregues aos clientes

(PADOVEZE, 2000).

Pode-se visualizar que o sistema JIT consiste em gerar produtos e serviços na hora cer-

ta para uso imediato, buscando uma contínua melhoria do processo produtivo. Por isso consi-

dera-se que o JIT

(...) é muito mais que uma técnica ou conjunto de técnicas de administra-

ção de produção; é considerado como uma completa filosofia que inclui

aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físi-

co, produto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos hu-

manos, entre outros” (CORRÊA et al., 2001, p. 363).

Considerando que o sistema JIT é uma filosofia, na visão de Padoveze, (2002, p. 90),

esta filosofia é composta por seguintes elementos fundamentais:

a) A empresa deve aprender a trabalhar com poucos fornecedores, de

confiança e que assegurem qualidade e prazos de entrega de materi-

ais;

b) Os fornecedores devem ter condições de entregar os materiais em lo-

tes pequenos, de maneira rápida, contínua e integrada com o fluxo de

produção da empresa compradora, em intervalos de tempo pequenos,

diários ou até horários;

c) A empresa deve implementar a filosofia TQC

, de modo que a quali-

dade durante todo o processo de fabricação seja assegurada e que ne-

nhum defeito seja permitido durante o processamento fabril;

d) A empresa deve ter operários multiespecializados, que atendam a pro-

dução de forma flexível e provavelmente, deve rearrumar a fábrica

dentro do conceito de ilhas ou células de produção.

Como filosofia de administração de produção, o JIT procura operar um sistema de

manufatura simples e eficiente, visando a otimização do uso do capital, do equipamento, dos

recursos e da mão-de-obra. Com isso, o sistema habilita-se a atender às exigências de quali-

dade e de entrega do produto final ao menor custo.

A implantação e implementação da filosofia JIT tem como objetivo principal alcançar

uma melhoria contínua do processo produtivo através de redução dos estoques. Com a redu-

ção de estoques, os problemas que antes afetavam a produção tornam-se visíveis, podendo ser

eliminados permitindo a melhoria no fluxo de produção.

O que determina a resistência, “a força” de uma corrente (um processo fa-

bril, por exemplo), é o seu elo fraco. Só existe um elo fraco numa corren-

te. Este elo fraco restringe o melhor desempenho e toda a corrente (de to-

do o processo) essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente

trabalhada. Eliminada a primeira restrição, outras restrições, outros elos

fracos da corrente, irão aparecer, e assim sucessivamente, num contínuo

aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e empresarial

(PADOVEZE, 2002, p. 92).

TQC – Total Quality Control ou Controle de Qualidade Total

Ao agir deste modo, a empresa está desenvolvendo uma cultura interna que visa à

promoção de otimização de todo o sistema de produção, desenvolvendo políticas, procedi-

mentos e atitudes necessários para uma empresa responsável e competitiva. A competitivida-

de da empresa está ligada não apenas à otimização da produção, mas, principalmente à confi-

abilidade que produzirá entre fornecedores e clientes. Assim, a empresa alcançará os objetivos

fundamentais do sistema JIT,

(...) a qualidade e a flexibilidade. A atuação do sistema JIT no atingimen-

to destes dois objetivos dá-se de maneira integrada, ou seja, os objetivos

são, também, pressupostos para a implementação do sistema. Os objetivos

de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos quanto ao processo

produtivo, têm um efeito secundário sobre a eficiência, a velocidade e a

confiabilidade do processo. A perseguição destes objetivos dá-se, princi-

palmente, por meio de um mecanismo de redução dos estoques (COR-

RÊA et al., 2001, p. 363).

Para a filosofia JIT, os estoques funcionam como obstáculos que criam diversos pro-

blemas ao sistema produtivo, por isso a sua redução. Para Corrêa et al. (2001), esta prática

tem em vista permitir ao sistema produtivo o alcance de melhores índices de qualidade, maior

confiabilidade dos equipamentos e maior flexibilidade devido à redução dos tempos de prepa-

ração de máquinas e à produção de lotes menores adequados à demanda do mercado.

O sistema JIT, de acordo com Corrêa et al. (2001), difere do tradicional porque ao

longo do processo produtivo não ocorre o empurra dos produtos semi-acabados para a etapa

posterior de produção. O sistema JIT caracteriza-se por puxar

a produção, pois, o material só

é processado quando é solicitado para a etapa subseqüente, evitando-se deste modo fila e de-

finição de prioridades quanto ao seu próximo processamento.

Deste modo, o sistema evita os desperdícios de vária ordem, que podem ser: desperdí-

cios de superprodução, desperdício de espera, desperdício de transporte, desperdício de pro-

cessamento, desperdício de movimento, desperdício de produzir produtos defeituosos e des-

perdício de estoques.

Conforme Slack et al. (1997), a filosofia JIT é vista como um sistema total, no qual

ocorre envolvimento de todos, através de criação de uma cultura organizacional adequada a

uma gestão de recursos humanos que incentiva a solução de problemas por equipes, promoção

e enriquecimento de cargos (rotação de cargos e multi-habilidades). Esta forma de estar enco-

Conceito JIT, em que a programação é apenas da última operação ou só do produto final, sendo a produção

anterior puxada em função da montagem do produto final ou da necessidade de materiais para a última operação,

por meio do uso de cartões kanban. Cada operação é suprida por meio da anterior e só se produz o que é necessá-

rio para a montagem ou para a última operação – quando a produção final acaba o estoque em processo é zero

(MARTINS; ALT, 2001:340).

raja a auto-estima, sentido de responsabilidade pessoal, o engajamento e o ownership do tra-

balho. Com este tipo de cultura organizacional, abre-se espaço para a aplicação das seguintes

técnicas básicas de trabalho: disciplina, flexibilidade, igualdade, autonomia, desenvolvimento

de pessoal, qualidade de vida no trabalho e criatividade.

A cultura organizacional implantada permite a aplicação das técnicas acima, que se

desenvolvem com auxílio do sistema Kanban. “Kanban é o termo japonês que significa car-

tão. Este cartão age como disparador da produção de centros produtivos em estágios anterio-

res de processo produtivo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a deman-

da de produtos finais” (CORRÊA et al., 2001, p. 376). O sistema utiliza dois cartões, um é o

Kanban de produção e outro é o de transporte.

O Kanban de produção dispara a produção de um lote (geralmente peque-

no e próximo à unidade) de peças de determinado tipo, em determinado

centro de produção da fábrica. Este cartão contém, em geral, as seguintes

informações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote a ser

produzido e colocado no contêiner padronizado, centro de produção res-

ponsável e local de armazenagem. [...] o Kanban de transporte autoriza a

movimentação do material pela fábrica, do centro de produção que gera

determinado componente, para o centro de produção que o consome em

seu estágio do processo. Este cartão contém, em geral, as seguintes infor-

mações: número da peça, descrição da peça, tamanho do lote de movi-

mentação (igual ao do Kanban de produção), centro de produção de ori-

gem e centro de produção de destino (CORRÊA et al., 2001, p. 376, 377).

Para além desses dois cartões, Slack (1997, p. 486) refere-se aos kanbans do fornece-

dor que, “são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componen-

tes para um estágio da produção. Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porém é

normalmente utilizado com fornecedores externos”. Desse modo, o kanban coordena todos os

estágios do processo produtivo no sistema JIT.

4.4. Sistemas ERP – Enterprise Resources Planning

O termo Enterprise Resources Planning significa Planejamento de Recursos da Corpo-

ração – ERP. Refere-se ao emprego de um sistema que “tem a pretensão de suportar todas as

necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como

um todo” (CORRÊA et al., 2001, p. 392). Padoveze, (2002), denomina-o de Sistemas Integra-

dos de Gestão Empresarial (Sige), que têm como finalidade a integração, consolidação e aglu-

tinação de informações necessárias para a gestão empresarial.

Os Sige/ERP constituem-se em sistemas que unem e integram tantos os subsistemas

operacionais quanto os de apoio à gestão, recorrendo à Tecnologias de Informação. O seu

surgimento deve-se à necessidades de as grande corporações mundiais necessitarem para as

suas operações de uma arquitetura integrada e padronizada. Para Padoveze (2002, p. 61), a

aplicação destes sistemas elenca os seguintes fatores:

¾ O movimento da integração mundial das empresas transnacionais, e-

xigindo tratamento único e em tempo real das informações;

¾ A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas an-

coradas em processos;

¾ A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação,

dos vários sistemas de informação em um sistema único.

Os elementos gerenciais sempre tiveram necessidades de acesso à informações que

lhes auxiliem na tomada de decisões, contudo, o acesso à informações esbarrava-se devido à

deficiência tecnológica. Atualmente, devido ao avanço na tecnologia na área de informação,

tanto “em nível hardware, software, telecomunicações, multimídia, etc., permitiram que as

empresas fornecedoras de sistemas de informações gerenciais desenhassem sistemas com grau

de integração muito forte e traduzissem em sistema de informação o fluxo dos processos de

negócios das empresas” (PADOVEZE, 2002, p. 62).

Com a visão integrada, a empresa consegue um fluxo de informação ininterrupta, pois

as interfaces disponíveis não contêm informações parciais inerentes à visão tradicional das

interfaces. Na visão integrada, há uma integração interfuncional focalizando os processos de

negócios. Por isso,“a base da integração interfuncional é o que denominamos de visão de flu-

xo. Todos os subsistemas que têm necessidade de se comunicar com outros subsistemas, de-

vem fazê-lo de forma total, independentemente de que áreas, setores ou departamentos”

(PADOVEZE, 2002, p. 63). Neste caso, a base do funcionamento do Sige/ERP é uma integra-

ção horizontal, sobrepondo-se à hierarquia da empresa, ou a disposição vertical.

Em vez de termos diversas integrações, sistema a sistema, um a um, te-

mos apenas um ambiente lógico central, em que os sistemas colocam e re-

cebem os seus dados, se integram. Este condutor central de dados, deno-

minado aqui de camada integradora, é disponibilizado por softwares para

gerenciamento de mensagens, cuja implementação ocorre por meio de

projetos de Integração de Processos de Negócio ou Business Process In-

tegration (De SORDI; MEDEIROS Jr., 2006, p. 107)

Neste sentido, os sistemas ERP inclusive são aplicados por organizações que antes não

preferiram os MRP I e MRPI II, mas, devido a eficiência destes sistemas, estes têm sido apli-

cados com sucesso.

Isso se explica pelas vantagens adicionais que os sistemas ERP vieram a

representar e que hoje talvez seja a principal motivação de grande número

de empresas que optam por adotá-lo: a integração entre as várias áreas e

setores funcionais da organização, todas compartilhando uma mesma base

de dados única e não redundante (CORRÊA et al., 2001, p. 399).

Ou seja, “todos os subsistemas de informação necessários para a gestão do sistema

empresa deverão ser cobertos pelo Sige, que integrarão todas as áreas de necessidades infor-

macionais da produção, comercialização e administração” (PADOVEZE, 2003. P. 45). A in-

tegração que se registra nos sistemas Sige/ERP, segundo Padoveze (2003), ocorre através da

interligação computacional, recorrendo ao banco de dados ou outras funções computacionais

que permitem a navegabilidade dos dados. Tendo em conta a sua abrangência, é um sistema

que conta com a participação, na sua concepção, de vários especialistas com vista a permitir

que cubra todos os setores e necessidades empresariais. “Todavia, dependendo da visão e da

arquitetura do sistema, alguns subsistemas poderão ser aglutinados e outros estarão divididos”

(PADOVEZE, 2003, p. 45).

Para além da capacidade de integração e abrangência total no sistema empresarial, ou-

tra vantagem que estes sistemas apresentam é a capacidade de adaptabilidade com relação ao

tamanho da organização e da área em que esta opera. A adaptabilidade dos sistemas ERP de-

ve-se à flexibilidade do software de se adaptar aos requisitos específicos de cada empresa, na

qual “a configuração garante flexibilidade aos sistemas ERP à medida que, por meio da confi-

guração, as empresas podem ajustar as funcionalidades do sistema aos seus requisitos e carac-

terísticas” (AZEVEDO et al., 2006, p. 184). A funcionalidade dos sistemas ERP visa a pro-

porcionar melhores práticas gerenciais no mercado.

Figura 7: Estrutura Conceitual dos Sistemas ERP, e Sua Evolução desde o MRP

Fonte: CORRÊA et al., 2001, p. 400.

4.5. Sistemas de Suprimentos Eletrônicos

Os sistemas de informações constituem veículos de extrema importância na cadeia de

suprimentos, tanto quanto aos outros ramos vitais da organização. A importância dos sistemas

de informações na cadeia de suprimentos é fortemente influenciada pela globalização, tendo

em conta que atualmente há uma preocupação maior na confecção de produtos mundiais. Por

esse motivo. “hoje se fala mercado global e, conseqüentemente, em compras globalizadas

(global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial, peças

e componente são comprados no mundo inteiro” (MARTINS; ALT, 2001, p. 70). Com vista a

dar resposta a novos desafios do mercado global, as compras passaram a ser realizadas recor-

rendo-se à comunicação eletrônica com os fornecedores.

4.5.1. Código de Barras

Este instrumento facilita a elaboração de informações informatizadas, de modo que é

“usado para aprimorar qualquer processo que envolva controle de mercadorias e, por suas

próprias características, o sistema é ideal para operações com grande número de itens, tornan-

do-se a ferramenta adequada e racional de gerenciamento de estoques” (VIANA, 2000, p. 48).

ERP

MRP

PUR

SFC

Contas a

pagar

Contas a

receber

Recebimento

fiscal

Manutenção

Gestão

financeira

Folha de

pagamento

Recursos

Humanos

Custos

Contabili-

dade geral

Gestão de

ativos

flow

Fatu

amento

Gestão de

transportes

DRP

Vendas/

previsão

CRP

RCCP

MPS

SOP

MRP II

(...) o código de barras é a tecnologia de colocação de códigos legíveis por

computador em itens, caixas e contêineres [...] código de barras padroni-

zados reduzem erros de recebimento, manuseio ou expedição de produtos

[...] o UCP é utilizado amplamente no setor de bens de consumo, princi-

palmente nos caixas de redes de varejo (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.

197).

Para Bowersox; Closs (2001) a codificação padronizada que se registra no código de

barras possibilita a coleta, troca e gerenciamento de informações logísticas através de leitura

ótica, mais precisa em relação ao manuseamento de informações com base em papel, propen-

so a erros. Além disso, “a identificação automática permite que membros do canal acompa-

nhem e comunique rapidamente pormenores de movimentação com reduzida possibilidade de

erro” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 197)

Este processo está interligado ao uso cada vez mais freqüente de Informática, que tem

revolucionado a logística através do uso da Internet. Portanto, é um sistema de transferência

de dados entre o cliente e consumidor simultâneo, que permite o reabastecimento automático

às redes de varejo e à conseqüente satisfação do cliente.

4.5.2. Electronic Data Interchange - EDI (Transferência Eletrônica de Dados)

Uma dessas novas formas de compras é o EDI (electronic data interchange) – tecno-

logia para transmissão de dados eletronicamente.

É uma tecnologia para transmissão eletrônica de dados, via computadores,

através de linha telefônica, modem e software específico para tradução e

comunicação de documentos entre a empresa e os fornecedores. Os pedi-

dos ou ordens de compras são enviados via computador, compactados e

criptografados e acessados por senhas especiais (POZO, 2001, pp. 160,

161).

Adicionalmente, considera-se que “no intercâmbio eletrônico de dados (EDI), os da-

dos precisam ser emitidos de maneira que possam ser interpretados pelos computadores re-

ceptores. São necessários links entre emissor e receptor, complementados por dispositivos

temporários de armazenagem de dados” (BAILY, 2000, p. 380). Desse modo o EDI faz a co-

nexão entre fornecedores, bancos, clientes, transportadoras, distribuidoras e seguradoras.

De acordo com Martins; Alt (2001, p. 71), o EDI tem as seguintes vantagens.

¾ rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações

¾ redução significativa de custos;

¾ facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de con-

tratos de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente,

como acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil

e resto do mundo;

¾ sedimenta o conceito de parcerias entre clientes e fornecedor.

Para Pozo (2001), esta forma permite a criação no ambiente de negócios de uma rela-

ção de ganha-ganha entre fornecedor e cliente, firmando-se por esse motivo uma parceria de

longo prazo.

O sistema de compras através do EDI é basicamente utilizado em uma situação em que

haja um contrato entre o comprador e o fornecedor.

(...) tem sido utilizado para facilitar o fluxo de fornecimento de peças e

componentes através de entrega just in time. A montadora informa ao for-

necedor via EDI as necessidades das peças para um determinado período

de produção, eliminando em grande parte a emissão de pedidos de supri-

mento por papel (LIMA, 2004, p. 33).

Este procedimento facilita o próprio sistema de pagamento além de garantir rapidez,

segurança, precisão do fluxo de informações, cria a redução de custos para além de facilitar a

colocação dos pedidos e a consolidação de parcerias entre clientes e fornecedores (LIMA,

2004). O EDI impacta na redução de custos operacionais da logística porque “(1) reduz mão-

de-obra e custo de materiais de impressão, custo de correio e de manuseio de transações con-

troladas por papel; (2) reduz a comunicação por telefone, fac-símile, telex; e (3) reduz custo

burocrático” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 191)

4.5.3. A Internet

A outra forma, mais avançada e menos dispendiosa que a EDI é o recurso à WWW

(world wide web), que está ao alcance vinte e quatro horas por dia. É um veículo comercial

que vem ganhando cada vez mais adeptos, porque, de acordo com Martins e Alt (2001, p. 74),

tem as seguintes vantagens em relação ao EDI:

¾ investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a Internet

custa bem menos que uma VAN

;

¾ atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos;

¾ pode ser operada praticamente em tempo real;

De acordo com Bowersox; Closs (2001, p. 204), “VAN (Value Added Network) é uma interface comum entre

sistemas que enviam e recebem informações. A VAN ‘agrega valor’ às transações administrando-as, traduzindo

padrões de comunicação e reduzindo a quantidade de conexões de comunicação”.

¾ permite tanto a transação máquina-máquina como também homem-

máquina (o EDI só permite a transação máquina-máquina)

¾ maior flexibilidade nos tipos de transações.

Para Viana (2000), esta ferramenta é de extrema importância para as organizações atu-

almente, porque facilita o acesso à informação pelo uso da Intranet, como rede interligada a

vários equipamentos da empresa, a clientes e servidores PC e impressoras em rede, recorrendo

à tecnologia da Internet com base nos protocolos TCP-IP, http e e-mail, dispondo de informa-

ções rapidamente sem os entraves burocráticos no processamento do expediente, sem no en-

tanto disponibilizar apenas documentos, é também usada para criar novos serviços e ferra-

mentas. De acordo com o mesmo autor, a partir do momento em que essas ferramentas podem

ser acessadas pelos distribuidores, parceiros, fornecedores e clientes trata-se de Extranet pois

os documentos que antes serviam para consultas internas passam a ser acessados de forma

controlada fora da empresa com maior rapidez e economia de tempo.

Lima (2004) considera que a Internet é usada pelas empresas com vista a facilitar a in-

tegração das funções internas e simultaneamente cria modernas formas de relacionamento

com os fornecedores na cadeia de suprimentos.

4.5.4. Cartões de Crédito Empresarial

A outra forma de compras a ser considerada neste trabalho, segundo Lima (2004);

Martins; Alt (2001); Padoveze (2002) é o recurso aos Cartões de Crédito, também conhecido

por cartão-empresa ou cartão empresarial. Esta forma é efetuada por meio de programas espe-

cíficos que incentiva as empresas a efetuar pagamentos por meio de cartões. Adicionalmente

tem-se que o “acoplamento da rede mundial de cartões de crédito, junto com a Internet, per-

mite à empresa agilizar o processo de pagamento e recebimento de contas adicionais”

(PADOVEZE 2002, p. 73). Tem como vantagens a diminuição do número de transações por

cheques, maior controle das compras e redução dos custos.

4.5.5. Efficient Consumer Response – ECR (Resposta Eficiente ao Cliente)

Tomando em consideração que uma cadeia de suprimento está ligada a todas ativida-

des de produção a partir da obtenção de matérias-primas, manufatura e a colocação do produ-

to final, considera-se que a freqüência e velocidade na comunicação na cadeia tem efeitos

significativos nos níveis de estoques, eficiência, custos e lead time (DORNIER, et al. 2000).

Deste modo, prosseguem o autores, recentemente foram desenvolvidos vários sistemas e pro-

gramas eletrônicos, com vista a acelerar o fluxo de informação entre fabricantes e distribuido-

res, entre eles o efficient consumer response – ECR.

O ECR visa principalmente à redução de tempos e custos no relacionamento entre o

cliente e o fornecedor, gerando valor agregado ao consumidor, sendo por isso

(...) uma iniciativa conjunta entre o varejo e a produção com a finalidade

de otimizar e sincronizar a cadeia de valor, desde o produtor até o consu-

midor final, dando a este a oportunidade de comprar o produto certo no

local que lhe é mais conveniente, no momento em que precisa, na quanti-

dade desejada e pagando o preço certo (BERTAGLIA, 2003, p. 238).

De acordo com Bertaglia (2003), o ECR trabalha com vista a dar resposta às necessi-

dades dos consumidores e promove melhorias na relação entre o comércio e a manufatura.

Este relacionamento, prossegue o autor, aprimora-se através de busca constante de informa-

ções junto dos consumidores para o lançamento de novos produtos, pelo intercâmbio de in-

formações nos pontos de vendas com vista a efetivação de estimativa conjunta da demanda

necessária, permitindo que se coloque variedade de produtos de acordo com o consumidor.

Ou seja, para o bom funcionamento do ECR é essencial o entendimento dos hábitos e com-

portamento do consumidor.

