( PDF ) Competitividade do setor siderúrgico o dilema custo versus diferenciação: estudo de caso da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional)

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SÉRGIO IUNIS CITRANGULO DE PAULA

COMPETITIVIDADE DO SETOR SIDERÚRGICO

O DILEMA CUSTO VERSUS DIFERENCIAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA CSN

COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE SÃO PAULO

SÃO PAULO

2007

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SÉRGIO IUNIS CITRANGULO DE PAULA

COMPETITIVIDADE DO SETOR SIDERÚRGICO

O DILEMA CUSTO VERSUS DIFERENCIAÇÃO: ESTUDO DE CASO DA CSN

COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como

exigência parcial para a obtenção do título de

Mestre em Administração, sob orientação do

Professor Doutor Moacir de Miranda Oliveira Júnior.

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

SÃO PAULO

2007

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BANCA EXAMINADORA

____________________________________

AGRADECIMENTOS

Ao amigo Moacir de Miranda Oliveira Júnior, que contribuiu para o meu

desenvolvimento acadêmico e me motivou na finalização do Mestrado. Moacir foi

um exemplo de orientador e professor, comprometido com a busca e

disseminação do conhecimento.

Aos colegas e professores do Mestrado, que fizeram parte destes últimos

dois anos da minha vida, compartilhando novas experiências.

À Lilian, assistente do IMA-Instituto Mercadológico das Américas, pela sua

disposição e apoio. Aos amigos de trabalho, pelo exemplo de dedicação e

companheir

ismo.

À minha esposa, Flávia, amiga e companheira, pelo apoio, incentivo e

compreensão, sem os quais seria impossível realizar mais esta importante etapa

da minha carreira acadêmica.

Aos meus pais, Nelson e Salma, que sempre me acompanharam e

apoiaram nas mais difíceis conquistas da vida, mostrando a importância de buscar

conhecimento. Também pelo exemplo de amor, de luta ao criar nossa família e

dedicação ao trabalho.

Aos meus filhos, Rafael, Fernando e Gabriel, que me carregaram de

energia a cada abraço e beijo, incentivo para que eu pudesse enfrentar o dia-a-

dia, o trabalho e os estudos.

RESUMO

Na atual economia, a velocidade das informações e hiper-competição entre

empresas, torna-se necessário analisar e compreender novas alternativas

estrat

égicas para posicionar as organizações diante deste novo cenário. O

tradicional

trade off “custos versus diferenciação” difundido por Michael E. Porter

(1986) precisa ser reavaliado para esta nova realidade de mercado e da

complexidade de alguns dos novos arranjos estratégicos emergentes. Esta

dissertação discute teorias sobre estratégia competitiva a partir de um estudo de

caso na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). Esta análise estratégica é feita a

partir do modelo de Porter (1986) e utilizando o Modelo Delta proposto por Hax &

Wilde II (2001), aplicado como alternativa ao modelo porteriano. Este estudo fará

uma revisão da literatura sobre ambos os modelos e da análise do caso da CSN,

apresentando a possibilidade de superação do

trade

off

porteriano na

formulação

estratégica ao se aprofundar no detalhamento das ações que combinam “custos

versus diferenciação” tomadas pela Empresa. Estará identificando e refletindo

sobre as ações e mudanças tomadas pela alta administração da empresa que

levaram a CSN a apresentar vantagem competitiva, que nestes últimos anos após

privatização da empresa tem proporcionado retornos econômicos acima da

concorrência e o desejo de muitos investidores. Esta dissertação discute a

consistência e validade na proposta de estratégias competitivas genéricas de

Porter (1986), e que é possível ir além do trade off proposto e pensar em

estratégias combinadas.

Palavras

-chave: Modelo Delta; Triângulo; Estratégias Competitivas; Setor

Siderúrgico; Soluções Totais ao Cliente.

ABSTRACT

In the current economy, with both the information speed and the hyper-

competition among the companies, it is necessary to analyze and understand new

strategic alternatives to place organizations into this new environment. The

traditional trade-off cost vs. differentiation diffused by Porter (1986) needs to be re-

evaluated to fit to this new market reality and taking into consideration the

complexity of some new emerging strategic deals. This dissertation addresses

theories about the competitive strategy based on a case study of

Companhia

Siderúrgica Nacional (CSN). This strategic analysis is made based on Porter’s

(1986) model and using the Delta Model proposed by Hax & Wild II (2001), applied

as an alternative to the Porter’s one. From a review of the literature over both

models and also from the CSN’s case analysis, this study presents the possibility

to excel on Porter’s trade-off in the strategic formulation, going deeper in the

actions, combining costs vs. differentiation, taken by the Company. Based on the

identification and consideration of the decisions made by the top management of

the company, which lead CSN to present competitive advantage and, during these

last years of privatization, has been enabling economic returns over the

competitors and the interest of many investors. This dissertation discuss the

consistence and effectiveness on Porter’s (1986) generic competitive strategy

proposal, and that it is possible to go further on the proposed “trade off” and think

about combined strategies.

Key

words:

The

Delta Model; Triangle; Competitive Strategies; Steel Sector; Total

Customer Solutions.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

–

Contribuições do Modelo Delta

Figura 2

–

Modelo de Estratégia Empresarial: Três Alternativas Distintas

Figura 3

–

As Divers

as Dimensões do Triângulo

Figura 4

–

As Diversas Dimensões do Triângulo

Figura 5

–

A Fonte do Lucro para a Yellow Pages

Figura 6

–

Papel dos Canais de Distribuição nas Três Alternativas Estratégicas

Figura 7

– Os Processos Adaptativos

Figura 8

–

Papel dos

Processos de Adaptação no Suporte às Opções Estratégicas

do Triângulo

Figura 9

– Métricas de Performance para os Condutores de Negócios do Modelo

Delta

Figura 10

– Um Processo de Planejamento Estratégico Formal

Figura 11

–

Reinterpretando as Cinco Forças d

e Porter Mediante o Modelo Delta

Figura 12

–

Produção Mundial de Aço (1950

2006)

Figura 13

–

Maiores Produtores de Aço

–

Produção em milhões de toneladas

Figura 14

– Maiores Países Produtores de Aço (2001-

2006)

Figura 15

–

Evolução na Produção de Aço Bruto

Figura 16

–

Exportação e Importação por Especificação

Figura 17

– Consumo Per Capta de Aço Bruto (2005)

Figura 18

–

Produção das Maiores Siderúrgicas Brasileiras (2006)

Figura 19

–

Produção de Aço para Vendas Brasil (2005)

Figura 20

–

Produção Siderúrgica

Brasileira

Figura 21

–

Estrutura da Estratégia de Negócios da CSN

Figuras 22, 23 e 24

–

Agenda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem

Figura 25

–

Participação de Mercado e Receita de Vendas por Material

Figura 26

–

Nova e Antiga Lata do Leite Moça Nestlé

Figura 27

–

Caso Leite Moça e o Triângulo

Figura 28

–

Capuccino Pilão

Figura 29

–

Óleos Especiais Pão de Açúcar

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

.....................................................................................................01

Capítulo I - Estratégias Genéricas e Competitividade

.....................................05

1.1

- Trade off “custos

versus

diferenciação” ......................................................05

1.2

- A Teoria de Porter: Estratégias Genéricas de Competição ...............

..........05

1.3

Abordagem Alternativa

às Estratégias Genéricas de Competição ..............09

Capítulo II - O Modelo Delta: uma Nova Abordagem de Pensamento

Estratégico

......................................................................................................... 16

2.1

- Modelos Estratégicos .................................................................................. 16

2.2

- Modelo Delta, um Novo Enfoque de Gestão Estratégica............................. 19

2.2.1

- O Triângulo................................................................................................ 20

2.2.2

- A Métrica.................................................................................................. 30

2.2.3

- A Experimentação e

Feedback

........

...................................................... 32

2.3

- Reinterpretando o Modelo das Cinco Forças............................................... 33

2.4

- Capacidades Desejáveis para Desenvolver um Novo Modelo.................... 34

2.4.1

- Empresas com Enfoque Estratégico de Melhor Produto.......................... 35

2.4.2

- Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Cliente........................ 35

2.4.3

- Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Sistema

Lock

......... 36

Capítulo III - Metodologia de Pesquisa .......................................................... 37

3.1

- Empresa Escolhida e sua Relevância ......................................................... 37

3.2

- Procedimento Metodológico......................................................................... 38

3.3

- Escolha do Método Utilizado........................................................................ 38

3.4

- Coleta de Dados........................................................................................... 39

3.5

Questões da Pesquisa................................................................................. 40

Capítulo IV - Estrutura do Setor Siderúrgico .................................................. 41

4.1

- Resgate da Trajetória .................................................................................. 41

4.2

- Cenário da Indústria Mundial de Aço........................................................... 42

4.3

O Mercado Brasileiro e sua Origem..................................

........................... 49

Capítulo V - Estudo de Caso da CSN............................................................... 54

5.1

- Descrição do Caso CSN.............................................................................. 54

5.2

Análise

do Caso CSN................................................................................... 59

5.3

- A Nova Visão Estratégica da CSN............................................................... 63

5.4

- Alcance do Produto ..................................................................................... 66

5.5

- Alcance do Mercado .................................................................................... 66

5.6

- Alcance Geográfico...................................................................................... 67

5.7 - Competências Únicas.................................................................................. 67

5.8

- Exigências do Negócio na Agenda Estratégia da CSN ............................... 69

5.9

- O Triângulo no Mercado de Embalagem .................................................... 71

Considerações Finais ....................................................................................... 77

Referência Bibliográfica

........................................

............................................ 81

INTRODUÇÃO

Esta dissertação compreende uma investigação que, situada na área de

concentração de Planejamento, na linha de pesquisa de Planejamento Estratégico

e Internacionalização, do Programa de Estudos Pós-Graduados em

Administração, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, tem por tema a

Competitividade no Setor Siderúrgico.

A pesquisa realizada está fundamentada em pressupostos teóricos que

tratam da estratégia nas empresas, com uma vertente do Modelo Delta de Hax &

Wilde II (2001). Esta dissertação fundamenta-se, também, na vertente da

Estratégia Competitiva de Michael E. Porter. (1980/1986)

Devido à

crescente

globalização e transformação dos mercados, a

tendência

é que a atuação das

empresas

se expanda de local para

global

, e, ao

mesmo tempo, o novo padrão de exigência dos clientes

impõe

que

suas

expectativas sejam atendidas, por produtos e serviços voltados às suas

necessidades específicas. Porém, em diversas partes do mundo, diferentes

clientes, simultaneamente, têm as mesmas

aspir

ações

. Isto ocorre pelo fato de os

avanços tecnológicos, em especial aqueles relacionados à tecnologia da

informação, representada, principalmente, pela internet, tornam o mundo dos

negócios cada vez menor e mais acessível a um número muito maior de

consumidores.

A livre movimentação do capital, que flui de país para país, em busca da

melhor remuneração, é outro fator importante relacionado à globalização. Assim,

as empresas vivem em um ambiente altamente competitivo,

buscando

obter

retornos acima da média, enquanto

clientes

procuram

satisfazer às suas

necessidades a custos cada vez menores.

Isso faz com

que

tai

s empresas tenham

de investir em tecnologia e novos processos de produção para disponibilizar, aos

mercados, produtos com custos inferiores aos dos concorrentes e, ao mesmo

tempo,

que apresentem certa diferenciação. Tal situação passa a ser imperativa

no mundo dos negócios,

exigindo

novas abordagens de posiciona

mento

estratégico que permitam o desenvolvimento e a implementação de estratégias

mais flexíveis do que as

estratégias

competitivas genéricas, criadas por Porter

(1986) que, por sua vez, consideram

como as

opções excludentes de liderança

custo, diferenciação e enfoque.

busca por posições estratégicas que combinam ou supera

estratégias

genéricas é um grande desafio empresarial,

pode levar o futuro

dos negócios não só ao sucesso, mas também ao fracasso. Entretanto, sem uma

compreensão

das fontes de vantagens competitivas e dos benefícios que os

clientes procuram ao adquirir um produto ou serviço, é impossível identificar os

referidos posicionamentos intermediários. Vários negócios, aparentemente

promissores e bem posicionados,

não

atingiram

objetivos

esperados,

causando grandes e irreversíveis prejuízos às empresas tidas,

anteriormente

como “casos de sucesso”.

A teoria de Porter (1980/1986) representa um importante “divisor de águas”

na literatura de estratégia, e após a publicação da obra “Estratégia Competitiva”

foi possível identificar o aparecimento do dilema custo versus diferenciação. Ao

longo das duas últimas décadas, vários autores apresentaram críticas e sugestões

aos trabalhos de Porter (1986), que defendem a necessidade da escolha de uma

única posição estratégica pela empresa

trade

off

. Entre tais autores, destacam-

se:

Hill (1988), Hall (1980), Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000), Jones & Butler

(1988), Dess & Davis (1984), Murray (1988), Kim & Lim (1988), Hambrick (1983),

White (1986) e Hitt, Ireland & Hoskisson (2001). Alguns d

eles

desenvolveram

análises da consistência da tipologia proposta por Porter (1986), enquanto outros

discutiram a real possibilidade da busca simultânea das posições de liderança, em

custo e diferenci

ação.

O objetivo desta dissertação é investigar, a respeito

do dilema

custo

versus

diferenciação,

a possibilidade de implementar outros modelos adequad

ambientes competi

tivos.

A discussão da concepção e implementação de

uma

estratégia

, como um novo modelo alternativo ao de Porter (1986) e aplicado em

estudo de caso na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), utilizou o modelo

Delta, proposto por Hax & Wilde II. (2001)

Para obter os resultados esperados, de acordo com os métodos qualitativo

e exploratório, p

essoas

-chave da empresa foram entrevistadas, e, para

que

confiabilidade dos dados recolhidos

fosse

mantida, tais entrevistas foram

gravadas.

Após uma revisão da teoria crítica, quanto ao dilema

custo

versus

diferenciaçã

com

propostas de modelos alternativos que

explicassem

estratégias

competitivas, destacou-se o Modelo

Delta

(Hax & Wilde II, 2001) como uma nova

abordagem para a estratégia no nível de unidades de negócios, complementando

as competitivas genéricas de Porter (1986). Tal estratégia permite a conquista e

sustentação de vantagens competitivas em um contexto de mudanças rápidas,

dominadas pelo avanço da globalização,

que

acirram a competição e desafiam os

modelos teóricos já consolidados. Portanto, o dilema custo versus diferenciação

foi

estudado, questionando-se o sentido do

mesmo

nos dias atuais, bem como

levantando suas

poss

ibilidades de

resolução ou superação

O dilema custo versus diferenciação será abordado

referencial teórico

como uma questão ainda não esgotada pelos estudiosos. Em princípio,

apresentam

-se as idéias defendidas por Porter (1986) que desenvolveu o conceito

de estratégias competitivas genéricas. Posteriormente

os estudos elaborados por

outros pesquisadores do campo de estratégia que, à luz de Porter (1986),

contribuíra

para a análise do dilema em questão. Nesta seqüência, o Modelo

Delta

, desenvolvido por Hax e Wilde II (2001)

é discutido

seus aspectos mais

relevantes. Foi realizada uma avaliação da aplicabilidade do caso CSN,

analisando as abordagens apresentadas e suas possibilidades de posicionamento

como resposta a um ambiente de alta competição e em constante mutação.

final, as conside

rações

a respeito do dilema custo versus diferenciação são

apresentadas, assim como as possibilidades de novas pesquisas no campo de

desenvolvimento de estratégias empresariais.

Esta dissertação se conf

igura por seis capítulos:

O capítulo I apresenta o referencial teórico, como suporte para o

desenvolvimento do trabalho em estudo.

O capítulo II apresenta a metodologia desta pesquisa.

O capítulo III apresenta o setor siderúrgico no cenário mundial.

capítulo IV apresenta o Modelo Delta de Hax & Wilde II (2001) de

pensamento estratégico.

O capítulo V apresenta o estudo de caso da Companhia Siderúrgica

Nacional (CSN).

O capítulo VI apresenta o resultado da pesquisa sobre o estudo de caso da

Companhi

a Siderúrgica Nacional (CSN).

Capítulo I

–

Estratégias Genéricas e Competitividade

Este capítulo apresenta as bases teóricas que nortearam a pesquisa

realizada, quanto à competitividade do setor siderúrgico, na vertente do

planejamento estratég

ico.

1.1

Trade off

“custos

versus

diferenciação”

Duas linhas do pensamento estratégico serão apresentadas, abordando-

algumas teorias elaboradas pelos estudiosos de estratégia e seus impactos nas

empresas.

um lado, pesquisadores enfatizam a posição excludente entre custo

e diferenciação, enquanto de outro,

defende

a combinação entre estas duas

posições para a obtenção da vantagem competitiva.

1.2 A Teoria de Porter: Estratégias Genéricas de Competição

Porter (1986) construiu

sua

teoria e garantiu presença marcante no campo

de estudo da estratégia empresarial, tendo suas idéias apresentadas ao mundo

dos negócios em um momento em que soluções inovadoras para os problemas

organizac

ionais

eram procuradas

Dessa forma, seu trabalho inicial, que abordou

a análise estrutural de indústrias, ganhou notoriedade e conquistou o mundo nos

anos

80.

Sua tese

assegura

que a competição não depende exclusivamente da

atuação

dos concorrentes,

o grau de rivalidade é conseqüência de cinco forças

competitivas básicas, por ele

denominadas

forças que dirigem a concorrência na

indústria: rivalidade entre as empresas existentes, ameaça de novos entrantes,

eaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e poder

de negociação dos compradores (Porter, 1986: 23). Ocorre que tais forças, além

de determinarem o grau de concorrência em uma indústria, também influenciam o

retorno sobre os investimentos realizados pelas empresas, o que é extremamente

importante

no processo de definição de estratégias. Essas forças não só

influenciam como também são influenciadas por todas as empresas da indústria

No entanto

aquela que identificar as origens de tais forças e usá-

las

a seu favor,

poderá

obter

melhores posições no setor,

traduzindo

-se em maiores retornos.

