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FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO
REGINALDO DE JESUS CARVALHO LIMA
ABORDAGEM DA COMPETÊNCIA
EM CLUSTER CIMENTEIRO:
NOÇÕES E PRÁTICAS
Pedro Leopoldo-MG
2006
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2
REGINALDO DE JESUS CARVALHO LIMA
ABORDAGEM DA COMPETÊNCIA
EM CLUSTER CIMENTEIRO:
NOÇÕES E PRÁTICAS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação das Faculdades Pedro Leopoldo como
requisito parcial para a obtenção do título de Mestre
em Administração.
Área de concentração: Gestão de Inovação e
Competitividade.
Orientadora: Profa. Dra. Adelaide Maria Coelho
Baêta
Pedro Leopoldo-MG
2006
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AGRADECIMENTOS
Ao Deus de Abraão, de Isaac e Jacó, que pelo Nome de seu filho e Nosso Senhor Jesus
Cristo tem sido minha rocha e fortaleza. Nele deposito minha confiança. A Ele sou grato
pela conquista!
À Profa. Adelaide Baêta, por acreditar em mim e conduzir meus passos com amor e
sabedoria; pelo respeito, pela consideração, pelo aprendizado.
Ao Prof. Eduardo Duarte, pela oportunidade e apoio concedidos.
À Direção da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, na pessoa de Dona Zélia de
Cerqueira Barbosa, pelo incentivo e acolhida nesta casa.
Ao professores do Mestrado Profissional em Administração, pelo estímulo e ensinamentos.
Ao Prof. Martinho Trindade, pelo exemplo de humildade e respeito.
Aos colegas de trabalho e sala de aula, pelo companheirismo.
Aos membros da Banca, que gentilmente se dispuseram a compartilhar este momento tão
especial.
À minha família, pelo sustento e amparo nos momentos de brisa e tempestade.
4
A Érika, pelo amor e compreensão, pela força e inspiração.
A todos àqueles que contribuíram de alguma forma para que eu pudesse viver este
momento... quero poder contribuir para que outros também possam transformar seus
sonhos em realidade.
5
“Tudo posso naquele que me
fortalece.” Fl. 4, 13.
6
RESUMO
A dissertação analisa a abordagem de competências no setor cimenteiro e focou
unidades produtivas pertencentes a grupos de significativa expressão no mercado mundial,
instaladas no cluster cimenteiro da região metropolitana de Belo Horizonte, no estado de
Minas Gerais. O contexto da década de 1990 foi propício à mudança organizacional nessas
empresas, impondo a revisão das práticas administrativas e processos de produção. Neste
sentido, a reestruturação produtiva, a automação e a normatização de procedimentos
reduziram postos de trabalho, alterando a dinâmica nessas empresas. A busca de resultados
intensificou-se e a lógica da multifuncionalidade demandou novas capacitações dos
empregados. A pesquisa objetivou analisar, na percepção dos gestores, como as empresas
do cluster cimenteiro atuam na formação das competências individuais requeridas. O
método adotado foi o estudo de multicasos e a coleta de dados foi realizada por meio de
análise documental, entrevistas e questionários aplicados aos gestores alocados nas
diversas áreas das empresas. Os resultados revelaram que as empresas orientam-se para a
formação de competências conforme as determinações corporativas. Aplicam ferramentas
e sofisticados métodos de mensuração e controle do desempenho. Predomina a lógica que
procura alinhar a atuação dos empregados aos objetivos da organização. O cargo não é
mais considerado a única referência para determinar a capacitação do empregado. Emergiu
um perfil de trabalhador caracterizado pela iniciativa, autonomia e flexibilidade.
Constatou-se a predominância de um paradoxo, as empresas reconhecem a necessidade de
promover e aplicar o potencial humano em prol da organização, mas utilizam meios
tradicionais de capacitação. Ainda não foram conquistadas novas óticas formativas.
Palavras-chave: Competências. Cluster Cimenteiro. Mudança Organizacional.
Competitividade. Qualificação.
7
ABSTRACT
This dissertation investigates a competency approach in the cement industry.
The research was conducted in the productive units that are part of worldwide renowned
corporations. The units are installed in the metropolitan area of Belo Horizonte, Minas
Gerais. The 1990´s context fostered organizational changes in these enterprises, resulting
in the reappraisal of administrative policies and production processes. In this sense,
production re-engineering, automation and normalization of procedures reduced job
opportunities affecting the dynamics of the enterprises. There was an increasing demand
for results and the multifunctionality logic required new qualification of workers. The
research aimed at analyzing how the enterprises of the cement industry coped with the
development of the necessary individual competencies. The methodology adopted was
Case Study and data collection was developed through the analysis of documents,
interviews and questionnaires. Managers from diverse sectors of the enterprises were also
interviewed. The findings showed that corporate guidelines were followed to improve the
competency level and sophisticated methods and tools were used in the process.
Hierarchical position ceased to be the sole reference to measure workers qualification. The
logic that seeks to align workers and organizational objectives predominates. A new
worker profile characterized by initiative, autonomy and flexibility emerged. Evidence
showed, however, the pervasiveness of a paradox: enterprises acknowledge the necessity to
promote performance enhancement, but continue to use traditional methods to assess
workers qualification. Therefore, new qualification standards have not been achieved.
Key words: Competencies. Cement industry cluster. Organizational changes.
Competitiveness. Qualification.
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABCP Associação Brasileira de Cimento Portland
BSC Balanced Score Scard
CIMINAS Cimento Nacional de Minas S/A
COMINCI Companhia de Mineração de Cimento
CP Cimento Portland
CPB Cimento Portland branco
ERP Enterprise Resource Planning
IEL Instituto Euvaldo Lodi
ISO International Organization for Standartization
MCT Ministério da Ciência e Tecnologia
NBR Normas brasileiras de referências
RH Recursos Humanos
SAP Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados
SCM Suplly Chain Management
SINTICOMEX
Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias da Construção, do Mobiliário
e da Extração de Mármore, Calcário e Pedreiras de Pedro Leopoldo,
Matozinhos, Prudente de Morais, Capim Branco e Confins.
SNIC Sindicato Nacional da Indústria de Cimento
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
FIGURA 1 - Esquema de análise............................................................................... 69
FIGURA 2 - Fabricação de cimento.......................................................................... 73
Gráficos
GRÁFICO 1 - Distribuição geral das características de competência individual...... 95
GRÁFICO 2 - Distribuição das características na grande área “Recursos
Humanos”............................................................................................................
95
GRÁFICO 3 - Distribuição das características na grande área “Gestão
Operacional”........................................................................................................
96
GRÁFICO 4 - Distribuição das características na grande área “Apoio
Administrativo”...................................................................................................
96
GRÁFICOS 5, 6 e 7 - Estratificação das características atribuídas ao conceito de
competência individual por empresa...................................................................
97
GRÁFICO 8 - Distribuição geral das principais competências requeridas dos
empregados..........................................................................................................
98
GRÁFICO 9 - Distribuição das principais competências requeridas na grande área
Recursos Humanos..............................................................................................
99
GRÁFICO 10 - Principais competências requeridas na grande área Gestão
Operacional..........................................................................................................
100
GRÁFICO 11 – Principais competências requeridas na grande área Apoio
administrativo...................................................................................................
101
10
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Competências do profissional.............................................................
45
QUADRO 2 - Processo de desenvolvimento de competências................................. 52
QUADRO 3 - Os dois “modelos” da competência.................................................... 56
QUADRO 4 - Classificação das áreas....................................................................... 65
QUADRO 5 - Evolução do número de postos de trabalho........................................ 78
QUADRO 6 - Conceito de competência................................................................... 111
QUADRO 7 - Conceito de competência.................................................................... 111
QUADRO 8 - Conceito de competência.................................................................... 112
QUADRO 9 – Resumo de resultados........................................................................ 116
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 13
1.1 Tema-problema.................................................................................................... 15
1.2 Objetivos.............................................................................................................. 17
1.2.1 Objetivo geral....................................................................................................
17
1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................ 17
1.3 Pressupostos......................................................................................................... 18
1.4 Justificativas......................................................................................................... 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................... 25
2.1 Contexto............................................................................................................... 25
2.2 Competências....................................................................................................... 31
2.2.1 Definições......................................................................................................... 31
2.2.2 Evolução conceitual........................................................................................ 36
2.3 Formação de competências.................................................................................. 48
3 METODOLOGIA................................................................................................... 58
3.1 Características da pesquisa...................................................................................
58
3.1.1 Tipo de pesquisa................................................................................................
58
3.1.2 Universo, amostra, unidade de análise.............................................................. 59
3.1.3 Seleção de sujeitos............................................................................................ 60
3.1.4 Coleta de dados................................................................................................. 60
3.1.5 Tratamento dos dados....................................................................................... 66
3.1.6 Limitações do método....................................................................................... 67
3.1.7 Esquema de análise........................................................................................... 69
3.2 Características da indústria cimenteira.................................................................
70
3.2.1 Produto e processo............................................................................................ 70
3.2.2 Cluster analisado............................................................................................... 77
3.2.2.1 Aspectos gerais...............................................................................................
77
3.2.2.2 Grupo Lafarge Coppée................................................................................... 79
3.2.2.3 Grupo Holcim................................................................................................ 81
12
3.2.2.4 Grupo Camargo Corrêa.................................................................................. 83
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................
85
4.1 Apresentação dos dados....................................................................................... 85
4.1.1 Entrevista.......................................................................................................... 85
4.1.2 Questionário...................................................................................................... 92
4.2 Considerações e análise........................................................................................
105
4.2.1 Características e estratégias...............................................................................
105
4.2.2 Contexto e competitividade...............................................................................
106
4.2.3 Competência: conceitos e desafios....................................................................
109
4.2.4 Desempenho e meios de formação....................................................................
118
4.2.5 Práticas de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento............... 123
5 CONCLUSÃO...................................................................................................... 126
6 RECOMENDAÇÕES............................................................................................. 135
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 136
APÊNDICES..............................................................................................................
142
13
1 INTRODUÇÃO
Este estudo trata do tema “competências” e investiga como esse conceito, presente na
literatura organizacional contemporânea, tem sido abordado no setor industrial cimenteiro,
mais especificamente num cluster instalado na região metropolitana de Belo Horizonte, no
estado de Minas Gerais.
A motivação surgiu pelo interesse em compreender como as empresas fabricantes de
cimento, que durante a década de 1990 embrenharam-se num processo de mudança
organizacional, têm procurado promover a formação de competências individuais com
vistas a elevar o desempenho humano no atual contexto.
Para designar o termo desempenho, utilizou-se a seguinte definição elaborada por Dutra
(2004, p.69): “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou
negócio”. Ao longo das duas últimas décadas, a indústria cimenteira, que constitui um
setor clássico da economia, foi alvo de várias transformações influenciadas por fatores
diversos: oscilações no cenário político-econômico, concorrência acirrada e inovações
tecnológicas decorrentes da automação. As exigências afetaram as práticas de gestão, a
organização do trabalho e a dinâmica de relações nessas organizações.
Paralelamente ao avanço tecnológico e às mudanças ocorridas, o reconhecimento do
potencial humano, com sua complexidade, tem sido objeto de investigação no intuito de
possibilitar mais compreensão e mobilização dos esforços individuais em favor das
organizações. Na literatura organizacional, autores como Crawford (1994) e Davel (1995)
14
enfatizaram a relevância do papel do indivíduo na consecução dos objetivos
organizacionais. Essa questão tem conquistado espaço acadêmico e empresarial. Pela
natureza das atividades, os aspectos inerentes ao processo produtivo tradicionalmente
representam o ponto central no gerenciamento das cimenteiras. Então, qual será a realidade
predominante nas empresas do cluster analisado? Nas práticas de gerenciamento utilizadas
por empresas dessa natureza industrial, são priorizados os recursos produtivos; qual a
ênfase atribuída ao elemento humano?
O estudo foi realizado num cluster constituído por unidades produtivas de vários grupos
cimenteiros de expressiva participação nos mercados doméstico e internacional. Segundo
Baêta e Silva (1998, p.24), a palavra cluster como tem sido utilizada nos estudos de
organizações significa “conglomerado, grupo, conjunto de empresas”. Os mesmos autores
(2002, p.35) empregaram as seguintes definições na designação do termo:
(a) Pólo produtivo consolidado pela interação entre empresas de
determinado setor econômico que apresentam possibilidade de
crescimento contínuo superior àquele das aglomerações econômicas
comuns. O cluster apresenta alto potencial de beneficiamento através da
maior atração de capital, redução do lead time, custos e riscos; maior
qualidade e flexibilidade da mão-de-obra, aumento do dinamismo
empresarial e da qualidade de vida da região; (b) aglomerado produtivo
(BAÊTA; SILVA, 2002, p.35).
O termo cluster refere-se, nesta pesquisa, ao conjunto de empresas fabricantes de cimento
que compõem o parque cimenteiro localizado na região metropolitana de Belo Horizonte,
em Minas Gerais. Essas empresas desempenharam relevante papel no desenvolvimento
socioeconômico e histórico da região. As transformações ocorridas na indústria cimenteira,
ao longo dos anos 1990, afetaram a dinâmica das unidades analisadas e influíram na
economia dos municípios locais e em seu entorno.
15
Em relação à estrutura desta dissertação, o conteúdo foi organizado em cinco capítulos. O
primeiro comporta a introdução, que se subdivide em: apresentação, exposição do tema,
objetivos, pressupostos e justificativa. O segundo refere-se ao desenvolvimento, contendo
o referencial teórico formado pelos seguintes tópicos: contexto e relevância do tema;
conceitos; evolução conceitual; e formação de competências. O terceiro capítulo apresenta
a metodologia, expõe as características da pesquisa e da indústria cimenteira. No quarto
capítulo estão os resultados e sua análise. O quinto capítulo conclui o trabalho de pesquisa
e, finalmente, o último capítulo faz recomendações para futuras pesquisas. Seguem,
posteriormente, referências e apêndices.
1.1 Tema-Problema
Considerando-se a mão-de-obra como um fator básico de produção e reconhecendo sua
influência na produtividade das organizações, abordou-se aqui o tema competências. Para
tanto, serviu-se de noções e conceitos que não são novos na literatura, mas que assumiram
relevância no atual cenário, diante da necessidade das organizações de obterem opções que
lhes permitissem adquirir vantagens competitivas. O estudo concentra-se na investigação
da lógica e das práticas que orientam o desenvolvimento da força de trabalho alocada na
indústria cimenteira, procurando identificar e analisar, de forma mais específica, as ações
relacionadas à formação de competências individuais.
A situação-problema que estimulou a realização desta pesquisa configura um paradoxo
observado no ambiente da década 1990. De um lado, a predominância de uma realidade
dinâmica e instável; de outro, a necessidade de adaptação num setor industrial,
tradicionalmente caracterizado pela ausência de inovações tecnológicas radicais no
16
processo produtivo (ANDRADE; CUNHA; SILVA, 2002). As intensas mutações ocorridas
ao longo das últimas décadas afetaram o do trabalho nas cimenteiras. Essas organizações,
em que predominam práticas tayloristas, identificaram a necessidade de rever políticas e
procedimentos de trabalho. Habituadas a atuar num mercado estável, viram-se forçadas a
reavaliar a coerência das estratégias adotadas numa situação caracterizada pela acentuação
dos efeitos decorrentes da globalização e do acirramento da concorrência. As mudanças
representaram um desafio e, por que não, um estímulo para romper com a constância e
previsibilidade das ações.
Os esforços empreendidos na busca de competitividade motivaram a emergência de novas
relações e dinâmicas no ambiente de trabalho, o que não significa, evidentemente, a
ruptura com o taylorismo. Neste sentido, o estudo das cimenteiras, através do tema
competências, favoreceu o entendimento dos princípios e práticas que regem, atualmente,
as relações de trabalho nessa indústria. Segundo Fleury e Fleury (2001, p.57), “as empresas
voltadas para o desenvolvimento de competências assumem formas de organização e
práticas para a gestão de pessoas diferentes do modelo clássico taylorista-fordista”. Diante
dessa afirmação, o estudo torna-se instigante ao contribuir para a reflexão acerca da relação
entre a formação de competências nessa indústria e a influência de noções tayloristas nesse
processo.
Considerando-se, ainda, a relevância do papel dos indivíduos na consecução dos objetivos
organizacionais e sua influência nos processos de mudança, o tema parece conveniente por
duas razões: primeiro, por facilitar a compreensão do papel atribuído ao elemento humano
nessas empresas; segundo, por permitir a identificação dos princípios que norteiam o
gerenciamento da força de trabalho com vistas a elevar o desempenho no setor.
17
O estudo focou empresas fabricantes de cimento, que atuam como “âncoras” para o
estabelecimento de empresas inter-relacionadas, fornecedores e prestadores de serviços no
cluster analisado. Procurou-se compreender, segundo a percepção dos gestores, como essas
empresas atuam na formação de competências individuais, partindo da seguinte questão
central:
• Na percepção dos gestores, como as empresas do cluster cimenteiro instalado na
região metropolitana de Belo Horizonte se orientam para a formação de
competências individuais?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Identificar, na percepção dos gestores, como as empresas do cluster cimenteiro atuam na
formação de competências individuais.
1.2.2 Objetivos específicos
• Identificar o conceito atribuído ao termo competência nas empresas analisadas.
• Identificar a percepção dos gestores acerca das competências individuais exigidas
no atual cenário.
• Investigar como as empresas estimulam a formação das competências requeridas.
18
1.3 Pressupostos
• A formação de competências individuais é relevante para a melhoria do
desempenho humano nas organizações.
• As mudanças ocorridas na indústria cimenteira, ao longo das duas últimas décadas,
afetaram o contexto do trabalho, demandando novas competências dos empregados.
• Na indústria cimenteira, o cargo constitui a referência para o desenvolvimento dos
empregados.
1.4 Justificativa
A indústria de cimento foi uma das primeiras a operar no país, tendo a fase industrial de
fabricação de cimento se iniciado em 1926, com uma fábrica instalada no estado de São
Paulo em 1924 (ASPECTOS...s.d.). No final do séc. XIX e início do séc. XX, fase
pioneira da indústria, iniciativas de fabricação de cimento ocorreram nos estados da
Paraíba, Espírito Santo e São Paulo. Contudo, a instalação de grupos cimenteiros no país
ocorreu entre as décadas de 1930 e 1960, sendo que já nos anos 1950 as empresas
apresentavam condições para atender a demanda doméstica.
O histórico do consumo nacional, em função da conjuntura de cada época, evidencia
acentuadas oscilações. Na década de 1970, motivado pelo “milagre econômico”, o setor
experimentou crescimento considerável e ocorreu o desenvolvimento da indústria e
significativa demanda pelo produto. Todavia, na década de 1980, a situação foi bastante
19
diferente. Predominavam elevadas taxas de inflação em decorrência da dívida externa e
situação recessiva e de tensão econômica.
Considerando-se os anos 80 em relação ao setor cimenteiro, Prochnik; Perez; Silva (1998)
explicaram que a conjugação entre know how e novas formas de organização contribuiu
para a aquisição de vantagem competitiva e facilitou o crescimento diferencial das grandes
empresas em relação às menores. Segundo esses autores, nos anos de 1990 o setor
experimentou o crescimento do know-how organizacional e técnico, o qual se refletiu na
adoção de técnicas industriais japonesas (just-in-time) de aumento da produtividade, no
movimento de ampliação da qualidade, na difusão das normas da série ISO 9000 e nas
práticas de automação industrial e comercial.
Questões relativas ao desenvolvimento sustentável, à preservação ambiental e ao controle
da poluição entraram em pauta. As empresas cimenteiras adotaram várias medidas, como a
instalação de equipamentos para reduzir a emissão de poluentes, instalação de estações de
monitoramento do ar e da água, tratamento de sólidos e águas industriais, além de
iniciativas direcionadas para a comunidade (BUGALHO, 2000). Em função da abertura de
mercado, o país assistiu à intensificação das importações, recebendo cimento de vários
países. As empresas do setor orientadas pela busca de competitividade investiram na
automação e no controle de processos, focando a redução de custos. A adoção de
programas de gestão da qualidade exerceu grande influência na remodelagem dos
procedimentos e práticas de trabalho. Com o objetivo de direcionar esforços para
atividades centrais, em vários casos atividades de apoio foram terceirizadas.
20
Coutinho e Ferraz (1993, p.14) indicaram diversos fatores que constituíram obstáculos à
competitividade das empresas de cimento nacionais. Entre os fatores internos, destacam-se:
grande incidência de mão-de-obra não qualificada e baixa incidência de programas de
treinamento e formação; políticas de recursos humanos (RH) conservadoras; e evolução
lenta da produtividade da mão-de-obra. Esses autores apontaram alguns fatores sistêmicos,
como o baixo grau de integração com universidades e institutos de pesquisa.
Em relação às transnacionais, Prochnik; Perez; Silva (1998) argumentaram que essas
empresas foram atraídas por um conjunto de incentivos, entre eles o programa de abertura
da economia à concorrência externa, o potencial de mercado e a retomada do crescimento
econômico a partir do Plano Real, em 1994. Explicaram, ainda:
A confluência do súbito aumento do interesse das grandes empresas
internacionais de cimento na economia brasileira, entre outras economias
latino-americanas, com a estratégia de grupos líderes nacionais [...]
redundaram em uma guerra competitiva com flutuações de preços e
aquisições de grupos menores e menos capacitados (PROCHINIK;
PEREZ; SILVA, 1998, p. 85).
Tendo em vista as várias transformações pelas quais passou essa indústria ao longo dos
últimos anos, torna-se instigante a tentativa de compreender como as empresas procuraram
incentivar o desenvolvimento da força de trabalho na atualidade, após os desafios impostos
pela década de 1990.
A abordagem da competência torna-se relevante para as organizações, na medida em que
favorece a reflexão acerca da relação entre a ação humana e os resultados obtidos no
trabalho. Derivada da resource-based management theory (a qual afirma que determinados
atributos da organização condicionam o sucesso), a gestão baseada nas competências,
conforme Ribeiro; Guimarães; Souza (2003, p.139), “...surge como uma das alternativas
21
para as organizações gerenciarem o seu capital humano na era do conhecimento e da
informação.”
Contudo, na literatura constituiu-se uma linha crítica, formada por autores como Legge
1
(apud Guimarães, 2000) e Hirata (1997), que trata os efeitos negativos, como o controle
social do trabalhador e a exclusão social, que podem decorrer de modelos de gestão
pautados na abordagem da competência e na organização do trabalho baseada na
flexibilidade.
Bastos; Fernandes; Viana (2003) afirmaram que diante da crescente competitividade, a
capacidade de desenvolver competência tem sido demandada das organizações. A menção
ao tema é pertinente numa época em que as comunidades empresarial e acadêmica
veneram o conhecimento e dialogam a respeito das múltiplas possibilidades de sua criação
e aplicação na esfera do trabalho. A abordagem da competência, segundo Guimarães
(2000, p.130),“tem sido sugerida como alternativa de direcionamento dos programas de
educação e de gestão nas relações de trabalho”.
No âmbito da “sociedade do conhecimento” ou “economia do saber”, em que o uso
inteligente de informação e a produção de conhecimentos são priorizados, o tema contribui
na análise dos fatores inerentes ao desempenho humano nas organizações. Conforme
explica Hirata (2000):
No Brasil, o debate sobre competência x qualificação é de grande
importância e o uso do termo “competência” tem-se generalizado tanto
no âmbito governamental, sobretudo no campo da educação e do
trabalho, quanto no âmbito empresarial e constituído uma preocupação
crescente nos meios sindicais (HIRATA, 2000, p.15).
1
LEGGE, K. Human resource management: rhetoric and realities. London, Macmillan, 1995.
22
Segundo Boterf (2003, 16), “cada vez mais, são os serviços e a inteligência que fazem a
diferença entre as empresas.” Assim, desenvolver a potencialidade humana por meio da
formação de competências pode significar uma alternativa para melhorar a performance da
organização e conquistar alto grau de competitividade no mercado.
O presente estudo procura ampliar a compreensão acerca da dinâmica de gerenciamento da
formação da força de trabalho na indústria cimenteira. As ações implementadas pelas
empresas do setor, a partir dos anos 1990, constituíram opções para superar os desafios
impostos pela conjuntura numa época caracterizada por inúmeros eventos, tais como:
implantação de programas de gestão da qualidade, reestruturação de processos e
automação. Prochnik; Perez; Silva (1998, p.19) afirmaram que “... nos últimos 10 anos,
houve uma revolução na organização empresarial.” Os autores consideram que a
reengenharia, o movimento de downsizing, a terceirização e a adoção do modelo de firma
em rede representam esforços das grandes empresas para obterem mais flexibilidade
operacional e competitividade.
