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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
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HUMBERTO MEDRADO GOMES FERREIRA
ORIENTADORA: FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 24 de julho de 2006
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CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAPEL DO LÍDER
COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO
Humberto Medrado Gomes Ferreira
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial
para obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Aprovada em:
BANCA EXAMINADORA
Profª. Drª. Flávia Cavazotte, Faculdades Ibmec – Orientadora
Profº. Drº. Valter Moreno, Faculdades Ibmec
Profº. Drº. Anderson Retondar, Universidade Federal de Juiz de Fora
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Índice Catalográfico
iii
DEDICATÓRIA
A Zeina, minha mulher, meu porto seguro e
maior incentivadora, pelo amor e compreensão
nestes anos especiais de estudo.
iv
AGRADECIMENTOS
À professora Flávia Cavazotte, pela amizade, orientação dedicada, caprichosa e
comprometida, pelos puxões de orelha – para o bem. Pessoa que me abriu novas frentes,
incentivou-me à pesquisa e mostrou-me o estado-da-arte ao longo desses anos, estimulando
em mim o prazer pela docência.
Aos professores Valter Moreno e Anderson Retondar, pelo pronto atendimento,
compromisso e atenção por abrirem espaço em suas agendas e me concederem a honra de
tê-los como membros de minha banca examinadora.
Aos meus pais, in memorian, e com imensa saudade, Humberto e Mônica, que com certeza
estariam vibrando agora, pela vida e formação que, apesar do pouco tempo juntos
convividos, me tornaram capazes de sonhar com este momento.
Aos meus irmãos, Claudia, Daniela e Rodrigo (Meusinho), pelo amor que nos une. Que
este trabalho seja exemplo de que, com persistência e força de vontade, podemos atingir
nossos sonhos.
Ao meu filho, João Pedro, como referência para o futuro.
Aos professores, Carlos Henrique da Motta Couto e Isabella La Cava, da Universidade
Estácio de Sá, por me proporcionarem o exercício de um dom.
À Vitória, que espero, orgulhar-se-á deste pai.
Ao mais que amigo Ronaldo Padilha, pelo apoio em muitos momentos da minha vida.
v
Ao meu avô Walter, que sempre me dizia “meu filho, faz um mestrado...”. Está aqui, Vô.
Para você.
Aos amigos Alessandra e Bernardo, juntos começamos.
Aos responsáveis pelas empresas que me proporcionaram a rica fonte de pesquisa, objeto
deste estudo.
À coordenação acadêmica, em especial, ao professor Montezano, pelo alto grau de
excelência de estudo e pesquisa das Faculdades Ibmec.
Por ser maior que todos e que me fez chegar até aqui, a Deus. Pela vida.
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................................12
2. O PROBLEMA ........................................................................................................14
2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.......................................................14
2.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA.....................................................................15
2.3. OBJETIVOS.........................................................................................................15
2.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO.............................................................................15
2.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...........................................................................16
3. REVISÃO DA LITERATURA................................................................................17
3.1. Equipes de Trabalho.............................................................................................17
3.1.1. O surgimento de equipes de trabalho e sua evolução teórica...........................17
3.1.2. Definição de Equipes........................................................................................20
3.1.3. Classificação de Equipes..................................................................................21
3.1.4. A diversidade dentro das equipes de trabalho..................................................22
3.1.5. A importância das equipes de trabalho.............................................................25
3.1.6. Variáveis que interferem no desempenho das equipes.....................................28
3.2. Liderança..............................................................................................................30
3.2.1. Definição ..........................................................................................................31
3.2.2. Abordagens sobre as teorias de liderança.........................................................32
Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança .........................................................................35
3.2.3. Estilos de Liderança nas Equipes de Trabalho.................................................35
3.3. Teorias de Conflito...............................................................................................38
3.4. Condições antecedentes aos conflitos...................................................................43
3.4.1. Conseqüências Funcionais e Disfuncionais do Conflito ..................................43
3.4.2. Relação Entre Intensidade do Conflito e Desempenho das Tarefas.................45
3.4.3. Estilos de Gerenciamento de Conflito..............................................................47
3.5. Emoções ...............................................................................................................49
3.5.1. Definição ..........................................................................................................49
3.5.2. Competências Emocionais básicas do líder......................................................50
3.5.3. Importância da Inteligência Emocional no contexto organizacional................52
3.6. O Líder como Gestor das Emoções das Equipes..................................................53
3.6.1. O Líder Emocionalmente Competente e Seu Papel na Administração de
Conflitos 55
3.6.2. Habilidades humanas e técnicas e sua importância nos processos de conflito
intragrupais.......................................................................................................................61
4. MODELO E OBJETIVOS .......................................................................................64
5. METODOLOGIA DO TRABALHO.......................................................................66
5.1. Amostra e Procedimentos...................................................................................676
5.2. Instrumento de Coleta De Dados..........................................................................70
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS.........................................73
6.1. Características demográficas da Amostra de Entrevistados.................................73
6.2. Resultados.............................................................................................................74
7. CONCLUSÕES........................................................................................................82
vii
7.1. Comentários Gerais ..............................................................................................85
7.1.1. Sugestões para futuras pesquisas......................................................................87
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..........................................................................89
9. ANEXO: QUESTIONÁRIO - EVENTOS GERADORES DE CONFLITOS ........98
viii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens da Diversidade .................................................... 23
Tabela 2 – Mudanças comportamentais exigidas pela performance a partir da década
de noventa ........................................................................................................................ 28
Tabela 3 – Recomendações de estilos de liderança para diferentes níveis de
maturidade dos funcionários proposto por Hersey e Blanchard....................................... 33
Tabela 4 – Quando as equipes apresentam problemas ..................................................... 56
Tabela 5 - Descrição dos Grupos Observados ................................................................. 66
Tabela 6 - Horas de Entrevista ......................................................................................... 68
Tabela 7 – Eventos Geradores de Conflito Organizacional ............................................. 70
Tabela 8 – Impacto das Emoções no Processo de Conflito ............................................. 72
Tabela 9 – Reações Comportamentais dos Indivíduos e Seus Reflexos na Relação
Grupal ...............................................................................................................................
73
Tabela 10 – Ações Ativas do Líder como Fator Gerador de Conflito ............................ 74
Tabela 11 – Ações Passivas do Líder como Fator Gerador de Conflito .......................... 75
Tabela 12 –Comportamentos esperados da liderança para resolução dos processos de
conflito ............................................................................................................................. 76
Tabela 13 – Emoções e seus impactos para a produtividade do indivíduo...................... 77
LISTA DE FIGURAS
ix
Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança......................................................................... 34
Figura 2 – Relações entre as variáveis objeto do trabalho................................................69
x
“CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAPEL DO LÍDER
COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO”
RESUMO
O propósito desta dissertação é investigar o papel da liderança na administração de
conflitos, como este processo é percebido pelos colaboradores, e seus impactos para o
desempenho organizacional. Primeiramente, revisam-se os fundamentos teóricos referentes
ao tema. A seguir, demonstram-se os objetivos propostos pela pesquisa, assim como a
metodologia utilizada. Finalmente, os resultados sugerem que a capacidade da liderança
enquanto gestor das emoções do grupo é fator fundamental para o sucesso das organizações
e para a melhoria do relacionamento funcional, estando diretamente associada à capacidade
do líder enquanto gestor organizacional.
xi
“CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAPEL DO LÍDER
COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO”
ABSTRACT
The purpose of this dissertation is to investigate the paper of the leadership in the conflicts
administration, as this process is realized by the collaborators, and your impacts for the
organizational performance. Firstly, they revise the referring theoretical foundations to the
theme. To follow, they demonstrate the proposed goals by the research, as well as the used
methodology. Finally, the results suggest that the capacity of the leadership while manager
of the emotions of the group is fundamental factor for the success of the organizations and
for the improvement of the functional relationship, being directly associated to the leader's
capacity while organizational manager.
12
1. INTRODUÇÃO
Os imperativos da competitividade, com a abertura da economia a partir do início dos anos
90 no Brasil, incitaram uma reorganização dos processos organizacionais, que levaram,
como implicação, mudanças nos perfis e comportamentos funcionais. Este processo é pano
de fundo para a disseminação e surgimento de conflitos em equipes de trabalho.
O gerenciamento dos conflitos organizacionais envolve o diagnóstico dos processos que os
envolvem, podendo ser percebidos como prejudiciais às organizações, pois podem criar um
ambiente organizacional desequilibrado, fruto da criação de situações hostis e sentimentos
de desconfiança por parte das pessoas (RAHIM).
Os conflitos, muitas vezes, não são interpretados sob a ótica positiva, criação de
oportunidade de correção de processos organizacionais que podem parecer funcionar a
contento. Segundo Robert Bacal (2004), conflitos que ocorrem em organizações, não
necessariamente, têm que ser destrutivos, contudo, um gerenciamento eficaz deste
processo, requer que todas as partes envolvidas conheçam a natureza do conflito dentro do
ambiente organizacional.
Segundo Robbins (2002), as evidências indicam que enquanto os conflitos de
relacionamento, na maioria das vezes, são prejudiciais aos grupos ou organizações, baixos
níveis de conflito de processo – condução racional de uma atividade; e tarefa – execução de
um trabalho específico; no geral, são benéficos. Uma vez que um grande número de
pessoas parece ter dificuldade de pensar em conflitos como algo positivo. Pesquisas
realizadas por Robbins apontaram para a comunicação como a principal fonte de conflitos
13
no trabalho. No ambiente organizacional, os conflitos podem surgir tanto dos
relacionamentos estruturais quanto de diferenças pessoais.
Bacal (2004), considera que a chave para as organizações bem sucedidas, não passa por
estruturas bem definidas ou métodos, mas sim por criatividade, responsabilidade e
adaptabilidade. Neste sentido, a organização bem sucedida precisa dos processos de
conflito, para que visões divergentes sejam colocadas de forma aparente, e novos modos de
fazer as coisas sejam estimulados.
Com base na literatura, foi elaborado projeto de pesquisa a fim de responder as seguintes
questões: quais os eventos favorecem o surgimento do conflito em equipes constituídas
para gerar valor nas empresas? Qual o papel do líder neste processo? Para indagar sobre
estas questões, foi realizada uma pesquisa, de natureza qualitativa, baseada em entrevistas
realizadas em empresas cujos membros trabalhassem e se sentissem como parte de equipes
de trabalho – aqui enfatizada pelas áreas de Recursos Humanos e Administrativo -, para
investigar as causas do conflito inter-pessoal, suas implicações para o desempenho destas
empresas e o papel dos líderes da equipe neste processo.
14
2. O PROBLEMA
2.1. Contextualização do Problema
As metas corporativas vêm se transformando ao longo do tempo, à medida que novas
tendências mundiais se fazem crescentes no ambiente das organizações, na busca incessante
pela excelência de serviços, pelo aumento da rentabilidade e, principalmente, pela
sobrevivência em um universo altamente competitivo.
No mundo organizacional, vemos que a eficácia organizacional na obtenção dos resultados
associa-se a competição, e as equipes surgiram como forma de rápida resposta e adaptação
a estas necessidades.
Pode-se perceber que o mundo globalizado é pródigo em construir a diversidade, seja ela de
caráter superficial como cor, raça e religião ou de caráter profundo, que não aparece
diretamente ao contato social, como função dentro da empresa, grau de educação e
personalidade.
Através de um atributo individual, denominado de competência emocional se dá o meio
pelo qual se cria empatia entre os membros de uma equipe, e estabelece-se qual o grau de
cooperação que estes membros estão dispostos a doar e de que maneira este processo
impacto no resultado organizacional.
É critério de avaliação e caráter precípuo para a perfeita compreensão do trabalho, o
entendimento e a compreensão do processo de conflito e suas variáveis emocionais
15
coligadas, fator este, muitas vezes originados da postura da liderança na gestão destas
emoções.
2.2. Formulação do Problema
Este trabalho tem por objetivo verificar, através de entrevistas com membros de equipes de
Recursos Humanos e Administrativo, qual o impacto dos processos de conflitos para o
desempenho dos indivíduos e das organizações.
2.3. Objetivos
Mapear os eventos fomentadores dos processos de conflito, que impedem as equipes de
atingirem seu potencial e alcançarem as metas estipuladas pela organização, descrevendo as
emoções despertadas pelo surgimento deste processo avaliando o impacto da ação do líder
como elemento fomentador do conflito e seus reflexos para o desempenho do indivíduo e
da equipe.
2.4. Relevância do Estudo
Este estudo espera contribuir para a pesquisa acerca dos processos de gestão de equipes, ao
propor uma avaliação do impacto dos conflitos organizacionais entre os membros destas
16
equipes e seus resultados para as organizações, bem como a ação do líder como condutor e
administrador dos processos de conflito.
Para as empresas, espera contribuir identificando os elementos fomentadores de conflitos e
favorecendo a prevenção dos mesmos.
Para os gestores, espera contribuir ao descrever a relevância que estes têm para o
surgimento do processo de conflito através do mapeamento de características
comportamentais, ações sobre a equipe e suas implicações para o desempenho das mesmas,
e que podem ser objeto de: treinamento; desenvolvimento de habilidades gerenciais e
melhor capacitação dos líderes como administradores das emoções do grupo.
2.5. Delimitação do Estudo
O comportamento que gera conflito é uma reação individual a uma percepção de que
aspirações próprias e de outras partes não podem ser atingidas simultaneamente.
