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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
LUCIANA CARLA SAGI
CAPACIDADE INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO DO TURISMO: ESTUDO DE
CASO DO ESTADO DE SANTA CATARINA
São Paulo
2006
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LUCIANA CARLA SAGI
CAPACIDADE INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO DO
TURISMO: ESTUDO DE CASO DO ESTADO DE SANTA
CATARINA
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
Hospitalidade, pela Universidade Anhembi Morumbi.
Orientador: Prof. Dr. Davis Gruber Sansolo
São Paulo
2006
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Sagi, Luciana Carla.
Capacidade institucional para a gestão do turismo: estudo de
caso do Estado de Santa Catarina / Luciana Carla Sagi. – 2006.
xxf. : il. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado em Hospitalidade) – Universidade
Anhembi Morumbi, São Paulo, 2006.
Bibliografia: f. x-x.
1. Capacidade institucional. 2. Gestão pública. 2. Turismo e
política. 3. XXX. I. Título
CDD
LUCIANA CARLA SAGI
CAPACIDADE INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO DO
TURISMO: ESTUDO DE CASO DO ESTADO DE SANTA
CATARINA
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em
Hospitalidade, pela Universidade Anhembi Morumbi.
Aprovado em
______________________________
Prof. Dr. DAVIS GRUBER SANSOLO
Universidade Anhembi Morumbi
______________________________
Prof. Dr. FLÁVIO RAMOS
Universidade do Vale do Itajaí
______________________________
Profª. Drª. CÉLIA DIAS
Universidade Anhembi Morumbi
Dedico esta pesquisa ao Marco
Aurélio, Flávio Agustini e à Secretaria
de Estado da Cultura, Turismo e
Esporte de Santa Catarina por seu
apoio, incentivo e paixão pelo turismo.
AGRADECIMENTOS
Se não fosse sua luz e crença em meu potencial, não seria tudo o que sou. O
caminho pelo mestrado foi uma grande provação a qual agradeço todos os dias.
Obrigada Deus, por me dar forças para não desistir de mim.
Davis, obrigada por acreditar, por ser meu amigo, por me apoiar, por ser mais do
que meu orientador acadêmico e tornar-se meu orientador na vida. Obrigada pela
sua paciência e seu bom coração.
Pai, a persistência, esforço e orgulho deste trabalho são frutos seus. Mãe, a
humildade, crença e paixão contidas neste trabalho são frutos seus. Amo vocês
Ana, Paulo, Ana Júlia, Juliana, Koka, Gabi, Luccas, Gu, Tio Marcos, Zé e Vovó:
fiquei dias procurando palavras para demonstrar meu agradecimento por tudo o que
fizeram por mim neste período. Essa dissertação se realizou devido aos seus
sorrisos e tranqüilidade. Amo vocês.
À Dóris e Jens por sempre acreditarem em mim, pela amizade, pelas
possibilidades de enorme aprendizado profissional, acadêmico e pessoal.
À Ruschmann Consultores por me introduzir à Bela Santa Catarina.
Às instituições do Estado de Santa Catarina que contribuíram com suas
informações e conhecimento para este trabalho. Obrigada por sua presteza e
simpatia.
Aos professores e coordenação do mestrado, sempre atentos e à disposição,
contribuindo com seu vasto conhecimento para este aprendizado. À Secretária do
Programa, Alessandra, amiga de tempos, por proporcionar que este ambiente fosse
acolhedor e amigo!
Aos meus colegas de mestrado, Dennis, Herbert, Lúcia, Patrícia, Sérgio, Thais e
Vanina, pelo apoio e introdução ao mundo pedagógico.
À amizade da Aline, Cláudio, Danny, Marcelo e Santiago, que, além de me
trazerem o sorriso diariamente, me confortaram e acenderam qualidades que eu
havia esquecido.
À Luna, mesmo sem que você entenda, me ajudou muito a me centrar.
Ao Luiz por ser meu companheiro e fã, por se orgulhar e por me colocar no alto
com todas as suas forças, mesmo que eu demorasse a entender.
Obrigada à todos por acreditarem, por me apoiarem. Essa jornada foi muito mais
do que uma pesquisa acadêmica. Foi um processo de crescimento pessoal
inesquecível graças à vocês!
RESUMO
Trata-se de uma pesquisa exploratória descritiva utilizando-se de um estudo
de caso para identificar as habilidades institucionais presentes para gestão
do turismo no Estado de Santa Catarina. Compreendendo a gestão
organizacional ou institucional como um fator estratégico para a
operacionalização do planejamento público do turismo, enfocou-se,
portanto, as habilidades estaduais para tal função. O governo brasileiro vem
evoluindo no sentido institucional com a recente criação do Ministério de
Turismo e propostas de regionalização, incentivando os estados a seguirem
tal modelo. O Estado de Santa Catarina, em um planejamento macro,
acabou por descentralizar seu governo e, vem procurando ao longo dos
anos, seguir as tendências federais de desenvolvimento, principalmente em
relação ao turismo. Neste sentido a evolução do turismo vem sendo bem
sucedida e procurou-se analisar a compreensão das habilidades
institucionais que proporcionam este quadro são de grande valia para
identificar variáveis de boas práticas e desempenho. Para atingir os
objetivos propostos este trabalho fundamentou-se em extensa pesquisa
bibliográfica nas obras, artigos, documentos oficiais e matrizes legais bem
como entrevistas com apoio de questionários nos órgãos de gestão pública
de turismo no Estado. Foi possível verificar que o Estado de Santa Catarina
apresenta cultura do turismo forte e apresenta processo de regionalização
marcado por seus aspectos sociais refletidos na cultura e economia, bem
como nas características geográficas que acabam por dividir o território,
naturalmente. Conclui-se que o Estado de Santa Catarina apresenta
habilidades institucionais em desenvolvimento, com plena coerência entre a
política estipulada e alto grau de potencial para sua consolidação.
ABSTRACT
The research is a descriptive exploratory and has a case study to identify
institutional abilities for tourism management in Santa Catarina State. This
work was based on extensive bibliographical research in official documents,
literature revision, articles, legal documents as well as interviews with
support of questionnaires in the public administration agencies of tourism. It
is concluded that Santa Catarina State presents institutional abilities in
development, with full coherence between the stipulated politics and high
degree of potential for its consolidation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01. O desenvolvimento da política de turismo / processo de decisão.................. 07
Figura 02. Os papéis do Estado no turismo .................................................................... 09
Figura 03. Sistema do ciclo político proposto por Easton ............................................... 12
Figura 04. Sistema de turismo (SISTUR) – Modelo referencial ...................................... 13
Figura 05. Subsistema da superestrutura do SISTUR .................................................... 16
Figura 06. Papel do Estado ............................................................................................ 21
Figura 07. Estrutura de análise simplificada da capacidade institucional........................ 23
Figura 08. Visão holística da capacidade institucional ...................................................34
Figura 09. Quadro de ações realizadas no Governo de Colombo Machado
Salles (1971-1974) ........................................................................................................... 62
Figura 10. Quadro de ações realizadas no Governo de Antônio Carlos
Konder Reis (1975-1978) ................................................................................................ 64
Figura 11. Quadro de ações realizadas no Governo de Jorge Konder
Bornhausen (1979-1982)..................................................................................................67
Figura 12. Quadro de ações realizadas no Governo de Espiridião Amin Helou
Filho (1983-1986) ............................................................................................................. 72
Figura 13. Quadro de ações realizadas no Governo de Pedro Ivo Campos
(1987-1990)......................................................................................................................78
Figura 14. Quadro de ações realizadas no Governo Vilson Kleinübing (1991-1994)...... 85
Figura 15. Quadro de ações realizadas no Governo Paulo Afonso Evangelista
Vieira (1995-1998) ........................................................................................................... 89
Figura 16. Quadro de ações realizadas no Governo Esperidião Amin Helou Filho
(1999-2002)......................................................................................................................92
Figura 18. Caminho para a democracia participativa ..................................................... 99
Figura 19. Organograma funcional da Secretaria de Estado da Organização do
Lazer, 2003 ...................................................................................................................... 107
Figura 20. Organograma funcional da Secretaria de Estado do Desenvolvimento
Regional, 2003.................................................................................................................. 110
Figura 21. Organograma funcional da Santa Catarina Turismo – SANTUR, 2003 ........110
Figura 22. Lista dos municípios sedes das regiões administrativas ............................... 113
Figura 23. Novo organograma funcional da Secretaria de Estado do
Desenvolvimento Regional, 2004..................................................................................... 113
Figura 24. Novo organograma funcional da Secretaria de Estado de
Cultura, Turismo e Esporte, 2004..................................................................................... 114
Figura 25. Quadro de ações desenvolvidas pela Secretaria de Turismo,
Cultura e Esporte 2003/2004 ........................................................................................... 116
Figura 26. Itens do processo de elaboração dos produtos do Plano de
Desenvolvimento Integrado do Lazer .............................................................................. 117
Figura 27. Ficha de critérios de hierarquização e priorização do lazer .......................... 119
LISTA DE TABELAS
Tabela 01. Métodos de planejamento turístico e direcionamento das políticas
públicas ............................................................................................................................ 08
Tabela 02. Evolução de abordagens e técnicas de análise e desenvolvimento
da capacidade institucional............................................................................................... 33
Tabela 03. Quadro síntese – Variáveis de análise da capacidade institucional
para gestão do turismo no Estado de Santa Catarina...................................................... 50
Tabela 04. Instituições públicas de turismo em Santa Catarina – 1967/2006 .................54
Tabela 05. Marcos legais do turismo em Santa Catarina – 1965/2006 ........................... 56
Tabela 06. Número de eventos realizados pelo Bureau Catarinense de
Congressos – 1984/1986 ................................................................................................. 70
Tabela 07. Quadro síntese – Variáveis de análise da capacidade institucional
para gestão do turismo no Estado de Santa Catarina...................................................... 94
Tabela 08.
Tabela 09. Principais instituições relacionadas com o turismo no Estado de
Santa Catarina por regiões .............................................................................................. 106
Tabela 09. Modificação na administração direta – Programa Cicerus ............................ 112
Tabela 10. Indicadores básicos de caracterização da demanda .................................... 120
Tabela 11. Matriz de avaliação das Unidades de Conservação ..................................... 121
Tabela 12. Elementos para o êxito da competitividade pela sustentabilidade ................ 121
Tabela 13. Programa de Desenvolvimento do Turismo – PDIL ...................................... 126
Tabela 14. Quadro de cargos de acordo com a lei nº 345 de 25 de abril de 2005 ......... 129
Tabela 15. Quadro síntese das habilidades institucionais para a gestão do turismo ...... 136
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AGETUR – Agência Goiana de Turismo
AMOSC – Associação dos Municípios do Oeste Catarinense
ASTA – Sociedade Americana de Agentes de Viagens
BADESC – Bando de Desenvolvimento de Santa Catarina
BAHIATURSA – Empresa de Turismo da Bahia
BESC – Banco do Estado de Santa Catarina
BESCTUR – Besc Turismo
BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento
BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
CD – Desenvolvimento de capacidade
CELESC – Centrais Elétricas de Santa Catarina S/A
CIDA – Agência Canadense para o Desenvolvimento Internacional
CITUR – Companhia de Turismo e Empreendimentos de Santa Catarina
CITUR-RODOFEIRA – Pavilhão do Centro de Informações de Promoções Turísticas
DEATUR – Departamento Autônomo de Turismo
DICESC – Companhia de Divulgação e Comunicação do Estado de Santa Catarina
EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo
ERUSC – Empresa de Eletrificação Rural de Santa Catarina
FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
FISET – Fundo de Investimentos Setoriais
FNRH – Ficha Nacional de Registro de Hóspede
FUNDEC – Fundo Estadual de Defesa Civil
FUNDTUR – Fundação de Turismo do estado do Mato Grosso do Sul
FUNGETUR – Fundo Geral de Turismo
GETUR – Grupo Executivo para o Desenvolvimento do Turismo
HIDROMINAS – Águas Minerais do Estado de Minas Gerais
ITAG – Instituto Técnico de Administração e Gerência
JEOTES – Junta de Empresas Oficiais de Turismo do Extremo Sul
MEC – Ministério da Educação e Cultura
MERCOSUL Mercado Comum do Cone Sul
MTUR – Ministério do Turismo
OECD – Organização para Desenvolvimento e Cooperação Econômica
ONG – Organização não-governamental
PAG – Plano de Ação do Governo
PARANATUR – Paraná Turismo
PARATUR – Companhia Paraense de Turismo
PASEP – Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público
PBTUR – Empresa Paraibana de Turismo
PCD – Projeto Catarinense de Desenvolvimento
PIEMTUR – Empresa de Turismo do Piauí
PLAMEG – Plano de Metas do Governo
PNMT – Programa Nacional de Municipalização do Turismo
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
PRODETUR – Programa de Desenvolvimento do Turismo
SANTUR – Santa Catarina Turismo S/A
SDR – Secretaria de Desenvolvimento Regional
SENAC – Serviço Nacional de Apoio ao Aprendizado
SERRATUR – Associação Regional de Turismo da Zona Serrana
SESC – Serviço Social do Comércio
SESI – Serviço Social da Indústria
SOL – Secretaria de Organização do Lazer
SPG – Secretaria de Planejamento e Gestão
SUDESUL – Superintendência do Desenvolvimento do Sul
SULCATUR – Associação Sul Catarinense de Turismo
TAC – Transportes Aéreos Catarinenses
TID – Desenvolvimento Institucional Tradicional
TURESC – Empresa de Turismo e Empreendimentos de Santa Catarina
TURISLAG – Associação Regional de Turismo
TURISRIO – Companhia de Turismo no Estado do Rio de Janeiro
TURISUL – Associação Regional de Turismo do Sul Catarinense
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
UNICEF – Fundo das Nações Unidas para a Infância
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................... 01
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 04
1.1 Instituições, processos e conteúdos da política....................................... 04
2.2 Capacidade institucional.............................................................................
............................................................................................................................. 21
2.2.1 Desenvolvimento institucional tradicional (TID)
........................................... 24
2.2.2 Governança
................................................................................................. 26
2.2.3 Economia institucional
................................................................................. 28
2.2.4 Desenvolvimento da capacidade
................................................................. 30
2.3 Níveis de capacidade institucional............................................................. 33
2.3.1 Indivíduo
...................................................................................................... 35
2.3.2 A organização
............................................................................................. 37
2.3.3 Rede de organizações
................................................................................ 38
2.3.4 Governança pública
.................................................................................... 41
2.3.5 Normas, valores e práticas sociais
.............................................................. 42
2.4 Capacidades e funções................................................................................ 44
2.4.1 Avaliação, estratégias e objetivos da localidade
......................................... 45
2.4.2 Projeto e execução da política
................................................................... 45
2.4.3 Monitoramente, avaliação, revisão e fiscalização
....................................... 46
3 INSTITUCIONALISMO PÚBLICO DO TURISMO EM SANTA CATARINA ..... 47
3.1 Formação institucional e matriz legal......................................................... 47
3.2 Inventário das políticas públicas em Santa Catarina................................ 56
3.2.1 Plano de Governo de Celso Ramos (1961-1966)
........................................ 57
3.2.2 Plano de Governo de Ivo Silveira (1967-1970)
............................................ 59
3.2.3 Plano de Governo de Colombo Machado Salles (1971-1974)
.................... 61
3.2.4 Plano de Governo de Antônio Carlos Konder Reis (1975-1978)
................. 63
3.2.5 Plano de Governo de Jorge Konder Bornhausen (1979-1982)
................... 65
3.2.6 Plano de Governo de Espiridião Amin Helou Filho (1983-1986)
................. 68
3.2.7 Plano de Governo de Pedro Ivo Campos (1987-1990)
............................... 73
3.2.8 Plano de Governo de Vilson Kleinübing (1991-1994)
.................................. 79
3.2.9 Plano de Governo de Paulo Afonso Evangelista Vieira (1995-1998)
.......... 86
3.2.10 Plano de Governo de Esperidião Amin Helou Filho (1999-2002)
.............. 90
4 CAPACIDADE INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO PÚBLICA DO
TURISMO NO ESTADO DE SANTA CATARINA – PERÍODO 2003/2006 ........ 93
4.1 Estabelecimento de variáveis de análise................................................... 93
4.2 Plano de governo de Luis Henrique da Silveira (2003-2006).................... 94
4.2.1 Arranjo institucional
..................................................................................... 97
4.3 Rede de organizações.................................................................................. 100
4.4 Organização.................................................................................................. 107
4.4.1 Estrutura administrativa
............................................................................... 107
4.4.2 Estratégia
................................................................................................... 115
4.4.1.2 O Plano de Desenvolvimento Integrado de Lazer.................................... 117
4.4.3 Recursos físicos.......................................................................................... 127
4.4.4 Recursos humanos
..................................................................................... 129
4.4.5 Práticas e processos administrativos
.......................................................... 131
4.5 Indivíduos ..................................................................................................... 132
4.5.1 Capacitação para desenvolvimento das tarefas
.......................................... 132
4.5.2 Motivação e funções
.................................................................................... 133
4.5.3 Percepções sobre a instituição
.................................................................... 134
4.6 Síntese das habilidades institucionais da gestão pública........................ 136
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 137
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 140
ANEXO A............................................................................................................. 150
15
INTRODUÇÃO
Na presente Dissertação de Mestrado procurou-se, através de uma análise
exploratória descritiva utilizando como técnica o estudo de caso, identificar e discutir
as variáveis da capacidade institucional para a gestão pública do turismo no Estado
de Santa Catarina.
Compreendendo a gestão organizacional ou institucional como um fator
estratégico para a operacionalização do planejamento público do turismo, enfocou-
se, portanto, as habilidades estaduais para tal função. O governo brasileiro vem
evoluindo no sentido institucional com a recente criação do Ministério de Turismo e
propostas de regionalização, incentivando os estados a seguirem tal modelo.
O Estado de Santa Catarina, em um planejamento macro, acabou por
descentralizar seu governo e, vem procurando ao longo dos anos, seguir as
tendências federais de desenvolvimento, principalmente em relação ao turismo.
Neste sentido a evolução do turismo vem sendo bem sucedida e a compreensão das
habilidades institucionais que proporcionam este quadro são de grande valia para
identificar variáveis de boas práticas e desempenho.
Ao atuar em 2004 e 2005 em um projeto intitulado “Plano de Desenvolvimento
Integrado do Lazer” como coordenadora da área de Esportes pela Ruschmann
Consultores de Turismo, contratada pela então Secretaria de Estado da Organização
do Lazer (atual Secretaria de Esporte, Cultura e Turismo) tive a possibilidade de me
ambientar com a realidade do turismo no Estado e verificar a necessidade junto aos
funcionários que atuavam com planejamento, seja no âmbito estadual ou regional,
de estudos acerca da capacidade institucional para que o plano em elaboração
pudesse ser colocado em prática, bem como ações futuras.
Assim, a pesquisa tem como objetivo contribuir na identificação de variáveis
institucionais que vem afetando a gestão turística estadual – enfatizando as redes de
organizações, a organização e os indivíduos que nela atuam, sendo este o problema
de pesquisa. Para subsidiar esta pesquisa foi necessário buscar informações a cerca
da estruturação e evolução institucional do turismo no Estado; das ações de turismo
16
desenvolvidas; da evolução dos planos governamentais e das habilidades
institucionais atuais da gestão pública estadual do turismo considerando a
organização, os indivíduos e os processos de parcerias.
Para tanto, foi estabelecido como problema de pesquisa a seguinte questão:
como a habilidade institucional para gestão do turismo no Estado de Santa Catarina
é caracterizada? Como pressupostos de pesquisa, utilizou-se o conhecimento prévio
pessoal e profissional da situação institucional pública:
• O institucionalismo público do turismo apresenta boa habilidade para gerir a
atividade e desenvolver suas tarefas, porém, encontra-se em estado de
estruturação com potencial para melhor desempenho neste sentido;
• O institucionalismo público do turismo é deficiente em suas habilidades para
gestão por falta de integração de esforços das entidades;
• O institucionalismo público é coorporativista e possui plenas habilidades
institucionais para gerenciar o turismo.
Em primeira instância a pesquisa aborda a teoria política e de avaliação
institucional, seguida da evolução do institucionalismo turístico no Estado e por fim, a
análise da atual capacidade institucional.
Foram visitadas as instituições responsáveis pela política de turismo no
Estado de Santa Catarina, tanto a Secretaria de Esporte, Cultura e Turismo, quanto
a SANTUR, além da Biblioteca Pública Municipal do Estado de Santa Catarina e o
Acervo Público do Estado para resgatar informações históricas sobre as instituições
e políticas desenvolvidas no Estado, contando assim, com um inventário político do
Estado.
Complementarmente, foram realizadas entrevistas – com o apoio de
questionário (Anexo A) – com os principais setores da Secretaria de Cultura,
Turismo e Esportes, bem como com indivíduos da SANTUR, órgão de promoção do
turismo no Estado e com as Secretarias de desenvolvimento Regional presentes em
30 regiões administrativas no Estado. Além das entrevistas, durante o período
compreendido entre 15 e 20 de junho de 2006 foi realizado acompanhamento das
17
rotinas da Secretaria, através da observação e conversas com os indivíduos de
maneira informal, o que acabou por subsidiar análises contidas neste estudo.
A teoria política vem avançando no Brasil, a qual serviu de base para
organizar as informações coletadas tanto sobre a política nacional quanto a
específica de Santa Catarina. Para isto, foram utilizados estudos de institutos
brasileiros que possuem compilações de informações a cerca do assunto, que
muitas vezes pode ser extremamente extenso e detalhado em publicações teóricas.
Destacam-se os trabalhos do GAPI – UNICAMP e os estudos do IPEA bem como a
teoria de política e turismo através de estudos realizados por Becker (1999), Beni
(1991, 1998, 2001), Cavalcanti e Hora (2002), Cruz (2000), Petrocchi (2001),
Provinciali (1998) e Solha (2004), muitas vezes se baseando em estudos de caso
em regiões turísticas. Há ainda, a teoria internacional como Acerenza (2002),
Cooper et al (1995), Fuster (1974), Hall (2001), Lickorisch (1994), Lickorisch and
Jenkins (2000), Goldner, Ritchie e Mcintosh (2000).
A pesquisa foi complementada ao longo do ingresso no mestrado,
principalmente através dos seminários realizados em sala de aula, em que assuntos
diretamente relacionados ao tema foram realizados, bem como a revisão de dados
por parte da Secretaria de Cultura, Turismo e Esportes e da Santa Catarina Turismo
– SANTUR.
18
1 ASPECTOS TEÓRICOS DAS POLÍTICAS E INSTITUIÇÕES PÚBLICAS
1.1 Instituições, processos e conteúdos da política
As políticas públicas são entendidas, em sentido simples, como a intervenção
do poder público na tentativa de destinar as verbas públicas para atendimento da
população em um determinado campo social. Porém, sua definição apresenta maior
complexidade. A teoria relativa às ciências políticas é ampla, atualmente vem se
concentrando no campo das análises das políticas públicas e é diferenciada em três
dimensões na literatura específica:
• Polity (instituições políticas): ordenamento do sistema político, delineado
pelo sistema jurídico e à estrutura institucional do sistema político-
administrativo;
• Politics (processos políticos): processo político, frequentemente de
caráter conflituoso no que diz respeito à imposição de objetivos, aos
conteúdos e às decisões de distribuição;
• Policy (conteúdos da política): conteúdos concretos, isto é, configuração
dos programas políticos, problemas técnicos e conteúdo material das
decisões políticas;
Muitas vezes o termo política é utilizado para designar diferentes aspectos
e, apesar de cada um deles possibilitar análises pontuais, as três dimensões
apresentadas estão interligadas e influenciam umas às outras. O autor Easton
(1953, p. 130) considera “uma política uma teia de decisões que alocam valor”.
Mais especificamente, Jenkins (apud GAPI, 2002, p. 2) vê política como um
“conjunto de decisões inter-relacionadas, concernindo à seleção de metas e aos
meios para alcançá-las, dentro de uma situação especificada”. Segundo Heclo
(apud GAPI, 2002, p. 3), o conceito de política não é “auto-evidente”. Ele sugere
que “uma política pode ser considerada como um curso de uma ação ou inação (ou
“não-ação”), mais do que decisões ou ações específicas”.
19
Wildavsky (apud GAPI, 2002, p. 3) lembra que o termo política é usado para
referir-se a um processo de tomada de decisões, mas, também, ao produto desse
processo. Ham e Hill (apud GAPI, 2002, p. 3) analisam as “implicações do fato de
que a política envolve antes um curso de ação ou uma teia de decisões do que
uma decisão”. Uma forma de resumir as características dos conceitos
apresentados é dada por três elementos:
• Rede de decisões e ações que definem valores;
• Instância que, uma vez articulada, vai conformando o contexto no qual uma
sucessão de decisões futuras serão tomadas;
• Algo que envolve uma teia de decisões ou o desenvolvimento de ações no
tempo, mais do que uma decisão única localizada no tempo.
O termo política pode ser empregado de muitas maneiras. Por exemplo, para
designar:
• Campo de atividade ou envolvimento governamental (social, econômica),
embora com limites nem sempre definidos;
• Objetivo ou situação desejada (estabilidade econômica);
• Propósito específico (inflação zero) em geral relacionado a outros de menor
ou maior ordem;
• Decisões do governo frente a situações emergenciais;
• Autorização formal (diploma legal), ainda que sem viabilidade de
implementação;
• Programa (“pacote” envolvendo leis, organizações, recursos);
• Resultado (o que é obtido na realidade e não os propósitos anunciados ou
legalmente autorizados);
• Impacto (diferente de resultado esperado);
• Teoria ou modelo que busca explicar a relação entre ações e resultados;
• Processo (os nove acima são “fotos” é necessário um “filme”: enfoque
processual).
20
Resumindo, se faz necessário levar em conta os aspectos a seguir, para
entender o conceito de política:
• A distinção entre política e decisão: a política é gerada por uma série de
interações entre decisões mais ou menos conscientes de diversos atores
sociais (e não somente dos tomadores de decisão);
• A distinção entre política e administração;
• Que política envolve tanto intenções quanto comportamentos;
• Tanto ação como não-ação;
• Que pode determinar impactos não esperados;
• Que os propósitos podem ser definidos ex post: racionalização;
• Que ela é um processo que se estabelece ao longo do tempo;
• Que envolve relações intra e inter organizações;
• Que é estabelecida no âmbito governamental, mas envolve múltiplos atores;
• Que é definida subjetivamente segundo as visões conceituais adotadas.
Para o autor Arrilaga (1955): “A política turística é, como o termo indica, a
ação do Estado dirigida ao estímulo e proteção dos interesses turísticos nacionais”.
Para Beni (1998), a política de turismo é definida como:
Deve-se entender por política de turismo o conjunto de
fatores condicionantes e de diretrizes básicas que
expressam os caminhos para atingir os objetivos globais
para o turismo do país; determinam as prioridades de ação
executiva, supletiva ou assistencial do Estado; facilitam o
planejamento das empresas do setor quanto aos
empreendimentos e às atividades mais suscetíveis de
receber apoio estatal (Beni, 1998, p.99).
Especificamente, em uma definição de política pública setorial, torna-se de
extrema importância a compreensão da definição sobre o turismo. O ambiente em
que está inserida, ou seja, a contextualização ampla do tema é essencial. Em função
deste aspecto, Beni (1998) define três condicionantes, que norteiam a política:
cultura, sociedade e economia. Discutindo o assunto com maior profundidade, define
política como:
21
[...] um curso de ação calculado para alcançar objetivos. Os
objetivos são direções gerais para o planejamento e a gestão
do turismo, baseadas em necessidades identificadas dentro
de restrições de mercado e de recursos. Políticas são
orientações específicas para a gestão diária do turismo,
abrangendo os muitos aspectos operacionais da atividade
(Beni, 1998, p. 107).
O autor Fuster, 1974 utiliza a definição de política de turismo de Merlo, que a
considera como:
El sistema de procedimientos e iniciativas que el Estado
determina y pone em marcha com el fin de obtener la más
completa y orgânica valoración de sus propios recursos
turísticos, y permitir el disfrute de ellos al mayor número
possible de personas, dentro del marco de uma unitária
orientación económica y social.
Para Burns (1995), as ações definidas pelo governo (políticas) têm a
capacidade de determinar o clima sócio-político e têm, em geral, provido os
aparatos legais e condições para que o turismo seja operado nas localidades. De
acordo com Edgell (apud Burns, 1995), desenvolver políticas de turismo envolve
legislações, a criação de um clima financeiro favorável para o ambiente privado, a
infra-estrutura necessária e estudos de mercado, apresentando o seguinte
esquema:
Figura 01. O desenvolvimento da política de turismo / processo de decisão. (Fonte: Edgell,
1990)
Política de turismo
Recursos
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Metas e
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a
i
s
Recursos
h
u
m
a
n
os
Recursos
financeiros
Recursos
materiais e
físicos
Sobrevivência da
organização
Serviços para a
comunidade
Realização do
retorno econômico
Outras metas e
objetivos
Fatores
po
lí
t
i
cos
Fatores
eco
n
ô
mi
cos
Fatores
soc
i
a
i
s
22
De acordo com Hall (2001, p. 26), “A elaboração de políticas públicas é antes
de tudo, uma atividade política e essas são influenciadas por características
econômicas, sociais e culturais da sociedade, assim como pelas estruturas formais
dos governos e outros aspectos do sistema político”.
Em termos de seu conteúdo, para Cruz (2000, p.40) a política pública de
turismo, “pode ser entendida como um conjunto de intenções, diretrizes e estratégias
estabelecidas e/ou deliberadas, no âmbito do poder público, em virtude do objetivo
geral de alcançar e/ou dar continuidade ao pleno desenvolvimento da atividade
turística num dado território”.
A necessidade de políticas referentes ao turismo e sua estruturação dentro da
esfera pública, teve início, de acordo com Acerenza (1974), em função do poder
econômico percebido pelos governos em relação ao movimento turístico. Com a
evolução do turismo esta necessidade se ampliou. Hall e Getz (1987) discorrem
sobre o tema demonstrando a evolução dos métodos de planejamento turístico ao
longo do tempo, o que representa a própria função e necessidade das políticas. Em
síntese o esquema abaixo demonstra as etapas percorridas:
Tabela 01. Métodos de planejamento turístico e direcionamento das políticas públicas
Tradição de planejamento
Atitudes relacionadas (Direcionamento das
políticas)
Fomento
Exploração desenfreada de recursos naturais e
culturais, prevendo-se apenas impactos positivos e o
desenvolvimento é pautado em termos de empresa.
Econômico
Turismo é um setor capaz de gerar empregos, captar
divisas e melhorar as relações comerciais, estimular o
desenvolvimento regional, superar disparidades
regionais.
Físico-Espacial
Turismo é tratado com um fenômeno espacial e
regional, o desenvolvimento é definido em termos
ambientais, com base na preservação dos recursos.
Comunidade
Busca de um desenvolvimento equilibrado do turismo
através do controle de movimento local (alternativas
para o turismo de massa) e o desenvolvimento é
definido em termos socioculturais.
Sustentável
Busca-se a integração de valores econômicos,
ambientais e socioculturais, finalmente, há o
reconhecimento da dimensão política do turismo, o
planejamento e a política são as pautas principais.
(Fonte: Hall e Getz, 1987 adaptado por Sagi, 2006)
23
Regular
(licenças, planejamento, sistemas de
classificação, regulamento de
pagamentos)
Receber capital
taxas
Injetar capital
(investimentos em infra-estrutura,
concessões, empréstimos e atividade
de NTO)
Redistribuição
(taxas e bem-estar, controle de preços
incluindo treinamento)
A economia
Incluindo
O abastecimento do governo O consumo do governo
Há diversos motivos pelos quais a política de turismo faz-se necessária. Para
Cooper (1995), há 11 razões para que o Estado esteja envolvido com o turismo, ou
seja, são os “problemas” que conseguem fazer com que exista a necessidade de
que sejam enquadrados em um contexto político:
• Troca de capital estrangeiro e sua importância para o balanço de
pagamentos;
• Criação de empregos e a necessidade de promover educação e
treinamento;
• Uma indústria grande e fragmentada que requer coordenação cuidadosa
quanto ao seu desenvolvimento e marketing;
• Maximizar os benefícios da rede para a comunidade receptora;
• Distribuir os benefícios e equalizar os custos;
• Criar a imagem da localidade como uma destinação turística;
• Prover infra-estrutura e serviços públicos como parte do produto turístico;
• Proteger os recursos turísticos e o meio ambiente;
• Regular os aspectos de comportamento social;
• Monitorar os níveis de atividade turística através de pesquisas estatísticas.
Para Bull (1991) há cinco áreas que os governos devem atuar em relação ao
turismo, ou seja, sua função deve estar baseada nos seguintes aspectos:
regulamentos, receber capital, injetar capital, redistribuição e economia, conforme
demonstra o esquema a seguir:
Figura 02. Os papéis do Estado no turismo
(Fonte: Bull, 1991)
24
A política deve, portanto, ser encarada como uma conseqüência do
ambiente político, dos valores e das ideologias, da distribuição do poder, das
estruturas institucionais e dos processos de tomada de decisão (Simeon, 1976;
Hall e Jenkins, 1995; Elliot, 1997). Novamente, ressalta-se o fato da política não
ser meramente o planejamento de ações por parte do governo para desenvolver o
turismo.
Em função da complexidade em torno da cada uma das dimensões políticas
(polity, politics e policy) há, ainda, de se considerar os seguintes conceitos:
• Policy networks (redes políticas): podem ser compreendidas, segundo
Heclo, como “as interações das diferentes instituições de grupos tanto de
executivo, do legislativo como da sociedade na gênese e na implementação
de uma determinada policy" (apud Frey, 2000, p. 221). Desta forma há um
sistema horizontal de relacionamento entre as instituições no sentido de
cooperar e dividir esforços em busca de um objetivo comum. Tal sistema é
de extrema importância em casos em que há necessidade de
relacionamento de diversos setores, muito comum no turismo, além de
distribuir melhor as verbas públicas.
• Policy arena (arena política): refere-se aos processos de conflito e de
consenso dentro das diversas áreas de política, as quais podem ser
distinguidas de acordo com seu caráter distributivo, redistributivo, regulatório
ou constitutivo, por partir do pressuposto de que as reações e expectativas
das pessoas afetadas por medidas políticas têm um efeito antecipativo para
o processo político de decisão e de implementação, ou seja, os custos e
ganhos que as pessoas esperam de tais medidas tornam-se decisivos para
a configuração do processo político. (Frey, 2000, p. 223). Cada caráter,
além de ser uma maneira de solução de conflitos políticos, pode ser
caracterizado também em relação aos conteúdos das políticas e aos efeitos
dos meios de implementação aplicados.
• Policy cicle (ciclo político): consiste em analisar as diversas fases
relacionadas à política. Percebe-se, no entanto que há grande dificuldade
25
dos governos completarem estes ciclos, atendo-se, geralmente há apenas
uma determinada fase seja por motivos ideológicos, de recursos,
capacidade técnica, entre outros. No turismo, é chamada de planejamento
turístico. Em consenso, há três principais fases, a de formulação,
implementação e controle do impacto das políticas, as quais podem ser
subdividas para maior organização e detalhamento, porém, basicamente
cada fase poder ser caracterizada da seguinte maneira:
o Formulação: esta fase compreende a aceitação e a
definição de problemas, ou análise situacional, que
devem ser solucionados dentro de uma política.
Segundo Frey (2000, p.227) um fato pode ser
percebido, pela primeira vez, como problemas políticos
por grupos sociais isolados, mas também por políticos,
grupos de políticos ou pela administração pública.
Frequentemente são a mídia e outras formas da
comunicação política e social que contribuem para que
seja atribuída relevância política a um problema
peculiar. Porém, nem todos os problemas enquadram-
se dentro de um processo político. É preciso,
preliminarmente avaliar sua importância e impactos
assim como avaliar as chances do tema se impor na
arena política, ou seja, é importante que exista
envolvimento relevante dos atores políticos. Após aceito
o problema, parte-se para a elaboração de diretrizes,
programas e projetos para resolvê-lo. São consideradas
as diversas convergências dos atores políticos e as
ações são hierarquizadas segundo critérios previamente
elaborados;
o Implementação: é a fase destinada à concretização
das ações formuladas. Durante este processo são
utilizadas diversas ferramentas para a definição de
“como” as ações entrarão em prática. Muitas vezes
26
SISTEMA POLÍTICO
Demandas
Entradas
Apoio, recursos
Decisões e ações
Saídas
Ambiente
Ambiente
Ambiente
Ambiente
observa-se que nesta fase os objetivos da formulação
ocorrem de forma diferenciada do previsto. Nesta fase
então, percebe-se os reais impactos e resultados das
ações.
o Controle do impacto das políticas: são avaliados os
programas, projetos e ações implementados buscando
identificar os impactos resultantes. Esta fase pode tanto
modificar um ciclo político, direcionando-o para que
atinja de fato os objetivos estipulados ou que o
suspenda completamente.
Para o autor Easton (1965), o ciclo político pode ser analisado dentro da
teoria dos sistemas. Propõe que a atividade política é um sistema composto de uma
série de processos que devem permanecer em equilíbrio a fim de que a atividade
sobreviva. Assim, a teoria dos sistemas proposta pelo autor, considera a vida política
como um processo que engloba inputs (entradas ou perguntas), que vêm do
ambiente externo (econômico, religioso, cultural etc.), que se transformam em
outputs (saídas ou respostas) – as decisões políticas – os quais, por sua vez,
retroagem sobre o ambiente circundante, provocando, assim, sempre novas
perguntas (Bobbio, 1997). O esquema proposto por Easton é apresentado a seguir:
Figura 03. Sistema do ciclo político proposto por Easton (Fonte: Easton, 1965)
27
PR
O
D
UÇ
Ã
O
CO
N
SU
M
O
DISTRIBUIÇÃO
MERCADO
G
Ω OFERTA
H
,
I
,J,
K
,
L
∆
DEMANDA
M
,
N
,O,
P
,Q,
R
INPUT
OUTPUT
SUPERESTRUTURA
E
INFRA-ESTRUTURA
F
CONJUNTO DAS AÇÕES OPERACIONAIS
–
AO
CONJUNTO DA ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAL
–
OE
SOCIAL
B
ECOLÓGICO
A
ECONÔMICO
C
CULTURAL
D
CONJUNTO DAS RELAÇÕES AMBIENTAIS
–
RA
Em sua obra, Análise Estrutural do Turismo, Beni (1998), demonstra a
inclusão da política no sistema de turismo, no estilo desenhado por Easton, bem
como desenvolvido especificamente no turismo por outros autores como Cuervo
(1967) e Leiper (1979), conforme pode ser analisado a seguir. Neste sistema os
inputs e outputs são definidos pelo mercado, porém, com interferência do Estado no
sentido de garantir os interesses da sociedade, uma vez que o turismo necessita da
interferência política.
Figura 04. Sistema de turismo (SISTUR) – Modelo referencial (Fonte: Beni, 1998)
A partir dos conceitos analisados anteriormente, alguns sujeitos diretamente
envolvidos com o processo político podem ser identificados. Primeiramente,
identifica-se o Estado:
O Estado é uma e a primeira pessoa jurídica e, como tal,
sujeito a direitos e deveres; é uma corporação ordenada e
urbanizada política, jurídica e administrativamente.
Personifica a comunidade humana que constitui a Nação, a
qual está sentada em um território próprio e determinado. O
Estado possui um poder superior originário e hierarquizado,
o qual utiliza o povo para governar, com instrumento anti-
conflitivo entre os diversos grupos sociais da comunidade,
para exercer a soberania nacional e para fazer com que
prevaleça o interesse geral sobre os interesses particulares,
com quais satisfaz o propósito de suas origens e de sua
finalidade social, Castro (apud Acerenza, 2002, p.270).
28
Complementarmente, de acordo com Acerenza (2002), há:
• O povo: é o elemento humano, indispensável para que o Estado exista. É o
conteúdo ativo do Estado;
• O território: é a base física do Estado. Demarcado dentro de limites
específicos é quem proporciona o contexto particular e os recursos materiais
à população. O autor subdivide ainda o território em subsolo, espaço aéreo
e águas jurisdicionais.
• O poder: Leon (apud Acerenza, 2002, p. 272) define o poder como “a
faculdade do Estado inerente à soberania de que é titular para estabelecer e
impor coativamente, por meio dos órgãos de autoridade pertinentes, as
normas reguladoras da ordem jurídica, política e social até onde se estende
sua jurisdição soberana”.
É importante destacar, os limites do poder do Estado, conforme estudo de
Bobbio (1997), sobre liberalismo e democracia. Enquanto a sociedade apresenta
carências, o governo surge para atendê-las, porém apenas sob determinados
pontos. Atender a todas as necessidades muitas vezes pode não ser positivo para
determinadas camadas. A tomada de decisão, neste caso, pode ser restritiva. Por
isto, vem-se procurando cada vez mais novas formas de atuação governamental,
respeitando singularidades de território e cultura, sendo uma das mais notáveis a
descentralização.
Assim, verifica-se que, para analisar uma política, é necessário, ainda, levar
em conta os seguintes aspectos:
• As organizações são influenciadas pelas sociedades nas quais operam;
• As atividades do estado nas sociedades modernas são essencialmente
organizacionais.
O Estado se organiza com o intuito de dividir seu poder, geralmente em:
poder ou órgão legislativo; poder ou órgão executivo e o poder ou órgão judiciário.
29
Independente da forma como o Estado está organizado surge o conceito de governo
que é dado, em termos gerais, como a operacionalização das funções do Estado.
Para cumprir suas funções o Estado utiliza da política, ou seja, organiza instituições
para cada setor necessário, bem como determina as ações a serem desenvolvidas.
Ainda, haverá grupo de organizações complexas, conectadas umas às outras,
geralmente por dependência de recursos.
Dentro da estrutura do Estado, ou da estrutura administrativa, o turismo ocupa
posicionamentos diferenciados e não há um padrão mundial. Cada país, estado e
cidade apresenta estruturas diferenciadas. Em 1955 foi publicada a primeira obra
literária sobre política pública na área de turismo, produzida por José Ignácio de
Arrillaga demonstrando o sistema político presente na Espanha bem como seu
organograma.
Anos mais tarde, um documento intitulado Compêndio sobre o turismo da
Organização Mundial de Turismo datado de 1975, citado por Acerenza (2002, p.
281), demonstra que o turismo pode apresentar, em termos de país, a seguinte
hierarquia: Ministério, Secretaria de Estado, Departamento, Direção, Escritório,
Comissão e Serviços de viagens.
