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LIANA RIBEIRO DOS SANTOS
COLABORAÇÃO INTERINSTITUCIONAL NA ÁREA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO:
ESTUDO DE CASOS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração, Instituto
COPPEAD de Administração, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Mestre em
Administração
Orientador: Cesar Gonçalves Neto, Ph.D.
Rio de Janeiro, RJ – Brasil
2008
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Santos, Liana Ribeiro
Colaboração Interinstitucional na área de Tecnologia da Informação: estudo
de casos no Banco Central do Brasil
169 p.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de
Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD de Pós-Graduação em Administração –
2008.
Orientador: Cesar Gonçalves Neto, PhD.
1. Colaboração interinstitucional, 2. projetos de tecnologia da informação, 3.
estudo de casos. 4. Banco Central do Brasil – Teses.
I. Gonçalves Neto, Cesar (Orient.). II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro - Instituto Coppead de Administração. III. Título.
Aos meus pais,
Lourdes e Armando (In Memoriam),
pelo amor, dedicação e exemplo de vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu marido Cláudio, meus filhos Fabrício e Leticia, pelo apoio e
compreensão em todos os momentos que necessitei estar ausente, dedicada aos
estudos e a esta pesquisa. Vocês são meu grande incentivo.
À minha mãe, por sua presença constante e apoio incondicional.
Ao Banco Central do Brasil que, através de seu Programa de Pós-graduação Stricto
Sensu, forneceu as condições necessárias para dedicação integral ao mestrado.
Ao meu orientador Professor Cesar Gonçalves Neto, por sua receptividade à
proposta de estudo, sugestões e apoio em todas as etapas deste trabalho.
À minha orientadora técnica, Christiane dos Santos Machado Rodhe, por sua
colaboração e amizade, fundamentais desde o início do processo de seleção para o
Mestrado, ao longo do curso e no desenvolvimento deste trabalho.
À amiga Antonia Ribeiro Terra, pelas sugestões e pelos contatos iniciais com os
responsáveis dos projetos estudados.
Ao colega José Carlos Ferreira Fernandes, por suas contribuições durante o curso.
Aos colegas do Banco Central do Brasil pelo tempo concedido nas entrevistas:
Alfredo de Barros Pereira, Antonio Gustavo Matos do Vale, Carlos Jaques Oliveira
Barros, Cláudio Ricardo Guimarães Sant Ana, Eduardo Weller, João Goulart Junior,
Luis Carlos Spaziani, Luis Gustavo Mansur Siqueira, Luiz Fernando Cardoso Maciel,
Marcos Roberto de Oliveira, Maurício dos Santos Soares, Rodolfo de Fontes
Oliveira, Suely Haruko Takahashi Iwamoto, Wallace Horta da Silveira.
Aos representantes das instituições parceiras pelo tempo concedido nas entrevistas:
Adriana Brest, Jorge Higashino, Pedro Erik, Rubens Curado Silveira.
Aos professores da banca examinadora: Úrsula Wetzel e Donaldo Dias de Souza,
pela disponibilidade e pelas valiosas contribuições.
Aos professores do COPPEAD, grandes responsáveis pelo sucesso dessa
instituição e de seus alunos.
A todos os funcionários do COPPEAD, especialmente às funcionárias da Secretária
Acadêmica, Simone Merruzzi, Lucianita Barbosa e Maria Aparecida Portugal e os
funcionários da biblioteca, por fazerem dessa instituição um lugar tão agradável.
À turma 2006, pelos momentos inesquecíveis vividos ao longo desses dois anos.
Finalmente, agradeço a todos os meus amigos que próximos ou à distância, através
de seus gestos e palavras, contribuíram com entusiasmo e apoio para realização
desta jornada. Infelizmente, a lista é extensa e não poderia nomeá-los agora. Estão
todos no meu coração.
RESUMO
SANTOS, Liana Ribeiro dos. Colaboração Interinstitucional na área de
Tecnologia da Informação: estudo de casos no Banco Central do Brasil. Rio de
Janeiro, 2008. Dissertação (Mestrado em Administração). Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2008.
O presente estudo teve como objetivo geral analisar o processo de colaboração
interinstitucional em projetos de Tecnologia da Informação, com vistas a
compreender, através das evidências empíricas, de que forma esse processo
ocorre. Particularmente, a pesquisa focou na observação do estudo de cinco casos
no âmbito do Banco Central do Brasil, com ênfase na identificação dos fatores
relacionados à motivação para adoção da colaboração, nos riscos envolvidos com a
adoção da colaboração, na identificação e análise dos fatores críticos para o
sucesso da colaboração e na identificação de benefícios adicionais alcançados com
a colaboração. Para tanto, desenvolveu-se um quadro de referências a partir do
referencial teórico, que foi utilizado nas entrevistas em profundidade com gestores
das áreas de negócios e de tecnologia da informação dos projetos do Banco Central
e com os representantes das instituições parceiras. Como resultado comum nos
projetos analisados, encontrou-se convicção a respeito dos reais benefícios obtidos
com a colaboração, que além de originar um produto de qualidade superior, permite
ao Banco Central ampliar o escopo de seus projetos, agregando competências
complementares e permitindo a realização de trabalhos os quais seriam de difícil
realização sem a parceria dos colaboradores. Finalmente, o estudo apresenta uma
Proposta de Modelo para Futuras Colaborações no Banco Central do Brasil,
sugerindo um conjunto de recomendações gerenciais envolvendo a adoção de
novos procedimentos, que visam dotar os projetos em colaboração da instituição de
maior racionalidade e eficiência.
Palavras-chave: colaboração interinstitucional, projetos de tecnologia da informação,
estudo de casos, Banco Central do Brasil
ABSTRACT
SANTOS, Liana Ribeiro dos. Colaboração Interinstitucional na área de
Tecnologia da Informação: estudo de casos no Banco Central do Brasil. Rio de
Janeiro, 2008. Dissertação (Mestrado em Administração). Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2008.
The present study has as the overall objective to analyze the inter-institutional
collaboration process in technology information project´s, aiming at understanding
through empirical evidences how this process occurs. Particularly, the research has
focused on the observation of five cases studies in the scope of the Central Bank of
Brazil, with emphasis on the identification of the factors related to the motivation to
used in the collaboration; the risks involved in such a process; the identification and
analysis of the critical factors for the success of collaboration and the identification of
additional benefits acquire. Therefore, a reference table based on theorical
references has been developed and used in the interviews with the project managers
of the business and the information technology areas and also with the
representatives of associate institutions. On the whole the analysed projects showed
strong evidence of the real benefits originated from the collaboration process, which
besides creating a product with greater quality, allows the Central Bank to broaden
their projects scope, adding complementary capability and allowing to do tasks that
could otherwise be difficult to be done without their partners collaboration. Finally, the
study presents a proposal for a Model for Future Collaborations in Central Bank of
Brazil, suggesting a set of management rules, involving the use of new procedures
so that it may guarantee institutional collaboration projects rationality and efficiency.
Key-words: inter-institutional collaboration; technology information projects; cases
studies; Central Bank of Brazil
Lista de Quadros
Quadro 1 Fatores de motivação para a colaboração com os autores 56
Quadro 2 Fatores de sucesso para a colaboração com os autores 57
Quadro 3 Riscos relacionados a colaboração com os autores 58
Quadro 4 Solicitações do Poder Judiciário via BacenJud 2.0 78
Quadro 5 Resumo dos fatores de motivação para adoção da colaboração
mencionados espontaneamente pelos entrevistados 129
Quadro 6 Resumo dos fatores críticos de sucesso mencionados
espontaneamente pelos entrevistados 134
Quadro 7 Fatores de risco ou dificuldades do trabalho em colaboração apontados
espontaneamente pelos entrevistados 138
Quadro 8 Resumo dos benefícios adicionais alcançados com a colaboração
apontados espontaneamente pelos entrevistados 141
Quadro 9 Quadro de referências preenchido – fatores de motivação para a
colaboração 143
Quadro 10 Quadro de referências preenchido – fatores de sucesso para a
colaboração 144
Quadro 11 Quadro de referências preenchido – fatores de risco ou dificuldades
para a colaboração 145
Quadro 12 Proposta de Modelo de Colaboração no BACEN 159
Lista de siglas
ABBI - Associação Brasileira de Bancos Internacionais
ANDIMA - Associação Nacional das Instituições do Mercado Financeiro
ASBACE - Associação Nacional de Bancos
BACEN - Banco Central do Brasil
BCRA - Banco Central da Argentina
BIS - Bank for International Settlements
FEBRABAN - Federação Brasileira de Bancos
G20 - Grupo formado pelas 19 maiores economias do mundo e mais a
União Européia
MGPro - Metodologia de gerencia de projetos do Banco Central
PPE - Proposta de Projeto Estratégico
SEAE - Secretaria de Assuntos Econômicos
SCR - Sistema Central de Risco de Crédito
SDE - Secretaria de Direito Econômico
SML - Sistema de Moedas Locais
SPB - Sistema de Pagamentos Brasileiro
TI - Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 12
1.1. O problema 12
1.2. Objetivos do estudo 13
1.3. Perguntas de Pesquisa 14
1.4. Relevância do estudo 14
1.5. Escopo do estudo 16
1.6. Organização das seções 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO 19
2.1. Colaboração entre empresas 19
2.2. Formas de colaboração entre empresas 26
2.3. Principais motivações para adoção de estratégias colaborativas 29
2.4. Fatores críticos de sucesso na colaboração entre empresas 37
2.5. Fatores de riscos de instabilidade no processo de colaboração entre
empresas 45
2.6. Benefícios alcançados com a estratégia de colaboração 54
2.7. Quadros de referência com os autores 56
3. MÉTODO DE PESQUISA 59
3.1. Tipo, método e instrumentos de pesquisa 59
3.2. Seleção dos casos 62
3.3. Seleção dos participantes 63
3.4. Coleta de dados e análise dos casos 64
3.5. Limitações do método 65
4. BANCO CENTRAL DO BRASIL 67
4.1. A Colaboração no Banco Central do Brasil 67
4.2. A Tecnologia da Informação no âmbito do Banco Central do Brasil 69
4.3. Gerencia de Projetos no Banco Central do Brasil 72
5. ESTUDO DOS CASOS 75
5.1. Caso BACENJUD 2.0 75
5.2. Caso Sistema Central de Risco de Crédito – SCR 89
5.3. Caso Sistema de Moedas Locais – SML 98
5.4. Caso Sistema de Pagamentos Brasileiro – SPB 107
5.5. Caso Website G20 117
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS 124
6.1. Os Projetos 124
6.2. Respostas às perguntas de pesquisa 126
6.2.1. Quais as principais motivações para adoção da colaboração? 126
6.2.2. Quais os fatores críticos de sucesso para colaboração? 130
6.2.3. Quais os fatores de riscos ou dificuldades para a colaboração? 135
6.2.4. Quais os benefícios adicionais alcançados com a colaboração? 139
6.3. Resultados do Quadro de Referência 142
7. CONCLUSÕES 146
7.1. Considerações Gerais 146
7.2. Conclusões 146
7.3. Limitações do estudo 151
8. RECOMENDAÇÕES 153
8.1. Recomendações para pesquisas futuras 153
8.2. Recomendações para futuras colaborações no Banco Central 154
9. ANEXOS 161
9.1. Anexo I – Quadro de Referência 161
9.2. Anexo II – Roteiro de entrevista 164
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 166
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 O problema
No mundo contemporâneo, as mudanças cada vez mais velozes, exigem das
empresas a adoção de estratégias competitivas capazes de prover as capacitações
necessárias de modo a inseri-las no contexto global dos mercados e assim mante-
las atuantes. Para atender as demandas do mercado e para dinamizar seu próprio
crescimento, as empresas necessitam identificar suas potencialidades e suas
lacunas de competência de modo a preenchê-las rapidamente. É cada vez mais
difícil para as empresas deterem isoladamente todas as competências, necessárias
para sobreviverem no cenário de acirrada competição global. Para compensar essa
ausência em sua capacidade produtiva exigida pelos mercados, a solução mais
rápida é buscar as alianças com parceiros que complementem essas carências.
(Doz & Hamel, 1998).
Num mundo complexo e com incertezas o melhor é não ir sozinho. Portanto, a
globalização coloca as alianças como essenciais numa estratégia empresarial.
(Ohmae,1989). Os maiores riscos, inerentes ao processo de abertura de mercados,
obrigam as empresas a buscarem nas parcerias o apoio necessário para enfrentar
as dificuldades advindas das emergentes tecnologias, dos oponentes e dos clientes
cada vez mais exigentes.
Os processos de colaboração entre empresas tornaram-se uma estratégia
largamente utilizada entre companhias que buscam novos mercados e ou mesmo as
que pretendem manterem-se atuantes em seu espaço, mas necessitam acompanhar
a constante evolução dos negócios. As empresas de diferentes setores da economia
13
têm adotado as parcerias, pois percebem que desta forma podem fortalecer suas
competências individuais e adquirir competências complementares. Dessa forma,
compreender os processos de colaboração, como uma configuração inter-
organizacional representa um importante desafio.
1.2 Objetivos do Estudo
“O acesso ao conhecimento por meio da ciência tem na pesquisa uma
atividade objetiva e subjetiva, discutível, carregada de reflexões, contradições,
sistematizações e re-sistematizações”. (Vergara, 2006). Trata-se de um processo
dinâmico, pois a ciência é um organismo vivo.
O presente estudo tem como objetivo geral analisar o processo de
colaboração interinstitucional na área de Tecnologia da Informação - TI no âmbito do
Banco Central do Brasil – BACEN, com vistas a compreender através das evidências
empíricas de que forma esse processo ocorre.
Particularmente, a pesquisa estará centralizada na observação de estudo de
casos de projetos de TI, a partir da visão dos participantes nos projetos analisados,
com ênfase nos seguintes aspectos:
• Identificação dos fatores relacionados à motivação para adoção da colaboração;
• Identificação e análise dos riscos envolvidos com a adoção da colaboração, a
partir da avaliação dos fatores responsáveis pelas dificuldades encontradas no
processo;
• Identificação e análise dos fatores relevantes que contribuem para o sucesso da
colaboração;
• Identificação de benefícios alcançados com a colaboração.
14
Tendo em vista que o presente estudo tem como base a interpretação dos
fatos a partir da percepção dos participantes nos processos de colaboração, espera-
se fornecer respostas ao problema que suscitou a investigação e uma contribuição à
teoria.
Adicionalmente, a realização de um estudo sobre colaboração no Brasil
deverá contribuir para melhorar o entendimento desses processos em empresas
públicas e privadas atuantes em nosso país, e assim deverá oferecer subsídios
sobre as vantagens e riscos da adoção dessa estratégia empresarial.
1.3 Perguntas de Pesquisa
O tema de pesquisa desafia a buscar respostas às seguintes perguntas de
pesquisa:
i. Quais as principais motivações para adoção da colaboração?
ii. Quais os fatores críticos de sucesso para colaboração?
iii. Quais os fatores de riscos ou dificuldades para a colaboração?
iv. Quais os benefícios adicionais alcançados com a colaboração?
1.4 Relevância do estudo
A decisão quanto ao produto de pesquisa deve levar em consideração a
compatibilidade entre relevância e viabilidade do estudo, de modo a contemplar a
produção de um resultado satisfatório (Bento e Ferreira, 1982). Para os autores, um
tema pode ser considerado significativo numa área de conhecimento em função da
15
quantidade de artigos gerados por pesquisadores mais experientes. Levando isto em
conta, no caso deste estudo, a definição da natureza da pesquisa conciliou esses
dois aspectos, sendo a relevância do tema colaboração e sua aplicabilidade no
ambiente do BACEN.
Encontra-se no escopo de atribuições do BACEN a manutenção de um
sistema financeiro sólido e eficiente, o que demanda o aperfeiçoamento dos
instrumentos de suporte das operações transacionadas nesse sistema de modo que
ocorram de forma íntegra e segura. Nesse contexto, a infra-estrutura tecnológica
que sustenta esse ambiente assume um papel de destaque, tornando necessário o
constante acompanhamento dos avanços tecnológicos do setor financeiro.
Para alcançar esses objetivos, os projetos de Tecnologia da Informação têm
uma função essencial como provedor da infra-estrutura necessária para implantar as
mudanças exigidas tanto nos ambientes interno e externo ao BACEN. Por sua vez, a
área de TI encontra-se num ambiente em constante evolução no que tange à
complexidade dos softwares e aplicativos, obrigando os desenvolvedores a trabalhar
de forma cada vez mais eficiente e mais rápida. Para atender a essas demandas
num ambiente de inovação, a área de TI do BACEN atua de várias formas para o
desenvolvimento desses projetos, tais como: recursos próprios, terceirização, fabrica
de software e colaboração com outras instituições públicas e privadas, nacionais e
internacionais.
A colaboração transformou-se num instrumento necessário para a área de
desenvolvimento de software das empresas (Deek e Tommarello, 2004). Em
particular no BACEN, ao longo dos últimos anos, essa prática tem se tornado mais
comum nos projetos de TI, levando a crer que a estratégia de colaboração tem
trazido resultados positivos para a instituição. Entretanto, a prática por si só nem
16
sempre é capaz de aprimorar as rotinas, exigindo uma análise mais consistente dos
métodos adotados, uma vez que se trata de processos dinâmicos. Portanto, uma
análise criteriosa poderá fornecer subsídios importantes às experiências do dia a
dia. Paralelamente, encontra-se na literatura acadêmica uma razoável quantidade
de estudos que tratam das estratégias de colaboração adotadas por empresas de
várias naturezas e origens.
Dessa forma, associar as evidências teóricas analisadas à luz das evidências
empíricas de casos de colaboração no BACEN poderá oferecer informações
relevantes sobre as motivações, aspectos relacionados ao êxito e as restrições
desses processos, bem como recomendações gerenciais às futuras colaborações.
Adicionalmente, o estudo deverá fornecer contribuições para os parceiros
participantes dos processos analisados e ainda para outras instituições de governo,
que poderão utilizar esse conhecimento para promover melhorias em novas
experiências de trabalho em parceria.
1.5 Escopo do estudo
Através da escolha e delimitação da unidade de análise, determinar-se-á o
escopo e o grau de generalização que se pretende dar ao trabalho (Bento e Ferreira,
1982).
Reconhecida a importância sobre o desenvolvimento de estudo para o
processo de colaboração adotado para desenvolvimento de projetos de TI no âmbito
do BACEN, este estudo buscará analisar cinco casos de colaboração enfocando nas
motivações para a colaboração, fatores de sucesso e dificuldades do processo.
Adicionalmente, são averiguados os benefícios adicionais alcançados com a
17
colaboração. É necessário delimitar o estudo, de modo que não serão tratados os
aspectos relacionados à metodologia de desenvolvimento de projetos de TI e
aspectos relacionados à cultura organizacional, que poderão surgir ao longo das
entrevistas.
No que se refere à delimitação da fase dos projetos, alguns deles encontrava-
se na fase de desenvolvimento e outros já estavam produção, por ocasião da
pesquisa. No tocante à delimitação temporal, as entrevistas foram realizadas no
segundo semestre de 2007. Em relação à delimitação corporativa, o estudo focou as
atividades no BACEN, nos gestores das áreas de negócios e da área de TI e dos
representantes dos parceiros: Poder Judiciário, Ministério da Fazenda, associação
representativa dos bancos - Federação Brasileira de Bancos – Febraban e Banco
Central da Argentina.
1.6 Organização das seções
Este estudo pretende contribuir para melhor compreensão do processo de
colaboração, em particular no âmbito do BACEN, apresentando cinco casos de
desenvolvimento de projetos de tecnologia da informação em parceria com outras
instituições públicas nacionais e estrangeira e associações representantes das
instituições financeiras. Os objetivos, a relevância e o escopo do presente estudo
foram apresentados nesta seção de Introdução.
A seção 2 – Referencial Teórico – refere-se à revisão da literatura, onde são
apresentados os conceitos relacionados à colaboração entre empresas e que foram
utilizados para criar o quadro de referências aplicado na pesquisa de campo e
consubstanciou a discussão dos resultados do presente trabalho.
18
Na seção 3 – Método de pesquisa - estão descritos os métodos utilizados,
apresentando os instrumentos de pesquisa, os critérios para escolha dos projetos de
Tecnologia da Informação, a seleção dos casos e a coleta de dados.
A seção 4 – Banco Central do Brasil – traz informações relativas aos
processos de colaboração adotados pela instituição.
Na seqüência, a seção 5 – Estudo dos Casos - apresenta de forma detalhada
a análise dos casos, contemplando: os objetivos, a equipe do projeto, volumes de
transações, fatores de motivação, fatores de sucesso e fatores de risco do processo
de colaboração, outros benefícios alcançados e os resultados individuais de cada
caso à luz do quadro de referências.
A seção 6 – Análise dos Resultados - informa ao leitor quais as respostas
este estudo encontrou para as perguntas de pesquisa e traz a análise consolidada
dos casos perante o Quadro de Referências.
Na seção 7 – Conclusões, são apresentadas as conclusões gerais e
limitações do estudo.
O estudo termina com a seção 8 – Recomendações – onde são apresentadas
as recomendações para pesquisas futuras e as recomendações gerenciais para
futuras colaborações no BACEN e a proposta de Modelo para Projetos em
Colaboração no BACEN.
19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Colaboração entre empresas
O que fazer para acompanhar o ritmo das mudanças observadas na
atualidade? Como obter recursos para atender as crescentes demandas dos
clientes? De que formas as empresas podem adquirir novos conhecimentos para
atingir as metas estabelecidas pelos stakeholders? Essas perguntas norteiam o
pensamento dos administradores de empresas, preocupados em alcançar os
objetivos estratégicos das organizações inseridas num ambiente em constante
mudança e sempre exibindo inovações tecnológicas. Em resposta a esse cenário
competitivo, as empresas aprenderam o que as nações já conheciam há muito: num
mundo complexo, repleto de incertezas e com oponentes perigosos, o melhor é não
caminhar sozinho. A globalização determina a formação de alianças, tornando-as
essenciais para as estratégias corporativas (Ohmae,1989).
Tais alianças, que são arranjos colaborativos entre as empresas, não se
constituem em simples conveniência, mas sim em algo bem mais profundo e
desafiador: instrumentos críticos para atender aos clientes, cujo crescente grau de
exigência enseja cada vez mais novos e competitivos produtos e serviços, num
mundo globalizado. Atualmente, os produtos oferecidos no mercado em geral
necessariamente embutem, mais e mais, alta tecnologia, tornando difícil para as
empresas a estabilização, num determinado patamar, dos níveis de sofisticação e
qualidade exigidos, os quais tendem a seguir uma trajetória consistentemente
ascendente (Ohmae, 1989). Para atender a essas demandas e para dinamizar seu
próprio crescimento, as empresas necessitam identificar suas potencialidades e
20
suas lacunas de competência, de modo a preenchê-las rapidamente. É cada vez
mais difícil para as empresas, mercê de suas próprias especializações, deterem
isoladamente todas as competências necessárias para sobreviverem no cenário de
acirrada competição global. Para compensar essa ausência em sua capacidade
produtiva exigida pelos mercados, a solução mais rápida é buscar nas alianças com
parceiros específicos a complementação dessas carências (Doz e Hamel, 1998).
As alianças entre empresas, assim, são uma resposta lógica e oportuna para
as rápidas mudanças ocorridas na atividade econômica e na tecnologia, em função
da globalização. Se essas empresas estão, por assim dizer, competindo por um
lugar ao sol no momento presente e pela sua própria sobrevivência no futuro, um
número cada vez maior delas necessariamente passam a estar decididas a não
seguirem sozinhas, mas, ao contrário, a buscar a companhia de aliados (Doz e
Hamel, 1998). Entretanto, para obterem sucesso utilizando-se da estratégia de
colaboração, as empresas precisam desenvolver suas habilidades para trabalharem
em conjunto.
A palavra “colaborar” foi formada no séc. XIX a partir do Latim CO-, "junto",
mais LABORARE, "trabalhar” (Etmológico, 2007). Colaborar envolve a organização
de pessoas em busca de um fim comum, ou seja, segundo Kanter (2002), com o
objetivo último de criarem valor em conjunto.
Para desenvolver esse “trabalho em conjunto” (“co + labor”), e obter os
benefícios esperados, as empresas competidoras desenvolveram várias formas de
organizar esses arranjos colaborativos, que Hamel, Doz e Prahalad (2002),
denominaram “colaboração competitiva”, e que podem ser: alianças estratégicas
internacionais, joint-ventures, acordos de out-sourcing, licenciamento de produtos,
ou pesquisas cooperativas.
21
Todas as formas acima relacionadas têm em comum a união de esforços para
a obtenção de vantagens para ambas as partes, em prol de um objetivo comum.
Independentemente da forma escolhida para organizar esse trabalho conjunto, os
processos colaborativos vêm sendo utilizados por empresas de diferentes indústrias,
origens e naturezas. É um fato real no dia a dia dos negócios as alianças entre
empresas de diferentes partes do mundo ou diferentes fases da cadeia de
suprimentos (Kanter, 2002).
Inicialmente, as alianças entre empresas desenvolveram-se para grupos de
companhias de ramos de negócios periféricos, de mercados marginais ou de países
emergentes, com o intuito de complementar a carência de competências para atuar
em seus mercados. Entretanto, com o passar do tempo, as exigências surgidas em
função da globalização, bem como dos avanços tecnológicos, transformaram as
alianças num processo central para um número representativo de empresas (Doz e
Hamel, 1998). Esse caminho vem sendo trilhado por um número cada vez maior de
empresas.
Para compreender esse processo inter-organizacional, diversos
pesquisadores vêm estudando e buscando compreender essas formações de
trabalho conjunto entre empresas, seja da mesma indústria ou de indústrias
distintas, entre empresas de países distintos, ou ainda entre empresas com e sem
fins lucrativos. Gonçalves Neto (1986) analisou as cooperações entre universidade-
indústria, enquanto London et al (2004) tratou das alianças entre organizações não-
governamentais e empresas privadas; e Melo e Agostinho, (2007) estudou as redes
de inovação. Alguns autores analisaram essas relações sob o ponto de vista da
evolução dos processos colaborativos e o aprendizado (Doz, 1996; Hamel, Doz e
Prahalad, 1989), sobre as motivações que levam às parcerias (Kogut, 1988),
22
analisando a teoria e as perspectivas empíricas (Kogut, 1988; Huxham e Vangen,
2005). Outros estudos concentraram esforços nos aspectos relacionados aos riscos
(Gomes-Cassares, 1994; Doz e Hamel, 1998; Bidault e Salgado, 2001; Segil, 2005;
Mohtashami et al, 2006; Andersen e Jap, 2005; Jagersma, 2005) e ainda aos fatores
de sucesso desses empreendimentos conjuntos (Ohmae, 1989; Doz e Hamel, 1998;
Bleeke e Ersnt
1
, 2002; Kanter, 2002; McKenzie e Winkelen, 2006; Jagersma, 2005).
Embora na literatura acadêmica encontre-se artigos e livros descrevendo
essas alianças, quando se dão em maior número entre empresas com fins
lucrativos, a opção pelo trabalho em parceria não está restrita ao mundo corporativo
privado. No âmbito da pesquisa acadêmica com foco no desenvolvimento
tecnológico, vários esforços têm sido empreendidos para incentivar processos
colaborativos entre universidades, empresas e governo. Um exemplo brasileiro é o
projeto Pesquisa Cooperativa do Ministério da Ciência e Tecnologia, que “... se
caracteriza por um projeto de pesquisa aplicada, de desenvolvimento tecnológico ou
de engenharia, objetivando a busca de novos conhecimentos sobre um determinado
produto, sistema ou processo, ou de seus componentes, executado de forma
cooperativa entre instituições e empresas que participam com recursos financeiros
ou técnicos, custeando ou executando partes do projeto, tendo acesso, em
contrapartida, às informações nele geradas...” (MCT, 2007). A pesquisa cooperativa
vem se tornando um dos principais instrumentos de desenvolvimento e difusão
tecnológica nos países desenvolvidos.
Gonçalves Neto (1986) estudou a colaboração universidade-indústria e
encontrou vários argumentos a favor da aproximação entre esses agentes. Seu
estudo aborda a necessidade da conscientização da universidade sobre a
1
Bleeke e Ernst (2002), estudaram 49 alianças estratégicas de diferentes tamanhos, localização, indústria e
estrutura
23
importância do papel da indústria, uma vez que esta é o grande receptor da principal
produção universitária – os alunos. Portanto, considerando a universidade como
principal fornecedor da mão de obra para as empresas, as trocas ocorridas nos
processos de colaboração universidade-indústria tornam-se um instrumento
poderoso para melhor integração entre esses agentes e consequentemente para
serem obtidos melhores produtos.
Além desse aspecto, o autor destaca como benefício advindo desse tipo de
colaboração o importante papel desempenhado pela ciência para o crescimento
econômico. A justificativa para esta conclusão apóia-se no fato de grande parte das
pesquisas acadêmicas serem conduzidas pelas universidades, enquanto a maioria
das tecnologias vêm a ser desenvolvidas pela indústria, induzindo a aceitação de
que, quanto maior a aproximação entre universidade e indústria, maior será o
número de pesquisas científicas que venham a resultar em inovações tecnológicas,
obtendo-se consequentemente maior desenvolvimento econômico.
Gonçalves Neto (1986) identificou vários aspectos relevantes na condução
dos trabalhos em conjunto. O autor chamou atenção para a importância do
relacionamento entre os parceiros e acrescentou que, sob o ponto de vista da
administração eficaz da parceria, é fundamental compreender como as relações
acontecem, ou seja, quais os passos que levam à decisão de iniciar tal relação e ao
desenvolvimento do processo, o que inclui definir os papéis de cada instituição e o
modo como as atividades serão organizadas, planejadas e executadas.
Essas relações de parcerias são processos dinâmicos. Nessa linha de
estudo, Doz (1996) investigou projetos colaborativos no contexto das alianças
estratégicas entre empresas, com ênfase na evolução, aprendizado e conseqüentes
processos adaptativos das empresas para lidar com os parceiros. A pesquisa
24
identificou quatro fatores que estimulam a evolução das alianças: i- as definições
iniciais subestimarem a complexidade do empreendimento; ii- cada parceiro
estabelecer suas rotinas operacionais na expectativa de aceitação da outra
empresa; iii – os parceiros não darem a devida importância às diferenças
operacionais entre as empresas e iv – as expectativas. O estudo concluiu que os
processos de aprendizado devem compreender todas as fases dessas complexas
relações, permitindo que as condições iniciais estabelecidas sofram as adaptações
necessárias para alcançarem o sucesso da parceria.
