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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRA
ÇÃO
Flavia Cruz Simon
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
UM MODELO TEÓRICO PARA SERVIR COMO GUIA NA
IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE FIDELIDADE
Dissertação apresentada à Banca
Examinadora como exigência para obtenção
do título de MESTRE em Administração
pela Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, sob orientação do Prof. Doutor
Francisco Antonio Serralvo.
PUC-SP
2008
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2
Banca Examinadora
_____________________________
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3
AGRADECIMENTOS
Quero registrar meus agradecimentos a todas as pessoas que, direta ou
indiretamente, me ajudaram e me orientaram neste trabalho, destacando alguns em
especial:
Ao Prof. Serralvo pela compreensão, orientação e ensinamentos a mim
dedicados, os quais foram imprescindíveis para a realização desta tese de mestrado.
A David Gonzalez e Steve Long, meus superiores profissionais, que foram
importantes incentivadores desta tarefa.
A minha família pelos ensinamentos que serviram de base para a minha
formação pessoal e acadêmica, as quais possibilitaram minha trajetória até aqui.
E finalmente, a Tiago, pela compreensão de minha ausência e pelo apoio
inestimável durante este processo de execução.
Muito obrigado a todos.
4
RESUMO
Este estudo tem como finalidade a construção de um modelo teórico e a análise de
seu aproveitamento na implantação de programas de fidelidade.
Basicamente, sua estrutura desenvolve-se em duas partes: a pesquisa bibliográfica
e a de campo. A pesquisa bibliográfica compreende a análise da evolução do
contexto de marketing na ótica do marketing de relacionamento e, em seguida
compila diferentes aspectos sobre programas de fidelidade com o objetivo de
construir o modelo. A pesquisa de campo é a aplicação do modelo proposto, o qual
está respaldado pelo estudo bibliográfico pesquisado, em um estudo de caso único,
Estudou-se a Intel, empresa de caráter b2b, inserida no mercado de computadores e
que apresentou disposição em contribuir com subsídios minuciosos para a aplicação
do modelo.
O resultado mostrou que o modelo teórico aqui proposto se comportou de maneira
satisfatória frente ao propósito desta tese. Por meio de sua aplicação, sugestões de
mudanças importantes foram pontuadas sobre o programa de fidelidade da Intel,
para que esta consiga melhores resultados.
5
ABSTRACT
This study aims the creation of a theoretical model that could serve as a guide for
loyalty programs implementations. There are basic two parts: the literature and field
research. The literature comprehends the analysis of marketing in the view of
relationship marketing, and then, joins different aspects of loyalty programs objecting
the construction of the model. The research is a deployment of the model in a study
case. Intel’s loyalty program was chosen for this thesis because the company,
specialized in the computer b2b market, was willing to collaborate with detailed
information enabling a comprehensive analysis.
The result showed that the theoretical model behaved according to this study
intention and can add value during a loyalty program implementation process. Trough
the usage of the model, important suggestions were made about Intel’s loyalty
program that can help the company achieve better results.
6
SUMÁRIO
Páginas
INTRODUÇÃO..................................................................................................
..
........11
JUSTIFICATIVA.........................................................................................................14
OBJETIVO............................................................................................................
..
....16
I - METODOLOGIA DO TRABALHO.........................................................................17
1.1 PROCESSO DE PESQUISA....................................................................
..
......17
1.1.1 Definição do Problema e Formulação de Hipóteses............................19
1.1.2 Projeto de Pesquisa................................................................................20
1.1.3 Procedimento de Campo...........................................................
.
............25
1.1.4 Preparar e Analisar os dados................................................................29
1.1.5 Estrutura do Trabalho.............................................................................31
II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................32
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING...........................................32
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO...........................................................36
2.3 AS LIMITAÇÕES DO MARKETING TRADICIONAL........................................37
2.4 COMO GERAR RELACIONAMENTO DURADOURO.....................................39
2.5 AS FUNÇÕES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO.........................
.
...46
2.6 PROGRAMAS DE FIDELIDADE..............................................................
.
.......50
2.6.1 O conceito: Fidelidade............................................................................50
2.6.2 O que esperar de um Programa de fidelidade.....................................56
2.6.3 Alguns mitos sobre Fidelidade: cuidado com a retenção..................58
2.6.4 Programa de Fidelidade versus Promoção..........................................63
2.6.5 Fatores de Sucesso de um Programa............................................
..
.....65
2.6.6 Métricas de Resultado do Programa................................................
..
...73
2.7 ESPECIALIDADES DO MR NO B2B (BUSINESS-TO-BUSINESS)............
..
..76
2.8 MODELO TEÓRICO PROPOSTO...............................................................
..
..78
7
III - MERCADO DE COMPUTADORES NO BRASIL................................................84
3.1 O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO.........................................................................84
3.2 IMPACTO DO GOVERNO NO MERCADO DE COMPUTADORES..........
..
....86
3.3 IMPACTO DA ECONOMIA NO SETOR...........................................................89
IV - ESTUDO DE CASO...............................................................................
..
............93
4.1 A EMPRESA...........................................................................................
..
.
..
.....93
4.2 APLICAÇÃO DO MODELO....................................................................
..
........98
4.2.1 Cultura Organizacional....................................................................
..
.....99
4.2.2 Objetivos e Estratégia...........................................................................101
4.2.3 Estrutura Organizacional, Pessoal e Treinamento............................103
4.2.4 Infra-estrutura de Tecnologia da Informação................................
.
....104
4.2.5 O Programa de fidelidade....................................................................105
4.2.6 Fase de Planejamento..........................................................................108
4.2.7 Mecânica.............................................................................................
.
..110
4.2.8 Novo Cenário.........................................................................................116
4.2.9 Mensuração de Resultados..........................................................
..
......119
4.2.10 Acompanhamento...........................................................
.
...
.
..........
...
...123
V - ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO....................................................................125
5.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO.........................................................125
5.2 PROGRAMA DE FIDELIDADE......................................................................127
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................134
FONTES E BIBLIOGRAFIA.....................................................................................135
APÊNDICES.............................................................................................................146
ANEXOS.................................................................................................
..
.......
..
........151
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de Pesquisa de Marketing....................................................18
Figura 2 – Escala de Fidelidade..............................................................................51
Figura 3 – The service-Profit Chain........................................................................59
Figura 4 – A taxa de retenção de clientes lucrativos tende a ser maior.............62
Figura 5 – Canal de Distribuição........................................................................
.
....84
Figura 6 – Passo a passo da mecânica................................................................111
Figura 7 – Estrutura de ranking do Canal Premiado...........................................114
Figura 8 – Estrutura de prêmios...........................................................................115
Figura 9 – Média do cumprimento da meta em relação ao aceite
do regulamento......................................................................................120
Figura 10 – Matriz de Acompanhamento..............................................................124
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Classificação de tipo de pesquisa......................................................22
Quadro 2 – Evolução do marketing tradicional para o MR...................................38
Quadro 3 – Resumo Técnica do CIM para o MR....................................................47
Quadro 4 – Diferença entre Programa de fidelidade e Promoções.....................63
Quadro 5 – Tipos de Programa...............................................................................64
Quadro 6 – Diferenças entre mercados industriais e mercados
Consumidores......................................................................................77
Quadro 7 – Modelo teórico para a implantação do Programa de
Fidelidade..............................................................................................79
Quadro 8 – Relevância do Prêmio........................................................................129
10
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Mercado de Computadores no Brasil.................................................87
Gráfico 2 – Vendas de PC no Brasil por Tipo de Integrador................................88
Gráfico 3 – Tipos de Computadores no Brasil......................................................89
Gráfico 4 – Volume de Crédito Bancário.....................................................
..
.........90
Gráfico 5 – Vendas de Computadores no Brasil...................................................91
Gráfico 6 – % de Domicílios Brasileiros com Computador..................................92
Gráfico 7 – % Faturamento entre Intel e AMD........................................................94
Gráfico 8 – Lucro Líquido Intel e AMD..................................................................95
Gráfico 9 – Relevância das categorias no programa de relacionamento
da Intel....................................................................................................97
Gráfico 10 – Relevância dos participantes que Interagiram com o
Programa...........................................................................................122
Gráfico 11 – Compras no trimestre por mix de produtos entre os
participantes e os não-participantes do Canal premiado.............123
11
INTRODUÇÃO
Inicialmente, convém enfatizar que o surgimento dos mercados globais, a
evolução tecnológica e as mudanças no perfil do consumidor são alguns dos fatores
responsáveis pela alteração da realidade comercial, bem como das práticas de
negócio. O mercado tornou-se mais competitivo e o consumidor mais exigente. Em
tal cenário, as estratégias e práticas de marketing sofreram adaptações e se
transformaram em ferramentas importantes para a sobrevivência das empresas.
Observe-se que a evolução tecnológica massificou a comunicação e os
transportes, “quebrando” as barreiras entre os países e possibilitando a interação
entre os indivíduos, tanto fornecedores quanto produtores de qualquer parte do
mundo. Hoje, mais do que nunca, é possível que pessoas colaborem em tempo real
umas com as outras devido à existência de computadores, e-mails, redes de fibra
ótica, teleconferências e softwares (FRIEDMAN, 2006).
O avanço tecnológico também revolucionou a produção, possibilitando a
fabricação em grande escala. Tal advento permitiu que produtos e serviços se
tornassem mais baratos e acessíveis e, ao mesmo tempo, elevou o padrão de
qualidade destes. Em razão disso, o mercado ficou mais competitivo: “As aspirações
do mundo se nivelaram simultaneamente para fora e para cima” (LEVITT, 1990, p.
40).
A abertura para um mercado global proporcionou a ampliação dos negócios
para as empresas em dimensões internacionais; em contrapartida, fomentou a
concorrência. Os ambientes organizacionais se tornaram mais complexos e
instáveis. A globalização abriu aos consumidores um leque maior de opções, em
conseqüência das variações de produtos. Decorre disso a tentação, sentida por
muitos, de abandonar marcas que haviam consumido durante anos (ROCHA, 1999).
Ressalte-se, portanto, que a Tecnologia foi uma das principais responsáveis pela
transformação das escolhas dos consumidores; por outro lado, tais escolhas
transformaram o mercado (MCKENNA, 1999).
Assim, após quase duas décadas na “Era da Tecnologia”, a globalização e o
conseqüente aumento da concorrência, além de trazerem oportunidades de negócio,
fizeram a expressão “fidelidade à marca” perder força. “Em uma época de escolhas
12
explosivas e mudanças imprescindíveis, com tantas escolhas para os clientes, as
empresas enfrentam o fim da fidelidade” (MCKENNA, 1999, p.04). Note-se, a título
de exemplo, que, trinta anos atrás, a Kraft classificou 40% dos seus clientes como
fiéis. Em 2005, apenas 15% deles foram inseridos nessa mesma categoria
(KEININGHAM, 2005). Como evitar, então, a perda de clientes?
Já na década de noventa, Mckenna (1999) sugeria que, num mundo
altamente globalizado, onde praticamente inexistem fronteiras, onde quase todos
são tratados da mesma forma, quem conseguisse um marketing que pudesse
integrar o cliente à empresa e mantivesse uma relação personalizada com cada um
deles teria mais chance de garantir um lugar no mercado.
Uma marca bem sucedida está baseada nas relações entre
empresa e cliente. Desde a década de noventa o centro de
gravidade da empresa vem se transferindo das
finanças/engenharia para o marketing, pois ele mais do que
vender, está definindo como a empresa faz negócio
(MCKENNA, 1999, p.05).
Para Kotler (1994), a mudança mais significativa que a globalização trouxe
às práticas de marketing ocorreu no paradigma do fechamento de um negócio.
Antes, isso era feito com a principal finalidade de realizar uma venda. Atualmente o
marketing tem outro enfoque: em vez de continuar tentando maximizar o lucro em
cada transação individual, volta-se agora para aperfeiçoar relacionamentos
mutuamente benéficos com as outras partes. O princípio passa ser a construção de
boas parcerias, e as transações rentáveis serão conseqüência disso.
As relações passam, portanto, a ser a chave para o sucesso do negócio, o
que promove o surgimento de uma nova era, a do Marketing de Relacionamento
(MR) (NICKELS, WOOD, 1999). Note-se que o MR é um conceito amplo, pois
engloba várias ferramentas do marketing, como CRM (Customer Relationship
Management), database marketing, marketing direto, programa de fidelidade, dentre
outras, integrado-as sob um grande “guarda-chuva”, a fim de garantir alinhamento
estratégico e coerência de ação (GORDON, 1998).
13
Para Rocha (1999), as empresas de todos os segmentos iniciaram um
processo de “tentativa e erro” com o fito de encontrar os melhores instrumentos para
manter sua base de clientes. Entretanto, não demorou muito para que os meios mais
tradicionais como propaganda e promoção, se esgotassem. “Em busca de soluções
inovadoras para este problema surgiram diversas ferramentas e metodologias, com
diferentes graus de sucesso, incluindo os Programas de Fidelidade” (ROCHA, 1999,
p.55). Convém salientar que tais programas não devem ser encarados como
substitutos de toda a atuação que o MR se propõe a fazer, mas sim como
componentes e instrumentos do referido marketing (GORDON, 1998, p.20).
Porém, é bom sublinhar que, nesse jogo de tentativa e erro, empresas caem
em armadilhas e muitas vezes encontram o insucesso (KEININGHAM, 2005). Em
relação a isso, Nunes e Drèze (2006, p.124) fazem uma provocação: “O que é mais
raro do que encontrar um cliente fiel? Um Programa de fidelidade que funcione!”.
Muitas empresas falham nessas estratégias porque a relação pautada, ao mesmo
tempo, em fidelidade e lucratividade é bem mais complexa do que geralmente se
imagina (KEININGHAM, 2005). Além disso, fidelidade não é algo que se obtenha
simplesmente por meio da compra de um novo software ou da implantação de uma
base de dados para melhor gerenciar as informações dos clientes. Possuir clientes
fiéis é resultado direto de decisões e práticas de executivos comprometidos, que
possuam integridade pessoal (REICHHELD, 2001).
Portanto, o MR, ao se tornar instrumento importante para a fidelização dos
clientes no cenário competitivo de hoje, traz com ele um desafio para as empresas,
pois impele mudanças nas táticas de marketing. Entender essa nova maneira de se
fazer negócio pode garantir vantagem competitiva para a organização.
Por esse motivo, a atenção deste trabalho estará voltada ao ato de
documentar a literatura de MR, focando-se principalmente nas características dos
Programas de Fidelidade.
14
JUSTIFICATIVA
Observe-se que o conceito do MR influenciou, de forma decisiva, o meio
acadêmico. Um exemplo notável disso pode ser constatado pelo exame da
publicação da lista dos artigos mais citados na área de economia e negócios nos
últimos dez anos. Note-se que o primeiro artigo da lista, com 433 citações, foi um
texto sobre MR: The Commitment-Trust Theory Of Relationship Marketing, escrito
por Morgan e Hunt e publicado em 1994 pelo Journal of Marketing (ISI, 2005).
Além de o MR ser um tema de extrema relevância, especialmente para a
literatura das áreas de Economia e Negócios, o reflexo dessa importância nas
organizações pode ser visto pelo alto investimento das empresas em ferramentas de
relacionamento, principalmente em programas de fidelidade.
Apesar de o primeiro programa de fidelidade
1
ter sido registrado em 1896
(NUNES, DRÈZE, 2005; LACEY et al., 2006), ou seja, muito antes da consolidação
das teorias do MR, foi a partir da última década que as empresas começaram a
investir pesadamente nesse tipo de programa. Para se ter uma idéia da dimensão
desse advento, convém mencionar o fato de que os Estados Unidos movimentam
algo em torno de US$ 1.8 bilhões de dólares anuais em prêmios para programas de
fidelidade (CAPIZZI, FERGUSON, 2005).
Hoje, esses programas estão presentes em todos os tipos de indústria:
empresas de aluguel de carro, cadeias de hotel, indústria automobilística, cartões de
crédito, lojas de departamento, varejistas, bancos, entre outras instituições
(O'BRIEN, JONES, 1995; BOLTON, KANNAN, BRAMLETT, 2000; DOWLING,
UNCLES, HAMMOND, 2003). Nos Estados Unidos, por exemplo, 76% das cadeias
de alimentos de médio-grande porte (mais de 50 restaurantes) possuem programas
de Fidelidade e 53% dos clientes destas cadeias participam do programa (CAPIZZI,
FERGUSON, 2005). Na indústria de cartões de crédito, 40% dos clientes dos
cartões Visa e Mastercard optaram pelo cartão rewards, o qual possibilita acúmulo
de pontos (CAPIZZI, FERGUSON, 2005). De acordo com a Web Flyer, existem no
mundo mais de 89 milhões de pessoas participando de programas de milhagem de
1
Programa implantado por S&H Green Stamps.
15
companhias aéreas, sendo que 74 milhões delas estão nos Estados Unidos
(CAPIZZI, FERGUSON, 2005).
No total, 70% dos consumidores ao redor do globo participam de algum tipo
de programa de fidelidade (MERRIMAM apud ROSENBAUM et al., 2005). Só nos
Estados Unidos, cada pessoa adulta participa em média de quatro programas desse
tipo; logo, são 973 milhões de inscrições no país (CAPIZZI, FERGUSON, 2005).
Porém, nem tudo, na verdade, transcorre tão bem. Uma pesquisa feita em
vários mercados, entre eles Inglaterra, Europa Continental, Japão e Estados Unidos,
mostrou que 80% dos viajantes de companhias aéreas participavam de mais de um
programa de milhagem (DOWLING, UNCLES, 1997). De acordo com Ehrenberg
(apud DOWLING, UNCLES, 1997), apenas 10% dos consumidores de produtos de
compra freqüente são 100% fiéis a uma única marca durante o período de um ano.
Pesquisa realizada em 2004 (NUNES, DRÉZEN, 2006) mostrou que, na indústria de
cartões de crédito, por exemplo, os 185 milhões de clientes que residiam nos
Estados Unidos possuíam, em média, quatro cartões de crédito. Segundo Capizzi e
Ferguson (2005) os programas estão cada vez mais similares, sem inovação, com
má administração e assim, perdendo sua eficácia.
Diante desse cenário pode-se concluir que programas de fidelidade se
tornaram uma ferramenta de MR bastante utilizada como estratégia das empresas
na tentativa de conseguir diferencial competitivo. E “é muito provável que eles
continuem no kit de ferramentas de marketing por muito tempo” (DOWLING,
UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 311). Por isso, compreender os problemas que
permeiam os programas de fidelidade bem como as questões que envolvem a sua
implantação se transforma em um objeto de estudo interessante e, portanto, tema
desse trabalho.
16
OBJETIVO
Frente às justificativas apresentadas, o objetivo deste trabalho é a
proposição de um modelo teórico que auxilie na implantação (ou avaliação, caso já
exista) de programas de fidelidade.
Especificamente têm-se os seguintes objetivos:
(1) Testar o modelo por meio de um estudo de caso único;
(2) Verificar como o conceito de MR está incorporado à cultura da empresa
estudada.
(3) Extrair a visão da empresa frente ao conceito de fidelidade, seus mitos e
expectativas;
(4) Examinar as características do programa de fidelidade estudado em
profundidade e analisar seu sucesso como ferramenta de relacionamento;
(5) Documentar passos a serem seguidos para garantir maior sucesso na
implantação desses programas.
17
I - METODOLOGIA DO TRABALHO
Este trabalho utilizou o método da pesquisa exploratória (MATTAR, 1999, p.
80) e está fundamentado em duas linhas de ação: a primeira envolve a análise de
dados secundários, pois esses fornecem informações valiosas para a compreensão
do problema, bem como auxiliam no curso da ação (MALHOTRA, 2005); a segunda
contempla a pesquisa de campo, trazendo dados primários por meio de um estudo
de caso único (YIN, 2001).
1.1 PROCESSO DE PESQUISA
A motivação de se fazer pesquisa pode surgir de interesses práticos, como
uma necessidade de se resolver um problema (MATAR, 1999, p. 56), ou também de
metas pessoais concernentes a aspectos teóricos (AAKER et al., 2001, p. 71). A
pesquisa de marketing, por exemplo, objetiva, segundo Malhotra (2005, p. 10):
“avaliar as informações necessárias e fornecer informações relevantes, precisas e
confiáveis, válidas e atuais para auxiliarem na tomada de decisão”. Pode-se inferir
que, independentemente do motivo, a pesquisa aparece para aduzir informações
que assegurem o propósito do estudo.
Ao identificar a necessidade da pesquisa, conta-se com uma extensa lista de
maneiras de se fazer a investigação em ciências sociais (YIN, 2001, p. 19), e, para
que se obtenha o resultado esperado, autores como Mattar (1999, p. 55), Stevens et
al. (1997, p. 8), Aaker, Kumar e Day (2001, p.66) sugerem que o pesquisador siga
um esquema, ou seja, passe por etapas e processos que garantam o planejamento
adequado, eliminando “retrabalhos”. Os processos sugeridos por esses autores são
semelhantes, e foram adaptados em seis etapas, conforme a Figura 1. A análise
detalhada de cada etapa será apresentada ao longo deste capítulo.
18
Figura 1 – Processo de Pesquisa de Marketing
Fonte: Adaptação de Mattar, 1999, p.55; Stevens et al., 1997,
p.8; e Aaker, Kumar e Day, 2001, p.66.
Note-se que o texto de Aaker et al. (2001) ressalta um aspecto singular e
relevante: o de que o pesquisador, após ter identificado o escopo da pesquisa,
interrogue-se a respeito do valor real da informação que o trabalho se propõe a
buscar. O valor da obtenção das respostas para as questões suscitadas está
relacionado diretamente à influência que esta informação terá na tomada de decisão
para resolver o problema, bem como ao significado da decisão para o negócio,
organização ou quem quer que seja impactado com ela. Tal questionamento auxilia
a definir o investimento e o esforço empreendidos na pesquisa. Esse fator, avaliação
do valor da informação, foi incorporado entre os passos 2 e 3 da Figura 1.
Etapa 1: Formulação do Problema da Pesquisa
Etapa 2: Definição dos objetivos e Formulação das hipóteses
Etapa 3: Planejamento do projeto de pesquisa
Etapa 4: Execução do trabalho de campo e coleta de dados
Etapa 5: Preparar e analisar os dados
Etapa 6: Apresentação dos resultados
Avaliação do valor da informação
19
1.1.1 Definição do Problema e Formulação de Hipóteses
A primeira etapa de uma pesquisa é a circunscrição do problema a ser
estudado.
Nessa fase inicial do processo, o pesquisador define o âmbito da pesquisa e
se “certifica de que o verdadeiro problema está sendo focalizado. Por vezes o que
parece ser o problema é apenas uma parte dele, ou ainda um sintoma” (AAKER et
al., 2001, p. 68). Para Matar (1999, p.58), não existe regra infalível que possa
orientar o pesquisador nessa fase, mas a experiência e a capacidade pessoal
contam bastante. Utilizar uma terminologia precisa é de grande valia nesta etapa,
pois praticamente assegura que o problema tenha sido identificado de modo correto.
Em seguida, deve-se investir tempo na determinação dos objetivos e na
formulação das hipóteses (quando necessárias). “A definição do problema envolve
a exposição do problema geral e a identificação de componentes específicos”
(MALHOTRA et al., 2005, p. 27).
É nesta etapa que a meta do estudo começa propriamente a tomar forma. O
pesquisador, ao definir o objetivo, estará traduzindo, de certa forma, o problema da
pesquisa; assim, as perguntas devem sintetizar claramente tal propósito, para que
as respostas viabilizem soluções ao problema enfocado (STEVENS et al., 1997,
p.11). A intenção é que os objetivos estejam alinhados e restritos à solução do
problema (MATTAR, 1999, p.61). Tempo, recurso disponível, bem como acesso aos
dados também influenciarão no escopo das perguntas. No caso de a pesquisa tratar
de relação de causa e efeito, é imprescindível a formulação de hipóteses, que nada
mais são do que afirmações sobre o possível relacionamento entre as variáveis do
estudo, ou seja, prováveis respostas à questão (MATTAR, 1999, p. 61; AAKER et
al., 2001, p. 72). Portanto, a pesquisa é elaborada como uma tentativa de responder
perguntas e confirmar hipóteses.
Os autores Aaker, Kumar e Day (2001) sugerem que, durante a fase de
definição do problema, deve-se buscar o máximo de especificidade. Dessa forma,
será possível direcionar da melhor maneira a busca de informação e,
conseqüentemente, ter-se-á com mais facilidade a obtenção da resposta. “Uma
definição ampla deixa de oferecer diretrizes claras às etapas subseqüentes
20
envolvidas no projeto” (MALHOTRA et al., 2005, p. 36). Além disso, deve haver clara
circunscrição do escopo da pesquisa. Por essa razão é que, no presente caso,
optou-se por deixar evidente, desde o princípio, que, dentre as várias ferramentas de
MR, o programa de fidelidade foi eleito como o foco deste estudo.
Os autores Aaker, Kumar e Day (2001) afirmam que pode existir mais de
uma pergunta para determinado problema, mas alertam: “cada uma destas
perguntas deve passar pelo teste de ser ou não relevante” (AAKER, KUMAR, DAY,
2001, p. 71). Observe-se que erros cometidos nessa fase inicial da pesquisa
acarretam desperdício de esforços e investimentos nas próximas fases. Portanto,
definir corretamente o problema da pesquisa é tarefa das mais importantes.
Assim, todos os passos seguintes à definição do problema de pesquisa
deverão estar alinhados para atender aos objetivos estabelecidos.
1.1.2 Projeto de Pesquisa
Com o problema demarcado e os objetivos listados, a terceira etapa consiste
na definição do projeto de pesquisa; trata-se do processo pelo qual a coleta das
informações será feita. Esta é a etapa em que se discorre fundamentalmente acerca
dos seguintes aspectos (MALHOTRA, 2005, p. 50-67; MATTAR, 1999, p.62-63):
1. O tipo de dado que será coletado: primário e secundário
2. O tipo de pesquisa que será realizada: exploratória ou conclusiva
3. A técnica de coleta: levantamento bibliográfico, estudo de caso, observações, etc.
● Tipo de dados
O método de coleta dos dados dependerá do tipo de dado necessário ao
estudo. Os dados podem ser classificados em primários e secundários. Os
secundários são aqueles gerados por abordagens diferentes da problemática em
questão; trata-se de informações que podem estar mais facilmente à disposição, e,
com freqüência, auxiliam muito numa pesquisa (AAKER et al., 2001, p. 129). Note-se
21
que é conveniente iniciar uma pesquisa com dados secundários, porque sempre
existe a possibilidade de o problema em pauta já ter sido foco de outros
pesquisadores, com diferentes propósitos (MALHOTRA, 2005). A análise dos dados
secundários pode servir de auxílio para o estudioso, ajudando-o a entender melhor o
problema, bem como a interpretar os dados primários com maior clareza.
Como a finalidade da presente pesquisa é a construção de um modelo
teórico baseado em dados secundários e a aplicação desse modelo em um estudo
de caso, estudaram-se, de forma criteriosa, os dados já existentes na literatura sobre
o assunto. Com esse levantamento, foi possível obter o contexto necessário para a
montagem do modelo proposto. O estudo dos dados secundários baseou-se em três
etapas:
A primeira etapa da composição teórica deste estudo diz respeito à evolução
do Marketing – com foco nas razões do surgimento do MR – por meio da construção
de uma linha cronológica de acontecimentos de mercado, destacando-se a definição
de marketing na visão de diferentes especialistas, como Lush, Kotler, AMA
(American Marketing Association), Gordon, Ringold e Weitz, entre outros.
Em seguida, abordou-se o MR destacando as várias perspectivas referentes
aos pré-requisitos necessários à adequada compreensão do tema, bem como das
funções que lhe dizem respeito. Nessa etapa, autores como Vavra, Levitt, Groons,
Gummesson, Gordon, Reichheld, Nickels e Woods foram estudados.
E, para finalizar, a última parte do levantamento bibliográfico refere o
programa de fidelidade como uma das funções do MR. Tratou-se com atenção
especial do aspecto fidelidade, bem como dos tipos de programas e dos critérios de
sucesso apresentados por diversos autores, entre eles: Rocha, Dowling, Uncles e
Hammond, O’brien e Jones, Nunes e Drèze.
Para auxiliar a pesquisa de campo, além do arcabouço teórico, realizou-se a
coleta de dados primários, obtidos por meio de um estudo de caso único. Os dados
primários são dados brutos, ou seja, coletados pela primeira vez, portanto, requerem
mais tempo e esforço do cientista (MATTAR, 1999, p.62). Outra característica
desses dados é que são coletados com o intuito específico de responder ao
propósito da pesquisa (MATTAR, 1999, p.62). Assim, tornam-se a melhor maneira
de conseguir as informações desejadas. A obtenção de dados primários para este
22
trabalho deu-se por intermédio de um estudo de caso; tais dados foram informações
imprescindíveis para a avaliação do modelo proposto.
● Tipo de pesquisa
Observa-se que existem pequenas diferenças quanto à classificação dos
tipos de pesquisa, quando se estuda a bibliografia sobre o assunto. A variação está
basicamente na subdivisão da pesquisa conclusiva em descritiva e causal. È
possível verificar essa subdivisão, por meio da compilação de diversas
classificações propostas por autores distintos, na Quadro 1. Para simplificar, serão
considerados aqui dois grandes tipos de pesquisa: a pesquisa exploratória e a
pesquisa conclusiva.
Quadro 1 – Classificação de tipo de pesquisa
Classificação Autor
Exploratórias
Conclusivas: Descritivas
Causais
Cox & Good (1967); AAKER et al. (2001, p. 93);
Malhotra et al. (2005, p. 54)
Exploratórias
Descritivos
Explanat
órios
Yin (2001, p.20)
Exploratória
Descritiva
Causal (ou de rela
ções causais)
Selltiz et al. (1959)
Churchill (1979)
Green & Tull (1966)
Exploratórias
Conclusivas: Descritivas
Causais
Desempenho-monitora
ção
Kinnear & Taylor (1979)
Exploratórias
Conclusivas: Estudos estat
ísticos
Casos
Estudos experimentais
Boyd & Westfall
Exploratório
Descritivo
Experimental
Drake & Miller (1969)
Fonte: adaptação Mattar, 1999, p.76.
23
A grande diferença entre elas, segundo Malhotra et al. (2005, p. 54), reside
na estratégia escolhida: em uma, o intuito é identificar o “por que” dos problemas;
em outra, elaborar soluções. A pesquisa do tipo conclusiva testa hipóteses e traz
resultados e relacionamentos, auxiliando diretamente a tomada de decisão.
Segundo Kinnear e Taylor (apud CRESCITELLI, 2003, p. 14), “pesquisas
conclusivas provêm informações que ajudam o gerente a avaliar e selecionar o curso
das ações”, além disso, o problema é mais conhecido, por isso, as informações
necessárias estão claras, e a pesquisa pode ter um caráter mais formal e
estruturado (MALHOTRA, 2005, p. 55). O auxílio na tomada de decisão baseia-se
nos resultados de um corpus representativo, o que permite uma abordagem mais
segura do diagnóstico do problema.
A pesquisa exploratória é conduzida, de maneira geral, para sondar a
condição do problema, porque “normalmente existe pouco conhecimento prévio
daquilo que se pretende conseguir” (AAKER et al., 2001, p. 94). Tal pesquisa
prioriza aspectos qualitativos acerca das razões do problema. Nesse contexto, as
hipóteses do problema são vagas e, em alguns casos, inexistentes, exigindo que a
pesquisa seja “flexível”, isto é, menos formal e menos estruturada (MALHOTRA,
2005, p. 55). Outra característica importante desse tipo de pesquisa é que a amostra
é pequena. Dessa forma, há um risco se os dados primários qualitativos resultantes
forem tomados como único subsídio para uma decisão final (MALHOTRA, 2005).
