ads:
1
O stage-gate system como ferramenta de apoio ao desenvolvimento de
novos produtos : um estudo bibliográfico
Edson da Silva (UFF) eds.silv@gmail.com
Helder Gomes Costa (UFF) hgc@vm.uff.br
Resumo: O Stage-Gate System é um método de gerenciamento das etapas de planejamento e
execução do desenvolvimento do produto até sua aprovação. No fim de uma fase e início de
outra são verificados todas atividades e seus resultados. Quando algum critério não é
cumprido, verifica-se qual o impacto para o sucesso do projeto. Define-se medidas de
correção e decide-se pela mudança de fase. Apesar de muito utilizado por empresas norte-
americanas e européias, a disseminação do método no Brasil ainda está carente. Observa-se
na literatura textos que destacam a aplicação do método, no entanto estas observações estão
dispersas e compromete uma visão globalizada. O presente artigo apresenta o stage-gate
system como ferramenta de apoio ao desenvolvimento de novos produtos e cria um
referencial que possibilita uma visão global através de estudos de autores estrangeiros sobre
o método utilizado por várias empresas de diferentes segmentos. Como método de pesquisa
foi realizada uma análise de literatura sobre o tema em questão disponível na base de dados
do portal de períodicos capes, banco de teses e dissertações da várias universidades. Os
resultados evidenciam a importância do Stage-Gate System no desenvolvimento de novos
produtos e as vantagens em sua adoção.
Palavras-chave: Stage-gate System, Desenvolvimento de Novos Produtos; Referencial
Bibliográfico.
1. Introdução
Quebra de barreiras comerciais entre países e regiões, novas tecnologias, novas formas
de organização corporativas e concorrência agressiva são fatores determinantes no mercado
atual, no qual organizações precisam se fortalecer desenvolvendo novas estratégias a fim de
atender as exigências mundiais e garantir a sobrevivência e competitividade.
Segundo Porter (1999), para se ter vantagem competitiva a organização deverá
desempenhar suas atividades em cada etapa do processo de forma mais eficiente que seus
concorrentes e além de investir em novas tecnologias, reduzir custos, as organizações devem
promover a criatividade através da diferenciação.
Com a diminuição do ciclo de vida dos produtos, ocorreu uma forte pressão para que
eles sejam desenvolvidos com a mais alta qualidade, baixo custo e tempo recorde. Em
decorrência desse fato, algumas empresas podem atrasar o lançamento de seus produtos ou
deixar de cumprir etapas previstas durante o desenvolvimento, comprometendo assim a
qualidade do produto final, sendo essa situação pouco condizente com essa nova realidade.
Constata-se, portanto, que é de extrema relevância a utilização de sistemáticas que
contribuam de maneira mais adequada e estruturada com o desenvolvimento de novos
produtos, uma vez que aprovar produtos cumprindo os prazos e todos os critérios
estabelecidos para o projeto, significa ausência de custos extras e de atrasos no lançamento do
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
2
produto final, visto que um desenvolvimento ineficiente nesta importante etapa do processo
pode trazer sérias conseqüências também ao desempenho do produto em série.
No entanto, verifica-se que a necessidade de resultados eficazes no desenvolvimento
de novos produtos coaduna-se com o stage-gate system, do qual também se espera que
contribua ao desempenho das empresas cliente em atender os objetivos estratégicos do
negócio tais como:
a) Obter uma maior visão sistêmica do ciclo de desenvolvimento de novos produtos;
b) Redução do ciclo de desenvolvimento do produto e do processo;
c) Aumento do nível de acuricidade da detecção de falhas de projeto do produto e ou
dos processos de fabricação por meio da rastreabilidade proporcionada pela estrutura do
método que possibilita visualizar/documentar cada fase do desenvolvimento de novos
produtos.
Assim, este trabalho tem por objetivo apresentar o stage-gate system (Cooper, 1993)
como ferramenta de apoio ao Desenvolvimento de Novos Produos e criar um referencial que
possibilite uma visão global através de estudos de autores estrangeiros sobre o método
utilizado por várias empresas norte-americanas e européias. Nesse sentido, este estudo
contribui para o entendimento e aplicação do método, tanto no campo acadêmico-científico
bem como no meio industrial. A pesquisa proposta será também uma contribuição para a
discussão do tema no Brasil, haja vista a importância que o desenvolvimento de produtos vem
assumindo no ramo automotivo.
