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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
PÓS-GRADUAÇÃO – STRICTO SENSU
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
TIMÓTEO BARBOSA
A RELAÇÃO DOS PRÊMIOS DA QUALIDADE COM AS DIMENSÕES
COMPETITIVAS E ÁREAS DE DECISÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DA MANUFATURA.
CURITIBA
2008
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TIMÓTEO BARBOSA
A RELAÇÃO DOS PRÊMIOS DA QUALIDADE COM AS DIMENSÕES
COMPETITIVAS E ÁREAS DE DECISÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DA MANUFATURA.
Dissertação submetida ao corpo docente do programa de
Pós- Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da
Pontifícia Universidade Católica do Paraná, como requisito
necessário para obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção e Sistemas.
Área de concentração: Gerência de Produção e
Logística.
Orientador:
Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa
Co-orientador:
Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
CURITIBA
2008
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Barbosa, Timóteo
B238r A relação dos prêmios da qualidade com as dimensões competitivas e áreas
2008 de decisão da gestão estratégica da manufatura / Timóteo Barbosa; orientador,
Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa; co-orientador, Edson Pinheiro de Lima. -
2008.
192 f. : il.; 30 cm
Dissertação (mestrado) - Pontifícia Universidade Católica do Paraná , Curitiba
2008.
Bibliografia: f 184- 192
1. Concorrência. 2. Planejamento empresarial. 3. Produtos industrializados.
4. Prêmios por serviços relevantes. I. Costa, Sergio Eduardo Gouvêa da.
II. Lima, Edson Pinheiro de. III. Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.
III. Título.
CCD 20. ed. – 658.4012
TIMÓTEO BARBOSA
A RELAÇÃO DOS PRÊMIOS DA QUALIDADE COM AS DIMENSÕES
COMPETITIVAS E ÁREAS DE DECISÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DA MANUFATURA.
Dissertação submetida ao corpo docente do programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná, como requisito necessário para
obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas.
Área de concentração: Gerência de Produção e Logística.
COMISSÃO EXAMINADORA:
__________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa
Pontifícia Universidade Católica do Paraná- PUCPR
__________________________________________
Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
Pontifícia Universidade Católica do Paraná- PUCPR
__________________________________________
Prof. Dr. Paulo Henrique Laporte Ambrozewicz
Pontifícia Universidade Católica do Paraná- PUCPR
__________________________________________
Prof. Dr. Osvaldo Luiz Gonçalvez Quelhas
Universidade Federal Fluminense – UFF
Curitiba, 30 de Setembro de 2008.
“É melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias, mesmo
expondo-se a derrota, do que formar fila com os pobres de espírito, que nem
gozam muito, nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta dos
que não conhecem vitória, nem derrota”.
T. Roosevelt
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus, que tem-me sustentado durante toda a minha jornada.
À Pontifícia Universidade Católica do Paraná, por ter-me concedido participar do Programa
de Mestrado.
Aos Professores Sergio Eduardo Gouvêa da Costa e Edson Pinheiro de Lima, pelo apoio,
amizade e paciência no exercício da orientação.
A meus pais, pelo apoio e incentivo durante o mestrado.
A todos os profissionais que contribuíram para a realização da presente pesquisa.
Finalmente, a minha esposa, Nalva Alves Barbosa, que, mesmo nos momentos mais difíceis,
enfrentou minha ausência ao longo de todo o mestrado.
RESUMO
A crescente participação das empresas de manufatura em prêmios da qualidade, e a
decorrente experiência com os padrões e modelos estabelecidos por esses prêmios, vêm
provocando o surgimento de novos modelos de gestão estratégica da manufatura. O presente
trabalho fundamenta-se na literatura dos modelos de quatro prêmios da qualidade: Deming
Prize, Malcolm Baldrige National Quality, Excellence Award – EFQM e o Prêmio Nacional
da Qualidade – PNQ, bem como da Gestão Estratégica da Manufatura. Para estudar os efeitos
decorrentes do seu uso na gênese de um novo modelo para a gestão estratégica da manufatura,
tendo como foco as dimensões competitivas e as áreas de decisão da Gestão Estratégica da
Manufatura, um método é proposto para identificar e quantificar o grau de interação e de
completude de tais modelos. O resultado do trabalho de pesquisa demonstra que os critérios
competitivos da Gestão Estratégica da Manufatura são compreendidos em todos os modelos
de Prêmios da Qualidade, indicando a interação e congruência dos modelos. Limitações da
pesquisa e itens para pesquisas futuras encerram a dissertação.
Palavras chaves: Estratégia da manufatura, dimensões competitivas, áreas de decisão da
estratégia da manufatura, modelos e conceitos da estratégia da manufatura , Prêmios da
Qualidade.
ABSTRACT
The ever-growing participation of the manufacturing companies in prizes for quality
and the resulting experience with the standards and models established for those prizes, has
been giving rise to the emerging of new models for the strategic management of the
manufacturing. The present work is based on the literature of the models of four prizes for
quality: Deming Prize, Malcolm Baldrige National Quality, Excellence Award - EFQM and
the National Prize of Quality – PNQ, as well as of the Strategical Management of
Manufacture. To study the effects of its use in the formation of a new model for the strategic
management of manufacture focusing the competitive dimensions and the areas of decision of
the Strategic Management of Manufacture, a method is demonstrated to identify and to
quantify the degree of interaction and the complement of these models.
The results of the research work demonstrate that the competitive criteria of the Strategic
Management of Manufacture are present in all the models of Prizes for Quality, indicating the
interaction and congruence between them. Limitations of this research and itens for future
research end this work.
Key Words: Competitive strategy of the manufacturing, Competitive dimensions and the
areas of decision of the strategical manufacture, Models and concepts of the strategy of the
manufacture, Prizes for Quality.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Planejamento de pesquisa ............................................................................. 21
Figura 2 Níveis de estratégia – Hayes e Wheelwright ................................................ 33
Figura 3 A relação entre as categorias básicas e seus pontos – Deming ..................... 43
Figura 4 Framework dos critérios de performance para excelência – Malcolm
Baldrige ..........................................................................................................
46
Figura 5 Modelo de Excelência da EFQM ................................................................... 49
Figura 6 Modelo de Excelência de Gestão – PNQ ....................................................... 54
Figura 7 Estratégias relativas a processos – PNQ ........................................................ 81
Figura 8 Painel de bordo – Indicadores Estratégicos – Politeno –PNQ 2002 .............. 82
Figura 9 Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira ....... 84
Figura 10 Processo de benchmarking - FGV-EAESP ................................................... 89
Figura 11 Processo de Emporwerment, Motivação e Satisfação dos Funcionários na
Dana. Relatório de Gestão, Dana Albarus – Divisão de Cardans, 2003 ........
93
Figura 12 Relatório da Gestão – Treinamento, Politeno,2002 ....................................... 96
Figura 13 Relatório da Gestão – Treinamento, Dana Albarus ....................................... 97
Figura 14 Representação de um processo – PNQ .......................................................... 99
Figura 15 Cadeia de valores genérica. Adaptação de Porter, Michael E., 1992 ............ 100
Figura 16 Processos principais do negócio da Politeno. Relatório de gestão,2002 ....... 102
Figura 17 Principais inter-relacionamentos-resultados-cliente/mercado-PNQ .............. 107
Figura 18 Principais inter-relacionamentos- resultados- sociedade –PNQ .................... 108
Figura 19 Principais inter-relacionamentos- resultados – pessoas – PNQ ..................... 109
Figura 20 Principais inter-relacionamentos – resultados – processos principais e de
apoios – PNQ .................................................................................................
111
Figura 21 Principais inter-relacionamentos – resultados-fornecedores – PNQ ..............
113
Figura 22 Score Guidelines – EFQM ............................................................................. 150
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Protocolo de pesquisa .....................................................................................
23
Tabela 02 Critérios de classificação da interação Prêmios da Qualidade com fatores
competitivos e áreas de decisão da Gestão Estratégica da Manufatura .........
27
Tabela 03 Critério de classificação da interação conforme número de citações ............ 28
Tabela 04 Matriz de interação .........................................................................................
29
Tabela 05 Áreas de decisão de uma estratégia de manufatura ........................................
38
Tabela 06 Áreas de decisão estratégia estruturais e infra-estruturais ............................. 39
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Metodologia de pesquisa aplicada .............................................................. 22
Quadro 2 Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho
diferentes .....................................................................................................
37
Quadro 3 Levantamento bibliográfico dos autores x elementos das dimensões
competitivas da manufatura ........................................................................
40
Quadro 4 Percentual de interação – Malcolm Baldrige com Gestão Estratégica da
Manufatura ..................................................................................................
58
Quadro 5 Percentual de interação – Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ com
Gestão Estratégica da Manufatura ..............................................................
72
Quadro 6 Relatório da Gestão, Politeno,2002 ............................................................. 92
Quadro 7 Indicadores de análise de uma organização – PNQ .................................... 107
Quadro 8 Indicadores de análise de uma organização – Resultados –Pessoas –PNQ 110
Quadro 9 Indicadores de análise da organização – Resultados dos processos
principais do negócio e dos processos de apoio – PNQ ..............................
112
Quadro 10 Indicadores de análise de uma organização – Resultados – fornecedores –
PNQ .............................................................................................................
114
Quadro 11 Percentual de interação – EFQM com Gestão Estratégica da Manufatura . 115
Quadro 12 Percentual de interação – Prêmio DEMING com Gestão Estratégica da
Manufatura ..................................................................................................
135
Quadro 13 Resultados da classificação por citações dos fatores competitivos e as
áreas de decisão da estratégia da manufatura ..............................................
180
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 % de interação – Malcolm Baldrige x Gestão Estratégica Manufatura ...... 59
Gráfico 02 % de interação Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ x Gestão
Estratégica da Manufatura ...........................................................................
73
Gráfico 03 % de interação do EFQM x Gestão Estratégica Manufatura ...................... 118
Gráfico 04 % de interação do prêmio Deming x Gestão Estratégica Manufatura ........ 136
Gráfico 05 % de interação da dimensão competitiva – Custos x Prêmios da
Qualidade ....................................................................................................
145
Gráfico 06 % de interação da dimensão competitiva – Qualidade x Prêmios da
Qualidade ....................................................................................................
148
Gráfico 07 % de interação da dimensão competitiva – Flexibilidade x Prêmios da
Qualidade ....................................................................................................
152
Gráfico 08 % de interação da dimensão competitiva – Velocidade de Entrega x
Prêmios da Qualidade .................................................................................
154
Gráfico 09 % de interação da dimensão competitiva – Confiabilidade de Entrega x
Prêmios da Qualidade .................................................................................
156
Gráfico 10 % de interação da dimensão competitiva – Inovação x Prêmios da
Qualidade ....................................................................................................
158
Gráfico 11 % de interação da área de decisão estrutural – Capacidade x Prêmios da
Qualidade ....................................................................................................
159
Gráfico 12 % de interação da área de decisão estrutural – Instalações x Prêmios da
Qualidade ....................................................................................................
160
Gráfico 13 % de interação da área de decisão estrutural – Tecnologia de
produto/processo x Prêmios da Qualidade .................................................
162
Gráfico 14 % de interação da área de decisão estrutural Integração Vertical x
Prêmios da Qualidade .................................................................................
164
Gráfico 15 % de interação da área de decisão infra-estrutural Organização x Prêmios
da Qualidade ................................................................................................
166
Gráfico 16 % de interação da área de decisão infra-estrutural PCP x Prêmios da
Qualidade ....................................................................................................
168
Gráfico 17 % de interação da área de decisão infra-estrutural Engenharia de Produto
x Prêmios da Qualidade ..............................................................................
170
Gráfico 18 % de interação da área de decisão infra-estrutural Recursos Humanos x
Prêmios da Qualidade .................................................................................
172
Gráfico 19 % de interação da área de decisão infra-estrutural Sistemas de medição
do desempenho x Prêmios da Qualidade ....................................................
175
Gráfico 20 % de interação da área de decisão infra-estrutural Tecnologia da
Informação x Prêmios da Qualidade ...........................................................
177
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................
12
2. JUSTIFICATIVA ...................................................................................................
14
2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................
16
2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................
16
3. METODOLOGIA ..................................................................................................
17
3.1 - Considerações metodológicas deste estudo .........................................................
17
3.2 - Descrição das etapas seguidas ............................................................................
21
3.2.1 - FASE 1 – Exploração ......................................................................................
22
3.2.2 - FASE 2 – Desenvolvimento .............................................................................
24
3.2.3 - FASE 3 – Realização ........................................................................................
26
3.2.3.1 – Critério de classificação por citação .............................................................
28
3.2.4 - FASE 4 – Análise dos Dados ............................................................................
28
4. A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ...............................................................
30
4.1 – Contexto da Estratégia ........................................................................................
32
4.2 – O conteúdo básico da Estratégia da Manufatura .................................................
33
4.2.1 – Objetivos da manufatura – Fatores competitivos .............................................
33
4.2.2- Áreas de decisão ................................................................................................
37
5. OS PRÊMIOS NACIONAIS DA QUALIDADE .................................................
42
5.1 – O Prêmio DEMING ............................................................................................
42
5.2 – O Prêmio MALCOLM BALDRIGE ...................................................................
45
5.3 – O Prêmio EUROPEU DE QUALIDADE ...........................................................
48
5.4 – O PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade ............................................................
50
6. COMPARANDO OS PRÊMIOS E A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA...
56
6.1 – O Prêmio Malcolm Baldrige e os fatores competitivos e áreas de decisão da
gestão estratégica da manufatura .................................................................................
58
6.1.1- Análise do conteúdo do Prêmio Malcolm Baldrige e os fatores competitivos e
áreas de decisão da gestão estratégica da manufatura ..................................................
60
6.2 – O PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade e os fatores competitivos e áreas de
decisão da gestão estratégica da manufatura ................................................................
72
6.2.1- Análise do conteúdo do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e os fatores
competitivos e áreas de decisão da gestão estratégica da manufatura .........................
74
6.3 – O EFQM – European Foundation for Quality e os fatores competitivos e áreas
de decisão da gestão estratégica da manufatura ...........................................................
115
6.3.1- Análise do conteúdo do Prêmio EFQM e os fatores competitivos e áreas de
decisão da gestão estratégica da manufatura ................................................................
119
6.4 – O prêmio DEMING e os fatores competitivos e áreas de decisão da gestão
estratégica da manufatura .............................................................................................
135
6.4.1- Análise do conteúdo do Prêmio DEMING e os fatores competitivos e áreas
de decisão da gestão estratégica da manufatura ...........................................................
137
7. ANÁLISE DOS FATORES COMPETITIVOS DA MANUFATURA COM
OS PRÊMIOS DA QUALIDADE .............................................................................
144
7.1 - Dimensão competitiva “Custo” .........................................................................
144
7.2 – Dimensão competitiva “Qualidade” ....................................................................
148
7.3 – Dimensão competitiva “Flexibilidade” ...............................................................
152
7.4 – Dimensão competitiva “Velocidade de Entrega” ................................................
154
7.5 – Dimensão competitiva “Confiabilidade de Entrega” .........................................
156
7.6 – Dimensão competitiva “Inovação” .....................................................................
158
8. ANÁLISE DAS ÁREAS DE DECISÃO COM OS PRÊMIOS DA
QUALIDADE .............................................................................................................
159
8.1 – Área de decisão estrutural “Capacidade” ............................................................
159
8.2 – Área de decisão estrutural “ Instalações” ............................................................
160
8.3 – Área de decisão estrutural “ Tecnologia de Produto/Processo” ..........................
162
8.4 – Área de decisão estrutural “ Integração Vertical” ...........................................
164
8.5 – Área de decisão estrutural “ Organização” .........................................................
166
8.6 – Área de decisão infra-estrutural “ Planejamento e Controle da Produção” ........
168
8.7 – Área de decisão infra-estrutural “ Engenharia de Produto” ................................
170
8.8 – Área de decisão infra-estrutural “ Mão-de-obra – Recursos Humanos” .............
172
8.9 – Área de decisão infra-estrutural “ Sistemas de medição de desempenho” .........
175
8.10 – Área de decisão infra-estrutural “ Tecnologia da informação” .........................
177
9. ANÁLISE DA INTERAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA
MANUFATURA – CRITÉRIO CITAÇÕES ...........................................................
180
10. CONCLUSÃO ......................................................................................................
181
10.1 Trabalhos futuros .................................................................................................
183
11. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................
184
12
1. INTRODUÇÃO
O cenário de intensa competitividade pelo qual vêm passando as empresas do mundo
inteiro, reflexo do rápido processo de desenvolvimento tecnológico de produtos e processos,
aliado à integração dos mercados mundiais, vem ocasionando profundas modificações no
ambiente dos negócios e, conseqüentemente, nas estratégias de negócios. Nesse sentido,
PEREIRA et al (2008) ensinam que esta realidade empresarial gera a necessidade de inovação
na administração e na forma de a empresa repensar suas estratégias.
Cada vez mais, procura-se identificar a importância do alinhamento entre a estratégia
de negócios, a estratégia da manufatura e as práticas do TQM.(Gerenciamento Total da
Qualidade), que, segundo ANDERSON & SOHAL (1999), são a extensão da tradicional
qualidade do processo da manufatura, que agora extrapolam suas fronteiras produtivas e
englobam toda a organização.
Torna-se fundamental que a estratégia de negócios seja implementada de modo a
contemplar as prioridades competitivas, as áreas de decisão que influenciam a gestão
estratégica da manufatura, nas ações operacionais, e que garantam o suporte aos objetivos a
serem alcançados.
PORTER(1999) coloca como imprescindível o constante aprimoramento da eficácia
operacional para a consecução da rentabilidade superior; porém, com base apenas na eficácia
operacional, poucas empresas competem com êxito durante períodos mais longos,
enfrentando cada vez mais dificuldades frente aos concorrentes. Isto se deve a uma causa
óbvia, que é a rápida proliferação das boas práticas. Os concorrentes conseguem imitar com
rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, a melhoria de insumos e as formas
superiores de atender às necessidades dos clientes. O que acontece é que, devido à
competição, a base da estratégia da manufatura se desloca para fora da fronteira da
produtividade, elevando os padrões para todos os participantes.
A qualidade não é mais aquele diferencial absoluto de mercado, o diferencial que
garantia sucesso e justificava preço maior. Hoje, qualidade significa também melhor preço e
não basta para garantir o sucesso da empresa. Sua importância, contudo, continua absoluta.
Sem ela, as chances de se sobreviver no mercado industrial são mínimas. Analisando-se a
13
realidade industrial, está demonstrado que a qualidade se tornou uma espécie de requisito
obrigatório para quem deseja ingressar no mercado industrial e dele participar ativamente.
Com a globalização, por sua vez, tornou-se altamente improvável encontrar um nicho em que
a qualidade possa ser negligenciada.
Os prêmios da qualidade são um sinal dessas transformações e um bom indicador de
empresas que podem ser denominadas como benchmarkings. Durante as últimas décadas, os
prêmios da qualidade têm sido considerados como um caminho efetivo a ser buscado para se
obter a excelência em qualidade, em muitas indústrias pelo mundo (STANDING et al,2003),
e muitas delas afirmam ter não somente melhorado a qualidade, mas também incrementado
sua participação no mercado, a satisfação do cliente, a lucratividade, o desempenho dos
fornecedores, a moral dos empregados e a competitividade (CAUCHIK et al, 2004).
Segundo TAN (2002), as organizações estão cada vez mais buscando programas de
qualidade, como o Deming Prize, Malcolm Baldrige National Quality e o European Quality
Award, no intuito de obterem um padrão de qualidade de produtos e serviços denominado
“Classe mundial”, que tais programas trazem pela sua abrangência de gestão, pelas técnicas
de melhoria de desempenho, pelo reconhecimento internacional e pelas práticas de TQM por
eles adotadas,e que segundo ERIKSSON et al (2003) têm sido amplamente utilizada por ser
uma forma de estimular nas organizações uma cultura baseado nestes valores.
14
2. JUSTIFICATIVA
Nas últimas décadas, cada vez mais as organizações estão sob influência da
competição industrial e das exigências do mercado, que se foram somando a indicadores já
esperados de desempenho empresarial, aumentando a complexidade da gestão. Nesse cenário,
um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial, exigindo das empresas um
posicionamento definido e reconhecido pelo mercado (OLIVEIRA, 2001). O ambiente
empresarial é cada vez mais turbulento e complexo, o que impõe melhor compreensão e um
efetivo gerenciamento das atividades da empresa, envolvendo seu planejamento e controle.
BOURNE et al(2000) define que essa dinâmica tem levado a uma insatisfação com
os modelos tradicionais de sistemas de medição e suas falhas, buscando sua mudança.
FAWCETT et al (1997) consideram que os negócios atuais requerem informações
que tragam uma ampla mudança em relação ao modelo tradicional, que é freqüentemente
linear e com indicadores financeiros, de modo a permitir a compreensão dos fatores que criam
as bases para o sucesso futuro. Já, para NANNI et al (1992), é importante estabelecer uma
visão compreensiva da medição do desempenho empresarial, que possa indicar, de maneira
geral, a saúde do negócio, e que possa, então, ser alinhada com a estratégia. Essa abordagem é
definida como “sistemas integrados de medição”.
Ainda nesse sentido, DALE (1999) explica que uma gama de modelos de melhoria
dos negócios tem sido desenvolvida, atuando como catalisadora para o desenvolvimento e
alinhamento das medições e estratégia. São freqüentes as companhias que falham em
transformar suas estratégias em ações efetivas, devido à falta de integração entre os KPIs
(Key Process Indicators), e os elementos da estratégia da manufatura. Modelos como o
Balanced Score Card (KAPLAN&NORTON,1996) e o EFQM – Prêmio Europeu da
Qualidade são vistos como ferramentas capazes de alinhar as medições com a estratégia.
15
Nessa categoria, podemos incluir os prêmios DEMING – Japão, MALCOM
BALDRIGE - Estados Unidos, o EFQM – Prêmio Europeu de Qualidade e o PNQ - Prêmio
Nacional de Qualidade – Brasil. Esses modelos podem ser utilizados para monitorar e
controlar características essenciais para o sucesso futuro da organização, e, ainda, são capazes
de olhar adiante, ao invés de confiar completamente na medição tradicional, que é histórica.
O presente trabalho busca, primeiramente, descrever brevemente os quatro prêmios da
qualidade (Deming Prize, Malcolm Baldrige National Quality, European Quality Award e o
nosso nacional PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade), os fatores competitivos e as áreas de
decisão da estratégia da manufatura. Segundo, ressaltar os critérios de cada prêmio,
juntamente com os critérios da manufatura. Terceiro, realizar uma comparação entre os
critérios dos quatros programas da qualidade com o conteúdo estratégico da manufatura, de
modo a identificar similaridades e diferenças, e verificar se os mesmos podem ser
implementados de modo integrado, sem incongruências, e, finalmente, verificar a
legitimidade e a base científica dos critérios adotados pelos prêmios. .
16
2.1 - OBJETIVO GERAL
A partir das considerações introdutórias, o objetivo deste trabalho é investigar e
delimitar a relação entre os seguintes conceitos: prêmios de qualidade, as dimensões
competitivas e as áreas de decisão da gestão estratégica da manufatura.
2.2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
OE1 - identificar os conceitos de estratégia da manufatura;
OE2 - identificar e delimitar os fatores competitivos e as áreas de decisão da estratégia da
manufatura;
OE3 - identificar os conceitos dos prêmios da qualidade ((DEMING – Japão, MALCOM
BALDRIGE - Estados Unidos, EFQM - Prêmio Europeu de Qualidade e PNQ - Prêmio
Nacional de Qualidade – Brasil);
OE4 - propor uma classificação para essas diferentes abordagens, definindo o grau de
interação entre elas;
OE5 - identificar similaridades e diferenças entre os conceitos, verificando se eles podem ser
implementados de modo integrado, sem determinar prejuízos (trade-offs) para as
organizações.
17
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Características acerca da abordagem metodológica a ser adotada na presente pesquisa,
além da estratégia de pesquisa a ser adotada , bem como as técnicas a serem utilizadas, serão
apresentadas neste capítulo.
3.1 – Considerações metodológicas deste estudo.
A metodologia tem como função “garantir o perfeito andamento da pesquisa, de modo
a ajudar a refletir e instigar um olhar curioso, indagador e criativo sobre o mundo” (SILVA et
al, 2001).
A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos” (GIL, 1999) para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos.
Conforme BRYMAN (1995), a existência de um método garante o comprometimento
com um modelo sistemático de investigação, no qual a coleta de dados, e sua análise
detalhada em relação a um problema (de pesquisa) previamente formulado, são os
ingredientes mínimos e necessários.
GIL (1999) e LAKATOS et al, (2001), consideram o método científico como um
conjunto de processos ou operações mentais que se devem empregar na investigação. É a
linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa. Os métodos que fornecem as bases
lógicas à investigação são: dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético e
fenomenológico.
- Método dedutivo – proposto pelos racionalistas Descartes, Spinoza e Leibniz,
pressupõe que só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocínio dedutivo
tem o objetivo de explicar o conteúdo das premissas, partindo das teorias e leis, e, na maioria
das vezes, prediz a ocorrência de fenômenos particulares (conexão descendente).
18
- Método indutivo – proposto pelos empíricos Bacon, Hobbes e Hume, considera que
o conhecimento é fundamentado na experiência, não levando em conta princípios pré-
estabelecidos. No raciocino indutivo, a generalização deriva da observação de casos da
realidade concreta, ou seja, a aproximação dos fenômenos caminha geralmente para planos
cada vez mais abrangentes, indo das constatações mais particulares às leis ou teorias (conexão
ascendente).
- Método hipotético-dedutivo – proposto por Popper, consiste na adoção da seguinte
linha de raciocínio: “quando os conhecimentos disponíveis sobre determinado assunto são
insuficientes para a explicação de um fenômeno, surge o problema. Para tentar explicar a
dificuldade expressa no problema, são formuladas conjecturas ou hipóteses. Das hipóteses
formuladas, deduzem-se as conseqüências, que deverão ser testadas ou falseadas. Enquanto
com o método dedutivo se procura a todo custo confirmar a hipótese, no método hipotético-
dedutivo, ao contrário, procuram-se evidências empíricas para derrubá-la” (GIL,1999, p.30
apud SILVA, et al 2001)
- Método dialético – fundamenta-se na dialética proposta por Hegel, na qual as
contradições se transcendem, dando origem a novas contradições, que passam a requerer
solução. É um método de interpretação dinâmica e totalizante da realidade, ou seja, que entra
no mundo dos fenômenos através de uma ação recíproca, da contradição inerente ao
fenômeno e da mudança dialética que ocorre na natureza e na sociedade. Considera que os
fatos não podem ser considerados fora de um contexto social, político, econômico etc.
Empregado em pesquisa qualitativa (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI, 1993 apud SILVA
et al (2001).
- Método Fenomenológico – preconizado por Husserl, preocupa-se com a descrição
direta da experiência tal como ela é. A realidade é construída socialmente e entendida como o
compreendido, o interpretado, o comunicado. Então, a realidade não é única, existem tantas
quantas forem as suas interpretações e comunicações. O sujeito/ator é reconhecidamente
importante no processo de construção do conhecimento (GIL,1999; TRIVIÑOS, 1992 apud
SILVA et al, 2001). Empregado em pesquisa qualitativa.
19
O processo de definição do método de procedimento da pesquisa é ponto crucial no
desenvolvimento de uma pesquisa . SALOMON (1999) reforça essa idéia, quando afirma:
(...) o método científico por si só não produz conhecimento. Por outro
lado, não há produção de conhecimento científico sem método.
A ciência atual emprega uma combinação dos métodos indutivo e dedutivo, utilizando
a coleta sistemática de dados, a criatividade, a percepção da relevância dos dados coletados,
atualizações sistemáticas e acréscimo de nova idéias e teorias (GHAURI et al., 1995),
designando-se como pesquisa quantitativa, pesquisa empírica ou método tradicional.
Conforme essa concepção, o ponto de partida de uma pesquisa é a teoria – formula-se
explicação acerca de algum aspecto da realidade, e,.a partir dela, uma ou várias hipóteses são
formuladas, pelo emprego da dedução.
Para GIL (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Do ponto de vista da natureza da presente pesquisa, o tipo “pesquisa aplicada”, que
objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas
específicos e que envolvem verdades e interesses locais, é o mais indicado para o estudo a ser
feito.
Do ponto de vista da abordagem do problema, a técnica de pesquisa qualitativa é a que
mais se conforma à proposta deste estudo, pois considera que há uma relação dinâmica entre o
mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito, que não pode ser traduzida em números. A interpretação dos
fenômenos, e a respectiva atribuição de significados, são básicas no processo de pesquisa
qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte
direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave do processo. É descritiva.
Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. Os processos e seu significado
são o foco principal de abordagem.
20
Quanto ao procedimento técnico para pesquisa, o método utilizado será a pesquisa
bibliográfica, que, segundo GIL (1999), é elaborada a partir de material já publicado,
constituído principalmente de livros, artigos e periódicos, e, atualmente, com material
disponibilizado na Internet.
21
3. 2 – Descrição das etapas seguidas.
A pesquisa foi realizada em quatro fases distintas, que se apresentam no fluxograma abaixo:
Figura 01 – Planejamento da pesquisa – Fonte: Próprio Autor
22
3.2.1 - FASE 1 – Exploração.
Nesta fase, buscou-se delimitar os objetivos da pesquisa de maneira a compreender a
tendência de empresas de manufatura a participarem de prêmios da qualidade, decorrente,
essa tendência, das experiências com os padrões e modelos estabelecidos por tais prêmios,
bem como da escolha da metodologia aplicada neste estudo, que é demonstrada no quadro
abaixo:
Quadro 01: Metodologia de pesquisa aplicada a este trabalho. Fonte: Próprio Autor.
23
OBJETIVO GERAL
Objetivos Específicos Desdobramento
Estratégia de
Pesquisa
Técnica de Pesquisa Procedimentos Operacionais Informações Levantadas Participantes
Identificar por intermédio de revisão
bibliográfica os conceitos referentes a
estratégia da manufatura.
Recuperar informação de natureza técnico-
científica a respeito do contexto da estratégia
da estratégia da manufatura.
Construção de
modelo teórico-
conceitual.
Revisão bibliográfica e
fichamento.
Acesso a bases de dados de periódicos (Emerald
Library, Science Direct, EBSCO, Proquest, Scielo,
Portal de Periódicos da CAPES, IEEE,UFScar, Base de
dados Produtrônica-PUC-PR), bases de dados de
teses e dissertações (Portal da CAPES, USP, UFRGS,
UFSC, UNICAMP,UFScar).
Artigos técnico-cientifícos,
teses de doutorado,
dissertações de mestrado,
trabalhos acadêmicos.
Próprio pesquisador.
Identificar por intermédio de revisão
bibliográfica os dois grandes campos presentes
no conteúdo da estratégia da manufatura que
são: Os objetivos da manufatura (ou dimensões
competitivas) e as áreas de decisão.
Construção de
modelo teórico-
conceitual.
Revisão bibliográfica e
fichamento.
Artigos técnico-cientifícos,
teses de doutorado,
dissertações de mestrado,
trabalhos acadêmicos.
Próprio pesquisador.
Desenvolver uma matriz de levantamento
bibliográfico dos autores x elementos das
dimensões competitivas da manufatura citadas.
Construção de
modelo teórico-
conceitual.
Matriz de levantamento
Dados referentes as citações
dos autores refentes as
dimensões competitivas.
Próprio pesquisador.
Identificar por intermédio de revisão
bibliográfica o conteúdo dos prêmios.
Identificar os conceitos dos prêmios da
qualidade (DEMING – Japão, MALCOM
BALDRIGE-Estados Unidos, EFQM -Prêmio
Europeu de Qualidade, e PNQ-Prêmio Nacional
de Qualidade – Brasil);
Pesquisar elementos da Gestão da Qualidade
como TQM (Gerenciamento Total da
Qualidade), ISO 9001, ISO TS 16949:2002,
etc...
Construção de
modelo teórico-
conceitual.
Revisão bibliográfica e
fichamento.
Acesso aos portais dos prêmios da qualidade (Deming,
Malcolm Baldrige, EFQM, PNQ).
Buscar abranger todos os
requisitos dos critérios de
excelência de performance
dos prêmios, incluindo todas
as categorias, itens e áreas
de endereçamento.
Próprio pesquisador.
Matriz de
relacionamentos
Construção de um critério de classificação baseado no
grau de importância e tratativa dada pelo prêmio da
qualidade a dimensão /àrea de decisão da gestão
estratégica da manufatura.
Critério de classificação
por citação.
Construção de um critério de classificação baseado na
quantidade de vezes em que o prêmios referenciam os
elementos das dimensões competitivas e áreas de
decisão da gestão estratégica da manufatura.
Aplicar os critérios de classificação
para medir a interação.
Aplicar os critérios de classificação de interação
em todos os prêmios abrangendo todos os
requisitos dos critérios de excelência de
performance ,incluindo todas as categorias,
itens e áreas de endereçamento.
Construção de
modelo teórico-
conceitual.
Revisão bibliográfica e
fichamento nas tabelas.
Análise bibliográfica da literatura dos prêmios e
preenchimento das tabelas.
Dados de correlação da
abrangência dos elementos
da gestão estratégica da
manufatura presentes nos
prêmios.
Próprio pesquisador.
Investigar e delimitar qual a relação entre os dois modelos:
Prêmios de Qualidade, os fatores competitivos e as áreas de decisão da Estratégica da Manufatura.
Planejamento operacional da pesquisa
OE 1: Identificar os conceitos de estratégia da manufatura
OE 2: Identificar e delimitar os fatores competitivos e as áreas de decisão da estratégia da manufatura.
Buscar abranger todos os
requisitos dos critérios de
excelência de performance
dos prêmios, incluindo todas
as categorias, itens e áreas
de endereçamento.
Próprio pesquisador.
OE 5: Identificar similaridades e diferenças entre os modelos.
Identificar por intermédio de revisão
bibliográfica o conteúdo da estratégia
da manufatura.
Acesso a bases de dados de periódicos (Emerald
Library, Science Direct, EBSCO, Proquest, Scielo,
Portal de Periódicos da CAPES, IEEE,UFScar, Base de
dados Produtrônica-PUC-PR), bases de dados de
teses e dissertações (Portal da CAPES, USP, UFRGS,
UFSC, UNICAMP,UFScar).
Construção de
modelo teórico-
conceitual.
Desenvolver uma matriz de classificação da
interação entre os prêmios da qualidade e as
dimensões competitivas e as àrea de decisão
da gestão estratégica da manufatura.
Através de uma análise das referência
bibliográficas, propor uma
classificação para estas abordagens ,
definido o grau de interação entre as
mesmas.
