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INSTITUTO DE PESQUISAS ENERGÉTICAS E NUCLEARES
Autarquia Associada à Universidade de São Paulo
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, INOVAÇÃO E
EMPREENDEDORISMO: FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO NO USO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO EM
EMPRESAS INCUBADAS DE BASE TECNOLÓGICA
FRANCISCO CARLOS PALETTA
Tese apresentada como parte dos
requisitos para obtenção do Grau
de Doutor em Ciências na Área de
Tecnologia Nuclear – Materiais
Orientador:
Prof. Dr. Nilson Dias Vieira Junior
Co-orientador:
Prof. Dr. Guilherme Ary Plonski
São Paulo
2008
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Livros Grátis
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Milhares de livros grátis para download.
Paletta, Francisco Carlos
P156t Tecnologia da informação, inovação e empreendedorismo :
fatores críticos de sucesso no uso de ferramentas de gestão em
empresas incubadas de base tecnológica / Francisco Carlos
Paletta. -- São Paulo, 2008.
143 p.
Tese (doutorado) – Instituto de Pesquisas Energéticas e
Nucleares. Universidade de São Paulo. Departamento de Tecnologia
Nuclear.
Orientador: Vieira Junior, Nilson Dias
Co-orientador : Plonski, Guilherme Ary
1. Inovações tecnológicas : Administração 2. Incubadoras
tecnológicas 3. Empreendedorismo 4. Ferramentas de gestão
I. T. II. Vieira Junior, Nilson Dias, orientador. III. Plonski,
Guilherme Ary, co-orientador.
658.577 CDD
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“O trabalho é o esforço aplicado; é qualquer coisa a que nos
dedicamos, qualquer coisa em que gastamos energia para conquistar
ou adquirir algo. O sentido fundamental do trabalho não é aquilo por
que lutamos para viver, mas o que fazemos com nossa vida.
A felicidade, como Aristóteles disse há muito tempo, reside na atividade
tanto física como mental. Reside em fazer coisas de que se possa
orgulhar para fazer bem e, portanto, que se tenha prazer em fazer.”
(Willian J. Bennett)
ii
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Nilson Dias Vieira Junior, pela grande amizade, confiança e paciência
nestes últimos anos, bem como pelas preciosas e sábias discussões acadêmicas, que
tanto contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho. A você, minha admiração
pelo grande exemplo profissional de constante amor e dedicação à ciência e à vida
acadêmica.
Ao Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN), pela oportunidade que me
foi dada de concretizar este projeto, cujo valor se transforma numa dívida intelectual
inestimável.
Ao Prof. Dr. Guilherme Ary Plonski, pelo incentivo à realização desta etapa em minha
carreira profissional e pelo apoio determinante durante o seu desenvolvimento.
À Profª. Drª. Martha Marques Ferreira Vieira, pela colaboração, orientação,
competência e valiosas sugestões.
Ao Prof. Dr. Afonso Rodrigues Aquino, pela receptividade e valiosas reflexões durante
a execução deste trabalho.
Ao Prof. Dr Rodolfo Politano, pelo incentivo e valiosa colaboração.
Ao Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (CIETEC), maior núcleo de incubação
de empresas de base tecnológica da América Latina, que permitiu o acesso aos dados
coletados neste trabalho.
À equipe da Gestão Executiva do CIETEC: Sérgio Wigberto Risola, Franco Margonari
Lazzuri, José Carlos de Lucena, Maurício Susterás, pela cooperação, apoio e suporte
fundamentais para a elaboração deste trabalho.
Aos empreendedores do CIETEC, pela paciência com que receberam os
questionários, empregando ao projeto tempo, presteza e apoio, permitindo a inclusão
das empresas na pesquisa, contribuindo valiosamente para a conclusão deste
trabalho.
iii
Ao Prof. Dr. Cláudio Rodrigues, pelo apoio e incentivo para a realização deste
trabalho.
Ao Prof. Dr. Spero Penha Morato, pela troca de idéias sobre a pesquisa e constante
estímulo.
Ao Sr. Fernando Moreira, pela disponibilização de procedimentos, normas, processos
e todo o apoio durante a execução do trabalho.
Ao Sr. Mauro Peres, diretor-geral da IDC Brasil, pelo apoio na pesquisa Inovação e
Melhores Práticas de TI.
À Sra. Ilze C. Puglia e colaboradores, pela dedicação e apoio administrativo durante a
realização do estudo.
À Sra. Elza Papp, pela delicadeza, solicitude e eficiência no decorrer deste trabalho.
À Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo (FEA/USP), por toda capacidade e competência multidisciplinar que puderam
ser agregadas para a realização deste trabalho.
À Bain & Company, pela disponibilização dos dados da Pesquisa Global sobre
Ferramentas de Gestão.
Ao Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, pela oportunidade concedida e trocas
de idéias sobre empreendedorismo, inovação tecnológica e estratégia empresarial.
Ao Prof. Dr. Roberto Sbragia, pela orientação, estímulo e conhecimentos transmitidos.
Ao Prof. Dr. Sílvio Aparecido dos Santos, pelo apoio para a realização deste trabalho.
Ao Centro de Laser e Aplicações por ter me acolhido na execução deste trabalho.
A meus pais, irmão e sobrinhos pelo amor, apoio, incentivo e compreensão. Agradeço
a vocês, por estarem sempre presentes em minha vida.
A Fátima, minha esposa, pela inesgotável dedicação, comentários, orientações,
sugestões e paciência pelas inúmeras revisões ao longo do processo deste trabalho.
iv
RESUMO
PALETTA, F.C. Tecnologia da informação, inovação e empreendedorismo:
fatores críticos de sucesso no uso de ferramentas de gestão em empresas
incubadas de base tecnológica. 143 p. (Tese de Doutorado) – Instituto de Pesquisas
Energéticas e Nucleares. Autarquia Associada à Universidade de São Paulo (USP).
São Paulo, 2008.
Diante da crescente importância que as empresas de base tecnológica assumem na geração de
riqueza e promoção do desenvolvimento econômico sustentável, destaca-se o papel das
incubadoras de empresas na promoção da inovação. Imersas em ambientes tradicionalmente
geradores de conhecimento, como institutos de pesquisa e universidades, propiciam não só
recursos materiais como também os recursos humanos necessários à transformação de idéias
em produtos em escala empresarial. No entanto, faz-se necessário adotar um conjunto de
ações para dinamizar as oportunidades de sucesso de novos empreendimentos. O modelo de
incentivo à inovação e ao desenvolvimento de negócios posto em prática pelas incubadoras de
empresas de base tecnológica permite ao empreendedor a obtenção de competências
determinísticas de êxito que resultem em aumento do ciclo de vida da empresa. As incubadoras
fornecem a estrutura necessária para o desenvolvimento da idéia até a consolidação do
negócio. Utilizando como parâmetro de aferição a Pesquisa Global com empresas de sucesso,
realizamos estudo com os empreendedores residentes no Centro Incubador de Empresas
Tecnológicas. Este estudo visa identificar o potencial uso de ferramentas de gestão que
permitam influenciar os fatores críticos de sucesso do empreendedorismo de base tecnológica.
A Pesquisa Global, referência deste estudo, é realizada há mais de catorze anos e conta com
um banco de dados de 8.504 empresas que sobreviveram ao teste do tempo. Em 2007, a
pesquisa foca em 25 ferramentas e a amostra foi de 1221 gestores em todo o mundo, dos quais
101 no Brasil, na busca de identificar quais ferramentas de gestão eles utilizam e quais
resultados elas têm gerado. Para fazer parte da Pesquisa Global, as ferramentas precisam ser
consideradas importantes pelos gestores, ter aplicação específica e resultados mensuráveis.
Neste trabalho, baseado na hierarquia entre inovação e valor, ao monitorar quais ferramentas
os gestores das empresas incubadas de base tecnológica utilizam, em quais circunstâncias e
com que intensidade e compará-las com as utilizadas pelas empresas da pesquisa global,
busca-se identificar os fatores críticos de sucesso para o crescimento sustentável.
Palavras-chave: Inovação; Incubadora de base tecnológica; Empreendedorismo; Tecnologia
da informação; Ferramentas de gestão.
v
ABSTRACT
PALETTA, F.C. Information technology, Innovation and entrepreneurship:
success critical agents using management tools on based-technology
incubators firms. São Paulo, 2008. 143 p. (Doctorate Degree) – Instituto de
Pesquisas Energéticas e Nucleares. Associated Autarchy to São Paulo University
(USP).
Since technology companies have become a significant source of income generation and
sustainable economic development, business incubation centers have been standing out due to
the support they offer to start-up innovation companies. As they are embedded in research
institutes and universities, not only do these business incubation units take care of the material
aspects needed to establish innovation companies, but they also provide the necessary human
resources to turn ideas into products on a business scale. However, further action is required to
augment the chances of success for those fledgling businesses. The business incentive model
provided by technology-based incubation units with regard to fostering innovation and business
development offer start-up business owners the necessary tools to succeed in their venture, thus
guaranteeing that their companies enjoy a longer life cycle. Business incubation centers can
provide the necessary structure from the development of an idea up to the consolidation of a
business. For this study, we have considered successful new companies that are part of the
Technology Business Incubation Center. Our goal was to identify potential management tools
that could be critical in fostering the growth of such technology-based businesses. The Global
Research used as reference for this study has been conducted for over 14 years, and counts on
a database with over 8,504 companies that have survived the test of time. The research focused
on 25 management tools in 2007. The sample consisted of 1,221 managers from all over the
world – 101 of them located in Brazil – and the aim was to identify the management tools
employed, and the results obtained from such tools. In order to be included in the global
research, management tools have to be considered important by their users; moreover, their use
has to be specific, and their results have to be measurable. In this study, based on hierarchy and
value, we have monitored which management tools were employed by technology-based
companies part of incubation units, under what circumstances and how frequently, in order to
compare such tools with the ones used by companies included in the global research, thus
identifying critical elements of success for their sustainable growth.
Key words: Innovation; Technology-based incubation center; Entrepreneurship; Information
technology; Management tools.
133
Pesquisa de Campo Fase 1: Ferramentas de Gestão
GESTÃO DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA.
DEFINIÇÃO DE METAS E ELABORAÇÃO DE PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO.
ESTE QUESTIONÁRIO É COMPOSTO DE TRÊS PARTES:
Técnicas de Gestão do Negócio
Análise da Eficácia das Técnicas de Gestão Utilizadas
Tendências em Gestão
PARTE I- Técnicas de Gestão do Negócio
O propósito desta seção é entender o uso que é feito por sua organização de ferramentas
e técnicas de gestão.
Em suas respostas favor marcar para as três questões a seguir, a opção mais apropriada
no relatório de Ferramentas e Técnicas abaixo:
Questões:
1a. Quais das seguintes técnicas a sua empresa utilizou nos últimos anos (2003-2007)?
1b. Em 2007 quais das técnicas listadas a sua empresa utilizou?
Favor indicar se a técnica não foi usada, foi usada de maneira limitada ou experimental,
ou representou um importante esforço organizacional.
Não Usada
Uso Limitado
Esforço Importante
1c. Até que ponto você acha que sua empresa usará cada técnica em 2008?
Favor indicar se, na sua opinião, a técnica não será absolutamente usada, será usada de
maneira limitada ou experimental, ou representará um importante esforço organizacional.
Não Usada
Uso Limitado
Esforço Importante
PARTE II - Análise da Eficácia das Técnicas de Gestão Utilizadas
Para esta seção, favor responder apenas para as técnicas que sua empresa tenha
adotado nos últimos 5 anos e, pensando em seu grau de satisfação.
Favor considerar tanto os benefícios alcançados, quanto todos os custos associados ao
uso de cada técnica.
134
Extremamente Satisfeito
Relativamente Satisfeito
Indiferente
Relativamente Insatisfeito
Extremamente Insatisfeito
Questões:
Q1.a - Uso de ferramentas nos últimos 5 anos
Q1.b - Uso de ferramentas em 2007
Q1.c - Uso de ferramentas esperado em 2008
Q2 - Satisfação com as ferramentas (somente para aquelas usadas nos últimos 5 anos)
TÉCNICAS
Gestão de Processos
Governança
Desenvolvimento de
Plano de Negócio
Gestão de Mudanças
Planejamento de
Cenários e Contingências
Competencias Essenciais
Códigos de Conduta -
Ética
Gerenciamento da
Relação com o Cliente-
CRM
Segmentação da Base de
Clientes
Pesquisas de Mercado
Analise de Valor
Economico Agregado
Benchmarking
Estratégias de
Crescimento
Gestão do Conhecimento
Gestão de Marcas
Gestão de Patentes
Definição de Avaliação
de Performance
Painel de Controle
Terceirização
135
Remuneração por
Desempenho
Business Inteligence
Tecnologia da
Informação
Alianças Estratégicas
Planejamento Estratégico
Gerenciamento de
Supply Chain
Gestão de Qualidade
Total
Planejamento Financeiro
Missão e Visão
Reengenharia de
Processos
Centro de Serviços
Compartilhado
Inovação Colaborativa
Ferramentas de
Fidelização
Fusões e Aquisições
Seis Sigma
Offshoring
Balanced Scorecard
Outros
PARTE III - Tendências em Gestão
O propósito desta seção é entender as necessidades e prioridades de sua empresa com
relação às ferramentas de gestão.
Questão:
Qual grau de concordância com as afirmações abaixo como descritivas da sua
organização e do posicionamento estratégico de negócios.
Concordo Plenamente
Concordo Relativamente
Indiferente
Discordo Relativamente
Discordo Totalmente
136
Sinto orgulho do quando a empresa pratica a ética empresarial
Em 2008, estaremos mais focados em crescimento de receita que em
redução de custos
Habilidade de adaptação a mudanças é uma vantagem competitiva
significativa de nossa empresa
Nós usamos períodos de recessão para melhorar a posição
competitiva de nossa empresa
Inovação é mais importante que preço para o sucesso no longo prazo
em nossa indústria
As ações que tomamos em período de crise econômica comprometem
nossa performance no longo prazo
Avaliamos que a motivação de nossos colaboradores com o projeto de
inovação é alta
Aquisições fazem parte do nosso planejamento estratégico
Nossas receitas internacionais crescerão mais rapidamente que
nossas receitas domésticas em 2008
Nosso negócio principal está em turbulência: é possível que tenhamos
que reinventar ou mudar nosso foco
Há indicadores que as condições econômicas estão melhorando em
nosso nicho de
mercado
Nós cortamos nosso orçamento em pesquisa e desenvolvimento para
investir em Tecnologia da Informação
Investimento em Tecnologia da Informação é estratégico para atingir
nossas metas de crescimento
Provavelmente precisaremos realizar cortes de pessoal em 2008
Poderíamos incentivar significativamente a inovação através de
parcerias com outras empresas
O cuidado com clientes e funcionários deve vir antes do cuidado com
os acionistas
Nossa missão e nossos valores efetivamente dirigem nossas ações
Temos um modelo de desenvolvimento de produto: P&D
Gestão da Inovação faz parte de nosso planejamento estratégico
Perfil da Empresa
Todas as respostas permanecerão completamente confidenciais e serão usadas apenas
de forma agregada.
Frisamos que respostas especificas jamais serão associadas a empresas individuais
Favor indicar os dados estatísticos básicos do negócio de sua empresa.
137
Dados da Empresa:
*Receita 2007
até 72.000,00
de R$ 72.000,00 até R$
500.000,00
acima de R$ 500.000,00
*Ativos 2007
até R$ 50.000,00
de R$ 50.000,00 a
450.000,00
acima de R$ 450.000,00
Questão:
Em qual setor sua empresa está inserida?
Agronegócio
Bens de Consumo
Energia
Financeiro
Governo
Manufatura
Saúde
Serviços
Tecnologia da Informação
Telecomunicações
Transporte
Varejo
Outros
Questão:
Qual rede de cooperação sua empresa participa:
Biotecnologia (Biotecnologia, Nanotecnologia, Químico Veterinário)
Eletroeletrônico (Eletroeletrônico, Telecomunicações, Material e Componentes,
Automação)
Medicina e Saúde (Medicina, Saúde, Hospitalar, Farmacêutico)
138
Meio Ambiente (Energia, Recursos Hídricos, Agronegócio, Petróleo e Gás)
TI (TI, Software e e-Learning)
Questões:
Estágio de desenvolvimento:
Desenvolvido Em desenvolvimento
Sua empresa possui funcionários remunerados?
Sim Não
Sua empresa possui sócios remunerados?
Sim Não
Sua empresa recebeu suporte de capital?
Sim Não
Sua empresa está se preparando para receber investidores?
Sim Não
Você gostaria de participar de uma discussão de acompanhamento deste assunto:
Sim Não
As informações abaixo são opcionais para este questionário
Empresa:
Contato:
Endereço:
CEP:
Cidade:
Estado:
São Paulo
Telefone:
E-mail:
Enviar
Fonte: Estrutura da Pesquisa – Management Tools and Trends - Bain & Company e CIETEC – IPEN, USP.
vi
LISTA DE SIGLAS
ANCE Agência Nacional para Criação de Empresas
ANPEI
Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras
ANVAR Associação Nacional para Valorização de Pesquisas
B2B B2B (Business to Business)
B2C B2C (Business to Consumer)
BRIC Brasil, Rússia, Índia e China
CBCE Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico
CGI Comitê Gestor da Internet no Brasil
COEP Comitê de Entidades no Combate à Fome e pela Vida
CRM Gerenciamento do Relacionamento com Clientes
FAPESP Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
FBB Fundação Banco do Brasil
FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GEM Global Entrepreneurship Monitor
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
ISI Institute for Scientific Information
ITCP Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares
ITV Valor de Transformação Industrial
MCT Ministério de Ciência e Tecnologia
MPEs Micro e Pequenas Empresas
OEA Organização dos Estados Americanos
OECD Organisation for Economic Co-Operation and Development
OMPI Organização Mundial de Propriedade Intelectual
ONU Organização das Nações Unidas
P&D Pesquisa & Desenvolvimento
PINTEC Pesquisa de Inovação Tecnológica
PNI Programa Nacional de Incubadoras
RFID Identificação por Radiofreqüência
SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SOFTEX Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro
TCP Tratado de Cooperação de Patentes
TEA Taxa de Atividade Empreendedora
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
UN United Nations
VOIP Voz sobre o Protocolo Internet
WIPO World Intelectual Property Organisation
WSIS Cúpula Mundial da Sociedade da Informação
WSIS Cúpula Mundial da Sociedade da Informação
vii
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1 Comparativo (%) de alguns países, incluindo o Brasil, cujas
indústrias implementaram inovações entre 1998 e 2000
8
Figura 2 Artigos brasileiros publicados em periódicos científicos
internacionais indexados no Institute for Scientific Information
(ISI) entre 1981 e 2004
10
Figura 3 Participação percentual comparativa do número de
empresas que implementaram inovações no Brasil entre o
triênio 1998-2000 e o triênio 2001-2003
14
Figura 4 Gestão e inovação (modelo de gestão em três eixos) 19
Figura 5 Esquema para a inovação: elementos essenciais para a
promoção da competitividade no setor produtivo
36
Figura 6 A utilização das ferramentas mostra como objetivos e
prioridades mudam ao longo do tempo
40
Figura 7 Taxa de mortalidade das empresas no Estado de São Paulo
(rastreamento out/dez 2004)
59
Figura 8 Comércio eletrônico no Brasil 66
Figura 9 Comércio eletrônico no mundo 66
Figura 10 Fatias de receita por setor das 250 maiores empresas de
TIC (2005)
70
Figura 11 Dimensões consideradas na pesquisa de campo 81
Figura 12 Perfil das empresas por estágio de desenvolvimento 83
Figura 13 Perfil das empresas por receita auferida em 2007 84
Figura 14 Perfil das empresas por inserção em redes de cooperação 85
Figura 15 Perfil das empresas por inserção em redes de cooperação 85
Figura 16 Perfil das empresas por estar aberta ou não a receber suporte
empresarial
86
Figura 17 Perfil das empresas em relação à preparação para admitir
investidores
86
Figura 18 Utilização de ferramentas de gestão pelo total de empresas
pesquisadas
87
Figura 19 Porcentagem de empresas em relação ao estágio de
desenvolvimento
87
Figura 20 Utilização de ferramentas por faixa de receita das empresas em
2007
88
Figura 21 Quantidade de ferramentas utilizadas por empresas de TI e
EBT
88
Figura 22 Distribuição de utilização de ferramentas do Estudo no CIETEC
de 2003 a 2007
89
Figura 23 Ferramentas de gestão consideradas somente no Estudo no
CIETEC
90
Figura 24 Distribuição de utilização de ferramentas na Pesquisa Global 90
Figura 25 Comparativo de utilização de ferramentas na Pesquisa no
CIETEC e na Pesquisa Global
91
Figura 26 Utilização de ferramentas nas empresas em estágio inicial
de desenvolvimento
92
Figura 27 Utilização de ferramentas nas empresas em estágio 92
viii
avançado de desenvolvimento
Figura 28 Comparativo de utilização de ferramentas por empresas em
estágio inicial e avançado de desenvolvimento
93
Figura 29 Utilização de ferramentas por empresas do setor de TI no
CIETEC (2003/2007)
94
Figura 30 Utilização de ferramentas por EBT na Pesquisa CIETEC
(2003/2007)
94
Figura 31 Comparativo de utilização de ferramentas por empresas de
TI e EBT (2003/2007)
95
Figura 32 Utilização de ferramentas por empresas com receita em
2007 até R$ 500.000,00
96
Figura 33 Utilização de ferramentas por empresas com receita em 2007
acima de R$ 500.000,00
96
Figura 34 Comparativo de utilização de ferramentas por faixa de
receita no Estudo no CIETEC
97
Figura 35 Satisfação com a utilização de ferramentas (Estudo no
CIETEC 2003 a 2007)
98
Figura 36 Comparativo de satisfação de uso das ferramentas entre o
Estudo no CIETEC e o Estudo Global
99
Figura 37 Comparativo de utilização de ferramentas com satisfação (2003
a 2007)
100
Figura 38 Comparativo de utilização de ferramentas (de 2003 a 2007)
com expectativa de utilização em 2008
101
Figura 39 Comparativo de expectativa de utilização em 2008 com
satisfação na utilização de ferramentas
102
Figura 40 Tendências em gestão nas EBTs do Estudo no CIETEC
(grau de concordâncias com as afirmações)
103
Figura 41 Nível de percepção de práticas de inovação em relação à
concorrência
104
Figura 42 Expectativa de implementação de práticas inovadoras em
relação à condição atual
104
Figura 43 Importância atribuída às práticas inovadoras pela empresa e
envolvimento de TI
105
Figura 44 Investimento de capital e pessoal em práticas inovadoras 105
Figura 45 Expectativa de implementação de soluções de TI para 2008 106
Figura 46 Atribuição de prioridade de aprovação para práticas inovadoras
de alto valor
106
Figura 47 Percepção de tendências de gestão em inovação 107
Figura 48 Engajamento da área de Tecnologia da Informação nos
negócios da empresa
108
Figura 49 Governança de Tecnologia da Informação 109
Figura 50 Tendências em Tecnologia da Informação 109
Figura 51 Tendências de investimento em TI 110
ix
LISTA DE TABELAS
Página
Tabela 1 Fatores relacionados aos objetivos e efeitos da inovação 11
Tabela 2 Taxa de Inovação da indústria brasileira (2001-2003) 11
Tabela 3 Maiores taxas de inovação da indústria brasileira em % (2001-2003) 13
Tabela 4 Comparativo do Brasil e alguns países que solicitaram registro de
patentes (2000 a 2008)
23
Tabela 5 Vinte maiores empresas que solicitaram pedido de patente com base
no número de pedidos publicados internacionalmente em 2007
23
Tabela 6 Evolução da Taxa de Atividade Empreendedora (TEA) no Brasil 25
Tabela 7 Evolução da taxa de empreendedores nascentes e novos no Brasil –
2001 a 2006
26
Tabela 8 Planejamento estratégico é a ferramenta nº 1 no mundo com
exceção da região Ásia-Pacífico
41
Tabela 9 Como os gestores brasileiros enxergam o futuro 46
Tabela 10 Mudança de paradigmas do estágio anterior para a época da
globalização
48
Tabela 11 Expansão da internet no Brasil e no mundo (jan./1998 e jan./2008) 68
x
SUMÁRIO
Página
1 INTRODUÇÃO
1
2 OBJETIVOS
4
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E REVISÃO DA LITERATURA
7
3.1 INOVAÇÃO
7
3.1.1 IMPACTOS DA INOVAÇÃO
10
3.1.1.1 Medidas dos impactos sobre desempenho na empresa 12
3.1.2 INOVAÇÃO INCREMENTAL E INOVAÇÃO RADICAL
17
3.1.3 ADQUIRIR OU PRODUZIR INOVAÇÃO
18
3.1.4 GESTÃO DE INOVAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
20
3.1.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
22
3.1.6 PATENTES
23
3.2 EMPREENDEDORISMO E INCUBADORAS DE BASE TECNOLÓGICA
26
3.2.1 EMPREENDEDORISMO NO MUNDO E NO BRASIL
26
3.2.2 COMPETÊNCIAS
28
3.2.3 INCUBADORAS DE BASE TECNOLÓGICA
29
3.2.3.1 O processo de incubação de empresas 31
3.2.3.2 O processo de inovação global 31
3.2.4 CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
33
3.2.4.1 Reconhecimento do papel da ciência, tecnologia e inovação (CTI) 35
3.2.4.2 Inovação e competitividade 36
3.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO
38
3.3.1 OBJETIVOS DAS PESQUISAS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO
39
3.3.2 AS DEZ FERRAMENTAS MAIS USADAS
42
3.3.3. A PESQUISA NO BRASIL – FOCO NO CRESCIMENTO
45
3.3.4 PRÁTICAS DE GESTÃO
48
3.3.4.1 Cliente 49
3.3.4.2 Classe Mundial 50
3.3.4.3 Estratégias e planos 50
3.3.4.4 Auto-avaliação e gestão de melhorias 51
3.3.4.5 Liderança 52
3.3.4.6 Pessoas 54
3.3.4.7 Processos 55
3.3.4.7.a Tecnologia e processos 56
3.3.4.8 Informação e conhecimento 57
3.3.4.9 Cidadania e sustentabilidade 58
3.3.5 MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
61
3.3.5.1 Gestão de pequenas empresas 63
3.4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC)
66
3.4.1 INDICADORES DE TIC
68
3.4.2. INTERNET E COMÉRCIO ELETRÔNICO
69
3.4.3 INTERNET E TIC NO BRASIL E NA OCDE
71
3.4.4 RISCOS E BENEFÍCIOS DO INVESTIMENTO EM TI
74
3.4.5 CENÁRIOS DA TIC
76
xi
4 METODOLOGIA
79
4.1 MÉTODO DA PESQUISA
79
4.2 O INSTRUMENTO DE PESQUISA
79
4.2.1 PESQUISA DE CAMPO FASE I
80
4.3 AMOSTRA E ESTRATÉGIA DE COLETA
81
4.3.1 TEORIA E PRÁXIS
82
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
83
5.1 PERFIL DAS EMPRESAS
83
5.2 UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS NAS EMPRESAS DO CIETEC
87
5.3 INOVAÇÃO E MELHORES PRÁTICAS DE TI
104
5.4 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
111
6 CONCLUSÃO
117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
119
ANEXOS – QUESTIONÁRIOS APLICADOS
132
1 – PESQUISA DE CAMPO FASE I: FERRAMENTAS DE GESTÃO
133
2 – PESQUISA DE CAMPO FASE II: INOVAÇÃO E MELHORES PRÁTICAS DE TI
139
1
1 INTRODUÇÃO
A incorporação da tecnologia da informação aos modos de produção, a abertura e
expansão de exigentes e competitivos mercados e a necessidade vital
principalmente das nações emergentes em se adequar à atual conformação mundial
vêm transformando em protagonista um novo binômio: inovação e
empreendedorismo.
Para o Brasil tirar partido das excelentes condições de crescimento possibilitadas
atualmente pela globalização, é condição fundamental o desenvolvimento de
instituições fortes e mecanismos modernos que permitam a atualização constante
dos modelos de gestão.
A capacidade de gerar conhecimento e transformá-lo em riqueza e desenvolvimento
social – metas impostergáveis para a própria sobrevivência dos países – depende
da ação de agentes institucionais responsáveis por gerar e aplicar o conhecimento,
quais sejam: governo, universidades e empresas.
De praxe, os modelos de política pública no Brasil são propostos por tais agentes.
No caso de empresas, parte-se da identificação de um problema e da busca da
solução inovadora. A seguir vem a fase de experimentação; e, uma vez bem-
sucedida a idéia, o empreendedor procurará sistematizá-la e reproduzi-la – ao
ganhar escala, a solução inovadora pode vir a tornar-se um modelo.
