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FEAD – MINAS CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
A CONSTRUÇÃO, CONSOLIDAÇÃO E CONTINUIDADE DA
CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA FAMILIAR: UM
ESTUDO DE CASO
JOMARA PEREIRA CORGOZINHO PIRES
Belo Horizonte
2007
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JOMARA PEREIRA CORGOZINHO PIRES
A CONSTRUÇÃO, CONSOLIDAÇÃO E CONTINUIDADE DA
CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA
FAMILIAR: UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Núcleo da Pós-
graduação da FEAD, como requisito para
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Organizações,
Gestão e Mudanças
Orientadora: Profa. Dra. Íris Barbosa
Goulart
FEAD
Belo Horizonte
2007
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P 667c
Pires. Jomara Pereira Corgozinho.
A construção, consolidação e continuidade da
cultura organizacional de uma empresa familiar:
um estudo de caso / Jomara Pereira Corgozinho
Pires. – Belo Horizonte : FEAD – Minas Centro
de Gestão Empreendedora, 2007.
p. 123
Orientador : Íris Barbosa Goulart.
Dissertação (mestrado) – FEAD –
Minas Centro de Gestão Empreendedora /
/ Curso de Administração, 2007.
Área de concentração: organização, gestão e
mudanças.
1. . 2. . 3. I. Goulart, Íris Barbosa. II.Título
CDU: 658
ATA DE DEFESA DE DISSERTAÇÃO
A meu filho Artur dedico este trabalho, pelas
longas horas de minha ausência em sua infância.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, a Deus, sem o qual não conseguiria ter chegado até o fim.
À minha orientadora Profa. Dra. Íris Barbosa Goulart que, com sua sabedoria e
alegria, fez-se presente o tempo todo.
Especialmente, à Empresa Líder Interiores que, com toda sua grandeza, foi ainda
maior na abertura, na transparência e boa vontade para realização da pesquisa.
Ao Cleber que, com sua “mão”, realizou este sonho.
Ao Valdeci, pelo incentivo, carinho e paciência.
Aos meus pais, pela presença na vida do Artur, durante minhas ausências e à minha
Mãe, em especial, pela grande ajuda.
À Amanda e Vanessa que me acolheram em toda a jornada.
À Flávia e Rodolfo, grandes companheiros de viagem.
A todos os colegas de turma, pelo aprendizado e companheirismo.
A colega Dejanira, pela disponibilidade e bondade.
ABREVIATURAS E SIGLAS
ampl. – ampliada
apud – citado por
art. - artigo
aux. – Auxiliar
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
dª - dona
DERDIC/PUC – Divisão de Estudos dos Distúrbios da Comunicação da Pontifícia
Universidade Católica
DP – Departamento de Pessoal
ECA/USP – Escola de Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo
Ed./ed. – edição
ENANPAD – Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-
Graduação em Administração
et. al./et. all. – e os outros
Encarr. – Encarregado
F - Feminino
FGV – Fundação Getúlio Vargas
FIEMG – Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social
M - Masculino
MG – Minas Gerais
Org./Orgs. – Organizado ou organizadores
PUCRS – Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
rev. – revista
RH – Recursos Humanos
S. A./S/A – Sociedade Anônima
Sr./sr. - senhor
tir. – tiragem
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
UFMG/CEPEAD – Universidade Federal de Minas Gerais / Centro de Pós-
Graduação e Pesquisas em Administração
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina
USP – Universidade de São Paulo
v. - volume
RESUMO
Este estudo trata da cultura organizacional de uma empresa familiar,
caracterizando-se como um estudo de caso. Seu objetivo principal é investigar a
construção, consolidação e continuidade da cultura de uma empresa familiar,
conhecendo a especificidade desse tipo de empresa, bem como analisar a presença
dos elementos de formação de uma cultura organizacional e sua disseminação na
empresa como um todo. Para tanto, foram utilizados autores como Schein, Fleury e
Bertero no que se refere à cultura organizacional e Lodi, Bernhoeft, Vidigal e Ricca
para os estudos da empresa familiar. O método empregado foi o qualitativo,
utilizando-se como instrumentos de coleta de dados a observação sistemática não
participante, entrevista semi-estruturada e a análise documental. Focaliza uma
empresa familiar do ramo de móveis, de grande porte, com 62 anos de existência,
localizada no interior de Minas Gerais, no Município de Carmo do Cajuru. Foram
entrevistados o fundador, três de seus herdeiros da segunda geração que ocupam
cargos de diretoria, dois herdeiros da terceira geração que ocupam cargos de
gerência e onze funcionários, tanto da administração, quanto da produção. Identifica
a forma como a empresa se desenvolveu no decorrer dos anos e como os valores
foram sendo passados e modificados com a entrada dos herdeiros na direção da
empresa Conclui-se que a cultura da empresa foi estruturada a partir dos valores do
fundador, porém, com uma forte interferência dos valores estabelecidos pelos filhos,
após a entrada dos mesmos na organização. Cultura e subcultura coexistem
fortemente disseminadas e aceitas.
Palavras-chave: Empresa familiar, Cultura organizacional, Valores compartilhados
ABSTRACT
This study is about the organizational culture in a family business, featuring as a case
study. Its main goal is the study of the building, consolidation and continuity of a
family business, knowing the specifics of this kind of company, as well as analyzing
the presence of the formation elements of an organizational culture and its
dissemination at the company as a whole. For this, authors like Schein, Fleury and
Bertero have been used concerning the organizational culture and Lodi, Bernhoeft,
Vidigal and Ricca in reference to the studies about the family business. It was used
the qualitative method, using the non-participative systematic observation, semi-
structured interview and the analysis of documents as tools for collecting data. It
focuses on a big furniture family business, located in Minas Gerais in Carmo do
Cajuru. The founder, three of his second generation heirs that work in the company
direction, two of his third generation heirs that work in the company management and
eleven employees that work in the company management and production line were
interviewed. It identifies the way the company developed over the years and how the
values were passed and changed with the arrival of the heirs at the company
direction. It concludes that the company was structured based on the founder values,
but with a strong influence of the heirs values. Culture and subculture coexist,
strongly determined and accepted.
Key-words: Family business, Organizational culture, Shared values
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................... 12
1 CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................. 19
1.1 Origem e evolução do termo cultura............................................. 19
1.2 A cultura organizacional................................................................ 22
1.3 Forma de avaliação da cultura organizacional segundo Fleury... 30
1.4 Socialização organizacional: conceitos básicos........................... 31
2 EMPRESA FAMILIAR.............................................................................. 34
2.1 Origem e conceituação.............................................................. 34
2.2 Caracterização........................................................................... 39
2.3 Vantagens, desvantagens da empresa familiar......................... 43
2.4 Profissionalização...................................................................... 47
2.5 Sucessão na empresa familiar.................................................. 50
3. METODOLOGIA...................................................................................... 58
4. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA.............................. 63
5 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS......................................... 66
5.1 Categoria 1: Artefatos visíveis................................................... 67
5.2 Categoria 2: Valores compartilhados......................................... 70
5.3 Categoria 3: Comportamento esperado dos funcionários
pelos diretores...................................................... 83
5.4 Categoria 4: Referências ao processo de sucessão................ 85
5.5 Categoria 5: Socialização organizacional.................................. 91
5.6 Categoria 6: Mudança organizacional....................................... 94
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................ 101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 106
ANEXOS.................................................................................................... 116
INTRODUÇÃO
Quando se pensa em empresa familiar, uma das primeiras coisas que vem à
mente é a falta de profissionalismo e até mesmo um certo desmerecimento dessas
empresas, como se fossem sinônimo de empresas problemáticas e fracas. Mas, ao
contrário, a prática mostra grande número de empresas familiares de sucesso. Tal
percepção vai sendo formada a partir de vivências em que se observa uma mistura
de conflitos familiares e valores dos fundadores interferindo e até definindo decisões
organizacionais.
Desde a década de 1980, vários pesquisadores, como Lodi, Bernhoeft,
Vidigal, Oliveira e outros, têm-se dedicado a analisar a relação empresa/família.
Entretanto, poucas empresas e poucos profissionais de empresas familiares têm
conhecimento do que pode ser feito para que tal relação se torne mais produtiva,
tanto no sentido da convivência interna (família na empresa), quanto externa
(pessoas da empresa na família), diminuindo possíveis conflitos e lutas pelo poder.
Estudiosos do assunto, como Elias (2004), garantem que as empresas
familiares são dominantes na cultura econômica de vários países, inclusive no Brasil,
onde mais de 90% das empresas são familiares. Esta é uma forte constatação da
representatividade delas no mercado econômico e social. Percebe-se
que,independente de serem de origem familiar ou não, toda empresa conta com
dificuldades e problemas no seu interior. No caso da empresa familiar, sem dúvida,
existem problemas específicos face a algumas de suas características.
Uma empresa familiar estrutura-se em torno de uma família, que, mesmo não
estando à frente da administração em si, estabelece influências através de seus
valores e de sua cultura. Pode-se mesmo dizer que muitas famílias não conseguem
distinguir objetivos próprios e objetivos empresariais, havendo, assim, uma mistura
de crenças, interesses e objetivos. Portanto, é fundamental entender as relações
13
familiares e sua interferência na organização, bem como a influência da cultura da
família em sua administração, o que dá forma à cultura organizacional.
Conflitos referentes à disputa de poder, busca de inovações e sucessão,
possivelmente, determinam as relações familiares e, como num ciclo, voltam a
determinar as relações organizacionais. É essa relação que distingue uma empresa
familiar de uma não familiar. Todas as organizações possuem a finalidade de gerar
riquezas, produzindo, comercializando produtos ou prestando serviços, bem como
possuem sistemas de controle e uma estrutura hierárquica. Mas, nas empresas
familiares, a existência de integrantes da família com suas crenças, valores, hábitos
consolidados, ao longo do tempo, permeia as relações empresariais.
Para ressaltar a maneira como as questões familiares afetam a cultura e
influenciam as decisões numa empresa dessa, vale lembrar um dos problemas mais
sérios e preponderantes das empresas familiares, que é o processo de sucessão.
Vários estudiosos citam a sucessão como o processo mais doloroso, temido e
arriscado em uma empresa familiar. Doloroso devido às grandes mudanças que,
ocasionalmente, acontecem e para as quais muitos não estão preparados; além
disso, as mudanças advindas do processo sucessório podem se chocar com as
idéias iniciais do fundador, que caracterizam sua cultura. Temido e arriscado, devido
ao fato de um grande número de empresas familiares não sobreviver a essa
passagem, isto é, não conseguir concretizá-la, chegando a fechar as portas.
O processo de sucessão torna-se uma passagem na vida da empresa,
merecendo profundo entendimento e cuidado. Quando se buscam sucessores para
uma geração, a família se vê no limiar das mudanças, colocando em jogo anos de
uma estrutura consolidada que vem dando certo (Gorgati, 2000). Tal processo tende
a ser lento, devido às mudanças que pode provocar, não só na estrutura
organizacional, bem como na própria estrutura familiar. Muitas empresas contratam
consultores e especialistas para ajudarem no direcionamento da transição. Portanto,
para que essa sucessão aconteça de forma madura, fazem-se necessários
planejamento, esforço e paciência, não podendo ser adiada para quando falte o
fundador (Bernhoeft e Gallo, 2003).
14
Quando uma empresa é criada, com ela se estrutura um sistema de conduta
que incorpora valores, mitos, ritos, hábitos e crenças de seu fundador. Esses vão
consolidando-se e alastrando-se até que se construa a cultura daquela empresa. O
fundador tem, como ideal, que a cultura inicial permaneça. Daí a dificuldade no
processo sucessório, ou seja, nesse momento existe o risco, de se “perder” ou
deixar de se manter o que era o ideal do início. O mesmo risco imaginário ou não, é
possível no processo de profissionalização da empresa, pois, inicialmente, muitos
podem pensar que a profissionalização incorrerá na “troca total” dos conceitos do
fundador.
Segundo Lemos (2003), entretanto, consultores de empresas familiares
concordam que uma das soluções para problemas de sucessão é a adoção de uma
administração profissionalizada, que esbarra no conservadorismo freqüente dos
fundadores e de seus sucessores. Assim, esse conservadorismo é representado
pela cultura da organização, que veio sendo construída e sedimentada ao longo dos
anos, denominada por Schein (2001) como “a principal fonte de identidade
organizacional, e por esse motivo agarrada com violência.” (Schein, 2001:27)
Dada a relevância do tema, o objetivo deste trabalho foi analisar como se deu
o processo de construção e consolidação da cultura de uma empresa familiar,
levantando a existência de atributos visíveis e os valores compartilhados do
fundador e da família no ambiente organizacional, bem como fazendo uma análise
da influência do fundador e do processo de sucessão na formação dessa cultura.
O tema foi proposto porque acredita-se ser necessário ampliar o
conhecimento deste perfil de empresa que se mantém presente de maneira tão forte
no mercado brasileiro, garantindo inúmeros postos de trabalho. Outro aspecto que
justifica a realização desta pesquisa refere-se à necessidade de maior
aprofundamento na relação Administração/Psicologia, tratando as questões relativas
ao tríduo cultura/ família/ empresa.
15
Considerando que mais de 90% das empresas brasileiras são familiares, acredita-se
que este estudo poderá trazer ao meio acadêmico e ao meio empresarial
conhecimentos importantes para a atuação de profissionais das duas áreas, além de
oferecer contribuições à empresa na qual a pesquisa foi realizada. Um terceiro fator
que justifica a escolha reside no fato de a autora trabalhar em empresa familiar e
estar lidando diariamente com os conflitos resultantes do choque entre cultura
familiar e cultura empresarial.
Diante do quadro apresentado, o problema de pesquisa abordado é: como se
dá a construção, a consolidação e a continuidade da cultura de uma empresa
familiar?
Visando responder essa pergunta, o objetivo geral da pesquisa consiste em
analisar como aquelas evidências se apresentam.
Quanto aos objetivos específicos buscou-se: a) analisar a especificidade de uma
empresa familiar; b) identificar os elementos responsáveis pela formação da cultura
de uma empresa familiar; c) analisar a presença desses elementos na cultura da
empresa pesquisada, a partir da experiência do fundador e de gestores da empresa
e d) verificar a disseminação dos valores entre os sucessores e funcionários.
Com intuito de alcançar os objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa
em empresa familiar mineira, por meio de um estudo de caso. Trata-se de uma
empresa, como já dito, de grande porte, com 62 anos de existência, estando na
consolidação do seu primeiro processo sucessório. É uma empresa do ramo de
industrialização e comercialização de móveis, com 100% de capital nacional, com
atuação nos mercados mineiro, paulista, capixaba, carioca, dente outros.
O trabalho está estruturado em cinco capítulos.
O capítulo I – “Cultura e cultura organizacional” - apresenta uma revisão
teórica do conceito de cultura organizacional, que se configura como o primeiro eixo
teórico, ressaltando sua formação e a importância de seu conhecimento ao analisar
16
uma empresa, fazendo uso de vários estudiosos, principalmente Schein (2001) e
Fleury (1996).
O capítulo II aborda o segundo eixo, “Empresa familiar”, considerando a sua
origem e realidade no Brasil, buscando discutir o seu conceito, a partir do ponto de
vista dos principais estudiosos que abordam o tema. Além disso, são adotados
critérios que caracterizam as empresas familiares e aprecia-se a questão da
profissionalização, bem como da sucessão.
O capítulo III consiste na exposição da “Metodologia” utilizada para realização
da pesquisa e a análise dos dados, com suporte nos estudos de Bardin (2003),
fazendo-se portanto a análise de conteúdo.
O capítulo IV refere-se à “Caracterização da empresa pesquisada”,
perpassando a história da mesma.
O capítulo V trata da “Análise dos dados da pesquisa”, utilizando-se o
enfoque da análise de conteúdo segundo Bardin. Os dados foram divididos em seis
categorias.
A primeira delas, chamada de “Artefatos visíveis”, para seguir o conceito de
Schein (2001), refere-se ao nível mais fácil de observação dentro de uma empresa,
sendo o que se vê, o que ouve e o que se sente em relação à cultura organizacional.
Estes artefatos são a arquitetura da empresa, tipo de uniforme, dependências,
móveis entre outros.
A segunda categoria trata dos “Valores compartilhados”, que foram
levantados através das entrevistas, caracterizando os principais valores existentes
na cultura da empresa pesquisa – Líder Interiores.
A terceira categoria – nominada de “Comportamento esperado dos
funcionários pelos diretores”, enfocando tanto o comportamento esperado pelo
fundador, quanto por seus sucessores.
17
A quarta categoria é chamada de “Referências ao processo de sucessão” e
compõe-se de dados referentes ao processo sucessório na empresa pesquisada:
como ele se deu e como é visto pelos funcionários e pelos diretores.
A “Socialização organizacional” compõe a quinta categoria. Aqui, foram
levantados os dados de como o novo funcionário conhece a cultura da organização
e como se adapta a ela.
A sexta e última categoria trata da “Mudança organizacional”. Nela,
observam-se as mudanças ocorridas na empresa nos últimos anos e sua possível
influência na cultura organizacional.
Em seguida, apresentam-se as considerações finais, concluindo o trabalho
realizado e levantando sugestões para futuras pesquisas. Encerrando este trabalho,
apresentam-se as referências bibliográficas que serviram de suporte teórico para o
seu desenvolvimento e, por fim, os anexos que são citados no decorrer do trabalho.
1 CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Origem e evolução do termo cultura
A palavra cultura possui vários significados, que foram alterando-se ao longo
dos anos. Inicialmente, o termo referia-se apenas ao cultivo de alguma coisa, sejam
animais, plantas, arte. Hoje, fala-se de cultura para referir-se ao ato de cultivar, na
agricultura ou no trato animal; ao nível de informação e conhecimento de uma
pessoa; ao processo de desenvolvimento social de um grupo; grau de instrução,
entre outros. (Gonçalves, 2002).
Segundo Aurélio (1988):
“cultura é o complexo de padrões de comportamento, das crenças, das
instituições e doutros valores espirituais e materiais, transmitidos
coletivamente e característicos de uma sociedade, civilização.” (AURÉLIO,
1988:191)
A cultura implica uma interdependência entre história, estrutura social,
condições de vida e experiências subjetivas das pessoas, ou seja, a cultura vai
sendo formada ao longo de um tempo pelas próprias condições e vivências
individuais e coletivas.
Conforme Motta (2000) a antropologia moderna oferece subsídios para
afirmar que a cultura é uma linguagem, um código, particular e não universal, que
serve como mecanismo de controle. Assim, conforme Johann (2004), no âmbito da
antropologia, cada cultura distingue-se uma da outra a partir de seus valores-chave
que podem perpetuar ou fazer sucumbir essa cultura.
Já na Psicologia Social, segundo Johann (2004), “a cultura é entendida como
um produto da interação continuada entre as pessoas” (Johann, 2004:26). Para esse
autor, o conviver vai produzindo significados que compõem a cultura, em que os
indivíduos são capazes de criar seu mundo social. Para os sociólogos, a análise
da
20
cultura é feita pelo interacionismo simbólico no qual toda atividade está sujeita ao
hábito, tornando-se um padrão (Fleury 1996).
Na Administração, Johann (2004) ressalta uma simbiose entre a Antropologia
e a Psicologia Social, definindo a cultura de uma organização como “decorrente de
um processo complexo e multifacetado” (Johann, 2004:27), em que se interagem
regulamentos, marcas, símbolos, com crenças, tradições, atitudes e preconceitos.
Em Thompson (2002), pode-se ver que o conceito de cultura possui longa
história, que se inicia nos séculos XVIII e XIX com discussões entre historiadores
alemães e filósofos, nos quais o termo cultura era usado para se referir a um
processo de desenvolvimento intelectual ou espiritual, que diferia do sentido de
civilização. O termo “civilização”, referindo-se a cidadãos, foi utilizado inicialmente na
França e na Inglaterra para descrever um processo de desenvolvimento humano em
oposição à selvageria e à barbárie, ou seja, algo que se torna culto, civilizado.
Porém na Alemanha, ainda no século XVIII, cultura adquiriu uma conotação positiva,
referindo-se a produtos artísticos, intelectuais e artísticos das pessoas, contrária à
conotação negativa francesa e inglesa, que se referia a polidez e refinamento de
comportamentos e maneiras.
A chamada concepção clássica, segundo Thompson (2002) define cultura
como “o processo de desenvolvimento e enobrecimento das faculdades humanas,
um processo facilitado pela assimilação de trabalhos acadêmicos e artísticos e
ligado ao caráter progressista da era moderna” (THOMPSON, 2002:170).
Com o surgimento da Antropologia, no século XIX, esse uso tradicional do
termo cultura, abordado pela concepção clássica, deu lugar a outras concepções,
que Thompson ( 2002) denomina descritiva e simbólica. A concepção descritiva
refere-se a um variado agrupamento de valores, costumes, crenças, hábitos e
práticas de uma dada sociedade ou de um período histórico. Já a concepção
simbólica vê o estudo dos fenômenos culturais como simbólicos, passando, assim, o
21
estudo da cultura a consistir na interpretação dos símbolos e da ação simbólica. Tal
concepção torna-se o ponto de partida para o desenvolvimento de uma abordagem
construtiva no estudo dos fenômenos culturais (Thompson, 2002).
A concepção descritiva de cultura beneficiou-se muito das idéias de Tylor, que
apresentou a seguinte definição de cultura e civilização intercambiável:
“Cultura ou civilização, tomada em seu sentido etnográfico amplo, é aquele
todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral, lei, costume e
todas as demais capacidades e hábitos adquiridos pelo homem enquanto
membro de uma sociedade” (TYLOR, apud THOMPSON, 2002:110).
Malinowski apud Thompson (2002) fala de uma “teoria científica da cultura”,
e, apesar de algumas divergências em relação à concepção tyloriana, apresenta o
que chama de concepção descritiva da cultura, dizendo que a:
“cultura de um grupo ou sociedade é o conjunto de crenças, costumes,
ideais e valores, bem como os artefatos, objetos e instrumentos materiais
que são adquiridos pelos indivíduos enquanto membros de um grupo ou
sociedade.” (THOMPSON, 2002:173).
A concepção simbólica de cultura foi colocada no debate antropológico por
Geertz (1989). Ele considera que o homem é um animal suspenso em teias de
significados que ele mesmo teceu e entende a cultura como sendo essas teias e sua
análise, assim, como sendo uma ciência interpretativa em busca de significados.
Portanto Geertz (1989) diz que:
“cultura é o padrão de significados incorporados nas formas simbólicas, que
inclui ações, manifestações verbais e objetos significativos de vários tipos,
em virtude dos quais os indivíduos se comunicam entre si e partilham suas
experiências, concepções e crenças” (GEERTZ, 1989:5).
Uma outra concepção de cultura, denominada estrutural, é apresentada por
Thompson (2002), que dá ênfase tanto ao caráter simbólico dos fenômenos culturais
22
como ao fato de tais fenômenos estarem inseridos em contextos sociais
estruturados. Daí apresenta a seguinte definição:
“cultura é o estudo das formas simbólicas – isto é, ações, objetos
expressões significativas de vários tipos – em relação a contextos e
processos historicamente específicos e socialmente estruturados dentro dos
quais e por meio dos quais essas formas simbólicas são produzidas,
transmitidas e recebidas” (THOMPSON, 2002:181).
