( PDF ) Avaliação de uma ferramenta do sistema de gestão em segurança do trabalho: o caso da ete engenharia telecomunicações e eletricidade

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

CENTRO TECNOLÓGICO

MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMA DE GESTÃO

VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR

AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM

SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA

TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.

Niterói

2008

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VITOR GOMES BEVILACQUA JUNIOR

AVALIAÇÃO DE UMA FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO EM

SEGURANÇA DO TRABALHO: O CASO DA ETE ENGENHARIA

TELECOMUNICAÇÕES E ELETRICIDADE.

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

em Sistemas de Gestão da Universidade Federal

Fluminense como requisito parcial para obtenção

do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área

de concentração: Sistema de Gestão em

Segurança no Trabalho.

Orientador:

Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.

Niterói

2008

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AGRADECIMENTOS

A Deus pela criação deste mundo maravilhoso, pela minha vida e pela grande sorte

que tenho experimentado.

À minha esposa Terezinha e filhas Carolina e Luiza pela paciência, incentivo,

compreensão nas ausências e principalmente pelo amor em todos os momentos

desta nossa jornada.

Ao meu orientador Professor Dr. Fernando Ferraz pelo apoio, confiança, sugestões e

principalmente pelo estimulo e orientação nas horas difíceis do desenvolvimento

desta dissertação.

Aos grandes educadores deste país que devem ser seguidos representados pelos

professores Dr. Osvaldo Quelhas, Dr. Gilson Brito da UFF e os professores e amigos

Dr. Sebastião Machado e Dr. Afonso Figueiredo da UFPR que representam o seleto

grupo de pensadores deste país a qual me espelharei sempre.

A empresa ETE na figura de Alexandre e Daniel Mendes que possibilitaram a

realização deste trabalho e aos resultados alcançados.

A todos os colaboradores da ETE que se propuseram a seguir os processos que

possibilitaram a redução de acidentes principalmente o Eng. Murilo Quinan, Eng.

Saulo de Melo Dias, Eng. Luis Pedro Araújo, Eng. Ricardo Jazbik, Eng. Alexandre

Maia, Eng. Erik David e Eng. Jonatas Oliveira.

Especial agradecimento para a Engª. Eliana Bonilha pela colaboração no

desenvolvimento deste trabalho.

Aos colaboradores do LATEC especialmente os queridos Hellen, Filipe, Maria Emilia

e o professor Sergio França pelo auxílio.

“Quem não mede, não gerencia”.

Quem não gerencia, não melhora.”

(Joseph Juran)

RESUMO

Este estudo se propõe a avaliar o impacto que proporcionou a ferramenta do

Sistema de Gestão de Segurança, denominada Ranking dos Encarregados, em uma

empresa prestadora de serviços de telecomunicação e eletricidade, quando

confrontados com os indicadores reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade

para acidentes graves e fatais nos anos de 2001 a 2006. Avalia as alterações do

comportamento dos profissionais da empresa nos níveis estratégico, intermediário e

operacional, no tocante ao apego as questões de segurança. Os interessados em

conhecer o processo de mudança de comportamento através da adoção de

indicadores pró-ativos, que tem como base quatro pilares definidos como:

conhecimento, avaliação dos equipamentos de proteção, realização dos

procedimentos de segurança e veículos, em uma empresa que atua no mercado

com grandes mudanças e que passou pelo processo de privatização nesta pesquisa,

encontram uma contribuição. A pesquisa utilizou do método de estudo de caso,

apoiou-se em fichas de inspeções de campo e avaliações orientadas por

questionários específicos, em média mais de 3000 profissionais de nível executante.

Os resultados obtidos indicam que o nível estratégico tem forte participação na

sustentação destas ferramentas, oferece forte suporte ao seu uso e não oferece

barreiras a sua adoção. O nível intermediário é o grande responsável pela

sustentação da ferramenta e pela alteração no comportamento de segurança,

oferece grande suporte ao uso e não oferece barreiras a sua adoção, já o nível

executante em geral não oferece barreiras ao uso da ferramenta de gestão.

Palavras-chave: Ferramenta de Gestão de Segurança, Indicadores de Segurança

Pró-ativos, Segurança nos Serviços de Telecomunicações.

ABSTRACT

This study considers to evaluate the proportionate impact for the called tool “Ranking

of the Leadership”, integrated to the Management Safety System, in a company of

services of telecommunication and electricity, when confronted with the reactive

pointers of the Frequency Rates and Gravity Rates for serious and fatal accidents in

the years of 2001 until 2006. It evaluates the changes of the behavior of the

professionals of the company in the strategic, intermediate and operational levels,

about safety issues. The interested parties in knowing the process of change of

behavior through the adoption of pointers pro active, that has as base four definite

pillars as: Knowledge, evaluation of the protection equipment, accomplishment of the

safety procedures and vehicles, in a company who acts in the market with great

changes and that passed for the privatization process during this research, find a

contribution. The research used of method case study, supported in index

inspections of field and evaluations guides for specific questionary, in average more

than 3000 professionals of operational level. The gotten results indicate that the

strategic level has strong participation in the sustentation of these tools, offer bigger

support to its use and it does not offer to barriers its adoption. The intermediate level

is the bigger responsible for the support of the tool and for the changes in the

behavior of safety, it offer great support to the use and it does not offer to barrier its

adoption, already the operational level in general doesn’t offer barrier to use the

management tool.

Word-key: Tool of Safety of Management, Pointers of Safety Pro-active, Safety in the

Services of Telecommunications.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado..... 20

Figura 02 Etapas da pesquisa de campo......................................................... 22

Figura 03 Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF................ 56

Figura 04 Almoxarifado e centro de operações................................................ 56

Figura 05 Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade. 56

Figura 06 Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006.................. 59

Figura 07 Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006.......................... 60

Figura 08 Organograma da Estrutura Organizacional ETE.............................. 61

Figura 09 Organograma da Estrutura Organizacional de Operação................ 62

Figura 10 Ciclo PDCA –OHSAS 18.001........................................................... 64

Figura 11 Nível da documentação do Sistema de Gestão............................... 65

Figura 12 O fluxo de inter-relação dos procedimentos..................................... 92

Figura 13 Ficha de inspeção de campo............................................................ 112

Figura 14 Tela da ficha de inspeção no SIG_SESMT...................................... 113

Figura 15 Foto dos Encarregados buscando a informação do Ranking........... 115

Figura 16 Gráfico da evolução da Taxa de Freqüência 2001 a 2006............... 123

Figura 17 Gráfico da evolução da Taxa de Gravidade acidentes com

afastamento 2001 a 2006................................................................................. 124

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006............... 57

Tabela 02 Evolução do Faturamento Bruto no período de 2001 a 2006........ 63

Tabela 03 Classificação do Risco pela Freqüência de Ocorrência................ 77

Tabela 04 Classificação do Risco pela Severidade do Dano......................... 77

Tabela 05 Classificação do Risco................................................................... 78

Tabela 06 Medidas de Controle...................................................................... 78

Tabela 07 Pontuação do Pilar Conhecimento................................................ 101

Tabela 08 Pontuação do Pilar Equipamento de Proteção.............................. 107

Tabela 09 Pontuação do Pilar Procedimento................................................. 109

Tabela 10 Pontuação do Pilar Veículo............................................................ 110

Tabela 11 Pontuação Geral do Ranking......................................................... 114

Tabela 12 Avaliação dos Funcionários e Encarregados................................. 115

Tabela 13 Avaliação dos Encarregados......................................................... 116

LISTA DE ABREVIATURAS

AIHA Anerican Industrial Hygiene Associations

ANATEL Agencia Nacional de Telecomunicações

APT Analise Preliminar de Tarefa

AT Alta Tensão

BS British Standard

BT Baixa Tensão

CA Certificado de Aprovação

CAT Comunicado de Acidente do Trabalho

CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidente

COTELPA Companhia de Telecomunicação do Pará

COTEMBEL Companhia de Telefones do Município de Belém

CQF Coordenador da Qualidade da Filial

CTB Companhia Telefônica Brasileira

DDD Discagem Direta a Distancia

DIR-COP Diretor Corporativo

DIR-PRES Diretor Presidente

EMBRATEL Empresa Brasileira de Telecomunicações

EMS Environmental Management System

EPC Equipamento de Proteção Coletivo

EPI Equipamento de Proteção Individual

GSQ Gerente do Sistema da Qualidade

GSS Gerente de Segurança e Saúde

ISO Internacional Organization for Standardization

ITA Instituto Tecnológico de Aeronáutica

OHSAS Occupational Health Safety Assessment Series

PCMSO Programa de Controle Medico Saúde Ocupacional

PDCA Plan Do Check Action

PIB Produto Interno Bruto

PPRA Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

RD Representante da Diretoria

SESMT Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho

SGI Sistema de Gestão Integrada

SGSSO Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

SSO Segurança e Saúde Ocupacional

TELEBASA Companhia de Telecomunicação da Bahia

TELELASA Companhia de Telecomunicação de Alagoas

TELEPISA Companhia de Telecomunicação do Piauí

TELERON Companhia de Telecomunicação Território de Roraima

TELESC Companhia de Telecomunicação de Santa Catarina

TEREST Companhia de Telecomunicação do Espírito Santo

TF Taxa de Freqüência

TFA Taxas de Freqüência de Acidentes

TG Taxa de Gravidade

UIA Universal Instrument Assessment

UO Unidade de Operação

VPP Voluntary Protection Programs

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 14

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...................................................... 14

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA...................................................................... 17

1.3 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................... 18

1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................... 18

1.3.2 Objetivo Especifico............................................................................ 18

1.3.3 Questões da Pesquisa....................................................................... 19

1.3.4 Metodologia........................................................................................ 19

1.3.5 Justificativa........................................................................................ 23

1.3.6 Delimitação da Pesquisa................................................................... 24

1.3.7 Estrutura do Trabalho....................................................................... 25

2 REVISÃO DE LITERATURA............................................................... 27

2.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES....... 27

2.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo............................. 27

2.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil............................... 31

2.1.3 Sistemas de Gestão........................................................................... 34

2.1.4 Problemas dos Sistemas de Gestão................................................ 36

2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade.......................... 36

2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO............................................. 40

2.1.5 O peso dos Gestores no Sistema de Gestão.................................. 42

2.1.6 A Norma OHSAS 18.001.................................................................... 44

2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas.......................... 49

3 ESTUDO DE CASO – MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE...... 51

3.1 O HISTÓRICO DA ETE....................................................................... 51

3.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE............................................................. 55

3.2.1 Atividades desenvolvidas................................................................. 55

3.2.2 Quadro funcional............................................................................... 57

3.2.3 Localização das Atividades.............................................................. 58

3.2.4 Distribuição da força de trabalho..................................................... 59

3.2.5 Organograma..................................................................................... 60

3.2.6 Receita Bruta...................................................................................... 62

3.3 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DE SSO DA ETE..................... 63

3.3.1 Estrutura da documentação............................................................. 64

3.3.1.1 Manual do Sistema de Gestão............................................................. 65

3.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gestão................................................ 66

3.3.1.3 Normas Administrativas....................................................................... 66

3.3.1.4 Instruções de Trabalho........................................................................ 67

3.3.1.5 Registros.............................................................................................. 68

3.3.2 Política e Objetivos de SSO.............................................................. 68

3.3.3 Responsabilidades na estrutura organizacional............................ 70

3.3.3.1 Diretor Presidente e ou Diretor Corporativo......................................... 70

3.3.3.2 Alta Direção......................................................................................... 70

3.3.3.3 Representante da Direção................................................................... 71

3.3.3.4 Gerência do Sistema da Segurança e Saúde Ocupacional................. 72

3.3.3.5 Coordenação do Sistema.................................................................... 72

3.3.3.6 Os funcionários.................................................................................... 72

3.3.4 Relação dos procedimentos............................................................. 73

3.3.5 Integração entre os procedimentos................................................. 90

4 A FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO – RANKING DE

SEGURANÇA...................................................................................... 93

4.1 INDICADORES PRÓ-ATIVOS............................................................. 94

4.2 APEGO DE SEGURANÇA PELA LIDERANÇA DE OPERAÇÃO....... 95

4.3 FATORES QUE DIFICULTAM A GESTÃO DE SEGURANÇA.......... 96

4.4 FORMULAÇÃO DOS INDICADORES DO RANKING........................ 97

4.5 AVALIAÇÃO DO RANKING................................................................ 98

4.5.1 Pilar – Conhecimento....................................................................... 99

4.5.2 Pilar – Equipamento de Proteção.................................................... 106

4.5.3 Pilar – Praticas de Segurança.......................................................... 108

4.5.4 Pilar – Veículo................................................................................... 109

4.6 INSPEÇÃO DE SEGURANÇA............................................................ 110

4.7 ATRIBUIÇÃO DAS NOTAS DE SEGURANÇA.................................. 113

4.8 EVOLUÇÃO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS..... 118

4.8.1 Freqüência de acidentes.................................................................. 118

4.8.2 Gravidade dos acidentes................................................................. 120

4.9 EVOLUÇÃO DOS INDICADORES REATIVOS 122

5 CONCLUSÃO.................................................................................... 125

REFERÊNCIAS................................................................................. 128

GLOSSÁRIO..................................................................................... 131

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

As mudanças econômicas e sociais ocorridas nas duas últimas décadas no Brasil

provocaram radicais mudanças nos valores das empresas. Hoje conceitos como

Segurança, Saúde, Responsabilidade Sócio-Ambiental borbulham dentro do meio

acadêmico e nas empresas organizadas que alcançaram um grau de maturidade,

preparando-se para nova ordem social mundial.

Uma empresa que quer se manter no mercado é aquela que contribui para o

desenvolvimento sustentável ao gerar simultaneamente, benefícios econômicos,

sociais e ambientais conhecidos como os três pilares do desenvolvimento

sustentável - “Triple Bottom Line” observa Quelhas (2003).

Segundo Arantes (1994), se a empresa usa mal os recursos naturais que retira do

ambiente ela estará empreendendo uma ação predatória; ela também estará sendo

predatória se estiver retirando pessoas criativas e saudáveis do ambiente e

devolvendo doentes mentais, deficientes físicos, pessoas infelizes e incapazes,

devido às condições de trabalho inadequadas. Porém, sabe-se que o trabalhador

brasileiro continua adoecendo, sendo mutilado e morrendo em conseqüência dos

ambientes de trabalho, principalmente na indústria da construção.

As empreiteiras da construção civil e de infra-estruturas são atividades que ocupam

lugar de destaque no panorama econômico da atualidade por ser responsável pela

produção de bens duráveis e pela geração de empregos. Por isso tem um papel

importante no crescimento das economias industrializadas e dos países de

industrialização recente. No Brasil, estes setores conservam ainda fortes traços

tradicionais de organização do trabalho, apresenta, além do caráter nômade das

obras, alta rotatividade da mão de obra, condições precárias de trabalho e

significativo índice de acidentes de trabalho. Porém estes acidentes poderiam ser

evitados se as empresas que compõem este setor desenvolvessem programas de

segurança e saúde no trabalho, promovendo a prevenção e o controle dos riscos, a

informação e treinamento dos operários. Isto significa implantar e manter um

Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional.

Lourenço (1991) afirma que os sistemas de produção modernos serão tanto mais

lucrativos quanto integrarem e desenvolverem a saúde e a segurança na produção.

O mesmo ainda relata que a análise de seis estudos na Comunidade Européia,

incidindo sobre a ponderação e comparação dos custos sociais e econômicos

ligados principalmente à falta de segurança e de qualidade, aos acidentes e às más

condições de trabalho, conclui que a não intervenção sobre estes aspectos montam

em cifra na ordem de 11% sobre os custos das obras e que a intervenção sobre

estes mesmos fatores teria apenas onerado o custo global em aproximadamente

2,4%, resultando um lucro de 8,6%.

Os dados da Previdência Social apontam que no Brasil os registros indicam que

ocorrem três mortes a cada duas horas de trabalho e três acidentes a cada minuto

de trabalho. Isso apenas entre os trabalhadores do mercado formal, considerando o

número reconhecidamente subestimado de casos para os quais houve notificação

de acidente do trabalho, por intermédio da Comunicação do Acidente do Trabalho

(CAT).

Ainda estima-se que a ausência de segurança nos ambientes de trabalho no Brasil

tenha gerado, no ano de 2003, um custo de cerca de R$32,8 bilhões para o país.

Deste total, R$ 8,2 bilhões correspondem a gastos com benefícios acidentários e

aposentadorias especiais, equivalente a 30% da necessidade de financiamento do

Regime Geral de Previdência Social verificado em 2003, que foi de R$ 27 bilhões. O

restante da despesa corresponde à assistência à saúde do acidentado,

indenizações, retreinamento, reinserção no mercado de trabalho e horas de trabalho

perdidas. Isso sem levar em consideração o sub-dimensionamento na apuração das

contas da Previdência Social, que desembolsa e contabiliza como despesas não

acidentárias os benefícios por incapacidade, cujas CAT’s não foram emitidas. Ou

seja, sob a categoria do auxílio doença não ocupacional, encontra-se encoberto um

grande contingente de acidentes que não compõem as contas acidentárias. Este

valor representa aproximadamente 4% do PIB custos estes que impactam na

capacidade das empresas brasileiras em competir num mercado globalizado

(BRASIL..., 2007).

Em decorrência do exposto, a necessidade das empresas implementarem um

Sistema de Gestão da Segurança e Saúde passa a ser questão de sobrevivência

segundo escreve Arantes (1994).

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA

Com a privatização do setor de telecomunicações no Brasil em 1998, que ensejou

uma pesada terceirização das operações, modelo adotado deste setor, as empresas

tiveram que realizar uma reestruturação no quadro funcional num curto período de

tempo, este processo resultou em redução de custos através da melhoria da

produtividade e redução no custo da mão de obra, mas também resultou no

aumento dos índices nas taxas de freqüência e gravidade de acidentes.

Na empresa, base deste trabalho, no ano de 2000 não foi diferente, uma vez que a

mesma prestava serviços para as operadoras de telefonia nas operações de rede

externa.

As taxas de freqüência e gravidade da empresa estudada eram elevadas chegando

a insustentábilidade, sendo pressionada a tomar atitudes drásticas no sentido da

redução destas taxas para se manter no mercado.

As ações tomadas foram no sentido da implementação do sistema de gestão

baseado na OHSAS 18.001 (Ocupacional Health Safety Assessment Serie 18.001).

