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MARCIO MARTINS FERREIRA
Sistema de Medição de Desempenho Aplicado ao Programa de Desenvolvimento
da Gestão do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
FACC/UFRJ
2007
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ii
Sistema de Medição de Desempenho Aplicado ao Programa de Desenvolvimento
da Gestão do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
MARCIO MARTINS FERREIRA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Ciências Contábeis da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos para obtenção do título
de Mestre em Ciências Contábeis.
Orientadora: Prof. Dra. Aracéli Cristina de
Sousa Ferreira
Co-Orientador: Prof. M.Sc.Heraldo da Costa Reis
RIO DE JANEIRO
2007
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iii
Sistema de Medição de Desempenho Aplicado ao Programa de Desenvolvimento
da Gestão do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
MARCIO MARTINS FERREIRA
Dissertação submetida ao corpo docente da Faculdade de Administração e Ciências
Contábeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte integrante
dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Contabilidade.
Aprovada em 30 de agosto de 2007 por:
_____________________________________________________________________
Professora Titular FACC/UFRJ Dra Aracéli Cristina de Sousa Ferreira -
Orientadora
____________________________________________________
Professor FACC/UFRJ M.Sc. Heraldo da Costa Reis
Co-Orientador
____________________________________________________
Professor Titular FACC/UFRJ Dr. Natan Szuster
_____________________________________________________
Professor Titular UERJ Dr. Josir Simeone Gomes
Membro Externo
RIO DE JANEIRO
2007
iv
Ficha Catalográfica elaborada pela
CRB xxxxxx
CXXX Ferreira, Márcio Martins.
Sistema de Medição de Desempenho Aplicado ao Programa de
Desenvolvimento da Gestão do Tribunal Regional do Trabalho
da 1ª Região - Rio de Janeiro, 2007, agosto. 126 f.: Dissertação
(Mestrado em Ciências Contábeis) – Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Faculdade de Administração e Ciências
Contábeis – FACC, 2007.
Orientadora: Aracéli Cristina de Sousa Ferreira
Co-Orientador: Prof. Heraldo da Costa Reis
1. Ciências Contábeis – Contabilidade Públicas 2. Ciências
Contábeis – Avaliação de Desempenho 3. Administração
Pública; 4. Qualidade; 5. Gestão Estratégica I Orientadora:
Ferreira, Aracéli Cristina de Sousa / Co-Orientador: Prof.
Reis, Heraldo da Costa II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Faculdade de Administração e Ciências Contábeis. III.
Título.
v
“O Poder Judiciário não desfruta do que se possa chamar de boa imagem pública.
Errado como possa estar, o povo não tem respeito pela Justiça, (...) uma engrenagem
diabólica e enredada, de assombrosa lentidão e ineficácia.
Há muito que fazer para melhorar a imagem do Judiciário,
a começar pela melhora do Judiciário”.
João Ubaldo Ribeiro, O Globo, Opinião, 17/07/05 apud
Oliveira, Dalva Amélia de. Administração Judiciária – Resistência a Mudança.
Revista Ematra/TRT, jul-dez, 2005
“O que é medido e usado nas avaliações é gerenciado.”
Saltério e Webb (2003)
vi
AGRADECIMENTOS
Ao concluir esta árdua tarefa, não há como deixar de agradecer a todos que
contribuíram de todas as formas para o seu desenvolvimento, e em especial ao Grande
Arquiteto do Universo.
À minha mãe, aos familiares e aos amigos que compreenderam minha ausência
nas confraternizações, o que foi imprescindível ao estudo relativo às disciplinas e
elaboração da dissertação.
A Myriam que esteve sempre presente, motivando-me nos momentos difíceis.
Aos superiores hierárquicos e colegas que acreditaram em mim, nesse período
em que tive que dividir o tempo do trabalho com o Mestrado, e continuaram
reconhecendo e investindo no meu trabalho.
A todos os entrevistados, agradeço a atenção com que me atenderam e todo
apoio prestado.
A professora Aracéli Cristina de Sousa Ferreira pela orientação firme,
conhecedora e incentivadora que me fez empenhar para aprimorar meu conhecimento e
a elaboração desta dissertação e dos artigos que virão.
Ao professor Heraldo da Costa Reis, pelo incentivo e exemplo de dedicação ao
desenvolvimento da Contabilidade Pública no Brasil, consubstanciado no livro “Lei
4.320/64 Comentada” editado pela primeira vez em 1971, que orientou meu início na
vida pública em 1984, na disciplina de Orçamento Público, ministrado no Curso de
Formação de Oficiais da Intendência da Marinha do Brasil e que agora fornece a
oportunidade de começar a fazer minha contribuição para a Contabilidade Pública.
Ao Professor Natan Szuster por participar de minha formação por intermédio da
participação na banca de defesa e de suas aulas e orientações esclarecedoras e
estimulantes que contribuíram para elaboração do artigos de contabilidade internacional.
Ao Professor da UERJ Dr. Josir Simeone Gomes que como Membro Externo da
banca contribuiu com suas valiosas observações para melhoria do conteúdo da
dissertação, além da contribuição feita pelo livro de sua lavra, Controle da Gestão, que
me incentivou ao estudo da Gestão e Controle
A profª Wally Chan Pereira pelo carinho, compreensão e apoio pedagógico que
me guiou para consecução do trabalho.
Aos professores do mestrado da FACC/UFRJ: José Augusto Veiga da Costa
Marques, José Ricardo Maia de Siqueira, Ana Carolina Pimentel Duarte da Fonseca,
Edson Peterli Guimarães, Lucia Silva Kubrusly, Moacir Sancovschi, Pierre Ohayon,
Samuel Cogan, Victor Prochnik pelas aulas e incentivos para pesquisa e divulgação
científica. E aos colegas mestres em contabilidade da FACC: Sergio Watanabe, João
Bosco Arbués, Vicente Bicudo, Nilson Gianoto, Ivan Canan, Lidiane, Paula Danyelle,
Odilanei, Fernanda, Natiara, Vinicius, Isabel e Álan, que solidariamente colaboraram
comigo em todos os momentos e foram inesquecíveis
Aos profs. André Luiz Bufoni e Márcia da Silva Carvalho, bem como minha
grande amiga e exemplo de pessoa colaboradora e pró-ativa Nívea do Departamento de
contabilidade na ajuda que me possibilitou ministrar as aulas de contabilidade pública e
auditoria na graduação em Contabilidade quando da substituição do prof. Heraldo, o que
muito me honrou.
As amigas funcionárias da secretaria do programa de Mestrado da UFRJ: Beth
(“brilhantes olhos azuis”), Neusa e Patrícia.
A minha grande amiga Regina pela ajuda na observação da caminhada...
vii
Aos amigos, dirigentes, consultores e servidores do PQSP, Prof. Nélson Tadachi
Tadashina (meu guru dos indicadores e do tan-gran), Paulo Daniel, André Ferreira,
Gérson Rosenberg, Mário Vidal, Adarlete, Damasceno, Roseli, Alfredo Palmer, Magda
de Paula pela oportunidade de participar de um sonho.
Aos professores Ulisses Jacoby, José Cezar Castanhar, Paulo Roberto Motta,
Roberto Bevilacqua, Maria Elisa, Mauriti, Celina D’ Araújo, Enrique Saravia, Vera
Cavalcanti, Ângela Carvalho, Myriam Lund, Jorge Vianna, Sylvia Vergara, Armando
da Cunha, Bianor Scelza Cavalcanti, Deborah Moraes Zouain, Paulo Emílio Matos
Martins pelo incentivo no estudo da Administração Pública em suas aulas e orientações.
Aos companheiros de batalha pela melhoria contínua no TRT da 1ª Região, na
pessoa dos desembargadores, magistrados e servidores que apoiaram a adesão do
programa de qualidade do serviço público enquanto sugestão da Comissão de Estudo de
Qualidade da qual fui relator, bem como dos servidores colegas da turma de pós
graduação em Administração Judiciária da FGV que responderam ao questionário e
incentivar para que o estudo prosseguisse até a conclusão final, e em especial aos
servidores: Antônio Muglia, Irio Júnior, Flávio Jodas, Paulo André, Antônio Gonçalves,
Aldízio, Carlinhos, Denise Holanda, Lorena, Joseph Hosannah Sandy Júnior, Carlos
Gomes, Jorge Fernandes, Marcelo Neves, Fábio Bittencourt, Marina Leite, Lídia, Carlos
Augusto, Cosme Pinheiro, Charles e aos Desembargadores Jessé Torres, Aloísio Santos,
Dóris Castro Neves, Ivan Dias Rodrigues Alves, César Marques Carvalho, Evandro
Valadão Lopes e Flávio Ernesto Silva.
Muito Obrigado!
In Memorian
Ao meu pai Manuel Casimiro Ferreira que mesmo durante a evolução de sua
doença incentivou-me a continuar no processo de elaboração da dissertação mesmo nos
momentos em que mais precisou de mim.
A minha prima Fátima Campos Lopes falecida em desastre aéreo no verdor dos
anos pela sua presença amiga e incentivadora durante toda sua vida.
A Ísis da FACC/UFRJ, amiga em todo o processo de seleção do Mestrado pelo
carinho e apoio.
Que descansem em paz, com meu amor e eterna gratidão!
viii
Título:
Sistema de Medição de Desempenho Aplicado ao Programa de Desenvolvimento da
Gestão do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
Autor:
FERREIRA, Márcio Martins.
.
RESUMO
Este estudo analisa o programa de desenvolvimento da gestão do Tribunal Regional do
Trabalho da 1ª Região (TRT/RJ) alinhado ao modelo de excelência da gestão pública.
Apresenta pesquisa bibliográfica sobre os problemas e soluções para a gestão pública e
o Poder Judiciário, medição do desempenho e o modelo de excelência do serviço
público. Relaciona, por intermédio de quadro de referência, a estratégia do TRT/RJ com
o modelo de excelência do PQSP e com referenciais comparativos do PNQ, PQGF e
TCU. Propõe o sistema de medição do desempenho a partir do diagnóstico e dos focos
estratégicos do TRT/RJ alinhado com o quadro de referência desenvolvido. O estudo
foi validado por intermédio da análise das respostas ao questionário preenchido pelos
gestores do TRT/RJ que realizaram o programa de pós-graduação em Administração
Judiciária.
Palavras-chave: 1. Ciências Contábeis – Contabilidade Pública; 2. Ciências Contábeis
– Avaliação de Desempenho; 3. Administração Pública; 4. Qualidade; 5. Gestão
Estratégica
ix
Title: Performance measurement system planning lined up to a public administration
excellence model for the Regional Court of Labor (TRT/RJ)
Author:
FERREIRA, Márcio Martins.
ABSTRACT
This study analyzes the development public management´s program lined up to a public
administration excellence model for the Regional Court of Labor (TRT/RJ). It presents
bibliographical research on problems and solutions for the public administration and the
judicial power, performance measurement, and PQSP excellence model. It relates in a
reference table the strategy of the TRT/RJ with the PQSP excellence model and with the
PNQ, PQGF and TCU. It proposal performance measurement system based on the
TRT/RJ diagnosis and strategic focus lined up with the developed reference table. The
study is validated by the analysis of the questionnaire filled by managers which
participated in the judicial administration qualification program.
Keywords:. 1. Accounting Science - Governmental; 2. Accounting Science - Evaluation
of Performance; 3. Public administration; 4. Quality; 5. Strategical management
x
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AAA - American Accounting Association
ADI - Assessoria de Desenvolvimento Institucional do TRT/RJ
ASQC - Sociedade Americana de Controle de Qualidade
BSC - Balanced Scorecard
CRC - Conselho Regional de Contabilidade
ENAP - Escola Nacional de Administração Pública
FACC/UFRJ - Faculdade de Administração e Ciências Contábeis
FEA/USP - Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis da
Universidade de São Paulo
FOFA - Matriz Fatores de Oportunidades e Fatores de Ameaças (=SWOT)
FPNQ - Fundação Prêmio Nacional de Qualidade
GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
ICR - Item do Critério de Resultados do PQGF
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada
LOA - Lei Orçamentária Anual
MARE - Ministério da Administração e Reforma do Estado
MPOG - Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão
NGP - Nova Gestão Pública (New Public Management)
NIST - National Institute of Standards and Technology
NUGAM - Núcleo de Responsabilidade Ambiental
NUPERG - Núcleo de Ergonomia
OCDE - Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico
PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PAD - Padrões Administrativos do TRT da 1ª Região
PDCA - Ciclo de Shewhart ou de Deming
PDRAE - Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PE - Planejamento Estratégico
PMS - Performance Measurament System
PNQ - Prêmio Nacional de Qualidade
POA - Plano Orçamentário Anual
PPA - Plano Plurianual
PQGF - Prêmio Nacional da Gestão Pública (antigo Prêmio de Qualidade
do Governo Federal.)
PQRIO - Prêmio de Qualidade do Estado do Rio de Janeiro
PQSP - Programa da Qualidade no Serviço Público (atual GESPUBLICA)
QFD - Gerenciamento por Diretrizes
RG - Relatórios de Gestão
SIGPLAN/SISPLAN - Sistemas desenvolvidos no Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão destinado ao alinhamento do planejamento da
organização com o PPA
SMD - Sistema de Medição do Desempenho
TRT da 1ª Região - Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
TRT/RJ - Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
TRTRio - Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro Descrição
01 Os dez princípios da reinvenção do governo 7
02 Impressões sobre medição de desempenho 10
03 Crenças negativas sobre medição de desempenho 11
04 Projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do TRT/RJ 16
05 Modelos de Sistemas de Medição de Desempenho. 31
06 Modelo de Desenho de Indicadores 41
07 Sistemas de Medição baseados no BSC premiados pelo PNQ 47
08 Enfoques do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) 49
09 Objetivos, Público e Benefícios do PQGF 55
10 Comparativo do modelo de Excelência do PQGF com o do PNQ 56
11 Etapas do Processo de Avaliação do PQGF 59
12 Protocolo da Seqüência da Pesquisa 60
13 Relação de documentos utilizados 64
14 Etapas de desenvolvimento da proposta do SMD 65
15 Quadro de Referência das Metodologias BSC, TRT, TCU, PQGF, PNQ 67
16 Resultados do PQGF (Itens de Critério de Resultados - ICR) 69
17 Meios de satisfazer as partes interessadas 72
18 Principais processos finalísticos 73
19 Principais processos de apoio 73
20 Principais Insumos e Fornecedores 74
21 Parcerias institucionais 74
22 Missão do TRT 75
23 Visão do TRT 75
24 Valores 77
25 Política da Qualidade 79
26 Matriz FOFA/SWOT 80
27 Perspectivas e focos estratégicos para o biênio 2007-2008 81
28 Etapas do Desenvolvimento da Gestão Estratégica no TRT da 1a Região 85
29 Modelo do Desdobramento do Planos de Ação 87
30 Relacionamento dos Focos com itens do critério Resultado (ICR) 90
31 Painel de Indicadores 93
32 Descrição de Indicadores 93
33 Total de Indicadores por Perspectiva e ICR 93
34 Cálculo do Peso por Perspectiva TRT/ ICR 96
35 Cálculo da Avaliação dos Resultados do TRT/RJ 96
36 Sistematização das respostas obtidas no Questionário 101
xii
LISTA DE FIGURAS
01 Organização Pública como um Sistema Aberto 17
02 Ciclo PDCA 38
03 Relações de Causa e Efeito através das Perspectivas do BSC 44
04 Modelo de Excelência do Serviço Público 54
05 Organização como um sistema que entrega valor para partes
interessadas
72
06 Mapa Estratégico do TRT elaborado pela FGV 83
07 Mapa Estratégico do TRT elaborado pelo autor 84
08 Modelo de desdobramento de Direcionadores Estratégicos 86
09 Balanceamento Apurado em relação à Média Simples 97
1
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO ................................................................................... 1
1.1 Contextualização................................................................................................. 1
1.2 Objetivos.............................................................................................................. 3
1.2.1 Objetivo geral...................................................................................................... 3
1.2.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 3
1.3 Delimitações do estudo....................................................................................... 3
1.4 Justificativa ......................................................................................................... 4
1.5 Estrutura da Dissertação ................................................................................... 5
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO............................................................ 6
2.1 Gestão Pública..................................................................................................... 6
2.1.1 Gestão Pública por Resultados.......................................................................... 6
2.1.2 Diagnóstico do Poder Judiciário...................................................................... 11
2.1.3 Modernização do Poder Judiciário e do TRT/RJ..........................................
13
2.2 Contabilidade e Controladoria na visão estratégica......................................
16
2.2.1 O Sistema Contábil na organização pública .................................................. 16
2.2.2 Controladoria como órgão de planejamento e controle estratégico ............ 21
2.3 Planejamento, Controle e Medição do Desempenho..................................... 24
2.3.1 Planejamento e Controle Estratégico.............................................................. 24
2.3.2 A medição do desempenho global ................................................................... 29
2.3.3 Medição do Desempenho Global segundo a FPNQ....................................... 33
2.3.4 Indicadores de Desempenho............................................................................ 35
2.3.5 Benchmarking................................................................................................... 40
2.4 Balanced Scorecard (BSC)............................................................................... 40
2.4.1 O BSC na avaliação do desempenho............................................................... 40
2.4.2 Perspectivas do BSC......................................................................................... 41
2.4.3 Desafios do BSC................................................................................................ 44
2.4.4 Formulação do BSC no Prêmio Nacional de Qualidade............................... 46
2.5 Avaliação orientada para a qualidade da gestão...........................................
48
2.5.1 Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)............................................................
49
2.5.2 Qualidade no Serviço Público..........................................................................
51
2.5.2.1 GESPÚBLICA (antigo PQSP)........................................................................
51
2.5.2.2 Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF)................................................. 52
CAPÍTULO III- METODOLOGIA DO ESTUDO...................................................
58
3.1 Caracterização da pesquisa .............................................................................
58
3.2 Universo e amostra........................................................................................... 60
3.3 Coleta dos dados ............................................................................................... 61
3.4 Tratamento e análise dos dados....................................................................... 62
CAPÍTULO IV- Sistema de Medição do Desempenho............................................. 63
4.1 Planejamento do SMD...................................................................................... 63
4.1.1 Descrição das etapas......................................................................................... 63
4.1.3 Itens do Critério Resultados do PQGF (ICR)................................................ 66
4.2 Perfil da Organização....................................................................................... 68
4.2.1 História da Organização .................................................................................. 68
4.2.2 Sistema de Liderança ....................................................................................... 69
4.2.3 Principais usuários............................................................................................ 69
4.2.4 Processos finalísticos......................................................................................... 70
2
4.2.5 Principais processos de apoio .......................................................................... 71
4.2.6 Principais insumos e fornecedores.................................................................. 72
4.2.7 Parcerias institucionais .................................................................................... 72
4.3 Missão ................................................................................................................ 73
4.4 Visão................................................................................................................... 73
4.5 Valores............................................................................................................... 73
4.5.1 Definição dos valores organizacionais ............................................................ 73
4.5.2 Disseminação dos valores e das diretrizes organizacionais........................... 74
4.6 Análise estratégica............................................................................................ 76
4.6.1 Diagnóstico estratégico FOFA/SWOT............................................................ 76
4.6.2 Principais estratégias formuladas.................................................................. 77
4.7 Mapa Estratégico.............................................................................................. 79
4.8 Gestão Estratégica do TRT da 1ª Região........................................................ 82
4.8.1 Etapas da Gestão Estratégica.......................................................................... 82
4.8.2 Desdobramento dos planos de ação ...................................................................
84
4.9 Sistema de medição (SMD) baseado nos ICR/ PQGF...................................
85
4.9.1 Elaboração de Indicadores............................................................................... 86
4.9.2 Relacionamento da estratégia do TRT/RJ com o modelo do PQGF............ 87
4.9.3 Painel de Indicadores ....................................................................................... 88
4.9.4 Metodologia de Cálculo da Pontuação e Balanceamento.............................. 91
4.9.5 Ponderação do SMD baseado nos ICR do PQGF.......................................... 92
4.9.5.1 Avaliação de Peso por Perspectiva e ICR...................................................... 92
4.9.5.2 Indicadores por Perspectiva, ICR e Peso ....................................................... 92
4.9.5.3 Avaliação Ponderada....................................................................................... 93
4.10 Avaliação do Relatório de Gestão do PQGF...................................................... 94
4.10.1 Análise da Organização por Critério 2. Estratégia e Planos do PQGF....... 94
4.10.1.2 Avaliação do Critério 2.1 Formulação de estratégias ................................ 94
4.10.1.3 Avaliação do Critério 2.2 - Operacionalização de estratégias................... 95
4.10.2 Avaliação do Critério 7 Resultados do PQGF.............................................. 95
4.10.2 Análise Sintética.................................................................................................
96
4.10.2.1 Análise Sintética - Método e Aplicação ........................................................
96
4.10.2.2 Análise Sintética – Resultados.......................................................................
96
4.10.3 Conclusão da Avaliação....................................................................................
97
CAPÍTULO V – VERIFICAÇÃO DA VALIDADE DA PROPOSTA.................... 98
5.1 Consolidação do Questionário...............................................................................
98
5.2 Análise do Questionário.........................................................................................
99
CAPÍTULO VI - CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................... 107
6.1 Conclusões....................................................................................................... 107
6.2 Sugestões para Pesquisas Futuras................................................................. 108
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO....................................................................... 110
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO COMPLEMENTAR................................... 115
1
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Segundo Campos (1990), no Brasil notava-se uma atitude de “aceitação
passiva” quanto ao favoritismo, ao nepotismo e “todo tipo de privilégios”, corrupção,
tributação elevada e ao desperdício de recursos. E dentro do modelo burocrático da
gestão pública a continuidade da criação de mecanismos de controle burocrático não se
mostrava suficiente para tornar efetiva a responsabilidade dos gestores públicos
Em substituição ao antigo modelo burocrático, o governo federal brasileiro
iniciou o desenvolvimento de um modelo de administração pública gerencial focada em
resultados conforme proposto por Osborne e Gaebler (1994), autores referência no
estudo da “Nova Gestão Pública” (“New Public Management - NPM”). Conforme Paula
(2005), o modelo de gestão proposto pela “Nova Gestão Pública” tem como
características:
a) Contextualizar o cidadão como um cliente em foco;
b) Dar o sentido claro da missão da organização pública;
c) Delegar autoridades;
d) Substituir normas por incentivos;
e) Elaborar orçamentos baseados em resultados;
f) Expor operações do governo à concorrência;
g) Procurar soluções de mercado e não apenas administrativas;
h) Medir o sucesso do governo pelo cidadão.
i)
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado segundo PDRAE (1995)
teve por finalidade eliminar as disfunções apresentadas pelo modelo burocrático
brasileiro, ainda com fortes traços do modelo patrimonialista.
“A reforma da administração pública passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e da qualidade
na prestação dos serviços públicos e pelo desenvolvimento de
uma cultura gerencial nas organizações.” PDRAE (1995, p.21)
2
O desafio de melhorar o desempenho da ação estatal para ofertar produtos e
serviços de qualidade a custos adequados à sociedade foi um dos objetivos estratégicos
do Plano Diretor que lançou as bases para a reconstrução de uma administração pública
voltada para o cidadão-cliente.
Dentro da reforma administrativa brasileira, o governo formalizou o Programa
de Qualidade do Serviço Público (PQSP) cujo propósito foi transformar as organizações
públicas tornando-as focadas na busca das respostas às necessidades do
cidadão/sociedade bem como na consecução da eficiência e eficácia (“gestão por
resultados”) da gestão e não mais apenas nos seus processos burocráticos internos. O
PQSP propôs a utilização do modelo de excelência no serviço público que consiste na
melhoria baseada na adoção de uma gestão alicerçada nos critérios de excelência, nos
moldes de um modelo de excelência sistêmico da gestão, adotado pelas organizações de
classe mundial consideradas de melhor desempenho. Nela todos os critérios avaliados
relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de resultados,
foco no cidadão, visibilidade (transparência) da gestão e promoção da “accountability”.
A palavra “accountability” é um termo de origem inglês e segundo Castor
(2004, p.169) pode ser traduzido por
responsabilidade ou (...) melhor ainda por imputabilidade (...)
obrigação de que alguém responda pelo que faz (...) obrigação
dos agentes do Estado em responder por suas decisões, ações e
omissões, o que já é universalmente consagrado como norma
nas sociedades mais desenvolvidas.
MOORE (2002, p.172) cita a principal vantagem dos gestores em promover a
“accountability”:
Na “accountability rotineira” o desafio dos gerentes é manter
um fluxo de verba e autoridade para seus empreendimentos.
Eles fazem isso por meio de relato de atividades e realizações
ou canais de prestação de contas bem-definidos (...). Enquanto
os seus relatórios apontam para um desempenho aceitável, os
gerentes são deixados sozinhos e se permite que façam seus
trabalhos sem maiores interferências.
3
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver sistema de medição de desempenho alinhado ao modelo de
excelência da gestão pública aplicado ao plano de desenvolvimento da gestão do
Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
1.2.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos, são propostos os seguintes:
a) Apresentar pesquisa bibliográfica sobre: gestão pública, Poder Judiciário,
sistema de medição do desempenho e o modelo de excelência na gestão pública.
b) Elaborar quadro de referência que relacione a estratégia do TRT/RJ com o
modelo de excelência do PQSP e referenciais comparativos.
c) Relacionar o sistema de medição do desempenho desenvolvido com o quadro
de referência.
d) Verificar se a proposta de planejamento e medição de desempenho é
adequada ao TRT/RJ junto aos gestores capacitados na pós-graduação em
Administração Judiciária.
1.3 Delimitações do estudo
O trabalho será delimitado pelo estudo nas áreas de Administração Pública,
Contabilidade Governamental, Gestão Estratégica e Qualidade.
Ainda existem poucas ações testadas e estudos de aplicação da qualidade da
gestão no setor público, pois o Modelo de Qualidade Japonês foi originado no setor
manufatureiro e depois as estratégias e metodologias vêm sendo desenvolvidas para se
obter maior eficiência na prestação de serviços ao cidadão.
4
A inexistência da utilização de referenciais comparativos sobre a gestão dos
órgãos do Poder Judiciário brasileiro dificulta a utilização de métodos quantitativos que
poderiam aprimorar a qualidade das conclusões do presente estudo. Por este motivo,
não se podem generalizar os resultados obtidos neste estudo para todo o Judiciário
Trabalhista.
1.4 Justificativa
A forma atual de prestação de contas dos órgãos públicos dificulta a percepção
da qualidade da gestão e gera ineficiência porque há inexistência do acompanhamento
(permanente, sistematizado e obrigatório) de indicadores de gestão por parte da
Administração Pública (controle interno e externo) e por parte da sociedade.
A utilização de um sistema de medição de desempenho que possibilite o
acompanhamento e avaliação da gestão de uma organização pública pelos seus gestores
e sociedade será importante para a melhoria da qualidade da gestão.
E como os paradigmas da gestão focada em resultados e o controle social
devem substituir o atual modelo burocrático de prestação de contas por que este tão
somente comprova a legalidade da aplicação dos recursos e não a eficiência e
efetividade da utilização dos mesmos.
A prática constante da avaliação da gestão garante a visibilidade (ou
transparência) incentivando melhorias na qualidade da prestação dos serviços devido ao
controle social (“accountability”) das prestações de contas, e contribui ainda para o
aumento da competitividade em todo setor produtivo em âmbito nacional, devido ao
aprimoramento da celeridade do julgamento dos processos judicatórios trabalhistas.
Adicionalmente a criação de referenciais comparativos (“benchmarking”)
incentiva uma competição salutar pela melhor prestação dos serviços públicos entre as
organizações públicas, visto serem avaliadas pelos mesmos critérios objetivos e
alinhado com padrões internacionais de qualidade.
5
1.5 Estrutura da Dissertação
Esta dissertação está estruturada em 6 (seis) capítulos:
O Capítulo I apresenta: contextualização, objetivos, delimitação e justificativa
referentes ao estudo.
O Capítulo II apresenta o referencial teórico obtido pela revisão bibliográfica
sobre: problemas e soluções relacionados à gestão pública e ao Poder Judiciário;
contabilidade e estratégia; sistema de medição do desempenho; “Balanced Scorecard”
(BSC); prêmios de qualidade e modelos de excelência.
O Capítulo III apresenta a metodologia do desenvolvimento do estudo.
O Capítulo IV apresenta a elaboração do sistema de desempenho aplicada da
estratégia do TRT da 1ª Região, com a caracterização da organização participante e
aplicação.
O Capítulo V avalia se as bases do planejamento do sistema de medição de
desempenho é adequado ao TRT/RJ na opinião dos gestores.
O Capítulo VI apresenta as conclusões finais e a proposição de pesquisas
futuras.
O Referencial Bibliográfico apresenta a relação de todas as obras referenciadas
na dissertação.
O Referencial Bibliográfico Complementar relaciona as obras que foram
utilizadas na preparação do trabalho, mas que não foram mencionadas no texto.
6
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão Pública
2.1.1 Gestão Pública por Resultados
As mudanças profundas e aceleradas dos paradigmas (social, político e
econômico) acontecidas a partir de 1990 passaram a exigir uma nova postura do setor
público, conforme preconizado por Osborne e Gaebler (1994, pp.12-13) porque “o tipo
de governo que se desenvolveu durante a era industrial, com suas burocracias lentas e
centralizadas, preocupado com normas e regulamentos, sujeito a cadeias de comando
hierárquicas, deixou de funcionar bem.”