Para isso, a empresa dispõe de três abordagens estratégicas genéricas:

liderança

no custo total, diferenciação e enfoque.

(Porter, 1986: 53)

A estratégia de liderança no custo total visa atingir o menor custo possível,

dentro da indústria, através da utilização de políticas e processos que orientem a

companhia para suas atividades fins. Tal estratégia exige que a empresa possua

grande capacidade instalada para atender

elevadas demandas, o que

proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da

experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao

cliente sejam importantes, o foco desta estratégia é o custo baixo para conquistar

os clientes sensíveis ao preço. Mesmo que a existência e ação das forças

competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no custo total

permite que a empresa obtenha retornos acima da média, e também proteja a

companhia dos competidores, uma vez que os custos médios mais baixos

possibilitam o lucro, mesmo quando os concorrentes já os tenham consumido.

(Porter, 1986)

A estratégia de diferenciação procura ofertar produtos e serviços com

benefícios superiores à concorrência, por meio da criação de um diferencial

competitivo

, que pode ocorrer sob as formas de marcas e atendimento

personalizado, dentre outras dimensões. Esta estratégia não considera grandes

volumes e preço baixo; ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender

um número menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza

a conquista de grande participação de mercado. Desta forma, a empresa cria

barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade dos consumidores.

Além disso, o poder de barganha dos compradores diminui à medida que os

mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de

alternativas que atendam às suas necessidades de forma satisfatória. Mesmo não

ignorando a questão relativa ao preço baixo, a estratégia de diferenciação busca

obter retornos acima da média, como modo de defender sua posição na indústria

perante as forças competitivas. (Porter, 1986)

A estratégia de

enfoque

busca centrar as forças em um grupo específico de

compradores, ou em uma determinada área geográfica e, assim, o enfoque

pode

ocorrer de formas variadas. Normalmente as estratégias de custo baixo e

diferenciação são aplicadas com ampla abrangência, em todo o setor. Entretanto,

a estratégia de enfoque procura atender a um alvo, um nicho específico, com alta

eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são definidos

em conformidade com este modelo de estratégia. Este fato ocorre porque a

empresa entende que é possível atender com maior precisão às necessidades de

um público-alvo mais específico, do que procurar atender às necessidades da

indústria como um todo. Assim como nas estratégias de liderança no custo total e

diferenciação, a utilização adequada do enfoque também proporciona retornos

acima da média, pois a empresa pode atingir uma posição de baixo custo ou de

diferenciação, ou ambas. (Porter, 1986)

As opções estratégicas apresentadas são formas alternativas para as

empresas se defenderem das forças competitivas modeladoras do ambiente de

negócios. A busca de uma posição intermediária é entendid

a, pelo mercado, como

indefinição da empresa, com relação ao seu posicionamento estratégico, o que

traz mais problemas do que soluções. Nesta situação, a empresa não possui

escala suficiente para conquistar grande participação de mercado e, assim,

usufruir

benefícios das vantagens de baixo custo. Da mesma forma, a empresa

não consegue fazer uma oferta diferenciada ao mercado, o que dificulta a

conquista da lealdade dos consumidores e pode gerar várias inconsistências.

Além disso, a indefinição estratégica reduz a rentabilidade da empresa e

compromete as possibilidades de sucesso. (Porter, 1986)

O desenvolvimento d

estratégias genéricas revolucionou a área de

administração

estratégica, e, a partir de 1980, houve grande crescimento e

intere

sse por este

tema

, com algumas defesas das idéias apresentadas por Porter

(1986), além de muitas críticas a elas. Tais comentários surgiram pelo fato de

Porter (1986: 55) ter afirmado qu

uma empresa que fica no meio-termo está em

uma situação estratégica extremamente pobre

Portanto

, é absolutamente

necessário que a empresa tenha um posicionamento bem definido, em relação às

opções estratégicas de custo ou diferenciação

, o que as t

orna

excludentes

Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000) realizaram uma pesquisa para

identificar as estratégias dominantes, da indústria portuguesa de cristal, que

reforça a teoria de Porter (1986). Foram pesquisadas empresas que

representavam 98% das vendas totais do referido mercado. Este estudo

identificou cinco grupos estratégicos com base na tipologia porteriana:

foco

baseado na diferenciação (grupo 1), liderança em custo baseada em eficiência na

produção (grupo 2), liderança em custo baseada em competição de preço (grupo

3), liderança em custo baseada em inovação na produção (grupo 4) e

diferenciação com a combinação de liderança em custo (grupo 5). Esse trabalho

ainda revelou que os grupos estratégicos 1, 3 e 5 estavam obtendo retornos

negativos sobre o patrimônio, enquanto o grupo 2 colhia 37% de retorno sobre o

patrimônio e 50.8% de crescimento nas vendas, posicionado conforme uma

estratégia de Porter.

(1986)

Os estudos dos pesquisadores Kim & Lim (1988) do Korea Ad

vanced

Institute of Science and Technology

realizados

com 54 empresas da indústria

eletrônica da Coréia

identificaram

a existência de múltiplos grupos estratégicos

em tal indústria

utiliza

m o conceito de estratégias genéricas, desenvolvido

nos Estados Unidos e Canadá.

Esta

pesquisa

identificou

quatro grupos

estratégicos: meio-termo, liderança no custo total, diferenciação em marketing e

diferenciação em produto. Também foi

constatado

que empresas, sem uma

estratégia genérica bem definida, obtiveram desempenho inferior,

comparando

àquelas que adotaram uma estr

égia genérica. Cabe ressaltar que Kim & Lim

(1988) descobriram ainda que as empresas diferenciadoras também utilizavam

estratégias de liderança em custo, e as empresas líderes em custo empregavam

elementos de

diferenciação.

De acordo com pesquisa realizada por Hall (1980), em 64 empresas que

pertenciam às oito maiores indústrias americanas

as que obtiveram maiores

lucros tinham adotado uma posição de diferenciação ou de baixo custo,

reforçando

a posição de Porter (1986). Contudo, Hall (1980) também identificou

que um pequeno número de empresas bem sucedidas

adotavam,

simultaneamente

, estratégias de diferenciação e baixo custo, mostrando que

sas duas estrat

égias

não são, obrigatoriamente, inconsistentes. As pesquisas

citadas acima, de Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000), Kim & Lim (1988) e

Hall (1980),

confirmam

as afirmações de Porter (1986), embora tenham

identificado casos considerados não explicáveis pelo modelo porteriano.

1.3 Abordagem Alternativa às Estratégias Genéricas de Competição

Existem

autores que defendem a combinação das posições citadas por

Porter (1986) ou sugerem novas abordagens para explicar a vantagem competitiva

de algumas organizações.

Muitos

casos de empresas de sucesso são amparados

pelas

estratégias competitivas genéricas de Porter (1986), porém outros não

podem ser analisados e compreendidos,

unicamente

, por meio da referida

tipologia.

Foram realizados

diversos

estudos para provar e explicar a

possibilidade da combinação, entre custo e diferenciação, dentre os quais se

destacam, a título de exemplo,

realizados por Hill (1988), White (1986), Jones &

Butler (1988), Murray (1988), Hitt, Ireland & Hoskisson. (2001)

Hill (1988: 401), por exemplo, explica que Porter (1986) falha em dois

importantes aspectos ao dizer que uma empresa deve escolher uma das

estratégias competitivas genéricas, ou caso não o faça, ficará no meio-

termo

. O

primeiro aspecto refere-se à diferenciação, que pode fazer com que a empresa

atin

uma posição de liderança no custo total. O segundo aspecto ressalta que

existem várias situações, em que são necessárias estratégias de lidera

nça

custo e diferenciação, s

imultaneamente,

para estabelecer vantagem competitiva

sustentável

, po

em várias indústrias não há, somente, posição de baixo custo.

(Hill, 1988)

Hill (1988) aborda a combinação de diferenciação e liderança em custo de

forma bastante precisa, ressaltando

seus

efeitos sobre a demanda, os custos e os

lucros.

De acordo com

Hill (1988: 402)

(...) os gastos com investimentos em diferenciação impactam a

demanda de duas formas. Uma delas refere-se à criação de lealdade à

marca, que reduz a elasticidade de preço do produto da empresa. A outra

forma trata da ampliação do apelo do produto, permitindo à empresa

conquistar maior parte do mercado e elevar

o volume de vendas.

O autor ressalta que o efeito imediato da diferenciação causa elevação dos

custos unitários; entretanto, o aumento do volume reduz os custos, incluindo, em

longo prazo, os unitários. Assim, Hill (1988: 403) indica três fontes de redução de

custos: efeito aprendizagem, economias de escala e economias de escopo

Dessa

forma,

entende-se que, para o autor, a diferenciação permite à empresa atingir

uma posição de baixo custo (Hill, 1988: 404); contudo, ele r

essalta

que

o grau de

contribuição da diferenciação para o alcance da posição de baixo custo depende

de dois fatores: do acréscimo de demanda proporcionado pelo investimento em

diferenciação e da redução de custos resultante do aumento de

volume.

O estudo realizado por White (1986),

com

69 unidades de negócios,

identificou que 19 delas conquistaram vantagem competitiva, baseada na

combinação de diferenciação e baixo custo. White (1986)

revelou

que as

empresas que utilizavam a combinação de diferenciação e baixo custo obtiveram

os mais elevados retornos sobre os investimentos.

Jones & Butler (1988) também foram estudiosos da possibilidade da união

de custo e diferenciação, simulta

amente, e um modelo de estratégia de

negócios para reconciliar as perspectivas divergentes foi desenvolvido

por meio da

utilização da teoria de custos de transação. Os autores identificaram que as

estratégias de liderança em custo e diferenciação não são mutuamente

exclusivas, uma vez que ambas representam motivos para a realização de

trade

offs

Para Jones & Butler (1988: 212)

(...) os custos de transação são o principal componente da

diferenciação, e os custos de produção são o principal componente da

liderança no custo total, o que indica que as diferenças entre as referidas

estratégias são diferenças mais relacionadas à intensidade do que ao

tipo, mostrando que cada estratégia representa uma combinação de

diferenciação e baixo custo.

Murray (1988) desenvolveu um trabalho relacionando às estratégias

genéric

as de Porter (1986) com pré-condições externas. Nesta dissertação, é

apontado que as estratégias genéricas não são mutuamente exclusivas, pois cada

uma delas pode ser ligada a

vários

meios estratégicos. O autor sugere um

méto

do contigencial para superar as fraquezas das estratégias genéricas de

Porter (1986), e demonstra que não existem razões para a empresa limitar-se à

adoção de uma única estratégia genérica. Assim, fatores externos ditam um

conjunto de meios estratégicos que podem incluir componentes que visam reduzir

custos, elevar vendas através diferenciação de produto, ou ambos. (Murray, 1988:

398)

Este autor afirma que existem algumas pré-condições externas à indústria,

responsáveis pelo sucesso das estratégias genéricas de foco, liderança no custo

total e diferenciação de produto. Assim sendo, enquanto essas

características

estruturais da indústria são responsáveis pela viabilidade da estratégia de

liderança no custo total, os gostos dos clientes conduzem à diferenciação do

produto.

O autor ressalta, ainda, que, devido ao fato desses conjuntos de fatores

serem independentes, não se pode excluir a possibilidade de a empresa buscar,

simultaneamente, estratégias de baixo custo e diferenciação.

Hitt, Ireland, & Hoskisson (2001: 172) afirmam que particularmente em

mercados globais, a habilidade da empresa em combinar estratégias de liderança

em custo e diferenciação pode ser crítica para sustentar vantagens competitivas

sugerindo

que

a empresa, que consegue adotar as posições de baixo custo e

diferenciação, simultaneamente, pode atingir uma posição privilegiada, uma vez

que

é capaz de adaptar-se com mais facilidade e rapidez aos ambientes de

mudanças, adquirindo novas habilidades e tecnologias (Hitt et al., 2001). Para

obter sucesso ao utilizar a combinação entre baixo custo e diferenciação,

três

métodos de organização do trabalho: sistemas de manufatura flexíveis, redes de

informações entre firmas e sistemas de gerenciamento da qualidade total (Hitt et

al., 2001: 173) são sugeridos, e outra consideração relevante para a combinação

das estratégias de liderança em custo e diferenciação refere-se à obtenção de

retornos acima da média.

Existem outras tipologias que podem contribuir

para

o debate dess

autores que entendem ser possível atingir simultaneamente as posições de

liderança em custo e diferenciação. Michael Treacy e Fred Wieserma (1995)

afirma

que

(...) o sucesso das empresas é uma simples conseqüência del

estarem vendendo aquilo que seus clientes desejam, ou seja, pelo menos

um componente de valor que é oferecido a nível de excelência e que os

concorrentes não conseguem oferecer. (Treacy & Wieserma, 1995: 19)

Os componentes de valor

mencionados

são: preço, tempo, atendimento

diferenciado e qualidade. Cada um deles

impacta

grupos de consumidores

específicos nos atributos, para os quais haja maior sensibilidade, por parte dos

con

sumidores. Um estudo realizado por esses autores envolveu oitenta empresas

líderes de mercado,

agrupadas em “disciplinas de valor”, ou seja,

de acordo com

proposição de valor buscada pelo

cliente

: o melhor custo total, o melhor produto

ou a melhor solução total.

Tais

disciplinas de valor foram denominadas:

excelência operacional, liderança em produtos e intimidade com o cliente.

(Treacy

& Wieserma, 1995: 45)

Outra alternativa às estratégias genéricas comp

etitivas

de Porter (1986) é o

Modelo Delta, elaborado por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II (2001).

Trata

de u

nova abordagem, para o desenvolvimento de estratégias de negócios,

destinado à economia interconectada, e representa uma estrutu

desenvolvida

para enfrentar as forças econômicas mais complexas d

o ambiente competitivo.

Apesar de o tema central do Modelo Delta

ser

a estratégia tanto para a

velha quanto para a nova economia

ao invés de o processo de formulação de

estratégia, baseado na competição, ser considerado, o modelo enfatiza a

amarração (

bonding

), que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores,

concorrentes, substitutos e complementadores. Neste modelo, três formas

essenciais de posicionamento competitivo,

representadas por um triângulo que em

cada um de seus vértices contém uma das seguintes formas: melhor produto,

soluções totais para o cliente e lock-in do sistema (Hax & Wilde II, 2001: 10)

definem como a empresa vai competir e servir seus consumidores no mercado.

A opção estratégica do

melhor produto

baseia

se nas formas tradicionais de

competição, que consideram apenas as dimensões de baixo custo e di

ferenciação

(Hax & Wilde II, 2001: 50). Tais dimensões

apresentadas anteriormente por Porter

(1986), representam

apenas

uma das posições estratégicas possíveis deste

modelo,

que combina, no caso da

estratégia

de custo, a oferta dos

produto

s a um

custo menor do que o de seus concorrentes para clientes que são sensíveis ao

preço

, enquanto, na diferenciação, a oferta é de benefícios que

agreguem

valor

ao seu p

roduto, atendendo

às necessidades

específicas

dos clientes.

A oferta de mais produtos e serviços que satisfaça a maioria das

necessidades dos clientes é o objetivo da estratégia soluções totais para o cliente

cuja

idéia é criar fortes laços com o cliente para oferecer a eles soluções

customizadas

(Hax & Wilde II, 2001).

Portanto,

a cadeia de fornecimento,

que

inclui, também, a cadeia de fornecimento do cliente, passa a ser o foco de tal

estratégia, e, desta forma, a empresa consegue atuar, conjuntamente com o

cliente, que passa a participar do desenvolvimento de produtos da empresa.

Através desta estratégia, empresa, clientes e fornecedores aprendem

mutuamente. Contudo, existe a necessidade de segmentação da base de clientes,

considerando

-se que

importante

é a participação no cliente e não somente no

mercado

; razão por que

a utilização da base total do cliente n

ão é viável t

pouco

possível.

Entende

-se, então, para alcançar a posição de soluções totais para o

cliente, existem três possibilidades: (a) redefinição da experiência do cliente, (b)

alimentação horizontal, e (c) integração do cliente.

(Hax & Wilde II, 2001: 63

-64)

lock

-in do sistema é outra opção estratégica e tem um escopo mais

amplo.

Nela,

o foco da empresa não

está

somente no produto ou no cliente,

mas

considera,

também

os outros atores do sistema,

que contribuem para a criação de

valor econômico. Logo,

esta

posição representa a forma mais forte de

amarração

, e uma parte que merece especial atenção é chamada de

complementador

que

na verdade, não é necessariamente um competidor ou um

fornecedor.

Ele

pode ser entendido como um provedor de serviços que realça,

direta ou indiretamente, a oferta da empresa e, assim, interfere na demanda de

seus produtos e serviços.

O autor coloca

(...) para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita

tamb

ém atrair, satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o

valor do sistema, em virtude da maior participação dos componentes, e

desta forma todos ingressam em uma zona econômica de retornos e

expansão crescentes.

(Hax & Wilde II, 2001)

A leitura desses autores constata o seguinte: (1) existe consistência e

validade

na proposta de estratégias competitivas genéricas de Porter (1986); (2) é

possível ir além do

trade

off

proposto por Porter (1996) e pensar em estratégias

combinadas de custos e diferenc

iação.

Capítulo II

– O Modelo Delta: Uma Nova Abordagem de Pensamento

Estratégico

Este capítulo apresenta o Modelo Delta de Hax & Wilde II (2001), com sua

nova abordagem às estratégias de gestão e crescimento na atual realidade

econômica.