Hagedoorn (1993) analisou diferentes formas inter-organizacionais de
cooperação em empresas de setores distintos
2
, buscando compreender porque as
empresas cooperam entre si quando estão promovendo esforços de inovação. Sua
pesquisa focou nos arranjos de cooperação tecnológicos e identificou que existem
diferentes motivações dependendo do setor de atuação da empresa – setores de
alta tecnologia ou indústrias mais maduras. Essa variedade, no que tange às
motivações e ao setor de atuação, é decisiva para determinar o grau de
complexidade da colaboração a ser adotada pelas empresas parceiras.
Em consonância com as referências citadas, a colaboração transformou-se
numa prática usual no contexto da economia global. As empresas passaram a
adotar essa estratégia, pois enxergam as vantagens obtidas na troca de
experiências com os mais diversos parceiros, sejam da mesma indústria ou de
indústria distinta. A colaboração entre empresas tornou-se uma ferramenta
importante, pois permite às empresas alcançarem níveis de desenvolvimento
tecnológico acima de sua capacidade individual, viabilizando melhorias de seus
negócios. Assim, essa forma de atuação conjunta vem sendo utilizada por uma
2
Hageddoorn (1993), pesquisou um conjunto de aproximadamente 10.000 acordos de cooperação tecnológicas,
evolvendo 3500 parceiros diferentes.
25
gama significativa de empresas de diversos segmentos: empresas privadas,
governamentais, ONG’s e instituições acadêmicas.
A despeito das claras vantagens alcançadas com a colaboração inter-
organizacional, esses arranjos também são revestidos de algumas barreiras
(Hansen e Nohria, 2004). Embora os processos cooperativos tenham surgido como
uma solução natural para aumentar o potencial produtivo das companhias, não se
deve deixar de lado a análise de potenciais prejuízos decorrentes da escolha dessa
forma de atuação por parte das empresas. Doz e Hamel (1998) apontam que a
adoção de alianças exige das partes envolvidas um esforço maior de recursos e
tempo. Portanto, é de grande valor para as partes envolvidas atentar
cuidadosamente para os aspectos que possam especificamente vir a agregar valor,
bem como para os potenciais riscos de insucesso nos projetos. Existem evidências
de que, tipicamente, os processos de alianças são mais lentos, mais longos e mais
difíceis do que o previsto inicialmente.
Portanto, sob a óptica da gestão estratégica das empresas, é importante
compreender como essas relações de colaboração acontecem, uma vez que
inseridas no novo mundo interligado em redes, coalizões e alianças, as parceiras se
transformaram para as empresas numa necessidade e não mais uma opção. (Doz e
Hamel, 1998).
Para conhecer de forma mais completa e como conseqüência obter melhores
resultados na utilização dos processos colaborativos faz-se necessário estudar com
maior ênfase os motivos que levam à decisão de se iniciar um projeto com outros
parceiros e identificar circunstanciadamente: quais variáveis influenciam tais
decisões (Gonçalves Neto, 1986, Hagedoorn, 1993). Ampliando o conhecimento
relativo às motivações inerentes ao processo de colaboração é possível fornecer
26
subsídios adicionais para aprimorar o conhecimento teórico sobre colaboração
(Hagedoorn, 1993) e consequentemente identificar com maior clareza as situações
em que esse tipo de estratégia é mais convenientemente aplicada.
Por outro lado, no que se refere à performance das parcerias, faz-se
necessário conhecer os aspectos relacionados aos fatores que facilitam o sucesso
dessa empreitada conjunta, quais os riscos e quais os benefícios adicionais
alcançados com o projeto desenvolvido em parceria. Através da conjunção da teoria
com evidências empíricas é possível agregar contribuições a compreensão sobre
aspectos relevantes na adoção dos processos colaborativos e assim obter
resultados superiores.
Desenvolver um estudo mais aprofundado sobre aspectos inerentes ao
processo da colaboração entre empresas deverá contribuir, fornecendo informações
e subsídios gerenciais de modo a aprimorar os esforços empreendidos para e
consequentemente alcançar os objetivos iniciais almejados com maior satisfação,
além de permitir ampliar a aprimorar as relações entre os parceiros.
2.2 Formas de colaboração entre empresas
O desenvolvimento deste estudo apresenta a importância da cooperação
entre empresas as quais inseridas no contexto global, no qual rapidez com que as
inovações surgem torna difícil um só player deter as informações e as competências
necessárias para caminhar frente um cenário de acirrada competição. Portanto,
conforme apresentado na seção anterior, as corporações tem buscado criar formas
de organizar e executar determinadas tarefas em conjunto com outras empresas de
27
seu segmento de atuação ou outro segmento, de modo a atingir seus objetivos e
alcançar o sucesso.
“As Alianças Estratégicas são uma forma de arranjo colaborativo
organizacional que utiliza recursos e estrutura de governança de mais de uma
organização, de uma forma a obter resultados que cada parceiro não conseguiria
alcançar isoladamente. “(Inkpen, 2001). Para o autor diversos arranjos
interorganizacionais de natureza distintas são classificados como alianças
estratégicas, sendo estes: i- consórcio industrial; ii- treinamento técnico; iii – arranjo
com fornecedores; iv- arranjos produtivos; v – licença de uso de patentes; vi –
franchising; vi – licença de uso de know-how; vii- acordos de gestão e serviços; viii –
joint-ventures e ix- acordos cooperativos diversos (parcerias para pesquisa,
desenvolvimento de produtos compartilhado).
Hagedoorn (1993) define como alianças estratégicas em tecnologia os
arranjos cooperativos entre empresas, destinados a promover no longo prazo
melhorias relativas às perspectivas de mercado das companhias envolvidas no
acordo. Sua pesquisa analisou as parcerias sob a óptica das motivações e
encontrou evidências empíricas relacionando as razões para adotar o trabalho
conjunto – econômica ou estratégica, com as formas de cooperação tecnológicas
escolhidas pelas empresas. Seu estudo identificou que para os casos de motivação
econômica, as formas de parceira mais relevantes são: troca de tecnologia entre os
parceiros, relacionamento cliente-fornecedor e aquisição de tecnologia. Nos casos
em que prevalece a razão estratégica relativa ao posicionamento no mercado no
longo prazo, identificou a preferência pelas joint ventures, os investimentos diretos e
os acordos de pesquisa e desenvolvimento.
28
De acordo com Jagersman (2005) as alianças internacionais são acordos
internacionais de cooperação entre duas ou mais empresas independentes com
ênfase nos resultados de curto e longo-prazo que exploram ativos tangíveis e
intangíveis. Esses acordos podem ser as joint ventures ou acordos operacionais de
cooperação, onde as empresas envolvidas compartilham riscos, custos e resultados.
O autor concluiu que para as empresas que almejam garantir economia de escala,
reduzir custos e tempo para adquirir posição em outros mercados, esses acordos
revelam-se mais atrativos economicamente do que as fusões e aquisições.
Nessas relações de parceria entre organizações é interessante observar o
conflito de interesses que surge, quando se trata de uma relação de colaboração em
que as partes são rivais. Sob esta óptica, Zineldin (2004) define “coopetição” como a
situação em que partes independentes cooperam uma com a outra e coordenam
suas atividades de modo a atingirem um objetivo comum, ao mesmo tempo em que
competem uma com a outra, assim como com outros concorrentes. Nessas relações
as duas empresas devem cooperar para o desenvolvimento de um produto ou
tecnologia ao mesmo tempo em que competem no mercado. Trata-se de uma
relação na qual torna-se importante a administração dos conflitos de modo a garantir
benefícios mútuos para ambas as partes.
Deek e DeFranco-Tommarello (2004) examinaram a utilização do trabalho
colaborativo para o desenvolvimento de softwares e como a dinâmica dos trabalhos
é afetada pelos problemas relacionados ao trabalho cooperativo, utilizando os times
virtuais e os groupwares
3
. Os autores afirmam que particularmente na área de
desenvolvimento de software, o trabalho colaborativo tornou-se uma necessidade e
não apenas um benefício tecnológico.
3
Groupware é uma ferramenta automatizada de suporte aos membros grupos trabalhando de modo colaborativo
em estações de trabalho fisicamente separadas (Zwass, 1998 apud Deek e DeFranco-Tommarello, 2004)
29
Diante do conjunto de alternativas apresentados e o escopo de atividades
relacionadas, pode-se constatar que as diversas formas de acordos colaborativos
têm em comum o trabalho em parceria entre duas ou mais organizações voltadas
para alcançar determinados objetivos de curto ou longo prazo, podendo configurar-
se de formas distintas. Portanto, uma vez verificada a similaridade de características
desses diversos arranjos interorganizacionais, o presente estudo utilizar-se-á das
teorias relacionadas às diferentes formas de trabalho colaborativo como base para o
desenvolvimento do referencial teórico proposto nesta pesquisa a ser aplicado no
trabalho de campo.
2.3 Principais motivações para adoção de estratégias colaborativas
Conforme exposto na seção anterior, o processo de colaboração entre
empresas tem se tornado algo cada vez mais difundido diante das novas realidades
econômicas presentes num mundo globalizado e competitivo, tornando-se, por
conseguinte, relevante identificar as reais motivações intrínsecas a esse fenômeno
e, dentro dele, a própria lógica da escolha dos parceiros, uma vez que cada um dos
envolvidos tem suas próprias motivações para decidir entrar em tal investida
conjunta. O propósito da cada organização envolvida num relacionamento
colaborativo é algo individualizado, único para cada situação (Huxham e Vangen,
2005).
De acordo com Heldman (2005), a motivação é a razão pela qual fazemos as
coisas. Ela encoraja as pessoas a trabalharem de maneira eficaz e a produzirem
melhores resultados. Doz (1996) identificou entre os fatores responsáveis pela
evolução dos processos colaborativos as expectativas em relação à parceria. Trata-
30
se de um ponto chave nas relações, uma vez que nos momentos iniciais das
alianças, existe vários objetivos e motivações comuns para o trabalho conjunto.
Entretanto, existem outras expectativas particulares de cada empresa, seja no início
da relação de parceria ou advindas no curso dos trabalhos. O comportamento de
cada parceiro no processo de colaboração geralmente oferece evidências sobre
outros motivos, não explícitos entre os objetivos comuns da colaboração.
Além disso, considerando que o processo colaborativo é um processo
dinâmico, ao longo dos trabalhos, benefícios e riscos não percebidos inicialmente se
tornam visíveis, justificando a reavaliação e evolução na colaboração (Doz, 1996).
Segundo Prahalad (1994), é importante no processo de colaboração a
percepção dos parceiros envolvidos sobre as vantagens obtidas individualmente. As
partes envolvidas devem acreditar nos ganhos advindos do trabalho em conjunto;
quando isso acontece, aumentam as chances de obtenção de resultados positivos
(Prahalad, 1994; Inkpen, 2001).
Nas primeiras iniciativas levadas a efeito no sentido de trabalharem em
parceria inter-organizacional, as empresas buscaram a colaboração como uma
alternativa para agregar competências complementares de outras empresas. Afinal,
nenhuma nação ou região detém o controle de todas as tecnologias e habilidades de
modo a viabilizar para si as oportunidades globais (Ohmae, 1989). Acrescente-se a
isso as diferentes velocidades de desenvolvimento e de maturação dos diferentes
mercados ao redor do mundo. Portanto, as empresas que desejam ter um papel de
liderança devem colaborar e aprender com seus principais clientes, provedores de
tecnologia e fornecedores. A formação de alianças, a construção de competências e
a experimentação de novos mercados traduzem os esforços que estão sendo
31
conduzidos pelas empresas para alcançarem as oportunidades que estão surgindo
no mundo (Prahalad, 1994).
A pesquisa desenvolvida por Hageddorn (1993) envolvendo várias formas de
cooperação estratégica tecnológica em industrias distintas, tratou de compreender a
razão para essas diferentes formas de cooperação interorganizacional e, para tal,
seu estudo discutiu as principais motivações que levam as empresas a
empreenderem esforços nesses arranjos cooperativos. O autor classificou as
motivações em três grupos.
No primeiro grupo estão os motivos relacionados com o compartilhamento e
aprimoramento em descobertas tecnológicas, sendo estes claramente relacionados
com atividades de pesquisa. Nesse grupo de motivações temos: i- complementar
competências; ii- reduzir incertezas dos projetos e iii- reduzir e compartilhar os
custos de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
O segundo grupo de motivações está mais diretamente relacionado com a
realização concreta dos projetos de inovação em atividades conjuntas entre duas ou
mais empresas. Neste grupo encontram-se: i – agregar capacidades, conhecimentos
e novas tecnologias dos parceiros; ii – reduzir o tempo entre a criação/invenção e a
introdução do produto no mercado.
O terceiro grupo está associado com a combinação de esforços das
empresas para obter acesso à mercado e tecnologia
. Estes casos tratam geralmente
de empresas geograficamente separadas, que através de acordos cooperativos
desejam combinar seus esforços de internacionalização e de desenvolvimento de
novos produtos.
32
As pesquisas de Jagersma (2005)
4
identificaram as alianças como principais
formas de alcançar os objetivos da empresa em situação de mudanças no mercado,
quando as soluções internas não são suficientes e devem ser usada para: i - garantir
economia de escala em R&D e na produção, diminuindo os custos no lançamento de
novos produtos sem perder a identidade e independência da companhias no
mercado local; ii- reduzir custos e tempo para adquirir posição em outros mercados
geograficamente diferentes, uma vez que trata-se de uma solução mais econômico
que fusões e aquisições; iii- entrar em mercados em rápida expansão.
Para Huxham e Vangen (2005), a colaboração abre para as empresas um
horizonte de atuação infinito, tendo em vista não ficarem as mesmas limitadas pelos
seus próprios recursos e conhecimentos endógenos. Em seus estudos de casos, os
autores identificaram alguns pontos chave que justificam a adoção da colaboração,
em função das necessidades específicas de cada empresa. E destacaram que as
razões encontradas em seus estudos, podem ser únicas para cada caso de
colaboração, podendo, não obstante, se constituir em bases comuns para outros
processos:
• O acesso a recursos. Nesses casos, as organizações não conseguem atingir seus
objetivos utilizando-se apenas de seus recursos internos. Esses recursos podem
ser humanos ou financeiros; entretanto, os autores encontraram nas pesquisas
maior incidência de necessidade de recursos tecnológicos ou de conhecimento;
• o compartilhamento dos riscos do projeto. Essa motivação aparece nos casos em
que o projeto é bastante complexo e tem maior probabilidade de insucesso;
4
Jagersma realizou 106 entrevistas pessoalmente e 86 por telefone, com executivos de empresas globais da
Europa, América do Norte e Ásia
33
• a eficiência, no caso de serviços em que é possível ter-se ganho de escala, e
ainda no caso das empresas públicas que buscam melhorar os níveis de serviço
através das parcerias público-privadas;
• o aprendizado, uma vez que a colaboração pressupõe a união de esforços para a
realização de um propósito, é possível que seja necessário o aprendizado
coletivo em algumas atividades, para alcançar os objetivos desejados.
Kanter (2002), em Collaborative Advantage, analisou uma variedade de
relações entre empresas e identificou que os arranjos colaborativos entre
competidores de uma mesma indústria ocorrem com a finalidade de obter recursos
que são muito caros para serem adquiridos sozinhos, tais como, p.ex., o acesso à
tecnologia. Nos casos de joint-ventures, a autora verificou que cada empresa
participante busca determinada oportunidade que o parceiro possui, como, por
exemplo, o caso de uma das empresas fornecer a tecnologia e a outra fornecer o
acesso ao mercado. Por outro lado, a autora identificou em seus estudos que as
companhias de diferentes indústrias, com habilidades distintas e complementares,
buscam essa união para criar valor aos clientes. Nesses casos, os relacionamentos
tendem a ser mais intensos e a criar mudanças substanciais em cada parceiro.
Kogut (1988) elaborou um estudo comparativo entre os achados teóricos e
evidências empíricas relativas às motivações para adoção de Joint-Ventures e em
sua revisão bibliográfica o autor consolidou a pesquisa em três abordagens teóricas.
A primeira abordagem está relacionada aos custos das transações e é derivada da
teoria de Wllianson (1975, 1985, apud Kogut, 1988). À luz dessa teoria, o autor
considera que uma das motivações para escolha da Joint-Ventures é reduzir os
riscos relacionados às transações econômicas, diminuindo os custos de produção e
os custos de transação.
34
A segunda alternativa tem como base as teorias de como o comportamento
estratégico influencia o comportamento competitivo das empresas. Sob esta óptica,
o objetivo de optar pela Joint-Venture, é maximizar os resultados através de
melhorias de competitividade vis-á-vis seus concorrentes.
Essas duas abordagens estão relacionadas com as razões econômicas para
justificar a escolha. Adicionalmente, o autor analisou as motivações sob a
perspectiva do conhecimento organizacional e o aprendizado e concluiu que as
Joint-Ventures são uma forma das empresas aprenderem ou buscar reter suas
capacitações e assim, esse arranjo interorganizacional torna-se um veículo de
transferência de conhecimento.
O estudo de casos de redes de inovação com características de
multiorganizações realizado por Melo e Agostino (2007) destacou como justificativa
para esse tipo de trabalho cooperativo o compartilhamento de conhecimento e de
recursos, com o intuito de ampliar as capacidades individuais e consequentemente a
eficiência coletiva. A necessidade da formação de uma rede de cooperação surge
quando se percebe a inviabilidade de assumir isoladamente a responsabilidade pela
inovação, bem como para atender a demanda por inovação num ambiente cuja
velocidade de geração e absorção do conhecimento seja muito alta.
O estudo de Gonçalves Neto (1986) sobre colaboração universidade-indústria
considerou as diferenças de atitudes, a tradição, as crenças, as estruturas e os
objetivos organizacionais entre esses parceiros para analisar os obstáculos e
incentivos para tal tipo de colaboração. Gonçalves Neto encontrou em seu estudo
evidências a respeito dos fatores de estímulo para as universidades buscarem a
colaboração com as indústrias, como: o incentivo financeiro, em função da ausência
de recursos internos suficientes para desenvolver determinados projetos científicos;
35
a oportunidade de difundir o conhecimento de seu corpo de professores para o
mercado produtivo; a possibilidade de expansão das atividades de pesquisa, em
função da ampliação das áreas de pesquisa com a utilização de novas técnicas da
pesquisa industrial, viabilizando a obtenção de maior eficiência. Sua pesquisa de
campo confirmou os achados na literatura acadêmica e agregou outras razões para
a colaboração, como: o desafio científico da idéia proposta; abertura, manutenção e
ampliação do relacionamento com o parceiro; recrutamento de pessoal; e influência
sobre as pesquisas do parceiro.
Como principais motivações para as indústrias, por sua vez, adotarem a
colaboração com as universidades, autor identificou: ausência de recursos
suficientes, no que se refere a conhecimento, tempo e equipamentos; o aprendizado
relativo às mais inovadoras produções científicas e o recrutamento de pessoal
especializado para exercer funções críticas nas empresas. Para manterem seus
níveis de competitividade, as empresas necessitam manter em seus quadros um
corpo de funcionários envolvido em pesquisa que seja atualizado com as melhores
práticas do mercado. Portanto, o trabalho conjunto com a universidade amplia o
horizonte de pesquisa dos funcionários das corporações. Soma-se a isso o fato de
que essa prática auxilia os funcionários a encontrarem soluções para problemas das
empresas, além receberem novas idéias vindas dos pesquisadores.
Hamel, Doz e Prahalad (1989)
5
acreditam que as alianças estratégicas
fortalecem as empresas envolvidas contra outros competidores, e ainda que a
cooperação torna-se o caminho de menor custo para os novos competidores
adquirirem novas tecnologias (Doz e Hamel, 1998). Adicionalmente, os autores
5
Hamel, Doz, Prahalad, (1989), analisaram durante mais de cinco anos 15 alianças estratégicas ao redor do
mundo e observam-se um número expressivo de casos desses arranjos entre empresas da mesma indústria, de
indústrias diferentes e entre países distintos. London, Rondinelli e O´Neil (2004) estudaram casos entre
organizações não lucrativas e empresas privadas.
36
consideram o aprendizado (Doz e Hamel, 1998) uma razão essencial para a
colaboração, mas chamam a atenção para a preocupação com cuidados em limitar
ao parceiro o acesso às habilidades proprietárias. Os autores sugerem que nesses
processos existem certas condições sobre as quais há ganho para todas as partes,
como no caso em que os objetivos estratégicos dos parceiros convergem, enquanto
seus objetivos competitivos divergem.
A pesquisa realizada por esses autores identificou que, enquanto as
empresas ocidentais têm como principais objetivos reduzir custos e dividir os riscos
da entrada em novos mercados, as corporações orientais adotam o trabalho em
conjunto para adquirir conhecimento e melhorar suas habilidades. Os autores
defendem que a cooperação é a forma mais econômica para que competidores
tenham acesso a novas tecnologias e a novos mercados.
Em conformidade com os autores pesquisados, cada parceiro possui suas
motivações intrínsecas para participar de um trabalho conjunto. Além disso, em cada
projeto de colaboração a empresa tem razões próprias para iniciar essa relação.
Dessa forma, o resultado deste estudo identificou um conjunto de nove principais
fatores motivacionais para a adoção da colaboração inter-organizacional:
i. Obter novos conhecimentos;
ii. Compartilhar os riscos associados aos projetos;
iii. Reduzir os custos de: acesso a novas tecnologias, lançamento de produtos;
iv. Obter maior eficiência no projeto;
v. Obter recursos humanos, tecnológicos e/ou financeiros;
vi. Obter acesso a novos mercados, produtos e/ou serviços;
vii. Iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com o parceiro;
viii. Falta de tempo hábil para resolver o problema;
37
ix. Influenciar a médio e longo prazo nas práticas de mercado
x. Reduzir o tempo entre a criação e a introdução do produto no mercado.
2.4 Fatores críticos de sucesso na colaboração entre empresas
Conforme já comentado, o processo de colaboração tornou-se uma
ferramenta importante para o desenvolvimento de novos negócios e produtos e já
faz parte do dia a dia das companhias de diferentes partes do mundo, ou de
diferentes fases da cadeia de suprimentos (Kanter, 2002). Além disso, observou-se
no estudo de vários autores que as empresas são levadas a adotar tal estratégia de
parceria em seus projetos por motivações distintas. Assim, dando continuidade à
pesquisa sobre o processo colaborativo entre empresas, esta revisão bibliográfica
focará atenção nas questões relacionadas ao sucesso das colaborações.
Segundo Gonçalves Neto (1986) “Sucesso em projetos de pesquisa é
usualmente definido em duas categorias: sucesso técnico e comercial ou sucesso de
mercado”. Um projeto é definido como um sucesso técnico quando seus objetivos
técnicos são alcançados, seu orçamento não é excedido e seus prazos são
cumpridos. Entretanto, o autor chamou atenção para o fato de que os objetivos
iniciais muitas vezes são modificados ao longo do projeto, por tornarem-se obsoletos
diante das dificuldades para alcançá-los. No que se refere ao sucesso de mercado,
sua pesquisa bibliográfica encontrou evidências de que essa avaliação deve ser feita
comparando-se as taxas de retorno do produto com os custos de desenvolvimento e
de introdução no mercado. O resultado desse cálculo deve ser superior ao custo de
oportunidade de uma alternativa similar de investimento. Entretanto, acerca deste
aspecto, o autor alertou para a dificuldade de comparação entre tais medidas, visto
38
que as empresas da mesma indústria podem possuir custos de oportunidade
diferentes.
Bleeke e Ernst (2002) definem como alianças bem sucedidas aquelas que
foram aprovadas em dois testes: no primeiro, os dois ou mais parceiros devem
alcançar seus objetivos estratégicos e no segundo, ambos os parceiros devem ter o
retorno de todo o seu custo de capital com o projeto. Entretanto, salientam que
essas conclusões relativas ao sucesso estratégico e sucesso financeiro das alianças
estão baseadas em informações sobre resultados financeiros não publicados, nas
entrevistas com os executivos das empresas e informações públicas.
Para Heldman (2005), os fatores críticos do sucesso de um projeto são
determinados pelos stakeholders, que devem defini-los previamente. Para ser
considerado um sucesso, as entregas ou requisitos do projeto definidos como
críticos devem ser obrigatoriamente e corretamente concluídos. A autora considera
os seguintes fatores críticos do sucesso de qualquer projeto:
(i) compreensão e consenso a respeito das metas do projeto por parte dos principais
stakeholders; (ii) escopo bem definido; (iii) participação e comprometimento dos
stakeholders; (iv) plano de projeto bem definido e (v) uso de práticas de
gerenciamento de projetos.
Doz e Hamel (1998) analisaram a configuração das alianças com foco nas
vantagens oferecidas e identificaram fatores complicadores para a avaliação do
sucesso do valor agregado com as alianças: (i) muitas alianças bem sucedidas criam
múltiplos benefícios, (ii) cada parceiro tem percepção diferente sobre os benefícios
alcançados com a aliança; (iii) ao longo do tempo o posicionamento em relação a
esses benefícios pode mudar.
39
Tendo em vista a dificuldade de encontrar uma definição única e conclusiva,
em função da complexidade inerente ao conceito de sucesso, bem como tratar-se de
processo em constante evolução, esta pesquisa adotará como medida de sucesso a
opinião dos gestores dos projetos objetos de estudo.
Kanter (2002) analisou em sua pesquisa quais as razões que levam a
alianças bem sucedidas, e como resultado defende que a compreensão do processo
de colaboração entre empresas exige olhar para outros componentes, além dos
aspectos financeiros e legais das alianças. Segundo a autora, as empresas que têm
uma visão mais ampla sobre os aspectos que envolvem as alianças, tais como os
relativos ao relacionamento humano, deverão ter mais sucesso nessas empreitadas,
gerando o que ela chamou de “vantagem colaborativa”. “Os relacionamentos entre
empresas nascem, crescem e se desenvolvem, ou terminam, de modo similar aos
relacionamentos interpessoais” (p.102).
Para a autora, assim como nos relacionamentos interpessoais, as alianças
entre empresas sofrem com conflitos entre os parceiros, conflitos esses das mais
diferentes ordens, como os financeiros e os gerenciais. Tais conflitos criam
dificuldades na tomada das decisões inerentes ao processo conjunto. Portanto,
acredita ela que para o sucesso das atividades de colaboração é importante que as
companhias desenvolvam mecanismos estruturais, de processos e de habilidades,
de modo a diminuir as diferenças organizacionais e interpessoais existentes. Kanter
aponta cinco níveis de integração encontrados nas relações mais produtivas:
• Integração Estratégica, que envolve o contato contínuo entre os líderes de
alto nível, com a função de discutir objetivos adjacentes aos inicialmente
definidos e mudanças em cada organização;
40
• Integração Tática, onde os gerentes de nível intermediário atuam em conjunto
para desenvolver planos para projetos específicos ou atividades conjuntas,
bem como para identificar mudanças necessárias para uma melhor condução
do trabalho conjunto. Neste nível é interessante estabelecer mecanismos de
integração formal;
• Integração Operacional, cujo foco está na obtenção de cumplicidade no
trabalho do dia-a-dia, oferecendo acesso a informações, recursos e pessoas.
Os empregados envolvidos nas atividades de colaboração normalmente
necessitam de maior habilidade e conhecimento;
• Integração Interpessoal, que constrói os fundamentos necessários para
criação de valor no futuro;
• Integração cultural, que necessita do envolvimento de pessoas com
habilidades específicas de comunicação e de consciência sobre as diferenças
culturais, de modo a vencer as diferenças existentes.
Para Kanter (2002), as relações entre empresas parecem funcionar melhor
quando são mais familiares e menos racionais. A autora acredita que as empresas
devem aprender a colaborar. Em outras palavras, devem desenvolver mecanismos
para vencer as diferenças organizacionais e interpessoais existentes, e conclui seu
estudo indicando oito critérios para atingir um relacionamento de sucesso:
1. Competência individual. Ambos os parceiros possuem os atributos necessários
para participar da colaboração e possuem algo para contribuir na relação.
2. Importância do projeto. O processo de colaboração deve contribuir para os
objetivos estratégicos dos parceiros.
3. Interdependência. Os parceiros devem necessitar um do outro.
41
4. Investimentos. Ambos os parceiros devem compartilhar recursos de todas as
ordens, inclusive financeiros, humanos, de infra-estrutura e outros.
5. Informação. A comunicação entre os parceiros deve ser aberta, permitindo o
compartilhamento de informações.
6. Integração. Os parceiros devem desenvolver conexões que permitam o
compartilhamento de recursos entre os empregados, de modo a criar um
ambiente propício ao aprendizado e ao ensino para ambas as partes.
7. Institucionalização. A relação deve ter o suporte de um status formal, com a
clara definição de responsabilidades e de como se dá o processo decisório.
8. Integridade. Ambos os parceiros devem exibir comportamento íntegro e dotado
de dignidade, de forma a fortalecer a confiança entre os parceiros.
A pesquisa de Bleeke e Ernst (2002) analisou os desafios relacionados com
as alianças para serem bem sucedidas e concluiu que para maximizar as chances
de sucesso, as alianças devem ter a capacidade de evoluir, promovendo as
mudanças necessárias ao processo e ainda identificou como um requisito importante
a igualdade das forças na gestão da alianças. Quando duas companhias tem
distintos tamanho e força no processo de colaboração, existem grandes chances de
insucesso do trabalho conjunto.
Gonçalves Neto (1986) examinou as condições de sucesso dos processos de
colaboração entre universidade-indústria e encontrou evidências de que uma boa
atmosfera de trabalho, uma adequada estruturação das fases de definição e
planejamento, contemplando a clara definição dos objetivos do projeto, e o razoável
conhecimento sobre o projeto por parte dos participantes são condições importantes
no sucesso da colaboração. No que se refere à boa atmosfera de trabalho, esta
42
deverá ser alcançada num ambiente em que haja um comportamento dotado de
integridade e confiança.
Adicionalmente, uma genuína postura de interesse por parte dos funcionários
envolvidos no projeto, que se constitui enfim num compromisso pessoal com o
projeto, a par de uma boa comunicação nas equipes, foram apontadas como fatores
relevantes no sucesso da colaboração.
