ads:
CENTRO UNIVERSITÁRIO NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MONTADORAS: O CASO DA VOLKSWAGEN
DO BRASIL
SAMUEL TORREZAN
SÃO PAULO
2006
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MONTADORAS: O CASO DA VOLKSWAGEN
DO BRASIL
Dissertação de Mestrado apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em Administração
do Centro Universitário Nove de Julho, para a
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Prof. Jouliana Jordan Nohara – Orientadora
SÃO PAULO
2006
ads:
ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MONTADORAS: O CASO DA VOLKSWAGEN
DO BRASIL
Por
SAMUEL TORREZAN
Dissertação de Mestrado apresentada ao Centro
Universitário Nove de Julho, Programa de Pós-
Graduação em Administração, para obtenção do
grau de Mestre em Administração, pela Banca
examinadora formada por:
___________________________________________________________
Presidente: Prof. Jouliana Jordan Nohara, Doutora - Orientadora, UNINOVE
___________________________________________________________
Membro: Leonel Cezar Rodrigues, Doutor, UNINOVE
___________________________________________________________
Membro: Prof. Rubens da Costa Santos, Doutor, UNIB
São Paulo, 18 de dezembro de 2006
Às minhas filhas Sophia e Isabelle, fontes de luz
e felicidade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Professora Dra. Jouliana Jordan Nohara, por sua dedicação, inteligência e,
principalmente, por sua paciência durante toda a orientação.
Agradeço ao Sr. Douglas, pessoa que viabilizou a realização da pesquisa dentro da
Volkswagen do Brasil.
Agradeço ao Dr. Mauro Zilbovícius por sua especial colaboração neste trabalho.
Agradeço a Roseli Torrezan, minha irmã, que, com muita paciência e carinho fez a revisão
deste trabalho.
Finalmente agradeço aos meus pais, Samuel e Neuza, e minha esposa Zilda, por cuidarem da
Sophia e, mais recentemente, da Isabelle, para que este trabalho fosse realizado.
"Existem apenas duas maneiras de ver a vida.
Uma é pensar que não existem milagres e a outra
é que tudo é um milagre".
Albert Einstein
1879-1955
LISTA DE SIGLAS
AEN – Área estratégica de negócio
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
BCG – Matriz BCG (criada e desenvolvida pela Boston Consulting Group)
BUC – Business Unit Curitiba
CFE – Centro de Formação e Estudo
CKD – Complete Knocked Down (produtos completamente desmontados)
FNM – Fábrica Nacional de Motores
GM – General Motors do Brasil
II – Imposto de importação
Ltda – Sociedade de responsabilidade limitada
MERCOSUL – Mercado Comum do Cone Sul
MG – Minas Gerais
NPGA/UFBA – Núcleo de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal da
Bahia
PDV – Plano de Demissão Voluntária
PIB – Produto interno bruto
PIMS – Profit Impact of Market Strategy
PPGA/UFRG – Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul
PR – Paraná
RBV – Resource Based View (visão baseada em recursos)
RJ – Rio de Janeiro
SP – São Paulo
SPVW – Sistema de produção Volkswagen
SKD – Semi Knocked Down (produtos semi desmontados)
SUV – Sport Utility Vehicle
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças)
UEN – Unidade estratégica de negócio
VW – Volkswagen do Brasil Ltda
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Ilustração 1 – Produção nacional em unidades de automóveis e utilitários leves por
montadora de 1990 até 2005.....................................................................................................15
Ilustração 2 – Venda interna anual de automóveis e utilitários leves nacionais em unidades de
1990 até 2005............................................................................................................................17
Ilustração 3 – Exportação em unidades de automóveis e utilitários leves em unidades por
montadora de 1990 até 2005.....................................................................................................18
Ilustração 4 – Produção nacional acumulada em unidades de automóveis e utilitários leves e
a respectiva participação por montadora de 1990 até 2005......................................................18
Ilustração 5 – Venda interna acumulada de automóveis e utilitários leves nacionais em
unidades e respectiva participação de cada montadora no período de 1990 a 2005.................19
Ilustração 6 – Exportação acumulada de automóveis e utilitários leves em unidades e a
respectiva participação por montadora de 1990 até 2005.........................................................19
Ilustração 7 – Modelo da escola do design para formulação de estratégias............................29
Ilustração 8 – Escolas de estratégias.......................................................................................36
Ilustração 9 – Três estratégias genéricas.................................................................................37
Ilustração 10 – Relação entre a estratégia e operações............................................................48
Ilustração 11 – O ciclo adaptativo...........................................................................................52
Ilustração 12 – As quatro estratégias de inovação...................................................................52
Ilustração 13 – Desenho do estudo de caso.............................................................................65
Ilustração 14 – Constructo da pesquisa da montadora............................................................68
Ilustração 15 – Inauguração da General Motors do Brasil em 25 de janeiro de 1925.............72
Ilustração 16 – Fábrica Anchieta em 1959..............................................................................77
Ilustração 17 – Principais fatos históricos da Volkswagen do Brasil......................................78
RESUMO
Na década de 90, as quatro principais montadoras brasileiras (VW, GM, Fiat e Ford),
após décadas de mercado protegido, passam a enfrentar a hiper-concorrência em função da
instalação de inúmeras novas montadoras no país.
Em que pese a perda da hegemonia parcial e esporádica de mercado mantida até o
final da década de 90, a Volkswagen superou, em parte, as novas condições ambientais, de
modo a manter-se na liderança de produção, vendas interna e externa, demonstrando grande
capacidade de alinhamento (ajustes estruturais) e adaptabilidade (adaptação ao entorno
competitivo).
Assim, o presente trabalho apresenta a trajetória estratégica da Volkswagen no
período de 1990 a 2005 que conformou seu negócio às variações ambientais ocorridas no
setor automobilístico, com base nas estratégias de produção, vendas domésticas e exportação,
visando testar a Teoria da Ambidestridade.
Palavras-chave: Estratégia empresarial; indústria automobilística; Teoria da Ambidestridade.
ABSTRACT
In the decade of 90, the four main Brazilian assemblers (VW, GM, Fiat and Ford),
after decades of protected market, they start to face the hiper-competition in function of the
installation of new countless assemblers in the country.
In that it weighs the loss of the partial and sporadic hegemony of market maintained to
the end of the decade of 90, Volkswagen overcame the new environmental conditions, in way
to maintain in the production leadership, internal and external sales, demonstrating great
alignment capacity (structural adjustments) and adaptability (adaptation to the competitive
environment).
Like this, the present work presents the strategic path of Volkswagen in the period
from 1990 to 2005 that conformed its business to the environmental variations happened in
the automobile section, with base in the production strategies, domestic sales and export,
seeking to test the Ambidexterity Theory.
Key Words: Business strategy; automobile industry; Ambidexterity Theory.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 14
1.1 PROBLEMA E PERGUNTA DE PESQUISA .............................................................. 21
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 23
1.2.1 GERAL ........................................................................................................................... 23
1.2.2 ESPECÍFICOS ............................................................................................................... 23
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA ........................................................... 23
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 25
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................... 26
2.1 CONCEITOS .................................................................................................................. 26
2.2 ESCOLAS DE ESTRATÉGIA ...................................................................................... 28
2.3 OS PRINCIPAIS AUTORES DE ESTRATÉGIA ......................................................... 38
2.3.1 MICHAEL E. PORTER ................................................................................................. 38
2.3.2 MINTZBERG ................................................................................................................. 43
2.3.3 ANSOFF ......................................................................................................................... 45
2.3.4 AL RIES e JACK TROUT ............................................................................................. 47
2.3.5 TREGOE e ZIMMERMAN ........................................................................................... 48
2.3.6 SLYWOTZKY e MORRISON ...................................................................................... 51
2.3.7 MILES e SNOW ............................................................................................................. 53
2.4 A ABORDAGEM RBV ................................................................................................. 57
2.5 A TEORIA DA AMBIDESTRIDADE .......................................................................... 59
2.6 A TEORIA DA RESILIÊNCIA ..................................................................................... 60
3 MÉTODO E TÉCNICAS DA PESQUISA ................................................................. 63
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................... 63
3.2 DESENHO METODOLÓGICO DO ESTUDO DE CASO ........................................... 67
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................... 69
3.4 CONSTRUCTO DA PESQUISA ................................................................................... 71
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .......................................................... 71
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ..................................................................................... 72
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ......................................... 74
4.1 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO
BRASIL .......................................................................................................................... 74
4.2 A VOLKSWAGEN DO BRASIL .................................................................................. 79
4.3 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO ..................................................................... 83
4.3.1 FATORES DE ALTERAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA ENTRE 1990 E
2005 ................................................................................................................................ 84
4.3.2 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO, VENDAS E EXPORTAÇÃO DA EMPRESA
ENTRE 1990 E 2005 ...................................................................................................... 88
4.3.3 ALINHAMENTO E ADAPTABILIDADE DA VOLKSWAGEN ENTRE 1990 E
2005. ............................................................................................................................... 91
5 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 97
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 104
APÊNDICE I – ROTEIRO DE ENTREVISTA ..................................................................... 116
14
1 INTRODUÇÃO
A estratégia empresarial, considerada por muitos autores - Ansoff; McDonnel
(1993), Porter (1989, 1998), Henderson (1998) e Mintzberg (1987) - como fator importante
para o êxito das organizações, é uma preocupação relativamente recente se comparada com a
história das organizações.
Nas décadas de 50, 60 e 70, a estratégia sempre esteve ligada à idéia do planejamento
estratégico (CHANDLER, 1962; SIMON, 1971; ANSOFF; McDONNEL, 1993). Neste
período, a principal forma de obtenção de maiores ganhos se devia à melhora da eficácia
operacional. A partir da década de 60, a indústria japonesa constituiu-se seu melhor exemplo.
Entretanto, é apenas na década de oitenta que as empresas ocidentais, prejudicadas
diretamente pela indústria japonesa, perceberam que, embora a eficácia operacional tivesse
sido aumentada, ela, por si só, não garantiria o sucesso futuro das organizações. Assim, uma
alternativa deveria ser tomada para que as organizações ocidentais pudessem reverter o
quadro competitivo claramente favorável às empresas japonesas (PORTER, 1996).
Porter (1996) deixa claro que as empresas ocidentais apenas retomariam a hegemonia
de mercado dos japoneses se, e somente se, desenvolvessem uma visão estratégica que
permitisse o correto posicionamento competitivo. Assim, somente combinando suas
capacidades e recursos internos, selecionando o mercado e neste, atingindo uma participação
significativa, as empresas ocidentais poderiam obter margens de lucratividade acima da
média. Para tanto, Porter (1998, 1989) propõe dois modelos: o modelo das forças
competitivas (para lidar com as forças do entorno competitivo) e o modelo da cadeia de
valores (para ajustar a estrutura e processos internos). Adicionalmente, ressalta que a
15
estratégia não deveria ser estática: para responder às mudanças ambientais ocorridas, deveria
ser modificada.
No Brasil, na década de 90, a abertura da sua economia causou significativo aumento
da concorrência no mercado doméstico. Este movimento, associado ao surgimento de
descontinuidades ambientais, relacionadas a fatores tecnológicos e sócio-econômicos,
passaram a exigir, dos setores industriais em especial, não apenas o aumento da eficácia
operacional, mas, principalmente, a adoção de estratégias empresariais que garantissem às
empresas vantagens competitivas.
Dentre os setores econômicos domésticos mais afetados, estava a indústria
automobilística brasileira, até então tida como o carro-chefe do modelo de industrialização no
país. À época, foi então considerada pelo governo brasileiro como um exemplo de indústria
ultrapassada, incapaz de competir no mercado internacional justamente por faltar-lhe
qualidade e sofisticação tecnológicas. Segundo Diniz (2002), o então Presidente da República,
Sr. Fernando Collor de Mello, referiu-se à indústria automobilística brasileira como o
segmento empresarial símbolo do atraso da indústria nacional na medida em que produzia
“carroças” e não veículos automotores.
Não obstante, a indústria automobilística brasileira reagiu: superou suas limitações
iniciais, melhorou sua qualidade, sua tecnologia e, principalmente, ampliou-se e tornou-se
mais competitiva, passando de uma produção anual de 849.654 unidades em 1990, para
2.432.466 unidades em 2005, conforme evidenciado na ilustração 1.
Segundo Haguenauer et al. (2001), a abertura comercial iniciada em 1990
significava, para as montadoras já instaladas, uma redução de suas barreiras à entrada de
novos concorrentes, desencadeando não apenas uma reestruturação produtiva capaz de
colocar o produto brasileiro em melhores condições de competitividade, como também uma
16
0
250.000
500.000
750.000
1.000.000
1.250.000
1.500.000
1.750.000
2.000.000
2.250.000
2.500.000
2.750.000
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
Ano
Quantidade
Fiat Ford GM VW Outras Total
rápida reação de ocupar os espaços surgidos no mercado interno e no MERCOSUL antes dos
demais concorrentes.
Ilustração 1 – Produção nacional em unidades de automóveis e utilitários leves por
montadora de 1990 até 2005.
Fonte: ANFAVEA, 2006
Entretanto, essa reação não foi homogênea durante toda a década de 90,
particularmente em função da política governamental (através das câmaras setoriais e do
regime automotivo) no processo de abertura que acabou por influenciar as estratégias
empresariais do setor automotivo neste período.
Para Laplane; Sarti (1997), se por um lado a integração com o MERCOSUL, os
incentivos fiscais para carros populares e a liberalização comercial quebraram o arranjo
oligopolístico do setor, prevalecente até o final da década de 80 (acordos informais de preço e
17
estratégias convergentes de baixo investimento), as Câmaras Setoriais, a partir de 1990,
permitiram às montadoras já instaladas acordos de reduções de preço do produto final (cujo
ônus se dividia entre redução de impostos indiretos, margens de montadoras, concessionárias
e autopeças), bem como a fixação de metas de expansão de investimento, emprego e
produção.
Para Haguenauer et al. (2001), a partir de junho de 1995, o regime automotivo
continuou a proteger as montadoras já instaladas, mantendo o imposto de importação (II)
elevado (tendo como justificativa a fragilidade da balança comercial brasileira e a crise do
México iniciada no final de 1994) e permitindo a elevação dos preços no mercado interno.
Para Bedê (1996), a reestruturação produtiva ocorrida neste período buscou reduzir
custos via transferência de etapas de confecção de peças para as empresas de autopeças e
aumentar a produção de veículos populares para obter ganhos de escala.
Assim, o volume de produção foi afetado não apenas pelos mercados internos e
externos, mas também pelos diversos fatores políticos e econômicos, tanto nacionais e
internacionais, conforme fica evidenciado na análise das vendas internas e das exportações a
seguir.
Segundo Haguenauer et al. (2001), as vendas internas na década de 90 foram
fortemente impulsionadas em função da expansão do crédito ao consumidor, incentivos
fiscais e a estabilidade econômica.
A retração nas vendas ocorridas nos anos de 1998, 1999, 2002 e 2003 pode ser
justificada, primordialmente, pela política de restrição ao crédito ao consumidor através da
elevação das taxas de juros nos financiamentos (vide ilustração 2).
18
0
250.000
500.000
750.000
1.000.000
1.250.000
1.500.000
1.750.000
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
Ano
Quantidade
Fiat Ford GM VW Outras Total
Ilustração 2 – Venda interna anual de automóveis e utilitários leves nacionais em unidades de
1990 até 2005.
Fonte: ANFAVEA, 2006
Segundo Hasegawa (2003) as variações na exportação na década de noventa são
justificadas por fatores externos, quais sejam: a crise do México (primeiro semestre de 1995),
a crise Asiática (segundo semestre de 1997), a crise Russa (segundo semestre de 1998) e a
crise da Argentina (segundo semestre de 1999). Nestes períodos, é possível verificar retrações
nas exportações de veículos (vide ilustração 3).
Recentemente, de 1999 até 2005, as montadoras, aproveitando-se da desvalorização
do Real frente ao Dólar Americano e da relativa estabilidade econômica mundial, ganham
mercado externo (vide ilustração 3).
19
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
Ano
Quantidade
Fiat Ford GM VW Outras Total
Ilustração 3 – Exportação em unidades de automóveis e utilitários leves em unidades por
montadora de 1990 até 2005.
Fonte: ANFAVEA, 2006
Se analisado o desempenho individual das principais montadoras brasileiras, ao
longo de todo o período analisado, é possível verificar que a Volkswagen do Brasil - que
produziu quase 8 milhões de veículos entre 1990 e 2005, o que corresponde a 30,90% do total
- superou suas principais concorrentes Ford, Fiat e General Motors (GM), conforme
evidenciado na ilustração a seguir:
Fiat Ford GM VW Outras
1
Total
Unidades
6.673.687
2.723.003
6.304.155
7.736.046
1.351.040
25.038.783
Participação
26,65%
10,88%
25,18%
30,90%
5,40%
100,00%
Nota 1: PSA Peugeot Citroên, Honda, Mitsubishi, Renault, DaimlerChrysler, Land Hover, Iveco, Toyota,
Nissan.
Ilustração 4 – Produção nacional acumulada em unidades de automóveis e utilitários leves e
a respectiva participação por montadora de 1990 até 2005.
Fonte: ANFAVEA, 2006
20
Todavia, esporadicamente, a Volkswagen, perdeu a liderança na produção de
automóveis para a Fiat nos anos de 1994 e 1999 e para a GM nos anos de 2002, 2003 e 2004
(vide ilustração 1).
Dentre as montadoras brasileiras, a Volkswagen pode ser considerada líder de vendas
internas no período analisado (1990 a 2005), conforme evidenciado na ilustração 5. Por outro
lado, a mesma vem diminuindo sua participação relativa no mercado interno, a ponto de
perder a liderança nos anos de 2002, 2003, 2004 e 2005 (vide ilustração 2).
Fiat Ford GM VW Outras
1
Total
Total
4.990.608
1.981.085
4.698.177
5.922.156
1.172.524
18.981.540
Participação
26,29%
10,44%
24,75%
31,20%
6,18%
100,00%
Nota 1: PSA Peugeot Citroên, Honda, Mitsubishi, Renault, Daimler-Chrysler, Land Hover, Iveco, Toyota, Nissan.
Ilustração 5 – Venda interna acumulada de automóveis e utilitários leves nacionais em
unidades e respectiva participação de cada montadora no período de 1990 a 2005.
Fonte: ANFAVEA, 2006
Quanto às exportações, embora a Volkswagen tenha se constituído como principal
exportadora do setor (vide ilustração 6), a mesma somente foi líder em 1987, 1988, 2004 e
2005 (vide ilustração 3).
Fiat Ford GM VW Outras
1
Total
Total
1.692.467
739.644
1.608.056
1.808.964
174.518
6.058.414
Participação
27,94%
12,21%
26,54%
29,86%
2,88%
100,00%
Nota 1: PSA Peugeot Citroên, Honda, Mitsubishi, Renault, DaimlerChrysler, Land Hover, Iveco, Toyota, Nissan.
Ilustração 6 – Exportação acumulada de automóveis e utilitários leves em unidades e a
respectiva participação por montadora de 1990 até 2005.
Fonte: ANFAVEA, 2006
Em suma, a Volkswagen do Brasil, no período analisado, constituiu-se enquanto a
empresa principal do setor automobilístico no Brasil, tendo sido líder em produção, vendas
internas e exportação.
Assim, o estudo das alterações na trajetória estratégica da Volkswagen do Brasil,
21
desde 1990 até 2005, como resposta aos desafios do ambiente competitivo é particularmente
importante, especialmente se considerado o fato de que a empresa selecionada é a principal
organização do setor automobilístico no Brasil, setor este tido como essencial para o
desenvolvimento econômico e social do país.
1.1 PROBLEMA E PERGUNTA DE PESQUISA
Segundo Almeida (1999), a história do modelo de desenvolvimento econômico
brasileiro foi marcada, no passado, pela vigência do Modelo de Substituição de Importações.
Este modelo gerou resultados satisfatórios para a economia brasileira até o fim da década de
70. Porém, na década seguinte, entrou em colapso em razão das crises financeira e fiscal. A
solução prescindia de um significativo desenvolvimento econômico que seria possível caso a
economia brasileira se globalizasse. Em relação a esse problema, Prebisch (1964, p. 90) já na
década de sessenta, manifestava-se:
"A industrialização, cercada pelo protecionismo excessivo, como também os
impostos exagerados (...), criaram uma estrutura de custos que dificulta
sobremaneira a exportação de manufaturas para o resto do mundo (...) Os altos
custos iniciais da industrialização criaram a necessidade de proteção, e a proteção
excessiva trouxe uma estrutura de custos a que se juntam impostos indiretos e
obrigações sociais. Tudo isso conspira contra as exportações e também contra uma
política mais racional de importações. E, isso acontecendo, o sistema fechado tende
a perpetuar-se, com grave detrimento do desenvolvimento econômico" (Prebisch,
1964, p. 90).
Esta situação levou as empresas, especialmente as da indústria automobilística, a
agirem de forma singular, explorando as oportunidades casuísticas deste novo ambiente.
Assim, desde seu início, até o final da década de oitenta, as montadoras brasileiras utilizaram-
se de estratégias competitivas típicas de ambientes de concorrência oligopolista, tais como a
padronização de preços e os reajustes em mesmos patamares e em uníssono.
Na década de 90, o novo modelo econômico adotado pelo país, resultante da abertura
22
comercial, veio modificar drasticamente as regras do jogo. Este modelo provocou grande
mudança nas estruturas das organizações do país, atingindo, também, as estruturas dos setores
econômicos. Isto implicou na alteração e no redirecionamento das condutas e das estratégias
das empresas do setor automobilístico.
Assim, na década de 90, as quatro principais montadoras brasileiras (VW, GM, Fiat e
Ford), após décadas de mercado protegido, entram numa economia de livre concorrência. E
ainda, ao final da mesma década, passam a enfrentar a hiper-concorrência em função da
instalação de inúmeras novas montadoras no país, como por exemplo, Toyota, Honda,
Renault, Peugeot, Citroên, Mercedes Bens e Chrysler.
É plausível admitir que mudanças no ambiente competitivo certamente provocaram
alterações nas estratégias e no posicionamento mercadológico das empresas particularmente
após 1990, onde ajustes, adaptações e redesenhos de processos e estruturas organizacionais
fizeram parte destas alterações.
Desta feita, o período de 1990 a 2005 pode ser considerado um período atípico na
história da indústria automobilística nacional em função das grandes modificações sofridas
pelo setor. Todavia, em que pese a perda da hegemonia parcial e esporádica de mercado
mantida até o final da década de 90, a Volkswagen superou as novas condições ambientais, de
modo a manter-se na liderança de produção, vendas interna e externa, demonstrando grande
capacidade de alinhamento (ajustes estruturais) e adaptabilidade (adaptação ao entorno
competitivo). Qual teria sido a trajetória estratégica da Volkswagen no período de 1990 a
2005 que conformou seu negócio às variações ambientais ocorridas no setor automobilístico,
com base nas estratégias de produção, vendas domésticas e exportação?