Nessas circunstâncias, a fim de garantir mais embasamento, geralmente se deve
complementar o estudo realizando uma outra pesquisa exploratória mais estruturada
ou uma pesquisa conclusiva. Segundo YIN (2001), o estudioso deve utilizar a
pesquisa exploratória quando um problema não é totalmente conhecido, o que lhe
pode trazer resultados esclarecedores e surpreendentes.
Considerando o objetivo deste trabalho - verificar a adequação de um
modelo teórico proposto, portanto, novo, à prática, decidiu-se pela pesquisa
exploratória, uma vez que esta concerne a situações de pouco conhecimento do que
se intenta analisar.
Pretendeu-se, neste estudo, a proposi
ção de um modelo teórico e a
verificação de sua aplicação em um estudo de caso. Como se tratava de algo novo
havia poucos elementos acerca das possíveis ocorrências. Além disso, por ser a
primeira vez que o modelo seria colocado em prática, novas informações e
24
constatações provavelmente surgiriam durante a coleta de dados. Em virtude disso,
optou-se por um tipo de pesquisa que permitisse mais mobilidade, incluindo
alterações durante a coleta. “Como exemplos, um estudo de caso único, o que se
pensou ser um caso único ou crítico pode acabar se revelando algo totalmente
distinto disso depois que a coleta de dados começou [...] Face a essas descobertas
você tem todo o direito de concluir que seu projeto inicial precisa ser modificado”
(YIN, 2001, p. 77).
● Estudo de Caso
Segundo Yin (2001), Estudo de Caso é apenas uma das opções que o
pesquisador tem para realizar uma pesquisa na área de ciências sociais. E, de
acordo com o mesmo autor, tal escolha não é restrita a um único tipo de pesquisa,
podendo permear qualquer um deles (conclusiva ou exploratória). O autor concebe o
estudo de caso como uma “investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto da vida real”. (YIN, 2001, p. 32)
Alguns preconceitos sobre o estudo de caso são combatidos pelo autor; um
deles é a falta de rigor da pesquisa. Para Yin (2001), procedimentos sistemáticos,
quando utilizados pelo pesquisador, podem impedir evidências equivocadas ou
visões tendenciosas. Também uma crítica comum ao estudo de caso é a afirmação
de que fornece base insuficiente para que se faça uma generalização científica. Yin
(2001), entretanto, argumenta “que os estudos de caso, da mesma forma que os
experimentos, são generalizáveis à proposição teórica, e não a populações ou
universos. Nesse sentido, o estudo de caso, como o experimento não representa
uma amostragem e, ao fazer isso, seu objetivo é expandir e generalizar teorias e não
enumerar freqüência” (YIN, 2001, p. 30).
Uma das características do estudo de caso que interessou a esta pesquisa
foi a possibilidade de análise de um único caso. Conforme o autor citado, estudos de
múltiplos casos são preferíveis, pois apresentam benefícios analíticos à pesquisa.
Entretanto, para ele a opção de estudo de caso único deve ser feita quando tal caso
representar algo decisivo, raro ou extremo, que possa contribuir para a construção
da teoria. Além disso, o autor afirma que o estudo de caso único é uma ferramenta
de pesquisa importante quando se quer testar uma teoria bem-formulada: “o caso
25
único pode, então, ser utilizado para determinar se as proposições de uma teoria
são corretas ou se algum outro conjunto alternativo de explanações possa ser mais
relevante” (YIN, 2001, p. 62).
Convém notar que há, em geral, uma grande dificuldade em extrair dados
numéricos significativos das empresas que possuem programas de fidelidade. Isso
ocorre em virtude da preocupação das organizações com o sigilo das informações. A
obtenção dos dados reais de um programa de fidelidade traz uma contribuição
enorme para a avaliação do programa em si e para a proposição desta tese.
Decidiu-se, então, realizar um estudo de caso único em uma empresa que se dispôs
a compartilhar em detalhes os resultados de seu programa de fidelidade, para fins
de pesquisa. Por se tratar de uma circunstância rara, acredita-se que tal estudo de
caso possa trazer grandes contribuições e aduzir subsídios suficientes para que a
avaliação do modelo proposto neste trabalho seja efetuada por completo.
Assim, optou-se pelo estudo de caso único, em virtude da compreensão de
que tal escolha vai ao encontro das necessidades desta pesquisa, considerando-se
o seguinte:
(1) possibilidade de utilização em pesquisas de caráter qualitativo e exploratório;
(2) serve como ferramenta para testar proposições teóricas (YIN, 2001, p.49);
(3) permissibilidade de análise de caso único.
1.1.3 Procedimento de Campo
Uma vez definido o tipo de pesquisa, o pesquisador deve se programar para
começar o trabalho de campo e garantir que todos os cuidados metodológicos
sejam tomados durante a captura de informação (MATTAR, 1999, p. 67). O
procedimento de coleta varia conforme o escopo e o modelo de pesquisa: “uma vez
que diferentes métodos prestam-se a diferentes propósitos, um pesquisador
freqüentemente utilizará vários deles em seqüência” (AAKER et al., 2001, p. 99).
26
Segundo YIN (2001), o estudo de caso, modelo adotado neste trabalho, é
um dos processos mais difíceis para um cientista, por não apresentar fórmulas de
rotina para captura de dados. Dessa forma, para alcançar um bom resultado, é
recomendável que o pesquisador adote um protocolo de estudo. Para o autor, “o
protocolo é uma das táticas principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa
de estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador ao realizar a coleta de
dados a partir de um estudo de caso único” (YIN, 2001, p. 92).
A coleta de campo do presente estudo seguiu, portanto, o protocolo proposto
pelo referido autor. O protocolo de Yin (2001) sugere que se inicie a pesquisa por
meio de uma introdução breve do trabalho; “uma boa visão geral mostrará ao leitor
[...] o objetivo do estudo de caso e o cenário no qual ele ocorrerá [...] e deve ser vista
como uma atividade extremamente útil” (YIN, 2001, p. 95).
Assim, incorporou-se, logo no início do roteiro de entrevista (ver apêndice 1)
uma pequena declaração do propósito do estudo de caso; tal explanação auxiliou a
pesquisa de campo, pois permitiu que os entrevistados conhecessem de forma
sucinta o trabalho, bem como sua importância; além disso, manteve o curso das
discussões da pesquisa.
Após a introdução, o passo seguinte é a elaboração das questões do estudo
de caso, que devem ser formuladas para o entrevistador, não para quem será
entrevistado. Tais questões são uma espécie de guia da coleta de dados, pois
servem como lembrete das informações que precisam ser colhidas e das razões
para que isso ocorra (YIN, 2001, p. 98).
É durante a elaboração dessas questões que o pesquisador deve ter em
mente a lógica do relatório final: “os pesquisadores só costumam pensar no esboço,
no formato ou no público para o qual o relatório de estudo de caso se destina após
os dados terem sido coletados” (YIN, 2001, p. 101). A inclusão do que se espera do
relatório nessa etapa permite que os dados coletados sejam mais relevantes e
estejam mais alinhados com o propósito do estudo. Por tal razão, decidiu-se, antes
mesmo do início da coleta de dados deste trabalho, que o relatório teria como base
o conceito de ‘adequação padrão’ proposto por Yin (2001).
Essa lógica compara um padrão fundamentalmente teórico com outro de
base empírica (dados do estudo de caso). Se os padrões coincidirem, os resultados
27
podem ajudar o estudo de caso a comprovar a validade de suas hipóteses. Se a
variável de estudo não se comportar como o previsto, a proposição terá de ser
questionada (YIN, 2001, p. 145). A escolha dessa técnica analítica condiz com o
propósito deste trabalho: o de comparar um padrão de proposições teóricas acerca
de um programa de fidelidade. Portanto, no presente estudo, as questões de
pesquisa traduziram o modelo teórico. Dessa forma, espera-se que as respostas
obtidas tragam elementos suficientes para validar o padrão proposto.
Ao planejar a coleta de dados de um estudo de caso, o pesquisador se
depara com seis possíveis fontes de evidências, de acordo com Yin (2001, p. 111).
Este autor recomenda o uso de diferentes fontes de evidências e não apenas de
uma, durante o estudo de caso; para ele, desse modo é possível criar as “linhas
convergentes de investigação” (YIN, 2001, p.126). A utilização de diferentes fontes
que tratem do mesmo fato permite análises mais completas e, se eventos e fatos
estudados forem embasados por mais de uma fonte de dados, mais convincente a
conclusão será: “[...] suas conclusões não podem se fundamentar exclusivamente
em entrevistas como fonte de informações, nesse caso, você teria coletado
informações sobre relatos que os indivíduos fazem sobre a organização, e não
necessariamente sobre os acontecimentos organizacionais tal como realmente
tinham ocorrido” (YIN, 2001, p. 101). Neste trabalho foram utilizadas três das
possíveis seis fontes indicadas por Yin (2001): (a) documentação, (b) registros de
arquivos e (c) entrevistas.
Efetuou-se para esse trabalho uma investigação de documentação cedida
pela empresa referente ao programa de fidelidade como e-mails, malas-diretas, o
regulamento e o próprio site do programa o que auxiliou para ilustração de alguns
pontos abordados durante as entrevistas.
Nessa pesquisa foram também realizadas seis entrevistas face-to-face. O
encontro com cada um dos seis profissionais foi realizado individualmente e durou
de uma hora à uma hora e meia. Entre os profissionais selecionados, dois
pertenciam à agência contratada pela empresa para o planejamento,
desenvolvimento e manutenção do programa de fidelidade. E as quatro pessoas
selecionadas da empresa eram profissionais de diferentes níveis dentro da
companhia, mas que apresentavam envolvimento com o objeto de estudo.
28
Entrevista 1
Cargo: Diretor de Marketing Corporativo
Empresa: Intel
Tempo de dura
ção: 1h10m
Profissional que est
á há mais de dez anos na empresa e que enriqueceu a pesquisa principalmente
nas questões mais abrangentes como cultura e estratégia.
Entrevista 2
Cargo: Diretor de Marketing para Canais de Distribuição
Empresa: Intel
Tempo de dura
ção: 1h25m
Respons
ável pela aprovação (decisão final) da implantação bem como o investimento depositado ao
programa de fidelidade. Alto conhecimento do segmento estudado e suas tendências.
Entrevista 3
Cargo: Gerente de Marketing para Canais
Empresa: Intel
Tempo de dura
ção: 1h45m
Especialista no objeto de estudo. Respons
ável pelo dia-a-dia do programa de fidelidade e, no âmbito
interno, pelos resultados do mesmo. É peça-chave na definição da mecânica e na manutenção do
programa.
Entrevista 4
Cargo: Gerente de Marketing (ex-gerente responsável pelo programa de fidelidade)
Empresa: Intel
Profissional que iniciou o projeto dentro da companhia. Esteve presente na elabora
ção, planejamento
e implantação. Agregou informações importantes principalmente da fase inicial do projeto.
Entrevista 5
Cargo: Diretor de Planejamento
Empresa: FabraQuinteiro
Tempo de dura
ção: 1h45m
Profissional da ag
ência que trabalhou como ‘consultor’ do projeto que esteve presente desde o início
e trouxe uma visão mais ampla de toda a evolução do programa. Responsável pelo auxílio à empresa
no planejamento, desenvolvimento da mecânica, implantação e manutenção; Grande experiência em
implantação de programa de fidelidade.
Entrevista 6
Cargo: Atendimento
Empresa: FabraQuinteiro
Tempo de dura
ção: 1h45m
Gerente de Atendimento: profissional da ag
ência responsável pelo auxílio à empresa na implantação
e manutenção do Programa. É incumbido da intermediação da empresa com a agência e possui
conhecimento aprofundado do cotidiano do Programa;
Uma outra fonte de evidência foi o acesso a relatórios dos resultados do
programa de fidelidade estudado. Esses registros foram importantes para
compreensão da forma com que a empresa mensura os resultados bem como na
avaliação do desempenho programa.
29
Uma outra preocupação no período de coleta de dados refere-se ao modo
de organizá-los e documentá-los: “a falta de banco de dados formal para a maioria
dos estudos de caso é a principal deficiência da pesquisa de estudo de caso” (YIN,
2001, p. 129), criar um banco de dados com as informações coletadas e realizar
durante a coleta a manutenção do “encadeamento das evidências” é fator importante
para o sucesso da pesquisa (YIN, 2001, p. 111). Independentemente de seu formato
e de suas fontes de dados, este repositório de informações servirá para que o
próprio pesquisador ou outras pessoas consigam recuperar as evidências em
qualquer momento posterior.
A recomendação de Yin (2001) é que o encadeamento das evidências seja
simultâneo à coleta de dados, pois isso permite que o observador externo seja
capaz “de seguir as etapas em qualquer direção (das conclusões para as questões
iniciais da pesquisa ou das questões para as conclusões)” (YIN, 2001, p. 133).
Quanto ao pesquisador, espera-se que este demonstre certas habilidades,
como a capacidade de formular perguntas relevantes para a pesquisa, de ser um
ouvinte perspicaz, de mostrar-se flexível e disposto a se adaptar às novas situações
que irá encontrar; além disso, deve ter discernimento no que se refere às questões
em estudo e deve buscar a imparcialidade (YIN, 2001, p. 83).
É imprescindível que o trabalho esteja coeso, em outras palavras, o banco
de dados precisa conter as evidências do relatório, essas evidências precisam ser
consistentes em relação às questões do protocolo, e este último, por sua vez, deve
representar as questões iniciais do estudo.
1.1.4 Preparar e Analisar os dados
Com os dados em mãos, o pesquisador passa à etapa 5, de manipulação,
padronização e validação dos dados e, em seguida, de realização das análises, o
que pode incluir técnicas estatísticas.
30
Existem algumas manipulações analíticas que podem auxiliar o pesquisador
nessa etapa do estudo, apesar de alguns autores preferirem, quando a opção do
estudo é pesquisa qualitativa, a ausência de sistematização (MATTAR, GODOY
apud CRESCITELLI, 2003). Note-se que definir uma estratégia para a análise dos
resultados pode garantir maior eficácia porque, no momento em que determina um
protocolo analítico, o pesquisador está automaticamente estabelecendo prioridades
do que deve ser analisado e do "por quê" disso. “A estratégia o ajudará a considerar
evidências de forma justa, produzir conclusões analíticas convincentes e eliminar
interpretações alternativas” (YIN, 2001, p. 140).
Algumas estratégias analíticas foram sugeridas por Miles e Huberman (apud
YIN, 2001, p. 139):
Dispor as informações em séries diferentes;
Criar uma matriz de categorias e dispor as evidências dentro dessas categorias;
Criar modelos de apresentação de dados – fluxogramas e outros gráficos;
Tabular a freqüência de eventos diferentes;
Examinar a complexidade dessas tabulações e seu relacionamento calculando
números de segunda ordem, como médias e variáveis;
Dispor as informações em ordem cronológica ou utilizar alguma outra disposição
temporal;
O modelo teórico proposto por esse trabalho serviu como uma matriz
durante a documentação dos relatos das entrevistas. Foram incorporadas ao modelo
as respostas de cada entrevistado em colunas adicionais o que facilitou a
visualização de toda a pesquisa em um grande template, emoldurado pelo contexto
teórico. Esse processo ajudou a elaboração da última etapa (etapa 6) que contempla
a documentação dos resultados por escrito. Segundo Yin (2001), se os
procedimentos anteriores foram cuidadosamente efetuados, os resultados devem
abordar as questões específicas do problema.
31
1.1.5 Estrutura do Trabalho
A estrutura deste trabalho está dividida em:
Parte Inicial – Introdução, Justificativa do tema, Objetivo
Capítulo 1 – Metodologia do trabalho
Capítulo 2 - considerações sobre a revisão teórica e o estado da arte do
Marketing de Relacionamento. Aprofundamento em um dos instrumentos do
Marketing de Relacionamento: programas de fidelidade, suas diversas aplicações
e modelos de implantação.
Capítulo 3 – Informações sobre o mercado de computadores, segmento que a
empresa do estudo de caso atua.
Capitulo 4 - Descrições do estudo de caso.
Capitulo 5 - Análise do estudo de caso através da aplicação do modelo teórico
proposto.
Considerações finais: conclusões, limitações e sugestões para futuros estudos
sobre o tema.
32
II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda, inicialmente, a evolução do conceito de marketing,
com ênfase no surgimento do MR. Em seguida, compila diferentes concepções do
MR e de programas de fidelidade, com o fito de viabilizar a construção e a
proposição do modelo teórico.
2.1 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING
Observa-se que o conceito de marketing tem sido modificado, com
freqüência, especialmente nos últimos decênios. E é quase certo que a concepção
tradicional de marketing tenha se tornado obsoleta em virtude da evolução do
mercado (CRESCITELLI, 2003, P. 35). A análise desta situação indica que o foco da
função de marketing se deslocou da troca de bens e serviços para o gerenciamento
da relação com os clientes.
Até a década de sessenta, o conceito de marketing designava o que Lush
(2007, p.261) chamou de TO MARKET, cuja meta era a entrega (venda e
distribuição) de produtos. Os vendedores efetuavam a venda para satisfazer a
necessidade pontual do consumidor e centravam a atenção na “atividade” de atrair
novos clientes (NICKELS, WOODS, 1999, p. 05). A primeira definição de Marketing
publicada pela American Marketing Association (AMA) aconteceu em 1935, e era a
seguinte: “Marketing é a realização de atividades de negócio que direcionam o fluxo
de bens e serviços desde o produtor até os consumidores” (AMA apud RINGOLD,
WEITZ, 2007, p. 255).
Este conceito persistiu até o final da década de sessenta, sustentado pela
extraordinária expansão dos mercados e pelo aumento da oferta quantitativa e
qualitativa de produtos (GORDON, 1998, p. 85). Convém referir que tal conceito
figurou em obras como a de Beckman e Maynard, de 1957: “marketing abrange
todas as atividades de negócios necessárias para efetivar transferências de posses
de bens e prover sua distribuição física” (RINGOLD, WEITZ, 2007, p. 256).
33
Durante a década de setenta, com o setor industrial desenvolvido, o que
emergiu não foi a falta de bens ou a incapacidade para distribuí-los, mas a carência
de consumidores e mercados (LUSH, 2007, p.263). A desaceleração do mercado,
motivada inicialmente pela crise do Petróleo, levou as empresas a se concentrarem
em seu negócio principal e a racionarem os recursos, apostando apenas em alguns
produtos (GORDON, 1998, 85). Nessa época, o campo de ação do Marketing é
ampliado, e este passa a ser responsável pela coordenação e gerência das tarefas,
apoiado pelo conceito dos 4 P’s. É interessante notar que tal conceito apareceu na
década anterior, contudo, fortaleceu-se nos anos setenta, o que se pode verificar
pela leitura da maioria dos textos deste período. Nesse contexto, o marketing passa
a ser ferramenta importante para que as empresas consigam melhor desempenho:
“Marketing apóia-se fortemente na adaptação e coordenação do produto, preço,
promoção e praça para atingir respostas eficientes” (KOTLER, 1972, p. 13).
É na década de oitenta, em especial da metade para o fim, que há um
aumento significativo da concorrência global (GORDON, 1998, p. 85), e as empresas
se deparam com uma frágil relação, embora construída durante anos, entre o
vendedor e o consumidor. Nota-se que o primeiro esteve preocupado em adquirir
novos clientes, e o segundo aprendeu, de modo rápido, a procurar a melhor oferta
com base especialmente no preço (NICKELS, WOODS, 1999, p. 05). Com a
lucratividade em risco, as empresas repensam seu compromisso com o cliente.
Surge, então, a segunda fase, que LUSH (2007, p.261) denominou de
MARKET(ING) TO; nessa etapa, as empresas tiveram de se voltar mais ao mercado
e ao consumidor.
Em 1985, a AMA fez uma grande modificação, pela primeira vez, no conceito
de Marketing, que vigorava desde 1935 (até então havia efetuado pequenas
alterações na década de sessenta). Nesse novo conceito, o Marketing tem como
foco a satisfação do cliente: “Marketing é o processo de planejar e executar a
concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam objetivos dos indivíduos e das organizações” (AMA apud
GUNDLACH, 2007, p. 243).
Convém notar que, além do aspecto “satisfação do cliente”, o de “geração de
valor” se consolida nesta época, como é possível verificar em diversas publicações
referidas por Ringold e Weitz (2007), entre elas o texto de Kotler, de 1984:
34
“Marketing é um processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que
necessitam e desejam por meio da criação e troca de produtos e valores entre si”
(RINGOLD, WEITZ, 2007, p. 257). Também refere o assunto a obra de Pride e
Ferrell, de 1989: “Marketing consiste em atividades individuais e organizacionais que
facilitem e forneçam trocas satisfatórias em um ambiente dinâmico por meio da
criação, distribuição, promoção e preço de bens e serviços” (RINGOLD, WEITZ,
2007, p. 257).
Ressalte-se que a tecnologia da informação, que, desde meados da década
de oitenta se tornara mais barata e disponível, permitiu que as empresas reagissem
ao mercado competitivo e transformassem informações em conhecimento sobre o
cliente (BRETZKE, 2000, P.28). A estratégia que o marketing encontrou para
promover a satisfação do cliente tem mais visibilidade na década de 90; trata-se de
ofertas dirigidas e customizadas para diferentes segmentos de mercado (GORDON,
1998, p. 85). Observe-se que Kotler (1994) insere em seu conceito de Marketing a
idéia de segmentação. Marketing, para este autor, continua sendo um processo
apoiado nos 4Ps, que gera trocas; porém, agora isso ocorre por meio de target
groups (grupos focos), para assim satisfazer os clientes e as organizações
(KOTLER, 1994, p. 13).
Segundo Butscher (1998, p.24), a automatização dos serviços forçou o
marketing a elaborar ferramentas criativas para que houvesse distinções no meio
empreendedor. Note-se que o serviço foi um dos importantes diferenciais das
empresas nas décadas de 80 e 90, uma vez que os produtos estavam cada vez
mais semelhantes. Com o tempo, o “serviço” começou a ter um custo alto,
obrigando, inevitavelmente, as organizações a buscarem a automatização destes.
Hoje, a maioria dos serviços está automatizada. Isso impulsionou o aparecimento de
ferramentas de diferenciação. Essa nova concepção, alicerçada nos avanços
tecnológicos, na globalização e, conseqüentemente, no aumento da competitividade,
abre caminho para a terceira fase.
Nas fases TO MARKET e MARKET(ING) TO, as empresas menosprezaram
a relação com o cliente, tratando-o como algo alheio ao negócio. Para Lush (2007,
p.265), a terceira fase, o MARKET(ING)-WITH, privilegia tal relacionamento, em que
o cliente deve ser tratado como parte essencial de um processo colaborativo, para a
criação mútua de valor. O autor acredita que os modelos mais antigos estão
35
enfraquecidos e que este novo paradigma tem sido incorporado hoje por uma
quantidade cada vez maior de empresas.
Com o rápido acesso à informação, em virtude da tecnologia, os
concorrentes conseguem quase instantaneamente copiar uma inovação. Assim,
torna-se questão de sobrevivência conquistar a vantagem competitiva por meio do
relacionamento (BRETZKE, 2000, P.89). A definição da AMA de 2004 vem ratificar
essa idéia porque traz o conceito de que o Marketing é a função que agrega valor
por meio da gestão do relacionamento com o cliente (AMA apud RINGOLD, WEITZ,
2007, p. 258). Pride e Ferrell (2003) apontam que o marketing deve buscar trocas
enriquecedoras por meio do relacionamento com o cliente (RINGOLD, WEITZ, 2007,
p. 258). Em 1999, acreditando que o relacionamento havia se tornado parte
essencial do marketing, os autores Nickels e Wood (1999) redefinem o conceito,
afirmando que “é o processo de estabelecer e manter relacionamentos de longo
prazo mutuamente benéficos entre organizações e seus clientes, empregados e
outros grupos de interesse” (NICKELS, WOOD, 1999, p.05). E, por fim, Kotler
(2006), que já salientava a importância de se criar relacionamento com o cliente
desde a década de 1980, em 2005, destaca em sua obra as principais mudanças de
marketing que as empresas estão implantando no século XXI; ressalte-se que o
primeiro item da lista do autor é o conceito de MR:
MR deixa de concentrar em transações para se preocupar com
a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com
os clientes. As empresas concentram-se em seus clientes,
produtos e canais mais lucrativos (KOTLER, 2006, p. 50).
Portanto, a necessidade do MR decorre da mudança das dinâmicas do
mercado global e dos novos requisitos para o sucesso no ambiente competitivo. “De
forma paradoxal, para se tornar um competidor eficiente no mercado global de hoje,
a empresa deve ser um eficiente cooperador na rede de relacionamentos”
(MORGAN, HUNT, 1994, p. 34). Surge, então, o conceito de MR, que propõe uma
visão mais duradoura da relação cliente-empresa, para que aquele fique satisfeito e
esta obtenha bons resultados em meio a seus concorrentes.
36
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO
As mudanças na última década exigem novas técnicas de marketing e de
negócios: “As empresas precisam refletir profundamente sobre como operar e
competir em um novo ambiente de marketing [...] e um dos principais objetivos de
marketing é cada vez mais desenvolver relacionamentos profundos e duradouros
com todas as pessoas ou organizações que puderem” (KOTLER, 2006, p. 14-15).
Observa-se que diversos autores detêm-se no conceito de MR, e as
definições de alguns serão apresentadas neste capítulo; é interessante notar que
todas enfatizam a questão da busca de relacionamento ganha-ganha.
Para Rocha (1998, p. 3), o MR acaba sendo a principal função
organizacional que possibilita a orientação para o mercado por meio de
relacionamento duradouro com o público-alvo, conferindo à empresa a obtenção de
vantagem competitiva sustentável.
Para Leviit (1990, p. 120), o MR assemelha-se, em certos aspectos, à
relação que leva a um enlace matrimonial: a venda corresponde ao namoro; o
casamento vem depois e, para que dê certo (ou seja, gere lucro), dependerá da
eficiência administrativa do vendedor.
Seguindo essa linha, Vavra (1993, p. 33) lançou o conceito de pós-marketing
(aftermarketing). Conforme o autor, as organizações que pretendem manter clientes
terão de demonstrar cuidado com estes após a realização da venda; tal interesse
deverá ser manifestado por meio de um processo de busca de satisfação contínua.
Para Kotler (2006, p. 35), o MR tem como objetivo ganhar e reter a
preferência do cliente, a longo prazo, por intermédio de relacionamentos benéficos a
ambas as partes.
Compartilhando essa mesma visão, Grönroos (2000) assevera: “o objetivo
do MR é identificar e estabelecer, manter e melhorar, e quando for necessário,
terminar relacionamentos com clientes (e outras partes), para que os objetivos
relacionados às variáveis econômicas e outras de todas as partes sejam cumpridos.
Isso é possível por meio se uma troca mútua e do cumprimento de promessas”
(GRÖNROOS, 2000 p.242).
37
A mesma linha segue Gummesson (2005), para quem o MR “tem a
colaboração em foco; as partes de uma rede co-produtoras de valor; mais ganha-
ganha e menos ganha-perde” (GUMMESSON, 2005, p. 291), ou seja, caracteriza-se
por relacionamentos mais duradouros.
Para Ian Gordon (1998, p.05), o MR é um processo contínuo de identificar e
criar valor para cada cliente. Assim, deve gerenciar clientes e fornecedores, de modo
que juntos criem estratégias de valor agregado para todas as partes.
Portanto, o que se verifica, pela leitura de diferentes autores, é a
concordância quanto ao MR, que, segundo tais especialistas, tem como objetivo a
construção de relacionamentos duradouros, ou seja, busca a retenção dos clientes,
por meio da geração mútua de valor entre as partes envolvidas.
2.3 AS LIMITAÇÕES DO MARKETING TRADICIONAL
Convém lembrar que muitos autores (CRESCITELLI, 2003, p. 31; NICKELS
E WOOD, 1999, p.05; GUMMESSON, 2005, p. 34) simplificam as etapas evolutivas
do conceito de marketing, concebendo somente duas grandes fases: 1ª) fase do
marketing tradicional; 2ª) fase do MR, tal a importância que este último trouxe às
práticas de negócios.
No marketing transacional, as empresas se concentram em
trocas individuais e isoladas que satisfazem as necessidades
dos clientes em um local e hora determinados, Por outro lado, o
MR é o processo de estabelecer e manter relacionamentos de
longo prazo mutuamente benéficos entre organizações e seus
clientes (NICKELS, WOODS, 1999, p. 15).
Note-se que tal evolução está intimamente ligada às mudanças de mercado,
pois estas criaram diferentes comportamentos, oportunidades e desafios (KOTLER,
2006, p.11). Entre as principais modificações, já mencionadas anteriormente,
convém destacar a globalização e o avanço tecnológico. Observe-se que essa nova
ordem dos mercados tem impacto direto no consumidor, mormente em razão da
maior variedade de bens e serviços e do surgimento de outros fabricantes. Além
38
disso, houve o aumento do poder de barganha do consumidor e a quase
inobservância, por parte deste, da atitude de fidelidade às marcas antigas (ROCHA,
1999, p.9; KOTLER, 2006, p.11). Neste novo contexto, a concepção de marketing
tradicional passa a receber críticas, ao passo que o conceito de MR surge como
ferramenta para as empresas alcançarem vantagem competitiva. Para melhor
compreensão disso, observe-se o quadro 2, que busca sintetizar o teor dessas
críticas.
Quadro 2 – Evolução do marketing tradicional para o MR
Marketing Tradicional MR
1. Enfoque no curto prazo, na realização de uma
única venda
1. Enfoque no longo prazo, na promo
ção de
vendas múltiplas
2. Comprometimento limitado com os clientes,
em raz
ão da ênfase na conquista de outros
2. Interesse na manuten
ção de relacionamentos
duradouros com os clientes e também na
conquista de outros
3. Ineficiência da função dos quatro P’s, que não
abrangem novas necessidades do marketing;
produ
ção padronizada e marketing de massa.
3. Jun
ção de marketing com tecnologia da
informa
ção, possibilitando à empresa o
conhecimento mais aprofundado do cliente por
meio de pesquisa de
marketing, segmentação de
mercado, posicionamento de produto e
constru
ção de relacionamento. Marketing
integrado.
4. O marketing é uma função. A qualidade é uma
preocupação do setor de produção. O
compromisso restringe-se ao serviço.
4. O MR
é uma filosofia, assim, está presente em
todos os setores da empresa. A qualidade
é uma
preocupação de todos. O serviço é a mais
importante ferramenta para se gerar valor para o
cliente.
Fonte: Adaptado de Nickels, Woods, 1999, p.XXV-5; Bretzke, 2000, p.10-11; e Kotler, 2006,
p.17.
A comparação das características do marketing tradicional com as do MR
pontua a necessidade das empresas em face dos novos desafios de mercado.
Assim, observa-se que o MR dispõe de recursos para que a empresa possa
enfrentar essas dificuldades. Apesar disso, convém ressaltar que o MR requer
modificações significativas, e alterar uma prática de negócio não é tarefa simples,
pois implica uma mudança de mentalidade organizacional.
39
2.4 COMO GERAR RELACIONAMENTO DURADOURO
A dificuldade de as empresas abraçarem os fundamentos do MR reside no
fato de terem dedicado, durante anos, sua atenção, quase exclusivamente, à
conquista de novos clientes, não à manutenção e satisfação dos clientes atuais.
Observe-se que na década de noventa o MR não integrava as atividades de
marketing das empresas: “Indague qualquer executivo de marketing sobre seu
orçamento para MR. Geralmente, isso nem mesmo é conhecido como papel de
Marketing” (VAVRA, 1993, p. 3). Portanto, adotar esse “novo” conceito significa que
as empresas precisam compreendê-lo, identificar sua importância, inserir seus
princípios na cultura organizacional e investir em novas funções.
Efetuada a abordagem do conceito e da importância do MR, a partir de
agora o presente estudo enfocará os princípios do MR e, em seguida, suas funções.
