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CARLOS ROBERTO JOIA HOZUMI
ANÁLISE DA EFICÁCIA DOS TRABALHOS DE GERENCIAMENTO
DESENVOLVIDOS PELAS EMPRESAS GERENCIADORAS DE PROJETOS DE
ENGENHARIA CIVIL, SOB A ÓTICA DOS PADRÕES ESTABELECIDOS PELO
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Doutor em Engenharia Civil. Área de
Concentração: Engenharia Civil
Orientador: Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc. -
Niterói
2006
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Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de
Computação da UFF
H872 Hozumi, Carlos Roberto Joia.
Análise da eficácia dos trabalhos de gerenciamento
desenvolvidos pelas empresas gerenciadoras de projetos de
Engenharia Civil, sob a ótica dos padrões estabelecidos pelo
Project Management Institute / Carlos Roberto Joia Hozumi. –
Niterói, RJ : [s.n.], 2006.
160 f.
Orientador: Carlos Alberto Pereira Soares.
Co-orientador: Wainer da Silveira e Silva.
Tese (Doutorado em Engenharia Civil) - Universidade Federal
Fluminense, 2006.
1. Gerência de projetos. 2. Gestão empresarial. 3. Engenharia
civil. I. Título.
CDD 658.404
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CARLOS ROBERTO JOIA HOZUMI
ANÁLISE DA EFICÁCIA DOS TRABALHOS DE GERENCIAMENTO
DESENVOLVIDOS PELAS EMPRESAS GERENCIADORAS DE PROJETOS DE
ENGENHARIA CIVIL, SOB A ÓTICA DOS PADRÕES ESTABELECIDOS PELO
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Tese apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Doutor em Engenharia Civil. Área de
Concentração: Engenharia Civil
Aprovado em 23 de outubro de 2006
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________________
Prof. Wainer da Silveira e Silva, Ph.D. – Co-orientador
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________________
Prof. Orlando Celso Longo, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
__________________________________________________________
Prof. Roberto Peixoto Nogueira, D.Sc.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
__________________________________________________________
Prof. José Abrantes, D.Sc.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Niterói
2006
Dedicatória
Aos meus filhos André e Cristiny, a minha
mulher Marilene, aos meus professores e
colegas de doutorado que tanto trabalharam e
colaboraram para que eu pudesse edificar esta
obra e, principalmente a meus Orientadores
Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, Prof.
Wainer da Silveira e Souza, e em especial, ao
Prof. Nival Nunes de Almeida, o qual me
encorajou a esta empreitada.
RESUMO
A Tese contempla os indicadores de eficácia e as melhores práticas de
gerenciamento de projetos, no setor de engenharia civil, com sede no Rio de
Janeiro. A analise desses indicadores foi construída a partir de um modelo de
gerenciamento de projetos padrão, recomendado pelo Project Management Institute
(PMI). Este modelo é o Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), um guia
prático que apresenta diretrizes e fluxos de processos em nove áreas do
conhecimento em gerenciamento de projetos; estas são: Integração dos Projetos,
Gestão do Escopo, Gestão do Tempo, Gestão do Custo, Gestão da Qualidade,
Gestão das Comunicações, Gestão dos Recursos Humanos, Gestão dos Riscos e
Gestão das Aquisições. A pesquisa pôde avaliar e analisar o comportamento de
empresas atuantes no setor, com volume de negócios anuais superiores a US$
5,000,000.00. A equalização e compilação dos dados apurados na pesquisa
constataram, como resultado de desempenho, a eficácia na gestão de projetos de
engenharia executados. A partir da análise crítica da pesquisa, considerações a
respeito do tema de estudo foram elaboradas, criando-se instrumento pró-ativo como
produto final, para que empresas de pequeno e médio porte do setor possam
contemplar e adotar as melhores práticas de gerenciamento de projetos de
engenharia civil.
Palavras-chave: Ferramentas de Gestão, Gestão de Projetos, Modelo PMBOK.
ABSTRACT
The Thesis contemplates the best pointers of effectiveness and the practical
ones of management of projects, in the sector of civil engineering, with headquarters
in Rio de Janeiro. It analyzes it of these pointers was constructed from a model of
management of projects standard, recommended for Project Management Institute
(PMI). This model is Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), a practical
guide that it presents lines of direction and flows of processes in nine areas of the
knowledge in management of projects; these are: Integration of the Projects,
Management of the Target, Management of the Time, Management of the Cost,
Management of the Quality, Management of the Communications, Management of
the Human Resources, Management of the Risks and Management of the
Acquisitions. The research could evaluate and analyze the behavior of operating
companies in the sector, with volume business-oriented annual superiors USS
5,000,000.00. The equalizes and compilation of the refined data in the research had
evidenced, as resulted of performance, the effectiveness in the management of
executed projects of engineering. From the critical analysis of the research,
considerations regarding the study subject had been elaborated, creating instrument
pro-asset as end item, so that companies of small average e transport of the sector
can contemplate and adopt best the practical ones of management of projects of civil
engineering.
keywords: Management Tools, Management of Projects, Model PMBOK.
SUMÁRIO
RESUMO.....................................................................................................................4
ABSTRACT .................................................................................................................5
SUMÁRIO....................................................................................................................6
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................8
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................9
1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................10
1.1 Apresentação .................................................................................................10
1.2 Considerações Iniciais....................................................................................11
1.2.1 Motivação....................................................................................................11
1.2.2 Justificativa .................................................................................................12
1.2.3 Caracterização do Problema.......................................................................13
1.2.4 Hipóteses e Objetivos .................................................................................16
1.2.5 Resultados / Impactos da Pesquisa............................................................17
1.2.6 Riscos / Dificuldades da Pesquisa ..............................................................18
1.3 Estrutura do Trabalho.....................................................................................19
2 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................21
3 PERFIL DO ENGENHEIRO GESTOR NAS INDÚSTRIAS.............................25
3.1 A Evolução Capitalista e as Transformações no Setor Produtivo...................25
3.1.1 O desenvolvimento do capitalismo: síntese histórica..................................25
3. 1.2 O Capitalismo Global e a Reestruturação Produtiva..................................33
3.2 Atuação dos Engenheiros nas Indústrias .......................................................36
3.2.1 O engenheiro como Gestor.........................................................................36
3.2.2 Habilidades e Competências do Engenheiro como Gestor.........................43
3.2.3 O Engenheiro e os Desafios Organizacionais.............................................47
3.2.4 Considerações Complementares deste Capítulo........................................50
4 PROCESSOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS..........66
7
4.1 PMI e o Modelo PMBOK.................................................................................66
4.2 Fluxos de Processos do PMBOK e sua Aplicação em Gestão de Projetos....67
4.2.1 Gestão da Integração do Projeto ................................................................68
4.2.2 Gestão do Escopo do Projeto .....................................................................70
4.2.3 Gestão do Tempo do Projeto ......................................................................71
4.2.4 Gerência do Custo do Projeto.....................................................................73
4.2.5 Gerência da Qualidade do Projeto..............................................................74
4.2.6 Gerência dos Recursos Humanos do Projeto .............................................77
4.2.7 Gerência das Comunicações do Projeto.....................................................79
4.2.8 Gestão dos Riscos do Projeto.....................................................................81
4.2.9 Gerência das Aquisições do Projeto ...........................................................85
4.2.10. Principais vantagens apontadas pelas empresas gerenciadoras de projetos
de engenharia civil do Rio de Janeiro utilizando os fluxos dos processos
recomendados pelo PMI ...........................................................................................88
4.2.11 Principais desvantagens apontadas pelas empresas gerenciadoras de
projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro utilizando os fluxos dos processos
recomendados pelo PMI: ..........................................................................................89
4.2.12 Considerações Complementares do PMI....................................................90
4.2.13 Sistemas de Gestão de Projetos em outros Países....................................91
5 PESQUISA DE CAMPO .................................................................................96
6 EQUALIZAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA ..............................................98
7 ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS DA PESQUISA...............................106
8 INSTRUMENTO PRÓ-ATIVO DAS MELHORES PRÁTICAS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE ENGENHARIA........................................113
8.1 Fluxo-base para o desenvolvimento do processo de gestão de projetos .....113
8.2 Melhores práticas em gerenciamento de projetos de engenharia civil .............1
9 CONCLUSÃO...............................................................................................132
REFERÊNCIAS.......................................................................................................137
ANEXO 1.................................................................................................................146
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Fórmula Tagliacarne para determinação de amostras..............................22
Figura 2: Fluxos dos processos para Integração do projeto recomendados pelo PMI
...........................................................................................................................68
Figura 3: Fluxos dos processos para gestão do escopo do projeto recomendados
pelo PMI.............................................................................................................70
Figura 4: Fluxos dos processos para gestão do tempo do projeto recomendados
pelo PMI.............................................................................................................72
Figura 5: Fluxos dos processos para gestão do custo do projeto recomendados pelo
PMI.....................................................................................................................74
Figura 6: Fluxos dos processos para gestão da qualidade do projeto recomendados
pelo PMI.............................................................................................................76
Figura 7: Fluxos de processos para gestão dos recursos humanos do projeto
recomendados pelo PMI ....................................................................................78
Figura 8: Fluxos de processos para gestão das comunicações do projeto
recomendados pelo PMI ....................................................................................80
Figura 9: Fluxos dos processos para gestão dos riscos do projeto recomendados
pelo PMI.............................................................................................................84
Figura 10: Fluxos dos processos para gestão das aquisições do projeto
recomendados pelo PMI ....................................................................................85
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Atuação do engenheiro gestor nas indústrias..........................................64
Tabela 2 - Matriz de Designação de Responsabilidades recomendada pelo PMI ....79
Tabela 3 – Vantagens do uso das recomendações do PMBOK ...............................89
Tabela 4- Autorização dos dados apurados na pesquisa .........................................98
Tabela 5 – Características das Empresas Pesquisadas...........................................98
Tabela 6 – Programas e Sistemas de Gestão Utilizados..........................................99
Tabela 7 – Dificuldades e Objetivos na Gestão de Projetos .....................................99
Tabela 8 – Custo – Benefício do Gerenciamento de Projetos ................................100
Tabela 9 – Implementação do PMBOK em Gestão de Projetos .............................100
Tabela 10 – Integração dos Projetos ......................................................................101
Tabela 11 – Gestão do Escopo do Projeto .............................................................101
Tabela 12 – Gestão do Tempo do Projeto ..............................................................102
Tabela 13 – Gestão do Custo do Projeto................................................................102
Tabela 14 – Gestão Qualidade do Projeto..............................................................103
Tabela 15 – Gestão de RH do Projeto ....................................................................103
Tabela 16 – Gestão das Comunicações do Projeto................................................104
Tabela 17 – Gestão dos Riscos do Projeto.............................................................104
Tabela 18 – Gestão das Aquisições do Projeto ......................................................105
Tabela 19 - Indicadores de Desempenho das Gerenciadoras de Projetos.............105
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
A Tese de Doutorado apresentada é uma proposta de trabalho de pesquisa,
no setor de engenharia civil que contempla as melhores práticas de gerenciamento
de projetos, desenvolvidas por empresas especialistas neste segmento, com sede
no Rio de Janeiro.
Para entender-se a função do engenheiro gestor desses projetos de
engenharia, aborda-se sua atuação em seu mundo do trabalho, tema de Dissertação
de Mestrado apresentada pelo autor no ano de 2002.
Propôs-se analisar a eficácia de atuação dessas empresas, a partir de um
modelo de gerenciamento de projetos padrão, recomendado pelo Project
Management Institute (PMI). Este modelo é o Project Management Body Of
Knowledge (PMBOK), um guia prático que apresenta diretrizes e fluxos de
processos em nove áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos.
A pesquisa pôde avaliar e analisar o comportamento de empresas atuantes
no setor de gerenciamento de projetos, em diversos segmentos de participação no
seu mercado de trabalho, com volume de negócios variados. O quantitativo de
empresas pesquisadas, com representatividade relevante é dimensionado a partir de
modelo estatístico de Tagliacarne (1974), descrito na metodologia da pesquisa.
A equalização e compilação dos dados pesquisados constataram o
comportamento e eficácia dessas empresas nas nove áreas do conhecimento
11
recomendadas pelo PMI, produto do desempenho de sua gestão nos projetos de
engenharia executados..
A partir da análise crítica da pesquisa, considerações a respeito do tema de
estudo foram elaboradas, criando-se instrumento que contempla as melhores
práticas adotadas por essas empresas de engenharia em seus gerenciamentos de
projetos.
1.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.2.1 Motivação
Como engenheiro gestor atuo em gerenciamento de projetos de construção
civil em várias empresas de engenharia há mais de vinte anos; segmento este, de
especial importância para o desenvolvimento de novos empreendimentos
1
e,
conseqüentemente, de geração de empregos e riquezas para o país.
Ao longo de minha vida profissional, foi possível constatar que o
gerenciamento de projetos planeja e controla processos e etapas construtivas,
evitando desperdícios de materiais, contratações indevidas de equipes de trabalho e
ainda, custos desnecessários ao empreendimento; promovendo, desta forma, maior
rentabilidade e satisfação dos clientes e acionistas dos negócios incorporados.
Muitos trabalhos de gerenciamento são desenvolvidos por engenheiros
gestores em empresas gerenciadoras de projetos; porém, é notória a dificuldade de
análise da eficácia dos resultados obtidos por estas. Cabe uma pesquisa detalhada
que possibilite uma reflexão sobre práticas de gerenciamento adotadas pelas
gerenciadoras de projetos, uma análise do custo-benefício propiciado por estas
empresas no contexto do empreendimento, bem como a criação de um instrumento
capaz de conter dados pró-ativos, que auxiliem estas empresas a aumentar a
eficiência e eficácia do processo de gerenciamento, de forma que sejam atendidas
1
Neste documento os termos projeto e empreendimento serão utilizados com o mesmo significado.
12
as expectativas e necessidades das diversas partes envolvidas. Esta é a principal
motivação e contribuição esperada com o trabalho proposto.
Atento a atuação do engenheiro gestor nas indústrias desenvolvi em minha
Dissertação de Mestrado em Tecnologia realizada no CEFET-RJ (2002), pesquisa
sobre a atuação desse profissional de engenharia, considerando-se três classes
funcionais: engenheiros juniores, com até cinco anos de formado; engenheiros
seniores, com mais de cinco até dez anos de formado; e engenheiros gerentes, com
mais de dez anos de formado. Foi comprovada a efetiva atuação do engenheiro
como gestor nas indústrias; funções atribuídas a 36% dos engenheiros juniores,
65% dos engenheiros seniores e 97% dos engenheiros gerentes.
A Dissertação de Mestrado teve seu foco no engenheiro gestor, profissional
gerenciador dos projetos de engenharia. Para a Tese de Doutorado o trabalho de
pesquisa analisou a eficácia dos trabalhos desenvolvidos pelas empresas
gerenciadoras de projetos de engenharia civil, complementando desta forma, os
estudos iniciados no Mestrado.
Buscando aprimorar meus conhecimentos e contribuir para o
desenvolvimento da engenharia nacional, encontrei-me muito motivado em participar
do Programa de Doutorado em Engenharia Civil na UFF, o qual apresenta a linha de
pesquisa: “Sistemas de Gestão, Produção e Qualidade”, pertinente ao trabalho
proposto.
1.2.2 Justificativa
A pesquisa beneficia as empresas de gerenciamento de projetos,
principalmente os de pequeno e médio porte que, normalmente, não contam com
recursos financeiros, materiais ou humanos para realização de um trabalho deste
porte. Também beneficia os empreendedores e demais partes envolvidas com o
processo de planejamento, execução e controle de empreendimentos de construção
civil, pois a melhoria da eficiência e eficácia do gerenciamento possibilita
empreendimentos mais aderentes às expectativas e necessidades de todas as
partes envolvidas.
13
Sabe-se que durante o processo de gerenciamento são utilizados inúmeros
instrumentos de gestão, porém o que se tem observado é que em vários momentos
desses processos, instrumentos são utilizados de forma isolada ou com
inadequações. Assim, este estudo possibilita integrar as ações de gerenciamento
bem como solucionar as inadequações e conflitos resultantes destas ações.
As inovações tecnológicas geram crescente complexidade das relações
existentes no processo de produção, demandando práticas eficazes de
gerenciamento, para o sucesso dos empreendimentos de construção civil.
Uma parcela razoável dos empreendedores na construção civil,
principalmente nos empreendimentos de médio e pequeno porte, gerencia seus
empreendimentos através do instinto ou do conhecimento empírico dos fatores
intervenientes; certamente pela falta de um instrumento que estabeleça a relação
custo-benefício da contratação de um gerenciamento profissional, bem como
apresente as práticas de gerenciamento adotadas associadas à análise da eficácia
dos resultados obtidos em cada fase do projeto.
O esperado ineditismo do tema foi comprovado principalmente pela
inexistência de bibliografia específica, que abordasse o tema sob a ótica proposta
por este trabalho. Contudo, foi possível encontrar bibliografia sobre assuntos
correlatos ao tema, na sua maioria desenvolvidos para outros segmentos produtivos,
cujos conceitos contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho.
1.2.3 Caracterização do Problema
O gerenciamento tem por objetivo, entre outros, propiciar redução dos custos
e dos desperdícios nos processos produtivos. Sua validação, no entanto, consolida-
se a partir de sua eficácia e dos resultados apurados no decorrer de seu processo
de trabalho.
No contexto da realização de um empreendimento, é proposto,
constantemente, resultado satisfatório ao final de sua execução, isto é, atender as
exigências dos clientes e acionistas da organização contratante. Nas palavras de
Sipper & Bulfin (1997): "(...) nos tempos atuais os objetivos são múltiplos para as
empresas. Elas devem: produzir bens e serviços de qualidade soberba, entregar
14
exatamente no momento que o cliente deseja, a um mínimo custo possível e que
ainda forneça um retorno satisfatório para seus acionistas(...)". Esta visão holística
aplica-se exatamente aos objetivos do gerenciamento das construções.
Com essas preocupações, os empreendedores deparam com questões
relacionadas em como gerenciar com eficácia seus negócios. Neste impasse, optam
em contratar uma empresa gerenciadora ou, ainda, como alternativa, admitem em
seu quadro funcional, um profissional habilitado na área de gestão. Muitos
empreendedores encontram-se, ainda, reticentes quanto à contratação de uma
empresa gerenciadora para condução de seus negócios, por não terem a
oportunidade de conhecer o custo-benefício e os resultados proporcionados e
alcançados por esta contratação. Estes preferem, muitas vezes, a contratação direta
de um engenheiro gestor, o qual possa realizar os trabalhos pertinentes à gestão de
seus negócios, embora, muitas vezes, sem avaliar as conseqüências desta
alternativa.
Em vários momentos, o profissional contratado para gestão do negócio,
encontra-se inseguro em sua atuação, pela instabilidade econômica influenciando
em seu emprego ou, ainda pela instabilidade emocional provocada pelas constantes
pressões de prazos, manutenção da qualidade e das relações pessoais, no exercício
de seu trabalho. Bruno (2000) caracteriza bem as condições sob as quais trabalham
esses profissionais: “(...) estas se caracterizam por grande carga de tensão. Além
dos prazos definidos para a consecução dos projetos serem cada vez mais curtos,
devido à terceirização crescente das atividades da empresa, administrar e controlar
o tempo para cumpri-los é cada vez mais difícil, pois o ritmo não depende apenas da
dinâmica interna do empreendimento e sim de outros fatores que influenciam os
resultados esperados”... Este profissional adia, muitas vezes, tomadas de decisões
importantes aliadas ao planejamento estratégico do negócio, preferindo conduzir seu
trabalho de forma mais cômoda e de menor risco, procurando executar as tarefas
previamente planejadas de forma eficiente e, de preferência, sem conflitos.
Dificilmente analisa e questiona o valor agregado de cada etapa inserida no
planejamento inicial, permanecendo inerte às alternativas estratégicas da produção.
Limmer (1997) apresenta um fator muito pouco considerado no
gerenciamento de projetos: “(...) o risco incorrido em cada decisão gerencial, pode
15
ser a probabilidade de ocorrência de um evento e as conseqüências adversas
decorrentes desse evento. Assim, ao tomar a decisão de ampliar ou reduzir o prazo
de execução de uma atividade qualquer (...) deve-se medir e analisar as
conseqüências que tal decisão possa trazer para o projeto e em que probabilidade
elas ocorrem”. Muita responsabilidade é atribuída a este profissional.
O objetivo deste trabalho não é analisar o perfil desse profissional de
engenharia, contratado pelas organizações e sim manter seu foco na análise dos
serviços prestados pelas empresas gerenciadoras de projetos.
Para Sipper & Bulfin (1997), o programação e controle da produção (PCP)
combina o fluxo físico e de informações com a finalidade de gerenciar os sistemas
de produção. Tais habilidades devem permear as atividades das empresas
gerenciadoras, as quais coordenam as etapas de forma sistêmica em atendimento
às exigências do negócio. Como resultado, devem atender sempre a satisfação dos
clientes, dos contratantes e dos acionistas das organizações; procurando executar o
gerenciamento da produção de forma eficaz, com qualidade, no prazo e a preços
justos. Em suas atividades devem, também, gerenciar os ganhos e as perdas, no
transcorrer de todas as etapas propostas pelo projeto, dinamizando o planejamento
de forma a atingir as metas propostas no contrato.
Para Burbidge (1990), “o Controle do Processo (CP) é função do
gerenciamento que planeja, dirige e controla a cadeia de materiais com as
atividades de processo de produto em uma empresa ou, em outras palavras, é a
função de gerenciamento que controla o fluxo de materiais nos centros de trabalho”.
Como percepção, nota-se que o gerenciamento abrange muitas expectativas
operacionais nos projetos. Vargas (2002) define: “(...) um empreendimento como
aquele processo não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade”.
Para Fernandes (1991), “há muita confusão entre as atividades de
Planejamento da Produção (PP) e de Controle de Produção (CP)”. De acordo com
esse autor, “tanto para PP como para CP, as atividades de planejar e controlar são
16
essenciais, porém o objetivo do PP é tratar as questões de médio prazo, como, por
exemplo, estabelecer políticas de sub-contratação e terceirização. Já o CP visa
regular, no curto prazo (até três meses), o fluxo de materiais por meio do fluxo de
informações”.
Desta forma, complementando as questões caracterizadas, esta Tese propôs
trabalhar os objetivos a seguir.
1.2.4 Hipóteses e Objetivos
Hipótese Principal
São eficazes os trabalhos desenvolvidos pelas empresas gerenciadoras de
projetos de engenharia civil sob a ótica dos padrões estabelecidos pelo Project
Management Institute.
Hipóteses Secundárias
1. As gerenciadoras de projetos de engenharia civil conhecem e usam o
Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) como ferramenta de apoio em
seus gerenciamentos.
2. O custo do gerenciamento de projetos é menor que o benefício por ele
proporcionado.
3. O uso do PMBOK proporciona vantagens ao gerenciamento de projetos de
engenharia civil.
4. Instrumentos informatizados, como o MS PROJECT, compõem ferramentas
básicas em gerenciamento de projetos.
Objetivo Principal
Analisar a sistemática de gerenciamento adotada pelas empresas
gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Estado do Rio de Janeiro, sob a
ótica dos padrões estabelecidos pelo PMI - Project Manegement Institute, bem como
avaliar a eficácia dos resultados obtidos em cada fase do projeto.
17
Objetivos Específicos
• Analisar as vantagens que o gerenciamento de projeto pode
proporcionar aos negócios, aos clientes e aos acionistas da
organização empreendedora;
• Possibilitar uma reflexão sobre as práticas de gerenciamento adotadas
pelas gerenciadoras de projetos do Estado do Rio de Janeiro;
• Investigar o peso percentual dos custos de gerenciamento com relação
ao custo do empreendimento, bem como efetuar um análise do custo-
benefício propiciado por estas empresas no contexto do
empreendimento;
• Criar um instrumento com dados pró-ativos, que auxiliem as empresas
gerenciadoras de projeto a aumentar a eficiência e eficácia do
processo de gerenciamento, de forma que sejam atendidas as
expectativas e necessidades das diversas partes envolvidas;
• Identificar as dificuldades de implementação dos procedimentos do
PMBOK pelas empresas gerenciadoras, dando especial destaque às
provocadas pelas características específicas dos empreendimentos
brasileiros.
• Pesquisar os modelos informatizados de gerenciamento de projetos.
1.2.5 Resultados / Impactos da Pesquisa
Tem-se como resultado do trabalho proposto, um instrumento que pode ser
utilizado como parâmetro comparativo das atividades e necessidades de adequação
das empresas do setor, demonstrando a magnitude da relevância e eficácia das
atividades de gerenciamento de projetos de engenharia civil.
Também é esperado que o trabalho desperte o interesse das gerenciadoras
em adquirirem o documento resultado da pesquisa, para validarem e propagarem a
qualificação e eficácia de seus serviços prestados. Desta forma, a pesquisa torna-se
18
instrumento essencial para divulgação dos resultados apurados no trabalho do
gerenciador de projetos, espelhando a amplitude de sua atuação. Este instrumento
possibilitará, inclusive, identificar os custos contratuais, o custo-benefício do trabalho
de gerenciamento e as relações dessas empresas com os seus empreendedores
contratantes, estreitando os laços comerciais entre empresas gerenciadoras e
empreendedores.
Muitos empreendedores não possuem sistemas adequados de gerenciamento
de projetos. Neste sentido, a pesquisa possibilitou uma visão abrangente da relação
custo-benefício de se adotar estes sistemas.
Propõe-se com este trabalho produzir publicações em periódicos nacionais,
classificados pela CAPES, que tratem de temas correlatos ao proposto. Serão
publicados nesses periódicos as etapas da pesquisa, seu desenvolvimento e os
resultados encontrados, contribuindo, desta forma, para o desenvolvimento e
crescimento do setor de gerenciamento de projetos de engenharia civil, no campo
profissional e acadêmico.
1.2.6 Riscos / Dificuldades da Pesquisa
Para MARCH (1998), “se se possui toda a informação necessária e se pode
prever, com precisão, as conseqüências das ações, estão-se operando sob
condições de certeza”. Sabe-se, porém, que certeza perfeita é algo raro,
principalmente quando as decisões são não programadas, isto é, quando não
executadas anteriormente, inovadoras ou singulares, sem procedimento automático
a seguir.
BATEMAN (1998) define que “quando se estima a probabilidade de várias
conseqüências, mas ainda não se sabe com certeza o que irá acontecer, está-se
diante de risco. Risco existe quando, a probabilidade de uma ação ser bem sucedida
é menor que 100%”. Logo, conforme os conceitos apresentados sobre certeza e
risco à pesquisa proposta, por não possuir em sua metodologia 100% de certeza no
que se iria encontrar no processo de levantamento de dados, nem tão pouco dos
resultados apurados, possuía algum risco associado a sua elaboração. Porém, como
o pesquisador possui relacionamentos profissionais com empreendedores e
19
gerenciadores, esse risco reduziu-se a mínimos valores, considerados dentro do erro
da pesquisa.
Outro fator imponderável que foi considerado é a disponibilidade dos gestores
das empresas gerenciadoras em fornecer informações. Coube ao pesquisador usar
estratégias atrativas aos colaboradores, como, por exemplo, fornecer os resultados
da pesquisa, e usar seu carisma e relacionamentos interpessoais obtidos ao longo
de sua vida profissional como gestor de projetos, de forma a obter os dados
necessários.
Esta pesquisa foi realizada de forma cautelosa, ética e profissional,
demonstrando o cunho acadêmico do trabalho, preservando a privacidade das
informações apuradas nas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil
pesquisadas.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho é composto de nove capítulos desenvolvidos de forma a
construir um amplo conhecimento sobre gestão de projetos de engenharia,
engenheiros gestores e a eficácia das empresas gerenciadoras de projetos sediadas
no Rio de Janeiro.
No capítulo 1 tem-se na introdução uma abordagem da proposta do
trabalho, seu foco e a onde se pretende chegar a partir da análise dos dados
apurados; além de apresentar a motivação do autor em elaborar esta pesquisa.
Como complemento deste capítulo são apresentados: a justificativa, a
caracterização do problema, os objetivos, os resultados e impactos esperados e,
ainda, os riscos e dificuldades encontradas ao longo do desenvolvimento deste
trabalho.
O capítulo 2 apresenta a metodologia da pesquisa caracterizando o tipo da
pesquisa, o universo, a amostra e os sujeitos considerados, coleta de dados, o
tratamento dos dados e o desenvolvimento proposto como produto final da tese.
O perfil do engenheiro gestor nas indústrias é apresentado no capítulo 3,
de forma contextualizar o profissional de gestão e seu mundo do trabalho. Esta
20
contextualização se funde desde a evolução capitalista nas transformações no setor
produtivo até a atuação do engenheiro como gestor, aquele que conduz a gestão
dos projetos de engenharia nas empresas gerenciadoras de projetos pesquisadas.
Neste capítulo são, ainda, apresentados os resultados da pesquisa de mestrado do
autor, ilustrando a incidência permanente do engenheiro como gestor nas indústrias.
