( PDF ) A dinâmica de gestão de projetos em redes horizontais

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINSITRAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS

GRADUAÇÃO EM ADMINSITRAÇÃO

Karen Menger da Silva

A DINÂMICA DE GESTÃO DE PROJETOS EM REDES HORIZONTAIS

Porto Alegre

2008

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Karen Menger d

a Silva

A DINÂMICA

DE GESTÃO DE PROJETOS EM REDES HORIZONTAIS

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração, da Escola de

Administração da Universidade Federal do Rio

Grande do Sul, como requisito para a

obtenção do título de Doutor em

Administração.

Orie

ntador

: Prof. Dr. Paulo Antônio Zawislak

Porto Alegre

2008

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Dados internacionais de catalogação na Publicação (CPI)

Ficha elaborada pela Biblioteca da Escola de Administração

FRGS

S586d Silva, Karen Menger da

A dinâmica de gestão de projetos em redes horizontais /

Karen Menger da Silva.

2008.

181 f.; il.

Tese (doutorado)

Universidade Federal do Rio Grande do

Sul, Escola de Administração, Programa de Pós-Graduação em

Administração, 2008.

Orientador: Prof. Dr. Paulo Antônio Zawislak

1. Alianças estratégicas

Redes horizontais. 2. Gestão da

inovação

Redes de cooperação. 3. Gestão de projetos

Pequenas e médias empresas. I. Título.

CDU 658.5

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a t

que tornaram este trabalho possível e me apoiaram

nest

a longa, difícil, mas engrandecedora e prazerosa trajetória. Agradeço

especialmente:

Ao meu orientador,

professor

Paulo Antônio Zawislak, pela ori

entação, compreensão

e amizade. Agradeço por ter

sempre

estimulado meu amadurecimento intelectual e

pessoal.

Aos professores Gilberto Dias da Cunha, Antônio Domingos Padula e Lilia Maria

Vargas

, pelas sugestões feitas no ensaio teórico e

projeto de tese

Aos bolsistas, ex-bolsistas e demais colegas do NITEC. Em especial, agradeço à

professora

Edi Madalena Fracasso,

pelo

exemplo acadêmico, bem como pelo

estímulo e carinho comigo.

Ao CNPq e à UFPR por fomentar a realização d

est

e trabalho.

Gostaria de agradecer, também,

aos

meus

amigos e meus familiares, que

compartilharam comigo momentos de aflição, dúvida, entusiasmo e realização.

Aos meus queridos amigos do PPGA/UFRGS Tatiana, João Batista, Dirk

Aurélia

Doriana,

Eduardo

e Moisés

, pelo apoio e carinho

sempre

Aos meus queridos amigos da PCU/UFPR. Em especial,

professor

ávio

Zanette, pela amizade,

pelo

estímulo e

pela

confian

ça ao longo de toda a minha

trajetória acadêmica.

À minha avó Valdelina

e à

minha tia Valni, pelo carinho e pelas palavras de fé e

coragem em momentos decisivos d

o meu doutorado

Aos meus pais, Derly e Celiria, e aos meus irmãos, Marcelo, Vinicius e Rodrigo, que

sempre acreditaram em mim

Ao Jader,

a quem dedico esta tese,

com todo o meu amor...

Muito obrigada

Não fiq

ues em terreno plano

Não subas muito alto

O mais belo olhar sobre o mundo

Está a meia altura.

Nietzsche

RESUMO

A dinâmica de gestão de projetos em redes horizontais, com seus elementos

específicos de gestão, é o tema abordado nesta tese. Primeiramente são discutidos

os líderes de projeto, responsáveis pela coordenação direta dos projetos conduzidos

em rede. A seguir, são discutidas as ações de comunicação, responsáveis pela

realização da conectividade, ou seja, pela interligação da rede como um todo. Po

fim, são discutidos os times de projetos, responsáveis pela concretização da

complementaridade, isto é, pelo arranjo de competências na rede. A partir das

discussões teóricas a respeito dos elementos de gestão de projetos em redes, foi

elaborado um modelo de análise. Esse modelo foi então aplicado a dois casos de

redes horizontais do Estado do Rio Grande do Sul. Uma das principais contribuições

da pesquisa de aplicação do modelo de análise foi a constatação da importância,

nas redes pesquisadas, da fase de implementação dos projetos desenvolvidos pelos

times. Observou-se que trata-se de uma fase particularmente crítica para um projeto

conduzido por uma rede horizontal. A partir dessa constatação, cada um dos

elementos de gestão de projetos do modelo de análise proposto foi reconfigurado.

Como conclusão do trabalho, é possível afirmar que os líderes de projeto devem ser

capazes de exercer a coordenação direta das atividades e comunicar, a todos os

associados, os objetivos estratégicos a serem alcançados com a realização de um

projeto coletivamente. Para tanto, faz-se necessária a escolha de um líder

reconhecido por todos e com experiência no escopo do projeto. O líder de projeto

deve ser capaz de desenvolver uma dinâmica de trabalho a partir da delimitação da

contribuição de cada um dos membros do time. O líder também deve observar a

sistemática comunicação dos resultados do time aos demais associados, visando à

etapa futura de implementação de cada um dos projetos conduzidos em rede. Ao

esforço de coordenação dos líderes soma-se a necessidade de formalização dos

fluxos de informação por meio das ações de comunicação. Por meio destas, a rede é

conectada, oportunizando a divulgação, a discussão dos projetos em execução e a

sua futura implementação para todas as empresas. Por fim, devem ser formados

times de projeto com atores oriundos de diferentes empresas. Com o suporte do

trabalho de coordenação dos líderes de projeto e de conexão da rede, por meio das

ações de comunicação, o arranjo de complementaridade de informações viabilizado

pela própria existência da rede ganha dinamismo. Os atores que compõem os times

podem ser coordenados dentro de uma lógica de interação e aprendizado contínuo,

que permita vencer o desafio de se alinharem atores oriundos de empresas

iferentes.

Palavras

-chave: Redes horizontais. Redes de inovação. Gestão de projetos.

Pequenas e médias empresas.

ABSTRACT

Dynamics of project management in horizontal networks and their specific

management elements is the topic approached in this thesis. Firstly, project leaders,

in charge of direct coordination of projects carried out in networks, are discussed.

Next, communication actions in charge of connectivity are discussed: interconnection

of the network as a whole. Finally, project teams in charge of carrying out

complementarity are discussed: by arranging competences in the network. Analysis

model was applied to two horizontal networks of the Rio Grande do Sul State. One of

research s main contribution was the perception of how important impl

ementing stage

of projects developed by teams is. It has been observed that it is a very critical part of

a project carried out by a horizontal network. From this perception, each one of the

elements of proposed analysis model for project management has be

reconfigured. As a conclusion, it is possible to affirm that the project leaders must be

able to practice the straight coordination of the activities and to communicate the

strategic objectives to be reached through carrying out a project collectively. Thus, it

is necessary to choose a leader who is recognized by all people involved and who is

also experienced at project s field. Project leader must be able to develop a working

dynamics based on the contribution of each one of the members of the team. Th

leader will also have to point out systematic communication of the results of the team

to the associates, aiming at the future stage of implementation of projects developed

in the network. To the effort of leaders coordination, formalization of the info

rmation

flows through the communication actions adds up. Through this, the network is

connected, the projects being carried out and their future implementation are

disclosed for all the companies involved. Finally, project teams must be set with

agents from different companies. With the support of coordination job from project

and network connections leaders, and the formalization of the information flows,

through communication actions, the arrangement of information complementing in

the network gets more dynamic. Agents that make up team can be coordinated

through an interaction and continuous learning logics, which allows to overcome the

challenge of aligning actors coming from different companies.

Key

-words: Horizontal networks. Innovation networks. Project management. Small

and medium size firms

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

Coleta de dados da primeira fase da pesquisa

................................

.......

Quadro

Redes indicadas como possíveis casos para o estudo

..........................

Quadro 3

Empresas fundadoras da Rede Ação Magistral

................................

.....

Quadro 4

iretoria da Rede Ação Magistral, gestão 2002

2004

............................

Quadro 5

Comissões formadas na fundação da Rede Ação Magistral

..................

Quadro

Subdivisão da primeira comissão técnica da Rede Ação Magistral

.......

Quadro 7

Empresas do estado de Santa Catarina que fazem parte da Rede Ação

Magistral

................................

.....................

Quadro 8

Redistribuição das comissões da rede Ação Magistral em janeiro de

2004

................................

............................................................................................

Quadro 9

Nova redistribuição das comissões da rede Ação Magistral em julh

o de

2004

................................

............................................................................................

Quadro 10

Comissões da rede Ação Magistral, gestão 2004

2006

.......................

Quadro 11

Diretoria da Rede Ação Magistral, ges

tão 2004

2006

..........................

Quadro 12

Comissão para revisão do estatuto da Rede Ação Magistral

...............

Quadro 13

Comissões da Rede Ação Magi

stral, gestão 2007

2008

......................

Quadro 14

Primeira comissão para o projeto dos filtros solares NoRed FPS15 e

FPS30

................................

.........................

Quadro 15

omissão definitiva para o projeto dos filtros solares NoRed FPS15 e

FPS30

................................

.........................

Quadro 16

Primeira comissão para o projeto da revista InformAção Magistral

.....

Quadro 17

Empresas do grupo G13

................................................................

.......

Quadro 18

Comissão para o projeto da revista InformAção Magistral em 2007

....

Quadro 19

Comissão para o projeto dos filtros solares NoRed FPS60 e NoRed

Kids

................................................................

................................

.............................

Quadro 20

Quadro geral dos líderes de projeto da Rede Ação Magistral

............

102

Quadro 21

Quadro geral da composição dos times da Rede Ação Magistral

......

107

Quadro 22

Empresas fundadoras da Rede Redemac

................................

..........

110

Quadro 23

Diretoria da Rede Redemac, gestão 2000

2003

................................

111

Quadro 24

Equipes formadas na fundação da Rede Redemac

...........................

112

Quadro 25

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2003

................................

114

Quadro 26

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2006

................................

116

Quadro 27

Equipe formada para a elaboração do Programa Qualificar

..............

122

Quadro 28

Primeira equipe para o projeto do Centro de Distribuição

..................

125

Quadro 29

Equipe para o projeto do Centro de Distribuição em 2007

.................

127

Quadro 30

Quadro geral dos líderes de projeto da Rede Redemac

....................

128

Quadro 31

Membros da diretoria atuando como líderes de projeto na rede

Redemac por ano

................................................................................................

.....

129

Quadro 32

Quadro geral da composição

dos times da rede Redemac

................

133

Quadro 33

Diretoria da Rede Ação Magistral, gestão 2007-

2008

........................

173

Quadro 34

Relação das empresa

s da Rede Ação Magistral em 2007

.................

174

Quadro 35

Diretoria da Rede Redemac, gestão 2004

2005

................................

175

Quadro 36

Equipes da Rede Red

emac para o ano de 2004

................................

176

Quadro 37

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2005

................................

177

Quadro 38

Diretoria da Rede Redemac, ge

stão 2006

2007

................................

178

Quadro 39

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2007

................................

179

Quadro 40

Diretoria da Rede Redemac, gestão 2008

2009

................................

180

Quadro 41

Equipe do Programa Qualificar em 2005

................................

............

180

Quadro 42

Equipe do Programa Qualificar em 2006

................................

............

180

Quadro 43

Equipe do Programa Qualificar em 2007

................................

............

181

Quadro 44

Relação das empresas da Rede Redemac em 2007

.........................

181

LISTA DE FIGURAS

Figura 1

A integração funcional

................................................................

...............

Figura 2

Dimensões da integração funcional na empresa

................................

......

Figura 3

Dimensões da integração das empresas em rede

................................

...

Figura 4

A dimensão da coordenação dos projetos

................................................

Figura 5

A dimensão da conectividade da rede

................................

......................

Figura 6

A dimensão da complementaridade na rede

............................................

Figura 7

Elementos para o modelo de análise

........................................................

Figura 8

Interação dos elementos que compõem o modelo de análise

.................

Figura 9

Modelo de análise proposto

................................................................

......

Figura 10

Modelo de análise consolidado

................................

.............................

146

SUMÁRIO

RESUMO

................................................................................................

......................

ABSTRACT

................................................................................................

..................

LISTA DE QUADROS

................................................................................................

LISTA DE FIGURAS

................................................................................................

....

INTRODUÇÃO

................................................................................................

...........

1 REDES DE EMPRESAS

................................

.........................

1.1

NTRODUÇÃO

................................

.................18

1.2

NTECEDENTES TEÓRICOS

................................

.............................

1.3

COORDENAÇÃO DE REDE

................................

...........................

1.4

ONSIDERAÇÕES

FINAIS

................................

2 A ATIVIDADE DE INO

VAÇÃO EM REDE

................................

..............................

2.1

NTRODUÇÃO

................................

.................31

2.2

ATORES MOTIVADORES D

A ATIVIDADE DE INOVA

ÇÃO EM REDE

................................

........31

2.3

ESTRUTURAÇÃO DOS FL

UXOS DE INFORMAÇÃO

................................

............................

2.4

ORGANIZAÇÃO PO

R PROJETOS

................................................................

....................40

2.5

ORGANIZAÇÃO POR PRO

JETOS EM REDE

................................

......44

2.6

ONSIDERAÇÕES FINAIS

................................

3 A DINÂMICA DE GEST

ÃO DE PROJETOS EM RE

........................................

3.1

NTRODUÇÃO

................................

.................50

3.2

OORDENAÇÃO

................................

.............50

3.3

ONECTIVIDADE

................................

.............53

3.4

OMPLEMENTARIDADE

................................

...55

3.5

PRESENTAÇÃO DO MODEL

O DE ANÁLISE

................................

........60

4 MÉTODO DE PESQUISA

................................................................

.......................

4.1

RIMEIRA FASE DA PESQ

UISA

................................................................

.........................68

4.2

EGUN

DA FASE DA PESQUISA

................................................................

.........................71

4.3

STRATÉGIA DE ANÁLISE

E PROPOSIÇÕES DE ES

TUDO

................................

.....................72

4.4

LIMITAÇÕES DO MÉTODO

................................

5 ANÁLISE DOS CASOS:

A REDE AÇÃO MAGISTR

........................................

5.1

NTRODUÇÃO

................................

.................75

5.2

NÁLISE LONGITUDINAL

A PARTIR DO HISTÓRI

CO DA

EDE

ÇÃO

AGISTRAL

..................75

5.3

NÁLISE LONGITUDINAL

A PARTIR DOS PROJET

OS DA

EDE

ÇÃO

AGISTRAL

................86

5.3.

1 O projeto dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30

................................

...........87

5.3.2 O projeto da revista InformAção Magistral

................................

............................

5.3.3 O projeto de des

envolvimento dos filtros solares NoRed FPS60 e NoRed Kids

..95

5.4

NÁLISE TRANSVERSAL

A PARTIR DOS ELEMEN

TOS DE GESTÃO DE PRO

JETOS DA

EDE

ÇÃO

AGISTRAL

................................

................97

5.4.1 Análise dos líderes de projeto

................................

...............97

5.4.2 Análise das ações de comunicação da rede

................................

.......................103

5.4.3 An

álise dos times de projeto da rede

................................

..104

6 ANÁLISE DOS CASOS:

A REDE REDEMAC

................................

.....................

109

6.1

NTRODUÇÃO

................................

...............109

6.2

NÁLISE LONGITUDINAL

A PARTIR DO HISTÓRI

CO DA

EDE

EDEMAC

............................

109

6.3

NÁLISE LONGITUDINAL

A PARTIR DOS PROJET

OS DA

EDE

EDEMAC

..........................

117

6.3.1 O projeto dos produtos de marca própria

................................

...........................

118

6.3.2 O projeto de desenvolvimento de um programa de gestão da qualidade na rede

o Programa Qualif

icar Redemac

................................................................

..................120

6.3.3 O projeto do Centro de Distribuição da Redemac

................................

..............125

6.4

NÁLISE TRANSVERSAL

A PARTIR DOS ELEMEN

TOS DE GES

TÃO DE PROJETOS DA R

EDE

EDEMAC

................................

..........................

127

6.4.1 Análise dos líderes de projeto

................................

.............128

6.4.2 Análise das ações de comunicação da rede

................................

.......................129

6.4.3 Análise dos times de projeto da rede

................................

..131

7 MODELO DE ANÁLISE

REVISITADO

................................................................

135

7.1

NTRODUÇÃO

................................

...............135

7.2

ODELO DE ANÁLISE REC

UPERADO

................................

..............136

7.3

ONTRIBUIÇÕES AO MODE

LO DE ANÁLISE

................................

......140

7.4

ODELO DE ANÁLISE CON

SOLIDADO

................................

.............145

8 CONCLUSÃO

................................................................................................

........

151

REFERÊNCIAS

................................................................................................

........

158

ANEXO A

................................................................................................

.................

170

ANEXO B

................................................................................................

.................

172

ANEXO C

................................................................................................

.................

173

ANEXO D

................................................................................................

.................

175

INTRODUÇÃO

O estudo das redes de empresas se concentra, via de regra, na análise

das vantagens que as relações de cooperação oferecem e dos elementos que

viabilizam a coordenação da atividade econômica por meio das relações de

cooperação. As redes de empresas constituem uma opção para aperfeiçoar

competências e operações por meio da complementaridade de ativos,

principalmente para as pequenas empresas. Ainda, as redes podem propiciar um

processo sinérgico de aprendizagem e geração conjunta de competências inéditas

às empresas.

O acesso à informação e a possibilidade de geração conjunta de

competências que esse tipo de arranjo proporciona potencializam a atividade de

inovação em rede. As razões que fundamentam tal afirmação são as ligações

estabelecidas entre as empresas, o conteúdo informacional que trafega através das

mesmas, bem como as suas características (empresas semelhantes o suficiente

para permitir o trabalho conjunto, e diferentes o suficiente para contribuir com novas

informações).

Tal como acontece na empresa individual, faz-se necessário que a rede

adote elementos de gestão que possam fixar e estruturar os fluxos de informação.

Caso contrário, é pouco provável que o processo de inovação como um todo se

traduza efetivamente num esforço coletivo de geração de novas competências,

tangibilizadas em novos produtos e processos com valor econômico. Portanto, parte

se do pressuposto de que, uma vez formada a rede, há que se estruturar um

processo de gestão de projetos em conjunto que permita a consecução de todas as

tarefas que um projeto de inovação exige.

A diferença fundamental entre o processo de gestão de projetos em uma

empresa individual e o mesmo processo em rede é que a gestão de projetos em

rede é um fluxo de informações organizadas, porém com uma lógica de interação e

aprendizado contínuo, ou seja, com uma dinâmica específica. Os fluxos de

informação para desenvolvimento de projetos em conjunto se dão a partir de at

ores

oriundos de culturas organizacionais diferentes, que trazem para um projeto em rede

questões de ordem cultural, organizacional e estratégica que refletem, antes dos

objetivos da rede, os objetivos das suas empresas de origem. Para dar conta de

todas as tarefas de um projeto em rede, faz-se necessária uma estrutura de

coordenação que viabilize a integração de recursos, o fluxo de informações e a tomada

de decisão na rede.

Ao longo dos anos, a literatura sobre gestão de projetos se concentrou na

empresa

individual e evoluiu nos modelos organizacionais. Essa evolução partiu do

modelo seqüencial de gestão de projetos, seguido do modelo matricial, da engenharia

simultânea, até o desenvolvimento integrado de produtos. Este último modelo de

gestão de projetos, atualmente discutido, baseia-se na integração total entre os

diferentes profissionais (internos e externos à empresa), dentro das distintas

expertises

que um projeto de inovação requer. Ou seja, na base do desenvolvimento integrado já

desponta a necessidade de informação e trabalho coletivo nos projetos de inovação.

Pode

se afirmar ainda que, na sua evolução, os modelos organizacionais de gestão de

projeto foram todos baseados na estruturação dos fluxos de informação ao longo das

fases de desenvolvimento

de um projeto.

Certamente a gestão de projetos em redes de empresas não se apresenta

mesma forma que na empresa individual. O grande desafio é coordenar a

dinâmica inerente ao arranjo de atores oriundos de empresas diferentes. Logo, a

questão que se coloca diz respeito a como viabilizar a integração funcional e o fluxo

de informações entre empresas distintas que conduzem projetos de forma conjunta.

Essa questão se desdobra em outras: como organizar projetos em redes

de empresas? Como coordenar os atores envolvidos? Quais as estratégias de

comunicação adotadas? Quais os critérios para selecionar as empresas

participantes? Enfim, quais são os elementos de gestão de projetos próprios às

redes de empresas? Reunindo essas indagações, a questão de pesquisa que este

trabalho enfrenta é a seguinte: como formalizar e coordenar o fluxo de informações

necessário à realização de projetos em conjunto, a partir do arranjo de competências

entre atores organizacionais oriundos de empresas diferentes? Ou seja, como é a

inâmica de gestão de projetos conduzidos em redes de empresas?

A partir da questão de pesquisa definiu-se, como objetivo geral de estudo,

analisar a dinâmica de gestão de projetos em redes horizontais.

Para

operacionalizar esse objetivo geral, foram definidos os seguintes

objetivos específicos:

1) Identificar e analisar projetos de inovação nas redes selecionadas;

2) Identificar e analisar os elementos de gestão de projetos adotados

pelas redes;

3) Analisar como são estruturados e coordenados os fluxos de i

nformação

nas redes.

Para desenvolver esses objetivos, optou-se pelo método qualitativo,

utilizando

-se como estratégia de pesquisa o estudo de casos de redes horizontais.

Para tanto, foram selecionadas duas redes formadas no estado do Rio Grande do

Sul que executam projetos em conjunto

visando a estabelecer os contornos da

atividade de gestão de projetos em redes horizontais. Foram escolhidas as redes

Ação Magistral (rede de farmácias de manipulação) e Redemac (rede de lojas de

materiais de construção).

A importância de se analisar a dinâmica de gestão de projetos em redes

horizontais pode ser vista sob duas perspectivas. No campo teórico, os resultados da

pesquisa possibilitarão gerar e acumular conhecimentos com respeito à dinâmica de

gestão de projetos em redes horizontais, tema pouco explorado. O volume de

trabalhos sobre gestão de projetos em redes de empresas é consideravelmente menor

do que o volume dos que investigam empresas individuais. Além disso, inúmeros

trabalhos sobre o tema redes de empresas apontam para a necessidade de se

compreender a dinâmica das relações de cooperação. No campo normativo, acredita-

que, a partir do entendimento da dinâmica do processo de gestão de projetos em

redes horizontais, políticas públicas de fomento à inovação, voltadas para os acordos

de cooperação e a estruturação de redes horizontais, possam ser aperfeiçoadas.

Ao todo, a tese está organizada em oito capítulos, além desta

introdução.

No primeiro capítulo

discutem

-se os antecedentes teóricos das redes de emp

resas:

a questão da coordenação da atividade econômica via acordos de cooperação, bem

como as especificidades desse tipo de arranjo. No capítulo 2 explora-

especificamente a atividade de inovação em redes. O objetivo desse capítulo é

pontuar a discussão a respeito da necessidade da organização por projetos nas

redes.

No terceiro capítulo, aborda-se a dinâmica de gestão de projetos em

redes de empresas. O objetivo é discutir os elementos de gestão específicos dos

projetos em redes de empresas. Primeiramente, são focalizados os elementos que

realizam a complementaridade de competências nas redes, a aprendizagem

conjunta e a geração de novas competências. Em seguida, são discutidos os

elementos que viabilizam a coordenação da atividade conjunta. Por último, s

ão

apresentados os elementos que realizam a conectividade da rede, conferindo

dinâmica à gestão de projetos em conjunto. Os elementos de gestão de projetos

são reunidos em um modelo de análise que é apresentado ao final do capítulo.

No capítulo 4, aborda-se o método de pesquisa que sustentou a escolha

das redes e dos projetos analisados, bem como a coleta e a análise dos dados que

serão tratados qualitativamente à luz do modelo de análise.

No capítulo 5, o modelo de análise é aplicado ao estudo da gestão

projetos na rede Ação Magistral. Para tanto, foram analisados três projetos: o projeto

de desenvolvimento dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30, o projeto de

desenvolvimento da revista InformAção Magistral e o projeto de desenvolvimento do

protetor facial e da linha de filtros solares para crianças

NoRed FPS60 e NoRed

Kids.

No capítulo 6, o modelo de análise é aplicado ao estudo da gestão de

projetos na rede Redemac. Para tanto, foram analisados três projetos: o projeto de

desenvolvimento da linha de produtos de marca própria, o projeto de

desenvolvimento do programa de gestão da qualidade na rede (Programa Qualificar

Redemac) e o projeto de desenvolvimento do centro de distribuição da rede.

No capítulo 7, consolida-se o modelo de análise a partir de contribuições

que surgem das constatações levantadas nos casos estudados. Por fim, no capítulo

8, apresentam-se as conclusões finais da tese e indicam-se sugestões para a

continuidade da pesquisa sobre o tema.

1 REDES DE EMPRESAS

1.1 Introdução

Neste

primeiro capítulo serão discutidos aspectos gerais sobre as redes

de empresas que possam ser recuperados na análise da gestão de projetos em

redes. A discussão será iniciada pelas razões que levam as empresas a constituírem

acordos de cooperação, a origem das redes de empresas. Na seqüência serão

discutidos os

elementos

para operacionalizar as redes.

1.2 Antecedentes teóricos

Segundo Foss e Loasby (1998), o debate em torno das redes de

empresas nos remete ao problema da eficiência na

coordenação

da ativ

idade

econômica. A ênfase na coordenação, por sua vez, remonta às questões da divisão

do trabalho, da dispersão do conhecimento e, conseqüentemente, da necessidade

de se constituírem meios pelos quais todos os recursos necessários à atividade

produtiva possam ser apropriadamente reagrupados e coordenados, seja por meio

do mercado, da hierarquia ou da cooperação inter-empresas. O processo de

coordenação está ligado, então, ao esforço progressivo de alinhamento dos atores

envolvidos para a execução de uma dad

a tarefa ou

dado

projeto.

A discussão sobre a cooperação como forma de coordenação e a

formação das redes de empresas está sustentada no trabalho de Richardson (1972).

No artigo intitulado The Organization of Industry, o autor discute a questão da

coope

ração entre as empresas como uma forma de coordenar a atividade

econômica em relação às duas formas preponderantes no debate acadêmico até

aquele momento: a empresa e o mercado.

Essa

dicotomia empresa-mercado foi

estabelecida por Coase (1937) para explicar

as razões da existência das empresas.

A empresa, segundo Coase (1937), é vista como o arranjo institucional

que substitui a contratação constante de fatores de produção no mercado por outra

forma de contratação, caracterizada pela reunião do maior número possível destes

dentro da empresa. O objetivo é economizar os custos de transação em que a

empresa incorre cada vez que vai ao mercado para negociar e contratar os fatores

de produção (por exemplo,

matéria

prima

, recursos humanos, bens de capital, entre

tros).

Mas a opção pela internalização de fatores de produção dentro de uma

mesma empresa, ou seja, dentro de um sistema hierárquico próprio, que destina aos

fatores contratados sua utilização produtiva

tem limite. Ou seja, aqui abre

-se espaço

para a disc

ussão

dos

limites de crescimento da empresa relacionados à sua gestão.

Nos termos de Coase (1937), a expansão da empresa, em função da internalização

dos fatores de produção, avança até o ponto em que

essa

economia de custos de

transação é compensada por deseconomias administrativas. A expansão da

empresa leva à internalização de diferentes atividades, à ampliação da sua

distribuição espacial, entre outras conseqüências, complexificando a tarefa de

administrá

la.