Seguindo o roteiro de implantação do Sistema de Gestão, foram elaborados uma

política, procedimentos, treinamentos, etc. Mas apesar da redução significativa nas

taxas de acidentes ainda apresentavam níveis não aceitáveis.

Diante do exposto foram revistos processos e foi desenvolvida uma ferramenta que

instigasse os lideres ao alinhamento das questões no sentido da prevenção de

perdas. Esta ferramenta é tema deste estudo.

1.3 OBJETIVO DO ESTUDO

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo desta pesquisa é investigar se os fatores que reduziram os indicadores

reativos das Taxas de Freqüência e Gravidade foram provenientes do sistema de

gestão implementado na empresa estudada.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Analisar qual a utilização dos indicadores pela baixa e media gerencia e qual

o impacto na redução das perdas.

• Analisar qual o estimulo que o resultado dos índices da ferramenta de gestão

ocasiona no funcionário operacional.

1.3.3 Questões da Pesquisa

O sistema avaliado gera resultados positivos em relação à Segurança?

Como o sistema interfere na percepção e preocupação com relação à segurança na

empresa?

O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia de

Segurança?

1.3.4 Metodologia científica da pesquisa:

A pesquisa utilizou do método de estudo de caso.

A estratégia de pesquisa seguiu o método hipotético dedutivo, descrito por Lakatos

& Marconi (2001), como sendo o processo em que se analisa uma questão –

hipótese – e procura-se testar as soluções mais satisfatórias para responder ao

problema proposto no item 1.3.1. A figura 1 apresenta esquematicamente a

estratégia utilizada para responder a questão proposta.

Figura 01 – Método hipotético-dedutivo proposto para o problema estudado.

Ao aplicar à

ferramenta de Gestão

de SSO baseado na

OHSAS 18001 a

empresa não identifica

melhoria nos

indicadores reativos

de acidente.

Questão sem

explicação

plausível.

Porque a empresa não

obtém melhoria de seu

desempenho ao realizar

gestão de SSO baseado na

OHSAS 18001 ?

Identificado que o conteúdo,

forma e carga horária dos

treinamentos de SSO para

as equipes operacionais não

era adequado.

Solução não

satisfatória, pois as

perdas continuam a

ocorrer.

Nova idéia:

cultura

organizacional

desprovida de

cultura de

segurança.

Aplicação da

cultura de

segurança por

meio do método de

indicadores pró-

ativos para a média

e baixa gerência

“Ranking dos

Encarregados”.

Estatística mostra que quando

a gerência se compromete às

perdas diminuem.

Inspeções de campo

demonstram que os conceitos

de SSO nas equipes

operacionais estão

consolidados.

Os conceitos de SSO

somente terão valor

prático nas equipes

operacionais se o

exemplo vier das

baixas gerências.

Comprovação da

solução quando

confrontada com as

teorias e informações

empíricas pertinentes.

Solução considerada

satisfatória após a fase de

comprovação. Caso seja

negativo, é postulada outra

hipótese para tentativa de

solução do problema.

CONCLUSÃO

No estudo de caso, foram analisados dados coletados a partir das inspeções de

segurança, onde geram avaliações que compõem a ferramenta denominada

Ranking dos Encarregados em uma empresa prestadora de serviços de implantação

e manutenção em rede de telecomunicações e eletricidade nas filiais de RS, SC, RJ,

MA, MS, MT, PA e DF, no período de janeiro de 2004 a dezembro de 2006

confrontando com as taxas de freqüência e gravidade verificando a evolução desde

2001 até 2006.

Utilizando-se das sugestões de aplicação de pesquisa científica de Farias Filho

(2003) para o contexto de administração estratégica, seguiu-se às etapas,

representadas pelo esquema da figura 2, ao realizar o estudo de caso deste

trabalho.

Figura 02 – Etapas da pesquisa de campo.

Definição do problema

Estabelecendo ob

etivos

Definição da metodologia

Dimensionamento amostra

Revisão bibliográfica

Elaboração do instrumento de

uisa de cam

Aplicação do instrumento

Pesquisa de campo

Análise dos resultados

Conclusões

1.3.5 Justificativa

Há pouca bibliografia disponível relativa à gestão de segurança e saúde ocupacional

na área de Telecomunicações e Eletricidade.

Atualmente as empresas que realizam operações de manutenção de redes de

telefonia comutada fixa englobam em aproximadamente 100 mil trabalhadores, a

grande maioria, fazem parte direta ou indiretamente de quatro grandes empresas

operadoras do Sistema Nacional de Telecomunicações.

Existe deficiência de conhecimento nas empresas que prestam serviços as

operações do sistema de telecomunicação e eletricidade sobre modelos para

redução de perdas e mesmo indicadores que permitam a tomada de decisão.

Portanto, a relevância deste trabalho se comprova pela utilização da abordagem

sistêmica da Segurança e Saúde no Trabalho no setor de manutenção e

implantação de redes de telefonia e eletricidade, através da análise da ferramenta

implementada do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO)

existente na empresa base deste estudo verificando os aspectos preconizados pela

OHSAS 18000, BS 8800 modelos de Frank Bird entre outros comparando com os

indicadores reativos de acidente, verificando a redução dos acidentes na empresa.

Este estudo poderá servir de base para implantar avaliações pro ativas em sistemas

de gestão de prestadoras de serviços em redes de telecomunicação e eletricidade

ou outras atividades que desenvolvam operações similares a esses dois setores.

1.3.6 A Delimitação da pesquisa

Os dados utilizados nesta discussão foram obtidos através das fichas de inspeção

de segurança contendo 42 itens que são avaliados diariamente pelas equipes do

Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) das filiais

delimitados as datas de Janeiro de 2004 a dezembro de 2006. Neste período

aconteceram encerramentos de contrato de algumas filiais que chamamos de

desmobilização e inclusão de outras filiais ou mobilização pela conquista de novos

contratos. Independente destas transições foram realizadas mais de 10.000

inspeções de campo resultando dados que deram consistência a este estudo.

Quanto aos dados de verificação da ferramenta avaliado neste trabalho foram

tomados as estatísticas de acidente no mesmo período as chamadas Taxas de

Freqüência de Acidentes fatais e graves bem como, as Taxas de Gravidades destes

acidentes.

1.3.7 A Estrutura do Trabalho.

Este trabalho é composto por cinco capítulos estruturados conforme as explicações

a seguir.

O primeiro capítulo é a parte introdutória e contém a contextualização do tema,

situação problema, objetivos e perguntas de partida, a metodologia e a justificativa

da pesquisa. Também faz parte deste capítulo à delimitação e a estrutura do estudo.

No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica que apresenta, em linhas

gerais, o estado da arte. São abordados os assuntos como o Histórico das

telecomunicações no Mundo e no Brasil, também o Sistema de Gestão da

Segurança e Saúde no Trabalho, indicadores pró-ativos e reativos relacionados à

prevenção e redução de acidentes, cultura organizacional e as normas de

segurança.

O modelo de gestão da empresa base deste da pesquisa é descrita no capítulo três.

O mesmo apresenta o histórico, atividades desenvolvidas, quantificação e

organização do quadro funcional, receita anual e descreve o sistema de gestão

adotado na empresa estudada.

O capítulo quatro apresenta a ferramenta do sistema de gestão denominada

Ranking dos Encarregados, descreve os fatores que formam esta ferramenta e

discute os resultados e a análise dos dados obtidos durante a pesquisa realizada em

vários estados do país.

No quinto capítulo encontram-se as considerações conclusivas relacionadas com as

questões e os objetivos definidos com as possíveis contribuições científicas.

Finalizando, é apresentada a bibliografia consultada, que contribuiu para o

desenvolvimento e conclusão deste trabalho de Dissertação.

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 HISTÓRICO DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES

2.1.1 Privatização das Telecomunicações no Mundo

As inovações tecnológicas foram, pelo menos desde o século XV, indutoras das

grandes mutações econômicas, sociais e políticas pelas quais passou a humanidade

ao longo da segunda metade do século XX. A revolução atual é diferente, porém,

pela surpreendente velocidade na criação e disseminação das conquistas

tecnológicas. Ao mesmo tempo em que a conjugação da mecânica e da eletrônica

digital alterou e segue promovendo mudanças na dinâmica da produção industrial,

por outro lado o advento da telemática, associação dos recursos da informática com

os das telecomunicações, promove profundas alterações na organização do trabalho

na indústria, no comércio, na prestação de serviços, nas pesquisas, na vida

particular do cidadão, na saúde e na educação. Em síntese, eventos sociológicos

que configuram um novo modelo social, a Sociedade da Informação. Nesse cenário,

as telecomunicações vêm desempenhando papel de fundamental importância, pois

são, no mesmo momento, geradoras e beneficiárias do novo paradigma tecnológico.

Pelas mesmas razões, estão fortalecendo e consolidando a Economia da

Informação, parcela da economia que tem ganhado relevância nos últimos anos em

todo o mundo, como ocorre no Brasil.

Nos países desenvolvidos, onde a oferta de serviços tem sido capaz de satisfazer a

demanda e a desregulamentação e privatização alcançaram estágios avançados, as

telecomunicações têm registrado crescimentos que superam os índices dos diversos

segmentos das economias nacionais. Nesses países, a introdução de novos

serviços como o móvel celular, a televisão por assinatura e as novas aplicações

tecnológicas que têm permitido a convergência dos serviços de telecomunicações

vêm fortalecendo, dinamizando e contribuindo para a evolução do setor.

Vistas de outro ângulo, as inovações tecnológicas têm promovido fortes e positivos

impactos no desenvolvimento das telecomunicações. Há que se ressaltar que

modernas e abertas regulamentações têm reduzido as barreiras à entrada de novos

operadores no setor, enquanto a utilização de novas tecnologias e uso mais eficiente

da infra-estrutura têm proporcionado sensíveis reduções de custos operacionais.

Os anos 90 foi o período em que se efetivaram, em todo o mundo, as mais amplas

reformas políticas no setor de telecomunicações. Em iniciativas modernizadoras e

ousadas, sólidos monopólios foram quebrados e operadoras privatizadas; surgiram

novos operadores e serviços. Neste cenário, velhos e até novos conceitos tendem a

se modificar ou serem substituídos em períodos cada vez menores. Ainda nestes

anos, um processo de liberalização e privatização que envolveu países

desenvolvidos e em desenvolvimento, entre eles o Brasil, foi colocado em prática

levando em consideração duas causas principais. A primeira delas está na

superação do conceito de que o setor de telecomunicações seria monopólio natural

do Estado. A segunda, estimuladora das amplas e profundas reformas ocorridas nos

anos 90, inclui o surgimento, rápido desenvolvimento e convergência dos recursos

da informática e das telecomunicações. O advento da Internet, por exemplo,

encontrou barreiras para seu desenvolvimento que foram removidas ou modificadas

para atender às necessidades dos novos serviços e de seus consumidores, com

amplas repercussões.

Feitas inicialmente nos países do Primeiro Mundo, aquelas mudanças se

desdobraram em novos regulamentos e legislações específicas em mais de 150

países. A competição foi outro forte componente na formação do atual cenário das

telecomunicações mundiais. A concorrência, ampliada pelo afluxo de capital privado

ao setor das telecomunicações, dinamizou o desenvolvimento tecnológico pela

busca de soluções eficazes na prestação de serviços e de resultados econômicos. A

participação do capital privado no serviço móvel celular e no de valor adicionado, já

é realidade mesmo em países que ainda não decidiram privatizar suas operadoras.

Por decorrência desse fenômeno, a maior parte das redes celulares do mundo tem

participação, pelo menos parcial, de capital internacional. Outro fato notório nos

anos recentes, em países desenvolvidos ou em desenvolvimento empenhados em

modernizar seus sistemas de telecomunicações, é a clara tendência para a redução

de custos tarifas e preços. Isto se deve ao efeito da assimilação de novas

tecnologias e da competição entre operadores, como ocorre também no Brasil. Uma

tendência que deve se acentuar em âmbito internacional, uma vez que o setor de

telecomunicações não corre risco de estagnação. Ao contrário, a cada momento é

dinamizado por novas tecnologias, novas soluções e novos serviços. Há uma

perspectiva de que, no futuro próximo, as plataformas atualmente utilizadas pelos

diversos serviços de telecomunicações ultrapassem os limites conhecidos, em

decorrência da digitalização e transformação das redes tradicionais em plataformas

mais eficazes, com capacidade para transportar muito mais informações do que as

atuais, abrindo a perspectiva de que tais plataformas se transformem em

importantes vetores para o processo de convergência de serviços.

Não obstante, aqui ou em qualquer país que integre ou caminhe para integrar a

Sociedade da Informação, outro ponto fundamental está na nova regulamentação

das telecomunicações com relação à interconexão das redes de diferentes

operadores. Ela será cada vez mais necessária para possibilitar que o usuário de

uma rede se comunique com os de outras. A solução ideal esbarra, porém, em um

problema: a questão ora é tratada como comercial, ora como regulatória, ora como

técnica. Há que ser tratada de forma integrada. A propósito, o que se observa em

vários países é que a interconexão tem vital importância para a consolidação dos

modernos sistemas de telecomunicações.

Por fim, outro aspecto a ser levado em conta pelos órgãos reguladores em todo o

mundo é relativo aos recursos finitos de numeração. Um problema que tende a

ganhar maiores dimensões, no futuro próximo, pelo aumento significativo na

demanda pelos serviços atuais e pelo surgimento de novos serviços de

telecomunicações. Muitos deles terão necessidade de numeração nacional,

internacional e, em alguns casos, global. São fatores que apontam para o conceito

de portabilidade dos números, independentemente do operador que esteja

processando a comunicação, mas, por outro lado, um conceito em grande escala

dependente da expansão e desenvolvimento das redes inteligentes.

2.1.2 Privatização das Telecomunicações no Brasil

O sistema brasileiro de telecomunicações iniciou os anos 60 baseado em um

conjunto de redes e serviços que funcionavam de forma bastante precária. No

esforço para tirar o País dessa incômoda situação foi promulgado, em agosto de

1962, o Código Brasileiro de Telecomunicações, primeiro e importante marco na

história das telecomunicações brasileiras na segunda metade deste século. A

precariedade, que em algumas áreas beirava o caos, tinha origem não apenas na

péssima qualidade do serviço e do atendimento, mas também na falta de

coordenação entre as empresas, o que agravava a situação. Ademais, nenhuma

delas tinha compromissos com diretrizes de desenvolvimento.

Esta precariedade se transformava numa quase impossibilidade quando o

consumidor precisava telefonar para uma localidade distante. Para completar esse

quadro, tanto União como Estados e Municípios podiam explorar a telefonia

diretamente ou mediante outorgas, cada esfera com autoridade também para definir

tarifas. As mudanças foram lentas.

Para mudar este cenário foi criada, em 1965, a Empresa Brasileira de

Telecomunicações – EMBRATEL, com a principal missão de interligar o território

nacional e viabilizar a comunicação internacional automática. Em 1967 o poder de

outorga dos serviços de telecomunicações foi concentrado na União. Não obstante,

no final da década de 60 havia no Brasil mais de mil empresas telefônicas,

pequenas e de médio porte, cada uma atuando segundo seus próprios interesses.

A criação da Telebrás, em 1972, deve ser considerado outro marco expressivo desta

metade do século para resgatar o País da precariedade de seu sistema de

telecomunicações. Criada com o propósito de planejar e coordenar as

telecomunicações em âmbito nacional, a Telebrás imediatamente adquiriu e

absorveu empresas que prestavam serviço telefônico em todo o País, consolidando-

as em empresas de âmbito estadual as 27 estatais privatizadas em julho de 1998.

A Telebrás conseguiu, de fato, retirar a telefonia brasileira da precariedade. Mais do

que isso: organizou o sistema e deu um perfil profissional às telecomunicações

brasileiras, num trabalho apontado como notável, mas que não resistiu a alguns

equívocos com origem fora da Telebrás. Por essa razão, o Sistema chegou à

metade da década de 90 muito aquém dos investimentos necessários e com perfil

tarifário inadequado. A distorção tarifária tinha raízes antigas. Antes mesmo da

criação da Telebrás, as tarifas eram fixadas segundo critérios totalmente dissociados

dos custos dos serviços correspondentes, procedimento impensável em termos de

saúde empresarial. Com o advento da Telebrás, as tarifas passaram a ser fixadas

pelo governo, mas com o interesse centrado na contenção do processo inflacionário.

O segundo motivo que levou o Sistema Telebrás à exaustão foi às restrições à

gestão empresarial. Em vez de se disciplinar as empresas estatais pela exigência de

resultados, preferiu-se o controle de meios, que além de ineficaz, retirou a

flexibilidade operacional das empresas do Sistema. Um terceiro motivo contribuiu

para a exaustão financeira das empresas formadoras do Sistema Telebrás: a

acomodação decorrente do monopólio, da falta de competição. Por esse somatório

de razões, indicadores apontavam no período anterior à quebra do monopólio

estatal, que o tráfego telefônico havia aumentado significativamente no serviço local

e mais ainda no serviço de longa distância, interurbanos, sem que as empresas

dessem conta da demanda de forma satisfatória. Aqueles, entre outros indicadores,

eram não apenas inaceitáveis, mas asfixiantes do Sistema Telebrás, já à beira de

um colapso. Por falta de pesquisas, não se conhecia a demanda por novas linhas e

nem o número de pessoas e empresas aguardando ou querendo comprar um

terminal telefônico. Sabia-se, no entanto, que a quase totalidade dos telefones

residenciais estavam nas mãos de cerca de 20% das famílias brasileiras. Não fosse

suficiente os mais pobres não disporem de recursos para ter acesso à telefonia

residencial, os mais abastados e possuidores desse benefício pagavam a quantia de

R$ 0,44 como tarifa mensal de assinatura.

Pequenas e médias empresas não tinham como se safar da falta ou dos problemas

causados por serviços de qualidade degradada, proeza que as grandes corporações

conseguiam, em parte, com a montagem de redes privadas para atender suas

necessidades. Na primeira metade da década de 90 as empresas do Sistema

Telebrás, além de problemas administrativos provocados pela elevação de custos

operacionais, não tinham capacidade, para atender os Planos de Expansão, embora

financiados pelo próprio adquirente da linha telefônica. O fim desse período teve

início em 1995, com a aprovação da Emenda Constitucional numero 8, que abriu o

setor brasileiro de telecomunicações à participação de capitais privados.