A necessidade de mais qualificação dos empregados, refletida na exigência de
conhecimentos técnicos mais abrangentes, sugere uma possível mudança de perfil da mão-
de-obra. O “Estudo da Competitividade da Indústria (1993)”, realizado pelo Ministério da
Ciência e Tecnologia acerca da indústria nacional, caracterizava como lenta a evolução da
produtividade da mão-de-obra e ressaltava que as estratégias de desenvolvimento não eram
abrangentes o suficiente para abordar todos os fatores que interferiam na produtividade,
inclusive a qualificação. Decorrida mais de uma década, qual será a situação predominante
no setor cimenteiro? Revelá-la em sua totalidade não é objetivo deste trabalho. Contudo,
23
analisar a visão corrente e as iniciativas de melhoria do desempenho humano, através da
formação de competências individuais, é um ponto central.
Torna-se desafiante investigar como essas organizações orientadas para a excelência
operacional (Fleury; Fleury, 2001) procuram preparar e facilitar a atuação dos empregados
diante da necessidade de operar as novas tecnologias disponíveis, em conformidade com os
parâmetros e metas estabelecidas. Coutinho e Ferraz (1993, p.7)
consideram a implantação
de “Programas contínuos de capacitação de recursos humanos em todos os níveis
(administração, produção)” como fator determinante da competitividade internacional da
indústria de cimento. Nesse sentido, está implícita a necessidade de elevarem-se os padrões
de desempenho humano, aludindo-se, portanto, à formação das competências requeridas
por meio de uma sistemática que congregue todos os níveis da organização.
Assim, este estudo justifica-se por contribuir para o entendimento das ações desenvolvidas,
atualmente, no cluster cimenteiro. A possibilidade de elaborar um trabalho científico sobre
empresas de grande porte que exerceram relevante papel na construção da realidade
econômica e social da região representa a oportunidade de analisar, de forma singular,
agentes que influíram decisivamente na história e na cultura local. As empresas analisadas
pertencem a grandes grupos, nacionais e estrangeiros, alguns dos quais se posicionam entre
os maiores produtores mundiais de cimento. Essas organizações constituem, portanto, uma
amostra que mescla modelos e práticas de gestão utilizadas por grupos de nacionalidades
distintas.
A ausência de estudos sobre o tema, no setor cimenteiro, imprime ao trabalho um caráter
precursor, reforçando a responsabilidade de estabelecerem-se considerações que possam
24
contribuir para o desenvolvimento de futuras pesquisas na área. Assim, o “intuito” deste
trabalho resume-se nas palavras de Schopenhauer: “dessa forma, a tarefa não é contemplar
o que ninguém ainda contemplou, mas meditar, como ninguém ainda meditou, sobre o que
todo mundo tem diante dos olhos” (GRAWITZ
2
apud LAKATOS; MARCONI, 2000, p.
90).
2
GRAWITZ. Medeleine. Métodos y técnicas de las ciencais sociales. Barcelona: Hispano Europea, 1975. 2
v. I- 289.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Contexto
Nas últimas décadas, o cenário mundial evidenciou diversas transformações. As
turbulências que caracterizaram a economia americana na década de 1990, refletidas por
“... fusões das grandes corporações [...] até a eliminação do trabalho da média gerência nas
indústrias tradicionais” (CRAWFORD, 1994, p.56), expandiram-se pelos vários
continentes. Ao discorrer sobre a concentração temporal da reestruturação da indústria de
cimento no Brasil, Prochink; Perez; Silva (1998, p.85) apontaram um fato revelador ao
explicar que “entre as nove aquisições de participação acionária, oito ocorreram entre
setembro de 1996 e abril de 1997”. Para Crawford (1994, p.56), as turbulências na
economia americana representaram sintomas “...de uma reestruturação fundamental da
economia, envolvendo a transição de uma economia industrial tradicional para uma do
conhecimento emergente”. Howard (2000, p.4) acrescentou que “nessa sociedade, o
conhecimento é o recurso primário para os indivíduos e para a economia como um todo”.
Vários autores, ao considerarem os efeitos da revolução tecnológica e as características
estruturais, elaboraram diversas expressões para designar o “novo” contexto: sociedade do
conhecimento (DRUCKER, 1992), economia do saber (BOTERF, 2003), era da
informação (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; STEWART, 1998) e era das redes
(CASTELLS, 1999; TERRA; GORDON, 2002).
26
As mudanças ambientais associadas ao avanço tecnológico e à intensificação dos efeitos da
globalização ocasionaram a remodelagem do curso e da dinâmica organizacional. Em
relação ao impacto da reestruturação produtiva, Brandão e Guimarães (2001 p. 9)
assinalaram que este “materializa-se por intermédio de processos de racionalização
organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas tecnologias e
novos modelos de gestão”. O desenvolvimento de tecnologias de informação afetou o
conteúdo informacional do trabalho, ocasionando a formação de novos arranjos. O advento
da Internet possibilitou a comunicação em tempo real entre matrizes e filiais, contribuindo
para o surgimento de uma nova forma organizacional denominada firma em rede. Bartlett e
Ghoshal
3
(apud Prochnik; Perez; Silva, 1998) destacaram como características internas
dessa nova forma de organização:
• fracionamento das divisões com formação, em cada uma, de unidades de negócio;
• descentralização de parte do poder de decisão, das divisões para unidades de
negócio;
• desverticalização das empresas, possível com a automação dos fluxos verticais de
informação, descentralização dos recursos para unidades de negócios e sua maior
autonomia;
• criação de novos mecanismos de integração horizontal, envolvendo as unidades de
negócio, procurando criar sinergias e evitar duplicações de esforços;
• mais importância entre os ativos das empresas, do conhecimento especializado.
Grandes corporações transnacionais atuando em rede conquistaram mais possibilidades de
gerenciamento e controle das operações, independentemente da localização de suas
unidades subsidiárias. Em relação ao ambiente interno, a automação e a utilização de
3
BARTLETT, C.A.; GHOSHAL.S. Beyond the M-Form: Toward a Managerial Theory of the Firm,
Carnegie Bosch Institute, Texto para Discussão 94-6, 1994.
27
sistemas de informação favoreceram a integração entre níveis hierárquicos e a construção
de novas lógicas de trabalho. Concordando, Prochnik; Perez; Silva (1998) afirmaram:
A revolução eletrônica permite aproximar as pessoas dentro de uma
grande organização. A revolução organizacional busca usar efetivamente
o potencial dessa possibilidade, criando novos fluxos de informação
intrafirma e novos sistemas de trabalho (PROCHNIK; PEREZ; SILVA,
1998, p.19).
Cabe ressaltar que a automação gerou impacto significativo no processo de trabalho,
exigindo novo perfil do trabalhador e ocasionando a redução do número de empregados.
4
Para atender às exigências da década de 1990, várias fábricas realizaram a reengenharia de
processos, reduzindo a quantidade de empregados e, de certa forma, a intervenção humana
nas operações. Técnicas japonesas baseadas na racionalização das etapas e padronização de
procedimentos, associadas à automação e uso de tecnologias emergentes, reconfiguraram o
ambiente interno das empresas cimenteiras. Conforme explica Bugalho (2000, p. 159), “o
desenvolvimento da eletrônica e informática na última década tem permitido a instalação
de processos de automação industrial que reduzem custos e melhoram a qualidade do
produto.” Emergiram novas lógicas de trabalho, demandando, conseqüentemente, novas
competências da força de trabalho alocada no setor.
Ao considerar as mudanças ocorridas na sociedade, Pastore (2001, p. 11) afirmou que “o
principal impacto das mudanças tecnológicas é na composição da força de trabalho. De um
modo geral, as novas tecnologias demandam trabalhadores mais qualificados”. Assim, é
importante observar-se que em muitos casos a baixa qualificação do núcleo operacional
representou um obstáculo à adaptação dos empregados às novas tecnologias e métodos
adotados. Pastore (2001) ressaltou, ainda, a importância da educação na economia do
4
Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira – Competitividade da Indústria do Cimento - Campinas,
MCT: 1993, p. 61
28
conhecimento e considerou a baixa qualificação da mão-de-obra no país como fator crítico
para a adoção de tecnologias e melhoria da competitividade, afirmando:
No Brasil, já nos primeiros meses da retomada do crescimento
econômico, no ano 2000, notaram-se os primeiros sinais de falta de mão-
de-obra qualificada. Segundo a Confederação Nacional da Indústria, no
primeiro semestre daquele ano, 66% das pequenas empresas e 53% das
grandes estavam enfrentando dificuldades para contratar trabalhadores
qualificados (PASTORE, 2001, p. 12).
Na medida em que a dinâmica do trabalho foi alterada, novas posturas tornaram-se
necessárias para a execução das atividades e obtenção das metas estabelecidas. Entretanto,
segundo Boterf (2003, p.32), “a automatização não significa a perda de competências”. O
autor esclarece que mesmo na “era dos robôs” as competências são fundamentais no
desempenho. Não bastam as máquinas! Pela capacidade de raciocínio crítico, o elemento
humano torna-se necessário na coordenação dos sistemas, evitando, diagnosticando e
remediando as panes. O saber humano faz-se necessário por permitir a utilização crítica
dos recursos tecnológicos, à medida que, conforme Crawford (1994, p.36), no mundo do
trabalho “...as máquinas complementam a capacidade mental do ser humano”.
Os programas de gestão para a qualidade total e a reengenharia de processos orientaram-se
para o aprimoramento profissional, tendo o trabalho em grupo como elemento central
(QUINN et. al., 2003 p. 63), demandado dos empregados, habilidades de relacionamento.
As mudanças ocorridas afetaram formas convencionais de trabalho, por conseqüência,
demandaram novos requisitos de empregabilidade (LASTRES; ALBAGLI, 1999, p.16).
Cada vez mais se faz necessária a obtenção de know-why, que significa saber como as
coisas ocorrem. A esse respeito, Garvin (2000) esclarece:
29
“Saber como” (know-how) é conhecimento parcial; alicerça-se em
normas de comportamento, em padrões de práticas e em ajustes de
equipamento. “Saber por que” (know-why) é mais fundamental: capta as
relações de causas e efeitos subjacentes e admite exceções, adaptações e
eventos inesperados (GARVIN, 2000, p.63).
Diante do acirramento da concorrência e das exigências, várias organizações orientaram-se
por modelos de gestão com foco nos resultados. Assim, mais atenção foi atribuída à
relação entre diversas variáveis capazes de influir nos procedimentos, processos e,
conseqüentemente, no próprio negócio. Ao abordar aspectos relacionados ao desempenho
humano, o tema “competências” ganhou vigor na literatura contemporânea, estimulando a
reflexão acerca dos fatores fundamentais na criação de valor para as organizações e para os
indivíduos (FLEURY; FLEURY, 2001).
Em relação ao setor cimenteiro, ao longo das últimas décadas variáveis políticas,
econômicas e tecnológicas modificaram drasticamente o ambiente, afetando o curso dessas
organizações. A década de 1990, conforme Macedo (2001), foi um período singular na
história da economia brasileira, no qual predominou um cenário caracterizado pela abertura
externa, estabilização monetária e reestruturação da indústria (novas formas de gestão e
difusão de novos padrões tecnológicos). Esse quadro impulsionou as organizações a
buscarem melhor desempenho mediante a aplicação racional e otimização dos recursos
disponíveis. Várias empresas passaram a adotar medidas orientadas para a melhoria da
produtividade, baseadas na redução de custos e reestruturação de processos. A obtenção de
níveis mais elevados de qualidade em produtos e serviços tornou-se um imperativo para
atuar num mercado de intensa concorrência.
Na década de 1990, conforme Bugalho (2000, p.140), “a abertura econômica, a
incorporação de tecnologia, principalmente informática, e a adoção dos novos conceitos de
30
qualidade e competitividade mudaram o panorama das indústrias de cimento no Brasil”. O
parque cimenteiro nacional experimentou transformações diversas, vendas e fusões
envolvendo grupos nacionais e estrangeiros. Segundo Prochnik; Perez; Silva (1998, p. 84),
“desde o início do Plano Real a indústria de cimento no Brasil passa por um importante
ajuste patrimonial.” Conforme os autores, esse ajuste refletia-se na ampliação do tamanho
médio dos grupos, saída de grupos pequenos e aumento do capital estrangeiro no setor.
A necessidade de adequação aos padrões internacionais motivou a obtenção de certificados
de garantia da qualidade reconhecidos no mercado mundial, destacando-se a família das
normas brasileiras de referência (NBR), International Organization for Standartization
(ISO) 9000. Em relação à garantia das especificações do produto e resolução de questões
técnicas, cabe ressaltar o papel relevante desempenhado pela Associação Brasileira de
Cimento Portland (ABCP). Esse órgão, que se orienta para a pesquisa e o desenvolvimento
de tecnologia, transferência e difusão de conhecimento, contribui com as empresas e
consumidores ao fornecer suporte na criação de soluções para o uso do cimento e produtos
afins.
No “novo contexto”, ressalta-se que várias organizações realizaram esforços consideráveis
para conscientizar e habilitar os empregados a operarem em conformidade com as
exigências.
31
2.2 Competências
2.2.1 Definições
Em relação ao conceito de competência, predomina na literatura uma diversidade de
definições. Na Língua Portuguesa, o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999, p. 512)
informa que a palavra originou-se do latim pelo vocábulo competentia. Vincula seu
significado aos campos jurídico e da comunicação, apresentando, também, a seguinte
definição: “qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer
determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”. Já no Dicionário Houaiss
da Língua Portuguesa (HOUAISS; VILLAR, 2001, p.775) encontra-se essa definição:
“capacidade objetiva de um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e
circunscritos”. Na Língua Inglesa, conforme Fleury e Fleury (2001, p.18), alguns autores
como Woodruffe
5
empregam o termo competency para indicar aspectos que influem na
atuação do indivíduo (conhecimentos, habilidades e atitudes) e competence para exprimir
áreas de trabalho em que as pessoas são competentes (resultados, produtos).
Em relação ao trabalho, a aplicação do termo tem ocorrido em diferentes campos de
análise. Ora refere-se às competências organizacionais, relacionadas às estratégias do
negócio; ora à dimensão individual, considerando-se o empregado. No primeiro caso, a
expressão designa o core competence ou conjunto de atividades essenciais ao negócio
(PRAHALAD; HAMEL, 1990) ou, nas palavras de Stewart (1998, p.80), as “habilidades
proprietárias”. Ao considerar o aspecto mais amplo, Prahalad e Hamel (1990) referiram-se
5
WOODRUFFE. Competent by any other name. Personnel Management. p. 30-33, Sept. 1991.
32
ao conceito de “competências essenciais”. Conforme explicam Hamel e Prahalad (1997,
p.247), “uma competência essencial é uma trama tecida com os fios de habilidades e
tecnologias distintas”. Trata-se da síntese de habilidades, tecnologias e conhecimentos que
representa um diferencial reconhecido pelos clientes. Essas competências podem ser
desdobradas em competências individuais que, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 21),
“...devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo”.
Conforme Dutra (2004, p.24), “a agregação de valor das pessoas é, portanto, sua
contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe
manter suas vantagens competitivas no tempo”.
Na dimensão individual, o termo refere-se às características do indivíduo e às equipes de
trabalho (FLEURY; FLEURY, 2001; BOTERF, 2003; ZARIFIAN, 2001, 2003). A
literatura organizacional apresenta uma variedade de definições para o termo
“competência” (McCLELLAND, 1973; BOYATIZIS, 1982; SANDBERG, 2000, 2001;
DUTRA et. al., 2001, 2002, 2004; FLEURY e FLEURY, 2001; BOTERF, 2003; RUAS,
2005; ZARIFIAN, 1996, 2001, 2003), revelando heterogeneidade conceitual e
divergências de significado, conforme explica Velde
6
(apud BITENCOURT, 2005, p.134):
“...existem concepções diferentes, por vezes contraditórias, sobre a noção de
competências”.
A literatura também apresenta uma variedade de taxonomias utilizadas para classificar
competências. Por exemplo, Zarifian (2001) emprega a seguinte categorização:
competências em processos, competências técnicas, competências sobre a organização,
6
VELDE, C. On competence. Lista de discussão. Disponível em: <http: //
www.ped.gu.si/biorn/phgrapg/civil/conv/compet.html >.
33
competência de serviço, competência social. Fleury e Fleury (2001, p. 24) usam a seguinte
classificação: competências de negócios, competências técnico-profissionais e
competências sociais. Moscovici
7
(apud Bitencourt, 2005, p.135) faz a seguinte distinção:
competência técnica que implica aquisição de conhecimentos e técnicas, mas não garante o
desempenho satisfatório; e competência interpessoal, decorrente da “percepção acurada
realística de situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais”.
A variedade de construtos deriva de perspectivas de análise distintas adotadas pelos autores
em contextos e realidades diversas. Bitencourt (2002, p.02) esclarece que “...várias
correntes de estudos se destacam, a americana, latino-americana, francesa e australiana ...”.
Por outro lado, conforme Deluiz
8
(apud SANTOS, 2005, p. 94), “a noção de competência
é, assim, uma construção social e, por isso, alvo de disputas políticas em torno do seu
significado social. A ressignificação (sic) da noção de competências é, portanto, uma tarefa
válida e urgente.”
Este estudo pretendeu focar a formação de competências individuais, contudo, ao
considerar que se trata de um processo que pode envolver toda a organização, não exclui a
possibilidade de mencionar o termo em relação ao nível macro da organização. Cabe
ressaltar que a abordagem da competência, por relacionar-se aos aspectos ligados ao
desempenho e à produtividade, torna-se fundamental, sobretudo num cenário histórico de
elevada complexidade e concorrência. O tema sugere a necessidade de alinhar os esforços
de melhoria do desempenho às estratégias da organização. Com este objetivo, resgatam-se
noções e conceitos que não são novos na literatura. Desde as primitivas formas de
organização até a consolidação da “sociedade organizacional” no século XX, as
7
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994.
8
DELUIZ, Neise. “O modelo das competências profissionais no mundo do trabalho e na educação:
implicações para o currículo”, RJ, Boletim Técnico do SENAC. v.27, n.3, 2001, p.12.
34
organizações de diversas naturezas orientaram-se para o alcance de objetivos específicos,
através do desempenho de seus integrantes. No entanto, nas últimas décadas, fatores como
a intensificação dos efeitos da globalização, aumento da concorrência e os avanços
tecnológicos modelaram um ambiente que exigiu das organizações mais empenho para
atingir os resultados esperados.
A análise histórica das abordagens que constituem o pensamento administrativo permite
visualizar, na ação das organizações, a aplicação de princípios que variaram num
continuum bipolarizado pela ênfase no “mecanicismo” e pela exaltação dos aspectos
subjetivos da natureza humana. Essa análise faz-se necessária para clarificar o
entendimento acerca da “dimensão de competências” e da ênfase atribuída ao tema nas
organizações contemporâneas. Saliente-se, conforme Boterf (2003), que a herança da
teoria neoclássica, na qual os recursos humanos representavam apenas custo de produção,
afetou a visão acerca da necessidade de valorizar e desenvolver os empregados.
A partir da segunda metade do século passado, as concepções adotadas tornaram-se mais
abrangentes, influenciadas pelas contribuições behavioristas e pelas práticas decorrentes
do “desenvolvimento organizacional”. Na literatura atual, o papel do indivíduo na
organização tem sido objeto de análise e novas considerações. Nessa direção, Crawford
(1994), ao discorrer sobre o “Capital Humano”, contribuiu para o reconhecimento do
potencial humano na criação de valor para a organização. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004,
p.76), em seu estudo ainda sobre o “Capital Humano”, assinalaram que “...tal conceito
pressupõe que pessoas não são recursos perecíveis, porém ativos valiosos que devem ser
desenvolvidos e que são os principais responsáveis para desenvolver os negócios”.
35
Alguns autores, como Davel e Vasconcelos (1995, p.23), despontaram na literatura
propondo a superação da “...visão que reduz o ser humano ao estado de engrenagem ou
recurso, para lançar olhares sobre o ser humano subjetivo e complexo que dinamiza o
mundo organizacional”. Ao discorrer sobre a noção de competência, Boterf (2003, p. 11)
explicou que “a competência individual ou coletiva é uma abstração [...] Somente as
pessoas existem. Refletir sobre o que dever caracterizar o profissional dos anos vindouros é
não apenas considerar a necessidade do retorno do sujeito, mas também contribuir para
ela.” Para esse autor, o investimento material só pode funcionar se precedido ou
acompanhando de investimentos imateriais, sobretudo na formação de competências.
Em relação à abordagem da competência, quer recaia a ênfase no elemento humano como
recurso ou nas potencialidades originadas de sua subjetividade (criatividade, espírito
empreendedor), não se supõe ofuscar a racionalidade que pretende adequar os meios aos
fins. Essa afirmação faz-se necessária para evitar interpretações ingênuas acerca do tema,
que incita a melhoria do desempenho através da relação indivíduo-organização. Assim,
considera-se que a gestão baseada em competências representa uma alternativa de
alinhamento da contribuição individual e coletiva aos intentos organizacionais. Quanto aos
esforços empreendidos pela área de RH para acompanhar os processos de mudança
organizacional ora em curso, Ribeiro; Guimarães; Souza (2003, p.138) consideram que o
papel e a função dessa área têm sido revisados e explicam que “esse redirecionamento da
gestão de RH não reflete uma preocupação essencialmente humanista por parte das
empresas, mas a busca de resultados mais efetivos, posto que o capital humano é
diferencial que gera vantagem competitiva”.
36
A abordagem da competência não se restringe nem se satisfaz com o alcance de padrões
ótimos de desempenho individual, descolados das metas organizacionais. Pelo contrário, o
desenvolvimento de competências individuais sugere um processo integrado e ordenado
vinculado às estratégias da organização. Conforme Ribeiro; Guimarães; Souza (2003, p.
141), “a ´proposta nova` da gestão de competências é a tentativa de obter consistência
entre a gestão de pessoas e a estratégia organizacional, substituindo o referencial
tradicional do cargo por conjuntos de competências”. O desenvolvimento de competências
implica aprendizagem organizacional, demandando esforços coletivos e integrados para
melhoria da performance organizacional. Discorrendo sobre “Capital Intelectual”, Stewart
(1998, p.77) revela, com bastante objetividade, a lógica racional que rege o “mundo” das
organizações ao afirmar que “nosso ponto de vista deve ser organizacional, não individual:
para as empresas, a questão é como adquirir volume suficiente de capital humano que
possa ser usado para gerar lucro”. Ao se empregar a abordagem da competência, faz-se
necessário não perder de vista a íntima relação existente entre desempenho individual e
organizacional. Assim, é razoável considerar-se a relevância do desenvolvimento das
potencialidades humanas e organizacionais, compreendendo que representam dimensões
distintas de uma única realidade.
2.2.2 Evolução conceitual
Considerando-se a relevância do elemento humano no trabalho e a necessidade de
promover a agregação de valor à organização, vários autores se dedicaram ao estudo de
competências e elaboraram conceitos distintos, originando diversas correntes
(BITENCOURT, 2002). Esses conceitos, não raramente, diferem entre si, todavia, cada um
37
deles contribui para a ampliação das perspectivas de análise e visualização dos inúmeros
aspectos relacionados ao tema.
Conforme Dutra (2002), durante as décadas de 1970 e 1980 alguns autores, a maioria de
origem norte-americana, consideraram competências como um conjunto de qualificações
necessárias para atingir um desempenho superior. Os trabalhos desenvolvidos àquela época
basearam-se principalmente nas concepções de McClelland (1973) e Boyatzis (1982).
Predominava a visão segundo a qual os atributos necessários ao desempenho satisfatório
poderiam ser previstos e estimulados. Objetivava-se identificar a compatibilidade entre as
características individuais e as exigências do perfil requerido. Parry
9
(apud Dutra, 2002)
apresenta o seguinte conceito de competência:
um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a
maior parte de um job (um papel ou responsabilidade), que se
correlaciona com a performance do job, que possa ser medida contra
parâmetros bem aceitos e que pode ser melhorada através de treinamento
e desenvolvimento (PARRY apud DUTRA, 2002, p.127-128)
.
Esta definição é freqüentemente adotada pelos profissionais que atuam na área de Gestão
de Pessoas. Nela, o cargo representa o marco para a determinação de uma relação de
predicados necessários para que o sujeito atinja adequado desempenho no trabalho. Essa
definição orienta a colocação do “homem certo no lugar certo” e seu posterior
desenvolvimento por meio de treinamento. Para Fleury e Fleury (2001, p.19), tal definição
contempla “... o conjunto de tarefas prescritas a um cargo”, constituindo o produto da visão
taylorista-fordista segundo a qual “...o conceito de qualificação propiciava o referencial
necessário para se tratar a relação profissional indivíduo-organização”. O questionamento
acerca da possibilidade de considerar traços de personalidade, valores e estilos foi
38
levantado por Parry
10
(apud Dutra, 2002). Acerca dessa questão, há entre os autores
divergência de opinião. Alguns optaram pela inclusão desses aspectos alegando a
importância de se considerarem as competências “difíceis de se adquirir” e outros que não
concordaram com a inclusão, focando a performance em detrimento da personalidade, por
acreditarem ser difícil mensurar esses aspectos subjetivos.