Inovação é o uso de idéias para otimizar processos ou criar diferenciais em produtos
e serviços: ou diminuir custos. Mas não basta apenas ter novas idéias, elas devem
ser testadas e ser capazes de agregar valor aos negócios. Com a inovação, as
empresas evoluem, lançam novos produtos e melhoram os serviços, abrem
mercados e criam barreiras estratégicas. No mundo corporativo, partindo da
observação e idealização, a tecnologia chega ao mercado por meio dos modelos de
negócios. A cadeia de valores que fornece a metodologia para transmutar idéias em
ação nos negócios é chamada de pipeline de inovação.
2
Gestão da inovação é a gestão do pipeline da inovação – área multidisciplinar e
multifuncional que compreende produção de idéias, pesquisa e desenvolvimento,
experimentação, planejamento estratégico, produção em escala, modelos e eficiente
administração de negócios, incluindo desenvolvimento organizacional e ações de
marketing, para finalmente chegar ao mercado. A gestão da inovação é fundamental
no desenvolvimento dos negócios, e o empreendedor é elo-chave no processo: é ele
o gestor da inovação.
Para além do desenvolvimento de produtos ou processos de fabricação, a inovação
é resultado de melhorias contínuas em ambientes relativamente estáveis. Empresas
consolidadas envolvidas em atender à base de clientes, atuando apenas para
melhorar os produtos que oferecem, desviam o foco da inovação negligenciando o
impacto futuro de tecnologias de ponta e acabam suplantadas pelos novos
concorrentes. Pequenas empresas, com capital físico menor e novos modelos de
negócio, surgem a todo momento, estabelecendo parcerias para obter acesso a
conhecimento complementar, e reformulam a economia dentro de um escopo que
antes só podia ser atingido por hierarquias maiores.
A inovação é uma proposta inerentemente arriscada que exige significativos
investimentos antecipados em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), além do fato de
que a aceitação pelo mercado não é garantida. Candidatos a empreendedores com
capacidade e domínio de fatores essenciais à elaboração de um plano de negócios
que permita maximizar as oportunidades de sucesso constituem a exceção. Todavia,
acredita-se ser possível agregar-lhes ferramentas de gestão empresarial e suporte
na definição de estratégias para alavancagem do negócio, além de propiciar capital
de risco para suportar um processo de crescimento sustentável da nova empresa.
As Incubadoras – entidades que oferecem o terreno fértil necessário para o
surgimento e crescimento de novas empresas e negócios, gerando emprego, renda
e desenvolvendo a cultura empreendedora nas comunidades em que estão inseridas
– são como um porto seguro para quem quer empreender. Junto com os Parques
Tecnológicos e sempre associadas a universidades, oferecem a estrutura
necessária para o desenvolvimento do negócio e estão presentes ao longo do ciclo
inicial de vida da empresa. Incubadoras alocam recursos e promovem as parcerias
3
fundamentais para se alçar da idéia ao protótipo; e nos Parques Tecnológicos
instalam-se empresas maduras, que, por exemplo, já desenvolveram tecnologia e a
transformaram em produtos comercializáveis.
Assim, com objetivo de contribuir para orientar o potencial de inovação e
empreendedorismo brasileiro, pretendemos neste trabalho identificar ferramentas de
gestão que possam auxiliar na determinação dos fatores críticos para o sucesso e
expansão da capacidade empreendedora de empresas incubadas de base
tecnológica apoiadas pela tecnologia da informação.
4
2 OBJETIVOS
Os fundamentos deste trabalho seguem duas vertentes.
De espectro abrangente:
• Diante da turbulência dos mercados e do processo de globalização, as
empresas, que trafegavam num cenário de relativa estabilidade, mudança
progressiva e linearidade, são forçadas a buscar conhecimento para enfrentar
os novos desafios.
• As tradicionais escolas de administração precisam oferecer respostas rápidas
e eficientes diante da nova ordem mundial e dos desafios da competitividade
global. Os gestores lançam mão de novas teorias: as opções são muitas, e a
dificuldade de escolher a mais adequada é imensa.
• A geração, a exploração e a difusão do conhecimento passam a ser
fundamentais para o crescimento econômico e o desenvolvimento sustentável
das nações.
De espectro específico:
• Incubadoras de base tecnológica enfrentam o desafio de desenvolver
conhecimentos na área de gestão para superar as dificuldades dos anos
iniciais das empresas que abrigam. Os altos investimentos do setor, que
sempre envolvem capital de risco, demandam meios de diagnósticos
eficientes para obter rápidas respostas diante das dificuldades de competir
em um cenário globalizado.
• O Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (CIETEC), instalado no
campus na Universidade de São Paulo e a ela ligado por estreitos laços de
cooperação entre empreendedores e cientistas, abriga 127 empresas –
responsáveis pelo emprego de 780 profissionais e com faturamento de 33
milhões de reais em 2007.
5
• As ferramentas de gestão são uma das respostas ainda em experimentação,
que parecem estar trazendo alguma orientação aos gestores das empresas
incubadas ao indicar caminhos em busca da excelência operacional e
financeira.
Proposições da pesquisa
O estudo visa identificar, de maneira sistematizada, por meio de aplicação de
questionários respondidos pelos empreendedores, quais as dificuldades enfrentadas
no período de incubação para que as empresas e as incubadoras tenham subsídios
para planejamento e estabelecimento de modelos de gestão.
Contribuições da proposta de investigação
Identificação das dificuldades das empresas no período de incubação com relação à
definição e utilização de ferramentas de gestão objetivando determinador fatores
críticos de sucesso. Serão investigadas as preferências na utilização de ferramentas
de gestão e feitas aferições para conhecer as que trazem resultados mais positivos
e as expectativas de uso de ferramentas no futuro próximo por parte dos
administradores.
Objetivos Específicos
Analisar os instrumentos à disposição da incubadora e das empresas incubadas
para a superação das dificuldades nos anos iniciais e propor alternativas para
mitigar os efeitos dessas dificuldades no desempenho, com vista à sustentação e
perenidade de novas empresas abrigadas na incubadora.
Contribuições no campo teórico
O estudo contribui no levantamento de novas hipóteses a respeito da dinâmica do
uso de ferramentas de gestão por empresas incubadas de base tecnológica.
6
Contribuições no campo de pesquisa
Considerar como base de investigação os resultados de Pesquisa Global e o
cruzamento com os resultados da pesquisa no CIETEC.
Contribuições no campo da gestão
Proposta de alternativa para acompanhamento de empreendimentos a ser utilizada
pelas incubadoras de empresas em promover a inovação e a transformação de
idéias tecnológicas em negócios bem-sucedidos.
7
3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS E REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo trata de assuntos relacionados ao sistema referencial dos fundamentos
teóricos e à revisão da literatura que alicerçam os objetivos desta pesquisa.
Operacionalizado em função da contextualização do estudo proposto, o capítulo
enfoca quatro temas: inovação; empreendedorismo e incubadoras de base
tecnológica; ferramentas de gestão; e tecnologia da informação e comunicação (TIC).
3.1 INOVAÇÃO
Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas (OECD, 2005, p 55).
As atividades de inovação tecnológica são o conjunto de etapas científicas,
tecnológicas, organizativas, financeiras e comerciais, incluindo os
investimentos em novos conhecimentos, que levam ou que tentam levar à
implementação de produtos e de processos novos ou melhorados
(MANUAL DE FRASCATI, 2007, p. 27).
A abrangente e moderna definição adotada pela Organisation for Economic Co-
Operation and Development (OECD) e traduzida no Manual de Oslo engloba o maior
número possível de formas de inovação, o que inclui a área de produto, processo,
marketing e organização. Entendem-se por atividades de inovação as “etapas
científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais, que conduzem,
ou visam conduzir, à implementação de inovações” (OECD, 2005, p. 56.). Pesquisa
e desenvolvimento (P&D) não diretamente atrelados à inovação também se inserem
na definição.
Para Plonski (2006), inovação é a “nova idéia implementada com sucesso
produzindo efeitos econômicos ou sociais”. De acordo com Morais (2007, p. 4), a
inovação tecnológica representa um processo de aprendizagem contínuo e
cumulativo das empresas para melhorar produtos/serviços, processos e formas de
8
gestão, modelo de interação social, de modo a aumentar a produtividade,
conhecimentos e competitividade. É preciso considerar que a inovação não ocorre
num vazio e não se limita a uma empresa individualmente; visto que traz implicações
políticas, econômicas e sociais, seus efeitos se estendem por toda a rede na qual
esteja inserida.
Por outro lado, o mesmo contexto social exerce forte influência na adoção de novas
tecnologias interagindo com o meio ambiente, gerando oportunidades e restrições
para a inovação. “A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o
processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um
negócio diferente ou um serviço diferente” Morais (2007) apud Drucker (1986).
De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2005, p.36), Schumpeter (1934) propôs
cinco tipos de inovação:
1. introdução de novos produtos;
2. introdução de novos métodos de produção;
3. abertura de novos mercados;
4. desenvolvimento de novas fontes de matérias-primas e outros insumos;
5. criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.
O Manual de Oslo (OECD, p. 57-60) exemplifica o conceito dos quatro tipos
principais de inovação que atualmente compõem a definição utilizada pela OECD.
Inovação de produto – refere-se a bem ou serviço novo ou com melhoramento
inquestionável em termos de especificação técnica, componente, material, software
agregado, facilidade de utilização ou outras características funcionais. Pode ser a
utilização de novas tecnologias e conhecimentos ou a combinação dos já existentes
– é o caso dos pioneiros microprocessadores e câmeras digitais. O primeiro MP3
player portátil, por exemplo, combinou padrões de software existentes à tecnologia
do disco rígido miniaturizado. Essa inovação pode advir do desenvolvimento de um
novo uso para um produto já existente; assim como mudanças em materiais,
componentes e outras características que aprimorem o desempenho.
Inovação de processo – introdução de um novo ou melhorado método de produção
ou distribuição em técnicas, equipamentos e software, objetivando reduzir custos de
9
produção e distribuição. Um exemplo é a utilização de uma ferramenta de gestão que
consiste na identificação por radiofreqüência (RFID), tecnologia que utiliza ondas de
rádio para identificar objetos e ler dados usada em cartões de acesso e identificação
(que veio para substituir o método de leitura do código de barras). Novas ou
otimizadas tecnologias de informação e comunicação (TIC) incluem-se no conceito de
inovação de processo quando se busca tornar mais eficiente e elevar a qualidade de
uma atividade auxiliar.
Inovação de marketing – traz mudanças significativas na concepção de um
produto, embalagem, posicionamento, promoção ou fixação de preço, com o objetivo
de atender às necessidades do consumidor, ou reposicionando um produto no
mercado para vender mais. Inovação em marketing relaciona-se ao método que
ainda não tenha sido utilizado pela empresa e envolve mudanças de design, como
forma e aparência, desde que não haja alteração nas características funcionais.
Entre os exemplos estão os métodos usados para vender bens e serviços, como a
implantação de um sistema de franquias, venda direta ou exclusiva e licenciamento
do bem ou serviço; ou exposições temáticas para comercialização de móveis ou
materiais de construção, que permitem visualizar o ambiente. Veicular a marca em
filmes ou programas de televisão, com o endosso de celebridades, ou associar a
marca a um time de futebol, por exemplo, são também incluídas neste tópico.
Inovação organizacional – introdução de métodos organizacionais na empresa,
local de trabalho ou relações externas que resultem em redução de custos
administrativos ou de suprimentos ou que estimulem a satisfação (e a produtividade)
no local de trabalho, com o ganho de ativos não negociáveis, como conhecimento
externo não codificado. Novas práticas para melhorar o compartilhamento do
aprendizado e do conhecimento internamente na empresa, como sistemas de
educação e treinamento, assim como gerenciamento da cadeia de fornecedores,
reengenharia de negócios e sistemas de controle de qualidade consideram-se
inovação organizacional. Igualmente os novos métodos de distribuição de
responsabilidades e poder de decisão, com o encorajamento de contribuição de
idéias.
10
3.1.1 IMPACTOS DA INOVAÇÃO
O impacto da inovação no desempenho das empresas varia desde efeitos sobre as
vendas e fatia de mercado até mudanças em produtividade e eficiência, como
aquisição de conhecimento a partir de inovações na esfera interna e aumento na
quantidade de conhecimentos que circulam pelas redes de comunicação.
De acordo com o Manual de Oslo, “os resultados das inovações de produto podem
ser medidos pela porcentagem das vendas dos produtos novos ou melhorados.
Tratamento similar pode ser utilizado para medir os resultados de outros tipos de
inovações” (OECD, p. 26). Indicadores adicionais dos resultados da inovação podem
ser obtidos por meio de questões qualitativas sobre os efeitos das inovações.
Para Sbragia (2006, p.39), “no atual quadro econômico, marcado pela alta
competitividade, qualidade dos produtos e concorrência acirrada, cada vez mais o
êxito empresarial depende da capacidade de a empresa inovar tecnologicamente,
colocando novos produtos no mercado, a um preço menor, com uma qualidade
melhor e a uma velocidade maior do que seus concorrentes”. A Figura 1 apresenta a
comparação de alguns países, incluindo o Brasil, cujas indústrias implementaram
inovações entre 1998 e 2000.
Figura 1 – Comparativo (%) de alguns países, incluindo o Brasil, cujas indústrias implementaram
inovações entre 1998 e 2000. Fonte: Sbragia (2006, p. 29)
11
A falta de investimentos em inovação dentro das empresas brasileiras diminui a
competitividade internacionalmente: “(...) a pauta de exportações brasileiras é composta
principalmente por produtos primários, deixando o país em posição inferior à média
mundial em relação aos produtos de alto conteúdo tecnológico” (SBRAGIA, 2006, p.
29).
“O mais grave é que as inovações continuam concentradas em poucos segmentos, cuja
intensidade tecnológica é alta por sua própria natureza, e dependem cada vez mais de
conhecimento do exterior” (Idem, p. 30).
Para o Ministério de Ciência e Tecnologia (BRASIL, 2006, p. 11), na área de
biotecnologia “o Brasil possui inegáveis vantagens comparativas, devido à invejável
biodiversidade”, com inovações na “‘vegetalização” de cosméticos, desenvolvimento
de medicamentos a partir da flora amazônica, criação comercial de peixes nativos,
produção de biodiesel; assim como na área de organismos vivos, com o
desenvolvimento de implantes de pele ou processos de produção de proteínas por
DNA recombinante.
De acordo com o relatório do MCT Brasil Inovador, o país, “desde 1990, triplicou o
número de cientistas nas instituições de pesquisa. Multiplicou-se o total de novos
doutores formados anualmente no país. O Brasil dispõe de quase 3.000 cursos
reconhecidos de pós-graduação, que em 2004 formaram 27.000 mestres e 8.000
doutores” (2006, p. 26).
De acordo com a Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia
das Empresas Inovadoras (ANPEI), o Plano de Ação de Ciência, Tecnologia e
Inovação para o Desenvolvimento Nacional apresentado em novembro de 2007
prevê o aporte de recursos federais para inovação nas empresas da ordem de 21,5
bilhões de reais, a ser aplicados até 2010 e organizado em quatro “prioridades
estratégicas”: expansão e consolidação do sistema de ciência e tecnologia;
implementação da inovação tecnológica nas empresas; pesquisa e desenvolvimento
em áreas estratégicas; e ciência, tecnologia e inovação para o desenvolvimento
social (ENGENHAR, 2007, p. 3).
12
A Figura 2, a partir de dados na base do Institute for Scientific Information (ISI),
indica uma medida estimada da atividade científica do país.
Figura 2 – Artigos brasileiros publicados em periódicos científicos internacionais indexados no
Institute for Scientific Information (ISI) entre 1981 e 2004
Fonte: BRASIL (MCT, 2008)
3.1.1.1 Medidas dos impactos sobre desempenho na empresa
O sucesso de uma inovação pode depender de diversos fatores, entre eles a
qualidade da inovação. O impacto das inovações pode também variar de setor para
setor ou de região para região e de mudanças na empresa que favoreçam as
inovações, como iniciativas de marketing para lançar um produto ou mudanças
organizacionais para tirar vantagem de novos processos. Um exemplo é o impacto
dos investimentos em tecnologia da informação e comunicação (TIC) sobre a
produtividade empresarial (OECD, 2006, p. 123).
A Tabela 1 apresenta a relação entre os tipos de inovação e os objetivos da
organização.
13
Tabela 1 – Fatores relacionados aos objetivos e efeitos da inovação
Relevante para: Inovações
de produto
Inovações
de processo
Inovações
organizacionais
Inovações
de marketing
Competição, demanda e mercados
Reposição de produtos tornados obsoletos
Aumento da gama de bens e serviços
Desenvolvimento de produtos não agressivos ao meio ambiente
Aumento ou manutenção da parcela de mercado
Entrada em novos mercados
Aumento da visibilidade ou da exposição dos produtos
Tempo reduzido de resposta às necessidades dos consumidores
Produção e distribuição
Aumento da qualidade dos bens e serviços
Aumento da flexibilidade de produção ou provisão de serviços
Aumento da capacidade de produção ou de provisão de serviços
Redução dos custos unitários de produção
Redução do consumo de materiais e energia
Redução dos custos de concepção dos produtos
Redução dos tempos de produção
Obtenção dos padrões técnicos industriais
Redução dos custos operacionais para a provisão de serviços
Aumento da eficiência ou da velocidade do
fornecimento e/ou distribuição de bens ou serviços
Melhoria das capacitações de TI
Organização do local de trabalho
Melhoria da comunicação e da interação entre
as diferentes atividades de negócios
Melhoria do compartilhamento e da transferência
de conhecimentos com outras organizações
Melhoria da capacidade de adaptação
às diferentes demandas dos clientes
Desenvolvimento de relações fortes com os consumidores
Melhoria das condições de trabalho
Outros
Redução de impactos ambientais
ou melhoria da saúde e da segurança
Execução de exigências regulatórias
Fonte: Manual de Oslo (OCDE, 2006, p. 124)
A Tabela 2, a seguir, apresenta uma síntese das taxas de inovação na indústria
brasileira no período 2001-2003, considerando o universo de empresas com dez ou
mais pessoas.
Tabela 2 – Taxa de Inovação da indústria brasileira (2001-2003)
Indústria Total
Indústria Extrativa
Indústria de Transformação
Nº empresas industriais 84.262 1.888 82.374
Nº empresas inovativas 28.036 415 27.621
Taxa de inovação 33,3% 22,0% 33,5%
Taxa de inovação de produto 20,3% 6,3% 20,7%
Taxa de inovação de processo 26,9% 20,3% 27,0%
Taxa de inovação de produto
para o mercado interno
2,7% 0,5% 2,8%
Taxa de inovação de processos
para o mercado interno
1,2% 0,5% 1,2%
Fonte: Anpei apud IBGE (Pintec 2003).
14
Na Tabela 2, a taxa de inovação de processo maior do que a taxa de inovação de
produto provavelmente reflete preocupação com redução de custo e com eficiência
produtiva associadas às inovações de processo, característica estrutural da indústria
brasileira. Todavia, quando o foco é o mercado interno, a taxa de inovação de
produto é maior do que a taxa de inovação de processo.
O dinamismo no lançamento de novos produtos para o mercado interno é mais que
o dobro do associado ao lançamento de novos processos de produção para o
mercado interno (ARRUDA, 2006). Isso porque, em geral, inovações de processo
ocorrem basicamente pela incorporação de máquinas e equipamentos já existentes
no mercado interno, o que configura um processo de modernização de planta
produtiva.
O que o Brasil vem realizando, dado o ambiente macroeconômico pouco favorável
ao investimento produtivo, influenciado pelas altas taxas de juros, é a modernização
da estrutura industrial, na busca de maior eficiência produtiva e de menores custos
de produção. Investimentos mais ambiciosos em novos processos para o mercado
interno exigiriam maiores investimentos em capital fixo. Assim, evidenciam-se os
impactos do ajuste macroeconômico brasileiro sobre a estrutura industrial.
Se essa trajetória permanecer no longo prazo, o Brasil tenderá a ficar cada vez mais
defasado internacionalmente em termos de estrutura produtiva e competitividade, o
que poderá limitar o processo de crescimento econômico e geração de renda.
Em relação às inovações de produto para o mercado interno, o percentual de 2,7%,
embora bastante superior às inovações de processo para o mercado interno, revela
dinamismo pouco alentador.
Viotti e Macedo (2003) mostram que no período de 1998 a 2000, economias como
Alemanha e Itália detinham taxa de inovação de produto para o mercado interno da
ordem de 22%; e na Espanha o percentual era de 12%.
A Tabela 3 apresenta o detalhamento da taxa de inovação por atividade industrial.
15
Tabela 3 – Maiores taxas de inovação da indústria brasileira em % (2001-2003)
Atividade industrial Taxa de
inovação geral
Taxa de inovação
em produto
Taxa de inovação
em processo
Fabricação de caminhões e ônibus 72,5 72,5 54,9
Fabricação de máquinas para escritório,
máquinas e equipamentos de informática
71,2 70,4 47,1
Fabricação de geradores, transformadores e
motores elétricos
69,2 35,0 53,1
Fabricação de defensivos agrícolas 66,9 66,9 55,7
Fabricação de aparelhos e instrumentos de
medida, teste e controle
64,3 54,6 31,7
Fabricação de material eletrônico básico 61,7 43,3 44,1
Fabricação de tratores, máquinas, e
equipamentos para a agricultura, avicultura e
obtenção de produtos animais
60,5 46,2 46,8
Fabricação de máquinas-ferramentas 59,7 16,8 51,2
Fabricação de tintas, vernizes, esmaltes e
lacas
59,0 41,2 44,6
Fabricação de tubos 56,6 25,4 47,5
Fabricação de aparelhos e instrumentos
para uso médico-hospitalar
55,2 51,3 22,9
Fabricação de aparelhos receptores de rádio e
televisão e de reprodução, gravação e
amplificação de som e vídeo
53,1 42,3 27,7
Fabricação de automóveis, camionetas e
utilitários
51,5 47,4 44,1
Fabricação, manutenção e reparação de
aparelhos e equipamentos de telefonia, rádio,
radiotelefonia, e transmissores de televisão
50,6 46,4 28,5
Fabricação de produtos farmacêuticos 50,4 35,4 36,0
Fabricação de produtos químicos inorgânicos 49,9 40,1 32,4
Fabricação de cimento 49,4 32,3 49,4
Fabricação de resinas, elastômeros, fibras,
fios, cabos e filamentos
47,8 33,0 32,0
Fabricação de cronômetros e relógios
e manutenção e reparação de equipamentos
médico-hospitalares, instrumentos de precisão
e ópticos e automação industrial
45,2 8,4 41,0
Fabricação de peças e acessórios para
veículos automotores
45,2 25,5 42,9
Fonte: Anpei (2006) apud IBGE (Pintec 2003, p. 13).
Independentemente de se tratar de inovação para a empresa ou para o mercado
interno, entre 2001 e 2003, o percentual das empresas industriais brasileiras que
realizaram pelo menos uma inovação de produto e pelo menos uma inovação de
processo foi de apenas 14% – tendo como base de comparação informações da
Tabela 3 (Pintec 2003), pode-se dizer que é pequeno o número de empresas que
realizaram ambos os tipos de inovação no mesmo período.
16
De acordo com a Pesquisa de Inovação Tecnológica (Pintec, 2003) do IBGE, em
2000, havia 72.000 empresas industriais com dez ou mais pessoas ocupadas; em
2003, já eram 84.300. Por outro lado, o número de empresas que implementou
produto e/ou processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado
aumentou de 22.700 para 28.000, num ritmo superior ao do universo pesquisado, o
que fez a taxa de inovação elevar-se para 33,3% no triênio 2001-2003.
A Figura 3 revela que houve mudança na composição da taxa de inovação. Se entre
1998 e 2000 predominava a orientação de inovar só em processo, entre 2001 e
2003 as empresas adotaram a estratégia de inovar em produto e processo.
Figura 3 – Participação percentual comparativa do número de empresas que implementaram
inovações no Brasil entre o triênio 1998-2000 e o triênio 2001-2003.
Fonte: IBGE (Pintec, 2003)
Somando os resultados das 11.800 empresas que inovaram concomitantemente
produto e processo com os das que inovaram apenas em produto ou processo,
obtém-se taxa de inovação para produto de 20,3% e para processo de 26,9%.
Este último tipo de inovação permaneceu sendo o mais desenvolvido, entretanto o
crescimento relativo mais significativo ocorreu particularmente na inovação de
produtos novos para a empresa, que avançou 3,7 pontos percentuais. Por outro lado,
as inovações para o mercado nacional apresentaram queda (IBGE, 2003, p. 32-33).
17
3.1.2 INOVAÇÃO INCREMENTAL E INOVAÇÃO RADICAL
A opção das indústrias pela inovação incremental ou pela inovação radical cria um
dilema que, se mal superado, pode levar empresas ao fracasso. Inovação
incremental é, por exemplo, a reformulação na estrutura do produto, como a maioria
das mudanças tecnológicas na indústria do disk drive (como a preferência pela
tecnologia de cabeça leitora e do disco em película fina ou a opção de polir as
tradicionais cabeça de ferrite), que tem mantido ou reforçado trajetórias
estabelecidas de melhoria de desempenho (CHRISTENSEN, 2001, p. 10). Inovação
radical exige competências tecnológicas muito diferentes. A magnitude da mudança
tecnológica em relação à capacidade da empresa determinará quem triunfará após
uma tecnologia invadir uma indústria.
“Os estudiosos que apóiam esse ponto de vista descobrem que as empresas
estabelecidas tendem a ser boas na melhoria do que elas vêm realizando bem
durante longo tempo, e que as empresas emergentes parecem adequadas para
explorar radicalmente as novas tecnologias” (CHRISTENSEN, 2001, p. 34). “As
inovações incrementais são introduzidas continuamente na produção como
resultado da formação tecnológica (...). As inovações radicais são compreendidas
nas tecnologias de ponta” (REIS, 2004, p. 49).
Christensen cita o exemplo americano da indústria da escavadeira mecânica,
inicialmente movida por motor a vapor, com polias, cilindros e cabos; até que uma
revolução tecnológica maior introduziu o motor movido a gasolina. Apesar da
mudança radical, a tecnologia da gasolina teve impacto incremental na indústria da
escavadeira mecânica.
Surgiu então o sistema articulado acionado hidraulicamente, inovação de ruptura
que substituiu os cabos: apenas quatro dos trinta fabricantes estabelecidos
obtiveram êxito – a maioria faliu (CHRISTENSEN, 2001, p. 65-81). O autor entende
que o que saiu errado nas empresas que produziam escavadeiras a cabo foi deixar
de investir em máquinas hidráulicas e não inserir parte da organização num esforço
de atender à demanda destas por pequena que fosse.
18
“Os padrões do sucesso e do fracasso que observamos entre as empresas que se
depararam com a mudança de tecnologia incremental e de ruptura são o resultado
natural ou sistemático de boas decisões administrativas” (CHRISTENSEN, 2001, p. 77).
3.1.3 ADQUIRIR OU PRODUZIR INOVAÇÃO
Devido à dificuldade de manter um centro de P&D, as empresas se vêem diante
da decisão estratégica de comprar ou fazer tecnologia. Para Sbragia (2006) apud
Patel e Pavitt (1995), os dados coletados pela OECD mostram que países com
P&D de alta qualidade compram tecnologia de outras nações – Inglaterra, Itália e
França, por exemplo, investem em tecnologia externa entre 20% e 25% do
dispêndio total em P&D.
Mas a idéia de que países em desenvolvimento devem explorar a tecnologia já
desenvolvida por países industrializados pode ser equivocada, pois inovar requer
esforço da mesma forma que importar tecnologia, e P&D não só gera inovação
como desenvolve a habilidade de identificar e explorar o conhecimento do ambiente.
“Possuir uma equipe interna de P&D não somente é importante para uma melhor
adaptação da tecnologia comprada (...) como a compra da tecnologia também
auxilia o esforço interno de P&D” (SBRAGIA, 2006, p. 56).
Para o autor, no caso brasileiro, as empresas ou adquirem tecnologia ou
isoladamente desenvolvem inovação internamente, o que sugere disfunção no
sistema de inovação, pois em países do leste asiático a importação de tecnologia é
complementada com enorme esforço para desenvolver capacitações locais.
Mas isso é algo que vem mudando, pois, de acordo com dados da Pintec (IBGE,
2003), universidades e institutos de pesquisa obtiveram crescimento relativo de
16% em termos de alta e média importância dos parceiros das relações de
cooperação no período 1998-2000 (25,6%) em comparação a 2001-2003 (29,7%).