2. Método de pesquisa
A coleta de informações foi feita em consulta a base de dados do Portal de periódicos
da Capes, Banco de Teses e Dissertações (MSG/UFF, USP, UFSC, UNICAMP, UFRJ,
UNITAU), biblioteca da UFJF e SENAI – JF, Google Acadêmico, Enegep, Simpep, Portal
Banas Qualidade, Science Direct, NUMA-Desenvolvimento de Produtos, New Product
Dynamics, Product Development Institut, NPD Solutions, PDP Net e buscadores na Internet.
A pesquisa foi realizada nos meses de Maio e Junho de 2008.
3. Base conceitual
3.1 A primeira geração do stage-gate system
Conforme Cooper (1994), a primeira geração do método foi desenvolvido pela NASA
em 1960. O “phase-review-process” era utilizado como uma ferramenta gerencial. O projeto
foi desenvolvido em fases seqüenciais a fim de sistematizar e controlar o trabalho dos
fornecedores e colaboradores de vários projetos. (Figura 1).
1
2 3
Fase 0
Fase de
conceito
Fase de
definição
Fase de
implementação
Fase de
produção
Avaliações gerenciais passa-não-passa
FIGURA 1 - As fases do Stage-Gate System – primeira geração. Fonte: Hughes e Chafin (1996).
ads:
3
Foi definido entrada e saída para cada fase e uma avaliação gerencial era realizada no
fim de cada fase para decidir pela continuação do projeto (“go-no-go” – “passa-não-passa”).
O método foi utilizado pelo serviço militar americano e empresas como Hewlet
Packard. Além de trazer padronização às atividades, uma de suas maiores vantagens era a
redução das incertezas técnicas e o cumprimento das tarefas. Por outro lado, gerava atraso no
projeto devido às atividades que precisavam ser revisadas, as quais tinham que esperar até que
as anteriores fossem revisadas. Outro problema encontrado era o método focalizado apenas na
fase de desenvolvimento não considerava o projeto completo, por exemplo desde a idéia até o
lançamento do produto.
3.2 A segunda geração do stage-gate system
Para Cooper (1990), a segunda geração (figura 2) do modelo americano era resultado
de estudos empíricos sobre fatores de sucesso de desenvolvimento de produtos.
Novamente o processo é dividido em fases discretas além da avaliação gerencial ao
final de cada fase. Entretanto, diferentemente da primeira geração, o método na segunda
geração considera atividades de engenharia e marketing.
As decisões eram feitas nos “Gates” (portais) por times interdisciplinares de acordo
com os critérios estabelecidos a cada final de fase. As avaliações por fases ficaram mais
abrangentes, cobrindo todo o processo de desenvolvimento de produtos desde a idéia até o
lançamento.
Idéia
Estudo
preliminar
Definição Desenvolvimento Validação Comercialização
Revisão
AF1 AF2 AF3 AF4 AF5
Fase 1
Fase 2
Fase 3 Fase 4 Fase 5
Visão
Inicial
Segunda
Visão
Viabilidade
Econômica
Avaliação
Desenvolvimento
Avaliação Pré-
comercialização
Avaliação Pós-
implementação
AF – Avaliação por Fases
FIGURA 2 - As fases do Stage-Gate System – segunda geração. Fonte: Cooper (1990).
Porém, a segunda geração mantém alguns problemas observados na primeira geração:
a) Não há sobreposição de atividades culminando em atraso no projeto devido a espera pelo
término das atividades da fase anterior;
b) Atividades de pouca importância seguem o mesmo roteiro de outras – não há um critério
de priorização para avançar de fase;
c) Atividades com muitos detalhes acarretavam muitas vezes o acúmulo da burocracia do
processo.
3.3 A terceira geração do stage-gate system
Ainda segundo Cooper (1996), a terceira geração (figura 3) caracteriza-se pela
flexibilidade e por não ser estritamente seqüencial comparando-se com a segunda geração. É
também mais orientativa ao invés de regras e procedimentos, além de assumir os riscos
inerentes ao projeto.
4
Os processos na terceira geração representam um equilíbrio entre o cumprimento de
atividades e a necessidade de agilidade.
O sistema ainda exige disciplina, mas demonstra maior fluidez entre as fases
culminando em maior velocidade em todo o processo de desenvolvimento. Também considera
as avaliações gerenciais fuzzy – possibilitando decisões de continuidade condicionais e
prioriza recursos para os melhores projetos da empresa.
Idéia
Avaliação Pós-
implementação
Fase 1
Estudo
Preliminar
Fase 2
Estudo
Detalhado
Fase 3
Desenvolv.