O capítulo 4 descreve os processos e técnicas de gerenciamento de
projetos estabelecidos pelo PMI. Tem-se uma abordagem sobre o Project
Management Institute, seu objetivo e seu modelo PMBOK. Este capítulo apresenta
também, os fluxos de processos nas nove áreas de conhecimento, recomendados
pelo PMBOK, as vantagens ou desvantagens de sua aplicação em gestão de
projetos de engenharia civil. Modelo este que serviu de parâmetro à pesquisa de
campo realizada para obtenção dos dados complementares da tese.
O capítulo 5 mostra como se procedeu a pesquisa de campo, desde as
entrevistas com profissionais renomados no segmento foco até a elaboração do
questionário para coleta dos dados.
Com os dados apurados apresenta-se a equalização dos dados da
pesquisa no capítulo 6, onde estes são compilados de forma a fornecer indicadores
para uma análise eficaz das questões objeto da pesquisa.
No capítulo 7 a análise qualitativa dos dados da pesquisa foi elaborada
com a preocupação de identificar as práticas de gerenciamento de projetos de
engenharia civil, bem como apresentar de forma clara os indicadores de
desempenho das empresas gerenciadoras destes projetos, sempre tendo como
parâmetro o PMBOK.
Um instrumento pró-ativo que contempla as melhores práticas em
gerenciamento de projetos de engenharia civil é apresentado no capítulo 8 deste
trabalho. Este instrumento servirá para novos gestores e empreendedores de
projetos, além de discussões acadêmicas sobre o tema da Tese.
O capítulo 9 aborda as considerações finais sobre a proposta e resultados
da pesquisa, seu público alvo, abrangência e contribuição ao mundo do trabalho das
gerenciadoras de projetos de engenharia.
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
Tipo da pesquisa:
Quanto aos fins, a investigação explicativa caracterizou as razões do sucesso
ou do insucesso do gerenciamento da construção, tendo na pesquisa descritiva a
base para suas explicações. Quanto aos meios, estruturou-se uma pesquisa de
campo, através de visitas a empresas gerenciadoras de projetos, com a intenção de
diagnosticar as metodologias de gerenciamento utilizadas. Através de um
questionário fechado e de entrevistas, foi possível mapear os dados considerados
relevantes, tais como a função do gerenciamento, as dificuldades de implementar o
PMBOK, as principais estratégias de trabalho além dos resultados alcançados, a
partir da implementação do gerenciamento na construção.
Universo, amostra e sujeitos:
Do universo de projetos existentes foram considerados apenas os de
engenharia civil. A amostra considerada se refere a gerenciadoras de projetos com
sede no Estado do Rio de Janeiro. Os sujeitos da pesquisa foram empresas e seus
próprios gestores de contratos, os quais forneceram dados para elaboração do
trabalho proposto. A seleção desta amostra deu-se por tipicidade dessas empresas,
classificando-as por áreas de atuação e volume de negócios gerenciados
anualmente.
Para classificar essas empresas que contribuíram com a pesquisa, se faz
necessário a determinação do tamanho da amostra, significativa e representativa
aos objetivos desta Tese.
22
“É bastante provável que o valor médio de cada amostra caia
justamente dentro de uma margem determinável, além ou aquém do
valor que está no centro da curva normal de distribuição, isto é, do
valor médio do universo.”(TAGLIACARNE, 1974)
Segundo Tagliacarne, “a variabilidade de determinada medida em uma série
de amostras é usualmente indicada pelo desvio padrão médio de uma distribuição”.
E que para considerar-se que a margem de confiança de nosso resultado esteja sob
95,5% na área de sua curva normal, adotou-se o limite de 2 σ, como parâmetro de
quantificação de nossa amostra.
Tagliacarne afirma que “quando faltam dados, o que acontece muitas vezes,
convém ater-se com algo mais desfavorável, isto é, maior extensão da amostra. Isso
acontece quando as proporções são p = q, isto é, p = q = 50%”. Onde p é a
percentagem pelo qual o fenômeno se verifica e q é a percentagem complementar
(p – q ).
Como a pesquisa aplicou-se a gerenciadoras de projetos, experientes em
suas gestões e convívio com os problemas apresentados em seu cotidiano, adotou-
se p = 80%, contemplando a habilidade dessas empresas em gerir seus projetos.
Para quantificarem-se amostras com limite 2 σ, com resultados válidos dentro
dos limites de erro + de 15%, e com a certeza de 95,5%, o nº de empresas
gerenciadoras de projetos pesquisadas foi determinado pela fórmula a seguir,
segundo Tagliacarne( 1974):
=
2
4
p
q
N
E
Figura 1: Fórmula Tagliacarne para determinação de amostras
Assim, em nossa proposta de pesquisa adotou-se o número de 28 empresas,
conforme calculado abaixo:
==
2
4(0,80 0,20)
28
(0,15)
x
Nempresas
23
Coleta de dados:
Propôs-se a elaboração de questionário fechado, com perguntas objetivas,
que possibilitasse comparar a sistemática de gerenciamento de projetos utilizada
pelas empresas gerenciadoras, com parâmetros de gerenciamento estabelecidos
pelo PMI.
A investigação contemplou ainda, entrevistas com os gestores das empresas
contratadas, os quais emitiram opiniões e argumentações sobre seus processos de
gerenciamento.
Através de entrevistas formais, identificou-se o tipo de negócio transacionado;
as principais atividades desenvolvidas pelo gerenciamento dos projetos; as metas a
serem alcançadas no negócio e seus resultados. Também foram coletados dados da
efetiva atuação da gerenciadora na tomada de decisão estratégica do
empreendimento, considerando prazos previstos e executados; custos orçados,
reais e de valor agregado; e ainda, procedimentos estratégicos na gestão do projeto
para dinamizar o empreendimento.
Complementando este relatório de pesquisa, investigou-se a relação
empreendedor / gerenciador.
Neste relatório constam dados comparativos das empresas pesquisadas,
preservando a autonomia e sigilo ético operacional de cada uma; relacionam-se
itens mais trabalhados em cada etapa do projeto, sendo catalogados os ganhos
qualitativos no projeto.
Tratamento dos dados:
A partir do relatório de pesquisa trataram-se os dados de forma qualitativa e
quantitativa; compararam-se resultados confiáveis, apresentando-os de forma
estruturada, tabulados em matrizes estatísticas com análises criticas
complementares.
Desenvolvimento:
A partir da análise anterior elaborou-se instrumento pró-ativo contemplando
as melhores práticas no gerenciamento de projetos de engenharia civil; as principais
24
dificuldades encontradas pelas empresas gerenciadoras de implementar o PMBOK,
bem como propostos instrumentos mais adequados à realidade brasileira.
3 PERFIL DO ENGENHEIRO GESTOR NAS INDÚSTRIAS
3.1 A EVOLUÇÃO CAPITALISTA E AS TRANSFORMAÇÕES NO SETOR
PRODUTIVO
3.1.1 O desenvolvimento do capitalismo: síntese histórica
O capitalismo, ao longo das últimas décadas de desenvolvimento, tem
convivido com sucessivas crises, demonstrando sempre surpreendente capacidade
de superação. Essa atmosfera de constante renovação do capitalismo,
conseqüentemente, reflete-se no setor produtivo com a incorporação de novas
tecnologias e com a alteração das formas de organização da produção e do
trabalho. As empresas, igualmente e por reflexo, apresentam momentos de
expansão seguidos de outros de retração de suas atividades de mercado,
organizando novas estruturas estratégicas submetidas a flexibilizações e
reestruturações constantes. Esse processo é complexo e de intenso desafio para as
empresas que, por decisões nem sempre bem sucedidas, falem ou se arrastam em
eternos prejuízos. Muitas vezes uma decisão acertada demora a ser tomada
provocando grandes transtornos ao seu negócio. Dentre essas decisões, constam as
fusões ou aquisições de empresas como alternativas para saída das dificuldades
desenhadas pelo cenário do capitalismo global. O fenômeno das crises cíclicas
sugere que a instabilidade da economia é própria do capitalismo, impondo como
condição própria para a sobrevivência das organizações a renovação constante.
Até a Segunda Guerra Mundial (1939-1945) as sucessivas crises
apresentavam uma certa regularidade. Além de ocorrerem em intervalos
26
aproximadamente decenais, as crises surgiam como desdobramento das fases de
desenvolvimento econômico. Uma etapa de intenso crescimento econômico era
interrompida por outra de crise marcada pela diminuição da procura por
mercadorias, pela queda dos preços, pela demissão de trabalhadores, pela falência
de empresas, dentre outros sintomas. Após a crise, sucedia uma fase de depressão
econômica caracterizada, por exemplo, pela redução dos níveis de acumulação e de
consumo, acompanhada pelo desemprego. “A partir daí, o ciclo se reiniciava, tendo
como ponto de partida uma retomada do crescimento econômico” ( SINGER,1999).
Após a Segunda Guerra Mundial, o Estado passou a interferir na economia
por intermédio de políticas fiscais e creditícias, propiciando um longo período de
prosperidade que perdurou até a década de 1970.
Lord John Maynard Keynes (1883-1946) economista inglês, autor de diversas
obras, entre elas Teoria geral do emprego, do juro e do dinheiro (1936), em que
procura demonstrar que os investimentos determinam os níveis de renda e emprego,
foi um dos primeiros governadores do Banco Internacional para Reconstrução e
Desenvolvimento (BIRD). Comandou a revolução teórica nesse período, tornando
possível a regulação estatal da conjuntura. Keynes sugeria, em linhas gerais, mais
empregos e investimentos públicos pelo Estado para dar mais renda aos
consumidores, gerando conseqüentemente mais receita aos cofres do governo.
Afirmava que elevar o nível de produção expandiria a receita tributária.
Com esta política, Keynes ganhou a confiança dos tecnocratas
governamentais e ainda dos dirigentes de grandes empresas, os quais acreditavam
que nesse momento tinham em mãos a solução para a retomada e estabilidade da
economia, pois com a recuperação das vendas poderiam cobrir seus déficits
orçamentários.
Essas medidas ao serem implementadas prolongaram a fase de prosperidade
em países como o Brasil, México, Espanha, Itália, Coréia do Sul e Taiwan. Esses
países expandiram suas economias e industrializaram-se, promovendo a
estruturação de seus pátios de produção, incrementando assim seu
desenvolvimento e crescimento econômico, embora comprometido com
endividamentos externos, que financiavam tais “milagres econômicos”.
27
Estudiosos convenceram-se, durante esse período, de que o capitalismo tinha
superado de vez a dita instabilidade conjuntural. A Associação Internacional de
Economia, por exemplo, convocou uma reunião para debater sobre o tema: “Tornou
– se o Ciclo Obsoleto?” Com o objetivo de investigar as razões de tanta tranqüilidade
e estabilidade econômica em todo mercado mundial.
A fase alta do progresso do capitalismo caracterizava-se por grande
produtividade, fazendo com que as indústrias adquirissem equipamentos
especializados de alto custo, comprometendo-se em atender às constantes
demandas. Para isso eram exigidas grandes escalas de produção, a fim de tornar os
produtos mais baratos e conseqüentemente mais lucrativos.
Neste momento desencadeavam–se novos lançamentos de produtos e
abertura de novos mercados. Mas o fortalecimento das atividades econômicas criava
também forças democráticas e populares muito intensas, que começavam a
desestabilizar a política produtiva. Os fortes sindicatos de operários passavam a
exigir aumentos salariais e conquistas sociais para melhoria das condições de vida.
Embora os movimentos trabalhistas relativizassem a expansão econômica,
esse período de estabilidade foi assegurado também pela chamada guerra fria,
quando os países capitalistas propunham lealdade ao modelo econômico. As
indústrias continuavam investindo pesado na produção e na geração de empregos.
As constantes insatisfações do operariado com suas condições de trabalho
fizeram com que os sindicatos se organizassem e provocassem greves, faltas ao
serviço e ainda incentivassem a mudanças de emprego, trazendo, por conseguinte o
aumento dos custos de produção. Em decorrência ocorria aumento do preço final
dos produtos comercializados.
Apesar desses conflitos, a expansão econômica era constante e só fora
interrompida por recessão de curta duração e pouca profundidade. Por essa mesma
época, assistiu-se também ao início de um processo de integração econômica entre
EUA, Japão e parte da Europa integrante do Mercado Comum Europeu. Nesses
lugares as barreiras comerciais foram praticamente eliminadas e as multinacionais
criaram subsidiárias, migrando para outros países. Mas, desse processo de
integração econômica não participaram vários países, que, como o Brasil, manteve o
28
mercado interno protegido por barreiras alfandegárias. Reconhece-se, assim, que o
avanço econômico dos países capitalistas centrais não garantiu uma expansão
contínua e equilibrada.
A fase de prosperidade pós – guerra ocorreu em função de transformações
institucionais devido à ampliação do raio de atuação do setor público e do
fortalecimento dos sindicatos dos trabalhadores. Essa associação entre Estado e
trabalho possibilitou uma redistribuição de renda a favor dos assalariados e do setor
público. Apesar disso a expansão da produtividade do trabalho não trouxe prejuízo
para as empresas privadas, que empreenderam, como já citado, um movimento de
transferência de capitais para países menos desenvolvidos.
As dificuldades para conter as pressões advindas de um lado, do mundo do
capital e, de outro, do mundo do trabalho, provocaram o reaparecimento, a partir da
década de 1970, das crises econômicas, que embora menos regulares (1974 / 75;
1980 / 82), assinalaram a volta à instabilidade econômica.
As crises ameaçam os mercados pelo excesso de mercadorias, e diminuição
contínua das vendas, provocando redução da produção e dispensa de
trabalhadores. Como conseqüência as empresas mais fracas faliam. Nos mercados
financeiros, os títulos se desvalorizavam e os especuladores rapidamente os
transformavam em dinheiro para pagamento de suas dívidas. Esta crise afetou
também os bancos, que não agüentavam e iam à falência, causando ruínas a seus
depositantes, entre eles, muitas firmas industriais ou agrícolas, que são obrigadas a
pararem de produzir por falta de capital. Paul Singer descreveu esse fenômeno, ao
fazer o seguinte comentário sobre estagnação produtiva da época em questão:
“Os bancos não conseguem recuperar créditos [...] Se houver
bancarrotas em grande escala, muitas das empresas produtivas
inevitavelmente serão atingidas”.(SINGER 1999).
Esse fenômeno ficou conhecido como “estrangulamento da economia”,
denominação dada por economistas da época, citado como circunstância provocada
pelo desequilíbrio na balança comercial das economias nacionais.
Esta “anarquia na produção” era muitas vezes provocada pela ausência de
um coordenador da atividade econômica. Porém, a criação deste agente controlador
29
era impossível, pois, os capitais eram individuais, com livre competição, agravando-
se assim, ainda mais a instabilidade do capitalismo.
Nos EUA houve transferência de linhas de produção das empresas locais
para países de mão de obra mais barata e disciplinada, encontrada principalmente
no Brasil, México, Coréia do Sul e Taiwan. Muitas dessas empresas conseguiram
expandir seus mercados, levando consigo seu capital de investimento. Isto provocou
desequilíbrio na balança comercial americana, provocando evasão de divisas
através de importações efetuadas, superando assim as exportações no mesmo
período. Com este cenário, o governo americano reagiu criando imediatamente
barreiras à exportação de capital. Esta medida contrariou os interesses
multinacionais que por sua vez investiam ainda mais na produção globalizada.
O Mercado Comum Europeu aliado aos EUA e Japão tornaram suas
economias interdependentes. O grande capital multinacional se espalhou nestes
mercados, criando interdependência econômica e enfraquecimento governamental,
substituindo a regulação nacional pela regulação internacional. A partir daí,
evidencia-se o conflito entre trabalho, capital, Estado, tendo como efeitos imediatos
aumento da inflação, desequilíbrio da balança comercial, saída de capitais privados
para o exterior e perdas de lucratividade incalculáveis.
Com os sucessivos choques do petróleo, as crises se proliferaram,
provocando diminuição do nível de produção e de emprego, baixando os salários do
operariado e conseqüentemente, acarretando o enfraquecimento dos sindicatos.
A crise do super endividamento dos países em desenvolvimento, foi causada
também, pelo descontrole reinante no mercado internacional de capitais. Brasil,
México e Polônia, entre outros tornaram–se inadimplentes de seus compromissos
financeiros assumidos por ocasião do crescimento industrial. Assim, ficou mais
exposta a face contraditória da economia capitalista, que se caracterizou, por um
lado, pela redução das demandas internas, pela diminuição das importações, e, por
outro, foi acompanhada pelo esforço de expandir as exportações para pagamento do
serviço da dívida externa, provocando conseqüentemente depressão do comércio
internacional.
30
Neste cenário, EUA, Japão, Alemanha Ocidental, Grã – Bretanha e França
conseguiram estabelecer certo controle sobre o câmbio e a taxa internacional de
juros. Criaram um fundo monetário internacional para gerir a política econômica dos
países super endividados.
Com a queda do socialismo da URSS, o capital tornou-se mais valorizado.
Com isso o Estado passa a atuar de maneira mais descentralizada, conduzindo
apenas o gerenciamento das questões econômicas do mercado ativo, produtivo e
globalizado e, sobretudo do controle das obrigações da seguridade social. Estava
em curso a construção de um novo modelo para a sociedade mundial, o modelo
neoliberal.
Na década de 1970, cabe lembrar que os dois choques do petróleo
contribuíram para a desaceleração da expansão econômica, e evidenciaram existir
um conflito distributivo entre trabalho, capital e Estado. Esse conflito foi resolvido
com a adoção de políticas econômicas intencionalmente recessivas, impostas aos
governos dos países mais avançados pelo grande capital internacionalizado. Então,
a solução se deu em favor do capital. Esse contexto desfavorável aos interesses dos
trabalhadores repercutiu fragilizando os sindicatos, que tiveram uma diminuição
significativa da sua capacidade de negociação por causa da expansão do
desemprego acirrada pelo rápido desenvolvimento tecnológico. (SINGER 1999)
Foi a partir desse quadro mais amplo que se difundiu um outro modo de
regulação do capitalismo, ideologicamente caracterizado por um retorno ao
liberalismo como forma de justificar a eliminação da ação estatal sobre o capital. É
importante lembrar que o neoliberalismo começou a ser engendrado ainda no pós-
guerra como uma reação teórica e política contra o Estado intervencionista e de
bem-estar social. A sociedade de Mont Pèlerin foi fundada em 1947, na Europa, com
o propósito de criticar qualquer regulação do mercado por parte do Estado, bem
como o igualitarismo e o solidarismo predominantes à época. “Construíam-se as
bases de um novo capitalismo, muito mais rígido, livre de regras para o futuro,
preconizando a necessidade da desigualdade”. (ANDERSON, 1963).
Anderson (1963) destacou os objetivos desta sociedade, uma espécie de
franco – maçonaria neoliberal, altamente dedicada e organizada, com reuniões
31
internacionais a cada dois anos, que foi fundada com o propósito principal de criar
um modelo capaz de combater o Keynesianismo
1
2
e o solidarismo reinantes naquela
época.
A partir daí deu-se origem ao modelo neoliberal, gestado a partir da II Guerra
Mundial, na Europa e na América do Norte, motivo pelo qual, segundo Anderson
(1963), todo mundo capitalista avançado caiu numa longa e profunda recessão.
Este modelo tinha nos EUA uma variante bem distinta, com prioridade para a
competição militar com a URSS e estratégia de quebra da economia soviética e
derrubada do comunismo na Rússia.
Durante os anos 80, aconteceu uma verdadeira explosão dos mercados
internacionais, cujas transações, puramente monetárias, acabaram por diminuir o
comércio mundial, provocando um fracasso temporário para o neoliberalismo,
fazendo com que o Estado arcasse com os gastos sociais, provocados pelo
desemprego e pelo aumento demográfico dos aposentados e pensionistas.
A vitória do ocidente na guerra fria, com o colapso do mundo comunista, fez
com que os novos arquitetos das economias pós–comunistas do leste europeu,
aumentassem as privatizações e aceitassem quedas de produção infinitamente mais
drásticas das que haviam sido aceitas nos países capitalistas centrais, com objetivo
de sanear suas economias, fortalecendo finalmente os objetivos do modelo
neoliberal.
O neoliberalismo criou sociedades desiguais, embora não tão desestatizadas
como queriam seus criadores, que impunham suas idéias como normas a serem
seguidas.
Com esse modelo, os países mais ricos foram privilegiados, tendo o
crescimento de suas economias calcadas na expansão de sua industrialização e
ainda incrementada pelo capital especulativo oriundo, sobretudo do pagamento dos
juros dos serviços da dívida externa de países em desenvolvimento.
2
Keynesianismo : /New Economics/.Conjunto das idéias expostas por John Maynard em General
Theory of employment, interest and money (1936; Teoria geral do emprego, do juro e do dinheiro) .
32
Com a ampliação das diferenças, a sociedade mundial, passou a questionar
as conseqüências provocadas por este modelo, procurando soluções duradouras
para equilibrar suas economias, objetivando melhoria nas condições de vida de sua
população. O braço imperialista do capitalismo global começava a ser evidenciado,
gerando algumas críticas.
As idéias neoliberais foram largamente aceitas durante, sobretudo os anos da
década de 1970, quando as crises econômicas retornaram e quando o
fortalecimento dos sindicatos dos trabalhadores e a pressão dos mesmos exercida
sobre o Estado para ampliar seus gastos sociais eram insistentemente apontados
como fatores de corrosão para o capitalismo. Porém, a globalização econômica
reforçava as desigualdades, que passavam a configurar-se cada vez mais com
maior clareza entre países e entre populações locais.
O processo histórico de internacionalização do capital, que desemboca na
globalização, tem como elemento chave para sua sustentação a resolução científica
- tecnológica em curso. Nesse contexto interligado, a política econômica dos países
passou a ser influenciada principalmente por fatores externos. Assim, surgiram
novas formas de competição e de cooperação entre sistemas econômicos e
empresas. Acordo quanto à divisão de mercados, à troca de conhecimentos
tecnológicos, aumento do número de fusões de empresas, formação de blocos
econômicos, fazem parte desse cenário marcado pela competitividade e qualidade,
dentre outros aspectos. Esse quadro de amplas alterações provocou mudanças nas
relações entre países, entre empresas, chegando até a transformar a ação dos
consumidores.
“Embora cada capitalista individualmente se empenha em controlar
os mercados em que atua, os capitalistas em conjunto querem a
economia entregue a mercadorias competitivas”. (SINGER,
1999).
Singer (1999) preconizava o progresso dos negócios a partir da criatividade e
da competitividade, onde os melhores preços pudessem atender ao mercado, em
atendimento ao consumidor final, favorecendo a circulação de moedas e
desenvolvimento comercial. Para alinhar este desenvolvimento aos novos modelos
33
de gestão e competitividade, era necessário uma reestruturação dos setores
produtivos.
Dessa colocação, faz-se necessário explanar sobre os processos de
transformação ocorridos nas indústrias, retratando o desenvolvimento industrial a
partir da evolução do capitalismo global.
3. 1.2 O Capitalismo Global e a Reestruturação Produtiva
A exceção dos quatro “tigres” do Sudeste Asiático existe hoje um grande
ceticismo, senão desesperança, com relação às possibilidades de desenvolvimento
econômico nos países de renda média
3
. A década de 80 foi, de um modo geral,
bastante ruim para as economias territoriais de países e regiões, caracterizando-se
pela estagnação ou declínio da produção e da renda real e por graves problemas
com relação às oportunidades de emprego.
Diante desse quadro, os analistas acadêmicos se alinham em três grupos
principais. A maioria dos economistas ortodoxos culpa os próprios países e regiões
pelos seus problemas, alegando que as causas estão nos excessos do passado,
como endividamentos, ineficiência do Estado ou inflação. Grande parte da esquerda
acadêmica sustenta que os problemas se devem a uma estrutura de ordem superior,
o “capitalismo global” que modificou as regras vigentes para esses países,
especialmente as regras financeiras, via crise do endividamento, e as regras de
produção, pela integração crescente das cadeias globais de produção. Forçando-os
a abandonar as estratégias de planejamento econômico nacional, e de pólos de
crescimento adotados nas décadas de 50-70. Um terceiro grupo, menos coeso,
dirige suas pesquisas para o nível “meso” da organização econômica e social dos
diferentes países, buscando em fatores como tecnologia, instituições e políticas, as
explicações para o porquê da existência de diferenças tão acentuadas entre esses
países na década de 80, em termos de desenvolvimento econômico e em particular
de manobra da economia global.
3
A expressão países de renda média adquire o sentido dado pelo Banco Mundial.
34
A discussão a respeito do sistema global de restrições e oportunidades é,
para muitos, familiar. Por volta do início da década de 70 dissolveram-se, no
essencial, as condições que haviam permitido a muitos dos estados nacionais dos
países em desenvolvimento se engajar no planejamento econômico nacional, com
sua variante de pólo de crescimento.
Essa integração potencial se baseia nas formas de produção centradas em
recursos tecnológicos e organizacionais, os quais dão consistência às
interdependências comerciais.
A necessária reestruturação produtiva nas indústrias, para maior
competitividade nos mercados, ora expandidos, procurou aprimorar as técnicas de
trabalho, com a qualificação da mão de obra operária e com a implementação de
novas tecnologias, renovando equipamentos e processos produtivos. Toda essa
transformação está aliada à modernização das organizações e da especialização de
seu staff técnico e de gestão.
O processo de transformação dos setores produtivos requer novos perfis
profissionais, para atendimento às tendências produtivas, que centralizam seus
esforços na viabilidade de custos, na velocidade, na qualidade e na inovação, para
garantirem a satisfação do cliente.
“A importância da qualidade e dos padrões aceitáveis tem crescido
drasticamente nos últimos anos. As empresas não conseguirão
manter-se oferecendo produtos de baixa qualidade como faziam há
alguns anos. Os consumidores agora exigem alta qualidade e valor e
não aceitarão menos por isso”.(BATEMAN, 1998).
Bateman (1998) demonstra como os consumidores estão mais exigentes que
outrora, pois com a lei do consumidor e com os sistemas de qualificação e
padronização de produtos e serviços, fica difícil ou quase impossível enganá-los.
Uma economia de pleno emprego só permite que se produza mais um
determinado bem, uma vez que se renuncie à produção de parcela de outro bem
qualquer, abstraindo-se o aumento de produtividade advindo do progresso
tecnológico e do aumento de produção. Mantém-se o posto de trabalho a partir da
produção especializada e em escala, sem excedentes produtivos e sem ociosidade
permanente. A transferência de produção evidencia a mobilidade das várias
35
atividades produtivas de uma sociedade. É expressa pela lei da substituição, válida
para toda economia de pleno emprego.
As formas de produção em escala, possibilitada por recurso a fontes não
humanas, como a máquina, a eletricidade, a energia atômica, etc., aliadas a
mecanismos de ajustes automáticos, utilizados através de operações simples e
repetitivas, contribuíram para o desenvolvimento e crescimento das empresas.
Porém, mais do que isso é exigido nos dias de hoje, pois a diversidade, a lei de
defesa ao consumidor, a competitividade e ainda as políticas econômicas, exigiram a
especialização da mão da obra operária e também de seu staff técnico, como fator
primordial para sobrevivência das empresas.
Novas regras foram criadas a partir dessa competitividade imposta pelo
capitalismo global. Processos obsoletos e administrações tradicionais não ocupam
mais lugar nas empresas modernas. Novas tecnologias e novas formas
organizacionais dos processos produtivos foram aprimoradas dando espaço a
criatividade para redução dos custos e qualificação da produção, tornando assim as
empresas mais competitivas e reservando-as um lugar no mercado.
Para a empresa moderna a melhoria de qualidade é a excelência de seu
produto, incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança
a longo prazo. A flexibilidade dos pátios produtivos, estreita relacionamentos dos
níveis hierárquicos da organização.
Outra forma de diferenciar as empresas no processo de reestruturação
produtiva para se obter vantagem competitiva é através da velocidade de
desenvolvimento de um produto ou serviço, colocando-o rapidamente no mercado,
de forma a não dar tempo ao concorrente de se estruturar e competir naquele
determinado momento.
Esse desenvolvimento proposto requer pesquisa e muito trabalho com a
intenção de se criar produtos inovadores, que por sua vez devem permanecer por
um bom tempo no mercado, com baixa concorrência, para poderem dar o retorno de
lucratividade ideal aos investidores; animando, desta forma, novos investimentos.
A reestruturação produtiva provocada pelo capitalismo global tem como perfil
a expansão de mercados, inovação tecnológica e reestruturação organizacional dos
36
processos produtivos e ainda criação de novos perfis profissionais. Desse processo
de alterações do setor produtivo, destaca-se o engenheiro como elemento elo
dessas transformações. Profissional que deve qualificar-se, com uma visão
abrangente do ambiente criado, de forma a ampliar suas qualificações de formação
técnica específica, acrescentando outras especializações requeridas pelo mercado
de trabalho.
Com o conhecimento das causas e efeitos da reestruturação dos processos
produtivos, pôde-se situar o engenheiro nesse quadro de transformações do setor
produtivo, promovido pelo capitalismo global.