Após essa análise do conceito de cultura, passa-se a abordar o que vem a ser
a cultura organizacional.
1.2 A cultura organizacional
Objetivando compreender o que vem a ser cultura organizacional, torna-se
importante conhecer o que seja uma organização. Segundo Morgan (1996) a palavra
organização origina-se do grego órganon, que significa ferramenta ou instrumento,
estando, assim, carregado de sentido mecânico e instrumental. Porém, o autor
busca compreender as organizações a partir de metáforas que as consideram como
organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas e como
instrumentos de dominação. A integração dessas metáforas, segundo o autor,
poderá propiciar um maior aperfeiçoamento dos processos de gestão.
Quando Morgan (1996) defende que as organizações podem ser
compreendidas como fenômenos culturais, ele ressalta que, o que ocorre nas
sociedades em que as pessoas de diferentes personalidades compartilham de
muitas coisas em comum, ocorre também nas organizações, e a esse fenômeno dá-
se o nome de cultura organizacional. Assim, torna-se importante perceber e
compreender como os padrões de cultura são criados e mantidos e como as
organizações são realidades socialmente construídas. Ele afirma que:
“estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missão, descrição de
cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham
semelhantemente uma função interpretativa. Isso porque atuam como
pontos primários de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e
23
dão sentido aos contextos nos quais trabalham. Embora tipicamente vistos
com base em representações, enfatiza que são os artefatos culturais que
ajudam a esboçar a realidade dentro de uma organização”. (MORGAN,
1996:136)
Infere-se, pois, que muitas das reações e ações organizacionais refletem
crenças inconscientes e simbólicas que quando desvendadas, assumem um novo
significado, mas muito do que se vê é apenas a ponta do iceberg escondido
profundamente na vida organizacional. O desafio maior é compreender como esse
sistema é criado e mantido, em todos os seus níveis (Morgan, 1996).
Baseado em Freitas (1991) pode-se dizer que a cultura é constituída por
alguns elementos que a delineiam. Dentre eles, fala-se em valores, ritos, rituais,
cerimônias, mitos, heróis, estórias, dentre outros, que dão início ao que se chama
cultura organizacional, que é vista de diversas maneiras pelos especialistas.
Segundo Aktouf (1994) todo grupo, ao se reunir para desenvolver uma
atividade, inicia a construção de sua cultura, incluindo hábitos, valores, crenças e
linguagem própria. Geralmente, esses pressupostos baseiam-se em seus
fundadores, sendo reflexo direto de suas crenças e de seus valores pessoais, ou
seja, sua extensão. O autor ainda diz que:
“a cultura deveria ser, se a considerarmos como a reunião de tudo que faz a
vida da empresa, uma maneira diferente de designar um sistema informal
generalizado, irracional, e talvez, profundamente subjetivo ou inconsciente.
A cultura implica uma interdependência entre história, estrutura social,
condições de vida e experiências subjetivas das pessoas, ou seja, a cultura
vai sendo formada ao longo de um tempo pelas próprias condições e
vivências individuais e coletivas.” (AKTOUF, 1994:42)
“Comporte-se na casa de seu vizinho como se morasse lá” (Morgan,
1996:133). O que se pode abstrair de tal “conselho” é que o comportamento das
pessoas precisa se adequar aos códigos estabelecidos, mesmo que não estejam
escritos. Quebrar padrões de comportamento internos de uma organização, segundo
Morgan (1996), pode causar grandes transtornos. Muitas vezes ,esses padrões são
24
uma representação da cultura da organização construída na mente das pessoas
muito mais que em regulamentos estabelecidos concretamente. Devido a essa
constatação, “para se chegar à compreensão da cultura de uma organização é
necessário desvendar tanto os aspectos mais simples como aqueles mais vivos no
processo de construção da realidade” (Morgan, 1996:136), o que não se torna tarefa
fácil, devido ao nível de profundidade e sutileza com que a realidade se apresenta,
além dos aspectos simbólicos que entremeiam os comportamentos explícitos.
A cultura organizacional pode ser caracterizada por um sistema que
compreende a somatória de ações, valores e crenças, cujo produto orienta o
desenvolvimento da organização e influencia os membros. Nesse sentido, torna-se
importante certa cautela, pois a formação da cultura corporativa, certamente, trará
impactos sobre o desempenho e qualidade de vida dos seus membros
(Schermerhorn Júnior, Hunt, Osborn,1999).
Katz e Kahn apud (Tamayo, 1996) defendem que os principais componentes
de uma organização são os papéis, as normas e os valores. Os papéis definem e
determinam os comportamentos associados a uma tarefa, diferenciando, assim, as
funções e os cargos exercidos por um indivíduo. As normas são as expectativas que
se transformaram em exigências e os valores justificações e aspirações ideológicas
mais generalizadas, que são compartilhados pelos membros de uma organização.
Para esses autores, os valores possuem a função de orientar a vida da
empresa, guiando os comportamentos de seus integrantes. Determinam assim a
rotina diária das pessoas e suas formas de pensar, agir e sentir. Além de o próprio
comportamento ser influenciado pelos valores organizacionais, o julgamento que o
indivíduo faz do comportamento dos outros, pertinentes ao sistema organizacional,
também se baseia nesse valores estabelecidos. Os valores fazem com que as
pessoas permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram
atribuídas (Kant e Kahan apud Tamayo, 1996).
25
Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores
pessoais dos membros de uma organização. Aqueles não são idênticos aos valores
de seus membros, podendo até serem conflitantes entre si. Segundo Miranda
(2005), “em função desses fatores percebe-se a importância dos valores
compartilhados, pois neles estarão presentes os aspectos necessários para criação
de modelos semelhantes relativos ao funcionamento e missão da organização.”
(MIRANDA, 2005:47).
Outro conceito de cultura é apresentado por Gonçalves (2002), ao dizer que
“a cultura vai além das regras e papéis desempenhados de forma mecânica e
rotineira (...), sendo procedimentos, comportamentos, formas de agir, pensar e
relacionar.” (GONÇALVES, 2002)
De forma geral, para se compreender uma organização é preciso
compreender primeiramente sua cultura, pois nela existem princípios profundos que
definem o comportamento até inconsciente de quem nela se insere.
Todas as considerações feitas sugerem que existem muitas maneiras de se
desvendar a cultura de um povo ou de uma organização. Por ser complexa, seu
entendimento requer reflexão e constante revisão, bem como cuidado na
interpretação e nos processos de mutação, que são lentos e sujeitos a tropeços
(Bertero, 1996).
Várias são as concepções sobre cultura organizacional, bem como suas
formas de desvendamento, como se constata acima. Porém, neste estudo
privilegiam-se as idéias de Schein que se fundamenta, tanto na Psicologia, quanto
na Antropologia e no qual muitos autores brasileiros se baseiam ao estudar a cultura
organizacional.
Schein (2001), define cultura organizacional como algo estável, de difícil
mudança por representar aprendizado acumulado de um grupo. Afirma ele que a:
26
“cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que
determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna. Uma vez os pressupostos tenham funcionado bem o
suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais
membros como a maneira correta para se perceber, pensar e sentir em
relação àqueles problemas.” (SCHEIN,2001:49)
Para esse autor, a cultura é a principal fonte de formação da identidade de
uma organização, e, por isso, é agarrada, profundamente, por todos os sujeitos
inseridos nesse contexto. Assim, o comportamento das pessoas está diretamente
relacionado com o que se valoriza em uma dada cultura, e a mudança se torna
difícil, devido ao possível “abandono” de regras, normas de conduta já enraizadas.
Baseado neste pensamento, ele considera a cultura como algo de propriedade de
um grupo, que vai se formando a partir das histórias compartilhadas. A partir dos
elementos da cultura organizacional é que estratégias, objetivos e diretrizes serão
determinadas e praticadas, indo muito além do “simples jeito de se fazer as coisas”
(Schein, 2001). Ainda, segundo ele, muito de uma cultura foge aos olhos, tornando-
se invisível de tal forma que mesmo os membros do grupo não sabem decifra-la,
pois, assim, tais elementos se tornam componentes inconscientes de
comportamentos, crenças, hábitos e valores.
Ainda em Schein (2001) a cultura é composta de três níveis.
O nível um é chamado de artefatos visíveis e refere-se ao nível mais fácil de
ser observado, sendo o que se vê, ouve e sente dentro da empresa. Como
exemplos, podem ser citados: a arquitetura da empresa, a sua decoração, o modo
de vestir de seus empregados, os horários, a freqüência e a duração das reuniões, o
nível de formalidade no relacionamento com autoridade, a forma de se tomarem
decisões, a comunicação interna, os eventos sociais, os jargões, os uniformes, os
símbolos de identidade, os ritos, as formas de resolução de conflitos, o equilíbrio
entre trabalho e vida familiar. Nesse nível Schein (2001) ressalta que, na verdade,
não se sabe o porquê do que se vê, se ouve e se percebe, não se consegue, assim,
27
decifrar o que acontece. O quadro 1 mostra as categorias indicadas por Schein para
identificar os artefatos.
CATEGORIAS USADAS PARA IDENTIFICAR ARTEFATOS
. Códigos no modo de vestir
. Nível de formalidade nos relacionamentos com autoridades
. Horários de trabalho
. Reuniões (com freqüência, se são direcionadas, duração)
. Como são tomadas decisões
. Comunicações: como vocês sabem das coisas
. Eventos sociais
. Jargões, uniformes, símbolos de identidade
. Ritos e rituais
. Desacordos e conflitos: como se lida com eles
. Equilíbrio entre trabalho e família
Fonte: Schein (2001:79)
Para ir além, é preciso partir para perguntas sobre o que se vê e se sente,
passando, assim, para o conhecimento do nível dois.
Esse nível refere-se aos valores casados ou compartilhados, que
concretizam-se nos objetivos, filosofias e estratégias da organização. Em relação a
esse nível, Schein (2001) propõe a seguinte pergunta: “por que as pessoas fazem o
que fazem?” (Schein, 2001:33). Aqui, busca-se o significado dos artefatos visíveis,
mas mesmo assim, é no terceiro nível que a compreensão profunda se dá.
O nível três é constituído pelas certezas tácitas compartilhadas que aparecem
no estudo da história da empresa. Nele se incluem os valores, crenças e certezas
dos fundadores e dos líderes que contribuíram para o sucesso da organização.
Geralmente, o conteúdo desse nível não é consciente para os aculturados e
alcançá-lo torna-se difícil, tanto para os membros da organização, quanto para os
consultores, pois compõem a essência da cultura, que foi aprendida em conjunto e
tida como correta, transformada em modelo mental compartilhado.
Portanto, se se quer entender a cultura organizacional, é preciso criar um
processo que envolva observação sistemática e entrevista com os membros da
28
empresa, como forma de explicitar as certezas tácitas, o que possibilitará uma maior
explicação de discrepâncias entre essas e os valores observados (Schein, 2001).
Um ponto muito abordado por Schein (2001) reside na força do fundador
perante a formação da cultura organizacional. Fundadores definem o certo e o
errado, ditam os comportamentos aceitos e valorizados, definem o caminho do
sucesso e, geralmente, não são questionados, mas, sim, tidos como verdadeiros
mitos organizacionais.
No entanto, com o sucesso contínuo da empresa, a cultura pode ir evoluindo,
mesmo a passos curtos, assimilando o que funciona melhor.
A evolução geral envolve altos níveis de diferenciação, complexidades
crescentes, e diversificação. Já a evolução específica, de acordo com Schein (2001),
“envolve a adaptação de partes específicas da organização a seus ambientes em
particular, criando, assim , subculturas que, finalmente, causam um impacto na
cultura central.” (Schein, 2001:104). Ainda, na ótica de Schein (2001), essas
subculturas são criadas dentro da cultura global da organização e:
“conforme essas organizações crescem e se diferenciam em unidades
baseadas em função, produto, mercado e área geográfica, elas também
desenvolvem subculturas em torno de cada base. As subculturas podem ser
altamente funcionais e eficientes, pois as partes da organização têm que ter
sucesso em diferentes tipos de ambientes”.(SCHEIN, 2001:51)
Segundo Schein (2001), ao se adaptarem ao ambiente, as subunidades
formam as subculturas, que se desenvolvem a partir das crenças e valores do
fundador, mas diferentes delas. Outro tipo de subcultura, também defendido pelo
autor, é aquele em que cada grupo de funcionários e gerentes compartilha suas
experiências comuns, tornando-se, assim, as “certezas abraçadas sobre como são
as coisas e como elas devem ser feitas” (Schein, 2001:109). Essas subculturas
formam-se, principalmente, nas organizações de meia idade, grandes, diferenciadas
e geograficamente dispersas, o que não é considerado pelo autor como um ponto
negativo; afinal, não se sabe qual vantagem competitiva há em várias unidades
29
terem uma cultura única. Contudo, o mais importante, ao se falar de cultura
organizacional, é a certeza da necessidade de compreensão profunda desta,
pois todos os aspectos do funcionamento de uma organização basear-se-ão em
suas certezas.
Já Motta (2000) propõe uma relação entre a cultura nacional e a cultura
organizacional. Segundo ele, para se compreender as organizações é necessário
entender a cultura do país onde ela se insere, compreendendo, assim, as
concepções de vida em sociedade que essas culturas adotam. Defende ainda ele
que “as organizações são parte de uma sociedade e, portanto, parte de sua cultura.
Neste sentido, elas são subculturas de uma sociedade.” (Motta, 2000:192). Assim,
como outros estudiosos, Motta (2000) adota definições de contracultura e de
subculturas. Para ele, tanto cultura, quanto contracultura como a subcultura são
compostas de crenças, ritos, valores, estórias e mitos, tabus, heróis, sagas e lendas.
Diante disso, apresenta as seguintes definições:
“valores: grandes definições a propósito das coisas importantes para o
sucesso da organização;
rito: conjunto de atividades que reúne num único evento ou num conjunto de
eventos, executados através de interações sociais, mensagem de conteúdo
simbólico voltadas para uma determinada audiência;
cerimônias: conjunto de ritos interconectados com um evento ou ocasião
particular;
saga: narrativa histórica que descreve as realizações ímpares de um grupo
e seus heróis;
história: mistura o verdadeiro e o fictício, mas sempre se baseia em eventos
reais que, com o decorrer do tempo, ganham novos significados;
mito: narrativa dramatizada de eventos imaginados. É, em geral, usado para
explicar as origens e as transformações da sociedade ou das organizações”
(MOTTA, 2000:194).
Com base em Motta (2000), pode-se dizer que a cultura é um contexto, que
não deve ser vista como um determinante de comportamentos, mas, sim, o que
30
permite a descrição dos comportamentos de maneira inteligível, variando de cultura
para cultura.
1.3 Formas de avaliação da cultura organizacional segundo Fleury
Para Fleury (1991), a cultura pode ser entendida como um sistema simbólico
em sua qualidade de instrumento de comunicação entre as pessoas e os grupos
sociais.
Segundo ela, vários são os caminhos para se desvendar a cultura de uma
organização. Com alicerce nos estudos por ela produzidos, podem ser apontados os
seguintes caminhos:
- Histórico das organizações: como se processaram suas fases de crescimento,
sua estruturação, onde o fundador desempenha um papel fundamental, pois é
dele que se originam os primeiros elementos e mais fortes que construirão a
identidade da organização. Importante também se torna um levantamento das
crises, expansões, fracassos ou sucessos obtidos pela organização,
chamados pela autora de incidentes críticos, os quais refletem o simbolismo
armazenado em cada acontecimento e seu reflexo na teia cultural;
- O processo de socialização de novos membros: é através dessa socialização
de novos membros que os valores e comportamentos esperados são
transmitidos e, possivelmente, incorporados pelos novatos;
- Análise das políticas de Recursos Humanos, tanto implícitas quanto
explícitas;
- O processo de comunicação: torna-se essencial na transmissão da cultura. É
necessário identificar os meios formais orais e escritos;
31
- Organização do processo de trabalho: categoria metodológica para desvendar
aspectos formadores da identidade organizacional.
Conforme Beyer e Trice apud Fleury (1996) “cultura organizacional é uma rede
de concepções, normas e valores, que são tão tomadas como certas que
permanecem submersas à vida organizacional.” (Beyer e Trice apud Fleury,
1996:19) Para que a cultura se mantenha, essas normas e valores devem ser
afirmados e comunicados aos membros da organização que, segundo esses autores
acontecem por meio de ritos, rituais, heróis, estórias, gestos, mitos, artefatos. Dentre
todos, os ritos são os privilegiados no sentido de auxílio no desvendar da cultura
organizacional. Eles podem ser classificados, segundo ensina Fleury (1996), em:
•
••
• “ritos de passagem: treinamento introdutório, por exemplo;
•
••
• ritos de degradação: demissão e substituição de cargo de confiança;
•
••
• ritos de confirmação: seminários para reforçar a identidade social e seu
poder de coesão;
•
••
• ritos de reprodução: atividades de desenvolvimento organizacional;
•
••
• ritos para redução de conflito: processo de negociação coletiva;
•
••
• ritos de integração: festas de confraternização.” (FLEURY, 1996:19)
Segundo Beyer e Trice apud Fleury (1996), os ritos organizacionais são de fácil
identificação, porém de difícil interpretação.
1.4 Socialização organizacional: conceitos básicos
A socialização organizacional é considerada por vários estudiosos como
Schein, Van Maanen, Pagès momento crucial para a continuidade do universo
simbólico da cultura de uma empresa (Fleury, 1996). Schein (2001) propõe algumas
categorias para investigação do universo cultural de uma organização. Dentre elas
encontra-se o teor e o processo de socialização de novos membros. É fundamental
que se compreenda como essa cultura é transmitida, aprendida e apreendida pelos
32
participantes da organização, o que dará possibilidades de conhecimento do que é
feito para que os novos membros se adaptem à cultura organizacional.
Borges e Albuquerque (2004) definem a socialização organizacional como a
integração do indivíduo em certa organização no exercício de determinado cargo. A
socialização pode referir-se tanto ao processo de inserção de novos membros
quanto a mudanças de função de pessoas já internas à organização (Van Maanen,
1996). Nessa discussão abordar-se-á a socialização dos novos membros como
forma de disseminação da cultura.
É através das estratégias que uma organização usa para a integração dos
novos funcionários que os valores e comportamentos esperados são transmitidos e
seguidos pelos mesmos, o que possibilita que os mesmos se incluam no grupo e
passem a fazer parte da cultura já estabelecida (Van Maanen, 1996).
Segundo o esse autor, a socialização organizacional é o processo pelo qual
as pessoas “passam a fazer parte” de dada organização, conhecendo, aprendendo
seus valores, normas e regulamentos, possibilitando sua participação como membro
daquela organização. Ele ainda ressalta que o processo de socialização bem
sucedido faz com que o indivíduo assuma nova auto imagem, novos
comportamentos, novos talentos e novos valores. Ainda de acordo com Van
Maanen, 1996), a socialização de novos membros pode ser dividida em duas
situações: a primeira refere-se à etapa que antecede a contratação, em que o
candidato já possui uma imagem da organização e, ao mesmo tempo, nutre
expectativas referentes a ela. Isso é o que o autor chama de “socialização por
antecipação”, o que faz com que o candidato se auto adapte, buscando sua inserção
na organização a partir do conhecimento que possui dela. Ao ser admitido, as
expectativas podem ser confirmadas ou negadas, influenciando o processo de
socialização propriamente dito. Quanto mais reais as informações antes da entrada,
melhor a adaptação (Shinnyashiki, 2002).
Schein e Van Maanen apud Shinyashiki (2002) estabelecem uma teoria de
socialização que diz que o indivíduo, em transição dentro da organização está
33
submetido à ansiedade que o leva a aprender as exigências sociais e funcionais de
seu novo papel, ficando, assim, atento aos comportamentos e sinais emitidos pelos
demais membros, orientando seu novo aprendizado. Segundo os citados autores, a
produtividade e a estabilidade da organização estão diretamente relacionadas ao
modo como os novatos desempenham suas tarefas bem como se ajustam às novas
situações.
Várias são as táticas ou estratégias de socialização utilizadas pelas
organizações. São essas táticas que determinarão as informações que os novos
empregados terão ao serem contratados. Elas podem ir desde um treinamento
introdutório ou programas de orientação que incluem sistemas de monitoramento por
funcionários mais antigos, até o método de ensaio-e-erro, em que o indivíduo
executa suas atividades sem orientação direta (Van Maanen 1996). Para ele, as
estratégias são desenvolvidas em função dos objetivos da organização. Nessa
perspectiva, o conceito de socialização é importante para planejar ações de
Recursos Humanos que levem os novos membros a se “adaptarem” à cultura
organizacional. À medida que se entende o que é feito para as pessoas se
socializarem, compreende-se os processos sociais internos da organização,
implicando assim a absorção e consolidação da cultura organizacional.
A interface entre socialização organizacional e cultura organizacional
possibilita, portanto, um entendimento da construção de características da cultura de
uma organização (Borges e Albuquerque, 2004).
No próximo capítulo será abordado o tema empresa familiar com suas
características, dificuldades e possibilidades, estudados no campo da Administração
de Empresas.
2 EMPRESA FAMILIAR
2.1 Origem e conceituação
Apesar de muito antigas, as empresas familiares não constituíram objeto de
muitas pesquisas. Mesmo no Brasil, onde o número de empresas familiares é
elevado, aproximando-se de 98% do total de empresas, (Barnuevo, 2005), tais
estudos não ganharam muita atenção. Recentemente, quando as condições
econômicas e sociais vêm determinando a abertura de inúmeras empresas, de
famílias que buscam uma oportunidade no mercado, a grande importância das
mesmas no contexto nacional tem sido responsável pela emergência de pesquisas.
Uma empresa familiar está associada à dinâmica de duas instituições: a
empresa e a família. Segundo Guareschi (1994), a família é a primeira instituição
com a qual uma pessoa entra em contato em sua vida, sendo a mesma um sistema
bastante complexo, interativo, que possui uma história própria.
Já as empresas, também denominadas organizações, são definidas por
Etzioni (1971) como “unidades sociais, orientadas para a consecução de objetivos
ou metas específicos”. (Etzioni, 1971:78) Empresa e família, na verdade, são vistas
como sistemas antagônicos, que são colocados à prova quando o papel do
profissional técnico, racional e objetivo, se confunde com o papel familiar, subjetivo e
afetivo (Aquino, 2000).
O objetivo de uma família diferencia-se em muitos pontos dos objetivos de
uma organização. Na família, busca-se a integração por meio da afetividade entre os
membros, enquanto nas organizações busca-se a integração por meio de objetivos
comuns de desenvolvimento; na família busca-se o máximo de envolvimento de
seus membros; nas organizações o objetivo maior é a lucratividade e a
sobrevivência no mercado. Quando família e empresa se tornam “uma”, os objetivos
se diferem e, nem sempre, o que é melhor para a família é melhor para a empresa.