Aponta, ainda, que o turismo pode estar localizado em diferentes ministérios
ou secretarias, como por exemplo: Ministério de Indústria e Comércio, Secretaria de
Cultura e Turismo, entre outros. Tal fato se dá pela dificuldade de posicionar o
turismo dentro da administração pública e sua abrangente relação com outros
setores. Cada governo irá direcionar o turismo de acordo com suas ideologias e a
policy pretendida. É neste sentido que Acerenza aponta os seguintes fatores que
podem condicionar o posicionamento do turismo:
• O alcance de objetivos no campo econômico (desenvolvimento nacional e
regional);
• No social (geração de empregos, redistribuição da renda e descanso e lazer
de todos os assalariados);
• No cultural (ampliar o conhecimento da população sobre fatos históricos e
culturais);
30
• No campo político (integração nacional, com exceção da segurança
nacional, projeção da imagem do país no exterior).
Dentro da análise sistêmica proposta por Beni (1998), a questão institucional
do turismo é chamada de superestrutura, a qual é responsável pela definição do
sistema nacional de turismo, ordenação jurídico-administrativa, determinação das
ações normativas e executivas e políticas básicas, as quais irão se tornar políticas
nacionais de turismo operacionalizadas através dos planos nacionais os quais
receberão feedback do mercado e serão retroalimentados.
Figura 05. Subsistema da superestrutura do SISTUR (Fonte: Beni, 1998)
A ambientação da política pode variar, ainda, em nível nacional, estadual,
regional e municipal, embora os conceitos se apliquem igualmente a todas elas.
Geralmente, as políticas nacionais devem nortear as Estaduais, e
consequentemente as municipais e há, logicamente, particularidades em cada
esfera, principalmente em função dos recursos, ideologia, necessidades e normas
específicas, entre outros. Além desta relação, há de se considerar o turismo com
outros setores os quais podem e muitas vezes devem estar associados em um
organograma da área.
Definição do
Sistema Nacional
do Turismo
Ordenação
Jurídico-
Administrativa
Determinação das
Ações Normativas
e
Executivas
Políticas
Básicas
Política Nacional
de Turismo
Plano Nacional
de Turismo
Feedback do
Mercado
31
Em face dos pontos abordados quanto à necessidade e importância da
edificação de uma política de turismo, a estrutura administrativa passa a ser
denominada instituição, ou polity, uma vez que, segundo Duncan (1967, p. 42):
[...] as organizações podem ser denominadas de instituições
quando elas desenvolvem a capacidade de agir como agente
de uma sociedade em âmbito maior na produção de funções
e serviços de grande valor para esta sociedade [...] serve
como modelo para definir legítimos padrões normativos e de
valores, conservando-os e protegendo-os para a sociedade
como um todo.
Complementarmente, Selznick (1962, p. 6) define:
Organizações são instrumentos técnicos utilizados para
mobilizar as energias humanas e direcioná-las no sentido de
um dado conjunto de objetivos [...] delega-se autoridade,
estabelece-se canais de comunicações e delineia-se alguma
maneira de coordenar tudo aquilo que foi dividido e
parcelado [...] é governado por idéias de racionalidade, um
claro sistema conscientemente coordenado de atividades [...]
se apresenta como um instrumento racional idealizado para
realizar certo trabalho [...] Uma instituição por outro lado,
está muito mais próxima de um produto natural das
necessidades e pressões sociais – um organismo
autoadaptativo e responsivo.
Compreender como as instituições estão organizadas e capacitadas, bem
como as ligações e redes intra e inter agências, determinadas por fluxos de recursos
e de autoridade, os processos de decisão que podem ser influenciados por grupos
políticos inseridos no interior da estrutura administrativa ou influências de grupos
externos, assim como a relação estabelecida com a sociedade se fazem de extrema
importância para identificar a situação em que a instituições encontram-se, seja do
ponto positivo ou negativo, para atingir os objetivos a que se propõem.
As instituições públicas dividem-se em dois grupos: administração direta e
administração indireta. A administração direta, conforme aponta Silva (1996:261)
“compreende toda a estrutura ‘integrada e subordinada’ diretamente ao gabinete do
Governador, do Vice-Governador e das Secretarias de Estado”. Já a administração
indireta (1996:265):
32
Compreende as instituições públicas que possuem
personalidade jurídica própria, como as autarquias,
empresas públicas e sociedades de economia mista. Esta
estrutura está vinculada diretamente ao Gabinete do
Governador ou do Vice-Governador nos casos previstos em
Lei ou então às Secretarias de estado em casos específicos
em que esteja enquadrada na área de competência.
O objetivo da administração indireta é a execução de algumas tarefas de
interesse do Estado por outras pessoas jurídicas. Quando as tarefas são delegadas
por contrato ou ato administrativo, têm-se os concessionários e os permissionários
de serviços públicos. Quando a lei cria as entidades responsáveis, surge a
administração indireta. Os organismos públicos, podem por sua vez ser
centralizados ou descentralizados, conforme descreve Acerenza (2002):
• Centralizado: é aquele criado dentro da própria estrutura administrativa.
Pode ocupar diferentes posições e hierarquias na estrutura organizacional.
Como ponto positivo o autor levanta a melhor adaptação das políticas de
condução do setor em relação às políticas gerais de desenvolvimento
econômico e social. No entanto, como aspecto desfavorável, há um risco de
influência da burocracia, o que pode afetar as ações esperadas do órgão
devido à lentidão dos processos. Tem-se como exemplo os Ministérios,
Direções Nacionais, Escritórios Nacionais, Serviços Nacionais e Serviços de
Viagens.
• Descentralizado: é constituído por uma lei do próprio Estado, possui
personalidade jurídica, autonomia técnica e administrativa e está vinculado
ou dependente de um ministério ou de uma secretaria de Estado. Como
exemplo tem-se as comissões, institutos, empresas e corporações. São
órgãos que apenas operam as políticas que são definidas pelos ministérios
ou secretarias às quais estão vinculadas. No Brasil, de acordo com o art.4º,
II, do Decreto-Lei nº 200/67, a administração indireta compreende as
seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica
própria:
33
o Autarquias: entidade auxiliar da administração pública
estatal criada por Lei, autônoma e descentralizada.
Executa funções típicas da administração pública e os
recursos humanos ocupam cargo público. Seu
patrimônio e receita são próprios, porém amparados
pelo Estado. O patrimônio é formado por recursos
próprios e a organização interna pode ser definida
através de decretos (poder executivo); portarias
(ministérios, secretarias); regimentos ou regulamentos
internos. No Estado de Santa Catarina tem-se como
exemplo o Departamento de Transportes e Terminais –
DETER, autarquia vinculada atualmente à Secretaria de
Estado da Infra-Estrutura – SIE. No Brasil, cita-se o
INSS – Instituto Nacional do Seguro Social atualmente
vinculado ao Ministério da Previdência Social.
o Empresas públicas: pessoa jurídica de capital público,
instituído por um ente estatal (União, Estado ou
Município), com a finalidade prevista em Lei. A
finalidade é sempre de natureza econômica, uma vez,
tratando-se de empresa, ela deve visar o lucro, ainda
que seja utilizado em prol da comunidade. Quanto ao
capital, difere das sociedades de economia mista,
porquanto nestas, ainda que a titularidade também seja
do Poder Público, o capital social é dividido também
entre particulares, que adquire suas quotas por meios
da compra de ações. A administração das empresas
públicas no Brasil é feita por dirigentes nomeados pelo
Presidente da República, consistindo em pessoas do
próprio quadro funcional. Além dos empregados de
carreira, há outros trabalhadores que cumprem funções
nestas empresas. É o caso dos terceirizados,
estagiários e voluntários. São exemplos de empresas
públicas no Brasil, a Caixa Econômica Federal, a
34
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos e, no
Estado de Santa Catarina, a CELESC – Centrais
Elétricas de Santa Catarina.
o Sociedades de economia mista: pessoa jurídica,
constituída por algum ente estatal (União, Estados ou
Municípios), sob o regime de Sociedade Anônima, no
qual o Governo é o principal acionista e os particulares
são sempre minoritários. São apenas operativos já que
as normas são definidas exclusivamente pelo Estado.
Não possuem nenhum vínculo de dependência com
entidades oficiais e possuem um conselho de
administração designado pela assembléia de acionistas.
Neste conselho o Estado é representado por um
delegado que tem a função de garantir os interesses
sociais e adequabilidade das atividades do órgão com a
política instituída pelo Estado. Difere-se das Empresas
Públicas, as quais possuem 100% de capital público.
Difere-se também das Sociedades Anônimas em que o
governo tem posição acionária minoritária, pois nestas o
controle da atividade é privado. Exemplos de
sociedades de economia mista no Brasil são a
Petrobras e o Banco do Brasil. Em Santa Catarina a
SANTUR – Santa Catarina Turismo é um exemplo.
o Fundações públicas: as fundações públicas são
formas de autarquia, porém diferem da mesma em
relação à sua base estrutural. Enquanto as autarquias
possuem base corporativa (associativa), as fundações
possuem base fundacional (patrimonial). As fundações
públicas são organizações criadas para um fim
específico. Em Santa Catarina um exemplo é a FATMA
– Fundação do Meio Ambiente vinculada à Secretaria
de Desenvolvimento Sustentável.
35
ESTADO
ORGANIZAR
PLANEJADOR
Assegurar um
desenvolvimento
otimizado
PRODUZIR
PRODUTOR
COORDENADOR
Assegurar
condições
favoráveis para a
gestão do
TURISMO
INICIAR E
ASSEGURAR
EQUILÍBRIO
CATALISADOR
Promover o pleno
uso do potencial de
competitividade
Disponibilizar bens e
serviços públicos
CRIARR
Além da estrutura administrava-jurídica das instituições, para que o Estado
cumpra com seu papel, é necessário um conjunto de habilidades organizacionais, as
quais são analisadas no conceito de capacidade institucional, abordado no capítulo
a seguir e foco maior deste estudo.
Figura 06. Papel do Estado (Fonte: Ruschmann Consultores, 2004)
1.2 Capacidade institucional
Grosso modo, de acordo com o PNUD – Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (2002), capacidade é definida como “a habilidade de indivíduos,
instituições e sociedades de desempenhar funções, solucionar problemas, definir e
atingir objetivos de uma maneira sustentável”. Em outros termos, a capacidade é
entendida como a habilidade das pessoas, organizações e a sociedade como um
todo de administrar seus casos com sucesso.
36
Em termos amplos, significa um conjunto de indivíduos que possuem a
habilidade – apoiados por sistemas de decisão e a infra-estrutura necessária – para
identificar, formular e analisar os problemas de relevância particular para suas
sociedades, e construir estratégias efetivas para solucioná-los. Para ser efetiva, tal
capacidade deve ser edificada em todos os setores da sociedade – governo,
empresariado, instituições educacionais, mídia e sociedade civil – com
oportunidades para fortalecer experiências colaborativas capazes de conduzir para
uma tradição de interação dinâmica entre elas.
A capacidade também se refere à habilidade de indivíduos de elaborar e
implementar decisões e desempenhar funções de uma maneira efetiva, eficiente e
sustentável. No nível institucional, o esforço é focalizado em capacidades
organizacionais e funcionais, assim como a habilidade institucional de adaptar-se à
mudança. O objetivo é desenvolver instituições como um sistema total, incluindo os
indivíduos, grupos e organizações envolvidos nos processo de construção ou
desenvolvimento da capacidade.
O conceito de capacidade institucional é um alvo movente
desde que o campo evoluiu ao longo dos anos a partir de um
foco inicial no desenvolvimento e fortalecimento de
organizações individuais e provimento de treinamento
técnico e gerencial para suportar o planejamento integrado e
os processos de decisão entre instituições. (...) Hoje, a
capacidade institucional implica muitas vezes um foco amplo
de empowerment
8
, capital social e um ambiente facilitador,
assim como a cultura, valores e relações de poder que nos
influenciam (Segnestam, 2002).
De acordo com Skocpol (1990) e Howitt (1977) a capacidade institucional é o
resultado da análise comportamental focando as ações dos governos em definir a
capacidade das organizações públicas. Tais definições assumem que a capacidade
institucional é a habilidade de realizar funções, tornando a autonomia importante
“para realçar a potencialidade de governos locais as execuções de forma inteligente
e eficiente sob seu próprio direcionamento” (Lindley, 1975). De acordo com Lindley,
8
processo de reconhecimento, criação e utilização de recursos e de instrumentos pelos indivíduos, grupos e
comunidades, em si mesmos e no meio envolvente, que se traduz num acréscimo de poder - psicológico, sócio-
cultural, político e econômico - que permite a estes sujeitos aumentar a eficácia do exercício da sua cidadania
37
Mudanças
internas e
adaptações
Desempenho
Capacidades
V
ariáveis do núcleo
Contexto externo
Stakeholders
Intervenção externa
Contexto externo
a capacidade institucional tem um outro significado: a habilidade de escolher que
fins perseguir e a disposição para tomar atitudes a fim de atingi-los.
Complementarmente, de acordo com a instituição Capacity.org (2003) a
capacidade institucional refere-se ao funcionamento de ‘regras do jogo’ adequadas e
que funcionem na organização ou entre organizações para atingir objetivos, realizar
tarefas e de se ajustar constantemente frente a novos desafios. Há diversas
instituições formais e informais operando entre e em volta de um sistema ou
programa. Particularmente, uma delas cuida das seguintes práticas e regras formais
e informais de comportamento que geram e garantem:
• Prestação de contas à sociedade (accountability);
• Responsabilidade financeira;
• Balanço entre incentivos à equipe (remunerações e sanções) e obrigações;
• Conformidade entre as práticas existentes de trabalho e as regras;
• Cooperação e coordenação a fim de produzir sinergias e acabar com
desequilíbrios de forças destrutivas entre as organizações; e
• Uma sede institucional
Figura 07. Estrutura de análise simplificada da capacidade institucional
9
(Fonte: Capacity.org,
2003)
9
O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são
influenciadas pelas ações de uma organização.
38
Conforme abordado, a capacidade institucional pode ser traduzida em uma
ferramenta de análise situacional das habilidades de uma determinada instituição.
Esta técnica surgiu como resultado de metodologias de desenvolvimento e análise
elaboradas para países ao longo dos anos, principalmente através de organismos de
desenvolvimento mundiais como o Banco Mundial, UNICEF – Fundo das Nações
Unidas para a Infância, PNUD e agências de desenvolvimento.
Existem quatro principais perspectivas de estudo nesta área, de acordo com o
PNUD (2001): desenvolvimento institucional tradicional, o qual assumiu diversas
formas desde seu surgimento, em 1950; governança, economia institucional e
desenvolvimento de capacidades os quais surgiram no final da década de 80 e início
da década de 90. Tais abordagens buscam propor formas de desenvolvimento de
habilidades organizacionais para que as instituições possam atuar de forma a dar o
melhor de si para executarem suas políticas e são apresentadas a seguir.
1.2.1 Desenvolvimento institucional tradicional (TID)
10
Enfatiza os conceitos e técnicas de análise de gestão e desenvolvimento
organizacional, a maioria baseada na teoria de administração ocidental. Como uma
categoria, o TID inclui: o institutional building ou “construção” institucional /
desenvolvimento institucional que data de 1950 a 60; o fortalecimento institucional
(institutional strenghing) na década de 60 e o desenvolvimento administrativo
(management development) na década de 70.
O TID permanece, de acordo com o PNUD (2001), como a forma
predominante de pensamento sobre aos aspectos relativos a instituições e
capacidade nos países em desenvolvimento. Suas principais características são
apresentadas a seguir:
10
Tal sigla é a adotada pela língua inglesa para o termo Tradicional Institutional Development (TID), aqui
traduzido como Desenvolvimento Institucional tradicional.
39
• É focado naquilo que a organização possui, isto é, analisa a distribuição
de recursos organizacionais incluindo a estrutura, descrições de
trabalho, habilidades do pessoal, custos operados e sistemas de
informação;
• também, aborda o que a organização faz, isto é, seu desempenho, ou
como a organização realiza funções específicas tais como planejamento
estratégico, gerência financeira, entrega de serviços, políticas de
pessoal, manutenção, auditoria, monitoramento e administração de
interesses externos. Desta forma, como aponta o CIDA (2003) o TID
trata mais das “porcas e dos parafusos” do funcionamento da
organização e dá importância particular à melhoria e ao impacto de
procedimentos administrativos –- boas técnicas – no desempenho de
organizações.
• Tende a concentrar-se na avaliação de organizações individuais formais
e particularmente no seu funcionamento interno. Neste sentido, fornece
uma perspectiva do interior organizacional com menos atenção às
influências contextuais externas no desempenho, nas demandas dos
clientes e dos beneficiários e nos relacionamentos necessários à
sustentabilidade.
• normalmente era compreendido como um componente secundário de
programas de desenvolvimento e de atividades dos projetos (por
exemplo: as atividades de fortalecimento institucional como
treinamentos).
• permanece como a abordagem mais tecnocrática
11
de todas as
perspectivas das demais abordagens institucionais. A idéia do TID está
centrada na engenharia organizacional. Dá menos atenção à política
burocrática e aos aspectos como a cultura e motivação organizacional.
Desta maneira, a maioria de análises de TID cita a falta de habilidades
de gerência e de procedimentos administrativos apropriados como as
causas do baixo desempenho organizacional. Suas recomendações
11
Sistema político em que os técnicos predominam
40
convencionais são treinamentos, o provimento de auxílio técnico e algum
tipo de sistema de desenvolvimento.
De acordo com o CIDA – Agência Canadense para o Desenvolvimento
Internacional (2003) o TID tornou-se lentamente uma forma alternativa de análise
institucional – útil e suficiente em certas circunstancias, porém, por si só,
insuficiente para lidar com as demandas correntes. A limitação do seu foco no
desenvolvimento de organizações formais é atualmente mais reconhecida: a
atenção aos sintomas em detrimento das causas do desempenho insuficiente, a
preocupação com soluções técnicas, a concentração limitada em organizações
formais ao contrário das instituições informais e a falta de uma perspectiva
sistêmica. No entanto é uma influência importante no desenvolvimento das
abordagens analíticas mais aprimoradas que foram desenvolvidas posteriormente.
1.2.2 Governança
Em contraste à visão técnica do desenvolvimento institucional tradicional, o
enfoque da governança está centrado nos aspectos políticos. A suposição básica é
que a distribuição e o exercício do poder político são tão impactantes no
funcionamento das organizações quanto na reestruturação interna e melhorias.
Supõe-se que os países com sistemas políticos mais participativos e democráticos
apresentarão melhor desempenho organizacional em longo prazo do que aqueles
com formas de governo mais autocráticos
12
. A boa governança é vista como
primordial para criar e gerenciar um ambiente institucional auto-sustentável.
• No setor público, a perspectiva da governança se estende além dos
tradicionais atores burocráticos assim como comissões de planejamento
e linhas ministeriais e relações com organizações como tribunais,
assembléias legislativas, comissões eleitorais e, até mesmo, partidos
políticos. Abrange, também o desenvolvimento de uma série de
instituições não-governamentais incluindo Ongs – Organizações não-
governamentais, a mídia e grupos da comunidade.
12
Refere-se ao governo baseado em um homem só, que exerce a autoridade ilimitada.
41
• A habilidade da sociedade criar confiança permitindo que pessoas
trabalhem em conjunto de forma produtiva é vista como um fator crítico
determinante em uma boa governança. No geral, o contexto da
governança – econômico, político, social e cultural – ganha mais atenção
do que no TID. O poder político e econômico de grupos diferentes na
sociedade é importante. A governança levanta questões relativas às
implicações políticas para o fortalecimento de determinadas
organizações.
• Dá mais atenção ao impacto do sistema legal. O desempenho dos
tribunais, direitos da propriedade e restrições legais na atuação do
governo, a base estatutária para atividades como regulamentos relativos
ao meio ambiente, são exemplos de aspectos legais que podem
determinam o desenvolvimento organizacional.
• Tal abordagem é mais normativa e menos limitativa e tecnocrática do
que o TID. Dá mais importância aos valores sociais como prestação de
contas à sociedade, transparência, legitimidade, participação e
honestidade em casos públicos. Desta forma, a efetividade do
desempenho organizacional vem mais da cultura política de uma
localidade do que da eficiência interna das organizações. Os aspectos
da governança estão intimamente ligados à democratização e direitos
humanos.
• Em contraste com o lado de “provimento” da perspectiva do TID, a
abordagem da governança dá mais importância ao lado da “demanda”,
isto é, a idéia de que o pluralismo político, participação e grandes
responsabilidades podem combinar-se entre si permitindo que os
stakeholders, grupos de clientes e beneficiários possam demandar
desempenho das organizações, particularmente aquelas do setor
público. O crescimento institucional é visto como dependente de um grau
extenso de barganha, mediação e construção de consensos entre os
stakeholders, burocracia e líderes políticos.
A perspectiva da governança adicionou complexidade a estruturação e
administração de programas institucionais e de capacidade. O aspecto relativo ao
comprometimento político de reformar tornou-se muito importante. O número e
42
preferências dos clientes e stakeholders cresceu. O impacto do contexto de
mudança organizacional mudou – o ambiente torna-se um fator a ser considerado. O
desempenho organizacional pode, em algumas instancias, ser visto como um efeito
de mudanças profundas em uma sociedade que requer períodos longos para
sustentar-se.
1.2.3 Economia institucional
Um número crescente de analistas e alguns especialistas, especialmente no
Banco Mundial, aplicam atualmente, técnicas de micro economia para análises
institucionais sobre o título de “nova” economia institucional. A economia
institucional procura desempenhar o papel que os sistemas de preços e direitos de
propriedade têm na economia clássica – para canalizar o comportamento de
interesse pessoal dos indivíduos longe das atividades puramente redistributivas
assim como a produtividade social coordenada.
• Os incentivos são importantes no desempenho institucional. A economia
institucional dá menos atenção aos aspectos técnico-administrativos
presentes no TID e foca-se mais no papel e motivação dos indivíduos
tanto dentro das organizações como fora das mesmas. Os programas
participativos são vistos como intencionalmente racionais e que buscam
aumentar seus objetivos.
• Informação do programa – seu custo, duração, conteúdo, distribuição,
risco de uso e exatidão – são cruciais na determinação do
comportamento organizacional dos participantes do programa. A
assimetria de informações (significa que alguns participantes possuem
acesso a melhores informações do que outros) apresenta um imenso
impacto institucional. A transparência de informação e o acesso de
grupos participantes aos dados de desempenho são críticos. Tal fato
pode determinar a “saída, participação ou lealdade” dos participantes.
• Projetos e programas são vistos como um conjunto de contratos ou
acordos ligando indivíduos principais e agentes, isto é, donos,
contratantes, consultores, participantes e beneficiários. A estrutura e
conduta do agente principal de relacionamento ambas junto com
organizações de desenvolvimento (por exemplo, entre o PNUD e suas
43
agências executoras), entre investidores e países parceiros e sobre
organizações indígenas (por exemplo, entre os ministérios da saúde e
Ongs) tem um impacto crítico no desempenho organizacional. A
economia institucional vê, assim, o desenvolvimento institucional como o
resultado das atividades de múltiplos atores com interesses diferentes
atuando em relacionamentos interdependentes complexos de longo
prazo enfrentando processos incertos, incentivos, sanções e riscos.
• Foca sua atenção tanto em organizações formais quanto em
departamentos governamentais ou setores privados de empresas e
instituições informais como o mercado e as relações sociais. De acordo
com o CIDA (2003), as instituições são vistas como “regras do jogo”
(incluindo relações informais como normas culturais e percepções legais
e religiosas) que desempenham um papel chave na definição de padrões
de comportamento organizacional para atores como os departamentos
governamentais. Algumas improvisações sustentáveis do desempenho
organizacional podem ser esperadas na falta de mudanças das regras
do jogo impostas.
• ·A partir da perspectiva da economia institucional, o desempenho
organizacional depende da qualidade do ajuste entre os arranjos
institucionais (por exemplo, da posse pública e operação pública, posse
pública e operação privada, posse privada e operação privada e
provisões para a comunidade) e os atributos dos bens e serviços que
estão sendo produzidos em um ambiente social e físico particular. Mais
do que qualquer outra perspectiva, a economia institucional direciona-se
para as implicações institucionais da área pública contra bens privados.
Posiciona-se contra as estruturas burocráticas grandes e tem preferência
para aproximações mais descentralizadas que permitem que os
cidadãos “clientes” exerçam maior pressão para um bom desempenho
em áreas geográficas menores como municípios.
• A economia institucional tenta trazer benefícios das forças do mercado e
competitivas para dentro do programa ou hierarquia organizacional. Os
clientes podem possuir informações e ter poder sobre o mercado (como
vouchers escolares) os quais eles podem utilizar para recompensar ou
punir prestadores de serviços. Paraestatais podem ser sujeitadas a
44
pressões competitivas em um esforço para induzir melhor desempenho.
As forças de mercado também podem ser introduzidas para promover a
competição interna entre indivíduos, seções e grupos. A competição
desempenha um papel superior do que a supervisão hierárquica se
transformado, assim, no elemento principal do controle.
A economia institucional permanece a menos compreendida das quatro
perspectivas, porém apresenta crescimento potencial em uma época que os
relacionamentos organizacional estão se tornando mais variados e voltados para o
mercado.
1.2.4 Desenvolvimento da capacidade
A quarta e última perspectiva é a chamada capacity building / “construção”
da capacidade ou desenvolvimento da capacidade (capacity development) (CD).
Assim como o enfoque da governança, representa uma abordagem macro
institucional se comparada com a abordagem micro do desenvolvimento
institucional tradicional. O CD é um enfoque síntese das abordagens gerencial,
político e econômico das três perspectivas anteriores.
• O CD busca construir o Estado capaz e realçar e desenvolver amplas
funções da gerência pública como a formulação da política ou a reforma
do setor público. Assim, a perspectiva do CD é uma resposta ao
crescimento dos problemas complexos, multifacetados que requerem a
participação de muitas organizações no setor público e privado em áreas
como gerência ambiental, saúde pública, promoção de exportação e a
administração da justiça.
• O CD vai além da tradicional engenharia organizacional. Está tornando-
se aparente que simplesmente a re-organização ou construção terá
pouco efeito na ausência de circunstâncias de suporte – como noções
amplas de prestação de contas à sociedade, transparência, confiança
social e mais participação e habilidade de desenvolver programas de
investimento para promover a aprendizagem social. No final, os
45
programas institucionais e de capacidade são tanto exercícios na
inovação social como na melhoria técnica.
• Mais do que as demais abordagens, o CD busca redes e clusters de
organizações supondo que o padrão institucional em uma localidade
particular tem papel crucial em determinar a taxa e o sentido do
desenvolvimento. Por exemplo, na área de saúde maternal e criança,
uma análise do CD pode cobrir as inter-relações entre o Ministério da
saúde, hospitais urbanos grandes, escolas de enfermagem, centros de
saúde na área rural, hospitais de distritos, médicos da área privada e
curandeiros. A perspectiva do CD trata mais do completo “sistema-em-
ação” e tenta melhorar a capacidade da sociedade melhorar como um
todo.
• A análise da capacidade vai além da observação de organizações
formais ou até mesmo do comportamento organizacional. Análises mais
recentes têm apontado para a influência da cultura cívica, da estrutura
social, confiança pessoal e capital social. O pensamento nacional,
fatores étnicos e religiosos e diversos outros símbolos culturais podem
afetar o comportamento organizacional. Através desta perspectiva
nenhuma quantidade de recursos proveniente de investidores
(treinamento, consultoria administrativa, condicionamento, reforma
política e assim por diante) pode sobrepor os efeitos de um contexto
inóspito. Desta maneira, os investidores devem ter um senso
desenvolvido das circunstâncias facilitadoras necessárias para atingir
determinados resultados.
• O desenvolvimento institucional tradicional é bastante eficiente em
diminuir problemas do desempenho organizacional tido como “pobre”:
gerência financeira pobre, falta da motivação da equipe de funcionários,
liderança inadequada entre outras. Contudo está tornando-se claro que a
maior parte dos confinamentos institucionais e de capacidade são
reflexões de profundos fatores sistêmicos que não podem ser
compreendidos ou resolvidos através de intervenções tradicionais. A
perspectiva da capacidade está começando a usar análises sistêmicas a
fim de fornecer esclarecimentos em relação aos relacionamentos de
causa e efeito que não são claros, os aspectos mais efetivos da
46
intervenção e as influências no desempenho do programa que podem
encontrar-se fora do controle de qualquer envolvido. Esta tendência
também gera mais trabalho nos níveis setorial e temático.
• As técnicas da análise da capacidade podem diferir de forma marcante
em relação àquelas usadas normalmente para avaliar instituições
individuais. Há novas metodologias emergentes para a análise
institucional nacional, temática ou setorial que diferem daquelas
estruturas disponíveis para o estudo de organizações individuais. A
estruturação de redes ou de conjuntos das organizações é um fator
completamente diferente daquele classificando fora da hierarquia interna
de uma única organização. O incentivo e aprendizado no nível macro
têm pouco em comum com aqueles no nível micro. A mudança
organizacional na grande escala (por exemplo, reforma detalhada do
setor público) tem que ser concebida e controlada utilizando suposições
diferentes daquelas que saem como resultado do TID.
Finalmente, o desenvolvimento de capacidade, em comum com outras
abordagens, é visto como um processo de mudança pessoal, organizacional e até
social. Para muitos profissionais, os limites do desenvolvimento da capacidade ainda
são demasiado amplos e sem foco para que possam ser utilizados de maneira
operacional (Cohen, 1994). Seu embasamento teórico é menos definido do que as
outras abordagens, existindo bastante confusão e ceticismo sobre sua legitimidade.
De todas as perspectivas, o CD é o que requer maior pesquisa e construção do
pensamento para lhe dar impacto operacional.
A seguir, é mostrado quadro evolutivo das diferentes abordagens adotadas ao
longo dos anos bem como as técnicas empregadas.
47
Tabela 02. Evolução de abordagens e técnicas de análise e desenvolvimento da capacidade
institucional
Abordagem Técnicas Décadas Significado
“Construção”
institucional
(institutional building)
1950 e 60
O objetivo é realizar inventário básico de
instituições do setor público. O foco está na
estrutura e funcionamento das organizações
individuais, não existindo visão do macro
ambiente.
Fortalecimento
institucional/
Desenvolvimento
institucional
1960 e 70
Mudança de abordagem para o fortalecimento de
instituições.
O foco está em instituições individuais e não em
perspectivas mais amplas. Ferramentas são
utilizadas para melhorar o desempenho.
Desenvolvimento
institucional
tradicional
Desenvolvimento
gerencial/
administrativo
1970
O objetivo é alcançar públicos especiais ou
grupos alvos anteriormente negligenciados. O
foco é pautado em desenvolvimento de sistemas
de programas públicos e capacitação do governo
para atingir grupos alvo.
Governança
Desenvolvimento de
recursos humanos
1970 e 80
O ambiente político passa a ser levado em conta
e ser tão impactante no funcionamento das
organizações quanto na reestruturação interna e
melhorias.
O desenvolvimento é focado em pessoas.
É realçada a importância em educação e saúde
da população. Surge o desenvolvimento centrado
em pessoas.
Economia
institucional
Novo
institucionalismo
1980 e 90
O foco ampliou-se ao nível do setor (governo,
ONGs, confidenciais) incluindo redes e o
ambiente externo. Atenção à formação do
comportamento nacional econômico. Introdução
da sustentabilidade e mudança do foco em
projetos. Emergiu na década de 70 através do
campo da economia institucional.
Desenvolvimento de
capacidade
–
Final de
1980 e 90
Surgiu na década de 90 como um agregado de
diversos estudos de desenvolvimento. Re-avaliou
a noção da cooperação técnica (TC). Realça a
importância da posse e do processo. Tornou-se
“a maneira” de fazer o desenvolvimento.
(Fonte: Lusthaus, Adrien e Perstinger, 1999 adaptado por Sagi, 2006)
1.3 Níveis de capacidade institucional
Através das abordagens apresentadas, é possível identificar quatro categorias
que ilustram as habilidades necessárias para uma instituição decidir quais objetivos
seguir e agir em seu benefício, de realizar tarefas até o final e constantemente
melhorar seu desempenho: identificar sinais, balancear interesses, implementar
políticas e aprender e adaptar-se (Banco Mundial, 2004). A identificação de sinais
significa entender fatores que podem ser resultados de problemas, bem como agir
no sentido de resolvê-los e identificar quais objetivos valem a pena ser seguidos.
48
Contexto
Sociedade: normas, valores e práticas
Governança pública
Rede de organizações
A organização
Individuo
O balanceamento de interesses determina qual prevalecerá e quais estão sob
a instância governamental. A implementação de políticas é decidida pela habilidade
de agir e, aprender e adaptar-se facilita a melhoria do desempenho e excelência. As
instituições identificam e trabalham ativamente e proativamente em problemas
sociais e são constantemente motivados a conquistar a excelência através do
aprendizado constante e adaptação a novas configurações sociais.
Conforme aborda Lehan (1975) a fim de ser capaz de executar as funções e
atividades, uma organização deve ter um “estoque administrativo”. Este estoque, o
qual define a capacidade potencial de uma instituição, é medido pelos recursos
humanos e financeiros controlados pela organização (Hanadle 1981, Schwartz,
2003). A valorização da educação, o tempo de emprego e o treinamento profissional
são itens componentes da qualidade do capital humano. O tamanho do orçamento
de uma organização indica seus recursos financeiros. Adicionalmente, as relações
inter-governamentais como o nível da autonomia e conexões com líderes políticos
são fontes importantes para uma organização desempenhar suas funções.
De acordo com Lafontaine (2002) e Forss e Venson (2002) há três níveis de
capacidade institucional atualmente: nível micro, ou o indivíduo; nível médio, ou a
organização; nível macro, ou o contexto da organização. O último, nível macro, inclui
três níveis distintos, fazendo com que existam, em verdade, cinco níveis de
capacidade.
Figura 08. Visão holística da capacidade institucional (Fonte: Segnestam, 2002 adaptado por
Sagi, 2006)
49
1.3.1 Indivíduo
Esta abordagem está pautada principalmente em dois aspectos: habilidades
e desempenho, as quais são as bases para o sucesso de qualquer ação ou
política. Desta maneira, é analisada a motivação, definições claras de missão
quanto às funções estabelecidas, habilidades para executar determinado trabalho,
incentivos tanto financeiros quanto não financeiros em termos da responsabilidade
que os indivíduos possuem ou em termos de evolução de cargos.
Certamente, a motivação, por um exemplo, é um aspecto extremamente
pessoal. Em diversos casos, os indivíduos desejam ter bom desempenho e
assumir novos desafios, mesmo em um contexto difícil, devido ao fato de isso dar
sentido à suas vidas. Entretanto, diversos aspectos do desempenho pessoal estão
relacionados com fatores de capacidade em níveis superiores. (OCDE, 2003) Um
dos aspectos mais óbvios está relacionado ao número insuficiente de pessoas:
“Enquanto [reformas habilitadoras] não requer muita capacidade administrativa,
para que as reformas afirmativas
13
sejam implementadas é necessário pessoal
competente e motivado dentro do governo. Infelizmente, de país em país (...), bons
programas de reforma são formulados de forma detalhada, com exceção de uma
informação: quem irá implementar eles? Tal fator é bem conhecido, mas a óbvia
implicação da necessidade de serviços eficientes e profissionais para a
implementação de políticas é raramente traduzido em ação. É mais fácil assumir
que, de alguma forma, boas políticas serão implementadas por si próprias. Elas
nunca são” (Schiavo-Campo apud OCDE, 2002).
Se o pessoal é insuficiente, cada indivíduo irá sofrer para realizar suas
funções, afetando seu desempenho, já que um indivíduo terá que executar muitas
tarefas. Entretanto, a falta de pessoal ocorre por causas mais profundas no nível
organizacional ou do setor público inteiro: a falta de recursos financeiros e, ainda, a
baixa dada prioridade à política de turismo. Isto é verdadeiro, não apenas no setor
13
Reformas habilitadoras: tradução do autor para enabling reforms. São aquelas que removem barreiras para a
atividade econômica. Reformas afirmativas: tradução do autor para affirmative reforms. São as reformas
regulatórias ou programas públicos substanciais. (Schiavo-Campo apud OCDE, 2002).
50
público, quanto no setor privado, que também necessita alocar pessoal suficiente
para seguir o desenvolvimento de políticas públicas.
Na maioria das vezes, uma instituição pobremente gerenciada pode
indeterminar o desempenho de seu pessoal, mesmo quando são altamente
qualificados. A disponibilidade de incentivos financeiros ou não financeiros também
pode depender das regras e práticas da instituição ou do serviço para a sociedade
como um todo. Por exemplo, se os salários são baixos, investimentos significantes
em treinamento podem resultar em um passo para empregos com melhores
remunerações em outras organizações / instituições. Tal fato é comprovado em
termos de organizações mundiais através da Iniciativa de Desenvolvimento de
Capacidades do PNUD que aborda “a absorção de [...] recursos humanos por outros
grupos como inter-governamental ou agências privadas” (Zakri et al, 2000, p. 39).
Outro aspecto crítico é a independência do serviço para a sociedade, que é
mais exceção do que regra em diversos países ou localidades, tanto desenvolvidas
quanto em desenvolvimento. A progressão da carreira dos servidores pode ser
severamente dificultada por nomeações políticas, diminuindo a motivação. Em
alguns países ou localidades, pode mesmo não haver um serviço para a sociedade
permanente.
Com base nos aspectos abordados, podem-se identificar as principais
variáveis de análise da capacidade institucional:
• Definição de tarefas: uma forma de medir a capacidade é avaliar se as
tarefas / funções estão definidas de forma claras, com estabelecimento
de prioridades. O número de pessoal insuficiente pode fazer com que um
indivíduo assuma tarefas que estariam a cargo de outra pessoa,
reduzindo seu desempenho. Em alguns casos, é uma tarefa da gerência
definir missões de trabalho que são desafiadoras, porém realísticas.
• Nível de conhecimentos e oportunidades de treinamento: profissionais
precisam ter habilidades que correspondam com sua função. Tal fato
depende do processo de seleção e contratação, mas também da
disponibilidade de pessoal capacitado. Também, depende de
51
oportunidades de treinamento existentes. Tais treinamentos podem ser
tanto de natureza técnica quanto analítica, em particular relacionados
com o turismo. Estas oportunidades precisam ser correspondidas com as
necessidades mais importantes para a capacidade institucional.
• Incentivos financeiros e não-financeiros: recursos humanos podem ser
influenciados no desempenho de suas atividades devido a incentivos. O
nível de pagamento, a natureza do contrato de trabalho, as
possibilidades de carreira ou de recontratação, o nível de
responsabilidades, a possibilidade de tomar iniciativas, irão influenciar a
satisfação dos funcionários e a motivação.
• Interesse sobre questões relativas ao turismo: indivíduos com habilidade
podem ser motivados a se especializarem na área do turismo ou áreas
correlatas de interesse como planejamento e marketing, caso não atraia
pessoas que tenham interesse em atuar nestas áreas. Ainda a
motivação pessoal pode depender do valor dado pela alta administração
ao assunto turismo.
1.3.2 A organização
O desempenho da organização é, também, um fator chave para medir a
capacidade institucional. Desenvolver um grande entendimento sobre o que motiva
tanto organizações públicas quanto privadas e quais são suas estruturas de
incentivo é particularmente importante para garantir a efetividade de qualquer
política, incluindo a política de turismo.
Tais organizações possuem missões claras e mutuamente compatíveis? Elas
possuem recursos e práticas administrativas apropriadas para tais missões? Elas
possuem a habilidade de se adaptar a novas missões, como exemplo para contratar
corpo de funcionários específico ou adaptar a estrutura administrativa. A alta
administração está bem informada sobre o corpo de funcionários? Em
compensação, o corpo de funcionários é suportado pela alta administração? Estas
são algumas questões da administração básica que afetam o desempenho
organizacional. O fato de existirem grandes diferenças na administração
organizacional de localidades sugere que há muitas possibilidades de melhorias
52
para cada uma delas. Deste modo, o desenvolvimento de capacidades no nível
organizacional é também crucial. Entretanto, o desempenho organizacional é muito
dependente do nível geral institucional existente em uma localidade, o qual é
representado pelas três categorias apresentadas a seguir.
• Princípios da organização: a definição de princípios claros, incluindo
aspectos sobre o entendimento e concepção do turismo, aumenta a
capacidade da organização de atuar. Eles devem ser publicados e
direcionar o trabalho da organização, além serem compatíveis.
Finalmente, eles devem permitir uma evolução com o tempo, sem ser
mudado ou transferido com muita freqüência de uma organização para
outra, de modo a criar valor e se transformar em identidade institucional.
• Disponibilidade de recursos humanos e financeiros: deve haver número
suficiente de recursos financeiros e humanos disponíveis para cumprir os
mandatos e missões da organização. Compreendendo que o turismo é
relativamente novo, há o perigo de que este fator seja desconhecido pela
estrutura administrativa e não receba recursos específicos.
• Práticas e processos administrativos: há vasta disponibilidade de
práticas administrativas que são importantes para uma administração
eficiente como: a criação de estrutura administrativas estáveis através da
clara definição de responsabilidades em cada nível; a criação de regras
e procedimentos bem definidos, porém flexíveis para conduzir uma
tarefa; fazer a prestação de contas à sociedade; da alta administração
contando com sucessos ou fracassos; fornecer acesso eficiente à
informação e apropriar o equipamento (tecnologia de informação,
edifícios, escritórios etc.).
1.3.3 Rede de organizações
O fato de algumas organizações bem administradas estarem buscando novos
desafios por iniciativa própria, geralmente é a chave do sucesso de uma política
emergente, como é o caso da política de turismo. No contexto da cooperação para o
desenvolvimento, escolher as organizações com as quais se trabalhará é um passo
crítico para o sucesso de um projeto (OECD, 2000). No entanto, em muitos casos, o
53
resultado total de iniciativas isoladas, mesmo úteis, pode ser bem modesto uma vez
que as ações requerem geralmente a cooperação de muitas organizações
diferentes.
Geralmente, é necessária a cooperação entre ministérios e agências no
mesmo nível institucional, bem como a cooperação entre diferentes níveis
institucionais, por exemplo, entre governo federal e estadual. Também, é necessária
a cooperação entre o governo e muitas organizações privadas, empresas e
organizações não governamentais,
A habilidade de trabalhar em rede ou a cooperação em organizações requer,
entretanto, experiências específicas das mesmas. O que faz uma rede de
organizações eficiente em finalizar suas tarefas? Geralmente são necessárias
habilidades de administrar aspectos de forma horizontal entre todas as
organizações. No entanto, há muitos fatores que parecem ser críticos para o
desempenho de uma rede como: a habilidade de garantir a participação de atores
chaves; a disponibilidade de regras de procedimentos e provisões financeiras para a
rede; definição apropriada de responsabilidades; autoridade suficiente da(s)
organização(ões) responsáveis pela coordenação de ações; bem como a
adaptabilidade, mas, também, a estabilidade dos arranjos institucionais que foram
definidos.
Novamente, a eficiência de tais redes pode depender de experiências de
indivíduos particulares ou organizações, mas estes arranjos institucionais tendem a
ser mais eficientes quando o setor público como um todo criou uma cultura
administrativa focando a integração política e a participação pública, além de ter
desenvolvido processos específicos para administrar aspectos em linha horizontal.