Isso

posto, tendo o crescimento da empresa limitado até certa

quantidade de fatores de produção internalizados, os demais serão transacionados

no mercado.

Richardson (1972) abre espaço para outra forma de coordenação da

atividade econômica, trazendo à tona a questão da cooperação entre as empresas

como uma alternativa à hierarquia e ao mercado para acessar e coordenar os

fatores de produção. Para o autor, a essência da cooperação reside no fato de que

as empresas envolvidas aceitam algum grau de obrigação e se comprometem em

relação a sua conduta futura. O autor cita exemplos de relações de cooperação

entre empresas e dos elementos utilizados para estabilizá-las, deixando claro que

essas

relações podem assumir infinitas combinações de

obrigações

garantias

, bem

como do grau de formalização que poderão requerer. Mas o fato é que os acordos

de cooperação se diferenciam das transações reguladas pelo mercado, em que

segundo o autor, não há expectativa de que a relação continue, mas exclusivamente

o ato isolado de

compra

venda

entre o vendedor e seu comprador, regulado pelo

sistema de preços.

O autor se baseia, então, nas premissas de Penrose (1959), da Teoria da

Dependência de Recursos, para explicar as diferenças entre as empresas em função

do estoque de competências (conhecimentos, experiências e habilidades) que cada

empresa possui. Sendo assim, as empresas se especializam tecnicamente e, como

resultado, dada a multiplicidade de conhecimentos necessários à atividade

produtiva, tem-se uma divisão geral do conhecimento na indústria. É nesse ponto

que o autor desenvolve a noção de complementaridade, ou seja, da necessidade

empresas estabelecerem relações externas e

recomporem

a base de

conhecimentos

dispersos

na indústria, coordenadas de forma quantitativa e

qualitativa.

Richardson (1972) dá ênfase às relações entre empresas que realizam

atividades complementares não similares. Ou seja, o autor dá ênfase às relações de

cooperação verticais, caracterizadas pela colaboração entre empresas que visam

compartilhar competências e

reduzir riscos e incertezas. Para o autor, a noção de

coordenação quantitativa e qualitativa está relacionada ao fato de as empresas

ajustarem não só volumes de produção e demanda, mas

também

especificações

técnicas para o desenvolvimento de produtos e processos, com a resultante

transferência de tecnologia. De acordo com o autor, as empresas ajustam

quantitativamente e qualitativamente seus planejamentos e metas individuais. Daí o

surgimento de distintos arranjos institucionais e a existência das redes de

cooperação: elas existem dada à necessidade de se coordenar de perto atividades

complementares e não similares (RICHARDSON, 1972, p. 892).

Entretanto, além das relações de cooperação vertical, também é possível

que empresas que realizam atividades similares estabeleçam acordos d

cooperação para se complementar, dando origem às relações de cooperação

horizontais. Para compreender

essa

dinâmica, faz-se necessário retomar as

proposições da Teoria Evolucionária. Segundo Nelson e Winter (1982), as empresas

sofrem processos idiossincráticos de desenvolvimento das suas competências,

condicionados por suas escolhas passadas, fato que explica a heterogeneidade

entre as empresas (ou seja, dos seus estoques de competências).

Aliadas

às

noções de cooperação e complementaridade de Richardson

(1972

), as relações de

cooperação horizontais podem surgir, então, da reunião de empresas que realizam

atividades similares, mas que possuem competências distintas e visam

atingir um

determinado padrão de capacitação.

De acordo com Gulati (1998), as redes horizontais reúnem empresas com

similaridades que se suplementam, em função das competências que podem ser

ampliadas e aperfeiçoadas. Conforme Ahuja (2000), as redes horizontais dão origem

a um processo sinérgico de aprendizado coletivo potencializado pelo fato de as

empresas trabalharem com tecnologias similares. Ainda, outros objetivos

econômicos podem motivar acordos de cooperação horizontal; por exemplo, o

acesso a novos mercados, a redução dos custos de produção ou

aumento da

capacidade produtiva e do poder de barganha para firmar contratos de fornecimento

ou exportação.

Segundo Foss (1999), o processo sinérgico de aprendizado coletivo é

talvez uma das mais importantes competências das redes: o aprendizado coletivo

dado o nível de integração entre as empresas.

Conforme

o autor, esse tipo de

aprendizagem não só eleva as competências individuais de cada empresa, como

também

proporciona

a geração de competências que as empresas dificilmente

desenvolveriam de forma isolada. Para tanto, o autor se baseia na análise feita por

Marshall

dos distritos industriais, que evidencia a competição mediada pela

cooperação,

o processo interativo de troca de informações entre as empresas e

inovações em maquinaria,

processos e na organização dos negócios resultant

da aprendizagem coletiva.

Portanto, a discussão sobre a origem das redes está fundamentada nas

noções de eficiência na coordenação da atividade econômica via cooperação entre

os agentes competentes envolvidos.

Essa

forma de coordenar se diferencia pelo t

ipo

de relação estabelecida entre as empresas e está fundamentada na

complementaridade de competências para a execução integrada de determinadas

atividades, podendo resultar em um processo sinérgico de aprendizado coletivo e

geração de novas competências.

Sendo assim, é possível definir amplamente as redes como o conjunto de

relações de cooperação estabelecidas tanto entre empresas concorrentes quanto

entre clientes e fornecedores, cumprindo uma função econômica. As redes se

caracterizam por relações que se prolongam no tempo, uma vez que possuem valor

estratégico para as empresas envolvidas. No transcurso do tempo, as redes

sofrem

processos de adaptação que podem contribuir para a sua estabilização e o seu

desenvolvimento. Sendo assim,

podem

observar diferentes estágios no processo

de evolução das redes. Entretanto, isso não é determinístico, pois a dinâmica das

redes dá origem a trajetórias idiossincráticas (nem todas as redes alcançarão os

mesmos estágios). Ainda, as redes configuram estruturas que não se desenvolvem

livres de riscos e custos: é necessário o investimento de tempo e de recursos nas

negociações para a construção e

manutenção das relações de cooperação

(RICHARDSON, 1972 e 1998; JARILLO, 1988; GRANDORI; SODA, 1995; DOZ,

1996;

HUMAN

; PROVAN, 1997;

OSBORN

; HAGEDOORN, 1997; GULATI, 1998;

FOSS, 1999;

DAS

; TENG, 2000; KOGUT, 2000; HAGEDOORN

;

DUYSTERS, 2002;

HANNA

;

WALSH, 2002;

PANICCIA, 2002; RITTER

;

GEMÜNDEN, 2003).

A dinâmica das redes impõe uma série de desafios gerenciais: em

função das

circunstâncias em que se formam e das contingências que enfrentam, os

gestores podem lançar mão de diferentes mecanismos para operacionalizar e

viabilizar a ação conjunta. Dado o processo de adaptação que as redes atravessam

ao longo do tempo, algumas podem aprofundar a relação de cooperação e evoluir

nas atividades realizadas conjuntamente. Via de regra, tem-se a formação da rede e

a constituição de uma estrutura de coordenação que condiciona e,

concomitantemente, se adapta ao desenvolvimento da rede (

SAKO

, 1992;

GRANDORI

; SODA, 1995; GRANDORI, 1997; JONES; HESTERLY; BORGATTI,

1997;

HUMAN

; PROVAN, 1997 e 2000;

NOOTEBOOM

et al., 2000; POPPO;

ZENGER, 2002; BOEHE

;

SILVA

;

ZAWISLAK, 2004;

TEIXEIRA, 2005).

Segundo

Nooteboom (2004), a escolha e

eficácia dos

elem

entos

para

operacionalizar a rede dependem de condições como os objetivos da relação de

cooperação, as características das empresas participantes, a tecnologia, os

mercados e o ambiente institucional. De acordo com Foss (1999), os

elementos

estão ligados diretamente ao aprendizado coletivo: a comunicação entre as

empresas e as ligações pessoais trazem, ao mesmo tempo, estabilidade à estrutura

de coordenação e variedade dada a extensão da difusão do conhecimento na rede.

Nooteboom (2004) argumenta que a consolidação de uma estrutura de coordenação

é necessária para a consecução dos objetivos comuns e a recuperação de todo o

investimento feito na rede. Entretanto, o autor alerta que uma estrutura demasiado

imbricada pode criar inflexibilidades que prejudicaria

m o processo de inovação.

1.3 A coordenação de redes

Retomando Foss e Loasby (1998), o processo de coordenação está

ligado ao esforço progressivo de alinhamento dos atores envolvidos para a

execução de

uma

dada tarefa ou um dado projeto. Segundo Nooteboom (2004), é

um processo interativo e constante de negociação

versus flexibilização em função de

mudanças ambientais e comportamentais. É a necessidade de investimento na

relação.

A constituição de uma estrutura de coordenação está ligada à questão do

risc

o relacional, ou seja, aos fatores dificultadores do pleno desenvolvimento das

relações inter-empresas. O risco relacional,

conforme

Nooteboom (2004),

compreende o risco da perda de recursos, os riscos de

hold

up e

spill

-over

, além dos

riscos denominados sociais. No primeiro caso, temos a questão da apropriação

indevida de recursos por terceiros. No segundo (

hold

-up risk), temos o risco de que

parceiros usem de forma oportunista a dependência pela demanda dos seus

produtos. O risco de

spill

-over está relacionado ao risco de difusão e imitação de

conhecimento da empresa pelos seus competidores. Por fim, o risco social está na

exposição demasiada das fragilidades da empresa (de conhecimento, por exemplo)

que possam dificultar ou destruir futuras relações inter-empresas (NOOTEBOOM,

2004). O objetivo então é encontrar meios para coibir

minimizar as chances de

risco relacional, de comportamento oportunista, constituindo-se uma estrutura de

coordenação que salvaguarde as relações inter

empresas.

O contrato configura o principal mecanismo de salvaguarda das

transações segundo a abordagem da Economia dos Custos de Transação

(MENARD, 2004). O contrato constitui um meio para garantir a existência de uma

relação de troca estável. Segundo Williamson (1985), os contratos são mecanismos

legais que criam homogeneidade (estabilidade) em um ambiente de incerteza. O

respeito ao contrato garante, de certa forma, que aconteça de fato o que se espera.

Nesse

sentido, o contrato, por considerar o acordo formal das partes, está na

essência da cooperação, considerada uma transação que certamente tem e causa

atritos para as empresas participantes (ZAWISLAK, 2004).

Os contratos podem viabilizar o processo de coordenação das redes em

vários aspectos. Neles podem ser especificados critérios para a seleção de novos

parceiros e até mesmo o seu número máximo. Os contratos podem fixar o tempo de

duração da relação de cooperação, o que poderá gerar subsídios para a sua

continuidade, dada a possibilidade de testar a disposição e o comprometimento dos

parceiros.

Contratos bem elaborados, ao darem suporte técnico às relações de

cooperação,

restringem as oportunidades para o surgimento do comportamento

oportunista, quando os conflitos internos começam a minar essas relações

Entretanto, segundo Grandori e Soda (1995), a coordenação efetiva de redes de

empresas requer um complexo conjunto de instrumentos em função das

necessidades de ajustamento mútuo, coordenação do fluxo de informações e

resolução de problemas enfrentados pelo conjunto de agentes envolvidos nas redes.

Além da questão do monitoramento, os autores sugerem a composição de um

conjunto de instrumentos baseados na comunicação e no fortalecimento das

relações interpessoais.

Entram em cena os mecanismos relacionais para coordenação de redes

de empresas. Autores como Nooteboom et al. (2000), Nooteboom (2004) e Poppo e

Zenger (2002) defendem que os contratos e os mecanismos relacionais são

elementos que se complementam na sustentação e

coordenação das relações.

Na perspectiva dos autores, os contratos provêem uma estrutura de referência

técnica, que pode e deve ser complementada por outros mecanismos de

coordenação.

Parte

-se do pressuposto de que as redes constituem arranjos entre

empresas economicamente motivadas para a ação conjunta, que, no transcurso do

tempo, acabam por desenvolver mecanismos relacionais que contribuem para a

estabilização

desses

acordos e a adaptação das empresas (SAKO, 1992). Os

mecanismos relacionais estariam relacionados à qualidade dos vínculos e à

geração

de confi

ança

a partir do comprometimento dos agentes envolvidos na relação de

cooperação. Ou seja, a confiança é considerada aqui um produto da relação de

cooperação. A necessidade de se

adotarem

mecanismos contratuais de

coordenação está ligada, então, à operacionalização das relações de cooperação,

ou seja, ao aspecto técnico do seu funcionamento, à existência de parâmetros para

a ação.

Dentre os mecanismos relacionais de coordenação, destacam-se as

normas de conduta, as sanções coletivas e a reputação das empresas. Com relação

às normas de conduta, Jones, Hesterly e Borgatti (1997) abordam essa questão

referindo

à criação de um sistema de valores e premissas amplamente

compartilhados

dentro da rede de empresas. Os autores recomendam fomentar a

socialização entre os membros, por exemplo, aproveitando boletins ou eventos para

difundir normas e valores comuns. A criação de premissas, normas e valores

comuns pode

reduzir o risco de comportamento oportunista. Entretanto, conforme os

autores, a criação de uma cultura

macro pode demorar muitos anos.

Com relação às sanções coletivas, Jones, Hesterly e Borgatti (1997, p.

931)

esclarecem que estas envolvem membros do grupo punindo outros membros

que violam normas, valores e objetivos do grupo, passando de simples rumores até

a expulsão . São essas sanções que aumentam o custo do comportamento

oportunista e podem reduzir os custos de monitoramento dentro da rede. Por fim,

com relação à reputação, Jones, Hesterly e Borgatti (1997) e Nahapiet e Ghoshal

(1998) defendem que e

sse

elemento permite aumentar a confiabilidade das trocas

inter

-empresas. A reputação dos integrantes da rede se define ao longo do trabalho

conjunto, expondo quem possui habilidades ou conhecimentos que podem ser

aproveitados pelos demais. Além disso, a reputação define se um associado é

suficientemente fiel ou confiável para trocar informações e conduzir projetos em

conjunto. Segundo os autores, valores e premissas amplamente

compartilhados

mecanismo

da reputação dos associados se reforçam mutuamente

em conjunto

são considerados propícios para reduzir os custos de coordenação, pois como

resultado podem minimizar as chances de comportamento oportunista dos agentes.

Conforme Sako (1992), as empresas podem aprender a trabalhar juntas e

desenvolver meios para minimizar as chances de comportamento oportunista no

interior das redes. Segundo Grandori e Soda (1995), é possível partir da premissa

que o processo de coordenação (tanto contratual quanto relacional) pode ser

acelerado por

elementos

de gestão, ligados também à aproximação, ao alinhamento

de objetivos e

à organização das atividades realizadas em conjunto.

Deve

-se trabalhar, também, na perspectiva da organização estratégica

das redes, para que os planos estratégicos possam ser devidamente formulados e

implantados, resultado de um processo de alinhamento de objetivos comuns. Ou

seja, deve-se trabalhar na perspectiva de uma maior visão estratégica dos ganhos

que podem ser acessados pelas empresas.

Parte

-se do pressuposto de que a falta

de informações ou de visão dos empresários sobre os acordos de cooperação

sua

dinâmica, seus benefícios e seus parceiros potenciais

constitui um fator dificultador

à ação conjunta (HANNA

;

WALSH, 2002).

Sendo assim, os

elementos

de gestão de redes se fazem necessár

ios

uma vez que a organização administrativa e o planejamento das redes de empresas

são fundamentais para o seu êxito. A fim de

manter a relação de cooperação no

longo prazo, comunicação sistemática, negociações e decisões devem acontecer.

Ou seja, os e

lementos

de gestão das redes guardam estreita ligação com a questão

da coordenação das redes,

vista

anteriormente. A premissa é que

elementos

gestão possam viabilizar a ação em redes de empresas, promovendo o processo de

coordenação pela aproximação,

alinhamento e

pela

gestão dos atores

envolvidos

(GRANDORI

; SODA, 1995; DOZ, 1996; GRANDORI, 1997;

JONES

;

HESTERLY

; BORGATTI, 1997; HUMAN; PROVAN, 1997; GULATI, 1998; KOGUT,

2000; AHUJA, 2000; RITTER

;

GEMÜNDEN, 2003).

1.4 Considerações finais

Este capítulo teve como propósito inicial entender o porquê de as

empresas constituírem acordos de cooperação e formarem redes. Tais acordos

estão fundamentados na necessidade de complementar competências para a

execução de determinadas atividades. A partir da formação da rede, há que se

compor e estabilizar uma estrutura de coordenação que permita o trabalho conjunto:

a realização da complementaridade de competências, o aprendizado coletivo e a

geração de novas competências para a consecução dos objetivos estratégicos que

motivaram o acordo.

Como foi dito anteriormente, dado o processo de adaptação que as redes

atravessam ao longo do tempo, algumas podem aprofundar a relação de

cooperação e evoluir nas atividades realizadas conjuntamente. Outras podem

percorrer caminhos distintos e encerrar as operações conjuntas em um dado

momento.

Na hipótese de evolução da rede, a partir da sua formação e

composição da estrutura de coordenação, deve-se considerar a expansão da rede

no sentido de realizar novas atividades em conjunto: aqui, insere-se a atividade de

inovação

em redes. Dado o valor estratégico da inovação, bem como os custos e

riscos associados, a realização

dessa

atividade em rede está atrelada à constituição

de uma estrutura de coordenação e gestão voltada para

a inovação.

Portanto, no próximo capítulo será discutida especificamente a atividade

de inovação em rede: o que é próprio a essa atividade e deve ser considerado para

operacionalizar o processo de gestão de projetos em conjunto.

2 A ATIVIDADE DE INOVAÇÃ

O EM REDE

2.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é discutir a atividade de inovação em redes de

empresas. A discussão será iniciada pelos fatores motivadores

dessa

atividade. A

partir da compreensão desses fatores, observa-se a necessidade de estrutu

ração

dos fluxos de informação estabelecidos em rede. Aqui se insere a gestão de projetos

em redes de empresas.

2.2 Fatores motivadores da atividade de inovação em rede

A importância da atividade de inovação para as empresas é um fato

irrefutável e podemos perceber que a literatura sobre o tema traz uma ampla gama

de exemplos de inovações que demandaram algum tipo de arranjo cooperativo.

No trabalho de Freeman (1991) podemos encontrar um histórico de

relações interorganizacionais para pesquisa e desenvolvimento que remonta à

década de

1930

. Um dos projetos citados pelo autor reuniu, nessa época, cinco

grandes empresas norte-americanas da indústria petroquímica e dois grandes

clientes para o desenvolvimento de um processo de craqueamento catalítico em lei

fluído (para o desdobramento de petróleo), gerando a participação conjunta em

patentes e a transferência de tecnologia entre os atores envolvidos.

Outro exemplo mencionado é o Programa Americano para Pesquisa de

Borracha Sintética, na esteira do desenvolvimento da indústria automotiva norte-

americana nessa mesma época. O autor relata que durante a Segunda Guerra

Mundial, e também no período da Guerra Fria, foram inúmeros os casos de pesquisa

e desenvolvimento conjuntos nas áreas de segurança e telecomun

icações

liderados por programas de

governo

(nos Estados Unidos e na Inglaterra, por

exemplo), reunindo empresas, universidades e centros de pesquisa. O autor

cita

outros projetos conduzidos de forma cooperativa, ainda que não apoiados por

iniciativas governamentais, que

configuraram

arranjos transitórios ou acordos

informais.

Freeman (1991) previa para o início da década de

1990

uma explosão

no número de arranjos interorganizacionais em função do desenvolvimento das

novas tecnologias genéricas (p. 504): a tecnologia de materiais, as tecnologias de

informação e comunicação e a biotecnologia. Segundo o autor, a formação de

acordos interorganizacionais estaria mediada já pela possibilidade de agregação

dessas tecnologias genéricas e

inovação em produtos

diversos.

Tanto essa previsão estava correta que hoje existem carros que incluem

hardwares e softwares para controle e monitoramento de sistemas como motor,

transmissão, freios, suspensão; a biotecnologia, por meio da manipulação genética

de plantas, por exemplo, está presente na indústria de alimentos, de papel e

celulose, de madeira e química. Segundo Langlois e Robertson (1995),

essas

tecnologias genéricas podem, inclusive, promover a renovação de produtos

considerados maduros e ampliar consideravelmen

te os seus ciclos de vida.

Utilizam

se aqui as expressões traduzidas do autor.

Em um estudo posterior, realizado por Hagedoorn (2002), foram

analisados acordos de cooperação formados a partir do início da década de

1960

na tríade Estados Unidos, Europa e Ásia, para pesquisa e desenvolvimento em

conjunto. O autor

ressalta

o aumento do volume de parcerias ao longo dos anos,

bastante expressivo a partir da década de

1980

(de aproximadamente

200

acordos

firmados até aquele momento, o número salta para quase

700

em meados na

década de

1990

). Esse aumento é atribuído às mudanças tecnológicas (como visto

anteriormente), ao aumento dos custos da atividade de pesquisa e desenvolvimento

de projetos e à compressão do ciclo de vida dos produtos (cada vez mais

sucessivos), aumentando consideravelmente os riscos associados à atividade de

pesquisa e desenvolvimento de projetos autônomos.

Ainda segundo Hagedoorn (2002), no início dos anos

1960

, praticamente

100% dos acordos de cooperação para pesquisa e desenvolvimento de produto na

tríade eram do tipo joint ventures. A partir de meados da década de

1970

, as

joint

ventures

começaram

a perder espaço para as alianças estratégicas,

operacionalizadas por contratos, que eram considerados mais flexíveis do que os

acordos baseados em direitos de propriedade. No final da década de

, as

joint

ventures

representavam menos de 10% do total dos acordos de cooperação. O

autor argumenta que

essa

preferência está relacionada

com

as mudanças

tecnológicas que provocaram não só um aumento no número de acordos de

cooperação, mas também uma

dificação

nos mecanismos de coordenação das

relações de cooperação, partindo-se para aqueles que pudessem acompanhar a

dinâmica do processo de inovação.

Da mesma forma, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2005), as razões que

levam as empresas a estabelecerem alguma relação de cooperação para inovação

estão ligadas ao volume de informações necessárias, à redução do tempo de

desenvolvimento

e de comercialização de novos produtos e ao aumento dos custos

e, conseqüentemente, dos riscos do desenvolvimento tecnológi

co e de mercado

Trabalhos como os de Freeman (1991), Hagedoorn (2002) e Tidd,

Bessant e Pavitt (2005) endossam a necessidade de se analisar a dinâmica da

atividade de inovação na perspectiva das redes. E, para iniciar

essa

análise, faz-

necessário precisar o que deve ser considerado essencial na atividade de inovação

em rede.

Nooteboom (2004) trabalha com a noção de acesso a novos processos

de cognição por meio das redes de empresas. Para tanto, o autor retoma as

proposições da Teoria da Dependência de Recursos e da Teoria Evolucionária a

respeito das competências acumulativas e específicas às empresas, depositadas

nas mãos, nas mentes, nos times, na estrutura organizacional, nos procedimentos e

na cultura das empresas. As pessoas e a empresa, como um todo, interpretam os

problemas a serem resolvidos de acordo com categorias que desenvolvem ao longo

do tempo. Como resultado, tem-se que o processo de cognição também é

acumulativo, único e dependente da trajetória.

Na empresa, a tarefa do empreendedor consiste em coordenar os

recursos organizacionais da empresa na consecução de determinado objetivo ou

tarefa.

Conforme

Nooteboom (2004), o problema é que o foco em uma única direção

pode levar o grupo a subestimar riscos, ameaças relacionadas à solução em curso

bem como oportunidades, novas idéias que acabam passando ao largo. É aqui,

segundo o autor, que entram os recursos externos e complementares de cognição

que podem ser acessados e integrados por meio das redes de empresas, recursos

estes extremamente relevantes para o processo de obtenção do conhecimento

novo, da inovação.

Sendo assim, a motivação para a formação de redes interorganizacionais

de inovação está na constatação de que as competências (desdobradas em

conhecimentos, experiências e habilidades) necessárias à inovação

podem

estar

além dos limites da empresa individual.

Além disso

, a formação desses arranjos está

apoiada principalmente na questão da novidade: na busca pela nova informação,

pelo conhecimento novo capaz de renovar produtos e processos e gerar um valor

novo.

Ou seja, alinhado ao que foi discutido no primeiro capítulo sobre a origem

das redes, considera-se essencial na dinâmica das redes de inovação não só a

complementaridade de competências, mas, fundamentalmente, o acesso à

informação

e o aprendizado coletivo: a geração de novos conhecimentos a partir da

integração de distintos recursos de cognição. As empresas que cooperam em redes

de inovação são empresas diferentes, que percorreram trajetórias distintas e que

podem integrar seus recursos na busca pela inovação (HARRIS

;

COLES

;

DICKSON,

2000; GEISLER, 2001; BOUGRAIN; HAUDEVILLE, 2002; PYKA, 2002;

CHESBROUGH, 2003 e 2004;

HILLEBRAND

; BIEMANS, 2004; NOOTEBOOM,

2004; GAY; DOUSSET, 2005; GILSING; NOOTEBOOM, 2005; SALMAN; SAIVES,

2005; WOOD

SIDE

; BIEMANS, 2005; PERKS; JEFFERY, 2006). Parafraseando

Schumpeter (1982), buscam-se novas combinações das matérias e forças que

estão ao nosso alcance (p. 48), busca

esta

potencializada nas redes em função d

heterogeneidade de recursos a

que se tem a

cesso.

Vale ressaltar que, na abordagem de desenvolvimento integrado de

produtos, as relações externas da empresa com clientes e fornecedores são

estimuladas (CLARK; FUJIMOTO, 1991; BIDAULT; DESPRES; BUTLER, 1998;

CHUNG

; KIM, 2003; MIKKOLA, 2003; BOYLE; KU

MAR

; KUMAR, 2006). Nos ciclos

de resolução de problemas, a integração com clientes e fornecedores pode ampliar

as possibilidades para a inovação de produtos e processos, contribuir para a

redução da complexidade dos projetos e prevenir o time quanto a problemas futuros

(por exemplo,

sobre materiais, integração de sistemas, produção, pós

vendas).

Portanto, torna-se evidente a necessidade de se estabelecerem relações

inter

-empresas e, por meio destas, lidar com o volume de informações necessárias,

complement

ar competências e viabilizar o processo de construção do conhecimento

novo que perpassa a atividade de inovação (CHESBROUGH, 2003 e 2004;

BERKHOUT et al., 2006; GASSMANN, 2006). Conforme apresentado na discussão

a respeito da coordenação de redes no primeiro capítulo, as redes necessitam de

elementos

que viabilizem a sua

operacionalização

. Em se tratando da atividade de

inovação em rede, a coordenação está ligada à estruturação dos fluxos de

informação, tema que será discutido a seguir.

A estruturação

dos fluxos de informação

Na literatura sobre a atividade de inovação em redes, os fluxos de

informação estabelecidos entre as empresas podem ser diferenciados

qualitativamente a partir do conteúdo informacional: as ligações fortes e fracas.

Na base

dessa

diferenciação está o trabalho de Granovetter (1973). Em

The Strength of Weak Ties, o autor defende a tese de que as ligações fracas

estabelecidas com atores distantes, por vezes ocasionais, possibilitam a abertura de

canais de comunicação de uma rede de atores organizacionais com outras redes,

estabelecendo pontes entre redes. Segundo o autor, as ligações fortes

estabelecidas dentro de uma mesma rede pressupõem a sua repetição contínua ao

longo do tempo e, conseqüentemente, o fortalecimento das ligações internas. O

problema,

conforme

o autor, é que a consolidação das ligações fortes levaria

também à cristalização do seu estoque de informações e conhecimento. Assim, as

ligações fracas desempenham o papel de renovar as informações que circulam

dentro de um mesmo grupo social com novas informações trazidas do ambiente

externo, oxigenando e ampliando o estoque de informações dos participantes da

rede.