Essa abertura transformou uma única mega empresa “sistema Telebrás” em varias

quatro grandes empresas. A vantagem deste processo foi à agilização que uma

empresa privada possui o que era necessário para grande expansão na rede fixa

exigia. Entre as estratégias das empresas que assumiram as telecomunicações no

Brasil a terceirização dos serviços especializados de engenharia até então

desenvolvidos exclusivamente por funcionários contratados das empresas estatais.

Empresas de engenharia que tradicionalmente realizavam somente serviços de

construção de rede externa de telefonia, um dos poucos até então terceirizados

pelas estatais, viram-se diante da oportunidade de agregar outras atividades até

então consideradas estratégicas, tais como o gerenciamento ao atendimento aos

indicadores operacionais de qualidade estabelecidos pela Agencia Nacional de

Telecomunicações – ANATEL através da manutenção da rede externa de telefonia

fixa.

2.1.3 Sistema de Gestão

O termo Gestão, segundo Ferreira (1999), quer dizer, “ato de gerir; gerenciar,

administrar”, como administração “é um conjunto de princípios, normas e funções

que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e

eficiência, para se obter determinado resultado”, a prática desses princípios, normas

e funções é a Gestão.

Vários autores têm uma definição própria para gestão, Cardella (1999) define como;

O ato de coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da

organização. A gestão eficiente e eficaz é feita de forma que as necessidades

e objetivos das pessoas sejam consistentes e complementares aos objetivos

da organização a que estão ligadas. Sistema de gestão é o conjunto de

instrumentos inter-relacionados, interatuantes e interdependentes que a

organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades para

atingir objetivos

Ainda enumera os instrumentos do sistema de gestão como: princípios, objetivos,

estratégias, política, diretrizes, sistemas organizacionais e operacionais, programas

(projetos, metas, planos), atividades, métodos, normas e procedimentos.

Já para Arantes (1994) o Sistema de Gestão da Segurança e Saúde é definido como

um instrumento que a administração da empresa pode usar para facilitar sua tarefa.

Este autor postula que o objetivo do Sistema de Gestão empresarial deve ser

entendido como um efetivo instrumento de suporte à ação da administração e não

como a administração em si.

De Cicco (1995) abordando a área de segurança e saúde, define Sistema de Gestão

como o conjunto de pessoas, recursos, políticas e procedimentos para assegurar a

realização das tarefas e alcançar ou manter um resultado específico, qual seja, a

prevenção de acidentes e doenças do trabalho, minimizando os riscos para os

trabalhadores e melhorando o desempenho dos negócios. Atribui ainda a ausência

de acidentes como sendo sinônimo de bom desempenho de segurança e saúde,

afirmando que as empresas deveriam dar ao gerenciamento da segurança e saúde

no trabalho a mesma importância dada a outros aspectos de suas atividades

comerciais. Isto demanda a adoção de um enfoque adequado para a identificação,

avaliação e controle dos riscos relacionados ao trabalho.

A Norma Britânica BS 8800 apresenta um modelo de SGSSO internacionalmente

conhecido, que pode ser adaptado para qualquer empresa, independente do seu

porte e do setor industrial no qual atua, cujo objetivo, segundo De Cicco (1988), é

fazer da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais parte integrante da cultura

organizacional da empresa, contribuindo para minimizar os riscos para os

funcionários e terceiros e permitindo a melhoria do desempenho dos negócios. No

entanto, enfatiza que a maioria dos responsáveis pelas empresas construtoras

desconhece os benefícios ou retorno para a empresa quando do investimento em

Higiene e Segurança no Trabalho, através da implantação e manutenção do

SGSSO.

Este desconhecimento provoca nos empresários a falsa idéia de que esta é uma

área muito mais assistencial do que técnica, sendo considerada como mais um

“benefício” para os operários, de custo elevado para os empregadores, e, uma área

de conflito com a produtividade, surgindo assim à resistência do empresário. Desta

forma, mesmo que se faça planejamento para a segurança no trabalho, será inútil,

uma vez que a alta gerência não está aderindo à idéia.

2.1.4 Problema dos sistemas de gestão

2.1.4.1 Mensuração de indicadores que reflitam a realidade

Observa-se uma grande lacuna entre o que as organizações pretendem através de

sua gestão estratégica e o que ela alcança em função de suas ferramentas de

gestão. Existe um enorme desafio a ser vencido, compreendido e internalizado

quanto as variáveis a serem mensuradas que precisão refletir em que grau e em que

proporções tais variáveis influenciam a coordenada sustentabilidade, demonstrar

resultados de desempenho fidedignos uma vez que os indicadores usuais não

conseguem traduzir e retratar a realidade com precisão.

No trabalho de Godini e Reis (2006) relatam que o desafio passa a ser como dentro

do modus operandi da gestão estratégica definida, avaliar e medir o verdadeiro grau

de influencia e impacto do desempenho dos sistemas de gestão ambiental e de

segurança e saúde ocupacional sobre os resultados globais. A característica

cartesiana dissociou a concepção da execução. Devido à velocidade das mudanças

os novos modelos de gestão são implementados nas empresas sem a preocupação

do impacto que estes modelos podem causar no resultado obtido. Uma das grandes

lacunas observadas por esse modelo era a falta de indicadores de desempenho que

permitissem à organização avaliar a qualidade da resposta e o grau de consolidação

das estratégias adotadas.

Os mesmos autores afirmam que historicamente, os engenheiro e dependente da

exatidão de números e de respostas imediatas explicadas por formulas, acreditando

em sua inteligência racional, por mais complexas que sejam angustiam-se quando

percebem que existem variáveis como Meio Ambiente, Segurança, Saúde

Ocupacional e sustentabilidade sobre as quais não detém conhecimento pleno e que

desafortunadamente não respondem e nem funcionam de forma previsível.

Paralelamente cresceu e intensificou-se a influencia dos stakeholders nas

organizações principalmente com a globalização, estes pressionam para evolução

do comportamento e da atitude frente a novos valores impostos por uma profunda

mudança da percepção dos mesmos da relação entre organização, sociedade,

homem e o meio. Como sistemas vivos que respondem a relações sociais as

organizações reagem definindo e mudando redefinindo e mudando seu pensar e o

agir. A implementação da Norma OHSAS 18.001 por si só não garante resultados de

Segurança e Saúde Ocupacional. Apesar de outras perspectivas e sob a ótica

legalista e reativa que inúmeras organizações no Brasil continuam administrando

seus aspectos relacionados a Segurança e Saúde Ocupacional.

Segurança é uma atividade fundamental, que agrega valor à empresa, seus

resultados têm que ser medidos. Para que a medição seja efetiva e possa ser

considerada como instrumento de gestão, a escolha de indicadores de desempenho

é fundamental afirma De Cicco (1996) .

Como exemplos de indicadores efetivos pró-ativos é citado: Numero médio de horas-

homem de treinamento em SSO por empregado em funções operacionais e de

supervisão, numero de inspeções e auditorias de SSO em áreas de trabalho,

numero de recomendações implementadas em relação ao total apresentado em

inspeções de SSO e auditorias, tempo para implementação de recomendações de

inspeções e auditorias de SSO, numero de identificações e avaliações de riscos

completadas em relação ao total requerido, percentual de realizações de ações

contempladas nos planos e programas de SSO estabelecidos e eficácia em relação

ao atendimento dos objetivos e metas, percentual de realizações de exames

médicos periódicos e percentual de participação de empregados em programas de

promoção de saúde.

Já Quinan (2005) refere os indicadores pró-ativos como: carga horária homem-hora-

aula por mês e a taxa mensal de freqüência e de gravidade, para o setor de

produção.

Hammer (2004) comenda em seu livro que na teoria a mensuração é importante

ferramenta gerencial e que os indicadores resultantes deveriam fornecer aos

gestores, informações relevantes e oportunas sobre o desempenho da empresa, a

serem utilizados como base de decisão eficaz para melhoria dos resultados, mas

critica que os sistemas de mensuração geralmente produzem uma grande

quantidade de dados quase sempre sem significado, que quantificam praticamente

tudo, não importa a relevância e ainda chega aos gestores com atraso e inoperantes

acumulando volumosa gama de informações e relatório que não são utilizadas.

Explica ainda, se referindo a indicadores financeiros, mas que servem também para

a área de segurança e saúde pois, estamos discutindo conceitos que usar

indicadores financeiros para gerenciar a empresa é como dirigir um carro olhando o

espelho retrovisor. Destaca que a falha mais grave da extensa lista de indicadores

era a de pouco ajudar os gerentes como agir para melhorar o desempenho da

realidade vigente. E sugere que os bons indicadores devem ser exatos, realmente

refletindo as condições para cuja descrição foram concebidos de modo a não

estarem sujeitos a debates e questionamentos, abrangente e de fácil compreensão e

comunicação, poucos dispendiosos e simples de calcular, não envolvendo um

intervalo muito grande entre a ocorrência da condição e a disponibilidade do dado.

2.1.4.2 Condutas para melhorar o apego a SSO

Gellerman (2005) acredita que para impedir a má conduta que é difícil de ser

detectada tem-se que aumentar a probabilidade de detecção. O simples aumento da

freqüência das auditorias e das inspeções locais aleatórias já é fator de dissuasão,

sobretudo quando combinado com três outras técnicas simples: divulgação da

pratica de auditoria irregulares; execução de pelo menos metade delas, sem

qualquer aviso prévio; e realização de algumas inspeções logo após de outras.

Um dos aspectos básicos no gerenciamento é não concentrar esforços nas

conseqüências e sintomas e sim nas causas, procurando entender porque as

pessoas deixam de cumprir os padrões de desempenho ou não fazem o que se

supõe que deveriam fazer observa Quelhas (2003).

Geller 1994 relata que empregados de todos os níveis se referem muitas vezes às

regras e procedimentos de segurança com ordens e regulamentos governamentais.

A linguagem deles revela que as coisas que eles fazem pela segurança estão mais

para as normas do estado do que para eles mesmos, criando assim uma sensação

de controle de cima para baixo que motiva os empregados a evitarem falhas, em vez

de perseguirem o sucesso, construindo um local de trabalho livre de acidentes o que

chama de principio numero um. Focalizar nos resultados em vez do processo é o

mesmo que tentar jogar golfe ou tênis prestando atenção no placar que na bola.

Embora o princípio seja intuitivo, os profissionais de segurança muitas vezes

focalizam sua atenção nos resultados estatísticos em vez de focar nos processos

responsáveis por esses resultados.

Quando as companhias são ranqueadas pelas Taxas de Freqüência de Acidentes

(TFA) com lesão ou quando os incentivos aos funcionários são dados a partir da

redução de taxas de acidentes, a atenção é muitas vezes desviada dos processos

destinados a reduzir acidentes de trabalho. De fato, incentivos para se reduzir

estatísticas negativas onde todos recebem um premio após um mês sem incidentes,

esta atitude provavelmente influenciará mais relato de acidentes (os empregados

não vão querer estragar os recordes de segurança) do que a continuidade das

praticas de segurança do trabalho.

Práticas inseguras são muitas vezes, seguidas de conseqüências motivadoras. Por

exemplo, conforto, comodidade e conclusão mais rápida do trabalho. Ao contrario,

praticas de segurança do trabalho muitas vezes exigem sacrifícios pessoais tais

como: desconforto falta de comodidade, interrupções que atrasam o trabalho, alem

disso, alguns acham que acidentes de trabalho são raros; Uma pessoa pode

acreditar que isso não vai acontecer com ela. Essa perspectiva pode alimentar a

ilusão de que certas precauções de segurança são desnecessárias. Tais fatores não

são influenciados por abordagens de segurança que focalizam os resultados.

Entretanto, quando os empregados levam em consideração nas práticas do trabalho

que contribuem para a segurança da organização, incluindo comportamentos em

relação a si mesmo e aos outros, os processos de segurança são melhorados, o que

vai finalmente reduzir a TFA. Quando incentivos e programas de reconhecimento

são baseados em critérios que os empregados sentem que eles mesmos controlam

comportamentos individuais e de grupo em vez da TFA, eles percebem que podem

reduzir os acidentes entre os seus colegas.

2.1.5 O peso dos gestores no Sistema de Gestão

Com a revolução da tecnologia de informação e com o acirramento da concorrência,

diminuindo as margens de lucro nos negócios e valorizando a competitividade das

empresas, principalmente quanto aos preços baseados em custos baixos, a ordem

do jogo será a reputação. A empresa vira um feixe de relacionamentos, e seu

sucesso é determinado pela qualidade das relações que estabelece com clientes,

fornecedores, funcionários e com a sociedade, conforme descreve Roddick (2002).

Daí a oportunidade ímpar para a ferramenta de SGI, com ênfase em SST, ser

utilizada como fator de competitividade, uma vez que favorece o trabalho e

integração de equipes, além da cultura comportamental contra as perdas, podendo

abranger também a preservação ambiental e a responsabilidade social.

Conforme análise de Hammer (2004), para que uma organização possa produzir

com qualidade garantida, é necessário que tenha um Sistema de Qualidade

controlando os processos. O princípio básico dos sistemas de qualidade é a

eliminação dos erros e falhas pelo controle de processos antes que, de fato, ocorram

que é o mesmo princípio da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.

Descreve Krause (2001), o gerenciamento de SST, com o foco no comportamento, e

a melhoria contínua da qualidade estão intimamente relacionados configurando os

dois lados de uma mesma moeda. Esforços na melhoria continua da qualidade,

minimizam a variabilidade na qualidade do produto e / ou serviços. Da mesma forma,

esforços na gestão de SST visam a minimizar a freqüência e a severidade dos

acidentes que lesionam trabalhadores e / ou que provocam paradas de processos.

Segundo Mendes (2002) a importância dada ao fator humano na Gestão em

Segurança do Trabalho propiciou progressos significativos no ambiente

organizacional durante o desenvolvimento da pesquisa que ele realizou focando

pesquisa a otimização do sistema sociotécnico que inclui a abordagem do sistema

de trabalho relacionando-os a três focos: atividades individuais, processos de

trabalho e atividades organizacionais, enfatizando o gerenciamento desses recursos

e a comunicação entre eles para redução dos acidentes empresa de logística de

combustíveis.

Mendes (2002) ainda afirma que os gerentes são os responsáveis pela promoção de

todas as atividades na sua área de gestão. Eles são os únicos responsáveis pela

qualidade de resultados, inclusive os de segurança e que os profissionais de

segurança devem ser facilitadores do processo. Não devem executar a segurança

nas atividades, devem sim assessorar a linha gerencial nas questões de segurança.

Também descreve Quelhas (2003) que o princípio básico de um sistema de gestão

baseado em aspectos normativos envolve a necessidade de determinar parâmetros

de avaliação que incorporem não só os aspectos operacionais, mas também, a

política, o gerenciamento e o comprometimento da alta administração com o

processo e mudança e melhoria continua das condições de segurança, saúde e

trabalho. Este aspecto é de fundamental importância, pois na maioria das vezes,

estas melhoras exigem além do comprometimento, altos investimentos que

necessitam de planejamento no curto, médio e longo prazo para a sua execução.

Com esta nova visão, que muitas empresas já vêm adotando, todos dentro do

processo produtivo são responsáveis no mesmo nível de importância, principalmente

os gerentes e supervisores. A administração deve identificar os riscos e orientar os

trabalhadores com atitudes pro ativos, dando o exemplo a ser seguido dentro da

organização, mesmo porque, não são todas as empresas que são obrigadas pela

legislação a possuir em seus quadros um profissional de segurança.

Melo (2001) em sua tese descreve que as questões culturais podem inúmeras vezes

transformar-se em entraves ou obstáculos significativos para as mudanças

requeridas quando da implementação do SGSSO. É importante conhecer as atitudes

dos indivíduos, principalmente daqueles responsáveis pela tomada de decisões

dentro de uma organização, qualquer que ela seja.

Detectar e analisar estes fatores é trabalhar na sua prevenção e contribuir na

identificação de formas de ação para o aprimoramento da gestão das empresas

construtoras, ressaltando ainda que desta forma, conhecer a tipologia cultural

existente numa empresa significa analisar os valores predominantes na mesma e

apresenta como vantagem principal, a formulação de planos de mudança.

2.1.6 A norma OHSAS 18000

A OHSAS 18001 nasceu em 1988, motivada pelas entidades normativas que

visavam a realização de auditorias e a certificação de programas de gestão de

segurança, saúde e meio ambiente, está norma adveio da norma britânica BS 8800

que continua sendo utilizada e foi a primeira tentativa de se estabelecer uma

referencia normativa para implementação de um sistema de gestão de segurança,

saúde e meio ambiente. Os princípios da OHSAS estão alinhados com os conceitos

e diretrizes das normas série ISO 9000 (Sistema da Qualidade) e série ISO 14000

(Gestão Ambiental).

A partir de 1967, Frank Bird Jr. introduz o perfil do Controle de Perdas nas

Companhias de Seguros Norte americanas como uma forma de gerenciar melhor a

questão das perdas (danos ao patrimônio, lesões em pessoas, danos ao meio

ambiente, perdas de processo), que vai permear no mundo por toda a década de 70

com algumas organizações utilizando-a até os nossos dias, inclusive no Brasil

conforme observa De Cicco (1996).

Sem um plano com ciclos de aprendizado as empresa e SESMT não sabem o que

fazer. O impacto disto na Segurança e Saúde no Trabalho é enorme, pois vários

profissionais atuam somente quando as emergências acontecem não

desenvolvendo tarefas que previnam as perdas.

Segundo Campos (2004) isso se deve porque um grande número de profissionais

preocupa-se em reduzir os índices de acidentes / incidentes, fazendo com que isso

ocupe uma boa parte de sua jornada, desviando, portanto, o foco da Gestão de

SSO. Este desconforto negativo ocorre um pouco pela repercussão que esses

resultados impactam nas partes interessadas.

Ainda Campos (2004) descreve os passos para implementação do sistema de

gestão que inicia com a Política de Segurança, o planejamento, implementação e

operação, verificação e ações corretivas e analise critica pela alta administração são

itens que fazem parte de uma gestão de segurança baseada na OHSAS 18001 para

um bom funcionamento da Segurança numa companhia.

Campos (2004) ainda propõem os seguintes itens para a implementação e o

desenvolvimento da gestão; primeiro entende que a política de segurança como

sendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas de forma a orientar as ações,

garantindo um direcionamento, segundo o interesse da alta direção do ponto de

vista estratégico.