Apesar de, no momento, existirem várias teorias que abordem o tema específico, como o
grid de gerenciamento de conflito, baseado na taxionomia de Blake e Mouton (1984), o
trabalho se limitará a utilizar a teoria como forma de avaliar e comparar até que ponto os
processos de conflitos são sustentáveis dentro de uma organização, dependendo da forma
como são gerenciados.
17
Neste trabalho não se procurou investigar o surgimento de conflitos de processos e tarefas,
bem como mecanismos para solução dos mesmos.
Não estará sendo discutido conflito em equipes autogerenciadas, apenas equipes cuja
liderança seja formalmente reconhecida, estando o estudo sobre equipes limitado às
amostras estimadas neste trabalho, sem levar em consideração as características estruturais
das empresas, tais como número de componentes e posição hierárquica.
A relevância da cultura organizacional das empresas e práticas normativas, também não
foram objetos de investigação.
3. REVISÃO DA LITERATURA
A fundamentação teórica se compõe de quatro principais temas: definição de equipes;
competência emocional, teorias de conflito e o papel da liderança neste processo, ambas
associadas a questões relativas ao gerenciamento das emoções no ambiente de trabalho.
3.1. Equipes de Trabalho
3.1.1. O surgimento de equipes de trabalho e sua evolução teórica.
Com a Revolução Industrial, que tomou o mundo de assalto, o modelo comum para
diversos negócios mudou drasticamente. Máquinas de montagem em série e técnicas
18
desenvolvidas no início do século XX, significavam que um único homem, mulher ou
mesmo criança em uma fábrica, poderia ser até dez vezes mais produtivo do que seu
equivalente artesanal, trabalhando de forma arcaica.
A Era Industrial teve seu ponto mais alto com o desenvolvimento da Administração
Científica. Esta teoria, proposta por Frederick Taylor, tentou otimizar a produtividade das
organizações ao designar tarefas mínimas aos indivíduos. Os chefes eram chefes. Abaixo
deles vinham classes de gerentes, abaixo destes, incontáveis supervisores e, ainda mais
abaixo, na base da pirâmide organizacional, multidões de operários, cada um tendo sido
designado para uma tarefa única e simples, como apertar um parafuso, fixar uma mangueira
ou carimbar um documento. Nascia aqui o primeiro conceito de equipe. Neste caso, equipe
orientada para função.
A Administração Científica foi a abordagem que produziu a famosa expressão “uma roda
na engrenagem”. Ela foi, de diversas maneiras, uma maravilha para o mundo. A burocracia,
hierarquia, tecnologia e autoridade, foram estágios orientados e nascidos do processo da
evolução organizacional. As máquinas permitiram às empresas fazer mais, e as pessoas
foram trazidas para simplesmente fazer. As pessoas da base da pirâmide eram aquelas sem
instrução: imigrantes ou trabalhadores rurais.
Quando as organizações se reestruturaram para competir mais eficaz e eficientemente,
escolheram as equipes como forma de melhor utilizar o talento de seus colaboradores. As
empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do
19
que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamento permanente
(ROBBINS, 2002).
Há dez anos, as pessoas não falavam em equipes. Elas existiam, mas eram convencionais,
do tipo “orientadas para a função” – equipes de contabilidade, finanças, de produção e
propaganda, todas compostas de especialistas nestas funções. Uma revolução nas equipes,
porém, aconteceu desde aquela época. Equipes convencionais ainda existem - dependendo
da amplitude de controle e necessidade de resultados da organização - mas foram
suplantadas por uma infinidade de equipes de “resultado”.
Katzembach & Smith (1994) concluem que a única forma de se transformar um grupo em
equipe, é através da ação disciplinada, que se manifestará através de um propósito comum,
em mesmas metas de desempenho e através de uma abordagem igualitária do trabalho.
Ainda, para os mesmos autores, as equipes devem ter algumas características peculiares
como papéis compartilhados, comprometimento, múltiplas funções e encorajamento para
aparição de divergências e conflitos.
Com o passar dos tempos, uma equipe homogênea, com atividades definidas, ritos e
processos, passaram a ser fundamental na formação e sucesso das organizações
(BETTENHAUSSEN, 1991).
20
3.1.2. Definição de Equipes
Para Robbins (2002), uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivíduos,
interdependentes e interativos, que se juntam visando a obtenção de determinado objetivo.
Por definição, equipes são pessoas trabalhando juntas e que têm em comum um elemento
de identidade, de natureza simbólica, que as una, estando estas pessoas próximas ou não.
Este elemento de identidade se revela nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação
e na causa (VERGARA, 1999).
Uma dúzia de pessoas num bar, por obra do acaso, não é um
grupo, embora possam esses indivíduos estar interagindo
(conversando), ter um objetivo comum (beber e socializar-se) e ter
consciência uns dos outros.
Mas coloquemos essas mesmas pessoas numa situação de
emergência – como um incêndio no bar – então aquela coleção de
pessoas, formadas ao acaso, irá tornar-se um grupo, começará a
ter alguma identidade coletiva. [...] Objetivos comuns, critérios
definidos de associação, hierarquias predeterminadas não são
suficientes sem esta percepção – de ver-se como membro de um
grupo – por parte dos membros (CHARLES HANDY, 1978,
p.150).
Para Katzenbach e Smith (1994), as equipes podem ser entendidas como um pequeno
número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissado com propósito,
metas de performance e abordagens comuns, e pelos quais as pessoas se mantêm
mutuamente responsáveis.
21
O objetivo principal do trabalho em equipe são as integrações pessoais, tratadas de forma
individual, para o cumprimento de metas estabelecidas, com trabalho coeso e homogêneo.
3.1.3. Classificação de Equipes
Segundo Robbins (2002), as pessoas se juntam em equipes buscando segurança, status,
auto-estima, associação, poder, alcance de metas. As equipes podem ser classificadas
seguindo as seguintes características:
Equipes de Interesse – formadas para atingir um objetivo comum, sendo ou não membros
de um grupo de comando ou de tarefa.
Equipes de Amizades – formadas, principalmente, porque seus membros têm características
em comum.
Equipes de Comando – definidas pela alta direção da organização.
Equipes de Tarefas – formadas para o cumprimento de determinada tarefa.
As equipes eficazes possuem características em comum. O trabalho realizado por seus
membros deve proporcionar liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de
diferentes habilidades e capacidade de completar uma tarefa ou produto identificável.
22
Poucas tendências influenciaram tanto a situação dos colaboradores de uma empresa como
o movimento maciço de introdução das equipes de trabalho. Ao passar a trabalhar em
equipe em vez de trabalhar sozinho, o colaborador precisa aprender a cooperar com os
outros, compartilhar informações, confrontar diferenças e sublimar seus interesses pessoais
pelo bem da equipe.
As equipes de trabalho estão propensas a todo tipo de problemas inerentes a natureza
humana. É comum, equipes que se confundem quanto à suas metas e que têm dificuldades
para tomar decisões. Seus participantes tendem a não aceitar os papéis que lhe são
atribuídos, muitas vezes não são adequadamente recompensados e seus líderes nem sempre
agem como tal.
3.1.4. A diversidade dentro das equipes de trabalho
Diferenças entre as pessoas sempre existiram, e se impuseram como uma dificuldade para
os propósitos e tentativas de unificação de atividade laboral, mesmo com a tentativa de se
apaziguar diferenças em benefício de um bem comum. Esse processo, de diversidade, é
também fator gerador de conflitos no ambiente de trabalho.
É curioso constatar, segundo Mello e Silva (2004, p.27):
As linhas que dividem a força de trabalho em gênero, raça,
nacionalidades ou regionalidades (no caso de países que acolhem
levas de imigrantes) são às vezes reproduzidas no interior de uma
mesma unidade de produção, com seções “destinadas” aos latinos,
às mulheres, aos negros ou aos nordestinos.
23
Essa diversidade tem um efeito dúbio. Ela pode por um lado reforçar as identidades sociais
de força de trabalho, mas pode, certamente, fornecer um obstáculo poderoso para a
formação de equipes multifuncionais.
Para Robbins (2002, p.264),
A diversidade é especialmente crítica quando as equipes estão
engajadas em tarefas de solução de problemas e tomadas de
decisão. A heterogeneidade traz múltiplas perspectivas para a
discussão, aumentando a probabilidade de que a equipe consiga
identificar soluções criativas e únicas. Além disso, a ausência de
um ponto de vista comum leva a equipe a discutir muito mais as
questões, reduzindo as chances de que a alternativa mais fraca seja
escolhida. Contudo, tenha em mente que essa contribuição positiva
tende a declinar com o passar do tempo. Os grupos heterogêneos
têm mais dificuldade para trabalhar em conjunto e resolver
problemas, mas isso se dissipa com o tempo. Deve-se esperar que o
componente de valor agregado da diversidade das equipes diminua
à medida que seus membros se tornem mais familiarizados e o
grupo fique mais coeso.
Membros de equipes coesas têm maior satisfação, menor taxa de
absenteísmo e menos atrito com o grupo. De qualquer forma, a
coesão costuma ser menor em equipes heterogêneas.
24
Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens da Diversidade
Vantagens da diversidade Desvantagens da diversidade
Perspectivas múltiplas Ambigüidade
Maior abertura para novas idéias Complexidade
Interpretações múltiplas Confusão
Aumento da criatividade Deficiência de comunicação
Aumento da flexibilidade Dificuldade de chegar a um acordo
Fonte: N.J.Adler, International Dimensions Of Organizational Behavior, 3.ed. Adaptado de
Robbins, Comportamento Organizacional
Para Mayo at al (1996), a diversidade apresenta algumas particularidades, como, por
exemplo, avaliar como as pessoas interagem e tomam decisões e se esta heterogeneidade
pode se transformar um uma vantagem competitiva.
A administração da diversidade nas equipes é uma questão de equilíbrio. A diversidade
costuma trazer novas perspectivas sobre as questões, mas também dificulta a unificação da
equipe e o alcance de acordos, sendo processo gerador de conflito. Portanto, deve-se
reconhecer as diferenças individuais, permitindo também que os funcionários participem do
processo decisório, interagindo e estabelecendo o equilíbrio entre estes procedimentos
(ROBBINS,2002).
Sylvia Vergara (1999) nos aponta quatro principais vantagens do trabalho em equipe:
1. Agilidade na captação de informações e em seu uso. Implica na distribuição da tomada
de decisão entre todos os membros da equipe, não cabendo exclusivamente a alta
direção da empresa.
25
2. Idéias mais ricas. Embora equipes multifuncionais de trabalho tenham por característica
principal a menor quantidade de produzirem idéias, estas, depois de estimuladas, são de
qualidade indiscutível, pois se baseiam de formas distintas sobre um mesmo conteúdo e
se expressam sob diferentes soluções.
3. Tendência a assumir maiores riscos. Pela divisão e compartilhamento das tarefas, os
membros da equipe se sentem mais liberados para agir liberando de forma criativa,
novas formas de trabalho.
4. Alto grau de comprometimento. A tendência à assunção maior de riscos, aliadas ao
compartilhamento de informação, tornam os membros do grupo mais responsáveis
pelos seus atos e mais envolvidos no processo.
As equipes fazem sentido quando existe interdependência entre as tarefas, quando o
sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso
dos demais membros da equipe (ROBBINS, 2002).
3.1.5. A importância das equipes de trabalho
As equipes têm se tornado, cada vez mais, a base organizada de um trabalho coordenado. O
que se espera de gestores é que tenham senso crítico apurado, capacidade de decisão e forte
sentimento de liderança, fundamentais para a confiança da equipe a qual estão vinculados.
26
Segundo Edmonson (2003), os líderes de equipe devem coordenar as ações dos membros
de suas equipes de forma a dispor claramente as idéias e servir de apoio às decisões das
equipes. Ainda, para o mesmo autor, “o comportamento do líder tem influência decisiva na
performance das equipes”.
De acordo com Robbins e Finley (1997) os primeiros livros a abordar as equipes
recomendaram que seria ótimo utilizá-las. Uma equipe é algo surpreendente, que causa
perplexidade e agrega valor. São seres humanos que necessitam de grande atenção.
Essa necessidade de filiação do indivíduo e o impacto que infere no desenvolvimento da
equipe fazem parte da composição das equipes. A percepção de que a integração e a
cooperação entre os membros de uma equipe, fruto da interação individual em busca do
sucesso coletivo, pode ser compreendida no exposto por Leonardo Mello e Silva (2004, p.
65):
O desafio mais sério posto para o mundo de trabalho pode ser
resumido em um só termo: a individualidade do trabalhador. Esse
aspecto traduz o fenômeno que se tem observado há algum tempo
no capitalismo central – e ainda mais dramaticamente nos
periféricos – do paulatino deslocamento da classe como referência
e como formadora de identidades coletivas.
Como formadora de identidades coletivas, tem-se a clara noção da importância, para as
organizações, da formação de equipes de trabalho e sua eficácia fica evidente quando da
sugestão de que elas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos, quando a
tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências.
27
As receitas para criação de equipes eficazes dizem que elas precisam de qualidade na
tomada de decisão, comunicação, coesão, clareza e aceitação de metas, aceitação do ponto
de vista das minorias e outros critérios.
Tais receitas parecem se esquecer de que as equipes são formadas por pessoas com
interesses próprios, preparados para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e
se engajar em comportamentos que visem a esses interesses próprios.
