( PDF ) Um estudo exploratório sobre o planejamento e orçamento empresarial

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CLAUDIO PETERNELLA DE SOUZA

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE O

PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo como

exigência parcial para a obtenção do título de

MESTRE em Ciências Contábeis e Financeiras, na

área de concentração de Controladoria, sob a

orientação do Professor Doutor Napoleão Verardi

Galegale.

PUC

São Paulo

2007

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BANCA EXAMINADORA

__________________________________

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AGRADECIMENTOS

A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.

Meu especial agradecimento a todas as pessoas que colaboraram como sujeitos da

pesquisa.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Napoleão Verardi Galegale, pelo apoio e compreensão

durante todo este processo.

Ao Prof. Dr. Pedro Luiz Cortês e ao Prof. Dr. Carlos Hideo Arima, pelas críticas que

propiciaram um maior aprofundamento e revisão do conteúdo deste trabalho.

RESUMO

O principal objetivo da gestão de performance é otimizar os processos de negócios,

alinhando-os à estratégia da organização. O Planejamento e Orçamento Empresarial

são críticos na gestão de performance das organizações, pois, proporcionam o

melhor caminho para traduzir a estratégia em um conjunto coerente de iniciativas,

objetivos e seus meios de realização (VENTANA, 2004).

Apesar da importância do Planejamento e Orçamento Empresarial, também

denominado Planejamento Orçamentário, este instrumento vêm sendo duramente

criticado e questionado em relação às suas limitações, distorções, processo, custos

e efetivos resultados.

Este trabalho tem por objetivo examinar em que estágio as organizações se

encontram, atualmente, em relação à utilização do Planejamento e Orçamento

Empresarial como ferramentas de gestão.

A estratégia de desenvolvimento do trabalho foi orientada por pesquisa bibliográfica

onde se buscou confrontar abordagens clássicas e atuais referentes ao tema e por

uma survey, com o objetivo de coletar evidências sobre o atual estágio do processo

de Planejamento e Orçamento Empresarial nas organizações.

Palavras-Chaves: Planejamento, Orçamento, Estratégia, Performance.

ABSTRACT

The main objective of the performance management is to optimize the business

processes, aligning them to the organization strategy. Planning and Budgeting are

critical in the organization performance management, because, it provides the best

way to translate the strategy in a coherent set of initiatives, objectives and

accomplishment means (VENTANA, 2004).

In spite of the importance of the Planning and Budget, also denominated Budget

Planning, this tool has been hardly criticized and questioned related to limitations,

distortions, process, costs and efective results.

The objective of this study is to analyze where are the organizations, actually, related

to the use of the Planning and Budget as a managerial tool.

This study development strategy was guided by bibliographical research where the

theme was confronted with traditional and actual approaches and for a survey, with

the objective of collecting evidences about the current stage of the Planning and

Budget process in the organizations.

Key-Words: Planning, Budgeting, Strategy, Performance.

SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO.....................................................................................................11

1.1 – A IMPORTÂNCIA DO TEMA DA PESQUISA...............................................

...17

1.2 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA E JUSTIFICATIVA.................

..18

1.3 – OBJETIVOS DA PESQUISA.............................................................................19

1.4 – METODOLOGIA................................................................................................19

1.4.1 – Estratégia e metodologia de pesquisa...............................................19

1.4.1.1 – Abordagem de coleta de dados.........................................

..20

1.4.1.2 – Questionários.......................................................................

...22

1.4.1.3 – Mensuração e escala.............................................................

..24

1.4.1.4 – A amostra e o universo da pesquisa......................................24

1.5 – ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................

...26

2 – REVISÃO DA LITERATURA...............................................................................28

2.1 – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.........................................................................28

2.1.1 – Histórico, evolução e conceitos.........................................................28

2.1.2 – Estratégia competitiva....................................................................

...38

2.2 – PLANEJAMENTO..........................................................................................

..43

2.2.1 – Histórico, evolução e conceitos.........................................................45

2.3 – PLANEJAMENTO EMPRESARIAL INTEGRADO.......................................

....59

2.3.1 – Horizonte, freqüência e diretrizes................................................

.....61

2.3.2 – Elementos básicos de um plano...........................................

.........

..62

2.3.3 – Planejamento estratégico...................................................................63

2.3.3.1 – Análise do ambiente...........................................................

..66

2.3.3.2 – Visão, valores e missão organizacional..............................

..66

2.3.3.3 – Objetivos do planejamento a longo prazo.........................

...72

2.3.3.4 – Desenvolvimento de estratégias........................................

...73

2.3.4 – Planejamento operacional..................................................................75

2.3.5 – Planejamento financeiro e orçamento...............................................77

2.3.6 – A integração do planejamento.........................................................

..84

2.4 – EXECUÇÃO......................................................................................................84

2.5 – CONTROLE..................................................................................................

...87

2.6 – GESTÃO DA PERFORMANCE ORGANIZACIONAL.......................................89

2.6.1 – Balanced scorecard.......................................................................

.89

2.6.2 – Mapas estratégicos.........................................................................

...

..94

2.6.3 – Gestão baseada em valor....................................................................95

2.6.4 – Beyond budgeting...............................................................................98

2.6.5 – É possível viver sem orçamento?...............................................

....101

3 – A PESQUISA.............................................................................................

......103

3.1 – COMO ESTA PESQUISA FOI CONDUZIDA..................................................104

3.2 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO......................

.....107

3.3 – SOFTWARE / APLICAÇÃO UTILIZADOS NO PROCESSO.......................

...111

3.4 – MÉTODO, CICLO E PROCESSO DE PLANEJAMENTO..........................

....116

3.5 – ACURACIDADE DAS INFORMAÇÕES....................................................

.....120

3.6 – AGILIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS...............................

.123

3.7 – CONSISTÊNCIA EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS..........125

3.8 – PRINCIPAIS FALHAS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.....................126

3.9 – COMUNICAÇÃO.............................................................................................128

3.10 – FERRAMENTAS E SISTEMAS DE GESTÃO............................................

..131

3.11 – REMUNERAÇÃO E COMPORTAMENTO DOS EXECUTIVOS...................132

4 – CONCLUSÃO....................................................................................................139

5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................142

6 – APÊNDICES.......................................................................................................149

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURA 1 – Organização e Estrutura do Trabalho....................................................26

FIGURA 2 – Estrutura da Estratégia Empresarial......................................................35

FIGURA 3 – Funções Administrativas........................................................................44

FIGURA 4 – Ciclo de Planejamento Estratégico........................................................66

FIGURA 5 – Perspectivas do BSC.............................................................................90

FIGURA 6 – Exemplo de um Balance Scorecard.......................................................91

FIGURA 7 – Sistema de Gestão baseado no BSC....................................................92

TABELA 1 – Tempo despendido em Planejamento...................................................49

TABELA 2 – Número de respondentes.................................................................

...104

TABELA 3 – Cargo / Função dos respondentes......................................................106

TABELA 4 – Aplicações utilizadas...........................................................................111

TABELA 5 – Tempo gasto no processo orçamentário.......................................

....119

TABELA 6 – Tempo consumido no processo e revisões.........................................120

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Faturamento das empresas pesquisadas.........................................105

GRÁFICO 2 – Quantidade de funcionários das empresas pesquisadas..............

...106

GRÁFICO 3 – Importância do Planejamento Orçamentário para as empresas.......107

GRÁFICO 4 – Importância do Planejamento Orçamentário para o sucesso

profissional dos respondentes (por função)..................................

...108

GRÁFICO 5 – Importância do Planejamento Orçamentário para o sucesso

profissional dos respondentes (média geral da área financeira)......109

GRÁFICO 6 – Satisfação dos respondentes em relação ao uso de planilhas

eletrônicas no processo de planejamento.........................................112

GRÁFICO 7 – Satisfação dos respondentes em relação ao uso de aplicações

específicas no processo de planejamento........................................113

GRÁFICO 8 – Métodos utilizados no processo de planejamento orçamentário......117

GRÁFICO 9 – Ciclo de planejamento.......................................................................119

GRÁFICO 10 – Acuracidade das Informações....................................................

....121

GRÁFICO 11 – Agilidade na implementação de mudanças....................................124

GRÁFICO 12 – Consistência em relação aos objetivos estratégicos......................126

GRÁFICO 13 – Principais falhas no processo de planejamento..............................127

GRÁFICO 14 – A estratégia é claramente comunicada?.........................................128

GRÁFICO 15 – A visão, missão e valores são compartilhados?.........................

...130

GRÁFICO 16 – A remuneração variável está vinculada ao orçamento?.................132

GRÁFICO 17 – As metas orçamentárias são Desafiadoras / Conservadoras?.......133

GRÁFICO 18 – O orçamento é um “acordo negociado” ?...................................

...133

GRÁFICO 19 – As metas orçamentárias podem levar a um

comportamento inadequado?..........................................................134

LISTA DE APÊNDICES

APÊNDICE 1 – Modelo do e-mail convite para participação na Survey............149

APÊNDICE 2 – Questionário..................................................................................150

1 – INTRODUÇÃO

Atualmente, nós competimos em um mundo market-driven, altamente

instável, imprevisível, em constante mudança. Os concorrentes podem aparecer de

qualquer lugar e a qualquer hora, com preços e margens mais baixas. Este ambiente

imprevisível também é alimentado pelo crescimento rápido do e-commerce, pela

volatilidade de mercados importantes que afetam estoques, moedas e taxas de

juros, e as novas tecnologias que impactam todas as áreas de negócios. As

organizações que tomam as mais rápidas e melhores decisões, criarão a vantagem

competitiva. Em conseqüência, o planejamento e o orçamento se transformaram em

ferramentas vitais para o atual ambiente de negócios. O fator chave para o

planejamento bem sucedido é a habilidade de uma organização de alocar

eficientemente capital e recursos de modo que possa equilibrar as exigências de

curto e longo prazo. Entretanto, o planejamento e os métodos tradicionais de

orçamento provam ser ineficazes em um ambiente de negócios imprevisível e de

mudanças rápidas (ACCENTURE, 2001).

O tradicional modelo orçamentário foi desenvolvido nos anos 20 para ajudar

os gerentes financeiros a controlar custos em grandes organizações como DuPont,

General Motors, ICI e Siemens. Há 30, 40 ou 50 anos atrás, as principais tarefas das

empresas eram produzir e vender produtos e por muitos anos o modelo de

orçamento tradicional fez o seu trabalho, enquanto as condições de mercado eram

estáveis, isto é, os concorrentes eram conhecidos e suas ações previsíveis, as

decisões eram tomadas a nível corporativo, os preços refletiam os custos internos,

as estratégias e os ciclos de vida dos produtos eram longos, os clientes tinham

poucas opções e a prioridade dos acionistas era o controle. Essas condições não

mais existem e, segundo Lynch (1997), para competir efetivamente e ter sucesso, é

necessário:

 Responder mais rapidamente as ameaças da concorrência, as oportunidades

e as mudanças nas necessidades dos consumidores;

 Estar lançando novos produtos no mercado em intervalos mais curtos de

tempo, buscando antecipar-se à concorrência;

 Formar sistematicamente, a longo prazo, relações lucrativas com os clientes e

parceiros de negócios;

 Desenvolver constantemente o capital intelectual da empresa, atrair e reter os

melhores colaboradores com capacidade de tomar decisões e se

responsabilizar pelos resultados de suas áreas;

 Fornecer continuamente soluções inovadoras e gerar novos negócios;

 Operar com baixos custos e alta eficiência, atingindo excelência operacional;

 Garantir um desempenho sustentável e rentável.

As empresas enfrentam desafios facilmente comprovados – fronteiras

empresariais móveis, crescimento explosivo de mercados globais, concorrência

acirrada e um ritmo de mudanças cada vez mais intenso. As empresas devem se

forçar a se adaptar, construindo as organizações do futuro com novas estratégias,

modernas técnicas operacionais e novas formas de refletir sobre suas ações.

Uma vez que as empresas devem ser mais adaptáveis às mudanças,

responder rapidamente ao mercado, inovar, melhorar processos continuamente,

focar o cliente e criar valor aos acionistas, o modelo tradicional de orçamento é

considerado uma barreira à competitividade, pois, seus processos, planos, metas,

medidas e recompensas continuam voltados para o passado e direcionados à

centralização e ao controle. Segundo Hope e Fraser (2003), o atual modelo

orçamentário é considerado inútil pelas seguintes razões:

 Os orçamentos não ajudam as empresas a focar seus performance drivers

em indicadores como taxa de inovação, níveis de serviço, satisfação do

cliente, qualidade e conhecimento etc;

 Os orçamentos são um contrato a prazo fixo e uma barreira a respostas

rápidas. Responder rapidamente a ambientes em constante mudança é difícil

se existe uma estratégia pré-fixada anualmente e as normas, procedimentos e

controles orçamentários limitam a liberdade de ação dos executivos,

restringindo-os aos limites acordados no orçamento.

 Os orçamentos tratam todos os empregados como custos ao invés de

talentos inovadores e comprometidos com o desempenho da organização. Os

orçamentos são uma barreira para encontrar e manter talentos. Estruturas

hierárquicas que são governadas por planos rígidos e orçamentos financeiros

inflexíveis oferecem aos gerentes oportunidades limitadas de desafios, riscos

e recompensas e desenvolvimento pessoal, pois, foram desenhados para

controlar, e os orçamentos e planos rígidos não encorajam líderes

empreendedores a tomar riscos. Também, não estabelece um clima

adequado à criatividade e inovação.

 Orçamentos podem ser uma barreira para uma relação mais próxima com os

clientes, considerando que a força de vendas está focada somente no

atingimento de metas fixas de vendas (volume e valor) ou margem, há pouco

incentivo em cuidar para que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas.

 O processo orçamentário limita a habilidade das organizações em fazer um

completo uso das novas filosofias de gestão como o economic value added

(EVA), balanced scorecard (BSC), activity based management (ABM),

customer relationship management (CRM) e rolling forecasts.

Segundo pesquisas realizadas pela BBTR - Beyond Budgeting Round Table

(2001), 90% das empresas estão insatisfeitas e frustradas com o atual modelo

orçamentário, pois:

 É demorado e caro demais. A média de tempo consumido para sua

preparação, em média, varia de 4 a 5 meses, envolve muita gente e absorve

de 20% a 30% do tempo dos principais executivos;

 A complexidade e o grau de detalhamento muitas vezes se encontram num

relacionamento inverso à relevância;

 Metas de desempenho são fixadas durante o ano de negócio, mas a situação

muda; com o orçamento tradicional, a empresa tem incentivo a não reagir às

mudanças;

 Constitui um contrato fixo, assim ele não motiva gerentes a buscar resultados

ideais e a propor metas ambiciosas;

 Fornece uma visão a curto prazo (horizonte: ano de negócio); mas as

atividades criadoras de valor (relacionamentos com clientes, desenvolvimento

de produtos etc) estão embutidas em projetos de prazo maior;

 Não está vinculado à estratégia. Adiciona pouco valor aos usuários e aos

acionistas;

 Promove atitudes e comportamentos incoerentes com o interesse corporativo.

Segundo estudos da firma de consultoria Hackett Benchmarking & Research

(1998):

 90% dos CFOs estão insatisfeitos com seus processos orçamentários;

 60% dos CFOs reconhecem que não há ligação entre seus orçamentos e a

estratégia da empresa;

 66% dos CFOs declaram que seus orçamentos são influenciados mais pela

política que pela estratégia;

 O tempo médio gasto em um processo orçamentário leva em torno de 4

meses e consome 25.000 pessoas-dia para cada US$ 1 bilhão de vendas.

Segundo Welch (2005), “atingir metas e querer mais é um avanço

fundamental”. Elimina todas aquelas negociações internas sobre os alvos

orçamentários que pouco contribuíram para formar a visão de um gerente. Os

orçamentos são irritantes e construídos através de negociações também irritantes.

Regatear planos orçamentários é simplesmente um exercício para se chegar a um

acordo: “as pessoas trabalham um mês em quadros, apresentações e livros para

chegar ao diretor-executivo e dizer que dadas as condições econômicas, dado o

cenário competitivo, o melhor que ele têm a fazer é dois. Então o diretor executivo

diz: “eu tenho que dar quatro aos acionistas”. Eles acabam chegando em três e

todos vão para casa felizes”.

Para Welch (2005), “os orçamentos são um exercício de minimização, isto

é, todos lutam pelo menor denominador comum quando deveriam pensar em

aumentá-lo”. O processo orçamentário “é a prática mais ineficaz de gestão”, só

serve para absorver energia, tempo, diversão e os grandes sonhos da organização,

oculta oportunidades, impede o crescimento, além de ensejar os procedimentos

mais improdutivos, como manipulação de números, definição de objetivos medíocres

e métodos de orçamentação “Acordo Negociado”, enfim, é um processo

desenvolvido da maneira errada.

Segundo Bossidy e Charam (2004), existem três grandes falhas no

processo orçamentário na maioria das empresas. Primeiramente, o processo não

propicia um diálogo sobre as premissas do plano. Segundo, é desenvolvido em torno

de resultados que a alta gerência quer, mas não discute ou especifica os programas

de ação que tornarão esses resultados uma realidade. Terceiro, o processo não dá

oportunidades de orientação para que as pessoas aprendam sobre a totalidade do

negócio ou desenvolvam a estrutura social de trabalharem juntas por uma causa

comum.

Conforme Bossidy e Charam (2004), “os orçamentos, em geral, pouco se

relacionam com a realidade da execução porque são jogos de números, nos quais

as pessoas passam meses descobrindo como proteger seus interesses em vez de

enfocar as questões críticas do negócio. O processo suga energia, desviando-se

para um jogo inútil e o orçamento rígido resultante pode levar as oportunidades

perdidas ao longo do ano. O orçamento pode também forçar pessoas a tomarem

decisões ruins quando estão desesperadas para atingir suas metas”.

1.1 – A IMPORTÂNCIA DO TEMA DA PESQUISA

Em função dos argumentos apresentados, verifica-se a importância deste

tema, principalmente considerando que o processo de planejamento e orçamento

está no coração da gestão de desempenho na maioria das organizações e deveria

contribuir como uma ferramenta de vantagem competitiva.

Para Welch (2005), o processo orçamentário certo pode mudar a forma de

atuação e competição da empresa – e “a reinvenção do ritual facilita tanto a vitória,

que não se pode deixar de tentar”. O processo orçamentário deve ser usado para

“desencavar todas as possíveis oportunidades de crescimento, identificar

verdadeiros obstáculos e desenvolver um plano que estenda os sonhos até o céu”.

Este sistema de orçamentação está ligado ao processo de planejamento estratégico

e se concentra em duas questões: a) Como superar o desempenho do ano

passado?; b) O que os concorrentes estão fazendo e como podemos vencê-los?

Concentrando-se nestas duas perguntas, o processo orçamentário converte-se em

um diálogo abrangente sobre as oportunidades e obstáculos no mundo real. Com

estas discussões são desenvolvidos um conjunto de cenários de crescimento que é

não negociado ou imposto e que realmente não pode ser chamado de orçamento. É

um plano operacional, flexível, cheio de aspirações, diretrizes e metas que levariam

aos melhores esforços.

1.2 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA E JUSTIFICATIVA

Para Lakatos e Marconi (1991), definir um problema de pesquisa consiste

em dizer, de maneira clara, compreensível e operacional, com qual dificuldade nos

defrontaremos e o que pretendemos resolver, limitando o seu campo, contexto e

característica.