Fase 4
Teste e
Validação
Fase 5
Produção e
Lançamento
AF1 AF2 AF3 AF4 AF5
FIGURA 3 - As fases do Stage-Gate System – terceira geração. Fonte: Cooper (1996).
Segundo Cooper (1996), a fase 1 – estudo preliminar, visa definir o escopo do projeto.
Este estudo busca avaliar preliminarmente o desenvolvimento do projeto em termos de
produção e aceitação do mercado para novos produtos.
A fase 2 – estudo detalhado, busca aprofundar os estudos sobre a definição do
mercado-alvo, conceito do produto, estratégia de posicionamento do produto, requisitos e
especificações do produto e para o negócio, elabora-se o business case.
Na terceira fase – desenvolvimento, primeiro elabora-se um protótipo do produto, faz-
se a análise do mercado e busca-se a opinião dos consumidores. Mesmo tendo um perfil
técnico, devido a atividades como: planos de teste, planos de produção e infra-estrutura,
também fazem parte dessa fase atividades como: planos de lançamento no mercado e
projeções financeiras.
Na quarta fase – teste e validação, é o momento para avaliar a consistência do produto
em termos de laboratórios e testes com consumidores. A fase também permite uma produção
em escala piloto, testes de mercado e de vendas e revisão das finanças do projeto.
Finalmente a quinta fase – produção e lançamento, busca-se a implementação dos
planos de lançamento no mercado e planos de produção.
Para o encerramento do projeto, tem-se a – avaliação pós-implementação, cujo
objetivo é confirmar as finanças e atendimento aos prazos do projeto, bem como realizar a
reunião de lições aprendidas.
5
A figura 4 ilustra as principais características das três gerações do stage-gate system.
•Processo dividido em
fases seqüenciais;
•Ênfase em lidar com
riscos técnicos;
•Avaliação gerencial no
fim de cada fase;
•Padronização de
atividades.
•Dividido em fases
discretas;
•Avaliação gerencial no fim
de cada fase;
•Considera atividades de
Engenharia e Marketing;
•Decisões no gates (times
interdisciplinares);
•Não é estritamente
seqüencial;
•Mais orientativo ao invés de
regras e procedimentos;
•Baseado em 6 fundamentos:
(1) Flexibilidade (2) Decisões
de continuidade condicionais
(3) Fluidez (4) Foco (5)
Facilidade (6) Forever green
Primeira
Geração
Segunda
Geração
Terceira
Geração
....
otimização do método
FIGURA 4 – Características de cada geração do método AF. Fonte: Adaptado de Cooper (1996).
3.4 Formação dos times de projeto
Para McGrath et al (1992), as responsabilidades no desenvolvimento são divididas
conforme a especialização de cada participante. O time normalmente multidisciplinar e
multifuncional é representado pelo líder que tem a tarefa de coordenar a execução das
atividades e o cumprimento das metas do projeto.
3.5 Status da fase pelo semáforo
Segundo o Manual do Quality Gate – Daimler (2003), a verificação do status da fase
pelo semáforo é um apoio para a avaliação do cumprimento dos critérios estabelecidos para o
projeto, e tem a seguinte definição de cores:
a) Vermelho: representa o não-cumprimento das atividades prescritas para a fase.
Indica que o processo deve parar, ser cancelado ou alterado, não admitindo plano de ação.
b) Amarelo: significa que as atividades prescritas para a fase não foram cumpridas na íntegra.
Admite plano de ação que garanta o cumprimento da metas do processo estabelecidas pelo
cliente do projeto sem novos atrasos.
c) Verde: significa que as atividades prescritas para a fase foram cumpridas em sua totalidade
e tempo certo, portanto o processo deve continuar conforme cronograma.
Em caso de status amarelo, um plano de ação deve ser definido, confirmado e
monitorado por todos os participantes do projeto até o total fechamento.
3.6 Algumas dificuldades na execução do stage-gate system no DNP
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2006), realizaram uma pesquisa em várias empresas
onde identificaram que as mesmas utilizam alguma variação do stage-gate system em seus
6
processos de desenvolvimento de novos produtos. Segundo eles, as empresas têm utilizado
técnicas mais sofisticadas daquela apresentada na primeira geração desenvolvido pela NASA
em 1960, ou algo similar à terceira geração proposta por Cooper (1994).
