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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
FACULDADE DE ARQUITETURA E URBANISMO
PROARQ – Programa de Pós-Graduação em Arquitetura
UFRJ
COORDENAÇÃO DE PROJETOS:
UM ESTUDO JUNTO AOS EMPREENDEDORES DE
EDIFICAÇÕES MULTIFAMILIARES, PADRÃO ALTO E MÉDIO,
CONSTRUIDAS NA VILA MARIANA- SÃO PAULO- SP
ELIANE ADESSE
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Arquitetura,
Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Mestre em Ciências
em Arquitetura, área de concentração em
Conforto Ambiental e Eficiência Energética.
Orientadora:
PROF. MÔNICA SANTOS SALGADO, Dsc.
Rio de Janeiro,
Março de 2006
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ii
COORDENAÇÃO DE PROJETOS:
UM ESTUDO JUNTO AOS EMPREENDEDORES DE EDIFICAÇÕES
MULTIFAMILIARES, PADRÃO ALTO E MÉDIO, CONSTRUIDAS NA
VILA MARIANA- SÃO PAULO- SP
ELIANE ADESSE
Orientadora Prof. Mônica Santos Salgado, Dsc.
Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-graduação em
Arquitetura, Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Mestre em Ciências em Arquitetura, área de concentração
Racionalização do Projeto das Construções
Aprovada por:
___________________________
Orientadora, Prof. Mônica Santos Salgado, Dsc.
__________________________________
Prof. Rosina Trevisan Ribeiro, Dsc.
______________________________
Prof. Claudia Barroso Krause, Dsc.
______________________________
Prof. Márcio Minto Fabrício, Dsc.
Rio de Janeiro
Março de 2006
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iii
RESUMO
Adesse, Eliane.
A232 Coordenação de projetos: um estudo junto aos
empreendedores de edifícios multifamiliares, padrão
alto e médio, construídas na Vila Mariana, São Paulo/
Eliane Adesse.- Rio de Janeiro: UFRJ/FAU, 2006.
xi, 170f.: il.; 30 cm.
Orientadora: Mônica Santos Salgado.
Dissertação (mestrado) – UFRJ/ PROARQ/
Programa de Pós-graduação em Arquitetura, 2006.
Referências bibliográficas: f. 171-8.
1. Arquitetura de habitação. 2.
Conjuntos residenciais. I. Salgado,
Mônica Santos. II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro,
Faculdade.
Faculdade de Arquitetura e
Urbanismo, Programa de Pós-Graduação
em Arquitetura. III. Título.
CDD 728
iv
RESUMO
COORDENAÇÃO DE PROJETOS:
UM ESTUDO JUNTO AOS EMPREENDEDORES DE EDIFICAÇÕES
MULTIFAMILIARES, PADRÃO ALTO E MÉDIO, CONSTRUIDAS NA
VILA MARIANA- SÃO PAULO- SP
Eliane Adesse
Orientadora: Prof. Mônica Santos Salgado
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-
graduação em Arquitetura, Faculdade de Arquitetura e Urbanismo, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em Ciências em Arquitetura.
O número de projetos de especialidades está aumentando significativamente,
motivado pela necessidade de obras mais econômicas, mais racionalizadas, com
maior qualidade e que atendam as rigorosas exigências por parte dos
contratantes no cumprimento de cronogramas físico financeiros na construção de
edifícios, envolvendo ainda questões relativas a automação predial, grandes
áreas de lazer entre outros. Conseqüentemente, verifica-se o aumento do número
de profissionais especialistas envolvidos, elevando a complexidade dos projetos.
Dessa forma torna-se necessária a participação de gestores ou coordenadores
no processo do projeto, profissional que vem ganhando espaço dentro do
mercado imobiliário, desenvolvendo um trabalho de integração e coordenação de
todas as atividades e pessoas inerentes ao processo do projeto.
Objetivando identificar a visão do promotor de empreendimentos residenciais
verticais na cidade de São Paulo em relação a este novo profissional, e
considerando o crescimento que esse segmento teve no período de 2002 a 2005,
realizou-se para este trabalho pesquisa de campo junto a empresas situadas na
região da Vila Mariana, além de entrevistas com os representantes dos
escritórios de arquitetura, dos empreendedores e dos gestores e coordenadores
de projetos.
Pretendeu-se com essa pesquisa trazer uma contribuição aos arquitetos que
atuam no mercado e as pessoas que pretendem enveredar por essa área,
mostrando o que pensam os promotores dos empreendimentos, que são quem
efetivamente contratam esses profissionais. Os resultados indicam que precisa
haver uma maior conscientização e divulgação do escopo e responsabilidades
desse profissional, para que se obtenha a imprescindível credibilidade inerente
ao desempenho da atividade.
PALAVRAS CHAVE: gestores, coordenadores de projeto, empreendedores,
processo de projeto
Rio de Janeiro
Março de 2006
v
ABSTRACT
PROJECT COORDINATION
A STUDY AMONG ENTREPRENEURS OF MULTI-FAMILIES
BUIDINGS OF HIGH AND MEDIUM STANDARDS,
BUILT IN VILA MARIANA, SÃO PAULO
Eliane Adesse,
Orientadora Prof. Mônica Santos Salgado,
There has been a recent tendency for more economic, more rational and better
quality building works to meet the demands on the part of contractors for
fulfillment of the physical/financial constraints in building construction, even
involving questions of building automation and large leisure areas, among others
factors. For this reason, there has been a marked increase in the number of
specialized projects and a corresponding rise in the number of specialist
professionals involved, thereby accentuating project complexity.
In view of this, the participation of managers and coordinators in the project
process has become more prevalent. These are professionals who are finding a
niche in the real estate market by performing the function of overall integration
and coordination of all the activities and people inherent to the project process.
The scope of this paper is to discover the viewpoint of the promoters of vertical
residential undertakings in the city of Sao Paulo-Brazil in relation to this new
professional, especially in view of the growth of this segment between 2002 and
2005. Field research was therefore conducted in companies located in the region
of Vila Mariana, in addition to interviews with representatives of architecture
offices, entrepreneurs and project managers and coordinators.
The intention of this research is to offer a contribution to architects working in this
market as well as people interested in working in this area, by revealing the
thoughts of the promoters of undertakings, who are the people that effectively hire
these professionals. The results indicate that there needs to be greater
awareness and definition of the scope of the responsibilities of these
professionals, in order to achieve the necessary credibility inherent to the
performance of this activity.
KEY WORDS: managers, project coordinators, entrepreneurs, project process
vi
Rio de Janeiro
Março de 2006
AGRADECIMENTOS
Pensei muito ao longo dessa jornada, de que maneira deveria agradecer as
pessoas que colaboraram direta ou indiretamente para a execução desse
trabalho, sem deixar que, ao citá-las, se transformasse num texto enfadonho de
se ler, pois agora entendo que só quem passou por um trabalho semelhante pode
avaliar o significado dessa página.
Mas não posso deixar de agradecer as que tiveram uma grande e indispensável
importância, e de uma certa forma me empurraram para frente. Confesso que tive
muita sorte em ter tanta ajuda, e reconheço que não fosse por elas dificilmente
teria concluído esta dissertação .
Então, começo por agradecer a Prof. Rosina Trevisan e Prof. Cláudia Krauser
pela aula e acerto de rumo no exame de qualificação.
Ao grupo de escopo de projetos e sócios fundadores da recente Associação
Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projeto, pelas inúmeras discussões
e opiniões a respeito da função do Coordenador de Projetos: Arq. Cecília Levy,
Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado, Arq. Márcio Luongo, Eng. Marco Antonio
Manso e Eng. Ricardo Bunemer, tendo este ainda contribuído com as várias
leituras e correções ortográficas, assim como meu amigo de longas datas
Eduardo Viriato de Medeiros.
Ao Eng
o
Sergio Vieira da Silva por sua permanente torcida e incentivo e ao Prof.
Dr. Márcio Minto Fabrício por suas várias contribuições e estímulos.
As minhas colegas do mestrado Arquitetas Ana Csep e Michelle Nigri pela torcida
e pelos diversos e-mails estimulantes, num momento crucial desta pesquisa e
Arq. Cristiane Neves, pela cumplicidade e paciência em ouvir desabafos e
mostrar em poucas palavras a insignificância dos problemas.
vii
Ao Secovi, por sua valiosa participação, e aos membros do Grupo de Insumos e
Tecnologia, presidido pelo Dr. Arnaldo Cristophi. Impossível deixar de agradecer
a secretária Regina Maia, por seu empenho pessoal e pela sua torcida em obter
os questionários preenchidos.
Ao Arq. Henrique Cambiaghi e Eng. Marcos Velletri pela qualidade das
informações, franqueza e simplicidade em suas participações.
As empresas que participaram respondendo aos questionários: Bárbara
Engenharia e Construtora Ltda, Cyrela Brazyl Realty, Company, Constrac
Construtora e Empreendimentos Imobiliários Ltda, Construtora Bracco
Ltda.,Construtora Humaitá SA, Construtora Tarjab Ltda, Construtora Wasserman
S/A, Dissei Engenharia e Construções Ltda, Fortenge Construções e
Empreendimentos Ltda, Fraiha Incorporadora Ltda, Klabin Segall S/A, Luciano
Werthein S/A Empreendimentos Imobiliários, MSB Sanchez Construtora e
Incorporadora Ltda, Munir Abbud Empreendimentos Imobiliários Ltda, Patrimônio
Construções e Empreendimentos Imobiliários Ltda, Rossi Residencial S/A,
R.Yasbek Desenvolvimento Imobiliário Ltda, Tecnisa Engenharia e Comércio
Ltda.
A Beatriz Rocha por zelar e cuidar não só da parte operacional da casa, mas por
fazê-lo de modo que minha ausência fosse pouco sentida pelos demais.
As amigas e irmãs por afinidade e carinho Verônica Belleza, Ramira Forni, Eileen
César de Andrade, Maria Regina Correa pelo apoio incondicional e incentivos à
reclusão.
Ao amigo Dr. Mighel Ethel Sobrinho e sua adorável esposa e irmã por afinidade,
Gisele Ethel, por me acolherem nos vários momentos difíceis e decisivos que
tive, com muita sinceridade e afeto, sempre de braços abertos.
viii
A minha irmã de fato, Dra. Leila Adesse, mulher que tanto admiro e respeito, por
seus sábios conselhos e pelas incontáveis e tão salutares conversas a beira da
Lagoa Rodrigo de Freitas.
Ao meu irmão Engº. Ezra Henrique Adesse por acreditar e confiar no meu
trabalho.
Aos meus sobrinhos, todos filhos, pelos poucos mas maravilhosos e alegres
encontros. Deles, em especial agradeço a Daniel Adesse Pedra Martins, a
grande torcida e interesse permanente no desenvolvimento deste trabalho.
A minha mãe, Sara Adesse, com seus incríveis e bem vividos 83 anos, mostrando
no dia-a dia, que apesar dos problemas, com bom humor e boa vontade tudo se
consegue.
Ao meu pai, Moysés Adesse, ausente mas eternamente presente, por ter me
ensinado a ter humildade em admitir e assumir o não saber, e a querer aprender
sempre.
E por fim mas não por ultimo duas pessoas importantíssimas, fundamentais e
imprescindíveis não só para essa jornada:
Prof. Dra. Mônica Santos Salgado, orientadora, a quem muito devo e
sinceramente agradeço. Confesso que não teria conseguido chegar ao fim, não
fosse sua segurança, firmeza e cobrança nos momentos certos, exercendo com
sabedoria o verdadeiro significado da palavra orientador, conduzindo não só o
trabalho mas um caminho futuro a ser percorrido e não permitindo em momento
algum que a distância fosse vista como empecilho ou impedimento para a
realização deste trabalho.
E minha doce, querida e tão amada filha, Mariana Adesse de Castro Lima, luz da
minha vida, que soube entender mais uma vez as inúmeras ausências,
silenciosamente, sem cobrar ou deixar que me sentisse culpada por não estar ali
no dia a dia.
ix
A todos agradeço muito
com carinho
Eliane Adesse
APRESENTAÇAO DA AUTORA
A intenção inicial ao desenvolver essa pesquisa foi trazer uma contribuição para
a academia, apontando um pouco do que acontece atualmente no mercado
imobiliário na cidade de São Paulo com os gestores e coordenadores de projetos,
com a finalidade de fortalecer, estimular e ajudar na formação de futuros
profissionais, de acordo com o que se almeja para essa função, lembrando que o
que ocorre hoje é muito diferente do que deve, precisa e se espera desse
profissional.
O interesse em estudar o assunto partiu da experiência profissional adquirida ao
longo do tempo, que vem se intensificando na área de coordenação de projetos.
Sou arquiteta formada há 25 anos pela FAU- UFRJ, e desde então tenho atuado
no mercado imobiliário de São Paulo, aonde tive a oportunidade de trabalhar com
diversas empresas incorporadoras e construtoras desenvolvendo diversas
atividades.
Desde 2002 estou envolvida com o tema coordenação de projetos, inicialmente
como palestrante no SECOVI-SP e a seguir em curso na Câmara dos Arquitetos.
Nos últimos 2 anos junto com mais 5 profissionais elaboramos o Escopo para
Contratação de Coordenadores de Projetos. Esse mesmo grupo de profissionais
constituiu em janeiro deste ano a AGESC- Associação Brasileira dos Gestores e
Coordenadores de Projeto.
Observo que somente agora, depois de tanto tempo de profissão, sinto que tenho
alguma condição de atuar como coordenadora de projetos.
Incomoda-me ver profissionais sem experiência ou conhecimentos anteriores, ou
ainda sem a qualificação correta se intitulando coordenadores de projetos,
descaracterizando uma função tão importante e imprescindível para o andamento
do processo de projeto.
x
Com esse estudo pretendo demonstrar a seriedade e o conhecimento que requer
a função, para que se possa ter a credibilidade e as contratações que se
almejam.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Requisitos de um modelo de projeto 44
QUADRO 2 Principais serviços e atividades do processo de projeto de
empreendimentos de edificações 45
QUADRO 3 Os principais intervenientes no processo construtivo 52
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Oportunidades das etapas do processo construtivo para
influenciar nas características e nos custos do
produto e produção 18
GRÁFICO 2 Período de atuação das empresas entrevistadas 115
GRÁFICO 3 Empresas certificadas x não certificadas 117
GRÁFICO 4 Critérios de escolha do programa de necessidades 119
GRÁFICO 5 Critérios de escolha da equipe de projetos 121
GRÁFICO 6 Critérios de escolha da equipe de projetos em ordem
crescente de ocorrência 123
GRÁFICO 7 Representação da contratação dos profissionais de projeto 124
GRÁFICO 8 Modificações no programa de necessidades 127
GRÁFICO 9 Avaliação da contratação do coordenador de projetos 132
GRÁFICO 10 Avaliação da importância contratação do coordenador de
Projetos 132
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Apresentação das empresas entrevistadas 116
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Linha de fabricação da indústria automobilística 39
FIGURA 2 Linha de fabricação da indústria da construção civil 43
FIGURA 3 Processo do projeto arquitetônico 46
FIGURA 4 Processo do Projeto de um Empreendimento 47
FIGURA 5 Engenharia Seqüencial X Engenharia Simultânea 50
FIGURA 6 Usuários do Processo do Projeto Arquitetônico 55
FIGURA 7 Distanciamento Entre o Empreendedor e o Processo do
Projeto 56
FIGURA 8 Integração entre o Empreendedor e o Processo do
Projeto Arquitetônico 66
FIGURA 9 Sub prefeituras da cidade de São Paulo 108
FIGURA 10 Subprefeitura do município de São Paulo com
maior número de lançamentos residenciais
verticais, horizontais e comerciais 111
FIGURA 11 Subprefeitura do município de São Paulo
com maior número de lançamentos residenciais verticais
horizontais e comerciais de acordo com classe de renda 111
FIGURA 12 Lançamentos residenciais de acordo com o ano
de aprovação pela P.M.S.P. 112
FIGURA 13 Classes sociais por subprefeitura 114
xii
LISTA DE ABREVIAÇÕES
ABECE Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria
Estrutural
ABRASIP Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas
Prediais
A.B.N.T. Associação Brasileira de Normas Técnicas
AGESC Associação dos Gestores e Coordenadores de Projetos
APROV 1 Departamento responsável pelas aprovações
residenciais.
AsBEA Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura
AU Arquitetura e Urbanismo
B.N.H Banco Nacional da Habitação
COMAR Comando Aéreo
CONDEPHAAT Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico, Artístico,
Arqueológico e Turístico do Estado de São Paulo
CONFEA Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia
CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
CTE Centro de Tecnologia de Edificações
E.S. Engenharia Simultânea
FEEMA Fundação Estadual de Engenharia do Meio Ambiente
IAB Instituto dos Arquitetos do Brasil-
P.M.S.P Prefeitura do Município de São Paulo
SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SECOVI SP Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação
Administração de Imóveis residenciais e Comerciais de
São Paulo- ou Sindicato da Habitação
xiii
SEHAB Secretaria de Habitação
SERLA Fundação Superintendência Estadual de Rios e Lagos
SINAENCO Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura
Engenharia Consultiva
SindusCon-SP Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de
São
Paulo
SUMÁRIO
RESUMO iv
ABSTRACT v
AGRADECIMENTOS vi
APRESENTAÇAO DA AUTORA ix
LISTA DE QUADROS / LISTA DE GRÁFICOS/ L LISTA DE TABELAS x
LISTA DE FIGURAS xi
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES xii.
INTRODUÇÃO 1
CAPITULO 1 - PROCESSO DE PROJETO 10
1.1 Considerações iniciais do projeto como processo 11
1.2 Projeto Arquitetônico 14
1.2.1 Programa de Necessidades 19
1.2.2 Pesquisa de Mercado 26
1.2.3 Etapas do projeto arquitetônico 30
1.3 Projeto das especialidades 34
1.4 Projeto para produção 37
1.5 Projeto como processo 39
1.6 Projeto simultâneo 47
xiv
1.7 Conclusão do capitulo 51
CAPITULO 2 - PARTICIPANTES DO PROCESSO DE PROJETO 52
2.1 Considerações iniciais 52
2.2 Empreendedor 56
2.2.1 Papel social 59
2.3 Os clientes do processo de projeto 62
2.4 O Arquiteto autor do projeto 66
2.5 Projetistas envolvidos no processo do projeto 72
2.6 Os Coordenadores de projetos 75
2.6.1 Considerações Iniciais 75
2.6.2 A necessidade da Coordenação de Projetos 78
2.6.3 A atividade Coordenação de Projetos 82
2.6.4 Escopo de Serviços para a Coordenação de Projetos 88
2.7 Conclusão do capitulo
90
CAPITULO 3 A LIDERANÇA DO PROCESSO DO PROJETO 93
3.1 Considerações iniciais 93
3.2 Identificação do líder do processo do projeto 94
3.2.1 Gerente Técnico 95
3.2.2 O compatibilizador 96
3.2.3 O arquiteto autor do projeto 98
3.2.4 O empreendedor 101
3.2.5 O coordenador do projeto 102
3.3 Conclusão do capitulo 104
CAPITULO 4 A PESQUISA 106
4.1 Roteiro da pesquisa de Campo 107
4.1.1 Área a ser analisada 107
4.1.2 Roteiro das entrevistas - resultados obtidos 114
4.2 A seleção dos representantes 135
4.2.1. Representantes dos empreendedores 136
4.2.2. Representantes dos escritórios de arquitetura 144
xv
4.2.3. Representantes dos coordenadores de projetos 151
4.3 Conclusão do capitulo 155
CONSIDERAÇÕES FINAIS 160
REFERËNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 171
ANEXOS 179
INTRODUÇÃO
As grandes transformações ocorridas na indústria da construção civil, em
especial na construção de edifícios, refletiram na maneira de executar as obras e
foram decorrentes, entre outros, da concorrência entre as empresas construtoras
e incorporadoras pela disputa e conquista por novos clientes ou pela fidelização
e necessidade de atender as exigências dos clientes existentes.
Essas transformações resultaram na melhoria da qualidade intensificando e
acelerando a procura por implantação da padronização e de procedimentos,
assim como ocorreu nas demais atividades industriais.
Destacam-se ainda as transformações sofridas a partir da política econômica
nacional. Fabricio (2002, pág.42) afirma que, em parte, essas transformações
estão ligadas ao contexto econômico brasileiro, que vem sofrendo profundas
mudanças em virtude da abertura econômica e da estabilização da moeda,
impondo às indústrias brasileiras, um vigoroso processo de reestruturação
produtiva, visando atender às novas condições competitivas do mercado nacional
e global.
O reflexo dessas mudanças da política econômica nacional ocasionou a entrada
de empresas e capital estrangeiro à comercialização, produção e uso de novos
produtos. Como conseqüência novas técnicas construtivas foram introduzidas
refletindo no conhecimento, no aprendizado e nas maneiras de trabalhar,
aumentando o número de empresas fornecedoras participantes do processo
construtivo.
A abertura do capital externo permitiu a presença de não só novos investidores,
mas também de arquitetos e profissionais de nível superior, fornecedores e
técnicos estrangeiros, fato que pode ser observado nas concorrências no setor
público e privado, na qualidade, no resultado dos produtos edificados, nos
processos construtivos, nas exigências dos contratantes, impulsionando
2
mudanças acentuadas nos cenários competitivos do setor de projetos, induzindo
o aumento de competitividade e a modernização empresarial dos fornecedores
de serviços de engenharia e arquitetura. (GRILO, 2002, pág 14)
Ainda de acordo com o autor, a integração entre a construção e o projeto
constitui uma premissa para o desempenho do empreendimento.
No que concerne à construção, as empresas incorporadoras e construtoras de
edifícios residenciais de médio e alto padrão
1
constataram a necessidade de
repensar e acertar a obra a partir dos projetos, resultando entre outros na
antecipação e solução dos problemas, em obras otimizadas, canteiros
organizados e entregas planejadas. Muitos estudos têm sido feitos indicando que
para a obra evoluir de forma mais racional, os projetos também devem e precisam
evoluir, reduzindo dessa maneira perdas, transmitindo a qualidade que se
pretende alcançar.
Percebendo a influência dos projetos na qualidade do produto, na eficiência do
processo construtivo e na satisfação dos clientes, os contratantes passaram a
exigir resultados dos seus fornecedores, a partir da definição de diretrizes para o
processo de desenvolvimento de projeto e critérios para a avaliação dos
projetistas, tais como: qualidade técnica da solução, apresentação do projeto,
consonância com o cronograma de entrega, atendimento ao cliente, participação
em reuniões de coordenação e outros. (GRILO, pág.16)
Segundo Picchi apud Melhado (1994, pág 15) “a preocupação com a qualidade a
partir do projeto é grande e justificável, pois o mesmo é indicado em todas as
pesquisas como o vilão da qualidade na construção”.
A falta de conhecimento para embasar escolhas necessárias à execução de
edifícios, sejam eles residenciais, comerciais ou industriais permitem que se
atribua ao projeto às incongruências que muitas vezes ocorrem em obras.
1
Especificamente este setor por ser o foco da pesquisa.
3
É comum no mercado da construção atribuírem os erros e equívocos ao projeto
transformando-o no “vilão da construção”.
De acordo com Fabrício (2002, pág.3), os processos de concepção e projeto são
estratégicos para a qualidade do edifício ao longo do seu ciclo de vida. A busca
de novos métodos e processos que possam considerar precocemente a
totalidade das questões envolvidas no projeto é de extrema relevância para o
sucesso dos empreendimentos e para o progresso do setor de construção.
Entende-se que, assim como a qualidade das obras tem evoluído de forma
considerável tanto nos aspectos econômicos quanto funcionais, os projetos
precisam ser valorizados como a "espinha dorsal" do processo de produção,
deixando de ser considerado como o “vilão da qualidade”.
A prática e os últimos estudos realizados por pesquisadores, evidenciando o
acréscimo da qualidade nas construções levam a projetos mais detalhados,
refletindo diretamente na mudança na forma de projetar.
Em pesquisa anterior realizada pela autora (ADESSE, 2002) com os
empreendedores do segmento residencial na cidade de São Paulo, verificou-se
que muitos se ressentem de maiores conhecimentos e/ou esclarecimentos para
tomar decisões, criando problemas tais como: falta de objetividade e insegurança
na tomada de decisão acarretando vários estudos preliminares, escolha de
profissionais inadequados e dificuldade na definição tecnológica.
Muitos dos entrevistados não se habilitam a contratar um coordenador de
projetos garantindo que não precisam que conhecem o processo, e ainda que
esse profissional seja mais um a onerar a tão dispendiosa folha de despesas de
um empreendimento.
Os atuais empreendimentos imobiliários mobilizam diferentes especialidades na
sua concepção, no desenvolvimento de seus projetos e na execução da obra.
São diversos os agentes envolvidos, entre eles, empreendedores, construtores,
4
profissionais de projeto, consultores e clientes finais (usuários), cada qual com os
seus interesses e expectativas particulares (SILVA, 2004, pág.1).
O número de especialidades e profissionais envolvidos no processo de projeto
tem crescido muito nos últimos anos, na proporção em que se exige que os
projetos transmitam a qualidade que se procura na intenção de contribuir para a
racionalização e efetivo sucesso das obras. Observam-se empreendimentos
multidisciplinares e complexos envolvendo de forma crescente informações,
decisões, escolhas, tecnologias, prazos, custos, pessoas e procedimentos
evidenciando a necessidade de coordenação entre todos.
Aos projetos de arquitetura, somam-se, entre tantos, os projetos de estrutura,
hidráulica, elétrica, telefonia, incêndio, ar condicionado, lógica,
impermeabilização, alvenarias, fachadas, caixilharia, paisagismo, decoração de
interiores, que estão sendo cada vez mais exigidos pelas construtoras, com
melhor qualidade, com maior número de detalhes construtivos, com maior
padronização e grau de responsabilidade de seus projetistas.
Dessa forma, entre os projetos complementares os de produção vêm sendo
sistematicamente padronizados, evitando dessa forma desperdícios, minimizando
dúvidas e antecipando problemas que normalmente só seriam sanados durante a
execução da obra, no canteiro e, na maioria das vezes, por profissionais não
totalmente familiarizados com os procedimentos estabelecidos pela empresa
construtora, muitas vezes em desacordo com o produto aprovado.
Destaca-se que com a introdução dos diversos projetos das especialidades,
observa-se um acréscimo não só no número de participantes, mas também nas
informações e inter-relações, sendo necessária à presença de um líder,
orientando e motivando a equipe de projetos.
A circulação imprecisa da informação entre projetistas, construtora e
incorporadora gera erros que se traduzem em desperdícios, retrabalho e atrasos
no cronograma da obra, acarretando significativa perda financeira para o
5
empreendedor e/ou construtor, principalmente nas empresas de pequeno e
médio porte.
O papel da coordenação de projeto torna-se cada vez mais importante no
segmento edificação, dadas as possibilidades e potencialidades do projeto para
fornecer subsídios quanto aos procedimentos, controles, seqüências e detalhes
para execução da obra e de suas partes, que possibilitem uma execução mais
racionalizada e eficiente, eliminando incertezas, reduzindo custos e aumentando
a competitividade das empresas. (MELHADO, 2001, pág.8)
Desta forma, a atividade de coordenação de projetos vem merecendo destaque
crescente no setor de construção de edifícios. Devido às diferentes
características das empresas do setor, existem no mercado práticas distintas
referentes às atividades de coordenação de projetos. É fundamental para uma
gestão do processo de projeto realmente eficaz, dispor dessa coordenação que
busca atender as estratégias e diretrizes do empreendimento e promover,
efetivamente, a máxima integração entre os intervenientes desse processo
heterogêneo. (SILVA, 2004, pág.2)
O que este estudo pretende demonstrar é como os promotores ou os
empreendedores de edifícios multifamiliares
1
de padrão médio e alto na cidade
de São Paulo entendem a atuação do coordenador de projetos e como avaliam a
sua participação.
Pretende-se com essa análise identificar o comportamento do contratante em
relação a essa nova função, que se originou da complexidade inerente aos
projetos, e reforçar o papel do coordenador de projetos como o profissional capaz
de apoiar, integrar, supervisionar e embasar as decisões do empreendedor e de
todos os demais profissionais envolvidos no processo do projeto.
Será apontado também como a Coordenação do Projeto influi diretamente na
produção de um edifício, sob o foco dos processos e dos envolvimentos
1
Edificações multifamiliares - correspondem a duas ou mais unidades habitacionais por lote na forma de
conjunto horizontal (formado por casas) ou conjunto vertical formado por prédios de apartamentos, de
acordo com a Secretaria de Habitação - SEHAB- APROV 1- P.M.S.P.
6
pessoais, já que tantos profissionais de diferentes especialidades interagem num
determinado período, visando um objetivo comum.
Como decorrência da pesquisa será esclarecido o que pensam os incorporadores
sobre os coordenadores de projetos: se contratam ou não esse profissional; o
que os incorporadores conhecem e o que entendem dos projetos e do processo
como um todo; qual o perfil ideal do coordenador de projetos, além do seu
escopo de trabalho bem como toda a sua interação com os demais profissionais
envolvidos no processo de projeto.
Assim, a síntese do que se objetiva com esta pesquisa é:
1. Especificar quais são efetivamente os usuários do processo
do projeto e qual a participação e desempenho dos
profissionais envolvidos,
2. Demonstrar a importância da Coordenação do Projeto para a
qualidade do projeto e do desenvolvimento da obra,
3. Apresentar a atividade, a contratação e o escopo de trabalho
do coordenador de projetos,
4. Avaliar a atual participação do coordenador de projetos na
visão dos empreendedores do mercado da construção civil na
cidade de São Paulo.
Para isto, além da bibliografia pesquisada e da experiência pessoal durante o
exercício da função em empresas cujo perfil se encaixa nas definições deste
estudo, também foi elaborado um questionário para as empresas incorporadoras
que orientará o processo de realização das entrevistas de campo e faz parte
integrante deste trabalho (ver Anexo 1): "Questionário para incorporadoras”.
Concluída essa etapa da pesquisa, na intenção de complementar os dados
obtidos nos resultados da pesquisa, entrevistou-se os representantes dos
empreendedores além dos representantes dos escritórios de arquitetura e dos
coordenadores de projetos.
7
Dessa forma, dividiu-se o trabalho em quatro etapas: fundamentação teórica,
pesquisa de campo, análise e conclusões assim distribuídos:
a) fundamentação teórica: levantamento e revisão bibliográfica
Para embasar essa pesquisa, fez-se um estudo profundo baseado na literatura
atual, nos livros, artigos técnicos, trabalhos publicados em congressos,
workshops, seminários, dissertações de mestrado, teses de doutorado, e livre
docência, além de pesquisa em páginas eletrônicas na Internet, visando
fundamentar e elucidar o assunto estudado, indicados na revisão bibliográfica no
final deste trabalho.
b) pesquisa de campo: entrevistas
Aplicou-se o questionário elaborado pela autora (ver Anexo 1) encaminhado
através de correio eletrônico, para expressar a maneira como agem e qual a
atuação dos empreendedores de edifícios residenciais de médio e alto padrão na
cidade de São Paulo, no período de Janeiro de 2002 a Julho de 2005, referentes
à Administração Regional da Vila Mariana, onde ocorreu o maior número de
projetos aprovados, no período selecionado, de acordo com o relatório de Alvarás
de Edificações expedido pela Prefeitura do Município de São Paulo.
Em seguida foram entrevistados os membros da Diretoria de Insumos e
Tecnologia do SECOVI- SP- Sindicato da Habitação de São Paulo representando
os empreendedores, o presidente da AsBEA - Associação Brasileira dos
Escritórios de Arquitetura, durante o período selecionado representando os
escritórios de arquitetura, e a presidente da AGESC - Associação dos Gestores e
Coordenadores de Projetos representando os coordenadores de projetos.
c) análise da pesquisa:
A análise foi feita a partir dos resultados obtidos com as entrevistas e das
respostas resultantes da aplicação dos questionários. Os dados foram tabulados,
8
interpretados e analisados, e serviram de base para a apresentação as propostas
de melhorias para o processo do projeto apresentadas.
d) conclusão:
Nessa última etapa do trabalho, conseqüência da anterior, são apresentadas as
propostas de melhorias do processo do projeto, a partir da contratação do
coordenador de projetos, evidenciando o apoio fundamental deste profissional e
demais usuários.
Para realizar o proposto dividiu-se a pesquisa em 4 capítulos. Inicialmente
introduziu-se o tema, apresentando a justificativa para a pesquisa, delineando o
objetivo e a metodologia aplicada.
No primeiro capítulo o tema principal foi o processo de projeto e como se
apresenta atualmente na construção civil, especificamente na construção de
edifícios residenciais de médio e alto padrão, a partir da racionalização.
Entre os vários assuntos abordados apresentou-se o projeto como processo, o
projeto de arquitetura, programa de necessidades, a pesquisa de mercado, os
projetos complementares, os projetos para produção e a engenharia simultânea.
No segundo capítulo o tema apresentado foi os participantes do processo do
projeto. Para tanto, caracterizou-se os usuários do processo do projeto,
destacando-se o empreendedor, o arquiteto autor do projeto e o coordenador de
projetos, sendo esses analisados de acordo com sua atuação perante o projeto
de arquitetura no mercado imobiliário.
Destacam-se os tópicos referentes ao papel social que os empreendedores
desempenham na cidade de São Paulo, os clientes e participantes do processo
do projeto, o arquiteto autor de projetos com suas várias atividades e
responsabilidades.
Em seguida apresentou-se o coordenador de projetos evidenciando-se a
necessidade da coordenação, o desempenho da atividade, o escopo, as
9
contratações e os atributos inerentes a este cargo, abordados de maneira a
apresentar a atuação desses profissionais no mercado atual de trabalho.
No terceiro capitulo, discutiu-se e analisou-se a importância e a necessidade de
liderança no processo do projeto. Para isso, analisou-se entre os principais
participantes do processo do projeto quem deva desempenhar essa função.
O quarto capítulo, foco deste trabalho, apresentou-se a metodologia da pesquisa,
as empresas selecionadas, o resultado da aplicação dos questionários, a
entrevista com os representantes legais, enfatizando a maneira como o mercado
imobiliário entende a função desempenhada pelo coordenador de projetos e qual
a expectativa em relação a esta profissão.
No quinto capítulo, referente à conclusão e apresentação da proposta inicial
desta pesquisa, apresentou-se e analisou-se os resultados obtidos no capítulo
anterior, que servem para embasar sugestões e contribuições, visando a
melhoria do mercado imobiliário e também a formação profissional dos futuros
coordenadores de projeto.
10
O homem
não é apenas um corpo vivo que ocupa e utiliza um espaço;
a parte afetiva não tem menos importância.
Seja qual for o critério ao dimensionar, pintar, iluminar
ou mobiliar um local,
é fundamental considerar
a emoção
que ele cria em quem o ocupa.
(NEUFERT, 1974, pág. 18)
12
CAPITULO 1
PROCESSO DE PROJETO
Este capítulo refere-se ao projeto arquitetônico, ao processo de projeto, aos
projetos das especialidades, incluindo os projetos para produção, e os projetos
modificativos (não necessariamente nesta ordem) com o intuito de apontar a
multidisciplinaridade referente ao projeto arquitetônico, a partir da necessidade de
racionalização da construção. Serão abordadas também as etapas e seqüências
relativas ao projeto evidenciando a interdependência entre os diversos projetos.
A engenharia simultânea faz parte de estudo recente quando relacionada ao
projeto arquitetônico de edifícios residenciais de médio e alto padrão aquisitivo,
sendo necessária à explanação para entendimento e futura aplicação.
Para essas análises se faz necessário inicialmente explicar o processo por que
passa o projeto de um edifício residencial de alto e médio padrão na cidade de
São Paulo e em seguida conceituá-lo.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Diversos fatores influenciaram o princípio da racionalização na construção
brasileira. Muitas delas ocorreram, por exemplo, como conseqüência de
mudanças na política econômica nacional e mundial, outras pela globalização,
pelo desenvolvimento tecnológico, pela crescente conscientização dos
consumidores frente à qualidade dos produtos e pelo próprio mercado competitivo.
A extinção do Banco Nacional da Habitação - B.N.H. - em 1986, e a redução do
financiamento público modificaram sobremaneira a forma de trabalho das
empresas construtoras e incorporadoras. Como conseqüência da escassez de
financiamento e de incentivos fiscais por parte do governo e dos bancos, as
empresas se viram sujeitas a estabelecer mecanismos próprios de
financiamentos (ou com recursos privados), e a diminuírem os custos de novos
13
empreendimentos como forma de viabilizar a entrada de seus produtos no
mercado. (FABRÍCIO, 2002, p. 38).
Ainda como implicação das mudanças na economia destaca-se a liberação à
importação e à exportação
1
, permitindo que empresas internacionais competissem
igualmente com as nacionais. Outro fator relevante foi à redução da inflação, que
refletiu diretamente nas empresas reduzindo o ganho nas aplicações financeiras,
levando as construtoras e incorporadoras a procurar seu lucro na produção de
seus produtos: as obras.
Esses fatores geraram um repensar na maneira de trabalhar brasileira, em
especial nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. O uso de insumos mais
econômicos, o aumento da produtividade, da qualidade e da disputa pelo cliente e
a presença do consumidor de forma mais atuante foram algumas das
conseqüências das mudanças ocorridas nesse período.
As empresas construtoras e incorporadoras do segmento residencial
1
, sentindo o
lucro por empreendimento ser prejudicado, entenderam a necessidade iminente
de diminuir prejuízos de ordem material e temporal. Racionalizar a produção
passou a ser o foco.
A entrada de capital estrangeiro trouxe não só novos produtos, como apresentou
novas técnicas construtivas, nova maneira de projetar, acirrando sobremaneira a
disputa em todos os segmentos relacionados à construção. A introdução no
mercado interno de arquitetos internacionais apresentando uma qualidade
superior a existente, foi entre outras, decorrência da liberação a importação.
O arquiteto Edson Musa em entrevista à revista Construção (1997) mostrou na
época a grande preocupação dos arquitetos e designers brasileiros com a
“entrada indiscriminada de projetos assinados de escritórios estrangeiros”.
Segundo ele, os
1
Medida adotada no governo do Presidente Fernando Collor de Melo em 1990.
14
profissionais estrangeiros, usando um portfólio para vender uma idéia e muitas
vezes apresentando um projeto com várias perspectivas diferentes, entraram no
país sem nenhuma responsabilidade pelo seu trabalho, atuando por preços
inferiores ao praticados no mercado, considerando ainda a necessidade de um
profissional brasileiro para adaptar e assinar o projeto, de modo a atender a
legislação local.
O repensar na maneira de construir brasileira resultou no aumento da qualidade
do produto final. A preocupação com a produtividade, a disputa pelo cliente, o uso
de insumos mais econômicos, além da presença do consumidor de forma mais
atuante, foram algumas das conseqüências das mudanças ocorridas nesse
período.
Os profissionais que até a década de 70 desempenhavam tarefas limitadas e
repetidas (taylorismo e fordismo)
2
, sentiram necessidade a se atualizar, já que os
novos modelos de produção e contratação buscavam no mercado de trabalho,
profissionais capacitados a desempenhar várias tarefas e com qualificação igual
para todas. O conhecimento, competição, qualificação e modelo flexível de
organização da produção desde então têm feito parte do vocabulário dessa nova
etapa.
Modelos flexíveis demandam conhecimento e compreensão global do processo
produtivo. A empresa construtora e incorporadora para comandar esse processo
precisa conhecer e ter domínio de todas as etapas que compõem o ato e
seqüência lógica de construir, enviando o conhecimento e as novas tecnologias
construtivas para o projeto, mostrando segurança e conhecimento pleno de todas
as etapas inerentes a ambos os processos: projetar e construir.
Para atender as exigências do mercado da construção, verificou-se da década de
90 em diante os projetos sofrendo sérias modificações, passando a ser visto como
um processo, na intenção de minimizar problemas e se adequar às necessidades
1
Refere-se especificamente ao segmento residencial de médio e alto padrão na cidade de São Paulo por ser
esse o foco desta pesquisa.
2
Refere-se à fase da racionalização da produção, iniciada nos Estados Unidos na primeira metade do
século passado, voltada à fabricação de automóveis.
15
atuais, quais sejam: produções limpas, rápidas, eficientes, com qualidade e
funcionalidade, concluídas no prazo acordado, atendendo as necessidades e
exigências os clientes.
O esclarecimento e entendimento do que é projeto, destacando-se qual a sua
participação como elemento de entendimento de realização da idéia, se fazem
necessários a fim de caracterizar os termos e conceitos utilizados nesse trabalho.
A partir do entendimento e conscientização da participação intensa do projeto
arquitetônico no processo da construção pelos empreendedores de edifícios
residenciais de médio e alto padrão e também por todos os participantes
envolvidos no processo de projeto, muitas decisões e definições tenderão a ser
revistas, valorizando o projeto arquitetônico e também o admitindo como elemento
fundamental e inicial de todos os processos.
1.2 - PROJETO ARQUITETÔNICO
De acordo com Stemmer apud Melhado (1994, pág 74) projeto é "... uma atividade
criativa, intelectual, baseada em conhecimentos (...) mas também em experiência
(...) um processo de otimização”.
Projeto é “idéia que se forma de executar ou realizar algo no futuro; plano, intento,
desígnio; empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema.