O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus
resultados sem precisar aumentar as entradas (ROBBINS, 2002).
Todas as assertivas traduzem pensamentos sobre a importância de se trabalhar em equipes,
no contexto dinâmico e competitivo que impera, atualmente, em âmbito global e que, para
Hoegl e Gemuenden (2004), pode ser compreendido pela capacidade que as organizações
tiveram de incrementar suas operações, que se multiplicaram pelo desenvolvimento de
diversos projetos e em alta escala de complexidade.
E finalizando, segundo os mesmos autores, pesquisas sobre equipes enfatizaram a
importância da coletividade no sucesso das organizações, de forma a somar competências e
habilidades na execução de tarefas complexas.
Smith e Katzenbach (1994), na tabela 2 abaixo, colocam algumas mudanças
comportamentais exigidas pela performance a partir da década de noventa:
28
Tabela 2 – Mudanças comportamentais exigidas pela performance a partir da década de
noventa.
DE: PARA:
Responsabilidade individual Apoio mútuo, responsabilidade conjunta e
relacionamentos baseados em confiança em
adição à responsabilidade individual
Separar aqueles que pensam e tomam
decisões daqueles que trabalham e fazem
coisas.
Esperar que todos pensem, trabalhem e
façam coisas
Desenvolver excelência funcional através
da execução individual de um conjunto de
tarefas
Estimular pessoas a desempenhar múltiplos
papéis e a trabalhar conjuntamente.
Dependência do controle gerencial Agregar pessoas a um propósito
significativo, ajudando a formular direção e
aprendizado de forma contínua.
Pagamento adequado pelo trabalho
realizado
Aspiração de crescimento vinculado a
possibilidade de expansão e exploração dos
talentos de cada pessoa
Fonte: Katzenbach e Smith (1994, p.220).
3.1.6. Variáveis que interferem no desempenho das equipes
Pode-se afirmar que o desempenho de toda e qualquer equipe está atrelado a certas
variáveis que exercem influência sobre o mesmo. Neste sentido Mancia (apud Rank, 2001)
cita algumas variáveis que denotam este fenômeno:
• Estrutura
Define-se pelo padrão de relacionamento interno do grupo e seu arranjo ou desenho
representa a maneira pela qual as pessoas e seus papéis podem estabelecer esse
relacionamento no plano formal e informal. Sabe-se que o tamanho dos grupos
organizacionais, bem como a rigidez hierárquica tornam-se dificultadores para o
29
relacionamento interno. Da mesma forma, a ausência de uma estrutura interna, ou mesmo a
total informalidade num grupo pode levar a dificuldades em lidar com seus próprios limites.
• Características pessoais dos membros.
As pessoas levam seu universo pessoal ao grupo composto pela sua característica de
personalidade, e serão estas características, quando focadas num processo de interação, que
nortearão as ações e reações individuais.
• Composição da Equipe
Uma vez observadas as características pessoais dos membros de uma equipe, outra variável
decorrente desta é a de como se comporá esta equipe, cuja composição está diretamente
relacionada com a variável homogeneidade e heterogeneidade.
Equipes homogêneas apresentam maior dificuldade de troca na inter-relação, enquanto as
equipes mais heterogêneas, pela própria diversidade, apresentam um processo de
crescimento mais eficaz em função das trocas interpessoais.
• Posicionamento das lideranças
Para a implementação de trabalhos em equipe dentro das organizações, de uma forma sadia
e duradoura, consideram-se os gestores como figuras fundamentais e verdadeiros alicerces
para este processo.
Hersey & Blanchard (1982) percebem como sendo claro que ao usar de sua função
gerencial, presidentes, chefes de departamentos, capatazes, supervisores, reitores, padres ou
30
chefe de organismos governamentais fazem todos a mesma coisa: estão empenhados em
realizar coisas com e por intermédio de pessoas.
3.2. Liderança
As novas expectativas do mundo moderno têm proporcionado um ritmo de mudanças em
diversos níveis, do social ao econômico, passando pelo tecnológico. A questão tecnológica
é o foco central destes processos de mudanças organizacionais, mas é o moderno conceito
de liderança que propiciará a efetivação deste processo. Pode-se afirmar que quem
sustentará esta nova visão organizacional serão os líderes, que com seus processos de
autoconhecimento e aprendizagem contínua tentarão maximizar os resultado esperados
pelas organizações (SENGE, 1999).
Bolt (1995) afirma que a educação de liderança, antes relegada a segundo plano, tornou-se
para as organizações, prioridade que justifique sua própria sobrevivência.
Weber, (apud Sanchez, 2003), afirmava que a liderança se constituía num tipo de poder
derivado principalmente da concentração da informação e da capacidade organizacional na
mão de poucas e preparadas pessoas, o que pode ser atribuído aos líderes.
Para o mesmo autor, “O que Weber trouxe de novo foi não apenas uma reflexão aguda
sobre o temor do poder, o que dele poderia advir, mas sim o seu controle, a forma pela qual
era gerido a aplicado, pois a condução deste poder poderia confrontar-se entre as pessoas
que estavam acima (a elite política), com as que estavam abaixo (o cidadão)”.
31
3.2.1. Definição
A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer
exatamente com a palavra liderança, e as definições comumente apresentadas, muitas vezes
entram em desacordo.
O conceito de liderança tem hoje uma concepção diferente do que havia tradicionalmente
na história do pensamento. Platão (apud Marisa Carvalho, 2003) nos textos da República,
configura o líder como guardião do Estado. Aristóteles (apud Marisa Carvalho, 2003), nos
textos de Política enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns são predestinados a obedecer
e outros a mandar.
Para Robbins (2002), liderança “é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao
alcance dos objetivos organizacionais”.
Liderança pode dizer respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários,
ao uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades de
membros de uma equipe de trabalho organizados para realização dos objetivos de uma
organização. Ela acontece no contexto de equipes, e seus líderes desempenham uma
importante função simbólica tanto para membros destas equipes quanto para a organização
como um todo (ROBBINS, 2002).
32
3.2.2. Abordagens sobre as teorias de liderança
Dentre toda literatura abrangente e extensa que se refere às abordagens sobre teorias da
administração, este estudo fará referência a duas das teorias mais recentes sobre liderança,
procurando contextualizar os aspectos mais relevantes das teorias propostas por Hersey e
Blanchard e Blake e Mouton.
A teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard (1969), trouxe aspectos vinculados aos
estilos de liderança no que tange ao relacionamento interpessoal e cumprimento de tarefas
como objetivos principais das organizações.
Para os autores, a estruturação organizacional, quando vinculada às tarefas e às questões
comportamentais dos liderados, quando referentes ao relacionamento, compunham as duas
mais importantes vertentes para o estudo desta teoria. Enfatizar tarefas refere-se à
capacidade do líder em conhecer-se a si próprio, gerenciar o seu relacionamento entre os
demais membros de sua equipe de trabalho e empenhar-se para criar padrões de
procedimentos nas organizações. Enfatizar o relacionamento refere-se ao comportamento
indicativo de amizade confiança mútua e respeito entre os líderes e seus subordinados.
“O modelo de Hersey e Blanchard, indica que o fator mais importante entre os que influem
na seleção de um estilo de liderança é o nível de maturidade de um subordinado. Essa
maturidade é a combinação específica da tarefa, da atitude profissional de um empregado e
seu compromisso com as metas das organizações” (SOTO, 2002, pág 223). Estas variáveis
criam o modelo situacional ou contingencial de liderança, proposto por Hersey e Blanchard
33
que levava em consideração as seguintes características sobre as quais deveriam estar
refletidas os perfis comportamentais de liderança na sua forma de gestão de pessoas:
• Como condutor do processo organizacional
• Como treinador de pessoas
• Como participante ativo no processo organizacional
• Como delegador de tarefas
O modelo é simples e intuitivamente atrativo que alcançou uma considerável difusão e
despertou o interesse ao dar ênfase a contingência no estilo de liderança (SOTO, 2002).
Hersey e Blanchard definiram seu trabalho partindo da premissa que quanto mais o
dirigente adaptasse seu estilo de comportamento de líder para atender à particular situação e
às necessidades dos liderados, mais eficientemente conseguiria atingir os objetivos
organizacionais.
Tabela 3 – Recomendações de estilos de liderança para diferentes níveis de maturidade dos
funcionários proposto por Hersey e Blanchard.
NÍVEL DE MATURIDADE DO
FUNCIONÁRIO
ESTILO RECOMENDADO
Baixa capacidade para o trabalho, baixa
disposição no trabalho.
Condutor do processo
Baixa capacidade para o trabalho, alta
disposição no trabalho.
Treinador
Alta capacidade para o trabalho, baixa
disposição no trabalho.
Participante
Baixa capacidade para o trabalho, alta
disposição no trabalho.
Delegador
34
Fonte: Eduardo Soto, Comportamento Organizacional, pág 224.
Uma outra teoria amplamente discutida é a descrita por Blake e Mouton (1964), que
desenvolveram a noção de grade gerencial e identificaram duas dimensões de atitudes que
captavam estilos de comportamento distintos quando associados ao resultado
organizacional e quando associados à satisfação das pessoas.
A grade de liderança propõe cinco estilos diferentes de liderança baseados na interação
entre preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Muitos líderes se
basearam nesta grade gerencial, pois, além de apontar para grupos específicos de
comportamentos – pessoas e resultados –, os perfis avaliados contribuíram para melhor
treinamento e conseqüente melhoria das atividades e performance das equipes de trabalho.
A proposta central dos autores era a de que gerentes mais eficazes seriam aqueles que
apresentassem preocupação extremamente alta com aqueles que com eles trabalham e se
preocupassem também com o desempenho da tarefa.
35
Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança
ESTILO1.5
Atenção nas necessidades das
pessoas. Relacionamentos as-
tisfatórios conduzem a um am-
biente confortável de trabalho
ESTILO 3.3
Equilíbrio organizacional oriun-
do da necessidade de execu-
ção do trabalho e manutenção
Do moral das pessoas
ESTILO 5.5
Realização do trabalho conse-
guida pelas pessoas compro-
metidas – interesse comum –
Confiança e respeito
ESTILO 5.1
Interferência humana mínima
após arranjo funcional para
execução das atividades
ESTILO 1.1
Aplicação do esforço mínimo
na realização do trabalho e o
indivíduo se mantém como
membro da organização
Preocupação com pessoas
Preocupação com resultados
Alta
Alta
Baixa
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Fonte: O novo Grid Gerencial, Blake e Mounton, pág.260.
3.2.3. Estilos de Liderança nas Equipes de Trabalho
Conforme Bornstein e Smith (apud Marisa Carvalho, 2003), a liderança não é um evento
nem uma simples articulação ou inspiração de uma grande idéia. É um processo contínuo. É
o que o líder faz somado ao que o líder é, e não só o que o líder é. O estilo da liderança
reflete um processo através do qual o líder buscará a sua visão, o que só ocorre quando as
pessoas buscam intencionalmente influenciar os outros.
36
A liderança ocorre em diversos níveis. O líder de uma equipe tem, na grande maioria dos
casos, uma influência maior sobre o resultado esperado do que as decisões da alta
administração.
Para Mayo (2003), o papel da liderança na maximização da eficácia do capital humano
explicita comportamentos que os membros das equipes querem perceber, tais como:
• Senso de direção e visão organizacional;
• Assegurar os papéis dos indivíduos dentro das equipes de trabalho;
• Servir de modelo e;
• Dar poder às pessoas para inovarem e tomarem decisões.
Wagner e Hollembeck (2003) definem três estilos de liderança, a saber:
• autoritária: quando os líderes tomam todas as decisões por si mesmos;
• democrática: quando o líder trabalha com a equipe para ajudar seus membros a chegar
às suas próprias decisões;
• liberal: quando o líder deixa que a equipe faça o que quiser e por si só.
37
Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria das
equipes prefere um líder democrático, que permita integração. Nesses estudos, equipes
conduzidas por líderes autoritários, eram extremamente submissas às ordens deste.
Equipes lideradas por gestores autoritários, eram mais produtivas, mas apenas quando
supervisionadas (WAGNER E HOLLEMBECH, 2002).
O líder deve ser capaz de gerir processos de conflitos nas equipes de trabalho e
estimular o aprendizado coletivo. Evidenciando que este não é o único responsável pelo
sucesso da equipe, sendo os indivíduos motivados a aceitarem determinados
comportamentos e contribuírem para o sucesso do trabalho em equipe.
Muitas organizações demonstram o quanto querem que seus líderes
sejam orientadores, e que isso é claramente desejável. As empresas
ganham mais quando estimulam os líderes a aprender como
detectar colaboradores ao seu redor e que possam, somadas as
respectivas competências, ajudá-las no processo de condução
gerencial. (Andrew Mayo, 2003, pág.138).
Líderes, na busca pelos objetivos traçados pela organização, desenvolvem forte
relacionamento entre as equipes e os laços organizacionais, com conceitos de
empowerment¹, dar poder de decisão e responsabilidade sobre a execução de determinada
tarefa e delegação de poder, que se traduz por maior responsabilidade e autonomia aos
membros de uma equipe na execução de suas tarefas (DRUSKAT 2002, p. 70).
Para Rooke e Torbert (2001), o exercício da liderança não é fácil. Muitas pessoas têm
estilos de vida diferente, sem haver uma regra geral para o entendimento da natureza
38
humana, sendo fato que o líder tem que saber administrar essas individualidades e adequá-
las ao convívio organizacional.