23
1.2 OBJETIVOS
Para obter resposta(s) à pergunta de pesquisa interposta, o estudo tem por objetivos:
1.2.1 GERAL
Estudar as principais alterações ocorridas na estratégia empresarial da principal
montadora de automóveis no Brasil no período compreendido entre 1990 e 2005.
1.2.2 ESPECÍFICOS
a) Colher subsídios para identificar os principais fatores internos e externos que
influenciaram a trajetória estratégica da empresa analisada no período entre 1990
e 2005.
b) Colher subsídios para descrever a trajetória estratégica relativa à produção,
vendas domésticas e exportação da montadora estudada no período entre 1990 e
2005.
c) Caracterizar as principais formas de adaptação e alinhamento na estratégia
empresarial que possam ter suportado a vantagem competitiva da Volkswagen
Brasil entre 1990 e 2005.
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
A escolha da indústria automobilística para o presente trabalho não se deu por acaso.
24
Afinal, as empresas automobilísticas, no mundo e no Brasil, são as pioneiras do processo de
reestruturação tecnológica observado nos últimos anos. Ademais, no Brasil, a indústria
automobilística é responsável por mais de 10% do PIB industrial, constituindo-se num dos
setores líderes da indústria nacional. E, finalmente, que o setor automobilístico no Brasil está
em expansão espacial, seja com a instalação de novas empresas, seja com as novas fábricas de
empresas já instaladas, constituindo-se um exemplo vivo das preferências atuais quanto à
localização industrial num contexto de reestruturação produtiva.
Ademais, a indústria automobilística brasileira tem-se constituído no campo de
provas na utilização de novas ferramentas, tecnologias e desenvolvimento de produtos. O
período analisado externa a “renovação” da própria indústria visando a adaptação de suas
empresas à nova realidade competitiva, com a adoção de novas concepções e estratégias, com
a transformação das suas estruturas organizacionais e, concomitantemente, da própria
indústria, de modo que o presente trabalho pode trazer significativa contribuição à ciência da
administração na medida em que permite a caracterização e a análise da apropriação das
estratégias utilizadas no contexto competitivo. Além disso, apresenta cunho pragmático ao
tratar das práticas gerenciais e executivas que podem ser repetidas em contextos e situações
similares.
Se a globalização exigiu das montadoras nacionais um novo padrão de competição a
fim de que aumentassem seu grau de participação e de competitividade no mercado
automobilístico, somado ao fato de que a abertura comercial trouxe novas empresas
estrangeiras que instalaram seu parque produtivo no país, tais como a Honda, Toyota,
Renault, Pegeout e Citroên, interessa-nos particularmente o desempenho da Volkswagen do
Brasil neste contexto. A proposta do estudo é pesquisar a estratégia empresarial da
Volkswagen ao longo do tempo do período selecionado devido às características de liderança
da empresa em relação às suas contrapartes nacionais: apesar das variações ao longo do
25
período considerado, a VW manteve nítida liderança em vendas internas, em produção e em
exportação no cômputo geral. As estratégias corporativas da VW neste período, foram,
portanto, “vencedoras” e merecem uma análise mais profunda de sua natureza e de sua
direção.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertação está estruturada em cinco capítulos.
O capítulo 1, na forma de introdução, contendo a apresentação do tema, as
justificativas, os objetivos, problemas de pesquisa e estrutura de trabalho.
O capítulo 2, contendo a revisão da literatura relacionada ao tema proposto, de modo
a proporcionar a fundamentação teórica necessária para atingir os objetivos propostos no
trabalho.
O capítulo 3, justificando, segundo a teoria metodologia, o método de pesquisa
utilizado para viabilizar a investigação e o atendimento aos objetivos propostos no trabalho.
O capítulo 4, apresentando o estudo de caso propriamente dito, bem como os
procedimentos utilizados, sua aplicação e os resultados do estudo de caso, ocasião em que são
apresentadas as recentes alterações na estratégia competitiva da Volkswagen do Brasil.
No capítulo 5, as considerações finais, destacando os resultados da pesquisa à luz da
revisão literária e sugerindo recomendações para futuras pesquisas.
Após o capítulo 5, os elementos de pós-texto: referências, anexos e apêndices do
trabalho.
26
2 REVISÃO DA LITERATURA
No presente capítulo são apresentados os conceitos de estratégia de modo a
proporcionar a fundamentação teórica necessária para atingir-se os objetivos propostos neste
trabalho.
2.1 CONCEITOS
A palavra estratégia vem do vocábulo grego strategos, que significa comando do
exército. Portanto, o conceito de estratégia remonta a época de Alexandre e Péricles (séculos
IV e III a.C.), estando relacionado à habilidade dos generais na formulação de planos de
guerra e de gerenciamento de suas tropas, com o objetivo de aniquilar seus inimigos
(MINTZBERG; QUINN, 2001). Segundo Ansoff; McDonnel (1993), na década de 50, em
virtude do aumento da velocidade das mudanças e da complexidade dos ambientes
competitivos nos quais empresas estavam inseridas, o termo estratégia passou a ser entendido
como a forma através da qual as organizações se relacionam com o seu ambiente.
Na década seguinte (60), o termo estratégia passou a significar a determinação de
metas e objetivos organizacionais de longo prazo, cuja consecução exigisse a mobilização de
determinados recursos da organização, imprimindo mudanças na estrutura organizacional
(CHANDLER, 1962).
Na década de 70, o termo estratégia passou a ter muitos significados. Assim, para
Buzzell et al. (1975), estratégia significa o conjunto de objetivos da empresa e a forma de
como alcançá-los. Para Simon (1971), estratégia é um conjunto de decisões que determinam o
27
comportamento a ser exigido da organização em determinado período de tempo. Para
Andrews (1981), um conjunto de objetivos, finalidades, metas e diretrizes, bem como de
planos para atingir estes objetivos, formulados de maneira a definir em quais atividades se
encontra a empresa, que tipo de empresa é ou que pretende ser.
De forma geral, estratégia, nas décadas de 50, 60 e 70, sempre esteve ligada à idéia
do planejamento estratégico.
Todavia, segundo Ansoff; MacDonnel (1993), na década de 80, em função do
aumento das descontinuidades ambientais, especialmente aquelas relacionadas aos fatores
tecnológicos e sócio-políticos, a atenção da administração voltou-se para a necessidade de
contínua adaptação dos planos estratégicos. Assim, estratégia passa a ter seu foco na
administração estratégica e não mais no planejamento estratégico. Em outras palavras, na
década de 80, o foco dos estudos relacionados à estratégia passa a conferir maior ênfase à
adaptação e implementação dos planos, em detrimento de sua elaboração. Neste sentido,
Mintzberg (1983, p. 1) manifesta-se acerca de estratégia, como “[...] uma forma de pensar no
futuro, integrada no processo decisório, com base em procedimento formalizado e articulador
de resultados em uma programação”.
Na década de 90, a diversidade de significados dificulta o estabelecimento de um
padrão para este período. Henderson (1998), por exemplo, entende que estratégia é a busca
deliberada dentro de um plano de ação que se desenvolve e se ajusta tendo em vista a busca
de vantagem competitiva pela organização. Para Quinn (1980), estratégia é um padrão que
integra os objetivos da organização às suas políticas e ações. Porter (1989), por sua vez,
entende que estratégia é a escolha de um conjunto diferente de atividades, de forma
deliberada, para proporcionar à organização um conjunto único de valores e posicioná-la,
provavelmente, no segmento de mercado desejado. Peter; Certo (1993) entendem que
28
estratégia é um processo interativo que visa manter uma organização como um conjunto
devidamente integrado ao seu ambiente.
Diante de conceitos tão distintos, Mintzberg et al. (1987), referindo-se à década de
90, argumentam que, graças à complexidade de seus significados, o termo estratégia exigiria
cinco definições distintas, indicadas pela letra “p”, a saber: plano (plan), padrão (pattern),
posição (position), perspectiva (perspective) e manobra (ploy). Cada uma dessas definições
são tratadas, em detalhes, em tópico próprio (ver item 2.3.2).
2.2 ESCOLAS DE ESTRATÉGIA
Mintzberg et al. (2000), após ampla revisão bibliográfica, resumiram a evolução da
formulação estratégica em dez diferentes escolas (ou visões) de administração estratégica. Os
mesmos autores (MINTZBERG et al., 2000) classificam as dez escolas em três agrupamentos
denominados grupos A, B e C.
No grupo A, as escolas prescritivas: Escola do Design, Escola do Planejamento e
Escola do Posicionamento.
A Escola do Design, por ser a mais antiga, é considerada a precursora da área de
conhecimento denominada administração estratégica. Sua origem remonta aos trabalhos de
Selznick (1957) e Chandler (1962). Segundo Cordeiro (2005), o primeiro enfatizou a
necessidade de se compatibilizar os recursos internos da organização com suas expectativas
externas, enquanto o segundo foi pioneiro ao propor um conteúdo para a estratégia de
negócios e sua relação com a estrutura organizacional.
Segundo Machado (2001), a Escola do Design define a criação de uma estratégia
29
como um processo de concepção. A partir da avaliação ambiental (interna e externa), propõe a
adequação dos planos da empresa às condições nas quais está inserida.
Em sua essência, a formulação das estratégias deve permitir às organizações a
adequação das forças e fraquezas organizacionais às ameaças e oportunidades ambientais.
Para tanto, vale-se da análise SWOT (strenghs, weaknesses, opportunities e threats). A
avaliação externa das ameaças e oportunidades deve dar origem aos fatores críticos de
sucesso, enquanto a análise interna das forças e fraquezas deve permitir identificar as
competências distintivas da organização.
A Escola do Design faz clara separação entre formulação e implementação, bem
como destaca a importância do papel do líder máximo da organização como condutor dos
processos de análise e formulação, bem como o fato da estratégia ser concebida como uma
perspectiva.
A síntese gráfica do modelo da escola do design para a formulação de estratégias
encontra-se na página seguinte (ilustração 7).
Enfim, a Escola do Design propõe um modelo de formulação estratégica que visa
atingir a adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, posicionando a
empresa no seu ambiente.
Já a Escola do Planejamento, segundo Mintzberg et al (2000), surge na década de 70,
com a obra Corporate Strategy, de Igor Ansoff em 1965; é considerada similar à escola do
design por ter como premissa que a estratégia deve ser formulada com base em análises do
ambiente e de suas características internas. Todavia, diferencia-se ao apregoar maior
formalização. Neste sentido, trabalhos tais como Ansoff (1977, 1993) e Oliveira (1988)
prescrevem roteiros e check-lists detalhados para as diversas etapas do planejamento
30
Avaliação Externa Avaliação Interna
Pontos fortes e fracos Ameaças e Oportunidades
Avaliação e escolha da estratégia
Fatores-chave de sucesso Competências distintivas
Criação da estratégia
Valores
gerenciais
Responsabi-
lidade social
Implementação estratégica
estratégico. Em suma, na escola do planejamento, a estratégia é vista como processo,
controlado, consciente e formal de interação entre uma empresa e seu ambiente, que se faz
acompanhar pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa (Ansoff, 1977).
Ilustração 7 – Modelo da Escola do Design para formulação de estratégias
Fonte: Mintzberg et al., 2000.
A Escola do Planejamento, em função da exigência da elaboração de planos e
programas detalhados para a implementação das estratégias selecionadas, assim como da
respectiva ligação com o orçamento empresarial, acabou por criar uma nova função: a do
planejador. Assim, embora o executivo principal seja o maior responsável pela estratégia, seu
papel durante o processo formal acaba sendo limitado; ao contrário da Escola do Design, o
31
executivo principal apenas aprova a estratégia definida pelos planejadores ao invés de
efetivamente concebê-la (CORDEIRO, 2005).
A Escola do Posicionamento surge na década de 80, com o estudo de Porter (1989),
quando a estratégia empresarial passa a ser influenciada por pensamentos econômicos,
diminuindo sua força prescritiva e dando lugar a um viés analítico (TEIXEIRA, 2004),
mantendo a maioria das premissas das Escolas do Design e do Planejamento.
Nesta Escola, é importante destacar o modelo de análise das forças que moldam a
estratégia em uma indústria, o conceito de cadeia de valor e as estratégias genéricas, todos
propostos por Porter (1989). Segundo Cordeiro (2005), outras ferramentas populares na área
da administração estratégica, como a matriz BCG, as curvas de experiência e o modelo PIMS
(Profit Impact of Market Strategies – impacto das estratégias de mercado sobre o lucro),
também tiveram origem nesta Escola. Henderson (1998), assinala que todas estas técnicas têm
em comum o fato da estratégia empresarial ser vista como uma posição no mercado.
O papel do executivo principal como responsável pela estratégia é semelhante à
Escola do Planejamento, participando marginalmente do processo de formulação da estratégia
(MINTZBERG et al., 2000).
Para Cordeiro (2005), embora não consiga explicar de forma clara o processo de
formação de estratégias, a Escola do Posicionamento tem, entre seus principais legados, um
vasto leque de ferramentas de análise. Estas ferramentas permitem a melhor compreensão da
dinâmica ambiental da indústria na qual se atua, bem como a condução de análises
relacionadas à viabilidade de estratégias formuladas por meio de outros processos.
No grupo B, estão as Escolas Descritivas. Tal grupo foi iniciado pela Escola
Empreendedora que, divergindo das escolas do Design, Planejamento e Posicionamento,
32
apresentou como objetivo a descrição do processo de formação da estratégia na mente dos
executivos principais das empresas e não mais a prescrição da formulação e implementação
de estratégias. Porém, guarda algumas características da Escola do Posicionamento, vez que
busca na economia subsídios nas formulações de Schumpeter acerca da destruição criativa do
capitalismo. Para Schumpeter (1984), o empreendedor não é necessariamente o detentor do
capital e sim aquele que tem a idéia de um novo negócio.
Como visto, a essência da Escola Empreendedora é a visão empresarial que, na
prática, é a representação mental da estratégia para o empreendedor. Segundo Cordeiro
(2005), esta representação assume mais claramente a forma de uma perspectiva ao invés de
simplesmente uma posição de mercado.
Artigo publicado por Bhide (1994) assinalou que em pesquisa realizada com os
principais empreendedores dos Estados Unidos da América cujas empresas obtinham grandes
taxas de crescimento não possuíam um plano de negócios elaborado. Esta constatação
fomenta o conceito de liderança visionária, segundo o qual o líder empreendedor se destaca
sempre que o processo de planejamento é falho (CORDEIRO, 2005).
Para Drucker (1998), é necessário aprender a administração empreendedora para
garantir o sucesso de um negócio, pois, foi, afinal, através dos empreendedores que muitas
organizações obtiveram sucesso enquanto outras saíram do fracasso iminente (MINTZBERG
et al., 2000).
Na escola empreendedora a estratégia existe na mente de um líder como uma
perspectiva. Ela serve tanto como inspiração quanto como sentido do que deve ser
feito – é uma visão de futuro da empresa. O processo de formação de estratégia é
enraizado na experiência e na intuição deste líder; cabe a ele promover a visão
(estratégia), manter controle sobre ela e adaptá-la sempre que necessário. Isto sugere
que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente:
deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus
detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso de ação (SAUSEN,
2002).
33
A Escola Cognitiva, através do uso da psicologia cognitiva e do construtivismo,
aprofunda o conhecimento sobre o processo de formação da estratégia como um processo
mental, tendo por premissa o fato das estratégias se formarem por meio de um processo
cognitivo na mente do empreendedor, emergindo por meio de conceitos, mapas e esquemas
(MINTZBERG et al., 2000).
Talvez uma das maiores contribuições desta escola seja seu questionamento com
relação aos resultados provenientes do uso das ferramentas de análise do ambiente. De acordo
com o ponto de vista desta escola, uma análise SWOT não representa as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças reais existentes, e sim aquilo que os analistas e diretores imaginam
que elas sejam (MINTZBERG et al., 2000).
A Escola do Aprendizado, responsável pelas maiores críticas às escolas prescritivas
(Design, Planejamento e Posicionamento), tem seu marco inicial com a obra Strategies for
change: logical incrementalism (QUINN, 1980), preocupando-se com o processo de
formação da estratégia e com a inseparabilidade entre formulação e implementação. Todo
fracasso, de acordo com esta abordagem, está relacionado com uma estratégia errada pois os
erros de implementação têm sua origem em suposições erradas a respeito do ambiente, com
suas ameaças e oportunidades, e das competências internas, com suas forças e fraquezas
(MINTZBERG et al., 2000).
Nela, as estratégias surgem quando os membros da organização aprendem a respeito
de uma determinada situação e a respeito da capacidade da organização de lidar com esta.
Este ponto de vista faz sentido desde que considerado que as estratégias são concebidas para
serem implementadas e, portanto, deveriam levar em conta as dificuldades internas e externas
para tanto.
Dentre as contribuições desta escola, destacam-se a “Teoria do Caos” (LEVY, 1994),
34
o conceito de aprendizado como criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUSHI, 1997) e
as competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
MINTZBERG et al. (2000) assinalam, ainda, outras premissas desta escola, com foco
no aprendizado coletivo, na necessidade de estímulo ao pensamento retrospectivo para
aprender e no papel da liderança em gerenciar o processo de aprendizado estratégico.
A Escola do Poder, considerada uma das mais influentes do final dos anos 90,
enfatiza o processo de negociação para a formação das estratégias. Para os autores desta
escola, a estratégia é moldada por poder e política, seja como processo dentro da organização
- como um comportamento da própria organização em seu ambiente externo - seja no
processo de adoção de uma determinada estratégia por uma organização (MACHADO, 2001).
Assim sendo, embora diferentes grupos de poder pretendam deliberar a adoção de
estratégias, estas emergem de um processo de negociação, assumindo mais freqüentemente a
forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. O poder micro vê a formação de
estratégia como a interação, através de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na
forma de jogos políticos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum
predomina por um período significativo. O poder macro vê a organização promovendo seu
próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, com o uso de
manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies de redes e
alianças (MINTZBERG et al., 2000).
A Escola Cultural descreve como a cultura influencia o processo de formação da
estratégia, impõe resistência às mudanças estratégicas e associa-se com determinadas
competências essenciais ou capacidades dinâmicas. Esta escola tem como pressuposto que a
estratégia é resultado de um processo de interação social, baseado em um conjunto de crenças
comum aos diversos membros da organização. Nela, as mudanças estratégicas significativas
35
são acompanhadas de mudanças na cultura organizacional (MINTZBERG et al., 2000).
Para vários autores desta escola, tais como Collins; Porras (1995) e Peters; Waterman
(1986), a estratégia é vista como uma perspectiva, estando a cultura organizacional
diretamente relacionada à “fórmula do negócio” da organização por meio dos valores-chave
desta. Assim, a estratégia é produto de processo deliberado (embora muitas vezes seja
predominantemente tácito), ao invés de explícito. Outros autores, tais como Collis;
Montgomery (1995), apresentam abordagem distinta, na qual, além da cultura, outros recursos
internos (capacidades e competências) são definidos como críticos, devendo os mesmos serem
desenvolvidos e aproveitados em segmentos de mercados distintos, nos quais a organização já
atua.
A Escola Cultural não apresenta um modelo específico para a formulação de
estratégia, e sua influência foi mais pronunciada apenas em alguns países da Escandinávia e
do Oriente. Mas aspectos culturais das estratégias estão sendo cada vez mais considerados por
mostrarem-se elementos facilitadores ou complicadores do sucesso, especialmente após o
fenômeno da globalização da economia em que as organizações localizadas em países
culturalmente distintos precisam conviver e se relacionar de forma convergente dentro da
mesma corporação (MACHADO, 2001).
A Escola Ambiental origina-se da abordagem contingencial da administração, tendo
como conceito-chave a “ecologia da população”. Segundo este conceito, o ambiente é quem
determina previamente quais estratégias serão bem sucedidas, cabendo ao(s) líder(es) da
organização buscar(em) a estratégia mais adequada ao ambiente (HANNAN; FREEMAN,
1977). Neste sentido, a estratégia é vista como uma posição que deve ser deliberada de forma
consciente para garantir a sobrevivência da organização.
Como visto, a Escola Ambiental apregoa que o ambiente é o principal ator na
36
formulação de estratégias, impondo regras que não podem deixar de serem seguidas.
No grupo C, apenas uma escola, a da configuração. Surgida na década de 60, esta
escola visualiza a estratégia organizacional como um processo de transformação. Aceita como
válidas as abordagens das demais escolas e enfatiza que cada uma delas tende a predominar
em cada uma das etapas do ciclo de vida das organizações. Segundo Mintzberg et al. (2000)
as configurações são estados razoavelmente estáveis assumidos pelas organizações durante
determinado período quando uma determinada estratégia está sendo implementada, sendo que
a formulação (ou formação) da estratégia ocorreria quando esta organização precisasse mudar
de estado (ou de configuração) para sobreviver ou aumentar sua competitividade. A interação
entre a configuração e o ambiente no qual a organização atua dá origem a determinados
padrões de ação que caracterizam as estratégias adotadas.
Finalmente, cumpre destacar que na Escola da Configuração o conteúdo da estratégia
pode assumir forma de planos, padrões, posições, perspectivas e truques, todos adequados ao
contexto (MINTZBERG et al., 2000).
Cada uma das escolas, com as respectivas características principais (que representam
sua visão do processo estratégico), são apresentadas na ilustração 8 na página seguinte.
No grupo A, as três primeiras escolas, do Design, do Planejamento e do
Posicionamento, são prescritivas. Nestas escolas a estratégia é uma forma estruturada de se
conduzir o processo estratégico nas organizações. Isto envolve o uso de diferentes
ferramentas, técnicas e regras que orientam o processo de formulação da estratégia, bem como
sua implementação e controle. É importante destacar que tais escolas tendem a separar o
processo de formulação de estratégia do processo de implementação.
37
Classificação
Grupo Denominação Característica
1ª A Escola do Design Formulação de estratégia como
um processo de concepção
2ª A Escola do Planejamento Formulação de estratégia como
um processo formal
3ª A Escola do Posicionamento Formulação de estratégia como
um processo analítico
4ª B Escola Empreendedora Formulação de estratégia como
um processo visionário
5ª B Escola Cognitiva Formulação de estratégia como
um processo mental
6ª B Escola de Aprendizado Formulação de estratégia como
um processo emergente
7ª B Escola do Poder Formulação de estratégia como
um processo de negociação
8ª B Escola Cultural Formulação de estratégia como
um processo coletivo
9ª B Escola Ambiental Formulação de estratégia como
um processo reativo
10ª C Escola da Configuração Formulação de estratégia como
um processo de transformação
Ilustração 8 – Escolas de estratégias
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al.., 2000.