O próximo capítulo identifica o perfil desse profissional de engenharia nas
indústrias, sua efetiva participação nos processos produtivos e de gestão. Identifica
competências e habilidades complementares à sua formação tradicional como
engenheiro pleno.
3.2 ATUAÇÃO DOS ENGENHEIROS NAS INDÚSTRIAS
Esse capítulo investiga as tendências profissionais do engenheiro atuando
como gestor; suas habilidades e competências inseridas às suas atribuições
tradicionais; e ainda sua contribuição e papel na sociedade. Os argumentos para
essa investigação foram extraídos de trabalhos publicados em Congressos de
engenharia e Anais especializados.
3.2.1 O engenheiro como Gestor
Frente ao cenário marcado pela competição e qualidade, o engenheiro, por
sua flexibilidade profissional, reafirma seu papel central como agente de mudanças
nas estruturas organizacionais das indústrias, atuando nos diversos setores como
um operador eficaz de tecnologia, adequando-se aos novos processos, resolvendo o
leque de problemas impostos à sua atividade profissional e, ainda, contribuindo na
reestruturação das formas de trabalho. Esta perspectiva foi ratificada por Bazzo
(1997) ao afirmar que o engenheiro é por excelência um resolvedor de problemas.
37
Cabe ao engenheiro, nos dias de hoje, atuar de forma sistêmica para atender
às demandas de mercado, administrando recursos materiais e humanos para
realização das tarefas. Trabalhando sob constante pressão devido à intensificação
da competitividade, esse profissional exercita suas habilidades através da captação
de informações e, ainda, do gerenciamento de conflitos, possibilitando-o ter sucesso
em sua carreira profissional. Grelon reafirma o papel do engenheiro na sociedade,
responsabilizando-o diretamente pela reestruturação produtiva. Esse é um papel
significativo do engenheiro na dada revolução industrial.
“O engenheiro é historicamente a figura emblemática da revolução
industrial desde o começo do século XIX: ele não somente participou
diretamente do processo de industrialização, mas desenvolveu neste
quadro representações e orientações de valores sobre sua
contribuição técnica, científica e social para legitimar sua ação e
lugar na sociedade” (GRELON, 2000).
Bruno confronta a dimensão do trabalho do profissional de engenharia com
relação às questões de ordem sociais e políticas atuais, como o desemprego e
falência de empresas, por exemplo. Responsabiliza, também, o engenheiro como o
principal ator desses fenômenos decorrentes de avaliações mal feitas, cujas razões
são de ordem econômica, e em muitas vezes de esferas estranhas às suas
atribuições técnicas tradicionais. A autora ratifica a pressão emocional que passam
esses profissionais em seu ambiente de trabalho, preocupados com o cumprimento
de prazos de entrega de seus projetos e também, com o gerenciamento dos
processos produtivos.
“Quanto às condições sob as quais trabalham, estas se caracterizam
por grande carga de tensão. Além dos prazos definidos para a
consecução dos projetos serem cada vez mais curtos, devido à
terceirização crescente das atividades da empresa, administrar e
controlar o tempo para cumpri-los é cada vez mais difícil, pois o ritmo
do trabalho já não depende apenas da dinâmica interna da fábrica.”
(BRUNO, 2000).
A engenharia, em seu conceito tradicional na indústria, é ampla,
compreendendo o engenheiro de concepção, que lida com a pesquisa e a inovação;
o engenheiro estritamente voltado à produção, que é especializado nos assuntos
relativos aos processos produtivos puramente técnicos, que o qualifica a assumir
supervisão de determinados setores da fábrica, e ainda o engenheiro gerente, que
38
possui ampla visão técnica e gerencial da produção, envolvido diretamente com a
estratégia e gestão dos negócios da organização.
A reestruturação produtiva exigida pelo desenvolvimento do capitalismo
reformulou as atribuições desses profissionais de engenharia, fazendo com que eles
não se restrinjam apenas a atuar em suas atribuições técnicas de formação plena
tradicionais, mas sim a outras ligadas à gestão. Em algumas empresas esses
engenheiros atuam no lugar do administrador tradicional, preenchendo a lacuna
deixada pelo achatamento dos níveis hierárquicos administrativos impostos pela
reorganização do trabalho.
Embora o engenheiro tenha sua atuação com foco em aspectos técnicos
específicos, na fábrica ele atua também como gestor dos mecanismos de
atualização de tecnologia, cujo uso inadequado implica, muitas vezes, em
desperdícios irreparáveis às indústrias e até à sociedade em geral. Como exemplo
de desperdício, pode-se citar o uso indiscriminado de energia em equipamentos
obsoletos, que proporciona aumento dos custos da produção, com drásticas
conseqüências para a competitividade da organização para a qual trabalha.
Um outro exemplo é a gestão de controle do meio ambiente, que se não for
conduzida de forma responsável e qualificada, pode causar danos irreparáveis à
natureza, trazendo prejuízos aos ecossistemas e conseqüentemente à sobrevivência
humana.
Assim, os engenheiros que trabalham com gestão comprometem-se com a
condução de novas tecnologias, de forma a orientar sua melhor aplicação nos
processos produtivos. Esses profissionais envolvem-se na qualificação de seus
subordinados em seu próprio ambiente de trabalho, aperfeiçoando-os
profissionalmente, de forma a garantir-se qualidade em todo processo produtivo e de
gestão.
O engenheiro vem assumindo novas atribuições profissionais na empresa que
atua, por possuir ampla visão dos objetivos a serem alcançados, atuando de forma
sistêmica nas estruturas administrativas, humanas e estratégicas das empresas em
que atua. Bruno reconhece a ampliação das atribuições tradicionais do engenheiro.
39
“Atualmente, com as mudanças na organização da empresa que
eliminaram muitos níveis hierárquicos intermediários e com o
aumento da terceirização e redução de trabalhadores, inclusive
engenheiros, suas atribuições foram ampliadas e tornaram-se mais
diversificadas, incluindo conhecimentos administrativos, de
marketing, de técnicas gerenciais participativas, de liderança, de
estrutura de custos, etc.” (BRUNO, 2000).
É possível identificar a presença desse profissional de gestão nas empresas,
cabendo investigar que espaço o engenheiro ocupa nessas organizações.
A pesquisa desenvolvida investigou tanto o engenheiro de até cinco anos de
formado, considerado júnior, quanto o engenheiro sênior e ainda o engenheiro
gerente.
Assim, a literatura especializada sobre o assunto sugere que a atividade de
gestão não é um privilégio exclusivo do gerente de fábrica, por ser uma ferramenta
imprescindível às atribuições do engenheiro em todos os níveis hierárquicos da
organização. Abrange todos os setores das indústrias, quer de pequeno, médio ou
grande porte.
Devido as suas aplicações em engenharia, ocorreu uma ampliação do
conceito de gerência, que é definida pela Sociedade Americana de Engenheiros
Mecânicos, desde 1921, como “a arte e a ciência de organizar, preparar e dirigir os
esforços humanos, aplicados ao controle das forças e à utilização dos materiais da
natureza para benefício da humanidade”, (ANDERSON, 1963).
Nas organizações, muitas vezes separavam-se as funções de gerentes das
dos engenheiros. Porém a reestruturação produtiva induziu à criação de um novo
profissional de engenharia que trabalha não só com assuntos técnicos, mas também
de gestão. E ainda administradores que têm de complementar seus estudos e
especializações para melhor condução das tecnologias impostas às suas atividades
profissionais.
“A gerência não é diretamente interessada em tecnologia e
mecanismos. Essa é função principalmente do cientista em física ou
engenheiro” (ANDERSON, 1963).
Anderson, estudioso sobre gerência e engenharia, separa a engenharia como
concernente à matéria e a gerência como concernente ao homem e cita Hutton:
40
“O engenheiro é aquele que, por ciência ou arte, adapta e aplica as
propriedades físicas da matéria e controla e dirige as forças que
atuam por meio delas, para que sirvam ao uso e conveniência do
homem e ao progresso de sua economia e bem estar
material”.(HUTTON, 1907, apud ANDERSON, 1963).
Porém, o mesmo autor complementa dizendo que matéria é governada pelo
homem, assim como o homem é dirigido pela gerência, logo gerência é, por sua vez,
controlada pela administração.
“A Engenharia cuida das máquinas, do trabalho físico e da energia;
a gerência cuida do homem, do esforço humano e o do engenho que
dirige todo o esforço físico e mecânico. A gerência, por conseguinte,
não é, de modo algum, restrita em seu escopo, pois, ao dirigir o
esforço humano, ela é profundamente interessada em todas as
facilidades e recursos que auxiliem a tornar o esforço humano mais
eficiente”. (ANDERSON, 1963).
Anderson já apontava a tendência dos engenheiros em estender seu campo
de atividade profissional. Incluía às suas atribuições técnicas tradicionais as relações
humanas e de gerência administrativa em geral, qualquer que fosse sua
especialização de formação acadêmica.
Com a reestruturação produtiva, o engenheiro apresenta-se como um agente
de mudanças para a organização, transformando as relações de trabalho puramente
técnicas em relações administrativas, assumindo o papel de gestor, ampliando suas
funções profissionais, liderando e motivando sua equipe de trabalho, aproximando
as estruturas hierárquicas verticalizadas
4
em seu ambiente de trabalho,
comprometendo-se sistematicamente com a produção, objetivando organizar a rede
por ele coordenada. Esse profissional tem informações globalizadas, que o coloca
integrado ao mercado, devendo tomar decisões acertadas, para melhor
desempenho de seus subordinados, em prol de vantagem competitiva.
Laudares atribui ao engenheiro funções operativas num campo de trabalho
em contínua metamorfose. Funções essas ligadas diretamente a operacionalidade
da produção.
4
Estruturas hierárquicas verticalizadas referem-se aos níveis estratégicos, táticos e operacionais das
administrações das organizações.
41
“Além da formação técnica, constatamos na nossa pesquisa que
outros conhecimentos balizam a performance profissional do
engenheiro, como o domínio dos conteúdos relativos à gestão, aos
negócios, ao direito, à tecnologia de informação e às línguas
estrangeiras”.(LAUDARES, 2000).
O engenheiro como gestor reflete a característica multidisciplinar de sua
atuação, mas, sobretudo a gerencial, encontrando um certo paralelo com o recente
desempenho dos cientistas e pesquisadores, na produção das inovações em C&T.
A visão do passado centrada na importância do saber acadêmico setorial do
cientista/pesquisador para o sucesso em C&T deu lugar a uma nova perspectiva,
segundo a qual os resultados obtidos na pesquisa e desenvolvimento dependem
mais da atuação gerencial do chamado “cientifique entrepreneur”
5
, nos termos de
CALLON (1989), do que seu conhecimento técnico científico específico.
Michel Callon, figura proeminente do Centro de Estudos da Inovação de Paris,
um dos mais renomados pesquisadores da Sociologia da ciência e da tecnologia,
defende a teoria das redes
6
, com vistas ao entendimento dos sistemas laboratoriais
que conduzem ao desenvolvimento de inovações.
Segundo Callon, o sucesso ou o insucesso das instituições que trabalham
com C&T está diretamente ligado à compreensão das chamadas redes. Para ele, os
chamados “porteparoles”
7
de sistemas que atuam na organização, são elementos
fundamentais para funcionamento de um laboratório ou instituição dessa natureza,
podendo ser humanos ou não humanos, porém plenamente operantes em sua
atuação para sucesso da pesquisa.
“Na visão de Callon, de nada adianta se dispor de um grupo de
renomados doutores, detentores de Prêmios Nobel, se a rede que
opera o laboratório tem um ou mais porta-vozes inoperantes. Dessa
forma, o sucesso das organizações que atuam em C&T está na
estrita dependência da adequada coordenação de todos esses
elementos da rede.” (NOGUEIRA, 1998)
5
Conceito dado por Michel Callon aos cientistas empresários, aqueles que atuam como gestores do
projeto de pesquisa.
6
Teoria das Redes, segundo Callon (1989) orresponde a todo projeto de pesquisa esta interligado à
redes de informações e a porta vozes.
7
Os porta-vozes são elementos importantes na composição das redes das quais dependem o
sucesso da pesquisa.
42
Portanto, a chamada Teoria das Redes que serve para ampliar o
entendimento sobre o atual desempenho do pesquisador clarifica em certa medida,
a figura do engenheiro como gestor, pois esse profissional depende de toda a rede
estrutural da empresa para gerir os negócios, como, a seguir, explicado por
Nogueira.
“Muito embora a teoria de Callon tenha sido desenvolvida com vistas
ao entendimento dos sistemas laboratoriais que conduzem ao
desenvolvimento de inovações, seus princípios têm sido hoje em dia
muito usados em analogias a outras atividades que envolvem
parceiros em atividades simultâneas em uma mesma organização ou
em redes de organizações atuando em parcerias” (NOGUEIRA,
1998)
O engenheiro como gestor surge da interseção do engenheiro gerente de
fábrica, técnico, empreendedor e prestador de serviços, com aquele recém chegado
ao mercado de trabalho, pois, por exigência da reestruturação produtiva, trabalha no
limite das atribuições técnicas específicas de sua formação acadêmica tradicional
agregadas às novas atribuições ligadas à gestão de negócios, com vistas à
competitividade estratégica, à qualidade e ainda à harmonia de seus colaboradores.
Laudares demonstra a amplitude das atividades profissionais do engenheiro
no trabalho, onde suas preocupações não se restringem ao saber técnico-científico.
”Além do saber técnico-científico necessário à realização industrial,
os engenheiros podem intervir com maior propriedade nos conflitos
das relações sociais no trabalho, quanto à harmonia dos
procedimentos e atitudes do trabalhador” (LAUDARES, 2000).
Dessa forma, pôde-se identificar a presença e atuação do engenheiro como
gestor nas organizações, tendo suas atribuições ampliadas em suas atividades
profissionais.
A seguir, procura-se investigar na produção acadêmica especializada, que
habilidades e competências compõem essas atribuições ampliadas desse
profissional de engenharia, de forma a complementar sua atuação no mercado de
trabalho.
43
3.2.2 Habilidades e Competências do Engenheiro como Gestor
O engenheiro como gestor deve possuir características próprias em sua
atuação profissional, onde devem ser contempladas habilidades e competências
diferentes das tradicionais, de forma a garantir um lugar no mercado de trabalho,
contribuindo, conseqüentemente, para o crescimento dos negócios da organização
em que trabalha.
Esse profissional deve atuar de forma ética responsável, sobretudo para com
as pessoas com as quais trabalha. Agindo de forma estratégica antecipativa sobre
os problemas inerentes às suas funções, é capaz, no contexto da produção, ter uma
visão geral dos processos. Com raciocínio abstrato, busca caminhos alternativos não
puramente cartesianos ou matemáticos para resolução de suas tarefas, mas deve
também possuir uma visão humanista, não discriminadora de raças, crenças e
valores, podendo desta forma, organizar e planejar a diversidade de seu cliente
interno e externo. Esse profissional deve envolver-se de forma sistêmica em seu
trabalho, conhecendo os processos de fabricação e assim dinamizar a produção. Ele
deve administrar com serenidade, exercitando sua inteligência emocional, através de
constantes pressões, tanto interna como externas à fábrica. Sendo criativo, pode
aliar a capacidade de trabalhar em equipe como a de atuar como um verdadeiro
couching
8
, isto é, técnico coordenador das tarefas propostas. Deve atuar como um
generalista ao mesmo tempo com formação técnica específica, mas também com
habilidades profissionais abrangentes. De certa forma, com habilidades de liderança,
esse engenheiro, pode proporcionar a si mesmo e à organização, um diferencial
primordial para exercício de sua função como gestor.
Devido ao diferencial proporcionado por essa habilidade, se fez necessária
uma abordagem sobre seu conceito. Por isso, a seguir, conceitua-se liderança. O
que é ser um líder, suas características e atuações no meio profissional e ainda,
como essa habilidade pode auxiliar aos engenheiros de gestão em sua atuação nas
organizações, compõem o estudo a seguir.
8
Termo inglês para denominação de técnico de futebol ou chefe de equipe
44
“A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.
Ela é igualmente essencial em todas as demais funções de
administração: planejamento, organização, direção e controle.
Porém, a liderança é a mais relevante na função de direção – aquela
que toca mais perto as pessoas”.(CHIAVENATO, 2000).
Chiavenato comenta a relevância da habilidade de liderança na função de
direção de uma organização. O engenheiro como gestor atua freqüentemente na
direção dos negócios, logo, deve ser um líder.
Robert
L.
Swiggett,
presidente
da
Kollmorgen Corporation afirma que “a função
do líder é criar uma visão”(SWIGGETT apud KOUZES, 1987), palavra, até poucos
anos, não ouvida entre os administradores. Hoje se sabe que ter uma visão do futuro
e participá-la aos outros é atitude essencial de uma grande liderança.
Visão, nestes termos, adquire significado de negócios. É uma imagem mental
de um futuro possível e desejável para uma organização. Líderes imaginam o ideal
de futuro para as suas organizações, não comum e, ainda, diferente do que os
outros possam ter considerado possível. Lutam incessantemente para concretizar
realizações importantes que outros não conseguiriam. Líderes olham à frente e em
todas as direções para atingir seus objetivos.
O líder serve de referência às pessoas com quem trabalha devido à
admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal, ou à vontade de serem
apreciadas por ele e, por isso, obedecem naturalmente suas ordens. A competência
no exercício de suas funções também influência o seu poder, pois as pessoas
obedecem acreditando que as habilidades ou conhecimentos podem ser úteis a
elas. Ele necessita essencialmente de um grupo social com normas reguladoras das
relações entre os indivíduos, caracterizando os papéis sociais que cada um deve
exercer. Não há líder se não houver liderados.
No mercado de trabalho atual, definido como competitivo e inovador, o
engenheiro como gestor assume questões de liderança, para colocar as empresas
em vantagem competitiva. Esse profissional é recrutado de forma a atender aos
interesses da
organização,
ampliando seu campo de atuação.
45
A integridade de suas ações e palavras, complementadas por sua
credibilidade profissional, motivam e agregam a confiança de seus subordinados,
além de assegurar sucesso à organização, que por processos flexíveis adaptam-se
facilmente a novas situações.
“A melhor maneira de fazer as coisas depende dos subordinados e
da situação de trabalho. Reitera-se a idéia de analisar e depois
adaptar o próprio estilo de acordo com a situação”.(BATEMAN,
1998).
O trabalho do engenheiro como gestor é orientado para o comprometimento
com resultados. Com empenho em planejar, programar, coordenar, proporcionar
recursos e ainda estabelecer metas de desempenho em cada etapa produtiva,
procura estreitar o relacionamento e confiança a seus subordinados. Desta forma,
cria motivação valorizando cada elemento de sua equipe. Esse profissional deve ter
em seu leque de habilidades o poder de transformar atitudes, conduzindo cada
desafio a uma solução previsível e eficaz. Para isso deve ser carismático e admirado
por todos, para adquirir a confiança e empenho eficaz de todos, conforme ratifica
Bass.
“O carisma exerce impacto emocional nos seguidores que vai além
da estima, afeição, admiração e confiança costumeiras (...)” (BASS,
1985)
Segundo POTTS (1987), os líderes carismáticos são dominadores e
autoconfiantes tendo uma forte convicção sobre a retidão moral de suas crenças.
Criam uma imagem de competência e sucesso a fim de comunicar altas expectativas
e confiança em seus seguidores. Sua meta é ideológica, criando um senso de
estímulo e aventura. O engenheiro como gestor deve atuar com essas
características, porém de forma sistemática e madura, para manutenção de sua
respeitabilidade.
O engenheiro como gestor deve ter em mente um raciocínio empreendedor,
capaz de conduzir os negócios da organização, de forma a transformá-las em
negócios rentáveis a longo prazo. Para isso deve ter uma visão da realidade dos
problemas enfrentados pelas pessoas em seu ambiente de trabalho, de forma a
unificar os objetivos coletivos em detrimento dos pessoais.
46
“Os líderes de transformação mudam as coisas, transformando-as do
que poderiam ser no que são, ou seja, traduzem uma visão da
realidade. Fazem com que as pessoas transcendam seus interesses
pessoais pelo bem do grupo” (BASS, 1985).
A principal preocupação no estudo de uma abordagem de liderança centrou-
se na necessidade da identificação dessa habilidade no engenheiro como gestor,
que deve ter como meta transformar pessoas e processos produtivos em
“instrumentos” eficazes, de forma reestruturar as organizações, transformando-as
em estruturas enxutas e rentáveis, acima de tudo.
O engenheiro atuando em gestão vem assumindo, muitas vezes, atribuições
do administrador tradicional das organizações, desenvolvendo estratégias
administrativas em busca da motivação de seus funcionários, promovendo
avaliações de desempenho e recompensando metas cumpridas, entre outras. Essas
metas devem ser desafiadoras, porém atingíveis. Para tal, cabe a esse gestor
elaborar, junto com sua equipe e de forma coletiva, programas destinados à
melhoria de qualidade em sua produção, promovendo dessa forma motivação e
crescimento de todos.
“Metas individuais geram competição e reduzem a cooperação. Se a
cooperação for essencial, as metas de desempenho devem ser
estabelecidas para a equipe” (BATEMAN, 1998).
Cabe salientar que a habilidade de motivar as pessoas requer treinamento
contínuo do engenheiro como gestor,
adquirido através de cursos de aprimoramento
administrativo e de gestão, além de vivência profissional com quem já exerce
funções similares, constituindo-se assim em uma ferramenta fundamental de
crescimento e desenvolvimento pessoal e da organização.
Essas habilidades e competências agregam às características desse
profissional de engenharia que trabalha como gestor nas organizações, porém
outras, ao longo do tempo, devem ser investigadas para que se possa caracterizar,
com maior clareza, o perfil desse novo profissional demandado pelo mercado de
trabalho.
47
3.2.3 O Engenheiro e os Desafios Organizacionais
Segundo STORPER (1993), a produção é o fruto do trabalho, tendo na
produção de bens materiais a base da vida em sociedade. Há necessidade para o
homem, para viver, de bens materiais que o seu trabalho produtivo lhe proporciona.
Desde que o homem vive em sociedade, sua produção, seu trabalho, são sociais.
Vivendo, lutando e trabalhando em comum, o homem constrói sua sociedade e com
ela possibilidades cada vez maiores de conquistar sempre melhores condições de
vida.
Supõe-se como produção de bens: o trabalho do homem; o objeto do
trabalho; e os meios de trabalho. O trabalho é a atividade natural e racional do
homem. Sem o trabalho seria impossível sua existência. O objeto de trabalho é
aquilo sobre o que ele exerce sua atividade. Os meios de trabalho são tudo aquilo
de que se serve o homem para exercê-lo, os chamados instrumentos de produção.
O modo como a sociedade se organiza para levar a efeito o processo de produção
constitui o que se convencionou denominar de relações de produção.
A uma organização que se empenhe no processo de produção, colocam-se,
inicialmente, três questões fundamentais, a saber: que mercadorias e em que
quantidade deve produzir; como devem ser produzidas, isto é, com que recursos
técnicos ou econômicos; para quem devem ser produzidas, isto é, qual o sistema de
distribuição que a sociedade utiliza, dos seus bens materiais produzidos. O estudo
da possibilidade de produção supõe condições de recursos econômicos limitados, o
que impossibilita a produção indeterminada de qualquer bem, restringindo o
emprego da capacidade produtiva, da maquinaria e da mão de obra.
No sistema capitalista de produção, torna-se necessário responder a duas
questões fundamentais, quais sejam: como atingir a maior margem possível de
lucro? Através de qual produto isto pode ser atingido? A partir desse objetivo
investigam-se as transformações exigidas no mercado do trabalho.
Essas transformações ocorrem a partir do “fôlego” econômico de cada
empresa, da qualidade do produto ou serviço e da competitividade imposta pelo
mercado, que constituem o foco das preocupações empresariais neste final de
48
século. As organizações sentem–se pressionadas a promover mudanças
estratégicas em ritmo cada vez mais acelerado, a fim de enfrentar um ambiente
crescentemente competitivo. Estas mudanças configuram–se como rotina, muitas
vezes de difícil assimilação, no universo organizacional.
Essa transformação organizacional requer processos de planejamento
específicos, os quais induzem aos resultados esperados. De acordo com KANTER
(1992), é necessário reconhecer três tipos de forças que podem provocar tal
mudança. A primeira é a relação entre as organizações e seus ambientes. O
ambiente, tanto interno quanto externo, influencia o processo de mudança, através
de regras a serem seguidas, normas a serem cumpridas, criadas para orientação e
padronização de processos a serem seguidos, orientando o desenvolvimento das
etapas do planejamento proposto. O segundo tipo de força que induz a mudanças é
o da necessidade de inovação, que é caracterizada pela necessidade de manter-se
competitivo, após o ciclo de vida dos processos planejados, os quais, de forma
dinâmica, se reorganiza e conduz à permanência nos mercados em que atuam. O
terceiro tipo de agente de mudança seria o de influência política, ligada diretamente
às tendências da economia, a qual conduz o caminho a ser seguido para o
desenvolvimento dos processos em função do crescimento ou retração dos
mercados. Nesse momento podem ocorrer parcerias ou fusões de empresas para
que juntas possam complementar as necessidades de sobrevivência no processo
competitivo. Esse processo requer pesquisa tecnológica de novos processos e
equipamentos, sem abandonar a obrigatoriedade de remodelação da forma de
trabalho do homem, sua relação de trabalho com a organização, a qual inspira
motivação para adequação às novas qualificações exigidas em seu ambiente
produtivo. Tudo isso por conta da organização, que requer custos baixos, qualidade,
velocidade e inovação para seus produtos de consumo. Essa relação homem /
máquina / produção mostra a importância das partes para poder atingir os resultados
esperados.
Em atendimento a esses clientes as organizações esmeram-se em
aperfeiçoar-se, promovendo especializações de seu elemento produtivo,
administrando a diversidade de seus clientes, objetivando a manutenção da
vantagem competitiva.
49
“A sociedade brasileira vem tomando consciência, nos últimos anos,
das profundas mudanças que ocorrem na economia, nas relações
sociais e políticas, na tecnologia, na organização da produção, nas
relações de trabalho, na própria inserção do elemento humano no
tecido social e produtivo”.(ALBUQUERQUE, apud VIANA, 1999).
Neste ambiente de transformações o engenheiro se destaca, pois apoiado
nas suas atribuições técnicas, conduz as transformações dos processos produtivos e
ainda administra, em muitos casos, os desafios de integração do elemento homem
em seu ambiente produtivo.
Esse profissional é sistêmico nos processos de fabricação e ainda conciliador
e motivador para as diversidades impostas pela sociedade objeto da organização.
Está sempre pronto a solucionar os conflitos apresentados a sua frente, de forma
antecipativa e estratégica, conduzindo a caminhos previstos ou a soluções
construtivas para o problema; um “resolvedor de problemas”.
“O engenheiro é por excelência um resolvedor de problemas. A toda
hora, em sua atividade profissional, o engenheiro está às voltas com
um conjunto de informações esparsas que precisam ser
transformadas numa saída útil e bem organizada”. (BAZZO, 1997).
A solução de um problema, quando específico de engenharia, geralmente
restringe-se à elaboração de um novo projeto ou produto, sistema ou processo
produtivo, ou ainda à melhoria dos já existentes. Projetando, o engenheiro exibe
sua criatividade, aplicando de forma mais significativa os seus conhecimentos
técnicos e científicos específicos.
“O projeto é a essência da engenharia” (BAZZO, 1997).
No momento atual, não basta ao engenheiro exercer suas atribuições
técnicas específicas, cabe a ele qualificar-se, adequando-se às exigências do
mercado, procurando condições que colaborem para sua própria evolução, através
de contínuo aperfeiçoamento técnico e de gestão, conforme abordado
anteriormente. Desta forma poderá sustentar sua contribuição técnica para o
progresso da ciência e da tecnologia, e conseqüentemente promover melhoria da
própria sociedade.
50
Com a possibilidade de promover verdadeiras mudanças, cabe ao engenheiro
uma participação social mais intensa, traçando estratégias, em busca da qualidade
de vida do elemento homem em seu próprio ambiente de trabalho. Esse profissional
conduz inovações tecnológicas, definindo o que e como produzir, de forma a garantir
custos baixos e qualidade de vida da sociedade.
Com essas preocupações, o engenheiro deve conduzir a política empresarial
em direção à competitividade e à qualidade, visando a contínua satisfação de seus
clientes, tanto internos quanto externos. Essas satisfações certamente permitem o
desenvolvimento de sua organização, e principalmente, confirma seu papel e
contribuição à sociedade.