Dada a complexidade do turismo, o qual muitas vezes é analisado do ponto
de vista sistêmico, verifica-se que há uma rede de instituições que atuam no sentido
do seu desenvolvimento. Porém, muitas vezes tais organizações estão desconexas
umas das outras caminhando em direções contrárias. Apenas a existência das
instituições, sem que exista um objetivo em comum, não contribui para o
desenvolvimento pleno de uma localidade.
54
Neste sentido fica clara a importância da existência de uma política,
instrumento que contém os princípios para um determinado desenvolvimento, os
quais deverão nortear as demais ações que sejam executadas. Para que isso ocorra
é necessária a organização e participação dos envolvidos no processo, tanto no
âmbito público, privado e não-governamental. A partir da análise da cadeia produtiva
do turismo é possível identificar a quantidade de envolvidos e suas atribuições:
Figura 13. Cadeia Produtiva do Turismo (Fonte: CNI/SENAI/IEI,1998)
Com base nos aspectos abordados, podem-se identificar as principais
variáveis de análise da capacidade institucional:
• Regras de procedimentos e provisões financeiras: Geralmente, regras
claras e procedimentos precisam ser definidos preparados e,
oficialmente aprovados, para que se preparem posições locais em
relação a alguma negociação; um estrutura política interna ou um
inventário. A freqüência de reuniões bem como a disponibilidade de
recursos humanos e financeiros específicos para as instituições também
tendem a ser fatores de sucesso.
• Nível de participação: todos os atores chaves e instituições precisam
participar no processo político relativo ao turismo. Isto inclui ministérios e
TURISTA
GASTRONOMIA HOTELARIA
COMÉRCIO
INDÚSTRIA DE
ALIMENTOS E
BEBIDAS
EVENTOS E
CONFERÊNCIAS
(mostras comerciais,
congressos, feiras,
festivais e exposições)
ATRAÇÕES CULTURAIS
(museus, galerias de arte,
patrimônio histórico,
artesanato)
INFRA-ESTRUTURA
ESPECIALIZADA
(parques, jardins, reservas
florestais, praias e outros sítios
naturais)
(parques temáticos)
ENTRETENIMENTO E LAZER
INFRA-ESTRUTURA E
SERVIÇOS PÚBLICOS
(saneamento, energia,
segurança, telecomunicações,
serviços de saúde)
SEGURADORAS
LOCOMOÇÃO
Transporte externo
(aéreo, rodoviário e
hidroviário)
Transporte interno
(locadoras de veículos,
aerotáxis, táxis,
embarcações, coletivos,
postos de gasolina, oficinas
mecânicas, etc)
Agenciamento de
viagens e
operações
turísticas
MARKETING E
SERVIÇOS TURÍSTICOS
(departamentos turísticos
oficiais, centros de
informações, marketing,
guias turísticos, revistas)
55
agências, mas, também, stakeholders como o trade turístico
14
, Ongs, e a
comunidade acadêmico-científica. Tipos diferentes de grupos de trabalho
ou comitês podem ser necessários. Por exemplo, pode ser útil criar
comitês ou conselhos de turismo formados pelo maior número possível
de envolvidos no processo.
• Definição de responsabilidades: responsabilidades devem ser definidas
de forma clara entre os diferentes atores e instituições, os quais podem
fazer a prestação de contas à sociedade; do que eles assumiram como
tarefas. Todas as responsabilidades para uma tarefa específica deve ser
dada a apenas uma agência ou organização. Tal aspecto é
particularmente relevante para algumas localidades em que as
responsabilidades não são sempre bem definidas entre diferentes níveis
de governo.
• Autoridade: a instituição encarregada da coordenação deve possuir
autoridade suficiente e senso de liderança. Em muitas localidades,
instituições turísticas foram criadas relativamente recentemente.
Consequentemente, elas geralmente possuem pouco peso político, o
qual é necessário para influenciar decisões governamentais chave.
Apesar dos avanços significativos nos anos recentes, o PNUD (2002)
descreve as instituições turísticas, no contexto da América Latina “em
um estágio incipiente de desenvolvimento, faltando recursos, autoridade
e relações com outros setores”.
• Estabilidade/adaptabilidade da estrutura institucional: este é, talvez, o
indicador mais importante da capacidade institucional. Por outro lado, um
dos aspectos desafiadores de tais instituições é a habilidade de
regularmente adaptarem-se às abordagens das políticas correntes e
responder rapidamente a novos desafios. Muita rigidez na estrutura
institucional irá acabar prejudicando o processo político.
14
Trade turístico (negócio) é um termo utilizado para definir o conjunto de empresas que prestam serviços
turísticos como meios de hospedagens, agências de viagens e turismo, meios de alimentação, entre outros.
56
1.3.4 Governança pública
As ações dos indivíduos, organizações ou redes de organizações estão
inseridas em um contexto institucional mais amplo, isto é, o setor público define
também as leis e regulamentos existentes na localidade. Geralmente a eficácia total
do setor público em cumprir suas principais funções, em outras palavras a
governança pública, é chave à eficácia de qualquer política específica. Há
dimensões diferentes de governança pública que são relevantes para discutir a
capacidade institucional.
Primeiramente, a política econômica, isto é, a forma como os governos são
eleitos, monitorados e substituídos, bem como as instituições tomam decisões sobre
aspectos políticos, implicam de forma importante na governança. A instabilidade
política ou um governo fraco geralmente tornam difícil a execução de políticas.
Também, um processo legislativo pode criar muitos obstáculos institucionais ou pode
privilegiar interesses especiais, impedindo a adoção de qualquer estrutura ambiciosa
ou inovadora de política. Mesmo as regras constitucionais podem apresentar
desafios particulares. Um exemplo citado por Tudela (apud OECD, 2002) sobre o
México, é o monopólio da energia definido pela Constituição.
Em segundo lugar, a habilidade dos cidadãos, grupos e associações terem
voz ativa, o monitoramento de ações do governo, a participação no processo de
tomada de decisão, são vistas cada vez mais como essenciais para a boa
governança. Por sua vez, esta habilidade depende da disponibilidade de direitos
políticos e de liberdade civil, incluindo a independência da mídia, bem como a
habilidade do governo de fornecer informações de forma transparente.
Em terceiro lugar, a qualidade do serviço à sociedade e sua total habilidade
de executar políticas coerentes formam o reforço para o sucesso de qualquer
política, incluindo a política de turismo. Por sua vez, esta habilidade dependerá de
outros fatores, tais como a independência do serviço à sociedade através da
pressão política e grupos de interesse especial, a habilidade do governo de coletar
recursos suficientes e de reformar o setor público para promover a responsabilidade
57
e a inovação individuais, bem como a estabilidade/adaptabilidade de instituições
públicas.
Em quarto lugar, a regra da lei refere-se ao respeito dos cidadãos pelas
regras da sociedade e, mais especificamente, à eficácia do judiciário, a
obrigatoriedade de contratos, a incidência de crimes, bem como o controle da
corrupção. Isto dependerá, por sua vez, de muitos fatores: independência política,
imprensa livre, acesso transparente à informação e controle da corrupção.
Se a capacidade for deficiente neste nível, o desafio do desenvolvimento de
transforma-se um desafio de escala completamente diferente. Já não dependente
das iniciativas que se levantam de um contexto particular da política, tal como a
política de turismo. Aqui, iniciativas amplas, como a reforma do setor público ou as
iniciativas para melhorar a eficácia do judiciário são necessárias. Com base nos
aspectos abordados, podem ser identificadas as principais variáveis de análise da
capacidade institucional:
• Estabilidade política, voz e prestação de contas à sociedade;
• Eficácia governamental e qualidade de regulamentos;
• Leis e controle de corrupção.
1.3.5 Normas, valores e práticas sociais
As normas, valores e práticas sociais representam um ambiente cultural,
econômico e social mais amplo, dentro do qual o setor público funciona. As ações do
governo por si só não serão suficientes para atingir resultados significativos para
desenvolver – ou adaptar-se ao turismo. A aceitação de políticas e regulamentos
governamentais pelos cidadãos, empresas e organizações não governamentais,
bem como suas próprias iniciativas neste aspecto é essencial para o sucesso da
política.
Neste nível não há nenhum conjunto universal de normas, valores e práticas
que são mais direcionados à ação eficaz de uma política de turismo. Entretanto, é
provável que as normas, valores e práticas auxiliarão as políticas públicas, no caso
58
de políticas de turismo, quando promovem a cooperação entre indivíduos e
instituições, a participação na política pública e um sentido da responsabilidade
individual ou coletiva para com o turismo.
Alguns aspectos culturais tendem também a ser mais sensíveis às ameaças
de longo prazo ao ambiente e à sociedade. Se a capacidade neste nível for baixa,
melhorar a participação pública, aumentar a consciência pública e promover a
educação para o turismo serão críticos no processo da política. Uma definição tão
ampla de capacidade institucional, que inclui normas, valores e práticas sociais,
poderia ser vista confundir a distinção entre habilidade e disponibilidade para
executar uma política particular.
Por exemplo, um partido pode argumentar que possui, em certo sentido, a
habilidade de realizar um compromisso particular, porque possui recursos humanos
e financeiros suficientes para fazê-lo, no entanto a própria sociedade civil não está
pronta para aceitar esta política particular, devido aos seus valores ou estilos de
vida. Através deste exemplo é possível verificar a necessidade de priorizar, na
construção da capacidade, a consciência pública e educação para estimular o
desenvolvimento de valores e normas relacionadas ao problema em questão, no
caso, a política de turismo.
Não existe um conjunto universal de normas, valores e práticas que são
consideradas efetivas para o turismo. No entanto, as normas, valores e práticas irão
auxiliar as políticas de turismo quando:
• promovem a cooperação entre indivíduos e instituições, assim como a
participação pública na política pública, particularmente em assuntos
emergentes como o turismo;
• promovem senso da responsabilidade individual ou coletiva em relação
ao turismo, que pode também conduzir indivíduos, empresas e outras
instâncias governamentais ou organizações não governamentais a
voluntariamente tomarem medidas de mitigação de impactos;
59
• promovem a aceitação das lei, que podem restringir o comportamento
individual para proteger, por um exemplo, recursos turísticos como o
meio ambiente;
• são sensíveis às ameaças de longo prazo ao meio ambiente e à
sociedade. Quando os instrumentos baseados no mercado são
considerados como elementos principais de uma política de turismo, é
também crucial, que as normas, valores e práticas sociais já preparem o
caminho aos mercados competidores, que são necessários em tais
instrumentos da política.
1.4 Capacidades e funções
Outra maneira de entender a capacidade institucional é analisar as funções
que necessitam ser executadas para atingir um objetivo determinado pela política.
Todo o processo da política inclui funções diferentes a fim de ser bem sucedida, as
quais podem ser agrupadas em três fases distintas do processo da política:
avaliação, estratégias e objetivos da localidade; projeto e execução da política; e,
monitoramente, avaliação, revisão e fiscalização. Tais fases podem sobrepor-se em
relação ao tempo, mas seguem essencialmente uma ordem lógica. O desafio do
processo da política é a habilidade de executar as funções de forma eficiente,
porque são interdependentes. Assim, a capacidade é necessária para cada uma
destas funções caso o processo político venha a ser sustentado em longo prazo.
Na maioria das localidades, frequentemente há algum desequilíbrio nas
capacidades que são destinadas a cada uma destas funções. Em alguns casos, a
maior parte do desenvolvimento da capacidade é destinada à execução real das
políticas, com pouca capacidade restando para a avaliação estratégica. Isto pode
resultar em uma falta de visão de longo prazo e em políticas mal projetadas. A falta
da capacidade na monitoração e avaliação pode conduzir a uma dificuldade para
sustentar esforços da política, porque a falta informação para melhorar políticas ao
longo do tempo. Em outros casos, pode ser que uma estratégia sofisticada tenha
sido elaborada, contudo não existe nenhum meio da execução.
60
1.4.1 Avaliação, estratégias e objetivos da localidade
A primeira fase de qualquer nova política geralmente toma a forma de uma
avaliação preliminar de circunstâncias de uma localidade e de seus interesses
estratégicos. Isto conduz à formulação das estratégias ou de orientações principais,
e, aos objetivos e aos cronogramas específicos que governo definiu – em uma
maneira legal ou ilegal.
Caso este aspecto tenha uma dimensão mais ampla (nacional ou
internacional, por exemplo), esta fase pode incluir também negociações nacionais
e/ou internacionais. Neste caso, cada instância deverá ter terminado sua própria
avaliação e ter definido uma posição antes que possam formalmente posicionar-se
em negociações. Finalmente, um acordo pode ser adotado, que por sua vez
influencia a estratégia, e, possivelmente os objetivos que passam a ser cumprir
compromissos nacionais / internacionais (por exemplo, um estado atua em
concordância com protocolos internacionais de turismo de aventura, passando a
incluir em seus objetivos, objetivos que fazem parte deste mesmo protocolo).
1.4.2 Projeto e execução da política
Não importa como estratégia da localidade foi elaborada e bem-pensada, se
não for executada através de políticas e medidas. Desta maneira, enquanto a
formulação de estratégias e objetivos – possivelmente em um acordo nacional /
internacional – é um marco importante, ele marca somente o começo dos processos
internos necessários para projetar e executar um conjunto de políticas medidas a fim
de alcançar os objetivos que foram definidos. Em algumas localidades, uma parte do
projeto política terá ocorrido já na primeira fase do processo da política, isto é, a
elaboração de uma estratégia mais ampla que pode ser internacional, nacional,
estadual, regional etc.
Isto incluiria uma avaliação das diferentes opções políticas disponíveis para a
execução. Isto incluiria também uma avaliação de quais setores devem ser tidos
como prioridade e, de forma geral, que abordam – ou a combinação ou as
aproximações – melhor adaptadas às circunstâncias locais. Em verdade, os
61
processos políticos e legais em algumas localidades podem requerer uma estrutura
detalhada da política para estar no lugar prioritário. Uma vez que algumas políticas e
medidas foram selecionadas como parte da estratégia nacional, é necessário um
processo por meio de agências governamentais ou ministérios que irão definir os
detalhes de cada medida e as executarão. No final, esta é a fase mais crucial no
processo da política, que requer um grande volume de necessidades da capacidade
institucional.
1.4.3 Monitoramento, avaliação, revisão e fiscalização
Sistemas de monitoramento e avaliação são necessários para coletar e
relatar, dados que são relevantes para a política da localidade. Estes sistemas
podem também desenvolver regularmente exercícios de modelos quantitativos para
analisar cenários, por um exemplo, de movimentação de fluxo turístico, ou coletar
informações qualitativas para indicadores das políticas. O monitoramento eficiente, e
sistemas de avaliação fornecem informações que devem ser revisadas regularmente
e que reforçam a estratégia atual. A avaliação refere-se à habilidade dos governos
de avaliar, em intervalos regulares, se a política é suficiente para atingir os objetivos
estabelecidos. A fase da revisão também se refere à habilidade dos governos de
avaliar políticas e medidas individuais, ou mesmo os sistemas de monitoramento
existentes. Tal avaliação (a posteriori) das políticas e das medidas não é feita com
muita freqüência nos governos, no entanto ela é necessária a fim de afinar as
políticas existentes e melhorar sua eficácia ao longo do tempo.
Finalmente, a fiscalização é uma atividade importante caso algumas políticas
e medidas ou mesmo o objetivo da localidade tenha um caráter imperativo. A
fiscalização requer a habilidade de exercitar o controle regulatório sobre entidades
privadas e/ou públicas, avaliando se elas cumprem com as leis e regulamentos e
aplicando sanções no caso do não cumprimento das mesmas.
62
2 INSTITUCIONALISMO PÚBLICO DO TURISMO EM SANTA CATARINA
2.1 Formação das instituições e matriz legal
Analisar a evolução das instituições públicas de turismo em Santa Catarina
requer identificar propriamente o desenvolvimento do turismo no Estado. É de
comum acordo, com base em estudos analisados, afirmar que o turismo em Santa
Catarina teve início na faixa litorânea e de forma desorganizada como na maioria
dos destinos turísticos no país, conforme aponta Machado (1996, p. 246): “Pode-se
dizer que até a década de setenta, as maiores manifestações do desenvolvimento
turístico em Santa Catarina se concentraram ao longo da faixa litorânea em pólos
como Balneário Camboriú, Florianópolis e Laguna”. Esta dinâmica é resgatada em
artigo apresentado no Diário Catarinense sobre Florianópolis em março de 1996,
intitulado “O início da invasão” (apud Assis, 2000, p. 78):
[...] na década de 50 e 60, os hotéis eram poucos e turistas
também. Argentinos descobrem o prazer das praias em 70.
[...] As primeiras empresas a tratarem o turismo como
negócio se instalam na ilha de Santa Catarina apenas no
final da década de 60 [...] A primeira foi fundada em 6 de
março de 1967.
Politicamente, a posição de Florianópolis como capital do Estado gerava controvérsias
na década de setenta quando comparada a demais municípios como Joinville que teoricamente
possuía indicadores econômicos de maior relevância para o Estado. Assim, tem início a
preocupação política com o turismo, embora em âmbito municipal, paralelamente à chamada
institucionalização do planejamento no governo de Esperidião Amin (Assis, 2000, p.76) uma
vez que o governo municipal de Florianópolis inicia ações para consolidar a imagem local
como capital, incluindo ai ações específicas, principalmente voltadas para o uso e ocupação
do solo e estruturação para melhor atender os turistas, frente ao crescimento desordenado da
atividade e preocupação com a especulação imobiliária. A partir deste momento, os governos
sucessores procuram trabalhar o turismo dentro de suas políticas devido à expansão crescente
da atividade.
63
Enquanto o litoral já começa a se preocupar com políticas e planejamento, o
turismo trilha seu caminho para o interior do Estado, contribuindo para sua expansão
as festas típicas, em especial a Oktoberfest em Blumenau, “Se a demanda turística à
Blumenau se fazia apenas através de passeios para compras (notadamente de
malharias, cristais, porcelanas e brinquedos) nos programas de passagens pelo Vale
do Itajaí, a partir daquele megaevento em 1984, a história começa a registrar novos
fatos na vida da cidade e de toda sua gente” (Machado, 1996, p. 246). A Oktoberfest
surge como uma forma de aumentar a auto-estima da população que habitava a
região da bacia do rio Itajaí-Açu devido à grande quantidade de enchentes que
ocorreram em 1983 e 1984, causando grande desânimo e emigração nos
municípios. Assim, através do resgate das tradições germânicas, em uma ação
estratégica, o governo local de Blumenau, além de “criar” uma festa
15
que recupera
a identidade local, consegue dar início à um processo de desenvolvimento
econômico e irradiação de festas típicas em torno da mesma.
A atratividade da festa se dá pela exposição da cultura germânica em pleno
Brasil – inclusive Blumenau recebe o título de “Alemanha Brasileira” – e o consumo
de cerveja: “Nesse sentido, reviver as identidades de forma festiva durante
dezesseis dias faz de Blumenau um pólo irradiador de manifestações, as quais
exercem influências para além de seu território, como surgimento de novas festas ou
outros eventos promocionais de lazer e negócio turístico” (Machado, 1996, p. 248).
Assim, dezenas de outras festas típicas começam a se originar no Estado
ligadas à questão nacionalidade e tradições culturais em relação à outros povos que
tinham suas marcas no território catarinense como os italianos, açorianos,
austríacos, entre outros. Ainda, conforme aponta Ouriques “É por isso que, a partir
de meados de década de 1980, os documentos oficiais, propagandas turísticas e
mesmo artigos científicos acabam citando e descrevendo as diferenças regionais
catarinenses através das distintas formas de colonização que são aproveitas como
ingredientes da visitação turística”. (2005, p.101)
15
As chamadas festas de outubro – Oktoberfest – sempre ocorreram no Estado de Santa Catarina. Desde 1979
se comemora a festa no Município de Itapiranga localizado no oeste do Estado.
64
No contexto de evolução econômica e política do turismo, Zanela (1999)
aponta que “a atividade turística somente vai se tornar um objeto importante de
preocupações políticas a partir de 1980, principalmente após as grandes enchentes
ocorridas no Estado em 1983 quando o turismo entra na ordem do dia como uma
das alternativas econômicas para colaborar na reconstrução do Vale do Itajaí”. É
interessante destacar o estudo de Machado (1996) que pontua uma série de
aspectos em relação ao efeito multiplicador que a Oktoberfest causou, seja na
distribuição do fluxo de turistas para outras cidades próximas, uma vez que
Blumenau não comportava o número de visitantes, pressionando assim o
desenvolvimento de infra-estrutura para o setor, seja no aumento de produção de
setores diretamente impactados através da produção de alimentos e bebidas para
suprir a festa ou até mesmo o estabelecimento de uma série se serviços para
atender os turistas em momentos em que não estariam na festa como shoppings,
lojas, agências bancárias, entre outros.
Institucionalmente, a história do turismo no Estado tem início com a criação
do Serviço Estadual de Turismo em 1965, diretamente subordinado ao Chefe do
Poder Executivo, posteriormente transformado em Departamento Autônomo de
Turismo – DEATUR, no ano de 1968 no governo de Ivo Silveira e foi assinado o ato
criando o Conselho Estadual de Turismo. O Serviço Estadual foi criado devido à uma
necessidade estabelecida no PLAMEG – Plano de Metas do Governo, uma vez que
o turismo estava inserido na meta de expansão econômica.
Todos os órgãos oficiais de turismo no Estado, desde os primórdios,
estiveram incluídos no grupo da administração indireta, ou por se constituírem
empresas públicas ou sociedades de economia mista, embora subordinados à
administração direta, através de Secretarias específicas. Tal posicionamento
acompanha a evolução do país e demais estados, visto que, atualmente, no âmbito
federal há a EMBRATUR e o Ministério do Turismo e, em mais sete Estados, de
acordo com levantamento realizado por Solha (2004, p. 96):
65
Tabela 03. Instituições públicas de turismo nos Estados Brasileiros por data de instituição,
com destaque para as principais evoluções do Estado de Santa Catarina
16
Estado Órgão responsável Vínculo Criação
Rio de Janeiro
TURISRIO – Companhia de
Turismo no Estado do Rio de
Janeiro
Subsecretaria de
Desenvolvimento Econômico e
Turismo
1960
São Paulo Coordenadoria de Turismo
Secretaria de Ciência,
Tecnologia, Desenvolvimento
Econômico e Turismo
1965
Santa Catarina Serviço Estadual de Turismo Chefe Executivo do Estado 1965
Bahia
BAHIATURSA – Empresa de
Turismo da Bahia
Secretaria da Cultura e do
Turismo
1968
Piauí
PIEMTUR – Empresa de
Turismo do Piauí
Secretaria da Indústria,
Comércio e Turismo
1971
Santa Catarina
DEATUR – Departamento
Autônomo de Turismo
Chefe Executivo do Estado 1968
Pará
PARATUR – Companhia
Paraense de Turismo
Secretaria Especial de Estado
de Produção
1972
Paraíba
PBTUR – Empresa Paraibana
de Turismo
Secretaria da Indústria,
Comércio, Turismo, Ciência e
Tecnologia
1975
Santa Catarina
SANTUR – Santa Catarina
Turismo
Secretaria de Estado da Cultura,
Turismo e Esporte
1975
Paraná PARANATUR – Paraná Turismo Secretaria de Turismo 1991
Ceará Secretaria Estadual de Turismo – 1995
Mato Grosso
Secretaria de Estado de
Desenvolvimento de Turismo
1995
Rio Grande do
Sul
Secretaria de Estado do
Turismo, Esporte e Lazer
– 1995
Rio Grande do
Norte
Secretaria de Estado de
Turismo do Rio Grande do Norte
– 1996
Goiás
AGETUR – Agência Goiana de
Turismo
Secretaria da Indústria e
Comércio
1999
Minas Gerais
Secretaria de Estado do
Turismo
– 1999
Rondônia
Superintendência Estadual do
Turismo
Secretaria de Estado da
Agricultura, Produção e
Desenvolvimento Econômico e
Social
2000
Amapá
Instituto de Desenvolvimento do
Turismo
Secretaria da Indústria,
Comércio e Mineração
2001
Mato Grosso do
Sul
FUNDTUR – Fundação de
Turismo
Secretaria de Produção e
Turismo
2001
Acre Secretaria de Turismo – 2002
Roraima Departamento de Turismo
Secretaria de Desenvolvimento
Econômico
2003
Alagoas Secretaria de Turismo – 2003
Maranhão
Secretaria Extraordinária para o
Desenvolvimento do Turismo
Gerência de Estado da
Indústria, Comércio e Turismo
2003
Santa Catarina
Gerência de Programas e Ações
(Cultura, Turismo e Esportes)
Secretarias de Desenvolvimento
Regional
2003
(Fonte: Solha, 2004 adaptado por Sagi, 2006)
16
A tabela original inclui mais sete Estados (Amazonas, Espírito Santo, Pernambuco, Sergipe e Tocantins), os
quais, por não terem disponibilizado dados na pesquisa realizada por Solha (2004), encontravam-se sem
preenchimento. Os dados referentes ao Estado de Santa Catarina foram inseridos e alterados de acordo com a
pesquisa realizada nesta dissertação, de forma a complementar as análises.
66
67
No Brasil, o institucionalismo do turismo tem início em 1930. Os principais
estudos realizados sobre este tema foram apresentados por Becker (1999), Beni
(1991, 1998, 2003), Cruz (2000), Cavalcanti e Hora (2002), Sartori (2004) e Solha
(2004). Quando comparada à evolução institucional do país, verifica-se que em
Santa Catarina, o institucionalismo tem início na mesma época em que é criada a
EMBRATUR, no ano de 1966. Em relação aos demais estados brasileiros, Santa
Catarina é um dos pioneiros.
De acordo com pesquisa realizada por Solha (2004, p. 114-116), sobre o
institucionalismo estadual do turismo no Brasil, verifica-se que na década de 60
houve grande mudança uma vez que um maior número de Estados passou o
estruturar o turismo na administração pública, como o Maranhão que criou o
Departamento de Promoções e Turismo em 1962; em Minas Gerais, na mesma
época, houve a criação da HIDROMINAS – Águas Minerais do Estado de Minas
Gerais e o Departamento de Turismo; no Pará foi criado um Departamento na
Secretaria de Desporto, Cultura e Turismo; no Rio Grande do Norte foi criada a
Superintendência de Hotéis e Turismo do Estado em 1964; em 1968 foi criada a
BAHIATURSA – Hotéis de Turismo do Estado da Bahia; e, em 1969, juntamente
como Conselho Estadual de Turismo, a PARANATUR – Empresa Paranaense de
Turismo.
Na década de 70 o Banco do Estado de Santa Catarina – BESC inicia
processo de abertura de capital e criação de novas empresas, originando a BESC
Turismo – Besctur “criada primeiramente para ser uma agência de turismo, em 1973,
sob a denominação de BESC Empreendimentos e Turismo, encarregava-se de
projetar e implantar a área industrial de Florianópolis” (BESC, 1997, p. 83). Em 1974
a BESC Empreendimentos e Turismo é desmembrada em duas empresas: BESC
Turismo e BESC Empreendimentos.
No governo de Konder Reis (1975-1978), com o lema de “encurtar distâncias”
foram desenvolvidas uma série de ações de ordem estrutural, focadas em
edificações, com prioridade para construir estradas, conforme Diário Catarinense:
“Konder Reis fez cerca de 2 mil quilômetros de rodovias no estado e instalou uma
usina de asfalto” (apud Silva, 1996, p.245), não sendo diferente na área de turismo.
68
Em 1975 foi constituída a Empresa de Turismo e Empreendimentos de Santa
Catarina – TURESC substituindo o DEATUR e a BESC Empreendimentos com o
objetivo de promover, incentivar e orientar o desenvolvimento do turismo em Santa
Catarina, subordinada à Secretaria de Indústria e Comércio que tem como objetivo
atuar nas seguintes áreas: desenvolvimento industrial, desenvolvimento comercial,
desenvolvimento do turismo, registro de comércio, comercialização e armazenagem,
cadastro de empresas industriais e comerciais e atividades complementares de
administração de compras.
Em 1976, em uma de suas ações, a TURESC conclui e inaugura o Pavilhão do Centro
de Informações de Promoções Turísticas – CITUR-RODOFEIRA em Balneário Camboriú,
projeto iniciado em 1975. Um ano após assumir o governo, Konder Reis iniciou processo de
reforma administrativa: “Quando assumiu o governo, a Assembléia Legislativa aprovou a
existência de 15 secretarias, além da secretaria do oeste, que tinha a forma de autarquia. Em
fins de 1976, ele promover uma ação administrativa que chamou de compactação, com a
finalidade de reduzir o número de secretarias para 10. Nesta época também extinguiu algumas
empresas públicas” (Diário Catarinense apud Silva, 1996, p. 245). Neste processo, em 1977 é
constituída a Companhia de Turismo e Empreendimentos de Santa Catarina – CITUR,
resultante da fusão da TURESC e CITUR-RODOFEIRA com o objetivo de ser o órgão
responsável pela política de ordenação e desenvolvimento do turismo no Estado.
No período de 1979 a 1982, Jorge Konder Bornhausen, primo de Konder Reis, assume
o governo do Estado. Em continuação ao governo anterior, Jorge Konder concentra sua
política em obras. Através da lei nº 5.516 de 28 de fevereiro de 1979 cria a Secretaria de
Cultura, Esporte e Turismo, a qual passa a abrigar a CITUR. No governo de Esperidião Amin
(1983-1986) é mantida a mesma estrutura do governo anterior no que concerne ao turismo,
com a criação de uma Coordenadoria de Turismo, além de proposta da constituição de um
Conselho Estadual de Turismo. Tem como compromisso “dispensar ao turismo, tratamento
semelhante ao conferido aos demais segmentos econômicos”.
69
Pedro Ivo assume o governo de 1987 a 1990 e coloca o turismo novamente
subordinado à Secretaria de Indústria, Comércio e Turismo e, “Por aprovação da Assembléia
Geral da empresa, em 28 de outubro de 1987, passou a sua denominação para Santa Catarina
Turismo S/A – SANTUR. Esta mudança teve como objetivo principal promover uma maior
relação da sua razão social com o nome do estado”. (Rockzanski, 1995, p. 30). A ênfase de
sua missão está focada na promoção do produto turístico catarinense. (Mensagem à
Assembléia Legislativa, p. 335). Nesta época o número de funcionários era de 210 reduzidos
para 145, “buscando eliminar as distorções encontradas, funcionários ociosos e à disposição
de outros órgãos” (Mensagem à Assembléia Legislativa, p. 327).
Com o governo de Vilson Kleinubing (1991 a 1994) o arranjo institucional do turismo
continua o mesmo assim como o processo de reestruturação do pessoal. “Dos servidores
lotados o Parque Balneário Camboriú, detectamos 40 deles sem vínculo empregatício, ou seja,
executavam suas tarefas na condição de “serviços prestados”“. (Mensagem à Assembléia
Legislativa, p. 198). De acordo com Marco Aurélio da SANTUR, em 1989 o Estado recebia
cerca de 500.000 turistas ao ano e contava com 240 funcionários. Já, em 2005, recebe 3
milhões de turistas e conta com 40 funcionários, representando decréscimo de número de
pessoas atuando na questão relativa à políticas de turismo no Estado enquanto o número de
turistas aumentou. Assim, a equipe da SANTUR continuou enxuta, no governo de Paulo
Afonso (1995-1998), subordinada à Secretaria do Desenvolvimento Econômico e Integração
ao Mercosul. Interessante notar a importância de Santa Catarina neste momento, em que uma
secretaria é destinada à questão de relações externas, com outros países, posicionando o
turismo dentro desta concepção. De acordo com o jornal A Notícia tal Secretaria, em conjunto
com a Secretaria de Qualidade e Produtividade: “Trataram, nos últimos quatro anos,
respectivamente, de tirar proveito do fato de Santa Catarina ser o epicentro do Mercado
Comum do Cone Sul – MERCOSUL e de implantar nova visão de funcionamento do serviço
público estadual”.
70
Apesar do governo de Esperidião Amin (1999-2002) tentar aproveitar a estrutura do
governo de Paulo Afonso, a SANTUR passa à Secretaria de Turismo, Cultura e Meio
Ambiente. No governo Luis Henrique (2003-2006), a SANTUR é subordinada à Secretaria de
Estado da Organização do Lazer – a qual muda sua denominação para Secretaria de Cultura,
Esporte e Turismo em 2004 – até, que, no mesmo ano, é extinta pela lei complementar nº 284,
de 28 de fevereiro de 2005 com intenção de que seu corpo técnico seja incorporado à
Secretaria. No mesmo governo, são criadas as Secretarias de Desenvolvimento Regional,
instaladas em 30 regiões administrativas do Estado, as quais contam com uma Gerência de
Cultura, Turismo e Esporte.
Cabe destacar que, por este último período (2003-2006) ser foco da pesquisa, o mesmo
será abordado com maior detalhamento em capítulo posterior. A seguir é apresentado quadro
resumido da evolução institucional pública no Estado de Santa Catarina.
Tabela 04. Instituições públicas de turismo em Santa Catarina – 1967/2006
Período Governo Administração Direta
Administração
indireta
1961-1966 Celso Ramos Gabinete do Governo
Serviço Estadual de
Turismo
1967-1970 Ivo Silveira Gabinete do Governo DEATUR
1971-1974
Colombo
Machado Salles
Gabinete do Governo
DEATUR/BESC
Empreendimentos e
Turismo
1975-1978 Konder Reis Secretaria de Indústria e Comércio TURESC/CITUR
1979-1982 Jorge Konder
Secretaria de Cultura, Esporte e
Turismo
CITUR
1983-1986 Esperidião Amin
Secretaria de Cultura, Esporte e
Turismo
SANTUR
1987-1990 Pedro Ivo
Secretaria de Indústria, Comércio e
Turismo
SANTUR
1991-1994
Vilson
Kleinubing
Secretaria de Indústria, Comércio e
Turismo
SANTUR
1995-1998 Paulo Afonso
Secretaria do Desenvolvimento
Econômico e Integração ao
Mercosul
SANTUR
1999-2002 Esperidião Amin
Secretaria de Turismo, Cultura e
Meio Ambiente
SANTUR
2003-2006 Luis Henrique
Secretaria de Organização do Lazer
/ Secretaria de Cultura, Turismo e
Esporte / Secretarias de
Desenvolvimento Regional
SANTUR
(Fonte: Governo do Estado de Santa Catarina, 2006 adaptado por Sagi, 2006)
71
72
Os principais marcos legais relativos ao turismo no Estado são apresentados a seguir:
Tabela 05. Marcos legais do turismo em Santa Catarina – 1965/2006
Diplomas legais Ementa
LEI Nº 2.772, de 21 de julho
de 1961
Dispõe sobre o Plano de Metas do Governo Estadual no qüinqüênio
1961/1965, institui fundos unifica tributos, autoriza a constituição de
sociedades de economia mista, a participação em sociedades existentes, a
assinatura de convênios, cria Secretaria de Estado e dá outras providências.
LEI Nº 3.684, de 9 de julho
de 1965
Cria o Serviço Estadual de Turismo.
LEI Nº 3.690, de 6 de julho
de 1965
Isenta de impostos hotéis de finalidade Turística, e dá outras providências.
LEI Nº 3.791, de 30 de
dezembro de 1965
Dispõe sobre o Plano de Metas do Governo no qüinqüênio 1966/1978, e dá
outras providências (define que o turismo faz parte da meta de expansão
econômica)
LEI COMPLEMENTAR Nº
01, de 19 de junho de 1968
Dispõe sobre o art.27., parágrafo único, item I, da Constituição do Estado e
dá outras providências. (estâncias hidrominerais e planos diretores de
turismo no Estado).
LEI Nº 4.240, de 30 de
outubro de 1968
Define a Política Estadual de Turismo, cria o Departamento Autônomo de
Turismo do Estado de Santa Catarina, revoga a lei 3.684, de 9 de julho de
1965 e dá outras providências.
LEI Nº 4.284, de 8 de abril
de 1969
Autoriza a abertura de crédito especial. (para as despesas do DEATUR).
LEI Nº 4.302, de 30 de abril
de 1969
Altera artigo da lei nº 4.240, de 30 de outubro de 1968. (alterando as
competências do Diretor Geral do DEATUR).
LEI Nº 4.364, de 16 de
setembro de 1969
Organiza o DEATUR e dá outras providências.
LEI Nº 5.101, de 20 de junho
de 1975
Dispõe sobre a constituição da DICESC – Companhia de Divulgação e
Comunicação do Estado de Santa Catarina, da Empresa de Turismo e
Empreendimentos do Estado de Santa Catarina S/A – TURESC – e dá outras
providências.
LEI Nº 5.143, de 08 de
outubro de 1975
Dispõe sobre a participação do Estado no capital social da BESC – Turismo
S/A.
LEI Nº 5.256, de 30 de
setembro de 1976
Declarada de utilidade pública a Associação dos Técnicos em Turismo do
Estado de Santa Catarina, com sede e foro no município de Florianópolis.
LEI Nº 5.295, de 19 de abril
de 1977
Altera a Lei nº 5.089, de 30 de abril de 1975 e dá outras providências. O
desenvolvimento do turismo fica à cargo da Secretaria de Indústria e
Comércio.
LEI Nº 5.516, de 28 de
fevereiro de 1979.
Dá nova redação à Lei Nº 5.089, de 30 de abril de 1975, que dispõe sobre a
organização de Administração Estadual, estabelece diretrizes para a
modernização administrativa, e dá outras providências. Fica definida
Sociedade de Economia Mista a Companhia de Turismo e Empreendimentos
do Estado de Santa Catarina – CITUR e são definidas suas atribuições.
LEI Nº 6.128, de 20 de
setembro de 1982
Fica declarada de utilidade pública, a Associação dos Guias de Turismo do
Estado de Santa Catarina, com sede e foro na cidade de Florianópolis.
LEI Nº 7.765, de 16 de
outubro de 1989
Fica declarada de utilidade pública a Associação Sul Catarinense de
Turismo – SULCATUR, com sede e foro na cidade e Comarca de
Araranguá.
LEI N° 8.168, de 12 de Fica criada a Marca Estadual do Turismo, com a expressão “Santa & Bela
73
dezembro de 1990 Catarina”.
LEI Nº 9.108, de 03 de junho
de 1993
Dispõe sobre a atividade turística no Estado de Santa Catarina e dá outras
providências.
74
Continuação da Tabela 05
Diplomas legais Ementa
LEI Nº 10.109, de 30 de
maio de 1996
Fica denominado “Parque Cyro Gevaerd de Balneário Camboriú”, o imóvel
pertencente a Santa Catarina Turismo S/A –SANTUR, conhecido
popularmente por Parque da SANTUR, localizado no km 137 da Br 101,
Município de Balneário Camboriú.
LEI Nº 11.310, de 28 de
dezembro de 1999
Cria o Conselho Estadual de Turismo de Santa Catarina.
LEI Nº 11.429, de 24 de
maio de 2000
Altera a Lei nº 11.310, de 28 de dezembro de 1999, que cria o Conselho
Estadual de Turismo de Santa Catarina.
LEI Nº 11.693, de 08 de
janeiro de 2001
Altera a Lei nº 11.310, de 28 de dezembro de 1999, que cria o Conselho
Estadual de Turismo de Santa Catarina.
LEI Nº 12.447, de 04 de
dezembro de 2002
Aprova a alteração da Programação Físico-Financeira do Plano Plurianual
2000/2003 da Santa Catarina Turismo S/A – SANTUR.
LEI Nº 12.912, de 22 de
janeiro de 2004
Cria o Conselho Estadual de Turismo.
LEI Nº 13.762, de 22 de
maio de 2006.
Institui a Gratificação de Atividade de Gestão de Cultura, Turismo e Esporte
para os servidores lotados ou em exercício na Secretaria de Estado da
Cultura, Turismo e Esporte e adota outras providências.
LEI Nº 13.792, de 18 de
julho de 2006.
Estabelece políticas, diretrizes e programas para a cultura, o turismo e o
desporto no Estado de Santa Catarina e estabelece outras providências.
(Fonte: Governo do Estado de Santa Catarina, 2006 adaptado por Sagi, 2006)
A seguir é apresentado inventário detalhado das ações políticas da administração
pública em relação ao turismo no Estado de Santa Catarina no período de 1965 a 2006. Tais
informações servirão de subsídios para a análise da cultura do turismo, um dos aspectos da
capacidade institucional, bem como para compreender a dinâmica do Estado em busca de um
modelo de gestão.
2.2 Inventário das políticas públicas de turismo em Santa Catarina
O turismo, como observado anteriormente, torna-se assunto de interesse
político em Santa Catarina a partir da criação do DEATUR, em 1968. A fim de
nortear as ações de cada governo instalado foram elaborados planos de governo,
cada qual com uma característica peculiar, seja relativo à ideologia política assim
como sua própria estruturação e aplicabilidade efetiva. Cada plano apresenta a
política adotada por cada governo.
75
A seguir é apresentada a síntese do plano de governo, políticas e ações
implementadas no Estado, como base nas mensagens da assembléia legislativa –
documentos elaborados anualmente no Estado que representam a estratégia de
ação definida em cada ano e os resultados obtidos pelo governo atuante – e nos
planos elaborados por cada instituição responsável pelo turismo na época, bem
como a administração indireta presente. Ressalta-se que, em função da não
disponibilização de informações no Arquivo Público do Estado, há ausências de
informações relativas à alguns anos específicos.
Para análise, as ações realizadas foram divididas em 6 categorias:
administrativas; econômico-financeiras; planejamento; apoio técnico e capacitação;
infra-estrutura; e promoção. Através desta divisão foi possível observar que as ações
governamentais estiveram, ao longo do tempo, muito focadas em planejamento e
promoção do turismo, bem como, em determinados períodos, em infra-estrutura. Tal
resultado demonstra que, muitas vezes as políticas (policy) acabam direcionando e
sendo responsáveis pelo ordenamento e sentido das instituições (polity), ou seja, as
organizações se adaptam às necessidades de ação que um determinado governo
apresenta.
2.2.1 Plano de Governo de Celso Ramos (1961-1966)
Celso Ramos inaugurou estruturas de apoio ao desenvolvimento catarinense:
um banco estatal (BESC), uma universidade (UDESC), uma concessionária de
energia (CELESC – Centrais Elétricas de Santa Catarina SA) e um fundo de
desenvolvimento (o FUNDEC – Fundo Estadual de Defesa Civil). Elaborou, ainda, o
primeiro orçamento plurianual de um estado brasileiro; foram construídas milhares
de escolas e dezenas de ginásios; e foram criadas a ERUSC (Empresa de
Eletrificação Rural de Santa Catarina) e a Secretaria dos Negócios do Oeste.
Durante seu governo, Santa Catarina foi escolhida como sede do encontro regional
dos três estados do Sul.
