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PÓS-GRADUAÇÃO STRICTU SENSU
LUCIANO APARECIDO DE MATTOS
GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO:
UM ESTUDO DE CASO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
CURITIBA
2010
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LUCIANO APARECIDO DE MATTOS
GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO:
UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de
Pós-Graduação Stricto Sensu da UNIFAE
Centro Universitário, como requisito
parcial à obtenção do Título de Mestre
em Organizações e Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Osmar Ponchirolli
CURITIBA
MARÇO 2010
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Dedicamos essa dissertação a DEUS, por nos ter
concedido forças para chegar onde chegamos, e
aos nossos pais por nos terem concedido a vida e
a oportunidade de ser o que somos: vencedores.
Agradecimentos
Agradeço a DEUS pela LUZ, PAZ e BEM para realização deste trabalho.
À minha esposa Rosângela e nossa filha Felina Minthia pela compreensão da ausência
para meus estudos.
Aos meus pais que desde os primeiros momentos de vida estiveram ao meu lado,
apoiando e me amando para a conquista dos sonhos.
Aos meus amigos do coração.
Às pessoas que concederam as entrevistas na organização pesquisada.
Ao meu orientador, pelos seus conhecimentos e auxílio que fizeram crescer a minha
vida acadêmica.
RESUMO
O objetivo desta pesquisa é analisar se a Gestão do Conhecimento é uma
ferramenta estratégica de gestão capaz de desenvolver a organização e promover
capacidade competitiva através de novos conhecimentos. Para apoiar o estudo, foi
realizada uma revisão bibliográfica nos campos teóricos da gestão estratégica do
conhecimento, das competências organizacionais, individuais, a vantagem
competitiva nas organizações e da aplicabilidade da gestão do conhecimento como
estratégia nas organizações. Os principais autores pesquisados foram: Amidon,
Takeuchi e Nonaka, Davenport e Prusak, Karl Wiig, Sveiby, Porter, Mintzberg e
Terra. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, com utilização de
múltiplas fontes de evidência. Os dados foram obtidos mediante uma investigação
bibliográfica e entrevistas semi-estruturadas em uma empresa química industrial
que desenvolve gestão estratégica do conhecimento. A análise dos dados foi
efetuada de forma descritivo-interpretativa, abordagem predominantemente
qualitativa. Utilizou-se, para tanto, a análise de conteúdo bibliográfico, análise do
conteúdo das entrevistas e a análise documental. Os dados analisados revelam a
importância da gestão estratégica do conhecimento na organização, a utilização do
conhecimento como ferramenta estratégica de inovação e consolidação, que o
conhecimento pode desenvolver mecanismos estratégicos para criação de novos
produtos e desenvolvimento estratégico para o mercado competitivo. Revela-se
também que a estratégia de utilização do conhecimento constrói uma estrutura de
negócios que possibilita o aumento de competitividade.
Palavras-chaves: conhecimento; gestão estratégica do conhecimento; teoria do
conhecimento; vantagem competitiva.
ABSTRACT
The objective of this research is to examine whether knowledge management is a
strategic management tool able to develop the organization and promote
competitiveness through new knowledge. To support the study, a literature review
on the theoretical fields of strategic management of knowledge, organizational
skills, individual competitive advantage in organizations and the applicability of
knowledge management as a strategy in organizations. The principal authors
surveyed were: Amidon, Nonaka and Takeuchi, Davenport and Prusak, Karl Wiig,
Sveiby, Porter, Mintzberg and Terra. The research method used was the case
study, using multiple sources of evidence. Data were collected through a literature
search and semi-structured in an industrial chemical company that develops
strategic management of knowledge. Data analysis was performed in a descriptive
and interpretative approach predominantly qualitative. It was used for both the
content analysis literature, content analysis of the interviews and document
analysis. The analyzed data show the importance of strategic knowledge
management in the organization, the use of knowledge as a strategic tool for
innovation and consolidation, that knowledge can develop strategic mechanisms for
creating new products and strategic development for the competitive market. It
appears also that the strategy of using the knowledge build a business structure
that allows the increase of competitiveness.
Key words: knowledge; management of knowledge; theory of knowledge;
competitive advantage.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 10
1.1 PROBLEMÁTICA DA DISSERTAÇÃO ..................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO ............................................................................. 12
1.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................ 13
1.4 ESTRUTURAÇÃO DA DISSERTAÇÃO.................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 15
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO .................................................... 15
2.1.1 Dado, Informação e Conhecimento........................................................................ 16
2.1.1.1 Dados.................................................................................................................. 16
2.1.1.2 Informação .......................................................................................................... 19
2.1.1.3 Conhecimento..................................................................................................... 21
2.2 VANTAGEM COMPETITIVA..................................................................................... 25
2.3 TIPOS DE CONHECIMENTO ................................................................................... 29
2.3.1 Interação entre os Conhecimentos Tácito e Explícito ............................................ 32
2.3.2 Quatro Modos de Conversão do Conhecimento .................................................... 33
2.3.2.1 Socialização: de tácito para tácito....................................................................... 34
2.3.2.2 Externalização: de tácito para explícito............................................................... 36
2.3.2.3 Combinação: de explícito para explicito.............................................................. 39
2.3.2.4 Internalização: de explícito para tácito................................................................ 40
2.3.2.4.1 Espiral do conhecimento.................................................................................. 41
2.4 O QUE É GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO .................................... 43
2.5 PRÁTICAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO ........................... 50
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA...................................................... 58
3.1 TIPO E MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................ 58
3.2 COLETA DE DADOS ................................................................................................ 60
4 ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................................. 62
4.1 CASO ........................................................................................................................ 62
4.2 ANÁLISE DOS DADOS EM RELAÇÃO AO REFERENCIAL TÉÓRICO .................. 63
4.2.1 Análise do Estudo de Caso .................................................................................... 63
4.2.2 Conclusões da Pesquisa de Campo ...................................................................... 69
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 72
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 76
APÊNDICE - ENTREVISTA ............................................................................................. 81
10
1 INTRODUÇÃO
No contexto econômico atual, a competitividade entre as organizações
reflete em tecnologia, novos produtos/bens e serviços no mercado, gestão de
processos e estratégias de produção. Essa competitividade também afeta as rotinas
organizacionais, tomadas de decisões e na gestão de projetos e processos.
Diante deste cenário as organizações começam a desenvolver ferramentas
estratégicas de competição, globalização de mercados e das cadeias de
suprimentos, pesquisa e mudanças nos perfis do capital humano.
Neste contexto entra em cena a gestão estratégica do conhecimento, como
fator importante para enfrentar o ambiente atual de mudanças das organizações.
Novos conhecimentos têm que ser criados continuamente para que uma
empresa sobreviva no ambiente competitivo atual (NONAKA e TAKEUCHI,1997).
A gestão do conhecimento- definida como o processo de criar continuamente
novos conhecimentos, disseminando-os amplamente através da organização e
incorporando-os velozmente em novos produtos/serviços, tecnologias e sistemas,
perpetua a mudança no interior da organização (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Drucker (1993) defende a idéia de que o recurso econômico básico não é
mais o capital, nem os recursos naturais ou a mão-de-obra, mas sim "o
conhecimento". Segundo ele, uma economia baseada no conhecimento e na
informação possui uma fonte segura de vantagem competitiva.
Vantagem Competitiva introduz o conceito de cadeia de valor, um
conceito que serve de base para o raciocínio estratégico sobre as atividades
envolvidas em qualquer negócio e avaliação de seu custo relativo e papel na
diferenciação. (
PORTER, 1985).
As organizações através da gestão estratégica do conhecimento
conseguem mudar os processos de produção, estilos de produtos ou serviços e
criar uma atmosfera de crescimento e desenvolvimento do capital intelectual.
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Stewart (1998), de uma forma mais contundente, afirma que o conhecimento,
além de ser considerado elemento estratégico essencial às organizações, é mais
importante que matéria prima, mais importante, muitas vezes que o dinheiro.
11
Garvin (2001) reconhece que as organizações bem sucedidas se tornaram
excelentes em converter os novos conhecimentos em novas formas de
comportamento e estratégia. Diferentes práticas na gestão do conhecimento são
responsáveis pelo sucesso dessas empresas.
As organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades
principais: solução de problemas de maneira sistemática, experimentação de
novas abordagens, aprendizado com as experiências e antecedentes, aprendizado
com as experiências e melhores práticas alheias, e transferência rápida e eficiente
em toda a organização. (ARGYRIS, 2001).
Argyris (2001) relata que, antes que a empresa seja capaz de tornar-se
uma organização que aprende, é preciso que resolva um dilema do aprendizado: o
sucesso competitivo cada vez mais depende do aprendizado, mas a maioria das
pessoas não sabe aprender.
Para a organização voltada a gestão estratégica do conhecimento o
desafio de criar o conhecimento na organização é reconhecer o quanto necessita
aprender com as experiências e também reconhecer que muitas vezes não sabe
aprender. O aprendizado não é somente mera solução de problemas, mas para
que seja eficiente é necessário ser duradouro (
ARGYRIS, 2001).
A base do sucesso das organizações que aprendem é o processo de desen-
volvimento do conhecimento de seus funcionários, fazendo com que desenvolvam
cada vez mais a sua capacidade intelecto-profissional (
ARGYRIS, 2001).
Quinn (2002) defende que o êxito das empresas se situa mais em suas
capacidades intelectuais e sistêmicas do que nos ativos físicos. O gerenciamento
do intelecto humano e sua conversão em produtos e serviços úteis transforma-se
rapidamente na habilidade executiva crítica de nossa era.
Moresi (2001) destaca que tudo começa com as definições estratégicas.
Enfatiza que é preciso ter uma macrovisão da missão da organização, conhecer a
sua visão, seus objetivos e metas, e que é fundamental que a gestão do
conhecimento faça parte do modelo estratégico de gestão da organização.
Wiig (2002) afirma que a necessidade de implementação de um conjunto
de conceitos, técnicas e abordagens para conscientizar as organizações a
12
valorizarem o conhecimento como recurso estratégico, destacando ainda a
necessidade de desenvolver capacidades, opções e práticas para auxiliar os
gestores a obterem vantagem competitiva.
Hackett (2002) afirma que as organizações que tiverem melhor preparação
para utilizar o conhecimento conseguirão agir de forma mais rápida, de modo a
ultrapassar barreiras internas e externas, criando mais oportunidades para inovar,
reduzir tempo de desenvolvimento de produtos e melhorar o relacionamento com
os clientes.
A gestão do conhecimento visa a proporcionar um ambiente no qual se
possa identificar, compartilhar e criar conhecimento que agregará valor à empresa
e contribuirá para o alcance de seus objetivos. É pelo conhecimento que muitas
empresas são valorizadas.
As organizações que tornaram-se bem sucedidas no mundo contemplam e
aprimoram cada vez mais o conhecimento em seu ambiente organizacional.
Buscam incessantemente o conhecimento como forma de poder estratégico. A
gestão estratégica do conhecimento é uma nova forma de gestão que contribui
para a evolução estratégica das organizações (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
1.1 PROBLEMÁTICA DA DISSERTAÇÃO
A problemática explorada nesta pesquisa possui a seguinte interrogação:
Como se dá o processo da gestão do conhecimento na empresa
pesquisada e como a gestão do conhecimento pode influenciar a vantagem
competitiva da organização?
1.2 OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO
O objetivo geral desta dissertação é analisar se a Gestão Estratégica do
Conhecimento é uma ferramenta de gestão capaz de desenvolver a organização e
promover capacidade competitiva através de novos conhecimentos.
13
Esta pesquisa, considerando o problema da pesquisa, descrito anteriormente,
tem os seguintes objetivos:
estudar o processo de gestão do conhecimento na empresa
pesquisada;
verificar como e por que foi implantado o processo de gestão do conhe-
cimento na empresa estudada; quais são as técnicas, requisitos, meca-
nismos que foram introduzidos na empresa, para gerir o conhecimento e,
se houveram contribuições para a vantagem competitiva e crescimento e
desenvolvimento da organização;
analisar a participação dos funcionários no processo da gestão do
conhecimento;
analisar a relação existente entre o processo de Gestão Estratégica do
Conhecimento e a capacidade de desenvolver a organização e promoção
de competitividade.
Propor recomendações que possam contribuir com as empresas que
estejam interessadas em incorporar a gestão do conhecimento em seus
contextos empresariais.
1.3 JUSTIFICATIVA
A Gestão Estratégica do Conhecimento contribui para que as empresas
identifiquem quais conhecimentos são estratégicos para o crescimento da
organização, como administrar dados e informações, geração do conhecimento na
empresa, administração dos ativos de conhecimento, novos métodos de produção/
processo e utilização do conhecimento como vantagem competitiva.
O conhecimento estratégico é importante para o desenvolvimento das
atividades da organização e a aplicação da gestão do conhecimento desenvolvem
as competências organizacionais.
Na gestão estratégica, o conhecimento é considerado um recurso que
pode ser administrado ou gerenciado por meio de processos, desenvolvimento de
tecnologias e projetos específicos que utilizam métodos e métricas. O modelo de
14
gestão aplicado nas organizações considera o conhecimento como recurso
estratégico e o mais importante. O benefício da gestão do conhecimento para a
organização é que o recurso conhecimento pode ser ampliado, enquanto os
demais recursos possuem limitações dentro da organização.
A presente pesquisa se justifica no sentido de destacar a importância da
compreensão da teoria envolvendo Gestão Estratégica do Conhecimento e a
aplicação do conhecimento nas organizações como ferramenta estratégica de
vantagem competitiva.
1.4 ESTRUTURAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
A dissertação está estruturada em quatro capítulos. No primeiro capítulo
apresenta-se a introdução da pesquisa, apresentando o problema, os objetivos e a
justificativa. O segundo capítulo é dedicado ao referencial teórico, que está sub-
dividido em: dado, informação e conhecimento, vantagem competitiva, tipos de
conhecimento, o que é gestão estratégica do conhecimento e práticas de gestão
estratégica do conhecimento. No capítulo 3 discutem-se os aspectos metodo-
lógicos da pesquisa. O capitulo 4 é dedicado à análise dos dados coletados e por
fim as considerações finais.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo está dividido em três, dedicadas à gestão estratégica do
conhecimento, vantagem competitiva e as práticas de gestão do conhecimento nas
organizações. A conexão dos temas com o tema geral da dissertação é direta, sendo
expressa até no título: A gestão estratégica do conhecimento. Mas especificadamente,
para levantar a gestão do conhecimento – passo necessário para analisar a gestão,
formal ou informal – o possível caminho, escolhido para a pesquisa, é a identificação
das práticas de gestão do conhecimento nas organizações.
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO
Dada a importância da gestão do conhecimento no novo cenário competitivo
global, as empresas que permanecerem presas às velhas formas de trabalho
perderão mercado para as companhias que saírem na frente nessa nova tendência.
Muitas desaparecerão (
WIIG, 2002).
A gestão do conhecimento, adotada neste trabalho, tem um enfoque
amplo e inclui todos os aspectos relevantes relacionados com o conhecimento
que afetem a viabilidade e o êxito da empresa. Ela abrange as estratégicas da
empresa e inclui também a maioria das outras práticas relativas ao conhecimento
e atividades da empresa.
Wiig (2004) afirma que a gestão do conhecimento possui uma definição
funcional e que possui dois objetivos:
Fazer com que as empresas ajam tão inteligentemente quanto possível
para assegurar sua própria viabilidade e sucesso global; e compreender
melhor o valor de seus ativos de conhecimento. E que para atingir tais
metas, as companhias avançadas constroem, transformam, organizam,
desdobram e usam os ativos de conhecimento de modo eficiente. O
propósito global é maximizar a eficiência da empresa relacionada com o
conhecimento, bem como os retornos sobre seus ativos nessa área,
renovando-os constantemente.
As organizações perceberam que o êxito empresarial não depende somente
de suas habilidades de produção, capital, novas matérias primas ou relações com
16
clientes. Tornou-se fundamental desenvolver habilidades no campo da criação do
conhecimento, como capacidade de gerar novos conhecimentos e transmiti-los aos
indivíduos, e de cristalizá-los em ações que levem a desenvolver novos produtos e
serviços mais competitivos.
Essa gestão ganha nova importância com a atual realidade econômica em
que o conhecimento é um fator competitivo diferenciador para os indivíduos, as
empresas e as nações. Esta realidade é a força que impulsiona a adoção ampla de
métodos e instrumentos poderosos para se administrar o conhecimento e seu
contínuo desenvolvimento.
