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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Hélio Massaharu Ujihara
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA
ANÁLISE DE RESULTADOS PÓS-
CERTIFICAÇÃO
TAUBATÉ – SP
2007
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1
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Hélio Massaharu Ujihara
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA
ANÁLISE DE RESULTADOS PÓS-
CERTIFICAÇÃO
Dissertação apresentada para obtenção do título de
Mestre pelo curso de Mestrado Profissional de
Engenharia Mecânica do Departamento de
Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté.
Área de concentração: Produção
Orientador: Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD
TAUBATÉ – SP
2007
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2
HÉLIO MASSAHARU UJIHARA
SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE DE RESULTADOS
PÓS-CERTIFICAÇÃO
Dissertação apresentada para obtenção do título de
Mestre pelo curso de Mestrado Profissional de
Engenharia Mecânica do Departamento de
Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté.
Data: __________________________________________
Resultado: ______________________________________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD Universidade de Taubaté
Assinatura _________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves Universidade de Taubaté
Assinatura _________________________________
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Universidade Paulista
Assinatura _________________________________
3
Dedico este trabalho aos meus professores, aos
meus colegas e a minha família que se
constituíram nos maiores incentivadores para
realização do mesmo, assim como as pessoas e
entidades que contribuíram sobremaneira para
seu enriquecimen
to.
4
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Álvaro Azevedo Cardoso, PhD, que soube orientar e conduzir este trabalho
como educador e como profissional, valorizando-o sobremaneira.
Ao Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, pelo incentivo à perseverança.
À empresa Proserv, que me apoiou integralmente, trazendo-me o incentivo para
realização do trabalho, concedendo a autorização para pesquisa e divulgação de
suas informações.
Aos colegas e demais professores, que trouxeram o companheirismo, a motivação, a
experiência e os conhecimentos para a continuidade ao aprendizado e a
possibilidade de consecução deste trabalho.
5
RESUMO
A presente dissertação tem como objetivo, avaliar os resultados obtidos na
implementação de sistemas de gestão da qualidade em empresas que utilizam
processos de injeção plástica e estamparia. Analisa-se, por meio de uma pesquisa-
ação, a implementação do sistema da qualidade, levada a efeito em empresa de
pequeno porte, mostrando-se de forma sistemática, as etapas de planejamento da
implementação, conscientização, treinamento, definição dos processos, elaboração
da documentação do sistema de gestão da qualidade, elaboração dos
procedimentos e instruções de trabalho e certificação. Também foi efetuada
pesquisa de levantamento em quarenta e uma empresas que se utilizam de
processos de injeção plástica e estamparia. Os resultados obtidos mostraram que o
fator motivador mais importante para implementar os sistemas de gestão da
qualidade foi a exigência dos clientes, os fatores mais críticos foram o
comprometimento das pessoas e a aprendizagem organizacional, e a maioria das
empresas consideraram a certificação como um diferencial perante os clientes,
concorrendo para a melhoria da satisfação dos clientes. Foram obtidas como
principais conclusões que, na implementação do sistema de gestão da qualidade, a
iniciativa exógena pode dificultar o comprometimento das pessoas dentro da
organização, podendo obter vantagens competitivas, mas não necessariamente a
melhoria da qualidade nas organizações e ainda encontrar dificuldades na
implementação devido a possíveis mudanças de cultura e resistência dos
funcionários.
Palavras-chave: sistema de gestão da qualidade, vantagens competitivas,
aprendizado organizacional, satisfação dos clientes.
6
ABSTRACT
The present paper aims to evaluate the results obtained from implementing quality
management systems in companies wich use plastics injection and metal stamping.
The quality system’s implementation is analysed by an action research involving its
effect on a small company, systematically describing the planning stages of
implementation, awareness, training and definition of processes, development of
quality management system documentation, development of procedures and work
instructions and registration process. Survey research was also carried out with
forty-one companies that utilize processes of plastic injection molding and stamping.
The gotten results had shown that the most important motivating factor to implement
the quality management systems was due to requirement from the customers, the
most critical factors were the people’s commitment and the organizational learning
and, the majority of the companies had considered the registration as a differential to
the customers, concurring for the customer’s satisfaction improvement. The main
conclusions indicated that the exogenous effort of implementing a quality
management system could hamper people’s commitment within the organization,
and could render competitive advantages, but not necessarily the quality inside the
organizations. Still, the implementation of such systems could possibly be difficult,
due to possible cultural changes and the resistance of employees.
Key words: quality management system, competitive advantages, organizational
learning, customer’s satisfaction.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Kano adaptado................................................................................... 32
Figura 2 - Modelo de Processos da ISO 9001:2000............................................................. 51
Figura 3 - Ciclo PDCA para melhoria de processos. ............................................................ 55
Figura 4 - Diagrama de gestão. ........................................................................................... 56
Figura 5 - Diagrama de Pareto............................................................................................. 59
Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa. ........................................................... 61
Figura 7 - Organograma da empresa Proserv...................................................................... 86
Figura 8 - Mapeamento de relacionamento de processos da Proserv................................. 91
Figura 9 - Fluxograma de Processos. .................................................................................. 92
Figura 10 - Evolução do programa Cinco Sensos................................................................ 97
Figura 11 - Setor de Montagem antes do programa Cinco Sensos...................................... 97
Figura 12 - Setor de Montagem com programa Cinco Sensos em andamento. ................... 98
Figura 13 - Índice de refugos do setor de Injetoras. ............................................................. 99
Figura 14 - Índice de não-conformidades em teste final de contadores. ............................ 101
Figura 15 - Índice de refugos de bobinas. .......................................................................... 102
Figura 16 - Não-conformidades em auditorias internas do SGQ........................................ 104
Figura 17 - Índice de satisfação dos clientes quanto a projetos e desenvolvimento........... 106
Figura 18 - Índice de qualidade do fornecedor................................................................... 108
Figura 19 - Monitoramento de treinamentos. ..................................................................... 110
Figura 20 - Evolução de funcionários com nível universitário............................................. 111
Figura 21 - Índice de satisfação dos clientes. .................................................................... 112
Figura 22 - Evolução percentual das vendas de produtos e serviços................................. 113
Figura 23 - Motivações para certificação do SGQ.............................................................. 117
Figura 24 - Benefícios obtidos com a certificação.............................................................. 118
Figura 25 - Fatores críticos na implementação de SGQ’s. ................................................. 119
Figura 26 - Principais dificuldades na implementação de SGQ’s. ...................................... 120
Figura 27 - Relação entre índice de rejeição em ppm x empresas certificadas.................. 125
Figura 28 - Correlação entre rejeição em ppm x empresas certificadas............................. 126
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Eras da qualidade. .............................................................................................. 28
Quadro 2 - Série ISO 9000. ................................................................................................. 49
Quadro 3 - Política da qualidade, objetivos e métodos de medição. .................................... 87
Quadro 4 - Desdobramento dos objetivos globais da qualidade. ......................................... 88
Quadro 5 - Cronograma de implementação do SGQ. .......................................................... 89
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Benefícios relativos ao mercado ....................................................................... 122
Tabela 2 - Benefícios relativos aos clientes. ...................................................................... 123
Tabela 3 - Benefícios relativos aos fornecedores............................................................... 124
Tabela 4 - Benefícios relativos ao produto......................................................................... 126
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................12
1.1 Objetivo...........................................................................................................13
1.2 Justificativa do trabalho ..................................................................................13
1.3 Estrutura do Trabalho .....................................................................................14
1.4 Hipóteses........................................................................................................16
2 REVISÃO DA LITERATURA...........................................................................17
2.1 Histórico da qualidade ....................................................................................17
2.1.1 Antigüidade.....................................................................................................17
2.1.2 Inspeção final..................................................................................................18
2.1.3 Controle estatístico da qualidade....................................................................19
2.1.4 Garantia da qualidade.....................................................................................20
2.1.5 Gestão estratégica da qualidade ....................................................................21
2.2 Evolução do conceito da qualidade ................................................................25
2.3 SGQ’s e motivações para a implementação...................................................32
2.4 Planejamento para a implementação do SGQ................................................35
2.5 Fatores críticos na implementação do SGQ ...................................................40
2.6 NBR ISO 9000 como vantagem competitiva...................................................44
2.7 Norma NBR ISO 9001:2000 e sua estruturação.............................................49
2.8 Ferramentas e métodos para a qualidade ......................................................51
2.8.1 A prática do programa Cinco Sensos (Housekeeping) ...................................52
2.8.2 Ciclo PDCA.....................................................................................................54
2.8.3 Diagrama de Pareto........................................................................................58
2.8.4 Brainstorming..................................................................................................59
2.8.5 Diagrama de causa e efeito de Ishikawa ........................................................60
2.8.6 Controle Estatístico de Processos (CEP) .......................................................62
2.9 Aprendizagem Organizacional........................................................................65
2.10 Indicadores da qualidade................................................................................69
2.11 Auditorias da qualidade ..................................................................................71
2.12 O comprometimento .......................................................................................73
2.13 A versão 2008 da ISO 9001............................................................................74
3 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS .........................................................78
3.1 Pré-teste exploratório......................................................................................81
3.2 Questões gerais do instrumento de pesquisa.................................................82
3.3 Características da variável produto ................................................................82
3.4 Características da variável mercado...............................................................83
3.5 Características da variável fornecedor............................................................83
3.6 Características da variável cliente ..................................................................84
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................85
4.1 Pesquisa-ação................................................................................................85
4.1.1 Resultados do programa Cinco Sensos..........................................................96
4.1.2 Índice de não-conformidades e de refugos.....................................................98
4.1.3 Auditorias internas do SGQ ..........................................................................103
4.1.4 Processo de Projeto e Desenvolvimento ......................................................105
4.1.5 Processo de Aquisição .................................................................................106
4.1.6 Processo de Gestão dos Recursos ..............................................................109
4.1.7 Processo de Gestão do Sistema ..................................................................111
11
4.1.8 Análise crítica do SGQ e a Gestão de negócios...........................................112
4.2 Pesquisa de levantamento............................................................................115
4.2.1 Fatores motivacionais para a certificação do SGQ e benefícios obtidos ......117
4.2.2 Fatores críticos e dificuldades na implementação de SGQ’s........................119
4.2.3 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao mercado...........................121
4.2.4 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos clientes...........................122
4.2.5 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos fornecedores..................124
4.2.6 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao produto.............................125
5 CONCLUSÕES.............................................................................................128
6 SUGESTÕES PARA OUTRAS PESQUISAS ...............................................130
REFERÊNCIAS.......................................................................................................131
APÊNDICE A - Instrumento de pesquisa de levantamento..................................141
APÊNDICE B - Resultados da pesquisa de levantamento...................................144
APÊNDICE C - Primeiro certificado do SGQ da empresa PROSERV .................150
APÊNDICE D - Segundo certificado do SGQ da empresa PROSERV .................151
12
1 INTRODUÇÃO
Na história do conceito de qualidade, percebeu-se uma evolução desde os
princípios da produção, no período da antiga Babilônia, antes da era da inspeção e
que se ampliou até o presente momento. (OLIVEIRA, 2006).
O tema qualidade presenciou diferentes abordagens ao longo do tempo,
sendo até hoje fator de sucesso para as empresas produtivas e de serviços.
A fase da produção artesanal caracterizou-se pelo estreito contato entre a
fonte produtora e o consumidor, havendo o predomínio do fornecimento
personalizado, de baixa escala e pouco diversificado (MIGUEL, 2001).
A fase da produção industrial causou grandes mudanças em termos de
conceituação da qualidade. A escalada dos volumes introduziu o chamado controle
de qualidade, que experimentou diferentes aperfeiçoamentos, desde a inspeção do
produto final, evoluindo para a inspeção em processos, a garantia da qualidade e a
gestão estratégica da qualidade. De qualquer forma, o controle de qualidade
enfatizava a detecção de defeitos (CARVALHO, 2005).
O distanciamento entre produtor e consumidor e atividades cada vez mais
sofisticadas, como exploração espacial, programas nucleares, exploração de
petróleo em águas profundas e produtos de alta tecnologia agregada, além de
volumes cada vez maiores, provocou importantes mudanças na abordagem da
questão da qualidade, diante da exigência de maior confiabilidade.
Os conceitos de qualidade e produtividade são fatores chaves para a
competitividade, segundo Campos (2004), e sempre foram motivos de preocupação
a todos os setores da economia.
13
Assim, ressaltou-se a necessidade da utilização de metodologias que possam
fazer desses conceitos uma aplicação sistêmica, na realização de levantamentos,
análises, discussões e tomadas de decisões factuais.
Segundo Feigembaum (1994), o objetivo da indústria competitiva, no que se
refere à qualidade no produto, pode ser claramente especificado: fornecer produto
ou serviço no qual a qualidade seja projetada, desenvolvida, comercializada e
mantida dentro dos menores índices de custos que possibilitem satisfação total do
consumidor.
Assim, para que as ações da qualidade pudessem ser desencadeadas, com o
objetivo final de satisfação dos clientes, tornou-se necessário que as empresas que
delas fizessem uso, que criassem uma forma sistematizada para que estas ações
pudessem ser levadas a efeito, sob a forma de SGQ - Sistema de Gestão da
Qualidade (OLIVEIRA, 2006).
1.1 Objetivo
A presente dissertação tem como objetivo, avaliar os resultados obtidos na
implementação de SGQ’s e busca identificar os fatores motivacionais, fatores críticos
e dificuldades encontradas em 41 empresas dos segmentos de injeção plástica e
estamparia metálica, assim como os benefícios percebidos, as melhorias de
qualidade e vantagens competitivas obtidas pós-certificação.
1.2 Justificativa do trabalho
As transformações sempre fizeram parte do cotidiano. A novidade dos tempos
atuais é a velocidade com que elas ocorrem. A mudança de paradigmas realçou a
14
necessidade de modernização dos processos produtivos, da abordagem de mercado
e, principalmente, da forma de gerenciamento de recursos materiais e humanos,
concorrendo para a busca da competitividade e contínua melhoria dos processos.
Realizando breve retrospecto das mudanças mais recentes do cenário em
que as empresas estão inseridas, pode-se citar a abertura da economia a partir de
1990, propiciando a entrada de produtos importados para concorrer com os produtos
nacionais, a introdução do Plano Real, obrigando as empresas a buscar
competitividade com desaparecimento da cultura inflacionária, a forte preocupação
com as questões ambientais, a elevada carga tributária, a consolidação do Código
de Defesa do Consumidor e a evolução da consciência no papel dos consumidores.
Dentro deste contexto, a abordagem deste trabalho em torno do tema da
implementação de SGQ’s, por meio de uma pesquisa ação e uma pesquisa de
levantamento, busca-se a compreensão da relevância do tema.
1.3 Estrutura do trabalho
No Capítulo 1, fêz-se a introdução geral ao trabalho, destacando-se o objetivo
do trabalho, a justificativa do trabalho, a estrutura do trabalho e as hipóteses
consideradas.
No Capítulo 2, desenvolveram-se revisões bibliográficas relacionadas ao tema
do histórico da qualidade e evolução do conceito de qualidade. Abordaram-se
também os aspectos relacionados a motivações e fatores críticos à implementação
de SGQ’s.
Buscou-se o entendimento do processo de implementação de SGQ’s e as
ferramentas e metodologias, quais sejam, o programa Housekeeping, o ciclo PDCA,
15
o diagrama de causa e efeito de Ishikawa, o controle estatístico de processos e o
diagrama de Pareto.
Foram também abordados conceitos relacionados a aprendizagem
organizacional, indicadores da qualidade, auditorias da qualidade e a questão do
comprometimento das pessoas. Abordou-se também a estrutura da norma NBR ISO
9001:2000 e as considerações relacionadas a futura versão da norma ISO 9001,
prevista para ser emitida no ano de 2008.
No Capítulo 3, procurou-se mostrar a metodologia e os procedimentos
adotados para obtenção dos resultados.
Apresentaram-se no Capítulo 4, os resultados obtidos e as discussões
pertinentes. Abordam-se os resultados obtidos por meio de uma pesquisa-ação
descrevendo-se a implementação do SGQ, combinando estes elementos de forma
sistemática, na consecução das etapas de planejamento da implementação,
conscientização, treinamento, definição dos processos, elaboração da
documentação do SGQ, elaboração dos procedimentos e instruções de trabalho e a
certificação.
Foi abordada a evolução de indicadores da qualidade e aspectos
relacionados à gestão dos negócios.
Mostraram-se também os resultados obtidos pela pesquisa de levantamento,
relacionados a fatores motivacionais, fatores críticos e dificuldades na
implementação de SGQ’s e os benefícios percebidos.
No Capítulo 5 foram apresentadas as conclusões e no capítulo 6, sugestões
para outras pesquisas, e a seguir, as referências bibliográficas e os apêndices.
16
1.4 Hipóteses
Conforme os objetivos delineados para este estudo, podem-se lançar as
seguintes hipóteses para análise:
A continuidade administrativa e o comprometimento das pessoas e da alta
direção são fatores decisivos ao sucesso da implementação de um SGQ.
A constante busca do desenvolvimento do pessoal através de programas de
treinamento como aprendizagem organizacional é fator gerador de mudanças e
contínuas melhorias, concorrendo-se para fomentar novos paradigmas;
E a hipótese central é a correlação entre a implementação de SGQ’s com a
possível vantagem competitiva advinda.
17
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Histórico da qualidade
A qualidade presenciou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo até
hoje, se aplicada adequadamente, fator de sucesso para as empresas produtivas e
de serviços. Barçante (1998) diz que qualidade existe desde que o mundo é mundo,
pois o homem sempre procurou o que mais se adequasse às suas necessidades,
fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual e a relação cliente-
fornecedor sempre se manifestou no seio das famílias, entre amigos, nas
organizações de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.
Para fins de adequado entendimento e identificação da evolução do conceito
da qualidade, buscou-se estratificar o mesmo em cinco diferentes fases.
2.1.1 Antigüidade
Desde o princípio da civilização, há registros da utilização dos conceitos da
qualidade, embora de forma primitiva, quando o homem buscou o que fosse melhor
e que mais se adequasse a suas necessidades de uso.
Segundo Oliveira (2006), por volta de 2150 A.C, o código de Hamurabi já
demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações
produzidas na época e os fenícios amputavam a mão do fabricante de determinados
produtos que não fossem produzidos segundo as especificações governamentais.
De acordo com Carvalho (2005), na antiguidade, o artesão era um
especialista que tinha o domínio completo de todo o ciclo de produção, desde a
concepção do produto até o pós-venda, e acrescenta que o cliente estava próximo
18
do artesão, explicitando suas necessidades, as quais procurava-se atender , pois
sabia-se que a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação da
qualidade, transmitida boca a boca pelos clientes satisfeitos. Segundo Paladini (
1995, p.32) este período “[...] pôde ser caracterizado pela alta qualidade e padrões
para artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia.”.
2.1.2 Inspeção final
Segundo observado por Carvalho (2005), no livro Princípios da Administração
Científica, ao principiar o século XX, Frederick Taylor enfatizou a conformidade de
produtos, legitimando a função do inspetor e conferindo a ele a responsabilidade
pela qualidade dos produtos.
O objetivo principal era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos
para a conformidade.
Com a industrialização e a produção em massa, foram desenvolvidos
sistemas baseados em inspeções, onde um ou mais atributos eram examinados,
medidos ou testados. Surgiu a figura do inspetor de qualidade que, ao final de cada
processo produtivo, fazia a inspeção de qualidade e o controle, limitando-se a
segregar os produtos aceitáveis dos não aceitáveis. A inspeção formal tornou-se
necessária a partir do advento da produção em massa de diferentes componentes
de um produto e de sua montagem em linha, em suma, da necessidade de fabricar
peças padronizadas e intercambiáveis (GARVIN, 1996).
19
2.1.3 Controle estatístico da qualidade
Face às limitações da inspeção 100%, foram iniciados estudos com os
recursos de técnicas estatísticas, para utilização da inspeção por amostragem em
lotes de produção. Juntamente com esta técnica, foram desenvolvidos estudos que
deram origem ao Controle Estatístico de Processos (CEP), desenvolvidos por Walter
Shewhart. Como referência, cita-se “O conceito de tolerância da partida,
porcentagem aceitável de peças defeituosas nela contida, somente em 1923 foi
introduzido por Shewhart.” (LOURENÇO FILHO, 1989, p.12). Este reconheceu a
variabilidade como inerente aos processos industriais, utilizando técnicas estatísticas
para o controle de processos. A idéia básica era atuar ao longo do processo
produtivo, por meio de coleta de dados e representações gráficas capazes de indicar
tendências para geração de produtos defeituosos. Com isto, era possível corrigir
eventuais variações de processos e assegurar a qualidade do produto final.
Com a Segunda Guerra Mundial, outras técnicas foram desenvolvidas para
combater a ineficácia e impraticabilidade apresentada pela inspeção 100%. Na era
do controle estatístico da qualidade, na década de 1930, alguns desenvolvimentos
significativos começaram a ocorrer, entre eles o trabalho de pesquisadores para
resolver problemas referentes à qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos
EUA. Este grupo, composto por nomes como W. A. Shewart, Harold Dodge, Harry
Romig, G. D. Edwards e, posteriormente Joseph Juran, dedicou boa parte de seus
esforços em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de
Processos.
A rápida expansão das indústrias neste período e "a utilização de mão-de-
obra pouco preparada, pela urgência do incremento da produção, afetou os níveis
20
da qualidade de produtos e serviços. Estes aspectos ampliaram, num momento, os
procedimentos de controle e inspeção; a seguir, geraram a necessidade da
estruturação de programas formais de qualificação de pessoal” (PALADINI, 1995, p.
35).
2.1.4 Garantia da qualidade
Após a Segunda Guerra Mundial, evidenciou-se a necessidade de produzir
materiais bélicos padronizados por diferentes fornecedores, estabelecendo-se,
então, pelas forças armadas americanas e os organismos de defesa aliados,
requisitos que deveriam ser atendidos pelos fornecedores, para prover confiança
que seus produtos atenderiam as especificações contratuais.
Surge no Japão "o conceito de círculos de controle da qualidade, dentro de
um modelo que viria mais tarde a ser conhecido como a abordagem participativa da
qualidade” (PALADINI, 1995, p.37).
Para Barçante (1998), esta época foi marcada pela “quantificação dos custos
da qualidade” (Juran, 1951), pelo “controle total da qualidade” ( Feigenbaum, 1956),
pelas “técnicas de confiabilidade” desenvolvidas pelas indústrias aeroespacial,
eletrônica e militar, e pelo “programa zero defeito” ( Crosby , 1961).
Miguel (2005) expõe que a partir da década de 1950, desencadeou-se o
conceito do que viria a tornar-se duas correntes similares, porém diferenciadas do
TQC - Total Quality Control:
- A visão japonesa, orientada para o gerenciamento pelas diretrizes e o
compromisso para a qualidade total, enaltecendo-se o envolvimento e o
21
comprometimento dos funcionários, aliado ao apoio da alta administração da
empresa.
- A visão americana, orientada à aplicação de métodos e técnicas associadas
à qualidade, com ênfase à detecção dos problemas e segregação dos produtos com
defeitos.