Cavalcanti (2005, p. 62) considera que o “loteamento de cargos” efetuado pelo
“controle das estruturas burocráticas do governo, com o fito de ter acesso a grandes
fatias do orçamento público” talvez seja:
“O maior obstáculo de um tratamento congruente das variáveis
de modelagem organizacional no setor público. As escolhas em
relação à estratégia, estruturas, mecanismos de informações e
processo decisório, além de políticas de pessoal, são resultado
de um intrincado processo influenciado por múltiplos grupos de
interesse e facções que são beneficiados pelas incoerências dos
desenhos institucionais e organizacionais do Estado”.
Somente a participação da sociedade na análise das escolhas dos gestores
garante que não haja desvio do interesse social como o principal objetivo da gestão
pública. Esta participação deve ser instrumentalizada por intermédio de um sistema de
medição de desempenho parametrizado por indicadores sobre a gestão que permita a
transparência e garanta o acompanhamento social.
A partir da análise dos autores: Pacheco (2004), Bresser Pereira (1998) BID,
(1997), Mayne e Zapico-Goñi (1997); nota-se que vários países: EUA, Dinamarca,
Holanda, Nova Zelândia, Reino Unido, Suécia e Suíça promoveram uma reestruturação
em seus setores públicos com o objetivo de prestar melhores serviços à sociedade e, ao
mesmo tempo, combater o desequilíbrio fiscal e resgatar a confiança pública no Estado.
Essas reformas visaram à otimização e um melhor gerenciamento na alocação dos
recursos públicos, bem como a transparência em sua aplicação. De acordo com os
7
citados autores, a avaliação do desempenho efetiva e sistemática das organizações
públicas e dos programas de governo é essencial para a obtenção da eficiência, eficácia
e efetividade na gestão pública.
Osborne e Gaebler (1994. p.12-13) propuseram um receituário estratégico
voltados para a “reinvenção do governo”, ou seja, um novo paradigma de estado:
Quadro 1. Os dez princípios da reinvenção do governo (Nova Gestão Pública)
Princípios Descrição
1. Governo
Catalisador
Um governo é forte por se limitar a decidir e gerir, deixando a execução para
outrem (pp. 26-50)
2. Governo
pertence à
comunidade
Mediante a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades.
Porém não sua responsabilidade final de garantir que os serviços sejam prestados.
Participação da População no Governo – “accountability” (pp. 51-79)
3. Competição
nos Serviços
Públicos
Aumento da eficiência alocativa em geral, na quebra dos monopólios públicos ou
privados, nos estímulos à inovação e na valorização dos servidores públicos
envolvidos no cumprimento de metas previamente estabelecidas. (pp. 80-115)
4. Governo
Orientado por
Missões
Em contraposição às organizações públicas rigidamente dirigidas por normas e
regulamentos, as organizações orientadas por missões são mais racionais, eficazes,
criativas, têm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. (pp. 116-148)
5. Governo de
Resultados
Privilegiam os resultados a atingir e não simplesmente os recursos. Isto significa
dispor de um efetivo sistema de avaliação das ações do governo, que considere não
apenas a concretização física e financeira dos projetos, mas sim o seu sucesso no
cumprimento dos objetivos socialmente colimados. Esse sistema permite distinguir
os casos de sucesso e insucesso, recompensá-los, corrigi-los e ganhar apoio do
público ao mostrar os resultados. (pp. 149-180)
6. Ênfase do
Governo no
Cliente não na
burocracia
Consiste em aproximar os órgãos governamentais dos usuários (beneficiários) de
serviços públicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as críticas, a
fim de moldar a prestação de serviços conforme suas reais necessidades. São
imprescindíveis os mecanismos que permitam “ouvir a voz dos clientes”: pesquisas
de opinião, criação de conselhos de usuários, realização de entrevistas
direcionadas, treinamento de atendimento ao usuário, acompanhamento de
resultados, tratamento de reclamações, etc. As vantagens são a maior
responsabilidade dos prestadores de serviço, o maior estímulo a inovação, a maior
variedade na escolha do beneficiário, o menor desperdício, o maior poder de
decisão dos beneficiários. (pp. 181-212)
7. Governo
Empreendedor
Gera receitas (extra-tributárias) ao invés de incorrer em gastos. Busca a exploração
comercial de certas atividades não-essenciais a fim de financiar serviços
indispensáveis e cobranças de taxas daqueles que utilizarão os serviços públicos e
podem pagar pelos mesmos. (pp. 213-239)
8. Papel
Preventivo do
Governo
Visando ser preventivo ao invés de “curativo”, o governo deve adotar métodos
científicos de previsão, formular e executar um planejamento estratégico, mudar os
sistemas de incentivos existentes, estabelecer técnicas orçamentárias e contábeis
atreladas ao contexto de longo prazo do horizonte de planejamento e regionalizar a
execução orçamentária. (pp. 240-272)
9.
Descentralização
Em relação ao regime centralizado, o regime descentralizado pode responder com
mais rapidez a mudanças nas circunstâncias ou nas necessidades de seus clientes.
Para descentralizar é indispensável adotar uma administração genuinamente
participativa, que confira maior responsabilidade e poder decisório aos níveis locais
da máquina pública. (pp. 273-304)
10. Governo
Orientado para o
Mercado
Induzir através do poder de alavancagem do setor público as decisões dos agentes
privados, de modo a alcançar mais eficientemente as metas coletivas. (pp. 305-337)
Fonte: Adaptado de Osborne e Gaebler (1994. p.26 -337)
8
Nesse modelo da Nova Gestão Pública (“New Public Management – NGP”), o
gerenciamento e a avaliação do desempenho não são realizados por recursos (inputs),
mas por resultados.
A maioria dos relatórios sobre o desempenho governamental focaliza as
despesas e a quantidade dos serviços prestados. A dificuldade em se medir o
desempenho global das organizações, em todas as suas dimensões, foi analisada por
Kaplan e Norton (1992 e 1997).
Sink e Smith (1993, p.12) afirmam que a “metodologia para medir o
desempenho organizacional e seus componentes ainda encontra-se na infância”, porque
os métodos de avaliação apropriados para uma unidade ou função parecem não
aplicáveis a organização como um todo.
Marcelino (1989) chama a atenção, para a necessidade de inclusão de
mecanismos de incentivo à participação e à motivação dos servidores em processos de
reforma administrativa.
Segundo Brasil (1995, p.21) o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (PDRAE), de 1995, lançou as bases para a reconstrução de uma administração
pública voltada para o cidadão-cliente cuja finalidade foi eliminar as disfunções
apresentadas pelo modelo burocrático brasileiro, ainda com fortes traços do modelo
patrimonialista. O desafio de melhorar o desempenho da ação estatal para ofertar
produtos e serviços de qualidade a custos adequados à sociedade é um dos objetivos
estratégicos do Plano Diretor.
O estudo de Batista (1999) revelou, em pesquisa realizada pelo Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) no Governo Federal e o PQSP em 13
organizações públicas estaduais e municipais, determinados problemas relativos à
gestão. Entre eles, o baixo uso de indicadores de desempenho pela alta administração no
processo de tomada de decisão e a ausência de práticas sistemáticas de monitoramento
de metas com base em indicadores. Cerca da metade das organizações não apresentou
indicadores de desempenho dos processos críticos Esses resultados evidenciam
vulnerabilidade na gestão no que se refere às funções de planejamento e de controle, em
decorrência da precariedade dos sistemas de avaliação. Um planejamento eficaz requer
realimentação de informações (“feedback”) sobre a gestão para os ajustes das
estratégias. O controle, por sua vez, funciona com o estabelecimento de padrões,
9
medições constantes do desempenho e utilização de referenciais comparativos.
Macedo-Soares e Lucas apud Ratton (1998) realizaram pesquisa em 100
organizações líderes no Brasil onde se relacionou o fracasso de novas estratégias a
deficiências dos sistemas de avaliação.
A falta de práticas de avaliação de desempenho organizacional integradas
(...) em todos os níveis da organização e para todas as dimensões envolvidas
no negócio, de forma congruente, alinhada e consistente com os objetivos
estratégicos da organização é uma das principais barreiras ao efetivo
Gerenciamento da Qualidade Total nas organizações líderes no Brasil.
O Quadro 2. apresenta as impressões sobre a sistematização da medição do
desempenho organizacional:
Quadro 2. Impressões sobre medição de desempenho
Autor Impressões
Ratton (1998) apresentou as
deficiências nos sistemas de
avaliação de desempenho de
organizações do setor
privado no Brasil
a) resistência cultural à mudança para uma cultura de avaliação;
b) múltiplos indicadores sem congruência com os indicadores-chave
devido às barreiras departamentais;
c) ausência de metodologia para avaliação;
d) ausência de balanceamento das medidas entre as múltiplas
dimensões dos negócios.
Sink e Tutle (1993)
apresentaram as crenças que
costumam desviar os
gerentes no
desenvolvimento de um
sistema de medição do
desempenho
a) Medir o que é mais fácil de ser medido esperando encontrar
evidências de qualidade;
b) Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do
controle, do atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a
busca de melhorias; e,
c) Medir com a intenção de encontrar desvios e apontar culpados,
transformando a medição em um processo que antecede a punição,
distanciando-se mais uma vez da busca de melhorias.
Galvão (2001) pesquisou
quais os desafios mais
comuns na implementação
de um sistema de medição
de desempenho em
organizações públicas,
participantes do PQSP
a) resistência em usar medidas não financeiras,
b) falta de metodologia na montagem do sistema, dificuldade de
medição dos indicadores,
c) resistência dos funcionários diante do tema medição de
desempenho,
d) falta de investimento no sistema de medição, e,
e) informação em excesso
Fonte: Adaptado de Ratton (1998), Galvão (2001), Sink e Tutle (1993)
Da análise de Pacheco (2004), Trosa (2001), Bresser Pereira (1998), BID,
(1997); Mayne e Zapico-Goñi (1997) depreende-se que medir e monitorar o
desempenho abrange múltiplas finalidades. Particularmente para o setor público, pois
propicia melhor clareza quanto aos propósitos e metas da administração, facilita a
comunicação dos resultados e dos custos às partes interessadas e aumenta a
compreensão por parte dos servidores quanto ao trabalho a ser realizado.
Segundo Sellitto (2005) apud Sellitto (2006 p. 342) os modelos baseados no
prêmio Malcolm Baldridge são classificados como metodologias fortemente
10
estruturadas porque apresentam hierarquias e ponderações fixas. As estruturas destes
modelos variam em intervalos de tempo longos e após análises e consensos
institucionais, não se podendo dizer que sejam flexíveis, pois as modificações são mais
lentas do que as modificações nos ambientes estratégicos. Em contrapartida, estes
modelos formam séries históricas próprias para comparações o que não seria possível se
permitissem mudanças em curtos períodos de tempo.
A Avaliação de Desempenho nos processos da organização pública contribui
para uma maior eficiência e eficácia dos mesmos somente quando adaptado às
particularidades e cultura das pessoas e das organizações. Quando esta condição não é
atendida, o sistema concebido para planejar e controlar dois aspectos - pessoas e
processos - passa a ser o principal ponto de instabilidade das organizações e de
insegurança e insatisfação das pessoas.
Sink e Tutle (1993) destacam as principais crenças negativas no quadro abaixo:
Quadro 3. Crenças negativas sobre medição de desempenho
Crença Análise
A medição é
ameaçadora
Quando o sistema de medidas é usado para diminuir recursos ou autonomia, exigir
novos relatórios e aplicar ações disciplinares. O problema não está na medição, mas
nesta estar sendo usada como instrumento gerencial baseado na intimidação.
A precisão é
essencial à
medição útil
A medição do desempenho para ser útil não precisa ser tão precisa. A finalidade
básica da medição do desempenho é dizer à organização se ela está se encaminhando
na direção correta; para tanto a precisão na medição é dispensável.
Enfoque em um
único indicador
As organizações são complexas e nelas a performance também é complexa. O
desempenho organizacional não pode ser medido por um único indicador ou por um
único ponto de informação que podem dar margem a erros de decisão.
Ênfase
excessiva em
produtividade
do pessoal:
As organizações são o resultado da somatória de vários fatores de produção. Enfatizar
a produtividade da mão de obra pode levar a organização a desvalorizar a
contribuição dos demais fatores como determinantes do desempenho total. Assim,
faz-se necessário adotar a medição de múltiplos fatores de produção, em
complemento ao fator pessoas, a fim de garantir melhores decisões gerenciais.
As medidas
subjetivas não
são confiáveis
As organizações de trabalho intelectual e prestação de serviços necessitam de medir
dimensões menos objetivas do desempenho. Dimensões tais como moral do pessoal e
satisfação dos clientes são dimensões essencialmente subjetivas. A tecnologia de
medição associada à atitudes/percepções está desenvolvida e pode levar a medidas
confiáveis e válidas. Este tema é objeto de estudo da psicologia organizacional
Os padrões
funcionam
como teto de
desempenho
Usa-se freqüentemente a idéia de padrão como se ele fosse absoluto; assim, é mais
adequado usar a idéia de meta, que permite o entendimento de superação. Este
entendimento será conveniente desde que a superação não traga sobrecarga às outras
partes da organização.
Fonte: Adaptado de Sink e Tutle (1993)
Um sistema de medição para ser eficaz e prestar de maneira eficiente seu
serviço de apoio à decisão deverá ser cuidadosamente planejado. O modo como os
dados e informações são armazenados, recuperados e representados vão determinar a
efetividade de um sistema de medição. Portanto, sistemas de medição efetivos não serão
11
desenvolvidos ao acaso, demandarão um processo criterioso de planejamento; caso
contrário poderá comprometer a tomada de decisão.
2.1.2 Diagnóstico do Poder Judiciário
O colunista e membro da Academia Brasileira de Letras, João Ubaldo Ribeiro
apud Oliveira (2005, p. 39) escreveu:
“O Poder Judiciário não desfruta do que se possa chamar de
boa imagem pública. Errado como possa estar, o povo não tem
respeito pela Justiça, não confia nela nem nos magistrados.
Estes freqüentemente põem a culpa de tudo nas leis que são
obrigados a aplicar. Claro que não é tanto assim. A verdade é
que, com razão ou não, o juiz é visto por muitos como venal,
preguiçoso, privilegiado e ineficiente, dente numa engrenagem
diabólica e enredada, de assombrosa lentidão e ineficácia. Há
muito que fazer para melhorar a imagem do Judiciário, a
começar pela melhora do Judiciário”.
Renault (2005, p. 127) acrescenta que os principais problemas apontados para
justificar a necessidade da reforma do Judiciário são:
a) Lentidão na tramitação dos processos judiciais;
b) Pouca transparência;
c) Obsolescência administrativa;
d) Dificuldade de acesso;
e) Complexidade estrutural;
f) Concentração de litigiosidade;
g) Desarticulação institucional.
De acordo com Leão (2004, p.28), a Administração Judiciária deve ser vista em
nível macro e micro, com visões complementares e coordenadas entre si.
A administração dos tribunais, no nível macro, apresenta: dificuldades
organizacionais, burocratização e independência dos órgãos judiciais para traçarem seu
modo administrativo sem levar em consideração o conjunto dos demais componentes do
Poder Judiciário.
No nível micro, o problema está na complexidade das organizações judiciais, em
geral com magistrados exercendo duplamente a função de administração da justiça e
administração da organização.
12
Leão (2004, p. 36) acrescenta que:
“É preciso que seja traçado o rumo a ser seguido pela
Administração Judiciária brasileira e esse norte deve ser
lançado de forma coordenada para que seja alterada a visão de
que existem vários judiciários no Brasil. Há que se realizar,
para tanto, um trabalho pautado na mudança de cultura na
administração, na quebra de paradigmas, exigindo o
aprimoramento da área de gestão, vinculada a uma política
global do Judiciário. Essa política global pode ser traduzida na
estratégia do Judiciário, no planejamento e gerenciamento da
forma de administrar a prestação jurisdicional”.
De acordo com Motta (1996, p.86), "o Planejamento Estratégico significa a
conquista da visão de grande escopo e longo prazo na determinação dos propósitos e
caminhos organizacionais". Essa conquista da visão e do caminho por intermédio do
planejamento estratégico deve ser realizada com mudanças que resultam em novos
modelos de comportamento administrativo, além da introdução de novas e práticas de
planejamento, controle e avaliação.
Segundo Morgan (2002, p.25). “um simples aspecto da cultura organizacional
pode abranger muitas dimensões: traduzir uma forma mecanicista de organização,
refletir a cultura empresarial, explicitar quem exerce o poder no departamento”. E
todos esses aspectos estão presentes simultaneamente, ou seja, pense em "estrutura" da
organização e terás estrutura, pense em "cultura" empresarial e apareceram todas as
dimensões culturais, pense em "política" organizacional e surgirão os aspectos políticos
de cada instituição
Segundo Leão (2004, p.19):
O Poder Judiciário apresenta uma estrutura piramidal e uma
forma burocrática de administração instalada com todos os
seus paradigmas. O modo de atuação do Judiciário, de forma
estratificada, com o conhecimento cada vez mais especializado
e individualizado, não permite a integração da problemática
em termos do todo, mas sim em fragmentos de gestão. Em
função da burocratização da Administração Judiciária, tanto
no que concerne à atividade meio quanto à atividade fim, reina
uma situação de conformismo e estagnação intelectual que
dificulta a transformação de qualquer modelo.
Ressalta Motta (1996, p.92) que:
“Alguns podem pensar que o produto do planejamento
estratégico é um plano ou um conjunto de planilhas e tabelas.
Muito mais que isso, o produto do planejamento estratégico são
13
os resultados compatíveis com a missão e objetivos
organizacionais. A proposta desse tipo de iniciativa é
estabelecer um sentido e direção para organização, e não
aumentar a burocracia”.
Portanto a mudança no paradigma de gestão é um processo com tendência a
resistências naturais e deve ser desenvolvido de forma planejada e controlada, por meio
de indicadores que apontem o sucesso ou não das atitudes adotadas. Citando Motta
(1996, p.88-90) “mais do que o simples planejamento, é preciso preocupar-se com a
gerência estratégica, ou seja, o estabelecimento de metas e objetivos para organização
ajustados às demandas onde a organização está inserida, reforçando as idéias de
processo contínuo, inovação e adaptação”. É preciso que fique claro que “o
planejamento racional, centralizado, restrito ao topo da organização não é o mesmo
que o planejamento estratégico”. Esse último visa incorporar a visão estratégica aos
diversos níveis gerenciais, instituindo o “processo contínuo e sistemático de tomada de
decisão” de acordo com alternativas de futuro criadas a partir de cenários gerados em
função da percepção/previsão das mudanças no ambiente organizacional.
2.1.3 Modernização do Poder Judiciário e do TRT/RJ
De acordo com Renault (2005, p. 130) existe uma ação que prevê a
implementação de medidas de modernização do Poder Judiciário que independem de
alterações ou proposições legislativas. Partiu-se da premissa de que a reforma do
Judiciário será iniciada pela modernização da sua gestão
, com a adoção das seguintes
medidas:
a) A incorporação de novas tecnologias de informação;
b) A padronização de procedimentos racionais;
c) A simplificação de sistemas operacionais;
d) A capacitação de pessoal;
e) O apoio a projetos de financiamento para a modernização e
f) A desburocratização da máquina administrativa.
Em Oliveira (2005, p.40), a autora, juíza titular do TRT da 1ª Região, em seu
texto “Administração Judiciária – Resistência a Mudança”, destaca que o Poder
Judiciário:
14
“vê-se diante de um dilema que consiste em fazer sua
autocrítica, implementar medidas inovadoras e manter-se ao
mesmo tempo, fiel ao seu propósito de dirimir conflitos com
segurança, eficiência e efetividade”.
Destaca também (op. cit. p.41) que “o debate em pequenos núcleos” resultou na
eleição: do “medo do novo”, da “perda de poder” e da “desmotivação” como principais
fatores da imobilidade.
Adicionalmente, Oliveira (2005, p.39-44) disserta que a imobilidade dos
membros (juízes e servidores) ocasiona a “pouca disposição da maioria de enfrentar o
processo de transformação” e que o curso de pós-graduação em Administração
Judiciária possibilita
“aos participantes uma visão estratégica da gestão pública,
estimulando o desenvolvimento de sua capacidade de reflexão e
crítica; elevar a competência pessoal dos participantes, tanto
no aspecto técnico-profissional quanto no ético-
comportamental; e dar sustentação ao Modelo Organizacional
Integrado Idealizado, capacitando os participantes a coordenar
ações gerenciais, de modo empreendedor e participativo, para
obter ganhos de produtividade, melhoria do clima
organizacional, otimização de recursos e melhoria da
efetividade das ações do Judiciário Trabalhista”
A autora (op.cit. p.41-42) afirma que a “cautela” para “não se iludir com
modismos” e “conhecimento das estratégias organizacionais” para “mudar e inculcar
novos valores” e “instituir um novo sistema de crenças” são os pontos de partida da
transformação.
15
O quadro 4. apresenta a síntese do discurso do presidente do TRT da 1ª Região,
Dr. Ivan Rodrigues Alves na apresentação do projeto em 2004:
Quadro 4. Projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do TRT/RJ
Tópico Desenvolvimento
Tribunais que trabalham
para a mudança de suas
estruturas organizacionais
Superior Tribunal de Justiça, o Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro e os Tribunais do Trabalho da Segunda e oitava Regiões.
Objetivo
Adoção de medidas de nível gerencial e operacional do sistema de
distribuição de Justiça, com o fim de dotá-lo de presteza e objetividade,
sem prejuízo das garantias individuais;
Definição de prioridades estimulantes do funcionamento integrado das
funções essenciais à Justiça; cooperação entre os órgãos gestores dessas
funções; aplicação de medidas preventivas e corretivas de desvios na
execução
Novo conceito de
gerenciamento
Visando dotar o Tribunal de eficiência administrativa, tendo por foco a
qualidade dos serviços e o atendimento eficaz, a tempo e modo ao usuário
- jurisdicionado - otimizar processos, tornando-os mais efetivos, mais
eficazes, mais eficientes.
Objetivo geral da
contratação da consultoria
do projeto junto à
Fundação Getúlio Vargas
(FGV)
Contribuir para o fortalecimento e a modernização da gestão do TRT,
mediante o desenvolvimento e a aplicação de modelos e a adoção de
práticas gerenciais que permitam a melhoria do seu desempenho
institucional e organizacional que culminará, ao final. Da primeira fase,
com a certificação, pela norma internacional ISO 9001:2000, de uma Vara
do Trabalho e de uma Secretaria de Turma do Tribunal Regional do
Trabalho da Primeira Região com a participação e o engajamento de
funcionários e juízes, individualmente ou capitaneados por suas
respectivas associações, pela Ematra e pela Escola de Capacitação dos
Servidores.
Fonte: ALVES (2004)
16
2.2 Contabilidade e Controladoria na visão estratégica
2.2.1 O Sistema Contábil na organização pública
Figura 1. Organização Pública como um Sistema Aberto
Fonte: Padoveze (2002, p. 35), adaptação da visão de Catelli, baseada em Bio
Padoveze (2002, p. 47) afirma que: a ciência contábil traduz-se naturalmente
dentro de um sistema de informação.
Marion (2003, p. 23) ressalta que a contabilidade é:
“o grande instrumento que auxilia a administração a tomar
decisões. Na verdade, ela coleta dados econômicos,
mensurando-os monetariamente, registrando-os e sumarizando-
os em forma de relatórios ou de comunicados, que contribui
sobremaneira para a tomada de decisões”.
Já segundo Iudícibus (1995, p. 21)
“a ciência contábil está vinculada às mudanças sociais que
ocorrem ao longo dos anos e que a cada nova mudança exige-
se da contabilidade nova postura na divulgação das
informações geradas, visando suprir os anseios de informações
requeridas pelos seus usuários. Não resta dúvida que o
cumprimento da missão da Contabilidade tornou-se mais difícil
de ser alcançado, já que cada usuário deseja um conjunto
específico de informações que possam suprir seu modelo
decisório”.
Ambiente Remoto
Clima Economia
Ambiente Próximo
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Organização
Pública
Serviços
Jurisdi-
cionais
Saídas Processamento
Fornecedores
Recursos
Naturais
Legisla-
ção
Política
Demografia
Cultura
Educação
Tecnologia
Sociedade
Sociedade
Comunicação
Sindicatos
OAB Governo
Advogados
Concorrentes
17
Os autores Matias e Campello (2000, p.15) ressaltam que:
“O administrador financeiro municipal enfrenta diversas
situações sob pressão política, dispondo de informações
incompletas e não confiáveis, as quais são apresentadas em
formatos contábeis e não gerenciais e, ainda, apresentam-se
sujeitas às incertezas que a economia e seus reflexos possuem”.
Toscano Júnior (2004) afirma que a contabilidade governamental deve ser
instrumento de planejamento e controle para os administradores públicos e também ser
usada para fornecer as informações externas. Ser mais focado na avaliação dos
resultados da gestão dos recursos públicos do que no mero cumprimento de
formalidades burocráticas insuficientes, a fim de otimizar a eficiência e eficácia na
gestão das finanças públicas.
De acordo com Toscano Júnior (2004) a contabilidade Governamental executa
um efetivo controle sobre os fatos financeiros do governo, principalmente por
intermédio da análise de dados precisos e atuais por ela fornecidos, permitindo
conclusões confiáveis que orientarão decisões administrativas acertadas. Porém a mera
existência de um sistema contábil e de um plano de contas bem estruturado não é
garantia de controles.
Segundo Jann e Reichard (2002) apud Pacheco (2004, p. 4) os três
instrumentos mais eficazes na melhoria dos resultados do setor público são:
a) a “agencificação” e contratualização de resultados,
b) a orçamentação por produtos e contabilidade gerencial, e
c) a normalização dos regimes de trabalho.
Já de acordo com SILVA (1997):
“A contabilidade não dá, elementos que permitam a ação
rápida e eficaz, porque a movimentação analítica das contas
não se apresenta de modo a permitir a imediata correção dos
erros e distorções acaso ocorridas e muito menos permite o
conhecimento e acompanhamento dos custos dos bens e
serviços oferecidos à população.”
18
Reis (1995, p. 8) destaca que:
“entre os entraves com que se defronta a Contabilidade
Governamental e que prejudicam a sua evolução destaca-se o
excesso de formalismo na Administração Pública, que atinge
muitas vezes a informação e, conseqüentemente, impede a
revelação da verdadeira situação econômico-financeira da
entidade governamental. É claro que isto tem um impacto
negativo sobre as necessidades do seu usuário, principalmente
o externo, neste caso, o contribuinte”.
A gestão da organização inclui a medição e o controle do desempenho das
ações derivadas da estratégia de operação. Se a medição de desempenho não representar
os objetivos da estratégia, estes podem não ser atingidos, pois é por esta medição que se
comparam os objetivos com os resultados alcançados pelas ações estratégicas.
Deste modo, para a realização do planejamento e a tomada de decisão, são
necessárias informações que permitam diagnósticos da organização e de seu ambiente.
Com esta finalidade, os indicadores são ferramentas úteis que podem auxiliar a medir o
que se deseja gerenciar. Segundo Gomes e Salas (2006, p.77), "um indicador é um
instrumento empírico que permite representar a dimensão teórica de uma variável-
chave".
O controle social pode assegurar aos políticos o apoio necessário a
continuidade dos trabalhos realizados de acordo com a comprovação do desempenho,
tal como citado por Moore (2002, p.172): “Enquanto os seus relatórios apontam para
um desempenho aceitável, os gerentes são deixados sozinhos e se permite que façam
seus trabalhos sem maiores interferências”.
Para Kennerly e Neely (2003), o atual estágio de necessidade de informação
tem exigido, além dos resultados financeiros, responsividade em outros fatores, tais
como a qualidade, a velocidade nas entregas, a confiabilidade nos prazos e a
flexibilidade em serviços. A medição destes fatores é multidimensional e requer
variáveis intermediárias, agregando e combinando diversas variáveis antecipatórias, que
indiquem a tendência e antecipem as ações corretivas requeridas para a obtenção dos
resultados finais.
19
A Administração Pública brasileira vem apresentando dificuldades tanto no
âmbito da gestão financeira como em relação à representação contábil dos elementos
patrimoniais e conseqüentemente de suas atividades, conforme destacada em REIS,
(2004):
Com a Lei Nº. 4.320/64 foram introduzidas novas concepções
de gestão e controle, o que obrigou as esferas governamentais
a ajustarem as suas respectivas organizações contábeis à nova
sistemática, dando-lhes, se não de todo, pelo menos em parte,
uma forma de sistema de controle.
Ocorre, entretanto, que o conceito de controle, ao longo desses
anos, foi deturpado, sendo entendido apenas como auditoria e
não como um conjunto de atividades executadas
articuladamente sob a coordenação de um órgão com esta
incumbência.
Entretanto, nos últimos anos a administração pública brasileira
tem passado por mudanças e inovações no que respeita ao
planejamento e ao controle da gestão das finanças
governamentais, algumas de ordem constitucional, outras
movidas pelas exigências da evolução natural das coisas.
Esta visão também é compartilhada por SILVA (1997):
A legislação pátria, tanto em matéria orçamentária e
financeira, como contábil, tem sido bastante permissiva com os
administradores públicos que exercem a gestão financeira de
modo voluntarista e sem qualquer racionalidade na utilização
dos recursos escassos obtidos, seja por esforço arrecadatório
próprio (Receitas Próprias), seja por esforço de outros entes da
federação (Receitas Transferidas). .
Os sistemas de contabilidade pública registram no Sistema Integrado de
Administração Financeira (SIAFI) todas as operações sob o aspecto financeiro e seus
reflexos patrimoniais, com o fito de examinar a legalidade dos atos praticados pelos
gestores. Estes sistemas contábeis não têm como objetivos o exame e avaliação da
composição dos custos ou o detalhamento de seus elementos componentes, nem
fornecer informações que o administrador possa utilizar no processo de avaliação de
desempenho.