(...) o principal objetivo do ECR é atingir a satisfação total do consumi-

dor, pois é dessa forma que a vida longa dos negócios será assegurada. E,

para se atingir essa satisfação, é necessário um trabalho consistente e uma

análise dos resultados com foco no consumidor. Esse processo apenas se-

rá assegurado por meio da colaboração e sincronismo da cadeia de de-

manda e abastecimento, e da formulação e implementação de estratégias

amplas que melhorem os processos das diferentes cadeias, tanto no fabri-

cante como no varejista ou atacadista (BERTAGLIA, 2003, p. 239).

Para Wanke et al., (2006, p. 2) “essas iniciativas baseiam-se num objetivo comum: re-

duzir a dependência de previsões de venda na indústria e os níveis de estoque no varejo, com

simultâneo aumento nos níveis de serviço”. Contudo, o sucesso destas iniciativas dependem

do posicionamento estratégico de suas operações de produção e a distribuição, o tipo de pro-

duto e sua demanda e os indicadores do varejo.

Nota-se que o principal objetivo do ECR é racionalizar a cadeia de distribuição, com

vista a aumentar o valor ao cliente, através de criação de mecanismos de cooperação entre

diversas áreas, como se pode depreender da figura 8.

Figura nº 8: Áreas de Cooperação Potenciais no ECR

Fonte: DORNIER et al. (2000, p. 217).

De acordo com Dornier, et al. (2003), para a implementação adequado do ECR é ne-

cessário implantar os seguintes pré-requisitos: o desenvolvimento do EDI, desenvolvimento

de parcerias especiais, construir um indicador e medidas de avaliação de desempenho, ter e-

quipes multifuncionais e o envolvimento da alta direção.

Satisfeitos os pré-requisitos, é necessário que se criem as seguintes condições para o

sucesso do ECR:

¾ Nunca perder de vista o objetivo: satisfação do cliente.

¾ Ter o projeto pilotado pelo diretor.

¾ Adotar uma atitude positiva de ganha-ganha e rejeitar a atitude de ga-

nha-perde.

¾ Medir a contribuição do processamento de dados para o processo

(EDI, sistemas de reposição etc.).

¾ Criar os meios para medir o desempenho real e controlar o progresso

atingido.

¾ Levar em consideração, da forma mais realísticas possível, os pontos

fortes dos concorrentes. (DORNIER, et al., 2000, p. 217)

Bertaglia (2003) define as áreas de foco de funcionamento do ECR, resumidos na

Quadro n° 11.

Introdução de novos produtos

• Introdução de produtos

• Introdução promocional

• Questões do ciclo e vida do

produto

Promoções e termos de vendas:

• Otimização de termos de

compras

• Racionalização promocional

• Redução da compra especula-

tiva

Mix de produto:

• Uso de determinantes de rastrea-

mento

• Gerenciamento estratégico

Otimização do fluxo de produtos:

• Lead-time reduzido do produto

• EDI

• Otimização da distribuição

Satisfação

do cliente

Quadro nº 11: Áreas de Foco do ECR

Área Descrição

ECR - Gestão da

Demanda

A gestão da demanda no contexto do ECR concentra-se na otimização do sortimento, a

introdução de novos produtos, das promoções e na criação de valor para o consumidor.

Cadeia de Abaste-

cimento

O comércio em colaboração com a indústria já começa a desenvolver preocupações no

sentido de reduzir o tempo dos consumidores nas lojas, seja organizando o layout e

melhorando os tempos de fila nas caixas registradoras ou até mesmo criando conceitos

de entrega em domicílio.

Tecnologia A tecnologia avançada vem sendo aplicada para tornar o processo logístico mais efici-

ente e suportar conceitos diretamente ligados à definição do ECR. Os sistemas de in-

formação têm atuação importante em toda a cadeia de valor, mas ultimamente uma

atenção especial vem sendo dada em sua utilização, que é a sua aplicação principal-

mente nos pontos de vendas, coletando dados que auxiliarão na elaboração da previsão

de vendas, no controle de estoques e no planejamento de compras. A utilização do

código de barras nos check-outs dos supermercados é portanto fundamental para a

redução do tempo de espera dos clientes nas filas dos caixas, reduzindo as atividades

que não têm valor agregado, e, o mais importante, colabora para sincronizar o fluxo dos

produtos por meio da cadeia de abastecimento.

O Consumidor Na realidade o que está provocando toda a mudança de processo no mercado e obri-

gando que as empresas atuem de forma diferente são os consumidores, que estão alte-

rando os seus hábitos e ficando cada vez mais exigentes. A globalização e a abertura de

mercado também obrigam as empresas a competirem pesadamente, levando à necessi-

dade de redução de custos. [...] para obter mais benefícios, a logística precisa ser inte-

grada, e as organizações dentro do processo precisam obter informações para monitorar

o processo e atuar drasticamente nos pontos em que o fluxo apresente deficiência.

Observações Não há dúvidas de que o ECR pode fazer a diferença para as empresas em um mundo

no qual a competição é cada vez mais acirrada. Contudo, as empresas que buscam sua

implementação estão atrás dos benefícios convencionais: lucro, aumento de vendas,

maior participação de mercado e fortalecimento da competitividade. Essas empresas

entendem que a criação de valor para o cliente ou consumidor, seja em produto, seja

em serviço, é de fundamental importância e é o caminho mais seguro para que os negó-

cios tenham sucesso.

Fonte: Adaptado in BERTAGLIA, 2003, pp 240-243

Recorrendo-se ao ECR evita-se a situação em que os fabricantes empurram os produ-

tos ao mercado, e, conseqüentemente minimiza volumes de estoques, pois os produtos são

repostos de acordo com as necessidades de demanda. Ou seja, a iniciativa de usar o ECR, “e-

xige tempos de entrega extremamente curtos por parte da indústria, freqüentemente implican-

do que a empresa adote a produção empurrada para atender a este requisito” (WANK et al.,

2006, p. 2). Por isso, considera-se o ECR como

Um aplicativo de apoio à reposição imediata das necessidades de merca-

dorias aos clientes. Trabalha no conceito just in time, e tem como finali-

dade básica integrar computacionalmente o fornecedor ao cliente, de tal

forma que haja um reabastecimento contínuo dentro das necessidades dos

clientes. É muito utilizado pelas cadeias de supermercados, que trabalham

em parceria com os principais fornecedores (PADOVEZE, 2002, p. 75).

Portanto, o ECR foca-se na demanda real dos clientes, pois produz informações com

base nas suas necessidades, ou seja, “os clientes puxam as mercadorias por meio da loja e do

canal com suas compras, permitindo que haja menos estoque ao longo do sistema”

(DORNIER, et al., 2000, p.217).

Considerando que o sucesso das organizações passa pela integração de suas operações

e, tendo em conta os sistemas apresentados, afigura-se importante qualquer projeto, tanto no-

vo ou na reformulação do já existente, um estudo de viabilidade com a finalidade de permitir

que, caso a organização se decida pela implantação de um destes sistemas, garanta o sucesso

de sua implantação.

A Tecnologia de Informação constitui uma grande base de apoio gerencial, tomando

em consideração a sua flexibilidade e adaptabilidade para os diversos tipos de organizações.

Contudo, “a Tecnologia de Informação e seus recursos nem sempre resolvem os problemas

nas empresas e muito menos as organizam. Tecnologia por tecnologia, sem planejamento,

sem gestão e ação efetiva, não traz contribuição para a empresa” (REZENDE; ABREU, 2001,

P. 56).

Efetivamente que para o sucesso da implantação dos conceitos e tecnologias de admi-

nistração de materiais tratados neste capítulo, a organização necessita de fazer uma estrutura-

ção interna das suas funções básicas e dos respectivos procedimentos, contemplando as áreas

de administração financeira, dos recursos humanos e dos materiais. Concluídas estas etapas,

pode se iniciar a informatização da empresa (REZENDE; ABREU, 2001).

No contexto do presente estudo, a abordagem sobre a Tecnologia de Informação visa

mostrar o impulso que traria a sua aplicação na gestão da UP, levando em conta a facilidade

que tem de permitir a disseminação de informação e de apoio à gerência. Para além dessas

características, constituiria mais valia pois, permitiria que se abrisse espaço para o aprimora-

mento da qualificação do seu quadro técnico e administrativo, através do impulso às necessi-

dades de a instituição possuir no seu quatro de pessoal administrativo elevada qualificação.

5. METODOLOGIA

Geralmente as pesquisas são apresentadas em nível acadêmico ou por encomenda. En-

tende-se por pesquisa acadêmica o trabalho que é

(...) realizado ao longo dos cursos de graduação e pós-grauduação, é im-

portante ferramenta auxiliar de ensino-aprendizagem, em todas as áreas

do conhecimento. Instrumento adequado para o registro de resultados de

pesquisas, leituras, análises e observações, ele coloca o aluno frente a uma

situação, um conhecimento, uma realidade qualquer, levando-o a criticar,

analisar, reinterpretar essa realidade e produzir um conhecimento novo,

ou uma abordagem nova a respeito (MICHEL, 2005, p. 87)

Para a sua elaboração recorreu-se às metodologias qualitativas. Na visão de Bauer;

Gaskell, (2002, p. 23), a pesquisa qualitativa difere da quantitativa, pois, “a pesquisa qualita-

tiva evita números, lida com interpretações das realidades sociais, e é considerada pesquisa

soft. O protótipo mais conhecido é, provavelmente, a entrevista em profundidade”. Para Ha-

guette (2000, p. 63) o método quantitativo “fornece compreensão profunda de certos fenôme-

nos sociais apoiados no pressuposto da maior relevância do aspecto subjetivo da ação social

face à configuração das estruturas societais”. Desse modo os métodos qualitativos buscam as

especificidades do fenômeno.

Malhotra (2006) afirma que a pesquisa qualitativa complementa a quantitativa, pois a

pesquisa quantitativa é precedida pela qualitativa. No entanto reconhece que “a pesquisa qua-

litativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema” (MALHOTRA,

2006, p. 154), desse modo, o autor defende a combinação dos dois tipos de pesquisa para uma

compreensão mais rica que pode auxiliar nas estratégias organizacionais.

Contudo, tanto para uma pesquisa quantitativa como qualitativa, a construção do cor-

pus da pesquisa é de suma importância na coleta de dados. Bauer; Gaskell (2002, p. 40, 41)

afirmam que “a amostragem garante eficiência na pesquisa ao fornecer uma base lógica para o

estudo de apenas partes de uma população sem que se perca informações [...] a amostra repre-

senta a população se a distribuição de algum critério é idêntica tanto na população como na

amostra”.

A amostra deve obedecer a uma qualidade referencial, na qual os envolvidos na pes-

quisa representam a população total. Gil (1988, p. 128) considera que a amostra deve ser re-

presentativa, ou seja, na pesquisa qualitativa é recomendável o critério de intencionalidade na

seleção da amostra, pois “os indivíduos são selecionados a partir de certas características tidas

como relevantes pelos pesquisadores e participantes, mostra-se mais adequada para a obten-

ção de dados de natureza qualitativa”.

Para a realização do presente trabalho, além da pesquisa bibliográfica, recorreu-se às

seguintes técnicas de pesquisa qualitativa: o estudo do caso, a entrevista e a análise de dados.

5.1. Pesquisa Bibliográfica

A pesquisa bibliográfica constitui um elemento fundamental na elaboração de uma

pesquisa qualitativa. De acordo com Santaella (2001) é muito útil para o desenvolvimento de

uma pesquisa a busca de informações sobre o tema, para se ter conhecimento sobre a área que

se propõe estudar, pois isso possibilita determinar os fundamentos teóricos que servem de

base e permitem estabelecer as relações entre o assunto a pesquisar e a Teoria científica.

Esse processo, passa pela consulta a todos tipos de fontes bibliográficas que se referem

ao assunto, desde textos escritos a áudios-visuais com objetivo de ajudar na formulação do

enunciado sobre o assunto que se pretende estudar. Embora esta fase tome muito tempo, ela é

essencial porque retira o pesquisador da visão de senso comum, tendo em conta que após a

consulta do material bibliográfico pode-se aprimorar o conhecimento adquirido, através do

contato com especialistas da área que irão proporcionar ao pesquisador vários pontos de vista

sobre o assunto, através de críticas e sugestões, ou seja, os estudos preliminares são produti-

vos porque levam o pesquisador à clarificação gradativa do tema e lhe levam ao levantamento

do problema a ser pesquisado (SANTAELLA, 2001).

De acordo com Santaella (2001), o conhecimento científico não provém do zero, do

mesmo modo, raras são as perguntas que não foram antes levantadas. Assim sendo, há algo a

ser dito por alguém ou já escrito, por isso é pertinente antes de se prosseguir com a pesquisa,

procurar inteirar-se sobre o que está escrito através da revisão bibliográfica. A revisão biblio-

gráfica dá alma à pesquisa não-experimental e não-quantitativa, pois proporciona a melhor

escolha da teoria e conceitos que nortearão a escolha do método.

Aliando-se à idéia de Santaella, Cooper; Schindler (2003, p. 222) afirmam que esta fa-

se visa:

¾ Aumentar o entendimento do problema de administração.

¾ Saber se outras pessoas trataram e/ou resolveram problemas similares

ao seu problema ou a sua questão administrativa.

¾ Reunir informações anteriores sobre o tópico para refinar a questão de

pesquisa.

¾ Identificar informações que possam ser reunidas para formular as

questões investigativas.

¾ Identificar fontes e questões reais que possam ser usadas como ques-

tões de mensuração.

¾ Identificar fontes e estruturas reais de amostras que possam ser usadas

no projeto de amostragem.

A pesquisa bibliográfica ajuda ainda a encontrar “os saberes e as pesquisas relaciona-

das com a sua questão; deles se serve para alimentar seus conhecimentos, afinar suas perspec-

tivas teóricas, precisar e objetivar seu aparelho conceitual” (Laville e Dionne, 1999 apud

SANTAELLA, 2001, p. 169). A revisão bibliográfica deve ser conduzida principalmente pelo

problema levantado e deve ser feita de forma crítica e tendo a resposta ao problema formulado

como mira. Por isso, é importante que se façam umas leituras comentadas, e não é apenas

resumir, “mas sim de fazer considerações, interpretações e escolhas, explicando e justificando

essas escolhas, sempre em função do problema posto pela pesquisa” (SANTAELLA, 2001, p.

171).

As informações podem ser colhidas em diferentes níveis de fontes.

Fontes primárias são trabalhos originais de pesquisa ou dados brutos,

sem interpretação ou pronunciamentos, que representam uma opinião ou

posição oficial. Entre as fontes primárias estão memorandos, cartas, en-

trevistas ou discursos completos [...], leis, regulamentos (...)

Fontes secundárias são interpretações de dados primários. Enciclopé-

dias, livros, manuais, artigos de revistas e jornais (...)

Fontes terciárias podem ser a interpretação de uma fonte secundária, mas

geralmente são representadas por índices, bibliografias e outros auxiliares

de busca (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 223).

5.2. O Estudo de Caso

Outra técnica de pesquisa pode ser o recurso ao estudo do caso. De acordo com Roes-

ch (2005), tem a finalidade de tornar o problema pesquisável de modo produzir respostas es-

pecíficas às questões levantadas; estudo pode ser teórico ou aplicado e deve definir também a

unidade do estudo.

(...) sem o propósito de ilustrar ou construir teorias, muitos estudos de ca-

so em Administração relatam práticas e estratégias organizacionais. Nor-

malmente, eles não incluem discussão teórica, mas podem referir-se à lite-

ratura de área ou comparar os resultados encontrados com casos seme-

lhantes. Utilizam a metodologia científica para o delineamento, coleta e

análise descritivas dos dados. Finalizam com propostas práticas

(ROESCH, 2005, p. 247).

Para Gil (1988) uma das tarefas difíceis no estudo do caso é a delimitação da quanti-

dade de informações. Desta forma, são recomendadas algumas regras que podem conduzir à

obtenção de resultados satisfatórios, podendo-se destacar para o efeito a terceira regra, “To-

mar casos marginais. Trata-se de encontrar casos atítpicos ou anormais para, por contraste,

conhecer as pautas dos casos normais e as possíveis causas do desvio” (GIL (1988, p. 122).

Para que a pesquisa tenha sucessos, o pesquisador deve definir com antecedência o plano de

análise no qual “deve considerar as limitações dos dados obtidos, sobretudo no referente à

qualidade da amostra” (GIL, 1988, p. 123). Neste processo o pesquisador irá analisar se a a-

mostra é confiável, e em caso de dúvidas, deverá apresentar os resultados em termos de pro-

babilidade.

Para o presente, o estudo de caso foi dirigido a uma instituição de ensino superior pú-

blico da República de Moçambique, denominada Universidade Pedagógica. Sendo uma insti-

tuição que tem campus em diversos pontos do pais, para a realização do trabalho, restringiu-se

à campus localizado na cidade de Maputo, capital do país.

5.3. A Entrevista

Numa pesquisa social qualitativa, uma das técnicas usadas é a entrevista. Conforme

Haguette (2000, p. 86), “a entrevista pode ser definida como um processo de interação entre

duas pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de informações

por parte do outro, o entrevistado”, esta é a denominada entrevista inter-pessoal. Malhotra

denomina-a de entrevista em profundidade, considerando que esta “é uma entrevista não-

estruturada, direta, pessoal, em que um respondente de cada vez é instado por um entrevista-

dor altamente qualificado a revelar motivações, crenças, atitudes e sentimentos sobre um de-

terminado tópico” (MALHOTRA, 2006, p. 164).

De acordo com Cooper; Schindler (2004), na entrevista ocorre uma conversação bidi-

mensional em que se solicita que o entrevistado dê informações. Nesta técnica a subjetividade

ocorre em grande medida, pois, o informante concede ao entrevistador a sua visão do mundo,

o seu estado emocional, seus valores. Por isso deve-se ter em mente “que as afirmações do

informante representam meramente sua percepção, filtrada e modificada por suas reações

cognitivas e emocionais e relatadas através de sua capacidade pessoal de verbalização”

(HAGUETTE, 2000, p.88).

Segundo Malhotra (2006), as entrevistas podem ser em grupos de focos. Este tipo de

entrevista é “realizada por um moderador treinado, de uma forma não estruturada, e natural,

com um pequeno grupo de entrevistados. O moderador lidera a discussão” (MALHOTRA,

2006, p. 157). Bauer; Gaskell (2002) definem este tipo de entrevista com grupo focal, em que

são tratados assuntos de cunho comum, num ambiente em que as diferenças de status não são

levadas em conta e no debate ocorre troca de pontos de vista, idéias e experiências. Estes gru-

pos geralmente são compostas por seis a oito pessoas.

Frisa-se que para o presente trabalho foram efetuadas entrevistas com uma mostra de

cinco gestores, sendo que um deles acumulavam duas funções, uma de administração e finan-

ças e outra de planificação. Outros gestores que participaram da pesquisa são respectivamen-

te, um chefe de departamento financeiro, diretores de registro acadêmico, de patrimônio e

diretor-adjunto da delegação de UP-Maputo.

5.4. Análise e Interpretação de Dados

Após a realização do trabalho de campo, a etapa a seguir foi a de análise e interpreta-

ção de dados. Esta, segundo Malhotra (2006) inclui a preparação dos dados, a codificação,

transcrição e verificação dos dados, bem como a inspeção e correção dos questionários ou dos

roteiros de entrevistas e a atribuição códigos numéricos ou alfabéticos para cada resposta, em

que “os dados são analisados para se obter informações relacionadas aos componentes do

problema de pesquisa” (MALHOTRA, 2006, p. 40).

Para Cooper; Schindler (2004), os administradores não precisam de dados brutos, mas

sim de informações geradas pelos pesquisadores. Neste sentido, prosseguem os autores, as

respostas obtidas através dos instrumentos de pesquisa exigem análises que derivam de várias

funções e variáveis e da sua interpretação à luz da questão de pesquisa e de verificação da sua

consistência quanto às hipóteses levantadas e às teorias levantadas. Neste sentido, “a análise

de dados normalmente envolve a redução dos dados acumulados a um tamanho administrá-

vel” (COOPER; SCHINDLER (2004, p. 84).

Para uma pesquisa acadêmica, constitui o momento em que o pesquisador faz o arro-

lamento entre a teoria e prática.

No momento da análise e interpretação do dados, o autor vai demonstrar

que está fazendo um trabalho científico, na medida em que estará fazendo

comparações, criando relações de lógica e efeito, abstraindo-se da subjeti-

vidade para analisar a isenção e razão dos dados que se apresentam, anco-

rando-se na literatura estudada. Nesse momento, o autor estará, realmente,

fazendo ciência (MICHEL, 2005, p 117)

Com base nessa análise, permite-se ao pesquisador a produção das conclusões sobre o

tema em desenvolvimento.

A análise é guiada pelas questões de pesquisa, originalmente formuladas.

Dessa forma, no TCC, os resultados da análise deverão ser explicitamente

relacionados à questão ou ao problema de pesquisa escolhido pelo aluno.

A discussão dos resultados leva em conta as teorias e os modelos revisa-

dos na literatura, bem como pode vir a propor novas hipóteses de pesquisa

(ROESCH, 2005, p. 193).

A análise dos resultados é a parte do trabalho em o pesquisador “pode discutir a ques-

tão específica da sua pesquisa [...] identificadas as evidências que permitem confirmar ou ne-

gar as hipóteses inicial/sugeridas por você, na fase de elaboração do projeto de pesquisa”

(CERVO; BERVIAN, 2002, p. 144, 145). Nesta fase do trabalho o pesquisador pode incorpo-

rar outros elementos provenientes dos dados coletados, como sãos os casos do depoimentos,

das respostas às entrevistas bem como “estabelecer relações entre evidências identificadas e

outros aspectos de suas próprias observações e de seus dados” (CERVO; BERVIAN, 2002, p.