Para Aidar (1994), a qualidade incorpora um sentido mais amplo, que
extrapola a qualidade do produto, e o comprometimento de todos os membros da
organização passa ser indispensável.
2.1.5 Gestão estratégica da qualidade
Por muitos anos, era lugar comum que a qualidade fosse responsabilidade
específica dos gestores da qualidade, porém estas pessoas eram simples agentes
para tomada de ações corretivas ou preventivas.
Segundo Waller et al. (1996, p.18), “A percepção internacional lentamente
começou a aceitar o fato de que os produtos japoneses não eram melhores só
porque tinham preço comparativo mais acessível. A resposta estava na qualidade” e
“era tempo de as empresas ocidentais repensarem a questão da qualidade”.
A entrada de produtos japoneses nos Estados Unidos, com maior qualidade e
menor preço, levou as empresas, de maneira geral, a adotarem a nova filosofia da
qualidade.
A evolução do TQC – Total Quality Control resultou no TQM – Total Quality
Management, ou Gestão da Qualidade Total, termo que surgiu a partir da metade
da década de 1980.
22
Segundo Miguel (2005), a Gestão da Qualidade Total envolve ações de
planejamento, controle e aprimoramento contínuo de cada processo, tendo como
foco central o atendimento das necessidades e satisfação dos clientes e deve conter
como principais elementos a liderança e apoio da alta direção, foco no
relacionamento com os clientes, gestão da força de trabalho, relação com os
fornecedores, gestão por processos, projeto de produto com participação de todas
as áreas funcionais e disponibilização de fatos e dados da qualidade.
Assim, entende-se que "gerenciar a qualidade total é agir de forma planejada
e sistemática para implantar um ambiente no qual, em todas as relações fornecedor-
cliente da organização, sejam elas internas ou externas, exista a satisfação mútua."
(CERQUEIRA, 1994, p. 15).
Neste sentido, Amaral et al. (2005), Liphaus et al. (2005), Ujihara et al.
(2006c), Liphaus (2005), Gilioli (2006), Oliveira Júnior et al. (2006), Capello et al.
(2006) e Souza et al. (2006) destacam o QFD – Quality Function Deployment, como
método eficaz para se interpretar a voz do cliente, transformando as demandas dos
clientes em características de qualidade, contribuindo para a satisfação dos clientes.
Dias e Miguel (2006) observam a necessidade de evolução dos sistemas
empresariais para alcançar a qualidade dos produtos e descrevem a relação entre o
QFD e o SGQ. Apresentam um modelo de integração que considera a qualidade
desde a fase inicial, utilizando-se o QFD em conjunto com o SGQ, por meio dos
requisitos da NBR ISO 9001:2000.
Gilioli e Cardoso (2006) também abordam a questão do QFD e aplicação dos
requisitos da norma NBR ISO 9001:2000, com o objetivo de satisfação de clientes
em serviços.
23
As empresas, além dos programas setoriais para controle e melhoria da
qualidade, passaram a adotar o planejamento estratégico integral. Segundo Moura
(2003, p. 40) “Estratégia representa o conjunto de decisões que devem ser tomadas
pela empresa, visando definir o caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao
ambiente”. Reforçou-se a idéia de que ”[...] para uma organização ser realmente
eficaz, cada uma das partes deve trabalhar em conjunto, de maneira adequada [...]”.
(OAKLAND, 1994, p.28).
A ênfase passou para valorização dos clientes e sua satisfação, como fator de
preservação e ampliação da participação no mercado.
Passou-se a generalizar o conceito de qualidade em tudo o que se faz na
empresa e em todos os níveis: "[...] a alta administração reconhece o impacto da
qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção
rotineira e integrando-se na gestão estratégica do negócio”. (BARÇANTE, 1998,
p.12).
A qualidade efetivamente passou a ser encarada como uma atribuição
intrínseca em todos os processos de pesquisa, desenvolvimento, aquisição de
insumos, treinamento, produção e controle. Todos, dentro das suas atribuições,
passam a ter responsabilidades perante a busca de qualidade.
No Brasil, o movimento em prol da qualidade teve crescimento a partir da
década de 1990 e, segundo os especialistas japoneses, o movimento brasileiro pela
qualidade "[...] é o segundo mais vigoroso programa em favor da qualidade em todo
o mundo” (BARÇANTE, 1998, p. 17).
De acordo com a norma NBR ISO 9000:2000, SGQ é definido como conjunto
de elementos inter-relacionados ou interativos para estabelecer política e objetivos,
24
visando atingir estes objetivos, para dirigir e controlar uma organização no que diz
respeito à qualidade.
Em outras palavras, o SGQ de uma empresa constitui a definição dos meios e
métodos sobre como levar a efeito os processos que geram os produtos, as
responsabilidades de execução das atividades e também que sejam mantidos
registros que evidenciem que o processo foi realizado conforme estabelecido.
Esta norma é baseada em oito princípios segundo Mello et al. (2002, p.25):
“a) Foco no cliente – As organizações dependem de seus
clientes, portanto é fundamental que as expectativas dos
mesmos sejam superadas.
b) Liderança – Líderes estabelecem a unidade de propósitos
de uma organização. Assim, deve ser criado e mantido um
ambiente interno, no qual as pessoas estejam totalmente
envolvidas no processo de busca dos objetivos da organização.
c) Envolvimento das pessoas – Pessoas de todos os níveis
são a essência de uma organização e o envolvimento dos
mesmos possibilita que suas habilidades sejam usadas em
favor da organização.
d) Abordagem de processo – Um objetivo traçado e
consequentemente um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e recursos são
gerenciados como um processo.
e) Abordagem sistêmica para a gestão – Identificar,
compreender e gerenciar os processos inter-relacionados sob a
ótica de um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da
organização na realização dos objetivos.
f) Melhoria contínua – A busca contínua da melhoria do
desempenho global deve estar presente em todo momento no
cotidiano da organização.
g) Abordagem factual para a tomada de decisão – Decisões
eficazes são oriundas na análise de dados e informações e não
em suposições.
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores –
Uma empresa e seus fornecedores são interdependentes,
porém a capacidade de ambas as partes relacionarem-se em
benefício mútuo, aumentam a capacidade de ambos em
agregação de valores”.
25
2.2 Evolução do conceito da qualidade
Com a preocupação das organizações de se tornarem competitivas, tendo a
qualidade como fator estratégico, surge a necessidade de definir, então, um conceito
para qualidade.
Ao longo da história, vários estudiosos, com diferentes abordagens sobre o
conceito de qualidade, surgiram gradativamente, fazendo-se necessário conhecer os
chamados “gurus”, para visualização da constante evolução dos conceitos aplicados.
Estudiosos da qualidade como Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e
Ishikawa deixaram valiosas contribuições para a evolução do conceito da qualidade.
Para W. E. Deming (1990), o enfoque da qualidade é voltado para a estatística, por
conferir o rigor da análise necessária para soluções de problemas da qualidade. Os
empregados são envolvidos por comprometimento, conscientização e motivação
integrados aos objetivos individuais e da empresa.
Segundo Campos (2004, p.33) o método do ciclo Deming ou PDCA (PLAN,
DO, CHECK, ACT):
[...] é composto das quatro fases básicas do controle: planejar o
estabelecimento de metas sobre os itens de controle e na
maneira para se atingir as metas propostas; executar as tarefas
exatamente como prevista no plano e coleta de dados para a
verificação do processo; verificar a partir dos dados coletados
na execução, se o resultado alcançado está de acordo com a
meta planejada; atuar corretivamente onde o usuário detectou
desvio no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo
que o problema nunca volte a ocorrer.
Armand V. Feigenbaum ficou conhecido como o pai do TQC (Total Quality
Control), traduzido para o português como Controle da Qualidade Total – CQT, sob o
aspecto sistêmico. Enfatizou o comprometimento positivo das pessoas com a
26
qualidade como aspecto fundamental para o TQC. Schonberger (1987) destaca que
o título TQC tornou-se a expressão com que se designam os processos atualmente
em uso no Japão.
Philip B. Crosby tornou-se conhecido através do conceito de “zero defeito” na
década de 60, e acrescentou um conceito inovador, “o custo da prevenção” na
garantia da qualidade, que até então era de inspeção, teste e verificação. Sua
filosofia enfoca princípios dirigidos à alta administração e apresenta como ponto forte
uma forma estruturada de mudança na cultura da organização (BARÇANTE, 1998).
Segundo Ross (1991), Crosby define um produto de qualidade superior como
aquele produzido de acordo com o projeto dentro das tolerâncias permitidas, porém
o que falta nesta abordagem são as exigências e necessidades do consumidor .
Joseph Juran destacou-se, ao lado de Deming, como o consultor que ajudou
o Japão a alcançar a supremacia da qualidade; dá à gerência toda a
responsabilidade pela condução da solução das questões relacionadas à qualidade.
Sua abordagem "possui um forte ingrediente gerencial e focaliza planejamento, fluxo
organizacional, responsabilidade gerencial para a qualidade e a necessidade de
estabelecer metas e objetivos para a melhoria" (CARDOSO, 1995, p.92).
Juran (1990) define qualidade como adequação dos produtos e serviços ao
uso. Esta abordagem tem como objetivo principal a satisfação do cliente com a
medida certa da qualidade, ou seja, é a capacidade de um produto ou serviço
corresponder satisfatoriamente às necessidades do cliente quando o produto ou
serviços são fornecidos. O modelo de gestão da qualidade, dentro da ótica de Juran
(1990), tem como base a chamada “Trilogia de Juran”, formada por três processos
gerenciais: o planejamento, o controle e a melhoria.
27
Segundo Schonberger (1987), os nipônicos citam com freqüência que as
idéias básicas da qualidade foram fortemente influenciadas pelas atividades de
Juran e Deming.
Kaoru Ishikawa ficou conhecido como o pai do Total Quality Control voltado
para os aspectos humanos e dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ),
constituídos de pequenos grupos de uma mesma área que voluntariamente se
reúnem para identificar, analisar e resolver problemas sobre qualidade e outros
problemas (BARÇANTE, 1998). O enfoque da qualidade devido a Ishikawa é
abrangente e agrega a agilidade de resposta da empresa às reações de mercado.
(CARDOSO, 1995).
Com o uso rotineiro dentro das organizações, o conceito de qualidade sofreu
alteração, sempre buscando atender as necessidades do mercado consumidor. As
empresas que acompanharam tais alterações sobreviveram.
Em função da relação entre a atividade industrial e a de prestação de
serviços, "[...] a evolução do conceito acabou por associar-se às ênfases que
marcaram os diferentes estágios pelos quais passaram as organizações – sejam
quais fossem seu porte, ramos de atuação, locais ou épocas" (PALADINI, 1995, p.
31).
Os meios de comunicação, cada vez mais globalizados e eficientes,
intensificaram a troca de informações, unificando cada vez mais o processo de
evolução do conceito da qualidade no mundo.
Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por Garvin
(1996), que classifica a evolução da qualidade em quatro eras, quais sejam:
Inspeção, Controle Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da
28
Qualidade. As principais características dessas quatro eras estão descritas no
Quadro 1.
Época
aproximada
Eras da
Qualidade
Ênfase Responsável
pela Qualidade
Visão da
Qualidade
Final do século
XVIII até início
do século XX
Inspeção Uniformidade do
produto
Departamento
da Inspeção
Um problema a
ser resolvido
Início da
década de 30
até o fim dos
anos 40
Controle
estatístico da
qualidade
Uniformidade do
produto com
menos inspeção
Os
departamentos
de produção e
engenharia
Um problema a
ser resolvido
Início da
década de 50
até o fim dos
anos 70
Garantia da
qualidade
Toda a cadeia de
produção e a
contribuição de
todos grupos
funcionais para
impedir falhas de
qualidade
Voltada ao
sistema e ao
consumidor
Um problema a
ser resolvido,
mas que seja
enfrentado
preventivamente
Início da
década de 80
até os dias
atuais
Gestão
estatégica da
qualidade
As necessidades
do cliente e do
mercado
Voltada ao
cosumidor e ao
concorrente
Uma
oportunidade de
concorrência
Quadro 1- Eras da qualidade.
Fonte: Garvin (1996).
A adoção de um conceito de qualidade é passo fundamental para uma
organização, deve ser de fácil absorção conceitual e entendida por toda a
organização e deve ser baseado na cultura dos diferentes grupos que a constituem
para ser entendido por todos seus colaboradores. Segundo Martins et al. (2002,
p.395), “para um envolvimento na qualidade, são necessárias ações consistentes e
coordenadas na área de recursos humanos, voltados para a cultura da empresa,
desenvolvimento e treinamento de pessoal”. De acordo com os trabalhos de
Cardoso (1995), é fundamental observar as influências que um conceito para a
qualidade exerce durante a implementação do SGQ - o conceito definido no
momento do planejamento deverá estar direcionado essencialmente para:
29
• Os fatores humanos envolvidos, mostrando-se como devem ser abordadas
as questões para um maior comprometimento com a qualidade;
• A visão de qualidade da organização, esclarecendo seu foco central a partir
da qual estratégias serão definidas e implementadas;
• O SGQ, identificando as características básicas a serem definidas;
• A abordagem gerenciais, indicando-se as ações adequadas associados aos
recursos disponíveis dentro das organizações.
Assim, de forma a se obter uma visão estruturada e sistêmica, que permita
maior poder de análise objetiva quanto à qualidade, Garvin (1996) apresenta e
conceitua oito dimensões ou categorias de qualidade, que são:
• Desempenho: refere-se às características de operacionalidades de um
produto, associando-se elementos com base no produto e no usuário.
• Características: são as características secundárias que suplementam a
funcionabilidade básica do produto. Assim como o desempenho envolve
atributos objetivos e mensuráveis e são também afetados por preferências
pessoais.
• Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto
ou de ocorrência de falha do mesmo em determinado momento. Sua
importância é relativa e crescente à medida que a interrupção do uso do
produto concorra para a significância das perdas para os consumidores;
• Conformidade: grau em que o projeto e as características funcionais de um
produto estão de acordo com as especificações. Apresenta duas abordagens
distintas: uma que relaciona conformidade ao cumprimento de especificações,
e outra que relaciona conformidade com o grau de variabilidade em torno de
uma dimensão ou características estabelecidas ou de uma linha central;
• Durabilidade: trata-se de uma medida da vida útil do produto, tem dimensões
econômicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o
uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente.
30
Economicamente, durabilidade é o uso permissível de um produto antes que
o mesmo se quebre e a substituição ser considerada preferível aos
constantes reparos;
•
••
• Atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade no relacionamento
cliente - fornecedor. Os consumidores manifestam preocupação, não apenas
com a possibilidade de um produto se deteriorar, mas também com o tempo
de espera até que as condições normais sejam restabelecidas; a pontualidade
do atendimento e a freqüência às chamadas. Na sua avaliação existem
critérios objetivos e subjetivos. Existe uma forte correlação entre bom
atendimento e satisfação do consumidor;
• Estética: é a aparência de um produto, sendo esta uma questão de
julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais, tendo forte caráter
de subjetividade. Há certa uniformidade entre os consumidores na
classificação que eles dão aos produtos com base na estética, com as marcas
mais bem-sucedidas no estabelecimento de posições fortes no mercado;
• Qualidade percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor
para comparação entre marcas. A qualidade percebida mais a dimensão
estética estão relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no
usuário, portanto com alta dose de subjetividade. A qualidade percebida é
inferida geralmente a partir de aspectos tangíveis e intangíveis do produto, em
que as imagens, a propaganda e os nomes de marca – percepções da
qualidade, mas não a própria realidade – podem ser críticas.
Com base nessas dimensões propostas por Garvin (1996), pode-se afirmar
que a qualidade é um conceito multidimensional e os clientes podem fornecer
valiosas informações sobre o desempenho de um produto ou fornecedor em um
certo número de dimensões de qualidade. Assim, aspectos múltiplos devem ser
considerados no exame das ações necessárias para o atendimento pleno dos
requisitos dos consumidores (MIRANDA, 2001).
31
Ao discorrer sobre a qualidade baseada no cliente consumidor, Slack (1999)
alerta para o fato de que, ao se basear a definição de qualidade nas expectativas do
consumidor, depara-se com o problema de que as expectativas dos consumidores
individuais podem ser diferentes e pondera que a qualidade está nos olhos do
observador e toda percepção de qualidade do consumidor é importante.
Albrecht (1998), ao propor um programa de qualidade em serviços, destaca a
necessidade de fuga da tirania de hipóteses antiquadas sobre clientes e de uma
constante reavaliação das crenças sobre clientes.
Desta forma, Cheng (1995) recomenda que, antes de ouvir os clientes, deve-
se conhecer a relação que existe entre a avaliação subjetiva do produto (nível de
satisfação do cliente) e a avaliação objetiva (nível de desempenho do produto -
suficiência).
Ao analisar estas relações, Mazur (1993) questionou a crença convencional
sobre a satisfação do cliente, segundo a qual, quanto melhor for uma empresa no
atendimento de cada requisito do produto ou serviço, mais satisfeitos estarão seus
clientes. Mostra-se, conforme a Figura 1, que existem três tipos de requisitos a
serem considerados para se entender o impacto na satisfação dos clientes (nível de
satisfação do cliente), quando do atendimento aos requisitos dos clientes (nível de
suficiência do produto).
32
Figura 1 - Modelo de Kano adaptado.
Fonte: Mazur (1993).
Os requisitos abordados por Mazur são:
Requisito Revelado: É o que se obtém normalmente quando se questiona ao
cliente o que ele deseja. A sua presença traz satisfação e a sua ausência provoca
insatisfação.
Requisito Esperado: É o requisito que por vezes não é mencionado pelo
cliente por ser considerado básico. A sua presença é considerada óbvia e a sua
ausência causa insatisfação.
Requisito Atrativo: É o requisito que está além das expectativas do cliente. A
sua presença causa excitação, mas a sua ausência pode ser tolerada.
2.3 SGQ’s e motivações para a implementação
Segundo Maranhão (2005, p.27), “SGQ é apenas um conjunto de recursos e
regras mínimas, implementado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada
33
parte da empresa para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua
tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo
comum da empresa: ser competitiva (ter qualidade com produtividade)”, entendendo-
se como qualidade a satisfação dos clientes e produtividade, fazendo-se mais com
cada vez menos recursos.
O mesmo autor cita que “os sistemas são as instalações, os recursos
materiais, as práticas e a respectiva base documentada” e “as práticas, parte do
sistema, são aquelas ações do dia-a-dia de cada organização que as pessoas
aprendem e fazem por treinamento”.
Moura (2003) acrescenta que “o SGQ representa um modelo de organização
da empresa composto por um conjunto de atividades de apoio ao seu
gerenciamento. Não se preocupa apenas com a estrutura organizacional do negócio
que define a responsabilidade das pessoas. Estabelece os mecanismos para o
gerenciamento dos processos, definindo o que fazer para que os resultados sejam
obtidos”.
O objetivo principal de uma organização, de acordo com Campos (2004), é a
satisfação de todas as pessoas com as quais está envolvida. Incluem-se então os
principais grupos em ordem de importância: os consumidores, os empregados, os
acionistas e por último seus vizinhos.
Maranhão (2005), porém, comenta o principio da qualidade de “busca de
benefícios mútuos nas relações com os fornecedores”, e generaliza para “parceria
entre todas as partes interessadas no negócio, que são os clientes, acionistas,
empregados, fornecedores, comunidade, governo e demais agentes”. Para se
atingir o objetivo principal, por meio do SGQ, é necessário que se atinjam também
34
outros objetivos, tais como redução de custos, aumento da confiabilidade do produto
e aumento da satisfação dos clientes.
São inúmeras as motivações que levam uma empresa a buscar uma
certificação do seu SGQ. Variam desde uma consciência de melhoria na qualidade e
no ganho produtivo a necessidades de atender uma cadeia de suprimentos que
exige que todos os clientes e fornecedores desta cadeia tenham um certificado.
Os SGQ’s indubitavelmente se consolidam como um dos mais poderosos
instrumentos de gestão do arsenal de ferramentas gerenciais e acompanhando as
exigências de gestão, a revisão das normas da família ISO 9000, na qual se inclui a
NBR ISO 9001:2000, agregou fundamentos e requisitos indispensáveis à gestão
competitiva e globalizada (MARANHÃO, 2005).
Neste contexto, dentre os objetivos da norma NBR ISO 9001:2000, o principal
está associado ao aumento da confiança da empresa junto aos seus clientes,
podendo-se citar também a busca da excelência, melhoria contínua da qualidade e
estabilidade do processo produtivo (MIGUEL, 2001).
O mesmo autor acrescenta que, por meio das ações gerenciais, permitem-se
condições de assegurar a qualidade de seus produtos e serviços, ressaltando-se,
porém, que a introdução e a certificação do SGQ por si sós não garantem a
qualidade dos produtos ou serviços.
Entretanto, segundo Mello et al. (2002), a maioria dos usuários obtém logo
benefícios mensuráveis no processo de desdobramento dos requisitos da norma em
suas operações, benefícios estes oriundos de melhorias na organização e na
comunicação interna.
Para Ujihara et al. (2006a), na implementação de um SGQ pode-se encontrar
dificuldades devido a possíveis mudanças de cultura e resistência dos funcionários.
35
Beaumont (2006) esclarece que a adoção de um SGQ deve ser uma decisão
estratégica de uma organização e a sua implementação é influenciada por diferentes
necessidades, objetivos próprios, os produtos fornecidos, o processo produtivo
adotado e o tamanho e estrutura da organização.
Segundo pesquisa efetuada pelo Lloyd´s Register QA, levada a efeito em 400
empresas européias e comentadas por Miguel (2001), há diversas vantagens
percebidas na implementação do SGQ, destacando-se melhorias no controle
gerencial, padronização da organização e melhoria nos serviços prestados. São
citadas também outras vantagens, a saber: aumento da produtividade, redução dos
custos de não-conformidades, pressão externa para melhora da gestão da
qualidade, marketing e aumento da motivação.
Em pesquisa efetuada por Williams (2004), mostrou-se que os principais
fatores que motivaram a busca da certificação dos seus SGQ’s estavam
relacionados à melhoria da documentação, melhoria da consciência para a
qualidade e melhoria na relação com os clientes.
O foco central de um processo de certificação nas empresas deve ser um
meio para melhorar a qualidade de seus produtos e processos, mobilizar pessoal,
melhorar os projetos na área de qualidade e aumentar o controle de informações na
organização.
2.4 Planejamento para a implementação do SGQ
Adicionalmente ao processo de implementação, que traz a certificação,
deveria haver também a complementação das ações que as empresas devem
realizar para obter e assegurar a qualidade de seus produtos e, conseqüentemente,
36
a satisfação de seus clientes. Para muitas organizações, após a escolha do modelo
adotado, uma das principais dificuldades é definir o processo para implementar este
modelo. Dentre as dificuldades estão aspectos tais como: quantificação dos recursos
necessários (materiais, humanos e financeiros) e a duração do tempo para esta
mobilização. Assim, levando-se em consideração que as motivações que despertam
as empresas a procurar a certificação são diferentes, as maneiras como são
conduzidos os projetos de certificação também podem variar em função das
características particulares das empresas, como, por exemplo, do estado de seu
SGQ antes de começar o projeto de certificação. Desta forma, os resultados obtidos
nas empresas também têm sua variabilidade, seja com relação aos motivos que as
levaram a buscar a certificação, assim como em relação ao modelo adotado.