Segundo Reichheld (2001), a empresa, a fim de ser bem-sucedida na
estratégia do MR, deve pensar em resultados de longo prazo e adotar seis princípios
para obter um relacionamento duradouro com seus clientes: “os seis princípios de
fidelidade abrangem padrões como excelência, simplicidade, honestidade, justiça,
respeito e responsabilidade” (REICHHELD, 2001, p. 17). Contudo, trata-se de
noções imprecisas, muito abstratas para que a empresa consiga traduzi-las em suas
operações; em virtude disso, o autor propõe um modelo com seis ações factíveis
que contemplam esses princípios.
A primeira delas refere o conceito de ganha-ganha. Para construir um bom
relacionamento no âmbito da empresa, não é suficiente que os concorrentes desta
percam; seus parceiros, clientes e empregados precisam ganhar. Conforme o autor,
a visão ganha-ganha é holística, no sentido de que todas as funções de marketing
devem adicionar valor: “mesmo o mais eficiente programa de fidelidade não
consegue compensar um serviço medíocre” (REICHHELD, 2001, p. 17).
A segunda ação sugerida por Reichheld (2001) é que a empresa seja
seletiva. A empresa tem de eleger, no âmbito de funcionários (nesse caso,
englobando admissão e promoção) e no de clientes, aqueles com os quais quer
desenvolver uma relação de ganha-ganha, para que os recursos sejam direcionados
a quem traz resultado. Desse modo, é preciso assumir que a empresa não consegue
40
satisfazer todos os clientes, por isso, a opção por alguns indivíduos é essencial.
Para o autor, empresas líderes em gerar fidelidade criam incentivos para o aumento
da lucratividade e do faturamento dos seus melhores clientes, e não recompensam
apenas por volume de novos clientes (REICHHELD, 2001, p. 91).
A terceira proposta do autor é que a empresa aposte no simples. Reichheld
(2001) acredita que a construção de um bom relacionamento depende da
flexibilidade da empresa; tal característica, por sua vez, decorre da simplicidade de
regras, processos, equipes e decisões.
O quarto princípio - recompense o resultado certo - é um desafio para
diversas empresas porque, segundo Reichheld (2001), muitas preferem estabelecer
resultados de fácil mensuração a definir resultados coerentes. A empresa, portanto,
deve enfocar o alinhamento das metas para que os parceiros se desenvolvam e não
se destruam mutuamente. Além disso, as organizações devem ter um cuidado
especial com seus melhores clientes (star performers) (REICHHELD, 2001, p. 121).
Se a empresa quer uma relação duradoura com seus clientes, precisa
escutar de verdade, e falar a verdade. A quinta ação diz respeito à geração de
confiança e à relação duradoura do cliente com a empresa: “fidelidade não existe
sem confiança” (REICHHELD, 2001, 149). E confiança, para o autor, depende da
existência de informação correta e precisa; para isso, a sugestão é que a empresa
desenvolva um canal honesto de comunicação. Assim, clientes e parceiros serão
capazes de ter a expectativa adequada, entender as prioridades e coordenar as
ações.
E, por fim, o sexto e último princípio de Reichheld (2001) está em
comunicar o que a empresa prega: “ações valem mais do que mil palavras, mas
juntas elas são imbatíveis” (REICHHELD, 2001, 175). A empresa deve garantir que
suas ações e promessas estejam sincronizadas e, em seguida, deve comunicar seus
princípios (uma vez que estejam estabelecidos) com paixão; só assim, segundo
Reichheld (2001), o cliente e o mercado entenderão o que está sendo proposto.
Para Nickels e Woods (1999), os princípios básicos que a empresa deve
seguir para fortalecer as relações entre indivíduos estão intimamente relacionados
ao sincronismo entre a capacidade de comunicação e os valores da empresa. O
primeiro princípio que os autores sugerem é a abertura na comunicação. Para isso,
41
a empresa deve se apresentar como um bom ouvinte, escutando atentamente o que
os clientes, empregados e fornecedores têm a dizer, e vice-versa.
Em seguida, a organização deve transmitir uma imagem de confiabilidade e
comprometimento, alinhando as promessas às suas ações: “Ajude os clientes a
confiar em você cumprindo o que disse que ia fazer” (NICKELS, WOODS, 1999,
p.32). A empresa deve também, segundo os autores, buscar sempre a manutenção
do contato, pois, quanto mais presente estiver na vida de seus clientes, maior
capacidade terá para entender suas necessidades e desejos e para apresentar-lhes
respostas coerentes.
É imprescindível, ainda, que a empresa tenha um comportamento ético:
“qualquer indício de que uma empresa não sendo absolutamente honesta e ética
com os empregados, clientes, ou outros grupos irá enfraquecer bastante o
relacionamento” (NICKELS, WOODS, 1999, p.32). Além disso, os autores acreditam
que um empreendimento de relação deve demonstrar interesse constante pelos
clientes por meio de acompanhamento pós-compra, incentivos, reconhecimentos.
Gummesson (2005) assevera que adotar os princípios do MR é fundamental
para que a empresa alcance benefícios: “se os profissionais de marketing e gerentes
mais graduados não entenderem e aceitarem os valores de relacionamentos como
vantagens naturais, não haverá efeitos positivos do MR, nem da instalação de
sistemas computadorizados de CRM” (GUMMESSON, 2005, p. 32). Para o autor, os
valores essenciais do MR, aqueles que possibilitam às organizações
relacionamentos duradouros com seus clientes, podem ser sintetizados em quatro:
O primeiro valor é a necessidade de expansão do marketing na
organização. As funções de marketing precisam permear todos os cantos da
empresa. Independentemente de tarefas e conhecimento, qualquer funcionário,
segundo o autor, influencia, de alguma forma, os relacionamentos com os
consumidores. “A administração de Marketing, neste contexto, exige uma orientação
de marketing da empresa inteira, isto é, o gerenciamento orientado ao marketing”
(GUMMESSON, 2005, p. 32).
42
O segundo valor é a colaboração de longa data e ganha-ganha. Reitere-
se que o MR baseia-se na colaboração e criação de valores mútuos entre
fornecedores, clientes e outros parceiros. Portanto, “espera-se uma atitude
construtiva de todos os envolvidos, e todos devem considerar o relacionamento
significativo” (GUMMESSON, 2005, p. 33). Primeiro, é necessário buscar a
longevidade dos relacionamentos com os atuais clientes; depois, é preciso atrair
novos consumidores.
O terceiro valor referido por Gummesson (2005) diz respeito ao fato de
todas as partes serem ativas e responsabilizadas. [Observe-se que tal
formulação se assemelha aos conceitos de confiança e comprometimento
apresentados por Morgan e Hunt (1994).] Segundo o autor, a qualidade e a duração
dos relacionamentos estão alicerçadas na confiança entre consumidor e fornecedor;
assim, qualquer uma das partes pode tomar iniciativas e, em seguida, agir de forma
interativa.
O último e quarto valor listado por Gummesson (2005) concerne ao foco,
que, segundo o autor, deve residir em valores de serviço, não em valores legais
burocráticos: “os valores legais e burocráticos são caracterizados por rigidez,
jargão legal, aplicação de leis e regulamentações sem utilidade prática”
(GUMMESSON, 2005, p. 33). Em conformidade com o conceito de flexibilidade
apresentado por Reichheld (2001), Gummesson (2005) afirma que a meta da
empresa deve ser o indivíduo consumidor, que é, de fato, a fonte de lucro da
organização. Todavia, em virtude das idiossincrasias de cada cliente, a empresa tem
de apresentar flexibilidade, a fim de lidar bem com essas peculiaridades.
Para Morgan e Hunt (1994, p. 20), vários fatores externos contribuem para o
sucesso ou fracasso de uma estratégia de MR, mas, no âmbito interno, para que a
empresa seja bem-sucedida nesse aspecto, é imprescindível a coexistência de dois
fatores: comprometimento e confiança.
Segundo estes autores, comprometimento é o esforço de se manter uma
relação considerada importante; esse comportamento, no mundo dos negócios, é
traduzido como fidelidade à marca. Confiança, no conceito clássico de Rotter (apud
MORGAN, HUNT, 1994, p. 23), é a expectativa de um indivíduo de que a palavra do
outro possa ser confiável.
43
Na tradução para o mundo corporativo, uma empresa possui confiança em
outra, com a qual mantém relação, quando acredita que as ações da empresa
parceira serão sempre em prol do relacionamento de ambas e nunca existirá um
comportamento inesperado que traga prejuízos (MORGAN, HUNT, p. 23). A
confiança nos relacionamentos estratégicos “é tão valorizada, que parceiros vão
querer se comprometer a esse tipo de relação” (HREBINIAK apud MORGAN, HUNT,
1994, p. 24).
Pode-se concluir, então, que a coexistência do comprometimento com a
confiança é o fato gerador de um comportamento favorável, possibilitando o sucesso
das atividades de MR.
Para que a empresa consiga atingir o estágio de confiança e
comprometimento desejados, Morgan e Hunt (1994) ponderam o seguinte:
A análise do custo de se terminar uma relação e do benefício de se continuar
com ela influencia diretamente o comprometimento;
O intercâmbio de valores interfere tanto no comprometimento quanto na
confiança;
A comunicação e o comportamento oportunístico influem inequivocamente na
confiança.
A primeira proposição indica que o custo total envolvido ao se terminar uma
relação ou parceria de negócio influencia na vontade da empresa para continuar
comprometida e investindo no parceiro atual. Outro fator que estimula o
comprometimento organizacional é a entrega de valor: “empresas que recebem valor
superior de seus parceiros, se comparado com outras opções, em dimensões como
lucratividade do produto, satisfação do cliente e desempenho do produto, se
comprometerão com o relacionamento” (MORGAN, HUNT, 1994, p. 25).
A segunda proposição dos autores refere o “momento” precursor tanto da
confiança quanto do comprometimento e diz respeito à troca mútua de valores.
Segundo Morgan e Hunt (1994), o relacionamento se solidifica quando as visões e
os valores das empresas que se relacionam estão de acordo uns com os outros,
44
contribuindo, assim, para o surgimento da confiança e do comprometimento
recíprocos.
Por fim, dois fatores essenciais concorrem para a construção de confiança
em uma relação: a comunicação e o comportamento oportunístico. A percepção de
que o parceiro comercial se comunica freqüentemente e de que as informações
transmitidas são verídicas e precisas gera alto grau de confiança. Em contrapartida,
a constatação de que o parceiro age somente em benefício próprio instaura uma
relação de ganha-perde; há, de uma das partes, um comportamento oportunístico,
que, segundo Morgan e Hunt (1994, p. 25), acarretará redução ou perda da
confiança recíproca entre as partes.
O modelo de gestão de MR que Gordon (1998) apresenta oito componentes
principais que a empresa deve buscar para o desenvolvimento do MR.
Frente a isso, a primeira preocupação do autor é sobre a cultura e valores
da empresa. Segundo Gordon (1998) culturas extremamente diferentes podem inibir
o desenvolvimento de um relacionamento duradouro. Esse confronto pode existir
entre empresas ou até mesmo entre a cultura da empresa e a cultura e valores do
cliente.
Em seguida o autor salienta a importância da liderança dentro da
companhia e que esse papel serve como modelo para os funcionários. Por essa
razão o papel do líder deve ser os de compreender e disseminar na organização o
valor da política ganha-ganha, antes mesmo de comprometer a empresa nas
atividades de MR.
O terceiro componente para permitir uma política bem sucedida de MR é a
empresa ter como centro de sua estratégia: o foco no cliente. “O cliente – não o
produto ou pesquisa e desenvolvimento – deve ser a estratégia central do negócio
se a empresa objetivar a implantação efetiva de MR” (GORDON, 1998, p. 25).
Para Gordon (1998) coragem para reorganizar a empresa é requisito
fundamental. A estrutura organizacional da empresa deve atender os diferentes
relacionamentos. O autor sugere que se uma empresa está organizada por unidades
de negócio, como produto ou segmento de mercado, convém redesenhá-la por tipo
de relacionamento como, por exemplo, gerentes que cuidarão de clientes atuais,
novos clientes, funcionários, fornecedores, investidores e assim por diante.
45
A quinta proposição do autor está relacionada a pessoas. O autor defende
que investimento nos funcionários é aspecto essencial numa empresa que deseja
gerar bons relacionamentos. Segundo Gordon (1998), o funcionário deveria deixar
de ser responsável por uma tarefa e passar a ser responsável por relacionamentos
específicos. A empresa, por sua vez, deveria reconhecer funcionários que
promovem boa integração desses relacionamentos porque “a era do relacionamento,
vendas, marketing, serviços e suporte ao cliente se tornam processos integrados”
(GORDON, 1998, p. 27).
A tecnologia pode ter diferentes papéis dentro de uma organização e
também entre a relação da empresa e seu cliente. Para Gordon (1998), a tecnologia
deve ser implantada não só para melhorar a memória da empresa sobre o cliente,
mas fornecer ao cliente opções de comunicação e conteúdo que o façam voltar. Um
dos usos da tecnologia no contexto do MR para o autor é proporcionar
conhecimento e insight. O penúltimo componente da lista de Gordon (1998)
contempla o conceito de que o conhecimento dos clientes é fator indispensável a
uma empresa no contexto do MR. E se a base de clientes for muito grande, o autor
sugere dispor da tecnologia para que a empresa seja capaz de gerar inteligência e
insight, ainda que haja impossibilidade de manter um contato pessoal com alguns
clientes.
Por último, Gordon (1998) foca-se no aspecto dos processos. O autor faz
uma crítica à reengenharia por ter dificultado, para muitas empresas, o alinhamento
dos processos com foco no cliente. E complementa que a “má notícia” é que o MR
exige mudanças; a “boa notícia”, segundo o autor é que a finalidade disso é geração
de valor. A estrutura de comunicação, de vendas e de outros processos deve ser
adaptada para uma nova realidade. Para o autor, é preciso abandonar o paradigma
de negócio de massa e adotar um modelo mais individualizado.
Segundo Chassaing, Edelman e Segal (1998), a retenção dos melhores
clientes em uma empresa depende da combinação de três variáveis: a)os clientes
acreditarem que a empresa entrega o melhor valor; b)crerem que os produtos e
serviços da empresa são confiáveis; c)saberem que a empresa que não reconhece
suas falhas pode ser penalizada: os clientes podem migrar para a concorrência.
46
Esses três elementos compõem a seguinte equação, sugerida pelos autores
(CHASSAING, EDELMAN, SEGAL, 1998, p.2):
Retenção = Valor superior + Confiança + alto custo de mudança
Note-se que princípios estudados neste item podem parecer óbvios,
contudo, a implantação destes em todos os níveis da empresa (não somente na alta
cúpula) exige que se estabeleçam funções e processos de marketing orientados ao
MR. Efetuada a abordagem dos princípios constituintes de MR, serão estudadas, a
partir deste momento, as propostas das funções de MR.
2.5 AS FUNÇÕES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Observe-se que, apesar de os autores já terem chegado a um consenso
sobre o conceito geral e a importância do MR, não existe ainda um modelo
estruturado das funções que o MR engloba especialmente no que diz respeito às
mais tradicionais, como, por exemplo, o conceito dos 4P’s. O conceito de MR,
segundo Palmer (apud CRESCITELLI, 2003, p 38), pode ser aplicado em diferentes
níveis da empresa: no nível tático, por meio da tecnologia da informação e de
ferramentas de vendas, como suporte de atividades de curto prazo e mais pontuais.
No nível estratégico, por meio de acordos e recompensas, como uma forma
cooperativa para estabelecer vínculos mutuamente interessantes. No nível filosófico,
proporcionando um engajamento na cultura da empresa, principalmente por parte de
seus funcionários.
A seguir, serão apresentados modelos de funções de MR sugeridos por
diversos autores, como Ferreira e Sganzerlla (2000), Gummesson (2005), Nickels e
Woods (1999), Bretzke (2000), que servirão como base para a construção das
possíveis funções que o MR contempla.
Para o estabelecimento e fortalecimento de relacionamentos lucrativos
Nickels e Wood (1999) acreditam que a comunicação é fator fundamental. Todas as
mensagens de marketing, na visão dos autores devem ser coordenadas criando uma
imagem unificada da organização para o cliente. Para a unificação desse processo
47
os autores recomendam a utilização da Comunicação Integrada de Marketing
(CIM): “o objetivo do CIM é manter um diálogo com os clientes e outros grupos de
interesse, permitindo que a empresa responda de forma rápida às suas
necessidades e desejos” (NICKELS, WOOD, 1999, p. 320). Outra característica do
CIM é que ele é inter-funcional, porque todos os funcionários, segundo a visão dos
autores são responsáveis por criar e manter relacionamentos por meio de seus
contatos fora e dentro da empresa. Os autores sugerem um mix para o CIM, uma
combinação de algumas ferramentas de marketing que auxiliam na comunicação da
empresa como retratado na Quadro 3.
Quadro 3 – Resumo Técnica do CIM para o MR
Técnica Definição
Propaganda
Comunica
ção não-pesooal realizada por uma empresa identificável com
o objetivo de criar ou continuar os relacionamentos.
Marketing Direto
Processos de duas vias de comunica
ção de marketing por meio do qual
as empresas interagem diretamente com os consumidores para trocar
informações.
Promoção de Vendas
Comunica
ção dos incentivos que aumentam o valor de um produto
durante um tempo limitado, incentivando os membros do canal e os
empregados a comercializar e os consumidores a comprar produtos.
Relações Públicas
Processo de avaliar as atitudes de grupos de interesse, identificar os
produtos e atividades de uma empresa com relação aos interesses
destes grupos e uso de comunicações não-pagas para construir
relacionamentos de longo prazo.
Venda Pessoal
Processo de comunica
ção interpessoal no qual os representantes da
empresa identificam os clientes potenciais, examinam as suas
necessidades, apresentam informações sobre os produtos, estabelecem
um compromisso e fazem acompanhamento para manter os
relacionamentos.
Comunicação oral
Comunica
ção interpessoal na qual os usuários e não usuários de
produtos compartilham experiências com produtos e opiniões a respeito
deles.
Fonte: Nickels, Woods, 1999, p. 323.
Os autores Ferreira e Sganzerlla (2000) afirmam que o “MR necessita de
ferramentas que possam contribuir para a construção de relacionamentos produtivos
com o cliente” (FERREIRA, SGANZERLLA, 2000, p. 82). O papel dessas
ferramentas, ou funções do MR, segundo os autores, é construir e administrar
diálogos com os clientes, e assim transmitir e receber informações para que essa
interação aprofunde o relacionamento entre as partes. Algumas das ferramentas
48
sugeridas pelos autores são: database marketing (marketing com banco de dados),
marketing direto, programas de fidelidade, e serviço à cliente (FERREIRA,
SGANZERLLA, 2000, p. 82).
Os bancos de dados, que servem para armazenar dados, contatos e
resultados de vendas dos clientes, têm como finalidade diferenciar cada cliente, para
servi-lo melhor e, também, alimentar a empresa em seu planejamento e nos níveis
estratégico, tático e operacional: “cada vez mais os chamados CRMs ou ainda front
office applications vêm ganhando espaço, permitindo que esta tecnologia se
integre às funções de relacionamento com o clientes” (FERREIRA, SGANZERLLA,
2000, p. 83).
Além de uma base de dados estruturada, o MR pressupõe diálogo,
comunicação, entre a empresa e os clientes. Para os autores Ferreira e Sganzerlla
(2000), o “marketing direto deu soluções em comunicação para um relacionamento
muito mais individualizado, em contraposição ao relacionamento massificado”
(FERREIRA, SGANZERLLA, 2000, p. 82). O marketing direto trouxe, de acordo com
os autores, uma comunicação mais interativa, mais personalizada, e mais integrada,
utilizando uma ou mais mídias; portanto, proporciona maior aproximação entre a
empresa e o cliente.
Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), os programas de fidelidade têm
sido importantes na construção de relacionamentos entre empresas e clientes,
principalmente como ferramenta de manutenção e retenção. Porém, os autores
chamam a atenção para que as empresas reflitam sobre a implantação de um
programa de fidelidade. É importante verificar se os produtos ou serviços em
questão podem ser passíveis de gerar fidelidade e se o programa pode agregar
valor ao cliente. Tais aspectos devem ser ponderados pelas empresas: “é aqui que
muitas empresas erram; elaboram programas geniais sem saber se eles de fato
agregam valor para o cliente” (FERREIRA, SGANZERLLA, 2000, p. 97).
E, por fim, serviços a clientes é, segundo os autores, uma estratégia de
MR porque diferencia a empresa e satisfaz o cliente. Depois que um produto ou
serviço é entregue, o que garante novas vendas é a interatividade da empresa com
o cliente. Note-se que hoje cada vez mais se agrega valor com a ampliação do leque
de serviços prestados (FERREIRA, SGANZERLLA, 2000, p.61).
49
A tecnologia da informação, de acordo com Bretzke (2000), possibilitou um
novo modo de fazer negócio e se tornou fator preponderante para gerenciar o
relacionamento com os clientes de forma produtiva e em tempo real. Para a autora,
a ferramenta que oferece a melhor solução e, talvez por isso, torna-se uma função
importante do MR é o CRM: “um conjunto de conceitos, construções e ferramentas –
compostas por estratégia, processo, software e hardware” (BRETZKE, 2000, p. 15).
Do ponto de vista operacional, trata-se de uma função que permite o desenho, a
construção, o gerenciamento e a mensuração das ações de relacionamento,
propiciando a utilização de grandes bases de dados (CRESCITELLI, 2003, p. 54).
Observe-se que o CRM traz muitas vantagens; alguns de seus benefícios
potenciais são: aumentar o conhecimento acerca do cliente; armazenar grande
volume de informação, permitindo à empresa reagir em tempo real; aperfeiçoar o
processo decisório; melhorar o fluxo de vendas, pós-vendas e telemarketing;
estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes (BRETZKE,
2000, p. 32). Apesar da importância de todos esses aspectos, o maior impacto do
CRM, segundo Bretzke (2000), está no canal de comunicação da empresa. O CRM
possibilita que áreas como telemarketing, call center e internet sejam valiosos canais
de comunicação integrada, aproximando a empresa do cliente.
Convém ressaltar que, ainda não existe um modelo teórico que possa ser
tomado como padrão para determinar as funções do MR. Nota-se que alguns
autores aprofundam seus estudos na parte tática do MR; outros, na parte estratégica
e filosófica. Segundo Gordon (1998) algumas ferramentas de marketing que
surgiram na tentativa de se conseguir um marketing de relacionamento eficiente são
erroneamente confundidas com o próprio conceito de MR. Entre elas estão:
database marketing e programas de fidelidade. Para o autor: “esses são apenas
componentes do MR e não substitutos” (GORDON, 1998, p. 20).
È importante, portanto, a compreensão do escopo do MR antes do estudo de
um programa de fidelidade pela necessidade de se avaliar o contexto que o
programa está inserido. Nessa pesquisa, conforme referido, o levantamento
bibliográfico sobre MR será incorporado ao modelo teórico juntamente com
especificidades sobre o tema programa de fidelidade que serão abordadas nos itens
subseqüentes desse trabalho.
50
2.6 PROGRAMAS DE FIDELIDADE
Programa de fidelidade é um conteúdo coordenado de marketing que
envolve a idéia de participação e possui o objetivo de aperfeiçoar a construção do
relacionamento da empresa com um grupo de clientes pré-determinados (LACEY et
al., 2006). Esse programa é também uma função do MR, e será analisado com maior
aprofundamento a seguir.
2.6.1 O conceito: Fidelidade
Antes, porém, de se iniciar o estudo do Programa de fidelidade, é necessário
que se tenha compreensão do conceito de fidelidade. A definição comumente
encontrada na bibliografia de marketing pontua que cliente fiel é aquele que está
envolvido ou comprometido com um produto ou marca; assim, mantém (preserva) o
consumo freqüente e perpetua esse relacionamento com uma empresa ao longo do
tempo (LACEY, 2007, p. 317; ROCHA, 1999, p. 48; FERREIRA, SGANZERLLA,
2000, p.111).
Para Bretzke (2000), a continuidade desse relacionamento ao longo do
tempo pode ser descrita por um processo de seis níveis - representado na Figura 2.
Segundo a autora, “esse conceito ilustra o processo que se deve usar para
intensificar o relacionamento do cliente com a empresa” (BRETZKE, 2000, p. 97).
É interessante notar que, na escala proposta pela autora, o cliente se torna
fiel no quarto estágio; a partir desse momento, se o consumidor continuar repetindo
o comportamento de compra, transformar-se-á em “advogado da marca”,
defendendo o produto que está comprando e recomendando para outras pessoas.
51
Figura 2 – Escala de Fidelidade
Fonte: Bretzke, 2000, p.97.
Embora a definição mais comum de fidelidade seja a referida acima, convém
esclarecer que, de fato, a bibliografia sobre o assunto não nos permite afirmar que
existe unanimidade quanto ao conceito (JACOBY, CHESTNUT, 1978; DICK, BASU,
1994; OLIVER, 1999 apud DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 295).
Os autores Dowling, Uncles e Hammond (2003) apresentam três escolas de
pensamento que estudam esse conceito. A primeira escola acredita que fidelidade
surge principalmente por meio de uma atitude de comprometimento do consumidor
com a marca. Esta escola defende que a atitude perante a marca define o
comportamento e as relações, independentemente das influências situacionais. Se
há crença na marca e percepções positivas desta, a fidelidade, quase que
monogâmica, irá existir. Segundo os autores, essa linha de pensamento
fundamenta principalmente a pesquisa de marca e de propaganda. Em geral, a
fidelidade, para esta escola, pode ser medida por intermédio de estudos acerca de
“quanto as pessoas dizem que gostam da marca, se sentem comprometidas com
ela, recomendariam para outras pessoas e têm crenças e sentimentos positivos
sobre a marca” (DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 296). As táticas de
marketing mais utilizadas pelos seguidores desta escola são atividades que
estreitam o comprometimento emocional com a marca como, por exemplo,
Clientes prováveis
Clientes potenciais
Experimentadores
Clientes Fiéis
Repetidores
Advogados da marca
Tempo
Fidelidade
52
propaganda, serviços personalizados e programas de fidelidade (DOWLING,
UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 296).
Porém, apesar de proporcionar um entendimento psicológico e sociológico
das atitudes dos consumidores para com a marca, tal escola recebe críticas.
Segundo Oliver (1999 apud DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003), ocorre a
escassez de dados empíricos que correlacionem essa perspectiva com o
comportamento de compra fiel. Como é possível assegurar que o consumidor que
disse ter uma atitude de aceitação à marca irá se comportar como um cliente fiel?
Uma proposição diversa apresenta a segunda escola de pensamento.
Segundo Dowling, Uncles e Hammond (2003), esta é a que suscita mais
controvérsia; em contrapartida, é a escola que possui maior suporte de dados. Essa
linha de pensamento defende que fidelidade surge depois de uma experiência de
compra e satisfação. Nesse caso, a marca que agradar mais o cliente será
merecedora de maior comprometimento por parte deste, que certamente retribuirá o
benefício por meio de compra repetitiva. É uma escola de pensamento que está
baseada em muitos dados de pesquisas, como “fatia de mercado, penetração da
marca, média de freqüência de compra, índice de recompra” (DOWLING, UNCLES,
HAMMOND, 2003, p. 297), entre outros. E é por intermédio da análise dos padrões
de compra que clientes são classificados em graus de fidelidade. Nessa escola
“assume-se que consumidores tendem a ver propaganda e outras formas de
comunicação de marketing mais como publicidade que sustenta a lembrança da
marca (awareness) e reforça a oferta, do que informações que influenciam
verdadeiramente seu comportamento” (DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p.
299). Nesse sentido, quem adota essa linha acredita que os consumidores serão
pouco influenciados por um programa de fidelidade, ou por qualquer outra atividade
de marketing.
A polêmica que envolve essa escola reside no fato de ela considerar que
fidelidade equivale à freqüência de compra. Os que criticam essa linha de
pensamento afirmam que não se consegue provar por meio de compras passadas o
que realmente gerou aquele comportamento; assim, para eles, não é possível isolar
o fenômeno e classificá-lo como fidelidade (DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003,
p. 297). Os detratores dessa escola de pensamento, como Reichheld (2003), Henry
53
(2000), Bowen e Shoemaker (2003), apontam que freqüência de compra e
satisfação não podem ser confundidas com fidelidade.
Para Reichheld (2003), um comprador freqüente não deve, por causa disso,
ser considerado um cliente fiel, e vice-versa. Um cliente que compra constantemente
pode agir “por inércia”, ou ser indiferente à marca, contudo, por questões de
casualidade, realiza compras repetitivas. O mesmo raciocínio se aplica ao cliente
fiel. Tal cliente pode não fazer compras freqüentes do produto por ter uma
necessidade reduzida daquele bem. Observe-se, por exemplo, alguém que troca de
carro poucas vezes porque não utiliza muito o veículo, entretanto, é fiel à marca
quando decide comprar. “A fidelidade é, portanto, a vontade de alguém – cliente,
empregado, amigo – de fazer um investimento ou sacrifício para fortificar um
relacionamento” (REICHHELD, 2003, p. 48).
Para Henry (2000, p.13), muitas empresas caem em armadilhas, na tentativa
de compreender e quantificar a fidelidade do cliente. Ao considerar como fiel um
cliente que apresenta comportamento repetitivo de compra, várias empresas
certamente ignoram a verdadeira motivação deste comportamento. As razões, em
diversos casos, podem ser disponibilidade de crédito, falta de concorrência, preços
mais baixos, alto custo de mudança, entre outras. Segundo o autor, estes são
apenas alguns dos fatores que podem influenciar na retenção do cliente, mas
nenhum deles corresponde, de fato, à fidelidade. Tal raciocínio se justifica,
especialmente, porque, na ausência desses motivos, é muito provável que o
consumidor não mantenha sua preferência.
Outra crítica à segunda escola é feita por Bowen e Shoemaker (2003). De
acordo com esses autores, acreditar que um processo de compra satisfatório gere
fidelidade é crer numa falácia. Para eles, satisfação do cliente não equivale à
fidelidade. Para esses pesquisadores, satisfação diz respeito ao bom atendimento
às expectativas do cliente, ao passo que fidelidade refere a probabilidade de o
cliente voltar. Certamente a satisfação é um fator preponderante para gerar
fidelidade, mas nem todo cliente satisfeito torna-se fiel (BOWEN, SHOEMAKER,
2003, p. 33).
A terceira escola de pensamento descrita por Dowling, Uncles e Hammond
(2003) afirma que o comportamento de compra é moldado por características do
indivíduo e circunstâncias (situações) de compra. Ou seja, a relação entre a atitude
54
perante a marca e o comportamento efetivo de compra é mediada por diversas
variáveis que podem interferir no processo, como orçamento disponível para a
compra, pressão do tempo, hábitos, tolerância ao risco, disponibilidade do produto,
promoções, entre outros fatores (DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 298).
As empresas que integram um cenário de acirrada competitividade, onde há pouca
diferenciação de produto, em geral se preocupam em manter as circunstâncias e
situações de compra sob controle. Tais organizações buscam evitar falta de estoque,
aumentar as horas de atendimento, escolher com cuidado o mix de produto, investir
em promoções. Segundo a linha de pensamento da escola, as ferramentas de
marketing podem auxiliar a empresa, porém, é importante compreender até que
ponto estas, especialmente programas de fidelidade, influenciam o comportamento
do consumidor em face das situações de mercado (DOWLING, UNCLES,
HAMMOND, 2003, p. 299).
A diferença entre essa escola e a primeira escola apresentada (a escola da
atitude) é que essa acredita que o padrão de compra será influenciado por
situações, que podem se tornar inclusive inibidores de fidelidade e que, portanto,
estão acima desta.
Dowling, Uncles e Hammond (2003) acreditam que a opção da empresa por
uma dessas três linhas de pensamento é algo decisivo, pois a questão estratégica
da organização dependerá fundamentalmente dessa escolha, porque cada uma das
escolas impele táticas de marketing diferentes. “Mesmo que o orçamento seja
grande – permitindo simultaneamente a expansão da base de vendas, a propaganda
para encorajar percepções positivas sobre a marca, e promoções táticas – a
necessidade de um foco estratégico irá impedir uma ou duas dessas opções”
(DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 2999).
