Carolina Andion
status dentro da empresa, Nelson nunca se desvencilhou totalmente da sua função de técnico.
Na verdade, a sua identidade de trabalhador ou “fazedor” (HILL, 1992) representava uma
certa segurança, uma âncora, caso ele viesse a deixar de ser gerente.
Na narrativa de Nelson fica claro que para ele a condição gerencial era encarada como
passageira, como transitória, e que era preciso ficar ligado às bases: “Você perde o status de
gerente, você volta a desenvolver as atividades que desenvolvia anteriormente. Sempre
busquei, mesmo como gerente, estar próximo ao treinamento profissional. Porque eu via que
muda a política governamental, muda o governo, você pode perder o seu cargo. Eu sempre
tentei influir no trabalho técnico; apesar de ser gerente, eu sempre queria colocar a mão na
massa[...] Eu estava muito próximo, principalmente naqueles projetos que eu era cobrado.
[...] Por que isso? Porque eu sempre via um risco de um dia você estar gerente e no outro dia
você não estar mais. Eu estava me autopreservando... O impacto seria menor, eu estava
sempre preocupado em dar um passo à frente, mas também estava com os dois pés atrás, no
sentido de não me sentir um alienígena pelo fato de deixar de ser gerente. Poderia acontecer,
como acabou acontecendo não é?”
A mudança de trabalhador para gerente se consolida definitivamente quando ele assume a
superintendência, onde Nelson se transforma num verdadeiro executivo e busca atender às
expectativas que a empresa (representada pelo presidente) deposita nele. Ele começa então a
vivenciar o estresse do cargo, apesar de sentir-se realizado por conseguir efetuar muitas das
coisas que sempre sonhou dentro da empresa: “Foi muito estressante. Puxa! Foi estressante
porque da mesma forma que eu recebia todas as facilidades, não existia obstáculo nenhum
para realizar o que quisesse. Em compensação a cobrança era enorme, era terrível. Todo dia
tinha pedido do presidente”.
Depois de atingir o auge, vendo suas realizações sendo colocadas em prática e dando
resultados, Nelson experimenta uma nova redefinição identitária. Ele deixa a superintendência
e mesmo a gerência, um pouco mais tarde, e volta a ser funcionário... Neste momento ele se
sente frustrado, como se fosse “jogado fora”: “eu não estava mais adequado”.
A experiência de vida do Nelson nos mostra que a aprendizagem gerencial inclui a
habilidade de lidar com essas diferentes lógicas identitárias pelas quais o gerente atravessa na
sua trajetória. No caso dele, houve passagem por diferentes identidades, retornos, crises, o que
causou um grande desgaste emocional, mas principalmente muito aprendizado e
autoconhecimento. Aprender a ser gerente neste caso implicou muito mais do que adquirir
habilidades cognitivas; aprender a ser gerente foi também, e principalmente, uma viagem
pessoal de autoconhecimento que significou, ao mesmo tempo, a capacidade de se adaptar às
Revista de Ciências da Administração – v.5, n.09, jan/jul 2003 9