Medeiros e Silvestre (2001) comentam o assunto em seus trabalhos sobre as
diferentes estruturas de processos de certificação do SGQ. No modelo desenvolvido
por estes autores, foram identificadas treze atividades básicas e principais que
podem compor um processo de certificação:
• Diagnóstico do SGQ existente:
Após a tomada de decisão sobre a implementação do SGQ para obtenção do
certificado, a direção da empresa deve designar uma equipe responsável pelo
processo de certificação. Esta equipe deve promover uma comparação entre o SGQ
atual ao modelo escolhido, com a finalidade de determinar os elementos
inexistentes, as adaptações necessárias, os pontos fortes e fracos do SGQ atual. O
diagnóstico da situação existente é interessante para que os responsáveis possam
conhecer o SGQ da empresa. É neste momento que as necessidades são
determinadas e que se torna possível realizar o planejamento do processo de
certificação.
37
• Planejamento do processo de certificação:
Os responsáveis pela implementação devem estabelecer um plano que inclui
todas as atividades principais até a certificação, sua duração e os nomes dos
responsáveis pelas atividades. Durante o planejamento, os responsáveis devem
organizar a atribuição de responsabilidades, a alocação de recursos, as
necessidades em aquisições, a estrutura e a redação dos documentos relacionados
com a qualidade, o controle destes documentos, a informação e a formação do
pessoal no processo de implementação, a realização de auditorias internas, a
participação de um consultor e o acompanhamento do processo de implementação.
• Informação do pessoal sobre a certificação:
As informações relacionadas com a norma NBR ISO 9000 e com o processo
de implementação devem ser comunicadas a todos na empresa. Estas informações
devem ser sobre as normas, sobre o modelo para garantia da qualidade escolhida e
sobre os efeitos esperados pela certificação.
• Acompanhamento do processo:
A equipe responsável pela certificação deve manter um controle periódico
para acompanhar todas as atividades planejadas e verificar seu grau de execução.
Durante o processo de certificação, o pessoal deve receber as informações
regularmente e de maneira compreensível sobre o SGQ implementado.
• Redação do manual da qualidade:
A redação do manual da qualidade deve seguir o planejamento realizado, de
acordo com a atribuição de responsabilidades para a redação de cada capítulo, o
prazo e a verificação. No manual deverão constar a política da qualidade da
empresa e os objetivos de cada requerimento da norma escolhida.
38
• Redação dos procedimentos:
A redação dos documentos relacionados ao SGQ pode ser feita de diferentes
maneiras. O controle dos documentos pode ser feito através de procedimentos
operacionais, instruções de trabalho e formulários e planilhas de registros.
• Formação do pessoal:
No momento do diagnóstico do SGQ existente, as necessidades em formação
do pessoal devem ser levantadas nos seguintes temas: técnicas estatísticas,
ferramentas e métodos para melhoria da qualidade, redação e utilização dos
documentos relacionados à qualidade. É necessária também a formação de um
grupo para as auditorias internas.
• Aquisições necessárias:
São verificados os investimentos realizados em função do processo de
implementação, com relação ao montante e ao período do processo de
implementação no qual elas serão realizadas.
• Realização de auditorias internas:
Além de formar uma equipe para as auditorias internas, os responsáveis pelo
processo de certificação devem definir quando estas auditorias acontecerão, a
maneira de as realizar e a maneira de reagir em função das conclusões destas
auditorias. A cada auditoria interna, a equipe de auditores deve entregar um
documento com os pontos fortes e os fracos da empresa com relação ao modelo de
garantia da qualidade escolhido. A partir deste documento, ações corretivas devem
ser tomadas rapidamente para corrigir a situação.
• Implementação do SGQ:
A implementação do SGQ compreende diversas e diferentes tarefas. Entre as
mais importantes, se encontram as seguintes: a aprovação do manual da qualidade,
39
a aprovação dos procedimentos e dos outros documentos relacionados com a
qualidade, a atualização dos procedimentos em todos os níveis da empresa, a
implementação de ações corretivas consecutivas às auditorias internas, seu controle
e acompanhamento e a informação a todo o pessoal sobre o estado do processo de
certificação.
• Realização da auditoria de pré-certificação:
A auditoria de pré-certificação pode ser realizada de diferentes maneiras: ou
pela equipe de auditoria interna, ou realizada pelo consultor que auxiliou no
processo de certificação, ou pelos dois, ou ainda pelos representantes do órgão
certificador.
• Preparação para a auditoria de certificação:
Esta atividade pode compreender as seguintes tarefas: programação da
auditoria de certificação, correção das não-conformidades levantadas na auditoria de
pré-certificação, preparação do pessoal para a auditoria de certificação, realização
da auditoria pelo órgão certificador, correção das não-conformidades levantadas na
auditoria (quando necessário).
• Planejamento da manutenção do certificado:
Para a manutenção do SGQ, é necessário que os responsáveis pela
certificação determinem as equipes para as auditorias de manutenção do certificado,
para que a íntegra do SGQ seja auditada periodicamente. Estas auditorias devem
ser preparadas pelo grupo de auditores internos, levando em consideração o
procedimento formalizado para as auditorias e os planos específicos de auditoria,
nos quais são designados os responsáveis, os meios de registro e as ações
corretivas a serem tomadas.
40
2.5 Fatores críticos na implementação do SGQ
A necessidade de se identificar fatores críticos que determinam os rumos de
um SGQ dentro de uma organização é fundamental. Os fatores que influenciam uma
implementação variam desde questões relacionadas à alta administração até
problemas de relações com empregados no chão-de-fábrica.
Portanto, todo processo de implementação de SGQ’s deve ser precedido por
uma análise, que levantará algumas questões sobre os fatores críticos que
influenciam o processo de manutenção da certificação e no que diz respeito às
melhorias internas da qualidade. Segundo Cunha (2003), foram identificados alguns
dos mais relevantes fatores críticos que influenciam a implementação de SGQ’s. São
eles:
- Papel da alta administração e definição da política da qualidade;
- Papel do departamento da qualidade;
- Treinamento e educação para o processo de aprendizado;
- Planejamento do produto/serviços fornecido;
- Gestão pela qualidade no fornecedor;
- Gerenciamento do processo;
- Dados e relatórios da qualidade;
- Relações com empregados.
Merli (1993) afirma que, para uma empresa obter sucesso na implementação
do SGQ, esta deve ocorrer em etapas definidas, nas quais o primeiro ano é o mais
crítico, pois a filosofia e a cultura da qualidade ainda não são inerentes à
organização.
41
Tolovi (1994) destaca, como principais fatores de insucesso na
implementação do programa de qualidade, os seguintes aspectos:
• Não envolvimento da alta direção;
• Ansiedade por resultados;
• Desinteresse do nível gerencial;
• Planejamento inadequado;
• Treinamento precário;
• Falta de apoio técnico;
• Sistema de remuneração inconstante;
• Escolha inadequada dos multiplicadores;
• Descuido com a motivação.
Borges (1996) destaca, em um estudo em empresas certificadas, os principais
fatores que dificultam a implementação do SGQ:
- Resistência às mudanças;
- O fato de ser trabalhoso, contínuo e dinâmico;
- Tempo despendido na conscientização;
- Existência de pouca cultura para a qualidade;
- Entendimento dos requisitos da norma;
- Dificuldade de implementação em determinados tipos de organizações;
- Dificuldade de criar e manter a motivação do pessoal para com o sistema;
- As mudanças necessárias podem ser contrárias ou conflitantes com a
cultura existente.
42
Chua et al. (2003) destacam as principais dificuldades na implementação e
manutenção dos SGQ’s:
Dificuldades com a implementação:
a) Deficiência de apoio da gerência;
b) Autoridade e responsabilidades não claras;
c) Não-conformidades para procedimentos;
d) Falta de análise crítica pela direção;
e) Práticas incompatíveis com a rotina.
Dificuldades com a manutenção:
a) Falha na introdução de programa adequado de monitoramento;
b) Falha em seguir os procedimentos determinados;
c) Falta de um bom sistema de análise crítica pela direção do novo sistema;
d) Falha em definir responsabilidades e autoridades do pessoal envolvido com
o programa;
e) Não entendimento dos requisitos da norma.
Buri (2006, p. 90) destaca que “o aumento de empresas certificadas segundo
a IS0 9001 não se traduziu em evolução da qualidade e produtividade nas
organizações, o que mostra a falta de sincronia entre o planejamento estratégico e
os SGQ’s”.
Por outro lado, Cardoso et al.( 2005 ) reforçam que a certificação segundo a
norma ISO 9001:2000 não garante que a organização tenha qualidade e expõem
43
que, na maioria dos casos, os gerentes encaram a certificação como mais uma
burocracia de suas funções, pois várias dificuldades são encontradas nas
preparações para auditorias:
• Má definição dos processos, com consequente falha da medição dos
mesmos e com pouca eficácia no processo de melhoria contínua;
• Falha na definição de processos envolvendo a diretoria da organização;
• Falha na indicação do Representante da Direção que não está envolvido
com o Planejamento Estratégico e o Plano de Negócios da organização;
• Falha dos processos de treinamento e auditorias internas com pouca ou
nenhuma indicação da verificação da eficácia;
• Burocracia excessiva do processo de avaliação de competências;
• Falha na contratação da empresa auditora, muitas vezes visando somente
a obtenção do certificado;
• Falha na elaboração da política e objetivos da qualidade que deveriam ser
originados a partir do planejamento estratégico e do plano de negócios;
• Falha na identificação e registro de não-conformidades e,
conseqüentemente
• Falhas nas ações corretivas dificultando a melhoria contínua.
Estes fatores são comumente utilizados para a construção de modelos
estruturais, onde são interligadas as várias medidas de desempenho, como as
melhorias da qualidade e o aumento de produtividade.
44
2.6 NBR ISO 9000 como vantagem competitiva
Os programas de qualidade objetivam estimular a absorção pela sociedade
dos novos conceitos de competitividade, notoriamente aqueles relacionados à
qualidade e produtividade. Para Campos (2004, p.7) “Ser competitivo é ter a maior
produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a
sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividades [...]”.
Costa Neto (2007) explica que “diversas conceituações podem ser
encontradas para a competitividade, mas em essência, uma empresa é competitiva
se tem, conserva ou amplia a fatia do mercado para seus produtos ou serviços,
estando apta a enfrentar a atuação dos seus concorrentes”.
Para Magalhães (2001), a competitividade tem sido motivo de grande
preocupação das empresas devido a uma série de fatores, dentre os quais podem
ser citados:
- Demanda de produtos menor que a oferta de produtos;
- Globalização dos negócios, com conseqüente competição a nível mundial;
- Volatilidade dos mercados, exigindo-se uma maior flexibilidade;
- Compreensão do Time-to-Market (tempo desde a concepção do produto até
o cliente final), com aperfeiçoamento dos processos de desenvolvimento
manufatura e distribuição;
- Integração das funções internas da organização para busca de produtos
sempre mais competitivos;
- Custos reduzidos;
- Desenvolvimento de competências e barreiras como meios de administração
dos riscos.
45
No atual cenário mundial, onde não só a economia, como todos os setores do
comércio e serviços cada vez mais se tornam globalizados, a competitividade passa
a ser imperativa para a sobrevivência das organizações.
Para Gohr (2000), a sociedade em que se vive atualmente, chamada de “pós-
industrial” ou era dos serviços, está propiciando mudanças rápidas e constantes,
obrigando as empresas a se adaptarem a tal situação para não perderem
vantagens.
No entender de Churchill e Peter (2000, p. 48), “vantagem competitiva é a
capacidade de ter um desempenho melhor que o dos concorrentes na oferta de algo
que o mercado valorize”. Para esses autores, não são todas as empresas que
possuem oportunidade para obter vantagens competitivas. Umas possuem, mas são
de pequena importância, outras, sem experiência, copiam de seus concorrentes.
“As empresas ganham vantagem competitiva ao planejarem ofertas que
satisfaçam mais as necessidades do consumidor-alvo do que as ofertas dos
concorrentes” (KOTLER, 1998, p. 409).
Para Oliveira (2001), o importante é estar ciente de que a vantagem
competitiva é sempre identificada pela empresa em comparação aos seus
concorrentes.
Segundo pesquisa efetuada pela Confederação Nacional da Indústria e
citada por Cunha (2003), o empresário brasileiro, que por tantos anos aprendeu a
manter-se e crescer com índices inflacionários inacreditáveis pelos padrões
internacionais, tiveram, a partir de 1994, que aprender a conviver com a estabilidade
e com a competição. Segundo a mesma pesquisa, o índice de retrabalho da
indústria, que em 1990 era de 30%, caiu para 3,7% em 1996, aproximando-se da
média mundial, que é de 2%.
46
A série de normas NBR ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais
que possibilita recomendações detalhadas para o estabelecimento de SGQ’s, tendo
como um de seus objetivos fundamentais, o fornecimento da garantia aos
compradores de produtos ou serviços de que estes foram produzidos de modo a
atender às suas exigências (SLACK et al., 2002).
A referência normativa NBR ISO 9001:2000 baseou-se num modelo de
processos que pode ser aplicado em qualquer empresa, seja ela de produção, de
processos, ou prestadora de serviços. Todos os requisitos da nova norma são
escritos em termos genéricos. Essa falta de especificidade torna a norma mais
amigável às operações das empresas. A norma revisada representa uma evolução
orientada com o pensamento progressivo do campo da qualidade (PEARCH e
KITKA, 2006).
A norma revisada, segundo Maranhão (2005), exige dos usuários um maior
alinhamento entre suas atividades e as expectativas dos clientes, além de agregar
valor e melhorar continuamente o desempenho.
Quando uma organização adota a norma NBR ISO 9001:2000, conforme
Mello et al. (2002), ela deve esforçar-se para satisfazer seus clientes e melhorar
continuamente seu SGQ e a maioria dos usuários obtém logo benefícios
mensuráveis no processo de desdobramento dos requisitos da norma em suas
operações.
Camfield e Godoy (2003) comentam que, no cenário empresarial, observam-
se diferentes empresas dos mais diversos segmentos exigindo de seus fornecedores
a obtenção da certificação do SGQ como uma demonstração de sua qualificação e
garantia de melhor atendimento aos requisitos contratuais.
47
O selo de certificação dos SGQ’s contribuiu para essa interligação de cliente –
fornecedor, fortalecendo suas alianças, para uma melhor garantia da qualidade.
Assim, a NBR ISO 9001:2000 tem assumido uma posição de destaque na
preferência dos empresários como forma de evitar desperdícios, aumentar a
produtividade e eficiência, maior satisfação aos clientes e maior nível de organização
interna da empresa (CAMFIELD e GODOY, 2003).
A norma NBR ISO 9001:2000 constitui a norma contratual, base para as
certificações e dentre as principais mudanças ocorridas na versão atualizada,
segundo Maranhão (2005) citam-se:
- Seqüência lógica de conteúdo e estrutura orientada para abordagem de
processos;
- Inclusão de processo de melhorias contínuas para o aprimoramento da
gestão do sistema da qualidade. O significado de melhoria contínua diz
respeito ao processo focado no contínuo aumento da eficácia da organização
para atender plenamente suas estratégias, políticas, objetivos e metas. Tal
melhoria requer uma consolidação progressiva, respondendo ao crescimento
das expectativas dos clientes;
- Medida do grau de satisfação do cliente como fonte de informação para
melhorias;
- Referência explícita aos princípios de gestão da qualidade.
Com relação aos benefícios atribuídos à certificação NBR ISO 9000, Scheffer
(2001) destaca em sua pesquisa que, claramente, os maiores benefícios obtidos
pelas empresas certificadas são o incremento do nível de organização e controles
internos e o aumento da satisfação dos clientes e funcionários. Além destes,
48
diversos outros indicadores da qualidade e produtividade das empresas pesquisadas
evoluíram significativamente após a certificação, tais como: prazo de entrega, taxa
de defeitos/erros, horas de treinamento, entre outros.
Com relação à qualidade e produtividade, vale ressaltar alguns indicadores. A
receita operacional das empresas pesquisadas cresceu, em média, 24% após a
certificação ISO 9000. E o custo dos produtos e serviços vendidos pelas empresas,
relativamente à receita operacional líquida, decresceu em média 8,7% após a
certificação.
Com relação às vantagens econômicas relacionadas à normalização,
característica intrínseca à implementação da ISO 9000, Curi Filho (1999) ressalta: “A
redução de custos varia conforme os casos, mas pode representar de 5% a 40% do
total envolvido”. O autor reconhece que a mensuração é muito complexa, tanto no
tocante à empresa quanto no sentido social, mas afirma que alguns estudos
concluíram que para cada valor gasto com a normalização, houve uma economia de
5 a 10 unidades desse valor no montante final.
Porém, King (1999) alerta para a falta de dados científicos que permitam a
mensuração do ganho efetivo alcançado pela implementação deste sistema de
gestão, embora os poucos indicadores disponíveis, espalhados em diversas
entidades, apontem para o aumento no nível de produtividade.
Segundo Maranhão (2005 ) podem -se citar como benefícios esperados com
a revisão da série NBR ISO 9000:
- Aplicabilidade sobre todos os produtos, serviços e sobre todos os tipos de
organização;
- Simplicidade no uso e facilidade de compreensão;
- Maior orientação em direção à melhoria contínua e satisfação do cliente;
49
- Ênfase na abordagem de processo para o gerenciamento da organização. O
conceito de processo envolve qualquer atividade ou operação que recebe
entradas e as converte em saídas. As organizações funcionam mediante o
gerenciamento de um grande número de processos inter-relacionados, onde a
saída de um processo forma a entrada do processo seguinte.
2.7 Norma NBR ISO 9001:2000 e sua estruturação
A série NBR ISO 9000 em sua versão atual foi condensada em 4 normas. O
Quadro 2 apresenta as normas que sucederam as normas NBR ISO 9000:1994.
Norma Escopo
NBR ISO 9000 Estabelecer os fundamentos e o vocabulário da qualidade.
NBR ISO 9001 Especificação dos requisitos de SGQ. É a única norma contratual.
NBR ISO 9004 Prover guias para SGQ’s, incluindo melhorias contínuas.
NBR ISO 19011 Prover requisitos e diretrizes para processos de auditorias.
Quadro 2 - Série ISO 9000.
Fonte: Adaptado da Norma NBR ISO 9000.
A principal mudança havida na série ISO 9000:2000 é uma nova distribuição
das seções, comparada à versão anterior, constituída de 20 seções que
representavam uma lista linear de elementos, funções e atividades, constituindo o
SGQ, enquanto que a versão ISO 9001:2000 está estruturada em oito seções.
Segundo Maranhão (2005), as três primeiras seções têm caráter orientativo e
apresentam aspectos referentes à organização da norma e de sua própria referência
normativa.
50
As outras cinco seções, da seção 4 a seção 8, referem-se aos requisitos e
estão organizadas e baseadas no ciclo PDCA, descritas a seguir:
- A seção 4 – SGQ - traz os requisitos gerais para o desenvolvimento e
documentação do SGQ.
- A seção 5 - Responsabilidade Gerencial - menciona os requisitos para a
política da qualidade, objetivos da qualidade, planejamento e administração
do SGQ e revisões gerenciais.
- A seção 6 - Gestão de Recursos - está relacionada aos Recursos Humanos,
treinamento, instalações e ambiente de trabalho.
- A seção 7 - Realização do Produto - abrange os requisitos referentes aos
controles de desenvolvimento do produto, compras, produção, verificação,
entrega, processos relacionados aos clientes e comunicação com os
mesmos.
- A seção 8 – Medição, análise e melhoria - é dedicada à medição das
características do produto e do processo, controle de não-conformidades,
medição do desempenho do SGQ, análise de dados e melhoria contínua.
Segundo Mello et al. (2002, p.52) “A norma ISO 9001:2000 destaca a
importância, para uma organização, de identificar, implementar, gerenciar e melhorar
continuamente a eficácia dos processos necessários para o SGQ e de gerenciar as
interações desses processos para atingir seus objetivos” e “[...] eficácia e eficiência
de um processo podem ser diagnosticadas mediante processos de análises críticas
internas e externas”.
Os termos eficaz e eficácia são citados frequentemente na norma e assim
torna-se importante o entendimento destes vocábulos. Segundo Houaiss et al.
51
(2001) o termo eficiente significa “que realiza bem suas funções”, “que traz bons
resultados”, enquanto que o termo eficaz significa “ eficiente “, “seguro”, “infalível”, o
que sugere uma convergência de significados. Porém, segundo a norma NBR ISO
9000:2005, eficácia relaciona-se com a extensão na qual as atividades planejadas
são realizadas e os resultados planejados, alcançados, enquanto o termo eficiência
é a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.
Na Figura 2, representa-se o modelo de processos da série ISO 9000:2000 e
a correspondência entre os requisitos das seções 4 e 8:
Figura 2 - Modelo de Processos da ISO 9001:2000.
Fonte: Adaptado da Norma NBR ISO 9001.
2.8 Ferramentas e métodos para a qualidade
No processo de implementação de um SGQ, faz-se necessária a exposição e
o entendimento de alguma das ferramentas e práticas para a qualidade, aplicadas
na rotina operacional da empresa em questão. Segundo Miguel (2001), as
52
chamadas ferramentas definidas como tradicionais são: o diagrama de causa e
efeito ou diagrama de Ishikawa, gráfico de Pareto, histograma, diagrama de
correlação, gráfico de controle e folha de verificação.
Costa Neto (2007) discorre sobre Lista de Verificação, Histograma, Gráfico de
Pareto, Diagrama de Ishikawa, Gráfico de controle de processos, associado ao
Controle estatístico de processos, Estratificação e Diagrama de dispersão e
acrescenta o Fluxograma como as ferramentas básicas para a melhoria contínua.
Neste trabalho, procura-se abordar parte destas ferramentas, além dos
métodos PDCA, brainstorming e a prática do programa housekeeping, aplicados na
empresa objeto da pesquisa-ação.
2.8.1 A prática do programa Cinco Sensos (Housekeeping)
A prática do housekeeping representa mais do que um programa, mas
também uma filosofia de vida. Objetivando tornar o ambiente de trabalho agradável
e seguro, as empresas têm se apoiado nos princípios japoneses dos Cinco Sensos
ou Housekeeping.
Segundo Albuquerque e Vargas (2001), housekeeping significa “ordem na
casa” ou “tomar conta da casa” e explicam que o housekeeping surgiu no Japão e foi
desenvolvido e utilizado inicialmente pelas donas-de-casa japonesas, como uma
estratégia doméstica que envolvia todos os membros da família na organização e
administração do lar.
Campos (2004) observa que o programa 5 S’s , visa a mudar a maneira de
pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida e
não é somente um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir
a empresa com ganhos efetivos de produtividade.
53
Segundo Lapa (1998), a utilização do 5 S’s propicia redução de erros e falhas
e conseqüentemente eliminação de desperdício, seja de tempo, energia ou
materiais.