2.1.1 Dado, Informação e Conhecimento
2.1.1.1 Dados
Conhecimento não é dado nem informação, embora esteja relacionado
com ambos e as diferenças entre esses termos sejam normalmente uma questão
de grau (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Dados são conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num
contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estrutu-
rados de transações. Quando um cliente vai a um posto de gasolina e enche o tanque
do seu carro, essa transação pode ser parcialmente descrita como dado: quando ele
faz a compra; quantos litros consumiu; quanto ele pagou. Os dados não revelam por
que ele procurou aquele posto e não outro, e não podem prever a probabilidade
daquele cliente voltar ao mesmo posto. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Em si mesmos, tais fatos nada dizem sobre se o posto é bem ou mal
administrado nem se ele está fracassando ou prosperando. Peter Drucker afirma
que informações são "dados dotados de relevância e propósito", o que de certo
sugere que dados, por si só, têm pouca relevância ou propósito. (DRUCKER, 1997).
Organizações modernas geralmente armazenam dados em algum tipo de
sistema tecnológico. Os dados são lançados no sistema por departamentos como
o de finanças, de contabilidade ou de marketing. (
TERRA, 2001).
Até recentemente, eles eram administrados por centros de processamento
de dados, os
CPDs, que atendiam solicitações de dados feitas pela diretoria e por
17
outros departamentos da empresa. A tendência atual é a relativa descentralização
dos dados e sua disponibilidade a partir de pedidos oriundos de computadores
pessoais; porém, a estrutura básica do que eles são e de como os armazenamos e
utilizamos permanece a mesma. (
TERRA, 2001).
Quantitativamente, as empresas avaliam a gestão de dados em termos de
custo, velocidade e capacidade: quanto custa obter ou recuperar um dado? Com que
velocidade pode lançá-lo e recuperá-lo no sistema? Qual é a capacidade de
armazenamento do sistema? Indicadores qualitativos é a prontidão, a relevância e a
clareza: temos acesso a eles quando necessitamos deles? Eles são aquilo de que
precisamos? Podemos extrair significado deles? (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Todas as organizações precisam de dados e alguns setores industriais
dependem fortemente deles. Bancos, seguradoras, serviços públicos e órgãos
governamentais, tais como o Departamento de Receita Federal e a Administração
de Previdência Social dos Estados Unidos, são exemplos óbvios. (TERRA, 2001).
O registro e manutenção de dados estão no cerne dessas culturas de dados,
e a efetiva gestão de dados é fundamental para o seu sucesso. O negócio desses
setores é a manutenção e o acompanhamento eficiente de milhões de transações.
(
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Mas, para muitas empresas – mesmo para algumas culturas de dados - ter
mais dados nem sempre é melhor do que ter menos. Às vezes, as empresas
acumulam dados por serem factuais e, portanto, criarem a ilusão de exatidão
científica. Junte dados suficientes, prossegue o argumento e decisões objetivamente
corretas se auto-sugerirão automaticamente. (
TERRA, 2001).
Isso é falso em dois aspectos. Primeiro, dados demais podem dificultar a
identificação e a extração de significado de dados que realmente importam.
Segundo, e mais fundamental, dados não têm significado inerente. Dados
descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não fornecem julgamento nem
interpretação e nem qualquer base sustentável para a tomada de ação. (
DAVENPORT
e PRUSAK, 1998).
Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados, eles não
podem dizer o que fazer. Dados nada dizem sobre a própria importância ou irrelevância.
Porém, os dados são importantes para as organizações – em grande medida,
certamente, porque são matéria-prima essencial para a criação da informação.
(
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
18
A preocupação em distinguir conhecimentos de dados e informações é
comum a muitos autores. Para Spender (2001, p.39), "dados são sinais sem
significado, enquanto informação é um sinal cujo significado pode ser procurado no
sistema em que está incorporado".
Davenport e Prusak (1998, p.2-3),
também entendem que dados não têm significação própria, descrevendo-
os como "registros estruturados de transações [... os quais ] não fornecem
julgamento nem interpretação". Já informações são entendidas por esses
autores como mensagens, estas sim com significado; a informação "
forma" o receptor, acrescenta algo ao seu discernimento ou julgamento
("dar forma a" é o significado original da palavra informar).
Por meio de certas operações, dados podem tornar-se informações que, por
sua vez, podem transformar-se em conhecimento. Davenport e Prusak (1998, p.6)
definem conhecimento como "[...] uma mistura fluida de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações".
Setzer (1999, p.2) define dado como "uma seqüência de símbolos
quantificados ou quantificáveis". Puramente sintáticos, portanto, passíveis de
serem formalmente descritos. Por essa definição, um texto, uma imagem, sons
gravados e animação seriam exemplos de dados.
Para Setzer (1999, p.2), uma informação pode ser armazenada num
computador se for reduzida a dados; estes podem ser processados, mas não a
informação, porque o processamento é uma operação puramente sintática
(estrutural), que não dá conta da semântica (significação):
[Na frase "Paris é uma cidade fascinante",] "fascinante" teria que ser
quantificado, usando-se por exemplo uma escala zero a quatro. Mas
então, a nosso ver, isto não seria mais informação.
[...] Por outro lado, dados, desde que inteligíveis, são sempre incorporados
por alguém como informação, porque os seres humanos (adultos) buscam
constantemente por significação e entendimento. Quando se lê a frase "a
temperatura média de Paris em dezembro é de 5°C", é feita uma associação
imediata com o frio, com o período do ano, com a cidade particular, etc.
Em certo sentido, a distinção entre dados e informações tem a ver com
objetividade-subjetividade.
19
Como pondera Setzer (1999, p.6), "um dado é puramente objetivo – não
depende do seu usuário. A informação é objetivo-subjetiva no sentido que é descrita
de uma forma objetiva [...], mas seu significado é subjetivo, dependente do usuário";
este precisa interpretar a mensagem, o que por sua vez é função do contexto dele,
usuário (ou receptor).
Um mesmo dado pode gerar informações diferentes, dependendo da inter-
pretação. Seria um erro considerar a informação como algo completamente objetivo.
Devlin (1999) menciona casos trágicos, como desastres aéreos, ocorridos
em função da interpretação errada de dados ou da representação ambígua de
informações (descritas na forma de dados).
2.1.1.2 Informação
A distinção entre dado, informação e conhecimento pode parecer bizantina,
mas tem reflexos práticos.
Como observam Krogh et al. (2001, p.40), "em muitas abordagens à
gestão do conhecimento, informação e conhecimento são equivalentes. Assim,
denotando alto grau de miopia, a gestão do conhecimento tem sido interpretada
como simples gestão da informação".
Sveiby (1998, p.129-130), chama a atenção para uma das consequências
dessa "miopia":
o gasto excessivo com tecnologia da informação visando alavancar a
geração e a difusão do conhecimento, com resultados bem aquém do
esperado. Além disso, abordar dados, informações e conhecimentos torna
o estudo e as intervenções práticas no campo da gestão do conhecimento
mais "palpáveis".
A informação se transforma em conhecimento quando é interpretada por
indivíduos, ganha um contexto e é ancorada nas crenças e compromissos dos
indivíduos. (NONAKA,2002, p.42-43).
Nonaka e Takeuchi (1997, p.63) asseveram que
"a informação proporciona um ponto de vista para a interpretação de
eventos ou objetos", donde concluem ser a informação um meio
necessário para extrair e construir conhecimento, acrescentando-lhe algo
ou reestruturando-o. [...] a informação é um fluxo de mensagens,
20
enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação,
ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor. [Sendo distintos,
informações e conhecimentos teriam em comum serem] específicos ao
contexto e relacionais na medida em que dependem da situação e são
criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas.
Numa espécie de síntese, Krogh et al. (2001, p.40) propõem que
[...] informação é dado contextualizado; relaciona-se com outros dados.
[...] Informação tem a ver com significado, e constitui a base do
conhecimento. No entanto, o conhecimento vai um passo adiante:
abrange as crenças de grupos ou indivíduos, e se relaciona intimamente
com a ação. Crenças, comprometimentos e ações não são captados e
representados da mesma maneira como as informações.
Kougt e Zander (1992) vêem a informação como um dos componentes do
conhecimento de uma empresa, juntamente com o know-how. A informação seria o
"conhecimento que pode ser transmitido sem a perda de integridade, dado que as
regras sintáticas requeridas para decifrá-lo são conhecidas".
Fleury e Oliveira Jr. (2001, p.18), por sua vez, definiram conhecimento "como
informação associada à experiência, intuição e valores".
A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo,
exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; são
os dados que fazem a diferença. O significado original da palavra "informar" é "dar
forma a", sendo que a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido de
fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Estritamente falando, portanto, sucede que o receptor, não o emitente, decide
se a mensagem recebida realmente constitui informação – isto é, se ela verdadei-
ramente o informa. Um memorando repleto de divagações pode ser considerado
"informação" por seu redator, porém tido como puro ruído pelo receptor.(DAVENPORT
e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
A única mensagem que ele pode comunicar com sucesso é uma mensagem
involuntária sobre a qualidade da inteligência ou do discernimento do emitente. A
informação movimenta-se pelas organizações por redes hard e soft. A rede hard
tem uma infra-estrutura definida: fios, utilitários de entrega, antenas parabólicas,
centrais de correio, endereços, caixas postais eletrônicas. Estão entre as
mensagens que essas redes entregam o correio eletrônico, o correio tradicional ou
entregas expressas e as transmissões via Internet. (
TERRA, 2001).
21
A rede soft é menos formal e visível. Ela é circunstancial. Alguém que lhe
entregue uma anotação ou a cópia de um artigo marcado "Para sua informação" é
um exemplo de informação transmitida por rede soft. (
DAVENPORT e PRUSAK,
1998), (
TERRA, 2001).
Aferições quantitativas de gestão de informação tendem a incluir
conectividade e transações: quantas contas de e-mail ou usuários de Lotus Notes nós
temos? Quantas mensagens enviamos num dado período? Aferições qualitativas
medem a "informatividade" e a utilidade: a mensagem me trouxe um novo insight? Ela
me ajuda a extrair significado de uma situação e contribui para a decisão ou solução
de um problema? (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (KLEIN, 2002).
Diferentemente do dado, a informação tem significado – a "relevância e o
propósito" da definição de Drucker (1997) citada anteriormente. Ela não só "dá forma"
ao receptor como ela própria tem uma forma: ela está organizada para alguma
finalidade. Dados tornam-se informação quando o seu criador lhes acrescenta
significado. Transformamos dados em informação agregando valor de diversas
maneiras (
TERRA, 2001; NONAKA e TAKEUCHI, 2004; DAVENPORT e PRUSAK, 1998)
consideram vários métodos importantes, todos eles começando com a letra C:
Contextualização: sabemos qual a finalidade dos dados coletados.
Categorização: conhecemos as unidades de análise ou os componentes
essenciais dos dados.
Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.
Correção: os erros são eliminados dos dados.
Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais
concisa.
Donde os gerentes de hoje concluíram que dispor de tecnologia da
informação mais sofisticada não implica necessariamente obter melhor
informação.
2.1.1.3 Conhecimento
Primeiramente, o conhecimento, ao contrário da informação, é sobre crenças
e compromisso. O conhecimento é uma função de uma determinada instância, pers-
pectiva ou intenção. Em segundo lugar, o conhecimento, ao contrário da informação, é
sobre ação. É sempre conhecimento "para algum fim".
22
E, em terceiro lugar, o conhecimento, como a informação, é sobre
significado. É específico ao contexto e relacional.
Em nossa teoria de criação do conhecimento organizacional, adotamos a
definição tradicional de conhecimento como "crença verdadeira justificada".
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.63; NONAKA et al., 2002, p.42).
Deve ser observado, no entanto, que embora a epistemologia ocidental
tradicional tenha enfocado a "veracidade" como atributo essencial do conhecimento,
nós salientamos a natureza do conhecimento como "crença justificada". Esta
diferença de foco introduz outra distinção crítica entre a visão de conhecimento da
epistemologia ocidental tradicional e da nossa teoria de criação do conhecimento.
(
NONAKA e TAKEUCHI, 1997), (TERRA, 2001).
Enquanto a epistemologia tradicional enfatiza a natureza absoluta, estática
e não-humana do conhecimento, tipicamente expressa nas proposições e na lógica
formal, consideramos o conhecimento como um processo humano dinâmico de
justificação da crença pessoal dirigida à "verdade". Como Bateson (1979), Machlup
(1983), similarmente Dretske (1981) e de Shannon e Weaver (1949).
Similarmente, a visão corporativa, apresentada como uma estratégia obscura
pelo líder, é construída organizacionalmente em conhecimento pela interação dos
membros da corporação com o ambiente, o que por sua vez afeta seu comportamento
de negócios.
Por mais primário que possa soar, é importante frisar que dado, informação
e conhecimento não são sinônimos. O sucesso ou fracasso organizacional muitas
vezes pode depender de se saber de qual deles precisamos, com qual deles
contamos e o que podemos ou não fazer com cada um deles. (
KLEIN, 2002).
Entender o que são esses três elementos e como passar de um para outro
é essencial para a realização bem-sucedida do trabalho ligado ao conhecimento.
Portanto, acreditamos que seja melhor começar dos três termos e pelos
fatores envolvidos na transformação de dados em informação e de informação
em conhecimento.
Como observamos que as empresas já têm dificuldade de distinguir entre
três conceitos relacionados, não estamos inclinados a abordar mais que isso. Para
finalidades práticas,juntaremos conceitos de uma ordem mais elevada, tais como
sabedoria e insight, no conceito do conhecimento. (
DRETSKE, 1981).
23
E palavras como determinação e ação, embora presumivelmente apontem
para a necessidade de utilizar o conhecimento, serão categorizadas como "algo
que podemos fazer com o conhecimento", em vez de aparecer como variações do
próprio conhecimento.
A maioria das pessoas tem a intuição de que o conhecimento é mais amplo,
mais profundo e mais rico do que os dados ou a informação. As pessoas falam de um
indivíduo esclarecido, informado e com conhecimento sobre determinado assunto,
enfim, alguém inteligente e que tem boa formação cultural. Raramente referem-se a
um memorando, manual ou banco de dados "repleto de conhecimento", muito embora
estes últimos possam ter sido elaborados por indivíduos ou grupos "esclarecidos".
(TERRA, 2001).
Lembrando que os epistemólogos passam a vida tentando entender o que
significa conhecer, não pretendemos dar uma definição final. O que oferecemos é
uma definição funcional de conhecimento, uma descrição pragmática que nos
ajude a comunicar o que queremos dizer quando falamos sobre o conhecimento
nas organizações.
Nossa definição expressa as características que tornam o conhecimento
valioso e as que dificultam sua boa gestão – geralmente as mesmas:
Conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores,
informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
O que essa definição torna imediatamente claro é que o conhecimento não
é puro nem simples: é uma mistura de vários elementos; é fluído como também
formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto difícil de colocar em palavras ou de
ser plenamente entendido em termos lógicos. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998),
(
KROGH, 2001).
O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e
imprevisibilidade humanas. Embora tradicionalmente pensemos em ativos como
24
algo definível e "concreto", os ativos do conhecimento são muito mais difíceis de
identificarem. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
Da mesma forma que uma partícula atômica pode parecer ser uma onda
ou uma partícula, dependendo de como os cientistas a observam, o conhecimento
pode ser visto tanto como um processo quanto como um ativo. O conhecimento
deriva da informação da mesma forma que a informação deriva de dados. Para
que a informação se transforme em conhecimento, os seres humanos precisam
fazer virtualmente todo o trabalho (TERRA, 2001; NONAKA e TAKEUCHI, 2004;
DAVENPORT e PRUSAK, 1998) tal transformação ocorre através de palavras
iniciadas com C como as seguintes:
Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se
comparam as outras situações conhecidas?
Conseqüências: que implicações estas informações trazem para as
decisões e tomadas de ação?
Conexões: quais as relações deste novo conhecimento com o conhe-
cimento já acumulado?
Conversação: o que as outras pessoas pensam desta informação?
Claramente, estas atividades criadoras de conhecimento têm lugar dentro
dos seres humanos e entre eles. Embora obtenhamos dados a partir de registros
ou transações e informações, a partir de mensagens, obtêm conhecimento de
indivíduos ou de grupos de conhecedores ou, por vezes, a partir de rotinas
organizacionais. O conhecimento é entregue através de meios estruturados, tais
como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa que vão desde
conversas até relações de aprendizado.
Para a compreensão da gestão estratégica conhecimento como agente de
promoção da capacidade competitiva é importante levar-se em conta uma reflexão
sobre a vantagem competitiva. A seguir trabalha-se o conceito e características da
vantagem competitiva.
25
2.2 VANTAGEM COMPETITIVA
O sucesso ou fracasso organizacional muitas vezes dependerá de sua
estratégica e de elementos que perdurem a vantagem no mercado. Elementos
como conhecimento, diferenciação na fabricação e inovação tecnológica.
Para Porter(1985) a Vantagem Competitiva ajudou a tornar a estratégia
mais concreta e viável. Por serem o que as empresas fazem, as atividades são
observáveis, tangíveis e podem ser gerenciadas.