Segundo a Ventana (2004), o objetivo da gestão de performance é otimizar a

gestão dos processos de negócios e alinhá-los a estratégia da organização. O

Planejamento Orçamentário é crítico na gestão da performance das organizações

porque ele é o melhor caminho para traduzir a estratégia em um conjunto coerente

de iniciativas e objetivos.

O problema da pesquisa:

Em que estágio as organizações se encontram, atualmente, em relação à

utilização do Planejamento e Orçamento Empresarial como ferramenta de

gestão.

1.3 – OBJETIVOS DA PESQUISA

Este trabalho tem por objetivo examinar em que estágio as organizações se

encontram, atualmente, em relação à utilização do Planejamento e Orçamento

Empresarial como ferramentas de gestão.

A estratégia de desenvolvimento do trabalho foi orientada por uma pesquisa

bibliográfica e por uma survey, através das quais a análise se desenvolve, tratando

questões levantadas por críticos e confrontando abordagens clássicas e atuais do

tema.

1.4 – METODOLOGIA

1.4.1 – Estratégia e metodologia de pesquisa

De acordo com Hair et al. (2005), a pesquisa em administração é “uma

função de busca da verdade responsável pela reunião, análise, interpretação e pelo

relato de informações de modo que os tomadores de decisões administrativas

tornem-se mais eficientes”. Ainda, “a pesquisa em administração é ampla e envolve

o estudo de uma série infindável de fenômenos e concentra-se em: entender

pessoas ou grupo de pessoas e sua interação com sistemas”.

A pesquisa em administra

ção é uma investigação científica, motivada por um

desejo de entender melhor alguns fenômenos relativos à administração e uma

tentativa de resolver um determinado problema enfrentado por uma certa

organização. Auxilia a desenvolver a teoria que tenta descrever e prever eventos

administrativos, de modo que, todos os responsáveis pelas decisões administrativas

possam beneficiar-se e tomar as melhores decisões.

Uma pesquisa científica deve ser o mais objetiva possível e reproduzível, o

que quer dizer que um outro pesquisador poderá produzir os mesmos resultados

utilizando procedimentos idênticos aos empregados pelo pesquisador original (HAIR

et al., 2005).

1.4.1.1 – Abordagem de coleta de dados

Os pesquisadores, através da mensuração, descrevem fenômenos que

existem no mundo empresarial e para que isto ocorra é necessário ter dados que

podem ser coletados por meio de uma ou mais das seguintes formas: observação,

entrevistas e/ou questionários.

Esta pesquisa utilizou o método de levantamento de dados — survey — que

é a “coleta de informação dos respondentes com o propósito de compreender e/ou

predizer alguns aspectos do comportamento da população de interesse” (TULL &

HAWKINS, 1976, p.373).

A expressão survey pode ser traduzida para o português como investigação

ou levantamento de dados. Entretanto, é comum sua utilização no original, em

inglês, por ser um termo consagrado no que diz respeito à pesquisa científica.

Segundo Aaker, Kumar e Day (1990) a principal vantagem deste método é

“que o mesmo permite coletar uma grande quantidade de dados sobre um

respondente de uma só vez, sendo que estes dados podem ser: 1) profundidade e

extensão dos conhecimentos; 2) atitudes, interesses e opiniões; 3) comportamento;

e 4) variáveis de classificação, tais como: idade, renda, etc.” Ainda, segundo os

autores, esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória, conforme seus

propósitos, questão de pesquisa e método de coleta de dados. Este tipo de

investigação é utilizado quando se busca um entendimento sobre a natureza geral

de um problema, sobre as possíveis hipóteses alternativas e sobre as variáveis

relevantes que precisam ser consideradas. Para este tipo de pesquisa, os métodos

são bastante flexíveis, não estruturados e qualitativos. A inexistência de uma

estrutura rígida permite que diferentes idéias e indícios sobre a situação sejam

investigados. Quanto as hipóteses da pesquisa exploratória, estas são vagas e

pouco definidas e, as vezes, respondem apenas parcialmente a questão de

pesquisa, podendo até ser inexistentes em alguns casos.

Survey é um procedimento de coleta de dados primários a partir de

indivíduos. Os dados podem variar entre crenças, opiniões, atitudes e estilos de vida

até informações gerais sobre a experiência do indivíduo, bem como as

características de uma empresa.

Para Hyman (1957, p.2) no “survey, além da função descritiva da

acumulação de fatos e opiniões expressas, representativas da população-meta, os

levantamentos também podem ter uma função explanatória alcançada através de

instrumentos, tais como a análise simultânea de muitas variáveis e a análise

multidimensional.”

Os surveys podem ser divididos em exploratórios e explanatórios. Os

primeiros têm por objetivo principal maior familiarização com um assunto, quando

não existe um modelo definido ou os pontos de interesse necessitam ser melhor

compreendidos e mensurados.

Como a pesquisa possui caráter exploratório - busca analisar o atual estágio

do Planejamento e Orçamento Empresarial - a utilização de um survey é adequada.

1.4.1.2 – Questionários

O método de coleta de dados de survey utilizado foi o de questionários

eletrônicos auto-administrados, isto é, respondidos pelo respondente sem a

presença de um pesquisador.

Um questionário é um conjunto predeterminado de perguntas criadas para

coletar dados. É um instrumento cientificamente desenvolvido para medir

características importantes de indivíduos, empresas, eventos e outros fenômenos.

O método utilizado na pesquisa combina a utilização do e-mail com a web.

Os respondentes foram convidados a participar da pesquisa através de um e-mail,

com um breve resumo da pesquisa e seus objetivos e um link os direcionava até um

website que, mediante um cadastro prévio, obtinham acesso ao questionário. O

acesso à survey era controlado por senha criptografada para garantir segurança e

privacidade. Questões éticas também foram observadas, garantindo sigilo aos

respondentes em relação aos seus nomes e empresas. Os e-mails pessoais foram

conservados (também em sigilo) para que o resultado da pesquisa fosse enviado

assim que estivesse concluído. O questionário desta pesquisa foi inserido e

hospedado no site da RedeGlobal.com

Os primeiros surveys pela internet ocorreram nos anos 80 e eram baseados

em e-mails. Com a expansão do uso da internet e, principalmente, da web, novos

métodos passaram a ser usados como instrumentos de coleta de dados. Alguns

autores acreditam que, em breve, a internet (e em particular a web) vai superar os

meios tradicionais de coleta de dados (TRUELL, 2003, p.31).

Algumas vantagens são apresentadas na literatura em relação aos surveys

pela internet, como por exemplo, o baixo custo, a rapidez no envio e transmissão, a

possibilidade da construção de ambientes interativos e agradáveis, entre outras

(YUN & TRUMBO, 2000).

Quanto ao questionário, foi realizado um pré-teste, utilizando-se uma

pequena amostra de respondentes. Os respondentes foram convidados a responder

o questionário e comentar sobre o entendimento desde as instruções e as escalas

até a formatação e redação, para garantir que cada questão é relevante, foi

claramente redigida e não apresenta ambigüidade.

1.4.1.3 – Mensuração e escala

A mensuração envolve a atribuição de números para uma variável de acordo

com certas regras. Os números atribuídos devem refletir as características do

fenômeno que está sendo mensurado. A mensuração é realizada através do uso de

escalas. Uma escala é um instrumento que pode ser distinto ou contínuo. Se for

distinto, poderá medir somente a direção da resposta. Já as escalas contínuas

medem tanto a direção como a intensidade. Os níveis de mensuração são

representados por diferentes tipos de escalas: nominal, ordinal, intervalar e de razão

e podem ser métricas (quantitativas) ou não-métricas (qualitativas) (HAIR et al.,

2005).

A pesquisa utilizou principalmente as escalas não-métrica nominal (usa

números como rótulos para identificar e classificar objetos, indivíduos ou eventos) e

a métrica intervalar (utiliza números para classificar objetos ou eventos de modo que

a distância entre os números seja igual).

1.4.1.4 – A amostra e o universo da pesquisa

O universo da pesquisa é formado pelas comunidades financeiras de

organizações industriais baseadas no Estado de São Paulo e suficientemente

envolvidas com o processo de planejamento orçamentário. O universo da pesquisa

não restringe empresas em virtude de tamanho, faturamento e segmento de

negócios.

Quanto a amostra, esta é definida como um sub-conjunto relativamente

pequeno da população. É extraída utilizando-se procedimentos probabilísticos ou

não-probabilísticos. Se uma amostra probabilística suficientemente grande é

extraída, então é possível fazerem-se generalizações e inferências estatísticas sobre

aquela população, com o cuidado que seja extraída uma amostra representativa. A

amostragem não-probabilística tradicionalmente é utilizada na fase exploratória de

um estudo. O objetivo é coletar dados rapidamente e a um baixo custo. Os projetos

não-probabilísticos são amplamente empregados na seleção de indivíduos para

grupos de foco e pré-testes de questionários de surveys (HAIR et al., 2005, p.237).

Foi utilizada uma amostragem por conveniência, que envolve a seleção de

elementos de amostra que estejam mais disponíveis para tomar parte no estudo e

que podem oferecer as informações necessárias, extraídas a partir de empresas ou

organizações que satisfizeram as restrições da pesquisa, e, principalmente, se

mostraram dispostas a participar e a colaborar com o estudo.

A amostragem por conveniência é o “procedimento no qual a conveniência

do pesquisador forma a base para a seleção de uma amostra de unidades”

(PARASURAIVIAN, 1991, p.541; KINNEAR & TAYLOR, 1991, p.398). A amostragem

por conveniência também pode ser tratada como amostragem intencional

(FONSECA & MARTINS, 1993, p.181).

Uma restrição a amostragem por conveniência é o fato de a partir dela não

se poder medir o erro amostral, o que não permite afirmações conclusivas ou

definitivas sobre os resultados da pesquisa sobre a amostra. Entretanto, amostras

por conveniência são justificadas em estudos exploratórios, quando se buscam

dados e informações iniciais sobre o assunto, mais do que generalizações para toda

a população, assim como quando se está disposto a aceitar o risco da falta de

acurácia (PARASURAIVIAN, 1991, p.546; KINNEAR & TAYLOR, 1991, p.398).

Kinnear e Taylor (1991, p.399), também afirmam que amostras por

conveniência são bastante usadas em pesquisas de negócio, aproximadamente, por

40% dos pesquisadores.

Como amostra foi utilizada uma base de dados formada pela: Comunidade

FGV (ex-alunos), ANEFAC (Associação Nacional dos Executivos de Finanças

Administração e Contabilidade), Linked-In, ex-colegas de empresas e ex-colegas de

PUC.

1.5 – ORGANIZAÇÃO E ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertação está estruturada em quatro capítulos, conforme figura

abaixo:

FIGURA 1 – Organização e Estrutura do Trabalho.

1. INTRODUÇÃO 2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1. ESTRATÉGIA 2.2. PLANEJAMENTO

2.3. PLANEJAMENTO EMPRESARIAL INTEGRADO

2.4. EXECUÇÃO

2.5. CONTROLE

2.6. GESTÃO DA PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA

1.2. JUSTIFICATIVA

1.3. OBJETIVOS

1.4. METODOLOGIA

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

3. PESQUISA

4. CONCLUSÃO

Capítulo 1 – Introdução: Este capítulo faz uma apresentação da estrutura básica da

dissertação, definindo o tema e sua importância, o problema da pesquisa, a

justificativa para a sua realização, seus objetivos, bem como apresenta a

metodologia científica empregada.

Capítulo 2 – Revisão da Literatura: Neste capítulo é realizada uma revisão

bibliográfica, objetivando criar uma fundamentação teórica sobre o planejamento e

orçamento empresarial, apresentando conceitos fundamentais.

Capítulo 3 – Pesquisa: Neste capítulo estão apresentados os resultados da pesquisa

realizada, suas análises e comentários.

Capítulo 4 – Conclusão: Neste capítulo são apresentadas as considerações finais da

pesquisa e desta dissertação.

2 – REVISÃO DA LITERATURA

2.1 – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

2.1.1 – Histórico, evolução e conceitos

A palavra estratégia, de origem militar, é a arte de planejar e dirigir as

operações militares em uma guerra. A palavra estratégia vêm de estratega (do grego

estratego; de stratos, exército, e, ago, dirigir). O estratega na antiga Grécia era o

general de um exército. Posteriormente designou "a arte do general" e por

decorrência as habilidades de administração, liderança e poder. Esta origem militar

do termo tinha em seu significado idéias de combate, competição e enfrentamento

de inimigos. Este sentido foi reforçado por escritos como os de Sun Tzu - A arte da

Guerra (há mais de 2500 anos atrás), Von Clausewitz (Da Guerra) e Maquiavel (O

Príncipe). Ao tempo de Péricles (450 a.C.), a estratégia designava as habilidades

gerenciais de administração, liderança, oratória e poder. Com Alexandre, o Grande

(330 a.C.), já significava o emprego de forças para vencer o inimigo.

Na terminologia militar, se entende por estratégia a ciência ou a arte de

empregar, da melhor maneira, todos os recursos militares, econômicos, políticos ou

qualquer outro de que possa dispor uma nação, para alcançar os objetivos

perseguidos por uma guerra que se empreende.

Caso se parta da no

ção antiga de estratégia militar, dir-se-á que a estratégia

trata da arte de empregar as forças militares para atingir resultados fixados pela

política. Esta definição refere-se ao conjunto da arte militar que é subdividida em

estratégia, tática e logística, onde a tática é a arte de empregar as armas no

combate, para obter o melhor rendimento e, a logística a ciência dos movimentos e

dos suprimentos.

Beaufre (1998) diz que essência da estratégia repousa no jogo abstrato,

resultante da oposição de duas vontades. É a arte que permite, independentemente

de qualquer técnica, dominar os problemas que coloca em si todo o duelo,

justamente para permitir empregar as técnicas com o máximo de eficácia. É, por

conseguinte, a arte da dialética das forças ou, ainda mais exatamente, a arte da

dialética das vontades, empregando a força para resolver seu conflito. Esta definição

pode parecer abstrata mas é bem nesse nível que convém colocar a estratégia, caso

se queira compreender seu mecanismo de pensamento e as leis que se pode ali

descobrir.

Para Beaufre (1998), a finalidade da estratégia é atingir os objetivos fixados

pela política, utilizando da melhor maneira os meios que se dispõe. A arte consiste

em escolher entre os meios disponíveis, e em combinar sua ação, para fazê-los

concorrer para um resultado psicológico, suficientemente eficaz para produzir um

efeito moral decisivo no adversário. A escolha dos meios vai depender de uma

confrontação entre as vulnerabilidades do adversário e as possibilidades. Para fazer

isto, é preciso avaliar o efeito moral decisivo. Em conseqüência, será realizado um

plano estratégico onde é preciso prever as possíveis reações adversas, para cada

uma das ações que se têm em vista; assegurar a possibilidade de fazer face a cada

uma delas; e ter em vista, toda a seqüência de acontecimentos que levam à decisão.

A escolha das táticas é a estratégia. É a estratégia que decidirá a forma de

conflito, ofensivo ou defensivo, insidioso ou violento, direto ou bem progressivo e

indireto; em que domínio (político ou militar) a luta será procurada e que armas serão

empregadas. A estratégia, além, do mais, deve não apenas escolher as táticas, mas,

também, orientar sua evolução e sua aplicação é válida para um domínio particular

do conflito.

A estratégia, tradicionalmente, tem sido diferenciada da tática por dois

aspectos: a) a estratégia contempla todo o cenário e todo o horizonte temporal de

uma guerra, enquanto que a tática se refere ao uso de tropas e armamento para

ganhar as batalhas; e b) as táticas se ocupam do manejo das tropas no campo de

batalha, enquanto que a estratégia trata do posicionamento mais favorável destas

mesmas tropas antes que a batalha comece.

Em relação à aplicação da estratégia, Napoleão, referindo-se às regras de

bom senso da estratégia, disse ser ela “uma arte simples, mas toda de execução”.

A adaptação da terminologia estratégica a um contexto comercial,

entretanto, teve que esperar o cenário da Segunda Revolução Industrial, que iniciou

na metade final do século XIX, mas realmente só deslanchou no século XX.

A Primeira Revolução Industrial (que se estendeu de meados de 1700 a

meados de 1800) pouco conseguiu induzir em termos de pensamento ou

comportamento estratégico. Embora o período fosse marcado por intensa

competição entre as indústrias, nenhuma teve o poder de influenciar os resultados

de mercado de modo significativo. Os negócios, em grande parte, permaneciam

pequenos e utilizavam o mínimo possível de capital fixo. Os mercados caóticos da

época levaram economistas como Adam Smith a descrever as forças de mercado

como “uma mão invisível” que permanecia ao largo do controle das empresas

individuais.

A Segunda Revolução Industrial, que começou na metade final do século

XIX, nos Estados Unidos, considerou o surgimento da estratégia como uma maneira

de moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. Nos Estados

Unidos, a construção de importantes ferrovias após 1850 tornou possível, pela

primeira vez, a formação de mercados de massa. Junto com o acesso melhorado ao

crédito e ao capital, os mercados de massa encorajaram grandes investimentos a

explorar economias de escala na produção e economias de escopo em distribuição.

Em algumas indústrias de capital intensivo, “a mão invisível” de Adam Smith veio a

ser suplementada pelo que o famoso historiador Alfred D. Chandler Jr. (1962)

denominou “a mão visível” dos gestores profissionais. Ao final do século XIX, um

novo tipo de empresa começava a surgir, primeiro nos Estados Unidos e depois na

Europa: a grande e verticalmente integrada corporação, que fazia investimentos

expressivos em manufatura e marketing e na gestão de hierarquias para coordenar

essas funções. Ao longo do tempo, as maiores empresas desse tipo passaram a

alterar o ambiente competitivo dentro de seus setores e mesmo ultrapassar os

limites dessas fronteiras.

A necessidade de haver um pensamento explicitamente estratégico foi

articulada, pela primeira vez, por administradores de alto escalão dessas empresas.

Alfred Sloan (1963), executivo-chefe da General Motors de 1923 a 1946, concebeu

uma estratégia de sucesso baseada na percepção de forças e fraquezas do principal

concorrente da empresa, a Ford Motor Company, documentando-a depois que se

aposentou.

A Segunda Guerra Mundial forneceu um estímulo vital ao pensamento

estratégico relacionado aos domínios militar e de negócios, porque aguçou o

problema de alocação de recursos escassos por toda a economia. Novas técnicas

de pesquisa de operações (por exemplo, programação linear) foram criadas,

construindo o caminho para o emprego de análises quantitativas no planejamento

estratégico formal. O conceito de curva de aprendizagem (learning curve),

primeiramente observado na indústria de aviação militar nas décadas de 1920 e

1930, quando os fabricantes perceberam que os custos de mão-de-obra decresciam

em uma percentagem direta à medida que o número de aeronaves produzidas

dobrava, igualmente tornou-se uma importante ferramenta para os esforços de

planejamento da produção.