O programa é conhecido como 5 S’s por ser constituído, na sua origem, de
cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke) (OSADA, 1992). No Brasil, essas palavras vêm sendo traduzidas por
organização, arrumação, limpeza, padronização e disciplina, de acordo com Osada
(1992).
Sob adequado programa de treinamento e conscientização, os colaboradores
são incentivados a implementarem melhorias para cada um dos princípios dos Cinco
Sensos.
Os Cinco Sensos são, ao menos, conhecidos como uma sistemática voltada
para melhorar a aparência do ambiente de trabalho, porém esta prática focaliza
principalmente os aspectos relacionados à melhoria da organização geral do espaço
físico e as mudanças comportamentais das pessoas envolvidas no trabalho.
Segundo Imai (1994), realmente é isto o que se mostra, com seus cinco
passos:
- Seiri (organização e senso de utilização, eliminar o desnecessário);
- Seiton (arrumação e ordenação);
- Seiso (limpeza);
- Seiketsu (padronização, asseio);
- Shitsuke (disciplina).
54
Porém, a prática do programa Cinco Sensos pode causar grandes
transformações na empresa e alcançar resultados além do que se poderia supor de
um programa supostamente despretensioso.
Os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que fisicamente está
à volta do seu ambiente de trabalho, são convidados a participar pelo uso da
criatividade com a proposição das soluções, pessoais e em grupo, para pequenas e
localizadas melhorias.
Também se percebem mudanças na atitude das pessoas com o seu trabalho,
no relacionamento com os colegas e com a empresa, concorrendo para a própria
mudança da cultura das empresas.
Deve-se ressaltar que a prática dos Cinco Sensos, assim como em outros
sistemas de gestão participativos, o fator crítico de sucesso na implementação está
ligado diretamente ao fato das mudanças serem feitas por todos os envolvidos, em
todos os níveis hierárquicos, concorrendo para a criação do senso de
responsabilidade, que, nos quatro primeiros passos do programa, é moldado, e a
disciplina é alcançada como decorrência na participação da prática.
2.8.2 Ciclo PDCA
Trata-se de um princípio para organizar e seqüenciar a busca de soluções de
problemas e melhoria de processos. Segundo Barçante (1998, p.88), o PDCA é
composto de quatro letras que representam as seguintes palavras-chaves:
- P-Plan (Planejar): Na prática do PDCA, o processo inicia-se com a
elaboração de um plano, onde deverão ser investigadas as causas e conseqüências
dos problemas. Após o levantamento dos principais pontos relacionados abaixo, é
elaborado um plano para a prevenção ou resolução de problemas.
55
- D-Do (Fazer): É a fase da implementação, onde se determina o que fazer,
quem irá fazer e atuar diretamente na resolução do problema.
- C-Check (Verificar): É a fase na qual as pessoas envolvidas na resolução
do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas
para eliminação do problema têm tido a eficácia esperada.
- A-Act (Agir): É a fase na qual, pela verificação da não eficácia das ações,
toma-se as medidas necessárias para correção.
O PDCA é seqüencial, ou seja, cada vez que se atinge a fase de Ação (A),
inicia-se novamente o processo na fase de Planejar (P), de maneira tal que haja um
processo de melhoria contínua, buscando-se novos níveis de excelência.
O PDCA é visualizado na Figura 3, na qual estão caracterizados em cada
quadrante os 4 passos deste método:
Figura 3 - Ciclo PDCA para melhoria de processos.
Fonte: Adaptado de Barçante, 1998.
O PDCA, de acordo com Campos (2004, p.35), quando empregado para
melhoria de resultado, consta de:
• Um ciclo de manutenção, cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados.
Para isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando no
P
P
D
D
C
C
A
A
Qual é o objetivo ?
Qual é o objetivo ?
Definir Metas e
Meios
Definir Metas e
Meios
Comunicar/Treinar os
envolvidos
Comunicar/Treinar os
envolvidos
Executar conforme
planejado
Executar conforme
planejado
Comparar resultados
com as metas
Comparar resultados
com as metas
Analisar os
desvios
Analisar os
desvios
Definir ação
corretiva
Definir ação
corretiva
Definir novas
metas
Definir novas
metas
P
P
D
D
C
C
A
A
P
P
D
D
C
C
A
A
P
P
D
D
C
C
A
A
Qual é o objetivo ?
Qual é o objetivo ?
Definir Metas e
Meios
Definir Metas e
Meios
Comunicar/Treinar os
envolvidos
Comunicar/Treinar os
envolvidos
Executar conforme
planejado
Executar conforme
planejado
Comparar resultados
com as metas
Comparar resultados
com as metas
Analisar os
desvios
Analisar os
desvios
Definir ação
corretiva
Definir ação
corretiva
Definir novas
metas
Definir novas
metas
56
resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento
operacional;
• Um ciclo de melhorias, que pode ter como um dos objetivos obter
competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos resultados.
As melhorias são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo
padrão.
Costa Neto (2007) expõe que o ciclo das grandes funções da administração
se fecha com o controle, sem o qual o administrador e decisor ficará impedido de
verificar se o que foi decidido foi efetivamente realizado.
Acrescenta como principais ações do controle a comparação com os padrões,
a correção dos rumos e a melhoria contínua.
Uma forma ampliada desse ciclo básico é apresentada nos critérios de
excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, FNQ (2006), através do diagrama de
gestão mostrado na Figura 4.
Esse diagrama contempla dois ciclos PDCA. O ciclo menor, aplicável a cada
uma das práticas, se preocupa com a manutenção do padrão estabelecido, e é
também identificado como ciclo SDCA de padronização (Standardize-Do-Check-Act
), ao passo que o ciclo maior , externo , é o ciclo PDCA clássico.
Figura 4 - Diagrama de gestão.
Fonte: FNQ, 2006.
57
O PDCA é aplicável para solução de problemas, manter as metas alcançadas,
melhorar os resultados e até mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.
As organizações procuram não apenas sobreviver no mercado, mas procuram
também o crescimento pela busca de novos negócios e mercados e, para isso,
desenvolvem novos projetos. O PDCA aplicado para o desenvolvimento de novos
projetos tem como objetivo elevar o desempenho a níveis inéditos, ou seja, um
melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação.
No sistema de gestão, o planejamento (P) é uma antecipação do processo
decisório, uma vez que determina-se o que, como e quando fazer, antes da
execução (D). Na fase de execução (D) de um ciclo decisório, procura-se determinar
um ou mais caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da
organização empresarial.
No ciclo decisório, uma vez escolhido o caminho da ação, faz-se necessário
implementar a fase da decisão, e posteriormente, avaliação dos resultados obtidos
(C), para proposição das recomendações para corrigir, manter ou melhorar os
resultados alcançados (A).
De acordo com Campos (2004), o PDCA pode ser utilizado para manutenção
do nível de controle (ou cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o
processo é repetitivo e o plano consta de uma meta que é uma faixa aceitável de
valores e de um método que compreende os “Procedimentos Padrão de Operação”.
Portanto, o trabalho executado através do ciclo PDCA na manutenção, consta
essencialmente do cumprimento de procedimentos padrão de operação (standard
operation procedure, SOP).
O PDCA é também utilizado nas melhorias de controle (ou melhoria da
“diretriz de controle”). Neste caso, o processo não é repetitivo e o plano consta de
58
uma meta que é um valor definido e de um método, que compreende aqueles
procedimentos próprios necessários para se atingir a meta. Esta meta é o novo
“nível de controle” pretendido.
2.8.3 Diagrama de Pareto
De acordo com Ramos (2004, p.197), “Pareto foi um economista que, ao
estudar a distribuição da riqueza em sua época, verificou que poucas pessoas
possuíam uma grande porcentagem do total e muitas, uma pequena parte.”.
O diagrama de Pareto, segundo Ramos (2004), indica as distribuições de
elementos pertencentes a determinadas categorias, dentro de uma população,
ponderadas estas distribuições pelos seus índices de ocorrência.
É a disposição em colunas dos problemas, visando priorizar os tópicos mais
importantes para serem melhorados antes dos demais, uma vez que, agindo assim,
se elimina em pouco tempo uma grande parte de todos os problemas. Os tópicos
prioritários são em geral os mais intensos e os que têm maior importância relativa.
Ramos (2004) acrescenta que o princípio básico do diagrama de Pareto é
priorizar as coisas mais importantes e Miguel (2001), ao discorrer sobre a
sistematização para análise de um gráfico de Pareto, indica os seguintes passos:
- Listar os elementos que influenciam no problema;
- Medir a influência de cada elemento, como por exemplo a freqüência de
ocorrência de determinados defeitos;
- Ordenar, em ordem decrescente, segundo a freqüência de ocorrência de
cada elemento;
- Construir a distribuição acumulada;
- Interpretar o gráfico e priorizar a ação sobre os problemas.
59
Na Figura 5, exemplifica-se um modelo de diagrama de Pareto, onde mostra-
se que 33% dos problemas (rebarbas e manchas), correspondem a 165 peças
rejeitadas, ou seja, correspondem a 79% das peças rejeitadas. Eliminando-se os
problemas de rebarbas e manchas, haverá uma redução de 79% na quantidade de
peças rejeitadas.
Figura 5 - Diagrama de Pareto.
Fonte: Adaptado de Contador, 1998.
2.8.4 Brainstorming
Brainstorming é uma técnica usada para gerar idéias rapidamente e em
quantidade, e pode ser empregada em várias situações, segundo Oakland (1994).
Os membros de um grupo, cada um por sua vez, podem ser convidados a
apresentar idéias relativas a um problema que esteja sendo considerado. Idéias
desordenadas podem ser expostas sem receio pois a crítica ou a ridicularização não
são permitidas durante uma sessão de brainstorming.
Oakland (1994) acrescenta que todas as idéias apontadas devem ser
registradas para análise posterior e o processo continua até que todas as causas
concebíveis tenham sido incluídas.
Para Oliveira (1995), brainstorming é um processo que tem a finalidade de
gerar idéias e sugestões criativas, de modo que se possibilite ultrapassar os limites
90
75
20
8
7
5
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rebarbas M anchas Rechupes Ris cos Trinc as Q ueim as
P rob le m a s
Peças rejeitadas
60
definidos pelos paradigmas dos membros da equipe. Deve-se liberar os membros da
equipe de formalismos limitantes, que inibem a criatividade, e, portanto reduzem as
opções de possíveis soluções e meios. Os critérios para a sua execução dependem
de fatores chaves como a fluência (quantidade de idéias), flexibilidade (idéias de
diferentes categorias), originalidade (idéias inéditas), percepção (rompimento com os
limites e paradigmas da visão crítica da equipe) e impulsividade (tentar sem medo do
erro).
Segundo Araújo (2001), o brainstorming é um recurso utilizado por um grupo
de pessoas para rapidamente gerar, esclarecer uma lista de idéias, problemas e
pontos para discussão. Excelente para captar o pensamento criativo de uma equipe,
e o importante, é a quantidade de idéias apresentadas e não a qualidade dessas
idéias.
Assim, brainstorming, é uma técnica bastante flexível, que permite utilizá-la
em várias situações, dentre elas no desenvolvimento de novos produtos,
implementação do SGQ e solução de problemas.
2.8.5 Diagrama de causa e efeito de Ishikawa
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na década de 60,
já foi bastante utilizado em ambientes industriais para a localização de causas de
dispersão de qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma
ferramenta gráfica utilizada para explorar e representar opiniões a respeito de fontes
de variações em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada
para a análise de problemas organizacionais genéricos.
61
É proposta a utilização deste diagrama em situações onde existe um grande
efeito indesejável bem localizado e consensado pelos elementos da organização.
Ele é utilizado para a identificação de direcionadores, ou drivers, que
potencialmente levam ao efeito indesejável. Ele é uma ferramenta analítica que,
utilizada por um grupo de projeto, parte de um "problema de interesse" e possibilita a
ocorrência de um brainstorming no sentido de identificar as causas possíveis para o
problema relacionado a um processo. Segundo Campos (2004, p.19):
Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários
processos: não só processos de manufatura como também
processos de serviço. Por exemplo: considere uma fábrica de latas.
Ela é um processo que tem uma série de causas que provoca o
efeito principal, a lata. As causas são os equipamentos de medição,
as máquinas, as matérias primas, a luminosidade do local, a mão-de-
obra treinada, o método de fabricação, etc.
Entende-se que o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a
identificação dos direcionadores que potencialmente causam os efeitos indesejáveis.
Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser originados por outras causas-
raízes. Sendo assim, o diagrama de Ishikawa (Figura 6) conduz a uma variedade de
causas e estabelecem exatamente quais as raízes do problema.
Figura 6 - Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa.
Fonte: Adaptado de Campos, 2004.
62
O diagrama apresenta como pontos fortes:
• É uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.
• É uma boa ferramenta de comunicação.
• Estabelece a relação entre o efeito e suas possíveis causas.
• Possibilita um detalhamento das causas.
Mas, também apresenta os seguintes pontos fracos:
• Não apresentam os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas.
• Não focaliza necessariamente as causas que devem ser efetivamente
atacadas.
Segundo Moura (2003), o diagrama de causa e efeito de Ishikawa, também
conhecido como diagrama “espinha de peixe” ou diagrama 6M´s, permite identificar
quais as causas que influenciam o processo, podendo gerar os resultados desejados
ou indesejados.
Essa ferramenta é usada tanto para definir e planejar o processo quanto para
identificar as causas dos problemas (resultados indesejados dos processos) e
baseia-se tradicionalmente em seis conjuntos de fatores identificados pelas palavras
Máquina, Matéria-Prima, Mão de Obra, Método, Meio e Medidas.
2.8.6 Controle Estatístico de Processos (CEP)
O Controle estatístico de Processo – CEP é, segundo Ramos (2004), uma
das mais poderosas metodologias desenvolvidas visando auxiliar no controle eficaz
63
da qualidade. A carta de controle, ferramenta básica do CEP, foi resultado do
trabalho de Shewhart, nos laboratórios da Bell, nas década dos anos de 1920.
Ainda segundo Ramos (2004), o CEP tem sido utilizado algumas vezes
extensivamente, como durante a segunda guerra mundial, e outras vezes apenas de
forma esporádica pela indústria. Foi somente com o surgimento do Japão como
nação líder em qualidade, que o mundo despertou para a importância da obtenção
de produtos através de processos estatisticamente estáveis e capazes de atender
plenamente à necessidades dos clientes.
Em termos simples, o CEP prega o controle de qualidade conduzido
simultaneamente com a manufatura (controle do processo), ao invés da inspeção
após a produção, em que se separam os produtos bons daqueles que são
defeituosos (controle do produto). Seu enfoque está na prevenção de defeitos ou
erros. É muito mais fácil e barato fazer certo na primeira vez, do que depender de
seleção e retrabalho (RAMOS, 2004).
Para Oakland (1994), a responsabilidade pela qualidade em qualquer
processo de transformação deve caber aos operadores do processo. No entanto,
para cumprir essa responsabilidade, o pessoal deve dispor das ferramentas
necessárias para saber se o processo é capaz de atender aos requisitos, saber se o
processo está atendendo aos requisitos a qualquer momento de sua operação e
fazer ajustes corretos no processo, quando estes não estão atendendo aos
requisitos.
Segundo Martins et al. (2002), no CEP são importantes as técnicas de
amostragem e a utilização de gráficos de controle, onde são anotados os valores
medidos em comparação com os limites superior e inferior aceitáveis. Essas são
ferramentas tradicionais do controle de qualidade. O CEP trouxe como novidade a
64
análise da capacidade do processo para atingir as tolerâncias especificadas pela
engenharia de produto. Nas empresas com CEP implementado, a área de produção
não mais trabalha com as tolerâncias da especificação do produto. Trabalha-se com
faixas mais estreitas, os chamados limites superiores e inferiores de controle, com
minimização da ocorrência de defeitos.
Para Ramos (2004), qualquer processo apresenta variabilidade, isto é um fato
da natureza. A variação nas características da qualidade existe em função das
diferenças ou inconsistências entre operários, lotes de matéria-prima, equipamentos,
instrumentos de medição, etc. Entretanto, as causas da variação podem ser
divididas em dois grupos, as causas comuns e as causas especiais.
Uma causa comum é definida como uma fonte de variação que afeta a todos
os valores individuais de um processo. É resultante de diversas origens, sem que
nenhuma tenha predominância sobre a outra. A variação devido a causas comuns e
não pode ser reduzida sem mudanças na concepção do processo.
A causa especial é um fator que gera variações que afetam o comportamento
do processo de maneira imprevisível, não sendo possível obter-se um padrão ou
distribuição de probabilidade.
Os resultados obtidos, ainda segundo Martins et al.(2002), devem ser
registrados de forma ordenada, para que possam ser comparados com os limites
estabelecidos. É importante analisar os resultados ao longo do tempo e não
isoladamente, devendo-se identificar os principais indicadores dos resultados dos
processos e organizá-los graficamente, as chamadas cartas de controle. Este
instrumento permite acompanhar a tendência dos resultados, permitindo-se
visualizar as necessidades de ações corretivas.
65
2.9 Aprendizagem Organizacional
Segundo a norma NBR ISO 9001:2000, o treinamento nas organizações é
voltado principalmente para complementar a competência de conhecimento em “o
que fazer” e em “como fazer”.
O domínio pessoal é fator preponderante para as organizações de
aprendizagem, pois a essência de seu desenvolvimento está nas pessoas, e quanto
mais expandirem continuamente seus potenciais, sua capacidade de conquistar
seus sonhos, atingir metas e desafios, mais estarão desenvolvendo a capacidade de
aprender. É assim que “surge o espírito da organização que aprende” (SENGE,
2005).
Segundo Senge (2005), as organizações que aprendem são aquelas onde as
pessoas aumentam a capacidade de criar resultados continuamente, estimulando
novos e abrangentes pensamentos, e a organização que aprende é o local onde as
pessoas descobrem a sua realidade e como recriá-la.
De acordo com Garvin (1993), “uma organização que aprende é uma
organização hábil no criar, adquirir e transferir conhecimentos e no modificar de seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e insights”. Essa definição sugere
que novas idéias sejam importantes e que se constituem no gatilho para a melhoria
organizacional, porém não são suficientes, é preciso o desejo da mudança.
Ressalte-se que não se pode esquecer que o aprendizado ocorre no dia-a-dia
ao longo do tempo, e que existem mecanismos onde a organização que aprende
pode influir nos resultados finais, pondera Senge (2005).
Chiavenato (1999), porém, também menciona que o treinamento é muito
importante e está relacionado com as habilidades e capacidades exigidas pela
66
função, onde o alinhamento das competências humanas está ligado às estratégias
de negócios das empresas.
Costa (2006) comenta que a Educação Corporativa é mantida na organização
como estratégia que objetiva preparar seu recurso humano, para que este possa se
constituir em uma vantagem competitiva, e acrescenta que o desafio é mantê-lo
sistematicamente atualizado em suas competência primárias, que dizem respeito a
seus cargos, e a algumas competências importantes para o negócio.
Ao ponderar que se necessita transformar a cultura para aprendizagem, pode
parecer significar que, até então, não se esteve aprendendo. Porém, isto não é
necessariamente verdade. Ao contrário, o desafio enfrentado pelas organizações é a
institucionalização da aprendizagem, pela definição e construção de competências e
estruturas para a aprendizagem, tais como cultura, processos, sistemas e
habilidades (HUTCHENS, 2006).
A aprendizagem organizacional não acontece por decreto, de cima para
baixo, mas começa pequena. Sentir orgulho de como se trabalha pode
simplesmente ser tão importante na motivação de desempenho quanto o orgulho
dos resultados alcançados (DEMING, 1990).
Quando ocorre democratização na informação, a gerência intermediária
passa a ser o maior problema e o treinamento é realizado para cumprimento de
ordens no lugar de gerar opiniões (COHEN, 2000).
Fernandes (2002, p.83) interpreta a aprendizagem organizacional como um
mecanismo que permite a construção, manutenção, melhoria e forma de organizar “o
conhecimento e a rotina em torno de suas atividades e culturas, a fim de utilizar as
aptidões e habilidades de sua força de trabalho de modo cada vez mais eficiente”.
67
Por meio de suas competências e habilidades, as pessoas terão como influir
fundamentalmente nas organizações e na estruturação de sua própria trajetória
profissional, visto que, segundo Silva (2001, p.57), “a noção de competência está
associada a aspectos como criatividade, dinamicidade, versatilidade, flexibilidade,
polivalência, autonomia, motivação, capacidade de interagir e trabalhar em equipe,
visão de empreendedor, liderança, visão transdisciplinar, aprendizado permanente e
contínuo, entre outros”.
Senge (2005, p.167) diz que “as organizações só aprendem por meio de
indivíduos que aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem
organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre”.
Para Galhano Júnior (2004), a organização que aprende é aquela onde os
colaboradores desenvolvem habilidades básicas para solucionar os problemas da
organização, caracterizando desta forma o alfabetismo funcional.
Para Senge (2005), a visão compartilhada não é somente uma idéia, é um
sentimento, uma força, uma crença que seja capaz de estimular e construir um
senso de comprometimento entre as pessoas, através de imagens e visões
compartilhadas do futuro que se quer criar e das atitudes e práticas norteadoras
escolhidas como estratégias para alcançar o objetivo.
Ao abordar o tema das gerências esclarecidas, Maslow (2001) destaca a
importância da visão e dos propósitos compartilhados e pondera que em uma
empresa, se todos tiverem total clareza das metas, diretivas e dos propósitos mais
amplos da organização, praticamente todas as outras questões se tornam simples
questões técnicas , de se adequar os meios aos fins.
68
Acrescenta ainda que, deve-se explicitar, da forma mais clara possível, uma
declaração não apenas das metas mais próximas como das metas mais amplas e do
nível de aspiração mais amplo de um negócio esclarecido.
Senge (2005) enfatiza que o papel principal é dos líderes. Eles devem ter
atitudes de comunicar seu senso de visão a todos, estimulando assim a que todos
aprendam a compartilhar suas visões pessoais. “Esta é a arte da liderança visionária
– construir visões compartilhadas a partir de visões pessoais”.
Segundo Deming (1990), a participação do trabalhador no processo decisório
é muito importante, pois o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas
com qualidade, além de ser responsável por desenvolver a aprendizagem dos
colaboradores.
Crosby (1992) ressalta a necessidade de educação dos colaboradores para
temas relacionados à qualidade e estratifica os treinamentos voltados para
educação executiva, educação gerencial e educação dos empregados.
Para Garvin (2003), a aprendizagem ainda deve estabelecer seu território
em muitas empresas, apesar de diversas iniciativas neste sentido, com a formação
de universidades corporativas, podendo-se citar empresas como a Motorola, General
Electric e Mc Donald´s. O mesmo autor acrescenta que muitos gerentes continuam a
encarar o tempo gasto com aprendizagem como um mal necessário e improdutivo,
refletindo um conceito absurdamente estreito do impacto potencial da aprendizagem.
Longe de ser acadêmica e ineficiente, a aprendizagem corporativa é mais prática,
aplicável e importante para o resultado final da empresa.
69
2.10 Indicadores da qualidade
Segundo Sink e Tutle (1993), é impossível gerenciar de modo eficiente aquilo
que não pode ser medido. Cunha (2003) esclarece que, de modo bastante amplo,
pode-se definir um indicador da qualidade como uma informação bem estruturada
que avalia componentes importantes de produtos, serviços ou métodos de produção.