O planejamento é a primeira fase do PDCA, ciclo de melhoria continua, sendo uma

etapa crítica no SSO, haja vista que todas as necessidades de recursos,

identificação de perigos e danos, definição de objetivos e metas e projetos serão

definidos nessa fase. Quando tratamos de qualidade, meio ambiente e segurança

devemos ter uma postura preventiva de maneira a ter o planejamento como uma

tarefa a ser desenvolvida em cada atividade por menor que seja o seu grau de

importância. Dentre as atividades relacionadas na etapa de planejamento, a

avaliação dos riscos de cada atividade merece destaque, pois irão direcionar os

objetivos e metas e os projetos do SSO. A cada atividade serão relacionados seus

respectivos perigos e possíveis danos à saúde dos trabalhadores.

Quanto à preparação e atendimento as emergências como sendo uma extensão da

fase do planejamento, pois após a identificação dos cenários de emergência como

incêndios e explosões em algumas atividades do processo e deve ser definidos

procedimentos e realizado treinamento para preparar equipes especifica com o

objetivo de minimizar os impactos ambientais e danos graves a saúde dos

trabalhadores. O resultado do não cumprimento de procedimentos, falhas de

equipamentos ou mesmo sabotagem vai gerar situações emergenciais que terá seu

impacto reduzido devido à efetividade das ações tomadas pelas equipes de

emergência que começa no planejamento dessas ações.

A empresa deverá designar um representante da administração que independente

de outra responsabilidade tenha autoridade e responsabilidade definida para

assegurar que os requisitos desta norma sejam implementados e mantidos e lembra

que é importante que a responsabilidade da saúde e segurança em cada atividade é

de cada um que a executa, sendo o representante da alta direção um veículo entre a

alta direção e os colaboradores para facilitar o entendimento de normas e

procedimentos de segurança, assim como promover a melhoria continua do sistema

e julga a segurança como dever de todos e responsabilidade de cada um.

A responsabilidade, autoridade e interação de todo o pessoal que administra,

desempenha e verifica atividades que influenciam na segurança e higiene do

trabalho deverão ser definidas, para alcançar com eficiência desejada, os objetivos

do SSO. Para isso, devem ser definidas as medidas de controle das interfaces e

coordenação entre diferentes atividades, possibilitando iniciar ações para eliminar,

minimizar e prevenir a ocorrência de não conformidade à segurança e higiene do

trabalho, identificando e registrando qualquer não conformidade para que se possa

recomendar e providenciar soluções através de canais designados. Em seguida

deve se verificar a implementação de medidas que visem solucionar as não

conformidades do SSO, estabelecendo controle até que a deficiência tenha sido

corrigida. Isso requer treinamento dos colaboradores em todos os níveis, para

aumentar a conscientização sobre as questões de SSO e possibilitar o alcance de

altos níveis de desempenho. O treinamento é uma etapa fundamental na

implementação do SSO, pois é a maneira pela quais as pessoas aprendem a utilizar

os procedimentos e ferramentas na prática, sendo a eficácia dessas ações reflexo

da eficiência do aprendizado e do comprometimento de cada um com a saúde e

segurança.

A conscientização pode aumentar com o treinamento, o que o torna mais importante

e vital para o SSO. Porém, não basta ter um treinamento eficiente para garantir a

eficácia nas ações, pois o aprendizado é um processo continuo e será melhorado

com a pratica do dia a dia. Para isso, é necessário que se tenha um meio de

comunicação eficaz que possibilite que todos tirem dúvidas em relação aos

procedimentos e práticas do SSO.

Esse é um dos motivos que cria a necessidade de se ter uma documentação

organizada, padronizada, controlada e disponível a todos para facilitar a prática.

O meio de comunicação é um fator chave de sucesso para o aprendizado. Muitas

organizações optam por meios eletrônicos, negligenciando às vezes parte de sua

mão de obra, que muitas vezes não tem acesso a esses meios ou não tem certo

grau de instrução para usá-los.

Campos (2004) lembrando que todo esforço da comunicação deve ser feito para o

receptor da mensagem, devemos falar na linguagem de cada cliente da informação

para que a informação fique clara e chegue ao seu destino.

Na maioria das organizações as atividades que tem riscos significativos estão no

pessoal de operação e não pode-se deixar que o meio de comunicação seja um

fator gerador de desvios no processo como acidentes.

A empresa deverá identificar seus requisitos internos de verificação, prover recursos

adequados e designar o pessoal treinado as atividades de verificação do SSO. A

verificação deverá incluir inspeção ensaio e monitoramento de processos, produtos e

serviços, projetos, produção, instalação e assistência técnica: análises críticas de

projetos e auditoria do sistema de segurança e saúde ocupacional observa Campos

(2004).

O sistema de segurança e higiene do trabalho adotado para atender os requisitos

das normas OHSAS 18001 deve ser analisado criticamente em intervalos

adequados pela administração da empresa, a fim de assegurar sua continua

adequação e eficácia. Essa análise crítica inclui o resultado de auditorias internas da

segurança e higiene do trabalho executadas por pessoas com responsabilidade

direta sobre o sistema.

2.1.7 Contrapondo os Modelos de Gestão por Normas

Com a proliferação dos estudos sobre os sistemas de gestão de segurança e saúde

ocupacional nos anos noventa, Redinger et all (2002) da universidade de Michigan

nos Estados Unidos, desenvolveu uma ferramenta estimativa para avaliar o

desempenho e a eficácia dos sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacional

utilizados pelas empresas publicas e privadas em todo mundo que denominou de

Universal Instrument Assessment (UIA) Occupational Health Safety Management

System (OHSMS) – Instrumento Universal de Avaliação do Sistema de Gestão de

Segurança e Saúde Ocupacional.

No desenvolvimento desta ferramenta foram revisados 13 modelos de sistema de

gestão para definir o modelo universal, quatro destes modelos foram selecionados

como base para construção da ferramenta. Estes modelos são: 1) O Occupational

Safety and Health Administration’s Voluntary Protection Programs (VPP) Programa

de Proteção Voluntária de Administração de Segurança e Saúde Ocupacional; 2)

British Standards Institute’s BS 8800:1996, Instituto de Padronização Britânico

norma BS 8800 de 1996; 3) The American Industrial Hygiene Association’s – AIHA -

Associação de Higienistas Industriais e 4) The Internacional Organization for

Standardization’s (ISO), E.M.S Environmental Management System ISO14001:1996

– Organização Internacional de Padronização - Sistema de Gestão Ambiental.

No Instrumento Universal de Avaliação proposto por Redinger (2002) para medir a

performance dos Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacionais

implementado nas empresas similarmente a Campos (2004), abordam itens como:

comitês de segurança alocação de recursos pela gerencia, metas e objetivos,

treinamentos, analise de acidentes, procedimentos de segurança entre outros.

Este aspecto da avaliação dos resultados dos sistemas de gestão citados também

por Hammer, Godini e Reis e Redinger ressalta a necessidade das empresas

ajustarem os processos de medição nos seus sistemas de segurança e saúde

ocupacionais.

3 O ESTUDO DE CASO - MODELO DE GESTÃO DE SSO DA ETE

3.1 O HISTÓRICO DA ETE

A ETE surgiu em 1969 da idéia de um engenheiro de eletrônica a recém formado do

Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), que trocou a Universidade Federal do

Pará para estabelecer uma empresa que visava atender as demandas emergentes

de serviços em infra-estrutura de energia e telecomunicações que se faziam

necessárias no final da década de 60 no estado do Pará.

A empresa, batizada de ETE - Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade

iniciou suas atividades projetando e construindo para o Ministério da Aeronáutica o

sistema de energia emergencial do Aeroporto Internacional Val de Cans, na cidade

de Belém.

Daniel Mendes, outro engenheiro de eletrônica do ITA, tinha deixado de ser

pesquisador dos laboratórios da Philips em São Paulo em 1968, a convite de Rui

Serruya, para compor o quadro de professores da recém inaugurada cadeira de

engenharia de eletrônica da Universidade Federal do Pará, no mesmo ano. Sua

entrada na Companhia de Telefones do Município de Belém (COTEMBEL), em

1969, para o departamento de engenharia objetivava inicialmente um complemento

as atividades acadêmicas. Está oportunidade, porém lhe permitiu o

acompanhamento de todo o plano de expansão do sistema de telefonia da

companhia, planejado para o início da década de 70.

O plano consistia na renovação e expansão da capacidade do sistema fixo

comutado para 15.000 terminais, o que na época triplicaria o número de terminais da

capital paraense.

Como se tratava de uma empresa municipal o tramite de contratação de serviços de

terceiros eram muito complicados e envolviam, inevitavelmente, vontade política

para serem realizados. Para simplificar este problema, a realização do plano de

expansão foi assumida pela área de engenharia da companhia, então chefiada por

Daniel Mendes, e em meados de 1969 a primeira fase do projeto, que consistia na

infra-estrutura de galeria subterrânea para a posterior colocação dos cabos

telefônicos, começou a ser construída.

Para este empreendimento, foi necessária a implementação de uma pequena fábrica

de dutos de cerâmica, tecnologia utilizada na época e a paralisação de diversas ruas

do centro de Belém.

Esta empreitada teve muita repercussão em toda a região norte, onde Belém se

destacava como a cidade mais desenvolvida e de maior relevância. Foi então que o

principal executivo da EMBRATEL na região se interessou em descobrir quem eram

os responsáveis a frente de tal projeto para lhes propor um outro desafio.

Fundada em 1965 com o objetivo de interligar todas as distâncias do Brasil e do

mundo através da construção e operação das telecomunicações interestaduais e

internacionais, a EMBRATEL no final da década de 60 tinha um grande plano de

expansão da sua rede. Sua interconexão era baseada em uma rede formada por

enormes torres de transmissão de microondas dispostas a um raio de 100 km entre

si.

A etapa a ser cumprida pela empresa em meados de 1969 consistia na ligação da

torre da EMBRATEL na cidade de Belém com o edifício da central telefônica da

COTEMBEL, o que permitiria aos assinantes locais realizarem ligações interurbanas

através do que ficou posteriormente conhecido como DDD (discagem direta a

distância).

O serviço em si era razoavelmente simples. Consistia na construção de uma

canalização subterrânea e o posterior lançamento do cabo tronco entre as duas

centrais. Porém, os prazos para a realização dos serviços eram curtos, e sendo a

COTEMBEL uma empresa do município, a opção de realizar o serviço através de

uma empresa independente das burocracias governamentais parecia mais eficiente.

Foi então que o executivo da Embratel, Coronel Carijó sugeriu a Daniel Mendes que

saísse da COTEMBEL, constituísse uma empresa e participasse da concorrência

dos serviços. A sugestão foi aceita com algumas modificações. Com a possibilidade

da contratação do serviço pela EMBRATEL, Rui Serruya convidou-o para sociedade

na ETE em 1969, e juntos, eles participaram da concorrência pública, que foi ganha

por outra empresa.

Com o desligamento da COTEMBEL e o ingresso na ETE, Daniel Mendes iniciou

junto com Rui Serruya uma sociedade que em 2000 seria conhecida como uma das

maiores e mais produtivas empresas do setor de infra-estrutura de telecomunicações

no Brasil ficando apenas atrás da Odebrecht e da Andrade Gutierrez.

No Pará, o efeito da política da Telebrás, permitiu o surgimento da Telepará,

resultado da fusão entre a Companhia de Telefones do Município de Belém -

COTEMBEL com a Companhia de Telecomunicações do Pará – COTELPA, em

1972.

As modificações no cenário das telecomunicações ocorridas no Brasil em 1972

permitiram que a ETE tivesse um rápido crescimento do volume de contratações e

distribuição de negócios no país.

Em 1973 a ETE ganhou as concorrências para a ampliação das plantas de telefonia

das recém inauguradas TELEPISA no Piauí, TELESC em Santa Catarina, TEBASA

Bahia e a TELEST no Espírito Santo.

Ainda em 1973 ganhou o contrato junto a CTB, e com isso deu início às atividades

de sua filial no Rio de Janeiro, aonde vêm trabalhando ininterruptamente desde esta

época. O contrato de Boa Vista e Caracaraí foi assinado pela TELERON no antigo

território de Roraima, no início de 1974.

Em 1974 a TELEPARÁ e a TELPA da Paraíba contrataram a ETE para ampliação de

75.000 terminais, estava dobrando a sua capacidade de atendimento.

Em 1975 foi a vez da TELELASA em Alagoas dobrar a sua planta, contratando a

ampliação de 50.000 terminais, e em 1976 a ETE tem a sua primeira oportunidade

internacional, quando assina o contrato de projeto da ampliação telefônica de 33

cidades na Nigéria, incluindo a capital Lagos.

3.2 DESCRIÇÃO ATUAL DA ETE

3.2.1 Atividades desenvolvidas

A empresa tem atividades em prestação de serviços no setor de telecomunicação

ilustradas na figura 4 e 5, atendendo clientes como Brasil Telecom, Telemar (atual

Oi), Telefônica e Embratel nos serviços de:

1) Projetos de implantação de rede de telefonia;

2) Manutenção e operação de rede externa de telefonia fixa;

3) Implantação de estações remotas via antenas de satélites denominadas estação

Gateways que possibilita transmissão de voz e dados via satélite em locais onde a

rede física não chega como exemplo citamos a Aldeia Indígena Kaxariri no município

de Acrelândia/AC figura 3;

Quanto às atividades no setor de Energia Elétrica, ilustrado no figura 5, atende

clientes como Rede CELPA, CEMAR, CEB, Light, Petrobras e Companhia Vale do

Rio Doce nos serviços de:

1) Implantação de rede de alta, media e baixa tensões;

2) Implantação e efientização de iluminação rede publica;

3) Recapacitação de linhas de transmissão;

4) Construção de subestações

Figura 03 – Implantação de estação em aldeia indígena no AC e DF.

Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

Figura 04 – Almoxarifado e centro de operações.

Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

Figura 05 – Serviços de implantação e manutenção de telefonia e eletricidade.

Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

3.2.2 Quadro Funcional

No período de 2001 a 2006 em que foram analisados os indices reativos das taxas

de frequencia e gravidade para este estudo aconteceu grande rotatividade no

quadro funcional das filiais nos estados de atuação da empresa inclusive com

encerramento completo de atividades em algumas filiais e inicio e abertura de novas

filiais e operações em outros estados. Esta movimentação na força de trabalho que

podemos caracterizar como turnover global da empresa ocorreu devido o ganho e a

perda de contratos no mesmo cliente ou clientes diferentes conforme verifica-se na

tabela 01.

Tabela 01 - Distribuição do numero de funcionários de 2001 a 2006.:

Estados 2001 2002 2003 2004 2005 2006

550 550 550 550 700 50

600 600 600 700 0 0

0 0 0 0 200 300

165 165 165 300 700 0

400 400 400 700 700 0

250 450 450 700 700 0

650 650 700 700 1600 400

1000 1200 1300 1600 1500 3200

0 500 500 500 500 100

TOTAL

3615 4515 4665 5750 6600 4050

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Geller (1994) escreve que a cultura e não as normas ou regulamentos devem

direcionar o procedimento de segurança, ressaltando que um processo de

segurança é conseguido para e pelas pessoas que ele protege, não para se

submeter a regulamentos.

Essa grande flutuação dos empregados consiste em mais um obstaculo para criação

de uma cultura organizacional principalmente para segurança bem como o

alinhamento do estagio das ferramentas de gestão.

3.2.3 Localização das Atividades

Em 2006 a ETE empregava aproximadamente 4.050 funcionários e desenvolvia

atividades nos estados do Maranhão, Distrito Federal, Santa Catarina e Rio Janeiro

no setor de eletricidade e no estado do Rio Grande do Sul no setor de

telecomunicação conforme observado na figura 06.

Figura 06 – Mapa da Abrangência das operações da ETE em 2006.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

3.2.4 Distribuição da força de trabalho

A distribuição dos funcionários de Telecomunicações e Eletricidade da ETE em

2006.

Matriz

Filial

Distribuição de Funcionários

74%

Figura 07 – Gráfico de Distribuição dos Funcionários em 2006

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

3.2.4 Organograma

Na figura 8 verifica-se que o organograma é matricial e bem simplificado com poucos

niveis de comando, esse modelo facilita o transito de comunicação entre as

gerencias de contrato e as gerencias de segurança e qualidade.

Um aspecto relevante é que as gerencias de segurança e qualidade estão

vinculadas diretamente a superintendência na matriz e o SESMT ligado diretamente

a gerencia de contrato nas filiais, propiciando um melhor transito nos diversos

departamentos e demonstrando para toda a organização a importância destes

setores no direcionamento das ações da empresa.

Gerente de Segurança

Matriz RJ

Gerente de Contrato

Filial RS

SESMT

Filial RJ

Coordenador de Operação

Zona Norte

Coordenador de Operação

Zona Sul

Administração

RH/Financeira

Frota/Jurídico

Gerente de Contrato

Filial RJ

Gerente de Contrato

Filial MT

Diretor de Telecomunicação

Matriz RJ

SESMT

Coordenador de Operação Administração

RH/Financeira

Frota/Jurídico

Gerente de Contrato

Filial PA

Gerente de Contrato

Filial MA

Diretor de Energia

Matriz RJ

Diretor Superintendente

Matriz RJ

Figura 08 – Organograma da Estrutura Organizacional ETE

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Para um entendimento melhor do sistema detalharemos o setor de coordenação de

operações

Funcionário 1

Instalador Reparador de

Linhas e Aparelhos (IRLA)

Funcionário 2

IRLA

Funcionário 3

IRLA

Funcionário n

IRLA

Encarregado 1

Copacabana

Funcionário 1

IRLA

Fincionário 2

IRLA

Funcionário 3

IRLA

Funcionário n

IRLA

Encarregado 2

Botafogo

Funcionário 1

IRLA

Funcionário 2

IRLA

Funcionário 3

IRLA

Encarregado 3

Ipanema/Leblom

Encarregado n

Coordenador de Operação

Zona Sul

Figura 09 – Organograma da Estrutura Organizacional de Operação

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

3.2.5 Receita Bruta

O faturamento da empresa ao longo dos anos de 2001 a 2006 tem variado devido à

maior demanda por telecomunicação e conseqüente ampliação na rede física de

telefonia principalmente entre 1999 e 2001 quando aconteceu o plano de expansão.

A partir de 2002 aconteceu uma estabilização na implantação e rede de telefonia fixa

e um maior procura de telefonia móvel com ampliação na rede de telefonia celular

onde a ETE não atua.

A partir de 2004 ocorreu maior empenho da empresa para contratos na área de

energia o que manteve o faturamento estabilizado e apresentando um novo

crescimento em 2005. Já em 2006 com o encerramento dos contratos de telefonia

no Pará, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul voltou a cair conforme se verifica na

tabela 02.