Pode-se ressaltar que o conhecimento na empresa é um recurso que pode
ser gerenciado para tornar a empresa mais competitiva.
Segundo Porter (1985, p.1) "a concorrência está no âmago do sucesso ou
do fracasso das empresas, determinando a adequação das atividades que podem
contribuir para seu desempenho".
Para Porter (1985) a base fundamental do desempenho acima da média a
longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes,
existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma pessoa possa
possuir: baixo custo ou diferenciação.
No estudo em questão a vantagem competitiva a ser discutida é a diferen-
ciação, que envolve o conhecimento como recurso que é capaz de atingir as metas
das empresas e destaca-la no mercado, através da criação de novos produtos ou
serviços que possuam uma diferenciação que os concorrentes tenham dificuldades
em imitá-las.
Muitas empresas perduram-se no mercado devido ao seu desenvolvimento
e diferenciação nos produtos, o caso mais estudado no mundo é o papel da 3M.
Que o funcionário dedica 25% da sua semana em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, que não foram pesquisados nos últimos cinco anos (
NONAKA e
TAKEUCHI, 2004).
Para Porter (1985) a lógica da estratégia da diferenciação exige que
uma empresa escolha atributos em que diferenciar-se, que sejam diferentes dos
seus rivais.
26
As organizações buscam cada vez mais a inovação de processos e produtos,
novos mercados e formas de manter-se no mercado de forma competitiva.
Para as empresas que trabalham "o conhecimento como vantagem compe-
titiva" (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004;) a diferenciação como elemento da vantagem
competitiva atrela conhecimento com estratégia que gera vantagem competitiva.
Para Porter (1990) a vantagem competitiva vem da maneira pela qual as
organizações se organizam e realizam as atividades. A figura 2.1 representa a
cadeia de valores.
FIGURA 2.1 - CADEIA DE VALORES
FONTE: Porter (1990, p.51)
Porter (1990, p.50-51) defende a idéia de que a vantagem competitiva sobre
os rivais, uma empresa tem de proporcionar valor comparável com o comprador, mas
desempenhar as atividades com eficiência do que seus concorrentes (menor custo)
ou, então, desempenhar as atividades de maneira excepcional, que cria mais valor
para o comprador e obtém preço maior (diferenciação).
Dentro do âmbito de vantagem competitiva as organizações buscam a
excelência na produção, atendimento, entrega e gerenciamento das pessoas.
Para manter a vantagem competitiva as organizações desenvolvem
mecanismos de controle nos processos e nas formas de gerenciar os seus
departamentos, mas também desenvolvem meios de manter a sustentabilidade na
competição. A inovação é meio de manter a sustentabilidade no mercado.
27
Porter (1990, p.56) define inovação como "melhoria em tecnologia,
métodos ou maneira de fazer as coisas. Ela se pode evidenciar em modificações
de produtos, mudanças de processo, novas abordagens da comercialização, novas
formas de distribuição e novas concepções de âmbito".
Neste sentido, a inovação para Porter (1990, p.57-58) possuem causas
típicas que influem na vantagem competitiva:
1. Novas tecnologias. A mudança tecnológica pode criar novas possibilidades
para o projeto de um produto, a maneira pela qual é comercializado,
produzido ou entregue e os serviços suplementares proporcionados. É a
mais comum precursora da inovação estratégica.
2. Necessidades novas ou renovadas do comprador. A vantagem competitiva
é criada com frequência (ou se modifica), quando os compradores
desenvolvem novas necessidades.
3. Aparecimento de novo segmento da indústria. A oportunidade de criar
vantagem surge quando nasce um novo segmento distinto de uma
indústria.
4. Custos ou disponibilidade oscilante de insumos. A vantagem competitiva
se modifica freqüentemente quando ocorre mudança significativa nos
custos.
5. Mudanças nos regulamentos governamentais. Os ajustes na natureza
da regulamentação governamental.
Porter (1985) defende a idéia que a Vantagem Competitiva, ocorre durante a
construção do Planejamento Estratégico, que permite à empresa definir em que
direção caminhar, orientando suas competências perante as ameaças e
oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais clientes,
propõe que uma Estratégia, realmente Competitiva, precisa levar em conta uma série
de conceitos para formação de uma Vantagem Competitiva sustentável.
Mediante o exposto poderemos também ratificar através de Prahalad e
Hamel (1990, p.79-80) que:
competências essenciais são recursos intangíveis que (a) em relação aos
concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em relação a mercados e
clientes são os recursos essenciais para que a empresa possa prover
28
produtos/serviços diferenciados e (c) em relação ao processo de mudança e
evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade
que permite a exploração de diferentes mercados. As competências
essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia: elas podem
estar localizadas em qualquer função administrativa.
A vantagem competitiva possui ligação com o planejamento estratégico, e
as empresas que não possuem o planejamento estratégico como regra não
conseguem superar a concorrência e suas táticas. (
PORTER, 1989, p.24).
É através do planejamento estratégico que os administradores conseguem
gerir a organização. A vantagem competitiva da organização depende muito do
planejamento estratégico e para melhor exemplificar, Porter (1989) apresenta
sobre as 5 forças competitivas e Mintzberg os 5 P´s do planejamento estratégico e
sua importância para a organização.
Porter (1989, p.24). apresenta as 5 forças competitivas que os adminis-
tradores deverão estar atentos para manter a vantagem competitiva:
1. a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determi-
nada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de
competição existentes (demanda, integração das empresas, armas compe-
titivas utilizadas);
2. as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado
para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos
substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indústrias
que atendem à mesma necessidade;
3. o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela
quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado,
assim como pela reação dos concorrentes existentes;
4. o poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros
fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as
vantagens que ele oferece para a empresa cliente;
5. o poder de barganha dos compradores do produto,que é maior quando
os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar
de marcas, sem maiores custos.
É vital para as organizações que os gestores conheçam as forças
competitivas na indústria ou outro ramo de atuação, pois é determinante para a
lucratividade e vantagem competitiva da empresa. Se houver uma intensidade das
forças, maior será a competividade da indústria e menor o lucro da empresa e sua
vantagem no mercado (PORTER, 1989).
29
Mintzberg (2001, p.26-30) apresenta os 5 P´s do planejamento definidos
como responsáveis para que uma empresa se mantenha no mercado, de forma a
concorrer com maior estratégia e maiores possibilidades de vantagens:
1. Plano: a estratégia consiste numa linha de conduta ou um guia de ação
intencional, que conduz os diferentes níveis e áreas da empresa.
Entendidas como planos, as estratégias são formuladas antes das ações,
às quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e
intencionalmente.
2. Padrão: a estratégia pode surgir de uma constância no comportamento
e indicar um padrão de continuidade (rotina). Segundo essa definição,
a estratégia pode surgir das próprias ações cotidianas, de forma
intencional ou não.
3. Piège (armadilha): a estratégia age como uma manobra particular para
eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um
instrumento para lidar com a competição que a empresa enfrenta na
sua Indústria.
4. Posição: a estratégia é uma forma de localizar a empresa no seu meio
ambiente, melhorando sua posição competitiva. Nessa concepção a
estratégia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde
a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou
melhorar sua posição.
5. Perspectiva: a estratégia reflete os conceitos, os valores e a perspectivas
partilhadas pelos membros da organização. Nessa definição, a estratégia
é também influenciada pela forma como a empresa e seus membros
percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa serão
então determinantes para a definição da estratégia.
É importante que a organização saiba empregar suas estratégias às
condições do mercado e identificar e formular um planejamento estratégico capaz
de manter a sua vantagem competitiva e atingir os objetivos previstos. O
entendimento dos tipos de conhecimento é fundamental para a gestão estratégica
do conhecimento. (PORTER, 1989), MINTZBERT, 2001).
A seguir trabalham-se os tipos de conhecimento com a intenção de apresentar
a dimensão epistemológica e ontológica da gestão estratégica do conhecimento.
2.3 TIPOS DE CONHECIMENTO
Muito tem sido escrito sobre a importância do conhecimento nas organizações,
e como o conhecimento é criado e como o processo é gerido pelos administradores.
30
Na gestão estratégica do conhecimento há duas dimensões – a epistemo-
lógica e a ontológica e com visões tradicional e não-tradicional do conhecimento.
A dimensão ontológica possui um sentido de que o conhecimento é criado
apenas pelos indivíduos. As organizações não podem criar conhecimento sem
indivíduos. Para a criação do conhecimento é necessário nas organizações indivíduos
criativos e que consigam desenvolver um melhor aprendizado. (
NONAKA e TAKEUCHI,
2004), (
TERRA, 2001), (ARGYRIS, 2001).
Brown e Duguid (2002) argumentam que a criação do conhecimento orga-
nizacional deve ser compreendida como um processo organizacionalmente
amplificador, do conhecimento dos indivíduos e o cristaliza como parte da rede de
conhecimentos da organização. Esse processo é chamado de comunidade de
interação em expansão.
A dimensão epistemológica pode ser entendida pela descrição de Michael
Polanyi (1966) entre o conhecimento tácito e conhecimento explícito. Sendo o
conhecimento tácito pessoal, especifico e por isso com difícil maneira de formalizar
e comunicar.
No conhecimento explícito ou registrado, refere-se ao conhecimento que é
transmissível na linguagem formal e sistemática. A argumentação de Polanyi sobre
a importância do conhecimento tácito na cognição humana corresponde ao
argumento central da psicologia de Gestalt, que afirma que a percepção é
desenvolvida e determinada nos termos da forma em que está contextualizada no
padrão geral ou Gestalt. A psicologia de Gestalt destaca que todas as imagens
estão intrinsecamente correlacionadas.
Para Polanyi (1966) os seres humanos adquirem conhecimento criando e
organizando ativamente suas próprias experiências. O conhecimento pode ser
expressado em palavras e números e representa a ponta do iceberg do corpo total
do conhecimento. Polanyi (1966) constata, "Podemos saber mais do que podemos
dizer" (p.4). Um exemplo que Polanyi representa é "reconhecemos o rosto do
vizinho sem sermos capazes de explicar como fazemos isso em palavras. Além
disso, percebemos os sentimentos dos outros a partir de suas expressões faciais,
mas explica-los em palavras é mais difícil".
31
Na epistemologia tradicional para a criação do conhecimento é necessário
a separação do sujeito e do objeto de percepção. Os seres humanos, como
sujeitos da percepção, adquirem conhecimento pela análise dos objetos externos.
Para contraditar, Polanyi (1966) afirma que os seres humanos criam
conhecimento envolvendo-se com os objetos- isto é, através do auto-envolvimento
e do compromisso,ou o que ele chamou de "espírito interior". Saber algo é criar a
sua imagem ou padrão pela integração tácita das particularidades. Muito do nosso
conhecimento nosso conhecimento é fruto de nosso próprio esforço intencional de
lidar com o mundo.
Embora Polanyi (1966) defender que o conteúdo do conhecimento tácito,
principalmente no contexto filosófico, também é possível expandir sua idéia em uma
direção prática. O conhecimento tácito contempla elementos cognitivos e técnicos.
Johnson-Laird (1983) chama os elementos cognitivos de modelos mentais,
como os esquemas, os paradigmas, as perspectivas, as crenças e os pontos de
vista, ajudam os indivíduos a perceberem e definirem seu mundo. No lado técnico
ou elemento técnico do conhecimento tácito inclui o know-how, o artesanato e as
habilidades concretas.
Para distinguir entre conhecimento tácito e explícito são mostrados no
quadro 2.1.
QUADRO 2.1 - DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO
Conhecimento tácito (subjetivo) Conhecimento explicito (objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento seqüencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
FONTE: Takeuchi e Nonaka (2004)
O conhecimento da experiência tende a ser tácito, físico e subjetivo, enquanto
o conhecimento da racionalidade tende a ser explícito, metafísico e objetivo.
Bateson (1979) se refere que o conhecimento tácito é criado "aqui e agora"
em um contexto específico, prático e implica como uma qualidade "análoga".
Compartilhar o conhecimento tácito entre os indivíduos, através da comunicação, é
um processo análogo que existe um tipo de "processamento simultâneo" das comple-
xidades dos temas compartilhados pelos indivíduos. O conhecimento explícito é sobre
32
os eventos passados ou objetos "lá então" e é orientado para uma teoria indepen-
dente de conceito.
Brown (1992) argumenta que "As organizações do futuro serão 'refinarias
do conhecimento' nas quais os empregados sintetizarão a compreensão e as
interpretações de um mar de informações que ameaça inundá-los por todos os
lados" (p.3). Em uma refinaria de conhecimento, ele continua, os trabalhadores
necessitam colaborar tanto com o passado quanto com o presente. Enquanto a
colaboração com o presente é sobre o compartilhar do conhecimento tácito, a
colaboração com o passado baseia-se nas experiências obtidas da maneira
anterior de fazer as coisas.
2.3.1 Interação entre os Conhecimentos Tácito e Explícito
A história da epistemologia ocidental pode ser vista como uma controvérsia
sobre o tipo de conhecimento é mais verdadeiro. Enquanto os ocidentais tendem a
enfatizar o conhecimento explícito, os japoneses tendem a salientar o
conhecimento tácito.
Na visão Takeuchi e Nonaka (2004) o conhecimento tácito e explicito não
são totalmente separados, mas entidades mutuamente complementares. Eles
interagem e se intercambiam nas atividades criativas dos seres humanos. O
modelo dinâmico de criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico
de que o conhecimento humano é criado e expandido através de interação social
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, chamando essa interação
de "conversão do conhecimento". Observando que essa conversão é um processo
"social" entre indivíduos e não confinado em um único indivíduo. O processo de
"conversão social", o conhecimento tácito e o explicito expandem-se em termos de
qualidade e quantidade.
De acordo com Maturana e Varela (1980),
o domínio lingüístico como domínio orientador de comportamento exige ao
menos dois organismos interagindo de interações consensuais possa ser
desenvolvido, no qual a conduta emergente dos dois organismos seja
relevante para ambos. A principal característica da existência humana é
sua ocorrência em um domínio lingüístico cognitivo. Este domínio é
constitutivamente social (p.xxiv,41).
33
Parcialmente de acordo a idéia de "conversão do conhecimento" com o
modelo ACT (
ANDERSON, 1983; SINGLEY e ANDERSON,1989) desenvolvido na
psicologia cognitiva. Neste modelo a hipótese de que, para que as habilidades
cognitivas se desenvolvam, todo o conhecimento declarativo, que corresponde ao
conhecimento explícito, tem que ser transformado em conhecimento de proce-
dimentos, que corresponde ao conhecimento tácito,usado em atividades como andar
de bicicleta ou tocar piano. Para Takeuchi e Nonaka a transformação do
conhecimento é interativa e espiralada, e não unidirecional, do declarativo (explicito)
para o de procedimento (tácito).
2.3.2 Quatro Modos de Conversão do Conhecimento
Para Nonaka e Takeuchi (1997) e (2004), o conhecimento tácito e o explícito
permite postular quatro modos diferentes de conversão do conhecimento. Eles são
como a seguir:
1. de conhecimento tácito para conhecimento tácito, chamado de socialização;
2. de conhecimento tácito para conhecimento explícito, ou externalização;
3. de conhecimento explícito para conhecimento explícito, ou combinação; e
4. de conhecimento explícito para conhecimento tácito, ou internalização.
Esta concepção de quatro modos de conversão foi criada após o levan-
tamento de 105 administradores intermediários japoneses para testar a hipótese de
que a construção do conhecimento compreende quatro processos de conversão do
conhecimento – socialização, externalização, combinação e internalização. A exis-
tência desses quatro processos de conversão do conhecimento foi validada empiri-
camente pela carga de fatores da análise de fator de primeira e de segunda ordem,
este processo esta detalhado na obra de Nonaka, Byosiere, Borucki e Konno (1994).
Três dos quatro tipos de conversão do conhecimento – socialização,
combinação e internalização, foram discutidos a partir de várias perspectivas na
teoria organizacional. A socialização está conectada com as teorias dos processos
de grupo e com a cultura organizacional; a combinação tem suas raízes no proces-
samento de informação; e a internalização está intimamente ligada com o
34
aprendizado organizacional. No entendimento de Takeuchi e Nonaka a externa-
lização tem sido negligenciada.
A figura 2.2 representa os quatro modos de conversão do conhecimento.
FIGURA 2.2 - MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
CONHECIMENTO TÁCITO EM CONHECIMENTO EXPLÍCITO
Socialização Externalização
CONHECIMENTO TÁCITO DO
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
Internalização Combinação
FONTE: Takeuchi e Nonaka (1997)
Discutiremos os quatro modos de conversão do conhecimento e exempli-
ficando as aplicações nas organizações.