3.3. Teorias de Conflito
Organizações criam descrições de cargos, equipes especializadas de trabalho, fronteiras
jurisdicionais e relacionamentos de poder, com a intenção de facilitar a comunicação. Mas,
ao contrário, fazendo isso, separam as pessoas e criam o potencial para conflito.
Para Michel Foucault ((apud Silveira, 2001) o conceito renovador da humanidade –
associado aqui a gestão de pessoas nas organizações – vem funcionar como delimitador de
atitudes, representando uma reconfiguração nas forças de poder. Foucault (apud Silveira,
2001) destaca a relevância do corpo e da alma como sustentáculos das forças de poder e de
saber, que juntas se articulam estrategicamente para a formação do indivíduo.
Ainda para o mesmo autor, “reconhecer a tênue linha que separa o saber do poder é
essencial para a administração de grupos, a qual permite uma gama de saberes econômicos
e comportamentais, com intuito de normalizar as condutas dos sujeitos”, evitando-se
conflitos.
39
E finaliza o autor:
“No que diz respeito ao exercício do poder do soberano [...] este
se revestia do poder de julgar aqueles que não estivessem agindo
a contento, levando-os à execução sumária. Tal agressão podia
ser direta – atingir direto o soberano, quanto indireta – sempre
que houverem lesado seus interesses”.
O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não de conflito é
uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, costuma-se
estabelecer que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a oposição ou
incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem as condições que
determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Robbins (2002, p. 373) define conflito como “um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante”.
Essa definição é ampla. Descreve o ponto em qualquer atividade quando a integração
funcional está no limiar para se tornar um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um
amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizações, tais como:
incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados
nas expectativas de comportamento.
40
Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e a
ruim.
A visão negativa sugere que conflito pode provocar reações distintas no âmbito das
organizações. Ela diz respeito à noção de que as organizações são criadas para atingir
objetivos e metas, com perfeita definição sobre tarefas, responsabilidades, autoridade e
outras funções e que, nesta formação, poderão surgir processos de conflito.
A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como
forma de estímulo aos membros da organização para incrementar seus conhecimentos e
habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas organizações.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a
criatividade e inovação e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes,
fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e
fomentam um ambiente de auto-avaliação e mudança (Bacal 2004).
Conflitos organizacionais ocorrem quando membros se empenham em atividades que são
incompatíveis com as de outros membros dentro de uma organização, equipe de trabalho ou
membros de outras coletividades (Bacal 2004).
Pesquisas revelam que há três tipos de conflitos: de tarefa, de relacionamento e de processo.
41
• O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas
para o trabalho;
• O conflito de relacionamento envolve situações complexas, movidas por diferentes
motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento
destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas e;
• O conflito de processo está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe, são
originários da distribuição de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais
amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das organizações, podendo
comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.
Sobre este assunto, Simons e Randall (2000, p.102) escreveram,
Pesquisas recentes em equipes de trabalho distinguiram conflitos
relacionados à tarefa dos conflitos de relacionamento, e
argumentaram quais seriam suas principais diferenças: conflito de
tarefas é a percepção de desagregação entre os membros da equipe
sobre o conteúdo de suas decisões e envolve diferenças pessoais
como pontos de vista com relação à tarefa, idéias e opiniões.
Conflito de relacionamento é a percepção da incompatibilidade
pessoal, que evolui para o aspecto emocional, evoluindo para
estágios elevados de tensão e animosidade entre os membros.
42
A importância deste processo para o sucesso do cumprimento das tarefas pode ser medida
pelas palavras de Simons e Randall (2000) “Conflito de tarefas usualmente é associado a
dois efeitos inter-relacionados: a qualidade decisória da equipe e a aceitação das decisões
da equipe”.
Exemplificando cada uma dessas variáveis, Simons e Randall (2000, p.103)
complementam:
Equipes que experimentaram conflitos causados por tarefas,
tendem a tomar as melhores decisões, porque o processo de conflito
encoraja a capacidade de cognição e compreensão acerca da
tarefa estipulada. O segundo aspecto leva a crer que uma sinergia
se fez necessária, uma vez que há o incremento da satisfação da
equipe e o desejo de permanecer como membro dela pela aceitação
das decisões do todo.
Para Jehn (2001), conflito é a consciência em que parte ou o todo estão envolvidos,
podendo criar discrepâncias, desejos incompatíveis ou irreconhecíveis.
Ainda, segundo a autora, “relacionamentos conflitantes, como conseqüência de
incompatibilidades interpessoais, incluem componentes afetivos como sensação de tensão e
atrito. Envolve também assuntos pessoais, como discordância de opiniões entre membros
das equipes, e sentimentos quanto a incômodos, frustrações e irritabilidade”.
43
3.4. Condições Antecedentes aos Conflitos
Existem condições dentro das organizações que podem gerar conflitos, Falk (2000, pág
105), nos mostra as seguintes condições:
1 – Diferenciação de equipes: como decorrência do crescimento da empresa, os grupos se
especializam na busca pela eficiência. Como decorrência desta, cada grupo realiza tarefas
diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir.
2 – Recursos compartilhados: Como os recursos das empresas são limitados – capital de
giro, pessoas, espaços, equipamentos, etc.- , esses recursos precisam ser distribuídos e
alocados entre as equipes da organização. Se um grupo pretender aumentar sua capacidade
de recursos, o outro pode vir a perder parcela ou totalidade dos seus.
3 – Interdependência de atividades: as pessoas e equipes de uma empresa dependem uns
dos outros para desempenhar suas atividades. A interdependência ocorre quando uma
equipe não pode realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a sua.
3.4.1. Conseqüências Funcionais e Disfuncionais do Conflito
Nos modelos de gestão clássicos, o conflito era tido como algo prejudicial à organização
sendo, na maioria das vezes, ignorada. No entanto, tendências contemporâneas visualizam-
no como um fenômeno inevitável e que está presente nas organizações. Porém, acredita-se
44
que o mesmo deva ser gerenciado adequadamente para promover mudanças no ambiente de
trabalho.
O conflito funcional ocorre quando os interesses da organização são atendidos, como
resultado de disputa ou desacordo. O conflito disfuncional ocorre quando a disputa ou
desacordo prejudica a organização.
O conflito funcional promove maiores níveis de desempenho por meios como: aumento da
motivação, habilidades em resolver problemas, criatividade, mudança construtiva.
O conflito disfuncional é destrutivo em muitos aspectos, como desperdício de tempo,
colocação do bem-estar pessoal acima dos interesses da empresa.
O conflito pode desperdiçar tempo e energia, desviando as pessoas do caminho para
alcançar metas importantes. Não é incomum, para dois gerentes em conflito, perderem
tempo trocando e-mails provocando situações específicas de disputa.
Para Leana (apud Janis, 1972), as conseqüências dos processos de conflito, podem ser
descritas como uma soma de fatores que vão desde a inibição à falta de consenso, que
afetam a afetividade e os processos de tomada de decisão das equipes.
A relação de conflito, suas causas e conseqüências para as atividades em equipes de
trabalho, são fator de preocupação para os gestores, devido à forma pelo qual são
percebidos pelos mesmos. Karen Jehn (1995) nos escreve que “conflitos podem ser
45
amplamente percebidos como incompatibilidades, ou percepção pelas partes envolvidas de
como pontos de vista discrepantes podem causar incompatibilidades pessoais ou
organizacionais”.
3.4.2. Relação Entre Intensidade do Conflito e Desempenho das Tarefas
Para Jehn (1995) “Enquanto os conflitos são inevitáveis nas equipes e nas organizações,
pela sua complexidade e estilo organizacional, algumas teorias ainda diferem sobre seus
benefícios e malefícios.”
Para Druskat e Wolff (2001), não se pode negar a importância das pesquisas sobre o
impacto na geração do processo de conflito e no trabalho em equipe na distribuição de
tarefas, onde, se faz necessário cooperação, participação e comprometimento com as metas.
Percebe-se claramente que as tarefas são fatores de enorme relevância para o critério
desempenho x satisfação no ambiente organizacional. Suas especificidades, como aptidões
do colaborador e descrição da tarefa, podem também conduzir ao processo de conflito.
Normas são construções de confiança, identificação das tarefas da equipe e mensuração de
sua eficácia (Druskat e Wolff 2001). Para estes autores, as empresas dependem tanto das
tarefas realizadas individualmente quanto em equipe para o sucesso organizacional.
46
Druskat e Wolff (2001), mostram que, para o alcance da eficácia das equipes e sua
administração com relação a conflito, estas devem ser “criativas e produtivas à medida que
aumentam o grau de participação dos seus membros. Mas a interação comportamental entre
estes membros não é fácil de se administrar”.
Ainda segundo os autores, para que o processo de conflito possa ser administrado, é
necessário que “a confiança mútua entre os membros seja evidenciada e o alto grau de
senso de afiliação ao grupo seja evidente por parte de cada um dos membros”.
Segundo Druskat e Wolff (2001), no coração deste processo estão as emoções.
Confiança, senso de identificação e sentimento de eficácia, são necessários para que surja
um ambiente onde emoções sejam bem vindas, como parte da construção da competência
emocional da equipe.
Para Karen Jehn (1997), os efeitos dos incentivos na performance das equipes são há muito
reconhecidos. As pessoas estimuladas melhoram a performance com relação a metas a
partir do momento que se comprometem com elas. Para Jehn (1997), desempenho e tarefas
como conseqüência de diferentes pontos de vista e opiniões, são fatores passíveis de
avaliação dentro das organizações. “O estágio principal para implementação das tarefas em
equipes, envolve a formalização e apresentação e um plano específico. Os membros do
grupo necessitam decidir quem é o mais capaz e qual a complexidade da tarefa a ser
executada”. JEHN (1997).
47
3.4.3. Estilos de Gerenciamento de Conflito
Relacionamentos e tarefas, normalmente estão associados negativamente ao conflito
quando vinculados com a satisfação pessoal, preferencialmente com outro membro da
equipe ou sua intenção de permanecer como membro de tal (Jehn, 1995).
A relevância na gestão dos processos de conflito nas equipes se dá no momento em que
estes estilos possam ser compreendidos a partir da identificação no ambiente
organizacional.
Para a autora, há cinco estilos de gerenciamento, a saber:
• Competitivo
Esse estilo é o desejo de satisfazer os interesses próprios à custa da outra parte, ou é desejo
de dominar. Uma pessoa com uma orientação competitiva tende a se envolver em lutas do
tipo ganha-perde.
• Acomodativo
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
apenas para manter um bom relacionamento. Um empregado insatisfeito poderia se
48
acomodar devido a um aumento de salário acima da média, concedido unicamente para
acalmá-lo e obter sua lealdade.
• Compartilhamento
Este estilo está entre a dominação e o apaziguamento. Os adeptos deste estilo preferem uma
satisfação moderada, mas incompleta, de ambas as partes, o que resulta em fazer
concessões. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada
nos processos de negociação.
• Colaborativo
Em contraste com os outros estilos, este reflete um desejo de satisfazer completamente as
vontades de ambas as partes. É baseada em uma filosofia subjacente de vencer-vencer, a
crença de que, após a solução do conflito, os dois lados devem ganhar algo de valor. Uma
abordagem vencer-vencer está genuinamente preocupada em chegar a um acordo que
satisfaça as necessidades de ambas as partes, ou que pelo menos não prejudique seriamente
o bem-estar da outra pessoa. Quando a abordagem colaborativa é usada, o relacionamento
entre as partes melhora.
• Evitante
É uma combinação entre o não cooperativo e não assertivo. A pessoa evitante é indiferente
aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou
49
contando com a sorte. Esse estilo é algumas vezes usado por gerentes que ficam de fora do
conflito entre dois membros da equipe, que devem, por ele, resolver seus problemas
sozinhos.
3.5. Emoções
3.5.1. Definição
A emoção é conhecida, geralmente, com os termos sentimento ou estado de ânimo. Para
Soto (2005) a emoção é um estado interno – fisiológico e mental – do organismo que pode
ser analisado a partir de uma dupla perspectiva provocada pela resposta interna do sujeito
diante de um estímulo percebido como agradável ou desagradável.
A relevância da compreensão do processo de conflito interpessoal nas equipes e nas
organizações se dá a partir do ponto em que as reações emocionais sejam reconhecidas
como importante fator no processo de decisão das organizações, no momento em que se
saiba retirar deste processo, a emoção como elemento de interferência no julgamento das
decisões da equipe (KIDA at al, 2001).
Para Madrigal (2003), a emoção é o componente principal das vidas das pessoas. Emoções
não variam somente em tipos, mas também em intensidade. E esta intensidade emocional é
a mola propulsora para o entendimento de como comportamentos e sentimentos são
influenciados fortemente pelas emoções.
50
A dimensão afetiva é central no desenvolvimento de todo ser humano, assim como na
formação de uma equipe.
Para Antonio Damásio (apud Chanlat, 1995, p.9) :
A capacidade de exprimir e de ressentir emoções é indispensável ao
desenvolvimento dos comportamentos racionais e, quando ela
intervém, ela exerce o papel de nos indicar a boa direção, de nos
colocar no bom lugar no espaço onde exerce a tomada de decisão,
em um lugar onde nós mesmos podemos colocar em ação
corretamente os princípios da lógica.