Daí os conflitos de interesse. Quem está em primeiro plano? Quem é mais
importante? O que fazer para que os laços afetivos familiares não definam as ações
da empresa? Nesse sentido diz Nenevê (2003) que:
35
“o valor de cada membro da família dentro do grupo familiar pode ter um
peso muito grande na organização inteira da empresa, uma vez que um
membro eficiente da família é visto com grande consideração na empresa.”
(NENEVÊ, 2003:31).
Ao abordar o tema “empresa familiar”, torna-se importante buscar suas
origens e discutir as diversas conceituações adotadas no contexto da Administração.
Apesar de suas diferenças, ao realizar um estudo sobre empresa familiar, deve-se
levar em consideração o fato de esse tipo de organização ter presentes, no seu
cotidiano, os laços e as relações familiares, que podem interferir na sua
administração.
Não existe um consenso na determinação de quando uma empresa é familiar
ou não, havendo uma divergência entre os teóricos que abordam o tema. Não é
clara, também, a origem desse tipo de organização no Brasil, podendo-se adotar
pontos de vista de diferentes estudiosos. Existe consenso, entretanto, sobre o fato
de que a empresa familiar é afetada por relações familiares de seus dirigentes e
membros.
Segundo Vidigal (1996), a empresa familiar brasileira teve origem nas
capitanias hereditárias, constituindo a primeira forma de empreendimento privado no
Brasil. Como indica o próprio nome, as capitanias hereditárias eram transmitidas por
herança de pais para filhos, sendo adotado, inicialmente, o princípio da
primogenitura. Mais tarde, as famílias passam a adotar o sistema de divisão
igualitária entre todos os filhos. Muitas foram as famílias que se destacaram naquele
cenário, sendo citada por Vidigal (1996) a família Prado, que apesar de ter
experimentado um período de muito sucesso, desmoronou-se. Em relação a isso,
ele afirma que:
“(...) a não ser as criadas pelo governo, todas as empresas, na origem,
tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus
donos. As ações ou cotas da empresa seriam provavelmente herdadas por
seus filhos. Praticamente todas as empresas, portanto foram familiares na
origem.” (VIDIGAL, 1996:20)
36
Outra possível origem das empresas familiares foi a imigração, que trouxe
várias famílias oriundas de países europeus, as quais iniciaram negócios no Brasil.
Bernhoeft (1999) considera que a empresa familiar teve origem nos imigrantes que
possuíam espírito empreendedor e alguma habilidade que favorecesse tal
empreendimento. Assim, davam início a um negócio, de modo que a família pudesse
se manter e trabalhar conjuntamente. Por essa razão, para o autor, os fundadores
encontram dificuldades para distinguir família e empresa.
Gersick et al. (1997) classificam as empresas familiares em três tipos: no
primeiro tipo, a gestão e a família se confundem; no segundo, grande parte dos
cargos gerenciais são ocupados por componentes da família e no terceiro, a
empresa não é administrada pela família, mas a família interfere na gestão.
Segundo Lanzana e Constanzi (1999), ao se fazer uma análise detalhada do
que vem a ser empresa familiar, é necessário realizar uma divisão em dois grupos
distintos: o primeiro refere-se àquelas de pequeno e médio porte, com capital
fechado, fortemente centradas na família. Essas empresas possuem controle
centralizado e membros da família ocupando cargos. O segundo grupo refere-se às
empresas familiares de porte maior, em que se busca maior descentralização do
poder e o número de familiares atuantes na direção é menor.
Ainda de acordo com Lanzana e Constanzi (1999), empresa familiar é aquela
em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo sobre a
empresa, por possuírem uma parcela significativa do capital da mesma.
Para Lodi (1998), empresa familiar é entendida como:
“aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator
hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de família ou com a figura de um fundador. O conceito de
empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes,
ou por que o fundador pretende abrir caminho para eles entre os seus
antigos colaboradores, ou por que os futuros sucessores precisam criar uma
ideologia que justifique sua ascensão ao poder”. (LODI, 1998:6)
37
Já Fritz (1993) define a empresa familiar como aquela empresa perfeitamente
identificada com uma família há, pelo menos, duas gerações e se essa ligação
resultar numa influência recíproca na administração da empresa e nos interesses e
objetivos da família.
Outra definição, dada por Bernhoeft (1999), vai além da empresa que teve
sua origem e história vinculadas a uma família e até mesmo seja administrada por
membros da família. Bernhoeft (1999) destaca a empresa familiar como um ideal (do
fundador) que deu certo.
Segundo Rock apud Macedo (2003), existem quatro grandes vertentes de
empresas familiares. São elas:
– Empresa individual - nessa categoria estão as empresas formadas por um
indivíduo que inicia um pequeno negócio;
– Empresa artesanal – nessa categoria incluem-se todas que exploram um
pequeno patrimônio agrícola ou negócio artesanal transmitido de pai para
filho;
– Empresa de capital familiar - quando uma parte importante do capital está
nas mãos da família, mas a direção está entregue a gestores com base na
sua competência técnica;
– Empresa familiar - é aquela em que o controle está nas mãos de uma
família.
Ricca (1998) diz que “empresa familiar é aquela onde a família detém o
controle por pelo menos duas gerações e nas quais existam interesses mútuos tanto
em termos de políticas estabelecidas como em relação aos propósitos da família”.
(Ricca, 1998:9)
Silva, Fisher e Davel (1999), comparando algumas definições de empresas
familiares apresentadas por diversos autores, tanto do meio acadêmico quanto do
meio empresarial, resumem no quadro 1 sua comparação.
38
Quadro 1
Comparação entre Definições de Empresas Familiares
Autor (es) Definição Critérios
Bernhoeft (1989) Uma empresa familiar é aquela que possui
sua origem e sua história vinculadas a uma
família: ou, ainda, aquela que mantém
membros da família na administração dos
negócios
Definição familiar.
Tradições e valores
familiares.
Chandler apud
Church (1996)
A firma familiar é aquela que é propriedade,
controlada e gerenciada por uma família.
Propriedade familiar.
Controle familiar.
Lodi (1998) A empresa familiar deve possuir valores
institucionais que se identificam com um
sobrenome de família ou com a figura do
fundador.
Tradições e valores
familiares.
Gersick et. al.
(1997)
Mais que o nome da família sobre a porta ou
o número de parentes na alta direção, é a
propriedade de uma família que define a
empresa familiar.
Propriedade familiar.
Tagiuri & Davis
(1996)
São organizações nas quais dois ou mais
membros da família estendida influenciam a
direção dos negócios através do exercício
de laços de parentesco, papéis de
gerenciamento ou direito de propriedade.
Influência da família na
direção da empresa
familiar.
Propriedade familiar.
Donelley (1964) Uma empresa é considerada familiar
quando pelo menos duas gerações se
identificam com uma mesma família e
quando essa ligação influencia a política da
companhia nos interesses e objetivos da
família. Tal ligação é indicada quando uma
ou mais das condições a seguir existem: 1)
o relacionamento familiar é um fator dentre
outros para determinar a sucessão; 2)
esposas e filhos podem estar no conselho
de administração; 3) os importantes valores
institucionais da firma são identificados com
a família e influenciados por ela; 4) a
posição do membro da família influencia na
sua posição familiar.
Tradição e valores
familiares.
Influência da família na
estratégia da empresa.
Empresa de mais de duas
gerações.
Controle da sucessão.
Barry (1975),
apud Déry et. al.
(1993)
A empresa familiar é na prática controlada
pelos membros da “single familily”.
Controle da família.
Barnes &
Hershon, apud
Déry (1993)
A empresa familiar é uma propriedade
controlada por um indivíduo ou por
membros de uma família.
Controle familiar.
Dyer (1983),
apud Déry et. all.
(1993)
A empresa familiar é uma organização na
qual as decisões com relação a propriedade
e/ou gerenciamento são influenciadas pela
ligação com uma família ou com famílias.
Gerenciamento
influenciado pela família.
Propriedade familiar.
Fonte: Silva et. al. (1999:4).
39
Resumindo, grosso modo, Silva Júnior (2001) afirma: “pode-se chamar de
empresa familiar aquela cujo controle e gerenciamento estão em poder de uma
família, ou aquela que é fortemente influenciada pela família em suas crenças e
valores” (SILVA JÚNIOR, 2001:12).
2.2 Caracterização
A empresa familiar representa uma parte significativa no conjunto das
empresas privadas existentes no Brasil. Essa importância é comprovada nos
volumes de produção, nas quantidades de empregos gerados e nas marcas
tradicionais de produtos comercializados no mercado (Moreira Júnior, 2002).
Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2005), as empresas familiares
apresentam algumas características básicas, quando ainda estão na primeira
geração, com o fundador vivo:
“- Dificuldades na separação do intuitivo/emocional e racional, tendendo
para o primeiro – principalmente pelos laços afetivos que se formam
baseados na relação familiar;
- Comando único e centralizado, o que permite decisões e ações rápidas –
comando com baixo nível de delegação, agilizando as decisões;
- Mesclagem de ações autoritárias e paternalistas por parte do fundador,
que acabam sendo usadas como forma de manipulação;
- Estrutura administrativa e operacional enxuta;
- Possíveis decisões baseadas em interesses familiares – que se
sobrepõem aos interesses de desenvolvimento organizacional;
- Forte vínculo e valorização da confiança mútua, independente de vínculos
familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os
proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa;
- Laços afetivos muito fortes, influenciando os comportamentos,
relacionamentos e decisões da empresa;
- Jogo de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que
as características ou competências administrativas;
- Mistura do profissional com o pessoal.” (SEBRAE, 2005)
Lodi (1998), por sua vez, identifica quatro fases na vida da empresa familiar:
“- Fundação: o ponto principal é a força do fundador, os conflitos estão
latentes e a empresa obtém sucesso;
- Crescimento: velocidade de crescimento esconde os problemas
estruturais;
- Apogeu: firma atinge o máximo, mas, em contrapartida, começam-se a
surgir os conflitos, ocorrendo perdas de posições;
40
- Declínio: fase marcada por conflitos familiares, falta de liderança, divisões
e, conseqüentemente, a decadência.” (LODI, 1998:32)
De acordo com o autor, em cada uma dessas quatro fases, o conflito pode ser
identificado.
Bernhoeft e Gallo (2003), ao examinarem a empresa familiar, consideram o
público que a compõe.
O primeiro agrupamento refere-se aos membros – os componentes familiares,
tanto descendentes, quanto os que se incorporam à família e mantêm algum
interesse pela empresa.
O segundo grupo é constituído pelos membros da família que atuam
diretamente na empresa, um dos pontos que representa maior dificuldade, seja para
quem trabalha (família), seja para os demais funcionários. A representação mental (e
real) de que se trata de uma pessoa da família contrasta, a todo o momento, com a
insistência de que se trata de um “funcionário normal”. A existência de familiares na
empresa pode gerar dificuldades que vão desde a não demissão de um elemento
por ser da família, e, portanto envolvido em vínculos emocionais, até a aceitação de
baixos resultados como forma de proteção da própria família.
O terceiro agrupamento abordado por Bernhoeft e Gallo (2003) refere-se aos
membros da família que são proprietários e trabalham na empresa. Conforme relata
o autor, esse agrupamento ganha maior atenção, principalmente quando acontece
uma mistura entre “eu sou dono” e “eu ocupo um cargo”, gerando uma confusão de
papéis.
Em quarto lugar, os executivos da empresa que não são da família; o autor
chama a atenção para o cuidado que esse profissional precisa ter para não se deixar
influenciar pelo contato com a família.
41
O quinto grupo é constituído pelos proprietários que não são da família, mas
trabalham na empresa. Nesse caso, a empresa possui mais de um “tronco” de
origem.
O sexto e último grupo é constituído pelos membros da família que são
proprietários e ocupam posições estratégicas na sociedade. Esse grupo torna-se
importante quando a empresa possui planos de continuidade.
Presente em todos os seis grupos, encontra-se a figura do fundador, que se
torna um dos pontos centrais da formação da cultura da empresa familiar. Por isso,
Moreira Júnior (2002) lembra que:
“em sua fase inicial, a empresa familiar é marcada pela garra e visão do
mercado que o fundador possui. O perfil, os valores, as crenças do fundador
acabam passando para a empresa e funcionários iniciando assim a
formação da cultura organizacional. Com o crescimento da organização, a
centralização das decisões no fundador inibe a participação e a iniciativa
dos funcionários: condições básicas para o desenvolvimento da empresa.
Dessa forma, determinadas atividades operacionais e decisões devem ser
descentralizadas, todavia, como os seres humanos não têm as mesmas
expectativas e qualificações, aparecem conflitos, por exemplo, entre os
desejos do fundador (que sempre decidiu sozinho) e as atitudes dos
funcionários que tem outras necessidades e informações.” (MOREIRA
JÚNIOR, 2002:1).
A formação da cultura organizacional é um processo de estruturação da
história pessoal e organizacional do fundador. No início de uma empresa, o fundador
vai moldando os padrões de comportamento, segundo sua própria imagem, fazendo
com que suas atitudes, visão de mundo, se transformem, aos poucos, em cultura,
manifesta em valores, crenças e certezas (Fleury, 1996). Essa mesma autora alerta
para o fato de que:
“quando se afirma que o fundador “molda” a cultura organizacional, quer
dizer que sua visão do mundo, os valores, a visão do negócio etc. são
apresentados como desejáveis e, portanto, merecem ser acatados,
internalizados e incorporados pelos demais membros da organização”
(FLEURY, 1996:117).
42
Por isso, segundo a autora citada, o poder do fundador faz com que a cultura
seja a representação de sua figura. Esse poder é instrumentalizador da marca do
fundador na cultura da organização. Desafiar esses valores e crenças, portanto, é
equivalente a questionar o próprio fundador, pois se tornam sagrados e “imutáveis”.
(Schein, 2001). Segundo o mesmo autor, “as crenças, valores compartilhados e
certezas do fundador funcionam como elemento de ligação básico, que mantém a
organização unida” (Schein 2001:97). Muitas empresas têm em seus fundadores
grandes heróis, inquestionáveis, imbatíveis, grandes pais, que merecem respeito e
não devem ser contrariados para que a organização continue sendo bem-sucedida.
O difícil, nessa situação, é que os fundadores precisam ter clareza de quais as
certezas devem ser preservadas e quais devem se readaptadas, pois, para eles, o
sucesso de sua organização é reflexo de suas crenças, sendo, portanto, o que deve
permanecer (Schein, 2001).
Para Gersick (1997) o fundador de uma empresa familiar:
“representa uma figura complexa na mitologia cultural, podendo ser
considerado herói. O maior desafio de um fundador é fazer com que sua
empresa adapte à nova geração de gestores, pois neste momento, sua
cultura pode deixar de predominar e a empresa pode tomar um rumo
diferente do que se sonhava em sua fundação.” (GERSICK, 1997:141)
Muitas empresas entram em dificuldade por causa de seus fundadores que,
em sua maioria, possuem apurada necessidade de controlar, de serem
reconhecidos e um sentimento constante de desconfiança. (Mac Kenna apud Garcia,
2001). Geralmente, esses fundadores gostam de estar sempre à frente dos
negócios, saber de tudo que se passa na empresa por acreditarem que sua
presença garante o sucesso. Muitas vezes cercam-se de pessoas leais que, numa
relação de gratidão, por ajudas ou longa permanência na empresa, proporcionam
sua onipresença. Apresentam necessidade de reconhecimento constante, que se
origina da necessidade de mostrar que são importantes e não podem ser ignorados
(Garcia, 2001).
43
Já Gallo apud Garcia (2001) diz que os fundadores possuem dois sentimentos
básicos: sensação de status heróico e de missão heróica. A sensação de status
heróico faz com que sintam que o poder conquistado coloca-os numa posição de
heróis e o sentimento de missão heróica faz com que se sintam privilegiados por
exercerem um papel diferenciado na sociedade.
Para Garcia (2001), “os fundadores são pessoas realizadoras, homens que
têm impulso, vontade de realizar, aliadas à disposição para o risco” (Garcia, 2001:2),
bem como sua capacidade de enxergar oportunidades (necessidades) e desenvolver
soluções que atendam a essas necessidades.
Por todos os pontos elencados, a sucessão torna-se um dos momentos mais
delicados para uma empresa familiar. Essa evidência será tratada mais adiante.
2.3 Vantagens, desvantagens da Empresa Familiar
A análise feita por Ricca (1998) distingue as principais vantagens e
desvantagens da empresa familiar, com base em pesquisa realizada pelo autor com
administradores familiares e administradores profissionais. Segundo os
administradores familiares, as empresas familiares apresentam como ponto forte o
carisma do dono, bem como a lealdade dos empregados e uma cultura
organizacional muito forte. Em contrapartida, os profissionais da Administração citam
como pontos fracos o medo de inovações, dificuldade de transferir o carisma do
fundador para as futuras gerações e a falta de planejamento. Já os administradores
profissionais citam como pontos fortes a segurança que o empregado sente devido
ao contato direto com o dono, a direção firme, as tradições e o relacionamento
interpessoal. Os pontos fracos, segundo eles, são o paternalismo, a inflexibilidade,
os conflitos de interesses, centralização de poder, dentre outros (Quadros 2 e 3).
44
Quadro 2
Pontos fortes e fracos da empresa familiar
Segundo Administradores Familiares
Pontos fortes Pontos fracos
Carisma do dono Dificuldade de transferir o carisma para as futuras
gerações
Dificuldade de delegar (só o dono sabe fazer)
Medo de correr risco
Não inova
Rapidez das decisões Incompatibilidade de personalidade com o controlador.
Lealdade e obediência dos
empregados à tradição. Cultura
empresarial muito forte
Administração voltada para o dia-a-dia, devido à
dificuldade de estabelecer planos a longo prazo.
Conservadorismo
Pouca evolução tecnológica (fazer sempre as coisas de
forma tradicional)
Fonte: Ricca (1998)
Quadro 3
Pontos fortes e fracos da empresa familiar
Segundo Administradores Profissionais
Pontos fortes Pontos fracos
Nome do fundador como um
símbolo.
Considerar todas as pessoas
de acordo com o que são.
Indicação de pessoas para cargos importantes mais por
amizade do que por competência profissional.
Dificuldade de priorizar atividades em virtude de visão
distorcida da realidade empresarial, afetada pelo
nepotismo.
Agilidade nas decisões.
Propicia mais segurança no
emprego, pois o contato com o
dono é direto e torna as
relações mais pessoais.
Permite empregar profissionais não competentes.
As decisões baseadas em poucas pessoas podem não
obedecer a uma lógica (podem ser muito pessoais).
Geralmente não há nenhum suporte econômico voltado ao
crescimento da empresa.
Objetividade Pouca liberdade para sair fora dos trilhos.
Direção firme. Aproximação
direta dos diretores com a
estrutura da empresa,
transmitindo segurança e
confiança.
Paternalismo.
Falta de rumos (as coisas são direcionadas de acordo com
o humor do dono).
Interesses pessoais (conflitos).
Fragilidade diante do desaparecimento do fundador.
Liderança definitiva. Centralização de poderes.
Envolvimento subjetivo.
Preocupação com a
responsabilidade social.
Conflito de poder.
Ausência de preparação e desenvolvimento dos níveis de
chefia e gerencial.
Tradição em tudo que faz.
Mais humana, considerando o
aspecto social dos
empregados.
Receio de inovações. Atritos entre gerações.
Fonte: Ricca (1998)
45
Segundo Nenevê (2003), muitas são as forças de uma empresa familiar: a
lealdade dos empregados para a figura do fundador e à empresa é muito grande; o
nome da família torna-se tão forte, que passa a formar a identidade corporativa e
sua imagem no mercado. Outro ponto forte levantado por Nenevê (2003) é a
estrutura hierárquica simples e achatada e a grande ligação entre passado, presente
e futuro, por causa das sucessões. As desvantagens na perspectiva desse autor são
variadas, de naturezas diversas, podendo ser citada mais uma vez a complexidade
da teia familiar que se faz presente na administração e o alto valor que é dado aos
interesses da família. Tais interesses, segundo ele, podem influenciar,
negativamente, a administração, quando acontecem comportamentos de nepotismo:
“na maioria das vezes os administradores familiares herdaram o cargo de
diretoria sem nenhum esforço pessoal, sem ter interesse pela empresa, só
porque fazem parte da família; os parentes entram na empresa e são
promovidos devido a favorecimentos...” (NENEVÊ, 2003:32)
Davis (2005) aponta alguns pontos importantes referentes à administração de
empresas familiares. Para ele, é importante que haja uma cisão forte e real entre o
negócio e a família, mantendo transparência e clareza entre todos os membros tanto
da família quanto da empresa. É preciso que se desenvolva uma comunicação
aberta e eficaz, para que não existam “surpresas” desagradáveis que,
provavelmente, causam conflitos. Outro ponto destacado pelo autor é a questão da
continuidade. Não há problemas em ser leal às tradições e valores familiares, mas é
fundamental ser ágil e aberto a mudanças. Muitas empresas não conseguem
sobreviver por estarem presas ao controle e ao mesmo tempo à falta de
planejamento.
Vidigal (1996) escrevendo sobre a situação das empresas familiares, ressalta
a descrença de muitos, considerando a empresa familiar como uma instituição falida.
Segundo ele, esse conceito vem se modificando, tendo em vista casos de famílias
que superam conflitos e grandes dificuldades, e, ao invés de serem vendidas,
voltam-se para a luta com um novo vigor. Empresas como a Rede Globo, Sadia, Pão
46
de Açúcar são exemplos de empresas preparadas, conscientes e maduras, sendo
familiares profissionalizadas.
Para Lodi (1998), crises de crescimento nas empresas brasileiras são fatos
quase cotidianos. As empresas buscam ser grandes, sem preparo, não avaliando ou
definindo limites de crescimento. Observando o cotidiano das empresas familiares, o
que se percebe é uma falta de preocupação com o planejamento, aspecto que
acaba gerando muito mais ações corretivas que preventivas.
Algumas falhas comuns às empresas familiares são destacadas por Oliveira
(2003). Ele as chama de “zonas vermelhas de perigo”. Dentre elas podem ser
destacadas:
- acreditar que a empresa é a família: o mais importante é entender que
a empresa é da família, mas a família não é a empresa. Os objetivos da
empresa devem predominar sobre os interesses da família;
- acreditar que por ser da família, não precisa trabalhar duro;
- viver do sucesso do fundador: a empresa familiar de sucesso deve
reconhecer e aplaudir os méritos de seu fundador, mas não deve viver no
passado;
- tomar decisões dando maior peso aos aspectos familiares que aos
mercadológicos;
- não exigir que os membros da família tenham sucesso em outra
empresa antes de entrar para a organização;
- não avaliar parentes em funções importantes: todos os membros de
uma organização devem ser avaliados em seu desempenho;
- não estabelecer diretrizes e restrições formais para parentes: por ser
parente, não se pode dar mais privilégios, as concessões devem ser iguais e
as normas também;
- permitir o nepotismo na empresa;
- deixar o problema da sucessão para o final da vida.