Para Nunes e Drézen (2006), a expressão “fidelidade do cliente” é um
eufemismo que prejudica as táticas de marketing. Segundo os autores, não se deve
esperar que práticas de marketing, como um programa de fidelidade, gerem, de fato,
fidelidade. Para esses pesquisadores, o termo “fidelidade” carrega um significado
muito forte, capaz de conduzir a um caminho sem volta, a uma devoção que leva
alguém a se apegar a algo, ainda que isso não lhe seja benéfico. “Esse
comportamento já está escasso até mesmo no amor e na guerra, sendo assim, seria
55
um exagero acreditar que isso exista nas relações comerciais do nosso século”
(NUNES, DRÉZEN, 2006, p. 125).
Para Dowling e Uncles (1997), em vários mercados já estabelecidos é difícil
que qualquer ferramenta de marketing consiga ultrapassar as leis de mercado.
Existirá sempre um limite de valor para aquilo que as ferramentas de MR podem
trazer às empresas.
Em vista desses argumentos, é possível aventar algumas conclusões. A
primeira delas é que relacionamento é um processo complexo. Gummesson (2005),
por exemplo, conseguiu elencar trinta diferentes tipos de relacionamento. Por essa
razão, “apostar as fichas” exclusivamente no comportamento de compra (como
sugerido na segunda escola) para definir se um cliente é ou não fiel significa ignorar
todas as variáveis que envolvem o procedimento de compra. A empresa deve
mensurar, analisar e entender as vendas efetuadas e, por meio disso, observar o
perfil de compra de cada cliente. Todas essas são informações valiosas não só para
compreender o negócio da empresa, mas também para conhecer seus clientes.
Convém reiterar que é imprescindível para a organização ponderar sobre as
prováveis motivações que induziram o comportamento de compra, caso contrário,
ela pode, em um ambiente hostil, “ser pega de surpresa”.
Outro aspecto importante a ser considerado é o de que “a colaboração
deve estar sempre no centro de um relacionamento” (GUMMESSON, 2005, p.44).
Assim, objetivar a fidelidade em seu sentido literal não faz sentido para o mundo dos
negócios, especialmente porque “colaboração” designa o fato de ambas as partes
doarem e perceberem o valor recebido. Observa-se, portanto, que o conceito
proposto pela primeira escola de pensamento está baseado na idéia de um
comportamento quase “fanático” do cliente em relação à empresa; nesse caso, há
uma crença de que o cliente seria fiel sempre, a despeito de qualquer alteração do
mercado. O fanatismo à marca pode até existir, mas, na maioria das vezes, deve
pressupor uma troca de valores na relação entre empresa e cliente, uma vez que tal
relacionamento é influenciado por variáveis externas e que fogem ao controle da
organização.
Considerando as concepções de fidelidade apresentadas e a atual
conjuntura mercadológica, parece que a linha de pensamento proposta pela terceira
escola é a que se mostra mais coerente. Isso porque incorpora características da
56
atitude do consumidor e, ao mesmo tempo, alerta para as influências de mercado.
Note-se que, em uma relação comercial, é importante compreender o alcance das
atividades de marketing, admitindo suas limitações.
Verifica-se, portanto, que o papel do marketing na busca da fidelidade do
cliente é a criação de ferramentas inteligentes, que possam minimizar, na medida do
possível, as influências indesejáveis do mercado e melhorar a percepção da marca
pelo consumidor (atitude). Tais iniciativas ajudam a construir o relacionamento entre
a organização e o cliente, e aumentar a probabilidade desse último voltar.
2.6.2 O que esperar de um Programa de fidelidade
O estudo do conceito de fidelidade no item anterior permitiu uma visão
esclarecedora sobre as expectativas referentes aos Programas de Fidelidade. É de
fundamental importância que os objetivos destes sejam trabalhados pelos
profissionais de marketing durante a fase de implantação. Tais especialistas devem
expor aos funcionários da empresa, de modo preciso, qual o âmbito do programa.
Para Dowling, Uncles e Hammond (2003, p. 310), existem algumas
vantagens que um Programa de fidelidade pode trazer para as empresas. Uma delas
é a manutenção do atual comprometimento do cliente com a marca; isso significa
reforçar o valor agregado. Outro benefício é o aprimoramento do canal de
comunicação (para educar, vender e criar relação) com o cliente, permitindo que a
marca esteja (ou, seja percebida como) mais acessível. Um outro aspecto positivo é
a conhecida pressão do “eu - também”, em razão de a concorrência utilizar as
mesmas estratégias para gerar maior valor e percepção para o cliente.
Para outros autores, a expectativa dos Programas de Fidelidade deve ir
além disso, e, como qualquer outra atividade de marketing, deve objetivar o lucro
das empresas que apostam nessa ferramenta.
Nunes e Dréze (2006) acreditam que esse instrumento pode auxiliar a
empresa a reduzir a migração, aumentar as vendas e gerar valor para o cliente,
conforme as seguintes justificativas:
57
a) Reduzir a migração: programas de fidelidade, segundo os autores, criam
barreiras para a evasão do consumidor, isto é, dificultam a migração deste para
outro fornecedor. Em razão disso, tais programas se tornam uma importante
ferramenta, principalmente nos setores em que a perda de clientes é muito
grande, como é o caso do mercado de telefonia móvel. A Sprint, nos Estados
Unidos, atrelou seu Programa de fidelidade à milhagem. “Se o cliente decidir sair,
perderá as milhas acumuladas e, se voltar, vai ter que recomeçar tudo de novo”
(NUNES, DRÉZE, 2006, p. 125).
b) Ganhar share of wallet do cliente: “Para produtos e serviços um cliente
tipicamente compra de mais de um fornecedor; um Programa de fidelidade pode
incentivar o cliente a consolidar suas compras” (NUNES, DRÉZE, 2006, p. 125). A
fim de que essa estratégia funcione, a empresa deve oferecer, segundo os
autores, valor agregado suficiente, além do desenho de uma mecânica inteligente
para que o cliente opte por centralizar suas compras. Ser o primeiro fornecedor a
lançar um Programa de fidelidade é, sem dúvida, uma grande vantagem
competitiva, pois praticamente assegura que muitos clientes já centralizem suas
compras nessa empresa. Entretanto, é possível, com uma estrutura de
recompensa mais lucrativa, ganhar dos pioneiros.
c) Oportunizar compras adicionais: Segundo os autores, a expectativa é a de que
os clientes adquiram certa quantidade de produto (não mais do que isso), e o
objetivo é, justamente, capturar a maior parte dessas compras. Contudo, Nunes e
Dréze (2006) defendem que Programas de fidelidade, principalmente os que
apresentam diferentes categorias (denominadas de bronze, prata e ouro), podem
induzir os clientes participantes a compras adicionais. Os clientes situados
próximos à zona de transição entre uma categoria e outra podem consumir mais
ou acelerar suas compras para manter a posição desejada.
d) Compreender comportamento do consumidor: Uma das principais vantagens
dos Programas de Fidelidade é que se tornam, freqüentemente, valiosas fontes
de informação sobre o cliente. Auxiliam, portanto, a empresa na escolha de suas
ofertas, no aprimoramento da comunicação e em outros aspectos. Os autores
alertam, entretanto, para a importância de uma definição anterior e precisa dos
objetivos, o que permitirá à empresa coletar a informação que lhe será útil.
58
Segundo Shugan (2005) o programa de fidelidade deve ser encarado como
“ativo” da empresa, não como custo. Para o autor muitos dos programas de
fidelidade estão mal desenhados e acarretam grandes custos para a empresa. O
autor exemplifica o caso das companhias aéreas, afirmando que o custo de manter o
programa é muito maior que o valor que este gera para a empresa, e que essas
companhias estão começando a tratar seus programas como passivo. No final de
2003, a empresa aérea americana United Airlines estimou que seu programa de
milhagem representava um passivo de $ 717 milhões (YAMANOUCHI, 2005, apud
SHUGAN et al., 2005).
Os resultados esperados com a implantação de um programa de fidelidade
envolvem de forma geral, a expectativa de melhorar o relacionamento com seus
clientes foco e que esses retornem. O objetivo de reter o cliente traz, porém, alguns
cuidados que serão abordados no item seguinte.
2.6.3 Alguns mitos sobre Fidelidade: cuidado com a retenção
Note-se que o mercado competitivo atual exige das empresas a busca por
diferenciação. Em razão de tal conjuntura, a bibliografia de marketing traz o conceito
de MR como a melhor estratégia para que a empresa consiga sobressair e evitar a
perda de seus clientes para a concorrência. Essa necessidade de retenção abriu
espaço para o surgimento de correlações entre retenção do cliente e lucratividade
da empresa, levando as organizações, cada vez mais, a centrarem seu foco na
busca pela fidelidade do consumidor.
Um modelo proposto por Heskett et al. (1994), denominado the service-profit
chain, estabelece a relação entre lucratividade, fidelidade do cliente e atuação dos
funcionários. O esquema sugerido pelos autores - e representado na Figura 3 –
propõe que a lucratividade e o crescimento da empresa são estimulados pela
fidelidade do cliente; que a fidelidade do cliente tem relação direta com a satisfação;
que a satisfação é influenciada pelos valores e serviços entregues ao cliente; que o
valor é criado por funcionários satisfeitos, fiéis e produtivos; que a motivação do
funcionário decorre principalmente da alta-qualidade de serviço, suporte e regras
que possibilitam a entrega de resultado para o cliente. E que esse esquema acaba
59
se tornando um ciclo que se auto-alimenta. Portanto, na visão do autor, para atingir
relacionamentos duradouros deve procurar alimentar esse ciclo de negócio.
Figura 3 – The service-Profit Chain
Fonte: Heskett et al., 1994, p.166.
Em concordância com esse raciocínio uma afirmação observável no mundo
corporativo é a de que: clientes se tornam mais rentáveis ao longo do tempo. E,
por essa razão, quanto mais a empresa conseguir reter clientes, mais lucro terá.
Observe-se a manifestação dessa idéia na obra de Reichheld (2001): “a relação da
lucratividade e tempo de retenção pode variar de empresa para empresa, porém, no
final do dia um crescimento de 5% da taxa de retenção de qualquer empresa pode
gerar um crescimento de 25% a 95% nos lucros” (REICHHELD, 2001, p. 10).
Segundo Keiningham, Vavra e Aksoy (2008), o raciocínio que fundamenta
essa afirmação pode ser desenvolvido desta forma:
a) o custo de aquisição é maior do que o de retenção; em outros termos, com o
passar do tempo, o cliente vai se tornando mais lucrativo, na medida em que o
custo investido nele decresce.
b) o cliente compra mais com o passar do tempo.
Qualidade
Interna do
Serviço
Satisfação
do
Funcionário
Retenção
do
funcionário
Produtivida
de do
funcionário
Valor
externo do
serviço
Satisfação
do cliente
Fidelidade
do cliente
Aumento do
Faturamento
Aumento da
lucratividade
•Desenho do ambiente de trabalho
•Desenho das funções
•Seleção e desenvolvimento de
funcionários
•Reconhecimento e Recompensa
dos funcionários
•Ferramentas para servir o cliente
•Conceito do
serviço; Resultado
para os clientes
•Serviços
desenhados para
atender as
necessidades de
clientes foco
•Retenção
•Recompra
•Recomendação
Estratégia de Operação e entrega de serviço
60
A constatação de que “custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do
que manter um cliente atual” já foi amplamente aceita pelas empresas, o que
impulsiona a busca incessante para a retenção dos atuais clientes. Segundo
Keiningham, Vavra e Aksoy (2008) o primeiro registro disso surgiu há mais de vinte
anos, por meio de uma pesquisa conduzida pela TARP (Technical Assistance
Research Project), que logo ganhou as páginas de revistas especializadas, como a
Total Quality Management e a Harvard Business Review. Porém, estes autores
alertam as empresas para que tenham cautela com a relação “custo de aquisição
versus retenção”, pois acreditam que ela está desbalanceada. Para esses
pesquisadores, o custo operacional não deve ser somado apenas para a aquisição.
Independentemente do fato de o cliente ficar ou não na empresa, qualquer custo
incorrido para possibilitar a primeira compra está incluso no pacote, e é um custo
que irá acontecer com todos. Assim, a operação passa a fazer sentido se os custos
de aquisição também “estão associados a despesas de propaganda e promoção”
(KEININGHAM, VAVRA, AKSOY, 2008, p.1) para atrair novos clientes.
Ainda que se trate de um caso deste, os autores destacam que propaganda
e promoção não existem somente para induzir a primeira compra (first time byers).
Grande parte do investimento de marketing busca reforçar e manter o conhecimento
da marca entre os clientes atuais. Além disso, segundo Keiningham, Vavra e Aksoy
(2008, p. 1), as promoções de curto prazo para atrair novos clientes também
alcançam clientes atuais. Estes autores afirmam, ainda, que tal operação
menospreza o ciclo de vida dos produtos e serviços em questão; dependendo da
maturidade do ciclo, a empresa irá gastar mais buscando novos clientes ou
mantendo os atuais. “Esse mito também ignora a diversidade da base de clientes da
empresa em termos de custos de aquisição e manutenção” (KEININGHAM, VAVRA,
AKSOY, 2008, p.2). Para os autores, muitos clientes lucrativos, por exemplo, podem
exigir um custo de manutenção acima da média e que a empresa pode optar por
essa estratégia.
61
Para Dowling e Uncles (1997), a afirmação de que clientes fiéis são sempre
mais lucrativos traduz uma visão simplista demais da realidade. De acordo com
estes autores, tal comportamento pode ocorrer apenas em razão da diferença de
perfis; por exemplo, muitas empresas aéreas classificam os passageiros de trabalho
como mais fiéis do que os de turismo, porque os primeiros viajam mais e, sem
dúvida, gastam mais do que os segundos; entretanto, tal fato, por si só, não significa
fidelidade.
O segundo componente da operação pressupõe que os clientes irão
comprar mais ao longo do tempo. Para Keiningham (2006), a necessidade define a
compra, portanto, não convém acreditar que, obrigatoriamente, o cliente comprará
mais com o passar do tempo. A organização, segundo o autor, deve se focar nos
tipos de cliente que possui (lucrativo, saldo-zero, não lucrativo), pois é isso que
determinará a lucratividade da empresa e não o tempo em que eles permanecem
nela.
Portanto, de acordo com Keiningham (2006), clientes, em geral, não tendem
a ser mais lucrativos com o passar do tempo. Mas como as empresas chegam a
essa conclusão? Resultados de um estudo realizado pelo autor (vide figura 4)
evidenciam que, com o passar do tempo, a média de lucratividade dos clientes
aumenta porque os clientes lucrativos tendem a ficar mais tempo na empresa, ao
passo que os que apresentam saldo-zero e os não-lucrativos migram. O mesmo
modelo demonstra que a empresa exemplificada conseguiu a mesa lucratividade de
um ano para outro perdendo clientes.
Assim, a média de lucro por cliente pode aumentar de um ano para o outro
simplesmente porque a porcentagem de clientes de saldo-zero e não-lucrativos
diminui com o tempo. “Para a maioria das empresas, clientes lucrativos (desejáveis)
são a minoria, enquanto clientes de saldo-zero e clientes não lucrativos contam com
80% da base dos clientes. Ao contrário do mito, perder um cliente custoso pode ser
vantajoso, e investir alto para ganhar um cliente desejável pode ser recompensador”
(KEININGHAM, VAVRA, AKSOY, 2005, p. 2).
62
Figura 4 – A taxa de retenção de clientes lucrativos tende a ser maior
Fonte: Adaptação da Palestra da Ipsos.
Isso significa que, se a empresa adotar uma estratégia de marketing de
relacionamento, essa tática precisa ter um caráter seletivo: é necessário escolher em
quais clientes se quer apostar. A sugestão é que as ferramentas de marketing
concentrem seus esforços na retenção dos clientes lucrativos e não de qualquer
cliente. Alguns autores, como O’Brien e Jones (1995, p.75), Lacey (2007, p.328),
Keiningham, Vavra, Aksoy (2005, p. 2) acreditam que programas de fidelidade
podem trazer resultados positivos para a empresa, porém se implantadas com
inteligência.
A busca por fidelidade do cliente pode ser uma estratégia
altamente lucrativa, mas não se a empresa optar por implantar
os mitos convencionais. Se fidelidade não trouxer bons
resultados, então as empresas buscarão outras estratégias
para se manter competitivas (KEININGHAM, VAVRA, AKSOY,
2005, p. 2).
300 Clientes
30%
Lucro= $200
500 Clientes
50%
Lucro= $0
200 Clientes
20%
Lucro= -$100
250 Clientes
42%
300 Clientes
50%
50 Clientes: 8%
Clientes Lucrativos
(desej
áveis)
Clientes saldo nulo
(
break-even)
Clientes n
ão-
lucrativos (custosos)
% clientes
Ano 1
% clientes
Ano 2
Lucro médio por
cliente: $ 70
Lucro médio por
cliente: $ 117
Total clientes = 1,000
Total Lucro = $ 70,000
Total clientes = 600
Total Lucro = $ 70,000
83%
60%
25%
63
A busca pela fidelidade não é a única alternativa para as corporações e,
freqüentemente, tal opção envolve certa complexidade. Assim, muitas delas
preferem outras saídas como a redução de custos para melhorar sua lucratividade.
Se a opção for pelo MR deve-se ter cuidado em selecionar os clientes que irá
apostar.
2.6.4 Programa de Fidelidade versus Promoção
È comum a preocupação dos autores com a confusão que as empresa
aplicam entre Programas de Fidelidade e promoções. Para O'Brien e Jones (1995,
p.75), os Programas de Fidelidade, em geral, são mal compreendidos e mal-
implantados. Várias empresas os tratam como promoções de curto-prazo, o que
pode até criar algum tipo de valor, e motivar, por exemplo, o cliente a testar um
produto; porém, enquanto não estiverem concebidos para criar fidelidade, vão gerar
pouco valor agregado, considerando-se o potencial que um Programa de fidelidade
possui.
Segundo Rocha e Veloso (1999, p. 56), os programas de fidelidade são
muito distintos de promoções tradicionais. As diferenças apontadas pelos autores
estão representadas no quadro 4. Os autores acreditam que as ferramentas
promocionais são importantes para trazer resultados rápidos à empresa e que a
existência de um Programa de fidelidade não invalida estas ações de curto-prazo.
Entretanto, é preciso cautela, pois adotar promoções continuadas em lugar de um
Programa consistente de Fidelidade pode acostumar mal os clientes e trazer sérios
riscos financeiros à empresa. As principais diferenças são as seguintes:
Quadro 4
– Diferença entre Programa de fidelidade e Promoções
Programas de Fidelidade Promoções
Objetivo
Criar um relacionamento permanente entre cliente e
empresa.
Aumentar o volume de
vendas em situações
específicas.
Público
Consumidores mais freq
üentes, de maior gasto
médio, mais fiéis.
Qualquer comprador,
independentemente do seu
perfil.
64
Continuação
Recompensa De longo prazo. De curto prazo.
Duração Contínua, de longa duração. Indeterminada.
Fonte: Rocha et al., 1999, p. 56.
Para Sharp e Sharp (1997), programas de fidelidade não podem ser
comparados com promoções, em razão de os primeiros terem natureza de longo
prazo, ênfase deliberada na retenção do cliente e foco no aumento da freqüência de
compras dos consumidores.
De acordo com Shugan (2005), atividades de MR são muito mais eficientes
que promoções de curto-prazo, e criam ativos muito mais duradouros para a
empresa. Note-se, portanto, que o investimento na relação com o cliente traz
vantagens tão importantes quanto as obtidas com uma propaganda duradoura, com
o melhoramento constante dos serviços e com a elaboração de novos produtos.
Com o MR, a empresa colherá frutos a longo-prazo, ao passo que, com a promoção,
a empresa atingirá, provavelmente, apenas a meta do trimestre; dificilmente terá
frutos no futuro.
Para Rocha, existem seis tipos de Programa de fidelidade:
Quadro 5 – Tipos de Programa
Modelos de Programa de fidelidade Descrição
1. Recompensa
Recompensa o relacionamento e as compras
repetitivas do cliente por meio de bônus, prêmios,
incentivos, pontuação, etc.
2. Educacional
Enfatiza mais o
“educar” e o “conscientizar” o cliente
do que o “aumentar o consumo”; gera um fluxo de
informação constante entre a empresa e o cliente.
3. Contratual
Usufrui de um relacionamento j
á existente com o
cliente para ofertar outros produtos e serviços.
4. Afinidade
Re
úne consumidores com interesses comuns; é mais
conhecido como “customer clubs”.
5. Serviço de valor Agregado
Melhora o relacionamento com o cliente
simplesmente por agregar qualquer tipo de benefício
a mais no seu produto ou serviço
6. Alianças
Estabelece alian
ças entre empresas a fim de oferecer
serviços/produtos complementares.
Fonte: Adaptação de Rocha, Veloso 1999, p.71-74.
65
Vários Programas de Fidelidade têm sido criados por diversas empresas
para reter seus clientes. Convém notar que cada programa tem uma característica
específica, que o distingue dos demais. Além disso, é conveniente destacar que a
implantação desses Programas requer cuidadoso planejamento, especialmente
porque se trata de uma iniciativa que deve ter longa duração.
2.6.5 Fatores de Sucesso de um Programa
Independente do tipo de programa escolhido, alguns autores como
Banasiewicz, O’brien e Jones, Nunes e Drézen, Dowling e Uncles, Capizzi e
Ferguson, Rosenbaum, Benavent, Shugan entre outros, aconselham que programas
de fidelidade possuam aspectos que auxiliam no sucesso dos mesmos apresentados
a seguir.
De uma maneira mais geral, Banasiewicz (2005) sugere que a empresa
responda às seguintes perguntas durante o planejamento de seu programa de
fidelidade:
a) Quem são os melhores clientes e qual o valor deles para a empresa? A resposta
para essa questão requer relatórios gerenciais que classifiquem e mostrem o
faturamento de cada cliente, bem como a compra total deste cliente na categoria
de produto (share of wallet).
b) Quanto deveria ser gasto na retenção desses clientes e quais são os melhores
incentivos? Para responder a essa indagação, a empresa deverá fazer um
exercício de valores e tipos de incentivo; com isso, garantirá que o resultado
econômico do programa seja positivo.
c) Como está o desempenho do programa em face das metas estabelecidas? Para
responder a essa questão, é necessário acompanhar freqüentemente os
resultados do programa. Esta iniciativa é chamada de back-end, porque é invisível
para o cliente; note-se que ela é tão importante quanto as outras e depende das
informações disponíveis.
66
As recomendações de Keiningham (2006) seguem essa mesma linha de
raciocínio. O autor esquematiza os passos que a empresa tem que adotar para obter
eficiência na implantação de um programa de fidelidade:
(1) Pondere a lucratividade de cada cliente, isto é, desenvolva uma métrica que
mostre o quanto cada cliente contribui para o bottom-line da empresa;
(2) Para analisar cada cliente, acesse toda a base e divida-a em categorias;
(3) Defina o público em que seu programa de fidelidade irá se focar;
(3) Utilize-se de ferramentas de fidelidade para crescimento estratégico.
Outros autores, como O’Brien e Jones (1995), também referem o assunto.
Segundo eles, as empresas, quando crescem em tamanho e complexidade,
encontram maior dificuldade de encontrar quais de seus clientes são os mais
lucrativos. Há um aumento no grau de impessoalidade e uma solução para isso é o
programa de fidelidade. Para que o investimento nesse tipo de programa traga
retorno, os autores listam alguns aspectos que devem ser observados pelas
empresas.
Conforme esses autores, clientes não são iguais e, portanto, não devem
ser tratados da mesma forma. Para maximizar retenção e lucratividade, O’Brien e
Jones (1995) sugerem que a empresa direcione seu melhor valor aos seus melhores
clientes. “A maioria das empresas trata seus clientes de maneira igual, com a
mesma oferta de valor agregado, independente de quanto o cliente compra ou há
quantos anos está com a empresa” (O’BRIEN, JONES, 1995, p. 76).
Outro aspecto importante a ser observado quando se concebe um programa
de fidelidade é que o valor oferecido não deve exceder o custo da entrega. Para
O’Brien e Jones (1995), a maioria das empresas, quando lançam uma ação de MR,
não acessam suas verdadeiras necessidades e custos envolvidos. As organizações,
em geral, não equacionam o valor criado para o cliente e o valor gerado para a
empresa. “Um programa de fidelidade não deve dar nada de graça, pois a
lucratividade será ilusória, mas os custos serão reais” (O’BRIEN, JONES, 1995, p.
76).
67
Outra recomendação dos autores é que a mecânica do programa seja
desenhada de tal maneira que a recompensa direcione um comportamento
desejado do cliente, isto é, que o investimento da empresa esteja diretamente
ligado à promoção de bons resultados. A inobservância disso traz conseqüências
nefastas para a empresa. É possível exemplificar esse problema por meio de um
caso de cartão de crédito que oferece milhagem: “a Amex começou a tratar seu
programa de fidelidade como um centro de custo e não como um centro de receita:
custa caro para a Amex comprar milhagens das companhias aéreas e muitos
benefícios da recompensa são difíceis de mensurar” (O’BRIEN, JONES, 1995, p.
77).
Os autores O’Brien e Jones (1995) ressaltam que é grande o risco de se
apostar na estratégia de longo prazo. Observe-se, também, que o potencial mais
amplo de valor agregado por meio de recompensa está presente quando os clientes
mudam seus comportamentos de maneira sustentável. E isso só acontece, segundo
os autores, se a empresa desenvolve uma proposta de benefícios claros por um
longo período.
E, a última preocupação frisada pelos autores é que a oferta de valor deve
se focar em clientes atrativos. Muitas vezes os segmentos de pesquisa de
mercado (estudos geralmente caros e baseados em dados demográficos e
psicográficos) são difíceis de serem colocados em prática porque não se sabe como
atingir os clientes desejados. Uma solução para esse problema, segundo O’Brien e
Jones (1995), é utilizar o programa de fidelidade para identificar e atrair um
segmento específico de clientes. Essa, de fato, pode ser uma alternativa mais
certeira e menos custosa para a empresa.
A fim de encontrar as causas de insucesso de tantos programas de
fidelidade, Nunes e Drézen (2006, p.14) pesquisaram durante vários anos esse
assunto e concluíram que há inúmeras variáveis que podem acarretar fracasso. Para
os autores, entre as maiores dificuldades enfrentadas está a de esclarecer os
principais objetivos a serem atingidos com o programa. Em seguida, existe o desafio
de oferecer benefícios que tenham valor suficiente para mudar o comportamento do
cliente e, ao mesmo tempo, que não acabem com a margem de lucro da empresa.
Além disso, os autores referem a complexidade da mente do consumidor, que pode
fazer com que dois prêmios de igual valor motivem a compra de diferentes maneiras.
68
O modelo proposto por esses autores nasceu após a investigação de empresas e de
seus Programas de Fidelidade; assim, sugerem as práticas a seguir como as
melhores para se obter sucesso nessa empreitada.
As empresas devem dar especial atenção à divisibilidade da recompensa.
Um programa que permite que seus clientes troquem prêmios a partir de 5,000
pontos tem maior divisibilidade do que programas que começam com o limite de
10,000 pontos. “Clientes em geral gostam de programas que permitem a
recompensa pelo menor acúmulo de pontos possível [...] um programa que
apresenta baixa divisibilidade na recompensa pode desencorajar o cliente a
participar por possuir uma linha de corte muito alta” (NUNES, DRÉZEN, 2006, 128).
Por outro lado, a empresa gostaria de reduzir os custos, premiando somente clientes
com grande acúmulo de pontos. Segundo os autores, encontrar o equilíbrio é
fundamental.
Os autores também mencionam outro aspecto relativo à recompensa, a
percepção de alcance. É necessário que o programa exponha, de maneira simples,
o progresso do cliente em relação à meta, ou seja, à recompensa. Muitos programas
falham nessa apresentação, e o cliente, segundo os autores, desiste logo no início.
A sugestão, nesse caso, é que a empresa desenhe o programa de tal forma que
existam incentivos para que o cliente progrida e não desista; o consumidor não deve
imaginar que a recompensa esteja longe demais de ser alcançada. A divisibilidade
da recompensa e as comunicações personalizadas e inteligentes podem ajudar,
mostrando o que falta para o cliente alcançar a linha de corte.
Nunes e Drézen (2006) também acreditam que a natureza da recompensa
interfere na motivação dos clientes e, segundo eles, os prêmios que geram prazer,
como viagens ou qualquer item de luxo que o cliente não compraria com seu próprio
dinheiro, promovem melhor desempenho do que incentivos sistemáticos (como
dinheiro). Porém, é importante notar que as pesquisas realizadas pelos autores são
de programas de fidelidade para o consumidor final. Desse modo, é necessário
observar que as características de uma compra industrial são outras, antes de
admitir que a recompensa menos sistemática tivesse o mesmo impacto.
Também orientada ao mercado de consumidor doméstico, uma outra
recomendação de Nunes e Drézen (2006) diz respeito à expansão do
relacionamento. As empresas devem evitar, segundo os autores, programas que
69
oferecem, de graça, depois de certa freqüência de compra, o produto adquirido pelo
cliente. Exemplo: após 10 refeições em uma cadeia de restaurante, o cliente ganha
uma de graça. A maioria dos clientes que a empresa gostaria de recompensar já
comprariam o produto. Assim, os autores sugerem que, em vez de usar esse
mecanismo, as empresas devem procurar agregar valor à recompensa. Poderiam,
por exemplo, recompensar o cliente com a sobremesa.
E, por fim, Nunes e Drézen advertem para que se evite cair nos erros
comuns. Os autores alertam para um problema já mencionado no presente estudo:
o perigo de a empresa confundir um programa de fidelidade com uma promoção ou
desconto. Um programa de fidelidade, conforme esses autores, deve gerar
relacionamento de longo prazo, não deve recompensar clientes infiéis, não deve
recompensar volume sobre lucratividade. Tais ações garantem que o programa não
acabe com a margem de lucro da empresa. Com esses fatores bem definidos, a
última sugestão dos autores (de bastante obviedade, por sinal) é que o programa
não deve prometer o que não pode entregar.
Dowling e Uncles (1997) também apresentam resultados de pesquisas
empíricas sobre o impacto das características da recompensa de um programa de
fidelidade. Conforme as análises dos autores, para que a empresa obtenha
melhores resultados, deve considerar alguns aspectos sobre o benefício do
programa:
Muitos programas oferecem recompensas diretamente ligadas ao negócio
da empresa; outros promovem benefícios que estão distantes do negócio central da
companhia. Quanto a essa questão de recompensa direta ou indireta, os autores
recomendam que, se possível, a empresa opte por recompensas que suportem
diretamente o produto e/ou serviço da empresa. Isso porque, desse modo, o
programa estará alinhado ao posicionamento da empresa, melhorando a proposta
de valor.
Compreender o real valor da recompensa da perspectiva do cliente é outro
aspecto importante a ser considerado, segundo Dowling e Uncles (1997), porque o
prêmio acaba se traduzindo para o cliente como o valor geral do Programa. Os
autores destacam os cinco principais elementos que determinam a percepção de
valor da recompensa (DOWLING, UNCLES, 1997, p. 76):
70
(1) o valor “monetário” da recompensa (ex.: o valor da passagem versus o custo
para se acumular o número necessário de milhas);
(2) as opções da recompensa (ex.: escolha de destinos usando milhagem);
(3) o valor “emocional” da recompensa (ex.: uma viagem exótica é mais desejável
do que dinheiro);
(4) a percepção da chance de ganhar a recompensa (ex.: quantidade de pontos
necessária para se trocar por passagem);
(5) a percepção da facilidade de uso.
Definidas essas questões, a última etapa é a entrega do prêmio. Note-se
que o potencial de se gerar fidelidade não reside somente no valor do prêmio, mas
também na disponibilidade deste. Segundo Dowling e Uncles (1997), pesquisas em
comportamento do consumidor revelam que, se a entrega do prêmio é tardia, o
programa perde a força. Alguns programas, como o de milhagem, buscam minimizar
essa “percepção de demora” por meio de comunicações regulares com os clientes,
de envio de extrato de pontos, etc. No entanto, o que se sugere para a otimização
do programa é disponibilizar o benefício no período mais breve possível.