3.5.2. Competências Emocionais básicas do líder
Um novo conceito de gestão emocional é dado pela competência emocional. Por
competência emocional entende-se a capacidade do indivíduo em gerir as suas próprias
emoções e também gerir as emoções da equipe (GOLEMAN, 2001).
Segundo Goleman (2001), estas competências podem ser divididas em:
• Autopercepção: Saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar
as preferências que guiam nossa tomada de decisão; fazer uma avaliação precisa e
realista de nossas próprias capacidades e possuir uma sensação bem fundamentada
de autoconfiança.
51
• Auto-regulamentação: Lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a
tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar
a recompensa a fim de perseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflições
emocionais.
• Motivação: Utilizar nossas preferências mais profundas para impulsionar-nos e
guiar-nos na direção de nossas metas, a fim de nos ajudar a ter iniciativa e sermos
altamente eficazes, e a perseverarmos diante de reveses e frustrações.
• Empatia: Pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir sua
perspectiva e cultivar o rapport e a sintonia com ampla diversidade de pessoas.
• Habilidades sociais: Lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com
precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades
para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o
trabalho em equipe.
O autor finaliza enfatizando que a soma destas competências resultam em um desempenho
destacado no trabalho.
No novo ambiente de trabalho, com ênfase na flexibilidade, nas equipes e
numa forte orientação para os clientes, esse conjunto crucial de
competências emocionais está se tornando cada vez mais essencial para
52
se atingir a excelência em todos os empregos, em todas as partes do
mundo. (
Goleman, 1999, p.43)
3.5.3. Importância da Inteligência Emocional no Contexto Organizacional
O termo inteligência emocional descreve capacidades distintas e complementares da
inteligência acadêmica, que se compõe das capacidades puramente cognitivas, medidas
pelo Q.I.. Dentre os mais influentes teóricos da inteligência que apontaram a distinção entre
capacidades intelectuais e emocionais, estava Howard Gardner, psicólogo de Harvard que
propôs, em 1983, um modelo amplamente conceituado de inteligência múltipla. Sua lista
de sete tipos de inteligência incluía, não apenas a conhecida matemática e aptidões para
fala, mas também duas variedades pessoais: o conhecimento do mundo interior de cada um
e a aptidão social.
Pela definição, inteligência envolve equilíbrio e conhecimento de causa, fatores fortemente
vinculados a capacidade de liderança, cujos processos principais de gestão de pessoas
envolvem a capacidade de negociação, de influenciar e de cativar membros das equipes de
trabalho, utilizando-se de padrões lingüísticos, lógico e de relacionamento interpessoal para
atingir estas pessoas (GOLEMAN, 2001).
Para Daniel Goleman (2001), inteligência emocional, refere-se à capacidade de identificar
nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem
53
as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos, utilizando os sentimentos para
guiar o pensamento e a ação.
Para Forgas e George (2001), a inteligência emocional, afeta a razão humana e o seu
comportamento, e representa uma das mais duradouras questões que fascinam filósofos,
escritores e artistas desde a antiguidade.
Porém, estes autores sugerem também que as regras que regem a necessidade de afeto e o
comportamento do ser humano só passaram a ser estudadas e avaliadas com intensidade
somente a partir dos anos 80.
3.6. O Líder como Gestor das Emoções das Equipes
É cada vez mais importante a participação da liderança na administração das emoções no
ambiente corporativo. Esta importância está associada ao fato de que pessoas são os
recursos mais importantes dentro de um sistema produtivo, pois pensam, agem e
monitoram seus procedimentos levando em consideração o ambiente em que vivem.
O líder atua em uma organização, tal qual em uma família. É designado gestor e precisa
conscientizar-se da sua importância à medida que executa ações que são aceitas por todos
os membros (GOLEMAN, 1999).
A idéia da evolução da liderança como gestor das emoções, criando o gerente emocional é
defendida por Pescosolido. Como argumento desta premissa, o autor explica que esta forma
54
emergente de liderança requer que o gestor ajude a equipe a resolver seus problemas, com
bom senso, administrando suas reações em cada situação Pescosolido (2002).
Diversas teorias de conflito têm nos mostrado diferentes tipos de componentes neste
processo, como o comportamento do indivíduo, características das equipes com relação a
seus líderes e a forma pela qual estes gerenciam as emoções dos membros destas equipes.
Pelo fato das teorias de liderança estarem, historicamente, focadas em resultado e tarefas, as
modernas práticas de gestão de pessoas, relacionam os estados afetivos associados a estas
variáveis como fatores condicionantes para avaliação da performance organizacional e da
liderança (PESCOSOLIDO, 2002).
Os eventos afetivos são avaliados levando-se em consideração a relevância e a importância
de um evento para o bem-estar do indivíduo. “Pesquisas sobre comportamento,
reconheceram as reações, baseadas em emoções, como um componente fundamental para o
sucesso organizacional” (KIDA et al 2001). Para os mesmos autores, como reações
emocionais envolvem, por exemplo, raiva, frustração e alegria, a percepção da liderança na
administração destes processos se faz de grande importância para a performance das
equipes e dos indivíduos.
Para Pirola-Merlo (2002) “o gerenciamento das emoções é um importante elemento da
liderança efetiva, uma vez que a afetividade é um importante mecanismo pelo qual a
liderança inspiradora pode afetar a performance de uma equipe de trabalho”.
55
É difícil para o gestor organizacional monitorar e controlar as emoções de seus colegas de
trabalho, porque as emoções são parte integrante da natureza humana. Porém, é um grande
erro ignorar os elementos emocionais do comportamento organizacional, uma vez que
separar as emoções do ambiente de trabalho, é complexo por não se poder separar as
pessoas das emoções (ROBBINS,2002).
O estudo das emoções nas equipes de trabalho e a participação do gestor neste processo é
tema recorrente na literatura sobre organizações. Os indivíduos variam em relação à sua
identidade e administração de suas emoções dentro das equipes de trabalho, sendo a
intensidade da participação da liderança medida pelas pressões a que estão sujeitos os
indivíduos na realização de suas funções (ASHFORD, HUMPHREY, 1993). Pode-se
afirmar que o papel do líder como gestor das emoções do grupo é fator condicionante para
o sucesso individual e coletivo, resultado de diferentes técnicas e perfis gerenciais.
“Os melhores líderes conseguem fazer com que todos adotem uma visão comum. Além de
dar o tom emocional fundamental para a equipe, o líder proporciona coordenação, que é
segredo da cooperação e do consenso” (GOLEMAN, 2001, pág. 240).
3.6.1. O Líder Emocionalmente Competente e Seu Papel na Administração de
Conflitos
A capacidade emocional do líder assim como sua capacidade de administrar conflitos,
objeto deste estudo, é determinada por suas habilidades individuais e capacidade de
56
influenciar os membros de sua equipe de trabalho. Por inteligência emocional
especificamente aplicada ao trabalho, entende-se a capacidade primordial de saber se
relacionar, em contraponto a exclusividade premissa de conhecer bem o que se faz
(GOLEMAN 2001).
Segundo Quinn (2003), as responsabilidades gerenciais dependem do nível de hierarquia
organizacional em que se situam, pois à medida que vão sendo promovidos de um escalão
organizacional para outro, os gerentes têm que identificar quais comportamentos precisam
ser aprendidos e quais terão que ser remodelados uma vez que compreender as
similaridades e diferenças entre os cargos dos vários patamares hierárquicos pode servir de
ponto de apoio para que os indivíduos cresçam e se desenvolvam por ocasião dessas
transições. Para o mesmo autor, sem o aprendizado do que envolve a complexidade
comportamental, as virtudes do profissional podem tornar-se justamente as causas de seu
fracasso.
Deixar de resolver situações problemáticas nesta fase, para os líderes, é ter que resolvê-las
com maior força e intensidade futuramente. É nesta hora que sobressai a figura equilibrada
emocionalmente do líder, que saiba explicar limites, oferecer sugestões e de manter um
controle sobre a anarquia inevitável (FINLEY, 1997).
Segundo Hersey & Blanchard (1982) os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com
êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos compatíveis com as
necessidades específicas dos seus funcionários.
57
Muitas pesquisas foram realizadas para avaliação do impacto da liderança no processo de
conflito, para Druskat (2002), “líderes emergentes de equipes se seguram tanto na
autoridade formal quanto na vontade de seus liderados em seguí-los”.
Ainda para a autora, “pesquisas revelam que há duas formas emergentes de liderança e que
podem causar impacto no rendimento das equipes: focada simplesmente na tarefa e focada
na tarefa sem esquecer-se do comportamento e sua influência para os membros da equipe
de trabalho”.
Nas análises organizacionais que priorizam a dimensão do poder emocional na condução
das ações, os objetivos são múltiplos em razão de serem determinados por interesses
diferentes, opostos ou antagônicos.
A forma principal pela qual gestores emocionalmente competentes procuram demonstrar
seus atributos converge para atividades nas quais sua interferência seja nítida, aos olhos da
alta direção e membros da equipe, e prazerosa em sua causa própria, em contrapartida às
proposições hierarquicamente sugeridas como sendo formas divergentes da política de
condução de atividades por parte do gestor.
Para Junquilho (2001), o comportamento pode ser previsto como relação de uma ação
gerencial, que permitiu a constatação de algumas questões, segundo o autor, como a
pessoalidade enquanto regra predominante nas relações sociais nas organizações,
legitimando e fornecendo guias para a ação dos gerentes, facilitando-a e restringindo-a ao
mesmo tempo e a capacidade dos gerentes de utilizarem sua autoridade para cobrar
58
resultados de terceiros, de maneira mais impessoal, tendo em vista que a impessoalidade é
confundida com atos de inimizade ou perseguição na vida cotidiana organizacional.
Ainda para o autor, “os gerentes, no dia-a-dia, por meio dos seus estoques de conhecimento
sobre essa realidade, constroem opções para as suas relações sociais, tornando possível um
conjunto de ações que, ao mesmo tempo, podem manter ou transformar essas mesmas
propriedades estruturais daqueles dois mundos”.
E finaliza Junquilho: Reproduzindo a cordialidade (apud Holanda, 1995), bem como a
regra da transigência, os gerentes definem condutas contemporizadoras, utilizando-se de
recursos, como jogo de cintura, deixando as coisas acontecerem, evitando conflitos,
fazendo valer a intimidade e amizades pessoais, a afetividade, conjugando razão e coração.
Entretanto, ser gerente contemporizador não quer dizer agir com bondade, pois, se a
cordialidade permite a proximidade pessoal, a afetividade, também outorga o direito da
conduta mais dura, da demonstração da autoridade hierárquica quando necessária.
Robbins e Finley (1997) apresentam alguns problemas, sintomas e soluções que
diferenciam o trabalho de uma equipe sob a ótica da liderança.
Tabela 4 – Quando as equipes apresentam problemas.
Quando as Equipes Não Funcionam
Não há apenas uma razão
Problema Sintoma Solução
Necessidades mal
combinadas
Pessoas com agendas
ocultas, trabalhando com
propósitos contraditórios.
Faça com que os planos
particulares sejam revelados,
perguntando às pessoas o
que desejam, pessoalmente,
da formação de equipes.
59
Metas confusas, objetivos
embolados.
As pessoas não sabem o que
se espera que façam, ou as
metas não fazem sentido.
Esclareça a razão pela qual a
equipe existe; defina seu
propósito e resultados
esperados.
Papéis não-resolvidos
Os membros de uma equipe
não sabem ao certo qual é o
seu trabalho
Informe aos membros da
equipe que se espera deles.
Tomada de decisões ruim
Equipes podem estar
tomando as decisões certas,
mas de forma errada.
Escolha uma abordagem de
tomada de decisões
apropriada para cada
decisão.
Políticas ruins,
procedimentos obtusos
A equipe está à mercê de um
infernal manual do
funcionário
Jogue fora o manual e
comece a fazer sentido.
Conflitos de
personalidades
Os membros da equipe não
se entendem.
Tome conhecimento das
expectativas dos membros
da equipe e do que desejam
uns dos outros, o que
preferem, em que são
diferentes; comece a
valorizar e usar essas
diferenças.
Liderança ruim
A liderança é tímida,
incoerente, ou obtusa.
O líder deve aprender a
servir a equipe e manter sua
visão viva ou deixar a
liderança para outra
Fonte: Robbins e Finley (1997, p.11)
Trabalhando em equipes e gerindo a competência emocional de cada um dos integrantes, o
cuidado com o pensamento emocional desta equipe se faz necessário sob os seguintes
aspectos (SOTO,2005):
1) Membros da equipe ponderam qualquer resistência feita aos questionamentos
levantados pela equipe.
60
2) Membros pressionam diretamente aqueles que momentaneamente expressam dúvidas
sobre qualquer uma das visões compartilhadas pela equipe
3) Os membros que têm dúvidas ou sustentam diferentes pontos de vista procuram evitar
desviar-se do que aparenta ser o consenso da equipe, mantendo silêncio sobre
desconfianças e minimizando a importância de suas próprias dúvidas.
4) Parece haver uma ilusão de unanimidade. Se uma pessoa não fala, presume-se que ela
se posicionou com a visão majoritária. Em outras palavras, abstenção é entendida como
voto de “aprovação”.
Funcionários estão cada vez mais reclamando de que a linha entre tempo e trabalho e de
atividades não relacionadas ao trabalho, tornou-se indistinta, gerando conflitos pessoais e
estresse.