Na mesma pesquisa, os autores relatam algumas dificuldades encontradas na execução
do stage-gate system no desenvolvimento de novos produtos nas empresas pesquisadas:
a) Existem muitos projetos que “têm que ser feitos”. As empresas sempre respondem “sim”
aos clientes e a área de Vendas freqüentemente pede mais rapidez e “boa vontade”. Frases
como: “Nós temos que ter esse produto, senão vamos perder o cliente” são sempre repetidas.
b) Não há um mecanismo de tomada de decisão eficiente “Desistir/Continuar” no projeto ou
durante o processo de desenvolvimento.
c) Nenhum critério ou prioridades para a tomada de decisão “Desistir/Continuar” foi
estabelecido, bem como indicadores que auxiliem os gerentes. Segundo os autores, quase 50%
das empresas pesquisadas admitem alguma deficiência neste aspecto.
d) Os participantes do processo mais experientes não estão envolvidos nas tomadas de
decisões. Algumas barreiras são apresentadas:
1. Ocupação dos participantes em outras tarefas;
2. Dificuldades para agendar reuniões para tomada de decisão “Desistir/Continuar”;
3. Gerentes experientes que não entendem corretamente qual sua função no processo, ou
4. Desconhecem os projetos fundamentais para a empresa, ou
5. Não estão devidamente preparados para decidir sobre “Desistir/Continuar” um projeto.
e) Os participantes entendem que todos os projetos parecem “bons”, mas têm dificuldades
para dizer “não” para alguns deles, então a decisão é sempre dos mais experientes sobre a
continuação ou desistência.
4.Resultados da pesquisa bibliográfica
4.1 Identificação e compilação de estudos sobre o stage-gate system no DNP
Cooper (1990) conceituou o stage-gate system como uma ferramenta para melhorar o
gerenciamento das atividades inerentes ao desenvolvimento de novos produtos, no qual avalia
os resultados por fases específicas antes do início da próxima etapa. O método avalia se os
resultados esperados foram atingidos, porém o autor ressalta que o método não fornece
indicadores quanto a eficiência do processo em desenvolvimento.
Cooper (1993) define a primeira geração do stage-gate system, proposta pela NASA
em um mil novecentos e sessenta, como seqüencial e funcional, mas para ele o verdadeiro
método para se avaliar um processo se inicia com a segunda geração, onde se observa mais
flexibilidade e recursos para gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos.
Com a evolução do método, a terceira geração traz o que o autor define como os seis F’s, são
eles:
o Flexibility – Flexibilidade;
o Fuzzy Gates – Decisões de continuidade condicionais;
o Fluidity – Fluidez;
o Focus – Foco;
7
o Facilitation – Facilidade;
o Forever Green – Sempre verde.
Os três primeiros F’s se referem a tornar o processo menos rígido, permitindo
adaptação a vários projetos de grandezas diferentes, bem como permitir os estágios serem
ultrapassados e aprovados condicionalmente.
Focus – significa que o processo tem estratégia e visão focada.
Facilitation – tem conotação com uma regra específica de um portal stage-gate ou a
uma regra do próprio processo, a qual assegura que o método é seguido apropriadamente.
Forever Green – sugere que o processo deve ser melhorado continuamente.
De um modo geral, os seis F’s permitem um processo mais sofisticado e mais flexível
em comparação a primeira e segunda gerações. Conseqüentemente Cooper (1993) aconselha
os iniciantes começarem com a segunda geração do método e migrarem para a terceira
geração somente após a implementação do método básico.
Para Clark e Wheelwright (1992), o desenvolvimento de novos produtos pode ser
representado como um grande funil. Na entrada encontram-se várias idéias de novos produtos
geradas pela empresa. Em analogia ao funil, somente as melhores idéias serão selecionadas
para o desenvolvimento gerenciado pelo stage-gate system e lançadas no mercado.
Cooper (1994) ressalta que algumas atividades com duração prolongada podem ser
antecipadas na terceira geração do stage-gate system, porém o autor alerta que este recurso
deve ser feito conscientemente a fim de evitar prejuízos ao desenvolvimento do projeto, caso
haja necessidade de repetição de atividades.
Segundo O’Connor (1994), cada empresa tem seus processos específicos, porém as
dificuldades de implementação do stage-gate system são similares. O autor também salienta
que não é aconselhável o desenvolvimento de vários projetos simultaneamente devido a
possibilidade de escassez de recursos. O desafio então é selecionar projetos de maneira
apropriada, abortar projetos fracos comercialmente e destinar recursos corretamente aos
projetos selecionados, a fim de alinhar o processo com a estratégia da empresa.