De acordo com Ahuja (2000), em uma rede de empresas, as ligações

fortes são estabelecidas entre empresas que efetivamente trabalham juntas, que

possuem um maior nível de imbricamento e de cooperação. Já as ligações fracas

seriam estabelecidas até mesmo a partir das ligações fortes; ou seja, as empresas

podem estabelecer fluxos indiretos de informação com outras empresas por meio

dos seus parceiros diretos. De forma geral, é possível caracterizar as ligações fracas

como as ligações estabelecidas ocasionalmente entre organizações. Segundo

Salman e Saives (2005), a importância das ligações fracas está na possibilidade de

informações

chave serem monitoradas e mapeadas

Assim, na base da diferenciação qualitativa dos fluxos de informação está

o nível de imbricamento entre as empresas. Por meio das ligações fortes, as

empresas podem compartilhar conhecimento tácito, experiências, habilidades, dado

o nível de integração entre elas. Nas ligações fortes preponderam questões como

identidade comum, abertura, facilidade de comunicação e a freqüência com que se

estabelecem as relações de troca e compartilhamento de conhecimento. Por sua

vez,

por meio das ligações fracas as empresas trocariam informações com parceiros

ocasionais, oxigenando o estoque de informações da rede (AHUJA, 2000;

CONTRACTOR

; RA, 2002; GIBBONS, 2004;

DAHL

; PEDERSEN, 2005; GAY;

DOUSSET 2005; SALMAN; SAIVES, 2005; GILSING; NOOTEBOOM, 2005;

SORENSON

;

RIVKIN

;

FLEMING

, 2006).

Segundo Tushman e Nadler (1978), as organizações em geral podem ser

definidas como sistemas sociais abertos que precisam lidar com a necessidade de

informação, de origem

tanto

interna como externa. Para captar as informações

que necessitam do ambiente externo, as organizações desenvolvem

elementos

capazes de mapear e monitorar informações relevantes. Internamente, as

organizações podem ser decompostas em subgrupos ou departamentos, aos

quais

os autores se referem como unidades de trabalho. As unidades de trabalho devem

ser estruturadas de forma a

poderem

lidar com os problemas de execução e de

coordenação de tarefas, associados aos diferentes tipos de tarefas e à

interdependência entre as diversas tarefas realizadas em uma organização. Os

autores consideram que as unidades de trabalho de uma organização são

interdependentes em vários níveis e suas atividades devem ser conectadas.

Conforme

Tushman e Nadler (1978), uma tarefa crítica para

qualquer

organização consiste em reunir, interpretar e transmitir toda a informação

relacionada ao seu funcionamento, aos produtos apresentados e

às

condições

externas de mercado e de tecnologia. Para tanto, as organizações devem

desenvolver

elementos

para o processamento de informações. A partir dessa

conclusão, os autores definem as organizações como sistemas de processamento

de informações. Sendo assim, as organizações devem criar uma configuração tal de

unidades de trabalho, bem como de ligações entre as mesmas, que facilite o efetivo

processamento de informações: a coleta de toda a informação relevante, a sua

utilização em tempo hábil e a sua transmissão sem distorções.

Em outras palavras, é função primordial das organizações

estruturar

fluxos de informação de forma a viabilizar a troca de informações com o ambiente

externo, bem como de forma a permitir o efetivo processamento de informações

dentro das unidades de trabalho

que as compõem

e entre

essas

unidades.

Em se tratando da atividade de inovação em rede, segundo Harris, Coles

e Dickson (2000), Bougrain e Haudeville (2002) e Salman e Saives (2005), a

estrutura interna de pesquisa e desenvolvimento da empresa tem impacto

fundamental na absorção de informação externa e na estruturação do processo d

inovação.

Conforme

os autores, sem que as empresas desenvolvam antes

estruturas específicas à atividade de inovação é improvável que elas possam se

valer das informações

às

quais

têm

acesso em rede.

Na rede, por sua vez, a ausência de um elemento estruturante pode

tornar improvável que o processo de inovação como um todo avance da troca de

informações para um processo coletivo de geração de novos produtos e processos.

Parte

-se da proposição

que, uma vez formada a rede, há que se estruturar um

processo

de gestão de projetos em conjunto que permita a consecução de todas as

tarefas que um projeto de inovação gera. Ainda, parte-se também da proposição

que uma estrutura de gestão de projetos

pode

estimular a atividade de inovação em

rede.

Ou seja, aqui se abre um caminho para a gestão de projetos em rede

como o

elemento

estruturante dos fluxos de informação, permitindo que projetos de

inovação sejam

executados

. Em outras palavras, as ligações entre as empresas se

dão em função da própria necessidade de informação, mas falta um elemento

estruturante que aprofunde os fluxos de informação e viabilize o processo conjunto

de inovação

; esse elemento seria a gestão de projetos.

A organização por projetos

Segundo o PMI (2000), um projeto é uma organização temporária, sujeita a

restrições de recursos, tempo e custo, que visa

atingir um objetivo específico. Via de

regra, para a consecução das atividades de um projeto, faz-se necessário um

conjunto de ferramentas de gestão que possibilitem aumentar o desempenho do

processo

por meio da geração e do compartilhamento de todas as informações

necessárias. Ou seja, aborda-se a gestão de projetos em sua dimensão

informacional, a partir do processamento de informações, com base na literatura de

desenvolvimento de produt

o (BROWN

;

EISENHARDT, 1995).

Na literatura sobre desenvolvimento de produto, a abordagem do

processamento de informações ganhou espaço com o trabalho de Clark e Fujimoto

(1991). A partir do trabalho dos autores, elementos de gestão como times, líderes de

projeto e engenharia simultânea vêm sendo discutidos e implementados, visando a

aprimorar a comunicação e a integração funcional para a condução de projetos de

inovação. Esses elementos têm por objetivo propor um processo de

desenvolvimento integrado que possa reduzir o tempo de execução, o risco de

retrabalho e os custos dos projetos.

Conforme Gerwin e Barrowman (2002), Milson e Wilemon (2002) e

Rozenfeld et al

(2006), as abordagens do desenvolvimento integrado de produtos

surgem no início da década de

199

0, propondo uma evolução do modelo seqüencial

de organização de projetos. Segundo os autores, o desenvolvimento integrado

resultou

um salto significativo na produtividade dos projetos em geral, na

qualidade dos produtos e na velocidade de desenvolvimento. A partir dessa

abordagem, a atividade de gestão de projetos passa a ser vista como um processo a

ser

executado por times e líderes de projeto: é a noção de integração funcional. A

integração funcional foi definida pelos autores Song, Montoya-Weiss e Sch

midt

(1997) como a interdependência no compartilhamento de informações entre todas as

áreas funcionais envolvidas no processo de gestão de um projeto. É o que pode ser

observado na figura 1:

Figura

A integração funcional

Segundo os autores, as principais conseqüências da integração funcional,

durante os ciclos de resolução de problemas, são as informações e o conhecimento

gerado e compartilhado buscando, fundamentalmente, otimizar o processo e reduzir

o retrabalho. Sendo assim, a formação de times multifuncionais e a introdução dos

líderes de projeto têm o objetivo de coordenar a transmissão de informações e

conhecimentos entre os diferentes profissionais envolvidos nos projetos.

P&D

MANUFATURA

FINANÇAS

MARKETING

Fluxo de informações

Para compreender a dinâmica do processo de

integração

funcional, Clark

e Fujimoto (1991) propõem cinco dimensões para a análise das principais diferenças

entre o desenvolvimento integrado e o desenvolvimento seqüencial, conforme a

figura

Figura

Dimensões da

integração funcional na empresa

Fonte:

Adaptada

de Clark e Fujimoto (1991)

Na figura 2 observa-se que, das cinco dimensões da natureza da

integração funcional, três tratam do fluxo de informações e uma trata dos meios de

comunicação, que viabilizam a transmissão das informações. A progressiva

integração de todos os segmentos do projeto dá-se pelo compartilhamento de

informações (fluxo bilateral) e pelo aumento da freqüência na transferência de

informações desde o início das atividades de desenvolvimento. Juntas, essas

dimensões da integração funcional viabilizam o efetivo desenvolvimento integrado

dos projetos.

INTEGRAÇÃO

Desenvolvimento

seqüencial

(organização em série)

Burocracia e uso

excessivo de

comunicação

eletrônica

Blocos de

informação

Unilateral

Liberação somente

de informações

completas

Liberação de

informações

preliminares desde

o início

Bilateral (feedback)

Informação

contínua

Contato direto

(face a face)

Desenvolvimento

integrado

(simultaneidade e integração)

Timing do fluxo de informação

Direção do fluxo de informação

Freqüência de transmissão

Meios de comunicação

Organização das etapas

INTEGRAÇÃO

Desenvolvimento

seqüencial

(organização em série)

Burocracia e uso

excessivo de

comunicação

eletrônica

Blocos de

informação

Unilateral

Liberação somente

de informações

completas

Liberação de

informações

preliminares desde

o início

Bilateral (feedback)

Informação

contínua

Contato direto

(face a face)

Desenvolvimento

integrado

(simultaneidade e integração)

Timing do fluxo de informação

Direção do fluxo de informação

Freqüência de transmissão

Meios de comunicação

Organização das etapas

Desenvolvimento

seqüencial

(organização em série)

Burocracia e uso

excessivo de

comunicação

eletrônica

Blocos de

informação

Unilateral

Liberação somente

de informações

completas

Liberação de

informações

preliminares desde

o início

Bilateral (feedback)

Informação

contínua

Contato direto

(face a face)

Desenvolvimento

integrado

(simultaneidade e integração)

Timing do fluxo de informação

Direção do fluxo de informação

Freqüência de transmissão

Meios de comunicação

Organização das etapas

O fluxo de informações bilateral possibilita que as informações a respeito

do projeto sejam

não

apenas transmitidas, mas compartilhadas e discutidas. Dessa

forma, as etapas do processo de desenvolvimento podem se ajustar mutuamente,

pois informações relevantes, por exemplo, a respeito da produção, podem ser

levadas em consideração já durante a concepção do conceito do produto.

Assim,

com

o desenrolar do processo de desenvolvimento, todos os segmentos do projeto

são discutidos simultaneamente. Como resultado, a contínua integração dos

sucessivos ciclos de resolução de problemas ao longo de todo o processo aumenta

o fluxo de informações e, conseqüentemen

te, o conhecimento de todos a respeito do

que está sendo desenvolvido.

Segundo

Leenders, Engelen e Kratzer (2003) e Hillebrand e Biemans

(2004), esse tipo de fluxo de informações requer meios de comunicação que

proporcionem a aproximação e o maior envolvimento de todos os

participantes

. Para

tanto, são recomendadas as reuniões periódicas dos times de projetos e o estímulo

ao desenvolvimento de redes de relacionamento interpessoal. De acordo com os

autores,

esses

meios (quase práticas) de comunicação proporcionam o

compartilhamento do conhecimento não codificado (tácito) entre os profissionais.

Os autores também dão ênfase ao conhecimento que pode

ser explicitado

e armazenado e que, para tanto, faz uso do suporte dos sistemas de informação

baseados em computador e na

internet

. Trata-se do conhecimento que pode ser

explicitado

por meio da linguagem codificada e armazenado em manuais,

memorandos,

mail

s e portais para ser transmitido aos demais.

Sendo assim,

pode

afirmar que o processo de desenvolvimento

integrado de produtos visa

organizar essa atividade de tal forma que a empresa

possa coordenar o processamento da informação e a construção de novos

conhecimentos, tangibilizados nos novos produtos. Para tanto, a empresa deve

compor seus times de projetos

, escolher líderes e adotar meios de comunicação que

viabilizem o efetivo processamento de informações durante o processo.

Pode

-se dizer que o processo de desenvolvimento integrado visa à

estruturação de verdadeiras redes internas à empresa, compostas por

especialistas

vindos de distintas áreas funcionais. Em uma rede de empresas, por sua vez, a

questão que se coloca é quanto à geração e ao compartilhamento de informações

inter

empresas. É possível afirmar que as questões relacionadas ao estabelecimento

dos

fluxos de informação, que orientam a organização do processo de gestão de

projetos na empresa,

tornam

mais complexas com a necessidade de coordenar

esse processo em uma rede.

A organização por projetos em rede

Gerwin (2004) traz uma visão mais ampla sobre a coordenação de um

projeto inter-empresas e seus elementos de gestão, que pode contribuir para o

entendimento do processo de integração das empresas. Segundo o autor, a

coordenação desses projetos está relacionada ao grau de interdependência ent

re as

tarefas do projeto e entre as empresas envolvidas. Aliada à interdependência, o

autor considera a incerteza associada à posse de todas as informações sobre as

características do produto a ser desenvolvido. Ao longo da análise do processo de

coordenaç

ão, o autor posiciona elementos de gestão que podem ser utilizados.

Gerwin (2004) também adota a visão do processamento de informações

para teorizar sobre a coordenação de projetos desenvolvidos em conjunto. A partir

da análise das tarefas de um projeto, o autor propõe que quanto maior a

interdependência entre as empresas e a incerteza atrelada ao projeto, maior a

necessidade de coordenação. A habilidade para coordenar, segundo o autor, está

relacionada aos elementos de gestão que as empresas possuem para t

al. O autor se

baseia no trabalho de Clark e Fujimoto (1991) e relaciona dois desses elementos.

Primeiro

, o desenvolvimento de uma rede de transmissão de informações por meio

da formação de times de projeto. Segundo, a coordenação dessa rede de

transmissão

de informações exercida pelo líder de projeto.

O trabalho de Gerwin (2004) vem ao encontro do trabalho de Tushman e

Nadler (1978). Os autores propõem que

elementos

de controle e coordenação da

transmissão de informações estão diretamente ligados à necessidade de informação

ao longo de um projeto. Para tanto, os autores diferenciam uma estrutura orgânica

de coordenação de uma estrutura mecânica. A estrutura orgânica é aquela que

apresenta a maior capacidade de processamento de informações.

Segundo Tushman e Nadler (1978), uma estrutura orgânica de

coordenação corresponde ao que os autores definiram

como

redes de comunicação

fortemente conectadas (p. 618). Nestas, a possibilidade de resolução de problemas

é maior dadas as oportunidades de discussão, troca de idéias e correção de erros.

Trata

de um tipo de estrutura de coordenação baseada mais no desenvolvimento

de relações laterais do que em hierarquia.

Conforme

os autores, redes fortemente

conectadas tendem a ser associadas à comunicação informal, à menor atenção

dada

a regras ou procedimentos de trabalho e ao maior envolvimento dos seus

atores no processo de tomada de decisão.

Os autores observam que uma estrutura de coordenação orgânica pode

ser caracterizada como uma estrutura complexa.

Eles

analisam um leque de

elementos

de coordenação que variam desde as regras e procedimentos de

trabalho, os sistemas de planejamento e controle e o planejamento conjunto até as

unidades específicas de coordenação como os times de projeto. Estes últimos são

considerados

pelos autores como os

elementos

mais complexos. Isso equivale

dizer que a estrutura de coordenação orgânica demanda um maior investimento de

tempo e de recursos na sua construção.

No que tange à organização dos projetos, Gerwin e Ferris (2004)

apresenta

m duas possíveis combinações dos elementos de gestão. Primeiro, os

Projetos Modulares, nos quais a maioria das tarefas de projeto

seria executada

pelas

empresas separadamente. Segundo, os Projetos Integrados, com a formação de

times inter-empresas e a escolha de um líder de projetos para coordenação

direta

dos projetos.

A primeira opção, dos projetos modulares, é a que resultaria no menor

custo de transação, dado o menor grau de interdependência entre as empresas em

função da modularidade do projeto. No entanto, é possível fazer uma ressalva com

relação aos projetos modulares levando-se em consideração o trabalho de Mikkola

(2003). A autora relata o processo de desenvolvimento de um produto, um

controlador para o limpador de pára-brisa, que só foi possível quando todas as

empresas envolvidas no projeto de desenvolvimento do produto estabeleceram um

canal amplo de troca de informações e conhecimentos. Apesar de se tratar

inicialmente de um produto modular, o primeiro protótipo do controlador

desenvolvido de f

orma totalmente independente simplesmente não funcionava.

A segunda opção sugerida por Gerwin e Ferris (2004)

refere

-se aos

projetos integrados.

Nesse

caso, times de projeto inter-

empresas

devem

ser

formados por membros oriundos das empresas participantes. A possibilidade de

trabalho conjunto dos times evidencia a estabilidade da rede, sendo condição

essencial para a constituição de práticas de integração e aprendizagem coletiva. Ou

seja, os times e líderes de projetos podem ser

estrutura

dos à medida que as

relações de cooperação sejam aprofundadas.

Segundo os autores, a partir do momento

que as empresas iniciam

uma relação de cooperação e começam a desenvolver meios para operacionalizá

la,

iniciam um processo de aprendizado e adaptação que pode evoluir ao longo do

tempo. Na mesma linha, Garrette, Castañer e Dussauge (2004) verificaram que

quanto maior for a experiência das empresas na coordenação de acordos de

cooperação, maior é a probabilidade de que novos projetos sejam desenvolvidos em

conjunto.

Ou seja, o processo de aprendizagem coletiva pode viabilizar não só a

geração de novas competências, mas também uma mudança nos modelos de

organização de projetos inter-empresas e nos seus elementos de gestão, partindo-

se para aqueles relacionados a uma estrutura de coordenação orgânica, de maior

capacidade de processamento de informações (DOZ, 1996; BRESNEN;

MARSHALL, 2002; FRASER; FARRUKH; GREGORY, 2003; GOFFIN; MITCHELL,

2005; BARNES; PASHBY; GIBBONS, 2006). Sendo assim, propõe-

uma

ampliação das dimensões da integração funcional na empresa (figura 2) para

discutir a integração das empresas em rede (figura 3), baseada no processo de

aprendizagem coletiva das empresas a respeito da própria relação de cooperação

Figura

Dimensões da integração das empresas em rede

O modelo de análise da figura 3 explicita a visão a respeito da dinâmica

de gestão de projetos quando se

trata

de redes de empresas. Aqui, retomam-se as

proposições de Ahuja (2002), Nooteboom (2004) e Gilsing e Nooteboom (2005),

entre outros,

acerca

das ligações que podem ser estabelecidas nas redes de

empresas. Nestas são estabelecidos fluxos de informação multilaterais, dado o

número de atores envolvidos. É proposta, assim, uma visão dinâmica de fluxos

informação multilaterais, estabelecidos

por meio

das ligações fortes e fracas entre as

empresas.

Faz

-se necessário que, uma vez em rede, as ligações estabelecidas entre

as empresas possibilitem a transmissão contínua de informações e conhecimentos.

A freqüência de transmissão está ligada à qualidade dos vínculos estabelecidos e

aos meios de comunicação adotados pelas empresas. Propondo-se o

Em redes de

empresas

Liberação de

informações

preliminares desde

o início

Bilateral (feedback)

Informação

contínua

Contato direto

(face a face)

Desenvolvimento

integrado

(simultaneidade e integração)

Na empresa

Ajustar o timing

das empresas

Multilateral

Informação

contínua

Comunicação

aberta e freqüente

Integração de redes

internas

Timing do fluxo de informação

Direção do fluxo de informação

Freqüência de transmissão

Comunicação

Organização do processo

Em redes de

empresas

Liberação de

informações

preliminares desde

o início

Bilateral (feedback)

Informação

contínua

Contato direto

(face a face)

Desenvolvimento

integrado

(simultaneidade e integração)

Na empresa

Ajustar o timing

das empresas

Multilateral

Informação

contínua

Comunicação

aberta e freqüente

Integração de redes

internas

Timing do fluxo de informação

Direção do fluxo de informação

Freqüência de transmissão

Comunicação

Organização do processo

desenvolvimento integrado em redes de empresas,

exige

que essa transmissão

contínua se estabeleça e libere informações e conhecimentos desde o início do

projeto. O objetivo é ajustar o

timing

dos fluxos de informações das empresas,

fortalecendo o fluxo de informações ao longo dos projetos em desenvolvimento.

2.6

Considerações finais

Este capítulo teve como propósito inicial entender o porquê da atividade

de inovação em rede. A partir dessa compreensão, torna-se evidente a necessidade

de estruturação dos fluxos de informação para que essa informação seja coletada,

compartilhada e transmitida. Parte-se do princípi

que a gestão de projetos

pode

viabilizar a utilização das informações

que as empresas têm acesso na rede para a

consecução de objetivos comuns. E, uma vez explicitado o processo de integração

das empresas em rede, faz-se necessário explorar os elementos de gestão de

projetos que o viabilizam.

3 A DINÂMICA DE GESTÃO DE PROJETOS EM REDE

3.1 Introdução

O objetivo deste capítulo é discutir a dinâmica de gestão de projetos em

redes de empresas. Como visto no capítulo anterior, os fluxos de informação

estabelecidos na rede devem ser estruturados para que projetos possam ser

executados em conjunto.

Para tanto, elementos de gestão de projetos devem ser adotados visando

à coordenação e

conectividade,

o que garante o

efetiv

processamento de

informações

na rede.

Parte

-se do princípio de que a coordenação das empresas e

conexão da rede como um todo permitem a realização da complementaridade de

competências na rede

3.2

Coordenação

A predisposição à coordenação está relacionada ao consenso entre os

ato

res em alinhar seus esforços na execução do projeto e no estabelecimento dos

fluxos de informação. Os obstáculos residem nas diferenças organizacionais, bem

como no risco de os atores se apropriarem indevidamente de informações,

incorrendo no comportamento oportunista. Obviamente, quanto maior for o risco

relacional percebido pelos atores, menor

será

a predisposição

destes

à execução de

projetos em conjunto. Isso explica a variação tanto da habilidade para coordenar

(quanto mais elementos de gestão for possível utilizar) quanto da predisposição (em

que grau as empresas estão suscetíveis à coordenação).

É possível perceber que a habilidade e a predisposição para coordenação

estão diretamente relacionadas.

Uma

menor predisposição dos atores sinaliza o

pouco espaço para a adoção de elementos que viabilizem o trabalho conjunto.

Pode

-se dizer que quanto maior for o risco relacional percebido pelos parceiros,

menores

serão

as chances de que times sejam formados, assim como as de que

possam ser estabelecidos os fluxos de informação. Igualmente menores serão as

chances

de as empresas concordarem quanto à coordenação e

adoção de regras

e procedimentos comuns para a gestão de projetos.

Especificamente com relação à coordenação, Gerwin e Ferris (2004)

alertam quanto à possível dificuldade de se escolher um líder de projeto. Os

autores discutem os custos de transação envolvidos na negociação entre as

empresas para a escolha do líder de projeto e dos elementos para salvaguardar a

relação de cooperação de ações oportunist

as do líder em prol da sua empresa.

No entanto, retomando a questão da aprendizagem, à medida que as

empresas executam projetos em conjunto, elas podem aprender

acerca

da própria

dinâmica do trabalho conjunto. Foi visto no

primeiro

capítulo que, à medida

que

evoluem, as redes de empresas atravessam processos de adaptação que podem

proporcionar uma melhor acomodação entre as empresas. Ou seja, mesmo que em

um primeiro projeto as empresas tenham encontrado maior dificuldade na definição

de elementos de gestão de projetos, essas dificuldades podem ser vencidas nos

próximos projetos à medida que as empresas

aprendem

a trabalhar juntas (DOZ,

1996).

A questão da

coordenação

dos projetos conduzidos por redes de

empresas

leva

à adoção de um líder para coordenar

dir

etamente

distintos atores

organizacionais

na execução dos projetos em conjunto

A função do líder de projeto

reside, fundamentalmente, na integração das empresas e

dos

grupos de empresas

envolvidos

na rede, na promoção da comunicação entre os especialis

tas

oriundos

dessas

empresas e na coordenação do processo de tomada de decisão

O trabalho de coordenação do líder de projeto, no sentido tanto de

recomposição da base de conhecimentos necessários à gestão de um projeto,

quanto

alinhamento

dos

objetivos entre os atores envolvidos, perpassa a

resolução de conflitos, a condução do time mantendo o foco no projeto (nas suas

especificações e restrições de tempo e custo) e a facilitação do processo de

comunicação e integração entre

as empresas envolvidas

líder deve ser capaz de argumentar e avaliar as decisões tomadas ao

longo do processo de desenvolvimento, construindo uma visão clara do produto.

Segundo Clark e Fujimoto (1991) e Sobek II, Ward e Liker (1999), o líder não deve

centralizar totalmente essas decisões, mas tem a responsabilidade, dentro do time

de desenvolvimento, sobre os aspectos fundamentais do projeto. Dessa forma, o

líder conduz o time mantendo o foco de todos no projeto.

Os líderes têm papel fundamental na administração dos conflitos qu

naturalmente surgem no trabalho dos times, por estarem reunidos profissionais

diferentes empresas, com diferentes especialidades e interesses no projeto em

desenvolvimento. Os autores Ward et al. (1995) e Sobek II, Ward e Liker (1999)

sugerem, inclusive, que os líderes estimulem a discussão do projeto nos seus

momentos (e aspectos) mais críticos.

A reunião dos elementos discutidos

acerca

da dimensão da

coordenação

dos projetos

conduzidos em rede

s de empresas

é proposta na figura

, abaixo

Figura

A dimensão da coordenação dos projetos

A partir do que foi discutido, conclui-se que os líderes desempenham um

papel

fundamental

no processo de integração funcional, na composição da base de

conhecimentos necessários aos projetos de inovação e na condução estruturada

desse processo. Entende-se que nesses aspectos reside o trabalho de coordenação

do líder de projeto, vital à proposta de gestão de projetos em redes de empresas.

3.3

Conectividade

Além da coordenação, as redes de empresas dependem de outro

elemento de gestão de projetos: a conectividade. O planejamento de ações de

comunicação tem o objetivo de realizar a conectividade: formalizar os fluxos de

informação e fazer circular toda a informação necessária à gestão de projetos entre

indivíduos, grupos e inter-grupos, em intensidade e freqüência adequadas (HAGE;

HOLLINGSWORTH, 2000). Sendo assim, é possível afirmar que as ações de

comunicação

visam

à integração das empresas associadas, contribuindo para a

estabili

zação

da estrutura de coor

nação da rede e para o surgimento de um

Coordenação

Promover a coordenação e a tomada de

decisão

Controlar os recursos do projeto

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

padrão de comunicação aberta e freqüente. Ou seja, a dimensão da conectividade,

por meio das ações de comunicação, visa

promover a interligação da rede como

um todo. Nesse sentido, ações de comunicação direta e indireta, como no caso da

empresa individual, podem ser utilizadas (AHUJA, 2000; MIKKOLA, 2003; RITTER;

GEMÜNDEN, 2003; BOEHE

;

SILVA

;

ZAWISLAK, 2004).

Balestrin, Vargas e Fayard (2005)

relacionam

ações para o

compartilhamento de informações, denominadas pelos autores espaços de

interação. Estes foram adotados por uma rede horizontal de pequenas empresas da

indústria do vestuário no estado do Rio Grande do Sul. Os autores

destacam

reuniões feitas nas empresas, as assembléias deliberativas para tomada de

decisões estratégicas da rede, as confraternizações (almoços, jantares) realizadas

periodicamente com todos os empresários e colaboradores da rede, as visitas feitas

às feiras do setor e os cursos e palestras para capacitação tecnológica e g

erencial

das empresas, também freqüentados em grupo.