Ao responder sobre a alta e média importância dada a empresas ou instituições
com as quais realizaram cooperação, “as empresas identificaram como seus
parceiros privilegiados os fornecedores (55,6%) e os clientes ou consumidores
19
(42,4%), demonstrando a relevância de seus relacionamentos interindustriais”
(IBGE, Pintec, 2003).
A opção de organização em redes para minimizar custos de P&D intensifica a
negociação entre universidade, empresa e governo. Assim, a pesquisa de alto custo,
que é majoritariamente financiada pelo setor público, recebe aporte direto e indireto
de recursos privados por meio de contratação de pesquisas, acordos cooperativos,
consórcios, mecanismos de transferência de tecnologia e outras formas de alianças
estratégicas (SBRAGIA, 2006, p. 59).
Há também o consenso entre especialistas e empresários de que o Estado brasileiro
precisa não apenas investir mais dinheiro, mas sobretudo criar políticas capazes de
estimular a inovação dentro das empresas para avançar em três frentes: a primeira é
alocar recursos destinados à inovação diretamente nas empresas; a segunda visa
estimular universidades e centros de pesquisa a desempenhar o papel de ajudar as
empresas a produzir inovação; a terceira é a participação estatal em sociedade com
empresas privadas voltada a propósitos específicos, como políticas de encomendas
tecnológicas (BRASIL, MCT, 2006, p. 33).
Além de P&D, as empresas podem adquirir tecnologia e conhecimento de diversas
formas e de várias fontes juntamente com o desenvolvimento e a implementação de
inovações. Isso também inclui aquisições originárias de unidades estrangeiras de
multinacionais.
A aquisição de conhecimento e tecnologia externa pode assumir a forma de
patentes, invenções não patenteadas, licenças, divulgação de conhecimentos,
marcas registradas, desenho industrial (design) e padrões (OECD, 2005, p. 106).
A recomendação de Sbragia (2006, p. 61) é que as empresas tanto comprem
tecnologia como mantenham uma equipe de P&D, ou, se não puderem arcar com os
custos, devem optar por compor arranjos corporativos com outras empresas,
institutos de pesquisa ou organização em rede.
20
3.1.4 GESTÃO DE INOVAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Na história da industrialização, é partindo do âmbito das idéias e observações que
se passa à experimentação, depois ao desenvolvimento tecnológico para alcançar o
mercado via modelo de negócios. Gestão da inovação é a gestão da cadeia de
valores que envolve idéias, modelos de negócio e mercado.
Com base nas definições da OECD, inovações do tipo organizacionais podem
envolver a implementação de mudanças significativas nas práticas de gestão do
conhecimento, e algumas informações sobre a gestão do conhecimento podem ser
obtidas a partir das questões sobre a inovação organizacional.
De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2005, p. 100), gestão do conhecimento
envolve aquisição, utilização e compartilhamento de conhecimentos. Trata-se de
administrar interações externas e fluxos de conhecimento, incluindo métodos e
procedimentos de busca de conhecimento externo e estabelecimento de
relacionamentos mais estreitos com empresas (fornecedores, concorrentes),
consumidores ou instituições de pesquisa.
São práticas de gestão do conhecimento políticas e estratégias, liderança, captura
de conhecimento, treinamentos e comunicações. A gestão do conhecimento envolve
práticas de aquisição de conhecimentos externos e interação com outras empresas
e de compartilhamento e utilização do conhecimento no interior da empresa. Para o
Manual de Oslo, as práticas de gestão do conhecimento voltadas para a melhoria do
fluxo interno e do uso das informações incluem (OECD, 2005, p. 101):
• bases de dados sobre as “melhores práticas”;
• educação regular ou programas de treinamento;
• grupos de trabalho formais e informais para promover a comunicação entre os
trabalhadores e sua interação;
• atividades de integração entre empregados de diferentes áreas.
Reis (2004, p. 61) afirma que “o processo de inovação não pode ser representado
por uma seqüência linear de eventos, a partir apenas de um único fator”.
21
Trata-se de um processo que ocorre de forma interativa, que envolve múltiplas
relações e aspectos, como domínio de conhecimento; necessidades sociais; procura
pelo mercado; apoio governamental; disponibilidade de capital; serviços de apoio
como marketing e desenho industrial (design) entre outros.
“As decisões sobre como usar e trocar os conhecimentos existentes e como obter
novos conhecimentos são fundamentais para a operação das empresas. Assim, os
sistemas adequados à gestão do conhecimento podem melhorar a competitividade e
a capacidade inovadora” (OECD, 2005, p. 100).
Ceballos (2005) propõe um modelo de gestão e inovação em três eixos: ambiente
organizacional; inovação e ação. O modelo de inovação proposto permite estruturar
estratégias e indicadores de inovação e então inseri-los na gestão de uma
organização ou de uma sociedade.
O modelo na Figura 4 acrescenta aos dois eixos usuais nas estruturas matriciais um
terceiro, para a gestão da inovação, tornando-se um modelo em três eixos – do
ambiente organizacional, da ação e da inovação.
Figura 4 – Gestão e inovação (modelo de gestão em três eixos). Fonte: CEBALLOS (2005)
“A principal conclusão é que a gestão da inovação tecnológica precisa ser inserida
como uma das dimensões dos modelos de planejamento e gestão das organizações
ou dos Estados” (CEBALHOS, 2005).
Eixo d
a Inovação
• Gestão do conhecimento
• Propriedade intelectual
• Indústria
Eixo d
a Ação
• Projetos e atividades
• Produtos e metas
Eixo do Ambiente O
rganizacional
• Planejamento estratégico
• Direção e controle
• Indicadores
• Processos
22
3.1.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
“As atividades de inovação tecnológica são o conjunto de etapas científicas,
tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais, incluindo os
investimentos em novos conhecimentos, que levam ou que tentam levar à
implementação de produtos e de processos novos ou melhorados. P&D não
é mais do que uma destas atividades e pode ser desenvolvida em diferentes
fases do processo de inovação, não sendo utilizada apenas enquanto fonte
de idéias criativas, mas também para resolver os problemas que podem
surgir em qualquer fase até a sua implementação” (Manual de Frascati,
OECD, 2007, p. 27).
“A investigação e o desenvolvimento experimental incluem o trabalho criativo levado
a cabo de forma sistemática para aumentar o campo dos conhecimentos, incluindo o
conhecimento do homem, da cultura e da sociedade, e a utilização desses
conhecimentos para criar novas aplicações” (OECD, 2007c, p. 43).
P&D é apenas uma etapa no processo de inovação. A inovação envolve várias
atividades não incluídas em P&D, tais como a fase final de desenvolvimento para a
pré-produção; produção e distribuição; atividades de desenvolvimento com menor
grau de novidade; atividades de suporte como treinamento e preparação de
mercado para inovações de produto; desenvolvimento e implementação de
atividades para novos métodos de marketing ou organizacionais. Além disso, para o
Manual de Oslo, empresas podem possuir atividades de inovação que não envolvem
P&D (OECD, 2005, p. 104).
A realização de atividades de P&D descritas exige a captação de fundos, e o projeto
e o financiamento têm de ser geridos. Atividades de financiamento de P&D por
organismos tais como Ministério da Ciência e Tecnologia ou Conselho de Pesquisa
não constituem propriamente P&D de acordo com Frascati (OECD, 2007e, p. 28).
No desenvolvimento de software, por exemplo, segundo o Manual de Frascati: “Uma
atualização, adição ou mudança em um programa existente ou sistema pode ser
classificado como P&D se incorpora avanços científicos e/ou tecnológicos que
resultem em aumento de conhecimento. O uso de um software para uma aplicação
nova ou propósito não constitui por si só um avanço” (OECD, 2007e, p. 65).
23
Por outro lado, pode-se conseguir avanço científico ou tecnológico em
desenvolvimento de software mesmo quando o projeto não tenha êxito, porque um
fracasso pode trazer maior conhecimento sobre a tecnologia do software ao mostrar,
por exemplo, que mediante determinada abordagem não se podem conseguir os
resultados satisfatórios esperados (OECD, 2007e, p. 65).
De acordo com o Manual de Frascati (OECD, 2007e, p. 66), atividades de
informática de rotina que não implicam avanço científico ou técnico ou não resolvam
incertezas tecnológicas não devem ser consideradas como P&D. Vejamos alguns
exemplos de atividades de informática não consideradas P&D:
• software de aplicação comercial e desenvolvimento de sistemas de
informação que utilizem métodos conhecidos e ferramentas de informática já
existentes;
• manutenção de sistemas existentes;
• conversão ou tradução de linguagem de computador;
• adição de funções para o usuário em aplicações de informática;
• depuração de sistemas de informática;
• adaptação de software existente;
• preparação de documentação para o usuário.
3.1.6 PATENTES
O Manual de Frascati define patente como um direito de propriedade intelectual
sobre uma invenção de caráter tecnológico. Uma patente pode ser concedida por
um gabinete de patentes a uma empresa, indivíduo ou entidade pública.
Um pedido de patente tem de cumprir certos requisitos: a invenção deve ser uma
novidade, o resultado de uma atividade inventiva (de caráter não óbvio) e ser
aplicável industrialmente. Uma patente é válida num determinado país e durante um
período de tempo limitado, geralmente vinte anos (OECD, 2007e, p. 266).
Estatísticas de patentes são cada vez mais utilizadas como indicadores do resultado
das atividades de pesquisa. De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2005a, p. 30),
24
o número de patentes concedidas a uma dada empresa ou país pode refletir o
dinamismo tecnológico; e exames sobre o crescimento das classes de patentes
podem fornecer alguma pista acerca da direção da mudança tecnológica.
Em contrapartida, os problemas referentes ao uso de patentes como indicadores de
inovação são bem conhecidos: muitas inovações não são patenteadas, enquanto
algumas são protegidas por patentes múltiplas.
Para resolver os problemas associados aos indicadores de patentes tradicionais, a
OECD vem trabalhando no desenvolvimento de um novo tipo de indicador baseado
em patentes: a contagem por famílias de patentes.
Uma família de patentes é definida como um conjunto de patentes obtidas em vários
países para proteger uma única invenção (que se caracteriza por um primeiro pedido
de proteção num país – designada pedido de prioridade – e se estende
posteriormente a outros escritórios de patentes).
O Tratado de Cooperação de Patentes (PCT), administrado pela Organização
Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI, ou WIPO em inglês), torna possível
buscar a proteção da patente de uma invenção simultaneamente em vários países
com o preenchimento de apenas um pedido internacional de patente.
A solicitação e o registro no PCT são bons indicadores indiretos para avaliar a
transformação do conhecimento em inovação tecnológica.
Neste particular, o desempenho brasileiro é incipiente. O Brasil solicitou o registro de
apenas 394 patentes em 2007 (0,25% em relação ao mundo), contra 52.719 dos
EUA (33,4%); 27.722, Japão (17,6%); 17.801, Alemanha (11,3%); 7.066, Coréia
(4,49%); 6.223, França (3,95%); 5.458, China (3,46%); 2.052, Austrália (1,30%); 33,
Argentina (0,02%), de acordo com dados da Ompi.
A Tabela 4 mostra o número de pedidos de registro de patentes de 2000 a 2008
feitos pelo Brasil e alguns países.
25
Tabela 4 – Comparativo do Brasil e alguns países que solicitaram registro de patentes (2000 a 2008)
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008 (até a
data atual)
Total 93.238
108.230
110.392
115.202
122.629
136.736
149.597
157.520
23.154
Estados Unidos
38.007
43.054
41.295
41.031
43.351
46.810
51.242
53.147
7.785
Japão 9.567
11.904
14.063
17.414
20.264
24.869
27.021
27.732
4.310
Alemanha 12.582
14.031
14.326
14.662
15.214
15.984
16.727
17.889
2.772
Coréia 1.580
2.324
2.520
2.949
3.558
4.688
5.945
7.066
1.193
França 4.138
4.707
5.090
5.171
5.184
5.748
6.241
6.523
389
China 784
1.731
1.018
1.295
1.706
2.503
3.948
5.470
804
Austrália 1.576
1.664
1.759
1.680
1.837
1.996
2.002
2.071
265
Brasil 178
173
201
219
278
271
333
394
64
Argentina 9
9
9
15
11
20
20
33
2
Fonte: Organização Mundial de Propriedade Intelectual (Ompi, 2008).
A Tabela 5 apresenta as vinte maiores empresas que solicitaram pedido de patente
baseada no número de pedidos publicados internacionalmente em 2007.
Tabela 5 – Vinte maiores empresas que solicitaram pedido de patente com base no número de
pedidos publicados internacionalmente em 2007.
Classificação Empresa País Pedidos em 2007
1 Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. Japão 2.100
2 Koninklijke Philips Electronics N.V. Holanda 2.041
3 Siemens Aktiengesellschaft Dinamarca 1.644
4 Huawei Technologies Co., Ltd. Canadá 1.365
5 Robert Bosch Gmbh Dinamarca 1.146
6 Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha Japão 997
7 Qualcomm Incorporated USA 974
8 Microsoft Corporation USA 845
9 Motorola, Inc. USA 824
10 Nokia Corporation Finlândia 822
11 Basf Aktiengesellschaft Dinamarca 810
12 3M Innovative Properties Company USA 769
13 LG Electronics Inc. Coréia 719
14 Fujitsu Limited Japão 708
15 Sharp Kabushiki Kaisha Japão 702
16 NEC Corporation Japão 626
17 Intel Corporation USA 623
18 Pioneer Corporation Japão 611
19 International Business Machines Corporation USA 606
20 Samsung Electronics Co., Ltd. Coréia 598
Fonte: Organização Mundial de Propriedade Intelectual (Ompi, 2008).
Em 2007, as vinte empresas internacionais que mais solicitaram registro totalizaram
19.530 patentes. As cinco principais empresas que representam 42,8% desse total
são: Matsushita do Japão, a holandesa Philips, Siemens da Dinamarca, a
26
multinacional chinesa Huawei e a dinamarquesa Bosh. Desde 1978, 1,47 milhão de
patentes foram requeridas à Ompi.
O baixo desempenho brasileiro pode ser explicado pela dificuldade e pelos custos
de obtenção de patentes principalmente para pequenas e médias empresas. Num
estudo de Sbragia e Pereira (2003), três empresas afirmaram que não tinham nem
pretendiam obtê-las, pois achavam o processo muito burocrático e custoso.
Sbragia e Pereira (2003) apud Dodgson e Rothwell (1992) “afirmam que existem
custos muito altos com a solicitação de patentes, sendo esse um dos motivos pelos
quais as pequenas empresas não a buscam”. Além disso, havia receio de expor
publicamente a composição ou a forma de elaborar os produtos, exposição que se
faz necessária em uma solicitação de patente.
3.2 EMPREENDEDORISMO E INCUBADORAS DE BASE TECNOLÓGICA
Este capítulo irá rever inicialmente a literatura sobre empreendedorismo e, num
segundo momento, examinará as incubadoras de base tecnológica para finalizar
com o trinômio ciência, tecnologia e inovação (CTI).
3.2.1 EMPREENDEDORISMO NO MUNDO E NO BRASIL
“A inovação, propensão ao risco e proatividade são considerados os
principais constituintes da orientação empreendedora. Por sua vez, as
capacidades tecnológicas referem-se à origem da vantagem competitiva
sustentável, na medida em que incluam proteção de patentes,
aprendizagem tecnológica e que contemple um produto valioso e de difícil
imitação aos competidores” (LUZZARDI, 2005, p. 16).
A organização Global Entrepreneurship Monitor (GEM) avalia o nível anual de
atividade empreendedora em 42 países, com base na participação e papel do
empreendedor no crescimento das economias nacionais. No Brasil, conta com a
colaboração do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), além do
27
SEBRAE e outras instituições, com o objetivo de estimar a prevalência de indivíduos
envolvidos em atividade empreendedora em determinado momento e avaliar as
condições que levam à criação bem-sucedida de uma empresa.
Os resultados da pesquisa de 2006 colocam o brasileiro como um dos povos mais
empreendedores do planeta, “à custa de sua luta pessoal para superar as
dificuldades inerentes ao ato de iniciar e manter vivo um negócio” (SCHLEMM, 2006,
p. 6). O documento, que reflete o resultado de pesquisa com cidadãos anônimos
assim como a opinião de especialistas nacionais, analisa em detalhe diversas
qualidades e iniciativas que dizem respeito ao empreendedor como indivíduo, no
Brasil e no mundo.
A Tabela 6, produzida pelo Global Entrepreneurship Monitor, mostra a atividade
empreendedora recente no Brasil.
Tabela 6 – Evolução da Taxa de Atividade Empreendedora (TEA) no Brasil
Evolução da Taxa de Atividade Empreendedora
2001 14,21%
2002 13,52%
2003 12,89%
2004 13,48%
2005 11,30%
2006 11,65%
Fonte: GEM Brasil (2001 a 2006) – Pesquisa de campo.
“(...) as experiências passadas do empreendedor, sejam provenientes de
sua vida pessoal ou dos negócios, são de vital importância para que ele
identifique as lacunas de mercado não atendidas. De fato, é com base na
sua experiência que ele reconhece oportunidades aos seus interesses
profissionais, ou seja, relativos ao seu negócio. Esse vislumbrar de
oportunidades constitui componente essencial à geração de lucratividade da
empresa como mecanismo de sobrevivência e crescimento do negócio”
(FONSÊCA, 2006, p.5).
A estabilidade da taxa de empreendedores iniciantes demonstra estagnação da
atividade empreendedora no Brasil, apesar das “características estruturais, as quais
correspondem aos aspectos macro da economia, da política e da cultura.
(SCHLEMM, 2006, p. 43).
28
A taxa de atividade empreendedora (TEA) apresenta enorme variação entre os
países do GEM, indo de 40,2% no Peru, até 2,7% na Bélgica. O Brasil situa-se na
décima posição no ranking (com TEA de 11,65%), como se pode ver na tabela 6. A
Tabela 7 apresenta a evolução da Taxa de Empreendedores no Brasil no período de
2001 a 2006.
Tabela 7 – Evolução da taxa de empreendedores nascentes e novos no Brasil – 2001 a 2006
Empreendedores nascentes
Empreendedores novos
2001 9,2% 5,0%
2002 5,7% 8,5%
2003 6,5% 6,9%
2004 5,0% 8,9%
2005 3,2% 8,2%
2006 3,5% 8,6%
Fonte: Pesquisa de campo – GEM Brasil (2001-2006)
As definições de empreendedorismo não são propriamente mensuráveis.
“Mensurações existem, mas não refletem necessariamente os objetivos do
empreendedorismo que os agentes responsáveis pelos modelos de políticas
públicas propõem” (OECD, 2006d, p. 3).
De acordo com a OECD, enquanto há considerável interesse em empreendedorismo
dos países-membros da organização, não há macroestatísticas, com conceitos e
definições, nem ao menos uma relação de indicadores-chave indispensáveis ao
entendimento coletivo do empreendedorismo e os impactos resultantes.
3.2.2 COMPETÊNCIAS
Os governos prestam cada vez mais atenção à capacitação e ao treinamento para
as iniciativas empresariais. Não há um modelo único para ensinar a iniciativa
empresarial por meio de instrução e treinamento: os jovens devem aprender a abrir
o próprio comércio? Ou devem ser orientados a manifestar o consentimento para
modificar o comportamento e correr riscos? Os Estados-Unidos tendem a favorecer
a primeira abordagem; enquanto a Suécia prefere a segunda. O Reino-Unido utiliza
as duas abordagens (OECD, 2005, p.3).
29
De acordo com as competências, a formação é desenvolvida em diferentes níveis:
individual, em grupos e organizacional de forma integrada. No que se refere aos
empreendimentos de start-up, o desenvolvimento de competências e capacidades está
relacionado, em um primeiro momento, à figura do empreendedor. O grande desafio
das incubadoras e dos empreendedores emerge da necessidade de transferência
dessas competências individuais em competências organizacionais (LUZZARDI, 2005,
p. 52).
3.2.3 INCUBADORAS DE BASE TECNOLÓGICA
Empresas em setores de tecnologia avançada são aquelas “que operam
com processos, produtos ou serviços em que a tecnologia é considerada
inovadora” (SANTOS, 2004, p. 17).
O relatório de 2003 do Departamento de Comércio e Tecnologia dos EUA (2003, p.
2) constatou que, enquanto algumas comunidades procuram estratégias cujo foco
são grandes companhias de tecnologia, outras estão começando a tentar estratégias
paralelas, do tipo “faça você mesmo”. Nestas, os esforços estão centrados em criar
um ambiente que conduza à formação de empresas start-up de base tecnológica.
Alguns dos componentes e atores do “faça você mesmo” são:
• universidades, laboratórios federais, pesquisa corporativa, desenvolvimento
de instalações, com produção de propriedade intelectual de base tecnológica,
orientada para transferência de tecnologia (por exemplo, patentes e
licenciamentos), o que enfatiza o viés empreendedor;
• cientistas e engenheiros empreendedores que querem comercializar
tecnologias criando empresas próprias;
• profissionais que têm familiaridade com os problemas de implantação de
empresas de base tecnológica;
• Institutos e organizações de fomento – públicos e privados – que podem
capitalizar o desenvolvimento inicial de empreendimento de base tecnológica;
• concentração de companhias de tecnologia pode oferecer profissionais
experientes para assumir posição de liderança em empresas start-up.
30
Incubadoras de base tecnológica abrigam empresas cujos produtos, processos e/ou
serviços são resultado de pesquisa científica que representam alto valor agregado.
Apóiam empresas de biotecnologia, tecnologia da informação, eletroeletrônico, meio
ambiente, medicina e saúde, dentre outras, e são centros de excelência que reúnem
profissionais com capacidade técnica, gerencial e administrativa com o objetivo
comum de fornecer suporte às micro e pequenas empresas no desenvolvimento e
consolidação empresarial. Disponibilizam infra-estrutura e serviços de apoio
financeiro, marketing e administração, de forma que todas as empresas sejam
assessoradas com foco na sustentabilidade empresarial.
Os principais objetivos de uma incubadora são:
• atender à demanda por produtos e serviços associados ao parque industrial,
suprindo deficiências existentes;
• promover mecanismos de integração universidade-empresa, ampliando e
difundindo a cultura empreendedora no meio acadêmico;
• promover a capacitação de empreendedores na comunidade científica;
• garantir que novos produtos e serviços resultantes da pesquisa básica e
tecnológica possam chegar ao mercado consumidor;
• contribuir para o desenvolvimento regional por meio da criação de empregos
e geração de renda;
• oferecer oportunidade aos acadêmicos de transformar idéias em produtos,
processos e serviços baseados em tecnologias inovadoras, pelo acesso a
uma infra-estrutura de apoio empresarial;
• fortalecer empresas na fase “embrionária”, enfatizando a formação do
empreendedor, o amadurecimento do projeto e a estruturação do negócio
• possibilitar aos empreendedores o uso de serviços, infra-estrutura e espaço
físico, sob obrigações e condições estabelecidas;
• facilitar o acesso a inovações tecnológicas e gerenciais.
31
3.2.3.1 O processo de incubação de empresas
O surgimento nos Estados Unidos de empresas de tecnologia foi conseqüência do
desenvolvimento da pesquisa científica e tecnológica associado ao nascimento da
microeletrônica, o que permitiu baixar o preço de chips, processadores, memória,
disco rígido, entre outras tecnologias. A transferência dos resultados da pesquisa
resultou na oportunidade de abertura de empresas que exploravam novas
oportunidades de mercado. A ascensão do Vale do Silício, na Califórnia, deve-se em
grande parte ao esforço planejado da Stanford University.
“Existe um relacionamento profundo entre o surgimento deste conjunto de
empresas de alta tecnologia e a proximidade das grandes universidades e
instituições de pesquisa tecnológica existentes nas localidades ou
imediações onde esta aglomeração ocorreu” (SANTOS, 2004, p. 29).
Na década de 1970, no Vale do Silício, um mecanismo de fomento criado oferecia
infra-estrutura a universitários recém-graduados para abrir empresas, recebendo
assessoria gerencial, jurídica, de comunicação, administrativa e tecnológica até o
empreendimento tornar-se auto-sustentável — essa estrutura ganhou o nome de
incubadora de empresas.
3.2.3.2 O processo de inovação global
Na França, na década de 1970, o governo, preocupado com a intermitência das
empresas, reuniu uma comissão de banqueiros e empresários para entender a taxa
de mortalidade das empresas. As proposições da comissão centravam-se na figura
do empreendedor e na valorização da empresa pelo papel social. Os governos
seguintes deram seqüência ao que fora acordado, instituindo a Agência Nacional
para Criação de Empresas (ANCE); estimulando escolas e universidades na
formação de empreendedores; simplificando a burocracia para abertura e
regularização de empresas; isentando as empresas de impostos nos exercícios
iniciais. Atualmente, as indústrias francesas de alta tecnologia têm recebido atenção
especial do governo, com a criação de vilas científicas em torno de universidades, a
exemplo da experiência americana. (SANTOS, 2004, p. 35).
32
Na Inglaterra, os “Science Parks”, junto ao campus de universidades, que abrigam
indústrias nascentes de tecnologia de ponta, são patrocinados pelo governo
municipal e empresas privadas. Empreendedores têm livre acesso e compartilham o
uso de computadores e laboratórios. Complementarmente, o “New Enterprise
Programm” oferece cursos gratuitos de três meses para estímulo e capacitação de
pessoas interessadas em abrir um negócio (SANTOS, 2004, p. 37).
Na Alemanha, a chamada “cultura de empreendimentos” leva a uma iniciativa de
grandes dimensões. Com o apoio da Universidade Técnica de Berlim, em 1980 um
programa chamado BIG foi instalado numa antiga indústria e reúne 2% das
empresas recém-criadas. A vocação empreendedora é estimulada por meio de um
acordo entre a Prefeitura e a Universidade de Berlim (SANTOS, 2004, p. 39).
O Brasil, já em 1966, fundava a Agência Brasileira de Inovação do Ministério de
Ciência e Tecnologia, a Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP): 42 anos “de
fomento à geração do conhecimento, apoiando a pesquisa básica, a infra-estrutura
acadêmica, o desenvolvimento de novas tecnologias em um ciclo completo da
inovação” (BRASIL, 2006, p. 7). No documento citado, há uma seleção de quarenta
empresas de êxito na área de tecnologia emergente, como biotecnologia,
nanotecnologia, software, aeronáutica – “uma pequena fração do universo inovador
brasileiro”.
De acordo com o Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), em 2000, das 72.000
empresas industriais:
“(...) 19.000 implementaram produtos e/ou processos tecnologicamente
novos ou substancialmente aprimorados investindo, para tanto, 22,3 bilhões
de reais. Mais de 7.000 empresas realizaram dispêndios em atividades
internas de pesquisa e desenvolvimento – P&D ocupando mais de 20.000
técnicos de nível superior, dentre eles, quase 3.000 com pós-graduação.
Em 2003 (com 84.262 empresas) o número de empresas que
implementaram inovações cresceu 23%, mostrando uma tendência,
confirmada nos dispêndios em atividades internas de P&D, que cresceu
36%, e no número de técnicos de nível superior ocupados em atividades de
P&D que cresceu 8%” (BRASIL, 2008, p.7).
33
De acordo com o Ministério de Ciência e Tecnologia, 93,1% do investimento foi
proveniente de recursos próprios; 2,7% de terceiros privados; 4,2% públicos, quadro
que reflete a posição tímida dos agentes de fomento das incubadoras em
universidades e institutos de pesquisa. Brandão et al. explicitam a importância desse
tipo de associação (BRASIL, 2006, p. 12).
“Os casos bem-sucedidos de parceria universidade-empresa não devem ser
tomados como a regra geral, mas demonstram que este caminho pode e
deve ser trilhado. Várias empresas desta coletânea nasceram de projetos
acadêmicos e passaram por incubadoras empresariais, como a LaserTools.
A história da LaserTools está intimamente ligada ao nascimento e
desenvolvimento da inovação tecnológica do país. Empresa do primeiro
grupo de projetos que se associou à Incubadora, em 1998, três anos mais
tarde, tornava-se a segunda graduada e, desde então, mantém uma ligação
estreita com o CIETEC. Atualmente a LaserTools atua como prestadora de
serviços para diversas empresas e está presente nos setores médico,
odontológico, agroindustrial, promocional, automotivo e de plásticos”.
(CIETEC, 2008, p. 17).
O Ministério de Ciência e Tecnologia, por meio da FINEP, criou o Programa Nacional
de Incubadoras (PNI), que tem por objetivo apoiar o surgimento e a consolidação de
incubadoras de empresas (tecnológicas, mistas e tradicionais) e parques
tecnológicos. Dessa forma, busca acelerar o crescimento de micro e pequenas
empresas (MPEs), bem como otimizar o conteúdo tecnológico de produtos e
serviços. O PNI destaca, portanto, a incubadora como agente nucleador do processo
de geração e consolidação de micro e pequenas empresas (BRASIL, 2008).