A norma NBR ISO 9001:2000 determina que as organizações devem aplicar
métodos adequados para monitoramento, e quando possível para medição dos
processos do SGQ. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos
em alcançar os resultados planejados.
Adicionalmente, determina-se que as organizações devem medir e monitorar
as características do produto para verificar se os requisitos do produto têm sido
atendidos.
Os indicadores são elementos indispensáveis para realizar um diagnóstico e,
conseqüentemente, imprescindíveis no processo de avaliação da qualidade.
Rolt (1998) afirma que os indicadores são elementos que medem a eficiência
e a eficácia de uma organização e sua relação com a satisfação dos clientes. Os
indicadores são também usados nas organizações com intuito de acompanhar,
avaliar e promover ações de melhorias de desempenho.
A origem dos indicadores está associada aos objetivos e metas, ou seja,
estão intimamente ligados ao planejamento da organização e ao processo de
avaliação do SGQ. Não basta apenas ter os indicadores, é necessário que eles
sejam acompanhados durante todo o processo. Para Rolt (1998), os indicadores
devem:
- Refletir a visão do cliente;
- Indicar nível de utilização de recursos;
70
- Ser sensíveis às variações do processo;
- Ser facilmente mensuráveis;
- Fornecer respostas na periodicidade adequada;
- Estar próximos ao ponto de ocorrência do problema.
O mesmo autor comenta que os indicadores devem possuir as seguintes
características:
- Precisão;
- Facilidade de levantamento;
- Facilidade de compreensão;
- Facilidade de comparação com as ações realmente realizadas.
Os indicadores da qualidade, segundo Paladini (2002), são essencialmente
estratégicos e por isso são conhecidos como indicadores de sobrevivência da
empresa.
Para Gil (1992), os indicadores de resultados de SGQ devem ser como
termômetros que permitem à alta e média administração o diálogo em ambiente
externo da empresa, particularmente aquele exercido entre as linhas de negócio
entre clientes e consumidores.
O mesmo autor propõe que os indicadores de resultados de SGQ devem ser
construídos de acordo com os objetivos e interesses de seus consumidores, ou seja,
é uma atividade importante para os grupos da qualidade a geração de indicadores
da qualidade, em sintonia aos assuntos e à métrica dos consumidores, usuários e
praticantes da qualidade.
71
Todo indicador, acrescenta Cunha (2003), é definido em bases quantitativas
que o torna um mecanismo mensurável e permite avaliar, de forma direta ou indireta,
o impacto do produto final sobre o consumidor e também avaliar o quanto as
melhorias no processo produtivo são relevantes, sob o ponto de vista do
consumidor, para a qualidade do produto final.
Os indicadores, segundo Machado (2001), devem ser definidos de tal forma
que haja facilidade para sua interpretação a fim de criar ações em função dos
indicadores que realmente façam diferença para o sistema.
No entanto o que é observado em muitos casos, é que os sistemas de medida
de desempenho usados pelas organizações não são suficientemente visíveis,
equilibrados, e também não incluem, consistentemente, as adaptações às
mudanças. Eles têm deficiências quando buscam integrar todos os subsistemas de
medida e alinhar as ações para as metas estratégicas da organização.
2.11 Auditorias da qualidade
Oakland (1994) relata que um SGQ, para funcionar, necessita de auditorias e
revisões adequadas. Estas necessitam ser feitas periódica e sistematicamente,
sendo levadas a efeito para assegurar que o sistema seja eficaz, enquanto que as
auditorias são realizadas para assegurar que os métodos utilizados estão de acordo
com os procedimentos documentados. As revisões utilizam-se das não-
conformidades das auditorias, pois não operar conforme o planejado muitas vezes
significa a existência de dificuldades.
Segundo Rebelo (1998), a auditoria da qualidade pode ser conceituada como
uma atividade formal, baseada em regras pré-estabelecidas e de responsabilidade
72
da alta administração de uma empresa. Como atividade documentada, ela é
planejada e organizada. Essas atividades são executadas por pessoal habilitado,
que não tenha responsabilidade direta na execução do serviço em avaliação e que,
utilizando o método de coletas de informações baseado em evidências objetivas e
imparciais, fornece subsídios para a verificação da eficácia do SGQ da organização.
A norma ISO 19011(2002) define a auditoria da qualidade da seguinte forma:
- Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências da
auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios
da auditoria são atendidos.
Para Gil (1999a), as auditorias devem ser planejadas e executadas para
determinar se as atividades e os resultados inerentes estão de acordo com os
objetivos do SGQ da organização e para determinar a eficácia do sistema.
Mills (1994) afirma que a auditoria da qualidade é fundamental para o
gerenciamento de todo SGQ e que é através da auditoria que se obtém dados para
avaliar a eficácia do sistema. Com essa afirmação, pode-se identificar o valor da
auditoria aplicada no SGQ e sua influência no processo de avaliação; nesse caso,
atuando como uma ferramenta.
A norma NBR ISO 9001:2000 descreve que as auditorias do SGQ são usadas
para determinar em que grau os requisitos do SGQ foram atendidos. As
constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do SGQ e para
identificar oportunidades de melhoria.
A norma NBR ISO 9004 salienta que, para auxiliar a organização a assegurar
o seu futuro e a satisfação das partes interessadas, convém que a direção crie uma
cultura que envolva ativamente as pessoas na busca de oportunidades para
melhoria do desempenho de processo, de atividades e de produtos.
73
Para envolver as pessoas, segundo a mesma norma, convém que a alta
direção crie um ambiente onde a autoridade é delegada de modo que as pessoas
são encorajadas e aceitam a responsabilidade em identificar onde a organização
pode melhorar seu desempenho.
2.12 O comprometimento
Muitos são os conceitos de comprometimento, na linguagem cotidiana.
Segundo Bastos (1994), a origem do termo, na língua inglesa, “commitment”, tem
diferentes significados: a noção de confiar; a de encarregar, comissionar, designar;
de perpetrar ou desempenhar; e o significado de envolver, juntar, engajar.
Existem ainda, pelo menos, três usos do conceito de comprometimento mais
freqüentemente aplicados: primeiro, o conceito de compromisso com o
envolvimento, descrevendo formas de como as pessoas se comportam em relação a
determinados objetivos.
Há também o conceito de comprometimento que indica o grau de dedicação
e cuidado que a pessoa mostra ao realizar algo, significando um estado de lealdade
a algo, relativamente duradouro e que pode ser descrito através de sentenças que
descrevem intenções, sentimentos, desejos (BASTOS, 1994).
Por outro lado, segundo Stecca (2001), na linguagem científica, o conceito de
comprometimento conserva o significado de engajamento, sem aspectos negativos,
com o sentido de forte envolvimento do elemento humano com variados aspectos do
seu ambiente organizacional, ou seja, com o sentimento de continuidade na
empresa, com o engajamento e o empenho em favorecer a organização.
74
A evolução dos estudos, com Bastos et al. (1996), apresenta um modelo do
comprometimento, classificando-o em três tipos: comprometimento afetivo,
comprometimento de continuação e o comprometimento normativo.
O comprometimento afetivo é aquele associado à idéia de lealdade, desejo de
contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na organização. No
comprometimento de continuação o indivíduo considera muito alto o custo de
abandonar a organização, pois existe uma forma de apego psicológico. E no
comprometimento normativo, o indivíduo se identifica com os valores e objetivos
organizacionais. O trabalhador desenvolve um sentimento de dever, uma obrigação
para com a organização.
Mas, Maranhão (2005) esclarece que a questão chave do sucesso das
organizações parece ser o comprometimento das pessoas e a solução para os
problemas passa a ser como desenvolver esse comprometimento nas pessoas, de
uma forma tão aprofundada e genuína possível, e infere que não há
comprometimento quando há imposição.
2.13 A versão 2008 da ISO 9001
Segundo a APCER (2007), Associação Portuguesa de Certificação, o Comitê
Técnico 176/SC2 está com os trâmites iniciados para o processo de revisão das
normas ISO 9001 e 9004, a serem publicados em 2008.
A ISO 9001 será alvo de um aperfeiçoamento, enquanto a ISO 9004 será alvo
de uma revisão, tal como decidido por larga maioria da ISO/TC174/SC2 na Revisão
Sistemática ocorrida em 2004.
75
Os processos de aperfeiçoamento da ISO 9001:2000 e de revisão da ISO
9004:2000 devem ir ao encontro das necessidades dos clientes.
O objetivo do processo de aperfeiçoamento da ISO 9001:2000 limita o seu
enfoque a alterações que melhorem a clareza, a facilidade e rigor na tradução,
facilidade de utilização, consistência com a família 9000 e compatibilidade com a
ISO 14001.
O projeto de revisão da ISO 9004:2000 tem como objetivos melhorar a
compatibilidade para permitir às organizações a sua construção sobre sistemas de
gestão existentes; dar às organizações orientações para criarem um SGQ que
acrescente valor para os seus clientes e para as partes interessadas.
As alterações à norma só serão introduzidas se o potencial impacto nos
usuários for limitado e se, além disso, os benefícios potenciais forem claros para os
usuários.
Deverão ser mantidos:
-Título da norma e campo de aplicação;
- Aplicação dos oito princípios de gestão da qualidade, tal como referidos na
ISO 9000:2000 e sem alterações;
- O modelo de processos e a abordagem por processos;
- Aplicação genérica a todas as organizações independentemente do tipo,
dimensão, ou produtos que proporcionam;
- Compatibilidade com a ISO 14001:2004 – a manter e a melhorar;
- Consistência com a ISO 9004 – a manter e a melhorar.
Nesta revisão poderão mudar a terminologia utilizada, com vista a uma
melhoria da sua clareza e facilidade de tradução, alguns requisitos podem ser
76
trocados, dentro de uma cláusula ou entre cláusulas, se tal contribuir para uma maior
clareza de utilização.
A revisão da ISO 9004 tem como finalidade criar uma nova norma que
forneça à gestão estratégica e operacional de uma organização orientações para
alcançar o sucesso sustentável. A questão chave da revisão da ISO 9004 é o re-
enfoque da norma para melhorar o valor para os seus usuários.
A revisão da ISO 9004 tem como objetivos:
• Aumentar a compatibilidade, permitindo às organizações apoiarem-se nos
SGQ’s existentes;
• Dar orientações para que uma organização crie um SGQ que traga valor
para os seus clientes através dos produtos que fornece, criando valor para
outras partes interessadas, através do balanceamento de diferentes pontos
de vista;
• Dar orientações à alta gerência na condução da organização para o alcance
do desenvolvimento sustentável;
• Facilitar a melhoria nos utilizadores de SGQ’s.
A ISO 9004 é uma norma de orientação, não pretendendo ser uma norma
usada para certificação, regulamentação ou contrato e não se constituindo como um
guia de aplicação da ISO 9001.
A norma deve se manter consistente com a ISO 9001 e ser compatível com
outras normas relevantes de sistemas de gestão, notadamente os modelos de
excelência de desempenho e prêmios da qualidade, tais como Deming e Malcolm
Baldridge, podendo ser usada em combinação com os mesmos.
77
A ISO 9004 mantém o seu campo de aplicação a qualquer tipo de
organização, mas o seu âmbito sofre alterações significativas que devem se refletir
num novo título. A norma deve basear-se nos 8 princípios de gestão da qualidade,
que se mantêm inalterados e aos quais devem ser adicionados:
• Aspectos éticos e sociais;
• Missão e Visão;
• Adaptabilidade/Agilidade (capacidade de mudança da organização, dos seus
produtos e processos em face de mudanças de oportunidade e ameaça);
• Gestão do Conhecimento;
• Alinhamento com outros sistemas de gestão dentro da organização,
estejam estes integrados ou não, assegurando um correto alinhamento e
eficaz ligação;
• Ligar objetivos e ações a resultados.
Tal como a ISO 9001, deve usar uma linguagem simples e familiar aos
gestores, minimizando o uso de termos técnicos. É feita uma distinção clara entre os
usuários internos da organização: a alta gerência e a gerência operacional, com
enfoque nos processos estratégicos e operacionais, respectivamente. A
especificação pretende dotar a alta gerência de orientações que lhe permitam
alcançar o sucesso sustentável, fazendo refletir na gestão estratégica a importância
desta norma para a obtenção de produtos de qualidade, satisfação de clientes e
partes interessadas, bem como a sua possibilidade de combinação com os modelos
de excelência.
Deverá também dar orientações à alta gerência sobre a harmonização e
operacionalidade de diferentes sistemas de gestão.
78
3 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS
A modalidade de pesquisa utilizada foi a de caráter exploratório, utilizando-se
de pesquisa de levantamento e de pesquisa-ação.
Do ponto de vista de seus objetivos, segundo Gil (1999b), a pesquisa
exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a
torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico,
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema
pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Ainda segundo os mesmos autores, do ponto de vista dos procedimentos
técnicos, a pesquisa de levantamento é caracterizada quando a pesquisa envolve a
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.
Este tipo de pesquisa permite analisar os aspectos inerentes ao
desenvolvimento das práticas organizacionais, e a abordagem descritiva é praticada
quando se pretende buscar o conhecimento de informações específicas, por ser um
método capaz de descrever com exatidão os fatos e fenômenos de determinada
situação real.
Segundo Vergara (2004), pesquisa-ação é um tipo particular de pesquisa
participante e de pesquisa aplicada que supõe intervenção participativa na realidade
social. Quanto aos fins é, portanto, intervencionista.
De acordo com Westbrook (1995), basicamente, a pesquisa-ação conta com
a participação de um pesquisador que desempenha um papel ativo nesta, não sendo
um observador independente, mas sim um participante que também exerce o papel
de avaliador de processo.
79
Segundo Bryman (1989), a pesquisa ação é um método de pesquisa onde o
pesquisador onde o pesquisador é um participante na implementação de um sistema
e se torna parte do sistema que está sendo estudado com o real propósito de
resolver o problema apresentado.
Para Thiollent (1997), a pesquisa-ação é do tipo participativa, uma vez que a
participação das pessoas implicadas nos problemas investigados é absolutamente
necessária.
Esta orientação parece envolver uma falta de imparcialidade, no entanto, a
pesquisa-ação está explicitamente interessada em desenvolver descobertas que
possam aplicadas nas organizações.
O objeto da pesquisa-ação é uma empresa de pequeno porte, localizado em
Taubaté, SP, detentora de direitos de industrialização e comercialização de
determinada linha de Contadores Totalizadores, cujo principal processo fabril de
obtenção de peças primárias é a Injeção Plástica e estamparia metálica.
Foram realizadas consultas bibliográficas de conceitos e também de dados
documentais relacionados à implementação e manutenção do SGQ da empresa em
questão.
Utilizou-se como procedimento a busca de informações de campo e, tendo
como objetivo a avaliação dos resultados. e do conceito de processo, de ferramentas
e metodologias da qualidade, etapas de implementação de SGQ’s e a coletânea de
normas de SGQ’s.
Na análise, interpretação e demonstração dos dados coletados e
organizados, antes e durante e após a implementação do modelo de SGQ proposto;
foram criados gráficos indicadores, valendo-se do conceito descrito por Braule
80
(2001), que frisa serem os gráficos de extrema utilidade por apresentarem
informações de forma simples e clara.
A pesquisa de levantamento foi baseada em questionários respondidos por
indústrias do estado de São Paulo, com atividades produtivas contendo processos
de estamparia metálica e injeção plástica e certificadas sob a norma NBR ISO
9001:2000, para estabelecimento de bases comparativa com a empresa objeto da
pesquisa-ação, contida também neste trabalho
Por meio da intercessão de uma pessoa atuante em auditorias da qualidade
de terceira parte, foi possível encaminhar os instrumentos de pesquisa às empresas
de diversos segmentos. Diante disso, considerou-se relevante que a presente
pesquisa utilizasse como amostra as indústrias certificadas passíveis de serem
pesquisadas face à possibilidade de um resultado mais significativo, uma vez que é
comumente baixo o índice de retorno das respostas.
Como exploração inicial, realizou-se um pré-teste, com envio do questionário
com perguntas abertas, por meio do qual identificaram-se as variáveis, que
contribuíram para a elaboração do instrumento de pesquisa . Estes questionários de
pré-teste foram enviados para sete empresas que já se mostravam previamente
propensas a participar da pesquisa.
Os instrumentos de pesquisa foram enviados para as empresas por meio do
auditor da qualidade, procurando-se ressaltar que as empresas teriam os nomes
preservados. Estes instrumentos de pesquisa foram encaminhados a sessenta
empresas certificadas, e foram respondidos em todas as questões por 68,3% das
empresas, ou seja quarenta e uma empresas. Os demais instrumentos de pesquisa
enviados não foram considerados para efeitos desta pesquisa por razões diversas,
81
seja pela ausência de respostas ou por não se enquadrarem dentro dos limites
estabelecidos ao trabalho.
3.1 Pré-teste exploratório
Para a elaboração de parte deste trabalho, decidiu-se primeiramente pela
execução de um pré-teste junto às empresas, para verificar a receptividade e auxiliar
na definição precisa das variáveis.
De acordo com Mattar (1994), os pré-testes podem ser realizados também
nos primeiros estágios, quando o instrumento ainda está em desenvolvimento,
quando o próprio pesquisador pode realizá-lo, por meio de entrevista pessoal. Para
tal propósito, elaborou-se um questionário com perguntas básicas, de caráter aberto.
Dada a predominância do processo de injeção plástica e, em menor
importância, o processo de estamparia metálica na empresa objeto da pesquisa-
ação deste trabalho, procurou-se também canalizar o envio dos instrumentos de
pesquisa às empresas que se utilizam desses processos.
Os instrumentos de pré-teste exploratório foram encaminhados para as
indústrias em 2006, contendo perguntas abertas, abordando-se os principais
aspectos relacionados a motivações, dificuldades, benefícios percebidos, e demais
questões que permitissem caracterizar as empresas pesquisadas.
Os instrumentos de pré-teste exploratório também contemplaram perguntas
abertas às variáveis relacionadas a produto, mercado, fornecedor e cliente.
82
3.2 Questões gerais do instrumento de pesquisa
O processo de implementação e certificação de SGQ’s envolve uma série de
fatores relativos ao antes, durante e depois da certificação. Neste sentido, buscou-
se, com o instrumento de pesquisa (Apêndice A), identificar as motivações para
certificação do SGQ, as dificuldades na implementação, os fatores de sucesso e as
vantagens auferidas com a certificação, além da evolução no controle e adequação
dos documentos e a própria evolução do SGQ. Buscou-se também caracterizar as
empresas pesquisadas e seus SGQ’s, mostrando-se aspectos tais como o tempo em
que as mesmas estão certificadas, tempo de preparação para obtenção do
certificado, tempo de existência no mercado, quantidade de funcionários e
operações executadas nos seus processos produtivos.
3.3 Características da variável produto
A metodologia e a padronização proposta pela certificação ISO 9001:2000
tem como pressuposto a confiabilidade nos processos produtivos, influenciando
positivamente na redução de custos, redução de defeitos e de refugos em produtos
acabados e produtos em processo.
A certificação ISO 9001:2000 tem se mostrado um potente diferencial no
processo produtivo. Isso originou a busca de informações sobre essa variável em
relação ao produto e se as organizações perceberam mudanças depois da
certificação.
Buscou-se também, com o instrumento de pesquisa, a percepção das
empresas se os resultados obtidos impactaram na redução dos custos, na melhoria
83
da satisfação dos clientes e se houve a manutenção da redução de defeitos e
refugos após determinado período pós-certificação.
3.4 Características da variável mercado
Essas características referem-se à área de atuação do mercado industrial, ou
seja, a linha de produtos ou serviços oferecidos ao mercado, a competitividade do
produto, a certificação como diferencial frente aos clientes e evolução das vendas.
Portanto, buscaram-se, com o instrumento de pesquisa, dados sobre a atuação e
abrangência do mercado e o que a indústria percebeu após a certificação do SGQ.
Relativamente ao mercado, a certificação é entendida como abertura de mercado,
portanto, procurou-se identificar se houve evolução nas vendas.
Utilizando-se a certificação segundo a norma NBR ISO 9001:2000 como
instrumento de marketing, as indústrias pretendem tê-la como diferencial para a
competitividade; então, foi investigado se as indústrias conseguiram efetivamente
este diferencial de mercado.
3.5 Características da variável fornecedor
As características relativas a fornecedores refletem-se nas exigências da
certificação dos fornecedores e pelos fornecedores, novas parcerias ou negócios
com a certificação, avaliação dos produtos fornecidos e comprados e
desqualificação de não certificados de ambas as partes, bem como fornecedores
que se certificaram, impelidos pela certificação dos clientes.
84
Assim, buscaram-se, com o instrumento de pesquisa, os dados para análise
do nível dos fornecedores e se houve uma significativa mudança nos fornecedores
da indústria após a certificação, pois a certificação ISO 9001:2000 pode interferir nas
relações das indústrias com estes.
Com isso, buscou-se identificar qual a incidência com que as empresas
certificadas buscam adquirir também de empresas certificadas, além do grau de
motivação para a certificação do SGQ das empresas ainda não certificadas.
3.6 Características da variável cliente
As características sobre clientes refletem a variação quanto à quantidade de
clientes, a percepção da melhoria nos produtos, a percepção de melhoria na
satisfação dos clientes com a certificação da empresa fornecedora e o grau de
satisfação dos clientes, após período mínimo pós-certificação de um ano. Portanto,
os dados serviram para identificar o índice de satisfação observado pelas indústrias
com relação aos seus clientes, pois a satisfação do cliente é o principal foco da
política da qualidade.
Como o cliente é a razão de ser e existir das empresas, reforçado pelo foco
da norma NBR ISO 9001:2000, que é a satisfação do cliente, buscou-se com o
instrumento de pesquisa, identificar aspectos relacionados a satisfação do cliente, se
o número de clientes aumentou ou não e a percepção de melhoria dos produtos por
parte dos clientes.
85
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Pesquisa-ação
A empresa, objeto desta pesquisa-ação, é a Proserv Indústria Mecânica Ltda,
localizada em Taubaté, SP.
Seus negócios são compostos pela divisão de produtos, dedicada à
industrialização e comercialização de totalizadores para automação industrial, e
pela divisão de serviços, dedicada à produção de peças plásticas injetadas e
estamparia metálica ao mercado automotivo .
O autor desta pesquisa-ação atuou como representante da direção (RD) para
assuntos da qualidade, tendo coordenado a implementação do SGQ da empresa.
A iniciativa tomada pela empresa, de se implementar um SGQ, com vistas à
certificação, segundo delineado em seu planejamento estratégico, revelou um
ambiente de muitos paradigmas e resistências às mudanças.
As ações para solução dos problemas eram tomadas, de maneira geral, de
forma reativa e pontual.
As medições relacionadas às conformidades dos produtos eram realizadas,
porém sem uma atuação sistêmica para melhoria contínua.
O cenário que se apresentou exigiu um programa de conscientização das
pessoas, por meio de intensiva apresentação de palestras aos envolvidos,
relacionadas à importância do SGQ para aumento da competitividade da empresa.