Essas

ações de comunicação direta

(face a face), conforme os autores, possibilitaram às empresas o acesso a novos

conceitos de produção e a novos

designs

de produtos,

conhecimento sobre novas

tecnologi

as e matérias

primas, entre outros benefícios.

Além das ações

mencionadas

no exemplo

, têm-se os meios de

comunicação indireta: as mídias impressas como as listas de discussão, os boletins

de divulgação interna e as circulares. Aqui estão incluídas também as mídias

digitais, baseadas em tecnologia da informação e comunicação. Segundo Olave e

Amato Neto (2005) e Laurindo (2005) a

internet

tem

um papel estratégico

nesse

cenário de inter-relações entre empresas que podem envolver agentes

geograficamen

te distantes. As empresas podem criar espaços de comunicação

virtual fazendo uso de correio eletrônico, fóruns de discussão etc., além de adotar

portais de comunicação (Intranet) e protocolos-

padrão

internet

para integração de

sistemas CAD/CAM e EDI (

TURBA

N; McLEAN; WETHERBE, 2004; O BRIEN,

2004)

A partir da reunião dos elementos discutidos

acerca

da dimensão da

conectividade da rede, propõe

se a figura 5, abaixo

Figura

A dimensão da conectividade da rede

De forma geral, o planejamento de ações de comunicação tem o objetivo

de promover a convergência de expectativas e uma maior integração e

interconectividade

, contribuindo, assim, para o processo de adaptação e

coordenação das empresas (GRANDORI; SODA, 1995; AHUJA, 2000).

ações de

comunicação direta possibilitam às empresas a transmissão de conhecimento tácito,

enquanto as mídias indiretas possibilitam a transmissão de conhecimento explícito,

passível de codificação (POLANYI, 1983).

3.4

Complementaridade

dimensão da

complementaridade

na rede está ligada à própria origem

das redes de empresas: viabilizar, por meio

arranjo inter-

empresas

, o arranjo de

competências

. O objetivo é executar de forma integrada atividades consideradas

Conectividade

Formalizar os fluxos de informação

Promover a interligação do todo da rede

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

inviáveis tecnicamente ou

demasiado

stosas para as empresas isoladamente. O

arranjo de competências, por sua vez, pode desencadear um processo sinérgico de

aprendizagem coletiva capaz de gerar competências inéditas. O argumento da

complementaridade de competências

aprendizagem coletiva é reforçad

quando da análise dos fatores motivadores para a atividade de inovação em rede.

As redes de inovação têm a sua formação justificada muito em função do acesso à

informação que oportunizam, e essa oportunidade de acesso à informação

desencadeia

o processo de complementaridade de competências e de

aprendizagem coletiva.

Autores como Casarotto e Pires (2001), Gerwin (2004), Kodama (2005) e

Vallejos (2005) propõem uma estrutura de gestão de projetos em redes baseada na

integração total entre os diferentes profissionais, dentro das distintas

expertises

que

um projeto de inovação requer. Para tanto, os autores

propõem

a formação de

times

de projeto na rede. Ou seja, a complementaridade de competências pode ser

concretizada a partir da formação de times de projeto na rede, cujos participantes

serão oriundos não somente de distintas áreas funcionais, mas

também

diferentes empresas.

A formação de times inter-empresas também está apoiada nos trabalhos

de Raelin (1997) e Brown e Duguid (2001), na constituição de comunidades de

prática. As comunidades de

prática

são espaços, reais ou virtuais, criados nas

empresas com o objetivo de se reduzirem heterogeneidades de assimilação, de se

adquirirem conhecimentos e de

sistematizarem processos de aprendizagem.

Trata

-se de estruturas organizadas de forma a possibilitar que o fluxo de

informações e a socialização de conhecimentos e experiências sejam bem-

sucedidos

, viabilizando a integração inter

empresas na rede

Segundo Brown e Duguid (2001), a aprendizagem conjunta com essas

características deve desenvolver-se de forma organizada, o que leva à criação de

um ambiente de interação e à formação de grupos de trabalho com recursos físicos

e humanos provenientes de ambas as empresas envolvidas. Essa organização

permi

te a elaboração de uma sistemática de troc

a de informações.

Na definição de Katzenbach e Smith (1993), times são constituídos

quando profissionais de diferentes especialidades trabalham próximos e

intensivamente no projeto, interagindo durante um determinado período de tempo e

se responsabilizando mutuamente pelos resultados que produzem. Os times de

projeto, dado o agrupamento de profissionais detentores de

conhecimentos

especialidades

relativos

ao contexto dos projetos, podem viabilizar um ambiente

prop

ício à comunicação e, conseqüentemente, à aprendizagem e à inovação,

possibilitando aos profissionais que os constituem

somar

os seus conhecimentos.

Sendo assim, o time de projeto pode ser definido como um grupo de pessoas que

detêm

competências que se complementam (

KATZENBACH

; SMITH, 1993;

WARD

et al., 1995; SOBEK II

; WARD;

LIKER, 1999; SPEAR

;

BOWEN, 1999; HISLOP et al.,

2000;

LEENDERS

;

ENGELEN

;

KRATZER, 2003

Para tanto, a escolha dos membros do time deve estar baseada nas

habilidades necessárias à execução dos projetos, estando eles comprometidos com

os objetivos do projeto em questão. Segundo Katzenbach e Smith (1993), um grupo

jamais se torna um time sem que todos os seus membros estejam realmente

comprometidos com os objetivos do projeto. Além disso, a escolha de um time de

projeto tem a função de ligação do todo: a escolha de agentes capazes de integrar

horizontalmente as empresas associadas e acelerar o processo de coordenação dos

demais atores da rede.

Discute

-se na literatura o número ideal de membros do time, pois

esse

número

vem ao encontro da qualidade dos vínculos estabelecidos entre os seus

participantes, causando um impacto na comunicação e no compartilhamento de

informações (POWELL; KOPUT; SMITH-

DOERR

, 1996). A quantidade de pessoas

envolvid

as no desenvolvimento de um projeto pode chegar

até algumas centenas

ou milhares de pessoas, como acontece em projetos complexos. O ideal é que o

time de desenvolvimento seja composto de forma a facilitar a comunicação direta.

Grupos de mais de

pessoas podem ser quebrados em vários sub-

times.

Cusumano (2000) sugere, para tanto, que líderes de projeto atentem para a

integração entre os sub

times.

Cusumano (2000) destaca também como características importantes do

time

o controle do tempo, o compartilhamento de uma visão clara sobre o projeto e

suas metas, a responsabilidade e a autonomia de todos, a criação de uma

linguagem comum e a comunicação. Seguindo na mesma linha, Barnes et al. (2006)

propõem que as empresas devem definir juntas um conjunto de procedimentos e

regras para a ação conjunta e concordar nas seguintes questões: na definição clara

dos objetivos do projeto, na divisão de responsabilidades, no planejamento do

projeto, no monitoramento do projeto e no compartilhamento dos resultados, visando

à execução

do projeto

Reunindo

-se os elementos discutidos

acerca

da dimensão da

complementaridade na rede, propõe

se a figura

, abaixo

Figura

A dimensão da complementaridade na rede

Pode

-se observar que a dimensão da complementaridade implica as

dimensões da coordenação e da conectividade, pois o desempenho dos times

requer

aspectos da

conectividade

coordenação,

independentemente

tamanho do time.

Juntos

, time e líder tomam as decisões que

constituem

a gestão

projeto, como o planejamento das ações, a alocação de recursos e as

questões técnicas referentes ao projeto. Para tanto, faz-

necessária

a adoção de

elementos de

suporte

ações de comunicação

para

dinamizar

o trabalho do

times de projeto.

Des

sa forma,

ligam

-se os elementos discutidos até aqui para a gestão d

projetos em redes de

empresas

: a cooperação, a conectividade e a

complementaridade

. Juntos,

líderes

de projeto, ações de comunicação e times

imprimem dinâmica à gestão de projetos em redes de empresas, estabelecendo um

fluxo de informações organizadas, com uma lógica de interação e

aprendizado

contínuo inter

empresas.

Complementaridade

Promover a integração inter-empresas

Cuidar da execução dos projetos

Promover o arranjo de competências

3.5

presentação do modelo de análise

Nos capítulos anteriores, foram discutidos aspectos teóricos para a

análise e a compreensão da formação das redes de empresas, da atividade de

inovação em rede, especificamente, e da necessidade de estruturação dessa

atividade

por meio

da organização por projetos em rede.

primeiro

capítulo tem-se que a

formação

das redes de empresas está

fundamentada na complementaridade de competências para a execução integrada

de determinadas atividades, inviáveis tecnicamente ou custosas para as empresas

isoladamente. A ação integrada pode, por sua vez, desencadear um processo

sinérgico de aprendizagem coletiva e geração de novas competências, até então

inéditas para as empresas.

A noção de complementaridade de competências e aprendizagem

coletiva é reforçada quando da análise dos fatores motivadores para a atividade de

inovação em rede, discutidos no

segundo

capítulo. As redes têm a sua formação

justificada pelo acesso à informação que oportunizam, diferenciando-se de forma

alitativa o tipo de informação

que se tem acesso na rede. Essa diferenciação

está baseada na constatação de que as empresas estabelecem e desenvolvem, ao

longo do tempo, ligações entre si que se dividem em ligações fortes e fracas.

As ligações fortes são estabelecidas entre empresas que efetivamente

trabalham juntas, a ponto de desenvolverem uma linguagem comum e um padrã

o de

comunicação que

possibilita

o compartilhamento de conhecimento tácito, de

experiências e de habilidades, dado o nível de imbricamento das mesmas. Já as

ligações fracas viabilizam a troca de informações com parceiros ocasionais. A

importância

desses

parceiros reside na necessidade de se

mapearem

informações

relevantes do ambiente externo e se renovarem as informações que circulam dentro

de um mesmo grupo social (GRANOVETTER, 1973).

a complementaridade de

competências

, a aprendizagem conjunta e a

gera

ção de competências inéditas são os objetivos quando da formação de redes de

empresas, faz-

necessária

uma estrutura de coordenação que possibilite o

desenvolvimento das relações de cooperação. Apoiando-se em Gladstein (1984),

parte

-se do pressuposto

que a aprendizagem conjunta só será possível se for

constituído um arranjo relativamente estável entre as empresas envolvidas, expresso

em termos de divisão do trabalho e métodos de coordenação e controle das

atividades.

Como visto anteriormente, o processo de coordenação está ligado ao

esforço progressivo de alinhamento dos atores envolvidos para a execução de

uma

dada tarefa ou

um dado

projeto.

um processo interativo e constante de negociação

e estruturação

versus

flexibilização em função de mudanças ambientais e

comportamentais. Em se tratando de redes de empresas, a configuração de uma

estrutura de coordenação está ligada à necessidade de investimento na relação: ao

esforço progressivo de alinhamento das partes para a execução de atividades

coletivamen

te.

Além de ser necessário um processo de coordenação nas redes de

empresas

, os fluxos de informação estabelecidos entre as empresas devem ser

estruturados

de forma a permitir a execução de projetos em conjunto. Ou seja,

elementos

específicos de

gestão

dev

em ser adotados visando à estruturação da

atividade conjunta de gestão de projetos. A especificidade dos

elementos

gestão

está ligada à visão de redes de empresas adotada

neste

trabalho de tese.

Considerando

-se o trabalho de Tushman e Nadler (1978), conforme dito

anteriormente

, as redes podem ser definidas como sistemas de processamento de

informações. Sendo assim, as redes de empresas devem apresentar uma

configuração tal de unidades de trabalho, bem como de ligações entre as mesmas,

que permita o efetivo processamento de informações, ou seja, que permita a coleta

de toda a informação relevante para a execução das suas atividades, a sua

utilização em tempo hábil e a sua transmissão sem distorções.

As unidades de trabalho a que se referem Tushman e Nadler (1978)

equivalem aos times de projeto. Os times de projeto tangibilizam o arranjo de

competências na rede, sendo responsáveis pela promoção da

complementaridade

Para tanto, os times de projeto

devem

ser formados por profissionais oriundos de

diferentes

empresas.

Aliado

à questão da complementaridade, parte-se do pressuposto

que,

a partir da formação de times de projetos, é promovida a integração inter-

empresas

na rede. A organização das empresas em times de projeto oportuniza a aproximação

das empresas a partir das rotinas de execução dos projetos, rotinas estabelecidas

dentro dos times.

Da literatura de gestão de projeto

tem

-se que o trabalho dos times de

projeto

requer sincronismo e coordenação. Para tanto, líderes de projeto

devem

ser

escolhidos co

m o objetivo de realizar a

coordenação

direta dos times. Cada time de

projeto

deve

ter um líder capaz de controlar os recursos do projeto e alinhar os

esforços de todos os membros do time.

Ainda,

o líder de cada time de projeto

deve

ser

capaz de promover a

integração inter-empresas. Parte-se do pressuposto

que os líderes de projeto

ampliam o trabalho dos times no que tange à promoção da integração inter-

empresas. Ou seja, as ligações entre os times de projeto podem ser estabelecidas

pelos líderes de

proj

eto

. Assim, os líderes podem expandir as fronteiras dos seus

times, estabelecendo pontes entre times por meio do contato com outros líderes e

times de projeto.

Complementando o trabalho dos líderes de projeto, apresentam-se as

ações de comunicação. Parte-se do pressuposto

que

estas

realizam a

transmissão da informação, fazendo circular toda a informação necessária dentro

dos times de projetos e entre

times, em intensidade e freqüência adequadas. Ou

seja, as ações de comunicação realizam a

conectividad

e. A partir da noção de

conectividade, é possível afirmar que as ações de comunicação agregam

atividade

dos times

e dos líderes

de projeto na promoção da integração inter

empresas e inter

grupos de empresas, promovendo a interligação do todo da rede.

Por

meio das

ações de comunicação, times e líderes de projetos são conectados e recebem

informações a respeito dos projetos em execução.

Sendo assim,

propõe

a reunião dos elementos discutidos

acerca

das

dimensões da

coordenação

, da conectividade e da compl

ementaridade,

na figura 7,

abaixo

Figura

Elementos para o modelo de análise

Portanto, é preciso

coordenação

conexão

das partes no intuito de

garantir a

complementaridade

. O esforço de coordenação dos líderes de projeto

reside no alinhamento dos diferentes atores envolvidos em um projeto em redes de

empresas. Ao esforço de coordenação dos líderes soma-se a formalização dos

fluxos de informação por meio das ações de comunicação. Juntos, líderes, ações de

comun

icação

e times de projeto imprimem

dinâmica

à gestão de projetos em redes

de empresas

, conforme apresentado na figura 8, abaixo:

Elementos de

gestão de

projetos

Estruturação dos

fluxos de informação

Coordenação

Promover a coordenação e a tomada de

decisão

Controlar os recursos do projeto

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

Conectividade

Formalizar os fluxos de informação

Promover a interligação do todo da rede

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

Complementaridade

Promover a integração inter-empresas

Cuidar da execução dos projetos

Promover o arranjo de competências

Figura

Interação

os e

lementos

que compõem

modelo

de análise

Agrupando

-se os elementos discutidos e a sua interação, propõe-se o

modelo de análise da figura 9, a seguir. Neste, a estruturação dos fluxos de

informação, necessária à atividade conjunta de gestão de projetos, é possível em

função de elementos de gestão próprios. O dimensionamento desses elementos, por

sua vez, deve obedecer

três diretrizes básicas para viabilizar a efetiva gestão de

projetos em conjunto: promover a coordenação das atividades e

tomada de

decisões, promover a conectividade (formalizando os fluxos de informa

ções

) e, a

partir desses passos,

realizar a

complementar

idade de competências.

Seguindo essas diretrizes, são propostos três elementos de gestão de

projetos: líderes de

projeto

ações de comunicação e times de projeto. Os times de

projeto constituem a principal unidade de trabalho da rede,

concretizando

o arranjo

competências

e, por conseguinte, a complementaridade. Dando suporte ao

trabalho dos times, apresentam

se os líderes de

projeto

e as ações de comunicação.

Os líderes de projeto são responsáveis pela coordenação direta das atividades. As

Líderes de

Projeto

Coordenação

Ações de

Comunicação

Conectividade

Times de

Projeto

Complementaridade

ações de comunicação, por sua vez, realizam a conectividade e apóiam o trabalho

de integração das empresas realizado por líderes e times de projeto, por meio da

transmissão das informações.

A posse dos elementos de gestão

líderes de projeto, ações de

comunicação e a formação de times de projeto

diferencia a habilidade de

coordenar os projetos nas empresas: os elementos de gestão sinalizam uma maior

habilidade para coordenar projetos em conjunto.

Essa

maior

habil

idade

coordenação

relaciona

-se com o processo de socialização que se realiza por meio

das relações sociais baseadas em confiança e reciprocidade. E

a habilidade

também está ligada ao processo de aprendizagem que perpassa a coordenação da

atividade de gestão de projetos em redes: à medida que as empresas envolvidas

aprendem a trabalhar juntas, que novos projetos são desenvolvidos, são

estabelecidas ligações entre os atores que facilitam o processo de coordenação.

Inclusive,

conforme dito anteriormente,

m função desse processo de aprendizagem,

não só a necessidade de coordenar, mas a predisposição à coordenação também

varia no tempo.

O modelo da figura 9 será aplicado à análise, proposta nesta tese, do

histórico das redes selecionadas, da evolução dos principais projetos das redes e

dos elementos de gestão de projetos encontrados.

Figura

9 Modelo de análise proposto

Ações de comunicação

Elementos de

gestão de

projetos

Estruturação dos

fluxos de informação

Coordenação

Promover a coordenação e a tomada de

decisão

Controlar os recursos do projeto

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

Líderes de projeto

Times de projeto

Conectividade

Formalizar os fluxos de informação

Promover a interligação do todo da rede

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

Complementaridade

Promover a integração inter-empresas

Cuidar da execução dos projetos

Promover o arranjo de competências

4 MÉTODO DE PESQUISA

Este capítulo apresenta a metodologia que orientou a pesquisa de campo

desenv

olvida para analisar a dinâmica de gestão de projetos conduzidos por redes

horizontais. Devido à natureza das questões que emergiram no estudo, optou-

pelo método qualitativo e, neste, pela estratégia do estudo de casos para alcançar

os objetivos inicialmente colocados. A seguir serão apresentados com maior

detalhamento as fases da pesquisa, o critério de seleção dos casos, a estratégia de

análise, as proposições do estudo e as limitações do método.

4.1 Primeira fase da pesquisa

A primeira fase da pesquisa (quadro 1) objetivou selecionar os casos a serem

analisados na fase seguinte. Para tanto, foi necessário localizar programas de

fomento à formação de redes de empresas. Uma vez localizados esses programas,

foi necessário compreender o contexto das redes de empresas constituídas: as

metodologias adotadas, o estágio em que se encontravam as redes, o perfil dos

associados, as operações realizadas em conjunto e as perspectivas de evolução das

redes formadas (ou seja, dos seus projetos de inovação).

Quadro

Coleta de dados da primeira fase da pesquisa

Os critérios adotados para a seleção dos casos foram: a existência de

projetos de inovação nas redes, o tempo de formação da rede, o acesso às

informações e a proximidade geográfica. Foram identificados dois programas de

fomento no estado do Rio Grande do Sul: o programa Redepetro-RS e o programa

Redes de Cooperação. A partir da análise das características dos dois programas

identificados, optou-se pela seleção de redes horizontais que estivessem

participando do programa Redes de Cooperação.

O programa, mantido pela Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos

Internacionais do Governo do Estado do Rio Grande do Sul (SEDAI), é considerado

pioneiro no país. O programa deu início às operações no ano de 2000; até 2004,

contabilizava a formação de 75 redes horizontais em diversos setores econômicos:

serviços, comércio varejista, indústria, agroindústria e produção agrícola. Ao final do

ano de 2005, o número de redes saltou para 120. Até novembro de 2006, o número

de redes de cooperação que contaram com o apoio do programa ultrapassava 210

redes. Segundo a SEDAI, estas totalizam mais de 4 mil empresas, responsáveis

pelo emprego de aproximadamente 36 mil pessoas e por um faturamento de R$ 5

bilhões ao ano.

Técnica

Entrevistado/evento

Data

Executivo Redemac

dez/2005

Fundador Redepetro RS

mar/2006

Presidente do programa Redes de Cooperação - SEDAI

mai/2006

Diretora do programa Redes de Cooperação FEEVALE

jul/2006

Presidente Rede Artemulher

jul/2006

Executivo Rede Ação Magistral

ago/2006

Executivo Rede Construir

ago/2006

Associado Rede Ação Magistral

ago/2006

Presidente Rede Ensemble

ago/2006

Presidente Rede Espaço Cult

out/2006

Presidente Rede Crie Mais Brasil

out/2006

Congresso Cooperação Brasil I

nov/2005

Lançamento do programa Inovação nas Redes UNISINOS

jun/2006

Assembléia Rede Artemulher

jul/2006

Congresso Cooperação Brasil II

nov/2006

Observação participante

Entrevista

Em uma entrevista realizada no mês de junho de 2006, o presidente do

programa indicou 20 redes que têm como meta o desenvolvimento de projetos de

inovação (entre produtos e processos). Para tanto, o presidente usou como pont

o de

partida a lista de 120 redes formadas até o final do ano de 2005, partindo do

pressuposto de que redes muito novas ainda não chegaram ao estágio de

inovação

. Das 20 redes indicadas, seis foram eliminadas

, restando as 14 redes

listadas no quadro 2.

Quadro

Redes indicadas como possíveis casos para o estudo

A partir desse conjunto de 14 redes, com possíveis casos a serem

estudados, foram selecionados aqueles que oferecessem as melhores

possibilidades analíticas. Para tanto, foram visitadas as redes Redemac (rede de

lojas de materiais de construção), Arte Mulher (rede de artesãos), Ensemble (rede

de indústrias de calçados e acessórios), Ação Magistral (rede de farmácias de

manipulação), Construir (rede de lojas de materiais de construção), Affemaq (rede

de indústrias de ferramentas e máquinas) e Crie Mais Brasil (rede de lojas de

aviamentos). Durante as visitas, foi aplicado um roteiro que pautou as entrevistas

(ver instrumento de pesquisa no anexo A).

Com exceção das redes Arte Mulher e Remos, que foram lançadas em 2006, mas foram

constituídas anteriormente.

Foram eliminadas as redes Apool, Gesto, Base8, IX Tecnologia, Rede Mix e Ricosm, dadas as

informações obtidas com pesquisadores ligados a essas redes.

No.

Rede

Cidade

Segmento

Data de

lançamento

Número de

associados

AÇÃO MAGISTRAL

Porto Alegre Farmácias de manipulação

dez/04

AGINVEST

Ijuí

Indústria de artigos de vestuário

set/01

AFFEMAQ

Bento Gonçalves Ferramentas e máquinas para a ind. moveleira

set/04

ARTE MULHER

São Leopoldo

Artesanato

jul/06*

CONSTRUIR

Porto Alegre Materiais de construção

dez/04

CRIE MAIS BRASIL

Novo Hamburgo Aviamentos mai/05

ENSEMBLE

Novo Hamburgo Indústria de calçados e acessórios

abr/05

ENTREFLORES

Ipê

Produtores de flores

set/04

INDUMENTO BRASIL

Tuparendi

Vestuário

set/05

REDE BRASIL ESPORTES

Santa Maria

Artigos esportivos

out/04

REDE SEGURA

Novo Hamburgo

Seguros

dez/02

REDEMAC

Porto Alegre Materiais de construção

out/01

REMOS

Antônio Prado

Moveleira

mar/06

RESERVIN

Flores da Cunha Vinícolas nov/04

345

Total de empresas envolvidas

Seguindo os critérios de seleção detalhados anteriormente, foram

escolhidas as redes Ação Magistral e Redemac. Durante a primeira fase da

pesquisa, constatou-se que as redes Construir e Affemaq não realizam projetos de

inovação. Já as redes Arte Mulher, Ensemble e Crie Mais Brasil apresentaram

somente o projeto de produtos de marca própria como caso de projeto de inovação.

4.2 Segunda fase da pesquisa

A segunda fase teve o objetivo de levantar informações para a análise da

dinâmica de gestão dos projetos de inovação nas re

des selecionadas: a organização

dos projetos, a execução dos projetos e os elementos de gestão de projetos

adotados pelas redes.

Para tanto, foram analisados ao todo seis projetos de inovação, três em

cada uma das redes selecionadas. Na rede Ação Magistral foram analisados o

projeto de desenvolvimento dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30, o projeto de

desenvolvimento da revista InformAção Magistral e o projeto de desenvolvimento do

protetor facial e da linha de filtros solares para crianças

NoRed FPS60 e NoRed

Kids. Na rede Redemac foram analisados o projeto de desenvolvimento da linha de

produtos de marca própria, o projeto de desenvolvimento de um programa de gestão

da qualidade na rede, o Programa Qualificar Redemac, e o projeto de

desenvolvimento d

o centro de distribuição da rede.

Nessa fase foram realizadas entrevistas em profundidade com todos os

times de projeto das redes. Foram entrevistados os participantes dos times e os

líderes de projeto, bem como os diretores das redes. Foram realizadas ent

revistas

em profundidade também com os demais atores externos (organizacionais e

institucionais) que integram os projetos das redes selecionadas. Para tanto, foram

seguidas as premissas de White e Taket (2000) e Duarte (2005). As entrevistas

foram pautadas por um roteiro que guiou a coleta de dados (ver instrumento de

pesquisa no anexo B).

Também foi realizada a observação de assembléias gerais e de reuniões

de times, onde foram tomadas decisões acerca dos projetos analisados.

Além das observações e das entrevistas, a análise de documentos se fez

necessária: documentos relativos ao histórico dos projetos (atas das assembléias da

rede), documentos sobre a estrutura organizacional das redes (o estatuto e o código

de ética) e documentos relativos às ações de comunicação das redes (revistas e

informativos em diversas mídias direcionados ao público interno e externo). A

análise de documentos seguiu as premissas de Moreira (2005).

4.3 Estratégia de análise e proposições de estudo

Com o propósito de desenvolver os objetivos da tese, elegeu-se o projeto

conduzido em rede de empresas como a unidade de análise. Partindo desse

princípio, propõe-se a análise individual dos casos, bem como a comparação entre

os casos.

Primeiro, procede-se a uma análise longitudinal do histórico da rede. Em

seguida, procede

se a uma análise longitudinal dos projetos que pontuam momentos

distintos na evolução da rede. Por fim, procede-se a uma análise transversal dos

elementos de gestão de projetos: o trabalho desempenhado pelos líderes

de projeto,

as ações de comunicação e os times formados.

A análise está baseada em proposições teóricas, seguindo as premissas

de Eisenhardt (1989) e Yin (2005). Para a realização dessa análise, apoiando-se no

referencial teórico utilizado no trabalho e nas informações obtidas na primeira fase

da pesquisa, foram elaboradas

proposições de estudo

, a seguir descritas:

1) Redes de empresas operam por meio de sub-grupos de empresas e

das suas inter

relações;

2) Elementos de gestão de projetos (líderes de projeto, ações de

comunicação e times de projeto) estruturam os fluxos de informação, possibilitando o

trabalho conjunto e a execução de projetos nas redes horizontais;

3) Líderes de projeto operacionalizam times de projeto dentro das redes,

estabelecem as ligações inter-times de projeto, realizam a coordenação geral da

atividade conjunta e conferem dinâmica à gestão de projetos em conjunto;

4) Ações de comunicação complementam o trabalho de interligação das

empresas em rede realizado pelos líderes de projeto, formalizam os fluxos de

informação e conferem dinâmica à gestão de projetos em conjunto;

5) Times de projetos e sua dinâmica de funcionamento concretizam a

complementaridade de competências, a aprendizagem conjunta e a geração de

novas competências pelas empresas organizadas em rede, tangibilizadas nos

produtos dos projetos.