145).

Para o presente trabalho, a análise de dados e interpretação de dados é feita em simul-

tâneo no capítulo 6. Nela, a pesquisa procurou mostrar a situação que se vivencia na UP e em

seguida fazer a respectiva correlação com vista a mostrar como a instituição pode reverter as

constatações em relação ao sistema de gestão de bens materiais e patrimoniais e a teoria que

rege esta área de atuação.

6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A Universidade Pedagógica é uma Instituição de Ensino Superior Público da Repúbli-

ca de Moçambique, com sede na cidade de Maputo, capital do país. Tem como suas principais

unidades orgânicas as delegações e as faculdades, sendo o reitor quem representa e dirige a

UP, sob a orientação do Conselho Universitário.

“A República de Moçambique fica situada no hemisfério Meridional entre os paralelos

10°, 27’ e 26°, 52’ Sul. Ela pertence também ao hemisfério Oriental entre os meridianos

30°,12’ e 40°, 51’ Este” (MUCHANGUS, 1999, p. 9). O seu território tem uma superfície de

799.380 km

. Faz fronteira com Tanzânia a norte, com Malawi e Zâmbia a noroeste, com

Zimbabwe e República de África do Sul a oeste e com Suazilândia a sul. Toda a fronteira les-

te é banhada pelo Oceano Índico, numa extensão de 2.515 km, onde se situa o Canal de Mo-

çambique (MUCHANGUS, 1999).

Moçambique tornou-se independente da colonização portuguesa a 25 de Junho de

1975 e adotou a Língua Portuguesa como Língua Oficial. Devido ao contexto histórico e geo-

gráfico, o país é filiado a várias organizações econômicas e políticas internacionais. No con-

texto histórico, devido à colonização portuguesa, Moçambique é membro da Comunidade dos

Países de Língua Portuguesa (CPLP). Por sua vez, a localização geográfica levou Moçambi-

que a filiar-se a duas organizações, sendo uma intercontinental e outra regional. Por ser o úni-

co país de expressão lusa, e seus países vizinhos de expressão anglo, com os quais tem ex-

pressiva relações econômica, política e cultural

, levou Moçambique a filiar-se também na

Comonwealth, que é uma comunidade econômica formada pelas ex-colónias britânicas e a

Grã-Bretanha. Em nível regional, está inserida na Comunidade de Desenvolvimento da África

Austral (SADC), da qual é membro fundador.

Este cenário leva Moçambique a adotar um sistema administrativo que se enquadre

com as particularidades apresentadas. É neste sentido que, com vista a responder às necessi-

dades de comunhão com os países membros dessas organizações, adota uma pauta aduaneira

e um sistema tributário que se enquadra dentro dos parâmetros das respectivas organizações.

De acordo com a Lei nº 09/2002, de 12 de fevereiro:

Com efeito, a partir de 1997 tem vindo a desenvolver esforços de moder-

nização nas áreas do Orçamento do Estado, impostos indirectos, alfânde-

No campo cultural, destaca-se a existência de povos de mesma etnia tanto em Moçambique como nos países

vizinhos, com uma relação cultural acentuada, manifestando-se por constantes migrações entre estes povos. Este

movimento deve-se ao fato de, na delimitação de fronteiras pelos colonizadores não foram respeitadas essas

etnias, ou seja, não se teve em conta a língua e usos e costumes.

gas, entre outras, com o objectivo de melhorar o sistema de programação

e execução orçamental, harmonizar o sistema de impostos indirectos e a

pauta aduaneira com os sistemas vigentes nos países em que Moçambique

se insere e delinear circuitos de registo na área da contabilidade pública.

A moeda corrente em Moçambique é o Metical. A sua equivalência em relação ao dó-

lar norte americano é muito baixa, pois, 1 US$ = 25,7Mt, ou seja, R$ 1 = 14,5Mt, a 5/11/07.

A sua base de economia é a agricultura, com destaque para o algodão, a castanha de caju e o

tabaco, que constituem uns dos principais produtos de exportação, junto com a madeira, o

camarão, a lagosta e o lingotes de alumínio, ou seja, a atividade industrial não tem grande

expressão, por isso, todos equipamentos, máquinas e meios de transportes são produtos de

importação, incluindo vários tipos de cereais (___INE, 2007). Portanto, mesmo na agricultura,

não é auto-suficiente.

Nas circunstâncias acima, nos anos de 2004 e 2005 respectivamente, o país registrou

um PIB pm

de 133.319

e 157.345

(___INE, 2007). De acordo com a mesma fonte, a infla-

ção média anual em dezembro de 2005 foi de13,1%. Além disso, tem uma balança comercial

negativa, como ilustra o exemplo a seguir:

Quadro nº 12: Comércio Externo

Ano Exportação

Importação

Balança Comercial

2004 1.503.861 2.034.673 -530.812

2005 1.745.256 2.408.887 -663.081

2006 2.370.998 2.807.123 -436.125

Fonte: Adaptado de ___INE, 2007

A projeção da população para 2007 é de um total de 20.366.795, da qual 9.842.760

são do gênero masculino e 10.524.035 feminino. A taxa do analfabetismo é de 53,6%, com

esperança de vida de 47,1 anos, uma taxa de natalidade de 40,5/

, uma taxa de mortalidade de

16,5/

e mortalidade infantil de 107,9/

, (___INE, 2007)

6.1 A Administração Pública em Moçambique

O setor público em Moçambique é o conjunto de instituições que o seu funcionamento

está baseado em um conjunto de legislação emanada pelo Governo de Moçambique, que, se-

gundo a Constituição é formado pelo Conselho de Ministros (Artigo nº 200 da Constituição

PIB pm – PIB a preço do mercado.

Meticais.

Em milhões de dólares.

da República de Moçambique, 2007). Cabe a este órgão, a missão de elaborar leis que visam o

bom desempenho das instituições que a ele se subordinam. É este órgão que “assegura a ad-

ministração do país, garante a integridade territorial, vela pela ordem pública e pela segurança

e estabilidade dos cidadãos, promove o desenvolvimento económico, implementa a acção

social do Estado” (Artigo nº 203, Constituição da República de Moçambique, 2007).

Nestes termos, cabe ao Governo a elaboração dos planos que visam ao desenvolvi-

mento social do país e à criação de leis de regem o funcionalismo público. Como corolário

disso, todas as instituições públicas subordinam-se à legislação criada por este órgão. O Go-

verno tem desenvolvido vários esforços com vista a regular o funcionamento dos órgãos e

instituições subordinados a si, buscando principalmente à redução da pobreza e da dependên-

cia externa para financiamento de seus programas sociais.

No âmbito desses esforços, foi criado em 2001 o Programa de Reforma da Função Pú-

blica de Moçambique, com vista a responder às mudanças que se registram a vários níveis,

requerendo deste modo, a implementação de reformas como são os casos de aplicação de uma

política de descentralização e redução da burocracia nos órgãos e serviços públicos, a criação

de um governo eletrônico para melhor prestar as contas aos órgãos afins, a reformulação do

estatuto do funcionalismo público e a reforma no sistema de gestão financeira dos bens públi-

cos (___DNPO, 2007. Programa de Reforma do Setor Público, 2006).

Contudo, apesar destes esforços, a balança comercial é negativa, ocorrendo o mesmo

com a balança de pagamentos. Nestas circunstância, para a satisfação das necessidades do

programa econômico e social do Governo, recorre-se ao financiamento externo, pois, as recei-

tas arrecadadas não são suficientes para fazer face às necessidades orçamentais dos seus ór-

gãos. O Quadro nº 13 demonstra o déficit orçamental do Governo.

Quadro nº 13. Fontes de Financiamento do Déficit

Fonte: (____DNPO, 2007)

Portanto, o Orçamento Geral do Estado está longe de satisfazer as necessidades finan-

ceiras para cumprir com os programas traçados pelo governo, por isso, a sua grande depen-

dência com relação aos órgãos de financiamento externo. Conseqüentemente, o orçamento

alocado a cada uma das instituições subordinadas ao governo não responde às suas necessida-

des, pois os tetos orçamentais que lhes são impostos são muito aquém dessas necessidades.

As necessidades em termos de orçamento não são satisfeitas e a cada ano

registram-se cortes drásticos, por isso que os segmentos como investiga-

ção, publicações que seriam os mais fortes não são realizados. Deste mo-

do registra-se que as propostas submetidas não são satisfeitas e por isso o

orçamento que nos é alocado não corresponde às necessidades (A2-IV, p.

15).

No âmbito da gestão dos bens patrimoniais, registra-se também um grande esforço pa-

ra a aplicação de uma política de gestão com vista a promover uma boa administração deste

grupo de bens.

6.2. A Administração dos Bens Materiais e Patrimoniais no Aparelho do Estado

O Patrimônio do Estado, termo que é usado para se referir aos bens patrimoniais pú-

blicos em Moçambique, é gerido com base na legislação emanada pelo Governo. De acordo

com o nº 1 do artigo nº 3, do Decreto nº 42/89, de 28 de Dezembro:

Todas as aquisições de bens e requisições de serviços destinadas aos ór-

gãos do aparelho do Estado e instituições subordinadas serão efetuadas

nos termos estabelecidos para cada uma das seguintes modalidades:

a) Concursos;

b) Cotações;

c) Compra directa.

A modalidade de concurso/licitações destina-se às aquisições de artigos, máquinas,

instrumentos, materiais de construção, adjudicação de obras, visando a contratação e seleção

de empresas vocacionadas, objetivando obter maior e melhor seleção de preços, qualidade e

condições, e os concursos podem ser gerais ou especiais. As aquisições por cotações são as

mais freqüentes. Contudo, estas devem ser realizadas em instituições comerciais elegíveis,

selecionadas através de concurso lançado pelo Ministério do Plano e Finanças e devem com-

portar o número de três cotações para cada aquisição. Enquanto as compras diretas são as que

se referem a aquisições de bens cujo sua autorização é de caráter prévia e de valores inferio-

res.

De acordo ainda com o Decreto n° 42/89, para o lançamento de concursos é necessário

que se forme primeiro uma comissão permanente de compras composta por elementos do Mi-

nistério do Plano e Finanças e por elementos da instituição a que se destina a compra. Todo o

aparelho do Estado e as instituições subordinadas devem formar as suas respectivas comissões

de compras, às quais compete gerir todos os procedimentos relacionados com os concursos,

desde o lançamento à sua abertura, bem como o controle dos produtos fornecidos, com vista a

verificar se os itens requisitados estão sendo fornecidos de acordo com as referências dadas

nos anúncios.

No âmbito da Reforma do setor pública que se registra desde o ano de 2001, foi apro-

vada pela Assembléia da República a Lei nº 9/2002 de 12 de Fevereiro, que cria o Sistema de

Administração Financeira do Estado (SISTAFE). De acordo com o nº 2, do artigo nº 1, da Lei

nº 9/2002.

O SISTAFE compreende os seguintes subsistemas:

a) Subsistema do Orçamento do Estado;

b) Subsistema da Contabilidade Pública;

c) Subsistema do Tesouro Público;

d) Subsistema do Património do Estado; e

e) Subsistema do Controlo Interno.

E como objetivos do SISTEFE, destaca-se o seguinte:

Estabelecer, implementar e manter um sistema contabilístico de controlo

da execução orçamental e patrimonial adequado às necessidades de regis-

to, da organização da informação e da avaliação do desempenho das ac-

ções desenvolvidas no domínio da actividade financeira dos órgãos e ins-

tituições do Estado (alínea c), artigo nº 3, Lei nº 9/2002)

Esta constitui em resumo parte da legislação que tem em vista regular o funcionamen-

to de administração de bens materiais e patrimoniais na função pública de Moçambique.

6.3. A Gestão dos Bens Materiais e Patrimoniais ao Nível da UP

Toda a legislação mencionada é destinada ao aparelho do Estado e instituições subor-

dinadas, conseqüentemente, a UP como instituição de ensino superior público, submete-se

também a esta. Neste sentido, todo o sistema de gestão que se registra na instituição tem em

vista a satisfação dos regulamentos que são emanadas pelo Governo central, como órgão le-

gislador das atividades por esta exercidas.

Apesar de a UP gozar de autonomia científica, pedagógica e administrativa, de acordo

com o nº 2 do artigo nº 7 do Decreto nº 13/95, essa autonomia apenas “garante-lhe o direito de

dispor do seu patrimônio e gerir os recursos financeiros que lhe são afectos, nos termos da

legislação aplicada”.

Em termos o regime patrimonial de acordo com o nº 1, do artigo nº 49 do Decreto

13/95, tem-se que “o património da Universidade Pedagógica é constituído pelo conjunto dos

bens e direitos que lhe estão ou sejam afectos pelo Estado ou outras entidades para a prosse-

cução dos seus fins, ou que por outro meio sejam por ela adquiridos”.

Enquanto que no nº 2, do mesmo artigo são descriminados os elementos que constitu-

em fontes dos recursos financeiros, sendo de destacar três alíneas para este estudo, a saber:

a) as dotações que lhe forem concedidas pelo Estado;

e) os subsídios, subvenções, doações, comparticipações, heranças e le-

gados;

j) as receitas derivadas do pagamento de propinas

A UP, como instituição subordinada do Estado, tem autonomia para a gestão dos fun-

dos a ela alocados, conforme foi referido cabendo a ela o planejamento das atividades a de-

senvolver. Nestes termos, de acordo com os seus Estatutos:

O regime de administração orçamental e de gestão financeira da Univer-

sidade Pedagógica em relação às dotações do Estado através do Orçamen-

to Geral do Estado é estabelecido em regulamento, aprovado pelo Minis-

tro do Plano e Finanças, que contempla a capacidade da Universidade Pe-

dagógica de, livremente, gerir as verbas anuais que lhe são atribuídas nos

orçamentos do Estado, incluindo a transferência de verbas entre as dife-

rentes rúbricas e capítulos orçamentais (nº 2, do Artigo nº 50, do Decreto

nº 13/95).

O termo propinas refere-se às taxas escolares previstas no regulamento da instituição cobradas aos alunos

No entanto, apesar de a UP estar munida deste leque de instrumentos para a sua ges-

tão, esta apresenta várias dificuldades que afetam o desenvolvimento das suas atividades, co-

mo será explicitado a seguir.

6.3.1. Articulação Inter-setorial na UP

Com a revisão da literatura foi possível notar que a administração de bens materiais e

patrimoniais conheceu uma acentuada evolução. Essa evolução verificou-se pela transforma-

ção desta área de centro de custos para centro de lucros, a partir do momento em que a ativi-

dade passa a assumir um papel estratégico nos negócios, tomando em consideração que os

preços dos produtos finais são em função da gestão dos bens materiais e patrimoniais

(MARTINS; ALT, 2001).

Desses pressupostos, leva-se em consideração que o gerenciamento dos materiais é

uma atividade que necessita de um conhecimento vasto sobre as estratégias da empresa, o que

sugere também a aplicação de uma gestão de conhecimento, visando dar resposta à altura das

necessidades organizacionais. Paralelamente, a organização também necessita de se estruturar

de forma a garantir o seu pleno funcionamento. Neste sentido Srour (1998), afirma que as

organizações empenham-se no desenvolvimento de atividades que tem um valor social, de

modo que elas constituem coletividades que se especializam na produção de um certo bem ou

serviço. Nestas atividades, prossegue o autor, a combinação de recursos e dos agentes sociais

é convertida em instrumentos econômicos.

Para Rezende; Abreu (2001), esta combinação visa que o sistema empresa obtenha

maiores produtividade e lucratividade a partir de menores custos e esforço. Neste sentido,

para o seu pleno funcionamento, constrói-se no seio das organizações relações estruturais de

cunho coletivo, nas quais se conectam coletividades no âmbito público e interpessoal nas suas

operações de manufatura ou de serviços (SROUR, 1998).

No entanto, no objeto de estudo do presente trabalho, foram constatadas várias difi-

culdades partindo das constatações da pesquisa, que serão objeto de análise com vista a fazer

o paralelismo entre a teoria e a prática vivenciadas na instituição em estudo.

Considerando que a UP é representada e dirigida pelo reitor, todo o sistema de admi-

nistração está centralizado a este, isto é, todas a requisições para aquisições de bens e serviços

carecem de anuência do reitor. Este dado foi constatado ao longo da pesquisa de campo atra-

vés de entrevistas dirigidas aos gestores afetos a UP-Maputo. Neles, pode-se depreender que

no entender de parte deles, a gestão dos fundos da UP-Maputo é concentrada à reitoria:

Noto muita concentração das aquisições junto da reitoria. Acho que não

seria necessário que um Departamento remetesse seu pedido ao Magnífico

Reitor, há uma centralização. [...] A própria gestão financeira é centrali-

zada porque os setores não têm um orçamento próprio, ou seja, o meu se-

tor tem que pedir ao Reitor a compra de uma caneta, lápis, etc. o que não

acho ser o procedimento mais adequado, por isso a necessidade de des-

centralização, mesmo que o orçamento seja pouco mas cada setor pode

fazer suas aquisições de acordo com as suas necessidades e prioridades.

Portanto o modelo é pesado. (A2-III, p. 12, 13).

Esta é também constatação do Plano Estratégico da UP.

O actual sistema administrativo e de gestão da UP caracteriza-se por uma

centralização excessiva. [...] Esta situação constitui um sério entrave ao

desenvolvimento harmonioso da instituição e conduz à prevalência de

uma burocracia pesada e complexa. Este fenómeno desencoraja o espírito

inovador no seio da comunidade universitária (MONJANE et al., 2000, p.

8).

Em contrapartida, notou-se que uma parte do corpo dos gestores da instituição entende

que o modelo é ideal, demonstrando que este se deve ao fato de permitir ao reitor inteirar-se

das atividades desenvolvidas na instituição e permite a este acompanhar a sua efetivação.

As regras dizem que todas as compras devem ter autorização do Magnífi-

co Reitor e este modelo aplicado na instituição tem a vantagem de permi-

tir que o dirigente tenha uma visão do que ocorre na gestão dos fundos,

porque ele é que justifica sobre todas as atividades que são executadas na

instituição, por isso é justo que acompanhe a gestão dos fundos para a-

companhar o processo passo a passo (A2-IV, p. 18).

No tocante à articulação entre os diversos setores da instituição, destacam-se os se-

guintes depoimentos dos entrevistados:

¾ O desconhecimento das necessidades de planificação das despesas pa-

ra os respectivos anos econômicos, o que se verifica através de não

participação na planificação do orçamento, que se resume no paga-

mento de muitas despesas não planificadas (A2-I, p. 4).

¾ Atualmente falta a coordenação entre os gestores dos diversos setores

(A2–II, p. 6)

¾ Na UP há ausência de coordenação funcional nos diversos setores

(A2-II, p. 7).

¾ Não existe coordenação entre o setor de Planificação e do Patrimô-

nio(A2-II, p. 9).

¾ atualmente registra-se uma grande ausência de articulação entre os

vários setores que compõe a instituição (A2-III, p. 14).

¾ Outro fato prende-se com a falta da cultura de plano, embora atual-

mente tenta-se corrigir, através de esforços que se têm empreendido

com vista a que cada setor elabore seu próprio plano de acordo com

as necessidades, o que está ocorrendo pouco a pouco (A2-IV, p. 15).

¾ Não há sincronização entre as direções centrais e as delegações, por-

que as delegações não têm por exemplo, o setor de Patrimônio, isto é,

um único indivíduo responde pelas Finanças, Recursos Humanos e

Patrimônio (A2-V, p. 19),

¾ Devia haver uma inter-relação entre os setores (A2-V, p. 22).

A desarticulação inter-setorial limita o funcionamento dos setores que compõem a ins-

tituição, refletindo-se na administração de bens materiais e patrimoniais. Acrescenta-se ainda

a existência de uma tendência de distanciamento com relação às normas de funcionalismo

público, devido ao deficiente domínio de legislação, por parte de indivíduos envolvidos na

gestão da UP, pois a sua interpretação é deficitária.

¾ Há falta de cumprimento dos procedimentos traçados na legislação,

dificultando sobremaneira o nosso desempenho (A2-I, p. 4).

¾ A inexistência de estudos sobre as atividades pertinentes da UP e, por

isso, muitas vezes o setor tem que dar pareceres de assuntos que não

tem domínio, porque os indivíduos preocupam-se em mandar seus

pedidos a este setor, mesmo quando este é de cunho acadêmico (A2-I,

pp. 4).

¾ De uma maneira geral o sistema ainda está em processo de consolida-

ção porque ao nível dos diversos setores há muito por fazer no que

concerne à legislação, porque não é totalmente dominada pelos gesto-

res (A2-V, p. 19).

¾ se calhar os gestores não estão preparados para a gestão devido ao

fraco domínio da legislação e muitos não se preocupam com os pro-

cedimentos (A2-V, p. 21).

Deste modo, a tendência ao distanciamento com relação à legislação tem afetado o de-

senvolvimento da atividade de gestão de bens materiais e patrimoniais na UP.

Considerando as organizações como sistema, estas, precisam que os setores que as

compõem sejam bem articulados, para garantir o seu pleno funcionamento e o atingimento

dos seus objetivos. De acordo com os dados da pesquisa, foi notória a dificuldade de articula-

ção inter-setorial que se vivencia na instituição. Esta não constitui apenas a constatação levan-

tada na pesquisa, pois, de acordo com o Plano Estratégico da UP, “as Unidades Acadêmicas

estão numa relação de dependência e não de interdependência, como seria de desejar, em re-

lação às Unidades Administrativas” (MONJANE et al. 2000, p. 8), o que implica a falta de

coordenação entre os propósitos traçados pela Academia em relação aos propósitos de execu-

ção orçamental traçados pela área de Administração.