Para Capizzi e Ferguson (2005, p. 76-78), deve haver um aumento da
quantidade de programas de fidelidade que promovem parcerias (coalition); em
razão disso, os autores sugerem estratégias para as empresas que queiram elaborar
um deles:
a) Seja o primeiro: existe uma enorme vantagem competitiva para a empresa que
primeiro lançar um programa de fidelidade no mercado, em relação a empresas
que tentam copiar o que já existe, pois estas últimas deverão empregar um alto
investimento em comunicação sobre o Programa, para que ele seja conhecido;
b) Ofereça valor agregado de verdade: empresas que recompensam com
benefícios de valor muito pequeno estão fadadas ao fracasso, a longo-prazo. As
empresas devem escolher parceiros que possam oferecer algo significativo;
71
c) O fator wow: alguns programas estão abandonando o modelo mais tradicional
(modelo de benefícios financeiros) para oferecer benefícios que promovam
experiência e aspirações. Desse modo, conseguem se diferenciar e gerar no
cliente a sensação de valor agregado.
Uma pesquisa feita por Rosenbaum et al. (2005) confirmou que participantes
de programas de fidelidade que promovem senso de comunidade por meio de
benefícios não tangíveis apresentam melhores indicadores de fidelidade quando
comparados a participantes de programas que utilizam benefícios financeiros (o tipo
mais comum de programa encontrado hoje).
Para Benavent et al. (2000) e Kivetz et al. (2006), o programa que consiga
gerar de forma eficaz a sensação de progresso diante do alcance de uma meta que
produza recompensa induzirá o consumidor a acelerar suas compras, obtendo,
assim, maior retenção (apud MEYER-WAARDEN, 2007).
Um outro aspecto abordado por Shugan (2005) é o fato de a linha de corte
ser baseada somente em volume. Convém que tal linha seja pensada com cuidado,
afinal, é um ponto de discriminação para todos os clientes que estão abaixo do nível
estabelecido pela empresa. A organização deve estar ciente, portanto, das
conseqüências desse “fator limitante” em seu programa. Note-se que, depois de
certo tempo, esse critério pode se integrar ao padrão do serviço que a empresa
oferece. Shugan (2005) dá o seguinte exemplo: se uma companhia aérea oferece
descontos para viajantes que acumulam grande quantidade de milhas, acaba
discriminando aqueles que não conseguem tal feito. Estes, por sua vez, podem
migrar para a concorrência, e a empresa aérea, provavelmente, destinará seus
benefícios apenas a clientes que viajam muito.
Um mecanismo bem conhecido de Programas de Fidelidade é o de desconto
baseado em quantidade. O cliente deve atingir um “mínimo de compras” para obter o
benefício. Observe-se, por exemplo, esta programa: “compre nove sanduíches e
ganhe 1.” Porém, segundo Shugan (2005), muitos programas não atrelam a
quantidade ao tempo. Em outras palavras, não importa se o cliente comprou nove
sanduíches em um único dia ou durante nove dias seguidos. Certas companhias
aéreas oferecem a mesma quantidade de pontos para um cliente que voar “X“
72
milhas em um único dia ou no decorrer de um ano. O autor acredita que esse tipo de
programa que não possui variável tempo, não promove fidelidade, sendo mais uma
ferramenta de segmentação.
Outro autor que aborda a mecânica dos programas de fidelidade é Lacey et
al. (2006). Segundo ele, para que uma empresa consiga diminuir a “alienação” dos
clientes que não participam do programa, os gerentes de marketing devem criar um
canal de comunicação aberto e transparente com todos os clientes. Se o critério do
programa estiver claro, consistente com a mecânica, e não for tendencioso, os
clientes, participantes ou não, responderão mais favoravelmente à sua implantação.
Quanto à questão da recompensa, Lacey (2007, p.315) também acredita que
motivadores econômicos podem induzir o comprometimento do cliente no curto
prazo, mas, conforme o autor, falham em sustentar esse relacionamento por muito
tempo. Como outros pesquisadores, defende a idéia de que benefícios estejam
ligados a fatores mais emocionais e prazerosos.
O autor dedica bastante atenção ao modo como o programa trata os
participantes. Para ele, é preciso que o consumidor perceba a consistência do
programa, o que depende de uma fase de planejamento muito bem elaborada.
Essa etapa garante que a empresa não tenha que fazer grandes ajustes quando o
programa já estiver implantado. Por último, Lacey et al. (2006) salienta que o
programa deve evitar coleta demasiada de informação do perfil do cliente. Por
outro lado, pedir informações que serão usadas no próprio programa é, segundo o
autor, uma conduta desejável para a organização, pois permite ao cliente constatar
que existe uma troca justa.
Para Banasiewicz (2005), o ditado popular “o sucesso é 5% inspiração e
95% transpiração” traduz de forma precisa os fatores que trazem resultados
positivos em um programa de fidelidade. O autor afirma que, para isso, a empresa
deve ser disciplinada em seu planejamento e muito competente em sua capacidade
analítica. Em geral, programas que não alcançam os objetivos desejados carecem
de estratégia e têm grande investimento em tecnologia e incentivos. Para se obter
um programa de sucesso, é necessária, de acordo com o autor, a observância de
três princípios básicos:
73
O primeiro deles é definir claramente o objetivo do programa. Geralmente a
meta é a obtenção de maior faturamento (ganhar market share) ou o aumento da
lucratividade da empresa (aumentar o preço médio do cliente sem aumentar os
custos). A sugestão do autor é escolher uma delas, pois acredita que tentar alcançar
as duas pode comprometer o programa, uma vez que esses objetivos requerem
mecânicas distintas. Para aumentar o faturamento, a empresa pode optar por uma
lógica que envolva descontos e rebates; por outro lado, para aumentar a
lucratividade, o foco deve ser a recompra dos diferentes níveis de clientes, por meio
de ofertas para públicos específicos, sem ênfase nos descontos.
O segundo princípio é selecionar apropriadamente as métricas. Segundo o
autor, (BANASIEWICZ, 2005) considerar apenas o número de cadastro no programa
é uma iniciativa “muito pobre”. A empresa deve alinhar suas métricas com o objetivo.
E o último princípio é deixar explícita a estratégia do público-alvo, foco do
programa. Esse permite a empresa selecione um grupo específico de clientes,
assim, conseguirá resultados mais satisfatórios e os custos serão mais bem
direcionados.
O problema da maioria dos programas de fidelidade, na visão de Chassaing,
Edelman e Segal, (1998, p.2) é que eles buscam a retenção, concentrando-se
exclusivamente em promover altos custos de mudanças, ao passo que deveriam “se
focar em abranger e aprofundar sua linha de produto. Isso envolve olhar além do
produto e sim em toda a experiência do cliente” (CHASSAING, EDELMAN, SEGAL,
1998, P.2).
O estudo dos fatores de sucesso aqui apresentados destaca a complexidade
que envolve a elaboração de um programa de fidelidade e serão de grande valia
para a construção do modelo.
2.6.6 Métricas de Resultado do Programa
Note-se que uma etapa importante
é a do estabelecimento dos fatores de
medição de sucesso de um programa. Para Banasiewicz (2005, p.333), o processo
para a definição das métricas do programa deve ser inserido logo no início, ainda na
74
fase de planejamento, pois, dessa forma, o desenho (mecânica) do programa ficará
em conformidade com o objetivo da empresa.
Existem na bibliografia diferentes sugestões de métricas de sucesso. Para
Meyer-Waarden (2007), dois indicadores, em especial, conseguem medir a eficácia
de um programa de fidelidade:
a) O aumento no CLV (valor de vida do cliente), definido como o valor presente de
todas as transações que estão sendo e serão efetuadas com o cliente, é resultado
de uma vida mais longa e ativa, ou seja, retenção.
b) O alto SOW (share of wallet), definido como a fatia da empresa nos gastos totais
do cliente, mostra a capacidade do programa para oferecer e estimular vendas-
cruzadas.
Para Gummesson (1997), alguns indicadores são peças-chave para medir
uma boa estratégia de relacionamento:
a) Duração do relacionamento: período em que o consumidor continua cliente;
b) Taxa de retenção: porcentagem de consumidores que permanecem clientes
depois de certo período;
c) Market share: medição da fatia da empresa no mercado;
d) CLV e Share of wallet [indicadores já sugeridos por Meyer-Waarden (2007)]:
respectivamente, medição das transações do cliente e da fatia da empresa nos
gastos do consumidor;
Banasiewicz (2005) sugere que, para a melhor compreensão dos resultados,
sejam formados os grupos de controle. Em outras palavras, isso significa isolar
alguns clientes com características semelhantes e compará-los com os participantes
do programa. Se isso não for possível, convém definir alguns padrões estatísticos
baseados no histórico de comportamento, ou mesmo em pesquisas com os clientes.
75
É importante notar que tais indicadores podem representar bons resultados
para a empresa somente se apresentarem eficiência no que diz respeito à relação
custo-benefício (DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 310). Não adianta, por
exemplo, aumentar a retenção a qualquer custo, porque o resultado, no final do dia,
não será positivo. Por essa razão, é importante considerar a possibilidade de extrair
o retorno sobre o investimento.
A primeira dificuldade encontrada quando se busca estabelecer um retorno
sobre o investimento é a medição do custo total do programa. Isso ocorre porque tal
atividade envolve diferentes tipos de gasto, como “custo de implantação, custo de
cadastro (geralmente inclui custo de promoção e propaganda), custo de TI (base de
dados, hardware, software), custo de produção, custo da premiação, do
gerenciamento” (DOWLING, UNCLES, HAMMOND, 2003, p. 306), e muitas
organizações apresentam dificuldade para consolidar essas informações.
O segundo obstáculo diz respeito à dificuldade de interpretar as informações
de vendas relacionadas ao programa: “Não aceito a idéia de que algum dia iremos
gerar a cura universal da medição; é uma procura por um fantasma e continuará
sendo ficção científica. Tentar medir quantitativamente, um por um, os inumeráveis
fatores e influências em marketing é um beco sem saída” (GUMMESSON, 1997,
p.221).
Segundo Meyer-Waarden (2007), há pouco estudo empírico sobre o impacto
dos Programas de Fidelidade no comportamento dos compradores, e as pesquisas
que existem trazem diferentes conclusões. Alguns estudos conseguiram encontrar
uma correlação positiva entre programas de fidelidade e comportamento fiel do
cliente (BOLTON et al., 2000 apud ROSENBAUM et al., 2005, p.222). Outros
autores verificaram uma correlação “mista” (SMITH et al., 2003; YI, JEON, 2003;
KIVETZ, SIMONSON, 2002 apud ROSENBAUM et al., 2005, p.222), ou mesmo
inexistente (LIBERMANN, 1999; DIVETT et al., 2003; MCLLROY, BERNETT, 2000;
O’BRIEN, JONES, 1995; SHARP, SHARP, 1997; SMITH et al., 2003 apud
ROSENBAUM, 2005, p. 222) entre os dois elementos. Para Dowling e Uncles
(1997), “[...] existe muita contradição entre os resultados de vendas e muitos dos
dados são extraídos de pesquisas pobremente desenhadas” (DOWLING, UNCLES,
HAMMOND, 2003, p. 307). Para esses autores, cada empresa deve analisar
76
indicadores internos para chegar à conclusão do real retorno que um programa de
fidelidade traz a ela.
2.7 ESPECIALIDADES DO MR NO B2B (BUSINESS-TO-BUSINESS)
Várias pesquisas têm sido realizadas principalmente no mercado de
consumo, porém, não é só nesse mercado que programas de fidelidade são
utilizados. Nos Estados Unidos e no Canadá, 45% dos donos de pequenas
empresas participam de algum Programa de fidelidade de seus fornecedores
(programas b2b). Destes, 60% participam de mais de um programa, sendo que a
média é de 2.3 (CAPIZZI, FERGUSON, 2005).
Para construir um modelo teórico é importante compreender as
características do mercado business to business (b2b), a fim de que o modelo inclua
o contexto e as especificidades das relações industriais, ou seja, do relacionamento
entre empresas.
Segundo Hutt (2002, apud JACOMETTE, 2004, p.13), os mercados
industriais podem ser definidos como “[...] mercados para produtos e serviços, locais
ou internacionais, adquiridos por empresas, órgãos governamentais e instituições
[...] para incorporação [...], para consumo [...], para uso [...], ou para revenda [...]”.
Note-se que o relacionamento b2b envolve duas organizações e, por essa
razão, possui características que o diferenciam do mercado de consumo individual
ou doméstico. Para Kotler (1998), “compra organizacional é o processo de tomada
de decisão em que organizações formais estabelecem a necessidade de comprar
produtos e serviços e identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores
alternativos” (KOTLER, 1998, p. 188).
Para a construção de relacionamentos comerciais duradouros no mercado
b2b, Nickels e Wood (1999) afirmam que as empresas devem compreender por
completo o modo de compra de outras organizações, analisando desde os tipos de
decisão até os papéis dos profissionais em cada centro de compra da empresa.
Segundo os autores, os clientes organizacionais aplicam as estratégias de MR de
forma mais consciente.
77
Observe-se que as diferenças entre os mercados industriais e os mercados
consumidores são apontadas por diversos autores e foram reunidas na Quadro 6.
Quadro 6 – Diferenças entre mercados industriais e mercados consumidores
Característica Bens de Consumo Bens Industriais
1. Tipo de Consumidor
Consumidor Individual,
compras para suprir demanda
pessoal.
Consumidor Institucional
(empresas, governos, instituições).
Geralmente grandes compradores.
2. N◦ de Compradores
Grande n
úmero e dispersos
geograficamente
Em geral, pequeno n
úmero e mais
concentrados geograficamente.
3. Demanda Demanda direta
Demanda derivada dos bens de
consumo e por isso com pouca
elasticidade
4. Produto
Produto mais diferenciado,
fatores n
ão técnicos também
relevantes.
Produto mais homog
êneo e com
especificações técnicas. Inclui
importante componente de serviço,
principalmente assistência técnica,
fornecimento de peças de
reposição.
5. Preços
Pre
ços em geral mais
padronizados para os
consumidores (ou grupo de
consumidores) dom
ésticos
Pre
ços em geral negociáveis
individualmente
6. Relacionamento
Orienta
ção para o mercado.
Forte utilização de ferramentas
de MR
Orienta
ção para o mercado
(clientes selecionados)
Relacionamento estreito entre
fornecedores e compradores,
muitas vezes por meio de
contratos.
7. Comportamento de
Compra
Compra por impulso, havendo,
no entanto, o processo
racional. O objetivo
é satisfazer
uma necessidade (desejo)
pessoal.
Compra profissional, efetuada por
comprador treinado que segue
pol
íticas de compra. Compra
baseada em especificações de
produto, qualidade, preço, entrega.
Geralmente o processo é mais
longo.
8. Influência de Compra
A compra, na maioria das
vezes,
é um processo
individual, ou envolve poucas
pessoas. Fatores pessoais t
êm
grande influência.
Maior n
úmero de pessoas
influencia o processo de decisão.
Ações de marketing são
importantes, porém, vendedores
bem treinados são uma das
principais ferramentas de
marketing.
Fonte: Siqueira, 1992, p. 35-36; Kotler, 1998, p. 188-204; Jacomette, 2004, p. 14-23;
Webster, 1991, p. 9; Nickels e Woods, 1999, p. 123-128.
78
Note-se que, após a revisão da bibliografia, foi possível constatar que
algumas características específicas do mercado de b2b podem ter reflexos
importantes nas estratégias de MR analisadas neste trabalho.
Convém ressaltar, ainda, que é preciso ser realista quanto à influência das
táticas de MR nas empresas industriais. Para Kotler (1998), os compradores
industriais compram para que suas empresas ganhem dinheiro, reduzam os custos
ou satisfaçam uma obrigação legal. Portanto, as atividades de relacionamento fazem
mais sentido no mercado b2b quando os produtos oferecidos são muito similares:
“compradores industriais respondem tanto a fatores econômicos como a fatores
pessoais. Quando há similaridade substancial nas ofertas dos fornecedores, esses
compradores têm pouca base para uma escolha racional” (KOTLER, 1998, p. 193).
Observe-se que fatores pessoais na compra b2b trazem a sensação de preferência,
de atenção e até mesmo de redução de risco.
É conveniente sublinhar que, quando as ofertas são substancialmente
distintas, o comprador industrial geralmente atribui maior importância aos fatores
econômicos envolvidos no processo de compra. A vantagem competitiva está, quase
sempre, no diferencial do produto: “a maioria das empresas industriais opta por uma
orientação para o produto (ou serviço), por isso, tem seus valores concentrados nas
áreas de produção, tecnologia e resultados operacionais” (JACOMETTE, 2004, p.
26). Nesse caso, pode-se concluir que um programa de fidelidade ou qualquer ação
de marketing terá pouca influência.
2.8 MODELO TEÓRICO PROPOSTO
Após o levantamento bibliográfico sobre os aspectos do MR bem como as
especificidades de programas de fidelidade, foi possível resumir os pontos
estudados em um grande template apresentado no quadro 7. Este é portanto, o
modelo teórico que esse trabalho se propõe a apresentar e testar. Sua aplicação no
estudo de caso trará maior discernimento quanto a sua utilidade.
O modelo está subdividido em quatro colunas, a primeira corresponde à
categoria, ou seja, famílias de temas a serem investigados. Acredita-se que essa
divisão auxilia o entrevistador durante a coleta de informação. Em seguida, na
79
coluna conceito, há uma breve descrição da “categoria” com o objetivo de
contextualizar o assunto abordado. A terceira coluna (fatores críticos de sucesso)
é talvez, a principal estrutura do modelo, pois traz as características que uma
organização deve apresentar, segundo os autores estudados, para ser bem-
sucedida em seu programa de fidelidade. E por fim, a ultima coluna indica os autores
(fonte) que suportaram a construção dos itens anteriores do modelo.
Quadro 7 – Modelo teórico para a implantação do Programa de fidelidade
Categoria Conceito Fatores Críticos de Sucesso Fonte
MR – Marketing de Relacionamento
Cultura
Organizacional
Nenhuma empresa, a n
ão
ser que desprovida de fins
lucrativos, existe para
satisfazer o cliente.
È
sabido que o lucro e o valor
das a
ções são os objetivos
de qualquer organiza
ção.
Porém, a empresa pode
usufruir das estratégias do
MR como forma de obter
vantagem competitiva
sustent
ável. Para isso
algumas características
importantes devem estar
presentes na cultura
organizacional.
- Estrat
égia do MR se
desenvolve na alta cúpula e
abrange todos os
níveis da
empresa
;
- Orientação para o cliente
como filosofia e incorporada a
todos os n
íveis da empresa;
-
Comprometimento com
parceiros e cliente;
-
Confiança: preocupação em
cumprir o que promete;
-
Ética nas práticas de negócio;
- Pol
ítica ganha-ganha: visão
de que o cliente tem que ganhar
tamb
ém;
Kotler (2006);
Bretzke (2000);
Nickels e Woods
(1999); Levitt
(1990); Vavra
(1993);
Reichheld
(2001);
Gummesson
(2005); Morgan
e Hunt (1994);
Gordon (1998);
Chassaing,
Edelman e
Segal (1998),
Objetivos e
Estrat
égia
Os objetivos da empresa e
a estrat
égia de como
alcançá-los precisam estar
alinhados com as
caracter
ísticas do MR.
- Visão do MR como estratégia de
diferenciação;
- Foco no resultado de
longo
prazo
;
- Interesse em
manter clientes
atuais, bem como em conquistar
novos;
-
Conhecimento profundo do
cliente
;
- Foco na
satisfação dos clientes
desejados;
-
Seletividade: escolher os
clientes nos quais se quer investir.
Recompensar o resultado certo;
- Busca de
múltiplas vendas
para o mesmo cliente;
- Preocupa
ção com o serviço pós-
venda
;
-
Comunicação constante,
aberta e transparente;
-
Utilização das funções
(ferramentas) do MR com
excel
ência;.
Reichheld
(2001); Nickels e
Woods (1999);
Kotler (2006);
Bretzke (2000);
Gordon (1998)
Vavra (1993);
Morgan e Hunt
(1994)
80
Continuação
Estrutura
Organizacional
É importante que a
estrutura da empresa
(departamentos e
organogramas) garanta o
foco no cliente e que esse
receba a devida aten
ção.
- Estrutura organizacional
voltada para o cliente: equipes
especializadas em segmentos
de mercado e segmentos de
relacionamentos espec
íficos;
- Simplifica
ção: a empresa deve
simplificar a interação com o
cliente e torná-la menos
burocrática
;
Reichheld
(2001);
Gummesson
(2005); Kotler
(2006); Gordon
(1998)
Pessoal e
Treinamento
Investir em especialistas de
marketing que
compreendam e apliquem o
conceito do MR. Assim, a
empresa criar
á
conhecimento suficiente de
seus clientes.
Todos impactam o
relacionamento com o
cliente, por isso
é
importante reinar e
envolver todos os
funcion
ários.
- Sele
ção e promoção dos
melhores funcionários;
- Recrutamento de profissionais
especializados em MR;
- Manuten
ção da motivação dos
funcionários: retenção e alta
produtividade dos funcionários
geram valor externo;
- Todos os funcion
ários devem
ser ativos e responsáveis;
- Líderes
dentro da organização
devem servir como exemplo e
os maiores defensores do MR;
Reichheld
(2001); Heskett
et al. (1994);
Gordon (1998);
Gummesson
(2005)
Infra-estrutura
O MR precisa de estrutura
de T.I. que auxilie o gestor
a capturar, armazenar,
analisar informa
ções do
cliente e assim tomar
decis
ões que gerem valor e
tragam resultados.
- Investimento em
tecnologia da
informa
ção, que deve permitir
maior conhecimento do
cliente
;
- Gera
ção de inteligência e
insight para definir estratégias e
auxiliar no acompanhamento;
- Aprimoramento da
comunicação com o cliente,
tornando-a mais
personalizada;
- CRM – ferramenta poderosa se
aliada
à estratégia;
Gordon (1998);
Bretzke (2000);
Funções do MR
A estrat
égia do MR e a
revolução tecnológica
abrem espaço para novas
funções do marketing.
Apesar de não
padronizadas no conceito,
s
ão ferramentas
importantes para que se
consiga implantar o MR em
todos os n
íveis da
empresa.
- Comunica
ção integrada (CIM)
- Database marketing
- CRM
- Servi
ços
-
Marketing Direto
- Programas de Fidelidade
Ferreira e
Sganzerlla
(2000); Gordon
(1998); Bretzke
(2000); Vavra
(1993); Nickels e
Woods (1999)
81
Continuação
Itens Conceito Fatores Críticos de Sucesso Fonte
Programa de fidelidade
Avaliação do
Contexto
Essa etapa contempla uma
pr
é-avaliação da empresa
por parte do pesquisador
na perspectiva do MR e
tamb
ém da conjuntura de
mercado que ela se
encontra.
A empresa tem mais
chance de sucesso na
implanta
ção de um
programa de fidelidade se
tiver a estrat
égia de MR
incorporada à sua cultura.
Al
ém disso, deve estar
ciente dos mitos sobre
fidelidade e reten
ção.
-
Compreensão do cenário:
concorr
ência, tipo de produto;
situação do mercado; cliente
b2b ou b2C.
- Presen
ça de estratégias de
MR
na cultura organizacional?
- Compreens
ão do termo
fidelidade à marca
- Entendimento dos
mitos da
retenção.
A empresa deve reter
os clientes mais lucrativos
- Discernimento na viabilidade
da implanta
ção do programa de
fidelidade: faz sentido?
Nunes e Dr
ézen
(1997);
Reichheld
(2001); Bowen e
Shoemaker
(2003); Dowling,
Uncles,
Hammond
(2003); Heskett
et al. (1994);
Keiningham,
Vavra e Aksoy
(2008)
O
’brien e Jones
(1995); Lacey et
al. (2006);
Planejamento
Uma vez decidido que um
programa de fidelidade
deve ser implantado, a
empresa deve colocar
esfor
ços para planejar as
características desse
programa.
Essa fase deve ser feita
com excel
ência. A empresa
deve considerar os fatores
aqui listados.
Nessa fase decidi-se tudo:
o tipo de programa,
natureza da recompensa e
a mec
ânica, que serão
vistos mais adiante.
- Excel
ência na fase de
planejamento
- Perspectiva de
longo prazo
para dura
ção do programa;
-
Pioneirismo: ser o primeiro na
implanta
ção traz vantagens;
-
Definição clara dos objetivos
esperados do programa
- Valor de
investimento que
deve ser gasto na tentativa de
reter os clientes foco
- Acessar
custo real do
programa versus valor gerado:
an
álise de retorno sobre o
investimento
- Definir claramente dos
clientes
foco
e qual o valor que estes
trazem
à empresa;
- Defini
ção das métricas de
sucesso
alinhadas ao objetivo;
-
Realismo quanto aos
resultados
esperados do
programa
Banasiewicz
(2005); Dowling,
Uncles,
Hammond
(2003);
Rosenbaum et
al. (2005); Henry
(2000); Bowen e
Shoemaker
(2003); Nunes e
Dr
ézen (1997);
Rocha et al.
(1999); O
’brien e
Jones (1995);
Capizzi e
Ferguson (2005)
82
Continuação
Tipos de
programas e
Natureza da
recompensa
Esta parte
é integrante da
fase do planejamento,
por
ém, critica ao sucesso
do trabalho e por isso,
recebe aten
ção especial no
modelo.
- Programa de fidelidade
não
deve ser encarado como
promoção de curto prazo.
- Decidir no melhor
tipo de
programa
frente as objetivos:
Recompensa, Contratual,
Afinidade, Servi
ço valor
agregado, Alianças;
- Decidir a
natureza da
recompensa
: mais sistemática
ou emocional (essa ultima
apresentou mais vantagem no
B2C). Entender o valor da
recompensa na perspectiva do
cliente
- Prefer
ência por recompensa
que agregue valor (serviços) e
não dar o produto de graça
- Prefer
ência por recompensas
que estejam ligadas ao
produto
da empresa
- desenvolver senso de
participação e comunidade
Rocha e Veloso
(1999); Nunes e
Dr
ézen (1997);
Dowling e
Uncles (1997);
Rosenbaum et
al. (2005);
O
’brien e Jones
(1995); Sharp e
Sharp (1995);
Shugan (2005);
Kotler (1998);
Nickels e Woods
(1999)
Mecânica
Esta parte
é integrante da
fase do planejamento,
por
ém, critica ao sucesso
do trabalho e por isso,
recebe aten
ção especial no
modelo.
-
Seletividade: investir nos
clientes lucrativos
-
Regras simples
-
Comunicação clara das
regras
(inclusive o critério da
linha de corte)
-
Recompense o
comportamento desejado
-
Divisibilidade da
recompensa deve ter um
equilíbrio
- Percep
ção de alcance/
progresso
perante a meta
- Entregar a
recompensa com
efici
ência;
-
Consistência no tratamento
- Evitar captura demasiada de
dados;
- Emprego de
tempo no critério
de participação
- Cuidado com a
linha de corte,
pode virar servi
ço padrão da
empresa;
- Fator
“wow”: surpreender o
cliente, programa atrativo;
Reichheld
(2001); O
’brien e
Jones (1995);
Nunes e Dr
ézen
(1997); Dowling
e Uncles (1997);
Benavent et al.
(2000); Lacey et
al. (2006);
Banasiewicz
(2005); Capizzi
e Ferguson
(2005); Hutt
(2002); Kotler
(1998)
83
Continuação
Resultados
esperados,
mensura
ção dos
resultados e
acompanha-
mento
A empresa deve ser
realista quanto ao que o
programa de fidelidade
pode realmente entregar
frente
às características do
mercado.
Os resultados esperados
devem ser definidos na
fase do planejamento. A
mensura
ção destes - uma
vez o programa implantado
- ajudar
á a empresa avaliar
o desempenho do mesmo.
O desempenho direcionar
á
a empresa no curso das
a
ções para que o programa
obtenha sucesso
sustent
ável. A empresa
deve estar ciente que uma
vez implantando o
programa, o trabalho s
ó
começou.
- Ser um canal de
comunicação
- Manter/sustentar o
atual
comprometimento
com o
cliente
- Aumentar o
custo de
mudança
-
Aumentar o valor da oferta
-
Redução da migração,
- Acelerar o
ciclo de compra e
ou
concentrar as compras em
um
único vendedor
- Ganho de
share of wallet;
Oferecimento de compras
adicionais,
- Compreens
ão do
comportamento do
consumidor
;
-
Aumentar a lucratividade por
cliente por meio de ofertas
espec
íficas
- Definir os
resultados
esperados na fase do
planejamento:
alinhamento
com os objetivos
- Estruturar
relatórios e
indicadores
- Utiliza
ção de grupos de
controle: importante para
melhor compreensão do real
impacto do programa.
- Mensurar o
retorno sobre
investimento
Dowling, Uncles,
Hammond
(2003); Nunes e
Dr
ézen (1997);
Shugan (2005);
Banasiewicz
(2005);
Gummesson
(2005); Meyer-
Waarden (2007)
Especialidades:
B2B e B2C As diferen
ças entre o
consumidor institucional e o
consumidor individual
devem ser levadas em
considera
ção durante a
aplicação do modelo.
Aspectos a serem levados em
considera
ção estão presentes
no quadro 6 deste trabalho
Capizzi e
Ferguson
(2005); Kotler
(1998); Nickels e
Wood (1999);
Jacomette
(2004)Siqueira
(1992);
84
III
- MERCADO DE COMPUTADORES NO BRASIL
Este capítulo pretende delinear o panorama do mercado de computadores
no Brasil, contextualizando as ações de marketing estudadas na presente pesquisa.
Fixado este propósito, convém referir que os últimos dois anos foram
marcados por significativas mudanças para o mercado de computadores no Brasil. A
estabilidade da economia e as ações do governo estimularam o setor e forçaram
grandes transformações em um curto período.
3.1 O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
O canal de distribuição no mercado de computadores é composto, em
síntese, por fabricantes, distribuidores, integradores e pontos de vendas, até o
produto chegar ao consumidor final, como se observa na Figura 5. (Tal ilustração
baseia-se em dados obtidos por meio das entrevistas realizadas pelo estudo de
caso).
Figura 5 – Canal de Distribuição
Fonte: a autora.
Fabricantes de
componentes
Distribuidores de
partes e peças
OEM*
* Original Equipment Manufacturer – Integradores
de grande porte que compram direto da Intel
Integradores
Pequeno, médio
e grande
Varejo Tradicional
& Pequenas
Revendas
Consumidor
Canal de Distribuição Indireto
Canal de Distribuição Direto
85
Os fabricantes do setor são empresas que produzem componentes para o
computador (ou PC), como processadores, monitores, periféricos, placa-mãe, etc. A
característica desses fabricantes é que são empresas industriais e, portanto,
acostumadas com o mercado b2b.
Para o estudo de caso único desta pesquisa, convém adiantar que a
empresa escolhida é a Intel, maior fabricante de processadores do mundo (Intel,
2007).
Quanto às peças, depois de produzidas, são entregues à manufatura por
distribuidores autorizados pelos fabricantes, que cuidam da logística e da venda
desses produtos aos integradores. Esse canal de vendas será denominado nesse
estudo de canal de distribuição indireto.
Alguns integradores de PC têm poder de compra suficiente para adquirir a
peça direto do fabricante, eliminando o papel do distribuidor; a essas empresas
denominaremos OEM’s (Original Equipment Manufacturer), grupo composto de
empresas como Dell, HP-Compaq, Lenovo, Apple, Semp-Toshiba, Positivo, entre
outras. Esse canal se caracteriza por ser o canal de distribuição direto.