O Plano Plurianual intitulava-se PLAMEG I – Plano de Metas do Governo e
contou com a participação de opiniões de 700 líderes municipais através de um
seminário sócio-econômico realizado pela Federação de Indústrias de Santa
76
Catarina. A partir deste evento o PLAMEG I foi instituído pela Lei nº. 2.772 de 21 de
julho de 1961, com os objetivos: execução, aperfeiçoamento e atualização de obras
e serviços, e promoção e desenvolvimento econômico e social do Estado. Tais
objetivos foram segregados em três grandes metas: o homem, o meio e a expansão
econômica:
• Homem: investimentos para a melhoria das condições de vida – educação,
justiça e segurança pública, saúde e assistência social, sistemas de água e
esgoto;
• Meio: investimentos em infra-estrutura – energia, rodovias, obras e arte;
• Expansão econômica: investimentos para expansão agrícola e industrial –
agricultura e pecuária, indústria, crédito.
O turismo não é citado no PLAMEG I, porém, através da Lei nº 3.684, de 9 de
julho de 1965 é criado o Serviço Estadual de Turismo, subordinado à um Diretor
designado pelo Chefe do Poder Executivo com a finalidade de:
a) organizar, orientar, difundir e fomentar o turismo no Estado,
propiciando condições de acesso, higiene e conforto às estâncias
balneárias, hidrominerais, climáticas e de repouso;
b) fiscalizar as atividades de todas as empresas, estabelecimentos,
entidades comerciais e industriais, bem como os serviços públicos,.
que se relacionará diretamente a prática do turismo.
Através da mesma Lei, é instituído o Conselho de Turismo, o qual tinha como
função orientar o Serviço, estava diretamente subordinado ao Secretário da Viação e
Obras Públicas e constituído de onze membros:
a) O Diretor Estadual de Turismo;
b) um representante do PLAMEG;
c) um representante do Departamento Estadual de Saúde;
d) um representante do Departamento Estadual de Estrada de Rodagem;
e) um representante da Associação Catarinense de Municípios;
f) um representante da Associação Catarinense de Imprensa;
77
g) um representante das Associações Comerciais de Santa Catarina
h) um representante da Federação das Indústrias de Santa Catarina;
i) um representante da Federação do Comércio de Santa Catarina;
j) um representante da TAC – Transportes Aéreos Catarinenses,
Cruzeiro do Sul;
k) um representante das Empresas Rodoviárias de Santa Catarina.
Neste período, as ações de turismo estiveram restritas à fiscalização, e
destaca-se a instituição da Lei nº. 3.690, de 6 de julho de 1965 com o objetivo de
melhorar a infra-estrutura hoteleira com a isenção de impostos Estaduais para os
Hotéis que ampliassem ou modernizassem suas instalações, bem como para
paradouros, parques balneários e lugares de interesse turístico.
2.2.2 Plano de Governo de Ivo Silveira (1967-1970)
Em 31 de janeiro de 1966, Ivo Silveira, então presidente da Assembléia
Legislativa assume o cargo de governador do Estado. O governo deu continuidade
às ações desenvolvidas anteriormente, instituindo a segunda fase do PLAMEG.
Através da Lei nº 3.791, de 30 de dezembro de 1965, inclui-se o turismo na meta de
expansão econômica e, em 1968 é criado o DEATUR e a política estadual de
turismo. Tal política tinha como objetivos:
1. Desenvolvimento de turismo interno, como fator de integração do Estado de
Santa Catarina;
2. Coordenação e orientação dos organismos municipais de turismo, visando a
articulação e soma de esforços, com vistas a maior eficiência do sistema
turístico estadual;
3. Subordinação à Política Nacional de Turismo, visando a obtenção de recursos
federais e identificação com as promoções de âmbito federal;
4. Coordenação com os órgãos de turismo das demais unidades da Federação,
especialmente as vizinhas e bem assim com os órgãos de turismo de outros
países, especialmente os fronteiriços, objetivando incentivar o intercâmbio de
informações turísticas e a mútua orientação e conhecimento do fluxo turístico.
78
79
O DEATUR, por sua vez, tinha como objetivos:
a) promover o desenvolvimento do turismo do Estado, dentro das linhas
básicas da política estadual de turismo;
b) executar todas as decisões atos, instruções e resoluções expedidos
pelo Conselho Estadual de Turismo;
c) celebrar convênios e contratos, autorizados pelo seu conselho. com
entidades públicas e privadas, no interesse da indústria do turismo;
d) contrair empréstimos de financiamento com entidades públicas ou
privadas, mediante autorização especial do seu conselho, segundo as
praxes e condições vigentes no País, dando em garantia bens ou avais
que lhe forem deferidos pelo Governo do Estado;
e) executar levantamento e pesquisas sobre o potencial turístico do
Estado e dos recursos da infra-estrutura vinculados ao turismo, tendo
em vista, sobretudo os estudos sobre a delimitação e revisão das
zonas turísticas, respeitada a divisão regional estabelecida pelo grupo
executivo para o desenvolvimento do turismo (GETUR);
f) programar os recursos para a exploração do turismo;
g) dimensionar os fluxos turísticos internos e sua expansão, atual e futura,
em termos de renda;
h) propor ao Governo do Estado a doação de incentivos fiscais à indústria
do turismo;
i) celebrar ajustes com municípios tidos como estâncias hidrominerais,
estações balneárias ou turísticas, objetivando a organização de planos
diretores de desenvolvimento integrado;
j) organizar o calendário anual de eventos de Santa Catarina;
k) sugerir ao Poder Executivo a desapropriação de áreas de interesse
para o desenvolvimento das atividades privadas;
l) coordenar as atividades das empresas privadas, com vistas à
execução de um programa estadual de turismo;
m) opinar quando solicitado pela EMBRATUR ou pelo BRDE – Banco
Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul, sobre projetos de
turismo.
80
O Conselho Estadual de Turismo manteve a finalidade de orientar as ações
do DEATUR e teve sua constituição alterada:
a) presidente, escolhido pelo Governador do Estado,
b) cinco membros representantes do Poder Executivo
c) Cinco das seguintes entidades:
• Touring Club do Brasil;
• Agências de Turismo;
• Associação Brasileira de Indústria de Hotéis Secção de Santa
Catarina;
• Sindicato das Empresas de Transportes de Passageiros;
• Casa dos Jornalistas de Santa Catarina.
Complementarmente, em sua gestão, Ivo Silveira organiza o DEATUR, com a
seguinte estrutura administrativa:
I - Gabinete;
II - Divisão de Estudos e Projetos;
III - Divisão de Coordenação e Programa;
IV - Divisão Jurídica;
V - Divisão Administrativa
2.2.3 Plano de Governo de Colombo Machado Salles (1971-1974)
O governo de Colombo Salles é tido como tecnoburocrata (Silva, 1996) e
fundamentou-se no Projeto Catarinense de Desenvolvimento – PCD, transformado
posteriormente em Ação Catarinense de Desenvolvimento. A estratégia do projeto
era a dinamização dos centros urbanos relativamente desenvolvidos, que
concentrassem parcelas de renda e que permitissem impulso econômico com
repercussões sociais. (Governo de SC, Mensagem à Assembléia Legislativa de
Colombo Machado Salles, 1971-1974)
81
As mensagens à Assembléia Legislativa deste governo apontavam que:
O conjunto dos empreendimentos que se realizam com a execução
dos planos setoriais de saúde, saneamento, comunicações,
energia e transportes, bem como os estudos e pesquisas que
estão em curso com vistas a uma política de desenvolvimento
urbano, dirigidos à melhoria das condições infra-estruturais,
simultaneamente visam ao incremento do turismo. (Santa Catarina,
1972)
82
Ano Administrativas
Econômico-
financeiras
Planejamento
Apoio técnico e
capacitação
Infra-estrutura Promoção
1971 e
1972
• Criação do BESC-Turismo.
–
• Institucionalizadas as Associações
Regionais de Turismo que congregam
os Conselhos Municipais do setor nas
áreas do Vale do Itajaí e Norte-
Catarinense;
• Com base no Plano Regional de
Turismo elaborado pelo SUDESUL,
foram iniciados estudos para realizar
Plano Diretor de Turismo no Estado;
• Cadastramento de 29 empresas
hoteleiras privadas para obtenção de
financiamento;
• Estudos para elaboração de projeto de
dinamização, ampliação e
equipamentos das estações
hidrominerais.
• Em convênio com o
SUDESUL, UFSC e
Universidade Federal de
Santa Maria foram
realizados cursos de
especialização visando a
formação de pessoal
técnico em turismo.
• Instalação de agências do
BESC-Turismo em Blumenau e
Rio de Janeiro;
• Aumento da capacidade
hoteleira do Estado através da
aprovação de 10 projetos de
empreendimentos.
• Programa de divulgação com a
edição de pôsteres coloridos,
mapa turístico rodoviário e
roteiros turísticos;
• Lançamento do MERC-A-TUR,
plano de excursões e viagens,
ligado ao mercado de capitais,
elaborado pelo BESC-Turismo;
• Lançamento do plano “Conheça
Santa Catarina com Recursos e
Gente de Santa Catarina”
elaborado pelo BESC-Turismo;
• Lançamento e operação do
Cartão Passaporte nas praças
de Santa Catarina com a filiação
de 289 estabelecimentos
comerciais.
1973 e
1974
• Encaminhado projeto de lei
ao Poder Legislativo para
regularização da utilização
de áreas e regiões
consideradas de interesse
primordial para a
preservação da paisagem
natural.
–
• Concretizado acordo entre o SUDESUL
e o Estado objetivando selecionar
pontos de referência para estabelecer
política no setor turístico;
• Foram legalizadas e reformuladas:
Associação Regional de Turismo da
Zona Serrana – SERRATUR,
Associação Regional de Turismo do Sul
Catarinense – TURISUL e a nova
Associação Regional de Turismo, com
sede em Laguna – TURISLAG;
• Definição de pólos prioritários de
atração turística de Santa Catarina,
adequado ao Plano Regional de
Turismo:
o Conjunto Oceânico, na Ilha de
Santa Catarina
o Estâncias hidrominerais de Caldas
da Imperatriz e/ou Águas Mornas,
na Grande Florianópolis
o Centro de Informações e
Promoções em Balneário Camboriú
o Estância hidromineral de Piratuba
no meio Oeste
o E mais 31 pólos de atração
formando circuito turístico
preconizado no Projeto Catarinense
de Desenvolvimento
• Foram definidos quatro roteiros básicos:
Litoral Catarinense, Vale do Itajaí,
Colonização Alemã e Região Serrana.
• Execução de cursos
especiais para guias de
turismo através de
convênios como
DEATUR e o Instituto
Estadual de Educação.
• Ampliação do parque hoteleiro
com o estabelecimento de mais
de 20 hotéis;
• Início da construção do hotel
escola do SENAC em parceria
com o governo;
• Criação de postos de
informações turísticas em pontos
estratégicos.
• Ativado sistema de divulgação
dos atrativos do Estado,
triplicando a edição de material;
• Lançamento no Rio de Janeiro e
São Paulo o plano “Conheça
Santa Catarina com recursos
dos catarinenses” operado pelo
BESCTUR objetivando atrair
turistas na baixa temporada.
Figura 09. Quadro de ações realizadas no Governo de Colombo Machado Salles, 1971-1974 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia
Legislativa de Colombo
Machado Salles, 1971-1974, adaptado por Sagi, 2006)
83
2.2.4 Plano de Governo de Antônio Carlos Konder Reis (1975-1978)
Tem como principal lema “encurtar distâncias”, ficando clara a preocupação
com o desenvolvimento de infra-estrutura notadamente em relação aos transportes.
No entanto, este lema buscava mais do que a estruturação física: a aproximação e
integração do governo com o povo. O planejamento esteve pautado em um
diagnóstico com grande participação popular, além de estar em sintonia com o II
Plano Nacional de Desenvolvimento. Está dividido em dez capítulos, a saber:
pressupostos políticos, aspectos preliminares, síntese, estratégia do
desenvolvimento, estratégia do desenvolvimento econômico, estratégia de
desenvolvimento social, estratégia de desenvolvimento tecnológico e proteção ao
meio ambientem estratégia de ação administrativa, estratégia de administração
financeira e estratégia de execução de obras e serviços.
O turismo é apontado na estratégia de desenvolvimento industrial e comercial:
“Dar-se-á especial ênfase à indústria turística, de modo a que possa Santa Catarina
valer-se, plenamente, de todas as suas potencialidades nesse setor de crescente
interesse para a economia nacional”. (Governo do Estado de Santa Catarina,
Mensagem à Assembléia de Antônio Carlos Konder Reis – 1975-1978, p.23).
No campo administrativo as ações relativas ao turismo estão pautadas na
necessidade de organização da situação encontrada em 1975 como: regimento
interno, composição e preenchimento de quadro de pessoal e o estatuto da
TURESC por transformação da BESC Empreendimentos S/A.
No campo econômico são apresentadas diversas necessidades gerais e
específicas, estas ligadas principalmente à indústria e ao comércio, sendo a única
ressalva ao turismo apresentada ao final do tópico, da seguinte maneira: “Os pontos
enfatizados, situando-se em área de competência e atuação da Secretaria de
Indústria e Comércio, passam a constituir os objetivos por ela perseguidos, muito
embora também se pretenda atingir e promover o desenvolvimento do turismo, como
atividade de alta significação econômica para o Estado de Santa Catarina” (Governo
do Estado de Santa Catarina, Mensagem à Assembléia de Antônio Carlos Konder
Reis – 1975-1978, p.123).
84
No campo político tem-se como principal objetivo deixar claro às instituições
privadas o papel do governo de dar todo o suporte necessário para o crescimento
econômico do Estado.
A seguir são apresentadas as principais ações realizadas pelo governo, de
forma detalhada.
85
Ano Administrativas Econômico-financeiras Planejamento Apoio técnico e capacitação Infra-estrutura Promoção
1975
• Criação da TURESC e sua
organização:
o composição do quadro de pessoal;
o Transferência da sede para novas
instalações.
• Celebração de convênios com
entidades estatais buscando a
promoção dos recursos turísticos do
Estado.
–
• Com a participação da SUDESUL –
Superintendência do Desenvolvimento do
Sul, estabelecidos os pólos turísticos do
Estado;
• Pesquisa e levantamento de dados no
interior do Estado.
–
• Início dos projetos:
o sistema hidroviário do Projeto
Oceânico de Florianópolis;
o construção do Centro de
Convenções de Florianópolis;
o construção do centro e Promoções
Turísticas de Balneário Camboriú;
o ações na área Industrial da Grande
Florianópolis.
• Promoção de eventos turísticos
no Estado;
• Participação do Estado no
Congresso da ASTA –
Sociedade Americana de
Agentes de Viagens.
1976
• Instalação da sede em prédio alugado;
• Treinamento de servidores no Centro
de Treinamento de Turismo da
EMBRATUR;
• Implantação de sistema de auditoria.
–
• Contratação de empresa privada para a
elaboração de estudos e viabilidade
turística nos pólos prioritários definidos;
• Estabelecimento do programa Jeotes –
Junta de Empresas Oficiais de Turismo do
Extremo Sul para elaboração de roteiros
nos Estados do sul pela TURESC e
demais órgãos de turismo dos Estados do
Rio Grande do Sul e Paraná;
• Estimulo à atividades empresariais do
setor hoteleiro e/ou similar.
• Cursos de treinamento para
garçons, cozinheiros, atendentes,
serviços de informações turísticas e
relações humanas para motoristas
de táxi;
• Orientação e apoio técnico para
encaminhamento de projeto
arquitetônico, viabilização técnico-
financeira e captação de recursos
para exploração turística das
quedas d’água do Município de
Abelardo Luz e para o Hotel
Colonial de São Francisco do Sul,
• Assistência técnica em serviços e
projetos à vários empreendimentos;
• Apoio à questão institucional e de
capacitação do turismo em
municípios do Estado.
• Concluído e inaugurado o Pavilhão do
Centro de Informações e Promoções
Turísticas –– CITUR-RODOFEIRA em
Balneário Camboriú com área de 4.500
m
2
.
• Promoção de conferências e
distribuição de material
promocional, além de participar
de diversos eventos para
divulgar e promover o estado;
• Realização de quatro eventos no
CITUR-RODOFEIRA como o 1º
Congresso Brasileiro de Turismo
e Termalismo, a 1ª Exposição de
equipamentos de turismo, lazer
e hotelaria e a 1ª feira de
artesanato catarinense.
1977
• Criação da CITUR e sua organização:
o instituído um regimento interno,
o organograma
o criação e implantação de um
quadro de pessoal para os
funcionários com sete categorias
possibilitando vinte e nove
diferentes enquadramentos.
• Acréscimo no capital social da
Secretaria de Comércio e
Indústria, através da alienação da
área industrial de Florianópolis;
• Formação de receitas próprias
através do Centro de Promoções
em Balneário Camboriú;
• Acréscimo patrimonial com a
aquisição de máquinas,
equipamentos, veículos, móveis,
utensílios e outros ativos para a
sede em Florianópolis e para o
Centro de Promoções em
Balneário Camboriú.
• Obtenção de verba junto à
EMBRATUR através de linhas de
crédito para empreendimentos
turísticos.
• Através da JEOTES, ação de aumento do
movimento hoteleiro na baixa temporada;
• Desenvolvimento de cursos de
planejamento e administração municipal
do turismo contando com a participação de
23 assessores municipais de turismo.
• Através de convênio com o Instituto
Técnico de Administração e Gerência –
ITAG da UDESC – Universidade do
Estado de Santa Catarina a oferta turística
do litoral do Estado foi levantada.
• Assistência às prefeituras e
empresários catarinenses e
capacitação de pessoal
especializado através de órgãos
como a EMBRATUR e o SENAC,
atendendo 13 municípios;
• Formação de equipes de
recepcionistas para o CITUR–
RODOFEIRA;
• Desenvolvimento de cursos, em
convênio com a Prohotel para
recepcionistas, mensageiros,
camareiras, garçons, auxiliares de
garçons, atendentes de lanchonetes
em 10 municípios.
• Pavimentação da área interna e
externa, instalação de aparelhos de ar
condicionado nas salas de reunião,
construção e instalação de um posto de
serviço telefônico, nacional e
internacional, instalação de
aparelhagem adequada para medir a
demanda de energia elétrica
mensalmente do CITUR-RODOFEIRA;
• Construção de um pavilhão em Lages,
utilizando tecnologia própria da CITUR.
• Divulgação nos principais
centros emissores do país e
comunicação, através da
Assessoria de Imprensa com
903 agências de viagens e
órgãos oficiais, além da mídia
em geral;
• Participação em eventos em
outros estados e no exterior:
• Divulgação de calendário de
eventos do Centro de
Convenções.
• Relacionamento constante com
órgãos oficiais de turismo do
país, embaixadas e consulados
em diversos países.
1978
• Contratação de novos funcionários
para o departamento técnico e de
planejamento
• Aumento de capital da companhia
utilizando recursos anteriormente
entregues pelo Estado e os
recebimentos de participação do
FISET-TURISMO;
• Aquisição de aparelhos eletrônicos
para os departamentos da CITUR.
• Atividades junto aos empresários ligados
ao setor;
• Estudos da oferta e da demanda turística
no Estado através de convênios.
• Convênios com organizações de apoio
técnico.
• Formação para os profissionais do
serviço receptivo nos Centros de
Promoção de Balneário Camboriú e
Lages.
• Obras no Centro de Promoções de
Balneário Camboriú;
• Início às obras de construção de um
pavilhão no distrito industrial de Lages.
• Foram realizados 11 grandes
eventos no Centro de
Promoções de Balneário
Camboriú;
• Realizada ampla divulgação nos
principais centros emissores do
país sobre as potencialidades do
Estado.
• Estabelecimento de contatos
com todos os órgãos oficiais de
turismo no país;
Figura 10. Quadro de ações realizadas no Governo de Antônio Carlos Konder Reis, 1975-1978 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia
Legislativa de Antônio Carlos Konder Reis, 1975-1978, adaptado por Sagi, 2006)
86
2.2.5 Plano de Governo de Jorge Konder Bornhausen (1979-1982)
Tal período é considerado de consolidação do poder dos Konder-Bornhausen,
já que Jorge Konder é primo de Konder Reis, governador anterior. Jorge Konder
recebe o governo já estruturado, dando continuidade às ações em curso, com
algumas modificações. O principal objetivo é o bem-estar social e novamente o
planejamento está pautado em um diagnóstico com consulta à comunidade.
Segundo aponta Silva, (1996:266): “A gestão de Jorge Bornhausen foi marcada pela
continuação do governo anterior e manutenção das boas relações com o governo
militar que lhe deu sustentação financeira para desenvolver os projetos vinculados
ao seu Plano de Ação do Governo – PAG”.
Desta maneira, é possível verificar que houve prioridade para a Secretaria de
Transportes e Obras. A estratégia para o turismo é citada no PAG no capítulo “Ação
do governo no campo econômico”, dentro da temática Indústria e Comércio: “VII –
Exploração máxima do potencial turístico de Santa Catarina, fonte inesgotável de
riquezas monetárias e valioso instrumento de aceleração do processo de
desenvolvimento social”. O reconhecimento do turismo como importante indutor do
desenvolvimento econômico e social faz com que o governo crie uma Secretaria
focada no assunto, a Secretaria de Cultura, Esporte e Turismo e defina como ações
estratégicas:
I- Implementação das condições indispensáveis à execução do projeto
“Litoral Sul”;
II- Implantação e conclusão dos terminais turísticos e dos centros
promocionais já programados;
III- Patrocínio e apoio às atividades de promoção do estoque de atrativos
existentes e da expansão e captação de correntes turísticas;
IV- Concessão de estímulos ao desenvolvimento da oferta turística, mediante
instituição de programas de colaboração financeira, de natureza fiscal e
creditícia;
V- Fixação de normas que adequadamente regulem a exploração dos valores
turísticos e atrativos naturais existentes, com especial atenção para a
ordenação urbanística, para a defesa da paisagem e para a criação de
87
infra-estrutura, tanto de acesso e comunicações como de serviços
urbanos;
VI- Reorganização dos órgãos administrativos aos quais estão afetos os
negócios de turismo.
Ainda no PAG o governo deixa clara sua função frente ao turismo: “Por outro
lado, reconhece o Governo que sua função no setor de turismo deverá ser,
precipuamente, de normatização, coordenação e apoio, ficando limitada a
intervenção empresarial, pelos fundamentos expostos quando da análise da
intervenção do Estado no domínio econômico, aos casos em que incapacitada ou
desinteressada a iniciativa privada”. (Governo do Estado de Santa Catarina,
Mensagem à Assembléia de Jorge Konder Bornhausen – 1979-1982)
88
Ano Administrativas
Econômico-
financeiras
Planejamento
Apoio técnico
e capacitação
Infra-estrutura Promoção
1979
• Estruturação
da nova
Secretaria
–
• Execução de serviço de registro de agências de
turismo, transportadoras, classificação dos
meios de hospedagem e controle e manutenção
dos padrões de atendimento por delegação da
EMBRATUR;
• Assinatura de convênios com diversas
entidades com o intuito de fomentar o turismo.
– –
• Distribuição de 150.000 peças de
divulgação do Programa “Conheça o Sul”,
em convênio com a EMBRATUR, CRTUR
e PARANATUR;
• Organização de sete congressos e
eventos técnicos em Balneário Camboriú e
sete outros eventos de várias categorias,
além de organizar outros eventos.
1980 – – – –
• Criação de postos de informações turísticas em
5 municípios;
• Conclusão do Complexo Turístico em Concórdia;
• Criação de terminais turísticos em 8 municípios;
• Ampliação do CITUR-RODOFEIRA
• Instalação de equipamentos do Parque das
Quedas, Gruta do Tigre e Camping na Serra do
Tabuleiro;
• Implantação de campings em 4 municípios;
• Participação em empreendimentos hoteleiros em
9 municípios;
• Construção do Centro Artesanal.
–
1981 –
• O aumento do
capital social
da CITUR em
82% devido
aos
resultados
obtidos pela
Companhia.
• A operacionalização do controle da Ficha
Nacional de Registro de Hóspede – FNRH, com
a manipulação de 214.398 fichas por delegação
da EMBRATUR;
• A classificação de 15 estabelecimentos
hoteleiros dentro dos padrões exigidos pela
EMBRATUR, contando com reavaliações;
• Prestação de assistência técnica a 174
empresários.
–
• Ampliação do CITUR-RODOFEIRAS com a
implantação de diversos equipamentos;
• O equipamento dos Terminais de Turismo
Popular em 4 municípios;
• Obras e/ou equipamentos dos Postos de
Informações Turísticas, do Complexo Turístico
“Parque das Quedas”, da “Gruta do Tigre” do
Camping “Serra do Tabuleiro”.
• A coordenação, execução e/ou realização
de diversos encontros, seminários, festas,
exposições e congressos;
• Participação em feiras, semas de turismo e
congressos da área.
1982 – –
• Projeto Litoral Sul com o objetivo de proteger o
patrimônio natural da faixa litorânea do Estado;
• Pesquisa sobre o turismo receptivo em
Balneário Camboriú e Blumenau.
–
• Foram concluídas obras de postos de
informações turísticas em um município
• Instalados equipamentos no Parque Balneário
Camboriú (quadras de tênis, aquário, mini-zoo,
casas típicas [alemã, açoriana, italiana],
playground, sanitário mini-zoo, bromeliário,
quiosque do mini-zoo, vestiário, banheiros,
depósito, estufa para cactos, expositor de
folhagens e vila das crianças);
• Obras em andamento: Terminal de Turismo
Popular em 4 municípios; posto de informações
turísticas em um município; Complexo Turístico
Parque das Quedas; Equipamento Turístico
Gruta do Tigre em Rio do Oeste; Camping
Parque da Serra do Tabuleiro; Zoológico em
Pomerode e o Aquário na Ilha do Anhatomirim.
• Edição de material de divulgação turística;
• Coordenação e participação em 28
eventos estaduais, 9 nacionais e 3
internacionais;
• Participação em cursos, reuniões,
encontros e seminários sobre o turismo em
diversos municípios do Estado.
Figura 11. Quadro de ações realizadas no Governo de Jorge Konder Bornhausen, 1979-1982 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia
Legislativa de Jorge Konder Bornhausen, 1979-1982, adaptado por Sagi, 2006)
89
2.2.6 Plano de Governo de Espiridião Amin Helou Filho (1983-1986)
Intitulado “Carta dos Catarinenses”, o Plano de Governo de Espiridião Amin
divulgado em 1982 tem como idéias básicas a “prioridade aos pequenos,
participação comunitária, integração estadual e qualidade de vida-segurança”
(Governo de SC, Resposta à Carta dos Catarinenses,1986). O Plano foi
extensamente debatido em reuniões com o intuito de constituir as prioridades do
governo. Desta maneira, foram elaboradas 20 cartas setoriais, cada uma com um
tema relevante, dentre eles o turismo. Há a definição do compromisso, o que fazer e
como fazer:
Compromisso
Dispensar ao turismo tratamento semelhante ao conferido aos demais
segmentos econômicos.
O que fazer
1. Preservar os patrimônios natural e cultural;
2. Incentivar a iniciativa privada a investir no turismo;
3. Promover o Estado de Santa Catarina.
Como fazer
1. Integrar em um só esquema, as ações desenvolvidas em turismo pelo
Governo do Estado, pelas Prefeituras Municipais e pela iniciativa privada.
Criar condições para que o Estado seja eleito como local preferencial – a nível
nacional – para a realização de congressos, feiras, seminários, etc.;
2. Implantar circuitos integrados de turismo. Ampliar a infra-estrutura turística,
especialmente no que se refere às áreas de lazer, centros de promoção e
terminais turísticos;
3. Incentivar as prefeituras municipais a institucionalizarem normas para a
conservação dos patrimônios paisagístico, histórico e cultural do respectivo
município.
90
4. Incentivar a organização, a produção e a comercialização integrada do
artesanato, bem como a promoção das manifestações culturais de interesse
turístico;
5. Criar as condições necessárias à viabilização dos investimentos privados em
turismo, seja através do crédito, seja através da preparação de mão-de-obra
adequada ou, ainda, através da delegação de encargos específicos;
6. Desenvolver, em conjunto com a iniciativa privada, um programa de
veiculação da marca “Santa Catarina”.
Além das mensagens com as ações desenvolvidas anualmente, este governo
também publicou em seu último ano de mandato um documento intitulado “Resposta
à Carta dos Catarinenses” com o resultado obtido ao longo da gestão em todas as
áreas.
A “Resposta à Carta dos Catarinenses” trás como destaques os principais
resultados obtidos: 1) Santa Catarina firma-se no Brasil como opção turística; 2)
Operação Veraneio – carinho e respeito para com o turista e 3) Apoio à infra-
estrutura para o turismo – uma conquista. A “Resposta” apresenta os principais
fatores para a procura dos turistas por Santa Catarina (belezas naturais do Estado,
capacidade empresarial voltada para o turismo, o trabalho do Governo e da iniciativa
privada na divulgação e promoção do Estado e a “convivência” da gente
catarinense) e demonstra as principais ações executadas em termos de infra-
estrutura, promoção e serviços de apoio.
Em relação à infra-estrutura turística, além do apoio à iniciativa privada
através de linhas de crédito para instalação de empreendimentos turísticos, o
Governo se esforçou no sentido de adequar a rede de transportes e a melhoria das
condições de habitação urbana. Um dos exemplos foi a rede de esgoto sanitária de
Balneário Camboriú que foi viabilizada a partir do turismo. Ainda, o Centro de
Promoções de Balneário foi ampliado contando também um pouco da história e da
vida dos catarinenses. No parque de exposições deste centro a cada temporada são
realizados dois feirões em que a indústria e os artistas catarinenses podem
demonstrar seus produtos a cerca de 500.000 turistas. Em convênio com a
EMBRATUR foi realizado o cadastramento, registro e classificação dos
91
empreendimentos turísticos existentes no Estado de maneira a fiscalizar e controlar
os serviços turísticos oferecidos. Foram envolvidos 109 empreendimentos turísticos
em 66 municípios e o enquadramento de 28 hotéis em Florianópolis, Balneário
Camboriú e Joinville. Juntamente com as prefeituras municipais foram elaborados 12
projetos de empreendimentos turísticos e prestada assessoria técnica à elaboração
de outros 65 projetos.
Em relação à promoção do Estado foi criado o Bureau Catarinense de
Congressos com o objetivo de movimentar o turismo na baixa temporada além de
divulgar o Estado e sua importância para a população local. Em três anos o Bureau
conduziu 574 eventos, conforme pode ser observado a seguir:
Tabela 06. Número de eventos realizados pelo Bureau Catarinense de Congressos –
1984/1986
EVENTOS 1984 1985 1986 TOTAL
Internacionais 04 04 11 19
Nacionais 32 64 47 143
Regionais 24 38 31 93
Estaduais 95 108 115 329
TOTAL 156 214 204 574
(Fonte: Resposta à Carta dos Catarinenses, 1987)
Juntamente com as prefeituras municipais e a iniciativa privada procurou-se
participar, em sistema cooperativo, dos principais eventos de promoção turística
realizados no país e no exterior. Foi editado vasto material promocional (mapa
turístico rodoviário, pôsteres, encartes de hotéis, pastas promocionais, shell-letters,
shell-folders, folhetos turísticos e calendário de eventos) com o intuito de retratar as
diversas regiões turísticas do Estado. O material foi distribuído nos principais pólos
emissores de turismo. Também, foram veiculados anúncios sobre Santa Catarina na
mídia especializada e em órgãos de interesse geral, tanto nacional como
estrangeiros. Foram publicados anúncios nas seguintes revistas e jornais: Veja,
Visão, Isto É, Quatro Rodas, Manchete, Afinal, Viaje Bem, Jornal do Brasil, O Globo,
Folha de São Paulo, Siete Dias e El Clarin. Ainda foi realizado em Florianópolis o
primeiro encontro de turismo do Cone Sul com a participação do Brasil, Argentina,
Paraguai, Chile e Peru.
92
Como destaque nos serviços de apoio ao turista foi a realização da “Operação
Veraneio”, desenvolvida todos os anos nos meses de dezembro a fevereiro
envolvendo três segmentos distintos: informações, segurança e saúde. Em relação
ao serviço de informações foi montada uma central de informações ao turista em
plantão permanente para orientar sobre: serviços públicos disponíveis, hospedagem,
sítios turísticos e situações de emergência. Sobre a segurança foi montado um
esquema especial envolvendo o trabalho de 3.200 policiais e o apoio de 80 viaturas
e um helicóptero. Este serviço compreende desde a repressão à criminalidade
praticada contra o turista até o serviço de salva-vidas nos balneários. Os serviços de
saúde são mantidos junto aos sítios turísticos com o intuito de prestar os primeiros
socorros e rápido encaminhamento nos casos de emergência. Envolvem órgãos do
Estado, do Governo Federal e dos Governos Municipais.
93
A
no
Administrativas Econômico-financeiras Planejamento Apoio técnico e capacitação Infra-estrutura Promoção
1983 –
• Transferência de recursos, através
de subvenções, ao Bureau
Catarinense de Congressos, com o
objetivo de ampliar a infra-estrutura
turística do Estado.
• Orientação técnica a empresários na
elaboração e enquadramento de seus
projetos de acordo com as normas da
EMBRATUR;
• Implantação da Comissão de Turismo
Integrado da Região Sul;
• Realização de um conclave de
empresários nacionais em São Paulo;
• Implantação do Projeto Escola no Parque
Balneário Camboriú;
• Apoio financeiro à implantação do Aquário
da Ilha de Anhatomirim;
• Implantação do projeto de animação
turística e apoio às apresentações
culturais;
• Levantamento de informações com vistas
à elaboração do Calendário Turístico
• Apoio técnico à 15 prefeituras municipais
para a aplicação da Lei federal nº 6.513/77
que dispõe sobre a criação de Áreas
Especiais e de Locais de Interesse
Turístico e sobre o Inventário com
finalidades turísticas dos bens de valor
cultural e natural;
• Realização de cursos e palestras de
conscientização turística em diversos
municípios, envolvendo diversas
lideranças e estudantes, com a
participação de aproximadamente 1.200
pessoas.
• Procedidas reformas nas instalações da
Companhia Hidromineral de Piratuba;
• Recuperação de todos os equipamentos
de turismo e lazer, prédios e áreas
adjacentes a Companhia Hidromineral
do Oeste – HIDROESTE;
• Reformas e adaptações destinadas à
melhoria das condições de atendimento
da Companhia Hidromineral de Caldas
da Imperatriz.
• Foram realizados 16 eventos em
Santa Catarina e em outros estados
visando a promoção do potencial
turístico e vender o produto dos
artesãos catarinenses.
• Confecção e apoio financeiro à
elaboração de folhetos de divulgação
turística dos municípios catarinenses.
1984 – –
• Execução de 440 controles de qualidade e
inspeções em 24 municípios com base no
sistema nacional de registro;
• Elaboração de pesquisas em Florianópolis
e Laguna, destinadas a diagnosticar o
perfil e a demanda turística;
• Elaboração de registro, cadastramento e
classificação de empreendimentos
turísticos em 16 municípios;
• Plantação de 8.000 mudas de essências
vegetais para recomposição arbórea
visando à execução do projeto Santa
Catarina Florida;
• Desenvolvimento da operação veraneio.
• Realização de 42 cursos e seminários,
destinados à preparação de mão-de-obra
para recepção e informações turísticas,
legislação turística, atendimento a
congressos, formação de recepcionistas e
formação de guias turísticos em 11
municípios;
• Apoio financeiro para prefeituras
municipais e entidades carnavalescas;
• Elaboração de 9 projetos de
empreendimentos turísticos em quatro
municípios;
• Assessoramento técnico a 44 empresários
de turismo.
• Iniciada a implantação do “Portal de
Florianópolis” com serviços voltados a
atenção ao turista.
• Confecção de Shell folders, reprints e
sacolas plásticas, num total de 11.000
destinados à impressão de
programações de eventos turísticos e
divulgação do parque hoteleiro;
• Confecção de guias turísticos,
pôsteres promocionais, mapas
turísticos, áudio-visual, vídeo-cassete
e manuais de orientação;
• Realização do I Encontro do Turismo
do Cone Sul, em Florianópolis, com a
participação de seis países;
• Realização de seminários e fóruns em
diversas cidades do Estado;
• Promoção de visitas de 8.000
escolares ao parque de Balneário
Camboriú;
• Apoio institucional para realização de
17 eventos de natureza turística em
Santa Catarina.
1985 –
• O BADESC concedeu
financiamentos através do
FUNGETUR destinados a
investimentos privados na área do
turismo;
• Operação Veraneio;
• Operação Alegria, desencadeada por
ocasião de festejos carnavalescos;
• Execução de atribuições delegadas pela
EMBRATUR, com vistas à melhoria do
padrão de serviços oferecidos, através do
Controle de Qualidade e Inspeção de
Equipamentos Turísticos. Foram
realizadas 446 visitas e 15 registros e
classificações em 31 municípios.
• “Projeto Conscientização Turística” que
visa a preparação de mão-de-obra para
recepção e informações turísticas. Foram
realizados 17 cursos com a participação
de 669 pessoas;
• Apoio financeiro as prefeituras municipais,
entidades carnavalescas e clubes
diversos;
• Prestação de assessoria técnica a
empresários e entidades ligadas ao setor
turístico, em 17 municípios;
• Realização de estudos e pesquisas com
vistas a diagnosticar as potencialidades
turísticas como, estudo da oferta e fluxos
turísticos em Florianópolis e Laguna;
• Apoio institucional e financeiro à
implantação do Albergue da Juventude em
Florianópolis.
• Ativação de postos de informações
turísticas em 2 municípios.
• A Cia. Hidromineral Caldas da
Imperatriz executou obras para reforma
de suas instalações e substituição de
equipamentos.
• Desenvolvimento de campanhas
promocionais através de: impressão
de guias turísticos “Venha ver Santa
Catarina” e pôsteres promocionais.
• Promoção do ENCOTUR com a
participação de representantes de 6
países da América do Sul;
• Confecção de 100.000 manuais de
orientação aos turistas;
• 70 outdoors e 8.000 malas diretas
com mensagens convidando os
turistas estrangeiros a visitarem Santa
Catarina;
• Realização de 11 Seminários de
Turismo, com a participação de 322
pessoas;
• Apoio institucional a 55 eventos de
natureza turística, realizados em
diversos municípios do Estado.
1986 – – – – – –
94
Figura 12. Quadro de ações realizadas no Governo de Espiridião Amin Helou Filho, 1983-1986 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia
Legislativa de Espiridião Amin Helou Filho, 1983-1986, adaptado por Sagi, 2006)
95
2.2.7 Plano de Governo de Pedro Ivo Campos (1987-1990)
O governo de Pedro Ivo Campos esteve focado em construir uma nova Santa
Catarina. Seu plano de governo intitulado “Rumo à Nova Sociedade Catarinense”
representava a estratégia adotada de “sanar as contas públicas e, a partir daí,
construir uma ‘nova Santa Catarina’ e dar ‘maior atenção’ a todos os municípios,
garantindo suas bases de sustentação política” (Silva, 1996:301). De acordo com
Silva (1996) devido a dívida pública que o governo de Esperidião Amin deixou, a
prioridade de Pedro Ivo foi recuperar financeiramente o Estado. Assim focou-se
principalmente no sistema financeiro e administrativo e modernização do aparelho
do Estado. Pedro Ivo Campos faleceu no início de seu último ano de mandato
assumindo seu lugar o Vice-governador Casildo Maldaner.
O Plano de Governo deste governo estava dividido em 4 cadernos. O primeiro
demonstra como o plano foi elaborado, os estudos setoriais bem como as diretrizes
básicas do governo. O plano foi elaborado através de um processo participativo
através de 17 seminários regionais permanentes com mais de 6.000 participantes
estes divididos em 19 grupos setoriais, um deles o turismo, dentro da área
econômica. A atenção é focada na sociedade e na descentralização, já que chegar
mais próximo aos municípios é um dos principais objetivos apontados pelo plano. O
turismo aparece com a chamada “Satisfação para o turista, bem-estar e progresso
para a população” no plano. O tema conta com as diretrizes, diagnóstico e metas.
Diretrizes
1. Planejar e agir coordenadamente: o desenvolvimento das atividades
turísticas, em Santa Catarina, há de ser o resultado do esforço conjunto do
governo, da iniciativa privada e da comunidade, adequando a sua ação às
peculiaridades do fluxo turístico, mas sempre em benefício da população
residente;
2. Preparar o ambiente: ao governo incumbe adotar as medidas de orientação,
de apoio, de incentivo e de preservação e desenvolvimento dos atrativos
turísticos, estabelecendo a política estadual de turismo, investindo na infra-
estrutura, fomentando as ações privadas e comunitárias, e protegendo o
96
ambiente natural e as características sócio-culturais dos locais e das
populações envolvidas;
3. Investir no desenvolvimento: à iniciativa privada compete realizar os
investimentos diretamente produtivos, geradores dos bens e serviços de
interesse do fluxo turístico, adequando ao mesmo a sua capacidade,
descobrindo e explorando novas oportunidades, enfim atuando como fator de
mobilização dos recursos e de modernização do setor;
4. Receber bem e viver melhor: se a sociedade, em geral, há de ser o
beneficiário maior dos resultados do desenvolvimento do turismo, é natural
que a sua participação como fator de motivação e de permanência do turista
se torne efetiva e eficaz, seja pela atenção dispensada aos visitantes, seja
pelo caráter hospitaleiro e solidário impresso às suas iniciativas e atitudes;
5. Programar e integrar: a ação governamental deve encarar o turismo no
Estado como uma atividade abrangente e integrada, como uma sucessão de
eventos temporal e espacialmente inter-relacionados, organizados através de
um calendário de atrações e programações, especialmente as de baixa
temporada, de modo a maximizar a permanência do turista e produzir nele o
desejo de retornar sempre;
6. Preparar os recursos humanos: o bom desempenho das atividades
turísticas requer pessoal treinado no trato atencioso, eficiente e eficaz dos
interesses do visitante, prestando-lhe serviços de boa qualidade; requer
população educada e acolhedora; requer uma iniciativa empresarial madura e
competente, capaz de ver no turismo um potencial de riqueza, e não apenas
uma oportunidade para lucros fáceis, exorbitantes e momentâneos;
7. Descentralizar: as característica sócio-econômicas, culturais e naturais de
Santa Catarina recomendam o aproveitamento regionalizado de todos os
seus enormes potenciais turísticos, de forma descentralizada e integrada,
unindo os esforços da iniciativa privada às ações governamentais, a partir das
esferas municipais , estadual e federal;
97
Diagnóstico e metas
2.1 Diagnóstico
O diagnóstico buscou apontar os aspectos principais de atratividade turística
do Estado de Santa Catarina. Foram destacados o patrimônio natural, cultural e
histórico, a fim de justificar a potencialidade do turismo do ponto de vista do
desenvolvimento econômico ao Estado. Identificou que o Estado já dispunha de
infra-estrutura básica de hotelaria, de equipamentos turísticos e de serviços de
apoio, em geral, bastante significativa e dinâmica, cujo desenvolvimento depende,
de acordo com este diagnóstico, das orientações e fomento do governo estadual. Foi
apontado o problema de sazonalidade turística, a qual apresentava grandes picos de
ocupação hoteleira na alta temporada e baixa ocupação na baixa temporada, fato
que foi justificado no diagnóstico devido à escassez ou mesmo à ausência de
programações dinâmicas e atrativas, suficientemente divulgadas.