No Grupo B, seis Escolas (Empreendedora, Cognitiva, do Aprendizado, do Poder,
Cultural e Ambiental) são descritivas, sendo a ênfase dada em como a estratégia é
efetivamente formulada e implementada.
No Grupo C, apenas a Escola da Configuração, que combina inúmeros elementos das
demais escolas, tais como o processo de formulação, o conteúdo das estratégias, as estruturas
organizacionais, o contexto, a cultura organizacional, buscando caracterizar ciclos de vida que
expliquem o comportamento estratégico das organizações.
As escolas surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da administração
estratégica, sendo que algumas chegaram ao pico e declinaram, enquanto outras estão se
desenvolvendo e outras permanecem pequenas, mas significativas, em termos de publicação e
prática (MINTZBERG et al., 2000).
38
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais baixo Custo mais baixo
1. Liderança
de
custo
2. Diferenciação
3B. Enfoque
na
diferenciação
3A. Enfoque
no
custo
Alvo amplo
Alvo estreito
ESCOPO
COMPETITIVO
2.3 OS PRINCIPAIS AUTORES DE ESTRATÉGIA
2.3.1 MICHAEL E. PORTER
Michael E. Porter vem merecendo destacada aceitabilidade tanto no meio acadêmico
quanto no meio empresarial (CARNEIRO et al., 1997). Em 1980, publicou a obra Competitive
strategy: techniques for analysing industries and competitors, na qual propôs três estratégias
genéricas para se alcançar a vantagem competitiva (liderança em custo, diferenciação e
enfoque) e, em 1985, publicou o livro Competitive advantage: creating and sustaining
competitive performance, no qual tratou do modo de colocação em prática das referidas
estratégias genéricas.
Ilustração 9 – Três estratégias genéricas
Fonte: Porter, 1989, p. 10
Segundo Porter (1998, 1989), as empresas com melhores resultados seriam aquelas
que conseguissem aplicar uma, e apenas uma, das três estratégias genéricas. A estratégia
híbrida (utilizar duas ou três estratégias genéricas) não permitiria a obtenção da vantagem
competitiva, apresentando resultados inferiores aos verificados nas empresas que lograssem
39
êxito no desenvolvimento de uma das três estratégias genéricas.
Tal posicionamento tem sido contestado por diversos autores tais como Murray
(1988), Hill (1988) e Miller; Dess (1993), os quais apregoam a possibilidade da aplicação
simultânea das estratégias de baixo custo e de diferenciação, concomitantemente.
A estratégia de liderança em custo, segundo Porter (1989), consiste em fazer com
que a empresa torne-se o produtor de menor custo dentro de sua indústria, de tal sorte que,
praticando preços equivalentes ou mais baixos do que suas rivais obterá retornos mais altos
que os verificados na concorrência. Além disso, custos menores funcionariam como
mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de suas concorrentes (guerra de preços,
por exemplo), as pressões de fornecedores, a ameaça de novos “entrantes”, a ameaça de
produtos substitutos e o poder de negociação dos compradores (CARNEIRO et al., 1997).
Porter (1998, 1989) assinala que deve existir apenas um líder em custo numa
indústria, pois a existência de várias empresas buscando a liderança em custo em uma
indústria gerará, invariavelmente, uma “guerra de preços” que será danosa para a estrutura de
longo prazo da indústria.
Já a estratégia de diferenciação pressupõe o oferecimento de um produto (dentro de
toda a indústria) que seja considerado único pelos clientes, ou seja, cujas características o
distingam daqueles oferecidos pela concorrência, de tal sorte que permita uma recompensa
através de um preço-prêmio muito superior aos custos extras necessários para a sua
diferenciação (PORTER, 1989).
Para Hunt; Morgan (1995) a heterogeneidade dos gostos e as necessidades dos
consumidores praticamente inviabilizam afirmar-se um mercado que atinja toda a indústria,
pois, na verdade, existem segmentos de mercado. Entretanto, a idéia de um produto que
40
atenda a toda a indústria encontra subsídios no fato de que podem existir características gerais
que são valorizadas, em maior ou menor grau, pela maioria dos segmentos de mercado dentro
da indústria (CARNEIRO, 1997).
Porter (1989) destaca que a lógica da estratégia de diferenciação exige a escolha de
um ou mais atributos que muitos compradores, numa indústria, consideram importantes,
permitindo-se, à empresa, não apenas a obtenção de um preço-prêmio, mas também, a criação
de defesas contra forças do ambiente, tais como lealdade, diminuição da sensibilidade ao
preço, diminuição do poder dos compradores (pois estes não encontrarão produto com
mesmas características), diminuição da vulnerabilidade da empresa em relação aos
concorrentes.
Além disso, a existência de várias empresas perseguindo e obtendo sucesso com uma
estratégia de diferenciação não seria prejudicial para a indústria, desde que cada uma delas se
especializasse em características distintas das demais, e que houvesse um número
suficientemente grande de clientes.
Finalmente, a estratégia de enfoque, diferentemente das anteriores, está baseada na
escolha de um ambiente competitivo estrito dentro de uma indústria. Assim, a empresa
seleciona um segmento ou grupo de segmentos e adapta sua estratégia para atendê-los de
maneira específica, otimizando sua estratégia para os segmentos-alvo, muito embora não
tenha uma vantagem competitiva no geral (PORTER, 1989).
Para Carneiro (1997), a estratégia de enfoque tem como idéia central que a empresa
seja capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que buscam
atender a toda a indústria (ou a um grande número de segmentos da indústria). Assim, o alvo
estratégico deve ser estreito, de forma a permitir que a empresa o atenda mais eficientemente,
ou mais eficazmente. E mais: pode ser definido sob diversas dimensões: tipo de clientes, linha
41
de produtos, variedade do canal de distribuição e área geográfica. O alvo estreito pode ser
atendido através de uma posição de custo mais baixo ou de uma posição de diferenciação,
mesmo que a empresa não seja capaz de manter uma destas posições em relação à indústria
como um todo.
Com visto, Porter considera que as empresas podem desenvolver vantagem
competitiva de custo, de diferenciação ou de enfoque, abrangendo todo o setor, ou
concentrando-se em um segmento específico. Segundo Graeml; Graeml (1997), o custo é
administrado pela empresa, mas o valor do produto ou serviço oferecido é definido
(percebido) pelo cliente. As empresas realizam esforços no sentido de reduzir os custos e/ou
aumentar o valor atribuído pelo cliente, com o objetivo de conquistar vantagem competitiva.
Para facilitar a avaliação da empresa com base em suas atividades, objetivando melhorar sua
competitividade através da redução de custos e do aumento do valor, Porter apresenta o
conceito de cadeia de valor.
O modelo da cadeia de valor de Porter, embora publicado há vários anos,
“...permanece atual e largamente utilizado por consultores em estratégia empresarial. A cadeia
de valor de toda empresa, segundo Porter, é composta de nove categorias genéricas de
atividades agrupadas em dois tipos de atividades: as atividades primárias (logística interna,
operações, logística externa, marketing e vendas, serviços pós-venda) e as atividades de apoio
(infraestrutura, recursos humanos, desenvolvimento e tecnologia, aquisição/compras)”
(QUINTELLA; BOGADO, 2004)
Na década de 90, Porter (1996), em seu artigo Why is Strategy?, apresentou uma
nova visão sistêmica da vantagem competitiva, afirmando que a vantagem competitiva de
uma empresa está no sistema complexo de suas atividades, nas suas relações (ajuste), e não
nas partes (forças específicas, competências essenciais ou recursos críticos da empresa). No
42
artigo em questão, definiu estratégia como sendo a criação de uma única e valiosa posição
envolvendo um conjunto diferente de atividades, e que a vantagem competitiva está baseada
nas atividades, uma vez que toda vantagem ou desvantagem advém da soma de todas as
atividades da companhia e não somente de algumas, sendo que a vantagem competitiva
sustentável decorre da maneira como as atividades se ajustam e se reforçam mutuamente,
fazendo com que determinada atividade aumente o valor competitivo de outras atividades.
Para este autor (PORTER, 1996), eficácia operacional refere-se à execução de
atividades similares de maneira melhor que aquelas executadas pelos seus concorrentes, sendo
que o posicionamento estratégico somente pode ser obtido se a empresa desempenhar
atividades diferentes daquelas exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de
maneira diferente.
Para Porter (1996), a eficácia operacional, conjugada com estratégia, permitiria a
obtenção de bons resultados.
Binder (2002) afirma que o artigo de Porter (1996) inova ao falar sobre uma cadeia
de valor estabelecida por um sistema de atividades, diferente da cadeia de valor unidirecional,
linear proposta anteriormente.
No início do século XXI, Porter (2001) assinala que a internet tem sido reconhecida
como uma tecnologia que provê oportunidades para as companhias estabelecerem posições
estratégicas diferenciadas e aconselha as organizações que percebam como as tecnologias da
internet podem complementar sua estratégia de obter a competitividade.
43
2.3.2 MINTZBERG
Para Mintzberg (1987), estratégia é a forma da organização interagir, perceber o
ambiente e agir coletivamente, não se resumindo em como agir frente à concorrência, o
inimigo ou o mercado. Para o autor em questão, a maioria das tipologias de estratégicas
explicitadas é falha por focar, de forma muito estreita, alguns tipos especiais de estratégias, ou
por propor agregações arbitrárias. Apresenta, então, cinco definições de estratégia
denominadas de “Os cinco p’s da estratégia”: plano, padrão, posição, perspectiva e o truque.
No primeiro “p” (plano) a estratégia organizacional é vista como um plano do
caminho que a empresa pretende seguir para atingir seus objetivos organizacionais no futuro
(uma direção, um guia, um curso de ação para o futuro). Em suma, são as estratégias
pretendidas.
No segundo “p” (padrão) estão as estratégias realizadas, correspondendo às ações
efetivamente realizadas pela organização em um determinado período de tempo e que
apresentaram consistência em comportamento, percebidas no comportamento passado.
Para Mintzberg (1987), a estratégia de uma empresa pode situar-se em um ponto
entre dois extremos, denominado de continuum. Tal ponto corresponde à estratégia como um
plano ou como um padrão.
Para Mintzberg et al. (2000), as intenções realizadas podem ser denominadas
estratégias deliberadas e as não realizadas, de irrealizadas. Outrossim, quando uma estratégia
é realizada sem ter sido expressamente pretendida, nos defrontaríamos com uma estratégia
emergente.
O terceiro e quarto “pês”, posição e perspectivas, correspondem, respectivamente à
44
localização de determinados produtos em determinados mercados e à maneira fundamental de
uma organização fazer as coisas.
No terceiro “p” (posição) a estratégia é a maneira pela qual uma organização se
posiciona no meio ambiente em função das forças ou combinações entre organizações e meio
ambiente ou entre o contexto interno e externo à organização; em termos gerenciais, um
domínio de produto-mercado.
No quarto “p” (perspectiva) a estratégia é a visão coletiva, por meio de pensamentos
e comportamentos comuns da organização.
Os conceitos de posição e perspectiva são diferentes, mas complementares quando
estão relacionados ao conteúdo da estratégia. Mintzberg; Quinn (2001) afirmam que é
impossível definir a estratégia de uma organização unicamente em função da posição ou da
perspectiva. Afinal, os produtos e serviços oferecidos por uma organização deveriam ocupar
posições de mercado que estivessem em conformidade com suas perspectivas.
Finalmente, o quinto “p” (truque, manobra, estratagema) diz respeito à formulação
de manobras para iludir os concorrentes ou qualquer outro elemento do ambiente na tomada
de decisões, consistindo no emprego de ameaças, armadilhas, manobras etc.
Para Mintzberg (1987b), grande parte das estratégias tem origem na base da
corporação durante a realização de atividades rotineiras, cabendo ao planejador, ou executivo,
apenas traduzir essas estratégias de forma que toda a empresa as veja com clareza.
Acrescenta, ainda, que as estratégias são como ervas daninhas e, portanto, nascem e
proliferam em qualquer lugar onde as pessoas tenham capacidade de aprendizado, passando a
ser estratégias organizacionais quando conseguem se desenvolver até abranger a organização
como um todo.
45
2.3.3 ANSOFF
Segundo Ansoff e McDonell “...estratégia é o conjunto de regras de tomada de
decisão para orientação do comportamento de uma organização” (ANSOFF; MCDONNELL,
1993, p. 70).
Para os mesmos existem quatro tipos distintos de regras:
1ª - padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido. Se
qualitativos, esses padrões são denominados de objetivos; se quantitativos, denominam-se
metas;
2ª - regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo. O
conjunto destas regras é denominado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia
empresarial. Consiste em definir que produtos e tecnologias a empresa desenvolverá, onde e
para quem os produtos serão vendidos, como a empresa conquistará vantagem sobre os
concorrentes;
3ª - regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos da
organização, ou seja, o conceito organizacional;
4ª - regras pelas quais as atividades cotidianas da empresa serão norteadas, ou seja,
políticas operacionais.
Ansoff; Mcdonnell (1993) vêem a administração estratégica como uma abordagem
sistemática à gestão de mudanças que compreende: posicionamento da empresa por meio da
estratégia e do planejamento de potencialidades; resposta estratégica em tempo real por meio
da administração de questões; e gestão sistemática da resistência durante a implementação da
estratégia.
46
A abordagem prescritiva de Ansoff; McDonnel (1993) está subsidiada pelas
premissas das Escolas do Planejamento e Posicionamento, destacando-se a ênfase no controle
em detrimento da aprendizagem e o foco de fora para dentro.
Paixão Silva (2002), ao analisar a obra de Ansoff; McDonnell (1993), afirma que o
planejamento estratégico não espera necessariamente que o futuro represente um progresso
em relação ao passado e tampouco acredita que seja extrapolável. O objetivo é realizar uma
análise das perspectivas da empresa identificando tendências, ameaças, oportunidades e
descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas.
Ansoff (1990) define o planejamento estratégico como um processo sistemático
voltado para a tomada de decisões objetivando a garantia do sucesso da organização no
futuro, cabendo à administração estratégica a implantação eficaz e oportuna dos planos
estratégicos. O mesmo autor acredita que o planejamento estratégico, na prática empresarial,
fracassou porque os seus preceitos são de difícil execução, gerando o que se chama
“resistência ao planejamento” – a organização parece inerte e sem mudanças, após o
desencadeamento do processo de planejamento.
Para Ansoff; McDonnell (1993) cabe à administração decidir: (a) em qual negócio a
empresa deve atuar no futuro; (b) qual posição competitiva ocupar nele; e, (c) qual estratégia
competitiva adotar para conquistar essa posição.
Adicionalmente, Ansoff; McDonell (1993) apresentam o conceito de Área
Estratégica de Negócios - AEN (que corresponde a um segmento distinto do ambiente no qual
a empresa atua ou pode querer atuar) e Unidade Estratégica de Negócios - UEN (que
corresponde às unidades de uma empresa responsáveis pelo desenvolvimento da posição,
atuando em uma ou mais AEN).
47
2.3.4 AL RIES e JACK TROUT
Em 1969, Al Ries e Jack Trout escreveram um artigo para a revista Industrial
Marketing, no qual utilizaram o termo posicionamento. Em 1972, a mesma dupla publicou o
artigo Positioning Era na revista Advertising Age, que destacava a importância do conceito de
posicionamento como a base do pensamento estratégico (MILUNOVICH, 1997). Segundo
Serralvo; Furrier (2004) parece haver reconhecimento do trabalho de Ries; Trout (1996) como
o propulsor das discussões de posicionamento, com posterior apropriação do conceito para o
âmbito do marketing e da estratégia empresarial.
“As empresas de sucesso descobriram que a reputação, ou imagem, era mais
importante para se vender um produto do que as suas características específicas” (Ries; Trout,
1996, p 18).
O conceito de posicionamento proposto por Ries e Trout emerge de três fatores:
a) aumento do número de produtos similares disputando mesmos consumidores e
oferecendo basicamente os mesmos benefícios;
b) o imenso volume de informações e de propaganda que recebe consumidor;
c) a incapacidade do consumidor de assimilar e processar tamanho número de
produtos/marcas.
Para os autores em questão, ter o melhor posicionamento é ser o primeiro na mente
dos clientes (o que normalmente está associado a uma maior participação de mercado e
rentabilidade), e mostrar capacidade de manter essa posição ao longo do tempo, através da
flexibilidade nos programas de marketing, da inovação contínua e da reputação de bons
produtos. Assim, o objetivo principal de um programa de posicionamento deve ser alcançar a
48
liderança em uma dada categoria (SERRALVO; FURRIER, 2004).
Para Ries e Trout, posicionamento “[...] é o modo como você se diferencia na mente
de seu cliente potencial”. Para tanto é necessário aceitar as percepções como realidade para
então reestruturar essas percepções a fim de criar a posição desejada: “O posicionamento
começa com um produto. (...) Mas posicionamento não é o que você faz com o produto.
Posicionamento é o que você faz na mente do cliente em perspectiva” (RIES; TROUT, 1996,
p. 6).
Como visto, o posicionamento estratégico não vem das qualidades do produto e sim
da mente do cliente. Neste sentido, deve ser organizada a idéia do cliente a fim de que ele
perceba o seu produto como uma solução para seu problema (RIES; TROUT, 1996, p. 6).
Para os autores em questão (RIES; TROUT, 1996), três são as posições estratégicas a
assumir: a primeira é fortalecer sua posição atual na mente do consumidor; a segunda é buscar
uma posição não ocupada, que seja valorizada por muitos consumidores, e ocupá-la; e a
terceira é depor ou reposicionar o concorrente.
2.3.5 TREGOE e ZIMMERMAN
Segundo Tregoe e Zimmerman, a palavra estratégia tem sido utilizada de modo
impreciso na bibliografia acadêmica, sendo freqüentemente chamada de planejamento a longo
prazo. Para os autores em questão, “A estratégica é a visão dirigida ao que a organização deve
ser, e não ao como chegar a sê-lo. Definimos estratégia como a estrutura que guia as escolhas
que determinam a natureza e a direção de uma organização” (TREGOE; ZIMMERMAN,
1982, p. 15). Ou seja, estratégia é o que
a organização deseja ser e não o como chega a sê-lo.
49
Para os autores, freqüentemente, os dirigentes das organizações, ao não efetuarem a
correta separação entre o que e o como, acabam por determinar o fracasso da empresa.
Explica-se: muitas organizações, visando a sobrevivência, concentram-se apenas na melhora
da eficiência operacional, postergando decisões de natureza estratégica, resultando num
caminho errado como, por exemplo, operar em mercado inadequado.
A relação entre a estratégia e operações ocorre da seguinte maneira:
ESTRATÉGIA
QUE
COMO
Clara Obscura
Eficiente
I
Estratégia clara e operações
eficientes provocaram êxito no
passado e o farão no futuro.
II
Estratégia obscura, mas operações
eficientes provocaram êxito no
passado, mas isso é incerto no
futuro.
Ineficiente
III
Estratégia clara, mas operações
ineficientes tiveram êxito por
vezes no passado, a curto prazo,
mas a crescente concorrência
torna duvidoso o êxito no futuro.
IV
Estratégia obscura e operações
ineficientes provocaram o
fracasso no passado, e o
provocarão no futuro.
Ilustração 10 – Relação entre a estratégia e operações
Fonte: Tregoe; Zimmerman, 1982, p. 19
Como evidenciado, apenas estratégias claras e operações eficientes podem garantir o
sucesso de uma organização no longo prazo.
Além de distinguirem a estratégia das operações e da necessidade de sua separação,
Tregoe e Zimmerman dispensam especial atenção na distinção e separação entre estratégia e
planos a longo prazo, alertando que não se deve definir uma estratégia por meio de planos de
O
P
E
R
A
Ç
Õ
E
S
50
longo prazo, por inúmeros motivos, sendo destacados os que seguem:
a) os planos de longo prazo acabam por levar a alta administração a não pensar no
que a organização deveria ser (isto porque este fato já foi determinado no plano de longo
prazo no passado);
b) nos planos de longo prazo os objetivos são, invariavelmente, determinados em
termos financeiros e, as conseqüentes projeções (para produtos, mercados e recursos) são
desenvolvidas para atingir tais objetivos, esquecendo-se das variáveis que efetivamente
determinarão os produtos, mercados e recursos;
c) os planos de longo prazo tendem, invariavelmente, a um otimismo excessivo;
d) os planos de longo prazo, geralmente, são inflexíveis, impedindo, por muitas
vezes, a reação frente aos imprevistos no meio em que a empresa opera.
Visando guiar a alta gerência para a construção de uma estrutura estratégica, Tregoe
e Zimmerman apresentam o conceito de força motriz, constituindo-se este em um apoio
central (e elemento facilitador) para o desenvolvimento da uma estrutura estratégica. Segundo
os autores, o conhecimento da força motriz é fator chave para a orientação estratégica das
principais escolhas relacionadas com produtos e mercados que uma organização precisa saber.
A força motriz consiste em uma área estratégia dentre as nove propostas por Tregoe
e Zimmerman a qual é efetivamente fundamental para o sucesso para o produto ou mercado
escolhido.
Para a escolha da área estratégica devem ser considerados fatores tais como pontos
fortes e fracos da organização, sua posição competitiva, suas convicções básicas, os
acontecimentos internos e externos e as capacidades básicas. A força motriz é aquela que
51
melhor aproveita as oportunidades internas e externas, bem como os pontos fortes da
organização.
2.3.6 SLYWOTZKY e MORRISON
Slywotzki; Morrison (1998) apontam que o principal problema de uma empresa é a
lucratividade. Porém, a maioria dos dirigentes preocupa-se demasiadamente em aumentar a
participação no mercado, concentrando sua atividade em setores de grande crescimento e com
intensa concorrência, esquecendo-se de estratégias práticas que levam a nichos que geram
bons lucros. Para estes autores, a rápida mudança tecnológica e os enormes influxos de capital
de investimento reduziram as barreiras à entrada e o custo de serviço em muitos setores,
criando um novo ambiente onde uma participação de mercado maciça não é importante. O
que é realmente relevante é compreender onde é possível gerar lucro em seu setor; em outras
palavras, identificar a zona de lucro.
Para Slywotzky; Morrison (1998), no mundo pós-guerra (décadas de 50 e 60), as
empresas podiam praticar preços altos, haja visto a existência de um reduzido número de
empresas em todas as arenas competitivas e o limitado poder dos clientes. Porém, nas últimas
décadas, os avanços da tecnologia industrial, a inovação na concepção do negócio, os
aumentos na competição global e as imensas melhorias na tecnologia da informação mudaram
o “jogo”. Ante a concorrência intensa, empresas de vários setores obtiveram ganhos de
eficiência e passaram a disputar participação de mercado reduzindo o preço.