OE 3: identificar os conceitos dos prêmios da qualidade
OE 4: Interação entre os modelos
Tabela 01 – Protocolo de pesquisa. Fonte: Próprio autor.
24
3.2.2 - FASE 2 – Desenvolvimento
Desenvolvimento teórico-conceitual.
Na revisão da literatura, foi realizada uma ampla pesquisa bibliográfica, que abordou,
com profundidade, os conteúdos principais de duas áreas do conhecimento: estratégia da
manufatura e prêmios da qualidade. A revisão desses dois assuntos permitiu identificar um
conjunto de requisitos como sendo os fatores competitivos. Esses requisitos, por sua vez,
serviram de base para a avaliação do grau de aplicabilidade nos modelos de gestão dos
prêmios da qualidade, também identificados na pesquisa bibliográfica.
As fontes de informação para a pesquisa bibliográfica foram, em sua grande maioria,
artigos científicos (conceituais e empíricos) provenientes dos principais periódicos
internacionais das áreas de gestão estratégica da manufatura e gestão da qualidade. Em menor
escala, também foram utilizados outros periódicos de áreas afins, artigos de congressos e
livros nacionais e estrangeiros, teses e dissertações. A “varredura” dos artigos internacionais
ocorreu por meio do acesso às bases de dados on-line que congregam a maioria dos periódicos
de renome na área. Essas bases de dados estão disponíveis no portais: EBSCO,
(www.ebsco.com), ProQuest (www.proquest.com), Capes (www.periodicos.capes.gov.br),
IEEE (www.ieeexplore.ieee.org), SCIELO (www.scielo.com.br).
Também, foram consultados anais de representatividade nacional na área da
administração e engenharia de produção (ENANPAD e ENEGEP), teses das principais
universidades brasileiras, livros dos principais autores da área e artigos científicos. Abaixo,
uma amostra dos principais meios de pesquisa bibliográfica:
1 – Universidades: por meio de sites das universidades públicas do país, foi possível
verificar quais trabalhos tinham relação com a temática desenvolvida, tendo resultados
positivos nas seguintes universidades:
- Universidade de São Paulo (USP),
- Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC),
- Universidade Federal de São Carlos (UFSCar),
- Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRG),
- Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP)
25
2- Congressos: foram concentrados esforços nos maiores eventos da área no país, ou
seja:
- Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP),
- Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em
Administração (EnANPAD).
3 – Revistas: as principais consultas foram feitas nos periódicos com conceito A no
QUALIS/CAPES.
- Revista de Administração de Empresas (ERA), da Fundação Getúlio Vargas
(FGV),
- Gestão & Produção, da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar),
-
Revista Eletrônica de Administração (REAd,), da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (UFRGS).
- Revista GEPROS , do Departamento de Engenharia de Produção da
Faculdade de Engenharia da UNESP de Bauru.
26
3.2.3 - FASE 3 – Realização.
Classificação da interação.
A metodologia abaixo foi construída de modo a possibilitar a mensuração da interação
entre os modelos e as áreas de decisão, bem como os fatores competitivos da manufatura. A
avaliação busca abranger todos os requisitos dos critérios de excelência de performance dos
prêmios, incluindo todas as categorias, itens e áreas de endereçamento. No decorrer da análise
do texto, adotou-se negritar o conceito e/ou valores correspondentes do prêmio, e, na
seqüência, entre parênteses, dispor o elemento correspondente à estratégia da manufatura, de
modo a auxiliar na análise da interação. Abaixo, segue um exemplo. O texto foi tirado da
análise do prêmio Malcolm Baldrige.
“O ambiente criado pela alta direção deve fomentar o aprendizado da força de trabalho (Recursos Humanos), e
a alta direção deve participar pessoalmente no planejamento de sucessão e do desenvolvimento de futuros
líderes organizacionais (Organização).”
Entendem-se como categorias os elementos presentes na perspectiva do sistema, ou
seja, os frameworks. Já, os “itens” são os requisitos maiores, e, por fim, as áreas de
endereçamento, que representam os requisitos específicos a que toda organização deve
atender.
27
Tabela 02 – Critérios de classificação da interação Prêmios da Qualidade com fatores competitivos e áreas de decisão da Gestão Estratégica da Manufatura.
Fonte: Próprio autor.
28
3.2.3.1 – Critério de classificação por citação.
Como critério de classificação da interação, foi considerado o número de vezes em que
os elementos da área de decisão e os fatores competitivos são mencionados no texto dos
referidos prêmios. Como classificação, segue tabela abaixo:
Tabela 03 – Critério de classificação da interação conforme número de citações.
Fonte: Próprio Autor.
3.2.4 - FASE 4 – Análise dos Dados
Nesta fase, os dados da correlação da abrangência dos elementos da gestão estratégica
da manufatura com os prêmios da qualidade podem ser vislumbrados através das matrizes de
classificação da interação, conforme o modelo abaixo:
29
Custo Qualidade Flexibilidade
Velocidade
Entrega
Confiabilidade
de entrega
Inovação Capacidade Instalação
Tecnologia de
produtos/
processos
Integração
vertical -
Estratégia com
fornecedores
Organização
Planejamento e
Controle da
Produção
Engenharia
de produto
Mão-de-obra
Recursos
humanos
Sistemas de
medição do
desempenho
Tecnologia
da
informação
1. Liderança e
gerenciamento da visão.
5
2. Compreendendo o
mercado e clientes e
ações tomadas.
4
3. Planejamento
estratégico e seu
desdobramento.
2
4. Desenvolvimento dos
recursos humanos e de
um ambiente de
aprendizagem
1
5. Gerenciamento dos
processos
5
6. Utilização e
compartilhamento da
informação.
4
7. Resultados das
atividades da
organização.
5
8 . Satisfação do cliente. 5
Total de Pontos
Acumulados:
31
Total de Pontos
Possíveis:
40 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
% de Interação:
77,5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
% de Interação Geral:
77,2
Categoria e Itens do
Prêmio da
Qualidade
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
ÁREAS DE DECISÃO
Total de pontos possíveis .
[Nº elementos x Pontuação
máxima (5 pontos) ]
Somatória dos pontos em
cada elementos do prêmio.
Interação no item da
estratégia da manufatura
Interação Geral - mede a interação
referente a todos elementos do
prêmio e os itens da estratégia da
manufatura.
Tabela 04 – Matriz de interação entre os Prêmios da Qualidade com fatores competitivos e áreas de decisão da Gestão Estratégica da Manufatura.
Fonte: Próprio autor.
Utilizando-se desta forma de pontuação, todos os itens dos prêmios foram analisados e correlacionados com os elementos da gestão
estratégica da manufatura.
30
4. A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA
O conceito de estratégia da manufatura surgiu no início dos anos 70, com o declínio da
competitividade da indústria americana frente às indústrias japonesas. Com as análises
utilizando-se das teorias tradicionais da macroeconomia (taxa de câmbio, déficit público,
políticas fiscal e monetária e custos da mão-de-obra), constatou-se a existência de fortes
indícios de que a má gestão dos sistemas de produção das empresas ocidentais poderia ser
responsável pela queda de desempenho constatada.
Com isto, verificou-se que as empresas japonesas obtinham vantagem competitiva por
meio da organização de suas funções da manufatura, que eram estruturadas para atender a
critérios competitivos, como qualidade, flexibilidade e inovação de forma prioritária,
diferentemente da visão estreita de obtenção de elevados níveis de eficiência e redução de
custos, foco de preocupação dos gestores americanos. Esta constatação influenciou de modo
marcante o surgimento de uma abordagem conceitual diferente sobre a contribuição da função
da manufatura para a competitividade das empresas.
Como precursor, Wickham Skinner publicou dois artigos que levaram à popularização
e disseminação da área, em 1969 e 1974. No primeiro, “Manufacturing, the missing link in the
corporate strategy” (1969), o autor aborda a pouca participação da manufatura na definição
estratégica corporativa e critica a visão tecnicista e taylorista americana, que focava os baixos
custos e elevada eficiência, e que levava os gerentes nas indústrias a se basearem na
acentuada padronização, redução de custo e aumento da eficiência, muitas vezes em
detrimento de certas dimensões competitivas mais importantes, como qualidade, flexibilidade
e inovação. Com isso, ao tomarem decisões baseadas prioritariamente no paradigma de
baixos custos e alta eficiência, deixavam os gerentes de utilizar a área da manufatura como
arma competitiva, transformando-a em um pesado encargo, composto de instalações,
equipamentos e sistemas gerenciais inflexíveis, caros e difíceis de modificar, e desenvolveu
um framework que caracterizava a estratégia da produção no contexto da indústria e
tecnologia em que fosse desenvolvida.
31
No segundo, “The focused factory” (SKINNER,1974), apresenta o conceito de se
focar como sendo chave para a estratégia da manufatura, quando a fábrica convencional tenta
realizar muitas tarefas de produção contraditórias dentro de um conjunto incompatível de
políticas industriais. O resultado principal é que, provavelmente, a planta não seja competitiva
porque não são focalizadas as políticas como uma tarefa essencial para a empresa competir.
SKINNER (1985) dá a seguinte definição para estratégia de manufatura:
“...é um plano de longa duração para o desenvolvimento de diretrizes e estruturas
operacionais consistentes que provêm instalações focalizadas para que se possam atingir
objetivos limitados, porém absolutamente estratégicos. Estratégia de manufatura é
endereçada às decisões estruturais. Estas decisões estruturais correspondem a decisões que
limitam sua operação por anos - são coisas que são difíceis de mudar, como o número, o
tamanho, a localização das plantas, os maiores sistemas de controle, organização e
gerenciamento de recursos humanos, a seleção de equipamentos e do processo tecnológico.”
Desde então, muitos trabalhos têm sido apresentados na tentativa de desenvolver ainda
mais o conceito. SKINNER, em 1992, em seu artigo “Missing the link in manufacturing
strategy”, traz como principais idéias:
- A manufatura como uma forte fonte de recursos para a competitividade, uma vez que
devidamente projetada e operada.
- Custos, eficiência e produtividade, embora comumente aceitos como os mais importantes
objetivos de desempenho, são limitados e impróprios para suportar uma vantagem
competitiva.
- Traz os setes objetivos de desempenho a serem considerados:
I. custos, eficiência, produtividade;
II. tempo de entrega;
III. qualidade;
IV. serviço, confiabilidade;
V. flexibilidade para alteração de produtos;
VI. flexibilidade para alteração de volume;
VII. os investimentos necessários no sistema de manufatura.
32
Um objetivo estratégico focalizado, ou tarefa de manufatura, são baseados em um ou
dois dos sete objetivos e derivam da estratégia competitiva da empresa e de oportunidades
econômicas e tecnológicas. Para realizar essa tarefa, o sistema de operações deve ser
projetado e operado para focalizar uma tarefa, com uma faixa limitada de produtos, mercado e
tecnologia. GOUVÊA (2003) salienta que a “Função Manufatura”, como estratégia
corporativa, garante o direcionamento e a sustentabilidade do negócio, permitindo o
alinhamento da estratégia funcional com a corporativa, junto à missão da empresa.
Uma vez que a estrutura é projetada estrategicamente, de forma a tornar a função da
manufatura como uma arma competitiva, esta estrutura do sistema viabiliza um melhor
desempenho do que uma fábrica convencional.
A estrutura de um sistema de manufatura deriva das decisões concernentes a fazer
versus comprar, capacidade, equipamentos e processos, número, tamanho e localização das
instalações, que produtos devem ser feitos em cada planta, o sistema gerencial para o
planejamento da produção, programação e controle, sistemas de informação, controle de
qualidade, estrutura organizacional e gerenciamento da mão-de-obra.
4.1 - Contexto da Estratégia
MILLS et al. (1995) definem a palavra estratégia, como comumente usada, em três
níveis:
· Estratégia corporativa: qual o conjunto de negócios em que nós deveríamos estar?
· Estratégia de negócios: como competir em um determinado negócio?
· Estratégia Funcional: como esta função pode contribuir para uma vantagem competitiva no
negócio?
No nível da corporação, definem-se as áreas de negócio nas quais a corporação irá
participar, a organização e alocação de recursos corporativos em cada um desses negócios ao
longo do tempo. Neste nível, trata-se também dos mecanismos de interação entre as várias
unidades de negócio definidas, no sentido de promover sinergias que dinamizem a corporação
como um todo.
33
Figura 2. Níveis de estratégia . Fonte: Hayes e Wheelwright, 1984
A gestão da manufatura é considerada uma atividade complexa e que demanda uma
vasta variedade de decisões táticas. Por isso, é importante que os gerentes da manufatura
disponham de um conjunto de princípios gerais que possam orientar sua tomada de decisão de
modo congruente com os objetivos de longo prazo da empresa. Esse conjunto de princípios
constitui a estratégia da manufatura (BARNES,2002).
4.2 - O conteúdo básico da Estratégia da Manufatura
A literatura da estratégia da manufatura pode ser dividida em dois grandes campos
(LEONG et al, 1990): conteúdo, que trata dos constituintes da estratégia da manufatura, e
processo, que trata de como a estratégia é desenvolvida. O conteúdo é tratado em duas
categorias: os objetivos da manufatura (ou dimensões competitivas) e as áreas de decisão.
4.2.1 – Objetivos da manufatura – Fatores competitivos
Os objetivos da manufatura devem representar o conjunto consistente de objetivos que
a manufatura busca atingir, e devem estar alinhados com os objetivos de negócios da empresa.
Observam-se pequenas diferenças entre as dimensões competitivas apresentadas pelos
diversos autores, mas custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação são geralmente aceitos
(BUFFA, 1984; HILL, 1995,2000; SLACK, 1993; BOLWIJN e KUMPE, 1990; KIM e LEE
34
1993; MUSCAT e FLEURY, 1993; PIRES et al, 1994; GOUVEA et al,2000; PINHEIRO et
al,2004; BARNEY e HESTERLY, 2006.)
Em atividades industriais, listas de atributos, denominados critérios competitivos, são
sugeridos por diversos autores (WHEELWRIGHT, 1984; FINE e HAX, 1985; PLATTS e
GREGORY, 1990). Slack (1993), SLACK (2001), SLACK et al (2002) resumem a
contribuição desses autores e indicam cinco critérios como fundamentais para a
competitividade
:
a) Qualidade: Este atributo é certamente o mais amplo, pois extrapola os aspectos relativos a
produto e processo e envolve dimensões como desempenho intrínseco e características
secundárias do produto, conformidade, durabilidade, serviços associados, estética e a própria
qualidade percebida. Para Slack (1993), SLACK et al (2002), a qualidade significa “fazer
certo as coisas”, por isso, a qualidade consiste na capacidade da empresa de não cometer erros
na concepção, fabricação e entrega dos produtos e serviços. Significa tanto fabricar produtos
conforme as especificações dos projetos, como assegurar que eles tenham desempenho
superior ao de seus competidores.
b) Flexibilidade: É definida como a capacidade de variar e adaptar a operação rapidamente às
mudanças do ambiente (necessidades dos clientes, fornecedores, máquinas). Estas mudanças
podem ocorrer seja na demanda, no fornecimento, no processo produtivo, na tecnologia
empregada, nos roteiros de produção, seja em outros elementos que compõem o ambiente da
manufatura.
c) Velocidade de Entrega: Como a própria expressão já diz, consiste na capacidade da área de
manufatura de conseguir ter um lead time cada vez menor, e que cada vez mais vem se
tornando um critério decisivo na conquista de clientes e mercados. Já, internamente,
velocidade de entrega se traduz em benefícios devido ao aumento da velocidade do fluxo de
materiais entre os processos, pois, material que passa rápido pelos processos, gera menores
custos. Para SLACK et al (2002), a velocidade de entrega faz com que se reduzam os
estoques intermediários que auxiliam na redução dos custos de matéria-prima (custos
financeiros, áreas de estocagem, movimentação e deterioração do material), além de diminuir
o grau de incerteza de previsão de produção, uma vez que o tempo ciclo dos processos fica
35
menor, auxiliando a tomada de decisão, os erros de previsão, ou seja, os riscos são
minimizados.
d) Confiabilidade de entrega: Frente à tendência das empresas de reduzirem estoques,
aumentam os riscos de parada das linhas de produção devido a atrasos no recebimento de
insumos dos fornecedores. Por isso, faz-se necessário estruturar as operações e mobilizar
recursos para garantir o trabalho no tempo prometido, entregar dentro do prazo e corrigir
rapidamente alguma falha. Isso implica em se estar apto a estimar, com precisão, datas de
entrega ou, alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente, comunicar
essas datas com clareza ao cliente e, por fim, fazer a entrega pontualmente. SLACK et al
(2002) colocam que a confiabilidade significa fazer as coisas em tempo, para os consumidores
receberem seus bens e serviços prometidos. Este critério somente é avaliado pelos
consumidores após o produto ou serviço ser entregue; conseqüentemente, ao selecionarem o
serviço/produto pela primeira vez, não terão qualquer referência do passado. Porém, com o
decorrer do tempo, a confiabilidade pode vir a ser o mais importante critério. A
confiabilidade também se aplica às operações internas, onde os clientes internos julgarão o
desempenho dos outros. A falta de confiança acaba trazendo aumento do custo, pois, como o
processo não tem estabilidade, tempos maiores são estimados, nem sempre condizentes com o
realmente utilizado, caso não houvessem perturbações nas operações.
e) Custo: Este atributo significar fabricar produtos a custos mais baixos do que os
concorrentes. Os custos sempre terão relevância na manufatura, pois custos baixos
possibilitam preços baixos, o que aumenta a competitividade dos produtos no mercado. Além
disso, nas empresas que já têm preços competitivos, a redução de custos nem sempre é
repassada aos preços, gerando aumento da margem de lucro. O aumento do lucro pode ser
distribuído aos acionistas ou retornar na forma de novos investimentos, gerando possibilidade
de melhorias nos processos. Desta forma, os custos baixos podem trazer ganhos significativos
para a empresa. SLACK et al (2002) colocam que o custo é afetado por outros objetivos de
desempenho, como os reflexos da qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade e
flexibilidade, ou seja:
- Operações de qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de retrabalho, nem seus
clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos.
36
- Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre as microoperações,
bem como diminuem os custos administrativos indiretos.
- Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes
internos. Pode-se confiar nos prazos determinados, eliminando-se o prejuízo da
interrupção, permitindo um bom planejamento das microoperações.
- Operações flexíveis se adaptam rapidamente aos novos cenários e não interrompem o
restante das operações.
PORTER (1996) estabelece três estratégias genéricas para uma empresa obter
vantagem competitiva: liderança via custo, diferenciação e enfoque:
- Liderar via custo significa fazer os produtos com custo inferior aos do concorrente, para
poder competir em preço. Para isso, a empresa precisa cumprir algumas exigências:
instalações em escala eficiente, controle de despesas gerais, investimento de capital em
equipamento atualizado para minimizar custo etc.;
- Liderar via diferenciação significa que uma empresa procura se sobressair em relação à
concorrência diferenciando seus produtos através de dimensões como qualidade,
desempenho das entregas, flexibilidade, serviço. As estratégias de custo e diferenciação
buscam a vantagem competitiva em um limite mais amplo de mercado, ou no âmbito de
toda a indústria.
- O enfoque, ao contrário, visa a uma vantagem competitiva em um ambiente competitivo
estreito dentro de uma indústria. A organização seleciona um segmento, ou um grupo de
segmentos, na indústria e adapta sua estratégia para atendê-los através da focalização nos
custos e/ou na diferenciação.
LOWSON (2003) define que a formulação da estratégia de operações, como suporte
efetivo para o alcance dos objetivos visados pela estratégia geral da empresa, depende da
definição de dois elementos centrais. O primeiro refere-se à missão da área da manufatura,
compreendendo os atributos competitivos que esta deve estar capacitada para atender e que,
normalmente, no caso de empresas de manufatura, incluem qualidade, custo, rapidez de
37
entrega, flexibilidade e inovação. O outro componente da estratégia da manufatura
corresponde às escolhas estratégicas que a empresa faz no sentido de capacitar-se para a
concepção e entrega dos produtos e serviços, satisfazendo os atributos priorizados.
Para SLACK et al (2002), os fatores competitivos influenciam diretamente os
objetivos de desempenho da produção. A produção procura satisfazer os cinco objetivos de
desempenho (Custo, qualidade, velocidade, flexibilidade e confiabilidade). Cada organização
deve priorizar seu critério de competitividade de acordo com a demanda de seus clientes. O
quadro 02 relaciona os fatores competitivos com os objetivos de desempenho.
Fatores competitivos
Se os consumidores valorizam...
Objetivos de desempenho
Então, a operação terá que se superar em ...
Preço baixo
Custo
Alta Qualidade
Qualidade
Entrega rápida
Rapidez
Entrega confiável
Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores
Flexibilidade (produto/serviço)
Ampla variedade de produtos e
serviços
Flexibilidade (composto mix)
Habilidade de alterar o prazo e a
quantidade de produtos e serviços
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
Quadro 02- Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho diferentes.
Fonte: SLACK et al (2002).
4.2.2 – Áreas de decisão
As áreas de decisão representam as áreas nas quais ações são tomadas para que os
objetivos da manufatura sejam atingidos (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; SKINNER,
1969). HAYES e WHEELWRIGHT (1984) dividem as áreas de decisão em dois grandes
grupos: estruturais, relacionadas a investimentos de longo prazo, com elevados volumes de
capital, e infra-estruturais, de natureza mais tática: elas englobam uma grande quantidade de
decisões contínuas, são ligadas a aspectos específicos dos negócios e não requerem altos
38
capitais de investimento. A tabela 05 descreve as áreas de decisão apresentadas em MILLS et
al. (1996):
Tabela 05 - Áreas de decisão de uma estratégia de manufatura. Fonte: Mills et al, 1996.
A estratégia de manufatura é dividida em decisões estruturais e infra-estruturais, ou
seja, as decisões estruturais são aquelas que influenciam principalmente as atividades de
projeto, enquanto que as decisões de infra-estrutura são as que impactam a força de trabalho,
as atividades de planejamento, controle e melhoria. A tabela 06 ilustra tanto as áreas de
decisões estruturais/infra-estruturais como as áreas de endereçamento estratégico:
39
Decisões estratégicas estruturais Questões típicas a que a estratégia deveria ajudar a responder
Estratégia de desenvolvimento de
novos produtos ou processos
A operação deveria estar desenvolvendo seu próprio produto ou serviço, ou deveria
adotar postura de seguidor dos outros?
Como a operação deveria decidir quais produtos ou serviços desenvolver e como
gerenciar o processo de desenvovimento?
Estratégia de integração vertical
A operação deveria expandir, adquirindo seus fornecedores ou seus consumidores?
Se os primeiros, quais fornecedores adquirir?
Se os últimos quais consumidores adquirir?
Qual o balanço de competências que deveria desenvolver ao longo de suas redes de
operações?
Estratégia de instalações
Quantos locais separados geograficamente a operação deveria ter?
Onde deveriam estar localizados as instalações de operações?
Qual tecnologia a operação deveria estar desenvolvendo internamente e qual deveria
estar comprando fora?
Decisões estratégicas
infra-estruturais
Questões típicas a que a estratégia deveria ajudar a responder
Estratégia da organização e da mão-
de-obra
Que papel deveriam as pessoas que servem à operação desempenhar na gestão?
Como poderia a responsabilidade pelas atividades da função produção ser alocadas
entre diferentes grupos de produção?
Quais habilidade deveriam ser desenvolvidas na equipe de funcionários da produção?
Estratégia de ajuste da capacidade
Como poderia a operação prever e monitorar a demanda por seus produtos e
serviços?
Como poderia a operação ajustar seus níveis de atividade em resposta à demanda
flutuante?
Estratégia de desenvolvimento de
fornecedor
Como a operação deveria escolher seus fornecedores?
Como deveria desenvolver seu relacionamento com os fornecedores?
Como deveria monitorar o desempenho de seus fornecedores?
Estratégia de estoque
Como a operação deveria decidir quanto de estoque manter e onde localizar?
Como a operação deveria controlar o tamanho e a composição de seus estoques?
Estratégia de sistemas de
planejamento e controle
Qual sistema a operação deveria usar para planejar suas atividades?
Como a operação deveria decidir sobre os recursos a serem alocados entre as várias
atividades?
Estratégia de melhoria
Como poderia ser medido o desempenho da produção?
Como a produção poderia decidir qual o nível de desempenho satisfatório?
Como a operação poderia certificar-se de que seu desempenho está refletido em
suas prioridades de melhoria?
Quem deveria estar envolvido no processo de melhoria?
Quão rápido a produção deveria esperar reflexos de melhoria em desempenho?
Como deveria ser gerenciado o processo de melhoria?
Estratégia de recuperação e
prevenção de falhas
Como a operação poderia manter seus recursos de forma a evitar falhas?
Como a operação poderia planejar para lidar com a falha quando ela ocorrer?
Tabela 06 – Áreas de decisão estratégia estruturais e infra-estruturais. Fonte: SLACK et al (2002).
De um modo geral, os autores tendem a aceitar os cinco critérios de Slack (1993).
Vide quadro 3.
40
Quadro 3 – Levantamento bibliográfico dos autores x elementos das dimensões competitivas da manufatura. Fonte: Próprio Autor
41
Continuação do quadro 3 – Levantamento bibliográfico dos autores x elementos das dimensões competitivas da manufatura. Fonte: Próprio Autor
42
5. OS PRÊMIOS NACIONAIS DA QUALIDADE
Os Prêmios Nacionais da Qualidade têm sido amplamente difundidos pelo mundo,
através das práticas da Administração da Qualidade Total ou Total Quality Management.
Entres os principais, estão o precursor, que é o Prêmio Deming (Japão), o Prêmio Malcom
Baldrige (Estados Unidos), o Prêmio Europeu da Qualidade (EFQM) e o brasileiro Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ).
5.1– O Prêmio DEMING
O prêmio Deming foi criado em 1951, pela JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers), em homenagem ao Dr. W.E .Deming, que foi um pioneiro da divulgação dos
conceitos de qualidade. Estatístico no programa estratégico dos Estados Unidos na 2ª guerra
mundial, divulgou seus trabalhos na década de 40, no Japão, o que influenciou profundamente
a indústria japonesa.
43
Políticas gerenciais e
seus desdobramentos
Desenvolvimento de
novos produtos.
Processo de inovação
do trabalho.
Manutenção e
melhoria
Desenvolvimento dos
recursos humanos
Análise e utilização de
informação do processo
de tecnologia da
informação.
Sistema de gerenciamento
Sistema Core(chave) de Qualidade
Figura 03 – A relação entre as categorias básicas e seus pontos: Fonte – Deming Prize, 2007
O objetivo principal foi ampliar a qualidade, pelo reconhecimento da melhoria do
desempenho, através da implementação bem sucedida do controle da qualidade em toda a
organização (CWQC).
O prêmio Deming é dividido em três categorias:
- Individual – premia individualmente aqueles que contribuíram para o
entendimento e aplicação do “Company Wide Quality Control – CWQC” e
“Total Quality Control -/TQC”.
- O prêmio para a aplicação do conceito de Deming.
- O prêmio de Controle da Qualidade para fábricas.
Os conceitos de aplicação de Deming e do Controle de Qualidade para fábricas estão
correlacionados com a obtenção da melhoria do desempenho pela aplicação do TQC e do
CWQC e com a utilização dos métodos estatísticos.
44
O prêmio traz dez critérios de avaliação e mensuração das empresas, que se
subdividem em no mínimo 4 e no máximo 10 critérios secundários. Os dez principais são:
A - políticas e objetivos;
Β − organização e sua operação;
C - educação e sua disseminação;
D - obtenção, disseminação e utilização de informações;
E - análise;
F - padronização;
G – controle/gerenciamento;
H - garantia de qualidade;
I - efeitos;
J - planos futuros (KÜLLER, 1996).
Para ISHIKAWA (1986), os critérios de avaliação do Prêmio Deming contêm uma
série de filosofias administrativas que são resumidas em sete pontos distintos:
1 − melhoria da estrutura orgânica da empresa;
2 - congregação dos esforços globais da empresa, através da participação de
todos os funcionários, e consolidação de uma estrutura que proporciona a
cooperação;
3 - confiança dos consumidores e dos usuários – consolidação do sistema de
garantia da qualidade;
4- visar à melhor qualidade do mundo e desenvolver novos produtos com esse
propósito;
5- assegurar o lucro e estruturar-se para superar a fase de crescimento
estabilizado e de mudanças externas;
45
6- respeito à pessoa humana, sua preparação e educação, felicidade dos
funcionários, criação de um ambiente salutar de trabalho e sua transposição
para gerações futuras;
7 − uso das técnicas de controle de qualidade.
5.2 – O Prêmio MALCOLM BALDRIGE
O Prêmio Malcolm Baldrige foi estabelecido em 1987 e tem como finalidade o
fortalecimento da competitividade das organizações americanas, através da melhoria dos
resultados, das capabilidades, das práticas de desempenho organizacionais. Também, para
criar um canal facilitador da comunicação e compartilhamento de informações das boas
práticas para todos os tipos de organizações americanas, bem como servir como ferramenta de
trabalho para o entendimento, gerenciamento e guia para o planejamento organizacional e de
oportunidade de aprendizado.
Os critérios são construídos de forma a criarem um conjunto de valores e conceitos–
chave, que são:
a) liderança visionária;
b) excelência dirigida ao cliente;
c) aprendizado pessoal e organizacional;
d) valorização dos empregados e parceiros;
e) agilidade;
f) foco no futuro;
g) gerenciando para inovação;
h) gerenciamento por fatos;
i) responsabilidade social;
j) foco nos resultados e na criação de valor;
k) perspectiva sistêmica.
Fonte: (CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE, 2008)
46
Os critérios são delineados pelo conjunto de conceitos de valores-chave, que devem
ser envolvidos de tal forma que criem crenças e comportamento de alta performance nas
organizações, que, para integração de desempenhos-chave e requisitos operacionais, resultem
em rede de resultados orientados basicamente pela ação e feedback.
Os valores e critérios-chave são definidos pelo conjunto de sete elementos básicos,
que são subdivididos nos seguintes itens e áreas:
1 – Liderança.
2 – Planejamento estratégico.
3 – Foco no cliente e mercado.
4 - Medição, análise e gestão do conhecimento.
5 – Foco na força de trabalho.
6 – Gerenciamento de processos.
7 – Resultados.
Fonte: (CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE, 2008)
4
Medição, Análise e gerenciamento do conhecimento
PERFIL ORGANIZACIONAL:
Ambiente, Relacionamentos e Desafios
7
Resultados
1
Liderança
3
Foco no cliente e no
mercado
6
Processo de
gerenciamento
2
Planejamento
Estratégico
5
Foco nos recursos
humanos
Figura 4 – Framework dos critérios de performance para excelência – Uma perspectiva Sistêmica. Fonte: :
(CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE, 2008)
47
Para o modelo Baldrige, os elementos acima devem envolver desde o chão-de-fábrica
até a alta direção, o perfil organizacional deve compreender os contextos nos quais a
organização opera, ou seja, o ambiente, as relações-chave de trabalho, os desafios estratégicos
e as vantagens estratégicas devem ser um guia organizacional para o gerenciamento do
sistema de desempenho.
Os sistemas operacionais englobam seis critérios, que são: Liderança, Planejamento
Estratégico, Foco no Cliente e Mercado, Medição, Análise e Gestão do Conhecimento, Foco
na Força de Trabalho e o Gerenciamento de Processos, e são eles que definem as operações e
os resultados a serem atingidos.
Para Baldrige, os critérios Liderança, Planejamento Estratégico e Foco no Cliente e
Mercado, quando analisados conjuntamente, representam a importância do foco da liderança
na estratégia e clientes. Para o modelo, é função dos diretores direcionarem a organização na
busca de futuras oportunidades.
Já os critérios de Foco na Força de Trabalho e de Gerenciamento de Processos e
Resultados, juntos, representam a força de trabalho da organização, e a realização de seus
processos-chave compõe a performance geral dos resultados.
Todas as ações apontam para os resultados, um composto de produtos e serviços,
clientes e mercado, resultados de desempenhos operacionais e financeiros, incluindo a força
de trabalho, a liderança, a governança e os resultados da responsabilidade social.
Todos esses conceitos têm como elementos-chave, que suportam o sistema, os
elementos “Medição, análise e gestão do conhecimento”, que são críticos para o efetivo
gerenciamento da organização, baseados em fatos e no direcionamento do sistema de gestão
do conhecimento para o melhoramento do desempenho e da competitividade. A medição, a
análise e a gestão do conhecimento servem como fundamentos para o gerenciamento do
sistema de medição.
O modelo Baldrige é fortemente descrito em termos de sua filosofia e valores, que,
quando bem entendidos, criam crenças e comportamentos de alta performance nas
48
organizações, que, como fundamentos para a integração de desempenhos-chave e requisitos
operacionais, resultam em rede de resultados orientados basicamente pela ação e feedback.
5.3 – O Prêmio EUROPEU DE QUALIDADE
No ano de 1988, a instituição sem fins lucrativos European Foundation for the
Quality Management - EFQM foi fundada pelos presidentes de quatorze grandes companhias
européias, com o apoio da Comissão Européia.
Em 1991, foi introduzido o modelo de gestão empresarial EFQM, que se destina a
permitir a auto-avaliação da qualidade organizacional e a constituir a base de apreciação das
candidaturas ao European Quality Award (EQA) – Galardão Europeu da Qualidade. No
modelo, a EFQM seguiu a sua visão de ajudar a criar organizações européias fortes, que
pratiquem os princípios da Gestão da Qualidade Total (GQT) no modo como conduzem os
seus negócios e no relacionamento que têm com os seus empregados, acionistas, clientes e
com as comunidades onde operam.
O modelo de excelência da EFQM (ver figura 5) é uma ferramenta não-prescritiva,
baseada em nove critérios, que podem ser avaliados durante o percurso da busca da excelência
pelas organizações. O modelo tem uma visão sistêmica, através das várias abordagens dos
aspectos do desempenho que se refletem nos resultados, clientes, pessoas e sociedade, e que
são alcançados, através da liderança, na condução da política e estratégia, através das pessoas,
das parcerias e recursos e dos processos.
49
Figura 5 – Modelo de Excelência da EFQM. Fonte: EFQM (2007).
O nove critérios do “Modelo de Excelência da EFQM” são:
• Liderança: aspectos envolvidos com a missão, a visão, os valores e a ética, que moldam a
cultura da excelência; desenvolvem, implementam e melhoram a gestão da organização;
interagem com clientes, parceiros e representantes da sociedade; reforçam a cultura da
excelência; identificam e patrocinam a mudança dentro da organização.