No estágio inicial, a empresa compunha-se de um quadro total de 83
colaboradores, com uma estrutura informal de organização que, pelo advento da
86
implementação do SGQ, foi formalizada pela Direção, consoante o organograma
mostrado na Figura 7.
Figura 7 - Organograma da empresa Proserv.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Manual da qualidade, 2003.
Na análise, interpretação e demonstração dos dados coletados e
organizados, antes e durante a implementação do modelo de SGQ proposto, foram
criados gráficos indicadores da qualidade, pela extrema utilidade para apresentar
informações de forma simples e clara.
A definição do modelo de implementação do SGQ da empresa pesquisada
iniciou-se com a avaliação do estágio dos processos em relação a sua visão de
futuro e negócio a que se propunha oferecer e sua missão a seguir.
Definidos e unificados esses conceitos, foi estudada a situação da empresa
no sentido de visualizar como a mesma encontrava-se no atendimento aos requisitos
estabelecidos pelo SGQ exigido pelo mercado, para que se pudesse estudar e
87
analisar o que poderia ser aproveitado e o que teria de ser construído para o
atendimento desse sistema.
Com os resultados desse estudo inicial, junto à alta administração da
empresa elaborou-se um plano de trabalho onde se buscou o delineamento de todos
os processos da empresa, e quais as pessoas que deveriam ser capacitadas e
desenvolvidas em suas competências para realizarem a implementação do SGQ, de
forma a convergir com o plano de ação macro da empresa, coordenado por um
representante designado pela alta administração.
Depois de discutido o conceito de processo e SGQ com a alta administração
da empresa, para poder chegar a um consenso de como estes poderiam estar
alinhados com sua visão de futuro, negócio e missão, foi definida a política da
qualidade da empresa, base para os objetivos gerais de qualidade e forma de
medição, conforme o Quadro 3.
POLÍTICA DA QUALIDADE Objetivo Método de Medição
o
Oferecer produtos e serviços
profissionais de alta qualidade
para a satisfação dos clientes
Oferecer produtos e
serviços de alta
qualidade
Índice de
não-
conformidades e de
perdas
o
Atender aos requisitos do
SGQ
Melhorar a eficácia
do SGQ
Auditorias Internas da
qualidade
o
Promover a melhoria contínua
dos processos
Melhorar os
processos
Monitoramento dos
processos
Quadro 3 - Política da qualidade, objetivos e métodos de medição.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.
Definidas as pessoas e o representante da alta administração, estes foram
treinados em SGQ’s, auditorias da qualidade, ciclo PDCA, brainstorming, coleta de
dados e plano de ação.
88
Utilizando-se o ciclo PDCA para o desenvolvimento da implementação do
SGQ, na fase do planejamento, houve a definição do objetivo e seus
desdobramentos, observando-se e analisando-se as condições atuais de cada
processo da empresa pe
la alta administração, conforme observado no Quadro 4:
Quadro 4 - Desdobramento dos objetivos globais da qualidade.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.
Dessa observação e análise, criou-se um plano de ação a ser executado na
conquista desse objetivo juntamente com o representante da alta administração e da
consultoria contratada, tendo sido estabelecido um cronograma para as atividades
de implementação do SGQ, conforme Quadro 5.
89
Na fase de sensibilização, foram realizadas palestras aos funcionários em
todos os níveis hierárquicos, além de palestras de conscientização para
esclarecimento da importância da implementação de um SGQ na empresa.
IMPLEMENTAÇÃO DO SGQ
AÇÕES/CRONOLOGIA
Set/03
Out/03
Nov/03
Dez/03
Jan/04
Fev/04
Mar/04
Abr/04
Mai/04
Avaliação Inicial dos
Processos
xxxxx
Estabelecimento do
Plano de Ação
xxx
Alinhamento dos
Processos e Objetivos
xx
Definição da Política da
Qualidade
xxx
Sensibilização
xxxxx
xxxxx
Elaboração da
Documentação
xxxxx xxxxx xxxxx
xxx
Treinamento
xxxxx
xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxx
Auditoria Interna do
SGQ
xx
Pre-Auditoria de
Certificação
xx
Auditoria de
Certificação
xx
Emissão do certificado
xx
Quadro 5 - Cronograma de implementação do SGQ.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.
Iniciando-se a fase de treinamento, a primeira etapa foi levada a efeito por
meio de identificação do grupo de trabalho (GT), que assumiu a responsabilidade
pela condução das ações na continuidade da implementação do SGQ, de forma a
atingir a convergência com o macro plano de ação, coordenado pelo representante
da alta administração.
Em seguida, após o mapeamento e alinhamento dos processos da empresa,
definiu-se a matriz de autoridade e responsabilidade da empresa para o atendimento
90
do SGQ, de onde se estabeleceu a necessidade de documentar e registrar as
capacitações existentes e proporcionar as oportunidades de capacitações.
Na elaboração da documentação do SGQ e dos procedimentos adotados,
todos os treinamentos realizados sobre estes assuntos foram feitos por meio de
ações no próprio local de trabalho.
Desenvolveu-se também uma sistemática para que, após a definição da
capacitação necessária ao atendimento de cada cargo funcional, qualquer novo
funcionário, ao ingressar na empresa, passasse por uma integração para ser
treinado de acordo aos requisitos mínimos de formação e competência.
Na fase de descrição dos processos, os membros do GT fizeram, através da
utilização do fluxograma, a descrição dos seus processos (início, meio e fim) para
uma apresentação às demais áreas da empresa.
Na fase de alinhamento dos processos, houve uma reunião na empresa para
que cada área pudesse expor o seu fluxograma num primeiro momento e
posteriormente entender a interação de todos estes processos, conforme
mapeamento de relacionamento de processos, Figura 8.
Objetivou-se com isso que todos os funcionários pudessem ter um
entendimento coletivo, visualizar qual o seu papel dentro do processo macro da
empresa e identificar quais os processos que atendiam aos requisitos estabelecidos
pelo SGQ.
Vale ressaltar que, conforme a norma NBR ISO 9001:2000, para uma
organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas
atividades interligadas, dada a abordagem de processos para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficiência de um SGQ, para aumentar a satisfação do
cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente.
91
Figura 8 - Mapeamento de relacionamento de processos da Proserv.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Notas de Implementação do SGQ, 2003.
A partir daí, baseado no mapeamento de processos, na fase de elaboração
da documentação do SGQ foram definidos quais os documentos que poderiam ser
criados, de forma a normalizar a execução das ações do SGQ a ser implementado,
incluindo a elaboração do manual da qualidade.
Mostra-se na Figura 9 o fluxograma dos processos, obtido nesta fase dos
trabalhos.
Projeto
PCPMCliente
Direção
Comercial
Finanças Compras
Fornecedor
Produção
Qualidade
Depósitos
1
3
4
8
9
16
17
14
11
12
15
2
5
6
7
10
13
1.Pesquisa de satisfação de clientes, serviço
pós-vendas, informações orçamentárias.
10. Informações para nota fiscal.
2. Políticas e objetivos, análise crítica. 11. Inspeção de produtos acabados.
3. Especificações técnicas e desenhos. 12. Relatórios de avaliação de fornecedores.
4. Plano mestre de produção. 13. Ordem de produção.
5. Suporte financeiro para ações comerciais. 14. Recebimento/Inspeção de matéria prima e
nota fiscal
6. Especificações técnicas e desenhos. 15. Matéria prima e produtos acabados
liberados.
7. Solicitações de compras. 16. informações para nota fiscal.
8. Compra de matéria-prima. 17. Produto acabado e nota fiscal.
9. Contas a pagar 18. Contas a receber.
92
Figura 9 - Fluxograma de Processos.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Manual da qualidade, 2003.
De acordo com Moura e Carlito Júnior (1994), o processo de desenvolvimento
de documentos pode ser usado para criar um ou todos os documentos do SGQ e/ou
revisar um ou todos os documentos do SGQ, respeitando-se as sete etapas
principais no processo de desenvolvimento de documentos, conforme a seguir:
Etapa 1: Análise ou necessidade de documento identificada. Qualquer
funcionário pode iniciar uma revisão do documento ou identificar necessidade de
documento devido a alterações no SGQ. Entretanto, os funcionários devem informar
93
o responsável ou coordenador do documento, quais revisões precisam ser feitas no
documento.
Etapa 2: Planejamento preliminar. O responsável pelo documento avalia o
documento a ser redigido ou revisado de acordo com o público, o propósito do
documento, recursos disponíveis, e desvios no contexto.
Etapa 3: Preparação inicial do rascunho. O responsável pelo documento,
possivelmente com o auxílio de um redator técnico redige o rascunho inicial do
documento, devendo eliminar os desvios de informação e escrita em um nível
condizente com o público que estará usando a documentação para realizar suas
tarefas.
Etapa 4: Seqüência e determinação do número de identificação do
documento. Os tópicos, secções e capítulos são dispostos de acordo com a
estrutura do documento, e um número de identificação atribuído a cada documento.
Etapa 5: Conclusão do rascunho. O rascunho final do documento é revisado
pela equipe de revisão, mas não se limitando a conteúdo de acordo com o SGQ,
escrita, gramática, números de identificação de documentos adequados, formato,
números de referência de páginas adequadas, e histórico da revisão.
Etapa 6: Publicação e aprovação para distribuição. O responsável pela
autorização do documento, revisa o mesmo para permitir a emissão. A assinatura
original daquele que autoriza o documento deve ser arquivada com o coordenador
de documentos. Uma vez que o coordenador de documentos recebe a assinatura,
ele atualiza a lista mestra antes de liberar o documento para a distribuição.
Etapa 7: Distribuição. As cópias individuais dos documentos são distribuídas
àqueles que necessitam deles. O coordenador de documentos deve assegurar que
estes documentos com data de revisão definida contenham data de vencimento,
94
informando aos funcionários quando um documento não oferece previsão ou quando
deve ser eliminado. Caso não haja data de revisão, certifique-se de que uma
notificação de alteração descreve procedimentos adequados para eliminação.
Finalizada a fase de elaboração dos documentos da qualidade, quais sejam o
manual da qualidade, os procedimentos e as instruções de trabalho, iniciou-se o
processo de adequação do SGQ por meio da realização da primeira auditoria, cujos
resultados obtidos indicaram, segundo a avaliação do consultor, informações
suficientes para, após as devidas ações corretivas, agendar a realização da pré-
auditoria de certificação.
Já nesta fase de implementação do SGQ, pôde-se perceber relevantes
aspectos positivos no ambiente da empresa:
• O comprometimento da alta administração na capacitação dos
funcionários, focado em um objetivo comum, tornou mais segura a
realização do alinhamento dos processos.
• O envolvimento e comprometimento dos funcionários na busca de
melhores soluções aos problemas identificados, utilizando-se para tanto,
das ferramentas e metodologias da qualidade aprendidas no treinamento.
• O efetivo e minucioso conhecimento dos processos por parte
dos funcionários, permitindo-se a identificação e eliminação de atividades
que não agregavam resultados positivos e a inclusão de atividades que
passaram a agregar valores ao processo.
• A criação de documentos necessários e a eliminação de documentos
desnecessários para a realização das atividades permitiram a
racionalização dos processos e melhor interação e rastreabilidade das
mesmas.
95
• A criação dos procedimentos uniformizou as atividades das diversas
seções produtivas, proporcionando padronização das rotinas e maior
segurança aos funcionários na busca de melhorias dos seus processos.
• A empresa passou a trabalhar de forma mais coordenada e racional.
O procedimento de se solicitar a auditoria de pré-certificação é recomendada
em situações similares ao da empresa em questão, com baixa familiaridade em
execução de auditoria de terceira parte, concorrendo também para maior segurança
dos auditados na auditoria de certificação.
Foi contratado um órgão certificador de reconhecimento internacional, face
aos interesses de negócios no mercado externo que, após cumprimento da agenda
da auditoria de certificação estabelecida, análise dos resultados e ações corretivas,
recomendou a certificação do SGQ implementado, considerando-o em conformidade
com a Norma ISO 9001:2000, culminando com a emissão do certificado, e posterior
recertificação em maio de 2007, conforme cópias ilustrativas constantes nos
Apêndices C e D.
Na demonstração de resultados, análise e discussão do processo de
implementação e evolução do SGQ, foi considerado o período entre outubro/2003 a
março de 2006, ou seja, entre o período anterior à primeira e após a quinta
auditorias internas do SGQ, incluídas neste período, a pré-auditoria e a auditoria de
certificação e cinco auditorias de manutenção, realizadas pelo órgão certificador.
A avaliação com base nos objetivos é de extrema relevância para o
planejamento estratégico, sobretudo porque envolve o direcionamento da
organização. A forma como são atingidos os objetivos também é elemento
fundamental para o processo de avaliação. São elementos típicos considerados
96
neste tipo de avaliação, o comprometimento das pessoas no esforço para atingir as
metas traçadas e a mensuração desses resultados.
Além da estratégia traçada para a conquista de novos mercados, passando
pela adoção do programa Cinco Sensos como base para a cultura da qualidade e
com a definição da política de qualidade da empresa e o seu correspondente
desdobramento nos objetivos da qualidade, fêz-se a demonstração dos resultados.
4.1.1 Resultados do programa Cinco Sensos
A mensuração dos resultados do programa Cinco Sensos fêz-se por
avaliação dos próprios funcionários, por meio de metodologia própria, desenvolvida
em caráter consensual, com aplicação de pontuação a resultados obtidos. Neste
caso em particular, estabeleceu-se a meta de outubro de 2005, com objetivo a ser
atingido de pontuação 80. Embora não seja exigência da norma NBR ISO
9001:2000, o programa iniciou-se em agosto de 2003, por meio de treinamento para
entendimento da metodologia e planejamento para implementação e definição do
grupo de auditores. Este grupo criou check-lists para auditoria de cada senso, com
pontuação a ser atribuída de zero a cem. As áreas a serem auditadas,
compreendendo toda a unidade fabril, foram as áreas administrativa, externa,
mecânica, ferramentaria, injetoras, manutenção e montagem. Cada área passou a
ser auditada por grupo não pertencente à própria área. Após a atividade do “seiri”,
efetuou-se a primeira auditoria, cujo resultado médio foi de 45 pontos, que orientou
a meta a ser atingida de pontuação média de 80 pontos, e prazo de outubro de
2005. Como esta pontuação foi atingida em outubro de 2004, a componente
“shitsuke”, cujo significado é disciplina, passou a ser o fator mais forte na evolução
97
do próprio programa. Em fevereiro de 2006, o programa de forma consistente,
atingiu 88 pontos na pontuação média do programa. Na Figura 10, mostra-se a
evolução do programa no período compreendido.
45
67
71
80
82
83
85
88
0
50
100
o
u
t
/
0
3
f
e
v
/
0
4
j
u
n
/
0
4
o
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/
0
4
f
e
v
/
0
5
j
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n
/
0
5
o
u
t
/
0
5
f
e
v
/
0
6
(%)
Figura 10 - Evolução do programa Cinco Sensos.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Sistema de Gestão à Vista, 2006.
Adicionalmente, em caráter ilustrativo, evidenciou-se a avaliação positiva a
adoção das práticas dos Cinco Sensos diante das imagens mostradas pelas
fotografias obtidas na área de montagem final, em agosto de 2003 e em outubro de
2005 respectivamente (Figura 11 e Figura 12).
Figura 11 - Setor de Montagem antes do programa Cinco Sensos.
Fonte: PROSERV. Sistema de Gestão a Vista, 2005.
98
Figura 12 - Setor de Montagem com programa Cinco Sensos em andamento.
Fonte: PROSERV. Sistema de Gestão a Vista, 2005.
Como se pode observar nas Figuras 11 e 12, as mudanças obtidas pela
aplicação do programa Cinco Sensos são visualmente bastante significativas,
ressaltando-se o fato de que se trata da mesma área produtiva. Deve-se levar em
consideração que o comprometimento das pessoas e também da direção em muito
contribuíram para esta evolução. Note-se que a parede em alvenaria foi substituída
por divisória, a iluminação e o forro foram trocados e os postos de trabalho foram
racionalizados, com forte presença dos conceitos de ordem e limpeza.
4.1.2 Índice de não-conformidades e de refugos
Com o objetivo de oferecer produtos e serviços de alta qualidade, foi definido
como método de medição o monitoramento das não-conformidades e refugos. Ao
iniciar-se o programa de implementação do SGQ, havia a coleta de dados, porém
não sistematizada, e o processo de melhorias era conduzido de modo a focalizar os
problemas pontuais, não se caracterizando pela medição contínua.
99
Ao serem apurados os primeiros resultados, foram definidas metas em
intervalos regulares, obtendo-se melhorias contínuas, utilizando-se as ferramentas e
metodologias anteriormente citadas, quais sejam, o CEP para prevenção de desvios
de produção, o diagrama de Pareto na estratificação das não-conformidades e
perdas de defeitos, o diagrama de Ishikawa e o brainstorming para determinação
das possíveis causas-raízes das não-conformidades e perdas e o PDCA para
implementação das melhorias requeridas. As metas apontadas são decorrentes das
melhorias obtidas no período considerado.
No setor de Injeção Plástica, além de peças para terceiros, são produzidas as
peças que compõem até então a principal fonte de negócios da empresa, na linha de
totalizadores. Antes do início do monitoramento sistemático deste processo,
percebeu-se que o índice de refugos estava acima dos 0,58%, trazendo como
conseqüência direta, alto índice de defeitos apontados no teste final dos
totalizadores, cujos índices de não-conformidades referenciais, antes do início do
monitoramento sistemático, estavam acima de 2,5%. Na Figura 13 mostra-se o
índice de refugos do processo de injeção plástica.
Figura 13 - Índice de refugos do setor de Injetoras.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade.Abril de 2006.
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
o
u
t
/
0
3
d
e
z
/
0
3
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e
v
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0
4
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0
4
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0
4
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0
4
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4
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5
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5
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u
t
/
0
5
d
e
z
/
0
5
f
e
v
/
0
6
%
100
A minimização do índice de refugos no setor de Injeção Plástica foi devida a
ações de melhoria contínua.
De um patamar inicial de medição, cujo índice de refugos estava acima de
0,58%, percebeu-se que houve uma sensível melhoria até março de 2004, atingindo-
se patamar de 0,08% de índice de refugos.
Em abril de 2004, como pode ser observado, o índice de refugos voltou a
subir, atingindo-se o índice de 0,32%. Com a utilização do diagrama de causa e
efeito de Ishikawa e o brainstorming, buscaram-se as possíveis causas-raízes dos
refugos apontados.
Com a participação das áreas de Qualidade, Processos, Logística, Produção
e Projetos, ao se analisar as características dos refugos e outras variáveis, concluiu-
se que houvera o reinício de produção de um modelo de totalizador cujos possíveis
defeitos não tinham sido ainda detectados e as cavidades dos moldes das peças
afetadas deveriam ser substituídas.
Pela característica multi-cavidades dos moldes, após identificação das
cavidades defeituosas, estas foram segregadas, tendo-se continuado a produção
somente com as cavidades aprovadas.
Deve-se ressaltar que os refugos referentes a abril de 2004, no setor de
Injetoras, embora detectados, e as peças tenham sido segregadas, ainda assim
influenciaram os resultados de não-conformidades no setor de Montagem, cuja
evolução é mostrada por meio da Figura 14. Isto é explicado pelo critério de
monitoramento por amostragem dos produtos.
Desta análise originou-se o aperfeiçoamento no critério de amostragem, que
passou a ser feita também por cavidade. A partir daí, os resultados detectados no
monitoramento sinalizaram relativa diminuição da variabilidade do processo.
101
A partir de abril de 2005 até fevereiro de 2006, constatou-se, como observado
na Figura 14, índices de refugos com redução nas perdas e diminuição da
variabilidade do processo.
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
o
u
t
/
0
3
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0
3
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0
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/
0
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f
e
v
/
0
6
(%)
Figura 14 - Índice de não-conformidades em teste final de contadores.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade. Abril de 2006.
Entre setembro de 2003 e janeiro de 2004, os patamares de não-
conformidades no setor de Montagem foram melhorados por meio de uma ação
direta nos moldes, com correção da incidência crônica de peças plásticas com
rebarbas, cuja adequação das peças se fazia por meio de processo manual, no
próprio setor de Montagem.
Isto era devido a uma cultura de simples reação às conseqüências do
problema não resolvido na origem, de mau estado de conservação dos moldes.
A evolução constatada neste período foi de 2,65% até se atingir o patamar
próximo de 0,25% com significativa melhoria.
Em março e abril de 2004, duas importantes causas foram identificadas para
aumento do índice de não-conformidades.
102
As causas foram devido a um processo ainda não controlado de recozimento
de núcleos das bobinas em março de 2004 e a montagem de totalizadores com uma
determinada incidência de peças defeituosas, conforme análise efetuada no mesmo
período ao processo de Injeção Plástica, em abril de 2004.
A partir de abril de 2005, o processo tendeu a uma estabilidade, com índice
de rejeição abaixo de 0,20%.
Um aspecto bastante importante na melhoria dos resultados dos índices de
refugos e não-conformidades foi o trabalho de conscientização efetuado junto aos
operadores, associado ao trabalho de definição formal e clara de limites claros de
rejeição e aprovação das peças, dissociados de julgamentos pessoais, o que
contribuía ao cômodo comportamento de, na existência de dúvida, quanto a
aceitabilidade do produto, reprovar-se-ia o mesmo.
Na Figura 15, mostra-se o gráfico de índice de refugos de bobinas.
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
s
e
t
/
0
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0
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0
5
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0
5
j
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n
/
0
6
(%)
Figura 15 - Índice de refugos de bobinas.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade.Abril de 2006.
103
Os núcleos são fabricados com aço-carbono com teor máximo de carbono de
0,06% e posteriormente são tratados termicamente no processo de recozimento,
cujos parâmetros de tempo e temperatura de operação não foram devidamente
controlados, ocasionando variações além dos limites de indutância das bobinas.
Com a aplicação do brainstorming e o diagrama de causa e efeito de Ishikawa as
causas-raízes identificadas foram a falta de definição das pessoas habilitadas e o
desconhecimento à necessidade de atendimento às instruções de trabalho
estabelecidas.
As ações corretivas adotadas foram a inclusão desta operação na matriz de
competências, com identificação dos nomes dos funcionários habilitados e um
seminário de conscientização para uso regular das instruções de trabalho aos
funcionários envolvidos.
Em setembro de 2004, com utilização da metodologia de brainstorming e
diagrama de causa e efeito de Ishikawa, determinou-se como causa raiz da elevação
do índice de refugos, o empenamento de eixo de uma bobinadeira, o qual após
substituição, corrigiu a tendência de aumento de refugos nas bobinas.
Pelo monitoramento realizado, verificou-se que a tendência deste processo é
estabelecer-se em torno de 0,20% de refugos.
4.1.3 Auditorias internas do SGQ
Na busca de atendimento aos requisitos de qualidade, conforme a política da
qualidade da empresa, estabeleceu-se como objetivo a eficácia e adequação do
SGQ, definindo-se como meio de medição as não-conformidades detectadas em
auditorias internas.
104
As auditorias passaram a se constituir em atividades formais e
documentadas, utilizando-se do método de coleta de informações, baseadas em
evidências objetivas e imparciais.