Diversas forças contribuíram para isso:
1) A criação de organizações globais significa que o mundo nunca dorme.
2) A tecnologia da comunicação possibilita que funcionários façam suas tarefas de
casa.
3) As organizações solicitam que os funcionários trabalhem cada vez mais.
61
4) Essa necessidade de trabalho, à sociedade do consumo, faz com que um número
menor de famílias tenha unicamente uma fonte de renda.
Um dos problemas não menores da abordagem da competência, como de outras noções
saídas da mesma família semântica (tais como autonomia, responsabilidade, iniciativa), é
justamente a circunscrição mais ou menos exata do seu significado.
A inteligência emocional das equipes de trabalho é feita de pequenos
atos, que devem fazer a grande diferença, não se referindo somente a um
membro que trabalhe noite e dia. É dizer obrigado por fazer algo. Não é
discutir profundamente, e sim perguntar quais as sugestões para
determinada tarefa. (Druskat 2002)
Dissecando emoções individuais, conflitos de grupo e mudanças, esta fase não é para
gestores despreparados. Ela é necessária para a consolidação da liderança e fundamental
para a perpetuação dos objetivos da equipe.
3.6.2. Habilidades humanas e técnicas e sua importância nos processos de conflito
intragrupais
Como descrito nos capítulos anteriores, conflitos e sua associação com as emoções, são
inevitáveis e inerentes a vida e, segundo Deutsch (apud Aldenucci,2001), têm funções
valiosas: proporcionam o estímulo que propicia os processos de mudança e promove o
desenvolvimento de empresas e indivíduos, através da reflexão.
A revisão da literatura sobre equipe nos mostra que conhecimento humano e técnico são
fatores determinantes para a administração de processos de conflito intragrupais.
Para Campion e Stevens (1994), o atual contexto organizacional, foca os conhecimentos
humanos e técnicos como importante fator de sucesso para as empresas. Atributos como,
62
iniciativa, confiança, interação, flexibilidade e suporte nas decisões, são rotineiramente
mencionados como fundamentais características para a administração de conflitos em
equipes.
Perkins e Abramis (apud Campion e Stevens, 1994) sugerem que a eficácia das equipes
depende intensamente da habilidade dos membros das equipes em gerir as suas relações
interpessoais.
Para Campion e Stevens (1994), conflitos inevitavelmente surgem como conseqüência do
funcionamento da equipe e de uma série de processos, a saber: desconhecimento ou falta de
comunicação entre os membros, estrutura da organização, situações constrangedoras,
incompatibilidade entre os membros da equipe, passividade gerencial, diferença de valores,
orientações ou objetivos por parte do gestor.
Para Goodman & Dean ( apud Campion e Stevens, 1994), as equipes são dinâmicas e
requerem habilidades para avaliação dos resultados organizacionais e individuais e
mecanismos de comunicação entre seus membros.
Campion e Steves (1994), nos mostram os conhecimentos e técnicas requisitados para os
líderes e fundamentais na gestão de conflitos em equipes de trabalho.
• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para resolução de
conflitos.
Reconhecer o tipo e fonte do conflito e implementar a estratégia eficaz
Empregar uma estratégia de integração em contraponto a uma estratégia tradicional
• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para resolução
colaborativa de problemas.
63
Identificar se a situação requer a participação da equipe e utilizar o grau apropriado de
participação dos membros
Reconhecer os obstáculos à colaboração grupal e implementar a devida ação corretiva
• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para comunicação eficaz.
Compreender as redes de comunicação e utilizá-la de forma a realçar a integração entre os
membros da equipe.
Comunicar-se abertamente como forma de orientação.
Exercitar a escuta ativa, dando atenção às necessidades dos indivíduos.
• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais no autogerenciamento
das pessoas.
Ajudar a estabelecer desafios pessoais.
Monitorar, avaliar e dar retorno sobre as performances tanto do membro em si quanto da
equipe.
• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais no planejamento e
coordenação de tarefas.
Coordenar atividades, informar sobre a relação de tarefas entre os membros da equipe.
Estabelecer tarefas e regras que atendam as expectativas dos membros das equipes.
64
4. MODELO E OBJETIVOS
Os principais objetivos deste trabalho foram:
1 - Mapear que (quais) tipo (s) de evento (s) gera (m) conflito interpessoal nas equipes de
trabalho.
2 - Demonstrar de que forma o comportamento do líder colabora, positiva ou
negativamente, para o surgimento dos processos de conflito.
3 - Definir quais as emoções que estão associadas com o surgimento deste processo
4 - Examinar a conseqüência deste processo para o desempenho das equipes
Partindo do pressuposto que construtos, conforme definição de Hair et al. (1995), são
conceitos que podem ser definidos, mas não podem ser observados diretamente, o capítulo
anterior procurou fundamentar a base teórica dos construtos que estão sendo investigados
neste estudo: administração de conflitos em ambientes organizacionais, sua relação entre os
membros das equipes, competência emocional da liderança na administração deste processo
de conflito e impacto para as organizações.
Segundo Aaker et al (2001, p.717), “os modelos causais introduzem na análise fatores que
hipoteticamente causam ou influenciam, direta ou indiretamente, o objeto da previsão”.
O diagrama abaixo representa graficamente o modelo proposto.
65
Os objetivos testados para este modelo de pesquisa são:
O1 – Percepção de como surgem os conflitos.
O2 e O3 – Percepção de como as os eventos geradores de conflito criam emoções e a
atitude do líder em relação ao processo de conflito
O4 – Impacto para os Resultados da Organização.
Raízes
Organizacionais
do Processo de
Conflito
Eventos
geradores de
Conflito
Papel da
Liderança
Reações
Emocionais
Avaliação dos
impactos
causados pelo
surgimento de
conflitos para
as pessoas e
organizações
O1
O2
O3
O4
66
5. METODOLOGIA DO TRABALHO
O método utilizado foi estritamente qualitativo, pois segundo Heloísa Martins (2204), a
metodologia qualitativa, mais do que qualquer outra, levanta questões éticas,
principalmente, devido à proximidade entre pesquisador e pesquisados.
Citando José Luiz Neves, 1996. Vol.1, pág. 295:
A pesquisa social tem sido marcada fortemente por estudos que
valorizam o emprego de métodos quantitativos para descrever e
explicar fenômenos. Hoje, porém, identifica-se uma outra forma de
abordagem: a pesquisa identificada como “qualitativa” [...] A
pesquisa “qualitativa” costuma ser direcionada, ao longo do seu
desenvolvimento; além disso, não busca enumerar ou medir eventos
e, geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise
dos dados; seu foco de interesse é amplo [...] Dela faz parte a
obtenção de dados descritivos mediante o contato direto e
interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo. Nas
pesquisas qualitativas, é freqüente que o pesquisador procure
entender os fenômenos e a partir daí, situe sua interpretação sobre
os fatos estudados.
As principais características desta pesquisa, segundo o mesmo autor, pode ser dada por:
1- Ambiente natural como fonte direta de dados
2- Caráter descritivo
3- O significado que as pessoas dão as coisas e à sua vida como preocupação do
pesquisador
4- Enfoque indutivo
67
5.1. Amostra e Procedimentos
O público-alvo da pesquisa é formado por trabalhadores de empresas privadas e uma
empresa do setor público, dos seguintes setores:
• Setor de serviços
• Tecnologia em e-business
• Setor hospitalar – público
• Setor hospitalar – privado
Com o objetivo de delimitar a composição da amostra, procurou-se obter uma
homogeneidade entre os entrevistados, restringindo a população a cargos e funções em suas
respectivas organizações, aos seguintes setores:
• Financeiro
• Administrativo
• RH
• Operações
Procurou-se entrevistados maiores de 21 anos com, no mínimo, ensino médio completo e
que, por instituição deste pesquisador, conhecesse o que é uma equipe, bem como sentir-se
membro de uma delas.
As pessoas entrevistadas tinham, à época, cargos relacionados a funções de auxiliar, líderes
de projetos, coordenadores, assistente técnico ou operacional, que tivessem uma liderança
explícita e reconhecida pela figura de um gerente ou diretor, que não foram objeto das
entrevistas.
68
Os entrevistadores foram selecionados pelas respectivas direções, pelo tempo de serviço em
cada empresa e por fazerem parte de equipes atuando juntos há, no mínimo, um ano.
A amostra é considerada não probabilística, pois, segundo Mattar (1999), é impossível
conhecer todos os elementos da população e, por conseguinte, nem todos os indivíduos da
população, têm a mesma chance de serem selecionados.
Pela classificação do mesmo autor, ainda pode-se dizer que a seleção da amostra foi por
conveniência do pesquisador, que procurou empresas que se enquadravam nas
características desejadas e solicitou a seus funcionários que respondessem a entrevista.
Cabe ressaltar que tanto as empresas quanto os entrevistados, pediram para não ter o seu
nome divulgado.
Roberto Da Matta (apud Heloísa Souza Martins, 2004), apresenta uma análise, na
perspectiva da hermenêutica, da relação sujeito/objeto que é de grande relevância. Segundo
esse antropólogo, temos que considerar a “interação complexa entre o investigador e o
sujeito investigado” que compartilham, mesmo que muitas vezes não se comuniquem, “de
um mesmo universo de experiências humanas”. O que permite superar nossos preconceitos
em relação ao “outro”, ao diferente, é a possibilidade de dialogar com o nativo.
Tabela 5 - Descrição dos grupos observados
Código Empresa HMP LAC W SMH
Ramo de Atuação saúde Serviços/saúde e-business saúde
Quantidade de
Entrevistas
7 16 22 4
N° equipes 2 3 6 1
Gênero do Grupo FMFF/MFF/ FFFFF/FMF
MFFF/FFMF
FFFM/MFFF/FF
MMMMFFFM
FMFF
MFFF
69
Setores pesquisados Fin(4) ; Adm
(3)
Fin(7) ; Adm
(5); Oper (4)
Fin(4) ; Adm
(4); Oper (14)
Fin(4)
Média Idade 36 anos 30 anos 28 anos 33 anos
Escolaridade Ensino Médio Ensino Médio Ensino Superior Ensino
Médio
Inicialmente foram escolhidos os instrumentos e forma de aplicação. A seguir, foi efetuada
uma visita a cada organização para coleta dos dados através de entrevista presencial, que
foi conduzida de forma imparcial, não gravada, por sugestão dos entrevistados, e descritas
manualmente pelo entrevistador em condições literais, de expressão dos sentimentos e
colocações acerca dos objetivos deste estudo. A forma transparente como o processo foi
conduzido, parece ter contribuído para que os entrevistados usassem de toda sinceridade e
espírito de colaboração, fazendo, por vezes, de “divã organizacional”, os momentos das
entrevistas, não temendo represálias por parte da empresa. Por seleção da empresa, a grande
maioria não conhecia o entrevistador, e os poucos que o conheciam, não fizeram desta
particularidade, objeto para esquivar-se das entrevistas. A idoneidade do entrevistador e a
característica acadêmica da pesquisa foram ressaltadas como base de um trabalho isento de
influências, preservando-se as identidades dos entrevistados, através de termo de
compromisso sugerido pelo entrevistador, do qual nenhum dos entrevistados se fez utilizar.
Em cada empresa foi apresentado o objetivo do trabalho e o questionário. Foi colocado de
forma clara como seria a condução do processo, com o entrevistador sugerindo, ao final de
cada entrevista, que o entrevistado avaliasse as proposições assinaladas, o que não foi
realizado por nenhum dos entrevistados.
Houve um aproveitamento de 100% das entrevistas, dado pelo caráter qualitativo da
pesquisa e compromisso das empresas e entrevistados com o propósito do trabalho, com
70
agendamento prévio das entrevistas o que não alterou a rotina de trabalho das organizações
e contribuiu, substancialmente, para o aproveitamento integral destas.
As entrevistas foram realizadas durante o mês de janeiro de 2006 e o total de entrevistados
somou 49 pessoas.
TABELA 6 - Horas de entrevista
EMPRESA DIAS DE
PESQUISA
HORAS UTILIZADAS
Hospital Municipal de Petrópolis
2 6
Laboratórios de Análises Clínicas
4 12
Webb Serviços de e-Business
2 18
Hospital SMH
1 4
TOTAL DE DIAS/HORAS 9 40
5.2. Instrumento de Coleta de Dados
Cada colaborador foi convidado para uma entrevista, cujos dados foram coletados a partir
de questionário estruturado – apêndice A.
O questionário deste trabalho se referiu à observação in loco e entrevistas com membros de
equipes de trabalho, realizado dentro das organizações, em espaço reservado e privativo,
para que os respondentes pudessem se sentir confortáveis e creditassem ao trabalho a
validade qualitativa para pesquisa que esperava obter-se.
71
Figura 2 – Relações entre as variáveis objeto do trabalho
EVENTOS
REAÇÃO
EMOCIONAL
EFEITO SOBRE
PRODUTIVIDADE
LÍDER
ATIVO
PASSIVO
Não tem competência
para administrar as
relações entre os membros
das equipes;
Conflitos se desenrolam entre os
membros da equipe sem sua
interferência ou ação
Não tem competência
para administrar suas
relações com os membros
das equipes;
Ele é causador, por suas atitudes, de
conflito;
Tem perfil autoritário, impositivo e
discriminador nas relações de trabalho
Seu comportamento
não é fator que gere conflito
Sua atuação direta
gera conflitos
72
EVENTOS
CATEGORIAS DE REAÇÃO
EMOCIONAL
Sensação de isolamento
Desejo de reconhecimento
Injustiça na promoção
Percepção dúbia da cultura
da organização
Ausência de referência
gerencial
“Meu chefe fala comigo e com mais
uns três sobre o mesmo trabalho”.