Todavia se a contabilidade das instituições públicas tivesse estes objetivos, as
demonstrações contábeis dessas instituições permitiriam a melhoria das análises da
economicidade e das relações custo-benefício dos gastos públicos.
20
Acrescenta REIS (1991):
a preocupação com os aspectos financeiros ou de caixa resulta
de uma visão estreita ou restrita dessa concepção contábil, que
se pode denominar de visão macro-administrativa, quando os
problemas são de maior vulto e que provocam desequilíbrios
financeiros, tais como desperdícios de recursos, sonegações
tributárias, investimentos mal feitos, ociosidade dos ativos,
enfim o descontrole generalizado que impera em, praticamente,
todas as esferas governamentais. Os jornais estão aí noticiando
diariamente os acontecimentos que envolvem as esferas
governamentais. Alie-se, também, a isto tudo, a visão
formalística da Contabilidade, que se sobrepõe ao aspecto
econômico do fato administrativo, objeto dos registros
contábeis.
Os indicadores de desempenho têm como principal valor agregado, para
gestores e auditores, a possibilidade de selecionar e enfocar as áreas mais relevantes do
desempenho, além de expressá-las de forma clara e em consonância com o inciso II do
art. 74 da Constituição Federal de 1988 que dispõe sobre a finalidade da auditoria como:
comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à
eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e
patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal,
bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de
direito privado.
Kaplan e Norton (1997, p. 21) afirmam que “medir é importante: o que não é
medido não é gerenciado”. Saltério e Webb (2003, p. 41) propõe que a crença de que “o
que é medido é gerenciado”, deve ser substituída por “o que é medido e usado nas
avaliações é gerenciado”.
Os sistemas de avaliação de desempenho que utilizam indicadores adequados a
estratégia garantem o sucesso da organização conforme Anthony (1998):
Os sistemas de avaliação de desempenho (Performance
Measurament Systems, PMS) têm o objetivo de controlar a
obediência à estratégia adotada. Na determinação de um PMS,
a alta administração seleciona uma série de parâmetros
adequados à estratégia da empresa. Tais parâmetros podem ser
considerados fatores críticos correntes e futuros de sucesso. Se
esses fatores têm bons valores, então a estratégia é obedecida.
O sucesso da estratégia depende dela própria. Um PMS é
simplesmente um mecanismo para possibilitar que a
organização obedeça à estratégia
21
2.2.2 Controladoria como órgão de planejamento e controle estratégico
A controladoria representa a evolução da contabilidade na tentativa de suprir a
demanda de informações dos tomadores de decisões. Para Beuren e Moura (2000), a
controladoria é uma unidade de suporte administrativo ao processo de gestão
empresarial e age também como gestora do sistema de informação como provedora do
suporte informacional à gestão empresarial.
CAVALCANTI (2007) destaca que a controladoria possui condições de auxiliar
os gestores a planejar e controlar as atividades da empresa através de suas quatro
principais funções distintas:
a) Planejamento: Gerenciar o processo de identificação do que há para fazer,
qual o prazo para execução e de que maneira dever ser feito. Esse processo é dinâmico,
uma vez que busca evidenciar os recursos disponíveis e necessários para a empresa
enfrentar a concorrência;
b) Organização: Buscar identificar profissionais qualificados, tecnologia e
instalações a fim de que a Controladoria possa cumprir o seu papel de forma efetiva;
c) Direção: Assegurar a sinergia entre os recursos humanos, financeiros,
materiais e tecnológicos, objetivando o cumprimento da missão e visão de futuro da
empresa;
d) Avaliação: Desenvolver um sistema de mensuração dos objetivos e metas
estabelecidos pela empresa com o intuito de interpretar os resultados alcançados pela
empresa, a fim de que se possa definir tendências e inter-relações entre as variáveis que
estão afetando, de forma positiva e/ou negativa os negócios da empresa.
Para Catelli (1999, p. 345), a Controladoria é o “(...) órgão aglutinador e
direcionador de esforços dos demais gestores que conduzam à otimização do resultado
global da organização”.
Mosimann e Fisch (1999, p. 88) afirmam que a Controladoria:
“tem por finalidade garantir informações adequadas ao
processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços
de obtenção da eficácia de suas áreas quanto a aspectos
econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também sob os
aspectos econômicos, por meio da coordenação dos esforços
dos gestores das área”s.
22
Segundo Bio (1985, p. 20), “Eficácia é definida pela relação entre os resultados
pretendidos e os resultados obtidos (...). Eficiência é definida pela relação entre os
volumes produzidos e os recursos consumidos”. A eficiência está ligada ao modo de
fazer, ou seja, a execução das atividades e/ou processos. A eficácia está relacionada a
resultado, na escolha da alternativa correta para um determinado problema, a fim de
realizar as metas e objetivos da organização.
Na consideração de Drucker apud MARINHO e SYLOS (2000)
“(...), podemos colocar como mais importante a eficácia, já que
nenhum nível de eficiência irá compensar a escolha de
objetivos errados, entendendo dessa forma eficácia como sendo
a adequação do uso dos meios a um fim visado e eficiência
como a realização de uma tarefa de acordo com padrões
preestabelecidos”.
A eficácia da gestão tem que ser implementada por ações que conduzam
esforços ordenados na busca por estratégias que viabilizem a missão, evitando a
ocorrência na organização das chamadas áreas cinzentas (áreas que não possuem os
níveis de autoridade e responsabilidade definidos). O modelo para aferição da eficácia
da organização deve servir como instrumento de realimentação de informações
(“feedback,”) o qual fornecerá informações a fim de ajustar as ações da organização,
assegurando, dessa forma, a sua continuidade.
Para Catelli (1999, pp. 67-68) os critérios de eficácia organizacional são a
sobrevivência, adaptabilidade, desenvolvimento, capacidade produtiva, relação entre
entradas e saídas (inputs/outputs) e satisfação.
Faz-se necessário um equilíbrio entre os critérios de curto, médio e longo
prazo, integrado aos objetivos econômicos e sociais e à meta da empresa, equilíbrio
necessário, também, em relação aos fatores externos e internos.
Kanitz (1976, p. 7-8) define como função da Controladoria a implantação e
direção dos sistemas de:
a) Informação: formados pelos sistemas contábeis e financeiros da
organização;
b) Motivação: efeitos dos sistemas de controle sobre as pessoas atingidas;
c) Coordenação: assessoria que o Controlador presta à direção da
organização;
23
d) Avaliação: interpretação dos resultados obtidos;
e) Planejamento: verificação da consistência e da viabilidade dos planos; e
f) Acompanhamento: verificação da evolução dos planos traçados.
O processo de gestão (ou processo decisório) é definido como um processo de
planejamento e controle, influenciado pela filosofia da organização, pelo seu modelo de
gestão e pelas variáveis ambientais que exercem influência sobre a organização.
Segundo Beuren e Moura (2000, p. 65) esse processo de gestão, é que viabiliza
a otimização de resultados a fim de garantir a sobrevivência da organização. A
Controladoria presta assistência ao processo de gestão como responsável pelo sistema
de informações. O processo de gestão, segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114),
divide-se em três fases:
a) planejamento: são feitas as projeções de cenários, a definição de objetivos,
a avaliação de ameaças e oportunidades ambientais, a detecção de pontos fortes
e fracos, a formulação e avaliação de planos alternativos;
b) execução: é a fase em que as coisas acontecem, de acordo com o
anteriormente planejado e com os recursos disponíveis;
c) controle: esta associada a todas as fases do processo, ocorrendo no
planejamento, no controle e em si própria.
De acordo com Padoveze (2004), a missão da controladoria é suportar o
processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação que é um
sistema de apoio à gestão. Cabe a controladoria assegurar a eficácia da empresa através
do controle das operações e seus resultados planejados.
A Controladoria atua em todas as fases do processo de Planejamento
Estratégico, sendo que o seu foco principal deverá ser a fase de implementação e
revisão. Para Padoveze (2004), a controladoria estratégica abastece através do sistema
de informação contábil os responsáveis pelo planejamento estratégico com informações
financeiras tanto como não financeiras alinhadas com as estratégias organizacionais e de
negócios.
24
De acordo com Cavalcanti (2007), o processo de Planejamento Estratégico é
desenvolvido por meio de três fases que envolvem:
a) a descrição da finalidade socioeconômica e fundamental da empresa, fase
onde a empresa buscará identificar a sua razão de ser;
b) o planejamento que se divide em estratégico, médio prazo e de curto
prazo; e
c) a implementação e revisão que compreende duas fases: a organização
para a implementação dos planos e a revisão e avaliação dos planos.
d)
Os modelos de gestão evoluem e ao mesmo tempo a controladoria também está
evoluindo utilizando-se de modelos entre os quais: BSC, orçamento empresarial,
administração por objetivos, sistemas gerenciais, sistemas de gestão integrados, etc.,
que permitem à controladoria cumprir seu papel no apoio à gestão.
Beuren e Moura (2000) entendem que a controladoria exerce o papel de suporte
informacional por meio da contabilidade geral, contabilidade de custos, do
planejamento e controle e da auditoria. Diante do papel da controladoria no processo de
gestão, percebe-se a compatibilidade à ferramenta do BSC por se tratar um sistema de
informação capaz de evidenciar o desempenho além do financeiro o não-financeiro, que
tem direta influencia com a realização da missão e da estratégia empresarial.
2.3 Planejamento, Controle e Medição do Desempenho
2.3.1 Planejamento e Controle Estratégico
De acordo com Horngren (2000, p. 3) o planejamento é considerado “como a
escolha de metas, a previsão de resultados sobre vários caminhos de obtenção dessas
metas e, por conseguinte, a decisão de como atingir as metas desejadas”
Já segundo Nakagawa (1993, p. 26) o planejamento é uma das funções básicas
da administração da organização, pois, “a organização precisa planejar porque o
conhecimento de seu futuro é extremamente limitado”. O planejamento envolve
avaliação e tomada de decisões, visando “definir um plano para atingir uma situação
25
futura desejada, estando em perfeita integração com a missão, possibilitando que a
mesma seja atendida e a continuidade seja mantida”.
Segundo os autores Mintzberg et al (2000, p.19-21) a definição de estratégia
admite outras perspectivas. Além de planejamento, relacionado à idéia de futuro, do que
a organização pretende ser, o conceito de estratégia traz em si a idéia de padrão, ou seja,
a constância de propósitos expressos por um comportamento ao longo do tempo,
caracterizando a preocupação da organização com a sua imagem. Adicionalmente, a
estratégia pode ser entendida como uma perspectiva de inovação, incorporada na
maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.
A incerteza do ambiente na qual a organização está inserida faz com que os
administradores planejem cuidadosamente as ações a serem desenvolvidas, a fim de
assegurar o cumprimento da missão da organização. O planejamento estratégico tem
como base assegurar o cumprimento da missão, sendo que o processo estratégico
centra-se no exame de influências ambientais e análise do setor, e levantamento de
oportunidades. Segundo Atkinson et al (2000, p. 566), para a escolha da estratégia deve-
se:
a) identificar as alternativas que podem ser utilizadas pela organização a fim de
atingir seus objetivos;
b) avaliar essas alternativas em relação às capacidades e expectativas do
ambiente interno e externo.
O órgão de planejamento da organização deve ser determinar seus pontos
fortes e fracos em função das ameaças e oportunidades existentes no seu ambiente.
Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a organização em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis
internas que podem provocar uma situação desfavorável para a organização em relação
ao seu ambiente. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis que podem
criar condições favoráveis à organização. Ameaças são as variáveis externas e não
controláveis pela organização que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
O planejamento estratégico está centrado na interação da organização com seu
meio externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos na
própria organização, evidenciando seus pontos fortes e fracos. Sua finalidade consiste
26
em estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para se atingir a situação
desejada envolvendo a previsão de futuro nas decisões atuais.
De acordo com Catelli (1999, p. 132): “O planejamento operacional consiste na
identificação, integração e avaliação de alternativas de ação e na escolha de um plano de
ação a ser implementado”.
O planejamento operacional subdivide-se em três etapas, utilizando em cada
uma, o subsistema de informação como suporte.
a) Desenvolvimento de políticas operacionais alternativas;
b) Escolha das políticas operacionais;
c) Elaboração de planos alternativos.
O termo “plano” indica a formalização do planejamento, e quando aprovado
contém as políticas operacionais, os objetivos operacionais, ações e os procedimentos a
serem executados, tendo sempre em vista os cenários e as diretrizes traçados no
planejamento estratégico.
“O orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação
e ajuda na coordenação e implementação deste plano”
Horngren (2000, p. 3).
O planejamento e o orçamento são ações utilizadas para se chegar aos objetivos
organizacionais de forma mais eficaz. Como não há planejamento adequado sem
controle, e o orçamento é uma quantificação do planejamento, é imprescindível o
controle orçamentário. O controle orçamentário é baseado na emissão de relatórios,
comparando e avaliando constantemente os resultados reais alcançados, tendo em vista
o previsto ou programado, e gera medidas corretivas quando necessário, uma vez que as
condições do empreendimento estão sempre mudando.
“Numa visão mais ampla, o orçamento é o instrumento
gerencial que busca otimizar o resultado econômico das
atividades de cada uma das áreas funcionais da empresa, sejam
elas operacionais ou de suporte, através de processo de
planejamento que indique os parâmetros de eficiência e
eficácia para a execução daquelas atividades, tendo sempre em
vista a missão e objetivos da empresa” Nagakawa (1993, p.15).
Uma abordagem adequada do planejamento é aquela que considera o
orçamento como a forma de controle do resultado futuro. O controle é fundamental para
27
o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejado
situou-se em relação ao planejado.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 81), “sem planejamento não há padrões,
sem padrões não há controle e sem controle o planejamento não tem sentido”. De
acordo com os autores, planejamento e controle devem estar sempre inter-relacionados e
para efetivar o controle é necessário que existam padrões preestabelecidos, e que estes
sirvam de parâmetros para averiguar o andamento de planejamento.
O planejamento refere-se à fase da tomada de decisões. O controle é uma fase
do processo decisório em que, por intermédio da comparação entre as situações
alcançadas e as previstas com base no sistema de informação, é avaliada a eficácia de
cada área, resultando em ações corretivas de eventuais distorções, inclusive aquelas de
não fazer, desde que já tenham sido implementadas. Nesse sentido, a função do controle
é assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos objetivos que foram
anteriormente estabelecidos.
Um pré-requisito indispensável para o desempenho ótimo do controle é um
eficiente sistema de informações, pois o produto final do processo de controle é a
informação. O sistema de informações não pode ser muito simplório, pois pode impedir
que os gestores tenham conhecimento detalhado das causas das variações ocorridas,
tornado incapaz a implementação de ações corretivas em tempo apropriado.
O controle deve ser feito desde a verificação das relações com ambiente até o
cumprimento da metas estabelecidas no plano operacional das áreas e da organização
como um todo, devendo ser realizado antes, durante e após da ocorrência do evento que
se pretende controlar. O pré-controle tem como objetivo prevenir ou impedir a
ocorrência de atos indesejáveis; enquanto que o controle corrente tem por finalidade
ajustar o desempenho ainda em curso a fim de alcançar o objetivo. O pós-controle
determina as causas dos desvios e ajusta os parâmetros do sistema para operações
futuras.
28
O processo de controle abrange as seguintes atividades segundo Mosimann e
Fisch (1999, p. 82):
a) estabelecimento de objetivos, metas e padrões;
b) observação do desempenho de maneira sistemática e coerente com os
objetivos, metas e padrões estabelecidos;
c) comparação do desempenho real com o esperado;
d) comunicação do desempenho com as alternativas de ação em decorrência
de variações relevantes;
e) ação corretiva;
f) acompanhamento da ação corretiva.
Segundo Gomes (2006), “A competitividade e complexidade do mundo atual
não concebem mais às abordagens tayloristas ou de uso exclusivo de medidas
quantitativas no desenho do sistema de controle de gestão”. O citado autor destaca a
necessidade de que os sistemas de controle conduzam à congruência das idéias das
pessoas internas e externas aos objetivos institucionais (“goal congruence”) e que o
sistema de controle de gestão considere variáveis de conteúdo social, emocional,
intuitivo, carismático, informal, cultural, etc. que não são privilegiadas nos estudos
sobre sistemas de controle.
Conforme Atkinson (2000, p. 587). “O controle efetivo implica em um sistema
de controle que pode se adaptar às mudanças necessárias” e o produto final do controle
é a informação obtida através de um modelo de desempenho, servindo como fonte para
a ação corretiva, e de realimentação de informações (“feedback”) para a reavaliação da
missão e dos objetivos da organização.
29
2.3.2 A medição do desempenho global
A Medição de desempenho, segundo a “National Academy of Public
Administration” apud Galvão (2001, p.5) é “a aplicação de uma medida ou de um
conjunto de medidas de suporte à tomada de decisão e às operações de uma
organização e visa monitorar o alcance da missão, dos objetivos e das prioridades”.
Dessa maneira, conclui Galvão (2001), a medição de desempenho é um sistema
que precisa ser desenhado, gerenciado e avaliado periodicamente.
Clark apud Galvão (2001) complementa a definição dizendo que um sistema
de medição de desempenho organizacional é o conjunto de “pessoas, métodos e
ferramentas para geração, análise, discriminação e avaliação de dados e informações
sobre múltiplas dimensões de desempenho nos níveis individual, de grupo e
organizacional para múltiplos interessados”.
Atkinson (2000, p. 587) afirma que “A avaliação do desempenho propicia um
vínculo crítico entre planejamento, que identifica os objetivos da organização e
desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que faz os
membros da organização mantê-lo no caminho em direção ao alcance de seus
objetivos”.
Sink e Tutle (1993) vinculam a questão do desempenho ao conceito de
planejamento estratégico ao definir o gerenciamento do desempenho como “um esforço
estruturado” capaz de:
“criar visões do estado futuro almejado, avaliar o estado da
organização no momento em comparação à visão, criar
estratégias para a obtenção do estado futuro almejado, reunir
forças de modo a caminhar rumo a essa visão, desenvolver e
implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria de
alta probabilidade de fazer rumar ao estado futuro pretendido,
em termos de níveis de desempenho, implementar sistemas de
medição e avaliação, e, assegurar que existam sistemas de
apoio à cultura organizacional que recompensem e estimulem o
progresso”.
Adicionalmente, Sink e Tutle (1993) sugerem que o ideal seria começar pelo
planejamento estratégico, apesar de reconhecer a possibilidade do começo da medição
de desempenho por qualquer parte e a qualquer momento da organização
Em pesquisa realizada por Miranda e Silva (2002) foram catalogados 22 (vinte e
dois) modelos de avaliação de desempenho, obtidos por intermédio de pesquisa
30
bibliográfica em 22 (vinte e dois) livros publicados nos Estados Unidos e na Inglaterra.
Os modelos apresentados em Miranda e Silva (2002) contêm os focos de
medição (grupo de medidas) que o sistema/modelo utiliza:
Quadro 5. Modelos de Sistemas de Medição de Desempenho
Sistema (Modelo) /
Autor/ Ano
Características
(a) Balanced
Scorecard/ Kaplan e
Norton/1992
Ref.: Kaplan e
Norton (1992);
Czarnecki (1999);
Olve, Roy e Wetter
(1999); e Johnson e
Gustafsson (2000)
Objetivo: tradução da visão e estratégia da empresa em um conjunto coerente de
medidas de performance em perspectivas (focos)
Foco: quatro perspectivas básicas: financeira, cliente, processos internos do negócio,
e aprendizado e crescimento. Pode haver, mais ou menos, perspectivas para
acomodar necessidades específicas de uma empresa (Kaplan e Norton, 1996, p. 34).
Aplicação: National Insurance, Kenyon Stores, Metro Bank, Pioneer Petroleum,
Halifax, Skandia, British Airways, Coca Cola, Analog Devices, Mobil AM & R,
Pitney Bowes.
Comentários: Corrigir os modelos de medição tradicionais, que tinham excessiva
ênfase em medidas financeiras.
(b) Balanced
Scorecard/ Maisel
(1992)
Objetivo: os mesmos que o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton.
Foco: financeiro, cliente, processos de negócios e recursos humanos.
Comentários: O modelo de Maisel surgiu na mesma época que o de Kaplan e
Norton e é muito semelhante a este.
Ref.: Maisel (1992); e Olve, Roy e Wetter (1999).
(c) Modelo Proposto
por Schiemann e
Lingle/1999 Ref.:
Schiemann e Lingle
(1999).
Objetivo: Criar um sistema estratégico de medição que oriente as mudanças
organizacionais e os resultados do negócio.
Foco: mercado; financeiro; pessoas; operações; ambiente; e parceiros e fornecedores.
Aplicação: Ortho-Clinical Diagnostics, CIT Group, Inc.
(d) EVITA/ ABB
Suíça - empresa
multinacional (1994)
Objetivo: ver a empresa por diferentes perspectivas ou áreas. Permitir o controle
financeiro e gerencial que garantisse o sucesso do Programa Focado no Cliente,
criado pela empresa. Foco: cinco perspectivas: financeira, cliente, inovação/
desenvolvimento, processo/fornecedores. Comentários: Modelo baseado no
Balanced Scorecard. Ref.: Olve, Roy e Wetter (1999).
(e) SMART
(“Strategic
Measurement and
Reporting
Technique”) e
Performance
Pyramid/ Wang
Laboratories (1988)
ou Performance
Pyramid/ McNair,
Lynch e Cross (1990)
Objetivo: baseado na estratégia geral da empresa e orientado para o cliente.
Foco: financeiro, mercado, satisfação do consumidor, flexibilidade, produtividade,
qualidade, entrega, tempo processo e custo. O modelo de McNair difere apenas
nestes dois últimos focos, que ele substitui por ciclo de produção e desperdício.
Aplicação: Wang Laboratories.
Comentários: Modelo baseado nos conceitos de gerenciamento da qualidade total;
engenharia industrial e contabilidade por atividade. O modelo cria condições para
comunicação em duas direções. Os objetivos fluem de cima para baixo e as medidas
fluem de baixo para cima. Objetivos e medidas são os elos entre a estratégia da
empresa e suas atividades. Ref.: Cross e Lynch (1988); McNair, Lynch e Cross
(1990); Maskell (1991); e Olve, Roy e Wetter (1999).
(f) EP2M (“Effective
Progress and
Performance
Measurement”)/
Adams e Roberts
(1993)
Objetivo: Implementar a estratégia da empresa e favorecer uma cultura em que
mudanças constantes sejam uma constante.
Foco: Medidas externas (atendimento de clientes e mercados); medidas internas
(melhoramento da eficácia e eficiência); medidas de cima para baixo (detalhando a
estratégia geral e acelerando o processo de mudança); medidas de baixo para cima
(delegando decisões e priorizando liberdade de ação).
Ref.: Adams e Roberts (1993); e Olve, Roy e Wetter (1999).
31
Sistema (Modelo) /
Autor/ Ano
Características
(g) Performance
Prism, por Neely e
Adams (2001)
Objetivo: Prover um claro entendimento da “dinâmica tensão” que existe entre o que
os stakeholders (beneficiários) querem e precisam de uma organização e o que a
organização quer e precisa de seus stakeholders.
Foco: Satisfação dos Stakeholders, Estratégias, Processos, Capacidade, Contribuição
dos Stakeholders Ref.: Neely e Adams (2000)
(h) Navegador do
Capital Intelectual ou
Navegador de
Negócios da Skandia/
Skandia (1994 )
Objetivo: Instrumento de controle gerencial interno e complementação dos
relatórios financeiros externos.
Foco: financeiro, clientes, processos, renovação e desenvolvimento e humano.
Aplicação: Skandia Insurance
Comentários: O sistema da Skandia foi o primeiro a, publicamente, enfatizar e
apresentar medidas relacionadas com o capital intelectual.
Ref.: Kaplan e Norton,1996; Edvinsson e Malone, 1997 e Olve, Roy e Wetter, 1999
(i) DBM (Dynamic
Business
Measurement) ou
GIMS (Global
Integrated
Measurement
System)/ Electrolux
(1994)
Objetivo: Mostrar o inter-relacionamento entre a visão da companhia, estratégia e o
planejamento de curto prazo.
Foco: Financeiro, cliente, operacional e cultural.
Aplicação: Electrolux
Ref.: Olve, Roy e Wetter (1999).
Comentários: o sistema Electrolux contempla 16 índices chaves, sendo 12 deles não
financeiros. O sistema veio prover a empresa com medidas de qualidade, satisfação
do cliente, desenvolvimento de produtos e motivação dos empregados.
(j) Sistema de
Mensuração Baseado
no Modelo de Input-
Processamento-
Output/ Fitzgerald et
al (1991)
Objetivo: Dar suporte à estratégia escolhida em resposta ao ambiente competitivo,
para empresas de serviços.
Foco: Resultado da estratégia escolhida (competitividade e performance financeira)
e determinantes do sucesso (qualidade de serviços, flexibilidade, utilização de
recursos e inovação).
Aplicação: Empresas de serviços, principalmente.
Comentários: O modelo foi desenvolvido para empresas de serviços, mas é genérico
suficiente para ser aplicado a outros setores.
Ref.: Fitzgerald et al. (1991)
(l) Sistema de
Mensuração Baseado
no Modelo de Input-
Processamento-
Output/ Bolam e
Engler (1994)
Objetivo: Identificar os mais importantes fluxos de trabalho da organização.
Foco: Inputs, processos, outputs e satisfação do consumidor
Aplicação: GTE, IBM, Xerox, British Telecom.
Ref.: Bogan e Englis (1994).
Comentários: Considera inputs tangíveis e intangíveis, tais como informação.
(m) Sistema de
Mensuração Baseado
em Benchmarks/
Bogan e English
(1994)
Objetivo: Melhoria contínua da performance
Foco: não define.
Aplicação: Kodak, IBM, Xerox, Chevron.
Ref.: Bogan e English (1994).
Comentários: O objetivo é ter um painel amplo de medidas que inclua medidas
financeiras e não financeiras.
(n) Modelo Típico
Sugerido por
Czarnecki/1999 Ref.:
Czarnecki (1999)
Objetivo: Definir um modelo típico representativo da maioria das empresas
investigadas.
Foco: Qualidade, Produtividade, Tempo do Ciclo e Controle.
Aplicação: Genérico
Comentários: Este modelo serve de ponto de partida para o desenvolvimento de
modelo mais sofisticado.
(o) Modelo de
Relacionamento
Qualidade-Lucro /
Johnson e Gustafsson
(1999)
Objetivo: Estabelecer relações mais explícitas entre qualidade, satisfação do
consumidor, lealdade do consumidor e lucratividade (performance financeira).
Foco: qualidade interna, satisfação do consumidor, lealdade do consumidor e lucro.
Aplicação: Sears e Volvo
Ref.: Johnson e Gustafsson (2000)
Comentários: Também chamado Modelo Lentes do Consumidor
32
Sistema (Modelo) /
Autor/ Ano
Características
(p) Modelo de
Relacionamento
Qualidade-
Performance
Financeira específico
da Sears: Modelo
Quantitativo
Empregados-
Clientes-Lucro
(1998)
Objetivo: Dar suporte ao programa de melhorias que relaciona clientes, empregados
e acionistas, através de um conjunto de medidas “vencedoras”.
Foco: Três atrativos: um lugar atrativo para comprar (foco no cliente), um lugar
atrativo para trabalhar (foco no empregado), e um lugar atrativo para investir (foco
nos acionistas).
Aplicação: Sears
Ref.: Rucci, Kirn e Quinn (1998); Czarnecki (1999); e Johnson e Gustafsson (2000)
Comentários: Este modelo é baseado na estrutura apresentada por Johnson e
Gustafsson, a qual relaciona qualidade à performance financeira. O modelo da
Volvo tem a mesma filosofia.
(q) Modelo de
Relacionamento
Qualidade-
Performance
Financeira específico
da Volvo: Modelo
Qualidade-Lucro
(1998)
Objetivo: Dar suporte ao programa de gerenciamento da qualidade orientada para o
consumidor.
Foco: Qualidade interna, qualidade externa, produtividade, satisfação e lealdade do
consumidor, custos e lucratividade.
Aplicação: Volvo
Ref.: Flodin, Nelson e Gustafsson (1997); e Johnson e Gustafsson (2000)
Comentários: Este modelo é baseado na estrutura apresentada por Johnson e
Gustafsson, a qual relaciona qualidade à performance financeira. O modelo da Sears
tem a mesma filosofia.
(r) Quantum/ Hornec
e Arthur Andersen
and Co. (1993 )
Objetivo: Emitir os “sinais vitais” da organização, que vão comunicar o que é
importante através da organização: a estratégia (de cima para baixo), o resultado dos
processos (de baixo para cima) e o controle e melhoria dentro dos processos.
Foco: custo, qualidade e tempo medidos em três dimensões: pessoas, processos e
organização.
Ref.: Hronec e Arthur Andersen and Co. (1993).
(s) Modelo de
Medição Orientado
para a Avaliação da
Performance dos
Empregados/
Czarnecki (1999)
Objetivo: Entender, comunicar e recompensar os empregados.
Foco: Gerenciamento dos empregados, tradução de estratégias em objetivos de
performance, e aplicabilidade a sistemas de recompensa e reconhecimento dos
empregados.
Aplicação: Sprint, National City Bank of Kentucky, Alliant Health Sustem.
Comentários: O sistema desenvolvido pela Sprint recebeu o nome de LINK.