3.2.4 CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Ciência, tecnologia e inovação (CT&I) são elementos-chave para o crescimento e
competitividade de indústrias. Igualmente, são fundamentais na determinação do
escopo de desenvolvimento de regiões ou nações e na forma como este afeta no
presente e afetará no futuro a qualidade de vida da população e seus diversos
segmentos; podem contribuir para a criação ou a solução de problemas humanos e
ambientais; influenciam a educação, informação, cultura, costumes e a saúde; como
têm papel relevante nos desígnios da política e de segurança pública.
34
Por tudo isso, a busca da compreensão e do monitoramento dos processos de
produção, difusão e uso de conhecimentos científicos, tecnologias e inovações,
assim como dos fatores que os influenciam e das conseqüências, é tarefa que se
impõe (VIOTTI & MACEDO, 2003, p. 45).
O investimento em conhecimento é a base da inovação e do progresso tecnológico.
Em vista disso, os investimentos em P&D, software e educação continuam a crescer
na maioria das economias da OECD, embora P&D se tenha desenvolvido mais
lentamente que na segunda metade da década de 1990, em parte devido ao
reajustamento do investimento após a aceleração de finais da década de 1990 e ao
abrandamento no investimento em P&D nos Estados Unidos (OECD, 2007b, p. 2).
As medidas de CT&I são importantes porque podem:
• alimentar as pesquisas sobre a natureza e os determinantes dos processos
de produção, difusão e uso de conhecimentos científicos, tecnologias e
inovações (razão científica);
• informar a formulação, acompanhamento e avaliação de políticas públicas
(razão política);
• informar as estratégias tecnológicas de empresas, assim como as atitudes de
trabalhadores, instituições e do público em geral em relação a temas de CT&I
(razão pragmática).
Argumenta-se que, apesar das dificuldades intrínsecas para implantá-los e mantê-
los, os sistemas de indicadores de CT&I são especialmente importantes para países
em desenvolvimento, como o Brasil. Isso decorre não só da importância da
contribuição que os indicadores podem dar para a eficácia de políticas e estratégias
dirigidas para a superação das carências e limitações dos sistemas de CT&I, como da
necessidade de melhor compreender as especificidades do processo de
desenvolvimento científico, tecnológico e econômico (VIOTTI & MACEDO, 2003, p. 45).
A missão de uma política de ciência, tecnologia e inovação deveria aumentar, de
maneira sustentável, a competitividade do setor produtivo mediante o
desenvolvimento de novas capacitações por meio do valor agregado de
35
conhecimentos oriundos de inovação sistêmica, dinâmica e integrada. Isso significa
ter em vista um modelo experimental de inovação baseado na interação entre
ciência e tecnologia, processos de melhoria da qualidade, estratégias de mercado e
nova plataforma de instrumentos de política que possam associar, mediante
estímulos estratégicos, o desenvolvimento de vínculos a novos comportamentos que
levem à inovação e à competitividade (OEA, 2006, p. 32).
3.2.4.1 Reconhecimento do papel da ciência, tecnologia e inovação (CTI)
Inovação, ciência e tecnologia são conceitos importantes na cultura corporativa do
século XXI, de maneira que as empresas, independentemente de tamanho, setor e
contexto de atividade produtiva, possam ser capazes de competir na nova ordem
mundial. A inovação é uma vantagem competitiva que deve ser desenvolvida e
adotada e não pode estar dissociada de ciência e tecnologia. De maneira
semelhante, os governos devem atualizar a percepção. Já não é mais suficiente o
apoio fragmentado aos sistemas de ciência e tecnologia; impõe-se a implementação
de um sistema integrado de inovação, o que implica novas atitudes, formas de
organização e promoção de maior colaboração entre setor público e privado. Os
centros de P&D tecnológico também devem revisar e ampliar as formas de apoio ao
setor produtivo, a fim de se integrarem ao processo mais amplo (OEA, 2006, p. 33).
O reconhecimento do papel da ciência, tecnologia e inovação (CTI) na
competitividade do setor produtivo deve ser apoiado de diversas maneiras, o que
inclui programas de conscientização para as diferentes partes envolvidas com o
processo de inovação; programas para a difusão dos conceitos de inovação nas
comunidades interessadas em atividades produtivas, de modo que a ciência e a
tecnologia possam ser conhecidas e entendidas e, desse modo, melhor utilizadas;
capacidade de resposta dos centros de pesquisa em ciência e tecnologia às
demandas do setor produtivo; aferição de resultados mediante sistemas de
intercâmbio, retroalimentação e monitoração; e apropriação, ou seja, a capacidade
das empresas não somente de usar mas também de contribuir para o
aperfeiçoamento das tecnologias transferidas (OEA, 2006, p. 33).
36
3.2.4.2 Inovação e competitividade
Não é suficiente que a inovação seja um modelo partilhado pelo setor produtivo,
governamental e de pesquisa científica e tecnológica. O modelo deve evoluir como
resultado de um aprendizado coletivo e da necessidade de constante adaptação em
resposta à demandas que tem origem na transição e nas forças do mercado.
É fundamental a convergência do processo de inovação com o papel
desempenhado pelos governos na promoção e apoio a estes. O desenvolvimento de
vantagens competitivas no setor produtivo consiste, em parte, no acesso a um
modelo de inovação adaptado à realidade atual, internalizando e colocando em
prática um modelo que inclua não somente ciência e tecnologia, mas as relações
críticas com o processo de geração de valor agregado. Alguns elementos formam a
base da reformulação do modelo de inovação, dentre os quais:
• vínculo entre competitividade e inovação, constituindo um círculo virtuoso;
• pesquisa e desenvolvimento relevantes para a estratégia de inovação;
• importância da transferência de tecnologia na relação crítica entre P&D e o
setor produtivo, um elo no processo de agregação de valor;
• intensidade da interação entre os atores para a inovação;
• relação entre centros de avaliação da conformidade e a competitividade do
setor produtivo (OEA, 2006, p. 34).
A busca de vantagem competitiva apoiada pela inovação precisa estar
fundamentada no planejamento estratégico adotado pela empresa. Existe a
necessidade de haver uma integração para aquilo que é planejado em nível
estratégico seja refletido para o nível administrativo e, também para o nível
operacional (ALMEIDA, 2003, p. 48).
Segundo o autor, o planejamento é dividido em três níveis:
• estratégico, em que são planejadas as decisões que afetam o todo da
empresa. Além disso não se pode voltar atrás, uma vez que essas decisões a
afetam no longo prazo;
37
• administrativo, também conhecido como tático ou interativo, que faz a ligação
entre decisões estratégicas e operacionais;
• operacional, em que as ações realmente acontecem.
Os elementos essenciais para a promoção da competitividade no setor produtivo
segundo a OEA são apresentados na Figura 5.
Figura 5 – Esquema para a inovação: elementos essenciais para a promoção da competitividade no
setor produtivo.
Fonte: OEA (2006, p. 34)
Competitividade
Nacional e Regional
Competitividade Sustentável
Setor Produtivo
(particularmente PMEs)
Competitividade Sustentável
Setor Produtivo
(particularmente PMEs)
objetivos
Reconhecimento do papel
estratégico da Ciência,
Tecnologia e Informação
Modelo evolucionário de
inovação baseado em
colaboração
Qualidade como
estratégia para a
competitividade
A
linhar ciência,
tecnologia e inovação ao
contexto econômico
Instrumentos de cooperação nacional
• Instrumentos financeiros flexíveis
• Incentivos fiscais e tributários para inovação e qualidade
• Capital humano no e para o setor produtivo
• Sistemas integrados de metrologia e qualidade
• Associações e cooperativas
• Organizações complementares flexíveis e capazes de funcionar em rede
• Monitoramento, identificação e transferência de tecnologia
• Mudanças institucionais e participação
• Propriedade intelectual acessível
38
3.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO
Em razão da necessidade de enfrentar a crescente competição dos mercados
sob pressão da globalização, tem havido uma avalanche de ferramentas de gestão,
que abrange desde a busca pela excelência em administração a alianças
estratégicas, como fusões e aquisições.
Para que as empresas possam competir em um cenário global com
crescimento sustentável, é necessário cada vez mais conhecimento em
administração, para tomar decisões em termos de estratégia, governança,
tecnologia, fusões e aquisições, entre outras importantes questões, o que impulsiona
a demanda por conhecimento e aperfeiçoamento no uso das ferramentas de gestão
(RIGBY, 2007, p.10).
O interesse por ferramentas de gestão se justifica por um conjunto de
expectativas conflitantes nos negócios: por um lado, continua havendo grande
pressão por redução de custos impulsionados pela desaceleração de crescimento e
recessão nos principais mercados mundiais; por outro lado, não é menor a exigência
por crescimento, instância talvez não tão razoável em tempos recessivos.
E, mais do que nunca, os gestores se vêem obrigados a entregar resultados
de forma consistente (idem).
Entre os desafios dos gestores está a escolha das ferramentas de gestão de
modo a obter sustentabilidade empresarial. O requisito essencial para tanto é
aprender qual mecanismo usar, como e onde. Muitas empresas e instituições vêm
realizando pesquisas para verificar como os administradores lidam com a questão
de escolha e aplicação dessas ferramentas.
39
3.3.1 OBJETIVOS DAS PESQUISAS DE FERRAMENTAS DE GESTÃO
De acordo com Rigby e Bilodeau (2007, p.10), o objetivo das pesquisas de
ferramentas de gestão tem como foco:
a) compreender “como a aplicação atual, por parte dos gestores, das
ferramentas de gestão e subseqüentes resultados se compara a outras
organizações e indústrias ao redor do globo”; e
b) prover “informação que os gestores precisam para identificar, selecionar,
implementar e integrar as ferramentas certas para melhorar o desempenho da
organização”
A Pesquisa Global Management Tools Survey de Rigby e Bilodeau entrevistou em
2007 gerentes seniores em setenta países para acompanhar a utilização de 25 das
ferramentas de gestão mais disseminadas e pertinentes e tentar explicar como estão
sendo usadas, assim como verificar a taxa de sucesso e analisar as circunstâncias
em que cada uma produz os resultados desejados.
No Brasil, foram sessenta empresas e 101 gestores pesquisados. Rigby e Bilodeau
(2007, p. 64), no relatório final da pesquisa, apresentam as seguintes sugestões
para utilização das ferramentas.
1. Toda ferramenta reúne um conjunto de pontos fortes e fracos. O sucesso
requer compreensão da eficácia de cada ferramenta.
2. Estratégias duradouras de gestão devem estar focada em resultados
sustentáveis.
3. Escolha das melhores ferramentas: gestores precisam de um sistema
racional para selecionar, implementar e integrar as soluções adequadas. Uma
ferramenta de gestão só trará resultados se auxiliar a:
a. descobrir as necessidades não satisfeitas do cliente;
b. construir capacidades distintas;
c. explorar as vulnerabilidades do competidor;
d. desenvolver estratégias de inovação para efetivamente integrar essas
aquisições.
4. Adaptar as ferramentas de gestão ao sistema empresarial.
40
Rigby e Bilodeau (2007, p. 12) relatam a partir dos resultados obtidos nos
estudos que:
• no conjunto, a satisfação com utilização de ferramentas é moderadamente
positiva, mas as taxas de uso, facilidade de implementação, efetividade,
pontos forres e fraco variam amplamente;
• ferramentas de gestão são muito mais eficientes quando fazem parte de um
esforço organizacional abrangente;
• nenhuma ferramenta traz solução completa e definitiva.
Os autores perceberam também novas tendências em gestão:
• gestores estão despendendo mais tempo pensando na base de clientes – em
como ampliá-la e mantê-la – buscando a satisfação no uso do produto ou
serviço;
• há um consenso de que bens e serviços se estão tornando commodities,
obrigando os gestores a procurar modos mais efetivos para inovar;
• a competição global demanda interesse crescente em ferramentas de gestão,
na busca da eficiência operacional e econômica;
• ferramentas com fortes componentes tecnológicos estão sendo descartadas.
Ao avaliar como a utilização das ferramentas e a satisfação com elas têm mudado
ao longo do tempo, identificaram-se quatro categorias de ferramentas:
• ferramentas incipientes – têm baixo nível de utilização e baixo nível
satisfação;
• ferramentas brutas – têm alto nível de utilização, e baixo nível de satisfação;
• ferramentas especializadas – têm baixo nível de utilização, e alto nível de
satisfação;
• ferramentas de impacto – têm alto nível de utilização e alto nível de
satisfação.
Em geral, as ferramentas começam na categoria “incipiente”, que na Pesquisa
Global de 2007 incluiu RFID, Blogs Corporativos, Etnografia do Consumidor
(Consumer Ethnography), Ferramentas de Fidelização e Centros de Serviços
41
Compartilhados – todas relativamente novas no mundo corporativo e com avaliações
abaixo da média em termos de utilização e satisfação.
Segundo o estudo, as ferramentas incipientes podem seguir quatro caminhos
possíveis:
• continuarão a ter desempenho fraco e mostrarão ser modismo passageiro;
• serão melhoradas e funcionarão de forma mais efetiva, mas acabarão
servindo algum nicho funcional, tornando-se “ferramenta especializada”, como
é o caso de Fusões e Aquisições;
• serão utilizadas de forma mais ampla, em virtude de necessidades reais, mas
não conseguirão tornar-se efetivas, tornando-se “ferramenta bruta”,
continuadamente com baixos índices de satisfação, como é o caso de Gestão
Conhecimento; ou
• acabarão adaptando-se, tornando-se eficientes, sendo amplamente utilizadas
e se tornarão “ferramentas de impacto”.
As ferramentas de gestão chegam ao ponto de se transformar em padrão para a
maioria das empresas, como é o caso de Planejamento Estratégico, Gerenciamento
do Relacionamento com Clientes (CRM) e Segmentação de Clientes.
A Figura 6 mostra como as prioridades ao longo do tempo.
Figura 6 – A utilização das ferramentas mostra como objetivos e prioridades mudam ao longo do
tempo.
Fonte: Rigby e Bilodeau (2007, p. 12)
42
3.3.2 AS DEZ FERRAMENTAS MAIS USADAS
Do ponto de vista comparativo e a fim de entender melhor a utilização e
importância das ferramentas de gestão, é interessante conhecer as mais utilizadas
na Pesquisa Global. A Tabela 8 mostra as ferramentas mais usadas entre as 25
pesquisadas de acordo com Rigby e Bilodeau (2007, p. 5).
Tabela 8 – Planejamento estratégico é a ferramenta nº 1 no mundo com exceção da região Ásia-
Pacífico
As 10 ferramentas mais usadas Mundo
América do
Norte
Europa
Ásia-Pacífico
América Latina
Planejamento estratégico 1 1 1 2 1
Relacionamento com clientes 2 3 4 1 9
Segmentação de clientes 3 6 2(il) 3 3(il)
Benchmarking 4 2 2(il) 9(il) 2
Competências essenciais 5 (il) 5 5(il) 4 10
Missão e Visão 5 (il) 4 7 5(il) 5
Terceirização 7 8 5(il) 7(il) 3(il)
Reengenharia de processos 8 (il) 10 (il) 10(il) 5(il) 14(il)
Gestão do conhecimento 8 (il) 12 10(il) 7(il) 14(il)
Planejamento especulativo/contingências
8 (il) 9 8 10 7
Fonte: Rigby e Bilodeau, 2007b Nota: (il) = interligadas
A seguir são descritas, segundo Rigby, as 25 ferramentas mais utilizadas que
fizeram parte da Pesquisa Global.
1. Planejamento Estratégico – é um abrangente e sistemático processo de
perguntas e respostas sobre questões críticas com que se depara a
equipe de gestores que procura definir o que o negócio deve tornar-se e o
potencial da empresa e como alcançar esses objetivos.
2. Gerenciamento de Relação com Clientes – é o processo utilizado pelas
empresas para conhecer e entender a carteira de clientes e responder
rapidamente às mudanças das necessidades do cliente, com base na
coleta de maior quantidade possível de dados do cliente e no
planejamento de estratégias com base nessas informações.
3. Segmentação da Base de Clientes – é a subdivisão do mercado em
grupos de clientes com características similares, o que auxilia a identificar
43
necessidades não satisfeitas e desenvolver campanhas e estratégias de
vendas para obter o máximo resultado.
4. Benchmarking – melhora os resultados ao identificar e aplicar práticas
reconhecidamente vencedoras de operação e vendas em um esforço de
comparação com o desempenho da concorrência.
5. Competências Essenciais – capacidade de passar ao cliente uma imagem
diferenciada de valor, que envolve o aprendizado coletivo da organização
de como coordenar diversas habilidades produtivas e integrar múltiplas
tecnologias para diferenciar e unificar a empresa.
6. Missão e Visão – a Missão define o negócio da empresa, os objetivos e a
maneira de alcançá-los. A Visão descreve a almejada posição futura da
empresa. Ambos os elementos se combinam na declaração de propósitos,
objetivos e valores.
7. Terceirização – a empresa utiliza a colaboração de terceiros para realizar
serviços secundários, o que muitas vezes reduz custos e melhora a
qualidade do produto terceirizado devido à produção em escala.
Terceirizar permite à empresa manter o foco na competência principal do
negócio.
8. Reengenharia – envolve a radical reestruturação dos processos essenciais
para obter melhora em produtividade, no tempo de cada etapa de
produção e na qualidade, normalmente com a adoção de um novo sistema
de valores focado nas necessidades do cliente.
9. Gestão do Conhecimento – desenvolve sistemas e processos para adquirir
e dividir valores intelectuais. Isso aumenta a produção de informações
significantes e úteis e melhora o aprendizado individual e em equipe. O
capital intelectual é a chave que fornece vantagem competitiva em relação
ao público-alvo.
10. Planejamento especulativo e de contingências – o planejamento
especulativo permite aos gestores explorar e preparar-se para
possibilidades futuras, calculando os resultados que se podem esperar a
partir de variadas estratégias operacionais e condições econômicas. O
44
planejamento de contingências avalia os efeitos de hipotéticas mudanças
ou rupturas repentinas do mercado sobre a companhia.
11. Balanced Scorecard – define o que a gerência entende por desempenho e
afere se os objetivos estão sendo alcançados. Traduz Missão e Visão em
um compreensível conjunto de métricas de objetivo e desempenho que
pode ser medido e quantificado.
12. Inovação Colaborativa – aplica o princípio de livre comércio de novas
idéias no mercado, utilizando vantagens comparativas para destinar a
eficiente alocação de recursos em P&D. Permite ao negócio redirecionar
os recursos de inovação onde eles são mais claramente competitivos.
13. Etnografia do Consumidor – um tipo especializado de pesquisa para
estudar hábitos, atitudes e cultura e entender melhor as necessidades do
consumidor e como este elabora as decisões de compra.
14. Blog Corporativo – site (webpage) onde comunidades de usuários criam
conteúdo repassando informação entre si. É administrado por funcionários
que divulgam informações sobre produtos e sobre a empresa para o
público consumidor.
15. Ferramentas de Estratégia de Crescimento – orientam recursos para
aproveitar oportunidades e gerar vantagens competitivas.
16. Otimização de Etapas – metodologia que procura eliminar o desperdício e
reduzir o tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto. O
objetivo é entregar o produto – no lugar, hora, e quantidade certa – com o
mínimo desperdício.
17. Fidelidade – faz aumentar as vendas e crescer os lucros ao reter clientes,
funcionários e fornecedores. O programa de fidelidade mede e monitora a
lealdade desses grupos.
18. Fusões e Aquisições – estratégias financeiras corporativas para aumentar
o valor das ações e criar vantagens competitivas.
19. Offshoring (mudança física em busca de vantagens) – transferência de
operações da companhia para outras cidades, estados ou países.
Normalmente, os novos locais oferecem incentivos como impostos mais
baixos ou a vantagem da proximidade de pólos industriais. A ferramenta
45
oferece risco em termos de relações públicas, pois elimina postos de
trabalho no país de origem e cria empregos em outras partes.
20. Identificação por Radiofreqüência (RFID) – tecnologia que utiliza ondas de
rádio para identificar objetos e ler dados. Usada em cartões de acesso e
identificação (em substituição ao código de barras), monitora estoque e
trabalhos em andamento.
21. Centro de Serviços – reduz custos consolidando em um único lugar
serviços utilizados por múltiplas divisões da empresa.
22. Seis Sigma – “Sigma” é a variação estatística de uma grandeza. Seis
Sigma se traduz por “quase perfeição”: um rigoroso método dirigido à
satisfação do cliente criando a cultura da excelência.
23. Alianças Estratégicas – são acordos entre empresas em que cada uma
compromete recursos na busca de conjuntos de objetivos comuns e
engloba uma série de atores: clientes, fornecedores, concorrentes,
universidades e divisões do governo. Ajuda a melhorar a posição
competitiva, ganhar entrada em novos mercados e divide o risco ou custo
de grandes projetos de desenvolvimento.
24. Gestão da Cadeia de Fornecimento – sincroniza os esforços de todas as
partes envolvidas (fornecedores, manufatura, distribuidores, varejo) no
processo de satisfazer as necessidades dos clientes.
25. Gestão de Qualidade Total – abordagem sistemática de melhora da
qualidade que alinha as especificações de produtos e serviços em busca
da satisfação do cliente.
3.3.3. A PESQUISA NO BRASIL – FOCO NO CRESCIMENTO
A Pesquisa Global de Rigby e Bilodeau entrevistou em 2007 sessenta empresas
brasileiras e revelou aumento de 25% no uso de ferramentas de gestão, num
provável reflexo destes tempos de crise, em que os gestores precisam responder a
demandas cada vez maiores e até conflitantes entre si. Destacam-se as ferramentas
que visam à expansão do negócio, como Planejamento Estratégico e Inovação
(RIGBY, 2007, p. 8).
46
De acordo com o estudo publicado, dois terços dos participantes da Pesquisa Global
no Brasil disseram que se concentrariam no crescimento em 2007, não em cortes de
custos. Os gestores se mostraram inclinados ao uso de ferramentas com foco nas
áreas mais promissoras e produtivas dos negócios. Planejamento Estratégico,
Benchmarking e Competências Essenciais alcançaram elevado índice de utilização,
refletindo aumento de interesse em criar metas e identificar oportunidades para
aperfeiçoamento.
A idéia de se concentrar no que as empresas fazem de melhor justifica os 72% dos
participantes da pesquisa que afirmaram ter-se engajado na Terceirização – ainda
que o posicionamento nos estágios iniciais da curva de experiência não permita grau
de satisfação alto com esta utilização.
Inovação é elemento-chave para o sucesso empresarial: 84% afirmaram que ter
capacidade de adaptação é uma grande vantagem competitiva; enquanto 78%
acreditam que Inovação é mais importante do que preço no que diz respeito ao
sucesso de longo prazo.
A ferramenta Estratégias de Crescimento teve maior utilização nos últimos dois
anos, passando de uma aceitação de 55% para 59%. Mesmo assim, os dados
também indicam que os gestores seniores apresentaram pouca propensão a
investimentos arriscados.
Apesar do entusiasmo por Inovação, eles demonstraram aumento de interesse pelo
conceito da open market innovation – abordagem que reúne ferramentas como
licenciamentos, joint-ventures e alianças estratégicas para trazer os benefícios de
livre mercado ao campo das idéias. A open market innovation pode reduzir o custo e
aumentar a produtividade, abrindo as fronteiras das empresas para as idéias de fora,
de fornecedores, clientes e até concorrentes.
Quase dois terços dos entrevistados concordaram que poderiam impulsionar a
inovação utilizando parceria externa.
A Tabela 9 apresenta a visão de longo prazo dos gestores brasileiros participantes
da pesquisa global.
47
Tabela 9 – Como os gestores brasileiros enxergam o futuro
Questão proposta Concordo
Discordo
Tenho preocupações sobre como alcançaremos
nossos alvos de crescimento.
71% 21%
Nossa adaptação a mudanças é uma
vantagem corporativa significativa.
84% 1%
Inovação é mais importante que preço
para o sucesso de longo prazo em nosso setor.
78% 16%
Poderíamos estimular a inovação
significativamente se fizéssemos uma
parceria com outras empresas.
67% 19%
Fonte: Rigby (2007d, p.8)
Segundo Rigby (2007, p. 9), um sinal dos tempos verificado na pesquisa foi a
elevada popularidade de Códigos de Ética Corporativa. Quase 60% dos
entrevistados disseram ter criado um código de ética na empresa no período
pesquisado, e a ferramenta foi a terceira colocada no ranking de satisfação no Brasil
(atrás apenas de Alianças Estratégicas e Planejamento Estratégico); e 88%
disseram estar orgulhosos da ética existente na corporação. Alguns entrevistados
afirmaram que as empresas realmente se estão esforçando para manter normas
comportamentais, acreditando que lapsos éticos podem prejudicar a valorização das
empresas, produtividade e reputação.
O gestor brasileiro está mais confiante no futuro da economia do que seus pares ao
redor do mundo. De acordo com os resultados da pesquisa, uma conseqüência
disso é a concentração no uso de ferramentas que auxiliam e disciplinam o
crescimento dos negócios, como Planejamento Estratégico e Benchmarking. As
iniciativas em inovação ainda são mais tímidas no Brasil do que em outras regiões
do globo.
Quando a pergunta era: “Você está preparado para uma desaceleração da
economia nos próximos doze meses?”, apenas 10% dos brasileiros responderam
que sim, número que chega a impressionantes 37% na Pesquisa Global. Talvez por
isso os brasileiros apostem menos na China e Índia para crescer do que americanos
e europeus. Enquanto 54% dos americanos e europeus se preparam para trabalhar
com os dois países nos próximos cinco anos, apenas 40% dos brasileiros têm
planos similares.
48
O amadurecimento no uso de ferramentas como Planejamento Estratégico,
Benchmarking e Segmentação de Clientes reforça a concentração de esforços no
crescimento dos negócios. As ferramentas que ganharão espaço nos próximos cinco
anos também estão relacionadas a crescimento: Estratégias de Crescimento,
Alianças Estratégicas e Balanced Scorecard.
Uma das grandes preocupações do executivo nacional é a comoditização de
produtos. Para 70% deles, um número cada vez maior de produtos e serviços está
se comportando como commodities – a média mundial é de 58%. Apesar da
constatação, os esforços em inovação ainda são limitados. Por exemplo, enquanto
58% dos americanos apostam em Inovação Colaborativa, apenas 41% dos
brasileiros fazem uso dessa ferramenta. A mesma tendência pode ser verificada no
uso de ferramentas mais inovadoras.
3.3.4 PRÁTICAS DE GESTÃO
“O ambiente em que as organizações atuam hoje se caracteriza pela
mudança cada vez mais veloz, descontínua e imprevisível.
Globalização: nas três últimas décadas do século XX, o nacionalismo
econômico entrou em declínio e as barreiras ao comércio e aos
investimentos reduziram-se. A liberalização do comércio e dos
investimentos levou a uma mudança na percepção e na ação das
organizações quanto aos modelos de atuação global.” (FNQ, 2006, p. 3)
Com a ascensão da globalização, as empresas vêm sendo submetidas a crescentes
ondas de turbulências no ambiente competitivo, com mudanças de um mundo
conhecido, em termos de produção e marketing, para outro, desconhecido, em que
novas tecnologias, concorrentes, atitudes do consumidor, dimensões de controle
social e, acima de tudo, questionamentos sobre papel social intensificam o grau de
incerteza. Corporações e tradicionais escolas de administração do mundo todo
procuram aprofundar o entendimento dos novos paradigmas em busca de êxito,
perenidade e sustentabilidade dos negócios. Cliente, estratégia, auto-avaliação,
aquisição de conhecimentos, redes de cooperação, liderança, gestão de pessoas,
gestão de processos entre tantas outras devem estar na lista de prioridades dos
gestores.
49
A Tabela 10 apresenta onze dimensões de negócios que exigiram mudança de
paradigma na era globalizada.
Tabela 10 – Mudança de paradigmas para a época da globalização
DIMENSÕES De Para
Ambiente externo Estabilidade, mudança progressiva e
linearidade
Turbulência, descontinuidade e
mudança acelerada
Organizações Máquina, como metáfora, sistema
isolado e independente
Sistema vivo, ecossistema,
interdependência e adaptabilidade
Sociedade e meio
ambiente
Restrições sujeitas a considerações
custo/benefício
Partes integrantes do ecossistema da
organização
Interação Competição, regionalidade e
relacionamento utilitário
Competição, cooperação, globalização
e relacionamento de qualidade
Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e integração horizontal
Percepção de valor Avaliação objetiva de ativos tangíveis Avaliação subjetiva de ativos
intangíveis
Liderança Comando e controle, liderança
centralizadora e restrita à
organização com liderança distribuída
e abrangendo o ecossistema
Líder como mentor, focalizador e
símbolo, com liderança distribuída e
abrangendo o ecossistema
Inovação Localizada, tarefa para especialistas Cultural, distribuída e abrangendo o
ecossistema
Conhecimento Crescimento linear e acesso restrito Crescimento exponencial e acesso
universal
Aprendizado Função da escola. O que se aprende
uma vez para é para o resto da vida
Função da escola e organização.