Outra peculiaridade desse mercado é a existência não só do varejo
tradicional, mas de pequenos pontos de vendas. Muitos integradores acabam
construindo a sua própria loja, ou estrutura de venda para atender o consumidor
final. Em algumas regiões do país há clusters desses pequenos integradores, como
é o caso da Santa Ifigênia, no centro de São Paulo.
Outra solução adotada pelos integradores é a venda direta ao consumidor
final. A Dell, por exemplo, possui um canal de vendas direto com o consumidor final,
sem necessitar do ponto de venda (varejo) para fazer essa intermediação.
É interessante observar que as relações do canal de distribuição no mercado
de computadores mudaram muito nos últimos anos, principalmente em razão das
influências de fatores externos às empresas, como economia e governo. A seguir,
tais fatores serão analisados com mais profundidade.
86
3.2 IMPACTO DO GOVERNO NO MERCADO DE COMPUTADORES
O mercado de PCs no Brasil dobrou de tamanho nos últimos dois anos, o
que se deve a políticas governamentais e a fatores econômicos, que fomentaram
esse mercado e trouxeram novas dinâmicas. Esse aspecto será abordado com mais
ênfase nas linhas seguintes.
Observe-se que o Brasil passou por uma política de reserva de mercado na
década de oitenta que o impediu de acompanhar a evolução tecnológica: “a
competitividade de toda economia nacional foi afetada pela obrigação de pagar
preços mais altos pelos equipamentos do que os cobrados em outros países”
(EXAME, 2007). O veto à importação de computadores no país tornou o mercado
brasileiro obsoleto. O fim dessa política só veio durante o governo Collor, em 1992.
Note-se que, ao abrir o mercado para a concorrência externa, o setor
nacional se viu incapaz de competir no mercado mundial e “empresas estrangeiras
fecharam fábricas e passaram a importar produtos. Fabricantes nacionais como a
Sid Informática foram à lona” (EXAME, 2007). Durante os 13 anos subseqüentes à
abertura de mercado, o país tentou se proteger utilizando-se de altos impostos. Essa
política pretendia oferecer mais alívio à produção local, todavia, em razão de os
componentes serem quase todos importados, essa prática aumentou o preço final do
computador em mais de 30% (KRAEMER, DEDRICK, 2000, p.11). E foi nesse
panorama que surgiu o mercado ilegal, impossibilitando, durante anos, o
crescimento de empresas mais sólidas. O mercado brasileiro desenvolveu-se, então,
na última década, por meio de pequenas empresas de informática fragmentadas,
que encontraram “flexibilidade” para sobreviver. Conforme os dados obtidos por
meio de entrevistas com executivos da Intel, o país possui mais de 8.000 médios e
pequenos integradores de computador, e, até 2005, juntas, essas empresas
representavam 80% do mercado nacional de PCs.
Porém, no período compreendido entre o final de 2005 e o início de 2006, o
governo acertou ao aprovar medidas que possibilitaram uma mudança positiva
nesse setor. “A tentativa do governo em acelerar a inclusão digital vem dando certo
e é encarada como um caso bem sucedido de estímulo ao setor produtivo de
microcomputadores” (EXAME, 2007). As principais ações do governo que aliviaram
87
o consumidor, pois reduziram os impostos e aumentaram as linhas de crédito, foram,
especificamente, as seguintes:
1. Aprovação de lei que dá isenção de PIS/Cofins na compra do computador
(EXAME, 2007);
2. Parceria entre o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) e o BNDES para
disponibilizar linhas de financiamento especiais para os computadores
credenciados no projeto Computador para Todos (MINISTÉRIO DA FAZENDA,
2006).
Essas medidas, entre outras, fizeram com que o mercado de contrabando e
pirataria, que, com 70% das vendas, dominava a comercialização de computadores
no país em 2003, perdesse força (ABINEE, 2007). Hoje se estima que a atuação do
mercado ilegal (ou mercado cinza) esteja abaixo dos 50%, como se pode verificar no
gráfico 1. Tal mudança somente ocorreu graças aos incentivos tributários e
financeiros que o governo vem dando à indústria formal: “as empresas legais
recuperaram terreno dos concorrentes gatunos e voltaram a investir em expansão e
renovação de produtos. Ao final das contas, estão recolhendo mais em impostos aos
cofres do governo” (EXAME, 2007).
Gráfico 1 – Mercado de Computadores no Brasil
Fonte: ABINEE - Comportamento da Indústria Eletrônica Ano 2007.
Mercado de PCs no Brasil
57%
48%
73%
70%
-
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
2003 2004 2005 2006
(mil unidades)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PC Mercado Legal PC Mercado Cinza (ilegal) % Mercado ilegal
88
Outra importante alteração advinda dessa política foi a consolidação de
mercado. O Integrador do PC deve, para conseguir isenção fiscal, ter aprovação
perante o governo, mostrando capacidade e regularidade na linha de produção. Por
esse motivo, por volta de 50 a 60 integradoras no país conseguiram esse benefício,
ou seja, estavam dentro das exigências do governo. Isso deu a essas empresas uma
vantagem competitiva enorme frente os milhares de integradores que não
conseguem usufruir desse benefício. Assim, o mercado brasileiro de computadores
que anteriormente era muito fragmentado, vem se consolidando em uma velocidade
incrível. Pequenos e médios integradores, que correspondiam a 80% do mercado
em 2005, passaram a representar 62% em 2007, conforme se nota no gráfico 2.
Gráfico 2 – Vendas de PC no Brasil por Tipo de Integrador
Vendas de PC no Brasil por Tipo de Integrador
80%
75%
64%
62%
8%
12%
19%
20%
12%
13%
17%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2004 2005 2006 2007
15 Principais OEMs
5 Grandes Integradores
Indiretos
8 mil pequenos e
médios Integradores
Indiretos
Fonte: Dados cedidos durante entrevista para o Estudo de Caso e baseados em
números oficiais do IDC.
Uma outra boa notícia para o mercado, mas que prejudica os pequenos e
médios integradores é o vertiginoso crescimento das vendas de notebooks. Também
impulsionados pela isenção fiscal, notebooks com preço inferior a 3 mil reais ficam
isentos de impostos: “para o consumidor, significa que o equipamento portátil ficou
mais barato e acessível” (IDG-NOW, 2006). As vendas de notebook em 2007,
89
comparadas às do ano anterior, tiveram aumento de 211%; em contrapartida, a
comercialização do modelo de desktop cresceu apenas 6% (ABINEE, 2007), como
se pode observar no gráfico 3. Executivos da empresa estudada explanaram sobre a
dificuldade de pequenos e médios integradores integrarem esse tipo de computador.
O notebook exige maior variedade de componentes e, portanto custos mais altos de
estoque, além disso, a integração da máquina portátil requer mão de obra mais
especializada, fatores que prejudicam o pequeno e médio integrador.
Gráfico 3 – Tipos de Computadores no Brasil
Vendas de Desktop
-
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
2004 2005 2006 2007 2008*
* valor estimado
(mil unidades)
Vendas de Notebooks
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
2004 2005 2006 2007 2008*
* valor estimado
(mil unidades)
Fonte: ABINEE - Comportamento da Indústria Eletrônica Ano 2007, p.3.
Pode-se concluir que o cenário atual permitiu uma melhora nas vendas de
computadores no país, porém, atingiu fortemente o canal de distribuição indireto,
principalmente pequenos e médios integradores.
3.3 IMPACTO DA ECONOMIA NO SETOR
Além das medidas do governo, a economia do país nos últimos anos
apresenta indicadores propícios para o crescimento da capacidade do consumo de
massa, o que impacta diretamente a compra de PCs. O controle da inflação, os juros
baixos e a revolução do crédito – que representa hoje 34.8% do PIB (como ilustra o
90
Gráfico 4) - são apenas alguns fatores que favorecem o aumento do consumo das
famílias e com isso as vendas de bens duráveis (Ministério da Fazenda, 2008). Além
disso, muitos componentes do computador ainda são importados, assim, a
estabilidade do dólar beneficia o consumo de PCs no país. Se, por um lado, medidas
aprovadas pelo governo nos últimos anos auxiliaram o setor, por outro, o cenário
econômico proporcionou uma expansão jamais vista.
Gráfico 4 – Volume de Crédito Bancário
Fonte: Minist
ério da Fazenda, 2008, p. 26.
A queda do preço do computador e as facilidades de acesso ao crédito para
o consumidor fizeram com que a venda de PCs no país disparasse. Estima-se que
em 2007 foram vendidos mais de 10 milhões de computadores (Vide gráfico 5), o
que representa quase o dobro do volume de vendas realizado em 2005 (ABINEE,
2007).
91
Gráfico 5
– Vendas de Computadores no Brasil
Fonte: ABINEE - Comportamento da Ind
ústria Eletrônica Ano 2007, p.3.
Segundo entrevistas na Intel, esse crescimento aconteceu, em parte, pela
inserção de classes mais baixas no mercado de consumo de microcomputador. Esse
impacto está representado no Gráfico 6 . A quantidade de residências brasileiras
que mantêm pelo menos um computador em uso cresceu ao longo dos últimos anos.
Em 2004, esse percentual era de 14%, entretanto, estima-se que em 2005 tenha
pulado para 18.6% (IBGE, 2005). No ano seguinte essa proporção era de 20%, ou
seja, de um computador para cada cinco moradias, e, em 2007, esse número subiu
para 24%, segundo pesquisa do Núcleo de Informação e Coordenação do Ponto BR
(NIC.br). Isso significa que uma em cada quatro residências possui microcomputador
(EXAME, 2008).
Vendas de PCs
11,800
10,100
8,225
5,680
4,200
-
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
2004 2005 2006 2007 2008*
* valor estimado
(mil unidades)
92
Gráfico 6 – % de Domicílios Brasileiros com Computador
Fonte: adapta
ção de IBGE, 2005; EXAME, 2008.
Outra característica resultante desse cenário econômico é que ascensão do
varejo tradicional, que em 2007, segundo informação da própria empresa, se
transformou no maior ponto de vendas de computadores do país ultrapassando as
pequenas revendas.
Ressalte-se que a empresa enfocada neste trabalho implantou, no início de
2005, um programa de fidelidade para pequenos e médios integradores, clientes do
canal de distribuição indireto. Observe-se, contudo, que em dois anos o cenário e as
relações do mercado mudaram significativamente. O estudo de caso investigará os
impactos dessas modificações tanto na dinâmica das relações quanto na estratégia
da empresa.
% de Domicílios Brasileiros com computador
20.0%
24.0%
14.0%
18.6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2004 2005 2006 2007
93
IV - ESTUDO DE CASO
A finalidade deste capítulo é apresentar os resultados do trabalho de
campo. Como indicado no capítulo de metodologia, o estudo de caso único permite
a aplicação do modelo teórico. Assim, por meio de entrevistas, levantamento de
documentação e análise dos dados, foi possível avaliar um programa “real” de
fidelidade, comparando-o com o modelo teórico proposto. A pesquisa de campo
considerou, inicialmente, uma visão mais geral da empresa; em seguida, focalizou
nas características específicas do programa de fidelidade da organização. E os
resultados foram documentados a seguir.
4.1 A EMPRESA
A Intel, multinacional fundada, em 1968 por Robert Noyce, Gordon Moore e
Andy Grove, possui hoje mais de 80 mil funcionários, distribuídos mais de 12
fábricas – nenhuma no Brasil - e mais de 50 escritórios ao redor do mundo.
Reconhecida, no mundo todo, por sua qualidade e avanços tecnológicos, iniciou
suas atividades fabricando dispositivos de memória, mas hoje é a maior fabricante
de microprocessadores (um chip que comanda as atividades de um computador) do
mundo (Intel, 2007). Apesar de ter mais de 400 tipos de produtos em sua linha, os
chips para computadores representam mais de 80% do negócio da companhia.
O mercado de microprocessador tem apenas dois grandes fabricantes: a
Intel e sua concorrente, a AMD (Advanced Micro Devices). O faturamento total desse
mercado, está em torno de $ 46 bilhões de dólares. A Intel faturou em 2007 $ 38.3
bilhões de dólares, apresentou lucro líquido de $ 7 bilhões de dólares e a margem
(gross margin) da companhia no mesmo ano foi de 58% no mesmo ano (Intel, 2007).
Observe-se que a Intel atingiu o mais alto grau de participação de mercado no final
da década de noventa, quando foi responsável por 92% de todo o faturamento do
94
setor. A AMD reagiu, no entanto, hoje a Intel mantém uma fatia de mercado que
varia entre 82 e 85%, conforme se pode verificar no gráfico 7. Importante notar que
esse market share é referente a empresa toda, a situação desse indicador no Brasil
será abordada mais adiante.
Gráfico 7
– % Faturamento entre Intel e AMD
Fonte: AMD, 2007; Intel, 2007.
Se, em faturamento, a Intel já é líder isolada de mercado, a análise de lucro
líquido das duas companhias – retratada no gráfico 8 – ilustra bem a disparidade
entre as duas empresas. Enquanto a Intel, nos últimos 11 anos, obteve lucros
fabulosos, chegando ao seu máximo no ano de 2000 (antes da bolha da internet
estourar), com $ 10 bilhões de dólares de lucro, a AMD, no mesmo histórico,
acumulou mais de $ 4 bilhões de dólares de prejuízo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Faturamento AMD
Faturamento Intel
95
Gráfico 8 – Lucro Líquido Intel e AMD
Fonte: AMD, 2007; Intel, 2007.
Frente a essas informações, pode-se concluir que a Intel é líder no mercado
e possui uma posição confortável frente à concorrente. A situação vivida pela
empresa se torna atípica principalmente no contexto da globalização, em que a
concorrência é muito severa. Esse aspecto singular foi levado em conta durante o
estudo de caso.
O objeto do estudo de caso é o programa de fidelidade da Intel denominado
“Canal Premiado”; esse programa dirige-se ao mercado de pequenos e médios
integradores indiretos. (Como referido, tal segmento já representou 80% do mercado
de PCs no Brasil, e atualmente abrange 62%).
Esse programa de fidelidade é parte integrante de um outro, mais
abrangente que recebe o nome de Intel® Channel Partner Program (ICPP). Este
último é um programa de relacionamento oficial da Intel com o seu canal de
distribuição focado nos integradores. O nome em inglês - que não foi tropicalizado
por uma decisão dos executivos locais - indica que o âmbito da iniciativa é mundial.
Esse programa, presente no Brasil há mais de 13 anos, auxilia na relação com os
integradores. Note-se que se trata de relacionamento indireto, ou seja, intermediado
por um distribuidor autorizado. A idéia de se formalizar a relação entre a empresa e
os integradores por meio de um programa de marketing auxilia, na visão da
$0.2
$(0.0)
$0.8
$0.0
$0.1
$0.2
$5.2
$6.9
$6.1
$7.3
$10.5
$1.3
$3.1
$5.6
$7.5
$8.7
$5.0
$6.0
$(3.4)
$(0.2)
$(1.3)
$(0.3)
$(0.1)
$(0.1)
(6)
(4)
(2)
-
2
4
6
8
10
12
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
bilhões de dólaress
Lucro Líquido AMD
Lucro Líquido Intel
96
empresa, a “empacotar” a proposta de valor e ajudar o distribuidor vender os
produtos Intel (estratégia de pull). O propósito deste programa é oferecer serviços e
benefícios para os integradores que se cadastrem no programa da Intel. A definição
formal do programa está apresentado a seguir:
O Intel® Channel Partner Program oferece acesso exclusivo
aos participantes a um conjunto de benefícios que fornecerá
suporte por todo o seu ciclo comercial. Se você vende produtos
ou soluções, baseados nos Produtos Intel®, participar deste
programa oferece diversos recursos para ajudá-lo a criar,
promover, vender e oferecer serviços de forma bem-sucedida
(INTEL, 2008).
Entre os principais benefícios oferecidos estão a política de garantia de
produto, o suporte pós-venda, os treinamentos presenciais e on-line, as promoções
e o programa de fidelidade (Canal Premiado), todos desenhados para atingir o
integrador de PCs. Convém frisar que os benefícios variam de acordo com a
categoria dos clientes. A empresa investe portanto, no integradores que compram
mais produtos Intel.
Pode-se notar que o programa de fidelidade - objeto de estudo deste
trabalho - é posicionado como um dos benefícios do ICPP juntamente com outros
serviços. E é encarado dentro da empresa como uma das ferramentas de
relacionamento da com o seu público-alvo.
O ICPP possui três categorias, que serão aqui denominadas de bronze,
prata e ouro, a fim de traduzir, de forma simplificada, a idéia de hierarquia. O critério
de inserção nas categorias é o volume de produtos Intel adquiridos pelo integrador
nos distribuidores autorizados. O conhecimento disso só é possível porque a Intel
mantém uma estreita relação com seus distribuidores. Tal vínculo, delineado por um
contrato comercial entre as partes, exige que o distribuidor autorizado Intel reporte
as vendas semanais com a informação do integrador que realizou a compra.
Note-se que os relatórios semanais dos distribuidores são os alicerces para o
relacionamento da Intel com o seu cliente indireto.
É possível visualizar melhor tais categorias por meio do gráfico 9, que
ilustra a diferença entre o número de clientes cadastrados no programa e o
percentual de compras de produtos Intel que tais clientes representam no canal de
97
distribuição. Há 67% destes na categoria bronze (algo em torno de 5 mil
integradores) que só representam 1% de todas as compras de produtos Intel no
canal de distribuição. Há 33% de clientes na categoria prata (algo por volta de 3,000
pequenos e médios integradores) e correspondem a 59% das vendas dos
distribuidores. Os clientes da categoria ouro, por sua vez, não chegam a duas
dezenas; trata-se de integradores nacionais de grande porte, que representam 40%
do mercado de distribuição.
Gráfico 9 – Relevância das categorias no programa de relacionamento da Intel
Fonte: executivos da empresa.
Observe-se que a mecânica do Canal Premiado foi inicialmente concebida
para enfocar somente os clientes prata. A razão disso (explicada pelos executivos
durante as entrevistas) é que a empresa mantém um relacionamento quase nulo
com os clientes bronze pelo fato de estes serem empresas que compram muito
pouco, menos de 10 produtos nos distribuidores autorizados por trimestre. Portanto,
da perspectiva da Intel, tais clientes não têm o computador como centro de seu
negócio. Por outro lado, clientes ouro, apesar de serem poucos, são os maiores
integradores do canal de distribuição indireto da empresa (com compras de mais de
3,000 produtos Intel por trimestre). Dessa forma, já recebem atenção e investimento
muito personalizado, por meio da cobertura de vendedores, de benefícios e de
Relevância das Categorias no Programa
1% 1% 1% 1% 1%
67%
91%
89%
79%
69%
59%
33%
8%
10%
20%
30%
40%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2004 2005 2006 2007 2008 N◦ Clientes
Bronze Prata Ouro
98
programas específicos de co-marketing, como o Intel Inside
2
. O segmento prata, por
sua vez representava , em 2005 quando a Intel lançou o Canal Premiado, um
desafio para a empresa, pois a maioria de seu faturamento estava na mão de
milhares de revendas e por isso era foco de investimento.
Segundo executivos da empresa, o Intel Channel Partner Program existe há
treze anos e sofreu modificações no decorrer desse período. O nome do programa
bem como os critérios de participação já foram outros, alguns serviços foram extintos
e novos benefícios surgiram. Tudo isso para atender as mudanças de mercado que
ocorreram e para manter a vantagem competitiva da organização perante a
concorrência. O Canal Premiado, programa de fidelidade da Intel, é um dos
benefícios mais recentes da empresa: foi implantado em 2005, tendo, portanto,
apenas três anos de existência. Convém destacar que se trata de uma ação local,
desenvolvida pelo time da Intel no Brasil e replicada apenas nos países da América
Latina, mas não tem âmbito mundial.
Assim, com uma visão mais geral sobre o objeto do estudo de caso, é
possível começar o relato dos resultados obtidos com a aplicação do modelo.
4.2 APLICAÇÃO DO MODELO
É importante mencionar que esta etapa da pesquisa seguiu o esquema
proposto no modelo teórico. Ressalte-se, ainda, que a maior parte das informações
que serão divulgadas a partir deste momento foi coletada por meio de entrevistas,
análise de documentos e relatórios de desempenho do programa. O resultado será
apresentado a seguir no formato do modelo, auxiliando, dessa forma, a análise final.
2
O Intel Inside, lançado em 1991 é um dos maiores programas de marketing cooperado do mundo. E
se tornou um caso de sucesso por permitir a comunicação de uma indústria (Intel) com o cliente final.
A empresa não concedeu mais informações sobre o programa por classificá-lo como estratégico e
confidencial.
99
4.2.1 Cultura Organizacional
O modelo teórico propõe antes do estudo de um programa de fidelidade,
uma análise crítica da cultura organizacional quanto ao MR.
A resposta dos executivos da empresa à pergunta sobre cultura
organizacional deixou claro que, dos seis valores que a empresa estabeleceu para
sua missão (foco no cliente, disciplina, orientação a resultados, tomada de riscos,
agradabilidade do ambiente de trabalho e qualidade), alguns são predominantes.
Esses valores estão presentes nos crachás, nos itens de avaliação de carreira e nos
quesitos para reconhecimento dos funcionários. Três dos seis valores apareceram
nas respostas dos executivos como sendo características principais da companhia.
A primeira é que a empresa é orientada para resultados e estabelece metas
agressivas para se chegar ao objetivo desejado. A segunda característica é que
incentiva intensamente seus funcionários a tomarem riscos (risk taking) para
acelerar as mudanças.
A terceira característica mencionada nas entrevistas foi a orientação
para o cliente. Note-se que a companhia define orientação para o cliente da
seguinte forma:
● Escutar clientes, fornecedores e stakeholders e responder a todos
● Comunicar claramente intenções e expectativas
● Entregar produtos competitivos e inovadores
● Fazer com que seja fácil trabalhar com a empresa
● Superar as expectativas do cliente
Os executivos acreditam que, para seus principais clientes - aqueles que
compram direto da companhia, a orientação ao cliente é muito perceptível,
especialmente porque uma das competências da empresa é possuir uma equipe de
vendas bem treinada e dedicada a cada comprador. Quando se fala do canal de
distribuição relativo a milhares de pequenos e médios integradores, a política e os
100
valores continuam sendo os mesmos, entretanto, o cliente é encarado como um
conjunto de empresas com características semelhantes. Dessa forma, corre-se o
risco de não satisfazer a todos, uma vez que a empresa escuta a tendência de
mercado e não um cliente em especial.
Observe-se que a companhia realiza uma pesquisa anual (conduzida por
uma empresa de consultoria externa) com seus principais clientes, denominada CEP
(Customer Excellence Program), para mensurar a satisfação destes. A empresa
possui uma meta anual que impacta todos os funcionários, independentemente do
departamento ou da função, e que está atrelada à satisfação de seus clientes,
fornecedores e parceiros. O alcance desse objetivo – o índice de 90% de satisfação
- é verificado por essa pesquisa é realizada aleatoriamente durante todo o ano. A
recompensa para os funcionários se traduz em um bônus anual e a Intel vem
pagando esse bônus nos últimos anos, o que indica, segundo os entrevistados, que
a satisfação do cliente está nos níveis desejados.
Um dos fatores que mais contribui para o cumprimento da meta de
satisfação, na visão dos executivos da empresa, é a capacidade da Intel de
suprir a demanda. Pelo fato de desenvolver um produto de alta tecnologia, uma
fábrica, para ser construída, exige bilhões de dólares de investimento. Além disso, a
decisão para isso tem de ser tomada cinco anos antes de o produto ir para o
mercado. Portanto, a eficiência nesse planejamento é essencial para conseguir
suprir a demanda futura. E essa, segundo os entrevistados dever ser a primeira
promessa a ser cumprida para ganhar a confiança do cliente.
Alinhado com a confiança do cliente, outro ponto acordado foi sobre
comprometimento. Desde que a Intel abriu seu primeiro escritório no país há mais
de 20 anos, os investimentos, as ferramentas e as estratégias estavam muito
voltados para o canal de distribuição indireto. Porém, a mudança no mercado de
computadores no país nos últimos tempos (conforme o apontado no capítulo
anterior) levou a empresa a redesenhar sua estratégia para permitir a cobertura de
novos e importantes canais de vendas que surgiram de repente, como a venda
direta e a do varejo. As ponderações dos executivos a respeito do
comprometimento da empresa com os clientes do canal de distribuição referem
esse contexto, isto é, sinalizam que investimentos foram redirecionados. Contudo,
afirmam que a empresa mantém a atenção proporcionalmente ao seu canal indireto.
101
Segundo o modelo, deve existir uma preocupação muito grande, por parte
da empresa, segundo os executivos, para perpetuar uma conduta de negócios
dentro de um alto padrão de governança corporativa. Por ser uma organização com
mais de 80 mil funcionários, privilegia a ética profissional de maneira excessiva.
Possui um departamento legal que acompanha e dá suporte às atividades de
marketing e vendas, um canal de comunicação interno aberto para que uma prática
de negócio ilícito possa ser denunciada sem represálias e uma equipe de auditores
que percorrem o mundo inteiro. Em relação a esse aspecto, os executivos
concordam: todos esses processos deixaram a empresa mais burocrática,
dificultando a interação com seus clientes menores.
E for fim, o relacionamento da empresa com seus distribuidores é mais
dependente do que a relação desta com os OEM’s. Isso porque, na relação com os
distribuidores, a empresa só reconhece a venda contabilmente quando o produto sai
do estoque do distribuidor; com os OEM’s o faturamento é feito no ato. A Intel
depende, portanto, do sucesso de seus distribuidores, por isso, realiza com
freqüência análises de viabilidade do negócio da perspectiva do distribuidor.
Segundo os executivos da empresa, a política ganha-ganha reside justamente em
levar em consideração a margem, a capacidade de expansão e o fluxo de caixa dos
distribuidores, a fim de adotar medidas que ajudem a lucratividade não só da
empresa, mas também de seu canal indireto.
4.2.2 Objetivos e Estratégia
O modelo propõe que os objetivos e estratégias da empresa estejam
alinhados com as características do MR. O texto a seguir contempla essa parte da
pesquisa.
O forte crescimento do mercado de computadores no Brasil traz um grande
volume de first-time-buyers, ou seja, consumidores que estão adquirindo seu
primeiro PC. Por essa razão, os investimentos de marketing da empresa
direcionados ao consumidor final têm, hoje, 50% de seus esforços dedicados à
conquista de novos clientes e 50% voltados à manutenção dos clientes atuais
(repeat-buyers). Por outro lado, o canal de distribuição se desenvolveu nos últimos
102
vinte anos e está maduro. A quantidade de novos distribuidores, integradores e
revendedores é irrisória; desse modo, a empresa gasta, segundo os entrevistados,
95% de seu investimento de marketing neste segmento para reter um cliente e 5%
para adquirir novos clientes. Por isso, a avaliação da empresa é de que não
existe regra fixa entre o balanço de retenção e migração.
Porém, as recentes mudanças de mercado podem levar a uma alteração
nesse balanço entre reter e adquirir no canal indireto nos próximos anos. A razão
estaria no surgimento de novos modelos de negócio e com ele a necessidade de se
conquistar novos clientes será, na visão da empresa, possivelmente maior.
A Intel, por lidar com avanços tecnológicos, está sempre projetando para o
longo-prazo. Porém, no dia-a-dia tal estratégia se traduz em planos anuais, em que
se definem as metas para os próximos 12 meses. O planejamento do ano é dividido
pelos quatro trimestres. De acordo com os entrevistados, a publicação trimestral dos
resultados da empresa para Wall Street - uma vez que a empresa tem capital aberto
- faz com que 80% das metas de marketing e vendas sejam trimestrais.
Note-se que o alto investimento em tecnologia caracteriza a Intel há mais de
50 anos. O co-fundador da companhia, Gordon Moore, afirmou, em 1965, que o
número de transistores em um chip dobraria a cada dois anos, criando a lei de
Moore (Intel, 2007). A empresa cumpre essa lei até hoje lançando novos produtos
no mercado a cada 18 a 24 meses.
Quando perguntada sobre sua estratégia de diferenciação, os
executivos evidenciaram que a relação cliente-empresa está diretamente ligada a
excelência na tecnologia, ou seja, à busca pela diferenciação no produto. Além
disso, para manter sua vantagem competitiva, a companhia está muito atenta ao
custo de fabricação. Em 2008, a empresa pretende investir $5.9 bilhões de
dólares em pesquisa e desenvolvimento (P&D) para aperfeiçoar seu processo de
fabricação e continuar lançando novas tecnologias (Intel, 2007).
Uma outra aposta da Intel é o serviço pós-venda. Por ser uma indústria, o
gerenciamento do serviço pós-venda está planejado para atender os clientes b2b:
OEM’s, distribuidores e integradores. O ciclo de compra do consumidor final dura
aproximadamente 3 anos, enquanto o ciclo de compra b2b é muito menor, portanto,
mais freqüente. Hoje, segundo os entrevistados, cerca de 90% dos integradores do
103
canal compram produtos Intel nos distribuidores todas as semanas, ou a cada
quinze dias. A empresa investe em um programa de serviço de garantia e suporte
técnico que funciona 24 horas, sete dias por semana par atender essa demanda
b2b freqüente.
Quanto à seletividade dos clientes, nota-se que uma preocupação com o
contexto legal envolve a temática. Da perspectiva de seus executivos, a Intel busca
tratar os clientes de forma igualitária. A empresa intenta deixar as regras claras, e
prefere selecionar um segmento de mercado a um cliente específico, a fim de evitar
qualquer tipo de atividade ilícita.
A Intel acredita que consegue com maior facilidade segmentar, conhecer e
definir estratégias dentro do âmbito dos seus maiores clientes. Porém sente
dificuldade quanto à seletividade dos clientes menores. Há uma dificuldade em
segmentar os integradores indiretos porque este setor representa um mercado com
milhares de empresas que possuem características distintas e estão
geograficamente espalhadas. Na visão da empresa é muito desafiador gerenciar
tantos clientes de uma só vez, pois tal gerenciamento se torna mais impessoal. E a
compreensão de quais são os clientes lucrativos se torna mais difícil. Assim, a base
de dados e a capacidade analítica são essenciais; contudo, obter informações
precisas no tempo certo não é tarefa simples.
4.2.3 Estrutura Organizacional, Pessoal e Treinamento
A estrutura organizacional da Intel pode ser sintetizada em cinco grandes
aéreas, desenhadas para atender diferentes tipos de clientes, são elas:
Digital Home: destina-se ao desenvolvimento de produtos, serviços e mensagens
para o mercado doméstico;
Digital Enterprise: enfoca o desenvolvimento de produtos e o conhecimento
específico do mercado corporativo;
Digital Health: direciona-se aos compradores do setor de saúde;
104
Governo e Educação: destina-se aos governos, que são importantes compradores
de PCs; enfoca a educação e os projetos de inclusão digital;
Canais de Vendas: destina-se ao atendimento das quatro áreas anteriores, que
englobam a maioria dos diferentes tipos de compradores de PCs (usuário final) do
mercado. Além delas, existe o departamento de Marketing e Vendas para dar
suporte a toda essa estrutura dos diferentes canais de vendas.
Por meio das entrevistas pode-se notar que a Intel investe na contratação de
profissionais de vendas especializados, porém isso não ocorre na área de marketing.
Para este setor, a empresa não costuma recrutar especialistas nas funções do
marketing e conta com o suporte de agências para realizar atividades mais
específicas, como programa de fidelidade, propaganda, entre outras. A empresa
destina altas cifras para treinamento pessoal, contudo, prefere o treinamento relativo
a produtos, vendas e negociação ao referente a marketing e seus fundamentos.
Uma outra característica surgiu durante as entrevistas com os profissionais
da agência e refere-se à equipe selecionada. observou-se que a alta rotatividade
dos profissionais envolvidos no projeto, incluindo os da gerência, dificultou o
trabalho. Além disso, em algumas ocasiões, decisões estratégicas relativas a
suporte a clientes e intermediação com a agência foram delegadas a profissionais da
categoria junior, portanto menos qualificados.