As organizações são definidas como “entidades sociais que são dirigidas por metas,

são desenhadas como sistemas de atividade deliberadamente estruturados e coordenados e são

ligados ao ambiente externo” (DAFT, 2002, p 11). Entende-se que para a melhoria do funcio-

namento da UP como organização, seria necessário que os setores que a compõem interajam

na realização das suas atividades. A interligação permitiria que no seio da UP ocorra a troca

de experiências entre os diversos setores, que por sua vez produzem vantagens no desenvol-

vimento dos propósitos organizacionais. Esta prática teria como finalidade “a coordenação

das tarefas entre os departamentos e entre diferentes pessoas de diferentes especialidades”

(BALLESTER-ALVAREZ, 1997: 31).

Nesta perspectiva, a organização deve necessariamente apresentar uma estrutura orga-

nizacional, que permita visualizar a sua estrutura interna. De acordo com Daft (2002, p. 79),

existem três componentes chaves na definição de estrutura organizacional:

1. A estrutura organizacional determina a relação de subordinação, entre

as quais o número de níveis na hierarquia e a amplitude de controle de

gerente e supervisores.

2. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em

departamentos e de departamentos na organização como um todo.

3. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar

comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os

departamentos.

Desse pressuposto, conclui-se que para o funcionamento eficaz da UP, seria necessário

que se delimite o campo de ação de cada um dos setores que a compõem. Seria necessário que

se definam as suas estruturas, tanto a vertical assim como a horizontal, objetivando com efeito

proporcionar o fluxo de informação institucional de forma eficiente nesses dois níveis de es-

trutura.

Assim, os setores que compõem a organização não devem agir como se fossem depar-

tamentos independentes, isto é, deve-se

(...) garantir que uma empresa ou corporação não aja como uma constela-

ção de operações independente, mas efetivamente como uma corporação.

Em outras palavras, o que se pretende evitar é que as boas práticas de uma

operação fiquem restritas somente a ela. É uma forma de difundir as me-

lhores práticas dentro da corporação para que outras unidades também

possam beneficiar-se desse conhecimento interno (CORRÊA; CORRÊA,

2004, p. 223).

Desse modo, construir-se-ia no seio da organização desenvolvimento de atividades de

forma articulada com base na criação de um sistema integrado de gestão, em que todos os

seus setores de atividades estariam interligados com vista ao alcance de um objetivo comum.

Considerando que cada setor responde por uma certa área de execução, este deve desenvolvê-

la com eficácia e eficiência, pois, “o sucesso da empresa depende do sucesso individual de

cada função no atingimento dos objetivos estratégicos de negócios estabelecidos pela empre-

sa” (FOINA, 2001, p. 23).

Conseqüentemente, a articulação inter-setorial possibilitaria facilidades na dissemina-

ção de informação entre os setores que compõem a UP, que iria aliar-se à definição das res-

ponsabilidades de cada setor no exercício de suas atividades.

(...) cada equipe deve conhecer sua tarefa e sua participação na responsa-

bilidade comum de desenvolver um sistema de informação eficiente. [...]

Acima de tudo, os componentes das diversas equipes devem ter liberdade

e autonomia de comunicação entre si e sentir-se pertencentes e membros

de uma única organização (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p. 31).

Desse modo, o líder de cada departamento ou setor deverá assegurar uma comunica-

ção e articulação com os demais setores integrantes da organização. Este procedimento natu-

ralmente contaria com a vital participação da alta direção, à qual cabe a responsabilidade de

(...) proporcionar as diretrizes e a filosofia de desenvolvimento, estabele-

cer a política da empresa e investigar os objetivos que melhor atendam a

essa política. A contínua e ativa participação da alta direção definindo ob-

jetivos e fornecendo apoio positivo é essencial quando o propósito maior

é o de oferecer subsídios para todas as operações da organização

(BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p. 33).

Portanto, com a participação de todos os envolvidos na organização, construir-se-ia

um ambiente harmonioso e saudável na instituição em estudo, de modo que o funcionamento

de forma articulada permitiria o alcance dos objetivos traçados, e aprimoraria o desempenho

de cada setor, que iria refletir-se no desempenho global da organização. Ou seja, o sucesso da

UP está ligado ao empenho de todos os seus setores no atingimento dos seus objetivos. Este

processo passaria necessariamente pela definição das responsabilidades de cada um, de modo

a criar-se uma delimitação das responsabilidades. A delimitação permitiria que os setores de-

senvolvessem suas atividades de forma coordenada, o que alavancaria a prestação de setor e

institucional.

6.3.2. Qualificação do Corpo Técnico Administrativo

A implantação da articulação inter-setorial na gestão necessita de desenvolvimento de

esforços por parte da instituição em estudo, na montagem do seu quadro técnico e de gestores,

de modo a agir de forma harmoniosa tanto com a legislação em vigor como em relação aos

seus propósitos. Neste sentido, a UP precisaria definir estratégias que passam pelo programa

de formação de seu quadro de pessoal, com vista a garantir uma gestão com base em conhe-

cimento, ou seja,

(...) independente do nível, os administradores eficazes precisam ter co-

nhecimento mínimo das atividades técnicas que eles supervisionam, para

saber quando o trabalho está sendo executado adequadamente. [...] Quan-

do ocupa um lugar de gerente financeiro, um administrador deve conhecer

as técnicas relacionadas às operações financeiras (MAGGINSON;

MOSLEY; PIETRI, JR., 1998, p. 21).

De acordo com os dados da pesquisa, no objeto de estudo do presente trabalho, poucos

sãos os casos em que se registra a aliança entre a área de formação e a área de atuação do ges-

tor. Monjane et al. (2000), refere-se ao fato de na instituição não existir quadros com forma-

ção específica para as respectivas áreas em que são gestores. Acrescenta-se ainda que, alguns

setores não têm no seu quadro de pessoal, técnicos suficientes para assegurar o seu funciona-

mento, tanto na em termos numérico quanto qualificação técnica. Os dados mostram o senti-

mento dos gestores quanto a esta situação.

¾ O pessoal que temos não é suficiente para o efeito (A2-I, p.2)

¾ (...) mas peca pela falta de Recursos Humanos especializados em ges-

tão financeira, isto é, as finanças são geridas por poucas pessoas, ape-

sar de formação sólida não dão resposta no momento exato porque as

pessoas que lá estão são poucas para o nível de trabalho (A2-III, p.

12).

¾ recebemos pessoas para formá-las e depois especializá-las, deste mo-

do há setores que tem pessoas que não tem nada haver com o serviço

que prestam, isto é, recrutamento não é profissionalizado. Portanto

ocupam espaços que deveriam ser ocupados por pessoas que se iden-

tificam com as áreas. (A2-III, p. 12).

¾ É um caminho que esta sendo trilhado com pessoal que está desen-

volvendo atividades que não são da sua especialidade, mas que no seu

seio reina uma grande força de vontade, pois não são planificadores

especializados, portanto, toda a equipe está aprendendo. (A2-IV, p.

17).

¾ (...) É um grande desafio para o setor do Patrimônio, mas o que acon-

tece é que tanto o Patrimônio como a DAF não tem pessoal suficiente

nem capacitado, mas faz-se a partir de boa vontade do pessoal incum-

bido (A2-IV, p 17).

¾ Em termos de Recursos Humanos, os setores não estão suficiente-

mente apetrechados, porque nalguns setores só existe o gestor sem

pessoal. É necessário haver técnicos especializados (A2-V, p. 19).

É necessário frisar ainda que o próprio setor de Patrimônio, responsável pelo registro

de todos os bens da instituição, não tem recursos humanos à altura de responder à demanda.

Ou seja, não há capacidade humana com potencial para responder por esta atividade, de acor-

do com a pesquisa realizada na instituição.

¾ A Direção do Patrimônio só tem um Diretor-Adjunto, dois técnicos e

o pessoal menor – de proteção, motoristas e serventes, isto é, são

grandes direções que não estão apetrechados de Recursos Humanos

que lhes permitam dar respostas (A2-III, p. 14).

¾ O setor que estou a gerir não está devidamente apetrechado de RH,

não foram criados departamentos, repartições e seções. Até o ano de

2005 o setor só tinha apenas um Diretor-Adjunto e o Chefe do Depar-

tamento. Neste momento este funciona com o Diretor-Adjunto e mais

dois técnicos que estão apoiar. Esse problema não é só do meu setor,

outros setores também têm o mesmo problema (A2-V, p. 22).

¾ São necessários muitos técnicos para o setor e criar os respectivos

termos de referências para que estes saibam quais são as suas obriga-

ções e seus limites na prestação de serviços (A2-V, p. 22).

De referir que os dois técnicos referidos são da área administrativa e não operacional,

de modo que neste momento, em termos de operações, a instituição não possui nenhum fun-

cionário que por ela possa responder, ou seja, para qualquer reparação, deve-se recorrer às

empresas prestadoras de serviços para a sua efetivação. Salienta-se ainda que não se trata de

terceirização de serviços, pois não há nenhum contrato firmado com uma empresa específica,

para responder por área específica, exceto no caso de manutenção de máquinas de fotocópias

que são os respectivos revendedores que garantem a manutenção.

Nestes sentido, mostra-se imperioso que a UP, de acordo com o seu Planto Estratégico

desenvolva programas de formação com vista a ultrapassar esta realidade.

Desenvolver programas de capacitação claros e sistematizados. Esses

programas devem prever o desenvolvimento de um quadro de pessoal ca-

paz de responder às exigências do crescimento de todos os sectores e ní-

veis (académico e administrativo). A criação de uma estrutura desta natu-

reza implica, obviamente, que as actividades de cada sector sejam regu-

lamentadas claramente, por forma a conferir-lhe uma maior eficácia e

transparência (MONJANE et al. 2000, p. 9).

Na atualidade a maioria das organizações atuam com base em conhecimento, pois, é

com base no conhecimento que estas tomam dianteira. Levando em conta que a UP é uma

100

instituição de ensino, necessita de se inserir nesta conjuntura através de formação de seus fun-

cionários

Aplicando a gestão do conhecimento a UP a adaptar-se-ia às mudanças que ocorrem

no seio gestão organizacional, tornando-se capaz de desenvolver suas atividades de forma

eficaz e eficientemente. Isto é, o conhecimento na era moderna constitui um patrimônio tão

importante tanto para obter vantagem competitiva como para sobrevivência, como também o

são os bens físicos e financeiros, (STEWART, 1998).

Acrescenta-se que na atualidade no mundo organizacional a competitividade “não

mais apenas mediante produtos, mas por meio de competências, buscando atrair e desenvolver

pessoas com combinações de capacidades complexas” (FLEURY e FLEURY:2001, p. 185).

Ou seja, como constatou Olaverri, (2004, p. 40) “o capital humano é um recurso chave, capaz

de prover a desejada vantagem competitiva sustentável”.

À medida que o conhecimento se torna um patrimônio essencial e estraté-

gico, o sucesso organizacional depende cada vez mais da capacidade da

empresa de produzir, reunir, armazenar e disseminar conhecimento. Com

conhecimento, as empresas tornam-se eficazes e eficientes na utilização

que fazem de seus escassos recursos. Sem conhecimento, tornam-se me-

nos eficientes e eficazes no emprego de seus recursos e, por fim, fracas-

sam (LAUDON; LAUDON, 2004, pp. 324, 325).

Procura-se demonstrar que de fato, hoje em dia o conhecimento é de extrema impor-

tância para o sucesso das organizações. Este consiste em uma nova maneira de compartilha-

mento dos recursos intelectuais e criativos da organização. Conseqüentemente, o conhecimen-

to passa pela assimilação de informação aliada ao que já se conhece, isto é, este envolve sem-

pre o fator humano, pois “se baseia em informações prévias, experiência direta, intuição e

entendimento – ele envolve a identificação de como compreender a ação com base nas infor-

mações para realizar as metas da organização” (DAFT, 2002:239)

Com base nessa perspectiva, percebe-se que para a UP melhorar a eficácia e eficiên-

cia, seria essencial que aprimore a qualificação dos seus funcionários, com vista a responder

às necessidades de constantes inovações que se vive atualmente, principalmente graças à evo-

lução da tecnologia de informação, que constitui um grande suporte de apoio na tomada de

decisões gerenciais.

Foram apresentados no Capítulo 4, alguns dos os sistemas e tecnologias de informação

empregues no mundo atual na gestão de diversas áreas nas sociedades modernas. Para sua

aplicação na administração de bens materiais e de outras áreas e nos seus sistemas de infor-

mação, obviamente que a UP deveria apostar na formação e/ou recrutamento de indivíduos

101

que tenham qualificações específicas para operarem estes sistemas. O Plano Estratégico da

UP, também propõem que a instituição deve “promover a participação do pessoal não acadé-

mico em programas de formação tanto escolar como deontológico-profissional. Para a ocupa-

ção de cargos de Direcção, deverá exigir-se, por um lado, uma formação específica”

(MONJANE et al. 2000, p. 9).

Estas recomendações têm em vista a construção de uma competência no seio dos qua-

dros da UP, pois, para que esta seja efetiva, seria necessário que esta se empenhe na constru-

ção desta competência através de aposta em programas de formação e/ou recrutamento de

indivíduos que tenham qualificações específicas para exercerem tarefas de gestão, visando a

montagem de recursos humanos capazes de responder ao crescimento que se registra na orga-

nização em estudo.

Ao desenvolver estes programas, a UP estaria habilitando-se aos modelos atuais de

gestão, nos quais as organizações buscam modelos cada vez mais sofisticados de gestão, com

vista a sobressair nas respectivas áreas em que atuam. Ou seja, para a UP satisfazer seus obje-

tivos de forma eficaz e eficiente, precisaria recorrer a uma força de trabalho baseada no co-

nhecimento, tomando em conta que, hoje em dia vive-se o momento em que o conhecimento

se mostra cada vez mais importante, pois vive-se em uma “economia da Nova Era da Infor-

mação, cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação, e não os

recursos naturais ou o trabalho físico” (STEWART, 1998. p 6).

Portanto, a aposta em um quadro de pessoal com formação adequada na área de gestão

deveria ser a preocupação para a melhoria do desempenho da UP no desenvolvimento das

suas atividades.

6.3.3. Administração dos Bens materiais

A administração de bens materiais constitui uma das áreas que estão sendo aperfeiço-

adas com vista a responder cabalmente às necessidades de distribuição física dos produtos e

serviços para a satisfação do público envolvido, isto é, deve estar bem integrada no sistema de

administração organizacional. Esta “trata de todas as atividades de movimentação e armaze-

nagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o

ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação” (POZO, 2001, p. 21).

A UP é uma instituição de prestação de serviços públicos e atualmente “as organiza-

ções de serviços são parte vital e significativa da maioria das economias desenvolvidas ou em

desenvolvimento. Na maioria dos países desenvolvidos, os serviços representam mais de 70%

102

do Produto Interno Bruto (PIB), e, nas economias em desenvolvimento, cerca de 50%”

(JOHNSTON; CLARK, 2002, p. 43). Ou seja, o setor de serviços tem uma percentagem vo-

lumosa de contribuição para o PIB das nações.

Nesta ótica, para que as organizações prestadoras de serviços estejam em pleno fun-

cionamento, há uma necessidade de implantação de um sistema de gestão de materiais, tanto

duradouros como de consumo de uma forma eficiente. Como foi vislumbrado anteriormente,

a administração de materiais constitui um dos pilares para o sucesso organizacional, tanto é

que hoje em dia, o administrador do material exerce uma função estratégica.

o gerente de operações é responsável por coordenar as várias partes da or-

ganização para a entrega do produto-serviço; isso inclui não apenas aten-

der às necessidades de seus clientes, mas também supervisionar a logísti-

ca da cadeia de suprimento para assegurar que todos os materiais e equi-

pamentos estejam no local correto e no momento certo (JOHNSTON;

CLARK, 2002, p. 42).

Assim, os gerentes de materiais condicionam no exercício de suas funções, a base para

garantir que tanto o setor de manufatura como o de serviços funcionem plenamente, pois, “a

Administração de Materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvidas umas das condições

fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro de uma empresa” (FRANCISCHINI;

GURGEL, 2002, p. 2). Deste modo, a administração dos bens materiais precisa ser encarada

como um campo em que se deve prestar minuciosa atenção de modo a garantir o sucesso or-

ganizacional.

6.3.3.1 Gestão Compras

As dificuldades relacionadas ao deficiente domínio da legislação, de desarticulação in-

ter-setorial e de a instituição possuir poucos quadros com formação específicas nas áreas em

que atuam, refletem-se no sistema de aquisições que se implantou na instituição. De acordo

com a legislação, os órgãos do aparelho do Estado e instituições subordinadas devem implan-

tar na sua estrutura orgânica uma unidade responsável pelas aquisições de bens e serviços

para seu funcionamento.

Em todos os órgãos do aparelho do Estado e instituições subordinadas se-

rão constituídas comissões de compras por despacho do respectivo Minis-

tro, Secretário do Estado ou Governador Provincial, composta por três

membros, sendo um responsável administrativo do setor que a coordena e

servindo um deles de secretário (Artigo nº 20 do Decreto 42/89).

103

À comissão referida cabe a tarefa de zelar pelo cumprimento do Regulamento aprova-

do pelo Decreto 42/89, no concernente à fiscalização da legalidade de todos os processos de

aquisições das respectivas instituições.

Em todas as instituições abrangidas pelo presente Regulamento serão

constituídas comissões de recepção dos bens adquiridos, compostas por

três funcionários do organismo que terão como tarefas:

a) Zelar pelo cumprimento das cláusulas dos contratos de fornecimento ce-

lebrados;

b) Verificar a qualidade dos bens fornecidos, submetendo-os a testes e en-

saios que julgue necessários;

c) Declarar nas respectivas facturas o fornecimento dos artigos delas cons-

tantes bem como a conformidade com os requisitado e com o preço (nº 1,

do Artigo nº 24, Decreto 42/89).

Contudo, na instituição em estudo, todas as requisições para aquisições de bens mate-

riais e patrimoniais são dirigidas e autorizadas pelo reitor da UP. Deste modo, o modelo con-

fere morosidade no andamento dos processos aquisitivos na instituição, pois de acordo com a

pesquisa, para a efetivação de uma compra normal, o expediente leva em média uma duração

de dez (10) dias (A2-I), devido ao seu fluxo.

De acordo com a pesquisa, o fluxo do processo de aquisições inicia-se com a busca de

três cotações em entidades elegíveis e depois segue-se a emissão da respectiva requisição pelo

setor respectivo destinada ao reitor. Por seu turno, o reitor remete para o parecer da Direção

de Administração e Finanças; este por sua vez não pode emitir o seu parecer sem antes ter o

aval da Direção de Planejamento que verifica se a despesas em causa está contida no plano de

atividades do respectivo setor. Após o parecer da direção do Planejamento, a Administração e

Finanças remete ou à Direção Científica ou à de Patrimônio para parecer quanto à validade da

despesa dependendo da origem da requisição. Após os pareceres destas direções, é que a Ad-

ministração e Finanças emite também o seu parecer e reenvia o processo para o despacho

final do reitor. Depois de despachado, o processo retorna para a Direção de Administração e

Finanças que por sua remete-o para o Departamento Financeiro para a execução. Este fluxo

pode ser resumido na figura nº 9.

104

Figura nº 9: Fluxograma das Aquisições na UP

Fonte: Elaborado pelo Autor

Como se pode depreender do fluxo que a tramitação dos processos de aquisições tem,

não envolve uma comissão de compras que efetua as mesmas.

Constatou-se ainda que houve dificuldades na instituição para a instalação de uma

comissão de compras, o que permitiria o cumprimento da legislação, pois as requisições para

aquisições são dirigidas ao reitor e este remete para o parecer do setor de administração e fi-

nanças e não à uma comissão de compras. Este fato é presente nos dados de pesquisa, pois

eles revelam que houve tentativa de montagem deste instrumento administrativo na institui-

ção, contudo, esta fracassou:

¾ Como solução para este problema, a direção central falou da criação

de uma Comissão de Compras já vão três anos. Ensaiou-se em 2006

mas esta não se comportou como tal. Se for uma comissão, e esta é

formada por um conjunto de indivíduos indicados pelo Reitor, ela de-

via receber as requisições dos vários setores e categorizá-las a diver-

sos níveis com vista a apurar as quantidades necessárias para um de-

terminado período, para fazer concursos com vista à satisfação dessas

necessidades. Contudo, a Comissão nunca funcionou nestes moldes,

porque as requisições giravam de gabinete a gabinete, o que implica

que não havia um parecer comum, mas cada um fazia o seu parecer

individualmente (A2-II, p. 7, 8).

¾ Tentou-se colmatar a situação com a criação de uma Comissão de

Compras, mas esta também não foi bem sucedida (A2-V, p. 20).

Como corolário desta situação, a atividade de aquisições conhece uma série de dificul-

dades, que parece também dever-se ao desconhecimento por parte dos requisitantes dos pro-

Setor Requi-

sitante

Reitor

Direção de Adm.

e Finanças

Direção de Planificação

Direção Científica

Direção do Patrimônio

Departamen-

to Financeiro

Para Parecer da DAF (2)

P/parecer (3)

Envio do pedido (1)

Devolução do processo a DAF após parecer (4)

Reenvio para Despacho (5)

P/execução após despacho (6)

105

cedimentos legais para os fins que pretendem, que pode ser destacado com a seguinte afirma-

ção:

Esta atividade está sujeita a normas estipuladas pelo Ministério do Plano e

Finanças – Direção Nacional do Patrimônio do Estado, em que antes ha-

via uma lista de estabelecimentos elegíveis que eram indicadas através de

um concurso. Era nestes estabelecimentos que se podiam adquirir bens,

mas esta prática não foi corretamente observada (A2-V, p. 20).