• Política e Estratégia: devem privilegiar o foco nos stakeholders, suas necessidades e
expectativas, atuais e futuras; devem focar os indicadores de desempenho e as atividades
relacionadas à mensuração deste desempenho; devem ser desenvolvidas, revistas e
atualizadas; e devem ser comunicadas e desdobradas através de uma rede de processos-chave.
• Pessoas: verificar se os recursos humanos são planejados, geridos e melhorados; os
conhecimentos e competências dos indivíduos são identificados, desenvolvidos e sustentados;
as pessoas são envolvidas e responsabilizadas; existe diálogo entre as pessoas e a organização;
as pessoas são reconhecidas, recompensadas e assistidas pela organização.
• Parcerias e Recursos: deve haver gerenciamento das parcerias externas; a gestão financeira é
efetuada; há o gerenciamento das instalações, equipamentos e materiais; a tecnologia é
gerenciada; e há a gestão da informação e do conhecimento.
50
•
Processos: os processos são sistematicamente concebidos e geridos; são melhorados,
através da inovação, satisfazendo e gerando valor para os stakeholders; os produtos e serviços
são concebidos e desenvolvidos a partir das necessidades e expectativas dos clientes, com sua
adequada produção, entrega e assistência; as relações com os clientes são geridas e
valorizadas.
•
Resultados para os clientes: são medidas da percepção dos clientes; e funcionam como
indicadores de desempenho da organização.
•
Resultados para as pessoas: são medidas da percepção das pessoas; e funcionam como
indicadores de desempenho da organização.
• Resultados para a sociedade: são medidas da percepção da sociedade; e funcionam como
indicadores de desempenho da organização.
• Resultados-chave do desempenho: refletem e medem a política e a estratégia da
organização; e funcionam como indicadores-chave do desempenho da organização.
5. 4 - O PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (2006) tem como base os Critérios
de Excelência para avaliação e análise do sistema de gestão, critérios estes que se identificam
com organizações de sucesso, denominadas de “Classe Mundial”. A missão do PNQ é a de
disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil.
Os fundamentos da Excelência trazem conceitos reconhecidos internacionalmente e
que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de classe mundial. Os
fundamentos em que se baseiam os critérios de Excelência são:
51
• Visão Sistêmica
a) entendimento das relações de interdependência da organização e o ambiente
externo;
b) organização como um conjunto de subsistemas;
c) pessoas da organização devem entender seu papel no todo, as inter-relações;
d) focalização de toda a organização na estratégia corporativa.
• Aprendizado Organizacional
a) busca o alcance de um novo nível de conhecimento por meio da percepção,
reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando princípios e
conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e
produzindo melhorias e mudanças na organização;
b) deve ser uma intenção estratégica;
c) ser parte da cultura;
d) buscar solucionar problemas em suas causas;
e) utilizar o erro como um instrumento pedagógico;
f) avaliação periódica da estratégia e gestão;
g) implantar melhorias.
• Proatividade
a) capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e às
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas;
b) uso de atividades planejadas, documentadas e pessoas bem treinadas.
• Inovação
a) implementação de novas idéias, geradoras de um diferencial competitivo;
b) cultura de geração contínua de idéias em toda a organização e incorporação nos
processos e produtos, visando a conquistar novos clientes e criar mercados;
52
c) a alta direção deve criar um ambiente favorável de criatividade e geração de
idéias e implementá-las.
• Liderança e Constância de Propósitos
a) comprometimento dos líderes com os valores e princípios da organização;
b) capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que
estimulem as pessoas a realizarem um propósito comum e duradouro.
• Visão de futuro
a) compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo
prazos, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o
futuro desejado pela organização
.
• Foco no cliente e no mercado
a) conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de
valor, de forma sustentada, para o cliente, e maior competitividade no mercado.
• Responsabilidade Social
a) relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas;
b) desenvolvimento sustentável da sociedade;
c) preservação dos recursos ambientais e culturais para as futuras gerações;
d) respeito à diversidade e redução das desigualdades sociais.
53
• Gestão baseada em fatos.
a) tomada de decisão com base na medição e análise do desempenho, levando-se
em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados;
b) análise de fatos e dados dos ambientes interno e externo;
c) análise de aspectos importantes para organização: cliente, mercado, finanças,
pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade.
• Valorização de pessoas
a) entendimento de que o desempenho da organização depende da capacitação,
motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de
trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.
• Abordagem por processos
a) compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando à
melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.
• Orientação para resultados
a) compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica
e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na organização;
b) são formuladas estratégias e estabelecidas metas de ação que devem ser
eficazmente comunicadas a todas as partes interessadas;
c) consentimento e comprometimento de todos.
A incorporação dos Fundamentos da Excelência às práticas da organização, de
maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias, é enfatizada pelo Modelo.
54
Os oito Critérios de Excelência referem-se a:
1) Liderança.
2) Estratégias e Planos.
3) Clientes.
4) Sociedade.
5) Informações e Conhecimento.
6) Pessoas.
7) Processos.
8) Resultados.
O Modelo de Excelência da Gestão é representado pelo diagrama mostrado abaixo.
Figura 6 – Modelo de Excelência da Gestão -PNQ . Fonte FNQ (2007)
55
A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão simboliza a organização,
considerada como um sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. O desenho sugere que
os elementos do modelo, imersos num ambiente de informação e conhecimento, relacionam-
se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor descreve o modelo
utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action), e é
descrita a seguir: a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente
relacionados a sua capacidade de atender às necessidades de seus CLIENTES (ver. figura 6).
56
6. COMPARANDO OS PRÊMIOS E A ESTRATÉGIA DA
MANUFATURA
HAYES e WHEELWRIGHT (1985), citados por FLYNN et al (1997), denominam
“manufatura de classe mundial” as organizações que atingiram a competitividade global, pela
utilização da capacidade da manufatura como fator competitivo e como uma arma estratégica,
tendo adotado práticas como o desenvolvimento da mão-de-obra, desenvolvimento do
gerenciamento técnico da organização, competição através da qualidade e estímulo da
participação dos colaboradores na melhoria contínua de máquinas, ferramentas e instalações.
Da mesma forma, GHOBADIAN et al (1996) colocam que muitas organizações se
inseriram em programas de prêmios da qualidade devido à importância que a qualidade tem
na contribuição efetiva para se alcançar um alto nível de competitividade. Os prêmios da
qualidade são baseados em modelos reconhecidos como gerenciadores da qualidade total, que
não focam somente a qualidade do produto ou serviço, mas se estendem a todo o
gerenciamento dos processos inerentes a uma organização e da cultura que influencia a
qualidade na organização.
De um modo geral, assume-se que, para se competir globalmente, as boas práticas
devem ser estimuladas. CAMP (1989) define as boas práticas como sendo as que levam ao
alto nível de desempenho. De maneira geral, o conceito de boas práticas é associado a altos
níveis de performance (DAVIES e KOCHHAR, 2000).
Portanto, são consideradas “empresas de classe mundial” aquelas que continuamente
buscam melhorar seus processos e melhoram sua capacidade de desempenho, e que, nessa
busca, acabam adotando a gestão integrada dos conteúdos estratégicos da manufatura e os
critérios dos prêmios da qualidade.
Para PORTER (1999), uma empresa só é capaz de superar em desempenho os
concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável, ou seja, todas as diferenças
entre empresas no custo e preço derivam de centenas de atividades necessárias de criação,
produção, venda e entrega de produtos ou serviços, tais como visita a clientes, montagem de
57
produtos acabados e treinamento de funcionários. Os custos são gerados pelo desempenho das
atividades, e as vantagens do custo resultam do exercício de determinadas atividades de forma
mais eficiente do que os concorrentes. Assim, a distinção emana da escolha das atividades e
da maneira como são realizadas. Essas são as unidades básicas da vantagem competitiva. A
vantagem ou a desvantagem total são a conseqüência de todas as atividades da empresa, e não
apenas de umas poucas.
58
6.1 – O Prêmio Malcolm Baldrige e os fatores competitivos e áreas de decisão da gestão estratégia da Manufatura.
Custo Qualidade Flexibilidade
Velocidade
Entrega
Confiabilidade
de entrega
Inovação Capacidade Instalação
Tecnologia de
produtos/
processos
Integração
vertical -
Estratégia com
fornecedores
Organização
Planejamento e
Controle da
Produção
Engenharia
de produto
Mão-de-obra
Recursos
humanos
Sistemas de
medição do
desempenho
Tecnologia
da
informação
1. Liderança
1.1 Alta Liderança 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 3
1.2 Governança e
responsabilidade social
1 1 1 1 1 4 5 5 5 4 5 2 5 4 5 3
2.1 Desenvolvimento da
estratégia
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4
2.2 Desdobramento da
estratégia
2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5
3.1 Conhecimento do
cliente e mercado
4 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5 3 5 4 5 4
3.2 Relacionamento e
satisfação com cliente.
4 4 4 4 4 4 1 1 5 1 5 4 3 3 5 3
4.1 Medição, análise e
melhoria do desempenho
organizacional.
3 3 5 3 3 5 5 3 5 3 3 3 3 3 5 5
4.2 Gerencimanto da
informação, tecnologia da
informação e
conhecimento.
3 3 3 3 3 5 3 3 3 5 5 4 1 5 5 5
5.1 Engajamento da
força de trabalho
5 4 5 3 3 5 5 5 2 2 5 2 2 5 5 4
5.2 Ambiente da força de
trabalho.
5 4 5 3 3 5 5 5 5 2 5 2 2 5 5 4
6.1 Desenvolvimento de
sistemas de trabalho.
5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5
6.2 Melhoria e
gerenciamento dos
sistemas de trabalho.
5 5 2 2 2 5 2 2 5 5 5 2 5 5 5 5
7.1 Produto e serviço. 4 5 5 5 5 5 5 1 5 1 5 4 5 4 5 4
7.2 Foco no cliente 5 5 4 4 5 4 1 1 5 1 5 4 3 3 5 3
7.3 Financeiro e
mercado.
N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A
7.4 Foco na força de
trabalho
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 5 5 4
7.5 Efetividade dos
processo.
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
7.6 Liderança 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2
Total de Pontos
Acumulados:
65 64 66 59 60 74 66 56 74 54 83 54 62 72 81 67
Total de Pontos
Possíveis:
85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85
% de Interação: 76,471 75,3 77,6 69,4 70,6 87,1 77,6 65,9 87,1 63,5 97,6 63,5 72,9 84,7 95,3 78,8
% de Interação Geral:
Categoria e Itens
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
ÁREAS DE DECISÃO
5. Foco na força de trabalho
2. Planejamento Estratégico
6. Gerenciamento do Processo
7. Resultados
77,72
3. Foco no cliente e mercado
4. Medição, análise e gerenciamento do conhecimento
Quadro 4 – Percentual de interação – Malcolm Baldrige com Gestão estratégica da Manufatura . Fonte: Próprio autor.
59
% de Interação - Malcolm Baldrige - Gestão Estratégia da Manufatura
76,47
75,29
77,65
69,41
70,59
87,06
77,65
65,88
87,06
63,53
97,65
63,53
72,94
84,71
95,29
78,82
77,72
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Velocidade Entrega
Confiabilidade de
entrega
Inovação
Capacidade
Instalação
Tecnologia de
produtos/
processos
Integração vertical -
Estratégia com
fornecedores
Organização
Planejamento e
Controle da Produção
Engenharia de produto
Mão-de-obra
Recursos humanos
Sistemas de medição
do desempenho
Tecnologia da
informação
% Interação geral
Gráfico 01 – Percentual de interação do Prêmio Malcolm Baldrige com os fatores competitivos e as áreas de decisão da estratégia da manufatura. Fonte: Próprio Autor
60
6.1.1 – Análise do conteúdo do Prêmio Malcolm Baldrige e os fatores competitivos e
áreas de decisão da Gestão Estratégica da Manufatura.
Comentários:
Categoria1 - LIDERANÇA
Esta categoria examina como a alta direção guia e mantém sua organização e também
como é a governança (Organização) e como a organização endereça a ética, a legislação e as
responsabilidades com a comunidade.
Item 1.1 - Alta Liderança: Como a alta direção dirige a organização?
Visão e Valores:
Para o prêmio, a alta direção deve liderar de modo a garantir que a visão e os valores
da organização sejam desdobrados através de suas lideranças (organização), força de
trabalho (Recursos Humanos), fornecedores-chave (integração vertical), os parceiros e
clientes (qualidade) e as suas partes interessadas (proprietários, acionistas, sociedade,etc). A
liderança é avaliada também pelas atitudes pessoais da alta direção (organização), que se
refletem diretamente no comprometimento dos valores da organização.
Da mesma forma, a alta direção deve fomentar uma ambiente (organização) onde
haja comportamento ético e atendimento dos requisitos legais. Tal ambiente deve propiciar
uma organização sustentável, através da melhoria do desempenho (medição de
desempenho), pela realização de sua missão e pelo atendimento dos objetivos estratégicos, da
inovação (Inovação, engenharia de produto), competitividade (Custo, qualidade,
confiabilidade de entrega) ou de um modelo de medição de desempenho da liderança, e da
agilidade (flexibilidade) organizacional.
O ambiente criado pela alta direção deve fomentar o aprendizado da força de
trabalho (Recursos Humanos), e a alta direção deve participar pessoalmente do planejamento
da sucessão e desenvolvimento de futuros líderes organizacionais (Organização).
61
Comunicação e desempenho organizacional
A alta direção deve manter a organização, garantindo a comunicação e o
encorajamento de sua força de trabalho (Recursos Humanos), para fomentar uma
organização sustentável, que seja capaz de atender às necessidades dos negócios atuais e ter
agilidade para atender às futuras necessidades dos negócios e às alterações no ambiente em
que está inserida. A comunicação deve ser feita de modo a ter duas vias, que garantam que as
decisões-chave sejam comunicadas a todos na organização. (Organização).
A alta direção deve ter um papel ativo nos programas de reconhecimento e prêmios,
para reforçar o alto desempenho (Medição de desempenho) e o foco no cliente e nos
negócios.
A alta direção deve ter foco na realização das ações dos objetivos organizacionais,
melhoria do desempenho (Medição de desempenho) e seu atrelamento à visão
organizacional. A revisão das medições de desempenho devem ser feitas regularmente, para
informar as ações necessárias a serem tomadas, incluindo o foco na criação e no equilíbrio
dos valores esperados pelos clientes (Custo, Qualidade, Flexibilidade, Velocidade de entrega,
Confiabilidade de entrega, Inovação) e outras partes interessadas
(stakeholders).(Organização)
A visão organizacional insere-se no contexto do conjunto dos objetivos estratégicos e
planos de ações.
Uma organização sustentável é capaz de atender às necessidades atuais do negócio, ter
agilidade e gerenciamento estratégico para se preparar para as futuras necessidades dos
negócios e do ambiente de mercado. Nesse conceito, está envolvida a inovação, tanto
tecnológica como organizacional (Tecnologia de produtos/processos). A organização
sustentável deve assegurar um ambiente de segurança à sua força de trabalho (Recursos
Humanos) e às partes interessadas (proprietários, acionistas, sociedade etc.). Para isso, faz-se
necessária a melhoria da produtividade, através da eliminação de perdas e/ou reduzindo-se
o tempo de ciclo dos processos, através do uso de técnicas como Seis Sigmas e Lean.
(Custo, qualidade, flexibilidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega,
capacidade, instalações).
62
Item 1.2- Governança e Responsabilidade Social – Como a alta direção governa e endereça
suas responsabilidades sociais (público, comportamento ético e práticas de boa vizinhança)
(Instalações).
Governança organizacional
Neste quesito, o sistema de governança (Organização) deve revisar e abranger os
aspectos-chave abaixo relacionados:
- Contabilidade das ações de gerenciamento.
- Contabilidade fiscal.
- Transparência nas operações e seleção dos membros da direção.
- Independência das auditorias interna e externa.
- Salvaguardar os stakeholders e seus interesses.
O desempenho (Medição de desempenho) da alta direção deve ser monitorado, de
modo a permitir o desenvolvimento e a melhoria pessoal dos membros da alta direção e a
obtenção da eficiência nos sistemas de liderança.
Comportamento ético e legal
A alta direção deve preocupar-se com o impacto dos seus produtos (Engenharia de
produto) e serviços e operações (Tecnologia de produto/processo, capacidade, instalações)
na sociedade. Deve antecipar as preocupações da comunidade quanto ao produto atual,
serviços e operações, e quanto ao futuro. Essas antecipações devem ser trabalhadas de
maneira proativa, incluindo utilização de recursos renováveis. Os processos-chave para o
atendimento da legislação e demais requisitos legais devem ser monitorados e atingidos, e,
além disso, melhorados além da legislação requerida. Como medição, devem incluir os riscos
associados aos produtos, serviços e operações (Medição de desempenho).
Neste quesito, o item que impacta os fatores competitivos da manufatura é a inovação,
quando são sugeridas melhorias nos processos utilizando-se tecnologias (Tecnologia
produto/processo) mais limpas, ou denominadas pelo prêmio de “verdes”, de modo a
assegurar um desenvolvimento sustentável e socialmente responsável.
63
A alta direção deve promover e assegurar um comportamento ético em todas as suas
interações. Sistemas de medição devem ser criados para medir esse critério na estrutura
organizacional, através da organização e na interação com clientes, parceiros e outras partes
interessadas (fornecedores) (Integração vertical).
Categoria 2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Esta categoria examina como a organização desenvolve seus objetivos estratégicos
(Organização) e seus planos de ação, incluindo como os objetivos estratégicos são escolhidos
e seus planos de ação são desdobrados, mudanças de circunstâncias são requeridas e como
elas são medidas (Medição de desempenho).
Item 2.1 – Desenvolvimento da estratégia:
A organização deve determinar seus desafios e vantagens estratégicas. É a preparação
para o futuro, quando a abordagem deve incluir vários tipos de previsões, projeções, opções,
cenários, dados da organização e outros dados, com propósito de tomada de decisão e
alocação de recursos. Esta abordagem, segundo o Prêmio, deve ter em vista as oportunidades
de inovação em produtos, operações, serviços e o modelo do negócio (Engenharia de
produto, tecnologia de produto/processo, instalações, capacidade), incluindo o conceito de
produção a baixo custo, tempo de ciclo de vida, mudanças que possam afetar os produtos e
serviços, recursos humanos necessários, habilidade em diversificação (capacidade),
prevenção e resposta a emergências, respostas rápidas, customização, maior localização com
maiores clientes e fornecedores (Integração vertical), capabilidade e capacidade da força
de trabalho (Recursos Humanos), joint-ventures específicas, manufatura virtual, ISO
9000:2000 ou ISO 14001 e uma boa relação com fornecedores (Integração vertical),
desenvolvendo-os com esses mesmos objetivos.
Item 2.2 – Desdobramento da estratégia:
A organização deve converter os objetivos estratégicos em planos de ação. Esses
planos de ação devem estar relacionados com os indicadores de desempenhos-chave da
organização.
64
O desenvolvimento e o desdobramento dos planos de ação na organização, para o
atingimento dos seus objetivos-chave, devem ser adequados aos recursos financeiros e
outros recursos (Recursos humanos, instalações, capacidade, integração vertical, PCP,
engenharia de produto, tecnologia da informação), para suportarem a efetividade da
realização do plano de ação. A maneira como esses recursos vão ser alocados deve ser
avaliada pela ótica financeira e pelos riscos associados ao plano de ação. Na análise, devem-
se equilibrar os recursos, para assegurar que sejam divididos de modo a atenderem a todas as
demandas necessárias.
Categoria 3 – FOCO NO CLIENTE E MERCADO
Esta categoria examina o modo como a organização determina os requisitos, as
necessidades, as expectativas e preferências dos clientes e do mercado, e também como é
construída a relação entre clientes e os fatores-chave que levam à compra, à satisfação, à
lealdade e retenção do cliente, para a expansão e sustentabilidade do negócio.
Item 3.1 – Conhecimento do Cliente e Mercado
Este requisito trata da determinação, pela organização, dos requisitos,
necessidades, expectativas e preferências dos clientes e do mercado (Organização). Para
isso, características como a forma como são vendidos ou fornecidos os produtos/serviços
devem ser determinadas, para garantir que toda a interface da cadeia seja conhecida (por
exemplo, quando se trabalha com lojas, representantes, distribuidores locais, consumidor
final). Um processo de análise da “voz do cliente” deve ser criado, para que, contínua e pro-
ativamente, os requisitos dos clientes, suas necessidades e desejos, sejam conhecidos, e, se
possível, antecipados. O objetivo deve ser do atingimento da lealdade e da construção de um
relacionamento de confiança entre cliente e organização. As características dos
produtos/serviços devem ser todas aquelas que sejam importantes durante todo o ciclo de vida
de cada produto/serviço, até o consumo por toda a cadeia produtiva. Isto inclui todos os
clientes e suas influências e relações quanto à decisão de compra. O foco devem ser as
características que afetam a preferência do cliente, como: preço (custo), confiabilidade,
valor (Tecnologia produto), entrega (confiabilidade de entrega), menor tempo (capacidade,
flexibilidade, velocidade de entrega), fácil de usar, requisitos quanto ao uso de substâncias
perigosas e sua disposição (Tecnologia produto), suporte técnico pós-venda.
65
Item 3.2 – Relacionamento e satisfação do cliente
Basicamente, este requisito trata de como deve ser construída a relação entre o cliente
e a organização. Ela deve ser construída de modo a se desenvolverem parcerias e alianças
com os clientes. Ações de melhoria, para a busca da satisfação do cliente, devem ser
implementadas através de medições (Medição de desempenho). As informações devem
incluir produtos específicos e suas características de serviço, entrega, relações e transações
que possam afetar as futuras reações dos clientes.
Categoria 4 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL
Item 4.1 – Medição, análise e melhoria do desempenho organizacional.
A medição de desempenho deve ser utilizada para a tomada de decisão baseada em
fatos, para o ajuste e alinhamento do direcionamento organizacional e dos recursos utilizados
nas unidades de trabalho, processos-chave, departamentos, e em todos os níveis da
organização. Deve possibilitar a avaliação da habilidade da organização em responder
rapidamente (Capacidade, flexibilidade) às mudanças das necessidades organizacionais e
dos desafios impostos pelo ambiente operacional. Como também deve traduzir as revisões do
desempenho organizacional em novos pontos de prioridade para o contínuo desdobramento da
melhoria e de novas oportunidades de inovação.
O sistema de medição deve atender às necessidades atuais dos negócios, para garantir
a tomada de decisão baseada em fatos, e, também, assegurar rápida sensibilidade a mudanças
não esperadas na organização ou no ambiente externo. (Organização, tecnologia da
informação). Revisões do desempenho e das capacidades devem ser compreendidas nas
análises, de maneira a suportar uma avaliação robusta com relação aos objetivos estratégicos e
aos planos de ações. Tais revisões devem possibilitar uma rápida mudança organizacional,
para o atendimento das necessidades e dos desafios impostos pelos ambientes interno e
externo. .
As revisões de desempenho devem ser definidas como prioridade para a continuidade
da melhoria e em novos itens de inovação. Tais prioridades e oportunidades devem ser
desdobradas para todos (Recursos Humanos) do grupo, em todos os níveis operacionais, para
possibilitar a todos um efetivo suporte para a tomada de decisão, nos diversos níveis. Quando
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apropriado, as prioridades devem ser desdobradas também para os fornecedores (Integração
vertical) parceiros, para assegurar um alinhamento organizacional.
Quanto ao gerenciamento do conhecimento organizacional, o sistema deve coletar e
transferir o conhecimento, relevante para a força de trabalho (Recursos Humanos), vindo
dos clientes, fornecedores, parceiros (Integração Vertical). Deve identificar rapidamente e
compartilhar a implementação das boas práticas.
Categoria 5 – FOCO NA FORÇA DE TRABALHO
Item 5.1 – Engajamento da força de trabalho
Para o atingimento do sucesso pessoal e organizacional, a organização deve envolver,
gerenciar e desenvolver sua força de trabalho (Recursos Humanos), de modo a utilizar seu
potencial total no alinhamento com a missão geral, estratégia e com os planos de ação. A
organização deve desenvolver um ambiente propício para a cultura da inovação, que fomente
as oportunidades de desenvolvimento profissional através da educação, treinamento,
orientações e troca de experiências relacionadas ao trabalho, através das células, unidades
operacionais e localidades, conforme apropriado (Instalações).
Trabalhadores de alta performance são aqueles que apresentam características como
flexibilidade, inovação, conhecimento e transferência de habilidades, boa comunicação, bom
fluxo de informação, alinhados com os objetivos organizacionais, foco no cliente, rápida
resposta à mudança das necessidades e do negócio e requisitos do mercado (Capacidade).
Para que seja alcançada uma cultura que conduza à alta performance e à obtenção de
uma força de trabalho motivada, são necessárias ações de cooperação, comunicação efetiva e
compartilhamento de conhecimentos nos vários níveis da organização, conforme comentado
acima. O fluxo de informação (Organização, Tecnologia da informação) deve garantir a
comunicação entre as duas vias, ou seja, entre supervisores, gerentes e a força de trabalho.
Um ambiente deve ser criado em que sejam definidas as metas individuais e o empowerment,
em que características como diversidade de idéias, cultura e modo de pensar sejam
fomentadas e em que as melhores iniciativas sejam premiadas (Medição de desempenho),
motivando toda a equipe. Medições da satisfação e do engajamento da força de trabalho
67
(Recursos Humanos) devem ser realizadas. Esses indicadores podem ser: retenção,
absenteísmo, reclamações, segurança e produtividade.
Item 5.2 – Ambiente da força de trabalho
A organização deve gerenciar as capabilidades (recursos humanos) de sua força de
trabalho e sua capacidade para a realização do trabalho. Esse gerenciamento abrange o modo
como a organização mantém um clima de segurança, estabilidade e de suporte, dentro de sua
estrutura.
A organização deve avaliar as capabilidades de sua força de trabalho e suas
necessidades de capacitação, incluindo nivelamentos, competências e níveis de hierarquia. O
processo de recrutamento, dispensa, recolocação e de retenção de novos empregados deve
garantir que não haja discriminação, quanto aos novos empregados, com relação à
diversidade de idéias, culturas, maneiras de pensar.
A organização deve gerenciar sua força de trabalho na realização do trabalho, de modo
a capitalizar o uso das competências-chave (core competencies), o reforço do foco no cliente e
no negócio, excedendo as expectativas de desempenho (Medição de desempenho),
endereçando os desafios estratégicos e os planos de ação de modo a atingir agilidade para o
atendimento das novas necessidades do negócio.
Essa força de trabalho deve ser preparada para a mudança de capabilidade e das
necessidades de capacidades. A organização deve gerenciar, em sua força de trabalho, que
essas necessidades estejam sempre sendo atendidas, de maneira preventiva, e que dispensas
sejam realizadas somente em último caso.
Categoria 6 – GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
Item 6.1 – Desenvolvimento do sistema de trabalho.
A organização deve determinar suas competências-chave (core competencies), seus
sistemas de trabalho e como serão desenvolvidos, gerenciados e melhorados, de modo a gerar
valor ao cliente e atingir o sucesso organizacional e a sustentabilidade.
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Nesta análise, devem ser considerados o processo de desenvolvimento e a inovação
dos processos de trabalho que atendem a todos os requisitos-chave. Devem ser incorporados
os conceitos de adoção de novas tecnologias (Tecnologia processos/produtos),
conhecimento organizacional (Recursos Humanos) e potenciais necessidades de agilidade na
alteração de processos. Agilidade pode ser considerada como a habilidade de se adaptar
rápida, flexível (Flexibilidade) e efetivamente às mudanças dos requisitos. Dependendo da
natureza da estratégia da organização e do mercado, o critério agilidade pode significar uma
rápida mudança de um produto para outro, rápida mudança na alteração de demanda
(Capacidade), ou habilidade de produzir uma ampla gama de serviços customizados.
Agilidade também envolve grandemente os fornecedores, os acordos com fornecedores-
chave (integração vertical) e novas parcerias.
A flexibilidade pode demandar estratégias especiais, tais como a implementação de
projetos modulares (Instalações), comunização de componentes, linhas de produção,
necessidade do aumento da produtividade, ou a necessidade de treinamentos especializados
(Recursos Humanos). Redução de custo e tempo de ciclo freqüentemente envolvem
estratégias de gerenciamento de processo Lean.
Os processos que são freqüentemente relacionados com as competências-chave (core
competencies), os objetivos estratégicos e os fatores críticos para o sucesso, são os processos
de inovação, pesquisa e desenvolvimento, aquisição de tecnologia (Tecnologia de
produto/processo), gerenciamento da informação (Organização e tecnologia da
informação) e conhecimento (Recursos Humanos), gerenciamento da cadeia de fornecedores
(Integração Vertical), parcerias com fornecedores (Integração Vertical), terceirização, fusões
e aquisições, expansão global, gerenciamento de projetos, vendas e marketing.
Item 6.2 – Melhoria e gerenciamento dos sistemas de trabalho.
A organização deve implementar e gerenciar (Organização) a melhoria de seus
processos-chave, com o objetivo de criar valor aos seus clientes e atingir o sucesso e a
sustentabilidade organizacional. As atividades devem ocorrer o mais precocemente possível,
de modo a possibilitar a minimização de custos e problemas, que poderão resultar em desvios
da performance (Sistema de Medição de Desempenho) esperada. A maneira como o processo
deve ser melhorado, para atingir uma melhor performance, não deve se restringir somente a
69
uma melhor qualidade sob a perspectiva do “cliente”, mas também aos indicadores
financeiros e operacionais (Sistemas de medição), como a produtividade, na perspectiva das
partes interessadas. Essas abordagens podem incluir: (1) o compartilhamento das estratégias
de sucesso pela organização, para direcionar o aprendizado (Recursos Humanos) e a
inovação; (2) a pesquisa e análise da performance (por exemplo, mapeamento de processos,
otimização de experimentos, mecanismos à prova de erro); (3) Condução tecnológica e
desenvolvimento e pesquisa de negócios (Tecnologia de produto e processo, Engenharia de
Produto); (4) Benchmarking; (5) uso de alternativas tecnológicas, e (6) uso da informação
(Tecnologia da Informação) vinda dos processos dos clientes – dentro e fora da organização.
A abordagem do processo de melhoria deve utilizar dados financeiros para avaliar as
alternativas e definir prioridades. Conjuntamente, essas abordagens oferecem uma ampla
gama de possibilidades, incluindo um completo re-planejamento (“Reengenharia”) do
processo, técnicas para reduzir a variabilidade, como Lean, Seis Sigmas, normas ISO
9000:200 e metodologias, como o PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, Realizar, Checar,
Agir), ou outras ferramentas de melhoria.
Categoria 7 – RESULTADOS
Item 7.1 – Produtos e Serviços
A organização deve examinar a performance (Sistemas de medição de desempenho) e
melhoria da organização em todas as áreas- chave de resultados dos produtos/serviços, como
o foco no cliente, o financeiro e mercado, a força de trabalho, a efetividade do processo e a
liderança. Os níveis de performance devem ser examinados em relação aos competidores e
outras organizações que trabalhem com produtos/serviços similares.
Os resultados informados devem relatar os produtos-chave, programas e características
identificadas como requisitos dos clientes ou expectativas levantadas anteriormente pela
organização. Como dados de saída, os indicadores-chave devem ser os definidos na categoria
3 - “Foco no cliente e mercado” (ver item 3.1 e 3.2).
Item 7.2 – Foco no cliente
Analisa os resultados com o foco no cliente, com o objetivo de demonstrar como a
organização tem satisfeito seus clientes, e, com isso, desenvolvido a lealdade, repetibilidade,
referências positivas. Como dados relevantes para esta análise, devem ser incluídos dados de
70
retenção, ganho e perda de clientes, contas de clientes, reclamações, gerenciamento de
reclamações, resolução efetiva das reclamações, reclamações de garantia, valor percebido
pelo cliente baseado em preço e qualidade, avaliação da acessibilidade e facilidade de uso
(incluindo cortesias nos serviços integrados), prêmios, rateios, reconhecimento vindo dos
clientes e rateios independentes na organização.
A ênfase deve ir além dos resultados do foco no cliente e além da medição da
satisfação (Medição de desempenho), porque a lealdade, repetibilidade e a relação de longo
prazo com clientes são ótimos indicadores e medem o sucesso futuro no posicionamento de
mercado e a sustentabilidade organizacional.
Item 7.4 – Foco na força de trabalho
A força de trabalho (Recursos Humanos) tem grande influência nos resultados da
organização, por isso a organização deve medir seus resultados de modo a demonstrar como a
organização tem criado e mantido a produtividade, o envolvimento, tendo o cuidado quanto
ao ambiente de trabalho para todos os membros da força de trabalho. Os resultados
informados pelos indicadores (Sistemas de medição) devem indicar melhorias na tomada de
decisão, cultura organizacional, desenvolvimento da liderança e da força de trabalho.
Item 7.5 – Efetividade dos processos
Os resultados oriundos dos processos devem contribuir para o aprimoramento, para a
efetividade organizacional, incluindo a habilidade da organização em estar pronta a
emergências (Capacidades), de maneira segmentada por produtos, tipos de serviços, por
processos, localização, segmentos de mercados. As medições e indicadores (Sistema de
medição) da efetividade e eficiência do processo devem incluir a performance que demonstre
a redução de custo ou aumento da produtividade, pelo uso de recursos internos e ou
externos (Planejamento e controle da produção, instalação), redução de níveis de emissão,
redução de níveis de resíduos por tipo de produto e reciclagem (Engenharia de produto,
tecnologia de produto/processo), indicadores internos de responsividade, tais como tempo de
ciclo, flexibilidade de produção, tempos padrões (lead times), set ups, melhoria da
performance administrativa e de outras funções de suporte.
Devem ser incluídos os indicadores específicos de negócios, tais como taxa de
inovação e aumento do uso de produtos e processos de campo, resultados de iniciativa Seis
71
Sigmas, performance de entrega (Velocidade e confiabilidade de entrega), cadeia de
fornecedores (Integração vertical), redução de inventário e de inspeção de recebimento,
aumento da qualidade e produtividade, melhora da troca de dados eletronicamente
(Tecnologia de informação), redução dos custos de gerenciamento da cadeia de suprimentos,
e resultados de avaliações de organismos de terceira parte, tais como auditorias ISO 9001,ISO
14001, ISO TS 16949.
Item 7.6 – Liderança
Os resultados-chave da organização nas áreas de liderança, governança
(Organização), da realização do plano estratégico e da responsabilidade social devem ter um
caráter claro, ético, que demonstre aos cidadãos e à sociedade tal concepção.
72
6.2 – O PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade e os fatores competitivos e as áreas de decisão da Gestão Estratégica da Manufatura.
Quadro 5 – Percentual de interação – Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ com Gestão Estratégica da Manufatura . Fonte: Próprio autor.