As experiências do período de guerra encorajaram não apenas o

desenvolvimento de novas ferramentas e técnicas, mas também, o uso do

pensamento estratégico formal para orientar decisões gerenciais. Sobre esse

período, Peter Drucker (1954, p.11) afirmou que “o gerenciamento não é apenas

comportamento passivo e adaptado; significa tomar atitudes que façam acontecer os

resultados esperados”. Observou que a teoria econômica, por muito tempo, tratou o

mercado como forças impessoais, além do controle dos empreendedores individuais

e das organizações. Na era das corporações, contudo, gerenciar “implicava na

responsabilidade de procurar influenciar o ambiente econômico, para planejar, iniciar

e implantar mudanças nele, de modo a constantemente reduzir o efeito dessas

limitações econômicas na liberdade de ação das empresas”. Esse pensamento

tornou-se a chave do raciocínio para a estratégia corporativa – que de forma

consciente, pelo planejamento formal, as empresas poderiam exercer algum controle

positivo sobre as forças do mercado.

Durante a Segunda Revolução Industrial foram fundadas muitas escolas de

administração de elite nos Estados Unidos, a começar pela Wharton School, em

1881. A Harvard Business School, fundada em 1908, foi uma das primeiras a

promover a idéia de que os administradores deveriam ser antes treinados a pensar

estrategicamente ao invés de atuar como administradores funcionais, embora a

estratégia não tenha sido explicitamente mencionada antes da década de 1960. Em

1912, Harvard introduziu a exigência de um curso de “Políticas de Negócios”,

concebido para integrar o conhecimento adquirido em áreas funcionais como

contabilidade, operações e finanças. No início dos anos 50, dois professores de

política empresarial em Harvard, George Albert Smith Jr. e C. Roland Christensen,

encorajaram os alunos a questionar a estratégia de uma empresa, se era compatível

ou não com seu ambiente competitivo. Faziam leitura de casos e formulavam

perguntas sobre se as políticas da companhia se enquadram em um programa que

efetivamente atendesse às necessidades do ambiente competitivo, como vai a

indústria (crescendo, se expandindo, estática, em declínio). Então, a partir do

dimensionamento do ambiente competitivo, se analisava em que base alguém

deveria competir em uma indústria em particular e que tipo de assuntos a empresa

deveria ser especialmente competente para competir (GHEMAWAT, 2006).

No final dos anos 50, outro professor de política empresarial de Harvard,

Kenneth Andrews (1971, p.23), expandiu o alcance desses conceitos, argumentando

que “toda organização empresarial, toda subunidade organizacional e mesmo todo

indivíduo, deveria ter um conjunto definido de propósitos ou metas que o mantivesse

numa direção deliberadamente escolhida, evitando sua dispersão para direções

indesejáveis”. Assim como Alfred Sloan, na General Motors, Andrews pensava que a

função primária do administrador geral, com o tempo, é a supervisão do processo

contínuo de determinar a natureza do empreendimento e estabelecer, revisar e

procurar atingir suas metas. A figura abaixo mostra a estrutura de estratégia

proposta por Andrews.

FIGURA 2 – Estrutura da Estratégia Empresarial

FONTE – Kenneth Andrews (1971, p.23)

Para Tregoe et al.(1989) a definição da estratégia não é tão importante

quanto ter uma estratégia e implementá-la. É a aplicação da estratégia ao aspecto

operacional que faz a diferença qualitativa no desempenho. Iniciado o processo

estratégico, é preciso aprender a transformar a visão em ação. Passar da

formulação da visão a sua implementação é uma decisão que permite realizar o

trabalho cotidiano à luz da estratégia da empresa. O planejamento estratégico tem

que ser encarado como parte das atividades cotidianas.

Tendências e

condições

ambientais

Econômica

Técnica

Física

Política

Social

Comunidade

Nação

Mundo

Oportunidades

e riscos

Questionamento

Inquirição

Avaliação de

risco

Competência

Distintiva

Habilidades:

- Financeira

- Administrativa

- Funcional

- Organizacional

Reputação

Histórico

Recursos Corporativos

- Ampliando ou limitando

oportunidades

Identificação de forças e

fraquezas

- Programa para

incremento das

habilidades

Consideração de

todas as

combinações

Avaliação para

determinar a melhor

combinação de

oportunidades e

recursos

Escolha de produtos e

mercados

Estratégia Econômica

Segundo Ansoff (1984), a estratégia diz respeito basicamente a utilização

dos diversos recursos empresariais - humanos, técnicos e financeiros - que estão a

disposição do empresário. Portanto, ao adotar uma estratégia, o empresário deve

analisar a sua organização e o ambiente no qual está inserida, com o intuito de

estabelecer quais são os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem

ser seguidos para alcançar os objetivos previamente definidos pela empresa.

Para Kaplan (1996) a estratégia descreve como uma organização pode criar

valor para seus acionistas, clientes e comunidade.

A visão de Kaplan e Norton (1996) em relação à estratégia:

a) Conceito de estratégia: “conceituamos estratégia como a escolha dos

segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem

servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve

atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos

segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os

objetivos internos, dos clientes e financeiros”.

b) A estratégia significa ter um foco: “a arte de estratégia consiste em identificar

e buscar excelência nos poucos processos críticos que reforçam a criação de

valor para os clientes”.

c) A estratégia exige mudanças no status quo: “a estratégia exige mudanças em

praticamente todas as partes da organização. A estratégia demanda trabalho

em equipe para a coordenação das mudanças”.

d) A estratégia concretiza a visão: “a visão cria a imagem do destino. A

estratégia define a lógica de concretização da visão. Visão e estratégia são

complementos essenciais”.

e) A estratégia precisa ser mensurada: “’meça a estratégia’, significa que todos

os objetivos e indicadores do balanced scorecard – financeiros e não-

financeiros – devem emanar da visão e da estratégia da organização”.

f) A estratégia reflete a proposição de valor: “a proposição de valor para o

cliente e a maneira como se converte em crescimento e rentabilidade para os

acionistas são os fundamentos da estratégia”.

Jack Welch (2005) descreve a estratégia como “um curso de ação

aproximado, a ser revisto e redefinido com freqüência, de acordo com as mudanças

do mercado”. E, descreve sua elaboração em três passos:

a) Crie uma grande idéia para seu negócio – uma maneira inteligente, realista e

relativamente rápida de conquistar vantagem competitiva sustentável;

b) Ponha as pessoas certas nas posições certas para impulsionar a grande

idéia;

c) Busque com obstinação as melhores práticas para realizar a grande idéia,

dentro ou fora da organização, adapte-as à realidade da empresa e melhore-

as continuamente. A estratégia deslancha quando se desenvolve uma

organização que aprende, na qual as pessoas anseiam por fazer tudo melhor,

todos os dias.

Portanto, estratégia consiste em descobrir a grande idéia, definir uma

trajetória geral, incumbir as melhores pessoas de desbravá-la e então partir para a

execução, com ênfase na melhoria contínua.

2.1.2 – Estratégia competitiva

O termo estratégia alcançou o ápice de sua popularidade em 1980 com a

obra de Porter, Estratégia Competitiva. Porter denomina estratégia competitiva a

maneira como a empresa compete, isto é, um conjunto de objetivos que uma

empresa busca no mercado e as políticas necessárias para alcançá-los. A intenção

de toda estratégia competitiva é tratar de mudar as regras da concorrência a favor

da empresa. Ele sabia que a estratégia competitiva era uma área de grande

interesse pois lidava com perguntas fundamentais às quais todos os líderes de

empresas tinham que responder, entre elas:

 O que impulsionava a competição no meu setor ou nos setores nos quais

estou pensando em entrar ?

 Que atitudes os concorrentes provavelmente tomarão e qual será a melhor

forma de reagir ?

 Como meu setor evoluirá ?

 Como minha empresa pode se posicionar para competir no longo prazo ?

Porter associa a competitividade de empresas, instituições e nações à

criação de riqueza. Para ele, um dos principais motivos da falta de sustentabilidade

na criação de valor de muitas empresas é o fato de elas não abordarem, como

devem, os princípios da estratégia. O ponto de partida do desenvolvimento de uma

estratégia eficaz é obter um excelente retorno sobre o investimento para os

acionistas e demais stakeholders, ao longo do tempo.

Segundo Porter, “estratégia competitiva é a busca de uma posição

competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a

concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e

sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria”.

Entretanto, muitas organizações falharam devido à sua incapacidade de

traduzir a estratégia em ações específicas para se obter uma vantagem competitiva.

Os executivos dessas empresas não conseguiram determinar a atratividade da

indústria (em termos de rentabilidade, tamanho, crescimento e concorrência),

tampouco conseguiram identificar quais os fatores críticos para o melhor

posicionamento da empresa dentro de seu setor de atividade ou das novas

fronteiras de negócios.

Segundo Porter, a estratégia está associada à criação de valor para os

acionistas, clientes e demais stakeholders e a vantagem competitiva surge do valor

que uma empresa tem condições de criar para seus consumidores, seja em forma

de preços inferiores aos da concorrência por benefícios equivalentes ou a benefícios

únicos. Dessa maneira, a vantagem competitiva da empresa é traduzida por um

desempenho superior em relação aos principais concorrentes. Uma empresa

somente conseguirá ter um desempenho superior se conseguir construir uma

diferenciação aos olhos dos clientes.

De acordo com Porter, as diferenças de uma empresa em relação aos

concorrentes têm origem no conjunto de atividades de sua cadeia de valor,

necessárias para a criação, produção, venda e distribuição de produtos e serviços

aos seus públicos-alvo. Para Porter, “a eficácia operacional significa realizar

atividades semelhantes melhor que os concorrentes. Em contraste, o

posicionamento estratégico significa realizar atividades diferentes daquelas dos

concorrentes ou realizar atividades semelhantes de maneira diferente”.

Na concepção de Porter, “estratégia competitiva consiste em ser diferente,

em se diferenciar. Isso significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de

atividades em relação aos concorrentes para fornecer um mix único de valor”. A

empresa também precisa fazer escolhas, ter um foco e saber o que fazer, ou decidir

o que não fazer.

Os gestores enfrentam quatro desafios principais ao formular uma estratégia

competitiva: 1) analisar o ambiente competitivo, 2) antecipar as reações dos

principais concorrentes, 3) identificar opções estratégicas e, 4) escolher entre

alternativas.

O primeiro desafio, analisar o ambiente competitivo, lida com duas questões:

com quem competimos, agora e no futuro, e que pontos fortes relativos temos como

base para criar uma vantagem competitiva sustentável. Responder a essas

perguntas requer uma análise do ambiente externo, do ambiente do setor e das

competências internas. O segundo desafio, antecipar as reações dos principais

concorrentes, foca o entendimento de como os concorrentes tendem a reagir a

diferentes movimentos estratégicos. Uma análise detalhada dos concorrentes é útil

para entender como provavelmente eles reagirão e por quê. O terceiro desafio,

identificar opções estratégicas, requer um equilíbrio entre oportunidades e restrições,

para que as opções estratégicas possam ser elaboradas e variem de ações

defensivas e preventivas. O quarto desafio, escolher entre alternativas, exige uma

análise do impacto de longo prazo de diferentes opções estratégicas como base

para uma escolha final.

Uma empresa tem uma vantagem competitiva quando planeja e implementa

com sucesso uma estratégia geradora de valor, que os concorrentes não estejam

utilizando no momento. A vantagem competitiva é sustentável quando atuais ou

novos concorrentes não são capazes de imitá-la ou superá-la.

A vantagem competitiva é, geralmente, criada pela combinação de forças.

As empresas buscam maneiras de explorar competências e vantagens em diferentes

pontos da cadeia de valor. O uso da análise de valor ajuda uma empresa a

concentrar-se em áreas nas quais possui vantagens competitivas e, possivelmente,

terceirizar as funções em que não as possui.

É importante entender a natureza e as fontes de vantagem competitiva e sua

exploração mais eficaz, leva a um aumento de desempenho da empresa.

Em termos competitivos, valor é o benefício percebido que um cliente se

dispõe a pagar por um produto que uma empresa oferece. Este valor pode ser

derivado da diferenciação do produto, custo e da capacidade da empresa em

atender às necessidades dos clientes.

Uma cadeia de valor é o modelo de um processo de negócios. O processo

de criação de valor é composto por uma série de atividades que vai desde o

processamento de matéria-prima até a venda de produtos e serviços para clientes

finais. A análise da cadeia de valor envolve o estudo de custos e elementos de

diferenciação do produto ou serviço por toda a cadeia de atividades e vinculações

para determinar fontes atuais e potenciais de vantagem competitiva.

A cadeia de valor divide o processo de negócios de uma empresa em

atividades que agregam valor: atividades primárias, que contribuem para a criação

física do produto, e atividades de suporte, que auxiliam as atividades primárias. Uma

vez definidas as atividades primárias, de suporte e outras, a análise da cadeia de

valor atribui custos de ativos e operacionais a estas atividades. A contabilidade de

custos baseada em atividades é usada freqüentemente para determinar se existe

uma vantagem competitiva. É importante identificar o quanto atividades primárias e

de suporte contribuem individualmente em valor além de seu custo.

A análise da cadeia de valor também pode ser usada para moldar respostas

a mudanças nas condições de mercado, por meio da colaboração com clientes e

fornecedores e deve ser abordado como um processo compartilhado, que envolva

os diferentes membros da cadeia.

2.2 – PLANEJAMENTO

As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam no

acaso. As organizações requerem planejamento para todas as suas operações e

atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e

competitivos. O planejamento é um importante componente da vida organizacional,

capaz de dar-lhe condições de rumo e continuidade em sua trajetória rumo ao

sucesso. O planejamento constitui a primeira das funções administrativas, vindo

antes da organização, da direção e do controle. Planejar significa interpretar a

missão organizacional e estabelecer os objetivos da organização, bem como os

meios necessários para o alcance desses objetivos com o máximo de eficácia.

(CHIAVENATO, 2005).

Ainda, segundo Chiavenato, o planejamento inicia o processo administrativo.

Ele também é um processo que inclui a definição dos objetivos organizacionais e a

seleção de políticas, procedimentos e métodos desenhados para o alcance desses

objetivos. O sucesso na função de planejamento requer o reconhecimento do

ambiente da organização, a estimulação da criatividade e encorajamento de novas

idéias e abordagens inovadoras aos desafios da administração. Nesse sentido, o

planejamento fundamenta os próximos estágios do processo administrativo, como a

organização – que representa a alocação e o arranjo dos recursos para executar as

tarefas essenciais – a direção – que guia os esforços no sentido de assegurar

elevados níveis de desempenho e de cumprimento de objetivos – e o controle – que

monitora e acompanha a execução das tarefas para assegurar a necessária, se

preciso for, ação corretiva. Assim, o planejamento constitui a função inicial da

administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a

administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios

necessários para alcançá-los adequadamente.

FIGURA 3 – Funções Administrativas

FONTE – CHIAVENATO, 2005, p.190.

Para Catelli et al. (1999), o planejamento é feito não apenas por causa da

globalização, das incertezas, do aumento da competição, ou das novas tecnologias,

que tornam o ambiente mais inseguro. Planeja-se porque existem tarefas a cumprir,

atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar. Deseja-se

fazer isso da forma mais econômica possível, coordenando o uso dos diferentes

recursos, humanos, materiais, financeiros e tecnológicos, cada um a seu tempo, com

suas especificidades próprias, para que os objetivos possam ser atingidos. Ao lado

disso, a empresa precisa perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo

de benefícios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais

entidades da sociedade.

PLANEJAMENTO

 Definir a missão, os objetivos e prioridades

 Determinar os as coisas estão agora



Desenvolver premissas sobre as condições

futuras

 Identificar os meios para alcançar os objetivos



Implementar os planos de ação e avaliar os

resultados

ORGANIZAÇÃO

DIREÇÃO

CONTROLE

2.2.1 – Histórico, evolução e conceitos

A evolução do planejamento remete à Teoria das Organizações. Para

elucidar melhor o caráter racional e a evolução do planejamento na Teoria das

Organizações, faz-se necessário descrever sua evolução histórica.

A Administração está presente em praticamente toda a história da

humanidade, porém passou a ter caráter racional a partir do século XX. No século

XVII, a razão começa a substituir a tradição na explicação do mundo e na resolução

de problemas. Embora, no século XVIII, o racionalismo tenha atingido seu apogeu,

sendo aplicado às ciências naturais e finalmente às ciências sociais (MOTTA, 1994),

foi apenas no século XX que a Administração passou a ter um caráter racional, à

medida que propiciou a tentativa de previsão do futuro, a organização dos processos

e métodos na empresa e o controle do trabalho.

O Movimento Clássico da Administração e o Movimento das Relações

Humanas preocuparam-se com a influência direta dos administradores nas

organizações. A preocupação com o ambiente externo surgiu com o Movimento

Estruturalista/Sistêmico, através das abordagens dos sistemas abertos na busca da

legitimidade e eficácia das organizações (STONER, 1985).

Para relembrar todos os processos de pensamento administrativo

tradicionais, basta pensar em, principalmente, Fred Taylor, Henri Fayol e Elton

Mayo.

Taylor foi o precursor da organização metódica do trabalho. Ele se

concentrou nas tarefas, dando destaque ao dever dos administradores em coletar

informações sobre práticas de trabalho e conceber atividades, equipamentos e

métodos que refletissem os melhores métodos de trabalho. O planejamento na

Administração Científica surgiu como uma substituição da improvisação, sendo

utilizado para tarefas operacionais e como forma de escolher as ferramentas e os

métodos mais adequados de produção, visando o aumento de produtividade. Porém

o planejamento possuía limites e estava voltado exclusivamente para as tarefas, não

sendo utilizado como uma ferramenta de gestão mais ampla. A Administração

Científica já citava a previsão, já separava o trabalho manual do intelectual e,

portanto, através do método científico, buscava a melhor maneira de alcançar os

objetivos da organização.

Mayo concentrou-se nas pessoas, dando ênfase ao dever dos

administradores em promover condições de trabalho de modo que pudesse ocorrer a

cooperação espontânea entre os grupos.

Fayol concentrou-se no que hoje se entende por administração, dando

ênfase na função administrativa de prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar para que os recursos humanos e as tarefas pudessem ser combinados de

modo a produzir um desempenho eficiente das organizações que estivesse aliado à

satisfação humana. Ele foi um dos primeiros a abordar especificamente o

planejamento ao afirmar que “administrar é prever e planejar”.

No começo do século XX, quando já se montavam as grandes empresas,

base de toda uma nova estrutura industrial, Fayol estabelecia os primeiros conceitos

da administração planejada ao afirmar que o plano de ação é, ao mesmo tempo, o

resultado desejado, a linha de ação a ser tomada, as etapas a atravessar e

suplantar e os métodos a usar.

Na obra de Fayol estão definidas as bases do planejamento, objetivos e

linha mestra de atuação escolhida para atingi-los:

A máxima “administrar significa olhar para a frente” dá uma boa idéia da

importância do planejamento no mundo dos negócios e é verdade que se a previsão

não representa tudo na administração, pelo menos é parte essencial. Prever, neste

contexto, significa avaliar o futuro e fazer as necessárias previsões, isto é, a própria

previsão é uma ação. A preparação do plano de ação é um dos mais difíceis e mais

importantes assuntos de qualquer negócio e compreende todos os departamentos e

todas as funções, especialmente é a função da administração. É com efeito, para

desempenhar suas funções administrativas que o administrador toma a iniciativa do

plano de ação, indicando seus objetivos e missões, fixa a participação de cada

departamento nas tarefas comuns, coordena as partes e harmoniza o todo; e decide,

por fim, a linha de conduta a ser seguida.

Assim, estavam dados os primeiros passos conscientes para os estudos e

fundamentos acadêmicos com relação ao assunto.