4.4 Limitações do método

Apesar de a técnica do estudo de caso ser a mais indicada para

desenvolver os objetivos deste trabalho, salienta-se o cuidado quanto à

generalização dos resultados da pesquisa, ressaltando-se que se trata de uma

generalização de conteúdo analítico. Faz-se necessário salientar que o trabalho

empírico foi desenvolvido em redes horizontais; portanto, as conclusões obtidas a

partir da análise dos casos guardam relação com as especificidades desse tipo de

arranjo colaborativo.

Sendo assim, nos próximos capítulos serão apresentadas as redes

selecionadas

no capítulo 5, a rede Ação Magistral, e no capítulo 6, a rede

Redemac

e a análise do seu histórico e dos projetos selecionados em ambas,

seguida da análise dos elementos de gestão de projetos.

5 ANÁLISE DOS CASOS: A REDE AÇÃO MAGISTRAL

5.1 Introdução

O objetivo

deste

capítulo é apresentar a rede Ação Magistral e analisar

seus principais aspectos. Primeiro, procede-

uma análise longitudinal do

histórico da rede. Em seguida, procede-

uma análise longitudinal dos projetos

que pontuam momentos distintos na evolução da rede. Por fim, procede-se a uma

análise transversal dos elementos de gestão de projetos: o trabalho desempen

hado

pelos líderes de projeto, as ações de comunicação

e os times formados.

5.2 Análise longitudinal, a partir do histórico da Rede Ação Magistral

A rede Ação Magistral (

Central de Negócios dos Farmacêuticos Magistrais

do Estado do Rio Grande do Sul), sociedade civil sem fins lucrativos, foi fundada em

de setembro do ano de

2002

, a partir da reunião de 27 farmácias de manipulação

(quadro 3). Todas as empresas faziam parte da ANFARMAG (Associação Nacional

de Farmacêuticos Magistrais), com cerca de 5.000 associados (uma das maiores

entidades do segmento farmacêutico no país).

Quadro

3 Empresas fundadoras da Rede Ação Magistral

Os fundadores constituem um grupo de destaque na rede. Isso pode ser

obs

ervado em três práticas adotadas na rede. Uma delas é a obrigação,

determinada no estatuto, de existir sempre, no mínimo, um membro da categoria de

Sócios Fundadores em cada uma das chapas, tanto da diretoria

quanto

dos

conselhos

, que concorrem às eleições na rede. Outra

prática

diz respeito ao

direito

de desconto de

50%

na mensalidade dos fundadores. Por fim,

observa

-se a prática

obrigatoriedade

de as

novas associadas serem admitidas mediante subscrição de

proposta por no mínimo uma empresa fundadora e duas participantes. Essa última

exigência vigorou até a reformulação do estatuto da rede, em

de agosto do ano

2006

Número

Empresa

Cidade

A Alquimia

Porto Alegre

A Farmathuia

Porto Alegre

Alquimia

Gramado

Amplo Espectro

Porto Alegre

Antiqua

Portão

Apotheke

Porto Alegre

Aromas e Poções

Bento Gonçalves

Bellafarma

Caxias do Su

Biopharma

Canoas

Botânica

São Sebastião do Caí

Dermogral

Porto Alegre

Dermoplast

Porto Alegre

13 Essência de Vida

Lajeado

Farmácia Santa Júlia

Não-Me-Toque

Fármaco Ativo

São Leopoldo

Farmhoderm

Porto Alegre

Fitonfarma

Porto Alegre

Fracionatta

Taquara

Matéria Pura

Porto Alegre

Mistura da Terra

Bagé

Multimisturas

Santo Antônio da Patrulha

Nova Essência

Canoas

Rosa Moschetta

Canoas

Spengler

Porto Alegre

Tecnifarma

Porto Alegre

Uso Indicado

Pelotas

Vian e Vian

Carazinho

No ato de fundação da rede foi definido o grupo que assumiu a direção da

Ação Magistral

(quadro 4)

Quadro

4 Diretoria da Rede Ação Magistral, gestão 2002-

2004

Além do grupo das Empresas Fundadoras,

há

o grupo das Empresas

Admitidas.

critérios de admissão de novas empresas são os seguintes:

primeiramente, a empresa é analisada em assembléia pelos sócios; em seguida,

passa por uma auditoria técnica, realizada por uma pessoa jurídica contratada para

fazer auditoria nas farmácias (dada a fiscalização do setor); para participar da rede,

a farmácia deve possuir no mínimo 50% das cotas da sociedade pertencentes a

farmacêuticos

, ainda, é obrigatório que o associado participe de algum programa de

qualidade da ANFARMAG ou d

ISO.

Também no ato de fundação da rede, foram formadas comissões

para

executar os trabalhos determinados pela diretoria e pelos associad

(quadro 5)

Logo no

princípio

das operações da rede, os associados deram início ao processo

Será usada, inicialmente, a denominação dada pela rede para times de projeto. No caso da Ação

Magistral, as comissões de trabalho equivalem aos times.

Cargo

Empresa

Presidente

Bellafarma

Vice- Presidente

Biopharma

Secretário

Dermogral

Tesoureiro

A Famathuia

Conselho Fiscal

Titular

Spengler

Titular

Fracionatta

Titular

Mistura da Terra

Suplente

Aromas e Poções

Suplente Vian e Vian

Suplente

Uso Indicado

Conselho Ética

Titular

Spengler

Titular

Mistura da Terra

Titular

Aromas e Poções

Titular

Vian e Vian

Titular

Rosa Moschetta

Titular

Dermogral

Diretoria Gestão 2002-2004

de planejamento estratégico da rede. Foram

planejadas

as ações de compra

conjunta de

matéria

prima

(hoje são feitas cotações mensais

por meio

website

rede)

, de treinamento e capacitação de pessoal, de desenvolvimento de produtos de

marca própria e de articulação política junto

às

demais entidades do setor. Essas

ações

configuraram

estratégias que direcionam a rede desde então.

Quadro

Comissões formadas na fundação da Rede Ação Magistral

A partir de

de outubro do ano de

2002

, já na segunda assembléia da

rede, as comissões formadas passaram a apresentar, em assembléia, suas

propostas de trabalho, bem como o andamento

das mesmas

Comissões: 11 de setembro de

2002 fundação da rede

Empresas

Coordenador:

Tecnifarma

Matéria Pura

Multimisturas

Antiqua Pharmacia

Dermoplast

Botânica

Fitonfarma

Spengler

Alquimia

A Alquimia

Amplo Espectro

Farmhoderm

Coordenador:

Apotheke

Rosa Moschetta

Farmácia Santa Júlia

Fármaco Ativo

Uso Indicado

Tecnifarma

Nova Essência

Matéria Pura

Multimisturas

Uso Indicado

Dermogral

Fracionatta

Fármaco Ativo

Essência de vida

Comunicação e Marketing

Comercialização

Técnico

de novembro do ano de

2002

, a diretoria solicitou às comissões

que definissem seus coordenadores

. A única comissão que não indicou seu

coordenador foi a de comercialização, por duas razões: primeiro, a centralização das

decisões relativas às compras da rede na diretoria, especificamente no presidente

da rede; segundo, a desarticulação da comissão com o falecimento de uma das

associadas, em

de outubro, e a saída da farmácia A Alquimia (oficialmente

desligada da rede em

de abril do ano de

2003

) por não participar das

assembléias.

Os projetos e

ações propostas pelas comissões são decididos

por

meio

de assembléia. Conforme o estatuto:

A Assembléia Geral Ordinária ou Extra-ordinária, constituída pelas

associadas Fundadoras e Admitidas quites no pleno gozo de seus direitos,

é o órgão supremo da Ação Magistral e, dentro dos limites deste Estatuto,

tomará toda e qualquer decisão de interesse da Ação Magistral e suas

deliberações vinculam a todos ainda que ausentes ou discordantes (fonte:

trecho retirado do estatuto da rede).

A votação é por aclamação, salvo nos casos de eleições da diretoria e

conselho fiscal, em que a votação se

dá

pelo voto secreto. O processo de votação é

pela maioria simples dos votos das associadas presentes, tendo cada associada

direito a um só voto. As assembléias acontecem (em média) uma vez por mês e

delas participam somente os farmacêuticos. Entre uma reunião de

assembléia

outra

são realizadas reuniões mensais da diretoria e das comissões de projeto

23 de novembro de 2002, a comissão técnica foi subdividida em

quatro comissões: medicamentos, cosméticos, homeopatia e fitoterápicos e

Será usada, inicialmente, a denominação dada pela rede aos líderes de projeto. No caso da Ação

Magistral,

os coordenadores de comissão equivalem aos líderes.

A periodicidade das reuniões das comissões pode variar conforme o estágio de desenvolvimento

dos respectivos projetos.

embalagens

(quadro 6). Essas comissões já

indicaram

projetos estratégicos da rede

a serem desenvolvidos ao longo dos próxim

os anos.

Quadro

Subdivisão da primeira comissão técnica da Rede Ação Magistral

de agosto do ano de

2003

, foi comunicado aos associados o

interesse de um grupo de

empresas do estado de Santa Catarina em fazer parte

da associação. A proposta de mudança do estatuto e

nome da

rede

, com a

abertura para outros estados do país, foi aprovada por unanimidade.

Como vantagem tem-se o aumento da competitividade e, como estão em

outro estado, a concorrência também seria interessante pra nós. A base

seria o nosso estado e eles entrariam como sócios efetivos (fonte: trecho

retirado de ata da assembléia da rede).

O contato foi estabelecido por meio da Sra. Cristina Duchini, da empresa

Beladerm de Criciúma, presidente da A

NFARMAG

Regional Santa Catarina.

Desse grupo, atualmente sete

empresas

fazem parte da rede (quadro 7).

23 de novembro de 2002:

subdivisão da comissão técnica

Empresas

Coordenador:

Matéria Pura

Spengler

Dermogral

Farmácia Santa Júlia

Farmhoderm

Uso Indicado

Fármaco Ativo

Coordenador:

Apotheke

Essência de Vida

Fármaco Ativo

Fitonfarma

Tecnifarma

Fracionatta

Coordenador:

Rosa Moschetta

A Farmathuia

Nova Essência

Bellafarma

Amplo Espectro

Coordenador:

Fitonfarma

Dermogral

Bellafarma

Multimisturas

Embalagens

Medicamentos

Cosméticos

Homeopatia e fitoterápicos

Quadro

Empresas do estado de Santa Catarina que fazem parte da Rede

Ação Magistral

de janeiro do ano de

2004

os sócios

decidiram

por uma

redistribuição das comissões da rede (quadro 8). Na época, a diretoria da rede

decidiu não indicar coordenadores das comissões, passando a se reunir com cada

uma das comissões isoladamente. Também nessa data, a rede aderiu ao programa

Empreender do SEBRAE.

Quadro

Redistribuição das comissões da rede Ação Magistral em janeiro

de 2004

Número

Empresa

Cidade

Estado

Artepharma

Mafra

Beladerm

Criciúma

Botica do Valle

Joinville

Dermaestetica

Blumenau

Dermobel filial

São Miguel do Oeste

Dermus

Florianópolis

Maria Rocha

Tubarão

20 de janeiro de 2004:

redistribuição das comissões

Empresas

Apotheke

Tecnifarma

Fracionatta

Fármaco Ativo

Matéria Pura

Farmácia Santa Júlia

Uso Indicado

Nova Essência

Amplo Espectro

Mistura da Terra

Rosa Moschetta

Dermoplast

Fitonfarma

Essência da Vida

Pharma Pura

Relicário

Multimisturas

Biopharma

Tecnifarma

Beladerm

Matéria Pura

Executivo

Botânica

Antiqua

Administrativo e Finanças

Comunicação

Embalagens

Técnica cosméticos

Medicamentos

Fitoterápicos e homeopatia

Qualidade

Tributário e Jurídico

de julho do mesmo ano, novas comissões foram formadas e

apresentadas

(quadro 9). A diretoria voltou a indicar coordenadores das comissões,

alegando que a ausência de coordenadores

nas

comissões teria inviabilizado os

trabalhos.

Quadro

Nova redistribuição das comissões da rede Ação Magistral em

julho de 2004

de agosto do ano de

2004

, foram formadas novas comissões em

função da entrada da rede no Programa Redes de Cooperação, com base no

modelo de gestão difundido pelo programa (a rede foi lançada pelo programa no dia

oito de dezembro do mesmo ano

de setembro do mesmo ano, a rede

decidiu

estabelecer novas

comissões, que permaneceram até o ano de

2006

, fora dos padrões estabelecidos

pelo programa

(quadro 10).

17 de julho de 2004:

redistribuição das comissões

Empresas

Marketing e identidade visual

Coordenador:

Beladerm

Coordenador:

Essência da Vida

Fracionatta

Farmácia Santa Júlia

Coordenador:

Tecnifarma

Fármaco Ativo

Coordenador:

Bellafarma

Dermogral

A Famathuia

Spengler

Coordenador:

Tecnifarma

Mistura da Terra

Coordenador:

Dermogral

Spengler

Coordenador:

Rosa Moschetta

Proderma

Pharma Pura

Bellafarma

Coordenador:

Executivo

Uso Indicado

Dermus

Especificações

Produtos marca própria

Informativo médico

Qualificação de fornecedores

Eventos

Gestão da qualidade

Capacitação em novidades

Genéricos e especialidades

Quadro

Comissões da rede Ação Magistral, gestão 2004

200

Na mesma data, uma nova composição de diretoria

foi

apresentada aos

sócios e aprovada por unanimidade

(quadro 11)

Quadro

Diretoria da Rede Ação Magistral, gestão 2004-

2006

Cargo

Empresas

Presidente

Bellafarma

Vice- Presidente

Dermogral

Secretário

A Famathuia

Tesoureiro

Spengler

Conselho Fiscal

Titular

Aromas e Poções

Titular

Pharma Pura

Titular

Pharmacus

Suplente

Dermobel

Suplente

Fracionatta

Suplente

Uso Indicado

Conselho Ética

Titular

Biopharma

Titular

Alquimia

Titular

Aromas e Poções

Titular

Mistura da Terra

Titular

Dermogral

Titular

Rosa Moschetta

Diretoria Gestão 2004-2006

Comissões 2004-2006

Empresas

Marketing

Coordenador:

Dermogral

Coordenador:

Beladerm

Pharmacus

Mistura da Terra

Coordenador:

Fármaco Ativo

Tecnifarma

Matéria Pura

Apoteke

Coordenador:

Tecnifarma

Fármaco Ativo

Matéria Pura

Apoteke

Coordenador:

Bellafarma

Amplo Espectro

Essência da Vida

Remédius

Padronização e medicamentos

Coordenador:

Fracionatta

Coordenador:

Botânica

Antiqua

Satisfação do Associado

Coordenador:

Spengler

Coordenador:

A Farmathuia

Fórmula Famácia

Fórmula Vital

Calabash

Multimisturas

Oficina de Misturas

Bellafarma

Marketing

: Subcomissão eventos,

identidade visual e informativo

Marketing

: Subcomissão produtos

marca própria

Filtro Solar

Inovação

Negociação

Embalagens

A nova diretoria, juntamente com os conselhos e as comissões formadas

anteriormente, gerenciou a rede até o final do ano de

2006

Segundo o estatuto da rede,

50%

dos cargos da diretoria devem ser

renovados a cada eleição, sendo que o mandato dos eleitos é de dois anos. Para o

conselho fiscal, é permitida a reeleição de apenas um terço dos seus componentes.

Na prática, a diretoria da Rede Ação Magistral não obedeceu a essa regra do

estatuto. Segundo o presidente da rede nas gestões 2002-2004 e 2004-2006, a

decisão pela manutenção de praticamente t

oda

diretoria (só mudou um dos

membros) foi fundamentada na necessidade de centralização para garantir a

sobrevivência da associação durante o período. Essa decisão, ainda que não tenha

sido explicitada, foi respaldada pelos associados em assembléia, uma vez que a

chapa foi aprovada por unanimidade.

Além dos problemas comuns de gestão enfrentados pela rede,

novas

regulamentações foram impostas para o setor e, a partir do mês de agosto do ano

2004

, a rede precisou iniciar um trabalho de articulação política para fazer frente

a elas. Esse foi um período caracterizado por todos os associados entrevistados

como preocupante, dadas as novas regulamentações, principalmente a Consulta

Pública 31 da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Segundo um

dos

entrevistados:

(...)

quando apareceu a consulta pública 31, a resolução que rege as

farmácias magistrais, que hoje é a resolução 214, tumultuou demais o

mercado, porque ela praticamente colocou em risco a existência das

farmácias magistrais no Brasil. Então, todas as coisas ficaram de lado, todo

mundo saiu pra poder ver se ia continuar existindo, se a gente ia sobreviver

à avalanche.

Logo, o período compreendido entre o final do ano de

2004

e o final do

ano de

2005

pode ser caracterizado como de redução das atividades na rede. O

único projeto conduzido durante o período foi o desenvolvimento dos filtros solares

NoRed FPS 15 e FPS 30. A rede voltou a investir nos seus projetos estratégicos

somente no início do ano de 2006, inclusive com a conclusão do pr

ojeto

dos filtros

o lançamento

dos

produtos

. Na fala do presidente da rede na época:

Na segunda [gestão] a gente começou a profissionalizar a Ação: nós

contratamos o Carlos [segundo executivo contratado], a gente conseguiu

uma sede própria, uma secretária, e isso permitiu que nós não

assumíssemos mais compromissos, que a gente pudesse delegar pra ele,

em termos táticos e operacionais, e ficando só com os estratégicos.

A análise

deste

trecho

entrevista evidencia uma necessidade

mudanças estruturais. Em dezembro do ano de

2004

foi formada uma comissão

para elaborar um novo estatuto para a rede

(quadro 12)

Quadro

Comissão para revisão do estatuto da Rede Ação Magistral

As alterações no estatuto já tinham começado a ser discutidas no ano de

2003

, quando da entrada do grupo de empresas do estado de Santa Catarina. O

novo estatuto da rede foi aprovado por unanimidade e assinado em

de agosto de

2006

. Em

de janeiro do ano de

2007

, uma nova diretoria assumiu a rede

(vid

anexo C)

A partir do início do ano de

2007

, tem-se o período de maior produção

conjunta e ganhos para os associados da rede.

Analisando

-se o histórico da rede,

pode

afirmar que

esse

período iniciou com os resultados positivos

obtidos

a partir

do lanç

amento

dos filtros solares, que, por sua vez, motivaram novos projetos na

rede.

Comissão

Empresas

Coordenador:

Pharmacus

Fitonfarma

Advogado

Revisão do estatuto

Na mesma data em que

uma

nova diretoria assumiu a rede, foram

apresentadas as

novas comissões formadas

(quadro 13).

Quadro

Comissões da

Rede Ação Magistral, gestão 2007

2008

Atualmente estão associadas à rede

empresas, entre pequenas e

médias, totalizando

pontos de venda.

Essas

empresas estão localizadas,

sua

maioria, na região da grande Porto Alegre,

estendendo

também para as

regiões

do Vale

Sinos, Serra, Pelotas, Passo Fundo e Bagé, além das empresas do

estado de Santa Catarina (ver relação completa dos associados da rede no

anexo

C).

5.3 Análise longitudinal, a partir dos projetos da Rede Ação Magistral

Nesta

seção, serão analisados três projetos da rede: primeiro, o projeto

dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30; em seguida, o projeto

Comissões 2007-2008

Empresas

Coordenador:

Tecnifarma

Fármaco Ativo

Matéria Pura

Coordenador:

Dermogral

Beladerm

Spengler

Matéria Pura

Botânica

Coordenador:

Bellafarma

Pharma Pura

Fitonfarma

Coordenador:

Dermus

A Farmathuia

Calabash

Essência de Vida

Bellafarma

Coordenador:

Spengler

Fármaco Ativo

Coordenador:

Proderma

Alquimia

Farmácia Santa Júlia

Multimisturas

Festiva

Produtos marca própria

Genéricos

Marketing

Negociação

Editorial

desenvolvimento

da revista da rede, a InfomAção Magistral; por fim, o projeto

desenvolvimento

dos filtros NoRed FPS60 e NoRed Kids

5.3.1 O projeto dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30

Segundo os entrevistados, a estratégia de desenvolvimento de produtos

de marca própria está relacionada à

crise que enfrenta o

segmento magistral

. A crise

se dá, principalmente, em função da concorrência com as drogarias (com

medicamentos genéricos), das restrições governamentais à atuação das farmácias

de manipulação e da pressão exercida pelas grandes empresas da indústria

farmacêutica no mercado. A presença e

força

desses elementos de crise

rest

ringem o campo de atuação das farmácias de manipulação. Daí a opção da rede

por produtos de marca própria, primeiramente na área cosmecêutica.

A definição de qual seria o primeiro produto desenvolvido pela rede Ação

Magistral

dois tipos de filtro solar

se deu em função do aumento do consumo

desse

produto nos últimos anos e pela

possibilidade

de a ANVISA exigir que as

farmácias que manipulam filtro solar façam os testes de FPS

Fator de Proteção

Solar em cada filtro solar manipulado. Em função dos custo

desses testes de FPS

a rede optou pelo desenvolvimento de um produto único. Segundo os entrevistados,

a ANVISA, hoje, está focada na indústria farmacêutica, mas com o tempo deverá

regulamentar também a produção de cosméticos; portanto,

opção por

desen

volver

um filtro solar único

é uma ação pró

ativa. Segundo um dos entrevistados:

Esse projeto, assim como os outros, é fruto do planejamento estratégico da

rede, que tem quatro aspectos fundamentais. Um deles era o projeto

chamado produtos de marca própria; o primeiro item a ser desenvolvido era

o filtro solar.

Foi formada, então, em novembro do ano de

2002

uma comissão com

seis farmacêuticos, que reuniu aqueles que já atuavam na área cosmecêutica,

trabalhando diretamente com médicos dermatologistas (quadro

14)

Quadro

Primeira comissão para o projeto dos filtros solares NoRed FPS15

e FPS30

Desde então, diversas ações foram

desempenhadas

para o

desenvolvimento dos primeiros produtos da rede, ainda que configurassem ações

bastante dispersas e sem continuidade. A situação do projeto dos filtros solares só

mudou em agosto do ano de

2004

, quando

ele

passou a ser oficialmente conduzido

por quatro farmacêuticas

que

concluíram no ano de

2006

(quadro 15)

Quadro

Comissão definitiva para o projeto dos filtros solares NoRed

FPS15 e FPS30

A primeira etapa do projeto foi o desenvolvimento da fórmula

farmacêutica

, envolvendo a busca das

matérias

primas

determinação do FPS e

avaliação sensorial dos produtos (fragrância, textura). Todas as especificações

técnicas foram definidas pela comissão. O laboratório contratado desenvolveu cinco

protótipos para cada filtro solar.

Comissão

Empresas

Coordenador:

Apotheke

Essência de Vida

Fármaco Ativo

Fitonfarma

Tecnifarma

Fracionatta

Cosméticos

Comissão

Empresas

Coordenador:

Tecnifarma

Fármaco Ativo

Matéria Pura

Apoteke

Filtro Solar

A comissão acompanhou todo o processo de desenvolvimento da fórmula

e escolheu tr

ês

protótipos

que foram apresentados e avaliados em assembléia.

Também nessa primeira fase foi acompanhado, testado e registrado o processo de

preparação em bancada, bem como as adaptações necessárias da bancada para a

produção piloto e, depois, para a pla

nta industrial.

A segunda

etapa

do projeto foi

a realização dos testes de estabilidade dos

produtos e do FPS. Na terceira etapa

foram realizados testes em um laboratório

reblado (expressão usada para designar laboratório reconhecido pela ANVISA) para

regi

stro na agência. Ali foram feitos os testes iniciais físico-químicos. Depois

destes,

iniciaram

os testes em humanos (como de resistência a água).

Vencida a etapa de testes da produção piloto, a direção da rede assumiu

o projeto para fazer a distribuição do produto por todas as farmácias associadas.

objetivos foram testar a recepção do produto pelos consumidores (médicos e

pacientes)

e pelos associados, receber

feedback

sobre a utilização do produto e

testar a produção do fornecedor em lotes maiores e a venda nas farmácias.

Na quarta etapa do projeto, foi definida a comercialização do produto em

embalagens de 100 ml que levassem a marca da rede. A comissão de marketing,

responsável pela embalagem, não trabalhou junto com a comissão dos filtros

solares. Sendo assim, a embalagem, que poderia ter sido desenvolvida

simultaneamente, acarretou mais um atraso: a própria comissão dos filtros solares

saiu em busca da embalagem. Nessa fase foi definido

layout

da embalagem e se o

produto seria rotulado ou se as inf

ormações seriam silkadas na

embalagem

Na quinta etapa do projeto, foram feitos os testes de estabilidade na

embalagem (que poderiam ter sido feitos junto com os testes de estabilidade do

produto).

Na sexta etapa, foram feitos os testes finais de irritação dérmica (para que

a rede pudesse usar na embalagem o termo testado dermatologicamente). Por fim,

foi realizado

o processo de registro da marca.

O processo de desenvolvimento dos filtros solares NoRed FPS15 e

FPS30

foi demasiado longo, na opinião de todo

s os entrevistados: mais de dois anos

(de agosto de 2004 a agosto de 2006). Apesar de o processo de desenvolvimento

de produtos

geral

ser tecnicamente demorado, o sistema para tomada de

decisão na rede Ação Magistral aumentou consideravelmente esse tempo: a

comissão não tinha autonomia para decidir sozinha, pois todas as decisões eram

tomadas em assembléia. A demora se deu tanto pelo fato de a assembléia e a

diretoria se reunirem mensalmente como pelo problema, destacado pela líder, da

falta de envolvime

nto da maioria dos associados com o projeto.

A análise do projeto dos filtros permite concluir que o aprendizado

oportunizado levou a pelo menos duas alterações fundamentais, ocorridas na rede

quando da reformulação do estatuto (

concluída

em agosto do ano

2006

A primeira alteração diz respeito à opção da rede, para os próximos

projetos, por uma organização mais ágil e focada em projetos específicos, criando-

se as chamadas comissões por projeto. Para cada projeto da rede deve ser formada

uma comissão q

desenvolva

um plano de ação a ser apresentado e aprovado em

assembléia. A rede propôs uma flexibilização das comissões de projeto, criando

comissões permanentes e comissões temporárias, o que confere mais agilidade à

estrutura organizacional da rede. Hoje, existem oito comissões em andamento:

seis

comissões de caráter permanente (produto de marca própria, marketing,

negociação, editorial, festiva e genéricos) e duas comissões de caráter temporário

(

assuntos jurídicos e planejamento estratégico

A segunda alteração fundamental do estatuto foi a criação de uma nova

instância de administração e deliberação, somada à diretoria, ao conselho fiscal e ao

conselho de ética: o conselho consultivo. Conforme o estatuto da rede determina, o

conselho

consultivo

está

presente em todas as reuniões de diretoria e se reúne,

individualmente, a cada três meses.

Art. 29º - Ao Conselho Consultivo compete: a) Apreciar e opinar acerca do

orçamento anual da Ação Magistral, pelo menos dois meses antes da

Assembléia Geral; b) Resolver juntamente com a Diretoria, quando

convocado, os casos omissos deste Estatuto; c) Assessorar os demais

órgãos de direção, quando por estes solicitados ou quando houver

necessidade prevista neste Estatuto (fonte: trecho retirado do estatuto da

rede).

A análise do trecho retirado do estatuto da rede evidencia que a criação

do conselho consultivo respondeu à necessidade de se criar um órgão de apoio às

decisões da diretoria. P

ode

afirmar que o conselho consultivo foi criado em

função das dificuldades de gestão da rede como um todo e, especificamente, da

experiência do projeto dos filtros solares.