Projetar - atirar longe. Arremessar, planejar” (FERREIRA, 1998, pág.532)
Rosso (1990, p.84) define o projeto como um conjunto de ações destinadas a
solucionar problemas.
Os autores referem-se ao projeto de forma genérica. Sintetizando, pode-se afirmar
que projeto é a necessidade de se planejar, criar, imaginar, organizar a mente e
as ações para executar alguma coisa.
Sob ponto de vista construtivo assume outra definição, trazendo uma configuração
mais organizada e ordenada, de modo a subsidiar um processo de produção da
16
idéia, com começo meio e fim, de forma racional e objetiva, a partir de definições e
questões inerentes ao ato de projetar.
Nesse sentido vê-se o projeto voltado à execução da idéia, sendo denominado
projeto executivo.
Sob esse enfoque Sabbatini (1998, p.8) afirma que:
“Um projeto é um plano para fazer algo. É pensar antes de fazer,
é planejar o que fazer e como fazer, em uma etapa que antecede
a execução de alguma coisa. É tomar decisões previamente, e
não no momento da execução”.
Melhado (1994) destaca que o projeto é “um elo de ligação entre Tecnologia e
Gestão” e também “uma atividade a ser integrada com muitas outras que
compõem o processo de produção”.
Cintra; Amorim (1998, p.2) afirmam que o termo projeto assume o conceito de
empreendimento num sentido mais amplo, ou seja:
“Projeto é um conjunto de atividades não repetitivas,
multidisciplinares, visando alcançar um objetivo final, com o uso
de recursos materiais e humanos, respeitando as condições de
tempo, custo e qualidade (...)
o objeto de estudo não se limita ao
design de uma obra, mas a toda sorte de informações que estão
presentes desde os estudos iniciais de viabilidade de lançamento
de uma ‘planta’ até a sua entrega aos usuários".
Para Meseguer (1991, p.31) um projeto é composto de memorial, plantas,
cadernos de encargos e orçamento (...) a palavra projeto é genérica e pode
referir-se a produtos de diferentes graus de elaboração.
Pode-se dizer então que projeto na arquitetura não é somente a representação
gráfica da idéia. Ultrapassa o patamar de transmissão da informação e serve de
suporte para todas as demais atividades relativas à comercialização e execução
de um empreendimento. Deve conter informações que embasem e que sirvam de
referência para a execução de uma obra, para a compra dos insumos necessários,
para definir os projetos das especialidades, quais profissionais serão envolvidos,
o numerário, o tempo necessário a essa execução e a tecnologia a ser adotada,
17
Em outras palavras, essa representação gráfica deverá ter subsídios suficientes e
claros para determinar tempo, dinheiro, pessoas.
Os aspectos formais do projeto de arquitetura, as informações que levam a
determinada solução, o significado de alguns aspectos formais adotados e a
mensagem que se deseja transmitir à sociedade através da arquitetura,
provavelmente não poderão ser controlados por documentos de qualquer espécie,
pois estão relacionados à capacidade artística e técnica, além da sensibilidade do
arquiteto. Este profissional busca, na maioria das vezes, através da sua obra não
apenas “atender as necessidades implícitas e explícitas”, mas também atender as
necessidades, algumas vezes não assumidas pela sociedade, de espelhar a sua
identidade no projeto e construção das cidades. (SALGADO, 2000, p. 326)
Segundo Caiado (2004, p. 6)
“Projeto é um conjunto de informações que tem a função de obter
a melhor solução para a construção, devendo abordar os
aspectos legais, o entorno, as pretensões do contratante do
projeto, a forma de construir, os materiais a serem utilizados, as
técnicas construtivas, as tecnologias que serão empregadas no
decorrer da obra, a funcionalidade do espaço, o conforto
ambiental, a necessidade do usuário final da edificação, o custo, a
beleza”.
Esse conjunto de informações, concebido e elaborado para atender diversas
necessidades e nortear a execução de uma obra, pode ser definido como projeto
arquitetônico (VEIGA, 2004, p. 1).
Para Caiado (2004, p.29) o projeto arquitetônico é o definidor de custos,
funcionalidade, tecnologias construtivas, construtibilidade, satisfação do cliente
final, e nele deve estar calculados o início da idéia do empreendimento, a forma
de construir, os materiais utilizados, os parâmetros para tais definições e o destino
do empreendimento
Assim sendo, pode-se afirmar que sem um correto e completo projeto
arquitetônico todos os outros segmentos inerentes à produção de um edifício
18
estarão prejudicados e comprometidos no que se refere à qualidade, a eficiência,
a remuneração,a satisfação dos clientes e a racionalização.
Os profissionais envolvidos no processo do projeto precisam estar cientes que o
projeto arquitetônico é o berço de todas as decisões inerentes a uma obra, dando-
lhe a devida importância e tratamento diferenciado. O processo construtivo de
uma edificação, o sucesso ou fracasso do negócio construir está diretamente a ele
relacionado.
De acordo com Melhado (1994, p.69):
“É fundamental que o empreendedor valorize a fase de projeto” e
ainda: “o investimento em prazo e custo do projeto deveria
assumir um papel diferenciado do atual, ou seja, seria necessário
um maior investimento inicial, para permitir um maior
desenvolvimento do projeto, ainda que nessa fase houvesse um
deslocamento para cima do custo inicial do empreendimento e,
eventualmente um tempo maior dedicado a sua elaboração”.
O autor descreve que em países desenvolvidos o tempo de projeto muitas vezes
chega a ser da mesma ordem de grandeza do tempo dedicado à obra,
procurando-se com isso evitar as deficiências e os desperdícios comuns na fase
de execução e obter um melhor desempenho no produto final.
Para Meseguer (1991, p.89) em todas as organizações ocorrem perdas de tempo
e dinheiro como resultado de erros, enganos ou simplesmente por não se fazerem
bem às coisas na primeira vez. O autor evidencia o tempo e conseqüentemente o
dinheiro perdido em tapar buraco, em fazer as coisas que não seriam necessárias
se o trabalho anterior que conduziu a essa situação fosse feito corretamente.
O ideal fora que todas as indefinições do empreendimento fossem sanadas
durante as fases de estudo de viabilidade e concepção do projeto, pois
acontecendo nesse momento, trariam menor impacto nos custos do
empreendimento, do que se ocorressem durante as fases seguintes (gráfico 1).
19
Grafico1. Oportunidades das etapas do processo construtivo para influenciar nas
características e nos custos do produto e produção
Fonte: Hammarlund; Josephson, apud Silva (2004, pág. 13)
Evidenciando o papel fundamental de transmissão de informação exercido pelo
projeto, Barros (1996, pág 24) afirma que:
“
o projeto de arquitetura deve ser parte constituinte do sistema de
informação da empresa, responsável pela transmissão do conteúdo
tecnológico a ser incorporado no processo de produção”.
Melhado (1994, p.167) aponta duas funções importantes do projeto de um
empreendimento quais sejam:
Estratégica - atendendo às necessidades e expectativas do empreendedor;
portanto, voltado à definição de características do produto final do
empreendimento;
Operacional
- visando à eficiência e à confiabilidade do processo de produção.
20
Não é intenção da pesquisadora analisar as diversas maneiras de conduzir,
trabalhar e operacionalizar o projeto arquitetônico, mas sim enfocar a função
estratégica, de modo a identificar de que forma o empreendedor compreende suas
interfaces.
Entende-se que para o projeto arquitetônico alcançar o esperado e conseguir
embasar as definições e decisões a ele inerentes é preciso que seu início seja o
mais correto e completo possível, e para tanto o programa de necessidades e a
pesquisa de mercado são de fundamental importância e serão apresentados nos
itens a seguir.
1.2.1 Programa de necessidades
O programa de necessidades é constituído por diversos elementos que subsidiam
e suportam as demandas fundamentais do desenvolvimento de uma edificação.
Por ser o início do processo de projeto precisa estar claramente detalhado, com
todas as informações necessárias para embasar o trabalho de criação, elaboração
e execução do empreendimento.
Silva (2004, p.20) define programa de necessidades como um:
“Documento de projeto que exprime as necessidades dos futuros
usuários de um edifício e as expectativas técnicas, funcionais e
estéticas desse edifício. Determina prazos e capacidade
financeira (recursos próprios e financiados para o
empreendimento)”.
Na norma Brasileira - NBR 13531 - o programa de necessidades de um
empreendimento de construção é definido como a etapa destinada à determinação
das exigências de caráter prescritivo ou de desempenho (necessidades e
expectativas dos usuários) a serem satisfeitas pela edificação a ser concebida.
Tzortzopoulos (1999, p.28) afirma que quando o conceito do projeto, os critérios
estabelecidos e a tecnologia a ser utilizada não são bem definidos no início do
21
processo podem ocorrer falhas, pois cada projetista pode assumir uma postura
diferenciada em relação ao projeto a ser desenvolvido no que diz respeito aos
benefícios advindos da tecnologia utilizada ou do conceito utilizado no projeto.
Para Caiado (2004, p.10) o programa deve ser formulado pelos projetistas
juntamente com o cliente contratante do projeto e tem como função dirimir dúvidas
a respeito do uso destinado ao empreendimento, para que possa desenvolver
requisitos primordiais para sua utilização.
Melhado (2001, p.159) observa que os profissionais, principalmente os de
arquitetura, criticam os programas de necessidades apresentados pelos
contratantes, que eles consideram serem em geral muito incompletos, e
freqüentemente sujeitos a alterações ao longo do processo, ocasionando re-
trabalho.
O ideal seria que a elaboração do programa de necessidades fosse, conforme a
complexidade do empreendimento, resultante do trabalho de um arquiteto ou de
uma equipe de arquitetos, junto do interveniente ou de seu representante,
habilitado a tomar decisões que se apliquem nesta fase crucial do processo do
projeto.
Dessa forma, para que o projeto arquitetônico atinga as expectativas e metas
esperadas é preciso que seu início seja o mais correto possível, e para tanto o
programa de necessidades deve ser elaborado de forma completa envolvendo o
contratante e o arquiteto responsável pela criação e desenvolvimento do projeto
arquitetônico.
Graeff (1995, p.66) considera que o arquiteto enquanto responsável pela
elaboração do programa de necessidades interfere e conduz o processo
contribuindo com sua sensibilidade e discernimento pessoal.
22
Entende-se que o arquiteto precise apoiar e orientar o empreendedor de edifícios
residenciais de médio e alto padrão
1
quanto a esta ou outra escolha, mas não
pode ser responsável único pelas decisões a serem tomadas.
Destaca-se que o programa de necessidades, que tem como premissa ser a base
desse processo, permite que quando se iniciarem os estudos preliminares se
tenha condições de definir várias questões relativas ao processo do projeto tais
como: as tecnologias a serem adotados, os padrões de qualidade, os
acabamentos, os cronogramas, os orçamentos, as formas de promoção, os
participantes do processo do projeto, incluindo a empresa construtora.
Para Fabrício (2002, p.82) o arquiteto responsável pelo projeto de arquitetura
normalmente é o primeiro a ser chamado pelo empreendedor, na forma de “risco”.
Essa prática do mercado atual, aonde se observa que os honorários do
profissional só serão pagos caso se concretize o negócio, independente da
qualidade, quantidade de material apresentado e do tempo despendido até a
concretização do “negócio” vem sendo utilizada pela maioria dos empreendedores
muitas vezes acirrando a competição entre os profissionais.
Segundo Caiado; Salgado (2004, p.4) a contratação formal do projetista de
arquitetura na cidade do Rio de Janeiro é feita somente para a realização do
projeto legal e ainda:
“Até então, os projetistas executores de estudos de viabilidade e
concepção não possuem nenhum contrato e realizam estudos
visando sua posterior contratação. Como não existe a certeza de
serem contratados, muitos escritórios executam estudos para
diversas construtoras ao mesmo tempo, não possuindo tempo
hábil para dedicação necessária a esta etapa tão valiosa
tecnicamente e que tende a ocasionar a garantia da qualidade da
solução arquitetônica e viabilidade construtiva”.
Abramovicz, Orsntein (2004, p.6) identificaram em pesquisa com arquitetos na
cidade de São Paulo que a dificuldade de projetar começa na definição do
1
Especificamente residenciais de médio e alto padrão por ser o foco desta pesquisa.
23
“programa de necessidades“ ou “briefing” que lhes é passado, pois é focado
principalmente em torno dos aspectos financeiros. Questões como relações do
edifício com o contexto urbano, questões de implantação e de conforto ambiental
são pouco abordadas ou dependem da experiência profissional de cada um. As
autoras enfatizam que a interferência nesse momento do empreendedor é muito
grande e na maioria das vezes os mesmos impõem ao arquiteto a tipologia
estética a ser adotada, o dimensionamento dos cômodos e das circulações, entre
outros. Os entrevistados apontaram esse como sendo um dos maiores problemas
atuais do mercado imobiliário paulista e criticaram os agentes da construção por
impor certos tipos de arquitetura, criando um modismo que deforma os princípios
dos partidos adotados.
Observa-se, em São Paulo capital, por exemplo, ocorrer com certa freqüência,
bairros residenciais uni familiares (casa e sobrados) serem transformados em
bairros residenciais de classe alta, sem que sejam repensados os fornecimentos e
serviços para atender a demanda dessa classe, que passará a ser predominante,
e tem necessidades adequadas ao seu padrão social, como por exemplo, escolas,
butiques, gêneros alimentícios e que muitas vezes não são atendidos, pois a
comunidade não estava preparada para recebê-los.
Motta (2003, p.29) em pesquisa direcionada às obras públicas, informa que
atualmente, mesmo que aos poucos, os usuários tem tido a oportunidade de se
fazer ouvir, e que apesar dos esforços das organizações de classe, algumas
instituições públicas ainda continuam dando prioridade às construções de grandes
vultos e suntuosidades. O que se espera é que os empreendedores das obras
privadas comecem a ouvir as comunidades e os usuários com relação aos futuros
empreendimentos ou àqueles que estão em fase de desenvolvimento.
Caiado (2004, p.103) em pesquisa com seis empresas incorporadoras no Rio de
Janeiro, todas certificadas pela Norma ISO 9001:2000, verificou que o programa
de necessidades é fornecido pela incorporadora sem consulta prévia ao
profissional que executará a concepção do projeto e demais etapas deste,
24
ocasionando problemas no ajuste da demanda exigida pela incorporadora à
realidade física do empreendimento. A autora observou que todas as
incorporadoras trabalham de forma separada da gerência de projetos e obras,
mesmo sendo a própria construtora também a incorporadora dos
empreendimentos.
Afirmou ainda que as incorporadoras são responsáveis pelo programa de
necessidades, ditam as regras e o custo máximo que poderia chegar à construção
do empreendimento, o prazo de execução do mesmo, e normalmente decidem o
momento e a forma de contratação do arquiteto e demais profissionais envolvidos
nos projetos.
Salgado (2004 b, p.4), em outra pesquisa, dessa vez junto a 160 profissionais
entre alunos e ex-alunos do Curso de Mestrado em Arquitetura na Universidade
Federal do Rio de Janeiro nas turmas de 2000 até 2003, questionou a respeito de
quais seriam as principais atividades do arquiteto. Verificou que entre os 21% dos
questionários respondidos os profissionais consideraram a definição do programa
de necessidades como a atividade mais importante seguida da concepção do
projeto arquitetônico.
Ponderando o valor que diversos autores atribuem ao programa de necessidades
e sua função principal de embasar o início do projeto arquitetônico, observa-se
que pouca importância lhe tem sido atribuída pelos empreendedores. Pode-se
afirmar que a falta de definição inicial é responsável direta pelas modificações e
retrabalhos que ocorrem no projeto.
Para determinar o futuro do empreendimento residencial de maneira inequívoca,
algumas questões precisam de respostas imediatas contemplados, conforme a
NBR 13531-(ABNT, 1995):
• IDENTIFICAÇÃO: Nome (genérico e comercial) do objeto do
projeto. Localização; tipo, modelo, categoria, qualidade. Código:
fornecedor ou produtor (fabricante, construtor). Descrição sucinta
do objeto (aplicações e limitações). Certificado de conformidade
ou homologação. Normas e documentação relacionada.
25
• DESCRIÇÃO:Constituintes do produto (partes, composição).
Processos de fabricação, construtivo, de montagem e/ou de
instalação e conexão. Complementos e acessórios. Forma,
dimensões, peso e densidade. Revestimento. Características de
superfície: acabamento, aparência (textura, cor,
padrão,opacidade, brilho).
• CONDIÇÕES CLIMÁTICAS, DE LOCALIZAÇÃO E UTILIZAÇÃO:
Clima: ar (umidade, névoa, condensação, poluição), precipitação
(chuva, granizo, neve), vento (velocidade, direção e sentido),
insolação (orientação Norte-Sul, radiações), temperatura, ruídos
(externos e internos). Localização: topografia, subsolo, vibrações
(incluindo as sísmicas), nível d’água. Recomendação para
utilização: uso (educacional, residencial, industrial), usuários
(número, idade, atividades).
• EXIGÊNCIAS DO USUÁRIO: Seguranças estruturais, ao fogo e
em uso. Estanqueidade. Confortos higrotérmico, acústico, visual e
tátil. Pureza do ar e higiene. Ergonomia e adequação espacial.
Durabilidade e economia.
• CARACTERÍSTICAS QUANTO AO DESEMPENHO: Ativas;
estruturais e mecânicas; fogo; agentes gasosos, líquidos, sólidos,
biológicos, térmicos, ópticos e acústicos; energia. Características
operacionais e de manutenção.
• APLICAÇÕES: Viabilidades funcional, legal e de reposição;
detalhes; cláusulas e especificações; erros de aplicação.
• CANTEIRO DE OBRA: Mão-de-obra, instalações e espaço
necessário. Planejamento da obra.Trabalhos fora do canteiro.
Transporte, manipulação e estocagem. Preparação e trabalho no
canteiro, elevação, montagem, acabamento. Medidas de
proteção. Limpeza do local. Controle de qualidade in situ, testes e
ensaios. Segurança, higiene e conforto públicos durante a
construção ou montagem.
• OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DURANTE O USO: Requisitos
de espaço, instalações, materiais e de mão-de-obra, métodos de
operação e controle. Limpeza e manutenção, incluindo inspeção,
reparos e reposição. Medidas de proteção, segurança, higiene e
conforto no trabalho. Segurança, higiene e conforto públicos
durante os serviços de manutenção.
• CONDIÇÕES DE VENDA OU DE AQUISIÇÃO: Preço de
aquisição; condições contratuais (de venda e garantias) e
condições de pagamento.
26
• SUPRIMENTO: Fontes e capacidade de suprimento, incluindo
reservas, prazo de entrega ou de construção. Embalagem,
diretrizes para sistematização e organização. Condições de
entrega.
• SERVIÇOS TÉCNICOS: Organização dos serviços e das
instalações de apoio; consultoria técnica.
• REFERÊNCIAS: Localização de exemplos e literatura técnica
disponível
Para Salgado (2004 a, p.8) o arquiteto ao projetar precisa estudar não só as
questões relacionadas ao uso e função da edificação, mas também as condições
de sitio onde a obra será construída, considerando aspectos tais como: insolação,
a direção dos ventos, os elementos de formação dos solos, a topografia, entre
outros.
Ainda de acordo com a autora, se a construção for erguida em meio urbano, há
que se considerar a relação com os prédios vizinhos, o impacto a ser provocado
nas vias de acesso, as questões relacionadas com a história do lugar, hábitos das
pessoas (crenças, religiões, modos de agir, etc.).
Dessa forma, o Programa de Necessidades estará completo desde que se
obtenham respostas a perguntas tais como:
• Implantação – ex. inserir na quadra
• Estilo – ex. moderno, neoclássico, pós-moderno
• Forma – ex.redondo, quadrado,
• Espaços – ex. 3 dormitórios, 2 dormitório, 1 suíte,
• Dimensões – ex. 2x4, 4x5
• Uso – ex. residencial, comercial,
• Perfil – ex. idosos, casais com filho,
• Equipamentos – ex. canil, berçário, lavanderia,
27
• Padrão – ex. popular, alto luxo,
• Tecnologia – ex. alvenaria, laje plana, gesso acartonado,
• Cronograma – ex. tempo de obra, de projeto data da
entrega,
• Orçamento – ex. custo da unidade, do empreendimento,
• Vendas - ex. meios de promoção, empresa responsável,
valores,
• Participantes do projeto – ex. projetista de elétrica, de
estrutura, de hidráulica, garagem, fachada,
• Construtor - ex. qual empresa melhor se encaixa no perfil
do empreendimento,
• Manutenção ex. equipamentos, água, luz, gás,
1.2.2 – Pesquisa de mercado
Considerando que muitas das respostas para embasar o programa de
necessidades precisam estar fundamentadas para que não ocorram desistências
ou modificações ao longo do projeto, conclui-se que, face à importância, é preciso
sair do plano da especulação para o plano da certeza.
Segundo os autores Green; Simister apud Fabrício (2002, p.82)
“a identificação das necessidades e das oportunidades de
negócio por meio de programas dependem menos da habilidade
de conceber soluções de projeto e mais da capacidade de
compreender os clientes e tomar decisões estratégicas”.
Na maioria dos casos, o desenvolvimento de programa de necessidades ainda se
baseia fortemente nas informações fornecidas por corretores de imóveis e nas
soluções consagradas em empreendimentos passados. Embora exista hoje uma
grande competência profissional na realização de estudos de pós–ocupação
1
,
1
ORNSTEIN, S. W. Avaliação pós-ocupação do ambiente construído. São Paulo: Studio Nobel / Edusp,
1992.
28
raramente esta competência é mobilizada para estudar os empreendimentos de
uma empresa promotora e retro alimentar o seu processo de desenvolvimento do
programa e do projeto. (FABRÍCIO, 2002, p.81)
De qualquer maneira, as pesquisas de mercado que se constituem numa parte
integral e importante de qualquer indústria moderna, tem sido, no campo da
construção, muito pouco utilizadas. Nenhum, ou praticamente nenhum esforço, foi
dedicado até o presente, à tarefa de encontrar de uma maneira objetiva e
científica, quais são efetivamente as preferências e necessidades dos
consumidores brasileiros, por classes de renda e organização familiar, e quais
variações no projeto podem ser justificadas do ponto de vista funcional. (BRUNA,
2002, p.143)
O ideal seria que as pesquisas de mercado, fossem contratadas, tão logo se
tivesse a intenção de construir, embasando desde a localização e a escolha do
terreno, fornecendo subsídios para que os empreendedores, em parceria com o
coordenador de projetos e o arquiteto contratado, pudessem elaborar um projeto
arquitetônico o mais próximo possível do que realmente se pretende e se precisa,
e não em forma de tentativas, riscos e “achismos”.
Para Jobim (1997, p.34) existem inúmeras formas de identificar os clientes
potenciais e suas necessidades, além da pesquisa de mercado realizada através
de entrevistas exaustivas junto a um elevado número de clientes. De acordo com a
autora as pesquisas mercadológicas têm o objetivo de identificar claramente os
clientes potenciais e conhecer a fundo suas preferências e expectativas.
“Na concepção de um projeto de arquitetura, para cada tipo de empreendimento,
há que se considerar as necessidades de uso daquele espaço somadas às
necessidades e expectativas dos usuários e clientes. O reconhecimento de que
existem necessidades e expectativas que vão além das meras funções diárias, foi
um dos fatores que alimentou a discussão sobre a validade dos princípios
preconizados pela arquitetura moderna”. (SALGADO, 2004 p.8)
29
Para Tzortzopoulos (1999, p.13)
“Muitas das decisões de projeto são baseadas somente na percepção do
empreendedor e de corretores de imóveis, sem que sejam efetuadas
pesquisas de mercado, que poderiam fornecer dados mais concretos a
respeito da definição do problema de projeto, incluindo algumas
características do empreendimento”.
Abramovicz, Orsntein (2004 p.6), salientaram que a transformação da cidade de
São Paulo num bizarro neoclássico deu-se devido à atuação das empresas de
venda que dizem ter alguma técnica de logística que garante qual produto é
vendável ou não.
Poucos são os empreendedores de edifícios que tem o hábito de contratar
empresas especializadas em pesquisa de mercado para embasar a decisão pela
escolha deste ou daquele tipo de edificação ou estilo arquitetônico a ser adotado,
correndo o risco de ter um gasto de grande vulto, envolvendo tempo,
pessoas,sonhos e expectativas entre outros, baseadas em especulação do
mercado imobiliário. Não se tem ainda conhecimento de trabalho acadêmico ou
estatísticas que comprovem que os projetos embasados em informações precisas
tendem a ter um retorno financeiro compatível com o que se espera se
comparados aos projetos elaborados sem prévio planejamento.
Normalmente essas pesquisas de mercado, que deveriam representar o usuário
final, não são utilizadas, e os lançamentos dos edifícios são baseados em
expectativas, especulações e/ou realizações pessoais que na prática, acabam
resultando em espaços ociosos ou com pouco uso, mal dimensionados, com
planejamento deficiente, com custos altos para o condomínio e principalmente
sem atender as necessidades do cliente final.
Acredita-se que se os arquitetos, quando chamados para desenvolver um estudo
preliminar de um determinado terreno, tivessem como premissa solicitar dos
empreendedores um programa de necessidades completo referente ao terreno em
questão, baseado em pesquisa de mercado recente realizada por empresa
habituada a esse tipo de trabalho, estariam colaborando, entre outros, para
30
otimizar seu tempo pessoal, diminuindo o tempo perdido em estudos e
especulações, e contribuindo de maneira a fornecer e atender as expectativas e
necessidades dos usuários e destinatários do produto a ser fornecido pelo
empreendedor, em vez de atender somente as exigências deste.
No que se refere ao empreendedor, o tempo desperdiçado em dúvidas e
incertezas quanto a este ou aquele produto por si só já justificaria a contratação
de uma pesquisa de mercado, e para o arquiteto esse “tempo economizado”
poderia ser investindo, entre outros, em verificações em obras ou em atualizações
tecnológicas. Essas são algumas das vantagens que se pode obter com uma
pesquisa de mercado realizada por empresa especializada em desenvolver esse
tipo de trabalho.
Segundo a análise de Gobin apud Fabrício (2002, p. 78),
“O empreendedor se propõe a promover um novo produto, partindo de sua
experiência e da demanda verificada no mercado, para desenvolver um
programa que é colocado a um arquiteto que em geral identificará falhas
no programa (...)”.
Observa-se muita pesquisa em torno do processo dos projetos construtivos, com
aperfeiçoamento e desenvolvimento de técnicas e métodos voltados à qualidade,
a racionalização e a comunicação, ao passo que os mecanismos para ouvir a voz
do cliente, tais como pesquisas de mercado, avaliações pós-ocupação (APOs) e
pesquisas de satisfação dos usuários são pouco feitos, e quando ocorre são
pouco utilizados.
Dessa forma, a decisão de construir precisa ter embasamento que suporte
diversas definições que não só a econômica, mas também tecnológica social e
humana, e que todas essas informações influenciem diretamente o programa de
necessidades. A complexidade das informações para compor o programa de
necessidades, que será responsável por todo o trabalho e despesas futuras, não
pode estar ou ser definida em partes, e ou à parte do arquiteto autor do projeto ou
outro profissional que embase e apóie essas decisões.
31
Considerando a importância, entende-se que uma pesquisa de mercado precisa
fornecer dados da região e da população que subsidiem as questões relativas ao
programa de necessidade tais como:
Tipologia do bairro: residencial sem comércio local, residencial
com comércio local, comercial sem residências próximas,
comercial com residências próximas, área industrial.
Proximidade de serviços tais como escolas, hospitais, delegacias,
bancos, supermercados, aeroporto.
Atividades comerciais predominantes
Meios de transporte individual: ônibus, metrô, trem, carro, moto,
bicicleta.
Faixa etária média da população residente
Faixa etária média da população flutuante
Poder aquisitivo médio
Necessidades eminentes da comunidade analisada por bairro e
por região.
Perfil dos consumidores
Essas questões respondidas poderão determinar se o edifício a ser projetado, por
exemplo, é para jovens recém casados e sem filhos ou para famílias com média
de 4 pessoas ou ainda, para pessoas idosas. Cada grupo analisado demandará
um projeto diferente, pois as necessidades e expectativas são diferentes.
Essa análise, a partir da pesquisa de mercado, influenciará diretamente o
programa de necessidades e conseqüentemente todo o processo de projeto desde
a equipe técnica, incluindo a tecnologia a ser adotada, os projetos de produção,
os prazos de obra, o investimento e o retorno financeiro prováveis.
32
1.2.3 - Etapas do Projeto Arquitetônico.
As seqüências dos projetos e das informações são resultantes da complexidade
dos empreendimentos e conseqüentemente precisam estar contemplados no
projeto arquitetônico. Empreendimentos maiores denotam maiores especialidades,
maior número de detalhes, de intervenientes e assim sucessivamente.
De acordo com o IAB – Instituto dos Arquitetos do Brasil
1
- a seqüência lógica das
atividades pode iniciar-se na escolha do terreno, incluindo a implantação do
projeto, com pareceres sobre localização, legislações urbanas, aspectos
ambientais e topográficos, entre outros, possibilitando análises preliminares de
viabilidade do projeto.
Em seguida, existe uma etapa de montagem e aferição de programa preliminar a
ser desenvolvido, juntamente com o cliente, e o estudo da legislação incidente no
terreno e na edificação.
Com esses dados e a definição do terreno inicia-se a fase do projeto, com as
seguintes etapas: (IAB, 2005)
Estudo Preliminar - estudo do problema para determinação da
viabilidade de um programa e do partido a ser adotado.
Anteprojeto ou Projeto Pré Executivo - solução geral do problema
com a definição do partido adotado, da concepção estrutural e
das instalações em geral possibilitando clara compreensão da
obra a ser executada.
Projeto Legal - desenhos e textos exigidos por leis, decretos,
portarias ou normas e relativos aos diversos órgãos públicos ou
concessionárias, aos quais o projeto legal deve ser submetido
para análise e aprovação.
1
Lei federal 5194/1996 pela resolução 218/1973 - publicada na página eletrônica do Instituto dos Arquitetos
do Brasil- São Paulo- IAB-SP www.iabsp.org.br-
33
Projeto Executivo - solução intermediária do Projeto Executivo
Final, que contém representação e informações técnicas da
edificação que possibilitem uma avaliação de custo, já
compatibilizadas com os projetos das demais atividades
projetuais complementares.
Projeto Executivo Final - solução definitiva do Anteprojeto,
representada em plantas, cortes, elevações especificações e
memoriais de todos os pormenores de que se constitui a obra a
ser executada: determinação da distribuição dos elementos do
sistema estrutural e dos pontos de distribuição das redes
hidráulicas, sanitárias, telefônicas, ar condicionado, elevadores e
de informática. Inclui todos os projetos das especialidades e de
produção.
A Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura (AsBEA, 2000), descreve as
etapas de projeto de arquitetura no “Manual de Contratação dos Serviços de
Arquitetura e Urbanismo” assim distribuídos:
levantamento de dados;
estudo preliminar;
anteprojeto;
projeto legal;
projeto executivo, subdividido em pré-executivo, projeto básico,
projeto de execução, detalhes de execução;
caderno de especificações;
compatibilização, coordenação, gerenciamento dos projetos
assistência à execução da obra;
serviços adicionais.
Silva; Souza (2003, p.60) apontam quatro fases relativas a atividades e
desenvolvimento dos projetos assim divididos:
34
Fase I - relativa ao planejamento do empreendimento. Nessa fase
ocorrerá à identificação e caracterização de oportunidades de
negócios, definição da tipologia do produto a ser desenvolvida,
busca e análise do terreno para o produto definido, análise de
viabilidade técnica, econômica e comercial até a compra do
terreno.
Fase II – relativa à concepção do produto. Tem como atividades a
caracterização completa do produto incluindo o programa de
necessidades, a seleção tecnológica, o desenvolvimento e
aprovação do estudo preliminar de arquitetura que servirá de
base para o desenvolvimento do anteprojeto de arquitetura e
demais projetos das especialidades tais como estrutura,
hidráulica, elétrica, paisagismo, vedações, interiores, elevadores
entre outros.
Fase III - relativa ao desenvolvimento do produto, subdividida em
5 etapas: anteprojeto, projeto legal, projeto pré-executivo, projeto
executivo e detalhamento e por último o projeto de produção.
Fase IV - relativa à entrega final do projeto - nessa fase ocorre à
entrega do projeto por todos os profissionais contratados.
Os autores destacam mais quatro fases, sendo estas relativas à obra, na seguinte
seqüência:
o acompanhamento técnico da obra,
coleta de dados e elaboração do projeto `as built`,
elaboração dos documentos do Manual do Usuário ou Manual de
Uso e Manutenção
avaliação da satisfação do cliente final e avaliação pos ocupação.
As fases por que passa o projeto arquitetônico desde a sua concepção até a
realização do projeto “como construído” - também conhecido como “as built” - são
35
bastante distintas e para cada uma delas as informações a serem gerenciadas
também são diferentes (SALGADO, 2002, p.11).
A autora destaca quatro fases de um empreendimento:
planejamento do empreendimento
planejamento da construção
fase da construção
recebimento da edificação
Segundo a autora, a fase de planejamento da construção, aonde são
desenvolvidos todos os projetos relativos à edificação, ocorre após a fase de
planejamento do empreendimento, quando se tem a definição do terreno e
elaboração do programa de necessidades. Esta fase compõe-se de projeto
arquitetônico, projeto estrutural, projeto de instalações prediais, orçamento e plano
de operação.
Observa-se assim, que as fases e etapas do projeto arquitetônico não estão
limitadas às fases de criação, apresentação gráfica, especificação e
orçamentação. Começam efetivamente a partir da decisão de construir, apoiando
desde a escolha do terreno até a avaliação da satisfação do cliente final e
avaliação pós ocupação.
1.3 - PROJETOS DAS ESPECIALIDADES
Para Fabrício (2002) os projetos de especialidade variam de acordo com o porte
dos empreendimentos, assim como os projetos de produção.
Sob esse enfoque, os projetos das especialidades somados aos projetos para
produção, acrescidos aos tradicionais projetos de arquitetura, vem permitindo
melhores condições de se construir edifícios residenciais, de uma forma mais
36
racional, evitando as perdas, os re-trabalhos, os desperdícios e as resoluções de
ultima hora.
Observa-se que os projetos das especialidades diferem dos projetos de produção,
pois não são específicos de um único subsistema, mas apresentam todos os
aspectos referentes à solução proposta, conforme a especificidade (solução
estrutural, instalações elétricas, etc...). Destaca-se que cada especialidade de
projeto incorpora uma nova informação ao projeto de arquitetura.
No manual da AsBEA (2000) verifica-se uma relação dos possíveis projetos que
podem fazer parte de um empreendimento, observando-se que a cada projeto está
associado um projetista ou um escritório de projetos, conforme Norma Técnica
especifica da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas - publicada pelo
SECOVI-SP
1
, estando assim distribuídos:
1. Projeto de formas
2. Projeto de paisagismo
3. Projeto de lógica
4. Projeto de acústica
5. Projeto de fachada
6. Projeto de impermeabilização
7. Projeto de garagem
8. Projeto de esquadrias
2
9. Projeto de arquitetura de interiores
3
10. Projeto de alvenaria
11. Projeto de divisória de gesso acartonado
12. Projeto luminotécnico
13. Projeto de climatização
1
1
SECOVI SP -Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis
residenciais e Comerciais de São Paulo- também conhecido como Sindicato da Habitação –www.secovi-
sp.com.br - acesso em 15 de fevereiro de 2006.
2
- engloba esquadrias de madeira, ferro, alumínio e vidro temperado. Podem ser executados por um único
profissional ou individualmente.
3
- engloba áreas comuns e privativas, refere-se a acabamentos e revestimentos podendo ou não incluir o
mobiliário e a decoração propriamente dita.
37
14. Projeto de comunicação visual
15. Projeto de automação
16. Projeto de segurança
17. Projeto de elevadores
18. Projetos de decoração
2
19. Projeto de stand de vendas
20. Projetos personalizados
3
21. Projeto “as built”.
22. Projeto de canteiro de obras
Atualmente os projetos das instalações hidro-sanitárias (n
o
23) e os de elétricas
(n
o
24) vem sendo algumas vezes desempenhados por empresas ou profissionais
diferentes, não tendo mais o empreendedor a obrigação de contratar um único
profissional para desempenhar os dois projetos.
Os projetos de sondagem (n
o
25) e o projeto planialtimétricos (n
o
26) são os
primeiros a serem contratados e não interferem no número de profissionais do
grupo técnico de projeto, pois somente após a entrega dos seus trabalhos é que
teoricamente se determina a efetivação da compra do terreno e o início dos
trabalhos técnicos,
Os tradicionais projetos de estrutura (n
o
27) e fundação (n
o
28) mantiveram suas
características anteriores, enquanto que os projetos de arquitetura algumas vezes
tem sido sub divididos em:
29. Projeto legal
4
- responsável pela confecção e aprovação nos órgãos
competentes para obtenção do alvará de construção
1
–engloba ar condicionado, pressurização e exaustão mecânica.
2
Refere-se ao mobiliário das unidades autônomas para vendas e áreas comuns, como por exemplo, o
salão de festas, o salão infantil, a sala de ginástica, a lavanderia, a sala gourmet. etc...
3
Os projetos personalizados podem ser feitos pelo arquiteto autor do projeto do edifício, à parte a sua
contratação, ou por outro profissional indicado pelo comprador da unidade.
4
A contratação do projeto legal por arquiteto especializado é pratica comum na cidade do Rio de Janeiro,
que tem uma característica legal em constante mutação.
38
30. Projeto executivo - responsável pelo desenvolvimento do projeto legal e base
para os projetos de produção.
Projeto executivo e de produção são necessários, fundamentais e imprescindíveis
para que a execução da intenção de construir um edifício seja feita com ótimo
desempenho, com a qualidade necessária e pretendida pelos empreendedores e
demais profissionais envolvidos. São desenvolvidos a partir do projeto de
arquitetura, base, para que decisões de ordem material, temporal, financeira e
humana sejam traçadas servindo de suporte para que as atividades atreladas e
entrelaçadas na execução de um plano ou intento de se construir um edifício nele
se apóiem.
Evidencia-se que, nem todos os empreendimentos imobiliários envolvem os 30
projetos citados. Destaca-se que, de acordo com o porte dos empreendimentos,
pelo menos 15 diferentes especialidades compõem o processo do projeto:
arquitetura, levantamento planialtimétrico, sondagem, estrutura, fundação, formas,
alvenaria, impermeabilização, paisagismo, arquitetura de interiores, esquadrias,
elétrica, hidráulica, elevadores, climatização.
Pode-se dizer que para a obra crescer em qualidade, cresce também o que está
vinculado ao projeto arquitetônico, ou seja, o número de informações, de detalhes
construtivos, de pessoas, de reuniões, de telefonemas, sistemas eletrônicos para
gerenciar os projetos, procedimentos das empresas, entre outros.
É fundamental que as seqüências dessas atividades sejam definidas, aceitas e
seguidas por todos os participantes do projeto, inclusive pelo empreendedor, de
modo que, o objetivo principal que se busca seja alcançado. De nada adiantam
vários detalhes construtivos e procedimentos de verificação da execução do
trabalho, se os mesmo são inseridos no momento inadequado ou ainda que não
sejam transmitidos no momento oportuno.
1.4 - PROJETOS PARA PRODUÇÃO
39
Entendendo-se um projeto dentro do processo de projeto como um sistema,
consequentemente os projetos complementares serão entendidos como um sub
sistema e cada sub sistema individualmente como um projeto de produção, ou
seja, os projetos para produção referem-se aos projetos específicos de um
determinado sub sistema. Indicam e elucidam a melhor maneira de produzir
determinada atividade, de forma racional, temporal, econômica e tecnológica,
visando o bom desempenho e a qualidade.
Para melhor entendimento, adotou-se com exemplo um projeto de vedação, que
pode ser considerado um projeto de especialidade, pois engloba o sistema de
vedação e ainda pode ser subdividido em alvenaria, divisória de gesso acartonado
e pré-fabricados, que são considerados como projetos de produção, pois explicam
detalhadamente a maneira de produzir cada sub sistema.
Segundo Sabbatini (1998, p.8) os projetos conceituais estabelecem o que fazer e
não como fazer. Como fazer é o objeto dos projetos para produção (ou também
chamados projetos construtivos).
De acordo com o autor, um projeto para produção nada mais é do que pensar e
planejar como fazer antes de fazer algo e complementa: um projeto que define o
que deve ser feito.
Para Cardoso (2000, p.7), as construtoras, em face de um mercado cada vez mais
concorrencial, só podem ser eficazes com a condição de serem igualmente
eficientes técnica e economicamente; tal eficiência passa, evidentemente, pela
boa gestão do processo de produção ou simplesmente pela boa gestão da
produção.
Ainda segundo o autor:
“Processo de produção é um conjunto de etapas físicas, organizadas
de forma coerente no tempo, que levam a construção e ao uso da
edificação, englobando atividades de projeto, de planejamento, de
execução e avaliação pós-ocupação”.
40
Melhado (1994, p.195) enfatiza o caráter industrial do projeto e o indica como
parte integrante do processo de produção assim definido:
“Uma atividade ou serviço integrante do processo de construção
responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e
transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas
para uma obra, a serem consideradas na fase de execução”.