Na prática a flexibilidade e maleabilidade das empresas em adaptar-se às

condições de mercado permitiam, no começo do século, a mera fixação de objetivos

e um planejamento de curto e longo prazo. Em outras palavras, fixados os objetivos,

coordenação e controle eram efetuados por intermédio de planos de curto prazo,

usualmente 12 meses (orçamentos), concentrando-se no planejamento a longo

prazo, sem espaço de tempo genericamente definido, as programações mais

extensas e profundas.

Já antes do primeiro quarto do século, o mercado como um todo, e nele os

grandes complexos industriais, iam tomando impulso crescente, forçando o

aperfeiçoamento das técnicas de planejamento. A partir deste momento, o universo

temporal do planejamento, como definido no início do século já não mais se ajustava

às necessidades. O número de anos coberto pelo planejamento a longo prazo sofreu

aumento apreciável, de forma a conciliá-lo às novas condições da empresa.

Como os orçamentos de curto prazo, dentro de sua função de controle,

continuassem a manter o mesmo período convencional de 12 meses, havia

necessidade de se estabelecer entre eles e o planejamento a longo prazo um elo de

ligação, uma ponte que os pudesse unir. Tal fato levou os administradores a

aprofundarem seus cuidados e a partirem os programas de planejamento em três

etapas definidas: longo prazo, médio prazo e curto prazo.

Após a 2ª. Guerra, o planejamento a longo prazo passou a ter importância

crescente, novas ferramentas auxiliares no processo decisório foram desenvolvidas

(Teoria das probabilidades, análise custo-benefício, sistemas heurísticos de solução,

simulação por computador, programação matemática, análise de sistemas, pesquisa

operacional, modelos econométricos, entre outros); houve um surto industrial,

surgindo mais empresas e, com isso, uma utilização e difusão mais ampla dos

processos de planejamento; e, um progressivo afastamento dos altos executivos da

rotina diária e maior dedicação ao processo de planejamento, com maior atenção na

definição ou redefinição dos caminhos a seguir, tornando-se sua função questionar o

futuro e a validade das missões, objetivos e linhas de ação selecionados.

Em uma pesquisa efetuada em 1967, englobando respostas de 822

empresas norte-americanas, as conclusões relativas ao tempo despendido pela alta

administração em planejamento foram as seguintes:

TABELA 1 – Tempo despendido em planejamento

Percentagem do tempo

Devotado a planejamento

Percentagem das

Respostas

0 ou sem resposta 8

1 – 5 12

6 – 10 16

11 – 25 32

26 – 50 24

Acima de 50 8

FONTE – STEINER, 1969, p.33.

Adicionalmente, diversas técnicas e metodologias foram adaptadas dos

objetivos militares a que se prestavam, para uma utilização na área privada. A área

militar é permanente fonte de técnicas de avaliação, controle, aferição e seleção, as

quais têm sido repassadas e adaptadas com sucesso pelas empresas. Um dos

exemplos mais conhecidos foi a utilização do sistema PERT no planejamento e

construção do míssil Polaris, em 1958, pelo Escritório Naval de Projetos Especiais

da Marinha Norte-Americana. Outro exemplo de absorção de técnica militar,

diretamente aplicável ao planejamento, é a metodologia idealizada por McNamara

no Departamento de Defesa Americano em 1963, conhecida como PPBS (Planning,

Programming and Budgeting System).

Segundo Koontz e O’Donnell (1968), “a mais fundamental das funções de

administração é o planejamento, a seleção entre alternativas de cursos de ação

futuros para a empresa em seu conjunto e para cada departamento dentro dela.

Todo administrador planeja e suas outras funções dependem de seu planejamento.

Os planos acarretam seleção de objetivos da empresa e de metas e programas

departamentais, e determinação da maneira de os alcançar. Os planos suprem,

portanto, uma abordagem racional a objetivos pré-escolhidos”.

De acordo com Koontz e O’Donnell (1968), “o planejamento é um processo

intelectual, a determinação consciente de cursos de ação, a tomada de decisão com

base em objetivos, fatos e estimativas submetidas à análise”. O planejamento busca:

contrabalançar as incertezas e as modificações do futuro; focalizar a atenção sobre

os objetivos; obter funcionamento econômico, minimizando custos; e, facilitar o

controle. Por causa das incertezas futuras e possibilidade de erro, o ideal do

planejamento é poder alterar a direção a fim de atender a acontecimentos

imprevistos. Ele deve atender ao “princípio da flexibilidade” e “da alteração

navegacional”, isto é, a flexibilidade leva à adaptabilidade e o administrador, como

um navegador, precisa continuamente verificar seu curso e readaptar os planos para

chegar às metas desejadas.

Ackoff (1970), considera sabedoria como a capacidade de prever as

conseqüências, a longo prazo, de ações atuais, a disposição de sacrificar ganhos a

curto prazo em favor de benefícios a longo prazo. A essência da sabedoria é a

preocupação com o futuro. O sábio tenta controlar o futuro.

Para Ackoff (1970), “planejamento é a definição de um futuro desejado e de

meios eficazes de alcançá-lo”. “É um instrumento usado pelo sábio, mas quando

utilizado por homens de capacidade inferior, este instrumento se transforma num

ritual irrelevante que produz paz de espírito a curto prazo, mas não o futuro que se

deseje”.

A principal contribuição dos cientistas ao planejamento está na sua

sistematização, organização do processo e constante desenvolvimento e avaliação

deste processo.

Quanto à natureza, segundo Ackoff (1970), o planejamento pode ser

caracterizado como um processo de tomada de decisão antecipada. Ele é

necessário quando a consecução do estado futuro que se deseja envolve um

conjunto de decisões interdependentes, um sistema de decisões desenvolvidas

sequencialmente. Ele não é um ato e sim um processo que (se espera) se aproxime

de uma solução. Não há limite para a quantidade de revisões que se possa fazer de

decisões anteriores e tendo em vista que, tanto o sistema quanto o seu ambiente

mudam durante o processo de planejamento, existe uma necessidade contínua de

atualização e manutenção do plano.

O planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas, quanto em

reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar as oportunidades. Ele se baseia

na crença de que o futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no

presente.

Enfim, na visão de Ackoff (1970), o planejamento é um processo que

envolve tomada e avaliação de cada decisão de um conjunto de decisões inter-

relacionadas, antes que seja necessário agir, numa situação na qual se acredita

que, a menos que se faça alguma coisa, um estado desejado não deverá ocorrer e

que, se tomar as atitudes apropriadas, pode-se aumentar a probabilidade de um

resultado favorável.

Quanto à distinção entre planejamento estratégico e tático, Ackoff (1970)

considera que planejamento estratégico é planejamento empresarial de longo prazo

e orientado para objetivos-fins (mas não apenas para estes) e o planejamento tático

se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir objetivos especificados.

Eles podem ser examinados separadamente, discutidos separadamente, mas não

podem ser separados, são complementares.

Ackoff (1970) coloca que o planejamento deveria ser um processo contínuo

e estar sempre sujeito à revisão. É um conjunto de decisões interdependentes que

pode ser dividido nas seguintes partes:

 Fins – Especificação de objetivos e metas, onde os objetivos são os estados

futuros ou resultados de comportamentos pretendidos e, cujo desempenho,

em relação ao seu progresso, deve ser medido. Há dois tipos de objetivos:

estilísticos e de desempenho. Os estilísticos podem ser formulados pelo uso

de cenários, que são descrições qualitativas do que a empresa poderá vir a

ser em uma época futura determinada. Eles permitem que a administração de

uma organização chegue a um acordo sobre o tipo de negócio em que ela

gostaria de estar e a maneira (estilo) pela qual ela gostaria de conduzi-lo. E,

as metas são os objetivos a serem conseguidos em certo prazo, dentro do

período coberto pelo plano.

 Meios – Escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas através

dos quais se tentará atingir os objetivos. Uma política adequada é uma regra

que leva em consideração todas as condições relevantes existentes no

momento em que for necessário agir, proporcionando flexibilidade.

 Recursos – Determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários,

como eles devem ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados às

atividades.

 Implantação – Determinação de procedimentos para tomada de decisão e de

uma maneira de organizá-los para que o plano possa ser executado.

 Controle – Determinação de procedimentos para antecipar ou detectar erros

no plano ou falhas na sua execução e para prevenir ou corrigir continuamente

estes erros e estas falhas.

Ackoff (1970) defende a necessidade da exist

ência de um planejamento

adaptável, capaz de detectar rapidamente desvios daquilo que é esperado e

responder a eles eficazmente. O planejamento adaptável consiste em inserir

adaptabilidade e flexibilidade a uma organização. A adaptação é a resposta a uma

mudança (estímulo), podendo esta ser interna ou externa. A organização deve ser

flexível e ter agilidade para adaptar-se a estas mudanças.

A expressão “planejamento e controle de resultados”, segundo Welsch

(1983), também pode ser entendida como orçamentos globais, orçamento para fins

administrativos e controle orçamentário.

Welsch (1983) define planejamento e controle como um enfoque sistemático

e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e

controle da administração. Envolvem a preparação e utilização de: a) objetivos

globais e de longo prazo da empresa; b) um plano de resultados a longo prazo,

desenvolvido em termos gerais; c) um plano de resultados a curto prazo detalhado

de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade (divisões, produtos,

projetos etc); e d) um sistema de relatórios periódicos de desempenho, para os

vários níveis de responsabilidade. Este conceito implica elementos de realismo,

flexibilidade (este princípio reconhece que o planejamento e controle deve ser

dinâmico e não poderá dominar a empresa). O uso da flexibilidade na execução de

planos deve ser uma política definida para impedir a criação de “camisas-de-força” e

permitir sua revisão caso ocorram tanto oportunidades favoráveis ou qualquer

alteração no ambiente (interno ou externo) dos negócios.

Welsch (1983), comenta que o planejamento e controle n

ão podem ser

substitutos de uma boa administração, segundo ele, principal fator de êxito da

empresa a longo prazo e também não é capaz de corrigir erros de uma

administração incompetente. É um instrumento que raramente falha por motivos

mecânicos; por outro lado pode ser ineficaz e falhar em virtude de erros conceituais.

Welsch (1983) também menciona os aspectos comportamentais do

planejamento e controle em relação à necessidade de uma liderança dinâmica que é

um elemento essencial para uma administração eficaz e a necessidade da

comunicação, apontada como um dos principais problemas administrativos. A

comunicação pode ser visualizada como o elo que liga os elementos humanos de

uma empresa e considerando que, uma das principais finalidades da administração

é o estabelecimento de objetivos e planos para a empresa e, posteriormente, a

formulação dos meios e instrumentos para alcançar esses objetivos, é fundamental

que estes sejam comunicados, em conjunto com seus modos de realização, a toda a

organização para que haja uniformidade de esforço no sentido de atingi-los. A

comunicação também é essencial à coordenação. A necessidade de intercâmbio

contínuo de planos, políticas e idéias, bem como de dados sobre suas alterações,

também é um aspecto essencial porque dá ênfase ao planejamento realista, ao

controle dinâmico, fornecendo bases para a harmonização, sincronização e

uniformização de esforços em termos permanentes, o que significa que há

coordenação efetiva.

Quanto ao controle, segundo Welsch, pode ser definido como sendo uma

ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão

sendo obedecidos e, se necessário considerar e adotar alternativas de ação para

corrigir as deficiências observadas e assegurar o atingimento dos objetivos. Para ser

eficaz, o controle exige medidas de desempenho e feedback de informações para

melhorar os ciclos subseqüentes de planejamento e controle.

Para Welsch (1983), os princípios fundamentais do planejamento e controle

são:

a) Envolvimento administrativo: subentende apoio, confiança, participação e

orientação da administração;

b) Adaptação organizacional: a finalidade da estrutura organizacional e da

atribuição de autoridade dentro da empresa é o estabelecimento de condições

para que os objetivos da mesma sejam regularmente alcançados de maneira

coordenada e efetiva;

c) Contabilidade por áreas de responsabilidade: como o planejamento baseia-se

em dados históricos gerados principalmente pelo sistema contábil, e como o

controle também envolve a comparação da dados reais em oposição a planos

e objetivos, o sistema contábil deve ser organizado de acordo com a estrutura

de responsabilidade da empresa;

d) Orientação para objetivos: envolve o conceito de administração por objetivos,

ou seja, de que o futuro da empresa a longo prazo tenderá a ser favorecido

pelo estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho tanto para a

empresa como para suas divisões / subdivisões;

e) Comunicação integral: exige a mesma noção de responsabilidade e objetivos

tanto do superior quanto do subordinado, e, o fornecimento de informações

completas e sem restrições nos relatórios de desempenho;

f) Expectativas realistas: deve ser evitado tanto um conservadorismo exagerado

quanto um otimismo irracional. Os objetivos da empresa e as metas

orçamentárias devem representar um desafio real e cabe à administração

adotar abordagens eficazes para evitar a possibilidade de se “cozinhar” o

orçamento.

g) Oportunidade: deve haver um calendário definido para o planejamento formal,

os relatórios de desempenho e outras atividades correlatas. O planejamento

deve ser considerado um processo contínuo e todos os níveis administrativos

devem examinar continuamente as perspectivas futuras, replanejando e

modificando planos prévios no processo de tomada de decisões;

h) Aplicação flexível: deverá permitir prever exceções, ajustes e necessidades

de replanejamento à medida que os acontecimentos se desenrolam;

i) Acompanhamento: o desempenho da empresa deve ser analisado e as

devidas ações devem ser tomadas;

j) Adaptabilidade: um sistema de planejamento e controle deve ser concebido

de modo a adaptar-se ao meio específico e além disso deve ser atualizado e

modificado continuamente, à medida que esse meio se transforma;

k) Execução: um plano só poderá tornar-se eficaz quando todos os executivos

responsáveis o apoiarem e exercerem esforços continuados e agressivos no

sentido de sua execução

Outros pontos importantes para Welsch (1983), dizem respeito aos objetivos

gerais da empresa que devem focar fatores genéricos, tais como potencialidade

econômica a longo prazo, atitudes em relação aos clientes, qualidades dos produtos

ou serviços, relações industriais e atitudes em relação aos proprietários. A definição

dos objetivos gerais deve expressar a missão, a visão e a postura ética da empresa.

Tende a enunciar a identidade da empresa, sua continuidade de propósitos e sua

autodefinição. A partir dos objetivos gerais, deverão ser estabelecidos objetivos

específicos, quantificáveis e mensuráveis para a empresa e suas divisões /

subdivisões.

Quanto à formulação e avaliação das estratégias da empresa, Welsch

coloca que a administração de linha deve estar constantemente envolvida na

formulação de novas estratégias, na adaptação e reavaliação das já existentes e na

identificação de áreas críticas para o sucesso da empresa a longo prazo.

Questões envolvendo planejamento, controle, coordenação, flexibilidade,

liderança, comunicação, feedback, são tratados há muito tempo. Sun Tzu, por

exemplo, sugere que “estratégias bem-sucedidas são enganosamente simples, para

que seu alcance seja raramente percebido”. A simplicidade não contradiz com a

necessidade de um planejamento detalhado. Nas palavras de Sun Tzu: “Com

planejamento cuidadoso e detalhado, pode-se vencer; com planejamentos

descuidados e menos detalhados, não se pode vencer. Quanto menos se planejar,

mais certo é o fracasso! “. Independentemente da necessidade de se desenvolver

um plano detalhado, ele deve ser flexível. Sobre flexibilidade Sun Tzu disse: “Esse

princípio que orienta as táticas militares pode ser equiparado à água. Da mesma

forma que o fluxo de água evita a altitude e vai, às pressas, para as planícies, um

exército deve evitar as forças e atacar os pontos fracos. Da mesma forma que a

água se adapta de acordo com o terreno, um exército deve administrar a vitória de

acordo com a posição do inimigo. Da mesma forma que a água não têm uma

adaptação constante, na guerra não há regras e condições fixas”.

Em relação à comunicação, já se dizia, quando a guerra eclode, um dos

aspectos mais críticos para assegurar que o general seja mantido informado do

andamento da batalha, das condições de seu exército, e das do inimigo, é o

estabelecimento de sistemas de comunicação eficazes. Além de unir as forças, a

comunicação têm o efeito de multiplicar sua coragem e de estimular a se moverem

na direção desejada – ou seja, um sistema de comunicação eficaz deve dirigir. Isto

também é apoiado pela seguinte afirmação de Sun Tzu: “Agora gongos e tambores,

galhardetes e bandeiras são utilizados para concentrar a atenção das tropas em

combate. Quando as tropas agirem como um todo unido, o bravo não avançará só,

nem o covarde recuará só. Esta é a arte de dirigir uma tropa numerosa”.

2.3 – PLANEJAMENTO EMPRESARIAL INTEGRADO

O conceito de planejamento empresarial ou de negócios não é novo. Muitas

empresas têm utilizado planos formais há anos. O que é diferente, no entanto, é o

surgimento de sistemas de planejamento abrangentes para atender às necessidades

do novo ambiente de negócios, seja pela competição cada vez mais acirrada, pelo

aumento da responsabilidade social dos negócios ou pela velocidade das mudanças

tecnológicas.

Do ponto de vista da gestão empresarial, num ambiente de turbulências e de

grande competição entre as empresas, são fundamentais: o planejamento cuidadoso

de suas ações; a implementação adequada de seus planos; e, a avaliação

sistemática do desempenho realizado em relação aos planos traçados.

Esses aspectos evidenciam a necessidade de as empresas terem um

processo de gestão estruturado na forma do ciclo planejamento, execução e

controle.

Na fase de planejamento, a empresa necessita antecipar cenários futuros,

identificando oportunidades e ameaças e confeccionando estratégias e políticas de

atuação, ou seja, a empresa necessita de um planejamento estratégico.

Após estipulados os cenários, as políticas e as diretrizes estratégicas, o mais

provável é que as empresas necessitem escolher entre as diversas alternativas para

implementá-las, o que caracteriza sua necessidade do planejamento operacional.

Entretanto, não basta planejar, é preciso realizar – o que caracteriza a fase

de execução do processo de gestão; tem-se, ainda, que garantir que as atividades

sejam realizadas de acordo com os planos estabelecidos – configurando a fase de

controle.

Em todas as fases do processo de gestão, são tomadas decisões que

consistem na escolha de diretrizes e alternativas que guiarão a empresa rumo a

seus objetivos.

2.3.1 – Horizonte, freqüência e diretrizes

O planejamento estratégico, muitas vezes, é considerado como

planejamento a longo prazo. Mas qual deve ser o horizonte de planejamento? Quais

são os fatores que definem o período a ser coberto pelo plano?

Para WILLSON (1995), cada negócio tem características que devem ser

identificadas para determinar qual o período que deve ser coberto pelo plano. Alguns

fatores que podem ser considerados são os seguintes:

a) Lead time para desenvolvimento de produtos. Considera a duração de tempo

desde a idéia de um novo produto até que o desenho, fabricação e a

distribuição sejam completados. Isto pode variar de meses a anos conforme o

tipo de negócio.

b) Tempo de vida do produto.

c) Tempo de desenvolvimento de um mercado. Pode variar tremendamente de

alguns anos para um complicado produto industrial para talvez algumas

semanas para uma moda feminina.

d) Tempo de desenvolvimento de matérias-primas e componentes. Indústrias

extrativistas de minérios ou petróleo podem necessitar uma década de

planejamento antecipado.

e) Tempo de construção de instalações industriais.

f) Tempo de desembolso para investimentos de capital.