Ao mesmo tempo, os clientes tiveram maior acesso às informações, passando a
procurar convenientemente as melhores ofertas e preços. Como conseqüência, concorrentes
que não acompanharam as reduções de preços perderam seus clientes para um concorrente
52
com preço inferior, criando zonas de lucro zero.
Atualmente, o mapa da economia está repleto de áreas cada vez maiores de
estagnação de lucros. A busca desenfreada de participação de mercado e o crescimento do
poder do cliente afastaram o lucro de muitas atividades e produtos.
Para Slywotzky; Morrison (1998), as margens sempre tendem a diminuir em vez de
aumentar em função da comoditização, do aumento da concorrência, da obsolescência de
produtos e do poder de compra.
Para maximizar os lucros, Slywotzky; Morrison (1998) apresentam um modelo
simplificado de negócios com ênfase na geração de lucros superiores, o qual é desenvolvido
nas seguintes etapas: (a) seleção de clientes (escolha de quais clientes servir, quais agregar
real valor, de quais gerar lucro); (b) captura de valor (como gerar lucro, como captar sob a
forma de lucro uma parte do valor gerado para o cliente, qual modelo de lucro utilizar); (c)
diferenciação/controle estratégico (como garantir fluxo de lucros, por que os clientes que a
empresa selecionou devem comprar os produtos da empresa, o que torna a proposição de
valor da empresa única no mercado, que pontos estratégicos controlar para equilibrar o poder
de clientes e da concorrência); (d) escopo (que atividades executar, que serviços vender, que
atividades ou funções executar internamente, quais terceirizar ou oferecer em conjunto com
um parceiro).
“Para garantir a viabilidade a longo prazo, a concepção de negócio de uma empresa
deve ser reinventada à medida em que as necessidades e as prioridades dos clientes se
modificam ... Assim, como os produtos se tornam economicamente obsoletos, as concepções
do negócio se tornam economicamente obsoletas. Ao longo do tempo, devido à natureza
competitiva do negócio, a maioria das concepções perde a capacidade de gerar lucro”
(SLYWOTZKY; MORRISON, 1998, p. 13).
53
Escolha do domínio de
produtos e mercados
O PROBLEMA
EMPREENDEDOR
O PROBLEMA DE
ENGENHARIA
O PROBLEMA
ADMINISTRATIVO
Seleção de áreas para
inovação futura e
racionalização de
estrutura e projeto
Escolha de
tecnologia para a
produção e
distribuição
2.3.7 MILES e SNOW
Para Miles; Snow (1978), a estratégia é a determinação das metas e objetivos básicos
de um empreendimento de longo prazo, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos
necessários para a concretização dessas metas. As organizações desenvolvem padrões de
comportamento estratégico relativamente estáveis na busca de bom alinhamento com as
condições ambientais percebidas pela administração.
Segundo Miles; Snow (1978), as organizações defrontam-se com três problemas que
compõem o ciclo adaptativo: (1º) problema empreendedor: definição de um domínio de
produto/mercado; (2º) problema de engenharia: escolha de sistemas técnicos; (3º) problema
administrativo relacionado à estrutura e aos processos organizacionais.
Ilustração 11: O ciclo adaptativo
Fonte: Miles; Snow, 1978, p. 24.
54
Segundo os autores, o ciclo adaptativo deve ser adotado como modelo geral da
fisiologia do comportamento organizacional onde os três problemas - empreendedor, de
engenharia e administrativo - estão conectados, mas a adaptação, freqüentemente, se dá na
seguinte ordem: fase empreendedora, seguida pela de engenharia e, depois, pela
administrativa. Outrossim, as decisões adaptativas tomadas hoje tendem a se solidificar como
aspectos da estrutura de amanhã.
Miles; Snow (1978) afirmam que, se padrões atuais de estratégias, processos e
estruturas organizacionais são reconhecíveis, é possível especular sobre futuras formas de
configuração organizacional e estratégia. Porém, as ações estratégicas não se desenvolvem
unicamente em função das condições objetivas do ambiente, mas, fundamentalmente, a partir
do modo como determinados atores (líderes ou coalizões) percebem e interpretam seus
ambientes.
Para Miles; Snow (1978) cada organização possui um grupo de tomadores de decisão
que se constitui uma coalizão dominante, e que exerce grande influência sobre o sistema, pois
tem a responsabilidade de identificar problemas e solucioná-los. Em assim sendo, é evidente
que a estratégia é decorrente de um conjunto de decisões construídas na organização dentro
do contexto político da mesma.
Miles; Snown (1978) classificam quatro tipos básicos de organizações, segundo a
estratégia adotada para lidar com o ambiente:
a) Defensivas: são organizações seguidoras. Não inovam e visam estabilidade.
Possuem foco estreito, são altamente especializadas, relutam em procurar novas
oportunidades ou atuar em situações diferentes das usuais. Dificilmente alteram sua
tecnologia, estrutura ou sistemas operacionais. Seus administradores buscam apenas melhoria
da eficiência nas operações vigentes, procurando garantir uma porção do mercado total com a
55
finalidade de criar um conjunto estável de produtos ou serviços direcionados a um segmento
de mercado bem definido e tido como um dos mais saudáveis do mercado.
b) Prospectoras: são organizações inovadoras, criativas, inseridas em um ambiente
dinâmico e com metas flexíveis. Contudo, devido ao foco nas inovações de produto e de
mercado, tendem a ser ineficientes. Estas organizações protegem a flexibilidade tecnológica
ao empregar pessoas com várias habilidades e que podem, através de seu julgamento,
selecionar as habilidades que se aplicam a uma determinada situação. Assim, ao adotar o
direcionamento para as pessoas, esse tipo de organização maximiza a flexibilidade enquanto
minimiza a padronização, o que gera aumento significativo de custos.
c) Analistas: são organizações que operam em dois tipos de produto-mercado, sendo
um estável e outro flexível (marcado por mudanças). No mercado estável, operam de maneira
rotineira. Já no mercado flexível, procuram acompanhar e adotar as inovações mais
promissoras introduzidas pela concorrência. O maior dilema deste tipo de organização
consiste em estabelecer um equilíbrio entre as demandas contraditórias por flexibilidade e
estabilidade tecnológica.
d) Reativas: são organizações que atuam em ambientes turbulentos e em constante
mudanças, que percebem as mudanças e incertezas do seu meio, mas que não conseguem
respondê-las eficazmente, a não ser quando forçadas pelas pressões ambientais. Trata-se de
um tipo de organização instável pela ausência de um conjunto de mecanismos de respostas
rápidas e consistentes para enfrentar o ambiente em que atua. Isto se deve por três motivos:
falha da administração em elaborar uma estratégia organizacional viável; junção inapropriada
de componentes como tecnologia, estrutura e processos; adoção, pela administração, de uma
relação de estratégia-estrutura própria que não é relevante às condições ambientais em que se
encontra.
56
Como visto, a tipologia apresentada retrata os diferentes padrões de comportamento
adaptativo adotados pelas organizações dentro de uma determinada indústria ou outro
agrupamento. Finalmente, Vieira (2002) assinala que tipologia apresentada por Miles; Snow
(1978) é particularmente interessante por ser a que apresenta maior riqueza em termos de
conceitos e prática e, também, pelo fato de que os autores analisam a estratégia interligada à
estrutura e aos processos organizacionais, o que amplia e enriquece o campo da discussão.
A escolha estratégica, por sua vez, envolve cinco características básicas:
1ª - Coalizão dominante: constituída pelas pessoas responsáveis pela decisão
organizacional e pela busca da solução dos problemas organizacionais.
2ª - Percepções dos membros da coalizão dominante: abrangem as interpretações que
a coalizão dominante têm deste mesmo ambiente.
3ª - Segmentação: corresponde à fragmentação ou à partição do ambiente a partir da
percepção da coalizão dominante e da distribuição dos componentes ambientais às várias
unidades organizacionais, os quais serão alocados de acordo com a sua importância
estratégica.
4ª - Monitoramento do ambiente externo: trata-se da responsabilidade da coalizão
dominante em vigiar aqueles elementos críticos do ambiente para a organização. O exame
desses elementos é a base para as opções estratégicas da organização.
5ª - Restrições dinâmicas: abrangem os fatores relativos ao passado da organização e
aos aspectos organizacionais atuais, como a estratégia, a estrutura e o desempenho que
acabam por limitar as ações organizacionais.
Como é possível perceber, as cinco características básicas de escolha estratégica
57
compõem um modelo geral de processo de adaptação que descreve as decisões necessárias à
organização para que ela mantenha um alinhamento eficaz com o seu ambiente (MENDES,
2002).
Outrossim é importante destacar que Miles; Snown (1978) enfatizam o papel da
aprendizagem; da escolha no processo de adaptação organizacional estratégica, ressaltando
que as organizações complexas têm a habilidade de não apenas alterar suas estruturas para se
adaptar às novas contingências ambientais, mas também, de exercer grande influência nos
ambientes em que operam; e que a tecnologia, quando relacionada com estratégia, estrutura e
processos organizacionais, pode configurar-se de forma a trazer vantagens significativas para
as organizações, permitindo que estas se adaptem melhor ao seu ambiente.
2.4 A ABORDAGEM RBV
A Visão Baseada em Recursos, também denominada de “Abordagem RBV” tem sua
origem de um conjunto de trabalhos, dentre eles Wernerfeldt (1984), Dierickx; Cool (1989),
Barney (1989), Prahalad; Hamel (1990), Amit; Shoemaker (1993), Peteraf (1993) e Black;
Boal (1994).
A preocupação da “Abordagem RBV” consiste na compreensão das causas que
permitem a determinadas empresas sustentarem sistematicamente um desempenho superior
nos mercados em que atuam.
Para Cordeiro (2005), o princípio fundamental da “Abordagem RBV” é que
diferentes empresas possuem diferentes conjuntos de recursos, que conduzem a diferentes
capacidades competitivas, sendo que a escolha do posicionamento no mercado é limitada
pelas competências que foram previamente desenvolvidas.
58
Para Barney (1991) os recursos podem ser classificados em:
a) recursos físicos: plantas, equipamentos, instalações, localização geográfica, acesso
a matérias-primas etc;
b) recursos humanos: equipe técnica e gerencial da empresa, treinamento,
julgamento, inteligência, relacionamentos, insights entre trabalhadores e gerência etc;
c) recursos organizacionais: estrutura organizacional formal, planejamento formal e
informal, sistemas de coordenação e controle, relações informais entre grupos e entre a
empresa e o ambiente.
Grant (1991) acrescenta outras três classificações: recursos tecnológicos, recursos
financeiros e recursos reputacionais.
Para Peteraf (1993), apenas os recursos que tragam e sustentem a vantagem
competitiva podem ser considerados estratégicos, não sendo possível estabelecer vantagem
competitiva sustentável se os recursos empregados estão disponíveis a todas as empresas ou
possuem alta mobilidade.
Para Barney (1991), para um recurso trazer vantagem competitiva sustentável este
recurso deve ser valioso (explora as oportunidades e neutraliza as ameaças do ambiente); raro
(ser escasso e não presente em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente
concorrente); imperfeitamente imitável (a imitação nunca será perfeita); dificilmente
substituível (não há recurso equivalente capaz de capacitar o concorrente).
Em síntese, Visão Baseada em Recursos é uma perspectiva dentro do ramo da
administração estratégica segundo o qual os insights de formulação e implementação de
estratégias não mais são determinados apenas pela estrutura da indústria do qual as empresas
59
fazem parte, mas sim, pelos próprios recursos e competências.
2.5 A TEORIA DA AMBIDESTRIDADE
A “ambidestridade”, segundo o conceito geral, é a qualidade de ser ambidestro, ou
seja, a capacidade do indivíduo que é igualmente hábil tanto da mão direita quanto da mão
esquerda.
Segundo Duncan (1976), a palavra “ambidestridade” passou a ser empregada no
nível organizacional como a rara dual capacidade de algumas empresas conciliarem eficiência
(alinhamento) e efetividade (adaptabilidade).
Refinando o conceito, para Tushman, O'Reilly (1996), ambidestridade passou a ter
maior significado, passando a cercar estratégia, estrutura, processos e cultura.
Segundo Jansen et al. (2005), com intensificação da competição e a aceleração do
passo das mudanças, empresas estão se confrontando, freqüentemente, com a tensão havida
entre explorar competências existentes e explorar o novo.
Segundo Birkinshaw; Gibson (2004), para uma empresa ser bem sucedida no longo
prazo é necessário que a mesma domine duas qualidades diametralmente opostas,
adaptabilidade e alinhamento – atributos que, por vezes, agregam-se ao termo ambidestridade.
Para Benner; Tushman (2003), as empresas buscam se adaptar às mudanças
ambientais explorando novas idéias e/ou processos, e desenvolvendo novos bens e serviços.
Por outro lado, estas mesmas empresas necessitam de estabilidade para elevar suas atuais
competências e explorar os bens e serviços.
Se por um lado, as organizações devem aproveitar novas oportunidades, ajustando-se
60
rapidamente a fim de evitar desvanecimento (adaptabilidade), por outro, devem saber explorar
seus recursos, estabelecendo novos modelos de negócios rapidamente e reduzindo custos de
operações existentes (alinhamento).
Gibson; Birkinshaw (2004 b) destacam que as demandas de uma organização em seu
ambiente competitivo estão até certo ponto em conflito (por exemplo, investir em projetos
correntes contra projetos de futuro, diferenciar o produto contra produção barata). Assim,
sempre há intercâmbios para serem feitos. E embora estes intercâmbios nunca possam ser
eliminados completamente, as organizações mais prósperas são as que reconciliam, em grande
parte, estas demandas contraditórias, aumentando a competitividade da empresa no longo
prazo.
Todavia, a prática administrativa predominante prejudica a ambidestridade ao
separar estruturalmente a adaptabilidade do alinhamento. Neste sentido Birkinshaw; Gibson
(2004 a) citam as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento nos laboratórios com fraca
ligação com as unidades empresariais.
2.6 A TEORIA DA RESILIÊNCIA
Para Reinmoeller; Baarwijk (2005) o conceito de resiliência tem sua origem nas
pesquisas de comportamento infantil as quais indicaram que algumas crianças demonstraram
ser seguras, focadas, flexíveis e proativas – em uma palavra, resilientes – apesar de expostas a
ambientes extremamente desafiadores e violentos.
Autores tais como Yunes; Szymanski (2001), Yunes (2001) e Tavares (2001)
referem-se a resiliência aos processos e/ou capacidades que explicam a "superação" de crises
e adversidades em indivíduos, grupos e organizações.
61
Exploração
(Descoberta)
Empreendedorismo
Gerenciamento do
Conhecimento
Cooperação
Criando
Utilizando
Interna Externa
Conhecimento Contexto
Segundo Reinmoeller; Baardwijk (2005) em administração estratégica, resiliência
tem sido definida como um processo de capacitação; de maneira a reinventar a si mesmo, de
superação de barreiras para mudar e desenvolver múltiplas fontes de vantagem competitiva.
“Nós definimos resiliência como capacidade de renovar-se todo tempo através da
inovação” (REINMOELLER; BAARDWIJK, 2005, p. 61).
Para os autores em questão (REINMOELLER; BAARDWIJK, 2005) a inovação é
resultado de quatro estratégicas.
Ilustração 12 – As quatro estratégias de inovação.
Fonte: Adaptado de Reinmoeller; Baardwijk, The Link Between diversity and resiliense. MIT Sloan
Management Review. Vol. 46, n 4, p. 63, 2005.
O Gerenciamento do Conhecimento envolve o uso e a alavancagem do conhecimento
existente numa organização. A responsabilidade por esta inovação estratégica freqüentemente
recai sobre o principal administrador, o qual cria e protege iniciativas de conhecimento. O
conhecimento deve ser considerado um importante recurso interno, incluindo o capital
intelectual e o conjunto de habilidades dos empregados, os quais freqüentemente não são
armazenados em formato digital.
62
A exploração consiste na criação do novo mediante as idéias internas e recursos,
permitindo tanto inovações incrementais quanto radicais. Como apoio ao administrador
principal, unidades internas promovem pesquisa de modo a descobrir potencial valor através
da experimentação. Esta estratégia de inovação inclui o investimento em pesquisa e
desenvolvimento, tecnologias emergentes e experimentação em laboratórios e centros de
inovação.
A cooperação tem como premissa o fato de que recursos complementares para
inovação podem existir fora da organização. Essa estratégia permite a transferência ou troca
de recursos e idéias existentes através das fronteiras organizacionais, visando a geração de
novos e sinérgicos recursos recombinados, e transforma-os em inovações.
A cooperação reduz incertezas por distribuição de riscos. São exemplos: Fusões,
aquisições e alianças estratégicas, as quais freqüentemente oferecem oportunidades de usar
recursos complementares de um parceiro. Nestes casos, o gerente principal ou as unidades
relevantes de ambas organizações tomam para si a responsabilidade por tais iniciativas.
A criação de novos recursos, idéias e aplicações através das fronteiras da organização
é a essência do empreendedorismo (4ª estratégia de inovação). A ação empreendedora é o
centro das inovações radicais, e a criação de novos negócios. A empresa pode estimular o
comportamento empreendedor através de comportamentos culturais e organizacionais que
facilitem e estimulem a criatividade, a aceitação de riscos e a fertilização de idéias.
Para Reinmoeller; Baarwijk (2005) uma empresa resiliente emprega um balanço
dinâmico das quatro estratégias, continuamente revisando seu portifólio de estratégias de
inovação para adaptar-se nas condições ambientais mutantes, acrescentando, ainda que,
perseguindo diversas estratégias de inovação simultaneamente, a empresa maximiza as
chances de sucesso de adaptação.
63
3 MÉTODO E TÉCNICAS DA PESQUISA
O presente capítulo apresenta o método de pesquisa utilizado para viabilizar a
investigação e o atendimento aos objetivos propostos neste trabalho.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa configura-se, quanto a sua natureza, em pesquisa aplicada
porque busca, na análise dos fatores e dos atores presentes no caso estudado, conhecimentos
diretamente utilizáveis na prática gerencial.
Quanto ao seu objetivo, pode ser considerada uma pesquisa descritiva por limitar-se
à descrição das características dos fatores que modelaram o fenômeno em estudo.
Quanto a forma de abordagem do problema, a presente pesquisa é caracterizada
como um estudo qualitativo justamente por indicar os fatores e o papel dos atores
intervenientes sob o ponto de vista subjetivo do pesquisador. Apesar de embasar-se na
literatura especializada, a interpretação dada aos elementos presentes no caso é de cunho
subjetivo e leva em consideração o contexto no qual os fatores aconteceram e os atores
desempenharam os papéis.
Quanto ao procedimento, a pesquisa é caracterizada pelo estudo de caso, o qual
realizou-se por meio de um roteiro de entrevista semi-estruturada com fornecedores,
montadoras e revendedoras.
Considerando-se os ensinamentos de Tellis (1997), de que o estudo de caso serve a
quatro propósitos: explicar ligações complexas casuais nas intervenções da realidade;
64
descrever o contexto da vida real onde a intervenção tem ocorrido; descrever a própria
intervenção; e explorar as situações que não têm resultados claros onde as intervenções estão
sendo avaliadas, assim como os ensinamentos de Yin (2005), para o qual o estudo de caso é
apropriado quando questões de pesquisa enfocam assuntos exploratórios ou perguntas
explicativas ou quando o foco da pesquisa for um problema contemporâneo, demonstrou-se, o
estudo de caso, ser adequado aos propósitos da presente pesquisa, diante de sua grande
flexibilidade. E neste sentido, Godoy (1995) assinala que, ao adotar o estudo de caso, o
pesquisador deve estar aberto a novas descobertas ao longo do trabalho, mesmo que orientado
por um esquema teórico, devendo captar a multiplicidade de dimensões presentes em uma
determinada situação, pois a realidade é sempre complexa. E isto é o que se pretende.
Triviños (1987) assinala, igualmente, que os resultados do estudo de caso são válidos
somente para o caso estudado, não podendo ter seu resultado generalizado. Porém, o estudo
de caso fornece o conhecimento aprofundado de uma realidade delimitada permitindo a
formulação de hipóteses para o encaminhamento de outras pesquisas.
Em sentido contrário, Yin (2005) aponta que os estudos de casos são generalizáveis a
proposições teóricas e não a populações e universos. Assim, o estudo de caso permite
expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências
(generalização estatística).
Destaque-se que o estudo de caso tem tido ampla utilização em pesquisa em
administração. Neste sentido, Roesch (1999), descrevendo um levantamento sobre
dissertações de mestrado do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRG), verificou que de um total de 107 trabalhos,
52,1% eram estudos de caso único. Na mesma linha, Dias Silva (2002) efetuou levantamento
no Núcleo de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal da Bahia
65
(NPGA/UFBA), com base em 72 trabalhos (teses e dissertações) entre 1999 e julho de 2001,
quando constatou que 53 utilizaram o estudo de caso como estratégia de pesquisa principal,
correspondendo a 74% do total. Isto demonstra que a metodologia de estudo de caso é uma
ferramenta válida e importante para a pesquisa no campo das ciências sociais aplicadas, em
especial na Administração de Empresas.
Para o sucesso do estudo de caso, Yin (2005) destaca cinco componentes de projeto
de pesquisa: (a) as questões de um estudo; (b) suas proposições (se houver); (c) sua(s)
unidade(s) de análise; (d) a lógica que une os dados às proposições; e (e) os critérios para
interpretar as constatações.
Explicando cada um dos componentes, temos:
a) Os estudos de caso se prestam a responder as questões do tipo “como” e “por que”,
como é o caso do presente trabalho, cuja questão de pesquisa é: Qual a trajetória
estratégica da Volkswagen no período de 1990 a 2005 que conformou seu negócio às
variações ambientais ocorridas no setor automobilístico?
b) A proposição de estudo deve refletir uma importante questão teórica ou então mostrar
onde procurar evidências relevantes. Neste trabalho, a proposição consiste em
verificar se o alinhamento e adaptação realizados pela VW justificam sua liderança em
produção, venda interna e em exportação no período de 1990 a 2005.
c) A unidade de análise visa definir exatamente o “caso” a ser estudado. No trabalho, a
VW é a unidade primária de análise, porém, limitada à caracterização das formas de
adaptação e de alinhamento na estratégia empresarial que suportaram a vantagem
competitiva da Volkswagen Brasil ao longo do período estudado (1990-2005). Tal
limitação é necessária para a coleta e análise de dados.
66
d) A lógica que une os dados às proposições e os critérios para interpretar as
constatações, prenunciam as etapas da análise de dados da pesquisa do estudo de caso,
devendo haver um projeto de pesquisa dando base a esta análise, como o adotado no
presente trabalho.