Por isso,

¾ O fluxo de despesas na sua maioria é a última hora, isto é, com cará-

ter urgente, dificultando muito o exercício das nossas funções (A2-I,

p. 4)

¾ Atualmente funciona-se com base em espontaneidade, e isso é o que

procuramos corrigir de modo a permitir que os poucos recursos que

nos são alocados possam responder a todos, porque o sistema vigente

dificulta muito a gestão financeira (A2-IV, p. 15).

Por conseguinte, este cenário dificulta a execução orçamental, uma vez que é notável

que os envolvidos nos processos de aquisições não têm o domínio sobre a matéria, como se

demonstra a seguir:

O sistema internamente não este bem montado, uma vez que cada setor é

que emite as requisições para as aquisições que pretende realizar [...] os

setores por sua vez ao emitir as suas requisições não tem se preocupado

com os requisitos sobre a matéria, [...] como é o caso de procurarem saber

os estabelecimentos comerciais elegíveis, selecionados através dos con-

cursos efetuados regularmente pelo Ministério do Plano e Finanças. O ce-

nário acima leva o sector que dirijo a ter sobrecarga de trabalho, isto é,

não apenas desenvolvemos a execução orçamental, como temos que gerir

os processos de compras, pois, temos que procurar novas cotações nas ca-

sas aprovadas (A2-I, p. 2).

O fato tem criado transtornos na administração dos bens materiais e patrimoniais, de-

vido à dificuldade que se vive na interpretação da legislação que rege a matéria, levando a

problemas que se prende com a existência de informações incompletas sobre os bens adquiri-

dos, a adquirir e a substituir. Este fato deve-se principalmente a ainexistência da comissão de

compras que se encarregaria de providenciar as informações inerentes a estas atividades. Adi-

cionalmente, o setor de patrimônio, que é responsável pela administração dos bens materiais e

patrimoniais não tem papel de destaque nessas atividades.

¾ O setor do Patrimônio não tem tido papel de relevo nas aquisições fei-

tas na instituição, pois, poderia ser este que no caso de aquisições de

consumíveis e equipamentos a emitir as respectivas requisições, refe-

rentes às necessidades de toda instituição (A2-I, p. 2, 3).

106

¾ seria o Patrimônio a realizar as atividades de compras de equipamen-

tos e manutenção, contudo, cada um vai pedir cotações em casas dife-

rentes, [...] isto é, é preciso centralizar a gestão de materiais e patri-

mônio. O setor do Patrimônio devia saber quais as necessidades que

cada um tem, tendo em conta que este presta serviços da instituição

(A2-III, p. 13).

¾ Há algumas aquisições que são feitas sem que o setor do Patrimônio

seja visado, como é a título de exemplos os casos dos cursos de ex-

tensão que não reportam os equipamentos que adquirem, os equipa-

mentos adquiridos pelo projeto de Apoio Estrutural financiado pelo

Banco Mundial também não foram reportados e as atividades que são

desenvolvidas nas faculdades não são reportadas ao setor do Patrimô-

nio (A2-V, p. 20).

¾ os gestores envolvidos pensam que a autonomia significa não cumprir

com as normas de funcionalismo público, o que não corresponde a

verdade. É por essa razão que muitos não cumprem seu papel em re-

lação ao Patrimônio, pois, podem adquirir bens, mas tem a obrigação

de os reportar e não o fazem, e, portanto, faltam aos procedimentos

(A2-V, p. 20, 21).

Portanto, o incumprimento das normas de aquisições tem criado transtornos aos en-

volvidos na execução orçamental, que são obrigados, na busca do cumprimento da legalidade

reformular pedidos de novas cotações com vista a realizar as aquisições nas entidades comer-

ciais elegíveis.

Acrescenta-se que a instituição objeto do estudo tem dificuldades de fornecer dados

concretos com vista a elaboração de planejamentos de curto, médio e longo prazos das neces-

sidades de aquisições:

¾ É preciso melhorar o controle da execução financeira, através do con-

trole das aquisições feitas, porque não há informação do paradeiro dos

equipamentos. Por isso, os mesmos equipamentos são adquiridos re-

gularmente pelos mesmos setores, devido à falta de registro e do con-

trole dos mesmos. O mesmo acontece com os consumíveis, pois não

há controle sobre a sua utilização, o que contribui para o aumento do

volume de despesas. (A2-I, p. 4)

¾ os bens são adquiridos, usados e alienados sem conhecimento do setor

do Patrimônio (A2-II, p. 9).

Parece patente no caso que a organização precisa se reorganizar de modo a garantir

um bom funcionamento da atividade relacionada a administração de compras. Neste contexto,

recorrendo ao que foi considerado nos pontos anteriores deste capítulo, a saber, a implantação

de um sistema de gestão integrada, a criação de um quadro de pessoal com qualificação ade-

quada às atividades que exercem e a aplicação de tecnologias de informação, pode permitir

que a instituição mude o modelo de gestão e construa um novo fluxograma principalmente no

concernente às aquisições.

107

A construção de um novo fluxo no concernente às aquisições seria concebida na idéia

de aplicação de um sistema ERP, conforme visto no ponto 4.4., Figura nº 7, página 75. Con-

forme se constatou, com aplicação desta TI poderia trazer mais vantagens para a organização,

tendo em conta que, antes, ela precisaria de possuir recursos humanos capazes de gerenciá-lo

(REZENDE; ABREU, 2001; BAILY, et al 2000). Com base neste dispositivo poderia se criar

condições para um planejamento de compras de forma precisa e ordenada, tendo em conta que

a sua implantação significaria uma parametrização de acordo com as necessidades reais da

organização.

Isso implicaria que o fluxo de tramitação de processos de aquisições mudaria, permi-

tindo inclusive a criação de um sistema de estocagem dos materiais. A figura nº 10 a seguir

mostra como seria o fluxograma das aquisições aplicando-se o sistema ERP:

Figura nº 10. Fluxograma de Aquisições Monitorado pelo Sistema ERP

Fonte: Elaborado pelo Autor

Pode-se notar que de acordo com o fluxo, todas as requisições são dirigidas para a

Comissão de Compras, prevista no Diploma Ministerial nº 42/89. Funcionando com base nes-

te instrumento de gestão aliada à integração inerente à aplicação do sistema ERP, tornaria

possível a realização de aquisições planificadas e inclusive pode-se beneficiar de um sistema

de registro que facilita a realização de inventários.

Reitoria

Sistema ERP

Dire

ão do Patrimônio

Comissão de

Compras

Planejamento das Necessida-

des Materiais

uisi

ões

Arquivo dos Regis-

tros/Inventário

Setor Re

uisitante B

Almoxarifado

Setor Re

uisitante A

uisi

ão Re

uisi

ão

108

Adicionalmente, ao proceder deste modo, confereria ao responsável pela função com-

pras uma tarefa estratégica no seio da organização.

(...) a função compra exige executivos dotados de grande potencial na or-

ganização. Esse potencial pode ser realizado apenas pela centralização e-

ficaz das responsabilidades e da autoridade de compras na empresa. Isso

não ocorre porque os suprimentos sãos mais importantes do que outras

funções, ao contrário, ocorre em razão de a área de suprimento afetar to-

das as partes da organização (BAILY, et al., 2000, p. 85, 86).

A centralização confere mais parametrização e uniformidade na compras, pois, de a-

cordo com Baily, et al. (2000, p. 76) habilita:

¾ A economia obtida pela consolidação dos pedidos melhora o poder de

negociação de área de compras e facilita os relacionamentos com os

fornecedores.

¾ Evita as anomalias de preços entre as unidades do grupo e a concor-

rência entre elas por materiais escassos.

¾ Melhor administração global de estoques e utilização de materiais.

¾ Menor número de funcionários envolvidos com compras, uniformida-

de de procedimentos, formalidade, padrões e especificações.

O recurso à centralização das compras habilitaria a UP a funcionar de forma integrada,

o que possibilitaria a produção e disseminação de grande volume de informações úteis, que

conferiria à alta administração mais probabilidades de detenção de ineficiências. Nestas cir-

cunstâncias, através da gestão integrada, haveria maiores probabilidades de a alta administra-

ção ter a consciência das possibilidades de melhorais substanciais de eficiência na área de

compras.

Considerando que a UP é uma instituição pública na qual a principal função da admi-

nistração financeira são as aquisições, sabendo-se que atualmente os recursos financeiros alo-

cados aos órgãos públicos são insuficientes para as suas necessidades, exige-se em simultâneo

que os gastos em compras sejam realizados de forma eficiente para responder às necessidades

organizacionais. Gerindo as compras com base nesses princípios, seria necessário que o setor

responsável pelas aquisições possuísse funcionários com domínio técnico das atividades que

exercem, principalmente o domínio de mercado de modo a permitir que responda de forma

eficiente às suas exigências.

109

6.3.3.2. Gestão de Estoques

Note-se que foram enunciados os objetivos de planejamento e controle de estoques na

página 30 do presente trabalho. Para o efeito, estes objetivos devem ser tomados em conta

quando se trata de uma organização do calibre da instituição objeto do presente estudo. Por

isso, é imperioso que se tenha em conta a importância de que se reveste a atividade adminis-

tração de materiais tomando em consideração que esta está diretamente relacionada à disponi-

bilização de materiais quando esses são necessário para os serviços afins.

Devido à inexistência de uma comissão de compras e recursos humanos com qualifi-

cação a altura de responder pelas necessidades de administração da UP, torna difícil inclusive

a existência de um almoxarifado para o estoque de materiais. Por isso, os setores estocam por

si próprios os poucos materiais.

Com base nesta constatação, mostra-se que a instituição em estudo não adota um sis-

tema ou política de estoque capaz de ser uniforme para todos os setores que a compõem. Essa

dificuldade deve-se ao fato de na instituição não existir na sua estrutura uma unidade que zela

pelo controle de estoques, de modo a determinar o ponto de pedido, pois, no seu funciona-

mento não existem indicativos tanto do estoque máximo quanto do estoque mínimo.

Conseqüentemente, a instituição enfrenta outra dificuldade que é no caso, a de deter-

minar quais os produtos que são mais consumidos, que por conseqüência requereriam mais

recursos financeiros da instituição, de modo a permitir que no planejamento orçamentário

sejam incorporados de formas específica como itens que requerem mais atenção.

Geralmente ocorre que os setores ficam sem os devidos bens porque estes se esgotam

e os serviços não têm meios de repor. Para além disso, a atividade de aquisições muitas vezes

é realizada de forma corretiva, ou seja, devido à inexistência do almoxarifado:

¾ Com a inexistência desse instrumento de funcionamento, o setor que

dirijo tem servido como bombeiro, fazendo despesas pontuais devidos

à inexistência de estoques, o mínimo possível. Veja por exemplo,

quando há um evento acadêmico qualquer, que necessite de reprodu-

ção de documentos, somos obrigados a correr a procura de cotações

para a compra de toner, papel para fotocópias, esferrográficas, lápis,

borrachas, consumíveis que poderiam ser estocados no economato

(A2-I, p. 3).

¾ Se houvesse um economato as dificuldades levantadas seriam mini-

mizadas e no entanto, não se sabe as razões da sua inexistência (A2-

II, p. 8);

Almoxarifado

110

¾ Se a DAF estivesse bem organizada podia criar-se o setor onde podia-

se depositar tudo o que foi planificado pelos setores, o que facilitaria

o funcionamento dos setores (A2-III, p. 13)

¾ O economato iria facilitar na solução dos problemas que se tem veri-

ficado, porque pouco a pouca as faculdades e as direções iriam se a-

bastecer das suas necessidade lá. No entanto, há o risco de as unida-

des não se sentiriam satisfeitas com o material que lá existir, devido

às diferentes preferências por certas marcas de produtos. [...] Portan-

to, enquanto não houver espaço para a montagem deste setor vai se

funcionando com base no modelo atual (A2-IV, p. 17, 18).

Foi notório a partir dos dados da pesquisa que a inexistência do almoxarifado tem cri-

ado transtornos no funcionamento das unidades que compõem a UP. Considerando que “não

se pode admitir que um sistema funcione sem local próprio para guarda de materiais. Logo,

fica claro que o Almoxarifado é o local devidamente apropriado para armazenagem e proteção

dos materiais da empresa” (VIANA, 2000, p. 271). Desse modo, com vista a reverter a situa-

ção, uma das ações a tomar por parte da UP seria a implantação de um sistema ou política de

estoque, criando condições para que a organização implante mecanismos de resposta às suas

necessidades operacionais, através de um sistema de gestão e controle de estoques necessários

para o seu funcionamento.

Partindo deste pressuposto, seria essencial que a UP estabeleça parcerias com os for-

necedores de modo a garantir entregas freqüentes, isto é, ter o fornecedor como um aliado, de

modo a garantir disponibilidade de materiais quando necessários através de uma política de

suprimento na qual seriam definidas as fontes de fornecimento, as quantidades a adquirir, a

programação das compras bem como a definição do produto a comprar. Para o pleno funcio-

namento do setor de administração de materiais, haveria ainda a necessidade de implantação

de sistema de informação em que constam os planejamentos corretos de aquisições, uma base

de dados com informações sobre as necessidades da organização, sobre os envolvidos no pro-

cesso de aquisição, os níveis de estoques necessários, as disponibilidades físicas e financeiras.

Alem disso, com base no recurso à tecnologia de informação a UP poderia implantar

um sistema no qual poderia desenvolver relações eletrônicas com seus fornecedores, tomando

em consideração, como já se referiu antes, que na atualidade há tendência de clientes e forne-

cedores tornarem-se parceiros. Como conseqüência desse modelo de gestão, relembra-se que

“ implementação de sofisticados sistemas de tecnologia da informação significa que as orga-

nizações necessitam de mais pessoas com habilidades e conhecimento profissionais para utili-

zar e manter os sistemas” (DAFT, 2002, p. 238).

Portanto, há necessidade de apostar na formação e/ou no recrutamento de mão-de-obra

com qualificações adequadas para a implantação de um sistema de gestão integrada dos mate-

111

riais a altura da instituição, de acordo com os modelos contemporâneos de gestão. Tomando

em consideração que, com as novas tecnologias, os trabalhadores de frente teriam acesso à

informações que lhes permiteriam maior participação e um certo grau de autonomia na toma-

da de decisões.

6.3.4. Gestão e Manutenção dos Bens Patrimoniais

Os bens patrimoniais como já demonstrado no capítulo 3, constituem a base para a

produção dos bens e serviços. São compostos por instalações, equipamentos e terrenos e por

isso estão sujeitos ao desgaste com o uso. Nesse sentido, a sua administração é de extrema

importância, pois garante a sua manutenção e subsituição caso seja necessário. É nesta ótica

que a sua gestão deve ser bem regulada como forma de garantir o sucesso das organizações.

Em adição, os bens patrimoniais são empregues para a consecução dos objetivos soci-

ais de uma organização, ou seja, para a produção de bens e serviços são necessários edifica-

ções, equipamentos e pessoas (POZO, 2001). Nesse sentido, é necessário tomar em conside-

ração que estes elementos desgastam-se com o uso e necessitam de manutenção permanente

de forma a garantir que as atividades organizacionais não sejam prejudicadas.

Por esse motivo, a administração dos bens patrimoniais constitui um dos subsistemas

das componentes aprovadas na Lei nº 9/2002. A Lei confere a cada um dos órgãos e institui-

ções do Estado a autonomia para gerir os respectivos bens patrimoniais. Conforme o nº 2, do

artigo nº 58 “a inventariação e gestão do patrimônio do Estado compete à entidade onde se

localizam os bens e direitos patrimoniais, de acordo com a legislação vigente”.

Desse modo, todas as atividades de gestão dos bens patrimoniais estão sujeitas à legis-

lação vigente aprovada pelo Governo de Moçambique. Contudo, o que se verifica na institui-

ção em estudo é uma dificuldade de cumprimento das normas estabelecidas para garantir uma

gestão eficaz e eficiente dos bens patrimoniais, fato que foi possível apurar na pesquisa reali-

zada com os gestores da instituição.

O fato de algumas aquisições não serem do conhecimento do setor de patrimônio, leva

à insuficiência de dados, o que conduz à produção de informações incompletas sobre os bens

adquiridos da instituição, levando à dificuldades na realização dos inventários detalhados dos

bens ou à ausência de registro dos mesmos.

¾ Não se sabe se é por ignorância ou desconhecimento porque nem se-

quer reportam as aquisições ao setor do Patrimônio para ao menos fa-

zer o registro (A2-II, p. 8). .

112

¾ Por exemplo, em 2006 comprou-se acima de cinqüenta leptops [...]

setor do Patrimônio não sabe dessas aquisições porque este não foi in-

formado (A2-II, p. 9).

¾ O meu setor requisitou uma máquina fotocopiadora e a DAF levou o

tempo que levou para se consumar a aquisição. Depois de uns dias e

tanto efetivou-se a aquisição e o setor recebeu o equipamento. No en-

tanto, até ao momento, a fatura e o valor da aquisição ainda estão na

posse do meu setor, o que implica que para o setor de Patrimônio esta

máquina não existe e por isso não há registro desta aquisição naquele

setor (A2-III, p. 14).

¾ Há casos em que quando se faz levantamento do material, os setores

afirmam que alguns materiais não devem ser registrados porque não

são parte da UP. Alguns projetos também recebem materiais que não

são reportados (A2-V, p. 20)

A gestão dos bens patrimoniais está basicamente ligada à manutenção de todos os

componentes que fazem parte dos bens duradouros da organização. Isso implica necessaria-

mente que “qualquer operação dependerá sempre, em maior ou menor grau, de recursos físi-

cos, como máquinas, equipamentos e instalações em geral” (CORRÊA; CORRÊA, 2004, p.

641).

Contudo, registra-se também a falta do conhecimento por parte do setor de patrimônio

das atividades desenvolvidas na manutenção dos bens patrimoniais da instituição tomando em

consideração que esta atividade, como é o caso das aquisições, também é exercida por diver-

sas pessoas, ou seja, cada unidade que compõem a universidade responde pelas obras de ma-

nutenção, sem o conhecimento do setor responsável pela área.

¾ Na minha ótica, o setor do Patrimônio é que devia saber que a fecha-

dura da porta da faculdade X não tem maçaneta, que a casota da en-

trada tem caixas inúteis que devem ser tiradas, que o campo está es-

buracado, que a janela do Departamento de Francês está quebrada,

mas neste momento o setor não tem essas informações. O Patrimônio

é que devia reportar que em 2004 foram adquiridos 27 computadores,

dos quais 7 estão avariados, porque o setor é que devia adquirir, dis-

tribuir e controlar, de modo que quando ocorresse uma avaria devia a

ele se reportar (A2-II, p. 8).

¾ As faculdades reabilitam os sanitários sem comunicar o setor do Pa-

trimônio, sem ter o respectivo processo nem realizar o concurso nem

os valores envolvidos nessas atividades (A2-II, p. 9).

É, no caso, notório que existem muitas dificuldades nos campos de gestão em geral e

de material na instituição em estudo, que são de diversas origens. Destaca-se que a instituição

tem um grande desafio para ultrapassar essas lacunas e caminhar em busca de melhorias de

sua gestão. No caso, ela precisaria investir em grande medida na formação do seu quadro de

pessoal e adotar medidas de gestão que se enquadram com o momento atual, em que o sistema

113

de informação tem papel de relevo para o sucesso organizacional, pela sua capacidade de ge-

rar um feedback entre os setores com compõem a instituição.

Desta forma, seria necessário que a UP dedique esforços no sentido de garantir que o

setor que lida com a gestão dos bens patrimoniais possua pessoal com capacidade intelectual

específica de modo a garantir que os respectivos recursos sejam bem cuidados. De acordo

com Corrêa; Corrêa (2004), a responsabilidade de um gestor de operações é evitar que falhas

ocorram nos recursos físicos ou a diminuição de sua ocorrência de modo a minimizar suas

conseqüências e a garantir que estes recursos estejam disponíveis quando necessários.

Esta responsabilidade fundamenta-se no fato de que as “falhas nos recursos físicos po-

dem resultar em conseqüências que vão de um simples desconforto a perdas financeiras, de

imagem, de vidas humanas e mesmo ao comprometimento de um ecossistema” (CORRÊA;

CORRÊA, 2004, p. 641). Conseqüentemente a sua gestão é de extrema importância para o

desempenho organizacional.

Naturalmente, a gestão dos bens patrimoniais também precisa de auxilio do sistema de

informação de modo a garantir o seu pleno funcionamento. De Acordo com Martins; Alt

(2001, p. 233):

Aquisições e alienações de ativos imobilizados, como veículos, equipa-

mentos e utensílios, são bastante freqüentes. Como todos esses bens são

depreciáveis, com datas de aquisição e cotas de depreciação diferentes e,

em decorrência da inflação, sofrem correção monetária é fácil perceber

que sem auxílio do computador torna-se extremamente difícil, senão im-

possível, o registro e o controlo de todo esse movimento.

Assim, para uma boa gestão dos bens patrimoniais na instituição em estudo, seria im-

perioso que esta adotasse uma nova política de gestão de modo a garantir que este setor tam-

bém conheça novas formas de ser no processo administrativo, aliando-se ao disposto nas

alíneas b) e d) do nº 1, do artigo nº 124, do Regulamento do SISTAFE.

1.. A gestão do património do Estado tem como objecto o tratamento do

conjunto dos bens e direitos susceptíveis de avaliação pecuniária e

capazes de produzir rendimento, visando:

b) desenvolver e estabelecer a harmonização, a uniformização, a

sistematização dos procedimentos do seu registo e as normas e

instruções para o seu cadastro e inventariação.

d) organizar e fornecer informação oportuna e fiável sobre a situação e

condição dos referidos bens e direitos.

Neste caso, a Figura nº 10, da página 107 também é aplicável para o subsistema de

administração dos bens patrimoniais, pois é possível com base no sistema ERP ter acesso a

114

todas as informações necessárias para a implantação de um inventário detalhado e ainda dados

sobre as necessidades de abates e substituições de equipamentos bem como a sua manutenção.