Aprendizado contínuo para toda a vida
Tecnologia da
Informação
Automação
Mais tecnologia, menos pessoas
Informatização. Mais conteúdo
intelectual e transformação do trabalho
em experiência desafiadora
Fonte: FNQ (2006, p. 7)
3.3.4.1 Cliente
“O conceito de cliente refere-se àquelas organizações e pessoas que
recebem os produtos oferecidos pela organização. E somente este termo –
cliente – é usado nos Critérios de Excelência. Consumidor, usuário final,
varejista, beneficiário e comprador são exemplos de clientes. Já o conceito
relacionado a mercado é entendido como o ambiente socioeconômico-
concorrencial em que as atividades de uma organização são exercidas para
suprir as necessidades e expectativas do conjunto de pessoas ou entidades
envolvidas” (FNQ, 2007, p. 3).
A qualidade é inerente ao produto; não é a empresa que avalia a qualidade do que
produz. Esta prerrogativa é do cliente.
50
Atributos e características dos produtos – como garantia, assistência técnica,
entrega e cortesia no atendimento – deixaram de ser diferenciais competitivos e já
fazem parte dos requisitos explícitos dos clientes. Atualmente, o fundamento da
excelência com relação ao cliente está estruturado em dois itens:
• aborda a forma como a organização identifica e entende as necessidades e
expectativas dos clientes e do mercado. Também trata da divulgação dos
produtos e marcas;
• trata do relacionamento com os clientes, abordando o atendimento das
reclamações e a avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação dos clientes
em relação a produtos e marcas (FNQ, 2007, p. 13).
O relacionamento é um recurso fundamental para o entendimento e a gestão das
necessidades e expectativas dos clientes, bem como para o desenvolvimento de
novos negócios.
3.3.4.2 Classe Mundial
A expressão Classe Mundial caracteriza empresas entre as melhores do mundo em
gestão organizacional que se destacam por práticas e resultados, promovem interna
e externamente a excelência de produtos e serviços, contribuem para a
competitividade do mercado e para a melhoria da qualidade de vida das pessoas
(FNQ, 2007). As empresas Classe Mundial possuem mecanismos para divulgar
produtos, marcas e ações de melhoria com relação às práticas de gestão e produtos
de forma que sejam conhecidas e reconhecidas pelos clientes e mercado, utilizando
diversos meios, dentre os quais revistas, folhetos, catálogos; portais na internet,
mensagens eletrônicas; patrocínio e participação em feiras, congressos, cursos;
visitas aos clientes; e visita dos clientes às instalações da organização.
3.3.4.3 Estratégias e planos
A estratégia se torna o elemento-chave para a criação de diferenciais competitivos
que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas. A estratégia
ocupa-se da definição de uma posição competitiva futura favorável ante os
concorrentes.
51
A formulação de estratégias está inserida no planejamento que define os passos
para realizar a visão de futuro, e o caminho a percorrer é traduzido em objetivos
estratégicos a ser perseguidos e monitorados a fim de viabilizar produtos
competitivos e rentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes
interessadas (FNQ, 2007, p.3).
Para Hayes (2008, p. 72), “projetar uma estratégia de produção eficaz é ainda uma
forma de arte – restrita por possibilidades tecnológicas – assim como o projeto do
produto”. A implementação de estratégias apresenta-se como um dos aspectos
críticos para o sucesso de longo prazo de uma organização, já que inclui o
planejamento das ações, a alocação dos recursos e a definição das metas
necessárias para sustentar as estratégias estabelecidas, assim como as
sistemáticas para comunicação e o monitoramento de resultados.
O processo promove o encadeamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos
setores da organização às estratégias formuladas e compromete a cadeia de
comando e os profissionais com objetivos comuns.
Tais objetivos, na forma de planos de ação, projetos que os compõem, prazos de
conclusão e metas de desempenho, instrumentalizam o sistema de liderança com
dois vetores essenciais à mobilização das pessoas – a promoção da motivação
humana em torno de desafios; e a promoção da motivação humana em torno do
incentivo das pessoas no tocante ao alcance de metas. Esses vetores são
decorrentes do particionamento da Missão e Visão da organização em objetivos
práticos e compreensíveis para os setores (FNQ, 2007, 19).
3.3.4.4 Auto-avaliação e gestão de melhorias
“A auto-avaliação tem por princípio realizar uma análise regular, sistemática e
abrangente dos processos gerenciais e dos resultados de uma organização”, e a
empresa pode então identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria. “Gera
ações planejadas para melhorar as oportunidades identificadas e, quando
procedente, incrementar seus pontos fortes, monitorando a implementação das
ações e dos incrementos” (FNQ, 2007, p. 6).
52
Entre os benefícios citados pela FNQ (idem) e alcançados com a aplicação do
processo de auto-avaliação estão:
• aplicar abordagens bem estruturadas, baseadas em fatos, capazes de
identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria, com o
progresso da implementação de ações monitorizado;
• subsidiar a análise dos cenários no processo de planejamento estratégico;
• tornar comum uma linguagem de gestão e um processo de aprendizado, com
base em conceitos universalizados;
• formar pessoas nos conceitos fundamentais de excelência e proporcionar-
lhes os meios de compatibilizar-lhes as responsabilidades com esses
conceitos;
• desenvolver as competências das lideranças da organização;
• envolver no processo pessoas em todos os níveis e unidades da organização;
• avaliar a organização de forma coerente em nível macro (organização) ou
micro (área);
• identificar as melhores práticas (pontos fortes) e disseminá-las pela
organização;
• permitir o Benchmarking;
• subsidiar o reconhecimento interno pelo progresso alcançado, por meio de
prêmios, baseado em critérios menos subjetivos.
As técnicas para proceder a uma auto-avaliação podem ser complementares ou
evoluir na aplicação à medida que a organização desenvolve o sistema de gestão.
3.3.4.5 Liderança
A liderança se torna fundamental na medida em que é um caminho para
levar para dentro das organizações a possibilidade de que todos os
profissionais tenham acesso ao modelo da organização e possam, juntos, ir
em busca da excelência.
Élcio Aníbal de Lucca (FNQ: Classe Mundial, 2004)
O exercício da liderança pressupõe que o gestor sirva de exemplo para todos, a
partir de um comportamento ético e transparente, habilidades de planejamento,
53
comunicação e análise. Isso é que estimula as pessoas a buscar a excelência e
inclui a criação de um ambiente organizacional que leva as pessoas a realizar um
propósito comum e duradouro, favorável à participação, autonomia, melhoria,
inovação, proatividade e ao aprendizado organizacional (FNQ, 2007, p.3 e 4).
Para construir uma posição sustentável de liderança, uma das ferramentas mais
adequadas é Gestão do Conhecimento, que requer que gerentes, além de catalogar
e avaliar a base atual de conhecimento da empresa, determinem quais
competências serão a chave de sucessos futuros e qual base de conhecimento é
necessária (RIGBY, 2007, p.31).
O critério de liderança pode ser subdividido em três itens: a) o primeiro engloba os
elementos necessários ao desenvolvimento e implementação de um sistema de
liderança, incluindo a forma de exercício da liderança, a interação da direção com as
partes interessadas, a implementação da governança, a gestão de riscos e o
processo decisório, assim como práticas relacionadas à identificação, formação e
desenvolvimento de líderes; b) o segundo envolve a cultura da excelência,
representada por um conjunto de valores e princípios que são utilizados como guia e
inspiração para toda a organização na implementação dos processos e práticas de
gestão, definindo padrões de trabalho e assegurando o seu cumprimento por meio
de mecanismos de controle estruturados; orienta o desenvolvimento de estratégias;
destaca a gestão das mudanças culturais necessárias ao alinhamento
organizacional e à concretização das estratégias; descreve o sistema de
aprendizado da organização; e debate o desenvolvimento da inovação; c) o terceiro
trata de como os líderes analisam o desempenho da organização, o que inclui a
avaliação do atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, em
alinhamento com a estratégia organizacional (FNQ, 2007, p. 4 e 6).
Por outro ângulo, liderança de acordo com o Manual de Oslo (p. 32) está ligada ao
Gerenciamento do Conhecimento, que compreende atividades relacionadas à
apreensão, uso e compartilhamento do conhecimento pela organização. Diversas
pesquisas sobre práticas de gerenciamento do conhecimento foram realizadas nos
últimos anos abordando a questão da liderança, entre outros aspectos como
políticas e estratégias, apreensão de conhecimento, treinamentos e comunicações,
54
assim como as razões para o uso das práticas de gerenciamento do conhecimento e
os motivos por trás do desenvolvimento dessas práticas.
3.3.4.6 Pessoas
De acordo com a FNQ (2007, p. 5), o critério “pessoas” relaciona o desempenho da
organização com a capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho, bem
como com um ambiente propício à participação e ao desenvolvimento e está
estruturado em três itens:
• sistemas de trabalho – voltados a orientar a organização para a importância
das relações entre as pessoas e do trabalho em equipe, com estímulo da
cooperação mútua e comunicação eficaz. A empresa deve atentar para a
importância das formas de avaliação de desempenho, recompensa e
remuneração como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura
da excelência;
• capacitação e desenvolvimento – aplica fundamentos de valorização das
pessoas e aprendizado organizacional no sentido de assegurar a elas
oportunidades para aprender e se desenvolver pessoal e profissionalmente.
• qualidade de vida – refere-se à manutenção do clima organizacional e da
qualidade de vida, quesitos que abordam a integridade física, representada
pela saúde ocupacional, segurança e ergonomia; assim como a busca do
bem-estar, satisfação e motivação das pessoas, bem como a necessidade da
avaliação de satisfação.
O atendimento a esses quesitos é condição fundamental para a retenção de talentos
e para que a força de trabalho contribua para os resultados da organização, por
meio da plena utilização da capacidade de cada um.
O critério “pessoas” está voltado a selecionar, integrar e organizar as pessoas e
avaliar-lhes o desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o ambiente de
trabalho, de forma a assegurar a utilização plena do potencial das pessoas que
compõem a força de trabalho, em alinhamento com as estratégias organizacionais
(FNQ, 2006d, p. 5).
55
3.3.4.7 Processos
“Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum
processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um
serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da
mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não
ofereça um produto ou um serviço. (...) Na concepção mais freqüente,
processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico”
(GONÇALVES, 2000, p. 7).
Os processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas).
São um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa seqüência
determinada vão conduzir a um resultado esperado, assegurando o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas (FNQ, 2007, p. 3).
Gonçalves (2000, p. 10) divide os processos empresariais em três categorias:
• processos de negócio são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e
que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou
serviço que é recebido por um cliente externo;
• processos organizacionais são centralizados na organização e viabilizam o
funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca
do desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negócio;
• processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações
(Garvin, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização.
A identificação e o mapeamento dos processos definem as necessidades e
expectativas dos clientes e partes interessadas (acionistas, proprietários,
funcionários, fornecedores e sociedade), permitindo planejamento de atividades,
definição das responsabilidades e uso adequado dos recursos disponíveis (FNQ,
2007, p. 3 e 6).
56
O interesse em gerenciamento de processos nas empresas se dá pelas
características que o tornam similar a uma ferramenta de gestão. Processo é um
grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes
(GONÇALVES, 2000, p. 6 apud HAMMER e CHAMPY, 1994).
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos (quando se
iniciam, são executados e terminam dentro da empresa) ou externos (se envolvem
diversas empresas). Também podem ser horizontais e verticais, dependendo da
orientação básica com relação à estrutura organizacional da empresa.
Uma das mais importantes aplicações da idéia de processos é a simulação do
funcionamento de novas formas operacionais de obtenção dos resultados da
empresa, sejam produtos, sejam conquistas de qualquer tipo. Outra aplicação
importante ocorre na implementação das mudanças previstas para a
operacionalização de um novo processo (GONÇALVES, 2000, p. 18).
3.3.4.7.a Tecnologia e processos
A tecnologia tem papel fundamental no estudo de processos empresariais, pois
influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciá-lo.
Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüência estrita de atividades, ditada
pela tecnologia característica ou pela própria lógica do trabalho. O impacto da
tecnologia abrange desde alterações na forma de realização do trabalho individual
até a maneira pela qual as empresas trabalham colaborativamente em processos
interorganizacionais (GONÇALVES, 2000).
A tecnologia empregada induz algumas dessas modificações e facilita a ocorrência
de outras. O emprego de sistemas integrados de gestão empresarial, por exemplo,
exige que as pessoas passem a executar tarefas de acordo com rotinas e
procedimentos determinados pela tecnologia, por maior que seja a diferença com
relação aos padrões anteriores. Por outro lado, a utilização de ferramentas de
comunicação modernas, como correio eletrônico e teleconferência, viabiliza a
montagem e o funcionamento de novos modelos de trabalho em redes.
57
A falta de entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicação apenas
pontual do conceito na gestão do negócio pode impactar os resultados e o
desempenho da empresa.
A importância do emprego do conceito de processo aumenta à medida que as
empresas trabalham com conteúdo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos
mais ricos em valores intangíveis. É maior ainda nas empresas de conteúdo
puramente intelectual. As técnicas e práticas de gestão empresarial deverão se
adequar às organizações que se estão estruturando por processos (GONÇALVES,
2000, p.18).
3.3.4.8 Informação e conhecimento
Informação e conhecimento compõem um instrumento orientado a determinar a
tomada de decisões na empresa com base em prospecção do desempenho, fatos e
dados do ambiente interno e externo. A organização necessita lançar mão de
sistemas de informação adequados para tal finalidade e utilizar regularmente
informações comparativas. Os diferenciais favoráveis, identificados em relação às
informações, expressam o potencial de ativos intangíveis em agregar valor ao
negócio e gerar diferencial competitivo (FNQ, 2008, p. 5).
Um desafio adicional para o uso de fontes de informação é localizá-las, já que as
empresas podem ter acesso limitado a fontes potenciais de informação, e os
importantes dados sobre fontes de informação podem auxiliar a montar um croqui de
iniciativas de políticas para treinamento, melhoria nas potencialidades em TIC e
estabelecimento de redes e de serviços de suporte (MANUAL DE OSLO, p. 91).
Enormes quantidades de dados são processados pelas empresas, gerando
informações que são armazenadas e disponibilizadas a usuários internos e externos
por meio de sistemas de informação. Parte dessas informações é utilizada para dar
suporte a operações diárias, acompanhar o desenvolvimento de planos de ação, que
implementam estratégias, e ainda subsidiar a tomada de decisões em toda a
organização.
58
Há alguns processos gerenciais importantes utilizados na gestão de informações
(FNQ, 2008, p. 7):
• identificação da necessidade da informação;
• implementação de sistemas de informação que a atenda;
• atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos;
• disponibilização das informações aos usuários; e
• segurança das informações.
Fato relevante é que as atividades de inovação de uma empresa dependem
parcialmente da variedade e da estrutura das relações que mantém com as fontes
de informação e conhecimento, além de tecnologias, recursos humanos e
financeiros (MANUAL de FRASCATI, p. 289). Um dos cinco princípios que
orientaram inicialmente o trabalho da OECD é tirar o melhor resultado possível das
fontes de informação existentes.
Os sistemas de informação via de regra são implantados por meio de softwares
aplicativos. Há, contudo, dentro das empresas importantes sistemas de informação
para apoiar as operações, acompanhar os planos de ação ou tomar decisões que
não utilizam necessariamente soluções informatizadas em decorrência do perfil da
organização, do baixo nível de complexidade para geração e tratamento dos dados
e da simplicidade da disponibilização e acesso às informações (FNQ, 2008, p. 7).
3.3.4.9 Cidadania e sustentabilidade
O relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando ao
desenvolvimento sustentável, não pode estar fora da visão do gestor. Para a
preservação dos recursos ambientais e culturais para gerações futuras, o exercício
da cidadania deve pressupor apoio a ações de interesse social, podendo incluir
educação e assistência comunitária, promoção de cultura, esporte e lazer e
participação no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderança na
cidadania requer incluir outras organizações, públicas ou privadas, nesses
propósitos e, também, estimular os quadros internos a se engajar em atividades
sociais.
59
Na Palavra do Presidente, do que ficou conhecido como Relatório Brundtland, a ex-
primeira-ministra da Noruega Gro Harlem Brundtland, que presidiu a Comissão
Mundial de Meio Ambiente e Desenvolvimento em 1987, lembra que “o ‘meio
ambiente’ é onde todos nós vivemos; e ‘desenvolvimento’ é o que todos nós
fazemos tentando melhorar nosso pedaço de terra dentro daquele condomínio. Os
dois são inseparáveis” (...) “muitos dos caminhos de desenvolvimento das nações
industrializadas são claramente insustentáveis. E as decisões de desenvolvimento
desses países, por causa do grande poder econômico e político, terão efeito
profundo na habilidade de todas os povos para sustentar o progresso humano das
gerações vindouras”. Trata-se assim de buscar o desenvolvimento amplo da
sociedade com garantia de saúde, conforto e conhecimento, sem exaurir os recursos
naturais do planeta. Para isso, todas as formas de relação do homem com a
natureza devem ocorrer com o menor dano possível ao ambiente. As políticas, os
sistemas de produção, a transformação, o comércio, os serviços – agricultura,
indústria, turismo, mineração – e o consumo têm de coexistir preservando a
biodiversidade.
Desde então, a expressão “desenvolvimento sustentável” passou a ser usada,
evoluindo para “sustentabilidade”, um meio de configurar a atividade humana de
forma que a sociedade possa satisfazer as necessidades e expressar o potencial,
preservando a biodiversidade e os ecossistemas naturais. Para um empreendimento
ser sustentável, tem de ter em vista quatro requisitos básicos: ser ecologicamente
correcto; economicamente viável; socialmente justo; e culturalmente aceito.
Um relatório sobre o encontro de 2008 do Fórum Econômico Mundial, que reúne
indústrias de bens de consumo e governos, tratou do tema Crescimento com
Sustentabilidade. O autor afirma que “metade dos cinqüenta maiores varejistas e
70% das cinqüenta maiores indústrias de bens de consumo publicam relatórios
sobre sustentabilidade” (RIGBY, 2007, p. 3). Pergunta-se no texto se executivos
responsáveis por sustentabilidade e crescimento acelerado, em meio à
competição global por mercado, investiriam milhões de dólares em projetos
sustentáveis? A locomotiva híbrida, díesel-elétrica, de 207 toneladas da General
Eletric mostra que sim.
60
De acordo com Rigby (2007, p.3), os incentivos fiscais vão facilitar a rápida transição
para a máquina nova da GE. Se todos os motores de antes de 2001 forem
substituídos pela nova locomotiva, as estradas de ferro não só economizariam 425
milhões de dólares anualmente em combustível, mas a mudança cortaria em um
terço as emissões de óxido de nitrogênio, o que seria como retirar um terço de todos
os carros das estradas norte-americanas.
Em termos de desenvolvimento sustentável, organizações que buscam a excelência
devem contribuir de forma proativa para a preservação dos ecossistemas e a
conservação dos recursos. Conseqüentemente, devem identificar e maximizar ações
em que teria contribuição mais relevante. A alta direção deve estar comprometida
com o tema e alinhar tais ações com a estratégia e os valores organizacionais (FNQ,
2006, p. 10).
Há um entendimento cada vez maior de que sustentabilidade pode ser “condição
prévia” para o crescimento lucrativo, e as empresas devem estar atentas às
estatísticas. RIGBY (2007, p.3) lembra que um estudo ambiental de 2004 mostrou
que pelo menos dois terços de 25.000 consumidores pesquisados nos EUA, Canadá
e Europa Ocidental formam a opinião baseados parcialmente na ética, impacto
ambiental e responsabilidade social das empresas.
Nos EUA, 60% dos adultos entrevistados disseram que saber que uma empresa se
preocupa com o impacto ambiental e social os torna mais suscetíveis a adquirir
produtos e serviços dessa empresa; enquanto 40% disseram que evitariam comprar
produtos se soubessem que a disposição das embalagens causaria ameaça
potencial à vida selvagem (RIGBY, 2007, p. 3).
Como forma de obter feedback das ações apoiadas, as empresas podem
estabelecer processos para avaliar a satisfação da sociedade em relação à própria
atuação cidadã contemplando essencialmente os seguintes aspectos:
• satisfação com relação aos impactos dos processos e operações; e
• satisfação com relação aos esforços para o fortalecimento da sociedade
(FNQ, 2006, p. 18).
61
3.3.5 MICROS E PEQUENAS EMPRESAS
Para Santos e Cunha apud Ferro e Torkomian (2004, p. 20), “a definição de
empresa de base tecnológica ou de alta tecnologia não é tarefa fácil, pois há
dificuldade em estabelecer os critérios para caracterizar uma pequena empresa”.
Para Sbragia e Pereira (2006, p. 4), “a legislação pode determinar o que é pequena
empresa a partir de várias maneiras, como, por exemplo, o número de funcionários,
e o faturamento. (...) A classificação mais utilizada no Brasil é a por número de
empregados, utilizada pelo SEBRAE e pelo IBGE apud Miranda (1998)”:
• microempresas – têm até dezenove empregados na indústria e até nove
empregados no setor de comércio e serviços;
• pequenas empresas – empregam de vinte a 99 empregados na indústria e de
dez a 49 empregados no setor de comércio e serviços;
• médias empresas – empregam de 100 a 499 empregados na indústria e de
cinqüenta a 99 empregados no setor de comércio e serviços;
• grandes empresas – empregam acima de 500 empregados na indústria e
acima de 100 empregados no setor de comércio e serviços.
As pequenas empresas são de fundamental importância para a economia de um
país e estão presentes em todos os segmentos. Além de mais rapidez de entrega de
produtos e mais flexibilidade, geram um número substancial de empregos
(SBRAGIA E PEREIRA, p. 5).
Médias e Pequenas Empresas (MPEs) de base tecnológica que atuam em mercados
competitivos necessitam conciliar os propósitos essenciais com uma gestão eficiente
e profissionalizada. Por isso, é necessário analisar experiências que permitam
identificar quais fatores, de origem interna ou externa, têm impactado o êxito dessas
empresas e, a partir daí, desenvolver critérios e modelos sistematizados de
avaliação desses empreendimentos. Os principais problemas das empresas
residentes são a falta de experiência empresarial, dificuldades técnicas, dificuldades
na gestão de projetos de inovação e o desafio em competir no mercado globalizado.
62
Num estudo de casos múltiplos no Centro Incubador de Empresas Tecnológicas
(CIETEC) com quatro empresas de origem universitária com pelo menos 2,5 anos de
vida, Sbragia e Pereira (s/p., 2003) verificaram que, “não obstante serem de base
tecnológica, tais empresas parecem apresentar, enquanto trajetória histórica,
características inerentes a qualquer MPEs”, entre as quais estão:
• dificuldade para lidar com sócios;
• falta de formação gerencial;
• dificuldades no desenvolvimento rápido de produtos;
• desinteresse/dificuldades em registrar patentes.
Com relação aos aspectos facilitadores de origem interna que têm contribuído
para o êxito dessas empresas, estão os seguintes:
• conhecimento técnico, especialmente no início;
• criatividade da equipe de trabalho;
• produtos inovadores;
• capacidade das pessoas de atuar em redes de cooperação;
• necessidade de elaboração de planos de negócio, contendo estimativas de
demanda, orçamentos e metas futuras de crescimento;
Com relação aos aspectos facilitadores de origem externa que têm contribuído para
o êxito das empresas estudadas, estão:
• a universidade como ambiente facilitador;
• facilidade para usar os laboratórios da universidade;
• apoio da incubadora para busca de financiamentos;
• infra-estrutura oferecida pela incubadora; e
• possibilidade de atuar em redes com as outras incubadas;
63
Os dados levantados apontaram que as incubadoras desempenham papel
importante para o êxito dessas empresas. Assim, as seguintes recomendações
podem ser feitas enquanto ações a serem desencadeadas por esse tipo de
instituição:
• auxílio às incubadas na obtenção de recursos financeiros nas agências de
fomento, especialmente para as empresas start up;
• constituir-se numa fonte permanente de networking para as incubadas,
aspecto este importante para seu desenvolvimento;
• auxiliar no planejamento estratégico das empresas e na definição clara do
mercado-alvo, especialmente em âmbito internacional;
• colaborar na formação gerencial dos incubados. Tendo em vista que os dados
apontaram que as empresas estudadas eram mais fortes na área técnica do
que na gerencial, esse desequilíbrio é apontado pelos autores como gerador
de dificuldades futuras para as incubadas.
A partir desses resultados, que devem ser vistos como meramente indicativos e
bastante limitados quanto à representatividade dado o pequeno universo analisado,
sugere-se a condução de estudos complementares que visem identificar com maior
grau de precisão como cada um desses fatores pode afetar iniciativas futuras de
criação de novas empresas de base tecnológica. Estar-se-ia assim caminhando para
a criação de um modelo de avaliação técnico-econômica e de gestão de novas
empresas.
3.3.5.1 Gestão de pequenas empresas
A escolha correta de ferramentas de gestão pode conferir muito mais do que
aumento na receita às empresas de pequeno porte, permitindo crescimento
sustentável e consolidação dos negócios. A busca pela excelência envolve não
delegar, por exemplo, tarefas “menores” como o controle fiscal e financeiro para o
contador e tocar o negócio sem preocupar-se com isso.
64
A formação em gestão ajuda a entender como a empresa pode melhorar, conquistar
mercado e ser mais competitiva, sem descuidar do aspecto empreendedorismo para
ampliar a visão estratégica. Melhor preparo do empreendedor significa maior taxa de
sobrevida das empresas.
A Figura 7 mostra a taxa de sobrevida das empresas no Estado de São Paulo.
Figura 7 – Taxa de mortalidade das empresas no Estado de São Paulo (rastreamento out/dez 2004).
Fonte: SEBRAE-SP
Segundo o SEBRAE-SP (2008), no Brasil existem 5,1 milhões de empresas, dos
quais 98% são micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negócios (formais
e informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado.
De acordo com dados de pesquisa do SEBRAE, 56% das empresas fecham antes
de completar o quinto ano de atividade, tendo como principais causas:
• comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
• falta de planejamento prévio;
• gestão deficiente;
• insuficiência de políticas de apoio;
• conjuntura econômica deprimida;
• problemas pessoais dos proprietários.
65
Corrobora as conclusões do SEBRAE um estudo da FIPE/USP (1998) com 3.000
pequenas empresas paulistas, ao verificar o conjunto de fatores que geram sucesso
ou limitações para o desenvolvimento de pequenos empreendimentos. Entre os
fatores de êxito foram citados:
• empresários com experiência prévia e dedicação exclusiva;
• uso de assessorias externas e planejamento cuidadoso do novo negócio
antes de iniciá-lo;
• preocupação com maior grau de escolaridade;
• disciplina para planejar e executar o planejamento.
Como principais fatores da desistência ou falência dos empreendimentos, foram
citados:
• falta de crédito e de capital de giro (25%);
• falta de demanda pelo produto (30%);
• problemas pessoais (16%);
• inadimplência dos clientes (7%);
• carga tributária (7%); e
• problemas com sócios (9%).
A pesquisa realizada com empresas de base tecnológica apoiadas por incubadoras
revela que o porte da empresa (pequena) não é necessariamente fator limitante
para o sucesso. Os fatores mais citados foram: ausência de planejamento e de
gestão; pouco conhecimento sobre as potencialidades tecnológicas e
mercadológicas das empresas; desencontros da política econômica e social e de
Ciência e Tecnologia do país.
Há ainda problemas de ordem técnica, como distribuição e comercialização,
decorrentes, às vezes, dos poucos recursos existentes para investimento em
publicidade e marketing, como falta de experiência na empresa para elaborar
estratégias adequadas.
66
E, ainda, por incertezas quanto à qualidade dos produtos e a capacidade da empresa
de cumprir prazos e escalas de produção (SBRAGIA & STAL, 2002, p. 191).
Há estreita relação entre tempo investido em formação e longevidade das empresas.
A contratação de serviços de consultoria também é uma boa receita para melhorar a
gestão dos negócios e as técnicas de produção, assim como aprender a delegar
poder – é preciso dar chances para os funcionários e capacitá-los, pois passam a
enxergar um plano de carreira.
Com maior domínio da gestão, a rotina de planejamento também entrou para a
agenda das empresas de pequeno porte, como observar todos os aspectos do
negócio, avaliar conquistas e admitir deficiências, buscando meios de superá-las.