Sabbatini (1998, p.3) esclarece que:
“Industrialização da construção é um processo evolutivo que, através
de ações organizacionais e da implementação de inovações
tecnológicas, método de trabalho e técnicas de planejamento e
controle, objetiva implementar a produtividade e o nível de produção
e aprimorar o desempenho da atividade construtiva”.
Assim, entende-se que os projetos de produção, um enfoque relativamente novo
no mercado da construção civil, contribuem para a racionalização da obra
aumentando entre outros a qualidade, a economia, a satisfação dos clientes,
diminuindo perdas, evitando o desperdício, e precisam ter seus escopos definidos
quanto a padrão, conteúdo, prazos, forma de apresentação das informações.
Essas definições, inclusive as de cunho tecnológico, devem ser esclarecidas no
inicio dos trabalhos e devem ocorrer tão logo se concluam os projetos pré-
executivos.
Alerta-se que os referidos projetos devem apoiar e fornecer para o projeto
arquitetônico informações de ordem técnicas, respeitando contudo suas premissas
iniciais, sem se transformarem em engessadores de idéias ou limitadores de
aplicações de novas técnicas ou de novos produtos.
1.5 - PROJETO COMO UM PROCESSO
Para entender o projeto como um processo, termo que tem sido usualmente
empregado quando se refere ao projeto de uma edificação, é preciso entender o
processo de produção de algumas indústrias fabris, que normalmente no início da
execução de um produto, costumam traçar e seguir um plano de ação.
41
No caso da indústria imobiliária, na necessidade de se eliminar o caráter artesanal
e transformar em indústria a construção de edifícios residenciais (especificamente
por ser esse o caso desta pesquisa), observou-se que, a partir da ausência de um
modelo fabril próprio buscou-se a associação a outros, quando na verdade a
indústria imobiliária necessita de modelos próprios e não de outros, que muitas
vezes não se adaptam.
Alguns pesquisadores enfatizam o caráter industrial da construção civil, e se
espelham na indústria automobilística para tecer considerações. Esta, apontada
como referência para um processo de construção de um empreendimento por
suas especificidades, inovação tecnológica e semelhança de produção, possue
etapas de execução análogas à produção de um edifício que engloba a
idealização, a produção, a comercialização e a manutenção após a finalização e
entrega do produto. (ver figura 1).
Nesse percurso de produção são inseridas as informações necessárias, as
pessoas, os materiais, e está relacionado à produção e não ao produto.
Figura 1 - linha de fabricação da indústria automobilística
Souza (2000, p.5) observa que a indústria automobilística para produzir um
produto de consumo em médio prazo, precisa de uma produção seriada, ou seja,
produzir uma série de produtos semelhantes ou idênticos, com pequenas
variações para baixar o custo, ao passo que a indústria da construção civil produz,
no caso de edifícios, um produto de consumo duradouro e não pode ser
42
considerada seriada, pois para cada obra é montada uma fábrica nova, um projeto
novo, um estilo diferente (um acabamento distinto).
De acordo com Meseguer (1991, p.3), a construção possui características
próprias, sob a intervenção de vários fatores, destacando a complexidade do
processo. O autor evidencia as diferenças principais entre a indústria da
construção civil e as demais indústrias:
caráter nômade - a constância das características nas
matérias primas e nos processos é mais difícil de se
conseguir do que em outras indústrias de caráter fixo;
a indústria da construção cria produtos únicos e não
seriados;
na indústria da construção não é possível aplicar a
produção em cadeia - produtos móveis passando por
operários fixos- e sim ao contrário -operários moveis em
torno de produto fixo;
a construção utiliza em geral mão de obra pouco
qualificada, sendo que o emprego dessas pessoas tem
um caráter eventual e suas possibilidades de promoção
são escassas. Tudo isso repercute numa baixa motivação
no trabalho e em perdas de qualidade;
a construção, ao contrário de outras indústrias, trabalha “a
céu aberto”, submetidas a diversas variações climáticas,
dificultando não só o armazenamento como também a
proteção contra atos de vandalismo e roubos;
enquanto nas outras indústrias os produtos têm vida útil
limitada e conseqüentemente as aquisições são mais
43
freqüentes, permitindo que o comprador influencie nos
novos modelos, na indústria da construção o produto na
vida do usuário em geral é único, não permitindo que sua
experiência seja conhecida e ouvida;
nas outras indústrias as responsabilidades são bem
definidas enquanto que na indústria da construção as
responsabilidades estão dispersas e muitas vezes pouco
definidas;
nas outras indústrias o grau de precisão é muito maior em
comparação à indústria da construção. Em conseqüência,
os sistemas construtivos são menos flexíveis permitindo
uma maior qualidade do produto final.
Considerando exclusivamente a obra, sem focar os processos criativos, Souza
(2000, p.8) destaca diferenças relevantes entre as indústrias seriadas e as da
construção civil:
Faz-se uso mais intensivo da mão de obra - os baixos salários
da construção civil favorecem o uso de um grande contingente
de operários, o que torna mais complexa a tarefa de conceber
o processo construtivo e as áreas de vivencia,.
Seriam necessários diferentes projetos de fábricas para um
único produto na indústria seriada pode-se dizer que um dia
de trabalho é igual ao outro, Istoé , a cada dia temos o mesmo
grupo de trabalhadores, produzindo o mesmo tipo de peça,
num mesmo lugar. No caso da construção civil, as atividades
mudam conforme o andamento da obra. (.....) Na medida em
que uma fábrica é feita para abrigar processos que levam ao
produto, existência de diferentes processos ao longo do tempo
demandaria a concepção de uma fábrica diferente para cada
diferente momento.
Dessa forma, entende-se que não é possível considerar a construção de um
edifico de forma industrial, semelhante à indústria automobilística, como admitem
alguns pesquisadores, mas sim desenvolver procedimentos e padronizações que
44
atendam a necessidade de racionalizar as obras, de modo a evitar perdas,
repensando a qualidade, sem descaracterizar ou mesmo perder a autenticidade
do que foi inicialmente concebido. Para tanto, a diferença entre a concepção e a
realização precisa ser revista, repensada, reformulada, de modo a não perder o
caráter criativo, funcional e lucrativo que se pretende quando se decide pela
construção de um edifício.
Assim sendo, atendendo as exigências do mercado, os projetos arquitetônicos
sofreram sérias modificações, visando minimizar os problemas de execução e se
adequando às necessidades atuais, quais sejam: produções limpas, rápidas,
eficientes, com qualidade e funcionalidade, concluída no prazo acordado,
atendendo as necessidades e exigências dos clientes e principalmente gerando
lucros para todos os envolvidos, desde o empreendedor até o cliente final. E
passaram a servir de base para todas as operações relacionadas à construção de
um edifício, envolvendo as subfases correspondentes de forma seqüencial e
sistêmica compondo o PROCESSO DE PROJETO.
Silva; Souza (2003, p.30) esclarecem que o processo de projeto é entendido não
só como a concepção arquitetônica da edificação ou bem a ser produzido, mas
como o processo que determina todas as especificações de forma, dimensões,
materiais, componentes e elementos construtivos relativos à exigência do usuário.
Barros (1996, p.42) afirma que “processo é a maneira pela qual se realiza uma
operação segundo determinada normas”.
Segundo Ferreira (1998, p.530) entre as várias definições para o vocábulo
processo, a que melhor se adequou, refere-se à maneira pela qual se realiza uma
operação segundo determinadas normas, métodos, técnica.
Para Melhado (1994, p.164)
45
O processo de projeto é visto como a atividade que deve estar
integrada, quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos, com
o conjunto de atividades vinculadas ao empreendimento e às
relações externas da empresa, sendo considerada um subsistema
desse conjunto.
Messeguer (1991, p.16) aponta cinco atividades principais relativas ao processo
de construção que são: planejamento, projeto, materiais, execução, uso e
manutenção. Essas atividades são desenvolvidas de forma hierárquica,
fragmentadas, envolvendo a participação encadeada de diferentes agentes do
processo de produção do edifício conforme figura 2.
Figura 2 - linha de fabricação da indústria da construção civil
Observa-se que uma etapa diretamente relacionada à outra, demonstrando a
interdependência das atividades relativas a um empreendimento, aonde o sucesso
ou fracasso de uma etapa dependerá da qualidade e quantidade de informações
que receber das etapas interligadas.
SILVA (2004, p.32) destaca que no desenvolvimento do processo do projeto é
necessária a implantação de um modelo que permita a visão global do projeto,
orientando e servindo de embasamento para questões relativas à técnica,
insumos, ferramentas, metodologias de trabalho, tempo e pessoas. Segundo a
autora, com simples perguntas pode-se esclarecer o que deve ser feito, como, por
46
quem, quando e as respostas obtidas servirão para determinar e nortear o
processo de forma objetiva e clara conforme demonstra ao quadro 1.
Quadro 1 - Requisitos de um modelo de projeto
fonte : Silva (2004, pág.32)
Para Fabrício (2002, p.75) processo de projeto envolve todas as decisões e
formulações que visam subsidiar a criação e a produção de um empreendimento,
indo da montagem da operação imobiliária, passando pela formulação do
programa de necessidades e do projeto do produto até o desenvolvimento da
produção, o projeto “as built” e a avaliação da satisfação dos usuários com o
produto.
De acordo com o autor:
“Por esse critério, o processo de projeto engloba não só os
projetos de especialidades de produto, mas também a formulação
do negócio, a seleção de um terreno, o desenvolvimento do
programa de necessidades, bem como o detalhamento dos
métodos construtivos em projetos para produção e no
planejamento da obra”.
47
O autor apresenta sete fases relativas aos principais serviços e atividades
processo do projeto construtivo conforme apresentado no quadro 2.
PRINCIPAIS SERVIÇOS E ATIVIDADES DO PROCESSO DO PROJETO
Concepção do negocio e desenvolvimento do programa, que envolve a tomada de
decisão de lançar um novo empreendimento, a seleção de um terreno, a concepção
econômica e financeira do empreendimento e a formulação das características e
especificações que o produto deve apresentar;
Projetos do produto, que compreendem a concepção e o detalhamento do produto
edificação por meio dos projetos de arquitetura, paisagismo, acústica, luminotécnica,
geotécnica, estruturas, instalações elétricas, hidráulicas, de comunicação, sistemas de
ventilação e ar condicionado;
Orçamentação, que abarca o levantamento dos custos da obra e do empreendimento;
Projetos para produção, responsáveis pela seleção da tecnologia construtiva para a
realização de determinada parte ou subsistemas da obra, envolve a definição de
procedimentos e seqüências de trabalho, bem como dos recursos materiais necessários,
maquinas,ferramentas e materiais e componentes necessários;
Planejamento da obra, responsável pela definição e acompanhamento do cronograma
das etapas de obra e pelo fluxo de caixa do empreendimento, a fim de cumprir os prazos
da obra;
Projeto “as bulit”, responsável pelo acompanhamento da obra e atualização dos
projetos para representar verdadeiramente o que foi construído;
Serviços associados, acompanhamento de obra pelos projetistas, acompanhamento de
problemas de uso e assistência técnica e realização de analises pós-ocupação de forma a
avaliar o resultado dos projetos e subsidiar novos empreendimentos.
Quadro 2 - Principais serviços e atividades do processo de projeto
de empreendimentos de edificações-
fonte Fabrício (2002, pág 76.)
No que tange aos projetos arquitetônicos, considera-se que o processo do projeto
arquitetônico engloba desde a fase de montagem da operação a todos os projetos
a ele relacionados tais como de arquitetura, projetos das especialidades, projetos
de produção, representados na figura 3.
48
FIGURA 3 - PROCESSO DO PROJETO ARQUITETÖNICO
A execução da obra, o uso e a manutenção juntos são considerados parte do
processo do projeto, retro alimentando o processo arquitetônico, e são
considerados processo do projeto construtivo.
Pode-se dizer então, que o processo do projeto de um empreendimento (figura
4) é o resultado do processo do projeto arquitetônico com o processo do projeto
construtivo.
49
FIGURA 4 - PROCESSO DO PROJETO DE UM EMPREENDIMENTO
1.6 - PROJETO SIMULTÂNEO
O entendimento do projeto arquitetônico como um processo tem introduzido uma
nova maneira de se realizar um projeto, aumentando o número de detalhes
construtivos, de informações, de projetos para produção, de participantes e
conseqüentemente o número de interfaces, conforme aumenta a necessidade de
se racionalizar a produção.
Para Fabrício (2002, p.152), uma das principais características dos projetos
contemporâneos de edifícios é que a complexidade crescente dos
empreendimentos exige a montagem de equipes de projeto maiores e a
mobilização de conhecimentos mais especializados, caracterizando um processo
50
multidisciplinar em que nenhum profissional isoladamente detenha os
conhecimentos e qualificações necessárias para exercer um controle total sobre a
totalidade do processo de projeto.
Salgado (2004, p.3) aponta a interdisciplinaridade e a multidisciplinaridade dos
projetos, e explica que ambas tem objetivos diferentes. Enquanto a primeira diz
respeito à transferência de métodos de uma disciplina à outra, a
multidisciplinaridade refere-se ao estudo de um tópico não apenas em uma
disciplina, mas em várias ao mesmo tempo.
A característica multidisciplinar que os autores se referem está relacionada à
diversificação e multiplicação das informações, decisões, definições,
procedimentos, detalhamento e desenvolvimento da idéia entre outros, relativos
ao projeto arquitetônico e suas especialidades.
Um mesmo dado passa por diversos “departamentos” devendo informar a mesma
coisa para todos. Exemplificando, pode-se dizer que a escolha do programa de
necessidades de um edifício embasará os projetos de arquitetura, elétrica,
hidráulica, paisagismos, etc., caracterizando a multidisciplinaridade. A
interdisciplinaridade do projeto ocorrerá no momento em que os diversos projetos
forem todos unidos, fornecendo assim subsídios para a execução da obra. Nesse
momento todas as informações deverão ser apresentadas de forma única,
congruente e harmônica.
Em face à multidisciplinaridade e a possibilidade de maiores erros e desacertos,
novos métodos de gestão do processo do projeto tem apresentado propostas de
substituir a forma tradicional de seqüência de trabalho apresentado no item 1.2.2,
em que para uma atividade acontecer é preciso que a anterior esteja encerrada.
Alguns pesquisadores, entre eles Tzortopoulis (1999), Melhado (1994) e Fabrício
(2002) acreditam que os processos deveriam ocorrer de forma simultânea sem
que para isso fosse necessário o término de uma atividade para começo de outra,
51
introduzindo aos projetos os conceitos de engenharia simultânea, muito utilizada
nas indústrias.
A engenharia simultânea (E.S.) objetiva também diminuir problemas causados
pela separação entre o projeto e produção, como as falhas de comunicação
anteriormente mencionadas, e considera que a formação de equipes
multidisciplinares possibilita que o projeto seja desenvolvido em conformidade às
necessidades dos clientes internos e externos. (TZORTOPOULIS, 1999, p. 33)
Fabrício (2002, p.160) destaca algumas vantagens com o emprego da E.S. nos
projetos:
valorização do projeto e das primeiras fases de
concepção do produto, permitindo maior liberdade para
propor soluções, acarretando menos modificações ao
longo do processo do projeto.
realização em paralelo de várias etapas do processo de
desenvolvimento do produto reduzindo tempo e ampliando
a integração entre as interfaces do projeto, conforme
figura 6
integração no projeto de visões de diferentes agentes do
processo do projeto tais como marketing, comercialização,
assistência técnica, formando equipes multidisciplinares e
multi departamentais capazes de considerar
precocemente as demandas dos clientes no processo do
projeto.
De acordo com o autor, sob esse enfoque, todos os membros do projeto dispõem
de todas as informações e podem interagir, planejando simultaneamente e
coordenadamente diferentes aspectos do produto.
52
Na figura 5 observa-se a redução de tempo com a aplicação da engenharia
simultânea.
PLANEJAMENTO
CONCEPÇÃO
PROJETO
DETALHAMENTO
PROJ.DA PRODUÇÃO
E.SEQUENCIALENG. SIMULTÄNEA
SELEÇÃO DA TECNOL.
PLANEJAMENTO
ELAB OR.DO PROCESS
.
AQUISIÇÃO DE FERR
.
PROJ.DA PRODUÇÃO
tempo
PLANEJAMENT
O
CONCEPÇÃO
PROJETO
REDUÇÃO
DE TEMPO
DETALHAMENTO
Figura 5 - Engenharia Seqüencial X Engenharia Simultânea
fonte Fabrício (2002, p.161)
Destaca-se ainda como vantagem do emprego da E.S. nos projetos (FABRÍCIO;
MELHADO, 2003. p. 8):
a ampliação da qualidade e por conseguinte do produto,
aumento da construtibilidade do projeto,
subsidiar de forma mais robusta a introdução de novas
tecnologias e métodos no processo de produção de edifícios,
eventualmente reduzir os prazos globais de execução por meio
de projetos de execução mais rápida.
53
De fato, é inegável a contribuição que a E.S. tem agregado ao processo do
projeto, destacando-se que é essencial que se preserve a qualidade criativa, não
permitindo que todos os métodos, técnicas e maneiras de gerenciar e conduzir o
processo do projeto sirvam como limitantes da criatividade inerente ao arquiteto e
ao projeto em questão.
1.7 - CONCLUSÃO DO CAPÍTULO
Nessa etapa da pesquisa observaram-se as mudanças ocorridas nos projetos
arquitetônicos.
A visão dos projetos arquitetônicos como um processo, os projetos das
especialidades, os projetos de produção, contribuem inegavelmente para a
racionalização da obra. Como conseqüência de projetos mais detalhados
verificou-se um crescimento significativo no volume da informação, de pessoas, de
decisões, de métodos entre outros.
Essa mudança nos projetos, produto de muito estudo e pesquisa em torno de
aprimoramento e melhoria buscando a eliminação de prejuízos e erros nas obras,
precisa ser bem conduzida, sob pena se ter muito trabalho comprometido.
54
CAPÍTULO 2
PARTICIPANTES DO PROCESSO DE PROJETO
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A nova maneira de encarar o projeto apresentada no capitulo anterior envolve
muitas etapas e pessoas. Meseguer (1991, p.15) destacou a complexidade do
processo de construção e apontou dezoito intervenientes com suas respectivas
funções, apresentados no quadro 3.
AGENTE FUNÇÃO
1. O promotor Identifica as necessidades e toma a decisão de
construir e participa do planejamento
2. O projetista Participa do planejamento e realiza o projeto
3. O fabricante Fabrica materiais, componentes e equipamentos
4. O construtor Contrata e executa as obras
5. O empreiteiro Executa parte das obras por encargo do
construtor
6. A empresa de
gerenciamento
Representa o proprietário nos aspectos técnicos
da execução de obras
7. O proprietário É o dono da construção e responde por sua
manutenção
8. O usuário Desfruta a construção e responde pelo seu bom
uso
9. Os laboratórios Ensaiam materiais, componentes e
equipamentos
10. As organizações de controle Desenham e executam planos de controle,
interpretam resultados e assessoram seu
cliente.
11. O seguro na construção Quando existe, influi de forma decisiva na
qualidade
12. A norma Constitui a base técnica de referencia para
definir e comprovar a qualidade
13. A forma de contratação Condiciona na origem a qualidade final
14. O ensino e a formação Suporte profissional para obter a qualidade
15. A investigação Ponta de lança de todo progresso na construção
16. A legislação Regula a referencia técnica geral e as
responsabilidades dos distintos sujeitos
55
17. Os colégios profissionais Coordenam o exercício das profissões
18. A administração publica Atua em todos os âmbitos e influi em todos os
processos.
Quadro 3 - Os principais intervenientes no processo construtivo
fonte Meseguer (1991,p.15)
O autor considera que no processo de construção de edifícios, participam ou têm
interesse indireto os vários agentes envolvidos no empreendimento, que podem
ser responsáveis por uma ou mais das seguintes funções: o empreendedor do
negócio, o incorporador do terreno, o agente financeiro, o poder público por meio
das regulamentações financeiras e de ocupação do solo, os diversos projetistas e
consultores contratados, a construtora responsável pela obra, os sub empreiteiros
de serviços e mão-de-obra, os fornecedores de materiais e equipamentos e
finalmente os clientes e usuários dos edifícios.
Em relação ao projeto, considerando-se que o processo do projeto é o resultado
do processo arquitetônico com o processo construtivo, pode-se dizer que, de uma
forma ou de outra, todos os clientes envolvidos no processo de construção são
também clientes do processo do projeto.
Ponderando que o processo construtivo está apoiado no projeto arquitetônico e
que este é o precursor e o suporte das decisões de lançamento e execução de um
empreendimento residencial, admite-se então que os clientes do projeto
arquitetônico passam a ser todos aqueles que estão envolvidos no processo
construtivo.
Salgado (2002, p.55) afirma que, o arquiteto para melhor cumprir suas atividades
deve “ouvir a voz” dos clientes.
Para melhor definir o cliente que precisa ser atendido e em qual o momento,
reuniu-se os participantes do processo do projeto em 5 (cinco) grupos, de acordo
com seus interesses em comum (ver figura 6) assim divididos:
Grupo 1 – Grupo de Usuários diretos ou indiretos - os
empreendedores e proprietários do empreendimento, os
56
investidores das unidades autônomas, os moradores,
administradores do condomínio – quem efetivamente irá usar a
unidade que será comercializada.
Grupo 2 - Grupo técnico de projeto – todos os
profissionais responsáveis pela execução dos projetos,
incluindo o arquiteto autor do projeto de arquitetura e o
coordenador do projeto.
Grupo 3 - Grupo legal- responsável pela aprovação e
legalização dos projetos - envolve a prefeitura da cidade,
órgãos e concessionárias responsáveis pela aprovação dos
projetos de água, luz, gás e telefonia, além de órgãos especiais
tais como FEEMA, SERLA.
Grupo 4 - Grupo de execução- incluindo a empresa de
gerenciamento da obra, o construtor, o empreiteiro, o
fabricante, o seguro, os laboratórios, as organizações de
controle.
Grupo 5 – Grupo popular- habitação de interesse popular -
por entender que esse grupo tem uma legislação, execução,
público e participação de órgãos governamentais específicos.
Para efeito desta pesquisa serão analisados, os participantes dos grupos 1 e 2,
ressalvando que não serão apresentadas às formas objetivas de trabalho desses
participantes frente ao processo de projeto, e sim as formas subjetivas de atuação,
ou seja, o papel que eles desempenham no processo do projeto, destacando-se o
empreendedor como usuário do processo de projeto, o arquiteto autor do projeto
de arquitetura responsável direto e defensor do poder criativo, os possíveis
participantes dos projetos complementares e os coordenadores de projetos.
Tzortzopoulos (1999, p.45) enfatiza que a organização do empreendimento
depende fortemente de seu promotor e do tipo de contratação dos demais
57
intervenientes, e que estes fatores influenciam as inter-relações entre os
intervenientes, podendo afetar o empreendimento como um todo.
Figura 6 - USUÁRIOS do PROCESSO DO PROJETO ARQUITETÔNICO
È importante evidenciar que o processo de projeto se inicia a partir do
empreendedor, e que o mesmo nem sempre participa do projeto no tocante à
racionalização das obras, e gestão do processo, entre outros assuntos.
Essa visão de projeto como modelo decorrente de anseio próprio, tem diminuído à
medida que os estudos comprovam a necessidade de integrar o empreendedor ao
processo, eliminando dessa forma a cisão entre eles. Entende-se que participar
do processo do projeto significa deter conhecimentos para embasar decisões e
definições que melhor represente o resultado final e não interferir de acordo com
ganhos financeiros. (figura 7).
58
Figura 7 - Distanciamento entre o empreendedor e o processo do projeto
Considerando então o empreendedor como o responsável direto por decisões e
definições, observa-se que seu distanciamento acarreta problemas em todas as
esferas do projeto. Esse distanciamento pode ocorrer por diversos motivos,
quando o empreendedor ou promotor não possuir ou não tiver acesso à
informação referente ao assunto, ou quando não tem interesse seja por
desconhecer a seqüência desse processo ou até mesmo por ignorar a
necessidade de estar presente em todas as etapas do processo, entre eles.
Para dissertar sobre o papel do empreendedor no processo de projeto,
inicialmente é preciso conceituá-lo.
2.2 - O EMPREENDEDOR
De acordo com Lima Jr. (1995, p.7) “o empreendedor é aquele que toma o
encargo de implantar um negócio, mantendo, para aplicar seus investimentos e
manejar o processo de produção, o senso risco” e ainda:
59
“é aquele que, encarregado das decisões de primeira hierarquia
na estrutura da organização que maneja o empreendimento, as
toma levando em conta a manutenção de um determinado estado
de equilíbrio no binômio qualidade x riscos, fundamentado na sua
capacidade de manter sob controle o comportamento de
variáveis, cujo desvio pode fazer flutuar a qualidade, quando
comparada com um determinado referencial que ele impõe de
forma arbitrada, para sustentar o processo de implantação do
empreendimento”.
Em outras palavras, o empreendedor é aquele que empreende, propõe-se a
tentar, põe em execução, delibera-se a praticar (FERREIRA, 1998, p.242).
“Diferentemente do empreendedor, nos mercados também se encontra a figura do
especulador, que toma suas decisões de investimento baseadas numa situação
limite de alto risco, na busca de um estado particular de alta rentabilidade que daí
possa derivar” afirma Lima Jr. (1995, p.7).
É importante esclarecer que o especulador está no negócio visando o lucro; vale-
se de certa posição, de circunstância, de qualquer coisa para auferir vantagens.
Geralmente procura tirar proveito de uma situação ou de uma determinada coisa.
Dessa forma pode-se intuir que está no “negócio construir” enquanto tiver
vantagens, lucros, não necessariamente investindo no crescimento,
profissionalização e melhoria do trabalho, de modo a servir como referências para
outros. Quando verificar outra forma mais vantajosa de ganhar dinheiro,
certamente abandonará este negócio e se dirigirá a outro, ao passo que o
empreendedor permanecerá, apesar das dificuldades, enquanto houver chances
de continuar, investindo, por exemplo, em crescimento tecnológico, informação e
qualidade, mesmo sabendo que seu retorno financeiro poderá ocorrer em longo
prazo.
Evidencia-se que ambos, especulador e empreendedor, independente das suas
características pessoais mas com o objetivo econômico em comum, pois estão no
“negócio imobiliário”, precisam conhecer e valorizar as mudanças porque passa o
60
projeto arquitetônico, pois ele é o responsável principal de todos os demais
processos relativos à construção e comercialização das unidades residenciais.
A autora (ADESSE, 2002) em pesquisa anterior realizada junto a alguns
empreendedores de empresas de pequeno e médio porte do segmento residencial
na cidade de São Paulo, observou que alguns dos entrevistados apontaram
dificuldades em tomar decisões, pois não apresentavam formação na área da
construção civil, ou ainda, se ressentiam de maiores conhecimentos e/ou
esclarecimentos, criando problemas tais como falta de objetividade, insegurança
na tomada de decisão, resultando conseqüentemente em vários estudos
preliminares, escolha de profissionais inadequados ou dificuldade na escolha de
tecnologia, entre outros.
Em outra pesquisa na cidade de São Paulo, dessa vez com arquitetos envolvidos
em empreendimentos imobiliários do segmento residencial, Abramovicz; Orsntein
(2004, p.5) verificaram que muitos problemas começam no empreendedor. Os
entrevistados afirmaram que os empreendedores por deterem o poder econômico
determinam o que vão vender, quando e quem contratar, quem vai trabalhar com
quem, quando começar, quanto gastar, o que projetar, que estilo adotar, e, em
geral baseados em informações vagas, muitas vezes vinda de pessoas não
habilitadas ou não capacitadas, interferindo diretamente e muitas vezes
prejudicando o processo como um todo.
As autoras alertaram para o fato dos empreendedores estarem sempre à frente de
decisões cruciais para o bom desempenho do projeto e conseqüentemente da
obra e do produto final como, como por exemplo, à tipologia, equipe de projetos, o
nível do detalhamento dos projetos, a dimensão dos cômodos, a estética a ser
empregada, o dimensionamento das circulações, deixando o arquiteto autor do
projeto afastado de definições e decisões, optando por outros agentes da
construção civil tais como corretores de imóveis ou até mesmo empresas de
venda, permitindo que os mesmos assumam, influenciem ou até mesmo decidam
61
questões de extrema importância para qualidade da moradia e sucesso do
empreendimento.
Verifica-se com freqüência, o empreendedor que, em geral, por não ter clareza do
produto a ser comercializado, envolver o arquiteto autor do projeto, e/ou gerente
técnico e algumas vezes os projetistas, em hipóteses, ou indefinições e variações
a respeito do que deve ser o produto final.
Esse enfoque tem sido pouco explorado pelos profissionais responsáveis pelos
projetos e pelos pesquisadores, pois a grande preocupação dos últimos tempos
está ligada à gestão, racionalização, métodos, técnicas e produção da obra.
Entende-se que, para que os métodos e técnicas desenvolvidos recentemente por
diversos autores tenham o sucesso que se pretendem alcançar, é preciso que se
de atenção ao começo do processo, que está nas mãos do empreendedor, marco
inicial e primeiro do processo do projeto.
2.2.1 Papel social
Os empreendedores, quando da sua intenção de construir, usando
conscientemente ou não o poder que lhes é inerente, realizam um desejo, que
pode ser dividido em pessoal, financeiro e social.
Pode-se dizer que o desejo de realização pessoal
o valoriza e engrandece perante
si e perante a sociedade em que vive. Está associado ao poder, a fazer, a ter; é
normalmente crescente, pertinente à ambição, ao crescimento.
Desejo, enquanto realização financeira
está relacionado unicamente ao dinheiro,
aos ganhos pessoais e materiais, oriundos da construção e da comercialização do
produto construído.
E o desejo enquanto realização social está vinculado com a sociedade e o
empreendimento e interferirá diretamente na vida da comunidade.
62
Observa-se que quaisquer umas dessas três maneiras de realização interferem no
espaço urbano, e conseqüentemente no dia a dia das pessoas, que participam e
tem diversos tipos de envolvimento nesses locais.
Para Fabrício (2002, p. 50)
“o produto edifício é marcado por um forte caráter social
interagindo com o meio ambiente urbano e com a qualidade de
vida das pessoas. A habitação especificamente é uma
necessidade básica para a proteção e para a qualidade de vida
do ser humano”.
Motta (2004, p.22) destaca que para se projetar uma edificação é preciso
primeiramente que a sociedade precise dela. Para a autora, o edifício é um
elemento da paisagem urbana, “cenário de nossa vida cotidiana”, e que
diferentemente das outras artes, a arquitetura tem presença localizada e
obrigatória.
Colin apud Motta (p. 21) ao abordar os assuntos de arquitetura explica que “o
edifício pode nos informar sobre o grau de adiantamento da sociedade para o qual
foi construído, seu modo de vida e ideais estéticos”.
Acredita-se que os empreendedores, em sua grande maioria, não têm noção da
interferência social e psíquica que causam na população, e que em face do poder
econômico que detém poderiam contribuir para remodelar, rearranjar e reintegrar
bairros e conseqüentemente dar sua contribuição social, reintegrando o homem
na sociedade.
Verificam-se bairros perdendo suas características iniciais, quando investidores
identificam no local uma excelente fonte de renda, não se preocupando em manter
ou questionar junto às comunidades locais suas necessidades e interesses
específicos. Essa constatação pode ser confirmada através de pesquisas ou
simplesmente de forma visual, dispensando até mesmo dados e ou estatísticas
que endossem a afirmação.
63
Salgado (2004, p.5) alerta para a estreita relação entre arquitetura e psicologia.
Segundo a autora, vários são os exemplos de situações nas quais a psique dos
indivíduos foi influenciada por decisões adotadas no projeto arquitetônico de um
edifício relacionadas à localização, tipologia ou até mesmo o partido arquitetônico
adotado.
Como interessante exemplo de partido arquitetônico influenciando negativamente
na psique do indivíduo, tem-se a implosão do conjunto habitacional PRUITT-
IGOE, construído em 1951, de acordo com os ideais do movimento moderno na
arquitetura. Apesar dos espaços verdes, das ruas de pedestres, dos serviços
coletivos e do respeito aos padrões prescritos pela moderna ciência urbana, este
conjunto havia se tornado uma espécie de prisão para seus habitantes, símbolo
da sua condição de explorados, em virtude dos seus edifícios-colméia de onze
pavimentos, com as seqüências intermináveis de janelas iguais, os corredores
sem fim, a sua estrutura espacial desmesurada e repetitiva. Essa analogia entre
arquitetura e qualidade de vida urbana, provocara em seus habitantes uma reação
conflituosa, manifestada através de vários atos de violência e vandalismo. A
hipótese de restauração ou adaptação do conjunto foi afastada pelo juízo negativo
dos psicólogos e sociólogos, que imputaram as escolhas arquitetônicas boa parte
por tal fenômeno patológico (PORTOGHUESI apud SALGADO, 2004, p.5).
Assim sendo, empreendedores precisam ser lembrados sobre as alterações
positivas ou negativas que inconscientemente afetarão, não só os futuros usuários
e/ou proprietários das moradias, mas também os habitantes da redondeza.
Acredita-se que se tivessem uma correta avaliação destas transformações,
causadas por vários fatores, inclusive pela especulação imobiliária no caráter
social, talvez pudessem interferir no meio ambiente e na vida das pessoas, não só
atendendo as expectativas quanto à moradia, mas também quanto à qualidade de
vida.
Destaca-se que o produto a ser comercializado está vinculado não só ao aspecto
interno e externo do empreendimento, mas também em relação ao terreno,
interferindo na localização do imóvel e conseqüentemente no padrão sócio-
64
econômico do investidor, e também às condições de infra-estrutura e
equipamentos urbanos disponíveis nas proximidades: pavimentação, redes de
água, luz, telefone, escolas, hospitais, estabelecimentos comerciais, etc.
(FABRÍCIO, 2002, p. 50).
O momento da edificação acaba se perpetuando e serve de referência e marco
para períodos, estilos e símbolos da arquitetura na sociedade, e não deveria ser
visto de forma isolada com tem ocorrido.
Motta (2004, p.25) enfatiza que ao longo da história, um objeto de uso está sujeito
a várias leituras. Este pode perder sua função utilitária (função primeira), mas a
conotação simbólica (função segunda) permanece de forma significativa. A autora
apresenta como exemplo o Partenon, que não tem mais a função de culto, aonde
se pode observar a simbologia da cultura grega.
2.3 OS CLIENTES DO PROCESSO DO PROJETO
Para o arquiteto, contratado a desenvolver um projeto arquitetônico, é
imprescindível identificar o cliente logo no início do processo do projeto.
Conforme Salgado (2004 p. 3) o “cliente inicial” do arquiteto é o usuário da
edificação, e que após a definição do programa de necessidades, quando do
início do desenvolvimento dos projetos, o “cliente” passa a ser o projetista de
estruturas, de instalações, entre outros profissionais que participam do processo
do projeto, chegando até os operários das obras.
Segundo a autora:
“Para projetar o espaço que vai atender as necessidades de
forma satisfatória é necessário elaborar adequadamente o
Programa de Necessidades e que é necessário que o arquiteto
busque as respostas para questões iniciais”:
• Quem é o verdadeiro cliente do projeto? Um determinado
tipo de usuário? Um processo de trabalho? Um determinado
comportamento que se pretende desencadear nas pessoas?
Tudo isso junto?
65
• Quais áreas do conhecimento deverão estar
necessariamente envolvidas para o adequado desenvolvimento
do programa de necessidades deste projeto? Engenharia Civil?
Engenharia Elétrica? Engenharia Mecânica? Engenharia
Metalúrgica? Engenharia de Materiais? Engenharia de segurança
do trabalho? Engenharia de Produção? Biologia? Química?
Psicologia? Sociologia? Pedagogia? Psiquiatria? Medicina?
Farmácia? Enfermagem? Educação? Outra?
• Qual a mensagem que se pretende transmitir com o projeto?”“
Especialistas em qualidade definem como cliente qualquer pessoa que seja
impactada pelo produto ou processo.
Segundo Jobim (1997, p.13) clientes externos são impactados pelo produto, mas
não são membros da empresa que faz o produto, enquanto que os clientes
internos são impactados pelo produto e são também membros da empresa que o
produz.
Dessa forma, as definições relativas ao empreendimento precisam ser
determinadas para se ter parâmetros de seqüência de atividades, e entre elas,
citam-se as econômicas, tecnológicas e pessoais.
As definições econômicas são as representadas pelo trinômio despesa, receita e
lucro e, têm sido repensadas em função de implantação de novas metodologias e
técnicas construtivas.
As definições tecnológicas tem sido fruto de pesquisa de materiais nacionais e
estrangeiros, adaptados a forma de produção nacional e da mão de obra local.
As definições pessoais estão vinculadas às pessoas que se beneficiam da
decisão de construir podendo estar diretamente ou indiretamente relacionadas. A
esse fato considera-se que os empreendedores, construtores, arquitetos,
engenheiros e estudantes trabalham de forma direta nos projetos, enquanto que
os fornecedores, trabalhadores da obra, dos setores administrativos e das
empresas terceirizadas trabalham de forma indireta no projeto e são considerados
usuários diretos.
66
Complementando o exposto, para identificar o usuário que será o cliente do
arquiteto durante os processos, é necessário classificá-lo entre clientes “internos“
e clientes “externos”. Dessa forma, considerando o foco do presente trabalho -
edificações residenciais de médio e alto padrão - tem-se:
CLIENTE EXTERNO
1. Os usuários - aqueles que irão realmente usar o imóvel; os
futuros moradores, que se preocupam mais com a localização e
qualidade da moradia (espaços físicos) do que com a qualidade
do produto entregue (materiais e revestimentos)
CLIENTE INTERNO
2. Os investidores das unidades - aqueles que irão obter lucros
ou que irão negociar a sua unidade de alguma forma comercial
(aluguel ou venda) se preocupando menos com a qualidade da
moradia e mais com a qualidade do produto entregue.
3.
Os profissionais envolvidos no processo de projeto e
produção do empreendimento – os arquitetos, os engenheiros
de projetos
os construtores (arquitetos e engenheiros) e todos os
profissionais responsáveis pela transmissão e por detalhes da
construção.
4. Os empreendedores - são os clientes que poderão ou não
usar os imóveis fisicamente, e tem como foco principal o
aspecto financeiro; são os clientes diretos das empresas ou
profissionais de projeto de arquitetura e projetos
complementares;
5. Os corretores de imóveis - aqueles que irão comercializar o
produto do projeto que é o edifício e suas unidades individuais-
os apartamentos.
6. Os fundos de pensão-que irão beneficiar seus associados.
67
Analisando a posição do empreendedor e deixando de vê-lo como o agente inicial
do processo para analisá-lo como cliente inicial do processo do projeto, veremos
que o arquiteto, o corretor e os construtores precisam atender suas necessidades
básicas e sua satisfação quanto aos produtos geradores de lucros e
mantenedores do processo como um todo.
No caso da construção civil, especificamente no caso dos empreendedores do
segmento residencial, ao vê-los como clientes do processo de projeto, pergunta-
se quem e o que atenderá suas necessidades; quais são e de que forma deverão
ser abordadas as questões relativas aos seus interesses de modo que suas
expectativas sejam atendidas e todo o processo do projeto seja beneficiado,
valorizado e respeitado. Essas, entre outras, são perguntas que precisam de
respostas imediatas, sob risco de se ver comprometido muito trabalho prático e
acadêmico que tem sido desenvolvido voltado para a racionalização e gestão.
De acordo com Bonsiepe apud Novaes (1996, p.57) “Se constrói e se produz para
um usuário. É o usuário, com suas complexas necessidades submetidas a uma
dinâmica cultural que figura no centro das preocupações do arquiteto (...)”.
E o empreendedor também é um cliente do arquiteto. E como usuário e cliente ele
também precisa saber e ser orientado sobre regras, normas e conceitos que
fazem parte do processo de projeto, incluindo o processo criativo e não
simplesmente traduzir criação com foco único e exclusivo no aspecto financeiro.
Somando-se a pouca valorização que os empreendedores dão aos projetos com
as suas necessidades como clientes, percebe-se claramente que muitos dos
esforços em razão de racionalizar as obras focadas em gestão, competência
empresarial, métodos, modelos, diretrizes e matrizes, entre outros, terão resultado
abaixo do esperado, ou levarão muito tempo para acontecer a contento.
68
Essa visão de projeto como modelo decorrente de anseio próprio, tem diminuído à
medida que os estudos comprovam a necessidade de integrar o empreendedor ao
processo, eliminando dessa forma a cisão entre eles.
O ideal seria ver o empreendedor integrado ao processo todo e não só no início,
determinando forma, função, quantidade e valores. Essas duas partes –
empreendedor e processo de projeto - precisam estar unidos, de modo que a
participação e as decisões de ambas as partes sejam coerentes e
complementares, permitindo que se consiga aplicar e trabalhar com o sucesso
pretendido todo o material produzido focado no bom desempenho pretendido por
todos. (figura 8)
FIGURA 8 - Integração entre o empreendedor e o processo do projeto arquitetônico
2.4 ARQUITETO AUTOR DO PROJETO
Na seqüência da análise dos participantes do processo do projeto, está o
arquiteto, ocupando teoricamente o segundo lugar, considerando-se que em
primeiro lugar está o empreendedor.