Com o grupo de auditores, treinados pela consultoria contratada, mesclado a
funcionários experimentados em auditorias de sistemas, pôde-se avaliar o
desempenho do sistema e constatar evidente evolução.
Houve uma preocupação para tornar as atividades de auditorias com
características de independência, imparcialidade e credibilidade. Para tanto, as
equipes de auditores foram definidas segundo o critério de que as atividades de
auditoria deveriam ser executadas por pessoal sem responsabilidade direta na área,
processo ou requisito da norma verificado.
A elevada quantidade de não-conformidades constatada nas auditorias
justifica-se exatamente pelo fato das auditorias serem executadas pelos próprios
funcionários, familiarizados que estão com sua própria rotina.
Na Figura 16, mostra-se a evolução das não-conformidades detectadas.
32
18
7
6 6
0
10
20
30
40
Fev/04 Ago/04 Fev/05 Ago/05 Fev/06
Não conformidades
Figura 16 - Não-conformidades em auditorias internas do SGQ.
Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.
105
As auditorias não se restringem somente a estabelecer conformidades ou
não-conformidades, embora claramente uma auditoria indique se os procedimentos
são ou não seguidos. Por vezes, as auditorias podem detectar duplicação de tarefas,
falta eventual de recursos e procedimentos irreais perante a estrutura da
organização. Neste caso em particular, evidencia-se que o SGQ aponta para uma
melhoria contínua.
4.1.4 Processo de Projeto e Desenvolvimento
Demonstrou-se nesta seção a evolução do monitoramento do processo de
Projeto e Desenvolvimento, realizada por meio de pesquisa de satisfação dos
clientes que se utilizam também dos serviços de Projeto e Desenvolvimento.
Em outubro de 2003, efetuou-se uma pesquisa de satisfação de nove clientes
usuários de serviços de projetos nos doze meses anteriores, com pontuação 7,83 e
representatividade de 66% da carteira de clientes, a partir do qual estabeleceu-se o
prazo de outubro de 2005 e a pontuação de 8,22 como meta.
Estabeleceu-se a escala de zero a dez como critério de pontuação a ser
atribuída por cada cliente usuário de serviços de projetos da Proserv, com intervalos
de medição de 6 meses a 1 ano.
A parcela de clientes que não responderam, passaram a ser considerados
potencialmente insatisfeitos e passou-se a efetuar visitas sistemáticas a estes
clientes para identificação do motivo da ausência de respostas e das causas da
insatisfação para tomada de ações corretivas internas.
Os resultados mostrados foram avaliados como positivos e justificou os
investimentos realizados neste processo, incluindo aquisição de competências
106
atualizadas por meio de treinamentos, aquisição de softwares de projetos, a infra-
estrutura de hardware para comportar estas novas ferramentas, além de
equipamentos de medição de alta precisão para garantia de atendimento às
especificações. A evolução destes resultados está mostrada na Figura 17.
7,8
8,3
8,6
8,7
8,9
0
5
10
out/03 abr/04 out/04 abr/05 out/05
Figura 17 - Índice de satisfação dos clientes quanto a projetos e desenvolvimento.
Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.
4.1.5 Processo de Aquisição
De acordo com o procedimento de aquisição elaborado pela empresa,
estabeleceu-se uma rotina de avaliação e desenvolvimento de fornecedores de
modo a monitorar sistemicamente a performance qualitativa das entregas.
Estabeleceu-se um indicador de desempenho para monitoramento do processo de
fornecimento, cuja rotina de apuração descreve-se a seguir, conforme diretriz
estabelecida no procedimento de aquisição da empresa.
A rotina para avaliação de fornecedores de produtos e serviços segue os
seguintes critérios:
As entregas dos fornecedores são monitoradas mensalmente pelo
Departamento de Qualidade, lançadas em planilha para fins de obtenção de dados
107
para composição do IQF – Índice de Qualidade de Fornecimento, cujo resultado é
obtido pela somatória ponderada de 30% do NAF-Nível de Avaliação do Fornecedor
e 70% do NQF - Nível de Qualidade de Fornecimento.
O NAF é o resultado da nota obtida pelo fornecedor pretendente na avaliação
inicial ou última avaliação efetuada.
O fornecedor que possua certificação ISO 9000, QS 9000 ou ISO/TS 16949 é
isento de Avaliação Inicial. Neste caso, o fornecedor terá pontuação máxima no
NAF.
Para nota do NAF < ou = a 50 , o fornecedor está impedido de fornecer, e
havendo interesse de ambas as partes , o fornecedor deverá passar por um novo
processo de avaliação. Em notas 50 < NAF < 75, o fornecedor é considerado
aprovado condicional e a continuidade do processo de avaliação e inserção na Lista
de Fornecedores Aprovados - LFA fica sujeita a deliberação conjunta da Gerência
da Qualidade e Gerência da Logística, levando-se em consideração os fatores
estratégicos e de unicidade de fornecedor.
E no caso de NAF>75, o fornecedor está aprovado para continuidade de
processo de avaliação e inserção na LFA.
O NQF é o resultado da nota obtida pelo fornecedor aprovado durante as
entregas efetuadas após a ultima avaliação. A nota obtida equivale a percentagem
de lotes aprovados, em relação ao total de lotes entregues num intervalo de
medição, que poderá ser de até 24 meses.
Os critérios adotados para limites mínimos de aprovação de fornecimento são
dados por tolerância máxima para três lotes rejeitados ou aprovados com desvio,
com entregas consecutivas para um mesmo ítem.
108
Neste caso, o fornecedor somente poderá voltar a fornecer após reavaliação
do fornecedor; nota do IQF < ou = 50, o fornecedor está impedido de fornecer, e
havendo interesse de ambas as partes, o fornecedor deverá passar por um novo
processo de avaliação; nota 50 < IQF < 70, o fornecedor é considerado aprovado
condicional e a continuidade de fornecimento fica vinculada a elaboração de um
plano de ação corretiva pelo fornecedor e nota IQF>70, o fornecedor está aprovado
para continuidade de fornecimento.
O constante monitoramento da qualidade dos itens fornecidos por terceiros
tornou-se mais relevante em função da política da empresa na definição do “make or
buy”, cujas decisões têm sido cada vez maior pela opção de compra de terceiros,
pela necessidade de se concentrar no principal negócio da empresa, ou seja, montar
e produzir produtos acabados.
Embora o monitoramento efetue-se a cada fornecedor, demonstram-se os
resultados médios obtidos pelo elenco de fornecedores da organização por meio da
Figura 18.
Ressalte-se que no mês de outubro de 2004, em face de uma reavaliação dos
fornecedores, houve uma evolução abrupta, porém positiva dos IQF’s.
Figura 18 - Índice de qualidade do fornecedor.
Fonte: Adaptado de PROSERV. Ata de Reunião da Qualidade. Abril de 2006.
0
50
100
o
u
t
/
0
3
d
e
z
/
0
3
f
e
v
/
0
4
a
b
r
/
0
4
j
u
n
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0
4
a
g
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0
4
o
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0
4
d
e
z
/
0
4
f
e
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0
5
a
b
r
/
0
5
j
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n
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0
5
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0
5
o
u
t
/
0
5
d
e
z
/
0
5
f
e
v
/
0
6
109
Como decorrência da análise dos resultados dentro do período considerado,
entende-se que a constante avaliação e o desenvolvimento dos fornecedores foi um
dos fatores importantes nas melhorias obtidas nos indicadores internos de perdas e
refugos. A atuação do grupo de auditores, e das demais áreas envolvidas no
processo de seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores, tornou-se
decisiva para os resultados obtidos, pois se adotou uma política de incentivo às
melhorias dentro dos próprios fornecedores.
4.1.6 Processo de Gestão dos Recursos
A educação e o treinamento são caminhos para o crescimento do ser
humano, devendo-se utilizar como meios para a sobrevivência e crescimento da
empresa.
Este processo tem como objetivos diretos o desenvolvimento do raciocínio
das pessoas, a sensibilidade e tenacidade para as mudanças e o desenvolvimento
da consciência e da importância de todos no comprometimento das ações da
empresa.
Anualmente, as gerências elaboram um plano anual de treinamento, baseado
em carências apontadas para os negócios vigentes e futuros, cujo atendimento se
dá por meio de recursos internos, com a participação dos funcionários conhecedores
do tema ou por meio de consultorias de treinamento externas.
O aspecto mais relevante da atividade de treinamento é a eficácia das ações,
de treinamento, cuja rotina de apuração está prevista no manual de qualidade da
empresa.
110
Além da verificação da eficácia a cada treinamento ministrado, conforme
análises críticas efetuadas, a direção da empresa entendeu que as ações de
treinamento têm sido eficazes, pelos próprios resultados demonstrados pelos
indicadores da qualidade.
12
18
33
38
52
55
58
60
64
69
71
0
20
40
60
80
s
e
t
/
0
3
n
o
v
/
0
3
j
a
n
/
0
4
m
a
r
/
0
4
m
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i
/
0
4
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4
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/
0
4
n
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0
4
j
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0
5
m
a
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0
5
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5
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s
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0
5
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v
/
0
5
j
a
n
/
0
6
m
a
r
/
0
6
Horas/funcionário
Figura 19 - Monitoramento de treinamentos.
Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.
Assim, sempre que se exigiu o desenvolvimento de novos conhecimentos, a
empresa investiu e se comprometeu a não medir esforços para aquisição de novas
competências visando um crescente aumento do conhecimento da empresa,
conforme mostrado na Figura 19.
Esta iniciativa da empresa criou, entre os próprios funcionários, um ambiente
propício à motivação da cultura de constante aprendizado, cuja mudança pode ser
notada, conforme mostrado na Figura 20. A prática do treinamento constante das
pessoas levou parte do quadro de funcionários a buscarem novamente os estudos
em diferentes níveis, seja por iniciativa própria, seja por incentivo da própria
empresa. Ressaltou-se neste período, a significativa evolução de funcionários
cursando o terceiro grau ou já formado, que de 8% do quadro de funcionários em
111
2003 passou a 16% do quadro de funcionários em 2005, o que permite avaliar como
positiva a política de treinamentos da empresa.
8%
16%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
Ano 2003 Ano 2005
Figura 20 - Evolução de funcionários com nível universitário.
Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.
4.1.7 Processo de Gestão do Sistema
A empresa em estudo comercializa seus produtos e serviços para clientes
específicos, e utiliza a Pesquisa de Satisfação de Clientes como modalidade de
medição. Esta pesquisa é efetuada por meio de formulário padronizado, e o nível de
satisfação do cliente é quantificado periodicamente, e em casos de indícios de
insatisfação, as possíveis causas são determinadas e as ações corretivas são
implementadas, e posteriormente é avaliada a eficácia das ações tomadas. Em
outubro de 2003, foi efetuada a pesquisa inicial de satisfação dos clientes, com
representatividade de 66% da carteira de clientes, cujo resultado orientou o
estabelecimento da meta de 92 pontos a ser atingida em novembro de 2005. Em
abril e novembro de 2004 foram efetuadas medições parciais, com
representatividade acima de 60% da carteira de clientes e foi constatada a evolução
112
positiva da satisfação dos clientes, conforme Figura 21. Em novembro de 2005, com
representatividade de 80% da carteira de clientes, o índice de satisfação percebido
atingiu 92 pontos, constatando-se melhoria na satisfação dos clientes.
76
88
90
92
0
50
100
inicial abr/04 out/04 nov/05
Base 100
Figura 21 - Índice de satisfação dos clientes.
Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ. Abril de 2006.
4.1.8 Análise crítica do SGQ e a Gestão de negócios
Consoante a norma NBR ISO 9001:2000, no item 5.6, a alta direção deve
analisar criticamente o SGQ da organização, para assegurar sua contínua
pertinência, adequação e eficácia, devendo-se incluir a avaliação de oportunidades
para melhoria e necessidades de mudanças no SGQ, incluindo a política da
qualidade e os objetivos da qualidade. Neste contexto, a Análise Crítica do SGQ
permite, além do enfoque da qualidade, a abordagem de gestão de negócios.
No Planejamento Estratégico da empresa, fundamentalmente foi estabelecida
a condição sine qua non para redução da vulnerabilidade de negócios da empresa,
pela alta dependência somente da linha de produtos próprios, com riscos para a
própria continuidade da empresa. Assim, os objetivos estabelecidos foram de
crescimento do segmento de serviços, com meta para crescimento a 50% da receita
113
total em três anos e meta para crescimento do volume total de vendas também em
50%. Foram observados aumentos significativos na participação dos serviços na
receita da empresa, com a conquista de novos clientes. Este indicador tornou-se
ainda mais relevante pelo fato de que houve o crescimento da venda de serviços,
sem a queda nas vendas de produtos. Da mesma maneira, em março de 2006, o
segmento de serviços atingiu 55% do volume de produção. Estrategicamente, houve
uma diversificação de negócios e representou uma diminuição na vulnerabilidade da
empresa, pois a linha de produtos da empresa tem características voltadas a
mercado específico. Na Figura 22 mostra-se a evolução de vendas de produtos e
serviços.
12
18
40
55
88
82
60
45
0
50
100
2003 2004 2005 2006
(%)
Produtos
Serviços
Figura 22 - Evolução percentual das vendas de produtos e serviços.
Fonte: Adaptado de PROSERV, Ata de Reunião de Análise Crítica do SGQ.Abril de 2006.
Para melhor compreensão da evolução de volume de vendas de serviços,
destaca-se que, sem alterar significativamente o quadro de funcionários, o volume
total de vendas apresentou crescimento de 33% dentro do período observado, o que
de fato indicou melhoria na competitividade da empresa, devido às ações tomadas
no âmbito da gestão da qualidade, além de investimento em novas tecnologias,
software para desenvolvimento, equipamentos modernos para medição e
114
manufatura. Pode-se citar como investimentos mais significativos efetuados neste
período, a aquisição de um equipamento de medição tridimensional de superfícies
geométricas, um equipamento de medição tridimensional ótico, uma bobinadeira
com comando numérico, um equipamento de eletroerosão a fio com controle
numérico, duas injetoras de resinas plásticas com controle automático de
parâmetros de processo e duas prensas mecânicas de capacidade de 130 toneladas
de pressão.
Deve-se ressaltar também os significativos investimentos na capacitação do
pessoal em ferramentas e metodologias da qualidade, amparados na própria política
de qualidade da empresa.
Torna-se ainda mais significativa a melhoria da competitividade da empresa,
em função da conquista do mercado eletroeletrônico, mercado de automação, além
do mercado automotivo de reconhecida competitividade e exigência de elevados
padrões de qualidade e confiabilidade, cujo desempenho dos fornecedores inseridos
na cadeia de suprimentos requer capacitação para competir em regime de mercado
global.
A disseminação da filosofia e cultura da qualidade total na empresa estudada
foi fundamental para que todos os níveis hierárquicos da empresa estivessem
envolvidos no processo de implementação deste SGQ em todas as etapas,
passando pelas etapas de sensibilização, treinamento, descrição dos processos,
alinhamento dos processos e elaboração da documentação.
A gestão participativa como cultura organizacional, tanto na capacitação como
na utilização das ferramentas e metodologias da qualidade adotadas, foram
fundamentais para melhoria dos processos da empresa e conseqüentemente dos
115
resultados obtidos, considerados de caráter temporário, pois a busca de melhorias é
um processo contínuo.
4.2 Pesquisa de levantamento
A certificação do SGQ representa, segundo Moura (2003), um processo de
avaliação independente do SGQ e verificação da aderência do mesmo à norma ou
referência usada para sua implementação. Constata-se que o SGQ está conforme
os requisitos estabelecidos, sendo fornecido pelo organismo certificador um
certificado, atestando essa situação.
O mesmo autor acrescenta que a certificação pela norma NBR ISO
9001:2000 é a mais comum delas, sendo realizada por vários organismos nacionais
e internacionais, representando uma excelente forma para orientar a implementação
e manutenção do SGQ da empresa, contribuindo para a melhoria do seu
gerenciamento.
A adoção de um SGQ, segundo Maranhão (2005), “representa para a maioria
das organizações, uma fonte de mudança cultural e usualmente tais mudanças
provocam conflitos” e acrescenta que “se não houver uma firme e clara disposição
de apoiar as mudanças, as resistências à implementação podem se tornar
insuperáveis” e orienta que “só se inicie um processo de implementação ISO 9000
se a direção da organização estiver e se mostrar satisfatoriamente convencida e
engajada no processo”.
Para melhor entendimento dos fatores envolvidos em implementações de
SGQ’s , levou-se a efeito pesquisa de levantamento, cujos resultados são mostrados
no Apêndice B.
116
As empresas pesquisadas apresentaram em seu perfil as principais
características:
As empresas têm características de tamanhos pequeno a médio, tendo 75,7%
das empresas até 100 funcionários, e 19,5% das empresas, de 101 a 500
funcionários e 97,6% das empresas contam com até 2 funcionários na área de
gestão da qualidade e nenhuma empresa tem mais de 5 funcionários nesta área , o
que caracteriza relativa descentralização do SGQ.
As empresas têm tempo de existência no mercado relativamente longo, com
características de empresas maduras, tendo já, em sua maioria, existência de
mercado de mais de 5 anos.
Vale ressaltar que, segundo o SEBRAE/SP (2005), 56% das empresas
fecham antes de completar o quinto ano de empresas que não sobrevivem ao
mercado.
Assim, constatou-se que 17,1% das empresas têm de 6 a 10 anos, 41,5%
das empresas têm de 11 a 20 anos e 34,1% das empresas têm mais de 20 anos de
existência de mercado. Ou seja, 75,6% das empresas pesquisadas têm mais de 10
anos de existência no mercado.
As empresas, em 85,4% dos casos, têm seus SGQ’s certificados em até 5
anos.
Houve necessidade de até 2 anos de preparação para implementação e
certificação do SGQ em 73,4% das empresas, o que é um período relativamente
curto para implementação de SGQ’s. Nestes casos, é possível que parte das
empresas pesquisadas já tivessem seus SGQ’s certificados segundo a versão 1994,
tendo havido apenas migração para a nova versão de 2000.
117
Com a certificação obtida, 87,2% das empresas avaliaram positivamente sua
evolução e 47,5% das empresas consideraram como ótimo o controle e a
adequação da documentação do SGQ.
4.2.1 Fatores motivacionais para a certificação do SGQ e benefícios obtidos
Segundo os resultados obtidos na pesquisa de levantamento, conforme
Figura 23, o principal fator motivacional para certificação do SGQ está relacionado
com a exigência dos clientes (31,7%), caracterizando-se assim a iniciativa exógena
de implementação e certificação do SGQ. Como segundo fator mais importante,
destaca-se a busca da melhoria da qualidade (19,5%). Foram constatados também
outros fatores motivacionais, relacionados a melhoria do controle de processo,
padronização interna, aumento da competitividade e melhoria da organização
interna.
31,7
19,5
14,6
12,2
14,6
7,3
0
10
20
30
40
Exigência dos
clientes
Aumento da
qualidade
Melhoria do
controle do
processo
Aumento da
padronização
interna
Melhoria da
competitividade
Melhoria da
organização
interna
Base 100(%)
Figura 23 - Motivações para certificação do SGQ.
Fonte: Pesquisa de levantamento.
Resultado semelhante foi verificado segundo a pesquisa de credibilidade
efetuada pelo CB-25 e mencionado por Ujihara et al. (2006b), cujos fatores mais
118
importantes que motivaram as empresas na busca da certificação foram por
exigência dos clientes e melhoria da qualidade.
Na verdade, uma empresa dificilmente é levada a buscar um certificado ao
seu SGQ por um único motivo, ocorrendo na verdade uma série de motivos, os quais
nem sempre incluem a melhoria no desempenho dos produtos e processos da
empresa, porém pode-se dizer que a motivação predominante para as empresas
buscarem a certificação do SGQ foi por exigência dos clientes.
Segundo os resultados apurados, 31,7% das empresas buscaram a
certificação pela exigência dos clientes, ou seja, a iniciativa teve origem exógena, o
que pode ter dificultado o comprometimento das pessoas na implementação e
adesão aos SGQ’s adotados.
O segundo fator mais importante para a implementação do SGQ foi a busca
de qualidade, mas cujos resultados nas certificações provocaram grande frustração,
pois apenas 4,9% das empresas perceberam melhoria na qualidade, conforme
mostrado na Figura 24.
24,4%
14,6%
12,2%
12,2%
7,3%
7,3%
4,9%
14,6%
0,0 0,1 0,2 0,3
Melhoria da organização interna
Aumento do controle dos processos
Aumento da padronização interna
Melhoria da confiança dos clientes
Melhoria da competitividade
Capacitação dos funcionários
Melhoria da qualidade
Outros
Figura 24 - Benefícios obtidos com a certificação.
Fonte: Pesquisa de levantamento.
119
4.2.2 Fatores críticos e dificuldades na implementação de SGQ’s
Os resultados da pesquisa de levantamento mostraram também resultados
significativos no tocante às questões dos fatores críticos e dificuldades na
implementação de SGQ’s.
Em relação aos fatores críticos na implementação do SGQ, conforme
mostrado na Figura 25, destacaram-se o comprometimento da Direção e das
pessoas, com 31,7% das respostas consideradas, a capacitação das pessoas com
26,8% das respostas, liderança dos gestores com 24,4% e a conscientização das
pessoas com 17,1% das pessoas. Há nesta prospecção, um relativo equilíbrio entre
os fatores citados, porém pode-se destacar que a capacitação e a conscientização
das pessoas estão relacionadas à aprendizagem organizacional, representando
juntos, 41,2% das respostas.
31,7%
26,8%
24,4%
17,1%
Comprometimento
das pessoas
Capacitação das
pessoas
Liderança dos
gestores
Conscientização
das pessoas
Figura 25 - Fatores críticos na implementação de SGQ’s.
Fonte: Pesquisa de levantamento.
Destacam-se na literatura a importância do treinamento e do aprendizado
para o sucesso das organizações, como citado por Deming (1990), Crosby (1992),
Garvin (1993), Chiavenatto (1999) e Senge (2005).
120
O comprometimento também é um importante fator citado na literatura,
destacando-se o conceito de Maranhão (2005) para a questão do comprometimento
das pessoas.
Assim, pode-se afirmar que são fatores críticos de sucesso dos mais
importantes na implementação dos SGQ’s, a aprendizagem organizacional e o
comprometimento da Direção e das pessoas.
A pesquisa mostrou também as dificuldades percebidas na implementação
dos SGQ’s, conforme ilustrado na Figura 26.
26,8
24,4
19,5
9,8
7,3
12,2
0 5 10 15 20 25 30
Mudança de cultura da empresa
Resistência dos funcionários
Falta de capacitação dos funcionários
Burocracia
Interpretação das Normas
Adequação às Normas
Base 100(%)
Figura 26 - Principais dificuldades na implementação de SGQ’s.
Fonte: Pesquisa de levantamento.
A implementação do SGQ segundo a norma NBR ISO 9001:2000 exigiu das
empresas o estabelecimento de novos paradigmas, mas as mesmas encontraram
dificuldades relacionadas a mudança de cultura da empresa (26,8%), resistência dos
funcionários (24,4%) e falta de capacitação dos funcionários (19,5%), valorizando
novamente a importância do aprendizado organizacional.