Foram apontados os problemas relativos aos incentivos presentes no país, os
quais, de acordo com o estudo, privilegiavam os investimentos no Nordeste, tanto
através de financiamentos (FUNGETUR), quando de incentivos ficais (FISET), com
reduzido apoio para o sul. O Estado, igualmente, não destinava recursos específicos
significativos para estimular o setor, atuando de forma tímida e desordenada e
incipiente. Desta forma, o diagnóstico definiu algumas metas, as quais podem ser
observadas a seguir.
Metas
1. Expandir o turismo: é imperioso aumentar o afluxo e a permanência dos
turistas, principalmente na baixa temporada, como forma de elevar a taxa de
ocupação dos hotéis e de outros equipamentos. Pretende-se que, nos
próximos quatro anos, o fluxo turístico cresça em torno de 40%, e que a
permanência média do turista cresça de 3 para 4 dias. A conquista de tais
objetivos se fará através de:
98
a) ampliação das áreas de atuação turística, com a incorporação de
novos municípios ao esforço de desenvolvimento desta importante
atividade;
b) exploração mais intensiva do “turismo de repouso” e do “turismo
saúde”, dando uma maior divulgação e um melhor aproveitamento ao
termalismo e às estâncias de repouso;
c) atuação junto ao SESI, SESC e sindicatos, no sentido de estimular o
“turismo operário”;
d) estimulação do “turismo de compras”, aproveitando a qualidade e a
variedade de produção industrial e do artesanato do Estado;
e) divulgação das atrações turística do Estado, com o uso de adequado
material publicitário e com a realização de encontros promocionais;
f) organização de um farto calendário de eventos turísticos.
2. Administrar de fato: para bem coordenar e implementar corretamente a
política de desenvolvimento do turismo, é imprescindível a participação efetiva
dos empresários e especialistas do setor. Da mesma forma, deve-se cuidar
para que, a nível de setor público, haja unidade de orientação, de objetivos e
de comando. Pretende para isso:
a) estudar a conveniência de alocar na Secretaria da Indústria e do
Comércio as atribuições de formular e de administrar a política de
desenvolvimento do turismo;
b) criar, como órgão de assessoramento e orientação, o Conselho
Estadual de Turismo, com a participação de empresários, administradores e
técnicos do setor;
c) reestruturar e fortalecer a CITUR, como órgão de coordenação e
execução da política de turismo.
3. Investir mais: o atingimento de metas físicas, no que se refere a
investimentos, será estimulado através de apoio técnico e de financiamentos.
Basicamente, objetiva-se:
a) ampliar a capacidade hoteleira (classificada) para 15.000 unidades
habitacionais com 27.000 leitos;
b) construir, em cooperação com municípios turísticos e com a iniciativa
privada, centros de convenções e promoções, bem como locais para feiras
e exposições;
99
c) elaborar estudos de viabilidade técnica e econômica de uma rodovia
interligando os balneários do Sul do Estado, a qual estaria vedada ao
tráfego pesado – PROJETO INTERPRAIAS;
d) promover cursos de formação de mão-de-obra especializada para
empreendimentos turísticos, através de convênios com instituições
especializadas.
Em um documento relativo aos 18 meses de realizações do governo
(Governo de SC, 18 meses de realizações do Governo Pedro Ivo Campos, 1988) é
apresentado o novo slogan de Santa Catarina elaborado pela SANTUR: “Santa e
Bela Catarina”. Demonstra, também, que o Estado foi divido em 8 regiões turísticas,
de modo a oferecer roteiros práticos aos visitantes que chegam a Santa Catarina.
Foram criadas e distribuídas 750 mil unidades de produtos de divulgação, desde
guias informativos e de orientação a turistas até pôsteres, camisetas e selos
promocionais, além de calendários de eventos e folhetos em português, espanhol e
inglês.
Apresenta resultados da participação de Santa Catarina em eventos: como
expositor em 40 stands de eventos nacionais e internacionais, como promotor em 7
eventos turísticos de âmbito estadual e deu apoio institucional a 75 eventos
estaduais em 1987 e primeiro semestre de 1988. Esteve também presente com 165
reportagens na imprensa nacional especializada e 10 na imprensa internacional. Em
relação ao trabalho conjunto com a EMBRATUR, trabalhou o controle de qualidade
de 446 meios de hospedagem e 336 agências de turismo, além de cadastrar 47
novas empresas ligadas à área.
100
Ano Administrativas Econômico-financeiras Planejamento
Apoio técnico e
capacitação
Infra-estrutura Promoção
1987
• Em 28 de outubro de 1987 a CITUR
passou a sua denominação para Santa
Catarina Turismo S/A – SANTUR.
• Redução no número de empregados no
quadro de pessoal em 26%;
• Reformada a mecânica e lataria dos
veículos Passat, Kombi, Panorama e F-
350 existentes no patrimônio;
• Estabelecimento de critérios regidos
para utilização de material de
expediente, cobrança de tarifas de
energia elétrica dos estabelecimentos
instalados no Parque de Balneário
Camboriú;
• Negociada a redução da área
arrendada no Parque Balneário
Camboriú, de 33.000 m
2
para 3.304,75
m
2
retornando à administração do
órgão oficial de turismo;
• Elaborado o regimento interno e o
regulamento de pessoal;
• Capacitação de recursos humanos da
administração pública em 24 eventos
contando com 54 participantes.
• Liquidação de dívidas
contraídas na
administração anterior
coma imprensa oficial
do Estado, FGTS e
PASEP. Demais dividas
com o IAPAS e os
BADESC e o Banco
Regional do Extremo
Sul foram negociadas
• Realização de pesquisas de
demanda turística e inventário
de oferta turística;
• Participação na implantação
de hotel-escola;
• Registro, classificação e
cadastramento de 66
empreendimentos turísticos;
• Fiscalização e controle de
qualidade estadual de
equipamentos em 568
empreendimentos.
• Assessoria técnica na
organização de eventos
para 14
empresas/órgãos
públicos, na elaboração
de ante-projetos de
equipamentos hoteleiros
para 18 municípios e, na
elaboração de ante-
projetos de postos de
informações turísticas
para 3 municípios;
• Treinamento de recursos
humanos na área de
turismo;
• Campanha de
conscientização turística
através da realização de
20 eventos contando
com 1.365 participantes.
–
• Elaboração de material promocional, totalizando
1,5 milhão de peças: mapas e guias turísticos,
folders, selos, brindes, calendário de eventos,
cartazes e folhetos;
• Promoção do Estado em eventos de natureza
turística em 2 eventos internacionais, o eventos
nacionais e 3 eventos estaduais;
• Promoção de 10 encontros de turismo e 2
exposições;
• Elaboração de informativos técnicos ou
científicos com tiragem de 1.500 peças.
1988
• Capacitação de recursos humanos da
administração pública em 6 eventos.
–
• Realização de 7 pesquisas
para conhecimento do perfil
do turista e avaliação dos
serviços;
• Realização de projetos,
objetivando a melhoria e
ampliação dos equipamentos
existentes;
• Registro, classificação e
cadastramento de 640
empreendimentos turísticos.
• Atendimento ao segmento
jovem que habitualmente faz
turismo, proporcionando
meios de hospedagem;
• Concessão de transporte e
hospedagem com preços
acessíveis;
• Incremento da taxa de
ocupação hoteleira.
• Assessoria técnica a 50
empresários e entidades
de classe, visando a
construção de
equipamentos turísticos
e o enquadramento de
projetos arquitetônicos;
• Assessoria técnica a 40
municípios, objetivando o
incremento do fluxo
turístico na baixa
temporada.
• Ampliação
do parque
do Centro de
Convenções
de Balneário
Camboriú.
• Representação do Estado, através de convênio,
acordos ou outros meios, com órgãos e
entidades públicas ou privadas, nacionais ou
internacionais, para a promoção de espetáculos
artísticos culturais e eventos ligados ao turismo;
• Divulgação das potencialidades turísticas,
através da elaboração e distribuição de material
promocional (954 mil peças);
• Realização de 48 eventos turísticos e/ou
científicos em Santa Catarina, propiciando uma
demanda maior de turistas na baixa temporada;
• Desenvolvimento de campanhas de
conscientização turística
• Elaboração de calendário de eventos estadual.
• Elaboração de informativos técnicos ou
científicos com tiragem de 1.600 peças.
1989 – – – – – –
1990 – – – – – –
Figura 13. Quadro de ações realizadas no Governo de Pedro Ivo Campos, 1987-1990 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia Legislativa de
Pedro Ivo Campos, 1987-1990, adaptado por Sagi, 2006)
101
2.2.8 Plano de Governo de Vilson Kleinübing (1991-1994)
O Plano de Governo de Vilson Kleinübing é intitulado “Plano SIM para viver
melhor em Santa Catarina” e está pautado em melhorar a qualidade de vida dos
catarinenses buscando valorizar a cultura local bem como o estágio de
desenvolvimento econômico atingido pelo Estado. Preconizava a geração de
empregos através do turismo e outros setores garantindo assim saúde, instrução e
moradia (SIM) à população. Um capítulo extenso é dedicado ao turismo, que neste
governo encontra-se ligado ao comércio da mesma maneira que o anterior. O
turismo é tratado de maneira segmentada, sua importância como fonte geradora de
empregos é retratada, é apresentada a singularidade de Santa Catarina frente ao
turismo, o relacionamento do turismo com outros setores e os objetivos gerais do
programa de turismo para o Estado conforme pode ser observado a seguir, na
reprodução resumida do plano apresentado.
Objetivos gerais do programa de turismo
9 Gerar empregos, especialmente empregos qualificados. O turismo poderá ser
o setor, no quadriênio 91/94, que irá proporcionar maior número de
oportunidades de trabalho em Santa Catarina;
9 Abrir lugar para que a gente catarinense possa obter espaços próprios na
iniciativa empresarial.
Relacionamentos do turismo com outros setores
9 Com o meio ambiente: o turismo pode ser uma atividade predatória, se mal
conduzida, ou valorizadora do meio ambiente, como se percebe nas regiões
culturalmente avançadas do mundo. Este é o caminho, com a certeza de que
assim ganha o patrimônio natural e o próprio turismo;
9 Com a cultura: o turismo pode ser altamente valorizador das tradições, da
história, do folclore, dos costumes, das festas regionais, dos monumentos,
das artes, da culinária, etc. São todos os elementos que podem manter com o
turismo um sistema de retroalimentação. Ou seja, podem servir ao turismo e
servir-se dele;
102
9 Com o esporte: o calendário esportivo é fundamental para compor um
turismo com menor oscilação de sazonalidade. Por outro lado, o esporte vai
ganhar com isso, pelas melhores possibilidades de bons patrocínios.
Programas a serem desenvolvidos no quadriênio 91/94
9 Turismo cultural: abriga toda uma gama de atividades que, valorizando
particularidades étnicas, históricas e geográficas, pode vir a constituir-se em
uma das grandes atividades econômica de Santa Catarina. São atributos de
Santa Catarina, que garantem êxito a este programa:
o A disseminação da pequena propriedade, do litoral ao oeste (com
exceção do planalto), e a beleza das paisagens, das praias litorâneas
até a totalidade do interior agrícola;
o O valor documental dos edifícios, das casas e capelas litorâneas, das
casas de enxaimel, das casas e sobrados italianos;
o A sobrevivência de contextos culturais intactos, representando a
permanência de dialetos, festas, costumes e tradições portuguesas,
açorianas, alemãs, polonesas, italianas, austríacas, ucranianas e
japonesas;
o A existência de produtos decorrentes destes contextos, tais como
vinhos, farinha, cachaças, licores, teares, rendas, queijos, conservas,
doces, embutidos de carne, entre muitos outros, representando uma
gama preciosa de bens de referência cultural.
São identificadas e consideradas no programas as principais características
de cada região catarinense:
o Litoral: tradição pesqueira de predominância luso-brasileira;
o Planalto norte: tradição agrícola/madeireira de predominância eslava;
o Bacias dos rios Cubatão e Itajaí: tradição agrícola/industrial de
predominância ítalo-germânica;
o Região do antigo caminho do litoral ao planalto: tradição agrícola de
predominância ítalo-germânica;
o Interior sulino: tradição agrícola de predominância italiana;
103
o Planalto central: tradição agrícola de predominância luso-brasileira;
o Vale do rio do Peixe: indústria de carne/fruticultura;
o Oeste: tradição agrícola/pecuária de ocupação variada.
O Programa Turismo Cultural estrutura-se em três ações bem definidas:
o Proteção aos bens culturais e naturais: necessita da execução de
cadastramento em áreas não suficientemente estudadas e de ações
criando parques e reservas naturais, procedendo a tombamentos e
legislação de proteção e valorização de bens culturais, ambientais e de
natureza industrial (artesanal ou não);
o Valorização dos bens protegidos: protegidos e cadastrados os bens,
parte-se para a execução de ações que otimizem sua conservação,
através de programas de uso e valorização interligados com atividades
econômicas (pousadas, restaurantes, pontos-de-venda, etc.),
transformando o turismo cultural em opção constante de lazer e
entretenimento de catarinense e de turistas que visitam o Estado, bem
como em promissora atividade produtiva geradora de rendas e
empregos;
o Valorização dos detentores dos bens culturais: listam-se a seguir
alguns projetos que serão implementados.
Projeto “Empresário Turístico” para agricultores, pescadores,
artesãos, pequenos industriais e artistas em geral;
Programa de visita educativa às indústrias e ao patrimônio
cultural de Santa Catarina;
Programa de incentivo à “hospedagem rural”;
Programa para a valorização do produto de referência cultural,
que possibilitará a comercialização de produtos caseiros;
Instalação de pontos-de-venda de produtos tradicionais em
locais estratégicos do Estado;
Formação de museus regionais e adaptação ou ampliação dos
já existentes de modo a proporcionar um conjunto que explique
cada uma das especificidades culturais do Estado,além dos
fatos históricos mais importantes;
104
Criação do “Roteiro Nacional de Imigração”, estimulando os
turistas a visitar áreas de patrimônio cultural mais importantes
do Estado;
Programa de valorização e divulgação das festas tradicionais
(religiosas e profanas) e das baseadas em produtos locais;
Complementando o Programa Turismo Cultural seriam desenvolvidas ainda
as seguintes ações:
Criação da marca “Santa Catarina” para utilização em
campanhas de divulgação e nas embalagens dos produtos de
referência cultural comercializados no Estado ou fora dele;
Criação de programa possibilitando a restauração de moradias
declaradas de valor cultural;
Criação do “cidadão-patrimônio”, valorizando catarinenses
detentores de patrimônio cultural;
Introdução obrigatória da “História e Cultura de Santa Catarina”
nas ementas dos cursos de 2º grau do Estado;
Instituição de programas de visitação de monumentos e sítios
históricos por escolares de todas as regiões do Estado.
9 Turismo do mar: o litoral de Santa Catarina é atualmente o pólo natural de
turismo balneário do sul do país. Se a esse turismo nacional se somar a
demanda internacional dos países do cone sul, ter-se-á na área de influencia
um total de 70 milhões de clientes virtuais, identificados entre os de maior
potencial econômico de toda a América Latina. Um passo gigantesco em
direção ao pleno desenvolvimento do turismo como atividade econômica
poderá ser a exploração do turismo náutico. Essa alternativa tem no “Porto de
Lazer” sua principal ferramenta. Mais conhecido como marina, tem a
característica comprovada de irradiar uma série de atividades comerciais,
esportivas, culturais e até industriais. As estatísticas revelam que cada vaga
em marina significa a garantia de dois empregos diretos. Poucos estados da
Federação se comparam a Santa Catarina, do ponto de vista estratégico, para
se implantar uma rede de marinas, dentro de um plano de turismo náutico
105
competente. Localidades do norte e do sul do Estado, como São Francisco do
Sul, Barra Velha, Piçarras, Penha, Itajaí, Balneário Camboriú, Porto Belo,
Governador Celso Ramos, Garopaba, Imbituba e Laguna, além de
Florianópolis, poderão, a curto e a médio prazo, estabelecer um fluxo de
turismo náutico sem precedentes na história do Estado e do País. A avaliação
dos impactos ambientais deverá ser sempre criteriosamente efetuada, através
de estudos técnicos e entidades especializadas, como a FATMA. A
participação das comunidades, através dos seus representantes políticos e
lideranças institucionalizadas é fundamental, bem como a participação da
Marinha do Brasil e da Associação Brasileira de Marinas para as avaliações
técnicas dos melhores locais.
9 Turismo quatro estações: a meta é consolidar o turismo como atividade
permanente, reduzindo o impacto negativo da sua sazonalidade. Os dois
programas apresentados nos itens anteriores vão concorrer de modo decisivo
para alteração desse quadro e serão completados se for desenvolvido um
calendário de eventos que cubra todos os meses do ano, explorando quatro
segmentos: festivais culinários, eventos culturais, eventos esportivos e
realização de congressos, feiras e exposições. Entre os festivais culinários o
exemplo hoje apresentado é a Oktoberfest, eu durante duas semanas
superlota Blumenau e áreas vizinhas e se irradia praticamente por todo o
Estado. A Festa das Flores e o Festival de Dança de Joinville inserem-se
expressivamente no segmento cultural. A Fórmula 3 e a Fórmula Ford, no
automobilismo, ou as etapa internacionais de surfe que ocorrem em
Florianópolis são boas referências como eventos esportivos.
Recursos para os programas
O Governo destinava para o quadriênio 91/94, recursos equivalentes a Cr$ 2
bilhões para o turismo e para a cultural, valor correspondente a 0,5% da receita
Corrente Disponível no período, com os quais constituirá o Fundo para o
Desenvolvimento do Turismo e da Cultura – FTC. É razoável que se possa carrear
para o Estado igual quantia provinda de organismos do próprio Estado, do país e do
exterior.
106
Ano Administrativas
Econômico-
financeiras
Planejamento Apoio técnico e capacitação Infra-estrutura Promoção
1991
• Remanejamento de
pessoal, adequação de
atribuições, levantamento
da situação, projetos de
reestruturação;
• Capacitação de recursos
humanos da administração
pública através de 4
eventos com 6
participantes.
–
• Enquadramento, registro e
classificação de 81 empresas
turísticas;
• Inspeção e controle de
qualidade de 51 empresas
turísticas;
• Campanhas para sinalização de
rodovias;
• Realização de pesquisas de
demanda turística em 19
municípios;
• Inventário da oferta turística em
90 municípios;
• Prestação de serviço de
informações turísticas na central
de atendimento e no posto de
atendimento;
• Elaboração de 2 planos de
animação turística;
• Elaboração de plano de
desenvolvimento turístico
microrregional integrado em 17
reuniões.
• Implantou-se o Sistema
Computadorizado de
Informações Turísticas.
• Assessoria técnica na área de
turismo para 130 empresários e
115 prefeituras
• Capacitação de recursos
humanos através de 2 cursos
com 67 participantes
• Os equipamentos foram
reestruturados, foi construída
nova área da expansão de
feiras no CITUR-
RODOFEIRAS.
• Campanhas de conscientização turística:
realização de 16 cursos, com 485
participantes;
• Elaboração, participação e captação de 9
eventos, 6 feiras/exposições e 13
encontros;
• Promoção de eventos ligados ao turismo:
24 ‘encontros, 5 feiras/exposições;
• Elaboração e distribuição de material
promocional num total de 216 mil peças
entre guias, folhetos em geral, folder/pôster
turístico, Shell/folder, fotográfico/vídeo,
mapas e veiculação de mídia;
• Num trabalho de cooperação com a
EMBRATUR foi iniciada a captação de
mercados, através da participação de
eventos internacionais, bem como de uma
maior aproximação com veículos de
comunicação de massa nos países
interessados
1992
• Capacitação de recursos
humanos da administração
pública através de 9
eventos com 146
participantes.
–
• Implantação do sistema de
informações ao turista;
• Realização de pesquisa de
demanda turística em um
município;
• Incentivo a 4 programas de
turismo social;
• Serviço de informações
turísticas;
• Enquadramento, registro e
classificação de 40
empreendimentos turísticos;
• Elaboração de plano de
animação turística;
• Elaboração de 3 planos de
desenvolvimento microrregional
integrado;
• Campanha para
desenvolvimento de roteiros
turísticos culturais;
• Campanhas para sinalização
turísticas das rodovias.
• Assessoria técnica na área para
49 empresas e 114 prefeituras;
• Capacitação de recursos
humanos na área de turismo
através de 6 eventos com 150
participantes.
• Realização de obras e
melhorias no complexo da
SANTUR em Balneário
Camboriú: conclusão do
segundo pavilhão de
exposições;
• Criação do Parque da Fauna
e da Flora
• Realização das campanhas “Noites de
Santa Catarina” e “Workshops”,
consagrados eventos que divulgaram as
potencialidades turísticas catarinenses e
permitiram a ampliação de novos pólos
emissores de turistas a nível nacional e do
Cone Sul da América: abrangência nacional
de 18 eventos e internacional de 12
eventos;
• Elaboração de material promocional com a
impressão de 287.352 peças. Incluindo
folhetaria tais como folder, pôster, shell-
folder e shell-poster, além de camisetas,
calendários, bonés e chaveiros;
• Campanhas de conscientização turística
através de 2 cursos
• Elaboração, participação e captação de 16
eventos;
• Promoção de eventos ligados ao turismo: 3
feiras e 59 encontros;
• Campanha veiculação – mídia impressa e
eletrônica.
107
Continuação da Figura 14
Ano Administrativas Econômico-financeiras Planejamento Apoio técnico e capacitação Infra-estrutura Promoção
1993
• Preparação de recursos
humanos para a área de
estatística – capacitando
um total de 5 funcionários
–
• Organização e execução de eventos
no Centro de Promoções de
Balneário Camboriú e no Centro de
Promoções de Lages;
• Expansão do sistema de
informações, através da pesquisa
Estudo da Demanda Turística em 12
municípios.
• Incentivo ao projeto Clube da maior
idade, através de viagens de baixo
custo;
• Lançamento do projeto
Conscientização e iniciação escolar
para o turismo.
• Implementação do projeto Censo dos
serviços e equipamentos turísticos
do Estado de Santa Catarina,
• Realização de seminários de
planejamento e avaliação de
temporada de verão com a presença
de 571 participantes entre
autoridades e empresários;
• Coordenação técnica do Programa
de Desenvolvimento Turístico
Integrado – PRODETUR,
desenvolvido pela Secretaria de
Estado do Planejamento e Fazenda,
trabalho de pesquisa realizado junto
às Associações de Municípios,
objetivando a coordenação do
crescimento turístico dos municípios
catarinenses;
• Registro de 33.227 solicitações de
informações por parte de turistas
nacionais estrangeiros.;
• Realização de 85 análises para
enquadramento de projetos
turísticos; 35 avaliações dos meios
de hospedagem. 245 classificações
de empresas turísticas. 194
enquadramentos e classificações de
empreendimentos turísticos; 71
cadastros de guias de turismo,
atividades estas delegadas da
EMBRATUR;
• Realização de cursos de guia
de turismo – categoria
excursão, em 2 municípios
formando 52 profissionais em
convênio com o SENAC;
• Interiorização da atividade
turística através de
assessoramento técnico a:
prefeituras municipais (28) e
empresários (268).
• Desenvolvimento do projeto
Centro de Convenções e
promoções de Florianópolis,
por parte dos 04 arquitetos
do DETEC/SANTUR;
• Realização de obras e
melhorias no complexo da
SANTUR em Balneário
Camboriú.
• Realização de campanhas
especiais de marketing de
divulgação em outros Estados e
países do Cone Sul da América:
• Desenvolvimento de ações
promocionais em parceria efetiva
da iniciativa privada e/ou da
Comissão do Turismo Integrado
do Sul – CIT SUL, referente a
participação de eventos em
caráter nacional (08) e
internacional (04);
• Elaboração e confecção de
material promocional
compreendendo 424.740 peças;
• Realização 06 trabalhos “fan-
tour” envolvendo 39 convidados;
• Desenvolvimento de campanhas
de conscientização turística, num
total de 13 cursos, abrangendo
390 participantes;
•
1994 – – – – – –
Figura 14. Quadro de ações realizadas no Governo Vilson Kleinübing, 1991-1994 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia Legislativa de
Vilson Kleinübing, 1991-1994, adaptado por Sagi, 2006)
108
2.2.9 Plano de Governo de Paulo Afonso Evangelista Vieira (1995-1998)
O plano de governo de Paulo Afonso é intitulado “Viva Santa Catarina” com
diversos projetos em áreas prioritárias objetivando a “construção de um Estado de
Qualidade”. Em relação ao turismo a prioridade é a geração de novas oportunidades
de trabalho e de renda sendo divido em programas, projeto, objetivos/resultados
esperados e descrição. As mensagens do governo são apresentadas a seguir.
Programas:
Criação de novas oportunidades de renda; Geração de novas
oportunidades de trabalho; Apoio às pequenas e micro empresas; Melhoria da
qualidade de vida da população carente.
Projeto:
Coordenação e intensificação das atividades de apoio e fomento do turismo
Objetivos/resultados esperados:
Incremento dos fluxos turísticos com origem no
sudeste do país e Mercosul; Integração estadual através do desenvolvimento do
turismo interno; Capacitar os municípios com potencial turístico de condições
técnicas e organizacionais que permitam o crescimento ordenado da atividade;
Geração de novas oportunidades de trabalho; Viabilização da criação de micro e
pequenas empresas para exploração da atividade turística; Aumento de arrecadação
do estado e municípios.
Descrição
Na descrição é feito um breve diagnóstico, demonstrando a importância do
turismo enquanto atividade econômica em função da capacidade de geração de
empregos e renda, o que consequentemente contribui para a melhoria da qualidade
de vida da população local e aumentando a arrecadação.
Novamente, são apontados os diversos aspectos responsáveis pela
atratividade turística do Estado: diversidades de clima, paisagem e cultura. Aponta-
se que o governo é responsável pela promoção e coordenação das atividades
relativas ao turismo, em parceria com a iniciativa privada e municípios. Define-se
como imprescindível o resgate da atuação coordenada do Estado nesta importante
109
área. Complementarmente, define-se que o Estado deve oferecer as condições de
infra-estrutura necessárias ao desenvolvimento da atividade turística (água, esgoto,
segurança, acessos, luz, comunicação, etc.). No plano institucional, o Governo
estabeleceu com prioridade o desenvolvimento das seguintes atividades principais:
9 Valorizar a SANTUR como instrumento de execução das ações do Estado;
9 Incorporar a atividade turística como variável estratégica na programação de
investimento s e dos serviços de órgãos do Governo;
9 Formular um Plano Estratégico de Desenvolvimento do Turismo, de longo
prazo, identificando as potencialidades existentes e definindo as atividades de
apoio que deverão ser desenvolvidas pelo poder público;
9 Instalar, na Secretaria do Oeste, uma representação da SANTUR.
No plano da infra-estrutura o Governo tinha com objetivo atuar nas áreas de
transporte, saúde, saneamento, segurança e energia, visando melhorar as
condições de acesso e permanência do turistas no Estado. Foi definida a
necessidade de grande esforço no sentido de divulgar e promover as atrações
turistas do Estado, sempre em parceria com a iniciativa privada, buscando atrair
turistas de diversas localidades do Brasil, bem como de outros países e continentes,
em especial da Europa.
Por fim, o Estado estabeleceu apoio e incentivo à todas as ações que
procuram caracterizar o turismo em Santa Catarina como de alta qualidade. Para
isto, ações de treinamento e qualificação de mão-de-obra com atuação na área
turística, em parceria com o SESC e outras entidades que atuam no setor são
definidas no Plano como ações primordiais.
Órgãos envolvidos
Foram definidos como órgãos a atuarem em conjunto com o governo deste
período a SANTUR, órgãos do governo do Estado, prefeituras, iniciativa privada,
associações de prestadores de serviços turísticos.
110
Fontes de recursos
Em relação às fontes de recursos definiu-se que seriam utilizados recursos
próprios do Estado e município, iniciativa privada e agências internacionais de
crédito.
111
Ano Administrativas Econômico-financeiras Planejamento Apoio técnico e capacitação Infra-estrutura Promoção
1995 – –
• PRODETUR/MERCOSUL: teve a
colaboração da SANTUR, através da
cessão de base de dados e informações
disponíveis, bem como da orientação e
discussão de ações prioritária com seus
corpos diretivo e técnico;
• Animação turística;
• Elaboração de pesquisa: 05 pesquisas,
31 municípios;
• Atividades delegadas pela EMBRATUR:
enquadramento, classificações, visitas,
vistorias, análises, consultas e
orientações a projetos turísticos,
totalizando uma freqüência de 666 atos.
• Cursos de cooperação com o
SENAC: com a participação
financeira através da cobertura de
50% dos custos nas áreas de
hotelaria, gastronomia e receptivo;
• Apoio a realização de 27 eventos
turísticos;
• Assessoria técnica na área de
turismo: 03 empresários e 15
prefeituras.
–
• Participação em 20 eventos nacionais e 7
internacionais;
• Elaboração de feiras e distribuição de
191.076 peças de material promocional.
1996 – –
• PRODETUR/MERCOSUL
• Realização de pesquisas
mercadológicas para identificação dos
principais mercados emissores de
turistas ao Estado, bem como análise
qualitativa do produto o, em parceria
com as prefeituras municipais e
empresários do setor, além do apoio do
SEBRAE/SC, num total de 24
municípios;
• Implantação do PNMT em Santa
Catarina realizado pela SANTUR e
SEBRAE/SC (foram realizadas duas
etapas do PNMT em SC com seguinte
balanço: 06 municípios atendidos, 229
monitores formados e 2.400 alunos
beneficiados no projeto);
• Incentivo ao turismo da maior idade.
Apoio técnico e financeiro à organização
da Associação dos Clubes da Maior
Idade do Estado de Santa Catarina;
• Colaboração técnica e financeira através
da participação de reuniões de trabalho
com a direção da Rede Brasil Sul de
Comunicações para o desenvolvimento
da campanha: “Você é a cara de Santa
Catarina”;
• Elaboração de pesquisa: 06 pesquisas,
24 municípios;
• Atividades delegadas pela EMBRATUR:
enquadramento, classificações, visitas,
vistorias, análises, consultas e
orientações a projetos turísticos,
totalizando uma freqüência de 492 atos.
• Formação de monitores de
conscientização turística – projeto
implantado em parceria com a
EMBRATUR, desenvolvido com
os professores das redes
municipal e estadual de ensino,
para formação de monitores;
• Assessoria técnica na área de
turismo: 05 empresários e 28
prefeituras;
• Campanhas de conscientização
turística/professores monitores: 06
cursos, 229 monitores formados.
–
• Campanha de conscientização através da
mídia impressa e eletrônica;
• Divulgação das potencialidades turísticas
de Santa Catarina nos principais
mercados do Cone Sul da América;
• Elaboração de folheteria técnica: circuitos
turísticos integrados, Turismo ecológico e
caminhos da Colonização Italiana no Sul;
• Participação em eventos para divulgar o
Estado nacional e internacionalmente
sendo 8 eventos de natureza turística dos
quais 2 internacionais. Eventos: 59 outras
participações, sendo: local (23), nacional
(28) e internacional (08); 56 eventos de
natureza técnica, sendo: local (45),
nacional (09) e internacional (02).
112
Continuação da Figura 15
Ano Administrativas
Econômico-
financeiras
Planejamento
Apoio técnico e
capacitação
Infra-estrutura Promoção
1997
• Realização de cursos de
capacitação para o quadro funcional
da empresa em parceria com a
JUCESC: cursos de informática –
com a participação de 23
funcionários e cursos de relação
interpessoal – com a participação
de 25 funcionários.
–
• PRODETUR/MERCOSUL;
• Pesquisa de alta estação, turismo de
festas, baixa estação e turismo rural.
Atendidos 23 municípios.;
• Implantação do PNMT em Santa
Catarina: instalação do Comitê Executivo
do PNMT em Santa Catarina, julho 1997,
atendidos 166 municípios e formados 342
monitores;
• Incentivo ao turismo de melhor idade –
apoio técnico e financeiro à organização
da Associação dos Clubes da melhor
Idade;
• Realização de cursos de sensibilização
para o turismo voltados para a polícia
rodoviária estadual. Ministrados 25
cursos, atingidos 16 postos com 327
participantes;
• Assessoramento técnico a municípios
para a implantação de equipamentos
turísticos análise e acompanhamento de
projetos arquitetônico de meios de
hospedagem de turismo.
–
• Campanha da temporada de verão/98
através da mídia impressa e eletrônica
nacional –campanha desenvolvida pela
agência publicitária CMC e fundamentada na
chamada “Vem Chegando o Verão” e no
slogan “Venha para Santa Catarina. Venha
viver um verão alucinante” e veiculado
através de outdoors, cartazes e VT de 30
segundos, acrescido da inserção de
anúncios em revistas de circulação regional
e nacional;
• Divulgação das potencialidades turísticas de
Santa Catarina nos principais mercados do
Cone Sul da América;
• Elaboração de folheteria técnica Circuitos
Turísticos Integrados: Turismo ecológico;
Caminhos da colonização italiana no sul;
Caminhos da fé; Circuito da colonização
alemã na Grande Florianópolis;
• Participação em eventos nacionais e
internacionais buscando a captação de
novos mercados e novos investimentos no
turismo.
1998 – – – – – –
Figura 15. Quadro de ações realizadas no Governo Paulo Afonso Evangelista Vieira, 1995-1998 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia
Legislativa de Paulo Afonso Evangelista Vieira, 1995-1998, adaptado por Sagi, 2006)
113
2.2.10 Plano de Governo de Esperidião Amin Helou Filho (1999-2002)
Em sua segunda gestão, Esperidião Amin focou seu planejamento
governamental em cinco pontos principais: “Incluir, Crescer, Preservar, Parceria e
Bom Exemplo”. Se plano é chamado “Plano Mais Santa Catarina” e trás como
principal premissa: “Na ótica da globalização, do desenvolvimento sustentável e da
descentralização, a ação do governo, em parceria com a sociedade, fará: preservar,
crescer, incluir” (Governo de SC, Plano Mais Santa Catarina, 1999). Em relação ao
turismo, seu plano está dividido em um diagnóstico do turismo em termos mundiais e
em Santa Catarina bem como as ações pretendidas na área pelo plano.
Ações de governo
As ações do governo estavam desdobradas em sete diferentes projetos:
1. Promover MAIS Santa Catarina nos mercados regionais, nacional e no âmbito
do MERCOSUL;
2. Implantar a infra-estrutura básica;
3. Planejar o turismo a nível local e regional (no estado e região sul);
4. Incentivar investimentos e buscar parcerias do setor privado;
5. Incluir a participação e integração das minorias no contexto sócio-econômico;
6. Ampliar o consumo dos produtos catarinenses;
7. Estimular programas de turismo sustentável.
Para implementar estas ações, o governo buscava:
1. Programar o PRODETUR/SUL – Programa de Desenvolvimento do Turismo
no Sul do Brasil, mediante a captação de recursos externos, junto ao BID –
Banco Interamericano de Desenvolvimento. Este programa prevê a ampliação
e a melhoria de aeroportos, a construção e a melhoria de acessos à cidades e
à sítios de potencial turístico; o apoio à implantação de parques temáticos e a
adequação da infra-estrutura de saneamento básico;
2. Apoiar a promoção de eventos recreativos, culturais, científicos e comerciais,
objetivando otimizar o fluxo turístico;
114
3. Desenvolver um programa de marketing turístico voltado à promoção de
Santa Catarina nos demais Estados da federação;
4. Ampliar e melhorar as vias de acesso e o saneamento básico dos municípios
turísticos;
5. Implantar um Conselho Permanente de Turismo, integrando o Estado,
municípios e a iniciativa privada;
6. Criar linhas de crédito e legislação de incentivo aos agentes de turismo;
7. Incluir a participação comunitária no planejamento turístico regional;
8. Incluir os produtos do comércio catarinense no marketing do turismo. Esta
ação compreenderá o desenvolvimento de técnicas modernas de vendas dos
“produtos turísticos” do Estado, junto à empresas áreas, hotéis, congressos e
certames além da participação seletiva em feiras e promoções voltadas ao
setor;
9. Desenvolver parcerias com os estados do sul, objetivando integrar roteiros,
calendários e marketing promocional.
10. Capacitar recursos humanos e implantar projetos regionalizados de
capacitação de recursos humanos voltados à área de turismo.
Tais projetos tinham como objetivo serem sustentados pela parceria entre os
Estados, os municípios e as entidades ligadas direta ou indiretamente ao turismo.
Também, foi elaborado um plano de ação mais detalhado e estruturado com o
Programa para a Secretaria de Turismo, Cultura e Meio Ambiente, cujo compromisso
era: “Criar as condições necessárias à ampliação das atividades turísticas, preservar
a identidade cultural e o meio ambiente como bens inalienáveis do Estado”. O
documento está divido em o que fazer e como fazer.
Por ser a gestão foco deste estudo, após o demonstrativo das ações do
Governo de Esperidião Amin Helou Filho são apresentadas em detalhe
características do Governo de Luis Henrique Silveira (2003/2006), no capítulo
posterior.
115
Ano
Admini
strativa
s
Econômico-financeiras Planejamento Apoio técnico e capacitação Infra-estrutura Promoção
1999 –
• Readequação do regulamento
do Fundo de Desenvolvimento
Municipal, permitindo o
financiamento direto a empresas
concessionárias e/ou
permissionárias dos municípios.
• Elaboração do Cadastro Estadual dos
Planos Diretores;
• Estudo sobre o Projeto Florescer;
• Estudo sobre o Projeto Pedala SC;
• Estudos da possibilidade de viabilizarem
seguros e contratos especiais de
prestações de serviços a turistas e
residentes;
• Diagnóstico da qualidade das águas dos
Balneários Catarinenses, através do
Projeto Balneabilidade;
• Atualização de dados no sistema
NETTURISMO com alimentação de
informações de mais de 90 municípios;
• Realização de reuniões consultivas e
técnicas com representantes de todas as
regiões para definir os projetos
catarinenses do PRODETUR além de
encontros com consultores e técnicos do
BID;
• Realização de pesquisas
mercadológicas;
• Desenvolvimento de um site na internet
disponibilizando informações sobre os
293 municípios de Santa Catarina;
• Ingresso de 99 novas empresas de
transporte de passageiros, devidamente
cadastradas junto ao Departamento de
Transportes e Terminais;
• Atuação como parceiro no Comitê
Estadual do PNMT.
• Orientação, formalização e organização dos
prestadores de serviços do Estado
(atribuições delegadas da EMBRATUR):
193 consultas e orientações técnicas
prestadas a empresários e técnicos ligados
ao setor turístico/hoteleiro; 24 análises de
projetos arquitetônicos de hotéis 8
emissões de parecer sobre projetos de
hotéis;
• Orientação técnica a 6 municípios do
extremo oeste, com vistas à implantação de
estruturas voltadas ao turismo;
• A SANTUR provocou, através de contato
com as universidades, a elaboração e
implantação de cursos no segmento
turístico como um todo – UNISUL e
SENAC, ação financiada com recursos do
FAT;
• Parceria com a EMBRATUR, para a oferta
de cursos de capacitação de recursos
humanos para o turismo, sobretudo para o
nível técnico e gerencial.
• Através de parceria no Programa Rota
Segura foram implantados 18 postos de
atendimento ao turista, com outros 03 em
implantação;
• Desenvolvimento de ações no âmbito de
concessões rodoviárias, Porto de São
Francisco do Sul e Terminal Rita Maria
(TRANSPORTE);
• Estudos voltados à implantação do Projeto
Orla Norte;
• Elaboração de projetos para a Serra do Rio
do Rastro (mirante, portais). Coordenação de
melhorias em rodovias e acessos viários,
com potencial turístico (transporte);
• Reforço de investimentos no sistema elétrico
e no apoio logístico, principalmente nas
cidades turísticas (CELESC).
• Participação, patrocínio e preparação de
eventos vinculados à promoção do Estado
com vistas à atração de investimentos
(BADESC);
• Elaboração do Guia do Turismo Rural
Santa Catarina, em fase de conclusão;
• Em 1999 o Estado participou em 11
eventos nacionais e 05 internacionais;
• Foram desenvolvidas 04 campanhas
promocionais: Turismo de inverno e rural;
Festas de outubro; IV Congresso Brasileiro
dos Clubes da Melhor Idade; Verão 2000;
• Adaptação do calendário escolar às
atividades turísticas;
• Participação, patrocínio e preparação de
eventos vinculados à promoção do Estado
com vistas À atração de investimentos.
Participação nas câmaras e fóruns
estaduais com este fim (BADESC);
• a IOESC participou da impressão e
distribuição de material;
• Realização de diversas reuniões, com
Cônsules, Representação do Ministério das
Relações Exteriores e demais
representações, visando promoção do
Estado e dar apoio institucional a essas
entidades, além da administração do
Espaço Mercosul.
2000 – – – – – –
2001 – –
• Projeto Orla Norte/Sapiens – ação
cooperativa
• Projeto de recuperação e engordamento
da praia de Barra Velha
• Apresentação do PRODETUR junto ao
agente financeiro
• Zoneamento ecológico/econômico da
região hidrográfica RH 6 – Baixada Norte
• Projeto de recuperação e proteção da
Praia do Grant
• Projeto Orla Norte/Sapiens – estudos de
viabilidade
• Projeto Orla Norte/Sapiens – parcerias
• Projeto de recuperação e engordamento
da Praia de Piçarras
• Zoneamento ecológico/econômico da
região hidrográfica RH 7 – Vale do Itajaí
– – –
2002 – – – – – –
116
Figura 16. Quadro de ações realizadas no Governo Esperidião Amin Helou Filho, 1999-2002 (Fonte: Governo de SC, Mensagem à Assembléia Legislativa de Esperidião Amin
Helou Filho, 1999-2002, adaptado por Sagi, 2006)
117
2.3 A evolução das instituições, processos e conteúdos políticos: o ambiente
constituído e seus impactos na administração pública do turismo no Estado de
Santa Catarina
A análise dos planos de governo estabelecidos desde 1961 puderam
proporcionar uma visão ampla da evolução do institucionalismo público do turismo
no Estado de Santa Catarina, bem como as prioridades estabelecidas e os principais
resultados obtidos com os planos estabelecidos.