Segundo Yin (2005) a escolha de um estudo de caso único no lugar de um estudo de
casos múltiplos, justifica-se:
a) Quando este representar um caso decisivo (ou ideal) para testar uma teoria bem
formulada.
b) Quando este for um caso raro ou extremo, o que não se aplica ao trabalho em questão.
c) Quanto este for representativo por ser típico.
d) Quando este for revelador por trazer à tona um fenômeno previamente inacessível à
investigação científica.
e) Quando este for longitudinal por estudar o mesmo caso em dois ou mais pontos
diferentes no tempo.
O estudo das alterações na trajetória estratégica da Volkswagen do Brasil desde 1990
até 2005 como resposta aos desafios do ambiente competitivo é particularmente importante,
especialmente se considerado o fato de que a empresa selecionada é a principal organização
do setor automobilístico no Brasil, setor este tido como essencial para o desenvolvimento
econômico e social do país, constituindo-se em caso ideal para testar a Teoria da
Ambidestridade.
67
3.2 DESENHO METODOLÓGICO DO ESTUDO DE CASO
Segundo Rodrigues (2005), a pesquisa social em função da quantidade de variáveis
envolvidas e dos diferentes pesos variáveis acaba por impedir o desenho de pesquisa
utilizando-se apenas um método capaz de identificar os reais fatores (e seus respectivos pesos
contributivos) responsáveis pelo fenômeno em observação, sendo necessários vários métodos.
Assim, é natural que o estudo de caso seja considerado uma ferramenta metodológica
apropriada pelos pesquisadores em ciências sociais, por propiciar não apenas a
contextualização mas, também, a realização de interpretações e contribuições à evolução das
teorias e, ainda a proposta de novos paradigmas teóricos. Todavia, Eisenhardt (1989) assinala
que para isto é necessária a sistematização dos processos de coleta, análise e inferência.
Rodrigues (2005) apresenta um formato de aplicação do método de estudo de caso
que parece preencher os requisitos necessários apontados por Eisenhardt e que pode servir aos
propósitos desta pesquisa. O referido formato, inicialmente proposto por Rodrigues (2005),
foi adaptado para esta pesquisa conforme ilustração 12.
Segundo Rodrigues (2005), o desenho do método é constituído por dois eixos
básicos: o contextual e o processual. O eixo contextual, estabelece as fases que permitem ao
pesquisador modelar a coleta, a análise e a interpretação dos dados, chegando às conclusões.
No eixo processual, estão contidos os processos de análise mais detalhada dos fatores, suas
origens históricas, suas localizações contextuais (pessoas, grupos, estruturas) e suas
implicações para a atual situação em estudo.
68
ANÁLISE
PROCESSUAL
ANÁLISE CONTEXTUAL
DESCRIÇÃO
COLETA DE DADOS
Pesquisas (documental e entrevista)
INTERPRETAÇÃO
CAUSAS X EFEITOS
Uso de teorias e conceitos da literatura especializada
para entendimento das relações entre causas e feitos.
CONCLUSÕES
Identificação das conclusões a partir dos dados de
diagnose e interpretação.
Ilustração 13 – Desenho do estudo de caso.
Fonte: RODRIGUES, Leonel Cezar. Desenho de estudo de caso. Adaptado de GORDON, Judith.
Organizational Behavior. Prenctice-Hall, 2001, p.7. Anotações de aula, 2005.
A análise contextual é composta por duas fases: descrição e prescrição. A primeira
compreende, em sua essência, a coleta de dados (por observação, por entrevista e por
questionário) e a segunda refere-se às possíveis conclusões acerca das causas e fatores, que no
contexto do caso em estudo, levaram a organização à situação corrente. Eventualmente, esta
fase pode permitir a proposição de soluções que redirecionem o estado atual da organização
ou dos caminhos que possam alterar a situação corrente para uma situação desejada, embora
não seja este o escopo da pesquisa prevista neste projeto, visto interessarem apenas as
conclusões possíveis acerca dos elementos, ou dos fatores, que afetam o alcance dos objetivos
da pesquisa.
A análise processual é composta pelas fases de diagnose e de interpretação. A
DIAGNOSE
PROBLEMAS
Identificação das causas que levaram a Volkswagen à
situação atual
69
diagnose compreende o trabalho interno com os dados (processo de análise), com a
identificação dos elementos básicos que constituem e dão as características específicas ao
caso, visando, primordialmente, a identificação das reais causas do problema ou dos fatores
de sucesso em estudo. Nesta fase, deve-se tomar o cuidado de não perder de vista: a) o
contexto dado pela perspectiva histórica que mostra como os problemas, ou os fatores de
sucesso, foram construídos ao longo do tempo; b) as características da organização.
Na fase de interpretação são avaliadas as relações entre as causas e seus efeitos,
identificadas na fase anterior (diagnose), mediante a análise dos dados à luz da perspectiva
histórica, a influência dos fatores constitutivos do caso, e explica-os sob a perspectiva das
teorias vigentes.
Finalmente, a análise destes fatores de maneira sistêmica permite uma melhor
visualização (sempre presumível, não necessariamente preditiva) das reais causas que
caracterizam o problema em estudo.
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Conforme o apontado por Triviños (1987) e considerando-se que o presente estudo é
fundamentado na abordagem qualitativa, não são estabelecidos procedimentos formais de
amostragem, como no caso da pesquisa qualitativa, mas obedece-se ao princípio de
amostragem intencional, que segundo Minayo (1993) é perfeitamente aceita na pesquisa
qualitativa: a amostra detém as fontes de informação que o pesquisador pretende conhecer ou
precisa para interpretar o fenômeno estudado de forma mais completa e mais próxima da
realidade.
Para Hirano et al. (1988), a coleta de dados para um estudo de caso pode ser
70
realizada de várias maneiras, tais como observação, entrevista, questionário ou documentação
específica. Inicialmente, pretendia-se utilizar, para levantamento das informações, um roteiro
de entrevistas semi-estruturado com perguntas abertas. Tal procedimento permitiria ao
entrevistado discorrer sobre o tema argüido, sem que o entrevistador se fixasse em
determinadas perguntas e respostas. Para Yin (2005), esta forma de coleta é mais apropriada
ao tipo de pesquisa. Triviños (1987) reforça as observações de Yin, afirmando que a
formulação de novas perguntas pode ocorrer durante a entrevista, propiciando novas
interrogativas, e enriquecendo o conhecimento específico e circunstancial do caso em estudo.
Todavia, devido a grande resistência encontrada pelo pesquisador junto aos
executivos da Vokswagen que se negavam a se manifestar, seja por considerarem o tema
“segredo industrial” ou por não disporem de agenda para tanto, optou-se pela substituição de
uma entrevista por um questionário (vide apêndice I).
O questionário foi aplicado pelo Sr. Douglas, assessor do Presidente de Recursos
Humanos da Volkswagen do Brasil o qual, por sua vivência profissional de 11 (onze) anos na
empresa, direcionou o questionário para os diversos executivos que efetivamente tinham
conhecimento dos fatos. Tal procedimento foi necessário porque inexistiam na empresa
pessoas que conhecessem em profundidade todas as áreas envolvidas e todo o período
analisado. Assim, para obter uma resposta para uma única pergunta foi necessário consultar
diversos executivos.
Para que o questionário fosse respondido em sua totalidade, levou-se
aproximadamente um mês e meio de trabalho e foram envolvidos nove executivos.
Além disso, para que o trabalho não tivesse uma visão unilateral, o questionário
também foi respondido pelo Prof. Dr. Mauro Zilbovicius, estudioso da indústria
automobilística há longa data e conhecedor da Volkswagen do Brasil, permitindo estabelecer
71
contrapontos durante a realização do estudo de caso.
Destaque-se que o mesmo questionário foi enviado a diversos outros estudiosos da
indústria automobilística brasileira, sem que houvesse retorno quanto ao preenchimento do
questionário.
3.4 CONSTRUCTO DA PESQUISA
O presente constructo auxiliou na estruturação dos dados e informações coletadas de
acordo com os objetivos de pesquisa, favorecendo a ordenação no momento da compilação e
da apresentação dos resultados obtidos pelo pesquisador.
Tópico pesquisado Questões Finalidade
Fatores de alteração da
estratégia da empresa entre
1990 e 2005.
3 – 4 – 5 Identificar os principais fatores internos e
externos que influenciadores das
estratégias da empresa analisada no
período compreendido entre 1990 e 2005.
Estratégias de produção,
vendas e exportação da
empresa entre 1990 e 2005.
1 – 1.1 – 1.2 Caracterizar as estratégias empresariais
relativas à produção, vendas domésticas e
exportação da Volkswagen ao longo do
período estudado (1990-2005)
Alinhamento e adaptabilidade
da Volkswagen entre 1990 e
2005.
2 – 6 – 7 – 8 – 9
– 10 – 11 – 12
Caracterizar as formas de adaptação e
alinhamento na estratégia empresarial que
suportaram a vantagem competitiva da
Volkswagen Brasil ao longo do período
estudado (1990-2005)
Ilustração 14 – Constructo da pesquisa.
É importante destacar que o questionário encontra-se no apêndice I
3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise de dados objetiva a descrição, interpretação, categorização e explicação
dos dados coletados de maneira que estes venham a responder as questões formuladas no
72
estudo. Segundo Yin (2005) e Tellis (1997), a análise de dados é uma recombinação das
evidências coletadas, visando compreender, esclarecer, validar ou refutar os objetivos iniciais
do estudo.
Para Merriam (1988), a análise de dados é o processo que dá sentido aos dados,
envolvendo a consolidação, a redução e a interpretação do que é dito pelas pessoas,
ocorrendo, portanto, simultaneamente com o processo de coleta de dados.
Conforme observado por Eisenhardt (1989), a análise dos resultados deve ser
realizada por meio de relatórios individuais, sendo um para cada empresa estudada e um
estudo comparativo dos resultados (se este for o caso), onde os principais elementos
capturados em cada empresa sejam comparados aos das outras empresas que ocupam a
mesma posição na cadeia de valor
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Todavia, a presente pesquisa apresenta as seguintes limitações:
a) A utilização do estudo de caso impede as generalizações das conclusões alcançadas,
uma vez que é abordada apenas a cadeia de valor da Volkswagen do Brasil,
significando dizer que seus resultados têm apenas validade interna, sendo,
provavelmente diferentes dos verificados nas outras principais montadoras brasileiras
(Fiat, GM e Ford).
b) Como muitas vezes os dados são de natureza qualitativa, é provável que ocorram
percepções diferenciadas dos fatos discutidos no referencial teórico, bem como
possam ocorrer discrepâncias pela interpretação e experiência do pesquisador.
73
c) O questionário, por utilizar questões com respostas abertas, pode apresentar distorções
de entendimento diferenciado entre o pesquisador e o sujeito da pesquisa.
d) Finalmente, como destacado por Yin (2005), a utilização de um estudo de caso único
em lugar de um estudo de caso múltiplo significa estar apostando todas as fichas em
um único número e, ainda, estar perdendo os benefícios analíticos de dois ou mais
casos.
74
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo visa contextualizar a história da principal automobilística do Brasil,
objeto do estudo de caso, num primeiro momento, em adição, analisa-se a trajetória da
empresa em questão e interpretam-se os movimentos de sua trajetória à luz do contexto
econômico e industrial do país no período selecionado.
4.1 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO
BRASIL
As origens do Setor Automotivo no Brasil remontam aos anos 20, com as oficinas de
montagem CKD (kits completos) ou SKD (parcialmente desmontados) da Ford, em 1919 e da
General Motors, em 1925 (MIURA et al., 1998). Segundo Langenbuch (1971), a escolha de
São Paulo para suas atividades no país deveu-se em função do desenvolvimento econômico
anterior na cidade de São Paulo (e do seu entorno); o grande contingente de mão-de-obra,
inclusive a imigrante; a existência de um mercado consumidor; e, ainda, por apresentar uma
infra-estrutura urbana e de transportes, com destaque para a ferrovia Santos-Jundiaí, que,
inicialmente, ligavam-se à montagem local de veículos e à prestação de serviços de
manutenção.
Em outras palavras, as empresas aqui instaladas não se constituíam autênticas
montadoras já que a maior parte dos veículos vinha pronta do exterior. Ressalte-se, também,
que nesta época a importação de veículos de automóveis já montados era permitida. Assim, as
oficinas de montagem eram apenas uma alternativa que facilitava a logística de importação.
75
Ilustração 15 – Inauguração da General Motors do Brasil em 25 de janeiro de 1925.
Fonte: Clube do Carro Antigo em Londrina. Disponível on line em:
http://www.carroantigo.com/portugues/conteudo/curio_historia_em_fotos.htm. Acesso em: 14 de abril de 2006.
Todavia, na década de cinqüenta, o Governo Brasileiro, através de uma política
nacionalista, tomou inúmeras e enérgicas atitudes que permitiram a instalação e
desenvolvimento da indústria automobilística no Brasil. Shapiro (apud ARBIX &
ZILBOVÍCIOS, 1997) destaca, dentre outras, os incentivos fiscais; a proibição de importação
de 104 grupos de componentes automotivos já produzidos no país (Aviso 288), em 1952; a
proibição de importação de carros montados a partir de 1º de julho de 1953 (Aviso 311); e a
proibição de importação de CKDs após 1º de janeiro de 1954.
No mesmo sentido, Amato Neto; D’Angelo (2005) destacam que a indústria
automobilística brasileira surge na década de 50 como decorrência de um plano
governamental caracterizado pelo incentivo oficial (do Governo Brasileiro) e da proteção
contra os concorrentes estrangeiros. Os objetivos eram o desenvolvimento da indústria
brasileira e a atualização do modo de vida da sociedade brasileira segundo os padrões dos
Estados Unidos da América e dos países europeus.
76
Assim, com a proibição da importação, várias empresas, tais como Volkswagen,
Mercedes Benz, Willis Overland, Toyota, Vemag, Scania Vabis, Internacional Harvester e a
Simca construíram suas fábricas em terras brasileiras. A General Motors e a Ford, que já
estavam instaladas desde o início do século XX, deixaram de ser meras oficinas de montagem
para se constituírem em produtoras. O próprio Governo Brasileiro constituiu sua própria
empresa, qual seja, a Fábrica Nacional de Motores (FNM), no final da década de quarenta
(PIMENTA, 2002).
A maior parte dos investimentos foi realizada na região do ABC Paulista que,
inicialmente, era constituída pelos municípios de São Bernardo, Santo André e São Caetano
do Sul. Ao longo do tempo, passou a englobar outros municípios: Diadema, Mauá, Ribeirão
Pires e Rio Grande da Serra.
Esta área foi preferida por se localizar proximamente ao grande mercado consumidor
(São Paulo), possuir tradição industrial, bom sistema rodoviário (que ligava ao Porto de
Santos) e grande quantidade de terras disponíveis. As primeiras plantas começaram sua
produção em 1957, tendo atraído a indústria de autopeças que, além dos municípios do ABC,
lançou bases na cidade de São Paulo.
Segundo Leite O crescimento da indústria automobilística na região foi expressivo e
rápido. Entre 1965 e 1975, a produção cresceu em torno de 17,5% ao ano, respondendo por
mais de 75% da produção de veículos.
Entretanto, em 1975, a Fiat instala-se em Betim (MG), iniciando o processo de
desconcentração da produção automotiva fora do eixo São Paulo - Rio de Janeiro, onde se
concentrava a indústria automotiva desde o final da década de 1950 (MARINI, 2003).
O movimento de desconcentração foi seguido pela Volkswagen e pela Ford que
77
instalaram novas unidades em Taubaté (entre São Paulo e Rio de Janeiro) e pela GM, em São
José dos Campos, tornando o Vale do Paraíba outro importante território automotivo.
A década de 80, caracterizada por um quadro recessivo, redundou em níveis de
capacidade ociosa elevados e assim, pouco foi feito pelas montadoras para acompanhar as
transformações verificadas nos países desenvolvidos. As medidas utilizadas pelas montadoras
limitavam-se às adaptações de modelos já existentes ou da melhoria de processos de
fabricação. São exemplos: o Fox (versão do Voyage, fabricado pela Volkswagen, e destinada
à exportação) e a robotização dos processos de solda e pintura. Assim, segundo Arbix,
Zilbovícius (1997), no final da década de 80, a idade média dos modelos produzidos no Brasil
era quatro vezes maior que a dos modelos produzidos nos países desenvolvidos, e o número
de robôs instalados era equivalente a 0,2% daqueles instalados no Japão.
Todavia, no início da década de 90, dois fatos importantes aconteceram: de um lado
a criação do conceito de carro popular, com preço em torno de sete mil dólares e, de outro, a
abertura do mercado para veículos e peças estrangeiros (AMATO NETO; D’ANGELO,
2005). Kalife (2002) aponta outros fatores importantes para a mudança competitiva operada
na indústria automobilística brasileira: a criação da Câmara Setorial da Indústria
Automobilística, a instituição do Regime Automotivo e a estabilização monetária (Plano
Real).
Por outro lado, dentro da indústria automobilística havia grande defasagem
tecnológica. Salerno aponta com propriedade quando afirma que:
“A abertura da economia no início dos anos noventa revelou uma indústria defasada
tecnologicamente, secundarizada por suas matrizes, produtora de envelhecidos
modelos e a léguas de distância da best practice, desenvolvida com agressividade
pelas empresas japonesas e coreanas” (SALERNO et al., 1998, p. 16).
No mesmo sentido, Amato Neto; D’Angelo (2005), manifestam que a abertura do
mercado nacional terminou com a proteção que as empresas brasileiras tiveram durante mais
78
de trinta anos e que causou discrepâncias tecnológicas, organizacionais e de qualidade entre
as empresas nacionais e suas unidades originais nos Estados Unidos, Japão e Europa.
Adicionalmente, em um segundo momento (1994, com o Plano Real), o fim da alta inflação
diminuiu sensivelmente o lucro financeiro das empresas brasileiras, passando, as mesmas, a se
preocuparem em obter lucro de suas atividades operacionais.
Em que pese tal defasagem, a indústria automobilística nacional conseguiu, ao longo
da década de 90, reverter tal quadro, em função de novos produtos, novas formas de
produção, novas fábricas e novas montadoras (Honda, Chyrsler, Renault, Mitsubishi,
BMW/Land Rover e Audi), que intensificaram não apenas o processo de desconcentração da
produção automotiva (instalando fábricas nos Estados de Minas Gerais – Juiz de Fora; Paraná
– São José dos Pinhais e Campo Largo; Goiás – Catalão; Rio Grande do Sul – Gravataí; e São
Paulo – Indaiatuba e Sumaré), mas também desencadearam uma profunda alteração na
organização do ambiente competitivo da indústria automobilística brasileira. Neste sentido,
Langendyk manifesta-se:
“No início de 1990, com Collor na presidência, caíram as barreiras alfandegárias e o
imposto para importação de veículos caiu sucessivamente de 85% até o nível de
35%. O Brasil foi literalmente tomado pelos importados. Essa quebra de barreiras
fez com que a indústria brasileira acordasse de um sono letárgico de anos de
protecionismo e renovasse suas linhas, oferecendo lançamentos quase simultâneos
de seus produtos mundiais com crescente melhora na qualidade dos mesmos”
(LANGENDYK, 2002, p. 4).
Segundo Ferro (1993), desde 1990 a indústria automobilística vem realizando a
maior "onda de mudanças" desde que a indústria se instalou no país na década de 50. Afinal,
um grande esforço era necessário para adequar uma indústria integrada nacionalmente e
pouco competitiva internacionalmente à nova realidade competitiva, diante do fim das
políticas protecionistas que duraram quase quatro décadas.
Na verdade, na década de 90, a indústria automobilística brasileira havia chegado a
79
uma encruzilhada, pois com o avanço da globalização, seria impossível manter, por muito
mais tempo, um grau de defasagem tecnológica e organizacional que impunha aos
consumidores produtos obsoletos e de preços elevados, em comparação com os padrões
internacionais.
Segundo Rachid et al. (2000), desde a década de 90, a indústria automobilística
brasileira tem passado por transformações associadas ao esforço de remodelagem do setor.
Era preciso enfrentar as oscilações das vendas decorrentes da instabilidade econômica
brasileira; de compensar anos de estagnação e de atraso tecnológico; e, particularmente, se
preparar para enfrentar a concorrência externa e interna representada principalmente pela
instalação de novas montadoras no país.
É fato inegável que “o mundo dos negócios”, incluindo aí a indústria automobilística,
encontra-se hoje mais competitivo do que em qualquer outra época, em virtude,
principalmente, da abertura do mercado, com a conseqüente redução de barreiras ao comércio
internacional, o que tem levado as empresas a se tornarem cada vez mais competitivas, sob
pena de não conseguirem sobreviver: “A competitividade tornou-se uma das preocupações
centrais do governo e da indústria de todos os países” (PORTER,1998).
Segundo Ferro (1993), cada montadora de veículos tem apresentado uma estratégia
diferente, todas muito agressivas, procurando melhorar sua posição competitiva.
4.2 A VOLKSWAGEN DO BRASIL
Segundo Lobo; Melo (2002), o Grupo Volkswagen é o maior conglomerado
automobilístico europeu e o terceiro maior fabricante da indústria automotiva mundial
(Volkswagen, em alemão, significa “carro do povo”). Além da própria Volkswagen, o grupo
80
detém ainda as marcas Audi, SEAT, Skoda, Rolls-Royce, Bentley, Cosworth Technology,
Lamborghini e Bugatti.
Segundo Gottwald (2001), a primeira fábrica da Volkswagen foi inaugurada em
Wolfsburg em 1939; em 1965, a Volkswagen adquiriu a Auto Union GmbH que, em 1969,
junto com a NSU Motorenwerk AG, formaram a Audi NSU; a Audi NSU transforma-se em
Audi AG, em 1985; em 1953 é fundada a Volkswagen do Brasil (VW) que, atualmente conta
com cinco fábricas: Anchieta, Taubaté, São Carlos, Resende e São José dos Pinhais.
Ilustração 16 – Fábrica Anchieta em 1959
Fonte: Volkswagen do Brasil, documento interno, 1959
Segundo Amorim (2006), até 2004 a Volkswagen do Brasil se constituía na terceira
maior operação do Grupo Volkswagen, atrás da Alemanha e Espanha.
A evolução da VW no Brasil pode ser brevemente visualizada a seguir:
81
Data Acontecimento
Mar/53 Inaugurado, no Bairro do Ipiranga, um “galpão de montagem”, onde eram montados Fuscas e Kombis com 100% das
peças importadas da Alemanha.
Set/57 Produzido o primeiro VW fabricado no Brasil, a Kombi, com 50% de suas peças e componentes produzidos no País.