Entretanto, em decorrência das transformações ocorridas no mundo do trabalho,
concepções de mais amplitude surgiram nas décadas de 1980 e 1990. Reconhecendo que
apenas a abordagem das qualificações requeridas pelo cargo não sustentava o desempenho
satisfatório, alguns autores passaram a considerar o contexto do trabalho e os aspectos
relacionados à capacidade de entrega do indivíduo. O conceito de “entrega” refere-se ao
saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor para a organização (FLEURY;
FLEURY, 2001). Trata-se, portanto, da capacidade do indivíduo de gerar respostas e
resultados demandados pela organização. Esses autores, freqüentemente de origem
européia, relacionam a competência à ação e, ao enfatizarem o caráter relacional da
competência, não concordam com o conceito que confina o termo aos atributos do cargo.
Para Boterf (2003, p.61), a competência não se resume a um conhecimento adquirido,
tampouco a um estado, mas significa colocar em prática aquilo que se sabe em
determinada situação. Segundo ele, “a competência é mais uma disposição que um gesto
elementar”. Essa afirmação sugere a dificuldade nas tentativas de descrever o termo, pois
“como descrever a competência se ela está no movimento e na capacidade de imaginar
disposições?”.
9
10
PARRY, S. The quest for competencies. Training, p. 48-56, July 1996.
39
Para Fleury e Fleury (2001, p.19), “a competência não se limita, portanto, a um estoque de
conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada
na tarefa”. Sandberg (2001, p.24) argumenta que “frontline managers, though, instinctively
feel that competence is something more than a list of attributes”.
11
Zarifian (2001) considera que, para compreender o significado do conceito de
competências, é necessário analisar as mudanças que afetaram a forma e o sentido do
trabalho no cenário histórico. Fleury e Fleury (2001, p.19) confirmaram que “...o conceito
de competência só revela seu poder heurístico quando apreendido nas transformações do
mundo do trabalho, quer seja nas empresas, quer seja nas sociedades.”
Para Sandberg (2000, p.23) “...understanding what constitutes competence is crucial to
managing competence development effectively in organizations”.
12
Trata-se de explicitar o
que é considerado competência e qual seu significado para a organização, todos os
integrantes devem compartilhar a mesma noção, o mesmo sentido.
Segundo Zarifian (2001, p.42), a transição de uma sociedade baseada na atividade
camponesa e artesanal para a sociedade industrial afetou profundamente a concepção do
trabalho. Esse autor destaca como características inerentes ao novo modo de produção: a
desvinculação do trabalho em relação ao trabalhador; instauração de fluxo de produção;
imobilização do trabalhador e organização de sua co-presença. Para indicar as mudanças
no mundo do trabalho, emprega os conceitos: “evento”, “comunicação” e “serviço”.
Evento representa a ocorrência que interfere no desenvolvimento do trabalho, não se
11
“Os administradores da linha de frente, embora, instintivamente percebem que competência é algo
mais que uma lista de atributos” (SANDBERG, 2001, p.24, tradução do autor).
12
“...o entendimento sobre o que é competência constitui um ponto crucial para gerenciar efetivamente o
desenvolvimento de competência nas organizações” (SANDBERG, 2000, p.23, tradução do autor).
40
origina de acasos, mas de problemas que emergem no ambiente e se relacionam às
atividades de inovação. Afirma, ainda, que o conceito de competência não se restringe às
descrições de tarefas inerentes ao cargo ocupado, “...a competência profissional não pode
mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a executar num posto de trabalho”.
Conseqüentemente, o indivíduo, para resolver os desafios, necessita mobilizar
constantemente recursos adequados. A noção de evento, conforme Ruas (2005, p. 37),
“...está sem dúvida associada à concepção de competência em sua dimensão individual,
especialmente entre alguns dos autores que compõem a ‘escola francesa’”.
Para Zarifian (2001, p.45), comunicar significa “...construir um entendimento recíproco e
bases de compromisso que serão a garantia do sucesso das ações desenvolvidas em
conjunto”. Implica compreender os problemas e obrigações do outro e a si mesmo;
significa concordar e contribuir para alcançar os objetivos organizacionais. Essa concepção
sugere a necessidade de o indivíduo dialogar com seus pares e superiores, ter flexibilidade
para negociar visando à obtenção de soluções coletivas, freqüentemente, quando da
ocorrência de eventos. A comunicação procura romper com a fragmentação e o isolamento
proposto pela visão taylorista, objetivando facilitar o compartilhamento de saberes, ações e
responsabilidades. O conceito de serviços representa a orientação para atender as
expectativas do cliente, seja interno ou externo, devendo estar presente em todas as
atividades realizadas.
No paradigma de produção taylorista-fordista, a definição dos requisitos para desempenhar
o trabalho baseava-se no cargo. Assim, a capacitação restringia-se à qualificação do
indivíduo que, ao obter o conjunto de conhecimentos necessários, poderia executar, de
forma satisfatória, suas funções. Todavia, no clima competitivo das últimas décadas,
41
profundas mutações caracterizaram o ambiente de trabalho. Novas posturas foram
requeridas para desempenhar as atividades. A exigência de um comportamento ativo e
comprometido com os objetivos estabelecidos fundamentou o discurso que promoveu o
empregado à condição de “colaborador”, co-autor dos resultados organizacionais. Nesse
aspecto que demandou o uso de suas faculdades intelectuais e não apenas a execução
mecânica de tarefas, novas exigências emergiram. As mudanças implicaram a necessidade
de desenvolver novas competências para atuar no quadro industrial.
O cenário socioeconômico da década de 1990 foi assinalado por várias ocorrências:
intensificação da reestruturação produtiva; aceleração da concorrência; lógica das
atividades de serviços; trabalho intermitente e informal; baixa previsibilidade de negócios
e atividades; crise nas associações sindicais (RUAS, 2005). Nesse panorama de
instabilidade e mudanças inesperadas, tornou-se necessário repensar estratégias e modelos
de gestão. A racionalização através da “produção enxuta” disseminou-se como alternativa
de redução de custos. O foco em resultados intensificou-se e passou a direcionar o curso
das atividades e práticas gerenciais. Para favorecer a compreensão dos fatores que atingem
o curso e a dinâmica das organizações, Fleury e Fleury (2001) sugerem a reflexão acerca
do âmbito de atuação da organização, que sofre alteração em função das mudanças no
padrão de operações, e da visão estratégica, que deve ser compartilhada em todos os
patamares da organização.
Mais atenção foi atribuída à ação do indivíduo na organização; tomaram vigor os esforços
para mensurar e avaliar o desempenho humano e sua capacidade de contribuir efetivamente
para o sucesso do negócio. A aplicação de tecnologias decorrentes da cibernética e da
42
informática afetou a lógica do trabalho na medida em que as práticas de trabalho foram
alteradas.
Diante da necessidade de formar “competência coletiva”, que segundo Boterf (2003, p.14)
“é uma propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as competências
individuais e as redes híbridas de competências (pessoas, equipamentos, sinais, etc.)”, as
organizações redesenharam processos, criando estruturas mais flexíveis baseadas na
formação de grupos e equipes de trabalho. Pela lógica da multifuncionalidade, fundiram e
eliminaram cargos, enriqueceram outros. Diante da necessidade de superar os desafios e
formar competências coletivas, foram despendidos esforços para criar sinergia e
“orquestração” num quadro efetivo de empregados cada vez menor. Parece ter
predominado a noção de Boterf (2003, p. 231), que considera a empresa como “sistema de
competências” no qual se faz necessário mobilizar e conjugar recursos dos diversos atores
da organização.
Num esforço adaptativo, o ambiente tornou-se importante referência para definir a
capacitação demandada no trabalho, na medida em que as organizações orientaram-se para
o cliente, ajustando-se para atender um mercado cada vez mais disputado. O cargo deixou
de ser parâmetro exclusivo para análise da qualificação requerida no trabalho. Segundo
Ruas (2005, p.36), a aplicação do termo competências em relação à dimensão individual
“...se confunde com uma noção que lhe é relativamente associada – a de qualificação...”.
Essa noção, alvo de debate nas décadas de 1960 a 1980, induz à noção acerca da
“...preparação de capacidades voltadas para processos previstos...”. Porém, Zarifian
13
(apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.19) explica que:
13
ZARIFIAN, P. Compétences et organization qualifiante em milieu industriel. In: MINET, Francis;
PARLIER, Michel; WITTE, Serge. La Competénce: mythe, construction ou realité? Paris: Liaisons, 1994.
43
A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à
posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da
pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema
educacional. Já o conceito de competência procura ir além do conceito de
qualificação: refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir
além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas
situações no trabalho, ser responsável e reconhecido por isso (ZARIFIAN
apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.111).
Zarifian (2001, p.56) esclarece que “a competência não é uma negação da qualificação [...],
a competência individual não é nada sem o conjunto de aprendizagens sociais e de
comunicações que se nutrem de todos os lados”. Para esse autor, a questão deve ser tratada
levando-se em consideração as características próprias. O mesmo autor afirma que “...não
se deve fazer nenhuma distinção conceitual entre competência e qualificação, a não ser
para dizer que o modelo de competência especifica, hoje, de maneira nova, a construção da
qualificação”(ZARIFIAN, 2003, p.37). Boterf (2003, p.21) compartilha a mesma opinião
ao afirmar que “não se deve opor qualificação e competência nem querer substituir a
qualificação pelas competências. O desenvolvimento dos recursos-competência deve
permitir o enriquecimento da noção de qualificação mais do que suprimi-la”.
Os conceitos empregados por Zarifian (2001) realçam, a partir das mutações no contexto
do trabalho, a compreensão de competência como “ação”. Essa visão é compartilhada por
outros autores (TANGUY, 1997; SVEIBY, 1998; FLEURY; FLEURY; FLEURY, 2001;
BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002; BOTERF, 2003; DUTRA, 2004).
Zarifian (2003) apresenta as seguintes definições de competência:
é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações
profissionais com as quais ele se confronta. [...] inteligência prática das
situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma à
medida que a diversidade das situações aumenta [...] faculdade de
mobilizar redes de atores em volta das mesmas situações, de compartilhar
desafios, de assumir áreas de responsabilidade (ZARIFIAN, 2003, p.
137).
44
Na atualidade, as organizações esperam que o indivíduo tenha atitude pró-ativa
antecipando-se às ocorrências, tenha iniciativa para intervir em situações diversas e
adversas, habilidade para relacionar-se em grupo e analisar, criticamente, onde está
inserido. Desse ponto de vista, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) argumentam:
Se pudéssemos pedir a certo número de executivos que definisse o tipo
ideal de trabalhador que procura, teríamos o retrato de um profissional
qualificado e polivalente, capaz de entender como seu trabalho se
relaciona aos resultados da empresa. Esse trabalhador teria menos
supervisão e, portanto, mais autonomia. Deveria saber agir diante de
imprevistos e procurar constantemente melhorar os processos nos quais
atua. Seria, finalmente, um profissional mais motivado, comprometido e
obviamente, bem remunerado (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004,
p.34).
Para Zarifian, a reflexividade entendida como o questionamento crítico das práticas e
conhecimentos utilizados no trabalho, o ato de assumir responsabilidades e a comunicação
são aspectos essenciais da competência.
Boterf (2003, p.20) considera as competências como resultantes da interação entre aspectos
individuais (biografia e socialização), formação e experiência profissional. Para ele,
competência representa um “conceito em construção” e significa “...um saber agir
responsável e que é reconhecido pelos outros”, que consiste em “...saber como mobilizar,
integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional
determinado”.
Fleury e Fleury (2001) sintetizam competência pelo seguinte conceito:
um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo (FLEURY;
FLEURY, 2001, p. 21).
45
Esses autores destacam o significado dos verbos empregados nessa definição, conforme o
QUADRO 1.
QUADRO 1
Competências do profissional
Verbo Significado
Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher e decidir.
Saber mobilizar
Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,
criando sinergia entre eles.
Saber comunicar
Compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem
pelos outros.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência.
Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Saber comprometer-se
Saber engajar-se e comprometer com os objetivos da
organização.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de
suas ações, e ser, por isso reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identificando oportunidades, alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 22).
Boterf (2003, p.51), por sua vez, explica que “não há competência senão posta em ato, a
competência só pode ser competência em situação. Ela não preexiste ao acontecimento ou
à situação”. Brandão e Guimarães (2001, 2002) consideram que a gestão de competências
implica gestão de desempenho por entenderem que a competência representa um elemento
necessário ao desempenho, podendo ser considerada, também, como o próprio
desempenho. Esses autores, reconhecendo a complementaridade e interdependência entre
competência e desempenho, sugerem que o termo “gestão de desempenho baseada nas
competências” é mais apropriado.
46
Em relação ao conceito de competência individual, Sveiby (1998) considera diversos
aspectos como o conhecimento explícito, a habilidade, a experiência, os julgamentos de
valor e a rede social e emprega a seguinte definição: “a capacidade de agir em diversas
situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis”.
Zarifian (2001, 2003) ressalta que uma das características marcantes da
contemporaneidade é o retorno do trabalho ao trabalhador e sugere a necessidade do
indivíduo compreender de forma holística o significado de seu trabalho e empenhar-se no
ato de entregar aquilo que dele se espera. Ao envolver-se em graus de complexidade cada
vez mais altos, o empregado deve romper com a cisão entre o trabalho e o trabalhador,
decorrente da industrialização, através da associação entre a comunicação, conhecimentos
e habilidades.
Conforme Dutra (2002, p.128), alguns autores, como McLagan
14
e Parry
15
(apud DUTRA,
2002) consideram a competência como resultante da associação entre a capacidade de
entrega e as características do empregado, capazes de contribuir para a efetividade dessa
entrega. Outra linha, segundo ele, constituída por pesquisadores como Schein
16
e Derr
17
(apud DUTRA, 2002), relaciona competência à atuação da pessoa “em áreas de conforto
profissional, usando seus pontos fortes e tendo maiores possibilidades de realização e
felicidade”.
Essa diversidade de conceitos permite visualização ampla das várias noções e aspectos
relacionados ao tema. As abordagens tornaram-se mais abrangentes ao longo do tempo e
14
MCLAGAN, P. Competencies: the next generation. Training and Development, p. 40-47, May 1997.
15
PARRY, S. B. The quest for competencies. Training, July 1996.
16
SCHEIN, Edgar. H. Career anchors: discovering your real values. Califórnia:University Associates, 1990.
17
DERR, Clyde Brooklyn. Managing the new careestit. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
47
assumiram caráter de complementaridade. Quanto à evolução do conceito de
competências, Dutra (2002) considera quatro grandes fases. Na primeira, basicamente
durante a década de 70, o conceito foi utilizado para seleção e desenvolvimento de pessoas,
segundo as concepções de McClelland (1973); Boyatzis (1982). Na segunda, ao longo dos
anos de 1980, a competência passou a ser caracterizada por nível de complexidade, em
função de escalas de diferenciação. Na terceira fase, a competência constituiu um conceito
integrador da gestão de pessoas e desta com os objetivos estratégicos da empresa.
Predominam as considerações de Prahalad e Hamel (1990) sobre as competências
organizacionais e humanas que reconhecem a relação entre as competências humanas,
objetivos estratégicos e competências organizacionais. Na quarta e última fase, ocorreu a
aplicação do conceito como base para o desenvolvimento do indivíduo.
Em função das várias proposições teóricas, houve uma ampliação conceitual, na medida
em que alguns autores, orientando-se por uma visão contingencialista, aventaram a estreita
relação entre variáveis contextuais e a questão das competências (FLEURY; FLEURY,
2001; ZARIFIAN, 2001). Essas concepções enfatizaram o caráter relacional das
competências, destacando-se os efeitos do “arranjo” (constituído pela organização do
trabalho, relações interpessoais, condições de trabalho, informações disponíveis, relações
de gerenciamento, etc.) no qual está inserido o trabalhador e a capacidade de entrega das
competências requeridas. Os questionamentos sobre o “sentido do trabalho” e a
compreensão daquilo que é considerado competência (SANDBERG, 2000; ZARIFIAN,
2001) foram de grande valia para a ampliação das perspectivas de análise deste instigante
tema.
48
2.3 Formação de competências
Considerando-se a necessidade das organizações de atingirem seus propósitos através da
contribuição das pessoas, o gerenciamento do desempenho individual e coletivo torna-se
uma questão relevante. A reflexão sobre os aspectos inerentes ao aperfeiçoamento da ação
humana nas organizações e das possibilidades de elevar a performance representa um
ponto vital. Engendrar alternativas que possibilitem o envolvimento do empregado com os
objetivos estabelecidos pela organização e despertá-lo para o aperfeiçoamento constante e
ampliar sua capacidade de gerar valor não são tarefas simples. A questão envolve múltiplos
fatores inerentes ao indivíduo, ao cenário em que atua e às políticas da organização.
Bitencourt (2002) destaca como principais aspectos envolvidos na gestão de competências:
o desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formação); capacitação (aptidão);
práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos, (ação); articulação de recursos
(mobilização); busca de melhores desempenhos; questionamento constante (perspectiva
dinâmica); processo de aprendizagem individual no qual a responsabilidade maior desse
processo deve ser atribuída ao próprio indivíduo (autodesenvolvimento); e relacionamento
com outras pessoas (interação).
A formação de competências envolve ações que possibilitem, ao indivíduo, a aquisição e
aplicação de conhecimentos, além da construção de relações satisfatórias no ambiente de
trabalho. A competência individual pode ser desenvolvida através de programas
educacionais, treinamento de prática e reflexão sobre os próprios erros (BASTOS;
FERNANDES; VIANA, 2003). A sociedade contemporânea apregoa a necessidade de
estimular a educação, a auto-aprendizagem e o aprimoramento individual. Isso implica
questões políticas e educacionais abrangentes, com foco no aperfeiçoamento dos
mecanismos de aprendizagem disponíveis na sociedade.
49
Referindo-se à realidade brasileira, o estudo realizado pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL,
2001), intitulado Mapa Estratégico da Indústria, atinente ao período 2007-2015, apresenta
considerações relevantes. Nele revelam-se o posicionamento da indústria nacional, as
prioridades estratégicas e as bases para o aprimoramento industrial nos próximos anos,
considerando-se a educação e o conhecimento como pilares para o desenvolvimento.
Ressalta que o aumento da competitividade e da capacidade de inovação depende do
equivalente a uma revolução no sistema de educação, envolvendo geração e difusão do
conhecimento. Ao fazer menção à reforma do sistema de ensino visando ao atendimento
das demandas industriais, o referido estudo reflete a necessidade de aprimorarem-se os
mecanismos de capacitação da mão-de-obra.
No intuito de evitar conflitos sobre a discussão semântica entre os termos capacitações e
competências, vale citar Khun, que afirma que “não há muita diferença entre as definições”
(KROGH; ROSS
18
apud FLEURY; FLEURY, 2001 p.18). O estudo citado mostra a
necessidade da implantação de ações capazes de estimular e viabilizar a obtenção dos
conhecimentos e formação das competências através da articulação entre diversos atores
sociais.
Boterf (2003, p.16) faz uma afirmação bastante esclarecedora: “a capacidade de inovação
não reside mais prioritariamente no potencial industrial ou nas despesas de pesquisa-
desenvolvimento, mas no investimento nos recursos raros, que são as competências”.
Portanto, torna-se imperativo para as organizações estabelecer parcerias com outros atores
que lhes possibilitem desempenhar um papel ativo na formação das competências
demandadas. A agregação de valor ao negócio através da capacidade de “entrega” do
18
KROGH, G.; ROSS, J. A perspective on knowledge, competence and strategy. Personnel Review, v. 24,
n. 3, p. 56-76, 1995.
50
empregado favorece o sucesso do empreendimento. Assim, a valorização e o
desenvolvimento do empregado tornam-se estratégicos para o sucesso da organização.
Na busca por melhores desempenhos, as organizações têm privilegiado a ação inteligente
em detrimento da execução passiva de procedimentos. Espera-se que o empregado
entregue as competências requeridas pela organização, assumindo postura ativa e sendo
capaz de contribuir, efetivamente, para a melhoria de processos e resultados. Mas, como
promover e estimular essa “ação inteligente”? Eis o desafio das organizações na
atualidade. Certamente, não há um único meio. Porém, a adoção de um determinado
modelo de gestão deve considerar as diretrizes da organização. Brandão e Guimarães
(2001) estabelecem que a utilização de um modelo de gestão baseado nas competências
implica o planejamento, a seleção e o desenvolvimento de recursos humanos tendo como
foco as competências essenciais.
Esse processo pode ocorrer de forma sistemática, envolvendo os diversos níveis da
organização. Dutra (2004, p.76) corrobora com esses argumentos afirmando que
“competências individuais devem estar alinhadas com os intentos estratégicos da
organização e suas competências”. Numa perspectiva semelhante, Fleury e Fleury (2001)
consideram a inter-relação sistemática entre as estratégias competências organizacionais e
individuais. Para eles, o desenvolvimento de competências requer a compreensão acerca do
processo de aprendizagem em vários níveis: individual, grupal e organizacional. Dessa
forma, considera-se que a formação de competências decorre de um processo de
aprendizagem organizacional, tema bastante explorado no contexto acadêmico
(ARGYRIS, 1991; GARVIN, 2000; SENGE, 2002), cujo significado refere-se ao
tratamento sistemático das informações e sua utilização na construção de conhecimentos
51
capazes de contribuir para a melhoria de produtos e serviços. Para Boterf (2003), perante
as exigências do mercado, que requer constante inovação (renovação e adaptação de
produtos e serviços), faz-se necessário renovar os conhecimentos e competências através
de um processo de aprendizagem contínua.
O tema “competências” relaciona-se, também, à Gestão de Conhecimento, pois, através
desse processo, os saberes podem ser disseminados e compartilhados nos diversos níveis
da organização, contribuindo para a mudança de comportamentos. As práticas de gestão do
conhecimento devem favorecer a formação das competências (essenciais e individuais)
requeridas. Ao discorrerem sobre os procedimentos empregados pelas organizações na
obtenção de vantagens competitivas, Baêta, A.; Martins; Baêta, F. (2002, p.78) explicam
que “na atual sociedade, onde o conhecimento está ganhando importância como fonte de
vantagem competitiva, a habilidade das organizações de capitalizar suas próprias
competências tornou-se essencial” (p.78).
Garvin (2000), mencionando o processo de aprendizagem nas organizações, considera a
relevância da criação, aquisição e transferência de conhecimentos
. A partir desses
conhecimentos, as organizações podem modificar comportamentos por meio de processos
essenciais (aquisição, disseminação e a construção de memória) - (FLEURY; FLEURY,
2001). Ao analisarem a realidade das empresas japonesas, Nonaka e Takeuchi (1997)
abordaram o processo de construção de conhecimento nas organizações. Baseados na
conversão de conhecimentos tácitos e explícitos, elaboraram um modelo para a criação do
conhecimento organizacional. O processo envolveu a participação coletiva dos empregados
e a construção de espaços para a comunicação irrestrita entre todos os níveis. Para esses
autores, “a criação do conhecimento organizacional é um processo interminável, que se
52
atualiza continuamente” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.101). Esse caráter de constante
aperfeiçoamento também é destacado por Senge (2002) ao considerar que no processo de
aprendizagem organizacional uma estrutura expande sua capacidade de criar o futuro de
forma contínua.
A formação de competências acarreta esforços de permanente atualização, pois essas se
tornam efêmeras (QUINN et al., 2003) diante da instabilidade e das transformações que
afetam o mundo do trabalho. Torna-se evidente a centralidade do elemento humano na
revitalização dos processos de Aprendizagem Organizacional e Gestão de Conhecimento.
A inteligência criativa e a capacidade de ação constituem elementos formadores de
competências, representam fontes potenciais de inovação e mudança para as organizações.
O conhecimento não é o único, mas representa um elemento importante na formação de
competências. O QUADRO 2 classifica o conhecimento de acordo com sua natureza e
aponta as possíveis formas para desenvolvê-los.
QUADRO 2
Processo de desenvolvimento de competências
Tipo Função Como desenvolver
Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada
Conhecimento sobre os
procedimentos
Saber como proceder Educação formal e experiência
profissional
Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência social e
profissional
Conhecimento social Saber como comportar Experiência social e
profissional
Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação,
saber como aprender
Educação formal e continuada,
e experiência social e
profissional
Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 28).