Muitos gestores mantêm o foco no produto e investem em processos mas não
podem deixar de focar na administração do modelo de vendas. A falta de
pensamento sistêmico é uma das deficiências mais comuns nas empresas de
pequeno porte. O inter-relacionamento entre os diferentes departamentos é um
conceito difícil de incutir em uma pequena empresa, podendo ser item determinante
para o sucesso.
O conhecimento sobre o mercado é um fator que diferencia concorrentes e
que impulsiona o crescimento, somando novas preocupações para gestores que
precisam cuidar do resultado financeiro, da produção e das equipes internas: é
necessário olhar para fora, ir ao mercado, conhecer o cliente.
A busca pela excelência em empresas de pequeno porte é uma corrida que já
ganhou lugar nas estatísticas, pois, para competir, é preciso avaliar o desempenho e
as práticas de gestão.
3.4 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC)
A partir da Cúpula Mundial da Sociedade da Informação (WSIS) realizada em
Genebra em 2003, países e regiões foram convocados a desenvolver ferramentas
para medir e monitorar o progresso em direção à “sociedade da informação”,
incluindo indicadores básicos de tecnologia da informação e comunicação (TIC).
67
A cúpula marca o início de um processo geopolítico conduzido pela Organização
das Nações Unidas e pela União Internacional de Telecomunicações. Portanto, um
período decisivo do ponto de vista das negociações multilaterais que eventualmente
conduzirão a um novo patamar de governança global das redes digitais, pautado,
em boa medida, pela qualidade dos indicadores de inclusão, acesso digital ou
conectibilidade (FAPESP, 2004, p. 7).
“A convergência digital entre telefonia, internet e telecomunicações
(rádio e TV) prenuncia modificações de grande amplitude e profundidade
não apenas nos comportamentos e relações humanas e institucionais,
mas também nos padrões de conexão entre as infra-estruturas de todos
os setores da vida econômica e social. Essas mudanças têm como fator
determinante o desenvolvimento de tecnologias de informação e
comunicação operadas por meio de redes digitais interativas” (FAPESP,
2004, p. 5).
Na pesquisa de mensuração realizada pela Organização das Nações Unidas (ONU)
em 2004, 179 países receberam o questionário. Na região da América Latina e
Caribe, mais da metade dos vinte países pesquisados não têm definição formal para
TIC; seis países aplicaram algum tipo de definição e três estão desenvolvendo uma
(UN, 2005a, p. 128).
Segundo o relatório, Tecnologia da Informação (TI) pode ser resumida como um
conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação e,
com aplicações ligadas às mais diversas áreas. Tecnologia da Informação também é
comumente utilizada para designar o conjunto de recursos não humanos dedicados
ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, bem como o
modo de como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar
um conjunto de tarefas. A TI não se restringe a equipamentos (hardware),
programas (software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao
planejamento de Informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao
software, aos processos de produção e operação e ao suporte de hardware. A sigla
TI abrange todas as atividades desenvolvidas na sociedade pelos recursos da
informática.
68
É a difusão social da informação em larga escala de transmissão a partir de
sistemas tecnológicos inteligentes. A aplicação, obtenção, processamento,
armazenamento e transmissão de dados também são objeto de estudo na TI.
Convivem no cenário de pesquisa e desenvolvimento das novas TICs a percepção
do caráter revolucionário e um conjunto inédito de dificuldades no campo da
mensuração, interpretação e, portanto, tomada de decisões (FAPESP, 2004, p. 5).
Estatísticas comparativas sobre acesso e uso de TIC são críticas para a formulação
de políticas e estratégias relativas ao crescimento de TIC visando a inclusão social e
a coesão e para monitorar e avaliar o impacto da TIC no desenvolvimento
econômico e social (UN, 2005b, Foreword).
3.4.1 INDICADORES DE TIC
Emergindo da crise de 2000, a indústria das telecomunicações vem se
transformando. A voz continua a ser o principal impulsionador dos mercados de
telecomunicações dos países-membros da OECD, que alcancaram rendimentos de
milhões dólares com ela e não param de evoluir. Os serviços móveis perfazem 40%
de todos os rendimentos de telecomunicações da região da OECD, e os assinantes
de serviços móveis ultrapassam os da rede fixa numa razão de três para um (3:1).
Ao mesmo tempo, tecnologias como Voz sobre o Protocolo Internet (VoIP) exercem
forte pressão nos preços dos serviços de voz. A banda larga está-se tornando a
tecnologia dominante para acesso à internet na região da OECD; 60% dos 256
milhões de assinantes de internet possuem ligação em banda larga. Os
fornecedores de serviços por cabo oferecem freqüentemente dados e voz, enquanto
as empresas de serviços móveis complementam as ofertas com pacotes de dados e
vídeo, e os fornecedores tradicionais de telecomunicações disponibilizam produtos
múltiplos similares sobre as redes (OECD, 2007a, p. 3).
De acordo com a OECD, o crescimento e desenvolvimento dos mercados de
comunicações também se refletem no comércio de equipamentos. O aumento das
importações de países como a China estão tendo impacto substancial no equilíbrio
do mercado. As exportações para países não-membros cresceram 66% desde 1996,
enquanto as importações cresceram 112%.
69
A China é um dos cinco países emergentes no grupo conhecido por BRIC (Brasil,
Rússia, Índia, China), que está entre os mercados mundiais de TIC de mais rápido
crescimento; e o desenvolvimento no bloco tem efeitos colaterais na região da
OECD.
Entre 2000 e 2005, as despesas com TIC nas economias BRIC aumentou de 114
bilhões de dólares para 277 bilhões (140%), enquanto mundialmente as despesas
com TIC aumentaram apenas 5,6% ao ano e na região da OECD em 4,2% ao ano
(OCDE, 2007a, p. 3).
Segundo a Sociedade para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (Softex),
o setor de tecnologia da informação no Brasil (inclusive a indústria eletroeletrônica)
apresentou em 2001 faturamento de 42,3 bilhões de reais. Entre os principais
segmentos responsáveis por esse montante está o setor de software, com 18
bilhões de reais, e de hardware, com 19,92 bilhões de reais (FAPESP, 2004, p. 7).
3.4.2. INTERNET E COMÉRCIO ELETRÔNICO
Uma forma elementar e prática de se referir a comércio eletrônico é a utilizada pelo
Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI, 2007, p. 348): “compra ou venda de
mercadorias ou serviços por meio de redes de computadores baseadas em
protocolos da internet ou outras redes mediadas por computadores”.
A definição não leva em conta as vantagens competitivas resultantes da associação
dos participantes das cadeias de abastecimento e de valor (as pessoas envolvidas
no fluxo de mercadorias, serviços, dinheiro e informações necessários para levar os
produtos da matéria-prima até as mãos do consumidor).
Nesse sentido, comércio eletrônico inclui qualquer atividade comercial que ocorra
diretamente entre empresa, parceiros ou clientes por meio de uma combinação de
tecnologia de computação e comunicação (LUCIANO, 2003 apud TREPPER, 2000,
p. 4).
70
O comércio eletrônico está provocando mudanças intensas na organização das
empresas e na relação das empresas com clientes, parceiros e fornecedores,
inaugurando uma nova era no mundo dos negócios.
Por trás da aparentemente simples mudança na forma de comprar, há modificações
na economia, organização da indústria, legislação, empregos, formas de consumo,
de relacionamento e de criação de valor (LUCIANO, 2003, p. 2).
De acordo com Viotti e Macedo (2003, p. 553-554). No Brasil, em 1999, o segmento
B2B (“business to business”, ou transações comerciais entre empresas) apresentou
faturamento de 50,4 bilhões de dólares; contra 30,1 bilhões do segmento B2C
(“business to consumer”, ou empresa com o consumidor final).
Quase metade das pessoas que já utilizaram a Internet declarou ter realizado
pesquisas de preço de produtos ou serviços pela rede (45%) em 2007; enquanto
apenas 16% informaram ter finalizado uma compra via web.
O dado demonstra que a internet já se consolidou como ferramenta para
comparação de custos e levantamento da disponibilidade de bens e serviços,
mesmo que a finalização do processo de aquisição do produto não ocorra por
meio dela (CGI, 2007, p. 95).
De acordo com a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico (2005), o faturamento
do comércio eletrônico no Brasil teve crescimento nominal de 400% nos últimos
cinco anos. Além disso, um levantamento encomendado pela Camara-e.net aponta
que, entre 2003 e 2004, o valor movimentado pelo comércio eletrônico entre as
empresas e os consumidores brasileiros representou 4,22% do total de negociações
efetuadas no Brasil.
A Figura 8, com dados de comércio eletrônico do Brasil (2001-2005), e a Figura 9,
com dados do comércio eletrônico mundial (1999-2004), permitem comparar a
posição do Brasil em relação aos demais países pesquisados. O setor no Brasil
deve atingir a marca dos 2,8 bilhões de reais em 2010 de acordo com estudo
desenvolvido pela Forrester Consulting (CBCE, 2005, p. 2-3).
71
Confrontando os gráficos, é possível ter uma noção das quantias envolvidas e da
posição do comércio eletrônico brasileiro no mundo.
Comércio eletrônico no Brasil
0
500
1000
1500
2000
2500
2001 2002 2003 2004 2005
R$ milhões
Fonte: Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico
Comércio eletrônico no mundo
0
100
200
300
400
500
600
1999 2000 2001 2002 2003 2004
B2C (U$ bilhões)
Fonte: Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico
Figura 8 – Comércio eletrônico no Brasil Figura 9 – Comércio eletrônico no mundo
3.4.3 INTERNET E TIC NO BRASIL E NA OECD
O setor de TIC está entre os mais dinâmicos no comércio de produtos e serviços em
investimentos estrangeiros diretos orientados à exportação, fusões e aquisições,
particularmente em telecomunicações. Em 2003, mais de 14,4 milhões de pessoas
estavam empregadas na área de TIC nos países da OECD, ou 5,5% da força de
trabalho: 5 milhões na manufatura e 9,5 milhões em serviços (OECD, 2006, p. 63).
O comércio de produtos de TIC expandiu-se rapidamente nos anos 1990, crescendo
mais de 20% em 2000. Em 2001 houve desaceleração, e o declínio na demanda foi
acentuado, com forte recuperação em 2003 e 2004. O crescimento manteve-se firme
nos mesmo valores em 2005, e para 2006 era esperada a manutenção das mesmas
taxas na produção, com crescimento maior em alguns segmentos e especialmente
no comércio com países em desenvolvimento como a China (OECD, 2006, p. 64).
No Brasil, no início de 1990, quando a Lei de Reserva de Informática é substituída
pela Lei nº 8.248, de 23/out./1991, havia 105.000 postos de trabalho; e, no final da
década, já com a importação franqueada e o advento da internet para o público, o
número caiu para 100.000 (VIOTTI & MACEDO, 2003, p. 555).
72
Csillag e Graeml (2005) buscaram avaliar a intensidade de uso da internet e outras
ferramentas de TI; o impacto destas sobre os processos e atividades das empresas
entre 2001 e 2004; e a intenção de adotar as ferramentas nos próximos três anos. A
amostra foi composta de 665 empresas da base de dados da Federação das
Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), já que o Estado responde por 36,6%
dos postos de trabalho do setor industrial brasileiro e 49,1% do valor de
transformação industrial (ITV) nacional.
Os resultados mostram que muitas ferramentas adotadas no exterior são
subutilizadas no Brasil. Apesar de a maioria das empresas possuir site próprio, o uso
é basicamente como uma vitrine de produtos, sem geração de receita. O comércio
eletrônico, por exemplo, é muito pouco explorado, e conferências pela rede e “chats”
estão praticamente ausentes do ambiente organizacional, embora sejam
ferramentas promissoras para a comunicação entre profissionais da empresa,
fornecedores e clientes.
Pelo menos 20% das empresas participantes da pesquisa de Csillag e Graeml
acreditam que a internet e outras tecnologias de informação foram responsáveis por
mudança considerável na maioria de seus processos e atividades nos últimos três
anos. Também se constatou que quase três quartos das grandes empresas já
buscam obter respostas dos clientes por meio dos sites, e metade os usam para
serviço pós-venda. Segundo Csillag e Graeml, isso sugere que a indústria está
descobrindo que proporcionar o melhor serviço para os clientes pode representar um
argumento poderoso para diferenciar o produto da concorrência e obter vantagem
competitiva.
Outro ponto positivo é o aumento do interesse pelo e-procurement, ferramenta
utilizada para compras corporativas na internet. Além disso, a literatura citada pelos
autores mostra que o predomínio dos sites institucionais não é, em si, um retrocesso
para o comércio eletrônico, como poderia parecer. Segundo eles, sites institucionais
costumam ser um ensaio para sites comercialmente agressivos, assim como a
compra de materiais não-produtivos pela internet tende a ser um ensaio para a
compra de materiais produtivos, o que é mais central ao negócio.
73
A internet e a rápida expansão da telefonia celular transformaram o segmento de
equipamentos de comunicação no de mais rápido crescimento em TIC desde 1996,
com as exportações dos países da OECD tendo dobrado entre 1996 e 2000. Os
maiores exportadores foram Coréia, Alemanha e Estados Unidos. Equipamentos de
informática formam o maior mercado de TIC, com um terço do total negociado; e
Coréia e Irlanda permanecem sendo os maiores produtores (OECD, 2006, p. 65).
No Brasil, a liberalização do mercado das TIC no início dos anos 1990 teve maior
impacto no setor de informática; as transformações nas telecomunicações foram
ocorrer mais tarde, com a Lei Geral de Telecomunicações (VIOTTI & MACEDO,
2003, p. 549). A Tabela 11 mostra, por meio de “hosts” , o crescimento da internet
no Brasil, cujo índice é elevado mesmo comparado a países desenvolvidos.
Tabela 11 – Expansão da internet no Brasil e no mundo (jan./1998 e jan./2008)
Posição dos países por número de hosts (provedores de internet)
jan./1998 jan./2008
1º Estados Unidos* 20.623.995
1º Estados Unidos* 302.884.146
2º Japão (.jp) 1.168.956 2º Japão (.jp) 36.803.719
3º Reino Unido (.uk) 987.733 3º Alemanha (.de) 20.659.105
4º Alemanha (.de) 994.926 4º Itália (.it) 16.730.591
5º Canadá (.ca) 839.141 5º França (.fr) 14.356.747
6º Austrália (.au) 665.403 6º China (.cn) 13.113.985
7º Holanda (.nl) 381.172 7º Austrália (.au) 10.707.139
8º Finlândia (.fi) 450.044 8º Holanda (.nl) 10.540.083
9º França (.fr) 333.306 9º Brasil (.br) 10.151.592
10º
Suécia (.se) 319.065 10º
México (.mx) 10.071.370
11º
Itália (.it) 243.250 11º
Reino Unido (.uk)
7.727.550
12º
Noruega (.no) 286.338 12º
Polônia (pl) 7.134.976
13º
Espanha (.es) 168.913 13º
Taiwan (.tw) 5.121.607
14º
Suíça (.ch) 114.816 14º
Canadá (.ca) 4.717.308
15º
Dinamarca (.dk) 159.358 15º
Finlândia (.fi) 3.728.551
16º
Nova Zelândia 169.264 16º
Bélgica (.be) 3.618.495
17º
Coréia (.kr) 121.932 17º
Rússia (.ru) 3.577.635
18º
Brasil (.br) 117.200 18º
Suécia (.se) 3.513.170
19º
Bélgica (.be) 87.938 19º
Suíça (.ch) 3.308.684
20º
África do Sul (.za)
122.025 20º
Dinamarca (.dk) 3.256.134
* (.edu, .us, .mil, .org, .gov, .com, .net e .info)
Fonte: Network Wizards
Fonte: Comitê Gestor da Internet no Brasil (excertos e fusão de tabelas de 1998 e 2008)
74
Em 2007, a Internet atingiu 17% do total de domicílios brasileiros, o que representa
crescimento de 3 pontos percentuais em relação ao ano anterior. Conexões em
banda larga já estão presentes em 50% dos domicílios brasileiros que possuem
acesso à internet, mas 42% ainda se conectam à rede principalmente por modem
tradicional via acesso discado. Em 2006, o acesso discado era predominante, com
49%, enquanto as conexões em banda larga representavam 40% dos tipos de
acesso domiciliar. O crescimento da banda larga no período foi, portanto, de 10
pontos percentuais (CGI, 2007, p. 79).
3.4.4 RISCOS E BENEFÍCIOS DO INVESTIMENTO EM TI
Quando acontece, o colapso em projetos de TI assume duas formas. O primeiro
padrão de fracasso é marcado por falta de consenso em objetivos e falta de
confiança nos negócios de TI da empresa. Os executivos hesitam em investir em
grandes projetos de TI, o que resulta em orçamento menor para a área. No outro
padrão, a TI e os negócios da empresa alinham-se, e o gasto em TI permanece
estável, mas os gestores resistem em investir em qualquer coisa que não esteja
intimamente conectada com as necessidades imediatas para aplicação no negócio –
a infra-estrutura torna-se obsoleta, a base comum de dados não cresce e o sistema
se torna complexo e frágil. Uma vez que o colapso em TI tenha sido evitado e a
confiança restaurada, as empresas devem permanecer vigilantes. O alinhamento
entre TI e o fundamento dos negócios é importante e requer constante ajustamento
para manter a TI na direção correta. (WESTERMAN, 2008)
A performance das maiores empresas de TIC nos últimos anos mostra ampla
recuperação desde o agudo declínio e recessão que começou em 2000 e foi até
2002. Software, serviços e equipamento de TI têm crescido consistentemente, mas
as condições foram muito mais desafiadoras para empresa de equipamentos de
comunicações.
As corporações precisam encontrar o equilíbrio entre o extremo de não inovar em
nada – e perder oportunidades – e só inovar – e aumentar as despesa e o risco
(FUJITSU, 2002).
75
As 250 maiores empresas de TIC tiveram receita de 3 trilhões de dólares, cerca de
570 bilhões a mais que em 2000, com crescimento médio de 4% ao ano desde
então. As 250 maiores firmas empregam 10 milhões de pessoas no mundo todo,
com gasto em P&D da ordem de 135 bilhões (6,3%) em 2005 (OCDE, 2006, p. 27-
28). A Figura 10 mostra a fatia de mercado de cada setor de TIC em 2005.
Figura 10 – Fatias de receita por setor das 250 maiores empresas de TIC (2005).
Fonte: OECD, 2006, p. 31 (dados compilados de relatórios anuais, SEC filings – Comissão de Valores
Mobiliários e Câmbio dos EUA – e mercado financeiro)
Uma pesquisa de 2003 da IBM Business Consulting Services com 150 empresas
sediadas no Brasil e com os clientes internos revela, entre outras, a necessidade de
maior equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo em projetos de TI.
A seguir, as conclusões do estudo da IBM, reunidas em seis aspectos abrangentes.
• Planejamento estratégico: a área deve contribuir com questionamentos sobre
a viabilidade das estratégias corporativas e propor novas soluções e
alternativas; não é possível fazer planejamento estratégico sem algum apoio
da TI.
• Equilíbrio entre curto e longo prazo: a pressão por redução de custos no curto
prazo não pode eliminar P&D, sob risco de a empresa não conseguir
enfrentar os desafios impostos pelo ambiente competitivo, cabendo à TI
potencializar as competências e habilidades individuais de cada elemento da
76
cadeia de valor, sem necessariamente arcar com todos os custos e riscos
dessas atividades.
• Governança: é necessário profissionalizar e sistematizar os processos de
decisão e proporcionar o comprometimento, a definição de prioridades para
os investimentos, o acompanhamento da contribuição da TI ao negócio e a
correta captura e atribuição dos custos do departamento às áreas usuárias.
• Aferição de valor: a área de TI tem de demonstrar resultados que possam ser
entendidos pelos gestores, o que exige sistemas de avaliação estruturados
em métricas financeiras e não-financeiras, internas e externas, que avaliem o
passado e as perspectivas para o futuro, quantificando os benefícios – não só
os custos da atividade de TI.
• Relacionamento da TI com os usuários: a TI deve buscar uma nova forma de
interagir com os clientes internos, capturando expectativas e superando-as.
• Sourcing: aspectos como fortalecimento do relacionamento com um número
reduzido de fornecedores, padronização de itens de material, renegociação
de contratos de fornecimento e análise dos processos de gestão dos ativos
raramente são tratadas de modo adequado em relação a TI. Não são
problemas de gestão de TI, mas de gestão em TI. Por mais que se escreva e
se fale de governança e gestão de portfólio de investimentos de TI, não houve
adaptações tão significativas nessas técnicas que justificassem imaginar
problemas distintos daqueles abordados originalmente por elas. As pessoas,
o relacionamento, a comunicação, o planejamento e o controle devem estar
sempre em primeiro plano.
3.4.5 CENÁRIOS DA TIC
Conteúdo digital é hoje um importante motor da indústria de TIC. A inovação
tecnológica e a nova demanda dos consumidores estão levando a novas e diretas
formas de suprir a criatividade, novos métodos de distribuição e melhoria no acesso.
Os resultados das pesquisas, por exemplo, estão se tornando mais acessíveis, e o
conteúdo digital está invadindo vários setores, em aplicações que podem mostrar-se
mais significativas que as demais para o entretenimento (OECD, 2006, p. 17).
77
Melhoramentos contínuos em tecnologia de redes, software e hardware, incluindo
serviço celular e sem fio e proteção de conteúdo e prestação de serviços, têm tornado
possível o desenvolvimento de conteúdo digital avançado. Maior cooperação é um
grande desafio, já que a produção de conteúdo digital requer acordos entre
desenvolvedores de conteúdo, fabricantes de equipamentos e distribuidores.
Essa implementação bem-sucedida necessita de serviços eficientes e de baixo custo
em infra-estrutura e tecnologias de proteção de conteúdo. Questões de
compatibilidade e interoperacionalidade também devem ser resolvidas (OECD, 2006,
p. 17).
Expressivo número de empresas pretende fornecer meios para que os clientes
possam acompanhar o andamento dos pedidos por meio da internet (49,8%) nos
próximos três anos. Essa foi uma das tendências reveladas quando o estudo de
Csillag e Graeml (2005) investigou a intenção futura de uso de tecnologias. O e-
procurement (41,8%), as extranets para fornecedores (41,1%) e para clientes
(44,4%), o CRM (45,8%) e a cobrança eletrônica (41,2%) são áreas em que se
esperam grandes mudanças.
Na pesquisa de Day e Hubbard (2005) com 352 executivos sobre o impacto da
Internet na capacidade de gerenciar o relacionamento com clientes, redução de
custos de aquisição de novos clientes foi a variável mais importante para os
gestores. No entanto, o fato de os clientes poderem ampliar o campo de ação,
comparar preços com rapidez e eliminar custos de transação usando a internet não
significa que venham a abandonar o fornecedor atual.
Apenas 3% das empresas consideravam esse fator uma grande ameaça, enquanto
14% o viam como oportunidade importante. A possibilidade de reduzir custos de
atendimento ao cliente (já que ocorre o auto-atendimento) foi o segundo fator mais
importante na opinião dos entrevistados, o que reflete mudança nas metas de
projetos de CRM, que deixam de visar aumento de receita para conter custos.
As repostas ao questionário de 2005 da OECD (2006, p. 285-286) sobre Política de
Tecnologia da Informação indicam que as políticas governamentais visam
principalmente:
78
• à coordenação e ao ajuste prioritário e de direção geral da política de TI e sua
contribuição para objetivos mais amplos de política econômica;
• ao fomento de inovações na área de TI (com especial ênfase em P&D e em
inovações de redes);
• à difusão e utilização (com ênfase em governo eletrônico – eGov);
• ao emprego e a especialização em TIC
• ao conteúdo digital;
• ao ambiente de negócios de TIC (com ênfase em direitos de propriedade
intelectual);
• ao reforço da infra-estrutura (especialmente banda larga).
O termo “banda larga” normalmente está associado a conexões de internet de alta
velocidade via cabo. Contudo, nos últimos anos, as empresas de celular começaram
a oferecer serviços de banda-larga na rede móvel. Um estudo da OCDE de 2006
detectou quase 30% de operadoras de celular oferecendo conexão de dados 3G, de
terceira geração (OECD, 2007c, p. 19).
A habilidade de alavancar o potencial da tecnologia está se tornando cada vez mais
crítica para o sucesso das organizações. O principal instrumento para adquirir essa
habilidade é desenvolver uma organização de TI eficaz, focando três aspectos
fundamentais:
• definição de uma estrutura organizacional adequada ao ambientes de
serviços e tecnológico da empresa;
• desenvolvimento de processos e competências para centralizar funções
críticas;
• modelo de governança estruturado que facilite o alinhamento dos
responsáveis pelo serviço com a equipe de TI.
79
4 METODOLOGIA
Entendo por razão não a faculdade de raciocinar, que pode ser bem ou mal
utilizada, mas o encadeamento das verdades, que só pode produzir
verdades – e uma verdade não pode ser contrária a outra.
(Gottfried Leibniz)
Neste capítulo são apresentados os aspectos relacionados à metodologia utilizada,
estratégia de coleta, tratamento e análise dos dados. Esta prospecção não tem
caráter experimental, mas exploratório.
4.1 MÉTODO DA PESQUISA
O método científico é o conjunto de processos ou operações mentais que se devem
empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa.
Os métodos que fornecem as bases lógicas à investigação são: dedutivo, indutivo,
hipotético-dedutivo, dialético e fenomenológico (GIL,1991; LAKATOS; MARCONI,
1991). Partindo dessas concepções, a metodologia utilizada neste estudo é do tipo
fenomenológico.
4.2 O INSTRUMENTO DE PESQUISA
A pesquisa estabeleceu a partir de referenciais teóricos e uma Pesquisa Global, um
conjunto de ferramentas de gestão mais utilizadas aliado à elaboração de perguntas
para empreendedores a partir das quais foi possível, com base no paradigma teórico
oriundo da revisão da literatura, estruturar o método de coleta de dados que verificou
na prática as proposições referenciais.
A população ou universo da pesquisa incluiu os indivíduos (gestores e empresas)
que possuem as mesmas características definidas para este estudo: empresas
incubadas de base tecnológica. A amostra, a parte da população ou do universo
selecionada de acordo com o plano preestabelecido, ateve-se ao âmbito das
empresas incubadas no CIETEC, agrupadas em áreas de atuação; Biotecnologia,
Eletroeletrônico, Medicina e Saúde, Meio Ambiente e Tecnologia da Informação.
80
Foram utilizados dois questionário, exclusivamente digitais, que se encontram em
ANEXOS, para investigar os vários aspectos concernentes à proposta deste estudo.
A Pesquisa de Campo Fase 1 ateve-se à exploração da utilização de Ferramentas
de Gestão por empresas de base tecnológica incubadas no CIETEC. Um segundo
questionário ofereceu ao gestor a possibilidade de autodiagnóstico e teve o objetivo
de avaliar quão inovadora é a empresa e o grau de maturidade na adoção de
melhores práticas de governança e de TI.
A Pesquisa Global pergunta a gestores em todo o mundo quais ferramentas de
gestão eles utilizam e quais resultados elas têm gerado. A pesquisa de 2007
concentra-se em 25 ferramentas. Para fazer parte da pesquisa global, as
ferramentas precisam ser consideradas importantes pelos gestores seniores, ter
aplicação específica e ser mensuráveis. Ao monitorar quais ferramentas as
empresas utilizam, em quais circunstâncias e com qual nível de sofisticação, podem-
se orientar os gestores a melhor selecionar, implementar e integrar as ferramentas,
maximizando assim o desempenho de cada uma.
Após catorze anos de pesquisa, e com um banco de dados de mais de 8.500
pesquisados, torna-se possível mapear de forma sistemática a efetividade das
ferramentas de gestão ao longo dos anos. Parte da pesquisa foca nas opiniões dos
gestores com relação a uma série de temas relevantes ligados aos
empreendimentos. Dessa maneira, podemos também acompanhar como as
prioridades em termos de gestão evoluem ao longo do tempo.
Como elemento fundamental da metodologia utilizada, os resultados dos dados
obtidos no que aqui denominamos Estudo no CIETEC serão aferidos e comparados
com os dados do Estudo Global de 2007.
4.2.1 PESQUISA DE CAMPO FASE 1
Os critérios de escolha e a estratégia de coleta e análise dos dados convergem para
o instrumento de pesquisa, desenvolvido a partir do equacionamento das dimensões
e fronteiras investigadas na pesquisa de campo e que foram particionadas em três
enfoques primordiais, subdivididos de acordo com a conveniência e importância do
assunto:
81
1. técnicas de gestão utilizadas no negócio – como a empresa se vale das
ferramentas de gestão para alavancar os negócios interna e externamente;
2. análise da eficácia das técnicas de gestão utilizadas – qual o grau de
satisfação experimentado nos últimos cinco anos a partir de técnicas e
ferramentas de gestão adotadas pela empresa;
3. tendências em gestão – necessidades e prioridades com relação à
manutenção ou implementação de novas técnicas e ferramentas de gestão.