2.1 Modelos

Estratégicos

Para apoiar as análises estratégicas nas empresas, modelos de

pensamento estratégico são instrumentos que trazem conhecimento. Tais

instrumentos permitem entender a estratégia adotada pela empresa, que deve ser

passada a todos os seus integ

rantes. Um breve resumo dos principais modelos de

pensamento estratégico mais comumente utilizados será apresentado a seguir.

O modelo de Porter, das cinco forças, mostra a estrutura do setor como

determinante da rentabilidade da empresa. Nesse sentido, a ameaça de possíveis

substitutos, o poder de negociação dos compradores, a intensidade da rivalidade

entre os competidores existentes, a ameaça de novos atores potenciais e o poder

de negociação dos fornecedores, são as cinco forças que determinam a

atrati

vidade da indústria.

O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) chega com uma nova abordagem às

estratégias de gestão e crescimento, em uma economia cada vez mais

globalizada e competitiva. O Modelo Delta sugere três postulados básicos da

formação da estraté

gia, a partir de duas questões:

a) Qual é o objetivo central da estratégia?

b) Quais são os mecanismos básicos para consegui

lo?

Pode

-se responder a essas questões com os três postulados básicos da

estratégia. O primeiro define o objetivo estratégico e os outros dois indicam os

meios de consegui

lo.

Os três princípios da estratégia:

Princípio 1:

A Criação de Valor Econômico - trata da proposta central da

estratégia, que busca alcançar performance financeira superior e

sustentável, medida em lucratividad

e a longo

prazo.

Princípio 2:

A Criação da Proposta de Valor para o Cliente - trata da fidelização

do cliente com a função da criação do valor econômico, para atrair,

satisfazer e reter o cliente.

Princípio 3:

A Criação do Espírito do Sucesso - trata do fluxo líquido do talento

como chave estratégica de indicador de performance, para atrair,

satisfazer e reter empregados superiores.

Princípio 1:

A Criação de Valor Econômico é o objetivo central da estratégia, mas

privilegia apenas o resultado, isto é, o produto de um trabalho bem feito. Aceitou-

se que a empresa e suas atividades comerciais individuais têm, por objetivo

fundamental, alcançar um desempenho financeiro superior e sustentável, medido

em termos de rentabilidade a longo prazo. Existem grandes desafios nessa fase,

em que o desempenho financeiro deve ser de nível superior, sendo controlada

uma posição de liderança. A empresa deve desenvolver um sentido de

criatividade, originalidade e exclusividade, além de retornos atrativos, o que

poderá ser atingido simplesmente imitando ou seguindo os passos de seus

competidores.

Em segundo lugar, o desempenho financeiro, superior, deve ser

sustentável, ter uma posição sólida de liderança e ser capaz de suportar as

inevitáveis mudanças que se produzam no ambiente. É importante a empresa

adaptar

-se a novas circunstâncias e estar disposta a mudar continuadamente na

organização. Ressalta-se que a empresa deve estar num processo de

aprendizagem permanente, assimilando as mutações.

Em terceiro lugar, deve-se medir a rentabilidade em longo prazo do

desempenho financeiro superior, o que implica uma solução de compromisso

entre resultados de curto e longo prazo. O futuro oferece riscos e incertezas, pelo

fato de exigir a obtenção de resultados de curto prazo.

Princípio

A Criação da Proposta Exclusiva de Valor para o Cliente – criação de valor

econômico, através da vinculação com o cliente – assegura que uma empresa só

sobrevive e cresce em função de seus clientes, pois os mesmos estão no centro

da estratégia, que, por sua vez, é atrair, satisfazer e reter tais clientes. Essa

vinculação implica outro desafio fundamental, pois só pode ser estabelecida se

conseguir adquirir um conhecimento e compreensão das necessidades e desejos

de cada um deles, oferecendo uma proposta econômica exclusiva e de valor

superior. Neste caso, tem-se observado que muitas empresas não possuem o

conhecimento íntimo do cliente, o que lhes daria a oportunidade de desenvolver

uma abordagem adequada, e saber exatamente suas necessidades e objetiv

os.

O conhecimento e contato promovem que a equipe de vendas esteja

familiarizada com o departamento de compras do cliente, cuja relação não será

simplesmente uma transação focada somente no preço, mas em outras diretrizes

importantes para o negócio.

Uma

das barreiras, que contribuem para que não haja relacionamento com

o cliente, é o canal de distribuição, que costuma bloquear o contato da empresa

com o cliente final. As empresas tendem a tratar os clientes pelo tamanho,

oferecendo

-lhes produtos em série por meio de canais de distribuição em massa,

e não fazem esforço para compreender e satisfazer as necessidades dos clientes,

considerando

os de maneira individual.

A criação de uma proposta exclusiva de valor, para o cliente, deve

considerar a necessidade de oferecer a ele um

portfolio

de produtos para atender

a todas as suas necessidades, com uma estratégia corporativa integral, qual seja,

o contrário de uma estratégia comercial isolada, baseada em produtos individuais.

Princípio 3:

A Criação do Espírito do Sucesso, como chave estratégica de indicador de

performance e que seja capaz de atrair, satisfazer e reter empregados talentosos,

é um desafio. As empresas têm um imenso desafio de superar a atração pelas

“ponto.com”, e oferecer um ambiente aos seus empregados tão motivante quanto

o que parecem ter tais empresas. A economia moderna oferece grandes

oportunidades para profissionais jovens e talentosos, com o uso de técnicas

avançadas de gestão e compensação financeira.

A capacidade de atrair e reter talentos é um indicador importante do

resultado da estratégia de uma empresa. É natural que uma organização, em

qualquer momento, enfrente forte pressão do mercado, em busca de talentos.

Chama

-se Espírito de Sucesso a natureza de um ambiente de trabalho com

capacidade coletiva para chegar a ser a organização líder.

2.2 Modelo Delta, um Novo Enfoque de Gestão Estratégica

O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) mostra um novo enfoque de gestão

estratégica, trazendo quatro contribuições: o Triângulo, os Processos Adaptativos,

a Medição, a Experimentação e

Feedback

, conforme Figura 1.

O triângulo

Abrir a mente a

novas posições

estratégicas.

Nem sempre

ganha o melhor

produto.

Três alternativas estratégicas

diferentes:

melhor produto;

soluções totais ao clie

nte;

sistema lock

in (sistema fechado).

O Processo

Adaptativo

Como vincular

realmente a

estratégia com a

execução.

A execução não

é o problema, e

sim sua

vinculação com

a estratégia.

A execução se dá mediante três

processos adaptativos: A eficiência

ope

rativa; a orientação para o cliente

e a inovação. Seus papéis mudam à

medida que apóiem uma alternativa

estratégica diferente.

A Medição

Não basta contar

com a Medição

Global. Deve

complementar

com medição

detalhada.

A gestão por

médias conduz

à obtenç

ão de

desempenhos

subordinados à

média.

As medições de desempenho estão

também alinhadas com as

alternativas e os processos

estratégicos. A medição em detalhe

permite concentrar, medir a

variabilidade, detectar as fontes de

variabilidade, aprender, melhorar e

inovar.

Experimentação

e Feedback

A experimentação

e Feedback são

mecanismos

adaptativos

fundamentais.

Fazem planos a

serem

seguidos.

Uma transformação transcendental

da empresa só se implementará

sabiamente com uma

experimentação, aprendizagem e

tensão cuidadosos. Os mecanismos

inteligentes de feedback são

fundamentais para a adaptação e

mudança flexíveis.

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 1: Contribuições do Modelo Delta

2.2.1 O Triângulo

Existem três alternativas estratégicas diferentes para conseguir a retenção

do cliente. São descritos, graficamente, como um triângulo, tal como se mostra na

Figura 2.

Competição baseada em Sistemas Econômicos:

Complementador

lock

Competidor

lock

out

Padrão proprietário

Sistema

Lock

(Sistema Fechado)

Soluções Totais para Clientes Melhor Produto

Competição baseada na Competição baseada na

Economia do Cliente: Economia do Produto:

Redução dos custos do Custo baixo ou posicionamento

cliente ou aumento do diferenci

ado do produto

seu lucro

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 2: Modelo de estratégia empresarial: três alternativas distintas

A fidelização, por meio do melhor produto, é baseada na fórmula clássica

da concorrência, em que o cliente é atraído pelas características inerentes do

próprio produto, como baixo custo, que oferece uma vantagem de preço. A

diferenciação também fideliza, introduzindo características exclusivas para o

cliente, que pagará um preço superior por esta exclusividade. Seu diferencial é a

economia do produto e a cadeia interna de distribuição. A inovação está centrada

no processo interno de desenvolvimento de produtos, cuja limitação é a baixa

relação com o cliente, visto as empresas envolvidas se tornarem vulneráveis a

novos concorrentes.

A forte competitividade e rivalidade com a concorrência costuma levar a

empresa à imitação e à guerra de preços, que é uma condição péssima para a

lucratividade dos negócios. Apesar das limitações dessa posição, ela é a mais

adotada no mercado, o que mostra a ineficácia das empresas, no que diz respeito

às suas estratégias.

A Solução Total ao Cliente é a situação completamente inversa à do critério

anterior, do Melhor Produto. Não trata o cliente pelo tamanho; busca compreender

e relacionar-se íntima e profundamente com ele, criando propostas valiosas de

relacionamento para cada cliente, em particular. Em vez de desenvolver e vender

produtos uniformes e isolados, busca entregar uma gama de produtos e serviços

que procuram melhorar a capacidade do cliente para criar o seu próprio valor

econômico. A empresa deve concentrar-se em uma proposta “para dentro” na

cadeia de suprimento, desenvolvendo uma cadeia integrada que vincule os

fornecedores aos clientes

chave.

Nesta proposta, a empresa redefine as formas de captar e atender os

clientes, reunindo todas as capacidades corporativas, complementadas com

serviços externos adequados, que aperfeiçoem a oferta de produtos. A orientação

direciona

-se “para fora”, tendo em vista a economia para o cliente, em que a

estratégia não consista na competição, na guerra contra os competidores, mas em

atender o cliente em suas necessidades.

A estratégia de

Lock

do Sistema (Sistema Fechado) é de amplo alcance,

incluindo a empresa em toda sua extensão. Seu processo de inovação está

orientado para desenvolver um conjunto de produtos exclusivos, não

padronizados. A empresa, os clientes, os fornecedores e, mais importante, os

complementadores

-chave são peças estratégicas para o fechamento do sistem

É fundamental, nessa alternativa, identificar, atrair e alimentar esses

complementadores, uma vez que é difícil detectar e explorar com eficácia esses

complementadores

chave.

Nesta estratégia, o cliente continua no centro, infiltrando-se por todo o

sistema. A riqueza e profundidade do produto ou serviço colocam o cliente no

interior do sistema, fechando o espaço para a concorrência, forçando o cliente a

construir uma relação mais profunda. Um exemplo é a

Microsoft

e a Intel, que

desenvolveram padrões ind

ustriais –

um grupo excepcional de complementadores.

Um elemento-chave, para tal posicionamento, é dominar os canais de distribuição

exclusivos, limitadores do acesso aos competidores externos. Uma empresa que

consiga criar um sistema fechado (

lock

) pode exercer um grande poder,

sabendo que nem sempre é possível estar em condições de fechar

(lock

) um

sistema.

Na Figura 3, são apresentados alguns exemplos das diversas dimensões

do Triângulo, na linha de algumas dimensões importantes de gestão. A estra

tégia

do Melhor Produto, em alguns casos, não seria a mais apropriada. Algumas

empresas revelam um desempenho extraordinário, em todas as dimensões

concebíveis, e que se localizam nesse vértice do Triângulo, mas é importante

pensar em alternativas. O que preocupa é a mentalidade “centrada no produto”

que pode gerar “silos”, impedindo que a empresa utilize todas as suas

capacidades com a maior eficiência.

SISTEMA LOCK

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 3 -

As diversas dimensões do Triângulo

Na Figura 4, o foco estratégico é um único produto e os pontos de

referência (

benchmarks

) são os competidores. A proposta d

e valor para o cliente é

ditada pela economia interna do produto, uma oferta padrão de produtos. A cadeia

de suprimentos correspondente é interna, os canais são genéricos e de orientação

massiva. O papel da Tecnologia da Informação, fundamental para a gerê

ncia

moderna, é internalizado. É uma estratégia orientada “para dentro”, com uma

visão externa centrada na concorrência.

Posicionamento

Competitivo

Melhor Produto

Soluções Totais

para o Cliente

Lock

do Sistema

Enfoque

Estratégico

Produto: o

negócio, seu setor

e os competidores

Corporação: a

empresa, clientes e

fornecedores

A Empresa Extensa: empresa,

clientes, fornecedores e

complementadores

Benchmarking

Concorrência

Clientes

Complementadores

A proposta de

valor para o

cliente

Centrada no

roduto:

economia em

produto

Centrada no

Cliente: economia

para o cliente

Centrada em Sistemas: economia

do sistema

Oferta de

produtos

Produtos

padronizados

Composição

personalizada de

produtos e serviços

Carteira de produtos e serviços

ampliada por comple

mentadores

Cadeia de

suprimento

correspondente

Cadeia interna de

fornecimento

Cadeia integrada de

fornecimento:

fornecedores,

empresa e clientes

Cadeia de suprimento do

sistema: fornecedores, empresa,

clientes, complementadores

Canais

correspondentes

Canais genéricos,

distribuição em

massa

Canal direto a

grupo objetivo

Canal direto massivo

Impacto sobre as

marcas

Orientação para o

produto: explosão

de marcas

Marcas

harmonizadas em

torno do cliente:

carteira coerente de

marcas

Marcas harmonizadas em torno

ao sistema de integração de

marcas

Enfoque na

inovação

Desenvolvimento

interno de

produtos

Inovação de

produtos em

conjunto com o

cliente

Arquitetura aberta,

complementadores como

inovadores chaves

Papel da

tecnologia da

informação

Suporte interno:

exem

plo SAP

Suporte a clientes e

fornecedores

Comércio eletrônico (

busniess

commerce

). Suporte total de

rede: exemplo, e

system

Grau de vínculo

com clientes

Escasso, depende

exclusivamente

das

características do

produto

Potencialmente

alto: reforçado pe

personalização e

aprendizagem

mútuas

Potencialmente o mais alto:

reforçado pelo fechamento

(lock

out

) ao competidor e bloqueio

(

lock

) do complementador

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 4:

As diversas dimensões do Triângulo

Segue abaixo, na Figura 5, a Yellow Pages, que atingiu lucratividade

impossível de competir, estabelecendo um retorno positivo, entre clientes e

complementadores.

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 5 -

A Fonte do Lucro para a

Yellow Pages

Na Figura 6, está outro exemplo de canais de distribuição utilizando

uma

estratégia do Melhor Produto; são os canais massivos genéricos para sua

distribuição, exemplo redes de supermercados e grandes atacadistas. Estes

canais acabam fechando o caminho da empresa para o consumidor final, que

limita essa compreensão íntima para desenvolver uma estratégia de orientação

para o cliente. Gigantes, como a empresa

Unilever

, devem concentrar seus

esforços para criar canais diretos que dêem acesso ao cliente, desenvolvendo

infra-

estrutura e uma cadeia de suprimento interna.

Canal Massivo Direto

(o caso do mercado D e E de Hinustan Lever)

Sistema Fechado (lock

in)

Soluções Totais ao Cliente Melhor Produto

Objetivo

–

Direto

Canal Genérico

distribuição em massa

(caso do segmento alto da Unilever do México)

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 6: Papel dos canais de distribuição nas três alternativas estratégicas

O Triângulo traça diretrizes sobre como iniciar a formação da estratégia, no

qual cada posicionamento estratégico gera um conjunto de tarefas e de atividades

diferentes. Foram identificados os seguintes processos que captam a natureza do

trabalho gerencial:

Eficiência Operacional (EO)

–

a produção e a entrega de bens e serviços;

Targeti

no Cliente (TC) –

a gestão das interfaces com o cliente;

Inovação (I)

–

o processo de desenvolvimento de novos produtos.

A Figura 7 mostra os processos adaptativos, ligando a estratégia com as

interações existentes no Triângulo, fundamentais para definir o papel mutável de

cada processo adaptativo.

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 7: Os Processos Adaptativos

Na Figura 8, tem-se uma visão resumida do papel do processo adaptativo,

em apoio a cada um dos três posicionamentos

estratégicos do Triângulo.

Posicionamento Estratégico

Processo de

Adaptação

Melhor Produto

Solução Total ao

Cliente

Sistema

Lock

Efetividade

Operacional

Custo do Melhor

Produto

Identificar os

condutores do

custo do produto;

Melho

rar o

“

stand along

” do

custo do produto

Benefícios do Melhor Cliente

Melhoria da economia do

cliente;

Melhorar horizontal

vinculada aos componentes

de soluções totais.

Performance do Melhor

Sistema

Melhorar os condutores de

performance de sistema;

Integrar

complementadores na

melhora da performance do

sistema.

Definição do

Cliente Alvo

Canais de

Distribuição Alvo

Maximizar a

cobertura através

de múltiplos

canais;

- Obter baixo

custo de

distribuição;

Identificar e

aumentar a

lucrativida

de de

cada produto por

canal.

Pacotes de Clientes Alvo

Identificar e explorar

oportunidades para agregar

valor aos clientes

chaves pelo

empacotamento de soluções

e customização;

Aumento do valor do cliente

e possíveis alianças para

empacotar soluções;

Selecionar mercados chaves

verticais;

Examinar opções de canais

de participação.

Arquitetura do Sistema Alvo

Identificar

complementadores líderes

no sistema;

Consolidar um

posicionamento

lock

com

complementadores;

Expandir o número e a

varieda

de dos

complementadores;

Sempre que possível,

criar participações de

canais diretos de

distribuição.