O turismo foi tratado com foco diversificado em cada fase, dependendo da
premissa básica do plano de governo. O institucionalismo do turismo no estado teve
início “cedo” quando comparado ao Brasil. No país o início do institucionalismo
público do turismo ocorreu por volta de 1930. Conforme aponta Solha (2002) em
1960 é criado o primeiro órgão estadual responsável pelo turismo no Estado do Rio
de Janeiro. Em 1965 é a vez de São Paulo e Santa Catarina e, em 1968, a Bahia
estrutura-se. Frente à este quadro, o Estado de Santa Catarina é um dos pioneiros
do país a estruturar-se administrativamente para o turismo, encontrando-se entre os
quatro estados com estruturas mais antigas do país.
De acordo com pesquisa realizada por Solha (2002: 118), sobre o
institucionalismo estadual do turismo no Brasil, verifica-se quatro fases principais, as
quais podem servir de base comparativa à evolução observada no Estado de Santa
Catarina:
As primeiras manifestações (1900-1949): das estações de cura e do
cassinismo ao início do uso do automóvel nas viagens;
A expansão e organização do turismo (1950-1969): da ampliação e melhoria
da infra-estrutura de transportes turísticos até a organização da atividade por
associações e elaboração de políticas;
Do sonho à decepção (1970-1989): do intenso crescimento e das
perspectivas otimistas da estagnação e decadência;
A retomada (1990-2000): do crescimento do mercado interno aos grandes
investimentos em vários e diferentes setores e da descoberta de novos
segmentos de mercado.
118
Quando analisados os principais aspectos de cada fase verifica-se que Santa
Catarina acompanhou sempre a evolução nacional, a qual é confirmada nos planos
de governo apresentados que muitas vezes citam sua coerência com planos
nacionais, bem como inserem ações em programas desta instância. A seguir é
apresentada tabela síntese sobre a evolução do turismo no país e o institucionalismo
público ocorrido tanto na federação quanto no Estado de Santa Catarina, no período
compreendido entre 1930 e 2003.
119
Tabela 07. Institucionalismo do turismo no Brasil – quadro comparativo com Santa Catarina
Período Resumo do período (nação e estados) Institucionalismo estadual / municipal
Institucionalismo
federal
1930 a 1969
• Desenvolvimento de algumas bases do turismo
brasileiro:
• Consolidação de algumas estâncias turísticas,
balneárias ou litorâneas que tinham como principal
atrativo o turismo de saúde e os hotéis cassino;
• Expansão dos cruzeiros marítimos;
• Fortalecimento empresarial através da criação da
ABAV.
• Poder público tímido, restringido à ações locais;
• No final do período estrutura estadual similar à
federal: existência de um Conselho e Empresa de
Turismo;
• No final do período políticas estaduais seguem
orientação federal de desenvolvimento hoteleiro
através de incentivos financeiros.
Década de 60:
• Serviço Estadual de Turismo.
• DEATUR – Departamento Autônomo de Turismo.
• 1939 – O Decreto-lei nº 1.915, de 27, de dezembro cria
o Departamento de Imprensa e Propaganda (DIP)
diretamente subordinado à Presidência da República.
Este departamento possuí a Divisão de Turismo em sua
estrutura cuja responsabilidade era de superintender,
organizar e fiscalizar os serviços de turismo interno e
externo.
• 1945 – O DIP é extinto pelo Decreto-lei nº 7.582, de 25
de maio, e criado o Departamento Nacional de
Informações, subordinado ao Ministério da Justiça e
Negócios Interiores.
• 1946 – Extinguiu-se o Departamento Nacional de
Informações, através do Decreto-lei nº 9.788, de 6 de
setembro.
• 1951 – A partir deste ano as agências vendedoras de
passagens ficaram registradas no Departamento
Nacional de Imigração.
• 1958 – Criada a Comissão Brasileira de Turismo
(Combratur), através do Decreto nº 44.863, de 21 de
novembro.
• 1962 – A Comissão Brasileira de Turismo (Combratur),
foi extinta pelo Decreto nº 572, de 2 de fevereiro.
• 1966 – Criado o Conselho Nacional de Turismo
(CNTur) e a Empresa Brasileira de Turismo
(EMBRATUR) extingue a Divisão de Turismo e
Certames.
1970 a 1979
• Estrutura estadual similar à federal: existência de um
Conselho e Empresa de Turismo;
• Políticas estaduais seguem orientação federal de
desenvolvimento hoteleiro através de incentivos
financeiros.
Década de 70:
• DEATUR – Departamento Autônomo de Turismo;
BESC Empreendimentos Turísticos.
• Secretaria de Cultura, Esporte e Turismo; CITUR.
• Secretaria de Cultura, Esporte e Turismo;
SANTUR.
• 1971 – O Decreto-lei nº 1.191, de 27 de outubro, cria o
Fundo Geral de Turismo (Fungetur),
• 1977 – Instituída a Lei nº 6.513, de 20 de dezembro, que
dispõe sobre a criação de Áreas Especiais e de Locais de
Interesse Turístico e sobre o inventário com finalidades
turísticas dos bens de valor cultural e natural.
...
120
Continuação da Tabela 07
Período Resumo Institucionalismo estadual / municipal
Institucionalismo
federal
1980 a 1989
• Estagnação do mercado;
• Decadência do turismo nacional.
• Secretaria de Indústria, Comércio e Turismo;
SANTUR.
• 1988 – Estabelecida a nova Constituição Federal do
Brasil que trata especialmente do turismo alguns de seus
artigos.
• 1989 – Criada a Associação Brasileira das Operadoras
de Turismo (Braztoa), reunindo as 64 maiores
operadoras de turismo no_
1990 a 2003
• Retomada do crescimento;
• Superação de desafios;
• Discussões sobre turismo, meio ambiente,
sustentabilidade, globalização, competitividade;
• Introdução do Programa de Desenvolvimento do
Turismo – PRODETUR, com recursos do Banco
Interamericano de Desenvolvimento – BID com maior
destaque na região nordeste forçando o
desenvolvimento de estruturas governamentais
compatíveis com o programa;
• Formalização por parte dos estados, de estruturas
administrativas capazes de pensar políticas e planos de
desenvolvimento.
• Secretaria de Indústria, Comércio e Turismo;
SANTUR.
• Secretaria do Desenvolvimento Econômico e
Integração ao Mercosul; SANTUR.
• Secretaria de Turismo, Cultura e Meio Ambiente;
SANTUR.
• Secretaria de Organização do Lazer; Secretarias de
Desenvolvimento Regional; SANTUR.
• 1990 – Criada a Associação Brasileira dos Órgãos
Municipais de Turismo (Abomtur),
• 1991 – A Lei nº 8.181, de 28 de março, reestruturou a
Embratur, que passou a chamar-se Instituto Brasileiro de
Turismo.
• 1992 – Instituída a Lei nº 8.490, de 19 de novembro que
organizou a Presidência da República e os ministérios,
criando, em seu artigo 22, o Ministério da Indústria, do
Comércio e do Turismo.
• 1994 – Criado o Programa Nacional de Municipalização
do Turismo (PNMT), através da Portaria nº 130, de 30
de março. Criada a Comissão Interministerial
Permanente o Programa Nacional de Turismo Histórico–
Cultural dos Fortes e Fortalezas, CIANOFOR.
• 1998 – Criado o Ministério do Esporte e Turismo, no dia
31 de dezembro, através da Medida Provisória nº 1.794-
8. É criado pela Embratur, através da Deliberação
Normativa nº 399, de 6 de novembro, o Conselho
Consultivo de Turismo (CCTN)
• 2003 – A Medida Provisória nº 103, de 1º de janeiro, em
seu artigo 30, cria o Ministério do Turismo
(Fonte: Michelline 2004; Solha, 2004, adaptado por Sagi, 2006)
108
De acordo com a tabela verifica-se que, Santa Catarina teve a oportunidade
de entrar em contato e crescer junto as diversas fases de desenvolvimento turístico
no Brasil. Desta forma, contribuiu para a evolução dos modelos de gestão praticados
no país em diversos momentos, além de fortalecer sua cultura organizacional com o
conhecimento adquirido ao longo deste período.
Na década de 70 o Estado acompanha a nação com instituição em formato de
empresa e forte desenvolvimento hoteleiro, realidade que fica clara ao observar o
período de governo de 1971-1974 (Colombo Salles) em que as ações de infra-
estrutura (ver figura 09) estão focadas na área hoteleira com o aumento da
capacidade de hospedagem através da implantação de diversos empreendimentos e
o estabelecimento de um hotel escola.
Apesar da década de 80 ser definida como de estagnação do turismo no país,
o Estado de Santa Catarina investiu bastante na instalação de infra-estrutura
turística de apoio aos turistas em especial postos de informações turísticas, bem
como áreas para a realização de eventos e forte concentração na área de promoção
e divulgação do estado. Após tal período surge a retomada do crescimento no país e
há diversas mudanças na estrutura institucional do estado, principalmente à
constantes mudanças de foco com a criação de secretarias diferenciadas, atrelando
o turismo à áreas diversas como indústria, comércio, economia, Mercosul, cultura e
meio ambiente.
Esta fase foi de grande debate e de fortalecimento da visão do turismo
enquanto área prioritária para os governos. Isto significou maior participação dos
diversos envolvidos no processo e a conseqüente necessidade de atender diversos
interesses, junto às crescente discussões acerca do desenvolvimento sustentável no
mundo e no país. Desta maneira, tentou-se enquadrar a área junto à demais funções
até chegar em um consenso com os diversos stakeholders.
Tais mudanças constantes dos órgãos de administração direta e indireta
responsáveis pelo turismo representam ao mesmo tempo preocupação em adequar
a estrutura administrativa às reais necessidades, porém, falta de planejamento no
sentido de uma reforma administrativa mais e objetiva e participativa, embora o
109
Estado de Santa Catarina tenha sempre se preocupado com o desenvolvimento
regional e tenha acompanhado as ações nacionais neste sentido.
Os Estados com Secretaria de Turismo do país demonstram, na maior parte,
elevação de status da área em termos de prioridade governamental. Embora no
Estado de Santa Catarina não exista secretaria específica para o turismo, verifica-se
que através da atuação conjunto com a SANTUR, o turismo tem alta prioridade
governamental.
Em termos de ações desenvolvidas ao longo destes 40 anos de
institucionalismo público, os planos governamentais do Estado de Santa Catarina
subdividem-se em ações classificadas como: administrativas, econômico-financeiras,
planejamento, infra-estrutura, apoio técnico e capacitação, promoção. Nos primeiros
10 anos houve maior concentração na área de infra-estrutura e planejamento.
Depois, houve grande foco na promoção, planejamento e apoio técnico e
capacitação, demonstrando claramente que as ações seguiram uma ordem
desordenada.
O paradigma dos modelos de gestão institucionais estão focados no
planejamento prévio e estruturação em conjunto com a operacionalização dos
serviços que se dispõem a prestar, aspecto que não ocorreu em Santa Catarina,
bem como nos demais estados da federação e no próprio país. Com base nos
planos de governo fica claro que a preocupação com a questão
administrativa/institucional é pequena. Por outro lado, Santa Catarina destaca-se em
termos de ações de promoção e comunicação, bem como de planejamento com foco
na regionalização e descentralização.
No início de década de 70 o estado institui o Plano Regional de Turismo
elaborado pelo SUDESUL e são institucionalizadas as Associações Regionais de
Turismo, fato marcante para o processo de regionalização e descentralização do
turismo. As ações de promoção foram elaboradas como se o Estado fosse de fato
uma empresa com produtos e serviços a serem comercializados, ou seja, o turismo
foi tratado como atividade sócio-econômica de grande importância.
110
Em termos de ações administrativas / institucionais, verifica-se que tal
preocupação é recente no país. Uma das ações de destaque é o PRODETUR
10
–
Programa de Desenvolvimento do Turismo no Brasil do Ministério do Turismo, o qual
possui um componente de Fortalecimento Institucional.
Também, diversos estados e a própria federação contrataram empresas para
realizarem o planejamento estratégico de suas organizações, no entanto, tais ações
representam apenas uma das preocupações que uma gestão deve ter em um
modelo ideal. Os modelos de gestão constituem-se de estruturação de diversos
aspectos, sendo representados basicamente pelos componentes (adaptado de
D´Ajuz, 2005):
A estratégia institucional
Representa o “porque” da instituição existir, ou seja, sua razão de ser. É a
explicitação da missão, visão de futuro e estratégias através do exercício do
pensamento estratégico, do profundo conhecimento do macro ambiente, do
turismo e do seu papel na sociedade. Desta forma constitui-se do propósito
da atividade da instituição, a motivação dos atores, o desejo dos
stakeholders, o seu campo de atuação (área de domínio/setor de atuação) e
sua contribuição social, além do desafio ousado, ou o sonho possível de
realizar. Uma organização só existe para atender a uma demanda da
sociedade e é com base nisso que deve ser feito o alinhamento da estratégia.
O processo contínuo de avaliação e ajuste da estratégia à realidade é
extremamente relevante. Atualmente a implantação de indicadores de
mensuração estratégica, auxilia na medição da eficácia da estratégia
institucional.
A base de sustentação
O passo seguinte é o estabelecimento dos valores organizacionais. Assim
como as pessoas são diferentes umas das outras, cada instituição tem suas
peculiaridades e características exclusivas. Um dos componentes que
diferenciam as organizações, como base de sustentação, é constituído pelos
10
O PRODETUR é um programa de que teve início em
111
seus valores (ou crenças, princípios, filosofia gerencial). Seja qual for a
denominação adotada, o importante é que este elemento influencia
sobremaneira o comportamento organizacional. Para o direcionamento
institucional é necessário conhecer em profundidade sua constituição e
reorientá-los, se necessário, pois em seu entorno vai se formando um
conjunto complexo de tradições, hábitos, opiniões, regras etc., e sendo
construída a trajetória da organização.
O processo de gestão
Estabelecidos valores, missão, visão de futuro e estratégias de atuação,
passos já bastante conhecidos – quase tradicionais – foca-se na questão:
como gerenciar os recursos da organização para alcançar nossos objetivos?
O processo de gestão envolve planejamento, execução, controle e ações
corretivas; ele direciona as pessoas e os recursos para agregar valor aos
produtos e serviços, para obter resultados. Os próximos elementos são, na
verdade, parte deste processo, mas merecem destaque, pois é exatamente
no processo de gestão que as "fórmulas" se esgotam. O gestor encontra-se
diante de grande oferta de abordagens e da diversidade de variáveis que
demandam sua atenção. Harmonizar e ao mesmo tempo estar atento a estas
variáveis, mostram a extensão do desafio a cumprir.
As interações externas
A consideração dos atributos de satisfação das partes interessadas no
turismo como os turistas, a concorrência, investidores, trade turístico, governo
(em aspecto mais amplo, como, por exemplo, a instancia federal ou até
mesmo o direcionamento governamental estadual, porém do ponto de vista
global) é fundamental para a instituição. A posição no mercado, a imagem
institucional, o aprimoramento dos produtos, serviços e processos para
atendimento a turistas, as estratégias de colocação de produtos/serviços em
mercados e segmentos, o foco intenso nos clientes (sejam os turistas ou a
comunidade local do ponto de vista do desenvolvimento sustentável), a
compreensão dos interesses e o relacionamento com os investidores, as
parcerias com o trade turístico e os concorrentes, o aperfeiçoamento dos
meios de comunicação com o público externo e o fortalecimento das ações de
112
marketing para alavancar o desenvolvimento turístico, são aspectos chave
deste componente. Além disso, a participação e o desenvolvimento das
comunidades vai ser fundamental para as instituições que trabalham sob o
foco da sustentabilidade.
As interações internas
A relação instituição-indivíduo com o objetivo de permanente aprendizagem e
crescimento pessoal e da organização é traduzida pelos sistemas de gestão
do desempenho de pessoas, de remuneração e de reconhecimento atrelado
ao desempenho, pelo plano de cargos, carreira e sucessão gerencial, pela
gestão da qualidade de vida e pelos planos de desenvolvimento profissional.
Além dos sistemas e planos citados, a comunicação interativa e contínua
merece destaque para o gerenciamento do turismo já que pode facilitar a
compreensão do rumo desejado, mobilizar para atingir as metas traçadas e
estreitar as relações entre gerentes/diretores e demais funcionários. Além
disso, investir nas pessoas para que flua a consciência da sua missão
pessoal e, ao mesmo tempo, compartilhar a missão organizacional, traz maior
facilidade no alinhamento de objetivos individuais a objetivos empresariais e
uma oportunidade incrível de aumentar o nível de satisfação dos empregados
e obter o desenvolvimento da organização.
A dinâmica organizacional
Como um organismo vivo, a organização reflete seu funcionamento nas
posturas e estilos de gestão que propiciam a participação dos empregados
para que se sintam parte do todo institucional; no redesenho dos processos
vitais de trabalho, para maior agilidade operacional; nos mecanismos de
interação para maximização de sinergias e integração das áreas; na
constante adequação do desenho estrutural; no gerenciamento das interfaces
entre os níveis hierárquicos da organização; no aprendizado crescente do
trabalho conjunto; no modelo de decisões colegiadas que propicia a
democratização da informação; e na autonomia administrativa e operacional
diante do papel de cada um na instituição.
113
A performance do turismo
O monitoramento do desempenho institucional e o compromisso com
resultados pressupõem conhecer a contribuição de produtos, clientes e
células organizacionais para o resultado do turismo, bem como a da
instituição para a sociedade (balanço social). O controle envolve a definição
de parâmetros e indicadores de desempenho qualitativos, quantitativos e
econômico-financeiros para construção de modelos de mensuração, métodos
de avaliação e de decisão para correção de rumos e/ou adoção de medidas
corretivas. Inclui também a pesquisa de padrões externos de desempenho
como referenciais de excelência. Gerenciar pelos resultados é hoje a chave
do sucesso para a gestão estratégica e sustentável e importante para efetivar
os acordos de compromisso entre a instituição publica e a sociedade, bem
como as demais relações existentes neste sistema que está ligada aos
atores: turistas, trade e investidores.
As competências essenciais
Competências essenciais envolvem a focalização no turismo, o
aproveitamento do conhecimento das pessoas, o exercício de competências
duráveis e o aprendizado com ações institucionais e comunitárias. As
tecnologias do turismo, as habilidades capacitadoras e a educação
organizacional permitem oferecer determinado benefício aos turistas de forma
diferencial tornando o destino competitivo. O exercício da gestão do
conhecimento (inteligência organizacional) via catalogação e divulgação do
conhecimento gerado, mapeamento e catalisação do conhecimento, das
competências e dos recursos humanos existentes, o aprendizado e utilização
do conhecimento adquirido e a implantação de ações empresariais
focalizadas são de responsabilidade da gerência. Auxiliar na formação de
pessoas íntegras e de equipes autônomas através do estímulo ao
desenvolvimento pessoal, profissional, gerencial e comunitário alinhado aos
desafios da instituição é uma exigência da era do conhecimento.
114
A informação
A gestão da informação pressupõe o aprimoramento dos sistemas de
informação de suporte à decisão e daqueles voltados ao mercado, à
sustentabilidade e ao suporte operacional. Significa, também, o
aperfeiçoamento da gestão tecnológica, da sua infra-estrutura, dos sistemas
de informações gerenciais e o desenvolvimento de um banco de dados de
conhecimento. Administrar o recurso informacional requer, ainda, a
concepção de um plano de evolução tecnológica para as diversas áreas que
integram a organização.
Desta maneira, a seguir é apresentado o contexto institucional de Santa
Catarina do período 2003/2006, o qual será analisado em torno de variáveis que
compõe a capacidade institucional e consequentemente o modelo de gestão. A
análise aqui realizada, complementará a próxima análise que está mais focada nos
aspectos internos da organização, embora seja analisada a governança pública
deste período para dar subsídios à análise.
115
3 CAPACIDADE INSTITUCIONAL PARA A GESTÃO PÚBLICA DO TURISMO NO
ESTADO DE SANTA CATARINA – PERÍODO 2003/2006
3.1 Estabelecimento de variáveis de análise
Para análise da capacidade institucional do período 2003/2006 foram
considerados três níveis: indivíduo, organização e a rede de organizações. Através
do capítulo anterior foi possível “pincelar” os contextos mais amplos – governança
pública e sociedade, normas e valores – os quais se pretende analisar
posteriormente, na continuidade da dissertação, em função de sua complexidade e
extensão.
Com base em cada um dos níveis foram definidas variáveis a fim de analisar
a gestão pública de turismo no Estado de Santa Catarina no período. Tais variáveis
tiveram como critério de escolha as necessidades preconizadas pelo Plano de
Desenvolvimento Integrado de Lazer – PDIL elaborado para a Secretaria de Cultura,
Turismo e Esporte, definido como instrumento de operacionalização da política,
diretrizes e programas pelo Estado através da Lei nº 13.792, de 18 de julho de 2006,
bem como as indicações da teoria apresentada.
As análises foram feitas baseadas em dados secundários como o plano de
governo, documentos relativos à normatização da atividade, bem como através de
entrevistas, com apoio de questionário específico apresentado no Anexo A. Foram
entrevistados:
Secretaria de Cultura, Turismo e Esporte
o Assessoria de imprensa e equipe
o Gerência de turismo e equipe
o Gerência do PRODETUR e equipe
o Gerência administrativa e equipe
SANTUR
o Diretoria de planejamento turístico e equipe
116
Secretarias de Desenvolvimento Regional
o Gerência de turismo de Blumenau, Joinville, São José, Chapecó e
Laguna.
As variáveis de análise definidas são apresentadas no quadro a seguir.
Tabela 08. Quadro síntese – Variáveis de análise da capacidade institucional para gestão
do turismo no Estado de Santa Catarina
Rede de organizações Organização Indivíduos
quantidade de
organizações
tipologias
função básica no
desenvolvimento do
turismo no Estado
relacionamento com
a gestão pública
princípios e cultura
organizacional
estrutura administrativa
recursos físicos
recursos humanos
práticas e processos
administrativos
capacitação para
desenvolvimento de
tarefas
motivação e funções
percepções sobre a
instituição
(Fonte: Sagi, 2006)
A seguir, é apresentado o plano de governo do período para posterior análise
institucional.
3.2 Plano de governo de Luis Henrique da Silveira (2003-2006)
Para o governo de 2003/2006 foi elaborado o plano governamental
denominado Plano 15, debatido pelos partidos PMDB – Partido do Movimento
Democrático Brasileiro e PSDB – Partido da Social Democracia Brasileira, refletindo
a experiência e discurso dos candidatos destes partidos anteriormente na
administração pública. Está pautado na reestruturação administrativa, o que implica
em uma nova estruturação do Estado, principalmente institucional, bem com as
relações internas e externas destas instituições. O plano aponta como desafios
motivadores os seguintes aspectos:
• Aproximar o governo do cidadão;
• Estimular o exercício da cidadania ativa e a participação das lideranças
locais na definição das prioridades e na execução das políticas
governamentais;
117
• Assumir a co-responsabilidade de governar Santa Catarina com toda a
sociedade catarinense para realizar sua mais importante mudança política e
história
Desta maneira, as principais características deste governo são:
• Descentralização: buscando a presença do governo em todo o território
catarinense, foi proposta uma reengenharia da estrutura governamental,
promovendo a redistribuição de funções – sem aumentar cargos –
substituindo funções centralizadas por regionalizadas. Tal regionalização
tem como base as Secretaria se Conselhos de Desenvolvimento Regional.
As Secretarias atuarão como agências oficiais de desenvolvimento,
enquanto os conselhos (integrados pelos Prefeitos e pelos órgãos da
comunidade, que representem a força viva de cada microrregião), constituir-
se-ão no Fórum permanente de debates sobre a aplicação do orçamento
regionalizado; a escala de prioridade das ações; a integração
Estado/Município/Universidade/Comunidade, no planejamento e execução
de metas.
• Municipalização: o Estado torna-se o planejador e coordenador das ações
e os municípios executores. Determinadas ações necessárias pelos
municípios, que são caracterizadas pela rapidez, economia e qualidade,
podem ser executadas pelos mesmos com o apoio financeiro do Estado,
entendendo, assim, as particularidades municipais, que apesar de muitas
vezes possuírem baixos custos, não podem ser sustentadas por eles.
• Prioridade social: ampliação de parcerias entre a
União/Estado/Município/Universidade/Comunidade para disseminar obras e
ações urgentes, em áreas prioritárias como habitação (reurbanização, lotes
urbanizados, conjuntos residenciais etc.); saneamento e meio ambiente;
atendimento ao menor, adolescente e idoso; saúde preventiva etc.
118
• Modernização tecnológica: utilizar recursos da tecnologia e informação na
administração pública para promover maior eficiência, transparência e
participação da sociedade.
A proposta está focada na gestão participativa a fim de promover um
ambiente de cooperação e governabilidade através da interação de diversos atores
da sociedade com os Conselhos Regionais e Secretarias de Desenvolvimento –
mediadoras entre as demandas locais e o governo estadual. Como estratégia de
desenvolvimento, foi definida: “Ser o Estado de Santa Catarina referência em
desenvolvimento sustentável nas dimensões ambiental, econômica, social e
tecnológica onde se promova a redução das desigualdades entre cidadãos e entre
regiões e a melhoria da qualidade de vida da sua população”. Como macroobjetivos
desta estratégia definiram-se:
• Melhoria da qualidade de vida:
• Modernização da gestão pública
• Desenvolvimento ambiental
• Inclusão social
• Desenvolvimento econômico
• Regionalização do desenvolvimento
Como prioridades definiram-se:
• Desenvolvimento econômico, geração de emprego e renda;
• Desenvolvimento rural e pesqueiro;
• Desenvolvimento tecnológico;
• Desenvolvimento urbano e habitação popular;
• Educação;
• Cultura;
• Saúde;
• Esportes;
• Bem estar social;
• Saneamento básico e meio ambiente;
• Modernização do Estado e Servidor Público;
119
• Organização de lazer e turismo;
• Segurança Pública;
• Energia;
• Transportes e obras.
Para a área de organização de lazer e turismo, as ações definidas são:
• Melhorar a infra-estrutura nas áreas de interesse turístico com recursos
públicos e do PRODETUR;
• Realizar o Diagnóstico Setorial do Turismo Catarinense, para a elaboração
do Plano Diretor das políticas públicas para o setor a curto, médio e longo
prazo;
• Criar uma sistemática de classificação da rede de hospedagem, alimentação
e entretenimento;
• Expandir e divulgar o Portal Turístico de Santa Catarina na Internet;
• Intensificar a divulgação do potencial turístico de Santa Catarina;
• Melhorar a prestação de serviços nas áreas de interesse turístico, como
segurança pública, educação e saúde, principalmente, com o objetivo de
oferecer ao visitante melhores condições de aproveitamento da viagem e a
fixação de uma boa imagem do Estado;
• Apoiar os municípios catarinenses na elaboração de planos para o
desenvolvimento do turismo e viabilizar a implantação dos circuitos turísticos
de águas termais, de turismo religioso e eco-turismo;
• Incrementar ações para melhoria e aumento do espaço físico de multiuso
destinado a congressos, convenções, feiras, exposições, eventos culturais e
esportivos.
3.2.1 Arranjo institucional
Para viabilizar o processo de descentralização proposto pelo governo, em
2003 o Estado foi dividido em 29 regiões administrativas. Em cada uma delas foi
estabelecida uma Secretaria de Desenvolvimento Regional e um Conselho de
Desenvolvimento Regional.
120
Esta divisão ocorreu com base nas secretarias e conselhos de
desenvolvimento regional que já existiam, uma vez que o Estado de Santa Catarina
apresenta um processo desenvolvimento regional de longa data. De acordo com
Siebert, (1996) devido ao processo histórico e às suas condicionantes físico-
naturais, a ocupação territorial no Estado resultou em um modelo de
desenvolvimento característico, diferente do que ocorre no restante do país. Em
Santa Catarina, cada região possui rede urbana própria, comandada por uma
cidade-pólo. A partir de 1979 dá-se inicio ao planejamento regional com o apoio de
Planos Territoriais, conforme quadro a seguir.
Tabela 09. Planejamento regional em Santa Catarina 1979/2002
PERÍODO PLANO POLÍTICO PLANO TERRITORIAL
ÓRGÃO DE
PLANEJAMENTO
79-82 Plano de Ação
PDRU – Política de
Desenvolvimento Regional e
Urbano
GAPLAN – Gabinete de
Planejamento e
Coordenação Geral
83-86 Carta aos catarinenses Atlas
GAPLAN – Gabinete de
Planejamento e
Coordenação Geral
87-90
Rumo à nova sociedade
catarinense
SC – Estado onde investir
PIDSE – Programa de
Desenvolvimento Sócio-
Econômico
SEPLAN – Secretaria de
Planejamento
SEDUMA
91-94
Plano SIM- Saúde,
Integração e Moradia
PBDR – Plano Básico de
Desenvolvimento Regional
SPF – Secretaria de
Planejamento e da
Fazenda
92-98 Governo de Santa Catarina
PBDEE – Plano Básico do
Desenvolvimento Ecológico-
Econômico
SEDUMA– Secretaria de
Desenvolvimento Urbano
e Meio Ambiente
99-02 Mais Santa Catarina
ZEE – Zoneamento Ecológico-
Econômico
SDM – Secretaria de
Desenvolvimento Urbano
e Meio Ambiente
(Fonte: Siebert,2001)
Complementarmente, com o intuito de atingir os objetivos definidos pelo plano
de governo, houve o estabelecimento de novas estruturas administrativas e
relacionamentos entre as mesmas, conforme demonstra o esquema a seguir:
121
Figura 18. Caminho para a democracia participativa
(Fonte: Secretaria de Planejamento de Santa Catarina, 2003)
NOVA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
BÁSICA DA
ADMINISTRAÇÃO DIRETA
Relações com outros poderes do Estado:
• Assembléia legislativa
• Poder judiciário
• Governo federal
• Outros Estados da Federação
•
Mídia e sociedade
Atribuições
Secretaria Central
• Garantir as obrigações
constitucionais
• Implementar as políticas de Estado
• Dar apoio técnico às secretarias
regionais de acordo com as
diretrizes programáticas definidas
no processo eleitoral
Secretaria Regional
• Planejar, articular e operacionalizar
as necessidades identificadas e
legitimadas pelo Conselho Regional
pela sociedade
Conselho Regional
• Identificar as potencialidades e
vocações da sua região
• Elaborar políticas e projetos
integrados de desenvolvimento local
• Fiscalizar as ações de governo e
aplicação dos orçamentos
Município
• Atuar como principal parceiro e
protagonista dos programas de
desenvolvimento local e regional
• Promover a educação e ação da
cidadania em favor da democracia
p
artici
p
ativa
29
Secretarias de
Desenvolvimento
Regional
Atuam como agências
oficiais de desenvolvimento
29
Conselhos de
Desenvolvimento
Regional
Atuam como Fórum
Permanente da Sociedade
Civil e Poder Público local
•
Secretário do desenvolvimento
regional
• Todos os prefeitos da região
• Todos os presidentes de câmaras de
vereadores
• Dois representantes da sociedade
civil por município
Assembléia Geral
É o órgão soberano das decisões do
Conselho
Comitês Temáticos
São órgãos de estudos técnicos sobre
projetos, planos e programas locais e
regionais setoriais
I – Gabinete do Governador do Estado
II – Secretaria de Estado da Fazenda
III – Secretaria de Estado da Segurança
Pública
IV – Secretarias de Estado Centrais:
a) Secretaria de Estado da
Administração
b) Secretaria de Estado da Agricultura
e Política Rural
c) Secretaria de Estado da Educação
e Inovação
d) Secretaria de Estado da Infra-
estrutura
e) Secretaria de Estado da
Organização do Lazer
f) Secretaria de Estado da Saúde
g) Secretaria de Estado do
Desenvolvimento Social, Urbano e
Meio Ambiente
h) Secretaria de Estado do
Planejamento, Orçamento e Gestão
V – 29 Secretarias de Estado do
Desenvolvimento Regional
O Gabinete do Governador
a) Gabinete da Chefia do Executivo
b) Gabinete do Vice-Governador
c) Secretaria de Estado da Casa Civil
d) Casa Militar
e) Procuradoria Geral do Estado
f) Secretaria de Estado da Informação
g) Secretaria de Estado da Articulação
Estadual
h) Secretaria de Estado da Articulação
Nacional
i) Secretaria de Estado da Articulação
Internacional
122
3.3 Rede de organizações
O Estado de Santa Catarina possui uma vasta rede de organizações
relacionadas ao turismo em todo o território além de contar com ativa participação
da sociedade civil através do Conselho de Turismo existente. O Conselho foi
instituído através da nº 12.912, de 22 de janeiro de 2004. É de caráter consultivo e
tem como objetivo geral definir a política de desenvolvimento turístico do Estado,
seguindo a orientação das políticas governamentais, cabendo-lhe especificamente:
formular, acompanhar e avaliar o plano estadual de turismo;
propor programas e projetos de desenvolvimento turístico;
integrar as ações de turismo à Comissão Integrada de Turismo da Região
Sul – CTI/Sul;
opinar sobre programas e assuntos relativos ao turismo;
emitir parecer, quando solicitado, sobre programas e projetos referentes à
organização do turismo no Estado, que requeiram a decisão do Chefe do
Poder Executivo;
incentivar a interação com entidades públicas e privadas, organizações não-
governamentais e organizações da sociedade civil de interesse público,
nacionais e internacionais, com o objetivo de incrementar o intercâmbio de
novas tecnologias de desenvolvimento turístico;
auxiliar a Secretaria de Estado da Organização do Lazer nas ações de
propor e promover, junto às autoridades competentes, atos e medidas
necessárias à ampliação e melhoria da infra-estrutura e da prestação de
serviços oferecidos aos turistas; e
zelar para que o desenvolvimento da atividade turística no Estado se faça
sob égide da sustentabilidade ambiental, social e cultural.
É composto dos seguintes integrantes:
Entidades Governamentais:
o o Secretário de Estado da Organização do Lazer, que o presidirá;
o o presidente da Santa Catarina Turismo S/A – SANTUR;
o um representante da Secretaria de Estado da Casa Civil;
123
o um representante da Secretaria de Estado da Articulação Estadual;
o um representante da Secretaria de Estado da Articulação Nacional;
o um representante da Secretaria de Estado da Articulação
Internacional;
o um representante da Secretaria de Estado da Segurança Pública e
Defesa do Cidadão;
o um representante da Secretaria de Estado do Planejamento,
Orçamento e Gestão;
o um representante da Secretaria de Estado da Agricultura e Política
Rural;
o um representante da Secretaria de Estado do Desenvolvimento
Social, Urbano e Meio Ambiente;
o um representante da Secretaria de Estado da Educação e Inovação;
o um representante da Secretaria de Estado da Infra-estrutura;
o um representante da Secretaria de Estado da Informação;
o um representante de cada uma das Gerências da Organização do
Lazer das vinte e nove Regionais;
o um representante da Fundação Catarinense de Cultura – FCC;
o um representante da Fundação do Meio Ambiente – FATMA;
o um representante da Fundação Catarinense de Desportos –
FESPORTE;
o um representante do Ministério do Turismo; e
o um representante da Assembléia Legislativa de Santa Catarina –
Comissão de Turismo e Meio Ambiente;
Entidades Financeiras:
o um representante do BADESC - Agência Catarinense de Fomento
S/A;
o um representante do Banco Regional de Desenvolvimento do
Extremo Sul - BRDE;
o um representante do Banco do Estado de Santa Catarina - BESC
S/A;
o um representante do Banco do Brasil S/A; e
o um representante da Caixa Econômica Federal;
124
Entidades não-governamentais:
o um representante da Federação das Indústrias do Estado de Santa
Catarina – FIESC;
o um representante da Associação Brasileira de Agências de Viagens –
ABAV/SC;
o um representante da Associação Brasileira da Indústria de Hotéis –
ABIH/SC;
o um representante da Federação dos Hotéis, Restaurantes, Bares e
Similares do Estado de Santa Catarina – FHORESC;
o um representante da Associação Brasileira das Empresas
Organizadoras de Eventos – ABEOC/SC;
o um representante da Associação Brasileira dos Jornalistas
Especializados em Turismo – ABRAJET;
o um representante da Associação Brasileira de Restaurantes e
Empresa de Lazer – ABRASEL;
o um representante da Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas
– FCDL/SC;
o um representante da Federação do Comércio do Estado de Santa
Catarina – FECOMERCIO;
o um representante da Federação das Associações das Micro e
Pequenas Empresas do Estado de Santa Catarina – FAMPESC;
o um representante da Associação Brasileira de Bacharéis em Turismo
ABBTUR/SC;
o um representante da Associação Catarinense dos Albergues da
Juventude;
o um representante da Federação Catarinense dos Municípios –
FECAM;
o um representante do Sindicato das Empresas de Turismo –
SINDETUR;
o um representante do Sindicato dos Guias de Turismo – SINDEGTUR;
o um representante do Fórum Catarinense dos Conventions & Visitors
Bureaux;
o um representante do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas de Santa Catarina – SEBRAE/SC;
125
o um representante do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial –
SENAC/SC;
o um representante escolhido pelo Chefe do Poder Executivo, dentre
brasileiros de notório saber na área de turismo;
o cinco representantes das Instituições de Ensino Superior de Turismo
e Hotelaria do Estado de Santa Catarina; e
o um representante do Conselho Regional de Administração de Santa
Catarina – CRA/SC.
Em termos regionais, destaca-se a presença de diversas instituições que
atuam no turismo há longa data e estão baseadas na regionalização, ação marcante
no Estado.
Tabela 10. Principais instituições relacionadas com o turismo no Estado de Santa
Catarina por regiões
Região Grande Oeste
Regional
São Miguel do Oeste, São Lourenço do Oeste, Xanxerê, Maravilha, Chapecó,
Palmitos
Instituições
AMAI Associação dos Municípios do Alto Irani
AMEOSC – Associação dos Municípios do Extremo Oeste Catarinense
AMERIOS – Associação dos Municípios do Entre Rios
AMNOROESTE – Associação dos Municípios do Noroeste Catarinense
AMOSC – Associação dos Municípios do Oeste de Santa Catarina
Caminhos da Fronteira – Organização e Desenvolvimento do Turismo no
Extremo Oeste de Santa Catarina
Celer Faculdades
Chapecó Convention & Visitors Bureau
Fórum de Desenvolvimento Regional do Extremo Oeste (Agência)
SAGA – Instituto de Desenvolvimento
SEBRAE
SENAC
SESC
Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Xanxerê
Sindicato Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Chapecó
TUROESTE – Fundação de Desenvolvimento do Turismo no Oeste de
Santa Catarina
...
126
Continuação da Tabela 10
Região Vale do Contestado
Regional Concórdia, Campos Novos, Caçador, Canoinhas, Joaçaba, Videira, Curitibanos
Instituições
ADR-PLAN – CANOINHAS Agência de Desenvolvimento Regional
Integrado do Planalto Norte Catarinense = Junção das Associações :
AMURC – Associação dos municípios da Região do Contestato (Canoinhas)
/ AMPLA – Associação dos Municípios do Planalto Norte Catarinense
(Mafra)
Agência de Desenvolvimento da Serra Catarinense
Águas do Alto Uruguai Convention & Visitors Bureau
AMARP – Associação dos Municípios do Alto Vale do Rio do Peixe
AMAUC Associação dos Municípios do Alto Uruguai Catarinense
AMMOC – Associação dos Municípios do Meio Oeste Catarinense
AMPLASC – Associação dos Municípios do Planalto Sul Catarinense
AMURC – Associação dos Municípios da Região do Contestado
AMURES – Associação dos Municípios da Região Serrana
Caminhos da Fronteira – Organização e Desenvolvimento do Turismo no
Extremo Oeste de Santa Catarina
SEBRAE
SENAC
SESC
Sindicato de Hotéis Restaurantes, Bares e Similares Concórdia
TUROESTE – Fundação de Desenvolvimento do Turismo no Oeste de
Santa Catarina
UNOESC – Universidade do Oeste de Santa Catarina
Região Serra Catarinense
Regional Lages, São Joaquim
Instituições
AGESERRA – LAGES – Agência de Desenvolvimento da Serra Catarinense
AMURES – Associação dos Municípios da Região Serrana
Convention & Visitors Bureau da Serra Catarinense
OST – Organização Serrana De Turismo
SEBRAE
SENAC
SESC
Sindicato Hotéis, R. B. e Similares de Lages
Região Caminhos do Sul
Regional Araranguá, Laguna, Tubarão
Instituições
ADRAM / TUBARÃO Agência de Desenvolvimento Regional da AMUREL
AMREC - Associação dos Municípios da Região Carbonífera
AMUREL
ASCETUR - Associação Sul Catarinense de Empreend no Turismo Rural
Associação de Hotéis, Bares e Rest. de Laguna
PROCRITUR - Fundação de Turismo de Criciúma
SEBRAE
SENAC
SESC
Sindicato Hotéis, Restaurantes Bares e Similares Tubarão
Sindicato Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Criciúma
UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus Laguna
...
127
Continuação da Tabela 10
Região Grande Florianópolis
Regional São José
Instituições
AETUR - Associação das Empresas Turismo R. e Execut. Grande
Florianópolis
ASSESC – Associação de Ensino de Santa Catarina
CENTROSUL - Centro de Convenções de Florianópolis
CESETH
COOPED – Cooperativa de Ensino à Distância
Escola de Turismo e Hotelaria Canto da Ilha
Escola Superior de Turismo e Hotelaria de Florianópolis
ESTH – Escola Superior de Turismo e Hotelaria
Faculdade Estácio de Sá
Faculdades Decisão
Florianópolis Convention & Visitors Bureau
FUNIBER – Fundação Universitária
GRANFPOLIS – Associação dos Municípios da GrandeFlorianópolis
Pastoral Turismo, L. e P. Aquidiocese Florianópolis
SEBRAE
SENAC
SENAI
SESC
Sindicato Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de Florianópolis
SINDILOC - Sindicato E. Locadoras Veículos
ÚNICA – CENTRO DE DUCAÇÃO SUPERIOR
UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina – Campus Norte da Ilha
UNIVALI - Campus VII - São José
Região Caminho dos Príncipes
Regional Joinville, Mafra, Jaraguá do Sul
Instituições
ADR-PLAN – Canoinhas Agência de Desenvolvimento Regional Integrado
do Planalto Norte Catarinense = [Junção das Associações: AMURC –
Associação dos municípios da Região do Contestato (Canoinhas) / AMPLA
– Associação dos Municípios do Planalto Norte Catarinense (Mafra)]
AMPLA – Associação dos Municípios do Planalto Norte Catarinense
AMUNESC – Associação Dos Municípios do Nordeste de Santa Catarina
AMVALI – Associação dos Municípios do Vale do Itapocu
Centreventos Cau Hansen
Colégio Nova Era
FCJ – Faculdade Cenesista De Joinville
IELUSC – Instituto Supeiror E Centro Educacional Luterano Bom Jesus
Jaraguá Do Sul Convention & Visitor Bureau
Joinville Convention & Visitors Bureau
SEBRAE
SENAC
SESC
Sindicato Hotéis, R. B. e Similares
...