Doz e Hamel (1998) identificaram o fato de que o sucesso em alianças
estratégicas não está apenas relacionado com a lógica da criação de valor, mas está
igualmente agregado à capacidade de aprender exibida por parte dos parceiros. Os
autores relacionaram algumas pré-condições para o sucesso das alianças: um bom
planejamento com definições claras sobre objetivos e expectativas dos parceiros;
uma postura colaborativa dos participantes; e boa comunicação durante o
desenvolvimento dos trabalhos. As atitudes pessoais e a cultura das empresas
também foram igualmente relacionadas: através de atitudes pessoais adequadas é
possível desenvolver um ambiente mais produtivo; e, além disso, as empresas
participantes devem ter uma cultura que encoraje o aprendizado e a criação de
valor. “Em alianças bem sucedidas, os parceiros se engajam ao longo do tempo em
uma série de interações repetitivas de ciclos de aprendizado, caracterizando-se pelo
aumento significativo da confiança e da flexibilidade” (Doz, 1996).
McKenzie e Winkelen (2006) compartilham da convicção de que a troca de
conhecimento é fundamental para o sucesso das parcerias. Apesar de diferentes
parcerias necessitarem de diferentes tipos de suporte, o conhecimento deve ser
trabalhado para melhorar a eficiência e a efetividade das atividades em parceria.
43
As alianças entre organizações não lucrativas e empresas privadas
6
na
condução de processos de responsabilidade social e ambiental foram o tema da
pesquisa de London et al (2004). Os autores tinham como objetivo investigar de que
forma tais parceiros venciam suas diferenças de valores, de estrutura e de missão
para criar o ambiente necessário às alianças efetivas. A pesquisa revelou que as
empresas e organizações não governamentais têm a capacidade de transpor suas
diferenças e alcançar os objetivos estabelecidos nas alianças, atingindo o sucesso.
Para os autores, os fatores chave para colaboração são: a legitimidade, a confiança
e a troca de conhecimento.
Ohmae (1989) considera essenciais as alianças no ambiente globalizado e
defende que é preciso dar mais importância aos relacionamentos entre companhias
para o sucesso desses mecanismos inter-organizacionais. Sua análise focou-se nas
alianças estratégicas como um instrumento para atender às necessidades de
clientes cada vez mais informados e exigentes, no cenário atual. Como fatores
chave para o sucesso das alianças estratégicas, o autor relacionou:
• Compromisso pessoal. Para Ohmae, é fundamental o envolvimento efetivo das
pessoas com os objetivos finais das parcerias. Além disso, o autor acredita que
as vitórias devem ser comemoradas em conjunto;
• Disponibilidade de tempo. Deve-se ter consciência de que a gestão do processo
de colaboração irá exigir dedicação dos participantes;
• Respeito e lealdade. O trabalho em parceria requer muita negociação, e exige
um comportamento de íntegro das pessoas das equipes;
6
Pesquisa realizada com companhias das indústrias de extração de recursos naturais e companhias varejistas do
Reino Unido, que formaram alianças com organizações não-governamentais
44
• Benefício para ambos os parceiros. A despeito das diferenças de razões para
compartilhar uma atividade, é importante que ambos os parceiros obtenham
ganhos com o trabalho;
• Apoio dos níveis estratégicos da empresa. É interessante a assinatura de um
contrato formal, onde estejam estabelecidas as regras de comum acordo para
ambas as partes. Entretanto, ao longo do trabalho ele pode não ser necessário;
• Flexibilidade. No curso da colaboração, as circunstâncias e o mercado podem vir
a sofrer mudanças, e os parceiros devem ter uma postura flexível para
adaptarem-se à nova realidade. Adicionalmente, as diferenças culturais e a
independência dos parceiros também requerem um comportamento flexível;
• Definição das expectativas. As partes devem planejar cuidadosamente a parceria
de modo que cada parceiro certifique-se de que as expectativas estão
compatíveis.
Portanto, os estudos analisados nesta pesquisa bibliográfica apontam para
um conjunto relevante de fatores que contribuem para o sucesso da colaboração
entre empresas, conforme consolidado abaixo:
i. Boa fase de definição e de planejamento, com a definição das expectativas de
ambos os parceiros;
ii. Existe definição formal de funções, responsabilidades e do processo decisório –
governança;
iii. O projeto é importante para os objetivos estratégicos dos parceiros;
iv. Existe integração entre os parceiros, em todos os níveis;
v. Reconhecimento dos interesses e independência de seu parceiro;
vi. Ambiente externo favorável;
45
vii. Interdependência – ambos os parceiros necessitam um do outro naquele projeto;
viii. Ambos os parceiros têm conhecimentos complementares para a realização do
projeto;
ix. Ambos os parceiros serão beneficiados com o projeto;
x. Ambos os parceiros investem recursos no projeto (humanos, financeiros, de infra-
estrutura) ;
xi. Ambos os parceiros compartilham informações;
xii. Ambos os parceiros têm um comportamento íntegro, dotado de: dignidade, a
confiança, o respeito, a lealdade e a legitimidade;
xiii. Ambos os parceiros têm uma postura de interesse (compromisso pessoal) ;
xiv. Ambos os parceiros dispõem de tempo para se dedicarem ao projeto;
xv. Ambos os parceiros têm comportamento flexíveis para aceitar as diferenças e as
mudanças inerentes ao processo de colaboração.
2.5 Fatores de riscos de instabilidade no processo de colaboração entre
empresas
Como apresentado anteriormente, são muitas as razões para se iniciar um
processo de colaboração entre empresas, e cada parceiro possui suas motivações
intrínsecas para participar de um trabalho conjunto. A partir da tomada de decisão
sobre se iniciar um projeto em colaboração inter-organizacional, a presente revisão
bibliográfica deteve-se nas questões relativas ao sucesso ou insucesso do trabalho
compartilhado; sob esse aspecto, outro elenco de fatores foi encontrado na literatura
acadêmica, tendo sido devidamente apresentado e comentado. Dando continuidade
à análise do processo de colaboração entre empresas, deve-se direcionar agora o
46
olhar para as possíveis dificuldades encontradas neste processo, de modo a
identificar os riscos inerentes a esse relacionamento inter-organizacional.
Segundo Miller (1991), o risco dos negócios refere-se a toda variação no
desempenho e/ou no resultado das corporações que não pode ser prevista
antecipadamente. E acrescenta que tal risco está comumente associado tanto a
fatores externos quanto a fatores internos às corporações, mas que nelas exercem
igualmente impacto.
Heldman (2005) analisou o risco sob a óptica do gerenciamento de projetos e,
em sua visão, o risco é a possibilidade de um problema vir a ocorrer. Entretanto,
esse problema de ocorrência meramente potencial, ou possível, não impede o
prosseguimento das rotinas diárias e das tarefas usuais. Portanto, considerando que
o risco se constitui num conjunto de dificuldades inerentes aos negócios e aos
projetos, é importante identificar quais riscos estão associados aos processos de
colaboração.
As empresas tomam a decisão de iniciar um processo de parceria em busca
de determinado objetivo, que muitas vezes é diferente para cada um dos parceiros
(Doz, 1996); mas essas diferenças devem ser superadas em prol de um resultado
final satisfatório para ambas as partes. Para Doz (1996), as expectativas em relação
à parceria são um fator importante para os projetos colaborativos. Em sua visão, os
objetivos almejados com o trabalho conjunto sofrem mudanças em relação ás
expectativas iniciais estabelecidas e por isso as parcerias devem evoluir ao longo do
tempo, sob o risco de não assimilarem as novas necessidades das empresas.
Sendo assim, conciliar os diversos interesses torna-se uma tarefa
fundamental no processo de colaboração. “As empresas entram nas alianças com
objetivos estratégicos claros, e também compreendem como os objetivos de seus
47
parceiros irão afetar o seu sucesso... Existem certas condições sob as quais é
possível ter-se ganhos mútuos” (Hamel e Prahalad, 1994).
Para tal, deve existir um ambiente propício para o aprendizado, reavaliação e
readaptação no processo de colaboração, afinal os acordos colaborativos não se
configuram como situações estáticas, mas, ao contrário, como relacionamentos
sujeitos a constante evolução (Doz, 1996; Doz e Hamel, 1998). Os autores
identificaram a importância dos parceiros estarem continuamente prontos para
responderem às mudanças do ambiente e como resultado negociarem os ajustes
necessários para a boa condução dos trabalhos em conjunto. A abordagem
tradicional estática das alianças é, assim, em si mesma, uma fonte geradora de
incertezas. Em outras palavras, a rigidez nos padrões estabelecidos para o
relacionamento transforma-se numa camisa de força para o desenvolvimento do
trabalho conjunto, e acaba por prejudicá-lo. O número de parceiros envolvidos no
processo de colaboração também deve ser analisado com uma potencial fonte de
risco. Os autores alertam para a constatação de que, quanto maior a quantidade de
parceiros, maior o risco de divergências no grupo e, consequentemente, maior o
risco de se desenvolverem sub-coalizões entre eles, levando ao insucesso do
empreendimento conjunto.
O estudo realizado pelos autores identificou como principais causas de
instabilidade nas alianças alguns fatores externos, como: novos mercados, novas
tecnologias, os competidores e mudanças regulatórias. Mudanças no mercado e nas
tecnologias levam à necessidade de revisões e ajustes nas premissas definidas nos
projetos. Entretanto, muitas vezes as empresas encontram dificuldade para
promover as mudanças necessárias no planejamento, nos orçamentos e nos
recursos alocados ao projeto, principalmente quando os custos de saída são altos
48
(Doz e Hamel, 1998). A mudança na regulamentação também está relacionada com
dificuldades enfrentadas pelos projetos em colaboração, tendo em vista que
alterações nas normas em vigor podem provocar mudanças significativas no curso
dos trabalhos, ou mesmo inviabilizar a parceria e/ou o projeto.
Adicionalmente a essas dificuldades externas ao processo de colaboração, os
autores atribuem aos próprios parceiros um certo grau de responsabilidade pela
instabilidade no relacionamento. Os autores consideraram a ausência de
comprometimento como um fator de significativa influência na deterioração da
parceria, pois ao longo do tempo as prioridades e objetivos dos parceiros podem se
voltar para seus interesses próprios e divergir.
Para garantir que os parceiros envolvidos obtenham os benefícios almejados
com o processo de colaboração é necessária a consideração de algumas
características peculiares ao processo e que podem oferecer riscos de instabilidade.
Gomes-Casseres (1994) analisou a organização de grupos de empresas
trabalhando em conjunto para um objetivo comum e acredita que essas redes de
organizações oferecem vantagem para seus membros. Entretanto, o autor apresenta
como um ponto a ser discutido e analisado os custos agregados a essas alianças,
que nem sempre são explícitos.
O autor analisou o desempenho de grupos de alianças e, dentre as
dificuldades identificadas para se obter melhor produção do trabalho em grupo,
identificou a competição interna. Seus estudos explicitaram dois efeitos opostos no
desempenho do grupo sujeito a essa dinâmica: por um lado, a competição interna
traz maior flexibilidade ao grupo e estimula a inovação. Entretanto, por outro lado, a
competição interna pode fragmentar o negócio a tal ponto que atrapalhe o
desempenho dos membros do grupo. A linha que separa os dois efeitos é muito
49
tênue, e seus limites de aceitação são diferentes de empresa para empresa, uma
vez que as características organizacionais diferem entre os parceiros.
A competição interna deve ser tratada com cuidado, tendo em vista que o
objetivo do trabalho em conjunto deve ser a obtenção de resultado superior do que a
simples soma das partes. Assim, é fundamental formar-se, ao longo de todo o
processo de colaboração inter-organizacional, um ambiente que incentive a
cooperação entre os membros do grupo, e não o conflito (Gomes-Cassares, 1994).
A estrutura de governança é outro aspecto tratado pelo autor em sua
pesquisa sobre o desempenho de grupos de alianças. Ele identificou formas
distintas de estrutura de governança. Em alguns casos, havia a designação formal
de representantes das companhias parceiras. Em outros, não havia uma gerência
conjunta; nestes últimos, os membros das companhias parceiras se reportavam à
empresa líder, responsável pelo gerenciamento da parceria como um todo. Ou seja,
a forma como o grupo é gerenciado e controlado contribui para os resultados de
performance do trabalho colaborativo, no entanto a estrutura de governança não
deve ser rígida em demasia nem fraca demais.
O autor identificou em sua pesquisa a necessidade de um grau de
dependência nas relações entre as empresas, no que tange ao projeto conjunto
objeto da colaboração. Atuando de forma independente na tomada de decisões,
corre-se o risco desses parceiros prejudicarem o crescimento e manutenção das
alianças.
O terceiro aspecto que deve receber especial atenção, pela possibilidade que
tem de prejudicar o desempenho do processo colaborativo inter-organizacional é o
tamanho da aliança
, ou seja, o número de empresas envolvidas na parceria. A
pesquisa conduzida por Gomes-Cassares identificou que empresas da mesma
50
indústria podem ter problemas com um grupo muito grande de parceiros compondo
a aliança. Por outro lado, a pesquisa mostrou que, nas alianças formadas por
empresas cujas indústrias convergem – caso da indústria de multimídia – , o
tamanho tem menor importância na condução da parceria.
A ausência de participação efetiva dos executivos de alto escalão foi tratada
pelo autor como um fator de risco na condução do trabalho conjunto. A falta de uma
efetiva contribuição nas fases iniciais de planejamento, de escolha dos parceiros e
de negociação, bem como em momentos de tensão nas relações, foram
identificadas como possíveis causas de desgaste para a obtenção de vantagens
com as parceiras.
Andersen e Jap (2005) acreditam que as relações marcadas por conflitos,
brigas, competição e desentendimento estão claramente caminhando para o
fracasso. Nesse sentido, os autores focaram seus estudos
7
na identificação dos
aspectos prejudiciais às relações próximas entre empresas – o que denominaram
Dark Side. Para os autores, os parceiros estão vulneráveis ao Dark Side
principalmente por alguns motivos inerentes a esse tipo de relação, como: buscar
benefícios imediatos, forte relação interpessoal e processo único de adaptação e
investimento.
A ausência de uma definição clara entre as expectativas de benefícios que se
almejam para o curto prazo e as que se esperam no longo prazo mostrou-se como
um fator de tensão nas relações de cooperação. Em determinadas situações, um
dos parceiros espera obter vantagens no curto prazo, enquanto o negócio está
estruturado para trazer benefícios no longo prazo. Esse desajuste entre as
7
Pesquisa realizada com 1.540 relações de negócios envolvendo produtores, distribuidores e líderes de compra e
revenda dos produtos.
51
expectativas pode levar à frustração e à conseqüente deterioração do
relacionamento.
A forte relação entre os membros, que se constitui num mecanismo preparado
para potencializar os ganhos nas relações de colaboração, pode ser nociva ao
desempenho dos grupos de parceiros, de acordo com a pesquisa de Andersen e Jap
(2005). Apesar das relações agradáveis oferecerem um ambiente propício ao
desenvolvimento da flexibilidade e responsabilidade, o excesso de proximidade pode
trazer a oportunidade para atividades secretas que podem prejudicar o
desenvolvimento do trabalho conjunto.
Finalmente, os autores identificaram a rigidez nos processos de adaptação e
de investimentos como uma possível causa de desajustes nos acordos
colaborativos. Alianças cujos processos de adaptação são muito rígidos inibem o
desenvolvimento de inovações e a evolução da parceria. Por outro lado, as alianças
muito flexíveis também são apontadas como uma razão para as alianças não
alcançaram o sucesso.
Jagersma (2005) identificou algumas dificuldades inerentes às alianças
internacionais, sendo todas relacionadas às atitudes e governança do trabalho em
parceria. : i- inflexibilidades; ii- dificuldades em coordenação; iii - riscos de conflitos
devido à competição; iv - divisões de atividades na cadeia de valor, mercado e
decisões sobre responsabilidades; v - adaptação mútua e vi - diferenças culturais.
Segil (2005) examinou alianças entre empresas cujo desempenho estava
abaixo do esperado, com o objetivo de identificar maneiras de enfrentar o problema
e salvar esses relacionamentos. Seu estudo identificou as seguintes razões para o
baixo rendimento do trabalho em conjunto:
52
• Ausência de definições claras para a avaliação conjunta do desempenho e do
valor agregado para ambos os parceiros. Em outras palavras, os parceiros não
determinaram previamente as métricas que seriam usadas na avaliação do
trabalho em conjunto;
• Fraca governança, com ausência de definição clara dos responsáveis e dos
procedimentos para tomada de decisões;
• Entendimento inadequado sobre o negócio, as prioridades, as limitações e os
processos de cada parceiro;
• Ausência de confiança, muitas vezes resultado de um acúmulo de mal-
entendidos e frustrações;
• Assimetria de informação. Falta de habilidade para lidar com o “dilema da
colaboração”: trade-off entre compartilhar e salva-guardar informações
importantes do seu negócio com o seu parceiro;
• Insistência em dar continuidade a procedimentos e acordos contratuais definidos
no início da colaboração e que ao longo do tempo perderam o sentido para
ambos os parceiros.
O estudo sobre o desenvolvimento colaborativo de software e a administração
dos riscos nestes processos realizada por Mohtashami et al (2006), identificou como
crucial os aspectos relacionados com a flexibilidade do gerenciamento dessas
relações, uma vez que a estrutura de administração foi deslocada de uma situação
de um único grupo de trabalho para grupos de trabalho distribuídos. Os autores
relacionaram as diferenças organizacionais e de objetivos como o principal problema
a ser tratado nessas relações e apontaram como fatores críticos de risco: falta de
comportamento leal, ausência de definições protocolos para mitigar os problemas
relacionados com as diferenças culturais e de objetivos e ausência de comunicação.
53
Na visão dos autores, esses são os fatores que diferenciam substancialmente e as
formas tradicionais de desenvolvimento de software e o desenvolvimento
colaborativo de software, trazendo conseqüências importantes para o gerenciamento
de risco desses processos.
Esta seção procurou discutir os aspectos relacionados à instabilidade nos
processos colaborativos, e identificou os seguintes principais fatores:
i. Inexistência de um planejamento adequado, com a definição das expectativas,
prioridades, limitações e processos de cada parceiro
ii. Inexistência de uma definição adequada de funções, de responsabilidades e do
processo decisório – ou é excessivamente rígida ou fraca demais;
iii. Existência de um número excessivo de parceiros;
iv. Inexistência de comprometimento dos parceiros;
v. Inexistência de apoio institucional com a participação efetiva dos executivos de
alto escalão das empresas;
vi. Inexistência de ambiente que incentive a cooperação, e sim o conflito;
vii. A relação interpessoal entre membros dos grupos é tão intensa que torna-se
capaz de gerar prejuízo ao processo de colaboração;
viii. Inexistência de um adequado compartilhamento de informações;
ix. Inexistência de um comportamento íntegro, dotado de dignidade, confiança,
respeito, lealdade e legitimidade;
x. Inexistência de definições claras para a avaliação conjunta do desempenho e do
valor agregado para ambos os parceiros;
xi. Inexistência de um ambiente externo favorável ao desenvolvimento do projeto
(novas tecnologias, competidores e mudanças regulatórias).
54
2.6 Benefícios alcançados com a estratégia de colaboração
Conforme mencionado anteriormente, a colaboração é uma estratégia cada
vez mais utilizada pelas empresas, e a decisão de iniciar um processo colaborativo
possui motivações próprias em cada parceiro. Assim, um conjunto de objetivos é
estabelecido ao decidir-se investir na empreitada conjunta, formando-se
concomitantemente um conjunto de expectativas de resultado com o processo. Em
arranjos de negócios onde as partes criam um relacionamento formal com base em
vantagens mútuas, o principal benefício é que cada parceiro poderá melhorar suas
competências, através da rede de negócios formada entre as partes (Venkatraman,
1994; Gomes-Cassara, 1994).
Entretanto, em alguns casos os resultados finais alcançados vão além das
expectativas, ou seja das motivações para o trabalho em parceria. Esta seção
tratará desses benefícios adicionais alcançados no trabalho em colaboração.
Embora muitas vezes algumas motivações não estejam inicialmente
delineadas de forma clara na mente dos administradores responsáveis pela decisão
de entrar num processo colaborativo, durante o desenvolvimento dos trabalhos
conjuntos, e ao final do mesmo, alguns benefícios extras são obtidos com o trabalho
em cooperação.
Doz e Hamel (1998) afirmam que é difícil quantificar os benefícios adquiridos
pelas empresas participantes de alianças e que resultam do próprio processo
colaborativo, ou seja, que vão além daqueles especificamente ligados ao projeto
conjunto, uma vez que esses benefícios são indiretos. Os autores dividiram a
avaliação dos proveitos dessa ordem alcançados entre o valor agregado com a
55
aliança e o valor criado com a aliança, e acrescentam que esses valores são
intangíveis e muitas vezes difíceis de serem percebidos como estando relacionados
com as atividades realizadas em conjunto. Em outras palavras, existe uma barreira
que dificulta a distinção entre os benefícios advindos da colaboração em si e os
benefícios inerentes ao projeto.
Além de todos esses aspectos subjetivos, a percepção dos benefícios
alcançados com a colaboração tem tratamento e consideração distintos de empresa
para empresa, tendo em vista as diferenças culturais e de natureza dos seus
negócios respectivos, como, p.ex., no caso de empresa privadas e públicas.
Complementando o levantamento sobre os aspectos referentes à motivação,
aos fatores de sucesso e aos riscos de instabilidade, esta pesquisa buscará
conhecer a visão dos gestores responsáveis pelos projetos sobre os benefícios
adicionais alcançados no trabalho colaborativo.
56
2.7 Quadros de Referência com os autores
Nos quadros a seguir, são apresentados os principais pontos da literatura
com os respectivos autores, que servirão de base para a pesquisa.
Quadro 1 – Quadro de referência dos fatores de motivação para a colaboração
Autor Fator de motivação
Gonçalves Neto (1986);
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Hagedoorn (1993);
Prahalad (1994);
Doz e Hamel (1998);
Huxham e Vangen (2005);
Melo e Agostinho (2007);
Obter novos conhecimentos
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Hagedoorn (1993);
Huxham e Vangen (2005);
Compartilhar os riscos associados aos projetos
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Hagedoorn (1993);
Doz e Hamel (1998);
Jagersma (2005)
Reduzir os custos de: acesso a novas tecnologias
e/ou lançamento de produtos
Gonçalves Neto (1986);
Huxham e Vangen (2005);
Kanter (2002)
Obter maior eficiência no projeto
Gonçalves Neto (1986);
Hagedoorn (1993);
Kanter (2002);
Huxham e Vangen (2005);
Melo e Agostinho (2007)
Obter recursos humanos, tecnológicos e/ou
financeiros
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Jagersma (2005)
Obter acesso a novos mercados, produtos e/ou
serviços
Gonçalves Neto (1986) Iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com o
parceiro
Gonçalves Neto (1986) Falta de tempo hábil para resolver o problema
Gonçalves Neto (1986) Influenciar a médio e longo prazos práticas de
mercado
Hagedoorn (1993) Reduzir o tempo entre a criação e a introdução do
produto no mercado
57
Quadro 2 – Quadro de referência dos fatores de sucesso para a colaboração
Autor Fator de sucesso
Gonçalves Neto (1986);
Hamel, Doz e Prahalad (1989);
Ohmae (1989);
Doz e Hamel (1998)
Boa fase de definição e de planejamento, com a
definição das expectativas
Ohmae (1989);
Kanter (2002)
Existe definição formal de funções, de
responsabilidades e do processo decisório -
governança
Kanter (2002) O projeto é importante para os objetivos estratégicos
dos parceiros
Kanter (2002) Existe integração entre os parceiros, em todos os
níveis
Kanter (2002) Ambos os parceiros necessitam um do outro naquele
projeto
Gonçalves Neto (1986);
Kanter (2002)
Ambos os parceiros têm conhecimentos
complementares para a realização do projeto
Ohmae (1989) Ambos os parceiros serão beneficiados com o projeto
Ohmae (1989);
Kanter (2002)
Ambos os parceiros investem recursos no projeto
(humanos, financeiros, tempo)
Gonçalves Neto (1986);
Doz e Hamel (1998);
Kanter (2002);
London et al (2004);
McKenzie e Winkelen (2006)
Ambos os parceiros compartilham informações
Gonçalves Neto (1986);
Ohmae (1989);
Doz e Hamel (1998);
Kanter (2002);
London et al (2004);
Ambos os parceiros têm um comportamento íntegro,
dotado de dignidade, confiança, respeito, lealdade e
legitimidade
Gonçalves Neto (1986) Existe uma boa atmosfera de trabalho
Gonçalves Neto (1986);
Ohmae (1989)
Ambos os parceiros têm uma postura de
compromisso pessoal
Ohmae (1989);
Bleeke e Ernst (2002);
Doz (1996);
Doz e Hamel (1998)
Ambos os parceiros têm comportamento flexíveis
para aceitar as diferenças e as mudanças inerentes
ao processo de colaboração
58
Quadro 3 – Quadro de referência dos fatores de risco relacionados ao trabalho
colaborativo.
Autor Fator de risco
Prahalad (1989);
Doz (1996);
Doz e Hamel (1998);
Andersen e Jap (2005);
Segil (2005);
Mohtashami et al (2006)
Inexistência de um planejamento adequado, com a
definição das expectativas, prioridades, limitações e
processos de cada parceiro
Doz (1996);
Doz e Hamel (1998);
Gomes-Cassares (1994);
Segil (2005);
Jagersma (2005)
Inexistência de uma definição adequada de funções,
de responsabilidades e do processo decisório – ou é
excessivamente rígida ou fraca demais
Gomes-Cassares (1994);
Doz e Hamel (1998)
Existência de um número excessivo de parceiros
Doz e Hamel (1998) Inexistência de comprometimento dos parceiros
Gomes-Cassares (1994) Inexistência de apoio institucional com a participação
efetiva dos executivos de alto escalão das empresas
Gomes-Cassares (1994);
Jagersma (2005)
Inexistência de ambiente que incentive a cooperação,
e sim o conflito
Andersen e Jap (2005) Existência de relação interpessoal entre membros
dos grupos tão intensa capaz de gerar prejuízo ao
processo de colaboração
Segil (2005);
Mohtashami et al (2006)
Inexistência de um adequado compartilhamento de
informações
Segil (2005);
Mohtashami et al (2006)
Inexistência de um comportamento íntegro, dotado de
dignidade, confiança
, respeito, lealdade e
legitimidade
Doz (1996);
Doz e Hamel (1998)
Inexistência de um ambiente externo favorável ao
desenvolvimento do projeto (novas tecnologias,
competidores e mudanças regulatórias)
59
3. MÉTODO DE PESQUISA
Esta seção tem por objetivo apresentar a metodologia escolhida para esta
pesquisa. A primeira parte da seção compreende o tipo, o método e os instrumentos
de pesquisa escolhidos, com a apresentação das justificativas de escolha. Na
seqüência, são detalhadas as justificativas para a seleção dos casos e escolha dos
participantes da pesquisa. Dando continuidade, discrimina-se a seguir a etapa de
coleta e análise de dados. Por fim, são descritas as limitações pertinentes ao
método escolhido.
3.1 Tipo, método e instrumentos de pesquisa
Pela natureza do tema, optou-se pela pesquisa qualitativa, amplamente
utilizada na área das Ciências Sociais (Huberman & Milles, 2002), que, apesar de
suas limitações, possui uma riqueza de detalhes e de simbolismos superior às
descrições quantitativas (Bento e Ferreira, 1982). Lançando-se mão assim de uma
metodologia de pesquisa qualitativa, realizou-se um circunstanciado trabalho de
campo para encontrar evidências empíricas relativas às questões sob estudo.
Bento e Ferreira (1982) classificaram em quatro categorias as informações a
serem buscadas como resultado de uma pesquisa de campo: informações
sugestivas, preditivas, decisivas e sistêmicas. No caso do presente estudo,
buscaram-se as informações sugestivas sobre o fenômeno, esperando-se com elas
obter-se uma nova compreensão do problema. Para conseguir tais informações
recorreu-se à leitura e à análise desta, bem como ao estudo de cinco casos práticos.
60
Para atender ao escopo da presente pesquisa, qual seja, analisar os
processos de colaboração interinstitucional adotados pelo BACEN para o
desenvolvimento de projetos de Tecnologia da Informação (TI), a condução deste
estudo iniciou-se com a revisão bibliográfica sobre tais processos de colaboração,
identificando e avaliando os aspectos relevantes relativos às perguntas da pesquisa,
bem como o conjunto das contribuições existentes sobre o tema. A partir desse
estudo foi elaborado um quadro de referência (Anexo I) contendo os principais
fatores identificados nos autores pesquisados. O quadro de referência foi elaborado
com o objetivo de ser aplicado na pesquisa de campo.
O estudo realizado neste trabalho constituiu-se numa pesquisa de natureza
exploratória, cujo objetivo primordial quedava-se ainda na busca de um suficiente
grau de familiarização com um fenômeno, podendo-se até levantar hipóteses ou
problemas para serem pesquisados e eventualmente validados em estudos
posteriores (Yin, 1988).
De acordo com Gil (1991), o estudo de caso tem como característica o estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu amplo e
detalhado conhecimento. Como vantagens de tal tipo de abordagem o autor cita: o
estímulo a novas descobertas, a ênfase na totalidade (visão de conjunto e integral
do objeto, ou objetos) e a simplicidade dos procedimentos. O estudo de caso
oferece uma contribuição única para o conhecimento do fenômeno individual, seja
ele organizacional, social e político, servindo como ponte para ulteriores
generalizações. (Yin, 1988).
Ainda de acordo com Yin (1988), cada tipo de estratégia a ser desenvolvida
nos estudos das ciências humanas tem seus prós e contras, devendo sua utilização
ser avaliada de acordo com determinadas condições: (i) o tipo de questão em
61
estudo, (ii) o controle do pesquisador sobre os eventos pesquisados e (iii) foco nos
fatos contemporâneos. No que se refere ao tipo de questão da pesquisa, o autor
argumenta que os estudos de caso são particularmente adequados para responder
questões do tipo: “como“ e “por que”. Além disso, as perguntas do tipo “quais”
enquadrar-se-iam nos estudos exploratórios. No caso particular dos processos de
colaboração em empresas brasileiras, nos quais os achados acadêmicos são
restritos, ao se desenvolverem estudos com o fim de se incrementarem as bases
teóricas sobre esse importante tema – a colaboração inter-organizacional –, o uso
do estudo de casos, possibilita justamente preencher o vácuo observado. Assim, o
estudo buscou identificar as motivações dos processos de colaboração – o “por que”
–, enfatizando simultaneamente os aspectos relacionados com o sucesso das
colaborações e com as dificuldades práticas observadas – ou seja, “como” e “quais”.