121
Maranhão (2005) destaca que as pessoas querem ter realizações
profissionais, e isso é conseguido por meio de treinamento e pela experiência
adquirida, e de outro lado, querem se sentir importantes, isto é, ter consciência
profissional, prazer no trabalho e compromisso com ele. Estando o treinamento e o
compromisso bem resolvidos, há todas as condições para a motivação.
Quanto ao fator de resistência dos funcionários, o mesmo pode ser explicado
em parte pela iniciativa exógena das certificações, ou seja, a implementação do
SGQ passou a ser uma obrigação imposta pelo mercado e não necessariamente
uma iniciativa de compromisso nascido dentro da organização.
4.2.3 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao mercado
Dentre as empresas pesquisadas, 14,6% das empresas fabricam e
comercializam produtos próprios, 36,6% das empresas fabricam e comercializam
produtos sob especificação de terceiros e os restantes 48,8% fabricam e
comercializam produtos em ambas as condições.
Dentre estas mesmas empresas, com a certificação de seus SGQ’s, 65,9%
das empresas admitiram crescimento nas vendas, e 34,1% admitiram que as vendas
mantiveram-se. Assim, constatou-se que não houve caso de diminuição nas vendas.
Constatou-se também que, 78% das empresas perceberam melhoria na
competitividade de seus produtos e 80,5% perceberam que a certificação do SGQ
passou a ser um diferencial perante o mercado.
Na Tabela 1, mostra-se a sumarização dos resultados deste tópico.
122
Tabela 1 - Benefícios relativos ao mercado
Crescimento nas vendas (pós-certificação) 65,9%
Estabilidade nas vendas (pós-certificação) 34,1%
Melhoria na competitividade 78,0%
Certificação como diferencial 80,5%
Fonte: Pesquisa de levantamento
De forma semelhante, Coltro (1999) obteve 85% de afirmações que a
certificação ISO 9000 trouxe vantagens competitivas. Barbalho (1996) argumenta
que a ISO proporciona a fabricação de bens mais competitivos.
Essas menções remetem a uma indicação de que a certificação ISO 9000 é
uma forte aliada das empresas no mercado de características globalizadas, e
concorre para a melhoria da competitividade das empresas.
Neste sentido, dentre as empresas pesquisadas, pode-se dizer que a
implementação e certificação dos SGQ’s passou a ser um diferencial perante o
mercado e pode concorrer para a competitividade e expansão dos negócios das
empresas.
4.2.4 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos clientes
Os benefícios relativos aos clientes foram também percebidos na pesquisa e
podem ser sintetizados da seguinte forma: em 63,4% das empresas houve aumento
na quantidade de clientes, assim como na percepção de melhoria de produtos.
Em 78% das empresas, percebeu-se melhoria na satisfação dos clientes.
Decorrido período mínimo de um ano pós-certificação, verificou-se que ainda
permaneceu a satisfação dos clientes, com avaliação boa em 53,7% das empresas e
avaliação ótima em 19,5% das empresas pesquisadas.
123
Estes resultados que mostram a permanência da satisfação dos clientes,
mesmo após um ano após a certificação, sugerem a consistência e a maturidade em
que foram implementados os SGQ’s, mesmo sabendo-se que em 31,7% das
empresas, a implementação dos SGQ’s teve como iniciativa a exigência dos
clientes. Na Tabela 2 mostram-se os benefícios relativos aos clientes.
Tabela 2 - Benefícios relativos aos clientes.
Aumento de clientes 63,4%
Percepção de melhoria de produtos 63,4%
Melhoria da satisfação dos clientes 78,0%
Satisfação dos clientes 1 ano pós-
certificação
53,7% -avaliação boa;
19,5%-avaliação ótima
Fonte: Pesquisa de levantamento
A certificação ISO 9000 é uma grande ferramenta de marketing e com a sua
implementação, independente da redução no preço de venda dos produtos, ou da
qualidade do produto, ela estimula os clientes à compra.
Na presente pesquisa o aumento de clientes após a certificação foi muito
significativo (63,4%), e igualmente, a mesma proporção de empresas afirmou que os
clientes demonstraram percepção de melhoria nos produtos.
Obviamente, ressalte-se a importância para que as indústrias dêem mais
atenção à qualidade de seus produtos, considerando todos os aspectos do
processo produtivo. Isso pode representar maiores garantias na conservação e
ampliação de sua clientela.
Os resultados obtidos mostraram que a implementação e certificação dos
SGQ’s contribuíram para a melhoria da satisfação dos clientes e aumento da
percepção da melhoria dos produtos.
124
4.2.5 Análise da avaliação dos benefícios relativos aos fornecedores
Segundo a norma NBR ISO 9001:2000, no item relativo a Processo de
Aquisições, item 7.4.1 – a organização deve assegurar que o produto adquirido está
conforme com os requisitos especificados de aquisição e o tipo e extensão do
controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do
produto adquirido na realização subseqüente do produto.
A organização deve ainda avaliar e selecionar fornecedores com base na sua
capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização, não
havendo, portanto, a obrigatoriedade de se adquirir produtos de empresas
certificadas.
A pesquisa mostrou que apenas 17,1% das empresas adquirem produtos de
empresas certificadas e 82,9% das empresas também adquirem produtos de
empresas não certificadas.
Mesmo após a certificação das empresas pesquisadas, 92,7% dos
fornecedores não se sentiram motivados a obterem a certificação de seus SGQ’s.
Vale dizer então que, 7,3% das empresas fornecedoras, sentiram-se
estimuladas a buscar a certificação dos seus SGQ’s, após a certificação dos seus
clientes. Na Tabela 3, visualizam-se os benefícios relativos aos fornecedores.
Tabela 3 - Benefícios relativos aos fornecedores.
Aquisição somente de empresas certificadas 17,1%
Aquisição de empresas certificadas e não certificadas 82,9%
Motivação do fornecedor para certificação 7,3%
Fonte: Pesquisa de levantamento
125
Evidentemente, comprar produtos de fornecedores certificados pode
proporcionar melhorias, tanto no sentido de padronização dos produtos quanto no
sentido mercadológico.
O fato das indústrias ora analisadas não comprarem produtos só de empresas
certificadas pode estar relacionado com a falta de oferta de fornecedores
certificados. Por outro lado, evidencia-se a falta de programas por parte das
empresas no intuito de estimular seus fornecedores a certificarem-se.
4.2.6 Análise da avaliação dos benefícios relativos ao produto
Cardoso et al. (2005) ponderam que a certificação dos SGQ’s segundo norma
NBR ISO 9001:2000 não garante a qualidade dentro da organização. Os resultados
mostrados pela pesquisa de levantamento, segundo a Figura 24, podem ser
explicados, em parte, pela baixa correlação entre índices de rejeição e empresas
certificadas no Brasil, mostrados nas Figuras 27 e 28.
25500
13000
20380
18784
18
225
948
6074
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
Brasil - 1990 Brasil - 1993 Brasil - 1996 Brasil - 2000
Ano
Quantidade
Índice de rejeição em ppm Número de empresas certificadas ISO
Figura 27 - Relação entre índice de rejeição em ppm x empresas certificadas.
Fonte: Adaptado de Cardoso (2005).
126
y = -0.1728x + 19730
R
2
= 0.93%
R = -0.096
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000
Número de empresas com certificação ISO
Índice de rejeição em ppm
Figura 28 - Correlação entre rejeição em ppm x empresas certificadas.
Fonte: Adaptado de Cardoso (2005).
Neste sentido, a pesquisa de levantamento revelou as melhorias de
conformidades, conforme descrito a seguir.
Em relação aos produtos acabados, houve percepção de redução de defeitos
em 70,7% das empresas e redução de refugos em 48,9% das empresas.
Em relação a produtos em processo, houve percepção de redução de defeitos
em 63,4% das empresas e redução de refugos em 65,9% dos casos.
De certa forma, houve também a percepção de redução de custos em 46,3%
das empresas e redução nas reclamações em 85,4% das empresas pesquisadas.
Na Tabela 4, estão sumarizados os benefícios relativos ao produto.
Tabela 4 - Benefícios relativos ao produto.
Redução de defeitos 70,7%
Produtos acabados
Redução de refugos 48,9%
Redução de defeitos 63,4%
Produtos em processo
Redução de refugos 65,9%
Redução de custos 46,3%
Redução nas reclamações 85,4%
Manutenção das reduções de defeitos e refugos 1
ano pós-certificação
7,3%
Fonte: Pesquisa de levantamento.
127
No entanto, constatou-se que para um período mínimo de um ano pós-
certificação, apenas 7,3% das empresas conseguiram manter as reduções obtidas
nas não-conformidades, o que sugere, além do simples atendimento aos requisitos
da norma, possíveis necessidades adicionais nas ações para melhoria contínua.
Assim, pôde-se constatar que na implementação dos SGQ’s a maioria das
organizações percebeu diversos benefícios e reduções nos refugos e defeitos, cujas
melhorias não se mantiveram após período mínimo de um ano, o que reforça a
necessidade de ações contínuas e permanentes para obtenção de melhorias
contínuas.
128
5 CONCLUSÕES
Diante dos objetivos delineados, pode-se dizer que os mesmos foram
atingidos tanto na pesquisa de levantamento, como na pesquisa-ação.
Na empresa Proserv, a implementação do SGQ possibilitou o aumento da
competitividade e a redução da vulnerabilidade de negócios da empresa pela alta
dependência da linha de produtos próprios, com riscos para a própria continuidade
da empresa.
Os objetivos estabelecidos foram de crescimento do segmento de serviços,
com meta para crescimento a 50% da receita total em três anos. Estabeleceu-se
também meta de crescimento em 50% no volume total de vendas. Foram
observados aumentos significativos na participação dos serviços na receita da
empresa, com a conquista de novos clientes.
Com os resultados mostrados e a própria participação do autor, pôde-se
constatar a importância do comprometimento das pessoas e da alta direção como
fatores decisivos ao sucesso da implementação do SGQ.
A constante busca do desenvolvimento do pessoal, por meio de programas de
treinamento como aprendizagem organizacional, é fator gerador de mudanças,
contribuindo para a melhoria da satisfação dos clientes e possibilitando novos
patamares de competitividade.
Adicionalmente, face aos resultados apontados pela pesquisa-ação, conclui-
se que a disseminação da filosofia e cultura da qualidade total na empresa Proserv,
foi fundamental para que todos os níveis hierárquicos da empresa estivessem
envolvidos no processo de implementação deste SGQ em todas as etapas,
129
passando pelas fases de sensibilização, treinamento, descrição dos processos,
alinhamento dos processos e elaboração da documentação.
As empresas de maneira geral, segundo a pesquisa de levantamento, não
são levadas por um único motivo a buscar a certificação dos SGQ’s, ocorrendo na
verdade uma série deles, porém pode-se dizer que a motivação predominante foi por
exigência dos clientes.
A iniciativa exógena para implementação e certificação dos SGQ´s pode ter
dificultado o comprometimento das pessoas e adesão aos mesmos.
A aprendizagem organizacional e o comprometimento da direção e das
pessoas na organização são fatores críticos de sucesso na implementação dos
SGQ’s.
Os resultados obtidos mostraram que a implementação e certificação dos
SGQ’s contribuíram para o aumento da satisfação dos clientes e aumento da
percepção da melhoria dos produtos.
Pôde-se constatar que na implementação dos SGQ’s, a maioria das
organizações percebeu diversos benefícios e reduções nos refugos e defeitos, mas
cujas melhorias não se mantiveram após período mínimo de um ano.
Assim, a implementação e certificação dos SGQ’s passou a ser um diferencial
perante o mercado, o que pode concorrer para a competitividade e expansão dos
negócios das empresas.
130
6 SUGESTÕES PARA OUTRAS PESQUISAS
Este trabalho não pretende esgotar o tema, face aos limites intrínsecos
presentes. De acordo com os dados e as informações contidos nesta pesquisa, e
para aprofundar tópicos citados e não extensivamente abordados, são sugeridos
alguns possíveis desdobramentos para futuros estudos.
A primeira sugestão está relacionada a pesquisa que aborde o impacto nos
resultados obtidos e benefícios percebidos entre SGQ’s, tendo em vista iniciativas
exógena e endógena na implementação dos mesmos.
A segunda sugestão diz respeito ao desenvolvimento de outros princípios que
venham contribuir na implementação de programas de qualidade total.
No mesmo sentido, outra sugestão é a avaliação de outros modelos de
SQQ’s, ou de outras aplicações metodológicas, como forma de avaliar os motivos da
baixa efetividade dos programas de qualidade implementados, e buscar o
entendimento dos motivos das dificuldades para se manter as melhorias obtidas com
a certificação.
Sugere-se aprofundar a questão da implementação de SGQ, em que um dos
principais objetivos é a melhoria da qualidade, mas que, segundo mostrado pela
pesquisa de levantamento, poucas respostas apontaram percepção de melhoria da
qualidade.
Por fim, espera-se que este trabalho tenha apresentado não somente
conteúdos teóricos, como também experimentação prática efetiva, que possam ser
orientadores para a construção de estratégias mais eficazes para as organizações.
131
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141
APÊNDICE A - Instrumento de pesquisa de levantamento
I – GERAL
1. O principal motivo que levou a empresa a buscar a certificação do sistema de gestão
da qualidade foi :
( ) Exigência dos clientes
( ) Melhoria da qualidade
( ) Melhoria do controle do processo
( ) Aumento da padronização interna
( ) Aumento da competitividade
( ) Melhoria da organização interna
2. A principal dificuldade para obtenção da certificação do sistema de gestão da
qualidade foi:
( ) Adequação às normas
( ) Interpretação das normas
( ) Burocracia
( ) Falta de capacitação dos funcionários
( ) Resistência dos funcionários
( ) Mudança da cultura da empresa
3. O principal aspecto considerado vantajoso para a empresa com a certificação é:
( ) Melhoria da qualidade
( ) Melhoria contínua
( ) Acesso a novos mercados
( ) Redução dos desperdícios
( ) Capacitação dos funcionários
( ) Aumento da padronização interna
( ) Diminuição de custos
( ) Aumento da confiança dos clientes
( ) Melhoria do controle dos processos
( ) Melhoria da competitividade
( ) Melhoria da organização interna
4. O principal fator para o sucesso da implementação e certificação do SGQ foi:
( ) Comprometimento da Direção e das pessoas
( ) Capacitação das pessoas
142
( ) Conscientização das pessoas
( ) Liderança dos gestores
5. Há quantos anos a empresa está certificada pela ISO 9001:2000?
( ) de 0 a 2 ( ) de 2 a 3 ( ) de 3 a 5 ( ) mais de 5 anos.
6. Quantos anos durou o processo de preparação e implementação para se obter a
certificação?
( ) de 0 a 1 ( ) de 1 a 2 ( ) de 2 a 3 ( ) mais de 3 anos.
7. Há quantos anos a empresa está no mercado?
( ) de 0 a 5 ( ) de 6 a 10 ( ) de 11 a 20 ( ) mais de 20 anos
8. Qual o número de funcionários da empresa?
( ) de 1 a 100 ( ) de 101 a 500 ( ) mais de 500 funcionários.
9. Quantos funcionários trabalham no SGQ ?
( ) nenhum ( ) de 1 a2 ( ) de 3 a 5 ( ) mais de 5 funcionários
10. Como evoluiu o controle, a organização e a adequação da documentação da
empresa após a certificação?
( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo ( ) Excelente
11. Como evoluiu o sistema de gestão da qualidade após a certificação?
( ) Piorou ( ) Não mudou ( ) Melhorou
12. Quais os principais processos produtivos utilizados em sua empresa?
II – MERCADO
1. A evolução das vendas após a certificação:
( ) Diminuiu ( ) Manteve-se ( ) Aumentou
2. Seu produto passou a ser mais competitivo após a certificação?
( ) Sim ( ) Não
3. Essa certificação passou a ser um grande diferencial frente a seus clientes?
( ) Sim ( ) Não
4. A linha de produtos de sua empresa é composta de :
( ) Produtos próprios e especificação de terceiros
( ) Especificação de terceiros
( ) Produtos próprios
143
III – CLIENTES
1. A quantidade de clientes, após a certificação:
( ) Diminuíram ( ) Mantiveram-se ( ) Aumentaram
2. Seus clientes perceberam melhoria em seus produtos após a certificação?
( ) Sim ( ) Não
3. O indice de satisfação dos clientes melhorou após a certificação?
( )Sim ( ) Não
4. Após período mínimo de 1 ano pós certificação o nível de satisfação dos clientes foi
avaliado como:
( ) Ruim ( ) Regular ( ) Bom ( ) Ótimo
IV– FORNECEDORES
1. Sua empresa adquire produtos somente de fornecedores certificados?
( ) Sim ( ) Não
2. Alguns de seus fornecedores sentiram-se motivados a certificarem-se após a sua
certificação?
( ) Sim ( ) Não
V – PRODUTO
1. Qual a redução aproximada nos custos de produção após a certificação?
( ) de 0 a 2% ( ) de 3 a 5% ( ) de 6 a 10% ( ) de 11% a 15% ( ) mais de 15%
2. Qual a redução aproximada de defeitos em produtos acabados após a certificação?
( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( )mais de
20%
3. Qual a redução aproximada de refugos e produtos acabados após a certificação?
( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( ) mais de
20%
4. Qual a redução aproximada de defeitos em peças em processo após a certificação?
( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( ) mais de
20%
5. Qual a redução aproximada de refugos em peças em processo após a certificação?
( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) de 10 a 20% ( ) mais de
20%
6. Com a certificação, na reclamação de clientes houve redução de:
( ) de 0 a 1% ( ) de 1 a 2% ( ) de 2 a 5% ( ) de 5 a 10% ( ) mais de 10% ( ) não
reduziu
7. Após período mínimo de 1 ano pós certificação , as reduções de refugos e defeitos
foram mantidas?
( ) sim ( ) não
144
APÊNDICE B - Resultados da pesquisa de levantamento
QUESTÕES GERAIS
Motivações para certificação do SGQ (%)
Exigência dos clientes 31,7
Melhoria da Qualidade 19,5
Melhoria do controle do processo 14,6
Aumento da padronização interna 12,2
Aumento da competitividade 14,6
Melhoria da Organização interna 7,3
Dificuldades na certificação do SGQ (%)
Mudança de cultura da empresa 26,8
Resistência dos funcionários 24,4
Falta de capacitação dos funcionários 19,5
Adequação às normas 12,2
Burocracia 9,8
Interpretação das normas 7,3
Vantagens obtidas com a certificação (%)
Melhoria da organização interna 24,4
Aumento do controle dos processos 14,6
Melhoria da confiança dos clientes 12,2
Aumento da padronização interna 12,2
Melhoria da competitividade 7,3
Capacitação dos funcionários 7,3
Melhoria da qualidade 4,9
Melhoria contínua 4,9
Acesso a novos mercados 4,9
Redução dos desperdícios 2,4
Diminuição de custos 2,4
145
Fatores de críticos na implementação e certificação do SGQ (%)
Comprometimento da Direção e das pessoas 31,7
Capacitação das pessoas 26,8
Liderança dos gestores 24,4
Conscientização das pessoas 17,1
Tempo em que as empresas estão certificadas (%)
De 2 a 3 anos 34,1
De 0 a 2 anos 29,3
Mais de 5 anos 14,6
De 3 a 5 anos 22,0
Tempo de preparação para obtenção do certificado do SGQ (%)
de 1 a 2 anos 39,3
de 0 a 1 ano 34,1
de 2 a 3 anos 20,5
mais de 3 anos 6,1
Tempo em que as empresas estão no mercado (%)
de 11 a 20 anos 41,5
Mais de 20 anos 34,1
de 6 a 10 anos 17,1
de 0 a 5 anos 7,3
Quantidade de funcionários das empresas (%)
de 1 a 100 funcionários 75,7
de 101 a 500 funcionários 19,5
acima de 500 funcionários 4,8
Controle e adequação da documentação do SGQ (%)
Bom 47,5
Ótimo 35,0
Excelente 12,5
Regular 5,0
146
Evolução do SGQ (%)
Melhorou 87,8
Não mudou 12,2
Piorou 0,0
Quantidade de funcionários na área de SGQ (%)
0 4,8
1 a 2 92,8
3 a 5 2,4
Mais de 5 0
Operações executadas no processo produtivo (%)
Injeção plástica 43,9
Estamparia 36,6
Ambas operações 19,5
VARIÁVEL MERCADO
Evolução das vendas (%)
Aumentaram 65,9
Mantiveram-se 34,1
Diminuíram 0,0
Competitividade do produto (%)
Sim 78,0
Não 22
Certificação do SGQ como diferencial aos clientes (%)
Sim 80,5
Não 19,5
147
Linha de produtos (%)
Produtos próprios e especificação de terceiros 48,8
Especificação de terceiros 36,6
Produtos próprios 14,6
VARIÁVEL CLIENTES
Quantidade de clientes (%)
Aumentou 63,4
Manteve-se 36,6
Diminuiu 0
Percepção de melhoria dos produtos (%)
Sim 63,4
Não 36,6
Melhoria da satisfação dos clientes (%)
Sim 78,0
Não 22,0
Satisfação dos clientes após 1 ano (período mín.) de certificação
(%)
Ruim 0,0
Regular 26,8
Bom 53,7
Ótimo 19,5
VARIÁVEL FORNECEDORES
Aquisição de produtos de empresas certificadas (%)
Sim 17,1
Não 82,9
148
Motivação dos fornecedores para a certificação (%)
Sim 7,3
Não 92,7
VARIÁVEL PRODUTO
Redução dos custos de produção (%)
Não reduziu 46,3
de 0 a 2% 22,0
de 3 a 5% 17,1
de 6 a 10% 9,8
de 11 a 15% 2,4
mais de 15% 2,4
Redução de defeitos em produtos acabados (%)
de 0 a 1% 12,2
de 1 a 2% 14,6
de 2 a 5% 14,6
de 5 a 10% 19,5
Mais de 10% 9,8
Não reduziu 29,3
Redução de refugos em produtos acabados (%)
de 0 a 1% 9,8
de 1 a 2% 7,3
de 2 a 5% 4,9
de 5 a 10% 17,1
Mais de 10% 9,8
Não reduziu 51,1
149
Redução de defeitos em produtos em processo (%)
de 0 a 1% 4,9
de 1 a 2% 12,2
de 2 a 5% 19,5
de 5 a 10% 17,1
Mais de 10% 9,8
Não reduziu 36,6
Redução de refugos em produtos em processo (%)
de 0 a 1% 7,3
de 1 a 2% 14,6
de 2 a 5% 22,0
de 5 a 10% 17,1
Mais de 10% 4,9
Não reduziu 34,1
Redução de reclamação de clientes (%)
de 0 a 1% 4,9
de 1 a 2% 9,8
de 2 a 5% 26,8
de 5 a 10% 24,4
mais de 10% 19,5
Não reduziu 14,6
Manutenção das reduções de defeitos e refugos após 1 ano de
certificação (%)
Sim 7,3
Não 92,7
150
APÊNDICE C - Primeiro certificado do SGQ da empresa PROSERV
151
APÊNDICE D - Segundo certificado do SGQ da empresa PROSERV
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