Assim, ainda que teoricamente, o arquiteto deveria ser o responsável único e
primeiro pelo partido arquitetônico adotado, englobando não só o processo
criativo, mas todas as questões funcionais, construtivas e estéticas relacionadas
69
entre si e com o espaço circundante, objetivando chegar à criação do lugar,
pensado como cenário e registro da ação humana no tempo (MERLIN,2003, p.1).
De acordo com o autor “cabe ao arquiteto como produtor de espaços a
responsabilidade de conhecer com profundidade o processo de pensamento
projetivo arquitetônico, seus meandros e idiossincrasias”. E ainda:
“(....) definido o partido, adotado um traçado regulador e os
elementos da arquitetura a serem aplicados no projeto, tornam-se
necessários procedimentos que envolvam a criação, mediados
pelo desenho (tomado em seu sentido instrumental mais amplo),
para transformar o pensamento em algo transmissível, concreto e
factível”.
Observa-se especificamente no setor imobiliário, o arquiteto responsável pela
criação, concepção, formulação e idealização do empreendimento cedendo lugar
a um profissional que coloca no papel as exigências do cliente, que valoriza e
prioriza lucros em detrimento de outras necessidades.
Vale ressaltar que, como os empreendedores valorizam pouca à parte projetual e
priorizando a financeira, acredita-se que as formas plásticas e funcionais têm sido
preteridas, quando defrontadas entre questões técnicas e financeiras,
evidenciando a necessidade de interferência de um profissional da área de projeto
formando um contraponto.
Espera-se dos arquitetos autores de projetos, de acordo com a sua formação
profissional, não só a criação, mas também a tarefa de integrar e resolver as
questões relativas à técnica e a forma, de modo a criar um partido arquitetônico.
Para Merlin (2003, p. 5):
“embora muitas vezes a inspiração da forma arquitetônica venha
de outras áreas do conhecimento, o partido é o protagonista
maior da síntese projetual. Normalmente assume papel
organizador da produção do desenho reflexivo, balizador das
proposições formais contidas nos esboços e croquis
diferenciando–os dos meros rabiscos. Semantiza a profissão na
medida em que desmistifica o desenho pelo desenho, forma
inadequada de trabalho para o arquiteto”
70
Para se manter no competitivo mercado de trabalho, os arquitetos voltados para o
empreendimento imobiliário dos grandes centros urbanos, em grande maioria,
normalmente cedem às muitas exigências e imposições do seu cliente, que nesse
caso é o empreendedor e não o usuário final, comprometendo sua autonomia para
criar e conceber o projeto, recebendo inicialmente do cliente empreendedor suas
necessidades e expectativas e não as do cliente final como se supõe.
O arquiteto Sidônio Porto, em entrevista a revista AU - Arquitetura e Urbanismo-
(2005, p. 14), considera a autonomia fundamental para projetar, quando
perguntado a respeito do mercado imobiliário, especificamente na cidade de São
Paulo. Ricardo Julião, arquiteto, nessa mesma entrevista observou que as
opiniões e solicitações sugeridas pelo incorporador e/ou comercializador
normalmente estão baseadas em produtos já desenvolvidos com relativo sucesso
de mercado, comprometendo a autonomia. Segundo o arquiteto, esses produtos
têm características que vendem, mas nem sempre chegam ao final do
desenvolvimento do projeto, com todas as inovações propostas pela concepção
arquitetônica.
Marcio Kogan, outro arquiteto citado na mesma publicação, acredita que é
possível projetar com autonomia no mercado imobiliário, mas tece críticas,
sobretudo na cidade de São Paulo. Segundo ele,
“incorporações são um verdadeiro lixo tridimensional
arquitetonicamente falando. Uma pessoa com gosto requintado
não consegue comprar algo com qualidade para morar na capital
paulista, com exceção dos edifícios mais antigos, como aqueles
dos anos 50”.
Verifica-se nestes depoimentos diversas opiniões, algumas vezes polêmicas,
outras vezes contraditórias. O fato é que para se manter nesse disputado e
competitivo mercado muitas vezes os arquitetos trabalham de forma pouco
remunerada, e admitem a total interferência do empreendedor que determina
questões cruciais para o desempenho da edificação. Para os arquitetos é
importante “atender bem ao cliente empreendedor na tentativa de serem
novamente contratados”. Então, se o cliente do arquiteto nesse momento é o
71
empreendedor percebe-se claramente que o mesmo precisa ser atendido, sem
que para isso questões fundamentais, não só para o projeto, mas também para os
demais participantes, sejam transgredidas.
Abramovicz; Orsntein (2004, p.6), perguntaram a um grupo de arquitetos paulistas
atuantes no mercado imobiliário, a respeito da interferência dos empreendedores,
destacando-os como aqueles que planejam e financiam as decisões de projetos e
concluíram que:
“Mesmo que essa situação não agrade ao arquiteto que concebe
e desenvolve o projeto, ele tem que utilizar essas regras pré-
estabelecidas que podem limitar a sua criatividade. Os arquitetos
que apontaram esse como sendo um dos maiores problemas
atuais do mercado imobiliário, criticaram esses agentes da
construção por impor certo tipo de arquitetura, criando um
modismo que deforma os princípios dos partidos adotados”.
As autoras, quando questionaram os entrevistados sobre suas atuações no
mercado da construção civil, observaram que grande parte pareceu não fazer
questão de adentrar nesse meio, pois afirmaram que a partir de experiências
passadas, esse é um setor que desvaloriza o trabalho do arquiteto, submetendo o
mesmo a imposições de projetos que limitam seu trabalho.
Questões tais como tempo exíguo para elaboração e desenvolvimento dos
projetos, remuneração insuficiente, excesso de reuniões, deslocamentos físicos,
aumento das informações e de especialidades nos projetos e conseqüentemente
aumento no número de participantes, precisam ser evidenciadas, pois são
situações que podem influir diretamente no trabalho do arquiteto, gerando muitas
vezes insatisfações e podendo ocasionar conflitos com o empreendedor ou até
mesmo com os demais participantes do projeto.
A autora, em pesquisa anterior com arquitetos em São Paulo (ADESSE, 2002,
p.31), observou que os mesmos para se manterem no competitivo mercado de
trabalho precisam entre tantos afazeres, manter um escritório, se preocupar com a
72
divulgação da sua marca, seu marketing pessoal, fazer diversos estudos “no
risco”, atender a diversos clientes cada um com uma característica própria
(considerando que prestam serviços para vários clientes), diversificar sua
especialidade, além de ter a responsabilidade sobre o trâmite burocrático de
aprovação do projeto de arquitetura junto aos órgãos competentes, seja para início
da obra, ou para a conclusão (habite-se).
Segundo Grilo (2002, p. 18), a elaboração de estudos a custo zero ou estudos de
risco, tem trazido dificuldades financeiras para os escritórios. Além de consumir a
rentabilidade dos projetos comprometem o desempenho financeiro dos escritórios,
na medida em que despesas e riscos incorridos não são oportunamente
considerados e compensados. Contraditoriamente, os projetistas, apesar da
reduzida capacidade de financiamento, assumem a maior parcela do risco, sem
uma expectativa de rentabilidade proporcional ao investimento incorrido.
Usualmente, os escritórios absorvem um risco expressivo na viabilização do
negócio, sem uma participação compensadora nos resultados obtidos.
A presença dos arquitetos nas obras tem sido cobrada e exigida de forma
crescente e incondicional e com o rápido desenvolvimento tecnológico, a
atualização do seu conhecimento passou a ser não só necessária, mas
imprescindível.
Melhado (2001, p.68) destaca que apenas uma minoria crescente de arquitetos
tem se empenhado para antecipar as inconsistências e os conflitos freqüentes,
através de um trabalho conjunto e precoce com engenheiros de projeto e de obra,
para embasamento das decisões de projeto.
Observa-se que o arquiteto para atuar no mercado imobiliário irá fatalmente se
deparar com situações e imposições inerentes à atividade, e para prosseguir, será
fundamental ter conhecimento, técnica e desenvoltura pessoal de modo a
participar de todas essas as etapas. Precisa também estar ciente e atender às
exigências do Código de Obras da cidade, suas formalidades e limitações,
73
considerando-se que a Administração Pública, a Legislação e as Normas Técnicas
também são clientes do processo de projeto.
Deve-se considerar ainda que os escritórios de projeto prestam serviços para
vários empreendedores simultaneamente, e para cada um tem-se uma expectativa
diferente a ser atendida, além de diferentes tecnologias, programas de
necessidades, procedimentos e normas. Destacam-se, entre as diversas
exigências as consideradas fundamentais, pois irão influenciar diretamente seu
trabalho, as que estão relacionadas quanto ao tipo de produto, seus honorários e
formas de pagamento, tempo de projeto e tecnologia a ser utilizada.
Outra questão que influencia o trabalho do arquiteto esta relacionada aos
contratos de prestação de serviços. Para Caiado (2004, p.63) o tipo de
contratação influi diretamente no serviço que será executado e na solução dos
problemas detectados, apontando a melhor aplicação das normas legais.
Pode-se assumir que o arquiteto deva ser um artesão e um engenheiro que
conhece os métodos de construção e de manipulação dos materiais, um político
capaz de poder lidar com seus clientes, um sociólogo capaz de compreender sua
própria cultura e criar projetos que respondam a necessidades de seu tempo e se
ajustem coerentemente ao meio ambiente, e um artista, que conheça os
elementos, as técnicas e os estilos das artes visuais, e consiga combinar a forma
e a função para atingir os efeitos pretendidos. Portanto o arquiteto deve ser capaz
de atuar de forma interdisciplinar (DONDIS apud SALGADO, 2004 a, p.3)
De acordo com o Instituto dos Arquitetos do Brasil - IAB SP (2005) - muitas são as
atribuições e habilitações inerentes ao trabalho de um arquiteto. Quando este
profissional toma a iniciativa de trabalhar por conta própria, ou seja, em escritório
próprio de projetos, trabalhando e prestando serviço para várias empresas
simultaneamente, diversifica seu trabalho atuando em várias áreas.
Essa habilitação expressa pela Lei Federal 5194/1966 e pela resolução 218/1973,
determinam as atribuições do arquiteto e urbanista, com as especificações de
serviços que podem executar, cabendo ao arquiteto as seguintes atividades
74
referentes a edificações, conjuntos arquitetônicos e monumentos, arquitetura
paisagística e de interiores; planejamento físico, local, urbano e territorial, e
serviços afins e correlatos:
supervisão, coordenação e orientação técnica.
estudo, planejamento, projeto e especificação.
assistência, assessoria e consultoria.
direção de obra e serviço técnico, vistoria, perícia,
avaliação, arbitramento, laudo e parecer técnico.
desempenho de cargo e função técnica.
ensino, pesquisa, analise, experimentação, ensaio e
divulgação técnica e extensão.
elaboração de orçamento.
padronização, mensuração e controle de qualidade.
execução de obra e serviço técnico.
fiscalização de obra e serviço técnico.
produção técnica e especializada.
condução de equipe de instalação, montagem, operação,
reparo ou manutenção.
execução de instalação, montagem e reparo.
operação e manutenção de equipamento e instalação.
execução de desenho técnico.
Para o arquiteto contemporâneo trabalhar de forma independente, é
imprescindível que saiba atuar frente à multiplicidade e diversidade de situações.
As diversas atividades inerentes a sua carreira obrigam-no a organizar, ampliar e
atualizar seu conhecimento. Acrescente-se a esse cenário o atendimento às
75
exigências dos seus clientes, somados aos trabalhos de riscos, as equipes de
projeto multidisciplinares, a sua atuação interdisciplinar, pertencendo ainda a esse
profissional a criação e a inovação.
Observa-se que, o arquiteto autor do projeto que no passado era o único agente
de concepção e responsável solidário, junto ao empreendedor, por responder a
maioria das dúvidas pertinentes ao projeto, foi paulatinamente cedendo espaço
para outros profissionais ou especialistas.
Acredita-se que todas essas questões o afastem da condução do processo
arquitetônico e conseqüentemente do processo do projeto, permitindo
interferência e conflitos de informações, descumprimentos de cronogramas, entre
outros, que irão refletir diretamente na qualidade da obra.
2.5 PROJETISTAS ENVOLVIDOS NO PROCESSO DE PROJETO
Em conseqüência a crescente procura por projetos específicos e por novas
especialidades na área de projetos, verifica-se o grupo técnico, que até o final da
década de 80 era formado pelo arquiteto autor do projeto, o engenheiro de
estrutura, o engenheiro de fundações, o engenheiro de instalações hidráulicas e
elétricas e o empreendedor
1
e/ou construtor e ocasionalmente o arquiteto
paisagista, sofrendo assim como todo o processo construtivo uma significativa
mudança, crescendo e sendo representado por pelo menos um profissional de
cada um dos projetos citados no capitulo 1.3, pág.34.
Ë fato que os projetos de produção, têm contribuindo com detalhes específicos e
conseqüentemente elevando o volume de projetos, além dos já usuais e
tradicionais
2
. Como conseqüência, observa-se crescer o número de profissionais
1
Por serem poucos os profissionais envolvidos todas as definições, contratos e especificações passavam
invariavelmente pelo empreendedor.
2
Os projetos tradicionais referem-se aos de arquitetura, estrutura, instalações..
76
especialistas, cada um com seu escritório próprio, com particularidades e
condutas administrativas diferentes, avolumando-se a quantidade de informações
num projeto, além de ser crescente a quantidade de documentos, o número de
dúvidas, questionamentos e teoricamente o de informação circulante, sendo que
pouco ou nenhum trabalho relacionado a recursos humanos especifico para esse
grupo técnico podem ser citados.
Novaes (1996, p.87) aponta, dentre vários aspectos relacionados à melhoria da
qualidade nas edificações, o interesse no relacionamento dos profissionais de
engenharia e arquitetura envolvidos no processo construtivo, em especial durante
a elaboração dos projetos, considerando a necessidade de vinculação que deva
existir entre eles, e os que se dedicam a atividades inerentes às demais etapas e
fases dos processos construtivos.
Melhado, Agopyan (1995, p.16) destacam que para maior eficácia, as
especialidades necessárias à formação da equipe técnica devem ser identificadas
no início do empreendimento, sendo os profissionais especialistas colocados em
contato com o caso o quanto antes for possível.
Tzortzopoulos (1999 p.41) evidencia que os diversos projetistas desempenham
papéis diferenciados e complementares, e as “relações entre estes são fortemente
influenciadas pelas estratégias de competição específicas de cada um”.
Essa equipe ou grupo técnico de projeto precisa de diretrizes e definições
básicas, primordiais para o início dos trabalhos, e por desconhecimento dessas
necessidades por parte do empreendedor, não estão inclusas nos contratos de
prestação de serviços do profissional contratado, causando inúmeros problemas
ao longo do processo (MELHADO, 2001, p.159).
De acordo com o autor:
“As empresas de projeto estudadas apontam também os agentes
externos, em especial os contratantes do projeto e as outras
empresas projetistas, como causadores de inúmeros problemas
77
ao longo do processo de projeto e como origem de muitas
deficiências desse processo”.
Pesquisadores apontam como questões que precisam ser norteadas e definidas
pela empresa contratante logo no inicio do processo do projeto, entre outras, a
circulação da informação, os fluxos do processo do projeto, a formalização e
documentação, as estratégias competitivas, minimizando dessa forma as
incompatibilidades, os retrabalhos, os atrasos nos cronogramas e os desperdícios
que comprometem a qualidade.
Para Tzortzopoulos (1999, p. 24) em função de diferentes formações profissionais
a linguagem utilizada por cada projetista também é diferenciada. Segundo a
autora este é um dos fatores que ocasiona problemas de comunicação e de
compreensão dos requisitos de projeto por parte dos diferentes projetistas.
Duarte (2002, p.83) em pesquisa junto a empresas incorporadoras e construtoras
na cidade do Rio de Janeiro, observou que, como na maior parte das vezes não
existiu gerenciamento e coordenação adequados, acarretou desenvolvimento de
projetos incompletos, sem os necessários detalhes à adequada execução da obra.
Observa-se que, a atividade de projeto atualmente tem apontado a necessidade
de um trabalho em equipe, predominando o intercâmbio de informações entre os
profissionais, a partir de uma revisão de aprendizado.
Para Melhado (1994, p.68) cada empreendimento é uma combinação única de
pessoas que estabelecem relações temporárias para a consecução da tarefa.
Verifica-se um número crescente de intervenientes no processo do projeto, com
particularidades e características específicas, precisando se relacionar em grupo,
algumas vezes uma única vez, devendo executar um trabalho que atenda as
satisfações e expectativas, em diferentes momentos, ainda que possuam foco
individual diferentes, mas com objetivo final comum.
78
Esse grupo técnico formado normalmente por empresas individuais e distintas,
que trabalham em locais fisicamente diferentes e que muitas vezes nunca
estiveram juntos em situações anteriores ou ainda está se encontrando pela única
vez, demonstram a necessidade de serem motivados, orientados e liderados, de
modo a reduzir a incompatibilidade entre eles e conseqüentemente entre os
diversos projetos.
Dessa forma, definições tais como prazos, tipologia gráfica, embasamento técnico,
definição do meio físico e digital para transmissão dos dados, escopo e
conhecimento da participação e contribuição de cada especialista, capacidade
técnica de cada escritório individualmente, local e horário de reuniões, entre
outras, deverão ser consideradas.
É fundamental que exista o conhecimento global do empreendimento, evitando
que os projetistas envolvidos trabalhem de forma equivocada ou até mesmo que
se sintam a margem ou a deriva entre tantas questões que precisam ser
corretamente respondidas. Os erros resultantes da má condução do processo do
projeto repercutirão negativamente não só na obra, mas também no respectivo
profissional ou empresa envolvida.
2.6 OS COORDENADORES DE PROJETOS
2.6.1 Considerações Iniciais
Com o crescente número de projetos de especialidades, conforme apresentado no
capitulo 1, avolumam-se as informações e relações inter-pessoais, contratuais,
financeiras e administrativas relacionadas ao processo do projeto de
empreendimentos residenciais multifamiliares de médio e alto padrão.
79
Observa-se crescer proporcionalmente o número de especializações e de
especialista, sendo então necessário e imprescindível à presença de um
profissional atuando de forma imparcial e isenta, garantindo a transmissão de
todas as informações inerentes aos projetos, de maneira clara, precisa, objetiva e
eficiente, focando não só os profissionais envolvidos com os projetos, mas
também entre eles, a obra, o empreendedor e vice versa.
A falta de um profissional com experiência, conhecimento ou capacidade de
coordenar e gerenciar um projeto é responsável não só por perdas financeiras da
empresa incorporadora e/ou construtora, como também pelas perdas das demais
empresas de projeto envolvidas. O prejuízo temporal de todos os profissionais
envolvidos em re-trabalhos, longas reuniões, estudos diversos entre outros,
raramente é quantificado, questionado, considerado, sabido ou até mesmo
remunerado.
O grupo técnico de projetos, formado a partir das necessidades e de
especialidades específicas, precisa de parâmetros e base para realização dos
trabalhos. De uma forma simplista, podemos dizer que o sucesso de um
empreendimento está diretamente associado à forma como ele é conduzido, não
só no aspecto tecnológico, gráfico e econômico, mas também em relação à
motivação, união, participação e cooperação das diversas pessoas envolvidas.
Esse grupo precisa ser orientado e liderado por um profissional ou empresa que
tenha uma visão global do empreendimento, e mais do que isso, que saiba, por
exemplo, em qual momento uma atividade interferirá na outra, quais atividades
são interdependentes, que subsídios necessitam, entre outras questões.
Face à complexidade dos projetos, tanto do produto quanto para produção, torna-
se evidente a necessidade da COORDENAÇÃO DE PROJETOS. É fundamental
que os profissionais responsáveis pela coordenação tenham uma visão completa
e integrada de todo o processo de projeto. (SILVA, 2004, p.42)
80
Fabrício (2002, p.11) destaca que o principal agente responsável pela integração
dos projetos é o coordenador de projetos, agente privilegiado no que tange à
relação e à integração dos profissionais envolvidos no projeto.
Para Adesse, Melhado ( 2003, p.8) a coordenação de projetos deverá ser
realizada por um profissional isento e imparcial, defensor acima de tudo do
empreendimento e não de interesses específicos, afastado de quaisquer
comprometimentos, sem envolvimentos extra-profissionais.
Como a identificação do profissional ainda não é clara, vários participantes do
projeto assumem a autoria desse trabalho. Em trabalho de pesquisa realizado
pela autora (ADESSE, 2002) junto aos profissionais de empresas construtoras em
São Paulo, pode-se observar a coordenação sendo exercida por vários
participantes do projeto gerando dúvidas, incertezas e indecisões quando mais de
um profissional assumia o cargo sem a devida competência. Observou-se esse
processo tomando proporções negativas quando o coordenador não liderava
eficazmente o processo.
Então, na intenção de justificar o trabalho do Coordenador de Projetos,
inicialmente é necessário entender os motivos e a necessidade da presença
desse profissional, em seguida apresentar a atividade, atributos e o escopo.
Também é necessário identificar a figura responsável pelo processo do projeto
arquitetônico e entender quem deve desempenhar o papel de líder do processo:
se o empreendedor, o coordenador de projetos, o arquiteto autor do projeto
arquitetônico ou o compatibilizador. (capitulo 3)
Assim sendo, nos próximos itens serão visto:
• A necessidade da coordenação de projetos
• Atividade e atributos do coordenador de projetos
• Definir o escopo de seu trabalho
• Analisar quem deve exercer o papel de líder do processo do projeto
81
2.6.2 - A Necessidade da Coordenação de Projetos
Em trabalho anterior realizado pela autora (ADESSE, 2002) com empreendedores,
projetistas, e construtores envolvidos no processo de projeto de edificações
residenciais de médio e alto padrão na cidade de São Paulo, constatou-se uma
série de conseqüências decorrente da falta de COORDENAÇÃO DE PROJETOS:
• os construtores e os incorporadores reclamam
sistematicamente do descumprimento dos prazos
estabelecidos em cronogramas, da má qualidade dos
detalhes apresentados e da falta de profissionalismo dos
projetistas que não visitam a obra.
• os projetistas e demais profissionais envolvidos no
processo de projeto reclamam habitualmente da
remuneração aviltada e geralmente recebida fora da data
combinada, das reuniões longas e excessivamente
povoadas e improdutivas e do excesso de re-trabalho,
resultado de informações confusas e/ ou errôneas.
A queixa comum foi relacionada à qualidade e a forma como circula a informação.
Nessa pesquisa pode-se observar que as reclamações quanto à qualidade dos
projetos dificilmente são analisadas a partir de sua origem, e na maioria das vezes
a falha está no início do processo, em alguns casos relacionadas a:
falta de informação ou informações imprecisas do líder da
empresa (nem sempre são profissionais da construção
civil, e sim investidores de outro segmento, ou até mesmo
herdeiros não profissionalizados);
82
falta de objetividade do empreendedor gerando vários
estudos preliminares envolvendo não só os arquitetos
autores de projetos mas os demais projetistas também;
falta de capacidade financeira do empreendedor;
falta de conhecimento específico do incorporador quando
da contratação dos projetistas.
Segundo Kamei, Franco (2001, p.2) o processo de desenvolvimento de projeto
depende também da qualidade das informações transmitidas pelo contratante.
Para os autores diretrizes incompletas, sujeitas a alterações durante o
desenvolvimento dos trabalhos têm gerado prejuízos na qualidade dos projetos
que dificilmente são mensurados pelas construtoras e/ou incorporadoras.
Ainda de acordo com os autores, pode-se dizer que a qualidade da informação
inicial é a responsável direta pelos resultados dos projetos e conseqüentemente
da obra, pois dela dependem todos os profissionais para desenvolver suas
tarefas. Se forem inicialmente dirimidas todas as dúvidas, deixando claro quais
são os objetivos e quais as metas a serem alcançados, os profissionais poderão
trabalhar de forma segura e harmônica, sem se preocuparem em perdas de tempo
ou re-trabalho, ou a espera de informações claras, definitivas e precisas.
Clientes, projetistas e construtores abordam o empreendimento com expectativas
e interesses particulares. Clientes demandam conformidade com o cronograma,
orçamento e a qualidade especificada. Projetistas buscam geração imediata e
contínua de receita, reconhecimento profissional e emprego mínimo de recursos.
Construtores procuram meios e métodos viáveis, com um cronograma factível, um
canteiro seguro e uma rentabilidade adequada (GRILO, 2002, p.3)
Empreendedores em sua maioria estão inicialmente interessados no sucesso
financeiro de seus empreendimentos, sem se darem conta ou admitirem que
apesar de sua iniciativa precisam ser direcionados e conduzidos para obter o
sucesso pretendido.
83
Fabrício (2002, p.130) destaca que desenvolver um novo empreendimento de
construção é uma tarefa complexa que envolve decisões e concepções referentes
a múltiplos aspectos.
Essa complexidade está relacionada a todos os processos que são inerentes a
uma edificação, que não só os construtivos. Para se ter um projeto com qualidade
pode-se dizer que é necessário que o empreendedor das edificações residenciais
multifamiliares determine claramente o que pretende. No que diz respeito ao
processo arquitetônico, a complexidade de informações será responsável direta
pelas decisões, incluindo o número de participantes, que precisam ser integrados,
direcionados e conduzidos.
Segundo Melhado (1994, p.183) o desenvolvimento do projeto deve ser baseado
no trabalho gerado por uma equipe multidisciplinar e coordenado de forma
iterativa por um profissional com adequada experiência em projeto e execução.
Koskela et al. apud Fabrício (2002, p.150) ressalta que os esforços de projeto são
complexos, com numerosas interdependências, com decisões sendo impostas por
clientes e legislações, sendo tomadas muitas vezes com limitações de tempo.
Nesse contexto, a postura mais cômoda (para os promotores e as construtoras) é
tratar o projeto como um processo à parte do empreendimento e deixar os
projetistas entre eles mesmos, delegando a responsabilidade sobre o
planejamento e seqüência das tarefas de projetos.
Com a fragmentação e conseqüente aumento de especialidades e especialistas,
nota-se que a integração, colaboração e participação entre os envolvidos precisa
ser acompanhada e motivada, pois eles também serão responsáveis pelo
desempenho do processo como um todo.
Para Silva (2004, p.66), a coordenação de projetos tem como objetivo propiciar a
integração entre especialidades de projetos e atividades afins, que irão subsidiar
um eficiente desenvolvimento do processo de projeto, e ainda, tendo em vista a
84
heterogeneidade dos agentes envolvidos e a complexidade dos projetos que
caracterizam o produto-edificação.
De acordo com a autora, a diversidade dos projetos de edificações e as inúmeras
exigências do mercado, numa conjuntura competitiva, demandam que empresas
de incorporação e construção, escritórios de projetos e de engenharia consultiva
adotem, cada vez mais, a prática da coordenação de projetos. (p. 39)
A coordenação de projetos envolve a integração de todas as partes do projeto. E
ainda consiste em fazer com que haja a colaboração harmoniosa entre as partes,
a fim de se atingir a seqüência normal de funções numa situação como a de
projeto em que existem muitas especialidades envolvidas com tecnologias
diferentes, que devem no entanto funcionar plenamente juntas. (SILVA; SOUZA,
2003, p.88)
Segundo Melhado (1994, p.188) a coordenação deverá identificar a eventual
necessidade de participação de consultores, promoverá a comunicação adequada
entre os projetistas, analisará custo e viabilidade de alternativas de projeto, enfim,
terá a missão de elevar o projeto ao melhor de suas potencialidades.
De acordo com Rodrigues, Heineck (2003, p.2)
"coordenador de projetos é o profissional responsável por realizar
e fomentar ações de coordenação, controle e troca de
informações entre projetistas, para que os projetos sejam
elaborados de forma organizada, nos prazos especificados e com
cumprimento dos objetivos definidos para cada um dos mesmos".
Ainda de acordo com os autores, o desenvolvimento e implementação da
coordenação de projetos junto a medidas conjuntas de melhoria da etapa de
execução, levam a projetos cada vez mais racionais e com melhor desempenho.
Justificar a presença do coordenador de projetos pelo projeto arquitetônico por si
só bastaria, mas evidencia-se o caráter de representante do cliente. (GRILO,
2002, p.329)
85
Segundo o autor o empreendedor precisa estar acompanhado e ser assessorado
por um profissional, que conheça e oriente os demais participantes, e também
represente seus interesses.
Destaca-se como interesse do empreendedor o retorno financeiro do seu
investimento no menor espaço de tempo, com o lucro previsto e com qualidade, de
modo a mantê-lo ou melhorar o conceito de sua empresa perante o consumidor e
usuário no competitivo mercado da construção civil, assegurando o lançamento e
a comercialização de futuros empreendimentos, perpetuando assim a ciranda
financeira, seu foco principal.
Dessa forma, o equilíbrio entre pontos de vista e interesses dos diversos
intervenientes será o resultado do trabalho da coordenação de projetos, refletindo
no processo do projeto arquitetônico e conseqüentemente no processo construtivo
do empreendimento. Sem um profissional que cuide dos interesses diversos
dificilmente se conseguirá a qualidade e o lucro almejado por todos.
Fundamenta-se assim que a COORDENAÇÃO DE PROJETOS é uma atividade de
suporte ao desenvolvimento do processo de projeto, voltada à integração dos
requisitos e das decisões de projeto, e deve ser exercida durante todo o processo
de projeto, tendo como objetivo não só melhorar a qualidade dos projetos, mas
também fomentar a interatividade entre os membros da equipe de projeto.
2.6.3 A atividade coordenação de projetos.
Para Franco apud Fabrício (2002, p.232), a coordenação de projetos pode ser
vista como uma atividade que dá suporte ao desenvolvimento dos projetos, cujo
principal objetivo é o de garantir que os projetos levem em conta os objetivos
globais do empreendimento, ampliando a qualidade e construtibilidade dos
mesmos.
86
Barros; Melhado (1993) definem coordenação de projeto como atividade
decorrente de um caráter multidisciplinar, devendo ser exercida por profissional
experiente, de forma imparcial e isenta.
Verificando-se a definição da palavra pura e simples (FERREIRA, 1998.p.177),
observa-se que:
Coordenar - dispor segundo certa ordem e método;
organizar; arranjar; ligar; ajuntar por coordenação.
Coordenador: - relativo a que produz coordenação;
Que, ou aquele que coordena.
Segundo a ASBEA (2000)
“Coordenação é uma atividade sobreposta às etapas anteriores,
destinada a promover o perfeito entrosamento técnico e o
adequado andamento do cronograma de execução do projeto
arquitetônico com todas as demais atividades multidisciplinares
que lhe são inerentes. Estes projetos multidisciplinares, por sua
vez, podem ser elaborados diretamente pelo escritório de
arquitetura ou firmas especializadas, sob a forma de sub-
contratação ou, ainda, contratados diretamente pelo proprietário
da edificação. As fases ou atividades a seguir poderão ou não
integrar um projeto, à critério do cliente, entretanto, elevam
substancialmente os níveis de confiabilidade de que a
implantação / construção / fabricação se processará efetivamente
de acordo com o que se planejou/projetou”.
O trabalho dos coordenadores de projetos varia de acordo com o porte do
empreendimento, assim como o grupo técnico de projetos. Salienta-se que para
atender ao trabalho que se propõe, precisa ter características próprias, pois é um
trabalho dinâmico, mutável, flexível, individual e não repetitivo, isto é, cada
empreendimento apresentará particularidades especificas tais como: tipo do
terreno, localização, equipe de projeto, tipologia da habitação entre outros.
Em empresas de grande porte é certa a presença de um coordenador interno,
funcionário contratado, seja porque a empresa tem capacidade financeira para
isso, volume de obras e até mesmo cultura; as empresas de médio porte podem
ou não ter uma equipe de projeto e, se não o tem, geralmente delegam a
coordenação para o arquiteto autor do projeto. “Nas empresas de pequeno porte
invariavelmente a compatibilização é feita pelo escritório de arquitetura e a
87
coordenação dos projetos pelo engenheiro responsável pela obra.” (REWALD,
1999).
Especificamente com relação à coordenação dos projetos, trata-se de uma
atividade que, apesar de sua importância cada vez mais reconhecida, sofre de
uma total falta de parametrização para efeito de prestação de serviços. Essa
busca pela definição precisa do que é e para que serve a coordenação tem sido
tema de inúmeros congressos, simpósios e workshops nacionais e internacionais.
As principais tarefas a serem cumpridas estão relacionadas à organização, ao
planejamento do processo de projeto, a gestão e coordenação das soluções de
projeto desenvolvidas. Para desempenhar a contento tais tarefas, o exercício da
coordenação de projetos ressente-se, na prática, de orientações que possam
nortear o trabalho e, principalmente, auxiliar a sua melhor caracterização aos
olhos do empreendedor.
Ao analisar vários trabalhos acerca da coordenação de projetos como os de
Fabrício (2002), de Novaes (1996), Silva (2002), Grilo (2002), Melhado (1994,
2001), Picoral; Solano (2001) fica claro que não existe um modelo único que seja
ideal para todos os tipos de empreendimentos e para todos os clientes das
empresas incorporadoras, construtoras e de projeto envolvidas, por suas
diferentes características.
De fato, cada caso é um caso e a escolha da coordenação deve considerar a
estratégia competitiva, a capacidade técnica e gerencial dos agentes envolvidos,
bem como as características específicas de cada empreendimento.
Trata-se essencialmente de reconhecer que o projeto é um processo iterativo e
coletivo, exigindo assim uma coordenação do conjunto das atividades envolvidas,
compreendendo momentos de análise crítica e de validação das soluções, sem,
no entanto, impedir o trabalho especializado de cada um dos seus participantes.
Essa coordenação deve considerar aspectos do contexto legal e normativo que
afeta cada empreendimento, estabelecer uma visão estratégica do
88
desenvolvimento do projeto e levar devidamente em conta as suas incertezas.
(MELHADO, 2001, p.71)
Ainda de acordo com o autor, para garantir a continuidade do trabalho de uma
equipe de projeto, um coordenador deve ser estabelecido desde o início dos
trabalhos, devendo permanecer envolvido até mesmo depois da entrega da obra.
Entende-se dessa forma que sua participação em todas as etapas do processo do
projeto, permitirá não só que oriente e participe gradativamente da seleção da
equipe, escopo do trabalho, contrato, prazos, programa de necessidade,
formulação do negócio, mas também, que integre todas as informações, pessoas,
decisões, necessidades.
Em consulta a diversos autores, verificou-se que vários são os atributos e as
atividades consideradas importantes, observando-se que os mesmos não são
unânimes em apontar este ou aquele atributo. Assim, após análise, podem-se
destacar alguns, entre tantos atributos considerados fundamentais e
indispensáveis, inerentes ao Coordenador de Projetos:
saber interpretar e questionar as soluções adotadas
pelos projetistas, que, em geral, são profissionais
especialistas e não detêm o conhecimento global.
conhecer profundamente o processo de projeto, suas
interfaces, necessidades.
ter uma visão sistêmica do processo de projeto,
baseado em conhecimentos teóricos e sua experiência
pessoal.
conhecer as práticas tecnológicas, não só do mercado
imobiliário mas especificamente da empresa a qual está
prestando serviço.
89
ter conhecimento sobre normas técnicas, legislação,
impacto ambiental, segurança do trabalho e gestão da
qualidade inerente às decisões do projeto.
ter conhecimentos sobre custos, planejamento e
programação das atividades.
ter facilidade de buscar soluções ou especialistas
capazes de resolver pendências, dúvidas e introduzir novos
conceitos.
ter capacidade de se reciclar e atualizar conhecimentos
de forma eficaz e ágil.
ter capacidade e habilidades para manter o grupo
técnico de trabalho de forma unida e coesa, motivada e em
harmonia, perfeitamente integrados com o processo como
um todo e o empreendedor.
A eficiência na coordenação pressupõe uma organização adequada, a definição
de procedimentos, a atribuição de papéis e responsabilidades, controles
apropriados, uso efetivo das experiências e habilidades dos participantes,
comprometimento com a qualidade e com a comunicação, compreensão e respeito
pelos requisitos de cada especialidade (GRILO, 2002, p.85)
Pode-se dizer ainda que o coordenador de projetos precise ter como habilidades
indispensáveis:
facilidade de comunicação e interação com os demais
participantes do projeto.
espírito de liderança e de motivação.
bom senso e isenção na resolução dos conflitos de
projeto e também os de ordem pessoal.
organização, capacidade de concentração e saber
analisar as variam soluções de projeto.
90
A maioria das qualidades de um coordenador relaciona-se com a capacidade de
lidar com pessoas, além de habilidades técnicas. Embora desejável, a ênfase nas
habilidades técnicas não resulta em uma coordenação eficiente. (GRILO, p.91)
Acredita-se que o profissional ao desempenhar o trabalho de coordenar de
projetos tem como dever agir de forma imparcial e isenta, garantindo assim a
credibilidade as suas decisões e o respeito do grupo que estiver liderando. Para
tanto é fundamental que tenha autonomia e participe desde o início do processo
do projeto, inclusive quando da contratação dos profissionais, opinando e
orientando a escolha dos mesmos.
Segundo Caiado (2004) coordenador precisa estar presente desde a definição do
programa de necessidades e concepção do projeto, informado pelo cliente, para
que entenda o dinamismo que deverá existir na estipulação de custos e prazos,
ditados na maioria das vezes pelo cliente, e nos procedimentos iniciais que melhor
se adequarão ao tipo de empreendimento.
De acordo com Silva (2004, p.46) a coordenação deve iniciar-se na fase de
planejamento do projeto para obter as informações preliminares do
empreendimento (briefing) necessárias ao processo de projeto e à programação
das atividades de coordenação.
No que tange a sua formação, o coordenador de projetos poderá ser um
profissional tanto da área de engenharia quanto de arquitetura, sendo que no
enfoque da formação profissional o arquiteto tenderá a desempenhar melhor a
tarefa, já que foi educado para ser generalista, aprendendo a ter uma visão global
e não específica.
Novaes (1996, p.88) destaca que em geral, os profissionais de engenharia,
principalmente aqueles menos experimentados, ao empregarem seus
conhecimentos técnicos, partem do entendimento das partes para posteriormente
integrá-las ao todo.
91
Entende-se dessa forma que o arquiteto, por ser generalista, tenha maior
facilidade para ter uma visão do conjunto, enquanto que o engenheiro educado
para ser especialista, aprendeu a detalhar partes especificas do projeto para
serem executados, não estando plenamente familiarizado com o aspecto global do
projeto.
Conforme Novaes (1996, p.143) a coordenação deve ser assumida por
profissional com experiência em questões relacionadas com as atividades de
produção e que a designação do coordenador não implica necessariamente que o
mesmo deva ser especialista em uma das disciplinas do projeto.
De fato, é muito importante que o profissional a assumir a tarefa de coordenar o
processo de projeto de empreendimentos residenciais multifamiliares conheça as
etapas, a legislação vigente, as questões relativas à criação e inclusive as de
produção, sem que para isso precise ser especialista ou dominar totalmente todos
os assuntos. Acredita-se que um empreendimento bem projetado e coordenado
terá grandes chances de ter uma obra com reduzido número de atropelos,
desperdícios, re-trabalhos.
Como uma das, senão a mais importante característica do coordenador de
projetos destaca-se como indispensável sua capacidade de resolver problemas,
sem que para isso precise dominar e saber totalmente sobre todos os assuntos
relacionados ao projeto de um empreendimento residencial multifamiliar,
especialmente os dirigidos ao segmento de médio e alto padrão.
O importante para esse profissional é saber se posicionar perante todos, saber
identificar um problema a tempo, buscar a melhor solução e encaminhar a
resposta no momento adequado para as pessoas certas.
Dessa maneira o coordenador estará atuando a favor de todos, principalmente a
favor do empreendimento e não especificamente para este ou aquele envolvido.
Observa-se que a presença do coordenador de projeto não exime as
responsabilidades individuais de cada profissional envolvido no processo do
projeto, pois, não se pode responsabilizá-lo por todos os erros e acertos e tão
92
pouco vê-lo como um `super homem`. A cada especialidade de projeto cabe uma
análise do próprio projetista, avaliando seu trabalho, sua participação e
envolvimento direto no processo do projeto.
Pelo exposto, pode-se dizer que o coordenador de projetos precisa ser visto como
um harmonizador, um maestro tirando o melhor proveito e obtendo o máximo de
rendimento de cada um em benefício do empreendimento.
2.6.3 Escopo de serviços para a coordenação de projetos
Desde 2000, iniciaram-se as atividades de um grupo de trabalho de projetistas de
estruturas filiados à Associação Brasileira de Engenharia e Consultoria Estrutural
- ABECE, grupo esse que estabeleceu uma proposta para o escopo de projetos da
especialidade, de forma a contemplar as necessidades típicas de
empreendimentos imobiliários. Esse escopo foi, então, debatido em São Paulo,
com representantes de outras entidades de projetistas e de contratantes de
projetos, quais sejam: AsBEA (Associação Brasileira de Escritórios de
Arquitetura); ABRASIP (Associação Brasileira de Engenharia de Sistemas
Prediais); SindusCon-SP (Sindicato da Indústria da Construção Civil do Estado de
São Paulo); SECOVI-SP. O mesmo trabalho foi levado à frente pela AsBEA, para
proposição e discussão de um escopo de projetos de arquitetura e urbanismo.