4.2.4 Infra-estrutura de Tecnologia da Informação
Durante a revisão bibliográfica foi mencionado que o MR precisa de uma
estrutura de T.I. que auxilie o gestor a capturar, armazenar, analisar e, assim, tomar
decisões. A Intel, de acordo com seus executivos, implantou há vários anos o SAP, o
que representou uma das principais customizações do sistema para garantir a
interação da empresa com seus clientes diretos.
Tais executivos afirmam, porém, que o gerenciamento do canal de
distribuição indireto apresenta um desafio, por ter um número muito maior de
clientes do que o canal direto. Hoje, para esse departamento, sistemas mais
105
robustos estão implantados apenas em áreas reativas, como a de suporte ao cliente
e a financeira. Para a interação direta com o cliente não existe um sistema robusto
como o caso de um CRM único, uma vez que a empresa apostou em diferentes
ferramentas de menor escopo criadas pela exig6encia de projetos específicos. Hoje,
as informações estão descentralizadas, dificultando uma visão integrada.
Uma crítica expressada pelas pessoas envolvidas no dia-a-dia programa de
fidelidade estudado foi quanto à qualidade das bases de dados recebidas. A agência
acredita que desde o início do programa esse foi o maior problema, receber as
informações de vendas dos distribuidores no prazo certo e sem erros “é quase uma
missão impossível” relatou um dos entrevistados. Há um ano a Intel decidiu transferir
a parte de T.I. do programa que estava na agência, para dentro da própria empresa
e mesmo assim os dados, segundo entrevistados, não são disponibilizados no
tempo ideal para os participantes do programa.
Além disso, a agência acredita que a alta rotatividade das pessoas dentro da
Intel, principalmente na área de T.I e a falta de compreensão do impacto delas no
todo fizeram com que essa parte do programa fosse prejudicada. De acordo com a
agência, muita energia tem que ser gasta toda semana para que o processo saia da
maneira planejada.
4.2.5 O Programa de fidelidade
Foi analisado até aqui a primeira parte do modelo teórico que buscou
informações referentes a aspectos gerais do MR. Essa segunda etapa detalha as
questões do programa de fidelidade em questão.
Quando a Intel decidiu criar o Canal Premiado, a empresa estava num
período, segundo seus executivos, favorável ao investimento em uma ferramenta
desse tipo. A empresa, contudo, fez antes disso um levantamento de todas as suas
necessidades; só depois é que optou pela implantação de um programa de
fidelidade. As principais razões pontuadas pelos entrevistados estão descritas a
seguir.
106
Nessa época, o canal de distribuição indireto, foco do programa de
fidelidade, representava grande parte do mercado de computadores no país (de 75%
a 80%). Desse modo, tornava-se um segmento atrativo para receber investimentos
da empresa.
Ao mesmo tempo, a Intel enfrentava uma difícil situação: a concorrência
abocanhara grandes fatias de mercado, em especial neste segmento. No período, a
Intel detinha aproximadamente 60% das vendas de PCs no país, o que é algo bem
distante dos atuais 85%, padrão de fatia de mercado da Intel mundialmente. Havia
então bastante espaço para crescer, e um programa de fidelidade parecia ser a
ferramenta certa para influir na preferência do cliente. A organização também
acreditava na vantagem competitiva: seria a pioneira na implantação de um
programa desse tipo, o que poderia ter mais impacto no público-alvo.
Segundo a empresa, o mercado de computadores brasileiro é pautado na
justificativa do “preço baixo”. A aposta da Intel em investir em uma ferramenta de
relacionamento visava, portanto, melhorar a proposta de valor para o cliente: “Se a
gente não faz isso, a negociação cai sempre no argumento de preço”.
Para agravar mais a conjuntura, observe-se que uma decisão corporativa
mundial, nesse mesmo período, eliminou um dos benefícios do ICPP que
fortificavam o relacionamento da empresa com o canal de distribuição indireto. E
acreditava-se que o relacionamento entre a Intel e seus clientes iria perder força
rapidamente. Em face disso, os executivos acreditavam que um programa de
fidelidade seria o incentivo necessário para manter tanto o relacionamento cliente-
empresa quanto o fluxo de informação entre ambos.
Mesmo já classificando seus clientes em três categorias diferentes (bronze,
prata e ouro), a Intel ainda precisava de um mecanismo para aprimorar o
relacionamento com a categoria prata. Isso porque esta abrangia diferentes tipos de
clientes; estes poderiam variar entre empresas que compravam 10 produtos Intel a
empresas que compravam 1.000 produtos no trimestre. Para a Intel não era eficiente
tratar todos esses integradores de forma igual. O lançamento de um programa de
fidelidade permitiria a subdivisão da categoria prata, possibilitando à empresa
oferecer benefícios mais condizentes com cada subcategoria.
107
No contexto analisado, fazia sentido na visão da empresa, o
desenvolvimento de um programa de fidelidade que tivesse como objetivo principal
encorajar os clientes a comprar produtos Intel dos distribuidores autorizados, por
meio de incentivos. Além disso, havia os seguintes objetivos secundários, extraídos
de documentação cedida pela empresa:
Objetivos Quantitativos:
● Preferência do cliente por comprar da Intel
● Preferência do cliente por comprar do Canal Autorizado da Intel
● Preferência do cliente por comprar mais da Intel e no Canal Autorizado
Logo, esses objetivos tinham como meta conquistar fatia de mercado, ao
aumentar a participação da Intel na compra total do cliente (share of wallet). Nota-se
que não estava explícito o aumento da lucratividade nem mesmo a preocupação
com a taxa de retenção. È importante observar que o contexto nessa época era de
baixo MSS, pequenos e médios integradores correspondendo pela maioria do
negócio da companhia e o mercado cinza (mercado ilegal) muito forte.
Objetivos Qualitativos:
● Melhorar a imagem da Intel para o cliente
● Facilitar a venda minimizando o enfoque no preço
● Ser o top of mind em Programa de Marketing da Indústria
● Permitir a coleta de informação sobre o cliente
108
A maneira encontrada pela empresa para atingir esses resultados seria
com as seguintes estratégias:
● Promover relacionamento contínuo
● Proporcionar senso de participação (membership)
● Estreitar o diálogo entre a empresa e o cliente
● Entregar mais serviço ao cliente
● Mostrar flexibilidade
● Transmitir credibilidade por meio da clareza na comunicação das regras
● Incentivar a compra
Antes da decisão de se implantar o programa, permeou diversas discussões
a questão do comprometimento. O fragmento abaixo, extraído de um desses
debates, foi franqueado pela empresa e representa bem o teor das preocupações
anteriores à decisão:
Tenha em mente que um programa de fidelidade exige
comprometimento sério. Você irá alienar os clientes se
implantar um programa e depois decidir, alguns meses depois,
que é muito trabalhoso mantê-lo (Texto de Lois K. Geller
extraído de uma apresentação da empresa).
È necessário um estudo das fases seguintes para concluir se a empresa
utilizou essas estratégias em suas práticas.
4.2.6 Fase de Planejamento
As entrevistas com profissionais da ag
ência visaram obter melhor
compreensão da fase de planejamento do programa. A agência, contratada pela
Intel, encara o projeto como um caso de sucesso. Para eles, os resultados positivos
109
decorrem, especialmente, do grande envolvimento da empresa bem como uma
estratégia bem definida desde o início. Assim, no primeiro ano o projeto recebeu
atenção e recursos e, apesar de passar pela “curva de aprendizado” necessária para
tais iniciativas, foi encarado pela agência, que a empresa estava, de fato,
comprometida com ele.
A fase de planejamento enfatizou tanto a mecânica do programa quanto os
detalhes da recompensa. Nesta etapa, a empresa trouxe para a mesa de discussões
alguns aprendizados anteriores referentes ao canal de distribuição, o que auxiliou na
escolha da natureza da recompensa. Houve também pesquisas qualitativas com
diversos grupos de integradores, cujo intuito era definir o tipo de recompensa que o
programa iria oferecer.
O primeiro aprendizado da empresa nesse processo foi o seguinte: uma
recompensa de valor econômico para um cliente de relação b2b é mais valorizada
do que recompensas de valor emocional. A empresa então apostaria na primeira
categoria de prêmio. Por outro lado, pelo relacionamento se estabelecer, na maioria
dos casos, entre a Intel e o próprio proprietário da empresa (pessoa física) alguns
prêmios mais “emocionais” , em menor proporção, foram incorporados no programa
como será abordado mais adiante.
Outra decisão baseada nas pesquisas realizadas foi a de transformar a
recompensa financeira em algo correlacionado com o produto da empresa: “nós
gostaríamos de manter a mecânica de premiação atrelada ao negócio da empresa e
não dar prêmios que poderiam ser gastos, por exemplo, com a concorrência”. Como
o objetivo primário era influenciar a decisão de consumo, que nesse caso tinha um
caráter b2b, decidiu-se que a recompensa principal do programa seria um desconto
(bônus) na próxima compra de produtos Intel. Esse bônus seria enviado em forma
de um cupom eletrônico que deveria ser utilizado pelo integrador durante sua
próxima compra nos distribuidores autorizados da Intel.
A empresa também não queria enfrentar novamente problemas do passado,
como a séria questão de logística. O grande número de integradores no país,
dispersos geograficamente, implicava altos custos de logística para qualquer tipo de
comunicação ou premiação. Observe-se que a empresa não tinha condições para
realizar uma logística de entregas de prêmios para todo o país; além disso, segundo
110
os entrevistados, terceirizar tal processo poderia custar mais caro do que premiar.
Por essa razão, a empresa desenhou um benefício que pudesse ter resgate on-line.
Uma outra preocupação quanto à recompensa era que esta tivesse um valor
agregado ao cliente. Note-se, por exemplo, que, se todos os descontos fossem de $
10 dólares, por exemplo, um cliente que comprasse muitos produtos Intel não veria
valor no programa. Por isso, a mecânica deveria permitir uma premiação crescente,
com diferentes valores de prêmios, de acordo com o volume de compras.
O planejamento teve duração de intensos três meses. Segundo os
entrevistados os encontros entre agência e empresa eram constantes e muita
análise foi depositada para se chegar as decisões da mecânica – descrita a seguir.
Os entrevistados da empresa, salientaram que a maior dificuldade enfrentada pela
empresa foi o limite de orçamento que acabou delineando alguns requisitos do
programa, que não seriam a primeira opção da empresa, caso budget não fosse o
problema.
4.2.7 Mecânica
Apesar de o Canal Premiado ter sofrido alguns ajustes recentemente, a
mecânica definida em seu planejamento se manteve a mesma durante esses três
anos. Será descrita a mecânica original do programa e em seguida pontuadas as
mudanças realizadas. Ressalte-se que as informações acerca da mecânica do
programa de fidelidade da Intel foram colhidas por meio de entrevistas, do acesso a
documentos, como o regulamento do programa e do site do Canal Premiado.
De modo geral, o integrador - elegível a participar do programa - para
conseguir a recompensa (bônus na próxima compra), deveria atingir a meta
estipulada e acumular pontos suficientes para ficar em umas das posições
premiadas do ranking de sua categoria. Esses passos estão resumidos na Figura 6 e
serão descritos com mais detalhes a seguir.
111
Figura 6
– Passo a passo da mecânica
Fonte: a empresa.
O cliente elegível a participar, ou seja, integrante da categoria prata, deveria
aceitar o regulamento do programa. O aceite era on-line e só precisava ser realizado
uma única vez.
Em seguida, o cliente passava a ter acesso ao site do Canal Premiado.
Esse site era personalizado; trazia, na página inicial, o resumo do desempenho do
cliente, como pode ser observado no Anexo 1. As principais informações
apresentadas nessa página diziam respeito à quantidade atual de peças do cliente
(número de produtos Intel adquiridos no trimestre), à categoria do participante no
Canal Premiado, à meta individual do participante para aquele trimestre e ao saldo
de pontos.
Para que um maior número de clientes acreditasse na chance de ganhar e
para que houvesse coerência na premiação, a Intel decidiu classificar os
participantes em cinco categorias. A segmentação por categoria era determinada
pelo total de unidades adquiridas pelo participante no trimestre anterior e
efetivamente reportadas pelos distribuidores autorizados Intel:
Aceitar o regulamento do Programa
Ser classificado em uma das 5 categorias
Receber uma meta
Participar no Ranking
Acumular Pontos
Mecânica do Canal Premiado
Alcançar a meta
Estar entre os primeiros do ranking e Ganhar!
112
Categoria 1: de 10 a 49 produtos por trimestre
Categoria 2: de 50 a 99 produtos por trimestre
Categoria 3: de 100 a 299 produtos por trimestre
Categoria 4: de 300 a 999 produtos por trimestre
Categoria 5: 1.000 ou mais produtos por trimestre
No mesmo site o participante tinha conhecimento não só da categoria em
que estava inserido, mas da meta que recebera para o trimestre vigente. Para
ganhar a recompensa, o participante deveria atingir a meta estipulada para a
aquisição de produtos Intel. Esse alvo, sempre trimestral, era uma porcentagem de
crescimento sobre o total de unidades adquiridas pelo participante no trimestre
anterior. A porcentagem aplicada para o cálculo da meta dependia da Categoria (1,
2, 3, 4 e 5), todavia, participantes da mesma categoria recebiam a mesma
porcentagem de crescimento. A cada trimestre isso poderia mudar; caso tal fato
ocorresse, a Intel comunicava ao cliente a nova porcentagem, por meio de e-mail
marketing e do próprio site.
Quando o cliente atingia a meta, começava a acumular pontos. Em razão do
limite do orçamento, o prêmio só era entregue aos participantes que, além de
alcançarem o alvo, apresentavam as melhores pontuações. A empresa restringia o
número de ganhadores, formando assim um ranking, e determinava quantos deles
receberiam a recompensa em cada categoria. Em geral o programa premiava 30%
das empresas que atingiam a meta. Porém esse número era apenas 14% do total do
segmento de clientes prata.
A validade dos pontos era trimestral, ou seja, depois desse período a
pontuação do participante era zerada. Cada produto adquirido no trimestre valia
obrigatoriamente 1 ponto. Porém, existiam pontuações especiais para produtos de
maior valor (por exemplo, a compra de um processador de marca Celeron valia 1
ponto; um processador Pentium 4 valia 2; um processador Core 2 Duo – o mais caro
da linha – valia 3 pontos). O intuito da empresa, com essa tática, era premiar clientes
que traziam maior lucro para a companhia. Além da obtenção de pontos por meio
113
das compras, era possível o acúmulo destes pela participação em treinamentos
oferecidos pela Intel.
Convém referir que o Canal Premiado possuía dois tipos de ranking para
cada categoria. A Intel decidiu premiar levando em consideração dois critérios, pois,
se houvesse premiação apenas em virtude do número total de pontos, clientes com
grandes volumes de compras ganhariam sempre. Dessa forma, adotou também
como critério de avaliação o percentual de crescimento do participante. Os dois tipos
de ranking estão descritos a seguir:
(a) Ranking do total de pontos: dentro de cada categoria a Intel premiava um
número limitado de Participantes por trimestre que apresentassem maior
número absoluto de pontos.
(b) Ranking do percentual (%) de crescimento de pontos: dentro de cada
categoria a Intel premia um número limitado de participantes por trimestre que
apresentassem maior porcentagem (%) de crescimento de pontos. O cálculo
refere-se ao total de pontos do trimestre atual dividido pelo total de pontos do
trimestre anterior.
A Intel comunicava o número dos possíveis premiados dentro de cada
categoria no início de cada trimestre. Essa comunicação era feita por e-mail e no
próprio site do Canal Premiado.
Ao bater a meta, o cliente concorria ao prêmio pelo ranking em que
estivesse mais bem posicionado, podendo ganhar em apenas um deles. A estrutura
comportava, então, 10 rankings, conforme ilustração da figura 7. Observe-se que há
dois tipos de ranking em cada uma das cinco categorias de participação.
114
Figura 7 – Estrutura de ranking do Canal Premiado
Fonte: elaborada pela autora.
O sistema de pontuação e ranking também era personalizado no site do
programa. Esta informação estava disponível imediatamente após o cumprimento da
meta no site. O Participante podia acompanhar a sua posição bem como quantas
posições faltavam para entrar na área de premiação (ver Anexo 2). Podia também
observar quantos pontos os primeiros colocados tinham. Nenhuma informação que
identificasse quem eram os possíveis ganhadores era mostrada ao participante,
somente o total de pontos dos primeiros no ranking.
Uma estratégia da empresa era mostrar a classificação do participante caso
ele estivesse próximo a área de premiação, quando o participante estava muito
longe de ser premiado a comunicação se tornava mais genérica para não
desestimular o participante a continuar comprando
A comunicação do programa era feita primordialmente por e-mail e seguia a
mesma personalização e inteligência do site. Por um período de tempo a empresa
enviou extrato físico para os participantes, porém desistiu desse processo porque o
atraso das bases de dados era constante e o extrato físico perdia a relevância.
Durante as entrevistas o Extrato foi citado como sendo a área mais
acessada do site. Inclusive foi visto como um dos benefícios (serviços) do programa.
O extrato trazia informações das compras do participante (veja Anexo 3). As
informações disponíveis continham detalhes como a data da compra, o produto, a
quantidade, o distribuidor no qual a compra foi efetuada, e os pontos referentes
Participantes que bateram a meta
1 2 3 4 5
%
Nº
%
Nº
%
Nº
%
Nº
%
Nº
Ranking Total de Pontos
Ranking % Crescimento
Categoria
115
àquela compra. O participante tinha também acesso às informações históricas, de
trimestres passados.
A Intel integrou essa parte do relatório com o suporte à cliente, então, caso
houvesse alguma incoerência no extrato, mediante a apresentação da nota fiscal
que comprovasse a compra, o cliente poderia ter seu extrato ajustado imediatamente
através do call center ou e-mail de suporte da Intel. O ajuste do extrato do cliente
alterava imediatamente sua pontuação no programa. Essa flexibilidade eliminou a
interação com o distribuidor, e na visão da empresa foi um dos pontos fortes do
programa.
Ao final de cada trimestre a Intel comunicava os ganhadores e enviava em
até 10 dias o bônus por e-mail. O desconto poderia ser utilizado em qualquer
distribuidor autorizado Intel, e seu valor dependia da categoria que o ganhador
estivesse participando. Segundo a empresa, os diferentes valores do prêmio faziam
com que o cliente quisesse passar de uma categoria para outra e concentrar suas
compras no canal autorizado, ou em produtos Intel. Os valores por categoria estão
apresentados na figura 8, nota-se que o valor do desconto era em dólares e não em
reais. Era de responsabilidade do distribuidor definir a taxa cambial do dia da compra
e traduzir o bônus em moeda local.
Figura 8 – Estrutura de prêmios
Fonte: site do Canal Premiado.
A empresa tinha uma grande preocupa
ção com clientes que batiam à meta,
portanto, apresentavam o comportamento desejado, mas não ganhavam a
recompensa. Segundo a empresa, essa situação existia pelo limite de orçamento
116
que exigia que o programa tivesse um número de ganhadores pré-estabelecido.
Para tentar diminuir o sentimento de frustração a empresa elaborou um Concurso
Cultural. Todos os clientes que batiam a meta estavam automaticamente
concorrendo nos Ranking e também podiam participar respondendo a perguntas do
concurso. Em geral o desafio do concurso cultura era elaborar uma frase a respeito
da Intel. Uma tarefa simbólica, mas que segundo a empresa, tinha o intuito de
atribuir ao programa a percepção de maior chance de ganhar. Os ganhadores do
concurso cultural eram escolhidos pelos próprios participantes do Programa, que
votavam uma única vez pelo site e escolhem dentre as melhores respostas quem
deveria ganhar o prêmio.
O prêmio para esses ganhadores, em média cinco por trimestre, eram
viagens no valor de três mil reais, conforme indicado nas entrevistas. Segundo a
empresa, o prêmio ‘viagem’ foi muito bem aceito pelos participantes com um índice
de resgate de 100% e a logística funcionava bem. O resgate dos descontos, também
apresentava boa média de utilização: 70% . A diferença era que o número entregue
de descontos era muito superior ao número de viagens.
4.2.8 Novo Cenário
As entrevistas, de maneira geral, dividiram o programa de fidelidade em
duas etapas. A primeira etapa é referente a fase dos primeiros dois anos, onde
segundo os entrevistados existia um esforço por parte da empresa em fazer a
programa funcionar, os recursos estavam disponíveis e a interação entre a empresa
e a agência eram constantes.
A segunda etapa é referente ao ano de 2007, o terceiro ano de existência do
Canal Premiado, e foi marcada segundo as entrevistas por uma transformação na
estratégia da companhia que impactou muito forte o Canal Premiado.
As grandes mudanças de mercado impeliram uma priorização no foco da
empresa, bem como uma política de corte de custos e isso impactou investimentos
no canal de distribuição indireto. Para ilustrar esse impacto, o programa de fidelidade
da Intel ofereceu nos primeiros dois anos mais de $1.5 milhões de dólares em
prêmios. No ultimo ano, porém, esse investimento foi reduzido para menos da
117
metade. Além disso, muita gente envolvida na primeira etapa do programa saiu da
empresa ou mudou de área.
Com essa redução de investimento a empresa alterou algumas
características do programa. Os critérios de participação tornaram-se mais restritos.
A elegibilidade do programa que antes era 10 produtos por trimestre, passou para
100 produtos no trimestre: “queremos nos focar em clientes maiores”, argumentou
um executivo entrevistado. Com isso, as categorias passaram de cinco para duas
como pode ser visto a seguir:
● Categoria 1: 100-299 produtos por trimestre
● Categoria 2: 300 ou mais produtos por trimestre
O valor e o tipo de prêmios também sofreram alteração nessa segunda fase
do programa. O desconto foi eliminado e a recompensa passou a ser crédito de
compras na loja da Intel. A loja da Intel oferece material de merchandising como
panfletos, mochilas, brindes, material de ponto de venda entre outros. O ganhador
da categoria 1 recebia um cupom eletrônico de $ 200 dólares e do da categoria 2 de
$ 500 dólares para trocar por materiais de merchandising. A última alteração feita foi
referente ao número de ganhadores que caiu de 180 para
A avaliação, por parte da agência, desta segunda fase do programa não é
positiva. Os entrevistados acreditam que a premiação está acabando com o
programa: “os valores são baixos e a falta de opção de materiais de merchandising
faz com que a recompensa seja pouco interessante”. A empresa, para economizar
decidiu focar-se na produção de menor variedade de itens, porém, em produções de
maior escala.
Outra crítica que surgiu frente a mudança da natureza da recompensa é que
muitos integradores não possuem loja, eles são focados no mercado corporativo e
vendem para pequenas e média empresas como consultórios, escritórios de
contabilidade etc. As vendas para esse segmento são, na maioria das vezes,
realizadas pelo telefone ou visita do vendedor até o comprador. Nesse cenário, o
material de merchandising tem pouco apelo para esse tipo de cliente.
118
Notou-se também que não foi só a redução de investimento que impactou a
programa. O envolvimento da empresa também mudou bastante. Os executivos da
agência acreditam que relacionamento é uma coisa viva, devem existir surpresas,
coisas novas, comunicação constante, caso contrário, o programa cai na mesmice e
o valor que se tira dele é pequeno. “Ganhar o mind share do cliente é difícil, você
tem que ir mudando, inovando, martelando [...] e hoje o programa está muito estático
e pouco integrado com outras ações de relacionamento”, relatou um entrevistado.
A crítica à segunda fase do programa é reconhecida pela empresa, que se
apóia na idéia de voltar a ter uma atenção maior para esse programa quando esse
se tornar mundialmente reconhecido. Segundo entrevistados da empresa, a equipe
do Brasil foi pioneira ao lançar o programa de fidelidade, porém, por não ser um
programa mundial dentro da corporação, o orçamento para mantê-lo é extraído no
budget local e está suscetível a cortes e priorizações que o impactam diretamente.
Segundo os profissionais da empresa, começa-se a escutar de forma estruturada a
tentativa de lançar um programa desse tipo mundialmente. A empresa espera que,
com o apoio da equipe do head quarters, volte a retomar a atenção para o programa
de fidelidade.
A sensação de que a programa está em estágio de manutenção pode ser
observada pela falta de interatividade entre a agência e os profissionais da Intel. Os
executivos não se encontram mais regularmente para discutir os resultados:
“antigamente existiam reuniões semanais, além de apresentação de resultados a
cada trimestre. Não vemos o pessoal da Intel há mais de quatro meses” relatou um
executivo da agência.
Encontrou-se também inconsistência quanto ao objetivo do Canal Premiado,
as pessoas envolvidas desde o início, tanto os executivos da empresa quanto a
agência resgataram os objetivos elaborados na concepção do programa e
apresentados em item anterior nesse trabalho: foco em ganhar fatia de mercado. Por
outro lado, pessoas envolvidas recentemente demonstraram expectativas diferentes
afirmando que o principal objetivo do programa era fazer o sell up, ou seja, ser uma
ferramenta focada em vender os produtos mais caros da companhia.
A visão da agência é a de que o programa deu muito certo no início, porém
por ser um projeto “local” (realizado pela equipe do Brasil), não conseguiu força da
alta cúpula, além disso, a rotatividade das pessoas fez com que o programa
119
perdesse força. Na visão dos consultores da agencia, a nova realidade do mercado
impele sim mudanças na mecânica, mas que deveriam ser feitas por um redesenho
completo em um trabalho conjunto entre empresa e agência. Mesmo com redução
de investimento, a agência acredita que existem estratégias para manter certo
comprometimento com o relacionamento com o cliente: deixar as novas regras
claras é fundamental para continuar mantendo o relacionamento com seu canal de
distribuição indireto.
Por fim, a visão da empresa é que os programas vão continuar mudando e
evoluindo para se adaptar a nova realidade do mercado e que necessitam apoio do
time mundial para que isto ocorra.
4.2.9 Mensuração de Resultados
Esta pesquisa teve acesso às informações do resultado do programa e, por
meio da análise dos documentos cedidos, algumas questões podem ser pontuadas.
Nota-se que os dados da primeira e segunda etapa do programa são tratados
separadamente pela empresa. Convém observar que estes se encontram em
formatos e bases de dados diferentes, dificultando a análise do seu histórico. Alguns
dados, como número de acessos ao site, leitura de e-mail, resgate de prêmios, não
puderam ser medidos na segunda etapa.
Não há nenhum material estruturado (apresentação ou análise recente da
campanha) para discussões internas dos resultados. Esse tipo de informação existe
somente relativo à primeira fase do programa. Também não ocorre uma análise
comparativa entre os resultados da primeira e da segunda etapa. Sendo assim, não
há uma crítica sólida, baseada em dados, que a mudança de segmentação,
categoria e premiação modificadas na segunda etapa faça sentido.
Pelos dados obtidos, todos mais antigos, o programa apresentava crescente
índice de participação. O último número oficial disponível é referente ao final de
2006 e indica que 40% dos potenciais participantes aceitaram o regulamento. Esse
percentual, no primeiro trimestre de existência do programa, era de 26%. Acredita-se
que hoje, pelo fato de a companhia ter se focado em uma pequena quantidade de
clientes e nas categorias maiores, o percentual de aceite deva estar, de acordo com
120
entrevistados, entre 60% e 70%. Em média, 37% dos participantes (que aceitaram o
regulamento) alcançam a meta estabelecida pelo programa todo trimestre. Porém,
atingir o alvo não é uma característica exclusiva de quem está participando do
programa; isso pode ser observado pelo número de clientes que chegam ao objetivo
estipulado sem terem aceitado o regulamento. Em média, 29% de toda a base do
programa atingem a meta trimestralmente, porém, não têm aceitado o regulamento.
Figura 9 – Média do cumprimento da meta em relação ao aceite do regulamento
Fonte: Análise dos Resultados Canal Premiado.
Frente a essa situação foi indagado o critério utilizado pela empresa para
compreender o impacto do programa no resultado de vendas. Como mencionado, no
capítulo referente à revisão bibliográfica, as empresas, em geral, enfrentam óbices
ao tentar correlacionar uma atividade de marketing, seja ela qual for, com os
resultados financeiros e, assim, estabelecer um retorno sobre o investimento.
Observa-se que a empresa analisada no presente estudo depara obstáculo
dessa ordem. Nos primeiros dois anos do programa de fidelidade, havia nos
relatórios formais de mensuração de resultado uma preocupação por parte da Intel
em determinar quais clientes poderiam ser considerados mais “influenciados” pelo
Canal Premiado, antes de se avaliar o resultado financeiro. A empresa então decidiu
estabelecer um critério analítico que a auxiliasse nessas conclusões. Esse critério
comparava os participantes do programa com os não-participantes, de acordo com o
aceite do regulamento. E dentre os participantes – clientes que haviam aceitado o
regulamento - a empresa separava os que interagiam dos que não interagiam com o
programa. O critério para definir o grau de interação era a leitura do e-mail pelo
Sim Não
Total
Regulamento
Sim 14% 23% 37%
Não 29% 34% 63%
Total
Meta
43% 57% 100%
Bateram a meta
Aceitaram o
regulamento
121
cliente e o acesso ao site do Canal Premiado regularmente. Com essa
segmentação, a companhia acreditava que melhores conclusões poderiam ser
extraídas quanto ao impacto do programa no resultado de vendas. Inferindo que o
resultado financeiro obtido advinha dos clientes que interagiam com ela.
Segundo entrevistados, além de todas as mudanças que caracterizaram a
segunda fase, a empresa interrompeu esse tipo de análise. Hoje a organização
pressupõe que, ao dar o aceite, o cliente será influenciado pelo programa; logo,
acredita que todo o resultado financeiro desse cliente é justificado pela existência do
Canal Premiado. É importante destacar que o aceite é dado uma única vez,
portanto, o cliente que aceitou o regulamento em 2005, por exemplo, é considerado
hoje, nos indicadores de retorno financeiro do programa, integrante do grupo dos
influenciáveis pelo Canal Premiado.
Os objetivos quantitativos estabelecidos na primeira etapa e pontuados em
itens anteriores buscavam o aumento do share of wallet, porém, a empresa não
tinha dentre os indicadores de sucesso um relatório que mensurasse a fatia da
empresa nos gastos totais do cliente. A razão, segundo os entrevistados, era a
dificuldade em se conseguir o total de compras de processadores por cliente e assim
obter o percentual referente à Intel. A empresa realizava a cobertura de grande parte
dos clientes prata por meio de vendedores terceirizados (a cobertura era face-to-face
e por telefone), porém, essa estrutura nunca foi utilizada para coletar esse tipo de
informação.
Assim, a equipe envolvida no programa acompanhava a melhoria do share
de mercado à distância, suprida por um relatório gerencial (IDC) que continha uma
visão geral das vendas de computadores no país. Neste, era possível se obter a
situação da Intel, porém sem especificidades por categoria ou cliente.
Nessa primeira etapa os indicadores mais freqüentes comparavam o total de
compra (volume) dos clientes com trimestres anteriores. E adicionavam a essa
análise a quebra por tipo de cliente, as principais eram as comparações entre
participante e não-participante; e participantes que interagiam ou não com o
programa. Uma amostra desse tipo de análise está presente no gráfico 10. O gráfico
mostra que no primeiro trimestre de lançamento do programa (2◦ Trimestre de 2005),
os clientes que interagiram com o Canal Premiado e, portanto, segunda a visão da
122
empresa foram influenciados por ele, cresceram mais em volume do que os que não
interagiram.
Gráfico 10 – Relevância dos participantes que Interagiram com o programa
Fonte: a empresa.
Também não foram desenvolvidos na primeira etapa, indicadores
específicos para suportar os objetivos qualitativos. Os entrevistados entendem que o
programa aumentou de valor com o lançamento do Canal Premiado. Um reflexo
disso, citado nas entrevistas, foi o prêmio da CRN (revista especializada no canal de
distribuição de tecnologia) que a empresa ganhou em 2006 por ter o Programa de
Relacionamento top of mind do mercado. Outra conclusão positiva do programa de
fidelidade, segundo os executivos, é que este manteve o fluxo de informações ativo
entre Intel e integrador.