Portanto, a criação de uma articulação inter-setorial, a existência de um corpo técnico

administrativo e o recurso à tecnologia de informação, contribuiriam para o aprimoramento da

gestão dos bens materiais e patrimoniais.

6.3.5. Implantação da Tecnologia de Informação

No capítulo 4 foram apresentados os diversos softwares ligados à Tecnologia de

Informação empregues para auxiliar a tomada de decisões e apoio operacionais nas

organizações.

No entanto, apesar de aceitação da tecnologia de informação como um instrumento

importante para o aprimoramento do desempenho institucional, para os entrevistados, para o

bom funcionamento institucional, não é apenas a implantação da tecnologia de informação

que vai garantir o bom desempenho das atividades nela desenvolvidas. Seriam necessárias

mudanças profundas na política gerencial e na mentalidade das pessoas que estão envolvidas

na atividades administrativas, ou seja, uma nova atitude tanto a nível de gerencial como

operacional na UP.

Em outras palavras, não é a tecnologia de informação que produz o sistema de

informação, considerando que se pode dispor de um sistema de informação sem esta

componente. Neste sentido, recursos humanos constituem a principal componente e exerce

influência fundamental para o funcionamento de um sistema.

(...) o ser humano é parte fundamental nesse processo, porque faz as

engrenagens da empresa funcionarem plenamente. Para tanto, deverão ser

respeitados seus valores e considerado seu repertório individual, seu

conjunto de valores, experiência e habilidade. Todavia, sua capacitação é

imprescindível” (REZENDE; ABREU, 2001, p. 66).

O’Brien (2001), auxilia essa percepção referindo-se à existência de vários tipos de

sistema de informação no mundo real, nos quais se recorrem à hardware, software, rede e

pessoas na transformação de dados em produtos de informação.

Alguns são simples sistemas manuais de informação em que as pessoas

utilizam ferramentas simples como lápis e papel ou mesmo calculadoras e

máquinas de escrever. Outras são sistemas de informação computadoriza-

das que recorrem a uma série de sistemas de computadores em rede para

115

realizar atividades de processamento de informação (O’BRIEN, 2001, p.

26).

Dessa forma, mostra-se de fato que para a implantação de um sistema de informação,

não é apenas o recurso a tecnologia de informação que vai assegurar o propósito da sua

instalação, mas sim é a busca de um corpo técnico administrativo capaz de dar suporte técnico

ao sistema. Neste caso, mostra-se que de fato, antes de instalação da tecnologia de informação

a UP precisaria de possuir Recursos Humanos capazes de gerar a gerir o sistema, ou seja, “é

essencial que sistemas altamente desenvolvidos sejam introduzidos apenas após os

funcionários receberem treinamento apropriado” (BAILY, 2000, p. 324).

Neste sentido, de acordo com a pesquisa, é necessário que antes da implantação da TI,

criem-se condições operacionais, através de capacitação dos recursos humanos, de modo que

esta preste o apoio que dela se espera.

¾ A sua aplicação não é pertinente, tendo em conta que o Ministério do

Plano e Finanças onde prestamos contas ainda usa o sistema manual,

o que significa que a implantação da Tecnologia de Informação não

traria benefícios para o setor, embora poderia ajudar no controlo das

despesas e da situação de cada rubrica de despesas, quanto à

disponibilidade que esta apresenta (A2-I, p. 3)

¾ Não é a ausência do registro eletrônico que não permite o acesso à

informação. Mas a TI poderia ser benéfica se seguisse os modelo

estabelecido pelo Ministério do Plano e Finanças – Direção do

Patrimônio do Estado, seguindo todos os cenários já previstos. Mas

mesmo sendo manual, não existe um registro formal. Contudo, se isso

se concretizasse, facilitaria a verificação no terreno para concretizar a

sua existência, o que facilitaria o controle. A TI é bem vinda, mas esta

deve ser aplicada de forma adequada. [...] Por isso, a TI por si só não

resolveria o problema. [...] Concordo com a aplicação da TI, mas

deve responder ao modelo de registro previsto pelo Ministério do

Plano e Finanças - Patrimônio do Estado e deve haver um espírito de

funcionalismo, o que permitiria que o Patrimônio possa planificar as

aquisições, os abates

e as respectivas substituições e isso passa pela

existência de um sistema que permitiria que todos os setores saibam o

que se faz na instituição (A2-II, p. 10, 11);

¾ O que falta não é o sistema de Tecnologias de Informações, é a

montagem de sistema de socialização de informação. [...] Esta base de

dado caso fosse criada estaria acessível a todos através do sistema de

web site (A2-III, p. 14)

¾ A TI tem um papel muito importante para o funcionamento do setor,

principalmente no concernente aos cálculos, pois facilitam muito na

resolução dos problemas de gestão devidos às múltiplas funções (A2-

IV, p. 18)

Substituição

116

Considerando que mesmo que o sistema de informação esteja baseado em computa-

dor, tem sempre um elemento humano que interage diretamente com o hardware e o software,

de modo a direcionar a função do sistema o recurso a TI no processamento de dados para a

sua transformação em informação e posterior disseminação, confere maior eficiência.

(...) o desenvolvimento de instrumentos administrativos apoiados na

Tecnologia de Informação [...] promove significativos aumento da

produtividade gerencial, permitindo que as informações sejam coletadas

com qualidade (precisão e velocidade) e as diretrizes disseminadas com

exatidão e com concurso de poucos níveis intermediários entre o principal

executivo da empresa e os funcionários que efetivamente executam

tarefas produtivas (FOINA, 2001, p. 27).

Mostra-se que o sistema de informação torna-se eficiente quando há o recurso à

tecnologia de informação, tomando em conta a facilidade e precisão que ela confere na

produção da informação. Para atingir seus objetivos, a tecnologia de informação municia-se

de modernas ferramentas como computadores, banco de dados, telecomunicações, áudio-

visuais, de forma a garantir integridade do sistema organizacional. Por isso, “convém ressaltar

que o resultado da ação da área de tecnologia de informação só pode ser aferido mediante o

sucesso das demais áreas envolvidas, ou seja, o esforço e a dedicação da área de tecnologia de

informação não trazem resultados para ela mesma, mas para as demais áreas” (FOINA, 2001,

p. 33) Foina (2001) afirma que a tecnologia de informação pode ser comparada com o

sistema circulatório humano, pois, se a tecnologia de informação coleta, trata e distribui

informação pela empresa, como é o caso do sistema circulatório humano, que não provoca

morte com a sua parada, a empresa também não pára devido às ineficiência da tecnologia de

informação, mas os setores que a compõe sofrem maus bocados. Isto demonstra que a

tecnologia de informação constitui um elemento que conferiria à UP maior eficiência na

execução das suas funções, através da integração de todos os setores que a compõem,

permitindo que estes funcionem de forma articulada.

Para Padoveze (2003) a aplicação do sistema de informação com auxilio da tecnologia

de informação deve ter uma visão de abrangência total, na qual, todos os sistemas de

informação necessários para a gestão da empresa deverão estar cobertos por meio do Sistema

Integrado de Gestão Empresarial. Neste caso, “todos os subsistemas deverão ser interligados

computacionalmente, através do conceito de banco de dados e outros conceitos

computacionais que permitem a navegabilidade dos dados e a sua reestruturação em termos de

informação útil por meio do sistema de apoio à decisão” (PADOVEZE, 2003, p. 45).

117

Em outras palavras, “os desenvolvimentos na área de sistemas vêm exigindo a integra-

ção das funções e a geração de toda a documentação por computador” (BAILY, 2000, p. 324).

Desse modo, com o recurso a TI, responde-se ao desafio atual de “desenvolver um ambiente

de comunicação, que permita aos diversos SIs da organização trocar dados de forma eficaz,

atendendo à crescente demanda dos processos de negócio por comunicação instantânea, ou

seja, em tempo-real” (De SORDI; MEDEIROS Jr., 2006, p. 106).

Deste modo, deve-se considerar que a aplicação da tecnologia de informação para a

geração de um sistema de informação tem em vista auxiliar a alta administração na tomada de

decisão empresarial e na articulação estrutural da empresa, considerando que “a tecnologia de

informação pode ajudar todos os tipos de empresas a melhorarem a eficiência e eficácia de

seus processos empresariais, tomada de decisões gerenciais e colaboração de grupos de traba-

lho e com isso pode fortalecer suas posições competitivas” (O’BRIEN 2001, p. 3). Assim

sendo, a tecnologia de informação poderia habilitar a UP a inserir-se no mundo em rápida

transformação, através de apoio à todos tipos de equipe de trabalho que compõem a organiza-

ção.

Com base no recurso à tecnologia de informação, nos últimos anos tem se assistido a

“uma verdadeira revolução administrativa, com a redução de níveis gerenciais, graças ao de-

senvolvimento de sistemas de gestão mais poderosos e eficazes (MRP, ERPs, Supply Chain

etc.)” (FOINA, 2001, p. 27).

Portanto, se a UP pretende atuar de forma eficaz e eficiente, necessitaria de se habilitar

a manusear a tecnologia de informação de forma a garantir um fluxo de informação e a im-

plantar uma gestão integrada, na qual, as diversas componentes da organização estejam inter-

ligadas e tenham acesso a relatórios precisos sobre o seu desempenho. Contudo, a sua implan-

tação não deve ignorar de forma alguma o fator humano.

6.3.6. Resumo do Diagnóstico da Pesquisa

No Quadro nº 14, mostra-se de forma resumida os dados do diagnóstico da pesquisa e

as respectivas sugestões que foram levantadas na analisa dos dados da pesquisa.

118

Quadro nº 14: Resumo do Diagnóstico da Pesquisa

Fator Diagnóstico Sugestões

Articulação inter-setorial ¾ Ausência de definição das

responsabilidades setoriais

¾ Fraco domínio da legisla-

ção.

¾ Desenvolver esforço com vista a promo-

ver a articulação setorial e definir as res-

ponsabilidades de cada setor

¾ Promover a gestão com base em conhe-

cimento, com vista a dominar a legislação

Qualificação do corpo técni-

co administrativo

¾ Ausência de pessoal com

qualificações específicas

para gestão.

¾ Falta de pessoal com qua-

lificações técnicas das á-

reas em que atuam

¾ Falta de pessoal em núme-

ro suficiente para as res-

ponsabilidades dos setores

¾ Ocupação de cargos de direção por indi-

víduos com formação nas respectivas á-

reas.

¾ Aplicação de programas de capacitação

dos corpo técnico administrativo.

¾ Admissão de pessoal de forma a respon-

der cabalmente às responsabilidades seto-

riais

Gestão de compras ¾ Dispersa.

¾ Ausência de uma Comis-

são de Compras

¾ Compras realizadas de

forma espontânea

¾ Necessário centralizar a função compras a

um setor com essa responsabilidade.

¾ Criação de uma Comissão de Compras

¾ Planejamento de compras de acordo com

as necessidades da instituição

Gestão de estoques ¾ Inexistência de um sistema

de estocagem

¾ Implantação de um modelo ou sistema de

estoques.

¾ Criação de um setor de almoxarifado.

Gestão e manutenção dos

bens patrimoniais

¾ Ausência de um sistema de

informação das aquisições,

dificultando a produção de

inventários.

¾ Ausência de feedback

quanto às atividades de

manutenção.

¾ Desenvolver um sistema de informação

integrado, para permitir a produção de in-

ventários detalhados.

Tecnologia de informação ¾ Fraco aproveitamento das

suas potencialidades

¾ Promoção de treinamento de pessoal e

posterior migração para a aplicação de

tecnologia de informação no apoio geren-

cial e operacional.

Fonte: Elaborado pelo Autor.

Do Quadro nº 14, foi possível visualizar de forma sucinta, para além do diagnóstico,

as principais contribuições de que reveste o presente trabalho, com vista à melhorias do siste-

ma administrativo da UP, com vista a acompanhar as mudanças que ocorrem no campo de

gestão a nível global e à melhorias de sua performance no desenvolvimento de suas ativida-

des.

119

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo foi desenvolvido a partir das constatações vivenciadas na UP, vi-

sando fazer um diagnóstico da Administração de Materiais e de Bens Patrimoniais. Para a sua

realização, aliou-se o conhecimento científico recorrendo-se à literatura sobre a administração

dos bens materiais e patrimoniais e sobre teoria das organizações e os sistemas e tecnologia de

informação e a realidade de atividade administrativa na instituição através de observações e

entrevistas com gestores da instituição.

Foi notória a preocupação de mostrar numa primeira fase do trabalho a evolução da

área de administração no geral e em particular da administração de materiais e de bens patri-

moniais. Esta preocupação tinha em vista mostrar os estágios e o funcionamento da área de

gestão de materiais desde os primórdios da administração à atualidade. Este procedimento

visava mostrar o estágio da evolução do setor de administração de bens matérias e patrimoni-

ais no objeto de estudo, podendo-se concluir que esta ainda não é tida como um setor estraté-

gico, tomando em consideração a ausência de uma definição clara das suas responsabilidade

perante a comunidade universitária.

A instituição em estudo tem dificuldades de articulação dos setores que a compõem,

fato que se deve em parte pela falta de definição clara responsabilidades e atividades de cada

setor (MONJANE et al., 2000). Nestas circunstâncias, a falta de definição das responsabilida-

des reflete-se e afeta a administração de materiais e de bens patrimoniais, pois esta não está

centralizada a um setor. Ocorre também deficiências no concernente à interpretação da legis-

lação que rege o funcionalismo público no tocante à gestão de bens materiais e patrimoniais.

O corpo de gestores de diversas áreas de administração não tem qualificações especí-

ficas para o exercício de suas funções. Esse fato também tem seu peso nas dificuldades viven-

ciadas na instituição, fato que é também preocupação expressa no Planto Estratégico da UP. O

Corpo Técnico Administrativo, na maioria dos casos não reúne as qualificações especificas

para exercer as atividades inerentes à gestão a diversos níveis; alguns setores não possuem

funcionários com qualificação e em número suficiente para desempenhar todas as atividades

requeridas.

Devido a estes fatos, ocorre que na UP as atividades de gestão de materiais e de bens

patrimoniais enfrentam dificuldades. A primeira dificuldade é a de a atividade não ser centra-

lizada a um setor determinado. Desse modo, as aquisições são feitas de forma dispersa o que

dificulta o controle dessa atividade. Recorda-se que a atividade de compras constitui a princi-

pal função de gastos financeiros numa instituição pública. Nestas circunstâncias, tendo em

120

conta a insuficiência dos recursos que são alocados à instituição, torna-se necessário que tal

atividade seja desenvolvida de forma minuciosa. A dispersão que se registra na atividade de

compras também tem dificultado a criação e mecanismos de definição dos tipos de insumos

que são mais consumidos; havendo aquisições que, em alguns casos, não são do conhecimen-

to do setor que zela pelo registro dos bens duradouros. Este fato conduz à insuficiência de

informações para a produção de inventários detalhados na instituição, levando a um conse-

qüente desconhecimento das necessidades reais que a instituição tem tanto de aquisições, ma-

nutenção e descartes.

Outro fato observado é a inexistência de um sistema de estoques adequado na UP. Ou

seja, quando os setores têm necessidades de algum insumo, recorrem à busca de cotações e

emissão de requisições para a efetivação da aquisição, pois, na instituição não existe um setor

de almoxarifado no qual as unidades administrativas e acadêmicas poderiam satisfazer as suas

necessidades de materiais. Este é um dos fatos que contribui para a ineficiência da gestão dos

bens materiais e patrimoniais na UP.

Constatou-se que a instituição não se aproveita das potencialidades da TI no auxílio à

tomada de decisões. Embora os entrevistados concordem que a TI tem suas potencialidades,

para eles, em primeiro lugar, deveria ser criado um corpo técnico administrativo com

qualificações para gerar e gerir as informações necessárias, fato que é defendido pela

literatura sobre o uso da TI. Desse modo, a instituição ressente-se de dificuldades na

disseminação de informação.

Em resumo, a gestão dos bens materiais e patrimoniais é feita de forma desarticulada,

fato que cria dificuldades no controle das aquisições de bens e da sua manutenção. A

desarticulação deve-se à ausência de uma comissão de compras e conseqüentemente à inexis-

tência de um setor da almoxarifado. Devido a este fato, são efetivadas aquisições sem o

conhecimento do setor de patrimônio o que dificulta a realização de inventários dos bens da

instituição. No entanto, tomando em consideração a visão de gestão estratégica de bens materiais

e patrimoniais, deduz-se que para que se reverta a situação descrita, um primeiro passo seria a

construção de um sistema administrativo integrado, criando-se assim abertura para que a

atividade seja desenvolvida de forma articulada. Isto seria possível com a criação de um

sistema de informação apoiado em tecnologia de informação, que possibilitaria o acesso da

informação a toda a comunidade administrativa.

Instalando um sistema de administração desta natureza criam-se condições para a cria-

ção de um sistema de administração de bens materiais e patrimoniais de uma forma estratégi-

ca, permitindo que as suas atividades sejam desenvolvidas de acordo com legislação. Com

121

base em um sistema de informação apoiado pela tecnologia de informação ter-se-á suporte

para a efetivação dos inventários dos bens da instituição de forma contínua e precisa, criando-

se condições para a implantação de um sistema administrativo eficaz e eficiente do setor de

patrimônio e da instituição no geral.

7.1. Limitações do Estudo

Houve limitação na elaboração do instrumento de pesquisa, considerando que não

houve espaço para fazer uma pesquisa exploratória de modo a permitir que o autor testasse o

instrumento aplicando-o de forma adequada junto do público alvo.

Considerando-se que a UP é uma instituição que está implantada em vários pontos de

Moçambique, seria interessante que o pesquisador tivesse tido a oportunidade de colher as

informações dos outros gestores de forma a ter uma visão mais abrangente do objeto de

estudo.

A impossibilidade de aprimorar as entrevistas devido à distância que separa o autor da

instituição em estudo, limitou a produção da versão final do trabalho, pois, em hipótese

alguma poderia solicitar algumas réplicas sobre os conteúdos das entrevistas.

7.2. Sugestões para Trabalhos Futuros

Apesar das limitações que foram apresentadas, a pesquisa foi válida como ponto de

partida para reflexões futuras sobre o tema em estudo. Para o futuro, além de fazer uma

pesquisa mais abrangente, na qual se incluiria outros gestores de outros campus da UP, seria

importante o desenvolvimento de uma pesquisa com outras instituições similares de forma a

fazer comparações.

No entanto, devido à sua amplitude, o trabalho traz consigo um vasto leque de

assuntos que desdobrados poderão produzir várias pesquisas. De modo a aprofundar mais o

trabalho, um estudo poderia ser feito com um foco mais limitado, o qual poderia ser desdobra-

do em:

¾ Desenvolvimento de um estudo de gestão universitária;

¾ Desenvolvimento de um estudo relacionado às políticas de suprimento;

¾ Desenvolvimento de um estudo que se relaciona ao sistema de estoques;

¾ Um estudo com enfoque na gestão de bens patrimoniais, ou;

¾ Estudos sobre a aplicação de tecnologia de informação na gestão universitária.

122

Tal desdobramento permitirá produzir pesquisas importantes sobre a instituição de

ensino e pesquisa, permitindo um grande impulso para o seu desenvolvimento bem como o

crescimento educacional do país gerando mais empregos com o crescimento da economia

local, regional e nacional.

123

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ANEXOS

ANEXO 1.

Guião de Entrevistas

(abertas)

A entrevista é dirigida aos gestores da Universidade Pedagógica (UP), mais concretamente os

afeto à reitoria e à delegação da UP Maputo. Esta, visa à descrição do sistema administrativo,

com ênfase nos sistemas de aquisição

, armazenagem (estocagem), manutenção,

inventariação, as licitações dos bens materiais e patrimoniais, ou seja, quanto aos

procedimentos aplicados nestas atividades. A entrevista é de caráter aberto.

1. Tendo em conta o seu envolvimento na gestão da UP, que leitura faz com relação ao

sistema administrativo vigente na UP, principalmente nas vertentes Recursos

Humanos, Finanças e Patrimônio

2. que procedimentos são aplicados quanto às aquisições, armazenagem, manutenção e

inventário?

3. que sentimento se tem em relação aos processos administrativo, ou seja, como os

outros setores como Recursos Humanos, Direção de Administração e Finanças,

Patrimônio podem contribuir para melhorar o desempenho do setor que dirige?

4. sente que há algumas das atribuições da sua unidade que estão sendo executados

noutro(s) sector(es)?

5. ou sente que exercendo atividades que são atribuições de outra unidade?

6. Qual a sua visão em relação à aplicação de Tecnologia de Informação na

administração da instituição?

7. Comentários adicionais

Obrigado pela sua colaboração

Inclui-se neste item aspetos relacionados com as atividades de pesquisa, viagens e outras despesas afins, para o

funcionamento da instituição em causa.

ANEXOS 2.

Entrevista dirigida aos gestores da Universidade Pedagógica – Maputo Moçambique

A2-I

Tendo em conta o seu envolvimento na gestão da UP, que leitura faz com relação ao sistema

administrativo vigente na UP, principalmente nas vertentes Recursos Humanos, Finanças e

Patrimônio?

O sistema não é o mais satisfatório, contudo com esforço e abnegação dos colabores temos

feitos esforços para a satisfação das exigências do Ministério das Finanças quantos às normas

e procedimentos

E em relação ao pagamento das despesas , isto é, ao nível interno (UP)?