Ref.: Czarnecki (1999)
(t) Modelo Típico
Identificado por
Hodgetts (1998 )
Objetivo: Identificar os fatores chaves ou bases que ajudam a determinar a
habilidade da empresa competir efetivamente.
Foco: Cliente, recursos e capacidades, visão estratégica, criação de valor e
qualidade.
Aplicação: organizações de classe mundial Ref.: Hodgetts (1998).
Comentários: O autor sugere que os dados sejam apresentados em diagramas de
teia-de-aranha.
(u) Modelo de Sink
e Tuttle (1989 )
Objetivo: Medidas para apoio ao planejamento estratégico.
Foco: Eficiência, produtividade, lucratividade, qualidade, inovação e qualidade da
vida no trabalho. Ref.: Frost (1998) e Sink e Tuttle (1989).
(v) Família de
Medidas (Family of
Measures)/Thor
(1994 )
Objetivo: Alinhamento das medições nos níveis organizacionais.
Foco: Lucratividade, produtividade, qualidade externa (clientes), qualidade interna
(eficiência, desperdício) e outras qualidades (inovação, segurança, cultura
organizacional). Ref.: Frost (1998) e Thor (1989)
(x) METC PIMM
(Performance
Improvement
Measurement
Methodology) /U.S.
DOE (1994 e 1996)
Objetivo: Medir fatores na área de pesquisa e desenvolvimento.
Foco: Realização das metas, performance de custo e redução de risco da tecnologia.
Ref.: Frost (1998) e U.S. Department of Energy (1994 e 1996)
Fonte: Miranda e Silva (2002, p.6)
33
2.3.3 Medição do Desempenho Global segundo a FPNQ
O Comitê Temático Medição do Desempenho Global, da Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade segundo FPNQ (2002a) concluiu que a influência de um
bom sistema de medição na cultura organizacional é maior do que a simples constatação
de que as metas estão sendo atingidas.
O comitê destacou segundo a FPNQ (2002a) os seguintes benefícios que a
adoção de um sistema de medição pode trazer:
a) A clarificação das prioridades e das interligações entre as iniciativas dos
diversos setores gera alinhamento e cria linguagem e objetivos comuns;
b) A transparência na divulgação de resultados e o uso de critérios objetivos para
reconhecimento das pessoas impulsionam sua motivação para a busca do sucesso da
organização; e, por último,
c) Os subprodutos da implementação de um sistema de medição estruturado podem
representar mais benefícios do que o painel de indicadores gerado como produto final
do sistema.
As principais conclusões do Comitê de acordo com a FPNQ (2002a) foram:
a) O desempenho global não é a soma do desempenho dos setores e das
unidades de uma organização; pois, a somatória dos bons resultados pode não
representar o sucesso da organização com um todo. Portanto, o sistema de medição deve
mostrar não só se os efeitos procurados na formulação das estratégias foram alcançados,
mas também se foram alcançados de forma equilibrada. Em suma, o desempenho global
da organização refere-se tanto ao valor agregado às partes interessadas pela organização
quanto à realização da sua estratégia.
b) Um indicador de desempenho é um dado numérico a que se atribui uma meta e
que deve ser levado periodicamente à atenção dos gestores de uma organização, e é
suficiente para a arquitetura de um sistema de medição de desempenho global a
hierarquização dos indicadores em três níveis: estratégico, gerencial e operacional.
c) Cada dado passa a ser considerada indicador quando se referir a algum aspecto
crítico para a organização. Sabendo que a dinâmica da organização faz com que os
aspectos se alternem quanto à criticidade, é de se considerar que o que é um indicador
34
em um dado momento poderá ser tão somente um dado ou variável de controle em outro
momento. Portanto, o quadro de indicadores de uma organização é tão dinâmico quanto
o seu conjunto de estratégias ou situações críticas.
d) Sendo o dado um indicador, pode restar a dúvida se tal indicador é de interesse
estratégico, gerencial ou operacional. Os indicadores estratégicos e gerenciais tendem a
ser dados trabalhados, ou seja, são dados resultantes da consolidação de dados
operacionais e geralmente retratam tendências, não se limitando a valores estáticos de
um único momento.
e) As experiências das organizações representadas no Comitê mostraram que a
hierarquização em três níveis costuma ser suficiente. No entanto, como os diversos
níveis organizacionais também desenvolvem seus respectivos planejamentos
estratégicos, esta hierarquização em três níveis passa a se reproduzir a partir do nível
organizacional objeto do planejamento estratégico.
f) Destacando a necessidade de alinhamento dos indicadores de primeiro nível à
estratégia organizacional, e que o desdobramento para o segundo e terceiro níveis
preserve este alinhamento, as camadas de indicadores da organização como um todo
pode se evidenciar.
g) Toda organização tem uma estratégia, formal ou não, que deve ser decomposta
em objetivos para comunicá-la e para gerar ação. E que estes objetivos devam ser
mensuráveis e identificados nas diferentes perspectivas organizacionais de interesse
estratégico, a fim de lhe assegurar a visão sistêmica. Feito assim, o sistema de medição
de desempenho estaria naturalmente alinhado à estratégica organizacional.
h) A organização poderá estudar os resultados dos indicadores ao longo do tempo
e aprender sobre a estratégia e sobre o próprio negócio, à medida que as relações de
causa e efeito entre os objetivos são validadas face à inter-relação entre objetivos, e seus
indicadores.
Segundo a FPNQ (2002, p. 38) as funções primordiais de um sistema de
medição de desempenho global são as seguintes:
a) Comunicar a estratégia e as prioridades da alta direção e dos gestores;
b) Servir como a base para o reconhecimento da dedicação coletiva.
c) Analisar problemas estratégicos de forma pró-ativa.
d) Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização.
35
e) Apoiar o aprendizado da organização.
Ainda de acordo com a FPNQ (2002 p. 49) ao final de um ciclo de medição de
desempenho global, a análise crítica dos indicadores deverá ser capaz de produzir um ou
mais dos seguintes efeitos:
a) Alterações nos planos estratégicos;
b) Alterações nas metas; e,
c) Alterações nos próprios indicadores e nos seus métodos de cálculo.
Destaca a FPNQ (2002 p. 14) três metodologias de planejamento do sistema de
medição de desempenho global: Comitê intuitivo (“ad hoc”), Gerenciamento pelas
Diretrizes (GPD) e Balanced Scorecard (BSC),
Contudo, conclui o Comitê, estes três métodos são “três patamares do processo
evolutivo do sistema de medição, que exigem graus de maturidade crescentes”. Assim,
reforça a indicação do BSC ao registrar que a metodologia é “bastante aderente aos
critérios de excelência do PNQ”
2.3.4 Indicadores de Desempenho
Os indicadores são representações quantificáveis das características de
produtos e processos, sendo assim, são utilizados para melhoria da qualidade e
desempenho de um produto, serviço ou processo, ao longo do tempo, assim, como
afirma Takashina (1999, p.1) os indicadores da qualidade e desempenho tornam-se
alicerce para a gestão por fatos.
Os indicadores apóiam a tomada de decisão porque fundamentam as
argumentações mediante o fornecimento das informações (ou métricas) dos processos,
isto é, proporcionam as evidências de fatos históricos e projeções de tendências para os
gestores.
Após a geração de um indicador, atribui-se uma meta, a qual consiste na
determinação de um valor pretendido ao indicador em determinadas condições. Esta
meta deve estar relacionada diretamente às estratégias da organização. Para sucesso na
criação dos indicadores, faz-se necessário o desdobramento até o nível mais baixo da
atividade fim, procurando melhorar o controle no processo de acompanhamento das
metas.
36
Uma meta no nível estratégico é tratada de forma genérica e com o
desdobramento surgirão várias metas em outros níveis inferiores. Takashina (1999, p.
34) propõe que “o desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para
qualquer tipo de indicador”. O agrupamento percorre o caminho inverso do
desdobramento, busca medir o resultado, no contexto global da organização.
Segundo Takashina (1999, p. 56) “a análise consiste em extrair dos dados e
resultados o seu mais amplo significado, para apoiar a avaliação do progresso, as
tomadas de decisões nos vários níveis da empresa..”. Além disso, o acompanhamento
dos indicadores pode ocorrer por comparações (ou “benchmarking”) internas ou
externas, observando-se a correlação e relações das causas e efeitos.
Takashina (1999, p. 8) acrescenta que o uso do PDCA é indispensável como
instrumento de decisão gerencial para planejamento e controle dos processos e
recomenda os seguintes critérios para criação de um indicador: seletividade ou
importância; simplicidade e clareza; abrangência; rastreabilidade e acessibilidade;
comparabilidade; estabilidade; rapidez de disponibilidade e baixo custo de obtenção.
Campos (2004) informa que o ciclo PDCA (também chamado de ciclo de
Shewhart ou de Deming), visto na Figura 2, foi introduzido no Japão após a guerra,
idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou.
O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão, e é aplicado principalmente nas normas de sistemas
de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer organização de forma
a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para
eliminar defeitos no produto ou na execução.
Os quatro passos do ciclo PDCA são:
1. Plan (planejamento): Definir missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.
2. Do (execução): Treinar e executar as atividades.
3. Check (verificação): Verificar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
37
especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente
confeccionando relatórios.
4. Act (agir): Atuar de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
A figura 2. sintetiza o Ciclo Deming ou PDCA.
Figura 2. Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p. 30)
Os autores Kaplan e Norton (1997, p. 169-171) afirmam que, para o
gerenciamento de suas atividades, uma organização necessita de um grande número de
medidas operacionais de controle, as quais podem ser utilizadas também para equilibrar
os indicadores de desempenho do Balanced Scorecard (BSC).
Gomes (2006) argumenta que
“o desenho da estrutura de controle tem implicações tanto no
desenho do quadro de indicadores de controle, que possibilita o
controle por exceção de cada unidade e medida de atuação,
como no desenho dos sistemas de informações que possibilita a
medição do desempenho e o acompanhamento periódico da
evolução dos indicadores anteriores.”
Kaplan e Norton (1997, p. 169) indicam que para a implantação do BSC sejam
definidos de quatro a sete indicadores estratégicos de desempenho para cada uma das
perspectivas. Em geral, as unidades de negócios possuem BSC com até 25 indicadores.
A diferenciação em indicadores estratégicos (Balanced Scorecard) e medidas de
38
diagnóstico (indicadores operacionais) tornam-se importante à medida que permite uma
compreensão do nível em que estão os indicadores do BSC e do conjunto de medidas
que as organizações usam no dia-a-dia para controlar seus processos. Os autores, porém,
deixam claro que o BSC apenas utilizará indicadores estratégicos, mas reconhecem a
importância da utilização do indicador operacional para o controle das operações do dia-
a-dia da organização.
No Brasil, o uso do conceito de indicadores de desempenho no setor público
vem sendo fortemente impulsionado pela atuação de controle externo do Tribunal de
Contas da União, inserindo-os nos recursos utilizados para a realização de auditorias de
natureza operacional. O TCU informa que no intuito de “contribuir para o
aperfeiçoamento da gestão pública e conseqüente melhoria da prestação dos serviços
públicos elaborou um portfólio com indicadores adotados por instituições públicas, no
Brasil e no exterior, para mensuração de desempenho”
O indicador representa a “variável” que se está medindo, ou seja, caracteriza a
dimensão a ser avaliada. Os valores efetivamente medidos e os valores desejáveis para
cada indicador são habitualmente denominados de métricas do indicador de
desempenho respectivo. Já o conjunto de valores desejados é denominado com
freqüência de metas.
Quando determinada atividade pode ser descrita através de dados
unidimensionais muito simples e facilmente quantificáveis e mensuráveis (ex: partes
atendidas, processos solucionados), não se caracteriza o uso de indicadores, mas da
simples medições de desempenho. O uso dos indicadores de desempenho se faz
necessário quando não é possível efetuar tais mensurações de forma direta, sendo a
abordagem da avaliação mais complexa e multidimensional. Indicadores são, portanto,
uma alternativa para a avaliação do desempenho em profundidade, embora não
forneçam uma mensuração direta dos resultados. No tocante as análises do resultado
bruto dos processos solucionados também podem classificar a qualidade desse resultado
acrescentando outros dados, combinados, para montar indicadores que reflitam todo o
conjunto de ações que gerou aquele resultado bruto (ex: o custo incorrido pela
administração para solucionar cada processo).
Um indicador de desempenho ganha importância quando é avaliado dentro de
um quadro de referência de acompanhamento e avaliação do desempenho cronológica,
39
dentro da mesma dimensão refletida pelo indicador (comparando-se o desempenho
anterior com o corrente); ou comparando o corrente com algum padrão de comparação
independente (seja ele um padrão genérico ou o referencial de desempenho de outras
organizações ou atividades similares – “benchmarking”).
Os autores Neely; Bourne e Kennerley (2003, pp. 3-5) propuseram o Modelo
de Desenho de Medidas, exposto no Quadro 6. A seguir, com um detalhamento
extensivo para se chegar à especificação final da medida, gerando um formulário
abrangente que contém informação sobre vários elementos constituintes do indicador de
desempenho, o que incrementa o grau de complexidade para o preenchimento dos
dados, mas também favorece a compreensão da composição da medida.
Quadro 6. Modelo de Desenho de Indicadores
Item Perguntas
Título
Como deveria ser chamada a medida? O título explica o que é a medida?
Explica porque a medida é importante? É um título que qualquer pessoa
entenderá?
Propósito
Porque a medida está sendo apresentada? Qual é o objetivo da medida?
Que comportamento a medida deveria encorajar?
Meta
Que nível de desempenho é desejável? Até quando a medida alcançará este
nível de desempenho? Como este nível de desempenho se compara à
concorrência? Quão boa é a concorrência atualmente?
Quão rápido é o aperfeiçoamento da concorrência?
Fórmula Como pode esta dimensão do desempenho ser medida?
Pode a fórmula ser definida em termos matemáticos?
A fórmula é clara?
A fórmula explica claramente quais dados são requeridos?
Que comportamento a fórmula induzirá?
Há quaisquer outros comportamentos que a fórmula pode induzir?
É apropriada a escala que está sendo utilizada?
Quão precisos serão os dados gerados?
São os dados suficientemente precisos?
Se uma média é utilizada, quanto dos dados será perdido?
É aceitável a perda de dados?
Seria melhor medir a diferença de desempenho?
Quem mede Quem, por nome, é atualmente responsável por fazer esta medida?
Origem do
dado
De onde virão os dados para fazer esta medida?
Freqüência de
medição
Quão freqüentemente esta medida será feita?
Quão freqüentemente esta medida será divulgada?
Quem possui a
medida
Quem deveria ser responsável pelo desempenho em relação a esta medida?
“O pescoço de quem está na reta” se o desempenho não melhorar?
Quem age
sobre a medida
Quem, por nome, age para melhorar o desempenho em relação a esta
medida?
O que fazer
Que ações serão adotadas para assegurar que o desempenho ao longo desta
dimensão melhore?
Fonte: Neely; Bourne e Kennerley (2003, p. 3) apud Graciano, 2005
40
2.3.5 Benchmarking
Hronec (1993, p. 13), define “benchmarking”, como sendo um método
estruturado de medir processos e produtos com relação a outros. Essa é a escala das
melhores práticas. Para além de descobrir oportunidades reais de melhoria nas
empresas, o benchmark estabelece um mecanismo de aprendizagem contínua de novas
práticas e idéias dentro da empresa o que favorece a existência de uma cultura de
melhoria e aprendizagem a todos os níveis da organização. As experiências realizadas
na prática confirmam um elevado grau de satisfação das empresas participantes, apesar
dos cepticismos iniciais demonstrados em muitas delas.
As medidas de desempenho tornam possível a “gestão pelos fatos”. Elas devem fornecer
as informações necessárias para focalizar os melhores processos e permitir comparações
entre empresas.
Ainda conforme HRONEC (1993) o benchmark genérico ou multi-setorial é
aquele em que as organizações de diferentes setores se comparam para identificar e
determinar as melhores práticas para determinada área. É neste tipo de benchmarking
que se encontra a maior parte de exemplos práticos e nas quais as empresas estão mais
dispostas a trocar informações e a ser verdadeiras.
2.4 Balanced Scorecard (BSC)
2.4.1 O BSC na avaliação do desempenho
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram em 1992 um modelo para avaliação do
desempenho, denominado Balanced Scorecard (BSC), que abrange além de medidas de
desempenho financeiro, medidas não-financeiras e auxilia na gestão estratégica dos
diversos setores de uma organização na busca do atendimento de objetivos e metas em
longo prazo. Além disso, o BSC tem-se mostrado como uma ferramenta de
comunicação interna eficiente no que diz respeito à comunicação da estratégia quanto a
sua efetiva implantação e controle.
A estrutura do BSC apresenta uma visão equilibrada das áreas estratégicas da
organização e incorpora indicadores nessas áreas numa relação de causa-efeito visando
41
à melhoria do desempenho.
O BSC auxilia aos gestores na avaliação de suas unidades organizacionais e até
que ponto elas geram valor para seus clientes, traduzindo a missão e estratégia da
organização através de objetivos e medidas tangíveis que facilitem a compreensão
destes fatores e a sua interação no contexto organizacional de forma a atingir resultados
em longo prazo e viabilizar processos gerenciais críticos.
Kaplan e Norton (1997) destacam que o BSC além de oferecer aos gestores
ampla visão no âmbito dessas quatro perspectivas, auxilia um diagnóstico equilibrado
do desempenho operacional de uma organização e indica quais os fatores que a
impulsionarão o seu futuro, o sistema minimiza a sobrecarga de informação, limitando a
quantidade de medições utilizadas
2.4.2 Perspectivas do BSC
O “Balanced Scorecard” (BSC) mede o desempenho organizacional
abrangendo quatro perspectivas ou dimensões críticas: financeira, como os clientes
vêem a organização (cliente); em que a organização deve ser melhor (processos); como
continuar aprimorando e agregando valor (aprendizado e conhecimento); e como as
partes interessadas (“stakeholders”) vêem a organização (financeira), denominadas de
“perspectivas”, para a gestão estratégica da organização. Kaplan e Norton (1997)
esclarecem que o modelo permite a utilização de um número maior de perspectivas do
que as quatro tradicionais, conforme as necessidades e contingências específicas de cada
organização. Por exemplo, podem ser desenvolvidas as perspectivas da responsabilidade
social, ambiental ou cultural, conforme visto em Soares Júnior e Prochnik (2006).
Segundo Kaplan e Norton (1997) a análise de indicadores financeiros é uma
atividade tradicional seja para atender aos requisitos legais, fiscais, dos proprietários ou
dos acionistas, seja para simples controle administrativo, as medidas financeiras
acompanham todos os procedimentos de negócios das organizações, desde a
constituição ao encerramento das suas atividades. No entendimento de Averson (1999) a
perspectiva financeira representa a meta final. Os objetivos e medidas das outras
perspectivas devem estar associados a uma cadeia de causa efeito que interagem entre si
e resultam em melhoria dos resultados e desempenho. A gerência financeira poderá
42
estar associada ao Custeio Baseado na Atividade (ABC), na Análise Econômica
Funcional (FEA), na Análise de Valor Agregado (EVA) ou a outras práticas gerenciais
de apuração de dados financeiros que possam ajudar na estimativa de custos e na
gerência de investimentos e projetos
Ainda de acordo com Kaplan e Norton (1997) na perspectiva do cliente, a
organização determina os segmentos de mercado e de clientes em que vai competir.
Estes segmentos representam a origem das receitas previstas nos objetivos financeiros
da Organização. Averson (1999) acrescenta que a perspectiva dos clientes possibilita
não só alinhar as medidas de avaliação da satisfação, lealdade, retenção, aquisição e
rentabilidade para os mercados e clientes alvo, como também permite identificar e
medir as principais tendências e é atualmente um dos pontos mais trabalhados pelas
organizações em busca da excelência no atendimento e na superação das necessidades
dos clientes.
Na visão de Kaplan e Norton (1997) a perspectiva de processos internos
abrange as melhorias no processo produtivo, onde os gestores identificam processos
críticos que são indispensáveis para alcançar os objetivos da organização, de seus
acionistas e de seus clientes. Logo, os objetivos de melhoria dos processos financeiros e
de satisfação do cliente e as mudanças de forma moderadas quanto mudanças em larga
escala, eliminação de desperdícios, introdução de automatização e avanços
tecnológicos.
Kaplan e Norton (1997) abordam a perspectiva de crescimento e aprendizado
através da ótica do gerenciamento do conhecimento. Essa perspectiva inclui
recrutamento estratégico, treinamento (formal e informal), desenvolvimento de equipes,
motivação, sistema de informação corporativo, gestão do conhecimento e das
habilidades dos funcionários, desenvolvimento da base de conhecimento e promoção de
grupos de aprendizado dentro da organização.
Galvão (2001, p.38) reforça a larga utilização desta metodologia ao citar
diversas organizações que utilizam ou estão em processo de implementação do BSC,
destacando aquelas com atuação no Brasil.
“(...) HSBC, Metrobank, General Eletric, Hewlett-Packard,
Apple Computer, DuPont, Governo Federal dos Estados
Unidos, Governo Federal da Austrália, entre outras. Seguindo
esta tendência, muitas organizações no Brasil também
aderiram ao BSC, tais como Petrobrás, Embrapa, ENAP,
43
ALCOA, Unidade de Negócios Classificados do Correio
Brasiliense e o Banco do Brasil (...)”.
Segundo Kaplan e Norton (1997), mais do que um sistema de medidas táticas
ou operacionais, o BSC pode e deve ser utilizado como um sistema de gestão
estratégica, traduzindo a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos
e medidas tangíveis. Mas o importante é que as medidas de desempenho sejam
equilibradas, abranjam todos os níveis da organização, da alta administração até o nível
hierárquico mais baixo, de forma a possibilitar o alinhamento de todos os recursos à
estratégia organizacional.
BSC: Visão e Estratégia
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/
acionista
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Imagem
Serviço
Preço /
Custo
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Qualidade
Produtividade
Tempo de
Ciclo
PERSPECTIVA INTERNA
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Inovação
Mercadológica
Aprendizado
Contínuo
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO
FINANCEIRA
CLIENTE
INTERNA
APRENDIZADO
E CRESCIMENTO
Para satisfazer nossos stakeholders,
Que objetivos financeiros, devem
ser atingidos?
Para atingir nossos objetivos
Financeiros, que necessidades
do Cliente, devemos atender?
Para satisfazer nossos clientes e
stakeholders, em quais processos
Internos, devemos ser excelentes
Para atingir nossas Metas
como nossa Organização
deve aprender e inovar?
Figura 3. Relações de Causa e Efeito através das Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997 pp. 9-10)
O BSC se baseia na construção de um conjunto de indicadores interligados
numa relação de causa e efeito e alinhados com a estratégia da corporação, garantindo
uma visão sistêmica do desempenho organizacional.
Kaplan (2000, pp. 385-397) destaca que o BSC pode ser indistintamente
implantado em qualquer organização; porém, ressalta que sua adoção “como sistema de
gestão estratégica exige alguma maturidade e sofisticação gerencial”. Recomenda que a
gerência deva preferir um estilo participativo e práticas mais flexíveis de administração,
tais como gerenciamento por processos ou por projetos, relações funcionais se
44
sobrepondo as relações hierárquicas, planejamento estratégico dentre outras. Sugerem
que melhores benefícios serão colhidos por aquelas organizações que se aproximarem
destas práticas.
Salienta que o BSC somente funciona quando a alta administração está
desenvolvendo meios de comunicar com mais eficácia a estratégia e os objetivos das
unidades de negócio. Adicionalmente, sugerem que a implantação se dê inicialmente
com aquele gerente que vê no BSC um complemento natural ao seu estilo gerencial.
Kaplan e Norton (1997) esclarecem que quanto à necessidade dos dados
estarem prontos e disponíveis após o primeiro projeto de BSC, muitos indicadores ainda
não estão prontos para inclusão nos relatórios. Sink e Tutle (1993) destacam que é um
erro entender que “se não podemos medir o que queremos, é melhor querer o que
podemos medir; vamos usar alguns indicadores para os quais já temos dados”. Os
autores reforçam que se o projeto do BSC foi cuidadoso, os indicadores identificados
representam as informações mais importantes da organização. Caso os indicadores não
existam, é provável que alguns processos gerenciais críticos não estejam sendo
gerenciados. Nestes casos, os autores recomendam paciência e que se instituam novos
processos para obtenção das informações.
2.4.3 Desafios do BSC
De acordo com Delgado Filho e Bacic (2004, p. 11) o BSC minimiza a
sensação de excesso de informação, pois monitora apenas os indicadores diretamente
relacionados aos objetivos estratégicos, e algo em torno de 20 a 25 indicadores são
suficientes para traduzir a estratégia da organização;
Os desafios relativos à falta de investimento para desenvolver um sistema de
medição de desempenho e a dificuldade de medir os indicadores serão proporcionais ao
grau de atualização tecnológica da administração.
O BSC se estrutura a partir de indicadores de resultados que sintetizam a
combinação de outros indicadores, sua alimentação de dados é dependente dos sistemas
informatizados, que quanto mais integrados menos exigirá consolidações manuais e
mais rápida e confiável se dará a alimentação do sistema; logo, exige-se investimento
em tecnologia.
45
Quanto à falta de metodologia este desafio é minimizado com o BSC, já que
este se apresenta como um método; contudo, demandará investimento de tempo e
estudo para a adequação do método ao estilo da administração.
Quanto à resistência natural dos gestores e funcionários à medição de
desempenho e às medidas não financeiras, estes desafios demandarão capacitação
gerencial no tema medição de desempenho, e alinhamento constante sobre os propósitos
da medição de desempenho organizacional, tais como: esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia para toda a administração, comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, e, melhorar a
capacidade de reconhecer a posição atual e fomentar o aprendizado estratégico.
Segundo os autores, o BSC pode ser adotado por qualquer organização; porém,
sua implementação como sistema de medição de desempenho global exige alguma
maturidade e sofisticação gerencial caracterizadas pela disseminação de um estilo
gerencial participativo e pela adoção de práticas mais flexíveis de administração, tais
como gerenciamento por processos ou por projetos, e relações funcionais se sobrepondo
as relações hierárquicas. Além destas características, é pré-requisito de um sistema de
medição de desempenho global a adoção do planejamento estratégico como uma prática
permanente de gestão.
46
2.4.4 Formulação do BSC no Prêmio Nacional de Qualidade
No Brasil, pelo desde 1999 até 2006 um número expressivo das organizações
premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) estruturaram seu sistema de
medição de acordo com um BSC ou uma forma adaptada, como mostrada no Quadro 7.
Quadro 7. Sistemas de Medição baseados no BSC premiados pelo PNQ
Ano do
prêmio
Organização Sistema de Medição de Desempenho baseado no BSC
Caterpillar Utiliza um sistema, onde os indicadores são classificados em seis
perspectivas (FPNQ, 2002a),
1999
Cetrel Utiliza um sistema chamado “diagrama do sistema de indicadores –
balanced scorecard”. (FPNQ, 2002ª)
2001 Bahia Sul
Tem “o sistema de medição do desempenho ancorado no modelo Kaplan do
Balanced Scorecard” (FPNQ, 2001).
Santa Casa da
Misericórdia
de PA/RG Sul
Possui um sistema de medição no qual diversas correlações são
consideradas (FPNQ, 2002b).
Gerdau Aços
Finos Piratini
Relata como exemplo de melhoria no sistema de medição do desempenho a
“nova forma de apresentação do desempenho global inspirada no modelo
Balanced Scorecard” (FPNQ, 2002c)
2002
Politeno Descreve que, em 2000, o sistema de indicadores passou por um redesenho
utilizando a metodologia BSC – balanced scorecard. (FPNQ, 2002 d).
2003 Escritório de
Joal
Teitelbaum
Que relata ser “o sistema de medição do desempenho baseado na
metodologia do balanced scorecard” (FPNQ, 2004)
2005 Suzano
Petroquímica
S.A.
O BSC apóia gerenciamento do estrito ambiente regulatório financeiro,
como também tem sido flexível o suficiente para adaptar-se ao crescimento
e à mudança. Depois de implementar o Balanced Scorecard, a empresa
alcançou um aumento de 126% em sua receita líquida após os impostos.
Como resultado do BSC, o desempenho operacional e financeiro da
companhia continua melhorando. (FPNQ, 2005)
2006 Belgo
Monlevade
(Belgo
Siderurgia S/A
– Usina de
Monlevade)
Aprovado o plano estratégico, começa o processo de comunicação. Ele
ocorre por meio de uma série de reuniões entre os níveis da estrutura
hierárquica da organização, começando pelo Comitê de Gestão e chegando
até o nível operacional. Essas reuniões são denominadas “Reuniões de
Comunicação da Política e Objetivos Estratégicos”. Trimestralmente, o
acompanhamento é feito pelo Comitê de Gestão e mensalmente nas
reuniões de resultados das gerências e departamentos. A comunicação da
estratégia e seu desdobramento são reforçados pelo Mapa Estratégico, pela
matriz “Plano de Ação Anual” (que correlaciona os projetos e metas de cada
área) e pelas salas de Gestão à Vista, disseminadas em todos os processos.
(FPNQ, 2006a)
Fonte: FPNQ (2001; 2002a;2002b;2002c;2002d; 2004; 2005; 2006a)
O BSC tem dois conjuntos de indicadores de desempenho: os Indicadores de
Resultado, também denominados “lagging indicators” (Kaplan e Norton, 1997) ou
“outcomes” (FPNQ, 2000) e os Indicadores de Tendência, também chamados de
“leading indicators” (Kaplan e Norton, 1997) ou “drivers” (FPNQ, 2000).