73
% de Interação - PNQ - Gestão Estratégia da Manufatura
76,67
80,00
77,50
73,33 73,33
83,33
65,00
80,00
84,17
75,83
92,50
62,50
72,50
86,67
93,33
85,00
78,90
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Velocidade Entrega
Confiabilidade de
entrega
Inovação
Capacidade
Instalação
Tecnologia de
produtos/
processos
Integração vertical -
Estratégia com
fornecedores
Organização
Planejamento e
Controle da Produção
Engenharia de produto
Mão-de-obra
Recursos humanos
Sistemas de medição
do desempenho
Tecnologia da
informação
% Interação geral
Gráfico 02 – Percentual de interação do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ com os fatores competitivos e as áreas de decisão da estratégia da manufatura.
Fonte: Próprio autor
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6.2.1 – Análise do conteúdo do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e os fatores
competitivos e áreas de decisão da Gestão Estratégica da Manufatura.
Categoria 1 – LIDERANÇA
Item 1.1 – Sistema de Liderança (Organização)
O sistema de liderança trata do desenvolvimento e implementação dos requisitos do
exercício da liderança, da interação da direção com as partes interessadas, da implementação
da governança, da gestão de riscos e processos decisórios e da formação de líderes.
Os lideres devem ser capacitados (Recursos Humanos) de modo a conduzirem todas
as partes interessadas ao equilíbrio e harmonia, de forma a obterem o comprometimento e o
consentimento geral para a concretização da estratégia da organização.
Como necessidade das partes interessadas, pode-se incluir o interesse dos acionistas
que buscam a redução dos custos e o aumento dos preços, para maximizarem a lucratividade,
e, conseqüentemente, aumentarem o retorno de seus investimentos. Os clientes, por sua vez,
querem produtos e serviços cada vez mais baratos e completos, ou seja, com qualidade,
flexibilidade, que sejam entregues no prazo combinado (Confiabilidade de entrega) e
sempre no menor tempo possível (Velocidade de entrega). Os fornecedores (Integração
vertical) desejam faturar mais, os colaboradores querem maiores rendimentos e gastos com
recursos humanos (por exemplo, treinamentos, bonificações, PPR). Como forma de melhor
balancear os recursos (Organização, Controle e Planejamento) a serem disponibilizados
para atender às partes interessadas de maneira harmônica, o Prêmio exemplifica a utilização
da metodologia BSC (Balanced Scorecard).
Como função da liderança, a estruturação do processo deve ser feita de modo a exigir
que os líderes estejam preparados para tomar grandes decisões, que possam impactar grandes
mudanças nas estratégias, como, por exemplo, a aquisição de novas tecnologias (Tecnologia
processo/produto), o desenvolvimento e produção de novos produtos (Engenharia de
Produto).
75
A liderança deve realizar uma análise de riscos, compreendendo áreas como saúde e
segurança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco empresarial, risco do negócio,
risco tecnológico, risco operacional, risco externo, risco interno. Os riscos podem estar
associados a investimentos em novos produtos (Engenharia de produto) e novos mercados,
investimentos em países instáveis (Instalações), compra e venda em moedas distintas com
suscetibilidade a variações cambiais, operações que envolvam impactos ambientais e sociais,
ausência de fornecedores (integração vertical) qualificados e inadimplência, entre outros
fatores.
A gestão de riscos deve ser feita sob um contexto de melhoria contínua dos controles
internos. Como benefício dessa análise, a organização controla melhor suas incertezas, por
intermédio do mapeamento dos riscos e da inclusão de mecanismos de barreiras e planos de
contingência para as adversidades.
O processo de tomada de decisões (Organização), sua comunicação e implantação, é
um componente significativo para o sistema de liderança, que deve assegurar que as decisões
tomadas sejam comunicadas e implementadas de forma estruturada. Esse processo deve ser
estruturado em eventos específicos, onde os líderes se reúnam e possam tomar as decisões que
gerem grande impacto na organização, tais como grandes mudanças estratégicas, aprovação
de grandes compras (Capacidade, instalações), aquisição de novas tecnologias (Tecnologia
produto/processo) e desenvolvimento e produção de novos produtos (Engenharia de
produto).
Categoria: 1 – LIDERANÇA
Item 1.2 – Cultura da Excelência
A cultura da organização deve ser desenvolvida de modo a englobar um conjunto de
valores e princípios para guiar a organização na implementação de processos e práticas de
gestão, definindo padrões de trabalho (Organização) e assegurando o seu cumprimento por
meio de controles estruturados (Sistemas de medição de desempenho), ou seja, por um fluxo
de gerenciamento utilizando o PDCA (Planejar, Realizar, Checar, Agir), definindo-se as
atividades e seus responsáveis, itens de controle (indicadores, metas, origem da meta,
freqüência de acompanhamento e responsável, tipo de indicador – controle ou aprendizado),
ações para o ano, seus responsáveis e prazos, buscando o aprendizado, o debate e o
76
desenvolvimento da inovação. Esses valores e princípios são estabelecidos, normalmente, por
ocasião do planejamento estratégico, pela direção, quando consultas envolvendo a força de
trabalho (Recursos Humanos) e outras partes interessadas (integração vertical) são
usualmente utilizadas pela organização, para que se tenha um processo mais participativo em
termos de criação ou atualização dos valores e princípios. Como decorrência dessa
metodologia participativa, a disseminação dos valores e princípios fica mais fácil e a adesão
da força de trabalho é mais rápida.
A cultura organizacional deve ser desenvolvida de modo a que se crie a cultura da
excelência, que é descrita em ambientes em que se propicia o desenvolvimento da inovação
na organização. As ações de busca da inovação devem ser divulgadas, mencionadas,
celebradas, identificadas e alinhadas com os valores e princípios organizacionais.
A comunicação dos valores e princípios organizacionais não deve ser somente uma
mera declaração, mas deve ter a participação efetiva dos líderes no estabelecimento,
disseminação e na garantia do entendimento pela força de trabalho (Recursos Humanos) e
demais partes interessadas (colaboradores, fornecedores (Integração Vertical), clientes e
comunidade. Os principais mecanismos utilizados podem ser reuniões e encontros, murais,
cartilhas e folders, intranet e Internet (Tecnologia da Informação), gestão à vista etc.
A implementação da cultura da excelência, com seus novos padrões de
comportamento, novos desafios, uma nova visão de longo prazo, novos valores ou adequação
dos existentes, novas estratégias, novas diretrizes, requer mudança de atitudes e dos
paradigmas organizacionais. Isso faz com que a organização se torne mais suscetível a
mudanças em todos os níveis da organização, tornando-se mais flexível (Capacidade,
flexibilidade).. Como exemplo, uma organização pode definir como objetivo estratégico a
internacionalização das suas operações (Instalações, Integração Vertical), entendendo que
é fundamental a realização de parcerias em outros países. Se nunca trabalhou com parceiros,
especificamente de outros países, certamente terá de promover uma mudança cultural na
forma de fazer negócios e de relacionar-se com outras culturas organizacionais.
Quanto ao estabelecimento dos principais padrões de trabalho (Organização),
muitas empresas do Prêmio se utilizam de padrões externos para sua orientação, tais como
normas de qualidade (Qualidade), NBR ISO 9000, ISO/TS 16949 e a ambiental ISO 14001.
77
Para o desenvolvimento da inovação, é fator determinante a manutenção da vantagem
competitiva; porém, para que a vantagem competitiva se torne sustentável, é preciso que a
organização possa gerar inovação de forma intencional e contínua e que as inovações sejam
não só de tecnologia, produto/serviço e processos, mas também de negócios e de gestão
(Organização).
Uma organização inovadora é aquela que promove inovação de forma sistemática e
busca, deliberadamente, as mudanças, e que analisa as oportunidades econômicas e sócio-
ambientais que a inovação pode oferecer. A direção e os demais líderes têm um papel
fundamental na criação de um ambiente favorável à geração de idéias. Parte do tempo dos
líderes deve ser ocupada com ações que promovam a inovação, direta ou indiretamente. Por
exemplo, criação de times de melhorias (6 Sigmas), sistemas de melhoria e reconhecimento
(Sistemas de medição de desempenho).
A análise de desempenho (Sistemas de medição de desempenho) é fundamental para
que a organização identifique se a sua missão está sendo cumprida e se as estratégias e
objetivos estão sendo alcançados. A análise de desempenho (Sistemas de medição de
desempenho) deve ocorrer nos diversos níveis organizacionais, sendo realizada pela alta
direção de maneira mais abrangente, e também de maneira setorial (processos, departamentos)
pelos envolvidos, numa freqüência definida, dependendo da criticidade. Essa análise gera
decisões que impactam toda a Organização.
Categoria 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS
Item 2.1 – Formulação de estratégias
A estratégia é um elemento-chave para o estabelecimento de diferenciais competitivos
que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas. A estratégia ocupa-se da
definição de uma posição competitiva futura favorável ante seus principais concorrentes.
Segundo o Prêmio, o processo de formulação estratégica é de extrema importância para o
sucesso da organização, pois um estudo realizado pela Harvard Business School, entre os anos
de 1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, identificou quatro práticas primárias para
o sucesso organizacional, sendo uma delas a formulação de estratégias claras e eficazes.
78
A formulação estratégica aborda o processo de planejamento e visa a definir os
caminhos que a organização deve trilhar para ter uma visão de futuro, pela identificação de
forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise
ambiental/cenário.
As características importantes dos principais atores de uma cadeia produtiva, que
podem gerar forças restritivas e impulsoras mais relevantes, são:
A) a própria organização;
B) competidores diretos e indiretos, incluindo os competidores alternativos
(produtos/soluções substitutas);
C) importantes fornecedores (Integração Vertical);
D) clientes diretos e indiretos;
E) entidades de classe (formadoras de opiniões);
F) agrupamentos sociais (influenciadores de opiniões);
Como características dos produtores da cadeia para análise, podem ser checados:
1) forma de atuação (capital aberto, capital fechado, autarquia, fundação, instituto,
órgão público, etc.);
2) origem do capital;
3) sistema de gestão (Organização);
4) saúde e desempenho financeiro;
5) atuação geográfica (Instalações);
6) imagem institucional e tradição;
7) liderança setorial;
8) produtos, inovações e nível de comoditização e obsolescência dos produtos;
9) preços praticados;
10) qualidade dos produtos e valor percebido pelos clientes;
11) processos e competências–chave;
12) mercados, segmentos e carteira;
13) porte e participação no mercado (Instalações);
14) nível de vendas;
15) investimentos;
79
16) nível de endividamento;
17) nível de obsolescência;
18) políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado;
19) estratégias tributárias;
20) estratégias logísticas (Velocidade e confiabilidade de entrega);
21) grau de ociosidade (Planejamento e controle da produção);
22) produtividade (Capacidade) ; e
23) outras informações estruturais (Tecnologia de produto/processos).
Numa análise do mercado de atuação, a organização deve abranger o estudo da
concorrência, de modo a identificar fatores relevantes, como a evolução e sazonalidade da
demanda, considerando a posição geográfica (Instalações), de produtos e novos produtos
(Engenharia de produto), participação nos segmentos, preços relativos, ponto de venda,
prazo de entrega (Capacidade, velocidade de entrega), negócios perdidos, cancelamento de
contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compradores, usuários, seu
comportamento na decisão de compra, seu poder de compra e valor do produto a eles
agregado. Nessa análise, devem ser levantadas informações sobre o perfil das vendas ou
entrega (Velocidade e confiabilidade de entrega) dos produtos da organização, como também
as forças que compõem o macroambiente, que são:
Econômicas:
• Produto interno bruto;
• Taxas de juros;
• Taxas de inflação;
• Lucros do setor econômico;
• Renda pessoal disponível;
• Disponibilidade e custo de energia (Instalação);
• Mercado de trabalho (Recursos Humanos);
• Níveis de emprego (Recursos Humanos);
• Taxa cambial;
• Produtividade setorial;
• Políticas de incentivo.
80
Social:
•Taxa de crescimento demográfico;
• Distribuição etária;
• Mudança no estilo de vida;
• Níveis educacionais;
• Costumes;
• Expectativa de vida.
Tecnológicas:
• Gastos em pesquisa e desenvolvimento do governo e do setor;
• Tecnologias que afetam os processos e produto (Tecnologia de
produto/processo);
• Tecnologia da informação;
• Novos equipamentos e soluções.
Político-legais
• Tipo de governo;
• Progresso na aprovação de leis;
• Estrutura dos partidos políticos;
• Barreiras de importação;
• Leis tributárias;
• Leis de proteção ambiental;
• Leis do consumidor;
• Regulamentações compulsórias e voluntárias.
Os recursos disponíveis devem ser identificados, para se ter a base das competências
para o desenvolvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor aos negócios e geram
maior diferenciação competitiva. Essa análise, que pode ser a SWORT (Strengths - “Forças”,
Weakness”- Fraquezas”, Opportunities - “Oportunidades”, “Threats” - “Armadilhas”),
propicia a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados (Sistema de medição
de desempenho) para determinar os pontos fortes e fracos. Em geral, são:
81
A) Recursos financeiros: caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros
realizáveis;
B) Recursos organizacionais: sistema de gestão, estrutura organizacional
(Organização), humanos (Recursos humanos), sistema de informação e
comunicação (Tecnologia da informação) etc;
C) Recursos físicos: infra-estrutura (capacidade produtiva, produtividade de
equipamentos, meios de distribuição, ET). .
Item: 2.2 – Implementação das estratégias
É considerado um aspecto crítico para o sucesso de longo prazo, pois inclui o
planejamento das ações, a alocação de recursos e a definição das metas necessárias para
assegurar o atendimento da estratégia estabelecida, além de monitorar sistemáticas para
comunicação (Organização) e controle de desempenho (Sistema de controle de
desempenho). Como característica, as diversas empresas ganhadoras do Prêmio demonstram
que a técnica do desdobramento de indicadores, metas e planos de ação é a mais utilizada,
além de este processo ser bastante participativo, por meio do envolvimento das pessoas em
eventos sincronizados.
Figura 7 – Estratégias relativas a processos - Exemplo de indicadores de estratégia específicos e integrados.
Fonte: FNQ, 2007
Melhorar qualidade de serviços
Eliminar retrabalho
Reduzir Tempo
de Atendimento
Índice de repetição
do serviço
Prazo médio de
Atendimento
Custo por serviço correto
82
Como exemplo de indicadores para avaliação das estratégias, segue abaixo o painel de
indicadores estratégicos da Politeno – PNQ 2002.
Perspectiva
Indicadores Resultantes (outcomes) Indicadores Direcionadores (drivers)
Resultado Operacional
Geração de Caixa
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Faturamento relativo a novos produtos
Valor Econômico Adicionado - EVA Margem de Garantia
Liquidez Geral
Endividamento
Lucro Líquido do Exercício Prazo médio de recebimento
EBTDA
Market Share Margem de Contribuição
Production Share Reclamações de Clientes
Top of Mind
Entregas no prazo
Satisfação dos clientes Vendas Globais
Nível de Fidelidade
Vendas sob contrato
Tempo médio de desenvolvimento de produtos
Projetos aprovados na 1º versão
Rentabilidade horária com relação ao Mix
Volume de Produção Número de paradas
Eficiência Operacional Custos com matérias-primas e insumos
Resinas de 1ª Qualidade Padrão A
Não conformidades ISO 9001/ISO 14001
Produtividade Disponibilidade da Rede e ERP
Custo Variável Disponibilidade operacional por manutenção
Índice de desempenho de Fornecedor - IDF
Satisfação das Pessoas
Índice de alcance de metas do PLR
Nº de Acidentes Horas de Treinamento
Turn Over % de cumprimento do PAT
Turn Over das pessoas nas áreas críticas de
conhecimento
Ganhos obtidos com CCQ
% do faturamento investido em treinamento
Ganhos obtidos com Black belts
Absenteísmo
% de parâmetros fora de especificações Geração de Resíduos
Investimentos em Projetos Sociais Resíduos com disposição definida
Nº de pessoas abrangidas aos projetos sociais
Nº de pessoas internas envolvidas em projetos
sociais.
Responsabilidade
Pública
Pessoas
Painel de Bordo - Indicadores Estratégicos
Financeira
Clientes/Mercado
Processos
Figura 8 – Painel de bordo – Indicadores Estratégicos – Politeno – PNQ 2002. Fonte FNQ, 2007.
O estabelecimento das metas para estratégia transmite à força de trabalho (Recursos
Humanos) os objetivos da organização e o foco dos resultados de curto e longo prazo. Por
isso, as metas devem ser estabelecidas de maneira quantitativa, de modo a serem verificadas
ao longo do tempo, mantendo, assim, a organização, o foco na gestão estratégica. Também,
desta forma, consegue-se que a organização defina os critérios para o estabelecimento de
metas, para que o processo gere credibilidade e comprometimento.
Os planos de ação decorrentes do planejamento da estratégia devem caracterizar-se por
um conjunto de iniciativas articuladas, categorizadas ou não. (por exemplo, planos de vendas,
marketing, comunicação, pesquisa e desenvolvimento (Tecnologia produto/processo,
83
Engenharia de produto), qualidade, informática (Tecnologia da informação), manutenção
(Instalações), segurança, recursos humanos, responsabilidade social, treinamento,
benchmarking, investimento, logística (Flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega,
etc), que devem guiar a implementação da estratégia formulada. Os níveis dos resultados
alcançados, demonstrados por meio dos indicadores (Sistemas de medição de desempenho)
das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na implementação desses planos de ação,
desdobrados a partir das estratégias.
Categoria 3 – CLIENTES
Item 3.1 – Imagem e Reconhecimento
A qualidade é intrínseca ao produto e o cliente é o “árbitro” final, que julga pela suas
percepções. Portanto, as organizações devem atentar para todas as características e
atributos do produto (Engenharia de produto) que agregam valor ao cliente, ou seja,
aumentam satisfação e garantem sua fidelização. Para o Prêmio, a satisfação do cliente, a
conquista da fidelidade e a diferenciação em relação à concorrência são, portanto, fatores
fundamentais para aumentar a competitividade da organização, tornando-se, assim, uma
questão estratégica.
A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas
em requisitos para os produtos e seus desdobramentos para cada processo da cadeia de valor,
e, com isso, planejam-se melhor as atividades, de modo a se terem as responsabilidades
definidas (Organização), usam-se os recursos de modo eficiente (Instalações,
Planejamento e controle da produção) e ações de prevenção, solução de problemas e
eliminação de atividades redundantes garantem o aumento da produtividade. Se a organização
se relaciona com diferentes tipos de clientes, compondo uma cadeia de suprimentos
(Integração Vertical), também deve considerar as condições acima mencionadas. Como
exemplo, a figura 9 apresenta exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização
manufatureira que tem um fornecedor e três tipos de clientes. Como mostrado na figura, o
processo deve ser como um canal de interação em duas vias, fluxo físico (Velocidade e
confiabilidade de entrega) e fluxo de informações (Tecnologia da Informação), de modo que
todos os elos da cadeia possam ser informados, garantindo a satisfação por toda a cadeia.
84
Figura 09 – Exemplo de cadeia de suprimentos de uma organização manufatureira. Fonte: FNQ,2007
Nessa cadeia de valor, podem ser considerados ferramentas de qualidade o QFD
(Desdobramento da Função Qualidade) e o Focus group, mencionados para a obtenção de
dados junto aos clientes.
Item 3.2 – Relacionamento com clientes
O relacionamento com os clientes é considerado um recurso fundamental para o
entendimento e gestão das necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o
desenvolvimento e sustentabilidade do negócio. Para isso, faz-se necessária a construção de
canais de relacionamentos, que são as ferramentas que a organização coloca à disposição dos
clientes. Esses canais podem ser dos mais sofisticados, como a técnica Customer
Relationship Management – CRM (Tecnologia da Informação), aos mais simples, como o
velho telefone, com as pessoas de linha de frente, que fornecem informações vitais para o
estabelecimento de relações duradouras.
Um ponto crítico do relacionamento com os clientes é o tratamento de reclamações ou
sugestões, que devem ser feitas de modo rápido, dinâmico e eficaz, para incluir a recuperação
da confiança do cliente. Um ponto comum nas organizações é o uso de procedimentos
(Organização) de tratamento de reclamações e sugestões pertencentes a sistemas de gestão,
como a ISO 9001 e a ISO 14001. O processo de reclamações/sugestões também tem um
papel importante como impulsionador do aprendizado da organização, denominado de
“aprender com o incidente” ou “Learned Lesson – Lições aprendidas”.
85
Quanto ao critério de fidelização, a análise pode ser feita através da satisfação ou da
insatisfação do cliente. Pela satisfação, devem ser incluídas na análise informações confiáveis
sobre os atributos dos produtos e serviços (Engenharia de Produto, Tecnologia
Produto/Processo) a eles relacionados, pela visão do cliente, a probabilidade de suas ações
futuras relacionados à recompra e ao fornecimento de referências positivas da organização. Já
para a insatisfação (Qualidade), podem ser monitorados (Sistemas de medição de
desempenho) o número de ocorrências e a gravidade das reclamações, atrasos na entrega
(Confiabilidade de entrega), erros de quantidade (Confiabilidade de entrega) ou
especificações (Engenharia de produto), falhas nos documentos, atendimento em garantia
(Qualidade), entre outros indicadores.
Categoria 4 – SOCIEDADE
Item 4.1 Responsabilidade sócio-ambiental.
A organização deve estar orientada no sentido de ter um relacionamento ético e
transparente com todas as partes envolvidas, visando ao desenvolvimento sustentável. Nesse
intuito, deve preservar os recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. A força de trabalho
(Recursos Humanos) deve ser estimulada a estar engajada em atividades sociais. Já na fase de
projeto dos processos (Tecnologia de produto/processo), este enfoque deve existir de modo a
identificar impactos ambientais e sociais na sociedade.
A conscientização e o envolvimento das pessoas devem estar alinhados na força de
trabalho (Recursos Humanos) e nos fornecedores (Integração Vertical), que devem apoiar a
execução dos projetos sociais voltados para o desenvolvimento setorial, regional ou nacional.
.
A conservação de recursos não renováveis e a minimização do uso de recursos
renováveis (Tecnologia de produtos/processos), com vistas ao desenvolvimento sustentável,
devem envolver o fornecedor (Integração Vertical) e a força de trabalho (Recursos
Humanos), que devem ser conscientizados e envolvidos nas questões relativas à
responsabilidade sócio-ambiental. Exemplos de práticas adotadas para conscientizar e
envolver os fornecedores (Integração Vertical) nas questões relativas à responsabilidade
sócio-ambiental são:
86
a) cláusulas em contratos referentes à adesão a compromissos sociais e
ambientais;
b) introdução, nos instrumentos de avaliação de desempenho (Sistema de
medição de desempenho), de requisitos ligados a aspectos sociais e ambientais;
c) programas de incentivo à certificação de sistemas de gestão ambiental com
base na ISO 14001;
d) programas de incentivo à certificação de sistemas de gestão de
responsabilidade social com base na SA 8000
.
As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos relativos
à sociedade. As informações relevantes devem ser comunicadas à sociedade. As análises e
conclusões da análise de desempenho devem ser consideradas para a correção de rumos de
processos relativos à responsabilidade sócio-ambiental.
Item 4.2 - Ética e desenvolvimento social
A ética é a base da responsabilidade social, expressa nos princípios e valores adotados
pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios. Por isso, as
organizações que buscam a incorporação do fundamento Responsabilidade Social devem
manter práticas (Organização) que assegurem um relacionamento ético com todas as partes
interessadas e com os concorrentes. Normalmente, formaliza-se um código de ética que
explicita os princípios adotados pela organização e as regras de comportamento a serem
mantidas pelos seus representantes (Direção, Força de trabalho – Recursos Humanos). Esses
princípios também são repassados aos parceiros – fornecedores (Integração vertical),
clientes, distribuidores, entre outros.
A organização também deve avaliar (Sistemas de Medição de Desempenho) o grau de
satisfação da sociedade/comunidades em relação aos seguintes aspectos:
A) grau de satisfação com relação aos impactos dos processos e operações
(eficácia do atendimento aos requisitos da responsabilidade social);
B) grau de satisfação com relação aos esforços para o fortalecimento da sociedade
(eficácia dos projetos sociais).
87
Como sugestão, o Prêmio coloca o uso dos bons fundamentos da norma AA1000 -
Stakeholder Engagement Planning Accounting, do Institute of Social and Ethical
Accountability e do módulo 4, que trata sobre Measuring and Communicating the Quality of
Stakeholder Engagement.
Uma outra forma de medir o grau de satisfação da sociedade consiste na aplicação de
pesquisas dirigidas a representantes da comunidade.
Categoria 5 – INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Item 5.1 – Informações e conhecimento.
Tanto a informação como o conhecimento são considerados pelo Prêmio como
insumos principais para o planejamento estratégico e para a excelência da gestão, pois
proporcionam uma atividade criadora efetiva e um ambiente apropriado, que levam à
autonomia, à proatividade, ao aprendizado organizacional e melhoram a inovação, além de
ajudarem na implementação da estratégia e subsidiarem a tomada de decisão em todos os
níveis da organização.
Por mais simples que seja a organização, a informatização (Tecnologia da
Informação) adquire um papel importante na configuração da maioria dos seus sistemas de
informação, pois promove a produtividade do processo e a integração e qualidade da
informação , na sua produção e entrega. A abrangência dos projetos de sistema de informação
deve contemplar, por exemplo, novas necessidades emergentes do próprio modelo de negócio,
necessidades de novos produtos (Engenharia de Produto), novos tipos de relacionamento
com o mercado, clientes e fornecedores (Integração Vertical), melhoria da produtividade
(Capacidade), reorganização do sistema de trabalho (Organização), aprimoramento do
controle (Planejamento e Controle da Produção, Sistemas de Medição de desempenho),
gerenciamento de riscos e qualquer outra necessidade que exija o desenvolvimento ou a
reconfiguração dos sistemas de informação (Tecnologia da informação).
A indústria da tecnologia da informação, muito competitiva, evolui rapidamente, a fim
de proporcionar soluções cada vez melhores para o gerenciamento da informação nas
organizações, tornando-se difícil gerenciar a atualização tecnológica dos sistemas de
informação, não só em razão da complexidade da tecnologia e velocidade do
88
desenvolvimento, mas, principalmente, por causa da dificuldade de se avaliarem as
tecnologias necessárias para sustentar as estratégias e produzir diferenciais competitivos para
a organização.
Como exemplo, a Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) – (PNQ 2005) utiliza
sua plataforma tecnológica para desenvolver tecnologias próprias, integradas ao sistema de
gerenciamento. Por exemplo, o Sistema Supervisório do Centro de Operações do Sistema
(COS), que foi desenvolvido integralmente na empresa, e o sistema Gerenciamento Integrado
do Sistema de Distribuição (GISD), que representou um grande salto tecnológico na gestão
operacional (Planejamento e Controle da Produção), automatizando-se processos
(Tecnologia de Produto e Processo, Tecnologia da Informação) e criando-se plataformas
integradas.
A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) utiliza o sistema ERP na coleta,
armazenamento e gerenciamento de informações distribuídas nos módulos: Pedidos-preços,
clientes, crédito e reclamações (Qualidade); Programação, formatação, carregamento,
entrega e expedição de produtos prontos (Velocidade e confiabilidade de entrega,
flexibilidade),; Ensaios-inspeções e não-conformidades e certificados de qualidade de
produtos (Qualidade); Lançamento da produção obtida e perdas (Planejamento e controle
da produção); Registro dos roteiros – lista de materiais e centros de trabalho; Geração das
ordens de produção e emissão/ajustes nos programas de produção (Planejamento e
controle da produção); Investimentos com controle de overrun – previsto/realizado dos gastos
de curto, médio e longo prazos; Plano de manutenção e notificações – gerando-se ordens
de manutenção e históricos (Capacidade, Instalações); Cadastro-controle de estoque e
compras de materiais, insumos e peças de reposição (Planejamento e controle da
produção); Contas a pagar e receber – caixa e contabilidade geral; Contabilidade por centro
de custos – análise de rentabilidade, custo de produtos e contabilidade por centro de lucro; e
Rotinas de Recursos Humanos.
Item 5.2 – Informações comparativas
Para a busca da excelência e aumento da competitividade, são necessárias informações
comparativas, que sirvam como benchmarking do mercado e como fonte de inspiração para
melhoria de produtos e processos. A comparação com os resultados das outras organizações
89
propicia a avaliação do nível de desempenho, identificando os pontos fortes e fracos a serem
tratados. Também viabiliza a criação de metas desafiadoras, baseadas em fatos. A comparação
entre produtos e processos (Tecnologia de Produto/processo), incluindo a gestão (práticas de
gestão) (Organização), propicia a descoberta de novos insights, induzindo ao aprendizado, e
inovação e mudanças para a busca da melhoria competitiva. A figura 10 exemplifica o ciclo
de busca e uso das informações comparativas dos resultados associados a um ciclo de
Benchmarking para melhoria de produtos e processos.
N
N
Adequar informações e comparar
performances
Realizar Investimento
Estabelecer metas desafiadoras
Executar benchmarking
Estabelecer canal de
benchmarking
Investigar as características
geradoras de diferencial
Pesquisar performance de
processos ou de
produtos/soluções com finalidade
similar
Estimar o retorno do
investimento para melhorar
características
Selecionar variáveis críticas de
performance de processo ou de
produtos
Calcular o ganho se performance
fosse similar
ESTABELECER METAS DESAFIADORAS
Há retorno
significativo?
Achou
performances
melhores ?
Figura 10- Processo de benchmarking – FGV-EAESP – Gestão para excelência do desempenho, 2006. Apud.
PNQ -2007.
As informações comparativas para a melhoria de produto/serviço (Tecnologia de
Produto/processo) advêm da pesquisa de característica de desempenho (Sistemas de medição
de desempenho) de produtos/serviços (ou soluções) existente no mercado, ou seja, eficiência,
velocidade (Capacidade), custo, consumo de energia (Instalações), prazo de entrega
(Velocidade de entrega), flexibilidade, customização (Engenharia de Produto), entre outros.
São exemplos as embalagens, a documentação, o serviço de marketing e venda, suporte,
90
garantia, faturamento, cobrança e atendimento, bem como os serviços de apoio financeiro
relativos aos recursos humanos, compras e informação.
As informações comparativas de melhoria dos processos são as práticas de gestão,
características de desempenho (Sistema de medição de desempenho) da operação dos
processos e prática da gestão (Organização) que tenham a mesma finalidade da organização.
Essa análise permite descobrir desempenhos superiores e projetar com ela os ganhos de uma
eventual operação em nível de performance similar e incorporar novas idéias encontradas na
organização.
Como conseqüência desta análise do produto e processos, pode-se concluir que se faz
necessário encontrar soluções alternativas para reduzir a variabilidade da produção ou de
reduzir os custos e melhorar a qualidade do processo e do produto (Seis Sigmas, zero erro),
ou até mesmo o método (Organização) de análise da satisfação do cliente. Essa busca gera
novos insights para produtos e processos que estimulem a cultura da excelência do
aprendizado e da estratégia.
Item 5.3 – Ativos Intangíveis
Os ativos intangíveis geram os diferenciais competitivos, também denominados de
“Capital Intelectual”. Devem ser tratados pela gerência de maneira específica e de forma
objetiva e prática, com foco em resultados. Os ativos intangíveis devem ser identificados para
poderem ser tratados, promovendo o aumento da competitividade. Como ativos intangíveis,
podemos incluir as informações oriundas da voz dos clientes, os mecanismos de avaliação
da satisfação (Sistemas de medição de desempenho), fidelidade e insatisfação em relação aos
clientes dos concorrentes, as percepções de qualidade pelo cliente (Engenharia de Produto)
(Por exemplo, valorização da marca, sistema de atendimento, determinada característica do
produto, a flexibilidade comercial, ou qualquer outro diferencial). E também os ativos
humanos (Recursos Humanos), que devem ser desenvolvidos e protegidos de forma que a
organização possa reter os seus talentos.
Como desenvolvimento dos ativos identificados, incluem-se práticas de
benchmarking, de pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas
tecnologias (Tecnologia de produto/processo) e de qualquer outra que promova o aumento da
agregação de valor e do diferencial competitivo. Esses desenvolvimentos e incorporação de
91
novas tecnologias favorecem a inovação, um dos principais geradores de diferenciação de
mercado. Para isso, a organização pode implementar práticas que estimulem esse fator, como
programas de fomento da experimentação em todas as áreas por meio de modelos, protótipos
ou simulações que testem, economicamente, a adoção de novos ou variações de produto
(Engenharia de Produto) e soluções pelos clientes e usuários, programas de coleta, análise e
reconhecimento de sugestões de usuários e colaboradores (Recursos Humanos), emprego de
laboratórios de pesquisa e ensaios, promoção de convênios com universidades e incubadoras,
monitoramento de tecnologias emergentes – (Tecnologia de Produto e Processos),
participação em feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de
estudos, contratação de consultorias especializadas e contratos de transferência de tecnologia.
Categoria 6 – PESSOAS
Para o Prêmio, a organização deve trabalhar com o fundamento da “valorização das
pessoas”, porque elas estão relacionadas diretamente com o desempenho da organização, pela
capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho, bem como pelo ambiente propício
para a participação e desenvolvimento dos recursos humanos.
Item 6.1 – Sistema de trabalho
Os sistemas de trabalho (Organização) influenciam diretamente os resultados
relativos às pessoas. Como já mencionado acima, a organização deve focar nas formas de
proporcionar à sua força de trabalho as condições para definirem e executarem seus
processos, de modo a assegurar que as pessoas desempenhem suas funções de modo
organizado, em condições adequadas de trabalho, que se referem aos elementos da
cooperação, comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Para o Prêmio, esses
aspectos são importantes para viabilizar o uso de todo o potencial das pessoas. Esses
requisitos devem ser analisados desde a contratação, a integração de novos membros na força
de trabalho, até o gerenciamento do desempenho (Sistemas de medição de desempenho),
reconhecimento e remuneração.
Para que a organização crie capacidade de resposta rápida, ou seja, capacidade da
organização de reagir rapidamente (flexibilidade) aos estímulos e às demandas decorrentes
das transformações nos ambientes externo e interno e do aprendizado organizacional, que se
entende como a capacidade da organização de buscar e alcançar um novo nível de
conhecimento, por meio da percepção, reflexão, avaliação e do compartilhamento de
92
experiências, de modo a alterar os princípios e conceito aplicáveis à prática, processos,
sistemas, estratégias e negócios, produzindo melhoria e mudanças na organização, não basta
apenas capacitar, a organização deve conhecer como são as interações, ou seja, como as
tarefas e as responsabilidades são divididas (Organização), as particularidades, o tipo do
negócio, porte, localização (Instalações) de suas unidades.