2.3.2.1 Socialização: de tácito para tácito
A socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, de
criação de conhecimento tácito – tais como os modelos mentais e as habilidades
técnicas compartilhadas. O indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente dos
outros sem usar a linguagem. Os aprendizes aprendem com seus mestres e aprendem
sua arte não através da linguagem, mas da observação, da imitação e da prática.
Cannon-Browers, Salas e Converse (1993) definem "modelos mentais
compartilhados" como " estruturas de conhecimento mantidas pelos membros de
uma equipe que os capacitam a formar explicações e expectativas precisas para a
tarefa, e regularmente coordenar suas ações e adaptar seus comportamento às
demandas da tarefa e aos outros membros da equipe.
A aquisição do conhecimento tácito é a experiência. Sem experiência compar-
tilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio
do outro indivíduo. A mera transferência de informações muitas vezes fará pouco
sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos contextos específicos nos
quais as experiências compartilhadas são embutidas. (
ARGYRIS, 2001).
35
Os relatos de Takeuchi e Nonaka (1997, 2004) apresentam como a sociali-
zação foi empregada pelas empresas japonesas dentro do contexto empresarial, mas
precisamente em desenvolvimento de produtos.
O primeiro exemplo relatado vem da Honda, que estabeleceu "brainstorming
camps" (tama dashi kai) - reuniões informais para discussão detalhada visando a
solução de problemas difíceis no desenvolvimento de projetos. As reuniões são
realizadas fora do ambiente da empresa, frequentemente em hotel, os participantes
discutem os problemas mais difíceis enquanto bebem saquê, compartilham refeições e
tomam banho juntos em uma banheira quente. Estas reuniões não estão limitadas aos
membros da equipe do projeto, mas abertas a qualquer cargo que esteja interessado no
projeto em desenvolvimento. Mas as críticas deverão ser com sugestões construtivas.
Essas discussões possuem foco de que "criticar" é muito mais fácil do que
apresentar sugestões construtivas. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004).
O estilo de brainstorming camp não é exclusivo da Honda, sendo utilizado por
inúmeras empresas japonesas. As empresas que usam o brainstorming possibilitam
elencar inúmeras idéias para a empresa, focando desenvolvimento de projetos e
desenvolvimento de equipes/estratégias. Este camp fortelece a confiança entre os
participantes do projeto. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004).
Scheflen (1982) enfatiza a importância interações na formação de um
campo de entendimento comum e afirma que a comunicação é o compartilhar
simultâneo da informação existente na situação.
Condon (1976) alega que a comunicação é um fenômeno simultâneo e
contextual no qual as pessoas sentem a mudança ocorrendo, compartilham a
mesma sensação de mudança e movimentam-se para agir.
A eficácia se dá principalmente no compartilhamento de conhecimento
tácito e na criação de uma perspectiva.
O segundo exemplo trazido é da Matsushita Eletric Industrial Company,
mostra que como a habilidade técnica tácita foi socializada. Durante a fabricação de
uma máquina doméstica de fazer pão, os engenheiros e demais desenvolvedores
sentiram dificuldades em ajustar a máquina de fazer pão, pois ela deixava o pão com
casca dura e no interior do pão a massa não ficava assada. Com essa combinação de
dificuldades se buscou na empresa uma alternativa de aprender o processo de
fabricação dos mestres-padeiros. Ikuko Tanaka, chefe do desenvolvimento de software
da empresa sabia que o melhor pão da região vinha do Osaka Internacional Hotel.
(TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004).
36
Para descobrirem o "segredo" do pão, vários administradores e engenheiros
se voluntariaram como aprendizes de padeiro, e fazer o mesmo pão delicioso do
mestre-padeiro. Esta tarefa não foi fácil e ninguém conseguia explicar o porque era
tão dificil. Depois de algum tempo como aprendizes do padeiro, Ikuko percebe que o
padeiro fez alguns movimentos com a massa que a máquina não realizava, dois
deles: o esticamento da massa e torcer a massa, que acabou sendo o segredo para
fazer o pão saboroso. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004).
Depois de descoberto o segredo ela socializou o conhecimento tácito do
mestre-padeiro, através da observação e prática. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004).
Esta socialização trouxe para a Matsushita o start da fabricação de
máquinas de fazer pão. Em 1984 a empresa colocava no mercado a primeira
máquina de fazer pão. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004).
O terceiro exemplo vem da
NEC, onde constrói a socialização através da
interação entre produtos e clientes. Conseguiu desenvolver o seu primeiro compu-
tador pessoal com interação com seus clientes. A
NEC não estava diretamente ligada
a área de computadores, mas com os insigths dos clientes, o que poderemos também
chamar de compartilhamento de conhecimento tácito e novas idéias, aplicou o que foi
coletado e desenvolveu com o seu aparato tecnológico o computador pessoal
TK-80.
Novamente a socialização do conhecimento tácito e a troca simultânea de idéias
converge na criação do conhecimento. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004),
(
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
2.3.2.2 Externalização: de tácito para explícito
A externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em
conceitos explícitos. Pode ser definido também como um processo de criação do
conhecimento perfeito, nas medida em que o conhecimento tácito se torna explícito,
expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.
(
TERRA, 2001).
Quando conceituamos uma imagem, expressamos sua essência, princi-
palmente na linguagem. Emig (1983) discorre que a redação é um ato de
conversão do conhecimento tácito em conhecimento articulável.
A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa
imaginando outra coisa simbolicamente. É usada com mais freqüência no raciocínio
37
abdutivo ou em métodos não-analíticos para a criação de conceitos radicais. Não
constitui a análise nem a síntese dos atributos comuns de coisas associadas. As
contradições inerentes a uma metáfora são harmonizadas pela analogia, o que reduz
o desconhecido destacando o caráter comum de duas coisas diferentes. (
TAKEUCHI e
NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Diante da metáfora e da analogia foram criados produtos que fizeram
empresas como Mazda,Honda e Canon entrar em mercados ainda inexplorados, o
principal deles o mercado americano.
Na Mazda foi desenvolvido o modelo RX-7, considerado um autêntico carro
esportivo e que permite dirigir com conforto- este afirmação partiu da própria
Mazda. Mas para criar o modelo RX-7 a Mazda a empresa deduziu um slogan
corporativo para o novo carro: "Criar novos valores e apresentar o alegre prazer de
dirigir". Este slogan corporativo fez nascer o carro conceito que trouxe para a
Mazda o reconhecimento no mercado americano, reconhecimento este sonhado e
planejado pela direção, que realizou viagem conceituais e obteve experiências no
mercado americano antes da criação do carro. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004),
(
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Para reforçar o uso da metáfora atraente/e ou analogia é altamente eficaz
no favorecimento do compromisso dos indivíduos para com a empresa e no
processo criativo, outro exemplo vem da Honda onde o engenheiro Hiroo
Watanabe e sua equipe utiliza a metáfora " Evolução do Automóvel. A equipe de
Watanabe considerou o automóvel com um organismo e buscou sua forma
definitiva. A essência para Watanabe era descobrir no que o automóvel evoluiria.
(
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Acompanhado do slogan veio uma analogia entre o conceito de "máximo
para o homem, mínima máquina" e a imagem de uma esfera que contém o máximo
volume dentro da mínima área de superfície e que resultou na criação do Honda
City em 1994. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
No caso da mini copiadora Canon é um bom exemplo de como uma
analogia foi eficazmente usada na criação de um produto. A maior dificuldade da
empresa era produzir um cartucho descartável com baixo custo, que eliminasse a
necessidade manutenção exigida pelas demais copiadoras. O interesse da
empresa era dirigir os seus produtos para uso familiar e pessoal. Depois de muitas
pesquisas a empresa constatou que o maior número de manutenção estava nos
38
cartuchos. Algumas empresas usavam tambores circundantes. (TAKEUCHI e
NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Diante da situação, uma equipe foi destinada para solucionar o problema e
criar um mecanismo com baixo custo. Depois de dias de árduas discussões,
Hiroshi Tanaka, líder da equipe, solicitou no meio da reunião latas de cerveja.
Depois de consumi-las, ele perguntou "Quanto custa fabricar esta lata? Diante do
exposto a equipe pesquisou, então a possibilidade de aplicar o processo de
fabricação da lata de cerveja à fabricação do cilindro/cartucho, usando o mesmo
material. Esclarecido as similaridades e as diferenças, eles descobriram uma
tecnologia de processo para fabricar o tambor/cartucho de alumínio com baixo
custo, dando origem ao tambor/cartucho descartável. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997,
2004), (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Os exemplos acima demonstram a eficácia do uso da metáfora e da
analogia na criação e na elaboração de um conceito.
O quadro 2.2 representa metáfora e/ou analogia para a criação de
conceitos no desenvolvimento de produtos.
QUADRO 2.2 - METÁFORA E/OU ANALOGIA PARA A CRIAÇÃO DE CONCEITOS NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
PRODUTO (EMPRESA) METÁFORA/ANALOGIA INFLUÊNCIA NA CRIAÇÃO CONCEITUAL
City (Honda) "Evolução do Automóvel (metáfora)
Esfera (analogia)
Sugestão de maximizar o espaço do passageiro
como desenvolvimento definitivo do automóvel
Conceito criador de "máximo homem, mínima
máquina"
Sugestão de aquisição do máximo espaço para o
passageiro através da minimização da área de
superfície
Conceito criado de "carro alto e curto ('Menino Alto')"
Minicopiadora (Canon) Lata de Alumínio de cerveja (analogia)
Sugestão similaridade entre a lata de cerveja de
alumínio barata e a fabricação do tambor
fotossensível
Conceito criado de "processo de fabricação de baixo
custo"
Máquina doméstica de fazer pão
(Matsushita)
Pão do hotel (metáfora)
Sugestão de um pão mais delicioso
Mestre-padeiro do Osaka
Internacional Hotel (analogia)
Conceito criado de "massa torcida"
FONTE: Nonaka e Takeuchi (2004)
A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma
coisa, imaginando outra. É mais frequentemente usada no raciocínio abdutivo ou
nos métodos não-analíticos para criação de conceitos radicais (
BATESON, 1979).
39
Em termos de negócios, os modelos são frequentemente apenas descrições
ou ilustrações grosseiras, longe de serem totalmente específicos. Os modelos
costumam ser criados a partir de metáforas quando novos conceitos são criados no
contexto dos negócios. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK,
1998), (
TERRA, 2001).
2.3.2.3 Combinação: de explícito para explicito
O conhecimento é fundamentado na análise do conhecimento codificado em
documentos, memorandos, redes de comunicação computadorizadas, conversas ao
telefone, banco de dados e etc. É um processo de estruturação de conceitos em um
sistema de conhecimento, envolve a combinação de conjuntos diferentes de
conhecimento explícito e ocorrem troca e combinação de conhecimentos através de
meios como documentos, reuniões ou redes de comunicação computadorizadas.
(
NONAKA e TAKEUCHI, 2004), (KOGUT, 1992).
A criação do conhecimento realizada na educação formal e no treinamento nas
escolas geralmente assume essa forma. Uma educação MBA é um ótimo exemplo.
(
ARGYRIS, 2001)
No contexto dos negócios, o modo de combinação da conversão do conhe-
cimento é visto mais frequentemente quando os administradores criam novos
conceitos através da rede de comunicação de computadorizadas e das bases de
dados em grande escala facilita esse modo de conversão de conhecimento. (TERRA,
2001), (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Na Kraft General Foods, os dados dos pontos de vendas dos varejistas são
utilizados para criar novas maneiras de vender e não somente para descobrir o que
vende e o que não vende bem. Consideram uma novo sistema de vendas. Criou um
sistema chamado de "micromerchandizing" que proporciona a rede informações de
qual mercadoria para os supermercados e a promoção de vendas para o mercado. A
Kraft administra com sucesso suas vendas, e confirma que não somente realiza a
gestão da informação e sim utiliza esta informações para obter vantagem competitiva
através da conversão do conhecimento. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004),
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
40
2.3.2.4 Internalização: de explícito para tácito
É o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento
tácito. É intimamente relacionado ao "aprender fazendo". Quando são internalizadas
nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou
know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização,
externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. Esse conhecimento tácito
acumulado precisa ser compartilhado com outros membros da organização, iniciando
assim uma nova espiral de criação do conhecimento. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997,
2004), (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
Todos os membros do projeto do Honda City, por exemplo,internalizaram
suas experiências, e utilizaram o know-how e liderando os projetos de PeD na Honda.
Para que a criação do conhecimento organizacional ocorra, o conhecimento tácito
acumulado no nível individual necessita ser socializado com os outros membros
organizacionais, iniciando deste modo uma nova espiral de criação do conhecimento.
Para que o conhecimento explícito seja tácito, a melhor estratégia é ser
verbalizado ou diagramado em documentos, manuais ou relatos orais. (
TAKEUCHI e
NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
Os documentos ajudam os individuos a internalizarem o que vivenciaram,
enriquecendo assim o seu conhecimento tácito. A General Eletric documenta todas
as queixas e dúvidas dos clientes em uma base de dados de seu Centro de
Respostas, em Louisville, Kentucky. Elas são usadas por exemplo, pelos membros
da equipe de desenvolvimento de um novo produto para "revivenciarem" o que os
operadores telefônicos vivenciaram. A GE mantém os serviços 24 horas por dia,
365 dias por ano, atendendo até 14 mil ligações por dia. A GE programou 1,5
milhão de problemas potenciais e suas soluções em seu sistema de base de dados
computadorizados. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK,
1998), (
TERRA, 2001).
A tecnologia é de última geração – inteligência artificial para fornecer respostas
rápidas às indagações, sendo conseguida em aproximadamente em dois segundos.
Quando ouve-se os relatos de sucesso faz com que os membros da organização
sintam o realismo e essência, a experiência passada pode ser transformado em
41
modelo mental tácito. (TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK,
1998), (
TERRA, 2001).
Compartilhado esse modelo mental pela maioria dos membros da organi-
zação, o conhecimento tácito torna-se parte da cultura organizacional. Essa prática é
comum no Japão, onde os livros e os artigos sobre as empresas e seus líderes são
abundantes. Esse modelo inova a tendência mental e nova visão da administração.
(
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
2.3.2.4.1 Espiral do conhecimento
A socialização visa a compartilhar o conhecimento tácito. Isolada, no
entanto, é uma forma limitada de criação do conhecimento. O conhecimento
compartilhado torna-se explícito, e a organização deverá alavancar como um todo.
(
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (GARVIN, 2001).
Quando o conhecimento tácito e explicito interagem, como no exemplo da
Matsushita, emerge a inovação. A criação do conhecimento organizacional é uma
interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito. (
TAKEUCHI e
NONAKA, 1997, 2004).
No espiral do conhecimento (figura 2.2) apresentado por Takeuchi e Nonaka,
apresentam que o modo de socialização geralmente inicia com construção de um
"campo" de interação. Esse campo de facilita o compartilhar das experiências e dos
modelos mentais dos membros. O modo de externalização é desencadeado pelo
"diálogo ou reflexão coletiva" significativos, nos quais o uso da metáfora apropriada ou
da analogia ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito oculto
que, de outra forma, é difícil de comunicar. O modo de combinação é desencadeado
pela "rede" do conhecimento recentemente criado e do conhecimento existente de
outras seções da organização, cristalizando-os em um novo produto, serviços ou
sistema administrativo. O "aprender fazendo" desencadeia a internalização.
(
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
42
FIGURA 2.3 - ESPIRAL DO CONHECIMENTO
FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997, p.80)
Até o momento a discussão está envolvendo a dimensão epistemológica da
criação do conhecimento organizacional. A organização não pode criar conhecimento
por si mesma. O conhecimento tácito dos indivíduos é a base de criação do conhe-
cimento organizacional. A organização tem de mobilizar o conhecimento tácito criado
e acumulado no nível individual.
O conhecimento tácito mobilizado é amplificado organizacionalmente
através dos quatro modos de conversão de conhecimento e cristalizado em níveis
ontológicos mais elevados. Chamamos de "espiral do conhecimento, na qual a
interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito tornar-se-á maior
escala à medida que sobe os níveis ontológicos. A criação do conhecimento
organizacional é um processo espiral, iniciando no nível individual e subindo
através das comunidades expandidas de interação, que atravessa os limites
seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais. (
TAKEUCHI e NONAKA,
1997, 2004), (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001), (FLEURY, 2002).
A socialização quanto a externalização são necessárias para vincular o
conhecimento tácito e o explícito dos indivíduos. Como apresentado anteriormente
muitas empresas japonesas praticam o brainstorming camping para tal finalidade
(figura 2.4). (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998),
(TERRA, 2001), (FLEURY, 2002).
43
FIGURA 2.4 - ESPIRAL DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
FONTE: Takeuchi e Nonaka (2004)
2.4 O QUE É GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO
A Gestão Estratégica do Conhecimento é uma ferramenta capaz de desen-
volver a organização e promover capacidade competitiva através de novos
conhecimentos.