Jan/59 Início da fabricação do Fusca que se tornaria o maior sucesso de mercado, com mais de 3,3 milhões de unidades
vendidas.
Nov/59 Inauguração oficial da Fábrica Anchieta em São Bernardo do Campo, com a presença do Presidente da República,
Juscelino Kubitscheck.
Dez/61 Após profundo trabalho de desenvolvimento de fornecedores no Brasil, o índice de nacionalização atinge 95%.
1962 Lançado o Karmann-Ghia, veículo esportivo, que seria produzido até 1975.
1966 A VW compra a DKW e decreta o fim da fabricação dos modelos da marca no Brasil no ano seguinte.
1968 É lançado o VW 1600 4 portas, mais conhecido por “Zé do Caixão”, e que permaneceria em linha até 1971.
1969 Lançada a Variant, remodelada em 1977 e produzida até 1981.
1970 Lançado o TL, que ficou em linha de 1970 a 1976. Em julho do mesmo ano, a VW atinge o primeiro milhão de fuscas
fabricados no Brasil.
1972 É lançado o SP-2, veículo esportivo que não tive boa aceitação de mercado e que foi retirado de linha em 1976.
1973 Em 1973, foi lançada a Brasília, que fez sucesso pela praticidade e amplo espaço interno, vendendo 1.064.416
unidades até 1981, quando foi retirada de linha.
1974 Lançado, em junho de 1974, o Passat, carro de tamanho médio, com motor de quatro cilindros, refrigerado a água, e
com tração dianteira, completamente diferente dos modelos anteriores, com motor e tração traseiros e refrigeração a
ar.
1975 A VW completa três milhões de carros fabricados Brasil.
1976 Inaugurada a Fábrica de Taubaté, produzindo peças estampadas, plásticas, injetadas e de revestimento interno.
1978 A VW compra 67% da Chrysler Brazil que, além dos veículos, produzia os caminhões marca Dodge.
1979 A fábrica de Taubaté produz seu primeiro veículo, o Passat.
1980 Lançado o Gol que seria remodelado diversas vezes, permanecendo em linha até os dias de hoje. A VW assume 100%
da Chrysler Brazil.
1981 Iniciada a produção de caminhões com a marca VW. Lançado o Voyage, que permaneceria em linha até 1996.
1982 Lançada a Saveiro.
1983 O Passat é exportado para o Iraque até 1988, quando encerrada sua produção no Brasil.
1984 A VW entra no segmento “C”, de carros de luxo com o Santana, que permanece em linha até o ano de 2006.
1985 A VW lança a Quantum, primeira Station-wagon com quatro portas fabricada no Brasil, e que permaneceria em linha
até 2002.
1987 Diante da forte retração do mercado nacional, objetivando a redução de custos e ter melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis, a Volkswagen e a Ford juntaram-se criando a Autolatina Brasil. Os caminhões VW passam a ser
fabricados pela Ford, na fábrica de caminhões da Ford no bairro do Ipiranga. É criada nova versão do Voyage, o Fox,
destinada à exportação para o mercado norte-americano, entre os anos de 1987 e 1993.
1988 Lançado o Gol GTi, primeiro carro nacional, com injeção eletrônica de combustível e ignição digital, com
mapeamento eletrônico. O Passat sai de linha.
1990 Lançado o Apollo, que permaneceria em linha até 1992.
1991 Em 1991, o Gol produzido em Taubaté foi considerado o carro Volkswagen de melhor qualidade no mundo inteiro.
1993 A VW atinge 10 milhões de veículos fabricados no país. É relançado o Fusca, com a presença do Presidente da
República Itamar Franco, na fábrica da Anchieta sendo o marco na criação do Carro Popular com menor alíquota de
IPI. Foi lançado o Logus que permaneceria em linha até 1997.
1994 A VW passa a importar alguns modelos produzidos pela marca em outros países, como o Golf e Passat. É lançado o
Pointer, que permaneceria em linha até 1996.
1995 Fim da Autolatina Brasil.
1996 A VW atinge 12 milhões de veículos fabricados no país. São inauguradas a Fábrica de Caminhões, em Resende, RJ e a
Fábrica de motores, em São Carlos, SP.
1997 A VW atinge 13 milhões de veículos fabricados no país. Início da importação do Polo Classic da Argentina.
1999 Inaugurada a fábrica de São José dos Pinhais no Paraná com a presença do Presidente da República Fernando
Henrique Cardoso. É iniciada a produção do Golf no Brasil.
2002 É reformulada a Fábrica de Anchieta, em São Bernardo do Campo, tornando-se uma das mais modernas do mundo,
viabilizando a produção do novo modelo do veículo Polo no Brasil. Fim da importação do Polo Classic da Argentina.
2003 Lançado o VW Fox. Lançado o Gol Total Flex, primeiro automóvel bi-combustível do país.
2005 Lançada a Geração 4 do Gol. Iniciada a produção e venda do CrossFox.
2006 Importado o SpaceFox da Argentina. O Santana é retirado de linha.
Ilustração 17 – Principais fatos históricos da Volkswagen do Brasil
Fontes: Volkswagen, 2006(a); Anfavea, 2005; Suzuki, 2002; Cabral, 2002; Langendyk, 2002; Trevisan, 2001.
82
Do anteriormente apresentado é possível inferir o quanto segue:
a) nas décadas de 60 e 70, a Volkswagen operou com baixa escala de produção e
diversidade de modelos. Em que pesem os lançamentos de 10 modelos entre e 1968 e 1978,
apenas cinco permaneceram em linha no final da década de 70 (Fusca, Kombi, Brasília, Passat
e Variant II);
b) na década de 80, verifica-se o decréscimo da produção e da venda, assim como a
queda nos investimentos no setor automobilístico. Isto resultou na manutenção, no mercado,
de carros caros e com pouca qualidade (BUIAR, 2000). Nesta época, a Volkswagen retira de
linha 4 produtos e lança 6 novos, terminando a década com sete modelos em linha (Kombi,
Gol, Parati, Voyage, Saveiro, Santana e Quantum). Com o agravamento da crise, a VW une-
se com a Ford do Brasil, em 1987, através de uma holding, a Autolatina;
c) no início da década de 90, a relativa estabilidade econômica, a paridade da moeda
brasileira com o dólar americano, o fim do modelo de substituição de importações e o
surgimento do “carro popular”, dentre outros fatores, gerou a expansão do mercado interno e
o aumento da concorrência, seja pela introdução de novos produtos, seja pelo aumento da
capacidade instalada ou, ainda, pela inovação nos negócios. Em meados da década de 90,
verifica-se a instalação de novas montadoras em solo brasileiro (Honda, Pegeout, Renault,
Citroen etc), acirrando, ainda mais, a concorrência e o fim da Autolatina Brasil em 1995;
d) de 1999 até 2005, o mercado interno continuava em expansão e a desvalorização
do Real frente ao dólar incentivou a exportação de veículos. Assim, a capacidade ociosa das
montadoras que era grande (em quase 43% em 2001) e muito acima da média mundial
(SARTI, 2002), vai sendo, paulatinamente, diminuída. A Volkswagen passa a aumentar
significativamente a exportação de veículos, passando da terceira posição em 1999 para a
primeira posição em 2005.
83
Segundo Kogure (apud LANGEDIK, 2002) e Anfavea (2005), as unidades da
Volkswagen no Brasil estão assim localizadas:
a) São Bernardo do Campo (SP), sede da Volkswagen do Brasil, onde está fabrica
fábrica de carros e comerciais leves, tais como o Polo, Saveiro, Fox Europa (modelo para
exportação), e Kombi, além da fabricação de transmissão, motores e componentes.
b) Taubaté (SP), fábrica de carros, modelos Gol e Parati 4 portas.
c) São Carlos (SP), fábrica de motores, com nova unidade para a produção dos
motores para o Golf e o Audi A3.
d) São José dos Pinhais (PR), denominada Business Unit Curitiba (BUC), dedicada a
fabricação de carros e comerciais leves, onde são produzidos os modelos VW Golf, Audi A3 e
Fox.
e) Fábrica de Resende (RJ), denominada Centro Mundial de Produção de Caminhões
e Ônibus da Volkswagen, onde são produzidos ônibus e caminhões.
f) Em Jabaquara (SP – Capital) está centralizado um centro administrativo.
Segundo dados da ANFAVEA (2006), em dezembro de 2003 a Volkswagen do
Brasil empregava, aproximadamente 23.000 pessoas, contava com uma rede de 599
concessionários e teve faturamento anual superior a 11 bilhões e 300 mil reais.
4.3 RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
Para facilitar o entendimento do eventual leitor, os resultados são divididos em três
áreas: (1) fatores de alteração da estratégia da empresa entre 1990 e 2005; (2) estratégias de
84
produção, vendas e exportação da empresa entre 1990 e 2005; e (3) alinhamento e
adaptabilidade da Volkswagen entre 1990 e 2005.
Neste momento são confrontadas as opiniões dos executivos da Volkswagen
(sujeitos internos), do pesquisador Dr. Mauro Zilbovícius (sujeito externo) e, se necessário, da
literatura especializada.
4.3.1 FATORES DE ALTERAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA ENTRE 1990
E 2005
Os executivos da Volkswagen que responderam às perguntas assinalaram que todas
as estratégias da empresa no Brasil passam pela aprovação do Comitê Supervisor do Grupo
Volkswagen na Alemanha. Além disto, é este comitê que decide sobre onde serão alocados os
investimentos e é claro que as fábricas mais competitivas é que terão maior chance de recebê-
los. Em relação às estratégias do período em questão, é difícil dizer quais pontos vieram como
solicitação do grupo e quais foram propostas desenvolvidas e apresentadas pelo Brasil.
Todavia, é possível afirmar que todas as estratégias adotadas pela subsidiária brasileira foram
analisadas e aprovadas pelo referido comitê.
Para Mauro Zilbovícius a Matriz Alemã é a responsável por todas as decisões
estratégicas, não havendo autonomia local para tomada de decisão neste nível.
Assim, é possível inferir que a intervenção da Matriz Alemã na subsidiária brasileira
é grande. Para Amorim (2006), as decisões do conselho de administração da Volkswagen AG,
especialmente as que envolvem decisões trabalhistas, são demoradas.
Para os executivos consultados, a Volkswagen, desde a instalação da montadora no
85
final da década de 50 até meados da década de 90, sempre adotou uma estratégia de vendas
internas de valor agregado e inovação em relação aos seus concorrentes. Em função da
excelente mecânica e fácil manutenção, a Volkswagen utilizou-se, por muito tempo o slogan:
“Você conhece, você confia!”.
Para os executivos da Volkswagen respondentes, após a abertura dos mercados
ocorrida em 1992, no Governo Collor, a montadora buscou atualizar e ampliar seu portfólio
de produtos no país para sobreviver à concorrência com os importados.
Para Zilbovícius, a Volkswagen lançou alguns novos produtos alinhados com
plataformas definidas na matriz, introduziu a Audi, importou e vendeu modelos não
fabricados no Brasil (Passat, Variant, Golf etc) e buscou aumento da participação no mercado
de caminhões.
Para os executivos da Volkswagen respondentes do questionário, a exportação de
veículos sempre esteve ligada à cotação da moeda nacional em relação às moedas
estrangeiras, ao mercado interno e a capacidade produtiva.
Os executivos consultados afirmam que, até 1999, as exportações foram utilizadas
principalmente como alternativa à retração do mercado interno. Já a partir de 2000, a
exportação também foi utilizada visando eliminar a capacidade ociosa gerada pelo aumento
da capacidade instalada resultante dos investimentos realizados em plantas industriais entre os
anos de 1996 e 2000. Tal estratégia é o que justifica o aumento expressivo das exportações
ocorridas entre os anos de 2000 e 2005.
Acredita o Dr. Mauro Zilbovícius que a desvalorização da moeda nacional estimulou
a empresa na busca de novos nichos de mercado no exterior, com relativo sucesso em vendas
e correspondente maior exposição ao risco cambial.
86
Embora aparentemente coincidentes, as manifestações revelam que a prioridade da
Volkswagen sempre foi centralizada no mercado interno. Este é o foco de sua estratégia. Em
situações críticas porém, como foi a desvalorização do Real acompanhada de uma retração de
vendas no mercado interno, a Volkswagen direcionou seus esforços para nichos de mercado
externo.
Para os executivos da Volkswagen que responderam aos questionamentos, as
políticas governamentais, tais como incentivos fiscais e políticas industriais, exerceram
grande influência sobre as estratégias da Volkswagen do Brasil entre 1990 e 2005. Para os
mesmos, o Brasil é um dos países mais complexos e com maior número do impostos do
mundo, o que justifica a instalação de empresas em países com menor carga tributária tais
como China e Índia. No Brasil, as políticas econômica, tributária e industrial, usualmente,
dificultaram a aprovação de investimentos para nosso país junto ao Comitê Supervisor da
Volkswagen Brasil, impondo cada vez mais restrições que resultaram em estratégias de
redução.
Para Zilbovícius, a influência foi muito grande, no que se refere aos benefícios
fiscais, fruto da guerra fiscal entre Estados e Municípios em busca de investimentos. Todavia,
o estudioso acredita que a política industrial, teve importância reduzida, talvez por considerar
que política industrial destinada ao setor tenha sido pífia ou então que a Vokswagen pouco
relevou a política industrial na conformação de suas estratégias neste período.
Na realidade, como bem assinalam Abreu; Ramalho (2000) e Gunn (2003) a
Volkswagen aproveitou tanto os incentivos fiscais mas, também, os incentivos econômicos e
até mesmo de recursos públicos doados pela União, Estados e Municípios como o ocorrido na
Fábrica de Resende.
Entre as diferenças significativas entre os respondentes, destacam-se:
87
a) Enquanto que os executivos consultados da Volkswagen alegaram que
a política fiscal exerceu influencia negativa para os investimentos, para
Zilbovícius a política fiscal foi decisiva e positiva para os novos
investimentos realizados por todas as montadoras.
b) Além disso, enquanto que os executivos respondentes afirmam que a
política industrial influenciou fortemente a estratégia da empresa, para
Zilvovícius, a política industrial pouco afetou a estratégia da
montadora.
Neste momento convém destacar que inúmeros estudiosos (BOTELHO, 2002;
MAWAKDIYE, 2002; DULCI, 2002) discordam dos executivos consultados apontando que
os incentivos fiscais influenciaram fortemente as decisões de investimento na indústria
automobilística durante a década de 90. De modo semelhante, os autores já citados também
discordam do Dr. Mauro Zilbovícius ao afirmarem que as políticas industriais, também
influenciaram substancialmente as decisões de investimento neste período.
Em suma, dentre os principais fatores de alteração da estratégia da empresa ao longo
do tempo analisado merecem destaque:
a) a influência da Volkswagen AG (Matriz Alemã) na subsidiária brasileira;
b) o aumento da concorrência, particularmente com a instalação de novas
montadoras com fábricas mais enxutas (com menores custos de mão-de-obra) e a prática de
preços reduzidos por parte dos concorrentes;
c) o comportamento do mercado interno e a política cambial;
d) os investimentos previamente realizados;
88
e) as políticas e incentivos governamentais.
4.3.2 ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO, VENDAS E EXPORTAÇÃO DA EMPRESA
ENTRE 1990 E 2005
Até 1992, a Volkswagen tinha como estratégia de produção a montagem de veículos
centralizada na Fábrica Anchieta e na Fábrica de Taubaté. Todavia, com a abertura do
mercado durante o Governo Collor em 1992 e com o fim da Autolatina no final de 1995, a
montadora iniciou a reestruturação do seu parque industrial desencadeada, e caracterizada
inicialmente pela ampliação e reforma do seu parque produtivo e, posteriormente, pela
redução de custos de mão-de-obra. Este processo envolveu três momentos.
A primeira reestruturação, ampliação do parque produtivo, envolveu a instalação de
três novas fábricas no Brasil:
a) A fábrica Resende de Caminhões em novembro de 1996, que exigiu um
investimento em torno de US$ 250 milhões (VOLKSWAGEN, 2006a)
b) A fábrica São Carlos de Motores inaugurada em dezembro de 1996 e ampliada em
1998, já recebeu R$ 350 milhões em investimentos (VOLKSWAGEN, 2006b).
c) A fábrica de Curitiba (na verdade em São José dos Pinhais), inaugurada em janeiro
de 1999, com investimentos de R$ 1,2 bilhão e destinada à produção do Golf e do Audi A3.
A segunda reestruturação, atualização da Fábrica Anchieta, iniciada em 2000 e
concluída em 2002, exigiu investimentos de R$ 2 bilhões e constituiu-se em uma revolução
tecnológica em sua fábrica mais antiga no país, a Fábrica Anchieta (1957). O investimento
permitiu a instalação das linhas Polo (em 2002) e Fox Europa (em 2003, voltada
89
exclusivamente para a exportação).
A terceira reestruturação teve início a partir de 2003, considerando seus resultados
econômicos/financeiros e a capacidade ociosa da empresa, a Volkswagen buscou a redução de
gastos, tendo sido caracterizada principalmente por:
a) adoção de estratégias de downsizing, visando reduzir seus custos fixos
(particularmente de mão-de-obra);
b) aumento da produção para ocupar a capacidade instalada diminuindo
significativamente a ociosidade.
Em 2003, foram iniciados os esforços de diminuição dos gastos de mão-de-obra na
Fábrica Anchieta, tarefa árdua, considerando-se o poder do Sindicato dos Metalúrgicos do
ABC e a pressão popular e governamental para que os empregos fossem mantidos. Nesta
ocasião, 4000 funcionários foram transferidos para o Centro de Formação e Estudo (CFE) em
licença-remunerada ou receberam incentivos financeiros para se desligarem da empresa
através de um Plano de Demissão Voluntária (PDV). Na mesma época, foi criada uma linha
de montagem específica para exportação do Fox na Fábrica Anchieta.
A Volkswagen já realizava esforços para o aumento da exportação desde o ano de
2000. Porém, este processo foi particularmente intensificado a partir de 2003, visando dar
condições para a viabilizar a diminuição da capacidade ociosa a ser obtida mediante aumento
da produção. Para tanto, desenvolveu-se um produto específico para o mercado externo,
denominado Fox Europa, e foi criada uma linha de montagem específica para o modelo na
Fábrica Anchieta. E assim, em 2005, a produção da Volkswagen atinge seu ápice, sendo que
as exportações representaram 45% de toda a produção da empresa neste ano.
Todavia, no mesmo ano, o Real sofre expressiva valorização em relação ao Dólar e
90
ao Euro, forçando a Volkswagen reduzir as exportações e, portanto, diminuindo
expressivamente sua produção. Segundo os executivos da Volkswagen, diante da diminuição
da produção a partir de 2006, dá-se início a uma nova reestruturação caracterizada por uma
estratégia reducionista visando à contenção de gastos.
Segundo os executivos da Volkswagen, a estratégia de venda adotada até 1992 era
baseada em valor agregado e inovação de produto em relação aos seus concorrentes. Seus
produtos eram reconhecidos pelos seus clientes como tendo excelente mecânica e fácil
manutenção, fatos estes que permitiram que a Volkswagen utilizasse por muito tempo o
slogan: “Você conhece, você confia!”. Todavia, como já mencionado neste trabalho, a partir
da abertura do mercado no Governo Collor em 1992, a Volkswagen buscou atualizar e
ampliar seu portfólio de produtos no país para sobreviver à concorrência com os importados.
Para tanto, foram lançados modelos de classe mundial tais como o Polo e o Fox e a introdução
de motores híbridos (gasolina e álcool) através da tecnologia Total Flex.
Para os executivos da Volkswagen, o atendimento ao mercado externo sempre esteve
ligado à política cambial e ao mercado interno. Ou seja, se o mercado interno diminuía, a
montadora buscava exportar, desde que o câmbio favorecesse a empresa e a operação fosse
aprovada pelo Comitê Supervisor da Volkswagen Brasil.
Para Zilvobícius, a estratégia de exportação a partir de 2000 foi caracterizada pelo
reforço da exportação de veículos para a América Latina, incluindo-se o México (Ex.: Gol) e
para a Europa (Ex.: Fox), visando utilizar sua capacidade produtiva ociosa no Brasil.
Segundo os executivos da Volkswagen, no período analisado, a desvalorização do
Real diante o Dólar e ao Euro de 2000 a 2003, mostrava uma curva que favorecia muito as
exportações. Assim, a Volkswagen investiu muito no Fox Europa. Porém, no auge dos
investimentos para exportação, com aproximadamente 45% da produção para venda em
91
outros países em 2005, o Real valorizou-se 33% em relação ao Dólar e ao Euro entre os anos
de 2003 e 2005, fazendo com que a margem de lucro da Volkswagen Brasil tornasse-se
negativa.
Assim, em 2005, para cumprir com seus contratos de exportação, a VW teve que
exportar o Fox Europa com um “cheque dentro do porta-luvas”: “A empresa pagou para
exportar” (segundo um dos executivos questionados).
Isto fez com que a empresa, em 2006, mudasse sua estratégia focando o mercado
interno, pois a produção tinha que obrigatoriamente diminuir.
4.3.3 ALINHAMENTO E ADAPTABILIDADE DA VOLKSWAGEN ENTRE 1990 E
2005.
Para os executivos da Volkswagen que responderam ao questionário, na
implementação de todas as estratégias a administração certamente considerou o ambiente
competitivo. E foi isto que levou a empresa aos ajustes estruturais a fim de mantê-la
competitiva com produtos e preços competitivos.
De modo divergente, Mauro Zilvovícius acredita que a montadora fez, em parte, as
duas coisas, de maneira incompleta. Explica-se: manteve em linha veículos antigos, que
requerem processos de produção sem grandes investimentos (Gol e Kombi), combinados com
iniciativas modernizantes como Polo, Golf, Fox e Audi, em escala baixa.
Segundo os executivos da Volkswagen que responderam ao questionário, ao longo
do período analisado, a Volkswagen do Brasil nunca demorou em dar resposta adequada ao
mercado interno. As vendas no mercado interno foram prejudicadas por uma “invasão” de
92
mercado, que antes possuía apenas quatro empresas (Fiat, Ford, GM e Volkswagen) e, em
poucos anos, passou a ter dezesseis concorrentes em função da abertura de mercado.
Para os executivos consultados da Volkswagen, a nova concorrência teria
aumentado, em muito, o portfólio de produtos oferecidos ao mercado brasileiro, e nenhuma
empresa consegue atuar em todas as frentes ou posicionar-se em tão curto espaço de tempo
para enfrentar tudo isto.