47
Como se vê, as empresas familiares são passíveis de muitos problemas, a
elas inerentes. Por isso, o cuidado e o conhecimento se tornam tão importantes,
quando se quer obter sucesso e perpetuação das mesmas.
2.4. Profissionalização
O tema profissionalização é freqüentemente lembrado no caso da empresa
familiar. O termo refere-se, na maioria das vezes, à substituição de membros da
família por profissionais não familiares que assumem a administração geral da
empresa. Essa situação é analisada segundo diferentes perspectivas.
Bernhoeft e Gallo (2003) consideram um equívoco tal pensamento, pois, ao
se falar de profissionalização da empresa familiar, pode-se aludir à
profissionalização da sociedade familiar. Quando se substituem dirigentes familiares
por não-familiares, os autores salientam o risco que a empresa pode correr trocando
empreendedores e conhecedores do negócio por pessoas com habilidades
potenciais, “mas cujo valor é pressuposto, dada a sua falta de experiência “nessa”
empresa familiar concreta e “neste” negócio concreto” (Bernhoerft e Gallo 2003:
102).
Bernhoeft e Gallo (2003) ponderam que o mais importante, quando se fala em
profissionalização, é a profissionalização do sistema de gestão, que dará suporte
técnico ao crescimento da empresa.
Já Ricca (1998) defende que a profissionalização na empresa familiar dar-se-
á primeiramente pela contratação de um administrador profissional, sendo essa
profissionalização o instrumento que diferencia interesses familiares dos interesses
da empresa, minimizando os conflitos.
Em todos os autores pode-se observar que a diferença entre uma empresa
familiar e outra está associada ao nível de profissionalização, seja da gestão ou na
contratação de um profissional.
48
Acerca da profissionalização Lodi (1998) assim se expressa:
“profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou
tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e
menos personalizadas: é o processo de integração de gerentes contratados
e assalariados no meio de administradores familiares; é a adoção de
determinado código de formação ou de conduta num grupo de
trabalhadores; é a substituição de métodos intuitivos por métodos
impessoais e racionais; é a substituição de formas de contratação de
trabalhos arcaicos ou patriarcais por formas assalariadas”. (LODI, 1998:25)
Lodi (1998) afirma, ainda, que a profissionalização implica em três pontos
básicos:
- o sucesso em integrar profissionais na direção e na gerência da empresa;
- o sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
- o sucesso em recorrer à ajuda externa, como consultorias e assessorias
para incorporar trabalhos que tenham tido êxito em outras empresas.
Mas Lodi (1998) também salienta o risco de se contratarem profissionais
externos, pois os mesmos podem não ser bem escolhidos e, assim, causarem mais
transtornos às mudanças. Caso a profissionalização seja feita através dos familiares,
o mais importante é que esses assumam suas funções após preparo adequado, que
engloba cursos, treinamentos e mesmo experiências em outras organizações, mas
que também gostem e estejam dispostos a um real comprometimento com a
empresa (Lemos, 2003).
Lodi (1998) também cita algumas dificuldades que podem ocorrer na
profissionalização de uma empresa familiar:
- pressa no processo, correndo riscos de contratar pessoas erradas;
- dificuldade de aceitação de mudanças propostas;
- falta de conhecimento por parte do profissional contratado da cultura, valores
e interesses da empresa, causando mal estar e baixo nível de aceitação;
49
- falta de clareza da direção quanto aos objetivos e metas;
- falta de flexibilidade do profissional para se adaptar aos conceitos da
empresa.
Entretanto, considerando-se o mundo do trabalho, deve-se admitir que toda
empresa, seja ela familiar ou não, deve profissionalizar-se. Isto, de certa forma,
garantirá maior espaço no mercado.
Uma das possíveis formas de se buscar uma profissionalização menos
conflituosa é a definição de um código de ética, que definirá as ações não só do
fundador, como também de seu sucessor e da sociedade que virá a se formar.
Acredita-se que o simples fato de se contratar um profissional não resultará
na profissionalização da empresa mas sim, um conjunto no qual todos se envolverão
nessa mudança de posicionamento.
Conforme admitem Bernhoeft (1999) e Lodi (1998), o que se busca no
processo de profissionalização é a neutralização da influência dos laços familiares,
seja em qualquer uma das duas vertentes. Nesse sentido, uma das dificuldades
nesse processo é a desconsideração da cultura da empresa. Nesse ponto é que se
pode perceber a relação da profissionalização com a cultura. Ao buscar a
neutralidade dos laços familiares, o maior temor é que com isso a cultura já aceita,
firmada e respeitada, perca-se, o que faz com que muitos empresários protelem tal
decisão.
Acredita-se que afastar completamente a família do negócio não seja a
melhor decisão, mas sim uma busca de equilíbrio entre profissionais contratados e
familiares atuantes.
50
2.5 Sucessão na empresa familiar
Um aspecto importante, que relaciona as temáticas empresa familiar e cultura
organizacional, refere-se à questão da sucessão, que se torna de grande relevância
para a transmissão e preservação dos valores da empresa. Muitos herdeiros não se
preparam para essa transição, ou mesmo não demonstram interesse em ocupar o
lugar do pai. É exatamente na sucessão que a cultura corre o risco de se perder
totalmente ou em parte, devido à diferença de pensamento, visão e estratégias que
o sucessor pode ter em relação ao fundador, causando temores e resistências tanto
na própria administração quanto nos trabalhadores.
Lodi (1998) e Bernhoeft (1999) têm apontado empresas que sempre deram
certo em sua primeira fase – fundador como gestor – mas acabam enfrentando
problemas por ocasião da sucessão, A sucessão é considerada por esses autores
como a maior dificuldade enfrentada pelas empresas familiares. A sucessão não
deveria ser apenas uma “passagem” de pai para filho, mas sim uma preparação a
longo prazo em famílias que querem manter seus herdeiros na direção ou buscar
profissionais que ocupem esse lugar.
Oliveira (1999) identifica dois tipos de processos de sucessão nas empresas
familiares: a sucessão familiar e a sucessão profissional. Alguns autores ressaltam
que as empresas que passam por sucessão familiar enfrentam mais problemas que
a sucessão profissional. Outros defendem que cada caso é uma realidade e, por
isso, não se pode definir o que é melhor ou pior. O que todos concordam é que é
necessário ter preparo de todos os segmentos: família, fundador, sucessor (es) e
trabalhadores.
Para Oliveira (1999), no caso da sucessão familiar, é fundamental que sejam
avaliadas, de forma real, as condições do(s) herdeiro(s) para assumir(em) a direção.
A sucessão familiar é uma forma de dar continuidade ao comando familiar da
51
empresa e, ao mesmo tempo, uma situação geradora de disputa de poder. Isso por
que muitos pais criam uma certeza de que seus herdeiros naturais são os únicos
capazes de dar continuidade ao negócio da família, mesmo correndo o risco de
serem pessoas despreparadas, e pior, que nunca quiseram estar naquele lugar. O
autor ainda diz que essa situação pode levar a empresa ao caos administrativo, até
mesmo irreversível. Nem sempre o filho é o melhor “continuador” do pai, pois, nem
sempre terá o mesmo talento. Quando se opta pela sucessão familiar, é preciso que
os herdeiros sejam analisados e preparados para, efetivamente, darem continuidade
ao ideal do pai.
Alguns aspectos devem ser considerados na escolha da sucessão familiar,
segundo Oliveira (1999):
“- a realidade da família, quanto a seus valores, crenças, atitudes e
comportamentos pessoais;
- se colocam o nível de riqueza e poder acima das intenções pessoais e
familiares;
- se existe dicotomia entre família e empresa;
- como são tratados os parentes agregados, como genros e noras;
- como está a expectativa de vida dos membros mais influentes da família;
- avaliação dos herdeiros, enquanto envolvimento com o negócio da
família.” (OLIVEIRA, 1999:25)
Após a avaliação de todos esses pontos, segundo esse autor, pode-se dar
início ao processo, que nem por isso deixa de ser delicado.
De acordo com Bernhoeft (1999), o que se deve levar em consideração na
sucessão familiar é que esse tipo de sucessão implica, muitas vezes, em uma
sociedade que, por sua vez, foi formada sem a escolha dos sócios. Torna-se,
portanto, um momento delicado, difícil e perigoso, pois sérios conflitos podem
emergir, principalmente em razão da diversidade de interesses e culturas. A
transmissão da gestão a herdeiros despreparados pode se transformar em risco; daí
a necessidade de se analisar esse processo adequadamente, pois nem sempre os
filhos são ou serão as pessoas mais indicadas para substituírem seus pais
52
Um outro possível problema na sucessão familiar é o fato da empresa não
poder esperar o preparo de seus herdeiros, ou porque são pequenos e não têm
idade para a transição, ou por a empresa já estar em crise e o fundador faltar de
repente ou outro motivo, podendo gerar uma sucessão profissional sem preparo.
Como vantagem de uma sucessão familiar, Oliveira (1999) destaca a
continuidade do comando familiar, quando o herdeiro é competente; processo
decisório ágil, bem como elevado grau de flexibilidade para ações; ter na sucessão
uma pessoa com interesse societário na otimização dos resultados da empresa; ter
um conhecimento mais profundo sobre o sucessor; ter maior espírito de família;
conhecer a cultura da família e da organização, dentre outros. Para ele, as
desvantagens encontram-se na possibilidade de ocorrência de disputa de poder
entre os membros da família; no desempenho de papéis, como, por exemplo, pai-
diretor x filho-sucessor, possibilitando uma mistura de ambiente familiar com o
ambiente profissional; o escolhido pode não ser aceito e, por isso, enfrentar
obstáculos tanto na administração quanto na família. Daí a importância de se
consolidar a aceitação do escolhido perante os demais membros da família. Outro
ponto colocado pelo autor é a dificuldade em demitir o sucessor, mesmo quando
este causa problemas na administração.
Na sucessão profissional, na qual se contrata um profissional para administrar
a empresa, uma das maiores vantagens é a descentralização das decisões, bem
como a exigência de um perfil pré-determinado, experiências anteriores,
conhecimento diversificado e uma maior flexibilidade de alteração dos executivos.
Mas um dos maiores riscos é o embate entre cultura e valores de um e de outro,
“fugindo” da maneira de ser da empresa.
Para que o negócio tenha continuidade, é preciso que haja uma preparação
cuidadosa, anterior a qualquer um dos processos de sucessão. Assim, os autores
que defendem a particularidade das empresas e, conseqüentemente do sucesso de
um ou de outro processo, ganham mais força.
53
Lodi (1998) faz uma análise da “passagem de bastão” e divide em duas
etapas a história da fortuna familiar: era da acumulação e a era da dispersão.
Segundo ele, em muitas empresas, com a segunda geração termina a era da
acumulação do capital e começa a era da dissipação da fortuna. Por esse motivo,
vê-se um grande número de empresas familiares que desaparecem após a morte de
seu fundador.
Assim, Lodi (1998) sugere a análise de sete componentes antes de dar início
ao processo sucessório:
“- valores familiares em torno dos quais se desenvolveu a vida do fundador
e que deveria ser o elo entre geração madura e geração vindoura;
- relações de poder – quem manda, quem segue;
- ética interpessoal – o que é permitido pessoalmente e coletivamente;
- o dado comportamental que determina padrão de interações psicológicas,
- motivação e satisfação pessoal e coletiva;
- interesses patrimoniais;
- acesso à competência profissional;
- instrumentação jurídica – tudo que permeia as relações jurídicas na
organização - como se fossem as “regras do jogo”.” (LODI, 1998:41)
Mesmo com essa preparação, Lodi (1998) ressalta o risco de ainda assim a
empresa sucumbir, ou ser vendida, pois os laços afetivos podem desencadear
conflitos imprevisíveis durante o processo. Um desses conflitos, segundo o autor, é a
rivalidade entre os herdeiros, que gera tanto desgaste emocionais, como perdas de
tempo, de mercado e de pessoas. Outro conflito citado por Lodi (1998) é a
resistência dos funcionários em aceitar as mudanças; pelo fato de serem leais ao
fundador, tentam evitar o processo como forma de continuidade da cultura já
estabelecida.
Benhoerft e Gallo (2003) salientam outro ponto relativo à sucessão familiar.
Eles consideram que a maior complexidade reside no fato de o fundador deixar uma
sociedade para sócios que não se escolheram. Independente de ocupar uma
posição na estrutura da empresa, os herdeiros tornam-se sócios, muitas vezes
despreparados para esse desafio e para a necessidade de conviver com os outros
54
membros. Cada agrupamento familiar possui uma percepção diferente sobre o papel
que o pai (ou a mãe) representa na construção do negócio.
“Ser filho de um pai brilhante é um desafio para o qual muitos herdeiros não
estão preparados” (Benhoerft e Gallo, 2003:13). Assim, as famílias em processo de
sucessão devem estabelecer princípios compartilhados, fazendo com que a nova
sociedade dê corpo às suas crenças e valores, sendo fundamental que os novos
sócios se preparem enquanto herdeiros, e não somente o sucessor propriamente
dito. Conforme os autores citados, alguns erros comuns são cometidos pelas
empresas familiares ao se falar de sucessão:
- iniciar o processo de sucessão após a morte do fundador, o que dificulta a
transição;
- o fundador impor/escolher o sucessor, sem uma avaliação de perfil dos
indicados;
- querer acomodar todos os herdeiros na empresa, de forma indiscriminada;
- adotar o mesmo modelo de administração do fundador, sem uma avaliação,
pois não quer dizer que o modelo do fundador deva ser totalmente abolido ou
totalmente adotado;
- romper totalmente com o passado;
- não separar questões familiares e profissionais;
- achar que contratar profissionais externos e afastar a família da gestão resolve.
O ideal, para Bernhoeft (1998), é que o processo comece com o fundador
vivo, oportunidade em que o sucessor é escolhido de comum acordo com os demais
55
herdeiros, e a administração pode ser organizada de maneira que a figura do
fundador seja cultivada, mas a profissionalização seja inserida.
O processo sucessório é a quarta e última fase do ciclo vital de uma empresa
familiar. É após essa etapa que um novo ciclo empresarial se inicia, trazendo
mudanças nos personagens centrais e, conseqüentemente, necessidade de novas
adaptações (Gersick et. al., 1997).
Se a sucessão é problema ou crescimento, a definição virá a partir da forma
de condução da passagem, envolvendo o antes, o durante e o depois do processo.
Apesar de a sucessão ser considerada o maior motivo de conflitos em empresas
familiares, alguns outros tipos de conflitos são também identificados e estudados.
Conflitos relacionados à defesa dos interesses familiares são comuns, assim como
os conflitos referentes à disputa de poder e diferenças de opiniões, gerando fortes
rivalidades, até mesmo inconscientes entre os membros da família. Por isso, Nenevê
diz que:
“o conflito entre membros da família atuantes na empresa é reforçado pelas
tentativas de angariar maior poder sobre todos (...) obter e manter poder
significa decidir sobre a existência de bens, de pessoas e do futuro de
todos, principalmente o da empresa”. (NENEVÊ, 2003: 34)
Lodi (1998) afirma que é engano pensar que o conflito só surge nas grandes
questões; ele pode emergir em questões pequenas, sutilezas que dão origem a
grandes batalhas. Os conflitos familiares, na maioria das vezes, são as causas da
falta de sucesso das empresas, pois a energia que deveria ser voltada para o
crescimento, planejamento, desenvolvimento, passa a ser utilizada na “resolução”
desses conflitos. Geralmente, acontece um envolvimento emocional, que irá interferir
na tomada de decisões, levando-se sempre em consideração o beneficiamento das
partes, gerando, cada vez mais, desentendimentos.
Para reduzir os atritos e dar continuidade à empresa, é necessário, segundo
Elias, (2004) tomar as seguintes decisões:
56
- fazer com que toda a família conheça o funcionamento da empresa;
- preparação dos filhos pelos pais para que eles participem dos negócios da
família;
- ter controles econômicos;
- realizar reuniões periódicas formais com membros da família que participam
do negócio;
- ter transparência quanto às principais decisões tanto para os familiares
atuantes na empresa quanto aos não atuantes.
Algumas sugestões práticas também são colocadas por Antonialli (2003) para
minimizar os problemas de sucessão, desde a falta de planejamento, resistências do
fundador em transferir o poder, divergências gerais, rivalidades familiares, até a
resistência e insegurança dos funcionários. São elas:
“ Preparo do sucedido
- planejamento formal da sucessão, com formulação de plano com metas e
objetivos organizacionais;
- definição de critérios de escolha do perfil do sucessor;
- desenvolvimento de alternativas de negócio fora da empresa para
desenvolver os herdeiros;
- desenvolver alternativas e estilo de vida fora da empresa.”
Preparo do sucessor
- período inicial de experiência em empresas desvinculadas dos negócios
da família, seguido de posterior estágio nas empresas do grupo para
conhecer áreas da própria empresa;
- começar por baixo, aprendendo na área operacional;
- ampliar o currículo fazendo rodízios, e fugir da especialização;
- treinamento acadêmico continuado para ampliar a formação intelectual.
Preparo da família:
- reunião formal com todos os membros atuantes da família para discussão
de questões da empresa, entre elas a problemática da sucessão;
- comunicar todas as decisões tomadas aos demais familiares;
desenvolvimento profissional por parte dos membros da família para
conquistarem o respeito dos parentes, funcionários, clientes e fornecedores;
- estabelecer um código de relacionamento a ser seguido pela família.
Preparo da empresa:
- profissionalização, separação gradativa entre família, propriedade e
administração;
57
- preparação do grupo para as mudanças decorrentes do processo de
sucessão;
- administrar as resistências;
- escolher fase estável da empresa para a sucessão;
- conhecer funcionários com potencial para crescer na empresa.”
(ANTONIALLI, 2003:11)
Antonialli (2003) acredita que a sobrevivência da empresa familiar está
associada ao sucesso do processo sucessório, quando a transferência pode ocorrer
de forma eficiente ou não.
Sendo tão complexo, o processo sucessório em empresas familiares
complica-se mais quando herdeiros e herdeiras disputam o poder (Morganti e
Barbieri, 1997). Há alguns anos, tal disputa dava-se apenas no contexto masculino,
mas com a mudança do papel da mulher no mundo dos negócios e na sociedade
como um todo, a realidade organizacional também mudou. Pesquisa realizada pelas
citadas, com herdeiras de grupos empresariais gaúchos, mostra que a preferência
pelos filhos homens para gerenciar os negócios é nítida; os pais encaram as filhas
como grandes administradoras, mas de um lar e não de uma empresa. Segundo as
autoras, existe uma “discriminação velada” facilmente detectada nas empresas
pesquisadas. Sendo assim, a sucessão é ainda um dos pontos mais complexos
numa empresa familiar, que merece atenção e cuidado.
No próximo capítulo são abordados os métodos utilizados para a realização
da pesquisa.
3 METODOLOGIA
Visando responder ao problema de como se dá a construção, consolidação e
continuidade da cultura de uma empresa familiar, foi desenvolvida uma pesquisa,
cuja abordagem caracterizou-se como qualitativa. Para atingir os objetivos
propostos, o que se pretende é analisar as informações obtidas nos documentos e
nas falas dos entrevistados, não havendo a intenção de quantificar os resultados.
Segundo Richardson (1999):
“a abordagem qualitativa tem como objeto situações complexas ou
estritamente particulares e os estudos que fazem uso desta abordagem
podem descrever a complexidade de dado problema, compreender e
classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, possibilitar, em
maior profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento
dos indivíduos.” (RICHARDSON, 1999:39).
A pesquisa qualitativa pode, também, ser caracterizada como uma tentativa
de detalhamento dos significados apresentados, oferecendo maior flexibilidade ao
pesquisador (Vieira e Zouain, 2004). Além disso, de acordo com Godoy (1995),
“nessa abordagem valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o
ambiente e a situação que está sendo estudada,” (Godoy, 1995:96).
Ludke e André (1986) salientam que a pesquisa qualitativa tem cinco
características básicas, sendo elas: o fato de ter o ambiente natural como fonte
direta de dados e o pesquisador como seu principal instrumento; os dados coletados
são predominantemente descritivos; a preocupação com o processo é maior do que
com o produto; o "significado" que as pessoas dão às coisas e à vida são os focos
de atenção e a análise dos dados tende a seguir um processo indutivo. Essas
características, de acordo com Schein (2001), ressaltam o fato de o pesquisador, ao
utilizar a abordagem qualitativa, estar atento ao que vai além das aparências e às
contradições entre o discurso e a prática.
59
Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se como descritiva, porque os dados
coletados permitirão descrever como se dá a formação da cultura de uma empresa
familiar específica.
A pesquisa descritiva, segundo Oliveira (2001) “possibilita o desenvolvimento
de um nível de análise em que se permite identificar as diferentes formas dos
fenômenos, sua ordenação e classificação”. (Oliveira, 2001:114) Tal estudo,
segundo o mesmo autor, favorece a explicação das relações de causa e efeito,
podendo, assim, analisar as variáveis que influenciam no aparecimento desses
fenômenos. Devido ao objetivo de se compreender de uma forma mais apurada os
elementos que influenciam a cultura da empresa, acredita-se que a pesquisa
descritiva seja mais indicada.
Quanto aos meios, a pesquisa é um estudo de caso, considerado o melhor
caminho para o alcance do objetivo principal desta pesquisa, que é conhecer o
processo de construção e consolidação da cultura de uma empresa familiar. Através
do estudo de caso, pôde-se realizar uma investigação intensiva de um dado
fenômeno, obtendo informações aprofundadas, que possibilitam uma maior
compreensão da realidade pesquisada.
Segundo Costa (1989) apud Silva Júnior (2001), o método de estudo de caso
pressupõe a presença do pesquisador no ambiente de pesquisa, mantendo contato
direto com as pessoas e as situações.
O estudo de caso é uma técnica que cumpre papel dominantemente
descritivo e que deve ser organizado de modo a captar dados suficientes para
compor um quadro completo da unidade básica de pesquisa do projeto. Permite o
acesso a informações, obtidas in loco, no trato direto com a realidade. (Goulart,
2002).
60
Segundo Yin (2001), estudo de caso é “uma investigação empírica que
investiga fenômenos contemporâneos dentro de seu contexto de vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos”. (Yin, 2001:32)
De acordo com Ludke e André (1986), os estudos de casos enfatizam a
"interpretação em contexto", buscam retratar a realidade de forma completa e
profunda, usam uma variedade de fontes de informação e procuram representar os
diferentes e às vezes conflitantes pontos de vista presentes numa situação social.
Dessa maneira, apresenta um caráter particularizante, o que é uma limitação para a
generalização dos resultados. Silva Júnior (2001) diz que “a principal limitação do
método está no seu baixo poder de generalização, uma vez que os resultados
obtidos podem não se estender a outros casos”. (Silva Júnior, 2001:81). Entretanto,
como existe a intenção de realizar um exame mais aprofundado do fenômeno
estudado, pode-se alcançar maior familiaridade com as questões investigadas.
O universo estudado foi composto por todos os funcionários da empresa.