Cooper (1996) considerou um estudo em cento e sessenta e uma unidades de negócios
nos Estados Unidos para apresentar os três pilares para se obter sucesso no Desenvolvimento
de Novos Produtos (DNP): processo, estratégia e recursos. Conforme o autor, aquele que se
destaca no Desenvolvimento de Novos Produtos, também obtém maior impacto no
desempenho dos negócios. Ainda conforme Cooper (1996), alta qualidade no DNP significa:
o Ênfase no “faça certo da primeira vez”;
o Clara definição do produto;
o A voz do cliente;
o Firme decisão “avança/para”;
o Foco na qualidade de execução; e
o Processos flexíveis.
Griffin (1997) avaliou os resultados de pesquisas realizadas nos últimos cinco anos
pelo (PDMA) Product Development Management Association sobre as melhores práticas de
empresas norte-americanas sobre o DNP. A pesquisa teve os seguintes objetivos (1) avaliar o
8
status das práticas de DNP e seu desempenho; (2) avaliar a evolução do DNP nos últimos
cinco anos; (3) avaliar o quanto as práticas de DNP e seu desempenho se diferem entre as
empresas pesquisadas, (4) investigar como as técnicas e ferramentas influenciam no
desenvolvimento do produto e processo.
Para o autor, os resultados da pesquisa indicam que o DNP tem continuamente se
tornado mais sofisticado, e que as empresas que não mantém suas práticas de DNP atualizadas
tendem a perder em vantagem competitiva. Embora mais da metade dos respondentes utilizam
o stage-gate system tradicional no DNP, mais de um terço de todas as empresas utilizam o
método informalmente.
Para Schilling e Hill (1998), a importância do DNP tem crescido drasticamente através
das últimas décadas, e agora tem se tornado uma valiosa ferramenta de competição para
muitas empresas. Segundo os autores, algumas estratégias imperativas estão surgindo para a
melhoria do gerenciamento do DNP e representam uma síntese das melhores práticas
industriais, cujo resultado é o consenso de várias pesquisas, são elas:
1 – Definir a estratégia geral da empresa. Assim que a estratégia é definida a empresa
estará apta a identificar recursos e capacidades para fechar a lacuna entre desejo e realidade.
2 – Mapear o P&D (pesquisa e desenvolvimento) da empresa. O DNP deve ser
gerenciado em equilíbrio entre os projetos e nos diferentes estágios de desenvolvimento.
3 – Estabelecer aliança estratégica a fim de obter acesso rápido a novas tecnologias de
DNP.
4 – Monitorar a aliança entre parceiros cuidadosamente.
5 – Incluir estratégias de desenvolvimento de tecnologias na seleção de projetos e
processos.
6 – Realizar desenvolvimento de processo paralelamente ao desenvolvimento do
projeto.
7 – Definir “padrinhos” executivos. O Padrinho é um funcionário executivo sênior da
empresa com poder e autoridade para apoiar o projeto.
8 – Incluir participantes nas equipes de projetos de várias funções – equipe
multifuncional.
9 – Envolver clientes e fornecedores no desenvolvimento do processo.
10 – Adequar a estrutura da equipe conforme o tipo de projeto.
11 – Adequar as tarefas do líder conforme o tipo de equipe.
12 – Estabelecer missão, tarefas, responsabilidades e autoridades para que a equipe de
projeto tenha foco e compromisso com o desenvolvimento do projeto.
13 – Utilizar ferramentas apropriadas para melhorar o DNP, tais como: stage-gate
system e QFD (Desdobramento da Função Qualidade).
Os autores salientam que o desenvolvimento de novos produtos está recebendo grande
atenção do meio acadêmico.
Para Hughes e Chafin (1998), o stage-gate system deve ser transformado em
aprendizagem contínua, iterativa, preocupada em agregar valor ao cliente. Os autores
9
defendem uma abordagem centrada no desenvolvimento da aprendizagem contínua, focada na
tomada de decisões e formação de consenso.
A abordagem é constituída de quatro ciclos contínuos de planejamento com as
seguintes atividades (1) identificação de valor no mercado, (2) desenvolvimento de valor
comercial, (3) desenvolvimento de uma equipe motivada, e (4) desenvolvimento de projetos.
Os autores também enfatizam três condições necessárias para melhorar o DNP através
do stage-gate system (1) avaliar a estrutura funcional das áreas, (2) reunir as pessoas em
equipe e (3) passar informações de forma eficiente.