Como exemplo das áreas abordadas neste fundamento, o quadro 6 apresenta os
principais grupos multifuncionais criados pela empresa Politeno, na época de sua candidatura
ao PNQ, em 2002.
Tipos de Grupos
Objetivos
Comissão de Projeto de
Desgargalamento
Analisar, propor e acompanhar os projetos de modificações das plantas industriais, visando
aumentar a produção, a eficiência operacional e a produtividade das instalações.
Comissão do PLR
Estudar e propor anualmente à Diretoria os indicadores e metas para o PLR, acompanhar
mensalmente os resultados, propor correções necessárias e efetuar o cálculo do bônus no
final do ano.
Comitê de Crédito
Acompanhar a posição dos créditos dos clientes, analisando propostas de aumento ou
redução de crédito, orientando quanto a casos de inadimplência.
Comitê Fiscal Tributário Acompanhar as demandas administrativas e judiciais relativas a tributos.
Produto
Analisar propostas de desenvolvimento de novos produtos e mudanças em produtos
existentes, examinar os problemas de produção com repercurssão na qualidade do produto e
analisar a posição dos produtos da Politeno no mercado competitivo.
Pró-vida
Propor e executar planos de ação do programa de Qualidade de Vida, aprovados previamento
pelo DS (Departamento Segurança).
Auditores da Qualidade Auditar o Sistema da Qualidade Politeno e avaliar os padrões de trabalho existentes.
Comitê Responsabilidade Social Propor e executar planos de ação do programa, aprovados previamente pelo DS.
Comitê de Ergonomia
Atuar no estudo e solução de problemas ergonômicos no seu posto de trabalho, contribuindo
para a melhoria da produtividade e da qualidade de vida.
Quadro 6 – Relatório da Gestão, Politeno, 2002. Fonte: PNQ-2007
Dentro desse fundamento, também são abordadas a cooperação e a comunicação
eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e áreas. Para o Prêmio, a organização é
composta de diversos subsistemas inter-relacionados e interdependentes. Para que haja um
bom desempenho, o nível de entendimento que as pessoas tenham de seu papel no processo, e
o impacto de suas atividades em toda a organização, deve ser difundido em todos os níveis, de
modo a criar uma cultura sistêmica.
Este entendimento está diretamente ligado ao grau de comunicação que existe na
organização. Por isso, devem ser criados (Organização) canais de comunicação, para
realimentar, comunicar o nível de satisfação (cliente-fornecedor), transmitir as necessidades e
93
expectativas da partes envolvidas. Uma forma de criar esses canais é a criação de grupos
multifuncionais (vide exemplo Politeno-2002). Ferramentas como correio-eletrônico,
intranet, teleconferências, videoconferências, conferências por Internet (Tecnologia da
informação) e outras devem ser utilizadas.
A empresa Dana Albarus – Divisão de Cardans, PNQ (2003), tem como sistema de
trabalho o framework abaixo relacionado:
Avaliação da
inovação
Determinação da
Satisfação dos
Funcionários
Análise crítica do Processo de Motivação, empwerment e
satisfação do funcionário
Outputs (Saídas)
Processo de análise crítica
Preparação para o
empowerment
Empowerment
Avaliação da
compreensão dos
objetivos da qualidade
pelos funcionários
Monitoramento dos
resultados dos
objetivos da qualidade
da divisão
Preparação das lideranças para delegação
Inputs (Entradas)
Organização em equipes multifuncionais e/ou autônomas
Trabalho em equipe com responsabilidade pela tomada de
decisão e foco na melhoria continua e inovação
Conscientização para a Qualidade, Melhoria Contínua, Inovação e Aprendizado
Estímulo à motivação para o
atingimento dos objetivos da
qualidade da divisão e melhoria
contínua e inovação
Promoção da percepção do papel
indiviual e da equipe no
atingimento dos objetivos da
qualidade da divisão.
Promoção da capacitação para
tomada de decisão
(aprendizado)
Figura 11 – Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos Funcionários na Dana. – Relatório de
Gestão , Dana Albarus – Divisão de Cardans, 2003. FONTE: PNQ-2007
94
O gerenciamento do desempenho (Sistemas de medição de desempenho) das pessoas
e das equipes é considerado uma atividade crítica para o sucesso de qualquer organização. A
maneira com o desempenho é realizado torna claro quais são os objetivos que a organização
espera das pessoas. Por isso, a maneira como a atividade irá ser executada deve ser alvo de
atenção pela liderança.
Muitas empresas associam a avaliação de desempenho ao atingimento das metas (Por
exemplo, o PPR – Prêmio de Participação de Resultados), porém, um ponto fundamental no
gerenciamento do desempenho é, além de estimular o atingimento da meta de alto
desempenho, estimular a cultura da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas.
Por isso, as práticas adotadas devem ultrapassar uma simples avaliação da obtenção da metas,
mas considerar também os aspectos do comportamento e do conhecimento. Tais práticas
ajudam a identificar lacunas de treinamento e desenvolvimento, bem como oportunidades de
desenvolvimento de carreira. O gerenciamento do desempenho das pessoas deve ser
explicitado pelo gerenciamento do desempenho das equipes.
A Gerdau Aços Finos, em seu relatório de gestão, em 2002, utiliza-se de diversos
processos de avaliação de desempenho, abrangendo todos os colaboradores, individualmente
e por equipes, visando a estimular e reconhecer o alto desempenho, identificar as lacunas e
promover seu desenvolvimento profissional e pessoal. São utilizados três indicadores:
Atitudes – iniciativas, mudanças, comprometimento, comunicação, relacionamento,
trabalho em equipe e inovação.
Domínio técnico do trabalho - conhecimento do trabalho, capacitação, controle e
visão de conjunto.
Resultados - qualidade e produtividade.
Um outro instrumento de avaliação e identificação de oportunidades de melhoria de
desempenho das equipes são as auditorias, que visam a avaliar e promover a cultura da
excelência (sistema da qualidade, 5S, cumprimento das ações de capacitação e outras).
95
Item 6.2 – Capacitação e desenvolvimento
A capacitação e o desenvolvimento da força de trabalho (Recursos Humanos) são
reconhecidos como elementos de obtenção da excelência superior. Portanto, deve-se assegurar
que a força de trabalho utilize, em toda sua plenitude, seu potencial para a consecução desse
objetivo. Existem diversas formas de se identificarem as necessidades de capacitação e
desenvolvimento, sendo as que se destacam:
- Sistemática da avaliação de desempenho (Sistemas de medição de desempenho) –
ajuda a identificar lacunas na capacitação, pelo não-atingimento das metas, e também
é utilizada para a análise de possibilidades de carreira, o que contribui para identificar
o potencial de desenvolvimento da força de trabalho.
- Estratégia da organização (Organização) – Planos de ação da organização apontam
para a necessidade de lançamento de novos produtos (Engenharia de Produto),
equipamentos, alterações de portifólio, mudanças de processos (Tecnologia de
produto/processos), expansões e outros desenvolvimentos que impactam a capacitação
da força de trabalho (Recursos Humanos).
- Não-conformidades (Qualidade) – A análise das causas de não-conformidades em
processos, produtos e sistemas demonstra a necessidade de melhoria na capacitação da
força de trabalho.
A forma da realização dos programas de capacitação e desenvolvimento deve
assegurar o atingimento dos objetivos e maximizar a relação entre os benefícios/
investimento. Nessa análise, as necessidades gerenciais e das pessoas devem ser consideradas
na concepção da forma de realização dos programas. A eficácia desta concepção de
programas depende de sua compatibilização com as necessidades das pessoas envolvidas.
Como exemplos de matriz de programas de capacitação, temos as empresas Politeno e Dana
Albarus – Divisão de Cardans, abaixo:
96
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X X X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X X X X X
Procedimento de Gestão:
Qualidade / Ambiental
Básico de Segurança
Sistema de tratamento de
anomalia - GIRO
Normas Adm. Básico
Normas Adm. Específico
ISO 9000 e 14000 - Básicos
Critérios PNQ
Missão JUSE
Integração de novos
empregados: Qualidade - RH -
Educação Ambiental
CCQ
Gerenciado para Resultados
Ferramentas da Qualidade
5S o Ambiente da Qualidade
"Lead Assessor" - Auditor Líder
da Qualidade e Ambiental
Auditores
Descrição
Formação de X auditores
- ISO-9000
- ISO 14000
- SA 8000
Coordenadores
Gerentes\
Assessores
Profissionais
Superior
ADM
Supervisores
Operação\
Manutenção
Figura 12 - Relatório da Gestão - Treinamento, Politeno, 2002. Fonte: PNQ-2007.
97
Blocos / Temas Áreas / Público
Operacional Metrologia Operadores/Técnicos Manufatura
Hidráulica/ Pneumática Operadores/ Técnicos Manufatura; Reforma de Máquinas
Conhecimento de Produto Todas as Áreas + Estagiários
Metalografia
Tratamento Térmico
Classificação de Aços Tratamento Térmico
Inglês instrumental Control: Eng. Seis Sigmas,Qualidade, Analista Manuf; PCP; Logística, Compras
Lean Manuf. 5S Todas as Áreas + Estagiários
TOC Todas as Áreas + Estagiários
TRF
Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma,
Qualidade
TPM
Operadores, Técnicos Manufatura, Facilitadores, Analistas, GPF; Seis Sigma,
Qualidade
Jogos de Produção GPF; Seis Sigmas
Estat. Aplic. Capabilidade e Variabilidade Operadores/ Técnicos Manufatura, Reforma de máquinas, Trat. Térmico.
Yellow Belt Técnicos manufatura, Equipes Autônomas
Green Belt
Facilitadores, Analistas, PCP, Logística, RH, GPF, DQ, Reforma Máquinas, Eng.
Control.
Black Belt Analista selecionados Black Belts
Política Qualidade (TS v.2002)
Todas as Áreas + estagiários
Planto Contigência e Emergência Todas as Áreas + estagiários
ISO 14000 (reciclagem) Todas as Áreas + estagiários
Normas e Procedimentos da Área Todas as Áreas + estagiários
DQLP Todas as Áreas + estagiários
PGQP RH
Sistema Auditoria interna Processos GQF
Lead Assessor
Qualidade
GDT Analistas; Qualidade; Engenharia; GQF
PPAP GQF
NVH Engenharia
M.S.A Qualidade
Comprador Certificado Dana Compras, PCP
Balanced Scorecard PCP, QGF
Gerenciamento de Projetos
Seis Sigmas, Compras, GQF
Análises Contábeis Controladoria, Seis Sigma
Especificações de Vedação Reforma de Máquinas
Agentes de Melhoria I Todas as Áreas + Estagiários
Agentes de melhoria II Todas as Áreas + Estagiários
Seg. e Saúde no trabalho Todas as Áreas + Estagiários
Negociação / Comunicação Analistas, Facilitadores, PCP, Logística, Seis Sigmas, RII, DQ, Compras, Control
Trabalho em Equipe
Analistas, Facilitadores, PCP, Logística,DQ, GQF
Instrutores de Treinamento PCP, GQF, Seis Sigmas, RH, DQ,GQF, Engenharia
Administração do Tempo
PCP, Logística, GQF, Seis Sigmas, RH, Qualidade, Compras, GQF, Eng.
Controladoria.
Atendimento a Cliente Qualidade , Engenharia
Supervisor Certificado Dana Todas as Áreas + Estagiários
Necessidades de Treinamento - SCB 03
Sistema de
Gestão
Especif. da
Área
Empowerment
Ferram. Eng.
Figura 13 – Relatório da Gestão - Treinamento, Dana Albarus – Divisão de Cardans, 2003. Fonte: PNQ-2007
Item 6.3 – Qualidade de Vida
A organização deve definir os requisitos que precisa ter para atrair e reter as pessoas
de que necessita para suas operações, para as suas estratégias e para criar um ambiente
organizacional que faça com que a força de trabalho explore, ao máximo, seu potencial, de
forma a assegurar alto desempenho. Nesse conceito, devem-se incluir as práticas da
responsabilidade da organização (Organização) em zelar pela integridade física das
pessoas, que é uma condição de atratividade de sua força de trabalho.
98
Para o Prêmio, a manutenção do clima organizacional baseado no fundamento da
“Valorização das pessoas”, com a motivação e o bem-estar de sua força de trabalho,
impacta diretamente o desempenho da organização. Por isso, políticas, programas e serviços
devem ser identificados. Esses requisitos devem extrapolar o atendimento da legislação
trabalhistas e acordos sindicais, pois, para reter os talentos e buscar a excelência da gestão, a
organização deve zelar por que as políticas, programas, serviços e benefícios sejam
competitivos em relação às práticas de mercado. Este requisito abrange toda a força de
trabalho e não somente os empregados da empresa.
A organização deve estabelecer formas de avaliação do bem-estar, satisfação e
motivação da sua força de trabalho, de modo a assegurar a contínua adequação de suas
práticas, bem como orientar sua melhoria contínua. Os elementos dessa análise devem incluir
todos os fatores que possam afetar o bem-estar, satisfação e motivação de todas as categorias
de pessoas da força de trabalho. Como exemplo dessa prática, podemos citar a companhia
Copesul, FNQ-1997, na qual, em sua avaliação do bem-estar, satisfação e motivação de
pessoas que é realizada anualmente, são abordados fatores como liderança gerencial,
delegação de autoridade, participação e trabalho em times, relação entre facilitadores e
colaboradores, comunicação e direcionamento estratégico, desempenho e reconhecimento,
treinamento e educação, planejamento de carreira, remuneração e benefícios, saúde,
segurança e meio ambiente, satisfação no trabalho, qualidade, produtividade, foco no cliente
e mudança na empresa.
Categoria 7 – PROCESSOS
A organização é um sistema composto de vários processos que funcionam em
conjunto. A identificação e o mapeamento dos processos apóiam o entendimento das
necessidades e expectativas de seus clientes e demais partes interessadas, permitindo um
planejamento adequado, utilizando-se das atividades, definindo-se responsabilidades e o uso
dos recursos disponíveis. A gestão por processos (Organização) une as pessoas da
organização (ver figura 14), criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, que
assegura os resultados da organização.
99
Figura 14 – Representação de um processo. Fonte: FNQ, 2007.
Item 7.1 – Processos principais do negócio e processos de apoio.
A organização deve determinar quais são especificamente os processos que agregam
valor diretamente para o cliente (Qualidade, custo, flexibilidade, velocidade e
confiabilidade de entrega, inovação), os processos de apoio, os processos de relacionamento
com os fornecedores (Integração vertical) e os processos econômico-financeiros da
organização. Uma vez definidos a compreensão e o gerenciamento pelo uso correto das
informações, já comentado no item 5 – “Informação e Conhecimento”, deve decorrer o pleno
domínio dos recursos (Instalações, Capacidades) empregados pela organização, a
previsibilidade dos resultados e a evolução do seu desempenho (Sistemas de medição de
desempenho), a implementação sistemática de inovações e melhorias, como conceito de
agregação de valor para os processos e a classificação em dois grandes grupos: processos
principais de negócios e processos de apoio, baseados na cadeia de valor genérica de
PORTER (1992).
100
Figura 15 – Cadeia de valores genérica. Adaptação de Porter, Michael E., 1992 . Fonte: FNQ-2007.
Como principais processos de negócios, o Prêmio cita aqueles que agregam valor
diretamente aos clientes da organização. São denominados de “processos-fim” ou “processos
primários”. Podem ser classificados em cinco categorias: logística de entrada, ou
recebimento de matéria-prima e insumos (Integração vertical,qualidade), operações ou
produção (Capacidade, Instalações, Planejamento e Controle da Produção, Flexibilidade),
logística de saída, ou expedição de produtos ou serviços (Flexibilidade, confiabilidade e
velocidade de entrega), marketing e vendas e serviços de pós-venda.
Já os processos de apoio, como a própria denominação o diz, apóiam ou suportam os
processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos
adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de
equipamentos e instalações (capacidade, instalação,tecnologia de produto/processo,
Tecnologia da informação), recursos humanos, informações e outros. São, geralmente,
classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das organizações: suprimentos
(Integração vertical); desenvolvimento de tecnologia (Tecnologia de produto/processo,
Engenharia de Produto, Inovação); gerenciamento de recursos humanos (Recursos
101
Humanos); e gerenciamento da infra-estrutura organizacional ou processos
organizacionais (Organização, Sistemas de medição de desempenho). Como exemplo desta
determinação é citado o mapeamento de processo da empresa Politeno –PNQ-2002.
102
Processos da Cadeia de Valor
Processos de apoio
Processos de Interação com a Sociedade
Processos de Controle / Melhoria
Medição do
Desempenho
Gestão de
Pessoas
Gestão Ambiental
Serviço próprio de
Inspeção de
Instrumentos
Infra-estrutura e
Utilidades
Controle de
documentos e
registros
Processos
Administrativos
Análise Crítica do
Desempenho
Auditorias
Internas
Comunicação
Interna
Calibração
Ambiente de
trabalho
Saúde e
Segurança
Gestão das
Informações
Controladoria
Ações Corretivas
e Preventivas
CCQ
BENCHMARKING
SIX SIGMA
• Visão/Missão/
Valores
•
Planejamento
Estratégico
Diagrama dos Processos Organizacionais
•
Levantamento
das necessidades
do Cliente e do
Mercado
• Marketing
•
Vendas
•
Desenvolvimento
de produto e
processo
•
Programação da
produção
•
Gestão de
Fornecedores
• Aquisição
• Logística de
entrada
•
Produção
•
Controle de produto
•
Logística de saída
• Reclamações
de clientes
•
Assistência
Técnica
•
Satisfação
dos clientes
CLIENTES
CONTROLES
CLIENTES
MELHORIA
INTERAÇÃO COM
A SOCIEDADE
COMUNIDADE / SOCIEDADE
Nota: A terminologia adotada pela FNQ considera a cadeia de valor como todo o conjunto dos processos. Os processos denominados pela Politeno de “Processos da Cadeia de
Valor” são denominados pelos Critérios de Excelência de “processos principais do negócio”.
Figura 16 – Processos principais do negócio da Politeno – Relatório de gestão, 2002. Fonte: FNQ-2007.
103
Item 7.2 – Processos de relacionamento com os fornecedores (Integração vertical).
Como o próprio título diz, a organização deve fomentar o relacionamento com os
fornecedores de matéria-prima, produtos, materiais ou serviços adquiridos. Deve desenvolver a
cadeia de suprimento, avaliar, selecionar e qualificar fornecedores de acordo com a
disponibilidade e a capacidade de atendimento aos requisitos da organização, buscando
envolvimento dos fornecedores com os valores e princípios organizacionais e a minimização dos
custos associados ao fornecimento.
Como cadeia de suprimentos, entende-se o conjunto dos fluxos de informações
(Tecnologia da Informação) e dos fluxos físicos de produtos e serviços (Confiabilidade e
velocidade de entrega), que se estendem desde o fornecedor ao cliente, tendo como
contrapartida os fluxos financeiros. É classificada em três categorias distintas:
- Cadeia de suprimentos total - envolve todas as relações entre clientes e fornecedores,
desde a extração da matéria-prima até a compra do produto pelo consumidor fina;.
- Cadeia de suprimentos imediata - envolve os fornecedores e os consumidores com os
quais a empresa faz negócio diretamente;
- Cadeia de suprimentos local – envolve os fluxos internos de materiais, serviços e
informações entre departamentos ou setores de produção.
A qualificação dos fornecedores deve ser feita através de uma análise que deve abranger
o atendimento aos critérios definidos pela organização, de modo a garantir que a organização
não compre de “qualquer um”, e, sim, de fornecedores previamente identificados, selecionados e
qualificados segundo critérios definidos, que podem ser:
A) proximidade do fornecedor (Instalações) em relação à organização: por
exemplo, dentro de um raio de 100 km;
B) tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos;
C) número de funcionários (Organização): mínimo 10;
D) qualificação de pessoal (Recursos Humanos), assistência técnica;
104
E) capacidade produtiva (Capacidades, Planejamento e controle da produção) e
de resposta a emergências;
F) preço – o preço é justo e adequado (Custo);
G) cumprimento de prazo – cumpre os prazos de entrega contratados
(Confiabilidade de entrega);
H) qualidade do produto – material ou serviços fornecidos são adequados
(Qualidade);
I) assistência técnica (ou pós-venda) – o fornecedor está disponível após a venda;e
J) outros critérios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou serviços
a serem fornecidos.
Como prática, no ramo automobilístico, as organizações cobram de seus fornecedores a
implementação de sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001:2000 e ISO TS 16949:2002) e
ambientais (ISO 14001), além de certificações de normas específicas, a boa saúde financeira e
uma atuação responsável frente à sociedade.
Durante o fornecimento, os fornecedores são monitorados por meio de indicadores de
desempenho (Sistemas de Medição de Desempenho), com o objetivo de assegurar o
atendimento aos requisitos definidos pela organização, que os fornecedores se comprometerão a
cumprir. Caso, durante o fornecimento, haja desvio por parte dos fornecedores, a organização irá
praticar uma política assistencialista, de modo a ajudar o fornecedor nos quesitos que não estão
sendo alcançados, tendo sempre a visão de parceria.
Item 7.3 – Processos econômico-financeiros.
O Prêmio entende que a gestão econômico-financeira, no contexto da administração, em
seu conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar toda a organização no que diz
respeito a segurança, garante a sustentabilidade econômica do negócio e dos recursos
financeiros para atender às necessidades operacionais, define os recursos para realização de
investimentos, os riscos financeiros e orçamentos, entre outros.
Através do monitoramento de indicadores (Sistemas de medição de desempenho) dos
aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio, assegura-se a saúde
financeira da organização, que compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma
105
a manter a operação contínua, com geração de lucros que asseguram a sustentabilidade
econômica. da organização.
Como parâmetros econômico-financeiros relativos à estrutura, podem ser medidos:
A) Endividamento;
B) Composição do endividamento;
C) Endividamento oneroso;
D) Imobilização.
Como parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de liqüidez:
A) Liqüidez corrente;
B) Liqüidez geral.
Como parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de atividade:
A) Prazo médio de recebimento de vendas;
B) Prazo médio de renovação de estoques;
C) Prazo médio de pagamento das compras;
D) Ciclo financeiro: prazo médio de recebimento de vendas, mais o prazo
médio de renovação de estoques, menos o prazo médio do pagamento das
compras.
Como parâmetros econômico-financeiros relativos ao grupo de rentabilidade:
A) Giro do ativo;
B) Rentabilidade do patrimônio;
C) Margem bruta;
D) Vendas;
E) Crescimento da receita.
As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos
principais do negócio e também dos processos de apoio, que geram a necessidade financeira para
a manutenção desses processos. Portanto, para que se tenha um fluxo financeiro equilibrado, os
processos de negócio, bem como os de apoio, devem trabalhar no sentido da melhoria para a
otimização dos recursos despendidos, para que a organização tenha uma melhor saúde
financeira, e, conseqüentemente, a perpetuação do negócio.
106
Categoria 8 – RESULTADOS
Item 8.1 – Resultados econômico-financeiros.
A organização deve incluir, nas informações comparativas, os resultados econômico-
financeiros, definidos e classificados conforme enfoque do item 7.3 – Processo econômico-
financeiro. Como exemplo, o Prêmio demonstra os seguintes indicadores:
I) Estrutura: analisa a estrutura de capitais, demonstra a tendência de um modo geral
favorável, quando os valores são decrescentes com o tempo;
II) Liqüidez: análise da capacidade de pagamento de dívidas. Demonstra tendência
favorável quando dos valores crescentes com o tempo;
III) Atividade: analisa o nível de atividade da organização. Demonstra tendências
crescentes ou decrescentes, de acordo com o indicador.
IV) Rentabilidade: possibilita a análise da rentabilidade das operações – retorno em
relação ao patrimônio líquido contábil, ativo total contábil etc. Considera-se
tendência positiva se os valores são crescentes ao longo do tempo.
Item: 8.2 – Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Este item aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo as
informações dos concorrentes e demais informações pertinentes. Os principais indicadores sãos
os resultados relativos ao cliente e mercado, estratificando-se por grupo de clientes, segmentos
de mercado ou tipo de produto, com o enfoque apresentado nos itens 3.1 - Imagem e
conhecimento de mercado e 3.2 - Relacionamento com o cliente.
107
Figura 17 – Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos aos clientes e ao mercado.
Fonte: FNQ, 2007
O Prêmio demonstra, no quadro abaixo, exemplos de indicadores que podem ser
utilizados na análise da organização.
Quadro 7 – Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização. Fonte FNQ, 2007
108
Item 8.3 – Resultados relativos à sociedade
Este item aborda os resultados relativos à sociedade, incluindo os principais indicadores
relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimento social, conforme os
enfoques apresentados nos itens 4.1 Responsabilidade socioambiental e 4.2 Ética e
desenvolvimento social.
Figura 18 – Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos à sociedade. Fonte: FNQ, 2007
Item 8.4 – Resultados relativos às pessoas
Os resultados relativos às pessoas devem abordar as informações relativas às pessoas,
incluindo as relativas aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de
vida, apresentados nos itens 6.1 - Sistemas de trabalho, 6.2 - Capacitação e desenvolvimento e
6.3 - Qualidade de vida. O esquema abaixo demonstra a dinâmica desses resultados:
109
Figura 19 – Principais inter-relacionamentos dos resultados relativos às pessoas. Fonte: FNQ, 2007
Como fonte de benchmarking, o Prêmio demonstra, no quadro abaixo, uma orientação
genérica dos possíveis indicadores que poderão ser utilizados na organização, de acordo com sua
aplicabilidade. Segundo o Prêmio, os condicionantes básicos para a escolha do indicador são o
perfil e as estratégias da organização (Vide quadro 8).
110
Quadro 8 – Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização - Resultados relativos às pessoas .
Fonte: FNQ, 2007.
Nota: EBITDA - Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização
Item 8.5 – Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio.
Neste item, trata-se dos resultados dos processos principais e de apoio do negócio. O
enfoque são os resultados dos processos mencionados no item 7.1 – Processos principais do
negócio e processos de apoio. Entende-se como produto os serviços, materiais, equipamentos e
informações e a combinação desses elementos. O produto pode ser tangível (Por exemplo,
111
equipamentos, material) ou intangível (conhecimentos e conceitos), ou a combinação dos dois.
Uma outra característica é que o produto pode ser intencional (Por exemplo, oferta aos clientes)
ou não-intencional (Por exemplo, poluentes ou efeitos indesejáveis). Para maior entendimento,
vide esquema abaixo:
Figura 20– Principais inter-relacionamentos dos resultados dos processos principais e de apoio. Fonte: FNQ, 2007.
Como fonte de benchmarking, o Prêmio demonstra, no quadro abaixo, uma orientação
genérica dos possíveis indicadores que poderão ser utilizados na organização, de acordo com sua
aplicabilidade.
112
% de produtos produzidos dentro do padrão
Índices de rejeição em etapas críticas
% de produtos reclassificados
Prazo de entrega
% de produtos entregues no prazo prometido.
Atendimento em garantia
Valor do atendimento em garantia dividido pelo valor total dos produtos.
Receita de novos produtos
Percentual da receita obtida de produtos lançados a menos de um determinado
período de tempo.
Tempo para recuperar o investimento
Meses necessários para o total investido em um novo produto ou novo processo seja
equivalente ao lucro operacional gerado.
Número de não conformidades por projeto
Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto
Custo real de projeto dividido pelo custo previsto.
Custo real do processo dividido pelo custo ideal (forma recomendada com base no
conceito ABC - custeio baseado nas atividades)
Produção por pessoa da força de trabalho.
Receita por pessoa da força de trabalho.
Consumo por unidade produzida (energia,água, vapor, etc, conforme características
específicas do processo e produto).
% da capacidade global utilizada
Conformidade do processo
Número de não conformidades de processo.
Variabilidade do processo
Capabilidade (Cp) da variável crítica.
% de materiais perdidos em relação ao total utilizado.
Número de horas de retrabalho sobre o total de horas programadas.
Tempo improdutivo dividido pelo tempo total
Qualidade do planejamento
% da programação de produção realizada.
Indicadores específicos utilizados na gestão de cada processo de apoio, conforme
relatado no item 7.1 , tais como:
Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos (MTBF)
Número de não-conformidades
% de ordens de serivço atendidas no prazo programado
Medições de satisfação do cliente interno
% de cumprimento dos acordos de níveis de serviços.
Eficácia do sistema da qualidade (percentual de ações corretivas/preventivas que
neutralizaram não-conformidades).
Premiações globais recebidas pela organização
Desempenho da liderança extraído de questões da pesquisa de clima
Pessoas com potencial de liderança identificadas e desenvolvidas (% sobre o total
% de planos estratégicos executados
% das pessoas da força de trabalho envolvidas nos processo de formulação das
estratégias.
% de conhecimentos críticos documentados e disseminados
Disponibilidade da rede
Retenção de pessoas-chave (número de pessoas-chave que saíram
espontâneamente nos últimos 12 meses dividido pelo numero total de pessoas-
chave).
Estratégias e planos
Informações e conhecimento
Produto
Processos
principais
Processos de
apoio
Critérios 1, 2 e 5
Eficiência operacional
Desperdício
Monitoramento e controle dos processos
Liderança
DefiniçãoGrupo Indicador
Conformidade do produto
Conformidade de projeto
Produtividade
Quadro 9 – Indicadores que podem ser usados na análise da organização (Resultados dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio – Fonte: FNQ, 2007.
113
Item: 8.6– Resultados relativos aos fornecedores (Integração Vertical).
Neste item, o Prêmio aborda os resultados relativos aos fornecedores, ou seja, o desdobramento
do relacionamento com fornecedores, a estratificação dos fornecedores por tipos de produtos
fornecidos, conforme apresentado no item 7.2 – Processos de relacionamento com os
fornecedores. Para uma melhor compreensão, vide esquema abaixo:
Figura 21 – Principais inter-relacionamentos dos resultados dos fornecedores. Fonte: FNQ, 2007
Como sugestão de indicadores para análise dos resultados da cadeia de fornecimento, o
Prêmio sugere os seguintes.
114
Conformidade do produto
Pontualidade na entrega
% de volume de compras vindo de fornecedores com qualidade assegurada
Número de não-conformidades maiores por auditoria de fornecedor com qualidade
assegurada
Número de não-conformidade por unidade adquirida.
Índice global de desempenho (nota média ou ponderada das notas atribuídas aos
diversos fatores relevantes).
Economia realizada no período de um ano, descontada a inflação e o custo do
desenvolvimento de fornecedores.
Giro de estoque (365 dividido pelo número médio de dias de estoque).
Inflação específica (índice montado com base na variação anual dos preços de
aquisição de uma cesta de fornecimento característico das principais aquisições;
seu desempenho é aferido pela comparação com os índices clássicos de
inflação).
% de ações corretivas implementadas no prazo e com eficácia pelos
fornecedores.
% de fornecedores que participam de eventos promovidos pela organização
% de fornecedores que demonstram envolvimento e comprometimento com os
Valores e Princípios da organização.
% de fornecedores que possuem relacionamento caracterizado como parceiras,
tais como exclusividade, contratos de longo prazo, contratos tipos "profit sharing",
etc.
Qualidade dos principais produtos
Produtividade de aquisição
Relacionamento
Indicador Definição
Quadro 10 – Indicadores que podem ser usados na análise de uma organização – Resultados de fornecedores. Fonte:
FNQ, 2007.
115
6.3 – O EFQM –European Foundation for Quality e os fatores competitivos da Gestão Estratégica da Manufatura.
Quadro 11 – Percentual de interação – EFQM com Gestão Estratégica da Manufatura . Fonte: Próprio autor.
116
Continuação do Quadro 11 – Percentual de interação – EFQM com Gestão Estratégica da Manufatura . Fonte: Próprio autor.
117
Continuação do Quadro 11 – Percentual de interação – EFQM com Gestão Estratégica da Manufatura . Fonte: Próprio autor.
118
% de Interação - EFQM - Gestão Estratégia da Manufatura
63,75
63,13
65,00
63,13 63,13
84,38
54,38
55,00
60,63
65,00
86,88
48,75
68,13
83,75
75,63
68,13
66,80
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Velocidade Entrega
Confiabilidade de
entrega
Inovação
Capacidade
Instalação
Tecnologia de
produtos/
processos
Integração vertical -
Estratégia com
fornecedores
Organização
Planejamento e
Controle da Produção
Engenharia de produto
Mão-de-obra
Recursos humanos
Sistemas de medição
do desempenho
Tecnologia da
informação
% Interação geral
Gráfico 03 - Percentual de Interação do EFQM com os fatores competitivos e as áreas de decisão da estratégia de manufatura. Fonte: Próprio autor
119
6.3.1 – Análise do conteúdo do Prêmio EFQM e os fatores competitivos e áreas de
decisão da Gestão Estratégica da Manufatura.
Categoria 1 – LIDERANÇA
Item: 1.a – Os líderes desenvolvem a missão, visão, valores e ética, e atuam como modelos de
uma cultura de Excelência.
Os líderes devem rever e melhorar a eficácia dos comportamentos das lideranças
pessoais (Recursos Humanos), envolver-se em atividades de melhoria, estimular e incentivar
o “empowerment”, a criatividade e a inovação, por exemplo, mudando a estrutura
(Organização) da organização, apoiando as atividades de aprendizagem e priorizando as
atividades de melhoria, estimulando o trabalho em equipe, incentivando a colaboração dentro
da organização.
Item 1.b – Os líderes estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão
(Organização) da organização seja desenvolvido, implementado e melhorado de forma
contínua.
A liderança deve garantir que a estrutura da organização esteja alinhada, para apoiar a
transferência da política e da estratégia. Os processos devem ter definidos claramente seus
donos (Organização) e que os indicadores (Sistemas de medição de desempenho) utilizados
sejam implementados e eficazes. Um processo de PDCA deve garantir a revisão das ações e
que a organização tenha desenvolvido e implementado um processo para estimular,
identificar, planejar e implementar melhorias que possibilitem abordagens como a
criatividade, inovação e atividades de aprendizagem.
Item: 1.c – Os líderes interagem com clientes, parceiros e representantes da sociedade.
A liderança (Recursos Humanos) deve compreender e assegurar o atendimento das
necessidades e expectativas das partes interessadas: “Stakeholders” (Integração Vertical,
Custo, Qualidade, Flexibilidade, Confiabilidade e velocidade de entrega, Inovação,
Capacidade, Engenharia de Produto, Sistemas de medição de desempenho, Tecnologia da
Informação). Devem entender a influência que as partes interessadas têm para garantir a
perpetuação do negócio. Participam de conferências e seminários, para garantir a atualização
120
das mudanças, e, assim, promoverem suporte para as atividades que visam a melhorar o
ambiente da organização.