128
Continuação da Tabela 10
Região Rota do Sol
Regional Itajaí
Instituições
AMFRI – Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí
Beto Carrero World
Costa Esmeralda Convention & Visitors Bureau
Instituto Despertar Turismo, Gastronomia, Hospitalidade, Idiomas Aplicado
ao Turista
Parque Unipraias Camboriú - Bontur S.A Bondinhos Aéreos
SEBRAE
SENAC
SESC
Sindicato Hotéis, Rest., Bares e Similares Itajaí
Sindicato Hotéis, Restaurantes., Bares e Similares de Balneário Camboríu/
Univali – Universidade do Vale do Itajaí –Campus Balneário Camboriú
Região Vale Europeu
Regional Rio do Sul, Ibirama, Brusque, Ituporanga, Blumenau
Instituições
ADRVALE – Agência do Vale do Rio Tijucas, Costa Esmeralda e Itajaí Mirim
AMAVI – Associação dos Municípios do Alto Vale do Itajaí
AMMVI – Associação dos Municípios do Médio Vale do Itajaí
ASSELVI – Associação Educacional Leonardo da Vinci
Blumenau Convention Bureau
FUBE – FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE BRUSQUE
FURB – Universidade Regional de Blumenau
GRANFPOLIS – Associação dos Municípios da Grande Florianópolis
IBES – Instituto Blumenauense de Ensino Superior
ORT – Organização Regional De Turismo
PROEB – Fund. Promotora de Exp. de Blumenau
SEBRAE
SENAC
SESC
Sindicato Hotéis, Rest., Bares e Similares Blumenau
UNIDAVI – Universidade para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí
(Fonte: PDIL, 2005 adaptado por Sagi, 2006)
Quando questionados sobre o relacionamento com outras instituições,
verificou-se que em geral, elas são boas, ativas e interessadas em desenvolver
parcerias, além de apresentarem alto grau de comprometimento. Devido ao
processo de regionalização antigo no Estado há a presença de muitas instituições
que já atuam com o turismo localmente. O Conselho é atuante e atualmente, as
únicas questões a serem melhoradas dizem respeito à comunicação com as SDR´s
pois muitas vezes a Secretaria não obtém informações sobre as ações que as
regiões estão desenvolvendo localmente com os municípios, em virtude de sua
autonomia, bem como a recente extinção da SANTUR, que encontra-se em
andamento.
129
Secretaria de Estado da
Organização do Lazer
FESPORTE
FCC
SANTUR
CEL
CED
CET
TJC
Gabinete do
secretário
Assessoria
GABS
Assessoria
Comunicação
COJUR
GABSA
Assessoria
GABSA
DIAD
GERAD GEAPO
Gerências
Regionais
DIPE
GEREM GETUR GCULT GESPO GPROD
3.4 Organização
3.4.1 Estrutura administrativa e princípios organizacionais
Na visão de modernização da gestão pública, foi criada a primeira secretaria
estadual voltada para o lazer: a Secretaria de Estado da Organização do Lazer –
SOL, em 30 de janeiro de 2003, como uma das Secretarias de Estado Centrais,
através da Lei Complementar nº 243, vinculando três instituições, cada uma com
uma responsabilidade: SANTUR – Santa Catarina Turismo, FESPORTE – Fundação
Catarinense de Desportos e a FCC – Fundação Catarinense de Cultura, com a
intenção de integrar o planejamento e a execução das atividades de lazer no Estado,
entendidas como a união da cultura, esporte e turismo.
Figura 19. Organograma funcional da Secretaria de Estado da Organização do Lazer, 2003
(Fonte: SOL, 2003)
130
A estrutura formal da SOL segue um modelo com duas diretorias e
assessores diretos do Secretário e do Secretário Adjunto. A diretoria de
planejamento, com atribuições técnicas possui três gerências setoriais, uma
específica para o PRODETUR/SC e outra de espaços multiusos, para estimular a
criação ou a utilização de espaços nos quais podem ser praticadas atividades de
turismo, esporte e cultura.
A Secretaria contratou uma consultoria para realizar um planejamento
estratégico em 2003, com o objetivo de definir sua missão, desafios a serem
alcançados e as diretrizes do seu planejamento estratégico.
• Objetivos estratégicos definidos: intensificar o lazer no Estado, aumentar
a satisfação por clientes, obter auto-sustentabilidade financeira, aumentar as
receitas orçamentárias, otimizar as despesas, melhorar a qualidade dos
serviços, atender as demandas de lazer da sociedade, integras as áreas de
turismo, esportes e cultura, aperfeiçoar o processo de comunicação,
aumentar a produtividade dos servidores, modernizar a infra-estrutura da
SOL, aumentar a satisfação dos servidores, ampliar as competências dos
servidores
• Missão: Promover o desenvolvimento do lazer, com a integração das
atividades culturais, esportivas e de turismo para melhoria da qualidade de
vida do catarinense.
• Os desafios: promover a integração das áreas de cultura, esporte e turismo
às do lazer; intensificar o lazer no Estado de SC; integrar a SOL às
Secretarias de Desenvolvimento Regional; desenvolver o lazer no Estado de
forma equilibrada.
131
Complementarmente foram definidas estratégias de ação:
• Desenvolver e implementar plano de capacitação em lazer ao servidores e
efetuar dimensionamento do quadro de pessoal;
• Realizar seminário entre SANTUR, FCC e FESPORTE com a SOL para
integração e conhecimento dos processos;
• Realizar seminários entre a SOL e suas vinculadas com as secretarias
regionais para integração e conhecimento dos processos;
• Realizar seminário interno da SOL para integração e conhecimento dos
processos;
• Criar e implementar veículos de comunicação da SOL: Jornal, mural,
homepage, entre outros;
• Realizar o mapeamento e padronização dos processos;
• Elaborar diagnóstico das potencialidades e infra-estrutura do estado para a
cultura, esporte e turismo;
• Criar o conselho do lazer;
• Estabelecer parcerias com o iniciativa privada para o desenvolvimento de
projetos da SOL; e
• Elaborar e articular projeto de lei que possibilite a captação de recursos
junto à iniciativa privada.
Devido à descentralização administrativa ocorrida, a orientação do Governo
do Estado é de que as Secretarias de Desenvolvimento Regionais – SDR’s devem
ser orientadas tecnicamente pelas Secretarias Centrais, em um arranjo matricial.
Desta forma, a SOL tem um gerente correspondente em cada SDR, conhecido como
Gerente da Organização do Lazer (GEROL), que é subordinado hierarquicamente
ao Secretário Regional.
132
Conselho de
Desenvolvimento
Regional
Secretário de Estado de
Desenvolvimento
Regional (cidade pólo)
Gabinete do Secretário
Secretário Adjunto
Consultor Jurídico
Assessor para a Juventude
Oficial de Gabinete
Assessor de Informa
ç
ão
GERAD GEPOG GERDS GEROL GEREI GERSA GERAP GERIE
GERAD – Gerência da Administração GEROL – Gerência da Organização do Lazer
GEPOG – Gerência do Planejamento, Orçamento e GEREI – Gerência da Educação e Inovação
Gestão GERSA – Gerência da Saúde
GERDS – Gerência do Desenvolvimento Social, Urbano e GERAP – Gerência da Agricultura e Pesca
Meio Ambiente GERIE – Gerência da Infra-estrutura
As SDR’s têm também um Conselho de Desenvolvimento Regional (CDR) e
vêm sendo fortalecidas com a ajuda da Secretaria de Estado do Planejamento,
Orçamento e Gestão (SPG) e seu programa “Caravanas pelo Desenvolvimento de
Santa Catarina”. Esse programa consiste em apoiar as SDR’s na montagem de
planos regionais de desenvolvimento integrado e é complementado pela capacitação
técnica das SDR’s, para que estas possam monitorar e gerenciar a execução de
seus planos. A seguir é apresentado organograma das SDR’s
Figura 20. Organograma funcional da Secretaria de Estado do Desenvolvimento Regional,
2003
(Fonte: SPG, 2003)
A estrutura formal da SANTUR está em vigor há alguns anos e nela se
verifica claramente uma quantidade excessiva de níveis hierárquicos e de atividades
meio em relação às atividades fim, com poucos subordinados diretos por cada nível.
Os acionistas se reúnem em Assembléia Geral, soberana, e possuem
representantes no Conselho de Administração e no Conselho Fiscal, como exigido
em sociedades anônimas. A seguir, é apresentado o organograma da instituição:
133
Assembléia Geral
Conselho
Administrativo
Presidência Conselho Fiscal
Assessoria Jurídica
Assessoria Presidência
Secretaria Geral
Diretoria de Marketing
Diretoria de Planej. /
desenv. turístico
Gerência Técnica
Gerência de
planejamento
Depto. de análise e
acomp. de projetos
EMBRATUR
Gerência
administrativa
Divisão de
apoio de
pessoal
Divisão de
cont. e Exec.
Orçamento
Divisão de
adm. financeira
Divisão de
apoio adm.
Gerência
Operacional
Depto. de oper.
e obras
Gerência de Marketing
Depto. de Promoções
Divisão de Eventos
Diretoria de
administração
Divisão Mini
ZOO
Divisão de
Fauna e Flora
Divisão de
Materiais
Divisão da
Biologia
Diretoria adm. e
financeira
Figura 21. Organograma funcional da Santa Catarina Turismo – SANTUR, 2003
(Fonte: SANTUR, 2003)
134
A missão da SANTUR é “promover e fomentar as indústrias do lazer e do
entretenimento com qualidade, visando o desenvolvimento sócio econômico gerado
pelo turismo”. A partir de temas especializados, a SANTUR exerce sua promoção e
divulgação atuando na através no desenvolvimento de novos produtos, atração de
investidores e monitoramento do turismo.
Para isto acompanha regularmente a demanda turística no Estado e nos
principais municípios de destino, indicador fundamental para realização de suas
atividades, a elaboração de circuitos turísticos integrados, assim como um contínuo
exercício junto aos principais mercados emissores do Brasil e do Cone Sul, através
das seguintes estratégias:
• ação com jornalistas especializados em turismo e economia;
• visitas aos agentes de viagens;
• participação nos principais eventos da atividade;
• distribuição de material promocional em shopping centers e aeroportos;
• encontros comerciais.
Contudo, a experiência em um ano e meio de gestão revelou, que as
estruturas careciam de adequação, como a transformação da gerência do
PRODETUR/SC em diretoria, para seguir o modelo de unidade executora do
Programa ligada diretamente ao Secretário/Secretário Adjunto bem como a
elaboração de um regimento.
Desta forma, neste período de operação, a SOL enfrentou desafios típicos
com que se deparam novas organizações, principalmente aquelas baseadas em
novos conceitos de gestão: em primeiro os desafios resultantes da vinculação para o
lazer de organizações mais maduras e com formas de funcionamento pré-
estabelecidas e distintas; e segundo, desafios decorrentes da necessidade de
descentralização e interiorização de suas atividades, em experiência também
inédita. Diante deste quadro, a SOL resolveu, em um primeiro momento e
acertadamente, integrar as instituições vinculadas para então poder descentralizar,
com maior eficácia, as suas ações às SDR’s.
135
De fato, a orientação do Governo do Estado é de que as SDR’s devam ser
orientadas tecnicamente pelas Secretarias Centrais, em um arranjo matricial. A SOL,
por exemplo, possuía um gerente correspondente em cada SDR. No início as SDR’s
ainda apresentaram condições físicas deficientes e ausência de regimento interno, já
minutado, porém com as mesmas indefinições relacionadas à gestão do lazer
presentes na Lei Complementar nº 243. Por isso, em alguns casos, o GEROL ainda
não sabia quais eram as suas atribuições e quais as dos gerentes da SOL e das
próprias vinculadas.
Em 2005, houve uma reforma administrativa que veio mudar este quadro,
como resultado do macro objetivo de modernização da gestão pública através da lei
complementar nº 284. A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Estado
desenvolveu um programa denominado Cicerus, com o intuito de aplicar a nova lei.
As seguintes modificações ocorreram na administração direta:
Tabela 11. Modificação na administração direta – Programa Cicerus
Secretarias em 2003 Secretarias ao final de 2004 e início de 2005
Fazenda Fazenda
Informação Informação
Casa Civil
Articulação Estadual
Articulação Nacional
Articulação Internacional
Coordenação e Articulação
Desenvolvimento Social
Desenvolvimento Social, Urbano e Meio Ambiente
Desenvolvimento Sustentável
Administração Administração
Planejamento, Orçamento e Gestão Planejamento
Segurança Pública e Defesa do Cidadão Segurança Pública e Defesa do Cidadão
Agricultura e Política Rural Agricultura e Desenvolvimento Rural
Educação e Inovação Educação, Ciência e Tecnologia
Infra-estrutura Infra-estrutura
Organização do Lazer Cultura, Turismo e Esporte
Saúde Saúde
(Fonte: SPG, 2005)
Em relação à regionalização, houve a adição de uma nova secretaria,
dividindo o Estado em 30 regiões divididas em dois grupos: meso e macroregiões.
Os municípios inseridos dentro das mesoregiões representam, também, as regiões
turísticas definidas pelo Estado através do Programa de Regionalização do
Ministério do Turismo
11
.
11
O programa de regionalização do turismo foi instituído em 2004 com o objetivo de criar um modelo de gestão de política
pública descentralizada, coordenada e integrada em um conjunto de unidades territoriais de cada
Estado da Federação com
características que, em conjunto, criam um roteiro turístico. Maiores informações podem ser obtidas no site
http://institucional.turismo.gov.br/regionalizacao/dp_introducao.asp
136
Figura 22. Mapas: municípios sedes das regiões administrativas
e regiões turísticas do Programa Nacional de Regionalização (Fonte: Governo de
SC, 2003)
Mesoregiões
Blumenau, Chapecó, Criciúma, Grande Florianópolis, Itajaí,
Joaçaba, Joinville, Lages
Microrregiões
Araranguá, Brusque, Caçador, Campos Novos, Canoinhas,
Concórdia, Curitibanos, Dionísio Cerqueira, Ibirama, Ituporanga,
Jaraguá do Sul, Laguna, Mafra, Maravilha, Palmitos, Rio do Sul,
São Joaquim, São Lourenço D´oeste, São Miguel D´Oeste,
Tubarão, Videira, Xanxerê
Roteiro 01 Litoral Norte Itajaí
Roteiro 02 Ilha de Santa Catarina Grande Florianópolis
Roteiro 03 Litoral Sul e Surfe Criciúma
Roteiro 04 Caminho dos Príncipes Joinville
Roteiro 05 Vale Europeu Blumenau
Roteiro 06 Planalto Serrano Chapecó
Roteiro 07 Encantos do Oeste e Termas Joaçaba
137
O organograma das Secretarias de Desenvolvimento Regional passou a ter
nova estrutura, conforme demonstra a figura a seguir. Desta forma, a coordenação
de programas e ações passou a apresentar uma nova gerência denominada
Gerência de Programas e Ações de Cultura, Esporte e Turismo. Através da
regionalização cada gerência possui autonomia para definir seus programas e
projetos os quais são subsidiados por recursos próprios da Secretaria de
Desenvolvimento Regional e, embora tenham tal liberdade, possuem relacionamento
técnico com a Secretaria de Estado da Cultura, Turismo e Esporte para aplicar
ações de âmbito estadual como o Programa de Regionalização do Turismo do
MTUR e os programas definidos no PDIL.
Figura 23. Novo organograma funcional da Secretaria de Estado do Desenvolvimento
Regional, 2004
(Fonte: Secretaria de Planejamento, 2005)
Através da mesma lei, Art. 153 o Chefe do Poder Executivo fica autorizado a
extinguir e dissolver a SANTUR, devendo ser absorvida pela antiga SOL, que passa
a ser denominada Secretaria de Estado de Cultura, Turismo e Esporte e apresentar
o novo organograma demonstrado a seguir:
Secretaria de Estado
do Desenvolvimento
Regional
Secretaria Executiva – CDR Órgãos Regionais
Gerência de Planejamento
e
Av
a
li
ação
Gerência de Administração
e
Fin
a
n
ças
Gerência de Recursos
H
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n
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Coordenação de
T
ec
n
o
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i
a
de
Inf
o
rm
ação
Diretoria Geral
Chefe de Gabinete
Assessor de Comunicação
Consultor Jurídico
Gerência de
E
ducação
e
C
&
T
Gerência de
Saúde
Coordenação de
Programas e
Ações (08 ou 05)
Gerente de
M
et
r
o
l
og
i
a
Gerente de Infra-
E
st
r
utu
r
a
138
Gabinete do
Secretário
Consultor Jurídico
Secretário Executivo
do CEC
Secretário Executivo
do CED
Secretário Executivo
do CET
Assistente do Secretário
Chefe de Gabinete
Assessor de Comunicação
Consultor de apoio a cultura,
esporte e turismo
Consultor de Projetos específicos
Coordenador de Eventos
Diretor Geral
Assistente do Diretor
Geral
Gerente de
Administração
Gerente de Planej. e
Avaliação
Gerente de Tecnologia e
Informação
Diretor de
ESPORTES
Gerente de Políticas de
Desporto
Gerente de Desporto de
Rendimento
Gerente de Desporto de
Participação
Gerente de Desporto de
Base e Inclusão
Gerente Estadual junto ao
Mtur
Diretor de
CULTURA
Gerente de Políticas de
Cultura
Gerente de Difusão
Artística e Projetos
Culturais
Gerente de Patrimônio
Cultural, Pesquisa e
Tombamento
Gerente de administração
de museus
Gerente de Museu Histórico
– Palácio Cruz e Souza
Coordenador do
PRODETUR Sul/SC
Consultor jurídico
Gerente Técnico e de
Operações
Gerente Financeiro e de
Aquisições
Gerente de Apoio Logístico
Gerente de Tecnologia de
Informação
Diretor de
TURISMO
Gerente de Políticas de
Turismo
Gerente de Programas de
Turismo
Gerente de Marketing
Gerente da Casa de Santa
Catarina
Figura 24. Novo organograma funcional da Secretaria de Estado de Cultura, Turismo e
Esporte, 2004
(Fonte: Secretaria de Estado de Cultura, Turismo e Esporte, 2005)
139
Em termos de princípios, verifica-se que a missão e a visão da Secretaria são
coesas e estão disponíveis para todos os funcionários. Ao entrar em sua sede física
há um grande cartaz com a missão para que todos os dias a equipe se lembre dela.
A evolução institucional no Estado, que data de quase 40 anos, criou uma cultura
organizacional, principalmente em torno da SANTUR uma vez que os demais órgãos
apresentam grande rotatividade. A SANTUR está organizada em um sistema similar
às organizações privadas, seguindo um planejamento estratégico, com metas a
atingir. Por estarem em regime CLT, os funcionários cumprem carga horária com
maior rigidez e buscam atingir resultados do ponto de vista monetário já que
administram um centro de convenções.
Através do respaldo da SANTUR, o turismo adquiriu força política e sua
cultura foi difundida no território ao longo deste período, gerando força para a marca.
Muitas vezes, a comunidade não diferencia muito o objetivo de uma Secretaria de
Turismo e a SANTUR. Apesar dos partidos políticos apresentarem prioridades
diferenciadas em alguns momentos, quando a cultura do turismo está estabelecida
tanto pelas diversas entidades que compõe o institucionalismo geral do Estado,
quanto pelos habitantes locais e pelos consumidores – o turista há uma pressão no
sentido de dar continuidade ou de evoluir o pensamento em torno desta questão.
3.4.2 Estratégia
Após a estruturação administrativa ocorrida em 2003, a então SOL elaborou
em evento denominado Jornada Catarinense da Política de Integração do Lazer que
reuniu as Secretaria e as entidades vinculadas, além de estudiosos na área que
puderam contribuir para discutir a visão de lazer no Estado, bem como aprimorar as
diretrizes para a formulação de uma política na área. Deste evento surgiu a
necessidade da elaboração de um plano de desenvolvimento para o lazer.
Desta maneira, ao final de 2003, houve a contratação de uma consultoria, e
deu-se início ao trabalho de confecção do Plano de Desenvolvimento Integrado do
Lazer com o objetivo de tornar-se ferramenta de aplicação das diretrizes
governamentais. De acordo com as mensagens à Assembléia Legislativa, as
principais ações executadas entre 2003 e 2004 foram:
140
2003
• Contrato de consultoria para a elaboração do um Plano Integrado de Desenvolvimento do Lazer
por toda Santa Catarina, abrangendo as áreas de cultura, esporte e turismo. O trabalho começou
pela identificação das potencialidades de cada município em 16 regionais;
• Através do Programa Portais do Lazer, o início da instalação de postos de informação junto às
áreas de lazer e serviços. Visitas e reuniões aconteceram em 78 municípios das 29 secretarias,
de modo a estabelecer parcerias com as prefeituras e iniciativa privada;
• Cartão Melhor Idade: programa de cartão de benefícios para pessoas com mais de 60 anos, que
permite aos associados o acesso a um conjunto de benefícios progressivos em atividade de
lazer, farmácias, hotéis, transportes etc., oferecidos por entidades afiliadas;
• Oficinas regionais foram realizadas para a fase inicial do Prodetur/SC. Também foi elaborado o
Perfil da Área Turística Prioritária (PAT) e o Plano de Desenvolvimento Integrado do Turismo
Sustentável (PDITS), bem como seus planos de ações;
• Com acompanhamento da Fatma, o Mapeamento do Ecoturismo em Santa Catarina começou
pela coleta de dados junto às regiões e diversas instituições que desenvolvem atividades voltadas
ao setor. Também foi lançado o material de divulgação Santa Catarina – Terra de Aventuras.
2004
• Elaborado o Plano do Desenvolvimento Integrado do Lazer;
• Conselho Estadual de Turismo reestrutução com participação de representantes de todo o
Estado;
• Regionalização do turismo: elaboração e estruturação nova divisão territorial turística do Estado
de Santa Catarina. O Estado foi dividido após um amplo debate envolvendo as 29 Regiões
Administrativas em oito regiões turísticas que foram referendadas pelo conselho Estadual de
Turismo. São elas: Grande Florianópolis, Encantos do Sul Catarinense, Serra Catarinense, Rota
do Sol, Vale Europeu, Caminho dos Príncipes, Vale do Contestado e Grande Oeste Catarinense;
• Almanaques Turísticos Regionais – Elaboração e confecção dos 80 mil Almanaques Turísticos
Regionais;
• Realização de campanhas promocionais e institucionais no Brasil e no exterior. Abertura da Casa
de Santa Catarina em São Paulo.
• Prodetur Sul/SC – Ações planejadas para dinamizar a consolidar a atividade turística no Estado.
Instalação do Conselho Gestor e do Conselho Regional do Turismo da Área Prioritária Litoral
Catarinense. Elaboração do estudo e projetos de ações integrantes do Plano de Desenvolvimento
Integrado do Turismo Sustentável – PDITS.
• Bens culturais – Reforma e restauração do Teatro Álvaro de Carvalho. Restauração do Museu
Etnográfico-Casa dos Açores, de Biguaçu. Iniciada a execução do projeto para revitalização do
Centro Integrado de Cultura –CIC – de Florianópolis.
• Promoção da cultura catarinense – Realização de uma exposição de pintores catarinenses na
cidade de Honfleur, França. Promoção de cursos de captação de recursos pela lei de Incentivo à
Cultura, através das Secretarias de Desenvolvimento Regional.
• Fórum de Cultura – Realização do 1º Fórum de Cultura exclusivamente voltado ao interior do
Estado, abrangendo seis Secretarias de Desenvolvimento Regional ligadas por videoconferência:
Joinville, Grande Florianópolis, Concórdia, São Joaquim, Rio do Sul e São Miguel d´Oeste.
• Projeto Pixinguinha – Em parceria com o Ministério da Cultura, Santa Catarina foi incluída no
Projeto Pixinguinha da Funarte para área musical, com espetáculos em Blumenau e Florianópolis.
• Patrimônio histórico e imaterial – Assessoria a 45 municípios na elaboração de processos de
tombamento e de preservação de patrimônio histórico. Elaboração do Projeto do Patrimônio
Imaterial, que institui o registro de bens de natureza imaterial de Santa Catarina.
Figura 25. Quadro de ações desenvolvidas pela Secretaria de Turismo, Cultura e Esporte
2003/2004
(Fonte: Secretaria de Turismo, Cultura e Esporte L, 2005)
A Secretaria também participou da elaboração do Plano Plurianual (PPA)
2004-2007 do Governo Estadual, no qual incluiu, além desses, uma série de
programas de amplo espectro, tanto de público alvo quanto de área geográfica, nos
setores de turismo, desporto e cultura.
141
3.4.1.2 O Plano de Desenvolvimento Integrado de Lazer
Para o direcionamento e eficiência das ações da Secretaria foi contratada
uma consultoria para elaborar um plano, denominado Plano de Desenvolvimento
Integrado do Lazer – PDIL, capaz de integrar as áreas da cultura, esporte e turismo
no Estado, definindo estratégias para suprir necessidades identificadas nestas
áreas. A elaboração do PDIL teve início em 2003 e a partir do segundo semestre de
2004 sua gestão ficou totalmente a cargo da Secretaria, sem demais contribuições
da consultoria contratada. Compreende cinco produtos distintos objetivando tornar
eficazes as diretrizes do Plano de Governo, demonstrados na figura a seguir:
PLANO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DO LAZER
Análise da gestão
Avaliação de
Parcerias
Programas
Institucionais e de
Fomento
Desenvolvimento
Organizacional
Diagnóstico do
lazer
Estudo de
mercado
Diretrizes de
proteção
ambiental
Identificação da
cadeia produtiva
Modelo de
desenvolvimento
sustentável
SWOT e Plano
estratégico
Conhecimento da
Oferta e da Demanda
de Serviços e
Atividades
Influencia no
comportamento dos
Indivíduos e das
Instituições
Monitoramento do
Progresso
Identificação das
ações necessárias
para a consolidação
do lazer integrado
Capacitação na gestão
do Plano Integrado do
Lazer
Capacitação dos
gestores da oferta
Modelo de
desenvolvimento
gerencial de
empresários e gestores
Seminários de
capacitação e
qualidade para
empresários e gestores
Plano político
Plano legal
Plano
Econômico
Captação de
recursos
PRODETUR
SUL
Síntese
prospectiva dos
benefícios e
resultados
Qualidade de vida
Emprego
Renda
Avaliação e
monitoramento
GESTÃO DA
POLÍTICA DE
DESENVOLVIMENTO
DO LAZER
PLANO DE
LAZER
INTEGRADO
ESTRATÉGIA DE
CONSOLIDAÇÃO
DO LAZER
INTEGRADO
PLANO DE
APERFEIÇOAMENTO
E CAPACITAÇÃO
PROGRAMAS
DE AÇÕES
BENEFÍCIOS E
RESULTADOS
Figura 26. Itens do processo de elaboração dos produtos do Plano de Desenvolvimento
Integrado do Lazer
(Fonte: Ruschmann Consultores de Turismo, 2005)
A seguir são apresentados os produtos que compõe o PDIL contendo sua
finalidade e descrição de sua elaboração.
• Gestão da política de desenvolvimento do lazer
Finalidade:
consiste no primeiro produto da PDIL e objetiva orientar os
decisores públicos no que se refere ao marco legal e institucional para a elaboração
do plano estratégico do lazer no Estado, após o diagnóstico da atual gestão das
políticas de desenvolvimento e valorização da cultura, dos esportes e do turismo,
com avaliação das instituições envolvidas, propondo um modelo adequado de
gestão. Considerando a questão do lazer integrado nas atividades de cultura,
142
esportes e turismo, foram avaliados os programas das instituições estaduais
diretamente envolvidas à Secretaria de Estado da Cultura, Turismo e Esporte e suas
ligações com outras, propondo um modelo adequado de:
• gestão,
• parcerias,
• programas institucionais,
• fomento, e
• desenvolvimento organizacional.
Elaboração:
além de pesquisa documental, a análise da gestão utilizou
instrumentos de coleta de dados entrevistas semi-estruturadas aplicadas aos
representantes da Secretaria, de suas vinculadas (FCC, Fesporte e Santur) e das 29
Secretarias de Desenvolvimento Regional. No que se refere aos critérios/indicadores
da capacidade institucional da Secretaria e de suas vinculadas, a análise tomou
como base a configuração atual de elementos constituintes de sua organização
(estratégia, estrutura, sistemas, pessoal, habilidades institucionais, valores
compartilhados e estilo dos líderes). Vale ressaltar que qualquer processo de
mudança organizacional passa pela avaliação de cada um desses sete elementos, e
sempre que ocorre uma mudança em qualquer deles, os demais devem ser
reconsiderados.
• Plano do lazer integrado
Finalidade:
consiste na elaboração do diagnóstico, para o conhecimento do
cenário do lazer, os aspectos ambientais, da sustentabilidade, do mercado e da
formação da cadeia produtiva do lazer.
Elaboração:
Foi dividido em 9 estudos específicos: diagnóstico do lazer;
dimensionamento de impactos econômicos, culturais e ambientais; cadeia produtiva
do lazer; estudo de mercado; diretrizes de proteção ambiental; modelo de
desenvolvimento sustentável; análise SWOT; plano estratégico; e programas de
ação integrada e resultados desejados. Tais estudos, com seus objetivos e formas
de elaboração são apresentados a seguir.
143
O diagnóstico do lazer
objetivou identificar, através de dados secundários, os
principais atrativos culturais e turísticos, o patrimônio cultural, sua conversão em
produtos, sua infra-estrutura, os eventos culturais e os programas e práticas de
esportes. Os critérios adotados para o diagnóstico do lazer seguem as etapas: em
um primeiro momento foram agrupadas variáveis dos recursos naturais e culturais e
as oportunidades esportivas, determinando o seu grau de importância no quadro
geral de uma região, estabelecendo prioridades com o objetivo de facilitar a tomada
de decisões para os governantes e empreendedores do Estado. Metodologicamente
foram utilizados os critérios de hierarquização e priorização através da tabela
formulada pela Organização Mundial de Turismo – OMT e Centro Interamericano de
Capacitação Turística (CICATUR) e ao final das análises, foram elaborados quadros
comparativos indicando o grau de atratividade e de hierarquização no processo
produtivo do lazer integrado.
Figura 27. Ficha de critérios de hierarquização e priorização do lazer
(Fonte: OMT, adaptado por Ruschmann Consultores, 2004)
O dimensionamento de impactos econômicos, culturais e ambientais
buscou
identificar a gama de modificações ou a seqüência de eventos provocados pelo
processo de desenvolvimento das atividades do turismo, cultura e esportes nas
localidades envolvidas através da analise de variáveis: impactos econômicos
positivos e negativos; impactos sócio-culturais positivos e negativos; e impactos
positivos e negativos no meio natural.
A cadeia produtiva do lazer buscou identificar
regionalmente os seguintes
aspectos: caracterização geral da regional, índices de desenvolvimento social,
instituições governamentais, instituições mistas e não governamentais, infra-
Formatados: Marcadores e
numeração
144
estrutura de hospedagem e alimentação, agenciamento e apoio aos visitantes, infra-
estrutura de lazer, análise e avaliação, vocações setoriais e eventos. Para isto,
foram levantados dados secundários, pesquisas de cabine e a realização de oficinas
participativas em cada uma das regionais do Estado (diagnóstico do lazer).
O estudo de mercado
teve como objetivo realizar uma avaliação de mercado,
levando em conta os dados e informações disponibilizadas, indicando a demanda
atual e potencial do lazer, bem como projeções de cenário a médio e longo prazo.
As principais fontes de informação foram as análises sociais do Estado,
caracterizando toda sua população, principal foco do lazer e; complementarmente,
pesquisas anuais da SANTUR, levadas a efeito em todo o Estado, durante vários
períodos do ano, identificando a demanda turística atual e passada para, com isso,
estimar a demanda futura. A caracterização da demanda se baseou em dois
indicadores básicos: o volume e a composição.
Tabela 12. Indicadores básicos de caracterização da demanda
Volume Composição
Número de pernoites Idade, sexo
Gasto turístico Lugar de residência habitual
• Anteriores à viagem Nível socioeconômico
• No deslocamento Tipo e tamanho do grupo
Para o destino Motivações
Nos deslocamentos internos Local de alojamento
Ingressos Duração da estada
Suvenires Meio de transporte utilizado
Tipo de alojamento
(Fonte: Ruschmann Consultores, 2004)
As diretrizes de proteção ambiental
tiveram como objetivo efetuar uma análise
de oportunidade do uso público de Unidades de Conservação (UC) implantadas no
Estado, bem como a identificação, dentro das possibilidades, de outras áreas
potenciais para criação e implantação das mesmas. Especificamente às UC’s do
Estado com seus aspectos legais favorecidos para o uso público, foi aplicada uma
matriz de avaliação de potencialidades, que considerar diversos aspectos,
apresentada a seguir.
145
Tabela 13. Matriz de avaliação das Unidades de Conservação
Critérios de Avaliação A B C D E
01. Representatividade de região ecológica natural
02. Representatividade de região fisiográfica
03. Habitat de espécie rara ou ameaçada de extinção
04. Diversidade ecológica
05. Raridade (aspectos mais notáveis)
06. Qualidade estética
07. Estado Natural (ausência de alterações antropogênicas)
08. Valor Histórico
09. Potencial educativo
10. Potencial científico e monitoramento
11. Potencial recreativo
12. Efetividade como unidade de conservação (área suficiente de usos
conflitantes)
13. Valor para turismo local
A - excelente; B - bom; C - regular; D - inadequado; E - não considerado
(Fonte: Ruschmann Consultores, 2003)
O modelo de desenvolvimento sustentável partiu do princípio de que a
sustentabilidade, entendida como as ações e práticas desenvolvidas nas
destinações e pelas empresas envolvidas no sentido de atender aos turistas atuais,
sem comprometer a possibilidade do usufruto dos recursos pelas gerações futuras,
deve ter critérios com as funções de: definir os termos sob os quais os
empreendedores devem operar; definir as atividades e posturas empresariais
aceitáveis; prover um direcionamento comum a todos os empresários envolvidos;
facilitar o consenso em torno dos objetivos e estratégias para as destinações.
Tabela 14. Elementos para o êxito da competitividade pela sustentabilidade
Competitividade
(desafios para os empresários)
Sustentabilidade
(Política local)
Planejamento estratégico
Marketing
Gestão dos Recursos Humanos
Gestão da Informação
Gestão Financeira
Gestão das operações
Gestão organizacional
Gestão da Herança Cultural
Monitoramento da visitação
Gestão comunitária/ residentes
Gestão da qualidade da água
Gestão da fauna e flora
Gestão da qualidade do ar
Planejamento integrado
Sistema de informações na destinação
(Fonte: Ruschmann Consultores, 2004)
A análise SWOT
buscou promover avaliações da situação interna e externa,
ou seja, dos pontos fortes, fracos, oportunidades e riscos dos aspectos relevantes
do lazer, a partir da matriz SWOT, para definição das estratégias estruturadas a
partir de três componentes: fortalecimento da capacidade da Secretaria de gestão
para o lazer integrado; planejamento estratégico, treinamento e infra-estrutura para o
crescimento; e, promoção de investimentos do setor privado. Essa metodologia
146
possibilita o cruzamento das quatro categorias de informação. São cruzados os
aspectos internos e externos, obtendo-se, como resultado, as estratégias a serem
seguidas a fim de se alcançar o sucesso do elemento analisado. Em cada
cruzamento feito, uma diferente estratégia é determinada: estratégias de
desenvolvimento, estratégias de diferenciação, estratégias de correção e estratégias
de reestruturação.
O plano estratégico
buscou formular, propor e priorizar as estratégias de
desenvolvimento integrado do lazer com base nos estudos e análises anteriormente
realizados, a partir do estágio atual e com cenários em médio e longo prazo. Assim,
com base na análise SWOT foi definida uma estratégia subdivida em três macro-
estratégias, as quais vão de encontro com os objetivos definidos pela Secretaria.
Os programas de ação integrada e resultados desejados
constituem os
marcos específicos de referência na elaboração dos projetos que, vinculados entre
si pelas suas características foram definidos de forma coerente, interdependentes e
com periodicidade. A programação de suas etapas foi baseada em fases
tecnicamente determinadas e inter-relacionadas. As ações propostas correspondem
ao conjunto de informações, sistemática e racionalmente ordenadas, que permite
estimar os custos e os benefícios de cada uma das estratégias propostas.
Constituem uma unidade de produção de bens e serviços que definem, analisam ou
avaliam a construção de uma obra futura. A implementação das ações teve como
premissa que somente ocorrerá após a sua avaliação, realizada pelos órgãos
competentes do setor público ou das empresas privadas responsáveis pela sua
execução, que analisarão: as repercussões socioeconômicas, políticas e ambientais;
e, o desenvolvimento do lazer integrado. Para isso, buscou-se apresentar os
seguintes requisitos:
147
OPERATIVIDADE
Ordenação de forma lógica e
integrada das etapas da sua
execução
DEF. DE RESPONSABILIDADES
Esclarecimento das funções e do grau
de envolvimento dos setores
abrangidos
COMPLEMENTARIEDADE
Impedimento de superposição de
ações e indicação de onde e como os
setores envolvidos devem participar,
de forma isolada ou integrada com os
demais
Figura 28. Requisitos para a definição de ações (Fonte: Ruschmann Consultores, 2004)
• Plano de aperfeiçoamento e capacitação
Finalidade:
a verificação das necessidades de capacitação e
aperfeiçoamento, além da proposta de estruturação dos públicos-alvos e formas de
qualificação da mão-de-obra para o lazer.
Elaboração:
Foram consideradas cinco categorias de público com
características distintas, alvo das ações de forma interligada, com conteúdos
específicos e linguagem própria. Três desses grupos (população tradicional, técnico
e operacional) foram considerados como representantes diretos da comunidade
regional. São eles:
o População tradicional: composta pelos moradores dos municípios;
o Técnico: composta pelos integrantes dos setores técnicos do poder
público municipal e estadual, consultores, representantes de organizações
não governamentais, empresários e empreendedores interessados, entre
outros;
o Operacional: pessoas interessadas em trabalhar na área prática do
turismo, exercendo funções operacionais;
o Empreendedor: pessoas interessadas em iniciar ou que já possuem seu
próprio negócio; e
o Gestores: composto por líderes comunitários, investidores, entre outros.
148
Desta maneira foram propostos programas baseados nas seguintes vertentes:
capacitação e de fortalecimento de administradores para a gestão do plano de
desenvolvimento integrado; e com base nos diagnósticos realizados, um modelo de
desenvolvimento gerencial de empresários e gestores de programas de lazer, com
otimização dos recursos disponíveis. Os programas são divididos tanto em
capacitação quando aperfeiçoamento e são divididos em quatro categorias, de
acordo com sua duração, finalidade e público-alvo: palestras, workshops,
seminários/oficinas e cursos.
• Programas de ações
Finalidade:
Os programas de ações têm como objetivo definir as escalas de
ações através de diretrizes, programas e projetos distribuídos entre os diversos
níveis de atuação, como legal, político, econômico, entre outros.
Elaboração:
Para a definição das diretrizes, programas e projetos foram
definidas as principais linhas de ações necessárias para a consolidação do lazer no
Estado, com base no diagnóstico levantado. Foram definidas então diretrizes
específicas para a cultura, esporte, turismo e unidades de conservação. O modelo
do PDIL prevê cinco áreas para a formulação de uma política para o lazer integrado:
política de comunicação; política de produto; política ambiental; competitividade:
qualidade e eficiência; e, estratégia: posicionamento e foco. Em relação à área
financeira, o modelo contempla um orçamento operacional para definir parâmetros
de maneira a fomentar o desenvolvimento do lazer integrado no Estado. No que se
refere aos investimentos privados foram analisados os equipamentos culturais,
esportivos e turísticos tecnicamente recomendáveis para o plano e quanto aos
investimentos públicos analisando seus custos e seus resultantes benefícios sociais,
tais como a preservação do meio ambiente, a sustentabilidade, a geração de
empregos e renda, etc. Além disso, o PDIL se propõe à análise das principais linhas
de financiamento, quanto à sua viabilidade de aplicação em equipamentos e na
infra-estrutura.
149
Para o turismo foram definidas as seguintes diretrizes:
Estruturar os atrativos turísticos do Estado;
Implementar o Programa Nacional de Regionalização do Turismo no
Estado de Santa Catarina;
Garantir a sustentabilidade das destinações turísticas do Estado;
Melhorar os acessos aos atrativos e às destinações turísticas do
Estado;
Apoiar os serviços e consolidar as pesquisas sobre o Turismo de Santa
Catarina;
Estimular a participação da população do Estado nos
empreendimentos turísticos;
Conscientizar a comunidade para o Turismo.
Tais diretrizes foram transformadas em subprogramas, os quais apresentam
ações pontuais, ou projetos.
Tabela 15. Programa de Desenvolvimento do Turismo – PDIL
Subprograma de Estruturação de Atrativos
Implantação progressiva de infra-estrutura receptiva nos atrativos
Sensibilização para melhorias no entorno de atrativos turísticos
Implantação de sinalização turística
Elaboração das diretrizes para implantação de acessos, infra-estrutura e equipamentos turísticos
em novos atrativos
Subprograma de Regionalização do Turismo
Cooperação técnica e operacional ao desenvolvimento Programa de Regionalização do Turismo
Adoção e padronização dos roteiros estabelecidos e das regiões turísticas para a política pública
de Turismo do Estado
Apoio à promoção e divulgação do produto turístico do Estado
Subprograma de sustentabilidade de destinações turísticas
Articulação para melhoria ou implantação de sistema de saneamento básico em destinações
turísticas
Articulação para ações de fiscalização aos empreendimentos turísticos
Viabilização de gestão de resíduos sólidos em destinações turísticas
Viabilização de serviços de segurança, saúde, comunicação e transportes em destinações
turísticas
Elaboração de estudos de capacidade de carga em atrativos naturais e Culturais
Subprograma de acessibilidade a atrativos e destinações
Viabilização de projetos para implantação de acessos
Criação de critérios para implantação de acessos
...
150
Continuação da Tabela 15
Subprograma de serviços e pesquisas para o Turismo
Monitoramento sistemático de visitantes nos Portais do Lazer e centros de visitantes
Realização de pesquisas de demanda em todas as destinações turísticas
Criação de mecanismos de acompanhamento contínuo das atividades turísticas desenvolvidas
no âmbito Cultural.
Incentivo à elaboração de Planos Diretores em destinações turísticas
Definição dos indicadores para o monitoramento dos impactos ambientais do Turismo
Subprograma de estímulo à participação da população local em empreendimentos turísticos
Sensibilização do empresariado para a necessidade de modernização dos meios de
hospedagem e alimentação existentes, dando ênfase aos processos e alternativas de tecnologia
ambientalmente responsáveis.