Foram contratadas ao todo cinco empresas durante o processo de

desenvolvimento dos filtros solares: uma empresa para o desenvolvimento das

fórmulas e para os testes de estabilidade;

uma

para o desenvolvimento da

embalagem e para o

layout

;

uma

para os testes de avaliação e registro na

ANVISA

;

uma

para os testes finais; e uma para a produção. Segundo a coordenadora do

projeto, o custo total do processo foi muito elevado: nenhuma das empresas da rede

poderia arcar sozinha com o custo.

Segundo os entrevistados, o diferencial

desse

produto em relação ao

mercado está no sensorial do filtro: alta proteção sem um sensorial graxo nem

excesso de dióxido de titânio (cor esbranquiçada). Para tanto, foi escolhido um filtro

base de alta qualidade (um filtro físico-químico). Um dos filtros solares da rede,

FPS30, foi considerado com padrão australiano (alta proteção UVA). Outro

diferencial é a estratégia de venda da rede, centrada no profissional prescritor (por

exemplo, os médicos dermatologistas), tanto que os produtos foram lançados em

outubro do ano de

2006

, na Jornada Gaúcha de Dermatologia.

5.3.2 O projeto da revista InformAção Magistral

O projeto da revista da rede, a InformAção Magistral, nasceu da

necessidade

de a rede estabelecer um canal de comunicação direta com o seu

principal cliente, o profissional prescritor. Desde o início da rede Ação Magistral

ações foram planejadas no sentido de aproximar o profissional prescritor, como o

evento de dermatologia organizado pela rede, no dia cinco de junho do ano de

2004

e a participação da rede nas jornadas de dermatologia do Hospital de Clínicas de

Porto Alegre e

Jornada Gaúcha de Dermatologia. Segundo os entrevistad

os:

Era o sonho de todos; nem era de uma revista, era o sonho de ter uma mala

direta, um informativo. Desde o início trabalhava essa idéia: como a gente

vai comunicar? Então nós olhamos muita coisa: empresas que trabalhavam

isso [...] pra gente encontrar um canal que fosse realmente a nossa cara.

Foram quase dois anos desde a primeira idéia até chegar à revista [...] Nós

pensamos em trabalhar congressos, pra fazer esse processo de

comunicação. Depois pensamos em ir trabalhar com o profissional residente

nas

universidades; foi

uma

volta pra achar um canal que desse resultado

[...] Trata-se de material médico com conteúdo estritamente científico. O

objetivo é proporcionar

às

farmácias sócias material de alta qualidade para

a realização de visitação com prescri

tores. [...]

[característica da revista] Ser científica, e dar opção pro médico usar essas

substâncias colocadas na revista para o tratamento dele, no paciente dele.

O projeto da revista foi iniciado em outubro de

2006

, com a composição

de uma comissão formada pela diretoria e pelo executivo da rede, inicialmente

responsáveis pelas negociações com o fornecedor (quadro 16). Segundo o

presidente da rede na época:

A diretoria se envolveu no sentido que tinha os contatos e dos

relacionamentos. A diretoria chamou para ela sempre a responsabilidade,

sabe, chamar a empresa, pagar a empresa, os custos, administrar os

recursos. Isso a gente sempre chamou, para que as coisas acontecessem.

Quadro

Primeira comissão para o projeto da re

vista

Info

mAção Magistral

de novembro do mesmo ano, foi

solicitada

em assembléia pelas

empresas de Porto Alegre a montagem de um projeto piloto de visitação, tendo em

vista o grande número de associados na cidade. Nasceu assim o grupo chamado

G13, d

farmácias da rede localizadas em Porto Alegre, com o objetivo inicial de

organizar o processo de visitação aos profissionais prescritores para a futura entrega

da revista

(quadro 17)

Quadro

Empresas do grupo G13

A partir daí, o grupo do G13 já propôs ações na região que serviram como

piloto para outras ações da

rede, como a divulgação do NoRed, por exemplo

G13

vem sendo solicitado para a implantação de projetos

piloto

com o objetivo de testá-

los

e divulgar a ex

periência

aos demais associados em assembléia. Na opinião de

Comissão

Empresas

Bellafarma

Dermogral

A Famathuia

Spengler

Executivo

Revista

Número

Empresa

Coordenador:

Pharmacus - Moinhos

Pharmacus - Zona Sul

A Famathuia

Calabash

Dermogral - Centro

Dermogral - Moinhos

Dermogral - Zona Norte

Fitonfarma

Matéria Pura

Oficina de Misturas

Spengler - Bom Fim

Spengler - Menino Deus

Tecnifarma

um dos entrevistados, o G13 é mais rápido na execução e

implementação dos

projetos

, se comparado ao restante da rede

de janeiro do ano de

2007

foi formada uma comissão editorial para

escolha dos temas das edições e

avaliação dos artigos da revista (quadro 18)

de março do mesmo ano, a comissão editorial apresentou a primeira edição

da revista. Desde então, a comissão atua em caráter permanente para o projeto da

revista da rede.

Foi definida a criação de uma comissão de trabalho para definição e

aprovação do conteúdo da revista que irá abranger, inicialmente, todas as

especialidades médicas e, aos poucos, migrar para uma revista de

dermatologia e outra para outras especialidades (fonte: trecho retirado de

ata da assembléia da rede).

Quadro

Comissão para o projeto da revista

InformAção Magistral

em 2007

atribuições da comissão hoje essencialmente consistem na escolha do

tema da próxima edição, na avaliação e

escolha dos artigos científicos

relacionados ao tema e na escolha das matérias-primas (e seus respectivos artigos)

que serão divulgadas no caderno central sobre cosmetologia (seção permanente da

revista).

Segundo um dos entrevistados, memb

ro do time de projeto

Ele [Gerson] coordena as atividades, fazendo o ajuste para que tudo

aconteça dentro dos prazos determinados. Uma vez definido [juntos], cabe a

ele [Gerson] a coordenação. Então ele tem prazo pra receber o material,

passa pra nós, nós avaliamos quais são as áreas que nós temos que

trabalhar (pediatria, reumatologia, cosmetologia)

nós vamos definir as áreas

de interesse pra essa revista. Passamos pra ele e ele faz um consenso.

Então ele escolhe o que mais foi votado (votado pela comissão). Aí ele

passa pra nós uma gama de artigos relacionados àquela área, então nós

fazemos uma análise de tudo, dos melhores artigos a serem usados na

revista no momento. Então nós enviamos pra ele e ele vai pegar o que é

mais importante na serra, o que é mais importante em Porto Alegre, o que é

Comissão

Empresas

Coordenador:

Dermus

A Farmathuia

Calabash

Uso Indicado

Bellafarma

Editorial

mais importante no sul do estado [do Rio Grande do Sul], em Santa

Catarina...

5.3.3 O projeto de desenvolvimento dos filtros solares NoRed FPS60 e NoRed

Kids

O projeto dos filtros solares NoRed FPS60 e NoRed Kids surgiu da

intenção da rede em dar continuidade à linha de produtos NoRed, desenvolvendo

um protetor específico facial e um produto para crianças. A idéia de ampliar a

linha

de produtos vinha sendo discutida pelos associados, antes mesmo do lançamento

dos fil

tros FPS15 e FPS30. Mas o projeto efetivamente começou em maio do ano de

2007

, após a posse da nova diretoria da rede. Essencialmente foram mantidos os

mesmos membros da comissão do projeto anterior

(quadro 19).

Quadro

Comissão para o projeto dos filtros solares NoRed FPS60 e

NoRed Kids

A respeito do funcionamento da comissão, segundo a sua coordenadora:

Dessa vez a gente dividiu um pouco as coisas: a Cris ficou com os produtos

que podem ser comprados prontos, como o lápis da Faber Castell [um lápis

com ácido salicílico, para o tratamento da acne]. Mas ela também participa

das decisões do desenvolvimento dos filtros. A Sonia ficou com a

embalagem. Mas em todos os momentos de decisão, as três se reúnem.

O projeto dos novos filtros passou pelas mesmas etapas do projeto

. Inicialmente, foi desenvolvida a fórmula farmacêutica, em parceria com a

CIBA, empresa fornecedora da

matéria

prima

Então, amostras do produto foram

apresentadas na assembléia de

de setembro do ano

2007

. O produto foi

aprovado e seguiu para as etapas subseqüentes de testes.

Comissão

Empresas

Coordenador:

Tecnifarma

Fármaco Ativo

Matéria Pura

Produtos marca própria

Os primeiros a serem realizados

foram

os testes de estabilidade.

Estes

começaram em dezembro do ano de

2007

, previstos para conclusão em fevereiro de

2008

. Logo após, os produtos deverão seguir para os testes em um laboratório

reconhecido pela ANVISA, para

registro na agência, para os testes físico

químicos,

para os testes em humanos e para os testes de estabilidade na embalagem.

Serão contratadas ao todo quatro empresas durante o processo de

desenvolvimento dos filtros NoRed FPS60 e NoRed Kids: a empresa fornecedora da

principal

matéria

prima

, que desenvolveu a fórmula junto com a comissão dos

produtos de marca própria; o laboratório para os testes de eficácia e segurança; um

empresa para a produção em escala industrial; e uma empresa que cuidará do

registro na

ANVISA

. Novamente a coordenadora do projeto afirmou que os custos de

desenvolvimento inviabilizariam

o investimento pelas empresas individualmente.

Na assembléia de

de setembro de 2007, após a apresentação do

projeto dos filtros, os associados

decidiram pela criação de um fundo permanente

para custear os projetos de desenvolvimento e o lançamento de novos produtos (um

depósito mensal por empresa). Segundo o executivo da rede, foi uma ação proposta

pelos próprios associados no dia da assembléia.

Conforme

os entrevistados, o diferencial do NoRed Kids é a utilização de

um corante que indica o local onde o produto já foi aplicado; no caso do NoRed

FPS60, são as vitaminas que serão agregadas. A estratégia de vendas continua

centrada no profissional prescritor: a previsão de lançamento do produto é maio do

ano de

2008

, na XXVI Reunião Anual de Dermatologistas Latino-

Americanos,

(RADLA), em Curitiba.

5.4 Análise transversal, a partir dos elementos de gestão de projetos da Rede

Ação Magistral

Nesta

seção, serão analisados os elementos de gestão de projetos da

rede

Ação Magistral. Primeiramente serão discutidos os elementos responsáveis

pela coordenação direta dos projetos

pela

conectividade da rede: os líderes de

projeto e as ações de comunicação utilizadas

Em seguida, serão analisados os

elementos responsáveis pela dimensão da complementaridade de competências: os

times

formados ao longo da trajetória da rede e, especificamente, ao longo dos

projetos analisados

anteriormente

5.4.1

Análise dos líderes de projeto

A partir da análise do histórico da rede Ação Magistral e dos projetos

selecionados, é possível afirmar que a rede veio, ao longo dos anos,

delineando

aperfei

çoando uma estrutura de coordenação que traduz o esforço progressivo de

alinhamento das empresas

associadas

em prol da

ação conjunta.

A rede compôs, no ato da sua fundação, comissões para executar os

trabalhos determinados

, nas assembléias,

pela diretoria

e pelos associados. Logo no

início

das suas operações, a diretoria solicitou às comissões que definissem seus

coordenadores

. Foram então indicados líderes para a coordenação direta d

trabalhos das comissões e para a representação das mesmas

junto

à diretoria da

rede, estabelecendo

assim

uma ligação entre

esses

dois grupos.

Aproximadamente um ano após a formação das comissões, os sócios

decid

iram

pela sua redistribuição. Na época, a diretoria da rede decidiu não indicar

coordenadores

para as

comissões,

passando a se reunir com cada uma das

comissões isoladam

ente

. Seis meses depois, novas comissões foram formadas e

apresentadas

, e a diretoria voltou a indicar coordenadores para as comissões,

alegando que a

ação

promovida anteriormente teria inviabilizado

os trabalhos.

É possível perceber uma tendência à centralização das decisões da rede

nos seus primeiros quatro anos de existência. Foi mantida praticamente toda

diretoria

da gestão 2002-2004 na gestão subseqüente, eleita para o período de

2004

2006

(só

mudou um dos membros)

Segundo o presidente

essa

decisão

esteve

ligada

às

dificuldades atravessadas pela rede durante o período

compreendido entre o mês de agosto do ano de

2004

final do ano de

2005

. A

decisão pela manutenção da mesma diretoria para os dois períodos foi respaldada

pelos associados, uma vez que a chapa foi aprovada por unanimidade.

[...] nós passamos por um período muito sério estrutural que foi perto do

final da primeira gestão, onde a rede realmente sacudiu, ficou numa

situação delicada porque ficou marcando passo... [...] então a centralização

foi uma maneira de matar essa inércia, colocar nome aos bois, e partir pra

um sistema, inicialmente, bem autocrático: vamos trabalhar assim, vamos

fazer isso, isso e isso. Esse é o nosso prazo, esse é o nosso objetivo, essa

é a nossa meta.

O período de dificuldades a que o presidente se refere diz respeito à

onsulta

Pública 31 da

ANVISA

e, principalmente, ao desenvolvimento do projeto

dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30. Portanto, faz-se necessário retomar o

projeto dos filtros solares para compreender o impacto dessa experiência na

estrutura de coordenação da rede.

Do ponto de vista do arranjo de competências necessárias para o

desenvolvimento dos produtos, foi formado um time de experts com condições de

executar o projeto dos filtros solares

líder

do projeto atuava na área de

desenvolvimento de produtos para um laboratório de São Paulo. Dado o perfil das

participantes

do time

do projeto

dos filtros

foi possível combinar

no desenvolvimen

dos produtos toda a experiência de bancada com filtros solares receitados por

diferentes

dermatologistas, ou seja, de produtos com características muito

específicas.

No entanto, o projeto dos filtros solares carecia de uma estrutura de

coordenação. A líder do projeto, indicada pela comissão de cosméticos em função

da sua experiência na área, não atuou livre de

atritos

com os demais associados

(mesmo sem problemas dentro da

própria

comissão). Tanto que ela se retirou por

um tempo, retomando a coordenação do projeto dos filtros solares mais tarde.

entrevista com a líder do projeto, foi constatado que as fórmulas dos filtros poderiam

ter sido desenvolvidas em uma das farmácias do grupo; entretanto

os associados

optaram por contratar um laboratório externo para esse desenvolvimento por não

entrarem em acordo em relação à farmácia escolhida.

No final do processo de desenvolvimento, o projeto foi novamente

assumido pela diretoria da rede. Segundo o presidente da rede na época:

O que mais importante houve é que, uma vez que a comissão fez o seu

trabalho, praticamente terminou aí a função dela, e começou uma função

mais de gerenciamento de informações da diretoria; nós chamamos pra nós

[diretoria]. Ou seja, quando esse projeto saiu da fase de teste e

desenvolv

imento

passou

para uma fase mais finalista, nós passamos a

coordenar

processo.

A análise

deste

trecho de entrevista evidencia a estratégia de

centralização para a conclusão do projeto dos filtros. A fase mais

finalista

a que se

refere

o presidente

z respeito, justamente, à implementação do projeto em todas

as empresas da rede: a distribuição e

venda do produto.

onforme

o presidente da

rede na época do projeto dos filtros:

100

Um projeto de filtro, um produto realmente complexo, de alto risco, que

env

olveu um aprendizado muito grande da nossa parte [...] infelizmente pra

nós foi o produto mais complicado a ser desenvolvido [...] mas o que nós

aprendemos é que a fase do planejamento é a fase mais crítica, onde a

gente tem que perder 70% do tempo verific

ando todas as possibilidades que

pode haver de problema, enfim, tudo que tu pode fazer pra que

dê

certo.

Para que os outros 30% possam ser bem aproveitados. [...] então isso fez

com que a gente tivesse mais critério na seleção das coisas, e fez também

com

que nós aprendêssemos a ser mais empresariais. Quando a gente é

empresarial, a gente tem que aprender que tem pessoas que comandam e

outras que obedecem. E isso em uma entidade não é tão simples. Embora

se diga que isso ocorre, na prática, isso não ocorre.

A análise

deste

trecho de entrevista permite concluir que o aprendizado

oportunizado pelo projeto dos filtros levou à principal alteração ocorrida na rede

quando da reformulação do estatuto: a criação do conselho consultivo. Esse

conselho configura uma nova instância de administração e deliberação da rede

somada à diretoria, ao conselho fiscal e ao conselho de ética.

A partir da criação do conselho consultivo, os coordenadores das

comissões de projetos passaram a se reunir

diretamente

com a diretoria, in

formando

sobre o andamento de cada projeto. Apoiada pelo conselho consultivo, a diretoria

passou a deliberar sobre uma série de decisões operacionais que antes ficavam a

cargo da assembléia geral dos associados. Hoje, a partir da decisão pelo

investimento

da rede em determinado projeto, ficam a cargo da assembléia somente

as decisões que envolvam aumento nos custos dos projetos e, principalmente, que

exijam chamadas

extra

de capital. Ou seja, as comissões de projeto da rede Ação

Magistral têm, hoje, mais au

tonomia. Segundo um dos entrevistados:

[...] por isso que a gente mudou né. A comissão ela ficou, digamos assim,

com um pouco mais de autonomia naquilo, mas ela sempre tem que

consultar a diretoria. [...] a gente convoca o grande grupo [assembléia]

assim n

o caso: se aquilo estourar o orçamento, por exemplo, e se a diretoria

achar que essa grana nós não temos, então nós vamos ter que consultar o

grande grupo pra fazer uma chamada extra.

[...] quando existe uma situação pontual, eles [conselho consultivo] sã

chamados até porque tem toda uma questão de ter mais experiência de

condução.

101

Essa estrutura de coordenação vigora até hoje na rede, composta pela

diretoria da rede, pelos conselhos fiscal e de ética, pelo conselho consultivo, pelas

comissões (times de p

rojetos) e

por

seus coordenadores (líderes de projetos).

Na análise do projeto de desenvolvimento dos filtros solares NoRed

FPS60 e NoRed Kids, foi possível comparar e analisar os principais avanços na

coordenação dos projetos na rede, por se tratar da mesma comissão e da mesma

coordenadora

dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30. Segundo os entrevistados

membros do time de projetos

Esse projeto já foi mais rápido: a gente já foi decidindo, já foi fazendo. A

gente já leva [para a assembléia] a coisa meio pronta. É essa ou aquela

fórmula, não tem terceira.

Eu acho que está mais calmo. Eu acho, até porque a gente já teve a

experiência do passado, que agora a coisa está indo mais tranqüila [...] Eu

atribuo

à própria experiência da gente, de já ter feito um projeto e de chegar

com as coisas mais definidas. A própria diretoria vem dando um apoio legal,

ela não interfere diretamente, mas a gente vê que ela está apoiando a

gente. É experiência mesmo de saber lidar com os colegas.

Eles [associados

assembléia] ficam ansiosos. Por exemplo, do kids, eles

já queriam fazer com três cores, e aí a gente disse: não, espera aí, vamos

passo a passo, terminar as coisas. O pessoal fica mais ansioso porque não

participa diretamente, e daí eles querem ver produto pronto e aca

bado;

querem vender. Daí uns dizem que tem que fazer

propaganda

de um jeito,

aquelas coisas normais. Mas com a experiência a gente está sabendo

contornar isso melhor.

A análise dos projetos

selecionados

na rede identificou

líderes de

projeto

(quadro 20):

102

Quadro

Quadro geral do

líderes de projeto da Rede Ação Magistral

Esses líderes foram indicados ora pela diretoria da rede, ora pelos

próprios times para exercer a

sua

coordenação. Os líderes de projeto podem

part

icipar das reuniões de diretoria da rede, tanto para informar sobre o andamento

dos projetos, quanto para buscar apoio na tomada de decisões. O contato direto

entre os líderes de projeto e a diretoria está ligado à autonomia que esses times da

rede Ação Ma

gistral

têm

em relação à assembléia geral. Essa autonomia foi

adquirida quando da reformulação do estatuto da rede, a partir da experiência com o

projeto dos filtros solares (analisado anteriormente).

A análise dos líderes de projeto aponta a predominância de um grupo de

empresas na coordenação dos projetos da rede: o grupo dos fundadores. Dos

líderes identificados,

fazem parte do grupo das empresas fundadoras da rede.

Essa constatação reforça o argumento de que os fundadores constituem um grupo

de de

staque na rede.

No entanto,

ressalta

que o grupo de fundadores não é homogêneo:

das

empresas fundadoras, sete saíram da rede. Das

empresas restantes,

quatro nunca exerceram nenhuma função de coordenação na rede. São elas:

Alquimia, Antiqua Pharmacia, Farmácia Santa Julia e Uso Indicado. Ainda, outras

2002 - 2003

2004 - 2006

2007 - 2008

set/02

nov/02

jan/04

jul/04

ago/04

mar/07

Total

A Famathuia

Apotheke

Beladerm

Bellafarma

Botânica

Dermogral

Dermus

Essência de Vida

Fármaco Ativo

Fitonfarma

Matéria Pura

Proderma

Rosa Moschetta

Spengler

Tecnifarma

Empresas fundadoras da rede

Empresa

Diretorias

Times

103

três empresas

apresentaram

uma participação bem menos expressiva na

coordenação da rede, quando comparadas

às

demais

fundadoras

. São elas:

Fracionatta (titular do conselho fiscal na primeira diretoria da rede), Mistura da Terra

(titular do conselho fiscal na primeira diretoria da rede) e Multimisturas (titular do

conselho de ética na diretoria atual da rede).

Outra constatação possível, a partir da análise do quadro

, é a de que

líderes de projeto fizeram parte de pelo menos uma das diretorias da rede. A

reunião dessas duas constatações

a forte presença das empresas fundadoras

entre os líderes de projeto e a forte presença dos líderes nas diretorias da rede

reforça a proposição de que os líderes de projeto estabelecem pontes entre grupos

de empresas. No caso da Ação Magistral, os líderes fazem a ligação entre o grupo

de fundadores, a diretoria e os times de projeto, em que se reúnem os demais

associados. Ainda, os líderes Cristina e Gerson, respectivamente das empresas

Beladerm e Dermus do estado de Santa Catarina, podem ser considerados uma

ponte de ligação entre o grupo de associadas

nesse

estado e os demais grupos

que

se localizam

no estado do Rio Grande do Sul.

5.4.2

Análise das ações de comu

nicação da rede

A rede Ação Magistral surpreende pelo limitado conjunto de ações de

comunicação, principalmente se comparado ao conjunto de ações criado pela

Redemac, que será discutido no próximo capítulo.

ações de comunicação direta da rede Ação Magis

tral

resumem-se ao

calendário de reuniões da rede.

As assembléias acontecem (em média) uma vez por

mês e delas participam somente os farmacêuticos. Nos intervalos entre as

104

assembléias são realizadas, mensalmente, as reuniões da diretoria. Já os times de

ojeto não têm um calendário de reuniões específico. Além das reuniões, são

realizadas pelo menos duas vezes por ano as assembléias festivas, em que os

associados se reúnem durante um final de semana para uma assembléia e

para

eventos de caráter social.

Cha

mam

a atenção as diretrizes adotadas pela rede no que tange ao

cuidado com a riqueza de informações que circulam nas suas reuniões,

principalmente nas assembléias. Como foi visto anteriormente, para participar da

rede a farmácia deve possuir no mínimo 50%

das cotas da sociedade pertencentes a

farmacêuticos. Ainda, é obrigatório que a empresa associada participe de algum

programa de qualidade da ANFARMAG ou

ISO.

Entre as

mídias indiretas para conectividade da rede, é utilizado um portal

internet

para cotação de fornecedores de matéria-

prima

e para compra, bem

como para o acesso a informações da rede (andamento de projetos, negociações,

calendário de reuniões, atas, entre outras). Além do portal, são utilizados o telefone,

mail

e o programa Skype. T

odas

estas

configuram ações para promover a

aproximação e

integração dos associados.

5.4.3 Análise dos times de projeto da rede

A análise dos times de projeto formados na rede, ao longo da sua

trajetória, evidencia a busca pela estruturação do arranjo de competências na rede.

Desde a fundação

da rede

, foram formados times em torno dos

seus

principais eixos

de desenvolvimento estratégico: compras conjuntas, comunicação, marketing e

produtos de marca própria. Segundo o estatuto da rede:

105

ART.9º. São deveres

e obrigações de todas as associadas: [...] Participar de

grupos de trabalho, obedecidos os rodízios estabelecidos em reunião; [...]

Promover e facilitar o intercâmbio de informações entre associados...

Complementando

as mudanças na estrutura de coordenação dos projetos

da rede,

discutidas

mente

a Ação Magistral

delineou

uma

estrutura para

organização

dos projetos mais ágil e focada em

objetivos

específicos.

Quando o

estatuto da rede foi alterado,

foram criadas

as chamadas comissões por projeto, qu

se dividem em comissões permanentes e comissões temporárias. Assim, as

comissões, ou os times de projeto, são

formadas

à medida que oportunidades são

percebidas pela rede.

O sistema de

comissões por projeto funciona de forma que

para

viabilizar

o arranjo de competências necessário para cada projeto, é formada uma comissão

que

deve

, imediatamente, desenvolver um plano de ação a ser apresentado e

aprovado em assembléia.

A partir daí, a comissão tem total autonomia

em relação

assembléia geral da rede (ou seja, aos demais associados), para conduzir o projeto

Cada comissão formada, seja ela de caráter permanente ou temporário, é

coordenada por um líder de projeto, responsável, por sua vez, pela articulação do

trabalho da comissão junto às instâncias administrativas da rede: pontualmente, a

diretoria e o conselho consultivo

Para realizar o arranjo das competências necessárias, todos os times

formados na

rede

foram compostos por membros oriundos de diferentes empresas.

Segundo os entrevistados, as empresas s

e colocam como voluntárias para participar

dos times de projeto, a partir da experiência e

afinidade que demonstram com o

escopo dos projetos em questão. Segundo a

líder

do time responsável pelo

desenvolvimento dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30:

106

Os participantes [da comissão] foram escolhidos porque gostam da

atividade,

têm

afinidade, e porque naquela época nós estávamos,

teoricamente, loteando a Ação em várias comissões, cada uma cuidando de

um assunto.

É importante destacar a

ênfase

dada na rede para a reunião de experts

na sua área de atuação para compor cada time de projeto. Nas assembléias e nas

comissões de projeto é obrigatória a presença dos farmacêuticos donos

(ou

responsáveis técnicos) das empresas associadas. Segundo um dos entrevistados,

na base dessa orientação está a intenção de oportunizar a troca de informações

entre esses profissionais.

A análise da composição dos times formados evidencia o nível de

participação das empresas que fazem parte da rede na gestão dos seus projetos.