53
Reconhecendo a impossibilidade de formar competência exclusivamente a partir do
conhecimento, Fleury e Fleury (2001) destacam a relevância da interação entre indivíduos
ao afirmarem que:
Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência, a
não ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em
que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja
eficiente e gere competência (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 21).
A formação de competências consiste num processo que requer criteriosa análise dos
fatores capazes de influir na relação entre o indivíduo e o meio em que atua, envolvendo a
divisão de poderes e as relações sociais (ZARAFIAN, 1996).
19
A questão merece atenção
por parte dos gestores e pode implicar a reorganização das estruturas de trabalho. Faz-se
necessário o próprio repensar acerca da postura adotada no contexto organizacional. Nas
palavras de Aktouf (1995, p.261), “a empresa deve ser uma aventura-coletiva comum”
trata-se de:
passar de um universo organizacional onde predominam a analise obsessiva, o
egoísmo, o elitismo, o fantasma da onipotência demiúrgica, a ordem e o
controle rígidos para um outro universo diferente onde predominam a oralidade
[...], a preocupação com os outros, a reciprocidade e simetria das relações, a
interpelação ampla, o calor humano e o respeito por cada um como pessoa
(AKTOUF, 1995, 261).
Dutra (2001) posiciona-se de forma crítica, afirmando que ela (a organização):
nunca precisou tanto daquilo que há de mais humano no indivíduo, os chamados
fatores intangíveis: o conhecimento, a criatividade, a emoção e a sensibilidade.
Por outro lado, as organizações estimulam a criação de um ambiente de trabalho
em que esse caráter humano encontra pouco espaço para prosperar, uma vez que
acirra a competição entre as pessoas, intensifica o ritmo do trabalho e estreita os
vínculos entre desempenho e resultados (DUTRA, 2001, p.21-22).
Essas considerações sugerem que a reflexão e o estabelecimento de condições que
favoreçam o relacionamento saudável entre os empregados é fundamental para o
19
ZARIFIAN, P. Gestão da e pela Competência. In: Educação profissional, trabalho e competência,
Seminário Internacional / CIET, Rio de Janeiro, novembro, 1996.
54
desenvolvimento de competências. Tal afirmação ganha sentido ao considerar que a
competência revela-se quando o indivíduo reúne e mobiliza conhecimentos e habilidades
convertendo-os em atitudes coerentes e proposição de soluções. O processo de
comunicação, a construção de uma rede de relacionamentos e o estabelecimento de um
clima favorável são fundamentais, bem como a aplicação de ferramentas que favoreçam o
compartilhamento e a difusão de informações. Assim, Zarifian (2001), ao definir
competência como “o assumir de responsabilidade...”, sugere que a questão não se reduz a
um conjunto de conhecimentos, mas envolve aspectos sociais na esfera profissional. Esse
autor considera, ainda, que a relevância da atitude reflexiva na construção de competência
explica que para o seu desenvolvimento os empregados devem deter ampla visão da
natureza e das causas dos eventos e envolver-se em oportunidades de integração fora do
ambiente do trabalho. O comportamento da hierarquia pode promover ou inibir a atitude
reflexiva, sendo considerado, pelo autor, um aspecto relevante. A formação de
competência demanda a adequação da estrutura organizacional e a construção de condições
que possibilitem o desenvolvimento do potencial dos empregados.
Zarifian (1996) sintetiza com muita propriedade a questão ao afirmar que:
Aumentar a competência é, antes de tudo, criar as melhores condições
possíveis para que os trabalhadores aceitem assumir responsabilidades e
se mobilizar subjetivamente. Implica, então, também criar condições para
que seus superiores hierárquicos aceitem delegar uma parte de suas
responsabilidades (ZARIFIAN, 1996).
Sandberg e Dall’Alba
20
(apud Bitencourt, 2005, p.135 e 411) destacam que “...o
desenvolvimento de competências envolve a mudança na estrutura e no significado das
práticas de trabalho”. Evidenciam que o desenvolvimento de competência não se restringe
à absorção de conhecimentos. Nesta perspectiva, torna-se possível considerar que o
20
SANDBERG, J.; DALL`ALBA, G. Educating for competence in professional practice. Instructional
Science, v. 24, p. 411-437, 1996.
55
trabalho em equipe e a inovação decorrem de ações estruturais capazes de fomentar um
ambiente aberto e criativo. Em relação aos novos modelos de organização, ressalta-se que,
na atualidade, eles “são compatíveis com uma visão da empresa como um sistema de
conhecimento distribuído, no qual os indivíduos são engajados na tarefa de criar, de
partilhar e de transformar o conhecimento” (BAÊTA, A.; MARTINS; BAÊTA, F., 2002, p.
78-79).
O sentido do trabalho representa um aspecto fundamental na formação de competências.
No trabalho, o comportamento e as práticas do indivíduo são influenciados pelo
significado que o trabalho assume em sua vida. A visão e os sentimentos que ele nutre
acerca de seu trabalho afetam sua forma de agir e comprometer-se (SANDBERG, 2000).
Conforme Dutra (2002), as competências referem-se à capacidade da pessoa de assumir
responsabilidades de complexidade mais elevada. Portanto, torna-se vital elucidar as
possibilidades e os benefícios obtidos pelos empregados ao se lançarem rumo aos novos
desafios, assumindo responsabilidades e riscos. Todavia, apenas o discurso é inócuo, de
fato, faz-se necessária a viabilização da entrega e da geração de valor mediante ações
concretas. Criar condições adequadas significa, muitas vezes, remodelar o ambiente do
trabalho através da implementação de mudanças em todas as dimensões, desde a
disponibilizando de recursos físicos até a revisão da repartição de poderes e práticas
remuneratórias. Representa a abertura e a flexibilidade para adotar novas óticas para
melhor compreender o trabalho, o outro e a si mesmo.
Diante da diversidade de perspectivas, a determinação de referências e bases norteadoras
para a formação de competências não ocorre de forma precisa. Não há um caminho único
para que as organizações desenvolvam seus empregados, tampouco predomina uma
56
relação de causa e efeito. Faz-se necessário considerar múltiplos aspectos que interferem
na relação indivíduo-organização e engendrar, de acordo com o cenário, alternativas
favoráveis à formação das competências requeridas. Trata-se de um processo, pois a
situação muda, as organizações e as pessoas também. Portanto, descortinar novos
horizontes de análise e contribuir para reflexões coerentes acerca da utilização do potencial
humano no desenvolvimento das organizações torna-se tarefa de estudiosos e profissionais
que acreditam nas possibilidades de obterem-se melhores padrões de desempenho com e
através das pessoas.
O QUADRO 3, elaborado por Boterf (2003), apresenta dois modelos de competência que
orientam as práticas de gestão nas organizações contemporâneas:
QUADRO 3
Os dois “modelos” de competência
Modelo “A”
(Concepção taylorista e fordista)
Modelo “B”
(Perspectiva da economia do saber)
Operador
Ator
Executar o prescrito Ir além do prescrito
Executar as operações Executar ações e reagir a acontecimentos
Saber fazer Saber agir
Adotar um comportamento Escolher uma conduta
Malha estrita para identificar a
competência
Malha larga para identificar a competência
Gerenciamento pelo controle Gerenciamento pela condução
Finalização sobre o emprego Finalização sobre a empregabilidade
Fonte: adaptação Boterf (2003, p.91).
57
Para o autor, os dois modelos coexistem nas organizações, não são excludentes, apesar das
características conjunturais que favorecem a passagem do modelo A para B. Boterf (2003)
explica que no modelo A, decorrente do pensamento taylorista e fordista, o sujeito é
considerado um operador que deve executar operações conforme os procedimentos
preestabelecidos. Nesse modelo, a competência é gerenciada pelo controle. No modelo B,
alinhado com a noção de serviço, o sujeito é considerado muito mais ator que deve tomar
iniciativas, extrapolar prescrições e saber agir. A competência é visualizada como
resultante de diversas possibilidades de conduta e ações do sujeito. O gerenciamento
ocorre pela condução, por meio da construção de uma conjuntura favorável à formação de
competências.
58
3 METODOLOGIA
3.1 Características da pesquisa
3.1.1 Tipo de pesquisa
Realizou-se pesquisa de natureza qualitativa que, segundo Godoy (1995, p.62), objetiva “o
estudo e a análise do mundo empírico em seu ambiente natural”. De acordo com as
considerações de Vergara (2003), quanto aos fins a pesquisa classifica-se como
exploratória porque não foram identificados estudos sobre o tema no setor cimenteiro.
Visando à adequação da estratégia adotada aos objetivos estabelecidos, adotou-se o método
estudo de caso. Conforme Yin (2005), o método empregado reflete coerência, pois a
questão central do estudo proposto envolve uma indagação do tipo “como”. Outro
argumento do autor que justifica a utilização desse método é que “o estudo de caso é a
estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não
se pode manipular comportamentos relevantes” (YIN, 2005, p. 26).
Vergara (2003, p.49) afirma que os diversos tipos de pesquisa não são mutuamente
excludentes e, em relação ao método empregado neste estudo, explica que “estudo de caso
é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como pessoas, família,
produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país”. Gil (2002, p.139) concorda
ao explicar que “estudos de caso podem ser constituídos tanto de um único quanto de
múltiplos casos”. O projeto de pesquisa utilizado contemplou três empresas distintas,
59
configurando um estudo de casos múltiplos, conforme as variações descritas por Yin
(2005). Para esse autor, “estudos de caso único e de casos múltiplos, na realidade, são nada
além do que duas variantes dos projetos de estudo de caso” (p. 33). Explica, ainda, que
“...nenhuma distinção muito ampla é feita entre o assim chamado estudo de caso clássico
(isto é, único) e estudos de casos múltiplos” (p. 68).
3.1.2 Universo, amostra, unidade de análise
O universo da pesquisa constituiu-se de uma população formada por fábricas de cimento
instaladas no país e que foram alvo das transformações que caracterizaram os anos 1990.
Na impossibilidade de investigar todos os elementos dessa população, devido à limitação
de tempo e de recursos financeiros, foi selecionada uma amostra por tipicidade e
acessibilidade (VERGARA, 2003). Pelo critério de tipicidade, foram selecionadas na
região as unidades produtivas pertencentes aos grupos de mais expressão nos mercados
doméstico e internacional. A acessibilidade representou um critério racional, na medida em
que tais empresas constituem um cluster e estão, conseqüentemente, instaladas numa
mesma área geográfica. As analisadas foram: Lafarge Cimentos S.A., localizada no
município de Matozinhos; Holcim Brasil S.A. e Camargo Corrêa Cimentos S.A.,
localizadas no município de Pedro Leopoldo.
A unidade de análise constituiu-se de um conjunto de profissionais que ocupa posições
gerenciais nas empresas analisadas.
60
3.1.3 Seleção de sujeitos
A seleção dos sujeitos da pesquisa ocorreu em função dos objetivos almejados e das
características inerentes ao próprio segmento. No estudo realizado pelo Ministério da
Ciência e Tecnologia (MCT) em 1993 sobre a competitividade da indústria de cimento,
foram ressaltadas considerações importantes sobre a composição da força de trabalho
nessas organizações:
Os recursos humanos da indústria do cimento têm uma estratificação que
configura uma grande incidência de mão-de-obra não qualificada
convivendo com uma estrutura de engenheiros e técnicos de nível médio
e superior nas áreas de produção, administração, desenvolvimento e
assistência técnica (BRASIL, 1993, p. 59).
A determinação de pesquisar os gerentes das diversas áreas pautou-se na pressuposição de
que esses indivíduos têm ampla visão sobre os processos e dinâmicas organizacionais.
Além disso, ocupam posição intermediária, tendo a dupla tarefa de interpretar as diretrizes
estabelecidas e viabilizar sua execução pelo núcleo operacional.
3.1.4 Coleta de dados
Inicialmente, cabe ressaltar que a pesquisa relatada por Fleury e Fleury (2001)
fundamentou a realização deste trabalho. Os conceitos utilizados em sua obra serviram de
base para a estruturação dos instrumentos empregados na coleta e na análise dos dados. A
revisão teórica representou uma fase essencial para a clarificação de construtos e conceitos.
A estratégia de coleta de dados fundamentou-se na utilização de instrumentos de inquérito
cujas estruturas foram concebidas em função dos objetivos determinados. A elaboração
desses instrumentos esteve calcada na preocupação de alcançar níveis de profundidade e
61
detalhamento satisfatórios, características essenciais do método (LAVILLE; DIONNE,
1999; VERGARA, 2003).
A coleta de dados foi realizada em duas etapas, por meio das seguintes técnicas: análise
documental e inquérito. O inquérito baseou-se em instrumentos distintos e
complementares: entrevista e questionário.
Na primeira etapa da pesquisa, iniciou-se a análise documental de materiais disponíveis
nos meios impresso e eletrônico. A verificação desses documentos perdurou até o início da
fase de análise de resultados. Ainda nessa primeira etapa, foram realizadas entrevistas
diretas e semi-estruturadas com gestores responsáveis pelas áreas de RH nas organizações
abordadas. Em função do número de empresas que constituíram a amostra, foram
entrevistados três gestores, um dos quais é também responsável pelas Relações Industriais
de todas as unidades do grupo no país.
O roteiro da entrevista foi composto por quatro blocos de questões, na seguinte ordem: o
primeiro constituiu-se de questões orientadas para a caracterização da empresa. O segundo
direcionou-se para a identificação das características que afetaram o curso da organização
nos últimos anos, além das ações implementadas no intuito de ampliar o grau de
competitividade no mercado. O terceiro procurou evidenciar a importância e o conceito
atribuídos ao termo competência, bem como os desafios inerentes à abordagem do tema na
indústria cimenteira. O quarto bloco teve como finalidade averiguar os fatores que
comprometem o desempenho da força de trabalho e os meios empregados, atualmente, na
capacitação do quadro funcional. Finalmente, considerando a relação do tema com a
62
Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, o quinto bloco procurou
sondar a existência de práticas organizacionais vinculadas a esses temas.
Os questionamentos e considerações efetuados na entrevista não se restringiram ao roteiro
utilizado. Esse inquérito teve caráter exploratório; entrevistador e entrevistado tiveram
possibilidades de ampliar o diálogo em função das necessidades de esclarecimento e
entendimento das questões propostas e daquelas que surgiram no decorrer do processo.
As entrevistas foram gravadas e armazenadas em meio magnético (CD) com o devido
consentimento dos entrevistados. Essa ação foi de vital importância para que os dados
pudessem ser retomados posteriormente, em vários momentos do trabalho, com o
propósito de eliminar possíveis equívocos de entendimento e interpretação. Desta forma,
procurou-se garantir a integridade e a fidedignidade na análise dos dados obtidos.
A segunda etapa da pesquisa teve como objetivos: identificar as mudanças ocorridas no
trabalho, os atributos valorizados em cada área, as necessidades de capacitação, as
competências requeridas, os mecanismos e meios empregados pela organização na
promoção de capacitação. Nesta etapa, foram aplicados questionários impressos,
compostos de questões abertas e fechadas. Dos questionários enviados, foram respondidos
17, representando retorno de 47%. Posteriormente, foram realizadas entrevistas de
aprofundamento com alguns respondentes, por telefone e e-mail. Em cada organização, as
diversas áreas foram classificadas conforme a natureza das atividades desenvolvidas.
Assim, foi proposta a estratificação em três grandes áreas:
63
• Primeira grande área: Gestão de Recursos Humanos
Esta comporta as funções de gestão e coordenação, diretamente vinculadas às diretrizes
organizacionais. Seus ocupantes são responsáveis pela administração dos mecanismos e
estratégias de capacitação dos empregados, inclusive das outras gerências. Trata-se da área
que, pela própria natureza, responde pelos vários aspectos inerentes ao desenvolvimento da
força de trabalho.
• Segunda grande área: Gestão Operacional
Neste trabalho, denominou-se área operacional a grande área formada pelo conjunto de
setores cujas atividades relacionam-se, diretamente, ao processo produtivo. Essa
categorização torna-se coerente, tomando-se como base a explicação de Prochnik; Perez;
Silva (1998, p.17): “quando se opera em um nível mais sofisticado, o controle da qualidade
e a manutenção preventiva são partes integrantes do processo de produção, gerando inputs
periódicos para o sistema central de controle do processo”. Portanto, foram incluídas as
seguintes áreas:
a) Área de produção: c
onstitui-se de setores responsáveis pela fabricação de cimento,
propriamente dita. Em função das características de onde são executadas as tarefas, foi
dividida em duas subáreas:
- Subárea 1:
painel central - o painel central responde pelo controle dos processos de elaboração
do produto. Coordena e controla a operação dos diversos equipamentos e níveis de
matérias-primas envolvidas nas diversas etapas do fluxo produtivo;
64
controle de qualidade – atua, através do laboratório industrial, sobre os níveis de
qualidade do produto em conjunto com o painel central, comunicando parâmetros,
fornecendo resultados das diversas análises físico-químicas, além de orientações para
garantir a conformidade da qualidade com as especificações técnicas determinadas.
- Subárea 2:
operação de campo: contempla as atividades auxiliares que fornecem materiais e
informações para os setores da subárea 1. Contudo, o ambiente de trabalho é bastante
distinto. Os empregados que atuam na operação de campo freqüentemente
desempenham suas funções em áreas externas às instalações, atuando junto a
equipamentos. Devem intervir diretamente nos eventos que afetam a normalidade das
operações, inclusive sob intempéries.
b) Área de manutenção
– constitui-se de setores responsáveis pela manutenção dos
equipamentos utilizados no processo de fabricação. Em função da natureza das atividades,
foi dividida em duas subáreas:
- Subárea 1:
manutenção mecânica: comporta as atividades de manutenção mecânica dos
equipamentos, de caráter preventivo e corretivo.
- Subárea 2:
manutenção elétrica: comporta as atividades de manutenção elétrica dos
equipamentos, de caráter preventivo e corretivo.
65
• Terceira grande área: Apoio Administrativo
Comporta os setores de apoio que fazem parte da organização, mas não se relacionam
diretamente ao processo produtivo. São as áreas cujas atividades são de natureza
burocrática, como os setores: financeiro, vendas e suprimentos.
Ressalta-se que as diferenças no organograma e as divergências de denominação de cargos
nas empresas analisadas não comprometeram a aplicação dos questionários. Conforme a
classificação adotada, em cada empresa foram distribuídos 12 questionários, totalizando
36. Deste total foram respondidos 17, representando uma taxa de retorno de 47%.
O QUADRO 3 apresenta a classificação que orientou a aplicação do questionário.
QUADRO 4
Classificação das áreas
Grande área
Área
Subárea
Setor
Gestão de Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
--- ---
A
Painel Central
Controle de Qualidade
Produção
B
Operação de Campo
A
Manutenção Mecânica
Gestão Operacional
Manutenção
B
Manutenção Elétrica
Apoio Administrativo
Administrativa
--- ---
Fonte: elaborado pelo autor.
66
3.1.5 Tratamento dos dados
A análise de dados qualitativos não consiste numa tarefa simples e apresenta algumas
restrições. Morse
21
(apud COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 238), fazendo referência a esses
problemas, afirma que, “apesar da proliferação de textos sobre a metodologia qualitativa
detalhando técnicas para conduzir um projeto qualitativo, o verdadeiro processo de análise
de dados permanece descrito de modo insatisfatório”(p.23). Quanto aos desafios na análise
de dados, Robson
22
(apud COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 238) argumenta que “não há um
conjunto claro e aceito de convenções para análise correspondendo àqueles observados
com dados quantitativos” (p.370).
Neste trabalho, a análise dos dados fundamentou-se na consistência teórica e nas
referências conceituais que configuraram a base para a construção do escopo da pesquisa e
dos instrumentos de coleta utilizados. Esse princípio visou a atribuir às diversas fases do
trabalho organicidade e abrangência, desde sua concepção até a fase de análise dos
resultados, na qual se procurou identificar os pontos de vista relacionando-os com a teoria.
Acerca da abrangência do método em questão, cabe mencionar as observações de Yin
(2005, p.33) ao explicar que “...o estudo de caso como estratégia de pesquisa compreende
um método que abrange tudo – tratando da lógica de planejamento, das técnicas de coleta
de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos”.
Em relação à análise dos dados, Collis e Hussey (2005, p.247) afirmaram: “até que ponto
sua análise é estruturada dependerá de até que ponto você estruturou a coleta de seus
21
MORSE, J.M. (1994) ‘Emerging from the Data: The Cognitive Processes of Analysis in Qualitative
Inquiry’. In: MORSE, J.M. (ed) Critical issues in qualitative research methods, Thousand Oaks: Sage, pp.
23-43.
22
ROBSON, C. (1993) Real World research: a resource for social scientist and practitioner researchers,
Oxford: Blackwell.
67
dados”. Considerando-se a perspectiva adotada por esses autores, a análise de dados nesta
pesquisa ocorreu de forma estruturada e sistemática a partir do arcabouço sob o qual foi
direcionado todo o trabalho. Mais especificamente, utilizou-se na análise dos dados
qualitativos a combinação de métodos distintos, conforme a classificação adotada por
Collins e Hussey (2005). Assim, foram adotados métodos quantitativos informais, com a
aplicação da contagem de freqüência e escalas de graduação na categorização dos dados.
Também foi empregado o método não qualitativo, conceituado como “procedimento
analítico geral”, que prioriza o rigor metódico e os processos sistemáticos.
A análise dos dados focou os seguintes aspectos: a noção predominante acerca do tema; a
análise das competências requeridas no âmbito do trabalho; os mecanismos utilizados para
o desenvolvimento dessas competências.
3.1.6 Limitações do método
Apesar do rigor e cuidados dispensados na elaboração da pesquisa para atribuir ao trabalho
caráter científico, em concordância com os procedimentos adotados no campo das ciências
sociais, limitações existem e serão explicitadas. Considerando-se o método adotado, sobre
a representatividade do estudo, Laville e Dionne (1999, p.156) explicam: “mesmo que o
pesquisador queira escolher casos representativos de um conjunto, os que ele considera
podem ser marginais, excêntricos”.
Outra restrição freqüentemente apontada, inerente ao método adotado, consiste na censura
sobre a impossibilidade de generalizar as conclusões concebidas. Entretanto, predominam
68
na literatura opiniões divergentes sobre essa restrição. Por exemplo, Laville e Dionne
(1999) consideram que, se a priori nada assegura a possibilidade de aplicar as conclusões
obtidas a outros casos, nada o contradiz. E afirmam que:
Pode-se crer que, se um pesquisador se dedica a um caso, é muitas vezes
porque ele tem razões para considerá-lo como típico de um conjunto mais
amplo do qual se torna o representante, que ele pensa que esse caso pode,
por exemplo, ajudar a melhor compreender uma situação ou fenômeno
complexo, até mesmo um meio, uma época (LAVILLE; DIONNE, 1999,
p.156).
Para Yin (2005, p. 29, 30), “...os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos,
são generalizáveis a proposições teóricas e não a populações ou universos”. Ele explica
que a aplicação do método não tem como objetivo a generalização estatística, mas a
expansão e generalização teórica.
Outra crítica diz respeito aos riscos de negligência. Procurou-se adotar uma estratégia
pautada em procedimentos sistemáticos para minimizar tais riscos. Uma limitação
evidenciada na estratégia utilizada refere-se à seleção dos sujeitos de pesquisa. Foram
inquiridos ocupantes do nível gerencial, o que parece coerente com os objetivos propostos.
Contudo, não se pode omitir o risco de uma interpretação parcial, ainda que pautada nas
considerações de gerentes alocados em áreas e organizações distintas. Isso se deve ao fato
de que uma parcela significativa de empregados não foi objeto da pesquisa. Os
funcionários operacionais não foram inquiridos, assim, não se pode descartar a
possibilidade da existência ou mesmo predominância de opiniões adversas. Cabe ressaltar
que essa preocupação foi latente, porém, em virtude do escopo da pesquisa, não foi tratada.
Entretanto, em momento algum se tencionou inibir a manifestação ou fazer calar a voz do
contingente operacional, cuja importância na consecução dos objetivos organizacionais é
inquestionável.
69
3.1.7 Esquema de análise
A FIG. 1 apresenta o esquema de análise que orientou o trabalho de pesquisa:
FIGURA 1 – Esquema de análise.
Fonte: elaborado pelo autor.
Cluster Cimenteiro
“Mudanças”
Meios
utilizados
Transição
Anos 1990
Contexto I
“Previsibilidade”
Contexto II
Abertura de mercado
Alta concorrência
Automação
Ênfase na qualidade
Foco no resultado
Competências
Requeridas
Identificar
Percepção dos Gestores
Como as empresas atuam na formação de
competências individuais
Abordagem Teórica “Competências”
Desempenho – Produtividade – Competitividade
70
3.2 Características da indústria cimenteira
3.2.1 Produto e processo
A palavra cimento deriva do termo caementu utilizado pelos romanos para designar uma
massa aglomerante, espécie de pedra natural de rochedos e não esquadrejada, utilizada em
diversas obras. Esse material podia ser obtido pela mistura de cal com “terra pozolana”.