Empresas no mundo desenvolvem esta ferramenta para o crescimento da
organização e como estratégia para o mercado competitivo. Muitos produtos/serviços
são criados e desenvolvidos com a combinação dos conhecimentos. A Gestão
Estratégica do Conhecimento potencializa os conhecimentos das organizações e
canaliza-os com foco no desenvolvimento. (
AMIDON, 2003).
Na nova economia globalizada as organizações foram afetadas em seu
ambiente produtivo, e neste ambiente estão tecnologia, informação e novas formas de
produzir. E para manter-se no mercado diversas organizações deram ênfase na
gestão do conhecimento, focando esta economia de forma estratégica. (
WIIG, 2004).
As organizações que aderiram a gestão estratégica do conhecimento
conseguiram mudar os seus modelos tradicionais, e transformaram o capital
intelectual de suas organizações em poder estratégico.
44
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que novos conhecimentos deverão ser
criados para que uma empresa sobreviva no mercado. Esta afirmação reforça a
importância da Gestão Estratégica do Conhecimento.
Na organização sempre discute-se o quanto ela tem que mudar, mas o que
compõem a organização são os indivíduos que fazem parte dela.
Estruturando e desenvolvendo o capital intelectual dos indivíduos aumenta-
se a capacidade de disseminar o conhecimento na organização e criar novos
produtos, serviços e competir no mercado que atua.
Para Spender (2001, p.37): "o termo conhecimento deve estender-se alem
das patentes ou do conhecimento incorporado nos artefatos humanos e envolver o ato
de conhecer revelado na solução de problemas e nas praticas produtivas de
individuais ou grupos na organização".
Nonaka e Takeuchi (2004) apresentam que com a disseminação do conhe-
cimento na organização, os indivíduos comprometidos e a gestão adequada do
conhecimento, a organização consegue fortalecer a sua marca.
Se a marca está fortalecida no mercado, ela consegue suportar as
demandas do consumidor, os concorrentes diretos e demais situações que o
mercado possa propor.
A Gestão Estratégica do Conhecimento deve ser entendida não como gestão
da informação da organização, mas usar todos os dados, informações e transformar
em conhecimento. E esse conhecimento se transformar em estratégico. (
DAVENPORT
e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
Muitas organizações desenvolvem gestão do conhecimento, mas na
realidade é somente gestão da informação. Haviam dados que estavam perdidos,
foram registrados em banco de dados, e considerados que podem ser acessados a
qualquer momento, considerando isto gestão do conhecimento. Esta ação é
comum para a gestão de informação. (
TERRA, 2001).
Para que ocorra a Gestão Estratégica do Conhecimento é necessário que
a organização desenvolva mecanismos de disseminação do conhecimento, e este
conhecimento seja aplicado como forma estratégica. (
FLEURY, 2001).
45
Empresas no mundo tiveram êxito no mercado em que atuavam pois
disseminaram o conhecimento em sua estrutura e conseguiram criar produtos ou
serviços que perduram até hoje. Essa criação é fruto de combinar os conhecimentos
tácitos e explícitos dentro dos processos. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
Buscar alternativas de criação observando como os demais concorrentes
agem. (
MINTZBERG, 2001).
Prahalad e Hamel (1990) defendem que a empresa deve desenvolver
estratégias de mercado, ou planejamento estratégico antes do mercado atuar. Mas
precisamente que a situação não seja emergente.
Conforme Nonaka eTakeuchi (2004),
a criação do conhecimento organizacional é observada quando os
mercados mudam, os competidores se multiplicam, as tecnologias
proliferam e os produtos tornam-se obsoletos praticamente do dia para
noite. Ademais, as companhias bem sucedidas são aquelas que criam
novos conhecimentos, disseminam-nos amplamente por toda organização
e, rapidamente os incorporam em novos produtos, serviços e tecnologias.
Quanto mais específico à empresa for o ativo intangível, mais durável ele
será e mais difícil será para os competidores imitá-los. Esta característica confere
ao conhecimento o caráter de ativo estratégico (
FLEURY e OLIVEIRA JR., 2001).
Com essa afirmação, poderemos concretizar que a Gestão Estratégica do
Conhecimento é evolutiva, e não poderá parar somente no banco de dados, e sim
desenvolver para o presente e futuro da organização.
Terra, 2001; Davenport e Prusak (1998) asseveram que
o conhecimento, e a gestão deste, não podem ser considerados como algo
novo, pois as empresas sempre valorizam o "know-how", a experiência e a
capacidade de resolução de problemas de seus empregados. O que se
observa como novo e a ênfase que se tem colocado sobre esse recurso, a
"descoberta" de que as ações aleatórias antes adotadas não são mais
suficientes para enfrentar o nível de concorrência atual.
Entretanto, anterior ao fato de que a gestão do conhecimento pode
viabilizar vantagem competitiva a organização, deve-se ter em mente a existência
de fatores que são pré-requisitos para uma gestão do conhecimento, os quais
segundo Teece (2000) afirma são:
46
- os níveis de desenvolvimento econômico;
- as contratações;
- as políticas de regulamentações;
- o sistema nacional de inovação;
- o custo e a demanda;
- as oportunidades tecnológicas e a apropriabilidade dos regimentos.
Os pré-requisitos podem ser reguladores desta vantagem, mas não são
regras, pois o histórico do Japão contradiz alguns pré-requisitos que Teece (2000)
afirma, pois mesmo com crise durante anos e ainda permanece nesta situação,
conseguiu-se gerir o conhecimento e desenvolver produtos e serviços competitivos
para o mundo. E são copiados mundialmente, tanto métodos como produtos.
As empresas japonesas criam comunidades com seus clientes, parceiros
ou fornecedores a fim de produzir conhecimentos operacionais úteis para todos os
envolvidos. O principal moderador desta gestão é o conceito que a organização
estabelece para conhecimento. As demais situações podem ser enfrentadas e
conseguir-se êxito no mercado em que atua. (
TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004),
(
DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001), (FLEURY, 2002).
A Matsushita já citada anteriormente representa uma mudança de cultura
organizacional para atingir os seus objetivos empresariais. Isto representa que
mesmo havendo pré-requisitos pode haver Gestão Estratégica do Conhecimento.
(TAKEUCHI e NONAKA, 1997, 2004), (DAVENPORT e PRUSAK, 1998), (TERRA, 2001).
A organização que definiu o conhecimento como base de valor (intangível),
somente precisará canalizar as competências individuais dos colaboradores-
conhecimento tácito e explicito no foco de seu negócio. (
SVEIBY,1998).
A gestão do conhecimento deve ser apresentada como um programa
organizacional, e requer uma abordagem multidisciplinar, abrangendo aspectos de
estratégia organizacional, processos e tecnologias (SVEIBY,1998).
O conhecimento é criado através de interações entre os seres humanos e
o ambiente Giddens (1984).
O conhecimento necessita de um contexto físico para que seja criado. O
conhecimento não existe somente na cognição de uma pessoa. Ao contrário, é
criado em ações.
47
Para Nonaka e Takeuchi (2004)
o processo de criação de conhecimento, é necessariamente específico ao
contexto em termos de tempo, espaço e relacionamento com os outros. O
conhecimento não pode ser criado no vácuo e necessita de um lugar onde
a informação receba significado através da interpretação para tornar-se
conhecimento.
Partindo deste conceito, Nonaka e Takeuchi (2004) apresentam que para
desenvolver e compartilhar o conhecimento é necessário um "ba", partiram do
conceito filosófico do japonês Kitaro Nishida (1921, 1970), que define "ba" como um
contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é criado, partilhado e
utilizado. Ba proporciona a energia, a qualidade e os locais para desempenhar as
conversões individuais de conhecimento e percorrer a espiral do conhecimento.
O novo conhecimento é criado a partir do conhecimento existente através
da mudança dos significados e contextos. O ba pode emergir em indivíduos,
grupos de trabalho, equipes de projeto, círculos informais, encontros temporários,
espaços virtuais e no contato de linha de frente com o cliente. (
NONAKA e
TAKEUCHI, 1998), (KITARO NISHIDA, 1921, 1970).
Nonaka e Takeuchi (1998) define o ba como um espaço partilhado para a
emergência de relações. Esse espaço poderá ser físico (como um escritório ou outros
locais de trabalho), mental (experiências compartilhadas, idéias ou ideais) ou toda a
combinação dos dois. Para o autor, o que diferencia o ba das interações humanas
ordinárias é o conceito de criação de conhecimento. O ba fornece uma plataforma
que, dentro de uma perspectiva transcendental, integra toda a informação requisitada.
Ba é um contexto carregado de significado. Então ba como sendo um
espaço compartilhado que serve como uma base para a criação de conhecimento.
As trocas de dados, de informação, de opinião, de colaboração e de uma
mobilização sobre um projeto, confrontado às necessidades e ao desconhecido
convergem ao ba dentro das organizações. (
NONAKA e TAKEUCHI, 1998).
Para se produzir, a organização do vazio, dos espaços de tensão criativa e
de relações lhe são favoráveis. O ba comporta, também, um tipo de indeter-
minação orientada, mas aberta, tacitamente vivida como um círculo de conivência.
O ba não vem à realidade por decreto. Não é produzido pelo modelo do comando e
48
controle próprio da gerencia piramidal tradicional. Ao contrário é ajustado por
atores voluntários dentro de um ambiente energia e estímulo com atenção ao
respeito mútuo. O ba é fundamentalmente subjetivo e relacional, envolvendo os
atores pelo fato de ser orientado pelo interesse e por não existirem fortes conflitos
nos relacionamentos humanos (
NONAKA, 1994), (NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
Referindo-se aos quatro estágios do modelo Seci de Nonaka, é possível
considerar o ba através de diferentes particularidades: sua emergência, a socialização
que ele fornece, a interação sistemática que ele permite e, finalmente, o efeito como um
agente para internalização do conhecimento. O ba inclui um componente tácito onde as
emoções, as experiências, os sentimentos e as imagens mentais são compartilhados.
Ele fornece um contexto para a socialização e um espaço existencial para os
indivíduos transcenderem seus limites através de implicações físicas, dentro de um
amplo espectro de suas capacidades. (
NONAKA, 1994), (NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
Segundo os próprios termos de Nonaka (1994), o cuidado, o amor, a
confiança e a responsabilidade são elementos necessários. Além dessa relação
interindividual existe uma relação coletiva que se abre para as práticas, os valores,
os processos, a cultura e o clima que serão compartilhados de maneira mais ou
menos formalizada. Por meio da utilização de tecnologias de informação e de
comunicação um ba poderá funcionar sobre a dimensão virtual.
As interações combinam conhecimento tácito e explícito dentro das espirais
de criação do conhecimento. Por último, o ba fornece um contexto adequado para a
internalização do conhecimento e catalisa a reflexão que se transforma em ação. O
exercício e a prática de um ba pode ser revelado em diferentes maneiras. (
NONAKA,
1994), (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004), (NONAKA e TOYAMA, 2004).
Por exemplo, ao passar dentro de uma loja, os sinais fracos poderiam ser
percebidos e então combinados e enriquecidos com outros dados, hipóteses sobre
mercados, atitudes de compra ou cenários sobre o futuro. Um ba é o que permite
aos observadores perspicazes de tomarem decisões eficientes, que se impõem em
termos, por exemplo, de fornecer respostas para questões ou maneiras de
desenvolver serviços e produtos. (
NONAKA,1994), (NONAKA e TAKEUCHI, 2004),
(
NONAKA e TOYAMA, 2004).
49
A interação com consumidores e usuários poderá criar um ba abrangente, os
relacionamentos dentro de um ba não existem a priori, eles não são pré-determinados
ou originados a partir de qualquer modelo desenvolvido fora das implicações
humanas. A coerência interna de um ba revela-se através de interações orgânicas e
comunitárias fundadas sobre uma visão e um esforço de conhecimento, mais que de
uma concentração mecânica conduzida por um centro dominante. Estas interações
conduzem ao surgimento de um ser superior integrado e as trocas contínuas
favorecem a fortificação dos relacionamentos internos. Os indivíduos formam o ba das
equipes e essas formam o ba das organizações. (
NONAKA, 1994), (NONAKA e
TAKEUCHI, 2004), (NONAKA e TOYAMA, 2004).
A Gestão Estratégica do Conhecimento poder ser criado em qualquer
ambiente organizacional, requerendo somente uma abertura de mentalidade de
comando e controle. (
TERRA,2001).
Nas organizações o que mais se vê é uma linha de comando "top down"
(de cima para baixo) onde são considerados somente os administradores e altas
gerências criadores de conhecimento. (
TERRA, 2001), (KLEIN, 2002), (NONAKA e
TAKEUCHI, 2004).
Na visão oriental e também aceitável ao modelo ocidental é o "middle up
down", o conhecimento é criado pelos administradores medianos, que são frequen-
temente líderes de uma equipe ou força- tarefa, em um processo que envolve uma
interação espiralada entre os empregados do topo de linha e de frente. O
conhecimento é criado e compartilhado de forma que todos participam da
organização, onde as idéias e conhecimentos dos indivíduos são importantes para
o processo. Destituindo assim a idéia que somente os altos administradores são
capazes de desenvolver ou criar conhecimento. (
TERRA, 2001), (KLEIN, 2002),
(
NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
No próximo capítulo serão apresentadas as práticas da Gestão Estratégica
do Conhecimento, podendo visualizar o conceito da gestão do conhecimento na
prática estratégica das organizações.
50
2.5 PRÁTICAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO
De acordo com Orsi (2003), a interrelação entre competitividade e
conhecimento tem sido objeto de crescente atenção e tema de discussão no meio
empresarial e acadêmico. A visão da estrutura do setor, como determinante da
rentabilidade da empresa, tem sido contraposta, mais recentemente pela visão da
empresa baseada em recursos. A capacidade de mobilizar e integrar os recursos
tangíveis ou intangíveis que a empresa detém seria o fator relevante para incrementar
sua competitividade (
PRAHALAD e HAMEL, 1990) e explicaria o sucesso de certas
empresas em relação a outras, embora atuando em um mesmo mercado, sob as
mesmas condições.
As empresas no mundo que praticam a Gestão Estratégica do Conhecimento
representam no mercado que atuam e demais mercados como diferencial de
organização. Pois conseguem disseminar e consolidar o conhecimento como estra-
tégia competitiva, gerando serviços e novos produtos com novas tecnologias ou com
as que possuem.
Mas, a Gestão Estratégica do Conhecimento não está situada somente na
criação de produtos e serviços e sim em toda a estrutura organizacional.
As práticas que serão apresentadas são objetos de estudo no mundo e
demonstram a importância da Gestão Estratégica do Conhecimento nas organi-
zações. Os exemplos a serem apresentados são extraídos de obras de Nonaka e
Takeuchi (2002, 2004), Terra (2001), Fleury (2002) e Davenport e Prusak (1998).
A
IBM foi submetida a uma reviravolta histórica com Louis V. Gerstner, Jr,
conselheiro e
CEO da empresa. Ele observou que a IBM durante os últimos dez
anos começou a desenvolver a capacidade de manipular um nível muito alto de
complexidade interna. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001, DAVENPORT e
PRUSAK, 1998).
Louis Gerstner fez amplo uso do conhecimento tácito acumulado a partir
de experiências passadas ao tomar duas ou mais importantes decisões, durante o
seu mandato de dez anos como principal executivo. Primeiramente, sua
experiência anterior na American Express orientou a decisão de manter a
IBM junta
51
e não dividida em segmentos individuais. Como cliente da IBM, ele estava
convencido de que havia um importante papel para uma empresa como aquela na
integração de todas as partes da tecnologia da informação e no fornecimento de
uma solução de funcionamento ao cliente. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004, TERRA,
2001,
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Em segundo lugar, sua decisão de construir a mais influente empresa de
serviços na indústria nasceu de sua experiência como executivo da Mckinsey e da
American Express, duas das empresas líderes no campo de serviços. Ele admitiu
que teve um palpite, que acumulou-se durante seus anos de experiência, que as
empresas de serviços, não as de tecnologia, seriam o "rabo sacudindo o cachorro"
(
NONAKA e TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Louis Gerstner também usou o conhecimento tácito como alavanca para
realizar a transformação da
IBM. Por exemplo, tão logo tornou-se executivo, lançou
a Operação Abraço de Urso, que determinava que os seus 50 administradores-
sênior visitassem no mínimo cinco dos maiores clientes da IBM. (
NONAKA e
TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Foi uma das primeiras tentativas de mudar a cultura corporativa da
empresa. Percebendo uma preocupação extraordinária com os processos internos,
ele desejava que seus principais administradores saíssem a campo e ouvissem o
que os clientes tinham a dizer." Foi uma maneira importante de enfatizar que
íamos construir uma empresa de fora para dentro e que o cliente iria dirigir tudo
que fizéssemos na organização", assevera Gestner. (NONAKA e TAKEUCHI, 2004;
TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
As instituições bem sucedidas, como a
IBM, desenvolvem culturas fortes
que reforçam as crenças e os valores que tornam grande a instituição.