Desde

a fundação da rede

empresas aderiram aos times de projetos, sendo que

hoje, das

empresas que fazem parte da rede,

participam dos times de

projetos

fazem parte da diretoria. No total, atualmente

empresas estão envolvidas

diretamente com a

gestão da rede (quadro

107

Quadro

Quadro geral da composição dos times da Rede Ação Magistral

Na análise da composição dos times,

fica

evidente o predomínio de um

grupo de empresas na gestão da re

, participando

seja

dos times de projeto

seja

da diretoria. Ao todo,

empresas estiveram presentes na maioria dos times

2002 - 2004

2004 - 2006

2007 - 2008

set/02

nov/02

jan/04

jul/04

ago/04

mar/07

Total

A Alquimia

A Famathuia

Alquimia

Amplo Espectro

Antiqua Pharmacia

Apotheke

Aromas e Poções

Artepharma

Beladerm

Bellafarma

Biopharma

Botânica

Botica do Valle

Botica Pelotense

Calabash

Dermaestética

Dermavita

Dermobel

Dermogral

Dermoplast

Dermus

Energia Vital

Essência de Vida

Extractus

Farmácia Santa Júlia

Fármaco Ativo

Farmakis

Farmhoderm

Fitonfarma

Fórmula Farmácia

Fórmula Vital

Formulare Farmácia

Fracionatta

Francine Ghanem Farmácia

Homeopathus

In Corpore

Labovid

Magistrale

Maria Rocha

Matéria Pura

Mistura da Terra

Multimisturas

Natupharma

Nova Mistura

Nova Essência

Novaderm

Oficina de Misturas

Pharma Pura

Pharmacus

Proderma

Relicário

Remédius

Rosa Moschetta

Sanare

Spengler

Tecnifarma

Uso Indicado

Vian e Vian

Vitalle

Empresas que saíram da rede

Empresas com maior nível de adesão aos times formados na rede

Empresas que nunca aderiram aos times formados na rede

Empresa

Diretorias

Times

108

formados: A Farmathuia, Bellafarma, Dermogral, Essência de Vida, Farmácia Santa

Júlia, Fármaco Ativo, Fracionatta, Matéria Pura, Multimisturas, Rosa Moschetta,

Spengler, Tecnifarma e Uso Indicado. Todas essas fazem parte do grupo das

empresas fundadoras da rede. As demais empresas envolveram-se não na gestão,

mas na implementação dos projetos desenvolvidos por

esse

grupo.

Ao todo,

empresas saíram da rede.

análise da composição dos

times de projeto

fica

evidente que,

grupo de empresas que saíram da rede,

nenhuma teve participação nos times formados na rede (

com

exceção da empresa

Apotheke, que foi vendida no final do ano de

2007

). Tal constatação reforça a

proposição

que times de projeto contribuem para o processo de integração das

empresas na rede. É evidente que a predisposição da empresa em trabalhar na

gestão da rede, por meio da participação nos times, é um indicativo da

sua

integração

com

as demais empresas. Ao longo do trabalho desenvolvido nos

projetos

, é oportunizada a aproximação das empresas a partir das rotinas

estabelecidas dentro dos times.

Além das empresas que saíram da rede, há 13 empresas que, apesar de

fazere

m parte da rede, nunca participaram da sua gestão. D

estas,

cinco estão

localizadas em Santa Catarina, ou seja, trata-se de empresas geograficamente

distantes. Outras sete empresas

fazem

parte da rede

há

menos de um ano, o que

também

pode

justificar o fato de não participarem de nenhum time; são elas:

Formulare, Homeopatus, In Corpore, Labovid, Nova Mistura, Sanare e Vitalle.

Não

foi observada nenhuma medida, por parte da rede, para envolver essas empresas

na gestão.

109

6 ANÁLISE DOS CASOS: A REDE REDEMAC

6.1 Introdução

Como no capítulo anterior, o objetivo

deste

capítulo é apresentar

uma

rede

de empresas e analisar seus principais aspectos. A rede analisada neste

capítulo é a Redemac. Primeiro, procede-

uma análise longitudinal do histórico

da rede. Em seguida, apresenta-

se uma análise longitudinal dos projetos escolhidos,

que pontuam momentos distintos na evolução da rede. Por fim, procede-se a

uma

análise transversal dos elementos de gestão de projetos: o trabalho desempenhado

pelos líderes de projet

o, as ações de comunicação e os times formados

6.2 Análise longitudinal, a partir do histórico da Rede Redemac

O estado do Rio Grande do Sul possui pouco mais de 15.000 lojas de

materiais de construção em seu território. Em sua maioria,

estas

são formadas por

pequenas empresas que

apresentam

limitações gerenciais e mercadológicas, uma

vez comparadas com as grandes cadeias de lojas do setor no estado (Lojas Quero-

Quero, Grupo Herval, Lojas Tumelero e Lojas Becker).

Com o objetivo de fortalecer seus empreendimentos e se diferenciar

entre

seus concorrentes de pequeno e grande porte, 11 empresários do setor reuniram-

110

no ano de

1999

para buscar alternativas de sobrevivência e crescimento dos seus

negócios

(quadro 22)

Quadro

Empresas fundadoras da Rede Redemac

No início, o grupo de empresários formou uma central de compras, mas

logo percebeu que poderia avançar em capacitação e treinamento de funcionários,

publicidade, dentre outras ações em conjunto. Ainda, as negociações com

fornecedores aumentaram e se mostraram mais complexas do que o esperado.

Assim, foi contratado um executivo para definir um modelo de gestão para as

operações do grupo.

Consta na ata de

de agosto do ano de

2000

a primeira participação do

executivo

rede, que estabeleceu dois objetivos iniciais de trabalho: a estruturação

da rede para o seu crescimento e a centralização das informações. A partir daí, os

associados trabalharam na definição de um instrumento de regulação das atividades

do grupo, dos critérios para a admissão de novas empresas, de um relatório de

compras para conhecer o potencial do grupo e das demais ações que poderiam ser

executadas em conjunto.

Regulamento: Cooperativa não seria o mais indicado. [o executivo] afirmou

que o caminho é uma

Rede

, através de uma associação, citando o exemplo

da rede Unisuper (trecho retirado de ata da assembléia da rede).

Número

Empresa

Cidade

Caçula Materiais de Construção

Porto Alegre

Calvi Materiais de Construção

Viamão

Carlesso Materiais de Construção

Alvorada

GI Materiais de Construção

Viamão

Cia da Construção (Geitens & Luz)

Canoas

Madeireira Depauli

Viamão

J. Schmidt Materiais de Construção

Esteio

Rigoni Materiais de Construção

Porto Alegre

9 Simionato Comércio de Materiais de Construção

Porto Alegre

Vical Materiais de Construção

Viamão

Vivian Materiais de Construção

Porto Alegre

111

Foi fundada, então, em

de dezembro do ano de

2000

, a Associação

Redemac de Lojas de Materiais de Construção e Decoração em Geral, sociedade

civil sem fins lucrativos. No ato de fundação da rede foi definido o grupo que

assumiu a direção da Redemac. A diretoria da rede é composta por presidente, vice-

presidente, secretário, segundo secretário, tesoureiro e segundo tesoureiro. Os

dire

tores permanecem no cargo por dois anos

(quadro 23)

Quadro

Diretoria da Rede Redemac, gestão 2000

2003

Dos critérios para

entrada de novos associados, adota-

se,

fundamentalmente, o critério de zoneamento (distância mínima entre as lojas dos

associados)

, para evitar a competição entre os associados dentro da rede. Além da

localização, são verificados o tamanho da loja, o número de funcionários, o

faturamento, o mix de produtos e a idoneidade do empresário (com consulta aos

Na assembléia de 16 de outubro do ano de 2001, as empresas aprovaram por unanimidade a

proposta de mudança na utilização dos seus nomes comerciais, incluindo a marca Redemac.

Cargo

Empresa

Presidente

Redemac Carlesso

Vice- Presidente

Redemac Vivian

Diretor Secretário

Redemac J. Schmidt

2º Diretor Secretário

Redemac Trevo

Tesoureiro

Redemac Calvi

2º Diretor Tesoureiro

Redemac Mad. Moutinho

Conselho Fiscal

Titular

Redemac Herter

Titular

Redemac Vical

Titular

Redemac Simionato

Suplente

Redemac Bomag Maggicon

Suplente

Redemac Cia da Construção

Suplente

Redemac Arpel

Conselho Ética

Titular

Redemac J. Schmidt

Titular

Redemac Virtual

Titular

Redemac Caçula

Suplente

Redemac Simionato

Suplente

Redemac Zona Nova Center

Suplente

Redemac Depauli

Representante da Associadas:

Redemac J. Schmidt

Redemac Caçula

Diretoria Gestão 2000-2003

112

clientes, aos fornecedores e ao Serasa). Hoje, o processo de adesão de novos

associados se dá, também, dentro do planejamento de expansão estratégica da

rede no estado

nas cidades onde ainda não existem lojas da Redemac.

Assim como no caso da rede Ação Magistral, na Redemac também foram

formadas logo no início das operações da rede equipes

para executar os trabalhos

determinados pela diretoria e pelos associados. As cinco equipes de trabalho foram

formadas a partir dos principais pontos definidos no planejamento estratégico da

rede: Aumento da Rentabilidade, Busca da Satisfação dos Clientes, Expansão da

Rede, Adequação do Mix de Produtos e Ter uma Marca Forte, que depois

tornaria equipe de marketing (quadro 24)

Quadro

Equipes formadas na fundação da Rede Redemac

Será usada, inicialmente, a denominação dada pela rede aos times de projeto. No caso da

Redemac, as equipes de trabalho equivalem aos times.

Equipes 2001-2002

Empresas

Diretor:

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Caçula

Redemac Rigoni

Redemac Calvi

Redemac Simionato

Diretor:

Redemac Vivian

Redemac Calvi

Redemac Carlesso

Redemac Depauli

Redemac Vivian

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Carlesso

Redemac Virtual

Diretor:

Redemac Cia da Construção

Redemac Simionato

Redemac Zona Nova Center

Redemac Madesandri

Redemac Herter

Redemac Caçula

Redemac Vical

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Vivian

Redemac Casmar

Redemac Virtual

Redemac Cia da Construção

Ter uma Marca Forte

Aumento da Rentabilidade

Busca da Satisfação no

Atendimento aos Clientes

Expansão e Manutenção

Adequação do Mix de Produtos

113

As equipes têm a função de desenvolver projetos visando

aumentar a

competitividade da rede. Diferentemente do que ocorre na diretoria, os componentes

das equipes de trabalho permanecem no cargo por um ano. No final do ano, o

planejamento estratégico da rede é reavaliado e as equipes são recompostas

. Cada

equipe de trabalho tem seu diretor

. A partir de

de março de

2001

, na

14ª

reunião da rede (que viria a se tornar mais tarde a assembléia geral dos

associados), as equipes formadas passaram a apresentar regularmente seus

trabalhos aos demais associados

Os projetos e

ações executadas pelas equipes de trabalho são

deliberados nas assembléias, em que cada associado,

independentemente

núme

ro de lojas que possua, tem direito a um voto. As decisões se dão pela maioria

simples dos votos das associadas presentes com direito de votar. Em casos

excepcionais, um índice maior de aprovação pode ser exigido. Em regra, a votação é

por aclamação, mas a

assembléia pode optar pelo voto secreto.

As assembléias, hoje, acontecem mensalmente. Entre elas, são

realizadas reuniões das equipes de trabalho (

semanais

), reuniões de diretoria

(

mensais

) e uma reunião geral dos associados (mensal), em que as equipes d

trabalho informam todos os associados sobre o que será colocado em pauta na

assembléia deliberativa. O objetivo da reunião geral dos associados é informar os

assuntos em pauta e oportunizar o debate, ficando a assembléia reservada para a

deliberação dos

temas.

A prática de revisão anual do planejamento estratégico da rede e recomposição das equipes de

trabalho foi adotada a partir do final do ano de 2002, como será visto a seguir.

Será usada, inicialmente, a denominação dada pela rede aos líderes de projeto. No caso da

Redemac

, os líderes equivalem aos diretores de equipe.

Na época, as reuniões da rede eram semanais.

114

Em novembro do ano de

2000

, em função da necessidade de um modelo

de gestão, o executivo da rede buscou o programa Redes de Cooperação. Os

associados decidiram aderir ao programa em dezembro do mesmo ano e, em

outubro do ano de

2001

, a rede fo

i lançada pelo programa.

A partir de outubro do ano de

2002

, os associados começaram a preparar

a revisão do planejamento estratégico para o próximo ano. Em

de dezembro do

ano de

2002

, depois de concluída a tarefa de revisão do planejamento estratégico,

novas equipes foram formadas e apresentadas aos associados (quadro 25).

Quadro

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2003

Equipes 2003

Empresas

Diretor:

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Caçula

Redemac Calvi

Redemac Simionato

Redemac Depauli

Diretor:

Redemac Santo Antônio

Redemac Depauli

Redemac Benetti

Redemac Cirleu

Redemac Madeneco

Redemac Arpel

Redemac Morelli

Diretor:

Redemac Trevo

Redemac J. Schmidt

Redemac Carlesso

Redemac Virtual

Diretor:

Redemac Zona Nova Center

Redemac Simionato

Redemac Caçula

Redemac Vical

Redemac Bomag Maggicon

Redemac Morungava

Redemac Irmãos Salvador

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Macofer

Redemac Mostardense

Redemac Adams

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac J. Fofonka

Redemac Casmar

Redemac Trevo

Redemac Center

Redemac Constrular

Marketing

Aumento da Rentabilidade

Busca da Satisfação dos

Clientes

Expansão da Rede

Adequação do Mix de Produtos

115

de setembro do ano de

2003

foi apresentada chapa única para

eleição da diretoria da rede para o biênio 2004/2005, sendo aprovada por

unanimidade

(vide anexo D

O aumento na quantidade de empresas que compõem a rede Redemac

permitiu outros investimentos, como, principalmente, ações de propaganda conjunta

e promoções em parceria com fornecedores, além de viabilizar um projeto de

comunicação visual das lojas e o treinamento dos vendedores e gestores das

empresas dentro de padrões de qualidade estabelecidos pelos associados.

Em nove de dezembro do ano de

2003

, um novo planejamento

estratégi

co foi apresentado em assembléia e aprovado. Nessa época, o

planejamento foi feito pela diretoria, juntamente com as equipes de trabalho, que

elaboraram

suas propostas isoladamente para, em seguida, enviá-

las

à diretoria,

que

compilou

. Na ocasião, novos integrantes foram chamados para compor as

cinco equipes

da rede (vide anexo

de janeiro do ano de

2005

foram apresentadas as equipes

formadas para executar as ações do planejamento estratégico do ano (vide anexo

D). O planejamento estratégico foi executado da mesma forma que no ano anterior.

No dia

de setembro do ano de

2005

foi apresentada chapa única para eleição da

diretoria da rede para o biênio 2006/2007, sendo aprovada por aclamação (vide

anexo

D).

de dezembro do ano de

2005

foram apresentadas as equipes para

o próximo ano (quadro 26)

Nessa

ocasião, foi proposta em assembléia a criação de

uma nova equipe de trabalho: a equipe de inovação. Nas palavras do presidente da

rede na época, Sr. Luiz Carlos Vivian: um grupo de associados que pensem a rede

para o futuro .

116

Quadro

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2006

Equipes 2006

Empresas

Diretor:

Redemac Simionato

Redemac Obra e Cia

Redemac Toninho

Redemac Virtual

Redemac Madesul

Redemac P.P. Garcia

Redemac Depauli

Diretor:

Redemac Calvi

Redemac Cirleu

Redemac Benetti

Redemac Virtual

Redemac Ferramate

Redemac Caracol

Redemac Arpel

Redemac Bomagg Lumaggi

Redemac J.B.Schmidt

Redemac Depauli

Redemac Simionato

Consultor

Diretor:

Redemac Adams

Redemac Vical

Redemac Belmac

Diretor:

Redemac Macofer

Redemac Carlesso

Redemac Maggicon

Redemac Caçula

Redemac Zona Nova Center

Redemac Irmãos Salvador

Redemac Vivian

Redemac Adams

Redemac Simionato

Redemac Morungava

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Virtual

Redemac Nicola

Redemac Toninho

Redemac Mecal

Diretor:

Redemac Casmar

Redemac J. Schmidt

Redemac P.P. Garcia

Redemac Center

Redemac Emacon

Redemac Assmann

Redemac Bomagg Shop

Redemac Madepretto

Redemac Morelli

Redemac Condor

Luq

Ass. Imprensa

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Adams

Redemac J. Schmidt

Redemac Sistema

Redemac Santo Antônio

Executivo rede

Aumento da Rentabilidade

Busca da Satisfação dos

Clientes

Expansão da Rede

Adequação do Mix de Produtos

Marketing

Inovação

117

Em seis de março do ano de

2007

, foram apresentadas as equipes de

trabalho para o ano, bem como as principais ações a serem desenvolvidas no

decorrer do período (vide anexo D).

de setembro do

mesmo

ano foi

apresentada a única chapa para eleição da diretoria da rede para o biênio

2008/2009, aprovada por unanimidade

(vide anexo

D).

Pelo estatuto da rede, um terço dos

cargos da diretoria

deve

ser

renovado

a cada eleição, sendo permitida a reeleição do presidente e dos demais membros

(uma reeleição no mesmo cargo). Os eleitos possuem mandato de dois anos. Na

prática, a diretoria foi renovada em dois terços na primeira eleição, para o período

2004

-2005. Para o período subseqüente, metade da diretoria foi renovada e, para o

período 2008

2009, dois terços dos membros da diretoria foram substituídos.

Atualmente, a rede conta com

empresas associadas, totalizando

pontos de vendas no estado (ver relação completa dos associados da rede no

anexo

D). Até o final do ano de

2007

, as equipes não haviam realizado o planejamento

estratégico para o ano

seguinte

. Logo, no início de 2008, a composição das equipes

continuava a mesma.

6.3 Análise longitudinal, a partir dos projetos da Rede Redemac

Nesta

seção, serão analisados três projetos da rede

Redemac

: primeiro, o

projeto dos produtos de marca própria

; em

seguida, o projeto de desenvolvimento de

um programa de gestão da qualidade na rede

o Programa Qualificar Redemac

;

por

fim, o projeto do

Centro de Distribuição da Redemac

118

6.3.1 O projeto dos produtos de marca própria

O desenvolvimento de uma linha de produtos com a marca da rede é

considerado uma ação estratégica para os associados. O objetivo é desenvolver

uma linha de produtos com modelos exclusivos e com maior valor agregado, visando

diferenciar as lojas da rede. Outra justificativa, dada pelo executivo e por um dos

diretores entrevistados, seria a possibilidade de obter melhores margens de preço

dos produtos, pressionando a concorrência com os produtos de marca própria.

A partir da análise das respostas dos entrevistados envolvidos nesse

projeto,

pode

afirmar que a rede foi influenciada pelas experiências com

lançame

nto de produtos de marca própria de outras redes, como a Rede Agafarma

de farmácias. Essa rede, em especial, foi considerada por muito tempo um modelo a

ser seguido pela Redemac.

Alguns dos produtos já lançados pela rede Redemac

foram caixas d água,

mangu

eiras, manta asfáltica, kit para pintura e armários para banheiro. A idéia sobre

quais produtos poderiam ser lançados com a marca da rede partiu de sugestões

dadas

por determinados associados (como no caso da manta asfáltica, pela

oportunidade de importação do produto) ou pelos fornecedores (como no caso dos

armários para banheiro). Uma vez identificados os prováveis produtos, a equipe de

Adequação do Mix de Produtos

estabeleceu

o contato com os fornecedores para

que fossem definidas as negociações. Os protótipos

foram

, então, desenvolvidos e

apresentados pela equipe à diretoria e à assembléia para aprovação.

Nunca foi formada uma equipe específica para o projeto dos produtos de

marca própria. Dentre os produtos listados anteriormente, os armários para b

anheiro

foram os que tiveram um processo de desenvolvimento mais organizado. Além da

equipe do Mix de Produtos, a equipe do Marketing se envolveu no projeto.

Essa

119

equipe chamou a atenção aos cuidados que deveriam ser tomados quando da

utilização da marca.

Segundo o diretor da equipe de Marketing no ano de

2007

Isso o marketing já conversou com o mix, isso é um pré-requisito, pelo

menos na ótica do marketing. Quando for para lançar produtos no mercado,

que a marca esteja vinculada a produtos de qualidade. Por isso que não

andou [o projeto], a gente estava procurando um norte.

As duas equipes responsáveis trabalharam de forma linear. A equipe de

Mix de Produtos colheu sugestões com associados e indicou os produtos para a

equipe de Marketing.

Esta

, por sua vez, foi encarregada de buscar fornecedores e

trabalhar as especificações técnicas dos produtos. Segundo o executivo da rede,

algumas idéias foram completamente desenvolvidas pela equipe de Marketing e, em

seguida, rejeitadas pela equipe de Mix de Produtos. Ou seja, houve falta de

integração e desperdício de tempo na elaboração de protótipos que foram rejeitados

por não atenderem

às

especificações técnicas da equipe de Mix.

A análise do trecho da entrevista com o diretor da equipe de Marketing

evidencia um dos principais obstáculos aos produtos de marca própria: a

necessidade de a rede lidar com as especificações técnicas desses produtos, ou

seja, com a questão da qualidade. O diretor citou o caso de outro produto proposto

por fornecedor: luminárias. O produto já se encontrava em um estágio avançado das

negociações com o fornecedor quando foi reprovado pela equipe de

Marketing

, em

função dos problemas técnicos

que esse tipo de produto está suscetível. Outra

dificuldade encontrada no projeto dos produtos de marca própria, segundo o

executivo da rede, diz respeito

necessidade de se criarem mecanismos contratuais

específicos para a linha de produtos de marca própria.

As primeiras propostas dos armários para banheiro foram apresentadas

na assembléia de

de setembro do ano de

2004

. Na ocasião, foram apresentadas

120

propostas

de três fornecedores. Na assembléia de

de julho do ano de

2005

foi

apresentado o resultado da rodada de negociações com os fornecedores dos

armários, bem como das luminárias. Os armários para banheiro foram lançados no

tablóide de novembro do ano de

2005

O processo de desenvolvimento e lançamento dos armários para banheiro

foi considerado um laboratório para o projeto dos produtos com a marca da rede.

Desde o seu lançamento, o produto vem sendo comercializado pela rede. Segundo

o diretor da equipe de

Marketing

, está prevista a continuidade do projeto para o ano

2008

, provavelmente com o lançamento de uma linha de pisos. Os pisos

constituem um dos produtos de maior valor agregado da rede: juntamente com eles

estão as tintas e as esquadrias. Esses três produtos foram, inclusive, os primeiros

negociados pela rede, quando da sua formação.

6.3.2 O projeto de desenvolvimento de um programa de gestão da qualidade na

rede

Programa Qualifi

car Redemac

O Programa Qualificar Redemac surgiu a partir de um dos principais

objetivos estratégicos da rede: a diferenciação da rede no mercado no quesito

atendimento ao cliente, o que por sua vez deu origem à equipe da Busca da

Satisfação dos Clientes. A equipe trabalha desde então focada na elaboração e

implementação de cursos para o treinamento de gestores e colaboradores da rede.

O primeiro curso de atendimento foi implementado no início do ano de

2001

. Na

assembléia de

de setembro do mesmo ano, foi apresentado um balanço das

empresas que já haviam feito o curso e exigido que todos o fizessem até o dia do

lançamento da rede

pelo p

rograma Redes de Cooperação

121

Nós somos uma equipe essencialmente de treinamento [...] treinamento

para preparação das lojas, pra receber os clientes. [...] a equipe da busca é

uma equipe para incrementar o marketing. Incrementar o marketing interno

[...] É uma equipe que prepara a entrega

daquilo

que o marketing

implementa. [...] treinar as pessoas, conscientizar os lojistas pra que

efetivamente essa promessa [marketing] seja entregue.

de julho do ano de

2003

foi

apresentado em assembléia o primeiro

Guia de Atendimento Redemac, resultado do trabalho da equipe juntamente com um

consultor contratado. O guia, elaborado com o objetivo de padronizar o atendimento,

principalmente com a entrada de novos colaboradores e associados, pode ser

considerado o embrião do programa Qualificar. O guia foi aprovado por unanimidade

e logo foram formadas novas turmas para implementação d

o guia de atendimento.

A partir do início do ano de

2004

, a equipe da Busca da Satisfação dos

Clientes começou a discutir a criação de um programa de gestão da qualidade, nos

moldes do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade

PGQP. Foi necessária

uma

adaptação do PGQP,

criando

-se um programa

voltado

para as lojas de

materiais

de construção e para a rede. A adaptação do PGQP ao programa da

Redemac foi feita pelo consultor da equipe, coordenado pelo seu diretor e

acompanhado pelo executivo da rede.

Quer

dizer, ele pegou a metodologia do PGQP e adaptou para o que a

gente entende como o mínimo necessário para se ter lojas, [...] dentro

daquilo que a gente criou, definiu estrategicamente que deveriam ser as

lojas da rede. Então entram coisas como identificação externa, forma de

treinamento, uniformes, comprar ou não de fornecedores parceiros [...] O

objetivo de tudo isso é fazer com que as lojas evoluam, criar uma forma

homogênea, que elas evoluam juntas dentro de um rumo, de uma diretriz

que a Redemac criou

Na época, o programa de gestão da qualidade na rede extrapolou a

questão do atendimento aos clientes, e foram

incorporadas

à discussão questões de

marketing da rede (da marca Redemac) e de mix de produtos. Em suma, buscou-

padronizar as lojas da rede. O trabalho foi coordenado pelo diretor da equipe da

122

Busca

Satisfação dos Clientes, juntamente com os diretores das equipes do

Marketing e do Mix de Produtos (quadro 27). Segundo um dos entrevistados, diretor

da equipe de

Marketing

na época e diretor do programa no ano de

2007

O que a gente propôs buscar fazer foi identificar o que era mais importante

para o grupo no momento: no

início

de implantação do qualificar o que era

importante? Era fincar a base entende, é o cara se sentir REDEMAC, ele se

adequar

[...] que é ter própria fachada, colocar a cor que foi definida, treinar

os funcionários para dar um bom atendimento, vestir eles com o uniforme,

adequação dos veículos [...] e basicamente respeitar as negociações [com

fornecedores] feitas dentro da rede que é uma eterna encrenca [...] lá pelas

tantas também foi definido um nível [mix] de produtos. Lá pelas tantas a

equipe que trabalha isso sugeriu e foi votado. Todas as lojas da REDEMAC

tem que trabalhar com esse rol de produtos que é justamente para lide

rar.

Então se trouxe isso, aquilo que era o básico para dentro do programa

[qualificar].

Quadro

Equipe formada para a elaboração do Programa Qualificar

A análise do trecho da entrevista evidencia a necessidade da rede

reunir aspectos importantes do seu planejamento estratégico em um único

programa, visando à implementação dos mesmos e

nivelamento da rede como

um todo. Com esse programa, ficam ainda mais evidentes os principais objetivos da

rede ao longo dos anos: a excelência no atendimento e o fortalecimento da marca e

das parcerias com fornecedores. No que tange

às

parcerias, os objetivos são

compor um mix de produtos, obter melhores negociações e ampliar as arrecadações

para a publicidade da rede.

Em primeiro de março do ano de

2005

, o programa

foi

apresentado pela

primeira vez em assembléia, sendo aprovado por unanimidade. Na mesma ocasião

foram convidadas empresas voluntárias para participar do primeiro piloto do

Equipe

Empresas

Diretor:

Redemac Cirleu

Redemac Carlesso

Redemac Caçula

Redemac J. Schmidt

Consultor

Executivo

Qualificar

123

programa. A meta inicial era de

empresas, e

empresas se dispuseram a

participar do piloto. Ao final do primeiro piloto, no fim do ano, o programa passou por

algumas adaptações.

No ano de

2006

foi realizado um novo piloto, com as empresas que

avançaram para o

segundo

nível do programa, com as que permaneceram no

primeiro

nível, bem como

com

as novas voluntárias do programa. Ao todo

empresas participaram do segundo piloto. A partir do ano de

2007

, o programa saiu

da fase experimental e passou a ser obrigatório para todas as empresas da rede

(para

relação completa de todas as equipes formadas ao longo do

desenvolvimento do projeto do Programa Qualificar vide anexo D)

Essencialmente o programa funciona da seguinte forma: no total são três

níveis do programa Qualificar. Quando as empresas aderem ao programa, no

primeiro

nível

, elas recebem o manual do Q

ualificar

e participam de cursos para

orientação logo no início do ano. São cinco encontros mensais com a equipe do

programa, de março a julho. São determinados o agente multiplicador do programa

ntro da empresa e seus avaliadores externos. O agente multiplicador é a pessoa

responsável por manter contato com a equipe do

programa Qualificar

e coordenar os

trabalhos de adequação da sua empresa. Ao longo do ano (de março a outubro) o

agente multiplicador pode procurar a equipe do

Qualificar

para esclarecer dúvidas.