3.2.4 Considerações Complementares deste Capítulo
Resultados da Pesquisa da Atuação do Engenheiro Gestor nas Indústrias
Segundo Hozumi (2002), tomando como base o surgimento do engenheiro
como gestor, esse estudo passou a investigar a atuação desse profissional nas
empresas. Através de pesquisa de campo em sua dissertação de mestrado,
elaborou-se um questionário direcionado a profissionais de engenharia que atuam
nas indústrias de metalurgia, têxtil, de alimentos, químicas, de materiais de
transporte, de gás, de telecomunicações e de engenharia civil, sediadas no Rio de
Janeiro, as quais, com a reestruturação e flexibilização de seus pátios produtivos e
de sua forma de organização do trabalho, tornaram-se líderes de faturamento no
período 1977/1999. Classificou-se engenheiros da seguinte forma: como juniores,
com até cinco anos de formado; como seniores, acima de cinco anos de formado e
não gerentes; e ainda aqueles com mais de cinco anos de formado, atuando como
gerentes. As indústrias também foram classificadas por faixa de faturamento anual a
saber: as de até US$ 500,000; as de US$ 500,001 à US$ 5,000,000; as de US$
5,000,001 à US$ 40,000,000 ; e as acima de US$40,000,001.
A elaboração do questionário da dissertação do mestrado do autor perseguiu
algumas preocupações, que serviram para definir as questões formuladas. A
primeira preocupação fora de selecionar atribuições de relevância puramente
técnica, isto é, aquelas ligadas à formação tradicional do profissional de engenharia
51
plena. A segunda preocupação relacionava-se com os assuntos ligados à gestão,
nos quais a atuação profissional do engenheiro extrapolasse suas atribuições
técnicas tradicionais. Para elaboração dessas questões era necessário ouvir
profissionais do mercado de trabalho. Para isso, entrevistaram-se, individualmente,
quatro engenheiros de notório reconhecimento profissional, atuantes no mercado de
trabalho. Suas identidades, a pedido deles, foram preservadas para que ficassem
isentos e pudessem sobre as questões propostas.
A terceira preocupação foi identificar dois desses profissionais como atuantes
em funções de atribuições específicas, adquiridas em sua formação técnica
acadêmica, sem envolvimento com questões de gestão e outros dois atuantes como
gestores nas empresas que trabalham, utilizando ferramentas específicas de gestão
que os auxiliam em suas funções ampliadas.
Desse “brainstorming”, formulou-se um questionário composto de trinta
questões, sendo quatorze questões de atribuições puramente técnicas específicas
de engenharia, quatorze questões também de engenharia, porém de atribuições
ligadas à gestão, uma questão sobre a experiência profissional do entrevistado e
uma última que situa a função exercida pelo engenheiro contemporâneo no mercado
de trabalho. Essas questões procuraram expressar os sentidos conferidos, pelos
entrevistados, em seu exercício profissional, aliados à literatura especializada.
A intensa carga de trabalho do engenheiro em seu ambiente de trabalho,
requeria a adoção de um questionário fechado, com respostas objetivas “sim” ou
“não”, para facilitar e agilizar as respostas e sua análise.
As questões tratadas para a investigação da atuação em gestão dos
engenheiros nas empresas, foram:
Questões de atividades exclusivamente de relevância técnica
Estas questões relacionam as atividades de relevância exclusivamente
técnica, a partir dos assuntos selecionados no “brainstorming” citado anteriormente.
Elas são:
52
. Executa controle de contratos?
Tão importante como analisar contratos é o seu controle, pois esse monitora o
progresso e implementa as mudanças necessárias para garantir que os objetivos
organizacionais sejam atingidos e o sucesso alcançado. Essa atividade é a primeira
de atribuição técnica do profissional de engenharia, qualquer que seja sua formação
plena, pois, é de sua responsabilidade o controle dos projetos propostos pela
empresa. Bateman define bem essa atribuição profissional: “As atividades
específicas de controle são estabelecer padrões de desempenho que indiquem o
progresso rumo aos objetivos de longo prazo; monitorar o desempenho de pessoas
e unidades de coleta de dados de desempenho; fornecer às pessoas feedback ou
informação sobre seu progresso; identificar problemas pela comparação entre dados
de desempenho e padrões; e executar ações para corrigir problemas”.(BATEMAN,
1998,p. 29)
O engenheiro para o exercício dessa atribuição deve prestar muita atenção na
qualidade de sua atuação, pois, deve propor soluções emergenciais, ser capaz de
executar mudanças rápidas, quando necessário, garantindo a continuidade do
processo produtivo, sem prejuízo do cumprimento dos contratos.
• Faz controle de custos / planilhas?
Segundo Bateman: “A competitividade em custos significa que o produto (bem
ou serviço) pode ter preços em um nível que seja atrativo para os consumidores”
(BATEMAN, 1998, p.35). Assim, para se obter preço atrativo é necessária uma
estreita administração dos custos, tornando o produto acessível, porém lucrativo.
Para mantê-los nesses níveis baixos é necessário que os processos sejam eficientes
e eficazes. Para atingirem-se os objetivos propostos, devem ser utilizados os
recursos de forma racional, eliminando as perdas e prejuízos.
Para tais controles, o engenheiro elabora planilhas, onde são descritas as
previsões e as metas alcançadas, por sua vez transformadas em relatórios técnicos,
para servirem de ferramenta imprescindível ao controle da produção.
53
• Desenvolve planejamento?
Bateman compreende o planejamento como uma etapa antecessora para
execução das tarefas e objetivos a serem alcançados.
“Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir
antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas
para atingir esses objetivos” (BATEMAN, 1998).
Para tal atribuição profissional, o engenheiro analisa a situação atual,
antecipando o futuro, determinando os objetivos. Decide, ainda, sobre os tipos de
atividade que a organização deverá se engajar, escolhendo as estratégias a serem
seguidas para que se possam atingir os objetivos propostos. Embora de pertinência
abrangente, o planejamento faz parte da formação acadêmica tradicional do
engenheiro. Todo seu trabalho é metódico e planejado para evitar riscos e
desperdícios não previstos.
“O planejamento deve ser considerado, pois, uma forma de
transformar as incertezas em riscos calculados”. (LEITÃO, 1995).
• Controla qualidade?
Qualidade é definida por Bateman como “excelência de seu produto, incluindo
sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo”
(BATEMAN,1998). Dessa forma conclui-se que é difícil manter-se em vantagem
competitiva se não considerarmos padrões de qualidade superiores ao aceitável,
pois, “os consumidores agora exigem alta qualidade e valor e não aceitam menos
que isso”.(BATEMAN, 1998).
Tal atribuição relaciona o engenheiro, intimamente, aos programas de
qualidade total, exigidos pela grande maioria das organizações. Assim com
conhecimentos técnicos específicos, esse profissional assume o compromisso de
atender as conformidades desse processo técnico.
• Avalia produção de campo?
Toda produção passa por rigoroso controle, em todas as etapas do processo
produtivo. A partir das planilhas desse controle são avaliadas as metas propostas e,
54
dessa forma, são elaborados relatórios periódicos, objetivando adequação e
remodelação de setores que não se enquadraram nos objetivos do projeto de
produção. Por ter formação sistêmica e analítica, o engenheiro procura
desempenhar essa atribuição técnica, de forma consciente e precisa.
Apesar da redução de postos hierárquicos ocupados pelos engenheiros, estes
não saíram da cadeia produtiva ou reduziram suas funções, pois ganharam novos
postos de trabalho, ainda na base piramidal organizacional da empresa. Como
ratifica Laudares, “o engenheiro é um catalizador e dissiminador do conhecimento
tecnológico, assim, seu envolvimento no processo resulta em crescimento técnico e
cultural de toda base”.(LAUDARES, 2000)
• Especifica materiais?
Uma atribuição profissional que pode-se dizer que é exclusividade técnica é a
de especificar materiais, pois, apenas com conhecimentos técnicos específicos é
que se pode determinar esse ou aquele material ideal para determinado processo
produtivo ou produto à ser elaborado. Dessa forma o engenheiro, como um técnico
especializado pode formalizar tais exigências específicas de sua formação.
• Compromete-se com resultados?
Não basta apenas produzir, tem-se obrigatoriedade de comprometimento com
resultados imediatos ou ainda com prazos alongados de garantias.
Comprometimento com resultados envolve custos baixos, resoluções emergenciais
sem prejuízo de prazos, envolvimento com “feedback” do cliente, atenção para o
“marketing” do produto e, ainda, a satisfação dos clientes tanto externos, quanto os
internos, aqueles ligados ao consumo e à produção, respectivamente.
• Pratica logística?
A logística organiza o fluxo de produção e a distribuição do trabalho,
particularizando as estratégias de tempo em função da qualidade dos serviços
prestados.
“O objetivo é entregar as mercadorias certas na quantia certa no
local certo no momento certo. Considerada tradicionalmente como
uma função rotineira e sem nenhum fascínio, hoje em dia a logística
55
é muitas vezes uma parte importante do programa estratégico de
uma empresa e uma fonte potencial de vantagem competitiva.”
(BATEMAN, 1998)
Como afirma Bateman, a logística transformou-se em uma função
diferenciadora nos processos produtivos. Essa atribuição técnica cabe ao
engenheiro desenvolver, estudando as possibilidades de melhor escoamento dos
produtos fabricados, de forma a minimizar os custos e melhoraria da
competitividade.
• Analisa fluxos de caixa?
Toda produção está atrelada à planilhas de custos e fluxos de caixa, onde os
recursos investidos são controlados e remanejados de forma a cumprir as etapas de
cada projeto proposto. A análise de cada etapa cabe ao profissional de engenharia
que, preocupado com prazos e custos, administra tais recursos para evitar atrasos
ou perdas no transcurso da produção. Esta questão trata da análise técnica das
etapas do trabalho e não de controles administrativos tradicionais.
• Atua de forma sistêmica?
Atuação sistêmica é característica imprescindível ao engenheiro no setor
produtivo, pois, conhecedor do equipamento e de todo processo de produção é
capaz de dar continuidade as tarefas propostas em todos os segmentos produtivos,
minimizando diretamente as dificuldades encontradas, dinamizando os projetos e
ainda reduzindo os prejuízos, muitas vezes, provocados pelo desperdício ou também
pela paralisação da produção. E indiretamente esse profissional contribui para
redução dos custos, tornando assim as empresas mais competitivas.
• É considerado um chefe?
Com formação acadêmica, o engenheiro assume cargos de chefia quase que
imediatamente ao seu ingresso no mercado de trabalho. Pois, pessoas têm que ser
chefiadas, setores devem ser chefiados. Nada impede que um profissional de
formação técnica possa assumir tal função. Na função de um chefe, não tem a
obrigatoriedade de ser um líder, basta fazer cumprir as tarefas propostas por seus
56
superiores hierarquicamente na empresa que atua. Bom seria poder conciliar tal
função à uma liderança natural em seu ambiente de trabalho.
• Avalia sistemas de informação?
Quanto maior a quantidade de informações coletadas, maiores serão as
chances de sobrevivência nos ambientes de hoje, dinâmicos e incertos.
Segundo Bateman, “As organizações podem utilizar duas técnicas que as
ajudarão a processar mais informação. Em primeiro lugar devem investir em
sistemas de informação o que geralmente significa adquirir ou expandir sistemas de
informática. Em segundo lugar, elas podem criar relações horizontais para promover
a coordenação entre diferentes unidades. Essas relações horizontais são eficazes
porque aumentam a integração[...]”.(BATEMAN, 1998). Os processos horizontais,
que são aqueles ligados a inter-relacionamentos nos mesmos níveis hierárquicos da
organização ou organizações, exprimem que se deve haver contato direto entre
pessoas que partilham do mesmo problema. Devem-se também haver contato entre
as pessoas de cargos especializados, para operarem as comunicações entre dois ou
mais departamentos; entre organizações de forças tarefas ou ainda em grupos de
representantes de diversos departamentos, que, reunidos temporariamente, tentam
resolver problemas de assunto comum. Reuniões de equipes interdepartamentais
para tomada de decisão, promovem interação dos administradores de produto, dos
programas ou dos projetos propostos pelas organizações. Dessa forma, caracteriza-
se essa atribuição ao engenheiro de formação técnica tradicional, que através de
sua atuação promove o desenvolvimento da organização.
• Participa de treinamento contínuo?
Toda tarefa deve ser aprendida, de forma que a produção possa manter seu
padrão normal produtivo. Dessa forma, cabe-se promover treinamentos contínuos
para desenvolvimento técnico dos profissionais envolvidos nos processos
produtivos. Para obtenção de vantagem competitiva as empresas procuram investir
em novas técnicas e no aperfeiçoamento da mão de obra, principalmente de seu
staff profissional. O aprimoramento do conhecimento técnico na produção reduz
57
perdas e custos de fabricação, aumentando a qualidade e aceitação do produto final
lançado no mercado.
• Possui especializações?
Normalmente com a experiência e desenvolvimento profissional, o engenheiro
depara com desafios permanentes. Esses desafios impostos pela competição
exigem aperfeiçoamento do trabalho. Para isso, tornam-se necessário, constantes
aprimoramentos profissionais, dentre eles cursos de especializações
complementares a formação técnica acadêmica específica. Tais especializações
podem se transformar em ferramentas essenciais a esses profissionais, que visam
galgar níveis hierárquicos superiores, dentro da própria organização. Essa é uma
questão técnica que envolve principalmente profissionais mais experientes, que
necessitam de aprimoramentos contínuos para manterem seus postos de trabalho.
Questões de atividades de relevância em gestão
Conforme assuntos selecionados no mesmo “brainstorming” das questões
técnicas propostas, pôde-se elaborar as questões de gestão. Cabe salientar que
essas questões são, normalmente, executadas por profissionais mais experientes ao
longo do exercício de sua carreira funcional. Em se tratando de engenheiros, pode-
se afirmar que tais atribuições foram incorporadas às suas atividades diárias do
trabalho, a partir dos conflitos peculiares do cotidiano das organizações.
Procurou-se investigar até que ponto essas atribuições eram limitadas à
engenheiros seniores ou gerentes, já que, na interseção desses profissionais e o
recém egresso universitário, aparece o engenheiro júnior que atua também em
gestão. A partir desse objetivo, foram propostas questões a seguir:
• Faz análise de contratos?
Atuante em todas etapas do processo produtivo, o engenheiro atuando como
gestor deve analisar minuciosamente os contratos pertinentes ao seu trabalho. A
partir dessa analise, esse profissional obtém argumentos sólidos para programar as
etapas a serem cumpridas pelos projetos apresentados. Prazos, especificações
58
técnicas e procedimentos técnicos determinam o desenvolvimento dos processos
produtivos e organizacionais da empresa.
De posse dessa análise contratual, esse profissional de gestão orienta seus
subordinados hierarquicamente a conduzirem o trabalho de forma correta e precisa,
para fazer cumprir as exigências pactuadas em contrato. Esse trabalho,
tradicionalmente executado por administradores, são conduzidos por novos
profissionais que saem da produção e atuam em gestão, por conhecerem todos os
processos produtivos; assumindo desta forma, o “vazio” imposto pelo estreitamento
hierárquico na organização.
Esse profissional deve alertar aos seus superiores eventuais imprevistos e
conseqüências que possam ocorrer durante a execução proposta pelas tarefas
contratadas. Atividade esta de gestão de negócios.
• Faz análise de editais?
Editais são documentos inerentes a concorrências, públicas ou privadas, os
quais relacionam documentação necessária para habilitar a empresa a participar de
forma compatível com outras, objetivando executarem serviços de sua competência.
A análise desse documento deve ser feito de forma analítica; pois, uma falha de
preenchimento em algum requisito burocrático, desclassifica a empresa em
concorrer com as demais, no processo seletivo de contratação.
Grande parte das empresas tradicionais mantém em seus quadros funcionais
administradores para exercerem essa função. Porém, com a reestruturação
produtiva e o estreitamento dos níveis hierárquicos da administração, o engenheiro
como gestor passou a assumir essa atribuição profissional. Pois, com
conhecimentos técnicos e administrativos, muitas vezes adquiridos em cursos
complementares de extensão ou especializações, pode avaliar e analisar esse
trabalho administrativo. Reduzindo dessa forma custos para a empresa.
• Faz avaliação de desempenhos?
A avaliação de desempenho, tanto da mão de obra, quanto do equipamento
de produção, está diretamente ligada a adaptações de novas tecnologias. Decisões
devem ser tomadas para maior produtividade e satisfação do cliente interno e
59
também do cliente externo à empresa. Através dos relatórios de campo localizam-se
os pontos vulneráveis e ainda aqueles que trabalham com folgas. Dessa forma,
traçam-se estratégias para melhoria e equilíbrio de todos os setores produtivos da
empresa. O engenheiro como gestor é responsável direto por essa avaliação.
• Desenvolve estratégias de planejamento?
Sabendo-se da necessidade de traçar estratégias de desempenho, cabe ao
profissional de engenharia que atua com gestão, engajar-se à equipe envolvida no
projeto, objetivando conduzir os trabalhos de forma eficaz. Aliado a outros
departamentos da empresa, esse profissional desenvolve metas e procedimentos
adequados a cada caso apresentado, criando ambientes agradáveis de organização
do trabalho. Bateman considera que um ambiente de trabalho positivo motiva as
pessoas envolvidas no processo produtivo, tornando o trabalho mais eficaz.
“Um ambiente de trabalho positivo fornece à organização e aos seus
funcionários a oportunidade de atingir alto desempenho. Fornece
também à organização e aos funcionários o incentivo para atingir alto
desempenho”.(BATEMAN, 1998)
• Trabalha a motivação de pessoal?
Bateman afirma que “para atingir alto desempenho, deve-se identificar os
fatores que motivam pessoas a construírem um ambiente de trabalho motivador e
rentável. Um ambiente de trabalho interessante e desafiador ou ainda, um bom
relacionamento com colegas, podem proporcionar satisfação e motivação para as
pessoas. Recompensas que advêm em função de alto desempenho, como aumento
do salário, promoções e boas designações, podem significar produção eficaz”.
(BATEMAN, 1998).
O engenheiro como gestor deve lidar com essas questões para contribuir
efetivamente para a organização a qual trabalha e que realiza grandes coisas.
60
• Envolve-se com marketing?
Como estrategista da empresa o engenheiro como gestor envolve-se com
“marketing” e opina nas decisões sobre a forma e o produto final. Esse profissional
realiza “benchmarking”
9
e “scanning”
10
, pesquisando as tecnologias e práticas
praticadas pelos concorrentes, e ainda aquelas em fase de implantação, de forma a
surpreender o mercado competitivo. Desta forma, torna o produto de sua empresa
mais competitivo no mercado.
• Analisa investimentos para a produção?
A partir dos projetos propostos pela empresa, traçam-se metas a serem
alcançadas e ainda os custos envolvidos em todo processo. De posse desses
dados, o engenheiro como gestor avalia os investimentos através de análise
financeira, identificando os gastos totais do projeto, a produção incrementada e
ainda o retorno do capital investido, compatibilizando a produtividade, receitas
adicionais e impostos gerados pela operação implementada. Diante desses quadros
de avaliação, esse gestor pode propor novos investimentos sem riscos eminentes.
• Administra a diversidade?
Prática comum, hoje em dia, é administrar a diversidade, onde crenças, raças
e valores, são considerados conceitos diferenciais de mercado. As empresas que
atenderem a esses clientes estarão no caminho da vantagem competitiva.
Segundo Bateman, “A administração da diversidade significa ter uma
consciência nítida das características comuns a um grupo de empregados, e ao
mesmo tempo administrar esses empregados como indivíduos. A administração da
diversidade significa não apenas tolerar ou acolher todos os tipos de diferenças, mas
apoiar, nutrir e utilizar essas diferenças para benefício da organização”.(BATEMAN,
1998). Dessa forma o engenheiro como gestor deve estabelecer uma visão particular
sobre a força de trabalho diversificada. Deve, ainda, administrar a utilização plena do
9
Benchmarking é o processo de comparar as práticas e tecnologias atuais de uma organização com
outras organizações.
61
potencial humano de cada membro da força de trabalho, objetivando produtividade e
atendimento a seus clientes, tanto internos com externos.
• Analisa competitividade?
“Administração versa sobre como ajudar uma empresa a sobreviver e
a vencer em uma competição com outras. Se a empresa é bem
administrada, é bem provável que alcance sucesso e seja líder no
mundo de negócios altamente competitivo”. (BATEMAN, 1998).
Esta visão de administração induz o engenheiro como gestor a analisar o
perfil dos setores envolvidos no processo produtivo. Deve com isso analisar as
principais linhas dos segmentos de mercados, seu crescimento, e também, as
ameaças de empresas competidoras com produtos substitutos. Avaliando o poder
econômico dos compradores, o poder econômico dos fornecedores e as rivalidades
internas de cada setor, podem analisar seus objetivos, estratégias, pontos fortes e
fracos. Desta forma, capta o perfil da concorrência. Para fechamento de sua análise,
avalia o grau em que esses setores têm diferenciado seus produtos no mercado e
como têm atingido liderança, principalmente de custos.
O processo de benchmarking, que avalia quão bem as funções e habilidades
de uma empresa estão sendo desempenhadas, tem como principal objetivo
entender as “melhores práticas” de outras empresas e empreender ações para
atingir menores custos e também melhor desempenho. Dessa forma, com a análise
da competitividade o engenheiro como gestor avalia o melhor procedimento a ser
adotado na empresa, obtendo assim resultados previsíveis e de sucesso
competitivo.
• Avalia o cliente?
Como citado no estudo da diversidade, o atendimento ao cliente interno, que
é aquele ligado diretamente à produção na própria empresa, quanto ao externo,
denominado consumidor final, devem ser satisfeitos. A certeza dessa satisfação é
empírica, portanto, deve-se atentar à custos baixos, produtos de qualidade,
10
Scanning é um processo que focaliza o que pode ser feito e o que está sendo desenvolvido de
novas tecnologias, por jovens e emergentes, ainda à serem implantadas do setor industrial.
62
velocidade no atendimento, inovação de bens e serviços e ainda desempenhar
habilidades de relacionamento inter-pessoal e de comunicação.
“Executivos seniores utilizam mais da metade de seu tempo
interagindo com outras pessoas” (MINTZBERG, 1975).
Por essa razão, como profissional de gestão, o engenheiro constrói
informações precisas para ter em mãos dados suficientes para conduzir os negócios
de sua empresa de forma harmônica e competente.
• Administra recursos humanos?
“Até este ponto, o controle foi considerado de um ponto de vista
mecânico. Entretanto, as organizações não são mecânicas; são
constituídas por pessoas. Sistemas de controle são utilizados para
restringir o comportamento das pessoas e tornar seu comportamento
futuro previsível. Porém, controlar o comportamento humano é
difícil[...]” (BATEMAN, 1998)
Para Bateman, administrar recursos humanos requer habilidades
diferenciadas, envolvendo o profissional por inteiro no exercício dessa função. O
engenheiro atuando como gestor, deve coordenar essas atividades de forma eficaz,
promovendo a integração das pessoas envolvidas em todo processo produtivo.
• Avalia novos empreendimentos?
Todo novo projeto passa pela análise detalhada do engenheiro, avaliando sua
viabilidade econômica, social e de impacto ambiental. Novos empreendimentos só
saem do papel após profunda e técnica avaliação. Como gestor, esse profissional
avalia os impactos macros que possam interferir no desenvolvimento do projeto.
Com uma visão ampla dos processos produtivos e também das conseqüências
estruturais, pode avaliar com precisão os desafios propostos à empresa.
• É considerado um líder?
“Numa empresa que busca um prêmio de qualidade, a liderança
deve ser exibida não como um estilo autoritário de administração,
mas como um sistema de mão dupla. A alta administração deve
delegar muita autoridade e poder de tomar decisões aos
supervisores de linha. Deve solicitar inputs dos trabalhadores. Os
líderes devem ser abertos a opiniões e mudanças, mantendo as
63
metas à vista, mas sendo flexível o bastante para se adaptarem às
mudanças ambientais dentro ou fora da empresa”.(BATEMAN, 1998)
Dessa forma pode-se concluir que a atribuição de liderança ao engenheiro
como gestor, espelha sua atuação dinâmica estreitando os níveis hierárquicos da
administração empresa, conduzindo os processos de forma eficaz e ativa, sendo
admirado e respeitado por seus seguidores.
• É um empreendedor?
Pensar e agir como um empreendedor, criando alternativas de trabalho,
soluções inteligentes e ainda comprometendo-se com resultados, o engenheiro,
qualquer que seja sua função contribui de fato com o crescimento e
desenvolvimento da empresa em que trabalha. O engenheiro, como profissional de
gestão, não pode cometer o erro de que não faz nada errado; que deve ser rodeado
de pessoas que dizem sim para cada um de seus caprichos; não pode vê-se como
gênio individual de quem depende o sucesso; também, não deve utilizar de
humilhação e degradação para controlar pessoas; não deve responsabilizar os
outros pelos seus próprios erros; deve sim, interagir com subalternos, saber ouvir e
tomar decisões a partir de um consenso coletivo. O empreendedor tem atitudes de
liderança, porém atua como um estrategista na organização. Pensando como o
próprio dono do negócio, apóia-se na sua equipe de trabalho para organizar
estratégias de desenvolvimento e crescimento de seu produto. Desta forma, cria
novas formas de trabalho, obtendo vantagem competitiva, que exprime o verdadeiro
sentido do trabalho do empreendedor.
Questão que identifica o tempo de formado do profissional questionado:
• Tem até 5 anos de formado?
Essa questão foi elaborada com a intenção de mapear os profissionais
questionados, classificando-os como juniores, aqueles, de até 5 anos de formado;
seniores, aqueles com mais de cinco anos de formado e não gerentes; e ainda os
gerentes, aqueles que exercem a função de gerentes nas empresas que atuam.
64
Questão que correlaciona a formação técnica do questionado à gestão:
• Desempenha função técnica correlacionada com engenharia?
Embora exercendo função de gestor, investigou-se se esses profissionais de
formação técnica plena em engenharia, de diversas especializações, enquadravam-
se ainda como engenheiros ou como administradores; se eles achavam suas
funções atuais, mesmo trabalhando com gestão, compatíveis com sua formação
técnica acadêmica. Desta forma, pode-se concluir sobre a ampliação das atribuições
do profissional de engenharia.
Considerações complementares deste capítulo
Com os questionários respondidos, pôde-se elaborar a tabela 1 a seguir,
representando um panorama do perfil do profissional de engenharia atuante nas
indústrias. Procurou-se, de uma forma analítica, investigar a atuação desses
engenheiros, levando-se em conta o tamanho da empresa e sua categoria
profissional.
Tabela 1 - Atuação do engenheiro gestor nas indústrias
Faturamento Anual
Empresas (mil US$)
Engenheiros
Gerentes
Engenheiros
Seniores
Engenheiros
Juniores
> 40,001 94% Não presente 27%
> 5,001 < 40,000 97% 66% 38%
> 501 < 5,000 99% 93% 47%
< 500 97% 36% 30%
Média de Atuação
Em Gestão
97% 65% 36%
Fonte: Autor, 2002
A pesquisa de dissertação do autor demonstrou influência da reestruturação
produtiva, resultante do desenvolvimento e da instabilidade do capitalismo global, no
perfil do engenheiro industrial, considerado engenheiro gestor, devido a
65
concentração de funções próprias em gestão por ele executado. Entretanto, a
atuação desse engenheiro revela uma concentração de atribuições ligadas a
habilidades inter-relacionais humanas e de motivação nas organizações.
As novas relações de trabalho, promovida pelo estreitamento das faixas
hierárquicas na administração das empresas conduziram às novas atribuições desse
profissional da engenharia.
Pode-se observar ainda que, os engenheiros gerentes com mais experiência
e qualificação pessoal exercem, em sua maioria, funções de gestão de projetos,
embora os engenheiros seniores e juniores têm também grande incidência nas
funções de gerenciamento nas empresas.
Com indiscutível importância para as estruturas organizacionais das
empresas de engenharia, esses profissionais contemplam habilidades e
competências complementares à sua formação acadêmica profissional, contribuindo
desta forma para o desenvolvimento das organizações.
Essa pesquisa ao investigar as atribuições em gestão do profissional de
engenharia agregadas ao mercado de trabalho, teve como resultado central o
delineamento do cenário atual da atividade do engenheiro como gestor e sua
atuação profissional nas industriais. Desta forma como um verdadeiro “Couching”
coordenador de tarefas, age de forma estratégica nas organizações buscando
caminhos alternativos de gestão, não puramente cartesianos ou matemáticos, para
resolução de seus desafios, mas sim aqueles que levam à eficácia em sua atuação
profissional.
4 PROCESSOS E TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4.1 PMI E O MODELO PMBOK
Para Leite (2001) “a Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e um conjunto de atividades técnicas, administrativas e econômico-
financeiras, voltadas à implantação de empreendimentos, coordenando de forma
eficaz e eficiente os recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais,
financeiros, políticos e equipamentos de forma a alcançar ou superar os objetivos de
custo, prazo, qualidade e escopo preestabelecidos”.
Visando a sistematização de procedimentos que aumentassem a eficiência e
eficácia do gerenciamento de projetos, a promoção e ampliação do conhecimento
existente sobre o tema, bem como a melhoria do desempenho dos profissionais e
organizações da área, foi criado o Project Management Institute, organização sem
fins lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados Unidos.