Tabela 02 – Evolução do Faturamento Bruto no período de 2001 a 2006.

Ano

Faturamento

(milhões de reais)

2001 300

2002 220

2003 210

2004 220

2005 280

2006 200

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

3.3 SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DE SEGURANÇA, SAÚDE E

QUALIDADE

Na tentativa de reduzir o numero de acidentes que ocorria na empresa, em 2001 a

direção tomou a decisão de criar uma gerencia especifica da área de segurança e

saúde ocupacional ligada diretamente ao diretor superintendente com total apoio e

incumbência de implantar o sistema de gestão baseado nas normas OHSAS 18.001

Todo processo de implementação do sistema foi realizado envolvendo a

estruturação dos comitês, matriz de responsabilidade, procedimentos e o

planejamento que tem como produto a execução de um plano de ação e o controle

que tem como função: medir, comparar, decidir e intervir. Cardella (1999) no ciclo

denominado PDCA conforme figura 10.

(

)

(

)

(

)

(

)

(

)

Figura 10 – Ciclo PDCA –OHSAS 18.001.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

3.3.1 Estrutura da Documentação do Sistema de Gestão

A estrutura da documentação do sistema de gestão é apresentada na figura 11.

Digitar texto

NÍVEL

DOCUMENTOS

ESTRATÉGICO

MANUAL DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA - MSI

TÁTICO

OPERACIONAL

INSTRUÇÕES DE TRABALHO - IT

REGISTROS DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA

PROCEDIMENTO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA - PSI

NORMAS ADMINISTRATIVAS - NA

Figura 11 – Nível da documentação do Sistema de Gestão.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

3.3.1.1 Manual do Sistema de Gestão

O manual é um guia para as ações e define as diretrizes do Sistema de Gestão

Integrada. Demonstra sua estrutura de acordo com as políticas e objetivos do

SGI. Define as principais responsabilidades e determina como devem atuar em

relação aos procedimentos. Tem sua definição a nível estratégico dentro da

companhia.

3.3.1.2 Procedimentos do Sistema de Gestão Integrada

Os procedimentos são documentos que padronizam todas as atividades da

empresa que impactam direta ou indiretamente na Segurança, Saúde

Ocupacional ou na Qualidade dos serviços e no atendimento aos requisitos dos

clientes.

Os procedimentos têm como finalidade:

y Descrever como o Sistema de Gestão Integrada é montado, mantido e

melhorado;

y Descrever e padronizar as atividades da empresa em geral;

y Explicar como alguns aspectos das atividades da empresa devem ser

atendidos e aplicados para que o SGI funcione de forma satisfatória.

Esse nível de documentação é de nível tático.

3.3.1.3 Normas Administrativas

As Normas Administrativas são documentos que se diferenciam dos

procedimentos, pois se aplicam especificamente aos Setores Administrativos e

não são exigidas por normas. No entanto, sua aplicação engloba toda

companhia.

O principal intuito das Normas Administrativas é a eficiência e eficácia dos

processos administrativos. É importante ferramenta do sistema de gestão porque

materializa a punição caso as normas sejam descumpridas.

3.3.1.4 Instruções de Trabalho

Documentos que detalham atividades específicas da companhia ou de uma filial,

e que são criados para atender aos requisitos específicos de um contrato,

procedimento ou norma administrativa.

O nível da instrução de trabalho é operacional.

3.3.1.5 Registros

São os documentos que comprovam e/ou evidenciam a implementação e

manutenção do Sistema de Gestão Integrada, além de possibilitarem a análise e

melhoria dos processos. Os registros são de fundamental importância, pois são

exigência legal da norma e encontra-se a nível operacional.

3.3.2 Política e Objetivos de SSO

Definida pela presidência da empresa em 20 de setembro de 2002 a política se

materializa através do presidente e dita a seguinte diretriz:

A ETE está comprometida com o contínuo aperfeiçoamento de ações que

garantam:

y A preservação da vida, do meio ambiente e do patrimônio.

y O atendimento à legislação aplicável de segurança e saúde

ocupacional.

y A identificação e redução dos riscos de suas atividades.

Para atingir a Política de Segurança e Saúde Ocupacional e compromissada com o

aperfeiçoamento contínuo da segurança dos seus serviços, a ETE definiu os

objetivos.

Os objetivos para atender a política de segurança e saúde ocupacionais

são:

y Eliminação dos acidentes fatais e dos acidentes com incapacidade

permanente total e parcial;

y Redução dos acidentes com afastamento e sem afastamento;

y Redução dos danos à propriedade;

y Redução de acidentes com veículos.

Os objetivos mencionados serão revisados sempre que houver alterações e/ou

inclusões de exigências legais inerente às atividades da ETE, quando mudarem os

riscos ao trabalhador ou forem incluídos novos riscos e quando mudarem os pontos

de vista das partes interessadas.

3.3.3 Responsabilidades na estrutura organizacional

As responsabilidades no Sistema de Gestão estão detalhadas nos respectivos

procedimentos. No entanto, a seguir detalhamos as principais responsabilidades

no SGI.

3.3.3.1 Diretor Presidente (DIR-PRES) e/ou Diretor Corporativo (DIR-COP)

A diretoria tem três papeis principais dentro do sistema de gestão, são eles:

y Aprovar o Manual do Sistema de Gestão Integrada.

y Aprovar as Políticas de Qualidade e de Segurança e Saúde.

y Definir o Representante da Direção.

3.3.3.2 Alta Direção (Diretorias Presidente, Comercial, Corporativa e de

Recursos)

É responsável principalmente por:

y Identificar continuamente, através das reuniões de análise crítica, o estado e a

adequação do SGI.

y Prover recursos adequados, incluindo pessoal, para a gestão, execução de

serviço, atividades de verificação e auditorias internas.

y Definir ações e recursos necessários à eficácia do SGI e ao atendimento às

Políticas da ETE.

y Assegurar que os objetivos do SGI sejam estabelecidos nas funções e nos

diversos níveis da organização.

y Designar, quando necessário, grupos de apoio técnico para auxiliar na

implementação ou manutenção do SGI.

y Analisar criticamente o SGI da empresa, inclusive os objetivos da ETE.

y Definir e aprovar as responsabilidades e autoridades com relação à gestão

integrada.

y Avaliar a evolução do SGI na ETE através do resultado das auditorias internas

e externas e dos indicadores.

y Definir a estrutura organizacional, através de organogramas.

3.3.3.3 Representante da Direção (RD)

Neste nível que desempenha a interligação entre a alta administração e os

setores operacionais estão as seguintes responsabilidades:

y Assegurar que o SGI da ETE seja estabelecido, implementado e mantido em

conformidade com os requisitos do presente Manual do Sistema de Gestão

Integrada - MSI.

y Relatar à Alta Direção da empresa o desempenho do SGI, para Análise Crítica

e para melhoria do Sistema.

3.3.3.4 Gerência do Sistema da Segurança e Saúde Ocupacional (GSS)

Esta gerencia é eminentemente técnica e apresenta as seguintes

responsabilidades dentro do sistema de gestão:

y Coordenar, planejar e orientar a implementação e a manutenção da ISO 9001

e da OHSAS 18001 na Empresa.

y Planejar a realização das auditorias internas.

3.3.3.5 Coordenação da Qualidade da Filial (CQF) e Serviço Especializado em

Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT)

y Servir de suporte técnico nos aspectos relacionados à implantação e

manutenção do SGI em suas Unidades Organizacionais (UO’s) ou Filiais,

formando um elo entre a GSQ e GSS e a UO ou Filial.

3.3.3.6 Os funcionários

y Estar sempre atualizado em relação à documentação do SGI, pertinente às

suas atividades.

y Cumprir e fazer com que sejam cumpridas as responsabilidades formalizadas

nos documentos do SGI, sempre que aplicável.

Estar atento para melhorar os processos e atividades que executa ou nos quais está

envolvido, sempre que oportuno.

3.3.4 Relação e definição dos procedimentos

Os processos envolvidos no sistema de gerenciamento do SGI compreendem as

ações de planejamento, levantamento de informações, medições de processos,

análise crítica, tomada de decisões e revisão de planejamentos e são divididos

em quatro famílias:

• Família 5 - Sistema de gestão

• Família 6 – Sistema operacional

• Família 7 - Sistema de Apoio

• Família 8 - Requisitos Legais

Esses procedimentos são explicados a seguir:

Sistema de gestão (família 5)

PSI 5.1 Sistema de Gestão Integrada

Defini a organização do Sistema de Gestão Integrada da ETE (SGI), a

metodologia de sua implementação, o acompanhamento e a sistemática para o

planejamento dos recursos relacionados às atividades da Gestão Integrada.

PSI 5.2 Produto Não - Conforme, Ação Corretiva, Ação Preventiva, Acidente e

Incidente

Os processos de identificar, analisar, efetivar e acompanhar ações corretivas e

preventivas, bem como a investigação de acidentes e incidentes, possui o intuito

de eliminar as causas de não-conformidades reais ou potenciais, em grau

apropriado à magnitude dos problemas e proporcionais aos riscos encontrados

são definidos neste procedimento.

A identificação da necessidade de ação corretiva é determinada em função da

análise das reclamações de Clientes, das não-conformidades, da ocorrência de

acidentes e incidentes e, de alguma ação preventiva identificada através de

fontes apropriadas de informações, tais como: visita externa (clientes,

fornecedores, concorrentes, etc.), análise de processos e operações de trabalho

através das inspeções de segurança, observações de auditoria do SGI,

avaliação de desempenho de subcontratados, Indicadores da Qualidade,

Indicadores de Segurança e Saúde Ocupacional ou outras fontes.

São aplicados controles para assegurar que ações corretivas e preventivas,

decorrentes de não-conformidades ou acidentes e incidentes, sejam tomadas e

tenham efetividade. As ações preventivas consideradas relevantes são

submetidas à Diretoria, pela GSQ e GSS, para fins de análise crítica pela Alta

Direção.

PSI 5.3 Auditoria Interna

As auditorias internas são programadas com base na situação atual e

importância de cada processo a ser auditado, bem como no resultado das

atividades de avaliação de risco e auditorias anteriores, conforme Programa

Anual de Auditorias.

PSI 5.4 Satisfação do Cliente

São realizadas avaliações junto aos clientes, para verificar a satisfação de

requisitos quanto à qualidade e segurança e saúde ocupacional dos serviços

prestados.

PSI 5.5 Análise de Dados

Nesse item, busca-se definir o processo de se identificar a necessidade de

técnicas estatísticas, para se controlar e medir a capacidade dos processos e

das características do produto em atender a empresa e monitorar, ou seja,

mensurar a implementação dos objetivos de acordo com metas definidas.

PSI 5.6 Responsabilidade da Direção

Para garantir o efetivo funcionamento do SGI, são realizadas reuniões para a

análise crítica dos resultados das medições do SGI, comparando-as com os

objetivos traçados.

No processo de análise crítica, temos o ciclo PDCA sendo realimentado, pois

são analisadas as decisões anteriores, os resultados atingidos e os desvios

encontrados.

Para um SGI efetivamente agregar valor para a companhia, os objetivos devem

ser consistentes e as decisões devem ser tomadas com base em dados. Com

isso, são definidos processos para se identificar a necessidade de medições, que

avaliem a capacidade dos processos e das características do produto em

atender a empresa monitorando a implementação das decisões e garantindo o

atendimento das metas definidas.

PSI 5.7 Identificação de Perigo, Avaliação e Controle dos Riscos

São realizadas as atividades levando em consideração a identificação de seus

perigos, a avaliação dos riscos associados e a implantação de medidas de

controle, considerando aqueles que devem ser eliminados ou controlados,

abrangendo as atividades rotineiras e não rotineiras como sub-contratados e

visitantes. Além disso, identifica-se a necessidade de treinamentos.

A análise dos riscos leva ao estabelecimento dos procedimentos de controle

operacionais necessários e dos objetivos e metas com seus respectivos planos

de ação. Essa analise leva em consideração a classificação do risco pela

freqüência de ocorrência tabela 3, a severidade do dano tabela 4, a gravidade

tabela 5, resultando na classificação do risco e conseqüente medida de controle

tabela 6.

Tabela 03 – Classificação do Risco pela Freqüência de Ocorrência.

Categoria Denominação Característica

A Remota

Não esperado ocorrer durante a atividade desenvolvida pelo

trabalhador

B Provável

Esperado ocorrer algumas vezes durante a atividade

desenvolvida pelo trabalhador

C Freqüente

Esperado de ocorrer muitas vezes durante a atividade

desenvolvida pelo trabalhador

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Tabela 04 – Classificação do Risco pela Severidade do Dano.

Categoria Denominação Característica

I Marginal

Lesões superficiais; pequenos cortes e contusões; incômodo e

irritação; doença ocupacional c/ desconforto temporário

II Prejudicial

Lacerações; queimaduras; torção; pequenas fraturas; surdez;

dermatites; lesões dos membros; doenças c/ incapacidade

III Catastrófica

Amputações; grandes fraturas; envenenamentos; lesões fatais;

câncer ocupacional; doenças que encurtem a vida

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Tabela 05 – Classificação do Risco.

Gravidade

Probabilidade

MARGINAL PREJUDICIAL CATASTRÓFICA

REMOTA

TRIVIAL

(I)

TOLERÁVEL

(II)

MODERADO

(III)

PROVÁVEL

TOLERÁVEL

(II)

MODERADO

(III)

ELEVADO

(IV)

FREQUENTE

MODERADO

(III)

ELEVADO

(IV)

INTOLERÁVEL

(V)

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Tabela 06 – Medidas de Controle.

Nível de Risco Ação e Cronograma

TRIVIAL

Não é requerida nenhuma ação, e não é necessário conservar

registros documentados

TOLERÁVEL

Não são requeridos controles adicionais. É requerido monitoramento

para assegurar que os controles são mantidos

MODERADO

Devem ser feitos esforços para reduzir o risco. As medidas para

redução devem ser implementadas dentro de um período definido

SUBSTANCIAL

O trabalho não deve ser iniciado ou continuado até que o risco tenha

sido reduzido

INTOLERÁVEL

O trabalho não deve ser iniciado ou continuado até que o risco tenha

sido reduzido, se não, o trabalho deve permanecer proibido

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

PSI 5.8 Busca e Relato de Condições Inseguras e Incidentes

É mantido procedimento para definir qual o tratamento adotado quando da

descoberta de condições inseguras apresentadas nas atividades desenvolvidas

e os incidentes encontrados através da observação dos processos de trabalho,

bem como a sua divulgação, para que providências sejam tomadas com o intuito

de se prevenir acidentes futuros.

Sistema operacional (família 6)

PSI 6.1 Análise Crítica de Contrato

Para garantia no atendimento às necessidades do cliente, esse procedimento de

análise crítica de proposta (pedido) e de contrato, incluindo emendas e aditivos

de contrato, buscando sempre, assegurar o atendimento às solicitações do

cliente, resolver quaisquer diferenças entre as partes e atender a capacidade

requerida em contrato ou pedido pelo cliente.

PSI 6.3 Planejamento e Desenvolvimento de Projetos

Nesse item, busca-se garantir a qualidade dos projetos, através do controle de

todas as suas etapas, comparando-se os dados de entrada com os de saída,

realizando a análise crítica das informações e dados e verificando as

informações do projeto em suas etapas pré-definidas (anteprojeto e projeto ou

sub-projetos).

PSI 6.4 Aquisição

Para a garantia da qualidade e segurança e saúde ocupacional, a empresa

avalia e seleciona seus fornecedores e subcontratados com base na capacidade

individual, exercendo um controle de acordo com o tipo e abrangência do

produto fornecido.

O Sistema de Gestão Integrada define como tratar a comunicação (requisições)

entre ETE e fornecedores seja totalmente clara, garantindo o fornecimento

correto e preciso.

PSI 6.5 Inspeção de Produtos

Buscando garantir que produtos adquiridos pela companhia ou fornecidos pelo

cliente, serão controlados, de forma a garantir sua integridade por todo o

processo que passar sob responsabilidade da ETE. Além de definir as formas e

requisitos de inspeção e ensaios que os produtos sofrem no seu recebimento.

Dessa forma, garantimos que qualquer extravio, dano ou inadequação ao uso

dos produtos adquiridos pela ETE ou fornecido pelo cliente, sejam registrados e

relatados aos responsáveis. Essa garantia estende-se inclusive para a utilização

de produtos liberados sem testes ou ensaios, devido à sua urgência, pois essa

exceção é particularmente controlada e acompanhada.

PSI 6.6 Identificação e Rastreabilidade de Produtos

Para um maior controle de qualidade de nossos serviços, nesse item, definimos

a forma de se identificar a situação de inspeção e ensaios de produtos, identificar

e rastrear os produtos utilizados pela ETE.

Isto proporciona a pronta rastreabilidade no momento em que se fizer

necessário, desde o recebimento até mesmo, quando já tiver sido entregue e

aceito pelo cliente e asseguramos que somente produtos aprovados pela

inspeção e ensaios requeridos ou liberado sob concessão autorizada sejam

expedidos, utilizados ou instalados.

A identificação da situação de inspeção e ensaio do produto é feita através de

etiquetas, demarcações, placas, preenchimento de registros apropriados ou

outros meios adequados.

PSI 6.7 Controle de Produtos

Nesse item, busca-se definir os processos de manuseio, armazenamento,

embalagem, preservação e entrega para que sejam realizados de forma

controlada e padronizada, com o intuito de que essas atividades mantenham a

qualidade dos produtos da ETE.

Os almoxarifados e áreas de armazenagem previnem danos ou deterioração de

produto, garantindo a integridade e a conservação dos mesmos até a entrega ao

Cliente.

PSI 6.8 Controle de Dispositivos de Medição

Nesse item, busca-se garantir que os equipamentos de inspeção, medição e

ensaios (EME) utilizados pela ETE em qualidade e segurança e saúde

ocupacional, são controlados, calibrados e mantidos, para demonstrar que os

produtos entregues aos clientes atendem aos requisitos especificados, que as

medições a serem feitas são consistentes com a capacidade de medição

requerida e que existe confiabilidade nas medições quantitativas dos riscos.

A calibração dos EME’s realizada pela ETE é definida por planejamentos

específicos e inclui detalhes como: tipo do equipamento, identificação única,

freqüência de conferência e critérios de aceitação. A situação da calibração é

identificada através de etiquetas e são mantidos registros de calibração dos

EME’s.