(MELHADO et all, 2004)
Como seqüência dos trabalhos elaborados pelo SECOVI-SP, foi formado um
grupo para conduzir a elaboração de um escopo de serviços para a coordenação
de projetos, dando origem em março de 2004 ao grupo de especialistas que
desenvolveram o escopo de serviços da coordenação de projetos, que visa
complementar e integrar os escopos de arquitetura, estruturas e sistemas prediais,
já elaborados
1
. Ele foi preparado com o objetivo de definir e detalhar, de forma
1
Escopos de contratação de projetos de Arquitetura, Estrutura, Instalações Elétricas, Hidráulicas, Ar
Condicionado e Coordenação de Projetos, a serem publicados. Estão em fase de conclusão os escopos de
Paisagismo e Automação
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93
mais abrangente, o fluxo de atividades que a coordenação de projetos da indústria
imobiliária necessita.
As atividades de coordenação de projetos poderão, no entanto, envolver outros
agentes além do coordenador de projetos, sendo assim compartilhadas ou
divididas com o incorporador, com o construtor, ou com o arquiteto autor do
projeto. Não se pretendeu estabelecer um escopo voltado a um determinado perfil
de coordenador, mas sim, descrever um conjunto universal de atividades de
coordenação de projetos para empreendimentos imobiliários; dessa forma, não há
pressuposto quanto a quem deve coordenar os projetos e se entende que essa
decisão dependerá dos interesses e das particularidades próprias de cada
empreendimento. Acredita-se que o escopo de serviços de coordenação de
projetos permitirá elevar o nível de profissionalismo presente no desempenho
dessa função. Ele deverá ainda trazer subsídios para sua contínua revisão e
melhoria, de forma a se ter um escopo em permanente evolução. (MELHADO et
all, 2004)
Esse trabalho referente ao escopo da coordenação de projetos foi dividido em
fases assim discriminado:
fase A – Concepção do Produto
fase B – Definição do Produto
fase C – Identificação e Solução de Interfaces
fase D – Detalhamento das Especialidades
fase E – Pós-Entrega do Projeto
fase F – Pós-Entrega da Obra
94
E a seguir em subfases, explicando em cada uma as responsabilidades e os
deveres do coordenador, divididos entre o trabalho especifico, opcional e
essencial, de modo a nortear o contratante e os coordenadores contratados no
que diz respeito ao trabalho da coordenação de projetos. O trabalho do
coordenador foi estudado desde a fase de concepção do empreendimento até a
fase de entrega da obra, envolvendo sistemas de produção, etapas, apresentação
de projetos, cronogramas, contratos, orçamentos entre outros.
Acredita-se que o escopo de serviços de coordenação de projetos proposto
permitirá elevar o nível de profissionalismo presente no desempenho dessa
função, mas para o completo e eficiente desempenho da coordenação de projetos
é necessário dar especial atenção ao fator humano, pois dele depende o sucesso
do grupo de trabalho, considerando-se que cada integrante apresenta
características próprias, muitas vezes influenciadas por fatores culturais, que não
são facilmente modificados.
2.7 CONCLUSÃO DO CAPÍTULO
Com o crescente número de projetos face à racionalização, cresce o número de
participantes do processo do projeto, as interfaces, as informações, as relações
inter-pessoais, contratuais, financeiras e administrativas relacionadas ao processo
do projeto de empreendimentos residenciais multifamiliares de médio e alto
padrão.
A visão de projeto como modelo estático tem diminuído à medida que os estudos
evidenciam a necessidade de integrar o empreendedor ao processo, eliminando
dessa forma a cisão entre eles.
A pouca valorização que os empreendedores dão aos projetos e suas
necessidades como clientes, percebe-se claramente que muitos dos esforços em
razão de racionalizar as obras focadas em gestão, competência empresarial,
métodos, modelos, diretrizes, matrizes entre outros, terão resultado abaixo do
95
esperado, ou levarão muito tempo para acontecer a contento caso o
empreendedor não participe ou não seja envolvido no processo do projeto.
Para tanto, os empreendedores precisam ter ciência do processo por que passa
um projeto arquitetônico e de todas as etapas que lhe são inerentes.
Destaca-se a significativa diferença entre interferir e participar do processo do
projeto. Pode-se dizer que enquanto a primeira está exclusivamente voltada aos
interesses financeiros do promotor, a outra está relacionada ao conhecimento.
Dessa forma, espera-se que o empreendedor ou promotor do empreendimento
conheça o processo relativo à construção de um edifício residencial, e saiba quem
são seus intervenientes, delegando no momento certo para a pessoa certa, além
de ter conhecimentos técnicos, gerenciais e humanos acerca de todas as etapas
relativas ao projeto em questão.
Admite-se que esse promotor precise, além do espírito empreendedor, ser
sensível às questões ligadas às áreas do conhecimento listadas, ressalvando não
ser necessário o domínio e conhecimento pleno de todas elas.
Considerando que os empreendedores não tenham formação na área de
arquitetura e/ou engenharia, admite-se como ideal que contrate um profissional
que tenha o domínio ou noção nessas áreas e ainda que consiga liderar o
processo do projeto, em benefício de todos os envolvidos.
O ideal fora que o arquiteto autor do projeto assumisse o comando do processo do
projeto, mas por estar envolvido com tantas tarefas inerentes ao mercado
imobiliário, não consegue mais assumir por inteiro o processo como fazia no
passado, face as atuais características multidisciplinares dos projetos.
As dificuldades de reunir o grupo tecnológico vêm demonstrando que para a
condução desse processo é necessário à atuação de um profissional agindo de
96
forma isenta e imparcial garantindo a transmissão de todas as informações
inerentes aos projetos, de maneira clara, precisa, objetiva e eficiente,
Esse profissional, atualmente chamado de COORDENADOR DE PROJETOS, tem
a tarefa entre tantas de agregar, consolidar e fazer circular a informação, focando
os profissionais envolvidos com os projetos, a obra, o empreendedor e vice versa;
manter o grupo unido, envolvido com o trabalho e motivado o suficiente, apesar
das divergências, e não permitindo que desânimos ou insatisfações sejam motivo
de atrasos ou impedimentos de conclusão de trabalho.
Ainda nesse capitulo apresentou-se o escopo de trabalho do coordenador, que
norteará não só o contratante, mas também os demais profissionais envolvidos no
processo do projeto, evitando que estes deleguem ao coordenador tarefas que lhe
pertencem, e também, atribuindo às responsabilidades e autoridades que o cargo
precisa, sem que para isso seja necessário se sobrepor aos demais.
Não se apresentou formas ou maneiras de trabalhar deste profissional, pois este
não foi esse o foco da pesquisa. As tabelas, métodos, gráficos, tem sido
analisados por diversos pesquisadores, mas coube neste trabalho apontar as
qualidades e atributos fundamentais para o profissional que irá desempenhar a
função de coordenar os projetos, além de evidenciar habilidades indispensáveis e
inerentes à profissão.
No próximo capitulo será apresentado o líder do processo do projeto.
CAPITULO 3-
A LIDERANÇA DO PROCESSO DO PROJETO
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Com a fragmentação e conseqüente aumento de especialidades e especialistas
nota-se que a integração, colaboração e participação entre os envolvidos precisa
97
ser acompanhada e motivada, pois eles também serão responsáveis pelo
desempenho do processo como um todo.
Observam-se empresas distintas, atuando num trabalho em grupo, com a missão
de desenvolver um projeto que satisfaça a todos, que gere lucros, qualidade,
padronização, dentro de prazos, e condições estabelecidas pelo contratante. Esse
grupo, reunido muitas vezes uma única vez, tendo como tarefa o desenvolvimento
de um trabalho complexo, com especialidades e especificidades tão distintas, para
alcançar o objetivo precisará ser unido e coeso. E para tanto precisa ser
coordenado, motivado e liderado.
A partir da constatação da necessidade de se ter um profissional que oriente,
conduza e lidere o processo de projeto, admiti-se então a necessidade de se
identificar quem deve desempenhar a liderança do processo do projeto, verificar
em que momento começa e em qual momento terminam seus trabalhos e quais
devem ser eles.
É importante evidenciar a necessidade da liderança, considerada fundamental e
indispensável quando se precisa administrar diversas informações, pessoas e
situações. Estudiosos em relacionamento humano, tais como psicólogos,
pedagogos, psiquiatras, professores, descrevem o líder como sendo o profissional
capaz de motivar e fazer com que os profissionais de uma empresa ou de um
grupo trabalhem não só com a razão mas também com a emoção, despertando-
lhes o prazer de trabalhar.
Para Grilo (2002, p.p.142) relações temporárias interrompem a continuidade,
restringindo a formação de equipes, a construção de confiança, a aprendizagem e
a melhoria contínua. Responsabilidades dispersas, comunicações ineficientes e
lideranças inconsistentes prejudicam a gestão do processo de projeto.
98
SANTOS (2005, p.1) destaca que liderança é um processo por meio do qual as
pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” do grupo, com o
objetivo de atingir um resultado, uma meta. E ainda que:
“Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura
organizacional, do planejamento estratégico da empresa, e alinhar
sua equipe de acordo com as competências contributivas de cada
um para atingir os resultados esperados”
3.2 IDENTIFICAÇÃO DO LIDER DO PROCESSO DO PROJETO
Segundo Ferreira (2001, p.1),
"Notórias são as dificuldades de se identificar durante o processo
de projeto a figura correta a se recorrer para a tomada de
decisões, assim como identificar para o grupo de projeto as
responsabilidades de cada um com clareza”.
O ideal seria, para o bom desempenho do processo do projeto, que o líder fosse
identificado e contratado pelo empreendedor tão logo se estabeleça sua intenção
de lançar um edifício (Melhado, 2001).
É necessário então, conceituar a figura responsável pelo processo do projeto
arquitetônico como um todo, e entender quem deve desempenhar o papel de líder
do processo. A titulo de nortear a identificação do líder do processo do projeto
serão esclarecidas as atividades desempenhadas pelos possíveis profissionais
candidatos ao cargo, quais sejam:
o gerente técnico,
o compatibilizador.
o arquiteto autor do projeto,
o empreendedor
o coordenador do projeto
3.2.1 Gerente técnico
99
Para Silva, Souza (2003, p.89) gerenciamento técnico consiste na administração
de todas as responsabilidades, prazos, objetivos estabelecidos, e requer
planejamento, organização e controles mantidos ao longo de todo o processo de
projeto.
Exercer o gerenciamento não é sinônimo de coordenar, porque o gerenciamento
tem caráter de planejamento, controle e está ligado aos aspectos de operação
cotidiana para atingir resultados com os quais a coordenação se ocupa, portanto
exigem-se a utilização de ferramentas, instrumentos como cronogramas, registros
de decisões, convocações de reuniões, etc.
Em Ferreira (1998, op.322) observa-se que a atividade e o ato de gerenciar estão
ligados à administração do negócio.
“Gerente aquele ou quem gere ou administra negócios, bens ou
serviços”.
De acordo com o manual da AsBEA (2000)
“Gerenciamento técnico é a supervisão efetiva dos aspectos
técnicos e econômicos do desenvolvimento de uma obra. Envolve
a administração do contrato de construção ou implantação da
edificação, com rigoroso controle do cronograma físico-financeiro
estabelecido, quantidade e qualidade dos materiais empregados,
mão-de-obra utilizada e toda a sistemática técnica e administrativa
do canteiro de obra, razão pela qual não deve ser confundido com
coordenação”
.
Os autores Souza, Silva (2003, p.90); Silva, Heineck (2001, p.1) descrevem o
papel do gerente de projetos
como sendo a pessoa responsável pela tomada de
decisão, pela obtenção de resultados, pela condução do processo como seu
próprio negócio, com sólido conhecimento tanto técnico, como de custos e
administrativos. Os autores evidenciam que esse profissional precisa ser pessoa
hábil para lidar com fracassos e conquistas, ser prático, ter capacidade de tomar
100
decisões de maneira firme, ser tolerante para lidar com ambigüidades e saber
lidar com as necessidades de sua equipe, entre outros.
Ponderando as diversas opiniões fica claro que, o gerente técnico está envolvido
com viabilização da obra, quantificação, custos, mão-de-obra, cronograma, e
todos os itens e sub-itens que digam respeito à execução do projeto, a
implantação da edificação, ao passo que o coordenador está envolvido
unicamente com o projeto e todas as suas várias interfaces e cronogramas, sem
se envolver nas questões operacionais relativas à obra.
O coordenador de projetos está envolvido unicamente com o projeto, ou melhor,
pode-se dizer que a obra se servirá do resultado do somatório das várias partes
que compõe o processo arquitetônico. Com o coordenador encontra-se o material
que servirá de suporte a obra e que o gerente técnico usará este material para
viabilizar a obra.
Acredita-se que por ter um envolvimento maior com os aspectos relacionados à
execução dos projetos se torne difícil para esse profissional acompanhar os
projetos desde sua fase inicial, além de integrar e motivar todos os profissionais
envolvidos no processo arquitetônico.
3.2.2 O compatibilizador.
A compatibilização de projeto é considerada uma função específica, que visa a
redução das incompatibilidades, resultantes da falta de coordenação de projeto,
sendo definida como a atividade de integrar projetos correlatos, visando ao
perfeito ajuste entre os mesmos. Considera-se ainda que esta seja uma atividade
intrínseca do projeto, sendo parte de seu desenvolvimento e, assim, de
responsabilidade de cada projetista envolvido. Esta deve ser desenvolvida em
diferentes momentos da elaboração dos projetos, sempre que forem trabalhadas
as interfaces ou surgirem interferências entre os projetos. Por permitir a
conciliação física, tecnológica e produtiva dos elementos e sistemas que
101
interagem na edificação, à compatibilização pode constituir-se em importante fator
de melhoria da construtividade das soluções adotadas e de racionalização
construtiva (NOVAES, 1996, p.156)
Ferreira (2001, p.1) afirma que "compatibilizador é o sujeito que compreende o
raciocínio conceitual e consegue levar a informação dimensional para a
discussão".
Sebrae (1995) conceitua compatibilização como atividade de gerenciar e integrar
projetos correlatos visando o perfeito ajuste entre os mesmo e conduzindo para a
obtenção dos padrões de controle de qualidade total de determinada obra.
Grilo (2002, p.239) alerta para a confusão que normalmente ocorre entre
coordenação e compatibilização. Segundo o autor, em virtude da sua
complexidade, a coordenação desponta cada vez mais como uma função
autônoma, independente, cuja responsabilidade básica consiste em assegurar a
incorporação dos requisitos do cliente pelos projetistas ao longo do processo de
projeto, considerando que na compatibilização, o coordenador responde apenas
parcialmente, visto que os projetistas são responsáveis pela consistência das
informações produzidas.
De acordo com Silva (2004, p.58) a compatibilização de projetos consiste numa
atividade necessária para que as diversas soluções dimensionais, tecnológicas e
estéticas sejam compatíveis entre si e no conjunto dos projetos. Inicia-se na fase
de estudos preliminares, prossegue na fase de anteprojetos e termina com a
compatibilidade parcial e final na fase dos projetos executivos. Consiste numa
atividade necessária para que as diversas soluções dimensionais, tecnológicas e
estéticas sejam compatíveis entre si e no conjunto dos projetos.
De um modo geral pode-se dizer que o compatibilizador está vinculado às
interfaces dos projetos, a parte gráfica e tecnológica, e ainda ocorre em um
momento específico, ou seja, em etapas bem definidas, e não têm envolvimento
102
com questões e decisões relativas aos produtos, pessoas, cronograma, contratos,
programa de necessidades, entre outros.
Por não participar e não ser incluído em todas as etapas do processo do projeto e
ser parte do processo justifica-se que o compatibilizador não possa ser o líder do
processo do projeto, considerando-se que para tanto deveria ter sua presença
garantida desde o primeiro esboço, além de precisar ter o escopo de seu trabalho
revisto e ampliado.
3.2.3 O arquiteto autor do projeto
Conforme visto anteriormente, o arquiteto responsável pela autoria do projeto de
concepção de um empreendimento residencial multifamiliar de médio e alto
padrão, tem nos últimos anos, desenvolvido diversas atividades inerentes à
profissão. Para ter domínio total do processo do projeto, precisaria ter, além do
seu escopo de trabalho, tempo destinado com uma dedicação quase que
exclusiva para cada empreendimento, considerando ainda que precisasse
assessorar o empreendedor, os projetistas, os consultores, os fornecedores, os
engenheiros nas obras, os usuários e ainda estar atento às alterações da
legislação local, as mudanças tecnológicas, aos lançamentos de produtos no
mercado, ao estudo e reciclagem de seus próprios conhecimentos, a formação da
sua equipe, e também acompanhar e assessorar o cliente final.
Observa-se que, para se dedicar a um empreendimento como exposto, os
arquitetos autores do projeto arquitetônico precisariam trabalhar de forma quase
que exclusiva para um empreendedor, devendo para isso ter seus honorários
profissionais revistos de modo a compensar a exclusividade.
De acordo com o Novaes (1996, p.86)
“Em empreendimentos da construção civil é freqüente a
participação dos diversos profissionais envolvidos, durante
103
consideráveis parcelas de tempo, sem a certeza de que o
resultado de suas atividades será utilizado”.
Salgado (2004, p.1) alerta para a grande quantidade de informações - necessárias
ao desenvolvimento adequado dos projetos - que o arquiteto deve
acessar para realizar seu trabalho. Informações estas que não estão mais apenas
na “cabeça” dos arquitetos, mas encontra-se distribuídas em diversas áreas do
conhecimento.
Novaes (1996, p.143) observa que, pelo fato dos arquitetos estarem afastados das
práticas construtivas, a coordenação dos projetos tem sido assumida por outros
agentes envolvidos nas edificações.
Os arquitetos autores do projeto arquitetônico reclamam para si a função de
coordenação de projetos. (SILVA, 2004, p.43)
Para Melhado (2001, p.67) "apenas uma minoria (crescente) de arquitetos tem se
empenhado para antecipar as inconsistências e os conflitos freqüentes, através de
um trabalho conjunto e precoce com engenheiros de projeto e de obra, para
embasamento das decisões de projeto.”.
De acordo com Salgado (2004 a, p.8), atualmente diante de tantas informações –
a maioria de grande complexidade, requerendo um profissional especifico para
compreendê-las de maneira adequada- pode-se concluir que não é mais possível
para o arquiteto trabalhar sozinho. Evidencia que, as fases por que passa o
projeto arquitetônico são bastante distintas e com um grande volume de
informação a ser gerenciada, reduzindo o tempo para a fase da criação.
O arquiteto Carlos Bratke, em entrevista a Asbea, afirmou que:
“Essa idéia do arquiteto herói, que resolve todos os problemas da
cidade não existe. Há questões econômicas, sociais e políticas
que extrapolam a nossa atuação.
Somos apenas mais um agente,
inclusive temos necessidade de trabalhar em equipes
multidisciplinares, com outros projetistas, calculistas e
104
consultores. As demandas requerem projetos mais complexos
e,pro conseqüência,exigem esse trabalho coletivo.O que é ótimo,
pois incita o uso de novas soluções e novas tecnologias”.
È fato que o arquiteto autor do projeto desempenha a primeira, a principal e
fundamental tarefa do processo do projeto: a criação.
Para tanto a fase de coleta de dados, considerada essencial para projetar,
demanda tempo, raciocínio e criatividade, fatores inerentes ao projeto
arquitetônico e responsável por todo o sucesso ou fracasso da operação.
Acredita-se que, nesse momento, o arquiteto não possa estar envolvido em outras
questões que não as criativas, sob risco de se ter muito trabalho comprometido.
Há que se considerar também a diversidade do exercício da profissão do arquiteto
autor do projeto:
• o comando da equipe de colaboradores dentro do seu escritório,
• o marketing pessoal na promoção do negócio,
• a exigência de permanente atualização técnica uma vez que a dinâmica
da informação é diferencial importante e imprescindível,
• o tempo perdido em reuniões longas, o deslocamento pela cidade,
• os trabalhos incertos e o envolvimento em estudos improváveis e
especulações que acarretam perda de tempo, resultando em prejuízo não
contabilizado e não remunerado.
Até o início dos anos 90,o trabalho de coordenação de projetos era
desempenhado ora pelas construtoras, ora pelos arquitetos autores do projeto,
que tinham além do escopo da criação a tarefa de chefiar a pequena equipe de
projetos
1
. Com o crescente número de projetos e de interfaces observa-se que, o
arquiteto autor do projeto para atuar como coordenador e continuar a frente do
processo do projeto como fazia no passado, precisa ter habilidades para
105
administrar, conduzir e liderar tantas interfaces, pessoas, tecnologia e exigências
mercadológicas. De outra forma, ele perderá a liderança, requisito fundamental e
vital para o desempenho da função.
É fato, que para esse profissional atuar como coordenador deveria estar cada vez
mais próximo da obra, conhecendo suas dificuldades, retroalimentando o
processo de projeto, atendendo aos engenheiros de obra de forma mais freqüente
e presente.
Em pesquisa realizada anteriormente (ADESSE, MELHADO 2003, p. 32), inferiu-
se que, cabe ao arquiteto autor do projeto defender e preservar o valor
arquitetônico criado, sob pena de ver comprometido seu trabalho final.
Para Salgado (2004, p.2) o arquiteto para ser capaz de criar espaços precisa de
criatividade e muito conhecimento técnico.
Segundo a autora, para o arquiteto retomar o controle e reassumir seu papel como
principal responsável pelo desenvolvimento do projeto desde a concepção até a
conclusão da obra, será necessário desenvolver suas aptidões como articulador
e sua capacidade de trabalhar em equipe, assumindo a liderança da
interdisciplinaridade no desenvolvimento dos projetos arquitetônicos.
Pelo exposto, para o arquiteto autor do projeto desempenhar a tarefa de
coordenar totalmente os diversos projetos específicos como fazia no passado,
vem se mostrando complexo podendo em alguns casos se tornar inexeqüível.
3.2.4 O empreendedor
A acirrada competição no mercado da construção civil revela que poucas são as
chances do empreendedor errar, gerando com isso insegurança quanto ao
produto a ser comercializado.
1
Conforme apresentado no capitulo 2 a equipe era formada pelo engenheiro de estruturas, o engenheiro de
instalações elétricas e hidráulicas e eventualmente o paisagista
106
Observa-se que para o empreendedor de edificações residenciais multifamiliares
de médio e alto padrão, atuar como coordenador do projeto necessita conhecer
não só o fluxo do projeto, mas também todas as etapas, interfaces, informações
inerentes e imprescindíveis, desempenho tecnológico, viabilidade construtiva,
visão sistêmica entre outros.
Para Grilo (2002, p.50) empreendedores atuam no equacionamento econômico,
envolvendo-se intensamente no processo de produção.
Muitos empreendedores vêm de outra área de conhecimento. Destaca-se entre
outros os fundos de pensão e os investidores de grupos de condomínios.
O seu envolvimento com decisões estratégicas, com viabilidade econômica e
financeira, não garantem sua isenção em tomadas de decisão, além de o afastar
do planejamento e da participação direta do projeto, dificultando o trabalho de
integração dos demais intervenientes do processo do projeto, comprometendo sua
atuação como líder do processo do projeto arquitetônico.
Por outro lado, conforme visto no capitulo 2, o empreendedor valoriza pouco a
etapa dos projetos, considerando-a mais como despesa do que como uma
maneira de racionalizar e economizar na obra.
Acrescente a necessidade de ter grande conhecimento do processo e das
tecnologias a serem aplicadas, a necessidade de ser um bom articulador e a
capacidade de trabalhar em equipe.
Acredita-se que pela maneira que vem sendo desenvolvido os projetos,
dificilmente os empreendedores poderão ocupar o papel de líder do processo, seja
por falta de tempo, ou necessidade de ter conhecimentos técnicos,
administrativos, organizacionais e humanos, garantindo isenção e imparcialidade
quando solicitado.
3.2.5 O coordenador do projeto
A titulo de revisão, conforme Melhado (1994, p.188):
107
“A equipe de caráter multidisciplinar deve seguir a orientação do
coordenador do projeto, o qual ligado ao empreendedor, seguirá as
diretrizes de projeto da empresa e estará atenta a constante exigência de
legislação e de normas aplicáveis a cada caso”.
Analisando individualmente as empresas dos projetistas observa-se que são
empresas diversas, com características distintas e especificas que atuam num
trabalho em grupo, com a missão de desenvolver um projeto que satisfaça a
todos, dentro de prazos determinados, com qualidade, padronização, que gere
lucros e que atuem em condições estabelecidas pelo contratante.
Essas empresas, de característica multidisciplinar, quando em contato, algumas
vezes pela primeira e única vez, têm como tarefa, ao se reunirem, o
desenvolvimento de um trabalho complexo, e devem beneficiar não só o
empreendedor como também a si, ao empreendimento e todos os profissionais
envolvidos.
Entende-se que dificilmente esse grupo, com especialidades e especificidades tão
distintas, serão unidos e coesos como se pretende e se espera se não estiverem
coordenados, motivados e liderados.
Sem a presença de um aglutinador, os diversos profissionais tenderão à busca
exclusiva de seus interesses específicos. A coordenação assegura o cumprimento
de regras e normas, além de se constituir num "apaziguador" de conflitos, num
harmonizador de pontos de vista e de opiniões divergentes e ainda na
estimulação do relacionamento humano saudável ao empreendimento.
Para Caiado (2004, p.55), “a coordenação do processo do projeto necessita de um
profissional que entenda de todo o processo construtivo, e que, interaja com todos
os agentes envolvidos na construção”.
Segundo a autora o arquiteto tem sido apontado por vários autores e
pesquisadores como sendo o profissional mais indicado a suprir esse papel, mas
ainda será necessário o entendimento dos demais envolvidos e dos próprios
108
arquitetos do valor e da importância desta responsabilidade. O coordenador
necessita ter uma visão ampla do processo construtivo, desde a concepção até o
fim das obras.
Para Marques (1979, p.85)
“O coordenador deve possuir características de liderança, bem como saber
usá-la, quando se defrontar com impasses em área de interesse de mais
de uma especialidade (...) conseguir o comprometimento de todos os
membros da equipe (...) deve ser profissional com vivência no campo de
projeto e também de execução de obras, de tal forma que possa transmitir
à equipe orientação adequada, e que promova a necessária integração
dessas duas etapas de empreendimento”.
A competência gerencial é a que se exige de um coordenador de projetos de
edificações. Esta competência envolve além da visão estratégica, liderança e
habilidade para estabelecer relacionamentos e gerenciar a equipe de projetos,
caracterizando-se como uma competência tácita, advinda da experiência,
capacidade e valores pessoais do coordenador. (SILVA, 2004 p.83)
Considerando que a tarefa do coordenador de projetos, entre outras, é a união do
grupo técnico e o empreendedor, acredita-se que o mesmo para desempenhar
satisfatoriamente sua tarefa precise ser o líder do processo do projeto
arquitetônico.
Fundamenta-se então que o coordenador de projetos, profissional ou empresa,
investida de conhecimentos técnicos e pessoais que suportem o processo em
todas as suas fases seja o líder do processo do projeto.
3.3 CONCLUSÃO DO CAPITULO
O acréscimo de contratos e as dificuldades de reunir o grupo tecnológico vêm
demonstrando que para a condução desse processo é necessário à atuação de
um profissional agindo de forma isenta e imparcial e, ainda, que consiga entre
outras atividades, unir o grupo técnico, que muitas vezes está se encontrando
pela primeira e única vez com a missão e o dever de desenvolver um bom
109
trabalho em conjunto, sem que para isso seja levado em consideração suas
características pessoais, profissionais, físicas e tecnológicas.
Nesse capitulo discutiu-se a importância de se estabelecer à liderança no
processo do projeto. Para isso evidenciou-se a necessidade da presença de um
líder, capaz de motivar e cumprir as metas pré- estabelecidas quando da
contratação dos profissionais envolvidos para o processo do projeto, e também foi
apontado e analisado os possíveis lideres do processo do projeto, destacando a
isenção, a capacidade de motivar o grupo de projetos, entre outros.
Destaca-se a importância do escopo de trabalho do coordenador, que norteará
não só o contratante, mas também os demais profissionais envolvidos no processo
do projeto, evitando que estes deleguem ao coordenador tarefas que lhes
pertencem, e também, atribuindo às responsabilidades e autoridades que o cargo
precisa, sem que para isso seja necessário se sobrepor aos demais.
110
CAPÍTULO 4-
A PESQUISA
Apresentou-se nos capítulos anteriores o processo de projeto, evidenciando que o
mesmo só tem inicio a partir do momento que os empreendedores resolvem por
essa forma de investimento ou de trabalho.
Entende-se que o processo de projeto só se inicia a partir do momento que os
empreendedores resolvem por essa forma de investimento ou de trabalho. Por
serem eles os detentores do poder econômico normalmente determinam que
produto será lançado, qual profissional será contratado e envolvido na elaboração
e desenvolvimento dos projetos, quantos serão envolvidos e em qual momento..
E são eles quem influenciam indiretamente o processo por que passa o setor
imobiliário. Sem seu aval as mudanças que tiverem que acontecer face às novas
tecnologias ou modernização acontecerão em um processo mais lento, sendo
muito mais um trabalho de conscientização individual do que um trabalho em
grupo.
111
Em pesquisa realizada anteriormente pela autora na cidade de São Paulo
(ADESSE, 2002) verificou-se que, os representantes das empresas entrevistados
na época consideravam a contratação de um coordenador de projetos como mais
uma despesa, sem se darem conta das benesses dessa contratação.
Dessa forma, optou-se nesta pesquisa por avaliar a visão dos empreendedores
dos edifícios residenciais verticais de médio e alto padrão a respeito do
coordenador de projetos considerando serem eles o marco inicial do processo de
construção.
Para complementar essa pesquisa, será apresentada a visão que os membros da
diretoria de Insumos e Tecnologia do SECOVI- SP tem sobre o atual mercado
imobiliário, especificamente sobre as mudanças observadas entre os
empreendedores nos últimos anos, envolvendo as esferas tecnológica,
profissional, financeira, humana e ética.
Em seguida será apresentada à opinião dos escritórios de arquitetura, através da
entrevista com presidente da AsBEA, durante o período de desenvolvimento deste
trabalho, arquiteto Henrique Cambiaghi, Msc. e a opinião dos coordenadores de
projeto representados pela Arq, Maria Cecília Levy, presidente da Associação
Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projeto- AGESC.
4.1 ROTEIRO DA PESQUISA DE CAMPO
4.1.1 - A Seleção da Área a ser Analisada
Essa pesquisa, considerada quantitativa, está baseada na Prefeitura do Município
de São Paulo (P.M.S.P,), que se divide em Administrações Regionais ou
Subprefeituras, sendo que cada subprefeitura individualmente engloba mais de
um bairro.
112
Conforme se informações obtidas na pagina eletrônica da prefeitura, o município
de São Paulo- capital- se divide em 31 subprefeituras, configurando “pequenos
municípios” distribuídos pela cidade, representadas na figura 9.
113
114
Para se construir um edifício na cidade é necessário inicialmente se obter uma
licença junto a Secretaria de Habitação ou SEHAB, que analisará o projeto a ser
edificado e validará as informações através do Alvará de Aprovação e Construção.
Somente após a expedição e publicação no Diário Oficial é que se podem iniciar
os trabalhos de construção.
Além desses documentos, também é necessário e imprescindível, para obtenção
de autorização para construir, à apresentação de projetos junto aos órgãos
responsáveis pela energia elétrica, telefonia, gás, água, esgoto, corpo de
bombeiros, elevadores, corte de árvores e demolição. No caso de construções em
áreas preservadas pelo Patrimônio Histórico Nacional ou próxima a aeroportos, as
licenças deverão ser solicitadas nos órgãos denominados CONDEPHAAT
1
e
COMAR
2
respectivamente. As informações são obtidas junto à Secretaria da
Habitação – SEHAB- ou na página eletrônica da P.M.S.P. relativa ao setor
especifico ou até mesmo em resposta a comunicados oficiais a partir da análise
do projeto pelo órgão competente a aprovação do mesmo, denominados
COMUNIQUE- SE.
Os projetos deverão ser construídos respeitando o que foi aprovado pelos
diversos órgãos competentes. Na época da conclusão da obra deverão ser
solicitados os Alvarás de Conclusão ou “habite-se”, comprovando que o que foi
construído correspondeu ao que foi autorizado inicialmente. Caso tenha havido
alteração no projeto ou modificações durante a execução, por motivos diversos,
após a expedição dos Alvarás de Construção, a SEHAB e demais órgãos deverão
ser comunicados através de um Projeto Modificativo. O alvará inicial passará
então a ter um adendo, indicando que a Prefeitura e demais órgãos estão cientes
destas modificações.
Todas as aprovações são publicadas em um relatório mensal na página eletrônica
da P.M.S.P, apontando o tipo de aprovação, local, zona de uso, categoria da
1
CONDEPHAAT - Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico, Artístico, Arqueológico e Turístico
do Estado de São Paulo.
2
COMAR - Comando Aéreo Regional
115
edificação, endereço da obra, bairro, subprefeitura, número do protocolo,
metragem aprovada, proprietários, firma construtora, responsável técnico,
arquiteto autor do projeto, telefones de contato, data da aprovação e data de
validade do alvará.
Considerando a intenção de conhecer o que pensam os empreendedores do
segmento residencial vertical de médio e alto padrão na cidade de São Paulo -
capital - sobre o Coordenador de Projetos, selecionou-se então as empresas que
obtiveram Alvarás de Aprovação e Construção emitidos pela P.M.S.P. no período
de janeiro de 2002 a agosto de 2005, não sendo avaliados os projetos
modificativos ou outras aprovações que não fossem exclusivamente as iniciais.
Todas as informações foram obtidas nas páginas eletrônicas da Prefeitura do
Município de São Paulo e também junto ao SECOVI – Sindicato das Empresas de
Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais
de São Paulo - ou simplesmente Sindicato da Habitação.
A opção por esse segmento de mercado deveu-se a constatação de ser grande o
número de unidades construídas especificamente para este padrão no período
selecionado para o estudo, conforme demonstra a figura 10. Nela, observam-se as
subprefeituras delimitadas na região central da cidade de São Paulo, com os
lançamentos residenciais, comerciais e industriais no período selecionado.
Observa-se uma grande concentração de lançamentos residenciais nas
Subprefeituras da Lapa, Pinheiros, Vila Mariana e Sé atendendo o objetivo inicial
de identificar as áreas residenciais com maior número de lançamentos.
Considerou-se inicialmente como recorte para está pesquisa, as três
administrações regionais que tiveram maior número de projetos aprovados no
período e no padrão sócio econômico constituído para esse trabalho. Concluiu-se,
conforme demonstra a figura 11, que as Subprefeituras da Vila Mariana, Pinheiros
e Lapa foram as que se inseriram no recorte pré-estabelecido no início desta
pesquisa.
116
Figura 10 Subprefeitura do município de São Paulo com maior número de lançamentos
residenciais, verticais, horizontais e comerciais
Figura 11 - Subprefeitura do município de São Paulo com maior numero de lançamentos
residenciais verticais horizontais e comerciais de acordo com classe de renda
117
A partir de levantamento realizado nas três áreas, selecionou-se 215 empresas,
observando-se que grande maioria atua em uma área específica da cidade,
participando somente de uma Subprefeitura.
Enviou-se então para essas empresas através de correio eletrônico, e algumas
através de contato telefônico, um questionário formulado especificamente para
este trabalho (ver ANEXO 1), de modo avaliar o conhecimento, a participação e
envolvimento pessoal do empreendedor, não somente no processo do projeto,
mas também em relação às funções e atuações dos coordenadores de projetos.
Na figura 12 pode-se observar a região selecionada e os lançamentos
residenciais identificados de acordo com o ano em que tiveram seu alvará de
aprovação expedido pela P.M.S.P
figura 12 - Lançamentos residenciais de acordo com o ano de aprovação pela P.M.S.P.
118
A dificuldade na obtenção das respostas foi fundamental e determinante para que
o recorte fosse abreviado para uma única Subprefeitura, ao invés das três
selecionadas inicialmente, reduzindo-se assim o número de empresas a serem
entrevistadas.
A título de conhecimento, no dia 25 de outubro de 2005, foram enviadas 50
correspondências eletrônicas, que resultaram em somente um único questionário
respondido. Dessa forma, optou-se em reduzir e trabalhar com o grupo de
empresas incorporadoras e incorporadoras/ construtoras atuantes na
Subprefeitura da Vila Mariana, escolhida por apresentar o maior número de
lançamentos, quando comparada com as demais, restringindo assim de 215 para
105 empresas.
É importante lembrar que todas as empresas foram selecionadas a partir de
pesquisa na página eletrônica da Prefeitura do Município de São Paulo,
juntamente com material divulgado pela página eletrônica do SECOVI denominado
GeoSecovi, selecionadas através do Departamento de Estatísticas desse
sindicato.
Todas as empresas selecionadas foram contatadas, algumas através de correio
eletrônico (e-mail) e outras através de contato telefônico e algumas inclusive
contatadas mais de uma vez.
A Subprefeitura de Vila Mariana engloba os bairros do Moema, Vila Mariana e
Saúde, sendo que uma grande concentração de renda pode ser observada no
bairro da Vila Mariana e arredores, conforme figura 13, justificando assim o
crescimento residencial imobiliário dessa região e a escolha dessa Subprefeitura
para está pesquisa.
119
Figura 13 - Classes sociais da Sub prefeitura da Vila Mariana
4.1.2- Roteiro das entrevistas - Resultados Obtidos
Após selecionar e contatar as 105 empresas participantes enviou-se através de
correio eletrônico- (e-mail) o questionário, formulado especificamente para este
trabalho (ver Anexo 1), de modo a avaliar o conhecimento, a participação e
envolvimento das empresas não somente no processo do projeto, mas também em
relação às funções e atuações dos coordenadores de projetos. Algumas das
correspondências foram enviadas pela autora e outras pelo SECOVI. Destaca-se
o apoio recebido por esse Sindicato, que encaminhou a seus associados
selecionados na pesquisa, carta de apresentação do Diretor de Insumos e
Tecnologia, Dr. Arnaldo Christofi (Anexo 2) juntamente com o questionário,
lembrando que todas as empresas foram contatadas mais de uma vez, recebendo
assim mais de uma correspondência eletrônica.
Das 105 empresas selecionadas obteve-se 20 respostas, representando 19.05%
do total escolhido. As empresas participantes tiveram seus nomes omitidos,
120
assegurando dessa forma o sigilo prometido ao longo da pesquisa. Com relação
especificamente aos respondentes, notou-se que os questionários foram
respondidos por diretores e/ou gerentes técnicos, financeiros, de
desenvolvimento, de projetos e diretor comercial, sendo que somente quatro foram
respondidos pelo sócio diretor. Admitiu-se então, que todos os profissionais são
representantes e conhecedores da empresa que atuam, estando assim
indiretamente autorizados a responder.
Na primeira parte do questionário procurou-se identificar a empresa entrevistada e
agrupá-las de acordo com o ano de fundação e sua área de atuação que varia
entre incorporação ou incorporação e construção. Das 20 respostas obtidas
verificou-se que onze empresas ou 55% do total respondido foram fundadas na
década de 80 e 90, ou seja, a menos de 20 anos conforme demonstra o gráfico 2.
0
1
2
3
4
5
6
década 50 década 60 década 70 década 80 década 90
Gráfico 2 - Período de fundação das empresas entrevistadas
Observa-se que a minoria das empresas (seis) que responderam foi fundada na
década de 90, momento de significativas mudanças no mercado imobiliário,
coincidindo com a época da implementação de certificações e da gestão do
121
processo do projeto por parte de pesquisadores, conforme referencial teórico
presente nesta dissertação.
Tabela 1 - Apresentação das empresas entrevistadas
122
EM
PR
E
SA
FUN
DA
ÇÃO
ÁRE
A
CERTIF
I
CAÇÃO
CARGO DO
RESPONDEN
TE
TEMPO
NA
EMPRESA
MO
DIF
I
CA
ÇÃO
CONTRATA-
CÃO DOS
PROJETIS-
TAS
CONTRAT
A
CÃO DO
COORDEN
A
DOR
IMPOR
TÂNCI
A
DO
C.P.