Outro exemplo é a Canon que transformou-se de um conglomerado
incômodo, sobrecarregado com subsidiárias provocando perdas, em uma empresa
de primeira linha e lucrativa na gestão Fujio Mitarai, presidente e
CEO. Ele adotou
uma administração Oriento-Ocidental. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001;
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
52
Mitarai adota como estratégia os encontros diários, informais do conselho
(chamados asakai ou "sessões matinais" pois iniciam antes das 8h), assim como
encontros para almoço com os administradores-sênior. (
NONAKA e TAKEUCHI,
2004;
TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Ele utiliza esses encontros para identificar problemas e debater os temas a
partir de multiplas perspectivas. Não existe uma agenda estabelecida para as
reuniões matutinas, assim os executivos são incentivados a trazer o que estiver em
suas mentes e expressar pontos de vista opostos. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004,
TERRA, 2001, DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Essas reuniões proporcionam um contexto compartilhado para a criação
significativa (chamada ba), onde o idealismo e a realidade, as restrições e as possibi-
lidades e as capacidades internas e as oportunidades de mercado são debatidos, a
partir de perspectivas múltiplas e combinadas dinamicamente.
Este método de Mitarai trouxe a Canon o seu sucesso e lucro pretendido.
Em ambos os casos as empresas mostram-se dispostas a mudar o seu
comportamento, tornando-se empresas com ênfase na mudança ou poderíamos
chamar de dialética. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001; DAVENPORT e
PRUSAK, 1998).
No caso Olimpus ela estabeleceu que o objetivo claro de tornar-se a
"marca global mais importante" e "maior fornecedor/participante global".
Para isto identificaram a importância do tipo de conhecimento que forma a
chave da vantagem competitiva nos diferentes estágios da globalização (tácito
para explicito). A importância da conversão do conhecimento, particularmente, da
externalização e da combinação, na coordenação das atividades diferentes da
cadeia de valor quando as atividades estão geograficamente dispersas. (
NONAKA
e TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
A importância da velocidade na conversão do conhecimento para competir
efetivamente, em escala global, quando o ciclo de vida do produto é muito curto. A
velocidade é mais importante em relação à conversão do conhecimento tácito, pois
geralmente se leva um tempo considerável para converter o conhecimento tácito.
(
NONAKA e TAKEUCHI, 2004, TERRA, 2001, DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
53
Com todo esse circuito ela identificou e aplicou durante dois anos, e
conseguiu retomar o mercado de produtos profissionais e institucionais, como o de
equipamentos médicos. O período de gestão do conhecimento foi do ano de 2001 a
2003. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
No processo Toyota, a criação do conhecimento interorganizacional é parti-
cularmente intensa no caso das partes da " caixa preta". Para essas partes, a Toyota
fornece especificações gerais, mas o desenvolvimento real permanece nas mãos do
fornecedor. A criação do conhecimento ocorre não apenas no processo de desenvol-
vimento de partes dos novos modelos, mas também através das melhorias no
processo e no produto durante a vida do modelo, visando a responder às demandas
constantes da Toyota para a redução de custos. A Toyota exige que seus
fornecedores compartilhem o conhecimento que adquiriram com outros fornecedores
e, embora possam fazer uso dos benefícios de suas próprias inovações. (
NONAKA e
TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998; FLEURY, 2002).
O processo da Toyota de criação do conhecimento interorganizacional reflete
muitas características do modelo
SECI. O conhecimento tácito, criado pela Toyota ou
por seus fornecedores, é tornado explícito, combinado com o conhecimento através
da rede de fornecedores da Toyota e reinternalizado no grupo através de um conjunto
de rotinas bem-desenvolvidas para colaboração e o aprendizado. Isso ocorre através
de um ba cuidadosamente construído, um campo multidimensional de interação entre
a Toyota e seus fornecedores. Um dos aspectos notáveis deste ba é o sentimento de
identidade entre seus fornecedores e garantir um compromisso constante entre eles e
a maneira Toyota. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004, 2002; TERRA, 2001; DAVENPORT e
PRUSAK, 1998).
Ela organiza diversos tipos de atividades de criação de conhecimento –
grupos para solução de problemas e visitas pelas plantas promovem o desenvol-
vimento do conhecimento tácito, assim como seminários, palestras e manuais –
que tornam explícito esse conhecimento. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004; TERRA,
2001;
DAVENPORT e PRUSAK, 1998; FLEURY, 2002).
A Toyota é conhecida no mundo como empresa modelo de gestão,
desenvolvimento e conhecimento. Onde diversas empresas aplicam o modelo
STP
- Sistema Toyota de Produção em suas estruturas. (TERRA, 2001).
54
Na empresa Alcoa para facilitar a interação e o compartilhamento do
conhecimento foram criados espaços abertos. A medida que você anda pelo
escritório, vê as estações de trabalho, não há portas. Nem mesmo uma única
porta, a exceção são as salas de conferências e os sanitários. Finalmente quando
você chega ao último andar, você encontra o escritório de Paul H. O'Neill,
presidente do conselho. A sua estação de trabalho é semelhante aos demais.
(
NONAKA e TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Neste novo prédio ele queria luz, então decidiu que nenhuma mesa estaria a
mais de 15 metros das janelas, cada uma delas com pelo menos 4 metros de altura.
Ele queria abertura, então decidiu não ter salas pessoais. Ele queria cozinhas porque
a comida coloca as pessoas em contato. Ele queria flexibilidade, então pediu uma
configuração que pudesse ser alterada em um dia. Ele queria estacionamentos para
todos. Ele fazia questão da inclusão, insistindo em salas de reunião de vidros assim
as pessoas podiam ver o que estava acontecendo e não se sentiam ameaçadas por
uma porta fechada. Ele queria escadas rolantes porque acredita que elas forçam as
pessoas interagirem, estimulando conversas que levam a novas idéias. Embora o
novo prédio, tenha elevadores de cargas e para pessoas que não podem usar
escadas rolantes, eles são difíceis de ser encontrados. (
TERRA, 2001).
Este relato demonstra como o conhecimento pode ser desenvolvido na
organização, através de interação das pessoas e cumplicidade organizacional.
Na empresa Natura, suas estruturas são translúcidas e minimalistas permitem
que os funcionários trabalhem em meio a uma paisagem formada por uma área
preservada de árvores nativas da mata Atlântica, jabuticabeiras e uma ferrovia do
início do século
XIX, desativada em 1983. Localizada na cidade de Cajamar, SP.
(TERRA, 2001).
O Novo Espaço Natura, como a fábrica foi batizada, é uma revolução diante
do que, em boa parte parte do século XX, foi chamado de linha de produção. As
diferenças de aspecto, embora impressionantes, formam o lado menos importante da
mudança. A arquitetura é apenas um reflexo de conceitos e crenças corporativas que
devem marcar o terceiro século da industrialização. (
TERRA, 2001).
Os funcionários da Natura trabalham hoje numa espécie de minicidade,
ondem podem deixar a roupa para lavar e as crianças na creche. Sem contar
55
bancos e biblioteca. A razão do investimento, foi criar um ambiente que revelasse
ao público interno e externo- seus valores básicos: qualidade, transparência e
equilíbrio. (
TERRA, 2001).
No caso Natura transparece a necessidade do bem estar do funcio-
nários e demais visitantes, caracterizando que os funcionários que sentem bem
em seu ambiente de trabalho, conseguem desenvolver suas idéias, capacidades
e demais competências/habilidades sem medo. A empresa consegue através
deste processo aproveitar o conhecimento tácito de cada um e tornar-se
explicito para a organização. (
TERRA, 2001).
Um relato importante é da empresa Skandia, pioneira em gestão do
conhecimento estratégico. O seu pioneirismo iniciou por 90 indicadores, divididos
em cinco focos de valor para empresa:
1. financeiro;
2. clientes;
3. processos;
4. renovação e desenvolvimento; e
5. recursos humanos.
A Skandia foi uma das primeiras empresas que se tem notícia que um
nomeou um diretor de capital intelectual. Com as seguintes funções:
identificar e aumentar a visibilidade e a mensurabilidade dos ativos softs
e intangíveis;
identificar e apoiar a implementação de tecnologias que alavanquem o
compartilhamento de conhecimento;
cultivar e canalizar o capital intelectual pela coordenação de ações de
desenvolvimento profissional, treinamento e networking;
capitalizar e alavancar o conhecimento existente pela comercialização de
habilidades e expertise existentes. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
A Skandia foi a precursora de conceitos de gestão do conhecimento como
foco estratégico de aumento lucros, foco nos clientes com recuperação de
mercado, processos investimento em tecnologia, renovação e desenvolvimento de
PeD e recursos humanos através de treinamento e satisfação de funcionários.
(
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
56
Na Hewlett-Packard e em muitas outras empresas de alta tecnologia, a
quantidade de conhecimento do produto necessária para uso e suporte de produtos
complexos de informática aumentou bruscamente nos últimos anos. Clientes com
problemas precisam ser orientados para uma solução que pode envolver interações
entre produtos de hardware, software e de comunicações, produtos esses que mudam
continuamente. A
HP tinha dificuldade de encontrar pessoal preparado para dar
suporte técnico aos clientes. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998)
Assim, em 1995, a empresa implementou uma ferramenta da gestão do
conhecimento chamada "case-based reasoning -
CBR" (raciocínio baseado em casos)
para coligir conhecimento de suporte técnico e torná-lo disponível para pessoal de
todo o mundo. Os resultados foram inequívocos e impressionantes: a média de
chamadas de atendimento caiu em dois terços, o custo por chamada caiu em 50 por
cento e a empresa pôde contratar menos representantes de suporte técnico em
virtude do auxílio recebido através do auxílio recebido através do sistema.
(
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Um caso relevante é o programa de trabalho em equipe virtual da British
Petroleum, que descobre e produz petróleo e gás. O diretor presidente da
BP, John
Browne, queria que as unidades tivessem a liberdade de desenvolver processos e
soluções apropriados e específicos. As melhores e mais adaptáveis inovações
locais poderiam ser usadas em qualquer outra parte do mundo. (
DAVENPORT e
PRUSAK, 1998).
Eles infatizam a importância de se transcender a dicotomia entre localização e
globalização. Completamente consciente do fato que a competitividade do mercado
global havia tornado a eficiência e a inovação necessárias para um sucesso
continuado. Em 1994, a
BP lançou um projeto pilot de dezoito meses de duração
chamado Programa de Trabalho em Equipe Virtual. Seu propósito era desenvolver
maneiras eficazes de membros das equipes colaborarem mutuamente a partir de
diferentes localidades. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Desde o início os objetivos e princípios operacionais do programa refletiam o
entendimento da importância do conhecimento e a necessidade de desenvolver
formas apropriadas de compartilha-lo. O principal objetivo da iniciativa era permitir que
57
pessoas possuidoras do conhecimento conversassem umas com as outras, sem
tentar captar nem tabular seu conhecimento. O objetivo era construir uma rede de
pessoas com conhecimento, não um armazém de dados, informações ou conhe-
cimento. Os itens de hardware e software escolhidos para as estações do programa
incluíam equipamento de videoconferência, correio eletrônico multimídia, comparti-
lhamento de aplicativos, videoclipes e internet. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
A ênfase estava na riqueza da comunicação, em reproduzir as nuanças, a
variedade e a dimensão humana contato face a face. (
TERRA, 2001).
Os projetos de perfuração foram os primeiros a serem utilizadas as videocon-
ferências, evitando deslocamento de pessoal especializado para consultoria,
reduzindo viagens, tempos e obtendo ganhos com os projetos.
A redução de custos deste projeto chegou a casa de US$ 200.000,00 por
visita técnica. As práticas apresentadas somente reforçam a importância da Gestão
Estratégica do Conhecimento nas organizações. Fortalece que quando as
empresas conseguem gerir o seu capital intelectual (intangível) a proporção de
ganho competitivo aumenta. (
DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
A marca da empresa está em conjunto aos resultados, pois a empresa que
consegue manter-se no mercado e estabelecer um alto nível de produtos/serviços
e especialização destes, fortalece perante os clientes o seu propósito. (
NONAKA e
TAKEUCHI, 2004).
Começa a se formar um consenso entre várias empresas que a estratégia
de gestão do conhecimento não é simplesmente uma coleção de projetos, mas sim
uma nova maneira de compreender os desafios gerenciais fundamentais que a
organização moderna enfrenta (
TERRA, 2001).
58
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
A gestão do conhecimento não pode mais ser considerada uma área de
pesquisa "nova" em administração. Desde meados da década de 1990, o tema
tornou-se presença constante e significativa na literatura especializada.
Drucker (1993 p.45 ) afirma que:
o fator de produção decisivo não é mais nem o capital nem o trabalho, mas o
conhecimento. Isso não significa que os fatores clássicos de produção
desapareceram, apenas tornaram-se secundários. O Conhecimento é, assim,
o novo fator de produção.
Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a fonte certa de
vantagem competitiva duradora é o conhecimento (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
Nonaka e Takeuchi (2004, p.39-40) defendem a idéia que quando os produtos
tornam-se obsoletos quase do dia para a noite, as empresas bem- sucedidas são as
que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela
organização e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Essas
atividades definem a empresa "criadora do conhecimento", cujo negócio principal é a
inovação constante.
Outra situação que ocorre é que muitos trabalhos sobre a gestão do
conhecimento estão focados na gestão da informação, e são considerados como
gestão do conhecimento. Na verdade tratam de armazenamento de dados e não
conseguem ser utilizados para gestão competitiva das organizações (
NONAKA e
TAKEUCHI, 2004; TERRA, 2000).
Para fins desse estudo gestão do conhecimento é o desenvolvimento de
estratégia competitiva utilizando dados, informações e transformando todo esse
conteúdo em conhecimento. Conhecimento se converte no desenvolvimento de
novos produtos, estratégias de produção e vantagem competitiva.
3.1 TIPO E MÉTODO DE PESQUISA
Sendo o tema específico – gestão estratégica do conhecimento – até onde
se pôde levantar, há uma literatura vasta em gestão do conhecimento, mas sempre
com foco em gestão da informação.
59
A pesquisa selecionada para este estudo foi a qualitativa através de um
estudo de caso. Yin (2003) assevera que um estudo de caso é uma investigação
empírica que investiga um fenômeno dentro do seu contexto de vida real.
A escolha da estratégia de investigação deve levar em conta algumas
condições, a primeira das quais diz respeito ao tipo de questões da pesquisa (
YIN,
2003). As questões subjacentes ao presente estudo – cujo objetivo central é
identificar, descrever e analisar como atualmente a empresa estudada realiza a
gestão estratégica do conhecimento (
YIN, 2003). A esse respeito afirma que:
O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os
pesquisadores procuram responder às questões "como" e por quê" certos
fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os
eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais,
que só poderão ser analisados dentro de algum contexto da vida real.
Goode e Hatt (1960) sublinham que uma das principais características
desse método é considerar a unidade social em sua totalidade, o que possibilita
não separar artificialmente aspectos relevantes do problema que está sendo
investigado. Yin (2003), por sua vez, afirma que o estudo de caso permite reter "as
características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais
como [...] processos organizacionais e administrativos".
Quanto ao número, optou-se pelo estudo de um caso, em uma empresa
multinacional de fabricação de produtos químicos, instalada no Brasil desde a
década 40, escolhida intencionalmente de acordo com os seguintes critérios:
1. Formatos de negócio distintos. A unidade pertencente a um grupo de
americanos e judeus, com altíssima representação no mercado de
químicos e seus segmentos, principalmente participações em diversos
mercados mundiais; a estrutura da unidade é enxuta, canalizada aos
padrões da administração, a hierarquia de cargos é desenhada para a
empresa, para que as decisões sejam tomadas rapidamente e o foco seja
atingido. O objetivo da escolha da unidade química do Brasil é devido a
gama de produtos pesquisados para os clientes e o aumento de vantagem
competitiva nos últimos 6 anos.
60
2. Desempenho organizacional considerado "satisfatório" pelos acionistas. No
caso da organização estudada – no Brasil os seus representantes admiram
e aprovam os resultados das pesquisas e desenvolvimento de novos
produtos no mercado brasileiro.
3. Boa reputação da organização e dos departamentos pesquisados.
4. Amplo acesso às fontes de dados da unidade organizacional.
5. Localização das fontes de dados primários e secundários na cidade de
Curitiba. A razão deste critério foi viabilizar a pesquisa em termos de
tempo e custo.