Dentre as publicações editadas pelo PMI podemos destacar: PM Network
(mensal), Project Management Journal (trimestral), PM Today (mensal) e Information
Source Guide (anual). Quanto aos livros, o PMI tem uma extensa lista de
publicações que pode ser consultada na revista anual Information Source Guide.
Dentre eles, um merece especial destaque: "A Guide to the Project Management
Body of Knowledge", mais conhecido como "PMBOK Guide".
O PMBOK reúne os conhecimentos e práticas do universo de conhecimento
em Gerência de projetos. Neste sentido, agrupa as ações de gerenciamento em
processos e técnicas organizados em nove áreas de conhecimento: Gerência da
Integração do Projeto, Gerência do Escopo do Projeto, Gerência do Tempo do
67
Projeto, Gerência do Custo do Projeto, Gerência da Qualidade do Projeto, Gerência
dos Recursos Humanos do Projeto, Gerência das Comunicações do Projeto,
Gerência dos Riscos do Projeto e Gerência das Aquisições do Projeto.
Com base nesses processos e técnicas de gerenciamento, propõe-se analisar
a sistemática de gerenciamento adotada pelas empresas gerenciadoras de projetos,
bem como avaliar os resultados em cada fase do projeto, contribuindo para o
crescimento e consolidação do setor, muitas vezes considerado como dispendioso
ou ainda, dispensável pelos empreendedores.
O gerenciamento de projetos, muitas vezes, não consegue ser validado como
uma eficaz ferramenta redutora de custos e desperdícios, ou ainda, como uma
determinante de qualidade na construção; pois sem a efetiva consolidação de seus
resultados, onde se promove um produto final de forma competitiva no mercado, não
é possível ratificar sua eficácia. Este estudo propõe consolidar essa validação,
divulgando resultados de sua eficácia e recomendando sugestões a seus
tradicionais usuários.
A investigação do desempenho promovido pelas empresas gerenciadoras de
serviços para a construção é questão atual em pauta nas discussões acadêmicas e
profissionais; pois, somente com resultados relevantes pode-se validar seu trabalho.
A partir desses resultados cabe a elaboração de modelos eficazes de
gerenciamento, de forma a contribuir como ferramenta operacional essencial aos
novos empreendedores em seus negócios.
4.2 FLUXOS DE PROCESSOS DO PMBOK E SUA APLICAÇÃO EM GESTÃO
DE PROJETOS
Os projetos são compostos de processos, conforme descritos anteriormente.
Define-se processo como uma série de ações realizadas por pessoas, que geram
um resultado. Podem ser relacionados a gerencia do projeto ou ainda, orientado ao
produto do projeto. Existem uma interação e uma sobreposição entre esses
processos, durante todo o projeto. Desta forma, propõe-se descrever esses
processos e sua interação na área de engenharia civil.
68
4.2.1 Gestão da Integração do Projeto
A Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar
que os diversos elementos de projeto sejam adequadamente coordenados,
compostos pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto
e controle geral de mudanças. Esses processos envolvem indivíduos ou grupos de
indivíduos, dimensionados para cada necessidade do projeto. Inicia-se a gerencia de
integração de projeto, a partir de uma estimativa de custos associada às alternativas
de recursos humanos que devem ser definidas para sua execução. As operações
continuadas da organização executora do projeto devem distinguir as diferenças do
escopo do projeto e do escopo do produto; diferenças que serão abordadas no
desenvolver deste trabalho.
Figura 2: Fluxos dos processos para Integração do projeto recomendados pelo PMI
Para execução e controle do projeto, é traçado um plano de desenvolvimento
estratégico a partir de documentação consistente das saídas de outros processos já
executados, de forma racionalizar prazos, custos e melhoria da qualidade desse
projeto. Esse desenvolvimento é integrado de forma guiar a execução, documentar
as premissas do plano, documentar as decisões de planejamento conforme as
alternativas escolhidas, definir decisões chaves de gerenciamento com relação a
conteúdos, âmbito e prazos, além de prover um “baseline” para medida de progresso
e controle do projeto. A questão principal centra-se em como produzir esse
Integração do Projeto
Desenvolver termo de abertura do projeto
Desenvolver a declaração preliminar do projeto
Desenvolve o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controlar de forma integrada as mudanças
Encerrar o projeto
Instrumentos
69
“baseline”. A resposta pode estar em fazer um levantamento detalhado dos
processos e sua execução, documentando seus registros e ações, tanto corretivas
quanto preventivas, mapeando seus indicadores para melhoria, de forma servir
como instrumento eficaz para novos projetos.
Além das informações históricas disponíveis, devem ser consideradas as
políticas formais ou informais da organização, inclusive seus efeitos nos processos
de gestão. Essas políticas são centradas em Gerência da Qualidade, com suas
auditorias e metas para melhorias contínuas; na Administração de Pessoal, com
procedimentos de admissão e demissão, além de avaliação de desempenho de
funcionários; e, ainda, nos Controles Financeiros, que incluem relatório de prazos,
revisões programadas de despesas e desembolso, plano de contas, previsões e
provisões contratuais padrões.
Cada organização tem sua metodologia de planejamento de projeto, devendo
ser tratada de forma estruturada, com utilização de modelos e padrões conhecidos,
através de formulários, reuniões facilitadoras e ferramentas computacionais, para
atendimento dos requisitos de gestão do projeto.
No gerenciamento da integração de projeto é fundamental o controle geral de
mudanças, de forma distinguir e influenciar os fatores que a criaram, assegurando
seus benefícios, registrando seus indicadores. Esse controle mantém a integridade
das medidas básicas de desempenho, além de assegurar que mudanças do escopo
do produto estejam refletidas no plano do projeto. Este controle requer ferramentas e
técnicas como requisitos de coordenação das mudanças entre áreas de
conhecimento como custo, risco, qualidade e alocação de pessoal. Com informações
e indicadores registrados através de suas auditorias, torna-se possível avaliar
medidas de desempenho, realizar planejamento adicional e ainda, atualizar os
sistemas de informação de gerenciamento de projetos.
Essa Integração de Projetos quando aplicada em projetos de engenharia alia
o processo de desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um
sistema de gestão da qualidade, determinados e promovidos pela ISO 9001, de
forma a aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do próprio
70
cliente, promovendo melhoria contínua de qualidade em seus processos e produtos.
Exigência eminente nos empreendimentos de construção civil.
4.2.2 Gestão do Escopo do Projeto
Com o objetivo de definir e controlar o que está incluído no projeto, a
Gerência do Escopo do Projeto assegura os processos necessários para que a
execução dos trabalhos seja bem sucedida. Para que esse objetivo seja alcançado é
necessário agregar planejamento às informações recebidas pelo sistema produtivo.
Conforme SIPPER, 1997, “a programação e controle da produção (PCP) combina, o
fluxo físico e o fluxo de informações nos processos, de forma tornar eficaz, o
gerenciamento dos sistemas de produção.
Tais habilidades devem permear as atividades das empresas gerenciadoras,
as quais coordenam as etapas de forma sistêmica, em atendimento às exigências do
Escopo do Projeto. Como resultado, essas empresas, devem atender a satisfação
dos seus clientes, dos seus contratantes e dos acionistas das organizações,
procurando executar o gerenciamento da produção de forma eficaz, nos prazos e
custos previstos no Escopo do Projeto.
Figura 3: Fluxos dos processos para gestão do escopo do projeto recomendados
pelo PMI
Os principais processos da gestão do escopo do projeto contemplam: uma
iniciação, a qual compromete a organização a iniciar a próxima fase do projeto,
ligando o projeto pré-viabilizado ao trabalho em execução na organização; um
Gestão do Escopo do projeto
Desenvolver planejamento do escopo do projeto.
Desenvolver planejamento do escopo do projeto.
Definir o escopo do projeto
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Proceder a verificação do escopo do
projeto
Controlar o escopo do projeto
Instrumentos
71
planejamento do escopo, onde são documentas as declarações escritas do escopo
do projeto, registrando as decisões e critérios usados para determinar se o projeto
ou fase foi completado com sucesso; um detalhamento do escopo, subdividindo os
principais itens do projeto em subitens, tornando-os mais manejáveis, melhorando
desta forma a precisão das estimativas de custo, tempo, recursos e medida de
desempenho, facilitando uma atribuição clara de responsabilidades; uma verificação
do escopo, contemplando a revisão dos produtos e resultados do trabalho
executado, formalizando a aprovação do escopo pelas partes envolvidas no projeto,
garantindo que tudo foi completado correta e satisfatoriamente; e, o controle de
mudanças do escopo, influenciando os fatores de mudanças no escopo, garantindo
que estes sejam benéficos e integrados aos processos de controle de prazo, custos,
qualidade e outros, agregados ao projeto. O controle de mudanças contempla a
estrutura do trabalho, relatórios de performance, relatórios de mudança e, ainda, o
plano de gerencia do escopo, que através de medições de desempenho e
planejamento adicional conduzem a mudanças no escopo, ações corretivas e
preventivas, que servem de registros documentados a novos projetos.
4.2.3 Gestão do Tempo do Projeto
Todo projeto tem um prazo previsto para sua realização. A Gerencia do
Tempo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar sua
implementação. Desta forma, procura-se definir as atividades específicas para
realização dos subprodutos do projeto, promovendo uma seqüência lógica e
interdependência das atividades previstas, estimando-se o tempo de cada uma
dessas atividades, agregadas aos recursos disponibilizados, construindo-se um
cronograma físico-financeiro que permitirá um controle das tarefas e mudanças do
projeto. Estes processos interagem uns com os outros, envolvendo pessoas ou
grupos de pessoas que implementam o controle de tempo do projeto através de
relatórios de performance, requisições de mudanças e plano de gerencia do
cronograma. Essa gerencia do tempo do projeto utiliza ferramentas e técnicas que
facilitam sua atuação, como: sistema de controle de mudanças do cronograma,
medição de performance, planejamento adicional e software de gerência de projeto;
72
obtendo-se, como produto dessa gerência: atualização do cronograma, ações
corretivas e ações preventivas, para novos projetos.
Na construção civil, foco deste trabalho, a gerencia do tempo do projeto
encontra variados fatores influenciadores do planejamento das atividades previstas
no cronograma do projeto. Tem-se na qualificação ou aperfeiçoamento da mão de
obra aplicada no setor, um fator determinante de atendimento aos requisitos do
projeto. Vários estudos vêm sendo pesquisados e desenvolvidos por universidades,
sindicatos da categoria e setores industriais, com propósito de padronizar
procedimentos de trabalho direcionados aos profissionais da área, de forma a
atender as necessidades do projeto. Outro fator determinante nessa gerência é a
maximização e padronização dos processos construtivos, em termos de sinergia,
para aproveitamento de etapas e suas interligações, de forma reduzir custos
adicionais não previstos no escopo inicial do projeto.
Muitas ferramentas para condução dessa gestão são disponibilizadas através
de métodos ou modelos conhecidos dos gerentes de projetos, como: Método do
diagrama de precedência, Método de diagrama de flecha, Método de diagrama
condicional e Modelos de rede. Estas ferramentas podem determinar o
sequênciamento das atividades, estimativa de tempo de duração dessas atividades,
promovendo a integração necessária ao cronograma físico do projeto.
Figura 4: Fluxos dos processos para gestão do tempo do projeto recomendados
pelo PMI
Gestão do Tempo projeto
Definir as atividades do projeto Desenvolver a
seqüência de atividades do projeto
Estimativa de recursos das atividades do projeto
Estimativa de duração das atividades do projeto
Desenvolver o cronograma do projeto
Controlar o cronograma do projeto
Instrumentos
73
4.2.4 Gerência do Custo do Projeto
De forma assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento
aprovado, cria-se a Gestão do Custo do Projeto, onde as pessoas ou grupos de
pessoas envolvidas no projeto determinam que recursos serão planejados para
executar as atividades do projeto, desenvolvem uma estimativa de custos desses
recursos, alocando as estimativas de custos globais aos itens individuais de
trabalho, para posteriormente controlar as mudanças no orçamento do projeto. A
gerencia do custo de projeto além de concentrar fundamentalmente nos custos dos
recursos necessários à implementação das atividades do projeto, consiste em
considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do produto do
projeto. Estas decisões devem ser avaliadas a partir das informações das partes
envolvidas, seus comprometimentos no projeto e diferentes tempos na tomada de
decisão.
A Gestão do Custo do Projeto controla os custos dos projetos tendo como
base um custo inicial, relatórios de desempenho e das mudanças propostas ou
executadas e um plano de gerência de custos. Para integração desses documentos
a gerência utiliza ferramentas e técnicas como: Sistema de controle de mudanças do
custo, Medição de desempenho, Planejamento adicional e ferramentas
computadorizadas. Como produto dessa integração tem-se estimativa de custo
revisadas, atualizações do orçamento, ações corretivas e preventivas, estimativa na
conclusão e lições aprendidas para novos projetos.
Na Construção Civil a equipe de projeto deve estar sempre familiarizada com
os Códigos de Construção do local do empreendimento, de forma compatibilizar a
Gerência e Planejamento dos recursos necessários a execução do projeto. No caso
do profissional que gerencia o projeto não tiver experiência em uma técnica ou
processo construtivo não usual, contrata-se um consultor técnico que poderá
desenvolver os trabalhos e assegurar a qualidade executiva do projeto. Esta tomada
de decisão, função estratégica das organizações, são necessárias para a Gerência
do Custo do Projeto ser bem sucedida e sem surpresas indesejáveis ao curso dos
processos.
74
Figura 5: Fluxos dos processos para gestão do custo do projeto recomendados pelo
PMI
Devem ser citadas ferramentas e técnicas para estimativa de custos mais
usuais em Gerenciamento do Custo de Projetos. Entre elas citam-se: Estimativas por
analogias, onde são contemplados os valores de projetos similares anteriormente
executados, servindo de base para estimativa do projeto corrente; Modelo
paramétrico, apoiado em um modelo paramétrico de mesmas características do
projeto desenvolvido com modelos matemáticos, de forma prever os custos através
de parâmetros matemáticos pré-estabelecidos; Estimativas de baixo para cima
(Bottom-up), onde são estimados os custos de forma individual dos itens do projeto,
detalhando com precisão as etapas de trabalho, apesar de proporcionar custos
adicionais por este detalhamento; Ferramentas computacionais, como planilhas e
software de gerência de projetos são amplamente usadas no apoio à estimativa dos
custos dos projetos, agilizando os processos e fornecendo qualidade ao trabalho
executado. Essas ferramentas definem o Sistema de controle de mudanças do
custo; as Medidas de desempenho, avaliando a magnitude de qualquer variação que
ocorra; o Planejamento adicional, onde as mudanças são contempladas após
análise de abordagens alternativas; e, Análise dos efeitos das mudanças,
comparando-se o custo planejado com o custo real executado.
4.2.5 Gerência da Qualidade do Projeto
A nomenclatura Qualidade do Projeto contempla os requisitos dos processos
que garantirão a satisfação das necessidades empreendidas no projeto, incluindo
políticas de qualidade, de objetivos e de responsabilidades, implementados por meio
Gestão do Custo projeto
Desenvolver uma estimativa de custos do projeto
Desenvolver uma orçamentação do projeto
Controlar os custos do projeto
Instrumentos
75
de planejamento, controle, garantia e melhoria, dentro do sistema de gestão da
qualidade recomendada pela NORMA ISO 9001 e 10.000, além da Gerência da
Qualidade Total (TQM) e abordagem recomendadas por DEMING, JURAN e
CROSBY. Quando se processa o Planejamento da Qualidade propõe-se identificar
quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma de
satisfazê-los. A forma de atender a Garantia da Qualidade é avaliando
periodicamente o desempenho geral do projeto, buscando assegurar a satisfação
dos padrões relevantes de qualidade. Todo esse trabalho deve contemplar um
Controle da Qualidade, monitorando-se os resultados específicos do projeto para
determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes,
identificando-se as formas desses processos, para eliminação das causas de
desempenhos insatisfatórios.
A Gestão da Qualidade do Projeto envolve pessoas ou grupos de pessoas,
dependendo da necessidade do projeto. Pode estar direcionada para o projeto ou
produto do projeto; porém, sempre em atendimento aos requisitos dos clientes e dos
cronogramas do projeto.
A satisfação do cliente requer um entendimento preciso de suas
necessidades, gerenciamento desses processos e ainda, condução adequada das
questões apresentadas, para que suas expectativas sejam satisfeitas ou excedidas.
Atendendo desta forma, a combinação de conformidade com especificação e
conveniência para o uso do produto ou serviço produzido.
A equipe de gerência de projeto deve prever ao invés de inspecionar os
processos do projeto; pois, o custo destinado a evitar erros é sempre menor que o
custo de corrigi-los. A participação de todos envolvidos nesse processo é
fundamental para o sucesso da gerência. Cabe a essa gerência a responsabilidade
de fornecer todo recurso necessário para se ter êxito, inclusive aqueles destinados
ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act- PDCA) de
DEMING.
Para o planejamento da qualidade dispõe-se de ferramentas e técnicas como:
Análise de custo-benefício, onde o benefício em se satisfazer os requisitos da
qualidade é um menor re-trabalho, o que significa maior produtividade, custos mais
76
baixos e aumento da satisfação das partes envolvidas; Benchmarking, processo que
envolve a comparação de práticas reais ou planejadas com as de outros projetos,
gerando idéias para melhorias e ainda, fornecendo padrões pelo qual se possa
medir o desempenho do trabalho; Fluxograma, como um diagrama que mostre como
os vários elementos do projeto se relacionam; Projeto de experimentos, técnica
analítica usada para avaliar e identificar as variáveis de influência no resultado geral
do projeto. Cabe a essa última técnica citada gerenciar as compensações de custo e
cronograma, de forma atender aos requisitos propostos pelo plano do projeto.
Para a garantia da qualidade utilizam-se ferramentas e técnicas de
planejamento da qualidade compatibilizadas com Auditorias da Qualidade, a qual
executa revê as atividades de gerência da qualidade, identificando as lições
aprendidas melhoria do desempenho do projeto, de outros projetos e da própria
organização.
Figura 6: Fluxos dos processos para gestão da qualidade do projeto recomendados
pelo PMI
Têm-se como ferramentas e técnicas para o controle da qualidade: A
Inspeção, que inclui medição, exame e teste para determinar se os resultados estão
de acordo com os requerimentos; Os Gráficos de Controle controla os resultados
dos processos em relação ao tempo, monitorando as atividades e as variações do
custo, do cronograma, do volume e freqüência das mudanças do escopo, erros nos
documentos do projeto e também outros resultados da gerência, fé forma manter o
processo de gerência sob controle; O Diagrama de Pareto, que como um histograma
ordenado pela freqüência da ocorrência auxilia as ações preventivas e corretivas
Gestão da Qualidade projeto
Desenvolver um planejamento da qualidade
Realizar garantia da qualidade do projeto
Realizar o controle da qualidade
Instrumentos
77
nos processos; A Amostragem Estatística, que apresenta um corpo significativo de
conhecimento a amostragem estatística, reduzindo os custos do controle da
qualidade; As Análises de Tendências, as quais baseadas em dados e resultados
históricos possibilitam a elaboração de previsões futuras, reduzindo riscos e custos
desnecessários.
Nos empreendimentos de construção civil a gerencia da qualidade no projeto,
embora, muitas vezes, deparando com resistência dos empreendedores tradicionais,
torna-se ferramenta fundamental para o SGQ recomendado pela NBR 9001.
4.2.6 Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Todo projeto envolve pessoas e a Gestão dos Recursos Humanos do Projeto
inclui os processos para possibilitar o uso mais efetivo dessas pessoas, entre outras,
os patrocinadores, os clientes e os contribuintes individuais. Essa gerência fornece
uma visão geral do processo de: Planejamento Organizacional, que propõe
identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos
de reporte dentro do projeto; Montagem da Equipe, que designa e aloca os recursos
humanos necessários ao projeto; Desenvolvimento da Equipe, o qual desenvolve as
habilidades individuais e do grupo, de forma aumentar o desempenho do projeto.
A Gestão dos Recursos Humanos do Projeto trabalha como lidar com
pessoas no contexto produtivo e operacional. Trabalha as habilidades de liderança,
comunicação, negociação, delegação de poder e tarefas, motivação para
desempenho, treinamento, monitoramento, formação de equipes, gerenciamento de
conflitos, recrutamento, manutenção, relações de trabalho, regulamentações de
saúde e segurança, e outros assuntos relacionados à administração da função de
recursos humanos.
O Planejamento Organizacional na Gestão de R H do Projeto apresenta em
sua estrutura: Interfaces do Projeto, que contemplam relacionamentos de reporte,
formal ou informal, entre diferentes unidades organizacionais, entre diferentes
disciplinas técnicas, ou ainda, entre diferentes indivíduos que trabalham no projeto;
Necessidades de Pessoal, definidas pelas habilidades requeridas durante o
planejamento dos recursos do projeto; Restrições, aquelas que limitam as opções da
78
equipe do projeto, restringidas pela estrutura organizacional da empresa, por
acordos coletivos, por preferência da equipe de gerência do projeto, ou ainda pela
forma que o projeto é organizado, freqüentemente influenciado pelas habilidades e
capacidades de indivíduos específicos.
Figura 7: Fluxos de processos para gestão dos recursos humanos do projeto
recomendados pelo PMI
Como ferramentas dessa gestão, utilizam-se Modelos, já utilizados
anteriormente, os quais servem de ponto de partida para agilização das definições
do projeto; Práticas de Recursos Humanos, compostas de políticas, manuais e
procedimentos que podem auxiliar a equipe de gerência de projeto em vários
aspectos do planejamento organizacional; Teoria Organizacional, apoiada na
literatura, descreve as formas como as organizações podem e devem ser
estruturadas; e, Análise das Partes Envolvidas, onde são desenvolvidos estudos das
necessidades, de forma garantir que elas estão sendo satisfeitas.
Na Construção Civil esses processos incluem procedimentos operacionais
das atividades do projeto, contribuindo para maior eficácia de sua execução. Tem-se
trabalhado a qualificação da mão de obra aplicada a esses processos, de forma
torná-las mais eficazes às necessidades do projeto. Quanto ao gestor desse
processo de gerenciamento, pode-se afirmar que trabalham sob grande carga de
tensão emocional, pelas constantes cobranças de prazos, de manutenção da
qualidade dos projetos e das freqüentes relações humanas, que muitas vezes não
Gestão dos Recursos Humanos do
projeto
Desenvolver planejamento de RH
Controlar ou mobilizar a equipe
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Instrumentos
79
são as mais eficientes do mercado. Essa mão de obra em sua maioria requer
treinamento constante e aperfeiçoamento de seus procedimentos de trabalho,
exigindo constante atenção do gestor dos processos, segundo BRUNO, 2000.
Tabela 2 - Matriz de Designação de Responsabilidades recomendada pelo PMI
PESSOA
FASE
A B C D E F …
Requerimentos C Rv Rs P P
Funcional C Rs P P
Projeto C Rv Rs E P
Desenvolvimento Rv C Rs P P
Teste C P E Rs P
P = Participante , Rs = Responsável , Rv = Requerido na revisão
E = Requerido na entrada , C = Requerido na comunicação final da fase
Fonte: PMBOK 2002
Através de uma matriz de designação de responsabilidades, conforme
apresentada na Tabela 2, são designadas as atribuições das funções e
responsabilidades para os interessados que estão ativamente envolvidos com o
trabalho do projeto. Cabe a gerencia de projetos desenvolver um plano de gerência
de pessoal, descrevendo quando e como os recursos humanos serão alocados e
retirados da equipe de projeto e, ainda, organizar um organograma do projeto,
apresentando graficamente a hierarquia e relacionamentos de reporte do projeto,
especificando quais as unidades organizacionais serão responsáveis por quais itens
de trabalho.
4.2.7 Gerência das Comunicações do Projeto
Muitas informações são coletadas no gerenciamento de projetos. Essas
informações devem ser armazenadas, distribuídas e controladas durante todo
80
processo gerencial. A Gerência das Comunicações do Projeto propõe executar todos
os procedimentos necessários para que as informações requeridas sejam recebidas
de forma oportuna e apropriadas; fornecendo ligações críticas entre pessoas, idéias
e informações que são necessárias para o sucesso na execução do projeto
proposto.
Figura 8: Fluxos de processos para gestão das comunicações do projeto
recomendados pelo PMI
Esta gerência propõe executar um Planejamento das Comunicações,
determinando as informações e comunicações necessárias para os interessados,
selecionando quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como
isso é feito; uma Distribuição das informações, disponibilizando as informações
necessárias para os interessados do projeto da maneira mais conveniente; um
Relato de Desempenho, coletando e disseminando as informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões; um
Encerramento Administrativo que gera, reuni e dissemina as informações para
formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. Há uma interação entre
esses processos de gestão com outros, das demais áreas de conhecimento,
envolvendo o esforço de pessoas de forma individual ou em grupo, conforme a
necessidade e o tamanho do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em
cada fase do projeto.
Gestão das Comunicações
do projeto
Desenvolver planejamento das
comunicações.
Distribuir informações
Realizar relatórios de desempenho
Gerenciar partes interessadas
Instrumentos
81
As necessidades de informação dos vários interessados devem ser
analisadas para desenvolver uma visão metodológica e lógica dessas necessidades
de informação e das fontes para satisfazê-las; considerando métodos e tecnologias
adequados ao projeto. Devem ser tomados cuidados para não desperdiçar recursos
com informações desnecessárias ou tecnologia não apropriadas.
A Gerência das Comunicações do Projeto deve traçar um plano de gerência
de comunicações que, de forma documentada, fornece uma estrutura de coleta e
arquivamento, que detalhe os métodos que serão usados para reunir e armazenar
os vários tipos de informação. Os procedimentos devem cobrir também a coleta e
disseminação das atualizações e correções no material previamente distribuído.
Essa estrutura deve contemplar a compatibilidade das responsabilidades e dos
relacionamentos de reporte descritos através do organograma do projeto. Deve
conter a descrição da informação a ser distribuída incluindo formato, conteúdo, nível
de detalhamento e as convenções ou definições a serem utilizadas. Cronogramas de
produção apresentando quando cada tipo de comunicação será produzido, devem
fazer parte do escopo dessa estrutura. O plano de gerência das comunicações pode
ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das
necessidades do projeto.
É fundamental que a essa gerência mantenha sua atividade registrada,
através de correspondências, memorandos, relatórios e outros documentos que
descrevem o projeto. Essas informações devem, na medida do possível, ser
mantidas de modo organizado.
4.2.8 Gestão dos Riscos do Projeto
Nessa gerência é que os empreendedores de construção civil centram seu
foco principal de atuação, pois, nela concentra-se a análise dos processos
envolvidos, além dos riscos do projeto. Isso inclui a maximização dos resultados de
eventos positivos e minimização das conseqüências de eventos negativos. Essa
gerência deve fornecer uma visão geral dos seguintes processos principais:
Identificação dos Riscos, determinando quais os riscos são mais prováveis de afetar
o projeto, documentando as características de cada um; Qualificação dos Riscos,
82
avaliando os riscos e suas interações no sentido da avaliar possíveis conseqüências;
Desenvolvimento das Respostas aos Riscos, definindo as melhorias necessárias
para o aproveitamento das oportunidades e respostas às ameaças; Controle das
Respostas aos Riscos, respondendo às mudanças nos riscos no decorrer do projeto.
Conforme os outros processos de gerência, este envolve pessoas ou grupos de
pessoas capazes de interagir nas diversas áreas do conhecimento.
Para identificação dos riscos deve-se descrever o produto, onde sua natureza
terá influência decisiva sobre os riscos identificados. Os produtos que envolvem
tecnologias dominadas, considerando-se os demais fatores como iguais, envolverão
menos riscos do que outros que requerem inovação ou invenção. Os riscos
associados com o produto do projeto são, freqüentemente, descritos em termos de
impactos em custo e prazo. As saídas desses processos em outras áreas de
conhecimento devem ser revisadas para identificação de possíveis riscos, como por
exemplo, uma Estrutura Analítica do Projeto, onde as abordagens não tradicionais
para o detalhamento de subprodutos podem oferecer oportunidades não
visualizadas nos subprodutos de nível superior identificados na declaração do
escopo; uma Estimativa de Custo e Duração, tendo nas estimativas agressivas e nas
estimativas desenvolvidas com uma quantidade limitada de informação um maior
risco; um Plano de Pessoal, onde os membros da equipe identificados podem ter
habilidades únicas, difíceis de serem substituídas, ou podem ainda, ter outros
compromissos, os quais tornam difícil sua disponibilidade para o projeto; um Plano
de Gerência de Aquisições, o qual contempla as oportunidades de redução de
custos dos contratos, a partir das condições econômicas de mercado.
As informações históricas a respeito do que realmente aconteceu em projetos
anteriores podem ser especialmente úteis para identificação dos riscos potenciais.