A
195
4
C NAO
D. TECNICO 13 anos
R
EP
N --
B
198
0
I C SIM
GERENTE
DESENVOLVI
MENTO
11 anos
R
EP
R SIM
C
199
5
C SIM
SUPERVISOR DE
PROJETOS E
ORÇAMENTOS
15 anos
R
EP+ PL MFR
SIM
D
197
9
C SIM
D. TECNICO 2 anos
R
EP MFR
SIM
E
197
4
I V NAO
GER. TECNICO 10 anos
FR
PE
FR SIM
F
199
5
I C SIM
SOCIO DIRETOR 10 anos
R
EP
R SIM
G
199
8
I C NAO
D.TECNICO 7 anos
FR
PL MFR
SIM
H
198
3
I C SIM
DIRETOR 15 anos
MFR
PL
N NAO
I
199
5
I C SIM
DIRETOR 9 anos
FR
PL MFR
SIM
J
196
1
C NAO
GERENTE
PROJETOS
10 anos
FR
PL
R SIM
L
198
3
I C SIM
GERENTE
COMERCIAL E
MARKETING
14 anos
R
EP MFR
SIM
M
197
6
C SIM
GERENTE
QUALIDADE
12 anos
R
PL
FR SIM
N
199
4
I C SIM
D. TECNICO 5 anos
R
EP+PL MFR
SIM
O
196
0
I C NÃO
D. COMERCIAL 10 anos
R
EP
FR SIM
P
197
2
C SIM
D.TECNICO 4 anos
FR
PL MFR
SIM
Q
198
1
C SIM
DIRETOR 24 anos
R
PL
N --
R
195
0
I C NAO
DIRETOR 20 anos
R
EP+PL
N SIM
S
198
6
I C SIM
D.ENGENHARIA 19 anos
R
EP
N --
T
197
8
C NAO
D.FINANCEIRO 10 anos
FR
PE
N +/-
U
197
2
I NAO
SOCIO-DIRETOR 34 anos
FR
PL MFR
SIM
123
C= construtora I = incorporadora IC=incorporadora/ construtora
R=raramente FR=freqüente MFR= muito freqüente
EP=estudo preliminar PL=projeto legal PE= projeto executivo
D.Técnico= Diretor Técnico D.Comercial= Diretor comercial
CP= Coordenador de Projetos
Na pergunta seguinte verificou-se que 68,42% das empresas entrevistadas- 13
empresas- possuem algum tipo de certificação de seu sistema de gestão da
qualidade-PBQPH
1
, QUALIHAB
2
ou IS0 9001-2000
3
- conforme demonstra o
gráfico 3
0
2
4
6
8
10
12
14
CERTIFICADAS NÃO CERTIFICADAS
Gráfico 3 - Empresas certificadas x não certificadas
Comparando as duas colocações anteriores verificou-se que das empresas
fundadas na década de 90 e 80 somente uma não tem certificação enquanto que
as que foram fundadas na década de 60 e 70 (9 empresas) 7 delas ou, 78% não
tem qualquer tipo de certificação conforme tabela 1. Nessa tabela pode-se
verificar o ano de fundação da empresa, qual sua área de atuação, a existência ou
não de certificação, a cargo que o respondente ocupa e a quanto tempo.
1
PBQPH- Programa Brasileiro De Qualidade e Produtividade do Habitat
2
QUALIHAB- Programa Paulista de Qualidade do Habitat
3
ISO- International Standardization For Organization
124
Na primeira pergunta buscou-se avaliar a importância que o empreendedor atribui
ao projeto do edifício no desenvolvimento global do empreendimento e todos, sem
exceção, foram unânimes em afirmar que consideram essa fase muito importante
ao escolherem entre as opções muito importantes, importantes, razoavelmente
importantes, pouco importantes e sem importância.
Na segunda pergunta procurou-se identificar os critérios de escolha do programa
de necessidades por parte do empreendedor, sendo apontadas 5 variantes que
influenciam ou determinam o produto a ser lançado no mercado imobiliário,
extraídas da pesquisa bibliográfica realizada.
Os critérios selecionados foram numerados em ordem decrescente de ocorrência,
sendo 1 para o mais freqüente e assim sucessivamente, relacionados de acordo
com situações que acontecem com freqüência quando o empreendedor decide
pela compra de um terreno ou lançamento de um empreendimento em terreno
próprio.
Para facilitar o entendimento os critérios estão representados por siglas.
• IC Influência da concorrência
• AQ Sugestão do arquiteto autor do projeto
• SC Sugestão do corretor
• PM Pesquisa de mercado por empresa especializada
• CP Orientação do coordenador de projetos
Dessa forma, 60,00% das empresas (ou seja, mais da metade) consideraram
como primeiro critério pesquisa por empresa especializada, seguido pela
influência da concorrência, empatando com a orientação do corretor e o arquiteto
autor do projeto. Ressalte-se que, a opinião do coordenador de projetos foi
indicada por apenas uma empresa como critério a ser considerado, conforme
demonstra o gráfico 3.
A escolha foi apontada por um grupo formado em sua maioria por diretores
técnicos, gerentes de projetos, diretores de desenvolvimento e comercial, e um
empreendedor. Entende-se que cada representante da empresa tem um
125
entendimento diferente do que é programa de necessidades e quem deve estar
envolvido nessa etapa. Assim sendo, não se consegue dimensionar até que ponto
os entrevistados consideraram a realidade e a idealidade, mas o fato é que com os
dados obtidos concluiu-se que a opinião do arquiteto autor do projeto e
coordenador pesam pouco neste momento, não sendo determinante para tomadas
de decisões.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
mais frequente frequente ocasional pouco frequente raro
influência da concorrencia sugestão do arquiteto sugestão do corretor
pesquisa de mercado sugestao do coordenador não opinou
Gráfico 4 - Critérios de escolha do programa de necessidades em ordem decrescente de ocorrência
126
Pode-se observar no gráfico 4 que a sugestão do corretor de imóveis e influência
da concorrência, são considerados mais importantes do que a opinião do arquiteto
autor do projeto nos critérios muito freqüente, freqüente e ocasionalmente, sendo
que este só lidera no momento considerado pouco freqüente. No quesito
raramente empresas preferiram não opinar a escolher entre as opções
mencionadas, empatando com a opinião do coordenador de projetos escolhido por
6,5 empresas.
Com a terceira pergunta do questionário buscou-se avaliar a escolha dos
profissionais de projeto, adotando-se o mesmo critério de classificação por ordem
decrescente de participação. Os itens apontados foram:
IC influência da concorrência
AQ sugestão do arquiteto autor do projeto
DT sugestão do diretor técnico
EP repetir a equipe do ultimo trabalho realizado
CP orientação do coordenador de projetos
TR qualidade de trabalho apresentado (currículos)
VH valor de honorários.
Observou-se que do total, 57,50 % consideraram como primeiro critério à
qualidade dos trabalhos apresentados. Repetir a equipe do ultimo trabalho
realizado obteve o 22,90% das respostas e a sugestão do diretor técnico 17,90%.
Duas empresas consideraram simultaneamente a sugestão do diretor técnico,
repetir a equipe do ultimo trabalho realizado e a orientação do coordenador de
projetos, representando 3,10% sendo que uma delas também considerou a
qualidade dos trabalhos apresentados. A influência da concorrência, o valor dos
honorários e a opinião do arquiteto autor do projeto não foram apontados como
primeiro critério por nenhuma das empresas conforme demonstra o gráfico 5.
Destaca-se a participação, dentro do grupo de empresas que optou pela qualidade
dos trabalhos apresentados somente três empreendedores, além de 8 diretores
técnicos, diretores de desenvolvimento, financeiro, comercial e marketing.
127
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
muito
frequente
pouco
frequente
frequente ocasional eventual raramente nunca
influência da concorrencia sugestão do arquiteto sugestão do diretor técnico
repetir a ultima equipe sugestao do coordenador trabalho apresentado
valor dos honorarios não opinou
Gr
áfico 5 - Critérios para a escolha da equipe de projetos em ordem decrescente de ocorrência
De acordo com o gráfico, observa-se que a qualidade de trabalho apresentado foi
escolhido pela maioria das empresas como primeiro critério para a escolha da
equipe de projetos. A opinião do diretor técnico foi apontada como segundo critério
de escolha demonstrando a importância desse profissional no processo. É
importante destacar o grande número de empresas que preferiu não responder
As respostas obtidas no questionário demonstram claramente que a presença do
diretor técnico interfere muito mais no processo do que a influência da
128
concorrência, do arquiteto autor do projeto e da orientação do coordenador de
projeto.
Em última opção de escolha a influência da concorrência e o valor dos honorários
pesaram mais do que a opinião do coordenador de projetos, que entre todos os
itens apontados foi o que menor percentual obteve.
No gráfico 6 procurou-se apresentar os itens selecionados pelo somatório de
vezes que foram citados em cada item, considerando-se cada escolha como um
ponto.
Observa-se que poucas são as ocasiões em que predominam as sugestões do
arquiteto autor do projeto, assim como a sugestão do coordenador de projetos.
Verifica-se que a sugestão do diretor técnico predomina com muita freqüência,
seguido pela qualidade dos trabalhos apresentados.
Dessa forma, pontuando-se individualmente as escolha das empresas por ordem
de opção, verifica-se que o item menos escolhido foi o referente à orientação do
coordenador de projetos, seguido pela influência da concorrência e pela sugestão
do arquiteto autor do projeto. E ainda observa-se que, a prática de se contratar os
projetistas por valor de honorários e influência da concorrência ainda é muito
forte, superando a opinião do coordenador de projetos e do arquiteto autor do
projeto.
A escolha mais apontada em segundo lugar o valor dos honorários, seguido pela
qualidade dos trabalhos apresentados e repetir a equipe de projeto do ultimo
trabalho, conforme demonstra o gráfico 6. Observa-se que a grande maioria das
empresas optou por não responder, recebendo 27% dos pontos obtidos.
129
0
2
4
6
8
10
12
14
muito
frequente
pouco
frequente
frequente ocasional eventual raramente nunca
sugestão do coordenador influência da concorrencia sugestão do arquiteto
sugestão do diretor técnico repetir a última equipe trabalho apresentado
valor dos honorários não opinou
Gráfico 6 - Critérios de escolha da equipe de projetos pelo numero de vezes que foram citados.
Na quarta pergunta procurou-se avaliar o momento de contratação dos
profissionais de projeto. As opções apresentadas foram:
• EP estudo preliminar
• PL projeto legal
• PE projeto executivo
• PP projeto para produção
• OU outros
Das 20 respostas obtidas 45% dos entrevistados optaram pela contratação no
estudo preliminar e o mesmo percentual optou por contratar os profissionais no
projeto legal. 10,00% empresas optaram simultaneamente pelas duas opções
anteriores e a mesma quantidade indicou o projeto executivo, conforme demonstra
o gráfico 7.
130
projeto
executivo
10%
projeto
legal
45%
estudo
prelim inar
45%
Gráfico 7 - Representação da contratação dos profissionais de projeto
A EMPRESA C que optou por duas respostas explicou que:
• “no caso dos empreendimentos próprios (incorporação própria) todos os
projetistas são envolvidos no empreendimento desde o estudo
preliminar. No caso de empreendimentos incorporados por terceiros e
construídos pela empresa, normalmente licitados através do projeto
legal aprovado, os projetistas são contratados a partir dessa etapa
.”
A EMPRESA D contrata os projetistas no estudo preliminar “de posse apenas com
o estudo de massa por parte do arquiteto”.
A
EMPRESA P contrata os projetistas no projeto legal informou que
• “Antes da elaboração do projeto legal os projetistas de fundação,
estrutura e instalações já infirmaram as premissas necessárias ao
projeto e nesse momento ainda não estão contratados.”
A EMPRESA S observou que:
• “Na verdade nesta fase formalmente estão contratados o arquiteto e o
paisagista, mas todos os demais já são consultados e estabelece-se um
vinculo de compromisso futuro, mediante concretização do lançamento.”
A pergunta seguinte buscou-se avaliar a participação da empresa no processo de
projeto. Dentre as opções apresentadas todos foram unânimes em afirmar que
participam efetivamente, sendo que das vinte respostas obtidas somente 25,00%
das empresas teceram comentários a respeito, a saber:
131
• EMPRESA B- “a empresa gerencia e coordena todos os projetos,
sendo que os mesmos são todos terceirizados”.
• EMPRESA C- “mesmo no caso de empreendimentos incorporados por
terceiros à empresa faz questão de participar efetivamente do processo
de projeto, inclusive indicando os profissionais, pois acha que somente
através de um projeto de qualidade se conseguem vantagens
competitivas na obra
.”
• EMPRESA L- “definimos o programa de necessidades para as
disciplinas de projeto, fazemos a coordenação das reuniões,
gerenciamos o programa de datas”.
• EMPRESA R- “na nossa empresa o arquiteto, os outros projetistas e o
dept
o
técnico de obra participa de todo o processo dos projetos.”
• EMPRESA S “determinamos todas as diretrizes iniciais de cada
especialidade de projeto, tecnologia construtiva e tecnologia de
instalações
.”
Na sexta pergunta procurou-se avaliar se os dirigentes das empresas
incorporadoras têm conhecimento das etapas do processo de projeto de edifício.
Das respostas obtidas somente um empreendedor- EMPRESA T- admitiu conhecer
mais ou menos o processo. Os demais responderam SIM totalmente afirmando
ainda que:
• EMPRESA A “pela minha formação.”
• EMPRESA B “Pelo fato da empresa gerenciar todos os projetos, temos
que ter o controle de todos os processos de projetos, de forma a
garantir a troca de informações entre os fornecedores de projeto, tanto
os legais quanto os executivos, passando pelos estudos preliminares e
anteprojetos”.
• EMPRESA C “a empresa utiliza as etapas de projeto constante no
documento elaborado pelas entidades de classe(ASBEA, ABECE,
ABRASIP, SINDUSCON, SECOVI, SINDINSTALAÇAO) e, como forma
de garantir o seu cumprimento adota o fechamento formal de cada
etapa para pagamento das parcelas dos projetistas”.
• EMPRESA D “como diretor de projetos sou obrigado a conhecer".
• EMPRESA E “tenho larga experiência em execução de obra e sei quais
as prioridades
.”
• EMPRESA L- “as etapas são: briefing do produto, estudo de viabilidade
técnico e econômico, estudo de massa, programa de necessidades,
estudos preliminares, anteprojetos, projeto executivo”.
• EMPRESA O “participamos ativamente do desenvolvimento dos
projetos de um empreendimento”.
•
EMPRESA Q “gosto de participar e usar a nossa experiência.”
132
• EMPRESA R “estudo de massa do produto/ estudos preliminares/
projeto legal/ arquitetônico/ instalações diversas/ projeto de produção
.”
• EMPRESA S “estamos envolvidos em todas as etapas do processo,
desde a concepção do produto, soluções tecnológicas e seus custos,
premissas de projetos e acompanhamento da execução
retroalimentando constantemente todos os processos baseado nas
experiências do passado e melhorando os futuros”.
A sétima pergunta coube investigar se os empreendedores sabem o momento de
iniciar e envolver os profissionais de projeto. Todos foram unânimes em responder
positivamente sendo que alguns comentários mereceram destaque:
• EMPRESA B “a empresa adotou como premissa no momento do
lançamento, que todos os projetos devam estar compatibilizados, para
fazer com que toda e qualquer interferência estética esteja aparente, ou
seja, se houver um pilar ou um shaft de instalações que gerará algum
volume em algum ambiente, o mesmo deve estar aparente no matérial
de venda e no projeto legal, ou seja, as imagens de vendas devem
estar iguais ao projeto legal, que deve estar igual à unidade modelo no
stand de venda, que deverá estar igual ao projeto executivo. Desta
forma, as soluções já estarão resolvidas no momento do lançamento e
o cliente terá certeza de estar recebendo aquilo que está vendo no ato
da venda”.
• EMPRESA C “na opinião da empresa, o ideal é envolver a equipe de
projeto desde o estudo preliminar, porém em função do custo dos
projetos e, principalmente por tratar-se de um momento que a empresa
ainda não tem nem receita, nem certeza do sucesso do
empreendimento, o que aumenta em muito o risco do negócio, essa
contratação ocorre depois do projeto aprovado. No entanto, mesmo
sem a contratação formal, os projetistas são envolvidos no início para
desenvolver seus estudos “no risco
“.
• EMPRESA D “como diretor de projetos definimos o momento e faz parte
de nossos procedimentos”.
• EMPRESA L “após o estudo técnico do empreendimento, para que a
equipe seja contratada conforme o programa de necessidades”.
• EMPRESA P “os profissionais são envolvidos desde o inicio da
elaboração do projeto e efetivamente contratados com a elaboração do
projeto legal e da perspectiva de lançamento do empreendimento”.
• EMPRESA R “o ideal é que todos os envolvidos no projeto sejam
contratados no inicio do processo para que os trabalhos se
desenvolvam de forma sistêmica e coordenada. Procuramos sempre
atuar dessa forma.”
• EMPRESA S “estamos envolvidos em todas as etapas do processo,
desde a concepção do produto, soluções tecnológicas e seus custos,
premissas de projetos e acompanhamento da execução
133
retroalimentando constantemente todos os processos baseados nas
experiências do passado e melhorando os futuros”.
Com a pergunta seguinte pretendeu-se analisar com que freqüência são
solicitadas modificações no programa de necessidades original.
As empresas A, B, C, D, F, L, M, N, O, Q, R, S, ou 60,00% afirmaram que raramente
solicitam modificações. As empresas E, G, I, J, P, T, U ou 35,00%, disseram que
solicitam com freqüência e somente a empresa H afirmou que o faz com muita
freqüência conforme demonstra o gráfico 8.
muito
frequente
5,00%
frequente
35,00%
raramente
60,00%
Gráfico 8 - Modificações no programa de necessidade
A EMPRESA C argumentou que as modificações no programa de necessidades
são muito freqüentes antes da definição completa do produto, ou seja, na fase de
estudo preliminar, porém uma vez definido o produto e iniciado o processo de
lançamento essas modificações não ocorrem mais. Outra afirmou que “uma vez
definido o empreendimento com todas as interferências resolvidas sobra pouca
margem para alterações nos projetos”.
Das 12 empresas que responderam que raramente solicitam modificações, 7
contratam seus profissionais no estudo preliminar, duas o fazem no projeto legal e
duas escolheram as duas opções anteriores. Das 7 empresas que afirmaram que
solicitam modificações com freqüência, cinco delas contratam os profissionais no
projeto legal e duas contratam no projeto executivo, justificando assim as
modificações.
134
Ainda com relação às modificações, 6 das empresas que responderam que
raramente solicitam modificações nos projetos escolhem seus programas de
necessidade através de pesquisa de mercado por empresa especializada.
Observou-se um empate entre as escolhas do arquiteto autor do projeto e o
corretor de imóveis e somente uma empresa apontou o coordenador de projetos.
Com essa análise, pode-se concluir que quando a empresa contrata seus
profissionais no estudo preliminar, e escolhem seu programa de necessidades
através de pesquisa de mercado por empresa especializada, diminuem as
possibilidades dos projetos sofrerem modificações ao longo do seu percurso.
A pergunta seguinte está diretamente relacionada com a anterior. A medida em
ocorrem modificações no programa de necessidades, perguntou-se como são
gerenciados os custos relacionados com as alterações solicitadas e cada empresa
apresentou seu argumento.
As empresas que responderam que raramente solicitam modificações disseram
que os casos são analisados um a um, sempre em acordo mútuo com os
projetistas. Para a EMPRESA D “são muito poucas as alterações de projeto.
Quando ocorrem, julgamos os valores cobrados mediante comparação
proporcional ao projeto original (número de plantas, horas trabalhadas, etc)”.
As empresas que solicitam modificações com freqüência responderam que:
• EMPRESA A “os custos são necessários para necessários para manter
a qualidade do produto final e seu acervo técnico”.
• EMPRESA B “caso alguma modificação seja necessária solicitamos
uma proposta para o projetista para a modificação. O valor é pago após
a entrega do projeto”.
• EMPRESA C “as alterações de projeto na empresa podem ocorrer de
duas maneiras, por erro ou omissão ou por solicitação de melhoria
identificada pela obra ou outro departamento. No caso de erro ou
omissão, cabe ao projetista efetuar a correção sem ônus para a
empresa. No caso de melhoria é feito um orçamento dos eventuais
ganhos que o empreendimento terá com tal alteração e solicitado
orçamento da alteração ao projetista. Havendo um ganho em função da
alteração, está é efetuada. Vale ressaltar que durante as diversas fases
de desenvolvimento dos projetos são efetuadas modificações, cuja
abrangência vai diminuindo à medida que o projeto é detalhado, porém
135
essas modificações são intrínsecas ao desenvolvimento do projeto, não
havendo custo para elas, salvo o caso de mudança conceitual de uma
posição consolidada em fechamento de etapa anterior, quando é
negociado com a equipe.”
• EMPRESA J “as modificações se dão em função da concorrência, de
lançamentos próximos e em função dos preços de mercado. É avaliada
sua magnitude e os custos são incorporados nos custos de
incorporação caso provenha de mudanças de produto ou nos custos de
obra caso sejam originados em função de modificações de obra”.
• EMPRESA M “os custos de alteração do projeto são mensurados por
hora técnica trabalhada anteriormente acordada”.
• EMPRESA O “quando esses custos são decorrentes de alteração do
produto, nós arcamos com esses eles. Quando são decorrentes de
desenvolvimento de projeto eles não devem ser cobrados.”
• EMPRESA P “estudando caso a caso, verificando com os projetistas
porque foi feita a alteração e se o custo é cabível.
• EMPRESA R “é muito particular. Depende da extensão da alteração e
também dos projetistas envolvido”.
A EMPRESA L afirmou que:
“encaramos os projetistas como parceiros e está fidelidade é revertida por
não cobrança de modificações e até a participação dos projetistas junto a
clientes. Claro que esse processo não sofre exageros”.
Acredita-se que como os questionários foram respondidos em sua maioria por
diretores técnicos, as alterações que ocorrem durante o processo do projeto não
lhes chama a atenção e não são consideradas modificações. Para os que admitem
a existência de modificação, os custos fazem parte do processo e o prejuízo
normalmente é atribuído aquém executa o projeto ou seja ao arquiteto autor do
projeto e conseqüentemente os projetistas envolvidos.
Observa-se ainda que os entrevistados ao afirmarem que as modificações são
inerentes ao processo do projeto estão se contradizendo, pois na pergunta
anterior afirmaram que raramente solicitam modificações.
Com a décima pergunta procurou-se avaliar o que as empresas pensam da função
desempenhada pelo Coordenador de Projetos. Cada empresa apresentou uma
resposta, mas basicamente todas consideram esse profissional responsável pela
união de soluções técnicas, comerciais e administrativas, além de “fazer com que
136
todos os profissionais envolvidos estejam em sintonia com relação ao
desenvolvimento do produto, aos cronogramas e as interferências”.
Algumas afirmações merecem destaque:
• EMPRESA A “o coordenador de projetos tem a função de minimizar a
ocorrência de problemas técnicos tanto construtivos quanto financeiros”.
• EMPRESA B “negociar valores de projetos, contratarem, efetuar
reuniões para definições dos projetos e promover soluções construtivas,
indicar soluções tecnológicas, definir cronogramas de entregas e
respectivos pagamentos, controlarem o fluxo de informações entre os
projetistas e para a obra de forma a ser sempre a última versão,
acompanhar o processo construtivo e identificar novas soluções,
assessorar a obra quanto a possíveis dúvidas de projeto. O
coordenador também assessora a área de incorporação e marketing
durante a definição do produto, para identificar racionalização
construtiva e possíveis reduções de custo. Gera informações para
orçamento e planejamento da obra”.
• EMPRESA C “coordenar o desenvolvimento dos projetos a fim de
garantir uma evolução contínua, manutenção das melhorias
alcançadas, incorporação de soluções inovadoras, redução de custo e
a obtenção de padrões de excelência a fim de conquistar e satisfazer
nossos Clientes”.
• EMPRESA D “além das funções de coordenar e compatibilizar todo o
projeto através de todos os subsistemas, os coordenadores são
responsáveis pelo andamento do projeto, cumprimento de cronograma
e pela manutenção das características e qualidade de nossos projetos e
obras”.
• EMPRESA E “permitir que se evitassem erros importantes
principalmente baseados em experiências passadas; fazer com que
todos os envolvidos assumam suas respectivas responsabilidades e
mantenham o interesse pelo sucesso até o fim, procurando colaborar
um com o outro e fazer com que o cronograma seja cumprido, de forma
a evitar atrasos na execução”.
• EMPRESA F “extrapolando um pouco, chamamos de coordenador de
projetos também o compatibilizador de projetos, o que o próprio nome já
explica e o coordenador de projetos foca mais os aspectos
administrativos, como a transmissão das informações, controle dos
cronogramas físicos de todos os envolvidos e suas demandas,
somadas as funções de compatibilizador que deve focar as questões
técnicas do projeto”.
• EMPRESA G “tem a função de concatenar todas as interferências
inerentes ao projeto, atenta a boas e novas técnicas construtivas,
controlando os prazos ideais que não prejudiquem o inicio da obra bem
como a realização do orçamento e planejamento da obra”.
137
• EMPRESA L “Definir e cobrar o cronograma de execução dos projetos
executivos; gerir o programa de necessidades junto ao contratante
(construtora e incorporadora); agendar reuniões; propor inovações;
coordenar a interface entre os projetistas; propor soluções de
compatibilidade entre sistemas e entre projetos; responsabilizar-se pela
execução e distribuição das atas de reunião”.
• EMPRESA M “Para nós o coordenador de projetos tem a função de
compatibilizar o projeto arquitetônico com os demais projetos, além de
fazer a ‘ponte’ entre os envolvidos”.
• EMPRESA N “garantir que as soluções adotadas estão de acordo com
o que foi vendido, ou o que foi projetado, dar suporte a decisões
construtivas, garantir que os projetistas estão atendendo as normas
técnicas”.
• EMPRESA P “apresenta as premissas do empreendimento, estabelece
a forma de como será feito o desenvolvimento dos projetos, estabelece
o cronograma das atividades e os prazos, marca as reuniões
necessárias, faz o elo entre os projetistas, faz a compatibilização dos
projetos e cobra a entrega dos trabalhos”.
• EMPRESA R “penso que o Coordenador deve ter as seguintes
características: experiência, capacitação técnica, poder de decisão,
‘feeling’ de mercado, saber planejar, ter determinação, saber conciliar,
ser criativo, saber motivar, saber cobrar resultados, ter a confiança e a
amizade da equipe”.
• EMPRESA S “cabe ao coordenador gerenciar as atividades de cada
especialidade conhecendo tecnicamente sobre cada uma podendo
influir positivamente em decisões de custo e qualidade; administrar o
cumprimento do cronograma de projetistas; saber fazer estudos
técnicos e econômicos comparativos de cada solução; ser aténto ao
que está sendo feito pela concorrência”.
• EMPRESA U “é o profissional responsável pela harmonização e
adequação de todos os projetos envolvidos, de modo que possam ser
executados sem interrupções e/ou problemas”.
A EMPRESA T não respondeu a pergunta formulada e as empresas H, I, J e O
entendem o coordenador de projetos como compatibilizador e responsável por
garantir que os parâmetros de projeto da empresa sejam seguidos.
Com a pergunta seguinte avaliou-se a contratação do Coordenador de Projetos.
As empresas C, D, G, I L, N, P e U responderam que contratam com muita
freqüência; as empresas E, M e O afirmaram que o fazem com freqüência; as
empresas B, F e J disseram que raramente contratam coordenadores e para as
empresas A, H, Q, R, S e T essas contratações nunca ocorrem. As empresas A, B,
D, H, L, S
, afirmaram que os coordenadores de projetos são internos, funcionários
138
da empresa sendo então considerados no item com muita freqüência, para a
empresa R a contratação nunca ocorre, pois a coordenação é executada pelo
autor do projeto e sempre com apoio e participação do departamento de
engenharia, sendo então considerado no item nunca,
Assim, representando graficamente as afirmações acima no gráfico 9 tem-se que:
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
muito frequente nunca frequente raramente
Gráfico 9 - Avaliação da contratação do coordenador de projetos
Das seis empresas que afirmaram que nunca contratam um Coordenador de
Projetos, para uma delas essa contratação não é importante
, para outra essa
contratação é importante
, e quatro não responderam. As duas empresas que
raramente contratam esse profissional disseram que essa contratação é
importante.
As empresas que contratam com freqüência ou com muita freqüência afirmaram
que essa contratação é importante. Desse modo, o gráfico 10 representa a
avaliação da importância da contratação do coordenador de projetos.
139
0
2
4
6
8
10
12
É IM PORTANTE NÃO É IM PORTANTE
Gráfico 10 - Avaliação da importância da contratação do Coordenador de projetos
Com a penúltima pergunta procurou-se avaliar em que situações ocorrem à
contratação desse profissional. As empresas A, O, Q, R, S e T não responderam à
pergunta. As empresas B, e D afirmaram a contratação que só ocorre em caso de
substituição, pois possuem coordenadores em seu quadro interno. Para quatro
empresas F, L, M, N, a contratação ocorre em todos os empreendimentos, e uma
das empresas U afirmou que a partir do ano de 2006 estará substituindo seu
coordenador interno contratando coordenadores externos ao seu quadro de
funcionários.
Uma das empresas afirmou que contrata coordenadores de projetos quando não
consegue suprir suas necessidades com o pessoal interno e as três outras
asseguraram que as contratações acontecem na época do projeto legal ou quando
são contratados os demais projetistas.
Destacam-se algumas explicações:
• O profissional com sua experiência de outros trabalhos
transfere ao projeto um alto índice de qualidade.
• Tão importante que mantemos dois coordenadores internos.
• Sem esse profissional o projeto poderá sair com vários
problemas e atrasos e prejudicará o empreendimento como
um todo.
Com a última pergunta, considerada de extrema importância para essa pesquisa,
procurou-se saber o que os empreendedores pensam a respeito do Coordenador
140
de Projetos. Quatro empresas- D, Q, S, T - não emitiram opinião a respeito. Cinco
empresas usaram o termo fundamental, sendo que as empresas H e I o fizeram
isoladamente e as empresas R, F e J inserido em textos, a saber:
• EMPRESA R “o coordenador, seja ele autor do projeto ou não, é de
fundamental
importância no processo. Ele é o responsável pelo bom
andamento dos projetos. Projetos claros, de fácil entendimento, boa
apresentação, compatibilizados com os demais, aténdimento aos
cronogramas. Tudo isso é responsabilidade do coordenador. Na nossa
empresa, nós ‘gastamos’ muito tempo e papel rasgado em projeto. Nós
adotamos o conceito Japonês que “perde tempo” no projeto e a obra é
executada sem surpresas, bem coordenada e bem compatibilizada e,
portanto, otimizando custos e prazos de obra e de manutenção (pós-
obra)
• EMPRESA F “Fundamental
ao bom desempenho da execução da obra
e ferramenta que colabora com a garantia das soluções técnicas
adotadas, buscando sempre a racionalização dos processos
construtivos e a redução de custos”.
• EMPRESA J “é um agente de fundamental
importância no processo
tem uma responsabilidade muito grande em garantir que os parâmetros
da empresa estão sendo seguidos, para isso é muito importante que
conheça os métodos construtivos da empresa e tenha experiência de
acompanhamento de obras. No nosso caso, o coordenador vai pelo
menos uma vez ao mês à obra”.
Para as outras empresas o Coordenador de Projetos é um facilitador devendo ter
domínio, ou pelo menos um bom conhecimento sobre as especialidades, suas
normas e uma boa visão do projeto como um todo. Algumas opiniões que
merecem destaque:
• EMPRESA A “o coordenador é um facilitador”.
• EMPRESA B “eu diria apenas Coordenador de Projetos, sem o ‘do
edifício’, pois ele executa a sua função para todo e qualquer projeto e
em todas as áreas do empreendimento. E, por se tratar de um
profissional que detém todas as informações, desde a concepção até a
execução, é pessoa chave para o sucesso de qualquer
empreendimento”.
• EMPRESA C “o coordenador de projetos pode possibilitar a melhoria
da qualidade dos projetos através do desenvolvimento e aplicação de
procedimentos que visem garantir a confiabilidade na troca de
informações, a incorporação do conhecimento aprendido em outros
projetos, a análise sistemática das alternativas de projeto, a avaliação
constante e a melhoria contínua do processo, possibilitando a redução
das incertezas, redução de custos e aumento da competitividade da
empresa. É uma das figuras mais importantes no desenvolvimento de
um projeto, ele deve ter a visão do todo, deve conhecer as estratégias
141
competitivas definidas para o produto pela incorporadora para garantir
que os projetos sejam desenvolvidos de acordo com ela. Deve ser um
elemento integrador das diversas áreas envolvidas no empreendimento,
sendo que, nesse sentido existe a dúvida com relação a ele ser interno
ou externo à empresa”.
• EMPRESA E “entendo que é extremamente importante (...) devendo
esse profissional ser específico e não acumular funções, por exemplo,
executar a obra e coordenar o projeto, sendo importante que esse
profissional tenha tido experiência na execução de obras e elaboração
de projetos para poder avaliar as reais necessidades dos dois lados.
Portanto a escolha desse profissional deve ser muito criteriosa”.
• EMPRESA G “Figura indispensável para a gestão de projetos no
mundo terceirizado de hoje. Deve possuir grande capacidade de
liderança
, bem como conhecimento técnico ampliado de todas as
atividades que façam parte de um empreendimento imobiliário. Deve
estar aténto a todos os conflitos que acontecem nas obras para evitar a
repetição dos mesmos erros nos empreendimentos futuros”.
• EMPRESA L “Tem que possuir experiência na execução de obras.
Deve ser bem atualizado tecnologicamente, isto é, referente a sistemas
construtivos e inovações tecnológicas. Ter domínio tecnológico de
ferramentas de gestão. Deve impor organização ao processo”.
• EMPRESA M “quando o coordenador age de forma efetiva e comunica
a construtora dos entraves do projeto, ou quando ele por sua
experiência não deixa que se repitam ‘problemas’, atuando de forma pro
ativa.”.
• EMPRESA N “o coordenador tem uma importância muito grande, pois
além de dar o suporte técnico, faz com que os processos do projeto
executivo estejam em andamento dentro da qualidade necessária e do
prazo estipulado”.
• EMPRESA O “deverá ser um profissional que tenha domínio, ou pelo
menos, um bom conhecimento sobre as especialidades, musas normas
e uma boa visão do projeto como um todo”.
• EMPRESA P “colabora com a qualidade e prazo de execução dos
projetos, tornando-os compatíveis com as novas tendências de
mercado e aténdendo a legislação em vigor”.
• EMPRESA U “profissional muito importante para o bom
desenvolvimento da obra”.
4.2 - A SELEÇÃO DOS REPRESENTANTES
Na segunda fase da pesquisa, buscou-se ouvir a opinião de profissionais atuantes
no mercado imobiliário que tenham (ou já tenham tido) representação junto aos
incorporadores e/ou empreendedores.
142
Assim sendo selecionou-se dois dos quatro integrantes do Grupo de Insumos e
Tecnologia do Sindicato da Habitação- SECOVI- formado desde 1994, sob a
direção do Dr. Arnaldo Christofi, sendo este ligado diretamente à diretoria
institucional deste Sindicato; o Arquiteto Henrique Cabiaghi, Msc. Presidente da
Asbea durante o período selecionado nessa pesquisa e a arquiteta Maria Cecília
Levy presidente da recente Associação Brasileira dos Gestores e Coordenadores
de projetos - AGESC.
Dividiu-se a pesquisa considerando os primeiros como representantes dos
empreendedores, em seguida pelo representante dos escritórios de arquitetura e
finalizando com o representante dos coordenadores de projetos.
4.2.1 – Representantes dos empreendedores
O Engenheiro Marcos Velletri e o Engenheiro Ricardo Bunemer, ambos
representando o Grupo de insumos e Tecnologia do SECOVI, contam mais de 30
anos de experiência no mercado imobiliário participando como projetistas ou como
incorporadores. Explicaram inicialmente que o grupo de pesquisa que participam
se reúne semanalmente, tendo como premissa básica atualizar os
empreendedores, indicando as melhores maneiras de atuarem no mercado
imobiliário, na intenção de minimizar prejuízos não só dos incorporadores
associados, mas também de terceiros envolvidos no processo de projeto. Para
isso, o grupo procura capacitar não só seus associados, através de cursos,
palestras e workshop, como também proporciona cursos de aperfeiçoamento para
os funcionários das empresas associadas. Atuam também junto aos órgãos
públicos, na busca de benesses para a cadeia produtiva, defendendo os
interesses dos incorporadores. Os integrantes deste Grupo acreditam que se
aprende muito com os erros e que se houver mais clareza junto à classe, muitos
prejuízos poderão ser evitados.
143
Segundo os entrevistados o SECOVI está ligado a Federação do Comércio do
Estado de São Paulo, principalmente por se tratar de um sindicato das empresas
incorporadoras, gerenciadoras e administradoras de condomínio.
De acordo com o Engenheiro Ricardo Bunemer:
“A diretoria pretende, dentro da organização do SECOVI, fornecer
meios para que as empresas adquiram conhecimentos técnicos
para melhor desempenho da sua atividade de incorporação”.
O diretor Marcos Velletri afirmou que, a partir de vários trabalhos, não somente os
desenvolvidos pelo SECOVI, verificou-se uma grande melhoria no mercado
imobiliário.
“Se no passado o lado técnico era preterido em função do lado
financeiro, hoje isso não acontece mais. Com a perda do ganho
na ciranda financeira, a parte técnica passou a ser mais
valorizada sendo notório o acréscimo de qualidade no produto
final, a partir do momento que os investidores optaram por investir
no processo do projeto”.
Ambos foram categóricos em afirmar que a Lei de Defesa do Consumidor também
contribuiu com as mudanças no setor, pois foi a partir de uma série de ações
cíveis sofridas pelas incorporadoras, responsáveis não só pelas despesas
financeiras, que os incorporadores passaram a admitir ser mais econômico fazer
bem feita, uma única vez e com qualidade, do que enfrentar um tribunal.
Acrescente o desgaste da imagem pública, a repercussão negativa no mercado
imobiliário entre os consumidores e também entre as empresas concorrentes, a
manifestação dos compradores e os longos processos judiciais, determinantes
para a mudança que se verificou no setor imobiliário a partir da década de 90.
Segundo os entrevistados, na década de 90, num momento em que o mercado
imobiliário estava em recessão, o comprador se tornando cada vez mais exigente,
desconfiado e com o latente sentimento que estava sendo lesado em função de
detalhes, e a oferta não atendendo a demanda de compra, fez com que as
empresas passassem a ser mais cuidadosas e a pensar mais no produto a ser
comercializado.
144
Afirmaram ainda que, desde então, essa mudança de atitude do comprador está
aumentando a consciência dos investidores, evidenciando que é preciso investir
na qualidade do projeto, que conseqüentemente repercutirá na execução da obra
e no produto final, indicando ainda a qualidade como um diferencial entre as
empresas concorrentes.
Citaram como exemplo o fato que ocorreu recentemente numa conceituada
empresa de São Paulo, referente a um edifício residencial de alto padrão, cujos
condôminos a processaram pelo fato de que a piscina em momento algum do dia
recebe sol. Os entrevistados complementaram afirmando que a empresa não
vendeu piscina com sol, mas sim piscina, quando deveria ter se preocupado com
a insolação, evitando dessa forma o desgaste da imagem, o prejuízo financeiro,
entre outros.
“Para que a incorporadora possa se precaver e atender essas exigências
e cobranças precisa enxergar adiante. Precisa fazer pesquisa sobre os
imóveis que já entregou verificar o nível de satisfação dos clientes.
Enxergar suas falhas é essencial. Precisa ter um sistema de gestão de
qualidade, e ter dentro dos seus processos um acompanhamento daquilo
que já foi feito, visando à melhoria dos futuros projetos” (M.V.)
Quando perguntados se o empreendedor entende que não pode mais fazer tudo
sozinho como fazia no passado, os entrevistados responderam positivamente,
afirmando que essa mudança ocorreu a partir de erros diretos deles ou de
terceiros, gerando muitos prejuízos financeiros. Observaram que os têm uma
única obra e tempo disponível, consideram dispensável a presença de mais um
profissional nesse processo.
Os entrevistados afirmaram também que, a maioria dos empreendedores admite
que como não consegue dominar, conhecer e entender todo o processo, precisa
ter elementos responsáveis que entendam e façam esse trabalho.
“É difícil ter dentro do seu staff gente que entenda de tudo”. (M.V.)
De acordo com o Engenheiro Ricardo Bunemer, o empreendedor que no passado
fazia tudo, vem dando lugar ao especialista. Admitindo o fato de que sozinho não
faz mais nada, e que atualmente uma incorporação é uma operação complicada,
145
passando por várias etapas, envolvendo vários departamentos, entre eles o
jurídico, o financeiro, o técnico, o promocional, o administrativo e o pessoal, o
entrevistado afirmou que:
“A dificuldade em manter vários departamentos tem incentivado os
incorporadores a contratar ou terceirizar todos ou quase todos os
serviços necessários, ocorrendo principalmente entre as empresas
de pequeno porte’”.
Em se tratando de terceirização, o entrevistado alerta para a correta escolha dos
parceiros, seja nos aspectos econômicos, técnicos, jurídicos e legais, que por sua
vez refletem diretamente na qualidade do produto final, na construção, nos
projetos, no trabalho desenvolvido pelas empresas de mão de obra, pelo escritório
de advocacia, etc.
Alertaram para o crescente de número de participantes no processo do projeto,
face ao novo modo de se desenvolverem os projetos. Esse acréscimo de
participantes no processo do projeto vem sendo observado não só pelos membros
da diretoria como também pela maioria dos incorporadores associados. De acordo
com os diretores, o SECOVI está desde Outubro de 2000 se movimentando no
sentido de implantar o conceito do Coordenador de Projetos, entendendo que
esse profissional, pela sua formação e capacitação, é um facilitador do êxito do
projeto do empreendimento. De acordo com os entrevistados, é importante alertar
e lembrar ao empreendedor que sua atividade principal é o cérebro financeiro do
processo e que precisa ter um elemento próprio para coordenar todas as
atividades de projeto, começando desde a fundação, arquitetura, estrutura,
instalações elétrica, hidráulica, paisagismo, etc., complementando assim o
trabalho do incorporador.