Vale reforçar que a unidades de análise desta dissertação são quatro
departamentos da organização.
3.2 COLETA DE DADOS
O instrumento básico de coleta de dados primários foi a entrevista pessoal
semi-estruturada.
Yin (2003 p.22-23) afirma que:
alguns principios predominantes são importantes para o trabalho de coleta
de dados na realização de estudos de caso. Várias fontes de evidências
convergindo ao mesmo conjunto de fatos, um banco de dados para o
estudo de caso (reunião formal de evidências distintas) e um
encadeamento de evidências (ligações explicitas entre as questões feitas,
os dados coletados e as conclusões).
O roteiro da entrevista utilizado (Apêndice) foi elaborado com base no modelo
conceitual de Takeuchi e Nonaka sobre a gestão do conhecimento e nos tópicos do
referencial teórico mais relacionados com os objetivos de pesquisa. Cada entrevista
durou cerca de uma hora e meia.
Nas entrevistas, solicitaram-se com freqüência exemplos que ilustrassem as
respostas dadas, para evitar, ou ao menos identificar, respostas teóricas ou
"idealizadas", isto é, que relatam situações ideais como se fossem reais. (
YIN, 2003).
Com esse intuito, utilizou-se com freqüência a pergunta indireta. Outro
cuidado nas entrevistas foi, sempre que possível e para os assuntos mais passíveis
de respostas teóricas, repetir uma pergunta mudando a sua forma, fazendo-a em
61
momentos diferentes ou para mais de uma pessoa. Para evitar erros de interpretação,
procurou-se confirmar as respostas mais complexas e eventuais deduções do
pesquisador. (
YIN, 2003).
Para completar ou esclarecer assuntos no âmbito da pesquisa, além da
entrevista pessoal foram feitas visitas técnicas no departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento, Assistência Técnica, Produção e Marketing/Vendas. Todas as
entrevistas e visitas técnicas deram-se no ano de 2009 e 2010.
Na empresa pesquisada, foram entrevistadas 14 pessoas dos departamentos
de pesquisa e desenvolvimento, assistência técnica, produção e vendas. No período
de 8 de julho de 2009 a 10 de janeiro de 2010. Além dessas entrevistas pessoais,
entre os meses de Julho de 2009 a Janeiro de 2010, houveram seis visitas técnicas
com duração de uma hora para compreender o processo de gestão.
A pesquisa também contou com dados secundários, obtidos de publicações
(em meio impresso ou eletrônico), de documentos internos, informativos externos e do
portal na internet da organização pesquisada.
62
4 ANÁLISE DOS DADOS
4.1 CASO
A empresa pesquisada é um grupo internacional voltado para fabricação
de produtos químicos, com produção em mais de 26 países e conta com 72
unidades. Fundado nos Estados Unidos em 1853, o grupo tem cerca de 5.000 mil
funcionários e uma linha de produtos: em resinas e demais agregados para
produção de móveis, fundição e rações. Os produtos produzidos são utilizados em
aviões à móveis. As áreas de negócio do grupo visam oferecer a cada cliente a
maior tecnologia em produtos para o segmento.
Mesmo sendo uma empresa global, os negócios da empresa são conduzidos
localmente, pois cada mercado determina suas necessidades específicas.
O grupo desenvolveu um crescimento local e com isto ganhou reconhe-
cimento no Brasil. Este reconhecimento é expandido para todo o grupo mundial e hoje
é uma marca respeitada em todo o mundo.
A organização desenvolve novas tecnologias no âmbito de resinas e
agregados e hoje está entre as três maiores empresas químicas do mundo.
No Brasil a empresa chegou em 1932, na região de Santa Catarina e 15
anos depois instalou a sua unidade no Paraná, na cidade de Curitiba.
Depois de sua instalação em Curitiba iniciou uma trajetória de crescimento,
expandindo o seu mercado para São Paulo e Norte do Brasil.
Hoje a organização produz 300 mil toneladas de produtos por ano e fatura
4 bilhões de dólares.
A organização é reconhecida no mundo como uma empresa que desenvolve
conhecimento, pois consegue criar aproximadamente 3 novos produtos por ano e
envia este conhecimento para as unidades no mundo para aplicar no mercado onde
as unidades estão instaladas.
No tocante ao capital humano, hoje o turnover não chega a 1% anual,e possui
85% de aceitação pelos seus funcionários- como empresa melhor de se trabalhar. Foi
criado em 2001 o projeto de ensino corporativo, formando profissionais no ensino
63
médio e ensino técnico em química, proporcionando aos funcionários maior quali-
ficação e empregabilidade. Outro dado importante é que a empresa possui vários
funcionários com mais de 30 anos de empresa.
4.2 ANÁLISE DOS DADOS EM RELAÇÃO AO REFERENCIAL TÉÓRICO
A empresa pesquisada declara que realiza a Gestão Estratégica do
Conhecimento, com embasamento teórico em aspectos de disseminação do
conhecimento como forma estratégica. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004), (PORTER, 1985).
Na criação do conhecimento na empresa, o entrevistado 1 do departamento
de pesquisa e desenvolvimento relata que "a preocupação na pesquisa do
conhecimento e na disseminação do conhecimento entre as unidades do mundo,
fortalece a empresa no mercado competitivo e atende os clientes com maior desenvol-
vimento de produtos" .
Garvin (2001) reconhece que as organizações bem sucedidas se tornaram
excelentes em converter os novos conhecimentos em novas formas de
comportamento e estratégia. Diferentes práticas na gestão do conhecimento são
responsáveis pelo sucesso dessas empresas.
A gestão do conhecimento na organização poderá desenvolver maior
capacidade competitiva e as demais unidades do mundo que participam do
mercado global conseguem aproveitar este acontecimento para desenvolver novos
produtos e mercados. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
4.2.1 Análise do Estudo de Caso
A análise de estudo de caso, que é a gestão estratégica do conhecimento em
uma empresa do ramo químico. Os principais dados coletados foram comparados aos
fundamentos teóricos.
A empresa do ramo químico declara realizar a gestão do conhecimento
como fator estratégico há quase 06 anos por meio de uma metodologia flexível. A
gestão ocorre nos processos de produção. Principalmente na elaboração de novos
produtos para competir no mercado.
64
O entrevistado 1 do departamento de pesquisa e desenvolvimento e o
entrevistado 11 do departamento de marketing/vendas declaram que a de gestão do
conhecimento estratégico caracteriza-se através da aplicação dos conhecimentos no
ambiente e as capacidades, recursos e pontos fortes da organização, considerando
ainda os anseios dos stakeholders.
A estratégica competitiva da organização é classificada como intencional
(
NONAKA e TAKEUCHI, 2004). A intenção é se diferenciar dos concorrentes,
desenvolver novos produtos e manter uma vantagem competitiva sustentável,
afirma o entrevistado 1.
A organização estudada se manifesta como instituição que não fica parada
perante ao mercado e que a necessidade da inovação e pesquisa de seus
produtos é a chave do sucesso e pela qual mantém a posição de primeiro lugar no
mercado nacional na sua linha de produtos, afirma o entrevistado 11.
O conceito de estratégia competitiva surge na empresa principalmente sob
a forma da estratégia de diferenciação de Porter (1985). Também se observa o
crescimento e desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de novos
mercados através da pesquisa.
A estratégia de diferenciação aparece na organização de forma explícita e
a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos acompanha o mesmo trajeto,
pois os entrevistados 2 e 13 relatam que a empresa busca de forma intensa o
mercado, de forma a ser competidor diferenciado, sempre buscando uma imagem
de empresa que está vinculada à pesquisa e ao interesse do seu cliente, criando
valor para o seu produto e ofertando soluções para o mercado.
O principal condutor do sucesso da organização é representado por
políticas que envolvem a qualidade superior como característica do produto, ênfase
na pesquisa de novos produtos e a disseminação do conhecimento na
organização. (NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
Outro condutor no sucesso e na vantagem competitiva é representado na
gestão do conhecimento aplicado entre os departamentos pesquisados. O
conhecimento tácito é aproveitado de forma estratégica para o desenvolvimento
dos produtos e o conhecimento explícito é fonte de discussão dos processos que
poderiam melhorar na organização.
65
Com o conhecimento sendo aplicado há uma maior integração das atividades
desempenhadas e também dos departamentos que são envolvidos nos processos
decisórios de produto ou estratégia.
Evidencia-se que a análise da organização e sua gestão estratégica do
conhecimento provém das evidências de relatórios, depoimentos dos entrevistados e
de documentos que comprovam a performance de venda e conquista no mercado nos
últimos anos.
O crescimento por meio do desenvolvimento de novos produtos está
diretamente ligado a decisão estratégica da direção da organização. O portfólio de
produtos no mercado e desenvolver nos produtos principalmente com a marca da
organização, indicam uma estratégia competitiva sustentável.
O aumento de participação no mercado é resultado da entrada de produtos
inovadores que atendem à expectativa do cliente. Além de atender o cliente em
inovação, também em resultados na performance do cliente no mercado que atua.
A organização estuda sempre o mercado como estratégia dentro de seu
planejamento (
MINTZBERG, 2001). Outro ponto importante analisado na organização
é a busca de ferramentas de disseminação do conhecimento, como é o caso do
sistema Prism, implantado em 2008 como forma de manter informações sobre
produtos, características de formulação e a capacidade de compartilhar com as
unidades no mundo os acertos e erros dos produtos produzidos. Cada unidade no
mundo pode "pinçar" informações que serão importantes para manter a vantagem
competitiva no mercado, afirma o entrevistado 1. A estratégia de compartilhar
dados e informações gera o conhecimento para a organização (
DAVENPORT e
PRUSAK, 1998).
Também destaca-se na organização a relação empresa e cliente, o
departamento de marketing busca fortalecer a marca, focando o interesse do
cliente em produtos de performance e assistência técnica na aplicação de novos
produtos no mercado do cliente.
O foco central na organização é a pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos. A cada ano desenvolve 3 novos produtos com visão do mercado químico de
resinas. Resultado de compartilhamento de conhecimentos entre os pesquisadores da
desenvolvimento e pesquisa e organização detalhada destas informações dentro de
sistema próprio chamado Prism.
66
A gestão do conhecimento na área de pesquisa e desenvolvimento é muito
clara, pois há uma disseminação do conhecimento, com isto gerando novos
conhecimentos traduzidos em novos produtos e tecnologias. Mas o que fica
explícito é que a área realiza todo esse trabalho desconhecendo qualquer conceito
formal e seus detalhes. Para melhor entendimento a área desenvolve a gestão do
conhecimento como estratégia, mas desconhece a literatura acadêmica ou expe-
riências de outras organizações.
A gestão do conhecimento nesta área acontece de forma natural e sem
inferências externas.
Os entrevistados da área de pesquisa e desenvolvimento apresentam total
concordância que a disseminação do conhecimento no departamento criou uma
atmosfera de crescimento e desenvolvimento que é capaz de superar as barreiras
da pesquisa e atender as expectativas da organização. Mas relatam que poderiam
crescer ainda mais se soubessem que ferramentas poderiam ser agregadas ao
processo para o aumento ainda maior de desempenho organizacional.
A estratégia competitiva adotada pela empresa procura, assim, a obtenção
da vantagem competitiva da diferenciação para que a empresa alcance um
desempenho superior na indústria, de acordo com Porter (1985).
Quanto às competências, habilidades, recursos ou capacidades principais,
a organização possui uma grande eficiência produtiva. Possui uma capacidade de
expandir a qualquer momento, mas a sua preocupação de expansão somente
acontece mediante concorrentes que adentrem o mercado.
A influência do mercado determina a estratégia da empresa e pode ser
evidenciada nas análises dos mercados e construção do planejamento estratégico.
Também influencia a estratégia a busca dos clientes por produtos de performance.
No contexto de capacidade produtiva, a gestão do conhecimento no setor
de produção não acontece de maneira natural ou até mesmo estimulada. A
empresa demonstra uma desatenção com os funcionários produtivos. Para
explicitar melhor, grande parte dos funcionários do setor de produção não discutem
o conhecimento tácito e explícito, realizam o atendimento do pedido e atendem a
produção, afirmam os entrevistados 7 e 10 do departamento de produção. A
67
organização poderia aumentar o seu nível de gestão do conhecimento na área se
houvesse a socialização do conhecimento (
TAKEUCHI e NONAKA, 2004). As
empresas conseguem produzir com eficiência e com maior performance com a
socialização do conhecimento. (
TAKEUCHI e NONAKA, 2004).
Outro ponto importante da socialização é a transferência de conhecimento
do nível gerencial para com os funcionários de produção, não havendo qualquer
distinção de posição (
TAKEUCHI e NONAKA, 2004).
O departamento de assistência técnica segue os padrões da pesquisa e
desenvolvimento, acredita-se por ser administrado pelo mesmo gestor. Pois a disse-
minação do conhecimento é mais explicita. Percebe-se que o conhecimento disse-
minado neste departamento contribui para que o cliente se aproxime da organização e
acredite no produto apresentado. Pois o desenvolvimento do trabalho deste depar-
tamento está em atender o cliente nas suas necessidades, dúvidas e como ouvinte de
reclamações referente ao produto.
O conhecimento socializado neste departamento consegue atingir o
objetivo principal que é manter o cliente satisfeito, interessado no produto e novos
produtos sugeridos. A assistência técnica possui uma interdependência com o
setor de marketing/vendas que discutem a melhor estratégia de apresentação do
produto e como convencer o cliente como produto de performance.
A análise neste departamento é o mais próximo da teoria de Takeuchi e
Nonaka, que os departamentos que interrelacionam podem contribuir para a
estratégia da organização.
A empresa se declara em transformação constante, de fato há muitas
mudanças no longo de sua existência.
As estratégias de vantagem competitiva baseadas na gestão do conhecimento
observadas na empresa mostram que está no caminho das organizações que possuem
a gestão do conhecimento como prática e vivência.
Para uma visualização e análise dos principais resultados do estudo de
caso, abaixo descreve-se o comparativo teórico com a posição do entrevistados
sobre a gestão do conhecimento na organização.
68
QUADRO 4.1 - ANÁLISE DO COMPARATIVO TEÓRICO COM A POSIÇÃO DOS ENTREVISTADOS
CONCEITO TEÓRICO DEPARTAMENTO ENTREVISTADO(S) POSIÇÃO DO ENTREVISTADO(S)
Dados, Informações e Conhecimento.
Capital Humano
Gestão Estratégica do Conhecimento
Vantagem Competitiva
Pesquisa e Desenvolvimento Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Conhece sobre a importância dos dados da
empresa, como proceder com as informações,
mas desconheciam a importância da
maximização deste processo para a gestão do
conhecimento.
A empresa se preocupa com o capital
humano, mas falta mais incentivo em
treinamento, pois muitos trabalhos são
executados de forma auto gerenciada,
levando mais tempo para o aprendizado.
Conhece da gestão estratégica do conhecimento
na prática, realizando um trabalho no Prism, mas
desconhece de material acadêmico ou material
formal sobre o assunto.
Acredita que a vantagem competitiva da
empresa é obtida através de novos produtos.
Dados, Informações e Conhecimento.
Capital Humano
Gestão Estratégica do Conhecimento
Vantagem Competitiva
Assistência Técnica Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Desconhecem da diferenciação de dados,
informações e conhecimento. Acredita-se que
possuem o mesmo sentido.
A empresa se preocupa com o capital
humano, mas no quesito carreira fica um
pouco a desejar, e com isto não despertam
para novos rumos de crescimento,
prejudicando o crescimento e
desenvolvimento da empresa.
Conhece da gestão estratégica do conhecimento
na prática, realizando um trabalho no Prism, mas
desconhece de material acadêmico ou material
formal sobre o assunto.
Acredita que a vantagem competitiva da
empresa é obtida através de novos produtos.
E acreditam na relação direta de empresa e
cliente. Posicionam que uma relação B2B
fortalece a empresa no mercado.
Dados, Informações e Conhecimento.
Capital Humano
Gestão Estratégica do Conhecimento
Vantagem Competitiva
Produção Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Desconhecem da diferenciação de dados,
informações e conhecimento. Acredita-se que
possuem o mesmo sentido.
A empresa se preocupa com o capital
humano, mas no quesito relação gestor x
empregado fica um pouco a desejar, e com
isto não despertam para novos rumos de
crescimento, prejudicando o crescimento e
desenvolvimento da empresa.
Desconhecem totalmente da gestão
estratégica do conhecimento na prática,
realizando um trabalho operacional. O
trabalho é feito sem a oportunidade de
desenvolver novos meios de desenvolver.
Acredita que a vantagem competitiva da
empresa é obtida através de eficiência
produtiva, quando mais se trabalhar e atender
o cliente, mais a empresa ganha.
Dados, Informações e Conhecimento.