O sistema internamente não este bem montado, uma vez que cada setor é que emite as

requisições para as aquisições que pretende realizar. Esta situação leva ao aumento do número

de processos a serem atendidos. Além disso, os setores por sua vez ao emitir as suas

requisições não têm se preocupado com os requisitos sobre a matéria, porque estes não têm

preocupação de saber os procedimentos que devem ser seguidos, como é o caso de

procurarem saber os estabelecimentos comerciais ilegíveis, selecionados através dos

concursos efetuados regularmente pelo Ministério do Plano e Finanças. O cenário acima leva

o sector que dirijo a ter sobrecarga de trabalho, isto é, não apenas desenvolvemos a execução

orçamental, como temos que gerir os processos de compras, pois, temos que procurar novas

cotações nas casas aprovadas, e o pessoal que temos não é suficiente para o efeito.

Outro ponto a reter é o fato de todos os gestores dos demais setores estarem preocupados em

serem eles mesmos a pegar nos cheques para efetuarem os pagamentos das despesas, emitindo

requisições, dificultando deste modo o trabalho de planificação das despesas do setor que

dirijo, ou sejam, além de lidarmos com as dificuldades das próprias rubricas de despesas que

não cobrem todas as necessidades, lidamos com as requisições elaboradas de forma

deficiente.

Neste caso, qual é o papel do setor do Patrimônio?

O setor do Patrimônio não tem tido papel de relevo nas aquisições feitas na instituição, pois,

poderia ser este que no caso de aquisições de consumíveis e equipamentos a emitir as

respectivas requisições, referentes às necessidades de toda instituição, assim como, o setor de

informática preocuparia-se em garantir a manutenção dos equipamentos informáticos e não

serem os gestores dos setores a preocuparem-se em levar uma impressora, por exemplo, para

a sua reparação.

Tendo em contas as constatações acima, o que acha da criação de um economato?

Esse setor seria a solução de muitos problemas relacionados com as aquisições, porque

criando-se o economato implicaria a criação de uma comissão de compras que poderia fazer

provisões necessárias para o funcionamento da instituição. Com a inexistência desse

instrumento de funcionamento, o setor que dirijo tem servido como bombeiro, fazendo

despesas pontuais devidos à inexistência de estoques, o mínimo possível.

Veja por exemplo, quando há um evento acadêmico qualquer, que necessite de reprodução de

documentos, somos obrigados a correr a procura de cotações para a compra de toner, papel

para fotocópias, esforrográficas, lápis, borrachas, consumíveis que poderiam ser estocados no

economato.

Não me refiro apenas à inexistência de um economato, mas também de outros setores afins.

Veja outro exemplo, há vezes que é o meu setor que faz reservas de passagens aéreas dos

docentes que vão viajar fora e dentro do país, cotações disto e daquilo. Portanto, quero dizer

que se houvesse um sistema organizado de gestão, os indivíduos saberiam onde dirigir-se e

não sobrecarregariam o setor, mandando-nos processos incompletos.

Será que podemos aliar as propostas das soluções apresentadas à introdução das

Tecnologias de Informação nas instituição, informatizando-a?

A sua aplicação não é pertinente, tendo em conta que o Ministério do Plano e Finanças onde

prestamos contas ainda usa o sistema manual, o que significa que a implantação da

Tecnologia de Informação não traria benefícios para o setor, embora poderia ajudar no

controlo das despesas e da situação de cada rubrica de despesas, quanto à disponibilidade que

esta apresenta.

A Propósito, qual é o fluxo (itinerário) dos processos de aquisições de bens e serviços na

instituição?

Após as 3 cotações, a requisição segue o seguinte itinerário

Sector requisitante => Reitoria => Direção de Administração e Finanças => (Direção de

Planejamento=>/Direção Científica=>/Direção do Patrimônio )=>Direção de Administração e

Finanças =>Reitoria=> Direção de Administração e Finanças (Departamento Financeiro) para

execução. Neste caso, o processo leva no curso normal em média dez dias.

Para terminar

• Deve-se criar setores necessários, definir os seus termos de referências em

consonância com a legislação em vigor

• É preciso melhorar o controle da execução financeira, através do controle das

aquisições feitas, porque não há informação do paradeiro dos equipamentos. Por isso,

os mesmos equipamentos são adquiridos regularmente pelos mesmos setores, devido à

falta de registro e do controle dos mesmos. O mesmo acontece com os consumíveis,

pois não há controle sobre a sua utilização, o que contribui para o aumento do volume

de despesas.

• Não existe uma boa planificação

• A inexistência da cultura de planos

• O fluxo de despesas na sua maioria é a última hora, isto é, com caráter urgente,

dificultando muito o exercício das nossas funções

• Há falta de cumprimento dos procedimentos traçados na legislação, dificultando

sobremaneira o nosso desempenho.

• O desconhecimento das necessidades de planificação das despesas para os respectivos

anos econômicos, o que se verifica através de não participação na planificação do

orçamento, que se resume no pagamento de muitas despesas não planificadas

• A inexistência de estudos sobre as atividades pertinentes da UP e, por isso, muitas

vezes o setor tem que dar pareceres de assuntos que não tem domínio, porque os

indivíduos preocupam-se em mandar seus pedidos a este setor, mesmo quando este é

de cunho acadêmico, para além da cumplicidade que se verifica na aprovação das

despesas a serem efetuadas no seio dos departamento acadêmicos.

• A Tabela de Despesas do Ministério das Finanças não é adequada para a gestão de

uma instituição do ensino superior, o que nos leva a algumas manobras para

respondermos às necessidades da instituição.

Estes são alguns dos constrangimentos que se registram na administração da UP.

A2-II

Tendo em conta o seu envolvimento na gestão da UP, que leitura faz com relação ao sistema

administrativo vigente na UP, principalmente nas vertentes Recursos Humanos, Finanças e

Patrimônio?

A questão é complexa, ou seja, é necessário direcionar a pergunta. Porque a administração

não apenas a gestão dos recursos financeiros, mas também a própria atribuição de tarefas e a

sua monitoria no concernente à execução e organização das tarefas com base na combinação

entre os regulamentos que regem a Função Pública e a UP, pois sem essa combinação o

trabalho desenvolvido não trará resultados desejados.

No tocante à parte financeira, é preciso frisar que os recursos alocados à instituição não são

suficientes. Neste contexto, a administração da UP é complexa porque é diferente das de um

Ministério ou duma outra empresa vulgar por ter dois níveis de Recursos Humanos (o Corpo

Técnico Administrativo ‘CTA’ e o Corpo Docente). Neste sentido devia existir uma gestão

combinada entre ambos, isto é, o CTA devia compreender que serve dois públicos – os de

fora e o interno - composto por discentes e docentes. Mas qual é a realidade?

O que se assiste é que parece que os dois níveis de RH constituem-se em instâncias diferentes,

porque o CTA afeto aos serviços administrativos é alheio aos funcionários afetos nas

faculdades e aos trabalhos desenvolvidos nas faculdades. Neste sentido limita-se a gestão dos

funcionários afetos à faculdades a nível destas, enquanto o normal seria o setor dos Recursos

Humanos (RH) a zelar por eles, de acordo com o regulamento do funcionalismo público.

Talvez seja por isso, que algumas faculdades recrutam em regime de contrato precário alguns

funcionários sem o conhecimento do setor da RH, embora de acordo com a legislação, essa

seja uma atribuição dos RH.

Por outro lado, a RH é que tem feito o recrutamento de docentes, embora no meu entender,

quem devia fazer a sua seleção é a faculdade tendo em conta que é da sua competência definir

os termos de referências dos docentes a recrutar, cabendo aos RH a tramitação do expediente

para a regularização do vínculo entre a UP e o docente. Mas por estranho que pareça, há

docentes que são afetos às faculdades sem o conhecimento destas, e para o cúmulo, estes

mesmos docentes nunca prestaram serviços nas respectivas faculdades em que supostamente

foram afetos, mas, na altura de se apresentar provas de vidas, estes apresentam-nos. Eis aqui

uma das grandes fragilidades do sistema administrativo no concernente à gestão de pessoal,

na vertente recrutamento.

Não só, é preciso traçar estratégia de gestão do pessoal auxiliar e de apoio, nomeadamente o

pessoal de limpeza, proteção e motoristas, porque atualmente falta a coordenação entre os

gestores dos diversos setores. Por isso, é preciso combater-se o alheamento que se assiste dos

gestores dos diversos setores. Isto é, muitas vezes os funcionário abandona o seu posto de

trabalho para outro, os respectivos gestores deveriam tomar a liberdade de chamar à atenção

os funcionário que abandona o posto. Outro fato é que, à hora da entrada, isto é, às 7:30h, se

um composto por 7 funcionários, a essa hora só poderão estar presentes 4 e os restantes

apresentam-se no posto de trabalho por volta das 8:30h e o gestor deste setor não toma

nenhuma atitude. Este cenário leva a que, se um gestor de certo setor toma alguma atitude

com vista a correção desta anomalia, os funcionários virem contra este, isto é, existe uma

cultura oculta (não normativa – frise-se) que tem uma grande influência no seio dos

funcionário. É neste sentido que se pode notar a ausência de um certo funcionário, mas no

entanto, o mesmo no Livro do Ponto não foi averbado uma falta. Se certo gestor cobrar

satisfação no seio da RH, é rotulado como um perseguidor dos seus subordinados. Esta

atitude, inibe a reação dos outros gestores quando se deparam com situação similares. Neste

sentido, não há uma visão de responsabilidade entre as partes, isto é, posso afirmar que apenas

20% de funcionários agem profissionalmente e o restante é dominado pela cultura oculta, ou

seja, a gestão da instituição é doentia, sem uma estrutura forte. Reina uma grande

desconfiança entre colegas, levando a um número elevado de intrigas.

Por isso afirmo que é preciso uma nova atitude dos gestores de forma coordenada, isto é, os

gestores devem determinar qual a imagem que querem conferir à instituição – tornando-a

numa casa limpa.

Em relação à gestão financeira, esta durante muito tempo funcionava sem uma planificação.

De alguns anos ao ano passado (2006), foram traçados planos que nunca eram cumpridos.

Neste ano (2007) está se ensaiando a realização de um trabalho com base no planificado,

significando, portanto, uma mudança violenta e radical no sistema administrativo, porque só

serão realizadas despesas planificadas, tendo em conta que realizando uma atividade sem ser

planificada, implicará sacrificar uma atividade já planificada.

Esse plano será elaborado a três níveis – curto, médio e longo prazos, por isso seria bom que

todos os gestores estivessem a par disso, porque todo o plano anual deve estar inserido a cada

uma dos três níveis que me referi, o que permitirá a realização de balanços visando verificar o

estágio do cumprimento destes.

Por isso, a UP traçou um Plano Estratégico, e a gestão planificada irá permitir averiguar em

que estágio este está sendo cumprido, ou seja, o Plano Estratégico justifica a existência dos

demais níveis de planos, permitindo visualizar como as atividades estão enquadradas cada um

dos três níveis.

Tomando em conta o acima, que leitura faz no concernentes aos procedimentos aplicados

nas aquisições?

Neste aspecto posso afirmar que o quadro na instituição é tenebroso, contudo, a situação não

apenas interna da UP, porque o parelho do Estado tem funcionários que não se enquadram

com as normas do Ministério das Finanças e esta é uma situação que ocorre há bastante

tempo.

Na UP há ausência de coordenação funcional nos diversos setores e por isso cada setor faz a

sua própria requisição junto ao DAF resultando daí a falta do registro do que se compra

porque o setor do patrimônio não tem sido informado. A título de exemplo, do ano 2000 ao

presente momento não se sei quantos computadores forma comprados, ninguém sabe,

incluindo o setor do patrimônio. Essa informação só pode ser encontrada no DAF por meio de

faturas, mas pode se verificar que foram comprados 500, contudo, na prática não serão

encontrados 500 computadores, porque as aquisições não seguem as regras definidas pelo

Ministério das Finanças. Pior ainda, os que adquirem os bens não estão em posição para o

efeito.

Como solução para este problema, a direção central falou da criação de uma Comissão de

Compras já vão três anos. Ensaiou-se em 2006 mas esta não se se comportou como tal. Se for

uma comissão, e esta é formada por um conjunto de indivíduos indicados pelo Reitor, ela

devia receber as requisições dos vários setores e categorizá-las a diversos níveis com vista a

apurar as quantidades necessárias para uma determinado período, para fazer concursos com

vista à satisfação dessas necessidades. Contudo, a Comissão nunca funcionou nestes moldes,

porque as requisições giravam de gabinete a gabinete, o que implica que não havia um parecer

comum, mas cada um fazia o seu parecer individualmente.

Em Setembro de 2006 a Direção Nacional do Patrimônio do Estado do Ministério das

Finanças, aprovou normas que regem as compras, e por isso foi feito um pedido para a

reciclagem do pessoal para o efeito, isto é, as normas nunca foram cumpridas por isso que foi

introduzido o SISTAF

Se houvesse um economato as dificuldades levantadas seriam minimizadas e no entanto, não

se sabe as razões da sua inexistência e nunca se discutiu a sua instalação e gestão, ainda não

houve uma reunião em que se aprofundou este assunto.

Tomando em conta a explanação, o setor do Patrimônio é insipiente

Posso afirmar que o setor do Patrimônio foi eclipsado, porque o que devia ser da competência

do Patrimônio é realizado por pessoas alheias. Não se sabe se é por ignorância ou

desconhecimento porque nem sequer reportam as aquisições ao setor do Patrimônio para ao

menos fazer o registro. Não se sabe se é consciente ou inconsciente. Não se sabe se é por

pensar que o setor do Patrimônio é incompetente, ou ignorância em relação à existência de um

Inventário, ou porque acham que o setor do Patrimônio pode obter vantagens em relação às

pessoas que executam o trabalho deste setor. Mas todos estes indivíduos dificultam o

melhoramento do funcionamento do setor.

Na minha ótica, o setor do Patrimônio é que devia saber que a fechadura da porta da

faculdade X não tem maçaneta, que a casota da entrada tem caixas inúteis que devem ser

tiradas, que o campo está esburacado, que a janela do Departamento de Francês está quebrada,

mas neste momento o setor não tem essas informações. O Patrimônio é que devia reportar que

em 2004 foram adquiridos 27 computadores, dos quais 7 estão avariados, porque o setor é que

devia adquirir, distribuir e controlar, de modo que quando ocorresse uma avaria devia a ele se

reportar de modo a saber se a respectiva avaria é da sua competência ou é da competência do

setor de Informática. Devia ser este setor a organizar o abate do material da instituição de

Sistema de Administração Financeira do Estado.

acordo com as normas. Exemplo, existem duas carcaças que todos concordam que estão

cansadas, mas não se sabe porque não são alienados e o Patrimônio afirma que é com base em

normas, isto é, há ausência de consistência do funcionamento.

Por isso os bens são adquiridos, usados e alienados sem conhecimento do setor do Patrimônio

devidos aos três condimentos acima descritos. Por exemplo, em 2006 comprou-se acima de

cinqüenta leptops e não existe esse número e o setor do Patrimônio não sabe dessas aquisições

porque este não foi informado. As faculdades reabilitam os sanitários sem comunicar o setor

do Patrimônio, sem ter o respectivo processo nem realizar o concurso nem os valores

envolvidos nessas atividades. O que agudiza a falta de elementos de registro dos bens

adquiridos com todos os dados (valor, data, estabelecimento da aquisição, o número do

cheque), informações úteis para o exercícios das atividades do setor de Patrimônio.

Não existe coordenação entre o setor de Planificação e do Patrimônio. Por exemplo, no

Ministério da Educação e Cultura quem faz a distribuição das verbas, das aquisições é o

Planificação e não o DAF, o DAF apenas executa, mas na UP e noutras instituições não é

assim que funcionam, por isso há discrepância no funcionamento, que pode ser por ignorância

em relação às normas, não no sentido pejorativo mas pelo desconhecimento dos

procedimentos.

Esta situação de os gestores procederem às compras, será porque todos se sentem líderes

quando estão envolvidos com assuntos financeiros diretamente?

Pode ser por ignorância ou pelo fato dos benefícios que podem daí advir. Não me parece

agradável para um indivíduo com canudo, ir ao bazar, porque não se pode ter esse prazer de ir

ao mercado por acaso. Me parece que isso não pode ser feito de forma gratuita, há algum

benefício no meio disso tudo.

Exemplo: os diretores de faculdades é que fazem as contas dos duodécimos, enquanto estes

tem um carro da faculdade para o uso exclusivo das atividades normais desta e só fora das

horas de expediente é que o diretor se beneficia deste, por isso, cada faculdade tem motorista

para conduzir o diretor onde quer que ele vá e de modo a permitir que se prestem serviços da

faculdade. Neste caso, porquê é o diretor a fazer compras? Porque acham que as secretárias

combinam com os fornecedores e dão dados errados em relação às aquisições. Contudo, penso

que não seria necessário que o diretor se envolvesse em compras, mas sim verificar o que foi

comprado fisicamente e o que vem descrito nos respectivos recibos, por isso, se o diretor vai

pessoalmente fazer as compras é por haver benefícios.

Esta situação faz crescer um clima de grande desconfiança entre os que esperam dinheiro em

relação aos que devem dar dinheiro. Exemplo, pensa-se que a UP-Maputo tem dinheiro e usa-

o para outros fins, resultantes das apetências pessoais, por isso, as reduções nos duodécimos

às faculdades são vistas como uma forma de acomodar alguns caprichos dos membros da

direção da UP-Maputo. No entanto, a UP-Maputo é como uma caixa de ATM

, porque o

dinheiro que entra sai logo para os destinatários e estes pensam que uma parte fica na direção.

Esta leitura é feita com base no espírito de que a direção tira benefícios com dinheiro do

erário público. A situação agravou-se porque em 2006 as faculdades receberam sete meses de

duodécimos e por isso pensa que o restos dos meses foi dinheiro empregue nos caprichos dos

membros da direção da UP-Maputo, sem pensar no sistema como todo. Esta situação criou

espaço para azedar as relações entre as partes.

Por isso pode-se afirmar que o Inventário é deficiente

Se eu for sarcástico, posso afirmar que não existe inventário, porque se existisse a UP não

teria tido dificuldades de fornecer dados solicitados em 2005. por que de fato não há registro

que devia existir, pois o registro existente não está feito nos modelos convencionais – quando,

onde, fonte, etc. Temos apenas informações que de existem tantos armários, por exemplo,

mas não há dados concretos.

Tendo em conta tudo o que foi dito, não acha que a aplicação das Tecnologias de Informção

(TI) amenizaria a situação?

Não é a ausência do registro eletrônico que não permite o acesso à informação. Mas a TI

poderia ser benéfica se seguisse os modelo estabelecido pelo Ministério das Finanças –

Direção do Patrimônio do Estado, seguindo todos os cenários já previstos. Mas mesmo sendo

manual, não existe um registro formal. Contudo, se isso se concretizasse, facilitaria a

verificação no terreno para concretizar a sua existência, o que facilitaria o controle. A TI é

bem vinda, mas esta deve ser aplicada de forma adequada.

Caixa Eletrônica

O que está em causa é que a UP, ainda não saiu do sistema do indivíduo para o indivíduo, não

olhando o funcionário como cliente, porque quando é o patrimônio a bater a porta não se olha

o serviço que este representa, mas sim vê-se a cara do chefe e não o setor. Quanto o gestor do

patrimônio fornece fixas para preenchimento da base de dados, vê-se que este veio deixar

trabalho, não vendo isso como uma das tarefas para a organização da instituição, porque

pensa que ao preencher o formulário estaria a resolver um problema do indivíduo que

solicitou e não da instituição. Portanto, os assuntos são tratados como sendo para o fulano ou

beltrano e não para a instituição, enquanto devia se ter o espírito de prestar serviços para

instituição. Por isso, a TI por si só não resolveria o problema, porque é preciso olhar para o

setor como tal e não como um grupinho de indivíduos que não se enquadram no restante

sistema.

Concordo com a aplicação da TI, mas deve responder ao modelo de registro previsto pelo

Ministério do Plano e Finanças - Patrimônio do Estado e deve haver um espírito de

funcionalismo, o que permitiria que o Patrimônio possa planificar as aquisições, os abates e as

respectivas substituições e isso passa pela existência de um sistema que permitiria que todos

os setores saibam o que se faz na instituição.

Considerações Finais

As coisas foram colocadas deforma genéricas, mas há falta de pessoas que se agarrem às

normas de forma a permitir que as coisas corram de forma pertinente.

Devia haver planos a três níveis e deve se verificar o que está sendo feito e isso passa pela

visão profissional dos diversos setores que compõe a instituição o que permitira uma boa

prestação de serviços e evitaria usurpações de tarefas de uma setor pelo outro e o espírito de

que, se é assim que o sistema funciona, não sou eu que vai mudar.

O que se salienta é que a UP deve sair das castas de fofocas, intriga e preguiça. As pessoas

desvalorizam-se, até um gestor comenta com um subalterno as dificuldades de outro gestor ou

mesmo diante de vários funcionários, o que leva a roer o estatuto do outro.

Há falta de humildade, porque respeita-se o estatuto e não o indivíduo. É preciso respeitar as

hierarquias, o que não se verifica. Teme-se o reitor porque pode demitir, teme-se o gestor

porque pode reportar o comportamento do funcionário ao reitor e este demiti-lo, portanto, não

há espírito de funcionalismo, como foi dito anteriormente.

A2-III

Tendo em conta o seu envolvimento na gestão da UP, que leitura faz com relação ao sistema

administrativo vigente na UP, principalmente nas vertentes Recursos Humanos, Finanças e

Patrimônio?

A execução orçamental na UP não esta mal, pode ser considerada numa ordem de 75 a 80%,

mas peca pela falta de Recursos Humanos especializados em gestão financeira, isto é, as

finanças são geridas por poucas pessoas, apesar de formação sólida não dão resposta no

momento exato porque as pessoas que lá estão são poucas para o nível de trabalho. A gestão

financeira não tem grandes problemas porque recebem, planifica e distribuem.