Esta se constituía de cinzas vulcânicas provenientes das ilhas gregas de Santorini e da
região de Pozzuoli (BUGALHO, 2000).
Em 1756, o inglês John Smeaton obteve um produto de alta resistência da calcinação de
calcários moles e argilosos. Em 1818, o francês Vicat, considerado o inventor do cimento
artificial, alcançou resultados semelhantes aos de Smeaton, com a mistura de componentes
argilosos e calcários. Em 1824, o construtor inglês Joseph Aspdin queimou conjuntamente
pedras calcárias e argila, transformando-as num pó fino. A mistura obtida, após secar,
apresentava dureza semelhante à das pedras empregadas em construções e não se dissolvia
em água. Essa mistura foi patenteada pelo construtor, tendo sido denominada cimento
Portland, por apresentar cor e propriedades de durabilidade e solidez semelhantes às das
rochas da ilha britânica de Portland.
O cimento Portland obtido pela calcinação de minerais revolucionou a indústria de
construção. Ele é utilizado para vários fins na construção civil e na fabricação de produtos
acabados, como pré-moldados e telhas. Os calcários e as argilas são os principais materiais
utilizados, pois constituem fontes dos principais componentes do cimento: cal, sílica, óxido
de alumínio e óxido de ferro. A partir da moagem desses materiais, obtém-se a mistura
71
empregada na fabricação do clínquer, denominada farinha crua. O clínquer Portland,
componente fundamental na fabricação de cimento, é basicamente obtido pela queima
dessa farinha (mistura de calcários e argilas) aquecida a 1450º C., aproximadamente.
Segundo a Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP), o cimento pode ser
definido como um pó fino, com propriedades aglomerantes, aglutinantes ou ligantes, que
endurece sob a ação de água. Na forma de concreto, torna-se uma pedra artificial, que pode
ganhar formas e volumes de acordo com as necessidades de cada obra. Graças a essas
características, o concreto é o segundo material mais consumido pela humanidade,
superado apenas pela água (ABCP, 2005).
Bugalho (2000, p.142) explicou, tecnicamente, que o cimento “.. é definido como um
aglomerante hidráulico obtido pela moagem de clínquer Portland, com adição de gesso [...]
e outras substâncias que irão definir o tipo de cimento...”.
A produção de cimento depende, principalmente, da disponibilidade de recursos minerais
(calcário e argila) e combustíveis (óleo combustível, gás natural, carvão mineral ou
vegetal). Conforme explica Prochnik; Perez; Silva (1998, p.10), “a tecnologia atual do
processo de produção de cimento é difundida desde os anos 70, quando a maioria das
fábricas brasileiras de cimento passou a produzir por via seca.”
O mercado nacional dispõe de oito opções do produto, que são aplicadas nos mais diversos
tipos de obras. Existe uma variedade de cimentos. Por suas características e propriedades, o
tipo Portland comum (CP I) tornou-se uma referência. Conforme a ABCP (2005), os tipos
básicos de cimento Portland disponíveis no mercado são:
72
• Cimento Portland Comum (CP I)
a. CP I - Cimento Portland Comum
b. CP I-S - Cimento Portland Comum com Adição
• Cimento Portland Composto (CP II)
a. CP II-E - Cimento Portland Composto com Escória
b. CP II-Z - Cimento Portland Composto com Pozolana
c. CP II-F - Cimento Portland Composto com Fíler
• Cimento Portland de Alto-Forno (CP III)
• Cimento Portland Pozolânico (CP IV)
• Cimento Portland de Alta Resistência Inicial (CP V-ARI)
• Cimento Portland Resistente a Sulfatos (RS)
• Cimento Portland de Baixo Calor de Hidratação (BC)
• Cimento Portland Branco (CPB)
Segundo Bugalho (2000, p.142), o processo de fabricação de cimento pode ser dividido,
basicamente, em quatro fases (fabricação da farinha crua; fabricação do clínquer;
fabricação do cimento; expedição do cimento), envolvendo as seguintes etapas:
• Extração das matérias-primas
• Britagem das matérias-primas
• Pré-homogeneização das matérias-primas
• Moagem das matérias-primas / fabricação da farinha crua
• Pré-aquecimento e pré-calcinação da farinha crua
• Calcinação da farinha / fabricação do clínquer
• Homogeneização do clínquer
• Moagem do clínquer e adições / fabricação do cimento
73
• Homogeneização e estocagem do cimento
• Ensacamento e expedição do cimento
A FIG. 2 apresenta o fluxograma de fabricação do cimento.
FIGURA 2 – Fabricação de cimento.
Fonte: ABCP http://www.abcp.org.br/basico_sobre_cimento/fabricacao.shtml
74
• Extração
O calcário é a principal matéria-prima para a fabricação do cimento. Sua extração pode
ocorrer de jazidas subterrâneas ou a céu aberto, situação mais comum no Brasil. Na etapa
da extração, utilizam-se explosivos para o desmonte de rocha. Outro componente extraído
nesta etapa é a argila. Em ambos os casos um plano de gerenciamento de exploração
mineral é necessário para preservar-se o ambiente.
• Britagem
O calcário extraído é transportado em caminhões até a instalação de britagem, onde é
reduzido a dimensões adequadas ao processamento industrial. Esse tratamento permite
eliminar grande parte das impurezas presentes no calcário. A argila, por ser mole, não
passa pela britagem.
• Depósito
Calcário e argila são estocados separadamente. Na baia de cada material, um equipamento
se encarrega de misturar as cargas, a fim de assegurar uma pré-homogeneização. Nesta
fase, as matérias-primas são submetidas a diversos ensaios.
• Dosagem
O composto de calcário (90%) e argila (10%) é dosado para ser triturado no moinho de cru.
Essa dosagem é feita com base em parâmetros químicos preestabelecidos, os chamados
módulos químicos, que dependem das características composicionais das matérias
estocadas e são controlados por balanças dosadoras.
75
• Moinho de Cru
A farinha crua, formada pela mistura de calcário e argila, passa por moagem em moinho de
bolas, rolo ou barras, onde se processa o início da mistura das matérias-primas e ao mesmo
tempo sua pulverização, de modo a reduzirem-se o tamanho das partículas de 0,050mm,
em média.
• Silos de homogeneização
A mistura, ou farinha crua, devidamente dosada e com a finura adequada deve ter sua
homogeneização assegurada para permitir uma perfeita combinação dos elementos
formadores do clínquer. A homogeneização é executada em silos verticais de grande porte
através de processo pneumático e por gravidade.
• Pré-aquecimento (clinquerização)
Dos silos de homogeneização, a farinha é introduzida no forno, passando antes por pré-
aquecedores (ou pré-calcinadores), equipamentos que aproveitam o calor dos gases
provenientes do forno e promovem o aquecimento inicial do material. No forno rotativo,
constituído por um cilindro de aço (revestido de tijolos refratários) com comprimento de
50m a 150m e diâmetro de 6m, a mistura é calcinada até 1450 ºC, resultando no clínquer,
produto com aspecto de bolotas escuras.
• Resfriamento
Um resfriador promove a redução da temperatura a 80ºC, aproximadamente. A
clinquerização se completa nesta etapa, quando ocorre uma série de reações químicas que
influenciarão a resistência mecânica do concreto nas primeiras idades, o calor de
hidratação, o início de pega e a estabilidade química dos compostos.
76
• Depósito de clínquer
A principal matéria-prima do cimento fica armazenada em silos, aguardando a próxima
etapa.
• Adições
Junto com o clínquer, adições de gesso, escória de alto forno, pozolana e o próprio calcário
compõem os diversos tipos de cimento Portland. Essas substâncias são estocadas
separadamente, antes de entrarem no moinho de cimento.
• Moinho de cimento
É na moagem final que o clínquer, adicionado ao gesso ou a outras adições, resulta no
cimento tal qual o conhecemos.
• Silos de cimento
O cimento resultante da moagem de clínquer e outras adições é transportado mecânica e
pneumaticamente para os silos, onde é estocado. Após os ensaios finais de qualidade, o
produto é enviado para expedição.
• Expedição
A remessa de cimento ao mercado consumidor pode ser feita de duas maneiras: a granel ou
em sacos de 50kg de moagem do clínquer. O ensacamento é feito em máquinas especiais,
que automaticamente enchem os sacos e os liberam assim que atingem o peso especificado.
A embalagem é feita em papel Kraft, que garante o perfeito manuseio pelo consumidor.
77
3.2.2 Cluster analisado
3.2.2.1 Aspectos gerais
A indústria brasileira de cimento conta, atualmente, com 57 fábricas de cimento, segundo
dados do Sindicato Nacional da Indústria de Cimento (SNIC). Os principais pólos de
produção estão localizados no município de Pedro Leopoldo–MG, município de
Cantagalo–RJ, município de Rio Branco do Sul–PR, região metropolitana e região sul de
São Paulo.
23
Este estudo focou o cluster localizado na região metropolitana de Belo Horizonte, em
Minas Gerais. A região estudada representa a área de maior concentração de empresas
cimenteiras do estado. Porter (1999, p.209,210) destaca a relevância dos aglomerados,
estruturas há tempos presentes no ambiente econômico, definidos como “... concentrações
geográficas de empresas inter-relacionadas, fornecedores especializados, prestadores de
serviços, empresas em setores correlatos e outras instituições ...”. Baêta; Mascarenhas;
Judice (2001, p. 156) esclarecem que “following Porter´s definition, clusters are dense
sectoral and geographical concentrations of inter-linked firms wich compete and
collaborate in complex interactive milieux”.
24
Esses aglomerados produtivos são
classificados conforme sua forma e características, recebendo diversas denominações:
cluster, pólos tecnológicos ou arranjos produtivos locais.
23
Estudo da competitividade da indústria brasileira – Competitividade da Indústria do Cimento –
Campinas, MCT: 1993, p. 45.
24
“Segundo a definição de Porter, clusters são densidades setoriais e concentrações geográficas de firmas
inter-relacionadas as quais competem e colaboram num ambiente complexo e interativo” (BAÊTA,
MASCARENHAS, JUDICE, 2001, p.156, tradução do autor).
78
QUADRO 5
Evolução do número de postos de trabalho
EMPRESA
MÊS/ANO
NÚMERO DE
EMPREGADOS
DIFERENÇA ENTRE O
ANO COM MAIOR
NÚMERO DE
EMPREGADOS E 2004
04/85 575
04/90 237
04/00 154
04/02 142
04/03 114
LAFARGE
04/04 102
473
04/85 336
04/90 340
04/00 167
04/02 158
04/03 207
HOLCIM BRASIL
04/04 153
187
04/85 575
04/90 654
04/97 358
04/00 129
04/02 136
04/03 80
CAMARGO
CORRÊA
04/04 100
554
Fonte: Sinticomex
As fábricas instaladas na região iniciaram suas atividades durante as décadas de 1950 e
1970. Essas empresas foram alvo de pesquisa porque durante a década de 1990
atravessaram período de mudanças, adotaram medidas para adaptarem-se às exigências e
reestruturaram atividades, procedimentos e tarefas. O número de empregados foi reduzido
drasticamente (QUADRO 5).
As unidades produtivas analisadas, consideradas de grande porte, pertencem a grupos de
forte expressão no mercado: Lafarge Cimentos S.A., unidade localizada no município de
Matozinhos; Holcim Brasil S.A., localizada no município de Pedro Leopoldo; Camargo
Corrêa Cimentos S.A., localizada no município de Pedro Leopoldo.
79
Conforme os dados do Relatório de 2004, elaborado pelo SNIC, as unidades pertencentes a
esses grupos, instaladas no Sudeste, foram responsáveis por 45% do total de cimento
produzido na região. A compreensão da dinâmica organizacional implica conhecimento de
aspectos inerentes à cultura e às estratégias adotadas pelo grupo a que pertencem. O
próximo item apresenta as principais características dos grupos abordados na pesquisa.
3.2.2.2 Grupo Lafarge Coppée
As atividades da Lafarge iniciaram-se em 1833, em Le Teil, na França. Em meados do
século XX, por meio de aquisições estratégicas, o grupo passou a ocupar a liderança no
mercado mundial. No ano de 1959, iniciou investimentos no Brasil. Em 1980, formou-se o
grupo Lafarge Coppée, através de um acordo de fusão assinado entre Lafarge e Coppée.
Em 1991, foram iniciadas as atividades na área de concreto; em 1994, na área de
agregados; em 1995, na área de gesso; e em 1998, na área de coberturas. No intuito de
ampliar mercados e conquistar consumidores, o grupo organizou-se em quatro grandes
atividades: cimento, concreto-agregados, coberturas e gesso. Tornou-se líder mundial em
materiais de construção, mantendo as estratégias originais de desenvolvimento permanente
e excelência. Com o propósito de manter a posição privilegiada, o grupo efetua constantes
investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. A empresa
criou, na França, um Laboratório Central de Pesquisas, que tem a função de reunir
conhecimentos científicos e garantir que as inovações tecnológicas da Lafarge beneficiem
os clientes dos diversos continentes. Em 2001, a empresa aumentou em 30% sua
capacidade de produção para um total de 88 milhões de toneladas, através da aquisição da
empresa britânica Blue Circle. Tornando-se a maior produtora de cimento do mundo, com
80
forte presença na Inglaterra, Mediterrâneo, América do Norte, Ásia e África, atua em 75
países, somando 77 mil empregados, estando 6% deles alocados na América Latina. Suas
vendas em 2004 alcançaram a soma de 14,436 bilhões de Euros.
O grupo, constituído de 245 mil acionistas em todo o mundo, possui 138 unidades
produtoras de cimento distribuídas em 43 países. A unidade localizada em Matozinhos, em
Minas Gerais, iniciou suas atividades em dezembro de 1959, através da Companhia de
Mineração de Cimento (COMINCI). Iniciou-se a produção com o Cimento Campeão,
marca que homenageava a copa de futebol realizada em 1958. Paralelamente, a Lafarge
iniciava a construção de outra fábrica de cimentos no estado, no município de Arcos. Em
1996, as fábricas em Arcos, Matozinhos, Ponte Alta e Cantagalo conquistam a certificação
ISO 9002. A unidade de Matozinhos possui uma capacidade de produção equivalente a
600.000 toneladas/ano de clínquer e 1,013 toneladas/ano de cimento. A Lafarge Brasil
destaca-se na atividade cimenteira, atuando com quatro marcas: Mauá, Campeão, Montes
Claros e Ponte Alta. São utilizados recursos tecnológicos avançados na produção de
cimentos, conforme os padrões de qualidade estabelecidos pelo grupo. Com uma área de
atuação focada na região sudeste e norte do Paraná, a empresa conta com seis unidades
produtoras, 11 depósitos e uma capacidade de produção de 3 milhões de toneladas/ano,
destacando-se entre os cinco maiores grupos do setor.
A área de Recursos Humanos do grupo procura cultivar um estilo de gestão pelo qual são
respeitadas a criatividade e a individualidade dos colaboradores, valorizando-se a
descentralização, a iniciativa, o espírito de inovação e a vontade de vencer, a liderança e o
trabalho em equipe. A Lafarge busca a integração de idéias, pessoas e esforços na busca de
soluções para superar os diversos desafios de um contexto globalizado e competitivo. O
grupo busca alto padrão de qualidade em todos os processo de RH: seleção, treinamento e
81
desenvolvimento, Lafarge Way, gerenciamento de desempenho, remuneração e benefícios,
segurança e saúde ocupacional. A cultura disseminada procura desenvolver líderes
empreendedores através de competências coerentes com crenças e valores, visão de
negócio, análise de problema e tomada de decisão, gerência de pessoas, prática de
feedback, etc. A empresa procura aliar os seus objetivos estratégicos aos talentos que
possui, através de atividades que têm como objetivo identificar talentos, elaborar planos de
carreira e sucessão, incentivar colaboradores no cumprimento de planos de
desenvolvimento individual e equipá-los com ferramentas, conhecimentos e oportunidades.
A atuação da Lafarge, de alcance global, tem como conseqüência a constante renovação no
grupo. Mesclam-se culturas, costumes, conhecimentos, valores, hábitos e experiências.
Esse intercâmbio gera a troca e procura promover um know how de gerenciamento global,
pautado na cultura do grupo.
3.2.2.3 Grupo Holcim
Atuando em mais de 70 países com aproximadamente 61.000 colaboradores, o grupo
vislumbra “prover os fundamentos para o futuro da sociedade”, definindo como missão
“...ser a empresa mais respeitada e bem sucedida no setor, gerando valor para todos os
nossos parceiros de negócios.” A antiga Holdercim, para atender à estratégia mundial do
grupo suíço de unificar as marcas locais, adotou o nome Holcim. O nome foi mudado de
“Holderbank” Financière Glaris Ltd para Holcim Ltd em maio de 2001.
Em 1951, o grupo "Holderbank" iniciou suas atividades no Brasil com a incorporação da
primeira subsidiária brasileira denominada Sacomex - Sociedade Extrativa de Calcário
82
Ltda. Em 1953, adquiriu a fábrica de cimento Ipanema em Sorocaba no estado de São
Paulo. Em 1973, a fábrica de Pedro Leopoldo-MG foi concluída e colocada em
funcionamento sob o nome de Cimento Nacional de Minas S/A. (CIMINAS). Esta foi
considerada, na época, modelo de tecnologia para a indústria cimenteira na América
Latina. O projeto de expansão foi concluído em 1984, aumentando a capacidade instalada
para 2,65 milhões t/ano de cimento. Nos anos de 1980, a capacidade instalada de cimento
do grupo no Brasil, somando-se a capacidade das fábricas Pedro Leopoldo e Ipanema,
ultrapassou 3,0 milhões t/ano. Em 1994, após o lançamento do Plano Real e com as novas
expectativas da economia e a demanda de cimento no mercado brasileiro, a "Holderbank"
reavaliou seus projetos de expansão no país. Em 1996, a Ciminas adquiriu o Grupo
Cimento Paraíso com quatro fábricas de cimento e capacidade de produção de 2,2 milhões
t/ano. Adquiriu também a empresa Concretex
e a Pedreiras Cantareira. Naquela época, a
Ciminas passou a se chamar Holdercim Brasil S.A., alcançando a capacidade instalada de
5,2 milhões de t/ano de cimento, tornando-se uma das líderes do mercado brasileiro. O
faturamento bruto atinge a cifra de R$905 milhões. A Holcim foi a primeira cimenteira da
América Latina a se certificar com a NBR ISO 14001, fato que se deve aos investimentos
em meio ambiente. Através do Instituto Holcim, a empresa efetua investimentos na área
social.
A Holcim procura estimular o desenvolvimento de competências, desafiando seus
colaboradores a utilizar seu potencial plenamente, em desafios constantes. São oferecidas
oportunidades de atuar nas unidades instaladas no país e participar de experiências
internacionais.
O grupo promove o desenvolvimento dos colaboradores, investindo no
aprimoramento de habilidades por meio de cursos de aperfeiçoamento e aprendizagem
contínua baseados nos objetivos do negócio e levantamento de necessidades. Em função
das características do mercado, competitivo e dinâmico, a Holcim reconhece a necessidade
83
dos colaboradores de estarem preparados para os constantes desafios. As políticas de RH
procuram valorizar a criatividade, a iniciativa, a participação em equipe e o
autodesenvolvimento necessário para que os profissionais tenham possibilidades de atingir
alta performance.
3.2.2.4 Grupo Camargo Corrêa
O grupo Camargo Corrêa desenvolve atividades em vários segmentos: engenharia e
construção, construções e edificações, incorporação, cimentos, calçados, têxteis, energia,
transporte, siderúrgica, entre outros. Através de um conjunto de estratégias, pretende
atingir a primeira posição nos segmentos econômicos em que atua. A Camargo Corrêa
orienta-se para a internacionalização das operações como forma de promover o
desenvolvimento sustentável dos negócios, orientando-se pelos seguintes valores: respeito
às pessoas e ao meio ambiente; transparência, atuação responsável, foco no resultado,
qualidade e inovação.
Camargo Corrêa Cimentos está entre as maiores empresas do setor cimenteiro nacional e
procura promover o desenvolvimento contínuo de produtos e serviços. O grupo possui
cinco unidades fabris, instaladas nas cidades de Apiaí (SP), Bodoquena (MS), Pedro
Leopoldo (MG), Santana do Paraíso (MG) e Ijaci (MG).
No país, detém a marca Cauê e uma ampla linha de produtos que inclui cimento Portland
(cinza) e branco, concreto, sílica ativa e argamassas especiais. A Cauê responde por 8% do
cimento cinza e 70% do cimento branco comercializados no mercado brasileiro.
84
A fábrica de cimento Cauê tem 50 anos de tradição e está instalada na cidade de Pedro
Leopoldo, Minas Gerais. Em 1997, quando foi incorporada pela Camargo Corrêa
Cimentos, obteve mais capacidade para produzir. Os fornos antigos foram desativados.
Equipamentos de última geração foram instalados, possibilitando a ampliação da
capacidade produtiva para 1.685.000 toneladas ao ano. Desde que deu início às suas
atividades, a Camargo Corrêa Cimentos vem ampliando sua área produtiva, garantindo,
também, a expansão de sua linha de produtos. Em 2005, o grupo efetuou a aquisição da
fabricante de cimento Loma Negra e passou a contar com 14 fábricas, com vendas anuais
de quase 6 milhões de toneladas de cimento e de 770 mil metros cúbicos de concreto. Na
atividade cimenteira, a Camargo Corrêa opera no Brasil, Argentina, Bolívia, Paraguai e
Uruguai.
A Camargo Corrêa, através do Código de Conduta Empresarial, conjunto de princípios e
normas que norteia o pensamento corporativo, tenciona orientar as atitudes dos
colaboradores nos diversos níveis, funções e ocupações. O grupo considera que a
diversidade de profissionais representa um importante fator para o sucesso, investe no
desenvolvimento dos colaboradores para aumentar a eficiência e gerar resultados. A
política de RH procura estimular a colaboração e as parcerias nas relações profissionais, o
trabalho em equipe, o espírito de liderança e a integração entre as unidades de negócios.
85
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Apresentação dos dados
4.1.1 Entrevista
A) BLOCO I - Características e estratégias
Inicialmente, faz-se necessário reafirmar que as empresas analisadas são subsidiárias de
grandes grupos e, portanto, se orientam por diretrizes corporativas. Entretanto, diante da
necessidade de adaptarem-se à realidade local, as unidades dispõem de certa autonomia em
relação a determinados aspectos. Este bloco constitui-se de questões que procuram
evidenciar a “estética” dessas organizações e identificar iniciativas que decorrem tanto das
determinações corporativas quanto da ação das próprias unidades.
● Em relação ao âmbito de atuação, as empresas analisadas apresentam abrangência
regional, atuando em vários estados da Região Sudeste. Conseqüentemente, concorrem
num mercado geográfico comum. Todas possuem certificação pela série ISO – 9000. O
número de empregados efetivos alocados nessas empresas ocupa uma zona bastante
homogênea, numa escala de 100 a 150, o que significa que a força de trabalho em
termos quantitativos, no geral, não apresenta variação significativa. Na análise dos
dados, a identidade das empresas pesquisadas não será revelada. As empresas serão
denominadas aleatoriamente: XX, XY e XW.
● Em relação às competências técnicas, atualmente dominadas pelas empresas,
destacaram-se as atividades denominadas “engenharia de aplicação”, que envolvem
86
conhecimentos sobre como produzir e como o usuário final utiliza o produto. Todas as
analisadas apresentam auto-suficiência, ou seja, não recorrem a parceiros para
desempenhá-las. Ressalta-se que esse domínio decorre do know-how sobre processos e
clientes, representando um reflexo da própria experiência e aprendizagem acumuladas
pelas empresas ao longo dos anos. Num contexto competitivo, esse domínio parece
originar-se da necessidade de criar diferenciais. Representa o esforço empreendido
pelas empresas na construção de soluções direcionadas para as necessidades do cliente.
Quanto às atividades de pesquisa e desenvolvimento (pesquisa básica e aplicada,
experimentos) e projeto do produto (detalhamento, aperfeiçoamento e especificação de
materiais), constatou-se que essas são realizadas por intermédio de parcerias com
diversos órgãos, entre os quais destaca-se a Associação Brasileira de Cimento Portland
(ABCP). Acerca dessas atividades, Fleury e Fleury (2001, p.134) explicam que,
“tomadas em conjunto, definem a capacidade de inovação de uma empresa...”. A
dependência em relação à ABCP justifica-se pelo papel relevante que esse órgão
desempenha no setor, através da prestação de serviços de apoio e determinação das
especificações técnicas. De forma geral, as empresas não possuem auto-suficiência
sobre atividades de “logística-distribuição” e “sistemas de informação”, o que demanda
articulação com outros atores. A distribuição do produto é realizada por terceiros,
enquanto os sistemas de informação utilizados pela matriz são, freqüentemente,
compartilhados pelas unidades subsidiárias.