PSI 6.9 Produção e Fornecimento de Serviço

Nesse item, busca-se garantir que o processo de prestação de serviços da ETE

seja realizado de forma padronizada, controlada, por pessoal qualificado, e com

recursos adequados. Tudo isso seguindo normas, planos, procedimentos e

qualquer outro documento de referência.

PSI 6.10 Inspeção de Serviço

Nesse item, buscamos garantir a integridade dos serviços prestados pela ETE

aos clientes, através de atividades de inspeções na execução dos serviços, com

relação aos aspectos da qualidade e de segurança e saúde ocupacional, antes

da aceitação do serviço pelo cliente.

A ETE mantém medidas qualitativas e quantitativas para medir o desempenho

dos assuntos relacionados à segurança e saúde dos funcionários, com o intuito

de verificar a observância do:

y atendimento aos objetivos e metas de segurança e saúde ocupacional da

empresa;

y atendimento aos critérios operacionais, legislação aplicável e exigências

legais; e

y monitoramento de acidentes, saúde abalada e incidentes e outras

evidências históricas de desempenho deficiente de segurança e saúde.

Destes processos são mantidos registros das inspeções que a partir de 2004

também registro em meio magnético o que facilitou a analise e manuseio dos

milhares de dados obtidos diariamente tendo como conseqüência facilitar a

análise, medidas corretivas e preventivas.

Sistema de apoio (família 7)

PSI 7.1 Controle de Documentos

Busca definir toda uma metodologia para o controle dos documentos e dados

utilizados e que afetem na qualidade e na segurança e saúde ocupacional da

ETE, incluindo, documentos de origem externa como exemplo citamos as

normas e desenhos do cliente, especificações técnicas de equipamentos,

requisitos legais de segurança e saúde ocupacional, entre outros existentes.

O controle de documentos e dados engloba desde a emissão e aprovação até a

alteração de documentos e dados, garantindo apenas o uso devido de

documentos atualizados.

Esses documentos e dados, podem estar tanto em meio físico (papel), como em

meio lógico (informatizado).

PSI 7.2 Controle de Registros

Nesse item, busca-se definir a integridade das informações que evidenciam o

funcionamento do Sistema de Gestão Integrada, conhecidos como Registros da

Qualidade e de Segurança e Saúde Ocupacional. Essa integridade é garantida,

devido às definições quanto à forma de se identificar, coletar, indexar, acessar,

arquivar, armazenar, manter e dispor esses registros.

Todos os registros do SGI são armazenados e mantidos de forma a serem

prontamente recuperáveis, em instalações que forneçam condições ambientais

adequadas para prevenir danos, deterioração e perda, incluindo os oriundos de

subcontratados.

PSI 7.3 Recursos Humanos

Nesse item, busca-se definir os critérios para identificar as necessidades,

planejar e providenciar treinamento para o pessoal que exerce atividades que

influem na qualidade e que desempenham tarefas que possam ter impacto sobre

saúde e segurança no local de trabalho, bem como manter os registros dos

mesmos.

A competência e habilidade das pessoas é acompanhada e monitorada através

da observação sistemática das tarefas, verificando a conformidade com a

política, objetivos e metas, procedimentos e instruções de trabalho relacionados

no SGI.

PSI 7.4 Consultas e Comunicação

São mantidos mecanismos para assegurar que as informações relacionadas a

qualidade, segurança e saúde ocupacional sejam comunicadas aos funcionários

e as partes interessadas.

Os funcionários são:

y envolvidos no desenvolvimento de políticas e procedimentos do SGI;

y consultados quando ocorrem mudanças que afetam a saúde e segurança

no local de trabalho;

y representados em assuntos de segurança e saúde ocupacional, bem

como informados quem é o responsável da empresa sobre segurança.

PSI 7.5 Emergência

Para identificar as situações de emergência a ocorrência de incêndio em seus

estabelecimentos e a prestação de primeiros socorros a acidentados, sendo

acidente de trajeto ocasionado por veículos ou acidente típico ocorrido durante o

desenvolvimento das atividades.

Estes planos são revisados, em particular, após a ocorrência de situações de

emergência.

Simulados são realizados de acordo com um programa pré determinado, com o

intuito de verificar a adequação dos planos, a capacidade das pessoas

envolvidas, bem como para testar os equipamentos de emergência.

PSI 7.6 Abandono

São definidas um conjunto de medidas para propiciar condições de abandono

correto e seguro dos ocupantes de uma edificação, em uma situação de

emergência, detalhando de que maneira, após acionado o alarme de

emergência, as pessoas sob a orientação do Grupo de Retirada, e seguindo a

sinalização de escape, deverão evadir-se do estabelecimento.

PSI 7.7 Combate a Incêndio

São elaboradas as ações que devem ser tomadas em caso de principio de

incêndio, obedecendo as seguintes etapas:

• Verificação de todos os meios e dispositivos de prevenção existentes no

local;

• Emprego adequado no momento do fogo, de todos os meios disponíveis;

• Maneira como são usados, adequadamente, todos os meios possíveis.

PSI 7.8 Atendimento em Primeiros Socorros

São elaboradas diretrizes para o atendimento de primeiros socorros nas

situações de parada cardíaca, parada respiratória, hemorragias, fraturas,

entorse, contusão, luxações, vertigem, desmaio, convulsão, choque elétrico e

afogamento.

PSI 7.9 Segurança nos Trabalhos em Rede Telefônica Aérea

São elaboradas diretrizes de segurança para os funcionários que trabalham

próximos a redes de eletricidade, detalhando os cuidados a serem tomados em

cada situação.

PSI 7.10 Segurança nos Trabalhos em Rede Telefônica Subterrânea

São elaboradas diretrizes de segurança para os funcionários que trabalham em

caixa subterrânea, detalhando os cuidados a serem tomados em cada situação.

Requisitos legais (família 8)

PSI 8.1 Identificação e Avaliação dos Requisitos Legais de Segurança

Para identificar e avaliar as exigências legais de segurança e saúde ocupacional

aplicáveis a ETE, a forma de acesso, atualização, comunicação, bem como

quem deve receber estas informações e onde elas se aplicam são mencionadas

neste procedimento.

PSI 8.2 PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais visa à preservação da saúde e

da integridade dos funcionários da ETE, através da antecipação,

reconhecimento, avaliação e controle dos riscos ambientais existentes.

PSI 8.3 PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional é um conjunto de

iniciativas da ETE no campo da saúde dos trabalhadores, com caráter de

prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde

relacionados ao trabalho.

PSI 8.4 SESMT - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e

Medicina do Trabalho

É mantido Serviços especializados em engenharia de segurança e medicina do

trabalho acima do numero preconizado na legislação na maioria das operações

da ETE, pois a dispersão da atuação dos funcionários é fator preponderante no

dimensionamento e para promoção da saúde e proteger a integridade do

empregado no local de trabalho através principalmente das inspeções diárias de

campo.

PSI 8.5 CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

É mantido um procedimento para orientar a comissão interna de prevenção de

acidentes, com a finalidade de prevenir infortúnios laborais, visando melhorar as

condições do meio ambiente de trabalho.

PSI 8.6 EPI / EPC / Ferramental / Sinalização de Segurança

A ETE fornece aos funcionários, gratuitamente, Equipamento de Proteção

Individual (EPI) e Equipamento de Proteção Coletiva (EPC), adequados ao risco

de suas atividades e em perfeito estado de conservação e funcionamento.

3.3.5 Interação entre os procedimentos

O fluxo que descreve a interação entre os procedimentos da ETE em quaisquer

das etapas do processo estão sintetizados na figura 12 neste fluxograma

observamos que pode ocorrer não-conformidades, ações corretivas/ preventivas,

acidentes e incidentes, por esse motivo, o PSI 5.2 que trata deste assunto está

vinculado a todos os outros procedimentos do Sistema de Gestão Integrada.

Alguns procedimentos podem ocorrer em qualquer etapa do processo, não

havendo uma interação direta com nenhum PSI. São procedimentos de apoio

que serão utilizados na ocorrência de eventos não previstos, como exemplos

temos:

y PSI 7.5 - Emergência;

y PSI 7.6 - Abandono;

y PSI 7.7 - Combate a Incêndio;

y PSI 7.8 - Atendimento em Primeiros Socorros.

Figura 12 - O fluxo de inter-relação dos procedimentos

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

POLÍTICA/OBJETIVOS E

METAS

EXPECTATIVAS E NECESSIDADE DE CLIENTES E

OUTRAS PARTES INTERESSADAS

MSI 5.1

REQUISITOS LEGAIS PSI 8.1

PPRA PSI 8.2

PCMSO PSI 8.3

SESMT PSI 8.4

CIPA PSI 8.5

EPI/EPC PSI 8.6

CONTROLE DE

DOCUMENTOS

PSI 7.1

CONTROLE

REGISTROS

PSI 7.2

RECURSOS

HUMANOS

PSI 7.3

CONSULTAS E

COMUNICAÇÃO

PSI 7.4

ANALISE CRITICA DO

CONTRATO PSI 6.1

PLANEJAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

DE PROJETO PSI 6.3

PRODUÇÃO E

FORNECIMENTO DE

SERVIÇOS PSI 6.9

INSPEÇÃO

SERVIÇO

PSI 6.10

AQUISIÇÃO

PSI 6.4-001/02/03

INSPEÇÃO DE

PRODUTO

PSI 6.5

IDENTIFICAÇÃO E

RASTREABILIDAD

E DE PRODUTOS

PSI 6.6

CONTROLE

PRODUTOS

PSI 6.7

CONTROLE DE

DISPOSITIVOS

DE MEDIÇÃO

PSI 6.8

EMERGENCIA PSI 7.5

ABANDONO PSI 7.6

COMBATE A INCENDIO PSI 7.7

PRIMEIROS SOCORROS PSI 7.8

SEGUR. REDE AÉREA PSI 7.9

SEGUR.REDE SUBTER. PSI 7.10

SATISFAÇÃO

DO CLIENTE

PSI 5.4

MELHORIA

CONTINUA

PRODUTO NÃO CONFORME, AÇÃO CORRETIVA,

AÇÃO PREVENTIVA, ACIDENTE E INSCIDENTE

PSI 5.2

AUDITORIA

INTERNA

PSI 5.3

ANALISE

DE DADOS

PSI 5.5

IDENTIFICAÇÃO DE PERIGO, AVALIAÇÃO E

CONTROLE DE RISCOS PSI 5.7

BUSCA DE CONDIÇÕES INSEGURAS PSI 5.8

RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO

PSI 5.6

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA

PSI 5.1

4 A FERRAMENTA DO SISTEMA DE GESTÃO - RANKING DOS

ENCARREGADOS

Devido às elevadas taxas de freqüência e gravidade de acidentes a ETE em 2001

decidiu-se pela implantação do Sistema de Gestão de Segurança baseado na

OHSAS 18.001 atendendo todos os requisitos desta norma, isso ocasionou uma

redução nestes índices reativos, porém em 2003, um ano após a completa

implantação do sistema de gestão as taxas ainda encontravam-se elevadas e

acidentes fatais ainda aconteciam.

Em maio de 2003 foi realizado um workshop de segurança com todos os gerentes e

diretores da companhia onde foi apresentado o histórico e analise dos acidentes, a

evolução do sistema de gestão, as avaliações de risco, as medidas de controle

implantadas, as inspeções de segurança e os indicadores pro-ativos e reativos entre

janeiro de 2002 a abril de 2003, com esses dados foram discutidas quais as falhas

que ocorriam para que os acidentes de maior gravidade ainda continuassem

acontecendo.

Os pontos de convergência resultantes desta discussão foram os seguintes:

4.1 INDICADORES PRÓ-ATIVOS

Os indicadores pró-ativos utilizados até 2003 eram:

• Indicadores de inspeção de campo

o Demonstrava os ofensores referentes aos atos e condições inseguras

e quantidades de inspeções realizadas em um período determinado

através das inspeções de segurança realizadas em campo pelos

técnicos do SESMT anotados na ficha de inspeção figura 13.

As não conformidades anotadas nas Fichas de Inspeções possibilitavam duas

ações:

1) No caso de Ato Inseguro, o funcionário era conduzido para novo

treinamento ou aplicada a norma administrativa de punição (advertência);

2) No caso de Condição Insegura, o funcionário era encaminhado para o

almoxarifado para proceder à troca de algum equipamento/ferramenta ou problema

no veiculo, era encaminhado a oficina mecânica.

• Indicadores de treinamento

o Demonstrava a quantidade de homens-hora de treinamento por mês ou

período determinado.

4.2 APEGO DE SEGURANÇA PELA LIDERANÇA DE OPERAÇÃO

A operação de telecomunicação é repleta de indicadores que mensuram itens por

funcionário, área, bairro ou cidade, como quantidade de telefones instalados,

quantidade de telefones reparados por hora, tempo de atendimento para sanar os

problemas, reparos repetidos, entre outros.

Esses indicadores são exigências da Agencia Nacional de Telecomunicação

(ANATEL), desta forma propicia uma cultura focada na operação em todas as

empresas que atuam na área de telecomunicação, principalmente nas baixas e

medias gerencia.

O SESMT da ETE era visto pela baixa gerencia como responsável pelas questões

de segurança da empresa sendo para isso e por isso que esse setor existia, desta

forma o foco dos encarregados (baixa gerencia) se voltava para totalmente as

questões de produção.

As não conformidades encontradas nas inspeções de segurança pelos técnicos do

SESMT não ocasionavam nenhuma ação por parte dos encarregados de equipe

nem pelo coordenador da área.

Verificado essa situação, se constatou que a simples cobrança dos indicadores

reativos TF e TG, não surtiam o efeito esperado, pois não tinha uma aplicação

pratica nem entendimento dos fatores que contribuíam para diminuir os indicadores

reativos.

Por outro lado os indicadores pró-ativos não propiciavam que os encarregados e

coordenadores se sentissem responsáveis por sua equipe com relação a área de

segurança.

4.3 FATORES QUE DIFICULTAM A GESTÃO DE SEGURANÇA

Dois fatores são relevantes e que influenciam diretamente na dificuldade na Gestão

de Segurança:

1) Tempo do reparo ou instalação;

Atualmente os serviços de telecomunicação e distribuição de eletricidade não se

resumem em melhorar o nível de conforto das pessoas, estes serviços são vitais

para o desenvolvimento das tarefas diárias nas empresas.

O uso de computadores, o acesso à rede de internet e intranet, são necessidades

imprescindíveis sem as quais uma empresa é paralisada. Por isso, no caso de

falhas, o tempo para resolução do problema é primordial.

Sabendo disto o governo através da Agencia Nacional de Telecomunicação

(ANATEL), monitora indicadores de atendimento na implantação ou reparo dos

serviços de telefonia.

2) Dispersão dos funcionários;

Diferente de uma planta industria onde os funcionários desenvolvem suas atividades

em um espaço delimitado, a prestação de serviços da planta de telecomunicação

tem atuação que pode abranger uma extensão urbanas ou rurais que dependendo

da concentração de terminais telefônicos, os funcionários são responsáveis por parte

de um bairro, um bairro, vários bairros, uma cidade ou varias cidades.

Neste aspecto a figura do encarregado é fundamental, pois toda equipe está

pressionada pelo fator tempo e o fator deslocamento que são monitorados em vários

indicadores de atendimento, ficando os procedimentos de segurança com cobrança

reduzida apesar do risco envolvido.

4.4 FORMULAÇÃO DOS INDICADORES DO RANKING.

Analisados os relatórios de acidentes ocorridos e avaliados os funcionários

acidentados se chegou ao seguinte diagnostico:

1) Os colaboradores acidentados receberam treinamento de segurança, porém

quando questionados sobre itens básicos de segurança que poderiam ter

evitado o acidente, não demonstravam o perfeito entendimento;

2) Os colaboradores utilizavam seus equipamentos de proteção

inadequadamente e quando estes equipamentos apresentavam algum

desgaste ou extraviados, aguardavam ser notificado pelo técnico de

segurança para realizar a substituição;

3) Não realizavam os procedimentos de segurança principalmente nas pequenas

tarefas negligenciando o risco;

4) Elevado índice de acidentes de transito.

Os indicadores utilizados até esse momento eram horas treinadas e números de

inspeções realizadas com não conformidades, o que não incentivava ações por

parte dos gestores das equipes.

O indicador de horas treinadas não refletia o real conhecimento do funcionário.

O funcionário não utilizava corretamente os equipamentos de proteção, pois não

tinha cobrança efetiva do encarregado, somente o SESMT cobrava quando da

inspeção que acontecia a cada 90 dias.

A mesma situação acontecia com os procedimentos de segurança, somente nas

inspeções dos técnicos eram verificadas.

O cuidado na condução de veículos não acontecia, pois a falta de gestão sobre este

aspecto também era falha.

4.5 AVALIAÇÃO DO RANKING

Verificado os pontos de falha e discutindo com os gerentes responsáveis das áreas

de operação, se chegou aos quatro pilares básicos que deveriam ser monitorados

mensalmente:

1) Conhecimento que o funcionário apresenta sobre quesitos básicos de

segurança, sem os quais levariam a ocorrência de acidentes;

2) Estado e utilização dos Equipamentos de Proteção Individual e Coletivo

utilizados em campo e monitorados através das inspeções de segurança;

3) Realização efetiva dos procedimentos e prática de segurança durante a

tarefa;

4) Avaliação de itens de segurança dos veículos e monitoramento do

comportamento seguro através da verificação das multas e observações

aleatória em campo;

Cada pilar é avaliado pelo técnico de segurança, resultando numa nota que pode

variar de zero a cem.

A média aritmética resultante dos quatro pilares é a nota do funcionário e a média

das notas dos funcionários de uma determinada equipe, é a media do encarregado

responsável por esta equipe.

4.5.1 Pilar - Conhecimento

São realizadas perguntas relativas aos treinamentos ministrados pelo SESMT.

Essas perguntas são pré-estabelecidas pela gerencia de segurança corporativa com

base nos itens imprescindíveis de segurança. São perguntas que o

desconhecimento pode causar acidente inerente aos riscos de cada atividade. Estas

perguntas são dirigidas no sentido das ações e procedimentos de segurança

adotados para minimizar os riscos.

100

As perguntas são divididas em dois grupos, as de conhecimento obrigatório e as de

conhecimento desejável. As de conhecimento obrigatório são as que tratam com o

risco de vida.

Com o objetivo de avaliar o conhecimento do funcionário a sua atividade os SESMT

através do técnico de segurança que realiza as inspeções, terá a missão de fazer as

perguntas para cada trabalhador durante sua inspeção.