Outra condição considerada por Yin como propícia para o uso da estratégia
dos estudos de caso é o fato de tratar-se de uma boa ferramenta para a pesquisa
focada em fenômenos contemporâneos inseridos num contexto da vida real, nos
quais se deseja compreender o fenômeno em sua complexidade. Para a realização
desse tipo de pesquisa deve-se buscar um considerável conjunto de informações,
por meio de diferentes instrumentos, com o objetivo de captar a totalidade de uma
situação e assim poder descrevê-la com profundidade. Nos cinco casos estudados,
buscou-se analisar em profundidades os processos de colaboração nos projeto de
TI, e assim ampliar a compreensão sobre o problema da pesquisa.
Portanto, o presente estudo é do tipo exploratório e a pesquisa desenvolvida
utilizou como meios: (i) o campo, em função das entrevistas realizadas; (ii)
documentos, em função das pesquisas em relatórios disponíveis sobre os casos
62
analisados; pesquisa em livros e periódicos especializados e (iii) estudo de caso.
(Vergara, 2006).
3.2 Seleção dos casos
Para o desenvolvimento do estudo, a organização das analises e a
estruturação dos resultados foram selecionados cinco projetos de TI desenvolvidos
no BACEN onde foi adotada a estratégia de colaboração com outras instituições. O
princípio básico que norteou a escolha foi a tempestividade, ou seja, procurou-se
dentre os projetos desenvolvidos em colaboração no BACEN aqueles mais recentes,
nos quais houvesse a facilidade de contatar as pessoas diretamente envolvidas nos
trabalhos e ainda que essas pessoas tivessem vivas em suas memórias a forma de
condução dos trabalhos de modo a garantir a qualidade das informações obtidas nas
entrevistas.
Outro aspecto determinante na seleção dos casos foi a escolha de projetos
englobados no rol dos projetos estratégicos da instituição. Este último critério teve
como objetivo garantir a uniformidade dos procedimentos adotados para
desenvolvimento de projetos, uma vez que os projetos estratégicos do BACEN são
desenvolvidos em conformidade com padrões estabelecidos para gerenciamento de
projetos. No que se refere à fase de andamento, três deles já foram implantados, ao
passo que dois estão em fase de desenvolvimento. Procurou-se também escolher
um conjunto de casos onde os parceiros nos projetos fossem distintos entre si.
Inicialmente, buscaram-se casos em que o BACEN fosse o principal gestor do
projeto; entretanto, no curso dos trabalhos pôde-se identificar que dois projetos
63
estão sendo elaborado em parceria conjunta, não havendo hierarquia entre as
partes na condução dos trabalhos.
3.3 Seleção dos participantes
Para a coleta dos dados da pesquisa foram realizadas 19 entrevistas
pessoais com os gestores das áreas de negócio do BACEN, com os gestores da
área de tecnologia do BACEN e com os representantes dos parceiros, de cada um
dos casos selecionados. A escolha dos participantes teve como critérios a efetiva
participação no curso dos trabalhos de colaboração e a atuação como gestor das
áreas envolvidas, no caso dos representantes do BACEN. No caso dos parceiros,
foram entrevistados os participantes responsáveis das respectivas entidades.
No caso dos representantes das instituições parceiras, foram entrevistados
um representante de cada entidade: o Poder Judiciário, o Ministério da Fazenda, o
Banco Central da Argentina e a FEBRABAN. Nos projetos em que houve
participação de outras associações representativas das instituições financeiras,
participaram as associações ASBACE, ABBI e FEBRABAN. A FEBRABAN foi
escolhida para participar das entrevistas devido à sua maior representatividade, uma
vez que bancos pertencentes a outras associações, em sua maioria, também são
membros da FEBRABAN. Apenas o gestor parceiro do Banco Central da Argentina
foi entrevistado por telefone, devido a dificuldades de deslocamento, enquanto todos
os demais foram entrevistados pessoalmente.
Adicionalmente, realizou-se mais duas entrevistas, sendo uma com o diretor
de Administração do BACEN, com vistas a obter a visão estratégica da instituição
sobre o tema e a segunda com o responsável da área de projetos do departamento
64
de Informática, com o objetivo de agregar informações sobre a metodologia de
desenvolvimento de projetos de TI adotada pela instituição.
3.4 Coleta e análise dos dados
O conteúdo das entrevistas dos estudos de casos consistiu principalmente de
perguntas abertas, para melhor captar as impressões, percepções, experiências e
pontos de vista dos executivos entrevistados (Anexo II). As entrevistas foram
conduzidas em duas etapas: a primeira seguiu um roteiro padronizado de entrevista
previamente preparado, com ênfase nos aspectos estruturais e organizacionais dos
projetos e nas questões relativas ao trabalho em colaboração, quando os
entrevistados foram solicitados a responder espontaneamente as questões desta
pesquisa. Na segunda etapa da entrevista, foi solicitado ao entrevistado que
escolhesse, a partir do quadro de referências, no máximo três fatores em cada item
pesquisado: motivação, sucesso e dificuldades, totalizando no máximo nove fatores,
dentre os levantados a partir da pesquisa bibliográfica. O confronto com o quadro
de referências propiciou aos entrevistados estabelecer contato com o conjunto dos
fatores encontrados na literatura acadêmica abordados neste trabalho e
conseqüentemente despertar-lhes maior reflexão sobre o tema. Essa sistemática
teve como objetivo oferecer ao entrevistado a oportunidade de agregar outros
aspectos considerados por eles importantes com respeito às questões de pesquisa e
que não haviam sido referenciados previamente nas respostas espontâneas.
As entrevistas com duração média de uma hora foram gravadas e em seguida
transcritas, de forma a preservar o maior grau de fidelidade possível às declarações
dos entrevistados. Posteriormente, foram enviadas aos entrevistados, por meio de
65
correio eletrônico, as análises obtidas a partir de suas respectivas entrevistas. Tal
envio teve como objetivo a confirmação da interpretação das informações e obteve-
se 11 respostas confirmatórias. As entrevistas foram realizadas entre setembro e
outubro de 2007.
Adicionalmente, utilizou-se da pesquisa documental no site do Banco Central
do Brasil, obtendo-se relatórios técnicos e planilhas com registros de informações
sobre os projetos estudados.
Após a coleta e transcrição dos dados das entrevistas e análise dos
documentos, procedeu-se à redação dos casos, seguindo-se sua análise à luz do
referencial teórico da pesquisa. Além disso, os casos foram comparados entre si, de
forma a permitir a identificação de possíveis semelhanças e diferenças na utilização
da colaboração como estratégia para desenvolvimento de projetos de tecnologia da
informação no BACEN.
3.5 Limitações do método
As limitações existentes são as decorrentes do método escolhido, ou seja,
ligam-se basicamente à dificuldade de generalização a partir de um estudo individual
(Yin, 1989). O autor afirma que os estudos de caso, assim como os experimentos,
são generalizáveis para proposições teóricas, e não para populações ou universos.
Dessa forma, como o estudo de caso não representa uma amostra significativa, o
objetivo do pesquisador torna-se expandir o concreto para generalizar teorias –
generalização analítica – ou seja, para propor estudos futuros, e não para enumerar
freqüências – generalização estatística.
66
Além disso, deve-se ter cuidado com a ocorrência de vieses. Sempre existe a
possibilidade de introdução de viés por parte do pesquisador nas suas descobertas,
por não conseguir separar e controlar todas as inúmeras variáveis às quais o estudo
fica exposto. Um outro viés possível decorre do próprio entrevistado. Com efeito,
este pode não se lembrar dos fatos passados, ou mesmo pode distorcer algumas
informações (Yin, 1988).
O terceiro aspecto abordado pelo autor como limitador do método refere-se
aos cuidados com a forma, a clareza e a quantidade de informações nos relatórios
gerados dos estudos de casos. Para Yin, existe uma tendência em obter-se
resultados muito longos e massivos nesse tipo de estudo.
67
4. O BANCO CENTRAL DO BRASIL
4.1 A Colaboração no Banco Central do Brasil
Historicamente, o Banco Central do Brasil (BACEN) faz uso da estratégia de
colaboração para o desenvolvimento de projetos específicos, sendo seus principais
parceiros outros órgãos de governo, associações representantes de instituições do
mercado financeiro e outros organismos nacionais e internacionais. Os convênios
estabelecidos com esses parceiros são de diversas naturezas, e englobam muitas
áreas de atuação do BACEN. Tal atuação visa atender às demandas legais e
operacionais do mercado financeiro nacional, bem como inserir o Brasil no contexto
das regras e operações da comunidade financeira internacional, garantindo desta
forma um ambiente moderno e saudável para o Sistema Financeiro Nacional - SFN.
Em 2002, o BACEN e a Comissão de Valores Mobiliários - CVM assinaram
convênio de cooperação com vistas ao intercâmbio de informações e outras
atividades correlatas, referentes às atividades desempenhadas nos mercados
financeiro e de capitais. Para a execução do convênio foi criada uma comissão
integrada por representantes do Bacen e da CVM, e seu prazo de vigência é
indeterminado (Bacen a, 2007).
Com o objetivo de aprofundar o entendimento sobre a indústria de cartões de
pagamento, o BACEN firmou convênio de cooperação técnica com a Secretaria de
Direito Econômico (SDE), órgão do Ministério da Justiça e SEAE – Secretaria de
Assuntos Econômicos, órgão do Ministério da Fazenda, visando a elaboração de
análises e estudos sobre a concorrência na indústria de cartões de pagamentos, no
68
que se refere a estrutura do mercado vigente, à estrutura de preços e tarifas e a
potenciais práticas anti-competitivas (Bacen a, 2007).
No âmbito das políticas de meio circulante, o BACEN e a Polícia Federal
firmaram acordo de cooperação técnica para intensificar o combate à falsificação de
cédulas e moedas no país, prevendo o intercâmbio de informações que possam
aprimorar o trabalho das duas instituições. Nesta mesma área, foi firmado acordo de
cooperação com a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos para divulgação dos
elementos do real e capacitação dos funcionários dos Correios na identificação de
cédulas e moedas suspeitas.
Na área de Tecnologia da Informação (TI), o Sistema Especial de Liquidação
e de Custódia - SELIC, cuja implantação ocorreu em 1979, foi fruto de uma parceria
entre os setores público e privado – Banco Central e a Associação Nacional das
Instituições do Mercado Financeiro - ANDIMA. O sistema se destina à custódia de
títulos escriturais de emissão do Tesouro Nacional e do Banco Central do Brasil,
além do registro e liquidação de operações com esses títulos, sendo administrado
pelo Departamento de Operações de Mercado Aberto do BACEN - Demab, que
opera o Sistema em parceria com a ANDIMA (BACEN a, 2007 e Andima, 2007).
Outro exemplo na área de TI é o convênio de cooperação entre o BACEN e
órgãos do Poder Judiciário, para fins de operacionalização do sistema BACENJUD,
que visa à tramitação dos pedidos de quebra do sigilo bancário de clientes do SFN
(Bacen a, 2007).
Em algumas situações os acordos de colaboração não estão formalizados,
como, por exemplo, no caso do Projeto G20, elaborado em conjunto com o
Ministério da Fazenda e recebendo assessoria dos governos do Canadá e da África
do Sul. Por razões de ordem legal, definidos pelo comitê organizador do evento, os
69
trabalhos relativos à organização do encontro G20 são realizados em parceria pelos
bancos centrais e ministérios da fazenda dos países-sede.
Conforme apresentado, existem atualmente em vigor vários acordos de
cooperação entre o BACEN e outras instituições, denotando a vocação da autarquia
para a adoção desta estratégia como forma de adequar-se às necessidades do
mercado financeiro e melhor cumprir suas funções.
4.2 A Tecnologia da Informação no âmbito do Banco Central do Brasil
Os projetos de TI, em função de sua natureza inovadora, tem se apresentado
como processos bastante viáveis para a adoção da estratégia de colaboração entre
empresas (Deek e DeFranco-Tommarello, 2004). Nas organizações inseridas num
ambiente em constante mudança e cada vez mais exigente, a área de tecnologia
assume um papel de destaque. Dessa forma, a presente seção discutirá o papel dos
projetos de TI no âmbito do mercado financeiro, em particular no BACEN.
Dentre as diretrizes estabelecidas pela diretoria do BACEN, no rol das
orientações estratégicas da instituição encontra-se a qualidade das informações, no
que se refere à garantia da qualidade dos dados e das informações através da
integração de sistemas, de forma a permitir a melhoria do atendimento ao público, o
aperfeiçoamento do desempenho gerencial e a redução de custos e do tempo dos
procedimentos (Bacen b, 2007).
Paralelamante às necessidades de aperfeiçoamento nos sistemas de
informação, as crescentes exigências do mercado, colocaram as instituições
financeiras sujeitas a intensa pressão de seus stakeholders para garantir que
possuam a infra-estrutura apropriada para acompanhar o crescimento do volume de
70
transações financeiras, bem como para comportar e viabilizar as mudanças
tecnológicas.
Mais do que outras empresas, as instituições financeiras necessitam captar,
armazenar, analisar e prover informação para atender às necessidades dos clientes.
Portanto, uma vez que a informação tem fundamental importância na indústria
financeira, não é surpresa que os bancos estejam entre os primeiros na adoção de
tecnologias de automação da informação (Ferguson Jr, 2000). Por outro lado, as
inovações tecnológicas afetam não apenas os bancos e os serviços financeiros
correlatos, mas também a direção da economia e sua capacidade para continuar
crescendo. Como conseqüência, a tecnologia está mudando o cenário dos órgãos
reguladores e supervisores.
A tecnologia transformou-se numa ferramenta tão importante nos negócios
bancários que Ferguson Jr. adverte para o incremento da importância dessa questão
para a comunidade internacional responsável pela regulação bancária,
exemplificando esta importância com o projeto Basiléia II, cujo foco está no
requerimento de capital em função da avaliação dos riscos operacionais e outros
riscos.
Para Quaden (2002), a tecnologia transformou radicalmente o setor
financeiro, tendo em vista tratar-se, como visto, de um setor altamente baseado na
informação. As técnicas de tratamento, armazenamento e transferência de
informação provocaram profundos efeitos neste segmento, viabilizando o
desenvolvimento de produtos sofisticados, a construção de uma infra-estrutura mais
eficiente, a implementação de melhores controles de risco e o alcance de mercados
mais diversificados e distantes, além de multiplicar o valor e o volume das operações
transacionadas.
71
O autor destaca que as conseqüências do avanço tecnológico do setor
impactam todos os participantes do mercado, e certamente inclui os bancos centrais.
A responsabilidade fundamental dos bancos centrais é zelar pela estabilidade
financeira dos mercados, e desta forma esses agentes precisam de um sistema
bancário sólido e eficiente para garantir a rápida difusão da informação por toda a
economia. Neste contexto, a tecnologia é um poderoso fator de mudança no
ambiente macroeconômico.
Figueiredo e Silva (2002) analisaram diversos estudos de bancos centrais e
órgãos supervisores e concluíram que os sistemas eletrônicos geram menores
custos das transações frente às formas de negociações tradicionais. As evidências
sobre a eficiência das transações automatizadas vis-à-vis as transações manuais
enfatizaram a importância das melhorias nos sistemas eletrônicos de intermediação
financeira.
No caso particular da indústria de serviços financeiros brasileira, o ritmo dos
avanços tecnológicos tem se apresentado intenso, alçando-a a um bom
posicionamento no que concerne aos mecanismos tecnologicamente inovadores e,
consequentemente, na oferta de produtos para a sociedade. Tal cenário representa
um grande desafio para o órgão regulador e supervisor do mercado financeiro, que
necessita acompanhar tempestivamente a evolução do ambiente financeiro. Os
executivos de alto escalão do BACEN têm a visão de que a área de TI tem um papel
estratégico na atuação do órgão, conforme relatado pelo diretor de Administração:
“... A área de TI do Banco Central têm uma grande importância, uma
vez que hoje o Banco Central está integrado ao sistema financeiro
mundial. Além disso, muitos de seus projetos contribuem para o
funcionamento do Sistema Financeiro Nacional sólido, com regras
claras e baixa volatilidade. Essa área tem importância para atingir os
objetivos estratégicos, macroeconômicos e de regulação ... “
72
4.3 Gerencia de Projetos no Banco Central do Brasil
A gerencia de projetos no BACEN adota uma metodologia própria
denominada Metodologia de Gerencia de Projetos do Banco Central – MGPro, e tem
por objetivo estabelecer e disseminar padrões de gerencia de projetos a ser
utilizados para gerenciamento de projetos de todas as áreas do banco, tais como:
Tecnologia de Informação; projetos de aperfeiçoamento de infra-estrutura; projetos
de capacitação de pessoal; projetos de normatização; projetos de edificações;
projetos de desenvolvimento organizacional; supervisão bancária; e outros. A
metodologia tem em seu escopo um conjunto de conhecimentos e práticas indicados
para o acompanhamento dos projetos estratégicos do Banco Central e aconselhável
para os projetos funcionais das diversas unidades. (Bacen c, 2008).
A metodologia prevê cinco fases, em linha com o ciclo de vida de um projeto,
onde o encerramento de cada fase, geralmente, consiste em: conclusão de
subprodutos, revisão desses subprodutos, avaliação de desempenho, aceitação
formal e registro de lições aprendidas.
As cinco fases do ciclo de vida dos projetos adotadas na MGPro são:
i - Definição de Negócio, é a fase inicial do projeto, quando são identificados e
caracterizados os problemas e as demandas da área de negócio. Nesta fase são
relacionadas as unidades interessadas e envolvidas, identificadas as prioridades
estratégicas, elaboradas as justificativas, os objetivos do projeto e a solução
preliminar proposta. O resultado final é a Proposta de Projeto Estratégico (PPE).
ii- Estudo Preliminar, tem por objetivo detalhar as informações geradas na PPE
de modo a fornecer subsídios aos tomadores de decisão no Comitê de Projetos
73
Corporativos, formado por representantes das diretorias. Além do refinamento das
informações contidas na PPE, devem ser detalhados os benefícios esperados, os
indicadores, os produtos esperados, o público-alvo, os recursos necessários para a
realização do projeto, o prazo previsto, os fatores críticos de sucesso, as restrições e
os riscos identificados. Nesta fase, é elaborado o Termo de Atribuições e
Responsabilidades com a participação de outras unidades na execução do trabalho,
quando houver, o qual estabelece as expectativas e compromissos, bem como,
define papéis e responsabilidades dos envolvidos (equipe interna e das demais
unidades), para execução da fase. O resultado desta fase é encaminhado para o
Comitê de Projetos Corporativos que deverá definir as prioridades de acordo com os
objetivos estratégicos da instituição.
iii- Elaboração do Plano do Projeto, é a fase do planejamento detalhado do
projeto, em que são feitos os refinamentos das informações contidas no documento
gerado na fase de estudo preliminar e deverão ser detalhados os objetivos, os
recursos (humanos, materiais e financeiros) e o cronograma de desembolso. Nesta
fase são montadas as equipes do projeto e é gerado um documento no qual as
unidades interessadas e envolvidas estabelecem suas expectativas e
compromissos, bem como definem papéis e responsabilidades dos envolvidos para
execução da fase.
iv- Execução do Plano, é a fase em que tem início os trabalhos para elaboração
e entrega dos produtos do projeto. Consiste na realização das atividades previstas
na seqüência e nos prazos estabelecidos pelo plano do projeto e ainda, em
74
gerenciar as mudanças, solucionar conflitos, negociar, realizar e entregar os
produtos do projeto.
v - Monitoramento dos Resultados, tem por objetivo apurar os resultados do
projeto, no intuito de verificar o alcance dos resultados inicialmente estabelecidos e
o atingimento do objetivo estratégico vinculado. O produto final desta fase é o
Relatório de Avaliação dos Resultados.
De acordo com o documento Metodologia de Gerencia de Projetos do Banco
Central – MGPro, ao longo do tempo a metodologia poderá e deverá ser evoluída de
forma que, gradativamente, novas práticas venham a ser incorporadas ao processo.
75
5. Estudo dos Casos
5.1 Caso BACENJUD 2.0
5.1.1 Apresentação
O projeto BACENJUD surgiu da necessidade de criar uma ferramenta
automatizada para atender à crescente demanda do Poder Judiciário ao Banco
Central, relativa às ordens judiciais emitidas ao sistema bancário. Inicialmente, o
projeto foi desenvolvido internamente pela equipe do BACEN, focando
exclusivamente na automação e, conseqüentemente, na diminuição do uso de
recursos internos para atendimento aos pedidos judiciais, reduzindo custos e
tornando a comunicação mais ágil e segura. Entretanto, o crescimento constante no
volume de pedidos oriundos do poder Judiciário, bem como a necessidade de criar
uma ferramenta que atendesse satisfatoriamente às demais partes envolvidas no
processo - o Poder Judiciário e as instituições financeiras - o BACEN tomou a
iniciativa de desenvolver um trabalho conjunto com esses stakeholders para criação
de um novo sistema, denominado BACENJUD 2.0.
Dessa forma, o projeto de desenvolvimento do sistema BACENJUD 2.0
decorreu da necessidade de implementar novas funcionalidades ao antigo sistema
existente, de modo a permitir que o Banco Central atendesse com maior presteza e
tempestividade às solicitações oriundas do Poder Judiciário, relativas a ordens
judiciais de bloqueio, desbloqueio, solicitação de informações bancárias, saldos,
extratos e endereços de pessoas físicas e jurídicas clientes do Sistema Financeiro
Nacional, permitindo também que o BACEN comunica-se e extingui-se falência.
76
Nesse processo, o BACEN tem o papel de intermediário entre o Poder Judiciário e
as instituições financeiras. Adicionalmente, o novo sistema deveria aperfeiçoar o
instrumento de colaboração entre o BACEN e o Poder Judiciário.
5.1.2 Objetivos
O principal objetivo do BACENJUD 2.0 era criar uma ferramenta automatizada
para o envio de ordens judiciais do Poder Judiciário às instituições financeiras,
realizadas através do BACEN. Para atingir esse objetivo, o novo sistema deveria
apresentar as seguintes características:
• Inclusão das respostas das instituições financeiras, de forma automatizada, para
consultas do Poder Judiciário;
• Transferência de valores bloqueados para contas judiciais;
• Redução do prazo de processamento das ordens judiciais, possibilitando maior
agilidade no desbloqueio;
• Controle de respostas das instituições financeiras pelo Juízo solicitante;
• Padronização no processamento das ordens judiciais pelas instituições
financeiras;
• Minimização do trâmite de papéis (ofícios judiciais);
• Segurança no processamento das ordens judiciais;
• Cadastro atualizado das Varas/Juízos; e
• Inserção da suspensão e reativação da falência.
A implantação do BACENJUD 2.0 atenderia primordialmente a um tripé de
beneficiários: o Banco Central esperava considerável redução no número de ofícios
em papel de determinações judiciais. Para o Poder Judiciário, o sistema totalmente
77
informatizado ofereceria mais segurança, rapidez e controle das ordens judiciais que
eram processadas por meio de ofício em papel e pelo BACENJUD. Os cidadãos
também seriam beneficiados pela celeridade das informações obtidas das
instituições financeiras pelo Judiciário na utilização desse sistema.
5.1.3 Equipe do Projeto
Conforme mencionado anteriormente, o projeto inicial desenvolvido
internamente pelo BACEN não atendeu satisfatoriamente às expectativas de todos
os agentes envolvidos, ocasionando a necessidade de promover melhorias no
sistema. A partir do entendimento de que a criação de um novo projeto deveria
contar com a participação dos demais agentes envolvidos - o Poder Judiciário e
instituições financeiras, o BACEN tomou a iniciativa de desenvolver o projeto em
conjunto com representantes dos Tribunais Superiores (TST, STJ e CJF) e das
associações representativas das instituições financeiras (Febraban, Asbace, ABBC e
ABBI).
Em continuidade às tratativas para o desenvolvimento do projeto BACENJUD
2.0, foi assinado o Convênio de Cooperação Técnico-Institucional, entre o BACEN -
principal gestor, o Superior Tribunal de Justiça e o Conselho da Justiça Federal para
fins de operacionalização do sistema BACENJUD 2.0. Na prática, houve uma
colaboração institucional com as instituições financeiras, através de suas
associações representativas, mas a formalização foi apenas entre o BACEN e o
Poder Judiciário.
As equipes formadas por representantes dos participantes totalizavam um
grupo de 30 a 40 pessoas.
78
5.1.4 Volumes
Desde a sua implantação o sistema tem tido um volume crescente de
utilização das Justiças Estaduais, Federal, do Trabalho e Tribunais Superiores. A
evolução na quantidade de pedidos tratados pelo BACENJUD 2.0 entre 2005 e
setembro de 2007 está apresentada na tabela a seguir (Bacen d, 2007):
Quadro 4 - Solicitações do Poder Judiciário via Bacen Jud 2.0
2005 a 2007
Total
2005 2006 2007
Total
Geral
61 946 1 320 289 1 966 451 3 348 686
(fonte:Estatísticas BACENJUD 2.0 http://www.bcb.gov.br/?BCJUDBJ02, em 26/10/2007, às 14:15)
5.1.5 Motivação para a colaboração
Representando a área de negócios responsável pelo projeto BACENJUD 2.0
foram entrevistados 2 gerentes do projeto e o supervisor da área de projetos, aqui
denominados: gestor A, B e C. Para o gestor A, a maior parte do sucesso do projeto
está na colaboração. Ele relata:
“...O bonito do BACENJUD é que o desenvolvimento do projeto foi
feito em conjunto. Nós recebemos muita crítica com relação a isso.
Dizia-se que essa prática leva muito tempo e que havia muita perda
de tempo com discussões a respeito de questões muito específicas.
O modelo adotado buscava o consenso, ou seja, mesmo quando
alguns discordavam da idéia, aceitavam a decisão que estava sendo
tomada...”.
79
Dessa forma, como motivadores, o entrevistado considera: a certeza do
sucesso do projeto feito em colaboração, uma vez que só o trabalho conjunto
garantiria o alcance dos objetivos propostos. É evidente a preocupação do
representante do BACEN com o consenso para a tomada de decisões, tendo em
vista a primeira tentativa fracassada de desenvolvimento do projeto. Havia uma
grande preocupação com a qualidade do produto final. Sob a óptica do Ministério da
Justiça, os pedidos enviados para o BACEN deveriam ser acatados
independentemente do meio utilizado - ofício em papel ou em meio eletrônico,
portanto era fundamental a efetiva participação de seus representantes no processo
de desenvolvimento e nas decisões, de modo a garantir o desenvolvimento de um
produto que satisfizesse a ambas as partes.
Complementando, a natureza do projeto, foi citada pelo entrevistado. No seu
ponto de vista, o projeto não podia ser imposto através de uma regulamentação do
BACEN aos demais interessados, deveria haver uma negociação para contemplar
todos os envolvidos. No caso de não haver consenso nas decisões que envolviam
todos os interessados, o projeto não atenderia as expectativas e poderia tornar-se
um fracasso.Em seu depoimento, acrescenta:
“... Esse projeto era diferente dos outros. Na maioria dos projetos não
há necessidade da concordância dos usuários porque o BC tem a
prerrogativa de editar normas e fazer com que os bancos usem os
sistemas criados. No BacenJud, voltado a um público não controlado
pelo BC – os magistrados – necessitava ser “vendido” e, portanto era
necessária a colaboração. A melhor forma de colaborar foi trazer
todos para um mesmo grupo e desenvolver o projeto juntos. Caso
contrário, o risco de que o sistema não fosse usado era grande...”.
Finalmente, o gestor A e o gestor C destacaram o benefício de todos os
envolvidos, pois havia interesse no projeto de todos os participantes. Em outras
palavras, todos os stakeholders teriam ganho de produtividade com o novo sistema
80
e isso também se constitui num fator determinante como motivador para a
colaboração.
O gestor B acredita que o maior motivador para o trabalho em colaboração é
garantir o comprometimento dos envolvidos com as definições negociadas no grupo
e conseqüentemente com o trabalho final. Em seu depoimento:
“... Inclusive o próprio prazo de entrega acaba diminuindo, porque os
participantes do grupo pressionam uns aos outros. Por que você vai
levar tanto tempo nesse teste?, por exemplo...”
O gestor da área de TI considera a experiência negativa com a primeira
versão do sistema, desenvolvida internamente pelo BACEN como um dos
motivadores para o trabalho em colaboração. A primeira tentativa de desenvolver um
sistema não atendeu as expectativas dos interessados e a principal razão foi a falta
de participação dos demais stakeholders. A partir dessa experiência, a equipe do
BACEN concluiu que sem a participação dos demais agentes interessados não era
possível criar um sistema que atendesse plenamente os objetivos. Em outras
palavras, a motivação para uma nova tentativa foi buscar atender os objetivos de
forma satisfatória. Além desse aspecto, a ausência de recursos suficientes para
fazer o sistema adequadamente foi outro fator citado, tendo em vista que os demais
stakeholders detinham competências complementares ao desenvolvimento do
projeto.
Na visão do representante do parceiro Poder Judiciário, os principais
motivadores para a colaboração no desenvolvimento do projeto BACENJUD 2.0
foram:
1. Atingir o objetivo final
, uma vez que sem a participação das três partes
interessadas não havia como fazer um projeto que atendesse satisfatoriamente
aos objetivos almejados;
81
2. Obter os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto, tendo em vista
que o Poder Judiciário não tinha recursos próprios suficientes para desenvolver
sozinho.
Na percepção do entrevistado, o projeto tratava dos interesses e das
necessidades dos três parceiros envolvidos. Portanto, não atenderia plenamente aos
requisitos se fosse feito sozinho.
No caso dos parceiros representantes das instituições financeiras, o principal
motivador para participar nesse trabalho era atender de forma satisfatória o Poder
Judiciário, ou seja, atingir os objetivos do projeto. Existia a preocupação de melhorar
a imagem do mercado financeiro perante o Poder Judiciário. Antes da implantação
do BACENJUD 2.0, as ordens judiciais eram informadas às agências antes do
bloqueio da conta corrente do cliente ser efetivado, então era comum que no
momento do bloqueio as ordens judiciais não pudessem ser cumpridas devido a
ausência de fundos suficientes nas respectivas contas. Com o novo sistema, os dois
processos ocorrem simultaneamente, inviabilizando o saque dos recursos. Esse
problema gerava um risco de imagem para as instituições financeiras, perante o
Poder Judiciário.