“A atividade principal do incorporador é gerir do ponto de vista
legal e econômico o empreendimento.” (R.B.).
Quando perguntados se o empreendedor sabe que precisa contratar e que existe
esse profissional no mercado, afirmaram que estão, mesmo que aos poucos,
começando a compreender que o Coordenador de Projetos é importante, que é
um facilitador no processo e que precisa ser contratado, destacando que essa é
uma de suas atribuições como membros do Grupo de Insumos e Tecnologia:
146
“Mostrar aos associados à importância desses profissionais no
processo ou mesmo que ele (empreendedor) se forme um
coordenador de projetos, ou ainda que tenha essas habilidades e
formação ou venha a praticar isso”. (M.V.)
Ressaltaram a importância da função, apontando a grande responsabilidade do
trabalho e advertindo que esse profissional deveria ser responsabilizado
tecnicamente, recolhendo inclusive uma A.R.T.
1
Explicaram que as incorporadoras
delegam poderes a coordenadores, sem um vínculo futuro.
“Amanhã os coordenadores escolhidos vão embora por qualquer
motivo, entra outro e se tiver um equivoco nessa contratação
quem terá que arcar com esse ônus é o incorporador”. (M.V.)
De acordo com os diretores, está havendo atualmente um grande problema
relativo à contratação do Coordenador de Projetos. Alertam que de nada adianta
cobrar responsabilidades desse profissional, quando seu escopo não é
claramente definido no momento da sua contratação. Destacaram que é freqüente,
ao longo do desenvolvimento do processo do projeto, o incorporador querer culpar
quem está fazendo a coordenação dos projetos por algum deslize, quando na
verdade o incorporador ou seu representante falhou ao entregar ou passar
informações cruciais que pretendia para o seu empreendimento.
Os entrevistados sabem que o projeto vai mais além das questões da contratação
inicial do coordenador, e que esse profissional trabalha em cima de informações
que recebe. Para isso precisa que sejam suficientemente claras e precisas,
considerando que, ao cuidar do empreendimento estará também zelando entre
outras coisas, pelo dinheiro do empreendedor.
“Se houver algum deslize nesse processo a conseqüência virá na
obra. Ele economizou um real aqui e na obra vai gastar muito
mais”. (M.V.).
Afirmaram que uma de suas atribuições, como parte do trabalho que desenvolvem
no SECOVI, refere-se a despertar essa consciência entre os incorporadores do
1
Anotação de responsabilidade técnica-A.R.T.- documento individual exigido pelo CREA-
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, onde o profissional ou a empresa
prestadora do serviço se responsabiliza tecnicamente por cada trabalho desenvolvido.
147
mercado imobiliário, capacitando-os e alertando-os através de palestras, cursos,
cases e workshops entre outros.
“Não basta cobrar a responsabilidade do coordenador no
processo, sem cobrar a responsabilidade que faz a demanda do
processo: o empreendedor ou o contratado dele, o responsável
pelo envio e conferência dos dados, quem vai detonar o início do
processo e o coordenador vai cobrar essas exigências” (R.B.).
Na visão dos entrevistados, a contratação do coordenador está começando a
acontecer, ainda mesmo que lentamente. Afirmaram que os empreendedores já
erraram e perderam muito dinheiro, ou viram alguém perder e se prejudicar.
Atribuíram a falta de humildade dos empreendedores em reconhecer que não
sabem e que precisam de ajuda, como um dos empecilhos para contratarem
coordenadores de projetos.
“O empreendedor atualmente delega ao construtor a tarefa de
coordenar, resolver os problemas inerentes ao empreendimento e
a conduzir todo o processo do projeto, sem se importar em quais
condições estão sendo feitas às contratações relativas aos
projetistas. É um ato falho de concepção da ligação entre os
intervenientes. A responsabilidade inicial e final é dele” (M.V.).
Destacaram que as construtoras assumem integralmente essa tarefa, o que
consideram perigoso para o empreendimento, considerando que, como o
investidor não participa com freqüência, não assume as responsabilidades iniciais,
cruciais para o sucesso da comercialização e retorno do capital investido.
“Quem tem o poder de compra dita as regras do mercado. Se
você impõe certas coisas que não são legitimas com o passar do
tempo o mercado vai perceber. O incorporador quer investir o
dinheiro e receber de volta com lucro. Quando na verdade ele é o
dono do processo, pai da criança e vai ter cuidar no nascimento,
no crescimento e na manutenção“ (M.V.).
Os entrevistados disseram que a forma como os empreendedores participam do
processo do projeto precisa ser revista. Segundo eles, os mesmos pensam que
atuam de forma intensa, sendo que, o que ocorre na verdade, é que delegam para
a construtora como se fosse o cérebro deles. Os diretores foram incisivos em
afirmar que a construtora pensa de uma forma distinta do incorporador e acaba
deturpando toda a sistemática do processo de trabalho.
148
De acordo com os engenheiros, apesar da construtora estar voltada para o lado
financeiro assim como o empreendedor, os focos são diferentes. O “bolso” do
construtor e “bolso” do incorporador são competidores e não complementares. O
construtor depende do incorporador, e se o incorporador escolher a construtora
errada ele sairá muito prejudicado, chegando em alguns casos à falência.
“Se a incorporadora tiver um peso econômico menor do que a
construtora, qualquer erro que aconteça durante o processo, a
construtora quebra a incorporadora.” (R.B.)
Quando perguntados sobre o que pensam a respeito do coordenador de projetos
afirmaram que esse profissional é visto como um facilitador do processo do
projeto, respondendo rapidamente quando questionado, de modo a atender a
demanda para não parar o processo, e o empreendedor precisa não só ser
alertado sobre isso, como precisa também estender ao coordenador o máximo de
informações necessárias para o bom desempenho do empreendimento, sem
“esconder” nenhum dado. A sinceridade é um fator determinante nesse processo e
entre todos os elos da cadeira produtiva. A falta de uma informação pode
prejudicar de forma irreparável o sucesso pretendido pelo empreendedor.
“Se não houver sinceridade entre os vários elos da corrente, vão
ficar a vida toda desconfiando um do outro e não vão ter sucesso.
Aprende-se com os erros também, e não só com acertos”. (M.V.)
Responderam ainda que a informatização, contrariando o que muitos pensam,
dificulta a rapidez, pois a parte geométrica, a entrada e saída de dados deve ser
precisa. No computador uma informação depende de outra e o coordenador de
projetos precisa saber, entre outras coisas, qual a seqüência de entrada e saída
dos dados. Precisa saber como pensa o empreendedor e conhecer a cultura
tecnológica da empresa que está representando, antes de se lançar na
coordenação.
“Não existe mais o ‘acochambro’
1
que existia no passado, quando
se consertava uma planta e não acertava na outra. O papel
vegetal permitia que se consertasse uma planta até mesmo sem
1
Termo comumente empregado entre projetistas quando querem se referir a “dar um jeitinho”,
ajeitar um item especifico sem precisar mexer no projeto todo.
149
considerar a escala. Hoje, muitas vezes, mudar uma cota implica
em começar do zero”. (M.V.)
Outro item questionado referiu-se à contratação do programa de necessidades.
Os diretores afirmaram que o feeling, a tendência de ouvir o corretor, seja aquele
que irá comercializar o empreendimento ou até mesmo o que vendeu o terreno,
ainda é predominante, o que na opinião dos engenheiros é arriscadíssimo.
Acreditam que alguns empreendedores consideram pesquisa de mercado, não
necessariamente o trabalho desenvolvido por empresa especializada, mas
também a conversa com o corretor, a pergunta ao diretor, as informações dos
corretores da região, a pesquisa no local, o questionamento nos stands de venda,
as características e o passado das empresas, e afirmaram que a pesquisa de
mercado por empresas especializadas faz parte do sistema de gestão de
qualidade das empresas de grande porte ou ainda daquelas que possuem, ou
estão no processo de certificação.
Destacaram ainda que existam empresas que trabalham em uma única região e já
têm mapeado a área toda, e através do próprio plantão de vendas elas
conseguem informações sobre as carências do local, tendências, expectativas, se
configurando assim uma pesquisa de mercado.
“E que como as grandes empresas construtoras e incorporadoras
em geral trabalham com os grandes escritórios de arquitetura que
normalmente sabem o que está ocorrendo no mercado imobiliário.
Essas empresas buscam e compram pesquisa de mercado. As
empresas pequenas não estão em busca de pesquisa. Pegam
uma oportunidade em geral na região onde já estão trabalhando”.
(R.B.)
“Pesquisa de mercado não vale para as empresas menores. É
impossível. As empresas pequenas não conseguem competir.
Precisam focar o que vão fazer. Não podem lançar um prédio ao
lado dos grandes, pois não vão conseguir competir no preço,
etc...”. (M.V.)
Os entrevistados ressaltaram que muitos dos erros que ocorrem no processo de
projeto e no processo construtivo estão relacionados também à contratação, e não
limitados à escolha do programa de necessidades. Disseram que várias empresas
150
ainda contratam os profissionais, ou as empresas prestadoras de serviço, sem
parâmetros claros, seja porque ainda não têm instrumentos para o correto
acompanhamento do processo, seja por falta de uma pessoa a assumir a
responsabilidade pela contratação. A clareza do que foi contratado precisa ser
divulgada e de acordo com os entrevistados, quando não acontece, vai freando o
processo e tolhendo o trabalho do coordenador, que muitas não conseguem obter
resultados necessários, pois os contratos não cobrem as exigências pretendidas.
“De nada adianta o coordenador ter autonomia se não estava
presente na contratação do profissional. Ele não pode cobrar, por
exemplo, A por que o profissional foi contratado para fazer B”.
(M.V.)
Afirmaram que, se no passado, os grandes escritórios de arquitetura tinham uma
perfeita sistemática de coordenação, de receber e transmitir os projetos, de fazer
os detalhamentos, hoje, em função do achatamento do valor de contratação, todas
as atividades foram reduzidas em função da adequação à remuneração.
De acordo com eles, antigamente existia uma parceria entre os profissionais de
projetos, que sabiam exatamente como pensavam os colegas e hoje o que
percebe é que existe uma falta de intimidade entre os projetistas, que está
relacionada ao menor preço de contratação. Os mais velhos estão sendo
preteridos pelos mais novos, pois estão sendo comparados pelo preço e não pela
experiência, e o que ocorre atualmente é um sentimento de menosprezo em
relação aos mais velhos em relação a sua capacidade profissional.
“Se uma construtora preza uma equipe de trabalho e essa equipe
sempre respondeu e corresponde à demanda exigida, porque
precisa ser trocada? Porque tem outro no mercado que fica
seduzindo o empreendedor oferecendo preços baixos. E cada um
novo que entra abaixa mais o preço, e para compensar deixa de
oferecer um ou outro item. Não dá para competir”. (M.V.)
Os entrevistados esperam que, ao longo do tempo, talvez o mercado perceba que
as empresas precisam demonstrar sua qualificação, seja através de um selo ou
fato semelhante, e assim as comparações serão mais justas.
“O empreendedor precisa aprender a comparar alhos com alhos e
bugalhos com bugalhos. E não alhos com bugalhos. O
incorporador precisa valorizar os profissionais que contrata, que
levam anos se atualizando. O que se percebe é que a classe dos
151
profissionais não é unida. São competidoras, não só no aspecto
financeiro mas também no aspecto profissional, assumindo
trabalhos que não dominam para poder se aproximar do
empreendedor” (R.B.)
Os entrevistados atribuem à falta de ética profissional, à falta de formação
profissional e muitas vezes à falta de educação do empreendedor, as
responsabilidades pela dificuldade por que passa o setor.
“Quem tem o poder aquisitivo dita as regras do jogo” (R.B.)
Disseram que muito dos trabalhos que desenvolvem no SECOVI tem contribuído
para as mudanças que estão acontecendo. Acreditam que com a publicação dos
trabalhos que desenvolveram de Escopo de Contratação de Projetos para a
Indústria Imobiliária
1
nortearão não só os empreendedores, mas os profissionais
envolvidos. Serão claros os itens contratados, o momento da contratação, as inter-
relações entre os projetos, o que se espera ou o que se pretende, entre outros,
minimizando os atuais prejuízos e atribuindo as devidas responsabilidades,
evidenciando a necessidade de participação mais ativa do empreendedor ou do
profissional por ele designado no caso o Coordenador de Projetos.
4.2.2 – Representante dos escritórios de arquitetura
O Arquiteto Henrique Cambiaghi, Msc, com mais de 30 anos experiência não só
no mercado imobiliário, mas também em obras públicas, lecionou durante 11
anos
na Faculdade de Arquitetura e Urbanismo de Santos, e têm participado nos
últimos 15 anos de diversas associações desde o IAB (1990-1991), da Asbea
como vice –presidente no período de 1992 a 2002, seguida como presidente
nacional da AsBEA- Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura no biênio
2002 a 2004, e atualmente como membro do Conselho deliberativo participando
também de grupos de trabalho e comitês em associações como SECOVI e
SINDUSCON, entre outras.
1
A Diretoria de Insumos de Tecnologia concluiu em 2005 a elaboração dos Escopos de
contratação de projetos de Arquitetura, Estrutura, Instalações Elétricas, Hidráulicas, Ar
Condicionado e Coordenação de Projetos, a serem publicados. Estão em fase de conclusão os
escopos de Paisagismo e Automação.
152
Segundo ele, relembrando o papel do arquiteto, é fato que até meados da década
de 60 os arquitetos brasileiros possuíam um bom domínio da técnica e do uso dos
materiais, além de grandes conhecimentos de engenharia e de desenvolvimento
de obras. Essa época, descrita por ele como “arquitetura no apogeu” serve de
referência. A construção de Brasília, a projeção nacional e até mesmo mundial de
diversos arquitetos, entre eles o arquiteto Oscar Niemeyer, contribuíram, a partir
da década de 70, para o inicio de uma nova fase na arquitetura: a era
“monumentalista”.
Naquele tempo predominavam grandes obras, grandes vãos, vários arquitetos em
busca de destaques, alguns se espelhando no trabalho de Oscar Niemeyer, e se
observou não só a preocupação com os custos sendo deixada de lado, mas
também as obras de menores destaques e muitas vezes as questões técnicas
também colocadas em segundo plano, pois a “criatividade” era o que importava.
Enquanto os arquitetos priorizavam as formas e o aspecto plástico, os
engenheiros ocupavam o vazio deixado pelos arquitetos, resolvendo as questões
relacionadas à técnica, permitindo desde então uma direta interferência no projeto
arquitetônico.
Outro fato apontado pelo entrevistado está relacionado com a formação dos
arquitetos. Às escolas de arquitetura, não acompanharam o processo de mudança
por que passou o arquiteto, deixando de capacitá-lo tecnicamente, além de
formarem anualmente um número excessivo de profissionais.
Chamou atenção para o número exagerado que existem atualmente de arquitetos
cadastrados no CREA
1
e citou como exemplo a formação do arquiteto em outros
paises. Segundo ele, em paises como a França, a Espanha e a Inglaterra
verificam-se em cada um aproximadamente 35.000 arquitetos registrados, ao
passo que aqui no Brasil esse número gira em torno de 80 a 90.000 profissionais.
Com relação à formação acadêmica, o explicou que nesses paises, se formam por
ano em torno de 3.000 arquitetos, com cinco anos de graduação, em seguida mais
1
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia- de acordo com o entrevistado
muitos profissionais se formam e não se cadastram para não terem que pagar a anuidade
153
2 anos de especialização e só depois de passar por exame de qualificação e
capacitação é que podem exercer suas atividades profissionais. Não mais do que
10% (em torno de 350 arquitetos ao ano) se capacitam a efetivamente poder ser
autores de projeto, enquanto que no Brasil se formam por ano em média 8 a 10mil
arquitetos, e imediatamente passar a ter a mesma habilitação que um profissional
com muitos anos de experiência.
“A formação dos arquitetos nos últimos anos tem sido muito
deficiente. Pouco sabem ao se graduarem, e já no dia seguinte
ingressam no concorrido mercado de trabalho despreparados,
sem experiência anterior. Para conseguir trabalhos abaixam os
preços sem o menor constrangimento, oferecendo cada vez
menos, deformando a profissão e competindo igualmente com os
que são mais experientes, desrespeitando quem está a muitos
anos prestando um serviço correto”.
Ressalvou que muitas vezes o recém formado, por estar despreparado, pode
cometer erros, não por incapacidade, mas por “deformação” universitária. Os
novos profissionais deixaram, entre outras coisas, de coordenar e fazer uma série
de outras atividades que são inerentes à profissão por falta total de conhecimento
técnico e prático.
Pelo lado financeiro, resumidamente, explicou que a época inflacionária (década
de 80) permitia uma série de atitudes que atualmente não são mais possíveis. As
despesas decorrentes dos erros de projeto, naquela época, eram facilmente
recuperadas através de ganhos paralelos e marginais nas aplicações financeiras,
reduzindo dessa maneira os prejuízos ocorridos nas obras.
Com o Plano Real, em 1994, implantado para diminuir a grande inflação, viu-se
conseqüentemente o fim da ciranda financeira, e observou-se o início da
preocupação com a qualidade, com a produtividade, já que os erros de obra não
seriam mais compensados através dos ganhos financeiros. Segundo o arquiteto,
nesse momento, descobriu-se finalmente que o projeto era importante.
Em contrapartida, por conta dos despreparos de tantos anos, não haviam
escritórios estruturados nem profissionais capacitados suficientes para atender a
demanda e fazer um trabalho direito. Com isso segmentou-se o trabalho,
154
acarretando chamados “arquitetos especialistas” em diversos segmentos tais
como: garagem, fachada, interiores, esquadrias, luminotécnica, etc.. Com essa
fragmentação tornou–se necessário e imprescindível à presença de um
profissional para unir essas partes e transformá-las no todo.
“Com preços mais baixos, cada vez mais o arquiteto vai recuando
nas suas atribuições e responsabilidades. Ai precisa de outros
profissionais especializados Se tiver um que faça a garagem,
então ele não tem que se preocupar com esta parte do projeto. Se
tiver outro contratado para fazer a fachada, ele também não se
preocupa com esta parte. E assim adiante”.
De acordo com o entrevistado, nesse momento, o mercado imobiliário deparou-se
com outro problema: O que é coordenar? Quem coordena? Quando coordena?
Quem contrata o coordenador? Afirmou que não só as empresas, mas o mercado
imobiliário em geral, está confundido quatro especialidades distintas:
gerenciamento, coordenação, compatibilização e supervisão do projeto.
“As construtoras estão confundindo coordenação com
gerenciamento. O que elas fazem no máximo é gerenciamento e
às vezes nem isso. Falta planejamento. O projeto sempre inicia já
atrasado. Normalmente contratam projetos para 3 ou 4 obras
simultaneamente. Muitas vezes se inicia o detalhamento de
determinado projeto de um arquiteto, interrompe-se, pois pode
acontecer, por exemplo, de outro projeto que eventualmente
esteja sendo desenvolvido por um mesmo projetista de projeto
complementar não consiga atender a simultaneidade de
desenvolver 2 ou mais projetos. Então se interrompe um projeto,
se prioriza outro (às vezes até porque a obra já se iniciou) e
depois se retorna, mais ai é preciso recuperar o tempo perdido.
Isto gera um custo alto para os escritórios É uma total falta de
planejamento. Não dá assim para cumpri metas”.
Segundo ele, nem gerenciar as construtoras de grande porte estão conseguindo,
e assim ninguém consegue se organizar e cumprir prazo. Afirmou que, coordenar
é a função de fazer acontecer, de organizar, de todos trabalharem juntos, de
entregarem o material no tempo certo, o que para ele não está acontecendo como
deveria.
155
De acordo com o arquiteto Henrique Cambiaghi, as empresas maiores têm
equipes de coordenação interna e as empresas menores têm equipe de
coordenadores externa, mas alertou para o fato desses profissionais muitas vezes
não terem poder de decisão, ou por falta de capacitação ou porque não lhes foi
concedida está responsabilidade, acarretando reuniões e decisões truncadas.
“Você sai de uma reunião de 4 ou 5 horas com tudo decidido e ai
o “coordenador” se encontra com o superior dele, te liga em
seguida e diz que não é nada daquilo. Não é mais válvula hidra, é
caixa acoplada, não é dry wall é alvenaria, enfim... muda tudo o
que foi decidido por que quem tomou a decisão e definiu na
reunião foi uma pessoa que não tem o poder, não tem
autonomia”.
Quando perguntado sobre o que considera ideal para o profissional fazer a
coordenação, destacou que além de ser capacitado, precisa ter um bom
entrosamento com a construtora, com os demais profissionais envolvidos e ter
também o poder de decisão, atuando como representante do empreendedor ou do
construtor e saber que naquela construtora não se faz isso ou aquilo. Para ele é
imprescindível que o profissional detenha o conhecimento da cultura tecnológica
da empresa que está representando.
“Qualquer solução pode ser válida. O importante é desde o
início definir qual será a tecnologia empregada, e não mudar
no meio do caminho”.
Explicou que, como a maioria dos coordenadores não consegue resolver muito
dos problemas inerentes ao projeto seja por falta de conhecimento, ou porque não
lhe é conferido o poder de decisão, ou as duas coisas juntas, se limita a
transcrever as atas das reuniões, ou a cobrar a entrega de projetos, sem saber
avaliar se o que está sendo entregue, que poderá resultar em economia para o
empreendedor, ou inviabilizar a obra.
Citou como exemplo a coordenadora de projetos de uma empresa que ligou às 18
horas de um dia e pediu um detalhe para o dia seguinte cedo. Como não foi
entregue no prazo “pré- determinado” (exigido) por ela, por absoluta falta de
tempo, o escritório recebeu nota baixa na avaliação final. E isso vem ocorrendo
em muitas empresas. Para ele, a maioria dos coordenadores de projetos não sabe
156
avaliar a qualidade técnica dos trabalhos entregues, o tempo necessário para
fazê-lo, a seqüência de entrega, e ainda desconsideram o fato dos escritórios
trabalharem para outros clientes.
Em sua opinião, falta responsabilidade para os coordenadores de projeto que
estão no mercado. O lucro, o desempenho, a rentabilidade não são nada
perante uma nota baixa.
Algumas empresas procedem avaliações de projetistas sem um
critério mais claro “O projeto foi ruim? Não. Ficou econômico?
Sim. O empreendimento vendeu acima das expectativas? Sim.
Então, se atrasou um dia ou 2, e não prejudicou ninguém e não
atrapalhou nenhum outro projeto, não tem sentido dar nota baixa”.
Mas os problemas não param por ai. Muitas vezes não existe o entrosamento
entre a incorporadora e a construtora. Um projeto definido pela incorporadora não
é garantia de que não será alterado. A falta de um programa de necessidades
completo e de definições a priori foram apontadas como sendo a causa de muitos
prejuízos para os escritórios de arquitetura. De acordo com o entrevistado é
comum nas empresas de grande porte, que têm a incorporação e a construtora, se
desentenderem dentro da própria empresa:
“As empresas não se entendem. A incorporadora definiu
inicialmente o produto. A seguir passa pela empresa de vendas
que vem com sua sabedoria e alterar tudo: puxa aqui, muda ali,
aumenta ali, ajeita aqui. Em seguida vem à construtora orça e não
aprova aqui, não aprova ali e mudam várias coisas para ser mais
econômico, mais barato...só que não passa no cálculo de
iluminação.Mas todo mundo faz!!!!! E assim vai...”.
Em se tratando de empresas de menor porte, aonde o dono ou um dos sócios
participa efetivamente das reuniões, das decisões e da análise do
empreendimento verifica-se um menor re-trabalho nos projetos pois as decisões
são tomadas no momento certo, pelas pessoas que detém o poder sem que ocorra
divergência de decisão.
Resumiu as reclamações dos arquitetos em relação aos os atuais coordenadores
relacionando primeiramente a capacitação, o conhecimento, afirmando que é
fundamental que o coordenador de projetos conheça o que está sendo feito por
todos os projetistas envolvidos, pois sem o devido conhecimento não saberá quem
157
envolver, quando etc... Em segundo lugar considerou a questão relativa à
responsabilidade, pois sem ela é difícil garantir que o profissional consiga o
respeito de todos os envolvidos no processo. Em terceiro lugar citou o
distanciamento entre o construtor e o incorporador, às vezes mesmo dentro da
mesma empresa.
“A frase tradicional: ’depois a gente resolve’. Por ex. uma
incorporadora encomenda um projeto, define uma construtora que
estabelece sua tecnologia ideal para construir. Depois de tudo
pronto, redondinho, muda para outra construtora que trabalha
com outro sistema construtivo e então tudo o que você fez está
perdido. O arquiteto tem que mudar tudo e ninguém paga por
isso”.
Afirmou que falta valorização não só do empreendedor em relação ao arquiteto,
mas da própria classe. Segundo ele os arquitetos de interiores souberam valorizar
a profissão. Muitos profissionais passaram a ser considerados griffes e destacou
que é normal aparecer o nome deles no material promocional e do arquiteto autor
do projeto não. Para que isso aconteça é preciso pedir e cobrar sempre as
empresas à inclusão do nome do arquiteto, mas os responsáveis por esse material
“sempre esquecem”.
Citou o que acontece em outros paises, aonde o arquiteto é super respeitado,
destacando como exemplo a Espanha, onde lá existe o arquiteto autor do projeto
e o arquiteto técnico.
Quanto perguntado a respeito de coordenação externa, disse que em sua opinião
a coordenação do projeto deveria sempre estar a cargo do escritório do arquiteto
autor do projeto, sendo este o principal responsável, pois é ele quem conhece
tudo sobre o projeto, sabe cada ponto, além de ter um bom relacionamento com o
empreendedor e com os outros projetistas.
“Eu tenho alguns pouquíssimos clientes que contratam os
escritórios dos projetos complementares de comum acordo.
Contratam o acompanhamento dos projetos e da obra até o
habite-se. O problema é que para a maioria dos clientes, tenho
que fazer o atendimento, mas não consigo receber. Alegam que
entendem nosso problema, mas infelizmente não tem verba para
pagar, mas nós temos que ter a verba. Esse é um problema é
enfrentado por muitos outros escritórios”.
158
Para ele, a coordenação externa funcionará somente se o empreendedor souber
quem e quando contratar, quais as informações fundamentais que o profissional
precisa saber e conhecer para representá-lo, o que pretende e o que espera, além
ter um programa de necessidades claro, definições de tecnologias construtivas e
definidas desde o inicio do processo.
“Mas acima de tudo é necessário delegar poder e autonomia a
este profissional”.
Destacou também que a mentalidade está mudando em várias empresas
incorporadoras. Já está existindo uma conscientização de que o projeto precisa
ser bem estudado desde a fase de elaboração para a obtenção das licenças na
prefeitura, para não se ter problemas posteriores, mas ainda o projeto é tratado
como despesa e não como investimento.
Finalizou a entrevista afirmando que o arquiteto atual precisa ter conhecimento
também em administração de empresas, marketing e psicologia. Para ele a
formação profissional está muito fraca, pois a qualidade do ensino e o nível dos
alunos está muito baixa, destacando que o mesmo vale para os engenheiros.
“Infelizmente os engenheiros de obra não sabem ler planta e
quando abrem os desenhos é tarde. Não sabem olhar um projeto
de hidráulica, elétrica ou ar condicionado no momento certo, por
exemplo, antes de concretar para ver se não faltam furações e ...
isso quando não suprimem itens para economizar ,deixam de
executar o que está indicado previsto ,modificam sem falar nada
para ninguém e depois pedem ajuda desesperados com a
desculpa:’olha não vi, não fiz e agora o que faço’?”.
Acredita que falta valorização da própria classe, falta informação, capacitação e
conhecimento para os arquitetos. Sem isso não haverá o respeito que tanto
cobram dos empreendedores.
4.2.3 – Representante dos coordenadores de projetos
Em março de 2006 a Arq. Cecília Levy foi eleita presidente da AGESC-
Associação Brasileira dos Gestores e Coordenadores de Projetos, fundada com a
intenção de apoiar e divulgar a função dos coordenadores de projetos.
159
Profissional com mais de 20 anos de experiência, atuou como coordenadora de
projetos durante 14 anos em um renomado escritório de arquitetura e desde 2002
vem desempenhando a função, com escritório próprio, atendendo a diversas
empresas construtoras de médio e grande portes na cidade de São Paulo.
Segundo a arquiteta, o motivo que levou o grupo de profissionais a criar está
associação está diretamente ligada à crescente profusão de coordenadores de
projetos que tem se visto nos últimos 2 anos no mercado imobiliário da cidade de
são Paulo.
“Vê-se hoje em São Paulo um coordenador de projeto em cada
esquina. Qualquer currículo que você receba hoje de arquiteto ou
engenheiro procurando emprego verá que ele se intitula
coordenador de projetos. O fato de ter participado de um projeto
ou de um curso de algumas horas não lhe garantem
conhecimentos suficientes para coordenar um projeto como se
deve”.
Para ela, coordenação é sinônimo de experiência de projetos e de obra, além de
considerar muito importante que o profissional tenha vivência pessoal. Com a
popularização da função, vê-se popularizando também o que se pretende em
relação a isso. Ou seja, quem contrata não sabe o que contratar, pois pensa que
cobrar projetos e verificar desenhos é responsabilidade do coordenador de
projetos, sem levar em conta o conteúdo do trabalho que está sendo apresentado,
seja por falta de conhecimento ou por falta de definição de escopo.
“As empresas em geral não sabem qual é a função correta do
coordenador. Umas exigem demais outras de menos Umas
empresas acham que o coordenador é quem vai controlar a
entrega dos trabalhos nas datas pré-estabelecidas nos
cronogramas. O teor dos projetos não está em questão. Ninguém
olha”.
De acordo com a arquiteta, os empreendedores ainda não sabem qual é o
verdadeira trabalho dos coordenadores de projetos, o que compromete cada vez
mais a função, banalizando e muitas vezes ridicularizando um trabalho de extrema
importância dentro do processo do projeto.
“Não saber o que está contratando é muito grave, pois ele não
sabe exigir, não sabe cobrar. Se alguém lhe vender o serviço de
coordenação, ele não saberá se o que está contratando e se o
que vai receber está de acordo. O contratante não sabe o que
160
pedir o que o projeto deve conter e quem irá analisar o conteúdo
dos projetos”.
De acordo com a entrevistada, o mais importante está ficando para trás. Para ela,
não é compatibilizar projetos que faz parte do escopo do coordenador e sim
o que se precisa para ter projetos integrados, que é inerente a função do
coordenador de projetos.
“Alguns projetistas e promotores acham que a compatibilização dos
projetos é responsabilidade do coordenador. Não é não. O
coordenador precisa detectar onde estão as interferências e exigir
que cada um olhe seu próprio trabalho. O que e se vê hoje é que
os projetistas, que sabem que algum coordenador tem por hábito
verificar cota por cota, pensando ser essa sua função, e
conseqüentemente não olham o projeto, seu próprio projeto. Isso
acontece direto”.
A grande preocupação da arquiteta está relacionada à quantidade de
coordenadores que estão surgindo no mercado. Esse crescimento desordenado
está transformando a profissão, que segundo sua opinião pode estar perdendo a
significância do cargo, o que se espera dele, e em algumas situações se
tornando pejorativo.
“O empreendedor precisa saber o que quer e o que está
contratando. A diversidade de coordenadores hoje é tão grande
oferecendo de tudo que ele não sabe o que tem que contratar”.
Segundo ela, os atuais coordenadores de projetos estão se preocupando com os
aspectos gráficos e com a qualidade visual do projeto, exigindo que todos os
projetistas trabalhem no mesmo sistema, no mesmo software, com a mesma
representação gráfica, sem verificar conteúdo, o teor dos projetos, que é onde
está efetivamente seu trabalho.
“Tenho receio que o coordenador passe a ser visto como aquele
que não entende de nada, banalizando e tirando a significância
total do cargo e o que se espera dele”.
Como uma das primeiras medidas para começar a reverter esse quadro, a
arquiteta acredita que ao invés da Associação começar a implantar cursos para
formar e capacitar coordenadores, deveria inicialmente explicar aos
empreendedores, construtores e contratantes um pouco sobre a função e do
escopo dos coordenadores de projetos, de modo que possam entender o que
161
fazem esses profissionais, e conseqüentemente o que podem e devem exigir
deles.
“Dessa foram, os coordenadores que não estão aptos ou que estão
assumindo a titularidade sem o conteúdo correto serão
automaticamente eliminados do mercado ou terão que se habilitar e
se capacitar para exercer a função. A partir do momento que os
contratantes souberem exatamente o que contratar o que pedir e
começarem a exigir, verificarão que o mercado é pequeno e que
são poucos os profissionais habilitados a desenvolver e essa
tarefa, além de que terão um bom produto
”
Cecília Levy alerta para o fato de que muitos coordenadores atualmente estão
desempenhando a função como um secretário. Para ela, estas funções também
fazem parte da profissão, mas não são suficiente para justificar a titularidade.
“O fato de ficar ligando para várias pessoas, cobrando a entrega
dos projetos, fazendo atas, cronogramas, marcando reuniões....
Essas funções burocráticas são uma das inúmeras tarefas que o
coordenador precisa desempenhar”.
Em sua opinião o termo coordenador de projetos além de popularizado está em
descrédito, desgastado no mercado imobiliário na cidade de São Paulo.
“Esses últimos 2 anos o número de coordenadores cresceu muito,
mas na verdade e efetivamente, são poucos ou até mesmo
pouquíssimos, os que têm condições técnicas para isso”.
Outro ponto apontado pela entrevistada está relacionado à ética e diretamente
associada ao valor financeiro.
“São pouquíssimos os coordenadores que conversam e trocam
idéia entre si, que vão ao limite de sua própria ética profissional,
que sabem aonde e como atuar. São muito poucos”.
É preciso destacar que não está se falando somente da ética na relação
empreendedor - coordenador, mas também em relação ao coordenador -
projetistas e entre os profissionais da equipe.
Em sua opinião os contratantes estão contratando qualquer um para trabalhar
como coordenadores, desde recém formados sem nenhuma experiência, que
terminam por atuar como secretários e se julgando coordenadores, até os que não
conseguem se encaixar em nenhum lugar e estão no mercado procurando
emprego como coordenadores de projetos.
162
“Ai você faz uma simples pergunta: você coordenou o que? HA !!
Já fiz uma obra aqui outra ali...”
Segundo a presidente da AGESC, a coordenação de projetos quando bem feita,
precisa gerenciar projeto e pessoas, e para isso seria ideal que o coordenador
tivesse algum conhecimento, ou até mesmo de curso de psicologia, pois esse
profissional precisa saber lidar com pessoas, destacando-se que existem alguns
coordenadores que são muito bons tecnicamente, mas muito difíceis no
relacionamento diário.
“Não tem condições de se ter num grupo de trabalho um não
falando com o outro. O empreendedor contrata a equipe. E se tem
um que não fala com o outro fica complicado”.
A arquiteta Cecília Levy apontou quatro faces muito importantes na coordenação
de projetos: o lado da psicologia, o lado da técnica, o lado da administração e
lado da ética. Para ela:
“O coordenador não ético irá trabalhar duas ou três vezes e irá se
prejudicar ou se ‘queimar’. Esses coordenadores pouco
qualificados têm vida curta. O empreendedor vai perceber que
tem outro melhor no mercado”.
Muitas vezes já ouviu empreendedores dizerem que seus coordenadores
anteriores não fazem esse ou aquele trabalho que são fundamentais dentro do
escopo de trabalho do coordenador
“Tem um colega que faz uma coordenação ‘simples’. O que
significa isso? Não me explicou. Só disse que é assim que
trabalha”.
Finalizando, a presidente afirmou que muito ainda tem-se a fazer:
“A formação dos empreendedores é fundamental. Eles precisam
aprender para poder cobrar. E assim selecionar o mercado.
Vamos investir neles e diretamente estaremos valorizando nossa
profissão e selecionando o mercado, melhorando o produto final
para todos”..
4.3 CONCLUSÃO DO CAPITULO
163
Das empresas que participaram desta pesquisa verificou-se que somente quatro
questionários foram respondidos como se pretendia inicialmente, ou seja,
diretamente pelos empreendedores, observando-se que os demais questionários
foram respondidos pelos diretores das áreas técnicas, marketing, administrativa e
vendas.
Assim sendo, entende-se que, apesar dos resultados obtidos, a intenção primeira
não foi atingida, não sendo possível uma análise perfeita do que ocorre hoje no
mercado imobiliário da cidade de São Paulo na visão do empreendedor, levando-
se em conta que o entendimento do processo do projeto pelo diretor técnico nem
sempre é compatível com o de um diretor de marketing ou comercial, por
exemplo..Admitiu-se os respondentes habilitados a representar a empresa, e
consequentemente os empreendedores,caracterizando assim o foco da pesquisa.
Apesar disso, foi possível perceber pelas respostas apresentadas, qual a opinião
que o mercado imobiliário tem a respeito do coordenador de projetos e qual a
função deste profissional. Focando somente as respostas obtidas pelos quatro
empreendedores, verifica-se que enquanto um espera que o coordenador se
atenha ao aspecto administrativo, cobrando e controlando documentos, além de
assumir e exercer a função de compatibilizador dos projetos, o outro descreve
características que considera fundamentais como sendo:
experiência, capacitação técnica, poder de decisão, feeling de
mercado, saber planejar, ter determinação, saber conciliar,
ser criativo, saber motivar, saber cobrar resultados, ter a
confiança e a amizade da equipe.
Observa-se que todas as empresas entrevistadas afirmaram que conhecem muito
bem o processo de projeto e sabem o momento certo de contratar a equipe de
profissionais. Mas na quarta pergunta, quando perguntados em que momento os
profissionais são envolvidos pode-se verificar que existe uma incompatibilidade de
informações, pois o mesmo percentual de empresas - 45% - afirmou
simultaneamente que as contratações devem ocorrer no projeto de prefeitura e no
estudo preliminar, concluindo-se que existe uma divergência de conhecimentos e
conseqüentemente de procedimentos relacionados não só ao momento da
contratação mas em relação a todo o processo do projeto.
164
Destaca-se que o momento de contratação dos profissionais deve ocorrer no
estudo preliminar, considerado ideal, não só por grande parte dos pesquisadores,
mas também por parte dos profissionais da área.
Analisando o grupo de empresas que responderam que contratam os profissionais
nos projeto legal ou no projeto de prefeitura, observou-se que somente quatro
empresas não possuem nenhuma certificação, dois questionários foram
respondidos por empreendedores, e todos foram unânimes em afirmar que
conhecem o processo do projeto, acarretando dúvidas quanto ao que efetivamente
entendem que conhecem por processo de projeto.
No item referente a modificações, 60,00% afirmaram que raramente solicitam
modificações nos projetos, conflitando com as respostas obtidas nas entrevistas
com os membros do SECOVI e com os presidentes da ASBEA e da AGESC.
Considera-se surpreendente o percentual obtido, pois é fato que as modificações
existem, fazem parte de muita reclamação, retrabalho e perdas financeiras dos
projetistas. A quantidade de literatura a respeito do assunto por si só é
determinante e indicativo.
Evidencia-se o fato da incorporadora não escolher a construtora desde o início do
processo do projeto, assim como o faz com a equipe de projetos, ocasionando
modificações nos projetos, na época da contratação, em conseqüência da
mudança de tecnologia.
Para as empresas que afirmaram que fazem modificações com freqüência os
custos são analisados caso a caso, muitas vezes após o fato acontecido. Para
outra empresa os custos são necessários e inerentes ao desenvolvimento e do
projeto e, portanto não devem ser cobrados. Mas em todos os casos em que
ocorrem informações incompletas e, ou, modificações observa-se um grande
número de reclamações e de profissionais insatisfeitos.
165
Entende-se cada envolvido tem seu motivo de reclamação, e precisam ser
conduzidos a um consenso. Acredita-se que somente dessa forma a continuidade
do trabalho não sofrerá as conseqüências ou será prejudicada por este ou aquele
profissional insatisfeito. e para tanto é fundamental que sejam minimizadas as
modificações e as possíveis divergências e incongruências de informações que
poderão repercutir diretamente na qualidade dos trabalhos apresentados
O arquiteto Henrique Cambiaghi alertou para as avaliações que fazem parte das
atribuições dos atuais coordenadores de projetos Conforme se demonstrou nas
pesquisas, os empreendedores atribuíram como primeiro critério na escolha das
equipes de trabalhos técnicos a qualidade dos trabalhos apresentados Como
segundo critério de escolha indicaram a repetição da última equipe de trabalhos.
Ambos os critérios estão relacionados ao trabalho do profissional. Conclui-se
então a importância da avaliação do coordenador de projetos, podendo este
ser diretamente responsável pela continuidade ou não desta ou daquela empresa
no processo em ambos os critérios. Uma avaliação equivocada pode prejudicar ou
até mesmo invalidar uma contratação futura.
Verificou-se também nas respostas obtidas que, as opiniões dos arquitetos e dos
coordenadores de projetos normalmente são preteridas quando comparadas com
a influência do mercado ou a opinião do corretor de imóveis, por exemplo,
representado nos gráficos em cores variadas, identificando o arquiteto com a cor
verde e o coordenador com a cor azul muitas vezes dispensando maiores
comentários ou dados estatísticos.