A forma de avaliação será a seguinte:

Nota 1 = 0

Nota 2 = 50

Nota 3 = 100

As 10 primeiras perguntas são de fundamental importância e caso o funcionário erre

qualquer uma das 10 primeiras perguntas receberá nota 0.

As demais perguntas, embora sejam importantes, terão um peso menor na avaliação

conforme segue no quadro.

101

Tabela 07 – Pontuação do Pilar Conhecimento

Nota 0

Receberá nota zero o funcionário que errar qualquer uma das dez

perguntas de conhecimento obrigatório.

Ou o funcionário que errar três ou mais perguntas de conhecimento

desejável.

Nota 50

Receberá nota cinqüenta o funcionário que errar duas do

conhecimento desejável acertando todas de conhecimento

obrigatório.

Nota 100

Receberá nota 100 o funcionário que responder de maneira correta

todas as perguntas.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

As perguntas de conhecimento obrigatório:

1) Qual o valor da baixa tensão (BT) e da alta tensão (AT)?

R. A baixa tensão é 110 e 220 Volts, a alta tensão é 13.800 Volts

2) Qual a distância mínima que deve-se manter à alta tensão (AT) e à baixa tensão

(BT)?

R. Baixa tensão é de 60cm a 80 cm

Alta tensão é de 1,5 metros.

102

3) Por que deve manter a distância mínima de 1,5 metros da alta tensão (AT)? E se

aproximarmos a uma distância menor que a mínima permitida?

R. Para que não ocorra a indução de energia sem o contato físico, ou seja, o choque

sem o contato com o fio. Se aproximar a uma distância menor que 1,5 metros, a

pessoa tomará choque fatal por causa da indução de energia.

4) Qual a gravidade de um choque de baixa tensão?

R. A baixa tensão pode causar parada cardíaca e até matar.

5) Qual a gravidade de um choque de alta tensão (AT)?

R. Fatal

Sobre os Equipamentos de Proteção Individual e Coletivo:

6) Para que serve o capacete?

R. O capacete serve para proteger de contato da cabeça com a baixa tensão

acidental, no caso de queda da escada protegera a cabeça e da insolação.

7) Qual é a capacidade de uma chave teste?

R. A capacidade de uma chave teste é no mínimo de 5 volts e no máximo de 500

volts

8) O que devemos verificar com relação às Escadas?

103

R. Estado das sapatas de isolamento, corda de amarração, catraca (trava “pica-

pau”), trincas e rachaduras; rack ou suporte da escada no veículo e rachaduras nos

degraus.

9) Ao chegar no local de trabalho quais são os procedimentos que devem ser feitos?

R. 1. Parar o carro de 2 a 3 metros antes do reparo no sentido do fluxo da rua

(nunca na contra mão).

2. Ligar o pisca alerta em caso de ruas movimentadas e trabalhos noturnos.

3. Sair do carro e posicionar os cones principalmente atrás do carro a uma

distância que os veículos que venham visualizem seu veículo (esta distância

depende da velocidade dos veículos, quanto maior a velocidade maior a distancia do

cone).

4. Realizar o APT (Análise Preventiva de Trabalho) ou o minuto de segurança

10) Como fazer o APT ou minuto de segurança?

R. Parar em frente ao local do reparo e olhar para o poste onde vai ser feito o reparo

verificando:

1. Olhar para os dois lados certifique-se da não existência de pontos de contato

ao longo das redes de telefonia e de energia a mais de 200 m.

2. Olhar na base do poste procurar rachaduras, podridão, ferrugem ou armação

exposta garantindo que a estabilidade do poste esteja em segurança. Atenção

104

especial para o poste padrão (poste do assinante) que frequentemente apresentam

problemas de estabilidade.

3. Verificar alta e baixa tensão – distancias de segurança, gambiarras, cruzetas,

isoladores, transformadores e qualquer elemento de risco elétrico.

4. Animais peçonhentos tais como: Abelhas, aranhas e insetos.

As perguntas de conhecimento desejável:

11) Quais são os fatores de riscos que devemos conhecer e neutralizar para realizar

uma tarefa em segurança?

R. Atos e condições inseguras

12) Depois do serviço realizado qual o cuidado que se deve ter quando for descer a

escada?

R. Desça com todo cuidado, não esquecendo de prender o talabarte no cinto.

13) Por que devemos amarrar a escada no poste ou no cabo?

R. Para evitar que ela escorregue e nos derrube.

14) Qual a capacidade de uma escada?

R. Carga máxima de aproximadamente 120 Kg dependendo da marca.

105

15) Quando você estiver na escada fazendo um reparo no alto do poste e,

eventualmente, ele esquece uma ferramenta no carro, você pode pedir para o seu

parceiro subir na escada para entregar esta ferramenta para ele?

R. Não, pois a escada foi projetada para suportar apenas 1 pessoa.

16) Qual a capacidade de um cinto de segurança e o que deve ser verificado com

relação a cinto e ao talabarte?

R. O cinto suporta, em média, 1,5 toneladas de peso. É importante ressaltar que o

tranco, no caso de queda, pode alcançar valores como uma tonelada e se estiver

desgastado o cinto não agüentará o tranco. Deve-se então verificar regularmente o

desgaste do cinto e do talabarte.

17) Como percebemos que uma pessoa está com parada cardio-respiratória?

R. Através da ausência de sinais vitais: batimento cardíaco (pulso) e respiração.

18) Como deve ser feito o processo de massagem cardíaca-respiratória?

R. 1. A vitima deve estar numa superfície plana e dura;

2. Deve-se tampar o nariz e abrir as vias aéreas, erguendo a parte superior do

pescoço e empurrado a cabeça para traz, sendo que deve-se verificar a existência

de objetos na boca (chapas e dentaduras) e afrouxar as roupas;

3 Inicia-se a massagem da seguinte forma: Dois sopros de ar para cada 10

massagens no peito -(Existem outras opiniões que variam de 2 para 15, 1 para 5,

porem todas são validas)

106

4.5.2 Pilar - Equipamento de Proteção

A ETE fornece gratuitamente os EPI’s e EPC’s, todos com CA e mantém em seu

almoxarifado um estoque para substituições atendendo a norma regulamentadora

numero 6 do Ministério do Trabalho e Emprego. Na avaliação desse pilar também

existem dois grupos, os equipamentos de utilização obrigatória não importando o

serviço realizado e os que dependem da atividade desenvolvida.

Os equipamentos de uso obrigatório, denominado na empresa de equipamentos de

nível 9, são aqueles de fundamental importância sendo que a falta ou desgaste

aumentam o risco e podem provocar acidentes. Nesta classificação temos:

1) Cinto de Segurança

2) Talabarte

3) Capacete

4) Jugular

5) Chave teste detentora de fugas de energia

Se o funcionário não estiver portando os equipamentos nível 9 ou esses

equipamentos apresentarem algum danificados ou desgastados, alem da devida

orientação para substituição o funcionário recebe nota zero. Caso o equipamento

não seja de nível 9 a falta ou defeito de apenas um equipamento avalia o funcionário

em metade da nota, se apresentar duas ou mais faltas ou desgaste a nota será 0

(zero).

107

A falta dos demais equipamentos de proteção resultará nas notas estipuladas no

quadro a seguir:

Tabela 08 – Pontuação do Pilar Equipamento de Proteção

Nota 0

Receberá nota zero a falta de um ou mais equipamentos de segurança

nível 9, ou seja, Capacete e a jugular, cinto de segurança, talabarte e

chave teste.

A falta de dois ou mais equipamentos de proteção durante a inspeção

acarretará em nota zero ao funcionário inspecionado.

A reincidência na falta de qualquer equipamento de proteção acarretará

em nota 0

Nota 50

Receberá nota cinqüenta a falta de um equipamento de proteção desde

que não sejam os de nível 9.

Nota 100

Receberá nota cem o funcionário que estiver com todos os

equipamentos em perfeitas condições ou se em serviço, utilizando estes

equipamentos durante a inspeção.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

108

4.5.3 Pilar - Práticas de Segurança

Neste tópico é avaliado se o funcionário realiza os procedimentos de segurança para

que foi treinado.

São verificados os seguintes itens:

1) Amarração da escada antes de subir ao poste;

2) Colocação dos cones e posicionamento dos mesmos de maneira correta;

3) Execução do procedimento de descer a escada, ou seja descer com cuidado

e amarrar o talabarte no cinto para não tropeçar.

4) Realização do Dialogo Semanal de Segurança (DSS) pelo encarregado

perguntando qual o assunto abordado na semana.

5) Conhecimento na verificação do estado do cinto de segurança e talabarte, da

necessidade de troca ou não, devido a desgaste ou outros motivos.

6) O funcionário sabe colocar o capacete de maneira correta e se ele sabe fixar

a jugular de maneira correta e precisa.

7) Realiza a Analise Preliminar da Tarefa (APT).

A forma de avaliação resultará nas notas estipuladas no quadro a seguir:

109

Tabela 09 – Pontuação do Pilar Procedimento

Nota 0

A não execução ou a execução de qualquer item dos procedimentos de

maneira ineficiente ou incorreta ocasionará em nota zero.

Nota 100

Receberá nota 100 o funcionário que executar de maneira correta todos

os procedimentos citados acima.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

4.5.4 Pilar - Veículo

Neste tópico é avaliado se o veículo utilizado pelo funcionário durante o trabalho e a

sua educação no trânsito.

São avaliados os seguintes itens:

1) Multa

2) Vistoria/inspeção

3) Comportamento e Direção Defensiva

A forma de avaliação resultará nas notas estipuladas no quadro a seguir:

110

Tabela 10 – Pontuação do Pilar Veículo

Nota 0

Receberá nota zero o veículo do funcionário que apresentar qualquer tipo

de multa.

Receberá nota zero o veículo do funcionário que tiver faltando dois itens ou

mais exigidos na inspeção de frota.Receberá nota zero o veículo que sofrer

algum dano em um acidente.

Nota 50

Receberá nota cinqüenta o veículo do funcionário que tiver faltando

somente um item exigido na inspeção de frota.

Nota 100

Receberá nota cem o veículo do funcionário que não tiver multa e que não

tenha nenhum item exigido na inspeção de frota.Receberá nota 100 o

funcionário que tiver um comportamento no trânsito exemplar.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A

4.6 INSPEÇÃO DE SEGURANÇA

Os dados para avaliação dos pilares que formam o Ranking dos Encarregados têm

inicio nas inspeções realizadas pelos técnicos de segurança, que saem a campo

com um roteiro pré-estabelecido e a ficha de inspeção demonstrada na figura 13,

composta por 42 itens de verificação mais as perguntas básicas, já descritas no item

4.5.1.

111

Os técnicos responsáveis pelas inspeções possuem metas arrojadas com relação à

quantidade de inspeções que devem realizar, tendo que vistoriar 100% dos

funcionários a cada 90 dias.

A avaliação obtida nas inspeções de campo é digitada num software desenvolvido

na empresa denominado SIG_SESMT, que o formato está apresentado na figura 14.

Esse programa fornece vários dados, inclusive uma planilha com valores e médias

das avaliações realizadas em cada funcionário e com o resumo por equipe com seu

encarregado responsável apresentadas na tabela 11.

O simples aumento na freqüência de inspeções no campo, impede a má conduta e

aumenta a probabilidade de detecção de falhas, conforme escreve Gellerman

(2005).

112

Figura 13 – Ficha de inspeção de campo

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

113

A Tela do software SIG_SESMT na web segue na figura 14.

Figura 14 – Tela da ficha de inspeção no SIG_SESMT

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

4.7 ATRIBUIÇÃO DAS NOTAS DE SEGURANÇA

O programa separa as equipes por encarregado mostrando as notas por pilar e a

media geral obtida pelo encarregado verificado na tabela 12.

114

A classificação realizada pela diretoria com os valores aceitos é apresentada na

tabela 11.

Tabela 11 – Pontuação Geral do Ranking

VALOR CATEGORIA

0 a 80 Inaceitável

80 a 90 Aceitável

90 a 100 Esperado

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

O valor almejado é 100%, já que são consideradas, nas avaliações dos pilares de

segurança, os itens básicos sem os quais o funcionário está em risco eminente,

porém essa divisão em três categorias separa os encarregados que tem equipes em

situação critica das equipes que atingiram um nível de controle razoável.

O encarregado em situação critica, ou seja, aquele que apresenta avaliação menor

que 80, é chamado pela gerencia para explicar quais medidas está tomando para

melhorar o índice de segurança de sua equipe.

O encarregado verificando a nota dos pilares de segurança sabe se deve conduzir a

equipe para treinamento, melhorar as condições dos EPI e EPC, atuar na cobrança

dos procedimentos de segurança ou atentar para a condução dos veículos pela sua

equipe.

115

Tabela 12 – Avaliação dos Funcionários e Encarregados

Funcioná-

rio

Conhecimen-

to funcionário

EPI /

EPC

Conhecimento

e Prática

Veículo e

Direção

média de

cada

funcionario

média do

encarre-

gado

func A 50 100 100 100 87,5

func B 50 0 0 50 25

func C 50 50 100 100 75

Encarre-

gado 1

func D 100 50 100 100 87,5

68,75

funcioná-

rio

Conhecimen-

to funcionário

EPI /

EPC

Conhecimento

e Prática

Veículo e

Direção

média de

cada

funcionario

média do

encarre-

gado

func E 50 100 100 100 87,5

func F 50 0 0 50 25

Encarre-

gado 2

func G 50 50 100 100 75

62,5

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Mensalmente quando são divulgados as notas que compõem o ranking, os

encarregados buscam sua colocação com a expectativa que a colocação tenha sido

satisfatória criando uma competição saudável entre as lideranças e cada mês é uma

disputa pela melhoria criando uma situação de melhoria continua. Na figura 15

observamos os encarregados das turmas verificando a posição obtida no ranking do

mês.

Figura 15 – Foto dos Encarregados buscando a informação do Ranking.

Fonte: Acervo - ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

116

A avaliação tem um acompanhamento mensal onde é verificada a evolução de cada

encarregado conforme tabela 13.

Tabela 13 – Avaliação dos Encarregados

ENCARREGADO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez MEDIA

Encarregado 1 - - 68,60 - - 67,30 - - - - - - 67,95

Encarregado 2 - 100,00 95,80 - - 95,80 - 91,70 100,00 - 95,80 - 96,52

Encarregado 3 95,80 92,00 58,30 90,00 81,30 90,60 - 88,10 83,30 93,80 93,80 93,80 87,35

Encarregado 4 87,50 - 100,00 - 87,50 - 100,00 100,00 100,00 100,00 83,30 - 94,79

Encarregado 5 - - 62,50 62,50 - 68,80 77,10 56,30 65,60 83,30 66,70 79,20 69,11

Encarregado 6 81,70 73,30 85,70 70,80 - 65,60 77,80 73,20 81,30 61,10 71,70 69,60 73,80

Encarregado 7 - 91,70 100,00 100,00 100,00 - - 100,00 100,00 100,00 100,00 - 98,96

Encarregado 8 80,60 82,30 58,30 - - - - - - - - - 73,73

Encarregado 9 80,20 91,70 77,10 70,80 - 75,00 73,60 60,40 58,30 70,80 76,20 - 73,41

Encarregado 10 85,40 93,80 - 95,80 80,60 94,40 88,50 70,80 100,00 100,00 96,90 - 90,62

Encarregado 11 100,00 98,75 80,80 87,50 93,80 86,80 100,00 81,00 79,20 77,50 98,00 62,50 87,15

Encarregado 12 - - - - - - - - 96,40 - 100,00 - 98,20

Encarregado 13 81,60 - 50,00 64,40 66,70 - - 100,00 100,00 100,00 75,00 78,70 79,60

Encarregado 14 - 100,00 - - 83,30 - 100,00 87,50 - 91,70 - - 92,50

Encarregado 15 70,80 87,50 75,00 87,50 50,00 - 100,00 87,50 - - 69,30 87,50 79,46

Encarregado 16 75,00 95,80 66,70 - 100,00 68,80 79,20 - 91,70 100,00 - 79,20 84,04

Encarregado 17 - - - - - - - - - - 75,00 91,70 83,35

Encarregado 18 - 100,00 100,00 - 100,00 - - 100,00 100,00 - 100,00 91,60 98,80

Encarregado 19 100,00 - - 100,00 - - 100,00 - - 100,00 - - 100,00

Encarregado 20 79,20 100,00 84,40 91,70 82,50 95,80 100,00 80,00 94,40 90,00 93,10 50,00 86,76

Encarregado 21 - - - - 74,00 87,50 82,50 83,80 66,70 62,50 73,50 - 75,79

Encarregado 22 - 83,30 75,00 81,90 87,50 - 92,50 90,10 82,60 91,70 87,50 79,20 85,13

Encarregado 23 85,80 100,00 100,00 84,30 83,30 97,70 100,00 89,10 - 60,40 63,30 - 86,39

Encarregado 24 100,00 - 88,90 100,00 - 100,00 86,70 - - 100,00 100,00 100,00 96,95

Encarregado 25 - - 84,40 81,30 - - 75,00 - 87,50 97,90 85,00 - 85,18

Encarregado 26 100,00 100,00 - - - - - - - - - - 100,00

Encarregado 27 92,30 84,60 100,00 83,70 83,80 91,70 90,50 77,80 94,60 94,60 84,00 100,00 89,80

Encarregado 28 - - - - - - - 81,30 50,00 50,00 - 70,80 63,03

Encarregado 29 100,00 77,50 50,00 - - 88,90 87,50 - 83,30 79,20 66,70 100,00 81,46

Encarregado 30 97,40 90,60 59,40 90,00 - 100,00 92,90 100,00 83,30 100,00 83,30 95,80 90,25

Encarregado 31 93,80 100,00 - 91,70 75,00 95,80 - 100,00 - 75,00 50,00 90,60 85,77

Encarregado 32 - - - - - - - - - 44,40 - - 44,40

Encarregado 33 - 83,30 100,00 91,10 93,80 81,30 - 87,50 75,00 - 81,70 - 86,71

Encarregado 34 91,70 - 98,20 95,80 73,10 90,40 72,20 79,20 100,00 - 100,00 - 88,96

Encarregado 35 92,90 - 100,00 - - - - - 83,30 100,00 89,60 100,00 94,30

Encarregado 36 - 87,50 100,00 - 81,90 - - 96,40 - - - 91,45

Encarregado 37 97,90 91,70 84,70 94,60 - 66,70 100,00 88,90 90,60 100,00 68,80 76,70 87,33