5.1.6 Fatores de sucesso para a colaboração
Sob o ponto de vista da área de negócios do BACEN, o gestor A considera
que a grande contribuição para o sucesso do trabalho em conjunto foi o local
adequado para as reuniões do grupo de trabalho. Tendo em vista o grande número
de participantes, esse aspecto foi apontado como facilitador para o bom andamento
dos trabalhos. As reuniões aconteciam sempre no mesmo local, com uma boa infra-
82
estrutura e evitava dispersão do grupo. Outro fator importante, compartilhado pelo
gestor C, foi o gerenciamento pelo líder do projeto. O gerente do projeto teve muita
habilidade na condução de uma turma tão heterogênea e ao mesmo tempo tão
poderosa, visto que todos os participantes tinham alto nível cultural, intelectual e
eram pessoas que exerciam altos cargos nas suas respectivas instituições.
O respaldo político da organização para o trabalho em conjunto foi outro
aspecto citado pelo gestor B, como responsável pelo sucesso do trabalho
colaborativo. O bom andamento do projeto também se deveu ao apoio da alta
administração das instituições envolvidas, pois oferecia o amparo necessário para
tomada de decisão. Finalmente, o comprometimento de cada membro do grupo e as
reuniões prévias internas de acompanhamento, foram citadas por esse gestor como
fatores importantes no sucesso da colaboração. No que se refere a essas reuniões,
havia subgrupos internos em cada instituição envolvida que se reuniam previamente
às reuniões gerais do grupo e já levavam para essas reuniões maiores uma posição
daquela instituição, agilizando as discussões.
O gestor da área de TI considerou o relacionamento do grupo, cujas decisões
eram tomadas por consenso, como o principal fator de sucesso para o processo de
colaboração. Os assuntos tratados nas reuniões eram amplamente discutidos e
todos os participantes tinham voz e voto nas deliberações.
Para o representante do parceiro: Poder Judiciário, os principais fatores de
sucesso para a colaboração foram: o bom ambiente criado no grupo de trabalho,
com destaque para o bom gerenciamento do projeto por parte do BACEN, que
instituiu metas claras, cronogramas e sobretudo o espírito de colaboração que
permeou o relacionamento do grupo de trabalho. Adicionalmente, o entrevistado
83
considerou o comprometimento do grupo e a ausência de imposição como fatores
relevantes. E acrescentou:
“... Não houve na prática nenhum ato de imposição, foi tudo
conversado e decidido pelo grupo...”
No caso das instituições financeiras, o maior fator de sucesso do projeto em
colaboração foi a dedicação do pessoal
envolvido no trabalho e a confiança criada
no grupo.
5.1.7 Fatores de risco ou dificuldades para a colaboração
Como fator de risco associado ao trabalho colaborativo, os três gestores da
área de negócios do BACEN, destacaram que a maior dificuldade no trabalho
colaborativo é querer impor idéias ao grupo e não saber ouvir ou negociar. No relato
o gestor A, acrescenta:
“... Impor prazos também é um risco. É melhor negociar, pois assim
os prazos são cumpridos e as pessoas ficam comprometidas.
Quando você impõe, você acaba recebendo da outra parte uma
conduta de rebeldia. É importante o grupo decidir... “.
Inicialmente, em função do número elevado de participantes e da novidade
relativa à dinâmica do trabalho em parceria, houve momentos de tensão para que o
grupo chegasse aos acordos necessários. A evolução dos trabalhos e o
amadurecimento do grupo permitiram superar esses problemas e o grupo percebeu
que havia necessidade real de negociar todos os aspectos relacionados ao projeto.
Na opinião do gestor da área de TI, os grandes riscos do trabalho colaborativo
são: a mudança de gestor e as decisões por imposição
. A mudança de gestor pode
provocar algum problema de comunicação no grupo, principalmente no caso em que
84
o gestor participa do grupo desde o início dos trabalhos. Trata-se de um risco
potencial observado pelo entrevistado que não ocorreu efetivamente no
desenvolvimento do projeto. Essa mudança ocorreu posteriormente à implantação
do sistema e foi citada pelo entrevistado como uma possível fonte de dificuldade
para o andamento do projeto em parceira.
No que tange as decisões por imposição, conforme já abordado pelo
entrevistado da área de negócios, gestor A, houve uma preocupação com este tipo
de atitude nos momentos iniciais do trabalho em grupo, tendo sido superado no
curso do desenvolvimento do projeto.
O representante do Poder Judiciário considerou primeiramente a dificuldade
de sintonizar todos os participantes com o objetivo comum. Essa dificuldade foi bem
conduzida pelo grupo que soube construir uma conduta cooperativa no
desenvolvimento dos trabalhos. Ele relatou:
“.. algumas vezes o interesse de um parceiro era muito oneroso para
outro parceiro, então era necessário deixar para a etapa seguinte
algum ponto em que não estavam todos de acordo. Fazer o possível
e depois melhorar... “.
O segundo fator citado pelo gestor parceiro foi a imposição de idéias. De
acordo com o entrevistado, querer impor pode gerar atrito e animosidades no grupo.
A ausência de diálogo com o objetivo de conciliar os interesses em torno do
objetivo comum que atenda satisfatoriamente todas as partes poderia ser um
problema para o bom andamento do trabalho em colaboração, na opinião do
representante das instituições financeiras.
5.1.8 Benefícios adicionais alcançados com a colaboração
85
Para o gestor A da área de negócios do BACEN, como benefícios têm em
primeiro lugar a qualidade. Todos os entrevistados compartilham da idéia de que o
grande benefício alcançado com a colaboração é a garantia de eficiência do projeto,
ou seja, que os objetivos do projeto serão atingidos, pois exige o comprometimento
de todos os participantes. E declara:
“... Você sempre desenvolve um projeto para solucionar um
problema, uma necessidade, uma melhoria. Se você não tiver o
trabalho em conjunto, você se arrisca a construir um excelente
projeto, mas sem utilidade. Os projetos nos quais se trabalha de
forma colaborativa são os de maior sucesso...”
Como benefícios, o gestor da área de TI enxerga que com a colaboração
chegou-se a um produto melhor e destacou:
“ ... Então, a gente viu que colaborando com todo mundo o sistema
saiu e atendeu a todos os interessados ...”
Acrescentando, o entrevistado observa que o trabalho colaborativo permite
que todos os envolvidos enxerguem o processo como um todo e não fiquem apenas
com a visão particular de sua instituição.
No que se refere aos benefícios alcançados, o representante parceiro do
Poder Judiciário destacou o sucesso do produto
entregue à sociedade e o
aprendizado
alcançado através do trabalho em conjunto com outras instituições. O
entrevistado tem convicção de que o trabalho em parceria é capaz de produzir um
produto final superior ao produto elaborado isoladamente. Conforme referido acima
o aprendizado também se constitui numa vantagem para as instituições parceiras.
Como fruto da experiência positiva com a parceria com o BACEN e as instituições
financeiras, o Poder Judiciário iniciou novos projetos em colaboração com outras
instituições.
86
Para o parceiro representante das instituições financeiras, a segurança na
implantação é o grande benefício do trabalho em colaboração. O trabalho
desenvolvido em parceria tem garantido a execução do projeto nos prazos e com o
escopo estabelecido por consenso, com desempenho adequado.
5.1.9 Resultados
Existe uma grande confiança sobre o sucesso do projeto BACENJUD 2.0,
comprovada através dos significativos avanços nos volumes de transações
alcançados desde a sua implantação, sendo grande parte desse êxito atribuída ao
trabalho em colaboração, conforme apontado pelos entrevistados. Apesar da
natureza notavelmente distinta entre os participantes, tais como: juízes, pessoal de
tecnologia e pessoal do mercado financeiro, a boa condução das equipes de
trabalho, superou as diferenças, beneficiando ao conjunto dos interessados em torno
de um objetivo comum.
Na visão dos participantes no projeto BACENJUD 2.0, o trabalho realizado de
forma colaborativa conduz a um resultado mais satisfatório, pois se obtêm maior
eficiência no projeto (Gonçalves Neto, 1986; Huxham e Vangen, 2005; Kanter, 2002)
e esta seria a principal motivação para adotar a colaboração. Três dos quatro
entrevistados no BACEN apontaram adicionalmente o compartilhamento dos riscos
associados ao projeto como um motivador. (Hamel, Doz e Prahalad, 1989; Huxham
e Vangen, 2005; Kogut, 1988).
Iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com o parceiro (Gonçalves
Neto, 1986) foi escolhido por três entrevistados, sendo dois do BACEN e o
87
representante da FEBRABAN, indicando o interesse desses parceiros com a
ampliação de sua rede de colaboradores fora do mercado financeiro.
O representante do Poder Judiciário também considerou como motivador do
projeto em colaboração a necessidade de obter recursos para desenvolver o projeto
de forma adequada (Gonçalves Neto, 1986; Hagedoorn, 1993; Kanter, 2002;
Huxham e Vangen, 2005; Melo e Agostinho, 2007;):
“... Existia a compreensão de que se tratava de um projeto tripartite,
que necessitava da colaboração para chegar a um produto
satisfatório. Não havia recursos próprios suficientes para desenvolver
sozinho...”
O representante da FEBRABAN considerou relevante influir a médio e longo
prazo nas práticas de mercado (Gonçalves Neto, 1986), referindo-se principalmente
a novidade que o sistema constituía, principalmente para o parceiro Poder Judiciário.
Apresentados ao quadro de referências dos fatores de sucesso da
colaboração, os representantes do BACEN consideram a formalização das funções
dos participantes (Ohmae, 1989; Kanter, 2002); a importância estratégica do projeto
(Kanter, 2002); a integração dos parceiros (Kanter, 2002); os conhecimentos
complementares (Gonçalves Neto, 1986; Kanter, 2002) e os benefícios mútuos
(Ohmae, 1989), como principais fatores.
O planejamento (Gonçalves Neto, 1986; Doz e Hamel, 1988; Hamel, Doz e
Prahalad, 1989; Ohmae, 1989; Doz, 1996), a boa atmosfera de trabalho (Gonçalves
Neto, 1986) e o compromisso pessoal (Gonçalves Neto, 1986; Ohmae, 1989), foram
indicados por representantes do BACEN e dos parceiros.
Apenas os representantes das entidades parceiras relacionaram os fatores:
os parceiros necessitarem um do outro naquele projeto (Kanter, 2002); compartilhar
informações (Gonçalves Neto, 1986 e London et al, 2004) e comportamento pessoal
88
íntegro, dotado de dignidade e confiança (Doz e Hamel, 1988; Ohmae, 1989; Kanter,
2002; London et al, 2004).
Relativamente aos riscos da colaboração, apenas o fator existir um número
excessivo de parceiros (Gomes-Cassares, 1994 e Doz e Hamel, 1998) foi citado por
dois entrevistados como um problema real no curso dos trabalhos, em função da
grande quantidade de pessoas participantes das reuniões de trabalho. Os demais
fatores foram apontados como potenciais problemas do trabalho em parceria
interorganizacional: ausência de comprometimento pessoal (Doz e Hamel, 1998);
ambiente que incentiva o conflito (Gomes-Cassares, 1994 e Jagersma, 2005);
inexistência de planejamento (Prahalad, 1989; Doz, 1996; Doz e Hamel, 1998;
Andersen e Jap, 2005; Segil, 2005 e Mohtashami et al, 2006); inexistência de uma
definição adequada de funções, de responsabilidades e do processo decisório (Doz,
1996; Doz e Hamel, 1998; Gomes-Cassares, 1994; Segil, 2005; Jagersma, 2005) e
inexistência de um adequado compartilhamento de informações (Segil, 2005 e
Mohtashami et al, 2006).
89
5.2 Caso Central de Risco de Crédito - SCR
5.2.1 Apresentação
A central de risco de crédito – SCR é um grande banco de dados que contém
informações relativas a todos os clientes do sistema financeiro brasileiro, cujas
obrigações totais em operações de crédito são superiores à R$5mil. Os dados que
compõem o SCR são alimentados mensalmente pelas instituições financeiras que
tem em seu portfolio uma carteira de crédito.
5.2.2 Objetivos
O principal objetivo do sistema é fornecer à supervisão bancária do BACEN
informações tempestivas sobre as condições econômico-financeiras das instituições
financeiras relativas à sua carteira de crédito, contemplando dados de seus
principais clientes. Adicionalmente, o sistema atende aos formuladores das políticas
monetária e fiscal, fornecendo informações para o cálculo de indicadores, a
avaliação dos efeitos dos empréstimos sobre os setores produtivos da economia e
sobre as finanças públicas, e a análise de conjunturas econômicas, incluindo a
evolução do crédito e a inadimplência.
Outra importante função do sistema é a de bureau de crédito para as próprias
instituições financeiras, fornecendo informações consolidadas relativas aos clientes
possuidores de operações de crédito, tais como: histórico de pagamentos e nível de
endividamento no sistema, entre outras. Essas informações são disponibilizadas no
sistema de modo a preservar as questões de sigilo bancário, no que se refere a não
90
divulgação das instituições financeiras em que o cliente é devedor e outras
informações. Isto decorre do fato de o SCR ser um cadastro positivo de todos os
clientes do sistema financeiro, apontando os clientes que cumprem seus
compromissos em dia com as instituições financeiras e beneficiando os bons
pagadores. Essas informações são um subsídio fundamental para as decisões de
concessão crédito por parte das instituições financeiras, como uma alternativa para
a diminuição do nível de inadimplência e consequentemente propiciando a redução
das taxas de juros praticadas no mercado de crédito.
O SCR atende a diversos stakeholders, fornecendo informações relevantes
sobre a posição das operações de crédito do sistema e oferecendo os seguintes
benefícios:
• Aumento do conteúdo de informações disponíveis, diminuindo os riscos de
concessão do crédito e aumentando a competição entre as instituições do SFN;
• Melhor acompanhamento da situação econômico-financeira das instituições
financeiras, permitindo uma atuação mais efetiva da supervisão bancária,
resultando no aumento da proteção à poupança do cidadão;
• Oferecer melhores condições de crédito e taxas para o cliente final, uma vez que
suas informações sobre pontualidade estão disponíveis no sistema.
5.2.3 Equipe do Projeto
O sistema SCR foi inicialmente planejado para atender a uma demanda
interna do BACEN – supervisão bancária, mas foi desenvolvido em colaboração
entre o BACEN e as instituições financeiras, devido ao interesse desses dois
stakeholders na utilização das informações fornecidas pelo sistema. O BACEN é o
91
gestor do projeto, coordenando o trabalho e as reuniões dos grupos formados por
suas equipes internas e por equipes das associações representativas das
instituições financeiras.
Os parceiros trabalharam juntos desde a fase inicial do projeto e todos
tiveram a oportunidade de participar e opinar nas definições. Entretanto, de acordo
com os entrevistados, o trabalho em parceria do projeto SCR teve um cunho mais
informativo do que outros projetos desenvolvidos em colaboração e a participação
do parceiro foi mais limitada, uma vez que o BACEN é o principal gestor e tem a
prerrogativa normativa sobre as disposições que regulam o sistema.
5.2.4 Volumes
O SCR armazena um grande volume de informações relativas as operações
de crédito concedidas no sistema financeiro, compreendendo (Bacen e):
• 1800 instituições p/ mês
• 10 milhões de clientes inseridos p/ mês
• 18 milhões de operações p/ mês
(Fonte: http://www.bcb.gov.br/?SCR, dados de setembro/2005)
5.2.5 Motivação para a colaboração
Na visão do gestor da área de negócios do BACEN, o grande motivador para
o trabalho colaborativo é garantir melhor escopo, prazos compatíveis e
principalmente o comprometimento dos envolvidos com o projeto. O entrevistado
acredita que as equipes criam um ambiente capaz de desenvolver um envolvimento
92
positivo entre os membros do grupo e que esse envolvimento se transforma em
ganhos no desenrolar das várias fases do empreendimento conjunto.
Para a gestora da área de TI, o principal motivador foi o interesse mútuo dos
stakeholders no projeto. Conforme seu depoimento:
“... Para adotar o trabalho em parceira tem que ter alguém que queira
a colaboração. Neste caso, o projeto trazia benefício para ambos os
parceiros, tornou imprescindível a colaboração... “
Na visão do gestor do parceiro representante das instituições financeiras, a
redução dos custos operacionais, em função da perspectiva de evitar o trabalho em
duplicidade, foi o grande motivador para esses stakeholders trabalharem em
parceria. De acordo com o entrevistado, as associações representantes das
instituições financeiras possuem um sistema semelhante e tal sistema poderia ser
aprimorado e utilizado pelos interessados, evitando o armazenamento de
informações redundantes. Por parte da FEBRABAN, existia uma expectativa de
desenvolverem um projeto em parceria que substituísse os dois e então permitisse a
redução de custos.
“... O que estamos discutindo com o BACEN é redução de custo
operacional, pois hoje é feito duplamente – SERASA e BACEN e o
acesso ao sistema é cobrado pelo BACEN às instituições
financeiras...”
5.2.6 Fatores de sucesso para a colaboração
Sob a ótica da área de negócios do BACEN, apesar desse projeto ter tido
uma condução mais informativa, a colaboração foi um sucesso devido ao
comprometimento dos envolvidos com suas respectivas responsabilidades. Portanto,
93
para o entrevistado o comprometimento pessoal é o maior responsável pelo sucesso
de um trabalho em colaboração e atesta:
“... Comprometimento pessoal é o maior fator de sucesso. Todos os
participantes do trabalho em parceria compram a idéia do grupo e
defendem externamente. Acontece muitas vezes de você encontrar
pessoas defendendo nas reuniões de grupos maiores, idéias nas
quais foram vencidas em discussões internas do grupo de trabalho. A
pessoa defende a posição, explicando que já foi objeto de ampla
discussão dos grupos e que a decisão final é aquela.”
Essa postura da área de negócios relativamente ao principal fator de sucesso
no trabalho colaborativo é compartilhada pela gestora da área de TI, que considera o
comprometimento pessoal alcançado no trabalho colaborativo uma peça
fundamental para o sucesso da parceria. Adicionalmente, a entrevistada aponta o
patrocínio interno da alta gerência
como um aspecto relevante para que o projeto
corresponda às expectativas dos stakeholders.
Para o gestor parceiro, conseguir o diálogo entre BACEN e instituições
financeiras e, conseqüentemente chegar ao entendimento das melhores práticas
para atender aos interesses de ambas as partes, é o grande fator de sucesso na
colaboração.
5.2.7 Fatores de risco ou dificuldades para a colaboração
De acordo com o gestor da área de negócios do BACEN, o maior risco para o
projeto seria as instituições financeiras não estarem preparadas na ocasião da
implantação do sistema SCR. Por se tratar de um sistema cujas informações são
basicamente alimentadas pelas instituições financeiras, era imprescindível a
participação efetiva desses parceiros em todas as fases do trabalho. Em
conseqüência, o entrevistado é de opinião que a falta de comprometimento entre os
94
parceiros pode trazer dificuldades ao trabalho em colaboração, pois pode inviabilizar
prazos ou decisões técnicas do grupo, apesar de não ter ocorrido esse tipo de
problema no curso dos trabalhos.
Para a área de TI, os prazos muito exíguos poderiam inviabilizar um trabalho
em colaboração, afinal o trabalho em grupo exige mais tempo para discussão, mais
organização e negociação. De fato o trabalho em colaboração necessita de um
tempo maior de maturação, com envolvimento de um número maior de participantes
com interesses muitas vezes conflitantes. Ressalte-se que no curso dos trabalhos
em conjunto esse problema não foi observado.
O representante das instituições financeiras pondera que a negociação com
objetivo de ajustar os diferentes interesses é a maior dificuldade observada no
trabalho colaborativo entre o BACEN e o mercado, no projeto SCR. Neste caso em
particular, há evidências de que os parceiros tinham motivações distintas para
adotar a colaboração e este ajuste não foi corretamente conduzido ao longo dos
trabalhos. O sistema foi inicialmente concebido para atender a uma demanda interna
do BACEN que buscou a parceria para obter o comprometimento dos stakeholders.
Entretanto, para o representante das instituições financeiras, a principal motivação
era criar um novo sistema que permitisse substituir o atual bureau de crédito
utilizado pelas instituições financeiras e consequentemente reduzisse custos. Apesar
dos esforços, os dois sistemas continuam em produção.
5.2.8 Benefícios adicionais alcançados com a colaboração
Entre os diversos benefícios alcançados com o trabalho colaborativo, o gestor
da área de negócios do BACEN considera comprometimento com o projeto o maior
95
deles. Como referido anteriormente, o trabalho em parceria permite a participação
efetiva de equipes de organizações distintas, defendendo suas posições e acatando
a posição determinada pelo grupo ao final das discussões. Em virtude disto,
acontece o comprometimento de todos os envolvidos com as decisões tomadas no
grupo. Soma-se a este benefício a qualidade, a presteza e a tempestividade, ou
seja, um produto melhor como o grande fruto resultante desse comprometimento.
De acordo com a gestora da área de TI, o produto final é bem melhor com o
trabalho colaborativo. Por outras palavras, neste tipo de empreendimento é possível
agregar as melhores idéias e transformá-las em um sistema de melhor qualidade.
Além disso, a entrevistada considera muito mais fácil trabalhar dialogando com os
parceiros do que impondo as definições dos projeto e ainda se obtém o benefício de
um resultado final bem melhor.
Dentre os benefícios alcançados, o gestor parceiro das instituições financeiras
considera o melhor entendimento das necessidades de ambas as partes, em função
da ampliação do relacionamento entre os parceiros.
5.2.9 Resultados
No projeto SCR, observou-se uma fraca estrutura de colaboração, apesar da
adesão dos parceiros no curso dos trabalhos, possivelmente em função da clara
diversidade de objetivos entre BACEN e instituições financeiras. Isso, apesar de não
ter sido impeditivo para a conclusão dos trabalhos de forma satisfatória, ensejou
alguns problemas de negociação durante o processo.
Sob a óptica dos participantes do BACEN no projeto SCR, os principais
motivos para a colaboração, dentre o conjunto apresentado no quadro de
96
referências são: compartilhar os riscos do projeto (Hamel, Doz e Prahalad, 1989;
Huxham e Vangen, 2005; Kogut, 1988), uma vez que o sucesso dependia do
engajamento das instituições financeiras fornecendo as informações
tempestivamente ao sistema. Além desse aspecto, os entrevistados acreditam que
com a colaboração se obtém maior eficiência no projeto (Gonçalves Neto, 1986;
Huxham e Vangen, 2005; Kanter, 2002). De acordo com a gestora da área de TI:
“... O escopo do projeto era muito grande. Inicialmente iria atender à
supervisão bancária, mas além dessa função o sistema também
atenderia como bureau de crédito. Como as instituições financeiras
utilizam para consulta houve o envolvimento e interesse pela
colaboração.”
O fator iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com o parceiro
(Gonçalves Neto, 1986) foi escolhido por um entrevistado do BACEN e o
representante da FEBRABAN. Adicionalmente, o parceiro FEBRABAN considera o
fator influir a médio e longo prazo nas práticas de mercado (Gonçalves Neto, 1986)
como um motivador para a colaboração.
O resultado encontrado a partir da escolha dos participantes nos projetos
acerca dos fatores de sucesso para a colaboração apresentou-se bastante disperso.
O compromisso pessoal (Gonçalves Neto, 1986; Ohmae, 1989) foi selecionado
pelas pessoas do BACEN. A boa fase de definição e planejamento (Gonçalves
Neto, 1986; Doz e Hamel, 1988; Hamel, Doz e Prahalad, 1989; Ohmae, 1989; Doz,
1996), a definição formal de funções, de responsabilidades e do processo decisório
(Ohmae, 1989 e Kanter, 2002), a integração entre os parceiros, em todos os níveis
(Kanter, 2002), o conhecimento complementar para a realização do projeto
(Gonçalves Neto, 1986 e Kanter, 2002) e o comportamento pessoal íntegro, dotado
de dignidade e confiança (Doz e Hamel, 1988; Ohmae, 1989; Kanter, 2002; London
et al, 2004), foram escolhidos por um entrevistado cada.
97
Os fatores de risco apontados pelos participantes do BACEN foram: a
inexistência de comprometimento dos parceiros (Doz e Hamel, 1998) e a
inexistência de um adequado compartilhamento de informações (Segil, 2005 e
Mohtashami et al, 2006). O participante da Febraban não selecionou nenhum fator
de risco dentre os encontrados na literatura.
98
5.3 Caso Sistema de Moedas Locais - SML
5.3.1 Apresentação
A proposta do projeto Sistema de Moedas Locais - SML é criar um Sistema de
Pagamentos em Moedas Locais entre o Brasil e Argentina, aumentando o
intercâmbio entre esses países, principalmente comercial. Com o SML as transações
comerciais poderão ser realizadas nas respectivas moedas de cada país, evitando
que a transferência financeira entre esses países seja realizada em dólar americano.
A partir da implantação do SML, os recursos debitados do importador serão
creditados diretamente em conta do exportador, em suas respectivas moedas.
A implantação do projeto permitirá a integração dos dois sistemas de
pagamentos, criando um sistema de pagamentos transfronteiriço, e
conseqüentemente agilizando e simplificando as transações entre os dois países.
Em caso de sucesso, a nova sistemática poderá ser ampliada para outros países.
Inicialmente, o projeto está focando nas transações de comércio de bens, mas
futuramente também seu escopo poderá ser estendido, para transações de serviços
e financeiras.
5.3.2 Objetivos
Quando implantado, o SML permitirá a utilização da moeda brasileira - o Real
e de moeda Argentina - o Peso Argentino, como moedas das transações comerciais
entre os dois países. Seus principais objetivos são:
99
i. Possibilitar o comércio exterior nas moedas locais, sem a necessidade de uma
terceira moeda para realização da operação de câmbio;
ii. Aprofundar o mercado Real/Peso;
iii. Reduzir os custos das transações de importação e exportação entre os dois
parceiros comerciais;
iv. Aumentar o nível de acesso dos pequenos e médios agentes em função das
facilidades a serem implementadas com o novo sistema e da redução dos custos
de importação/exportação;
v. Desenvolver um "projeto piloto" que poderá servir para os demais países do
Mercosul.
5.3.3 Equipe do Projeto
Os estudos para o projeto SML iniciaram-se no final do ano de 2006,
envolvendo equipes do Brasil e da Argentina desde a fase de planejamento e
definição de cronogramas. Atualmente o sistema encontra-se na fase de
desenvolvimento.
Como se trata de um projeto de interesse mútuo que envolve assuntos
estratégicos para os dois países, não há um gestor principal do projeto e
conseqüentemente não há hierarquia entre as equipes de trabalho dos parceiros. O
acordo formal de cooperação foi feito no âmbito do Mercosul através de decisão do
Conselho do Mercado Comum: MERCOSUL/CMC/DEC. Nº 25/07 - Transações
Comerciais em Moedas Locais, onde ficou estabelecido: “ ... as condições de
operação desse sistema, de caráter facultativo, serão definidas mediante convênios
100
bilaterais celebrados voluntariamente entre os Bancos Centrais dos respectivos
países... “.
O escopo do projeto prevê futuramente o envolvimento das instituições
financeiras como parceiros, em função das implicações que o novo sistema trará
para as rotinas desses stakeholders. Entretanto, até o momento da realização desta
pesquisa, o projeto está sendo desenvolvido somente pelos bancos centrais do
Brasil e da Argentina.
5.3.4 Volumes
Até a realização das entrevistas não havia previsão do volume de transações
esperada para o sistema.
5.3.5 Motivação para a colaboração
Na visão do gestor da área de negócios do BACEN, a motivação para o
trabalho em colaboração é intrínseca ao projeto, sendo essencial a participação dos
dois parceiros. O entrevistado considera que a peculiaridade e importância
estratégica dos processos relacionados aos sistemas de pagamentos dos dois
países, tornam imprescindível a participação dos responsáveis em todas as fases do
desenvolvimento e implantação do sistema.
O gestor de TI compartilha da opinião que a grande motivação para o trabalho
em colaboração foi a natureza do projeto e destaca em seu depoimento:
“... como é um sistema de pagamentos transfronteiriço e os dois
países são soberanos, não há uma entidade para regulamentar o
sistema, então todas as decisões têm que ser tomadas em conjunto.
Não existe hierarquia entre os parceiros.... “
101
Para a equipe do Banco Central da República da Argentina (BCRA), a
cooperação técnica entre as equipes dos dois bancos centrais já aconteceu
anteriormente em outros projetos e isso é um motivador para iniciar um novo
trabalho em parceria. Existe um bom nível de integração das equipes, que facilita a
comunicação e o intercâmbio de idéias. A entrevistada ressaltou o papel estratégico
do projeto e declara:
“... É um desafio importantíssimo. Na prática é uma integração dos
dois países. É a primeira vez que se faz um projeto de integração
desse tipo em países em desenvolvimento e pode servir de exemplo
para o resto do mundo. É um projeto modesto, mas tem um
significado importante, que é possível devido ao bom nível de
integração entre os dois bancos centrais ....”
5.3.6 Fatores de sucesso para a colaboração
A área de negócios do BACEN considera os interesses convergentes e a
flexibilidade como principais fatores de sucesso no trabalho em colaboração. Pode-
se dizer que houve vontade das duas partes para o desenvolvimento do projeto
conjunto e que este fator tem contribuído para o sucesso dos trabalhos. Acresce-se
a isso a flexibilidade dos membros das equipes, que têm adotado uma postura
aberta às opiniões e propostas de ambas as partes.
Na visão do gestor da área de TI, o que contribui para o sucesso da
colaboração é a qualidade das pessoas envolvidas no grupo. Para ele, o grupo tem
demonstrado o mesmo nível de conhecimento sobre os assuntos tratados entre os
membros dos grupos de trabalho e isso facilita a comunicação e agiliza os trabalhos.
O entrevistado acrescentou que o patrocínio a alta gerência
também é um fator que
102
exerce influência no sucesso da colaboração, apoiando as iniciativas das equipes de
trabalho e respaldando suas decisões.
Para a gestora do parceiro BCRA, o trabalho está sendo um sucesso. Em seu
depoimento:
“... As equipes estão trabalhando muito bem, com muita colaboração,
interagindo com as diversas áreas. O mais importante não é atender
a prazos rígidos, mas sim, a evolução contínua do trabalho...”
Como fatores determinantes para o sucesso, a entrevistada considera: a
confiança existente entre os membros do grupo, que realizaram outros trabalhos
anteriormente.