47
De acordo com a FPNQ (2000), os “outcomes” são indicadores relacionados
com os objetivos estratégicos, enquanto os Indicadores de Tendência estão mais
relacionados com os fatores críticos de sucesso. Cada perspectiva (Clientes, Processos
Internos, Aprendizagem e Crescimento e Financeiro) é desdobrada em Objetivos
Estratégicos e estes, por sua vez, são desdobrados em “indicadores outcomes”
(Indicadores de Efeito), que, através de uma meta estabelecida, medem diretamente o
resultado do Objetivo.
A partir desses indicadores são levantados os Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) que são fatores que levam ao resultado, à meta dos “outcomes”. E a partir dos
FCS são levantados os “indicadores drivers” (Indicadores de Causa), que têm a função
de monitorar, através de uma meta, os próprios fatores críticos de sucesso (FCS).
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 155). há uma relação de causa e efeito
entre os indicadores do Balanced Scorecard, de modo que determinado desempenho
influencie o desempenho dos indicadores da perspectiva de clientes, e assim também em
relação às demais perspectivas. As relações de causa e efeito podem ser representadas
por afirmativas do tipo “se-então”. O critério do PNQ referente à Informação e Análise
é o suporte para todos os demais. Este critério aborda as informações mais importantes
para a gestão eficaz da organização e para impulsionar a melhoria de seu desempenho e
competitividade. Ele pode ser considerado como o centro de atividade responsável pelo
alinhamento das operações com as diretrizes estratégicas. Neste critério, são avaliadas a
seleção, gerenciamento e a utilização das informações da organização, em apoio às
metas globais da organização, com forte ênfase na gestão de processos e na melhoria de
desempenho.
Segundo Delgado Filho e Bacic (2004, p. 11) o projeto de um BSC, não será
válido se a realimentação de informações (“feedback”) estiver defasada, é necessária
para suportar este projeto, a existência de um sistema de informações gerenciais,
fornecendo uma visão sistêmica do comportamento dos indicadores.
Um BSC adequado permeia todos os Critérios de Excelência, consolidando a
integração e alinhamento que deve existir entre estes critérios, possibilitando à
organização evoluir quanto ao seu desempenho. Toda organização tem uma
estratégia, que deve ser decomposta em objetivos a fim de gerar ação. Estes objetivos
devem ser mensuráveis por indicadores e identificados nas diferentes perspectivas
48
organizacionais de interesse estratégico. A identificação de objetivos nas diferentes
perspectivas organizacionais assegurará o caráter sistêmico da estratégia, aumentando
suas chances de sucesso. Portanto, monitorar o sucesso de uma estratégia é utilizar um
sistema de medição de desempenho global que realize a medição dos indicadores de
cada objetivo estratégico relacionando causa e efeito.
2.5 Avaliação orientada para a qualidade da gestão
A avaliação global da organização orientada para o prêmio da qualidade começa
pela coleta das informações na forma de relatório de gestão sobre os critérios de
excelência que auxiliam a tomada de decisão quanto à melhoria das atividades
desenvolvidas. A avaliação da organização tem provado ser um fator importante para
reduzir os gastos e desperdícios em todos os processos da organização.
A avaliação orientada por um prêmio de qualidade atua por intermédio de
critérios genéricos que buscam atender às necessidades das partes interessadas clientes e
da sociedade e a possibilidade de sua aplicação em qualquer tipo de organização.
De acordo com Martins e Costa Neto (1998, p.309-311) a medição ou avaliação
do desempenho deve ser feita não somente para planejar, induzir e controlar, mas
também para diagnosticar. Os autores destacam que os indicadores de desempenho são
um meio de auxiliar a gestão e não um fim em si mesmo.
O primeiro prêmio nacional de qualidade foi instituído no Japão, em 1951,
quando foi criado o Prêmio Deming de Qualidade. Nos EUA, em 1959, o primeiro
prêmio relacionado ao gerenciamento para a qualidade, foi à medalha Edward, criada
pela ASQC - Sociedade Americana de Controle de Qualidade. Já em 1987, segundo
Ford e Evans (2000) foi criado o “Malcolm Baldrige National Quality Award”,
administrado pelo “National Institute of Standards and Technology (NIST)”
Segundo Juran (1994, p. 29-37), os critérios de excelência do Prêmio Malcolm
Baldrige, tornaram-se um mecanismo para auxiliar as organizações a melhorar sua
competitividade por meio da busca constante no aumento de valor para os clientes e
melhoria do desempenho e capacitação global da organização.
Tavares Júnior (2001, p. 58) defende que a avaliação por meio de critérios, que
tem a orientação para um prêmio, apresenta à empresa as partes interessadas
49
(“stakeholders”), mudando a forma introspectiva de se auto-avaliar. O fato de se usar
critérios permite verificar resultados dirigidos pelos avanços dos conhecimentos e das
necessidades que a sociedade adquire.
2.5.1 Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Na busca de alcançar os mais elevados níveis de competitividade internacional,
em 1991 foi instituído no Brasil, como uma das estratégias definidas pelo Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), o Prêmio Nacional de Qualidade
(PNQ) baseado no modelo americano, o Prêmio Malcolm Baldrige, sob o
gerenciamento da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). A
experiência do Japão, com o Prêmio Deming, e dos Estados Unidos, com o Prêmio
Malcolm Baldrige, na conscientização para a gestão da qualidade, serviram de estímulo
e base aos trabalhos desse grupo.
A missão da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) é:
“Promover a conscientização para a qualidade e produtividade
das empresas produtoras de bens e serviços e facilitar a
transmissão de informações e conceitos relativos às práticas e
técnicas modernas, e bem-sucedidas, da gestão da qualidade,
através do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)”.
O prêmio PNQ foi fundamentado nos critérios de excelência que servem de
diagnóstico e representam um modelo de gestão que deve ser utilizado como referência
para a organização e busca proporcionar o amplo entendimento dos requisitos para
alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso
e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.
Os critérios de excelência compõem um modelo de gestão não prescritivo e
orientado para resultados conforme os enfoques expressos no Quadro 8:
Quadro 8. Enfoques do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)
Enfoque
Descrição
50
Enfoque
Descrição
(a) Qualidade
centrada no
cliente
A qualidade é inerente ao produto, mas é julgada pelo cliente. A qualidade deve levar
em conta as características dos produtos que adicionam valor para o cliente,
intensificam sua satisfação e determinam sua preferência. O conhecimento das
necessidades do cliente é, portanto o ponto de partida na busca da excelência do
desempenho da organização
(b)
Comprome-
timento da alta
direção
A força propulsora da excelência organizacional está fundamentada na capacidade de
liderar pessoas, por meio do desenvolvimento de um sistema de gestão eficaz, que
estimule grupos humanos a um mesmo propósito, levando em conta valores comuns,
diretrizes e estratégias da organização, e comprometendo-os com resultados.
(c.)
Valorização
das pessoas
A contínua aquisição de conhecimentos, habilidades e competências pelas pessoas
que compõem a força de trabalho, bem como o seu bem-estar e a sua satisfação em
colaborar com a organização, são fundamentais para que se obtenha a excelência do
desempenho.
(d)
Responsabi-
lidade social
A responsabilidade social da organização é fundamental para que o seu
desenvolvimento ocorra em harmonia com os interesses da sociedade comunidade e
meio ambiente onde está inserida.
(e) Visão de
futuro de
longo alcance
O exercício da visão de futuro de longo alcance fundamenta as ações estratégicas da
organização, atuando como mecanismo de prevenção aos impactos decorrentes de
mudanças no ambiente macroeconômico e como forma de identificação do
oportunidades futuras para as partes interessadas.
(f) Foco nos
resultados
A organização estará atingindo seus objetivos quando estiverem satisfazendo partes
interessadas, de forma balanceada, harmônica e sustentada. É fundamental que sejam
traçadas metas para os principais resultados, de forma que as pessoas envolvidas, ao
serem comunicadas, possam entender claramente os objetivos da organização.
Além disso, o acompanhamento dos resultados por meio de fixação de metas,
estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho da organização, a
busca de referenciação interna e externa para entendimento dos níveis dos resultados
obtidos e desejados, estabelecimento de metas desafiadoras para resultados; e a
análise crítica dos resultados para o estabelecimento de planos de ação servem como
importantes elementos de gestão da organização.
(g)
Aprendizado
contínuo
Os mecanismos de avaliação e melhoria de produtos, dos processos produtivos e de
processos de gestão, ou seja, o aprendizado tem fundamental importância no
desenvolvimento da organização. A agregação de valor ao produto final aumenta à
medida que a organização adquire conhecimento sobre seus processos e atua
continuamente na incorporação de melhorias.
(h) Gestão
baseada em
fatos e em
processos
A base para a tomada decisão na organização é o acesso ao conhecimento
armazenado sob a forma de fatos e dados tratados, ou seja, de informações. Quando
as decisões são tomadas em função de medições e análises estruturadas de dados, a
organização é capaz de introduzir melhorias de forma mais eficiente e em ordem de
prioridades.
As atividades das organizações de classe mundial são sistematicamente agrupadas em
processos. A gestão baseada em processos multifuncionais é mais eficaz, pois, além
de cada processo possuir um único “dono”, as pessoas entendem melhor o
funcionamento da organização e contribuem para a prevenção de problemas, por
meio de um acompanhamento rotineiro e autônomo de suas atividades.
É também fundamental que haja retenção e acesso às informações sobre os métodos
de execução e de melhoria dos processos organizacionais. Desta forma, a organização
pode funcionar independentemente do conhecimento adquirido pelos especialistas e
pelos profissionais mais experientes.
(i) Enfoque
pró-ativo e
resposta
rápida
O enfoque na pró-atividade, na prevenção de problemas e na resposta rápida às
demandas do cliente o do ambiente, fundamentam, conjuntamente, as principais
estratégias de agregação de valor aos produtos da organização por meio da melhoria
do desempenho nos processos o nos produtos intermediários.
51
Enfoque
Descrição
A pró-atividade possibilita a antecipação de demandas dos clientes pelo “agir
antecipadamente” e é um dos principais elementos de alavancagem da sua satisfação,
pela capacidade de surpreendê-los favoravelmente ao responder às suas necessidades
emergentes.
Fonte: FPNQ (2006)
As ações com foco na prevenção de problemas induzem a organização a
planejar melhor suas ações e projetar melhor seus produtos, permitindo evitar impactos,
ou minimizá-los, com a introdução de mecanismos planejados de resposta rápida a
problemas. Esta abordagem sistemática promove a redução de custos pela economia de
recursos de correção de problemas e de retrabalho, além de reduzir o tempo ciclo do
fornecimento do produto.
O foco na resposta rápida adiciona valor de várias formas. Ele promove
também a busca de processos de produção mais eficazes, reduzindo os custos diretos de
produção. Este conceito pode ser estendido aos processos organizacionais como um
todo. O planejamento da resposta rápida às reclamações dos clientes também pode
agregar valor à medida que promove a sua fidelidade.
2.5.2 Qualidade no Serviço Público
2.5.2.1 GESPÚBLICA (antigo PQSP)
Em 2001, com a instalação do Movimento Brasil Competitivo (MBC), criou-se
o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) coordenado pela Secretaria de
Gestão (SEGES) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG). O
PQSP passou por transformações quanto ao seu nome e foco, e em 2005, através de
Decreto Federal Nº 5.378/2005, ocorreu à junção dos Programas PQSP e
Desburocratização, passando a se chamar Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GESPÚBLICA, cuja finalidade é: Contribuir para a melhoria da
qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da
competitividade do país.
A qualidade no serviço público passou a ser vista como uma necessidade,
alicerçada pelas organizações públicas, servidores e cidadãos mobilizados visando à
melhoria da gestão no serviço público por intermédio da superação de dois desafios para
52
a administração pública: elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão, e tornar este
cidadão mais exigente em relação a esses serviços.
Portanto, as ações do PQSP são focadas, principalmente, para onde o
relacionamento da organização pública com o cidadão é direto, seja na condição de
prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação do Estado.
O Programa pode ser olhado como um instrumento de cidadania, pois além de
atuar junto às organizações, mobilizando-as para a melhoria da gestão pública, ele dá à
sociedade civil a responsabilidade e o direito de exercer sua cidadania, fazendo com que
ela avalie os serviços e as ações do Estado.
Os principais objetivos do Programa são (PQSP, 2006):
a) Apoiar as organizações públicas no processo de transformação gerencial,
com ênfase na produção de resultados positivos para a sociedade, na otimização dos
custos operacionais, na motivação e participação dos servidores, na delegação, na
racionalidade no modo de fazer, na definição clara de objetivos e no controle dos
resultados;
b) Promover o controle social.
Esses dois grandes objetivos se desdobram nos seguintes objetivos gerenciais:
a) Promover a adesão das organizações públicas brasileiras ao PQSP;
b) Apoiar e avaliar as ações que visem ao aprimoramento e à melhoria da
qualidade dos serviços prestados pelas organizações públicas ao cidadão e à sociedade;
c) Promover a participação dos cidadãos no processo de definição,
implementação e avaliação da ação pública;
d) Avaliar os resultados e níveis de satisfação dos usuários dos serviços
públicos.
e) Sensibilizar os servidores para a participação no esforço de melhoria da
qualidade da gestão pública e dos serviços prestados ao cidadão e à sociedade.
f) Consolidar a consciência dos valores éticos inerentes ao serviço público.
2.5.2.2 Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF)
53
O Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE), criou em 1998,
o Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) utilizando como modelo os critérios
do PNQ.
Sua finalidade é reconhecer e premiar as organizações públicas que
comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em gestão. Anualmente, as
organizações públicas se candidatam de acordo com instruções previamente
estabelecidas para o ciclo de premiação.
Segundo BRASIL (2006) o Modelo de Excelência em Gestão Pública é a base
do processo de avaliação da gestão de cada instituição candidata. Conceder o prêmio
PQGF significa destacar, dentre as organizações participantes de um ciclo de
premiação, aquelas que evidenciam melhoria gerencial na direção da inovação, da
redução de custos, da qualidade dos serviços e da satisfação do cidadão.
O modelo de Excelência do Serviço Público mostrado na figura 4. relaciona os
sete critérios da avaliação.
Figura 4. Modelo de Excelência do Serviço Público
Fonte: BRASIL (2006)
O Prêmio conceitua “gestão da qualidade” como o conjunto de diretrizes e
ações que faz com que haja satisfação das expectativas nas relações internas entre
2
Estratégias
e Planos
1
Liderança
3
Cidadãos e
Sociedade
6
Processos
5
Pessoas
7
Resultados
4. Informação e conhecimento
54
pessoas, grupos, áreas, etc., entre a organização e o meio onde ela está inserida.
Conceitua, ainda, a gestão da qualidade total como aquela que propicia às relações
externas e internas da organização atingir o mais alto grau de satisfação das
expectativas, ou seja, o nível de excelência.
Em 2003, o prêmio PQGF em estudo passou a chamar-se Prêmio Nacional da
Gestão Pública, mas manteve a sigla PQGF. Ampliou seu escopo de atuação de um
prêmio exclusivo para o poder executivo em 1998, para um prêmio aberto a todas as
organizações públicas brasileiras. Deixou de ser um prêmio de 500 pontos, destinado a
reconhecer as organizações a caminho da excelência, para ser um prêmio de 1000
pontos, destinado a avaliar as organizações públicas de classe mundial.
Quadro 9. Objetivos, Público e Benefícios do PQGF
Características Descrição
Objetivos
Reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações
públicas com a implementação da Gestão Pública pela Qualidade.
Estimular órgãos e entidades da administração pública brasileira a
priorizarem ações voltadas para a melhoria da gestão e do desempenho
institucional.
Disponibilizar para as organizações informações sobre práticas bem
sucedidas da gestão pública empreendedora.
Público-alvo Todas as organizações públicas brasileiras, dos poderes Executivo,
Legislativo e Judiciário, das esferas federal, estadual e municipal.
Benefícios do
processo de
premiação
Ao participar do Prêmio Nacional da Gestão Pública, a candidata:
a) recebe uma avaliação de sua gestão, feita por uma banca de especialistas
em gestão pública;
b) passa a dispor de mecanismos capazes de manter e estimular a
participação dos servidores e empregados no processo de melhoria contínua
da organização voltados para atender à sociedade;
c) se reconhecida, passa a ter práticas da gestão divulgadas como
referenciais para a transformação de outras organizações.
Fonte: BRASIL (2006)
Devido ao fato de que o Prêmio Nacional de Gestão - PQGF (antigo “Prêmio da
Qualidade do Governo Federal”) foi desenvolvido, propositalmente, como um sistema
de avaliação alinhado com os critérios e procedimentos da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade, a estrutura dos critérios é basicamente a mesma do PNQ,
conforme visto no Quadro 10. Comparativo do modelo de Excelência do PNQ com o do
Gespublica
55
Quadro 10. Comparativo do modelo de Excelência do PNQ com o do Gespublica
PNQ Gespublica Descrição
1. Liderança 1. Liderança Liderança e do envolvimento pessoal da alta administração no
desenvolvimento e manutenção do foco no cliente, visão,
missão, valores e expectativas e um sistema de liderança que
promova um alto desempenho.
2.
Estratégias e
Planos
2. Estratégias e
Planos
Utilização de diretrizes estratégicas e da determinação dos
principais requisitos do plano. Verifica como os principais
requisitos do plano são transformados num sistema eficaz de
gestão do desempenho.
3. Clientes Eficácia dos sistemas de aprendizagem sobre os clientes para
estreitar o relacionamento, determinar e atender as
necessidades dos mesmos e ter sucesso no negócio - satisfação
e retenção dos clientes, participação no ambiente e satisfação
em relação à concorrência.
4. Sociedade
3. Clientes
A responsabilidade social da organização é fundamental para
que o seu desenvolvimento ocorra em harmonia com os
interesses da sociedade comunidade e meio ambiente onde está
inserida.
5.
Informações
e
Conhecimen
to
4. Informação
Gestão e eficácia da utilização de informações para apoiar a
obtenção de bom desempenho, centrado no cliente e uma
participação crescente no ambiente.
6. Pessoas 5. Pessoas
Viabilização da capacitação das Pessoas para desenvolver e
utilizar seu pleno potencial, alinhado com os objetivos de
desempenho da empresa. Trata também dos esforços para
desenvolver e manter um ambiente que conduza a um alto
desempenho, à participação e crescimento pessoal e ao
desenvolvimento da empresa
7. Processos 6. Processos Gestão de processos, incluindo o projeto com foco no cliente,
a produção, os serviços de apoio e o desempenho de
fornecedores, envolvendo todas as áreas, inclusive pesquisa e
desenvolvimento. A categoria aborda como os principais
processos são projetados, geridos eficazmente e melhorados
para obter um bom desempenho.
8.
Resultados
7. Resultados Desempenho e da melhoria nas principais áreas da empresa,
tais como qualidade dos produtos, produtividade e eficácia
operacional, qualidade do suprimento e indicadores de
desempenho financeiro, além de averiguar os níveis de
desempenho em relação à concorrência e referenciais
pertinentes.
Fonte: FPNQ (2006); BRASIL (2006)
O prêmio PQGF traduz os princípios que regem o Modelo de Qualidade em
itens genéricos de avaliação, a partir dos quais se pode visualizar se o sistema de gestão
aproxima-se ou não desta forma de gerenciar considerada como “estado da arte”.
A avaliação da organização, através da pontuação em cada uma das categorias,
objetiva levar a uma clara identificação das práticas de gestão; daquelas que aderem ou
56
ultrapassam ao modelo proposto ou daquelas que devem ser incorporadas ou ajustadas.
As identificações das práticas inexistentes ou distantes do modelo constituem as
oportunidades de melhoria da gestão e são o ponto de partida para a transformação da
organização. Por outro lado, a identificação daquilo que adere ao modelo permite
comprovar a sua aplicação além de servir como motivação para que a organização siga
nesta direção.
A estrutura de avaliação do prêmio considera os resultados atingidos tomando
como referência os requisitos legais, dos clientes, e servidores e o desempenho
operacional e financeiro. A avaliação é feita verificando como e quanto o sistema de
gestão é responsável pela condução a esses resultados (estratégia, foco no cliente, gestão
de recursos humanos, processos e informações) e a atuação dos gestores para promover
e garantir esse sistema de gestão.
Contudo, a primeira avaliação é só um ponto de partida, pois o objetivo é que a
organização identifique sua situação atual - através da descrição das práticas de gestão
da organização e da comparação destas práticas com o modelo proposto, através de uma
pontuação - e se disponha a melhorá-la continuamente, utilizando para isto de
avaliações recorrentes. Mantendo-se critérios de pontuação semelhantes a cada
avaliação, a correspondência numérica permite “medir” o progresso da transformação
da organização.
A pontuação é obtida a partir da análise da gestão da organização sob três
dimensões:
1. Enfoque, a maneira com que a organização realiza os requisitos de cada
item;
2. Grau de aplicação, a extensão e profundidade com que o enfoque é utilizado;
3. Resultados, as conseqüências do enfoque e do grau de aplicação.
O encadeamento lógico das três dimensões estabelece que enfoques e graus de
aplicação geram resultados. Assim, os resultados validam, ou qualificam os enfoques e
graus de aplicação que os geraram (maus resultados são conseqüências de inadequados
enfoques ou de limitados graus de aplicação, ou ambos).
A avaliação de cada categoria ou item não se faz isoladamente, mas sempre o
correlacionando aos demais. Portanto, para se proceder a uma avaliação deve-se ter um
efetivo conhecimento das práticas da organização.
57
O processo de avaliação consiste de quatro etapas, descritas no Quadro 11:
Quadro 11. Etapas do Processo de Avaliação do PQGF
Etapa Descrição
Etapa I -
descrição das
práticas de
gestão da
organização
(Relatório de
Gestão), nas três
dimensões:
enfoque, grau de
aplicação e
resultados.
A descrição das práticas de gestão é uma resposta aos requisitos dos Itens. Já as
práticas são conseqüências da missão, visão e dos fatores críticos de sucesso - o
chamado Perfil da organização. Antes de partir para a descrição das práticas de
gestão deve-se descrever o Perfil, com: a descrição básica da organização (natureza
do negócio, instalações ambientes, clientes, quadro de pessoal, instalações e
tecnologias, etc.); os principais requisitos dos clientes; relacionamento com
fornecedores; aspectos competitivos (ex. fatores críticos de sucesso como
produtividade, redução de custo e inovação, mudanças que estão ocorrendo no
ambiente); além de outros aspectos importantes:requisitos legais e regulamentares a
que a organização está sujeita, etc.
Etapa II -
Relatório de
Gestão, entregue
ao grupo de
examinadores
para avaliação
O Relatório será objeto de análise crítica para se verificar se as práticas de gestão
aderem aos requisitos do item, se as práticas são inexistentes ou incipientes em
relação aos requisitos e se há ambigüidades ou omissões que não permitem
conclusão. Neste caso serão necessários esclarecimentos ou informações adicionais.
Esta análise deve ser feita por pessoas que não participaram da etapa anterior. No
caso de avaliação for feita para concorrer a uma premiação, esta análise é feita por
examinadores externos, ligados à entidade responsável pela premiação.
Etapa III - de
visitas às
instalações da
organização
pelos
examinadores
Instrumentalizados com o Relatório de Pré-avaliação, resultado da análise do
Relatório de Gestão, os examinadores partem para a validação e complementação
das informações analisada quando são confirmadas as informações constantes no
Relatório de Gestão. O exame, in loco, envolve discussão com pessoas, observação
de processos, documentos e tudo aquilo que represente a maneira de pensar e agir
da organização
Etapa IV -
Relatório de
Avaliação
Neste relatório, os examinadores consolidam a análise crítica efetuada na Etapa II
com as informações colhidas na visita e dando a sua pontuação para cada item. Ao
final, a organização avaliada encontrará um diagnóstico da gestão.
Fonte: BRASIL (2006)
O modelo de avaliação do prêmio propõe uma estrutura genérica para a gestão
da qualidade, possibilitando a sua aplicabilidade a qualquer tipo ou porte de organização
evitando recomendações quanto à técnica, processos ou metodologias para realizá-lo.
O “como fazer” não está incluído no modelo. Os critérios devem suficientes
para se representar a gestão de uma organização voltada para a qualidade. Os critérios e
alíneas podem ser interpretados como diretrizes que condicionam a implementação do
modelo.
58
CAPÍTULO III- METODOLOGIA DO ESTUDO
3.1 Caracterização da pesquisa
Quanto aos procedimentos, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, documental e a
análise de conteúdo. Segundo Gil (1996, p.48) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida
a partir de material já elaborado”. Toda construção do referencial teórico do estudo foi
desenvolvida a partir da literatura do tema. A pesquisa documental, de acordo com Gil
(1996, p.51) “vale-se de materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou
que ainda podem ser re-elaborados de acordo com os objetos da pesquisa”.
Desenvolveu-se o estudo de caso qualitativo simples que segundo Yin (1984),
consiste em “uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
do contexto da vida real; quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são
relevantes; e múltiplas fontes de evidências são utilizadas”.
Yin (1984) propõe que além do conhecimento e experiência do pesquisador,
muitas das condições que possibilitam um maior rigor científico podem ser otimizadas
com a elaboração de um protocolo. A elaboração de um protocolo é uma estratégia a ser
seguida para aumentar a confiabilidade de qualquer estudo qualitativo. Deve conter
não só os instrumentos para a coleta de dados, mas também os procedimentos e as
regras gerais que devem ser seguidas na utilização dos instrumento com as seguintes
sugestões de seções: uma visão geral do projeto de estudo de caso, os procedimentos de
campo, as questões do estudo de caso e um guia para o relatório do estudo de caso.
O protocolo e o quadro de referência foram desenvolvidos visando minimizar o
problema, exposto por Triviños (1997), de que a análise de dados é um processo que
exige criatividade que demanda rigor intelectual, uma grande quantidade de
dificuldades e um trabalho criterioso e muito cuidadoso, porque as pessoas têm
maneiras diferentes de direcionarem seu esforço intelectual e seu trabalho, não existindo
apenas uma forma correta para organizar, analisar e interpretar resultados. Gil (1996, p.
141) sugere “que para ajudar a manter o foco durante a pesquisa que o pesquisador
desenvolva logo no início da pesquisa um quadro de referência teórico com vista a
evitar especulações no momento de análise”.
O Quadro 12. Protocolo da Seqüência da Pesquisa apresenta o protocolo com a
59
seqüência de atividades desenvolvidas para a condução da pesquisa seu objetivo, fonte
(representam as origens da coleta de dados ou locais de pesquisa) e os resultados (ou
produtos) delas, bem como o objetivo da execução de cada atividade.
Quadro 12. Protocolo da Seqüência da Pesquisa
Objetivo /
Método
Procedimento Fonte Resultados
1. Desenvolver
Pesquisa
bibliográfica e
documental
visando
estabelecer o
“estado da
arte”
(método
qualitativo)
- Análise do conteúdo, seleção
de trabalhos e/ou autores mais
importantes, sobre a
modernização da gestão
pública e judiciário, modelos
de excelência, BSC, e
planejamento de sistema de
medição de desempenho e
sistematização em capítulos.
- Conhecer o TRT/RJ acerca do
planejamento, execução e
controle da gestão
- encontrar referenciais
comparativos .
- Bibliografia atualizada
sobre os temas em estudo
- Relatório de Gestão 2006;
- Tomada de Contas 2005
(elaborado em 2006)
- Relatório de Gestão
Estratégica da FGV
- Portal TRT/RJ
- Comissão de
Modernização da Gestão do
TRT
- PAD ADI
- Manual de Atribuições do
TRT/RJ
- Indicadores TCU
-Relatório de Gestão do
TRT/RJ
-Referencial
Teórico
2. Desenvolver
Quadro de
Referência
(método
qualitativo)
Definir as inter-relações entre o
planejamento estratégico do
TRT/RJ, com as metodologias
do PQSP, PNQ e TCU visando
apoiar o planejamento do
sistema de medição do
desempenho
Referencial Teórico - Quadro de
Referência (Quadro
15)
3. Determinar
Indicadores
com
referenciais
comparativos (
(método
qualitativo)
Análise consensual (“ad hoc”)
do conjunto de indicadores em
conformidade com o Quadro
de Referência elaborado
Gestores conforme item 3.2.
Universo e Amostra
- Indicadores
(Quadro 32)
4. Elaborar o
planejamento
do SMD
(método
qualitativo)
A partir do referencial teórico
pesquisado determinar as
etapas do planejamento.do
SMD
Planejamento do Sistema de
Medição do Desempenho
(FPNQ)
Kaplan e Norton
BRASIL (2006)
TRT/RJ (2004)
- Planejamento do
SMD
5. Avaliar a
Gestão do
TRT/RJ
segundo os
critérios do
Prêmio
A partir do referencial teórico
do PQGF e do planejamento do
SMD. Avaliar por intermédio
da avaliação analítica e da
avaliação sintética (pontuação)
-Relatório de Gestão do
TRT/RJ (Ferreira et al,
2007)
- Instrumento de Avaliação
da Gestão do PQGF 2006.
- Avaliação
analítica;
- Avaliação sintética
(pontuação)
- Conclusão
Aplicar
Questionário
Verificar a validade da
proposta do SMD de acordo
com a opinião dos gestores do
TRT/RJ
Grupo Selecionado de
Gestores conforme item 3.2.
Universo e Amostra
- Análise do
Questionário
Fonte: Baseado em Yin (1984)
60
O modelo de análise utilizou-se da elaboração do quadro de referência inter-
relacionando o planejamento estratégico já realizado pelo TRT/RJ, com o planejamento
de sistema de medição de desempenho proposto alinhando-o com os modelos de
excelência do PQGF/PNQ, e o “portfólio de indicadores” do TCU.