“Meu chefe parece não saber o que
tem que ser feito aqui”.
“Eu nunca tive o mérito reconhecido”
“Para o chefe, só vale quem é puxa-
saco ou rico”.
“Quando entramos, paraíso – a
melhor empresa do mundo; só depois
sentimos a frieza da empresa”.
HOSTILIDADE
(RAIVA – DECEPÇÃO)
INSEGURANÇA
(MEDO – TRISTEZA
NEUTRO
“Meu chefe me tratava como inimigo,
dizia que havia passado para o lado
do mal”.
“Aqui é somente uma passagem, não
é aqui que eu quero ficar”.
“O chefe não dirigia a palavra a
mim”.[tristeza]
73
EVENTOS
CATEGORIAS DE REAÇÃO
EMOCIONAL
Sensação de isolamento
Desejo de reconhecimento
Injustiça na promoção
Percepção dúbia da cultura
da organização
Ausência de referência
gerencial
HOSTILIDADE
(RAIVA – DECEPÇÃO)
INSEGURANÇA
(MEDO – TRISTEZA
NEUTRO
IMPACTOS NA PRODUTIVIDADE
Redução do envolvimento
com o trabalho
Redução do
comprometimento com a
equipe
Perda de sinergia pela
redução da cooperação
Sabotagem ao trabalho
Desejo de mudança
“Não tenho mais vontade de vestir a
camisa da empresa”.
“Meu chefe parece não saber o que
tem que ser feito aqui”.
“Meu corpo está aqui. Minha cabeça,
bem longe, em outro lugar”.
“Nem todo mundo se identifica com a
empresa “
“Deixo acontecer para ver no que vai dar.
As pessoas tem que ser responsáveis”.
6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1. Características Demográficas da Amostra de Entrevistados
Foram avaliadas 12 equipes dos mais diversos ramos de atividade: setor hospitalar, e-
business e serviços, dentro do mesmo segmento departamental: Recursos Humanos,
Administração, Financeiro e Operações.
74
Usando-se um número de respondentes dentro dos padrões aceitáveis, esperavam-se validar
os objetivos deste trabalho. O total de respondentes foi de 49 pessoas. Destes, 35 são do
sexo feminino (71,43%) e 14, do sexo masculino (28,57%). O nível de instrução é de 23
respondentes com nível superior (46,94%) e 26 respondentes (53,06%) com nível médio
completo. Em 100% das entrevistas, os respondentes entenderam fazer e sentir-se parte de
uma equipe de trabalho.
6.2. Resultados
As proposições que compõem o referido trabalho são provenientes dos seguintes
procedimentos:
1 – Mapear eventos relacionados ao surgimento do processo de conflito em suas raízes
organizacionais e suas respectivas conseqüências, avaliados no questionário pela pergunta
número 1, subitens a – descrição do relacionamento entre as pessoas, b – se houve algum
tipo de conflito e c - narrativa deste tipo de desentendimento, e representado pela tabela 7.
Durante a entrevista, objeto de avaliação da questão número 1, foi solicitado pelo
entrevistador a descrição de situações dentro das organizações nas quais houvesse indícios
de processo de conflito e se entre as pessoas das equipes, havia tido algum
desentendimento.
75
Tabela 7 – Eventos Geradores de Conflito Organizacional.
Eventos
Tema Preliminar Categoria
Final
Exemplo Empresa
“Estava acostumado com
empresa privada. Aqui, nunca
sei quem é o chefe”.
HMP
Choque entre os valores
organizacionais esperados
e percebidos.
Percepção
dúbia da
cultura da
organização
“Quando entramos, paraíso – a
melhor empresa do mundo; só
depois sentimos a frieza da
empresa”.
W
“Para o chefe, só vale quem é
puxa-saco ou rico”.
W
Falta de ética nas
decisões do líder
Injustiça na
promoção
“O chefe dá privilégios para
quem ele gosta”.
LAC
“Eu nunca tive o mérito
reconhecido”
W
“Quanto mais trabalho, mais
querem que eu trabalhe”.
LAC
“Já mostrei outras qualidades,
mas ninguém percebe aqui”.
SMH
Falta de reconhecimento
pela dedicação funcional
Desejo de
reconhecimento
“Entrei como auxiliar e só serei
promovido pelo tempo de casa”.
HMP
“Nunca sei a quem devo dar
atenção, se ao chefe direto ou
indireto”. [referindo-se ao
colega de trabalho].
W
“Meu chefe fala uma coisa e
depois desdiz o que falou”.
LAC
Dualidade de comando
Sensação de
isolamento
“Meu chefe parece não saber o
que tem que ser feito aqui”.
SMH
“Meu chefe fala comigo e com
mais uns três sobre o mesmo
trabalho”.
W
“Nunca sei quando meu chefe
brinca ou fala sério”.
LAC
Falta de clareza na
definição de papéis
Ausência de
postura
gerencial
“O chefe pouco liga para a
equipe. Ele tem estabilidade”.
HMP
76
2 - Nas afirmações objeto da investigação das questões 2, subitens a – descrição da
sensação vivida pelo entrevistado quando do processo de conflito e b – tentativa de
percepção da mesma sensação quando experimentada por outra(s) pessoa(s), o
entrevistador procurou obter a descrição de como as emoções influenciam o processo de
conflito, o que representou a criação de 6 categorias de reação emocional, com base nos
estudos de Weiss e Cropanzano (1996) e representada pela tabela 8.
Tabela 8 – Impacto das emoções no processo de conflito.
Emoções
Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa
Solidão, impotência,
depressão.
Tristeza
“O chefe não dirigia a
palavra a mim”.[tristeza]
W
Mágoa, ressentimento,
raiva.
Raiva
“Meu chefe me tratava
como inimigo, dizia que
havia passado para o lado
do mal”.
W
“As pessoas têm medo de
sugerir coisas novas”.
W
Insegurança, desconfiança,
desespero.
Medo
“As tarefas têm que ser
feitas no momento em que o
chefe pede”.
SMH
Felicidade, ironia. Felicidade
“Não ligo, mesmo com todo
stress aqui, chego bem para
trabalhar. Prevalece a
sensação do dever
cumprido”. [sorriso]
W
Inconformismo,
isolamento, decepção.
Decepção “Meu chefe dizia: Ser
educado é coisa de mulher,
isso é frescura”.
W
“Aqui é somente uma
passagem, não é aqui que eu
quero ficar”.
W
Indiferença. Neutro
“Estou aqui para pagar os
meus estudos...”.
LAC
77
Durante a entrevista, foi solicitado que os entrevistados expusessem seus sentimentos
quando do processo de conflito, qual sua experiência sentida durante este processo e qual a
percepção do sentimento de outras pessoas neste processo, quando houve.
Reportando-se aos fatos narrados pelo entrevistado, na questão número 3, subitem a –
como os eventos emocionais afetaram o relacionamento e desempenho dos indivíduos e
equipes, o entrevistador procurou investigar como as emoções associadas ao processo de
conflito, afetaram o comportamento do indivíduo, seu trabalho em equipe e seu
relacionamento com outros membros da equipe, aqui demonstrado pela tabela 9.
Tabela 9 – Reações comportamentais dos indivíduos e seus reflexos na relação grupal
Reações Comportamentais
Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa
“Tive que ensinar meu colega
a trabalhar”.
W
“Cobro dos meus colegas uma
postura. Não por mim, que
quero sair, mas pelos outros
que estão aqui e não
perspectiva de sair daqui”.
LAC
Omissão dos
membros da equipe
na realização de
tarefas
Desejo de mudança
“As pessoas não assumem
suas responsabilidades”.
SMH
Choque de valores
entre os membros da
equipe
Diferenças sociais “As pessoas se adequam às
empresas, se querem que
sejamos socialites, seremos”.
W
“As pessoas humilham-se
mutuamente com brincadeiras
de mau gosto. A maior parte
dela envolve ‘o quem tem
mais’”.
W
“Egocentrismo
funcional”
Assédio Moral
“As pessoas ligam mais para o
‘ter’ do que para o ‘ser’”.
LAC
Choque de Diferenças sociais “Moramos na Zona Sul e W
78
características dos
membros da equipe
fazemos o mesmo programa.
Isso facilita a integração”.
“O ambiente de trabalho é de
muita competição. Todos
querendo aparecer”.
W
Ciúmes entre os
membros da equipe
Competição
“Farinha pouca, meu pirão
primeiro”.
LAC
3 - Relacionar os aspectos do surgimento do processo de conflito com base na atuação da
liderança de forma ativa ou passiva, conforme a percepção dos membros de cada grupo
entrevistado, bem como buscar a descrição de comportamentos que poderiam ser esperados
do líder para lidar com situações de conflito e que foram objeto de investigação da questão
número 4, subitens a – participação do líder no processo de conflito, b – atitudes tomadas
pelo líder para resolver a situação, c – se estas atitudes foram benéficas ou não, d – qual a
contribuição do papel do líder para o surgimento deste processo, e e – qual o
comportamento do líder para lidar com processos de conflito, resultados estes
representados pelas tabela 10, 11 e 12.
Nesta parte da entrevista, procurou-se investigar se o líder da equipe teve algum papel para
o surgimento do processo de conflito, de que forma – ativa ou passiva – o exercício da
liderança contribui para o surgimento deste processo e quais comportamentos seriam
importantes para o exercício da liderança.
Tabela 10 – Ações ativas do líder como fator gerador de conflito
Sua atuação direta é fator gerador de conflito
79
Tema Preliminar Categoria
Final
Exemplo Empresa
“Faço o meu trabalho e pronto!
Sem depender dos outros”.
W
Não saber estimular o
espírito de equipe,
criando um ambiente
improdutivo de
trabalho.
Ausência de
integração entre
os membros das
equipes
“Ele (o chefe) é ausente. Se
preocupa mais com relatórios”.
SMH
“Aqui, as pessoas trabalham
preocupadas em não errar”.
W
“Basta fazer o certo. Nunca
sabemos da expectativa da
empresa com relação ao nosso
trabalho”.
SMH
Não ser agente da
mudança, traduzindo o
pensamento da alta
direção em motivação.
O foco no
resultado
emerge como o
centro das
atividades das
equipes
“Faço o meu. O importante é
‘estar na folha’ no fim do
mês”.
LAC
“Comunicação não interessa, o
que interessa é ação”.
W
Não comunicar as
diretrizes dos trabalhos
e dar feedback.
Dúvidas quanto
à realização das
tarefas
“Os desentendimentos
acontecem por falha na
comunicação”
LAC
Ser autoritário usar
esta forma de
liderança como meio
direto de comando
Ausência de um
relacionamento
afetivo-
organizacional
“Entrei na empresa no auge do
caos, o chefe estava estressado
e tratava a todos como
cachorro”.
W
Promover a
competição entre os
membros da equipe
Atritos e
desavenças
grupais
“Quero de vocês 150%. 100%
é pouco”.
W
Não ser imparcial nas
decisões.
Percepção de
favorecimento
àqueles de
quem o chefe
gostava.
“Em uma situação de conflito,
o chefe tomava partido de
quem achava estar do lado
dele”.
W
Tabela 11 – Ações passivas do líder como fator gerador de conflito
Sua omissão gerencial é fator gerador de conflito
Tema Preliminar Categoria
Final
Exemplo Empresa
Ser disperso na
condução da operação.
Redução da
confiança entre
líder e liderado.
“Se algum projeto falhava, a
culpa era da equipe e não dele,
que não nos mostrava o
caminho a seguir”.
W
80
“O chefe não ligava para o que
acontecia. Parecia preocupado
com outras coisas que não o
trabalho”.
SMH
“O chefe faz mil coisas ao
mesmo tempo. Só resolve algo
se der problema, se não, deixa
como estar que vai bem”.
LAC
“De tempos em tempos passa
um novo chefe aqui. Ninguém
se preocupa conosco, apenas
com sua visão política”.
HMP
Não dar espaço para
participação das
pessoas nas decisões
da equipe
Ausência de
estímulo para
realização de
tarefas
“Faça o que eu digo e o sucesso
é garantido”.
W
Não possuir
maturidade gerencial
Falta de
credibilidade
nas ações
gerenciais
“Meu chefe deslumbrou com o
poder”.
“Meu chefe é mais preocupado
em agradar aos seus superiores
do que a equipe”.
W
“Na hora de brigar, gritava;
quando era para elogiar, falava
baixo”.
W
“Um dia de bom humor são
vários de mau humor. Quem
gosta de trabalhar assim?”.
[suspiro]
LAC
Possuir instabilidade
emocional
Redução do
ímpeto de
trabalho
“Briguei com o chefe por
besteira... nem lembro. Ele não
pode me mandar embora...”