Para representá-lo, decidiu-se adotar uma amostra não-probabilística, intencional,
composta de vinte elementos.
Como se trata de pesquisa qualitativa, não é importante o número de
elementos da amostra e, sim, a representatividade dos mesmos.
Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram documentos,
observações e entrevistas semi-estruturadas.
Por meio da observação pôde-se colher dados referentes ao comportamento
dos funcionários da empresa, existindo uma coerência entre o discurso e as ações
dos indivíduos. A observação foi usada como complemento de informações.
61
Segundo Lakatos e Marconi (2001), a observação é uma forma de se obterem
dados de determinados aspectos da realidade, utilizando-se os sentidos.
Todos os folders da empresa, bem como os manuais elaborados pela FIEMG
junto à direção e documentos referentes às normas e procedimentos de conduta
interna dos funcionários foram disponibilizados e submetidos à análise documental.
Ludke e André (1986) assinalam que são considerados documentos
"quaisquer materiais escritos que possam ser usados como fonte de informação
sobre comportamento humano". (Ludke e André, 1986:96) Foi através dos
documentos analisados que se chegou ao histórico da empresa, composição
hierárquica, bem como as normas e padrões de comportamentos regimentados.
O maior volume de informações foi obtido por meio de entrevistas semi-
estruturadas. Triviños (1994) entende por entrevista semi-estruturada:
“aquela que parte de certos questionários básicos, apoiados em teorias e
hipóteses, que interessam à pesquisa“... aquela que parte de certos
questionamentos, e que, em seguida, oferecem amplo campo de
interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se
recebem as respostas do informante. Desta maneira, o informante, seguindo
espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas experiências dentro
do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na
elaboração do conteúdo da pesquisa.” ( TRIVIÑOS, 1994:146)
A entrevista é considerada por Ludke e André (1986) como um dos
instrumentos básicos para a coleta de dados. Com a entrevista foi possível obter
dados de natureza objetiva sobre a empresa, bem como informações que permitiram
caracterizar o indivíduo entrevistado, suas atitudes, valores e opiniões.
As entrevistas foram conduzidas a partir de um roteiro semi estruturado
focando aspectos relacionados aos valores fundamentais da organização (Anexo A).
Foram realizadas na empresa, nas unidades de Carmo do Cajuru, tendo sido
gravadas e transcritas posteriormente pela pesquisadora.
62
A seleção dos entrevistados foi feita junto à coordenação de Recursos
Humanos da empresa que se responsabilizou pelo agendamento das entrevistas.
Todos os selecionados foram entrevistados, sem nenhuma resistência, num total de
vinte, sendo a primeira entrevista realizada com o fundador e as seguintes com três
sucessores da segunda geração, dois da terceira geração e onze funcionários de
cargos de gerência e supervisão. Essa amostra foi escolhida por se acreditar que
esses são os principais veículos de informação e disseminação dos valores
organizacionais e da cultura como um todo.
A análise dos dados obtidos nas entrevistas foi feita mediante análise de
conteúdo, que segundo Bardin (1977):
“é um conjunto de técnicas de análises das comunicações visando obter,
através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam
inferir conhecimentos relativos às condições de produção/recepção
(variáveis inferidas) dessas mensagens” . (BARDIN, 1977:38)
Na apresentação e análise de dados, a empresa foi identificada com o nome
real, porém os entrevistados não foram identificados para assegurar o sigilo, e
portanto possibilitar uma maior veracidade nas informações prestadas.
O próximo capítulo trata da caracterização da empresa pesquisada, em
termos de fundação, localização, produtos, número de funcionários, clientes,
benefícios oferecidos, dentre outros.
4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA
O presente estudo de caso tem como unidade investigada uma empresa familiar,
com 62 anos no mercado moveleiro de Minas Gerais (Anexo B). A escolha deu-se
fundamentalmente, devido ao enquadramento da organização nas definições de
empresa familiar abordadas no presente estudo.
A empresa pesquisada localiza-se, em sua maior extensão, no município de
Carmo do Cajuru, MG, e conta com 1.087 funcionários diretos e indiretos. Foi criada em
1945, com a fabricação de móveis para salas de jantar. Trata-se de uma empresa
familiar, totalmente nacional, fornecendo seus produtos para todo os país e em
expansão para o exterior e abertura de franquias. Tem como atividade a fabricação e a
comercialização de móveis e colchões, contando com 5 fábricas, 18 show-rooms, com
administração direta da família, sendo considerada a maior do Estado e segunda do
Brasil.
Seu fundador, que é o presidente do grupo, encontra-se em atividade como
Presidente e Líder de negocio de uma das unidades fabris. Um de seus filhos ocupa a
posição de coordenador executivo e os demais filhos e dois netos ocupam o cargo de
líder de negócio. Os demais netos (cinco) trabalham em áreas variadas (Anexo D).
Todos os cargos de diretoria – chamados líderes de negócio – são ocupados por
familiares do fundador e os cargos de gerência industrial, imediatamente abaixo, são
ocupados por profissionais contratados, todos há vários anos na empresa.
Os familiares estão em processo de profissionalização, realizando cursos de
graduação, pós-graduação, treinamentos empresariais e consultorias diversas.
“Eu vejo que a empresa nossa tá a cada dia mais buscando, tá todo mundo
estudando, não tem ninguém parado, quem está na empresa hoje é pessoas
envolvida, que quer crescer, eu vejo que a empresa nossa todo mundo tá
buscando.” (Sujeito 4)
No momento, a empresa não vê motivos para afastamento dos membros da
família da gestão, tendo em vista o sucesso obtido.
64
“Não vejo necessidade de contratar um profissional para administrar nossa
empresa. Só contratamos quando não tem ninguém na família que possa
assumir. No restante das áreas dá para encaixar todo mundo, tentando
utilizar o potencial de cada um com a necessidade da empresa.“ (Sujeito 2)
Sua produção é voltada para salas de jantar, estofados, raques, estantes,
colchões e adornos. Possui um parque industrial com área de 38 mil metros
quadrados. Todos os produtos são planejados e acompanhados pelos proprietários
e por profissionais da área de decoração e design. Existe, na empresa, grande
preocupação em relação à qualidade dos produtos, bem como comodidade e beleza
dos mesmos, como forma de compromisso com seus clientes.
“Oferecemos qualidade nos nosso produtos. Gostamos que o cliente se
sinta bem usando os produtos da Líder.” (Sujeito 1)
Todas as unidades fabris contam com encarregados preparados, treinados e
com grande experiência, prática de produção, além da preocupação com a formação
acadêmica dos mesmos.
É a primeira fábrica de colchões de Minas Gerais, trabalhando com alto nível
de tecnologia e padrão internacional de qualidade e saúde.
A madeira utilizada na produção é cuidadosamente escolhida pelo fundador,
que acompanha o processo, desde a chegada na serraria, que se encontra nas
proximidades da fábrica, até a saída do móvel para entrega.
Desde sua fundação, a empresa vem investindo em máquinas e
equipamentos para compor sua linha de produção que é organizada e setorizada,
garantindo produtividade e rapidez. Possui cerca de duzentos clientes, no atacado,
com dezesseis representantes em todo o Brasil, excluindo as lojas próprias que
somam dezoito.
65
O investimento em recursos humanos também é uma constante na empresa.
Várias ações são executadas não só como contribuintes ao desenvolvimento
profissional dos funcionários, como também satisfação pessoal dos mesmos.
Encontra-se, nas dependências da empresa, uma creche, que acolhe
aproximadamente cinqüenta crianças, filhos de funcionários, com idade entre zero a
cinco anos. São oferecidos às crianças os cuidados necessários, bem como
alimentação, recreação e escola. Para os funcionários, a empresa mantém um
campo de futebol e uma quadra de esportes, onde acontecem eventos e aulas
diversas, tanto para filhos de funcionários, quanto para a comunidade.
Possui, também, um refeitório que serve almoço para todos os funcionários,
um dentista nas dependências da empresa, transporte e plano de saúde extensivo
aos dependentes.
O sistema de assistência social da empresa estende-se ao auxilio a creches
da comunidade e a concessão da produção de “pufs” aos presidiários da cadeia
pública local.
Quanto às políticas internas, a empresa conta com um manual elaborado
juntamente a FIEMG, com todas as definições de procedimentos, procurando
constantemente, atualizar-se e buscar consultorias que dêem suporte à
administração essencialmente familiar.
O próximo capítulo tratará da análise e apresentação dos dados coletados na
pesquisa.
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Para elucidar os objetivos e responder ao problema proposto – como se dá a
construção, a consolidação e a continuidade da cultura de uma empresa
familiar - buscou-se realizar a pesquisa, tomando como universo os funcionários e
diretores da empresa LÍDER INTERIORES, situada em Carmo do Cajuru, MG.
Esses sujeitos foram definidos como funcionários que ocupavam cargos de
liderança, funcionários da fábrica, fundador e herdeiros. Por se tratar de uma
pesquisa qualitativa, a amostra foi constituída de forma intencional e não
probabilística, de modo a representar as categorias mencionadas. Essa amostra foi
constituída de 13 homens e 7 mulheres, com idades compreendidas entre 19 e 81
anos. No tocante ao lugar social de cada elemento, deve ser lembrado que
compõem a amostra: o fundador, três filhos, dois netos, quatro funcionários da
administração e dez funcionários da produção que não são da família. Os cargos
ocupados pelos entrevistados foram escolhidos intencionalmente, uma vez que para
se colher dados referentes à cultura organizacional, a diversificação da amostra e o
tempo de trabalho na empresa torna-se significativo. O quadro abaixo apresenta a
caracterização da referida amostra:
Quadro 1: Caracterização da amostra
SUJEITO CARGO OCUPADO GRAU DE
PARENTESCO
IDADE/
ANOS
TEMPO DE
EMPRESA
SEXO
1 Fundador e Presidente 81 62 anos M
2 Coordenação executiva Filho 40 15 anos M
3 Líder de negócio Filho 45 15 anos M
4 Líder de negócio Filha 50 20 anos F
5 Gerente de RH Neta 21 6 anos F
6 Líder de negócio Neto 19 4 anos M
7 Aux. DP - 30 6 meses F
8 Supervisora RH - 25 2 anos F
9 Gerente de produção - 60 27 anos M
10 Gerente de produção - 40 15 anos F
11 Encarr. DP - 40 23 anos F
12 Aux. DP - 30 10 anos F
13 Produção - 48 25anos M
14 Produção - 45 22 anos M
15 Produção - 46 22 anos M
16 Produção - 44 22 anos M
17 Produção - 51 15 anos M
18 Produção - 26 3 meses M
19 Produção - 31 15 dias M
20 Produção - 23 3 meses M
Fonte: Dados da pesquisa
67
O contato foi realizado dentro da unidade Matriz em Carmo do Cajuru. As
entrevistas, feitas até a saturação, foram realizadas no período de novembro de
2006 a janeiro de 2007, durando, em média, 1 hora. Em todos os casos, foram
expostos os objetivos da pesquisa e da entrevista, solicitando autorização para
gravação da mesma, objetivando a fidedignidade dos dados coletados bem como
sua interpretação. Foi garantido o sigilo das declarações, resguardando os nomes
dos entrevistados.
As questões apresentadas, contidas no Anexo A, objetivaram buscar a
percepção dos funcionários e diretores acerca da cultura da organização, bem como
analisar como essa cultura se estabelece no dia-a-dia, na medida em que ocorre o
processo de socialização organizacional no interior da empresa estudada.
A transcrição das entrevistas possibilitou a identificação de 6 categorias de
análise, que são as seguintes:
Categoria 1: Artefatos visíveis;
Categoria 2: Valores compartilhados;
Categoria 3: Comportamento esperado dos funcionários pelos diretores;
Categoria 4: Referências ao processo de sucessão;
Categoria 5: Socialização organizacional;
Categoria 6: Mudança organizacional
Os resultados da análise de cada uma das categorias são apresentados a
seguir:
5.1 Categoria 1: Artefatos visíveis
Segundo Schein (2001), “a característica da cultura mais saliente nas novas
organizações é o fato delas serem obra de fundadores e de famílias fundadoras”.
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(Schein, 2001:97) Sendo assim, as crenças, certezas e valores pessoais do
fundador são impostas aos novos membros da organização, passando a ser
compartilhados, aceitos como corretos, além de ser elemento de ligação que
mantém a organização unida.
O autor salienta que o primeiro nível da cultura organizacional a ser
observado é o nível dos artefatos visíveis, que considera o “nível mais fácil de
observar quando se entra em uma organização, sendo o que se vê, ouve e sente
enquanto se está por lá” (SCHEIN 2001: 31).
Em relação ao que se pôde ver, a arquitetura da empresa pesquisada
demonstra simplicidade, apesar da marca registrada das construções ser um castelo
medieval. A fábrica, em si, é desprovida de luxo.
Conforme Schein (2001), “no nível dos artefatos a cultura é muito clara e tem
um impacto emocional imediato”. (Schein, 2001:32)
Os quadros de avisos espalhados pela Líder Estofados refletem como a
comunicação flui. Além de reuniões periódicas, todas as comunicações necessárias
ao trabalho são expostas ao longo da fábrica (Anexo B).
No período em que foi realizada a pesquisa, ocorreu a inauguração de uma
nova loja na cidade de Belo Horizonte, MG, e a empresa disponibilizou um ônibus
para transportar os vários funcionários que foram convidados para a solenidade.
Essa informação foi obtida na recepção, quando se esperava o início das
entrevistas.
O café servido aos funcionários chamou a atenção devido à variedade e
qualidade dos alimentos, bem como a refeição que é servida no horário do almoço,
feita toda na empresa em um refeitório agradável e bem estruturado. Nas
dependências da empresa, há lugares destinados ao lazer dos funcionários,
refletindo a ênfase que é dada ao bem estar dos mesmos. Juntamente à área de
69
lazer encontra-se a creche da empresa, onde 50 crianças, aproximadamente,
passam o dia, sendo oferecidas refeições, lazer e apoio pedagógico.
A área verde nos arredores da empresa é bem cuidada, mostrando
preocupação com o meio ambiente. Outro ponto observado foi a organização e
cuidado com os móveis que se encontram preparados para entrega. O fator
qualidade pode ser percebido até nas embalagens.
Todos os funcionários da fábrica usam uniforme completo - camisa azul
marinho ou bege com o nome da empresa impresso e calça jeans -, mas entre os
funcionários da administração percebe-se que o uniforme é opcional; portanto, o
rigor é menor do que na fábrica. O maquinário da produção é moderno, porém os
móveis de escritório, em sua maioria, não apresentam luxo. O ambiente da fábrica é
diferenciado no que se refere à mobiliadora e à fábrica de estofados e colchões.
Naquela não existe tanta preocupação com a limpeza, sendo o ambiente um pouco
carregado no sentido de poeira e entulhos. Já nas unidades de fabricação de
estofados e colchões, o ambiente mantém-se muito limpo, organizado, padronizado,
dividido em setores facilmente percebidos.
O clima interno da empresa foi percebido à medida que as áreas de produção
eram visitadas; os funcionários eram vistos sorrindo, com semblante feliz, bem
humorados, passando uma imagem de prazer por estarem naquele lugar. Devido a
esse clima, um dos questionamentos realizados foi sobre os relacionamentos na
empresa, que segundo os entrevistados é ponto fundamental na cultura da empresa.
Esta constatação proporcionou a checagem do que Schein (2001) chama de
valores compartilhados, sendo este o segundo nível a ser desvendado na cultura de
uma organização.
70
5.2 Categoria 2: Valores compartilhados
Pode-se dizer, a partir do aprofundamento da análise das entrevistas, que as
pessoas sentem-se bem trabalhando na empresa pesquisada; elas se comportam de
maneira agradável uns com os outros, e parecem sentir-se valorizadas pela
empresa.
“Eu gosto de trabalhar aqui. Eles tratam a gente muito bem, sabe, como se
fosse da família, então a gente fica feliz e trabalha satisfeito. Em todos
esses anos que eu trabalho aqui, nunca vi as pessoas reclamando nos
cantos, trabalhando de cara ruim. E se isso acontecesse eu tenho certeza
que alguém ia procurar saber e resolver o problema. Eles são assim.”
(Sujeito 17)
Os eventos sociais mais comuns são as festas de fim de ano, momento em
que a empresa oferece aos funcionários uma comemoração em horário de trabalho.
Nestes eventos, como em outros que acontecem durante o ano, tanto o fundador
como toda a família faz-se presente e participam com os funcionários.
“Toda festa o sr. J. está. Todos eles vão, mas o sr. J. fala. Conta como
começou, que era pobre e que lutou muito. Eles ficam na festa com nós
funcionários. É porque eles são muito simples, igual família da gente.”
(Sujeito 16)
Ao fazer as entrevistas, pôde-se observar que a empresa pesquisada está
vivendo um segundo momento em relação à cultura. Ao ser fundada, os valores
básicos foram sendo incorporados e compartilhados, direcionando os
comportamentos dos empregados, segundo as idéias e crenças do fundador. Por
ocasião da inserção dos filhos, ou seja, na segunda geração, mas com o fundador
ainda atuando, uma “nova cultura” vem se disseminando, passando a fazer parte
das unidades criadas pelos filhos, mas dentro do contexto maior (ainda Mobiliadora
Líder).
A figura do fundador da empresa é percebida como uma figura de referência,
vista pelos funcionários como um homem de fibra, de garra e sucesso. A cultura da
Líder mantém-se firme nos valores iniciais de seu fundador, mas com a chegada dos
71
filhos, novos valores foram sendo aprendidos, disseminados e compartilhados nas
novas unidades.
“Entre os funcionários tem que haver harmonia, amor, amizade, trabalhar
com gente que não vai com a cara do outro, empregado que não vai com a
cara da gente, isso aí faz desarmonia na firma, faz mesmo. Bom
relacionamento está acima de tudo entre uns e outros.” (Sujeito 1).
“Todo mundo tem o Sr. J. como fundador da mobiliadora, mas sabem que a
mobiliadora tem o estilo dele e o resto tem o estilo dos filhos. Ele é ativo no
meio da produção, já o C. não, ele é mais liberal, deixa os encarregados
tomarem mais decisão. Lá não, tem que perguntar para ele até hoje.”
(Sujeito 11)
“Com a entrada da C. mudou um pouco a visão pró lado do funcionário.
Começou a fazer as festas de final de ano, dia do trabalhador... com a C.
melhorou demais o bem estar dos funcionários.“ (Sujeito 12)
“O sr. J. sempre gostou que os funcionários se relacionassem bem. Ele não
gosta de cara feia, de brigas, mas os filhos dele também relaciona bem com
a gente. São educados e humildes, ficam no nosso meio, igual ao pai. Mas
eles fazem mais coisas para nós. O sr. J gosta do clima bom entre nós, mas
às vezes é ríspido com nós. Só que é o jeito dele. Ele sofreu muito na vida,
sempre conta pra gente nas festas e nas conversas que tem com nós.”
(Sujeito 14)
Segundo Schein (2001), se os fundadores disserem: “é assim que faremos e
é nisso que eu acredito” (Schein, 2001:103), os funcionários passam a considerar
que o não cumprimento das ordens fará com que esses fundadores sintam-se
desrespeitados e desafiados. Na Líder, contudo, esse fato não se concretizou,
apesar dos entraves decorrentes da discordância entre pai e filhos.
“Nós viemos com uma nova cultura, um novo desafio para a industria, ou
seja, um objetivo estritamente focado para o social e não pro bem-estar
financeiro, é claro que os dois andam juntos.” (Sujeito 3)
Na Líder, o que aconteceu foi o surgimento do que Schein (2001) chama
subcultura, exatamente devido à entrada dos filhos na administração. A cultura do
72
fundador persiste, mas os valores apregoados pelos filhos começam a tomar conta
não só das unidades dirigidas por eles, como também fazendo parte de todo o
conjunto que hoje ganha o nome de Líder Interiores.
Acerca disso, pondera Schein (2001) que:
“Se a organização continua a ter sucesso e seu fundador ou a família
fundadora permanecem por muito tempo, a cultura evolui em passos curtos,
assimilando o que funciona melhor ao longo dos anos. A evolução geral
envolve diversificação, complexidades crescentes, altos níveis de
diferenciação e integração e uma síntese criativa em direção a modelos
novos e superiores. A evolução específica envolve a adaptação de partes
específicas da organização a seus ambientes em particular, criando assim,
subculturas que finalmente causam um impacto na cultura central.” (Schein
1999:104).
Schein (2001) afirma ainda que “à medida que os subgrupos se diferenciam e
as subculturas se desenvolvem, surgem oportunidades para uma maior mudança
cultural” (SCHEIN 2001:105). O que vem acontecendo na Líder é exatamente o que
esse autor afirma, ou seja, uma diferenciação nos diversos grupos, que se tornaram
subgrupos de acordo com a forma de administração e até mesmo com o ambiente
no qual esses subgrupos estão inseridos.
“Agora, cultura, a gente tem três culturas que é a fábrica do meu pai, tem
muito dele, aqui, como começou com o C, tem uma cultura dele, lá em
Mateus Leme tem um pouco do que é A. que na verdade são três mitos.”
(Sujeito 2).
Schein (2001) lembra também que “(...) ao se adaptar aos ambientes, as
subunidades desenvolvem crenças e certezas coerentes com as do fundador, mas
diferentes delas” ( SCHEIN 2001:109).
“A gente tem o sr. J. como fundador. Aquele que fala o que tá certo e o que
tá errado para nós e para os filhos dele. Ele valoriza o produto, a qualidade
e o trabalho. Os meninos valorizam isso tudo, mas valorizam o trabalhador
de um jeito que o sr. J. nunca valorizou.” (Sujeito 9)
Sobre a diferenciação dos tipos de subcultura, Schein deixa anotado que:
73
“quando ocorre a diferenciação em vários tipos de subculturas em uma
organização pequena na qual todo mundo se conhece, as dificuldades de
comunicação que venham a surgir durante os esforços de coordenação
podem ser resolvidas sem grandes formalidades. As pessoas estão
“funcionalmente familiarizadas” umas com as outras, conhecem o estilo de
trabalho umas das outras, sabem o que significa o compromisso verbal,
conhecem os horizontes de tempo utilizados e em geral sabem interpretar
umas às outras.” (SCHEIN, 2001:111)
Porém, o autor ressalta que, essa familiaridade se perde à medida que a
empresa cresce, passando a manter processos mais formais no que se refere tanto
à contratação quanto ao acompanhamento geral dentro da organização. Assim o
contato pessoal é substituído por processos e procedimentos.
Mesmo com seu crescimento, a Mobiliadora Líder, hoje Líder Interiores
mantém a familiaridade e a informalidade nos relacionamentos como pontos fortes
em sua cultura geral.
“A marca e os produtos Líder é um valor forte na empresa, mas acho
também que é forte essa coisa deles de se reunirem todo mês, de todos os
eventos estarem todos presente, aquela coisa bem familiar...” (Sujeito 8)
“Com a entrada dos filhos essa parte da cultura mudou, porque a
proximidade dos funcionários com os donos é muito maior.. ao invés de ir
profissionalizando nesse aspecto... Os filhos têm os funcionários como
membros da família.” (Sujeito 12)
Para o fundador da Líder, fatores como humildade, trabalho, qualidade eram
essenciais ao desenvolvimento da empresa.