Inovação

Inovação do

Produto

Desenvolver

produtos para a

família baseados

em plataforma

comum

Primeiro no

mercado, ou

alcançar

rapidamente

–

lin

ha de produtos

Inovação do Serviço ao

Cliente

Identificar e explorar

desenvolvimentos conjuntos

ligados à cadeia de valores do

cliente;

- Expandir sua oferta à cadeia

de valores do cliente para

melhorar as economias do

cliente;

Integrar e inovar as fun

ções

de cuidado ao cliente;

Aumentar o

lock

cliente através da

customização e aprendizado.

Inovação do Sistema

Criar

lock

do cliente e

do sistema, e

lock

out

competitivo;

Desenvolver padrão de

propriedade com

arquitetura aberta;

Interfaces

complexas;

Evolução rápida;

Compatibilidade para trás.

Fonte: Hax & Wilde II, 2001

Figura 8: Papel dos Processos de Adaptação no Suporte às Opções Estratégicas do Triângulo

2.2.2 A Métrica

O Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) alinha a métrica da rentabilidade

com as opções estratégicas escolhidas, dependendo da posição estratégica que

pretende privilegiar. Existem dois tipos de métrica, a métrica agregada, para obter

uma visão geral e integrada do negócio e do rendimento da empresa. A métri

pontual, com parâmetros específicos para conseguir um entendimento profundo

do comportamento. Esses processos são os instrumentos para executar cada

opção estratégica e servem, igualmente, de diretrizes para definir a rentabilidade

da estratégia. A Figura 9 resume um conjunto de métricas genéricas, escolhidas,

em conformidade com processos adaptativos e opções estratégicas. Os diferentes

processos avançam com seu impulso normal. Um exemplo deste processo é a

Eficiência Operacional, que impulsiona o custo e a orientação para o produto. O

Targeting

dos clientes é impulsionado para a rentabilidade e orientado para o

cliente. A Inovação é impulsionada para a renovação e orientada para o sistema.

A maioria das empresas se concentra apenas em oportunidades relacionadas ao

produto.

Melhor Produto

Solução Total ao

Cliente

Sistema

Lock

Efetividade

Operacional

(condutores

de custo)

Performance de

Custo:

1)custo unitário;

2) custo do ciclo de

vida;

3)custo total e variável.

Condutores de c

usto.

Performance de

qualidade;

Grau de diferenciação.

- Cadeia de valores para o

cliente:

1)custo total

2)lucro e receitas totais

Dirigentes da economia

do cliente;

Impacto no lucro do

cliente devido aos novos

serviços versus

competidores.

Descriç

ão da infra

estrutura do sistema;

Sistema total de

custos/receitas;

Investimentos e

lucros dos

complementadores;

Custos do

complementador ao

aderir ao seu padrão;

Condutores do

sistema de

performance.

Definição do

Cliente Alvo

(condutores

de luc

ro)

Divisão de Mercado do

produto;

Custo do Canal;

Lucro do produto:

1)por tipo de produto;

2)por oferta;

3)por canal;

4)condutores de lucro.

Divisão de clientes;

Retenção de clientes;

Nossa lucratividade por

cliente:

1)individual ou por

segmen

to;

2)fidelização do cliente;

3)custos de trocas.

Sistema de divisão

de mercado;

Nossa divisão de

complementadores:

1)% de investimentos

vinculados ao nosso

padrão proprietário;

2)nosso lucro por

complementador.

Inovação

(condutores

de renovação)

xa de introdução do

produto;

Tempo para o

mercado;

Percentual de vendas

de novos produtos;

Custo do

desenvolvimento do

produto;

R&D com % de

vendas.

Envolvimento relativo na

cadeia de valores do

cliente;

Percentagem do

desenvolvimento do

produt

1)do desenvolvimento

conjunto;

2)customizado

3)grau de alcance do

produto;

4)fidelização atual versus

potencial.

Divisão de custos

por

complementadores e

por clientes;

Taxa de

desenvolvimento do

produto;

Custo de

competidores para

imitar o padrão.

Fonte:

Hax & Wilde II, 2001

Figura 9: Métricas de Performance para os Condutores de Negócios do Modelo Delta

A Figura 10 apresenta exemplo de um processo de planejamento

estratégico formal, com as perspectivas do planejamento da estratégia

corporativa,

do negócio e de sua funcionalidade, com as etapas de sua formulação

e orçamento operacional.

Fonte:

Hax & Wilde II, 2001

Figura 10

–

Um processo de planejamento estratégico formal

2.2.3 Experimentação e

Feedback

A experimentação é a chave para transformação substancial da empresa.

Quando se muda de uma solução de Melhor Produto para uma de Cliente Total,

por exemplo, a empresa acaba por entrar em um espaço desconhecido, sem

saber a trajetória a ser seguida. O autor recomenda que projete um conjunto de

experimentos destinados a obter melhores conhecimentos, antes de comprometer

se com um esforço, em grande escala. Os planos não são feitos para serem

cumpridos; por esta razão, não é possível negar

se a importância de identificar um

propósito central da empresa e do negócio. A importância do

feedback

é para

poder medir, monitorar e fazer o follow up da rentabilidade, construindo estruturas

organizacionais e recursos, que permitam as mudanças necessárias. O processo

adaptativo e a métrica possibilitam uma organização melhor, permitindo, se

necessário, a modificação dos cursos das ações escolhidas.

2.3 Reinterpretando o Modelo das Cinco Forças

O Modelo das Cinco Forças de Porter (1986) está baseado em princípios

econômico

industriais,

já aceitos, cujo grau de atratividade de uma indústria é

definido por cinco forças que afetam os valores econômicos, criados pela atividade

industrial:

a intensidade da rivalidade entre competidores existentes;

a ameaça de novos atores potenciais (entrante

s);

a ameaça de possíveis substitutos;

o poder de negociação dos compradores; e

o poder de negociação dos fornecedores.

Porter (1986) enfatiza a rivalidade e a concorrência como sendo

componentes

-chave da estratégia; para tanto, analisa o setor e as empre

sas

atuantes e as que poderiam ingressar por meio de produtos substitutos (Figura

11). O enfoque estratégico é interno, a estratégia é a guerra. A forma de vencer é

derrotando e superando aqueles que tenham pretensões sobre a riqueza da

indústria, onde o foco está centrado no produto. O Modelo Delta (Hax & Wilde II,

2001) propõe um processo de transformação da empresa, ou seja, uma nova

forma de posicionamento do Melhor Produto do Triângulo para as Soluções Totais

ao Cliente de um Sistema Fechado.

Fonte:

Hax & Wilde II, 2001

Figura 11

Reinterpretando as cinco forças de Porter mediante o Modelo Delta

2.4 Capacidades Desejáveis para Desenvolver um Novo Modelo

O potencial oferecido pelo Modelo Delta, para a obtenção de um

posicionamento estratégico sólido, pode sugerir uma relação com as capacidades

desejáveis, que permitam à empresa, desenvolver um novo modelo de negócios:

profunda compreensão do cliente, do consumidor e também dos

fornecedores, mediante uma segmentação detalhada e apoiada em

métri

cas agregadas;

implementar e desenvolver o conhecimento para um novo modelo de

negócios para a internet e suas tecnologias;

criar um ambiente dinâmico e empresarial que permita assumir riscos e

compartilhar as recompensas; e

desenvolver e implementar propostas de valor para clientes,

consumidores e complementadores, associadas à gerência eficaz.

2.4.1 Empresas com Enfoque Estratégico de Melhor Produto

A estratégia de Melhor Produto apresenta uma forma clássica de

concorrência, ou seja, por meio de ba

ixo custo ou de diferenciação, com o objetivo

de atrair o cliente. Os elementos relevantes estão centrados na cadeia de valor do

produto ou serviço, em que os produtos tendem a ser padronizados. Os

consumidores e os canais de distribuição são considerados

em massa. A inovação

é a melhora da linha de produção, onde se desenvolvem novas linhas de produtos

como uma estratégia de posicionamento da área industrial.

A empresa torna-se, com esta estratégia, mais vulnerável à possível

entrada de novos concorrentes. Existem duas maneiras de atingir essa estratégia.

A primeira, por meio de baixos custos, que provêem de vantagens de baixo preço

ao cliente. A segunda, através da diferenciação, que oferece um conjunto de

características únicas do produto ou serviço para os clientes menos sensíveis ao

fator preço, oferecendo algo além do preço. Certos mercados consideram que

produtos não podem basear

se em uma estratégia de diferenciação, cuja forma de

competir é o baixo custo. Assim, o preço passa a ser o fator determinante na

atração do cliente, pois todos perdem, gerando uma guerra entre as empresas

competidoras.

2.4.2 Empresas com Enfoque Estratégico Centrado no Cliente

As empresas, centradas no cliente, buscam entender de que maneira ele

interage com o produto ou serviço, e suas experiências, com o objetivo de

desenvolver, assim, uma relação mútua, conhecendo minuciosamente seus

negócios e suas necessidades, para proporcionar-lhe um serviço especializado. A

ele é oferecido um conjunto de produtos e serviços que satisfazem suas

necessidades, evitando a produção e distribuição em massa. A forma de

organização interna das empresas também é diferente, pois os fornecedores

contribuem para satisfazer às necessidades do cliente com criatividade.

2.4.3 Empresas com Enfoque

Estratégico Centrado no Sistema

Lock

Este enfoque está voltado para uma visão de conjunto do sistema, uma vez

que a preocupação é sobre todos os elementos do mesmo, que contribuem para a

criação de valores que atendam ao cliente. A preocupação reside em alimentar,

atrair e reter os complementadores. Um complementador não é um competidor, ou

necessariamente um fornecedor, é um ator que realça, direta ou indiretamente, a

oferta da empresa.

Existem três formas de alcançar um enfoque estratégico, centrado no

sistema

lock

como padrão de propriedade, em que a empresa chega a seus clientes por

meio de uma extensa rede de complementadores, projetados para trabalhar com o

mesmo produto;

intercâmbio dominante, que estabelece uma interface entre compradores e

vendedores ou entre partes que desejem intercambiar informações ou bens; e

acessos restritos, aos competidores privados no acesso ao cliente. Os canais de

distribuição têm uma limitada capacidade de absorver a equipe de vendas.

O Modelo Delta (Hax

& Wilde II, 2001) apresenta uma nova abordagem às

estratégias de gestão e crescimento, contribuindo como instrumento na busca de

novos conhecimentos e posicionamento ao novo mercado.

Capítulo III

–

Metodologia de Pesquisa

Este capítulo apresenta o procedimento metodológico utilizado para o

desenvolvimento do estudo do caso CSN, a partir de duas abordagens

estratégicas selecionadas e suas possíveis variáveis.

3.1 Empresa Escolhida e sua Relevância

A escolha da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN)

para

desenvolvimento de tal análise deu-se ao fato de a mesma estar presente na

listagem das 150 maiores empresas brasileiras, divulgada pela Revista Exame,

em 2005. Além disso, o pesquisador trabalhou na empresa por cinco anos como

Gerente de Marketing, Diretor da Associação Brasileira de Embalagem de Aço e

Diretor da Associação Brasileira de Estrutura Metálica, desenvolvendo negócios e

realizando pesquisas, vinculado a centros de estudos e pesquisas, o que facilitou

seu

acesso aos atuais diretores, gerentes, a ex-funcionários da CSN e dados do

mercado nacional e internacional.

A Companhia Siderúrgica Nacional (

CSN)

possui importância simbólica e

econômica.

Há mais de 50 anos, a

Usina de Volta Redonda garante suprimento de

aço para o crescimento do

Brasil

e foi a primeira planta a coque da América

Latina,

além de ser também a primeira a produzir laminados planos. Em 1960,

ela

passou a atingir um milhão de toneladas de aço bruto, por ano, sendo 716 mil

toneladas de laminados, ou seja, quase 50% do consumo brasileiro na época.

Hoje, é o maior complexo siderúrgico da América Latina por produzir 5,2 milhões

de toneladas, por ano, de aço bruto, segundo anuário. (CSN, 2005)

A indústria siderúrgica é responsável pelo fornecimento de

matéria

prima

para a infra-estrutura no país e permite o abastecimento dos outros setores, como

bens de capital, automobilístico e construção civil

, que torna

setor

extremamente

estratégico para o governo e para toda sociedade. Por este motivo, um estudo de

caso

desta empresa se faz necessário. Conforme relatório do departamento

financeiro da CSN a investidores, a empresa estava avaliada em

R$ 19 bilhões

US$ 7 bilhões, em 2005, e suas ações eram cotadas a R$ 67,00 em São Paulo

(Bovespa 28/02/05). No mesmo ano, a empresa apresentou um lucro líquido, de

1,9 bilhões de reais, com um EBITDA

(lucro operacional) de 4.7 bilhões de reais.

Esses dados comprovam a dimensão e a importância desta organização, um dos

cinco grandes grupos do setor siderúrgico no Brasil.

3.2 Procedimento Metodológico

O método de “Adaptação ao Padrão” (YIN, 200

será utilizado no estudo

do caso, já que se pretende comparar o padrão estabelecido por duas abordagens

estratégias observadas e relatadas na CSN. A pesquisa descreve os caminhos

adotados pela referida organização após

identificação

dos padrões

citados

pelas

teorias apresentadas no referencial teórico. As duas abordagens utilizadas foram

as estratégias competitivas genéricas de Porter (1986) e o Modelo Delta elaborado

por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II. (2001)

3.3

Escolha do Método

Utilizado

informações para a elucidação desta investigação foram obtidas através

do estudo de caso da empresa em questão, e transformadas em variáveis de

pes

quisa

, gerando hipóteses a serem testadas em trabalhos posteriores. O

método escolhido foi o qualitativo e exploratório, conforme Goode & Hatt (1979).

Segundo Yin (1994), esta é a melhor opção, quando o problema de pesquisa

apresenta questões relacionadas a “como” ou “por que” sobre eventos

contemporâneos que fogem ao controle do pesquisador,

considerando

que a

alternativa estratégica do Modelo Delta é recente e, por isso, ainda existem

poucos estudo a respeito da aplicabilidade da mesma.

EBITDA:

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization.

Para que seja possível entender como o modelo

foi

aplicado na CSN e suas

razões, além dos processos e estruturas organizacionais que suportam a

estratégia competitiva,

foi

necessário que o pesquisador est

ivesse

envolvido com

o fenômeno estudado, mantendo um contato próximo com a empresa e seus

funcionários

, caracterizando, ass

im,

a pesquisa como qualitativa. (Kirk & Miller,

1986)

Apesar de existir um grande interesse no Modelo Delta (Hax & Wilde II,

2001)

, ainda não há um consenso, em relação à aplicação do mesmo, além da

carência de estudos sistematizados sobre o tema, fatos que reforçam a opção

metodológica escolhida e que demandam pesquisas exploratórias para maior

esclarecimento das implicações teóricas. O trabalho qualitativo é o indicado nestas

condições

pois, por definição,

(...)

é principalmente exploratório, um pequeno grupo de

respondentes está comprometido com a investigação, nenhuma

amostragem científica é realizada, apesar da ‘seleção’ ser

freqüentemente muito importante, e nenhuma tentativa de ‘quantificar’ os

resultados é feita

(Sampson, 1996:329)

3.4 Coleta dos Dados

Após

ter sido realizada

uma

revisão da teoria crítica, quanto aos processos

que buscam explicitar as estratégias competitivas das empresas

fora

levantados

, numa primeira etapa, dados relevantes a esta pesquisa. Também

foram levantados dados secundários, disponibilizados por empresas

teses e

artigos acadê

micos

assim como alguns

estudos

realizados por entidades públicas

e privadas

estaca

ndo

-se os do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), o

International Iron and Steel Institute (IISI) dentre

outros

, efetuados pela

Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). Em uma segunda etapa da pesquisa,

executivos da CSN foram entrevistados com o intuito de identificar opiniões e

aspectos

relevantes

da empresa investigada

usca

ndo

-se identificar as

avaliações subjetivas e a conscientização sobre os determinantes do processo e

suas estraté

gias.

Os dados primários foram obtidos por meio de entrevistas, com executivos

e ex-funcionários ligados às áreas comercial, marketing e planejamento

estratégico da CSN. Compreendeu, em média, uma hora e meia. As que exigiram

maior profundidade foram realizadas pessoalmente com os gestores selecionados,

em horário agendado, em comum acordo entre entrevistador e entrevistado, como

sugere Kornhauser & Sheatsley .(1987)

3.5 Q

uestões da Pesquisa

Os seguintes temas foram abordados nas

entrevistas:

1. os fatores que determina

na escolha da estratégia e a motivação do

processo;

2. a nova visão estratégica da CSN e sua miss

ão;

3. estratégia utilizada para atingir sua nova missão e objetivos;

4. o processo de internacionalização;

5. objetivos estratégicos da Corporação; e

6. exigências do negócio na agenda estratégica da CSN.

Capítulo IV

–

Estrutura do Setor Siderúrgico

Este capítulo apresenta a trajetória do mercado mundial do aço, explorando

o cenário e o crescimento desta indústria, bem como a influência de tal

globalização no panorama siderúrgico brasileiro.

4.1 Resgate da Trajetória

Na segunda metade do século XX, conforme Andrade (2001), a história d

mercado mundial de aço pode ser dividida em três etapas. A primeira, entre os

anos de 1945 e 1979, compreende o crescimento pós-guerra da economia

internacional,

apresenta

ndo

uma taxa média de 5% no aumento da produção de

aço anuais. Na época, os mercados precisavam ser reconstruídos e o aço era

uma das principais matérias-primas. A participação estatal na siderúrgica mundial

foi crescente e atingiu 75% da produção, no final deste período. O investimento

para implementar um parque siderúrgico integrado era elevado, o que pressionou

a participação do Estado

em tal

projeto.