Com relação às entrevistas com os representantes dos empreendedores, pode-se
afirmar que os mesmos trouxeram uma contribuição importante à pesquisa,
demonstrando claramente que estão conscientes da necessidade de ter um
profissional experiente, maduro, e capacitado para representar o empreendedor
na condução do processo do projeto.
Os entrevistados, escolhidos por assumirem funções relevantes dentro da cadeia
produtiva na construção e no projeto, informaram que tem se empenhado
166
pessoalmente ou através das associações, com cursos e palestras, em mostrar
aos empreendedores a necessidade de se ter um profissional específico,
experiente e capacitado em conduzir o processo do projeto, considerando as
crescentes especialidades e especialistas envolvidos ultimamente.
Segundo eles, será preciso esperar inicialmente que o empreendedor sofra as
conseqüências de um trabalho mal conduzido ou executado por profissionais não
adequados a função que estão desempenhado, para poder valorizar e começar a
buscar no mercado quem os represente.
Para o representante dos escritórios de arquitetura faltam união e valorização na
classe dos arquitetos autores de projetos, além de que estão paulatinamente
deixando de executar importantes funções, cedendo espaço para especialistas e
deixando de ter completo domínio de todo o processo. O arquiteto ainda
evidenciou a formação dos atuais arquitetos e a deficiência de conhecimento
prático e técnico.
Na sua visão representantes dos empreendedores os coordenadores de projetos
que atuam no mercado imobiliário na cidade de São Paulo estão em grande
maioria despreparados, sem conhecimento do processo e conseqüentemente sem
poder de decisão, comprometendo o trabalho de todos os demais profissionais
envolvidos no processo do projeto.
Para a representante dos coordenadores de projetos a multiplicação desses
profissionais muitas vezes por pessoas não aptas a assumir essa titularidade
pode acabar comprometendo a função, de extrema importância dentro do
processo do projeto.
A falta de escopo dos coordenadores de projetos tem contribuído para que seja
crescente o número de profissionais procurando emprego como coordenadores ou
ainda assumindo a tarefa em a devida competência ou sem a responsabilidade
que lhe é pertinente. Por outro lado os empreendedores por desconhecer e
também por não ter ciência do escopo desse profissional não sabe o que pedir e
tão pouco avaliar o que irá recebe.
167
Dessa forma entende-se que a complexa função dos coordenadores de projetos
tem sido pouco valorizada, sub aproveitada não somente pelos empreendedores
mas também pelos profissionais pouco aptos a essa titularidade.
No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões relativas a este trabalho.
CAPITULO 5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta inicial deste trabalho - analisar na prática o que acontece com a
profissão do coordenador de projetos a partir de quem o efetivamente
contrata - envolveu grande literatura a respeito, além de pesquisa de campo
e do conhecimento pessoal e profissional da autora, aumentando a
informação pertinente ao assunto.
Para tanto, dividiu-se
o trabalho em 4 capítulos. Os três primeiros destinaram-se
ao registro do embasamento teórico existente. No quarto capitulo realizou-se
pesquisa diretamente com mercado imobiliário da cidade de São Paulo e com
profissionais envolvidos na área. Evidencia-se que foi de fundamental importância
a participação das empresas através dos questionários respondidos, e também as
entrevistas com os profissionais que atuam em associações ligadas aos
empreendedores, considerando que estes possuem uma visão diferente da
situação.
168
Assim sendo, no capitulo 1 abordou-se às mudanças ocorridas nos projetos
arquitetônicos nos últimos anos a partir da visão e necessidade de racionalizar as
obras. Mostrou-se os projetos arquitetônicos como um processo, os projetos das
especialidades, os projetos de produção, e a engenharia simultânea, destacando-
se a característica multidisciplinar dos projetos. Observou-se que, com o
crescente número de projetos, cresceu o número de participantes no processo do
projeto, além de maiores interfaces e informações, decisões e métodos, gerando
novas especialidades, novos especialistas e consultores técnicos.
No capitulo 2 procurou-se analisar a presença dos participantes do processo do
projeto, destacando-se o empreendedor, o arquiteto autor do projeto de
arquitetônico e os demais participantes do projeto.
Ao analisar o empreendedor, procurou-se vê-lo como cliente do processo do
projeto e não como agente considerando que, todo o processo do projeto começa
a partir da sua decisão e ainda, que suas necessidades primeiras precisam ser
atendidas, da mesma forma que o fazem para o usuário final do empreendimento.
Mostrou-se, baseado na bibliografia apresentada que, a intenção inicial do
empreendedor está relacionada ao lucro financeiro, sem que este tenha
conhecimento e noção da interferência social e psíquica que causa na população,
além da interferência do empreendimento no meio urbano e na qualidade de vida
que o usuário terá.
O olhar concentrado no usuário final não só deveria envolver um programa de
necessidades baseado em informações contundentes, como deveria também
envolver uma pesquisa de mercado na região aonde seriam atendidas, se não
todas, mas partes de suas necessidades.
Apurou-se, ainda nesse capitulo que empreendedor por valorizar pouco o projeto
arquitetônico, pode estar deixando passar uma importante maneira de atingir seus
objetivos iniciais, pois entende-se que é a partir do processo do projeto, conforme
visto no capitulo 1, que re-trabalhos poderão ser evitados diminuindo
169
conseqüentemente perdas, desperdícios de tempo e dinheiro não só para si mas
para todos os envolvidos na cadeia produtiva.
A probabilidade de se ter um produto que atenda a todos os interessados no
processo do projeto, incluindo a população local é muito maior quando apoiada
em profissionais que tenham o conhecimento e a técnica necessária para
desenvolver o trabalho que se pretende.
Em seguida foi a vez do arquiteto autor do projeto ser analisado. Demonstrou-se
que o mesmo, por estar envolvido e participando de tantas tarefas inerentes a sua
atual posição no mercado imobiliário, tem tido dificuldades em liderar totalmente o
processo do projeto, assim como fazia no passado.
Acredita-se que o coordenador natural do processo do projeto deva ser o arquiteto
autor do projeto, considerando seu conhecimento e sua participação desde o
início do projeto. Mas é preciso lembrar as diversas atividades profissionais que
desempenha, a necessidade de constantes atualizações tecnológicas, entre
outros, que demandam um tempo maior de trabalho tanto no plano administrativo
e humano, além do tempo dispendido no plano criativo. Dessa forma, pelo
exposto, entende-se que esse profissional, face a crescente complexidade dos
projetos, tenha dificuldades em assumir a coordenação total do processo do
projeto, e conseqüentemente que a tendência seja seu afastamento da liderança
do processo do projeto.
Mostrou-se ainda neste capitulo que a crescente participação e envolvimento de
profissionais no processo do projeto está diretamente relacionada ao acréscimo
de contratos de trabalho a serem gerenciados. Destaca-se ainda a dificuldade em
reunir o grupo tecnológico, considerando que esses profissionais atuam em
localidades distintas, além de espaço físico para receber todos os envolvidos.
Entende-se que para a condução desse processo é necessária a atuação de um
profissional agindo de forma isenta e imparcial, e que consiga entre outras
atividades unir o grupo técnico, que muitas vezes está se encontrando pela
primeira e única vez com a missão de desenvolver um trabalho em conjunto, sem
170
que para isso sejam levadas em consideração suas características pessoais,
profissionais, físicas e tecnológicas.
Para tanto, a presença de um profissional que integre e conduza o processo do
projeto assume importância evidenciando a necessidade de se ter um de
coordenador de projetos, que tem como tarefa entre tantas, representar o
empreendedor, de modo que sua intenção primeira, entendida aqui como a
obtenção de lucro com o investimento, seja atendida.
Além disso, entende-se que este profissional ao atuar como representante deva
fazê-lo não só para o empreendedor, mas para o arquiteto autor dos projetos,
além do usuário final e de todos os profissionais envolvidos no processo do
projeto,
A atuação do coordenador precisa integrar os projetistas, de modo que estes não
percam em tempo, técnica, qualidade e honorários; precisa considerar o futuro
usuário, se antecipando às expectativas, estando atendo às suas necessidades
primeiras - entre elas a de receber um produto de acordo com o que comprou,
compreender o arquiteto autor do projeto, que como criador do empreendimento,
está por força do número de interfaces, se distanciando do comando do processo
do projeto, e finalmente interagir com a empresa construtora, transmitindo aos
envolvidos a cultura tecnológica, garantindo que todos estejam cumprindo o que
foi contratado, de maneira que a execução ocorra sem atropelos, desperdícios,
falta de qualidade ou atrasos.
Em seguida foram apontadas as necessidades de se coordenar os projetos.
Mostrou-se que entre tantos agentes é imprescindível que se tenha um líder,
profissional ou escritório que assuma as responsabilidades pelas definições e/ou
pela circulação de informações, tais como o produto a ser comercializado, a
tecnologia construtiva a ser empregada, a escolha do grupo técnico, o
acompanhamento dos cronogramas, dos orçamentos e que principalmente motive
o grupo de trabalho, envolvendo e desafiando a todos, com questões relativas à
qualidade e prazos, entre outras.
171
No capitulo 3 apresentou-se o coordenador de projetos como o líder do processo
do projeto. Inicialmente analisou-se e apontou-se os possíveis líderes entre os
principais participantes do processo do projeto: o empreendedor, o arquiteto autor
do projeto e o gerente técnico, destacando-se como requisitos imprescindíveis a
isenção, o conhecimento tecnológico, a capacidade de motivar o grupo de projetos
e cumprir as metas pré- estabelecidas entre outros.
No capitulo 4 apresentou-se estudo relativo à participação e opinião dos
empreendedores na cidade de São Paulo a respeito do processo do projeto e do
coordenador, além das entrevistas com representantes dos empreendedores, dos
arquitetos envolvidos no processo do projeto e dos coordenadores de projeto.
As informações, muitas vezes difíceis de serem obtidas e de certo modo
contraditórias, impediram um resultado e um veredicto conclusivo a respeito do
assunto. Na visão dos empreendedores que participaram da pesquisa o processo
caminha de maneira correta e confortável, enquanto que para os profissionais da
área, muito ainda tem-se a fazer.
Apesar de cada entrevistado apontar uma ou outra questão diferente, a maioria
apontou como sendo imprescindíveis a responsabilidade, o conhecimento, a
integração, a liderança e principalmente o fato do coordenador ser um facilitador
da informação.
Com relação à contratação do coordenador de projetos observa-se que o mercado
imobiliário está dividido. Enquanto 60,00% dos entrevistados contratam
coordenador de projetos, 40,00% raramente ou nunca contratam esse profissional,
mas quase todos foram unânimes em afirmar que essa função é fundamental.
Assim, observa-se que para os que contratam, o coordenador de projetos é um
facilitador da informação. Sua presença é de fundamental importância pois “além
de dar o suporte técnico faz com que o processo dos projetos executivos estejam
em andamento dentro da qualidade necessário e do prazo estipulado”. Mas para
os que não contratam os coordenadores as opiniões divergem. Apesar de
172
creditarem a esse profissional o sucesso do empreendimento, muitos atribuem a
tarefa a um funcionário interno da empresa, e em alguns casos, mesmo que este
não tenha as características fundamentais e necessárias para atuar como um
coordenador de projetos.
Apurou-se nas pesquisas que os empreendedores que consideram fundamental a
presença de um coordenador de projetos não contratam esse profissional, pois
possuem coordenação interna em suas empresas. Muitos, atribuem a complexa
tarefa de coordenar à jovens recém formados, sem experiência anterior ou
formação profissional adequada. Outros ainda entregam o cargo a profissionais de
outras áreas demonstrando assim contradição e também desinformação a respeito
do escopo de trabalho de um coordenador de projetos
Baseando-se nas declarações dos presidentes da ASBEA e da AGESC e também
dos representantes do SECOVI, destaca-se a necessidade de informar os
contratantes, por meio de uma maior divulgação referente ao trabalho do
coordenador de projetos.
Evidencia-se que a experiência profissional do coordenador é considerada um dos
atributos imprescindíveis, assim como sua capacidade de se relacionar com as
pessoas. Observa-se que ambas estão interligados, pois de nada adianta o
coordenador conhecer a técnica se não conseguir se posicionar, transmitir a
informação ou entender as dificuldades operacionais por que passa um escritório
de projeto de uma especialidade, por exemplo.
Se o profissional que está conduzindo o processo do projeto não tiver entre
outros, pleno domínio das etapas e das soluções que estão sendo adotadas não
saberá quando, nem a quem cobrar o cumprimento das atividades sob sua
responsabilidade, e também não estará qualificado para atribuir as avaliações ao
final do trabalho, determinantes de permanência ou afastamento de empresa em
questão.
Entende-se que ser avaliado faz parte do processo de qualidade das empresas no
mercado imobiliário. Mas é importante que o avaliador tenha pleno conhecimento
173
e saiba o que está avaliando: seja o prazo, a qualidade, as soluções econômicas
e funcionais ou a simples entrega de desenhos, por exemplo, correndo o risco de
prejudicar ou depreciar trabalhos de profissionais ou empresas, por não saber
equilibrar e pesar as possíveis não conformidades ao longo do processo.
Essa pesquisa demonstrou que muitos dos empreendedores do mercado da
construção civil de São Paulo, reduzem a atividade de coordenação de projetos ao
mero controle burocrático dos demais atores do processo, o que tem levado a
distorções não apenas quanto à contratação desses profissionais, como a
compreensão do seu escopo de trabalho.
Para os diretores técnicos que responderam a pesquisa o coordenador é o
responsável por minimizar a ocorrência de erros e problemas técnicos,
conseguindo que todos assumam suas responsabilidades, garantindo que as
soluções adotadas estejam de acordo com o que foi vendido ou projetado, dando
suporte às decisões construtivas, garantindo ainda que os projetistas estejam
atentos às Normas Técnicas. Uma das empresa responsabilizou diretamente o
coordenador pelo andamento do projeto, cumprimento do cronograma, pela
manutenção das características e qualidade dos projetos e obras.
As empresas quando perguntadas a respeito do que entendem como sendo
função do Coordenador de Projetos apresentaram-no de diversas maneiras: às
vezes como um cobrador de resultados, de cumprimento de norma técnica, de
entrega de trabalhos. Outras vezes apontaram o lado administrativo
responsabilizando-o pela marcação e condução das reuniões, execução e
distribuição de atas, cumprimento dos contratos, e outras tarefas burocráticas. E
outras indicaram o lado tecnológico, evidenciando que é responsabilidade do
coordenador fazer a compatibilização dos projetos e estar atento ao cumprimento
e as exigências das Normas Técnicas.
Destaca-se que somente uma das empresas entrevistadas envolveu o
relacionamento humano, afirmando que este profissional precisa saber motivar,
saber cobrar resultados, ter a confiança e a amizade da equipe.
174
Entende-se que, marcação de reuniões, execução e distribuição de atas, cobrança
de entrega de trabalhos são tarefas burocráticas, que podem ser desempenhadas,
por exemplo, por uma secretária ou assistente. No entanto, a maioria dos
entrevistados acredita que essa seja a principal tarefa do Coordenador de
Projetos.
De acordo com todo o material apresentado e estudado percebe-se claramente
que o mercado imobiliário entende o papel desse profissional principalmente no
âmbito administrativo, quando na verdade deveria integrar e gerenciar as
atividades técnicas e os recursos humanos e não apenas se limitando a controlar
documentos.
Como resultado dessa percepção equivocada a respeito das reais funções do
Coordenador de Projetos, algumas empresas estão dispensando profissionais
experientes para contratar jovens recém formados para desempenhar a difícil e
complexa tarefa de coordenar projetos ou ainda atribuindo o cargo a profissionais
de outras áreas, considerando que o valor dos honorários dos coordenadores
dispensados é superior quando comparados ao dos profissionais contratados.
Conforme respostas obtidas nos questionários reforçadas pelas declarações da
presidente da AGESC Arq. Cecília Levy pode-se afirmar que:
“O coordenador de projetos por ser um facilitador da informação não
tem como responsabilidade compatibilizar projetos, pois essa deve
ser tarefa de responsabilidade dos profissionais em suas respectivas
áreas”.
Dessa forma, considerando o projeto arquitetônico bem coordenado a função do
compatibilizador de projetos tenderá a não ser mais necessária
, lembrando que
seu surgimento e crescimento foram decorrentes de erros de projetos, ou ainda de
projetos mal coordenados. Entende-se que ao coordenador cabe a tarefa de
acompanhar os projetos, ter ciência e domínio de todas as Normas Técnicas de
todas as especialidades envolvidas, sem que para isso precise verificar cada item
e subitem de cada especialidade.
175
Espera-se que esse profissional, através de sua experiência, consiga antever
problemas. Ao se deparar diante de soluções conflitantes tenha segurança e
determinação na busca de soluções adequadas, no momento oportuno, com o
profissional ou empresas adequadas.
Por outro lado, cabe a cada projetista, a responsabilidade da sua especialidade,
devendo então compartilhar suas dúvidas e questionamentos com o coordenador
de projetos, mas não esperando que este se coloque no seu projeto em seu lugar.
Estas são algumas das responsabilidades deste profissional, destacando-se que
não se pode atribuir ao coordenador de projetos a gerência das atividades de
cada especialidade, além de pleno conhecimento técnico sobre todas, a ponto de
saber fazer estudos técnicos, econômicos e comparativos de cada solução a ser
adotada, para influir positivamente em decisões de custo e qualidade, e também
estar atento à concorrência como espera um diretor de uma das empresas.
É preciso lembrar a todos os envolvidos no processo do projeto, que a presença
de um coordenador de projetos não os exime das responsabilidades que lhe
são inerentes. Para isso, cada profissional individualmente precisa ter seu
escopo definido de modo a não atribuir ao coordenador todas as
responsabilidades pelos erros e acertos do processo do projeto.
Entende-se que esta pesquisa não esgotou o assunto. Ao contrário. Ela teve como
intenção provocar a discussão e chamar a atenção, entre outros, para questões
relacionadas à formação profissional, a ética, a responsabilidades, ao escopo, a
valorização e a união da classe dos profissionais de projetos.
E em se tratando de valorização, destaca-se a união dos coordenadores de
projetos, através da recém fundada AGESC - Associação dos Gestores e
Coordenadores de Projetos - que terá como importante tarefa mostrar ao mercado
imobiliário a credibilidade que requer esta nova função.
176
Evidencia-se que esse profissional para desempenhar a importante função de ser
o representante de todos os envolvidos no processo do projeto, e não somente do
empreendedor, precise transmitir confiança e segurança.
È fundamental que este profissional assuma a responsabilidade técnica dos
trabalhos nos quais esteja envolvido, não só perante aos órgãos oficiais, mas
também perante o Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia-
CREA-, assim como o fazem todos os demais profissionais da área técnica
envolvidos no processo do projeto, através inclusive do recolhimento da A.R.T.-
anotação de responsabilidade técnica.
O CREA de São Paulo contempla a atividade de COORDENAÇÃO com o número
7, assim como orientação técnica - n
o
35, e serviços técnicos – n
o
43. O CREA do
Rio de Janeiro, por sua vez considera a atividade coordenação técnica - tabela 3-
n
o
14 e não especificamente coordenação de projetos.
A divulgação do escopo de trabalho do coordenador de projetos é outra
providëncia importante para a valorização deste trabalho. A falta de informações
sobre a atuação e as responsabilidades deste profissional, pode ter como
conseqüência no mercado de trabalho, um significativo acréscimo de
profissionais, com pouca ou nenhuma prática, atuando muito mais como
“cuidadores” ou “acompanhadores” de projetos do que como coordenadores
trabalho que requer muito conhecimento técnico, prático e experiência pessoal.
Acredita-se que esse significativo acréscimo termine por banalizar e desgastar
uma função de extrema importância no processo do projeto, pois sem formação
adequada dificilmente conseguirá transmitir aos contratantes e demais
profissionais envolvidos a credibilidade que requer o trabalho. Informações
importantes e até mesmo sigilosas não lhe serão confiadas,
comprometendo, muitas vezes sua atividade de maneira crucial.
Pelo exposto conclui-se que o conhecimento pleno das pretensões e intenções do
contratante, é fundamental para o Coordenador de Projetos desempenhar
177
plenamente sua função, eliminando incertezas e inseguranças que comprometem
o trabalho e muitas vezes geram prejuízos e prejudicando os demais profissionais
envolvidos no processo do projeto.
Evidencia-se a necessidade de fortalecimento e união da prática com a teoria.
Acredita-se que a prática unida à pesquisa resultará em grandes benefícios para
toda a cadeia produtiva.
O ensino não pode se isolar do mercado de trabalho e vice versa. A dificuldade
em se obter as respostas pode ser entendida como um indicador da pouca
importância que o mercado imobiliário atribui à pesquisa, por exemplo.
Os conhecimentos de recursos humanos, administração e marketing também
precisam ser incluídos na grade curricular das faculdades de arquitetura,
considerando que o trabalho atual do arquiteto envolve questões de criação e
também de relacionamento humano, administração de escritórios e de contratos,
divulgação de sua marca pessoal, entre outros.
A presença de um coordenador por si só não garante projetos perfeitos. É o
conjunto de atribuições, atividades e participações que levarão ao que se espera:
projetos econômicos, bem resolvidos, dentro do prazo pré-estabelecido,
atendendo as normas técnicas e com todos os envolvidos na cadeira produtiva
tendo o lucro que pretendem, pois da mesma forma que empreendedores visam o
lucro financeiro, os demais profissionais envolvidos também o querem, assim
como o usuário final.
Acredita-se que se não houver um entendimento claro do que representa a função
do Coordenador Projetos por todas as pessoas envolvidas no processo do projeto
e não somente pelo contratante, corre-se o risco de se ter muito trabalho
acadêmico desenvolvido nos últimos anos perdido. Tabelas, gráficos, matrizes,
seqüências de atividade entre outros perderão o valor se não forem devidamente
e corretamente aplicados.
178
Por todo o material estudado e analisado pode-se concluir que atualmente são
poucos, ou pouquíssimos os profissionais devidamente habilitados a exercer a
função na cidade de são Paulo, apesar de muitos estarem indevidamente se auto
intitulando coordenadores de projeto.
Acredita-se que com a devida divulgação e valorização da função dificilmente
profissionais que não estejam aptos a assumir o cargo o farão sem sentir o peso
da responsabilidade. Empreendedores estarão ao procurar no mercado de
trabalho quem os oriente, ajudando a fortalecer o ensino e a formação de
competentes profissionais.
E para finalizar, destaca-se que se faz necessário e imprescindível a união da
classe dos coordenadores de projeto, para engrandecer e valorizar a função dos
Coordenadores e Gestores de Projetos, não permitindo que se banalize tão
importante trabalho.
179
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187
ANEXO 1
188
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
FACULDADE DE ARQUITETURA E URBANISMO
Programa de Pós-Graduação em Arquitetura - PROARQ
Prezado(a) senhor(a)
Estou desenvolvendo uma pesquisa para a dissertação de mestrado
intitulada "ANÁLISE DA ATUAÇÃO DO COORDENADOR DE PROJETOS A
PARTIR DO EMPREENDEDOR - Um estudo de caso com empreendedores de
edifícios residenciais de médio e alto padrão na cidade de São Paulo".
O objetivo desta pesquisa, que está sendo desenvolvida no âmbito
do Programa de Pós Graduação em Arquitetura da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, sob orientação da Prof. Dra. Mônica Santos Salgado, é avaliar as
práticas de mercado em relação à gestão do processo de desenvolvimento dos
projetos dos edifícios.
Considerando a forte atuação da sua empresa na região referente
à Administração Regional da Vila Mariana - que, de acordo com estudo feito pela
Prefeitura do Município de São Paulo, foi a que tive maior número de projetos
residenciais aprovados no período de Janeiro de 2002 a Setembro de 2005 -
gostaria de contar com a sua valiosa colaboração respondendo ao questionário
que envio em anexo.
Ressalte-se que o objetivo do trabalho é retratar a realidade da sua
empresa, cujo sigilo será preservado ao longo da pesquisa.
Desde já agradeço a sua participação, e comprometo-me a fornecer
o resultado trabalho assim que a pesquisa estiver concluída.
Atenciosamente
189
Eliane Adesse
QUESTIONÁRIO PARA EMPREENDEDORES:
Data da entrevista ................/......................../2005
Dados da empresa:
Nome.........................................................................................................................
Ano de fundação..................... área de atuação........................................................
Fone........................................... certificação sim( ) não ( )
n
o
. obras em andamento ...........................................................................................
Dados do entrevistado:
Nome.........................................................................................................................
Função .....................................................................tempo de empresa..................
Cargo...........................................................................escolaridade..........................
A) Qual a importância que você (sua empresa) atribui ao projeto do edifício no
desenvolvimento global do empreendimento:
Muito importante ( ) importante ( ) razoavelmente importante ( )
pouco importante ( ) sem importância ( )
B) Quais são os critérios para a escolha do programa de necessidades do
empreendimento? Numere em ordem crescente de ocorrência sendo 1 para
o mais freqüente e assim sucessivamente.
( ) influência da concorrência
( ) sugestão do arquiteto autor do projeto
( ) sugestão do corretor
( ) pesquisa de mercado por empresa especializada
( ) orientação do coordenador de projetos
C) Quais são os critérios para a escolha dos profissionais de projeto? Numere
em ordem crescente de ocorrência sendo 1 para o mais freqüente e assim
sucessivamente.
( ) influência da concorrência
( ) sugestão do arquiteto autor do projeto
190
( ) sugestão do diretor técnico
( ) repetir a equipe do ultimo trabalho realizado
( ) orientação do coordenador de projetos
( ) qualidade de trabalho apresentado ( currículos)
( ) valor de honorários.
D) Em que momento do desenvolvimento do empreendimento a sua empresa
normalmente contrata os profissionais de projeto?
( ) no estudo preliminar
( ) no projeto legal
( ) no projeto executivo
( ) no projeto de produção
( ) outros
Obs._____________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
E) De que forma você (sua empresa) participa do processo de projeto:
efetivamente ( ) eventualmente ( ) raramente ( ) nunca ( )
obs.___________________________________________________________
______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
F) Você conhece as etapas do processo de projeto do edifício?
SIM totalmente ( ) NÃO( ) mais ou menos( )
EXPLIQUE
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
G) Sabe qual o momento de contratar, de iniciar e de envolver os profissionais
de projeto ?
SIM totalmente ( ) NÃO( ) mais ou menos( )
EXPLIQUE _____________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
______________________________________________________________
H) Com que freqüência sua empresa solicita modificações no programa de
necessidades original ?
191
Muito freqüente ( ) freqüente ( ) raramente ( ) nunca ( )
Obs.__________________________________________________________
______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
I) Como são gerenciados os custos das alterações de projeto?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
J) O que sua empresa entende como sendo a função do COORDENADOR DE
PROJETOS do edifício?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
L) Sua empresa contrata coordenadores de projeto?
Muito freqüente ( ) freqüente ( ) raramente ( ) nunca ( )
obs____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________
______________________________________________________________
M) Em caso afirmativo, a contratação deste profissional e importante?
SIM totalmente ( ) NÃO( ) mais ou menos( )
EXPLIQUE______________________________________________________
_____________________________________________________________
______________________________________________________________
N)Em caso afirmativo, em que situações ocorrem à contratação?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
O) Qual sua opinião sobre o COORDENADOR DE PROJETOS do edifício?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Obrigada pela sua participação
192
ANEXO 2
193
194
195
ANEXO 3
196
Informo que as declarações abaixo, fazem parte da entrevista concedida autora
em Janeiro de 2006 e são reprodução fiel da gravação.
Eng. Marcos Velletri
“Se no passado o lado técnico era preterido em função do lado
financeiro, hoje isso não acontece mais. Com a perda do ganho
na ciranda financeira, a parte técnica passou a ser mais
valorizada sendo notório o acréscimo de qualidade no produto
final, a partir do momento que os investidores optaram por investir
no processo do projeto”.
“Para que a incorporadora possa se precaver e atender essas
exigências e cobranças precisa enxergar adiante. Precisa fazer
pesquisa sobre os imóveis que já entregou, verificar o nível de
satisfação dos clientes. Enxergar suas falhas é essencial. Precisa
ter um sistema de gestão de qualidade, e ter dentro dos seus
processos um acompanhamento daquilo que já foi feito, visando à
melhoria dos futuros projetos”
“É difícil ter dentro do seu staff gente que entenda de tudo”.
“mostrar aos associados à importância desses profissionais no
processo ou mesmo que ele (empreendedor) se forme um
coordenador de projetos, ou ainda que tenha essas habilidades e
formação ou venha a praticar isso”.
“Amanhã os coordenadores escolhidos vão embora por qualquer
motivo, entra outro e se tiver um equivoco nessa contratação
quem terá que arcar com esse ônus é o incorporador”.
“Se houver algum deslize nesse processo a conseqüência virá na
obra. Ele economizou um real aqui e na obra vai gastar muito
mais”.
“O empreendedor atualmente delega ao construtor a tarefa de
coordenar, resolver os problemas inerentes ao empreendimento e
a conduzir todo o processo do projeto, sem se importar em quais
condições estão sendo feitas às contratações relativas aos
projetistas. É um ato falho de concepção da ligação entre os
intervenientes. A responsabilidade inicial e final é dele”
“Quem tem o poder de compra dita as regras do mercado. Se
você impõe certas coisas que não são legitimas com o passar do
tempo o mercado vai perceber. O incorporador quer investir o
dinheiro e receber de volta o lucro. Quando na verdade ele é o
197
dono do processo, pai da criança e vai ter cuidar no nascimento,
no crescimento e na manutenção“
“Se não houver sinceridade entre os vários elos da corrente, vão
ficar a vida toda desconfiando um do outro e não vão ter sucesso.
Aprende-se com os erros também, e não só com acertos”.
“Não existe mais ‘acochambro’ que existia no passado, quando se
consertava uma planta e não acertava na outra. O papel vegetal
permitia que se consertasse uma planta até mesmo sem
considerar a escala. Hoje, muitas vezes mudar uma cota implica
em começar do zero”.
“Pesquisa de mercado não vale para as empresas menores. É
impossível. As empresas pequenas não conseguem competir.
Precisam focar o que vão fazer. Não podem lançar um prédio ao
lado dos grandes pois não vão conseguir competir no preço,
etc...”.
“De nada adianta o coordenador ter autonomia se não estava
presente na contratação do profissional. Ele não pode cobrar por
exemplo A por que o profissional foi contratado para fazer B”.
“Se uma construtora preza uma equipe de trabalho e essa equipe
sempre respondeu e corresponde à demanda exigida, porque
precisa ser trocada? Porque tem outro no mercado que fica
seduzindo o empreendedor oferecendo preços baixos. E cada um
novo que entra abaixa mais o preço, e para compensar deixa de
oferecer um ou outro item. Não dá para competir”.
______________________
Eng. Marcos Velletri
198
Informo que as declarações abaixo, fazem parte da entrevista concedida autora
em Janeiro de 2006 e são reprodução fiel da gravação.
Eng. Ricardo Bunemer
“A diretoria pretende, dentro da organização do SECOVI, fornecer
meios para que as empresas adquiram conhecimentos técnicos
para melhor desempenho da sua atividade de incorporação”
“a dificuldade em manter vários departamentos tem incentivado os
incorporadores a contratar ou terceirizar todos ou quase todos os
serviços necessários, ocorrendo principalmente entre as
empresas de pequeno porte’”.
“A atividade principal do incorporador é gerir do ponto de vista
legal e econômico o empreendimento.”
“Não basta cobrar a responsabilidade do coordenador no
processo, sem cobrar a responsabilidade que faz a demanda do
processo: o empreendedor ou o contratado dele, o responsável
pelo envio e conferência dos dados, quem vai detonar o início do
processo e o coordenador vai cobrar essas exigências”
“Se a incorporadora tiver um peso econômico menor do que a
construtora, qualquer erro que aconteça durante o processo, a
construtora quebra a incorporadora.”
“E que como as grandes empresas construtoras e incorporadoras
em geral trabalham com os grandes escritórios de arquitetura que
normalmente sabem o que está ocorrendo no mercado imobiliário.
Essas empresas buscam e compram pesquisa de mercado. As
empresas pequenas não estão em busca de pesquisa. Pegam
uma oportunidade em geral na região onde já estão trabalhando”.
“O empreendedor precisa aprender a comparar alhos com alhos e
bugalhos com bugalhos. E não alhos com bugalhos. O
incorporador precisa valorizar os profissionais que contrata, que
levam anos se atualizando. O que se percebe é que a classe dos
profissionais não é unida. São competidoras, não só no aspecto
financeiro mas também no aspecto profissional, assumindo
trabalhos que não dominam para poder se aproximar do
empreendedor”
“Quem tem o poder aquisitivo dita as regras do jogo” (
199
______________________
Eng. Ricardo Bunemer
Informo que as declarações abaixo, fazem parte da entrevista concedida autora
em Janeiro de 2006 e são reprodução fiel da gravação.
Arq. Henrique Cambiaghi
“A formação dos arquitetos nos últimos anos tem sido muito
deficiente. Pouco sabem ao se graduarem, e já no dia seguinte
ingressam no concorrido mercado de trabalho despreparados,
sem experiência anterior. Para conseguir trabalhos abaixam os
preços sem o menor constrangimento, oferecendo cada vez
menos, deformando a profissão e competindo igualmente com os
que são mais experientes, desrespeitando quem está a muitos
anos prestando um serviço correto”.
“Com preços mais baixos, cada vez mais o arquiteto vai recuando
nas suas atribuições e responsabilidades. Ai precisa de outros
profissionais especializados Se tiver um que faça a garagem,
então ele não tem que se preocupar com esta parte do projeto. Se
tiver outro contratado para fazer a fachada, ele também não se
preocupa com esta parte. E assim adiante”.
“As construtoras estão confundindo coordenação com
gerenciamento. O que elas fazem no máximo é gerenciamento e
às vezes nem isso. Falta planejamento. O projeto sempre inicia já
atrasado. Normalmente contratam projetos para 3 ou 4 obras
simultaneamente. Muitas vezes se inicia o detalhamento de
determinado projeto de um arquiteto, interrompe-se, pois pode
acontecer, por exemplo, de outro projeto que eventualmente
esteja sendo desenvolvido por um mesmo projetista de projeto
complementar não consiga atender a simultaneidade de
desenvolver 2 ou mais projetos. Então se interrompe um projeto,
se prioriza outro (às vezes até porque a obra já se iniciou) e
depois se retorna, mais ai é preciso recuperar o tempo perdido.
Isto gera um custo alto para os escritórios É uma total falta de
planejamento. Não dá assim para cumpri metas”.
“Você sai de uma reunião de 4 ou 5 horas com tudo decidido e ai
o coordenador se encontra com o superior dele, te liga em
seguida e diz que não é nada daquilo. Não é válvula hidra, é caixa
acoplada, não é dry wall é alvenaria, enfim...Muda tudo o que foi
decidido por que quem tomou a decisão e definiu na reunião foi
uma pessoa que não tem o poder, não tem autonomia”.
200
“Qualquer solução pode ser válida. O importante é desde o início
definir qual será a tecnologia empregada, e não mudar no meio
do caminho”.
Algumas empresas procedem avaliações de projetistas sem um
critério mais claro “O projeto foi ruim? Não. Ficou econômico?
Sim. O empreendimento vendeu acima das expectativas? Sim.
Então, se atrasou um dia ou 2, e não prejudicou ninguém e não
atrapalhou nenhum outro projeto, não tem sentido dar nota baixa”.
“As empresas não se entendem. A incorporadora definiu
inicialmente o produto. A seguir passa pela empresa de vendas
que vem com sua sabedoria e alterar tudo: puxa aqui, muda ali,
aumenta ali, ajeita aqui. Em seguida vem à construtora orça e não
aprova aqui, não aprova ali e mudam várias coisas para ser mais
econômico, mais barato...só que não passa no cálculo de
iluminação.Mas todo mundo faz!!!!! E assim vai...”.
“A frase tradicional: ’depois a gente resolve’. Por ex. uma
incorporadora encomenda um projeto, define uma construtora que
estabelece sua tecnologia ideal para construir. Depois de tudo
pronto, redondinho, muda para outra construtora que trabalha
com outro sistema construtivo e então tudo o que você fez está
perdido. O arquiteto tem que mudar tudo e ninguém paga por
isso”.
“Eu tenho alguns pouquíssimos clientes que contratam os
escritórios dos projetos complementares de comum acordo.
Contratam o acompanhamento dos projetos e da obra até o
habite-se. O problema é que da maioria dos clientes tenho que
fazer o atendimento, mas não consigo receber. Alegam que
entendem nosso problema, ma sinfelizmente não tem verba para
pagar, mas nos temos que ter a verba., Esse é um problema, é
enfrentado por muitos outros escritórios”.
“Mas acima de tudo é necessário delegar poder e autonomia a
este profissional”.
“Infelizmente os engenheiros de obra
não sabem ler planta e
quando abrem os desenhos é tarde. Não sabem olhar um projeto
de hidráulica, elétrica ou ar condicionado no momento certo, por
exemplo, antes de concretar para ver se não faltam furações e ...
isso quando não suprimem itens para economizar ,deixam de
executar o que está indicado previsto ,modificam sem falar nada
para ninguém e depois pedem ajuda desesperados com a
desculpa:’olha não vi, não fiz e agora o que faço’?”.
201
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Arq. Henrique Cambiaghi, Msc.
Informo que as declarações abaixo, fazem parte da entrevista concedida autora
em Janeiro de 2006 e são reprodução fiel da gravação.
Arq. Maria Cecília Levy
“Vê-se hoje em São Paulo um coordenador de projeto em cada
esquina. Qualquer currículo que você receba hoje de arquiteto ou
engenheiro procurando emprego, verá que ele se intitula
coordenador de projetos. O fato de ter participado de um projeto
ou de um curso de algumas horas não lhe garantem
conhecimentos suficientes para coordenar um projeto como se
deve”.
“As empresas em geral não sabem qual é a função correta do
coordenador. Umas exigem demais outras de menos Umas
empresas acham que o coordenador é quem vai controlar a
entrega dos trabalhos nas datas pré-estabelecidas nos
cronogramas. O teor dos projetos não está em questão. Ninguém
olha”.
“não saber o que está contratando é muito grave, pois ele não
sabe exigir, não sabe cobrar. Se alguém lhe vender o serviço de
coordenação, ele não saberá se o que está contratando e se o
que vai receber está de acordo. O contratante não sabe o que
pedir, o que o projeto deve conter e quem irá analisar o conteúdo
dos projetos”.
“Alguns projetistas e promotores acham que a compatibilização
dos projetos é responsabilidade do coordenador. Não é não. O
coordenador precisa detectar onde estão as interferências e exigir
que cada um olhe seu próprio trabalho. O que e se vê hoje é que
os projetistas, que sabem que algum coordenador tem por hábito
verificar cota por cota, pensando ser essa sua função, e
conseqüentemente não olham o projeto, seu próprio projeto. Isso
acontece direto”.
202
“O empreendedor precisa saber o que quer e o que está
contratando. A diversidade de coordenadores hoje é tão grande
oferecendo de tudo que ele não sabe o que tem que contratar”.
“Tenho receio que o coordenador passe a ser visto como aquele
que não entende de nada, banalizando e tirando a significância
total do cargo e o que se espera dele”.
“Dessa foram, os coordenadores que não estão aptos ou que
estão assumindo a titularidade sem o conteúdo correto serão
automaticamente eliminados do mercado ou terão que se habilitar
e se capacitar para exercer a função. A partir do momento que os
contratantes souberem exatamente o que contratar, o que pedir e
começarem a exigir, verificarão que o mercado é pequeno e que
são poucos os profissionais habilitados a desenvolver e essa
tarefa, além de que terão um bom produto
”
“O fato de ficar ligando para várias pessoas, cobrando a entrega
dos projetos, fazendo atas, cronogramas, marcando reuniões....
essas funções burocráticas são uma das inúmeras tarefas que o
coordenador precisa desempenhar”.
“Esses últimos 2 anos o número de coordenadores cresceu muito,
mas na verdade e efetivamente, são poucos ou até mesmo
pouquíssimos, os que têm condições técnicas para isso”.
São pouquíssimos os coordenadores que conversam e trocam
idéia entre si, que vão ao limite de sua própria ética profissional,
que sabem aonde e como atuar. São muito poucos”.
“Ai você faz uma simples pergunta: você coordenou o que? HA !!
Já fiz uma obra aqui outra ali...”
“Não tem condições de se ter num grupo de trabalho um não
falando com o outro. O empreendedor contrata a equipe. E se tem
um que não fala com o outro fica complicado”.
“O coordenador não ético irá trabalhar duas ou três vezes e irá se
prejudicar ou se ‘queimar’. Esses coordenadores pouco
qualificados têm vida curta. O empreendedor vai perceber que
tem outro melhor no mercado”.
“Tem um colega que faz uma coordenação ‘simples’. O que
significa isso? Não me explicou. Só disse que é assim que
trabalha”.
“a formação dos empreendedores é fundamental. Eles precisam
aprender para poder cobrar. E assim selecionar o mercado.
Vamos investir neles e diretamente estaremos valorizando nossa
profissão e selecionando o mercado, melhorando o produto final
para todos”. .
203
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Arq. Maria Cecília Levy
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