As considerações destes fatores, entre outros pertinentes, darão alguma

indicação sobre o período mínimo para o planejamento estratégico.

Em relação à freqüência que um plano deve ser atualizado ou revisado,

deve-se considerar que o planejamento é um processo contínuo e qualquer variação

significativa no ambiente (interno ou externo) deve ser levada em consideração.

O coração do planejamento está no pensamento e na comunicação tanto

para os planos estratégicos como para os planos de curto prazo. As expectativas e

instruções dos principais executivos são necessárias, entre outras razões, para

comunicar conceitos vitais para todos os envolvidos no planejamento.

2.3.2 – Elementos básicos de um plano

O plano estratégico tem uma natureza global e geral. Inversamente, um

plano operacional anual é mais detalhado e específico e se torna uma ferramenta de

orçamento e controle para o curto prazo.

Os planos podem diferir em horizonte de tempo ou conteúdo, mas eles têm

qualidades ou características básicas, como segue:

a) Declaração de Propósito / Objetivo. Identificar o objetivo de um plano dá uma

razão à ações requeridas. Responde a parte dos “por quês” de uma questão e

estabelece o objetivo adiante.

b) Identificação de uma ação a ser tomada. O propósito da formulação de um

plano é tomar uma ação, e o plano deve estipular que tipo de ação deve ser

tomada.

c) Especificação dos recursos a serem utilizados. A tarefa básica da

administração é otimizar todos os recursos e usá-los prudentemente. Os

planos devem indicar quais recursos são necessários.

d) Identificação de metas. As metas definem o nível de realização esperada para

uma ação tomada.

e) Estabelecimento de medições de performance e tempo de execução. O

progresso em relação as metas devem ser medidos não somente em grau de

atingimento como também em tempo.

f) Identificação das condições que serão enfrentadas e premissas adotadas.

Devem ser definidos pontos de controle e possíveis ações corretivas,

incluindo mudanças de planos se necessário.

2.3.3 – Planejamento estratégico

Para Drucker (1984), planejamento estratégico é o processo contínuo de,

sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar

decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades

necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retro-alimentação

organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as

expectativas alimentadas.

Mintzberg (2000) alega que as organizações, se pretendem gerenciar o

futuro, devem compreender o passado, pois, através do conhecimento dos padrões

anteriores, é que serão capazes de conhecer suas capacidades e seus potenciais.

Portanto, o processo de planejamento estratégico envolve uma análise do passado,

do presente e um vislumbramento do futuro da organização.

Desta maneira, o planejamento estratégico é um processo que têm, como

propósito, o desenvolvimento e a manutenção de um ajuste dos objetivos, as

potencialidades da empresa e as mudanças frente as oportunidades de mercado

(KOTLER & ARMSTRONG, 1993).

Tiffany e Peterson (1998) dizem que o planejamento estratégico não é uma

ciência que mostra o certo e o errado em relação ao futuro e, sim, uma ferramenta

que fornece à organização uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de a

empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades. Segundo os

autores, o planejamento estratégico é uma visão específica do futuro, através da

qual a empresa analisa o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos

e serviços, os valores a serem oferecidos ao cliente, as vantagens a longo prazo, a

lucratividade, entre outros aspectos.

O Planejamento Estratégico, segundo Chiavenato e Sapiro (2004), “é um

processo essencial dentro da organização porque traça as diretrizes para o

estabelecimento de planos de ação que resultarão em vantagens competitivas. Ele

identifica recursos potenciais, reconhece franquezas e estabelece um conjunto de

medidas integradas a serem implementadas assegurando o sucesso dos resultados

planejados. Ele somente atinge sua eficácia máxima quando entendido e realizado

por todas as pessoas da organização em um mutirão permanente e orquestrado”.

Segundo Catelli et al. (1999), o planejamento estratégico é uma fase do

processo de gestão e tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da

missão da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes

estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento

operacional. O processo de planejamento estratégico contempla a análise das

variáveis do ambiente externo (identificação de oportunidades e ameaças) e do

ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim o

conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as

oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos.

O ciclo de planejamento estratégico segue basicamente os seguintes

passos:

a) Análise da industria e do ambiente de negócios.

b) Determinação da missão ou propósito da organização.

c) Definição dos objetivos de longo prazo.

d) Desenvolvimento das estratégias apropriadas.

e) Preparação do plano de longo prazo, incluindo o financeiro.

f) Medição da performance (real x planejada)

g) Análise de desvios em relação ao plano e as ações corretivas que devem ser

tomadas.

FIGURA 4 – Ciclo de Planejamento Estratégico

FONTE – Adaptação de WILLSON, 1995, p.313.

2.3.3.1 – Análise do ambiente

Para a empresa sobreviver e crescer no longo prazo, é importante que ela

conheça e entenda o ambiente na qual ela opera. Os ambientes podem ser: a)

externo, cujas influências podem ser agrupadas em econômicas, técnicas, legal ou

políticas e sociais, e b) interno, influenciado pelas forças e franquezas da

organização, os fatores críticos de sucesso e o status de cada produto em cada

segmento de mercado.

2.3.3.2 – Visão, valores e missão organizacional

A análise do ambiente de negócios, como visto anteriormente, destina-se a

fornecer as bases para a determinação da visão ou propósito da organização.

Segundo Kaplan e Norton (1996), a visão é uma declaração concisa que

define as metas a médio e a longo prazos da organização. A visão deve representar

a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar – geralmente

em termos motivadores e visionários – como a organização quer ser percebida pelo

mundo. Quanto à missão, é uma declaração concisa, com foco interno, da razão de

ser da organização, do propósito básico para o qual se direcionam suas atividades e

Determinação da

Missão ou

Propósito da

Organização

Definição dos

Objetivos de

Longo Prazo

Desenvolvimento

de Estrat

égias

Preparação do

Plano de Longo

Prazo

Medição da

Performance

(real x plano)

Análise dos

Desvios e ações

corretivas

Análise do

Ambiente

Planejamento

Estrat

égico

Planejamento

de Longo

Prazo

dos valores que orientam as atividades dos empregados. A missão também deve

descrever como a organização espera competir no mercado e fornecer valor aos

clientes.

A criação da visão pode ser entendida como um processo que ajuda a criar

o futuro a partir da composição de fatos, esperanças, sonhos, ameaças e

oportunidades.

Uma das características das organizações e grupos de alta performance é

que eles têm uma imagem clara do que estão tentando criar, estão motivados e têm

clareza sobre seu propósito básico e compartilham um conjunto de valores. Os

valores, a missão e a visão formam o cerne da identidade organizacional. Estes

elementos-chave constituem a ligação que faz com que as pessoas, os grupos e as

empresas sejam ágeis e inovadoras em situações novas.

Segundo Scott (1998), quando se está envolvido no processo de criação da

visão, é importante incluir os seguintes elementos no processo:

 Os valores são os princípios, os padrões, as ações que as pessoas

representam numa empresa, considerados válidos e de máxima importância.

São eles: como as pessoas se tratam, como as pessoas, grupos e as

organizações conduzem seus negócios e o que é mais importante para a

organização;

 A análise da situação atual envolve olhar para além da organização

(ambiente externo);

 A missão é o propósito central para o qual uma pessoa, grupo ou

organização é criado. Ela deve ser resumida num enunciado claro, conciso e

encorajador, que chame a atenção para uma direção clara, enfatizando o

propósito da singularidade do indivíduo, da empresa ou do grupo.

 A criação da visão é a representação da excelência – o que a pessoa, grupo

ou empresa quer criar em sua melhor hipótese de futuro. É uma descrição

evocativa do que é possível. Uma visão não é “algo lá na frente” que seja

impraticável, mas uma forma de estabelecer um cenário que nos impulsione.

A criação desta imagem do futuro exige a capacidade de ampliar a

compreensão das possibilidades e então focar em iniciativas que levem ao

sucesso.

 A implementação inclui a estratégia, planos, procedimentos e ações-chave

que irão colocar em ação tudo o que foi descrito acima.

Uma empresa que se organiza em torno de seus valores, missão e visão é

impulsionada por sua essência. Este tipo de organização consegue canalizar a

energia que resulta de sua própria clareza de direção e foco. O alinhamento entre os

valores, missão e visão do grupo e os do indivíduo cria a força de um grupo

comprometido com uma visão comum. O alinhamento significa que as pessoas no

grupo criam sua própria visão que se encaixa com a missão e a visão da

organização, que define claramente sua própria parcela na criação da excelência.

Os processos de clarificar valores, definição de missão e criação da visão

são chaves para o processo de planejamento estratégico. Os planos estratégicos e

táticos não substituem a criação da visão; este é um processo que vem antes dos

planos. As organizações vão da criação da visão para o planejamento estratégico e

depois para o tático (que envolve o operacional e o financeiro) e medições /

controles.

Para Tregoe et al. (1989), a visão é “definida como a estrutura que orienta as

escolhas determinantes da natureza e do rumo da organização”. É o que as

empresas desejam ser. Ela define operações como o planejamento e as decisões

cotidianas, que orientam os processos de uma empresa, e, afirma que a estratégia

deve estar vinculada a planos e orçamentos operacionais e a empresa deve garantir

sua efetiva implementação, manutenção e revisão. Inclui o desenvolvimento de

indicadores de sucesso, resolução de problemas críticos, planejamento de revisões

e atualizações constantes.

Para Welch (2005), “a missão anuncia com exatidão para onde se está indo

e os valores descrevem os comportamentos que o levaram lá. A declaração de

missão eficaz equilibra o possível e o impossível. É o momento decisivo para a

liderança da empresa. A definição da missão é atribuição da alta administração. A

missão não pode ser delegada a ninguém, exceto às pessoas que, em última

instância, são responsáveis pela sua realização”. A missão responde basicamente a

uma pergunta: “Como pretendemos vencer nesse negócio?”

Quanto aos valores, de acordo com Welch (2005), estes são apenas

comportamentos – específicos e práticos, tão descritivos que deixam pouco espaço

para a imaginação. As pessoas devem ser capazes de usá-los como instruções de

ordem-unida, pois eles são “o como” da missão e o meio para um fim – vencer. A

clareza sobre os valores e comportamentos não adianta muito sem estímulos. Para

que os valores realmente signifiquem alguma coisa, as empresas devem

recompensar as pessoas que os demonstram e “punir” as que não os demonstram.

Para que a missão e os valores da empresa realmente trabalhem juntos

como uma proposta vencedora, é preciso que se reforcem mutuamente.

Conforme Kluyver et al. (2006), “o desempenho de uma empresa está

vinculado à força de sua cultura corporativa”. Entre os elementos comuns de uma

cultura forte podem ser incluídos: líderes que demonstram fortes valores alinhados

com as condições competitivas; um compromisso da empresa para operar sob

princípios bem disseminados e que não sejam facilmente abandonados; e uma

preocupação com os funcionários, clientes e acionistas.

A cultura corporativa de uma empresa é um sistema compartilhado de

valores, premissas e crenças entre os funcionários e oferece orientação sobre como

pensar, perceber e agir.

Para Kluyver et al. (2006), uma cultura corporativa se manifesta por

instrumentos, valores compartilhados e premissas básicas. Instrumentos são

processos visíveis ou audíveis, políticas e procedimentos que apóiam uma crença

cultural importante. Valores compartilhados explicam porque as coisas devem ser

como são; de uma forma geral, reforçam áreas de vantagem competitiva e podem

ser encontrados na linguagem corporativa interna. As palavras podem ser bem

definidas em declarações de missão e códigos de ética. Essas palavras ou frases

são usadas para definir a imagem que uma empresa quer transmitir. Por fim, as

premissas básicas são as razões invisíveis de os membros de um grupo

perceberem, pensarem e se sentirem de determinada maneira sobre questões

operacionais. Elas são, algumas vezes, demonstradas em mitos e histórias que

destacam os valores corporativos.

Uma cultura corporativa forte pode ser uma vantagem ou um empecilho em

tempos de mudanças rápidas. Por um lado, a continuidade de valores fundamentais

pode ajudar os funcionários e enfrentar novos desafios. Por outro, a cultura

organizacional predominante de uma empresa pode inibir ou derrotar um esforço de

mudança quando se teme as conseqüências dessa mudança.

À medida que o conhecimento vai se tornando cada vez mais importante

para a competitividade global, três temas de mudança cultural são freqüentemente

mencionados:

a) Encorajar um comportamento sem fronteiras, eliminando barreiras impostas

pela estrutura organizacional, por domínios funcionais ou processos e

procedimentos formais, será cada vez mais importante para a implementação

bem-sucedida de estratégias;

b) Desenvolver uma cultura baseada na inovação e no empreendedorismo,

equilibrando foco estratégico e disciplina com a capacidade de ser criativo e

de pensar diferente.

c) Desenvolver uma cultura de agilidade que

é o elemento mais importante da

estratégia.

2.3.3.3 – Objetivos do planejamento a longo prazo

Uma vez que o propósito ou a missão da organização é determinado, então

os objetivos de longo prazo podem ser estabelecidos. Este também, como no caso

da estratégia, é um processo interativo e pode incluir as seguintes características:

a) Conveniente. Um objetivo deve suportar o propósito e a missão da

organização. Atingir o objetivo deve mover a empresa na direção de seu

propósito.

b) Viável. Objetivos devem ser atingíveis e realistas.

c) Compatível. Cada objetivo deve ser compatível com os objetivos da

sociedade, devem estar em harmonia e relacionados.

d) Mensurável. Os resultados alcançados devem ser medidos em relação aos

planejados.

e) Flexível. Quando imprevistos consideráveis ocorrem, os objetivos devem ser

alterados para refletir estas mudanças, permanecendo realista.

f) Motivador. Outra importante característica de um objetivo é que ele deve ter

poder de motivação e estar comprometido entre todos os membros da

organização.

De acordo com Willson (1995), para definir quem vai determinar estes

objetivos, alguns fatores devem ser levados em consideração: o tamanho da

empresa; o estilo de administração; a estrutura organizacional; a personalidade e os

interesses do CEO; as capacidades, conhecimento dos negócios e interesses dos

principais executivos.

Segundo Willson (1995):

a) O CEO e/ou os principais executivos podem estabelecer os principais

objetivos do planejamento de longo prazo, contanto que ele tenha domínio do

processo e um bom conhecimento dos negócios. Mas, enquanto este

procedimento pode ser satisfatório para pequenas empresas, pode não ser

aplicado a empresas de porte maior, com subsidiárias ou dividida em

unidades de negócios, por exemplo, onde os executivos destas tendem a ter

maior domínio dos negócios e melhores condições da definição de seus

objetivos.

b) Quando as empresas são maiores e basicamente o estilo da administração é

descentralizado, os objetivos podem ser negociados entre os líderes das

unidades de negócios e os principais executivos corporativos.

Finalmente, o processo de discussão de estratégias, objetivos e a missão

organizacional devem ser interativos e acordados entre todos os envolvidos.

2.3.3.4 – Desenvolvimento de estratégias

A função final mencionada na figura 4 é o desenvolvimento de estratégias

apropriadas para que os objetivos sejam atingidos. Depois que a missão e os

objetivos do planejamento de longo prazo foram definidos, o próximo passo seria a

definição ou formulação de estratégias para o atingimento desses objetivos.

Conforme Kluyver et al. (2006), o processo de criação de uma estratégia

pode ser organizado com base em três perguntas-chave: Onde estamos ?, Para

onde vamos ? e Como chegaremos lá?. Cada pergunta define uma parte do

processo e sugere diferentes tipos de análises e avaliações. Elas também mostram

que os componentes de uma análise estratégica se sobrepõem e que ciclos de

feedback representam uma parte integrante do processo.

a) A parte do processo referente à pergunta Onde estamos ? Preocupa-se com

a avaliação do estado atual do negócio ou da empresa como um todo. Ela

começa pela reavaliação de questões fundamentais como: Qual é a missão

da organização ?, Qual é a visão de longo prazo da gerência para a empresa

?, Quem são seus principais stakeholders ?. Outros componentes-chave

incluem uma avaliação detalhada do desempenho atual da empresa; das

tendências pertinentes nos ambientes sóciopolítico, econômico, legal e

tecnológico mais amplos em que a empresa opera; de oportunidades e

ameaças no ambiente setorial e de pontos fortes e fracos internos.

b) As perguntas do tipo Para onde vamos ? São projetadas para gerar e

explorar alternativas estratégicas baseadas nas respostas obtidas à primeira

pergunta. No nível da unidade de negócios, por exemplo, podem ser

consideradas opções como: focar o crescimento em alguns segmentos de

mercado ou a adoção de um foco de mercado mais amplo; enfrentar o

mercado sozinha ou se associar com outra empresa, ou concentrar-se em

soluções de alto valor agregado ou de baixo custo para os clientes. No âmbito

corporativo, essa parte do processo concentra seu foco na formatação do

portfólio de negócios dos quais a empresa participa e em fazer ajustes em

filosofias e processos de desenvolvimento de novos negócios. Em ambos os

níveis, o resultado é uma declaração de intenção estratégica, que identifica o

conceito orientador de negócios ou a força motriz que impelirá a empresa

para frente.

c) O componente Como chegaremos lá ? Do processo está focado em como

atingir os objetivos desejados. Uma das questões mais importantes

abordadas nesse estágio é a de como preencher o gap de competência que

separa as atuais habilidades e capacidades organizacionais daquelas que são

necessárias para atingir o propósito estratégico declarado. Ela lida com o

alinhamento estratégico de competências essenciais com necessidades

emergentes do mercado e com a identificação de fatores-chave de sucesso

associados à implementação bem-sucedida da estratégia escolhida. O

produto final é um conjunto detalhado de iniciativas para implementar a

estratégia escolhida e exercer disciplina e controle estratégicos.

2.3.4 – Planejamento operacional

De acordo com Axson (2003), “O planejamento operacional e financeiro

fazem parte do plano tático de uma organização e servem como um mecanismo

para traduzir objetivos estratégicos em ações operacionais”.

Para Axson (2003), Planejamento Operacional é o processo de definição de

táticas, iniciativas e alocação de recursos necessários para atingir as expectativas

da administração e os objetivos corporativos e estratégias que foram definidos

durante o planejamento estratégico e o processo de estabelecimento de metas. O

planejamento operacional inclui: o desenvolvimento de táticas e iniciativas que

sustentam e otimizam as operações atuais e a avaliação e priorização de novas

iniciativas e projetos que possam contribuir com os objetivos e metas definidas.

Padoveze (2005) define o planejamento operacional como “planos, políticas

e objetivos operacionais da empresa e tem como produto final o orçamento

operacional”. Segundo o autor, “a base da Controladoria Operacional é o processo

de planejamento e controle orçamentário, também denominado de planejamento e

controle financeiro ou planejamento e controle de resultados. O orçamento é a

ferramenta de controle por excelência, de todo o processo operacional da empresa,

pois envolve todos os setores da companhia”.

O planejamento operacional começa após completado o processo de

planejamento estratégico e estabelecidas as metas de performance de curto prazo

que guiarão um planejamento mais detalhado. O planejamento operacional fornece

um road map para a organização, identificando o destino, curso, define pontos

intermediários de checagem durante a jornada e define os recursos necessários

para que esta seja completada. Um plano eficiente também fornece rotas

alternativas que podem ser tomadas conforme obstáculos ou oportunidades

surgirem.