A estagnação da produção mundial do aço, paralisada em 700 milhões de

toneladas anuais, caracteriza a segunda etapa, durante a década de 80. Entre

1980 e 1985, conforme o International Iron and Steel Institute (2005), a produção

de aço mundial, praticamente, não cresceu

;

as economias diminuíam seus PIB’s

o preço do aço decresceu e as siderúrgicas não investiam no aumento da

produção. Aparecem fortes substitutos para o aço neste período, tais como as

latas de alumínio para o setor de bebidas

uma vez que as

siderúrgicas

não

reagiam às necessidades do mercado

de investimentos

A terceira fase, identificada por Andrade (2001), se inicia no final da década

de 80

continua até hoje e é caracterizada por transformações e re-

estruturações,

na siderurgia mundial.

Tais

mudanças

acirraram

a competição no setor

PIB: Produto Interno Bruto.

siderúrgico,

e o Estado, incapacitado de realizar os investimentos necessários

suas siderúrgicas, privatiza seus parques com o objetivo de re-estruturar a

organizações, excessivamente endividadas e desatualizadas

Também, nessa terceira fase,

inicia

um processo de fusões e aquisições

setor

siderúrgico

, principalmente na Europa, com o objetivo

de ganho na

escala

de produção, devido à característica de o setor necessitar de elevado capital

intensivo e apresentar retorno de investimentos no longo prazo. Esses fatores

exigem que a indústria trabalhe com alta produção para atingir escala e amortizar

investimentos.

A produção do aço requer grandes quantidades de recursos naturais, como

carvão, minério de ferro, água e energia, fato que inviabiliza o investimento para

instalação de novas unidades em alguns países. Existem restrições para produzir

aço tanto financeiras, naturais, mercadológicas, trabalhistas quanto ao impacto no

meio ambiente

4.2

enário da

Indústria Mundial de Aço

Com o objetivo de elevar a capacidade produtiva mundial, aumentar as

economias de escala e suprir a atual

demanda

internacional, investimentos estão

sendo feitos

devido

ao crescimento dos países a

áticos

. Nos últimos 6 anos, a

produção aumentou 46%, de 850 milhões em 2001 para 1.240 milhões em 2006,

conforme Figura 12:

Ano

Milhões de t

Ano

Milhões de t

2006

1.240

1995

752

2005

1.140

1994

725

2004

1.069

1990

770

2003

970

1985

719

2002

904

1980

717

2001

850

1975

643

2000

948

1970

595

1999

789

1965

456

1998

777

1960

347

1997

799

1955

270

1996

750

1950

189

Fonte: IISI

, World Steel in Figures, 2006

Figura 12

–

Produção Mundial de Aço (1950

–

2006)

Como

pode analisar na

Figura

houve

um crescimento na produção

nes

ses últimos

seis

anos

O cenário vem se modificando rapidamente no setor

siderúrgico

. Em 1999, a Siderúrgica Coreana Posco era a maior produtora mundial

com 26,5 milhões. Há sete anos, nenhuma empresa superava a margem dos 30

milhões de toneladas produzidas. Pode

se observar, em 2005, cinco grupos acima

desta faixa. O grupo Arcelor, por exemplo, surge com a fusão da belga Arbed com

a francesa Usinor e a Aceralia (Luxemburgo).

grupo Arcelor incorporou outras 10 empresas. Nos Estados Unidos,

existiam 10 grupos, enquanto hoje, são apenas 3 grandes siderúrgicas (US Steel,

Nucor e ISG). A maior siderúrgica do mundo, em 2006, é a Arcelor -

Mittal,

apresentando uma capacidade de produção superior a

0 milhões de toneladas/

ano, após aquisição da Arcelor. Em fevereiro de 2007, o 6

maior grupo

siderúrgico mundial, a Corus, foi comprada pela empresa indiana Tata Steel. Sua

produção hoje, está estimada em mais de 23 milhões de toneladas aço ano.

Arcelor

Mittal

101

Nippon Steel (Japão)

32,0

Posco (Coréia do Sul)

30,5

FE (Japão)

29,9

Baosteel (China)

22,7

Tata/Corus Group

22,6

United States Steel (Estados Unidos)

19,3

Nucor (Estados Unidos)

18,4

Riva (Itália)

17,5

ThyssenKrupp (Alemanha)

16,5

* Considera dados de 2005

Fonte: International Iron and Steel Institute (IISI)

Figura 13

–

Maiores Produtores de Aço

–

Produção em milhões de toneladas

Brasil ocupa o 10° lugar no

ranking

mundial de produtores de aço,

conforme Figura 14

visto que o crescimento de produção de aço na China

impactou os preços no mercado internacional. A produção na China aumentou de

150,9 milhões de toneladas/

ano

, em 2001, para

418,8

milhões de

toneladas/ano,

em 2006, crescendo 278% nos últimos 6 anos, reflexo da alta taxa de crescimento

des

se país, buscando elevar sua produção, rapidamente, para amortizar seus

investimentos

e dar sustentabilidade ao seu crescimento

Países

2006

2005

2004

2003

2002

2001

% 06

Tx. Média de

Crescimento

China

418,80

353,40

280,50

222,40

182,20

150,9

33,8%

2,6%

Japão

116,20

112,50

112,70

110,50

107,70

102,9

9,4%

2,5%

EUA

98,50

94,90

99,70

93,70

91,60

90,1

7,9%

1,8%

Rússia

70,60

66,10

65,60

61,50

59,80

5,7%

3,7%

Coréia do Sul

48,40

47,80

47,50

46,30

45,40

43,9

3,9%

2,0%

Alemanha

47,20

44,50

46,40

44,80

45,00

44,8

3,8%

1,0%

Índia

44,00

40,90

32,60

31,80

28,80

27,3

3,5%

10,0%

Ucrânia

40,80

38,60

38,70

36,90

34,10

33,1

3,3%

4,3%

Itália

31,60

29,30

28,60

27,10

26,10

26,5

2,5%

3,6%

Brasil

30,90

31,60

32,90

31,10

29,60

26,7

2,5%

3,0%

Turquia

23,30

21,00

20,50

18,30

16,50

1,9%

9,2%

Taiwan, China

20,10

18,90

19,60

18,80

18,20

17,3

1,6%

3,0%

França

19,90

19,50

20,80

19,80

20,30

19,3

1,6%

0,6%

Espanha

18,30

17,80

17,60

16,30

16,40

16,5

1,5%

2,1%

México

16,30

16,20

16,

15,20

14,00

13,3

1,3%

4,2%

Canada

15,40

15,3

16,3

15,9

15,3

1,2%

0,1%

Reino Unido

13,90

13,2

13,8

13,3

11,7

13,5

1,1%

0,6%

Bélgica

11,70

10,4

11,7

11,1

11,3

10,8

0,9%

1,6%

Polônia

10,00

8,4

10,6

9,1

8,4

8,8

0,8%

2,6%

Irã

9,80

9,4

8,7

7,9

7,3

6,9

0,8%

7,3%

África do Sul

9,70

9,5

9,1

8,8

0,8%

2,0%

Austrália

7,90

7,8

7,4

7,5

0,6%

2,4%

Áustria

7,10

6,5

6,3

6,2

5,9

0,6%

3,8%

República Checa

6,90

6,2

6,8

6,5

6,3

0,6%

1,8%

Holanda

6,40

6,9

6,8

6,6

6,1

0,5%

1,3%

Romênia

6,30

6,2

5,7

5,5

4,9

0,5%

5,2%

Egito

6,00

5,6

4,8

4,4

4,3

3,8

0,5%

9,6%

Argentina

5,50

5,4

5,1

4,4

4,1

0,4%

6,1%

Suécia

5,50

5,7

5,8

5,5

0,4%

0,0%

Malásia (e:2006)

5,50

5,3

5,7

4,7

4,1

0,4%

6,1%

Tail

ândia (e:2006)

5,40

5,2

4,5

3,6

2,5

2,1

0,4%

20,8%

Slovakia

5,10

4,5

4,6

4,3

0,4%

5,0%

Finlândia

5,10

4,7

4,8

3,9

0,4%

5,5%

Venezuela

4,90

4,9

4,6

3,9

4,2

3,8

0,4%

5,2%

Cazakistão

4,20

4,5

5,4

4,9

4,8

4,7

0,3%

2,2%

Árabia S

audita

4,00

4,2

3,9

3,6

3,4

0,3%

3,3%

Indonésia (e:2006)

3,80

3,7

2,5

2,8

0,3%

6,3%

Luxemburgo

2,80

2,2

2,7

0,2%

0,7%

Grécia

2,50

2,3

1,7

1,8

1,3

0,2%

14,0%

Bielo Rússia

2,20

1,8

1,6

1,5

0,2%

8,0%

Bulgária

2,20

2,1

2,3

1,9

0,2%

1,9%

Hungria

2,00

2 2 2

2,1

0,2%

0,0%

Serbia e Montenegro

1,80

1,3

1,2

0,7

0,6

0,1%

24,6%

Chile

1,60

1,5

1,6

1,4

1,3

1,2

0,1%

5,9%

Portugal

1,40

1,4

0,9

0,7

0,1%

14,9%

Suíça

1,30

1,2

1 1 1 1

0,1%

Colômbia

1,20

0,8

0,7

0,6

0,1%

14,9%

Argélia

1,20

1 1

1,1

0,9

0,1%

5,9%

Libia

1,20

1,3

1 1

0,9

0,8

0,1%

8,4%

Paquistão (e:2006)

1,10

1,1

1 1

1,1

0,1%

0,0%

Qatar

1,00

1,1

0,9

0,1%

2,1%

Vietnam (e:2006)

0,9

0,7

0,5

0,4

0,3

0,1%

27,2%

Perú

0,90

0,8

0,7

0,6

0,7

0,1%

5,2%

Nova Zelândia

0,90

0,9

0,8

0,1%

2,4%

Moldova

0,80

1 1

0,9

0,5

0,1%

4,4%

Usbequistão

0,70

0,6

0,5

0,4

0,1%

11,8%

Noruéga

0,70

0,7

0,6

0,1%

3,1%

Trinidad e Tobago

0,70

0,7

0,8

0,9

0,8

0,7

0,1%

0,0%

Slovênia

0,60

0,6

0,5

0,0%

3,7%

Singapura

0,60

0,6

0,5

0,0%

3,7%

Outros

4,50

4,5

3,8

3,9

4,2

4,5

0,4%

0,0%

Mundo

1.240

1.140

1.069

970

904

850

100%

7,8%

Fonte: IISI 2006

Figura 14

–

Maiores Países Produtores de Aço (2001

2006)

O ano de 2006 foi de forte crescimento da produção e demanda no

mercado mundial de aço, devido ao dinamismo da economia global e perante as

expectativas para 2007. O consumo aparente total foi de 10,9%, atingindo 18,6

milhões de toneladas, onde no setor de aços planos houve um aumento de 9,9%,

devido aos setores automotivo, máquinas industriais e utilidades domésticas. O

volume de exportações foi de 12 milhões de toneladas, segundo maior nível

histórico, mantendo-se assim como grande contribuinte para o saldo da balança

comercial do Brasil. O volume de importação atingiu 1,8 milhão de toneladas,

crescendo 145,5% em relação a 2005. Uma outra ten

dência

para este cenário é o

aumento do comércio mundial, identificada através do aumento de capacidade

produtiva e procura por escala

Países importadores de aço, por não possuírem o

parque siderúrgico adequado para suprir suas necessidades

buscam

desenvolver

parcerias, comprar unidades em países com capacidade de produção

com baixo

custo

Hoje

, a China é uma importadora líquida nesse setor, aumentou sua oferta

para tentar suprir sua demanda,

trazendo

, como conseqüência, desequilíbrio no

preço mundial do aço nunca visto anteriormente.

A evolução da produção de aço bruto brasileira, em relação à produção

mundial, está em linha, motivado pelo alto crescimento na produção chinesa,

como mostra a Figura 15.

Fonte: IISS (2006)

Figura 15: Evolução na Produção de Aço Bruto

Hoje

, o Brasil está na condição de país exportador, pelo fato de produzir

um volume de aço maior do que sua demanda interna, o que pressiona o Brasil a

comercializar com outros países. Dos 30,9 milhões de toneladas produzidas em

2006, 12

milhões

foram

exportadas.

(10

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

Brasileira

15 21 25 26 25 28 27 30 31 33 32 31

Mundial

595 716 771 752 777 788 848 850 903 965 1066 1129 1240

1970 1980 1990 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Acumulado

Comparativo

ESPECIFICAÇÃO

2005

2006

Acum.

06 X 05

COMÉRCIO EXTERIOR (**)

EXPORTAÇÕES ( t)

11.898.668

1.578.224

2,7%

SEMI

-ACABADOS

5.612.018

5.294.285

5,7%

LAMINADOS

6.286.650

6.283.939

0,0%

PLANOS

3.894.314

3.877.102

0,4%

LONGOS

2.392.336

2.406.837

0,6%

IMPORTAÇÕES ( t)

700.910

1.692.964

141,5%

SEMI

-ACABADOS

23.202

6.449

3375,8%

LAMINADOS

677.708

886.515

30,8%

PLANOS

383.603

506.621

32,1%

LONGOS

294.105

379.894

29,2%

CONSUMO APARENTE (***)

16.812.225

18.533.996

10,2%

PLANOS (Incl. Placas)

10.168.755

11.122.668

9,4%

LONGOS (Incl. Blocos e

Tarugos)

6.643.47

7.411.328

11,6%

(*)

Exclui as vendas dentro do parque.

(**)

Inclui semi

acabados, laminados, tubos c/costura, trefilados das usinas e

das empresas independentes.

(***)

Exclui vendas para dentro do parque e importações das empresas

siderúrgicas para

transformação.

Fonte: IBS (2006)

Figura 16: Exportação e Importação por Especificação

A porcentagem da produção

brasileira

de aço, negociada com outros

países, vem

crescendo

; razão por que a importância do comércio mundial para a

siderurgia

brasileira vem, a cada dia, se tornando mais importante, apesar da

perda

brasileira

de mercado, quando se compara o market share de cada pa

ís.

Em 1992,

market share representava 6% do volume comercializado,

internacionalmente, enquanto após 14 anos passa a representar apenas 2,5%.

Infelizmente

o Brasil

produ

aço

de menor valor agregado, como placas e bobinas

a quente,

cuja

agregação de valor acaba acontecendo em outros países, como

galvanizados e folhas revestidas de estanho.

As empresas atuantes no setor

siderúrgico

já superaram as barreiras do

mercado interno e concorrem em diversos mercados. Faz-se necessário, portanto,

analisar não somente o mercado brasileiro, mas

também

o mercado global. Neste

caso, trata-se d

influência

da globalização no preço internacional

mercado

interno b

rasileiro

. Antes da

privatização,

no início da década de 90, o governo

estabelecia e controlava o preço interno, porém, a partir da segunda metade da

década de 90, cada empresa procurava reajustar

seus

preços, com vistas a se

aproximarem do patamar internacional. Dessa forma, enquanto o mercado chinês

está aquecido e o preço internacional do aço é elevado, o Brasil é afetado e as

siderúrgicas tentam repassar seus preços. Segundo o

-diretor responsável pelo

setor de exportação da CSN, no final de 2003, a bobina a quente era vendida no

mercado internacional com valor um pouco acima dos US$ 300, enquanto no

exercício de 2004, atingiu o preço superior a US$ 600, um recorde para a

indústria, que desde 1982, não havia vendido por mais de US$ 500, com um

repasse de preços no mercado interno, em 2004, de quase 80%.

Especialistas do

setor especulam que o preço internacional do aço deverá atingir o seu mais alto

patamar de preço, no final de 2007, quando a China será au

suf

iciente na

produção de

aço.

Na Figura 17, mostra

se a tendência no Brasil, do aumento no consumo per

capta de aço bruto, principalmente na utilização de aços planos na construção de

casas residenciais.

Consumo

População

Aparente

(milhões)

China

264

350

1.327

Japão

648

128

Coréia do Sul

1002

EUA

387

116

300

Alemanha

524

Argentina

109

4 40

México

208

107

Brasil

101

185

Fonte: IISI (2005)

Figura 17: Consumo Per Capta de Aço Bruto (2005)

4.3 O Mercado

Brasileiro

sua Origem

Era objetivo do presidente Getúlio Vargas a construção de uma siderúrgica

no Brasil, com vistas à sustentabilidade ao crescimento do país e suprir sua

demanda pelo produto, s

ubstituindo

, assim, as importações de aço,

provenient

dos Estados Unidos, Europa e Jap

ão

(Andrade, 2001). A Companhia Siderúrgica

Nacional (CSN) é considerada o marco da industrialização no Brasil, sendo que

muitos consideram que foi decisivo, na escolha brasileira, apoiar os aliados, na

segunda guerra mundial. Na época, Getúlio Vargas intencionava construir um

sider

úrgica no Brasil, cujo financiamento seria do governo japonês. Com a entrada

do Japão na segunda guerra mundial, a necessidade de o Brasil definir seu

apoi

para um d

lados, o governo americano usou, como argumento,

constru

ção

primeira sider

rgica no Brasil.

Após muitos estudos, foi decidido, por motivos estrat

égicos,

construir

primeira siderúrgica em um lo

cal seguro.

Esse local f

oi escolhido em uma fazend

onde

hoje está a cidade e

siderúrgica de Volta R

edonda.

No final dos anos 70,

quando se encerra o chamado “milagre econômico”, fase caracterizada por um

rápido crescimento e planos de expansão para acompanhar a demanda interna, o

Brasil

se tornou superavitário na produção do aço. Neste cenário, as sider

úrgicas

brasileiras foram obrigadas a

busc

novos mercados,

visto

inicia

r-se o processo

de internacionalização

a siderúrgica brasileira

Na década de 80, as empresas siderúrgicas, todas estatais, es

tavam sendo

afetadas pela crise econômica brasileira, devido à desatualização de seus

parques

, sem investimentos, com limitações comerciais, já que o governo estava

preocupado em conter a inflação,

o elevado

passivo ambiental

gestão altamente

burocrática e comandada por indicações p

olíticas.