5.3.7 Fatores de risco ou dificuldades para a colaboração
O gestor da área de negócios considera que existem fatores externos que
podem trazer dificuldades para o projeto em colaboração. Um deles seria o risco
político, uma vez que o projeto trata de assuntos de interesses estratégicos de dois
países diferentes. O segundo fator citado foi o risco legal, pelo fato da nova
sistemática exigir um arcabouço legal próprio para regular suas transações.
Complementando, o entrevistado relatou a ausência de benefícios para ambas as
partes como outro fator de dificuldade no trabalho em colaboração. Esta situação
também poderia acontecer em função de mudanças externas ao projeto.
Para o gestor da área de TI, os grandes riscos do trabalho colaborativo são:
as pessoas envolvidas serem realocadas a outros projetos, ou seja mudanças de
pessoas nas equipes. Esse problema pode trazer dificuldades uma vez que incluir
novas pessoas no decorrer do trabalho exige um tempo de preparação, além de
103
trazer questões relacionadas à aceitação pelo grupo. Em seu depoimento ele
menciona:
“... O problema de perder pessoas da equipe é que a gente perderia
esse alinhamento que já conseguimos até agora no grupo ... “ .
A gestora do BCRA considera que as principais dificuldades existentes no
trabalho em colaboração estão associadas a fatores externos
. Tendo em vista que o
projeto está inserido num contexto mais amplo nas esferas de governo, envolvendo
Itamaraty, Câmaras de Comércio Exterior, as equipes dos dois bancos centrais não
têm autoridade para interferir no tempo e no trabalho desses outros agentes. A
ausência de definições de ordem legal oriundas desses agentes externos poderia
dificultar o andamento dos trabalhos. Em seu depoimento:
“... Uma dificuldade está nas relações com outras áreas de governo,
pois é diferente do que tratar dentro dos bancos centrais. Nesses
casos, o problema deve ser repassado para outras instâncias
superiores ao grupo... “.
5.3.8 Benefícios adicionais alcançados com a colaboração
Para o gestor da área de negócios do BACEN, o principal benefício é o
aprendizado
, tanto pessoal quanto institucional. Este tipo de trabalho em parceria
com equipes de outro país amplia as oportunidades de aprendizado do empregado e
conseqüentemente do BACEN, através do conhecimento de novos padrões e
técnicas de operações utilizadas em outros mercados.
Na visão do gestor da área de TI, o trabalho colaborativo traz vários
benefícios para o projeto, como: o benefício de imagem, pois esta é uma boa
oportunidade de apresentar o trabalho do BACEN para outras entidades externas; a
104
troca de experiências e de conhecimento, que representa o aprendizado. Além
desses aspectos, ele acredita que a colaboração foi fundamental para o projeto e
que isso se espelha num produto melhor. Em seu depoimento:
“ ... Eu considero que atuando de forma colaborativa o resultado é
melhor, porque quem tem interesse vai contribuir para o resultado. No
caso desse projeto, se não houvesse a colaboração, não sairia...”
Para o BCRA, quando o projeto estiver em funcionamento haverá um efeito
sobre a relação bilateral dos paises, viabilizando o estreitamento e a ampliação das
relações. E declara:
“... A natureza é de um projeto piloto e mais tarde poderá ser
ampliado. Se isto sair bem, abre a porta para outros trabalhos em
colaboração...”
A entrevistada acrescentou ainda o aprendizado como um benefício
significativo do trabalho em colaboração.
5.3.9 Resultados
O projeto SML é certamente uma grande oportunidade de troca de
conhecimentos e ampliação de relacionamento entre Brasil e Argentina. O grande
desafio para os participantes deste projeto está em adequar as definições do projeto
com as demais esferas de governo co-responsáveis pela sua consecução, uma vez
que as iniciativas para o desenvolvimento do projeto SML extrapolam a área de
competência dos dois bancos centrais e estão no âmbito do Mercosul.
Em função do seu escopo inovador, bem como das diferenças culturais e
operacionais a serem tratadas, as relações entre os níveis estratégicos das duas
instituições e as relações pessoais nos níveis operacionais, devem receber especial
atenção para o êxito do projeto em colaboração. Entre as possíveis dificuldades,
105
esse projeto sofre particularmente com as mudanças externas, uma vez que existem
inúmeras interfaces com outras organizações governamentais além dos dois bancos
centrais.
Quando solicitados a escolher dentre os fatores de motivação encontrados na
literatura os itens que consideravam pertinentes ao projeto em colaboração SML, um
participante do BACEN e a participante do BCRA, consideraram obter novos
conhecimentos (Gonçalves Neto, 1986; Hamel, Doz e Prahalad, 1989; Hagedoorn,
1993; Prahalad, 1994; Doz e Hamel, 1998; Huxham e Vangen, 2005; Melo e
Agostinho, 2007) e iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com os parceiros
(Gonçalves Neto, 1986). Além desses fatores, cada um dos participantes escolheu
os fatores: compartilhar os riscos associados ao projeto (Hamel, Doz e Prahalad,
1989; Hagedoorn, 1993; Huxham e Vangen, 2005); obter maior eficiência no projeto
(Gonçalves Neto, 1986; Huxham e Vangen, 2005 e Kanter, 2002), obter acesso a
novos mercados e produtos (Hamel, Doz e Prahalad, 1989 e Jagersma, 2005) e
influir a médio e longo prazos nas práticas de mercado (Gonçalves Neto, 1986).
Para todos os entrevistados, um relevante fator de sucesso na colaboração é
o benefício mútuo dos participantes (Ohmae, 1989). Durante as entrevistas ficou
evidente a importância estratégica do projeto, tanto no âmbito dos bancos centrais
quanto no de governo federal e a percepção dos entrevistados sobre os reais
benefícios do projeto para os dois países. Adicionalmente, foram considerados os
fatores: ambos os parceiros necessitam um do outro naquele projeto (Kanter, 2002),
o projeto é importante para os objetivos estratégicos dos parceiros (Kanter, 2002),
existe integração entre os parceiros (Kanter, 2002), ambos os parceiros tem
comportamento íntegro (Gonçalves Neto, 1986; Ohmae, 1989; Doz e Hamel, 1998;
106
Kanter, 2002; London et al, 2004) e ambos os parceiros tem comportamento flexível
(Ohmae, 1989; Bleeke e Ernst, 2002; Doz, 1996; Doz e Hamel, 1998). Pode-se dizer
que essas escolhas enfatizam a importância da postura e da efetiva participação das
pessoas que conduzem os processos de colaboração.
No que se refere aos riscos do trabalho em parceria no projeto SML, os
entrevistados selecionaram: inexistência de comprometimento dos parceiros (Doz e
Hamel, 1998); inexistência de um adequado compartilhamento de informações
(Segil, 2005; Mohtashami et al, 2006), inexistência de um comportamento íntegro,
dotado de dignidade, confiança, respeito, lealdade e legitimidade (Segil, 2005;
Mohtashami et al, 2006), inexistência de um planejamento adequado, com a
definição das expectativas, prioridades, limitações e processos de cada parceiro
(Prahalad, 1989; Doz, 1996; Doz e Hamel, 1998; Andersen e Jap, 2005; Segil, 2005;
Mohtashami et al, 2006), inexistência de apoio institucional com a participação
efetiva dos executivos de alto escalão das empresas (Gomes-Cassares, 1994),
inexistência de ambiente que incentive a cooperação, e sim o conflito (Gomes-
Cassares, 1994; Jagersma, 2005). Os entrevistados não apontaram quaisquer dos
fatores como riscos observados, mas como riscos potenciais. Essas escolhas
reforçam a importância do comportamento colaborativo entre os participantes do
trabalho em parceria.
107
5.4 Caso Sistema de Pagamentos Brasileiro - SPB
5.4.1 Apresentação
Um sistema de pagamentos é o ambiente em que todas as transações
financeiras são realizadas e liquidadas. Desse ambiente fazem parte todas as
transações que ocorrem nos mercados: de moeda nacional e moeda estrangeira
(câmbio), de ações, de contratos futuros, de opções e de derivativos em geral. O
escopo de suas transações tem efeitos em toda a sociedade, pois, nesse sistema
são liquidadas todas as transações comerciais e financeiras, incluindo entidades
bancárias e não bancárias.
O projeto de reforma do Sistema de Pagamentos Brasileiro – SPB surgiu da
necessidade de promover esforços no sentido de criar mecanismos para melhorar a
solidez do Sistema Financeiro Nacional. Até meados da década de 90, o ambiente
de inflação crônica então existente no país motivava o progresso tecnológico em
função principalmente do aumento da velocidade de processamento das transações
financeiras, com o objetivo de reduzir o impacto da inflação nos negócios. A partir da
estabilidade financeira alcançada a partir de 1994, foi possível mobilizar as
atividades para melhoria no uso de instrumentos de pagamentos, bem como na
administração dos riscos.
Paralelamente, o avanço no volume e valor das transações em sistemas de
pagamentos, aliada a expansão acelerada da utilização de meios eletrônicos no
setor financeiro, tornou indispensável o desenvolvimento de instrumentos
compatíveis com o progresso das transações bancárias. Não apenas o
desenvolvimento do mercado interno, mas igualmente o crescimento dos mercados
108
emergentes, em função da queda de barreiras à globalização, tornou-se fator
importante a demandar rapidez e confiabilidade nas transações, atuando como
motivador de reforma no sistema, adequando-o à nova realidade operacional
apresentada por um universo de transações complexas e globalizadas.
Portanto, a reforma conduzida pelo Banco Central deveria focar
principalmente na questão do gerenciamento de riscos no âmbito dos sistemas de
compensação e liquidação. Adicionalmente, o SPB deveria apresentar alto grau de
automação, além de atingir maior eficiência e em especial, a redução dos prazos de
transferência de recursos nas transações financeiras.
Em conjunto com os esforços técnicos para o desenvolvimento do projeto,
houve necessidade da preparação de uma base legal de modo a permitir o pleno
funcionamento do novo ambiente. A legislação existente sofreu alterações
significativas de modo a contemplar alguns novos formatos de transações a serem
processadas no sistema. Os princípios básicos de funcionamento do sistema de
pagamentos brasileiro seguiram as recomendações feitas, isolada ou
conjuntamente, pelo BIS - Bank for International Settlements e pela IOSCO -
International Organization of Securities Commissions
8
.
5.4.2 Objetivos
O principal objetivo do novo Sistema de Pagamentos Brasileiro era reduzir os
riscos de liquidação nas operações interbancárias e conseqüentemente o risco
sistêmico, isto é, o risco de que a quebra de um banco provocasse a quebra em
cadeia de outros bancos, no chamado “efeito dominó”. Com a implantação do SPB,
8
Nomeadamente, os “Princípios Fundamentais para Sistemas Sistemicamente Importantes” do Bank for
International Settlements – BIS e as “Recomendações para Sistemas de Liquidação de Títulos da Iosco/CPSS”
do Committee on Payment and Settlement Systems
109
as transferências de fundos interbancárias poderiam ser liquidadas em tempo real,
em caráter irrevogável e incondicional. Soma-se a essas mudanças, uma alteração
importante no regime de operações da conta de reservas bancárias. A partir da
implantação do SPB, qualquer transferência de fundos entre contas da espécie
passou a ser condicionada à existência de saldo suficiente de recursos na conta do
participante emitente da correspondente ordem. Em outras palavras, os bancos não
poderiam mais chegar ao final dia com saldo negativo em suas contas reservas.
Com isso, houve significativa redução no risco de crédito incorrido pelo BACEN.
5.4.3 Equipe do Projeto
O SPB foi desenvolvido com a participação do BACEN, das associações
representativas das instituições financeiras e das câmaras: BM&F, CETIP, CBLC e
TECBAN, sob a coordenação do BACEN. Inicialmente, houve resistência do
mercado financeiro com o novo sistema, uma vez que havia grande preocupação
com os altos custos envolvidos no projeto. Em virtude desta preocupação, relativa
aos custos e ainda do impacto que o projeto teria para todo o sistema financeiro e
toda a sociedade, houve uma grande preparação por parte do BACEN para engajar
o mercado, que foi envolvido desde as fases iniciais do projeto. Para o
desenvolvimento dos trabalhos, em função da grandiosidade do projeto e das
equipes envolvidas, os participantes foram divididos em grupos de trabalho, cada
qual responsável por determinada área técnica, subordinada a um grupo gestor.
5.4.4 Volumes
110
O volume financeiro transacionado no ano de 2006, através dos instrumentos
financeiros no varejo: cheques, cartão de crédito, cartão de débito, débito direto e
transferência de crédito, foi de R$ 12,3 Bi. Este valor inclui as transações
intrabancárias. No que se refere aos sistemas de liquidação de compensação, o ano
de 2006 contabilizou 5,6 MM de transações, representando um volume financeiro de
R$ 6Tri. (Bacen f, 2008).
5.4.5 Motivação para a colaboração
Para o gestor da área de negócios, o BACEN teve como principal motivação
para o trabalho colaborativo a necessidade do engajamento do parceiro no projeto,
um recurso essencial, tendo em vista que o impacto das mudanças com a reforma
do SPB afetava todo o sistema financeiro. As profundas mudanças promovidas pelo
novo sistema acarretavam a necessidade de modificações significativas nos
sistemas internos das instituições, bem como introduzia novas demandas de
sistemas. Diante da complexidade e do caráter inovador que a iniciativa da reforma
do sistema de pagamentos representava, era imprescindível a participação das
instituições financeiras em todas as etapas do projeto.
“... Foi muito importante a boa fase de planejamento para definir o
que desejávamos e quais eram as condições. A partir desse estudo
havia uma grande preocupação com a base legal e com o
envolvimento de todo do mercado financeiro. Além disso, o BACEN
era o mentor do projeto e não havia interesse imediato para o sistema
financeiro. Para eles, era apenas custos, havia uma grande
preocupação de quem arcaria com esses custos. Então, era
fundamental o engajamento dos parceiros em função do
envolvimento e impacto que o projeto teria para todo o sistema
financeiro e a sociedade”.
Representando a área de TI responsável pelo projeto SPB foram
entrevistados 2 gerentes do projeto, aqui denominados: gestor A e B. Para os
111
gestores, havia um alto risco em tentar implementar o sistema sem o apoio das
instituições financeiras, em virtude do impacto do sistema nos níveis estratégico e
técnico. Portanto, esses stakeholders eram essenciais em todas as fases do projeto.
Sobre essa assertiva o gestor A, comenta:
“... Não havia outra alternativa nesse sistema, trabalhar sem o
mercado. É muito grande, envolve muita gente, muitos interesses,
muito dinheiro. É muito crítico.... Não daria para fazer de outra forma.
O sistema era muito grande e tinha que ser conversado. Os riscos
eram grandes. Se não funcionasse o sistema financeiro parava...”
Na visão do gestor parceiro, o principal fator determinante para o trabalho em
conjunto era a participação, pois todos os stakeholders eram essenciais ao projeto.
Em sua opinião, com a participação de todos os envolvidos é possível discutir e
conciliar as necessidades de todos, de modo a viabilizar o cronograma do projeto.
Adicionalmente, o gestor parceiro considera que com a participação de todos os
stakeholders obteve-se um recurso essencial ao projeto – o conhecimento
complementar de cada participante para chegar ao produto final.
5.4.6 Fatores de sucesso para a colaboração
A confiança e a escolha das pessoas certas, que tenham o espírito
colaborativo, são os principais fatores de sucesso no trabalho em parceria
implementado no projeto SPB, na opinião do gestor da área de negócios. O
entrevistado considera que o trabalho colaborativo exige um alto grau de confiança
entre as partes de modo a permitir uma boa comunicação entre os membros dos
grupos de trabalho. Nesse tipo de trabalho existem muitos interesses conflitantes
fazendo-se necessário as pessoas terem uma postura de cooperação, de modo a
criar um ambiente de confiança no grupo.
112
Na visão do gestor A de TI, o grupo de pessoas envolvidas foi o diferencial
para o trabalho colaborativo ser um sucesso. De acordo com o entrevistado, as
pessoas tinham as competências necessárias para desenvolver o trabalho, tanto na
área técnica, quanto na área de negócios. O gestor B concorda e acrescenta que
essas pessoas conseguiram criar um ambiente de coesão do grupo em torno do
objetivo, durante todo o trabalho conjunto.
Para o gestor parceiro, o grande fator de sucesso nesse trabalho foi o espírito
de cooperação que foi criado no grupo. Para ele, o consenso e o diálogo tornaram-
se uma prática no decorrer do projeto e fez com que todos estivessem centrados
num objetivo único.
5.4.7 Fatores de risco ou dificuldades para a colaboração
Para o gestor da área de negócios do BACEN, as maiores dificuldades na
condução do projeto em colaboração poderiam advir da falta de engajamento das
equipes no projeto. Por outras palavras, essa ausência de comprometimento com o
trabalho em parceira poderia implicar no fracasso da implantação do projeto no
prazo e nas condições técnicas estabelecidas. Esse problema foi citado como um
risco potencial, não tendo sido observado no curso dos trabalhos.
Como riscos do trabalho em colaboração com as instituições financeiras, o
gestor A da área de TI considerara os interesses conflitantes entre as associações e
o BACEN, o mais relevante. Esse ajuste de opiniões trouxe alguma dificuldade nas
fases iniciais do projeto, mas foi resolvido naturalmente com o desenvolvimento do
trabalho e acabou desaparecendo com o tempo. Ao longo do projeto, o
relacionamento dos grupos foi amadurecendo e os participantes conseguiram ajustar
113
a diversidade de interesses em prol de uma causa comum. Além disso, o gestor B
levantou outro aspecto: a representatividade dos componentes do grupo perante
seus pares. O entrevistado explica:
“ No começo a gente tinha um tipo de dificuldade que era a
representatividade das pessoas no grupo. Elas serem reconhecidas
pelos representados. A legitimidade da pessoa frente seus pares. Ela
saber se manifestar e os outros ouvirem. Hoje já tem um código de
conduta que não é formal, mas que funciona bem. Então, não tem
mais esse problema”.
O gestor do parceiro considerou o início dos trabalhos um momento difícil. Em
sua opinião havia uma postura autoritária do BACEN nas primeiras reuniões, que
aos poucos foi desaparecendo e foi criando um ambiente favorável ao trabalho
cooperativo.
“... O início foi difícil, houve problemas. A partir do momento em que
passamos a planejar todo processo, os prazos, e os testes, o projeto
fluiu de forma colaborativa. Não adiantava nada alguns bancos terem
o sistema pronto e o restante não. Tudo tinha que ser discutido em
conjunto e definido em conjunto. Muitas coisas que não era possível
serem feitas havia necessidade de negociação, mas algumas coisas
o BACEN não podia abrir mão e outras havia espaço para
negociação. Tudo tinha que ficar estabelecido de forma a atender a
todos os requisitos legais e operacionais. Ao longo do trabalho o
grupo desenvolveu essa capacidade de negociar.”
Há evidências de que o alinhamento dos objetivos dos parceiros tenha
contribuído para superar os desgastes provocados pelo conflito de interesses.
5.4.8 Benefícios adicionais alcançados com a colaboração
Entre os diversos benefícios alcançados com o trabalho colaborativo, o gestor
da área de negócios do BACEN considera o comprometimento com o projeto
o
maior deles. Para o entrevistado, o trabalho em parceira permite desenvolver esse
comprometimento com as propostas acordadas nos grupos. E acrescenta a
114
qualidade, a presteza e a tempestividade, ou seja, um produto melhor como um
grande benefício resultante desse comprometimento.
“... O sistema não seria tão bom se não tivesse o trabalho em
conjunto. Não ia ser tão rico”.
Esta e a visão dos gestores da área de TI. Os entrevistados consideram ainda
que o projeto SPB expandiu e melhorou o canal de comunicação com o sistema
financeiro.
“.. Acabou sendo um benefício posterior ao projeto. O BACEN
aprendeu a escutar, a conversar com o mercado, pelo menos nessa
parte de tecnologia. O grupo de trabalho é visto como um
embaixador, um canal para encaminhar assuntos...”.
Adicionalmente, o gestor A considera que o aprendizado para ambos os
parceiros foi um fator relacionado como benefício ao trabalho em parceria, pois
houve muita troca de conhecimentos com o projeto.
Para o gestor parceiro, o grande benefício do trabalho em colaboração foi o
êxito do projeto. Em sua opinião, sem o trabalho em conjunto não seria viável
alcançar os objetivos. Com as equipes, criou-se um objetivo comum.
5.4.9 Resultados
A grande dimensão do projeto SPB, no que se refere ao impacto de suas
mudanças e ao caráter inovador de suas funcionalidades, tornou a colaboração com
os stakeholders uma condição necessária para garantir sua implementação em um
ambiente seguro para todo o sistema financeiro brasileiro. Havia entre os
participantes um importante alinhamento de seus os objetivos, o que leva a crer
tenha conduzido os trabalhos a um resultado satisfatório e consequentemente a
115
incidência de poucos problemas no decorrer das fases do projeto, conforme relatado
pelos entrevistados.
Diante do quadro de referências das motivações para a colaboração, os
participantes do projeto SPB consideraram relevantes os seguintes fatores: obter
maior eficiência no projeto (Gonçalves Neto, 1986; Huxham e Vangen, 2005 e
Kanter, 2002), iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com os parceiros
(Gonçalves Neto, 1986), influir a médio e longo prazos nas práticas de mercado
(Gonçalves Neto, 1986), obter novos conhecimentos (Gonçalves Neto, 1986; Hamel,
Doz e Prahalad, 1989; Hagedoorn, 1993; Prahalad, 1994; Doz e Hamel, 1998;
Huxham e Vangen, 2005; Melo e Agostinho, 2007), compartilhar os riscos
associados ao projeto (Hamel, Doz e Prahalad, 1989; Hagedoorn, 1993; Huxham e
Vangen, 2005) e falta de tempo hábil para resolver o problema sozinho (Gonçalves
Neto, 1986).
Como fatores de sucesso, a maioria dos entrevistados considera o
comportamento íntegro, dotado de dignidade e confiança (Gonçalves Neto, 1986;
Ohmae, 1989; Doz e Hamel, 1998; Kanter, 2002; London et al, 2004). A boa fase de
definição e planejamento (Gonçalves Neto,1986; Hamel, Doz e Prahalad, 1989;
Ohmae, 1989; Doz e Hamel, 1998) e a postura de compromisso pessoal dos
parceiros (Gonçalves Neto, 1986 e Ohmae, 1989), foram igualmente citados por dois
entrevistados. Também foram considerados importantes os fatores: existe definição
formal de funções, de responsabilidades e do processo decisório (Ohmae, 1989 e
Kanter, 2002), existe integração entre os parceiros (Kanter, 2002) e ambos os
parceiros necessitam um do outro naquele projeto (Kanter, 2002). Observa-se neste
caso uma preocupação com o comportamento colaborativo dos participantes, a
estrutura formal dos grupos de trabalho e o planejamento, para alcançar os objetivos
116
do projeto. É possível que essas conclusões estejam relacionadas com o grande
porte do projeto e o número expressivo de participantes.
Para os representantes da área de TI do BACEN os potenciais riscos
inerentes do trabalho em colaboração são: a inexistência de ambiente que incentive
a cooperação, e sim o conflito (Gomes-Cassares, 1994; Jagersma, 2005) e a
inexistência de um comportamento íntegro, dotado de dignidade, confiança, respeito,
lealdade e legitimidade (Segil, 2005; Mohtashami et al, 2006). Para o gestor da área
de negócios do BACEN, a inexistência de um planejamento adequado, com a
definição das expectativas, prioridades, limitações e processos de cada parceiro
(Prahalad, 1989; Doz, 1996; Doz e Hamel, 1998; Andersen e Jap, 2005; Segil, 2005;
Mohtashami et al, 2006), inexistência de uma definição adequada de funções, de
responsabilidades e do processo decisório (Doz, 1996; Doz e Hamel, 1998; Gomes-
Cassares, 1994; Segil, 2005; Jagersma, 2005) e a ausência de apoio institucional
com a participação efetiva dos executivos de alto escalão das empresas (Gomes-
Cassares, 1994) como as principais possíveis dificuldades da colaboração. Essas
opções refletem em grande parte o oposto das escolhas de fatores de sucesso. O
parceiro não selecionou nenhum fator dentre os encontrados na literatura.
117
5.5 Caso Website G 20
5.5.1 Apresentação
O projeto de desenvolvimento do Website G20 está inserido nos trabalhos
relativos ao encontro do G20, que será sediado pelo Brasil ano de 2008. Este é um
sistema integrado a páginas web contendo informações sobre o encontro.
O encontro do G20 é um fórum informal que promove discussões abertas e
construtivas entre os países industrializados e os países emergentes, relacionadas
com a estabilidade da economia global.
Os membros do grupo são os Ministros das Finanças e Presidentes de
Bancos Centrais das 19 maiores economias do mundo e mais a União Européia.
Além desses membros, o diretor-gerente do FMI e o presidente do Banco Mundial
participam das reuniões, que acontecem anualmente, desde 1999.
5.5.2 Objetivos
O principal objetivo do Website G20 é fornecer informações relativas às
reuniões, comunicados e documentos que serão debatidos nos encontros, além de
informações adicionais de suporte aos participantes. Trata-se de um sistema
considerado estratégico para o BACEN, cujo prazo para implantação é irrevogável.
O sistema deveria estar pronto para homologação em novembro de 2007 e deveria
estar em produção em 31/12/2007.
5.5.3 Equipe do Projeto
118
A formação da equipe do projeto segue uma tradição do próprio G20, de
compartilhamento das atividades entre o Banco Central e o Ministério das Finanças
do país sede. Tendo em vista essa formação constante em todos os encontros do
grupo, no Brasil a organização do evento ficou a cargo da parceria entre BACEN e
Ministério da Fazenda.
No que se refere à divisão das tarefas, o desenvolvimento do Website G20 ficou
sob a responsabilidade do BACEN, com a colaboração do Ministério da Fazenda,
cuja participação tem sido efetiva nas reuniões e na definição de escopo do projeto.
5.5.4 Volumes
O projeto encontra-se na fase de desenvolvimento e o volume de transações
e de utilização só poderá ser mensurado após a implantação do mesmo em 2008.
Até o momento desta pesquisa de campo, os resultados estão satisfatórios
relativamente ao atendimento dos prazos e as expectativas dos integrantes do grupo
de trabalho.
5.5.5 Motivação para a colaboração
O gestor da área de negócios do BACEN considera que a colaboração era
uma necessidade intrínseca ao projeto, uma vez que este é o modelo adotado por
todos os países membros do grupo. O trabalho em parceria é uma tradição em todos
os encontros e não deveria ser mudada.
119
Para o gestor da área de TI, a equipe de informática do BACEN não teria
como desenvolver por conta própria o projeto, uma vez que necessita das definições
do gestor de negócios e do parceiro. Como motivador relata:
“ ... o projeto fica mais rico, mais coerente com o que o Brasil gostaria
que fosse, fica mais completo. O resultado é melhor em conjunto.
Ambos tem o conhecimento e o interesse, mas um complementa o
outro... ”
O gestor do parceiro Ministério da Fazenda compartilha da visão do gestor da
área de negócios de que a própria formação do G20 exige que as tarefas sejam
divididas entre o BACEN e o Ministério da Fazenda, como sempre é feito nos outros
encontros e acrescenta:
“... se não fosse assim não iria parecer bem perante a comunidade
internacional...”
5.5.6 Fatores de sucesso para a colaboração
Como principal fator de sucesso para a colaboração, a área de negócios do
BACEN considera a boa comunicação entre os parceiros, pelo fato de utilizarem a
mesma linguagem, pois o BACEN e o Ministério da Fazenda já são parceiros em
outras esferas institucionais.
Para o gestor da área de TI, o grande fator de sucesso da colaboração é a
disposição das pessoas envolvidas no trabalho colaborativo em ouvir a opinião dos
demais membros do grupo e não tentarem impor duas idéias.
Na visão do participante do Ministério da Fazenda, o sucesso da colaboração
está na capacidade técnica dos membros do grupo, pois o trabalho em conjunto
exige uma participação efetiva e igualitária de todos os seus membros. É essencial
120
num trabalho em parceria que haja um bom entrosamento técnico entre os membros
da equipe, de modo a permitir o bom andamento dos trabalhos.
5.5.7 Fatores de risco ou dificuldades para a colaboração
A área de negócios do BACEN considera um risco para a parceria o trabalho
dos parceiros não apresentarem o mesmo nível de evolução. O descompasso no
estágio de desenvolvimento dos trabalhos dos dois parceiros, no caso de não haver
comprometimento das equipes, é uma dificuldade que pode ser detectada no
trabalho colaborativo.
Sob a ótica do gestor da área de tecnologia, a principal dificuldade desse tipo
de trabalho é o de não chegar ao consenso para as definições necessárias do
projeto. O entrevistado acredita que o trabalho em colaboração exige a capacidade
de seus membros em argumentar, saber ouvir e acatar as decisões do grupo, e
assim obter avanços concretos nas etapas de desenvolvimento do sistema.
Para o gestor parceiro, a principal dificuldade é obter apoio externo ao grupo
de trabalho para garantir os recursos necessários de forma pontual. Essa
dificuldade poderia causar problemas futuros ao trabalho em parceria, uma vez que
algumas tarefas necessitam de recursos externos ao grupo.
5.5.8 Benefícios adicionais alcançados com a colaboração
Para o gestor da área de negócios do BACEN, o principal benefício é o de
dividir a responsabilidade e o trabalho
. Considerando a temática envolvida no
projeto, bem como sua importância estratégica e seu impacto no nível de governo, é
121
interessante compartilhar essa responsabilidade. Dessa forma, há um ganho de
ambas as partes. Em seu depoimento acrescenta:
“... Há também a complementação de competências, tanto no âmbito
técnico como político...”.
Na visão do gestor da área de TI, o projeto fica mais rico, mais coerente com
os anseios do governo – da Presidência da República. Agregar as diferentes visões
desses dois parceiros durante o trabalho de desenvolvimento torna-se um ganho
concreto para produto final.
Dentre os benefícios a serem alcançados no trabalho colaborativo está o
aprendizado, no ponto de vista do gestor do Ministério da Fazenda. O entrevistado
chama atenção que:
“ ... O Brasil vai participar da gerência do G20 por mais dois anos. Até
lá, a gente vai manter a parceira com o BACEN e certamente uma
parceira de dois anos trará bons frutos. A participação das pessoas
nesse grupo é um aprendizado muito forte. É uma grande
oportunidade para as pessoas que participam...”.