Item 1.d – Os líderes reforçam uma cultura de Excelência junto às pessoas da organização.
A liderança (Recursos Humanos) deve disseminar, pessoalmente, a missão, a visão, os
valores, a política e a estratégia, planos, os objetivos e as metas junto às pessoas (Recursos
Humanos) da organização. Deve criar um ambiente (Organização) de duas vias, de modo a
ouvi-las e motivá-las a participarem de atividades de melhoria. Deve reconhecer os esforços
individuais e das equipes (Sistemas de Medição de desempenho) em todos os níveis da
organização. Deve promover e incentivar a igualdade de oportunidades e a diversidade.
Item: 1.e – Os líderes identificam e patrocinam a mudança organizacional.
A liderança (Recursos Humanos) compreende as forças motrizes internas e externas
que conduzem a mudanças na organização (Inovação, Organização). Garante que as
mudanças ocorram somente nas áreas em que se fazem necessárias. Lidera o desenvolvimento
dos planos de mudanças, garante o investimento, os recursos, o apoio necessário e o
conhecimento das mudanças às pessoas da organização e aos “stakeholders”. Realiza a
medição (Sistemas de medição de desempenho) da eficácia das mudanças e as corrige, se
necessário, e garante, em toda a organização, o aprendizado dos conhecimentos adquiridos.
Categoria 2 – POLÍTICA E ESTRATÉGIA
Item 2.a – A política e a estratégia são baseadas nas necessidades e expectativas, atuais e
futuras, dos “stakeholders” da organização.
A política e a estratégia devem ser baseadas em informação do mercado e dos
segmentos do mercado em que irá operar, tanto no presente como no futuro. Devem ser
identificadas e compreendidas, e antecipadas, as necessidades e expectativas dos
“stakeholders” (Integração Vertical, Custo, Qualidade, Flexibilidade, Confiabilidade e
velocidade de entrega, Inovação, Capacidade, Engenharia de Produto, Sistemas de medição
de desempenho, Tecnologia da Informação) atuais e futuras, incluindo clientes,
colaboradores, parceiros, sociedade e acionistas. Nessa análise, deve ser identificada e
antecipada, também, a evolução do mercado, incluindo a atividade da concorrência.
121
Item 2.b – A política e a estratégia são baseadas em informação proveniente de indicadores de
desempenho, investigação, aprendizagem e atividades externas relacionadas.
A política e a estratégia são decorrentes da análise crítica dos indicadores (Sistemas
de medição de desempenho) internos, da aprendizagem, da imagem externa da organização e
da marca, do desempenho da concorrência e das organizações benchmarking “best in class”.
As informações das competências cruciais dos parceiros, existentes e potenciais, devem ser
analisadas, assim como as questões sociais, ambientais, de segurança e legais a curto e longo
prazo. O ciclo de vida dos produtos e serviços (Engenharia de Produto) deve ser analisado.
Os indicadores econômicos e demográficos (Instalações) devem ser identificados e
compreendidos, bem como as informações para se determinar o impacto da adoção de novas
tecnologias (Tecnologia de produtos/processos) e novos modelos de negócio (Organização)
no desempenho da organização.
Item 2.c – A política e a estratégia são desenvolvidas, revistas e atualizadas.
A política e a estratégia são desenvolvidas, monitoradas e atualizadas, equilibrando as
necessidades e expectativas dos “stakeholders” (Integração Vertical, Custo, Qualidade,
Flexibilidade, Confiabilidade e velocidade de entrega, Inovação,Capacidade,Engenharia de
Produto, Sistemas de medição de desempenho, Tecnologia da Informação) a curto e longo
prazo, de modo que riscos são identificados e planos são gerados para ultrapassá-los. As
vantagens competitivas atuais e futuras são identificadas, bem como as potencialidades e as
necessidades cruciais das parcerias/alianças na condução da política e estratégia da
organização. As alterações dos requisitos do mercado são desdobradas na organização e
novas abordagens são criadas (Inovação, Organização, Engenharia de Produto). Os fatores
críticos de sucesso são conhecidos e os parceiros e aliados (Integração vertical)
compartilham a estratégia, incluindo as questões ambientais e sociais.
Item: 2.d – A política e a estratégia são comunicadas e desdobradas através de uma rede de
processos-chave.
A organização identifica, concebe (Organização) e comunica (Tecnologia da
informação) a rede de processos necessária para a transferência da política e da estratégia. A
compreensão da política e da estratégia pelos “stakeholders” (Integração Vertical) é analisada
de modo a alinhar, priorizar, conciliar, desdobrar e comunicar planos, objetivos e metas.
122
Categoria 3 – PESSOAS
Item 3.a – Os recursos humanos são planejados, geridos e melhorados.
No desenvolvimento da política e estratégia, devem ser envolvidos os colaboradores e
seus representantes, de modo a se garantir o alinhamento dos planos de recursos humanos
com a estratégia da organização, incluindo a estrutura e as redes de processos-chave. Planos
de carreira e eqüidade, em termos de trabalho, devem ser refletidos na política e estratégia. Na
organização, devem ser aplicadas metodologias inovadoras para melhorar o modo de
trabalho, como, por exemplo, reestruturação da cadeia de fornecimento (Integração Vertical)
e equipes de trabalho flexíveis (Capacidade).
Item 3.b – Os conhecimentos e competências das pessoas são identificados, desenvolvidos e
sustentados.
A organização deve identificar, classificar e compatibilizar os conhecimentos e as
competências das pessoas com as necessidades da organização. As pessoas devem ser
capacitadas e orientadas, para atingirem seu pleno potencial. Oportunidades de aprendizagem,
nos níveis individual e de equipe, devem ser proporcionadas. Como metodologia para o
desenvolvimento das pessoas, deve-se utilizar a experiência em realização de trabalhos. Deve-
se motivar o trabalho em equipe e alinhar os objetivos individuais (Sistemas de medição de
desempenho) com os da equipe.
Item 3.c – As pessoas são envolvidas e responsabilizadas.
A organização deve incentivar e apoiar a participação individual e das equipes em
atividades de melhoria. Oportunidades que estimulem o envolvimento e apóiem os
comportamentos inovadores e criativos devem ser proporcionadas. Os gestores são formados
(Organização, recursos humanos) de modo a promoverem o desenvolvimento e orientação
dos colaboradores, de forma que eles se sintam responsáveis pelo empreendimento de suas
ações.
123
Item 3.d – As pessoas e a organização dialogam.
A organização deve identificar suas necessidades de comunicação (Organização,
Tecnologia da Informação). Políticas, estratégias e planos devem ser criados para atender a
essas necessidades. Canais verticais de comunicação devem ser desenvolvidos nos dois
sentidos e horizontalmente. Devem garantir o compartilhamento das melhores práticas e dos
conhecimentos por todos na organização.
Item 3.e – As pessoas são reconhecidas, recompensadas e assistidas.
A organização alinha, com a política e a estratégia, as questões de remuneração,
transferências, excedentes e outras questões de trabalho (Organização). Reconhece as
pessoas (Sistemas de medição de desempenho, recursos humanos), no sentido de promover e
sustentar seu envolvimento e “empowerment”. Promove a conscientização e o envolvimento
das pessoas em questões relacionadas com saúde, segurança, ambiente e responsabilidade
social. Estabelece benefícios, como planos de pensão, planos de saúde, incluindo familiares.
Reconhece a diversidade e os diferentes níveis culturais, e, por isso, promove atividades
sociais e culturais.
Categoria: 4 – PARCERIAS E RECURSOS
Item 4.a – As parcerias externas são geridas.
A organização deve identificar as oportunidades-chave nas parcerias com outras
organizações e com a comunidade, em consonância com a política e estratégia e com a missão
da organização. Deve-se estruturar a relação com parceiros e fornecedores (Integração
Vertical), buscando a maximização do valor agregado, tanto para os parceiros/fornecedores,
como também para os clientes. Nessa parceria, são identificados os pontos fortes (as
potencialidades cruciais dos parceiros), enquanto os pontos fracos são desenvolvidos, de
modo a permitirem às organizações compartilharem competências. Nesse processo, deve ser
criada e apoiada uma cultura de inovação e criação, que assegure que as forças motrizes
trabalhem nos mesmos objetivos de melhoria de processo e de geração de valor (Custo,
Qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega, inovação, Tecnologia de
produtos/Processos, Engenharia de produto, Tecnologia da informação, Recursos humanos)
para toda a cadeia cliente/fornecedor.
124
Item 4.b – A gestão financeira é efetuada.
A organização deve implementar estratégias no processo financeiro, de modo a
assegurar, de modo eficaz e eficiente, os recursos para apoiar a execução dos planos e da
estratégia da organização. O planejamento deve abordar as informações necessárias para
desdobrar as expectativas financeiras dos “stakeholders”. Mecanismos de transmissão dessa
informação (Tecnologia da Informação) financeira devem ser estabelecidos. Os
investimentos e o desinvestimento devem ser avaliados sob a ótica dos ativos tangível e
intangível. São utilizadas metodologias para gestão (Organização) dos riscos dos recursos
financeiros por todos os níveis apropriados da organização.
Item 4.c – As instalações, equipamentos e materiais são geridos.
A organização deve desenvolver uma estratégia para a gestão (Organização) de
instalações, equipamentos e materiais (Instalação) que apóiem a política e estratégia,
gerindo a manutenção e a utilização do ativo, para melhorar seu desempenho durante todo o
ciclo de vida. Nessa abordagem, devem ser monitorados (Sistemas de medição de
desempenho) os efeitos adversos que o ativo da organização possa exercer na comunidade e
nos colaboradores (Recursos Humanos, incluindo ergonomia, saúde e segurança). A
utilização dos recursos deve incluir uma perspectiva ecológica ao longo de todo o ciclo de
vida do produto (Engenharia de Produto). O estoque de materiais deve ser otimizado
(Integração vertical), de modo a diminuir o consumo de bens (Planejamento e Controle da
Produção) e fomentar o uso da reciclagem, diminuindo, assim, o impacto global que o
produto, processos produtivos e serviços (Tecnologia de produto/processos) e os
transportes possam gerar no ambiente.
Item 4.d – A tecnologia é gerida.
A organização deve identificar e avaliar as tecnologias alternativas e emergentes
(Tecnologia de produto/processo, Engenharia de produto), com base no seu impacto no
negócio e na sociedade. Caso estejam obsoletas, deverão ser substituídas por tecnologias
inovadoras e ecológicas (protegem a energia e os recursos, minimizam os resíduos e as
emissões, incentivam a reciclagem e a reutilização - Instalação). Para garantir a eficácia da
operacionalidade da organização, sistemas de tecnologia da informação devem ser utilizados.
A tecnologia deve coadjuvar a melhoria.
125
Item: 4.e – A informação e o conhecimento são geridos .
A organização deve desenvolver uma estratégia para gestão (Organização) da
informação (Tecnologia da Informação) e do conhecimento. Os requisitos das informações e
conhecimento devem ser identificados, bem como os métodos para recolher, estruturar e
providenciar que esse ativo seja utilizado nos diversos níveis da organização. As informações
devem ter acuracidade e segurança de acesso, de modo a garantir sua confidencialidade,
quando aplicável. Um ambiente que cultive, desenvolva e proteja a propriedade intelectual
deve ser criado, de forma a maximizar seu valor para o cliente. Esse ambiente também deve
incentivar as pessoas (Recursos Humanos) a adquirir, incrementar e utilizar eficazmente o
conhecimento, além de gerar um raciocínio inovador e criativo no seio da organização,
através da utilização de fontes de informação e conhecimento relevantes.
Categoria: 5 – PROCESSOS
Item 5.a – Os processos são sistematicamente concebidos e geridos.
A organização deve estabelecer um sistema de gestão (Organização) de processos
(Custos,Qualidade,Flexibilidade e Velocidade de entrega, Inovação, Capacidade
Instalação,Tecnologia de produto/processo, Planejamento e controle da produção,
Engenharia de Produto, Mão-de-obra, Tecnologia da Informação). Esses processos devem
identificar os processos que afetem diretamente os “stakeholders” e suas interfaces dentro e
fora da organização, através dos parceiros externos (Integração Vertical). A gestão dos
processos deve ser eficaz, desde o seu início (entradas), até o seu final (saídas). Aplicam-se ao
sistema de gestão as normativas como ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 (ambiental),
OHSAS 18001 (Saúde, segurança) . Os indicadores (Sistema de medição de desempenho),
bem como suas metas para o monitoramento da eficácia da rede de processos, devem ser
implementados.
Item 5.b – Os processos são melhorados (Organização), como necessário, através da
inovação, de forma a satisfazerem completamente e a gerarem valor acrescentado para os
clientes e outros “stakeholders” (Custos, Qualidade, Flexibilidade e Velocidade de entrega,
Inovação, Capacidade Instalação,Tecnologia de produto/processo, Planejamento e controle
da produção, Engenharia de Produto, Mão-de-obra, Tecnologia da Informação).
126
A organização deve identificar e priorizar as oportunidades de melhoria, bem como as
mudanças, quer sejam incrementais, quer sejam de ruptura. Os resultados do desempenho
(Sistemas de Medição de Desempenho) e da percepção, provenientes da aprendizagem para
definir prioridades e metas de melhoria e aperfeiçoar os métodos de operacionalização, devem
ser utilizados. Devem estimular e fazer emergir o talento criativo e inovador dos
colaboradores (Recursos Humanos), dos clientes e dos parceiros (Integração Vertical), em
melhorias incrementais ou de ruptura. Os métodos para implementar a mudança devem ser
apropriados, bem como a condução e controle da implementação ou modificação.de novos
processos As partes envolvidas (“stakeholders”) devem ser comunicadas dessas modificações
e garantir que as pessoas que irão operacionalizar os processos novos, ou modificados,
recebam formação para tal. A organização deve assegurar que, nos processos, as modificações
atinjam os resultados previstos.
Item 5.c – Os produtos e serviços (Tecnologia de produto/processo, Engenharia de produto)
são concebidos e desenvolvidos com base nas necessidades e expectativas dos clientes
(Custo, Qualidade, Flexibilidade, Velocidade e confiabilidade de entrega, Inovação).
A organização deve incluir pesquisas (Tecnologia da Informação) de mercado,
estudos de clientes e outras formas de obter “feedback”, para determinar as necessidades e
expectativas dos atuais clientes, relativamente aos seus produtos e serviços. Deve buscar
antecipar e identificar, nos produtos e serviços, as melhorias de maior relevância, antevendo
as futuras necessidades e expectativas dos clientes e outros “stakeholders” (Integração
vertical). São desenvolvidos novos produtos e serviços (Tecnologia de produto/processo,
Engenharia de Produto, Inovação) conjuntamente com o cliente e parceiros (Integração
Vertical), gerando valor acrescentado para os clientes. A organização deve compreender e
antecipar o impacto e o potencial das novas tecnologias nos produtos e serviços, e buscar o
desenvolvimento de novos produtos e serviços (Engenharia de produto, Inovação) para o
mercado atual, já contemplando o mercado futuro. Para isso, desenvolvem ambientes que
gerem a criatividade, a inovação e as competências-chave, tanto das pessoas internas
(Recursos Humanos) como dos parceiros externos (Integração vertical), para conceber e
desenvolver produtos e serviços competitivos (Custo, Qualidade, Flexibilidade, Velocidade
e confiabilidade de entrega, Inovação).
127
Item 5.d – Os produtos e serviços são produzidos, entregues e assistidos.
A organização deve produzir (Planejamento e Controle da Produção) e adquirir
produtos e serviços (Integração Vertical) de acordo com o concebido e desenvolvido. O
marketing deve comunicar o valor do produto/serviço (Custo, Qualidade,Flexibilidade,
Inovação) e vender os produtos e serviços orientados tanto para os clientes atuais como para
os potenciais clientes. Deve garantir a entrega dos produtos e serviços (Velocidade e
confiabilidade de entrega) aos clientes e prestar assistência aos produtos e serviços
(Qualidade), incluindo-os na reciclagem (Tecnologia de produto/processo, Engenharia de
produto), quando aplicável.
Item 5.e – As relações com os clientes são geridas e valorizadas.
A organização deve determinar e satisfazer os requisitos resultantes dos contatos
diários com os clientes (Tecnologia da Informação, Custo, Qualidade, Flexibilidade,
Velocidade e Confiabilidade de entrega, Inovação). Um processo de feedback de
reclamações (Qualidade) pelos contatos diários deve ser implementado, de modo a gerar uma
postura proativa ante a resolução das necessidades e expectativas dos clientes. Os processos
de venda, assistência e outros contatos, de forma a determinar os níveis de satisfação relativos
aos produtos, serviços e outros processos de vendas e assistência a clientes, são
acompanhados. Da mesma forma que para outros processos, aqui também é fomentado um
ambiente para a criatividade e a inovação, em relação a vendas e assistência a clientes. São
criadas parcerias com clientes que geram valor à cadeia de suprimentos (Integração
Vertical). Disponibilizam aos clientes informações (Tecnologia da Informação) sobre uma
utilização responsável de seus produtos (Engenharia de Produto).
Categoria 6 – RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES
Item 6.a – Medidas da Percepção.
São as medidas que dizem respeito à percepção dos clientes acerca da organização.
Como exemplos, o Prêmio sugere:
• Imagem:
A) acessibilidade (Tecnologia da informação);
B) comunicação;
C) transparência;
D) flexibilidade;
128
E) comportamento proativo (Organização);
F) capacidade de resposta (Capacidade).
• Produtos e serviços:
I) qualidade;
II) valor; (Custo)
III) confiabilidade;
IV) inovação do design;
V) entrega;
VI) perfil ambiental (Organização).
• Apoio às vendas e pós-venda:
A) competência e comportamento dos colaboradores (Recursos humanos);
B) aconselhamento e apoio;
C) literatura de utilização e documentação técnica (Engenharia de Produto);
D) tratamento de reclamações (Qualidade);
E) formação do produto (Tecnologia de produto/processo);
F) tempo de resposta (Flexibilidade, Capacidade);
G) apoio técnico (Instalações);
H) condições de garantia.
• Fidelização:
I) intenção de voltar a comprar;
II) intenção de adquirir outros produtos e serviços da organização;
III) intenção de recomendar a organização.
Item 6.b – Indicadores do Desempenho
São as medidas que dizem respeito aos indicadores internos (Sistemas de Medição de
Desempenho) utilizados pela organização para monitorar e compreender, prever e melhorar o
desempenho da organização, bem como para prever a percepção dos clientes externos. Como
exemplos, o Prêmio sugere:
• Imagem:
- número de elogios recebidos de clientes e nomeações para prêmios;
- cobertura da mídia.
129
• Produtos e serviços:
A) competitividade (Custo, Qualidade, Flexibilidade);
B) taxa de defeitos, erros e rejeições (Qualidade);
C) registros/certificados, rotulagens e declarações ambientais (Organização);
D) condições de garantia (Qualidade);
E) reclamações (Qualidade);
F) indicadores logísticos (Velocidade e Confiabilidade de entrega);
G) ciclo de vida do produto (Engenharia de Produto);
H) inovação do design;
I) tempo de lançamento de novos produtos no mercado (Engenharia de
Produto).
• Apoio às vendas e pós-vendas:
I) pedidos de formação;
II) tratamento de reclamações (Capacidade, Qualidade, Organização);
III) taxa de resposta (Capacidade, Qualidade, Organização, Flexibilidade).
• Fidelização:
A) tempo de vida das relações;
B) recomendações efetivas;
C) freqüência/valor das encomendas;
D) valor do tempo de vida;
E) número de reclamações e elogios;
F) negócios novos e/ou pedidos;
G) retenção de clientes.
Categoria 7 – RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
Item 7.a – Medidas da Percepção.
São as medidas que dizem respeito à percepção das pessoas (Recursos Humanos)
acerca da organização. Como exemplos, o Prêmio sugere:
• Motivação:
A) desenvolvimento de carreira;
B) comunicação;
C) “empowerment”;
D) igualdade de oportunidades;
E) envolvimento;
F) liderança;
G) oportunidades para aprender e realizar;
H) conhecimento;
130
I) definição de metas e avaliação;
J) valores, missão, visão, política e estratégia da organização;
K) formação e desenvolvimento.
• Satisfação:
A) serviços administrativos da organização;
B) condições de trabalho;
C) facilidades e serviços de apoio;
D) condições de saúde e segurança;
E) estabilidade de emprego;
F) remuneração e benefícios;
G) relações com colegas;
H) gestão da mudança (Organização, Inovação);
I) política e impacto ambiental da organização;
J) papel da organização na comunidade e na sociedade;
K) ambiente de trabalho.
Item 7.b – Indicadores de desempenho. .
São as medidas que dizem respeito aos indicadores internos utilizados pela
organização para monitorar, compreender e melhorar o desempenho das pessoas.Como
exemplos, o Prêmio sugere:
• Realizações:
I) competências necessárias versus competências disponíveis;
II) produtividade;
III) taxas de sucesso da formação e do desenvolvimento no alcançar dos objetivos;
IV) prêmios e reconhecimento externo.
• Motivação e envolvimento:
A) envolvimento em equipes de melhoria;
B) envolvimento em esquemas de sugestões;
C) níveis de formação e de desenvolvimento;
D) benefícios mensuráveis do trabalho em equipe;
E) taxa de resposta de inquéritos a colaboradores.
• Satisfação:
A) índices de absenteísmo e de doenças;
B) níveis de acidentes;
C) agravos;
D) tendências de recrutamento;
E) rotatividade e lealdade dos colaboradores;
F) greves;
G) utilização das facilidades e serviços de apoio proporcionados pela organização.
131
• Serviços proporcionados às pessoas da organização:
I) rigor do pessoal administrativo;
II) eficácia da comunicação;
III) rapidez de resposta a inquéritos;
IV) avaliação da formação.
Categoria 8 – RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE
Item 8.a – Medidas da Percepção.
São as medidas (Sistemas de Medição de Desempenho) que dizem respeito à
percepção da sociedade (Recursos Humanos) acerca da organização (obtidas, por exemplo, a
partir de estudos, relatórios, artigos de imprensa, encontros públicos, representantes públicos,
autoridades governamentais). O Prêmio traz como sugestão algumas medidas relacionadas a
essa percepção, que são:
• Imagem:
I) capacidade de resposta a contatos;
II) percepção da organização como empregadora;
III) percepção da organização como membro responsável da comunidade.
• Desempenho como cidadão responsável:
A) divulgação de informação relevante para a comunidade;
B) impacto nas economias local, regional, nacional e global;
C) relações com autoridades relevantes;
D) comportamento ético.
• Envolvimento nas comunidades em que opera:
A) envolvimento na educação e na formação;
B) envolvimento com organismos comunitários em atividades relevantes;
C) apoio ao desporte e ao lazer;
D) trabalho voluntário e filantrópico.
132
• Redução e prevenção de agressões e danos resultantes das operações e/ou através do
ciclo de vida dos produtos e serviços (Tecnologia de produto/processo, Engenharia de
produto, Inovação, Instalação):
I) riscos para a saúde e acidentes;
II) ruído e odor;
III) perigos (segurança);
IV) poluição e emissões tóxicas;
V) análise da cadeia de fornecedores (Integração vertical);
VI) avaliação do desempenho ambiental/ciclo de vida.do produto.
• Participação em atividades de apoio à preservação e sustentabilidade dos recursos
(Organização):
A) opções de transporte;
B) impacto ambiental;
C) redução e eliminação de resíduos e embalagens;
D) substituição de matéria-prima ou outras entradas;
E) utilização de bens, por exemplo, gases, água, eletricidade;
F) reciclagem.
Item 8.b – Indicadores de desempenho
São as medidas que dizem respeito aos indicadores internos (Sistemas de medição de
Desempenho) que monitoram, prevêem e melhoram o desempenho da organização ante as
percepções da sociedade (Recursos Humanos). Como sugestões, o Prêmio sugere:
• Execução de mudanças nos níveis de empregabilidade (Organização).
• Relacionamento com as autoridades em questões relacionadas com:
I) certificação;
II) autorizações;
III) importação/exportação;
IV) planejamento;
V) liberação de produtos.
• Elogios e prêmios recebidos:
- partilha de informações relativas às melhores práticas de responsabilidade social,
auditorias e comunicação social.
133
Categoria 9 – RESULTADOS-CHAVE DO DESEMPENHO
Item 9.a – Resultados-chave do desempenho
São as medidas dos resultados-chave definidos pela organização e firmados na sua
política e estratégia. Como exemplos, o Prêmio sugere:
• Resultados financeiros:
A) informação de mercado e de âmbito geral (vendas, valor das ações, dividendos
etc);
B) rentabilidade (margem bruta, ganhos na bolsa de valores, ganhos de juros e
impostos, margens de contribuição etc.);
C) informação relativa ao investimento e ao ativo (resultado líquido do capital
investido, resultado líquido do ativo, resultado líquido das aplicações de capital
etc.);
D) desempenho orçamental (desempenho em face dos orçamentos da organização
ou unidades).
• Resultados não-financeiros:
I) quota do mercado;
II) tempo de lançamento de produtos no mercado (Engenharia de Produto);
III) taxas de sucesso;
IV) volumes;
V) desempenho dos processos (Custos, Qualidade, Flexibilidade e Velocidade de
entrega,Inovação, Capacidade, Instalação, Tecnologia de produto/processo,
Planejamento e controle da produção, Engenharia de Produto, Mão-de-obra,
Integração Vertical, Tecnologia da Informação). .
134
Item 9.b – Indicadores-chave do desempenho.
São as medidas que dizem respeito aos indicadores operacionais utilizados pela
organização para monitorar e compreender os processos e para prever e melhorar os
potenciais resultados-chave do desempenho da organização. Como exemplos de indicadores–
chave, o Prêmio sugere:
• Financeiros:
A) fluxo de caixa;
B) depreciação;
C) custos de manutenção;
D) custos de projeto;
E) taxas de crédito.
• Não-Financeiros:
A) processos (desempenho, avaliações, inovações, tempos de ciclo)- (Engenharia
de Produto);
B) recursos externos, incluindo parcerias (desempenho dos fornecedores, preço
dos fornecedores);
C) número e valor acrescentado de parcerias, número e valor acrescentado de
melhorias conjuntas com parceiros – (Integração Vertical);
D) instalações, equipamentos e materiais (taxa de defeitos, rotação da
existência, utilização (Capacidade,Instalação, Tecnologia de processos);
E) tecnologia (índices de inovação, valor à propriedade intelectual, patentes,
“royalties”)- (Tecnologia de produto).;
F) informação e conhecimento (acessibilidade, integridade, valor do capital
intelectual – (Tecnologia da informação, Recursos Humanos).
135
6.4 – O Prêmio DEMING e os fatores competitivos da Gestão Estratégica da Manufatura.
Quadro 12 - Percentual de interação – Prêmio Deming com Gestão Estratégica da Manufatura . Fonte: Próprio autor.
136
% de Interação - DEMING - Gestão Estratégia da Manufatura
80,00
90,00
82,50 82,50 82,50
90,00
62,50 62,50
77,50 77,50
92,50
62,50
77,50
100,00
85,00
70,00
79,70
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Velocidade Entrega
Confiabilidade de
entrega
Inovação
Capacidade
Instalação
Tecnologia de
produtos/
processos
Integração vertical -
Estratégia com
fornecedores
Organização
Planejamento e
Controle da Produção
Engenharia de
produto
Mão-de-obra
Recursos humanos
Sistemas de medição
do desempenho
Tecnologia da
informação
% Interação geral
Gráfico 04 – Percentual de interação do Prêmio Deming com os fatores competitivos e as áreas de decisão da estratégia da manufatura.
137
6.4.1 – Análise do conteúdo do Prêmio DEMING e os fatores competitivos e áreas de
decisão da gestão estratégia da Manufatura.
Categoria 1 – LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DA VISÃO
A liderança deve demonstrar um conjunto de valores que suportem, que direcionem a
organização de maneira clara (Organização). O envolvimento da liderança (Recursos
Humanos) deve ser diário nas atividades, de maneira visível a todos. A liderança deve
desenvolver a habilidade, o espírito empreendedor e a criatividade (Inovação) de seus
colaboradores (Recursos Humanos). Da mesma forma, deve criar um ambiente que promova
a abordagem com foco no cliente e deve assumir as responsabilidades ante a comunidade
local, gerando uma boa vizinhança.
Como políticas (Hoshin):
1 – Qualidade e políticas de controle da qualidade e desdobradas em todos os
processos de gerenciamento da organização;
2 - Clareza das políticas (metas e prioridades de medição –Sistemas de
medição de desempenho);
3 – Métodos e processos estabelecidos pelas políticas;
4 – Relação das políticas com planos de curto e longo prazo;
5 – Comunicação (desdobramento) das políticas, e ajuste para o gerenciamento,
para o atingimento das políticas;
6 – Alta direção e gerenciamento da liderança.
Manutenção:
1- Rotação do ciclo de atividade de controle de gerenciamento (PDCA).
2 – Métodos para determinação dos itens de controle e seus níveis
(Organização);
3 – Situações sobre controle (estados de utilização de cartas de controle e
outras ferramentas);
4 – Estado do uso temporário ou permanente de medições;
5 – Estado do gerenciamento de sistemas para custo, quantidade, entrega,
flexibilidade etc;
138
6 – Relação do sistema da qualidade assegurada com o gerenciamento dos
sistemas de operação (Planejamento e Controle da Produção,Capacidade,
Instalação, Tecnologia de produto/processo) .
Melhoria:
1 – Seleção de temas e métodos (atividades importantes na solução de
problemas e seus pontos prioritários);
2 – Relação entre os métodos analíticos e a tecnologia intrínseca;
3 - Estado da utilização de métodos estatísticos para análises;
4 – Utilização dos resultados analisados;
5 - Estado de confirmação dos resultados de melhoria e a transferência dos
mesmos para as atividades de controle e manutenção;
6– Contribuição das atividades dos círculos de CQ (Controle da Qualidade).
Efeitos
1 – Efeitos tangíveis (tais como qualidade, entrega, custo, rentabilidade,
segurança e ambiente);
2 - Efeitos intangíveis;
3 – Métodos para mensuração (Sistemas de medição de desempenho) e efeitos
desejados;
4 – Satisfação de clientes (Custo, qualidade, flexibilidade, Velocidade e
confiabilidade de entrega, inovação, Engenharia de produto,Tecnologia da
Informação), e dos colaboradores (Recursos Humanos);
5 – Influência das companhias associadas parceiras – (Integração Vertical);
6 – Influência das comunidades locais e internacionais.
139
Planos futuros
1- Estado das situações atuais desejadas;
2- Planos futuros para melhoria dos problemas;
3- Projeção de mudanças no ambiente social e dos requisitos dos clientes e
nos futuros planos baseados nas mudanças projetadas;
4- Relação entre a filosofia do gerenciamento, visão e planos de longo prazo;
5- Continuidade das atividades do controle da qualidade;
6- Efetivação dos planos futuros.
Categoria 2 – COMPREENDENDO O MERCADO E CLIENTES (AÇÕES
IMPLEMENTADAS).
A Organização deve assegurar que seus colaboradores (Recursos Humanos)
compreendam corretamente quem são os seus clientes. Métodos (Organização) devem estar
disponíveis para o “aprendizado”, pelas várias experiências com as expectativas e desejos dos
clientes. Por isso, clientes são consultados se estão satisfeitos com os produtos ou serviços
fornecidos. O gerenciamento da melhoria é baseado nas informações obtidas dos clientes.
Novos produtos (Engenharia de Produto) são desenvolvidos através de processo de
inovação, incluindo melhoria de serviços (Qualidade), métodos (Organização) e processos
de trabalho (Tecnologia de produto/processo). Os novos produtos são desenvolvidos de
modo a satisfazerem os requisitos do cliente. No caso de processo de inovação no trabalho,
esse processo deve contribuir grandemente para a eficiência do gerenciamento do negócio.
Categoria: 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEU DESDOBRAMENTO
Na formulação da estratégia do negócio, o ambiente é corretamente reconhecido.
Reuniões para formulação da estratégia são realizadas periodicamente, e pontos relevantes da
estratégia são estudados e suas formas de execução são vistas. Para os empregados
(Recursos Humanos), são dadas as oportunidades de participarem do processo de formulação
da estratégia. A estratégia é formulada para ser realizada com indicadores (Sistemas de
medição de desempenho) tangíveis. Os planos estratégicos são expostos para todas as pessoas
da organização e são compreendidos. De uma maneira clara, as políticas devem refletir os
140
princípios do gerenciamento, da indústria, do negócio, do ambiente, bem como os desafios a
serem transpostos, tendo uma orientação para a qualidade, e também os objetivos e a
estratégia orientados para os clientes (Custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e
confiabilidade de entrega, inovação).
Para isso, a organização deve:
1 – ter uma estrutura organizacional (Organização) de controle da
qualidade (Qualidade) e de envolvimento dos empregados;
2- Ter claras as autoridades e responsabilidades (Organização);
3- O estado da coordenação entre departamentos;
4 – O estado da condição do comprometimento e interdepartamental;
5 - O estado do comitê e das atividades do time de projeto (Tecnologia de
produto/processo, Engenharia de produto);
6 – Relacionamento com grupos associados (Integração vertical), (outras
empresas, representantes, contratados, companhias de vendas etc).
Categoria 4 – DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS E AMBIENTE DE
APRENDIZAGEM
Os planos para o desenvolvimento das pessoas (Recursos Humanos) são ligados com a
estratégia formulada. Cuidados com os treinamentos externos são dados para os
colaboradores, bem como adequada remuneração e elogios. São mantidos ambientes que
habilitem os colaboradores a demonstrarem autonomia e criatividade (Inovação). São
utilizados sistemas e mecanismos para medir (Sistemas de medição de desempenho) e
melhorar individualmente as habilidades, educação, remuneração, elogios e a satisfação dos
colaboradores. Além disso, o processo de recursos humanos deve:
1- Ter planos de educação e treinamento e o desenvolvimento deles, e de utilização de
seus resultados;
2- Estado de consciência da qualidade, consciência em administrar trabalhos e
compreender o controle da qualidade;
3- Estado de apoiar e motivar o auto-desenvolvimento e a auto-realização;
141
4- Estado da compreensão e utilização de métodos (Organização) e conceitos
estatísticos;
5- Estado de apoiar o desenvolvimento dos recursos humanos em companhias associadas
- “parceiros” – (Integração Vertical).