HMP
Tabela 12 – Comportamentos esperados da liderança para resolução dos processos de
conflito
Freqüência de comportamentos esperados do líder enquanto gestor de conflito
Empresa
Comportamento
W LAC
SMH
HMP
Total de
Freqüência
(em ordem decrescente)
81
Saber ouvir 19 13 4 3 39
Saber comunicar-se 17 10 4 5 36
Dar feedback 12 3 4 7 26
Ser isento nas decisões 11 2 4 5 22
Ser flexível 9 2 3 5 19
Conhecer o que se faz na empresa 9 5 2 3 19
Ser imparcial 6 1 2 4 11
Conhecer as necessidades das pessoas 5 3 1 3 11
Estimular o espírito de equipe 5 2 1 3 11
Ser educado 5 2 1 2 10
Ter regras (para condução das equipes) 4 1 1 2 8
Ser agente de motivação 4 1 1 2 8
Criar um ambiente produtivo 2 3 1 2 8
Saber delegar 3 1 1 2 7
Ser paciente 1 2 1 1 5
Dar-se ao respeito e respeitar os outros 1 1 1 1 4
Ser perseverante 1 1 1 1 4
4 – Como resultado final da análise investigativa, procurou-se descrever qual (is) o (s)
impacto (s) para a produtividade do indivíduo após as descrições dos eventos que geram
conflitos, as emoções correlacionadas a este processo, seu comportamento frente aos
processos de conflito e atitudes do líder, aqui exposta pela tabela 13.
Tabela 13 – Emoções e seus impactos para a produtividade do indivíduo
Impacto na Produtividade
Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa
Falta de
reconhecimento por
Alta rotatividade
“Aproveito para mandar
currículo”
W
82
uma atividade
executada.
“Fazer meu trabalho bem, só
interessa a mim”.
LAC
“Tomo café, faço as coisas
mais devagar que o normal”.
W
Desejo de deixar
correr solto o trabalho,
atrasando tarefas,
comprometendo a
eficácia do trabalho.
Sabotagem ao
trabalho
“Deixo acontecer para ver no
que vai dar. As pessoas tem
que ser responsáveis”.
LAC
“Hoje é uma pessoa que tenho
que treinar, amanhã outra...”.
W
Pessoas entram e saem
da empresa, não cria
um vinculo de
identidade
organizacional;
Perda de sinergia
pela redução da
cooperação
“Nem todo mundo se
identifica com a
empresa.Trabalhamos por
trabalhar e termos dinheiro
para pagar nossas contas”.
LAC
“Me pergunto às vezes, o que
eu estou fazendo aqui”.
W
Adota uma postura
alienada ao trabalho
Redução do
comprometimento
com a equipe
“Meu corpo está aqui. Minha
cabeça, bem longe, em outro
lugar”.
SMH
“Não tenho mais vontade de
vestir a camisa da empresa”.
W
Ausência de
perspectivas de
valorização do
trabalho.
Desejo de
mudança
“Quero mais do que me dão
aqui. Se não me valorizam,
vou atrás do que será melhor
para mim”.
SMH
“A manutenção do status,
quando relacionado ao cargo,
fala mais alto do que a
execução correta dos
trabalhos”.
W
Falta de integração
entre os membros das
equipes;
Redução do
envolvimento com
o trabalho
“Onde tem muita mulher tem
confusão. É uma querendo
aparecer mais do que a outra”.
LAC
Falta de motivação
para o trabalho
Terrorismo
gerencial, o que
estimula o desejo
de sair da
empresa.
“Domingo a noite entro em
depressão só de imaginar ir
para o trabalho”. W
7. CONCLUSÕES
83
De todas as variáveis administrativas que as teorias nos mostram como: administrar tarefas,
ambiente, tecnologia e estrutura; a maior delas, gestão de pessoas, é das mais difíceis e
relevantes para o estudo do processo de conflito.
Vale reiterar a importância do estudo da Administração como ciência social, aqui
evidenciada pelo estilo contemporâneo da Administração, que compreende a moderna
gestão de pessoas, através de percepção de que os recursos, ditos humanos, são relevantes
para o sucesso de toda organização.
Foi utilizado o método da observação e sem obstruções – trabalho específico de entrevista e
avaliação das sensibilidades do entrevistado, que possibilitou a captura das sensações e
dinâmicas típicas de conflitos – quando houve.
Apenas pelo fato de existirem pessoas como componentes principais das organizações,
conflitos estão intimamente relacionados ao processo de gestão, aqui representado pela
figura do líder como gestor emocional.
Com base no exposto e considerando-se as amostras e peculiaridades da pesquisa, este
trabalho conclui que:
1 - É de fato verdade que o conflito é parte inerente de qualquer equipe ou
organização. Percebe-se o conflito de forma direta – quando manifestado
pelo membro da equipe, e indireta – quando, sutilmente colocado por frases
que denotam raiva ou tristeza. Pode não ser possível eliminá-lo
completamente, mas pode ser tratado de forma a fazer de algo aparentemente
84
negativo, uma fonte de entendimento organizacional, de ajustes operacionais
e cooperação com foco no resultado e na competente administração de
pessoas.
2 - Todos os conflitos mostraram-se disfuncionais, alterando a rotina das
empresas e distorcendo o ambiente de trabalho, sendo uma das principais
responsabilidades dos gestores a de manter sua intensidade a mais baixa
possível sob pena de prejuízos individuais e organizacionais. Com base no
quadro “impacto na produtividade”, pág 77, ratifica-se esta proposição, ao
observar que os líderes não estão preparados e/ou não sabem como
administrar processos de conflito, fazendo com que as pessoas não se sintam
imbuídas do espírito da coletividade e refletindo diretamente nas suas
atitudes e comportamento.
3 – É alto e relevante o impacto do líder como gestor emocional dos
membros de uma equipe, como reflexo direto de suas atitudes e até mesmo
indireto destas, visto que sua omissão também caracteriza combustível para
fomentar processos de conflito à medida que as pessoas se sentem livres para
tomar decisões por si próprias. Sob este aspecto, a competência emocional
do líder torna-se fundamental na gestão deste processo.
4 - A lista de aspectos emocionais e situacionais associados aos conflitos e
que impelem a várias reações demonstrou-se alarmante. Os situacionais,
como o aumento da rotatividade, a redução da satisfação dos funcionários, as
85
ineficiências entre as unidades de trabalho, sabotagem, as queixas
trabalhistas, tendências a boicotes e redução do empenho, não são objetos de
tratamento por parte dos líderes. Os emocionais, raiva, tristeza, depressão,
medo, decepção e ausência de emoções (neutro), que, muitas das vezes, são
o ponto de partida para males físicos e psicológicos, são desconhecidos ou
pouco avaliados pelos líderes. Em empresas cujo foco principal é o resultado
– exclusivamente - em contraponto a busca do resultado através de pessoas e
atendendo às expectativas destas, como as avaliadas neste estudo, tais
proposições encontram-se dentro de um perfil organizacional que privilegia
a lucratividade em detrimento do conhecimento, monitoramento e ajuste das
necessidades dos indivíduos.
5 – Para um bom líder construir e manter uma equipe bem coordenada deve
se ter noção de que o conflito trabalha contra esse objetivo. Em uma equipe
de trabalho bem sucedida, onde cada membro conhece seu papel, apóia o
colega de trabalho e que funciona a contento, o todo torna-se maior que a
soma das partes. Este estudo conclui também que a grande maioria das
empresas extrapola o limite de saturação funcional a partir do momento em
que distribui mais tarefas do que aquelas previamente acordadas quando da
contratação e ingresso do funcionário. O que em um primeiro momento se
traduz pelo conformismo, passando à indignação e posteriormente à vontade
de sair da empresa.
7.1. Comentários Gerais
86
O autor da pesquisa percebeu, além dos fatos expostos, outros fatos que apontaram para as
seguintes considerações:
a) A observação de que o status social é fator minimizador dos processos de conflito,
citado por um entrevistado da empresa W:
“Aqui todos nós moramos na Zona Sul, fazemos os mesmos programas...”.
E também:
“A empresa não precisa de crachá, basta usar Ralph Lauren¹”.
b) A ausência do sentido de identidade organizacional por parte dos colaboradores em
relação à suas empresas, ainda mais evidente em uma empresa do setor público,
pois, pelo exposto por alguns entrevistados: “aqui temos segurança, estabilidade. A
cada quatro anos tenho um chefe novo, fazemos o nosso trabalho diário e daqui a
quatro anos vem outro e a vida continua”.
c) Clima organizacional, aparentemente, sem reflexos na motivação dos indivíduos
entrevistados.
1
d) As relações entre os membros das equipes reforçam o espírito da coletividade na
consecução de um objetivo, ainda que em situações adversas e, mesmo sem ser
objeto de investigação deste trabalho, a necessidade de filiação - sentir-se acolhido
como membro de uma equipe – foi percebido pelo entrevistador no comportamento
durante as entrevistas pela postura da maioria dos entrevistados.
e) O resultado inócuo das avaliações de desempenho foi aspecto levantado pela
maioria dos entrevistados, cujas conseqüências principais são, dentre as mais
1
Famosa marca de roupa norte-americana
87
comentadas por estes, a falta de acompanhamento e feedback funcional, como
exposto na seguinte citação da empresa W:
“Não acredito nestas avaliações. Ninguém iria falar mal do chefe...”.
f) O acumulo de atividades é percebido e foi comentado pela maioria dos
entrevistados sem, no entanto, ser fator motivador de conflito uma vez que, após
percebido este processo, a conduta da maioria dos entrevistados foi de manifestar o
descontentamento e afirmar o desejo de mudança da empresa .
g) Equipes que disseram possuir regras claras e objetivas pareceram estar menos
sujeitas aos conflitos organizacionais pelo fato de conhecerem seus papéis dentro da
organização e se adequarem bem a ele.
7.1.1. Sugestões para futuras pesquisas
Pelo caráter social e para o incremento das práticas de gestão administrativa envolvidas no
assunto estudado, sugere-se a aplicação de mais pesquisas deste gênero envolvendo
amostras maiores, em empresas de outros setores da economia, como indústria, serviços e
comércio varejista e atacadista, dentro de uma amplitude organizacional maior, desde os
níveis mais baixos da estrutura organizacional, como chão de fábrica, até a alta gerência,
para que sejam investigadas outras variáveis comportamentais como a instrução do
respondente, aspectos diversos de sexo, idade, função e perfil da liderança.
Outra sugestão é a de se fazer pesquisas em que se relacione a administração dos fatores
psicológicos das pessoas, vinculando-os aos resultados organizacionais , como forma de
preparar líderes e funcionários para as modernas práticas de gestão por competências,
88
avaliando quão importante para o desempenho organizacional e individual, são os impactos
das emoções no cotidiano das pessoas e empresas.
Como sugestão final, comparar os papéis da liderança entre empresas privadas e públicas,
procurando-se investigar as particularidades inerentes à gestão destas empresas, no que
concerne à motivação, envolvimento e comprometimento com o trabalho.
7.2. Limitações do Método
A pesquisa, além de abordar o lado comportamental, cujos dados, além de complexos e
subjetivos, estão extremamente sujeitos à parcialidade das pessoas que prestaram as
informações, abordou também as relações entre gerentes e subordinados.
Mesmo os respondentes sendo esclarecidos acerca do propósito do trabalho, podem ter
respondido de forma incorreta as questões por falha na interpretação ou por medo de
represálias.
Por se concentrar tão somente ao universo de setores administrativos, a amostra deixou de
fora outros setores – por não terem similares em todas as organizações – cujos entrevistados
poderiam influenciar na avaliação dos resultados.
Por totalizar apenas 12 equipes, a amostra é considerada reduzida em número de equipes e
de pessoas, 49, o que pode dificultar a observação de efeitos significativos.
Cabe salientar que foram expostos os estudos onde, efetivamente, se comprovou pelas
entrevistas, que houve processos de conflito, reservando-se o autor da pesquisa a exclusão
89
de fatos ou comentários que incluíssem equipes em perfeita harmonia, conforme observado
no item ‘g’, do tópico 7.1, pág.82.
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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98
9. APÊNDICE: QUESTIONÁRIO - EVENTOS GERADORES DE CONFLITOS
OBJETO DA INVESTIGAÇÃO
Eventos Geradores de Conflitos
1 – TIPOS DE EVENTOS QUE GERAM CONFLITO INTERPESSOAL EM
EQUIPES
1.a) Como você descreveria o relacionamento entre as pessoas da sua equipe?
1.b) Já houve algum tipo de desentendimento na equipe? Como você descreveria este
evento?
1.c) Você poderia narrar algum evento que tenha gerado conflito na sua equipe?
2 – QUE (COMO) EMOÇÕES INFLUENCIAM ESSE PROCESSO?
2.a) Como você se sentiu durante o episódio em que o grupo passou por esta experiência?
2.b) Como você acredita que “fulano” se sentiu ao longo desta experiência?
3 – QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS DESTES EVENTOS PARA O DESEMPENHO E
AS ATIVIDADES DA EQUIPE?
3.a) Como estes eventos afetaram: o trabalho em equipe
o relacionamento entre os membros da equipe
o relacionamento dos membros da equipe
Com relação a outros stakeholders o desempenho final da equipe
o desempenho do indivíduo
99
4 – QUAL O PAPEL DO LÍDER DA EQUIPE NESTES PROCESSOS?
4.a) O líder da equipe tem ou teve algum papel / participação neste processo?
4.b) Que atitudes / decisões foram tomadas pelo líder depois?
4.c) Elas foram benéficas? Como? Porque?
4.d) Na sua opinião e já tendo passado por processos de conflito, o líder contribuiu de
forma contundente para o surgimento de algum processo de conflito? Como?
4.e) Qual sua opinião sobre o comportamento ideal do líder para lidar com processos de
conflito?
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