A maioria das sider

úrgicas estatais foi levada à situação de insolvência pelo

cenário de estagnação, no mercado mundial e brasileiro do aço, ampliado pela

condição de endividamento e falta de atualização tecnológica

A solução

overn

amental

foi iniciar o processo de privatização das menores empresas do

sistema

Siderbras

, nos anos de 1988 e 1989, pelo

então

governo

do presidente

José

Sarney.

Assim

, aconteceu com as empresas Cosim, Cimetal, Cofavi e Usiba.

governo do presidente Itamar Franco deu continuidade ao processo de

privatizaç

ão das siderúrgicas,

pois,

naquela época, eram as responsáveis por

grandes

prejuízos

. O Plano Nacional de Desestatização, entre 1991 e 1993,

privatizou

grandes

siderúrgicas, quais sejam, a Usiminas, a Cosinor,

CST

Companhia S

ider

úrgica de Tubarão

Acesita,

a Cosipa, a Açominas e a CSN-

Companhia Siderúrgica Nacional

Após

privatização,

constataram

esforços e investimentos nas

empresas, na busca de atualização tecnológica, redução no custo de produção

para competir no mercado internacional, reestruturando a gestão administrativa

com a vinda de profissionais

com

experiência do setor privado.

Constatou

se,

ambém

, o processo de fusões e aquisições, como a da

Cosipa

, pela

Usiminas

CST

pela

Arcelor

Durante o processo de privatização e maturação desse setor, como se

sabe,

grupos estrangeiros aproveitaram para investir em algumas

dessas

empresas. Exemplo do grupo francês Usinor, c

ompra

ndo

participação majoritária

na CST/Acesita, da Nippon Steel na Usiminas e do grupo Arcelor na CST e

Acesita.

Os maiores grupos siderúrgicos no Brasil são:

Usiminas/Cosipa,

Gerdau/Açominas, Arcelor com as indústrias CST, Acesita e Belgo Mineira e a

CSN.

Milhões

ton/ano

Market

Acesita

809,5

3,00%

Açõs Villares

713,1

2,00%

Barra

Mansa

638,1

2,00%

Belgo

Arcelor Brasil

3569,3

12,00%

CSN

3499,3

11,00%

CST

Arecelor Brasil

5136,1

17,00%

Gerdau

6994

23,00%

Usiminas/Cosipa

8770,3

28,00%

V&M do Brasil

659

2,00%

Villares Metals

121,4

1,00%

Total:

30910,1

Fonte: IBS (2006)

gura 18

–

Produção das Maiores Siderúrgicas Brasileiras (2006)

De acordo com o Instituto Brasileiro

Siderurgia (IBS, 2004a), o s

etor

investiu US$ 13 bilhões no período pós-privatização, entre 1994 e 2003.

onsi

derando investimentos previstos no setor, estima-

atingir a capacidade de

49 milhões de toneladas/ano, produzidas no Brasil até o final de 2008, contra uma

capacidade instalada de 32 milhões de toneladas/ano, no Brasil até 2003

conforme o IBS. (2004)

O setor siderúrgico está dividido em dois grandes segmentos. O primeiro,

de aços

planos

que são placas e bobinas

cujas

empresas são a

Usiminas/Cosipa, a CSN e a Arcelor-

Mittal

. O segundo segmento é de aços

longos, com os principais produtos ver

galh

ões

, pregos, arames e perfis, com

representatividade

as empresas Gerdau, Belgo M

ineira

(Arcelor-

Mittal)

Votorantin

, conforme Figuras 19 e 20.

Fonte: CSN (2005)

igura 19

–

Produção de Aço para Vendas Brasil (2005)

specificação

Acumulado

Comparativo

2005

2006

Acum. 06X05

PRODUÇÃO

Venda a Terceiros

AÇO BRUTO

31.609.620

30.910.033

2,2%

SEMI

ACABADOS (*)

6.617.396

6.152.632

7,0%

Placas

4.176.197

3.815.999

8,6%

Lingotes, Blocos e Tarugos

2.441.199

2.336.633

4,3%

LAMINADOS

22.555.604

23.452.654

4,0%

PLANOS

14.136.003

14.403.177

1,9%

Aços Carbono

13.524.302

13.755.571

1,7%

Aços Especiais

611.701

647.606

5,9%

LONGOS

8.419.6

9.049.477

7,5%

VENDAS INTERNAS (*)

16.061.034

17.531.310

9,2%

SEMI

ACABADOS

597.774

683.831

14,4%

Lingotes, Blocos e Tarugos

406.781

400.534

1,5%

Aços Carbono

192.363

179.566

6,7%

Aços Especiais

Ligados

214.418

220.96

3,1%

Placas

190.993

283.297

48,3%

Aços Carbono

187.910

277.710

47,8%

Aços Especiais

Ligados

3.083

5.587

81,2%

PLANOS

9.604.315

10.335.884

7,6%

Não Revestidos

6.977.496

7.488.519

7,3%

Chapas Grossas

1.268.458

1.205.309

5,0%

Laminador de Chapas Grossas

1.188.171

1.103.598

7,1%

Laminador de Tiras a Quente

80.287

101.711

26,7%

Laminados a Quente

3.589.592

3.929.485

9,5%

Bobinas Grossas

1.057.109

1.173.107

11,0%

Chapas Finas a Quente

101.952

114.934

12,7%

Bobinas a Quente

2.430.531

2.641.444

8,7%

Laminados a Frio

2.119.446

2.353.725

11,1%

Chapas Finas a Frio

104.218

120.308

15,4%

Bobinas a Frio

2.015.228

2.233.417

10,8

Revestidos

2.450.027

2.413.446

1,5%

Folhas para Embalagens

676.048

632.373

6,5%

Folhas

Flandres

503.653

444.862

11,7%

Chapas Cromadas

137.667

158.942

15,5%

Outras Chapas p/Embalagens

34.728

28.569

17,

Laminados Zincados

1.564.836

1.781.073

13,8%

Chapas Zincadas a Quente

1.266.145

1.413.365

11,6%

Chapas Eletro

Galvanizadas

213.768

214.569

0,4%

Chapas de Ligas Alumínuio

Zinco

57.057

86.688

51,9%

Chapas Pré

Pintadas

27.866

66.451

138,5%

Aços Especiais

Ligados/Special

Alloy Steel

385.935

433.919

12,4%

Chapas e Bobinas Inoxidáveis

162.655

188.153

15,7%

Chapas e Bobinas Siliciosas

163.721

174.077

6,3%

apas e Bobinas de Outros Aços Ligados

59.559

71.689

20,4%

LONGOS

5.858.945

6.511.595

11,1%

Barras

1.230.783

1.226.925

0,3%

Aços Carbono

850.216

865.153

1,8%

Aços Especiais

Ligados

380.567

361.772

4,9%

Vergalhões

1.907.655

2.2

47.428

17,8%

Fio

Máquina

1.012.432

1.132.460

11,9%

Aços Carbono

989.385

1.105.129

11,7%

Aços Especiais-

Ligados

23.047

27.331

18,6%

Perfis

525.053

616.218

17,4%

Tubos S/ Costura

320.707

322.047

0,4%

Trefilados

862.315

966.517

,1%

Aços Carbono

838.561

953.638

13,7%

Aços Especiais-

Ligados

23.754

12.879

45,8%

Fonte: IBS (2006)

Figura 20

–

Produção Siderúrgica Brasileira

Capítulo V

–

Estudo de Caso da CSN

Companhia Siderúrgica Nacional

Este capítulo apresenta o caso da CSN, objeto de estudo desta

investigação, sua privatização e posicionamento competitivo no mercado

siderúrgico, com suas variáveis. Também apresenta o resultado da pesquisa

realizada com os executivos da CSN e seus ex

funcionários.

5.1 –

Descrição do Caso CSN

No período pós-guerra, o Brasil seguiu a tendência mundial e investiu,

através do Estado, na construção de um parque siderúrgico voltado para o

mercado interno e exportação. A Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) iniciou

suas ope

rações, em 1946, como estatal e fazia parte do modelo de substituição de

importações, bem como as outras siderúrgicas implantadas nesse período

(Andrade, 2001). As siderúrgicas brasileiras foram mantidas sob tutela do Estado

até o início da década de 1990.

A partir de 1993, o processo de privatização da siderurgia brasileira se

acentuou com o Programa Nacional de Desestatização. Com a privatização,

iniciou

-se a reestruturação do setor com redução significativa do número de

empresas. Atualmente, nove empresas são responsáveis por 96% da produção

brasileira, as quais podem ser reunidas em cinco grupos principais: CSN,

Usiminas/Cosipa, Acesita/CST, Belgo Mineira/Mendes Júnior e Gerdau/Açominas.

(Andrade, 2001)

A CSN, privatizada em abril de 1993, foi vendida por US$ 1.495,3 milhões,

entretanto, considerando-se US$ 532,9 milhões de transferência de dívidas, o

resultado geral da venda foi de US$ 2.028,2 milhões. Os principais grupos

compradores da CSN foram Bamerindus, Vicunha, Docenave, Bradesco e Itaú.

(Andra

de, 2001)

O Brasil, apesar de ser o 10

produtor mundial de aço bruto (IBS, 2006),

não possui empresas entre as 20 maiores do mundo, sendo que o maior

fabricante, Arcelor-Mittal, da Índia, com capacidade superior a três vezes à

totalidade da produção do Brasil, 101 milhões de toneladas/ano (IBS, 2007). A

CSN é um dos maiores complexos siderúrgicos da América Latina, com

capacidade de produção de 5,2 milhões de toneladas/ano de aço bruto (Anuário,

2005), mas, apesar de possuir algumas vantagens competitivas

, que serão citadas

a seguir, ainda não atua de acordo com padrões mundiais de largas escalas de

operação.

No 1

semestre de 2006, seu resultado na produção de aço foi afetado, por

um problema no processo produtivo da Usina de Volta Redonda. Das 5,2 milhões

de toneladas aço, produzido em 2005, no ano de 2006 seu resultado fechou em

3,5 milhões de toneladas aço. (CSN, 2006)

Uma das principais vantagens competitivas da CSN é o seu baixo custo de

operação, pois é a empresa com menor custo de produção do mundo, oscilando

em torno de US$ 180 por tonelada, enquanto concorrentes nacionais, como

Usiminas e Cosipa, operam com custos em torno de US$ 200 por tonelada. As

usinas norte-americanas chegam a trabalhar com um custo de produção de US$

300 por tonelada. (An

drade, 2002)

Essa vantagem tem origem, principalmente, em sua estrutura verticalizada,

com investimentos em diferentes áreas estratégicas para sua competitividade.

Possui minas próprias como a Casa de Pedra e a de Bocaina, em Minas Gerais. A

mina da Casa de Pedra supre, integralmente, as necessidades de minério de ferro

da empresa. As reservas são expressivas com alto teor de pureza e classificação

do tipo world class mine. Segundo estudos da empresa, a reserva tem capacidade

de abastecer a Usina Presidente Vargas por mais trinta anos (Anuário, 2002). A

Pedreira de Bocaina, uma das maiores reservas de calcário do mundo, é

responsável pelo suprimento de fundentes (calcário e dolomito).

Desse modo, a Pedreira de Bocaina controla grande parte da sua cadeia

logística: detém 32% de participação na MRS Logística, que integra mina e usina,

levando para os portos de Sepetiba e Rio de Janeiro. No porto de Sepetiba, a

CSN possui participação de 100% no terminal de carvão (Tecar), por onde recebe

o coque e o carvão importado, utilizado na produção do aço, e 100% do capital no

terminal de contêineres. (Anuário, 2002)

Desde 2002, a CSN conta com geração própria de energia para o

suprimento total das necessidades operacionais. Isso inclui a Central de Co-

geração Termelétrica (CTE), a Usina Hidrelétrica Igarapava (MG) e a Usina

Hidrelétrica de Ita (RS/SC).

A CSN conta com cinco unidades operacionais: a Usina Presidente Vargas,

em Volta Redonda, que está estrategicamente próxima dos principais centros de

consumo do país, das fontes de matéria-prima e centros de escoamento de

produtos. A CSN Paraná, que entrou em operação no início de 2003, na região

metropolitana de Curitiba (PR), se tornou uma unidade de laminação e

revestimento, voltada para a produção da linha branca e construção civil. A

GalvaSud, uma joint venture, constituída inicialmente, em 1998, entre a CSN

(51%) e a Thyssen Krupp Stahl (49%), produz bobinas galvanizadas e beneficia

aços planos para a indústria automobilística. A GalvaSud, hoje, é 100% da CSN e

est

á localizada no sul do estado do Rio de Janeiro, e entrou em operação no ano

de 2000. A Inal, segunda maior distribuidora de aço do Brasil, conta com centros

de serviços e distribuição em várias partes do país. A Metalic, localizada na região

metropolitana

da cidade de Fortaleza, foi adquirida pela CSN em 2002, tornando-

se a única fabricante de embalagens para bebidas em aço no Brasil.

No vértice Melhor Produto do modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001), pode-

observar as unidades da CSN, que visam melhorar

o custo e benefícios referentes

ao produto. As usinas, os portos, terminais, ferrovias e as minas, que a CSN

possui, são partes da estratégia de melhorar o produto por meio do menor custo,

devido à integração vertical. Já no vértice Soluções Totais para o Cliente,

encontram

-se as unidades de negócio que são segmentadas, pois cada uma está

focada nas necessidades de determinado mercado. No terceiro vértice do modelo,

observa

-se o Sistema

Lock

(fechado), entretanto, a CSN ainda não atingiu este

status

. Ela possui estratégias, como a de desenvolver um padrão proprietário de

produção de embalagens de aço, para tentar fazer o aprisionamento do sistema.

Neste caso, ela seria a única fornecedora, enfrentando muitas dificuldades, devido

a resistências referentes

à tendência do consumidor por embalagens mais práticas

e modernas.

Interessada em desenvolver e adaptar-se às novas exigências, decorrentes

de uma série de mudanças no comportamento do setor siderúrgico, como por

exemplo, a crescente perda de market share para produtos substitutos nesse

segmento, de embalagens de alumínio, de

tetra

pack

e do pet (plástico), a

Companhia Siderúrgica Nacional redefiniu seu posicionamento estratégico.

Ao sustentar uma estratégia de solução para os clientes, com suas

unidades

voltadas para segmentos específicos, cada uma procura concentrar-

em clientes-chave, oferecendo um pacote de soluções isoladas ou por meio de

alianças. Isso freqüentemente obriga a empresa a concentrar-se em mercados

verticais e a recorrer a produtos pe

rsonalizados. (Hax & Wilde, 2001)

Nesse sentido, a CSN, em 2000, criou as chamadas Unidades de Mercado

(UMs) para o setor automotivo, construção civil, embalagens, linha branca e

grande rede. Essas unidades de mercado visam estabelecer um estreitamento

m os clientes-chave e consolidar a posição da empresa nestes segmentos. Ao

integrar um sistema, os principais clientes-alvo são complementares, para que a

empresa possa consolidar a posição de integração e neutralizar as iniciativas dos

concorrentes. (Hax

& Wilde, 2001)

A Unidade de Mercado Automotiva comercializa produtos especializados

para atender às necessidades dos clientes do setor automotivo e de autopeças. O

principal investimento da empresa, nesse segmento, é a Galvasud, que fornece

aço com alto valor agregado, devido à resistência e alta conformidade com o

cliente. A CSN implantou o fornecimento just in time para algumas montadoras,

como a Peugeot e a Volkswagen, por meios de filiais junto ao cliente.

Em relação à Construção Civil, a CSN investe, desde 2002, no

desenvolvimento de sistemas construtivos. Com o início da operação da CSN

Paraná, foram incorporados dois novos produtos de grande aplicação na área de

construção: os aços com revestimento de alumínio e zinco e os pré-pintados. Esta

unidade

de negócios está focada, também, na linha branca para atender às

necessidades específicas deste segmento. A empresa Multibrás é um exemplo de

cliente com quem a CSN Paraná procura trabalhar e desenvolver produtos em

conjunto, para aumentar o valor da cade

ia.

A Unidade de Mercado de Embalagem produz folhas metálicas para

produção de embalagens, voltadas para vários segmentos de mercado. As

diferentes conformações dos produtos são obtidas, de acordo com as

necessidades do cliente. Muitas embalagens, utilizadas pelos clientes, são

desenvolvidas com a CSN, para que esta possa aumentar o valor agregado ao

processo. Desta forma, a CSN desenvolve soluções personalizadas para cada

cliente, como novos

designs,

tecnologias e processos não só para atender, mas

também

superar as necessidades, criando valor para a cadeia. Um exemplo desta

nova estratégia é o desenvolvimento da nova lata de Leite Moça Nestlé. A CSN é

a única siderúrgica a produzir folha-

flandres

no país, produto de maior valor

agregado da empresa.

A unidade de mercado Grande Rede atua no atendimento às empresas

distribuidoras de aço, indústrias de tubos de pequenos diâmetros e de perfis leves.

Folha

flandres: folha de ferro estanhado, usada no fabrico de numerosos utensílios; lata. (Aurélio,

Buarque de Holanda Ferreira,

1996)

Sua distribuidora, a Inal, agrega valor ao aço, em centros de serviços, atendendo

às demandas especificas d

os clientes finais.

A Linha Branca &

OEM

(

Original Equipment Manufectures)

são divididos em

dois mercados. O setor de linha branca corresponde aos fabricantes de

eletrodomésticos, ao mercado de móveis de aço e ao setor de compressores

herméticos. O segmento de

OEM

fabrica motores, compressores e equipamentos

elétricos para a linha branca. Essa Unidade de Mercado alcançou em 2002 a

liderança do setor, em função de seus produtos diferenciados e especificados de

acordo com a aplicação de cada cliente. Iniciou também o fornecimento just in

time

para o mercado de linha branca, além de desenvolver produtos para o setor

agrícola.