Também fizeram parte do questionário dados cadastrais (opcionais) e a indicação do
perfil da empresa, com informações estatísticas básicas do negócio, como receita,
área de atuação, rede de cooperação e estágio de desenvolvimento.
Com base na ótica definida para esquadrinhar o problema da pesquisa,
desenvolvemos o questionário cuja cópia impressa se encontra em ANEXOS, visto
que foi elaborado por meio digital e enviado aos empreendedores. Abaixo, o link
para a visualização via internet – Questionário “Pesquisa de Campo Fase 1:
Ferramentas de Gestão” disponível em: < http://paletta.cmsxpert.com.br/ >
O questionário utilizado como principal instrumento de coleta de dados para a
pesquisa foi elaborado e posteriormente aperfeiçoado com a colaboração de
empreendedores do CIETEC.
Figura 11 – Dimensões consideradas na pesquisa de campo
Técnicas de
Gestão do
Negócio
Análise da
Eficácia das
Técnicas de
Gestão
Utilizadas
Tendências
em Gestão
82
4.3 AMOSTRA E ESTRATÉGIA DE COLETA
Dentre um universo de 127 empresas incubadas no CIETEC, que juntas, registram
receita de 33,41 milhões de reais e empregam 780 profissionais especializados, foi
feita uma seleção para identificar aquelas que se qualificavam para atender aos
parâmetros do estudo. Os questionários foram enviados e preenchidos pelas
empresas de base tecnológica incubadas representadas pelos empreendedores, ou
executivos em cargo de gestão.
A pergunta que esta pesquisa se propõe a estudar e responder é: “Quais os fatores
críticos de sucesso no uso de ferramentas de gestão em empresas incubadas de
base tecnológica a partir do referencial da tecnologia da informação, inovação e
empreendedorismo?”
O estudo tem por escopo confrontar a utilização das ferramentas de gestão nas
práticas administrativas e/ou gerenciais em empresas brasileiras de base
tecnológica incubadas com os resultados da Pesquisa Global para conhecer e
entender as formas de utilização, as razões do sucesso e as perspectivas de
manutenção ou incorporação dessas práticas num centro incubador reconhecido
como maior núcleo de incubação de empresas de base tecnológica da América
Latina.
83
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Os resultados aferidos a partir do tratamento dado aos questionários, aqui
compilados no que chamamos de Estudo no CIETEC, permitiu traduzir as respostas
em gráficos, que analisaremos a seguir juntamente com a comparação e
balizamento com o que foi denominado Estudo Global, realizada pela Bain &
Company em 23 países em 2007.
5.1 PERFIL DAS EMPRESAS
A Figura 12 mostra o estágio de desenvolvimento explicitado pelo próprio gestor da
EBT incubada no CIETEC; observa-se que 2/3 (dois terços) das empresas
entrevistadas se posicionam em estágio avançado de desenvolvimento.
Perfil das Empresas por
Estágio de Desenvolvimento
Avançado
67%
Inicial
33%
Figura 12 – Perfil das empresas por estágio de desenvolvimento
84
A Figura 13 mostra que, das empresas envolvidas no Estudo no CIETEC, 75%
apresentaram receita inferior a 500.000,00 reais em 2007, o que caracteriza bem o
perfil de empresas incubadas.
Perfil das Empresas por Receita 2007
acima de R$
500.000,00
25%
até 72.000,00
37%
de R$ 72.000,00
até R$
500.000,00
38%
Figura 13 – Perfil das empresas por receita auferida em 2007
Na Figura 14 e Figura 15, vê-se que o perfil das EBTs é diversificado, concentrando-
se em áreas definidas pela incubadora como estratégicas. Observamos que
Tecnologia da Informação é a área que concentra mais da metade das empresas
que compõem a amostra do Estudo no CIETEC, tanto com relação ao setor de
atuação quanto à rede de cooperação da qual participam.
85
Perfil das Empresas por Rede de Cooperação
Medicina e
Saúde
8%
Eletroeletrônico
17%
Biotecnologia
8%
Meio Ambiente
13%
Tecnologia da
Informação
54%
Figura 14 – Perfil das empresas por inserção em redes de cooperação
Perfil das Empresas por Setor Empresarial
Governo
4%
Energia
13%
Outros
8%
Saúde
12%
Agronegócio
4%
Tecnologia da
Informação
54%
Telecom
4%
Figura 15 – Perfil das empresas por setor de atuação empresarial
Outros aspectos de caráter geral foram analisados, tais como o recebimento de
recursos externos para o desenvolvimento da EBT (suporte de capital) e habilitação
para recebimento de investimentos externos. Estes quesitos visam avaliar se a
empresa está apta ou se está se preparando para a abertura de capital. Este fato
demanda das empresas incubadas controle dos ativos (Governança).
86
Na Figura 16 e Figura 17 observamos que 58% das empresas receberam suporte de
capital. Das empresas estudadas, 83% estão se preparando para receber
investidores, das quais apenas 40% utilizam a ferramenta Governança. Das
empresas que não se estão preparando para receber investidores, 25% utilizam
Governança.
Perfil das Empresas por
Suporte de Capital
Não recebeu
suporte de
capital
42%
Recebeu suporte
de capital
58%
Figura 16 – Perfil das empresas por estar aberta ou não a receber suporte empresarial
Sua empresa está se preparando para
receber investidores?
Sim 83%
Não 17%
Utiliza Governança?
Não 60%
Sim 40%
Utiliza Governança?
Não 75%
Sim 25%
Figura 17 – Perfil das empresas em relação à preparação para admitir investidores
87
5.2. UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS NAS EMPRESAS DO CIETEC
Considerando o total de empresas estudadas, quase 55% utilizaram de seis a
quinze ferramentas entre 2003 e 2007. Ou seja, a média de ferramentas utilizadas
no período é de 15,4% conforme apresentado na Figura 18.
Total de Empresas
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 31 a 37
Qtdd. Média de Ferramentas: 15,4
Figura 18 – Utilização de ferramentas de gestão pelo total de empresas pesquisadas
Na Figura 19, considerando o estágio de desenvolvimento, encontramos média de
dez ferramentas utilizadas por empresas em estágio inicial de desenvolvimento; e,
em contrapartida, média de vinte ferramentas utilizadas por empresas em estágio
avançado, o que vai ao encontro do esperado.
Empresas por Estágio de Desenvolvimento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 31 a 37
Inicial Avançado
Qtdd. Média de Ferramentas: Estágio Inicial - 9,9
Estágio Avançado - 20,5
Figura 19 – Porcentagem de empresas em relação ao estágio de desenvolvimento
88
Na Figura 20, selecionando as empresas por receita em 2007, observamos que o
grupo de empresas com menor receita apresenta média de dezesseis ferramentas
utilizadas; enquanto o grupo de empresas com receita acima de 500.000,00 reais
(25% da amostra) utiliza média de vinte ferramentas.
Empresas por Receita 2007
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 31 a 37
até R$500.000,00 acima de R$ 500.000,00
Qtdd. Média de Ferramentas: Até R$500.000,00 - 16,1
Acima de R$500.000,00 - 19,7
Figura 20 – Utilização de ferramentas por faixa de receita das empresas em 2007
Empresas do setor de TI e de EBT (demais empresas) tendem a utilizar, em média,
quantidade equivalente de ferramentas de gestão conforme resultado apresentado
na Figura 21.
Empresas por Setor
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 31 a 37
TI EBT
Qtdd. Média de Ferramentas: TI - 16,8
EBT - 17,2
Figura 21 – Quantidade de ferramentas utilizadas por empresas de TI e EBT
89
Na Figura 22, do Estudo no CIETEC, em média, as ferramentas de gestão são
utilizadas por 50,8% das empresas. Das cinco ferramentas mais utilizadas, três não
foram consideradas no Estudo Global: Desenvolvimento de Plano de Negócio,
Gestão de Processos e Tecnologia da Informação.
Estudo CIETEC - Utilização das Ferramentas de Gestão
(últimos 5 anos)
91,7%
87,5%
87,5%
83,3%
79,2%
75,0%
75,0%
66,7%
66,7%
58,3%
58,3%
58,3%
58,3%
54,2%
54,2%
50,0%
50,0%
50,0%
50,0%
45,8%
41,7%
41,7%
41,7%
41,7%
41,7%
37,5%
37,5%
37,5%
33,3%
33,3%
33,3%
33,3%
29,2%
29,2%
25,0%
25,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gestão de Processos
Planejamento Estratégico
Tecnologia da Informação
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Alianças Estratégicas
Missão e Visão
Pesquisas de Mercado
Planejamento Financeiro
Segmentação da Base de Clientes
Gestão de Marcas
Gestão de Qualidade Total
Ferramentas de Fidelização
Estratégias de Crescimento
Gestão do Conhecimento
Gestão de Patentes
Remuneração por Desempenho
Centro de Serviços Compartilhado
Inovação Colaborativa
Benchmarking
Códigos de Conduta - Ética
Terceirização
Business Inteligence
Reengenharia de Processos
Offshoring
Governança
Gestão de Mudanças
Planejamento de Cenários e Contingências
Definição de Avaliação de Performance
Fusões e Aquisições
Balanced Scorecard
Painel de Controle
Competencias Essenciais
Analise de Valor Economico Agregado
Gerenciamento de Supply Chain
Seis Sigma
Ferramentas Consideradas no Estudo Global
Ferramentas Não Consideradas no Estudo Global
Média CIETEC:
50,8%
Figura 22 – Distribuição de utilização de ferramentas do Estudo no CIETEC de 2003 a 2007
90
No Estudo Global, em média, as ferramentas de gestão são utilizadas por 62% das
empresas, valor superior ao das empresas incubadas do Estudo CIETEC conforme
apresentado na Figura 23 e Figura 24.
Estudo CIETEC
Ferramentas Não Consideradas no Estudo Global
91,7%
87,5%
83,3%
66,7%
66,7%
58,3%
50,0%
50,0%
41,7%
41,7%
37,5%
37,5%
33,3%
33,3%
29,2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gestão de Processos
Tecnologia da Informação
Pesquisas de Mercado
Planejamento Financeiro
Gestão de Marcas
Gestão de Patentes
Remuneração por Desempenho
Códigos de Conduta - Ética
Business Inteligence
Governança
Gestão de Mudanças
Definição de Avaliação de Performance
Balanced Scorecard
Analise de Valor Economico Agregado
Média CIETEC: 50,8%
Figura 23 – Ferramentas de gestão consideradas somente no Estudo no CIETEC
Estudo Global - Utilização das Ferramentas de Gestão
88,0%
84,0%
82,0%
81,0%
79,0%
79,0%
77,0%
69,0%
69,0%
69,0%
68,0%
66,0%
66,0%
65,0%
64,0%
55,0%
53,0%
51,0%
50,0%
40,0%
37,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Planejamento Estratégico
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Segmentação da Base de Clientes
Benchmarking
Missão e Visão
Competencias Essenciais
Terceirização
Gestão do Conhecimento
Reengenharia de Processos
Planejamento de Cenários e Contingências
Alianças Estratégicas
Painel de Controle
Gerenciamento de Supply Chain
Estratégias de Crescimento
Gestão de Qualidade Total
Centro de Serviços Compartilhado
Inovação Colaborativa
Ferramentas de Fidelização
Fusões e Aquisições
Seis Sigma
Offshoring
Média Global: 62,0%
Figura 24 – Distribuição de utilização de ferramentas na Pesquisa Global
91
Na Figura 25 observamos que a maioria das ferramentas de gestão estudadas
apresenta utilização maior no Estudo Global do que no Estudo CIETEC. As
ferramentas cuja utilização é notadamente superior no Estudo Global são:
Benchmarking; Competências Essenciais; Terceirização; Reengenharia de
Processos; Planejamento de Cenários e Contingências; Painel de Controle;
Gerenciamento de Supply Chain. As ferramentas cuja utilização é superior no
Estudo CIETEC são: Alianças Estratégicas e Ferramentas de Fidelização.
Comparativo do Estudo CIETEC com o Estudo Global
87,5%
79,2%
58,3%
45,8%
75,0%
29,2%
41,7%
54,2%
41,7%
37,5%
75,0%
33,3%
25,0%
54,2%
58,3%
50,0%
50,0%
58,3%
33,3%
25,0%
41,7%
88,0%
84,0%
82,0%
81,0%
79,0%
79,0%
77,0%
69,0%
69,0%
69,0%
68,0%
66,0%
66,0%
65,0%
64,0%
55,0%
53,0%
51,0%
50,0%
40,0%
37,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Planejamento Estratégico
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Segmentação da Base de Clientes
Benchmarking
Missão e Visão
Competencias Essenciais
Terceirização
Gestão do Conhecimento
Reengenharia de Processos
Planejamento de Cenários e Contingências
Alianças Estratégicas
Painel de Controle
Gerenciamento de Supply Chain
Estratégias de Crescimento
Gestão de Qualidade Total
Centro de Serviços Compartilhado
Inovação Colaborativa
Ferramentas de Fidelização
Fusões e Aquisições
Seis Sigma
Offshoring
Estudo CIETEC Estudo Global
Figura 25 – Comparativo de utilização de ferramentas na Pesquisa no CIETEC e na Pesquisa Global
92
Na Figura 26 e Figura 27 observamos que Empresas em estágio avançado de
desenvolvimento apresentam maior utilização das ferramentas de gestão do que
empresas em estágio inicial de desenvolvimento, como esperado.
Empresas em Estágio Inicial de Desenvolvimento
100,0%
87,5%
87,5%
75,0%
75,0%
62,5%
50,0%
50,0%
50,0%
50,0%
37,5%
25,0%
25,0%
25,0%
25,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Pesquisas de Mercado
Gestão de Processos
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Tecnologia da Informação
Planejamento Estratégico
Planejamento Financeiro
Governança
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Segmentação da Base de Clientes
Gestão de Patentes
Alianças Estratégicas
Códigos de Conduta - Ética
Benchmarking
Estratégias de Crescimento
Terceirização
Média: 34,7%
Figura 26 – Utilização de ferramentas nas empresas em estágio inicial de desenvolvimento
Empresas em Estágio Avançado de Desenvolvimento
100,0%
93,8%
93,8%
93,8%
93,8%
87,5%
87,5%
87,5%
81,3%
75,0%
68,8%
68,8%
68,8%
62,5%
56,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Missão e Visão
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Alianças Estratégicas
Planejamento Estratégico
Gestão de Processos
Gestão de Marcas
Tecnologia da Informação
Gestão de Qualidade Total
Gestão do Conhecimento
Estratégias de Crescimento
Remuneração por Desempenho
Planejamento Financeiro
Segmentação da Base de Clientes
Benchmarking
Média: 65,7%
Figura 27 – Utilização de ferramentas nas empresas em estágio avançado de desenvolvimento
93
Na Figura 28, vemos que quase todas as ferramentas são mais utilizadas por
empresas em estágio avançado de desenvolvimento; das quais podemos destacar:
Gestão de Mudanças; Planejamento de Cenários e Contingências; Competências
Essenciais; Benchmarking; Estratégias de Crescimento; Gestão do Conhecimento;
Gestão de Marcas; Definição de Avaliação de Performance; Remuneração por
Desempenho; Business Intelligence; Alianças Estratégicas; Gerenciamento de Supply
Chain; Gestão de Qualidade Total; Missão e Visão. Já nas por empresas em estágio
inicial temos: Gestão de Processos; Desenvolvimento de Plano de Negócio; Pesquisa
de Mercado; Tecnologia da Informação; Planejamento Estratégico e Financeiro.
Comparando Empresas por Estágio de Desenvolvimento
Inicial / Avançado
87,5%
50,0%
87,5%
12,5%
12,5%
0,0%
25,0%
50,0%
50,0%
100,0%
12,5%
25,0%
25,0%
12,5%
0,0%
50,0%
0,0%
25,0%
12,5%
12,5%
75,0%
37,5%
75,0%
0,0%
12,5%
62,5%
25,0%
87,5%
31,3%
93,8%
50,0%
50,0%
43,8%
50,0%
93,8%
62,5%
50,0%
37,5%
56,3%
68,8%
75,0%
87,5%
50,0%
50,0%
50,0%
68,8%
56,3%
87,5%
93,8%
93,8%
37,5%
81,3%
68,8%
100,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gestão de Processos
Governança
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gestão de Mudanças
Planejamento de Cenários e Contingências
Competencias Essenciais
Códigos de Conduta - Ética
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Segmentação da Base de Clientes
Pesquisas de Mercado
Analise de Valor Economico Agregado
Benchmarking
Estratégias de Crescimento
Gestão do Conhecimento
Gestão de Marcas
Gestão de Patentes
Definição de Avaliação de Performance
Terceirização
Remuneração por Desempenho
Business Inteligence
Tecnologia da Informação
Alianças Estratégicas
Planejamento Estratégico
Gerenciamento de Supply Chain
Gestão de Qualidade Total
Planejamento Financeiro
Missão e Visão
Empresas em Estágio Inicial de Desenvolvimento
Empresas em Estágio Avançado de Desenvolvimento
Figura 28 – Comparativo de utilização de ferramentas por empresas em estágio inicial e
avançado de desenvolvimento
94
Empresas do Setor TI e de Base Tecnológica apresentam, em média, percentual de
utilização equivalente de ferramentas de gestão conforme apresentado na Figura 29
e Figura 30.
Empresas do Setor TI
92,3%
92,3%
92,3%
84,6%
76,9%
76,9%
76,9%
69,2%
69,2%
61,5%
61,5%
53,8%
53,8%
53,8%
53,8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gestão de Processos
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Tecnologia da Informação
Alianças Estratégicas
Pesquisas de Mercado
Planejamento Estratégico
Missão e Visão
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Gestão do Conhecimento
Segmentação da Base de Clientes
Planejamento Financeiro
Benchmarking
Estratégias de Crescimento
Gestão de Marcas
Gestão de Qualidade Total
Média: 55,6%
Figura 29 – Utilização de ferramentas por empresas do setor de TI no CIETEC (2003/2007)
Empresas de Base Tecnológica
100,0%
90,9%
90,9%
81,8%
72,7%
72,7%
72,7%
63,6%
63,6%
63,6%
63,6%
54,5%
54,5%
54,5%
54,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Planejamento Estratégico
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Gestão de Processos
Tecnologia da Informação
Planejamento Financeiro
Missão e Visão
Gestão de Marcas
Gestão de Patentes
Alianças Estratégicas
Gestão de Qualidade Total
Governança
Gestão de Mudanças
Segmentação da Base de Clientes
Pesquisas de Mercado
Média: 55,2%
Figura 30 – Utilização de ferramentas por EBT na Pesquisa CIETEC (2003/2007)
95
Na Figura 31, observa-se que as ferramentas mais utilizadas por Empresas do Setor
TI são: Pesquisa de Mercado; Análise de Valor Econômico Agregado;
Benchmarking; Gestão de Conhecimento; Tecnologia da Informação; Alianças
Estratégicas; Missão e Visão. Já as ferramentas mais utilizadas por EBT:
Governança; Gestão de Mudanças; CRM; Gestão de Patentes; Planejamento
Estratégico; Gerenciamento de Supply Chain.
Comparando Empresas do Setor TI / Base Tecnológica
92,3%
23,1%
92,3%
23,1%
38,5%
30,8%
46,2%
69,2%
61,5%
76,9%
38,5%
53,8%
53,8%
69,2%
53,8%
38,5%
30,8%
46,2%
46,2%
38,5%
92,3%
84,6%
76,9%
30,8%
53,8%
61,5%
76,9%
81,8%
54,5%
90,9%
54,5%
36,4%
27,3%
36,4%
90,9%
54,5%
54,5%
18,2%
36,4%
54,5%
36,4%
63,6%
63,6%
36,4%
36,4%
54,5%
45,5%
72,7%
63,6%
100,0%
63,6%
72,7%
72,7%
18,2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gestão de Processos
Governança
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gestão de Mudanças
Planejamento de Cenários e Contingências
Competencias Essenciais
Códigos de Conduta - Ética
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Segmentação da Base de Clientes
Pesquisas de Mercado
Analise de Valor Economico Agregado
Benchmarking
Estratégias de Crescimento
Gestão do Conhecimento
Gestão de Marcas
Gestão de Patentes
Definição de Avaliação de Performance
Terceirização
Remuneração por Desempenho
Business Inteligence
Tecnologia da Informação
Alianças Estratégicas
Planejamento Estratégico
Gerenciamento de Supply Chain
Gestão de Qualidade Total
Planejamento Financeiro
Missão e Visão
Empresas do Setor Tecnologia da Informação
Empresas de Base Tecnológica
Figura 31 – Comparativo de utilização de ferramentas por empresas de TI e EBT (2003/2007)
96
A Figura 32 e a Figura 33 apresentam a utilização de ferramentas de gestão associada
à receita anual da EBT. Constata-se que as ferramentas de gestão são mais utilizadas
por empresas que tiveram receita em 2007 superior a 500.000,00 reais.
Empresas com Receita 2007 até R$500.000,00
88,9%
88,9%
88,9%
83,3%
72,2%
72,2%
72,2%
66,7%
61,1%
55,6%
55,6%
50,0%
50,0%
50,0%
44,4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gestão de Processos
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Planejamento Estratégico
Tecnologia da Informação
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Alianças Estratégicas
Missão e Visão
Pesquisas de Mercado
Planejamento Financeiro
Gestão do Conhecimento
Gestão de Patentes
Segmentação da Base de Clientes
Gestão de Marcas
Gestão de Qualidade Total
Governança
Média: 52,5%
Figura 32 – Utilização de ferramentas por empresas com receita em 2007 até R$ 500.000,00
Empresas com Receita 2007 Superior a R$500.000,00
100,0%
100,0%
83,3%
83,3%
83,3%
83,3%
83,3%
83,3%
83,3%
83,3%
83,3%
83,3%
66,7%
66,7%
50,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Gestão de Processos
Segmentação da Base de Clientes
Estratégias de Crescimento
Gestão de Marcas
Tecnologia da Informação
Alianças Estratégicas
Planejamento Estratégico
Gestão de Qualidade Total
Planejamento Financeiro
Missão e Visão
Pesquisas de Mercado
Remuneração por Desempenho
Gestão de Mudanças
Média: 64,2%
Figura 33 – Utilização de ferramentas por empresas com receita em 2007 acima de R$ 500.000,00
97
A Figura 34 mostra o comparativo de utilização de ferramentas de gestão por faixa
de receita no Estudo no CIETEC. Observa-se que há algumas ferramentas que se
destacam por mais utilização por empresas com maior receita em 2007. São elas:
CRM; Segmentação da Base de Clientes; Estratégias de Crescimento; Gestão de
Marcas; Remuneração por Desempenho; Gestão de Qualidade Total; Planejamento
Financeiro.
Comparando Empresas de Acordo com sua Receita 2007
88,9%
44,4%
88,9%
33,3%
33,3%
22,2%
38,9%
72,2%
50,0%
66,7%
27,8%
44,4%
44,4%
55,6%
50,0%
55,6%
27,8%
38,9%
44,4%
38,9%
83,3%
72,2%
88,9%
22,2%
50,0%
61,1%
72,2%
83,3%
16,7%
100,0%
50,0%
50,0%
50,0%
50,0%
100,0%
83,3%
66,7%
33,3%
50,0%
83,3%
50,0%
83,3%
33,3%
50,0%
50,0%
66,7%
50,0%
83,3%
83,3%
83,3%
33,3%
83,3%
83,3%
83,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gestão de Processos
Governança
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Gestão de Mudanças
Planejamento de Cenários e Contingências
Competencias Essenciais
Códigos de Conduta - Ética
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Segmentação da Base de Clientes
Pesquisas de Mercado
Analise de Valor Economico Agregado
Benchmarking
Estratégias de Crescimento
Gestão do Conhecimento
Gestão de Marcas
Gestão de Patentes
Definição de Avaliação de Performance
Terceirização
Remuneração por Desempenho
Business Inteligence
Tecnologia da Informação
Alianças Estratégicas
Planejamento Estratégico
Gerenciamento de Supply Chain
Gestão de Qualidade Total
Planejamento Financeiro
Missão e Visão
Empresas com Receita 2007 até R$500.000,00
Empresas com Receita 2007 superior a R$500.000,00
Figura 34 – Comparativo de utilização de ferramentas por faixa de receita no Estudo no CIETEC
98
Na Figura 35 temos o resultado do nível de satisfação das Empresas do Estudo no
CIETEC com a utilização das ferramentas de Gestão. Observa-se que a nota média
obtida para a satisfação com o desempenho das ferramentas de gestão – variando
de 1 (extremamente insatisfeito) a 5 (extremamente satisfeito) – é de 3,7. As
ferramentas com as quais as empresas estão mais satisfeitas são: Competências
Essenciais; Tecnologia da Informação; Planejamento de Cenários e Contingências.
Estudo CIETEC - Satisfação com as Ferramentas de Gestão
(2003 a 2007)
4,29
4,28
4,22
4,15
4,10
4,00
4,00
4,00
4,00
3,94
3,88
3,86
3,82
3,82
3,75
3,75
3,73
3,71
3,70
3,63
3,62
3,60
3,60
3,58
3,50
3,50
3,47
3,44
3,42
3,33
3,33
3,31
3,25
3,21
3,17
3,13
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Competencias Essenciais
Tecnologia da Informação
Planejamento de Cenários e Contingências
Planejamento Estratégico
Códigos de Conduta - Ética
Desenvolvimento de Plano de Negócio
Reengenharia de Processos
Inovação Colaborativa
Seis Sigma
Planejamento Financeiro
Business Inteligence
Ferramentas de Fidelização
Alianças Estratégicas
Missão e Visão
Fusões e Aquisições
Painel de Controle
Remuneração por Desempenho
Analise de Valor Economico Agregado
Terceirização
Definição de Avaliação de Performance
Gestão de Qualidade Total
Gestão de Processos
Benchmarking
Estratégias de Crescimento
Centro de Serviços Compartilhado
Offshoring
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Gestão de Mudanças
Gestão do Conhecimento
Governança
Gerenciamento de Supply Chain
Gestão de Marcas
Balanced Scorecard
Segmentação da Base de Clientes
Gestão de Patentes
Pesquisas de Mercado
Ferramentas Consideradas no Estudo Global
Ferramentas Não Consideradas no Estudo Global
Nota Média
CIETEC: 3,71
Figura 35 – Satisfação com a utilização de ferramentas (Estudo no CIETEC 2003 a 2007)
99
Comparando aos resultados obtidos no Estudo Global, a nota média de satisfação é
praticamente igual. Entretanto, o conjunto de notas do Estudo Global apresenta
variabilidade bastante inferior ao conjunto de notas do Estudo CIETEC – o Estudo
Global varia de 3,59 a 3,93; enquanto o Estudo CIETEC varia de 3,13 a 4,29;
conforme mostrado na Figura 36.
Comparativo do Estudo CIETEC com o Estudo Global
4,15
3,21
3,75
3,47
4,29
3,62
3,60
4,22
3,82
3,82
4,00
3,33
3,58
4,00
3,50
3,70
4,00
3,50
3,75
3,86
3,42
3,93
3,93
3,88
3,87
3,86
3,80
3,80
3,78
3,78
3,78
3,77
3,77
3,75
3,72
3,70
3,68
3,66
3,66
3,60
3,59
3,59
- 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Planejamento Estratégico
Segmentação da Base de Clientes
Fusões e Aquisições
Gerenciamento da Relação com o Cliente-CRM
Competências Essenciais
Gestão de Qualidade Total
Benchmarking
Planejamento de Cenários e Contingências
Alianças Estratégicas
Missão e Visão
Reengenharia de Processos
Gerenciamento de Supply Chain
Estratégias de Crescimento
Inovação Colaborativa
Offshoring
Terceirização
Seis Sigma
Centro de Serviços Compartilhado
Painel de Controle
Ferramentas de Fidelização
Gestão do Conhecimento
Estudo CIETEC Estudo Global
Nota Média
Global: 3,72
Figura 36 – Comparativo de satisfação de uso das ferramentas entre o Estudo no CIETEC e o Estudo
Global
100
A Figura 37 apresenta comparativo da utilização de ferramentas de gestão com a
satisfação na utilização. Podemos apontar aqui quatro grupos de ferramentas que se
destacam pelo percentual de utilização e nota média de satisfação:
Alta utilização e baixa satisfação: Pesquisa de Mercado; Segmentação da Base
de Clientes; Gestão de Marcas; CRM.
Alta utilização e alta satisfação: Desenvolvimento de Plano de Negócio;
Planejamento Estratégico; Tecnologia da Informação.
Baixa utilização e alta satisfação: Planejamento de Cenários e Contingência;
Competências Essenciais; Seis Sigma.
Baixa utilização e baixa satisfação: Gerenciamento de Supply Chain; Balanced
Scorecard; Governança.