5.5.9 Resultados
O projeto Website G20 é um projeto de pequeno porte, mas com implicações
significativas no tanto âmbito do BACEN quanto no âmbito do governo federal, em
função da rigidez nos prazos e da participação de outros países no encontro. Neste
caso particular, a colaboração foi naturalmente introduzida devido às práticas já
adotadas em outros encontros. O fato da parceria ser realizada com o Ministério da
Fazenda, órgão de governo ao qual o BACEN é vinculado, é um facilitador para o
bom andamento da colaboração, uma vez que as duas instituições já possuem bom
relacionamento anterior.
122
A partir das evidências teóricas sobre motivações para a colaboração
apresentadas no quadro de referências, todos os participantes do projeto
escolheram o compartilhamento dos riscos do projeto (Hamel, Doz e Prahalad,1989;
Hagedoorn, 1993; Huxham e Vangen, 2005), como principal dentre os fatores.
Adicionalmente, consideram ampliar o relacionamento com o parceiro (Gonçalves
Neto, 1986), obter maior eficiência no projeto (Gonçalves Neto,1986; Huxham e
Vangen, 2005; Kanter, 2002), obter recursos humanos, financeiros e/ou tecnológicos
(Gonçalves Neto, 1986; Hagedoorn, 1993; Kanter, 2002; Huxham e Vangen, 2005;
Melo e Agostinho, 2007) e a falta de tempo hábil para resolver o problema sozinho
(Gonçalves Neto, 1986).
Como principais fatores de sucesso para a colaboração dentre os
encontrados na literatura, foram escolhidos: existe uma definição formal de funções,
responsabilidades e do processo decisório (Ohmae,1989; Kanter, 2002), o projeto é
importante para os objetivos estratégicos dos parceiros (Kanter, 2002), ambos os
parceiros necessitam um do outro no projeto (Kanter, 2002), ambos os parceiros tem
conhecimentos complementares(Gonçalves Neto, 1986 e Kanter, 2002), ambos os
parceiros compartilham informações (Gonçalves Neto, 1986; Doz e Hamel, 1998;
Kanter, 2002; London et al, 2004; McKenzie e Winkelen, 2006) e ambos os parceiros
têm comportamento flexíveis com as diferenças e as mudanças (Ohmae, 1989;
Bleeke e Ernst, 2002; Doz, 1996; Doz e Hamel, 1998). Cada um desses fatores foi
escolhido por um entrevistado, não tendo surgido uma visão unificada sobre um
aspecto mais relevante.
No que se refere aos riscos, a partir do quadro de referências, os
participantes da área de negócios do BACEN e do Ministério da Fazenda apontaram
a inexistência de uma definição adequada de funções e de responsabilidades (Doz,
123
1996; Doz e Hamel, 1998; Gomes-Cassares, 1994; Segil, 2005; Jagersma, 2005) e a
inexistência de apoio institucional ao projeto (Gomes-Cassares, 1994). O apoio
institucional nesse projeto é de fundamental importância para viabilizar recursos
necessários, de modo a permitir o cumprimento dos prazos estabelecidos. Foram
citados pelos gestores de TI e de negócios do BACEN, respectivamente, os fatores:
inexistência de ambiente que incentive a cooperação e sim o conflito (Gomes-
Cassares, 1994; Jagersma, 2005) e inexistência de comprometimento dos parceiros
(Doz e Hamel, 1998). A inexistência de comprometimento reforça a preocupação
com o cumprimento dos prazos.
124
6. ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1 Os projetos
A escolha dos cinco casos de estudo levou em conta sua missão estratégica
para a instituição e a tempestividade, ou seja, foram escolhidos os projetos mais
recentes de modo a obter maior fidedignidade às informações, bem como garantir o
contato com os participantes. Relativamente ao sucesso, a avaliação considerou a
percepção dos entrevistados em cada caso. No que se refere à fase, três deles já
foram implantados – BACENJUD 2.0, SCR e SPB e os demais estão em fase de
desenvolvimento – Website G20 e SML.
Conforme relatado nas entrevistas, o projeto BACENJUD 2.0 foi um sucesso,
em função da participação de todos os stakeholders desde as fases iniciais de
planejamento, bem como durante todo o desenvolvimento do projeto. A crescente
taxa de utilização do sistema, observada desde a sua implantação, foi apontada
como uma medida importante para essa avaliação. Os trabalhos para
desenvolvimento do projeto foram desenvolvidos por grandes equipes em que os
parceiros eram de setores distintos, no caso: Poder Judiciário e instituições do
mercado financeiro.
O caso Website G20 em desenvolvimento juntamente com o Ministério da
Fazenda está atendendo satisfatoriamente as metas e prazos estabelecidos até o
momento das entrevistas, sendo este aspecto considerado um forte indício de seu
sucesso. O trabalho está sendo conduzido por uma equipe pequena nos dois
parceiros.
125
O projeto SCR foi desenvolvido em parceria com as instituições financeiras,
em grupos de trabalho formados por grandes equipes, para atender a uma demanda
interna do BACEN e de acordo com os entrevistados a participação desses
parceiros foi mais informativa. No que se refere ao volume de operações registradas,
prazos e funcionalidades básicas, o sistema foi considerado um sucesso. Entretanto,
dentre todos os casos estudados, pode-se dizer que nesse projeto a colaboração foi
mais fraca, pois na visão do parceiro FEBRABAN, o objetivo das instituições
financeiras de substituir seus sistemas não foi alcançado. Esta conclusão é
reforçada pelo fato das equipes continuarem trabalhando para a implantação de uma
versão mais completa e que satisfaça melhor aos requisitos de todos os
stakeholders.
O desafio de desenvolver um projeto em conjunto com o Banco Central da
Argentina, abrangendo um complexo conjunto de funcionalidades é o objetivo do
projeto SML, que até o momento das entrevistas está sendo considerado um
sucesso, em função dos avanços no cronograma obtidos até aquela data. Neste
caso, os prazos não são considerados tão rígidos para avaliação do sucesso, uma
vez que, em determinadas situações, os avanços nos trabalhos dependem de
definições de outras esferas de governo. As equipes de trabalho alocadas nesta fase
são pequenas.
Igualmente ambicioso no que se refere à complexidade técnica dos requisitos
do sistema, o SPB foi desenvolvido em parceira com representantes do mercado
financeiro. Os grupos de trabalho eram formados por grandes equipes e o sucesso
do projeto foi relacionado à tranqüila implantação do sistema, atendendo ao prazo e
as condições técnicas estabelecidas.
126
A seguir está organizada a análise dos resultados dos casos estudados
contemplando as respostas às perguntas da pesquisa: as motivações, fatores de
sucesso, riscos e os benefícios adicionais alcançados no processo de colaboração.
6.2 Respostas às perguntas de pesquisa
6.2.1 Quais as principais motivações para adoção da colaboração?
Para a maioria dos entrevistados nos projetos BACENJUD 2.0, Website G20,
SML e SPB, a principal motivação para adoção da colaboração foi obter um recurso
essencial ao projeto, no caso, as competências complementares dos participantes,
tendo em vista que, qualquer um dos stakeholders não detinha todas as ferramentas
necessárias para desenvolver isoladamente. Esse fator foi apontado por Gonçalves
Neto (1986), Huxham e Vangen (2005), Kanter (2002) e Melo e Agostinho (2007),
referindo-se a necessidade das empresas em obter recursos que não dispõe para
consecução de determinado projeto.
Para as equipes do BACEN participantes do projeto BACENJUD 2.0, a
escolha da estratégia de colaboração era fundamental em função dos requisitos do
sistema, uma vez que o BACEN não tinha alçada para editar normas e determinar
seu uso ao Poder Judiciário. No caso do projeto SPB, apesar da autoridade
normativa, a complexidade do sistema exigia o comprometimento de todos os
stakeholders, sob risco de fracasso ou graves problemas para o sistema financeiro
como um todo, tornando essencial o apoio de todas as instituições financeiras
impactadas pelo novo sistema. Para os demais casos: Website G20 e SML, a
natureza do projeto transformou o parceiro num recurso essencial. O Website G20,
127
em função de se tratar de uma tradição nas reuniões do grupo a participação do
banco central do país sede e do ministério das finanças e o SML, em função de
ambas as partes serem soberanas nos aspectos relacionados ao projeto. O SCR foi
único projeto no qual o parceiro não foi citado como sendo um recurso essencial ao
projeto. Neste caso, observa-se que o projeto foi planejado para atender inicialmente
a uma demanda interna do BACEN para a área de supervisão bancária e a
participação dos demais stakeholders na condução dos trabalhos foi mais
informativa, uma vez que o órgão tinha a prerrogativa normativa sobre as
disposições que regulam o sistema. As diferenças de objetivos entre os dois
parceiros pode ser a principal causa da fraca colaboração observada neste projeto.
Diante dessas evidências, observa-se que quanto menor a autoridade
normativa do BACEN sobre a definição das funcionalidades do projeto em questão,
maior é percepção sobre a necessidade da participação dos colaboradores no
desenvolvimento das tarefas e atividades do projeto e consequentemente o sucesso
da colaboração. Por outro lado, a assimetria de poder entre os parceiros, observada
em alguns casos, pode representar uma dificuldade nas negociações que deve ser
superada no curso dos trabalhos.
O fator citado por um entrevistado em cada um dos projetos: BACENJUD 2.0,
Website G20, SCR e SPB foi fazer um projeto melhor, ou seja, com maior eficiência,
em conformidade com os autores Gonçalves Neto (1986), Huxham e Vangen (2005)
e Kanter (2002). Observa-se entre os participantes dos projetos o reconhecimento
sobre o valor agregado ao projeto em função do desenvolvimento em colaboração.
Os entrevistados acreditam que o trabalho em parceria vai além das premissas
básicas e obtém-se um escopo melhor, prazos mais factíveis e um projeto que
atende ao cliente final de forma mais satisfatória.
128
Igualmente listado espontaneamente pelos entrevistados, o fator atingir de
forma satisfatória os objetivos do projeto foi citado nos casos BACENJUD 2.0 e SPB.
O projeto BACENJUD 2.0 teve uma peculiaridade importante: o fato de ter sido
desenvolvida uma primeira versão sem a participação dos demais stakeholders e
essa versão ter sido uma experiência mal sucedida. No caso SPB, a participação de
todos os impactados pelo sistema garantia a tranqüilidade na implantação, evitando
problemas para o mercado financeiro como um todo. Portanto, a participação dos
parceiros nos trabalhos desenvolvimento desses projetos foi um recurso importante
para alcançar os objetivos propostos, em conformidade com Gonçalves Neto (1986);
Huxham e Vangen (2005); Kanter (2002) e Melo e Agostinho (2007).
Os entrevistados nos casos BACENJUD 2.0 e SCR mencionaram o interesse
de todos os participantes como um motivador para o trabalho em colaboração.
Segundo Ohmae (1989) este é um aspecto crítico para o sucesso da colaboração.
O fator garantir o comprometimento do parceiro foi citado nos projetos
BACENJUD 2.0 e SCR e é encontrado na literatura como um fator crítico de sucesso
(Gonçalves Neto, 1986 e Ohmae, 1989).
Adicionalmente, foram referenciados espontaneamente por apenas um
entrevistado os fatores: reduzir os custos de desenvolvimento do projeto (Doz e
Hamel, 1998; Hamel, Doz e Prahalad, 1989) e ter uma boa experiência de trabalho
anterior com o parceiro. Este último foi tratado por Kanter (2002), quando se referiu
à necessidade de integração dos parceiros para o sucesso do trabalho em
colaboração.
129
Quadro nº. 5 - Resumo dos fatores de motivação para adoção da colaboração mencionados espontaneamente pelos
entrevistados:
Motivação Total
Neg
a
Neg
b
Neg
c
TI Par1 Par2 Neg TI Par Neg TI Par Neg TI Par Neg Tia Tib Par
Obter recursos essenciais ao projeto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11
Atingir os objetivos de forma satisfatória 1 1 1 1
4
Fazer um projeto mais eficiente: melhor escopo e prazos 1 1 1 1
4
Interessar a todos os participantes o produto final do projeto 1 1 1
3
Garantir o comprometimento dos parceiros com os objetivos do projeto 1 1
2
Reduzir custos de desenvolvimento do projeto 1
1
Ter boa experiência de trabalho anterior com o parceiro 1
1
26
SPBBACENJUD SCRG20 SML
Legenda: Neg a, Neg b e Neg c - gestor da área de negócios do BACEN no respectivo projeto
TI - gestor da área de TI do BACEN no respectivo projeto
Par, Par1 e Par2 - representantes das instituições parceiras nos respectivos projetos
130
6.2.2 Quais os fatores críticos de sucesso para colaboração?
As pessoas escolhidas para compor as equipes de trabalho foi o fator de
sucesso para a colaboração mais citado pelos entrevistados. Para esse fator três
atributos foram identificados como relevantes: (i) comprometimento com o projeto,
(ii) deterem a capacidade técnica compatível com a missão, (iii) ter o comportamento
colaborativo e (iv) serem flexíveis.
Gonçalves Neto (1986) e Ohmae (1989) encontraram em seus estudos
indicações de que a postura de interesse, que se apresenta sob a forma do
comprometimento pessoal com o projeto, é um fator relevante para o sucesso do
trabalho em colaboração. Igualmente, nas entrevistas com os participantes dos
projetos Bacenjud 2.0 e SCR, o comprometimento pessoal foi o fator mais citado.
Para esses participantes, o comprometimento pessoal com o projeto garante maior
dedicação e envolvimento dos membros das equipes com as decisões tomadas no
grupo, sendo assim uma peça fundamental nesse tipo de trabalho.
Para os gestores da área de TI nos projetos SML e SPB e para o
representante do Ministério da Fazenda no projeto Website G20, as pessoas
escolhidas para participarem desses grupos de trabalho detinham o mesmo nível de
conhecimento sobre os assuntos tratados e isso contribuiu para o sucesso da
colaboração. Dentre esses projetos cujos participantes consideraram a capacidade
técnica dos membros dos grupos de trabalho como um fator crítico de sucesso –
SML, SPB e Website G20, observa-se que os mesmos têm em comum o maior grau
de exigência técnica e de soluções mais inovadoras, em relação aos demais. Dentro
deste escopo, Gonçalves Neto (1986) e Kanter (2002) identificaram em suas
pesquisas que o sucesso da colaboração está relacionado com o compartilhamento
131
de conhecimentos entre os parceiros e consequentemente, ambos os parceiros
devem possuir as habilidades necessárias para participar da colaboração.
Os gestores das áreas de negócio dos projetos SML e SPB compartilham a
opinião de que um projeto desenvolvido em colaboração deve contar com pessoas
com comportamento colaborativo e flexível, permitindo o melhor debate das
propostas surgidas ao longo dos trabalhos. Doz e Hamel (1998) e Ohmae (1989)
também trataram de aspectos relacionados às características dos membros dos
grupos de trabalho colaborativo e consideram que as pessoas necessitam de um
comportamento flexível: ter capacidade de aprender e criar; aceitar as diferenças
culturais e as mudanças ao longo do trabalho, em conformidade com os achados
desta pesquisa. Para Doz (1996), os níveis gerenciais intermediários têm um papel
crítico no relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos das organizações
parceiras e uma função chave para a evolução das alianças.
O interesse e apoio institucional ao projeto de ambos os parceiros foi
mencionado nos casos BACENJUD 2.0, SCR, SML e SPB, indicando possivelmente
maior necessidade de negociação para as decisões relativas ao projeto. Esses
projetos têm em comum tratarem de requisitos novos para os participantes,
enquanto o projeto Website G20, que apesar de ser um projeto inovador no escopo
das atividades de TI do BACEN, deveria seguir os padrões previamente
determinados pelo grupo gestor G20, em conformidade com os requisitos utilizados
em eventos anteriores, dispensando maiores negociações entre os colaboradores.
Kanter (2002) se refere à necessidade de integração dos diversos níveis dos
parceiros e a importância dos projetos para os objetivos estratégicos dos parceiros,
quando aborda os fatores de sucesso dos trabalhos em cooperação.
132
Dois fatores igualmente lembrados pelos entrevistados foram: tomada de
decisões por consenso do grupo e confiança entre os membros do grupo. A menção
ao fator tomada de decisão por consenso do grupo demonstra a preocupação dos
participantes com a imposição de idéias, já citada na seção anterior – motivações
para a colaboração, uma vez que muitos projetos desenvolvidos pelo BACEN são
estabelecidos através de normativos. Esse fator não foi encontrado diretamente na
literatura pesquisada, entretanto, a definição formal de funções, responsabilidades e
do processo decisório, tratado por Kanter (2002) e Ohmae (1989), podem contribuir
para melhorar as discussões nos grupos de trabalho e consequentemente conduzir
a tomada de decisões para um formato mais adequado. O fator confiança entre os
membros do grupo foi citado pelos autores: Doz e Hamel (1998); Kanter (2002);
London et al (2004); Ohmae (1989), referenciado-se a necessidade de um
comportamento íntegro pelos membros das equipes na condução dos trabalhos.
Nos projetos Website G20 e SCR dois entrevistados consideraram a boa
comunicação um fator importante para o sucesso da colaboração, conforme
encontrado na literatura por Gonçalves Neto (1986) e London et al (2004).
Os fatores bom gerenciamento do projeto, boa infra-estrutura para as
reuniões do grupo, reuniões internas de acompanhamento e bom ambiente de
trabalho, foram mencionados apenas no caso BACENJUD 2.0. A razão para essa
preocupação pode ser atribuída à grande quantidade de participantes nas reuniões
deste projeto. Quando se trata de grupos muito grandes de trabalho, o
gerenciamento das reuniões e a habilidade do líder na condução das discussões
parecem ter maior importância. Além disso, o ambiente adequado com suporte para
os participantes também foi um aspecto considerado relevante para a boa condução
dos trabalhos. Adicionalmente, as reuniões prévias dos grupos de cada participante
133
também contribuíram para a melhor condução dos trabalhos nos grupos maiores.
Estes aspectos não foram localizados na pesquisa bibliográfica, entretanto, Doz e
Hamel (1989) e Gomes-Cassares (1994), consideram o número excessivo de
parceiros um risco para o sucesso da parceria. No que se refere ao bom ambiente
de trabalho, Gonçalves Neto (1986) também identificou este fator em sua pesquisa
sobre colaboração universidade-empresa.
134
Quadro nº. 6 - Resumo dos fatores críticos de sucesso mencionados espontaneamente pelos entrevistados:
Sucesso
Total
Geral
Nega Negb Negc TI Par1 Par2 Neg TI Par Neg TI Par Neg TI Par Neg Tia Tib Par
Pessoas: comprometidas com o projeto, capacidade técnica
compatível, espírito colaborativo e comportamento flexível
1 11 111 11 111
11
Interesse e apoio institucional ao projeto de ambos os parceiros 1 1 1 1 1
5
Tomada de decisão por consenso do grupo 1 1 1
3
Confiança entre os membros do grupo 1 1 1 3
Bom gerenciamento do projeto 1 1
2
Boa comunicação 11 2
Reuniões internas de acompanhamento 1
1
Bom ambiente de trabalho 1
1
Boa infra-estrutura para as reuniões do grupo 1 1
29
SPBBACENJUD G20 SCR SML
Legenda: Neg a, Neg b e Neg c - gestor da área de negócios do BACEN no respectivo projeto
TI - gestor da área de TI do BACEN no respectivo projeto
Par, Par1 e Par2 - representantes das instituições parceiras nos respectivos projetos
135
6.2.3 Quais os fatores de riscos ou dificuldades para a colaboração?
A identificação, por parte dos entrevistados, dos fatores de risco encontrados
nos projetos desenvolvidos em colaboração, defronta-se com uma peculiaridade: o
risco potencial e o risco real. Em algumas situações, o problema relatado pelo
entrevistado tratava-se de uma dificuldade real vivenciada no curso dos trabalhos,
enquanto em outras circunstâncias, o fator foi citado a partir da opinião do
entrevistado, como um potencial problema para a colaboração e não efetivamente
ocorrido naquele projeto. Embora sejam claras essas diferenças em seus
depoimentos, o presente estudo tratou com a mesma importância os dois tipos de
relatos e os resultados foram consolidados desconsiderando-as.
A análise das entrevistas identificou sete fatores de riscos ou dificuldades no
processo de colaboração dos casos analisados. O fator mais citado pelos
entrevistados foi: negociar os diferentes interesses em prol de um objetivo comum,
mencionado em todos os casos estudados. Particularmente no projeto BACENJUD
2.0, este aspecto foi relatado pelos entrevistados referindo-se ao risco de tentar
impor idéias ao grupo. A recorrência da preocupação sobre a imposição de idéias no
trabalho em parceria faz supor que a função normativa e reguladora do BACEN
pode ser um empecilho na condução do processo de colaboração para o
desenvolvimento de projetos de TI.
Apesar de o fator negociar os diferentes interesses em prol de um objetivo
comum não ter sido identificado diretamente na literatura pesquisada, Gomes-
Cassares(1994) encontrou em suas pesquisas evidências nas quais o excesso de
competitividade no grupo pode criar um ambiente que estimule o conflito e não a
cooperação. Analogamente, pode-se dizer que a postura de imposição de idéias por
136
parte dos membros dos grupos nos casos analisados poderia ser capaz de
transformar o ambiente colaborativo em um ambiente sem diálogo e
consequentemente improdutivo. Outros fatores de risco do trabalho colaborativo
apontados pelos pesquisadores estudados poderiam ter como conseqüência a
dificuldade de negociação, como os fatores: inexistência de um planejamento
adequado, com a definição das expectativas, prioridades, limitações e processos de
cada parceiro (Andersen e Jap; 2005 e Segil, 2005) e inexistência de uma definição
adequada de funções, de responsabilidades e do processo decisório (Doz e Hamel,
1998; Gomes-Cassares, 1994 ; Segil, 2005). A conjunção desses fatores pode ser o
indício de fragilidade nas relações, ocasionando expectativas divergentes e
consequentemente dificultando as negociações.
Os fatores externos: risco político, risco legal e falta de apoio institucional
foram apontados por entrevistados dos projetos Website G20 e SML. Esses projetos
tratam de assuntos que extrapolam a esfera de atuação do BACEN e necessitam a
interferência de outros órgãos do governo brasileiro e estrangeiro para a
determinação de regras e/ou legislação própria que respaldem o escopo das
transações dos sistemas, motivo pelo qual se credita sua menção nesses casos. As
mudanças regulatórias foram tratadas por Doz e Hamel (1998) como um dos fatores
externos prejudiciais ao trabalho em colaboração.
A ausência de comprometimento das equipes com o projeto foi relatado nos
casos Website G20, SCR e SPB como uma possível dificuldade no trabalho
colaborativo. Segundo Doz e Hamel (1998) esta é uma fonte de instabilidade no
relacionamento, pois ao longo do tempo, as prioridades e objetivos dos parceiros
podem se voltar para seus interesses próprios e divergir dos objetivos do projeto.
137
Dois aspectos relacionados diretamente aos membros da equipe foram
citados nos projetos BACENJUD 2.0, SML e SPB, como preocupação para o bom
andamento dos trabalhos: mudar o líder ou e membros da equipe e a
representatividade dos componentes do grupo. Esses dois fatores demonstram a
preocupação dos entrevistados nesses casos com a importância das pessoas
“certas” na formação do grupo, em conformidade com o verificado na seção: fatores
críticos de sucesso da colaboração, com o registro do fator importância das pessoas
para compor os grupos de trabalho.
Finalmente, o fator dispor de prazo exíguo para o desenvolvimento do projeto
foi indicado no caso SCR, uma vez que o trabalho em colaboração exige mais tempo
para discussão, mais organização e negociação. Doz & Hamel (1998), apontam que
a adoção de alianças exige das partes envolvidas um esforço maior de recursos e
tempo.
138
Quadro nº. 7 - Fatores de risco ou dificuldades do trabalho em colaboração apontados espontaneamente pelos entrevistados:
Riscos / Dificuldades
Total
Nega Negb Negc TI Par1 Par2 Neg TI Par Neg TI Par Neg TI Par Neg Tia Tib Par
Negociar os diferentes interesses em prol de um objetivo comum111111 1 1 1
9
Fatores externos: risco político, risco legal, falta de apoio
institucional
111
3
Ausência de comprometimento das equipes 1 1 1
3
Mudar o líder do projeto ou membros da equipe 1 1
2
Dispor de prazos exíguos para desenvolver o projeto 1
1
Representatividade dos componentes do grupo 1
1
19
SPBBACENJUD G20 SCR SML
Legenda: Neg a, Neg b e Neg c - gestor da área de negócios do BACEN no respectivo projeto
TI - gestor da área de TI do BACEN no respectivo projeto
Par, Par1 e Par2 - representantes das instituições parceiras nos respectivos projetos
139
6.2.4 Quais os benefícios adicionais alcançados com a colaboração?
Complementando o conjunto de fatores que motivaram a adoção da
colaboração, os entrevistados foram argüidos a respeito da sua percepção sobre os
benefícios adicionais alcançados com o trabalho em colaboração. Neste quesito foi
identificado um conjunto de oito fatores.
Em todos os casos analisados existe uma clara percepção de que a
colaboração produz um produto final de maior qualidade, com os requisitos dos
sistemas melhor estruturados e que alcançam resultados superiores às expectativas
iniciais dos stakeholders. Gonçalves Neto (1986); Huxham & Vangen (2005) e
Kanter (2002) identificaram em suas pesquisas que o trabalho cooperativo é capaz
de ampliar as capacidades individuais dos participantes e como resultado aumentar
a eficiência coletiva.
Venkatraman(1994) e Gomes-Cassara (1994) analisaram arranjos de
negócios onde as partes criam um relacionamento formal com base em vantagens
mútuas e concluíram como principal benefício da parceria a melhoria nas
competências dos participantes. Nos casos: BACENJUD 2.0, Website G20, SML e
SPB o aprendizado foi um benefício adicional mencionado pelos entrevistados, pois
consideram que a oportunidade de conviver com instituições externas resulta numa
grande troca de experiências e consequentemente agrega conhecimento a todos os
participantes. Todos estes projetos tinham em seu escopo novidades, seja nas
definições das funcionalidades ou nos requisitos técnicos. No caso BACENJUD 2.0
a maior inovação era implementar funcionalidades automatizadas para o poder
Judiciário, pouco habituado as rotinas eletrônicas. No caso Website G20 existiu a
novidade técnica de desenvolver um website, além do relacionamento com os
140
demais membros das reuniões. O SML e o SPB tratam com requisitos técnicos
complexos e inovadores. Adicionalmente, o SML está relacionado com
características particulares de outro país.
Para quatro participantes do projeto BACENJUD 2.0 e o parceiro do caso
SPB, o trabalho em conjunto garante a eficiência do projeto, sob os aspectos de
cumprimento de prazos e alcance dos objetivos propostos, uma vez que os
participantes adquirem um compromisso maior com o projeto.
Outros benefícios adicionais relacionados pelos participantes dos projetos
foram: (i) obter o comprometimento dos participantes; (ii) ampliar e melhorar o
relacionamento com o parceiro (Gonçalves Neto, 1986); (iii) compartilhar a
responsabilidade do trabalho (Hamel, Doz e Prahalad, 1989; Huxham e Vangen,
2005); (iv) melhorar a imagem do BACEN perante entidades externas, (v) melhorar a
compreensão sobre as necessidades do projeto.
141
Quadro nº. 8 - Resumo dos benefícios adicionais alcançados com a colaboração apontados espontaneamente pelos
entrevistados:
Benefícios
Total
Nega Negb Negc TI Par1 Par2 Neg TI Par Neg TI Par Neg TI Par Neg Tia Tib Par
Obter maior qualidade do produto final 1
11 1
1
11
1
11
10
Obter novos conhecimentos
11
1
11
1
1
7
Garantia de eficiência do projeto 1 1 1
1 1
5
Obter maior comprometimento das equipes 11
2
Ampliar e melhorar o relacionamento com o parceiro
11
2
Compartilhar a responsabilidade e o trabalho 1
1
Melhorar a imagem do BACEN perante outras entidades
1
1
Melhorar a compreensão das necessidades dos projetos
1
1
29
SPBBACENJUD G20 SCR SML
Legenda: Neg a, Neg b e Neg c - gestor da área de negócios do BACEN no respectivo projeto
TI - gestor da área de TI do BACEN no respectivo projeto
Par, Par1 e Par2 - representantes das instituições parceiras nos respectivos projetos
142
6.3 Resultados do quadro de referências
A presente pesquisa iniciou-se com a revisão bibliográfica sobre os
processos de colaboração entre empresas e a partir das evidências encontradas nos
autores pesquisados foi elaborado o quadro de referência com o objetivo de ser
aplicado na pesquisa de campo. Os entrevistados foram apresentados às
motivações, fatores de sucesso e os fatores de risco nos processos de colaboração
e tiveram a oportunidade escolher dentre esses fatores três (no máximo) que
julgassem pertinentes aos seus respectivos projetos. Essa análise visou agregar
outras informações às citadas espontaneamente pelos entrevistados, de acordo com
suas experiências nos processos inter-organizacionais.
No que se refere às motivações, o fator de maior ocorrência foi fazer um
projeto melhor, ou seja, com maior eficiência (Gonçalves Neto, 1986; Huxham e
Vangen, 2005 e Kanter, 2002). Na visão dos entrevistados outros importantes
fatores são: iniciar/manter e/ou ampliar o relacionamento com o parceiro (Gonçalves
Neto, 1986) e compartilhar riscos associados ao projeto (Hamel, Doz e Prahalad,
1989; Huxham e Vangen,2005).
A maioria dos entrevistados considera a boa fase de definição e
planejamento, contemplando a definição das expectativas como o principal fator
crítico de sucesso (Doz e Hamel, 1998; Gonçalves Neto, 1986; Hamel, Doz e
Prahalad, 1989 e Ohmae,1989). Além deste fator, o resultado das indicações
realizadas no quadro de referências confirmam as respostas espontâneas, uma vez
que houve a seleção de aspectos relacionados com as pessoas: o comportamento
íntegro, dotado de confiança e respeito (Doz e Hamel, 1998; Kanter, 2002; London
et al, 2004 e Ohmae, 1989) e o compromisso pessoal (Gonçalves Neto, 1986 e
Ohmae, 1989).