A organização da análise de conteúdo envolveu 3 (três) fases subseqüentes:
pré-análise, exploração do material e análise e interpretação dos resultados.
Na pré-analise fez-se a escolha dos documentos, a formulação das hipóteses, dos
objetivos e a escolha dos índices que fundamentam a interpretação final. Os documentos
escolhidos foram os documentos do TRT/RJ da 1ª Região referentes à Gestão
Estratégica em desenvolvimento a partir do Projeto de Modernização iniciado em 2004.
Na fase de exploração do material seguiu-se o protocolo e a elaboração do
questionário sobre a gestão. A análise e interpretação dos resultados fizeram-se de
forma a aplicar o quadro de referência (Quadro 15).
3.2 Universo e amostra
O questionário foi aplicado na amostra de 32 pós-graduandos do programa de
pós-graduação em Administração Judiciária selecionados entre magistrados e servidores
públicos do quadro permanente da Justiça do Trabalho (diretores administrativos,
assessores, chefes de divisão, diretores de vara do trabalho) que apresentou os seguintes
objetivos (TRT/RJ, 2005):
“possibilitar aos participantes uma visão estratégica da gestão
pública, estimulando o desenvolvimento de sua capacidade de
reflexão e crítica; elevar a competência pessoal dos
participantes, tanto no aspecto técnico-profissional quanto no
ético-comportamental” e “dar sustentação ao Modelo
Organizacional Integrado Idealizado, capacitando os
participantes a coordenar ações gerenciais, de modo
empreendedor e participativo, para obter ganhos de
produtividade, melhoria do clima organizacional, otimização
de recursos e melhoria da efetividade das ações do Judiciário
Trabalhista no Estado do Rio de Janeiro”.
O questionário foi aplicado nos alunos da pós-graduação (gestores do TRT/RJ)
capacitados nos conceitos de: indicadores, gestão estratégica, qualidade (ISO
9000:2000) necessários ao preenchimento do questionário após terem realizados as
disciplinas: Transformando a organização; Desenvolvendo um sistema integrado de
61
gestão ISO-9001:2000; Modelando os processos de trabalho; Gerenciando o futuro da
organização; O orçamento público como instrumento de planejamento e controle.
3.3 Coleta dos dados
Os objetivos de validação da proposta foram atingidos através da aplicação de
questionário estruturado, composto por perguntas abertas e fechadas. Optou-se pelo
questionário como instrumento de coleta porque este permite abranger um maior
número de pessoas com economia de tempo, facilitando também, o tratamento dos
dados e as conclusões da pesquisa.
Na elaboração do questionário, as perguntas foram formuladas de maneira
direta, com busca de consistência interna entre todas as respostas, por intermédio de três
aplicações de pré-teste. O questionário sofreu modificações à medida que forem
realizados pré-testes com o objetivo de utilizar uma terminologia clara e de fácil
compreensão a todos os sujeitos da pesquisa além de relacionada com o conteúdo
programático da especialização.
62
3.4 Tratamento e análise dos dados
Como relata Cunha (1998, p.57),
“a organização e análise dos dados, em se tratando de
pesquisa qualitativa é um processo bem complexo. É
necessário que o pesquisador tenha uma visão global do
objeto pesquisado e do contexto que o circunda sem,
entretanto, perder as peculiaridades e aspectos
particulares que podem, muitas vezes, enriquecer a
compreensão do fenômeno”.
A pesquisa envolveu a coleta de dados primários e secundários. Os dados
primários das opiniões foram coletados por meio de questionários e entrevistas
aplicados nos gestores que participam do MBA em Administração Judiciária.
Os dados sobre o TRT da 1ª Região foram obtidos a partir do levantamento
efetuado conforme descrito no quadro 13.
Quadro 13. Relação de documentos utilizados
Órgão Emissor Documento
Assessoria de Imprensa e Cerimonial do TRT/RJ Relatório de atividades 2006
Assessoria de Desenvolvimento Institucional
(ADI) do TRT/RJ
PAD, Manual de Atribuições do TRT/RJ
Comissão de Modernização/Consultoria da FGV Relatório de Gestão Estratégica
Sitio do TRT/RJ Informações institucionais, histórico, notícias
Banco de Monografias do curso de pós graduação
em Administração Judiciária
Relatório de Gestão do TRT/RJ - 2006 (Ferreira et
al, 2007)
Fontes: FGV (2005; 2006; 2007); TRT/RJ (2006)
A forma de apresentação dos dados foi descritiva baseada nos dados
organizados e classificados dentro de cada categoria e, quando possível, com o emprego
de agrupamento de informações do mesmo gênero consideradas relevantes e a tradução
destas em gráficos e quadros utilizando-se estatística simples.
63
CAPÍTULO IV- Sistema de Medição do Desempenho
4.1 Planejamento do SMD
4.1.1 Descrição das etapas
Para o desenvolvimento do planejamento de um sistema de medição do
desempenho, que reflita as estratégias da organização em estudo foi preciso observar as
etapas de acordo com o modelo apresentado na publicação: Planejamento do Sistema de
Medição do Desempenho. 2.ª ed. São Paulo: (FPNQ, 2002a) visto:
a) Ser o “estado da arte” na gestão de empresas ganhadoras do prêmio conforme
pesquisa feita pelo autor e consubstanciada no quadro 7. Sistemas de Medição
do Desempenho baseados no BSC premiados pelo PNQ (p.47)
b) O alinhamento do PNQ com o PQGF, que é o prêmio específico da Gestão
Pública;
c) Inexistência de referencial bibliográfico produzido especificamente nos moldes
do PQSP;
d) O desenvolvimento do Quadro 15 (Quadro de Referência) visando permitir
uma definição mais clara das estratégias do TRT/RJ com o referencial teórico do
PQSP, PNQ e TCU e, conseqüentemente, uma relação mais adequada dos
indicadores.
O procedimento proposto se desenvolveu conforme as etapas apresentadas no
Quadro 14. que apresenta as etapas de desenvolvimento do SMD:
Quadro 14. Etapas do desenvolvimento do SMD
Etapas Quadros
1) Perfil, identificação das partes interessadas e de suas
necessidades
17,18, 19, 20, 21
2) Missão, Visão, Diretrizes e Valores Organizacionais;
também chamados Direcionadores Estratégicos (FGV, 2004)
22, 23, 24, 25
3) Análise Estratégica: Fatores externos e internos
26
4) Definição das estratégias
27, 28 / Figuras 5 e 6
5) Modelo de apresentação dos planos de ação
29
6) Painel de Indicadores
31, 32
7) Metodologia, Pontuação e Balanceamento
33, 34, 35
Fonte: Elaborado pelo autor.
64
Na proposição de Kaplan e Norton (1997), o estabelecimento da estratégia não
é um processo gerencial isolado. É parte de um processo contínuo que tem seu início
com a definição da missão da organização que é a razão de ser da organização, ou seja,
a função que ela desempenha no ambiente para tornar-se útil e justificar os seus
resultados às partes interessadas.
Os resultados da organização não são apenas financeiros, eles passaram a ter
uma conexão complexa entre as várias partes interessadas com interesses diferenciados
que estão relacionadas à organização: clientes/usuários (partes), pessoas (servidores)
sociedade, governo e fornecedores.
Para a organização, o processo de identificação das necessidades das partes
interessadas é fundamental como base para definição de suas estratégias e planos que,
por sua vez, irão definir as práticas de gestão e os processos operacionais que irão
atender àquelas necessidades das partes interessadas.
A partir da análise do sistema de medição do desempenho baseado no PQSP
baseado nos indicadores relativos aos resultados a organização busca a percepção das
oportunidades de melhoria e a busca da melhoria contínua dos processos em
alinhamento com o atendimento dos interesses das partes e do modelo de excelência do
PQSP
65
4.1.2 Quadro de Referência
O quadro 15. Quadro de referência foi desenvolvido a partir do alinhamento das
Perspectivas do Planejamento Estratégico do TRT/RJ com os Resultados do PQGF e as
perspectivas do BSC e TCU possibilitando a criação de um referencial comparativo das
metodologias e indicadores.
Quadro 15. Quadro de Referência das Metodologias BSC, TRT/RJ, TCU, PQGF, PNQ
PERSPECTIVAS
TRT/RJ
PERSPECTIVAS
TCU
Resultados PQGF
(1000 pontos)
Perspectivas PNQ
Financeira Orçamento e Finanças
Resultados orçamentários e
financeiros (item 7.3)
Financeira
Resultados relativos aos
cidadãos-usuários (item 7.1)
Ambiente/
Clientes
Usuário Cidadãos\ Sociedade\
Clientes\Imagem
Resultados relativos à
interação com a sociedade
(item 7.2)
Responsabilidade
pública
Infra-estrutura
Suprimentos
Resultados relativos a
suprimentos (item 7.5)
Aquisição
/ Fornecedores
Processos Finalísticos
Resultados aos serviços e
produtos (item 7.6)
Inovação
Processos Internos
Planejamento e Gestão
Processos Internos
Tecnologia da
Informação
Resultados dos processos de
apoio e organizacionais
(item 7.7)
Processos
Pessoas
Aprendizado e
Crescimento
Pessoas
Resultados relativos às
pessoas
(item 7.4)
Ambiente
organizacional.
Fonte: TRT/RJ (2007), TCU (2005), BRASIL (2006), PNQ (2006)
Essa escolha foi motivada por que:
a) os enfoques abordados pelos Critérios de Excelência da Gestão Pública
abrangem, de forma sistêmica e integrada, a totalidade dos elementos e práticas
que devem compor a gestão da organização pública;
66
b) as empresas de classe mundial e que notadamente produzem os melhores
resultados utilizam os prêmios de qualidade para evidenciação de resultados da
gestão (entre eles PNQ e PQGF);
c) a busca da melhoria contínua do modelo internacional e o espelhamento no PNQ
e PQSP;
d) os gestores do TRT/RJ considerarem a utilização da metodologia do PQGF
como adequada ao desenvolvimento da gestão do TRT/RJ frente à necessidade
de modernização do Judiciário e das características da Nova Gestão Pública.
4.1.3 Itens do Critério Resultados do PQGF (ICR)
O Critério Resultados, de acordo com o instrumento de avaliação do Governo
Federal (BRASIL, 2006), no seu item 2.3 (“Formulação do sistema de medição do
desempenho”) determina que os resultados dos indicadores de desempenho global e dos
principais indicadores dos demais níveis devem ser apresentados nos respectivos itens
do critério 7.
Na pontuação do critério é avaliado o desempenho da organização
relativamente: à satisfação de seus cidadãos, considerando o atendimento ao universo
potencial de cidadãos; à melhoria dos seus serviços (ou produtos) e dos processos
organizacionais; à satisfação, avaliação, bem-estar, educação e capacitação das pessoas;
à gestão dos fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicação dos recursos
orçamentários e financeiros. Trata, também, dos níveis de desempenho em relação aos
referenciais comparativos pertinentes (“benchmarks”).
67
O Critério 7 (Resultados) relativo aos Itens de Resultado do PQGF também
chamados de Itens de Critério de Resultado (ICR) apresenta-se conforme o quadro 16.
Quadro 16. Resultados do PQGF (Itens do Critério de Resultados- ICR)
1. Resultados
relativos aos
cidadãos-
usuários
Os níveis atuais, tendências e referenciais comparativos dos resultados da
satisfação e insatisfação dos cidadãos, do atendimento ao universo potencial de
cidadãos, da participação no mercado e da imagem da organização. O resultado
prioritário está na efetividade do TRT/RJ prestar serviços jurisdicionais de
qualidade com celeridade, buscando a satisfação da sociedade-usuária dos
serviços. O resultado mais contundente é o aumento da demanda processual,.
2. Resultados
relativos à
interação com a
sociedade
Apresenta as evoluções de indicadores relativos ao controle social: quantidade de
informações e esclarecimentos sobre atuação da organização que foram realizados
para a sociedade, eficácia e eficiência dos mecanismos de participação do
cidadão-usuário nas atividades da organização. É fundamental que os
beneficiários tenham conhecimentos acerca de seus direitos e da forma de atuação
do TRT/RJ.
3. Resultados
orçamentários e
financeiros
Os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores: de eficiência na
utilização dos recursos orçamentários e financeiros da organização (relação entre
recurso executado versus recurso planejado e cumprimento das metas planejadas
versus recursos executados); de desempenho na conservação do patrimônio e na
arrecadação de impostos e custas judiciais decorrentes do seu uso, quando for
pertinente; de arrecadação de receitas decorrentes de recolhimento dos tributos
relativos ao INSS e IR, quando for pertinente. A apresentação de resultados de
indicadores de arrecadação deve ter como decorrência o aumento no número de
serviços prestados ou de melhoria na qualidade dos serviços.
4. Resultados
relativos às
pessoas
Os resultados relativos à eficácia e à melhoria dos sistemas de trabalho referem-se
às práticas de organização e estruturação do trabalho. Indicadores pertinentes à
quantidade de equipes de projeto: resultados dos sistemas de comunicação interna
para gestão de conhecimento e habilidades, índices de acesso das pessoas às
informações da organização, resultados dos sistemas de reconhecimento das
pessoas. Indicadores de desenvolvimento de pessoas, resultados dos cursos
concluídos e treinamentos realizados, índices de adequação do perfil profissional
às atividades da organização, escolaridade, resultados dos sistemas de avaliação e
acompanhamento do desempenho. Demonstração de eficácia dos programas de
capacitação e sua influência no desempenho dos servidores.
5. Resultados
relativos a
suprimento
Podem ser utilizados como indicadores o número de fornecedores qualificados
(declarados com as qualidades ou especificações adequadas para prestar o serviço/
produto), índices de redução do custo do serviço/produto fornecido, índices de
fornecimentos feitos dentro do prazo e número de reclamações. Indicadores
relacionados à eficiente gestão de bens materiais e de bens patrimoniais.
6. Resultados
relativos aos
serviços e
produtos
Níveis atuais, tendências e referenciais comparativos dos resultados dos serviços/
produtos, dos processos finalísticos, inclusive as parcerias institucionais e os
resultados relativos à execução de programas e ações do PPA. O principal serviço
realizado pelo TRT/RJ é a prestação jurisdicional.
7. Resultados
dos processos
de apoio e
organizacionais
Resultados dos indicadores de: cumprimento de metas e planos, percentual de
planos estratégicos executados, relação entre o número de realinhamentos nas
estratégias versus realinhamento nos planos de ação, número de projetos com
indicadores de desempenho convergentes com os indicadores dos planos
estratégicos, indicadores de compartilhamento das estratégias. Relativos: aos
processos de apoio; à formulação e desdobramento e operacionalização das
estratégias; utilizados para realizar a avaliação e a melhoria das práticas de gestão;
ao sistema de liderança e à informação e conhecimento.
Fonte: BRASIL (2006)
68
4.2 Perfil da Organização
Na apresentação do perfil da organização TRT/RJ são identificadas as partes
interessadas e suas necessidades. Também são evidenciados os aspectos mais
importantes dos processos finalísticos e os aspectos relativos ao ambiente em que a
organização se situa e seus desafios por intermédio de análise e diagnóstico estratégicos.
4.2.1 História da Organização
Em 1932, foram criados dois órgãos públicos destinados a solucionar conflitos
trabalhistas: as Comissões Mistas de Conciliação e as Juntas de Conciliação e
Julgamento. A Justiça do Trabalho teve, portanto, seu início como órgão administrativo
subordinado ao Poder Executivo. A Constituição Brasileira de 1946 transformou a
Justiça do Trabalho em órgão do Poder Judiciário.
A Justiça do Trabalho, de acordo com o art.114 da Constituição da República
Federativa do Brasil de 1988, possui a competência de conciliar e julgar os dissídios
individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores, e outras controvérsias
resultantes da relação de trabalho, inclusive os litígios oriundos do cumprimento de suas
decisões aos seus jurisdicionados. A Justiça do Trabalho teve sua competência alterada
no supracitado artigo, com a promulgação da Emenda Constitucional 45 (EC 45/04), no
Congresso Nacional, em 8/12/2004, passando a julgar as ações de relação de trabalho, e
não somente as de relação de emprego regidas pela Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT). Assim, sua competência atual abrange o julgamento de ações sobre
representação sindical, atos decorrentes da greve, indenização por dano moral ou
patrimonial resultantes da relação de trabalho e os processos relativos às penalidades
administrativas lavradas pelo Ministério do Trabalho.
A Justiça do Trabalho é composta pelo Tribunal Superior do Trabalho, pelos
Tribunais Regionais (entre eles o TRT/RJ) e pelas Varas Trabalhistas com a regulação
do Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT).
O TRT/RJ possui sede localizada na cidade do Rio de Janeiro, sendo que sua
jurisdição abrange todo o território do estado. O quadro de magistrados do TRT da 1ª
Região compreende 54 Juizes de 2ª Instância e 269 (131 titulares e 138 substitutos)
Juizes de 1ª Instância
69
As Varas do Trabalho são os órgãos de primeiro grau de jurisdição da Justiça
do Trabalho, perante as quais são interpostas as ações trabalhistas. Estão instaladas 73
(setenta e três) Varas do Trabalho na capital do Rio de Janeiro, bem como os gabinetes
dos desembargadores do Tribunal, as áreas de apoio á área-fim e demais áreas
administrativas. Além dessa estrutura, o TRT da 1ª Região conta com 50 Varas do
Trabalho, distribuídas fora da capital.
O TRT/RJ é um órgão do poder Judiciário com dotação orçamentária
proveniente da lei orçamentária anual (LOA), ou seja, com receita vinda do Tesouro,
porém atuando como órgão arrecadador de receitas provenientes de depósitos via Guia
de Recolhimento Único (GRU) ao Tesouro Nacional, em custas trabalhistas, multas
atribuídas a fornecedores, concursos públicos, além de gerir a destinação bancária e
autorização de retirada (“alvarás”) dos depósitos recursais decorrentes da lide
trabalhista.
4.2.2 Sistema de Liderança
O sistema de liderança do TRT da 1ª Região relativo à alta liderança é
composto pelo Desembargador - Presidente do TRT, pelos demais Desembargadores
(que também compõem o Tribunal Pleno) e pelos Juízes da 1ª Instância. O Tribunal
Pleno é o órgão máximo da instituição, responsável por uniformizar a jurisprudência do
TRT, deliberar sobre matérias administrativas, decidir sobre assuntos de competência
originária: dissídios coletivos, ações rescisórias, mandados de segurança e conflitos de
competência. Configuram-se ainda como líderes estratégicos: o Secretário-Geral da
Presidência, o Diretor Geral de Coordenação Administrativa e o Diretor Geral de
Coordenação Judiciária. Além dos Assessores dos Desembargadores, Diretores de
Secretaria das Varas do Trabalho, demais dirigentes das áreas de apoio à área-fim, os
Diretores de Secretarias Administrativas.
4.2.3 Principais usuários
Os principais usuários do TRT da 1ª Região são os reclamantes e reclamados
(denominadas partes) que originam as ações trabalhistas, bem como os advogados que
as representam.
70
Figura 5. Organização como um sistema que entrega valor para partes interessadas
Fonte: FPNQ (2002)
O quadro 17 apresenta exemplos de meios de satisfazer as necessidades das
partes interessadas de uma organização segundo Martins e Costa Neto (1998).
Quadro 17. Meios de satisfazer as partes interessadas
Clientes Pessoas Sociedade Governo Fornecedores
- preço
- qualidade
- rapidez de
entrega
- inovação dos
produtos
- moral / ética
- qualidade de vida:
ergonomia, higiene
e segurança do
trabalho
- vencimentos
- desenvolvimento
pessoal e
profissional
- responsabilidade
social e ambiental
- atendimento à
demanda da
sociedade
organizada
(accountability)
- legalidade,
impessoalidade,
moralidade,
publicidade e
efetividade
- atendimento a
legislação
- parceria
- volume de
transações
- preço de compra
- agilidade no
pagamento
Fonte: Adaptado de Martins e Costa Neto (1998, p.302)
4.2.4 Processos finalísticos
O principal processo finalístico do TRT da 1ª Região é a prestação da tutela
jurisdicional, desde a recepção, a distribuição e o julgamento das reclamações
trabalhistas, até a execução das decisões judiciais.
As atividades da área–fim correspondem à mobilização de forças de órgãos do
Tribunal no sentido de tornar efetiva a missão deste Regional. Esses órgãos,
representados pelos juízes de 1º e 2º graus, recebem apoio direto de outros,
Fornecedores
Processos Internos
Pessoas
Sociedade
CSJT, TST,
Governo
Cidadão/
Clientes
71
considerados auxiliares – assessorias, secretarias, coordenadorias e serviços. Dessa
forma, os principais processos finalísticos são demonstrados no quadro 18.
Quadro 18. Principais processos finalísticos
Processos Características
1. Distribuição Receber e distribuir eqüitativamente as reclamações
trabalhistas.
2. Processo de Conhecimento Autuar, processar e julgar as reclamações trabalhistas.
3. Processo de Execução Executar as decisões judiciais. Envolve, também, a execução de
contribuições previdenciárias, levantamento das custas, praças e
leilões.
Fonte: Ferreira (2007)
4.2.5 Principais processos de apoio
Os principais processos de apoio do TRT da 1ª Região são coordenados pelas
Diretorias Gerais de Coordenação Administrativa e Judiciária. Esses processos podem
ser visualizados no quadro apresentado no Quadro 19:
Quadro 19. Principais processos de apoio
Unidade Principais serviços
ADI coordenar as atividades relacionadas ao Programa Gestão pela Qualidade do TRT
SLG Gestão no tocante a licitações, contratos, material e patrimônio.
SGP Sugerir e coordenar políticas, diretrizes e procedimentos para o gerenciamento das
ações relativas ao corpo funcional, compreendida a administração de direitos e
deveres dos servidores, serviços de cadastro, atendimento médico, assistência
complementar e capacitação. Executar toda rotina de controle de proventos e
descontos e folha de pagamento
SOF Administração Financeira e Orçamentária, pagamento de despesa, e recolhimento
de custas.
SES Coordenar as atividades relacionadas às obras, executar serviços de reparo e de
manutenção predial
DSEG Coordenar as atividades relacionadas à segurança dos magistrados, dos servidores e
das instalações prediais. Executar serviços de transporte
Secretaria de
Tecnologia da
Informação (STI)
Desenvolver e aplicar sistemas de informatização, com a finalidade de automatizar
as atividades de distribuição e acompanhamento processual na 1ª e na 2ª Instância
da 1ª Região Trabalhista, bem como otimizar as atividades administrativas.
SGC Gerenciamento da Gestão do Conhecimento e dos arquivos do TRT/RJ
DGCJ Coordenação dos serviços jurisdicionais, de arquivos judiciais, gestão do
conhecimento, biblioteca, serviço de acórdãos e jurisprudência, o pagamento de
precatórios
Fonte: Principais Processos de Apoio in: Ferreira (2007)
72
4.2.6 Principais insumos e fornecedores
Os principais insumos e as empresas fornecedoras são expostos no Quadro20.
Quadro 20. Principais Insumos e Fornecedores
Objeto Fornecedor
Copeiragem e Garçons Mensageria Adservis Artlimp
Fornecimento de Diário Oficial do Estado do Rio de Janeiro Imprensa Estadual
Fornecimento de energia elétrica - Fórum Itaperuna/ Itaboraí e
Niterói Prédio Sede e outros
Ampla Light
Fornecimento de passagens aéreas Iter
Lavagem de Toalhas e Panos / Copa / Limpeza e conservação Alsco, Locanty
Manutenção das máquinas franqueadoras, elevadores , ar
condicionado elétrica e hidráulica / reservatórios de água
Riotron, Atlas Schindler Thyssenkrupp
Renov, Air Time HIDROLAB
Modernização de Gestão FGV
Perícias médicas e psiquiátricas Fujb / Ipub
Prestação de Serviços arquitetura / Engenharia Archi 5 / Horm Engenharia
Reprografia Positiva Do Brasil
Serviços auxiliares diversos / Acensoristas para elevadores dos
prédios do TRT – 1ª Região Serralharia / eletricidade e lanternagem
Hope /Espaço Consultoria
Serviços técnicos em microinformática , digitação, operação
computador, Intranet Help Desk conexão dedicada a Internet
Elos, Ibrowse, Integral,Sigma Dataserv,
Unisys Oracle Techne Microlog Spread,
Gennari e Peartree Brasil Telecom
Telefonia TNL PCS - Oi Embratel Telemar CBTC,
Prata
Vigilância e segurança Hopevig
Assistência médico-hospitalar AMIL
Monitoramento de notícias em jornais, revistas etc. LINK TV CLIPPING
Serviços Postais e SEDEX Malote - SERCA ECT
Manutenção dos extintores de incêndio nos Imóveis Sistema de
Combate ao Incêndio
CRISTAL ATAC FIRE C.M. Couto
Fonte: Principais Insumos e Fornecedores in Ferreira (2007)
4.2.7 Parcerias institucionais
Quadro 21: Parcerias institucionais
Entidades Enfoque
SECRETARIA
ESTADUAL DE
EDUCAÇÃO / RJ
Estágio profissional dos estudantes
DETRAN Cooperação técnica e intercâmbio de informações
Caixa Econômica
Federal - CEF
Melhoria da qualidade dos serviços oferecidos pela CEF e pelo TRT – 1ª Região à
sociedade, ampliação da prestação dos serviços da Caixa ao Tribunal e garantia de
condições logísticas ao recebimento e gerenciamento dos depósitos judiciais
BACEN/TST Convênio de cooperação técnico-institucional para fins de acesso ao Sistema BACEN-
JUD possibilitando o acesso ao Sistema de Informações do Banco Central do Brasil.
STF/Tribunais Doação de bens e a interligação dos órgãos do Poder Judiciário.
Secretaria da Receita
Federal
Fornecimento de dados cadastrais ao TRT da 1ª Região.
Banco do Brasil S/A Acordo de Cooperação
Fonte: Parcerias institucionais in Ferreira (2007)
73
4.3 Missão
A missão deve deixar claro o propósito da organização (sua razão de ser),
constituindo uma formulação objetiva, possível de ser entendida e assimilada por todas
as pessoas que dela fazem parte ou que mantêm com ela relações significativas.
Quadro 22. Missão do TRT/RJ
Missão
Solucionar conflitos decorrentes das relações de trabalho.
Fonte: FGV (2004)
4.4 Visão
Para a definição da visão devem ser considerados aspectos relacionados ao
estado que a organização deseja atingir no futuro (FPNQ, 2004ª).
Sendo a visão uma imagem do que a organização quer criar no futuro, é
importante não perder de vista que ela parte do presente.
Quadro 23. Visão do TRT/RJ
Visão
Instituição pública modelo, capaz de entregar a prestação jurisdicional de
acordo com as necessidades e expectativas da sociedade
Fonte: FGV (2004)
4.5 Valores
4.5.1 Definição dos valores organizacionais
Os valores são os “entendimentos e expectativas que descrevem como os
profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações
organizacionais estão baseadas” (FPNQ, 2004ª).
Segundo FGV (2004):
os valores fazem parte da cultura organizacional. No entanto é
da maior importância ter em mente que, por mais que a
organização procure oferecer condições de participação para as
pessoas, a alta administração é que determina o que a
organização quer ser e o que fará. Isto faz com que os valores
da organização, e conseqüentemente a sua cultura, tenham
muito (ou quase tudo) da alta direção.
74
Os valores representam o que a organização dá maior importância. Como
devem ser praticados pelas pessoas, é importante que sejam entendidos e aceitos por
elas.
Segundo a FGV (2007):
os Valores (crenças, o ideário da organização) clarificam as
regras de conduta essenciais que devem nortear as ações da
organização, tanto no âmbito interno como nas relações com o
ambiente externo, constituindo-se na diretriz essencial para o
exercício da prática moral nas suas diversas instâncias de
decisão e de execução dos procedimentos de trabalho.
Quadro 24. Valores
Valores Ética; Eficiência e resultado; Acessibilidade; Credibilidade; Transparência;
Compromisso e participação; Responsabilidade social
Fonte: FGV (2004)
Os valores e as diretrizes do TRT da 1ª Região estão definidos no
Planejamento Estratégico (PE), documento elaborado com a participação e a liderança
direta da alta Direção.
Salienta-se que as diretrizes estabelecidas coadunam-se com os princípios e as
orientações preconizadas pela Administração Pública. Visando a internalização das
premissas da Administração Pública Gerencial e do modelo de excelência da gestão
pública foi estimulada a capacitação de servidores nos cursos do PQGF e PQRIO, bem
como a introdução do tema, por meio de material de leitura e de palestras, nas reuniões
da ADI, assim como nos encontros dos diretores de Secretarias das Varas do Trabalho.
4.5.2 Disseminação dos valores e das diretrizes organizacionais
Para propagação dessas diretrizes foi utilizado o recurso de reuniões periódicas
dos setores, com a participação do gestor e de seus colaboradores. Acrescente-se,
também, a divulgação feita por meio de expedição de documentos oficiais: Gestão
Express, Informativo TRT/RJ, Revista do TRT/RJ, Relatório de Gestão anual, afixação
de cartazes e da disponibilização no portal.
Através das reuniões com as pessoas que a alta administração assegurou o
entendimento das diretrizes organizacionais e estimula o engajamento de todos, pois
nesses momentos, existe o levantamento de expectativas dos colaboradores quanto aos
rumos da instituição e a relevância do envolvimento dos mais diversos segmentos
75
organizacionais.
O incentivo ao comprometimento com a cultura da excelência compreende
ações que valorizam os servidores, como a instituição das comissões, cujo trabalho é
reconhecido e apoiado pela alta administração, a intensificação dos eventos de
capacitação, o estímulo à participação nas ações do programa gestão estratégica, a
aplicação da pesquisa de clima organizacional, o incremento de medidas para a
melhoria do bem-estar, destacando-se o NUPERG.