Capital Humano
Gestão Estratégica do Conhecimento
Vantagem Competitiva
Marketing/Vendas Entrevistado 11
Entrevistado 12
Entrevistado 13
Entrevistado 14
Os dados e informações são importantes para
área e para a empresa. Mas desconheciam
que o mix deles poderia gerar uma ferramenta
de gestão. Desperta um interesse pelo
assunto.
A empresa se preocupa com o capital
humano, mas no quesito relação gestor x
empregado fica um pouco a desejar. Buscam
soluções até hoje.
Desconhecem da gestão estratégica do
conhecimento na prática, acreditam que fazem
gestão realizando reuniões com o grupo.
Acredita que a vantagem competitiva da
empresa está na relação cliente e empresa,
com novos produtos a oferecer.
FONTE: O Autor
69
4.2.2 Conclusões da Pesquisa de Campo
No momento desta pesquisa, a organização vivencia o melhor momento no
mercado, expandindo-se em novos mercados e desenvolvendo uma estratégia de
entrada de 2 novos produtos.
A fundamentação teórica apresentada mostra-se adequada e como direção
para a investigação da gestão do conhecimento como ferramenta estratégica para
a vantagem competitiva. Permitindo uma análise produtiva dos diversos aspectos
do conceito.
A empresa reconhece que sua estratégia está fundamentada na diferen-
ciação, mas compreende na opção pelo desenvolvimento de novos produtos e pelo
desenvolvimento de novos mercados com vantagem competitiva.
Pode-se identificar também que a empresa com o seu conhecimento
interno, mantém uma relação com o cliente, permanência dos seus produtos no
mercado e soluções de produtos e performance para seus clientes.
As descobertas na organização sugerem que o conceito de gestão
estratégica do conhecimento possui aplicabilidade no processo estratégico e pode
ser utilizado como ferramenta de vantagem competitiva.
A utilização da estratégia da pesquisa como fator estratégico contribuiu
para a conquista do mercado químico.
A partir das conclusões do estudo de caso, recomenda-se para a empresa
estudada incorporar formalmente o conceito de gestão estratégica do conhecimento.
Recomenda-se que organização desenvolva uma metodologia de maior
disseminação do conhecimento em todos os departamentos.
Com todos os departamentos envolvidos a socialização do conhecimento
será eficaz. Aumentará as chances de novas oportunidades de inovação, negócios,
produtos, formas de trabalhar, proteção contra a concorrência e maior
compreensão de que os conhecimentos tácitos que os funcionários possuem
podem gerar novas oportunidades na organização.
Recomenda-se também um aprofundamento teórico a respeito de gestão
do conhecimento nas organizações e um benchmarking de como as empresas no
mundo trabalham a gestão do conhecimento e os seus resultados.
70
Outro ponto a ser recomendado é que a empresa declara que realiza a
gestão do conhecimento como fator estratégico, mas muitos dos envolvidos
desconhecessem o que é gestão do conhecimento e sua aplicabilidade.
A empresa pratica com maior ênfase a gestão de informações. A gestão
estratégica do conhecimento está muito clara na área de pesquisa e desenvolvimento
e assistência técnica. Acredita-se que o gestor da área é responsável pelo da
disseminação do conhecimento e desempenho da equipe.
Os demais departamentos estratégicos da organização conseguem trabalhar
muito bem os dados e informações, mas possuem dificuldades de desenvolver a
criação do conhecimento.
Requer que os envolvidos dos demais departamentos trabalhem a sociali-
zação do conhecimento. O departamento de Marketing/Vendas iniciou uma relação de
interdependência com o departamento de assistência técnica, mas ainda está no inicio
da gestão do conhecimento.
A organização pesquisada possui todo o interesse de crescimento e
desenvolvimento de novas ferramentas, a gestão do conhecimento considerado
como tal poderá aumentar a capacidade e vantagem competitiva.
Pois o risco para a organização está no momento que não houverem criação
de novos produtos e a estratégia estiver vinculada a mudanças de paradigmas
internos. Haverá dificuldade de reação estratégica afetando a vantagem competitiva.
A estratégia da organização deverá estar vinculada a participação dos
funcionários na criação e socialização do conhecimento, tornando-se fator
estratégico inimitável. (
NONAKA e TAKEUCHI, 2004).
Para melhor observação dos dados coletados e a posição crítica, o quadro
4.2 demonstra os pontos onde a organização não está diretamente correlacionada
com a gestão do conhecimento.
71
QUADRO 4.2 - ANÁLISE DO COMPARATIVO TEÓRICO COM A POSIÇÃO DA EMPRESA
CONCEITO TEÓRICO ANÁLISE CRÍTICA DA POSIÇÃO DA EMPRESA
Dados, Informações e
Conhecimento.
Conhece sobre a importância dos dados da empresa, como proceder com as informações, mas não
socialização para criação do conhecimento. Há uma base de dados, onde gera-se informações,
capazes de desenvolver produtos e atendimento ao cliente, mas está mantida em arquivo e poucos
departamentos conseguem. Mostra-se ineficaz toda a base de dados sem um propósito estratégica
para a empresa.
A forma de armazenar dados a mantém-se tradicional, usando ainda muitos papéis como forma de
arquivo. Possui um aparato tecnológico de armazenamento, mas no momento não está sendo
utilizado.
A área de produção permanece armazenando dados em relatórios manuais e logo é digitado no
sistema. O fluxo de dados para geração de informações é lento.
Capital Humano A empresa se preocupa com o capital humano, gera uma clima organizacional agradável, propicio
para novos desenvolvimentos. Mas encontra barreiras em alguns departamentos geridos com
ideologias de somente fabricação e onde o empregado ainda não se tornou o capital mais
importante da organização.
Nos departamentos geridos por líderes, há uma criação de atmosfera de gestão e o capital humano
envolvido gera nível de satisfação.
O nível de permanência no emprego é alto e o turnover é baixo. Mantendo os quesitos de clima
organizacional.
A busca por carreira é interrompida devido o nível lean organização, a alternativa é reconhecimento
monetário ou capacitação como recompensa.
Gestão Estratégica do
Conhecimento
A empresa declara que realiza a gestão estratégica do conhecimento e conforme pesquisa, ocorre
a gestão de informações em diversos departamentos. Os departamentos que realizam a
proximidade da gestão do conhecimento são pesquisa e desenvolvimento e assistência técnica.
A gestão do conhecimento na pesquisa e desenvolvimento está vinculada a pesquisa de novos
produtos, atendimento ao cliente realizando o B2B.
A socialização do conhecimento é fortalecida nos departamentos de pesquisa e desenvolvimento e
assistência técnica, devido a gestão situacional que busca disseminar o conhecimento como forma
de poder competitivo.
Vantagem Competitiva A vantagem competitiva da empresa está na relação cliente e empresa e pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos.
O mercado químico foi aquecido devido novas formas de utilização da resina (fundição, madeireira,
construção de aviões)
A vantagem competitiva da empresa será mantida se houver novos produtos desenvolvidos e a
estratégica intencional mantida.
O risco de queda na vantagem competitiva é eminente, ocasionada por novos concorrentes que
poderão ofertar por valores menores o produto. E o fator produto não será mais estratégico e sim a
forma de entender o mercado e a gestão do conhecimento na organização como forma de
vantagem competitiva em todos os departamentos disseminada.
FONTE: O Autor
A organização possui grande possibilidade de reversão do quadro atual
para a gestão estratégica do conhecimento num todo. Esta decisão deverá partir
da alta administração e tornar-se uma cultura organizacional.
72
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente tópico apresenta as principais conclusões e contribuições do
estudo e oferece sugestões para estudos futuros a partir deste trabalho.
O estudo se propõe a analisar a gestão estratégica do conhecimento como
promotor de vantagem competitiva na organização. Para isso, desenvolve uma
revisão bibliográfica sobre a gestão do conhecimento.
São estudados aspectos como o fenômeno do conhecimento, conceito de
gestão do conhecimento, organizações que utilizam a gestão do conhecimento,
requisitos para implementação e conceito de vantagem competitiva.
Para aprofundar o estudo, é realizada uma pesquisa de campo por meio
de um estudo de caso a fim de investigar a aplicação do conceito em uma
empresa química.
As principais conclusões desta dissertação são: a gestão estratégica do
conhecimento somente é possível se houver a disseminação ou socialização do
conhecimento na organização.
O conhecimento nas empresas é criado através de um processo interativo
e dinâmico, onde existem 04 modos de conversão do conhecimento (socialização,
externalização, combinação e internalização).
A utilização de metáforas como forma de criação de novos produtos/
serviços, praticando o conhecimento.
A construção de um clima organizacional que prevaleça a confiança e
transparência. Um ambiente que propicie a troca das experiências, bem como a
valorização das pessoas inovadoras.
A empresa tende a se manifestar no desenvolvimento da capacidade
organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.
Que empresa dê aos membros autonomia para agirem conforme as
circunstâncias, o que amplia a possibilidade de os indivíduos criarem conhecimento.
Estimular a interação entre a organização e ambiente externo; a redundância
de informações visando propiciar o compartilhamento do conhecimento tácito que
promove a criação do conhecimento.
73
A adoção da gestão do conhecimento na organização deverá partir de práticas
de gestão consolidadas e mapeamento dos conhecimentos existentes na organização.
A interdependência dos departamentos da organização é de suma impor-
tância para gestão do conhecimento e a relação hierárquica deverá ser estudada para
manter desenvolver socialização de conhecimentos. Onde a relação top down é
prejudicial em algumas organizações.
A pesquisa mostrou para o caso estudado que a vantagem competitiva é
mantida devido a pesquisa e desenvolvimento manter o nível de inovação e
desenvolvimento de novos produtos.
Que a gestão de capital humano é capaz de mudar os rumos do ambiente
organizacional, contribuindo para o nível de comprometimento e responsabilidade
para com a empresa. Mesmo que a organização seja Lean não havendo possibilidade
de crescimento imediato.
O banco de dados é de suma importância para a organização, possibi-
litando o desenvolvimento de informações para gerar o conhecimento.
A relação com o cliente de forma B2B é responsável pela vantagem
competitiva no mercado, possibilitando atender a demandas do cliente sempre com
inovação e credibilidade.
A socialização do conhecimento através de um sistema operacional, onde
os envolvidos podem acessar o que há de novo, os erros e acertos, potencializam
a capacidade competitiva. As empresas que praticam gestão do conhecimento
geram capacidade competitiva através de ferramentas que possibilitam acessar
informações que geram conhecimento.
Há algumas contribuições e implicações importantes a serem consideradas
a partir dos resultados desta pesquisa. Por meio da fundamentação teórica
desenvolvida e do estudo de caso realizado, este estudo contribui para tornar mais
claros os papéis desempenhados, as aplicações e a importância da gestão
estratégica do conhecimento. Também auxilia o esclarecimento de diversos
aspectos relativos à aplicação do conceito de gestão do conhecimento.
74
Espera-se que o enfoque abrangente possa contribuir para facilitar e
enriquecer a compreensão do fenômeno do conhecimento como fator estratégico e
representar um passo em direção a uma maior estruturação, consolidação e
sistematização da teoria da gestão do conhecimento.
Entender o fenômeno do conhecimento partindo dos filósofos aos maiores
autores de gestão do conhecimento.
A diferenciação de dados, informações e conhecimento e sua importância
para as organizações.
Este estudo também relata e analisa às aplicações da gestão do conhecimento
que podem ser úteis para novos estudos. Principalmente na criação do conhecimento
nas organizações, formas de socializar. As maiores experiências de organizações que
desenvolveram capacidade competitiva com a implantação da gestão do conhecimento.
A pesquisa de campo em uma empresa química e o conceito teórico
estudado, confronta teoria e prática da gestão do conhecimento e contribui para
uma maior aproximação entre as dimensões da prática das organizações.
A pesquisa de campo demonstra que muitas empresas acreditam estar na
gestão do conhecimento e na prática desenvolvem a gestão de informações ou até
mesmo setores isolados praticam a gestão do conhecimento e a cultura organizacional
não consegue assimilar esta prática para os envolvidos na organização.
O conteúdo desta dissertação portanto, pode vir a servir de fonte de
referência para empresas e seus gestores, apoiando para tomada de decisão na
aplicação da gestão do conhecimento como fator estratégico.
A pesquisa também aponta para caminhos práticos para gerir a gestão do
conhecimento, principalmente quando esse conhecimento é disperso e privado.
Quando a estrutura organizacional força a situações de tomadas de decisões top
down, onde os participantes da organizações exercem suas funções e não são
capazes de discutir conhecimento com conhecimento e gerar conhecimento.
Acredita-se ter alcançado o objetivo geral estabelecido no capítulo 1 desta
dissertação de responder se a gestão estratégica do conhecimento é capaz de
promover capacidade competitiva.
Espera-se assim, finalmente, que este trabalho possa assumir
importância para estudos futuros sobre o tema, sendo um passo para compre-
ender a gestão do conhecimento.
75
Estudos futuros podem explorar de maneira específica e em profundidade
muitos aspectos tratados, revelando maiores detalhes por exemplo a influência da
gestão estratégica do conhecimento no branding ou marca da empresa.
Estudo de como captar conhecimento externos e de potencializa-los para a
organização, através de benchmarking de organizações que praticam gestão do
conhecimento e mantiveram em sua cultura organizacional.
Como desenvolver uma estrutura organizacional tradicional para uma
organização que aprende.
Estudos que ampliem a forma de armazenar dados e gerar informações
com eficiência para a criação do conhecimento.
O mesmo estudo de caso desta pesquisa pode vir a ser realizado em
outros ramos de negócio. Sempre focado que o conhecimento está no indivíduo
e a organização não sobrevive sem o capital humano como recurso importante
e estratégico.
76
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81
APÊNDICE - ENTREVISTA
Caracterização do entrevistado
Nome completo:___________________________________________________________
Departamento: ____________________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________________
Tempo na função: _________________________________________________________
Formação do entrevistado: __________________________________________________
Trajetória profissional: ______________________________________________________
Tel. contato: _____________________________________________________________
E-mail: __________________________________________________________________
Local de trabalho: _________________________________________________________
Data da entrevista:_________________________________________________________
Horário: _________________________________________________________________
Local: ___________________________________________________________________
Tempo de entrevista: _______________________________________________________
Comentários gerais do entrevistador: __________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Questões do Roteiro de Entrevista
1 Planejamento Estratégico e Gestão do Conhecimento como Vantagem
Competitiva.
1.1 O que você entende por Gestão do Conhecimento?
1.2 A empresa realiza o planejamento estratégico? Como ele é realizado?
1.3 Como se dá o processo de formulação da estratégia competitiva?
1.4 Como você descreveria as estratégias competitivas atuais empregadas pela empresa?
1.5 Como aspectos internos da empresa, por exemplo recursos, habilidades, cultura
organizacional, estrutura e processos gerenciais influenciam a escolha da estratégia?
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2 Dados, Informações e Conhecimento
2.1 Como a empresa analisa e avalia os seus dados?
2.2 Como os dados e informações são tratados? São utilizados para desenvolver novos
produtos ou serviços?
2.3 Qual a distinção entre dados, informações e conhecimento?
2.4 A empresa pesquisa o mercado? Realiza Benchmarking?
2.5 Quais as principais competências, capacidade e habilidades exigidos pela empresa?
Como elas são utilizadas na criação do conhecimento?
3 Capital Humano
3.1 Qual o nível de satisfação na empresa ?
3.2 A empresa realiza um programa de desenvolvimento/capacitação?
3.3 Pelo período de permanência na empresa, a empresa mudou os seus conceitos para
o desenvolvimento do capital humano?
3.4 Quais vantagens ou benefícios que a empresa oferece?
3.5 Quais desvantagens de se trabalhar na empresa?
4 Estratégias Competitivas
4.1 Todos os níveis da empresa estão cientes da estratégia competitiva da empresa?
Ela é explícita e comunicada de forma ampla a todos ou é tratada com sigilo?
4.2 Como a estratégia competitiva adotada auxilia na criação da vantagem competitiva da
empresa?
4.3 Como a estratégia competitiva da empresa é implementada e operacionalizada?
4.4 Como a estratégia competitiva orienta ou influencia as estratégias de cada
departamento da empresa?
4.5 Como a estratégia competitiva da empresa tem evoluído ao longo do tempo? O que
determinou essas mudanças?
4.6 Quais as principais medidas de desempenho que a empresa utiliza? Como a gestão
do conhecimento influenciaria a vantagem competitiva?
5 Fatores limitadores e dificultadores da utilização de Gestão do Conhecimento
como fator estratégico
5.1 Quais fatores você considera como limitadores ou dificultadores da utilização da
gestão do conhecimento na empresa? Por que?
5.2 Mediante a resposta anterior, quais sugestões podem ser aplicadas para que a
Gestão do Conhecimento torne-se fator estratégico?
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