Por meio de um estudo da literatura sobre DNP e a utilização do stage-gate system,
Cooper (2000) indica que a tecnologia de desenvolvimento de projetos é a base para novos
produtos e processos, assim é vital para a prosperidade das organizações modernas. O autor
observa que o ganho de conhecimento em projetos é freqüentemente mal administrado devido
à utilização de processos indevidos ou aplicação de critérios financeiros errados para a seleção
de projetos.
Segundo o autor, para melhorar esse tipo de gerenciamento, muitas empresas têm
adotado o stage-gate system dedicado para suas necessidades específicas no desenvolvimento
de projetos.
Ajamian e Koen (2002) apresentam o “stage-gate system tecnológico” que é um
método destinado especificamente para o gerenciamento de projetos de alto risco. Segundo os
autores, a incapacidade de gerenciar essas incertezas associadas a tecnologias é responsável
pelo fracasso ou atraso de inúmeros projetos de desenvolvimento e a introdução prematura de
uma tecnologia no desenvolvimento de novos produtos, quando ainda não há certeza do seu
potencial para atender às especificações dos produtos, pode gerar atrasos e prejuízos para as
empresas. O objetivo geral desse método é selecionar e alocar melhor os recursos destinados a
projetos de alto risco, bem como reduzir o tempo de desenvolvimento.
Para Verworn e Herstatt (2002), o lançamento de produtos novos no mercado é vital
para a sobrevivência das empresas a longo prazo, pois os ciclos de vida dos produtos estão
cada vez mais curtos, a competição entre empresas cada vez mais acirrada, além das
mudanças rápidas das necessidades dos clientes. Assim, os autores sustentam que tanto em
pesquisa quanto na prática o processo de inovação é o elemento chave para o gerenciamento
do DNP por meio do stage-gate system.
Ettlie e Elsenbach (2007) submeteram quatro hipóteses sobre DNP a setenta e dois
gerentes de engenharia automotiva a fim de avaliar a natureza do método de AF aplicado a
inovação em projetos que envolva as tecnologias utilizadas pelas empresas.
Os resultados indicam que as empresas modificam seus processos de desenvolvimento
formais a fim de melhorar a eficiência destes e nem por isso sacrificam o processo de
inovação. Dentre os resultados, destaca-se: (1) 48,6% dos respondentes disseram que suas
empresas utilizam o método tradicional de AF e 60% dos novos produtos foram considerados
um sucesso comercial. (2) 33,3% dos respondentes disseram que suas empresas modificaram
o stage-gate system tradicional para o DNP.
Para eles, a modificação do stage-gate system trouxe um impacto significante na
eficácia dos resultados das empresas. Segundo os autores, essas conclusões sugerem uma
melhora nos negócios das empresas entre custo e qualidade assim que eles migram do método
tradicional para o modificado e apontam fortemente para uma necessidade de revisar o DNP
das empresas – da idéia até o lançamento.
10
O quadro 1, apresenta uma síntese dos aspectos observados pelos autores em seus
estudos sobre o stage-gate system.
QUADRO 1 – Síntese da revisão bibliográfica.
AUTOR MÉTODO/MEIO
UTILIZADO
OBJETIVO ASPECTOS OBSERVADOS NA
PESQUISA
Cooper
(1990)
Formação da teoria. Apresentar o stage-gate
system.
(1) A fim de melhorar o desempenho
de seus novos produtos muitas
empresas estão dando mais atenção ao
stage-gate system;(2) 50% dos recursos
que as empresas dedicam a inovação
são gastos em fracassos comerciais;
Cooper
(1993)
Estudo e pesquisa
(formação da teoria).
Apresentar as
vantagens da terceira
geração do stage-gate
system.
A terceira geração traz os 6F’s :
(1) Flexibility (2) Fuzzy Gates(3)
Fluidity (4) Focus (5) Facilitation (6)
Forever Green
Clark e
Wheelwright
(1992)
Formação da teoria. Avaliar a aplicação do
stage-gate system.
Somente as melhores idéias serão
selecionadas (funil).
Cooper
(1994)
Estudo e pesquisa
(formação da teoria).
Avaliar a aplicação do
stage-gate system.
Antecipação de atividades no
desenvolvimento do projeto através do
stage-gate system.
O’Connor
(1994)
Pesquisa a empresas de
vários segmentos.
Estudar o processo de
implementação do
stage-gate system em
várias empresas de
diferentes segmentos.