Estudo CIETEC - Cruzando % de Utilização (2003 a 2007) com Satisfação
Compet.
Essenc.
Tecnol.Inform.
Planej.Cen.Conting.
Planej.Estrat.
Cód.Condut.Ética
Desenv.Plano Neg.
Reeng.
Proc.
Inovação Colab.
Seis Sigma
Planej.Financ.
Bus.
Intel.
Ferram.Fidel.
Alianç.Estrat. / Miss.Visão
Fus.Aquisiç. / Painel Controle
Remun.Desemp.
Análise VEA
Terceiriz.
Def.
Aval.
Perform.
Gest.Qualidd.tot.
Gestão Proces.
Benchm.
Estrat.Cresc.
Cent.Serv.Compart.
Offshoring
CRM
Gestão Mud.
Gest.Conhec.
Govern.
Ger.Supply Chain
Gest.Marcas
Bal.Scorecard
Seg.
Base Cli.
Gest.Patentes.
Pesq.Mercado
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4
Nota de Satisfação
% de Utilização
Figura 37 – Comparativo de utilização de ferramentas com satisfação (2003 a 2007)
101
A Figura 38 mostra o comparativo de utilização de ferramentas de gestão no período
estudado (2003 a 2007) com a expectativa de utilização em 2008. Podemos
constatar que, de forma geral, as empresas não possuem expectativa de mudanças
para 2008 no que diz respeito à utilização das ferramentas de gestão. Ou seja, as
ferramentas que têm sido pouco utilizadas tendem a continuar a sê-lo em 2008
(mesmo aquelas que apresentam alta nota de satisfação), enquanto as ferramentas
com alta utilização até 2007 continuarão a ser as mais utilizadas em 2008.
Cruzando % de Utlização (2003 a 2007) com Expectativa de Utilização 2008
Compet.Essenc.
Tecnol.Inform.
Planej.Cen.Conting./
Planej.Estrat./
Gest.Processos
Cód.Condut.Ética
Desenv.Plano Neg.
Reeng.
Proc.
Inovação
Colab.
Seis Sigma
Planej.Financ.
Bus.
Intel.
Ferram.
Fidel.
Alianç.Estrat.
Painel Controle
Remun.Desemp.
Análise VEA
Terceiriz.
Def.Aval.Perform.
Gest.Qualidd.Tot./
Seg.Base Cli.
Miss.Visão
Benchm.
Estrat.Cresc.
Cent.Serv.
Compart.
Offshoring/
CRM
Gestão Mud.
Gest.Conhec.
Govern.
Ger.Supply Chain
Gest.Marcas
Bal.Scorecard/ Fus.Aquisiç.
Gest.
Patentes
Pesq.Mercado
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Expectativa de Utilização em 2008
% de Utilização
Figura 38 – Comparativo de utilização de ferramentas (de 2003 a 2007) com expectativa de
utilização em 2008
102
A Figura 39 apresenta comparativo de expectativa de utilização da ferramenta de
gestão em 2008 e a satisfação com a utilização. Constata-se que as ferramentas
CRM e Segmentação da Base de Clientes destacam-se pelo fato de ter recebido
nota baixa e mesmo assim apresentar alta expectativa de utilização em 2008. Por
outro lado, Seis Sigma; Reengenharia de Processos; Planejamento de Cenários; e
Contingência e Competências Essenciais são ferramentas que receberam nota alta
de satisfação pelas empresas, que, entretanto, possuem baixa expectativa de
utilizá-las em 2008.
Cruzando Expectativa de Utlização 2008 com Satisfação
Pesq.Mercado
Gest.Patentes
Segment.Base Cli.
Balanced
Scorecard
Gest.
Marcas
Gerenc.
Supply Chain
Compet.
Essenc
Tecnol.Inform.
Planej.Cen.Conting.
Planej.Estratégico
Cód.Conduta-Ética
Desenv.Plano Neg.
Reeng.Processos
Inovação Colabor.
Seis Sigma
Planej.Financ.
Business Inteligence
Ferram.
Fidel.
Alianç.
Estrat.
Missão e Visão
Fusões e Aquis.
Painel de Controle
Remuner.Desemp.
Anál. VEA
Terceirização
Def.
Aval.
Perform.
Gest.Qualidd.Tot
Gestão Processos
Benchmarking
Estrat.Crescimento
Centro
Serv.
Compart.
Offshoring/
CRM
Gest.Mud.
Gest.Conheci/o
Govern.
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2 4,4
Nota de Satisfação
Expectativa de Utilização 2008
Figura 39 – Comparativo de expectativa de utilização em 2008 com satisfação na utilização de
ferramentas
103
A Figura 40 apresenta as tendências de gestão das EBTs participantes do Estudo no
CIETEC. Observa-se que os gestores possuem forte compromisso com Missão
valores, e ética empresarial. O investimento em TI aparece como elemento
estratégico para atingir metas de crescimento. Constata-se que inovação e P&D
estão entre as seis principais prioridades dos gestores das EBTs estudadas.
Tendências em Gestão - Grau de Concordância com as Afirmações
91,3%
87,0%
87,0%
82,6%
78,3%
78,3%
73,9%
69,6%
69,6%
69,6%
69,6%
52,2%
52,2%
43,5%
39,1%
34,8%
30,4%
21,7%
21,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Nossa missão e nossos valores efetivamente dirigem nossas ações
Sinto orgulho do quanto nossa empresa pratica a ética empresarial
Investimento em Tecnologia da Informação é estratégico para atingir
nossas metas de crescimento
Avaliamos que a motivação de nossos colaboradores com o projeto
de inovação é alta
Habilidade de adaptação a mudanças é uma vantagem competitiva
significativa de nossa empresa
Temos um modelo de desenvolvimento de produto: P&D
Há indícios que as condições econômicas estão melhorando em
nosso nicho de mercado
Em 2008, estaremos mais focados em crescimento de receita que em
redução de custos
Inovação é mais importante que preço para o sucesso no longo prazo
em nossa indústria
Poderíamos incentivar significativamente a inovação através de
parcerias com outras empresas
Gestão da Inovação faz parte de nosso planejamento estratégico
Nós usamos períodos de recessão para melhorar a posição
competitiva de nossa empresa
O cuidado com clientes e funcionários deveria vir antes do cuidado
com os acionistas
As ações que tomamos em período de crise econômica
comprometem nossa performance no longo prazo
Aquisições fazem parte do nosso planejamento estratégico
Nosso negócio principal está em turbulência: é possível que
tenhamos que reinventar ou mudar nosso foco
Nossas receitas internacionais crescerão mais rapidamente que
nossas receitas domésticas em 2008
Nós cortamos nosso orçamento em pesquisa e desenvolvimento para
investir em Tecnologia da Informação
Provavelmente precisaremos realizar cortes de pessoal em 2008
Figura 40 – Tendências em gestão nas EBTs do Estudo no CIETEC (grau de concordâncias com as
afirmações)
104
5.3. INOVAÇÃO E MELHORES PRÁTICAS DE TI
A Figura 41 apresenta o nível de percepção de práticas de inovação das EBTs com
relação à concorrência e na Figura 42 a expectativa de implementação de práticas
inovadoras em relação à condição atual. Constata-se que as empresas pesquisadas
no Estudo CIETEC se consideram mais inovadoras do que os competidores no
mercado, e mais de 80% delas acreditam que deveriam inovar ainda mais.
1 - Em relação aos seus competidores no Brasil,
você considera a sua empresa:
Mais
inovadora
83%
Muito mais
inovadora
17%
Figura 41 – Nível de percepção de práticas de inovação em relação à concorrência
2 - Você acredita que a sua empresa deveria ser
mais inovadora do que atualmente ela é?
Mais
inovadora
75%
Bem mais
inovadora do
que ela é
8%
Igual ao que
ela é hoje
17%
Figura 42 – Expectativa de implementação de práticas inovadoras em relação à condição atual
105
A Figura 43 apresenta a relação de TI com inovação na definição de métricas de
desempenho. A Figura 44 correlaciona a existência de recursos financeiros para TI e
recursos humanos dedicados à inovação. Constata-se que maioria das empresas
(83%) discute inovação, mas somente metade delas cobra a área de TI a respeito.
Além disso, em 58% delas não há orçamento em TI para inovação.
3 - O assunto inovação é:
Não é
discutido e TI
não é
cobrada por
inovação
17%
Discutido e
TI é cobrada
por inovação
41%
Discutido,
mas TI não é
cobrada por
inovação
42%
Figura 43 – Importância atribuída às práticas inovadoras pela empresa e envolvimento de TI
4 - Há pessoas e orçamento dedicados à inovação
na sua empresa no Brasil?
Há pessoas
dedicadas, mas
não há
orçamento em
TI para
inovação
58%
Há pessoas
dedicadas e
orçamento em
TI para
inovação
25%
Não há
pessoas
dedicadas nem
orçamento em
TI para
inovação
17%
Figura 44 – Investimento de capital e pessoal em práticas inovadoras
106
A Figura 45 apresenta a expectativa das EBTs de utilização de soluções sofisticadas
e complexas de TI. Apenas 33% das empresas já implantaram ou pretendem
implantar pelo menos metade das soluções de TI citadas.
5 - A sua empresa planeja implementar em 2008
ou já implementou soluções de RFID, SOA, Web
2.0, virtualização de servidores/storage, Telefonia
IP, certificação digital e digitalização de
documentos?
Não, para a
grande maioria
dos itens
33%
Sim, para
metade dos
itens
25%
Sim, para
maioria dos
itens
8%
Sim, para
pouco menos
da metade
34%
Figura 45 – Expectativa de implementação de soluções de TI para 2008
A Figura 46 mostra que as EBTs tendem a priorizar projetos que acarretam aumento
de receita e diferencial competitivo.
6 - Em que circunstâncias um projeto que requer
alto investimento possui prioridade
de aprovação ?
Quando ele tem
um potencial de
reduzir custos
17%
Quando ele tem
um grande
potencial de
gerar
diferencial
competitivo
42%
Quando ele tem
um potencial de
aumentar as
receitas
33%
Quando os
concorrentes já
o fazem
8%
Figura 46 – Atribuição de prioridade de aprovação para práticas inovadoras de alto valor
107
A Figura 47 apresenta as tendências de gestão das EBTs com relação a inovação.
Constata-se que há envolvimento dos colaboradores nesse quesito; porém não
existe um processo formal de premiação de idéias que possam vir a gerar inovação.
7 - Tendências em Gestão da Inovação
91,7%
58,3%
50,0%
50,0%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Os colaboradores da minha empresa estão
cientes da importância da inovação e tendem a
compartilhar o seu conhecimento de forma
voluntária
A comunicação na minha empresa é aberta e livre
A cultura da minha empresa valoriza e incentiva o
comportamento inovador
Eu me lembro rapidamente de pelos menos 3
inovações que a minha empresa implementou
recentemente
A minha empresa tem um processo formal de
premiação de idéias originais
Figura 47 – Percepção de tendências de gestão em inovação
108
A Figura 48 apresenta o engajamento da área de Tecnologia da Informação com os
negócios da EBT. A partir das práticas constatadas no Estudo no CIETEC, destaca-
se o envolvimento dos gestores de TI com as áreas de negócio e também a
imaturidade das métricas de TI com a performance do negócio.
Envolvimento da Tecnologia da Informação com o Negócio
58,3%
50,0%
41,7%
33,3%
25,0%
25,0%
16,7%
16,7%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80%
O principal profissional de TI se reporta ao Presidente
Algum profissional de TI da empresa participa das reuniões
do board da empresa
Há profissionais de TI nas áreas de negócio para fazer a
interface
Há uma forte ligação das métricas de TI com os resultados
do negócio
Há rotação de pessoas de TI em negócio ou vice-versa
Há workshops de TI regulares direcionados as áreas de
negócio
Há comitê formal de TI com participação de profissionais de
negócio
Há políticas de charge-back com as áreas de negócio (cobrar
pela utilização dos serviços de TI)
A empresa assina SLA (Service Level Agreements) com as
áreas de negócio
Figura 48 – Engajamento da área de Tecnologia da Informação nos negócios da empresa
109
A Figura 49 apresenta a utilização de ferramentas de Governança de TI pelos
gestores da EBT. Constata-se que, com relação às Ferramentas de Governança, a
utilização por parte das EBTs é baixa, com exceção de CMM e Balanced Scorecard.
Governança de TI
50,0%
41,7%
8,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0% 20% 40% 60%
Utiliza formalmente várias disciplinas do CMM
Balanced Scorecard
Utiliza formalmente várias disciplinas do Cobit ou equivalente
Utiliza formalmente várias disciplinas do ITIL ou equivalente
A empresa têm profissionais com certificação PMI
Soluções de segurança em TI
Figura 49 – Governança de Tecnologia da Informação
Na Figura 50 temos a tendência das EBTs no uso de soluções de TI. O maior foco
está nas ferramentas de Gerenciamento de Sistemas; Portfólio; Ativos e Processos.
Tendências Tecnológicas em TI
66,7%
58,3%
50,0%
41,7%
33,3%
33,3%
25,0%
25,0%
16,7%
16,7%
16,7%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80%
Software de Gerenciamento de Sistemas
Software de Gerenciamento de Portfolio
Software de Gerenciamento de Ativos
BPM (Business Process Management)
SOA (Services Oriented Architecture)
Consolidação de Servidores e Storage
Re-uso dos Códigos de Desenvolvimento dos Sistemas
Distribuição Automatizada de Software
Virtulização de Servidores
Virtualização de Storage
Gestão de Qualidade e Performance para o Desenvolvimento
de Software
Gestão do Ciclo de Vida de TI
Figura 50 – Tendências em Tecnologia da Informação
110
A Figura 51 apresenta as tendências de investimento em TI por parte das EBTs.
Observa-se tendência de investimentos em ferramentas com foco em ganho de
performance e produtividade. É característica das empresas incubadas a não
prioridade de investimentos em ferramentas mais sofisticadas e complexas.
Tendências de Investimento em Tecnologia da Informação
58,3%
41,7%
41,7%
41,7%
33,3%
33,3%
25,0%
25,0%
25,0%
25,0%
16,7%
8,3%
8,3%
8,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0% 20% 40% 60% 80%
ERP (Enterprise Resource Planning)
Digitalização de Documentos
Telefonia IP
Modernizar Aplicações Legadas
Business Intelligence
CRM (Customer Relationship Management)
SOA (Services Oriented Architecture)
BPM (Business Process Management)
Aplicativo para Gestão e Controle Orçamentário
Software de Gerenciamento de Sistemas
Software de Gerenciamento de Portfolio
Criptografia e Auditoria em Banco de Dados
Aplicativo para CRM Analítico
Aplicativo de Gestão de Recursos Humanos...
Grid Computing
Gerenciamento de Identidades
Tecnologia Thin Client
Servidores Blade
Enterprise Datawarehouse
Soluções de Enterprise Risk Management
Soluções de Gestão do Ciclo de Vida de TI
Figura 51 – Tendências de investimento em TI
111
5.4. CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
A seguir são apresentadas as principais contribuições da pesquisa.
Governança
Da análise dos resultados no que se refere a abertura de capital (Figura 17),
podemos concluir que somente 40% das empresas pesquisadas utilizam práticas de
Governança. Fato que representa ameaça para a estratégia de crescimento da
empresa incubada de base tecnológica.
Estágio de desenvolvimento
Da Figura 10 e da 20, constata-se que o uso de ferramentas de gestão cresce à
medida que as empresas passam para um estágio mais alto de desenvolvimento.
Olhando para dentro
Com quatro ferramentas voltadas para a empresa – Desenvolvimento de Planos de
Negócio, Gestão de Processos, Planejamento Estratégico e Tecnologia da
Informação – figurando entre as quatro do topo da lista de ferramentas mais
utilizadas pelas empresas do Estudo CIETEC, conforme apresentado na Figura 22,
fica evidente a importância que os gestores estão dando para a construção da
estrutura necessária para o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Comparativo do Estudo no CIETEC com o Estudo Global
Na Figura 25, constata-se que as ferramentas Gestão da Cadeia de Suprimentos,
Terceirização, Benchmarking e Competências Essenciais são pontos que merecem
atenção do gestor da empresa incubada ao comparar os resultados do Estudo no
CIETEC com os resultados da Pesquisa Global. Já as ferramentas Inovação
Colaborativa, Alianças Estratégicas e Centro de Serviços Compartilhados
apresentam taxa de utilização próximas do resultado global caracterizando o meio
colaborativo em que está inserida a empresa incubada no CIETEC. Planejamento
112
estratégico é a principal ferramenta tanto para os gestores do Estudo no CIETEC
quanto na Pesquisa Global.
A partir da Figura 24, pode-se constatar que Gestão do Conhecimento e
Planejamento de Cenários e Contingências estão entre as dez prioridades dos
gestores da Pesquisa Global. Isso reflete a preocupação das empresas por
ferramentas que orientem no gerenciamento de empreendimentos globais. São
ferramentas que ajudam as empresas a se preparar tanto para as oportunidades
como para os riscos da globalização e que também contribuem para fortalecer a
cultura corporativa, afetando as melhorias de processos e tomadas de decisão.
Olhando para fora
Na Figura 28, comparando a utilização das ferramentas de gestão por empresas em
estágio inicial e avançado de desenvolvimento, verifica-se que as ferramentas
Pesquisa de Mercado, Gerenciamento da Relação com o Cliente, Estratégia de
Crescimento, Gestão de Marcas, Remuneração por Desempenho e Gestão de
Mudanças estão no foco da atenção dos gestores das empresas em estágio
avançado de desenvolvimento, mostrando que as empresas estão olhando para fora
de si mesmas para inovar e crescer.
Empresas de TI e EBTs atuando em redes de cooperação
Agrupadas por áreas de atuação – Tecnologia da Informação, Meio Ambiente,
Medicina & Saúde, Eletroeletrônico e Biotecnologia –, as empresas de TI e EBT que
fizeram parte do estudo no CIETEC possuem diferentes prioridades quanto ao uso
de ferramentas de gestão conforme apresentado na Figura 31. Enquanto as
ferramentas Pesquisa de Mercado, Missão e Visão, Análise de Valor Econômico
Agregado, Benchmarking e Gestão de Conhecimento possuem maior taxa de
utilização pelas empresas de TI, as prioridades de utilização das empresas de base
tecnológica estão nas ferramentas Governança, Gestão de Mudanças, CRM,
Planejamento Estratégico, Gestão de Patentes e Gerenciamento da cadeia de
Suprimento.
113
Desenvolvimento e faturamento
Na Figura 34, observa-se que as empresas em avançado estágio de
desenvolvimento e conseqüentemente com faturamento superior a 500.000,00 reais
estão mais preocupadas com ferramentas de Estratégia de Crescimento, CRM,
Segmentação da Base de Clientes, Gestão de Marcas, Gestão da Qualidade e
Planejamento Financeiro. Já as empresas de menor faturamento se ocupam com
Governança e Planejamento Estratégico.
Utilização de ferramentas e nível de satisfação
Ao avaliar como a utilização das ferramentas e a satisfação obtida com elas têm
mudado ao longo do tempo (Figura 37, 38 e 39), identificamos quatro categorias de
ferramentas.
• Ferramentas incipientes – têm baixo nível de utilização e baixo nível de
satisfação; na Figura 37 destacamos Governança, Gestão de Mudanças,
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
• Ferramentas brutas – têm alto nível de utilização, mas baixo nível de
satisfação. Na Figura 37, destacamos as ferramentas Pesquisa de Mercado,
Segmentação da Base de Cliente, Gestão do Relacionamento com Cliente
(CRM) e Gestão de Marcas.
• Ferramentas especializadas – têm baixo nível de utilização, mas alto nível de
satisfação; na Figura 37 destacamos as ferramentas Planejamento de
Cenários e Contingências, Seis Sigma e Competências Essenciais.
• Ferramentas de impacto – têm alto nível de utilização e alto nível de
satisfação; na Figura 37 destacamos Planejamento Estratégico, Tecnologia
da informação e desenvolvimento de Plano de Negócio.
De acordo com a Pesquisa Global, em geral, o uso das ferramentas inicia na
categoria “incipiente”, ou seja, relativamente novas e com avaliação abaixo da média
em termos de utilização e satisfação. As ferramentas incipientes podem seguir
quatro caminhos possíveis:
1. Continuarão a ter desempenho fraco e se mostrarão modismos passageiros.
114
2. Serão melhoradas e funcionarão de forma mais efetiva, mas acabarão
servindo algum nicho funcional, tornando-se “especializadas”, como é o caso
de Fusões e Aquisições.
3. Serão utilizadas de forma mais ampla, em virtude de necessidades reais, mas
não conseguirão ficar mais efetivas, tornando-se “Ferramentas Brutas”,
continuadamente com baixos índices de satisfação, como é o caso de Gestão
Conhecimento;
4. Irão adaptar-se, tornando-se mais efetivas, serão utilizadas mais amplamente
e se tornarão “ferramenta de impacto”. E podem se transformar em padrão
para a maioria das empresas, como é o caso de Planejamento Estratégico,
tecnologia da Informação e Plano de Negócios.
A partir da análise dos resultados apresentados na Figura 37, que mostra a
utilização das ferramentas; a Figura 38, que apresenta o grau de satisfação com as
ferramentas; e a Figura 39, que indica a tendência de uso das ferramentas em 2008,
podemos propor o desenvolvimento de uma nova pesquisa que identificasse as
causas da baixa satisfação e baixa utilização de ferramentas consideradas
estratégicas para o crescimento sustentável da empresa incubada de base
tecnológica como Governança, CRM, Supply Chain Management, Business
Inteligence, Estratégia de Crescimento entre outras.
Tendências em Gestão
A Figura 40 apresenta as tendências de gestão das EBTs participantes do Estudo no
CIETEC. Os resultados indicam um posicionamento empresarial focado em Missão e
Valores, Ética Empresarial, Investimento em TI, Motivação para Inovar, Crescimento
Organizacional, bem como uma visão otimista provavelmente pela baixa utilização e
satisfação encontrada com a ferramenta Planejamento de Cenários e Contingências
apresentado na Figura 37.
Comparando os resultados da Figura 40 com a Figura 37, 38 e 39 encontramos
baixa utilização e baixa satisfação com ferramentas de gestão diretamente
associadas ao posicionamento de gestão. Esse fato pode remeter a uma nova
proposta de estudo que permita ao gestor da empresa incubada de base tecnológica
115
identificar os fatores críticos de sucesso no uso das ferramentas de gestão para
auxiliá-lo a adquirir a solidez necessária para se graduar.
Inovação e melhores Práticas de TI
Da Figura 41 e 42, constata-se que as empresas participantes do Estudo no CIETEC
adotam posicionamento gestor centrado na inovação e que todas se consideram
mais inovadoras que os concorrentes.
Na Figura 43 e na 44 observa-se que as empresas discutem o tema inovação, mas
TI é cobrada por inovação somente em 41% das empresas que discutem o tema.
As soluções de TI que envolvem alta complexidade e investem fortemente em
inovação tecnológica são adotadas por apenas 33% das empresas conforme Figura
45.
Na Figura 46, constata-se que as empresas tendem a priorizar investimentos
quando estes têm alto potencial de aumentar receitas (33%) e grande potencial de
gerar diferencial competitivo (42%).
Na Figura 47, observa-se que para 91,70% das empresas do Estudo no Cietec há
motivação dos colaboradores em relação a inovação, porém não existe um processo
formal de premiação, e apenas 50% valorizam e incentivam a cultura inovadora.
Para as empresas participantes do estudo, na Figura 48, constata-se que há
envolvimento de TI com as métricas do negócio em 33% das empresas e que
somente em 58,30% das empresas o profissional de TI se reporta ao presidente.
Comparando os resultados da Figura 47 e da 48 com os resultados da Figura 37,
constata-se que TI representa uma ferramenta de alta utilização e alta satisfação,
porém tem baixa participação estratégica no negócio. O resultado pode sugerir um
novo estudo com o objetivo de identificar fatores críticos de sucesso no uso das
ferramentas de TI auxiliando a produzir vantagem competitiva e desenvolvimento
empresarial.
116
Na Figura 49, observa-se que o uso das ferramentas de Governança de TI é muito
baixo e que ferramentas ligadas ao desenvolvimento de software são utilizadas por
50% das empresas do estudo.
Na Figura 50, constata-se que as empresas têm maior foco no uso de ferramentas
que proporcionam mais eficiência operacional como Software de Gerenciamento de
Sistemas (66,7%), Software de Gerenciamento de Portfólio (58,3%) e
Gerenciamento de Ativos (50%).
Na Figura 51, observa-se que a ferramenta de ERP (58,3%) aparece com a maior
tendência de investimento por parte das empresas estudadas, seguida por
Digitalização de Documentos, Tecnologia IP e Modernização das Aplicações
Legadas de TI, todas com o mesmo nível de prioridade. As soluções mais
sofisticadas e complexas não fazem parte dos planos de investimentos das
empresas estudadas.
Fatores Críticos de Sucesso
Neste trabalho definimos como Fatores Críticos para o Sucesso como um conjunto
de práticas e ferramentas que tem sido incorporadas aos modelos de gestão de
empresas bem sucedidas definidas por:
É uma instituição lider no seu setor
É admirada pela sociedade
Construiu uma marca
Teve várias gerações de executivos
Passou por ciclos de vida de produtos e ou serviços
Rumunera o investimento
Sobreviveu ao teste do tempo
117
6 CONCLUSÃO
A seguir são apresentadas as principais conclusões desta pesquisa quanto a
fatores críticos de sucesso no uso de ferramentas de gestão em empresas
incubadas de base tecnológica.
Tendências em Ferramentas e Técnicas de Gestão
Neste trabalho, ao monitorar quais ferramentas as empresas incubadas de base
tecnológica utilizam, em quais circunstâncias e com qual nível de sofisticação, os
resultados encontrados estão concentrados em quatro temas chaves :
• Desenvolvimento e Planejamento do Negócio: com quatro ferramentas
voltadas para o desenvolvimento do negócio – Planejamento Estratégico,
Desenvolvimento de Plano de Negócios, Gestão de Procesos e Tecnologia da
Informação – figurando entre as cinco do topo da lista das ferramentas de
gestão mais utilizadas, fica evidente a importância que as empresas estão
dando a estruturação do modelo de negócio e dos seus processos de gestão.
• Foco no Cliente: a pesquisa mostra que as empresas estão concentrando
esforços em utilizar ferramentas que permitam conhecer mais seus clientes
para melhor atender suas necessidades. Destacam-se nesta categoria o uso
de ferramentas de CRM, Pesquisa de Mercado e Segmentação da Base de
Clientes. A pesquisa aponta que estas ferramentas são utilizadas de uma
forma ampla, em virtude de necessidades reais, mas não conseguem produzir
resultados efetivos, com baixo indíce de satisfação, indicando a necessidade
de apoiar o gestor da empresa incubada visando otimizar o uso das
ferramentas em busca de melhores resultados.
• Redes de Cooperação para Inovação: a pesquisa aponta tendências para o
uso de ferramentas de gestão na área de Alianças Estratégicas, Inovação
Colaborativa, Gestão de Marcas e Competências Essenciais, caracterizando
118
a capacidade da incubadora em promover o modelo de trabalho em redes de
cooperação.
• Ferramentas Incipientes: ferramentas com baixa utilização e baixo nível de
satisfação como Governança, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
Balanced Scorecard, Estratégia de Crescimento e Gestão de Mudanças,
apresentadas nos resultados da pesquisa indicam a necessidade de uma
maior atenção e suporte ao gestor da empresa incubada que permita a ele se
preparar para competir em um cenário global utilizando instrumentos
essenciais para o crescimento sustentável e a internacionalização da
empresa.
Inovação e Melhores Práticas de TI
Da análise dos resultados no que se refere a inovação e melhores práticas de TI a
pesquisa mostra que as empresas utilizam a tecnologia da informação em seus
processos de gestão com foco em aumentar a sua competitividade criando
condições para o crescimento sustentável e consolidação do negócio. A busca pela
excelência na gestão é uma importante transformação que faz parte da rotina dos
administradores das empresas incubadas de base tecnológica na dinâmica do
crescimento sustentável.
Os resultados encontrados estão divididos em dois temas chaves:
• Inovação e Tecnologia da Informação: a pesquisa indica que a tecnologia da
informação tem papel relevante no processo de inovação das empresas bem
como o envolvimento de pessoas de TI com o negócio.
• Tendências Tecnológicas: as ferramentas de TI utilizadas pelas empresas de
base tecnológica estão centralizadas em gerenciamento de sistemas, gestão
de portfolio, gestão de ativos e gestão de processos, confirmando o
alinhamento de TI com o desenvolvimento e planejamento do negócio.
119
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132
ANEXOS
Questionários utilizados
na pesquisa de campo
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