Segundo Catelli et al. (1999), o processo de planejamento operacional

compreende as seguintes etapas:

a) Estabelecimento dos objetivos operacionais;

b) Definição dos meios e recursos;

c) Identificação das alternativas de ação;

d) Simulação das alternativas identificadas;

e) Escolha das alternativas e incorporação ao plano;

f) Estruturação e quantificação do plano; e

g) Aprovação e divulgação do plano.

O objetivo do planejamento operacional é o de traduzir as metas e os

objetivos estratégicos da organização em planos operacionais práticos que definem

as táticas e as ações que devem ser tomadas, recursos necessários e os resultados

esperados para um período de tempo futuro. Os planos operacionais direcionam os

planos financeiros.

Durante o processo de planejamento estratégico, são definidas metas que

estabelecem as ligações entre os planejamentos estratégico, operacional e

financeiro. Todo planejamento deve ser focado em um objetivo ou meta. Estas

metas são definidas em torno de medidas-chave de desempenho que a organização

estabeleceu durante o processo de planejamento estratégico e devem ser

acordadas antes de iniciado o planejamento detalhado.

2.3.5 – Planejamento financeiro e orçamento

Segundo Gitman (1984), os planos financeiros e orçamentos fornecem

roteiros para atingir os objetivos da empresa. Esses veículos oferecem uma

estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como

mecanismo de controle estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é

possível avaliar os eventos reais.

Conforme Gitman (1994), o processo de planejamento financeiro inicia-se

com a elaboração dos planos financeiros (estratégicos) de longo prazo que ditam os

parâmetros gerais refletidos nos planos e orçamentos de curto prazo. Em geral os

planos e orçamentos de curto prazo são guias operacionais para atingir os objetivos

a longo prazo da empresa. Os planos financeiros de longo prazo refletem o impacto

antecipado da implementação de ações planejadas sobre a situação financeira da

empresa, podendo cobrir períodos de 2 a 10 anos, mas dependendo dos graus de

incerteza operacional ou dos ciclos de produção, poderão ser empregados

horizontes de planejamento mais curtos. Os planos financeiros de longo prazo

focalizam o orçamento de capital (investimentos) e fontes de financiamento. Os

planos financeiros (operacionais) de curto prazo, reflete o resultado esperado de

ações a curto prazo. Os principais insumos incluem a previsão de vendas e várias

formas de dados operacionais e financeiros; os principais resultados incluem

inúmeros orçamentos operacionais, orçamento de caixa e demonstrações

financeiras projetadas.

Segundo Martins et al. (1986), “o planejamento financeiro de uma empresa é

desenvolvido fundamentalmente através da projeção de suas demonstrações

contábeis, como estimativa mais aproximada possível da posição econômico-

financeira esperada”. Ele comenta que quando se elaboram demonstrativos que

forneçam uma visão prospectiva sobre o desempenho geral de uma empresa, as

várias dificuldades de liquidez ou rentabilidade insuficientes, por exemplo, poderão

ser contornadas mediante uma antecipação a esses problemas. De forma idêntica,

as decisões financeiras (investimentos, financiamento e distribuição de dividendos) a

serem acionadas no futuro são mais eficientemente formuladas.

Para Brealey e Myers (1988), o planejamento financeiro é um processo de:

análise das opções de financiamento e de investimento que a empresa dispõe;

projeção das implicações futuras das decisões presentes, de modo a evitar

surpresas e a compreender a ligação entre as decisões presentes e futuras; decisão

de quais alternativas seguir; e, avaliação do desempenho em relação aos objetivos

fixados. O produto tangível do processo de planejamento é um plano financeiro que

descreve a estratégia financeira da empresa e projeta as suas conseqüências

futuras através de balanços, demonstrações de resultados e outros demonstrativos.

O planejamento financeiro se relaciona com decisões financeiras de curto e longo

prazo. As decisões de longo prazo envolvem investimentos, política de dividendos e

escolha da estrutura do capital (ativos e passivos de longa duração). As decisões de

curto prazo envolvem, principalmente, a gestão do capital de giro e do caixa da

empresa.

Segundo Ross et al. (2002), “o planejamento financeiro estabelece o método

pelo qual as metas financeiras devem ser atingidas”. Os elementos básicos de

política no planejamento financeiro incluem: as oportunidades de investimento que a

empresa decide aproveitar; o grau de endividamento que a empresa decide adotar;

e, o montante de dinheiro que a empresa julga ser necessário e apropriado distribuir

aos acionistas. Estas são as políticas financeiras de longo prazo que a empresa

precisa escolher, visando o seu crescimento e sua rentabilidade. As finanças a curto

prazo consistem em uma análise das decisões que afetam os ativos e passivos

circulantes (capital de giro). Como as finanças a curto prazo concentram a sua

atenção no capital de giro, tem-se a impressão de que se trata de um tema da

contabilidade, entretanto, a tomada de decisões a respeito do capital de giro também

envolve fluxos de caixa e valor presente líquido.

De acordo com Tung (1994), o orçamento faz parte do processo de

planejamento no sentido de fixar objetivos e estratégias, e, considerado parte

importante do ciclo de planejamento, execução e controle. É intimamente ligado ao

planejamento financeiro. O orçamento pode ser definido como sendo “a

apresentação dos resultados antecipados de um plano, projeto ou estratégia”, têm

como finalidade “a criação de uma base para previsão e o controle de eventos

econômico-financeiros” e “age sobre as operações globais da empresa,

estabelecendo uma seqüência de ações financeiras organizadas que a empresa

deve executar”.

O orçamento, segundo Tung (1994), representa uma atividade econômico-

financeira que parte da determinação e análise dos eventos relevantes do passado e

das condições empresariais presentes (em termos externos, avaliando a situação

geral dos negócios; em termos internos, relacionando as receitas, os custos, as

despesas, etc) para projetar o desempenho da empresa como um todo. O

orçamento gera um plano de operações para atingir determinado objetivo mediante

a alocação coordenada dos recursos e meios disponíveis em um determinado

horizonte de tempo. Está envolvido neste processo o controle permanente dos

resultados e suas comparações entre os resultados alcançados e os

preestabelecidos, onde, através destas comparações, se efetivam as correções dos

desvios ocorridos e as adaptações do plano às mudanças das condições de

operação (internas e/ou externas). O Orçamento pressupõe a atribuição da

responsabilidade e de autoridade aos dirigentes da empresa; condição para que o

planejamento, a implementação e o controle do plano econômico-financeiro sejam

efetivamente realizados. Ele não deve ser imposto e sim acordado por todos que

assumem a responsabilidade pelo atingimento de determinado alvo.

Para Tung (1994), o que determina as características (grau de acerto

aceitável, adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e a capacidade de

demonstrar com rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas) e a

relevância do orçamento são as necessidades específicas a que ele deve atender,

no âmbito de uma dada organização em um determinado momento.

Segundo Horngren et al. (1994), “um orçamento é a expressão quantitativa

de um plano de ação futuro da administração para um determinado período”,

“exprime de forma abrangente, os planos operacional e financeiro da administração

– o delineamento formal dos objetivos financeiros da organização e seus meios de

realização”. Ele pode abranger aspectos financeiros e não-financeiros. Em relação

aos aspectos financeiros quantificam as expectativas da administração com relação

a receitas futuras, fluxos de caixa e posição financeira, incluindo as demonstrações

financeiras. As empresas geralmente apresentam o seguinte ciclo orçamentário:

a) Planejamento do desempenho da organização como um todo, assim como

das respectivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que é

esperado deles.

b) Estabelecimento de um parâmetro de referência, isto é, um conjunto de

expectativas específicas com relação as quais os resultados reais possam ser

comparados.

c) Análise das variações dos planos, seguida, se necessário, das respectivas

ações corretivas.

d) Replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das

condições.

O propósito do orçamento deve orientar a escolha do período a ser por ele

alcançado e depende do tipo de indústria, ciclo operacional e objetivos que querem

ser alcançados.

Duas partes importantes do orçamento são o orçamento operacional, cuja

base é o orçamento de receitas, e, subseqüentemente engrenados, os orçamentos

de produção, de utilização de materiais diretos, compras, mão-de-obra direta, custos

indiretos de fabricação, estoque, custo dos produtos vendidos, despesas

operacionais, etc, e, o orçamento financeiro que compreende os orçamentos de

capital e caixa.

Dois aspectos muito importantes para o orçamento são a coordenação e a

comunicação. Coordenação é o entrosamento e o balanceamento de todos os

fatores de produção e/ou serviços de todos os departamentos e unidades de

negócio, de modo que a empresa possa atingir seus objetivos. Comunicação é

tornar esses objetivos compreendidos e aceitos por todos. Para que a coordenação

seja bem-sucedida, a comunicação é essencial.

Conforme Horngren et al. (1994), “os orçamentos são instrumentos que por

si só não são nem bons nem maus. A maneira como os gerentes os administram é a

chave de seu valor”.

Shim et al. (2005) define orçamento como “a expressão formal de planos,

metas e objetivos da administração que cobre todos os aspectos operacionais em

um determinado período de tempo”.

Para Padovese (2005), o orçamento “é o processo de estabelecer e

coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem

sinergicamente em busca de planos de lucros”.

Padoveze comenta que o “plano orçamentário, como qualquer outro

ferramental de Controladoria, é um exercício de aprendizado permanente” e que “as

frustrações que acontecem são frutos de planos orçamentários desenvolvidos

incorretamente, pela falta de objetivos claros, de uma clara definição de

responsabilidades, da competência para obtenção dos dados e dos procedimentos

de mensuração etc”.

2.3.6 – A integração do planejamento

A estratégia direciona a tática e esta direciona os resultados. Táticas são os

meios através dos quais a estratégia é implementada e forma a ponte entre o

planejamento estratégico e a execução operacional. Os planos operacionais devem

focar os mesmos objetivos, fatores críticos de sucesso e direcionadores identificados

no processo de planejamento estratégico. Isto quer dizer que as táticas e iniciativas

definidas no plano operacional devem estar ligadas diretamente aos aspectos

globais do plano estratégico e também a medidas específicas de performance.

O plano financeiro traduz o plano operacional em um conjunto de

demonstrativos financeiros que definem a alocação de recursos e estima os

resultados que são esperados advindos da implementação do plano operacional. Os

planos operacionais e financeiros claramente apresentam onde a organização

espera estar, em relação a sua estratégia, ao final do período planejado.

2.4 – EXECUÇÃO

Segundo Hrebiniak (2005), “fazer a estratégia funcionar é mais difícil do que

criar a estratégia”. A execução é essencial para o sucesso. Ela representa um

processo disciplinado ou um conjunto lógico de atividades conectadas que permite

que uma organização utilize uma estratégia e a faça funcionar. Hrebiniak comenta

que um problema básico que se vê atualmente é que os administradores sabem

mais sobre formulação do que a implementação da estratégia. Eles são treinados

para planejar, e não para executar planos.

O planejamento e a execução são interdependentes e fazem parte de uma

abordagem de gestão integrada e estratégica. O sucesso estratégico exige uma

visão simultânea do planejamento e da realização. Os gerentes devem pensar na

execução inclusive quando estão formulando planos.

De acordo com Hrebiniak (2005), há oito áreas de obstáculos ou desafios

para a execução da estratégia e que levam ao sucesso da execução:

a) Desenvolver um modelo para orientar as decisões ou ações da execução,

definindo diretrizes, orientação clara e abordagem lógica;

b) Entender como a criação da estratégia afeta sua execução, isto é, quais são

os aspectos da estratégia e do planejamento que causam mais impacto nos

resultados da execução e verificar a relação entre as estratégias de nível

corporativo e empresarial e como a interação das duas afeta os resultados da

execução;

c) Gerenciar as mudanças de forma efetiva, incluindo as mudanças culturais

com o objetivo de suporte à decisão;

d) Entender o poder ou a influência e usá-lo para o sucesso da execução: o

poder é mais do que uma personalidade ou uma posição individual, refletindo

a estratégia, a estrutura e as dependências críticas que recaem sobre

capacidades e recursos escassos.

e) Desenvolver estruturas organizacionais que estimulem o compartilhamento

das informações, a coordenação e uma clara responsabilidade;

f) Desenvolver controles efetivos e mecanismos de feedback;

g) Saber como criar uma cultura de suporte à execução: uma cultura de

realização e disciplina;

h) Aplicar a liderança com viés para a execução.

De acordo com Bossidy e Charam (2004), para entender a execução, é

necessário ter em mente três pontos principais:

a) A execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia;

b) A execução é a principal tarefa do líder da empresa;

c) A execução deve ser o elemento-chave da cultura de uma empresa.

Para Bossidy e Charam (2004), a execução é um processo sistemático de

discussão exaustiva dos comos e quês, questionando, levando adiante o que foi

decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela

execução. Isso inclui, elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios, avaliar as

habilidades da empresa, ligar estratégia a operações e às pessoas que irão

implementá-la, sincronizando estas pessoas e suas várias disciplinas e atrelando

incentivos a resultados. Também inclui mecanismos para mudar as hipóteses à

medida que a conjuntura muda e melhorar as habilidades da empresa em enfrentar

os desafios de uma estratégia ambiciosa. Enfim, no seu sentido fundamental,

“executar é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre ela”.

Conforme Knight e Dyer (2007), há cinco atitudes que devem ser tomadas

para a execução eficaz de um bom plano e transformar uma visão em um

passaporte para o sucesso:

a) Elimine o hiato entre quem faz o plano e quem o executa.

b) Remunere pelos resultados.

c) Apóie e assegure o envolvimento continuado dos líderes e gerentes.

d) Comunique o plano de modo claro e constante.

e) Adote processos e sistemas para medição, monitoramento, análise e

avaliação do progresso dos planos.

2.5 – CONTROLE

Segundo Hampton (1983), os controles fornecem o elo entre os planos e as

decisões. Controlar significa obter informações sobre o desempenho e com elas

realimentar os tomadores de decisão de forma que estes possam comparar os

resultados reais com os planejados e decidir o que fazer com relação a quaisquer

discrepâncias ou problemas aparentes.

Conforme Chiavenato e Sapiro (2004), o controle consiste em um processo

que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do

controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os

resultados desejados. O controle é a função administrativa que monitora e avalia as

atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a

organização e a direção sejam bem-sucedidos.

De acordo com Catelli et al. (1999), o controle é uma das fases do processo

de gestão. Ele liga-se diretamente à função de planejamento, já que seu propósito é

assegurar que as atividades da organização sejam desempenhadas de acordo com

o plano. Isso é efetuado por um sistema de informações que fornece o feedback, o

que possibilita a comparação do desempenho efetuado com as metas planejadas,

sendo o controle necessário em relação aos planos de longo e de curto prazos. O

feedback da informação é parte integral do processo de controle orçamentário, seu

objetivo é evidenciar variações do orçamento planejado tão cedo quanto possível

para que a ação corretiva seja empreendida imediatamente. Um pré-requisito para

um desempenho eficaz da função de controle é um sistema de informação eficiente,

que revelará a necessidade de ações corretivas no momento oportuno.

Segundo Padoveze (2005), a base do controle orçamentário é o confronto

dos dados orçados contra os dados reais obtidos pelo sistema de informação

contábil, onde os principais objetivos são: identificar e analisar as variações

ocorridas; corrigir erros detectados; e, ajustar o plano orçamentário, se for o caso,

para garantir o processo de otimização do resultado e da eficiência empresarial. Na

linha de delegação de responsabilidade e autoridade e orçamento participativo, o

conceito de controle efetuado pela Controladoria é no sentido de buscar a

congruência de objetivos, otimização dos resultados setoriais e corporativos, apoio

aos gestores, correção de rumos, ajustes de planos etc.

2.6 – GESTÃO DA PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

A avaliação do desempenho é a segunda etapa do processo de controle e

seu propósito é verificar se os resultados estão sendo obtidos e quais as correções

necessárias a serem feitas.

A maioria dos métodos de mensuração e avaliação do desempenho em

diferentes níveis da organização – do valor econômico agregado ao Balanced

Scorecard – tem seu foco no controle de resultados: atingir alvos específicos na

busca por metas específicas.

2.6.1 – Balanced scorecard

Os sistemas tradicionais de gestão de desempenho são geralmente

planejados com base no orçamento e no plano operacional anual e tendem a

promover um comportamento tático de curto prazo. Para se criar uma mudança

estratégica efetiva, os sistemas tradicionais devem ser substituídos por um conjunto

selecionado de medidas que promovam um comportamento focado no desempenho

e na estratégia.

O Balanced Scorecard é um conjunto de medidas que se propõe a fornecer

uma visão rápida e abrangente dos negócios. Desenvolvido por Kaplan e Norton, o

Balanced Scorecard impele os gerentes a olhar seu negócio sob as seguintes

perspectivas: cliente, competência da empresa (processos internos), inovação e

aprendizado, e finanças. Ele oferece respostas para quatro perguntas básicas: 1)

Como os clientes nos vêem ? 2) Em que devemos ser excelentes ? 3) Podemos

continuar a melhorar e criar valor ? 4) Como parecemos aos olhos dos acionistas ?

FIGURA 5 – Perspectivas do BSC.

FONTE – BSC, 2003.

O Balanced Scorecard exige que os gerentes traduzam uma declaração de

missão ampla voltada para o cliente em fatores que relacionem diretamente às suas

preocupações, tais como: qualidade do produto, entrega no prazo, desempenho do

produto, serviço e custo. Medidas são definidas para cada fator, baseando-se nas

perspectivas e expectativas dos clientes, e os objetivos para cada medida são

articulados e traduzidos em métricas específicas de desempenho.

FIGURA 6 – Exemplo de um Balanced Scorecard.

FONTE – Balanced Scorecard Collaborative (2000)

Medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas

naquilo que a empresa precisa fazer internamente para atender às expectativas dos

clientes. Uma vez que estas medidas estejam traduzidas em objetivos operacionais,

os gerentes devem se concentrar nos processos internos de negócios que

possibilitem à empresa atender às necessidades de seus clientes.

As medidas de processos internos de negócios e baseadas no cliente,

relacionam-se diretamente ao sucesso competitivo. Medidas de desempenho

financeiro sinalizam se a estratégia da empresa e sua implementação estão

atingindo os objetivos empresariais e quantificam os efeitos financeiros das

estratégias.

A aplicação do Balanced Scorecard evoluiu para um sistema de gestão

completo. Em essência, ele engloba quatro processos gerenciais: traduzir uma

visão, comunicar objetivos e vincular recompensas ao desempenho, melhorar o

planejamento do negócio e acumular feedback e aprendizado. Separadamente, e

combinados, os processos contribuem para vincular objetivos estratégicos de longo

prazo com ações de curto prazo.

FIGURA 7 – Sistema de Gestão baseado no BSC.

FONTE – KAPLAN & NORTON, 2004.

O objetivo de traduzir uma visão é esclarecer e obter apoio do funcionário

para aquela visão. Para que as pessoas sejam capazes de atuar de maneira eficaz,

de acordo com uma declaração de missão, essa declaração deve ser expressa

como um conjunto integrado de objetivos e medidas baseadas em reconhecidos

impulsionadores de sucesso de longo prazo.