Categoria 5 – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Os processos básicos de trabalho são claramente definidos (Organização),
deixando que todos os empregados (Recursos Humanos) os compreendam. Pontos de
checagem (Sistemas de medição de desempenho) são estabelecidos, para verificar se o
trabalho é realizado de acordo com o processo básico de trabalho, conforme desejado. Os
processos são melhorados utilizando-se a opinião do cliente. Boas relações são estabelecidas
com parceiros de negócios (Integração Vertical). E os processos são otimizados para busca
de melhores resultados e alinhamento com as estratégias. Para isso, o gerenciamento de
processo deve ter:
- Padronização (Organização):
1 - Utilizar-se de sistemas de padrões;
2 – Estabelecer procedimentos, revisar e abolir padrões;
3- Desempenho atual estabelecido, revisado e abolindo padrões;
4 – Conteúdo dos padrões;
5 – Estado de utilização e da adoção de padrões;
6 – Estado do desenvolvimento sistemático (Engenharia de Produto), acumulativo,
da utilização de tecnologias (Tecnologia de produto/processo, Tecnologia da
Informação).
- Qualidade assegurada
1- Estado do gerenciamento das atividades do sistema da qualidade assegurada;
2- Estado do diagnóstico dos controles da qualidade;
142
3- Estado de desenvolvimento de novos produtos e tecnologias, “incluindo análise
da qualidade, desdobramento da qualidade e revisão das atividades de projeto” –
(Tecnologia de produto/processo, Engenharia de Produto);
4- Estado do controle do processo (Planejamento e controle da produção);
5- Estado da análise das melhorias do processo, “incluindo estudos de capabilidades
do processo”- (Capacidade);
6- Estado da inspeção, avaliação da qualidade e das auditorias da qualidade;
7- Estado do gerenciamento dos equipamentos de produção, instrumentos de
medição etc (Instalações);
8- Estado da embalagem, armazenamento, transporte (Velocidade e confiabilidade
de entrega), vendas e atividades de serviço;
9- O uso do produto, disposição, recuperação e reciclagem (Engenharia de
Produto);
10- Estado da qualidade assegurada;
11- O estado da satisfação do cliente (Sistemas de medição de desempenho, custo,
qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega, inovação);
12- O estado da garantia da confiabilidade, segurança, confiabilidade do produto e da
proteção ambiental (Engenharia de Produto).
Categoria: 6 – UTILIZAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DA INFORMAÇÃO (Tecnologia
da Informação).
São realizados estudos de maneira planejada para definir a importância dos dados e
das informações para o gerenciamento (Organização) da organização. Técnicas são
estabelecidas para a coleta e análise de informações e de dados importantes de fontes internas
e externas da organização. Métodos efetivos são utilizados para explicar aos empregados
(Recursos Humanos) o porquê da coleta de dados e da informação e como a organização é
julgada atualmente, com base nos dados coletados. Os dados e informações importantes são
utilizados na formulação estratégica. Resultados do gerenciamento da melhoria (Sistemas de
medição de desempenho) são checados através de dados objetivos. Para isso, o processo de
informação deve apresentar:
143
1 – Conveniência na coleta e comunicação externa da informação;
2 - Conveniência na coleta e comunicação interna da informação;
3 – Estado da aplicação de técnicas estatísticas na análise dos dados;
4 – Conveniência na retenção da informação;
5 – O estado de utilização da informação;
6 – O estado de utilização de computadores para processamento dos dados;
Categoria: 7 – RESULTADOS DAS ATIVIDADES DA ORGANIZAÇÃO
A responsabilidade social e ética do empreendimento (organização), bem como as
atividades de cunho social, são utilizadas como um tendência de melhoria. Os resultados da
qualidade do produto e dos processos de serviço (Custo, flexibilidade, velocidade e
confiabilidade de entrega, inovação, capacidade, instalação,Tecnologia de produto/processo,
integração vertical, planejamento e controle da produção, engenharia de produto, tecnologia
da informação), as avaliações financeiras e as atividades resultantes do desenvolvimento das
pessoas, tais como satisfação dos empregados (Recursos Humanos) ou número de elogios
recebidos, são também utilizados para demonstrar tendências (Sistemas de medição de
desempenho) de melhoria.
Categoria 8 – SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
Os resultados da satisfação dos clientes internos (Recursos Humanos) são medidos
(Sistemas de medição de desempenho) e demonstrados como tendências de melhoria. Da
mesma forma, a satisfação dos clientes externos (Custo, qualidade, flexibilidade, velocidade
e confiabilidade de entrega,inovação), medida através de uma agência ou por outras fontes,
também é utilizada como indicador (Sistemas de medição de desempenho) de tendência de
melhoria. A medição da não-satisfação do cliente também é outro indicador. A taxa de
recompra de clientes, repetições de negócios e lealdade também são indicadores de melhoria.
Os resultados das atividades devem buscar o cliente e mercado, tais como a fatia de mercado,
como indicador de tendência de melhoria.
144
7. ANÁLISE DOS FATORES COMPETITIVOS DA MANUFATURA COM OS
PRÊMIOS DA QUALIDADE.
7. 1 - Prioridade competitiva Custo x prêmios da qualidade
Com a competitividade e as atuais condições de mercado, cada vez mais as empresas
estão implantando modernas estratégias de produção. Neste novo conceito de gestão, associa-
se um conjunto de técnicas compatíveis, que as empresas também começam a dominar,
fazendo com que os dirigentes se obriguem a repensar, no seu todo, o processo de
gerenciamento das empresas. Porém, as organizações têm percebido que a falta de uma boa
prática de controle de custos constitui uma restrição para a efetiva implementação de um
sistema de melhorias e de eliminação de perdas.
Neste contexto, um conjunto de modificações se torna efetivo em uma empresa, de
modo a ser necessário um sistema de gestão que busque a nova realidade, no que diz respeito
às informações relativas ao planejamento e controle de custos (SANTOS,2006). Os objetivos
empresariais serão, então, decorrentes da otimização do conjunto de processos/atividades da
empresa, de maneira a atingir um melhor desempenho a um menor custo, desde que isso
represente ganhos de competitividade, os quais devem ir de encontro às necessidades dos
clientes e ser apoiados por um sistema eficiente de desenvolvimento, produção, logística,
qualidade etc.
No que se refere ao uso do atributo “Custo” como fator de competitividade no
conteúdo estratégico da manufatura, a literatura apresenta vários autores que consensam neste
ponto. Skinner (1969,1978,1985) enfatiza os custos através do âmbito da depreciação do
material, trabalho, dos custos típicos e relacionados. BUFFA(1984), FINE,C.H e HAX,A.C.
(1985), HAYES, R.H. e WHEELWRIGHT, S.C. (1984), SCHROEDER et al (1986),
HAYES, H.R.(1985), HAYES, R.H. et al (1988), VAN DIERDONCK, R. e MILLER, J.G.
(1980), WHEELWRIGHT, S.C. (1978,1984), GERWIN, D. (1987), SLACK(1993),
PAIVA(2004), BOLWIJN e KUMPE (1990), MUSCAT e FLEURY(1993).
145
% Interação - Custos x Prêmios da Qualidade
80
76,67
63,1
72,5
71,4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malcolm
Baldrige
PNQ EFQM DEMING % Interação
Geral
Malcolm Baldrige
PNQ
EFQM
DEMING
% Interação Geral
Gráfico 05 – Percentual de interação da dimensão competitiva - Custos x Prêmios da Qualidade
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio da qualidade Malcolm Baldrige, a manufatura é, atualmente, o ponto
que se revela como uma área para se obter competitividade, através da adoção de vários
desafios estratégicos, que afetam a habilidade e a sustentabilidade da posição competitiva.
Esses desafios podem incluir custo (Por exemplo,.material, mão-de-obra) ou localização
geográfica). Para obtenção da redução do custo, técnicas como o Lean e a ISO 9001 e Seis
Sigmas são incentivadas para a melhoria do processo e que, conseqüentemente, ajudam no
custeio do produto/processo. As organizações devem incluir, em seu planejamento
estratégico, a adoção de uma produção a baixo custo, como um ponto a ser considerado. E isto
pode ser obtido através da junção da educação e treinamento, que cria nos funcionários uma
cultura efetiva de redução de custo.
O custo dever ser um dos indicadores-chave de curto e longo prazo a ser considerado
na busca da melhoria da performance, pois envolve todos os setores/processos da organização
e dá suporte para a competitividade frente aos concorrentes.
A organização, em seu processo de projeto e inovação de processo, deve incorporar o
controle de custo como um item a ser considerado como um requisito-chave para a obtenção
da eficiência no projeto do sistema.
146
Como melhoria contínua, o item custo deve ser considerado de modo abrangente,
considerando os custos relacionados, como: inspeção, teste, processos ou auditorias de
desempenho, prevenção de defeitos, erros de serviço, retrabalho, custos de garantia e também
perda de produtividade (uso) pelo cliente. Também, devem ser considerados, para melhora
dos custos, a redução da variabilidade dos processos produtivos, a melhoria de produtos e
serviços, os custos para garantir que o processo atual atenda às necessidades dos negócios. Na
análise de melhoria, devem ser utilizados dados das lições aprendidas, que devem ser
compartilhadas por toda a organização (unidades de trabalho) e que levem a organização a
uma melhor eficiência.
Para o PNQ – Premio Nacional da Qualidade, o tema é abordado com a
denominação de “resultados econômico-financeiros da organização”, que abrange os
resultados relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais dos
negócios e os de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores.
Para que os custos, investimentos e riscos financeiros sejam quantificados e
monitorados, as pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas e atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, de
modo a criar valor para os clientes e visando a aperfeiçoar o relacionamento com os
fornecedores.
Para o EFQM¸ a visão que o prêmio traz é a de que o custo corresponde ao “custo
efetivo” que provê um balanço de efetividade entre benefícios e custo, e nos riscos de
negócios versus controle. Para o gerenciamento dos custos, estes devem ser incluídos nas
estratégias da organização, onde todos os processos internos da organização devem ser
contemplados. Esta visão também deve ser estendida aos fornecedores, através da integração
dos processos internos da organização com os do fornecedor, tendo como abrangência o
desenvolvimento de novos produtos e das pessoas envolvidas em ambas as organizações, o
gerenciamento da qualidade. Indicadores devem ser definidos para monitorar as melhorias.
Em muitas organizações, a área financeira ainda continua sendo vista somente como
um marcador de transações, ou seja, uma transformação através do custo efetivo, sendo que,
na visão de organizações Classe Mundial, a área financeira é vista de acordo com seu grau de
maturidade, que pode ser:
147
Escala 0: organização informal.
Escala 1 – 3: organização funcional, com foco no gerenciamento das transações.
Escala 4 – 6: organização orientada por processos, com foco no gerenciamento de
riscos e controles.
Escala 7 – 10: organização focada no gerenciamento integral do negócio.
Para o prêmio Deming, a característica Custo deve estar estabelecida junto ao sistema
de gerenciamento da qualidade (TQM) e deve ter abrangência em todos os processos, de
modo a estarem integrados e garantirem a obtenção da eficiência. Para isto, é necessário o
uso de técnicas apropriadas de estatística e outras ferramentas. O gerenciamento deve ser
baseado em fatos e deve ser rotacionado através do PDCA (Plan, Do, Check and Act).
Surpreendentes resultados podem ser atingidos através de melhorias nos seguintes
pontos: reduzir problemas nos estágios de desenvolvimento e criação de novos produtos,
diminuir defeitos ou reduzir problemas de processo, pela divulgação do TQM junto aos
vendedores, baixar os defeitos da manufatura e reduzir o retrabalho, ajustar o trabalho nos
estágios da manufatura, reduzir defeitos de instalação nas companhias de construção, e
aumentar a satisfação dos clientes nos serviços das mesmas. Além disso, deve-se utilizar de
uma abordagem sistemática de redução de custo durante o desenvolvimento de novos
produtos, atingindo a metas de custos. Atividades de melhoria do sistema de controle de
produção e a redução do custo homem/hora também ajudam no aumento da produtividade.
Cuidando deste objetivo, garante-se a saúde financeira da organização e maior
capacidade de redução do preço de venda, o que se traduz em uma determinada segurança na
rentabilidade ao longo do tempo, satisfazendo, assim, de modo concreto e continuado, os
clientes, como também englobando a melhoria dos benefícios para todas as partes
interessadas, incluindo funcionários, sociedade, fornecedores e acionistas.
148
7. 2 – Prioridade competitiva Qualidade x Prêmios da Qualidade
Gráfico 06 – Percentual de interação da dimensão competitiva - Qualidade x Prêmios da Qualidade
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, o critério qualidade é aquele que é julgado pelos
clientes através do atendimento de valores e características que agregam valor ao produto ou
serviço, valores e características, esses, que impactam o comportamento dos clientes, que
acabam adquirindo produtos, ficando satisfeitos, dando preferência, retenção, lealdade e
dando como referência a organização, o que, conseqüentemente, culmina no aumento do
negócio.
O critério qualidade não se resume somente ao atendimento das especificações ou
ausência de reclamações dos clientes, ou redução de defeitos e erros nos processos, mas trata-
se de um complexo de fatores que ultrapassam as várias fronteiras dos processos e são
influenciados por vários fatores, como o relacionamento com clientes, confidencialidade,
antecipação do entendimento das necessidades dos clientes com produtos/serviços
diferenciados, dinâmica do ambiente /mercado atual e futuro, ouvir o cliente.
Para o prêmio PNQ- Prêmio Nacional da Qualidade, a qualidade é intrínseca ao
produto e o cliente é o “árbitro” final, que julga pela suas percepções. Portanto, as
organizações devem atentar a todas as características e atributos do produto que agregam
valor ao cliente, ou seja, aumentam sua satisfação e garantem sua fidelização. Para o Prêmio,
a satisfação do cliente, a conquista da fidelidade e a diferenciação em relação à concorrência
% Interação - Qualidade x Prêmios da Qualidade
78,6
80
61,25
75
71,65
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Malcolm
Baldrige
PNQ
EFQM
DEMING
% Interação
Geral
Malcolm Baldrige
PNQ
EFQM
DEMING
% Interação Geral
149
são, portanto, fatores fundamentais para aumentar a competitividade da organização,
tornando-se., assim, uma questão estratégica.
A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas necessidades e expectativas
em requisitos para os produtos e seus desdobramentos para cada processo da cadeia de valor,
e, com isso, planejam-se melhor as atividades, de modo a ter as responsabilidades definidas,
usar os recursos de modo eficiente, ações de prevenção, solução de problemas e eliminação de
atividades redundantes, o que garante o aumento da produtividade .
Para o prêmio EFQM, a qualidade é o atendimento da satisfação do cliente, e a
organização deve compreender, medir e gerir seus processos de modo a tê-la como um fator
direcionador do negócio, com isto garantindo a lealdade e fidelização de seus clientes. Porém,
nos últimos anos, as expectativas das pessoas e seu nível de informação aumentaram muito. A
economia de escala cada vez mais se torna ultrapassada; hoje, considera-se que cada cliente
traz diferentes expectativas e suas necessidades devem ser alcançadas de maneira
economicamente viável. Por isso, a busca por novas soluções ou atrativos para os clientes
deve ser constante, e hoje, mais do que nunca, parece que não há limites às necessidades dos
seres humanos. Portanto, para que esta meta seja alcançada, as organizações devem aplicar
metodologias de qualidade em seus processos. Este conceito deve ser difundido de tal forma,
entre as lideranças, que elas sejam capazes de compreender que Qualidade e a Excelência, nos
negócios, estão intrinsecamente ligadas ao sentido do atingimento do sucesso dos negócios.
O conceito de gestão de processos deve ser aplicado, a abordagem para os
desdobramentos dos processos deve ter uma característica sistêmica , que atenda ao propósito
da satisfação dos clientes. O desdobramento dos processos da manufatura deve ter definidas
as suas fronteiras, tendo os processos como uma rede de componentes interdependentes, que
trabalham conjuntamente para o atingimento dos benefícios das partes interessadas. Esses
componentes incluem pessoas, procedimentos e equipamentos, e as partes interessadas
incluem clientes, acionistas, empregados e fornecedores.
Como elementos-chave, considerados a fundação do sistema da qualidade para um
efetivo controle do processo da manufatura, temos:
150
1 – plano de controle;
2 - procedimentos;
3 - qualidade dos materiais fornecidos;
4 – sistema de medição;
5 – capabilidade de processo/desempenho do processo;
6 - controle de processo;
7 - reação a problemas;
8 - manuseio e embalagem;
9 - melhoria contínua;
10 - interface de gerenciamento;
11 - quebras e manutenção preventiva.
Entende-se que a busca da excelência da qualidade deve ser feita de modo que todos
os elementos possam atingir um grau máximo, que o sistema define em uma escala de 0 a 10.
Portanto, quanto mais alto na escala a organização esteja em todos os elementos, maior será o
grau de excelência “Classe Mundial” atingida.
Figura 22 – Score Guidelines - Fonte: EFQM - 2004
Segundo o Prêmio, deve haver cuidados especiais em relação ao treinamento das
pessoas envolvidas quanto ao critério de capabilidade de processo/desempenho e controle de
processo, pois há uma grande confusão quanto à correta maneira de aplicação dessas
ferramentas.
151
A comparação, através da escala, deve ser feita em duas mãos: auto-avaliações e
comparações (Benchmarking). As comparações podem ser feitas entre departamentos,
fábricas, unidades de produção etc. A melhor da classe deve ser um modelo a ser seguido
pelas outras. Para ambos os casos, é necessária uma calibração de escores contra padrões.
Para o prêmio Deming, a qualidade se traduz na criação de valores ao cliente, refere-
se à utilização (funcional e psicológica), confiabilidade e segurança do produto ou serviço.
Pode ser definida pela influência de terceiras partes, a sociedade, o ambiente e as
considerações das futuras gerações.
As organizações devem desenvolver seus sistemas da qualidade para criar valor aos
clientes e proverem produtos e serviços que incluem esse conceito. Isto pode ser obtido
através de um bom planejamento de processo de produto, garantindo excelência no
desenvolvimento de produtos e serviços, desenvolvimento da pesquisa e de sistemas
tecnológicos para criação de excelentes produtos e serviços e desenvolvimento de sistema da
qualidade que assegure a satisfação do cliente, através de soluções de negócios.
Ter qualidade é buscar a melhoria contínua, pela redução das reclamações e defeitos
no decorrer das entregas, é conseguir manter as reclamações e defeitos em níveis bem baixos,
de modo a aumentar o nível de satisfação dos clientes.
152
7. 3 – Dimensão competitiva Flexibilidade x Prêmios da Qualidade
Para se ter sucesso em um mundo de cenário em constante mudança e com uma
competição globalizada, faz-se necessária agilidade, ou seja, a capacidade de realizar rápidas
mudanças e flexibilidade.
% Interação - Flexibilidade x Prêmios da Qualidade
81,3
77,5
65
75
72,9
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malcolm
Baldrige
PNQ EFQM DEMING % Interação
Geral
Malcolm Baldrige
PNQ
EFQM
DEMING
% Interação Geral
Gráfico 07 – Percentual de interação da dimensão competitiva - Flexibilidade x Prêmios da Qualidade
Fonte: Próprio Autor
Para o Prêmio Malcom Baldrige, a flexibilidade deve permitir que a organização
esteja sensível o suficiente para as mudanças de clientes emergentes e dos requisitos do
mercado, de forma a obter satisfação e lealdade do cliente. O mercado com a internet (E-
business) requer habilidade e a necessidade de rápidas e flexíveis respostas aos clientes. Com
isso, diminui-se o ciclo de vida dos produtos, ou seja, são necessários cada vez mais
desenvolvimentos, para desejos sociais emergentes.
Para que a organização consiga obter resultados nesse cenário, faz-se necessário ouvir
os clientes, antecipar mudanças do mercado. Portanto, demanda cuidado quanto à tecnologia
que os competidores estão utilizando (Benchmarking) e o desenvolvimento de parcerias com
fornecedores-chave. Com todos esses dados, a organização deve ser rápida e flexível o
suficiente para atender à rápida solicitação do cliente, considerando todos os fatores inseridos
no ambiente e as mudanças do mercado.
153
No âmbito da manufatura, novos sistemas de produção devem ser freqüentemente
criados, deve haver simplificação das unidades de processo e habilidade de rápidas trocas
(setup), e também ter cada vez mais funcionários multifuncionais. Porém, para ter
funcionários multifuncionais, a organização deve fomentar o aumento das capacidades, nível,
habilidades e competências de seus colaboradores. A abrangência inclui toda a organização,
cuja capacidade da força de trabalho seja suficiente para garantir o sucesso na entrega de
produtos e serviços, incluindo habilidade no atendimento das demandas sazonais e das
diferentes demandas em vários níveis.
No nível estratégico, as organizações devem estar estruturadas de tal modo que,
quando do não-atingimento de objetivos ou da mudança de cenário, a organização esteja
preparada e desenvolvida para demonstrar criatividade, adaptação e flexibilidade, de maneira
a atender às novas necessidades.
Para o prêmio PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, as organizações devem estar
capacitadas a se anteciparem às mudanças de cenário e às necessidades e expectativas dos
clientes e demais partes interessadas. Com isso, as mudanças são feitas de uma forma
planejada e documentada. A visão, aqui, é de uma atuação proativa, ou melhor, preventiva,
que busque antecipar-se às novas tendências de mercado, novos cenários, necessidades e
expectativas dos clientes, ao desenvolvimento tecnológico, aos requisitos legais, às mudanças
estratégicas dos concorrentes e às necessidades da sociedade, que garanta o sucesso da
organização.
O conceito aqui desenvolvido é o de que, pelo fato de a organização já desenvolver
preventivamente capacidades internas, pela análise prévia das tendências, ela esteja pronta
quando venham a ocorrer, efetivamente, a mudança de cenários, requisitos de mercado e
outros fatores que tragam satisfação e lealdade de cliente.
Para o EFQM, as organizações devem tornar-se mais eficazes e eficientes, de modo a
manterem o crescimento da competitividade em um ambiente de mercado dinâmico, ou seja ,
de mudanças. A flexibilidade e a adaptabilidade aos processos são necessárias e devem se
incorporar ao seio das estratégias de negócios, permitindo à organização agir corretamente
diante das demandas requeridas. Isto pode ser obtido criando-se melhor e mais flexível
maneira de gerenciar, pela gestão de processos, utilizando-se de recursos comuns, como
conhecimento e experiências. As organizações devem padronizar certos tipos de trabalhos, de
154
modo a compartilharem o conhecimento e melhores práticas. Atividades como avaliações,
comparações, padronizações e inovações são conceitos que devem ser aplicados e que irão
gerar valor à organização e a todo o negócio. O fato de compartilharem as melhores práticas
motiva o processo de melhoria, que, conseqüentemente, melhora o desempenho do negócio.
Flexibilidade deve demandar estratégias especiais, tais como implementação de
projetos modulares, com troca de componentes e linhas de manufatura ou treinamento
especializado da força de trabalho.
Para o prêmio Deming, a flexibilidade às mudanças deve ser uma característica das
organizações, pois no ambiente atual, quando a sociedade e a economia mudam rapidamente,
o uso do TQM se faz necessário para identificar os pontos prioritários aos quais a organização
deve se enquadrar para realizar suas mudanças e promover as atividades necessárias para se
fixar nos novos pontos de mudança. Colocando o TQM em prática, através de uma
implementação continuada dos pontos prioritários, a companhia pode efetivamente se manter
em um ambiente de inovação, onde os caminhos para o gerenciamento são adaptáveis para as
mudanças acerca dos negócios, enquanto mantém a caminhada no seu tempo e lado a lado
com as mudanças. A construção de uma aptidão de gerenciamento, que possa responder em
flexibilidade às mudanças no ambiente de negócios, deve ser mais um dos esforços
demandados que resultam em um ambiente criativo e preparado às mudanças.
7. 4 – Prioridade competitiva Velocidade de Entrega x Prêmios da Qualidade
% Interação - Velocidade Entrega x Prêmios da Qualidade
72
73,33
61,25
75
68,4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Malcolm
Baldrige
PNQ EFQM DEMING % Interação
Geral
Malcolm Baldrige
PNQ
EFQM
DEMING
% Interação Geral
Gráfico 08 – Percentual de interação da dimensão competitiva - Velocidade de Entrega x Prêmios da
Qualidade - Fonte: Próprio Autor
155
Para o prêmio Malcolm Baldrige, para se ter uma boa performance na entrega, devem
ser considerados, no ambiente organizacional, quais são os produtos/serviços principais, e
como são definidos os mecanismos utilizados para prover esses produtos e serviços aos
clientes. Nos mecanismos para entrega dos produtos e serviços para o cliente final, deve ser
analisada toda a cadeia de valor, ou seja, se são entregues de forma direta, ou por
representantes, distribuidores, facilitadores, ou de outros meios de parceria.
Para o prêmio PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, este item não está definido de
modo claro, porém, o prêmio busca a sensibilização da empresa para o foco no mercado, e é
evidente que, nos dias atuais, a velocidade de entrega de produtos e serviços aos clientes é
fator decisivo para a fidelização da clientela. .
Para o prêmio EFQM, o processo de serviço de entrega deve estar presente desde o
nível tático operacional e deve ser gerenciado em toda a cadeia envolvida, ou seja, dos
clientes internos aos clientes externos. Os fornecedores também devem ser envolvidos nessa
política, através de contratos e comprometimentos. Nesse sentido, os Lead Times devem ser
melhorados, de modo a atenderem a toda a cadeia do processo.
Para o prêmio Deming, esta característica está conectada com a base da construção da
estratégia. O gerenciamento das entregas deve ser feito de tal modo que possa focar as
atividades-chave, o andamento das atividades, ter mecanismos e sistemas eficazes e
eficientes, e ter uma visão de futuro. Esta característica está incorporada na implementação
do controle da qualidade, com outras, como o desenvolvimento de novos produtos, qualidade
assegurada, gerenciamento de custo, marketing, gerenciamento da segurança e gerenciamento
do ambiente.
No TQM, esta característica está diretamente ligada à satisfação do cliente, o que,
conseqüentemente, auxilia no aumento dos negócios e da rentabilidade.
156
7. 5 – Prioridade competitiva Confiabilidade de Entrega x Prêmios da Qualidade
Diante da tendência das empresas de reduzirem estoques, aumentam os riscos de
parada das linhas de produção devido a atrasos no recebimento de insumos dos fornecedores.
Por isso, faz-se necessário estruturar as operações e mobilizar recursos para garantir o
trabalho no tempo prometido, entregar dentro do prazo e corrigir rapidamente alguma falha.
Isso implica estar apto a estimar com precisão datas de entrega ou, alternativamente, aceitar a
data de entrega solicitada pelo cliente, comunicar essas datas com clareza ao cliente e, por
fim, fazer a entrega pontualmente.
% Interação - Confiabilidade de Entrega x Prêmios da Qualidade
73,3 73,4
61,25
75
68,6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malcolm
Baldrige
PNQ EFQM DEMING % Interação
Geral
Malcolm Baldrige
PNQ
EFQM
DEMING
% Interação Geral
Gráfico 09 – Percentual de interação da dimensão competitiva - Confiabilidade de Entrega x Prêmios da
Qualidade - Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a melhoria da performance operacional e a
inovação contribuem para o aumento, no curto e longo prazo, da produtividade e da
confiabilidade. Para isso, é necessário reforçar os investimentos para o aumento da
capacidade de responsividade, velocidade e flexibilidade. A cadeia de suprimentos também
deve ser inserida nesse modelo de gestão, para que também possa ter a mesma capacidade, de
modo a haver congruência entre o modelo aplicado na organização e nos fornecedores.
No PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, este item não é tratado diretamente,
porém, é solicitado que sejam identificados os processos de agregação de valor, considerados
como processos principais na organização. Como já é sabido, a confiabilidade do cliente é
conseguida através de um determinado período, quando prazos de entrega são cumpridos.
157
Para que isto seja obtido ao longo do tempo, as metodologias utilizadas nas várias áreas de
processo da organização precisam ser robustas, eficazes e eficientes, através de melhorias que
visem à redução da variabilidade, de modo a garantir precisão nas datas de entrega .
Entende-se, também, que, aqui, a cadeia de suprimentos tem papel importante na
busca de assegurar a disponibilidade de fornecimento, o atendimento aos requisitos. Por isso,
a gestão dos fornecedores deve ser feita de modo a desenvolvê-los, devem ter monitorado seu
desempenho, devem ser envolvidos e comprometidos com os valores e princípios
organizacionais, incluindo segurança e saúde. Ações para ajudar e incentivar os fornecedores
na busca da melhoria de seu desempenho, desenvolvendo uma relação duradoura, devem ser
buscadas pelas organizações.
Para o prêmio EFQM, esta função deve ser desenvolvida de modo que o processo
produtivo seja estruturado de forma que seu gerenciamento possa alcançar a confiabilidade da
entrega perante o cliente. Entretanto, para que isso possa ser obtido, aspectos como pessoas,
local, processos, informações oriundas do ponto de vista do cliente devem estar presentes nas
perspectivas do negócio.
Da mesma forma que para a característica competitiva Velocidade de Entrega, a
confiabilidade é tratada pelo prêmio Deming da mesma forma, ou seja, esta característica
está conectada com a base da construção da estratégia. O gerenciamento das entregas deve ser
feito de tal modo que possa focar as atividades-chave, o andamento das atividades, ter
mecanismos e sistemas eficazes e eficientes, e ter uma visão de futuro. Esta característica
está incorporada na implementação do controle da qualidade, com outras, como
desenvolvimento de novos produtos, qualidade assegurada, gerenciamento de custo,
marketing, gerenciamento da segurança e gerenciamento do ambiente.
No TQM, esta característica está diretamente ligada à satisfação e lealdade do cliente,
o que, conseqüentemente, garante o aumento dos negócios e da rentabilidade.
158
7. 6 – Prioridade competitiva Inovação x Prêmios da Qualidade
Com a economia atual em que as organizações estão inseridas, que se move em função da
geração e da incorporação das inovações, torna-se, o inovar, uma das principais armas de
competição entre empresas e entre países. Atualmente, deter o conhecimento tecnológico
conduz à dominação econômica e política. No nível de empresas, o conhecimento tecnológico
pode fundamentar uma empresa competitiva, a buscar permanentemente inovações e recriar
condições para que se mantenha competitiva ao longo do tempo. Assim, a competitividade
não é um conceito estático, enquanto o dinamismo exigido para a manutenção de posições
competitivas requer investimento no desenvolvimento tecnológico, que é o fundamento de
uma organização que inova.
% Interação - Inovação x Prêmios da Qualidade
89,3
83,4
80,64
75
82,54
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malcolm
Baldrige
PNQ EFQM DEMING % Interação
Geral
Malcolm Baldrige
PNQ
EFQM
DEMING
% Interação Geral
Gráfico 10 – Percentual de interação da dimensão competitiva - Inovação x Prêmios da Qualidade -
Fonte: Próprio Autor
De modo geral, os prêmios estudados têm como consenso a inovação como uma
ferramenta para o aumento da competitividade e da perpetuação dos negócios, frente às
organizações concorrentes.
159
8. ANÁLISE DAS ÁREAS DE DECISÃO COM OS PRÊMIOS DA QUALIDADE.
8.1 - Capacidade Estrutural x Prêmios da Qualidade
% Interação - Capacidade x Prêmios da Qualidade
62,50
65,00
54,38
62,50
61,1
48,00
50,00
52,00
54,00
56,00
58,00
60,00
62,00
64,00
66,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 11 – Percentual da área de decisão estrutural – Capacidade x Prêmios da Qualidade -
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a alta direção deve liderar de modo a garantir que a
visão e os valores da organização sejam desdobrados através de suas lideranças, de forma a
propiciar um modelo organizacional que tenha como característica a agilidade, ou seja, a
flexibilização de sua capacidade. Uma organização sustentável é aquela que demonstra
capacidade de endereçar as necessidades atuais do negócio e possuir agilidade e
gerenciamento estratégico para se preparar para as futuras necessidades dos negócios e do
ambiente de mercado. Nesta abordagem, segundo o prêmio, devem-se endereçar os conceitos
de produção a baixo custo, tempo de ciclo de vida, recursos humanos necessários, que podem
incluir a mão-de-obra temporária, e a habilidade em ter diversificação.
No Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, a característica da “Capacidade” deve ser
conhecida pelo sistema de liderança, como requisito do exercício da implementação da
governança na gestão de riscos e nos processos decisórios. Como exemplos, a aprovação de
grandes compras, subcontratação de mão-de-obra temporária, terceirização de serviços, a
sazonalidade da demanda, produtividade de equipamentos, meios de distribuição,
produtividade setorial etc.
160
Para o EFQM, a área de decisão “Capacidade” apresenta-se na necessidade de a
organização ter, no desenvolvimento da política e da estratégia, uma forma de propiciar um
ambiente onde as equipes de trabalho sejam multifuncionais, aumentado, assim, a
flexibilização de turnos e da capacidade.
Para o prêmio DEMING, as áreas de decisão “Capacidade, Planejamento e Controle
da Produção, Instalação” são demonstradas como parte integrante do processo de melhoria
contínua do sistema da qualidade, na gestão dos processos operacionais. Esses
desdobramentos são feitos através de estratégias e políticas denominadas de “Houshin”, que
resultam em planos de ação específicos para o desenvolvimento das capacidades dentro da
organização. Essas características são consideradas quando da elaboração da estratégia
operacional da organização.
8. 2 - Instalações – Estrutural x Prêmios da qualidade
% Interação - Instalação x Prêmios da Qualidade
65,88
80,00
55,00
62,50
65,8
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 12 – Percentual da área de decisão estrutural – Instalações x Prêmios da Qualidade -
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, os dias atuais se traduzem na competitividade dos
mercados, que fazem com que as organizações tenham grandes desafios para manter sua
performance e sua posição competitiva. Um dos fatores considerados é a posição geográfica,
161
ou seja, a melhor localização, com maiores clientes e fornecedores, e ter nessa região mão-de-
obra qualificada e com baixo custo, legislação trabalhista mais branda, incentivos fiscais etc. .
Já, para o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, faz-se necessária a implementação
da cultura da excelência, com seus novos padrões de comportamento, novos desafios, uma
nova visão de longo prazo, novos valores ou adequação dos existentes, novas estratégias,
novas diretrizes, que requeiram mudança de atitude e dos paradigmas organizacionais.
Na formulação estratégica, mais especificamente no processo de planejamento, quando
se visa a definir os caminhos que a organização deve trilhar, a característica “Instalação” se
constitui em um dos elementos que podem ser identificados como força restritiva ou
impulsionadora, decorrente da análise ambiental ou dos cenários. Como exemplo, uma
organização pode definir como objetivo estratégico a internacionalização das suas operações
(localização geográfica) , entendendo que é fundamental a realização de parcerias com outros
países. Podemos citar, também, nesta análise, características como produtividade, nível de
obsolescência das instalações, mão-de-obra, legislação local, disponibilidade de energia
elétrica, transporte etc.