● Quanto ao foco das estratégias empresariais adotadas, foram apresentados cinco fatores:
inovação – diversidade – preço – entrega – qualidade. Conforme a ordem mencionada
pelos respondentes, configurou-se a seguinte classificação: 1º entrega; 2º qualidade; 3º
inovação; 4º diversidade; 5º preço. Observa-se que os esforços para atender prazos e
87
garantir a qualidade ocupam as primeiras colocações. Isso sugere a preocupação em
cumprir os requisitos básicos do processo de negociação e atributos do produto. A
inovação e a diversidade foram classificadas logo em seguida, reforçando a orientação
para o cliente. No setor cimenteiro, freqüentemente o preço praticado pelas empresas
não sofre grandes variações, ocupando a última posição na classificação. A posição do
fator “preço” contraria as conclusões de alguns estudos (FLEURY, 1995
25
; CNI,
1996
26
- apud FLEURY; FLEURY, 2001, p.129), que revelaram que as estratégias das
empresas orientavam-se “...prioritariamente para preço e qualidade”.
● Configurou-se a seguinte classificação para as funções críticas para o sucesso: 1º
pesquisa; 2º produção; 3º logística; 4º finanças; 5º comercial. Nota-se que as funções
das primeiras colocações apresentam coerência com o resultado da questão anterior, o
que denota a consistência das respostas. A função “pesquisa” relaciona-se ao fator
“inovação”, a “produção” à “qualidade” e, finalmente, a “logística” ao fator “entrega”.
● Considerando-se as práticas de Gestão de Pessoas atualmente adotadas, constatou-se
que em todas as empresas elas são registradas e atualizadas. Por serem subsidiárias de
grandes corporações, orientam suas ações com base nos documentos e normas do
grupo. Além disso, os sistemas de remuneração utilizados caracterizam-se como
mistos. A remuneração percebida é composta de uma parcela fixa e outra variável,
atrelada às metas estabelecidas. Os gestores manifestaram interesse em aumentar, cada
vez mais, a parcela variável, evidentemente dentro dos parâmetros legais.
25
FLEURY, A. Quality and productivity in the competitive strategies of Brazilian industrial entreprises.
World Development, v. 23, n. 1, p. 79-85, 1995.
26
CNI, BNDES, SEBRAE. Qualidade & produtividade na indústria brasileira. Rio de Janeiro: 1996.
88
B) BLOCO II - Contexto e competitividade
• Dos principais fatores que influenciaram a indústria a partir da década de 1980, foram
citados: fatores externos (recessão e instabilidade econômica; aumento da concorrência
e retração de mercado) e fatores internos (automação, mudança de postura do
trabalhador, incentivo à tomada de decisão).
● No período em questão, as medidas adotadas na busca de competitividade foram: ações
voltadas para a garantia da qualidade; adoção de ferramentas de gestão (SAP, ERP);
uso de tecnologia de ponta; aproximação do cliente; redução de custos;
desenvolvimento de pessoas e melhoria das condições de trabalho com ênfase na
segurança.
● Em relação ao foco de atuação adotado pela empresa, foram oferecidas três
possibilidades: inovação, eficiência e orientação para o cliente. Foi eleita a “orientação
para o cliente”.
● Foram mencionados os seguintes fatores capazes de influenciar a produtividade:
inadequação tecnológica para atender o mercado; nível de comprometimento do
empregado; clima organizacional. A “pressão por resultados” foi mencionada como
fator negativo, gerador de estresse e perda de produtividade.
89
C) BLOCO III - Competência: conceito e desafios
● Em relação às práticas atualmente adotadas e relacionadas à abordagem da competência,
foi citada a utilização de sistemas de avaliação com base no desempenho dos
empregados. Esses sistemas apresentam elevado grau de sofisticação e detalhamento,
contemplando a mensuração de aspectos qualitativos e comportamentais. O foco no
resultado e a busca de retorno motivam a aplicação de mecanismos capazes de
quantificar e monitorar determinados atributos necessários ao alcance dos objetivos. A
premissa de que “é preciso quantificar para gerenciar” rege essa lógica.
● As seguintes definições foram atribuídas à competência:
Reunião de requisitos básicos para desenvolver de forma eficaz sua
profissão e dar o retorno que a empresa espera. É um conjunto de
conhecimentos técnicos e experiência cuja soma vai dar à pessoa a
competência para desenvolver sua profissão.
Conhecimentos específicos para determinada função, baseada na
descrição e características do cargo.
Na empresa existem competências que são valores enfatizados pelo
grupo, por exemplo: liderança, criatividade, pró-atividade. Existem
competências mapeadas para um líder, existem competências mapeadas
para a base. Quando falamos em base, existem também as competências
técnicas, que são habilidades técnicas requeridas por cada cargo.
● A identificação das competências requeridas nas diversas áreas da empresa ocorre das
seguintes formas: a partir dos planos de treinamento corporativo; com base nas
características e necessidade de cada área, explicitadas pelo responsável direto. Em
ambos os casos, o cargo aparece como referência central.
● Foram apontados como principais desafios inerentes à abordagem do tema e às práticas
dele decorrentes: a dificuldade de desenvolver pessoas e formar competências devido às
90
limitações do próprio indivíduo; despertar atitudes; promover aprendizagem
comportamental; gerar melhoria no processo de comunicação (sentido do trabalho).
D) BLOCO IV - Desempenho e meios de formação
● Foram citados os seguintes fatores que atingem o desempenho da força de trabalho no
aspecto atual: qualificação (nível de escolaridade); balanceamento entre a formação do
empregado e os requisitos do cargo; atitudes, o espírito de liderança.
● Quanto aos meios utilizados na formação de competências, foram mencionadas: políticas
que priorizam o recrutamento interno para demonstrar que há espaço para crescer; job
rotation; treinamento; avaliação do desempenho; mapeamento de competências; pesquisa
de clima (preocupação com o ambiente, contexto).
● Constatou-se que a identificação da necessidade de formar competências é, geralmente,
atribuída ao responsável pela área, através de coaching.
● De forma geral, as empresas relataram que atualmente há adequação entre o grau de
formação e a posição ocupada pelos empregados nos diversos níveis e áreas. Contudo, a
propensão do nível operacional a apresentar descompasso foi citada.
● As empresas adotam políticas que favorecem a elevação do nível educacional dos
empregados, com base em critérios próprios. Oferecem incentivos, subsidiando cursos de
diversas naturezas.
91
● Em relação ao número de horas destinadas a treinamento, as empresas utilizam valores
bastante semelhantes, não havendo, portanto, variação significativa.
E) BLOCO V – Práticas de Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento
● Foram identificadas as seguintes iniciativas voltadas para a promoção da Aprendizagem
Organizacional: desdobramento sistemático dos objetivos organizacionais, atrelados às
estratégias, no sentido top-down; job rotation; treinamentos diversos.
● Sobre a adoção de estratégias participativas que visam ao envolver os empregados em
atividades coletivas, foram mencionadas: realização de campanhas para coletar idéias e
soluções; formação de grupos de pesquisa; estruturação de task-force; emprego de
multifuncionalidade.
● Na obtenção de conhecimentos, detectaram-se reatividade, tendência de obtê-los através
da resolução sistemática de problemas, benchmarking e contratação de empregados.
● A disseminação de conhecimentos ocorre pelas seguintes vias: instrumentos: sistemas de
informação; práticas: job rotation, benchmarking; veículos de comunicação: murais de
comunicação, jornais, internet,
● As formas utilizadas na memorização do conhecimento citadas foram: utilização de
banco de dados; constituição de grupos de especialistas; elaboração de procedimentos;
realização de seminários.
92
4.1.2 Questionário
● Entre os eventos que afetaram o trabalho nas últimas décadas, destacaram-se:
automação; reestruturação de processos; redução do número de empregados.
● Considerando-se as mudanças ocorridas nas práticas de trabalho, os respondentes foram
unânimes quanto à adoção de novos procedimentos, apontando como principais
mudanças:
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: evolução tecnológica e intensificação
dos processos de informação, comunicação e gestão integrada por sistemas
informatizados (SAP, Lotus Notes, etc.).
B)
Grande área: Gestão Operacional: mudança de rotinas; aplicação de recursos de
informática na realização das tarefas; gerenciamento com base na padronização,
normatização, utilização de indicadores, metas de qualidade e produtividade;
demanda de empregados com grau mais alto de escolaridade e capacidade para
analisar, interpretar e utilizar as novas ferramentas; novas técnicas, novos
procedimentos em sistemas energizados, medidas de controle de risco elétrico;
exigências normativas (NR 10); manutenção autônoma; aplicação de novas técnicas
e ferramentas de manutenção.
C) Grande área: Apoio Administrativo: conceitos de multifunção e sinergia entre áreas
impulsionaram as práticas administrativas; aplicação de ferramentas de gestão
93
como o Balanced Score Scard (BSC), Controle da Rotina, PDCA e métodos como
o Strategic Searching, Suply Chain.
● A necessidade de desempenhar novas funções e aprender novas tarefas foi confirmada
pela maioria das áreas. Foram citadas as seguintes necessidades:
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: exigência de mão-de-obra qualificada;
necessidade de ampliar a visão de negócio em que a empresa atua; conhecer toda a
cadeia de atividades e os clientes que demandam produto ou serviço.
B) Grande área: Gestão Operacional: adoção de novos procedimentos de coleta e
análise de materiais; enriquecimento do cargo, com a incorporação de novas
atribuições em função da redução de níveis hierárquicos; aquisição de
conhecimentos sobre eletroeletrônica, informática e inglês.
C) Grande área: Apoio Administrativo: flexibilidade para operar com novos
procedimentos.
● Entre os tipos de conhecimentos que se fizeram necessários no trabalho, destacaram-se
em todos os elementos da amostra: teórico (entendimento e interpretação); social (saber
como comportar); empírico (saber como fazer); cognitivo (saber como lidar com a
informação, saber aprender).
• Especificamente em relação às áreas de atuação, foram citados os seguintes tipos:
94
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: teórico (entendimento e
interpretação); empírico (saber como fazer); cognitivo (saber como lidar com a
informação, saber aprender).
B) Grande área: Gestão Operacional: cognitivo (saber como lidar com a
informação, saber aprender); teórico (entendimento e interpretação); social
(saber como se comportar).
C) Grande área: Apoio Administrativo: procedimentos (saber como proceder);
social (saber como se comportar).
● Os itens demandados na atual esfera de trabalho destacaram-se na seguinte ordem: 1º
formação técnica; 2º experiência; 3º iniciativa, autonomia; 4º habilidade de
relacionamento; 5º obediência, disciplina.
• Especificamente em relação aos atributos requeridos nas diversas áreas, foram citados:
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: iniciativa e autonomia; habilidade
de relacionamento.
B) Grande área: Gestão Operacional: formação técnica; experiência.
C) Grande área: Apoio Administrativo: formação técnica; habilidade de
relacionamento.
95
● Foi constatada elevada necessidade de interação entre os departamentos nas
organizações analisadas.
● Destacaram-se as seguintes características que constituem o conceito de “competência
individual”: entender e interpretar; saber como fazer; saber como se proceder.
GERAL
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Como
comportar
Como fazer Como
proceder
Como
aprender
Entender e
Interpretar
GRÁFICO 1 – Distribuição geral das características de competência individual.
Por área destacaram-se:
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: entender e interpretar.
Grande área: RECURSOS HUMANOS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Como
comportar
Como fazer Como
proceder
Como
aprender
Entender e
Interpretar
GRÁFICO 2 – Distribuição das características na grande área “Recursos Humanos”.
96
B) Grande Área: Gestão Operacional: saber como proceder, saber como fazer,
entender e interpretar.
Grande área: OPERACIONAL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Como
comportar
Como fazer Como
proceder
Como
aprender
Entender e
Interpretar
GRÁFICO 3 – Distribuição das características na grande área “Gestão Operacional”.
C) Grande área: Apoio Administrativo: entender e interpretar; saber lidar com a
informação, saber aprender.
Grande área: ADMINISTRATIVA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Como
comportar
Como fazer Como
proceder
Como
aprender
Entender e
Interpretar
GRÁFICO 4 – Distribuição das características na grande área “Apoio Administrativo”.
97
A estratificação por empresa revelou os seguintes resultados:
Empresa XX
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Como
comportar
Como fazer Como
proceder
Como
aprender
Entender e
Interpretar
Empresa XY
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Como
comportar
Como fazer Como
proceder
Como
aprender
Entender e
Interpretar
Empresa XW
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Como
comportar
Como fazer Como
proceder
Como
aprender
Entender e
Interpretar
GRÁFICOS 5, 6 e 7 – Estratificação das características atribuídas ao conceito de
competência individual por empresa.
98
● Acerca das principais competências requeridas dos empregados na atualidade,
destacaram-se no geral: compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos assegurando o entendimento; saber engajar-se e comprometer-se com
os objetivos da organização; saber o que faz e por que faz. Também foram
consideradas: saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros; ser
responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações; conhecer e
entender o negócio da organização.
GERAL
0%
10%
20%
Compreender, processar e transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento
Ser responsável assumindo os riscos e as consequências de suas ações
Conhecer e entender o negócio da organização
Saber o que faz e porque faz
Trabalhar o conhecimento e a experiência
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização
Saber julgar, escolher e decidir
Rever modelos mentais
Saber mobilizar recursos de pessoas criando sinergia.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
GRÁFICO 8 - Distribuição geral das principais competências requeridas dos empregados.
99
A seguir, a estratificação de competências por área:
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: compreender, processar, transmitir
informações e conhecimentos assegurando o entendimento; ser responsável,
assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações; saber engajar-se e
comprometer-se com os objetivos da organização; saber mobilizar recursos de
pessoas criando sinergia; saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento
dos outros.
Grande área: RECURSOS HUMANOS
0%
10%
20%
Compreender, processar e transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento
Ser responsável assumindo os riscos e as consequências de suas ações
Conhecer e entender o negócio da organização
Saber o que faz e porque faz
Trabalhar o conhecimento e a experiência
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização
Saber julgar, escolher e decidir
Rever modelos mentais
Saber mobilizar recursos de pessoas criando sinergia.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
GRÁFICO 9 – Distribuição das principais competências requeridas na grande área
Recursos Humanos.
100
B) Grande área: Gestão Operacional: compreender, processar, transmitir
informações e conhecimentos assegurando o entendimento; saber o que faz e
porque faz; saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da
organização.
Grande área: OPERACIONAL
0%
10%
20%
Compreender, processar e transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento
Ser responsável assumindo os riscos e as consequências de suas ações
Conhecer e entender o negócio da organização
Saber o que faz e porque faz
Trabalhar o conhecimento e a experiência
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização
Saber julgar, escolher e decidir
Rever modelos mentais
Saber mobilizar recursos de pessoas criando sinergia.
Saber desenvolver-se e propiciar o des envolvimento dos outros.
GRÁFICO 10 – Principais competências requeridas na grande área Gestão Operacional.
C) Grande área: Apoio Administrativo: saber engajar-se e comprometer-se com os
objetivos da organização; compreender, processar, transmitir informações e
conhecimentos assegurando o entendimento; saber desenvolver-se e propiciar o
desenvolvimento dos outros.
101
Grande área: APOIO ADMINISTRATIVO
0%
10%
20%
Compreender, processar e transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento
Ser responsável assumindo os riscos e as consequências de suas ações
Conhecer e entender o negócio da organização
Saber o que faz e porque faz
Trabalhar o conhecimento e a experiência
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização
Saber julgar, escolher e decidir
Rever modelos mentais
Saber mobilizar recursos de pessoas criando sinergia.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
GRÁFICO 11 – Principais competências requeridas na grande área Apoio administrativo.
● Em relação ao agente que identifica a necessidade de capacitação nas diversas áreas e
organizações, foram apontados: gerente da área e o próprio empregado.
● Quanto ao principal objetivo das ações empreendidas na capacitação dos empregados,
destacaram-se: atender as estratégias da organização; facilitar o desempenho das
funções; possibilitar ao empregado êxito no cargo.
● As competências requeridas foram classificadas pelos respondentes na seguinte ordem:
compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o
102
entendimento; saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização;
saber o que faz e por que faz.
● As principais competências requeridas em cada área foram citadas na seguinte ordem:
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: saber engajar-se e comprometer-se
com os objetivos da organização; saber mobilizar recursos de pessoas, criando
sinergia; saber o que faz e por que faz; compreender, processar, transmitir
informações e conhecimentos assegurando o entendimento.
B) Grande área: Gestão Operacional: saber o que faz e por que faz; compreender,
processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento;
trabalhar o conhecimento e a experiência; saber desenvolver-se e propiciar o
desenvolvimento dos outros.
C) Grande área: Apoio Administrativo: conhecer e entender o negócio da organização;
saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização; trabalhar o
conhecimento e a experiência; saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento
dos outros.
● Os meios citados, utilizados pelas organizações para promover a capacitação dos
empregados, foram: treinamentos (interno e externo), seminários, programas de
gerenciamento de desempenho, plano de desenvolvimento individual, cursos de
conhecimentos técnicos e específicos, treinamento através de trabalho (procedimento),
bolsa-educação.
103
● Foi mencionada a necessidade de melhoria nos meios utilizados para desenvolver
competências, em todas as organizações analisadas, para que se possa atingir plenamente
os objetivos.
● Foi estabelecida a seguinte classificação para o tipo de competência requerido em cada
área, conforme a ordem de importância:
A) Grande área: Gestão de Recursos Humanos: competências de negócio
(relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com mercados,
clientes e competidores. Exemplo: orientação para o cliente - saber mobilizar
recursos de pessoas criando sinergia); competências sociais (competências para
interagir com as pessoas. Exemplo: comunicação, negociação, trabalho em times);
competências técnico-profissionais (específicas para certa operação, ocupação ou
atividade. Exemplo: desenho técnico, conhecimento do produto, finanças).
B) Grande área: Gestão Operacional: competências técnico-profissionais (específicas
para certa operação, ocupação ou atividade. Exemplo: desenho técnico,
conhecimento do produto, finanças); competências sociais (competências para
interagir com as pessoas. Exemplo: comunicação, negociação, trabalho em times);
competências de negócio (relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos
na relação com mercados, clientes e competidores. Exemplo: orientação para o
cliente - saber mobilizar recursos de pessoas criando sinergia.
C) Grande área: Apoio Administrativo: competências de negócio (relacionadas à
compreensão do negócio, seus objetivos na relação com mercados, clientes e
104
competidores. Exemplo: orientação para o cliente - saber mobilizar recursos de
pessoas criando sinergia); competências técnico-profissionais (específicas para
certa operação, ocupação ou atividade. Exemplo: desenho técnico, conhecimento
do produto, finanças); competências sociais (competências para interagir com as
pessoas. Exemplo: comunicação, negociação, trabalho em times).
● Foram citadas as seguintes sugestões para aperfeiçoar o desenvolvimento de
competências: efetuar avaliação de desempenho para que, a partir dos resultados, possa
ser estabelecido um plano de desenvolvimento individual com base nos "pontos fortes"
e "a desenvolver"; aperfeiçoar as práticas de feedback; exercitar o benchmarking;
desenvolver e promover mais integração com outras unidades do grupo; realizar
seminários corporativos com os times da manutenção das diversas empresas do grupo;
divulgar informações sobre as necessidades dos clientes e as características do negócio;
atualização constante é o fator chave, buscando-se principalmente a polivalência e a
obtenção de uma visão do todo; viabilizar cursos voltados para o entendimento de
lógica eletroeletrônica e integração social; realizar treinamento voltado para a
padronização de operações (treinamentos técnicos voltados ao processo, curso de
liderança e comunicação); incentivar o desenvolvimento de habilidade para trabalhar
em equipe; promover job rotation entre unidades para troca de experiências e
apreensão de melhores práticas; realizar auditorias internas de processos entre
unidades; promover a capacitação acompanhada e dirigida.
105
4.2 Considerações e análise
4.2.1 Características e estratégias
As empresas analisadas regem-se por diretrizes corporativas, atuando na construção e
manutenção da cultura organizacional dos grupos a que pertencem. Essas unidades
subsidiárias apresentam, em função do porte expressivo de seus grupos, elevado grau de
estruturação nos processos de gestão das diversas áreas, o que também decorre da
padronização e exigências impostas pelos sistemas de certificação. Fazem uso de
sofisticadas ferramentas, monitorando de forma sistemática as atividades desenvolvidas e
apresentam similaridade quanto aos processos de gestão adotados.
Conforme Fleury e Fleury (2001), o âmbito de atuação da organização e a visão estratégica
representam elementos importantes que influem no curso das organizações. Em relação ao
campo de atuação, as empresas analisadas disputam um “espaço comum”, atendendo
clientes alocados numa mesma região geográfica. Ressalta-se que, em função do baixo
valor unitário da tonelada de cimento, o comércio a longas distâncias não é lucrativo,
apesar dos custos não aumentarem linearmente com a distância, conforme explicam
Prochnik; Perez; Silva (1998). Esse fato parece estimular a disputa de mercado numa
mesma região. A densidade demográfica do Sudeste representa outro aspecto relevante,
pois sugere a concentração de clientes.
As empresas revelaram que as estratégias adotadas atualmente focam a entrega, a
qualidade, a inovação, diversidade e o preço. Essa ordenação reflete a intensa orientação
para o cliente, a preocupação em manter requisitos básicos do processo de comercialização
106
e em criar atrativos. O direcionamento ao mercado confirma-se ao se constatar que tais
empresas elegem, em primeiro lugar, o domínio das atividades de engenharia de aplicação.
Essa competência técnica comporta uma gama de conhecimentos sobre os clientes. Ao
mencionarem também atividades de “pesquisa e desenvolvimento” e “projeto do produto”,
demonstram a preocupação com inovação, apontada como o principal fator crítico de
sucesso e de adequação às novas demandas do mercado.
4.2.2 Contexto e competitividade
As empresas analisadas confirmaram que as décadas de 1980 e 1990 acarretaram
transformações no setor. As variáveis citadas (recessão e instabilidade econômica, o
aumento da concorrência e a retração de mercado) motivaram a tomada de ações que
afetaram a dinâmica das organizações e modificaram os procedimentos adotados em todas
as áreas da empresa.
A mudança de postura do trabalhador foi um fato citado. As empresas mencionaram a
necessidade de uso da inteligência e a predominância de uma lógica que incentiva à
tomada de decisão em todos os níveis da organização. A automação, em diversos graus de
intensidade, representou um esforço de inovação. A habilidade humana no manuseio de
ferramentas e o esforço físico tornaram-se menos requisitados, tendo sido substituídos por
recursos tecnológicos. Neste sentido, os gerentes de área enfatizaram a reestruturação de
processos e a redução do número de empregados como eventos impactantes na dinâmica
da organização e foram unânimes quanto à adoção de novos procedimentos. Faz-se
necessário comentar, a partir das considerações de Boterf (2003), que a diminuição do
efetivo representa perda de capital de conhecimentos. A multifuncionalidade foi uma
107
prática adotada pelas empresas e parece ter decorrido da “nova” dinâmica de trabalho
baseada na eliminação, fusão e criação de cargos enriquecidos. Wood Jr. e Picarelli Filho
(2004, p.77) afirmam que “companhias inovadoras adotam descrições de cargos genéricas,
incentivam a informalidade e o trabalho em grupo, adotam formas de remuneração que
incentivem a atitude empreendedora e permitem mobilidade das pessoas entre áreas...”.
Observou-se que na grande área Gestão Operacional, foram citadas, além da aplicação de
recursos de informática, a normatização e a padronização das rotinas. A exigência de
trabalhadores com mais escolaridade representa uma constatação que merece destaque,
pois essa indústria absorveu, ao longo do tempo, um significativo contingente de
empregados com baixa qualificação. Isto decorreu da falta da mão-de-obra especializada
no país quando da instalação das empresas. O quadro perdurou ao longo das décadas e,
gradativamente, procurou-se elevar o grau de escolaridade e a formação técnica da
população. Em relação ao Apoio Administrativo, destacou-se o uso de novos sistemas e
ferramentas de gestão, além da flexibilidade necessária para operar em conformidade com
os novos procedimentos. É interessante observar que, num ambiente instável, as práticas
administrativas são constantemente revistas e aprimoradas, portanto, a própria forma de
executar o trabalho sofre alterações e o trabalhador precisa ter flexibilidade para se adaptar
aos novos arranjos que se estabelecem.