“Em toda reunião eu falo que o que importa é a qualidade e não a
quantidade. Eu acho que as coisas que a gente faz bem feito é bem
sucedido.” (Sujeito 1)
“O que mais importa pra mim é gastar menos, comprar menos, gastar o
razoável, só o que precisa, não pode abrir a mão, dizer que a gente tem
empresa, vamos comprar veículo de primeira qualidade, veículos
importados caríssimos, isso aí não é certo não.” (Sujeito 1)
“As idéias do meu pai e do meu avô que mais parecem, é tipo, tratar bem as
pessoas, nunca chegar com o nariz em pé, sem ser humilde.” (Sujeito 6)
“Tanto o sr. J. quanto os filhos é muito humilde. Nem parece donos desse
patrimônio todo.” (Sujeito 13)
74
Outro valor instituído pelo fundador refere-se à categoria Trabalho;
funcionários, filhos e netos do fundador expressaram sua concordância com ao
ensinamento relativo ao trabalho em si veiculado por ele.
“Papai só falava que tinha que trabalhar, desde pequena papai pregou que
tinha que trabalhar. Trabalhar era uma coisa importante na vida.
Responsabilidade toda vida passou demais.” (Sujeito 4)
“O meu avô também trabalha muito. Ele diz que não adianta querer sucesso
se não trabalhar.” (Sujeito 5)
“Vovô não gosta de ver as pessoas à toa. Tem que trabalhar muito. Ele
sempre busca ter pessoas boas com ele.” (Sujeito 6)
“O que sr. J. não admite é a preguiça. Ele gosta que as pessoas se
esforcem e trabalhem muito. O mais importante para ele é produção,
produção, produção, com muita qualidade...” (Sujeito 9)
“Ele prega muito trabalho com honestidade e qualidade. As pessoas não
podem parar. Não gosta de ver as pessoas paradas conversando, tem que
trabalhar o dia todo, sem parar.” (Sujeito 14)
“O Sr .J. é o primeiro a chegar e o ultimo a sair. Vai em todas as lojas aos
sábados e vê como tão. Sai cedinho e volta só no final do dia. Não tem
preguiça mesmo.” (Sujeito 15)
O próprio fundador deixa claro, na entrevista realizada, que o trabalho é um
forte valor para ele e para a empresa.
“O trabalho traz juventude para o velho. O dia passa sem ver quando se
trabalha bem. Eu falo com meus funcionários para eles trabalharem bem,
porque eu trabalho e eles são jovens. Eu sempre aconselho meus
funcionários que devem trabalhar bastante, fazer o máximo que puder
porque hoje as pessoas só trabalham um quarto do que é capaz por incrível
que pareça. Não dá a metade (...)eu gosto mesmo de trabalhar... parece até
que o dia fica pequeno pra mim (risos) vou nas lojas todo sábado e quero
saber como vai tudo. Acho que o trabalho é uma coisa que ninguém pode
75
ficar sem, nem que seja em casa... (risos) tem que fazer qualquer coisa,
senão fica lá igual quem já morreu (risos)”. (Sujeito 1)
Um outro valor detectado refere-se à qualidade dos produtos que, como
exposto acima, era primordial desde a fundação da empresa. As entrevistas
realizadas revelam que o fundador acompanha a produção, verificando,
pessoalmente, a qualidade dos móveis antes de saírem da fábrica, assim como a
qualidade da madeira comprada para a fabricação dos mesmos.
“Em toda reunião eu falo que a qualidade é muito importante e não só a
quantidade. Eu acho que se as coisas que a gente faz bem feito é bem
sucedido.” (Sujeito 1)
“Nós valorizamos muito a qualidade. A empresa vende comodidade,
praticidade e qualidade. Nós buscamos a satisfação dos nossos clientes.
Aqui na Estofados somos nós encarregados que cuidamos da qualidade,
mas na mobiliadora é o sr. J. que vai e fica acompanhando. Ele valoriza
muito esse ponto.” (Sujeito 10)
“O mais importante para ele (fundador) é a qualidade. Ele fala sempre nas
reuniões que de tudo, tem que ficar de olho na qualidade por que o cliente
gosta dos móveis da Líder por causa da confiança na qualidade. Por isso
ele fica em cima, olhando tudo que a gente faz.” (Sujeito 14)
“O que ele acha mais importante é a qualidade. Ele pára perto do móvel,
passa a mão... olha, olha... quando tá mal feito ele dá esculacho...” (Sujeito
15)
Os valores instaurados pelo fundador não foram esquecidos. Com a entrada
dos filhos, porém, novos componentes foram inseridos na cultura. A valorização dos
seres humanos, a religiosidade, a modernização e atualização profissional,
transformaram-se em valores que, hoje, predominam na cultura da Líder Interiores.
Atualmente, a cultura da empresa é voltada para as pessoas, sendo os
funcionários considerados um bem fundamental na cadeia produtiva, o que pode ser
constatado através das falas tanto de diretores quanto de funcionários.
“Então essa questão da valorização do ser humano, dessas pessoas que
estão com a gente, acho que é a cultura. O que importa para nós é a
76
valorização do ser humano, principalmente aqui na Líder Estofados.”
(Sujeito 2)
“Começamos com a idéia de dar tudo de bom para as pessoas que
trabalham aqui com a gente, e aí, sim, começar a construir uma família, uma
família de pessoas com uma perspectiva de vida melhor. A partir da hora
que a empresa acolhe o funcionário, principalmente aquele que tá com
problema, a vida dele fica marcada pro resto da vida...” (Sujeito 3)
“Os valores mais fortes na empresa são o companheirismo, relacionamento
e o ajudar as pessoas.” (Sujeito 6)
“Eu percebo que o maior valor para a empresa somos nós, os funcionários,
por tudo que eles fazem por nós... a empresa consegue atender muito bem
aos funcionários pelos benefícios que ela dá, por ter creche, restaurante,
dentista, plano de saúde, médico do trabalho, isso é muito importante, acho
um beneficio muito grande para os funcionários.” (Sujeito 17)
O que se pode constatar na Líder Interiores é o que Schein (2001) chama de
empresa igualitária, onde se busca uma minimização da distância entre chefes e
subordinados. De acordo com este autor, “pode até existir uma hierarquia, mas os
subordinados são encorajados a chamar os chefes pelo primeiro nome, a circular por
entre os níveis quando for apropriado(...)” (SCHEIN, 2001:57).
“Os funcionários têm muita abertura com o C. Parava ele no corredor e
pedia dinheiro. Ele tirava do bolso e dava.” (Sujeito 9)
“Nossos diretores valorizam muito a questão familiar, são muito unidos e
preservam isto. Também tratam os funcionários de igual para igual,
preocupam muito com o lado familiar.” (Sujeito 11)
“Eles não são patrão. São amigos. Pai de todos. Trabalho aqui porque não
dão só emprego, eles ensinam a gente a viver.” (Sujeito 16)
“Eles são muito simples. Todo funcionário pode chegar perto e conversar.”
(Sujeito 18)
Foi detectada, também, uma informalidade nos relacionamentos hierárquicos,
sendo que diretores (filhos) e funcionários convivem em clima familiar, confirmando o
comportamento típico de uma empresa familiar. É possível perceber a existência de
um sentimento de família e de relacionamentos informais entre os que estão nas
diversas escalas da hierarquia; todos se conhecem e se chamam pelo nome, mesmo
numa estrutura de aproximadamente mil e cem funcionários.
77
“Aqui é esse ambiente familiar mesmo. A afetividade é muito comum dentro
da empresa. É comum o sr. J. ir de sala em sala cumprimentando as
funcionárias.” (Sujeito 8)
Ao conversar com as pessoas, é nítido esse sentimento de família que impera
nas relações interpessoais, criando um clima amigável, confortável e de segurança.
Pode-se dizer que se trata do que Maslow apud Minicucci (1995) chama de
sentimento de pertencimento ou agrupamento.
“A gente vem trabalhar feliz, porque sabe que aqui dentro é uma grande
família.” (Sujeito 13)
“Hoje a gente percebe que a empresa tem um cuidado e uma preocupação
grande com o funcionário e isso dá segurança pra gente trabalhar.” (Sujeito
16)
Segundo Fleury (1996), a imagem da grande família, vista como um mito, é
freqüentemente usada pelas organizações para reforçar o clima de camaradagem,
objetivando minimizar o conflito “capital x trabalho” com comportamentos de
cooperação e comprometimento. Essa imagem, segundo Fleury (1996), é comum
nas empresas onde existe uma família fundadora. Na empresa pesquisada, a
imagem da grande família é colocada por vários entrevistados, inclusive pelo próprio
fundador e pelos herdeiros. Comportamentos de bem-estar, afeto, segurança,
intimidade, igualdade, integração e solidariedade são constantemente destacados.
“Aqui dentro somos uma família. Eu não aceito maltratar o outro. Todos
precisam respeitar os colegas.” (Sujeito 1)
“Então essa questão da cultura familiar nossa tem dado muito certo, por isso
tá muito dentro da gente. É bom tratar as pessoas como se fossem da
família.” (Sujeito 3)
“Quando o funcionário tá com problema, eles mesmos (herdeiros) vão nas
casas dos funcionários. Têm uma relação muito próxima com os
funcionários. Chegam até a ajudar financeiramente. Até separação de casal
eles tentam entrar para não separar! Para eles, a satisfação do funcionário
está em primeiro lugar. O C. valoriza muito o funcionário, ele cobra muito
dos encarregados em questão de atender às necessidades dos funcionários
que é um dos objetivos da empresa e fala assim: se tem um funcionário com
problema, a gente tem que ajudar.” (Sujeito 10)
78
“O sr. J. sempre chega no escritório e cumprimenta todo mundo. Ele abraça,
brinca, trata a gente como filha.” (Sujeito 12)
As confraternizações que acontecem no decorrer do ano também refletem o
mito da grande família. Todos participam de igual para igual, desempenhando papel
simbólico da cultura organizacional.
“Todo ano tem a festa de confraternização. Vai todo mundo até os donos, o
sr. J. e os filhos.” (Sujeito 14)
Não foi percebido, nas entrevistas, o que Fleury (1996) chama de binômio
dominação-submissão na relação familiar, o que não quer dizer que esse fato
inexista na empresa, mas a idéia de uma célula de cooperação e solidariedade é
detectada.
Assim, nos relacionamentos com o fundador, bem como em sua relação com
os funcionários e familiares, pode-se observar uma verdadeira adoração. O fundador
ocupa um lugar de (pai) herói. Ele é visto, nos depoimentos, como uma pessoa de
coragem. Segundo Fleury (1996), é “das estórias sobre os atos de coragem que
nascem os heróis, que personificam os valores e provêem modelos de
comportamentos para os demais”. (Fleury, 1996:120)
Pôde-se detectar que essa “adoração” em relação ao fundador estende-se ao
filho que deu inicio às outras unidades fabris. Um episódio da história da empresa
pesquisada exemplifica essa construção dos heróis. Quando o filho decidiu montar a
fábrica de estofados, esta foi instalada bem próxima à mobiliadora. Pouco depois,
ocorreu um incêndio na fábrica, que foi vencido com muita garra pelo filho, com a
ajuda do pai. Nas entrevistas, os funcionários relataram tal fato como um exemplo de
coragem, luta e persistência. O fato contribuiu para que os funcionários
concebessem, tanto o pai, como o filho como heróis, revelando verdadeiro
comprometimento destes com a empresa e com os funcionários pois ninguém foi
demitido enquanto se refaziam as dependências. (FLEURY, 1996).
79
Pai e filho são vistos como mito, segundo os entrevistados:
“O importante é eu tentar seguir o caminho do meu pai e do meu avô, que
eu tenho eles como ídolos da minha vida.” (Sujeito 6)
“Quando a fábrica pegou fogo, a gente acho que não ia vingar. Mas o C.
ergueu a cabeça e com a ajuda do sr. J eles conseguiram montar outra
fábrica, lá onde é hoje, e não mandou ninguém embora.” (Sujeito 10)
Recentemente ocorreu de uma greve geral na cidade onde a fábrica
encontra-se sediada. Todo o setor moveleiro paralisou suas atividades. Apenas a
Líder permaneceu em atividade, por vontade própria dos funcionários. Revoltados,
membros do sindicato dos funcionários dirigiram-se para a portaria da empresa para
fazer piquete. Foram recebidos por esse filho, que não só convidou as pessoas para
entrarem, como parou a fábrica para que eles falassem aos funcionários na quadra
da empresa. Episódios como os que foram analisados explicam o nascimento dos
heróis, que passam a ser vistos e respeitados como tal.
A figura desse filho é vista como a de um segundo fundador, ou seja, aquele
que marcou a segunda etapa da Líder, representada pela inserção dos outros filhos
e da família como um todo. Até mesmo da mãe, que trabalha na empresa.
“O C. é como se fosse um segundo sr. J. Claro que com muitas mudanças
na visão. Ele pensa grande. Os filhos pensam grande. Depois que os filhos
entraram expandiu para o Brasil todo.” (Sujeito 17)
Outro valor predominante na cultura da Líder refere-se à questão religiosa.
Andando pela empresa, quase não se vêem símbolos referentes à religiosidade,
mas em quase todas as entrevistas pôde-se ouvir referências a essa questão. Tal
fato não reside apenas no discurso dos dirigentes, mas é presente no dia-a-dia da
organização. Segundo Schein (2001):
“em muitas tradições culturais, os princípios morais, as doutrinas religiosas
(...) definem mais claramente o que deve ser visto como real e verdadeiro
(...). Os princípios morais e religiosos passam a dominar as decisões de
negócio em algumas organizações(...).” (SCHEIN, 2001:66)
80
“E acabou que baseado no curso que nós fizemos, que é o cursilho, nós
começamos a desenvolver essa técnica que é muito focada para as coisas
de Deus, para as coisas de Jesus Cristo... nós damos cursos para nosso
funcionários, como o cursilho, que é um curso da igreja mas que é o melhor
curso que eu já fiz na minha vida, então nós estamos tentando dar
oportunidade para todos os funcionários fazer esse cursilho para eles
entenderem um pouquinho mais desta questão de que é dando que se
recebe...” (Sujeito 3)
“Eles valorizam muito o lado religioso. Muitos funcionários fazem o cursilho.
A gente até monta as apostilas no horário do serviço. Eles pedem para a
gente. Liberam os funcionários do trabalho para ir fazer... Nos eventos da
empresa tem que ter missa... por causa do relacionamento na igreja, eles
são próximos na empresa... os funcionários e a diretoria...” (Sujeito 10)
“Tem vários pontos que vejo que eles valorizam. A questão da religião é
muito forte. Por exemplo, o C., o A. também faz o trabalho de estar
participando de cursilho, os movimentos da igreja, inclusive tem cultos, tem
reuniões aqui dentro da empresa...” (Sujeito 13)
A questão religiosa é tão forte que um dos herdeiros afirmou que o desafio
maior da empresa é o lado social e não o financeiro. Isto gerou certo desconforto no
fundador, inicialmente, mas hoje é disseminado para toda a empresa e é
considerado, principalmente, como base para os netos, ou seja, a terceira geração.
“Nós temos um desafio mais social e não financeiro. É um negócio
interessante, quanto mais a gente ajuda, mais a gente tem... Para o meu
pai, o valor maior era ter uma sustentação financeira privilegiada, ter uma
empresa rica, rica em dinheiro. Então quando ele começou a ver essa
situação que a gente estava trabalhando muito para dar para as pessoas,
para ele foi um choque, que ele pensou que estava perdendo o patrimônio
dele... Nós estamos tentando passar para os meninos o que é importante de
fato nessa vida. Não o ter, mas sim o ser, não adianta você ter a melhor
situação do ângulo financeiro sendo que alguém do seu lado lá vai de
muletas... Então a gente está tentando trabalhar os meninos, os nossos
filhos focado também para essa questão espiritual, essa questão do bem
estar para todos.” (Sujeito 3)
O fator religioso é revertido em caridade, tanto para os funcionários quanto
para a comunidade que desfruta de várias atividades oferecidas pela empresa. A
fabricação dos “pufs” pelos presidiários da cadeia local é exemplo disso. O ajudar é
um valor que se destaca dentro da religiosidade e marca as decisões da empresa,
bem como media as relações de trabalho e delimita a identidade da organização.
81
O terceiro valor percebido e que merece destaque refere-se à modernização
da fábrica e capacitação dos profissionais.
Segundo Sena (2006):
“a capacitação não só dá condições para o exercício de determinadas
profissões como também objetiva preparar para o mundo do trabalho,
oferecendo a oportunidade de uma melhor adaptação ao mercado
competitivo, uma vez que a pessoa deverá estar pronta, com hábitos e
atitudes condizentes às exigências desse mercado.” (SENA, 2006:1)
Pode-se inferir, neste momento, que o mesmo ocorre com as organizações
em termos de capacitação de seus processos, modernizando-se em busca de
atender às exigências do mercado de negócios tão competitivo.
“Quando nós fomos começar a fábrica de colchão, eu falei com o C. para ir
nos Estados Unidos e comprar um colchão para a gente ver como ele era
montado por dentro. Ele foi, comprou, e quando chegou aqui
desmanchamos o colchão todo. As molas que a gente usa hoje são trazidas
de lá. A gente tem que aprender com quem sabe.” (Sujeito 1)
“Estamos preocupados com a profissionalização da empresa. Até eu com
meus 50 anos, estou procurando até fazer faculdade, estou até fazendo um
curso em Belo Horizonte. O A já fez Pós, o C também está fazendo o curso
junto comigo. E nossos filhos precisam saber muito mais que nós. há um
ano nós contratamos uma consultoria que até minha mãe e meu pai
participaram do curso. Todo mundo queria aprender um pouco mais...“
(Sujeito 4)
“Aqui na empresa a gente está sempre buscando. Tem um monte de
funcionário fazendo faculdade. É interessante também como a empresa
preocupa em tá se modernizando para o cliente. Os clientes nem imaginam
as máquinas que a gente usa para fazer aquele móvel que ele compra.
Antigamente era tudo à mão.” (Sujeito 16)
“Agora, de um tempo pra cá, tem decorador, tem designe de móveis, trazem
coisas da Europa, dos Estados Unidos...” (Sujeito 17)
Os funcionários têm a visão do “novo” e do “velho” interagindo, uns
considerando o fato como integrante do desenvolvimento, outros como um
acontecimento difícil.
82
“Se quer trabalhar do jeito do Sr. J. , mas tem que ir encaixando as normas
que os filhos vem trazendo, que os netos vem trazendo... a gente vê que a
música não tem ritmo, você não sabe para que lado você mexe, cada um
para um lado.” (Sujeito 12)
“Como você conversou com o sr. J. a visão dele é uma , a dos filhos é outra.
Para a gente trabalhar e não ofender um ou outro tá difícil.” (Sujeito 12)
Diz Schein (1999):
“Se as certezas básicas realmente tiverem que ser mudadas sem se
discutir e reconstruir a organização, as transformações levarão de cinco a
quinze anos ou mais. Leva tempo construir um novo sistema paralelo,
aprender novas certezas e criar processos que permitam que as certezas
sejam introduzidas na organização original.” (SCHEIN 1999:132)
Devido ao fato de, na empresa, o fundador ser responsável por uma unidade
produtiva e os filhos por outras, as certezas básicas se efetivam de acordo com essa
divisão. Assim, na Mobiliadora, os funcionários sabem o que é importante para o
fundador: o trabalho. Nas demais unidades, eles também sabem o que é importante
para os filhos: o trabalho e o trabalhador. Apesar dessa diferença de valor, o
trabalhador é respeitado na empresa como um todo, bem como o trabalho também é
valorizado em toda empresa, primando-se pela qualidade do produto que chega ao
consumidor, em intensidades diferentes, com administrações diferentes. O que se vê
é que na Mobiliadora o trabalho faz com que as pessoas sejam valorizadas, tendo
os mesmos benefícios das demais unidades, salvo algumas diferenças, e nas
outras unidades os funcionários são valorizados e, por isso, trabalham bem, com
qualidade.
Fica claro, nas entrevistas, a preocupação da Líder, tanto com a
modernização das máquinas, quanto com a capacitação das pessoas. Essa
preocupação volta-se para a busca da profissionalização dos funcionários e da
gestão em si.
83
5.3 Categoria 3: Comportamento esperado dos funcionários pelos diretores
Esta categoria se refere ao que os diretores (fundador e herdeiros) esperam
em relação ao comportamento dos funcionários da empresa, aspecto que foi inferido
nas entrevistas com os funcionários e com o fundador e herdeiros.
Os comportamentos mais fortes, valorizados pela empresa são os que
refletem a honestidade, sinceridade, comprometimento, respeito uns pelos outros,
além do comportamento adequado fora da empresa. Nas entrevistas, os funcionários
relataram que, em todas as oportunidades, o fundador e seus filhos deixam claro
que não aceitam comportamentos contrários ao que eles acreditam serem o mais
apropriado para o bom andamento da empresa.
“Meu avô valoriza sinceridade, se a pessoa é comprometida com a
empresa, o que mais vale para ele é isso, compromisso, se a pessoa está
ou não comprometida com a empresa.” (Sujeito 6)
“Um dos maiores motivos de demissão é a falta de comprometimento do
funcionário.” (Sujeito 9)
“Eles todos não admitem comportamento indevido fora da empresa. Estão
sempre acompanhando, pedindo a gente para ver como o funcionário está
lá fora. Principalmente em relação à bebida. Nem o sr. J. nem o C. e o A.
aceitam isso.” (Sujeito 10)
“Eles não gostam de desonestidade.” (Sujeito 11)
“Para o sr. J. tem que ser honesto. Ele detesta pessoa desonesta com ele.
Eles não gostam de desonestidade e falta de comprometimento, ficam
bravos quando um funcionário demonstra isso.” (Sujeito 16)
“Ah, o que importa para eles é que o funcionário seja sincero, verdadeiro.”.
(Sujeito 17)
Além desses comportamentos esperados pela organização, existem alguns
que são mais valorizados pelo fundador, sendo eles a obediência e a disciplina.
84
Tanto os funcionários, quanto o próprio fundador, deixaram isso claro nas
entrevistas.