O setor de Recursos Humanos constitui a nossa fragilidade no concernente à

seleção/recrutamento. estes não são feitos de acordo com as especificidades das áreas que são

afetos, tanto tecnicamente como por vocação para os respectivos setores. Por isso, recebemos

pessoas para formá-las e depois especializá-las, deste modo há setores que tem pessoas que

não tem nada haver com o serviço que prestam, isto é, recrutamento não é profissionalizado.

Portanto ocupam espaços que deverias ser ocupados por pessoas que se identificam com as

áreas.

Em relação ao patrimônio, este tem crescido ao ritmo do crescimento da própria instituição,

tanto ao nível de bens materiais e equipamentos como em termos de imóveis. Este

crescimento tem sido em parte acelerado pelos cursos de extensão e pelo projeto do Banco

Mundial de apoio institucional e estrutural. Por isso todas as delegações tem sido equipadas

por material de boa qualidade. Contudo, há falta de criação de um Campus de raiz. Os meios

circulantes também constituem-se um nó de estrangulamento, contudo, esta é uma situação

conjuntural.

Que leitura faz em relação ao sistema de aquisições que se aplica na instituição?

Duma forma geral não se foge às regras do Ministério das Finanças, mesmo quando se trata

de viagens, as pessoas envolvidas não se envolvem com companhias inadequadas. Noto muita

concentração das aquisições junto da reitoria. Acho que não seria necessário que um

Departamento remetesse seu pedido ao Magnífico Reitor, há uma centralização, o que leva à

tomada de decisões com base em sensibilidades. Um exemplo: suponhamos que a Faculdade

de Ciências Naturais e Matemática requisite um gerador para o funcionamento do curso de

extensão à noite e ao mesmo tempo o meu setor solicite cacifo para arquivar processos.

Podem ocorrer que a Faculdade seja a primeira a ser respondida/priorizada em detrimento do

meu setor, isto porque não percebe até que ponto a cacifo é imperioso para o seu

funcionamento. Isto tudo pode dever-se à centralização e à uma decisão feita com base em

sensibilidades e não atende à setorização.

A própria gestão financeira é centralizada porque os setores não tem um orçamento próprio,

ou seja, o meu setor tem que pedir ao Reitor a compra de uma caneta, lápis, etc. o que não

acho ser o procedimento mais adequado, por isso a necessidade de descentralização, mesmo

que o orçamento seja pouco mas cada setor poder fazer suas aquisições de acordo com as suas

necessidades e prioridades. Portanto o modelo é pesado. Outro exemplo: se a Direção

Científica precisa comprar um computador não pode adquirir de imediato porque primeiro o

processo deve passar pela reitoria. Para tanto, deveria se ter uma DAF com uma capacidade

humana bem alargada e sofisticada para responder, e esta também devia ser autônoma, ou

então descentralizar-se a gestão financeira.

Será que o ponto que repisou agora não poderia ser resolvido pela existência de um

Economato?

Se a DAF estivesse bem organizada podia criar-se o setor onde podia-se depositar tudo o que

foi planificado pelos setores, o que facilitaria o funcionamento dos setores.

Neste sentido qual é a leitura que faz sobre a gestão do Patrimônio da instituição?

O patrimônio devia preocupar-se no seguinte, ou seja, estamos a cair num grande erro:

Só no edifício da sede temos cinco contratos diferentes de provedores da Internet;

Temos vinte marcas diferentes de computadores;

Cinco ou oito fornecedores de consumíveis

Cada gabinete está equipado a seu estilo.

Isto é, seria o Patrimônio a realizar as atividades de compras de equipamentos e manutenção,

contudo, cada um vai pedir cotações em casas diferentes, há gestores que abandonam seus

postos para procurarem cotações, isto é, é preciso centralizar a gestão de materiais e

patrimônio. O setor do Patrimônio devia saber quais as necessidades que cada um tem, tendo

em conta que este presta serviços da instituição, isto é, não é ético para uma instituição

trabalhar deste modo.

A grande fragilidade disto é que a Direção Científica sé tem um diretor e uma secretária.

Deviam existir aí vários departamentos e serviços com vista a zelar pela produção científica

da instituição. A Direção do Patrimônio só tem um Diretor-Adjunto, dois técnicos e o pessoal

menor – de proteção, motoristas e serventes, isto é, são grandes direções que não estão

apetrechados de Recursos Humanos que lhes permitam dar respostas.

Numa situação desta, acho que é viável a instituição ter assim um Inventário adequado?

O meu setor requisitou uma máquina fotocopiadora e a DAF levou o tempo que levou. Depois

de uns dias e tanto efetivou-se a aquisição e o setor recebeu o equipamento. No entanto, até ao

momento, a fatura e o valor da aquisição ainda estão na posse do meu setor, o que implica que

para o setor de Patrimônio esta máquina não existe e por isso não há registro desta aquisição

naquele setor. Não há registro de quantos leptops existentes na UP, e há indivíduos que usam

meios da UP de forma irregular.

Neste sentido, será que a instituição não sairia ganhando se aplicasse a Tecnologia de

Informação na sua gestão?

O que falta não é o sistema de Tecnologias de Informações, é a montagem de sistema de

socialização de informação, isto é, não há política de divulgação de informação, porque as

grandes realizações só são conhecidas no seio do Conselho Acadêmico, do Conselho de

Direção, mas contudo estas informações não são divulgadas para o público. Esta base de dado

caso fosse criada estaria acessível a todos através do sistema de web site. Contudo, atualmente

registra uma grande ausência de articulação entre os vários setores que compõe a instituição.

A2-IV

1.Tendo em conta o seu envolvimento na gestão da UP, que leitura faz com relação ao

sistema administrativo vigente na UP, principalmente nas vertentes Recursos Humanos,

Finanças e Patrimônio?

Sou novo no circuito de gestão da instituição, pois estou nela envolvido desde 2005, contudo

pude perceber como o sistema funciona.

A UP é uma IES pública dependente do Orçamento Geral do Estado, por isso anualmente

recebe limites orçamentais para a elaboração do trabalho subseqüente de divisão em

Orçamento de Funcionamento (OF)

e Orçamento de Investimento (OI), portanto, limite nos

dois orçamentos de acordo com as rubricas de cada vertente.

Atualmente usa o novo formato em que o limite é só no OF e no OI caba à instituição defini-

lo. As necessidades em termos de orçamento não são satisfeitas e a cada ano registram-se

cortes drásticos, por isso que os segmentos como investigação, publicações que seriam os

mais fortes não são realizados. Deste modo registra-se que as propostas submetidas não são

satisfeitas e por isso o orçamento que nos é alocado não corresponde às necessidades.

Exemplo disso é o caso de academia que necessita de 6 bilhões meticais para sermos

concedidos apenas 500 milhões, o que vai de certa forma dificultar a movimentação de

docentes às delegações para a lecionação. Este é um problema grave.

Outro fato prende-se com a falta da cultura de plano, embora atualmente tenta-se corrigir,

através de esforços que se têm empreendido com vista a que cada setor elabore seu próprio

plano de acordo com as necessidades, o que está ocorrendo pouco a pouco.

Atualmente funciona-se com base em espontaneidade, e isso é o que procuramos corrigir de

modo a permitir que os poucos recursos que nos são alocados possam responder a todos,

porque o sistema vigente dificulta muito a gestão financeira.

Para responder à expansão territorial, recorre-se ao recursos que são alocados para a UP-

Central, isto é, emite-se cheques para que a comissão instaladora possa fazer as aquisições

necessárias e o pagamento de outras despesas de funcionamento. Os salários do pessoal afeto

à delegação em instalação são processados a nível central como se fossem funcionários afetos

à unidade central. A UP-Central liberta-se da delegação quando esta já for contemplada no

orçamento da respectiva província.

Despesas Correntes

Por exemplo em 2006 tivemos a seguinte situação: do orçamento de 4,9 bilhões de meticais

alocado à UP-Central, fez-se a seguinte distribuição:

60% UP-Maputo

24,4% Reitoria

7,8% UP-Gaza

7,8% UP-Lichinga

O orçamento que alocado às delegações através de emissão de cheques visa também à

construção das primeiras infra-estruturas.

As faculdades recebiam duodécimos através da delegação de Maputo, isto é, parte do dinheiro

alocado à Delegação da UP-Maputo era destinada às respectivas unidades acadêmicas. Já as

Direções Centrais funcionam com base em requisições para satisfação das suas necessidades.

Porque o orçamento não pode ser descentralizado, no ano de 2007 a prática de envio de

duodécimos às faculdades não será usada praticada, isto é, as faculdades deverão também

requisitar fundos nas respectivas delegações, com a particularidade de que estas requisições

devem corresponder ao que a faculdade tem planificado em termos de pesquisa e

equipamento. É deste modo que as compras serão feitas trimestralmente.

Com os cortes orçamentais drásticos implicava que grande parte das instalações da UP

encerrasse cedo e por isso introduziu-se os Cursos de Extensão com objetivo de apoiar a

instituição na solução de vários problemas. Os cursos são criados nos respectivos

departamentos. Os valores das taxas ficam na responsabilidade do departamento que coordena

o curso, e isso permitiu que a UP funcionasse ate mais tarde.

A gerência é feita no departamento onde existe o diretor e o coordenador do curso, enquanto

que a DAF monitora a sua gestão e informa ao Tesouro do Estado. A sua gestão obedece às

normas da gestão dos fundos do Estado. Todos os cursos devem planificar as atividades a

desenvolver com os fundos arrecadados nas taxas. Como a UP não tem espaço físico para

albergar tantos estudantes, são usadas escolas públicas, trazendo com isso benefícios para

estas porque, o Estado como não tem capacidade de reabilitá-las, os departamentos

encarregam de proceder às respectivas reabilitações. Outros cursos procuram expandir o

espaço físico como é o caso da Faculdade de Ciências Sociais, que projeta a construção de

salas de aulas. Todos os cursos têm a sua própria conta bancária. Portanto, os curso ajudam

naquilo que o Orçamento Geral do Estado não pode satisfazer.

Em 2007 haverá reunião trimestral de balanço do funcionamento dos cursos de extensão em

todo o país. Nesta, cada um irá informar qual o plano de gestão dos fundos coletados nos

cursos.

Ao nível das unidades administrativas deve-se ter plano para permitir que o pouco que se

recebe todos sejam contemplado de acordo com as suas necessidades.

O sistema não é novo, mas na altura cada direção não sabia quanto tinha direito mesmo com

plano. Com o novo modelo, o gestor da unidade tema possibilidade de controlar o seu próprio

recurso e as unidades tendem a dar uma respostas positiva.

É um caminho que esta sendo trilhado com pessoal que está desenvolvendo atividades que

não são da sua especialidade, mas que no seu seio reina uma grande força de vontade, pois

não são planificadores especializados, portanto, toda a equipe está aprendendo.

Tendo em conta que as unidades centrais não têm fundos próprios, como lê o fato de todos

eles terem de fazer requisições?

As direções centrais recebem a legislação do funcionamento para as compras. Atualmente as

instituições é que devem fazer os concursos para apurar os compradores e este modelo tem o

início de sua aplicação este ano.

Neste aspecto, que papel desempenha o setor do Patrimônio?

Com a introdução do novo modelo, o papel importante na aplicação deste será do setor do

Patrimônio. É um grande desafio para o setor do Patrimônio, mas o que acontece é que tanto o

Patrimônio como a DAF não tem pessoal suficiente nem capacitado, mas faz-se a partir de

boa vontade do pessoal incumbido.

Neste sentido, será que o setor do Economato não traria benefícios para o funcionamento

institucional?

O economato iria facilitar na solução dos problemas que se tem verificado, porque pouco a

pouca as faculdades e as direções iriam se abastecer das suas necessidade lá. No entanto, há o

risco de as unidades não se sentiriam satisfeitas com o material que lá existir, devido às

diferentes preferências por certas marcas de produtos. Já se tentou fazer esforço para a criação

deste setor mas ainda não surtiu efeitos. Portanto, enquanto não houver espaço para a

montagem deste setor vai se funcionando com base no modelo atual.

Na Execução das suas atribuições, não sente que em algum momento estará executando

tarefas que cabem a outro setor (Planificação?)

Na Planificação faz-se o plano e na DAF a execução e o fato de acumular os dois cargos é

benéfico porque permite enxergar ou satisfazer as vontades do plano.

A Planificação poderia fazer mais coisas e a DAF poderia ter uma auditoria que permitisse o

controle dos gastos. Há caso em que os indivíduos ficam um dia numa delegação e depois

declaram que ficaram entre sete a quatorze dias, então com a auditoria esses casos seria

detectado.

Fala-se de uma gestão centralizada pelo fato de as requisições serem dirigidas ao Magnífico

Reitor, qual a leitura que faz?

As regras dizem que todas as compras devem ter autorização do Magnífico Reitor e este

modelo aplicado na instituição tem a vantagem de permitir que o dirigente tenha uma visão do

que ocorre na gestão dos fundos, porque ele é que justifica sobre todas as atividades que são

executadas na instituição por isso é justo que acompanhe a gestão dos fundos para

acompanhar o processo passo a passo.

Que papel teria a Tecnologia de Informação na gestão institucional?

A TI tem um papel muito importante para o funcionamento do setor, principalmente no

concernente aos cálculos, pois facilitam muito na resolução dos problemas de gestão devidos

às múltiplas funções.

Considerações Finais

O fato de ser administrativo e acadêmico permite ter uma visão da relação que deve haver

entre ambas partes, porque tenho uma sensibilidade com a área acadêmica do que um

administrador só, pois é difícil encontrar um administrador que entende da matéria, para saber

quais sãos as necessidades da docência, por isso que esta é mais valia tanto para mim como

para a própria área acadêmica.

Apelar também ao pessoal que está fora que adquira o conhecimento dos outros modelos de

gestão de forma a aliar com modelo de gestão aplicado em Moçambique.

A2-V

Tendo em conta o seu envolvimento na gestão da UP, que leitura faz com relação ao sistema

administrativo vigente na UP, principalmente nas vertentes Recursos Humanos, Finanças e

Patrimônio?

De uma maneira geral o sistema ainda está em processo de consolidação porque a nível dos

diversos setores há muito por fazer no que concerne à legislação, porque não é totalmente

dominada pelos gestores e é menos socializada, isto é, há aspetos institucionais e

regulamentares que não são de domínio de todos.

Em termos de Recursos Humanos, os setores não estão suficientemente apetrechados, porque

nalguns setores só existe o gestor sem pessoal. É necessário haver técnicos especializados.

Os setores não têm departamentos que respondam por diversas áreas, porque estes ainda não

foram criados, é por isso que nalgumas vezes temos um gestor e um ou dois técnicos.

Não há sincronização entre as direções centrais e as delegações, porque as delegações não têm

por exemplo, o setor de Patrimônio, isto é, um único indivíduo responde pelas Finanças,

Recursos Humanos e Patrimônio.

Os recursos são escassos e há excessiva centralização na sua gestão e por isso que há

planificação que visualiza o que cabe a cada setor, e está estabelecido um teto que permite que

o gestor se organize.

No geral, há um esforço de melhorar a situação por meio da descentralização.

Tendo em conta que as unidades centrais não têm fundos próprios, como lê o fato de todos

eles terem de fazer requisições e será que estas tem o domínio das normas vigentes?

Esta atividade está sujeita a normas estipuladas pelo Ministério do Plano e Finanças – Direção

Nacional do Patrimônio do Estado, em que antes havia uma lista de estabelecimentos ilegíveis

que eram indicadas através de um concurso. Era nestes estabelecimentos que se podiam

adquirir bens, mas esta prática não foi corretamente observada. Todas as requisições e

aquisições deviam ser do conhecimento do setor do Patrimônio, para os efeitos de registro e

controle, mas não é prática, porque o setor não é informado. Por isso há muitas aquisições que

não são do conhecimento do setor do Patrimônio. Tentou-se colmatar a situação com a criação

de uma Comissão de Compras, mas esta também não foi bem sucedida.

Há outro documento que normatiza as aquisições na Função Pública, cuja aplicação requer

formação e por isso forma indicados técnicos dos setores de Planificação, Patrimônio,

Administração e Finanças e da UP-Maputo para freqüentarem ao curso, estando-se

aguardando a resposta. Como isso será criada uma unidade gestora que deverá controlar os

concursos e as compras. Contudo, é necessário que haja maior responsabilidade de quem

adquire, de modo a ter consciência de que os bens adquiridos são da instituição. Porque a

situação atual dificulta o controle e a efetivação do Inventário não só a nível central como

também nas delegações.

Há algumas aquisições que são feitas sem que o setor do Patrimônio seja visado, como é a

título de exemplos os casos dos cursos de extensão que não reportam os equipamentos que

adquirem, os equipamentos adquiridos pelo projeto de Apoio Estrutural financiado pelo

Banco Mundial também não foram reportados e as atividades que são desenvolvidas nas

faculdades não são reportadas ao setor do Patrimônio. Há casos em que quando se faz

levantamento do material, os setores afirmam que alguns materiais não devem ser registrados

porque não são parte da UP. Alguns projetos também recebem materiais que não são

reportados.

Neste sentido, não teremos certas atribuições do setor do Patrimônio a serem exercidas por

outros setores?

Talvez com a descentralização dos fundos (duodécimos às faculdades e os cursos de extensão)

haja confusão na aplicação do termo autonomia de gestão dos fundos, porque os gestores

envolvidos pensam que a autonomia significa não cumprir com as normas de funcionalismo

público, o que não corresponde a verdade. É por essa razão que muitos não cumprem seu

papel em relação ao Patrimônio, pois, podem adquirir bens, mas tem a obrigação de os

reportar e não o fazem, e, portanto, faltam aos procedimentos.

Será que a criação de um Economato não seria uma boa solução para colmatar esta

situação?

Quando se formou a Comissão de Compras era essa a idéia. Mas a nova legislação emanada

pelo Ministério das Finanças que rege a gestão do orçamento a nível da UP tudo passa a ser

centralizado, isto é, independentemente de saber que cada setor tem direito a um valor Y, as

compras devem ser feitas centralmente para melhor controle. É verdade que a primeira

Comissão de Compras que foi criada teve dificuldades técnicas, mas com a nova equipe será

possível e a sua implementação, tendo em conta que esta vai articular com a nova

planificação, porque os fundos são alocados às unidades, contudo, estes serão convertidos em

bens, isto é, as unidades não vão fazer pagamentos, como por exemplo, todos os serviços

devem requisitar combustível à Direção do Patrimônio. Ou seja, as novas normas de

aquisições dos bens na função pública constituem uma boa mitigação dos problemas que a

gestão da UP vem enfrentando.

A existência de várias fontes de financiamentos não cria transtornos na realização de

Inventários?

Não é pelos fundos diversos mas sim pela não observância das normas, porque se as pessoas

cumprissem com o estipulado isso poderia facilitar a tarefa, ou seja, se calhar os gestores não

estão preparados para a gestão devido ao fraco domínio da legislação e muitos não se

preocupam com os procedimentos. É por isso quando o setor tem dificuldades dirige-se às

instância superiores, como fazemos sempre que temos dificuldades dirigimos ao Ministério

das Finanças para esclarecer. Isto é, o problemas não são as diversas fontes de fundos, mas o

manuseamento e a paciência que as pessoas não tem de cumprir com as normas.

Considerações Finais

• O setor que estou a gerir não está devidamente apetrechado de RH, não foram criados

departamentos, repartições e seções. Até o ano de 2005 o setor só tinha apenas um

Diretor-Adjunto e o Chefe do Departamento. Neste momento este funciona com o Diretor-

Adjunto e mais dois técnicos que estão apoiar. Esse problema não é só do meu setor,

outros setores também tem o mesmo problema.

• Os setores não têm organograma definidos, existe apenas os termos de referências a nível

dos Estatutos, mas não há regimento intero. Os RH não são satisfatórios, é preciso que

haja técnicos especializados em diversas áreas – técnicos de obras, de segurança, ou seja,

estamos em processo de consolidação do nosso sistema administrativo.

• Devia haver formação do pessoal nos diversos níveis e áreas, concretamente os

motoristas, o pessoal de limpeza e o de proteção. Posso afirmar que os únicos que têm

formação são o motoristas porque passaram de uma escola de condução. A formação do

pessoal de proteção não foi satisfatória. O pessoal de limpeza não sabe o que deve fazer.

• São necessários muitos técnicos para o setor e criar os respectivos termos de referências

para que estes saibam quais são as suas obrigações e seus limites na prestação de serviços.

• A nível geral, é preciso continuar com a estruturação da UP, no sentido de haver um

desenho concreto sobre o que é uma direção, com termos de referências concretos para

cada setor de forma a se delimitar cada um e assim cada um saber o seu limite;

• Ter toda a legislação em dia e socializada, de modo que os setores possam responder

questões que são levantadas durante a sua prestação de serviços, com base em provas

documentais de modo a facilitar a compreensão e que permita uma segurança a todos os

níveis;

• É necessário cumprir a legislação

• Devia haver uma interelação entre os setores, is to é, verificar os aspectos comuns entre

estes de modo a harmonizar o funcionamento, isto é, o Patrimônio dever ter domínio do

funcionamento dos RH, DAF e vice-versa.

• Devia haver seminários de capacitação com os funcionários, com vista a dominar os

Estatutos Gerais dos Funcionários do Estado, o que permitiria que soubessem quais são

deveres e depois os seus direitos porque as pessoas perdem os seus direitos sem saberem

que os têm., porque alguns nunca pegaram este EGFE;

• Os que estão em formação que prossigam com as investigações de modo a criar uma

mudança, porque a UP já tem vinte anos e devia já mostrar essas mudanças, pois, a

expansão territorial só será efetiva se houver uma clareza a nível central que se refletirá

nas delegações.

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