Essas informações normalmente estão disponíveis em Arquivos do Projeto, onde as
organizações, ou até membros da equipe, podem manter registros dos resultados
anteriores em detalhamento suficiente para propiciar uma identificação de riscos; em
Bases de Dados Comerciais, disponibilizando dados históricos comerciais, em
muitas áreas de aplicação; ou ainda, no Conhecimento da Equipe do Projeto, onde
seus membros podem recordar ocorrências ou premissas anteriores. Embora tais
83
lembranças sejam úteis, elas geralmente são menos confiáveis do que resultados
documentados.
Como ferramenta auxiliar para identificação dos riscos do projeto pode-se
citar: Listas de Verificação, tipicamente organizadas pelas fontes de risco,
contemplando o contexto do projeto, outras saídas do projeto, questões do produto
ou tecnologia do projeto, ou ainda de fontes internas como as habilidades dos
membros da equipe; Fluxogramas, os quais auxiliam a equipe do projeto a
compreender e analisar melhor as causas e efeitos dos riscos; Entrevistas, quando
orientadas a riscos, com a participação de várias partes envolvidas, podem auxiliar
na identificação dos riscos que não foram percebidos durante as atividades normais
de planejamento. Devem ser consideradas as entrevistas conduzidas na fase de pré-
projeto, as quais determinam o estudo de viabilidade do projeto.
Na Gerência de Riscos não devem ser desprezadas as Fontes de Riscos, as
quais contemplam, de uma forma geral: mudanças nos requerimentos, erros de
design, omissões e interpretações errôneas, papéis e responsabilidades mal
definidas ou pouco compreendidas, estimativas pobres e, ainda, pessoal designado
com habilidades insuficientes; os Eventos Potenciais de Risco, que são ocorrências
discretas que podem afetar o projeto, como por exemplo: a perda de um membro
específico da equipe, uma mudança de tecnologia, ou ainda fenômenos
meteorológicos durante a execução do projeto; Sintomas de Risco
, que constituem
em manifestações indiretas de eventos reais de risco, como estouro de custo nas
atividades iniciais do projeto, por exemplo; as Entradas para Outros Processos, que
podem gerar restrições ou premissas às etapas futuras do projeto.
84
Figura 9: Fluxos dos processos para gestão dos riscos do projeto recomendados
pelo PMI
Para a quantificação dos riscos devem ser avaliadas as tolerâncias a riscos
das partes envolvidas, as fontes de risco, eventos potenciais de risco, estimativas de
custo e estimativas de duração das atividades. Para essa análise utilizam-se
ferramentas e técnicas como: Análise Monetário Esperado, contemplando
probabilidade e valor do evento de risco; Somas Estatísticas, que calcula a faixa dos
custos e prazos do projeto, dimensionando seus momentos e riscos; Simulação, a
qual usa uma representação ou modelo para analisar o comportamento ou
desempenho do sistema, tornando visível a identificação do caminho crítico do
projeto; Árvores de Decisão, que através de diagramas descreve as interações
chaves entre as decisões e os eventos probabilísticos associados, de acordo com o
entendimento de quem toma a decisão; e, Avaliação Especializada
, que
considerando as técnicas matemáticas anteriores, avalia os eventos de risco de
ocorrência entre alta, média e baixa, como de impacto severo, moderado ou limitado,
definindo sua, desta forma, sua aplicação ou não.
A principal saída da quantificação dos riscos é uma lista de oportunidades que
devem ser perseguidas e de ameaças que requerem atenção.
A Gerência de Riscos deve contemplar em sua atividade, Planos de
Contingência, baseados nas ações corretivas de projetos anteriores, documentadas
Gestão dos Riscos do Projeto
Desenvolver planejamento do gerenciamento de
riscos
Identificar os riscos do projeto
Desenvolver análise qualitativa de riscos
Desenvolver análise quantitativa de riscos
Desenvolver planejamento de respostas a riscos
Monitoramento e controle de riscos
Instrumentos
85
em ações preventivas, possibilitando desta forma, alternativas que possam entrar
em ação no momento apropriado, reduzindo os riscos de descumprimento do
projeto.
4.2.9 Gerência das Aquisições do Projeto
A Gestão de Aquisições do Projeto inclui todos os processos necessários à
obtenção de bens e serviços externos à organização executora; denomina-se
produto esses bens ou serviços referidos. Para realização desse processo, a
gerência deve realizar: um Planejamento das Aquisições, o qual determina o que
contratar e quando; uma Preparação das Aquisições, que consiste em documentar
os requerimentos do produto e identificar os fornecedores potenciais; Obtenção de
Propostas, conforme apropriado para cada caso, como: cotações de preço, cartas
convite, licitação, por exemplo; Administração dos Contratos, gerenciando o
relacionamento com os fornecedores; um Encerramento do Contrato, completando e
liquidando o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente.
A Gerência de Aquisição do Projeto é dada a partir do ponto de vista do
comprador na relação comprador-fornecedor.
Figura 10: Fluxos dos processos para gestão das aquisições do projeto
recomendados pelo PMI
Gestão das Aquisições do Projeto
Planejar compras e aquisições
Planejar contratações
Solicitar respostas de fornecedores
Selecionar fornecedores
Administrar contratos
Proceder ao encerramento do contrato
Instrumentos
86
O Planejamento das Aquisições inclui: uma declaração do escopo, onde são
descritos os limites atuais do projeto, fornecendo informações importantes sobre as
necessidades e estratégias do projeto que devem ser consideradas durante o
planejamento das aquisições; uma descrição do produto, a qual fornece informações
importantes sobre qualquer questão técnica ou preocupação que necessitariam ser
consideradas durante o planejamento das aquisições; recursos de contratação, onde
a equipe do projeto terá que prover os recursos e o conhecimento para apoiar as
atividades de contratação; condições de mercado, que possibilita a investigação dos
produtos e serviços disponíveis no mercado, quais são seus fornecedores e sob que
condições e termos atuam; outras saídas de planejamento, na medida em que são
disponibilizadas durante o processo de aquisição, incluindo primeiramente as
estimativas de custo e cronograma, os planos de gerência da qualidade, as
projeções de fluxo de caixa, a Estrutura Analítica do Projeto, os riscos identificados e
as designações planejadas de pessoal; restrições, como fatores que limitam as
opções do comprador, como a disponibilidade de recursos financeiros, pó exemplo;
premissas, que para fins de planejamento, serão consideradas verdadeiras, reais, ou
corretas.
As ferramentas e técnicas para planejamento das aquisições incluem: uma
análise de fazer ou comprar; uma avaliação especializada, fornecida por qualquer
grupo ou indivíduo com expertise, conhecimento ou treinamento especializado; uma
seleção do tipo de contrato, como de preço fixo ou fechado, de custos
reembolsados, ou de preços unitários.
A Preparação das Aquisições envolve preparar os documentos necessários
para suportar o processo de licitação. Cabe lembrar a necessidade de permanente
consulta a lei nº 8666 que rege normas para licitações e contratos para obras,
serviços e aquisições pela União, pelos Estados e pelos Municípios brasileiros,
objetivando investigar regras e documentos necessários aos contratos e
participações. Essa preparação contempla: um plano de gerência das aquisições,
uma declaração de trabalho, e outras saídas de planejamento descritas no corpo
deste trabalho. Como ferramentas e técnicas para preparação das aquisições,
utilizam formulários padrões com versões de parte ou de toda a documentação
87
necessária ao edital. Estes documentos devem ser de forma estruturada para
propiciar respostas corretas e completas por parte dos fornecedores.
A Obtenção de Propostas envolve a obtenção de informações dos
fornecedores potenciais quanto ao atendimento das necessidades do projeto. A
maioria do esforço real deste processo, é despendido pelos potenciais fornecedores,
sem custo para o projeto. Para obtenção de propostas, algumas organizações
mantêm listas ou arquivos com informações de seus fornecedores potenciais,
contemplando a experiência relevante e outras características desses fornecedores.
As organizações devem organizar reuniões de licitações com os fornecedores
potenciais, antes da preparação da proposta, de forma assegurar a compreensão
clara por todos os participantes da licitação.
A Seleção de Fornecedores envolve a recepção de coleta de preços ou
propostas e a aplicação dos critérios de avaliação para a selecionar um fornecedor.
Após esta seleção é elaborado um contrato, ratificando um compromisso mútuo de
obrigações das partes contratantes, assinado por pessoas autorizadas por
documentos específicos legais.
A Administração dos Contratos é o processo de assegurar que o desempenho
do fornecedor está adequado aos requerimentos contratuais. Essa gestão envolve
administrar as interfaces do contratante com os demais fornecedores, integrando as
saídas destes processos com a gerência do projeto como um todo. Como principais
ferramentas para a administração dos contratos podem ser citados: um sistema de
controle de mudança contratual definindo o processo pelo qual o contrato pode ser
alterado; um relatório de desempenho o qual fornece à gerência informações sobre
a eficiência do fornecedor com relação ao atendimento dos objetivos do contrato de
forma integrada com o relatório do desempenho global do projeto; um sistema de
pagamento, processado pelo sistema de contas a pagar da organização executora.
Este sistema deve incluir as revisões e as aprovações apropriadas pela equipe do
projeto; além de correspondências, descrevendo e documentando termos e
condições da gestão de desempenho dos fornecedores.
O Encerramento do Contrato é similar ao encerramento administrativo na
medida em que ele envolve tanto a verificação do projeto quanto o fechamento
88
administrativo, atualizando os registros para reflexão dos resultados finais e
arquivamento das informações para futuro uso. Os termos e condições contratuais
podem determinar procedimentos específicos para encerramento do contrato. Como
principal ferramenta de encerramento de contrato, a auditoria de contratação
assume uma revisão estruturada do processo de contratação desde o planejamento
da contratação até a administração do contrato. Seu objetivo é identificar os
sucessos e falhas que possam ser transferidos para outros itens de compra, neste
ou em outros projetos da organização executora. Como saídas do encerramento do
contrato, contemplam-se: um arquivo do contrato que armazenará um grupo de
documentos preparados e indexados para composição do arquivo final do projeto; a
aceitação formal e fechamento que consiste na informação sobre o término do
contrato ao fornecedor, através de notificação formal escrita. Os requerimentos para
aceitação formal e fechamento são, normalmente, definidos no contrato.
4.2.10. Principais vantagens apontadas pelas empresas gerenciadoras de
projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro utilizando os fluxos dos
processos recomendados pelo PMI
Após realização de pesquisa de campo em empresas conceituadas no
segmento de gerenciamento de projetos verificaram-se os principais indicadores de
vantagens (Tabela 3) no gerenciamento de projetos de engenharia civil, com
padrões recomendados do PMI.
Principais vantagens de utilização dos fluxos de processos recomendados
pelo PMI, apontadas pelas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil
do Rio de Janeiro:
89
Tabela 3 – Vantagens do uso das recomendações do PMBOK
Área de Gestão
Analisada
Nº de empresas Principais Indicadores de
Vantagens
Integração Projetos 18
6
4
Roteiro e padronização
Dinamismo executivo
Outras
Gestão do Escopo 20
5
3
Gestão das modificações
Identificação de falhas
Outras
Gestão do Tempo 24
2
2
Cumprimento dos Prazos
Previsão de recursos
Outras
Gestão do Custo 18
7
3
Cumprimento do contrato
Redução dos custos e imprevistos
Outras
Gestão da Qualidade 20
5
3
Realização do planejamento da
Qualidade
Implementação do SGQ
Outras
Gestão de RH 21
5
2
Planejamento da mão de obra p/
atividade
Redução dos desperdícios
Outras
Gestão das
Comunicações
23
3
2
Velocidade nas ações
Redução de erros
Outras
Gestão dos Riscos 14
8
6
Redução de imprevistos
Administração e monitoramento
Outras
Gestão das
Aquisições
19
6
3
Planejamento das contratações
Administração dos contratos
Outras
4.2.11 Principais desvantagens apontadas pelas empresas gerenciadoras de
projetos de engenharia civil do Rio de Janeiro utilizando os fluxos dos
processos recomendados pelo PMI:
De uma forma geral, não foram apontadas desvantagens na utilização dos
fluxos de processos para gerenciamento de projetos recomendados pelo PMI.
Algumas restrições quanto a disponibilidade de tempo para implementarem a gestão
deste modelo guia de gerenciamento, por ser muito extenso e detalhado, foi a
grande causa da não implementação do mesmo. Foi alegado ainda, não terem
90
especificamente um profissional dedicado a tais procedimentos; tendo este, outras
funções na empresa, diversificando sua atuação profissional.
Consultorias externas também encarecem o gerenciamento de projetos,
segundo opinião de 60% das empresas pesquisadas; não sendo rotineiramente
empregadas na gestão de seus projetos.
4.2.12 Considerações Complementares do PMI
Os processos e técnicas de gerenciamento de projetos sob a ótica dos
padrões estabelecidos pelo PMI, inclui vários procedimentos e requisitos
necessários à realização eficaz de projetos; como aqueles requisitados a projetos de
engenharia civil, a partir do momento de sua concepção.
Inúmeros empreendedores buscam aperfeiçoamento de seus processos de
trabalho e de seus produtos finais, de forma atender aos requisitos da NORMA NBR
9001, onde são apresentados procedimentos necessários à padronização e
eficiência de suas atividades produtivas. Porém todas essas atividades, segundo
MARSH, 1998, devem possuir informações necessárias para que se possa prever,
com precisão, as conseqüências das ações em que estão submetidos os trabalhos,
operando-as sob condições de certeza. Sabe-se, porém, que certeza perfeita é algo
raro, principalmente quando as decisões são não programadas, sem ações
preventivas documentadas, isto é, quando não executadas ou corrigidas
anteriormente; são aquelas inovadoras ou singulares, sem procedimento automático
a seguir.
Para fins de avaliar os procedimentos e eficácia dos trabalhos das empresas
gerenciadoras de projetos é necessária a realização aprofundada de uma
investigação explicativa a qual irá caracterizar as razões do sucesso ou do
insucesso do gerenciamento no empreendimento, tendo na pesquisa descritiva a
base para suas explicações. Quanto aos meios dessa pesquisa, deverá ser
estruturada um levantamento de campo, através de visitas a empresas
gerenciadoras de projetos, com a intenção de diagnosticar as metodologias de
gerenciamento utilizadas. Através de um questionário fechado e de entrevistas,
torna-se possível mapear os dados considerados relevantes, tais como a função do
91
gerenciamento, as dificuldades de interpretar e implementar o PMBOK, as principais
estratégias de ações corretivas e preventivas, além dos resultados alcançados, a
partir da implementação do gerenciamento de seus projetos. Na construção pode-se
obter como resultado, indicadores que poderão servir de instrumento para novos
projetos.
Certamente ter-se-á restrições de empresas em transmitir dados para a
pesquisa, principalmente por preocuparem-se com a concorrência acirrada do seu
mundo de trabalho. Porém, com habilidade e profissionalismo acadêmico poder-se-á
justificar a importância e relevância do estudo proposto, que, junto com os
colaboradores, poderá gerar resultados gratificantes aos gerentes de projetos e
empreendedores do setor.
Segundo VERGARA, 1998, todo método tem possibilidades e limitações.
Desta forma, cabe aos abnegados pesquisadores, continuarem este trabalho,
adentrando nesse vasto universo de informações, tão complexo quanto importante
ao segmento da construção civil, para melhoria contínua da qualidade dos trabalhos
de gerenciamento de projetos de engenharia. Contribuindo, assim, para o progresso,
desenvolvimento social e crescimento econômico do país.
4.2.13 Sistemas de Gestão de Projetos em outros Países
Sabe-se que o PMBOK é um guia prático de conhecimento que serve como
ferramenta não só nos USA como também em grande parte da Europa e da América
Latina. São apresentadas, a seguir, como diferentes países têm empregado
Sistemas de Gestão de Projetos agregados a Gestão da Qualidade na construção
civil.
Na França tem se verificado um crescimento na certificação de sistemas de
gestão, pelo QUALIBAT ou pela ISO 9001 e outros referenciais setoriais. Tais
referenciais são adaptados em função dos aspectos de cada agente e de seu papel
no ciclo produtivo. Segundo Cardoso (2003), o QUALIBAT é o único referencial
setorial que prevê a certificação evolutiva, isto é, conforme o desenvolvimento de
cada projeto, em cada etapa e especificidade da empresa do setor.
92
O sistema MPRO Architecte, desenvolvido pelo Centre Scientifique et
Technique du Bâtiment, Association Française de l`Assurance Qualité pela Union
Nationale _ês Syndicats Français d`Architects, rege a gestão dos escritórios de
arquitetura e engenharia franceses. Seus requisitos são divididos em: elementos
permanentes do Sistema de Garantia da Qualidade da empresa e dos elementos
específicos de cada projeto. Este documento é analisado por Cardoso (2003) que o
divide da seguinte forma:
1. A parte profissional – define os diferentes processos necessários à realização
do projeto, considerando as especificidades de cada agente, incluindo medição e
monitoramento dos processos produtivos;
2. A parte do cliente – define as exigências do cliente, o retorno de informação
deste e a medição da satisfação deste cliente;
3. A parte organizacional – cuida dos aspectos organizacionais tais como: plano
de qualidade, manual da qualidade, padronização dos sistemas, documentação,
registros, comunicação, recursos financeiros e de RH, formação e aquisição;
4. A parte referente ao comprometimento, análise e melhoria – analisa os
mecanismos de evolução da organização e do sistema de gestão de projetos,
objetivando melhoria contínua dos fluxos dos processos.
Cardoso (2003) considera que o sistema francês dedica uma menor
importância ao comprometimento, análise e melhoria da organização ou da
eficiência. Em sua opinião, isto ocorre porque a certificação profissional na França é
voluntária, não havendo o poder de compra do Estado e nem a atuação de órgãos
públicos que definam modelos a serem adotados pelos referenciais. Fica a cargo da
empresa a opção pela implementação de mecanismos de melhoria dos Sistemas de
Gestão de Projetos ou implementação da Gestão da Qualidade.
Na Itália, Pietroforte e Tangerini (1999) fizeram uma pesquisa com as
cinqüenta maiores empresas durante os anos oitenta e noventa. Estes autores
concluíram que o mercado italiano é regido por relações informais, com agências
estatais ineficientes, com profissionais de gestão de projetos apresentando
deficiências técnicas e que as empresas de construção civil detêm a liderança na
condução dos empreendimentos.
93
Garaventa (1992) destacou, ainda, que o desenvolvimento de normas
técnicas para produção industrial tradicional só é realizado para os casos em que o
proprietário é conhecedor da regulamentação técnica. A certificação técnica para
gestão da qualidade é limitada a poucos produtos. No entanto, a qualidade na
gestão de projetos e na gestão da qualidade teve um grande avanço nos últimos
anos, principalmente, pela difusão de novos processos e projetos. Para a criação de
um novo produto, onde se necessita de certificação da qualidade, submete-se ao
controle técnico feito pelo Instituto Central para Industrialização e Tecnologia da
Edificação (ICITE) que atua na área de ensaios de materiais e no controle de
gestão. Porém, sua atuação é limitada.
A certificação da gestão dos processos e em especial da qualidade na Itália
tem aumentado nos últimos anos, apresentando requisitos mínimos a partir de 2003.
Desde 2005 estas exigências foram impostas a todas as empresas do setor, exceto
às organizações de pequeno porte.
Na Dinamarca, ao estudar a implantação de um sistema de gestão de
projetos e gestão da qualidade, Thygesen (1989) concluiu que a implantação destes
sistemas é apenas parte do aperfeiçoamento dos processos, realizadas em conjunto
com a aplicação do gerenciamento dos recursos humanos e utilização extensa de
tecnologia da informação nas práticas de projeto. Afirmou, ainda, que a cooperação
é o principal conceito a ser difundido nas organizações.
O Ministério de Habitação e Assuntos Relativos a Urbanização dinamarquesa
desenvolveu a partir de 1998, em conjunto com empresas, pesquisadores e
usuários, um programa de melhores formas de cooperação em sistemas produtivos.
Este programa foi aplicado em dez empreendimentos locais, observando-se
relevante melhoria ao produto final.
Olsen (2001), também, concorda que a cooperação entre os agentes é fator
essencial para obtenção de melhores resultados com aumento da qualidade,
produtividade e satisfação profissional. O autor explicita, ainda, que devem ser
otimizadas as atividades relativas ao envolvimento dos recursos humanos internos
ou sub-contratados, utilizando equipes multidisciplinares nos canteiros de obra, além
de adequarem seus sistemas baseando-se em benchmark realizados, para melhoria
94
de seus processos de trabalho. Recomenda que a seleção do construtor seja feita
desprezando-se o critério de menor preço, mas sim que seja baseada em sua
experiência profissional, qualificação e capacitação.
Na Grã-Bretanha, foi feito um estudo, conduzido por Moatzed-Keivani et al
(1999), com gestores de projetos em doze das principais empresas de construção do
país, para determinar a percepção sobre a certificação da qualidade e dos sistemas
de gestão de projetos. Através deste estudo, concluiu-se que o requisito cliente e a
estratégia de marketing foram os principais motivadores para a certificação da
qualidade em um sistema de gestão. Os resultados mais importantes obtidos foram:
a melhoria da estrutura de gestão e o comprometimento do pessoal. Porém, esses
gestores acham que precisa-se melhorar os sistemas aplicados a indústria de
construção civil, em especial a coordenação entre os departamentos e as etapas de
construção em seus processos produtivos.
Taylor (1995) desenvolveu um trabalho de pesquisa com setecentas
organizações. Sua conclusão é que àquela época, havia um pequeno percentual de
empresas com certificação da qualidade em gestão no mercado, cerca de 17%, e
que as principais razões para a certificação foram: a pressão dos consumidores,
aumento da eficiência e produtividade, melhoria do produto e da imagem da
empresa no mercado. Este autor lembra que na Grã-Bretanha ocorrem muitas
mudanças de projeto durante a fase de construção, acarretando a ocorrência de
muitos problemas no canteiro de obras, devido à gestão dos projetos não serem
padronizados.
Nos Estados Unidos, a prática é buscar o aumento da eficiência e da
velocidade na construção com obras rápidas e objetivando sempre a minimização do
custo, já dizia Bennett, (1991). O sucesso do empreendimento decorre da
competência de seu gestor, utilizando-se de procedimentos e padrões pré-definidos
na concepção do projeto, além de entendimento de novas tecnologias. Estes fatos
ratificam as diferenças de produtividade entre as construtoras americanas e as
brasileiras, segundo McKinsey (1998).
A construção americana é de baixo custo e com alto grau de mecanização,
padronização, pré-fabricação e muito pouca variação no projeto; ao contrário da
95
industria brasileira. A padronização envolve a produção em massa, aumentando
desta forma a eficiência. Os pré-fabricados aumentam a segurança, qualidade e
eficiência (XIAO, 2002).
Nos Estados Unidos, os conceitos de sistemas de gestão de projetos são
mais difundidos. Para o êxito desta filosofia é necessário que as práticas de gestão
estejam bem definidas, de acordo com seus métodos de gerenciamento, conciliando
as muitas atividades presentes em cada projeto.
O documento da American Society of Civil Engineers (2000) aborda os
passos para a garantia da qualidade das construções com destaque especial para a
responsabilidade do construtor (gestor) já que, de acordo com este documento é ele
que deve ter a liderança sobre as atribuições e particularidades dos outros
intervenientes executivos do projeto.
O modelo de avaliação “CQP- Contractor Quality Performance” é proposto por
Yasamis, Arditi e Mohammadi (2001), como instrumento para avaliação dos gestores
do projeto. Tem-se como parâmetros desta mensuração a qualidade, a satisfação do
cliente, o desempenho e a inter-relação entre agentes do projeto realizado.
Em complemento a esse estudo tem-se no PMI um Órgão que vem de
encontro a atender as expectativas expostas para os projetos de engenharia civil, e
o PMBOK como uma ferramenta útil ao desenvolvimento eficiente dos trabalhos de
gerenciamento nas nove áreas de conhecimento por ele descrito.
5 PESQUISA DE CAMPO
Após pesquisa e revisão bibliográfica sobre o tema proposta para Tese foi
necessária a elaboração de um questionário que pudesse abranger as nove áreas
de conhecimento do PMBOK, de forma investigar as práticas nas empresas
gerenciadoras de projetos de engenharia civil sediadas no Rio de Janeiro.
Para elaboração do questionário, conforme descrito na metodologia da
pesquisa, três profissionais renomados de empresas gestoras de projetos
contribuíram para elucidar as dúvidas iniciais e determinar as diretrizes das questões
propostas, em atendimento aos objetivos da Tese.
O questionário final foi composto de questões objetivas, embora com espaço
para que o entrevistado contribuísse com inovações e sugestões complementares.
Este documento consta do Anexo 1 deste trabalho.
As questões de nº 1 ao nº 3 identificaram e classificaram as empresas
pesquisadas de acordo com o tamanho médio anual dos empreendimentos
gerenciados, se esta possui certificação ISSO 9001 e ainda, qual sua área de
atuação em seu mundo do trabalho. No questionamento nº 4 e nº 5 as empresas
puderam apresentar suas ferramentas informatizadas e metodologias de gestão.
Nas questões de nº 6 à nº 8 as empresas expressaram suas maiores
dificuldades e vantagens em seus gerenciamentos de projetos. As questões nº 9 e
nº 10 ratificaram o Custo/ Benefício na gestão dos empreendimentos de engenharia
civil. Teve-se na questão nº 11 o grau de conhecimento do PMBOK, por parte das
empresas pesquisadas.
Na questão nº 12, sub-dividida de 12.1 à 12.9 identificou-se os procedimentos
das gerenciadoras de projetos, a partir dos fluxos dos processos recomendados no
97
PMBOK. E, ainda, como a empresa executa essas tarefas, através de que
instrumentos e qual a eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado).
Por último pediu-se autorização da publicação do nome da empresa no
trabalho de Tese.
Desta forma, após nove meses para esta fase de labor, os trabalhos foram
concluídos, tendo seus dados apurados, equalizados e compilados como
apresentados no capítulo a seguir.
6 EQUALIZAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
Tabela 4- Autorização dos dados apurados na pesquisa
Número de
empresas Autorização de Publicação
pesquisadas sim % não %
28 3 10,7 25 89,29
Tabela 5 – Características das Empresas Pesquisadas
Atividade Certificação ISO 9001
Custos das Obras
Gerenciadas
residencial
%
comercial
%
industrial
%
outras
%
sim
%
não
%
> US$40,000,001
%
de US$5,000,001 até US$40,000,000
%
19 68% 20 71% 19 68% 18 64% 15 54% 13 46% 15 54% 13 46%
99
Tabela 6 – Programas e Sistemas de Gestão Utilizados
Programas e Sistemas
Programas de Gestão Sistemas de Gestão
MS Project
%
Primavera
%
PMBOK
%
Outros
%
Procedimentos internos de Gestão
%
Reuniões Gerenciais
%
Est. Estatíst. de Ações Corr. E Prwev.