No EFQM, esta área de decisão é tratada como um item do modelo. Para o prêmio, a
organização deve desenvolver uma estratégia para a gestão das instalações, equipamentos e
materiais que apóie a política e estratégia, gerindo a manutenção e a utilização do ativo, para
melhorar o seu desempenho durante todo o ciclo de vida. Nesta abordagem, devem ser
monitorados os efeitos adversos que o ativo da organização possa exercer na comunidade e
nos colaboradores (incluindo ergonomia, saúde e segurança). A utilização dos recursos deve
incluir uma perspectiva ecológica ao longo de todo o ciclo de vida do produto. O estoque de
materiais deve ser otimizado, de modo a diminuir o consumo de bens e fomentar o uso da
reciclagem, diminuindo assim o impacto global que o produto, processos produtivos e dos
serviços e os transportes possam gerar no ambiente.
Para o prêmio DEMING, as áreas de decisão “Capacidade, Planejamento e Controle
da Produção, Instalação” são demonstradas como parte integrante do processo de melhoria
contínua do sistema da qualidade, na gestão dos processos operacionais. Estes
desdobramentos são feitos através de estratégias e políticas denominadas de “Houshin”, que
resultam em planos de ação específicos para o desenvolvimento das capacidades dentro da
162
organização. Essas características são consideradas quando da elaboração da estratégia
operacional da organização.
8. 3 - Tecnologia de produto / processo de manufatura x Prêmios da Qualidade
% Interação - Tecnologia Produto/Processo x Prêmios da Qualidade
87,06
84,17
60,63
77,50
77,3
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
100,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 13 – Percentual da área de decisão estrutural – Tecnologia de produto/processo x Prêmios da Qualidade
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, este ponto é considerado chave, pois as rápidas
mudanças tecnológicas demandam constante aprimoramento da organização. As organizações
não devem ficar estáticas, tornando-se, assim, não preparadas para a interrupção de uma
determinada tecnologia em proveito de outra. Neste conceito, a alta direção deve endereçar os
impactos adversos dos seus serviços e operações à sociedade.Deve antecipar as preocupações
da comunidade quanto ao atual produto, serviço e operação e ao futuro. Estas antecipações
devem ser trabalhadas de maneira proativa, incluindo utilização de recursos renováveis.
Melhorias nos processo devem ser feitas, utilizando-se de tecnologias mais limpas, ou
denominadas pelo prêmio de “Verdes”, garantindo, assim, um desenvolvimento sustentável e
socialmente responsável.
No Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, a Tecnologia de produto/processo está
presente na formulação estratégica. É considerada como um elemento-chave para a criação de
diferenciais competitivos que contribuam para a criação de valor para todas as partes
163
interessadas de uma organização. Para essa análise, a organização deve levar em conta os
seguintes pontos:
A) gastos em pesquisa e desenvolvimento do governo e do setor;
B) tecnologias que afetam os processos e produto;
C) novos equipamentos e soluções.
No quesito sociedade, o modelo trata do uso de tecnologias que promovam a
conservação de recursos não renováveis e a minimização do uso de recursos renováveis, com
vistas ao desenvolvimento sustentável..
No quesito Ativos Intangíveis, o modelo define que a organização deve buscar o
desenvolvimento de ativos, que devem ser identificados porque promovem o aumento da
competitividade, incluindo-se, neste processo, como práticas de benchmarking de pesquisa e
desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias. Deve-se, também, utilizar o
emprego de laboratórios de pesquisa e ensaios, promoção de convênios com universidades e
incubadoras, monitoramento de tecnologias emergentes, participação em feiras e congressos,
leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos, contratação de consultorias
especializadas, e contratos de transferência de tecnologia.
No EFQM, a área de decisão “Tecnologia de produto/processo” constitui um item do
modelo. Segundo esse modelo, a organização deve identificar e avaliar as tecnologias
alternativas e emergentes, com base no seu impacto nos negócios e na sociedade. Caso
estejam obsoletas, deverão ser substituídas por tecnologias inovadoras e ecológicas (protegem
a energia e os recursos, minimizam os resíduos e as emissões, incentivam a reciclagem e a
reutilização). Para garantir a eficácia da operacionalidade da organização, sistemas de
tecnologia da informação devem ser utilizados. A tecnologia deve coadjuvar a melhoria.
Para o prêmio DEMING, a organização deve compreender o mercado e os clientes.
Os colaboradores devem compreender corretamente quem são os seus clientes, quais as suas
preferências e desejos e se estão satisfeitos com os produtos ou serviços fornecidos. Novas
tecnologias de produto e processo devem ser incorporadas, através de um desenvolvimento
contínuo pelo processo da inovação, incluindo melhorias de métodos, processos de trabalho,
164
tecnologias empregadas, de maneira a contribuir efetivamente para o aumento da eficiência da
organização.
8. 4 - Integração Vertical – Estrutural x Prêmios da qualidade
% Interação - Integração Vertical x Prêmios da
Qualidade
63,5
75,8
65,0
77,5
70,5
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 14 – Percentual da área de decisão estrutural Integração Vertical x Prêmios da Qualidade -
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a cadeia de fornecedores é parte integrante da
organização. Desta forma, a alta direção deve garantir que a visão e os valores da organização
sejam desdobrados aos fornecedores-chave, de modo a obter seu comprometimento. .
Os fornecedores são motivados à melhoria contínua de suas tecnologias de
produto/processo, utilizando-se cada vez mais de tecnologias renováveis ou limpas para
garantir um desenvolvimento sustentável e socialmente responsável. Sistemas de gestão
ambiental, como a ISO 14001:2004, são considerados como boas práticas.
Os fornecedores são avaliados através de um critério de avaliação que permite
vislumbrar seu grau de comprometimento e o grau de impacto na organização.
O modelo do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ tem os fornecedores como parte
integrante da organização, em virtude de seu impacto na organização. Um tópico do modelo
trata somente do processo de relacionamento com os fornecedores. Em suma, a organização
165
deve fomentar o relacionamento com os fornecedores de matéria-prima, produtos, materiais
ou serviços adquiridos. Deve desenvolver a cadeia de suprimentos, avaliar, selecionar e
qualificar fornecedores de acordo com a disponibilidade e a capacidade de atendimento aos
requisitos da organização, buscando o envolvimento dos fornecedores com os valores e
princípios organizacionais e a minimização dos custos associados ao fornecimento.
No EFQM, as parcerias são um dos pilares do conceito do modelo. O prêmio traz que
as parceiras precisam ser geridas. Para isto, a organização deve identificar as oportunidades-
chave nas parcerias com outras organizações e com a comunidade, em consonância com a
política e estratégia e com a missão da organização. Deve-se estruturar a relação com
parceiros e fornecedores, buscando a maximização do valor agregado, tanto para os
parceiros/fornecedores, como, também, para os clientes. Nesta parceria, são identificados os
pontos fortes (as potencialidades cruciais dos parceiros), enquanto os pontos fracos são
desenvolvidos, permitindo às organizações compartilharem competências. Neste processo,
deve ser implementada e apoiada uma cultura de inovação e criação, assegurando-se que as
forças motrizes trabalhem nos mesmos objetivos de melhoria do processo e de geração de
valor para toda a cadeia clientes/fornecedores.
Para o prêmio DEMING, os fornecedores e parceiros devem ser envolvidos de forma
que conheçam os valores da organização. O envolvimento deve ser tal, que se crie um
ambiente onde a abordagem do foco no cliente seja compreendida de forma clara e objetiva.
Os parceiros fornecedores devem estar incluídos no planejamento estratégico (Houshin).
166
8. 5 - Organização (Infra-estrutural) x Prêmios da qualidade
% Interação - Organização x Prêmios da Qualidade
97,7
92,5
86,9
92,5
92,4
80,0
82,0
84,0
86,0
88,0
90,0
92,0
94,0
96,0
98,0
100,0
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 15 – Percentual da área de decisão infra-estrutural Organização x Prêmios da Qualidade
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a Organização (governança) é um dos pilares do
modelo. A alta direção deve liderar de modo a garantir que a visão e os valores da
organização sejam desdobrados através de suas lideranças, força de trabalho, fornecedores-
chave, os parceiros e clientes e às partes interessadas (proprietários, acionistas,
sociedade,etc.).
Da mesma forma, a alta direção deve fomentar um ambiente onde haja um
comportamento ético e atendimento dos requisitos legais. Este ambiente deve propiciar uma
organização sustentável, através da melhoria do desempenho, pela realização de sua missão e
atendimento dos objetivos estratégicos.
No Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, o sistema de liderança (organização)
deve garantir o desenvolvimento e a implementação dos requisitos necessários para uma
liderança efetiva, a interação da direção com as partes interessadas, a implementação da
governança, a gestão dos riscos e os processos decisórios. A liderança deve ser capacitada, de
modo a conduzir (controlar) de forma equilibrada e harmônica, levando as partes interessadas
a se comprometerem e concorrerem para a concretização das estratégias da organização.
167
A liderança deve desenvolver uma cultura na organização, de modo a englobar um
conjunto de valores e princípios para guiar a organização na implementação de processos e
práticas de gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu cumprimento por meio
de controles estruturados, ou seja, por um fluxo de gerenciamento utilizando o PDCA
(Planejar, Realizar, Checar, Agir), definindo-se as atividades e seus responsáveis, itens de
controle (indicadores, metas, origem da meta, freqüência de acompanhamento e responsável,
tipo do indicador – controle ou aprendizado), ações para o ano, seus responsáveis e prazo,
buscando o aprendizado, o debate e o desenvolvimento da inovação.
Quanto ao estabelecimento dos principais padrões de trabalho, muitas empresas do
prêmio se utilizam de padrões externos para sua orientação, tais como as normas de qualidade
NBR ISO 9000, ISO/TS 16949 e a ambiental ISO 14001.
No modelo EFQM, a liderança deve desenvolver a missão, visão, valores e ética e
atuar de forma a criar uma cultura de excelência. Neste processo, deve rever e melhorar a
eficácia do comportamento das lideranças de pessoas, deve estar presente nas atividades de
melhoria, estimulando e incentivando o “empowerment”, a criatividade e a inovação. Como
exemplos, mudando a estrutura da organização, apoiando as atividades de aprendizagem e
priorizando as atividades de melhoria, estimulando o trabalho em equipe, incentivando a
colaboração dentro da organização.
Os líderes devem estar pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão
da organização seja desenvolvido, implementado e melhorado de forma contínua. Os
processos devem ter definidos claramente seus donos (Organização) e que os indicadores
(Sistemas de medição de desempenho) utilizados sejam implementados e eficazes. Um
processo de PDCA deve garantir a revisão das ações e que a organização tenha desenvolvido
e implementado um processo para estimular, identificar, planejar e implementar melhorias
que possibilitem abordagens como a criatividade, inovação e atividades de aprendizagem.
Para o prêmio DEMING, a liderança deve demonstrar os valores, políticas que
direcionem a organização de forma clara. O envolvimento é diário, de modo que a liderança
pode proporcionar o ambiente de empreendedorismo e criatividade junto aos seus
colaboradores. A liderança deve garantir que a organização tenha como abordagem o foco no
cliente, de modo a assumir as responsabilidades frente à comunidade local, garantindo boa
168
vizinhança. Como políticas (Houshins), a liderança deve disseminar as metas e prioridades, os
métodos e processos definidos pelas políticas e suas relações com os planos de curto e longo
prazo.
8. 6 - Planejamento e Controle da Produção (Infra-estrutural) x Prêmios da qualidade
% Interação - PCP x Prêmios da Qualidade
63,53
62,50
48,75
62,50
59,3
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 16 – Percentual da área de decisão infra-estrutural PCP x Prêmios da Qualidade -
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, o controle e o planejamento da produção são
considerados importantes, pois demandam grande quantidade de recursos. Em virtude disso,
os conceitos de produção a baixo custo, tempo de ciclo, rápidas trocas, tempos de quebras e
produtividade devem ser utilizados. O prêmio sugere, como boa prática, o uso da Lean
Manufacturing (Manufatura Enxuta).
No Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, a característica “Planejamento e Controle
da Produção” tem influência direta na satisfação do cliente, através da tradução de suas
necessidades e expectativas em requisitos que devem ser desdobrados para cada processo da
cadeia de valor. Assim, planejam-se melhor as atividades, de modo a ter as responsabilidades
definidas, a usar os recursos de modo eficiente. Ações de prevenção, solução de problemas e
eliminação de atividades redundantes garantem o aumento da produtividade.
169
Nesta cadeia de valor, ferramentas de qualidade como o QFD (Desdobramento da
Função Qualidade) e Focus group são mencionadas, para a obtenção de dados junto aos
clientes.
Para um melhor controle e melhoria de produtividade, o Planejamento e Controle da
Produção deve contemplar um sistema de informatização, garantindo, assim, a integração e a
qualidade da informação em todo o processo, ou seja, desde o recebimento da matéria-prima
até a entrega do produto acabado.
No EFQM, a organização deve desenvolver uma estratégia para a gestão dos recursos
de modo a apoiar a política e a estratégia. Nesta abordagem, estão incluídas a redução dos
ciclos (Lead Times), tempo de manutenção de máquinas, redução do consumo de bens,
reciclagem de materiais, bem como a do aumento da produtividade dos equipamentos, rotação
de estoques etc.
Para o prêmio DEMING, as áreas de decisão “Capacidade, Planejamento e Controle
da Produção, Instalação” são demonstradas como parte integrante do processo de melhoria
contínua do sistema da qualidade, na gestão dos processos operacionais. Estes
desdobramentos são feitos através de estratégias e políticas denominadas de “Houshin”, que
resultam em planos de ações específicos para o desenvolvimento das capacidades dentro da
organização. Essas características são consideradas quando da elaboração da estratégia
operacional da organização.
170
8. 7 - Engenharia de Produto (Infra-estrutural) x Prêmios da Qualidade
% Interação - Engenharia de Produto x Prêmios da Qualidade
72,94
72,50
68,13
77,50
72,8
62,00
64,00
66,00
68,00
70,00
72,00
74,00
76,00
78,00
80,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 17 – Percentual da área de decisão infra-estrutural Engenharia de Produto x Prêmios da Qualidade -
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a “Engenharia de Produto” é um elemento que está
presente junto à característica Inovação. Para que uma organização seja sustentável, deve ser
capaz de endereçar as necessidades atuais e futuras dos clientes em seus produtos. Os seus
produtos devem garantir o atendimento dos requisitos, necessidades, as expectativas e
preferências do cliente e do mercado. Neste conceito, o desenvolvimento deve dar valor ao
produto, utilizando-se de tecnologias renováveis, isentas de substâncias nocivas. Como
exemplos destas características que afetam a preferência do cliente, podemos citar: preço,
confiabilidade, facilidade de uso, suporte técnico pós-venda.
No Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, a área de decisão “Engenharia de
Produto” deve ser considerada pela liderança em seu exercício de governança, na gestão de
riscos e nos processos decisórios. Como exemplo de decisão que pode impactar grandes
mudanças na estratégia da organização, podem-se citar o desenvolvimento e produção de
novos produtos, bem como os riscos associados (investimentos, mercado, impactos
ambientais e sociais, ausência de fornecedores qualificados, mão-de-obra, entre outros
fatores).
171
No quesito “Relacionamento com os Clientes”, a Engenharia de Produto tem papel
importante na fidelização do cliente, pois, através da análise de informações, pode-se, cada
vez mais, atribuir aos produtos características relacionadas à visão do cliente, garantindo,
assim, maior probabilidade de recompra e o fornecimento de referências positivas da
organização.
Da mesma forma que já comentado para a área de decisão “Tecnologia de Processo”, o
modelo define que a organização deve buscar o desenvolvimento de ativos, que promovem o
aumento da competitividade, incluindo-se neste processo como práticas de Benchmarking de
pesquisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias de produto. Deve-
se, também, se utilizar de laboratórios de pesquisa e ensaios, promoção de convênios com
universidades e incubadoras, monitoramento de tecnologias emergentes, participação em
feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos,
contratação de consultorias especializadas e contratos de transferência de tecnologia.
Para o EFQM, a Engenharia de Produto deve trabalhar de forma que os produtos e
serviços sejam concebidos e desenvolvidos com base nas necessidades e expectativas dos
clientes. Neste processo, devem-se incluir pesquisas de mercado, estudos de clientes e outras
formas de colher “feedback” para determinar as necessidades e expectativas dos atuais
clientes, relativamente aos produtos e serviços.
A organização deve compreender e antecipar o impacto e o potencial das novas
tecnologias nos produtos e serviços, e buscar o desenvolvimento de novos produtos e serviços
para o mercado atual, já contemplando o mercado futuro. Os clientes e parceiros devem
participar do desenvolvimento, gerando valor acrescentado para os clientes. Para que isto
ocorra, desenvolvem-se ambientes que gerem a criatividade, a inovação e as competências-
chave, tanto dos colaboradores internos como dos parceiros externos, para conceber e
desenvolver produtos e serviços competitivos.
172
Para o prêmio DEMING, novos produtos devem ser desenvolvidos através do
processo de inovação e melhoria dos serviços, métodos, e processos de trabalho. Estes novos
produtos são desenvolvidos de modo a satisfazerem os requisitos do cliente. No
desenvolvimento, deve-se incluir uma análise da qualidade, embalagem, armazenamento,
transporte, bem como o uso final do produto, sua disposição, recuperação e reciclagem. Deve-
-se assegurar que o projeto seja robusto, de forma a garantir a confiabilidade, segurança e a
proteção ambiental. A satisfação do cliente deve ser o foco principal desta atividade.
8. 8 - Mão-de-obra - Recursos Humanos (Infra-estrutural) x Prêmios da Qualidade
% Interação - Recursos Humanos x Prêmios da Qualidade
84,71
86,67
83,75
100,00
88,8
75,00
80,00
85,00
90,00
95,00
100,00
105,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 18 – Percentual da área de decisão infra-estrutural Recursos Humanos x Prêmios da Qualidade -
Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a organização deve envolver, gerenciar e
desenvolver sua força de trabalho, de forma a utilizar seu potencial total no alinhamento da
missão geral, estratégias e dos planos de ação. A organização deve desenvolver um ambiente
propício para a cultura da inovação, que fomente as oportunidades de desenvolvimento
profissional através da educação, treinamento, orientações e troca de experiências
relacionadas ao trabalho, através das células, unidades operacionais e localidades, conforme
apropriado.
Para o prêmio, são trabalhadores de alta performance aqueles que apresentam
características como flexibilidade, inovação, conhecimento e transferência de habilidades, boa
173
comunicação, bom fluxo de informação, alinhados com os objetivos organizacionais, foco no
cliente, rápida resposta à mudança das necessidades e do negócio e requisitos do mercado.
Para que seja alcançada uma cultura que conduza à alta performance e à obtenção de
uma força de trabalho motivada, são necessárias ações de cooperação, comunicação efetiva e
compartilhamento de conhecimentos nos vários níveis da organização, conforme já
comentado. O fluxo de informação deve garantir as duas vias, ou seja, deve-se dar entre
supervisores, gerentes e a força de trabalho. Um ambiente deve ser criado onde sejam
definidas as metas individuais, o empowerment, onde iniciativas como diversidade de idéias,
cultura e modos de pensar sejam fomentadas, e onde as melhores iniciativas sejam premiadas,
motivando toda a equipe. Medições da satisfação e do engajamento da força de trabalho
devem ser realizadas. Seus indicadores podem ser: retenção, absenteísmo, reclamações,
segurança, produtividade.
No Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, a organização deve trabalhar com o
fundamento da “valorização das pessoas”, que está relacionado diretamente com o
desempenho da organização, com a capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho,
bem como com o ambiente propício para a participação e desenvolvimento dos colaboradores.
Neste conceito, os sistemas de trabalho devem propiciar condições para que as pessoas
desempenhem suas funções com todo o seu potencial. Para que isto aconteça , o trabalho deve
ser organizado, ter condições adequadas, ou seja, cooperação, comunicação, autonomia,
estrutura de cargo, treinamento. Deve existir gerenciamento do desempenho das pessoas, para
seu reconhecimento e remuneração.
O aprendizado organizacional deve ser feito através da busca de um novo nível de
conhecimento por meio da percepção, reflexão, avaliação e do compartilhamento de
experiências, de modo a alterar os princípios e conceitos aplicáveis à prática, processos,
sistemas, estratégias e negócios, produzindo melhorias e mudanças na organização. Não basta
apenas capacitar, a organização deve assegurar que a força de trabalho conheça suas
interações e como elas afetam todo o negócio.
174
Para o EFQM, os recursos humanos são um dos pilares do modelo. Devem ser
planejados, geridos e melhorados. Isto deve se feito já no desenvolvimento da política e
estratégia da organização, quando os colaboradores são envolvidos na execução, garantindo,
assim, o alinhamento dos planos de recursos humanos com a estratégia da organização.
A organização deve identificar, classificar e compatibilizar os conhecimentos e as
competências das pessoas com as necessidades da organização, de modo que se possa atingir
o pleno potencial de cada colaborador. As equipes são motivadas, com o alinhamento das
metas individuais com as da equipe. São propiciadas atividades que promovam o
envolvimento e apóiem o comportamento inovador e criativo.
Existem, na organização, canais verticais de comunicação nos dois sentidos, que
propiciam o compartilhamento das melhores práticas e dos conhecimentos, ou seja, as pessoas
e a organização dialogam.
A organização reconhece as pessoas, no sentido de promover e sustentar seu
envolvimento e “empowerment”. Promove sua conscientização e o envolvimento em questões
relacionadas com saúde, segurança, ambiente e responsabilidade social. Estabelece benefícios,
como planos de pensão e planos de saúde, incluindo familiares. Reconhece a diversidade e os
diferentes níveis culturais,e, por isso, promove atividades sociais e culturais.
No prêmio DEMING, o desenvolvimento das pessoas está ligado à estratégia da
organização. Treinamentos devem ser fornecidos, como também remuneração adequada e
elogios aos colaboradores. Ambientes que propiciem a autonomia e criatividade devem ser
assegurados. Como forma de medição de desempenho, os critérios adotados para a avaliação
individual são: habilidades, educação, remuneração, elogios e a satisfação dos colaboradores.
A organização deve prover aos seus colaboradores planos de educação e treinamento e
avaliar seus resultados. O nível de conscientização da qualidade deve ser pleno em todos os
níveis da organização. Deve ser incentivado o uso de técnicas estatísticas nas atividades
pertinentes.
175
8. 9 - Sistemas de Medição de Desempenho (Infra-estrutural) x Prêmios da Qualidade
% Interação - Sist. Medição Desempenho x Prêmios da Qualidade
95,29
93,33
75,63
85,00
87,3
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 19 – Percentual da área de decisão infra-estrutural “Sistemas de medição do desempenho” x
Prêmios da Qualidade - Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a organização deve examinar a performance e
melhoria da organização em todas as áreas-chave dos resultados do produto/serviço, do foco
no cliente, financeiro e mercado, força de trabalho, da efetividade do processo e da liderança.
Os níveis de performance devem ser examinados em relação aos competidores e outras
organizações que trabalhem com produtos/serviços similares.
Os resultados informados devem relatar os produtos-chave, programas e características
identificados como requisitos dos clientes ou expectativas levantadas anteriormente pela
organização.
No Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, a análise do desempenho é fundamental
para que a organização identifique se sua missão está sendo cumprida e se as estratégias e
objetivos estão sendo alcançados. A análise de desempenho deve ocorrer nos diversos níveis
organizacionais, sendo analisada pela alta direção de maneira mais abrangente, e também de
maneira setorial (processos, departamentos) pelos envolvidos, numa freqüência definida,
dependendo da criticidade. Essa análise gera decisões que impactam toda a organização.
176
Para que se crie uma cultura de excelência, a organização deve se guiar por meio de
controles estruturados, utilizando-se do PDCA (Planejar, Realizar, Checar, Agir), definindo-
se, assim, as atividades e seus responsáveis, os itens de controle (indicadores, metas, origem
da meta, freqüência de acompanhamento, tipo de indicador – controle ou aprendizado), as
ações definidas, seus responsáveis e prazos, buscando-se o aprendizado, o debate e o
desenvolvimento da organização. Um mapeamento de processos deve ser feito, e a
metodologia deve ser aplicada a todos os processos inerentes à organização.
Para o modelo EFQM, a organização deve gerir os indicadores internos de modo a
monitorar e compreender, prever e melhorar o desempenho da organização, bem como para
prever as percepções dos clientes externos. O sistema de medição de desempenho deve
abranger todos os níveis organizacionais. Como exemplos de áreas, podem-se citar:
A) Resultados dos clientes (imagem, produtos e serviços, apoio às vendas e pós-
vendas, fidelização);
B) Resultados das pessoas (motivação e envolvimento, satisfação, realizações,
serviços proporcionados às pessoas da organização);
C) Resultados da sociedade (imagem, desempenho como cidadão responsável,
envolvimento nas comunidades em que opera, redução e prevenção de
agressões e danos resultantes das operações e/ou através do ciclo de vida dos
produtos e serviços, participação em atividades de apoio à preservação e
sustentabilidade dos recursos, execução de mudanças nos níveis de
empregabilidade, relacionamento com as autoridades, elogios e prêmios
recebidos);
D) Resultados-chave do desempenho (resultados financeiros, resultados não –
financeiros).
177
No prêmio DEMING, os sistemas de medição devem ser gerenciados de acordo com
seus processos. Os processos de trabalho devem ser claros para todos da organização, bem
como os pontos de checagem. Os processos devem ser melhorados através do PDCA
(Planejar, Agir,Checar, Atuar), pelos resultados obtidos em cada processo. Os sistemas de
medição são padronizados, procedimentos e metas são conhecidos e perseguidos por todos os
envolvidos.
8. 10 - Tecnologia da Informação (Infra-estrutural) x Prêmios da Qualidade
% Interação - Tecnologia da Informação x Prêmios da Qualidade
78,82
85,00
68,13
70,00
75,5
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
Malcolm Baldrige PNQ EFQM DEMING % Interação Geral
Gráfico 20 – Percentual da área de decisão infra-estrutural Tecnologia da Informação x Prêmios da
Qualidade - Fonte: Próprio Autor
Para o prêmio Malcolm Baldrige, a característica “Tecnologia da Informação” é
tratada como um dos recursos a serem considerados para o desdobramento da estratégia. Para
que a organização possa converter os objetivos estratégicos, e, posteriormente, medi-los, faz-
se necessário um sistema de informação para verificar se os objetivos estratégicos estão sendo
alcançados ou não. Por isso, a tecnologia da informação está presente em todos os processos
da organização. A tecnologia da informação garante que a tomada de decisão seja feita em
tempo hábil, porque permite uma rápida sensibilização quanto às mudanças não esperadas na
organização ou no ambiente externo.
178
Para o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, tanto a informação como o
conhecimento são insumos principais para o planejamento estratégico e para o atingimento da
excelência da gestão. Ajudam na implementação da estratégia e subsidiam a tomada de
decisão, em todos os níveis da organização.
Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel
importante na configuração da maioria dos seus sistemas de informação, pois promove a
produtividade do processo e a integração e qualidade da informação, na sua produção e
entrega.
A abrangência dos projetos de sistemas de informação devem contemplar, por
exemplo, novas necessidades emergentes do próprio modelo de negócio, necessidade de
novos produtos, novos tipos de relacionamento com o mercado, clientes e fornecedores,
melhoria da produtividade, reorganização do sistema de trabalho, aprimoramento do controle,
gerenciamento de riscos e qualquer outra necessidade que exija o desenvolvimento ou a
reconfiguração do sistema de informação .
A indústria de tecnologia da informação, muito competitiva, evolui rapidamente, a fim
de proporcionar soluções cada vez melhores para o gerenciamento da informação nas
organizações, tornando-se difícil gerenciar a atualização tecnológica dos sistemas de
informação, não só em razão da complexidade da tecnologia e velocidade do
desenvolvimento, mas, principalmente, devido à dificuldade de se avaliarem as tecnologias
necessárias para sustentar as estratégias e produzir diferenciais competitivos para a
organização.
No EFQM, as informações e o conhecimento devem ser geridos. A organização deve
desenvolver uma estratégia para gestão da informação e do conhecimento. Os requisitos das
informações e conhecimento devem ser identificados, bem como, os métodos para recolher,
estruturar e providenciar que esse ativo seja utilizado nos diversos níveis da organização. As
informações devem ter acuracidade e segurança de acesso, de modo a garantir
confidencialidade, quanto aplicável. Um ambiente que cultive, desenvolva e proteja a
propriedade intelectual deve ser criado, de forma a maximizar o valor para o cliente. Este
ambiente também deve incentivar as pessoas a adquirir, incrementar e utilizar eficazmente o
conhecimento, além de gerar um raciocínio inovador e criativo no seio da organização,
através da utilização de fontes de informação e conhecimento relevantes.
179
Para o prêmio DEMING, a tecnologia da informação é gerida de tal forma que
estudos são feitos para definir a importância dos dados, bem como, quais serão as técnicas
para a coleta e informação, tanto de fontes internas, quanto externas. Os motivos para a coleta
são compreendidos por todos da organização e são utilizados nos processos de tomada de
decisão e formulação das estratégias.
180
9. ANÁLISE DA INTERAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA MANUFATURA – CRITÉRIO CITAÇÕES.
Custo Qualidade Flexibilidade
Velocidade
Entrega
Confiabilidade
de entrega
Inovação Capacidade Instalação
Tecnologia
de produtos/
processos
Integração
vertical -
Estratégia com
fornecedores
Organização
Planejamento e
Controle da
Produção
Engenharia
de produto
Mão-de-
obra
Recursos
humanos
Sistemas de
medição do
desempenho
Tecnologia
da
informação
DEMING 6 13 5 7 7 7 1 2 6 3 9 2 7 9 10 1
MALCOM
BALDRIGE
7 7 9 5 6 14 11 8 9 12 17 2 7 24 17 9
EFQM 14 19 14 13 14 30 10 8 15 16 23 5 22 20 18 18
PNQ 6 19 9 11 12 17 12 16 17 16 22 11 14 24 21 12
Total de Citações
Acumulados:
33 58 37 36 39 68 34 34 47 47 71 20 50 77 66 40
MÉDIA
8,25 14,5 9,25 9 9,75 17 8,5 8,5 11,75 11,75 17,75 5 12,5 19,25 16,5 10
FRACA
< 5
LEGENDA
FORTE
> 10
MÉDIA
> 5 e < 10
CLASSIFICAÇÃO DA INTERAÇÃO
Número de citações no texto dos
prêmios
CATEGORIA
Critério
Categoria e Itens
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRUTURAIS INFRA-ESTRUTURAIS
ÁREAS DE DECISÃO
Quadro 13 – Resultados da classificação por citações dos fatores competitivos e as áreas de decisão da estratégia da manufatura.
Como se observa, todos os fatores competitivos e as áreas de decisão são contemplados no conteúdo dos prêmios. Analisando-se a tabela,
conclui-se que, em sua maioria, os elementos da estratégia da manufatura (fatores competitivos, áreas de decisão) apresentam, em sua maioria,
classificação de interação de média para forte (vide média).
181
10. CONCLUSÃO
No presente trabalho, buscou-se, através da revisão da literatura, abordar e apresentar os
pressupostos teóricos das dimensões competitivas e áreas de decisão da Gestão Estratégica da
Manufatura, bem como o conteúdo dos Prêmios da Qualidade Deming Prize, EFQM – European
Quality Award, Malcolm Baldrige e o PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade. A revisão permitiu
identificar um conjunto de requisitos como sendo os fatores competitivos. Tais requisitos, por sua
vez, serviram de base para a aplicação da metodologia da medição do grau de aplicabilidade nos
modelos de Gestão Estratégica da Manufatura e dos Prêmios da Qualidade.
A aplicação da metodologia da interação foi construída de modo a possibilitar a mensuração
da interação entre os dois modelos, tendo como abrangências todas as categorias, itens e áreas de
endereçamento.
A literatura consultada indicou que os critérios competitivos da estratégia da manufatura são
compreendidos em todos os modelos de gestão da qualidade. Embora em certos termas não sejam
tratados de maneira clara e direta, acabam sendo incorporados a conceitos de gestão. Como
exemplo, podemos citar o PNQ, que não trata diretamente do tema “Performance de entrega -
Confiabilidade (agenda e compromissos) e velocidade de entrega (reação rápida ao pedido dos
clientes)”, porém, tem como indicador de qualidade a satisfação do cliente, que, intrinsecamente,
pode-se traduzir em preço, qualidade, confiabilidade e velocidade de entrega e inovação.
182
Analisando o grau de interação, o MALCOLM BALDRIGE (77,72%), PNQ (78,90%),
EFQM (66,80%), DEMING (79,70%) e INTERAÇÃO GERAL (75,78%) indicam que, de modo
geral, os fatores competitivos e as áreas de decisão da gestão estratégica da manufatura são
considerados como valores conceitos-chave da organização e estão presentes como elementos
principais nos frameworks dos prêmios. Assim, justifica-se o porquê de as organizações terem
optado pela adoção dessas práticas de TQM (Prêmios da Qualidade), que extrapolam as fronteiras
da manufatura e englobam toda a organização. Esses modelos garantem a inovação, no sentido da
administração e da forma de repensar as estratégias da organização.
Analisando-se, também, a amplitude das dimensões competitivas, bem como as áreas de
decisão presentes nos prêmios, explica-se a busca das organizações por esses modelos. Fica bem
caracterizado por que, em muitos casos, as empresas não estão interessadas em obter o prêmio, e,
sim, nos benefícios que os modelos trazem para as organizações que têm esses sistemas
implementados. De modo geral, muitas delas acabam afirmando não ter somente melhorado a
qualidade, mas, também, a satisfação dos clientes, a lucratividade, o desempenho dos fornecedores,
moral dos empregados e a competitividade.
Em suma, os prêmios da qualidade, amplamente legitimados no meio empresarial,
contemplam todos os elementos das dimensões competitivas e áreas de decisão da estratégia da
manufatura, de modo que podemos considerar que este trabalho valida os prêmios da qualidade
perante a comunidade científica, por estarem fundamentados em bases científicas sólidas, sendo
legitimados, também, pela comunidade científica.
183
10.1 Trabalhos Futuros
Como temas para próximos trabalhos, podemos sugerir:
I) a aplicação de um questionário em empresas de manufatura que já participam dos prêmios
aqui pesquisados, procurando verificar, de maneira empírica, a real dimensão que este
estudo tentou explorar;.
II) estender-se o estudo para a relação do uso de ferramentas de melhoria (best pratices) com os
fatores competitivos;
III) verificar-se, junto às empresas que aderiram aos prêmios, quais os indicadores de
desempenho utilizados, a metodologia de formulação e qual a relação entre os fatores
competitivos da manufatura e os requisitos dos prêmios da qualidade;
IV) Utilizar o software SPHINX , para análise.
184
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