Encarregado 38 - 100,00 72,20 - 68,80 100,00 - 100,00 - 100,00 100,00 95,00 92,00

Encarregado 39 75,00 79,20 25,00 - - - - - - - - - 59,73

Encarregado 40 95,20 75,70 69,00 85,70 - 82,50 77,80 81,90 77,10 85,60 73,20 70,80 79,50

Encarregado 41 - - 100,00 - 100,00 100,00 - 100,00 100,00 - 100,00 100,00 100,00

117

Tabela 13 – Avaliação da evolução dos encarregados (continuação)

Encarregado 42 - 87,50 91,70 - 92,50 83,30 100,00 83,30 100,00 87,50 83,30 - 89,90

Encarregado 43 - 75,00 - - 75,00 - - 100,00 - 70,80 75,00 - 79,16

Encarregado 44 100,00 - 100,00 - - - - - - - - - 100,00

Encarregado 45 - - - - - - - - - 100,00 - - 100,00

Encarregado 46 79,20 85,60 - - 74,00 88,00 100,00 - - 33,30 83,30 83,30 78,34

Encarregado 47 100,00 100,00 100,00 - - - - - - - - - 100,00

Encarregado 48 100,00 100,00 93,30 95,00 81,30 93,10 100,00 100,00 92,90 87,50 100,00 84,40 93,96

Encarregado 49 - 100,00 - 100,00 - - - 100,00 - - 100,00 100,00 100,00

Encarregado 50 97,90 93,40 81,30 88,80 87,50 100,00 97,20 100,00 100,00 73,60 100,00 95,80 92,96

Encarregado 51 100,00 83,30 - 93,80 - - 93,80 - - 100,00 - - 94,18

Encarregado 52 77,60 86,80 79,20 69,60 - 68,80 73,20 62,50 65,50 57,80 60,90 70,80 70,25

Encarregado 53 - - - - - - - - - - 75,00 95,80 85,40

Encarregado 54 92,20 77,80 100,00 50,00 - 74,30 85,40 82,60 56,30 - 82,10 77,50 77,82

Encarregado 55 100,00 87,50 83,30 88,00 76,70 100,00 88,40 100,00 100,00 85,90 85,00 95,00 90,82

Encarregado 56 90,60 73,60 76,90 85,00 63,70 - - - - - - - 77,96

Encarregado 57 100,00 86,10 90,60 66,70 59,40 88,70 71,70 85,00 70,80 72,80 89,70 75,00 79,71

Encarregado 58 - 90,80 - 100,00 94,20 - - 100,00 - 100,00 33,30 - 86,38

Encarregado 59 - - - - - 100,00 83,30 90,60 93,80 93,80 76,00 100,00 91,07

Encarregado 60 95,80 97,70 95,00 87,50 92,90 93,80 87,50 81,30 79,20 79,20 79,40 - 88,12

Encarregado 61 - 97,70 100,00 96,60 94,60 95,00 100,00 100,00 97,60 97,60 91,00 54,20 93,12

Encarregado 62 100,00 - 66,70 100,00 93,80 - - 100,00 - - - - 92,10

Encarregado 63 - - - - 100,00 93,80 - 90,50 94,40 97,00 93,80 - 94,92

Encarregado 64 100,00 100,00 - 100,00 - - - 100,00 - - 50,00 - 90,00

Encarregado 65 - - - - - - 78,00 37,50 78,10 76,40 70,00 79,20 69,87

Encarregado 66 87,50 100,00 87,50 81,30 82,50 81,30 - 80,00 - 95,80 87,50 100,00 88,34

Encarregado 67 100,00 100,00 88,90 92,40 - 100,00 100,00 100,00 - 50,00 100,00 91,70 92,30

Encarregado 68 100,00 100,00 84,90 96,90 88,90 91,70 83,30 92,30 84,40 75,00 68,20 79,20 87,07

Encarregado 69 - - 93,80 100,00 90,00 - 100,00 100,00 - 81,30 75,00 - 91,44

Encarregado 70 83,30 100,00 - - 100,00 - - - - - 100,00 100,00 96,66

Encarregado 71 81,30 75,00 84,40 87,50 - - - - - - - - 82,05

Encarregado 72 90,00 90,60 - 93,80 87,50 95,80 100,00 95,80 83,30 80,00 81,30 85,00 89,37

Encarregado 73 - - 100,00 - 100,00 100,00 - 100,00 - 100,00 - - 100,00

Encarregado 74 100,00 - 100,00 95,00 91,70 91,70 93,80 87,50 81,30 81,30 82,80 75,00 89,10

Encarregado 75 100,00 - - - - - - - - - - - 100,00

Encarregado 76 - - - - - - - - - - - 85,40 85,40

Encarregado 77 90,80 91,10 66,70 88,90 81,00 100,00 99,00 93,80 94,10 94,70 92,50 - 90,24

Encarregado 78 100,00 86,90 94,40 72,20 77,10 - 100,00 100,00 100,00 - - 90,60 91,24

Encarregado 79 83,30 75,00 67,90 64,80 - 77,10 79,20 62,50 85,10 84,70 68,80 83,30 75,61

Encarregado 80 94,60 100,00 100,00 87,50 93,80 - 100,00 98,40 - 87,50 95,00 - 95,20

Encarregado 81 - - - - 100,00 - - 100,00 100,00 100,00 100,00 93,80 98,97

Encarregado 82 - 100,00 - 100,00 - - 100,00 - - - 100,00 100,00 100,00

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

118

As vantagens proporcionadas por este acompanhamento são as seguintes:

- Aferição das ações dos encarregados em relação à segurança;

- Reunião com os encarregados para analisar o desempenho de cada um e

oportunidades de melhoria;

- Reunião com o gerente da filial para cobrar as melhorias propostas aos

encarregados com desempenho não satisfatório no ranking.

- Estimulo dos encarregados na busca da melhoria do seu desempenho.

- Possibilidade de comparação entre equipes da mesma região ou regiões

diferentes.

- Estimulo da concorrência entre os encarregados;

4.8 EVOLUÇÃO DO RESULTADO DOS INDICADORES REATIVOS.

Os índices reativos medidos nas empresas a nível mundial e adotados no Brasil são

definidos pela Norma Brasileira numero 14280 que explica os fatores e cálculo para

se chegar aos denominados Taxa de Freqüência e Taxa de Gravidade de Acidentes.

4.8.1 Freqüência de Acidentes

A avaliação da freqüência está em função no número de acidentes e horas homem

de exposições ao risco ou horas trabalhadas:

119

Número de Acidentes ou Acidentados

Freqüência e

Horas-Homem de Exposição ao Risco

No calculo taxa de freqüência pode se haver variações com relação ao denominador

onde podemos avaliar os acidentes com e sem afastamento, com e sem lesão e a

taxa de fatalidades. Essa variação depende da necessidade de cada empresa que

pode comparar o risco entre setores, atividades, filiais ou ramos diferentes.

A taxa de freqüência de acidentes e deve ser expressa com aproximação de

centésimos e é calculada pela seguinte expressão:

= N x 1.000.000

Onde: F

→ taxa de freqüência de acidentes

N → número de acidentes

H → horas-homem de exposição ao risco

A taxa de freqüência de acidentados com lesão e afastamento que deve ser

expressa com aproximação de centésimos e calculada pela seguinte expressão:

= N x 1.000.000

120

Onde: F

→ Taxa de Freqüência de acidentados com lesão com afastamento

N → Número de acidentados com lesão com afastamento

H → Horas-Homem de Exposição ao Risco

Para se obter a taxa de freqüência de acidentados com lesão sem afastamento,

deve-se fazer o levantamento do número de acidentes vítimas de lesão sem

afastamento, calculando a respectiva taxa de freqüência. Este indicador apresenta a

vantagem de alertar a empresa para acidentes que concorram para o aumento do

número de acidentes com afastamento.

O cálculo deve ser feito da mesma forma que para os acidentados vítimas de lesão

com afastamento que tem a vantagem de auxiliar os serviços de prevenção,

possibilitando a comparação existente entre acidentes com afastamento e sem

afastamento.

4.8.2 Gravidade dos Acidentes

A avaliação da gravidade está em função do tempo perdido pelo acidentado, ou

seja, o tempo que o funcionário fica impossibilitado de exercer suas atividades e

horas homem de exposição ao risco ou horas trabalhadas:

121

Tempo Computado (Dias Perdidos e Dias Debitados)

Gravidade e

Horas-Homem de Exposição ao Risco

A taxa de gravidade deve ser expressa em números inteiros e calculados pela

seguinte expressão:

G = T x 1.000.000

Onde: G → Taxa de gravidade

T → Tempo computado

H → Horas-Homem de exposição ao risco

A taxa de gravidade visa exprimir, em relação a um milhão de horas-homem de

exposição ao risco, os dias perdidos por todos os acidentados vítimas de

incapacidade permanente, não devem ser considerados os dias perdidos, mas

apenas os debitados, a não ser no caso de o acidentado perder número de dias

superior ao debitar pela lesão permanente sofrida.

122

4.9 EVOLUÇÃO DOS INDICADORES REATIVOS

Todo sistema de prevenção visa minimizar perdas e no caso da ETE o objetivo

principal num primeiro momento era eliminar os acidentes fatais que eram

freqüentes colocando em risco os contratos, contribuindo para piorar o desempenho

financeiro da empresa além de contrariar as diretrizes mundiais de sustentabilidade.

Com a implantação do sistema de gestão direcionado e baseado na OHSAS 18001

ocorreu uma retração expressiva nos índices reativos, mais a grande redução

aconteceu com a implementação do Ranking dos Encarregados a partir de 2004

conforme verificado na figura 16.

As taxas de freqüência e gravidade apresentaram uma queda bastante acentuada a

partir de 2001. Este fato se deveu a redução do numero de acidentes bem como a

gravidade dos mesmos, sendo as ocorrências de acidentes fatais eliminadas a partir

de 2004 e mantidas ao longo dos anos.

O controle das falhas implementado junto a primeira linha de comando que são os

encarregados de turma, estimulados pela competição da avaliação de segurança

através do Ranking dos Encarregados é que mantém estas taxas em queda e o alto

controle dos riscos.

123

364,9

136,12

93,17

10,2

8,8

2,6

100

150

200

250

300

350

400

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Taxa de Frequência de Acidentes

Figura 16 – Gráfico da evolução da Taxa de Freqüência 2001 a 2006.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Implementação

do Ranking

Implementação do Sistema de

Gestão Integrado de Segurança

124

Nota-se principalmente na taxa de gravidade uma queda do índice a partir da

implementação do sistema de gestão baseada na OHSAS 18001, mas um

incremento maior ainda de redução a partir da implementação do Ranking conforme

pode ser verificado na figura 17.

4091

3021

2795

364,9

169,6

103,1

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Taxa de Gravidade de Acidentes

Figura 17 – Gráfico da evolução da Taxa de Gravidade acidentes com afastamento 2001 a 2006.

Fonte: ETE Engenharia de Telecomunicações e Eletricidade S.A.

Implementação do SGI- Segurança

Implementação

do Ranking

125

5 CONCLUSÃO

As transformações que o setor de telecomunicação tem sofrido no Brasil,

principalmente com as terceirizações, justificam a importância da implantação de um

Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional.

A existência de uma legislação rigorosa que obriga as empresas manter ações

preventivas, a consciência dos empresários por envolver a vida de trabalhadores e

seus familiares, o custo social das perdas por acidentes do trabalho são fatores

diferenciais para a sobrevivência das organizações.

Na ETE Engenharia este conceito foi consolidado a partir de 2001 quando se tomou

a decisão de implantar o Sistema de Gestão baseado na OHSAS 18001. Porém

cada organização tem uma cultura diferente fato que talvez explique o porquê que o

mesmo sistema implantado nas empresas não obtém resultados semelhantes

fazendo com que se busquem caminhos distintos para alcançar o resultado

esperado. Neste estudo de caso se detalhou a ferramenta denominada de Ranking

dos Encarregados.

No Capítulo 1 foram apresentados os objetivos que serviram como referenciais desta

pesquisa, cujos aspectos principais foram: investigar a eficácia dos indicadores da

ferramenta do sistema de gestão implementado na empresa estudada e se os

efeitos foram significativos quanto à redução das perdas comparando com os índices

reativos clássicos como as taxas de freqüência e gravidade principalmente sobre os

acidentes graves e fatais.

126

Na elaboração deste estudo, foram formuladas questões, que atendessem as

inquietações que responderemos a seguir:

1) O sistema avaliado gera resultados positivos em relação à Segurança?

Definindo como resultados positivos a redução de acidentes, pode-se observar a

expressiva queda dos índices reativos a partir da implantação do Sistema de Gestão

baseado na OHSAS 18.001. As taxas de freqüência e gravidade reduziram de TF =

364,9 e TG = 4.091 em 2001 para TF = 93,17 e TG = 2.795 em 2003, mas a queda é

mais acentuada quando verificamos essas mesmas taxas após 2004 que passaram

de TF = 10,2 e TG = 364,9 chegando em 2006 a TF = 2,6 e TG = 103,1, esses

números demonstram que após a implantação da ferramenta estuda os índices

reativos reduziram significativamente o que responde a primeira questão deste

trabalho.

2) Como o sistema interfere na percepção e preocupação com relação à segurança

na empresa?

No que se refere à percepção e preocupação de segurança na empresa, verifica-se

uma interface muito grande entre a implementação do sistema e da ferramenta com

o apego da liderança a responsabilidade com a segurança dos funcionários, pois a

ferramenta gerou indicadores pró-ativos que foram entendidos pelos gestores e

buscou-se melhorar os fatores que antecedem um acidente definidos como pilares

de segurança (Conhecimento, EPI/EPC, Procedimentos e Veículo).

127

3) O sistema avaliado respeita os principais autores e correntes de Engenharia de

Segurança?

Uma infinidade de autores nacionais e estrangeiros corroboram com as idéias

desenvolvidas na ferramenta de gestão estudada neste trabalho. As questões

sempre pendem para ações que antecipem as perdas e direcionem a liderança na

tomada de decisão acertada, principalmente na atualidade onde a redução de custo

é questão de sobrevivência.

128

REFERÊNCIAS

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administração de empresas válidas. São Paulo: Atlas, 1994.

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trabalho procedimento e classificação. Rio de Janeiro, 1992.

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(Mestrado em Sistema de Gestão) – Departamento de Engenharia de Produção,

Universidade Federal Fluminense, Niterói. 2004.

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Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense,

Niterói. 2004.

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DE CICOO, Francesco. Manual sobre sistema de gestão da segurança e saúde

no trabalho. V.2. São Paulo: Tecnotexto, 1995.

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São Paulo: Risk Tecnologia, 1996.

_____. Introdução à engenharia de segurança de sistemas. 3ed. São Paulo:

Fundacentro, 1988.

FARIAS FILHO, J. R. de. Ensaios temáticos sobre administração estratégica.

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FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda . Aurélio século XXI: dicionário da língua

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129

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de Janeiro: Campus: Harvard Business Review , 2005.

GODINI, Maria Dorotea Queiroz; Reis, Fernando. Gestão organizacional por

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abr. 2004. p.18-29.

KRAUSE, Thomas R. Segurança e qualidade: os dois lados da mesma moeda. São

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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho

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publicações e trabalhos científicos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2001.

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Ciências da educação, Porto,1991.

MELO, Bernadete Fernandes Vieira de. Influência da cultura organizacional no

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construtoras. Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina,

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MENDES, George Dias Luis. Análise do processo de melhoria contínua no

sistema de gestão em segurança: estudo de caso em um terminal petrolífero. 2004

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) - Departamento de Engenharia de

Produção, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2002. Orientador: Gilson Brito

Alves Lima.

QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves; ALVES, Micheli Soares; FILARDO, Paulo

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QUINAN, Murilo Corrêa. Análise do impacto do sistema integrado de gestão na

produtividade de uma empresa: o caso de uma empreiteira de telecomunicações.

Dissertação (Mestrado). Centro Universitário SENAC, São Paulo. 2005.

REDINGER, CHARLES F.; LEVINE, STEVEN P. Development and evaluation of the

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_____ . Evaluation of na occupational health and safety management system

performance measurement tool – III: Measurement os Initiation Elements – AIHA

Journal, 2002.

130

REDINGER, Charles F. et al. Evaluation of na occupational health and safety

management system performance measurement tool – II: Scoring Methods and Field

Study Sites. AIHA Journal, 2002.

RODDICK, Anita. Meu jeito de fazer negócios. Trad. Sergio Gonçalves. Rio de

Janeiro: Campus, 2002.

131

GLOSSÁRIO

Líder Pessoa a quem é passado um desafio em relação à organização, sendo

responsável por conduzir um grupo de pessoas a atingir um objetivo específico,

através da melhor utilização dos recursos em curto prazo.

Acidente

Evento não planejado que resulta em morte, doença, lesão, dano ou outra perda.

Acidente do Trabalho

Ocorrência imprevista e indesejável, instantânea ou não, relacionada com o

exercício do trabalho, que provoca lesão pessoal ou de que decorre risco próximo ou

remoto dessa lesão.

Dias Perdidos

Dias corridos de afastamento do trabalho em virtude de lesão pessoal, exceto o dia

do acidente e o dia de volta ao trabalho;

Dias Debitados

Dias que se debitam, por incapacidade permanente ou morte, para o cálculo do

tempo computado

Auditoria

Processo sistemático, documentado e independente, para obter evidência da

auditoria e avaliá-la objetivamente para determinar a extensão ma qual os critérios

de auditoria são atendidos.

Eficácia

Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados

planejados, alcançados.

Eficiência

Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados

Identificação de Perigos

Processo de reconhecimento que um perigo existe, e de definição de suas

características.

Manual

Documento que especifica o Sistema de Gestão

Perigo

Fonte ou situação com potencial para provocar danos em termos de lesão, doença,

dano à propriedade, dano ao meio ambiente do local de trabalho, ou uma

combinação destes.

132

Política

Intenções e diretrizes globais de uma organização formalmente expressas pela Alta

Direção.

Risco

Combinação da probabilidade de ocorrência e da conseqüência de um determinado

evento perigoso.

Risco Tolerável

Risco que foi reduzido a um nível que pode ser suportado pela organização.

PDCA

Método de gestão da qualidade que envolve os processos de planejar (“plan”),

executar (“do”), verificar (“check”) e agir corrigindo o processo (“action”) visando à

melhoria contínua das atividades.

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