%
Análises Empíricas
%
Outros
%
28 100% 14 50% 3 11% 7 25% 28 100% 28 100% 6 21% 6 21% 4 14%
Tabela 7 – Dificuldades e Objetivos na Gestão de Projetos
Gestão de Projetos
Dificuldades Objetivos Principais
Falta de Feedback dos executores
%
Falta de Recursos
%
Processo é dinâmico/ falta tempo
%
Projetos indefinidos
%
Redução de custos do projeto
%
Redução dos erros executivos
%
Redução dos riscos do projeto
%
Satisfação dos Stakeholders
%
4 14% 8 29% 12 43% 4 14% 6 19% 19 68% 1 4% 2 7%
100
Tabela 8 – Custo – Benefício do Gerenciamento de Projetos
Custo / Benefício de Gestão de Projetos
Gerenciamento Redução de Custos
até 3% do projeto
%
até 6% do projeto
%
até 6% do projeto
%
De 6% a 8% do projeto
%
de 8% a 12% do projeto
%
de 12% a 20% do projeto
%
13 46% 15 54% 7 25% 16 57% 3 11% 2 7%
Tabela 9 – Implementação do PMBOK em Gestão de Projetos
PMBOK em Projetos de Engenharia
Desconhece o PMBOK
%
Falta de tempo para implementação
Criação rotinas p/ fluxos de processos
%
outras
%
21 75% 4 14% 1 4% 2 7%
101
Tabela 10 – Integração dos Projetos
Tabela 11 – Gestão do Escopo do Projeto
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramenta
Desenvolve planejamento
%
Define escopo
%
Cria EAP
%
Procede verificação
%
Controla o escopo
%
Outros procedimentos
%
Reuniões Gerenciais
%
Sistema Próprio de Gestão
%
24 86% 28 100% 25 89% 28 100% 28 100% 1 4% 3 11% 27 96%
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramentas
Desenvolver Termo de abertura
%
Desenv. declaração escopo
preliminar
%
Desenv. Plano de gerenciamento
%
Orientar e Gerenciar a execução
%
Monitorar e Controlar o trabalho
%
Controlar forma integrada mudanças
%
Encerrar o Projeto
%
Outros procedimentos
Sistema Próprio de Gestão
%
28 100% 25 89% 27 96% 26 93% 27 96% 24 86% 26 93% 5 18% 28 100%
102
Tabela 12 – Gestão do Tempo do Projeto
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramentas
Definir as atividades
%
Desenvolver seqüência das atividades
%
Desenvolver estimativa de recursos
%
Desenvolver estimativa de duração
%
Desenvolver cronograma
%
Controlar Cronograma
%
MS Project
%
Sistema Próprio Gestão
%
GANTT
%
28 100% 27 96% 25 89% 26 93% 28 100% 28 100% 19 68% 18 64% 5 18%
Tabela 13 – Gestão do Custo do Projeto
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramentas
Desenvolver estimativa de custo
%
Desenvolver uma orçamentação
%
Controlar os custos do projeto
%
Outros procedimentos
%
Sistema Próprio de Gestão
%
27 96% 28 100% 27 96% 2 7% 27 96%
103
Tabela 14 – Gestão Qualidade do Projeto
Fluxos da Processos do PMBOK Ferramentas
Desenvolve planejamento qualidade
%
Realiza garantia da qualidade
%
Realiza o controle da qualidade
%
Outros Procedimentos
%
Sistema de Gestão da Qualidade
%
Sistema Próprio de Gestão
%
Auditorias Internas e Externas
%
25 89% 22 79% 26 93% 1 4% 17 61% 9 32% 2 7%
Tabela 15 – Gestão de RH do Projeto
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramentas
Desenvolver planejamento
%
Controlar e mobilizar equipe
%
Desenvolver a equipe
%
Gerenciar a equipe
%
Outros procedimentos
%
Sistema Próprio de Gestão
%
24 86% 26 93% 23 82% 28 100% 1 4% 28 100%
104
Tabela 16 – Gestão das Comunicações do Projeto
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramentas
Desenv. Planejamento comunicações
%
Distribuir informações
%
Realizar relatórios de desempenho
%
Gerenciar partes interessadas
%
Outros procedimentos
%
Sistema Próprio de Gestão
%
Manual ISO
%
24 86% 28 100% 23 82% 26 93% 1 4% 27 96% 1 4%
Tabela 17 – Gestão dos Riscos do Projeto
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramentas
Desenvolver planejamento
%
Identificar os riscos do projeto
%
Desenvolver análise qualitativa
%
Desenvolver análise quantitativa
%
Desenv. Planejamento de respostas
%
Monitorar e Controlar riscos
%
Outros procedimentos
%
Não executa
%
Sistema Próprio de Gestão
%
17 61% 20 71% 15 54% 15 54% 13 46% 16 57% 2 7% 8 29% 20 71%
105
Tabela 18 – Gestão das Aquisições do Projeto
Fluxos de Processos do PMBOK Ferramentas
Planejar compras e aquisições
%
Planejar contratações
%
Solicitar respostas de fornecedores
%
Selecionar fornecedores
%
Administrar contratos
%
Proceder ao encerramento do contrato
%
Outros procedimentos
%
Sistema Próprio de Gestão
%
27 96% 28 100% 25 89% 28 100% 27 96% 27 96% 1 4% 28 100%
Tabela 19 - Indicadores de Desempenho das Gerenciadoras de Projetos
Áreas de Conhecimento do PMBOK Eficácia Executiva (%)
Integração dos Projetos 88%
Gestão do Escopo do Projeto 86%
Gestão do Tempo do Projeto 92%
Gestão do Custo do Projeto 96%
Gestão da Qualidade no Projeto 86%
Gestão dos RH do Projeto 88%
Gestão das Comunicações no Projeto 89%
Gestão dos Riscos do Projeto 82%
Gestão das Aquisições do Projeto 90%
7 ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS DA PESQUISA
A proposta deste capítulo é analisar os dados apurados na pesquisa de
campo contemplando as argumentações dos gestores de projetos das
gerenciadoras pesquisadas e ainda, relevantes questões apontadas pelo autor a
respeito dos indicadores encontrados e sua aplicabilidade prática como resultado do
trabalho.
Autorização de divulgação do nome da empresa na pesquisa
È de compreensível entendimento o resultado demonstrado na tabela 4, onde
apenas 10,7% dos entrevistados autorizaram a divulgação do nome da empresa em
que trabalham, pois, como gestores, em sua maioria, não têm autonomia para
concederem a devida autorização. Porém, de forma alguma, os dados
representaram vícios ou prejuízos ao resultado, em função desta não autorização,
por parte do entrevistado.
Características das empresas pesquisadas
Com a preocupação de diversificação das atuações profissionais, nas
empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil com sede no Rio de
Janeiro, a pesquisa abordou gestores de projetos residenciais (68%), comerciais
(71%), industriais (68%) e de infra-estruturas e especiais (64%). As atuações
dessas empresas abrangem todo país, inclusive, em alguns casos, o exterior.
A certificação de gestão da qualidade não discriminou as empresas
pesquisadas, onde 54% possuem a certificação ISO 9001/2000 e 46% não possuem
a certificação neste sistema de gestão.
107
Procurou-se identificar, ou melhor, focar a pesquisa em gerenciadoras de
projetos vultuosos, pois os conflitos ou tomada de decisões nestes projetos exigem
maior habilidade de seus gestores. Desta forma, 46% das empresas pesquisadas
gerenciam projetos na ordem de US$ 5.000.001 (cinco milhões e hum dólares) à
US$ 40.000.000 (quarenta milhões de dólares) anuais; e, as demais empresas
gerenciadoras (54%) têm projetos com custos acima de US$ 40.000.000 (quarenta
milhões de dólares). Esta escolha deu-se em virtude de identificarem-se as melhores
práticas de gerenciamento por elas desenvolvidas, de forma contribuir para a gestão
de projetos de mesma desenvoltura e, principalmente, aqueles de médio e pequeno
porte, os quais podem, a partir dos dados apurados, trabalharem de forma sistêmica
e eficaz.
Programas e Sistemas de gestão de projetos
Conforme apresentado na tabela 6 o MS PROJECT, hoje em dia, é o
programa de gerenciamento mais usual (100%), entre as empresas gerenciadoras
de projetos de engenharia civil, seguido do PRIMAVERA (50%) e também do modelo
PMBOK (11%). É compreensível tal escolha por parte dos gestores, pois, este
programa gerencia prazos e custos, além de recursos humanos essenciais ao
cumprimento das tarefas a serem executadas. Ele proporciona ainda, de forma fácil,
redimensionar equipe e gerenciar folgas ou atrasos previstos no planejamento. Este
veio substituir o velho PERT
(Program Evoluation and Review Techinique), o qual,
era elaborado na década de 1970 a 1980 de forma manual dando imenso trabalho
aos gestores de projetos da época.
As empresas têm seus próprios sistemas de gestão de projetos, com
procedimentos internos que contribuem para o sucesso de seus negócios. Praticam
reuniões gerenciais com freqüência e ainda, utilizam dados estatísticos de ações
corretivas e preventivas, além de análises empíricas de trabalhos anteriores por elas
desenvolvidas, para obterem resultados eficazes em seus gerenciamentos de
projetos.
108
Dificuldades e Objetivos na gestão de projetos
Como é de pleno conhecimento de gestores de projetos, o processo de
gestão é dinâmico (43% das gerenciadoras consideram esta afirmativa), desta
forma, não se tem muito tempo de implementar novas tecnologias. Falta de recursos
em um determinado empreendimento constitui-se em dificuldade para continuidade
dos trabalhos contratados. Outro problema apontado pelas empresas é a falta de
feedback dos executores dos projetos, fato que prejudica a atualização de
indicadores produtivos; desta forma, questões ou problemas sem respostas rápidas
dificultam a eficácia dos trabalhos de gerenciamento.
Outro aspecto que cria grande dificuldade na gestão dos projetos é a
indefinição desses projetos que, com constantes alterações e complementações
induzem à gastos extras e prazos complementares.
A gestão de projetos tem como objetivo principal a redução dos erros
executivos, opinião de 68% dos gestores entrevistados. Não menos relevantes tem-
se na redução dos custos (19%), na satisfação dos stakeholders (7%) e ainda, na
redução dos riscos do projeto (4%), objetivos que complementam o trabalho das
gerenciadoras de projetos de engenharia civil.
Custo-Benefício do gerenciamento de projetos
Na composição de preço dos serviços de gerenciamento de projetos
contemplam-se, entre outras atividades, a responsabilidade técnica, a capacitação
profissional, o comprometimento dos gestores com resultados, a eficiência, a
experiência, o capital intelectual, a estrutura física e a organização da empresa
gerenciadora. Um ambiente estruturado traz resultados eficazes.
Pensa-se muitas vezes que os trabalhos desenvolvidos pelas gerenciadoras
de projetos são custos adicionais que a empresa contratante terá em seu negócio ou
empreendimento. A pesquisa demonstrou que seu custo é de até 3% do projeto para
46% dos entrevistados, ou ainda, de até 6% para os demais 54% dos gestores
pesquisados.
109
Os trabalhos de gerenciamento têm por objetivo principal a redução dos erros
do projeto que, por conseguinte, promovem redução expressiva nos seus custos
executivos: até 6% de redução para 25%, de 6% a 8% de redução para 57% e
acima de 8% chegando até 20% de redução desses custos para 18% dos gestores
pesquisados. Conclui-se, desta forma, que o custo do gerenciamento de projetos
trazem vantagens financeiras aos empreendedores.
Implementação do PMBOK em gestão de projetos de engenharia civil
O modelo PMBOK é objeto de desconhecimento de 75% das empresas
gerenciadoras de projetos de engenharia civil com sede no Rio de janeiro. Embora
desconhecendo seu teor, estas empresas já ouviram falar de sua metodologia.
Para 14% das empresas pesquisadas a falta de tempo contribui em muito
para a não implementação deste guia de orientação ao gerenciamento de projetos.
Os resultados desta pesquisa mostram a inabilidade e o desconhecimento
desse modelo de gestão por parte de seus gestores. Com esses dados, a
implementação desta metodologia nos cursos de engenharia civil torna assunto em
pauta de discussões; de forma, familiarizar o aluno a esta ferramenta gerencial, a
qual poderá facilitar seu ingresso neste mundo de trabalho em amplo crescimento e
desenvolvimento.
Integração dos Projetos
A pesquisa demonstrou que as gerenciadoras conseguem integração de seus
projetos com 88% de eficácia em sua realização, Isto é, seu desempenho ( previsto /
executado) é amplamente satisfatório em suas expectativas de trabalho. Com
sistemas próprios de gestão são capazes de realizarem esta tarefa de forma ampla e
coordenada.
Gestão do escopo do projeto
Com o escopo plenamente definido sua gestão torna-se de fácil condução.
Desta forma as gerenciadoras têm um desempenho de até 86% de seus trabalhos.
Estes dados mostram a capacidade em que são desenvolvidas as etapas a serem
110
realizadas no projeto; as fases ficam claras e objetivas facilitando seu controle e
coordenação. Constantes reuniões gerenciais e sistemas próprios de gestão
conduzem os trabalhos de forma harmônica, organizada e eficaz.
Gestão do tempo do projeto
Como citado anteriormente, o MS Project facilita a vida do gestor da gestão
do tempo. Porém, um simples cronograma GANTT, agregado a um sistema próprio
de gestão, pode possibilitar efeitos extraordinários a uma visão macro do projeto.
As gerenciadoras conseguem realizar a gestão do tempo de seus projetos
com um desempenho eficaz de até 92%. Resultado este, amplamente satisfatório a
qualquer empreendedor ou stakeholder do processo. Tempo é dinheiro, logo quando
administrado eficazmente traz benefícios imponderáveis ao gerenciador.
Gestão do custo do projeto
O desenvolvimento de uma orçamentação bem detalhada e precisa torna o
projeto fácil de ser gerenciado em termos de custo. Opinião de 100% dos gestores
entrevistados.
Com um sistema próprio de gestão de custos as gerenciadoras executam
seus trabalhos com desempenho eficaz de até 96%.
Com uma política econômica equilibrada imprevistos são desprezíveis nos
cálculos orçamentários. Saber quando, onde e como administrar os gastos é papel
muito bem desempenhado pelas gerenciadoras de projetos de engenharia civil.
Gestão da qualidade no projeto
Os padrões de gestão da qualidade recomendados pelo PMI são seguidos de
forma sistêmica pelas empresas pesquisadas; 89% desenvolvem planejamento da
qualidade, 79% realizam garantia de qualidade e, 93% controlam a qualidade de
seus gerenciamentos. Pode-se afirmar, desta forma, que o atendimento ao cliente é
o fator prioritário nas gestões de projeto. Produto final com qualidade total traz
menos custos, riscos e principalmente redução dos erros executivos, incluindo
refazementos de tarefas.
111
Gestão de Recursos Humanos
Com os resultados da pesquisa em relação a gestão de RH nota-se a
preocupação permanente das gerenciadoras em desenvolver um planejamento
detalhado de suas necessidades. Este detalhamento quantitativo é agregado ao
detalhamento qualitativo de todo recurso envolvido no projeto. O MS Project auxilia
nesse dimensionamento.
Após desenvolver a equipe de gerenciamento de projetos através de
dinâmicas e treinamentos específicos, as gerenciadoras mobilizam suas equipes
objetivando atender as demandas do projeto.
De forma sistêmica, as gerenciadoras controlam e gerenciam suas equipes de
trabalho, repondo “peças” quando necessário a condução eficaz de seu
gerenciamento. 100% dessas empresas possuem sistemas próprios de gestão para
condução de seus trabalhos.
Gestão das Comunicações do Projeto
O trabalho interno de comunicação nas empresas traz rapidez nas respostas
necessárias ao gerenciamento eficaz do projeto. Desta forma deve-se desenvolver
um planejamento dessas comunicações, distribuir informações com relatórios de
desempenho para melhoria dos processos produtivos.
Os resultados apresentados demonstram que as gerenciadoras
desempenham esta função eficazmente tendo na distribuição das informações pilar
estratégico de suas realizações.
Gestão dos Riscos do Projeto
Apenas 4% das gerenciadoras pesquisadas tem na redução do risco seu
objetivo principal de trabalho. Porém, desenvolvem planejamento, identificam os
riscos do projeto, desenvolvem análise quantitativa e qualitativa das possibilidades
previstas e imponderáveis, além de planejarem respostas as questões que possam
aparecer no gerenciamento como obstáculos ao gerenciamento eficaz. Este
processo é constantemente monitorado por sistemas próprios de gestão e controle,
os quais possibilitam ações preventivas ao trabalho do gestor.
112
Gestão das Aquisições do Projeto
A relação: gerenciador / clientes / fornecedor é de extrema parceria onde
cadastros em seus sistemas de gestão possibilitam respostas rápidas as suas
necessidades gerenciais. As gerenciadoras executam planejamento de compras e
contratações, através de rigoroso e eficaz processo de seleção e cadastro. Desta
forma, administram os contratos amplamente especificados e quantificados. Assim,
não encontram deficiência em controlá-los nem tão pouco encerrá-los no momento
certo de sua conclusão. Pôde-se captar, nesta gestão a interligação de todos os
stakholders do processo de gerenciamento satisfeitos nesta área de conhecimento
do PMBOK.
Indicadores de desempenho das Gerenciadoras de Projetos
Como apresentado na tabela 19 deste trabalho as empresas apresentam, de
uma forma geral, desempenho eficaz em seus trabalhos de gerenciamento de
projetos de engenharia civil, ratificando a hipótese principal desta Tese. Assim,
pôde-se comprovar a eficácia dos trabalhos de gerenciamento desenvolvidos pelas
empresas gerenciadoras de projetos, sob a ótica dos padrões estabelecidos pelo
Project Management Institute.
Pretende-se com esta análise apresentada, sobre os indicadores eficazes de
gerenciamento de projetos, dar início a novos estudos sobre o tema da Tese,
possibilitando aos novos pesquisadores terem um instrumento capaz de servir de
base para novos estudos no setor de engenharia civil.
Assim, o capítulo a seguir apresenta um instrumento pró-ativo à novos
gerenciamentos de projetos do segmento estudado.
8 INSTRUMENTO PRÓ-ATIVO DAS MELHORES PRÁTICAS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE ENGENHARIA
Investimentos na melhoria da qualidade em gestão dos processos nos
projetos têm sido apontados como vitais por muitos autores, pesquisadores e
empreendedores ligados ao setor de engenharia civil em todo mundo, em função
dos impactos que cada fase possui sobre todas as outras do processo produtivo.
Nesse contexto, o presente instrumento trata de descrever práticas pró-ativas de
gestão de projetos, de forma contribuir para os relacionamentos dos stakeholders.
Essas iniciativas envolvem desde mudanças à implementação de novas
metodologias de gestão em cada fase do projeto e, especialmente, na
sistematização de informações para o seu desenvolvimento.
8.1 FLUXO-BASE PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE GESTÃO
DE PROJETOS
A partir do estudo de modelos representativos desenvolvidos por autores
nacionais, citado por Fontenelle (2002), para o fluxo de desenvolvimento do
processo de projeto, pode-se dizer que qualquer tentativa de melhoria na gestão
desses processos deve partir, ao menos inicialmente, do estabelecimento ou
escolha de um fluxo-base que atenda aos interesses e necessidades de todos os
intervenientes envolvidos, e globais do empreendimento. Dentro dessa premissa,
apresenta-se uma proposta composta das melhores práticas pró-ativas, na gestão
de projetos, adotadas em cada fase do processo de gestão de projetos pelas
empresas do setor de engenharia civil, tendo como fluxo-base os procedimentos
114
descritos no project management body of knowledge (PMBOK), para as nove áreas
do conhecimento do gerenciamento de projetos.
Nas próximas páginas deste trabalho são apresentadas as diretrizes usuais
de gerenciamento de projetos, englobando técnicas, ferramentas e procedimentos
que contribuam para eficácia dos trabalhos desenvolvidos pelas empresas
gerenciadoras de projetos de engenharia civil, servindo, desta forma, para uso de
pequenas e médias empresas do setor. O uso deste instrumento em projetos de
pequeno e médio porte possibilitam menores riscos a sua execução.
8.2 MELHORES PRÁTICAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE
ENGENHARIA CIVIL
PARA REALIZAR
Integração do
Projeto
Perfil do Mercado
100% das empresas realizam termo de
abertura do projeto;
89% destas, recomendam mensurar o
tamanho do empreendimento para
verificarem-se necessidades atreladas a
execução;
96% ordenam as tarefas e funções
executivas do projeto
93% planejam as etapas executivas do
projeto antecipadamente;
96% fazem planilhas de controle e
desempenho;
86% integram as etapas, prevendo
mudanças;
93% encerram o projeto checando o
cumprimento de todas as etapas
executivas do projeto;
100% usam sistemas próprios de gestão,
como instrumento de trabalho.
Fluxos PMBOK
Desenvolve-se termo de
abertura
Desenvolve-se
declaração preliminar do
escopo do projeto
Desenvolve-se plano de
gerenciamento
Desenvolve-se EAP
Monitora-se e controla-se
o trabalho e o escopo
Controla-se mudanças
Encerra-se o projeto
Usar instrumentos
115
Recomendações
1. Todo projeto deve ter seu início pré-estabelecido a partir de seu
recebimento para análise, mensurando seu tamanho e equipes
que farão parte de seu desenvolvimento;
2. Todas as etapas executivas devem ser relacionadas uma a uma
antecipadamente, de forma minimizar os imprevistos no
decorrer de sua execução;
3. Todos estes procedimentos devem ser documentados em
planilhas de controle, a fim de serem consultados sempre que
necessário;
4. Evitam-se mudanças, pois estas trazem transtornos muitas
vezes difíceis de serem revertidos em resultados eficazes;
5. Ao final do projeto deve-se checar cada etapa e suas
ramificações, de modo não passar nenhuma pendência
despercebida ao longo de sua execução;
6. Criar um sistema próprio de gestão.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas
executivas
Quanto mais detalhadas as etapas executivas do
projeto menos riscos, imprevistos e erros executivos
são cometidos, reduzindo-se, desta forma, custos e
tempos extras ao projeto;
Criar um roteiro padronizado pode garantir ganho de
tempo e incertezas na realização de novos projetos;
O dinamismo executivo fica diretamente ligado à
eficácia executiva de cada etapa do processo. Fato
proporcionado pela organização gerencial na integração
dos projetos;
Esperam-se resultados eficazes de integração do
projeto, a partir da criação de um sistema próprio de
gestão que controle todas as etapas do projeto.
116
Fluxos PMBOK
Desenvolver
planejamento do escopo do
projeto.
Desenvolver
planejamento do escopo do
projeto.
Definir o escopo do
projeto
Criar a EAP (Estrutura
Analítica do Projeto)
Proceder a verificação do
escopo do projeto
Controlar o escopo do
projeto
Instrumentos
Perfil do Mercado
86% das empresas recomendam
desenvolver planejamento do escopo,
detalhando-se item a item em cada fase
do projeto;
100% têm que, na definição do que se irá
executar, previsões precisas de erros
devem ser levantadas, de forma garantir
menos paralisações no curso da execução
do projeto;
89% destas, recomendam criar estrutura
analítica do projeto, descrevendo-se,
desta forma, as necessidades e
expectativas executivas de cada etapa
definida;
100% priorizam checar o escopo, de
forma reduzir custos excessivos e ainda
promover ganhos nos serviços extra-
contratuais;
100% concordam que o controle do
escopo reduz o tempo executivo do
projeto, por conseguinte o seu custo;
100% usam sistemas próprios de gestão e
reuniões gerenciais como instrumentos de
trabalho.
Para realizar
Gestão do Escopo
Projetos
117
Recomendações
7 Todo projeto deve ser detalhado item a item objetivando-se
determinar o quantitativo de serviços, materiais e equipamentos
que, junto a mão de obra necessária, irão compor o escopo
definitivo do projeto;
8. Todas as etapas executivas devem ser relacionadas e planejadas,
uma a uma, antecipadamente, de forma minimizar os imprevistos
no decorrer de sua execução;
9. Todos estes procedimentos devem ser documentados em planilhas
de controle, a fim de serem consultados sempre que necessário.
Ações preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de execução
do projeto;
10. Deve-se evitar e controlar mudanças, pois estas trazem transtornos
muitas vezes difíceis de serem revertidos em resultados eficazes;
11. Ao final do projeto deve-se checar cada etapa e suas ramificações,
de modo não passar nenhuma pendência despercebida ao longo de
sua execução;
12. Criar um sistema próprio de gestão e promover constantes reuniões
gerenciais, de forma estreitar as expectativas, dificuldades e
soluções para o projeto.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas executivas
Quanto mais detalhadas as etapas e o escopo do projeto menos riscos,
imprevistos e erros executivos serão cometidos, reduzindo-se, desta
forma, custos e tempos extras ao projeto;
Criar uma estrutura analítica padrão do projeto garantindo ganho de
tempo e riscos na realização de novos projetos, embora sabe-se que
cada projeto é único de características específicas e próprias;
O dinamismo executivo fica diretamente ligado à eficácia executiva de
cada etapa do processo. Fato proporcionado pela organização gerencial
na gestão do escopo do projeto;
Esperam-se resultados eficazes de gestão do escopo do projeto, a partir
da criação de um sistema próprio de gestão e interação de todos
aqueles envolvidos no planejamento e controle de todas as etapas do
projeto.
118
Para realizar
Gestão do Tempo
Projetos
Fluxos PMBOK
Definir as atividades do
projeto Desenvolver a
seqüência de atividades do
projeto
Estimativa de recursos
das atividades do projeto
Estimativa de duração
das atividades do projeto
Desenvolver o
cronograma do projeto
Controlar o cronograma
do projeto
Instrumentos
Perfil do Mercado
100% das empresas consideram de
fundamental importância o cumprimento
dos prazos previstos e contratados;
96% destas, conseguem reduzir tempo
executivo e desperdícios de tempo no
decorrer do processo de trabalho;
89% dimensionam os recursos humanos,
as seqüências das atividades e prazos
para as aquisições e entregas das
necessidades do projeto;
93% planejam e estimam as etapas,
compondo sua equipe de trabalho,
ordenando as aquisições, de forma
garantir as entregas e prestação de
serviços ao tempo em que cada etapa do
projeto necessite;
100% planejam as etapas executivas
cronologicamente sem superposição de
recursos ou folgas desnecessárias. Usam
o MS Project, Gráfico GANTT e Sistemas
próprios de Gestão, como instrumentos
capazes de realização eficaz de seus
projetos.
Planilhas de controle e desempenho
complementam a documentação
necessária ao estudo e a análise dos
dados apurados fase a fase do projeto.
119
Recomendações
14. Todo projeto deve ter o seu início, meio e fim bem planejados, de
forma cumprirem-se os tempos determinados do projeto;
15. Todas as etapas executivas devem ter seus tempos levantados e
relacionados uma a uma antecipadamente, de forma minimizar os
imprevistos e desperdícios no decorrer de sua execução;
16. Todos estes procedimentos devem ser documentados em planilhas
de controle, a fim de serem consultados sempre que necessário.
Ações preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de execução
do projeto;
17. O estudo do tempo de cada etapa executiva deve ser revisto sempre
que necessário. Pois, o planejamento é sempre dinâmico. Mudanças
de escopo trazem transtornos imensos ao replanejamento das
etapas executivas do projeto, muitas vezes difíceis de serem
revertidos em resultados eficazes;
18. O MS Project é um instrumento de muita eficácia executiva na
gestão do tempo. Desta forma, seu domínio é de fundamental
importância para a gestão do tempo do projeto;
19. Controle do tempo proporciona resultados eficazes, logo devem ser
fundamentalmente observado pelos gestores do projeto.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas
executivas
Quanto mais detalhadas as etapas executivas do
projeto menos riscos, imprevistos e erros executivos
com relação ao tempo são cometidos;
Criar um roteiro padronizado de ações pode garantir
ganhos executivos na realização de novos projetos;
A eficácia executiva na gestão do tempo, em cada
etapa do projeto, proporciona custos reduzidos e
satisfação dos clientes;
Esperam-se resultados eficazes de gestão do tempo, a
partir da criação de um sistema próprio de gestão que
controle todas as etapas do projeto;
O cumprimento dos prazos do projeto garante novos
negócios e lucros às empresas.
120
Fluxos PMBOK
Desenvolver uma
estimativa de custos do
projeto
Desenvolver uma
orçamentação do projeto
Controlar os custos do
projeto
Instrumentos
Perfil do Mercado
96% das empresas realizam levantamento
quantitativo detalhado dos recursos e
serviços do projeto, estimando custos às
etapas do projeto;
100% destas prevêem todos os
intervenientes do projeto, mensurando o
tamanho e a especificação do
empreendimento;
96% ordenam as tarefas e funções
executivas do projeto
96% fazem planilhas de controle e a partir
deste controle evitam gastos extras e
desperdícios executivos;
100% usam sistemas próprios para gestão
dos custos, complementados pelo MS
Project que dá dimensão exata dos
recursos envolvidos no projeto.
Para realizar Gestão
do Custo Projetos
121
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas executivas
Quanto mais detalhadas as etapas executivas do projeto menos
riscos, imprevistos e erros de custo são cometidos, reduzindo-se,
desta forma os custos finais e, conseqüentemente, os tempos
extras ao projeto;
Criar um roteiro de verificação de custos padronizado pode garantir
ganhos na realização de novos projetos;
O dinamismo executivo fica diretamente ligado à eficácia executiva
de cada etapa do processo. Fato proporcionado pela organização
gerencial na gestão de custo do projeto;
Esperam-se resultados eficazes de gestão de custos, a partir da
criação de um sistema próprio de gestão que controle todas as
etapas do projeto.
Recomendações
20. Todo projeto deve ter seu custo levantado, a partir de dados empíricos,
de mercado e de revistas especializadas;
21. Uma apropriação de custo de cada etapa do projeto é necessária ao
controle executivo do projeto ativo e de futuros novos projetos;
22. Todos os custos das etapas executivas devem ser relacionados uma a
uma antecipadamente, de forma minimizar os imprevistos no decorrer de
sua execução;
23. Todos estes procedimentos devem ser documentados em planilhas de
controle, a fim de serem consultados sempre que necessário. Ações
preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de execução do projeto;
24. Evitam-se mudanças nos custos apropriados, pois estas trazem
transtornos muitas vezes difíceis de serem revertidos em resultados
eficazes;
25. Ao final do projeto deve-se rever cada etapa do projeto e suas
ramificações, de modo não passar nenhuma pendência despercebida ao
longo de sua execução.
26. Recomenda-se construir um sistema próprio de gestão de custos,
contemplando as apropriações de serviços e equipamentos, de forma
servir de ferramenta a novos empreendimentos.
122
Para realizar
Gestão da Qualidade
Projetos
Fluxos PMBOK
Desenvolver um
planejamento da qualidade
Realizar garantia da
qualidade do projeto
Realizar o controle da
qualidade
Instrumentos
Perfil do Mercado
89% das empresas têm execução
eficiente na gestão da qualidade de seus
projetos, a partir de um planejamento
detalhado dos requisitos necessários ao
desenvolvimento do trabalho;
89% destas, afirmam que a execução da
gestão da qualidade reduz prazos e
custos do projeto;
79% fornecem garantia de qualidade de
seus trabalhos. Preocupam-se com os
clientes e stakeholders do projeto. Têm
como política: clientes satisfeitos sempre;
93% planejam seus sistemas de qualidade
e controles, pois, fazer correto reduz
tempo, custos e ainda, aumenta a
qualidade do trabalho realizado;
54% têm certificação no sistema de
gestão de qualidade;
100% usam sistemas próprios de gestão,
porém, auditorias internas e externas
complementam a gestão da qualidade.