Dificuldades na implementação do
stage-gate system.
Cooper
(1996)
Pesquisa a cento e
sessenta e uma unidades
de negócio (empresas
líderes no mercado) nos
Estados Unidos.
Apresenta os três
pilares para um DNP de
sucesso: Processo,
Estratégia, Recursos.
Alta qualidade no DNP: (1) Faça certo
da primeira vez; (2) Clara Definição
do Produto; (3) Voz do Cliente; (4)
Firme Decisão Avança/Pára; (5)
Qualidade de execução; (6) Processos
Flexíveis.
Griffin
(1997)
Análise de literatura
sobre pesquisas
realizadas pelo PDMA.
Avaliar as melhores
práticas de DNP
adotadas por empresas
norte-americanas.
As empresas que não mantém suas
práticas de DNP atualizadas tendem a
perder vantagem competitiva.
O DNP está continuamente se tornando
mais sofisticado.
Schilling e
Hill (1998)
Pesquisa a empresas
(automotiva,
biotecnologia e
eletrônicos) nos EUA.
Apresentar uma síntese
das melhores práticas
industriais (estratégias
imperativas) para
gerenciamento do DNP.
(1) Definir estratégia geral da empresa;
(2) Mapear P&D; (3) Estabelecer
aliança estratégica; (4) Monitorar a
aliança entre parceiros; (5) Incluir
estratégias de Des. Tecnologia; (6)
Realizar Des. Processo; (7) Definir
Padrinhos Executivos; (8) Equipe
Multifuncional; (9) Envolver Clientes e
Fornecedores no processo; (10)
Adequar estrutura da equipe; (11)
Adequar tarefas do líder; (12)
Estabelecer missão, tarefas para
equipe; (13) Utilizar ferramentas
apropriadas para o DNP.
Hughes e
Análise da literatura
sobre métodos para o
Os autores defendem a
abordagem centrada no
quatro ciclos de desenvolvimento com
as seguintes atividades: (1)
11
Chafin
(1998)
DNP – EUA. desenvolvimento da
aprendizagem contínua
focada na tomada de
decisões.
Identificação de valor no mercado; (2)
Desenvolvimento de valor comercial;
(3) Desenvolvimento de equipe
motivada; (4) Desenvolvimento de
projetos.
Cooper
(2000)
Estudo da literatura
sobre as melhores
práticas no DNP.
Apresenta novos
estudos que indicam
que a tecnologia de
Desenvolvimento de
projetos é vital para as
organizações modernas.
O ganho de conhecimento em projetos
é freqüentemente mal administrado
devido a utilização de processos
indevidos. A fim de melhorar os
gerenciamentos, muitas empresas têm
adotado o stage-gate system dedicado
para suas necessidades específicas no
desenvolvimento de projetos.
Ajamian e
Koen (2002)
Estudo do stage-gate
system
(formação da teoria).
Apresentar o stage-gate
system Tecnológico.
Deficiência do stage-gate system
tradicional em gerenciar projetos de
alto risco.
Verworn e
Herstatt
(2002)
Estudo da literatura
sobre o método de AF
no DNP.
Sustentar a inovação
como elemento chave
no gerenciamento do
DNP.
O lançamento de produtos novos no
mercado é vital para a sobrevivência
das empresas.
Ettlie e
Elsenbach
(2007)
Pesquisa a setenta e dois
gerentes de engenharia
automotiva (utilização
de quatro hipóteses
sobre o método AF).
Defendem a utilização
do stage-gate system
Modificado
As conclusões sugerem melhora nos
negócios das empresas quanto ao custo
e qualidade na mudança do stage-gate
system tradicional para stage-gate
system Modificado.
5. Considerações Finais
Este artigo apresentou o stage-gate system como uma ferramenta de apoio ao
Desenvolvimento de Novos Produtos, bem como identificou e compilou estudos de autores
estrangeiros sobre o método, que servirá como referencial teórico para futuras pesquisas
devido a escassez de trabalhos científicos sobre o método.
Sobre a abrangência da literatura, foram considerados apenas os artigos referentes às
experiências de implantação do método em empresas estrangeiras. Evidentemente existem
características particulares em caso de replicação para empresas nacionais que devem ser
consideradas.
Conforme verificado na literatura, as vantagens decorrentes do método são muitas,
dentre elas podem ser citadas algumas:
a) Assegura que todas as etapas do desenvolvimento do produto e processo serão executadas;
b) Define prazo exeqüível para as atividades dentro do prazo de lançamento e assim reduz-se
o ciclo de desenvolvimento;
c) Promove a disciplina e sincroniza as atividades de desenvolvimento.