Os fatores de risco ou dificulades mais selecionados pelos entrevistados
foram: (i) inexistência de comprometimento dos parceiros (Doz e Hamel, 1998); (ii)
inexistência de um planejamento adequado (Andersen e Jap; 2005 e Segil, 2005) ;
(iii) inexistência de um ambiente que incentive a cooperação, e sim o conflito
(Gomes-Cassares, 1994).
143
Quadro nº. 9 - Quadro de referências preenchido – fatores de motivação para a colaboração
Total
NEG
A
NEG
B
NEG
C
TI PAR
JUD
PAR
FEB
TI NEG MF TI NEG BCRA TI NEG FEB TI A TI B NEG FEB
Obter novos conhecimentos 11 1 3
Compartilhar os riscos associados aos projetos (prazos,
mudanças externas, custos...)
1 11 111 111 1 10
Reduzir os custos de acesso a novas tecnologias 0
Obter maior eficiência no projeto 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Obter recursos: humanos habilitados para o projeto;
financeiros e ou tecnológicos
11 2
Obter acesso a novos mercados, produtos e/ou serviços 11
Iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com o parceiro 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
Falta de tempo hábil para resolver o problema sozinho 1 1 2
Influir a médio e longo prazos nas práticas de mercado 1 1 1 1 1 5
Motivação
Moedas - SML SCR SPBBACENJUD G20
Legenda: Neg a, Neg b e Neg c - gestor da área de negócios do BACEN no respectivo projeto
TI - gestor da área de TI do BACEN no respectivo projeto
Par, Par1 e Par2 - representantes das instituições parceiras nos respectivos projetos
144
Quadro nº. 10 - Quadro de referências preenchido – fatores de sucesso para a colaboração
Total
NEG
A
NEG
B
NEG
C
TI
PAR
JUD
PAR
FEB
TI NEG MF TI NEG BCRA TI NEG FEB TI A TI B NEG FEB
Boa fase de definição e de planejamento, com a definição das
expectativas
1 11 1 116
Existe uma definição formal de funções, responsabilidades e
do processo decisório - governança
111115
O projeto é importante para os objetivos estratégicos dos
parceiros
111 3
Existe integração entre os parceiros, em todos os níveis 1 1 1 1 1 5
Ambos os parceiros necessitam um do outro naquele projeto 1 1 1 1 1 5
Ambos os parceiros têm conhecimentos complementares para
a realização do projeto
11 1 1 4
Ambos os parceiros serão beneficiados com o projeto 1 1 1 1 4
Ambos os parceiros investem recursos no projeto (humanos,
financeiros)
0
Ambos os parceiros compartilham informações 1 1
Ambos os parceiros tem um comportamento íntegro, dotado
de: dignidade, confiança
1111116
Existe uma boa atmosfera de trabalho 1 1 2
Ambos os parceiros tem uma postura decompromisso pessoal 1 1 1 1 1 1 6
Ambos os parceiros dispõe de tempo para dedicar-se ao
projeto
0
Ambos os parceiros têm comportamento flexíveis com as
diferenças existentes, tanto culturais quanto de objetivos
11 2
BACENJUD G20
FATORES DE SUCESSO
SPBMoedas - SML SCR
Legenda: Neg a, Neg b e Neg c - gestor da área de negócios do BACEN no respectivo projeto
TI - gestor da área de TI do BACEN no respectivo projeto
Par, Par1 e Par2 - representantes das instituições parceiras nos respectivos projetos
145
Quadro nº. 11 - Quadro de referências preenchido – fatores de risco ou dificuldades para a colaboração
Total
NEG
A
NEG
B
NEG
C
TI
PAR
JUD
PAR
FEB
TI NEG MF TI NEG BCRA TI NEG FEB TI A TI B NEG FEB
Inexistência de um planejamento adequado, com a definição
das expectativas, prioridades
111 1 15
Inexistência de uma definição adequada de funções, de
responsabilidades
111 14
Existência de um número excessivo de parceiros 1 1 2
Inexistência de comprometimento dos parceiros 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Inexistência de apoio institucional com a participação dos
executivos de alto escalão das empresas
11 1 1 4
Inexistência de ambiente que incentive a cooperação, e sim o
conflito
11111 117
A
re
l
aç
ã
o
i
n
t
erpessoa
l
en
t
re mem
b
ros
d
os grupos
é
tã
o
intensa que torna-se capaz de gerar prejuízo ao processo de
colaboração
0
Inexistência de um adequado compartilhamento de
informações
11114
Não há um comportamento íntegro, dotado de: dignidade,
confiança
, respeito, lealdade e legitimidade
11 11 4
Inexistência de definições claras para a avaliação conjunta do
desempenho
0
Não existe um ambiente externo favorável ao
desenvolvimento do projeto
0
SCR
RISCOS
BACENJUD G20 Moedas - SML SPB
Legenda: Neg a, Neg b e Neg c - gestor da área de negócios do BACEN no respectivo projeto
TI - gestor da área de TI do BACEN no respectivo projeto
Par, Par1 e Par2 - representantes das instituições parceiras nos respectivos projetos
146
7. CONCLUSÕES
7.1 Considerações Gerais
O presente estudo focalizou na identificação das características dos
processos de colaboração em projetos de tecnologia de informação no BACEN, em
especial nas motivações, fatores de sucesso e riscos encontrados, a fim de ampliar
a compreensão sobre como ocorrem esses processos utilizados na instituição.
A partir da análise dos resultados dos casos estudados encontram-se
evidências sobre a conveniência do BACEN dar continuidade à adoção da
colaboração como um instrumento para o desenvolvimento de projetos de TI, pois se
observou entre os participantes da pesquisa uma convicção sobre os reais
benefícios advindos do trabalho em parceria e dos melhores resultados alcançados.
Para a grande maioria dos entrevistados, o empreendimento conjunto é capaz de
produzir um produto final superior ao produto desenvolvido isoladamente.
7.2 Conclusões
A motivação é a razão pela qual as pessoas tomam iniciativas de executarem
determinadas tarefas e está relacionada aos incentivos que as impulsionam a agir
(Heldman, 2005). Nos casos estudados de colaboração interinstitucional no BACEN,
observa-se que a escolha dessa estratégia está principalmente relacionada com a
indispensável necessidade de participação do parceiro para o desenvolvimento do
projeto, tornando-o um recurso essencial. Gonçalves Neto (1986), Huxham e
Vangen (2005), Kanter (2002) e Melo e Agostinho (2007), trataram a ausência de
147
recursos suficientes como um motivador para a adoção de arranjos colaborativos
entre empresas. Observou-se com freqüência entre os entrevistados a opinião de
que se tratava de projetos em que o BACEN não tinha a prerrogativa normativa para
definir isoladamente os requisitos dos sistemas, tornando o parceiro um recurso
essencial ao projeto.
Por outro lado, o SCR foi único projeto no qual este fator não foi apontado
como motivador para a colaboração. Neste caso em particular, o projeto foi
planejado para atender inicialmente a uma demanda interna do BACEN para a área
de supervisão bancária e a participação dos demais stakeholders na condução dos
trabalhos foi mais informativa, de acordo com os entrevistados. Existem evidências
de que a dificuldade de alinhar os objetivos dos parceiros resultou numa
colaboração mais fraca em comparação com os demais casos estudados.
De acordo com Gonçalves Neto (1986), Huxham e Vangen (2005) e Kanter
(2002), fazer um projeto melhor, ou seja, com maior eficiência, pode ser o motivador
para a colaboração. Na visão dos entrevistados esse é um fator importante, pois o
mesmo foi apontado espontaneamente, além de ter sido escolhido pela maioria dos
entrevistados, quando apresentados ao quadro de referências. O fator “atingir de
forma satisfatória os objetivos do projeto” foi citado pelo mesmo número de
entrevistados espontaneamente.
A partir do quadro de referências, os entrevistados escolherem o fator como
mais importante: “iniciar/manter e/ou ampliar o relacionamento com o parceiro”
(Gonçalves Neto, 1986). No caso particular do BACENJUD 2.0, a parceria com o
Poder Judiciário foi uma novidade e um desafio para os demais parceiros, em
função das diferenças de segmento de atuação - jurídico e financeiro e da natureza
de atividades e negócios dessas instituições – público e privado. Nos demais casos,
148
observa-se o interesse em ampliar o relacionamento já existente entre as
instituições. Adicionalmente foi escolhido o fator: compartilhar riscos associados ao
projeto (Hamel, Doz e Prahalad, 1989; Huxham e Vangen,2005), naturalmente
justificada pelo porte e impacto dos projetos analisados.
No que tange aos fatores críticos de sucesso para a colaboração, “as pessoas
escolhidas para compor os grupos de trabalho” foram consideradas o mais
importante dos fatores, sob os aspectos: (i) comprometimento com o projeto, (ii)
deterem a capacidade técnica compatível com a missão, (iii) ter o comportamento
colaborativo e (iv) serem flexíveis. As características e o comportamento das
pessoas foram abordados pelos pesquisadores, referindo-se ao comprometimento
pessoal com o projeto (Gonçalves Neto, 1986 e Ohmae, 1989), as habilidades
técnicas necessárias para participar da colaboração (Gonçalves Neto, 1986 e
Kanter, 2002) e a flexibilidade, através da capacidade de aprender e criar; aceitar as
diferenças culturais e as mudanças ao longo do trabalho (Doz, 1996; Doz e Hamel,
1998 e Ohmae, 1989).
O interesse e apoio institucional ao projeto (Kanter, 2002) foi outro fator
considerado relevante pelos entrevistados, em função da importância e do impacto
dos projetos. Muitas vezes as decisões exigiam alçada superior à dos níveis
técnicos e gerenciais dos participantes.
Diante do quadro de referências, a maioria dos entrevistados selecionou
como a mais importante a “boa fase de definição e planejamento”, contemplando a
definição das expectativas como o principal fator crítico de sucesso. (Doz e Hamel,
1998; Gonçalves Neto, 1986; Hamel, Doz e Prahalad, 1989 e Ohmae,1989). Além
desse fator, o resultado das indicações realizadas no quadro de referências confirma
os sinais sobre a importância das pessoas para o sucesso da colaboração, sob o
149
aspecto de comportamento íntegro, dotado de confiança e respeito (Doz e Hamel,
1998; Kanter, 2002; London et al, 2004 e Ohmae, 1989) e o compromisso pessoal
(Gonçalves Neto, 1986 e Ohmae, 1989).
O principal fator de risco ou dificuldade na colaboração encontrado na
pesquisa foi “negociar os diferentes interesses em prol de um objetivo comum”,
mencionado em todos os casos estudados. Conforme já tratado anteriormente,
existe uma forte preocupação dos participantes sobre a imposição de idéias no
trabalho em parceria e isto faz supor que a função normativa e reguladora do
BACEN pode se tornar um empecilho na condução do processo de colaboração
para o desenvolvimento de projetos de TI. Gomes-Cassares(1994) tratou de
conflitos na colaboração provocados por excesso de competição, entretanto nos
casos estudados, o conflito poderia surgir a partir de um posicionamento impositivo
dos participantes frente aos desafios da negociação. Além desse aspecto, a escolha
preocupação com conciliar os interesses reforça a importância de uma boa fase de
planejamento, com a definição de expectativas e objetivos, selecionada como um
fator de sucesso na colaboração.
Os fatores externos: risco político, risco legal (Doz e Hamel, 1998), falta de
apoio institucional (Doz e Hamel, 1998) e a ausência de comprometimento das
equipes (Doz e Hamel, 1998) também são considerados aspectos críticos para o
bom desenvolvimento da colaboração nos casos analisados, particularmente nos
casos em que há relações com outros países.
Confrontados com o quadro de referências, os fatores mais selecionados
pelos entrevistados como os mais relevantes foram: (i) inexistência de
comprometimento dos parceiros (Doz e Hamel, 1998); (ii) inexistência de um
planejamento adequado (Andersen e Jap; 2005 e Segil, 2005); (iii) inexistência de
150
um ambiente que incentive a cooperação, e sim o conflito (Gomes-Cassares, 1994),
confirmando as respostas espontâneas.
Em complemento às motivações para a adoção da parceria no
desenvolvimento de projetos de TI, os participantes identificaram como benefícios
adicionais obtidos no processo de colaboração a maior qualidade do produto final e
obter novos conhecimentos. Para Gonçalves Neto (1986); Huxham & Vangen (2005)
e Kanter (2002), o trabalho cooperativo é capaz de ampliar as capacidades
individuais dos participantes e como resultado aumentar a eficiência coletiva.
Venkatraman(1994) e Gomes-Cassara (1994) acreditam que o principal benefício da
parceria é a melhoria nas competências dos participantes.
Diante destes resultados conclui-se que os entrevistados acreditam que o
trabalho em parceria garante o sucesso do projeto e alguns vão além, pois
acreditam que se obtém um escopo melhor, prazos mais factíveis e um projeto que
atende ao cliente final de forma mais satisfatória.
Portanto, o presente estudo apresentou evidências de que a adoção
colaboração em projetos de TI no BACEN é mais utilizada em situações nas quais
os parceiros são considerados essenciais para as definições e/ou implantação do
projeto e em alguns casos, quando o BACEN não detém todas as competências ou
autoridade para definir os requisitos do sistema. Observa-se uma preocupação com
a escolha das pessoas que devem fazer parte dos trabalhos em colaboração, pois
as mesmas devem ter um perfil adequado para o trabalho interinstitucional, no que
tange aos conhecimentos e comportamento colaborativo.
Entretanto, algumas dificuldades foram identificadas nas colaborações e o
estudo mostrou que a posição normativa do BACEN pode transformar-se num
agravante no relacionamento ao longo do trabalho. Ficou evidente a preocupação
151
por parte dos participantes, seja sob o aspecto do sucesso depender da postura
colaborativa das pessoas, ou sob o aspecto das dificuldades para a negociação dos
diferentes interesses em prol de um objetivo comum. Essa assimetria de poder
entre os parceiros apresentou-se como uma dificuldade a ser superada no curso dos
trabalhos.
Finalmente, a estratégia de colaboração adotada pelo BACEN se apresenta
como uma boa alternativa para o desenvolvimento de novos projetos de TI, de
acordo com os participantes da pesquisa. Os entrevistados têm claramente a
percepção de que este tipo de arranjo entre empresas traz benefícios adicionais ao
projeto previamente idealizado, o que leva a sugerir a continuidade do
aprimoramento dos processos de colaboração bem como sua disseminação para
outros projetos ainda não contempladas com este tipo de arranjo interinstitucional.
7.3 Limitações do estudo
Durante o desenvolvimento deste estudo, uma série de desafios surgem para
estabelecer um correto julgamento e evitar o viés da interpretação das informações.
Em complemento às limitações intrínsecas ao método utilizado para o
desenvolvimento desta pesquisa - o estudo de casos, esta seção apresenta algumas
dificuldades inerentes aos projetos selecionados para estudo.
Inicialmente, houve uma grande preocupação na escolha de casos atuais e
estratégicos para o BACEN. Entretanto, os projetos disponíveis para estudo,
encontravam-se em diferentes estágios de desenvolvimento e/ou produção e isto
trouxe um desbalanceamento entre eles, no que se refere às informações
disponíveis. Além desse aspecto, todos os projetos selecionados para estudo foram
152
considerados um sucesso na visão dos participantes, dificultando a generalização
das conclusões do estudo.
Uma dificuldade encontrada pelos entrevistados foi a distinção entre as
informações referentes aos riscos reais observados nos processos de colaboração e
as informações referentes aos riscos potenciais da colaboração, ou seja,
dificuldades com probabilidade de ocorrerem. No curso das entrevistas foi solicitado
que os participantes fizessem claramente essa separação.
Na condução das entrevistas, a distinção entre situações relacionadas a
qualquer projeto de TI e situações ligadas unicamente à colaboração também foi
uma dificuldade para os participantes.
A diferença entre a quantidade de entrevistados em cada caso também se
constituiu um limitador, pois se observou nos casos em que foi possível entrevistar
um maior número de participantes, se obteve um conjunto de informações mais
ricas.
153
8. RECOMENDAÇÕES
8.1 Recomendações para pesquisas futuras
Esta pesquisa buscou trazer contribuições para os estudos relativos à
colaboração entre empresas, particularmente nos casos de projetos de tecnologia da
informação no Banco Central do Brasil, através de uma análise teórica, investigação
e reflexão de observações empíricas que determinam os fatores de motivação,
sucesso e riscos do processo de colaboração.
A continuidade desta pesquisa, em outras empresas do setor público ou
privado permitiria enriquecer o entendimento do processo de colaboração entre
empresas brasileiras e contribuir para o aperfeiçoamento desse instrumento, uma
vez que outros casos de estudos possam ter similaridades com as análises
efetuadas nos cinco casos estudados. Por outro lado, existe a possibilidade de se
encontrar algumas diferenças e estas igualmente enriquecerem as contribuições do
estudo.
Dentro da perspectiva institucional, uma vez identificados os benefícios
alcançados com a colaboração poder-se-ia buscar ampliar a percepção sobre as
características dos projetos mais adequados a este tipo de arranjo ou ainda a
análise de casos de fracasso.
No âmbito do BACEN este estudo foi inovador e seus resultados podem ser
utilizados em futuras abordagens que busquem ampliar a compreensão sobre as
vantagens do processo de colaboração para a instituição em primeira instância e
finalmente para a sociedade.
154
8.2 Recomendações para futuras colaborações no Banco Central
A análise dos resultados obtidos nos projetos em que o BACEN optou pela
colaboração permite a este estudo recomendar ao BACEN dar continuidade à
utilização da colaboração em projetos de TI. Esta conclusão advém das evidências
de que o processo tem apresentado resultados positivos, permitindo à instituição
ampliar o escopo de seus projetos, agregando competências complementares e
expandindo a realização de trabalhos os quais seriam de difícil realização sem a
parceria dos colaboradores.
Além desta conclusão, o presente estudo apresenta, na seqüência, algumas
recomendações gerenciais para futuras colaborações no BACEN. Tais
recomendações, que envolvem a adoção de novos procedimentos, serão
apresentadas com base nas fases previstas na Metodologia de Gerencia de Projetos
do Banco Central – MGPro, adotada na instituição. As recomendações advindas
deste estudo pretendem oferecer contribuições específicas a serem agregadas ao
ciclo de vida dos projetos que sejam desenvolvidos em colaboração com outras
instituições, não obstante sua importância para qualquer projeto.
Segundo Doz e Hamel (1998), várias das características que contribuem para
o sucesso de uma aliança são as mesmas que viabilizam a boas práticas de gestão
administrativa. Apesar da dificuldade inerente a tênue separação entre a boa gestão
de projetos e a boa gestão de projetos desenvolvidos em colaboração, a seguir são
apresentadas algumas recomendações, utilizando-se os resultados do presente
estudo.
Inicialmente, deve-se garantir que os projetos em colaboração estejam
enquadrados no rol dos projetos estratégicos do banco, de modo a obter o patrocínio
155
institucional necessário ao bom andamento do projeto, no que se refere aos
recursos, equipes e prazos. Além disso, os projetos estratégicos seguem
obrigatoriamente o padrão de metodologia de gerência de projetos do BACEN.
Em conformidade com a metodologia de gerência de projetos adotada pelo
BACEN, o ciclo de vida dos projetos está dividido em cinco fases: Fase de Definição
de Negócio, Fase de Estudo Preliminar, Fase de Elaboração do Plano do Projeto,
Fase de Execução do Plano e Fase de Monitoramento dos Resultados. Alinhado
com a seqüência temporal dessas etapas, seguem as recomendações do presente
estudo relativas às ações a serem incorporadas em cada fase.
Na Fase de Definição do Negócio, onde são identificadas as demandas da
área de negócios, é importante avaliar a conveniência da colaboração naquele
projeto, identificando quais são os parceiros.
A fase de planejamento é etapa central de um projeto (Heldman, 2005) e
quando realizada com cuidado contribui para o sucesso das colaborações
(Gonçalves Neto, 1986; Hamel, Doz e Prahalad, 1989; Ohmae, 1989; Doz e Hamel,
1998). Nos casos estudados, o planejamento realizado em conjunto com os
parceiros foi considerado uma ferramenta essencial para a construção dos alicerces
de um bom projeto. Nos casos em que essa etapa foi bem conduzida, foi possível
uniformizar os objetivos das entidades participantes e melhorar as ações para o
desenvolvimento dos respectivos sistemas.
Dessa forma, o BACEN deve investir seus recursos próprios em conjunto com
os dos parceiros na elaboração de uma boa fase de planejamento, onde serão
alinhados os objetivos e definidas as prioridades, prazos e ações. No caso da
metodologia adotada para gerência de projetos no BACEN, a etapa de planejamento
engloba as Fases: Estudo Preliminar e Elaboração do Plano do Projeto. Os
156
parceiros devem participar em todas as tarefas previstas para essas fases e da
formalização de todos os documentos nelas gerados.
Além da efetiva participação dos parceiros nessas fases que compõem o
planejamento, algumas ações estabelecidas para essas etapas são relevantes para
garantir o bom andamento da colaboração. Conforme visto nesta pesquisa, a
escolha das equipes do projeto deve receber uma atenção especial, portanto
recomenda-se:
i. Selecionar as “pessoas certas” para o trabalho em parceira, quais sejam: as
que possuam competências técnicas compatíveis com o projeto e as seguintes
características pessoais: tenham espírito colaborativo, sejam capazes de negociar,
sejam flexíveis com as diferenças dos parceiros e sejam capazes de aprender
durante o processo. Quanto à capacidade de negociação, esta habilidade poderá ser
aprimorada por meio de treinamento específico.
ii- Particularmente o gerente do projeto deverá ter além das competências
anteriormente descritas, boa integração com os níveis hierárquicos superiores e
técnicos, de modo a facilitar a comunicação entre eles e administrar conflitos de
disponibilidade recursos e cronograma.
A Fase de Elaboração do Plano prevê a elaboração do Plano de
Gerenciamento de Riscos do Projeto. Adicionalmente a esse documento, os projetos
em colaboração necessitam de um tratamento especial no que se refere à análise de
riscos, pois conforme observado nos casos de estudo, esses projetos estão mais
expostos aos riscos externos, uma vez que seu desenvolvimento não está restrito às
unidades internas do BACEN. Essas possibilidades de mudanças no ambiente
externo, tais como: políticas, legais, ambientais e sociais, se apresentaram como
uma preocupação nos casos em que o BACEN trabalha em parceira com outros
157
países. Entretanto, as mudanças no ambiente de negócios também podem afetar o
conjunto de instituições brasileiras participantes e dessa forma se constituem num
risco potencial para a colaboração.
Portanto, em complemento a análise de risco do projeto, deve-se elaborar um
planejamento para os riscos do trabalho interorganizacional, identificando os riscos
inerentes à colaboração e analisando seu impacto, de modo a preparar documento
formal contendo as medidas preventivas sobre esses potenciais problemas.
Na Fase de Execução são colocados em ação os planos elaborados no
planejamento e inicia-se a elaboração, construção e transcrição do projeto. Nessa
fase, além dos procedimentos padrões já adotados no BACEN, o presente estudo
identificou algumas preocupações específicas dos processos em colaboração e para
contribuir com o sucesso desse instrumento de trabalho deverão ser tomados os
seguintes cuidados:
i. Criar as condições necessárias para o desenvolvimento do engajamento e
compromisso pessoal dos participantes dos grupos de trabalho e da confiança entre
os membros dos grupos. Segundo Doz e Hamel (1988), a atitude pessoal e hábitos
organizacionais apropriados são uma das precondições para o sucesso das alianças
e essas atitudes são alcançadas quando os participantes têm uma boa visão sobre
as perspectivas de futuro das alianças. Quando os gestores têm uma visão positiva
sobre a importância e os resultados futuros, cria-se o ambiente propício para
desenvolver essas atitudes apropriadas à colaboração. Dessa forma, a importância
dos resultados a serem atingidos com a colaboração deverá ser enfatizada ao longo
dos trabalhos, propiciando o engajamento e a manutenção de hábitos e atitudes
saudáveis à colaboração, uma condição fundamental de acordo com os
participantes desta pesquisa.
158
ii. Fornecer o ambiente propício ao trabalho em colaboração, como: preparar
instalações físicas adequadas, evitar mudanças de pessoas no curso dos trabalhos
e estimular o diálogo e a cooperação entre os membros do grupo, enfatizando a
importância do trabalho em parceria e ampliando a capacidade de negociação das
equipes. Todos esses aspectos relacionados ao modus operandi das equipes de
trabalho foram identificados nos casos estudados como importantes para o sucesso
da colaboração.
Finalmente, na Fase de Monitoramento deverá ser elaborado o Relatório de
Avaliação dos Resultados Alcançados com a Colaboração, contemplando os
benefícios adicionais obtidos com a parceira. Esta documentação adicional é um
importante instrumento de consulta para outros processos, fornecendo informações
relevantes sobre práticas benéficas e prejudiciais à colaboração no BACEN.
O Modelo de Colaboração no BACEN em complementação a MGPro,
proposto no presente estudo, está contemplado no quadro a seguir.
159
Quadro 12 – Proposta de Modelo de Colaboração no BACEN
AÇÕES COMPLEMENTARES
PARA OS PROJETOS EM
COLABORAÇÃO NO BACEN
Fase de Estudo
Preliminar
•
Iniciar contatos com os parceiros,
estabelecendo comunicação nos
níveis estratégicos das instituições
e despertando o interesse pelo
projeto
• Selecionar gerente do projeto com
boa integração entre os níveis:
hierárquico superior e técnico
Fase de Execução
Fase de
Monitoramento
•
Selecionar pessoas com
capacidade técnica e as seguintes
características: espírito
colaborativo, capazes de negociar
e de aprender
• Elaborar o Plano do Projeto em
conjunto com os parceiros
• Elaborar Plano de Riscos da
Colaboração em conjunto com os
parceiros
•
Elaborar relatório com os
resultados alcançados com a
colaboração e dificuldades
Fase de Elaboração
do Plano do Projeto
Fase de Definição
do Negócio
•
Identificar o interesse na
colaboração e quais os parceiros
PROJETOS NO BACEN - MGPro
•
Incentivar o compromisso pessoal
• Disponibilizar instalações físicas e
equipamentos adequados para as
equipes
160
As recomendações gerenciais para futuras colaborações no BACEN aqui
propostas pretendem dotar os projetos que venham a ser desenvolvidos em
colaboração com outras instituições de maior racionalidade e eficiência,
potencializando o sucesso no alcance de seus objetivos.
161
ANEXO I
QUADRO DE REFERÊNCIA
MOTIVAÇÃO PARA A COLABORAÇÃO
Obter novos conhecimentos
Compartilhar os riscos associados aos projetos (prazos, mudanças externas, custos...)
Reduzir os custos de acesso a novas tecnologias
Obter maior eficiência no projeto
Obter recursos: humanos habilitados para o projeto; financeiros e ou tecnológicos
Obter acesso a novos mercados, produtos e/ou serviços
Iniciar, manter e/ou ampliar o relacionamento com o parceiro
Falta de tempo hábil para resolver o problema sozinho
Influir a médio e longo prazos nas práticas de mercado
162
FATORES DE SUCESSO DA COLABORAÇÃO
Boa fase de definição e de planejamento, com a definição das expectativas
Existe uma definição formal de funções, responsabilidades e do processo decisório -
governança
O projeto é importante para os objetivos estratégicos dos parceiros
Existe integração entre os parceiros, em todos os níveis
Ambos os parceiros necessitam um do outro naquele projeto
Ambos os parceiros têm conhecimentos complementares para a realização do projeto
Ambos os parceiros serão beneficiados com o projeto
Ambos os parceiros investem recursos no projeto (humanos, financeiros)
Ambos os parceiros compartilham informações
Ambos os parceiros tem um comportamento íntegro, dotado de: dignidade, confiança
Existe uma boa atmosfera de trabalho
Ambos os parceiros tem uma postura de compromisso pessoal
Ambos os parceiros dispõe de tempo para dedicar-se ao projeto
Ambos os parceiros têm comportamento flexíveis com as diferenças existentes, tanto culturais
quanto de objetivos
163
RISCOS E/OU DIFICULDADES DA COLABORAÇÃO
Inexistência de um planejamento adequado, com a definição das expectativas, prioridades
Inexistência de uma definição adequada de funções, de responsabilidades
Existência de um número excessivo de parceiros
Inexistência de comprometimento dos parceiros
Inexistência de apoio institucional com a participação dos executivos de alto escalão das
empresas
Inexistência de ambiente que incentive a cooperação, e sim o conflito
A relação interpessoal entre membros dos grupos é tão intensa que torna-se capaz de gerar
prejuízo ao processo de colaboração
Inexistência de um adequado compartilhamento de informações
Não há um comportamento íntegro, dotado de: dignidade, confiança, respeito, lealdade e
legitimidade
Inexistência de definições claras para a avaliação conjunta do desempenho
Não existe um ambiente externo favorável ao desenvolvimento do projeto
164
ANEXO II
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1. Sobre o projeto:
a. Planejamento e organização:
i. Origem do projeto
ii. Descrição, objetivos, custos e prazos. Quais são e quem estabeleceu?
iii. Decisão/iniciativa sobre o desenvolvimento em colaboração
iv. O BC é o gestor principal do projeto?
v. Como foi feita a escolha do parceiro? Existe alguma preferência?
vi. Existe um acordo formal de colaboração no nível estratégico?
vii. Existe definição formal funções, atribuições no nível gerencial e
operacionais, formato das interações? Como são estabelecidas as
funções e tarefas?
b. Desenvolvimento e implantação do projeto em parceria:
i. Quando há necessidade de mudança nas definições iniciais como são
feitas? Por quem? Exigem autorização de níveis hierárquicos superiores?
ii. Como foi/é o relacionamento dos grupos de trabalho? (interpessoal,
comunicação, comprometimento, tempo)
c. Acompanhamento de resultados:
i. Quem define e quais são as métricas para avaliação de bom desempenho
de um projeto? Existe avaliação sobre os benefícios tangíveis e
intangíveis alcançados vis às motivações?
165
ii. Existe avaliação posterior sobre desempenho do projeto desenvolvido em
colaboração x desenvolvido com recursos próprios?
iii. A colaboração foi um sucesso? Por que?
2. Quais fatores você citaria como motivadores para a adoção da colaboração
como estratégia de desenvolvimento de projetos de TI?
3. Quais fatores contribuem para o sucesso da colaboração?
4. Quais as principais dificuldades que você observa, nos diversos estágios
(planejamento, desenvolvimento, testes, implantação, produção) desta
colaboração?
5. Quais os benefícios alcançados com o trabalho colaborativo para o seu
projeto?
166
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