A alta administração atua pessoalmente para buscar novas oportunidades para a
organização e promover o comprometimento dos colaboradores. Segundo Alves (2006):
“Um Poder Judiciário extremamente hermético,
burocrático e moroso é, sem dúvida, fator de agravamento
da crise social, aumentando, ainda mais, a desconfiança
já assente quanto à capacidade do Estado de promover o
bem estar social, e mais especificamente a distribuição de
Justiça social”.
Alves (2006) apresentou dois caminhos para o judiciário e se manifestou pela
decisão de “Desburocratizar e modernizar a gestão administrativa” do TRT/RJ porque
“os órgãos do poder Judiciário não são um fim em si mesmo e devem pautar suas ações
de acordo com a missão que lhes confiou a Constituição da República”.
O TRT da 1ª Região ainda carece de uma sistemática para identificação das
habilidades de liderança, oportunidade de melhoria a ser abordado quando da
implementação do Banco de Talentos, previsto no Planejamento Estratégico.
Quanto ao desenvolvimento da liderança, desde a implementação do Programa
Gestão pela Qualidade, diversas iniciativas foram significativas para o aprimoramento
das competências gerenciais: seminários de sensibilização sobre a qualidade no serviço
público; curso de pós-graduação em administração judiciária; seleção interna para
funções comissionadas com critérios definidos pelo gestor da área e criação de
comissões específicas. Estas contam em sua composição, além dos gestores formais,
com servidores escolhidos levando-se em conta o perfil de liderança e o conhecimento
sobre o tema: Nugam (Responsabilidade Ambiental); Nuperg (Ergonomia); Auditores
internos da qualidade na ADI (ISO 9000:2000); Instrutores da ESACS
(multiplicadores); Brigadistas Voluntários (Brigada de Incêndio). Nota-se, que o
exercício das atividades nestas comissões favorece o aprimoramento das competências
76
gerenciais, tanto dos lideres formais, quanto dos líderes em potencial (os servidores),
uma vez que demanda o planejamento de ações, a tomada de decisões, o relacionamento
com os mais diversos segmentos da organização.
Quadro 25. Política da Qualidade
Finalidade Descrição
Tem por fim antecipar a visão para um horizonte mais
curto, facilitando o estabelecimento dos Objetivos
Estratégicos, mediante o estabelecimento de intenções e
diretrizes globais do TRT da 1a Região, relativas à
qualidade, formalmente expressas pela sua
Administração Direção.
Desenvolver, continuamente, práticas de
gestão que proporcionem a entrega da
prestação jurisdicional, em tempo
razoável, de forma eficaz e eficiente.
Fonte: FGV (2004)
4.6 Análise estratégica
A definição das estratégias da organização tem por base a análise dos fatores
que impactam nos seus resultados. Essa análise é feita com base nos cenários em que a
organização se situa. Devem ser considerados os fatores externos – fatores do ambiente
do negócio e fatores macroeconômicos – e fatores internos – relacionados às funções
existentes na organização, conforme Porter (1986).
A análise dos fatores externos permite identificar as ameaças e oportunidades
do ambiente em que a organização se posiciona e definir as estratégias para neutralizar
as ameaças e potencializar as oportunidades. Quando da análise dos fatores internos, são
considerados os pontos fortes e fracos, relacionados às funções existentes na
organização. São aqueles controláveis pela organização.
4.6.1 Diagnóstico estratégico FOFA/SWOT
Segundo Mintzberg et al (2000, p.45) vários são os modelos de planejamento
estratégico, mas a maior parte pode ser traduzida nas seguintes idéias relacionadas ao
modelo SWOT e a fixação de objetivos
O modelo SWOT (também chamado FOFA) é um meio bastante difundido para
realização do diagnóstico estratégico da organização. Esse método busca determinar as
relações existentes entre os pontos fortes (“strenghts”) e fracos (“weaknesses”) da
organização com as tendências mais importantes do ambiente organizacional, tanto
interno, quanto externo, delimitando as oportunidades (“opportunities”) e ameaças
77
(“threats”) para a organização. O Quadro 26 foi elaborado pelo autor conforme
aplicação da metodologia proposta por Porter (1986) e apresentado em Ferreira (2007).
Quadro 26. Matriz FOFA/SWOT
Diagnóstico Estratégico FOFA/ SWOT
Forças Oportunidades
Corpo funcional (bom nível intelectual e salarial)
Instalações da Corte (satisfatórias)
Área tecnológica (em desenvolvimento)
Comprometimento com o jurisdicionado
Fase de conhecimento (eficaz)
Respaldo social
Participação social/cultural
Contribuições previdenciárias (EC 20)
Recursos tecnológicos
Procedimento sumaríssimo (Lei 9957)
Protocolo expresso
Crescimento da demanda judicial
Reforma do Judiciário (mais magistrados,
julgamentos por turmas, etc.)
Convênios
Digitalização de processos
Pregão eletrônico
Lei de responsabilidade fiscal
Execução de pequeno valor (efetividade)
Pagamento de precatórios de fundações e
autarquias federais
Fraquezas Ameaças
Burocracia excessiva
Centralização das ações
Deficiência na estrutura da 1ª instância (Ex:
aquisição de material)
Deficiência no atendimento às partes na perspectiva
de ampliar a imagem do TRT/RJ (falta de
divulgação do órgão, no sentido de firmar o
compromisso social)
Desatualização tecnológica
Falta de avaliação sistemática do serviço e servidor
Falta de motivação dos servidores
Formação e capacitação insuficientes para os
substitutos
Lentidão na prestação dos serviços jurisdicionais
Resistência dos servidores as mudanças
tecnológicas
Ameaça de extinção - flexibilização,
Ameaça de extinção - pressão política e
empresarial
Distorção da imagem da Justiça do Trabalho
(paternalismo)
Insatisfação do jurisdicionado com: falta de
celeridade, atendimento insatisfatório, imagem
distorcida da JT
Mudanças na Legislação que possam comprometer
a atuação da JT Invasão de competência
Orçamento reduzido
Reflexos decorrentes de cenários de conjuntura
internacional desfavorável.
Fonte: Baseado em Porter (1986) apud Ferreira (2007)
4.6.2 Principais estratégias formuladas
Para o cumprimento de sua Missão e alcance de sua Visão, o TRT/RJ traçou 12
(doze) focos estratégicos atendendo a todas as partes interessadas, com base nos
elementos indutores das ações de planejamento levantados no seminário de
planejamento estratégico e ao longo de todo o processo de formulação estratégica:
Para o biênio 2007-2008, o TRT da 1a Região identificou os seguintes Focos
Estratégicos, a serem revisados ao final do ano de 2007:
78
Quadro 27: Perspectivas e focos estratégicos para o biênio 2007-2008
PERSPECTIVAS
Legenda
FOCOS ESTRATÉGICOS
F.F1
Adequar à dotação orçamentária e o quadro de pessoal
FINANCEIRA
F.F2
Resolução das pendências financeiras do TRT para com
os servidores e magistrados
F.U3 Implementar a gestão estratégica
F.U4 Aprimorar o processo de comunicação interna e de-
relacionamento com a sociedade
F.U5 Adequar das instalações às necessidades
F.U6
Fomentar as relações institucionais e parcerias externas
F.U7
Instalar Varas segundo a demanda por prestação
jurisdicional
USUÁRIO
F.U8 Construir a sede para a Justiça do Trabalho na cidade do
Rio de Janeiro
F.P9
Implementar novas práticas de gestão
PROCESSOS
INTERNOS
F.P10 Atualizar a infra-estrutura de tecnologia da informação
F.A11 Estruturar a rede de conhecimentos
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
F.A12 Valorizar magistrados e servidores
Fonte: Baseado FGV (2004)
Os Objetivos Estratégicos representaram os resultados a serem alcançados ou
mantidos pela instituição; e são estabelecidos no contexto dos diversos Focos
Estratégicos, e a cada um deles estão associados metas e indicadores de desempenho
que permitem sua formulação e acompanhamento de forma concreta e mensurável.
Segundo a FGV (2007) apenas o planejamento da Gestão Estratégica, embora
indispensável, é de pouco valor caso não seja adequadamente implementada. O
verdadeiro valor consiste na consecução dos Objetivos-Estratégicos estabelecidos, que
se constituirão nos novos padrões dos processos de trabalho, e aprimoramento dos
padrões anteriores.
79
4.7 Mapa Estratégico
O Mapa Estratégico permite a visualização gráfica de vinculação e
encadeamento entre os macroindicadores de desempenho, de natureza
institucional/estratégica, com cada uma das perspectivas da avaliação equilibrada
adotadas pelo TRT da 1a Região.
Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 83), o Mapa Estratégico define as
perspectivas e objetivos e “ajuda a organização ver suas estratégias de maneira coesiva,
integrada e sistemática”. Inicialmente é preciso identificar as perspectivas relacionadas
ao negócio da organização. O sucesso na definição dessas perspectivas é tão maior
quanto o cuidado que se teve na definição dos itens anteriores: perfil, missão, visão,
valores e análise estratégica.
Segundo a FGV (2007) tendo em vista a complexidade da gestão do TRT da 1a
Região, fica evidente a importância de estabelecer encadeamento entre os diferentes
indicadores, sejam eles pertinentes à Gestão Estratégica ou Gestão Operacional.
Para tanto, o instrumento Mapa Estratégico mostra o encadeamento pretendido
entre os Focos Estratégicos, distribuídos entre as quatro perspectivas de gestão
permitindo organizar o encadeamento dos indicadores pertinentes a cada Perspectiva,
Foco ou Objetivo Estratégico.
Esse encadeamento lógico denota que, a partir da perspectiva de aprendizado e
crescimento, os processos internos são progressivamente melhorados, do que decorre
condições para se ter gestão mais eficiente (perspectiva financeira: ”fazer mais com
menos”); finalmente, essas três perspectiva atendidas, permite integrar os esforços para
melhorar a entrega da prestação jurisdicional (perspectiva usuários), sintetizando a
razão de ser do TRT da 1a Região: ter e manter foco no usuário.
80
Figura 6. Mapa Estratégico do TRT/RJ
Fonte: FGV (2007)
Instituição pública modelo capaz de entregar a prestação jurisdicional de acordo com
as necessidades e expectativas da sociedade.
V
V
I
I
S
S
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Ã
O
O
Solucionar conflitos decorrentes das rela
ç
ões de trabalho
M
M
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I
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t
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i
v
v
a
a
s
s
Valorizar magistrados
eservidores
Estruturar a rede de
conhecimentos
Fomentar as rela
ç
ões
institucionais e parcerias
externas
Implementar novas
p
ráticas de
g
estão
A
tualizar a a infra-estrutura
de tecnologia da informação
A
dequar a dotação
orçamentária e o
quad
r
o
de
pessoa
l
A
dequar as
instalações às
necessidades
U
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s
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C
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c
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i
m
m
e
e
n
n
t
t
o
o
Implementar
gestão estratégica
A
primorar a comunica
ç
ão
interna e o relacionamento
com a sociedade
Resolver as pendências
financeiras com
se
rvi
do
r
es
e
m
ag
i
st
r
ados
Construir a
sede do TRT
Instalar Varas se
g
undo a
demanda por prestação
jurisdicional
81
Figura 7. Mapa Estratégico do TRT/RJ elaborado pelo autor
Fonte: Baseado em Kaplan e Norton (1997)
Processos interno
s
Financeira
Clientes
A
prendizagem e
Crescimento
-
A
umentar a
efetividade
Estruturar rede
de
conhecimentos
Capacitar
magistrados e
servidores
Otimizar
estrutura de
atendimento
as
pa
r
tes
Fomentar relações
institucionais e parcerias
externas
A
primorar comunicação
interna e relacionamento
com a sociedade
Melhorar a qualidade
dos serviços prestados
ao cidadão
Valorizar
magistrados e
servidores
A
tualizar a
infra-
estrutura de
TI
Melhorar
informações
g
erenciais
Melhorar
atendimento ao
cliente
Implementar novas
práticas de gestão
Resolver Pendências
Financeiras
Reduzir despesas
o
p
eracionais
A
dequar dotação
orçamento e quadro
pessoal
Operar de forma
auto-sustentável
82
4.8 Gestão Estratégica do TRT da 1ª Região
4.8.1 Etapas da Gestão Estratégica
Conforme FGV (2004, p.3), a Gestão Estratégica do TRT da 1a Região foi
programada para ser feita em três etapas:
Quadro 28. Etapas do Desenvolvimento da Gestão Estratégica no TRT da 1a Região
Etapas Ações Descrição das Ações
1.Estudo
Organizacional
Criar o padrão que desejado
(estabelecer objetivos e os
métodos para alcançá-los)
Definição através de reunião de estratégia para
definir missão e visão, bem como objetivos
estratégicos.
2.Gestão
Operacional
Seguir o padrão
estabelecido, com o fim de
alcançar o objetivo fixado
Gestão Operacional consiste em realizar os
processos de trabalho pertinentes ao TRT da 1a
Região tendo como referência (padrão) os Padrões
Administrativos (PAD). Os PAD são as normas de
trabalho que definem a forma de execução dos
processos de trabalho, bem como os respectivos
indicadores, isso é, as métricas utilizadas com o
fim de permitir a medida dos seus resultados e,
dessa forma, dar consecução às fases “C”
(controlar o desempenho) e “A” (atuar
corretivamente no caso de desvio entre executado e
planejado) do ciclo P-D-C-A. A cada indicador
deve ser estabelecida uma meta, que se tornará a
referência para avaliar o desempenho.
3.Gestão
Estratégica
Aprimorar, a intervalos
adequados, o padrão
estabelecido para
mantermos a atualidade em
relação ao mundo exterior, a
nossa “concorrência”.
Consiste no estabelecimento de Objetivos
Estratégicos para aprimorar os padrões
estabelecidos em PAD. Os Objetivos Estratégicos
são estabelecidos, ou revisados, pelas diferentes
unidades administrativas continuamente em ciclos
de freqüência anual, observando a metodologia que
disciplina definida tanto nos PAD que disciplinam
os processos de trabalho pertinentes à Gestão
Estratégica e ao Plano Quadrienal.
Fonte: FGV (2005)
Todas as ações, com as suas respectivas previsões de despesas, são
distribuídas, conforme as prioridades estabelecidas, ao longo dos quatro anos do Plano
Quadrienal. Deste, o primeiro ano compõe o Plano Orçamentário Anual (POA), que tem
o seu conteúdo fixado até o final do respectivo exercício anterior, com base na melhor
combinação entre o orçamento proposto pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST) e as
prioridades de ações pertinentes às intenções subjacentes aos Objetivos Estratégicos a às
demais ações, estas pertinentes às atividades de natureza contínua (Gestão Operacional)
O POA estabelecido até o final de cada ano será a base de referência, tanto para
a Gestão Estratégica quanto para a Gestão Operacional do exercícios seguintes.
83
Essa metodologia tenciona de um lado assegurar o atendimento às necessidades
dos usuários, externos e internos, e de outro prover a maior eficiência na aplicação dos
recursos orçamentários.
O esquema do desdobramento da Gestão Estratégica é mostrado na figura 8:
Figura 8. Modelo de desdobramento de Direcionadores Estratégicos
Fonte: FGV (2007)
O processo de atualização de prioridades deverá ser revisto anualmente, no
decurso da fase de formulação estratégica, que se inicia com a análise da ambiência
interna e externa. A cada atualização refaz-se a alocação temporal das ações ao longo
dos demais três anos subsequentes do Plano Quadrienal.
FINANCEIRA
Direcionadores
Estratégicos
(básicos)
Ξ Missão
Ξ Visão de Futuro
Ξ Valores
Avaliação da ambiência interna (pontos fracos)
Avaliação da ambiência externa (oportunidades e ameaças)
PERSPECTIVAS FOCOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
F
F1
F
F2
F
Fn
OE
F1.1
OE
F1.n
OE
Fn.1
OE
Fn.n
USUÁRIO
F
U1
F
U2
F
Un
OE
U1.1
OE
U1.n
OE
Un.1
OE
Un.n
PROCESSOS
INTERNOS
F
P1
F
P2
F
Pn
OE
P1.1
OE
P1.n
OE
Pn.1
OE
Pn.n
F
A1
F
A2
F
An
OE
A1.1
OE
A1.n
OE
An.1
OE
An.n
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
84
A cada trimestre, as unidades administrativas realizam, observando o seu nível
de decisão, reuniões de análise crítica do conjunto dos seus resultados, contemplando
tanto a Gestão Estratégica quanto a Gestão Operacional, conforme orientado em PAD.
Cabe à Assessoria de Desenvolvimento Institucional (ADI), com freqüência
anual, realizar reuniões de Revisão Estratégica, com a finalidade de realinhar os
esforços das unidades administrativas na consecução da Gestão Estratégica. Essas
revisões reiniciam os ciclos anuais de Gestão Estratégica.
4.8.2 Desdobramento dos planos de ação
Cada Objetivo Estratégico será desdobrado em Planos de Ação, conforme o
quadro:
Quadro 29. Modelo do Desdobramento do Planos de Ação
Desdobramento dos planos de ação
“o que” será feito (objeto da ação);
“quem” é o responsável pela obtenção do respectivo resultado;
“quando” a ação deverá ser realizada, defindo em que prazo deverá estar concluída;
“onde”
a ação será realizada (abrangência, processo de trablho ou unidades
administrativas envolvidas);
“porque” a ação é necessária; essa etapa pode ser dispensada, quando for óbvia;
“como” será executada (método ou passos de execução);
“quanto
custa”
a execução da ação, informaçào necessária para prever o respectivo recurso.
Fonte: FGV (2007)
Os Objetivos Estratégicos têm por fim estabelecer ganhos discretos em relação
à situação atual; quando alcançados, tornam-se os novos “padrões” a serem seguidos
por todo o TRT da 1a Região.
Cada plano de ação é composto por um conjunto de ações executáveis que
detalham como o resultado esperado por cada ação será alcançado. Cada ação
executável que compõe o plano de ação deve ser cadastrada com precisão. É
responsabilidade da Comissão de Gestão Orçmentária coordenar operacionalmente a
execução da Gestão Estratégica, bem como comunicar eficazmente os seus resultados
para toda a equipe do TRT/RJ.
As previsões (apesar do grau de incerteza) vão se tornando progressivamente
mais concretas, permitindo desdobramentos mais simples até à obtenção de declarações
às quais se poderá, com clareza, atribuir “o que fazer”, “quem fará”, “onde fazer”,
85
“quando fazer”, “como fazer” e “quanto custará”, elementos indispensáveis dos Planos
de Ação.
O TRT da 1a Região realiza esse planejamento de longo prazo limitado a
quatro anos. Este planejamento é consolidado no Plano Quadrienal composto pelas
ações tendentes ao aprimoramento dos padrões (Gestão Estratégica, visando aprimorar
os padrões) e pelas ações manutedoras da vida orgânica do TRT da 1a Região, estas de
natureza contínua (Gestão Operacional, visando manter os padrões estabelecidos).-
O Plano Quadrienal contempla tanto as ações (estratégicas e operacionais)
quanto as suas respectivas previsões de recursos orçamentários e é formulado na
seguinte seqüência, observando as responsabilidades e competências definidas nos PAD
que disciplinam os respectivos processos de trabalho:
1) redefinição ou validação dos direcionadores estratégicos;
2) análise da ambiência interna e externa, com base em informações
coletadas nas diferentes unidades administrativas e em informações petinentes
ao ambiente externo do TRT da 1a Região;
3) estabelecimento dos focos estratégicos, com base na combinação dos
pontos fortes com os pontos fracos, tudo decorrente da análise da ambiência
interna e externa; como resultado da análise, são identificadas as oportunidades
e as ameaças ao desenvolvimento institucional do TRT da 1a Região;
4) estabelecimento dos Objetivos Estratégicos, selecionados com o fim de
aproveitar as oportunidades, bem como de neutralizar as ameaças identificadas;
5) estabelecimentos das ações necessárias às atividades contínuas, orgânicas
da operaçào do TRT da 1a Região, que são o objeto da Gestão Operacional e
discilinadas por PAD (etapa de “manter os padrões”).
4.9 Sistema de medição (SMD) baseado nos ICR/ PQGF
Relaciona as Perspectivas e focos estratégicos do TRT que representam os
projetos do TRT/RJ, com os ICR (de acordo com o modelo de excelência do serviço
público). Permite maior articulação entre as ações e melhor mensuração do
desempenho.
86
Foram focalizados os resultados considerados de maior importância pelos
gestores na opinião dos gestores do TRT/RJ. Estes pressupostos permitiram a
construção de indicadores mais representativos e estratégicos e a consecução de um
alinhamento adequado entre os componentes estratégicos e operacionais da proposta.
Os princípios constitucionais e os fundamentos da Nova Gestão Pública
influenciaram a proposta. Dessa forma, o foco em resultados é permanentemente
buscado em relação às pessoas, às informações, aos processos de apoio e
organizacionais e aos serviços e produtos gerados no TRT/RJ. Os fundamentos da
excelência dirigida ao cidadão, de gestão participativa e controle social estão
constantemente presentes na proposta do estudo.
A proposta foi elaborada visando à mensuração dos resultados dos processos dos
diversos setores, realimentados e reajustados pelos projetos e ações essenciais do
TRT/RJ. O TRT/RJ avalia seu desempenho, a partir de diretrizes estratégicas propostas
e seu posterior detalhamento tático-operacional. Busca-se balancear indicadores, índices
e perspectivas do TRT capazes de constituir um painel de controle de seu desempenho.
O TRT/RJ vem aprimorando o alcance de suas medidas no intuito de visualizar mais
rapidamente os processos que necessitam de correções e redirecionamentos, de forma a
não comprometer o desempenho global.
4.9.1 Elaboração de Indicadores
O sistema de medição é estruturado de forma a permitir a análise critica dos
resultados alcançados, relativos aos objetivos e planos de ação traçados, e permita a
tomada de decisões com maior segurança e facilidade. É mediante a elaboração dos
indicadores que visam o apoio a implantação das estratégias e permitem o
acompanhamento do progresso dos planos estratégicos. Para o alcance dos grandes
objetivos definidos deverão ser geradas metas, bem como os mecanismos para execução
das mesmas, as responsabilidades e os prazos para cumprimento, segundo detalhamento
do Planejamento Estratégico.
Os planos de ação representam o desdobramento mais detalhado de cada meta
estabelecida e são elaborados pelas unidades responsáveis e com prazos previstos no
Planejamento Estratégico e não couberam no escopo desta pesquisa, pois à época da
87
conclusão do estudo, apesar de previstos no Relatório de Tomada de Contas de 2005 do
TRT/RJ, não se encontravam disponíveis.
4.9.2 Relacionamento da estratégia do TRT/RJ com o modelo do PQGF
Quadro 30. Relacionamento dos Focos com Itens do Critério Resultado (ICR)
PERS-
PECTIVAS
BSC/TRT/RJ
Focos Estratégicos
do TRT/RJ 2007/2008
ICR in:
BRASIL (2006)
F
.F1
Adequar à dotação orçamentária e o
quadro de pessoal
FINANCEIRA
F.
F2
Resolução das pendências financeiras do
TRT/RJ para com os servidores e
magistrados
7.3 Resultados
orçamentários e financeiros
F.
U3
Implementar a gestão estratégica
7.7 Resultados dos processos
de apoio e organizacionais
F.
U4
Aprimorar o processo de comunicação
interna e de relacionamento com a
sociedade
7.1 Resultados relativos aos
cidadãos-usuários
F.
U5
Adequar das instalações às necessidades 7.7 Resultados dos processos
de apoio e organizacionais
F.
U6
Fomentar as relações institucionais e
parcerias externas
F.
U7
Instalar Varas segundo a demanda por
prestação jurisdicional
7.2 Resultados relativos à
interação com a sociedade
USUÁRIO
F.
U8
Construir a sede para a Justiça do Trabalho
no RJ
7.7 Resultados dos processos
de apoio e organizacionais
F
.P9
7.5 Resultados relativos a
suprimentos
F.
P10
7.6 Resultados aos serviços
e produtos
PROCESSOS
INTERNOS
Implementar novas práticas de gestão
Atualizar a infra-estrutura de tecnologia da
informação
7.7 Resultados dos processos
de apoio e organizacionais
F.
A11
Estruturar a rede de conhecimentos
APRENDIZADO
E
CRESCIMENTO
F.
A12
Valorizar magistrados e servidores
7.4 Resultados relativos às
pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor
Legenda:
NA = Não se Aplica
ICR/BSC = Item do critério de Resultados do PQGF
Ref = Referencial Comparativo ligado ao Portfólio TCU, ou PQGF, ou TRT/RJ
FE = Foco Estratégico
88
4.9.3 Painel de Indicadores
Na Tomada de Contas Anual do exercício 2005 os indicadores utilizados pelo
TRT da 1ª Região ficaram restritos ao âmbito da perspectiva orçamentário-financeira,
sendo eles: índice de utilização orçamentária; índice de inscrição de restos a pagar;
índice de restos a pagar inscritos e não inscritos; índice de realização da despesa por
dispensa de licitação; índice de realização da despesa por inexigibilidade de licitação;
índice de dotação recebida; índice de despesas; índice de utilização orçamentária.
Sugerem Kaplan e Norton (1997, p. 169) que na implantação do sistema de
medição de desempenho, que sejam definidos de quatro a sete indicadores estratégicos
de desempenho para cada uma das perspectivas, ou seja, possuem Balanced Scorecards
com até 25 indicadores.
Os indicadores foram selecionados por intermédio da reunião de consenso que
avaliou os indicadores mais adequados ao planejamento estratégico do TRT da 1ª
Região.
Na etapa de escolha e elaboração dos indicadores foram desenvolvidas duas
fases.
Na primeira com quatro objetivos principais:
1. utilizar os focos estratégicos do TRT/RJ;
2. identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e comunicam a
intenção do foco estratégico;
3. identificar as fontes das informações necessárias e as ações que podem ser
necessárias para tornar essas informações acessíveis para cada indicador proposto; e
4. para cada perspectiva, identificar as relações críticas entre os indicadores
dessa perspectiva, bem como entre ela e as outras perspectivas do painel de controle.
No final desta fase, deve ter produzido uma lista de indicadores relacionados
com a perspectiva e o foco estratégico acompanhados de uma descrição detalhada.
A segunda fase envolve a equipe da alta administração, seus subordinados
diretos e um maior número de gerentes de nível médio com a finalidade de debater a
visão, a estratégia e os objetivos e indicadores experimentais da organização para o
painel de controle e começar a desenvolver um plano de implementação que não está no
escopo desta dissertação
89
Os 20 (vinte) indicadores relacionam-se com os 12 (doze) focos estratégicos
definidos no planejamento estratégico do TRT/RJ e os 7 (sete) Itens do Critério
Resultados do PQGF segundo BRASIL (2006) conforme o quadro 31.
Quadro 31. Relacionamento dos Indicadores com FE e ICR
Indicador FE ICR
1. Grau de estruturação da rede de conhecimento A11 AP 7.4
2. Efetividade dos treinamentos A12 AP 7.4
3. Realização de capacitação A12 AP 7.4
4. Abrangência de treinamento A12 AP 7.4
5. Acompanhamento de custeio F1 FI 7.3
6. Acompanhamento de investimento F1 FI 7.3
7. Indicador do Relatório de Gestão da Tomada de Contas Anual F1 FI 7.3
8. Percentual de recolhimento de impostos e taxas F1 FI 7.3
9. Acompanhamento do pagamento das pendências de pessoal F2 FI 7.3
10. Disponibilização de tecnologia da informação P10 PI 7.7
11. Estoque de processos P9 PI 7.6
12. Grau de atendimento à demanda processual P9 PI 7.6
13. Idade média dos processos em estoque P9 PI 7.6
14. Índice de satisfação do cliente interno P9 PI 7.7
15. Tempo médio de permanência dos processos até o julgamento P9 PI 7.6
16. Nível de desempenho funcional U4 AP 7.4
17. Grau de satisfação dos usuários U5 US 7.1
18. Imagem do TRT/RJ junto à sociedade U4 US 7.1
19. Implantação dos controles sociais internos U4 US 7.1
20. Efetividade das demandas à Ouvidoria U4 US 7.2
Fonte: Elaborado pelo autor
Legendas:
FE = Foco Estratégico do TRT/RJ baseado no BSC
ICR = Item do critério de Resultados do PQGF
Segue abaixo a descrição dos indicadores com base na necessidade de avaliação
da gestão do TRT/RJ.
Quadro 32. Descrição dos Indicadores
Indicador Descrição
1. Grau de
estruturação da rede de
conhecimento
Determinar o nível de atendimento das metas necessárias para atendimento da
estruturação da rede de conhecimento
2. Efetividade dos
treinamentos
Grau de efetividade de cada treinamento realizado junto ao treinando e ao seu
superior hierárquico.
3. Realização de
capacitação
Total de horas per capita de treinamento e capacitação acompanhado
mensalmente.
4. Abrangência de
treinamento
Percentual da força de trabalho treinada
5. Acompanhamento
de custeio
O custeio da instituição deve ser acompanhado e comparado com o
planejamento orçamentário.
6. Acompanhamento
de investimento
Assim como o custeio, o investimento deve ser acompanhado comparado com
os gastos previstos. Inclusive a Construção do Prédio Sede Periodicidade
mensal.