A nova estrutura da CSN, em unidades de mercado, reestruturou o corpo

de funcionários, que passaram a trabalhar na solução das necessidades dos

clientes. Muitas vezes, são desenvolvidas novas propostas na mudança do

produto, fazendo a adequação dos mesmos e desenvolvendo novas

especificações.

5.2 Análise do Caso CSN

A Companhia Siderúrgica Nacional é um complexo siderúrgico composto

por investimentos em infra-estrutura e logística, que combina minas próprias,

usina integrada, centros de serviço, ferrovias, hidrelétricas, termelétricas e portos,

como foram detalhados na descrição do caso e em suas operações que, em

conjunto, representam p

arte de sua vantagem competitiva. Esta integração vertical

garante grandes economias no custo da empresa e proporciona retornos

superiores à concorrência a serem evidenciados, posteriormente, com dados da

BOVESPA. Esta descrição se enquadra no modelo das Estratégias Genéricas de

Porter (1986), com adoção da estratégia focada na liderança em custo.

Não obstante, a posição apresentada não é sustentável por um longo

período. Apesar de a estratégia em custo gerar vantagem competitiva, ela pode

ser anulada, se as concorrentes mundiais entrarem no mercado local brasileiro e

perseguirem tal estratégia da CSN. O mercado de aço é global, sujeito à entrada e

ações de concorrentes internacionais. A Companhia Siderúrgica Nacional não

atua exclusivamente no mercado brasileiro, e compete com as grandes empresas

do setor. Segundo definição de Dyment (1987), ela é uma empresa global, já que

sua administração toma decisões que envolvem toda a cadeia de valor, em função

de uma estratégia mundial e integrada, a fim de tornar-se uma

player

internacional.

As primeiras ações na direção do papel de

global

player

foram: redução dos

custos, o equilíbrio do sistema financeiro e a elevação da produtividade. Essas

decisões não garantiram vantagem competitiva sustentável no mercado

int

ernacional e, por isso, devido à ameaça de concorrentes estrangeiros, a

empresa resolveu ampliar sua estratégia, com um comportamento alternativo ao

modelo porteriano.

Isto posto, a CSN decidiu atuar sob uma lógica à luz do Modelo Delta (Hax

e Wilde, 2001), combinando atributos das estratégias de Liderança em Custos e

Diferenciação (Porter, 1986). Nesse sentido, sua competitividade atual está

direcionada na busca do retorno financeiro, no desenvolvimento tecnológico de

processos e produtividade.

A Internacionalização da Companhia Siderúrgica Nacional acelerou-se, a

partir do ano 2000, com o aumento das vendas externas e com investimentos

diretos, realizados no exterior, através da compra de duas usinas siderúrgicas:

uma delas é a CSN-LLC, nos Estados Unidos, no ano de 2001; e a outra, em

Portugal, a Lusosider, adquirida em 2004. Esses investimentos demonstram que o

planejamento estratégico da CSN contempla sua expansão em mercados de alto

potencial de crescimento, cujo benefício principal foi fazer-se presente em um

mercado sofisticado e de oportunidades diversificadas.

Com uma estratégia de internacionalização bem sucedida, e com

resultados positivos da prática da Liderança em Custos, a Companhia Siderúrgica

Nacional passou a apresentar uma movimentação contínua, visando oferecer

melhores produtos, serviços, custos e conveniência, como visto na criação das

unidades de negócio. Pode-se ressaltar sua busca na transformação, para tornar-

se participante de novas cadeias e redes, que constituem um processo cons

tante

de fortalecimento das suas vantagens competitivas, diante de recentes práticas

comerciais do mercado siderúrgico.

A aplicação do Modelo Delta (Hax & Wilde II, 2001) para a análise do caso

em estudo, possibilitou dizer-se que a Companhia Siderúrgica Nacional se

movimentou no Triângulo. Além da Liderança em Custos, tradicional estratégia

competitiva do setor siderúrgico, a CSN passou a aplicar, também, a estratégia de

Solução Total para o Cliente, baseada na microeconomia dos clientes, ou seja,

reduzin

do os custos e elevando os lucros dos mesmos, em busca de

relacionamentos e produtos customizados, de forma isolada ou em parcerias com

outras empresas. Para suprir lacunas, decorrentes dessa nova estratégia, foram

criadas as Unidades de Mercado, concentradas em segmentos industriais, onde a

CSN atua, estratégica e fisicamente, ao lado de seus clientes

chave.

Uma análise pormenorizada do seu Planejamento Estratégico, aponta a

inexistência de uma ruptura na teoria de Liderança em Custos, como sugere a

teor

ia de Porter (1986). A ocorrência deste mecanismo não é mais suficiente para

atender às necessidades da CSN, em um ambiente global de constante

transformação e concorrência.

O posicionamento competitivo, conseqüência natural do estilo de gestão do

Modelo

Delta (Hax & Wilde II, 2001), baseado nos fatores de produtividade do seu

negócio, no aproveitamento de oportunidades e na busca de rentabilidade

satisfatória, alicerça-se, aqui, em consistentes processos empresariais,

combinados com avançadas inovações tecnológicas e permanente atualização do

mercado siderúrgico. Outro ponto relevante diz respeito à CSN ser uma empresa

eficientemente verticalizada, com cadeias de valores para agregar valor ao cliente

e ao produto.

Os resultados financeiros, favoráveis, proporcionados pelas ações

estratégicas, podem ser observados pelo desempenho dos lucros da CSN, uma

vez que são os maiores da indústria. Ter vantagem competitiva implica ter

desempenho econômico superior aos concorrentes da mesma indústria. (Besanko,

2000)

Neste ponto, pode-se definir a forma tecnológica variável, inserida na

gestão estratégica da CSN. A análise estratégica segue a linha de posicionamento

competitivo, modificado pelo acompanhamento dos incrementos tecnológicos nos

processos siderúrgicos, utilizando a estratégia genérica de custo. No que diz

respeito à implementação estratégica, observa-se na Companhia a aquisição de

equipamentos com o estado da arte e contratação de recursos humanos para

aquisição de tecnologia em processos siderúrgicos, aumentando a conectividade,

entre os agentes do sistema de inovação, como forma de acelerar o aprendizado

conjunto e de ampliar a capacidade de gerar sinergias.

A CSN elabora estratégias competitivas para o futuro, expressando

algumas intenções, como montar uma filial da Metalic na região sudeste do Brasil,

com a finalidade de difundir o uso do aço nesse tipo de segmento. Por último, a

expansão da planta da Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda, ou a

implantação de outra planta, junto ao porto de Sepetiba

A estratégia perseguida é fortalecer a estrutura de capital da empresa e

aprovar o crescimento da produção, estando, assim, preparada para competir por

oportunidades de negócios, com atenção especial ao projeto de expansão, que

tem, por finalidade, elevar a produção anual de aço de 5,2 milhões de

toneladas/ano, para 10 milhões de toneladas/ano. A estratégia visa potencializar

financeiramente a CSN, realizar sua expansão e disputar oportunidades de

aquisição.

A CSN apresenta condições de realizar seus projetos com maior facilidade,

devido ao conhecimento das necessidades de seus clientes, produtos e

processos. Receitas e fluxos de caixa virão das inovações, e os lucros serão

conseqüência de um empreendimento dinâmico, alinhado com estratégias

determinadas

, que podem ser explicadas pelo Modelo Delta. (Hax & Wilde II,

2001)

5.3

–

A Nova Visão Estratégica da CSN

Foi realizada uma pesquisa com os executivos da CSN e seus ex-

funcionários, com vistas a identificar os aspectos relevantes ao estudo em

questão. Seguem o

s temas abordados e seus resultados:

1. os fatores que determinar

escolha da estratégia e a motivação do

processo;

2. a nova visão estratégica da CSN e sua missão;

3. estratégia utilizada para atingir sua n

ova missão e objetivos;

4. o processo de internacionalização;

5. objetivos estratégicos da Corporação; e

6. exigências do negócio na agenda estratégica da CSN.

A CSN, mesmo sendo um complexo siderúrgico composto por

investimentos em infra-estrutura e logística, combinando minas próprias, usina

integrada, centros de serviço, ferrovias, hidrelétricas, termelétricas e portos, cuja

integração vertical obtém grandes economias no custo da empresa,

proporcionando retornos superiores à concorrência, não tem garantia de sua

sustentabilidade a longo prazo. O mercado de aço é global, sujeito à entrada e

ações de concorrentes internacionais, uma vez que a CSN compete com as

grandes empresas do setor no Brasil e no mercado internacional.

Em 2001, iniciou-se um novo plano estratégico para a empresa,

desenvolvido juntamente com seus principais executivos. Para dar

sustentabilidade às mudanças necessárias, no controle e operação das atividades,

foi sugerida a criação das seguintes unidades estratégicas de mercado:

Automo

tivo; Construção Civil; Linha Branca (Utensílios do Lar); Embalagem e

Grandes Redes (Distribuição).

Para dar sustentabilidade ao novo plano estratégico da CSN, foram criadas

as Unidades de Apoio: Exportação; Mineração; Energia e

Portos.

Foram estabelecida

s as seguintes Metas Estratégicas Corporativas:

tomada de decisão do negócio e métrica da performance;

avaliação das necessidades dos clientes e inteligência de

marketing

;

desenvolvimento do sistema para necessidades de integração do cliente

com

mix

dos m

elhores produtos e lucratividade maximizada;

excelência no processo do pedido ao recebimento;

infra-

estrutura gerenciável e desenvolvimento de estratégia;

R & D

dedicado para as unidades de mercado;

commerce

e e-

business

(um núcleo de competência para e-varejo, e-

fornecedor, e

cliente);

estabelecimento de condições de negócios para produtos pré

pintados;

distribuição, por meio de canais próprios e parceria indireta; e

recursos humanos como competência única.

Também foi discutido com a diretoria a nova mi

ssão da empresa:

(...) a CSN se compromete a aumentar o valor dos acionistas

alterando sua visão de negócios atual de uma empresa de produção

orientada para o cliente. O objetivo é se tornar uma participante global do

mercado de aço, mantendo nosso posicionamento como a produtora de

menor custo do mundo e a mais alta margem. Nosso

portfólio

abrangente

enfatiza uma ampla gama de produtos de valor agregado (galvanizado,

pré

-pintado e folha de flandres). Manteremos nossa posição atual em

outros produtos planos. A CSN oferecerá soluções totais para o cliente,

apoiadas por produtos de qualidade e serviços excelentes (transcrição do

entrevistado).

O foco do setor de marketing foi dedicado às indústrias automotivas, de

embalagem, de construção civil, utensílios do lar e produtos relacionados. Foi

reforçada a distribuição de vendas diretas, bem como o desenvolvimento de

parcerias, na distribuição indireta, necessária como forma de chegar a todos os

clientes. A proximidade com os clientes permitiu que a CSN focasse em suas

capacidades de R & D (pesquisa e desenvolvimento), para desenvolver novos

produtos e customizar soluções que geraram propostas de valor únicas para os

clientes.

O alvo primário da planta da CSN de Volta Redonda continuou sendo o

mercado doméstico. Exportações foram almejadas na aplicação final. Ao mesmo

tempo, a CSN promoveu uma oportuna e cuidadosa estratégia de globalização

para crescimento, obtendo vantagem de sua infra-estrutura (mineração, portos e

ferrovias). O objetivo era adicionar valor a produtos semiprontos, produzidos no

Brasil, agregando seu valor em países com alto potencial de compra de produtos

mais elaborados.

Os novos desafios foram alcançados por políticas de recursos humanos

bem definidos, para dar suporte à companhia por intei

ro, cujo principal objetivo era

atrair, reter e desenvolver talentos superiores. Respeito à comunidade e

comprometimento em preservar o meio ambiente foram princípios centrais na

organização. Novas tecnologias e sistemas foram introduzidos, particularmente

em áreas como a de Internet e e-business, para ampliar a inteligência de clientes

e concorrentes, assim como as tendências da indústria. Isso permitiu integrar a

cadeia de valor aos clientes e fornecedores-chave. Finalmente, esta tecnologia

contribuiu para o desenvolvimento de métricas gerenciais modernas, e para

controlar e monitorar a performance geral. Uma transformação cultural aconteceu

para alinhar comportamentos individuais às novas propostas da empresa. As

competências gerenciais foram profundamente afetadas pelo comprometimento

em transformar a empresa em uma companhia de aço global.

5.4 Alcance do Produto

A partir de 2001, foi ampliado o

portfólio

de produto no mercado brasileiro,

cobrindo bobinas a quente e a frio, galvanizados e folhas metálicas. Esta oferta de

produto foi apoiada por uma infra-estrutura integrada, que faz da CSN a produtora

de menor custo no Brasil e no mundo. Além disso, a CSN adota não só um

posicionamento monopolista em folha de flandres, mas também a expansão de

capacidade

s, já existentes em produto e tecnologias de processos, para melhorar

custo e qualidade do portfólio de produto. Pelo desenvolvimento de novas

capacidades de

marketing

e varejo, a CSN priorizou seus produtos para antecipar

e satisfazer necessidades específicas do cliente, em produtos galvanizados e

folha

-flandres. Basicamente, o objetivo foi oferecer um pacote completo de

soluções ao cliente para clientes

chave.

5.5 Alcance do Mercado

Até 2001, os produtos atendiam à demanda de um vasto rol de mercado

fato que determinou que a CSN se protegesse contra uma forte dependência de

segmentos do mercado individual. A CSN estava particularmente comprometida

com os mercados de construção civil, embalagem, automotivo e utilidades do lar.

Tais mercados, por meio de venda direta, tornaram-se canais próprios de

distribuição e distribuidores indiretos. Por isso, a CSN expandiu o alcance de

mercado para servir os segmentos de alimentos, bebidas e construção civil e,

através do aumento da inteligência de marketing e entendimento do cliente,

conseguiu fornecer produtos e serviços mais customizados a esses mercados,

reforçando as capacidades de distribuição direta. A distribuição indireta deveria

ser feita através de parceiros próximos, com distribuidores selecionados. A

empresa desenvolveu, ativamente, relações de longo-termo com parceiros e

clientes

chave.

5.6 Alcance Geográfico

O alcance geográfico, até 2001, baseava-se nos negócios no Brasil,

primeiramente em São Paulo, nas regiões Sudoeste e Sul, onde não existia uma

estratégia internacional bem definida. As exportações históricas já haviam sido

contabilizadas em um total de mais de 20% nas vendas. A nova estratégia deu

prioridade à expansão de novos negócios e objetivos geográficos no Brasil.

Todavia, a CSN criou, também, uma estratégia global cuidadosamente

estruturada, priorizando o hemisfério americano, em especial os EUA e Portugal,

como primeiro passo para entrar no mercado Europeu. Esforços futuros para

internacionalização foram alocados com o intuito de selecionar países na América

do Sul e na Ásia. A penetração, nos EUA e Portugal, proporcionou grande

experiência no processo de internacionalização.

5.7 Competências Únicas

As capacidades existentes estão, em princípio, baseadas na vantajosa

estrutura integrada e na amplitude da oferta de produto. O comprometimento foi

determinado para expandir, significativamente, as capacidades gerenciais. O

aumento no sistema de controle e medida, na habilidade de atrair e reter talentos

superiores e na necessidade de fortalecer as competências tecnológicas, em

especial nas áreas de internet e e-business, fez-se necessário para melhorar os

sistemas de distribuição direta e indireta, e as capacidades de marketing e varejo.

Assim sendo, em inteligência de competição e para desenvolver competências

superiores em vendas e serviços, essa condição proporcionou uma cultura única

de corporação revitalizada na CSN, fato que alinhou comportamentos individuais

com as novas propostas da corporação. As capacidades gerenciais foram

prof

undamente afetadas pelo comprometimento em tornar-se uma importante

empresa global.

Tendo sido estabelecidos os objetivos estratégicos da corporação, foram

definidas unidades organizacionais responsáveis para cada objetivo.

A estratégia de negócios da CSN foi divulgada aos funcionários, para que

todos conhecessem a nova missão, as unidades de mercado, o posicionamento

competitivo, bem como sua agenda. Na figura 21, pode

se observar a Estrutura da

Estratégia de Negócios da CSN:

Missão da CSN

Agenda Estratégica da CSN

Solicitações dos Negócios:

Automotivo

Construção Civil

Linha Branca & OEM

Embalagem

Distribuição

Missão dos Negócios

Posicionamento Competitivo

Atratividade da Indústria

Forças e Fraquezas

Objetivos/Oportunidades

Agenda Estratégica dos Negócios

Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)

Figura 21: Estrutura da Estratégia de Negócios da CSN

5.8 Exigências do Negócio na Agenda Estratégica da CSN

Para a implantação da estratégia, estabeleceu-se uma agenda de trabalho,

com o esforço estratégico e exigências do negócio. A seguir, nas figuras 22, 23 e

24, apresenta

se agenda exemplo na Unidade de Negócio Embalagem:

Definição do Esforço

Estratégico

Exigências dos Negócios

Declaração de

Benefícios

Obter um entendimento

profundo do custo de

produção de cada

especificação (mais de

2000); aval

iar o custo

para servir a cada

cliente/segmento;

agregar o custo de

transformação

(fabricantes de latas) e,

finalmente, analisar o

custo da troca de aço

para materiais

alternativos.

Sistema de preços: do custo ao cliente final,

levando em conta a posição

monopolística;

gerenciamento de Perda e Lucro, em que

relatórios financeiros devem ser

complementados por indicadores qualitativos;

equação do material de escolha, incluindo a

questão "break

even" (equilíbrio)

(folha de

flandres versus outros materi

ais);

política de crédito, revendo o nível de

delegação de autoridade;

constrangimentos legais devido à posição

monopolista da CSN, entendendo as

possibilidades e limitações.

Maximizar a

lucratividade e

produzir um

mix

baseado na

política

segmentada de

preços.