Criação de mecanismos de estímulo e incentivo fiscal para a instalação de meios de
hospedagem, alimentação, agenciamento e entretenimento
Assessoramento técnico no desenvolvimento de novos empreendimentos turísticos
Garantia de acesso às linhas de crédito específicas do setor turístico, por meio da divulgação das
linhas de financiamento existentes, da criação de novas linhas de microcrédito e do apoio à
elaboração de projetos
Incentivo à implantação de mecanismos legais em nível municipal que garantam a participação
da população local na prestação de serviços turísticos
Subprograma de conscientização turística da comunidade
Fomento do processo de mobilização local dos atores, propiciar a autoestima das comunidades
envolvidas, e facilitar a participação da sociedade civil na discussão das políticas públicas para o
setor
Promoção de ampla divulgação das potencialidades econômica e social da atividade e de suas
limitações de prazo
(Fonte: Secretaria de Turismo, Cultura e Esporte, 2005)
• Benefícios e resultados
Finalidade:
objetiva uma síntese prospectiva dos benefícios e resultados que
se espera alcançar com a implementação do plano em curto, médio e longo prazo,
ou seja, as análises acerca da geração de empregos, aumento da renda, elevação
da qualidade de vida e perspectivas de aumento de demanda turística.
Elaboração:
foram considerados cenários futuros positivos no mercado e na
política brasileira, de crescimento econômico, inclusão social e geração de renda e
empregos, realizando prospecções de demanda até 2020, necessidades de serviços
de infra-estrutura básicas e os resultados esperados com os programas e projetos
definidos no Programa de Ação. Contém, ainda, procedimentos de avaliação e
monitoramento da gestão.
151
3.4.3 Recursos físicos
Em termos físicos, cada uma das instituições possui a sua sede. No início do
governo a Secretaria funcionava em imóvel alugado, no centro de Florianópolis,
contando com poucos equipamentos e móveis. Naquela época, de acordo com as
entrevistas realizadas, muitas vezes um micro-computador era dividido entre cinco
pessoas. Porém, em 2005 mudaram-se para o Centro Administrativo do Estado com
boas instalações e equipamentos de trabalho disponíveis à todos os profissionais,
melhorando as condições de trabalho.
Embora tenha sido extinta, a SANTUR permanece ainda em sua estrutura
física com exceção do escritório estadual do Ministério do Turismo que foi transferido
para a Secretaria. É importante salientar que, embora a lei tenha sido definida
percebe-se que há indefinição de como a equipe da SANTUR será absorvida pela
Secretaria. Como orientação, o Governo do Estado definiu um prazo de espera, até
o final de 2006, uma vez que este é um ano de eleições e muitas ações políticas não
podem ser tomadas em função de lei, para definir como esta reestruturação será
feita de fato.
Os sistemas automatizados de informações gerenciais administrativas
implantados pelo CIASC atendem às necessidades básicas da Secretaria. Os
computadores foram recentemente adquiridos e estão tecnologicamente
atualizados e funcionam em rede, com intranet e internet. A comunicação no início
era dificultada pela falta de e-mails para cada setor ou indivíduo o que foi revertido
em 2005. Destaca-se, ainda, a implementação de um sistema de indicadores do
turismo.
O site www.sol.sc.gov.br, apesar do caráter institucional, oferece também
oportunidade de interação com os clientes de alguns programas específicos e
também com o público em geral. Em parceria com a iniciativa privada, a Secretaria,
no início de seu funcionamento, avançou inicialmente no Portal de Santa Catarina,
www.portaldesantacatarina.com.br, um portal virtual privado, a serviço do Estado
para divulgação do lazer em Santa Catarina, porém com muita ênfase no turismo.
Também, foi instalado no site um sistema de informações turísticas que
152
disponibiliza informações sobre prestadores de serviços, guias, bacharéis e
instituições de ensino.
Há um sistema desenvolvido pelo CIASC que consolida os resultados das
pesquisas turísticas realizadas regularmente no Estado pela SANTUR e gera perfis
dos turistas e avaliações de infra-estrutura e hospedagem. O site
www.santur.sc.gov.br está orientado para a promoção turística, disponível em seis
idiomas e oferece poucas informações institucionais. O site de cada uma das
SDR´s congrega informações turísticas da região bem como notícias locais.
O orçamento da Secretaria é elaborado com participação dos funcionários
das diretorias, compatibilizado com o das vinculadas, e enviado à SPG para ser
incorporado à proposta orçamentária geral do Estado. A fiscalização mais rigorosa
das finanças da Secretaria se dá através do Tribunal de Contas do Estado de
Santa Catarina (TCE), órgão estadual sediado em Florianópolis. Em relação à
SANTUR, o orçamento é elaborado com participação dos funcionários das
diretorias e enviado à Secretaria de Cultura, turismo e Esporte para ser
incorporado à proposta orçamentária geral do Estado. A fiscalização mais rigorosa
das finanças da SANTUR é feita por auditoria externa e pelo Conselho Fiscal, por
ser sociedade anônima de economia mista, e também pelo TCE.
Nos primeiros anos de operação a Secretaria contava com poucos recursos
financeiros e mesmo posteriormente, os recursos continuaram escassos. No
entanto, através da lei nº 13.336, de 08 de março de 2005 foram instituídos: o Fundo
Estadual de Incentivo à Cultura - FUNCULTURAL, o Fundo Estadual de Incentivo ao
Turismo - FUNTURISMO, e o Fundo Estadual de Incentivo ao Esporte -
FUNDESPORTE, no âmbito do Sistema Estadual de Incentivo à Cultura, ao Turismo
e ao Esporte - SEITEC. O FUNTURISMO de natureza financeira é constituído com
recursos provenientes das seguintes fontes:
153
recursos oriundos do FUNDOSOCIAL;
receitas decorrentes da aplicação de seus recursos;
contribuições, doações, financiamentos e recursos oriundos de entidades
públicas ou privadas, nacionais ou estrangeiras; e
outros recursos que lhe venham a ser destinados.
3.4.4 Recursos humanos
A Secretaria conta com uma gerência de planejamento e avaliação que
possui projetos de avaliação de pessoal, e, através da lei complementar nº 345 de
25 de abril de 2005 foi instituído o Plano de Carreira e Vencimentos dos servidores
públicos da Secretaria de Estado da Cultura, Turismo e Esporte. Para se
enquadrar neste sistema a Secretaria pretende realizar concurso público está
previsto para 2007, aumentando o quadro de pessoal para 400 pessoas, conforme
tabela a seguir.
Tabela 16. Quadro de cargos de acordo com a lei nº 345 de 25 de abril de 2005
SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO NOVA
CARGO CARGO
CLASSE
Agente de Serviços Gerais
Analista Técnico em Gestão de Cultura,
Turismo e Esporte
I
Agente em Atividades Administrativas
Artífice I
Analista Técnico em Gestão de Cultura,
Turismo e Esporte
II
Motorista
Técnico em Contabilidade
Técnico em Atividades Administrativas
Técnico em Atividades de Saúde
Professor - ONO II
Analista Técnico em Gestão de Cultura,
Turismo e Esporte
III
Analista Técnico
Administrativo I
Analista Técnico
Administrativo II
Administrador
Economista
Arquiteto
Técnico em Assuntos Culturais
Bibliotecário
Analista em Informática
Professor
Consultor Educacional
Assistente Técnico Pedagógico
Analista Técnico em Gestão de Cultura,
Turismo e Esporte
IV
(Fonte: Santa Catarina, lei nº 345 de 25 de abril de 2005)
154
No início da gestão a Secretaria contava com 81 pessoas. Desses
funcionários, apenas 19 eram estatutários, sendo 2 próprios, 21 cargos
comissionados, e mais de metade, 41, terceirizados. Também existiam 15
estagiários para tentar suprir a carência de pessoal especializado. Em 2006 este
número dobrou contando com 167 funcionários sendo 37 comissionados, 38
efetivos, 76 terceirizados e 16 estagiários. A rotatividade de pessoal tem sido
baixa, mesmo com o grande número de terceirizados.
A qualificação do quadro técnico da Secretaria vem atendendo às
necessidades, com a contratação de pessoal de nível superior e alocados de
acordo com sua devida área de conhecimento fato de importante relevância
quando este aspecto é comparado com o início da Secretaria em que havia poucos
profissionais capacitados na área. No entanto, é importante destacar que os
mesmos deverão ser especializados com treinamento nas habilidades que planeje
fortalecer.
Há de se considerar a estrutura da SANTUR que deverá ser absorvida pela
Secretaria. Atualmente a SANTUR conta com 86 funcionários, todos regidos pela
CLT. Do total, 44 estão na sede, e destes, apenas 5 são técnicos. Há mais 42
lotados no Parque Cyro Gevaerd, com funções operacionais, e 8 estagiários ou
bolsistas, que tentam suprir a carência de quadros técnicos da sede.
Aproximadamente 40% dos funcionários regulares têm mais de 25 anos de casa, o
que revela a premente necessidade de renovação. De acordo com o diagnóstico
da gestão realizado em 2004, verifica-se que a qualificação do quadro de pessoal
da SANTUR é reputada por seus parceiros institucionais como superior, porém em
processo de defasagem por carência de treinamentos regulares e comprometida
pela falta de motivação.
Apesar de ter promovido a elaboração de mais de 200 planos de ação
turística, apoiados pelo Programa Nacional de Municipalização Turística (PNMT), a
SANTUR não dispõe atualmente de capacidade técnica suficiente para apoiar
regularmente o desenvolvimento de atividades turísticas nas SDR’s e os municípios.
155
Em cada SDR, há apenas um coordenador, cargo comissionado ocupado
por pessoal de perfis variados, muitos sem experiência técnica anterior em gestão
de atividades de turismo.
3.4.5 Práticas e processos administrativos
No início das operações da Secretaria haviam reuniões constantes com a
equipe para acompanhamento das atividades, bem como maior interação entre os
setores existentes. Com a mudança para a nova sede e a saída do Secretário
Gilmar Knessel que retornou à câmara dos deputados em virtude de processos
político-eleitorais, algumas práticas e direcionamento, como as reuniões, foram se
perdendo até não serem mais praticadas. O sistema de comunicação atual foi
apontado como falho uma vez que apenas o setor de marketing e de recursos
humanos procura informar às demais áreas, comunicações relevantes.
A falta de liderança pôde ser notada no momento das entrevistas com os
indivíduos que levantaram a questão relativa à falta de um direcionamento
organizacional, embora reconheçam que o ano de 2006 venha sendo de pouca
produção em virtude das eleições previstas para outubro.
No entanto, cabe destacar que nos primeiros anos da Secretaria foram
definidos estrategicamente os cargos de gerência, baseados no conhecimento
técnico do indivíduo e buscando qualidades como ética, iniciativa,
responsabilidade, noção de cooperação, capacidade de organização e
descentralização de atividades. Primou-se pela participação constante dos
indivíduos, independente de seus cargos e funções, nas atividades de maior
relevância para a Secretaria como o PDIL, gerando união e motivação nos
indivíduos.
A extinção da SANTUR não contou com um processo formal de adequação
de seus cargos à Secretaria, o qual está em definição e deve apenas ser definido
no final de 2006, causando incertezas nos indivíduos. É importante destacar que a
SANTUR é um órgão de vanguarda e que sempre apresentou certa autonomia em
suas atividades.
156
Em relação aos regimentos internos, verifica-se sua existência na SANTUR,
embora desatualizado, e um projeto de regimento da Secretaria que busca definir
finalidade, estrutura organizacional, atribuições funcionais e substituição de
pessoal. Não existe manual de procedimentos em ambas as entidades, com
exceção dos processos burocráticos já definidos por instância governamental
estadual para definição de orçamentos, por exemplo.
Atualmente a Secretaria não está seguindo um planejamento específico
devido à fase em que se encontram, porém nos anos anteriores procuraram seguir
o PDITS, bem como a unidade responsável pelo PRODETUR avançou nos
estudos do Programa no Estado, tornando modelo na região sul o PDITS – Plano
de Desenvolvimento Integrado do Turismo Sustentável no Estado de Santa
Catarina. As metas definidas nos planejamentos estratégicos anuais foram
seguidas, porém, nem todos os setores conseguiram atingir as mesmas em sua
totalidade.
Por ser uma secretaria nova espera-se que o PDITS sirva de base para que
sejam definidos os processos e trâmites necessários para operacionalizar as ações
bem como seja definido especificamente, um modelo de gestão com diretrizes
institucionais, estratégicas e operacionais.
3.5 Indivíduos
3.5.1 Capacitação para desenvolvimento das tarefas
Em todas as áreas a Secretaria possui profissionais com nível superior ou
que estão cursando este grau (caso dos estagiários). Os gerentes, de forma geral,
possuem prática de longa data em suas funções, ou atuam com turismo há
considerável tempo no Estado. Foi possível observar que os indivíduos possuem
disposição e interesse em se aperfeiçoar para desenvolver suas funções. Tal fato
se dá neste momento em que a Secretaria está buscando ser mais técnica,
inclusive com a elaboração de concurso público para preenchimento de vagas de
profissionais habilitados como técnicos.
157
Atualmente a Secretaria não apresenta plano de capacitação dos indivíduos.
No entanto, cabe destacar o interesse do Estado em aplicar o PDIL, o qual
apresenta ações neste sentido. A preconização por pessoas com alto grau de
capacitação e coerência com suas funções se faz presente, também, em função da
força do turismo local e a quantidade de pessoas capacitadas presentes no
Estado.
Em relação à gestão do turismo nas SDR´s verifica-se que muitos indivíduos
não possuem formação na área do turismo, porém, apresentam bom
relacionamento no setor local e procuram se capacitar tecnicamente buscando
apoio da Secretaria, destacando que tal fato não ocorre em todas as SDR´s, mas
principalmente naquelas em que o turismo apresenta grande peso institucional
devido à sua importância social e econômica.
3.5.2 Motivação e funções
Quando questionados sobre a motivação verificou-se que, em termos gerais,
os indivíduos apresentam boa disposição e interesse em seu trabalho, no entanto,
verifica-se que esta questão não é uma preocupação da Instituição em função da
não existência de mecanismos de avaliação e acompanhamento. Apesar de existir
um plano de cargos, o mesmo ainda não está em operação, por ser novo e 2006
ser um ano eleitoral, impossibilitando a tomada de algumas ações por lei.
Verifica-se que a motivação está extremamente ligada, no momento, aos
ideais dos indivíduos e à sua cultura, uma vez que nas entrevistas foi apontado o
fato de gostarem muito do que fazem e possuírem forte iniciativa em relação ao
que desejam realizar. Os indivíduos reconhecem que há fases de altos e baixos,
porém, acreditam muito em seu trabalho.
Apesar de atualmente a Secretaria não contar com um sistema de
planejamento bem definido, verifica-se que todos os indivíduos, independente de
seu cargo ou função, têm participação garantida no processo decisório o que difere
de muitas organizações onde os interesses da grande maioria não representam o
sistema adotado.
158
Em relação às suas funções, verifica-se que há boa compreensão das
mesmas, bem como seu exercício. Os indivíduos possuem comprometimento com
suas atividades, na grande maioria participando proativamente das atividades ou
tarefas que são designados à fazer. Há de se destacar que os indivíduos
apresentam grande interesse pelo tema turismo.
Apesar da alta motivação individual, percebe-se estagnação e falta do uso
do potencial criativo para desenvolver novas idéias, por falta de estímulo da
gestão. Foi criado um concurso pelo setor de marketing no ano de 2005 chamado
Banco de Idéias buscando incentivar a criatividade e tinha como tema trocar uma
idéia por um prêmio. Houve grande participação e foram escolhidas as três
melhores idéias, uma em cada área de atuação da Secretaria, as quais foram
implementadas ou estão em andamento, gerando incentivo individual.
A extinção da SANTUR vem causando desânimo individual, uma vez que
não há clara definição do que irá ocorrer de fato, como os cargos serão absorvidos
pela Secretaria, principalmente aqueles que já existem em ambas as instituições
como cargos administrativos e gerenciais, afetando o desempenho das atividades
e pouca iniciativa de buscarem mecanismos para estreitar suas relações com a
Secretaria ou até mesmo, através de discussões, propor um novo modelo
organizacional. A Secretaria, também não vem pensando neste sentido.
Já os indivíduos das SDR´s possuem uma motivação variada uma vez que a
maioria constitui-se de cargos indicados e profissionais com capacitação
diversificada não desenvolvendo totalmente seu potencial criativo e não possuindo
estímulo para isto por falta de um planejamento nas Secretarias regionais.
3.5.3 Percepções sobre a instituição
Quando questionados sobre a imagem institucional do turismo público foi
possível verificar que a Secretaria, por ser nova, é bem aceita. No entanto a falta
de fortalecimento do conceito do lazer no Estado acabou por obrigar a secretaria a
mudar seu nome, uma vez que era vista como um cabide de empregos (mudança
de Secretaria de Organização do Lazer para Secretaria de Cultura, Turismo e
159
Esporte). Atualmente a Secretaria é respeitada, principalmente por ter atingido a
ponta em suas ações – as regionais – no processo de desenvolvimento do
diagnóstico do lazer contido no PDIL. Com a criação dos fundos de cultura, turismo
e esporte, a Secretaria ganhou maior peso por poder disponibilizar recursos à
diversos projetos regionais
A SANTUR apresenta imagem forte e consolidada no Estado em virtude de
ser um órgão focado em comunicação e marketing dos produtos turísticos,
fortalecendo sua concepção institucional. Pretende-se que a marca SANTUR não
deixe de existir, mesmo com a extinção uma vez que a mesma será absorvida pela
Secretaria.
Em relação às SDR´s verifica-se que de forma geral, as mesmas
apresentam boa imagem porém, há falta de sistemática de suas funções o que
acaba por afetar a percepção geral em torno da entidade. A gestão do turismo vem
procurando atender as demandas regionais, não contando, no entanto, com um
sistema de ordenamento para isto.
160
3.6 Síntese das habilidades institucionais da gestão pública
A fim de visualizar variáveis, a seguir é apresentado quadro síntese com as principais habilidades institucionais da gestão
pública do turismo no Estado de Santa Catarina.
Tabela 17. Quadro síntese das habilidades institucionais para a gestão do turismo
Rede organizações Organização Indivíduo
Grande quantidade de organizações de
turismo no Estado e em cada região
administrativa
Entidades participativas e organizadas
Responsáveis por processo de introdução e
fortalecimento da cultura do turismo
Organizações são disseminadoras da cultura
do turismo no Estado
Comunicação com as SDRs ainda não é
ideal
Forte impacto da marca SANTUR, imagem com
grande credibilidade
Existência da cultura institucional de
regionalização
Organograma bem definido
Falta de planejamento interno e comunicação
na Secretaria e entre suas vinculadas: SANTUR
e SDR´s
Estrutura física adequada
Falta de liderança
Indefinição dos processos a serem tomados em
relação à incorporação da equipe técnica da
SANTUR
Visão focada em profissionais com qualificação
técnica quando a mesma é requerida
Definição de uma política, através da
aprovação do PDIL enquanto lei
Visão focada na regionalização: criação dos
fundos melhorou dotamento orçamento e
facilitou a regionalização de ações; atuação
com o programa de regionalização do turismo;
regionalização através das ações do PDIL e
SDR´s
Concurso público a ser realizado
Definição de Plano de Cargos e Carreiras
Não há programa de capacitação
Não há sistema de avaliação e desempenho
Falta de sistemática e normatização de tarefas
e atividades nas três entidades
Motivados
Proativos
Boa percepção da instituição
Incertezas em função da falta de planejamento
quanto à cargos e funções
Interesse alto pelo tema turismo
Capacitação coerente com a área que atuam na
Secretaria e na SANTUR.
Capacitação muitas vezes inadequada nas
gerências regionais
Equipe da SANTUR desmotivada em função da
extinção e indefinição de seus cargos
(Fonte: Sagi, 2006)
161
162
Organização
AMBIENTE
Estrutura
Tecnolo
g
ia
Resultado
Tarefas
Pessoas
I
N
S
U
M
O
S
P
R
O
D
U
T
O
S
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise da capacidade institucional envolve um sem-número de questões a
serem detalhadas, as quais estão interligadas e afetam umas às outras. Tal
diversidade de situações compreende não somente a estrutura administrativa, seus
processos e tarefas, sistemas, recursos humanos, patrimoniais e financeiros, como
também as diferentes condições sociais, culturais, econômicas, políticas e
ambientais de uma determinada comunidade.
Os objetivos propostos por este estudo procuraram aprofundar ao máximo
tais aspectos, bem como suas relações, porém seria muita pretensão afirmar que é
possível ter uma visão completa de todas as variáveis que afetam a capacidade
institucional. Desta forma, pretende-se continuar este estudo, focando
principalmente os aspectos relativos a outros níveis de capacidade institucional:
sociedade – normas, valores e práticas, bem como a governança pública (ver figura
09).
Este estudo é o início da compreensão de alguns fatores que demonstram os
passos tomados para construir o modelo de gestão do turismo no Estado de Santa
Catarina. Em termos estruturais foi possível compreender, através da
fundamentação teórica, que a organização básica de uma instituição compõe-se de
tarefas, estruturas, tecnologia e pessoas, podendo ser representada pelo esquema a
seguir, elaborado por Nadler, Gerstein e Shaw (1994):
Figura 29. Caracterização da organização em componentes básicos
(Fonte: Nadler, Gerstein e Shaw, 1994)
163
Inserida neste processo, está a definição de funções, as quais podem ser
administrativas (planejar, organizar, controlar, dentre outras) e as organizacionais
(marketing, operações, finanças, recursos humanos, dentre outras). No entanto, se
tais funções não estiverem articuladas com a consecução de resultados – tangíveis
e intangíveis – planejados previamente, as mesmas perdem o sentido. Dessa
maneira faz-se necessária a determinação de objetivos básicos de longo prazo, a
adoção de cursos de ação bem como a alocação de recursos necessários para
concretizar estes objetivos.
A partir de tal pressuposto, verifica-se que a “cultura do turismo” de uma
determinada localidade assume papel primordial nas instituições públicas
responsáveis por tal área. Para definir ações de longo prazo, a compreensão do que
o turismo realmente significa e a mobilização de esforços necessários para, em
contraponto “ensinar” o que é turismo, é essencial – seja no sentido estrutural,
institucional, promocional ou cultural.
A cultura, normas e valores possibilitam compreender o comportamento dos
indivíduos tanto no desenvolvimento de suas tarefas – enquanto funcionários –
quanto como consumidores e comunidade que percebe e é afetada pela instituição.
Novamente destaca-se a importância da continuidade da pesquisa abordando tais
aspectos com maior profundidade.
Santa Catarina, com uma história de mais de 40 anos, é um dos estados
brasileiros mais antigos em relação à organização da máquina de gestão pública na
área de turismo (ver tabelas 03 e 04). O institucionalismo no estado passou por
diversas mudanças em função do foco diferenciado dado ao turismo ao longo do
tempo, bem como sua priorização política.
A evolução seguiu as tendências nacionais e internacionais de um modelo de
gestão focado na participação, principalmente a partir da metade da década de 80.
Outro fator que contribuiu para esta realidade foi o início do processo de
interiorização do turismo no estado, o qual, até a década de 70, estava concentrado
no litoral catarinense. Através de aspectos relacionados à cultura do povo,
164
estrategicamente, os diversos municípios das zonas periféricas do litoral utilizaram o
turismo como motor de desenvolvimento econômico e de valorização do território.
A partir de 1990 houve maior envolvimento dos diversos envolvidos no
turismo e a conseqüente necessidade da gestão pública atender interesses
variados. Desta maneira, o estado tentou enquadrar o turismo junto à demais áreas
em termos de estrutura administrativa, até chegar em um consenso com os diversos
stakeholders.
O turismo no estado passou por diversas pastas – comércio, indústria,
economia, meio ambiente, cultura e Mercosul (ver tabela 04). Tais mudanças
constantes dos órgãos de administração direta e indireta responsáveis pelo turismo
representam ao mesmo tempo preocupação em adequar a estrutura administrativa
às reais necessidades, porém, falta de planejamento no sentido de uma reforma
administrativa mais e objetiva e participativa.
As instituições não podem ser engessadas por estruturas administrativas
imutáveis e fixas – principalmente aquelas ligadas ao setor público, pois devem
acompanhar necessidades amplas e que são extremamente afetadas por aspectos
externos. Porém, a realidade no caso do institucionalismo público, na grande maioria
das vezes, é dada por mudanças constantes em um curto período de tempo o que
acaba por afetar o funcionamento destas estruturas. As ações estratégicas, de longo
prazo, se perdem e a cultura organizacional demora e/ou não se constitui afetando o
desempenho individual.
Pode-se afirmar que a cultura do turismo no estado é grande e forte. Isto
ocorre em função de diversos aspectos como: sua longa história e aprendizagem
sobre o tema; os padrões sociais da comunidade que tem como uma das
características o interesse dos indivíduos em contribuir para o desenvolvimento
equilibrado; bem como o processo de regionalização local, o qual acabou por
estimular a criação de série de instituições preocupadas com o turismo espalhadas
pelo território catarinense.
165
O processo de regionalização em Santa Catarina é marcado por seus
aspectos sociais refletidos na cultura e economia, bem como nas características
geográficas que acabam por dividir o território, naturalmente. Diversas ações foram
tomadas no sentido de regionalizar o estado e garantir maior participação da
comunidade, como a instituição do Plano Regional de Turismo no início da década
de 70 e o auge de sua evolução no modelo de gestão adotado pelo governo de
2003/2006, o qual teve como premissa a divisão do território catarinense em 30
regiões administrativas para um governo descentralizado (ver tabela 09 e figura 22).
Este quadro acabou por facilitar a gestão turística no Estado, atendendo as
necessidades de diversas localidades e possibilitando a participação dos diversos
stakeholders. Não é a toa que nos resultados obtidos pelo estudo foi possível
verificar que tais entidades são extremamente organizadas e participativas e são
responsáveis, em grande parte, pela disseminação e fortalecimento da cultura do
turismo.
Sua longa existência e experiência proporcionam esta boa situação. Também,
em função das organizações serem a-partidárias e a longa existência da SANTUR
(uma entidade mista e com equipe de carreira), formou-se, de fato, uma rede
organizacional cooperativa, destituída de interesses políticos e de curto prazo, o que
possibilitou o compartilhamento de muito conhecimento e idéias sobre o turismo.
Destaca-se neste contexto, a presença do Conselho de Turismo, que embora seja
consultivo, é extremamente participativo e tem grande força na tomada de decisões.
O governo de Luis Henrique Silveira (2003 a 2006) foi responsável por um
grande processo de reforma administrativa do Estado de Santa Catarina, focando a
regionalização e descentralização das ações. Para isto, criou em cada uma das 30
regiões administrativas, secretarias de desenvolvimento regional em municípios
espalhados por todo o território. Além disto, instituiu a primeira Secretaria de Estado
brasileira a ter o lazer como pauta principal, a SOL – Secretaria de Estado da
Organização do Lazer.
166
Com a criação da SOL, o estado viu-se frente a um desafio: integrar as áreas
de cultura, turismo e esporte, em um planejamento estadual que respeitasse o
processo de regionalização. No período inicial de operação, a secretaria enfrentou
desafios típicos com que se deparam novas organizações, principalmente aquelas
baseadas em novos conceitos de gestão: em primeiro os desafios resultantes da
vinculação para o lazer de organizações mais maduras e com formas de
funcionamento pré-estabelecidas e distintas (Fundação Catarinense de Cultura –
FCC, Fundação Catarinense de Desporto – FESPORTE e Santa Catarina Turismo –
SANTUR); em segundo, desafios relacionados à falta de conhecimento da
população quanto ao tema lazer; e em terceiro, desafios decorrentes da
necessidade de descentralização e interiorização de suas atividades, em experiência
também inédita.
As reformas administrativas apresentam por natureza alto risco, uma vez que
correspondem a uma estratégia de nível corporativo, ou seja, que atuam em toda a
organização, afetando sua missão, visão, objetivos e metas de longo prazo, estando
extremamente ligada a paradigmas sócio-culturais. Ainda é cedo para demonstrar
resultados bem definidos sobre esta mudança, porém já é possível verificar que no
caso do turismo os indivíduos compraram a idéia e vem se esforçando para
contribuir com este novo modelo de gestão.
Para acompanhar este processo, a Secretaria de Cultura, Turismo e Esporte
contratou, no início do seu funcionamento, uma consultoria a fim de definir sua
missão, visão, objetivos estratégicos, bem como os desafios. A missão da Secretaria
é bem conhecida por toda a sua equipe e a área de marketing e comunicação se
esforça para manter esta informação presente no dia a dia de trabalho através de
banners, cartazes e demais mídias. Posteriormente, contratou outra consultoria para
auxiliar no desenvolvimento de uma política de integração do lazer. Verifica-se que a
Secretaria, resolveu, em um primeiro momento e acertadamente, integrar as
instituições vinculadas à ela para então poder descentralizar, com maior eficácia, as
suas ações às Secretarias de Desenvolvimento Regional.
167
Desta forma, justifica-se o fato de que as Secretarias de Desenvolvimento
Regional ainda não apresentem relacionamento ideal com a secretaria de estado
central. As organizações não atuam de forma cooperativa, há falta de comunicação
e principalmente, de um planejamento coordenado entre estas instituições. Outro
fator que explica tal situação é o fato da recente criação das secretarias de
desenvolvimento regional, ou seja, ainda há aspectos de planejamento e
comunicação a serem aprimorados; pela ocupação dos cargos de profissionais sem
qualificação técnica; e por tais posições serem muitas vezes cargos ocupados por
indivíduos com indicação política e pouco comprometimento com o tema.
Em termos de ações desenvolvidas ao longo destes 40 anos de
institucionalismo público, verifica-se que o estado teve pouca concentração em
ações de cunho administrativo ou institucional. Por outro lado, Santa Catarina
destaca-se em termos de ações de promoção e comunicação, bem como de
planejamento com foco na regionalização e descentralização, embora não tenha
preparado adequadamente a estrutura institucional para lidar com a
descentralização.
As Secretarias de Desenvolvimento Regional vem conseguindo desenvolver
ações pontuais e estão atingindo o objetivo, em termos gerais, de atender demandas
locais. Com isto há uma mudança no papel das Secretarias Centrais, a qual ainda
não está totalmente incorporada haja vista a falta de planejamento coordenado entre
estas organizações.
O paradigma dos modelos de gestão institucionais está focado no
planejamento prévio e estruturação em conjunto com a operacionalização dos
serviços que se dispõem a prestar, aspecto que não ocorreu em Santa Catarina nos
primeiros 20 anos de sua gestão, bem como nos demais estados da federação e no
próprio país.
Embora esta preocupação esteja aumentando, a realidade do Brasil em
termos de fortalecimento institucional mostra que as ações muitas vezes focam-se
em apenas um dos aspectos do modelo de gestão, notadamente o planejamento
estratégico anual ou quadrianual das instituições. Ações mais amplas que trabalham
168
toda a questão institucional, inclusive focando os aspectos legais e a criação de
novas leis, decretos e normas, são extremamente recentes no Brasil, conforme pode
ser observado, por exemplo, no atual estabelecimento de novas instituições
responsáveis pelo turismo nos estados, no componente Fortalecimento Institucional
na fase II do PRODETUR e na publicação de alguns artigos sobre o tema no meio
acadêmico.
Em relação à organização, apesar das diversas pastas que o turismo ocupou,
o estado contou durante muitos anos com a estrutura intocada da SANTUR. A Santa
Catarina Turismo foi responsável pela comunicação e promoção do turismo de forma
bem sucedida no estado, disseminando com alto impacto, a cultura do turismo tanto
no próprio estado quanto para o resto do país e do mundo. A organização sempre
buscou valorizar as diferenças regionais e acompanhar modelos de gestão que
pudessem agregar esta condicionante.
Neste sentido, a SANTUR também apresentou grande responsabilidade na
construção do conhecimento de planejamento, técnicas, organização e gestão
pública do turismo no Brasil, destacando-se, por exemplo, o programa de
regionalização do Ministério do Turismo instituído em 2004, o qual Santa Catarina foi
o primeiro a desenvolver e servir de modelo para demais regiões do país.
O turismo está extremamente associado à marca SANTUR, mais do que
qualquer outra secretaria de administração direta que tenha sido instituída no
estado. No entanto, com o estabelecimento de uma lei que extingue esta
organização, Santa Catarina vem passando por um momento de instabilidade de
gestão. Pelo fato de 2006 ser um ano de eleição e neste mesmo ano, a SANTUR ter
sido extinta, a gestão pública do turismo foi extremamente abalada.
Apesar de ter promovido a elaboração de mais de 200 planos de ação
turística, apoiados pelo Programa Nacional de Municipalização Turística (PNMT), a
SANTUR não dispõe atualmente de capacidade técnica suficiente para apoiar
regularmente o desenvolvimento de atividades turísticas nas SDR’s e os municípios.
169
Atrelada à tal questão legal, a criação da Secretaria de Cultura, Turismo e
Esporte e a regionalização administrativa representada pelas Secretarias de
Desenvolvimento Regional foram responsáveis pela introdução de um processo
novo de estruturação administrativa. Diversas ações foram realizadas no sentido de
garantir um bom desempenho e sucesso deste processo, destacando-se o
desenvolvimento do PDIL – Plano de Desenvolvimento Integrado do Lazer,
especificamente para o turismo, cultura e esporte, bem como o Programa Cicerus,
de reforma administrativa de todo o estado.
Percebe-se que no período compreendido entre 2003 e 2006 o governo
procurou reunir esforços buscando não apenas estruturar como colocar ações em
prática em função das demandas existentes, se aproximando das regiões
destacando-se o diagnóstico do lazer no âmbito do PDIL rograma Portais do Lazer
nas 30 regiões administrativas(ver figura 25).
A organização analisada demonstrou encontrar-se em estruturação, com falta
de liderança, porém, com quadro técnico hábil, capaz e motivado para definir
mudanças. Devido ao estágio em que se encontra há algumas questões que ainda
não estão bem organizadas como a comunicação interna, planejamento de ações,
normas e procedimentos, bem como número de pessoal reduzido. Apesar dos
entraves, típicos de uma nova estrutura administrativa, percebe-se preocupação e
ações efetivas no sentido de melhorar as habilidades institucionais para a gestão do
turismo. Desta maneira, é possível afirmar que há grande potencial de que se
constitua estrutura adequada e eficaz nos objetivos a que se propõe.
O estabelecimento dos fundos de apoio ao desenvolvimento de lazer, em
especial o de turismo, foram um grande marco legal no Estado uma vez que isto
fortaleceu a imagem institucional da gestão pública do turismo e regionalizou as
ações, buscando atender demandas que tinham dificuldades para obtenção de
verba. Tal fundo estimula o empreendedorismo e a criação de redes de
relacionamento em prol do desenvolvimento turístico local.
170
Outro aspecto que demonstra a priorização do turismo do ponto de vista de
políticas públicas, é o projeto de lei que determina que o Plano de Desenvolvimento
Integrado do Lazer seja a base política a ser seguida pelo Estado e que todas as
ações previstas nele sejam implementadas. Esta ação, bem como a própria extinção
da SANTUR enquadram-se na visão do governo de Luis Henrique da Silveira que
instituiu ações de longo prazo, considerando uma possível reeleição, ou seja, um
governo de 8 anos.
De qualquer maneira, por tratar-se de um órgão público, incertezas quanto à
gestão muitas vezes prejudicam o desempenho das ações, principalmente em anos
eleitorais ou nas inseguranças quanto à ocupação de cargos, citando-se o caso da
absorção da SANTUR pela Secretaria, procedimento que ainda aguarda a definição
de normas e regras para efetivar tal ação
12
.
No tocante aos recursos humanos, a Secretaria de Cultura, Turismo e Esporte
estabeleceu um concurso público para preencher o quadro técnico com profissionais
especializados em todas as áreas de sua pauta, o que contribuirá para melhorar a
gestão na área do turismo. Complementarmente, foi estabelecido um plano de
cargos e carreira o qual estimula a participação dos indivíduos da organização a
desenvolver seu trabalho buscando o melhor desempenho possível, além de
possibilitar a perspectiva de evolução de funções e de agregar conhecimento. Tal
ação torna-se primordial uma vez que fortalece o corpo técnico e o valoriza,
demonstrando uma visão de compreensão do que uma organização realmente é: um
conjunto de indivíduos. Sem as pessoas, a organização vira apenas uma sede física,
ou seja, um corpo sem cérebro.
Todas as ações em torno da reforma administrativa geraram uma boa
percepção da instituição por parte dos indivíduos que atuam nela. Outro aspecto que
contribuiu para esta visão é o fato dos funcionários serem qualificados o que
possibilita sua compreensão e atuação em prol da melhoria da gestão do turismo no
estado. Complementarmente há a questão cultural da população catarinense que,
parece exercer grande influência na forma de ser e agir das pessoas enquanto
profissionais.
12
Prevê-se que após o período eleitoral ocorra a incorporação da SANTUR pela Secretaria de Cultura, Turismo e Esporte.
171
Apesar de tal questão não ser abordada com ênfase nesta pesquisa, através
das entrevistas e vivência junto às pessoas que atuam na organização, pôde-se
verificar que os indivíduos são comprometidos, hospitaleiros e extremamente
conscientes da importância do trabalho conjunto e, mais do que isso, valorizam sua
terra e sua gente. Desta forma, não medem esforços para melhorar as condições de
vida local, a qual já é uma das maiores do país.
No entanto, assim como demais órgãos públicos, os cargos da alta
administração estão todos confiados à indicações políticas, que podem
constantemente mudar e afetar toda a estrutura funcional. Este fato ocorreu na
secretaria com a saída de seu secretário em 2005. Isto causou um grande impacto
na organização que sentiu a falta de uma liderança e direcionamento das ações a
serem tomadas.
Em função da fase estrutural pela qual vem passando, a Secretaria não
dispõe de programas de capacitação e reciclagem profissional, bem como
acompanhamento e avaliação das ações. O planejamento estratégico anual da
secretaria foi bem desenvolvido no início de seu funcionamento, principalmente
devido à liderança existente na época e do espírito de equipe instituído. No entanto,
com as mudanças ocorridas, o planejamento se perdeu e com isso a comunicação
interna não vem sendo bem sucedida.
Os departamentos de tais áreas estão preparados para reverter este quadro,
porém, acredita-se que somente disseminarão e implementarão suas idéias após o
retorno da estabilidade política, pós eleição. Os diversos departamentos/áreas de
atuação da Secretaria não apresentam características centralizadoras, o que reforça
a visão da presença de um grupo com espírito de equipe.
A Secretaria dispõe de toda a estrutura física necessária para atuar de forma
bem sucedida com uma sede com excelentes instalações e de grande conforto aos
funcionários, tornando-se um lugar agradável para trabalhar. Os sistemas de
informação também são adequados e demonstram que a tecnologia pode ser uma
grande parceira e auxiliar na gestão do turismo em função da criação de bancos de
172
dados e redes de comunicação online, primordial para uma gestão descentralizada.
A preocupação da secretaria com a comunicação e planejamento coordenado com
as instituições regionais pode ser afirmado através da intenção de implementação
do PDIL, o qual tem como premissa básica o desenvolvimento sustentável e
descentralizado, nos moldes da estrutura administração instituída.
Há um sistema desenvolvido pelo CIASC que consolida os resultados das
pesquisas turísticas realizadas regularmente no Estado pela SANTUR e gera perfis
dos turistas e avaliações de infra-estrutura e hospedagem. O site
www.santur.sc.gov.br está orientado para a promoção turística, disponível em seis
idiomas e oferece poucas informações institucionais. O site de cada uma das SDR´s
congrega informações turísticas da região bem como notícias locais.
De forma geral, pode-se afirmar que o Estado de Santa Catarina possui
habilidades institucionais coerentes com o estágio de desenvolvimento que se
encontra e que possui preparo e abertura para enfrentar desafios típicos da
atualidade como mudanças constantes nos padrões de consumo dos turistas,
gestão compartilhada e compromisso com resultados à comunidade local. A
estrutura, recursos e capacitação existem e, o mais importante, o compromisso com
a sociedade e a vontade de crescer são presentes no estado.
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SPEEL, H. C. A Memetic Analysis of Policy Making. Journal of Memetics -
Evolutionary Models of Information Transmission, 1. 1997. Disponível em http://jom-
emit.cfpm.org/1997/vol1/speel_h-c.html, capturado em novembro de 2005.
TELLIS, Winston. Application of a Case Study Methodology, The Qualitative
Report. Volume 3, Number 3, September, 1997 (http://www.nova.edu/ssss/QR/QR3-
3/tellis2.html)
TORESAN, Luiz... Levantamento dos empreendimentos de turismo no espaço
rural de Santa Catarina: localização, categorização e descrição geral.
Florianópolis: Instituto CEPA, 2002.
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI. Diretrizes e normas para apresentação
de trabalhos acadêmicos, dissertações e teses. São Paulo: Ed. Anhembi
Morumbi, 2005.
WORLD BANK. HDNSP. Institutional analysis toolkit for safety net
interventions: Institutional Assessment, Institutional Design, Institutional
Capacity Strengthening. Inke Mathauer, August 2004
ZANELLA, Cláudia Cristina. Atrás da porta: o discurso sobre o turismo na Ilha de
Santa Catarina (1983-1998). 1999. Dissertação (Mestrado em História) – Programa
de Pós-Graduação em História, Centro de Filosofia e Ciências Humanas,
Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Florianópolis.
ZUANAZZI, Milton. Plano Nacional de Turismo. Coletânea turística 2004. Rio de
Janeiro, CNC, Conselho de Turismo, 2004. p.121-131.
188
ANEXO A
GUIA DE ENTREVISTAS
ENTREVISTADOR:
DATA:
LOCAL:
OBJETIVO: Complementar informações sobre habilidades institucionais da
SANTUR e Secretaria de Estado da Cultura, Turismo e Esporte.
1) Sobre você
a) Nome.
b) Contatos (telefones e e-mail).
c) Função. Em sua opinião, ela é clara e você apresenta bom desempenho?
d) Quanto tempo atua na área.
e) Formação, capacitação na área de turismo.
f) Você se sente motivado para realizar seu trabalho?
g) Quais os pontos fortes e os pontos fracos de trabalhar com o turismo no
Estado?
2) Sobre a entidade
a) A entidade possui objetivos claros e funções bem definidas?
b) Como você julga a disponibilidade de recursos humanos e financeiros na
instituição? Eles são suficientes?
c) Impressão geral da motivação/desempenho pessoal dos indivíduos que
atuam na SANTUR e na Secretaria de Estado da Cultura, Esporte e Turismo.
d) A instituição apresenta boa imagem e liderança?
e) Como é o relacionamento da instituição com outras entidades parceiras?
f) Como é a relação da instituição com a comunidade / prestação de contas?
g) Como você julga o nível de participação tanto de indivíduos quanto entidades
em relação ao processo político relativo ao turismo no Estado?
h) Qual o impacto da extinção da SANTUR, em termos pessoais?
3) Quais fatores, em sua opinião, afetam o desempenho profissional dos indivíduos
em uma instituição gestora do turismo?
4) Alguma outra informação que a entidade gostaria de dar em relação à gestão do
turismo no Estado? Alguma idéia para melhorar a gestão?
Obrigado pelo tempo e oportunidade!
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