90
Indicador Descrição
7. Indicador do
Relatório de Gestão da
Tomada de Contas
Anual
Composto de: Índice de despesas com pessoal de acordo com a LRF (A Lei de
Responsabilidade Fiscal impõe limites para este gasto); Índice de inscrição de
restos a pagar; Índice de restos a pagar inscritos e não inscritos; Índice de
realização da despesa por dispensa de licitação; Índice de realização da despesa
por inexigibilidade de licitação; Índice de dotação recebida; Índice de despesas;
Índice de utilização orçamentária Observação. Os indicadores foram utilizados
por escolha legal. Fonte: Relatório de Gestão 2005 - Tomada de Contas Anual e
permitem análise de tendência.
8. Percentual de
recolhimento de
impostos e taxas
A eficiência institucional, sob o ponto de vista financeiro, pode ser medida pelo
grau de aumento da arrecadação de receitas decorrentes de recolhimento de
taxas ou de impostos. Periodicidade Anual.
9. Acompanhamento
do pagamento das
pendências de pessoal
O pagamento das pendências de pessoal deve ser acompanhado comparado com
o total das pendências.
10. Disponibilização
de tecnologia da
informação
Relaciona o nível de adequação dos equipamentos de TI para todo o TRT/RJ em
relação a um ideal programado.
11. Estoque de
processos
Número de processos em estoque no TRT/RJ. Dimensiona o universo de
atendimento a ser realizado.. Deve ter estratificação por tipo (dando o grau de
complexidade) e por tempo de tramitação.
12. Grau de
atendimento à
demanda processual
A proporção entre os processos (por tipo) que ingressam mensalmente no
TRT/RJ e aqueles que são julgados (produtividade institucional).
13. Idade média dos
processos em estoque
Reduzir continuamente este indicador deve ser meta perene dos integrantes do
TRT/RJ, atendendo ao requisito de celeridade e fluidez dos processos em
estoque, sem abrir mão dos critérios de qualidade no julgamento.
14. Índice de satisfação
do cliente interno
Todas as unidades organizacionais do TRT/RJ devem definir os seus processos
críticos e definir requisitos e expectativas de seus clientes, resultando em
indicadores de desempenho. A pesquisa de satisfação do cliente interno deve ser
feita por todas as unidades. A média dos resultados dessas pesquisas dá uma
noção do nível de satisfação das unidades internas do TRT/RJ.
15. Tempo médio de
permanência dos
processos até o
julgamento
Apurar a permanência dos processos (por tipo de processo) em tramitação do
TRT/RJ, desde a sua formalização até o julgamento, mede a sua eficiência e
atende a um dos requisitos básicos das partes interessadas, a celeridade.
16. Nível de
desempenho funcional
Média do nível de desempenho de toda a força de trabalho do TRT/RJ mediante
um processo amplo de avaliação dos servidores com foco em resultados, na
busca de um perfil para cada cargo.
17. Grau de satisfação
dos usuários
Pode ser utilizada a metodologia do instrumento de pesquisa de satisfação (IPPS
)do PQGF ou por órgãos independentes, com periodicidade anual.
18. Imagem do
TRT/RJ junto à
sociedade
Resultado anual da pesquisa de opinião feita junto à sociedade, quanto ao nível
de conhecimento do papel do TRT/RJ e aprovação de seu desempenho. Esta
pesquisa é distinta da pesquisa de satisfação, pois seu público-alvo não são
partes processuais em especial, mas a sociedade como um todo.
19. Implantação dos
controles sociais
internos
O controle social de uma organização contribui para uma melhor gestão dos
gastos públicos. Uma das metas do TRT/RJ deve ser o estímulo à implantação
dos controles sociais.
20. Efetividade das
demandas à Ouvidoria
A Ouvidoria é um canal direto de comunicação do cidadão O controle das
demandas mensais dirigidas à Ouvidoria é um meio de aferir essa comunicação
com a sociedade. Desdobramentos: graus de efetividade (demandas
resolvidas/total de demandas), o tempo médio de tramitação das demandas, o
estoque de demandas e a idade média do estoque.
Fonte: Elaborado pelo autor
91
4.9.4 Metodologia de Cálculo da Pontuação e Balanceamento
Os resultados de todos os indicadores variam entre 0,00 (zero) e 1,00 (um), com
duas casas decimais, e são multiplicados pelos pesos atribuídos conforme o quadro 33.
Total de Indicadores por Perspectiva TRT/ICR. Alguns indicadores que representam
grandes mudanças na área de avaliação ou metas iniciais mais reduzidas atingem a
pontuação máxima 1,00 (um) quando atingem as metas correspondentes.
A seguir, serão somados por cada Item de Critério de Resultado (ICR).
Os valores totais dos itens de critério de resultado (ICR) serão multiplicados
pelos pesos a eles atribuídos. Os indicadores relacionados às Perspectivas TRT/RJ
(ICR) ponderados e somados serão à base dos valores das Perspectivas TRT/RJ. A soma
resultante, obtida pela multiplicação de cada valor das Perspectivas TRT/RJ pelos seus
respectivos pesos, levará à Medida Resumo (MR).
Os indicadores formulados referentes a cada Item de Critério de Resultado (ICR)
apresentam proporções diferenciadas, porque representam questões de relevância
distintas dentro de cada vetor de resultados.
Com relação às Perspectivas TRT/RJ, uma vez que compreendem mais de um
Item de Critério de Resultado, são calculados conforme os pesos atribuídos aos seus
indicadores componentes.
Por fim, a Medida Resumo é calculada segundo a soma dos valores das
Perspectivas do TRT/RJ pelos seus respectivos pesos. Dessa forma, é possível avaliar de
forma global o desempenho do TRT/RJ, mas também seus resultados e verificar quais
as áreas que necessitam de maior atenção e reorientação estratégica, de acordo com os
Itens de critério de resultado (ICR) e descendo ao maior nível de detalhe de acordo com
os indicadores componentes.
92
4.9.5 Ponderação do SMD baseado nos ICR do PQGF
4.9.5.1 Avaliação de Peso por Perspectiva e ICR
Apurou-se a quantidade de indicadores por perspectiva do TRT/RJ para atribuir
pesos e evitar distorções relativas à diferença de quantidade de indicadores adotados em
cada perspectiva.
Quadro 33. Total de Indicadores por Perspectiva e ICR
Perspectivas TRT/RJ
ITEM DE CRITÉRIO DE
RESULTADO
Financeira Usuário Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Total
1. Resultados relativos aos
cidadãos-usuários
3
3
2. Resultados relativos à
interação com a sociedade
1
1
3. Resultados orçamentários e
financeiros
5
5
4. Resultados relativos às pessoas
5
5
5. Resultados relativos a
suprimento
0
0
6. Resultados relativos aos
serviços e produtos
4
4
7. Resultados dos processos de
apoio e organizacionais
2
2
Total
5 4 6 5 20
Fonte: Elaborado pelo autor
4.9.5.2 Indicadores por Perspectiva, ICR e Peso
Apura-se o peso conforme a quantidade (total) de indicadores apurado por
perspectiva, ou seja, dividindo o total 1 (um) pela soma dos indicadores 20 (vinte) e
apurando o peso.
Quadro 34. Cálculo do Peso por Perspectiva TRT/ RJ
Perspec-
tiva
TRT/RJ
Peso
Calculado
Item de Critério de Resultado (ICR) Indicadores da
Gestão
U 3 0,15 7.1 Cidadãos-usuários 17,18,19
U 1 0,05 7.2 Interação com a sociedade 20
F 5 0,25 7.3 Orçamentários e Financeiros 5,6,7,8,9
A 5 0,25 7.4 Pessoas 1,2,3,4,6
P 0 0 7.5 Suprimentos 0
P 4 0,20 7.6 Serviços 11,12,13,15
P 2 0,10 7.7 Processos de apoio e organizacionais 10,14
Fonte: Elaborado pelo autor
93
4.9.5.3 Avaliação Ponderada
Neste quadro apresenta-se o resumo dos percentuais e pesos visando análise
dos resultados por perspectivas e focos estratégicos.
Quadro 35. Resumo da Avaliação dos Resultados do TRT/RJ
Indicador Referência % Peso Perspectiva
TRT/RJ
% Peso FE
Resultados rel. cidadãos-usuários 0,10 0,069
Resultados rel. à interação com a
sociedade
0,05 0,023
U
0,15
0,15
3,4,5,6,7,8
Resultados orçamentários e
financeiros
0,06 0,115 F 0,06 0,115 1,2
Resultados relativos às pessoas 0,06 0,115 A 0,06 0,115 11,12
Resultados relativos a suprimento 0,04 0 -
Resultados rel. aos serviços e
produtos
0,09 0,092 9
Resultados dos processos de
apoio e organizacionais
0,06 0,046
P
0,19
0,30
9,10
Total Resultados 1,00 0,46
1,0 0,46
Fonte: Elaborado pelo autor
Utiliza-se o gráfico de dispersão para análise da distribuição de pesos por
quantidade de indicadores por perspectivas.
Figura 9. Balanceamento Apurado em relação à Média Simples
Fonte :Elaborado pelo autor com base no BRASIL (2007)
0,00
0,02
0,04
0,06
0,08
7.1
7.2
7.3
7.47.5
7.6
7.7
Apurado
Média
94
Na análise da figura 9. verifica-se que os critérios de resultados: 7.1, 7.6
ultrapassam a média dos indicadores e os critérios de resultados: 7.2, 7.5 ficam abaixo
da média, indicando uma necessidade de balanceamento de indicadores, ou seja
verificar a oportunidade de acrescentar ou suprimir indicadores.
O sistema de medição do desempenho com maior número de indicadores
relativos aos cidadãos-usuários e aos serviços e produtos (resultados finais do TRT/RJ)
conforme propugnado pela Nova Gestão Pública e menos nos indicadores relativos ao
suprimento e a sociedade (representado pela ouvidoria e controle social)
4.10 Avaliação do Relatório de Gestão do PQGF
4.10.1 Análise da Organização por Critério 2. Estratégia e Planos do PQGF
Segundo BRASIL (2006) o Critério Estratégias e Planos aborda como a
organização, a partir de sua visão de futuro, formula suas estratégias e as desdobra em
planos de ação de curto e longo prazo. Aborda como a organização utiliza as
informações sobre os usuários e sobre o seu próprio desempenho para estabelecer as
estratégias, de forma a assegurar o alinhamento e a implementação das mesmas, visando
ao atendimento de sua missão e à satisfação das partes interessadas.
O Critério também aborda como é definido e implementado o sistema de
medição do desempenho global da organização.
Também aborda como as práticas relativas à formulação, desdobramento/
operacionalização das estratégias e ao planejamento da medição do desempenho são
avaliadas e melhoradas.
4.10.1.2 Avaliação do Critério 2.1 Formulação de estratégias
a) O Processo de Planejamento Estratégico não considerou todas as partes
interessadas, não foram levados em conta os fornecedores e parceiros. Não foi descrito
como as expectativas das partes interessadas são integradas ao planejamento estratégico,
nem os critérios objetivos de como são selecionadas.
b) Além de encontros com os diretores, não foi explicitado de que forma a
organização considera no processo de desenvolvimento do Planejamento Estratégico, de
95
forma estruturada, os fatores de restrição considerados tais como: clientes, sociedade,
colaboradores e acionistas.
4.10.1.3 Avaliação do Critério 2.2 - Operacionalização de estratégias
a) A ADI não tem uma ação estruturada e efetiva junto a todas as áreas quanto à
gerência das ações de correção eventualmente identificadas na análise do desempenho
da Organização, fica restrita as unidades em processo de certificação.
b) Não foram explicitados os planos relativos à gestão de pessoas.
c) Os planos relativos à regulamentação do PCCS – Plano de Cargos Carreiras e
Salários são de implementação inicial, inclusive ainda não foram regulamentados o
adicional de qualificação e a licença capacitação.
d) Não foram apresentadas projeções de desempenho relacionadas aos referenciais
comparativos pertinentes;
e) A inexistência de um sistema contábil de custos e resultados disponibilizado aos
gestores impossibilita a análise e avaliação da consistência dos indicadores e das metas.
É necessária a busca de referenciais comparativos que permitam posicionar o TRT/RJ
num ranking com as organizações similares.
4.10.2 Avaliação do Critério 7 Resultados do PQGF
Segundo BRASIL (2006) o critério Resultados aborda a evolução do
desempenho da organização relativo à satisfação de seus cidadãos-usuário,
considerando o atendimento do universo potencial de cidadãos-usuário; à melhoria dos
seus serviços/produtos e dos processos organizacionais; à satisfação, avaliação, bem-
estar, educação e capacitação das pessoas; à gestão dos fornecedores; ao cumprimento
das metas e aplicação dos recursos orçamentários e financeiros.
Aborda também os níveis de desempenho em relação aos referenciais
comparativos adequados.
Na avaliação do critério fez-se as seguintes observações:
a) O TRT/RJ apresenta um bom acompanhamento de seus processos finalísticos porém,
para mensurar a qualidade dos resultados obtidos é necessário buscar referenciais
comparativos que possam indicar o grau de eficiência e eficácia da gestão TRT/RJ.
96
b) Os resultados obtidos em cada critério de avaliação devem ser apresentados de
forma padronizada, relacionados com as metas e respectivos indicadores, e associados
aos referenciais comparativos.
c) O critério resultados foi profundamente afetado pela falta de pesquisa que identifique
as necessidades, satisfação e insatisfação de cidadãos-usuário internos e externos, bem
como da sociedade visto ser aplicado de forma pontual nas varas em processo de
certificação.
4.10.2 Análise Sintética
4.10.2.1 Análise Sintética - Método e Aplicação
Na análise conforme BRASIL (2006) do RG foram verificadas práticas
adequadas a alguns dos requisitos do Item, com algumas práticas proativas e
disseminadas por algumas áreas, processos, serviços/produtos e/ou pelas partes
interessadas pertinentes. Algumas práticas em início de uso, com muitas lacunas ou
variações.
4.10.2.2 Análise Sintética – Resultados
Na análise conforme BRASIL (2006) do RG não se observou resultados
relevantes para a determinação do desempenho do Item. Não há informação
comparativa apresentada, porém há tendências favoráveis em alguns resultados
relevantes apresentados, na perspectiva financeira e outros em estágios iniciais de
desenvolvimento.
97
4.10.3 Conclusão da Avaliação
O modesto desempenho do critério 2. Estratégia e Planos do modelo de
excelência revela a necessidade da busca de melhorias nesses critérios com realização
de planos de ação e implantação de um sistema de informação que permita o seu
gerenciamento.
No critério Resultados, que representa quase a metade da pontuação do modelo
de avaliação, apresenta inicio do processo de medição do desempenho. Podemos
identificar algumas causas desse fraco desempenho, como a falta de sistematização na
apresentação dos resultados; falta de acompanhamento e/ou mensuração dos resultados
pelas respectivas áreas; a pouca utilização de referencial comparativo, fundamental no
modelo de avaliação ora utilizado; e resultados apresentados sem a vinculação à meta e
ao indicador. Outro fator importante para uma boa pontuação é a tendência apresentada
pelos resultados, e nesse aspecto o TRT/RJ ainda não consegue demonstrar a tendência
de seus resultados, pois, o modelo considera a análise de tendência a partir de três ciclos
consecutivos, e a maioria dos resultados apresentados ainda não atende essa exigência.
A avaliação TRT/RJ conforme o instrumento de avaliação descrito em BRASIL
(2006) caracteriza o estágio de desenvolvimento da gestão TRT/RJ, como: "Práticas nos
primeiros estágios de desenvolvimento e implementação, existindo lacunas
significativas na aplicação da maioria delas. Começam a aparecer alguns resultados
decorrentes da aplicação das práticas implementadas, com algumas tendências
favoráveis".
Segundo a metodologia da gestão da qualidade após cada avaliação, seja
desenvolvido um Plano de Melhoria de Gestão, onde deverão ser priorizadas as
oportunidades de melhoria identificadas na avaliação. As implantações dessas melhorias
serão acompanhadas de acordo com o PDCA. A avaliação ocorre com base nos sete
critérios de excelência em gestão pública e suas relações.
98
CAPÍTULO V – VERIFICAÇÃO DA VALIDADE DA PROPOSTA
5.1 Consolidação do Questionário
O Capítulo V mostra se a proposta de planejamento e medição de desempenho
é adequada e útil ao TRT da 1ª Região junto aos gestores capacitados na pós-graduação
em Administração Judiciária.
O Quadro 36 representa a sistematização das respostas obtidas na pesquisa sobre
a percepção das opiniões relativas a Medição do Desempenho por intermédio do
questionário.
Quadro 36. Sistematização das respostas obtidas no Questionário
Proposições Sim Não
(1) O simples planejamento leva a organização a chegar ao resultado
esperado.
13% 87%
(2) É preciso acompanhar a execução monitorando as metas e os
objetivos buscando atender as demandas reais da organização, e
corrigindo os rumos quando necessário?
87% 13%
(3) Você considera que o planejamento Estratégico do TRT/RJ deve
buscar critérios de excelência com ênfase em resultados tal qual
utilizado pelo Tribunal de Contas da União – TCU?
83% 17%
(4) Os resultados devem ser avaliados isoladamente, não se deve ver o
“todo” da organização
13% 87%
(5) O TRT da 1ª Região não precisa buscar a melhoria contínua e nem
buscar resultados porque é instituição pública.
33% 67%
(6) É importante implementar a qualidade na gestão do TRT/RJ para
suprir a necessidade de modernização do Judiciário que já criou o
CSJT e de uma Nova Gestão Pública com menos burocracia e mais
resultados apresentados a sociedade?
83% 17%
(7) Os órgãos analisados pelo TCU, tais como os tribunais federais e
eleitorais podem servir de referenciais comparativos para áreas tais
como: compras, obras e custos em geral, entre outras?
87% 13%
Quais desses resultados devem ser medidos:
(8) Relativos ao orçamento, economia e custos praticados 100% 0%
(9) Relativos à satisfação dos cidadãos-usuários 100% 0%
(10) Relativos com responsabilidade com a sociedade 100% 0%
(11) Resultados relativos à melhoria da qualidade das compras no TRT/RJ 97% 3%
(12) Relativos à melhoria da prestação jurisdicional 100% 0%
Fonte: Elaborado pelo autor
99
5.2 Análise do Questionário
Numa análise de cada item do questionário em conformidade com quadro 36.
Sistematização das respostas obtidas no Questionário foram desenvolvidos os gráficos
analisados nos itens a seguir.
5.2.1. Análise da 1ª Questão
. A maioria absoluta - oitenta por cento (80%) - preferiu utilizar as metodologias
apresentadas no curso.Os treze por cento (13%) dos gestores que responderam de forma
positiva foram questionados e disseram que não é necessário um planejamento
complexo que demore “muito” e que durante a ação o gestor consegue reformular o
planejamento e atingir um objetivo adequado a organização
Gráfico 1. Percentual de respostas da 1ª questão sobre planejamento
(1) O simples planejamento leva a organização a chegar ao resultado esperado.
Sim
13%
Não
87%
Sim
Não
100
5.2.2. Análise da 2ª Questão
A utilização de metas/ indicadores foi considerada adequada, com a ressalva de
que as metas fossem discutidas antes de forçadas pela “alta administração”. A
metodologia de utilização de indicadores baseados no BSC conforme já iniciado no
TRT/RJ foi considerada como uma necessidade para obtenção de resultados e correção
de rumos quando necessário por intermédio de reuniões de “análise crítica” conforme
feito nas unidades certificadas (Varas) ISO 9000:2000.
(2) Ou, é preciso acompanhar a execução monitorando as metas e os objetivos
buscando atender as demandas reais da organização, e corrigindo os rumos
quando necessário?
Sim
87%
Não
13%
Sim
Não
Gráfico 2. Percentual de respostas da 2ª questão sobre metas e objetivos
101
5.2.3. Análise da 3ª Questão
A utilização de planejamento estratégico baseado no modelo do TCU foi
considerado adequado devido à competência legal (constitucional) e pela imagem
positiva que este apresenta no aspecto de controle externo.
Segundo os entrevistados os critérios do modelo de excelência propostos pelo
prêmio PQGF atendem aos requisitos de uma nova gestão pública orientada para
resultados e foco no cidadão.
Os 17% que se manifestaram negativamente se manifestaram acerca de que o
judiciário deve buscar um caminho próprio, não se alinhando com empresas públicas
que buscam lucro.
(3) Você considera que o planejamento Estratégico do TRT deve
buscar critérios de excelência com ênfase em resultados tal qual utilizado
pelo Tribunal de Contas da União – TCU?
Sim
83%
Não
17%
Sim
Não
Gráfico 3. Percentual de respostas da 3ª questão relativos aos planejamento estratégico
102
5.2.4. Análise da 4ª Questão
Os gestores se manifestaram em consonância com o ensinamento ministrado
durante a capacitação de que a “organização deve ser avaliada como um todo” que
somente a cooperação entre todos os gestores podem levar a organização a excelência.
Foi mencionado que os resultados individuais de suas áreas de gestão
contribuem efetivamente para o resultado global, mas somente com a cooperação
poderão ser superados obstáculos comuns.
(4) Os resultados devem ser avaliados isoladamente, não se deve ver
o
“todo” da organização
Sim
13
%
Não
87
%
Sim
Não
Gráfico 4. Percentual de respostas da 4ª questão relativos ao pensamento sistêmico
103
5.2.5. Análise da 5ª Questão
A maioria dos vinte gestores (67%) priorizou a melhoria contínua e a busca de
resultados em alinhamento com o conteúdo ministrado na capacitação.
Os conceitos de redução de desperdícios e de economicidade não foram bem
aceitos por estes gestores que colocaram em primeiro lugar a qualidade da sentença em
detrimento da economia financeira obtida. Cabe ressaltar que foi a questão mais
controversa do questionário com trinta e três por cento (33%) dos gestores sendo
favoráveis a proposição de que o TRT/RJ por ser uma instituição pública sem fins
lucrativos não precisa apresentar melhoria contínua.
(5) o TRT da 1ª Região não precisa buscar a melhoria contínua e nem buscar resultados porque é instituição
pública sem fins lucrativos
Sim
33
%
Não
67
%
Sim
Não
Gráfico 5. Percentual de respostas da 5ª questão sobre melhoria contínua
104
5.2.6. Análise da 6ª Questão
A maioria de oitenta e três por cento (83%) concordou com as propostas da
“nova gestão pública” ressaltando a independência do judiciário de “modelos
importados” e de cada regional na determinação do caminho próprio de
desenvolvimento. Os quatro gestores se manifestaram contrariamente salientando que a
sociedade deve se aprimorar antes de participar da gestão para não ser manipulada como
instrumento de pressão política.
A modernização do judiciário foi descrita como prioritária e destacaram a fase
de investimentos recebidos bem maior que no passado. Foi apontada como maior
necessidade de investimento na tecnologia da informação, e como a maior promessa, o
sistema de acompanhamento de processos, denominado “novo SAP”.
(6) É importante implementar a qualidade na gestão do TRT para suprir a
necessidade de modernização do Judiciário que já criou o CSJT e de uma
Nova Gestão Pública com menos burocracia e mais resultados
apresentados a sociedade?
Sim
83%
Não
17%
Sim
Não
Gráfico 6. Percentual de respostas da 6ª questão acerca da modernização do Judiciário
105
5.2.7. Análise da 7ª Questão sobre referenciais comparativos
A utilização de referenciais analisados pelo TCU foi considerada pelos gestores
como viável no percentual de 87%, as restrições 13% foram quanto à utilização de
referenciais sem participação dos setores do TRT/RJ que vão ser comparados. A
sugestão feita na entrevista foi de que representantes do setor que vai ser avaliado pelo
indicador participasse da reunião de escolha do mesmo.
(7) Os órgãos analisados pelo TCU, tais como os tribunais federais e
eleitorais podem servir de referenciais comparativos para áreas tais como:
compras, obras e custos em geral, entre outras?
Sim
87%
Não
13%
Sim
Não
Gráfico 7. Percentual de respostas da 7ª questão sobre referenciais comparativos
106
5.2.8. Análise da 8ª a 12ª questões
Os percentuais de cem por cento (100%), exceto em relação à
compras/suprimentos com 97%, comprovam a concordância dos gestores do TRT da 1a
Região com a utilização dos critérios de resultados do PQGF para avaliação dos
resultados obtidos pela gestão.
Quando debatido o porquê da discordância de medir, o consenso foi de que
existe dificuldade do setor de compras de aferir a qualidade no momento da compra não
sendo responsável pela má qualidade dos produtos comprados, por ser não haver
controle posterior ao momento da compra. Porém foi ressaltado que o setor segue a
legislação pertinente.
Sim
100%
Não
0%
Sim
Não
Gráfico 8. Percentual de respostas da 8ª a 12ª questões
107
CAPÍTULO VI - CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 Conclusões
Conforme o estudo, os casos de fraude e corrupção na gestão pública abalam a
confiança e a credibilidade da sociedade brasileira em relação às organizações públicas
brasileiras, principalmente no que diz respeito aos seus sistemas de avaliação internos,
consolidados na Tomada de Contas Anual, uma vez ao final do exercício e já quase em
meados do ano seguinte. Tais sistemas fornecem garantia apenas razoável de que os
objetivos da organização foram atingidos, pois as informações fornecidas são
insuficientes para o controle social e até mesmo a tomada de decisão em tempo
adequado.
Percebeu-se que segundo os autores estudados, as demonstrações financeiras
previstas pela lei 4.320/64, apesar de imprescindíveis, deixam dúvidas quanto à
fiscalização social por serem herméticas e não mostrarem resultados palpáveis e uma
relação de custo-benefício. Não é só uma questão de mostrar números à sociedade.
As entidades governamentais precisam evidenciar e tornar de conhecimento
público o que foi feito e quanto custou cada ação; a efetividade social, ou seja, a
qualidade da gestão, mostrando resultados conforme o modelo de excelência do serviço
público, evidenciando os benefícios criados a curto e longo prazo e o grau de eficiência
obtido pelo gestor público no desempenho de suas atividades, entre outras informações
que forem consideradas relevantes pelo cliente.
A gestão baseada nos resultados obtidos nas perspectivas dos critérios de
excelência de forma integrada representa um avanço no processo decisório, este voltado
à busca da melhoria contínua da gestão. Esta observação foi feita a partir da análise do
questionário quanto à proposta de utilização do sistema de indicadores baseada no
modelo de excelência da gestão pública que fornece os subsídios necessários para uma
avaliação integrada da gestão pelos gestores e de fundamental importância para
possibilitar o controle social mediante a transparência da gestão.
O trabalho propôs indicadores com base no quadro de referência desenvolvido
que relacionou os aspectos considerados importantes pelos gestores do TRT da 1a
Região para avaliação da gestão, e que devem ser adaptados a cada órgão público, pois
a própria escolha destes já o direciona para seus objetivos maiores. Destaca-se a
108
priorização da utilização de indicadores que direcionam ações para o atendimento ao
cidadão e a efetividade dos resultados alcançados, evitando, caso contrário, que a
qualidade de gestão seja somente no rótulo.
A utilização do Sistema de Medição de Desempenho proposto promoverá
mudanças na forma de organizar o trabalho e também mudanças comportamentais.
Exigirá uma profunda alteração conceitual e comportamental do foco da máquina
burocrática de modelos e processos de trabalho com foco no processo para uma gestão
que busca resultados com o foco no cidadão - aquele que exige e precisa de um Poder
Judiciário eficiente.
Não houve a pretensão de apresentar uma solução definitiva ao problema da
pesquisa, tendo em vista a natureza do estudo. Isto caracteriza a limitação da presente
pesquisa, de caráter exploratório e natureza qualitativa. Por conseguinte, a proposta
apresenta-se com uma estrutura aberta para a mudança que se fizer necessária.
6.2 Sugestões para Pesquisas Futuras
O sistema Judiciário não pode ser visto como órgãos desvinculados entre si,
cada qual realizando a prestação jurisdicional do seu modo. Está aberto o caminho para
o desenvolvimento de um conjunto de indicadores do judiciário trabalhista em âmbito
nacional que permitam construir referenciais comparativos (benchmarking),
favorecendo o controle social e gerencial, inclusive por intermédio do governo
eletrônico, utilizando o quadro referência proposto nesta dissertação.
Cabe ressaltar os aspectos seguintes para posteriores aprofundamentos e
estudos:
Desenvolver estudo sobre alinhamento com os sistemas de informação
gerencial estratégicos do governo, tais como o SIGPLAN e SISPLAN do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão destinados a auxiliar no processo decisório e
evidenciação do desempenho e alinhamento com a produção das organizações,
Verificar a evolução histórica futura dos indicadores e da gestão estratégica do
TRT da 1a Região com base nas auto-avaliações e avaliação do PQGF conforme
recomendadas pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GESPÚBLICA).
109
Avaliar o espaço aberto para que as universidades e órgãos especializados em
contabilidade pública, com a sua competência científica, participem do esforço pela
melhoria das metodologias de avaliação de resultados do desempenho e da luta pela
democratização dos processos de divulgação.
Determinar o papel que os contadores que atuam na área pública e seus órgãos
representativos podem exercer para regulamentar a utilização de critérios adequados de
avaliação e divulgação dos resultados da gestão pública, inclusive propondo
regulamentação junto ao Conselho Federal de Contabilidade (CFC). O contador pode
ser apontado como um dos responsáveis obrigatórios pela informação advinda dos
relatórios contábeis formais, na elaboração do Relatório de Gestão da organização
candidata ao Prêmio Nacional de Gestão (PQGF).
Estudar a cultura organizacional e a dinâmica necessária para a busca da
excelência na gestão pública determinando como a mudança do sistema de crenças e
valores no TRT/RJ de seus servidores (incluindo magistrados) foi importante para a
implantação do modelo.
110
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