Na segunda etapa, os indicadores da primeira etapa foram extintos. O
relatório gerencial mais observado é referente ao mix de produtos. A empresa
analisa o volume de compras por categoria de produto. Essa categoria contempla
produtos da família Core (produtos mais caro da linha) e os outros; e compara esse
número entre os participantes e os não participantes do programa como ilustrado no
gráfico 11.
Compras históricas por tipo de Participante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1◦ Tri '04 2◦ Tri '04 3◦ Tri '04 4◦ Tri '04 1◦ Tri '05 2◦ Tri '05
trimestres
% Total de Compras
Interagem Não Interagem
123
Gráfico 11 – Compras no trimestre por mix de produtos entre os
participantes e os não-participantes do Canal premiado
Volume de Compras por Mix de Produto
19%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Não participante Participante
Outros produtos Intel
Produtos familia Core
Fonte: a empresa.
Por fim, nenhum indicador qualitativo é mensurado hoje. Em conjunto com a
preocupação com o mix, a empresa também relatou que analisa o percentual de
clientes inscritos no Programa, e o percentual que os inscritos representam no
volume total da companhia.
4.2.10 Acompanhamento
A empresa desenvolveu, na primeira fase do programa, uma matriz para o
acompanhamento do Canal Premiado. Essa matriz (vide figura 10) tentava identificar
comportamentos não desejados dos clientes ao longo da experiência destes com o
programa; por meio desses dados, a organização pretendia melhorar o projeto.
Dentre os comportamentos considerados indesejáveis pela empresa
estavam a recusa ao regulamento, o não-cumprimento da meta e a baixa pontuação.
Depois de identificar as inadequações, a empresa propunha ações.
124
Figura 10 – Matriz de Acompanhamento
Fonte: a empresa.
Algumas atividades realizadas na primeira etapa envolveram, por exemplo,
telefonemas dos profissionais da empresa e da agência para uma amostra de
clientes, a fim de compreender as razões por traz do comportamento indesejado.
Outras ações foram realizadas pelos vendedores: utilizando-se deste pessoal de
campo, coletavam-se e transmitiam-se informações que ajudassem o programa.
Porém, a empresa diz que essa mecânica foi abandonada. Hoje não há um
processo formal de acompanhamento do programa.
Acumula pontos
Recebe meta de
compra
Fluxo da Experiência
do Cliente
Oportunidades
Não aceita o
Regulamento
Cliente não atinge a
meta
Entender apelo e
valor do Programa
para o cliente e
efetividade da
comunicação
Entender porque
programam não
gera compras
extras
Entender os
problemas no
processo de
Resgate
Aprendizado
Benefício/Relevân
cia do programa
versus Custo do
Produto
Como?
Pesquisa e
Telemarketing
amostra
Informações de
disponibilidade
preço, vendas,
feedback dos
vendedores
Plano de manutenção do Programa
Toma conhecimento
do programa
Informação do
share da Intel
no cliente e
potencial de
crescimento de
seu negócio
Cliente não compra
produtos de preço
mais elevado
Ação
Melhorar a
mecânica e a
comunicação
Capturar
informação
através dos
vendedores.
Envolver os
Distribuidores.
Rever metas
Ganha o prêmio
Cliente não resgata o
prêmio
Pesquisa Melhorar o
processo e a
comunicação
Rever pontuação e
meta de mix de
produtos. Integrar
outras ações
125
V - ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
O objetivo de testar o modelo teórico proposto foi alcançado por meio do
estudo de caso. O modelo direcionou de maneira eficiente as entrevistas e as
análises, bem como auxiliou a tradução da teoria para a prática. Há maior facilidade
de sugerir benfeitorias ao objeto de estudo porque o paradigma construído embasa
as melhores práticas a serem adotadas. Quando uma ocorrência se desvia do que é
proposto pelo modelo teórico, o pesquisador consegue identificar imediatamente tal
fato, o que auxilia na construção da análise crítica.
O marketing de relacionamento voltado para o público b2b ainda necessita
de mais estudos. A literatura existente carece de aplicações práticas e mantém sua
abordagem de forma muito conceitual, o que, em certos momentos, dificulta a
análise.
Com o intuito de contribuir para o aprimoramento desse modelo, são
apresentadas a seguir algumas ponderações, advindas dos resultados da pesquisa.
5.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O foco do estudo desse trabalho foram pequenos e médios integradores e
por isso a avaliação bem como as sugestões para a melhoria do relacionamento
estarão voltadas a atender esse segmento.
Foi visto nesse trabalho que vários autores defendem a idéia de que a
estratégia do marketing de relacionamento pode ser uma opção para se obter
vantagem competitiva frente a um mercado globalizado onde a concorrência é
acirrada. Porém, a empresa estudada vive em um ambiente atípico porque detém
80% ou mais de fatia de mercado. Uma boa parte, se não a maioria, dessa conquista
se deve a vantagem tecnológica do produto que a Intel oferece, e por isso os
grandes esforços da empresa estão depositados na eficiência do processo de
fabricação, desenvolvimento de produto e capacidade de distribuição.
126
Isso não significa obrigatoriamente que a empresa não invista em atividades
de marketing de relacionamento. Pelo contrário, ela se mostra uma empresa madura
que durante seus 40 anos de existência desenvolveu bons relacionamentos com
seus canais de vendas por meio de uma forte cultura organizacional. Essa cultura
possui aspectos importantes que autores na bibliografia pontuam como sendo pré-
requisitos ao estabelecimento de relacionamentos duradouros como: o foco no
cliente, ética e confiança.
A empresa apresenta certo grau de comprometimento principalmente com
seus maiores clientes. Porém, as constantes mudanças do ICPP bem como no
próprio Canal Premiado fragilizam essa característica no mercado de pequenos e
médios integradores e com isso a empresa perde influência com a estratégia de MR
nesse segmento.
A busca por resultados é uma característica muito forte na empresa e
geralmente os ciclos de resultados exigidos por ela são trimestrais. Isso se traduz
nas ações de marketing, a mecânica do Canal Premiado, por exemplo, recomeça a
cada três meses: os clientes têm sua pontuação zerada e recebem uma nova meta
no começo de um novo ciclo. Essa busca de resultado de curto prazo prejudica uma
ação de relacionamento de longo prazo e não são favoráveis e devem ser evitados
em ferramentas como programas de fidelidade que visam resultados de longo prazo.
A empresa apresenta de maneira geral coerência com a estratégia de
retenção. O mercado indireto é um mercado maduro, a Intel possui mais de oito mil
revendas cadastradas em seu programa de relacionamento. Portanto, já identificou
os principais clientes e, investe mais em reter os clientes atuais a conquistar novos.
Por outro lado, o alto número de integradores em sua base de dados se
transformou em um problema. Algumas especificidades do mercado b2b trazidas
pelo estudo da bibliografia como número reduzido de compradores e a concentração
geográfica dos mesmos não são características do canal distribuição indireto da
Intel. Conhecer, vender, segmentar e gerenciar oito mil empresas é um desafio
operacional e analítico muito grande principalmente para uma empresa que está
acostumada a vender b2b.
127
Nesse contexto, é preciso considerar que as condições do ambiente não são
favoráveis as estratégias de seletividade. A bibliografia apóia-se nas ferramentas da
tecnologia da informação para lidar com um mercado fragmentado. E por meio
destas conseguir o conhecimento e informações necessárias para identificar os
clientes desejáveis. A infra-estrutura que é requerida se apresentou umas das
barreiras para tornar a empresa – que tem sua excelência no b2b - eficiente nessa
estratégia. Isso prejudica o programa estudado.
Um aspecto relevante a ser considerado no que se refere a fomentar maior
expertise do cliente e assim ajudar na seletividade é a contratação de funcionários
capacitados e investir mais em processos cruciais. Uma das principais críticas
realizadas pela agência ao programa de fidelidade é referente ao recebimento da
base de dados. Atrasos constantes e incongruências impactavam de forma negativa
a consistência do programa. A empresa deve refletir sobre maior investimento em T.I
para conseguir integrar as informações do cliente.
E por fim, burocracia e aspectos legais serão sempre obstáculos a serem
vencidos por empresas no porte da Intel. Nesse sentido, deve-se simplificar o que
está ao alcance das mãos e deixar as expectativas claras com os clientes. A Intel se
mostrou flexível no processo de ajuste de pontos, eliminado burocracias, mas pecou
na comunicação e no comprometimento como veremos a seguir.
5.2 PROGRAMA DE FIDELIDADE
● Planejamento
A fase de planejamento da empresa (considerando a primeira etapa do
programa) está muito alinhada com o que sugere o modelo teórico. Apesar de a
empresa usufruir de um alto share de mercado no mundo, a Intel passava por uma
difícil situação no Brasil. A concorrência acirrada e a chance de ser a primeira a
implantar um programa de fidelidade juntamente com as razões específicas
levantadas pela empresa, fazem com que a opção adotada esteja de acordo com as
estratégias sugeridas pelo modelo.
128
As entrevistas com a agência ajudaram na avaliação da eficácia da empresa
na fase de planejamento. A agência que tem bastante experiência com
planejamento e implantação de programas de fidelidade em mercados b2b como
b2c, avaliou muito bem o processo de planejamento realizado pela Intel.
Porém a bibliografia indica que se gaste tempo suficiente na fase do
planejamento definindo as métricas de sucesso do programa. Isso não pôde ser
observado na empresa estudada. A Intel dedicou pouca atenção em definir
indicadores oficiais que a auxiliariam na avaliação do sucesso do programa.
Uma outra ressalva é referente a segunda etapa do programa: após as
fortes mudanças no mercado de computadores no Brasil. A modificação de
estratégia da companhia, apontada nas entrevistas, exigia, na visão dessa análise ,
um novo processo de planejamento do programa. Ao invés disso, a empresa
realizou mudanças imediatas, para aliviar o comprometimento de investimento, sem
repensar o desenho do programa.
● Recompensa
A bibliografia traz estudos que compravam a existência de comportamentos
mais desejáveis na presença de recompensa mais emocionais (não sistemáticas).
Por outro lado, especificidades do mercado b2b alertam que numa situação de
compra organizacional a recompensa financeira (portanto sistemática) pode ter
maior valor.
Ao empreender uma análise da relação entre Intel e integrador, a opção da
empresa em oferecer recompensa financeira na primeira etapa do programa faz
sentido. Bem como atrelar esse benefício ao negócio da companhia. Outro fator
positivo é o balanço destes com prêmios mais lúdicos (viagem) em proporções
menores, pois estes últimos promovem maior proximidade nas relações pessoais e
podem ajudar a empresa em seus objetivos qualitativos.
A realização de pesquisas feitas pela Intel, no intuito de compreender a
percepção do prêmio na ótica do cliente também é apoiada por essa análise, porém
deveria contemplar o estudo não só da natureza do prêmio como de seu valor. È
importante notar que o prêmio na primeira etapa (desconto financeiro) representava
em média 2% das compras total do cliente no período. Esse valor caiu, na segunda
129
fase do programa, para 1% (proporção ilustrativa uma vez que o prêmio era
entregue em forma de merchandising ao ganhador) como exercitado na Quadro 8.
Não foi encontrado nenhum indício, durante o estudo de caso, de que exista uma
compreensão da empresa, se o valor do pr6emio (2% ou 1%) é relevante e
suficiente para gerar valor e estimular o comportamento desejado. Além disso, o
valor dos prêmios na primeira etapa eram entregues em moeda estrangeira (ex. $
150 dólares), o que poderia dificultar a tradução disso para o real valor. È
recomendável entregar o prêmio em moeda local, nesse caso, em reais.
Quadro 8 – Relevância do Prêmio
Fonte: a autora considerando preço médio de $ 60 dólares por processador.
As novas características da recompensa, da segunda etapa do programa,
como natureza e seu valor não apresentam efetivamente os conceitos discutidos no
modelo desta pesquisa.
Ao aplicar o modelo no estudo de caso, algumas alterações são sugeridas.
Sugere-se que se a possibilidade do retorno de prêmios mais sistemáticos como o
da primeira fase, é sugerida, a de que a empresa estudasse a possibilidade da
recompensa financeira agregar valor ao produto ao invés dá-lo de graça.
● Mecânica
A mecânica de forma generalizada é bem elaborada, porém transparece
complexidade. O limite de orçamento para o programa impõe uma mecânica mais
regrada e um programa menos interessante.
A exist
ência de um grupo de clientes que batem a meta, porém não
recompensados gera frustração. A personalização do ambiente do programa é rica e
Fase 1 -
Categoria
Média
Compra
Trimestre
USD
Valor
Prêmio
USD
%
Prêmio/Compra
Fase 2 -
Categoria
Média
Compra
Trimestre
USD
Valor
Prêmio
USD
%
Prêmio/Compra
1 (10-49) 1,770 50 2.8%
2 (50-99) 4,470 150 3.4%
3 (100-299) 11,970 250 2.1% 1 (100-299) 11,970 200 1.7%
4 (300-999) 38,970 400 1.0% 2 (300+) 50,000 400 0.8%
5 (1000+) 60,000 800 1.3%
130
demonstra a preocupação da empresa em fechar a dissonância do cliente,
promovendo o sentimento de proximidade ao prêmio. A real motivação do programa
está, portanto no ranking, e o papel da meta perde o sentido.
Por meio da mensuração de resultados pôde-se notar que muitos clientes
(participantes ou não) atingem a meta, o que significa um risco pequeno para a
empresa em premiar um cliente de retorno zero. Além disso, o número limitado de
ganhadores também exerce essa função, elegendo apenas os melhores clientes.
Logo, sugere-se a eliminação da meta na mecânica do programa para que
este fique mais simplificado e fácil de entender.
O orçamento também limita a influência do programa, pois permite que
apenas 10% dos participantes sejam premiados por trimestre. Mesmo que em um
período de um ano, 20-25% de todos os participantes experimentem a recompensa,
a empresa deve estar ciente que o comportamento de compra será menos
influenciado nessa mecânica do que em uma mecânica sem limite de ganhadores,
onde o cliente acumula pontos e pode trocá-los por prêmios. Contudo, a empresa,
antes de tomar uma decisão dessa magnitude deve realizar uma análise de retorno
sobre investimento, acessando todos os custos envolvidos no programa bem como o
valor que se espera obter. Esse tipo de análise deveria ter sido realizado inclusive no
atual programa.
● Mensuração de Resultados
Durante o levantamento bibliográfico, alguns exemplos de programas de
fidelidade apontaram uma taxa de participação entre 40% e 50% (CAPIZZI,
FERGUSON, 2005). Com essa premissa, o Canal Premiado possui, de maneira
geral, participação satisfatória, 40% na primeira etapa e mais de 60% atualmente.
Porém, o atual processo de mensuração de resultados do Canal Premiado
deve ser aprimorado. Não definir claramente as métricas de sucesso na fase de
planejamento do programa foi o primeiro ponto observado de desvio ao que o
modelo teórico recomenda. A empresa deveria ter dedicado suficiente atenção
alinhando seus objetivos com métricas factíveis a serem medidas.
131
Somado a isso, a inconsistência dos formatos dos relatórios no decorrer
desses três anos de existência do programa prejudica a capacidade da empresa em
obter uma visão clara do retorno desse investimento.
A primeira etapa do programa trouxe análises interessantes, que apesar de
abandonadas na segunda etapa deveriam voltar a existir. Exercendo o papel de
grupo de controle à analise, o índice de interação do participante no Canal Premiado
possibilitou maior discernimento ao se avaliar o real impacto do programa.
Aprendeu-se pelo estudo bibliográfico que extrair um retorno de atividades de
marketing é tarefa árdua, porém, se a empresa possui informações que auxiliem
nesse julgamento deve utilizar. A concepção, da segunda etapa, de que clientes que
aceitaram o regulamento são influenciáveis pelo programa é demasiadamente
simplista e pode esconder a real influencia da ação de marketing no comportamento
de compra.
O modelo proposto nesse trabalho salienta a importância da compreensão
do share of wallet para mensurar o potencial de crescimento em cada cliente bem
como ganho obtido ao desenvolver a atividade de relacionamento. A prática
mostrou-se mais complexa que a teoria nesse sentido, pois, a métrica requer
informação exógena à empresa: compra total do cliente na categoria do produto em
questão, seja da empresa ou de seus concorrentes.
A sugestão desse trabalho é que a empresa utilize sua equipe de campo
para obter essa informação. Se isso não for possível, tentar então, definir alguns
padrões estatísticos baseados no histórico de comportamento, ou mesmo em
pesquisas com os clientes. A comparação direta do volume total de vendas com
trimestres anteriores – método adotado pela empresa – ignora fatores como
sazonalidade e crescimento natural do mercado, e deve ser evitada.
O modelo também sugere que a empresa consiga diferenciar e colocar seus
esforços de retenção em seus clientes lucrativos. O critério de classificação do
programa da Intel se baseou muito em volume de compra, explicado em parte, pelos
60% de market share – encarado como baixo – que a empresa apresentava no início
da ação.
132
Hoje, com a participação de mercado apresentando índices altos, a empresa
poderia reestruturar sua mecânica para reconhecer clientes mais lucrativos. Faz-se
necessário uma análise mais aprofundada para se estabelecer esse critério, uma
vez que essa mudança não pode retroceder a empresa às condições de MSS do
passado.
Um caminho que já começa a surgir dentro da própria empresa seria o mix
de produto. Os clientes poderiam ser categorizados de acordo com o mix de
produtos high end (produtos de maior margem). A empresa inclui esse indicador em
seus relatórios gerenciais recentemente, e assume que esse é o objetivo principal do
programa, porém, enquanto esse fator não estiver incorporado à mecânica do
programa não faz sentido admitir que o programa esteja influenciando nesse
comportamento.
E por fim, ao identificar clientes mais lucrativos, esforços são necessários
para mensurar a retenção. Hoje não existe no programa uma métrica que mostre por
tipo de cliente (lucrativo ou não) a taxa de retenção do programa como sugere o
modelo teórico proposto neste trabalho.
● Acompanhamento
Para Nickels e Woods (1999) a empresa deve buscar contato constante com
o cliente, pois, quanto mais presente estiver na vida destes, maior capacidade terá
para entender suas necessidades e desejos e para apresentar-lhes respostas
coerentes.
O atual comprometimento da empresa com o programa, bem diferente do
apresentado na primeira etapa, está muito distante do que o modelo deste trabalho
propõe. Vale trazer novamente um trecho extraído de um material da própria
empresa:
Tenha em mente que um programa de fidelidade exige
comprometimento sério. Você irá alienar os clientes se
implantar um programa e depois decidir, alguns meses depois,
que é muito trabalhoso mantê-lo (texto de Lois K. Geller
extraído de uma apresentação da empresa).
133
O que fez então a empresa mudar de postura? Sem dúvida as novas
condições de mercado impeliram mudanças de estratégia. E frente a essa situação a
própria bibliografia é intransigente, a empresa deve selecionar os clientes que
trazem maior retorno. A crítica que se faz aqui não está relacionada à decisão da
empresa em diminuir o investimento em seu canal de distribuição indireto, mas sim,
na estratégia que a empresa adotou para se fazer isso.
Frente a uma mudança de mercado, o programa de fidelidade também exige
reavaliações e se necessário redesenho de suas estruturas. O que o estudo de caso
mostrou na segunda fase do programa foram alterações paliativas e muito mal
comunicadas. Para Reichheld (2001) a empresa tem que desenvolver um canal de
comunicação aberto e honesto com seus clientes, isso significa deixar as
expectativas claras.
Sugere-se então, que a empresa passe novamente pelo processo de
definição dos objetivos e pelo planejamento do programa. Não esquecendo de levar
em consideração, desta vez, os pontos aqui levantados.
134
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo mostrou que o MR é uma estratégia bem conceituada pelos
especialistas de marketing para se obter vantagem competitiva. Por outro lado, uma
das maiores dificuldades encontradas pela empresa estudada neste trabalho foi
conciliar a visão de longo prazo, que o MR exige, com a necessidade de obtenção
de resultados financeiros no curto prazo. Essa dinâmica fez com que a empresa
encontrasse dificuldades na implantação de ações que exigem comprometimentos
longos, como é o caso de seu programa de fidelidade.
A análise bibliográfica trouxe a perspectiva do cliente, expondo que nas
economias globais de hoje, os consumidores têm muitas escolhas e, almejar
fidelidade do cliente é um mito. A empresa deve investir sim, na retenção de seus
clientes mais lucrativos, consciente de que esta equação é complexa e recebe
influências além das ações de marketing.
Programas de fidelidade são ferramentas importantes para ajudar a manter
clientes desejados, porém, exigem que a empresa acerte em diversas variáveis. Um
quesito importante é que a empresa tenha um ambiente condizente com as
estratégias de MR. Mas, não existe fórmula infalível. O modelo proposto neste
trabalho traz orientações esclarecedoras e evita que a empresa caia em erros já
conhecidos.
O presente trabalho trouxe um estudo de caso único como pesquisa,
portanto, não deve ser subsídio para uma decisão final, ou seja, as sugestões
apresentadas para o estudo de caso em questão não devem ser adotadas em outros
programas de fidelidade. O que pode ser generalizado a outras amostras é o modelo
teórico aqui proposto, que se comportou de maneira satisfatória frente ao propósito
desta tese.
Assim, o modelo teórico aqui apresentado pode ser de grande valia durante
a implantação de programas de fidelidade. Contudo, mesmo quando o desenho do
programa tem sucesso e é implantado com perfeição, deve-se ser honesto quanto
as expectativas do que esta ferramenta realmente pode fazer.
135
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146
APÊNDICES
Apêndice 1 – Roteiro de Entrevistas
Essa entrevista colabora na construção de uma tese de mestrado da PUC-
SP. O objetivo deste trabalho é a verificação da utilidade de um modelo teórico na
implantação ou avaliação de programas de fidelidade. A documentação das
respostas extraídas durante a entrevista auxiliará na validação desse modelo.
Identificação:
Nome/ Cargo
Empresa/ envolvimento com o programa de fidelidade
Contexto da empresa:
Tendências do Mercado
Estrutura de Distribuição (Clientes)
Entender contexto da necessidade do programa de fidelidade
Aplicação do Modelo:
Modelo Teórico Proposto Perguntas do Protocolo
Itens Fatores Críticos de Sucesso Executivos de Marketing da Empresa
Cultura
Organiza-
cional
- Estratégia do MR se desenvolve na
alta cúpula e abrange todos os
níveis da empresa;
- Orientação para o cliente como
filosofia e incorporada a todos os
n
íveis da empresa;
-
Comprometimento com parceiros e
cliente;
-
Confiança: preocupação em
cumprir o que promete;
-
Ética nas práticas de negócio;
- Pol
ítica ganha-ganha: visão de que
o cliente tem que ganhar também;
1. Quais são os valores da organização?
2. A empresa é voltada para o cliente? De
que maneira?
3. A empresa realiza algum teste de
satisfação?
4. Como vem se apresentando o resultado
destes testes?
5. A empresa é comprometida com seus
clientes? De que maneira?
6. Como a empresa garante
ética nos
negócios?
7. Durante uma negociação a empresa em
geral busca o bem estar do cliente? Analisa o
que ele est
á ganhado?
8. A estratégia da empresa está em reduzir
custos ou obter lucro por meio do
relacionamento com o cliente?
147
Objetivos e
Estratégia
- Visão do MR como estratégia de
diferenciação;
- Foco no resultado de
longo prazo;
- Interesse em
manter clientes
atuais, bem como em conquistar
novos;
-
Conhecimento profundo do cliente;
- Foco na
satisfação dos clientes
desejados;
-
Seletividade: escolher os clientes
nos quais se quer investir.
Recompensar o resultado certo;
- Busca de
múltiplas vendas para o
mesmo cliente;
- Preocupa
ção com o serviço pós-
venda
;
-
Comunicação constante, aberta e
transparente;
-
Utilização das funções
(ferramentas) do MR com excel
ência;
9. Qual o % que a equipe de Mktg e vendas
gasta entre reter um cliente atual ou
conquistar um novo? Por quê?
10. Como a empresa garante a continuidade
de vendas para um cliente já existente?
11. Quais são os principais fatores de
diferenciação da empresa frente a
concorrência?
12. A empresa foca mais em resultados a
longo ou curto prazo? Como as pessoas são
comissionadas?
13. A empresa prioriza alguns clientes para
criar relacionamento? De que forma?
14. Que tipo de serviço pós-venda a empresa
oferece? Alguns clientes têm prioridade?
15. Que outras ferramentas de marketing,
além do programa de fidelidade, a empresa
utiliza? Elas são integradas?
Estrutura
Organiza-
cional
- Estrutura organizacional voltada
para o cliente
: equipes
especializadas em segmentos de
mercado e segmentos de
relacionamentos espec
íficos;
- Simplifica
ção: a empresa deve
simplificar a interação com o cliente
e torná-la menos burocrática;
16. Como é a estrutura da empresa? Existem
equipes focadas em segmentos de clientes?
17. Os clientes reclamam de processos
burocráticos? Quais?
Pessoal e
Treina-
mento
- Seleção e promoção dos melhores
funcionários
;
- Recrutamento de profissionais
especializados em MR;
- Manuten
ção da motivação dos
funcionários: retenção e alta
produtividade dos funcionários
geram valor externo;
- Todos os funcion
ários devem ser
ativos e responsáveis;
- Líderes
dentro da organização
devem servir como exemplo e os
maiores defensores do MR;
18. Qual é a política de carreira da empresa?
19. Existem profissionais especializados em
marketing de relacionamento? Consultores ou
agências especializadas?
20. Áreas menos gerenciais como financeiro,
são responsáveis pelos resultados dos
clientes?
148
Infra-
estrutura
de TI
- Investimento em tecnologia da
informa
ção, que deve permitir maior
conhecimento do cliente;
- Gera
ção de inteligência e insight
para definir estrat
égias e auxiliar no
acompanhamento;
- Aprimoramento da
comunicação
com o cliente, tornando-a mais
personalizada;
-
CRM – ferramenta poderosa se
aliada
à estratégia;
21. A empresa investe em tecnologia da
informação, em soluções que trazem maior
informação do cliente? Quais soluções/ elas
funcionam/ são integradas?
22. A empresa tem uma solução de CRM?
23. Existe a percepção de que a empresa
investe mais nas ferramentas do que o retorno
que as mesmas trazem?
24. As ferramentas são desenhadas visando a
estratégia da empresa?
Funções
do MR
- Comunicação integrada (CIM)
- Database marketing
- CRM
- Servi
ços
-
Marketing Direto
- Programas de Fidelidade
25. Como é realizada a comunicação com os
clientes? Existe transparência? A pessoa que
está na ponta tem visibilidade do todo para
deixar bem claro o que se pode entregar?
26. Quanto é investido em MR (e suas
ferramentas) por ano?
27. Passemos ao estudo do Programa de
fidelidade
Itens Fatores Críticos de Sucesso Executivos de Marketing da Empresa
Avaliação
do
Contexto
- Compreensão do cenário:
concorr
ência, tipo de produto;
situação do mercado; cliente b2b ou
b2C.
- Presen
ça de estratégias de MR na
cultura organizacional
?
- Compreens
ão do termo fidelidade à
marca
- Entendimento dos
mitos da
retenção.
A empresa deve reter os
clientes mais lucrativos
- Discernimento na viabilidade da
implanta
ção do programa de
fidelidade: faz sentido?
28. O que os executivos da empresa esperam
do termo fidelidade do cliente?
29. Acredita-se dentro da empresa que reter
um cliente é mais barato que adquiri um novo?
Que quanto mais clientes reter mais lucro a
empresa terá?
30. Como foi o processo de decisão do
programa de fidelidade? Quais eram as
principais razões? Quem estava envolvido?
Planejamen
to
- Excelência na fase de planejamento
- Perspectiva de
longo prazo para
dura
ção do programa;
-
Pioneirismo: ser o primeiro na
implanta
ção traz vantagens;
-
Definição clara dos objetivos
esperados do programa
- Valor de
investimento que deve ser
gasto na tentativa de reter os clientes
foco
- Acessar custo real do programa
versus valor gerado: an
álise de retorno
sobre o investimento
- Definir claramente dos
clientes foco
e qual o valor que estes trazem
à
empresa;
- Defini
ção das métricas de sucesso
alinhadas ao objetivo;
-
Realismo quanto aos resultados
esperados do programa
31. A empresa foi a primeira a lançar um
programa de fidelidade? A concorrência
lançou um logo em seguida? Existe
concorrência de outros fabricantes de outras
indústrias concorrendo pelo “mind-share” do
cliente?
32. Há quanto tempo o Programa está no ar?
E quanto tempo o programa pretende estar?
33. Qual o(s) objetivo(s) do programa? Eles
estão claros para todos?
34. Descreva brevemente a fase de
planejamento e implanta
ção. Quais foram os
principais acertos e erros.
149
Tipos de
programas
e
Natureza
da recom-
pensa
- Programa de fidelidade não deve
ser encarado como
promoção de
curto prazo.
- Decidir no melhor
tipo de programa
frente as objetivos: Recompensa,
Contratual, Afinidade, Servi
ço valor
agregado, Alianças;
- Decidir a
natureza da recompensa:
mais sistem
ática ou emocional (essa
ultima apresentou mais vantagem no
B2C). Entender o valor da
recompensa na perspectiva do cliente
- Prefer
ência por recompensa que
agregue valor (serviços) e não dar o
produto de graça
- Prefer
ência por recompensas que
estejam ligadas ao produto da
empresa
- desenvolver senso de participa
ção e
comunidade
35. Compreender o tipo de programa e a
natureza da recompensa.
36. A recompensa é mais sistemática pu
emocional?
37. O programa tem alianças?
38. Qual foi o processo que a empresa
adotou para a tomada dessa decisão? Quais
fatores influenciaram?
39. Foi feito algum tipo de estudo ou
pesquisa sobre o valor da recompensa ou o
tipo do programa?
Mecânica
- Seletividade: investir nos clientes
lucrativos
-
Regras simples
-
Comunicação clara das regras
(inclusive o crit
ério da linha de corte)
-
Recompense o comportamento
desejado
-
Divisibilidade da recompensa
deve ter um equilíbrio
- Percep
ção de alcance/ progresso
perante a meta
- Entregar a
recompensa com
efici
ência;
-
Consistência no tratamento
- Evitar captura demasiada de dados;
- Emprego de
tempo no critério de
participação
- Cuidado com a
linha de corte, pode
virar servi
ço padrão da empresa;
- Fator
“wow”: surpreender o cliente,
programa atrativo;
40. Descrever a mecânica do programa. Ter
em mente os itens do modelo.
Resultado
s
esperados
,
mensura
ç
ão dos
resultados
e
acompanh
amento
- Ser um canal de comunicação
- Manter/sustentar o
atual
comprometimento
com o cliente
- Aumentar o
custo de mudança
-
Aumentar o valor da oferta
-
Redução da migração,
- Acelerar o
ciclo de compra e ou
concentrar as compras em um
único vendedor
- Ganho de
share of wallet;
Oferecimento de compras adicionais,
- Compreens
ão do comportamento
41. Quase foram os resultados obtidos? Eles
tão corelacionados com o objetivo do
programa?
42. Como é realizada a manutenção do
prorgama? Sua comunicação?
43. O programa sofreu algum ajuste desde
sua impanta
ção? Qual? Por quê?
150
do consumidor;
-
Aumentar a lucratividade por
cliente por meio de ofertas
espec
íficas
- Definir os
resultados esperados na
fase do planejamento:
alinhamento
com os objetivos
- Estruturar
relatórios e indicadores
- Utiliza
ção de grupos de controle:
importante para melhor
compreensão do real impacto do
programa.
- Mensurar o
retorno sobre
investimento
Especialid
ades: B2B
e B2C
Aspectos a serem levados em
considera
ção estão presentes no
quadro 4 deste trabalho
44. A empresa acredita que o programa
apresenta algumas especificidades por
ser b2b? Quais?
151
ANEXOS
Anexo 1 – Página Inicial do site do Canal Premiado
152
Anexo 2 – Página Ranking no site do Canal Premiado
153
Anexo 3 – Página de Extrato no site do Canal Premiado.
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