Uma comunicação completa e abrangente é essencial para garantir que os

funcionários entendam os objetivos da empresa e as estratégias que são

desenvolvidas para atingi-los. Objetivos individuais e de unidades de negócios

devem, então, ser alinhados com os da empresa para criar propriedade e

responsabilidade. A vinculação de recompensas ao Balanced Scorecard é um meio

direto de mensurar e recompensar contribuições para o desempenho estratégico.

Incentivos e medidas de desempenho objetivas e claramente definidos são

essenciais para a criação do ambiente motivacional correto.

Criar um Balance Scorecard força as empresas a integrar seus processos de

planejamento estratégico e orçamentário. O output do processo de planejamento de

negócios consiste em um conjunto de alvos de longo prazo em todas as áreas do

Scorecard (cliente, processos internos, inovação/aprendizado e finanças), um

conjunto de iniciativas claramente definidas para atingir os alvos, uma alocação de

recursos consensual para apoiar essas iniciativas e um conjunto de medidas

apropriadas para monitorar o progresso. Nesse processo, o orçamento financeiro

continua importante, mas não controla nem se sobrepõe aos outros elementos.

Por fim, os gerentes devem constantemente obter feedback sobre as

medidas de curto prazo para monitorar o progresso na consecução da estratégia de

longo prazo. Qualquer desvio dos resultados esperados indica que premissas sobre

as condições do mercado, pressões competitivas e capacidades internas precisam

ser revistas. Dessa maneira, o feedback ajuda a avaliar se a estratégia ou conjunto

de estratégias escolhidas precisam ser revisadas ou atualizadas em função das

condições competitivas.

2.6.2 – Mapas estratégicos

O mapa estratégico pode ser considerado como um arcabouço visual

comum que insere os diferentes itens do Balanced Scorecard de uma organização,

numa cadeia de causa e efeito que conecta os resultados almejados com os

respectivos vetores ou impulsionadores.

Dado o grande alcance do mapa estratégico nos projetos de Balanced

Scorecard, Kaplan e Norton destacam suas diferentes funções:

a) Mostrar o destino estratégico. “O mapa estratégico possibilita que uma

organização descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos,

iniciativas e alvos”.

b) Destacar o valor do capital intelectual. “O mapa estratégico, ajustado à

estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis

impulsionam melhorias de desempenho dos processos internos da

organização, que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de

valor para os clientes, os acionistas e as comunidades”.

c) Representar visualmente a estratégia. “O mapa estratégico é a

representação visual da estratégia, mostrando numa única página como os

objetivos, nas quatro perspectivas, se integram e combinam para descrever a

estratégia”.

d) Ligar o trabalho individual à estratégia. “Com o mapa estratégico, os

empregados têm uma representação visual de como suas funções se

conectam com os objetivos gerais da empresa, ao mesmo tempo que os

gerentes compreendem com mais clareza a estratégia e identificam os meios

para detectar e corrigir os desvios de rumo”.

e) Demonstrar o fluxo de valor. “Os objetivos nas quatro perspectivas são

conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. A partir do

topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão

alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos”.

f) Reforçar a importância do conhecimento. “O fundamento de qualquer

mapa estratégico é a perspectiva de aprendizado e crescimento, que define

as competências e habilidades essenciais, as tecnologias e a cultura

organizacional necessárias para suportar a estratégia da empresa”.

Apesar de o mapa estratégico desempenhar diferentes funções no processo

de elaboração do Balance Scorecard, sua principal finalidade é descrever, de forma

dinâmica, como a organização irá criar valor ao longo do tempo. Nesse sentido o

mapa estratégico estabelece uma interação entre as atividades de formulação e de

implementação, mostrando o caminho através do qual a estratégia será executada

pela alta administração e pela equipe de colaboradores da empresa.

2.6.3 – Gestão baseada em valor

Segundo Herrero (2005), a Gestão Baseada em Valor é uma metodologia

utilizada para avaliar até que ponto, uma estratégia de negócios está contribuindo

(ou não) para aumentar o valor de mercado da empresa e gerar valor econômico

para os acionistas.

Em relação aos projetos do Balanced Scorecard, entendidos como a

formulação e a implementação de novas estratégias de negócios, a Gestão Baseada

em Valor pode ser considerada, conforme Herrero (2005), um importante fator para

se medir o sucesso das iniciativas derivadas do processo estratégico e pode se valer

principalmente dos seguintes métodos:

a) EVA – Economic Value Added (Valor Econômico Agregado). Usado para

medir o valor da riqueza criada por um negócio. A riqueza somente é criada

quando a empresa cria um valor que supera os seus custos operacionais e o

custo de capital empregado no negócio.

b) MVA – Market Value Added. É a diferença entre o valor de mercado de uma

empresa e o capital investido. O valor de mercado de uma empresa depende

do sucesso das estratégias de negócios em criar valor econômico agregado,

isto é, depende do valor futuro de seus EVAs. Assim o MVA é o resultado

entre o valor presente dos EVAs futuros e o capital investido no negócio.

c) Free Cash Flow (Fluxo de Caixa Livre). É utilizado para determinar o valor de

uma empresa, de uma unidade de negócios, das decisões estratégicas, das

aquisições, desenvolvimento de novos produtos etc. Esta medida de valor

considera o valor presente dos fluxos de caixa livres dos ativos atualmente

existentes, somados ao valor presente das oportunidades existentes. O fluxo

de caixa livre pode ser definido como sendo o montante que está à disposição

dos acionistas da empresa. Ele é igual ao fluxo de caixa das operações da

empresa, menos os investimentos adicionais que se fizerem necessários em

capital de giro ou nos ativos de longo prazo. Deve ser considerado o valor

presente do fluxo de caixa livre.

d) CFROI – Cash Flow Return on Investment. É a taxa interna de retorno dos

fluxos de caixa dos projetos que a empresa está implementando. A taxa é

calculada anualmente e comparada com o custo médio ponderado de capital,

para verificar se os projetos estão criando valor econômico agregado.

e) TSR – Total Sharehold Return. Desenvolvida pelo Boston Consulting Group,

tem por finalidade medir a taxa de retorno que os investidores obtém pela sua

participação acionária na empresa, ao longo do tempo. É igual ao retorno dos

dividendos obtidos (medidos em termos do valor presente dos fluxos de caixa)

mais o ganho de capital obtido pela valorização das ações no período.

f) TBR – Total Business Return. Calcula a taxa de retorno do valor gerado por

um negócio, num dado horizonte de tempo. Ele é influenciado pela

lucratividade dos ativos existentes, o crescimento do negócio, os fluxos de

caixa livres e o custo de capital.

g) CVA – Cash Value Added. Também desenvolvida pelo Boston Consulting

Group, é calculado tomando-se o fluxo de caixa operacional menos a

depreciação e menos a despesa de capital sobre o investimento bruto.

O Balanced Scorecard procura traduzir a estratégia de uma empresa em

objetivos e iniciativas que sejam entendidos por todos os participantes da

organização. Entretanto, o processo de Balanced Scorecard deve ajudar a alta

administração da empresa a identificar e selecionar as estratégias que efetivamente

contribuam para o aumento do valor econômico agregado da empresa.

Ainda, de acordo com Herrero (2005), nos projetos de Balanced Scorecard

fundamental ter conhecimento do objetivo de geração de valor da empresa no

período do plano estratégico e qual deverá ser a composição desse crescimento em

valor, entre as atividades atuais e as oportunidades de crescimento futuro,

observando-se que na maioria das empresas os componentes de crescimento futuro

representam a maior parte do valor de mercado da empresa.

2.6.4 – Beyond budgeting

O conceito do “Beyond Budgeting” nasceu na prática, como resposta de

diversas empresas à melhoria dos tradicionais conceitos orçamentários, através do

Beyond Budgeting Round Table (BBRT), fundado em 1998, parte do Consortium for

Advanced Manufacturing – International (CAM-I), que estuda a realidade em

empresas e propõem conceitos de melhoria. Hoje conta com mais de 60 empresas

associadas.

Jeremy Hope e Robin Fraser, através de seus trabalhos com o CAM-I estão

liderando um “chamado” ao abandono do orçamento. Eles argumentam que o

tradicional processo orçamentário é uma barreira à mudança. Eles afirmam que as

fontes de fluxo futuro de caixa de uma organização são o seu capital intelectual e

sua gerência. Assim o papel da gerência senior deve ser maximizar o capital

intelectual da organização ao invés de buscar minimizar o seu custo. Além disso,

eles argumentam que é quase impossível para as organizações atingirem objetivos

como velocidade, foco no cliente, inovação e integração se o tradicional processo de

planejamento e orçamento continuar em uso.

O modelo Beyond Budgeting foi desenvolvido para superar as tradicionais

barreiras e criar uma organização adaptável e flexível que dá aos gerentes

responsabilidade e liberdade para que pensem diferentemente, tomem decisões

rápidas e desenvolvam projetos inovadores em colaboração com os colegas, em

equipes multifuncionais tanto dentro da empresa como fora dela.

Em essência, este novo modelo é primeiramente “baseado em

comportamento”, em oposição ao modelo “orientado pelos números” que a maioria

das empresas atualmente utiliza. A validação das idéias deste modelo vem de

estudos de casos das principais organizações que completamente ou parcialmente

abandonaram o tradicional processo de planejamento e orçamento. A abordagem do

modelo está baseada em 12 princípios:

 Governança – Identifica claramente os valores organizacionais e fronteiras

que fornecem a base para a ação, a declaração de missão e planos. Fornece

também aos gerentes da linha de frente, a liberdade de que eles necessitam

para a tomada rápida de decisão.

 Responsabilidade pelo desempenho – Recruta e desenvolve as pessoas

certas que devem ter em mente servir aos clientes e ter responsabilidade em

atingir resultados competitivos.

 Delegação / Empowerment – Delegar autoridade e responsabilidade aos

gerentes da linha de frente. Dar liberdade e poder de tomar decisão.

 Estrutura – Basear a nova organização em uma rede de unidades

interdependentes e processos, com comunicação rápida para cima, para

baixo e através dos negócios.

100

 Coordenação – Coordenar interações por toda a empresa através de desenho

de processos e sistemas ágeis de informação. Usar processos e projetos

baseados em relacionamento para responder as solicitações dos clientes em

tempo real.

 Liderança – Desafiar, treinar e dar suporte às pessoas sem controlá-las e

comanda-las.

 Estabelecimento de metas – Derrotar a concorrência ao invés de atingir o

orçamento. Adotar metas relativas ao invés de absolutas e basear estas

metas em indicadores de performance e benchmarks externos para encorajar

os gerentes a perseguir objetivos estratégicos e financeiros.

 Processo estratégico – Fazer da estratégia um processo contínuo. Dar

liberdade aos gerentes de pensarem diferentemente e produzir mais valor aos

clientes e criar novos negócios.

 Sistemas Preventivos – Dar aos gerentes antecipadamente indicações /

alertas relativos a mudanças que impactam seus negócios. Usar rolling

forecasts para manter um olho no futuro. Estes sistemas podem ajudar na

gestão de capacidade de curto prazo.

 Gestão de recursos – Delegar as decisões de investimento e recursos para as

pessoas mais próximas da ação. Desconectar tal decisão do orçamento anual

para garantir que será feito somente quando necessário e no tempo certo.

 Medição e controle – Disseminar indicadores de desempenho para todos os

níveis gerenciais simultaneamente, com maior detalhe para os níveis locais e

menor para os níveis superiores.

101

 Motivação e recompensa – Basear a avaliação de performance em medidas

relativas que indiquem melhorias. Procurar medir o desempenho de equipes,

grupos ou empresas ao invés de individualmente.

2.6.5 – É possível viver sem orçamentos?

Existem alguns casos, mas o mais conhecido é do Banco Sueco

Handelsbanken com filiais na Europa e Grã Bretanha. Ele não tem orçamento, metas

absolutas nem planos fixos desde 1970. Todavia, ele é um dos bancos de maior

sucesso na Europa e têm superado o desempenho de todos os concorrentes

Escandinavos. No banco, os controles são realizados diretamente pelos gerentes e

colaboradores de cada área, não pelo controller. Mais de 50% do staff recebeu, por

delegação, alguma forma de autoridade. A responsabilidade dos negócios é

descentralizada e gerenciada como centros de lucro. As metas destes centros são

definidas em função do mercado e os indicadores de desempenho usam como

benchmarking os concorrentes. Os gerentes dos centros de lucro têm livre acesso a

recursos na medida que necessitam destes. As áreas prestadoras de serviços

internos vendem seus serviços competitivamente às unidades operacionais, não há

preço “político”. O foco do banco é o mercado ou derrotar a concorrência,

produzindo flexibilidade para tal. É claro que existe um departamento central de

controladoria, mas seu papel é somente monitorar o portfólio das filiais considerando

alguns indicadores de desempenho. Se a filial exceder uma faixa aceitável definida

de variação de um determinado indicador, a filial é informada e a controladoria

oferece suporte para solucionar a questão. Mas ainda a decisão em relação ao

problema continua sendo da filial.

102

Dois elementos são de considerável importância e criam um pré-requisito

para o alto nível de liberdade operacional de gerentes e colaboradores: A cultura

gerencial e a disponibilidade de um sistema de informações eficiente como base

para o processo de gerenciamento de desempenho. Este sistema determina o

desempenho das filiais com a utilização de indicadores e disponibiliza esta

informação para todos os gerentes ao mesmo tempo. Também, o comportamento do

cliente é gravado e analisado em detalhe e a rentabilidade do cliente é monitorada

regularmente. Como resultado, é sempre possível para todos os gerentes, fazer uma

comparação direta com seus colegas. A finalidade é encorajar um ambiente

desportivo, uma competição interna.

103

3 – A PESQUISA

Esta pesquisa tem por objetivo coletar evidências sobre o atual estágio do

processo de Planejamento e Orçamento Empresarial nas organizações, buscando-

se examinar:

 A importância do planejamento – Qual a importância do planejamento para as

organizações e par os profissionais da área financeira.

 Software utilizado – Que softwares são utilizados no processo de

planejamento e o grau de satisfação dos usuários.

 Método, ciclo de planejamento e tempo gasto na preparação e revisões – que

métodos (abordagens) são utilizados, ciclo de planejamento e tempo

consumido durante o processo de preparação e revisão.

 Acuracidade das informações – grau de satisfação em relação à qualidade

das informações.

 Agilidade na implementação de mudanças – nível de concordância em

relação à aplicação de mudanças rápidas a qualquer desvio orçamentário

significativo.

 Consistência em relação aos objetivos estratégicos – alinhamento do

orçamento com os objetivos estratégicos da organização.

 Principais falhas no processo de planejamento – quais são os pontos mais

críticos a serem observados e corrigidos.

104

 Comunicação da estratégia, visão, missão e valores – as organizações

comunicam adequadamente sua estratégia e compartilham sua visão, missão

e valores ?

 Utilização de ferramentas e sistemas de gestão – ferramentas de gestão mais

utilizadas

 Remuneração e comportamento dos executivos – avaliação do

comportamento dos mesmos em relação ao processo orçamentário.

3.1 – COMO ESTA PESQUISA FOI CONDUZIDA

Esta pesquisa foi conduzida através de um survey online com 122 pessoas,

das quais 84 (69%) atenderam as qualificações requeridas, isto é, faziam parte da

organização de indústrias do Estado de São Paulo e suficientemente envolvidas com

o processo de planejamento e orçamento.

Tabela 2 – Número de respondentes

A amostra foi dividida por: tamanho da organização (faturamento), número

de funcionários, descrição de cargo / função dos respondentes, conforme mostrado

abaixo:

84Questionários válidos

122Questionários respondidos

157Convites enviados

84Questionários válidos

122Questionários respondidos

157Convites enviados

105

 Faturamento anual das empresas pesquisadas

GRÁFICO 1 – Faturamento das empresas pesquisadas.

 Quantidade de funcionários das empresas pesquisadas

11%

19%

35%

22%

11%

<10 10-50 51-100 101-250 251-500 501-1000 >1000

Faturamento anual em R$ Milhões

106

GRÁFICO 2 – Quantidade de funcionários das empresas pesquisadas.

 Cargo / Função dos respondentes

Tabela 3 – Cargo / Função dos respondentes

12%

21%

32%

19%

<100 200-250 251-500 501-1000 1001-

2500

2501-

5000

>5000

Número de Funcionários

34Outros

84Total

50CFO, VP, Diretor, Controller

ou Gerente

34Outros

84Total

50CFO, VP, Diretor, Controller

ou Gerente

107

3.2 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO

Planejamento e orçamento são funções corporativas importantes. De acordo

com a pesquisa, praticamente 70% dos participantes responderam que estas

funções são importantes (níveis 4 e 5) tanto para o sucesso de suas empresas como

para suas carreiras.

GRÁFICO 3 – Importância do Planejamento Orçamentário para as empresas.

30%

42%

25%

1 2 3 4 5

Todos os respondentes (Média = 3,9)

Não é

Importante

Muito

Importante

30%

42%

25%

1 2 3 4 5

Todos os respondentes (Média = 3,9)

Não é

Importante

Muito

Importante

108

De acordo com os participantes, o planejamento orçamentário é importante

para o sucesso de suas empresas. Em uma escala de cinco pontos, o valor da

média da resposta foi de 3.9 com 67% das respostas ficando entre 4 ou 5. Somente

3% respondeu que o processo era de pouca importância (entre 1 e 2).

Em relação a importância do processo para seu sucesso profissional, a

média atingiu 4.0 para as funções financeiras e 3.9 para os executivos financeiros.

GRÁFICO 4 – Importância do Planejamento Orçamentário para o sucesso profissional dos respondentes (por função).

25%

17%

45%

39%

25%

35%

1 2 3 4 5

Executivos (Média = 3,9)

Outras Funções Financeiras (Média = 4,0)

Não é

Importante

Muito

Importante

25%

17%

45%

39%

25%

35%

1 2 3 4 5

Executivos (Média = 3,9)

Outras Funções Financeiras (Média = 4,0)

Não é

Importante

Muito

Importante

109

GRÁFICO 5 – Importância do Planejamento Orçamentário para o sucesso profissional dos respondentes (média

geral da área financeira).

Para Chiavenato (2005), o trabalho do administrador não se restringe ao

presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para

frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de

sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura

continuamente a sua organização. Ele precisa saber que sua organização tomará e

as decisões e planos necessários para que isso realmente aconteça. O

planejamento é a primeira das funções administrativas, é um processo de

estabelecer objetivos e definir a maneira de alcançá-los.

22%

43%

29%

1 2 3 4 5

Todos os respondentes (Média = 3,9)

Não é

Importante

Muito

Importante

22%

43%

29%

1 2 3 4 5

Todos os respondentes (Média = 3,9)

Não é

Importante

Muito

Importante

110

Segundo Knight e Dyer (2007), o planejamento deve ir além de sua função

básica de descrever como os objetivos corporativos serão atingidos. O planejamento

também deve servir aos seguintes propósitos:

 Estabelecer o rumo da empresa, identificando as origens do crescimento e do

lucro que a levarão adiante.

 Identificar e classificar as oportunidades específicas de investimento que

criarão o maior valor possível para os acionistas.

 Eliminar a distinção artificial entre os que planejam e os que executam, de

modo que os responsáveis pela implementação do plano sejam capazes de

entendê-lo, acreditar nele e estar preparado para executá-lo sem hesitações.

 Estimular uma tensão produtiva na organização

 Resultar num entendimento maior e mais uniforme das prioridades

corporativas, do nível de unidade de negócio e divisionais e de suas inter-

relações. Resultar também na tomada de decisões e na execução de ações

que estarão mais estreitamente alinhadas de cima a baixo na organização.