“Sempre eu coordeno as reuniões porque eles têm uma mania de querer
falar tudo de uma só vez, eu acho que reunião cada um tem que expor seus
problemas... eu gosto de ordem, gosto de muita ordem.” (Sujeito 1)
“Todos os filhos me obedecem e os netos também.” (Sujeito 1)
“O sr. J. não gosta que funcionário chega perto dele para pedir as coisas,
dinheiro emprestado... os filhos já ouvem...” (Sujeito 10)
“O sr. J. não gosta de funcionário circulando pra lá e pra cá. Tem pavor
disso. Mesmo a Líder sendo desse tamanho, não pode circular. Ele gosta de
ver o funcionário no seu lugar, trabalhando. Andar para ele é igual ficar no
computador!!!!” (risos) (Sujeito 12)
“O sr. J. espera que o funcionário esteja sempre na sua seção e lá na Líder
Estofados eles tem liberdade de estar aqui, lá...” (Sujeito 13)
“O sr. J. gosta que trabalha certo. Não aceita que enrola, não aceita
desperdício, não gosta de conversa no horário de trabalho. Tem que ajudar
a firma.” (Sujeito 14)
“Não pode fazer bolinho de gente e ficar conversando, porque senão o
serviço sai mal feito. O sr. J. fica de cima.” (Sujeito 15)
“O funcionário tem que obedecer ele. Ele pode tá errado, mas tem que
concordar com ele.” (Sujeito 16)
“O sr. J. não aceita o funcionário parar e ficar batendo papo no horário de
serviço.” (Sujeito 17)
5.4 Categoria 4: Referências ao processo de sucessão
O processo sucessório representa um dos momentos mais importantes para
que a continuidade de uma empresa familiar seja otimizada (Oliveira, 1999). Pode-se
afirmar que o processo sucessório, em empresas familiares, constitui-se num eixo
fundamental para sua compreensão e como ponto preponderante para a
perpetuação da organização, visto que, em muitos casos, várias organizações
85
familiares são desfeitas durante, ou logo após, um processo sucessório mal
conduzido. (HERNANDEZ, 2001).
Segundo Schein (2001), a passagem da administração de uma empresa
familiar de seus fundadores e famílias fundadoras para a mão de profissionais,
envolve uma série de processos. O primeiro deles é a preparação do fundador para
“deixar” o que criou. Esse “deixar”, segundo Schein (2001), envolve questões
inconscientes que podem interferir profundamente no futuro da organização.
A sucessão é considerada por Silva Júnior (2001) a primeira crise que a
empresa familiar atravessa, pois muitos problemas podem surgir decorrentes da
mudança de visão e postura dos herdeiros, sendo essa fase ponto-chave do
sucesso ou fracasso da empresa. O autor salienta que, nesse momento, é
fundamental que sucedido e sucessor tenham uma relação de entendimento,
aceitação e compromisso, em que o sucedido escolha seu sucessor, preparando-o
para dar continuidade ao seu empreendimento.
Lodi (1997) defende que é necessário que a empresa familiar planeje seu
processo sucessório, preparando a empresa, a família, o fundador e o sucessor. Diz
ele que:
“quando se pergunta por que as empresas familiares falem, tem-se como
resposta: a família não estava preparada para entender a empresa; a
atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio; o fundador consumiu
suas energias na construção do patrimônio e não teve tempo para educar
os filhos (...).” (LODI, 1998:7)
Na Líder, não foi escolhido, pelo sucedido, o seu sucessor e o processo
sucessório não se deu ainda por completo devido ao não afastamento do fundador,
pois o mesmo ainda ocupa cargos na hierarquia. Além da presidência, é líder de
negócio da Mobiliadora (Anexo C)
86
Os filhos foram ocupando lugares distintos na organização, sem que um impacto
mais profundo fosse causado em sua administração. Essa entrada trouxe mudanças,
significativas, principalmente na cultura.
“Eu acho que com a entrada dos filhos criou para a Líder uma condição de
crescimento. Se fosse só meu pai não teria, por causa do sistema dele de
gerenciamento que é um sistema, muito né, sem delegações... ele gosta de
estar perto e até de mandar. E a nova geração, nova que eu digo, a nossa,
segunda né, essa geração já entrou com a idéia um pouco diferente, apesar
de muito ainda seguindo os modos dele, porque coisa que dá certo a gente
não mexe demais, mas vendo que, para aumentar, precisava mudar um
pouco.” (Sujeito 4)
“Só ele mandava (sr. J.)... não escutava mais ninguém. Faz isso, faz aquilo,
vamos fazer um móvel, deixa de fazer... era ele e pronto acabou. Pode abrir
loja, não pode. Agora um monte de gente que entrou aqui, cinco filhos, os
netos, agora as decisões estão nas mãos de muita gente. Acho assim, a
empresa de um dono é uma coisa, a empresa que começa os filhos e os
netos é muito diferente. As coisas que a gente estava acostumado mudou
muito.” (Sujeito 12)
Em relação a este quadro Schein (2001) adverte que:
“os processos de sucessão devem, portanto ser planejados para acentuar
os elementos da cultura que fornecem identidade, competência distintiva e
proteção contra a ansiedade.” (SCHEIN, 1999:113).
Apesar de não ter sido planejada, a entrada dos filhos na empresa não trouxe
ansiedade para o grupo de funcionários, mas as mudanças posteriores e atuais é
que trouxeram tal sentimento.
“É, eu comecei, trabalhei uma época, eu era adolescente, sessão de lustres,
depois quando abriu uma loja em Belo Horizonte eu tava lá, 1ª loja,
cuidando da loja. O C. foi trabalhar comigo na loja, quando foi para Belo
Horizonte estudar.” (Sujeito 2)
“A questão da sucessão começou a ser trabalhada de um ano para cá.
Parece que não teve muita preparação para a sucessão não. Os filhos
foram entrando e montado seus negócios na mesma área física. Aí o sr. J.
foi envelhecendo e os filhos foram ficando mais à frente. Mas o sr. J. não sai
daqui.” (Sujeito 11)
87
Essa inter-relação trouxe segurança ao grupo: o velho e o novo se
interagindo.
“A entrada dos filhos foi natural. De repente, eles entraram aqui e passaram
a gerente. Quando foi o primeiro mandato dele (fundador), na prefeitura, os
meninos já estavam adultos e aí foi uma chance para eles entrarem.”
(Sujeito 17).
“Os filhos sempre estiveram no nosso meio, mesmo os que trabalhavam
com outras coisas vinham aqui. A gente já tava acostumado com eles. Aí
eles só vieram administrar.” (Sujeito 16)
Sobre esse aspecto Schein (2001) menciona que:
“quando (...) o fundador designa os critérios para a escolha de seu
sucessor, as questões culturais são forçadas a vir a público. Então fica claro
que muito da cultura se tornou atributo e propriedade da organização, ainda
que ela tenha começado como propriedade do fundador. Se o fundador ou a
família fundadora continuar dominando a empresa, pode-se esperar pouca
mudança (...)” (SCHEIN 2001:114)
Como na Líder não houve escolha de sucessor, e a ocupação dos cargos
pelos filhos aconteceu de maneira natural, a cultura não foi alterada por completo.
Os filhos já traziam os conceitos do pai, e com algumas alterações culturais,
conseguiram manter a empresa coesa.
“Eu acho até que não precisa mudar a cultura. É bom que ela permaneça.”
(Sujeito 2).
“A gente percebe que as coisas mudaram. Principalmente em relação aos
funcionários. Mas a marca do sr. J. é muito forte e querendo ou não as
coisas também acontecem como ele quer.” (Sujeito 16)
Dois tipos de processo sucessório são possíveis em uma empresa familiar: a
sucessão profissional e a sucessão familiar. No caso da empresa pesquisada, a
sucessão familiar é a mais provável. Tal inferência se dá pelo fato de todos os filhos
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já estarem na empresa, bem como os netos e não haver preocupação em buscar
profissional externo e, sim, a formação dos herdeiros.
“Não vejo necessidade de contratar profissional para administrar a empresa.
Só contratamos quando não tem ninguém que possa assumir. No restante
das áreas dá para encaixar todo mundo, tentando utilizar o potencial de
cada um com a necessidade da empresa.” (Sujeito 2)
“Comecei vendendo manga aqui, lá da minha casa. Fiquei afastado um
tempo e quando fiz 17 anos eu falei com meu pai: eu quero trabalhar aqui
quero crescer aqui, tenho vontade de trabalhar na L. então ele me colocou
na parte de custo, eu fazia planilha de custo. Passado um na,o eu consegui
acertar todas as planilhas, meu pai gostou do trabalho falou: agora você vai
mexer na parte de vendas da empresa; aí eu assumi a unidade que faz
raques, estantes e mesinhas.” (Sujeito 6)
“Eu vejo que a empresa nossa tá crescendo a cada dia mais buscando, tá
todo mundo estudando. Os filhos fazem cursos em Belo Horizonte,
contratam consultores para ajudar, até o sr. J. e a dª L. participam...”
(Sujeito 5)
“Eles estão sempre buscando, todos buscam conhecer e estudar o tempo
todo.” (Sujeito 13)
Por parte do fundador, não houve pressão para que os filhos assumissem a
empresa, fato este que segundo Oliveira (1999) contribui para que a continuidade da
empresa não seja colocada em risco.
“No decorrer da vida nós até ajudamos um pouquinho. Com nove anos eu
vendia móveis, fiquei até 15. Depois eu fui estudar e meus irmãos também.
Fomos buscar outra opção de vida. Nesse período parece que meu pai não
motivava a gente para o negócio dele. Daí nos formamos em áreas
diversas, só meu irmão mais novo formou em uma área de administração.
Ele toda vida nos criou bastante livres para cada um fazer o que quisesse
na vida profissional... eu entrei no período que a empresa já estava
constituída e muita coisa internamente desequilibrada.” (Sujeito 4)
Acredita-se que a sucessão familiar seja a mais indicada para a Líder, devido
à sua cultura de privilégio a interação familiar, entre os funcionários, diretoria e
funcionários. A profissionalização seria buscada para a gestão e não na contratação
de um executivo, conforme defendem estudiosos como Lodi (1998) e Ricca (1998).
89
Das vantagens da sucessão familiar citadas por Oliveira (1999), as de maior
impacto na Líder seriam a continuidade do comando familiar; a continuidade ao
espírito de família; o ter na sucessão uma pessoa com interesse societário na
otimização dos resultados da empresa; o ter um conhecimento mais profundo sobre
o sucessor e o conhecer a cultura da família e da organização.
“Temos, acima de tudo, a união, que fortalece o grupo, sabe... somos
diferentes, mas respeitamos as diferenças uns dos outros e unimos nossas
forças na administração. O primeiro valor básico, que eu acho que
fundamenta uma administração é a união entre os sócios. Nós nunca
tivemos, vamos dizer assim, uma discussão por interesses particulares.”
(Sujeito 2)
“A gente quer continuar administrando a empresa. Nos relacionamentos nos
damos muito bem na empresa e em família. Nossos filhos também estão
entrando para acompanhar nossas idéias. Não acreditamos que seja
necessário contratar pessoas de fora. Só se tiver necessidade mesmo.
Cada um de nós tem uma formação acadêmica e um jeito de ser que vai
interagindo e isso contribui muito para nossa administração dar certo.
Temos união e respeito uns pelos outros e a diferença de cada filhos
passou a ser o diferencial da empresa. Cada um colocando sua diferença
em prol do crescimento da empresa.” (Sujeito 4)
“A gente acha bom que é os filhos que tão pegando o lugar do sr. J. Porque
a gente já conhece eles e sabe como lidar. Se fosse gente de fora da
empresa ia dar insegurança.” (Sujeito 9)
“Nos sentimos como se estivéssemos em família. O ambiente é muito bom e
eles se preocupam com cada um. Acho até que se preocupam demais com
o bem estar dos funcionários. São muito próximos de nós, e esse contato
direto é uma coisa que segura muita gente aqui.” (Sujeito 12)
Benhoerft e Gallo (2003) salientam outro ponto relativo à sucessão familiar.
Eles consideram que a maior complexidade reside no fato de o fundador deixar uma
sociedade para sócios que não se escolheram. Independente de ocupar uma
posição na estrutura da empresa, os herdeiros tornam-se sócios, muitas vezes
despreparados para esse desafio e para a necessidade de conviver com os outros
membros.
90
Apesar da não escolha dos herdeiros da Líder, que se constituirão em sócios,
o clima de companheirismo e aceitação é forte na empresa, mais uma vez
reforçando o sentimento de grande família abordado anteriormente. O preparo
técnico não aconteceu, mas devido ao relacionamento familiar e respeito de um pelo
outro, a administração vem dando certo e alcançando alto desempenho.
“Às vezes as diferenças profissionais que a gente tem ela é contornada.
Justamente por causa desse laço de amizade, de amor que a gente tem,
familiar, então eu acho que isso ajuda muito. Valorizamos muito o lado
familiar, pregamos a família unida e nos comportamos assim. Somos
unidos, resolvemos tudo em conjunto, sempre com respeito.” (Sujeito 2)
O processo sucessório é a quarta e última fase do ciclo vital de uma empresa
familiar. É após essa etapa que um novo ciclo empresarial se inicia, trazendo
mudanças nos personagens centrais e, conseqüentemente, necessidade de novas
adaptações (Gersick et. al. 1997). Essas adaptações, no caso da Líder Interiores
vêm sendo feitas no decorrer dos anos, mesmo antes da sucessão propriamente
dita, o que possivelmente facilitará o processo em si, tanto para fundador, herdeiros
e funcionários.
Apesar de a sucessão ser considerada o maior motivo de conflitos em
empresas familiares, alguns outros tipos de conflitos são também identificados e
estudados. Conflitos relacionados à defesa dos interesses familiares são comuns,
assim como os conflitos referentes à disputa de poder e diferenças de opiniões,
gerando fortes rivalidades, até mesmo inconscientes entre os membros da família.
(Nenevê, 2003). Na empresa pesquisada não foi detectado nenhum dos conflitos
referentes à sucessão bem como conflitos referentes à disputa de poder e
rivalidades. Conclui-se, então, que o processo sucessório na Líder Interiores
ocorrerá de maneira a formar uma sociedade de irmãos ainda com o fundador vivo e
atuante e, posteriormente, devido ao número de netos, a possibilidade de passar
para a terceira geração é evidente, principalmente pelo preparo que os mesmos vêm
buscando.
“Nós, como filhos, estamos firmes, graças a Deus, em uma média de idade
de 35 a 52 anos, que somos os filhos, eu e meus irmãos, agora uma nova
91
geração de 27 anos para baixo, muito interessados em negócios, estudando
e realmente procurando aperfeiçoar, mais tecnicamente que nós. Nós
entramos com raça e com as dores, e eles estão entrando com a técnica.”
(Sujeito 4)
5.5 Categoria 5: Socialização organizacional
A análise da produção científica sugere que a socialização organizacional é o
processo pelo qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos
exigidos, e essa aprendizagem lhe permitirá participar como membro de uma
organização, sendo esse processo presente durante toda sua carreira na
organização (Van Maanen,1996). Segundo o autor, a socialização organizacional
constitui-se referência para novos membros e para pessoas que já ocupam cargos
na empresa e são promovidas.
Cada organização possui estratégias especificas de socialização, bem como
as próprias pessoas inserem-se de maneira diferente umas das outras. Essas
estratégias irão integrar o indivíduo à organização, transmitindo valores, crenças, e
comportamentos aprovados por ela, que deverão ser seguidos por todos. (Van
Maanen, 1996). Neste sentido, a socialização organizacional torna-se importante
para definir as políticas de Recursos Humanos que farão com que o novato se
adapte à cultura organizacional (Miranda, 2005).
Segundo Fleury (1996):
“o momento de socialização (...) é crucial para a reprodução do universo
simbólico. É através das estratégias de integração do indivíduo à
organização que os valores e comportamentos vão sendo transmitidos e
incorporados pelos novos membros. (FLEURY, 1996:23)
Este trabalho aborda a inserção do novo membro do corpo de funcionários da
Líder Interiores. Descrevendo o processo de inclusão deste funcionário, um dos
entrevistados comenta:
92
“ao ser admitido, o candidato passa primeiramente por exames médicos.
Se está apto é marcado o treinamento introdutório, né, onde são passadas
informações sobre o funcionamento da empresa, os benefícios, normas e
procedimentos, programas sociais etc., logo após, ele é encaminhado para
o setor de segurança do trabalho onde recebe um treinamento em seu local
de trabalho. Depois disso tudo, o novo funcionário está à disposição de
sua chefia.” (Sujeito 8)
Segundo Van Maanen e Schein (1979) apud Miranda (2005), a socialização é
realizada através de ações que têm, entre seus objetivos, tornar um indivíduo
membro efetivo da organização. Ainda segundo os autores, a socialização de novos
membros engloba uma etapa que antecede a contratação, em que o candidato já
possui uma imagem da organização e, ao mesmo tempo, nutre expectativas
referentes a ela. Isso é o que o autor chama de “socialização por antecipação”,
processo que faz com que o candidato se auto-adapte, buscando sua inserção na
organização a partir do conhecimento que possui dela.
“O sonho de muita gente na cidade é entrar na Líder. Todo mundo sabe
como é trabalhar aqui porque os funcionários falam, né? A gente custa a
conseguir, porque é muito difícil entrar, acho que a fila é grande. As pessoas
falam que todo mundo que entra fica até aposentar.” (Sujeito 18)
“Eu entrei aqui por indicação de um colega. Ele fala muito bem daqui por
que aqui eles dão almoço, tem plano de saúde, dentista e o salário também
é o melhor da cidade, das fábricas. Aí eu queria muito trabalhar aqui, tentei
entrar por quatro vezes e não conseguia. Mas agora estou feliz.” (Sujeito 19)
“A minha mãe sempre dizia que era para eu tentar entrar aqui porque todo
mundo que trabalha aqui fala bem, né? Eu já trabalhei em outras fábricas,
mas aqui eu sabia que ia ser melhor. Já vi que tem muita gente que fica
muitos anos, que não sai de jeito nenhum.” (Sujeito 20)
Antes da contratação, os moradores da cidade que querem entrar na empresa
procuram conhecê-la. Acredita-se que isso se faz com facilidade, por dois motivos: o
primeiro devido ao grande número de funcionários residentes na cidade e, o
segundo, devido ao fato de a empresa contratar pais, filhos, irmãos, esposas e
parentes em geral. Desse modo, a socialização por antecipação acontece através
das conversas entre aqueles que já trabalham e querem levar seus familiares e
amigos e aqueles que querem ingressar na organização.
93
“Na maioria das vezes todos os candidatos já conhecem muito bem a
empresa, pois sempre tem um vizinho, um parente ou um amigo que
trabalha aqui. Mas, independente disso, é falado sobre os benefícios que
ela oferece, das filiais que a empresa possui, das lojas e das exigências da
empresa.” (Sujeito 8)
Segundo os entrevistados, uma estagiária de psicologia, que faz o
recrutamento dos candidatos, faz os contatos iniciais; posteriormente, a psicóloga
da empresa efetiva o processo de seleção. Na oportunidade em que se faz o
recrutamento, é preenchida uma ficha com os dados do candidato, que serão
analisados, para serem utilizados no momento da seleção.
“Eu cheguei, preenchi uma ficha e conversei com uma moça, que acho que
trabalha com a psicóloga. Depois de uma semana eles me chamaram, por
que no dia que eu vim cá não tinha vaga, mas eles deixam a gente
preencher assim mesmo e depois chama.” (Sujeito 20)
Durante o período de experiência, que corresponde à fase inicial na empresa,
algumas ações são desenvolvidas, buscando uma maior integração do novato.
“A empresa dispõe de um sistema de avaliação durante o período de
experiência. Nessa avaliação o encarregado senta com seu funcionário e
conversa com ele, sobre como está sua adaptação, seu desempenho e as
possíveis melhorias. Para que o funcionário se adapte às normas, ele é
acompanhado por um monitor da sua área o tempo todo da experiência. O
novo empregado recebe, também, um manual por escrito, com todas as
normas da empresa, tá.” (Sujeito 8).
Quando novos funcionários são admitidos, sempre que pode, o fundador da
empresa comparece para uma conversa com eles, apesar de que, antes da
contratação, seu aval para o candidato já foi solicitado. Não se contrata na unidade
da Mobiliadora, sem que o fundador saiba, quem é o candidato e de quem é filho. O
perfil dos funcionários para contratação também difere de uma unidade para outra e,
assim, a socialização também assume formas diferenciadas.
“Na mobiliadora tem que passar tudo pelo Sr. J. na hora de contratar, ele
gosta de participar das seleções, saber quem é o candidato. Sempre que
entra um ele tá ali, dando uma olhada...” (Sujeito 11)
94
“Existe uma diferença grande na contratação de uma unidade para outra. A
mobiliadora contrata gente mais velha, pai de família, que tem dificuldade de
arrumar emprego, mas que já conhece sobre marcenaria. Já na Estofados,
são funcionários sem experiência, que vai sendo contratado e treinado.”
(Sujeito 13)
No decorrer do trabalho na empresa, o repasse de informações é feito
regularmente através de Boletins Internos, quadros de avisos, reuniões e Intranet.
Mas percebe-se que a empresa não possui um processo rígido de socialização, e
sim algumas ações isoladas, porém eficazes, que dão ao novato a oportunidade de
ir se adaptando ao trabalho. Além disso, como já mencionado, mesmo antes de
entrar, o candidato já conhece “a cultura” da empresa e, por isso, já sabe como se
comportar e o que se espera dele.
“Acredito que a cultura da empresa seja aprendida na vivência do dia-a-dia.”
(Sujeito 08)
5.6 Categoria 6: Mudança organizacional
Segundo Bertero (1996), o processo de mudança organizacional não é um
processo fácil nem rápido. Ao contrário, pode ser longo e problemático, podendo até
mesmo ser comparado com o processo de psicoterapia individual. Na Líder, a
mudança vem ocorrendo desde a entrada dos herdeiros, os quais possuem alguns
valores diferentes dos valores do pai (fundador), e, por esse motivo, estão
determinando a experiência de um novo momento na vida da empresa, o qual está
sendo marcado por inovações e modernizações.
“O sr. J. não gosta de muito imbondo. Por exemplo, esse negócio de
decorador, computador, ele não gosta muito. Mas os filhos modernizaram a
empresa e a partir da entrada deles a empresa mudou muito. Hoje é outra
Líder. Principalmente para nós funcionários. Tem mais benefícios,
cresceram muito mais, abriram muitas lojas (...)” (Sujeito 7)
Para Basil e Cook (1991) apud Wood Júnior (2000), grande parte das
organizações mudam em resposta às crises pelas quais passam, sendo limitado o
95
número de casos de atitudes proativas. Assim, muitas empresas são fechadas, por
não terem a mudança como uma constante em suas estruturas.
As mudanças devem ser encaradas como processo, caracterizadas pela
melhoria continua e não como um momento especifico (Harari 1991 apud Wood
Júnior, 2000).
“A empresa está sempre mudando. A gente nunca pára. É preciso atualizar
e modernizar para acompanhar o mercado. Buscamos melhorar
continuamente, e nunca esperamos ter dificuldades para darmos um passo
a frente. Já tivemos algumas crises, mas nunca crises por falta de
melhorias. É normal a gente sair à frente, até fazer algo que empresa do
mesmo ramo não fazem. Já tivemos muitas consultorias, em várias áreas
para nos ajudar nesses processos de mudança. Acreditamos que isso faz
nossa empresa estar à frente.” (Sujeito 2)
O que vários estudiosos colocam sobre o tema é que o mais importante num
processo de mudança é o gerenciamento das pessoas da organização, sendo o
maior desafio a mudança das pessoas e a mudança da cultura organizacional
(Herzog (1991) apud Wood Júnior, 2000).