Os executivos respondentes se apegam ao fato de que no período analisado a
Volkswagen manteve a liderança até 2003, quando ocorreu a terceira reestruturação que
envolveu um processo extremamente complexo para a organização. Segundo os mesmos, a
Volkswagen é a empresa com o maior número de veículos em seu portfólio oferecidos ao
mercado, com 16 (dezesseis modelos), apesar de ainda não ter recuperado a liderança no
mercado nacional.
De modo diverso, Zilbovícius acredita que a Volkswagen não operou em alguns
segmentos do mercado, e permaneceu ancorada nas vendas de seu produto mais antigo, com
exceção da Kombi, o Gol. Acrescenta, ainda, que todas as iniciativas de lançamento de
produtos novos não foram bem sucedidas no mercado nacional.
Aparentemente, a Volkswagen não soube lidar com os new-commers do mercado.
Neste sentido Amorim afirma: “Seus concorrentes tradicionais – GM, Fiat e Ford – sofreram
flutuações no mercado, mas nenhum perdeu tanto quanto a VW com a entrada das novas
montadoras no Brasil” (AMORIM, 2006, p. 14).
É possível admitir que a Volkswagen não tenha efetuado uma boa leitura do
ambiente competitivo ou, pelo menos, não efetuou, até o ano de 2005, os ajustes estruturais
necessários para garantir êxito competitivo.
93
Para os executivos consultados, a produção da Volkswagen passou por diversas
inovações nestes últimos anos. A Fábrica de Motores de São Carlos é exemplo mundial de
produção de motores, assim como a fábrica de Curitiba com o lay-out em Y, integrando
armação, pintura e montagem, e depois a linha extremamente automatizada do Polo.
Em relação à estratégia de produção, os executivos respondentes afirmam que as
principais grandes mudanças vêm ocorrendo desde 2003, com a implementação do Sistema de
Produção Volkswagen (SPVW) que é baseado no conceito do lean manufacturing. O SPVW
tem apresentado resultados extremamente positivos, tanto em produtividade quanto em
qualidade.
Como se depreende do anteriormente exposto, é apenas na terceira reestruturação é
que o principal problema da empresa é atacado. Em outras palavras, os elevados custos fixos,
particularmente pelo excesso de mão de obra direta, começam a ser efetivamente combatidos
apenas após 11 anos da abertura do mercado brasileiro.
Os executivos da Volkswagen que responderam ao questionário não concordam que,
nos últimos anos, a empresa tenha se concentrado na produção de carros compactos e
populares. Para os mesmos, o Gol foi sempre considerado o “carro chefe” da empresa no
período considerado, estando, atualmente em sua quarta geração. Assim, é natural que a
empresa “concentre” muitos de seus esforços neste veículo, afinal é líder de mercado há 20
anos, vendendo aproximadamente dezesseis mil unidades por mês. Além disso, tal escolha
não pertence à empresa: vem da demanda de mercado.
Para Zilbovícius, a Volkswagen vem se concentrando cada vez mais na produção de
carros compactos e populares, quase abandonando o segmento de médios. Para ele, tal fato
decorre por decisão da matriz, marcada pela concorrência intragrupo por nichos de mercado
para exportação, e o sucesso nas vendas do GOL, que permanece líder de mercado, sem
94
investimentos relevantes.
Os executivos consultados afirmam que a Volkswagen sempre teve carros de porte
médio em seu portfolio, e ainda os têm: Polo, Polo Sedã, Bora, Spacefox, Parati e Golf.
Para os executivos da Volkswagen que responderam ao questionário, a demora no
lançamento de alguns produtos tais como o câmbio de 5 marchas, o Gol e Parati 4 portas e,
mais recentemente, o Fox 4 portas não afetou o desempenho da estratégia de negócios da
Volkswagen pois estava previsto que estes produtos seriam introduzidos desta maneira.
Os executivos que responderam ao questionário afirmaram que tais decisões
decorreram de pesquisas de mercado como, por exemplo, no caso do Fox, ou de uma postura
mais conservadora da organização com relação a uma nova tendência, no caso do câmbio.
Soma-se ao fato que não é possível avaliar o quanto a Volkswagen teria ganhado ou perdido
se tivesse realizado estes lançamentos antes. O que é claro é que o Fox foi um sucesso de
lançamento, mesmo com 2 portas, e o Gol nunca teve suas vendas abaladas, mesmo sem o
câmbio de 5 marchas por um período.
Para Zilbovícius, não houve atraso nos casos mencionados. Para o respondente,
houve e ainda existem atrasos nos lançamentos de novos modelos e no atendimento de novos
nichos de mercado, como nos casos de subcompactos, SUV (Sport Utility Vehicle) e
comerciais leves.
Na pesquisa realizada, os executivos da VW não indicaram em que momentos
aconteceram mudanças significativas no sistema logístico da empresa ou no sistema de
vendas da Volkswagen.
Para Zilbovícius, o sistema logístico da Volkswagen sofreu apenas uma grande
alteração a partir de 1996, com a VW Caminhões Resende que estabeleceu um novo modelo
95
de produção (consórcio modular) que afetou, também, a produção de veículos leves, com
redução de fornecedores. Quanto ao sistema de vendas, Zilbovícius não visualiza nada
significativo no período analisado.
Para os executivos da Volkswagen e respondentes do questionário, a montadora,
aproveitando-se da desvalorização do Real frente ao Dólar, tornou-se a grande exportadora
nos anos de 2003, 2004 e 2005. Para isto, utilizou parte da sua capacidade ociosa de produção
e adequou seus produtos aos mercados de exportação.
Segundo Mauro Zilbovícius, a montadora brasileira fez acordos com a direção
(matriz), encontrou nichos específicos para seus veículos em produção no Brasil e usou
competitividade baseada em preço dada a capacidade ociosa local.
Para os executivos consultados, a perda de participação no mercado interno nos
últimos anos teria sido causada principalmente em função da maior concorrência, mas este
não seria o único fator. Todavia, os executivos da Volksawagen que responderam ao
questionário não indicaram quais seriam os outros fatores.
Para Mauro Zilbovícius, a perda de participação no mercado interno nos últimos anos
não foi causada pela maior concorrência, mas por erros no mix de modelos oferecidos no
mercado e pela falta de modernização de processos produtivos, com implicações em custos
fixos altos.
Embora os executivos não divulguem a sua percepção acerca da atual estratégia da
Volkswagen do Brasil para os mercados interno e externo, os mesmos divulgam alguns itens
da atual estratégia da empresa. São eles:
a) Rever o modelo de exportação, reduzindo em até 40% nos próximos 2
(dois) anos e rever preço dos veículos exportados.
96
b) Reduzir da capacidade produtiva instalada no Brasil e melhorar os
índices de produtividade.
c) Focar negócios no mercado interno
d) Obter redução de 25% nos custos de pessoal por veículo produzido,
mantendo-se credenciada dentro do grupo mundial da VW de modo a
concorrer a investimentos de novos produtos (nova diretriz mundial).
Segundo os executivos consultados, o principal objetivo desta estratégia apresentada
é garantir a sobrevivência da empresa no país, permitindo que a mesma volte a ser lucrativa.
97
5 CONCLUSÃO
Como evidenciado no início deste trabalho, a abertura da economia brasileira no
início da década de 90 causou aumento expressivo da concorrência no mercado doméstico
exigindo, dos setores industriais, em especial, não apenas o aumento da eficácia operacional,
mas, principalmente, a adoção de estratégias empresariais que garantissem às empresas
vantagens competitivas.
A indústria automobilística brasileira tida, até então, como modelo do processo
nacional de industrialização, passou a ser considerada como símbolo do atraso da indústria
nacional na medida em que produzia produtos tecnologicamente inferiores aos encontrados no
exterior.
Em que pesem as dificuldades encontradas, a indústria automobilística brasileira
reagiu e, superando suas limitações iniciais através de grandes investimentos, tornou-se mais
competitiva, elevando a produção anual de 849.654 unidades em 1990, para 2.432.466
unidades em 2005 segundo dados da ANFAVEA.
O processo de reação da indústria automobilística brasileira não foi homogêneo
durante o período analisado (1990-2005), sendo afetado, principalmente, pelos seguintes
fatores:
a) a política industrial, através das câmaras setoriais e do regime automotivo que, a
partir de 1990, permitiram às montadoras já instaladas (Fiat, Ford, GM e Volkswagen)
acordos de reduções de preço do produto final (cujo ônus se dividia entre redução de impostos
indiretos, margens de montadoras, concessionárias e autopeças), a fixação de metas de
expansão de investimento, emprego e produção, bem como a proteção às montadoras já
instaladas;
98
b) a expansão do crédito ao consumidor, os incentivos fiscais e a maior estabilidade
econômica ocorrida a partir de 1994 que, em conjunto, ampliaram o mercado consumidor;
c) fatores externos tais como a Crise do México (primeiro semestre de 1995), a Crise
Asiática (segundo semestre de 1997), a Crise Russa (segundo semestre de 1998) e a Crise da
Argentina (segundo semestre de 1999) que resultaram em retrações nas exportações de
veículos;
d) a cotação do Real frente às principais moedas estrangeiras (Dólar e Euro) que,
aliada à relativa estabilidade econômica mundial, induziu as montadoras brasileiras a
aumentarem suas exportações entre 1999 e 2005;
e) os interesses das matrizes ou grupos controladores das montadoras no Brasil e a
decisão dos new commers (Toyota, Honda, Renault, Peugeot, Citroên, Mercedes Bens e
Chrysler) em instalarem plantas industriais em solo brasileiro.
No período estudado (de 1990 a 2005), constatou-se que a Volkswagen foi a
principal empresa do setor, tendo sido líder em produção, vendas internas e exportação o que
justificou sua escolha para a realização do estudo de caso .
Este trabalho teve como proposta central de pesquisa descrever a trajetória
estratégica da Volkswagen do Brasil no período de 1990 a 2005 que conformou seu negócio
às variações ambientais ocorridas no setor automobilístico, com base nas estratégias de
produção, vendas domésticas e exportação.
Após a realização da pesquisa foi constatado que, embora a abertura comercial tenha
tido lugar no início da década de 90, é apenas em 1995, com o fim da Autolatina (holding que
simbolizava a parceria entre a Volkswagen e a Ford no Brasil), que a Volkswagen muda o seu
comportamento estratégico até então preso ao antigo modelo de concorrência oligopolista,
99
caracterizado por acordos informais de preço e estratégias de baixo investimento.
Neste momento inicia um processo de reestruturação que, historicamente, pode ser
dividido em três partes:
1ª fase: Instalação de três novas fábricas no Brasil: a fábrica Resende de Caminhões,
em novembro de 1996; a fábrica São Carlos de Motores, inaugurada em dezembro de 1996 e a
fábrica de Curitiba, inaugurada em janeiro de 1999, que viabilizaram a colocação de modelos
voltados para o mercado internacional: o Golf e o Audi.
2ª fase: Renovação da fábrica Anchieta que viabilizou a instalação das linhas Polo
(em 2002) e Fox Europa (em 2003 voltada exclusivamente para a exportação).
3ª fase: Iniciada em 2003, envolvendo a diminuição dos Custos Fixos
(particularmente de mão-de-obra) e o aumento significativo da exportação.
A terceira fase fracassa em função da valorização do Real frente ao Dólar e ao Euro
levando a Volkswagen a ter prejuízos expressivos na subsidiária brasileira a adoção de uma
nova estratégia, denominada reducionista, que envolveria não apenas uma diminuição dos
custos fixos e o foco no mercado interno mas, também, a diminuição da estrutura produtiva
com a possibilidade de fechamento de uma fábrica no Brasil, o que não ocorreu até o presente
momento por pressão pública e governamental.
Diante do processo de reestruturação apresentado pela Volkswagen no período foi
possível verificar que:
a) A primeira fase de reestruturação foi iniciada tardiamente, talvez
justificada pela existência da Autolatina onde os interesses da
Volkswagen e da Ford fossem diferentes e pela influência da
100
Volkswagen AG (Matriz Alemã) na subsidiária brasileira, o que
tornaria o processo de mudança lento e, talvez, inadequado.
b) A primeira fase também é caracterizada por um processo de
descentralização da produção, seja por incentivos fiscais, seja por custo
de mão-de-obra menores que aqueles verificados em São Bernardo do
Campo.
c) Esta primeira fase apenas foi desencadeada quando ficou evidente a
instalação de novas montadoras no Brasil.
d) A primeira fase também caracteriza o interesse da Volkswagen AG em
estabelecer, no Brasil, uma base de produção voltada não apenas para o
mercado interno mas, principalmente, para exportação.
e) A segunda fase de reestruturação embora envolvesse “apenas” a
reformulação da fábrica Anchieta, a mesma envolvia o interesse em
colocar em produção apenas produtos de classe internacional (Pólo e
Fox).
f) A segunda fase deve ter gerado um grande conflito de interesses, pois o
principal produto na subsidiária brasileira é o Gol (que é um veículo
voltado essencialmente para o mercado interno).
g) Na terceira fase, fica evidente o interesse da Volkswagen AG em
transformar o Brasil em uma base de exportação de produtos (veículos
de pequeno porte) e de reduzir os custos de mão-de-obra que
(particularmente na Fábrica Anchieta) visto a existência do excesso de
funcionários o que encareceria em muito o custo dos veículos
101
produzidos no Brasil. Todavia, este processo de reestruturação falha
em função da valorização do Real diante das moedas estrangeiras,
levando a Volkswagen Brasil a ter grandes perdas financeiras no ano
de 2005.
Em 2006, com o fracasso da terceira fase, a Volkswagen AG muda sua posição
exigindo a redução na produção e na exportação na subsidiária brasileira; melhora dos índices
de produtividade; e, o foco de negócios no mercado interno.
As novas exigências por parte das Volkswagen AG são, em parte, um contra-senso,
afinal, os produtos voltados para o mercado externo (Golf, Fox e Pollo) possuem preço muito
superior aos produtos mais antigos e voltados para o mercado interno (Gol, Parati e Saveiro).
O caso da subsidiária brasileira não é de fácil solução, afinal, nos últimos quatro
anos, a mesma foi dirigida por três presidentes diferentes (Herbert Demel, austríaco, Paul
Fleming, inglês e Hans-Christian Maergner, alemão) e vem perdendo mercado para os new-
commers do mercado automobilístico.
A Volkswagen vem se concentrando cada vez mais na produção de carros compactos
e populares, quase abandonando o segmento de médios, sendo este o seu novo
posicionamento competitivo. Para tanto, foram realizados investimentos significativos no
Brasil que talvez hoje possam ser considerados exagerados, vez que criaram grande
capacidade instalada, aumentando a ociosidade e os custos de produção em suas instalações.
Esta situação decorre por decisão da matriz que, aparentemente, foi determinada
pelos interesses intragrupo e por nichos de mercado para exportação.
A situação da subsidiária brasileira não é pior em função do sucesso nas vendas do
Gol, que permanece líder de mercado, sem investimentos relevantes.
102
Considerando a tipologia básica de organizações de Miles; Snown (1978) a
Volkswagen, no início de década de 90, caracterizou-se como uma organização reativa. Ou
seja, embora operando em um ambiente turbulento e em constante mudança, provavelmente
apenas começa a reagir eficazmente quando as pressões ambientais tornaram-se insuportáveis.
Este comportamento estratégico apenas começa a se modificar, como já assinalado, com a
primeira fase de reestruturação.
Com a primeira fase, bem como as seguintes, encerra-se um longo período de
letargia e inicia-se um novo de grandes mudanças. Afinal, a Vokswagen do Brasil consegue
novos recursos físicos, humanos e organizacionais.
Os novos recursos físicos envolviam novas plantas industriais, equipamentos,
instalações geográficas e acesso a novos fornecedores; os novos recursos humanos
envolveram mudanças nas equipes técnicas e gerencias da empresa; e, os recursos
organizacionais envolveram uma nova estrutura organizacional, sistemas de coordenação e
controle. Assim, com um novo conjunto de recursos, novas capacidades competitivas
surgiram e permitiram a Volkswagen a adotar novo posicionamento no ambiente competitivo
até o ano de 2005, qual seja: priorizar a produção de veículos compactos para o mercado
interno e atender nichos de mercado externo com produtos de maior valor agregado.
Embora não fosse objetivo desta pesquisa, foi possível contatar que em 2006 a
Volkswagen abandona a estratégia de atender o mercado externo e foca seus negócios no
mercado interno.
As mudanças ocorridas permitiram a Volkswagen em aproveitar novas oportunidades
ajustando-se rapidamente a fim de evitar desvanecimento e saber explorar seus recursos,
estabelecendo novos modelos de negócios rapidamente, como, por exemplo, a alternância de
foco entre mercado interno e mercado externo. Porém, um fator, ainda não superado é a
103
obtenção de uma significativa redução de custos de operações existentes. Assim, graças a sua
capacidade de alinhamento e adaptabilidade é possível inferir que a Volkswagen do Brasil
tenha sido uma empresa ambidestra, tendo como prova a sua liderança em produção, vendas e
exportação, neste passado recente (1990-2005).
Por outro lado, embora ambidestra, talvez, sua capacidade de resiliência seja menor
do que a dos seus concorrentes diretos (GM, Fiat e Ford) em função de sua aparente menor
capacidade de renovação através de novas inovações.
Como recomendação para a Academia, fica a importância de se efetuar novos
estudos de caso com outras montadoras nacionais de modo a ampliar ou limitar a extensão das
conclusões aqui consideradas. Para tais pesquisas, recomenda-se que o pesquisador tenha boa
penetração na empresa escolhida como objeto do estudo de caso, visto que, nesta indústria, os
executivos não são abertos a pesquisas que envolvam questões estratégicas.
104
REFERÊNCIAS
ABREU, Alice Rangel de Paiva; RAMALHO, José Ricardo. A indústria automobilística
brasileira e a implantação de novos pólos de desenvolvimento regional: o caso do Rio de
Janeiro. Petrópolis: 23 a 27 de outubro de 2000. Disponível em:
<http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/anpocs00/gt20/00gt2011.doc> Acesso em 14
dez. 2006.
ALMEIDA, Eduardo Simões de. Mudança institucional e estrutural na Economia
Brasileira do início dos anos noventa. Porto Alegre: Análise Econômica, ano 17, 31. edição,
UFRGS, 1999. Disponível em: <http://www.ufrgs.br/fce/rae/edicoes_anteriores/
pdf_edicao31/Microsoft%20Word%20-%2010SAlmeidamudins.pdf>. Acesso em 12 dez.
2005.
AMATO NETO, João; D'ÂNGELO, Flávio. Lean production paradigm and the influence of
automakers in industrial organization of their suppliers: the case of the Brazilian automotive
complex. In: ANNUAL INTERNATIONAL EUROMA CONFERENCE, 2005, Budapest,
Anais EUROMA 2005 - Operations and Global Competitiveness: proceedings. Budapest.
Diamond Congress, 2005. p.595-603. Disponível em:
<http://portal.vanzoliniad.org.br/siteBuilder/upload/br/site_160/arquivos/secao_922/02_POM
S%202004%20FL%C3%81VIO%20FULL.pdf>. Acesso em 24 nov. 2005.
AMIT, R.; SHOEMAKER, P.J. Strategic assets and organizational rent. Strategic
Management Journal, v.14, p.33-46, 1993.
AMORIM, Guilherme. O caso Volkswagen. Análise Conjuntural, v.28, n.5, pp. 13-15,
mai./jun. 2006
ANDREWS, Kenneth Richmond. Corporate strategy as a vital function of the board. Business
Review Harvard, Boston, n. 59, p. 174-184, nov./dec. 1981.
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265p.
105
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. 203p.
ANSOFF, H. Igor.; McDONNEL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1993. 509p.
ARBIX, Glauco; ZILBOVICIUS, Mauro (org). De JK a FHC: a reinvenção dos carros. São
Paulo: Scritta, 1997. 525p.
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS FABRICANTES DE VEÍCULOS AUTOMOTORES –
ANFAVEA. Anuário da Indústria Automobilística Brasileira, 2005. São Paulo:
ANFAVEA 2005. 14p.
BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, v.17, pp. 99-120, 1991.
BEDÊ, Marco A. A indústria automobilística no Brasil nos anos 90: proteção efetiva,
reestruturação e política industrial. 1996. 188f. Tese (Doutorado). FEA/USP, São Paulo,
1996.
BENNER, Mary; TUSHMAN, Michael. Exploration, and Process Management: The
Productivity Dilemma Revisited, Academy of Management Review, v. 28, p. 238-256,
2003.
BHIDE, Amar. How Entrepreneurs Craft Strategies that Work. Harvard Business Review,
Boston, p. 32, mar./apr. 1994.
BINDER, M. P. Discussão da cadeia de valor e estratégias genéricas de Michael Porter a
partir do caso Gol Transportes Aéreos. In: XXVI ENANPAD, 2002, Salvador.
Anais...Salvador: XXVI ENANPAD, 2002. 1CD-ROM.
BIRKINSHAW, Julian; GIBSON, Cristina B. Building Ambidexterity into an organization.
MIT, Sloan Management Review, Boston, v. 45, n. 4, p. 47-45, 2004 (a).
BIRKINSHAW, Julian; GIBSON, Cristina B. The antecedents, consequences, and mediating
role of organizational ambidexterity Academy of Management Journal, v. 47, n. 2, p. 209–
226, april 2004 (b).
BLACK, Janice A.; BOAL, Kimberly, B. Strategic Resources: Traits, Configurations and
Paths to Sustainable Competitive Advantage. Strategic Management Journal, v.15, p.131-
148, 1994.
106
BOTELHO, Adriano. Reestruturação Produtiva e Produção do Espaço: O Caso da Indústria
Automobilística Instalada no Brasil. Revista do Departamento de Geografia, n.15, p55-64.
Disponível em: <http://www.bibvirt.futuro.usp.br/textos/hemeroteca/rdg/rdg15/
rdg15_06.pdf> Acesso em 12 dez. 2006.
BUIAR, Denise Rauta. Vantagem Competitiva da Flexibilidade via Tecnologia de
Informação : Um Modelo de Auditoria e Estudo de caso no Pólo Automotivo Paranaense.
2000. 194f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de
Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000.
Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/1738.pdf>. Acesso em 15 mar. 2006.
BUZZELL, Robert. Dow; BRADLEY, T. G.; SULTAN, R. G. M. Market share: a key to
profitability. Harvard Business Review , Boston, n. 53, p. 97-111, jan./feb. 1975.
CABRAL, José Hélio. Documento eletrônico. In: _________ Gerenciamento do processo
produtivo para o aperfeiçoamento contínuo de uma célula de produção no setor
automobilístico. Disponível em: <www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2002/
cabral_jose_helio.pdf>. Acesso em 29 mar. 2006.
CARNEIRO, Jorge Manoel Teixeira; CAVALCANTI, Maria Alice Ferreira Deschamps;
SILVA, Jorge Ferreira da. Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do
Mestre. RAC Revista de Administração Contemporânea, v.1, n.3, p. 7-30, set./dez. 1997.