123
Recomendações
28. Todo projeto deve ter em seu início um pré-estabelecimento de
metas quanto a gestão da qualidade nos trabalhos a serem
desenvolvidos;
29. Procedimentos quanto a análise dos sistemas de gestão da
qualidade se fazem necessários ao bom desempenho das
etapas do projeto;
30. Todos estes procedimentos devem ser documentados em
planilhas de controle ou conforme as Normas Técnicas
pertinentes, a fim de serem consultados sempre que necessário.
Ações preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de
execução do projeto;
31. Controlam-se mudanças, pois estas, trazem transtornos muitas
vezes difíceis de serem administradas e revertidas em
resultados eficazes;
32. Ao final do projeto deve-se checar cada etapa e suas
ramificações, de modo não passar nenhuma pendência
despercebida ao longo de sua execução;
33. Crie um sistema próprio de gestão que possa auxiliar na
execução do projeto ativo e nos futuros projetos.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas executivas
A garantia de qualidade, tanto do produto quanto da gestão de seu
serviço é fator diferencial para o cliente final. Cliente satisfeito
traz retornos imensuráveis as empresas;
Criar um roteiro padronizado pode garantir ganho de tempo na
gestão da qualidade do projeto ativo e em novos projetos;
O dinamismo executivo na execução da gestão da qualidade
requer profissional qualificado na elaboração documental e
executiva do projeto. Cabe a organização gerencial promover tais
necessidades e soluções adequadas em seus processos de
trabalho;
Esperam-se resultados eficazes de gestão da qualidade, a partir da
criação de um sistema próprio de gestão ou na elaboração do
SGQ promovido pelas Normas ISO. Controlando todas as etapas
do projeto e requisitos do projeto.
124
Para realizar Gestão
de RH Projetos
Fluxos PMBOK
Desenvolver
planejamento de RH
Controlar ou mobilizar a
equipe
Desenvolver a equipe
do projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
Instrumentos
Perfil do Mercado
86% das empresas planejam,
dimensionando o RH por serviço sem
sobrepor etapas executivas. O MS Project é
um instrumento capaz de gerenciar estes
recursos do projeto;
93% destas, concordam que RH certo
no lugar certo e ao momento certo é função
da gestão de RH. Mensurando o tamanho
do empreendimento verificam-se as
necessidades atreladas a execução;
82% promovem desenvolvimento a
suas equipes com treinamentos e
motivação aos RH do projeto. Equipe
motivada rende mais eficazmente;
100% gerenciam suas equipes de
trabalho, desenvolvendo-as a executarem
corretamente os procedimentos do trabalho
para evitar falhas e desperdícios no curso
do projeto;
100% usam sistemas próprios de
gestão e o MS Project como instrumentos
de gestão.
125
Recomendações
34 Dimensionar os RH de um projeto requer cuidados além de
experiência ou dados empíricos. O MS Project é perfeito em
dimensionar equipes de trabalho;
35. Equipes gerenciais devem passar por processo rigoroso de seleção.
O Profissional deve ter habilidades diferenciais para sua atuação; ser
líder, ativo, comunicativo e de formação sólida na área de sua
atuação. É de fundamental importância avaliar a possibilidade de
crescimento do profissional, pois este, deve demonstrar querer
permanecer na empresa bastante tempo, para que o investimento
feito nele tenha retorno;
36. Todos estes procedimentos devem ser documentados em planilhas
de controle, a fim de serem consultados sempre que necessário.
Ações preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de execução
do projeto;
37. Mudanças no escopo ou em outra área de conhecimento do projeto
trazem transtornos muitas vezes difíceis de serem revertidos em
resultados eficazes;
38. No decorrer do projeto deve-se checar cada etapa e suas
ramificações, de modo não passar nenhuma pendência despercebida
ao longo de sua execução.
39. Crie um sistema próprio de gestão dos RH, que possa auxiliar na
execução do projeto ativo e nos futuros projetos.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas
executivas
Um dimensionamento eficaz traz menos riscos,
imprevistos e erros executivos ao projeto;
Criar um roteiro padronizado pode garantir ganho de
tempo na realização do projeto ativo e de novos projetos;
Como o processo de trabalho é dinâmico, controles dos
RH trazem resultados eficazes e sem desperdícios. Tem-
se no MS Project um aliado a esse controle
Esperam-se resultados eficazes de gestão de RH, a partir
da criação de um sistema próprio de gestão que controle
todas as etapas do projeto.
126
Para realizar
Gestão das
Comunicações Projetos
Fluxos PMBOK
Desenvolver planejamento
das comunicações.
Distribuir informações
Realizar relatórios de
desempenho
Gerenciar partes
interessadas
Instrumentos
Perfil do Mercado
86% das empresas planejam as
comunicações, interagindo-as e agilizando-as
aos processos produtivos;
100% destas, distribuem as
informações, fazendo chegar ao destino em
tempo hábil as informações precisas e
necessárias ao andamento eficaz do trabalho;
82% formalizam relatórios de
desempenho, checando as realizações físicas
e, ainda, a motivação dos RH que se traduz
em produção contínua e eficaz;
100% usam sistemas próprios de
gestão, complementados pelo manual ISO.
127
Recomendações
40 Todo projeto deve ter na gestão das comunicações uma ferramenta
hábil de apoio aos trabalhos desenvolvidos por sua equipe
executiva;
41 Todas as equipes executivas e gerenciais devem receber as
informações necessárias ao desempenho eficaz de seus trabalhos;
42 Todos estes procedimentos devem ser documentados e
controlados, a fim de serem consultados sempre que necessário.
Ações preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de execução
do projeto;
43 No decorrer do projeto deve-se checar cada etapa e suas
ramificações, verificando as informações circuladas, de modo não
passar nenhuma pendência despercebida ao longo de sua
execução;
44 Crie um sistema próprio de gestão das comunicações, que possa
auxiliar na execução do projeto ativo e nos futuros projetos,
composto de informações necessárias a cada etapa de trabalho.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas
executivas
Quanto mais detalhadas as etapas executivas do projeto
menos riscos, imprevistos e erros executivos são cometidos,
reduzindo-se, desta forma, custos e tempos extras ao projeto;
Criar um roteiro padronizado pode garantir ganho de tempo na
realização de novos projetos;
O dinamismo executivo fica diretamente ligado à eficácia
executiva de cada etapa do processo. Fato proporcionado pela
organização gerencial na integração dos projetos;
Esperam-se resultados eficazes de integração do projeto, a
partir da criação de um sistema próprio de gestão que controle
todas as etapas do projeto.
128
Para realizar
Gestão dos Riscos
Projetos
Fluxos PMBOK
Desenvolver
planejamento do
gerenciamento de riscos
Identificar os riscos do
projeto
Desenvolver análise
qualitativa de riscos
Desenvolver análise
quantitativa de riscos
Desenvolver
planejamento de respostas a
riscos
Monitoramento e
controle de riscos
Instrumentos
Perfil do Mercado
93% das empresas desenvolvem
planejamento de gerenciamento de riscos.
Estes, satisfazem seus clientes internos e
externos;
61% declaram dificuldades em prever
riscos; porém, embora dificultoso dizem
que é essencial prevê-los;
71% executam com cautela as etapas do
projeto identificando, em seu curso, os
riscos destes;
54% consideram que muitos riscos são
desprazíveis, outros críticos
46% planejam respostas. Prever
conseqüências e traçar diretrizes
executivas reduz erros e desperdícios
executivos;
57% monitoram e controlam os riscos do
projeto;
100% usam sistemas próprios de gestão.
129
Recomendações
45 Todo risco deve ser identificado e monitorado passo a passo no projeto;
46 Em todas as etapas executivas riscos de executá-los certamente
existem, porém quanto mais rápido forem identificados menos prejuízos
ao processo ocorrerão;
47 Todos estes procedimentos devem ser documentados em planilhas
próprias de controle, a fim de serem consultados sempre que
necessário. Ações preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de
execução do projeto;
48 Deve-se analisar e avaliar os riscos das mudanças, pois estas, trazem
transtornos muitas vezes difíceis de serem revertidos em resultados
eficazes;
49 Ao final do projeto deve-se checar cada etapa e suas ramificações, de
modo não passar nenhuma pendência despercebida ao longo de sua
execução;
50 Existem manuais próprios de gestão de riscos. Porém, crie seu próprio
modelo de avaliação, que possa atender suas necessidades.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas executivas
Quanto mais detalhadas as etapas executivas do projeto
menor será a análise dos riscos, imprevistos e erros
executivos do projeto;
Criar um roteiro padronizado pode garantir ganho de tempo e
custo na realização do projeto ativo e em novos projetos;
O dinamismo executivo atrelado à análise dos riscos do
projeto fica diretamente ligado à eficácia executiva de cada
etapa do processo. Trabalho proporcionado pela organização
gerencial na gestão dos riscos projetos;
Esperam-se resultados eficazes a partir da gestão dos riscos
do projeto, a partir da criação de um sistema próprio de
gestão que controle e monitore todas as etapas do projeto.
130
Para realizar
Gestão das Aquisições
Projetos
Fluxos PMBOK
Planejar compras e
aquisições
Planejar contratações
Solicitar respostas de
fornecedores
Selecionar fornecedores
Administrar contratos
Proceder ao encerramento
do contrato
Instrumentos
Perfil do Mercado
96% das empresas planejam as
aquisições e compras do projeto;
100% destas, recomendam a elaboração
cadastral de fornecedores / parceiros, que
colaboram na execução do projeto;
100% solicitam respostas de seus
parceiros / fornecedores. Estes fornecem
feedback ao gestor do projeto;
100% selecionam seus fornecedores,
comprometendo-os aos resultados e
metas a serem alcançadas;
93% fazem planilhas de controle e
desempenho de seus fornecedores;
96% conseguem administrar os contratos
das aquisições de forma eficaz;
96% encerram os contratos do projeto
checando o cumprimento de todas as
obrigações executivas das partes
contratadas;
100% usam sistemas próprios de gestão.
131
Recomendações
52 Em todo projeto deve-se ter em mãos o cadastro de fornecedores
pré-selecionados por categoria e qualidade de prestação de
serviços;
53 Todas as aquisições estão atreladas às etapas executivas do
projeto. Desta forma, comprar de forma planejada reduz tempo,
custo e riscos do projeto;
54 Todos estes procedimentos devem ser documentados em planilhas
de controle, a fim de serem consultados sempre que necessário.
Ações preventivas e corretivas reduzem erros e tempo de
execução do projeto;
55 Nas mudanças de escopo, cuidados especiais devem ser tomados,
pois estas, trazem transtornos muitas vezes difíceis de serem
revertidos em resultados eficazes. Neste caso, rever o
planejamento das aquisições é requisito essencial a gestão do
projeto;
56 Ao final do projeto deve-se checar cada etapa e suas ramificações,
de modo não passar nenhuma pendência despercebida ao longo
de sua execução.
57 Deve-se proceder ao encerramento dos contratos do projeto.
Resultados esperados / Expectativas Pró-Ativas executivas
Quanto mais detalhadas as etapas executivas do projeto menos
riscos, imprevistos e erros na gestão das aquisições são
cometidos, reduzindo-se, desta forma, custos e tempos extras ao
projeto;
Criar um roteiro padronizado para planejar as aquisições pode
garantir ganho de tempo na realização do projeto ativo e de
novos projetos;
O dinamismo executivo das aquisições do projeto fica
diretamente ligado à eficácia executiva de cada etapa do
processo. Fato proporcionado pela organização gerencial na
gestão das aquisições;
Esperam-se resultados eficazes nas aquisições, a partir da
criação de um sistema próprio de gestão que controle e avalie
todas as etapas do projeto.
9 CONCLUSÃO
A Tese teve como hipótese principal a afirmativa que “são eficazes os
trabalhos desenvolvidos pelas empresas gerenciadoras de projetos sob a ótica dos
padrões estabelecidos pelo Project Management Institute”. Hipótese satisfeita e
comprovada a partir dos indicadores de desempenho apresentados na tabela 19
deste trabalho.
As hipóteses secundárias também são satisfeitas pelos indicadores
apresentados nas tabelas 8, 9, 6 e 3, onde contemplaram-se o PMBOK como
ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos e que este proporciona
vantagens aos trabalhos de seus gestores. Ratificou-se que o custo do
gerenciamento de projetos é menor que o benefício por ele proporcionado, trazendo
resultados de economia de custo e tempo na realização dos projetos. E também
teve, como instrumento informatizado de gestão, a ferramenta MS Project que
agregada a sistemas próprios de gestão proporciona praticidade, velocidade,
precisão e eficácia na gestão das nove áreas de conhecimento estabelecidas pelo
PMI.
Como objetivo principal “analisou-se a sistemática de gerenciamento adotada
pelas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia civil do Estado do Rio de
Janeiro, sob a ótica dos padrões estabelecidos pelo PMI - Project Manegement
Institute, bem como avaliar a eficácia dos resultados obtidos em cada fase do
projeto”. Este objetivo foi totalmente satisfeito pela pesquisa de campo e pelo
desenvolvimento do trabalho apresentado. A análise qualitativa dos dados apurados,
apresentada no capítulo 7 pôde detalhar os resultados da pesquisa e sua
contribuição para o gerenciamento de projetos de engenharia civil.
133
Como objetivos específicos, analisaram-se as vantagens que o
gerenciamento de projetos pode proporcionar aos negócios, aos clientes e aos
acionistas da organização empreendedora. Possibilitou-se uma reflexão sobre as
práticas de gerenciamento adotadas pelas gerenciadoras de projetos do Estado do
Rio de Janeiro. Investigou-se o peso percentual dos custos de gerenciamento com
relação ao custo do empreendimento, bem como se efetuou uma análise do custo-
benefício propiciado por estas empresas no contexto do empreendimento. Criou-se
um instrumento com dados pró-ativos das melhores práticas em gerenciamento de
projetos de engenharia civil, que possibilite auxiliar as empresas gerenciadoras de
projeto a aumentar a eficiência e eficácia em seus processos de gerenciamento, de
forma atender as expectativas e necessidades das diversas partes envolvidas no
projeto. Identificaram-se as dificuldades de implementação dos procedimentos
recomendados pelo PMBOK pelas empresas gerenciadoras, dando especial
destaque às provocadas pelas características específicas dos empreendimentos
brasileiros. E ainda, pesquisaram-se modelos informatizados de gerenciamento de
projetos utilizados pelas gerenciadoras do setor foco do trabalho.
No capítulo 3 identificou-se o perfil do profissional que trabalha com gestão de
projetos e seu mundo de trabalho.
No capítulo 4 foram apresentados os processos e técnicas de gerenciamento
de projetos como o modelo PMBOK e ainda puderam-se abordar os sistemas de
gestão de projetos em outros países, como o próprio PMBOK nos USA, se
expandido em larga escala na Europa e América do Sul; como o sistema MPRO
Architecte, desenvolvido pelo Centre Scientifique et Technique du Bâtiment,
Association Française de l`Assurance Qualité pela Union Nationale _ês Syndicats
Français d`Architects da França; como a qualidade na gestão de projetos nos
últimos anos na Itália, principalmente pela difusão de novos processos e técnicas
desenvolvidos em projetos de engenharia civil naquele país; como o foco na
Dinamarca de obtenção de resultados com aumento da qualidade, produtividade e
satisfação do profissional gestor e seus clientes; como as dificuldades da Grã-
Bretanha na gestão de seus projetos, por não serem padronizados.
Quando se pensa em produtividade no setor de gerenciamento de projetos
em outros países, consideram-se aspectos e características típicos de cada país ou
134
região onde se realizam os trabalhos de gestão de projetos de engenharia civil.
Cada região tem sua tecnologia e tipicidade própria de produção. Mão de obra
especializada é valor agregado à produtividade. Paises com menos mão de obra
qualificada traz custos imediatos mais baratos; porém, em longo prazo, produtos de
mais qualidade e tecnologia mais avançada tem menos retrabalho e perdas, além de
credibilidade e resultados de investimentos mais eficazes.
Os processos e técnicas de gerenciamento de projetos de engenharia, sob a
ótica dos padrões estabelecidos pelo PMI, inclui vários procedimentos e fluxos
necessários à sua realização eficaz; de especial aplicação na engenharia civil. Esses
procedimentos apresentados no corpo deste trabalho tornaram-se diretrizes de
orientação da pesquisa, como uma ferramenta auxiliar aos gestores de projetos
pesquisados.
Inúmeros gestores de engenharia civil buscam aperfeiçoamento de seus
processos de trabalho e de seus produtos finais, desenvolvendo procedimentos
necessários à padronização e à eficácia de sua realização. Essas atividades devem
possuir todas as informações necessárias para que se possam prever, com
precisão, as conseqüências das ações em que elas estão submetidas. Sabe-se,
porém, que certeza perfeita é algo raro, principalmente, quando as decisões são não
programadas, sem ações preventivas documentadas. Desta forma, pesquisou-se os
sistemas de gestão utilizados nas empresas de engenharia civil do Rio de Janeiro.
A investigação sobre os indicadores de eficácia no gerenciamento de projetos
pelas empresas de gerenciamento pesquisadas, centrou-se em pesquisa de campo,
tendo na análise qualitativa, além desses indicadores, outros que apontaram as
vantagens e desvantagens da implementação do modelo PMBOK (Project
Management Body of Knowledgement), no gerenciamento de projetos. O trabalho
apresentou as razões do sucesso ou do insucesso no gerenciamento efetuados por
empresas gerenciadoras de projetos.
Foram caracterizados os fluxos dos processos nas nove áreas de
conhecimento desse Modelo: Integração dos Projetos, Gestão do Escopo, Gestão
do Tempo, Gestão do Custo, Gestão da Qualidade, Gestão do RH, Gestão das
Comunicações, Gestão dos Riscos e Gestão das Aquisições. Suas principais
135
aplicações na gestão de projetos das empresas gerenciadoras pesquisadas foram
foco de trabalho. Modelos próprios de gestão são ferramentas complementares
dessas empresas.
Tem-se, pelo autor, a gestão dos riscos como um “NÚCLEO CELULAR” das
nove áreas de conhecimento apresentada no PMBOK. Todas as outras áreas
convergem para esta área de conhecimento. Pois, sem uma análise criteriosa dos
riscos do projeto incorrem-se em dificuldades de gestão dos custos, do tempo, da
qualidade, dos recursos humanos envolvidos no projeto, além da integração e
aquisições inerentes ao mesmo. Fato este que converge com o objetivo principal do
gerenciamento apontado pelas empresas gerenciadoras de projetos de engenharia
civil pesquisadas: redução dos riscos do projeto.
Os resultados e indicadores extraídos da pesquisa possibilitaram a
elaboração de um instrumento pró-ativo que contempla as melhores práticas de
gerenciamento de projetos de engenharia civil. Esta ferramenta vem com intuito de
contribuir para a execução dos trabalhos de pequenas e médias empresas do setor.
Este instrumento pró-ativo contemplou seqüências de informações úteis aos
projetos de engenharia civil. Procurou-se responder questões como: o quê quer
realizar? Como o PMBOK determina em seus fluxos de processo a forma ideal de
realização desta tarefa? Como o mercado atua nas questões estabelecidas nos
fluxos de processo do PMBOK? Que recomendações básicas à novos gestores
podem contribuir para melhoria nas ações de gestão de projetos? Que resultados
são esperados a partir da implementação desses procedimentos apresentados e
recomendados? Desta forma, as pequenas e médias empresas têm em mãos um
instrumento eficaz capaz que contempla as melhores práticas utilizadas em
empresas de grande porte na gestão de projetos de engenharia civil.
O conteúdo desta Tese contribui para aprimorar os sistemas de gestão
existentes nas empresas e no mercado de trabalho do gestor de projetos de
engenharia civil.
Propõe-se que investigações e discussões complementares sobre processos
e técnicas de gerenciamentos de projetos de engenharia civil sejam realizados.
Assim, a abertura de grupos de pesquisa para o desenvolvimento, aprofundamento
136
e aprimoramento desses sistemas de gestão possibilitará estudos complementares
para o crescimento e direcionamento eficaz, do setor foco deste trabalho: a
engenharia civil.
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ANEXO 1
Questionário da Pesquisa
147
CENTRO TECNOLÓGICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
Linha de Pesquisa: Sistemas de Gestão, Produção e Qualidade e Desenvolvimento
Sustentável
Doutorando: Carlos Roberto Jóia Hozumi
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Pereira Soares
PROJETO DE PESQUISA DE DOUTORADO
ANÁLISE DA EFICÁCIA DOS TRABALHOS DE GERENCIAMENTO
DESENVOLVIDOS PELAS EMPRESAS GERENCIADORAS DE
PROJETOS, SOB A ÓTICA DOS PADRÕES ESTABELECIDOS PELO
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Nas questões a seguir marque as opções representativas (uma ou mais de
uma alternativa):
1. Qual área de principal atuação da empresa pesquisada:
( ) residencial; ( ) comercial; ( ) industrial; ( ) outra ____________________
2. Possui Certificação ISO ?
( ) não; ( ) sim. Qual? __________________________
3. Qual o valor médio anual dos empreendimentos gerenciados?
( ) > US$ 40,000,001
( ) de US$ 5,000,001 até US$ 40,000,000
148
( ) de US$ 501,000 até US$ 5,000,00
( ) até US$ 500,000
4. Possui Modelos ou Instrumentos informatizados de Gerenciamento de
Projetos:
( ) não; ( ) sim. Quais:
( ) MS Project
( ) Primavera
( ) Mindmap
( ) Critical Tools
( ) Outros: ______________________________________________
5. Que metodologias são aplicadas no Gerenciamento de Projetos?
( ) PMBOK
( ) Procedimentos Internos de Gestão
( ) Reuniões Gerenciais
( ) Estudos Estatísticos de Ações Corretivas e Preventivas
( ) Estudos de Análises Empíricos de Fluxos de Processos
( ) Outros: ________________________________________________
Nas questões a seguir marque apenas uma opção a mais representativa:
6. Qual a maior dificuldade encontrada no Gerenciamento de Projetos?
( ) Falta de Feedback dos executores dos Projetos
( ) Falta de recursos para este fim
( )Como o processo é dinâmico, tem-se pouco tempo para implementação de
novos procedimentos
( ) Projetos indefinidos
( ) Outras: ________________________________________________
149
7. Qual a maior dificuldade da relação Empreendedor (Cliente) / Gerenciador?
( ) Modificação do projeto
( ) Não reconhecimento do trabalho do gerenciador do projeto
( ) O Cliente entende que gerenciamento é custo e não benefício
( ) Outras: _________________________________________________
8. Qual a principal vantagem que o gerenciamento de projetos pode
proporcionar aos negócios, aos clientes e aos acionistas da organização
empreendedora?
( ) Redução de custos do projeto
( ) Redução dos erros executivos do projeto
( ) Redução dos riscos do projeto
( ) Redução dos prazos do projeto
( ) Satisfação dos Stakeholders do projeto ( envolvidos no processo)
( ) Outra: __________________________________________________
9. Qual o peso percentual médio do custo do gerenciamento com relação ao
custo do empreendimento/projeto?
( ) até 3%
( ) até 6%
( ) de 6% até 8%
( ) de 8% à 12%
( ) de 12% à 20%
( ) Outro peso: ____________________________
10. Qual a economia média, em termos de custos do empreendimento, com a
implementação do gerenciamento do projeto?
( ) até 3%
( ) até 6%
150
( ) de 6% até 8%
( ) de 8% à 12%
( ) de 12% à 20%
( ) Outro peso: ____________________________
11. Qual a principal dificuldade em implementar no gerenciamento de projetos o
Sistema PMBOK?
( ) desconheço este Sistema Gerencial
( ) Falta de tempo de implementação
( ) Criação de rotinas para fluxos dos processos
( ) Complexidade do Sistema
( ) Outra: _____________________________________________
As questões a seguir devem ser respondidas com a marcação daqueles
procedimentos adotados no gerenciamento de seus projetos; não apenas o
mais relevante e sim todos aqueles utilizados em sua rotina de trabalho:
12. No Gerenciamento de Projetos, SOB A ÓTICA DOS PADRÕES
ESTABELECIDOS PELO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ou em seu
SISTEMA PRÓPRIO DE GESTÃO DE PROJETOS, quais os PROCEDIMENTOS
ADOTADOS em seus fluxos de processos?
12.1. Quanto a Gerência de Integração do Projeto?
( ) É imprescindível desenvolver termo de abertura do projeto
( ) É imprescindível desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
( ) É imprescindível desenvolve o plano de gerenciamento do projeto
( ) É imprescindível orientar e gerenciar a execução do projeto
( ) É imprescindível monitorar e controlar o trabalho do projeto
( ) É imprescindível controlar de forma integrada as mudanças
( ) É imprescindível encerrar o projeto
151
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Gerência do Escopo do Projeto?
( ) É imprescindível desenvolver planejamento do escopo do projeto
( ) É imprescindível definir o escopo do projeto
( ) É imprescindível criar a EAP ( Estrutura Analítica do Projeto)
( ) É imprescindível proceder a verificação do escopo do projeto
( ) É imprescindível controlar o escopo do projeto
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12.2. Gerência do Tempo do Projeto?
( ) É imprescindível definir as atividades do projeto
( ) É imprescindível desenvolver a seqüência de atividades do projeto
( ) É imprescindível desenvolver estimativa de recursos das atividades do projeto
152
( ) É imprescindível desenvolver estimativa de duração das atividades do projeto
( ) É imprescindível desenvolver o cronograma do projeto
( ) É imprescindível controlar o cronograma do projeto
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12.3. Gerência do Custo do Projeto?
( ) É imprescindível desenvolver uma estimativa de custos do projeto
( ) É imprescindível desenvolver uma orçamentação do projeto
( ) É imprescindível controlar os custos do projeto
( ) Outros procedimentos
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
153
12.4. Gerencia da Qualidade do Projeto?
( ) É imprescindível desenvolver um planejamento de qualidade
( ) É imprescindível realizar a garantia da qualidade
( ) É imprescindível realizar o controle da qualidade
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12.5. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto?
( ) É imprescindível desenvolver planejamento de RH
( ) É imprescindível controlar ou mobilizar a equipe do projeto
( ) É imprescindível desenvolver a equipe do projeto
( ) É imprescindível gerenciar a equipe do projeto
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
154
12.6. Gerencia das Comunicações do Projeto?
( ) É imprescindível desenvolver planejamento das comunicações
( ) É imprescindível distribuir as informações
( ) É imprescindível realizar relatórios de desempenho
( ) É imprescindível gerenciar as partes interessadas
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12.7. Gerencia dos Riscos do Projeto?
( ) É imprescindível desenvolver planejamento do gerenciamento de riscos
( ) É imprescindível identificar os riscos do projeto
( ) É imprescindível desenvolver análise qualitativa de riscos
( ) É imprescindível desenvolver análise quantitativa de riscos
( ) É imprescindível desenvolver planejamento de respostas a riscos
( ) É imprescindível o monitoramento e controle de riscos
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
155
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
______________________________________________________________
12.8. Gerencia das Aquisições do Projeto?
( ) É imprescindível planejar compras e aquisições
( ) É imprescindível planejar contratações
( ) É imprescindível solicitar respostas de fornecedores
( ) É imprescindível selecionar fornecedores
( ) É imprescindível administrar contratos
( ) É imprescindível proceder ao encerramento do contrato
( ) Outros procedimentos:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Como a empresa executa essas tarefas? Através de que instrumentos? Qual a
eficácia (%) de desempenho (% previsto / % executado)
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Data: _________________ , _____ , _______________ , 200__ .
Gratos pela atenção
_______________________ _________________________
Carlos Roberto Joia Hozumi Carlos Alberto Pereira Soares
Doutorando Orientador
156
CENTRO TECNOLÓGICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
Linha de Pesquisa: Sistemas de Gestão, Produção e Qualidade e Desenvolvimento
Sustentável
Doutorando: Carlos Roberto Joia Hozumi
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Pereira Soares
TERMO DE COMPROMISSO SOBRE A FORMA DE UTILIZAÇÃO DO CONTEÚDO
DO QUESTIONÁRIO
Autorizo a vinculação do nome da empresa à divulgação dos dados constantes nos
itens do questionário ( ) sim ( ) não .
Com exceção dos itens:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
TERMO DE SIGILO DAS INFORMAÇÕES CONSTANTES NESTE QUESTIONÁRIO
A Universidade Federal Fluminense, o Autor e seu Orientador assumem Termo de
Sigilo das informações constantes neste questionário.
__________________ , __ , __________ , 200__.
______________________________
Empresa
_______________________ _________________________
Carlos Roberto Joia Hozumi Carlos Alberto Pereira Soares
Doutorando Orientador
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