 Auxiliar no desenvolvimento e na análise dos talentos gerenciais. O processo

de planejamento é uma experiência de intenso aprendizado.

 Eliminar o fator político através da colaboração de todos.

 Preparar a empresa para responder com agilidade às novas oportunidades.

 Capacitar a empresa a identificar tendências importantes e pontos de inflexão

em seus ambientes de negócio e a se preparar para executar mudanças

significativas.

111

3.3 – SOFTWARE / APLICAÇÃO UTILIZADOS NO PROCESSO

As planilhas eletrônicas ainda são as ferramentas predominantes de

planejamento e, conforme a pesquisa, praticamente todas as empresas utilizam esta

ferramenta no processo de planejamento se mostram insatisfeitos ou muito

insatisfeitos com a aplicação (Gráfico 6)

 Aplicação utilizada em relação ao faturamento anual das empresas

(em R$ Milhões):

Tabela 4 – Aplicações utilizadas em relação ao faturamento das empresas pesquisadas.

 Satisfação dos respondentes em relação ao uso de planilhas

eletrônicas no processo de planejamento:

< 10

10-50

51-100

101-250

251-500

501-1000

> 1000

Planilhas Eletrônicas 0% 100% 100% 100% 98% 97% 95%

Aplicação Específica 0% 1% 5% 12% 18% 21% 22%

ERP 0% 0% 2% 4% 7% 15% 12%

Outros 0% 0% 1% 0% 1% 0% 2%

Nenhum 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

112

GRÁFICO 6 – Satisfação dos respondentes em relação ao uso de planilhas eletrônicas no processo de

planejamento.

Das empresas pesquisadas, as empresas que possuem software dedicado,

utilizam conjuntamente planilhas eletrônicas.

As empresas que indicaram utilizar aplicações específicas demonstraram um

grau de satisfação dentro da média (nível 3 = 47%) e 38% se mostram satisfeitos ou

muito satisfeitos com o aplicativo, conforme verificado no gráfico abaixo:.

31%

43%

19%

1 2 3 4 5

Satisfação em relação ao uso de Planilhas Eletrônicas

Muito

Insatisfeito

Muito

Satisfeito

31%

43%

19%

1 2 3 4 5

Satisfação em relação ao uso de Planilhas Eletrônicas

Muito

Insatisfeito

Muito

Satisfeito

113

GRÁFICO 7 – Satisfação dos respondentes em relação ao uso de aplicações específicas no processo de

planejamento.

Muitos profissionais utilizam as planilhas eletrônicas como base para o

processo de planejamento e orçamento por estas serem aplicações muito baratas e

familiares.

Na realidade, enquanto as planilhas eletrônicas são boas ferramentas de

produtividade pessoal, o seu uso não é apropriado em um processo de

planejamento complexo, dinâmico e colaborativo.

Existem várias deficiências na utilização das planilhas eletrônicas no

processo de planejamento, entre elas, segundo Adaptative Planning (2005):

12%

47%

24%

14%

1 2 3 4 5

Satisfação em relação ao uso de Aplicações Específicas

Muito

Insatisfeito

Muito

Satisfeito

12%

47%

24%

14%

1 2 3 4 5

Satisfação em relação ao uso de Aplicações Específicas

Muito

Insatisfeito

Muito

Satisfeito

114

a) A distribuição e a consolidação das informações consomem muito tempo e

costumam apresentar erros. Freqüentemente estes erros estão relacionados

a links entre planilhas e a falta de um sistema de proteção adequado para

garantir a integridade das fórmulas e informações.

b) Dificulta a análise das tendências dos negócios. O orçamento não se

relaciona somente à coleta e consolidação das informações, o processo

também deve permitir o entendimento de como o negócio está evoluindo e

deve ter flexibilidade suficiente para qualquer mudança. Mudanças no negócio

quer dizer mudança na estrutura do modelo, isto é, criar novas planilhas,

atualização ou modificação de fórmulas, alteração de relatórios etc. Cada

mudança estrutural leva tempo e apresenta riscos de se introduzir erros no

modelo e, se estas mudanças requerem inputs de outros departamentos, este

processo pode levar tempo e assim dificultar uma reação rápida da empresa

às mudanças no ambiente de negócios ou no aproveitamento de

oportunidades.

A área financeira deve estar habilitada no uso do modelo para planejar e

reagir rapidamente às mudanças tanto do mercado como da empresa. Ela

necessita poder fazer mudanças estruturais rápidas no modelo, garantir

acuracidade das informações e ter um acesso real-time às mesmas.

Um orçamento baseado em planilhas é tão exaustivo e consome tanto tempo

que acaba-se perdendo tempo e esforço no gerenciamento das informações

em detrimento da análise.

c) Garantir compliance é impossível. Num mundo pós Sarbanes-Oxley,

empresas de todos os tamanhos estão encarando as exigências de

transparência e segurança de dados. As companhias estão sob crescente

115

avaliação de credores, auditores e investidores. Um meticuloso processo

orçamentário é fundamental para uma boa governança corporativa. As

planilhas não foram desenhadas para estabelecer controles financeiros e

podem levar a empresa a riscos de segurança, inconsistência e integridade

de dados e, não possibilitam trilhas de auditoria.

d) É difícil garantir que todos estão utilizando as mesmas versões das planilhas.

As planilhas acabam se perdendo no meio de e-mails e em diversos sub-

diretórios de diversos diretórios, em hard disks centrais ou individuais e com o

tempo é quase que impossível lembrar qual foi a última versão utilizada.

e) Revisões orçamentárias não são freqüentes. No atual ambiente competitivo e

dinâmico dos negócios, rolling forecasts – revisões mensais, trimestrais ou

semestrais – são fundamentais não somente para que a companhia entenda

sua atual situação, mas também seu futuro. As planilhas consomem muito

tempo e dificultam muito este processo.

Estas questões minam a acuracidade de todo o processo de planejamento,

reduzindo a credibilidade e o nível de engajamento e comprometimento. Claramente

as planilhas não são o melhor caminho para um processo de planejamento.

Um processo de planejamento dinâmico, demanda ferramentas com

tecnologia capaz de suportar uma abordagem de planejamento rápida, flexível e

adaptativa.

Atrav

és do uso de uma aplicação dedicada, conforme Rasmussen (2000),

pode-se obter uma melhora significativa do processo, pois ele pode ser:

116

 Integrado: Os planos estratégicos, operacionais e financeiros estarão em um

único sistema;

 Colaborativo: Web-based, os planos podem ser distribuídos e utilizados em

qualquer lugar através da internet.

 Adaptativo: Um controle de versão simplificado e a habilidade de revisões

orçamentárias freqüentes, possibilitam as empresas a responder às

mudanças dos negócios com “what if” de cenários conforme a necessidade;

 On-Time: A informação está sempre atualizada, os deadlines mais facilmente

atendidos porque as consolidações são feitas automaticamente.

 Eficiente: É gasto menos tempo gerenciando informações e mais tempo

gerenciando o negócio;

 Acuracidade: Uma aplicação dedicada elimina os principais componentes que

causam erros, por possuir um ambiente totalmente integrado e construído on-

demand.

3.4 – MÉTODO, CICLO E PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Das empresas analisadas, somente 61% responderam ter um planejamento

colaborativo. As outras abordagens (top-down e bottom-up) se dividiram quase que

igualmente. Os dados são mostrados no gráfico abaixo:

117

GRÁFICO 8 – Métodos utilizados no processo de planejamento orçamentário.

Na abordagem top-down os executivos desenvolvem o orçamento com

poucos ou nenhum input dos gerentes ou funcionários. Na abordagem bottom-up, os

funcionários e gerentes a nível departamental completam os orçamentos de seus

respectivos departamentos, que em seguida são consolidados e revisados pelos

executivos.

21%

18%

61%

Top-Down Bottom-Up Colaborativo Outros

Método Utilizado

118

O orçamento deve necessariamente ter o envolvimento dos gestores com

responsabilidade sobre o mesmo. Uma abordagem top-down, embora seja mais

rápida, tende a produzir resultados inferiores, pois, é impositivo e não conta com a

participação dos gestores responsáveis pelo cumprimento dos objetivos e das metas

operacionais. Por outro lado, a abordagem bottom-up é mais participativa mas

demanda mais tempo, pois pode envolver objetivos setoriais conflitantes com os

objetivos corporativos.

De acordo com Rasmussen (2000), a escolha da abordagem é

extremamente importante, pois, influencia diretamente o sucesso do processo

orçamentário. A escolha da abordagem depende do tempo disponível e da duração

do ciclo orçamentário. Depende da estrutura da organização, da complexidade do

orçamento, da habilidade do administrador em conduzir o processo e, da tecnologia

e ferramentas disponíveis.

Geralmente, uma abordagem híbrida (colaborativa) tende a ser o melhor

método, por aproveitar o melhor das duas abordagens.

Em relação ao ciclo de planejamento, conforme o gráfico abaixo, 16% das

empresas pesquisadas utiliza um master budget com rolling forecasts, isto é, um

modelo que composto por um orçamento anual com revisões periódicas. A maioria

das empresas continua usando a abordagem clássica do ciclo anual (75%).

119

GRÁFICO 9 – Ciclo de planejamento.

O tempo de processo relacionado desde a preparação planejamento

orçamentário até a sua finalização consome em média entre 3 e 4 meses. O

processo colaborativo ficou entre os níveis de 3 - 4 meses (87%) e 4 - 5 meses (9%).

O top-down se concentrou principalmente entre 2 - 3 meses (79%).

Tabela 5

– Tempo gasto no processo orçamentário

75%

16%

Anual Semestral Trimestral Mensal Anual /

Rolling

Ciclo de Planejamento / Orçamento

Tempo gasto na preparação do orçamento

(Meses)

< 2

2 - 3

3 - 4

4 - 5

> 5

Colaborativo 0% 2% 87% 9% 2%

Top-Down 5% 79% 15% 1% 0%

Bottom-Up 1% 5% 75% 15% 4%

120

As empresas dedicam um tempo considerável para o orçamento e

planejamento como também com as revisões periódicas. O tempo consumido da

área financeira no processo orçamentário e suas revisões ficaram em média entre

31 e 40%, enquanto que os executivos gastam de 21 a 30% do seu tempo na

preparação e revisões do orçamento. Este percentual diminui em relação ao

tamanho da empresa e organizações com menos de 500 funcionários apresentaram

um tempo entre 11 e 20%. As empresas acima de 5000 funcionários apresentaram

maiores consumo de tempo, 76% delas consomem entre 31 – 40% e 21% das

mesmas entre 41 – 50%, principalmente as organizações com a abordagem

colaborativa.

Tabela 6 – Tempo consumido pela área financeira no processo orçamentário e revisões.

Quanto à revisão dos resultados, a média ficou entre 21 – 30 horas.

As empresas menores apresentaram despender menos tempo nas revisões,

consistente com sua avaliação sobre o tempo gasto no processo de planejamento.

3.5 – ACURACIDADE DAS INFORMAÇÕES

A acuracidade do orçamento é muito importante para a performance de uma

organização. A empresa deve ter controles e ferramentas apropriadas à disposição

Tempo consumido no processo orçamentário e revisões

(em %)

< 10

11-20

21-30

31-40

41-50

> 50

Média 12% 26% 29% 13% 10% 12%

Executivos 13% 27% 30% 13% 9% 8%

Outros Cargos 9% 24% 26% 14% 11% 15%

121

com o objetivo de fornecer credibilidade ao processo e, como visto anteriormente, as

planilhas eletrônicas mostram ser as ferramentas mais inapropriadas ao processo.

Conforme podemos observar no gráfico abaixo, considerando a escala de 1

a 5, a média ficou em 2.8. As empresas que utilizam softwares dedicados

apresentaram um grau de acuracidade maior chegando a 3.9. Do total, 45% das

respostas apontaram uma acuracidade acima da média, enquanto que 24%

permaneceram abaixo.

GRÁFICO 10 – Acuracidade das Informações.

Relacionando acuracidade com a avaliação sobre o tempo gasto no

processo de planejamento, verificou-se que as respostas com nível 3, em relação ao

19%

31%

39%

1 2 3 4 5

Todos os respondentes (Média = 2,8)

Muito

Insatisfeito

Muito

Satisfeito

19%

31%

39%

1 2 3 4 5

Todos os respondentes (Média = 2,8)

Muito

Insatisfeito

Muito

Satisfeito

122

tempo gasto no planejamento, tiveram uma avaliação mais alta da acuracidade que

as respostas situadas nos extremos.

Conforme Ventana (2004), a acuracidade é um dos mais importantes

objetivos que as empresas deveriam ter para seu processo de planejamento

orçamentário. A acuracidade tem um importante papel em relação a correta

alocação de recursos para as atividades que produzirão os retornos mais altos e

garante que haverá um caixa adequado para saldar as obrigações da companhia. A

acuracidade é crítica para a eficácia da gestão de performance. Organizações que

gastam muito tempo checando se os cálculos e as fórmulas estão corretos, como

também, em tarefas mecânicas de consolidação de orçamentos departamentais e

das unidades de negócios, freqüentemente não têm tempo para assegurar que o

budget é consistente com os objetivos estratégicos da companhia.

A acuracidade no planejamento deve incorporar um nível ótimo de detalhes

com o objetivo de fornecer à administração um quadro claro de que direção à

organização está tomando. Os detalhes devem corresponder às informações

relevantes que os executivos devem controlar e que serão utilizadas para medir a

performance.

Segundo a Ventana (2004), existem quatro níveis de acuracidade. O

primeiro se relaciona com a acuracidade de números e fórmulas, que é básico para

o processo orçamentário. O segundo nível envolve a precisão e a granularidade do

plano em relação ao tempo e recursos disponíveis. O terceiro refere-se ao grau de

envolvimento da organização, isto é, o plano é colaborativo suficientemente para

123

que o resultado final reflita tanto a visão e estratégia dos principais executivos, como

o conhecimento detalhado dos gerentes de linha em relação ao mercado, clientes

etc. O quarto nível relaciona a acuracidade com a capacidade do orçamento em

refletir a realidade dos negócios e para isso deve haver flexibilidade e agilidade no

processo para que ele se adapte rapidamente a qualquer mudança de mercado e

condições do ambiente de negócios.

3.6 – AGILIDADE NA IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS

Pode-se afirmar que as companhias capazes de reconhecer e reagir mais

rápido às mudanças no ambiente e com maior precisão, têm uma vantagem

competitiva. O ciclo orçamentário anual é um problema, pois fixa objetivos para o

ano e apesar do dinamismo do ambiente dos negócios (tanto interno como externo),

não é alterado para refletir estas mudanças e, geralmente, já são considerados

obsoletos assim que o processo orçamentário termina (HOPE at al., 2003). O

orçamento anual não é ruim, ele deveria servir de referência e ser atualizado, de

acordo com as mudanças do ambiente, isto é, ele deve ser flexível o suficiente para

refletir a realidade do jogo.

A maioria das empresas (75%) utiliza o ciclo anual de planejamento e 16%

uma combinação de orçamento anual com “rolling forecasts”.

124

GRÁFICO 11 – Agilidade na implementação de mudanças.

Uma forma de avaliar a agilidade do processo de planejamento orçamentário

e revisões, é determinando com que rapidez as empresas reconhecem e reagem às

mudanças no ambiente. Companhias ágeis devem ser capazes de reconhecer

rapidamente os desvios em relação ao plano, fazer as intervenções apropriadas,

revisá-lo e implementar as mudanças para que este reflita a atual situação.

Os resultados mostraram que, no reconhecimento dos desvios e

implementação de mudanças rápidas, 28% do total estão acima da média e 37%

abaixo.

12%

25%

35%

24%

1 2 3 4 5

Discordo

Concordo

12%

25%

35%

24%

1 2 3 4 5

Discordo

Concordo

125

Enfim, de acordo com Ventana (2004), agilidade se relaciona à velocidade

do ciclo de tomada de decisão. A agilidade organizacional é uma função dos

gestores e sua habilidade, em, consistentemente, entender as fontes dos desvios de

performance antecipadamente, tomar decisões rapidamente e implementar planos

com antecedência e com maior eficiência.

Tanto da agilidade como para a acuracidade, também se relacionam aos

investimentos das empresas em ferramentas mais adequadas de planejamento e

reporting.

3.7 – CONSISTÊNCIA EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Um dos principais elementos da gestão de performance, associado ao

planejamento orçamentário, é o alinhamento da alocação de recursos com os

objetivos estratégicos. De acordo com a pesquisa, aproximadamente dois terços dos

participantes acreditam que há alinhamento. Do total, conforme gráfico abaixo, 31%

responderam não acreditar que o orçamento era consistente com os objetivos

estratégicos da companhia.

126

GRÁFICO 12 – Consistência em relação aos objetivos estratégicos.

Foram encontradas poucas variações em função do tamanho das empresas

e funções. Isto quer dizer que a maioria das empresas considera que o orçamento é

um resultado da estratégia e não o contrário.

A pesquisa demonstrou que as companhias que usam aplicações dedicadas

alcançam maior consistência (81% dos respondentes).

3.8 – PRINCIPAIS FALHAS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Do total, 42% dos respondentes acreditam que a maior falha das

organizações se refere ao processo de execução, 30% acham que todo o processo

deve ser repensado, 18% creditam a falha ao planejamento e 10% ao controle.

69%

31%

SIM NÃO

O orçamento é consistente em relação aos objetivos estratégicos ?

127

GRÁFICO 13 – Principais falhas no processo de planejamento.

Segundo Hrebiniak (2005), “fazer a estratégia funcionar é mais difícil do que

criar a estratégia”. A execução é essencial para o sucesso. Ela representa um

processo disciplinado ou um conjunto lógico de atividades conectadas que permite

que uma organização utilize uma estratégia e a faça funcionar. Hrebiniak comenta

que um problema básico que se vê atualmente é que os administradores sabem

mais sobre formulação do que a implementação da estratégia. Eles são treinados

para planejar, e não para executar planos.

O planejamento e a execução são interdependentes e fazem parte de uma

abordagem de gestão integrada e estratégica. Falhar na execução significa falhar na

implementação da estratégia. As empresas necessitam criar uma cultura de

18%

42%

10%

30%

Planejamento Execução Controle Deve ser

Repensado

Principais falhas no processo de planejamento

128

execução que é um processo efetivamente ligado à liderança e um elemento chave

à sobrevivência.

A melhoria do processo também está relacionado à liderança, que deve

buscar melhoria continua em todo o sistema de modo que este seja mais efetivo,

eficiente e alinhado à estratégia e aos objetivos da organização.

3.9 – COMUNICAÇÃO

Do total dos participantes, somente 32% responderam estar acima da média

(níveis 4 e 5), ficando 51% na média (nível 3) e o restante nos níveis 1 e 2.

GRÁFICO 14 – A estratégia é claramente comunicada ?

10%

51%

28%

1 2 3 4 5

Discordo

Concordo

10%

51%

28%

1 2 3 4 5

Discordo

Concordo

A estratégia é claramente comunicada ?

129

Conforme comentado anteriormente por Welsch (1983), a comunicação

pode ser visualizada como o elo que liga os elementos humanos de uma empresa e

considerando que, uma das principais finalidades da administração é o

estabelecimento de objetivos e planos para a empresa e, posteriormente, a