CHANDLER JR., Alfred. D. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial
enterprise. Cambridge, Massachussets: MIT Press, 1962. 463p.
COLLINS, James Charles; PORRAS, Jerry. I. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco,
1995. 408p.
COLLIS, David J.; MONTGOMERY, Cyntia. A. Competition Based on Resources: Strategy
for the nineties. Harvard Business Review, Boston, p. 11, jul/aug. 1995.
CORDEIRO, José Vicente Bandeira de Mello. Alinhamento estratégico: estudos multicasos
em empresas paranaenses de médio porte. 2005. 301f. Tese (Doutorado em Engenharia da
Produção) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis, 2005. Disponível em:
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/16741.pdf>. Acesso em 29 mar. 2006.
DIAS SILVA, Tatiana. O Caso do Estudo de Caso: A Preferência Metodológica na Produção
Discente do Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal da Bahia
no Período de 1999 a JULHO de 2001. Caderno de Pesquisas em Administração, São
Paulo, v. 9, n. 3, p. 81-88, jul./set. 2002.
107
DIERICKX,I; COOL,K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive
advantage. Management Science, v.35, p.1504-1514, 1989.
DINIZ, Eli. Empresariado e estratégias de desenvolvimento. Lua Nova. São Paulo, 2002,
n. 55-56, p.241-262. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ln/n55-56/a11n5556.pdf>.
Acesso em 13 jul. 2006.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship):
prática e princípios. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. 312p.
DULCI, Otávio Soares. Guerra Fiscal, Desenvolvimento desigual e Relações Federativas no
Brasil. Revista de Sociologia e Política, Universidade Federal de Minas Gerais, n. 18, p. 95-
107, jun. 2002. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rsocp/n18/10704.pdf>. Acesso em
12 dez. 2006.
DUNCAN, Robert Bannerman. 1976. The Ambidextrous Organization: Designing Dual
Structures for Innovation. In. KILMANN, Raph H.; PONDY, Louis R.; SLEVIN, Denis P.
The management of organization design: strategies and implementation. Vol. 1. North-
Holland, New York, p. 167-188.
EISENHARDT, Kathleen M. Building theories from case study research. The Academy of
Management Review, v. 14, n.4, p. 532 - 550, Oct., 1989.
FERRO, José Roberto; ROSA, Claudia; NOHARA, Jouliana Jordan. Estudo da
competitividade da indústria brasileira: competitividade na indústria automobilística.
Campinas: MCT, FINEP, PADCT, 1993. 65p.
GODOY, Arilda Schmidt. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 35, n. 3, p. 20-39, mai./jun. 1995.
GOTTWALD, Gabriele. Aprendizagem de executivos no setor automobilístico: estudo de
caso na Volkswagen /Audi do Brasil. 2001. 150f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. Disponível em:
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/3714.pdf>. Acesso em 29 mar. 2006.
GRAEML, Alexandre R; GRAEML, Felipe R. A estratégia competitiva de uma pequena
empresa do setor de automação industrial. Anais do XVII ENEGEP (Encontro Nacional de
Engenharia de Produção), Gramado, out. de 1997.
GRANT, R. M.. The resource-based theory of competitive advantage: Implications for
strategy formulation. California Management Review, v.33, n.3, p.114-135, 1991.
108
GUNN, Philip. As inovações de trabalho nos tempos de globalização e sua expressão urbana
na metrópole paulistana dos anos noventa. In: XXVII Encontro Anual da ANPOCS, 2003,
Caxambu. Anais... Caxambu. Disponível em:
<http://sindicalismo.pessoal.bridge.com.br/Philtexto2003.rtf>. Acesso em 13 dez. 2006.
HAGUENAUER, Lia; et al. Evolução das cadeias produtivas brasileiras na Década de 90.
Instituto de Pesquisa Tecnológica, Brasília, abril de 2001. Disponível em:
<http://www.ipea.gov.br/pub/td/2001/td_0786.pdf >. Acesso em 23 jul. 2006.
HANNAN, M. T.; FREEMAN, J. The population ecology of organizations. American
Journal of Sociology, Chicago, v. 82, n. 5, p. 929-964, 1977.
HASEGAWA, Marcos Minuri. Políticas públicas na economia brasileira: uma aplicação do
Modelo de Mibra. 2003. 283f. Tese (Doutorado) - Escola Superior de Agricultura Luiz de
Queiroz, Piracicaba, 2003.
HENDERSON, Bruce D. As origens da estratégia. In:; MONTGOMERY, Cyntia A;
PORTER, Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1998. 528 p.
HILL, Charles. W. L. Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: a
contingency framework. Academy of Management Review, v.13, n.3, p.401-412, jul. 1988.
HIRANO, Sedi. et al. Pesquisa Social: projeto e planejamento. 2.ed. São Paulo: T.A.
Queiroz, 1988.232 p.
HUNT, S. D.; MORGAN, R. M. The comparative advantage theory of competition. Journal
of Marketing, Chicago, v.59, p.1-15, apr. 1995.
JANSEN, Justin J.P. et al. Exploratory innovation, exploitative innovation, and ambidexterity:
the impact of environmental and organizational antecedents. Schmalenbach Business
Review, Munich, v.57, p. 351-363, october 2005.
KALIFE, Ludmilla Maria Puia Ferreira. Relações interfirmas dentro do conceito de
condomínio industrial: estudo de uma cadeia produtiva da Daimler Chrysler do Brasil. Belo
Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais, 2002. 91p. Disponível em:
<http://www.dep.ufmg.br/pos/defesas/diss073.pdf>. Acesso em 29 mar. 2006.
KÖCHE, José Carlos. Fundamentos de metodologia científica: teoria da ciência e prática da
pesquisa. 15. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 1997. 180p.
KOGURE, Santicler Silvy. Definição e análise do conceito de entrega e peças nacionais.
109
Relatório de Estágio. 2001. Apud LANGENDYK, Adriano. Estratégias de logística em uma
empresa do setor automobilístico: um estudo de caso na Volkswagen-audi no período 1996-
2001. 2002. 192f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-
Graduação em Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2002.
LANGENBUCH, Juergen Richard. A Estruturação da Grande São Paulo: estudo de
geografia urbana. Rio de Janeiro: Fundação IBGE, 1971. 354p.
LANGENDYK, Adriano. Estratégias de logística em uma empresa do setor
automobilístico: um estudo de caso na volkswagen-audi no período 1996-2001. 2002. 192f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em
Engenharia da Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/7618.pdf>. Acesso em 29 mar. 2006.
LAPLANE, Mariano F; SARTI, Fernando. Competition, policy and growth in the Brazilian
automobile industry. In: GERPISA, CINQUIÈME RENCONTRE INTERNATIONALE,
1997. The trajectories of internationalization of automobile industry firms. Paris, 1997.
p.239- 251.
LEITE, Márcia de Paula. Sindicatos e desenvolvimento econômico: A experiência da
Câmara Regional do Grande ABC no Brasil. Disponível em
<http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/cyg/trabajo2/4.pdf>. Acesso em 12 dez. 2006.
LEVY, David. Chaos theory and strategy: theory, application and managerial implications.
Strategic Management Journal, n. 15, p. 167-178, 1994.
LOBO, Ângela; MELO Margarida. O automóvel: um cluster (Globalmente) Inovador.
LISBOA Editora GEPE - Gabinete de Estudos e Prospectiva Econômica do Ministério da
Economia. Disponível em: <http://www.gee.min-
economia.pt/resources/docs/publicacao/DT/dt43.pdf>. Acesso em 20 mar. 2007.
MACHADO, Marcelo Augusto Aguiar. Os processos de formulação de estratégias: caso
das maiores empresas do pólo eletrônico de Manaus. 2001. 132f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. Disponível em:
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/6439.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2006.
MARINI, Marco Leandro. O relacionamento e as novas configurações entre montadoras
de automóveis e seus fornecedores. 2003. 132f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis, 2003. Disponível em:
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/12312.pdf >. Acesso em: 29 mar. 2006.
110
MAWAKDIYE, Alberto. Reféns da pobreza: a produção de veículos cresceu mas falta
comprador para tanto carro. Revista Problemas Brasileiros, n. 356, p. 16, mar./abr.2003.
Disponível em: <http://www.bibvirt.futuro.usp.br/textos/hemeroteca/prb/prb0303356/
prb0303356_03.pdf> Acesso em: 12 dez. 2006.
MENDES, Aderrone Vieira. Adaptação estratégica nas empresas transportadoras de
valores: um estudo de caso na cidade de Goiânia-Goiás. 2002. 140f. Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis 2002. Disponível em:
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9386.pdf >. Acesso em 29 mar. 2006.
MERRIAM., Sharan. B. Qualitative research and case study applications in Education.
1.th ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1988. 256p.
MILES, Raymond E; SNOW, Charles C. Organizational strategy, structure and process.
New York: McGraw Hill, 1978.
MILLER, A.; DESS, G. G. Assessing Porter’s (1980): model in terms of its generability,
accuracy and simplicity. Journal of Management Studies, v.30, n.4, p.553-585, jul. 1993.
MILUNOVICH, Steve. Pode haver semelhança entre teóricos de áreas tão distintas como
estratégia e marketing? Em pauta – Revista HSM Management, São Paulo, v. 1, n.3, p. 58-
61, jul./ago. 1997.
MINAYO, Maria Cecília de Souza.. O desafio do conhecimento. São Paulo: HUCITEC,
1993. 269 p.
MINTZBERG, Hennry. Crafting strategy. Harvard Business Review, Boston, jul./aug.
1987(b).
MINTZBERG, Hennry. Five P’s for strategy. California Management Review, Berkeley, v.
30, n. 1, p. 11-24, 1987.
___________. Power in and around organizations. Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1983.
700p.
MINTZBERG, Hennry; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299p.
MINTZBERG, Hennry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2001. 404p.
111
MIURA, Reiko. et al. Diagnóstico do Complexo Metal-Mecânico Brasileiro. São Paulo:
DIEESE e CMN/CUT, 1998. 226p.
MURRAY, A. I. A contingency view of Porter’s: generic strategies. Academy of
Management Review, v.13, n.3, p.390-400, jul. 1988.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUSHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997. 380p.
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo:
Atlas, 1988. 392 p.
PAIXÃO SILVA, Zelma Leal da. Estratégias competitivas no combate aos novos produtos
entrantes no mercado automobilístico: Estudo do caso Fiat Uno Mille Smart. 2002. 86f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) Gestão de Negócios, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. Disponível em:
<http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/10250.pdf >. Acesso em: 29 mar. 2006.
PETER, Paul J.; CERTO, Samuel C.; Administração estratégica: planejamento e
implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 469p.
PETERAF, Margaret A.. The cornerstones of competitive advantage: a resource based view.
Strategic Management Journal, v. 14, pp.179-191, 1993.
PETERS, Tomas. J.; WATERMAN JR, Robert H. Vencendo a crise: como o bom senso
empresarial pode superá-la. São Paulo: Harbra, 1986. 351 p.
PIMENTA, Luiz José. A crise na rede de concessionárias de automóveis no Brasil. 2002.
158f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Ciências Sociais Aplicadas, Universidade
de Salvador, Salvador, 2002. Disponível em:
<http://www.abradif.com.br/Informatica/Pimenta/pimenta.pdf >. Acesso em: 29 mar. 2006.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de industriais e da
concorrência. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 362p.
___________ Strategy and the Internet. Harvard Business Review. Boston, mar. 2001.
___________What is Strategy? Harvard Business Review, Boston, p. 61-78, nov/dec. 1996.
___________ Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Campus, 1989. 536p.
112
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, Boston, p.79-91, may/june, 1990.
PREBISCH, Raúl. Dinâmica do desenvolvimento Latino-Americano. Rio de Janeiro:
Fundo de Cultura, 1964. 206p.
QUINN, James Brian. Strategies for change: logical Incrementalism. Homewood, Illinois:
Irwin, 1980. 222p.
QUINTELLA, Heitor M.; BOGADO, Savio Domingos Coube. Análise bibliográfica e
mapeamento da produção de um grupo de pesquisa sobre o uso competitivo da tecnologia de
informação. ENGEVISTA, v. 6, n. 2, p. 36-47, ago. 2004.
RACHID, Alessandra; DONADONE, Julio C.; BENTO, Paulo E. G.; Eid, Farid. 2000.
Localização Documento eletrônico. In: ______.Industrial e Ação Sindical: A Nova Planta
da Volkswagen - São Carlos. Disponível em: <buscatextual.cnpq.br/buscatextual/
visualizacv.jsp?id=K4727914D2>. Acesso em: 29 mar, 2006.
REINMOELLER, Patrick; BAARDWIJK, Nicole Van. The Link Between diversity and
resiliense. MIT Sloan Management Review. vol. 46, n. 4, p. 60-65, 2005.
RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha pela sua mente. 6. ed. São Paulo:
Pioneira, 1996. 171p.
RODRIGUES, Leonel Cezar. Desenho de estudo de caso. Adaptado de GORDON, Judith.
Organizational Behavior. Prenctice-Hall, 2001, p.7. Anotações de aula, 2005.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:
guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudo de caso. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1999. 301p.
SALERNO, Mário Sérgio. et al. Mudanças e persistências no padrão de relações entre
montadoras e autopeças no Brasil. Revista de administração USP, v. 33, n. 3, p. 16-28,
jul./set. 1998.
SARTI, Fernando. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das
zonas de livre comércio. Cadeia: Automobilística UNICAMP-IE-MEIT, MDIC, MCT e
FINEP. Campinas, Dezembro de 2002.
SAUSEN, Jorge Oneide. Adaptação estratégica organizacional: o caso da Kepler Weber
S/A. 2002. 227f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
113
Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/2893.pdf>. Acesso em 29 mar. 2006.
SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Zahar,
1984. 534p.
SELZNICK, Philip. Leadership in administration: a sociological interpretation. Evanston,
Illinois: Roe & Peterson, 1957. 162p.
SERRALVO, Francisco Antonio; FURRIER, Márcio Tadeu. Fundamentos do
posicionamento de marcas: uma revisão teórica. In: VII SEMEAD - PESQUISA
QUANTITATIVA MARKETING, 2004. Disponível em:
<www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/programa%E7%E3o%20das%20palestras.xls>.
Acesso em 19 mar. 2006.
SHAPIRO, Helen. A primeira migração das montadoras: 1956-1968. In:; ARBIX, Glauco;
ZILBOVICIUS, Mauro (org). De JK a FHC: a reinvenção dos carros. São Paulo: Scritta,
1997. 525p.
SIMON, Herbert. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas
organizações administrativas. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1971. 311p.
SLYWOTZKY, Adrian J.; MORRISON, David J. A estratégia focada no lucro: the Profit
zone: desvendando os segredos da lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 347p.
SUZUKI, Silvio Tadami. Gerenciamento do processo de implantação do Modelo Toyota
de produção na célula de fabricação de portas: uma aplicação de caso. Projeto de
Monografia. 2002. 71f. (MBA) - Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e
Secretariado, Universidade de Taubaté. Taubaté – SP, 2002. Disponível em:
<http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mba/2002/suzuki_silvio_tadami.pdf >. Acesso em:
29 mar. 2006.
TAVARES, José. A resiliência na sociedade emergente. In Tavares J. (Org.) Resiliência e
Educação. São Paulo: Cortez. 2001. p. 43-75.
TEIXEIRA, Thais Pereira. Estratégia Competitiva e Comércio Eletrônico: Estudos de caso
no varejo de supermercados. 2004. 110f. Dissertação (Mestrado em Administração)
Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2004. Disponível em:
<http://www.adm.ufba.br/disserta/mesprof/publicacoes/dissertacao/Thais_pereira_teixeira.p>.
Acesso em: 29 mar. 2006.
TELLIS, W. Application of Case Study Methodology. The Qualitative Report: 1997.
Disponível em: <www.nova.edu/sss/QR/QR3-3/tellis2.html>. Acesso em: 04 mar. 2006.
114
TREGOE, Benjamin B.; ZIMMERMAN, John. W. A estratégia da alta gerência: o que é e
como fazê-la funcionar. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1982. 130p.
TREVISAN, Lino. Interculturalidade no ambiente empresarial: relações entre brasileiros e
estrangeiros na Volkswagen/Audi de São José dos Pinhais. 2001. 195f. Dissertação (Mestrado
em Tecnologia) - Inovação Tecnológica, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.
Curitiba, 2001. Disponível em: <http://www.ppgte.cefetpr.br/dissertacoes/2001/lino.pdf >.
Acesso em 29 mar. 2006.
TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. 175p.
TUSHMAN Michel L; O'REILLY C. A. The Ambidextrous Organization: Managing
Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, Berkeley, v. 38,
n. 4, p. 8-30, 1996.
VIEIRA, Flávia Regina Czarneski. Dimensões para o diagnóstico de uma gestão
estratégica voltada para o ambiente de empresas de pequeno porte. 2002. 212p. Tese
(Doutorado em Engenharia da Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. Disponível em:
<http://150.162.90.250/teses/PEPS3008.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2006.
VOLKSWAGEN. Assuntos Corporativos: Volkswagen no Brasil, 2006a. Disponível em:
<:http://www.vw.com.br/universite/conteudo/assuntos/brasil.htm >. Acesso em 12 dez. 2006.
VOLKSWAGEN. Assuntos Corporativos: Fábricas, 2006b. Disponível em:
<:http://www.vw.com.br/universite/conteudo/assuntos/fabricas.htm> Acesso em 12 dez.
2006.
WERNERFELT, B. A Resource-Based View of The Firm. Strategic Management Journal,
v. 5, pp.171-180, 1984.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman
Companhia Editora, 2005. 211p.
YUNES, Maria Angela Mattar; SZYMANSKI, Heloísa. Resiliência: noção, conceitos afins e
considerações críticas. In: Tavares J. (Org.) Resiliência e Educação. São Paulo: Cortez.
2001. p. 13-42.
YUNES, Maria Angela Mattar. A questão triplamente controvertida da resiliência em
famílias de baixa renda. 2001. 168f. Tese (Doutorado em Psicologia da Educação -
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 2001.
115
YUNES, Maria Angela Mattar. Psicologia positiva e resiliência: o foco no indivíduo e na
família. Psicolologia em Estudo. Maringá, v. 8, n. spe, 2003. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S14133722003000300010&lng=es
&nrm=iso>. Acesso em: 01 abr, 2007.
116
0
250.000
500.000
750.000
1.000.000
1.250.000
1.500.000
1.750.000
2.000.000
2.250.000
2.500.000
2.750.000
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
Ano
Quantidade
Fiat Ford GM VW Outras Total
APÊNDICE I – ROTEIRO DE ENTREVISTA
Antes de responder, observe desempenho das principais montadoras brasileiras nos
gráficos apresentados e responda apenas as questões em que tiver conhecimentos para tal.
Ilustração 1 – Produção nacional em unidades de automóveis e utilitários leves por
montadora de 1990 até 2005.
117
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
Ano
Quantidade
Fiat Ford GM VW Outras Total
Ilustração 2 – Venda interna anual de automóveis e utilitários leves nacionais em unidades de
1990 até 2005.
0
250.000
500.000
750.000
1.000.000
1.250.000
1.500.000
1.750.000
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
Ano
Quantidade
Fiat Ford GM VW Outras Total
Ilustração 3 – Exportação em unidades de automóveis e utilitários leves em unidades por
montadora de 1990 até 2005.
118
1) Na sua opinião, quais foram as estratégias competitivas da Volkswagen do Brasil
no período compreendido entre 1990 e 2005?
"[Digite aqui sua resposta. Divida em períodos de tempo se necessário]"
1.1) Na sua opinião, quais as principais modificações ocorridas na estratégia de
vendas domésticas da Volkswagen do Brasil entre 1990 e 2005?
"[Digite aqui sua resposta. Divida em períodos de tempo se necessário]"
1.2) Quais as principais alterações ocorridas na estratégia de exportação da
Volkswagen do Brasil entre 1990 e 2005?
"[Digite aqui sua resposta. Divida em períodos de tempo se necessário]"
2) Na sua opinião, em cada uma das estratégias adotadas, a Volkswagen do Brasil
considerou o ambiente competitivo ou simplesmente procedeu aos ajustes estruturais?
"[Digite aqui sua resposta]"
3) Qual o papel da Volkswagen AG (Matriz Alemã) na Vokswagen do Brasil no
tocante às estratégias competitivas adotadas no Brasil entre 1990 e 2005?
"[Digite aqui sua resposta]"
4) Como a política cambial afetou a Volkswagen do Brasil entre 1990 e 2005?
"[Digite aqui sua resposta]"
5) Na sua opinião, qual a influência das políticas governamentais (ex. incentivos
fiscais, políticas industriais etc) sobre as estratégias da Volkswagen do Brasil entre 1990 e
2005?
119
"[Digite aqui sua resposta]"
6) Na sua opinião, ao longo do período analisado, a Volkswagen do Brasil teria
demorado em dar resposta adequada ao mercado interno, mesmo que em alguns casos
isolados? (Se afirmativo) Nestes casos, teria havido erro de produto ou de posicionamento
competitivo?
"[Digite aqui sua resposta]"
7) Quais as principais modificações ocorridas na estratégia de produção entre 1990 e
2005?
"[Digite aqui sua resposta]"
8) A Volkswagen, ao longo do período 1990 e 2005, produziu veículos de porte
médio e pequeno. Todavia, nos últimos anos, vem se concentrando na produção de carros
compactos e populares. Que fatores internos e externos induziram a Volkswagen a esta
escolha?
"[Digite aqui sua resposta]"
9) De que forma a demora no lançamento de alguns produtos tais como, o câmbio de
5 marchas, o Gol e Parati 4 portas e, mais recentemente, o Fox 4 portas afetou o desempenho
da estratégia de negócios da Volkswagen?
"[Digite aqui sua resposta]"
9) Quais, e em que momentos aconteceram mudanças significativas no sistema
logístico da Volkswagen entre 1990 e 2005?
"[Digite aqui sua resposta]"
120
10) Quais as mudanças principais no sistema de vendas da Volkswagen entre 1990 e
2005?
"[Digite aqui sua resposta]"
11) Em que pese a redução de participação no mercado interno, a Volkswagen,
aproveitando-se da desvalorização do Real frente ao Dólar, tornou-se a grande exportadora
nos anos de 2003, 2004 e 2005. Como a Volkswagen organizou-se para tornar isto possível?
"[Digite aqui sua resposta]"
12) A perda de participação no mercado interno nos últimos anos teria sido causada
única e exclusivamente em função da maior concorrência? Qual a sua percepção acerca da
atual estratégia da Volkswagen do Brasil para os mercados interno e externo?
"[Digite aqui sua resposta]"
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