A pesquisa confirmou as considerações de Prochnik; Perez; Silva (1998) acerca da
ampliação do know-how organizacional e técnico através da adoção de uma série de ações
(aplicação de técnicas japonesas para elevar a produtividade, orientação para gestão da
qualidade, certificação, automação) e as novas formas de organização adotadas na busca de
competitividade.
108
Constatou-se um fato bastante curioso: as empresas elegeram a “orientação para o cliente”
como foco de atuação, em detrimento da eficiência e inovação, o que não sugere que a
eficiência e a inovação sejam relegadas a um plano secundário, mas que, devido às
condições impostas por um mercado concorrido, o direcionamento para atender o cliente
representou uma ação vital, inclusive para manter o equilíbrio financeiro da organização.
Os fatores que influenciaram a produtividade foram os esforços para se adequar ao
mercado, pois implicaram reestruturação de processos e procedimentos de trabalho. A
menção ao “nível de comprometimento do empregado” e “clima organizacional” sugere
que o elemento humano começa a receber a atenção dos gestores. Não se trata de questões
emergentes, pelo contrário, há tempos o comprometimento e o clima organizacional são
objetos de reflexão e polêmica. O impressionante é que, numa época formatada pelo uso de
tecnologias que na maioria das vezes substituem a intervenção humana, sejam apontadas
como fator de sucesso as condições e as possibilidades de atuação e efetiva contribuição
dos empregados.
De fato, Zarifian (2001) discorre sobre o interesse da organização pela capacidade de
entrega do empregado, em que a necessidade de “comprometimento” detectada constitui
um reflexo. Por outro lado, ao mencionar a relevância do clima organizacional, demonstra
que há abertura e interesse em analisar aspectos de ordem subjetiva, como: qualidade dos
relacionamentos, níveis de pressão e repartição de poderes. Verificou-se que a pressão por
resultados foi citada como fator que compromete de forma negativa a produtividade, ao
gerar estresse e doenças profissionais. E que a busca de eficiência e escala de produção
predomina, de forma geral, desde o desenvolvimento do forno rotativo (equipamento
central de fabricação de cimento) no início do século XIX (PROCHNIK PEREZ; SILVA,
109
1998). Contudo, no momento contemporâneo predomina uma nova lógica de controle,
monitoramento e avaliação. Em muitas circunstâncias, o empregado compete com a
máquina, superando limitações físicas para cumprir metas e parâmetros. O desgaste físico e
mental intensifica-se na medida em que são renovadas as necessidades de gerar novas
entregas pelo desempenho e resultado.
4.2.3 Competência: conceito e desafios
A utilização de sistemas de avaliação com base no desempenho foi citada como prática
fundamental inerente à abordagem da competência. Essa afirmação parece aludir à redução
do conceito de competências a resultados. Alguns autores, como Zarifian (2001, 2003) e
Boterf (2003), concordam que não é coerente mensurar competências apenas através da
eficácia ou pelos resultados, pois vários fatores podem influir no desempenho. No intuito
de clarificar a relevância dessa questão, esses autores afirmam que “o entorno (social,
profissional, pessoal) pode ser mais ou menos favorável a essa emergência da competência.
Ela pode encorajar ou não, facilitar ou não essa intervenção ou essa composição”.
O indivíduo pode não atingir resultados por força das circunstâncias, o que não significa
falta de competência. Por outro lado, a mensuração através da conduta adotada pelo
indivíduo também deve ser analisada com reservas, pois a competência não está limitada a
uma única forma de comportamento. Boterf (2003, p.65) referencia que “várias condutas
podem ser pertinentes para enfrentar-se o requisito, pois várias conjugações de recursos
podem ser feitas.” O julgamento que se faz do profissional pode afetá-lo profundamente,
trata-se de uma questão complexa ao se considerar que o indivíduo possui uma identidade
110
social que não se restringe ao seu emprego. Boterf (2003, p. 82) explica que “toda
competência, para existir socialmente, supõe a intervenção do julgamento de terceiros.”
Faz-se necessário, porém, analisar criticamente as bases e os critérios sobre os quais se
apóia o julgamento realizado e explicitar que a atribuição ao indivíduo de um “rótulo” que
o identifique como não competente no meio social poderá gerar exclusão ou
marginalização dos circuitos de trabalho e do reconhecimento social (FLEURY; FLEURY,
2001).
O caráter industrial das empresas analisadas, desse setor tradicional, parece favorecer a
orientação pela seguinte premissa “é preciso medir para gerenciar” e influi nas concepções
que orientam o gerenciamento do elemento humano.
Os QUADROS 6, 7 e 8 apresentam as definições atribuídas pelos respondentes para
designar competência:
111
QUADRO 6
Conceito de competência
Definição Características
Reunião de requisitos básicos para desenvolver de
forma eficaz sua profissão e dar o retorno que a
empresa espera. É um conjunto de conhecimentos
técnicos e experiência cuja soma
vai dar à pessoa a
competência para desenvolver sua profissão.
● Ênfase na profissão
● Ênfase no retorno
● Concepção de competências como o
conjunto de atributos que possibilita a
execução das determinações da profissão
.
Comentários
Esta definição assemelha-se às concepções de McClelland (1973) e Boyatzis (1982),
considerando-se a necessidade de compatibilidade entre determinados atributos e as
exigências do perfil demandado. O cargo representa o elemento central. Veja-se a
similaridade com a definição empregada por Parry (1996 apud DUTRA, 2002) :
um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionados que afetam a maior
parte de um job (um papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a
performance do job, que possa ser medida contra parâmetros bem aceitos e que
pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento (p.127-128).
Conforme Fleury e Fleury (2001, p.19), essa definição retrata o produto da visão taylorista-
fordista segundo a qual “...o conceito de qualificação propiciava o referencial necessário para
se trabalhar a relação profissional indivíduo-organização”.
Observa-se que, de certa forma, a definição guarda relação com a ótica de Boterf (2003), que
considera que a competência engloba aspectos inerentes à natureza do indivíduo, ao nível de
formação e à experiência adquirida. Esse autor esclarece, porém, que a competência não se
limita a conhecimentos ou estado, representando a prática num determinado contexto.
Fonte: elaborado pelo autor.
QUADRO 7
Conceito de competência
Definição Características
Conhecimentos específicos para determinada
função, baseada na descrição e características do
cargo.
● Ênfase na descrição do cargo
● Concepção de competências como o
conjunto de conhecimentos inerentes ao
cargo.
Comentários
Sobre essa definição aplicam-se os comentários do QUADRO 6, com exceção das referências
a Boterf (apud FLEURY; FLEURY, 2001).
Fonte: elaborado pelo autor.
112
QUADRO 8
Conceito de competência
Definição Características
Na empresa existem competências que são valores
enfatizados pelo grupo, por exemplo: liderança,
criatividade, pró-atividade. Existem competências
mapeadas para um líder, existem competências
mapeadas para a base. Quando falamos em base,
existem também as competências técnicas, que são
habilidades técnicas requeridas por cada cargo.
● Ênfase valores da organização
● Ênfase no retorno
● Concepção de competências como o
conjunto de atributos relacionados ao
cargo
Comentários
Essa definição permite uma análise em diferentes níveis, revelando as várias dimensões
relacionadas à competência. Ao fazer menção aos valores do grupo e sugerir um
“mapeamento” de competências, insinuam-se estruturação e sistematização na determinação
das competências requeridas na organização. Sugere-se, portanto, a lógica descrita por Fleury
e Fleury (2001) referente ao core competence (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Ao se referir à base, o conceito guarda relação com as considerações do QUADRO 6,
excetuando-as referências à Boterf (apud FLEURY; FLEURY, 2001).
Fonte: elaborado pelo autor.
As definições citadas revelam a influência da concepção taylorista, tendo como referência
o cargo. A fala de um dos respondentes atesta essa afirmação: “É preciso associar a pessoa
e suas qualificações à exigência da função/cargo”. Trata-se, portanto, de colocar a “pessoa
certa no lugar certo”.
Todavia, não se pode incorrer na ingenuidade de buscar apenas nas palavras o sentido e a
explicação dos fatos. Como é sabido, freqüentemente não se exprime por palavras, de
forma adequada, a totalidade daquilo que se pretende. Este continua sendo um desafio da
comunicação. Apesar dessas definições, foi comentado numa das entrevistas que “cada
situação-problema exige distintas competências.” Ora, essa afirmação sugere que a
113
situação ou evento (ZARIFIAN, 2001) muda, demandando diferentes competências no
ambiente de trabalho. Mas, o cargo não! Consequentemente, insinuou-se que a
competência parece ser “algo mais” que a simples conformação às exigências do cargo. Às
vezes não se têm soluções preestabelecidas para os desafios que surgem. É nesse sentido
que Zarifian (2001) considera a competência como “inteligência prática”. Portanto, a
referência deixa de ser o cargo e passa a ser o contexto dinâmico. Assim, apesar das
definições conservadoras, um novo entendimento parece despontar no setor. Cabe lembrar
a crescente atenção atribuída ao comportamento do indivíduo no trabalho, ao longo dos
últimos anos.
Nas diversas áreas das empresas, foram atribuídos à “competência individual” os seguintes
conceitos: entender e interpretar, saber como fazer, saber como proceder. Em outras
palavras, essas definições poderiam ser expressas como “comunicação”, “domínio de
conhecimentos” e “autonomia”. Ao se considerar a nova dinâmica que rege o mundo do
trabalho, percebe-se que até mesmo no setor cimenteiro podem ser identificadas
características marcantes da “Sociedade do Conhecimento”:
• Necessidade de entender-se a si mesmo e aos outros - o que, segundo Zarifian
(2001), significa “comunicar”. Em face das transformações aceleradas que afetaram
as empresas, os empregados do setor identificaram a necessidade de compreender
de forma clara e sistêmica os conceitos e práticas. Significa, portanto, a necessidade
de melhor entendimento daquilo que é esperado para que possam ser entregues os
resultados desejados.
114
• Saber como fazer - o que demanda o domínio de conhecimentos de diversas
naturezas e múltiplas experiências. Há necessidade de aquisição e constante
renovação de conhecimentos de forma permanente. A capacidade de operar as
tecnologias disponíveis e manipular os recursos computacionais torna-se
fundamental. O “saber fazer” envolve a produção de respostas “qualitativamente”
adequadas não somente para o cliente externo. No âmbito interno, representa a
compreensão do reflexo das ações sobre os demais setores da empresa e seu
impacto no resultado do “negócio”.
• Saber como proceder - significa entender seu papel dentro da organização e agir
com autonomia na busca de “soluções”. Consiste em agir de forma responsável,
assumindo riscos e tendo consciência crítica acerca das ações empreendidas.
Essas características são coerentes com os principais tipos de conhecimentos exigidos no
trabalho ao longo dos últimos anos, apontados pelos respondentes: conhecimento teórico,
cuja função é promover o “entendimento e interpretação”; conhecimento social, cuja
função é gerar o “saber comportar”; conhecimento empírico, que gera o “saber fazer”. Em
relação à Gestão Operacional, a necessidade de adquirir conhecimentos do tipo “cognitivo”
foi apontada em primeiro lugar. O conhecimento cognitivo tem a função de prover o
domínio do tratamento das informações, relacionando-o ao “saber aprender”. Nota-se,
portanto, que essa área expressa a necessidade de manipular informações e buscar,
constantemente, novos conhecimentos. Essa constatação justifica-se pelo fato de a área em
questão ter experimentado mudanças radicais (automação, reestruturação de processos,
aplicação de novas tecnologias).
115
Foram indicados como principais itens demandados na atualidade: a formação técnica, a
experiência, a iniciativa e a autonomia. Obediência e disciplina, outrora tão enfatizadas no
comprimento passivo das normas, foram apontadas como último item na classificação. Isto
reflete uma mudança na postura do trabalhador, que se torna menos passivo e deve se
posicionar de forma pró-ativa e crítica nas novas dinâmicas que configuram o ambiente de
trabalho. Boterf (2003, p.27), ao discorrer sobre a superação da lógica centrada no “posto
de trabalho”, refere-se à existência das tarefas esperadas, mas não explicitamente
prescritas, que “correspondem a obrigações implícitas de produção e de resultado mais do
que a obrigações de procedimentos. Dizem mais respeito à definição das missões e dos
papéis do que à de tarefas”.
Segundo esse autor, essas tarefas tendem a configurar os cenários de trabalho nos quais se
torna mais importante saber tomar iniciativas para assegurar a produção do que respeitar
instruções. Assim, em decorrência da orientação para resultados efetivos, as empresas
cimenteiras parecem avançar numa lógica que privilegia a ação inteligente dos
empregados. Note-se a relação desses itens com os tipos de conhecimento e conceitos
atribuídos à “competência individual”.
O QUADRO 9 procura evidenciar, de forma mais clara, a coerência entre os resultados.
116
QUADRO 9
Resumo de resultados
Classificação
Conceitos atribuídos
pelos respondentes à
“competência
individual
”
(
Referência: Boterf)
Tipos de
conhecimentos
demandados,
segundo os
respondentes
(
Referência:
Boterf)
Itens apontados
como relevantes
no contexto do
trabalho
(
Referência:
Boterf)
Verbos citadas na
definição
atribuída pelos
respondentes à
competência
(
Referência:
Fleury e Fleury)
Conceitos
empregados
por Zarifian
acerca do
“mundo do
trabalho”
1º
Entender e interpretar Teórico Formação
Técnica
(compreender,
processar,
transmitir
informações e
conhecimentos
assegurando o
entendimento)
SABER
COMUNICAR
COMUNICAÇÃO
2º
Saber como fazer Social Experiência (saber engajar-se e
comprometer-se
com os objetivos
da organização)
SABER
COMPROMETER
-SE
SERVIÇO
3º
Saber como proceder Empírico
Iniciativa,
Autonomia
(saber o que faz e
por que faz)
SABER AGIR
EVENTO
Fonte: elaborado pelo autor.
Em relação aos itens que assumem mais importância, verificou-se concordância com a
natureza das atividades desenvolvidas na área. Os gestores de RH apontaram “iniciativa e
autonomia” e “habilidade de relacionamento” como itens principais, enquanto os gestores
da grande área Gestão Operacional elegeram a formação técnica e a experiência e os do
Apoio Administrativo mencionaram formação técnica e habilidades de relacionamento.
Dos itens que assumem mais importância, houve concordância com a natureza das
atividades desenvolvidas. Os gestores de RH identificaram “iniciativa e autonomia” e
117
“habilidade de relacionamento” como principais, enquanto os gestores da grande área
Gestão Operacional elegeram a formação técnica e a experiência e os da grande área Apoio
Administrativo mencionaram formação técnica e habilidades de relacionamento.
Surpreendentemente, em consonância com os resultados anteriores, no geral foram citados
como verbos relevantes na definição de competências: compreender, processar, transmitir
informações e conhecimentos, assegurando o entendimento; saber engajar-se e
comprometer-se com os objetivos da organização; saber o que faz e por que faz. Em
relação à grande área Gestão Operacional, os respondentes citaram: compreender,
processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento; saber o
que faz e por que faz.
Conforme o QUADRO 1, os verbos mencionados, de forma geral, significam: “saber
comunicar”, “saber comprometer-se” e “saber agir”. Ora, ao se resgatarem as abordagens
teóricas, percebe-se que esses verbos relacionam-se aos conceitos empregados por Zarifian
(2001) no mundo do trabalho. Assim, “saber comunicar” refere-se ao conceito de
“comunicação”, “saber comprometer-se” relaciona-se à orientação para atender o cliente
externo e interno, aludindo ao conceito de “serviços”, enquanto a competência “saber agir”
implica a atuação satisfatória diante dos “eventos”. O saber agir torna-se relevante diante
da complexidade que categoriza as situações profissionais, caracterizadas pelos
imprevistos, coexistência de lógicas de gestão diversas, incerteza e instabilidade
(BOTERF, 2003). Conforme Boterf (2003, p.38), “se a competência se revela mais no
saber agir do que no “saber fazer”, é porque ela existe verdadeiramente quando sabe
encarar o acontecimento, o imprevisto”.
118
Conforme a classificação adotada por Fleury e Fleury (2001, p. 24), os respondentes
ordenaram, segundo a importância, as seguintes competências: competências de negócio
(relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com mercados, clientes
e competidores. Exemplo: orientação para o cliente - saber mobilizar recursos de pessoas
criando sinergia); competências sociais (competências para interagir com as pessoas.
Exemplo: comunicação, negociação, trabalho em times); competências técnico-
profissionais (específicas para certa operação, ocupação ou atividade. Exemplo: desenho
técnico, conhecimento do produto, finanças).
4.2.4 Desempenho e meios de formação
Os gestores citaram como fatores capazes de acometer o desempenho da força de trabalho:
o nível de qualificação (nível de escolaridade), o balanceamento do grau de formação com
os requisitos do cargo ocupado e aspectos relacionados ao comportamento. Portanto, são
demandados do trabalhador fatores técnicos e comportamentais. Um nível mais alto de
qualificação obtida através da educação formal passou a ser necessária em decorrência da
evolução tecnológica que, na opinião de um dos respondentes, “passou a exigir capacitação
muito além do que o mercado dispõe”. Tal afirmativa é sustentada pela explicação de
Guimarães (2000, p.137) que, ao discorrer sobre a redução dos postos de trabalho,
argumentou que “os novos postos exigem novas qualificações para as quais a estrutura
escolar não oferece uma capacitação adequada [...] as empresas da era da informação e do
conhecimento necessitam de profissionais com novos perfis de capacitação”.
119
O fato representa a dificuldade em captar, no mercado, um profissional pronto. Refletir
sobre essa afirmação torna-se instigante ao se considerarem os vários aspectos que nutrem
“o bom profissional”. Neste sentido, Boterf (2003, p.23) explica que “procurar um
profissional é procurar um sujeito que alcançou certo domínio do ofício, é referir-se a uma
escala de exigência.” O autor explica que o profissional possui um certo nível de
excelência no exercício do ofício, decorrente da obtenção de um grau de autonomia na
condução das atividades profissionais e gestão de situações complexas, o que envolve,
também, o próprio sentido atribuído pelo profissional ao trabalho que realiza. O novo
mercado também demandou características empreendedoras, como capacidade de gerar
atitudes e liderança (SANDBERG, 2000, 2001; ZARIFIAN, 2001, 2003; BOTERF, 2003).
Em relação ao quadro efetivo, de forma geral, as empresas concordam que há adequação
entre o grau de formação e a posição ocupada pelos empregados. Consideram, porém, que
descompassos existem na área operacional.
Na sistemática atualmente utilizada, a identificação das necessidades de formação de
competência decorre da análise dos planos de treinamento corporativo e das necessidades
relatadas pelos responsáveis diretos em cada área. O próprio empregado contribui nesse
processo, dialogando acerca das carências de aprimoramento profissional. Esse
posicionamento é relevante, conforme o comentário de um dos gestores: “penso que hoje o
próprio empregado tem que estar procurando identificar as necessidades”.
Boterf (2003, p.19) comenta, a esse respeito, que “a questão de responsabilidade dos
empregados remete à noção do autodesenvolvimento, ou seja, o desenvolvimento de
competências deve ser responsabilidade do próprio indivíduo e não exclusivamente da
120
chefia ou da empresa”. E explica que, no Brasil, algumas organizações começam a
repensar as competências a partir do autodesenvolvimento, mas a visão paternalista que
tende a gerenciar ou controlar o desenvolvimento das pessoas impõe dificuldades na
ruptura com o pensamento tradicional.
Na pesquisa, as avaliações de desempenho foram citadas como instrumento de
identificação de necessidades formativas. A grande área de Gestão de Pessoas tem atuado
como parceiro estratégico, viabilizando a execução das diretrizes organizacionais. Atua
também na provisão de recursos que viabilizem o aprimoramento da força de trabalho.
Dessa forma, desempenha de forma satisfatória sua função, pois, conforme Dutra (2002,
p.22), “a gestão de pessoas deve oferecer ferramentas que permitam à pessoa desenvolver-
se por si mesma para entregar o que lhe é demandado pela organização ou pelo ambiente
profissional.”. Sobre as funções da área de Gestão de Pessoas, Wood Jr. e Picarelli Filho
(2004, p.77) explicam que “criar estruturas, processos e sistemas de apoio que favoreçam a
inovação dever ser meta”.
Atuando em conjunto com as demais áreas da empresa, desempenha papel relevante no
processo de identificação e formação de competências, provendo os recursos necessários.
As ações implementadas pelas empresas no intuito de formar as competências requeridas,
segundo os respondentes, têm como objetivos: atender às estratégias da organização;
facilitar o desempenho das funções; possibilitar ao empregado êxito no cargo. Percebe-se,
então, que há estruturação com as diretrizes organizacionais e orientação para a melhoria
da performance, com foco nos resultados.
121
Averiguar a eficácia e a adequação dos meios utilizados não foi objetivo deste trabalho,
apenas identificá-los. Foram citados: mapeamento de competências; programas de
gerenciamento de desempenho; planos de desenvolvimento individual; treinamentos;
avaliação do desempenho; seminários; job rotation. Sobre esses meios fazem-se
necessários alguns comentários. As empresas utilizam-se de um arsenal de recursos e
incentivos que visam à aquisição de conhecimentos e à troca de experiências. Na formação
de competências, são empregados meios tradicionais, com ênfase no treinamento formal,
preferencialmente in loco. Foi relatada a superioridade dos treinamentos realizados no
próprio local de trabalho, nos quais se empregam termos e expressões da “linguagem”
própria do trabalhador. Os programas de treinamento são, geralmente, elaborados em
conjunto através do diálogo entre gerentes, supervisores e operários. Parece predominar
um padrão, considerando-se que todas as empresas destinam um número semelhante de
horas para treinamento. Mantém-se a lógica que privilegia o cargo como referência central.
Foram citadas, no entanto, as políticas de recrutamento interno e as pesquisas de clima
como “meios” de favorecer o desenvolvimento de competências. De fato, esses recursos
podem contribuir na formação de competências.
Ao citarem esses recursos, o foco da formação é deslocado para o ambiente, em detrimento
do cargo. A influência das condições de trabalho, físicas e psicológicas, no desempenho
passa a ser relevante. Essa argumentação é constatada pela emergência da preocupação
com a segurança e com os impactos negativos da pressão por resultados sobre o
desempenho.
Em todas as empresas foi apontada a necessidade de melhoria dos meios adotados na
formação de competências demandadas. Entre as sugestões de melhoria, citaram-se: a
122
necessidade de aperfeiçoar as práticas de feedback; promover mais integração com outras
unidades do grupo; realizar mais seminários; disseminar conhecimentos sobre os clientes;
desenvolver habilidade de trabalho em equipe.
As empresas têm utilizado os diversos mecanismos disponíveis. A escolha de uma ou outra
estratégia formativa merece atenção. Numa lógica que privilegia resultados imediatos,
procura-se auferir rendimentos instantâneos das ações implementadas. Contudo, a
formação de competências não é um processo simples, linear. Envolve a junção de
aspectos subjetivos referentes à própria pessoa e outros inerentes ao contexto (BOTERF,
2003).
Investir recursos financeiros e despender tempo com alternativas sobre as quais se detém
pouco conhecimento pode parecer ousadia. Talvez, por esta razão, os meios tradicionais
prevaleçam no que tange à formação de competência. Outra questão relevante consiste no
incipiente entendimento do conceito de competência e dos meios adequados para
desenvolvê-las. Porém, evidencia-se um esforço considerável das empresas para formar, à
sua maneira, as competências demandadas.
As empresas apontaram vários desafios inerentes à abordagem do tema, como: a
dificuldade de
desenvolver pessoas e formar competências devido às limitações do próprio
indivíduo; despertar atitudes; promover aprendizagem comportamental e melhorar,
efetivamente, o processo de comunicação.
A ação de gerar atitudes e mudança
comportamental apresenta-se como uma complexa questão que envolve, inclusive, a
compreensão que o trabalhador tem de seu papel e do próprio “sentido” que seu trabalho
assume (SANDBERG, 2000; ZARIFIAN, 2001, 2003; BOTERF, 2003). Essa questão,
123
porém, tem conquistado a atenção dos gestores por relacionar-se ao comprometimento do
empregado com a organização.
4.2.5 Práticas de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
Como a formação de competências relaciona-se ao processo de aprendizagem
organizacional, as empresas analisadas, por serem subsidiárias, orientam suas ações com
elevado grau de estruturação, de acordo com as diretrizes do grupo. Ocorre em todas o
desdobramento top-down dos objetivos globais que orientam a ação dos grupos no
mercado. A cada unidade é concedida a autonomia para adequarem-se às estratégias. A
partir disso, não se pode afirmar que a formação de competências ocorra num sentido top-
down ou bottom-up, o que, segundo Brandão e Guimarães (2001), seria temerário.