Tributação das

necessidades do cliente e

inteligência de

marketing.

Identificação dos competidores;

segmentação detalhada do cliente (cliente

final);

proposta de valor do cliente definida por

segmento;

proposta de valor para os fabricant

es de

latas;

entender os critérios de decisão dos

varejistas;

entender o colapso de vendas dos

fabricantes de latas;

desenvolver nomes de marcas para "setores

premium".

Mudança das métricas de

performance de peso

para área. Hoje, todos os

medidores

performance são

baseados em toneladas e

o mercado compra

baseado em área.

Desenvolver sistema para converter

toneladas (ton) para área (dam) e propiciar

uma análise gerencial adequada. Os objetivos

são prover melhor preço, informação de custo

e dese

nvolver um entendimento em

tendências de mercado;

adaptar o sistema atual para lidar com

serviço;

análise profunda das especificações dos

clientes e reavaliar mix de produto;

implementar o Gerenciamento da Relação

com o Cliente;

criar indicadores

-c

have do controle de

gerenciamento e objetivos, tendo um sistema

de medição justo e converter todos os cartões

de pontos e equipes envolvidas de tons para

metros quadrados.

O alinhamento

das métricas de

direção de

produção com

métricas de

direção de

mercado

Desenvolvimento

do sistema para

integração das

necessidades do

cliente com a

melhoria do mix

de produtos e

maximizar a

lucratividade.

Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)

Figura 22: A

genda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem

Definição do Esforço

Estra

tégico

Exigências dos Negócios

Declaração de

Benefícios

Excelência no processo

de entrega do pedido.

Questões das notas de crédito;

- tempo do processo, analisando alternativas

para reduzir o tempo, com o objetivo inicial de

4 semanas para entrega do pr

oduto; folhas

metálicas em 6 semanas. Comparando o

tempo de entrega do produto com os outros

competidores, a embalagem plástica PET é de

uma semana, a Tetra Pak é de uma semana, o

plástico Flexível é de duas semanas e o Vidro

igual a uma semana;

analisar

estoques consignados em clientes

chave.

E-

commerce e e

business. Núcleo de

competência para e

varejo, e

fornecedor,

cliente.

- Otimizar o processo do pedido ao

recebimento e expandir a troca de informações

com o cliente;

implementar rapidamente o me

rcado digital

para embalagem.

Distribuição através

dos canais próprios e

parcerias indiretas.

Considerando a fraqueza dos canais de

distribuição (fabricantes de latas), desenvolver

um estudo para atingir:

cadeia de valores;

habilidades gerenciais;

capacidade de investimento;

fontes R&D;

cobertura do mercado;

tendências internacionais;

relação com o cliente;

parcerias;

avaliar o uso de empresas importadoras e

exportadoras como canais de exportação.

Desenvolver e reter

um time altament

qualificado. Recursos

Humanos como

competência única.

Desenvolver um exercício de análise da falha

na competência em linha com a nova

estratégia e prover treinamento e/ou

recrutamento de fontes externas.

Criar indicadores

chave para Controle

Gerencial e

Objetivos:

estudo de análise de falhas;

cartão de pontos (

scorecard

);

análise das competências;

ferramentas para medição de habilidades (a

ser desenvolvido).

Com um time

preparado para

encarar novos

desafios de uma

mudança de

mercado, que

resultará

melhoras

tangíveis, medidas

por um cartão de

pontos da equipe.

Análise profunda da

segmentação do

cliente.

Desenvolvimento do

sistema para

integração das

necessidades do

cliente com a melhoria

do mix de produtos e

maximizar a

lucratividade.

Gerar um

a segmentação dos clientes e

setores criando especialistas em equipes de

marketing e desenvolvendo proposta de valor

para o cliente.

Melhor

entendimento de

cada segmento

objetivando a

otimização do

portfólio, retendo

oportunidades e

ganhando/

mantendo a

arcela do

mercado (market

share).

Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)

Figura 23: A

genda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem

Definição do Esforço

Estratégico

Descrição

Declaração de

Benefícios

Comunicação apropriada

dentro da organização

na Unidade de

Mercado

Embalagem.

Espalhar informação e conhecimento

para obter comprometimento e

alinhamento de todas as áreas dentro da

organização.

Ser percebido pelo

cliente como uma

empresa orientada

para o mercado.

estruturação do setor

de fabricação de latas.

Baseadas nos resultados do estudo da

cadeia de valor, as ações propostas são

de fortalecer o setor pela verticalização,

consolidação e integração;

obter uma proposta final para o setor

com todas as implicações que cada

alternativa pode apresentar.

For

talecer uma parte

fundamental da cadeia

de latas, ajudando a

encarar os substitutos

e introduzir no

mercado propostas de

inovação.

Entendimento da cadeia

de valores do aço e

competidores na

indústria de embalagem.

Analisar as forças e fraquezas de vári

atuantes da indústria de embalagem,

incluindo todos os materiais;

ter um estudo completo feito para cada

tipo de material de embalagem e

mercado, esclarecendo e re

estruturando decisões.

Identificar

oportunidades para

crescimento e proteger

a divisão

de mercado

atual, introduzindo as

inovações necessárias

ao mercado.

Fonte: CSN e o Pesquisador (2006)

Figura 24: A

genda Exemplo na Unidade de Negócio Embalagem

Para analisar a qualidade da estratégia, foi desenvolvido um teste de

avaliação da compreensibilidade, extensão, monitoramento e controle, facilidade

da implementação, motivação, qualidade do ambiente de trabalho e

vulnerabilidade.

5.9 O Triângulo no Mercado de Embalagem

A embalagem é um elemento que agrega valor e constrói diferencial

estratégico tanto para a marca quanto para o produto. Por isso, tem implicações

na produção, operação, logística de distribuição, sendo também um componente

do custo do produto. Muitas vezes, torna-se o principal custo do produto. Para o

consumidor, a embalagem é responsável por atribuir “vida” na sua relação com o

produto, transformando-o de simples mercadoria, em uma entidade complexa,

repleta de significados. O consumidor não separa a embalagem do produto, para

ele os dois constituem uma única entidade, sendo um item obrigatório nos

produtos de consumo. Explorar, ao máximo, seu potencial é um grande desafio

para a indústria.

A grande força da embalagem está no fato do

marketing

ser uma batalha de

percepção e não de produtos. Neste sentido, ela tem o poder de fazer com que o

produto seja percebido de várias maneiras, agregando a ele novos valores e

significados. Imagine um vendedor treinado em todas as lojas, supermercados e

até dentro das casas de seus consumidores. O vendedor existe, ele é a

embalagem, dizendo para o consumidor quem é a empresa, se ela é

conservadora, arrojada, grande, confiável, pequena, pessoal, preocupada com o

meio ambiente, tecnologicamente avançada ou artesiana.

Na maioria das vezes, a embalagem é a única forma de comunicação do

produto com o consumidor, pois mais de 90% dos produtos, expostos num

supermercado, não têm qualquer apoio de propaganda ou promoção, dependendo

apenas da embalagem para chamar a atenção, expor e despertar o desejo de

compra e venda. Estudos e pesquisas do Comitê de Estudos Estratégicos da

ABRE, Associação Brasileira de Embalagem, apontam que a embalagem está se

tornando cada vez mais relevante no processo de compra e o principal diferencial

percebido de personalidade e valor.

Fontes: FGV e IBGE (2004)

Figura 25: P

articipação de Mercado e Receita de Vendas por Material

Com a queda do poder de compra do consumidor e a concentração do

varejo na mão de grandes varejistas, como Wall Mart, Grupo Pão de Açúcar e

Carrefour, exercendo forte pressão na indústria de alimentos e não alimentos por

preços mais baixos, os fabricantes de embalagem vivem em um ambiente

altamente competitivo, onde os jogadores buscam sobreviver, obter retorno e

exceder suas necessidades a custos cada vez menores. Este cenário força a

indústria de embalagem a investir em tecnologia e novos processos de produção,

para disponibilizar aos mercados, produtos com custos inferiores aos dos

concorrentes, e, ao mesmo tempo, produtos que apresentem diferenciação. Essa

situação passa a ser um imperativo, no mundo dos negócios, e exige novas

abordagens de posicionamento estratégico, que permitam o desenvolvimento e a

implementação de estratégias mais flexíveis do que as estratégias competitivas

genéricas criadas por Porter (1986), que, por sua vez, consideram as o

pções

excludentes de liderança em custo, diferenciação ou enfoque.

Com o objetivo de oferecer um pacote completo de soluções totais ao

cliente, o departamento de

marketing

da CSN desenvolveu mais de 160 projetos

de novas alternativas, utilizando a embalag

em de aço (lata), produzida com a folha

metálica da CSN, com a meta de elevar o lucro e participação de mercado do seu

cliente. Um exemplo que podemos citar foi o projeto da nova lata de leite Moça

Nestlé. Após desenvolvimento da nova proposta, com um novo formato para a

lata, o gerente de marketing da CSN ficou mais de seis meses num processo de

convencimento com a diretoria da Nestlé, vendendo a importância dessa

inovação.

O convencimento foi atingido, por meio do melhor produto, baseada na

fórmula clássica da diferenciação, introduzindo características exclusivas para o

produto e cliente, que pagará um preço superior por esta exclusividade. Seu

diferencial foi o desenvolvimento de uma especificação de aço, para o

desenvolvimento de uma lata com um forma

to exclusivo.

Para desenvolver a proposta, por meio da Solução Total ao Cliente, tentou-

se compreender e relacionar-se, intima e profundamente, com o cliente, criando

propostas valiosas de relacionamento em particular. Em vez de desenvolver e

vender prod

utos uniformes e isolados buscou

se entregar produtos e serviços com

a melhor capacidade para criar o seu próprio valor econômico, não permitindo sua

vulnerabilidade a novos concorrentes ou já existentes, como Itambé, Mococa e

Parmalat. A forte competitividade e rivalidade com a concorrência costumam levar

a empresa à imitação e à guerra de preços, sendo uma condição péssima para a

lucratividade dos negócios. Apesar das limitações dessa posição, ela é a mais

adotada no mercado, o que mostra a ineficácia das empresas, no que diz respeito

às suas estratégias.

A estratégia de

Lock

do Sistema (Sistema Fechado) é de amplo alcance,

incluindo a empresa em toda sua extensão. Seu processo de inovação está

orientado no desenvolvimento conjunto de produtos exclusivos, não padronizados.

A empresa, os clientes, os fornecedores e, mais importante, os complementadores

são peças estratégicas para o fechamento do sistema. Identificar, atrair e

alimentar esses complementadores foi fundamental para o sucesso do projeto. Os

fornecedores de equipamentos foram importantes na construção e entrega dentro

do cronograma, na adequação da linha da Nestlé na cidade de Montes Claros

(MG), no desenvolvimento de amostras para teste de mercado, na logística e no

envase.

O centro de pesq

uisa da CSN foi fundamental para desenvolvimento do aço

com a melhor qualidade para a deformação da lata e no melhor custo para o

cliente. Pode-se citar o setor industrial, comercial e de marketing da Nestlé e da

CSN, como estratégicos, na implantação do projeto, bem como seus diretores e

presidentes. Fabricantes de embalagens secundárias (caixa de papelão), peças,

designers

no desenvolvimento do formato da lata e sua impressão, prestadores de

serviço para impressão da litografia, agência de comunicação e até mesmo o

varejo para o lançamento do produto, no ponto de venda, foram fundamentais

para o sucesso do projeto.

Fonte: Internet (2005)

Figura 26: Nova e Antiga Lata do Leite Moça Nestlé

rmato Exclusivo

Sistema Fechado (

lock

)

Solução Total ao Cliente Melhor Produto

Elevar seus lucros, participação de mercado Diferenciação e Baixo Custo do Aço

e diferenciação, em relação a se

us concorrentes.

Fonte: o Pesquisador (2006)

Figura 27: Caso Leite Moça e o Triângulo

Nas figuras 28 e 29, seguem fotos de outros 2 projetos desenvolvidos pela

gerência de marketing da CSN.

Fonte: Internet (2005)

Figura 28: Capucci

no Pilão

Fonte: Internet (2005)

Figura 29: Óleos Especiais Pão de Açúcar

Com esta nova visão estratégica, dando sustentabilidade ao novo plano da

CSN, foram criados vários projetos em toda a cadeia, desde o fabricante de

embalagem, até o ponto de venda, quebrando o posicionamento de uma empresa

vendedora de

commodity

Considerações Finais

Ao término desta dissertação, faz-se uso da habilidade da síntese para se

discutir os resultados obtidos por esta investigação, e tecer algumas

considerações que compreendem a verificação do método aplicado, e a

apresentação de novas perspectivas.

Entendeu

-se que a ordem teórica não se dissociava da ordem prática, e

acredita

-se que os resultados obtidos, apresentados e discutidos, possam trazer

guma contribuição para o desenvolvimento de novas pesquisas sobre o Modelo

Delta de Hax & Wilde II (2001), ao se retomar cada um dos capítulos desta

dissertação.

O capítulo I apontou “O dilema custo versus diferenciação”, que constituiu o

tema central para a formulação estratégica. Alguns autores reforçaram a tipologia

das estratégias competitivas genéricas de Porter (1986). O objetivo deste trabalho

não foi negar sua tipologia, mas examinar a possibilidade de uma alternativa ao

seu modelo. Outros autores, além de reforçarem a tipologia de Porter (1986),

propõem a utilização de estratégias combinadas, nas dimensões de custo e

diferenciação. Hax & Wilde II (2001) propõem a necessidade de uma alternativa à

tipologia de Porter (1986), inadequada para a análise, compreensão e formulação

estratégica em um contexto de forte competição e conexão entre agentes do

ambiente competitivo e, para tanto, desenvolveram o chamado Modelo Delta.

As duas linhas para a formulação de estratégias, especialmente em relação

ao “O Dilema custo versus diferenciação” levantado, quando não se consegue

compreender a atuação estratégica de empresas de sucesso ou fracasso à luz

das estratégias competitivas genéricas de Porter (1986), as informações valem

para esclarecer a forma de atuação desta empresa e mostrar a alternativa ao

modelo de Porter (1986), representada pelos

trade

offs

e que foi estudada pelos

autores Hall (1980), Marques, Lisboa, Zimmerer & Yasin (2000), Jones & Butler

(1988), Dess & Davis (1984), Kim & Lim (1988), Hambrick (1983) e White (1986)

que avaliaram a consistência da tipologia das estratégias genéricas de Porter.

(1986)

A utilização de estratégias combinada nas dimensões de baixo custo e

diferenciação não representa um ponto final desse “dilema”, entretanto pode se

entendida como uma alternativa, ressaltando a necessidade de estudo de novas

dimensões, além da reconhecida abordagem das estratégias competitivas

genéricas.

O capítulo II privilegiou o procedimento teórico, investigativo e exploratório,

utilizando

o método de “Adaptação ao Padrão” (YIN, 2005) no estudo do caso

uma vez que se pretendeu comparar o padrão estabelecido, por duas abordagens

estratégicas, as estratégias competitivas genéricas de Porter (1986) e o Mo

delo

Delta, elaborado por Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II. (2001). A pesquisa

descreveu os caminhos adotados pela CSN, após

identificação

dos padrões

teóricos.

O capítulo III selecionou o mercado mundial do aço e a influência da

globalizaçã

o no panorama siderúrgico brasileiro. Mostrou a elevada capacidade de

produção mundial, o aumento da demanda internacional, principalmente dos

países asiáticos.

O capítulo IV privilegiou o Modelo Delta, que possibilitou uma contribuição

ainda pouco explorada para o pensamento estratégico. O Modelo Delta permitiu

aprofundar os estudos das tipologias de estratégia, partindo do reconhecimento do

valor do trabalho, seminado por Porter (1986). A partir deste alicerce, o Modelo

Delta contribuiu para a construção do conhecimento, na área, pela proposição de

tipologias e dimensões não exploradas anteriormente.

O capítulo V apresentou o estudo do caso CSN e apontou suas

necessidades de desenvolvimento de novas estratégicas competitivas. A

estrutura verticalizada da Companhia Siderúrgica Nacional constitui outro ponto

estratégico favorável à manutenção ou aumento de suas competências essenciais

- Customização de aplicações do aço e os Processos Siderúrgicos, pois a CSN

visa sempre à possibilidade de combinar sua logística com a diminuição de custos

de processos, de forma agressiva e pioneira, dentro do mercado siderúrgico.

O capítulo VI mostrou os resultados das entrevistas, e as decisões tomadas

a partir de tais resultados. Constataram-se duas linhas para a formulação de

estratégias, especialmente em relação ao “O Dilema custos versus diferenciação”,

levantado, quando não foi possível compreender a atuação estratégica de

empresas de sucesso ou fracasso, à luz das estratégias competitivas genéricas,

de Porter. (1986

)

Constatou

-se, também, que o resultado da aplicabilidade do novo modelo

gerado se restringem a CSN, não sendo possível qualquer generalização das

conclusões obtidas. As informações valem para esclarecer a forma de atuação

desta empresa e mostrar a alternativa ao modelo de Porter (1986), representada

pelos

trade

offs

e estudada por outros autores.

No tocante ao objetivo desta investigação, a respeito do “ O Dilema custos

versus diferenciação”, este foi cumprido, na medida em que se constatou a

necessida

de de redefinir os papéis organizacionais da empresa. O

comprometimento com a transformação de um mercado local para globalizado,

obrigou a empresa a se reorganizar internamente com seus funcionários,

objetivos, nicho de clientes, custos, lucros, resultados finais, entre outras

implicaturas.

Esta dissertação apresenta certas limitações, pois foi realizado um estudo

de caso. Assim sendo, não se quer conclusiva com os resultados obtidos, estando

aberta a novas investigações e novas perspectivas para o estudo e elaboração de

outras competências, para o estudo e elaboração de normas, que garantam um

crescimento ainda maior no setor siderúrgico nacional.

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