Através das entrevistas realizadas, foi possível verificar que as mudanças
ocorridas na empresa foram aceitas pela maior parte das pessoas, e, até certo
ponto, as pessoas consideram que a empresa hoje é mais atraente para o
funcionário e para clientes. Mesmo com a aceitação, algumas falas exemplificam
que toda mudança causa certo mal-estar, principalmente pela quebra de
paradigmas. Segundo Huey (1991) apud Wood Júnior (2000) tal fato se faz
necessário para que a inércia organizacional seja vencida e novos padrões sejam
estabelecidos de acordo com a nova realidade.
“As mudanças foram ocorrendo devagar. Os filhos entraram há muito
tempo, mas agora a coisa mudou de vez. Devagarinho, eles foram
colocando o jeito deles, tentando convencer o sr. J. Também não mudou
tudo. O que mudou foi a forma de gerenciar. Desde a fundação, o Sr. J.
valorizava a qualidade, e nós funcionários também. Só que ele acha que é
salário que paga. O C. e o ª já pensam diferente e aí vieram com todos os
benefícios.” (Sujeito 9)
96
“O Sr. J. fala que por ele ficava só com a mobiliadora, os filhos é que
fizeram crescer. Os filhos é que querem crescer. Ainda sigo ele (sr. J.),
tenho muito respeito por ele sei que ele manda, é o diretor da empresa, mas
estamos com muita dificuldade de definir quem manda. Ta difícil trabalhar
com essa mudança.” (Sujeito 11).
Wood Júnior (2000) afirma que:
“o paradigma mecanicista das mudanças puramente estruturais deve ser
abandonado e os administradores devem incorporar os novos valores ético-
humanistas e dominar conceitos filosóficos, sociais e políticos para a
condução das mudanças organizacionais”. (WOOD JÚNIOR, 2000:29)
Para esse autor, ainda existem três tipos de mudanças dentro de uma
organização. O primeiro refere-se às mudanças ligadas à natureza que se
relacionam a:
“qualquer característica da organização como organograma, funções,
tarefas (mudanças estruturais); mercados-alvos, foco (mudanças
estratégicas); valores, estilo de liderança (mudanças culturais); processos,
métodos de produção de produção (mudanças tecnológicas) e pessoas,
políticas de seleção e formação (mudanças relacionadas a recursos
humanos. (WOOD JÚNIOR, 2000:212)
O segundo tipo de mudança organizacional, sugerido por Wood Júnior (2000),
refere-se à relação da organização com o ambiente, ou seja, mudanças voltadas
para uma possível adaptação ao mercado, sendo elas reativas ou voluntárias. O
terceiro e último tipo de mudança está ligado à forma de implementação, sendo
reeducativa, coercitiva ou racional.
No caso da Líder Interiores, a mudança mais evidente é em relação à
natureza, apesar de se perceberem mudanças quanto à relação da organização com
o ambiente, principalmente as voluntárias.
Algumas mudanças efetivadas na organização são, por exemplo: a inserção
dos filhos em cargos de diretoria; o redimensionamento de funções, situação em que
os filhos e os netos ocupam posições de destaque; a abertura de novas lojas,
ampliando o mercado-alvo; o foco na modernização dos móveis e até a alteração da
97
logomarca; a mudança do estilo de liderança predominantemente autocrático para
um estilo mais democrático e participativo; a modernização do maquinário e da
matéria-prima; a mudança no estilo de administração de dados; a maior valorização
do ser humano e do contato amigável; a contratação de uma psicóloga para compor
o setor de Recursos Humanos. Todas essas ações revelam o processo de mudança
pelo qual a empresa vem passando nos últimos anos, e que se expressa pela
designação Líder Interiores, que hoje substitui a denominação anterior: Mobiliadora.
“Nós da segunda geração estamos tentando colocar os dados, colocar
como é uma outra maneira de administrar sem estar perto. Né, delegando
mais, fugindo um pouco do sistema que ele (fundador/pai) nos ensinou. Ele
foi acostumado a administrar olhando e hoje não é isso.” (Sujeito 4)
“Meu avô é mais centralizador, não confia tanto nas pessoas e agora meu
pai e o tio ª são mais descentralizadores e apostam nas pessoas, é tipo,
meu pai dá ferramentas para as pessoas e diz assim: agora você se vira,
você faz o que achar que deve, do seu jeito. Agora meu vô fica de cima, fica
fiscalizando mais, não dá credibilidade para as pessoas fazer o que quer,
tem que ter a opinião dele, meu pai e meu tio é o contrário, dá mais
autonomia para as pessoas.” (Sujeito 6)
“Nossos produtos são da maior qualidade possível. Até a espuma dos
colchões é especial. A costura, o tecido deles, o maquinário... só mais uma
empresa em Minas Gerais tem o que nós temos. Tudo modernizado...”
(Sujeito 10)
“De um ano para cá é que teve as divisões. Foi um consultor que ajudou.
Era tudo misturado. Hoje cada filho fica numa área.” (Sujeito 11)
“Depois da entrada dos filhos, é uma líder... correram atrás, inovaram,
buscam modernização, contrataram decoradora... para o sr. J. ficava mais
aqui... não passava da mobiliadora... não abria esse tanto de loja que tem
hoje. Se não fosse a visão de negócio dos filhos, a empresa não seria tão
grande, porque o sr. J. gosta dos grupinhos debaixo dos olhos dele, os
filhos gostam de crescer.” (Sujeito 16)
Toda essa alteração culminou com a mudança principal planejada no decorrer
do ano de 2006, que foi a mudança do nome e logomarca, bem como no ambiente
físico.
98
estão assustados; eles não sabem o que vai acontecer. Isso porque o sr. J.
é muito presente lá com eles, aí eles têm medo disso mudar.” (Sujeito 11)
“Para o cliente, a figura do J. da M. (fundador) é muito forte. Essa mudança
de nome agora abalou ele e nós também. Para mim, a mobiliadora Líder é
um patrimônio da cidade.” (Sujeito 12)
“Logicamente tem uma tradição antiga, inclusive tem um castelo medieval, o
símbolo é um brasão... só que a nossa linha de produto, pela necessidade
do mercado foi mudando. A nossa linha hoje é atualizada, vamos dizer, a
coisa sai de Milão, então a logomarca não tava condizendo com a realidade
dos produtos. Logicamente que meu pai que é mais tradicional não deve ter
gostado, mas vai aceitando, porque no fundo, ele sabe que há uma
necessidade.” (Sujeito 2)
“A empresa era dividida em unidades. Cada filho toma conta de uma. Na
loja, o cliente não interessa saber se sai da loja X ou Y, ele quer comprar
da Líder e levar o produto para casa, independente de qual fábrica que si
aquele produto. Aí nós nos reunimos e achamos que deveria unir em uma
empresa só. Isso é até melhor para quando passar para nossos filhos. É
melhor a gente organizar agora e deixar pronto para eles. Não queremos ter
atrito familiar.” (Sujeito 2)
Apesar da abertura representada por essas mudanças e da consciência da
necessidade das mesmas, um clima de apreensão e ansiedade se faz presente. Foi
possível verificar, por meio das entrevistas, um descontentamento por parte de
funcionários mais antigos em relação às mudanças, embora não tenha havido
conflitos maiores, que gerassem batalhas entre os “conservadores” e os “liberais”
como coloca Schein (2001) ao dizer que:
“durante a fase de transição, o conflito sobre que elementos da cultura
agradam ou não aos funcionários reflete o que eles gostam e o que não
gostam no fundador, já que é provável que muito da cultura seja expressão
da personalidade dele. Surgem então batalhas entre os “conservadores”,
que apreciam a cultura do fundador, e os “liberais” ou “radicais”, que querem
mudá-la (...)” (SCHEIN, 2001:113)
Os entrevistados aludem a essa perspectiva:
“As coisas aqui estão mudando devagarinho. Nada que nos pegue de
surpresa. Na verdade é uma mudança meio mudança, porque a única
diferença é a visão que os filhos têm do bem estar do funcionário e até da
99
família do funcionário. Mas o resto, acaba que já era do mesmo jeito. Os
filhos foram aprendendo com o pai e aprimoraram...” (Sujeito 10)
“Ele tem orgulho de falar da Mobiliadora Líder, que tem 50 anos... aí vem
toda essa mudança, nome, brasão, tirando a logomarca... ele tá triste, a
gente percebe... só a reação dele a gente percebe que ele não gosta
dessas mudanças... consultores, decoradoras... só acho que as mudanças
estão acontecendo de uma só vez... os funcionários da Mobiliadora também
estão assustados,; eles não sabem o que vai acontecer. Isso porque o sr. J.
é muito presente lá com eles. Ai eles tem medo de isso mudar.” (Sujeito 11)
“Para o cliente, a figura do J. da M. (fundador) é muito forte. Essa mudança
de nome agora abalou ele e nós também. Para mim, a Mobiliadora Líder é
um patrimônio da cidade.” (Sujeito 12)
“Para o sr. J. o bem estar do funcionário é o salário, por isso ele paga por
produção. Os filhos não. Para eles bem estar do funcionário é ter psicólogo,
refeitório, quadra, campo... o sr. J. gosta de ver produção, os filhos gostam
de produção, qualidade e ambiente de trabalho.” (Sujeito 17)
De certa forma, toda a “mudança” na cultura da Líder não trouxe grandes
desentendimentos e, apesar das dificuldades, a transição vem ocorrendo de forma
tranqüila, uma vez que a cultura inicial não tem sido totalmente desconsiderada e os
funcionários vêm conseguindo conviver com a mudança de forma satisfatória.
“A gente percebe diferença de quando era só o sr. J. Mas como ele fica
aqui na empresa, parece que a mudança não é tão grande. É como se
tivesse acrescentado ao que já existia e não tivesse tirado muita coisa. O sr.
J. mudou também apesar de ter coisas que ele não abre mão.” (Sujeito 9)
“O meu pai é bem centralizador e ele gosta disso. E quando nós viemos
para a empresa, vimos que essa não seria a melhor maneira para se
crescer, não se pode ser o centro de tudo. Aí nós começamos a trabalhar
com as pessoas que queriam crescer, dando a elas a oportunidade de fazer
o que você deveria fazer, passando a responsabilidade. O importante é
você ter bons funcionários para eles desenvolver o seu papel.” (Sujeito 3).
A dificuldade do fundador em aceitar as mudanças coincide com o que Schein
(2001) menciona, ao analisar como esse processo é difícil para os fundadores, pois
o sucesso inicial de sua empresa leva-os a acreditar que correta era a forma por eles
adotada. Assim, o acompanhamento das mudanças é penoso para eles.
100
“Ele é o fundador, né? Por isso quer ter as coisas na mão dele. Mas ele tem
aceitado as mudanças, mesmo resistindo de inicio. Ele sabe que vai ser
bom. De início ele dá o contra, mas depois aceita. Afinal, a Líder é líder
mesmo e não dá para fazer as coisas como fazia há 50 anos.” (Sujeito 13)
Schein (2001) lembra, por outro lado, que:
“quando os elementos da cultura se estabilizam, o problema da mudança
torna-se mais complicado. Ela agora envolve desaprender as velhas
crenças, atitudes, valores e certezas, bem como aprender novas. As
pessoas resistem a ela porque esse desaprendizado é desconfortável e
gera ansiedade.” (SCHEIN, 2001:117)
Ainda, conforme Schein (2001), o sentimento de medo que se instala não só
por parte do fundador, mas pelos membros mais antigos, é perfeitamente aceitável,
pois nesse momento pode ocorrer o que ele chama de medo da perda da
identidade. O autor salienta que, com uma mudança planejada e gerenciada, o que
antes era fonte de identidade, torna-se parte da tradição do sucesso, aquilo que
levou a organização para onde ela está hoje. Daí, a importância de se unir qualquer
mudança às certezas culturais existentes, em vez de começar criando uma nova
cultura. É por isso que ele diz que “se a empresa quiser sobreviver e continuar a ter
sucesso, deverá fazer algumas modificações profundas.” (SCHEIN, 2001:144).
Nota-se que a Líder optou por promover mudanças, o que possibilitou sua
projeção no mercado, em lugar de proceder como outras empresas que não se
modernizam e deixam de existir, por não corresponderem ao momento atual.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
È importante ressaltar, neste momento, o lugar ocupado pelas empresas
familiares no Brasil, constituindo cerca de 95% de todas as empresas do país. Isso
significa que grande parte da receita e dos empregos gerados no país advêm de
empresas familiares. Devido à importância dessas empresas para a economia e das
peculiaridades que elas apresentam, muito se tem estudado sobre o assunto,
buscando maneiras de promover seu desenvolvimento, vencendo as dificuldades
próprias do modelo de gestão familiar. Entretanto, ainda são muitos os desafios,
tendo em vista o despreparo das pessoas e dos processos envolvidos na gestão
dessas organizações. Grandes empresas familiares têm buscado a
profissionalização; contudo, muitas se mantêm vulneráveis diante da nova ordem
econômica.
A empresa pesquisada caracteriza-se como uma empresa familiar, conforme
todas as definições abordadas neste estudo, mantendo sua administração
totalmente familiar. Trata-se de uma organização importante no comércio de móveis
e decoração no Brasil, sendo referência para clientes, fornecedores e concorrentes.
A Líder, nome que a autora deste trabalho foi autorizada a utilizar, mantém-se no
mercado com firmes propósitos de modernização e respeito pelos funcionários e
clientes, o que a torna uma empresa respeitada no mercado.
O objetivo deste trabalho foi analisar como se dão a construção, a
consolidação e a continuidade de uma empresa familiar, bem como analisar a
especificidade desse tipo de empresa, os elementos responsáveis pela formação da
cultura e sua presença na cultura da empresa pesquisada, verificando também a
disseminação dos valores entre sucessores e funcionários.
Visando atingir esses objetivos, foram realizadas entrevistas com o fundador,
herdeiros e funcionários, totalizando 20 sujeitos. O marco teórico adotado abordou
dois temas: empresa familiar e cultura organizacional. Em relação à empresa
familiar, foram usados os estudos de Lodi (1998), Bernhoeft (1999), Ricca (1998),
Oliveira (1999) entre outros. No que se refere à cultura organizacional, adotou-se
102
preferencialmente, a abordagem de Schein (2001), focando os dois primeiros níveis
por ele estudados – os atributos visíveis e os valores compartilhados; a forma de
avaliação da cultura organizacional seguiu a proposta de Fleury (1996). Baseando-
se nela, foi levantado o histórico da organização, abordando-se as fases de
crescimento, a estruturação e o papel do fundador na formação da cultura
organizacional.
A fundação da Líder, segundo se verificou nas entrevistas, não foi exatamente
planejada, surgindo do desligamento do fundador de uma empresa onde começou
sua profissão de marceneiro. Ao sair da empresa, começou por acaso a fazer salas
de jantar e a demanda aumentou a ponto de começar uma pequena fabriqueta no
centro da cidade. Quando a empresa estava em seu pleno desenvolvimento, o
fundador se envolveu com política, sendo prefeito da cidade por duas vezes. Na
última vez, abriu-se a brecha para a entrada dos filhos, que também não foi
planejada. No momento em que foram colhidos os dados, a Líder começava sua
segunda fase, sendo que os valores já estabelecidos se agregam aos valores
trazidos pelos filhos. Percebe-se, nesse momento, o surgimento do que Schein
(2001) e autores como Motta (2000) chamam de subcultura. A formação da cultura
deu-se até este momento através da participação ativa do fundador, que
acompanhava toda a produção e a vida dos funcionários dentro e fora da empresa.
Os valores voltados para qualidade, trabalho, disciplina e respeito mútuo
solidificaram-se a ponto de permanecer até hoje.
Outro ponto abordado foi a socialização organizacional, o que possibilitou
avaliar como a cultura é transmitida aos novos membros da empresa. Em relação à
socialização, ao ser contratado, o novo funcionário já conhece a Líder, e o processo
formal que acontece através de treinamento, orientações, entrega de regulamentos,
só vem confirmar e esclarecer o que já era conhecido. Foi feita, também, a análise
dos documentos referentes às políticas de Recursos Humanos e as formas de
comunicação através das quais se dá a transmissão da cultura.
103
Ficou evidenciada a importância da cultura organizacional como determinante
da identidade de uma empresa, sendo seu conhecimento fundamental para a
compreensão dos fenômenos internos de uma organização, bem como a
compreensão da influência dessa cultura nas relações interpessoais que se
processam numa organização. Infere-se que, através do conhecimento da cultura,
os membros de uma organização podem adaptar-se e manter-se nela, pois a cultura
reflete o que se espera deles.
O estudo dos atributos visíveis demonstrou que a empresa não valoriza o luxo
e a exaltação de patrimônio, sendo suas dependências simples, porém organizadas.
O clima interno é percebido, quando se percorre a fábrica, onde os funcionários
demonstram satisfação por estarem naquele lugar, contribuindo para que o nível de
afetividade entre os mesmos seja uma marca na identidade da empresa. A
familiaridade nas relações ficou evidente, não sendo perceptível distanciamento
entre os níveis hierárquicos, nem mesmo em relação às pessoas que exercem a
diretoria da empresa em Carmo do Cajuru, MG.
O trânsito da diretoria, principalmente do fundador e dos herdeiros nas
unidades da empresa, é feito informalmente, verificando-se que os funcionários
podem se aproximar e conversar sem qualquer impedimento.
Esse fato é relatado em várias entrevistas, nas quais os funcionários
declaram que se sentem parte da “família Líder”. O sentimento de família é forte na
empresa, reforçado pelos proprietários, e observou-se que uma característica
marcante é a contratação de parentes de funcionários: pais trabalham com filhos,
irmãos com irmãos, maridos com esposas. Nas entrevistas, foi possível ouvir dos
funcionários que o maior desejo de quem trabalha na empresa é que seus filhos,
irmãos e parentes venham trabalhar também. Este fato faz com que a ela seja a
extensão da casa, mantendo o que Fleury (1996) chama de “mito da grande família”.
Devido à familiaridade nas relações, existe uma inter-relação trabalho/família,
sendo a Líder vista pelos funcionários e pela comunidade como a melhor empresa
104
para se trabalhar na cidade e na região, em termos desses relacionamentos,
benefícios internos e benefícios extensivos aos familiares. Acredita-se que por ser
uma empresa familiar, esse sentimento de família seja mais evidente.
São vigorosos os valores relacionados à valorização do ser humano e às
relações afetivas entre funcionários e diretoria, bem como é forte a presença da
religiosidade, influenciando nas decisões e na administração da empresa.
A comunicação dos novos valores faz-se também, no dia-a-dia, através dos
relacionamentos amistosos e da valorização dos funcionários, com benefícios
variados e da presença real e concreta da religião no ambiente de trabalho.
A figura do fundador é extremamente forte, a ponto de se tornar um mito para
as pessoas, definindo os comportamentos dos funcionários, principalmente nas
instalações da Mobiliadora.
Como a sucessão não foi planejada e a entrada dos herdeiros para ocupar
cargos de diretoria foi feita aos poucos, não houve um choque de cultura e sim a
incorporação de novos valores aos já existentes, o que conforme, Schein (2001)
indica valores coerentes com os do fundador, porém diferentes.
Nenhum esforço maior é feito por parte da empresa para que o novo
funcionário se socialize, principalmente pela crença de que as pessoas já conhecem
a Líder. Ao criar o setor de Recursos Humanos, que desenvolve pequenas ações de
socialização, acredita-se que a empresa busca inserir, na sua cultura, novos valores,
que são colocados, tanto no processo seletivo, quanto no treinamento introdutório.
A entrada dos herdeiros foi um marco na história da empresa. Duas culturas
(fundador/filhos) uniram-se e conseguem, juntas, alcançar os objetivos da
organização. Isso se dá devido ao fato de o fundador não ter-se ausentado da
empresa, o que fez com que a primeira e a segunda gerações se interagissem.
105
A mudança ocorrida reflete no nome, na logomarca, nos procedimentos, e foi
aceita, com algumas resistências - marcada pelo luto de alguns - mas bem aceita e
bem processada pela maioria. Infere-se que, aos poucos, a cultura do fundador será
enfraquecida e substituída pela cultura dos herdeiros, devido às necessidades de
modernização da gestão de empresas que busca sua permanência no mercado
globalizado.
A partir de todos os dados coletados e da análise de conteúdo das
entrevistas, pode-se concluir que a formação da cultura da Líder teve influência
significativa de seu fundador, que ela infundiu suas crenças e valores. A
consolidação e a continuidade da cultura aconteceram graças ao reforço oferecido
pelos filhos e com a atuante manutenção do fundador durante todos esses anos.
Logo, a disseminação dos valores e crenças da família Nogueira, em todas as
atividades da Líder Interiores, tem sido responsável pela preservação dos valores da
cultura organizacional.
O caminho a ser trilhado, segundo Bernhoeft (1999) é a profissionalização da
gestão da empresa, o que vem sendo realizado pela Líder, sem necessidade de
substituir os membros da família por profissionais contratados.
É imprescindível ressaltar, ainda, os obstáculos existentes neste tipo de
pesquisa, devido, em primeiro lugar, à contaminação do pesquisador pelo ambiente
de pesquisa, perdendo, por isso, a objetividade dos dados apresentados, bem como
a tendência de qualquer empresa de vender uma dada imagem que pode interferir
na percepção do pesquisador. Esta pesquisa torna-se, portanto, apenas um recorte
de uma realidade que se apresenta de forma bastante complexa, havendo, portanto,
possibilidade de outros olhares e de outras leituras.
Espera-se que este estudo sirva de oportunidade para a reflexão e o
crescimento da empresa estudada e se preste como inspiração para a realização de
estudos sobre outras importantes empresas familiares brasileiras.
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Superhiper, n 9, set/1997.
ANEXOS
ANEXO A
Roteiro da entrevista semi-estruturada com o fundador:
1. Como foi a criação da Líder?
2. Qual era seu sonho quando a empresa foi criada?
3. O que o senhor considera que é mais importante numa empresa e no
comportamento dos funcionários?
4. Como o senhor repassou o que acha importante para seus filhos?
5. As pessoas da empresa percebem o que o senhor valoriza no comportamento
delas?
6. Como foi a preparação de seus filhos para ocupar os cargos na empresa?
Roteiro de entrevista semi-estruturada com os herdeiros:
1. Como foi sua entrada na empresa?
2. O que a Líder considerava importante e hoje não considera mais com a
entrada dos filhos?
3. Como vocês lidam com a questão familiar na empresa?
4. Quais os principais valores da Líder hoje?
5. O que vocês pensam para o futuro?
Roteiro de entrevista semi-estruturada com os funcionários:
1. O que a empresa considera como correto no comportamento de seus
funcionários? Que tipo de comportamento não é aceito?
2. Como era a empresa antes da entrada dos filhos?
3. Como é o tratamento recebido pela empresa?
4. Quais as mudanças que ocorreram na empresa?
ANEXO B -
Fotos no CD acoplado à contra capa
Livros Grátis
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Milhares de Livros para Download:
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