Cabe ressaltar que o stage-gate system deve ser encarado como um modelo guia e não
um conjunto de leis. É natural, como todo novo processo, que inicialmente encontre
resistências à sua aplicação por parte dos usuários, sendo importante o apoio da alta
administração, treinamentos e exposição dos benefícios que o método poderá trazer.
Como trabalho futuro, planeja-se avaliar os resultados da aplicação do stage-gate
system no contexto da asseguramento da qualidade antes da produção em série – na gestão da
qualidade de empresas no Brasil.
12
Referências
AJAMIAN, M., G.; KOEN, A., P. Technology Stage-Gate: A Structured Process for Managing High-Risk New
Technology Projects. The PDMA Toolbook for New Product Development, 2002.
CLARK, K. & WHEELWRIGHT, S.C. Revolutionizing Product Development: quantum leaps in speed,
efficiency, and quality. The Free Press. New York. 1992.
COOPER, R.G. Stage-gates a new tool for managing new products. Business Horizons, v.33, n.3, p. 44-
54,1990.
______. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. New York: Addison-Wesley
Publishing Co,1993.
______. Third-generation new product processes. Journal of Product Innovation Management , v.11, n.1, p.1-15,
1994.
______. Overhauling the new product process. Industrial Marketing Management, v.25, n.6, p.465-482. 1996.
______. Doing it Right. Winning with New Products. Working paper 10, p.6, 2000.
COOPER, R.G.; Edgett, J.S. Stage-Gate Systems: Benefits. Juiz de Fora, 20 mar. 2007. Disponível em:
<http://www.prod-dev.com/sg-benefits.shtml>. acesso em: 20 mar. 2007.
COOPER, R.G.; Edgett, J.S., Kleinschmidt, J. E. Optmizing The Stage-Gate Process. What Best Practice
Companies Are Doing – Part 2. Working paper 15, p.2-3, 2006.
ETTLIE, John E.; ELSENBACH, Jorg M. Modified Stage-gate: Regimes in New Product Development. Journal
of Product Innovation Management, Vol. 24, n. 1, p. 21-31, Jan, 2007.
GRIFFIN, Abbie. PDMA research on new product development practices: Updating trends and benchmarking
best practices. Journal of Product Innovation Management, v.14, n.6, p.429-458. 1997.
HUGHES, G.D.; CHAFIN, D.C. Turning new product development into a continuous learning process. Journal
of Product Innovation Management, v.13, n.2, p.89-106, mar, 1996.
MCGRATH, M.E.; Anthony, M.T.; SHAPIRO, A.R. Product Development: success through product and cycle-
time excellence. Newton: Butterworth-Heinermann, 1992.
O’CONNOR, P. Implementing a stage-gate process. A multi-company perspective. Journal of Product
Innovation Management, v.11, n3, p 180-200, jun, 1994.
PORTER, M.E. Competição: Estratégias Competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus,1999.
QUALITY GATE MANUAL, Metodology. Manufacturing Engineering & Process Design, Daimler. Stuttgart,
v1.03, 35p, 2003.
SHILLING, M.A.; HILL, C.W.L. Managing the New Product Development Process: Strategic Imperatives.
Academy of Management Executive, v 12, 1998.
VERWORN, B.; HERSTATT, C. The innovation process: an introduction to process models. Technical
University of Hamburg, n.12, p.1-15, January,2002.
13
Licença
<p xmlns:dct="http://purl.org/dc/terms/" xmlns:vcard="http://www.w3.org/2001/vcard-
rdf/3.0#"> <a rel="license" href="http://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/">
<img src="http://i.creativecommons.org/l/zero/1.0/80x15.png" style="border-style: none;"
alt="CC0" /> </a> <br /> To the extent possible under law, <a
href="http://www.simpep.feb.unesp.br/anais_simpep.php?e=4" rel="dct:publisher"><span
property="dct:title">Edson da Silva</span></a> has waived all copyright and related or
neighboring rights to <span property="dct:title">O stage-gate system como ferramenta de
apoio ao desenvolvimento de novos produtos : um estudo bibliográfico </span>.
This work is published from <span
about="http://www.simpep.feb.unesp.br/anais_simpep.php?e=4" property="vcard:Country"
datatype="dct:ISO3166" content="BR">Brazil</span>.
</p>
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