Os vários meios de comunicação utilizados imprimem circularidade ao processo de
negociação de metas e identificação de necessidades formativas. Essas grandes
corporações integram suas unidades por meio de sistemas informatizados, que permitem o
intercâmbio de informações em tempo real. Esta representa uma forma de promover a
aprendizagem corporativa, enquanto a prática de job rotation visa à manutenção dos
valores corporativos e a troca de experiências entre as diversas unidades e permite a
disseminação e acumulação de conhecimentos a partir dos eventos experienciados pelos
empregados. Seminários específicos sobre a “conduta” de cada grupo são ministrados para
consolidar crenças e estimular atitudes.
124
No âmbito de cada unidade, diversas estratégias participativas são adotadas no intuito de
promover a aprendizagem coletiva: realização de campanhas para coletar idéias e soluções;
formação de grupos de pesquisa, principalmente, nas áreas técnicas; estruturação de Task-
Force; emprego de multifuncionalidade. Essas ações são vitais, ao se considerar que a
aprendizagem organizacional demanda aprendizagem grupal e individual. Com a
reestruturação de processos, a maior aproximação entre as diversas áreas da empresa, a
multifuncionalidade e a organização de forças-tarefas contribuíram para a aproximação dos
empregados na realização das atividades. Houve necessidade de trabalhar em equipe,
buscando resultados em conjunto.
Das práticas de Gestão do Conhecimento, que suportam os processos de aprendizagem, a
obtenção de conhecimentos no setor ainda ocorre de forma reativa. Predomina a tendência
de adquiri-los através da resolução sistemática de problemas, benchmarking e contratação
de novos empregados, o que pode ser justificado por se tratarem de empresas de natureza
industrial, cujo processo produtivo é padronizado e envolve consideráveis valores
patrimoniais (equipamentos e insumos em processo). Portanto, é possível perceber que há
espaços mínimos para o aprendizado através do método da “tentativa e erro”; a
experimentação não é uma prática.
A disseminação de conhecimentos ocorre de várias formas. São empregados mecanismos
como sistemas de informação baseados na internet, práticas que estimulam a troca de
conhecimentos (job rotation, benchmarking) e veículos de comunicação (murais, jornais).
Essas práticas, ao favorecerem a integração interação entre os diversos níveis, contribuem
para a circularidade do processo gestão de competências que, segundo Brandão e
Guimarães (2001), é uma característica fundamental. A retenção e memorização de
125
conhecimentos ocorrem através da aplicação de bancos de dados, elaboração de
procedimentos, realização de seminários e, até mesmo, de formação de grupos de
especialistas encarregados de preservar os conhecimentos adquiridos. Esses grupos de
especialistas são formados por empregados que desenvolvem uma carreira Y, não alçam
níveis superiores na hierarquia funcional, porém ocupam posição estratégica na
manutenção dos conhecimentos da organização, sobretudo os de natureza técnica.
126
5 CONCLUSÃO
Inicialmente, cabe ressaltar que, diante de elevada concorrência, no qual as organizações
lutam pela sobrevivência e obtenção de vantagens competitivas, o desempenho dos
indivíduos torna-se alvo de atenção e objeto de análise. Assim, os estudos sobre a
abordagem da competência ganham significância ao estimularem a compreensão das
variáveis que afetam as ações individuais e coletivas na organização, sobretudo pela ênfase
que é dada aos resultados. O tema permite a reflexão mesma acerca dos aspectos
relacionados ao aperfeiçoamento da ação humana no mundo do trabalho, esclarecendo
importantes questões que permeiam a relação entre indivíduos e organizações.
Ao se resgatar o objetivo central deste estudo (“identificar, na percepção dos gestores,
como as empresas do cluster cimenteiro atuam na formação de competências individuais”),
conclui-se que esta finalidade foi atingida. A pesquisa realizada possibilitou, através da
metodologia utilizada, construir um “quadro de referências” que demonstra peculiaridades
do processo formativo da força de trabalho, ora em curso no setor.
A visão do nível gerencial foi enfatizada, por contemplar atores que assumem posição
crítica em relação à compreensão e viabilização das intenções corporativas. A metodologia
adotada permitiu a apreensão da noção que atualmente orienta as iniciativas relacionadas
ao tema, nas empresas analisadas.
A análise foi realizada segundo o escopo do trabalho. De forma alguma se pretendeu dar
conta de todos os aspectos relacionados à abordagem da competência. Isso seria utópico,
127
diante da amplitude, complexidade e inúmeras perspectivas pelas quais se poderia analisar
a questão. Todavia, ainda que as conclusões possam ser caracterizadas como primárias e
relativas, por se tratar de pesquisa qualitativa, o rigor que regeu a realização da pesquisa,
desde sua concepção, permite sugerir que os resultados foram obtidos em conformidade
com os métodos científicos aplicados ao campo das ciências sociais.
O resgate das premissas que orientaram o trabalho faz-se necessário. Cabe fazer
considerações pontuais sobre cada uma delas, apesar de não predominar nas pesquisas
qualitativas a intenção de corroborar ou negar as suposições que motivaram a pesquisa
(GODOY, 1995, p.63).
• O desenvolvimento de competências individuais é relevante para a melhoria do
desempenho humano nas organizações.
Realmente, a literatura e a prática empresarial confirmaram essa premissa há tempos
sustentada na área acadêmica. Com a busca de resultados e competitividade, o potencial
humano precisa ser orientado para a melhoria de desempenho. A ação humana precisa ser
aprimorada em função das necessidades e características próprias. Não há, até o momento,
outra forma, senão promovendo o aprendizado do indivíduo através da formação de
competências.
• As mudanças ocorridas na indústria cimenteira, ao longo das duas últimas décadas,
afetaram o trabalho, demandando novas competências dos empregados.
A revisão bibliográfica possibilitou constatar, num primeiro momento, que não se tratava
de intuição, mas de um fato. Posteriormente, no campo, entrevistados e respondentes
128
confirmaram a ocorrência de mudanças significativas, relatando suas conseqüências
imediatas no ambiente de trabalho.
• Na indústria cimenteira, o cargo constitui a referência para o desenvolvimento dos
empregados.
Essa noção foi concebida a partir do preconceito de que, por serem as empresas de
natureza industrial, as descrições do cargo representavam o ponto de partida para
determinarem-se os “atributos” requeridos da força de trabalho. Agora é possível perceber
que foi um equívoco. Os resultados obtidos revelaram que, apesar da predominância do
cargo, este não consiste na única referência adotada atualmente. O contexto e o clima
organizacional também foram considerados fatores impactantes no desempenho e,
conseqüentemente, importantes no desenvolvimento dos empregados. Essa “evolução”
parece decorrer da orientação para o mercado e da necessidade de superar os desafios a
partir da atuação dos empregados. Em face da cultura empreendedora e das metas
expansionistas dos grupos aos quais pertencem as empresas analisadas, um intenso esforço
é despendido na capacitação da força de trabalho para atuar num ambiente instável.
• Na percepção dos gestores, como as empresas do cluster cimenteiro instalado na
região metropolitana de Belo Horizonte orientam-se para a formação de
competências individuais?
A resposta a essa questão central do trabalho revela que essas empresas orientam-se para a
formação de competências individuais sob as determinações corporativas. Nesse processo,
o cargo não representa uma referência exclusiva. De conformidade com a literatura, a
formação de competências representa um processo complexo que envolve
comprometimento duplo indivíduo-organização, comunicação transparente e recompensas
129
justas. Nela influem as condições hierárquicas, os laços de relacionamento, as tecnologias
de comunicação e disseminação, as políticas remuneratórias e de incentivo, as ações de
aperfeiçoamento (treinamento, seminários). O próprio sentido do trabalho deve ser
considerado e, se necessário, reconstruído. É necessário coerência para evitarem-se
possíveis efeitos negativos originados de práticas distorcidas na gestão de pessoas,
sobretudo a “desarticulação conceitual”, que distancia o discurso da prática, e o
“descolamento estratégico”, que caracteriza a utilização de práticas não integradas aos
objetivos da organização.
Nesta pesquisa, a análise de vários aspectos (características e estratégias, contexto e
competitividade, competência: conceito e desafios, desempenho e meios de formação e as
práticas de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento) permitiu constatar a
orientação para a formação de competências individuais. Fez-se necessário o percurso por
diversos aspectos, pois a compreensão do quadro referencial no qual se inserem as
organizações e os indivíduos que nelas atuam é fundamental.
Concluiu-se que existem esforços e ações sendo constantemente implementados para
promover-se a formação de competências. Há limitações, mas a prática empresarial
orienta-se, freqüentemente, por riscos calculados. Se estágios posteriores poderão ser
alcançados, muito já está sendo feito com base nas concepções e métodos disponíveis. A
academia parece ter contribuído significativamente na construção e disseminação de
conceitos e na ampliação das perspectivas de análise. Outra questão relevante trata-se da
orientação da norma ISO 9001: 2000, subcláusula 6.2, p.7, sobre RH, que ressalta: “o
pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente,
com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriada”. A referida
130
norma refere-se ao desempenho adequado da força de trabalho mediante a qualificação dos
recursos humanos. Portanto, no caso das empresas analisadas, a certificação pelas normas
ISO 9000 contribuiu para a noção da necessidade de formarem-se competências para
atender os padrões de qualidade requeridos pelos clientes (interno e externo).
Os grupos aos quais pertencem as empresas analisadas, na busca de vantagens
competitivas, apropriaram-se de técnicas e ferramentas gerenciais, procurando promover a
formação de competências de forma estruturada e alinhada às estratégias estabelecidas. As
empresas analisadas adotam políticas que visam a elevar o nível de conhecimentos dos
empregados, seja por métodos próprios ou subsidiando o ingresso do indivíduo no sistema
formal de educação. Procuram, também, através do recrutamento interno, evidenciar
oportunidades de crescimento profissional na organização.
Essas empresas mergulharam, na década de 1990, num processo de melhoria contínua de
produtividade e competitividade. A força de trabalho empregada foi afetada, quantitativa e
qualitativamente. Emergiu um novo perfil de trabalhador, caracterizado pela exigência de
um grau mais alto de conhecimentos técnicos, atitude pró-ativa e flexibilidade. As
empresas analisadas procuram incentivar a autonomia e o confronto de desafios,
entretanto, não foi alvo desta pesquisa identificar o grau de permissividade e os laços de
hieraquização que regem as relações entre os empregados nessas organizações.
As empresas têm despendido consideráveis esforços na adequação da força de trabalho e
revelaram preocupação com as conseqüências das ações humanas na consecução dos
objetivos organizacionais. As práticas de gestão de pessoas, orientadas conforme as
diretrizes corporativas, são elaboradas em conjunto com profissionais de outras áreas,
131
visando à promoção da aprendizagem individual e organizacional. Assim, são utilizados
procedimentos sistematizados. Há constante preocupação com a avaliação e
monitoramento das ações, predominando uma visão pragmática no processo de formação
da força de trabalho.
Um ponto crítico a ser considerado trata-se do feedback. A pesquisa realizada identificou,
por parte dos gerentes, a necessidade de aperfeiçoar a capacidade de fornecer respostas. É
possível inferir que falhas no processo de comunicação, que hoje é uma questão crítica em
grande parte das organizações, tem atrasado a implementação de propostas mais coerentes
com a realidade contemporânea.
A constatação de que as empresas, além do cargo, consideram o contexto e o clima como
influentes no desempenho, foi um ponto relevante e sugere a possibilidade do surgimento
de uma consciência mais ampla a respeito os fatores influentes na formação de
competências. Trata-se da reflexão mesma no sentido de arquitetar ambientes favoráveis ao
estabelecimento de redes de relacionamentos satisfatórias e estáveis entre os empregados.
A indústria cimenteira apresenta características da “nova sociedade das organizações”,
ênfase no conhecimento e na informação, quadro de especialista que orientam sua atuação
pelo feedback de companheiros, clientes e da sede da empresa. A pesquisa revelou que a
preocupação com a aprendizagem é constante, enquanto a aplicação de métodos orientados
para o desenvolvimento do espírito de equipe e daquilo que se considera competência
individual é um fato. Percebe-se uma tendência de deslocamento do modelo de
competência “A” para o modelo “B”, apresentado no QUADRO 9. As empresas analisadas
demandam dos empregados vários aspectos inerentes à “economia do saber”. Entretanto, a
132
adoção de práticas de comunicação e compartilhamento que poderiam favorecer a efetiva
contribuição dos funcionários ainda não está estabelecida.
A abordagem da competência nas empresas do cluster analisado não se restringe ao plano
teórico, sendo convertida em sofisticadas práticas que sistematizam o monitoramento do
desempenho individual no âmbito do trabalho. Intui-se que os esforços de mudança
organizacional empreendidos pelo nível executivo, no período de transição dos anos 1990,
migraram para a esfera individual e, atualmente, são refletidos pela exigência de
capacidade adaptativa dos empregados (flexibilidade, autonomia, ação crítica). Essas
empresas de natureza industrial reconhecem a relevância da ação humana para consecução
dos resultados e parecem ter passado por um aprendizado que evidenciou a necessidade de
desenvolver a força de trabalho como fonte potencial de vantagem competitiva. A
abordagem da competência representou uma alternativa para elevar o desempenho através
de práticas orientadas para a formação de competências individuais. No entanto, o
paradoxo se estabelece. Apesar dessas empresas reconhecerem a necessidade de formar
competências e, de certa forma, extrapolarem o conceito estritamente fundamentado no
cargo, ainda não compreendem de forma clara como promover efetivamente as
competências requeridas.
Observa-se que ainda há um longo percurso para romper com a visão tradicional e aventar
novas perspectivas de análise acerca dos fatores intervenientes nesse processo formativo.
Para isso, deve ser considerada, principalmente, a qualidade das relações que se
estabelecem no ambiente de trabalho. Diante da necessidade de gerar soluções criativas
através de equipes de trabalho, torna-se essencial repensar as atitudes que influem na
construção de um pensamento coletivo capaz de possibilitar ao indivíduo “espaços”
133
adequados para utilizar seu potencial em prol da organização. A construção desses
“espaços” que objetivam a melhoria do desempenho pode significar admitir que, algumas
vezes, as pessoas falham, mas que, não raramente, podem surpreender e aventurar-se na
construção de uma nova realidade. Nesse sentido, a adoção de uma lógica de menor
pressão sobre os empregados poderia representar uma alternativa para instalação de um
clima de mais espontaneidade e liberdade de ação. A negociação sincera e racional de
metas poderia representar uma forma de superar o discurso que muitas vezes propicia a
imposição de parâmetros incorentes com a capacidade de execução. Desta forma, poderia
haver mais possibilidades de incentivar a utilização da potencialidade humana através de
ações criativas e inteligentes para a organização, além da reflexão crítica acerca dos
processos de formação e controle atualmente utilizados. Dessa forma, caberia destacar com
bastante clareza que a aplicação de técnicas e métodos são meios de obtenção dos
resultados e não dos fins.
Outra possibilidade de criar esses “espaços” seria a promoção de mais integração entre as
diversas áreas, pela criação de cargos mais enriquecidos, em menor número. Todavia, não
se trata de “enxugar” os postos de trabalho, reduzindo o número de empregados. O
objetivo seria incentivar a visualização mais ampla em cada posição e possibilitar mais
interação entre os empregados. Assim, haveria mais chances de se formar uma
consciência coletiva e crítica a respeito das práticas adotadas e das exigências impostas.
Essa “nova arquitetura” não deveria se limitar à multifuncionalidade do empregado, mas à
promoção de um ambiente favorável à comunicação e discussão por uma lógica inclusiva.
Cabe ressaltar que essa proposição não se fundamenta num discurso ingênuo ou descolado
dos intentos organizacionais. Pelo contrário, procura evidenciar que, através desses
“espaços”, a organização poderia reverter e direcionar, de forma mais coerente, a ação
134
humana para o alcance dos objetivos estabelecidos, reconhecendo as necessidades de
interação e socialização que caracteriza a natureza humana. Essa linha de raciocínio supõe
que a organização pretenda obter resultados por meio da formação de competências
individuais e esteja disposta a repensar o arranjo dos cargos, as práticas remuneratórias e as
decorrentes implicações legais. Todavia, sugere, também, uma profunda reflexão sobre a
viabilidade na adoção de práticas voltadas para o controle social e a individualidade do
empregado, numa época em que se torna fundamental a superação dos desafios pela
inovação e pela busca coletiva de resultados com e por meio das pessoas.
135
6 RECOMENDAÇÕES
Destacam-se, a seguir, algumas propostas que poderão orientar futuras pesquisas acerca do
tema na indústria cimenteira:
• Realizar uma nova pesquisa que considere a opinião dos empregados que não
atuam na área gerencial.
• Realizar um estudo comparativo com outras unidades dos grupos analisados que
atuam em outros mercados.
• Considerando-se as diferentes culturas corporativas, analisar comparativamente as
estratégias de formação de competências adotadas por grupos nacionais e
estrangeiros.
• Investigar a adequação e a efetividade dos meios de formação empregados na
formação de competência.
136
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Tradução de OP Traduções, São Paulo: Best Seller,. 443 p. Título original: The Fifth
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STEWART, T.A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 4.
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141
TERRA, J.C.; GORDON, C. Portais corporativos: a revolução na gestão do
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VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4. ed. São Paulo:
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WOOD JR., T; PICARELLI FILHO, V. [coordenadores] Remuneração e carreira por
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YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução: Daniel Grassi. 3. ed.
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___________. Objetivo competência: por uma nova lógica. . Tradução: Maria Helena C.
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Acesso em 20/07/05.
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Acesso em 12/08/05.
http://www.lafarge.com.br
Acesso em 12/08/05.
142
APÊNDICES
Apêndice A
ROTERIO DA ENTREVISTA
Bloco I – Contexto e Competitividade
Quais foram os fatores que afetaram o curso da organização a partir dos anos 80?
Como a organização buscou a competitividade a partir desse período?
Qual é o foco da empresa?
Inovação Tecnológica
Eficiência Produtiva
Orientação para o cliente
Quais são fatores capazes de afetar a produtividade?
Bloco II– Competência
A organização utiliza alguma abordagem relacionada ao tema Competência?
(Remun., Carreira)
5.1) Em caso afirmativo, qual o conceito de Competência?
5.2) Como são definidas as Competências (áreas, individuais)?
Quais são os principais desafios, dificuldades inerentes ao tema?
5
5.3
1
2
3
4
143
Bloco III– Desempenho e meios de formação
Quais são os fatores que comprometem o desempenho da mão de obra?
Como a organização procura promover a capacitação do quadro funcional?
(política, programas)
Como a organização identifica a necessidade de intervir na capacitação da mão de
obra?
(advém da estratégia ou isoladamente dos setores )
Bloco IV– Aprendizagem e Gestão de Conhecimento
Como a organização procura promover a Aprendizagem Organizacional?
Como ocorre a aquisição de conhecimentos?
- Experimentação, Inovação (Pró-ativa)
- Resolução Sistemática, Benchmarking, Contratação (Reativa)
Como ocorre a disseminação de conhecimento? (Comunicação, Treinamento,
Rotação, Equipes)
Como ocorre a memorização de conhecimento? (Banco de Dados, Pessoas)
6
7
8
9
10
11
12
144
COMPLEMENTO
E)
Em relação à estratégia empresarial, classifique os seguintes fatores. Utilize valores de
1 a 5, sendo:
1 mais importante e 5 menos importante.
Inovação
Diversidade
Preço
Entrega ( orientação para o cliente )
Qualidade
E)
C
lassifique de acordo com a importância, as seguintes funções. Utilize valores de 1 a
5, sendo:
1 mais importante e 5 menos importante.
Logística / Distribuição
Produção
Comercial
Finanças
Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia (P&D&E)
145
Apêndice B
QUESTIONÁRIO
Ao responsável pela Área:____________________
Prezado Sr., este questionário faz parte de uma pesquisa acadêmica e tem como
objetivo coletar dados para a elaboração de uma dissertação de mestrado. Sua
participação é fundamental para o sucesso deste trabalho! Queira colaborar,
respondendo às questões propostas. Informamos que os dados serão tratados de
forma confidencial. Agradecemos sua atenção e colaboração.
1)
Assinale os eventos que afetaram sua área de trabalho nas últimas décadas:
Programas de Qualidade
Automação
Reestruturação de Processos
Redução do quadro de funcionários
Inovações tecnológicas
Outros
Quais:
_________________________________________________________________________________
2)
Na última década, foram adotados novas práticas e procedimentos para realizar as
atividades em sua área de trabalho?
Sim Não
2.1)
Em caso afirmativo, cite as principais:
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
3)
Houve necessidade de desempenhar outras funções e aprender novas tarefas?
Sim Não
3.1)
Caso a resposta anterior tenha sido afirmativa. Exemplifique:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
146
3.2)
Assinale as necessidades que surgiram na sua área de trabalho nos últimos
anos:
Necessidade de adquirir conhecimento teórico (entendimento e interpretação)
Necessidade de adquirir conhecimento sobre os procedimentos (saber como
proceder)
Necessidade de adquirir conhecimento empírico (saber como fazer)
Necessidade de adquirir conhecimento social (saber como comportar)
Necessidade de adquirir conhecimento cognitivo (saber como lidar com a informação,
saber aprender)
Outras
Quais:
___________________________________________________________________
4)
Considerando sua área de trabalho, classifique os seguintes itens conforme a
importância. Utilize a escala de 1 a 5 (sendo 1 mais importante e 5 menos importante).
Formação Técnica
Iniciativa, Autonomia
Experiência
Obediência, Disciplina
Habilidade de relacionamento
4.1)
Caso haja, cite outros itens importantes:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5)
Marque a opção que indica a freqüência com que os empregados desta área
interagem
com outros departamentos, setores da empresa. O número indica baixo grau de
interação e o número 5 indica elevado grau de interação.
1 2 3 4 5
5.1)
Marque as opções que melhor expressam o conceito do termo “Competência
Individual”:
Saber como comportar
Saber como fazer
Saber como proceder
Saber como lidar com a informação, saber aprender
Entender e interpretar
147
6)
Assinale as principais competências esperadas dos empregados que atuam na sua
área de trabalho:
Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o
entendimento da mensagem pelos outros.
Ser responsável assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações.
Conhecer e entender o negócio da organização.
Saber o que faz e por que faz.
Trabalhar o conhecimento e a experiência.
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber julgar, escolher, decidir.
Rever modelos mentais.
Saber mobilizar recursos de pessoas criando sinergia.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
6.1)
Comente, se necessário:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
7)
Em sua área de trabalho, quem identifica a necessidade de melhorar a capacitação
dos empregados?
A direção da organização
A área de Recursos Humanos
O gerente da área
O próprio empregado
Outros
Quais:_________________________________________________________________
7.1)
Comente, se necessário:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
148
8)
As ações empreendidas pela organização para capacitar os empregados têm como
principal objetivo:
Facilitar o desempenho das funções.
Possibilitar ao empregado êxito no cargo.
Atender às estratégias da organização.
Outro
Qual:________________________________________________________________
9)
Considerando sua área de trabalho, ordene as competências conforme o grau de
importância. Utilize a escala de 1 a 10 (sendo 1 mais importante e 10 menos
importante)
Conhecer e entender o negócio da organização.
Trabalhar o conhecimento e a experiência.
Saber engajar
-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Rever modelos mentais.
Saber mobilizar recursos de pessoas criando sinergia.
Saber o que faz e por que faz.
Ser responsável assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações.
Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o
entendimento da mensagem pelos outros.
10)
Cite os meios utilizados pela organização para promover a capacitação dos
empregados desta área?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11)
Os meios utilizados pela empresa para desenvolver as competências atendem as
necessidades desta área de trabalho?
Atendem plenamente Atendem, mas poderiam ser melhorados. Não
atendem.
149
12)
Utilizando a escala de 1 a 3 (sendo 1 mais importante e 3 menos importante)
ordene as competências requeridas na sua área de trabalho:
Competências de negócio: competências relacionadas à compreensão do negócio, seus
objetivos na relação com mercados, clientes e competidores. Exemplo: orientação para o
cliente.
Competências técnico-profissionais: competências específicas para certa operação,
ocupação ou atividade. Exemplo: desenho técnico, conhecimento do produto, finanças.
Competências sociais: competências para interagir com as pessoas. Exemplo:
comunicação, negociação, trabalho em times.
13)
Em relação à sua área de trabalho, aponte sugestões para aperfeiçoar o
desenvolvimento de competências:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Muito obrigado pela participação!
Observação: O enunciado das questões foi adaptado a cada área.
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