Essa equipe não tem uma agenda permanente como as demais equipes de trabalho

da rede,

reunindo

em ocasiões específicas.

A avaliação

para mudança de nível no programa é feita pelos

avalia

dores externos, juntamente com o agente multiplicador, que se torna, no

O funcionamento do programa no segundo e no terceiro níveis é análogo ao do primeiro nível.

As avaliações acontecem nos meses de outubro e novembro.

124

momento da avaliação, seu avaliador interno

. São sempre dois avaliadores

externos, de empresas do mesmo nível no programa, e um avaliador interno, que

poderá ser avaliador externo para outra empresa do mesmo nível no programa.

Conforme

o diretor do programa no ano de

2007

, o objetivo dessa sistemática de

avaliação é oportunizar a troca de informações também dentro do

Qualificar

Segundo um dos entrevistados:

[..] a gente tem feito muitas trocas de experiências nas lojas, motivados até

pelo próprio Qualificar, busca esses encontros pra discutir os pontos fortes

de cada loja: tem uma empresa lá que é melhor em logística, então faz um

encontro pra falar de logística naquela loja. Tem outra que é melhor em

crédito: pede pra aquele pessoal falar sobre a loja deles com relação ao

crédito.

Até o ano de

2006

, era realizada somente uma avaliação na empresa, no

final do ano. A partir de

2007

, foi adotada a sistemática de realizar uma avaliação

évia, no meio do período de implementação do programa, para diagnosticar e

levantar ações corretivas. Para tanto, a rede contratou um profissional específico: o

agente de integração. Esse agente é responsável pela avaliação prévia do programa

e por conectar as empresas à equipe do

Qualificar

. À medida que o agente de

integração entrega os relatórios de avaliação, ele estabelece um canal de

comunicação possibilitando, entre outros benefícios, que as soluções retornem

às

empresas avaliadas. O agente de integração estabelece esse vínculo com as

empresas, principalmente as que estão mais distantes geograficamente da sede,

quando da visita para avaliação. Posteriormente, as mesmas empresas avaliadas o

procuram. Ainda, por meio do agente de integração, são estabelecidos canais de

comunicação entre associados, pois o problema de um pode já ter sido solucionado

por outro.

Os ava

liadores são, preferencialmente, os sócios das empresas.

125

Quatro empresas da rede chegaram ao

terceiro

nível do programa em

2007

Destas

, três concluíram o programa e uma pediu para não ser avaliada,

perma

necendo no

terceiro

nível em

2008

. A opinião geral de todos os entrevistados

sobre o programa

Qualificar

é de que se trata de um programa bastante exigente. A

empresa deve alcançar

90%

da pontuação para mudar de nível. Além disso, o

programa também tem custos: aproximadamente

mil reais por ano por loja. Para

o futuro, é prevista a continuidade do programa, bem como a criação de um

processo de recertificação para as empresas que completam os três níveis do

Qualificar

6.3.3 O projeto do Centro de Distrib

uição da Redemac

O projeto do Centro de Distribuição da Redemac começou a ser planejado

a partir do ano de

2006

, sob a responsabilidade da equipe de inovação (quadro 28)

Os principais objetivos estratégicos a serem atingidos com o Centro de Distribuição

da rede são a importação de produtos e a redução dos estoques nas lojas.

Quadro

Primeira equipe para o projeto do Centro de Distribuição

A idéia de um centro de distribuição remonta ao início da rede, mas ficou

evidente a necessidade de se alcançar um estágio de consolidação tal da rede para

viabilizar o projeto, considerado pelos entrevistados como um dos seus principais

projetos de inovação. Segundo o presidente da rede na época:

Equipe

Empresas

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Adams

Redemac J. Schmidt

Redemac Sistema

Redemac Santo Antônio

Executivo rede

Inovação

[...] Olha, a gente teve diversos avanços já, a gente teve diversas fases da

rede, de criação, consolidação, o próprio trabalho com a Sedai foi muito

importante pra nós porque nos ajudou e nos deu mais confiança e

credibilidade pra que a rede crescesse. Hoje a rede está estruturada, a

gente tem lojas com um padrão, lojas sólidas, porque a gente também

escolheu esse perfil. [...] A gente sempre teve um cuidado muito grande na

expansão, então, a gente tem uma rede bem estruturada. Hoje,

basicamente, uma das prioridades que a gente está trabalhando forte é a

construção de um CD (centro de distribuição), que é do grupo, que a gente

está já tentando viabilizar. [...] Então a gente quer investir num projeto, onde

vão ser convidados todos os associados pra ser sócios desse CD, aonde vai

ser um negócio de to

dos.

[...] Como é algo bem complexo, na realidade envolve a questão cultural das

empresas, envolve investimentos, então foi uma coisa que demorou um

pouco pra realmente amadurecer dentro da rede; que a gente teve uma

vontade expressa dos associados que realmente quer isso. Pra então agora

trabalhar ela.

Em seis de março do ano de

2007

, na primeira assembléia do ano, um

esboço do projeto foi apresentado e votado pelos associados

para

sua continuidade.

A partir de maio do mesmo ano o trabalho da equipe que cuida do projeto

foi

intensificado e, em

de junho, o projeto

foi

apresentado aos associados e discutido

em reunião geral. Os principais pontos discutidos foram o modelo jurídico a ser

adotado, a localização e o custo da locação ou

compra de um imóvel.

continuidade do projeto foi aprovada com dois votos contrários.

A análise do projeto do Centro de Distribuição evidenciou também a

intenção do presidente da rede em priorizá-lo. Tanto que a equipe que efetivamente

desenvolveu o projeto foi formada por parte da diretoria da rede (presidente, vice-

presidente, diretor secretário, tesoureiro, segundo tesoureiro) e

pelo

seu executivo

(quadro 29)

É basicamente a diretoria que está envolvida no CD. Não toda ela, uma

parte da diretoria. [...] A gente pegou as pessoas que se dispuseram

realmente [...] São as pessoas que se dispuseram a trabalhar nisso agora,

que resolveram puxar isso.

Equipe

Empresas

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Santo Antônio

Redemac Zona Nova

Redemac Mostardense

Redemac Carlesso

Executivo rede

Centro de Distribuição

127

Quadro

Equipe para o projeto do Centro de Distribuição em 2007

Na assembléia de

de outubro de

2007

, o projeto do Centro de

Distribuição

foi novamente apresentado, já com o imóvel escolhido e os custos para

a sua aquisição. Dos

associados presentes

assembléia,

aprovaram o

projeto e

aderiram à compra do imóvel. Apesar da não obrigatorieda

de da adesão

dos associados ao CD, a diretoria pretende aumentar o número de sócios ao CD.

Até o final do ano de

2007

, o projeto encontrava-se em um impasse também em

função de problemas com a documentação do imóvel escolhido

6.4 Análise transversal, a partir dos elementos de gestão de projetos da rede

Redemac

Nesta

seção, serão analisados os elementos de gestão de projetos da

rede

Redemac. Primeiramente serão discutidos os elementos responsáveis pela

coordenação direta dos projetos e

pela

conectividade

da rede: os líderes de projeto

e as ações de comunicação utilizadas. Em seguida, serão analisados os elementos

responsáveis pela dimensão da complementaridade de competências: os times

formados ao longo da trajetória da rede e, especificamente, ao longo dos projetos

analisados anteriormente.

128

6.4.1 Análise dos líderes de projeto

A análise dos

projetos

da rede identificou

líderes. Esses líderes foram

indicados ora pela diretoria da rede, ora pelos próprios times, principalmente quando

foram

mantidos alguns dos seus membros a cada revisão do planejamento

estratégico. A Redemac segue também a orientação de manter membros da

diretoria à frente dos seus times de projeto, atuando como líderes de projeto, o que

possibilita um contato direto entre os times e a di

retoria.

A análise dos líderes de projeto aponta a pred

ominância

de um grupo de

empresas na coordenação dos projetos da rede: o grupo dos fundadores. Das

empresas fundadoras, nove permanecem na rede. Dos

líderes identificados, oito

fazem parte do gr

upo das empresas fundadoras da rede. Essa constatação reforça o

argumento de que os fundadores constituem um grupo de destaque também na

Redemac (

uadro

Quadro

Quadro geral dos líderes de projeto da Rede Redemac

ém da presença das empresas fundadoras entre os líderes de projeto, é

possível observar os membros da diretoria atuando como líderes de projeto na rede.

2001-2003

2004-2005

2006-2007

2008-2009

2001-2002

2003

2004

2005

2006

2007

Total

Redemac Adams

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Bomag Maggicon

Redemac Caçula

Redemac Calvi

Redemac Carlesso

Redemac Casmar

Redemac Cia da Construção

Redemac Cirleu

Redemac J. B. Schmidt

Redemac J. Schmidt

Redemac Macofer

Redemac Obra e Cia

Redemac Santo Antônio

Redemac Simionato

Redemac Toninho

Redemac Trevo

Redemac Vical

Redemac Virtual

Redemac Vivian

Redemac Zona Nova Center

Empresa

Diretoria

Times

Empresas fundadoras da rede

129

No quadro

é possível visualizar a atuação de membros da diretoria como líderes

dos times de projeto

por ano.

Quadro

Membros da diretoria atuando como líderes de projeto na rede

Redemac por ano

Essas constatações reforçam a proposição de que os líderes de projeto

estabelecem pontes entre grupos de empresas. No caso da Redemac, os líderes

fazem a ligação entre o grupo de fundadores, a diretoria e os times de projeto,

que

se reúnem os demais associados.

6.4.2 Análise das ações de comunicação da rede

A Redemac apresenta uma série de ações de comunicação, a começar

pela

agenda de reuniões da rede.

São

realizadas assembléias a cada

dias, de

caráter deliberativo. Nos intervalos entre as assembléias, são realizadas as reuniões

gerais, também a cada

dias. Ambas são abertas a todos os associados. As

reuniões gerais têm o objetivo de oportunizar a apresentação e

discussão das

questões que

são

postas para deliberação nas assembléias. Além

destas

há

reuniões de diretoria, que são mensais, e as reuniões semanais dos times de projeto

da rede, todas as terças

feiras.

2001-2002

2003

2004

2005

2006

2007

Redemac Adams

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Bomag Maggicon

Redemac Caçula

Redemac Carlesso

Redemac Cia da Construção

Redemac J. Schmidt

8 Redemac J. Schmidt

Redemac Macofer

Redemac Santo Antônio

Redemac Simionato

Redemac Toninho

Redemac Trevo

Redemac Vical

Redemac Virtual

Redemac Vivian

Redemac Zona Nova Center

Times

Empresa

130

ém das reuniões periódicas, observam

se outras ações de comunicação

direta entre os associados, como as

visitas

dos times de projeto, do executivo da

rede e dos membros da diretoria aos associados, em função dos projetos da rede.

São realizadas também visi

tas entre os associados, em função da implementação do

programa Qualificar (por exemplo,

sistemática de avaliações do programa).

Ainda, são oportunizados encontros dos associados durante os cursos de

capacitação, os Fóruns de Colaboradores e os Fóruns de Gestores. Por fim,

há

eventos sociais da rede. Em todas essas ações de comunicação direta, destaca

se a

oportunidade de os associados trocarem conhecimento tácito.

Além das ações de comunicação direta, a Redemac desenvolveu uma

série de mídias indiretas para acelerar a conectividade da rede. A Redemac possui

um informativo geral da rede, chamado Conexão Redemac, de distribuição interna.

Possui também um informativo específico das ações de publicidade da rede,

chamado Redemac na Mídia, também de distribuição interna, com a programação

das campanhas vigentes da rede. Por fim,

pode

mencion

ar a utilização de um

portal na

internet

e o uso de telefone,

mail

e, recentemente, do programa

Skype.

Segundo um dos entrevistados, a cooperação e a real integração entre os

associados resultam do trabalho de conscientização realizado pelos gestores da

Redemac, visando

explicitar constantemente os ganhos econômicos provenientes

desse tipo de arranjo. Para tanto, o Fórum de Gestores e o programa Qualificar

foram

apontados como dois dos principais meios para consolidar o processo de

integração dos associados e manter a coesão da rede.

131

.4.3

Análise dos times de projeto da rede

A Redemac definiu uma estrutura de gestão que se mantém desde a sua

formação. A rede foi organizada em times que se dividem

diretoria e times de

projeto, organizados em função dos mesmos objetivos estratégicos desde a

fundação da rede. Os times de projeto são

Aumento da Rentabilidade, Busca da

Satisfação dos Clientes, Expansão da Rede, Adequação do Mix de Produtos e

Marketing da Rede

. Recentemente foi criado o time da

Inovação

Para realizar o arranjo das competências necessárias, todos os times

formados na rede, sejam as diretorias ou os times de projeto, foram compostos por

membros oriundos de diferentes empresas. As empresas se colocam como

voluntárias para participar dos times. A escolha pelo time em que as empresas

vão

atuar leva em consideração a afinidade da empresa com o trabalho, bem como as

necessidades de pessoal de cada time.

A análise dos times formados evidencia a intenção da rede de integrar as

empresas associadas a partir da própria composição dos times de projeto. Desde o

início das operações da rede, os diretores solicitavam que todas as empresas

participassem dos times de projeto

até mesmo que mais de um sócio de

cada

empresa fizesse parte dos times de projeto da rede.

Moacir [presidente da rede] sugeriu que mais de um sócio das empresas

participem das equipes (trecho retirado de ata da assembléia de 24/04/01).

O presidente informou que cinco empresas ainda não fazem parte de

nenhuma equipe, solicitando para que se integrem aos grupos de trabalho

(trecho retirado de ata da assembléia de 25/09/01).

O presidente voltou a enfatizar a importância e até a necessidade de todas

as empresas participarem de alguma equipe de trabalho (trecho retirado de

ata da assembléia de 16/10/01).

132

Em função dessa solicitação, a Redemac apresenta números expressivos

quando se trata do nível de participação das empresas que fazem parte da rede na

gestão dos seus projetos. Desde a fundação da rede

empresas aderiram a ela

Destas,

aderiram aos times de projetos, sendo que hoje, das

empresas que

fazem parte da rede,

participam dos times de projeto e

fazem parte da

diretoria.

No total, atualmente

empresas estão envolvidas diretamente na gestão

da rede (quadro

133

Quadro

Quadro geral da composição dos times da rede Redemac

Ao todo, 16 empresas não fazem mais parte da rede. Destas, duas eram

do grupo das empresas fundadoras e saíram da rede ainda no início das operações:

Redemac Cia da Construção e Redemac Rigoni. Dentre as empresas que fazem

parte da rede hoje, apenas três nunca participaram dos times da rede: Redemac

2001-2003

2004-2005

2006-2007

2008-2009

2001-2002

2003

2004

2005

2006

2007

Total

Redemac Adams

Redemac Arpel

Redemac Assmann

Redemac Belmac

Redemac Benetti

Redemac Bertoldo Möller

Redemac BG

Redemac Bomag Maggicon

9 Redemac Caçula

Redemac Calvi

Redemac Caracol

Redemac Carlesso

Redemac Casmar

Redemac Center

Redemac Cia da Construção

Redemac Cirleu

Redemac Condor

Redemac Constrular

Redemac Construmax

Redemac Depauli

Redemac Emacon

Redemac Ferramate

Redemac Guindani

Redemac Herter

Redemac Irmãos Salvador

Redemac J. B. Schmidt

Redemac J. Fofonka

Redemac J. Schmidt

Redemac Kottwitz

Redemac Loef e Cia

Redemac Macofer

Redemac Madeireira Andrade

Redemac Madeneco

Redemac Madepretto

Redemac Madesandri

Redemac Madesul

Redemac Mecal

Redemac Mezzacasa

Redemac Morelli

Redemac Morungava

Redemac Mostardense

Redemac Moutinho

Redemac Muribel

Redemac Nicola

Redemac Obra e Cia

Redemac P. P. Garcia

Redemac Rigoni

Redemac Sanmartin

Redemac Santo Antônio

Redemac Simionato

Redemac Sistema

Redemac Toninho

Redemac Trevo

Redemac Vical

Redemac Virtual

Redemac Vivian

Redemac Zona Nova Center

Empresas que saíram da rede

Empresas com maior nível de adesão aos times formados na rede

Empresas que nunca aderiram aos times formados na rede

Empresa

Diretoria

Times

134

Cons

trumax, Redemac Madeireira Andrade (ambas aderiram à rede em julho de

2007

) e Redemac Mezzacasa (

está

na rede desde dezembro de

2005

A análise dos times formados na rede evidencia a existência de um grupo

de empresas com maior participação na gestão da rede, seja na diretoria, seja nos

times de projeto. Esse grupo é composto por

empresas: Redemac Adams,

Redemac Bomag Maggicon, Redemac Caçula, Redemac Calvi, Redemac Carlesso,

Redemac Casmar, Redemac J. Schmidt, Redemac Santo Antônio, Redemac

Simionato,

Redemac Trevo, Redemac Vical e Redemac Zona Nova Center. Destas,

seis fazem parte do grupo das fundadoras: Redemac Caçula, Redemac Calvi,

Redemac Carlesso, Redemac J. Schmidt, Redemac Simionato e Redemac Vical.

Das

16 empresas

que

saíram da rede,

com

exceção da Redemac Virtual,

apresentaram um baixo nível de participação nos times da rede. Tal constatação

reforça a proposição

que times de projeto contribuem para o processo de

integração das empresas na rede. Assim como na análise do caso da rede Ação

Magistral, torna-se evidente, na análise da Redemac, que a predisposição da

empresa em trabalhar na gestão da rede, por meio da participação nos times, é um

indicativo da sua integração com as demais empresas. No caso da Redemac, a

participação das empresas nos times é incentivada, inclusive a participação de mais

de um membro da mesma empresa. Ao longo do trabalho desenvolvido, é

oportunizada a aproximação das empresas a partir das rotinas estabelecidas dentro

dos times.

135

7 MODELO

DE ANÁ

LISE REVISITADO

7.1 Introdução

No capítulo 3 desta tese

foi apresentado o modelo para análise da

dinâmica de gestão de projetos conduzidos em redes de empresas,

constituindo

resultado da discussão teórica desenvolvida nos capítulos 1

2 e 3. Esses capítulos

abordara

m aspectos teóricos para a análise e a compreensão, respectivamente, da

formação das redes de empresas, da atividade de inovação em rede,

especificamente, e da necessidade de estruturação dessa atividade por meio da

organização por projetos em rede.

O modelo de análise da figura 9 partiu da proposição teórica de que a

estruturação dos fluxos de informação, necessária à atividade conjunta de gestão de

projetos, é possível em função de elementos de gestão próprios. O

dimensionamento desses elementos obedeceu, por sua vez,

três diretrizes

básicas: a promoção da coordenação das atividades, a promoção da conectividade

(formalizando a transmissão de informações) e a promoção da complementaridade

de competências.

Este capítulo inicia-se com a recuperação, na seção 7.2, do modelo de

análise

proposto nesta tese. Na seção seguinte, serão

discutidas

contribuições

que podem ser feitas a esse modelo a partir da análise dos casos selecionados. As

contribuições

emergem de constatações a partir dos dois tipos de análise realizados

para cada caso. Uma delas é a análise longitudinal do histórico das redes Ação

136

Magistral e Redemac e dos seis projetos escolhidos, que pontuaram momentos

distintos na trajetória de cada uma das redes. Outra é a análise transversal dos

elementos

de gestão de projetos identificados nas redes: o trabalho desempenhado

pelos líderes de projeto, as ações de comunicação e os times formados. Por fim, na

seção 7.4,

será

apresentado

o modelo de análise consolidado à luz das

contribuições

discutidas

7.2

Modelo de análise recuperado

A rede pode ser vista como um arranjo de complementaridade entre

empresas, mas não é uma complementaridade pura e simples de ativos. É uma

complementaridade que transcende a relação de troca baseada em contrato

multilaterais. Vai além disso, e passa a ser um arranjo de complementaridade de

informações

, capaz de desencadear um processo sinérgico de aprendizagem

coletiva e geração de novas competências, até então inéditas às empresas

individualmente.

Para tanto, as redes devem a

presentar

uma estrutura tal que

permita o efetivo processamento de informações.

A partir da formação da rede, deve ser composta e estabiliza

uma

estrutura de coordenação que permita o trabalho conjunto. Dado o processo de

adaptação que as redes atravessam ao longo do tempo, as redes formadas

podem

estender

a relação de cooperação e ampliar a gama de atividades realizadas

conjuntamente.

Uma vez composta a estrutura de coordenação da rede e ampliadas as

atividades realiza

s, deve-se considerar a execução de projetos de inovação

137

rede

Tendo em vista que a i

novação

diz respeito à capacidade de reorganizar,

adicionar e criar novos conhecimentos aplicáveis em produtos e processos, com

bas

e em informações, faz-se necessário o estabelecimento de um fluxo de

informações que viabilize o seu processamento entre os atores envolvidos

Logo,

realização

dessa

atividade de inovação em rede está atrelada à constituição de uma

estrutura de coordenação

específica

A partir das noções de redes e de inovação adotadas nesta tese

possível conceituar a atividade de inovação em redes. Trata-

se,

antes de tudo, d

capacidade de estabelecer um fluxo de informações capaz de gerar novos

conhecimentos

, aplicáveis em produtos e processos, com base na troca de

informações e

apr

endizado não mais

uma empresa, mas

um arranjo de

empresas.

A motivação para a atividade de inovação em rede está na constatação

de que as competências (desdobradas em conhecimentos, experiências e

habilidades) necessárias à inovação

podem

estar além dos limites da empresa

individual.

Além disso, a formação desses arranjos de empresas está apoiada

principalmente na questão da novidade: na busca pela nova informação, pelo

conhecimento novo capaz de renovar produtos e processos e gerar um valor novo.

seja, alinhado ao que foi discutido no primeiro capítulo sobre a origem

das redes, considera-se essencial, na dinâmica das redes de inovação, não só a

complementaridade de competências, mas, fundamentalmente, o acesso à

informação e o aprendizado coletivo: a geração de novos conhecimentos a partir da

integração de distintos recursos de cognição. Afinal, as empresas que cooperam em

redes de inovação são empresas diferentes, que percorreram trajetórias distintas e

que podem integrar seus recursos na busca pe

la inovação

138

Isso

posto, faz-se necessário discutir a operacionalização da atividade de

inovação em rede

Por

lidar com uma atividade multilateral, é evidente que

essa

operacionalização se trata, em primeiro lugar, de um ajuste

contribuição das

partes ao todo. Mas é um ajuste feito de tal forma que necessariamente deve gerar

novos conhecimentos: inovação. A partir da formação da rede, há que se compor e

estabilizar uma estrutura de coordenação que permita o estabelecimento de um fluxo

de informações organizadas em prol da consecução dos objetivos estratégicos que

motivaram o acordo. Ou seja, torna-se evidente a necessidade de ajustar

contribuição das partes visando à coleta de toda a informação relevante, o

compartilhamento e

utilização das informações pelos

atores

que

compõem

a rede

em tempo hábil e a sua transmissão sem distorções.

Como se faz o ajuste da contribuição das partes ao todo da rede

Por

meio da coordenação. Como se organiza o ajuste das contribuições

Por meio da

gestão

de projetos. Como seria então a gestão de projetos em

uma

rede de

empresas? Qual a diferença

entre essa gestão e

a gestão de projetos dentro de uma

empresa?

A diferença fundamental é que

gestão de projetos em rede é

sim

fluxo de informações organizadas, porém com uma lógica de interação e

aprendizado contínu

; ou

seja, com uma dinâmica diferente.

Os fluxos de informação para desenvolvimento de projetos em conjunto

se dão em alicerces/fundamentos oriundos de culturas organizacionais diferentes

Os atores da rede são a

tores

oriundos de empresas distintas,

trazendo

para um

projeto em rede questões de ordem cultural, organizacional e estratégica que

refletem

, antes dos objetivos da rede, os objetivos das suas empresas de origem.

Sendo assim, p

arte

-se do princípio

que a gestão de projetos

pode

viabilizar

139

efetiva utilização das informações

que se

tem

acesso na rede para a consecução

de objetivos comuns

por meio

do ajuste da contribuição das partes ao todo da rede

No capítulo 3 foram discutidos os elementos de gestão de projetos que

visam

estruturar os fluxos de informação

da rede

. Os elementos proposto

seguem

três diretrizes básicas, ou seja, devem operacionalizar três dimensões: a

complementaridade

de competências, a coordenação das atividades (e a tomada de

deci

sões

) e a promoção da conectividade. Ou seja, cada elemento de gestão de

projeto

guarda especificidades com cada diretriz para, então, viabilizar a gestão de

projetos em redes de empresas.

times de projetos são

elementos

responsáveis pela

concretização

complementaridade

, pela constituição do arranjo de competências na rede. A

gestão de projetos em redes requer times de

experts

oriundos de empresas

diferentes

; é quase uma rede dentro da rede, uma rede para inovação. O grande

desafio é coordenar a dinâmica inerente a um time de representantes

organizacionais diferentes.

is são os elementos para isso: os líderes de projeto e

as ações de comunicação.

líder

de projeto constituem uma liderança cujo objetivo é traduzir o

esforço de

coordenação

que vai concatenar os diferentes

elementos

de gestão de

projetos

à disposição do time. O trabalho de coordenação do líder de projeto,

sentido

tanto de recomposição da base de conhecimentos necessários à gestão de

um projeto, quanto

alinhamento de objetivos

entre os atores envolvidos, perpassa

a resolução de conflitos, a condução do time mantendo o foco no projeto e a

facilitação do processo de comunicação e integração entre os atores que

compõem

um time inter

empresas.

140

O outro elemento de gestão de projetos em rede

são

ações

comunicação

que vão formalizar o imprescindível reconhecimento dos fluxos de

informação entre as partes. Nas redes de empresas, as ações de comunicação são

talvez

mais importantes

com uma organização mais gritante do que nos casos dos

fluxos de informação intra-times dentro de uma empresa. Parte-se do pressuposto

que

as ações de comunicação realizam a

conectividade

: a interligação da rede

como um todo.

Portanto

são necessárias

coordenação

conexão

das partes no intuito

gar

antir a

complementaridade

O esforço de coordenação dos líderes de projeto

reside

no alinhamento dos

diferentes

atores

envolvidos em um projeto em redes de

empresas

Ao esforço de coordenação dos líderes soma-se a necessidade de

formalização dos fluxos de informação por meio das ações de comunicação

Juntos,

líderes,

ações de comunicação e times imprimem

dinâmica

à gestão de projetos em

redes de empresas: o

estabelec

imento de um fluxo de informações organizadas,

com uma lógica de interação e aprendizado con

tínuo inter

empresas.

7.3 Contribuições ao

modelo de análise

O modelo proposto com base

nas

considerações teóricas explicitadas nos

capítulos 1, 2 e 3 foi utilizado para a análise dos casos das redes Ação Magistral e

Redemac, apresentadas nos capítulos 5 e 6. O modelo da figura 9 foi aplicado à

análise do histórico das redes selecionadas, da evolução dos principais projetos das

redes e dos elementos de gestão de projetos identificados.

141

As possibilidades e características gerais da gestão de projetos nos

casos

estudados nesta tese, quando comparadas àquelas colocadas no modelo de

análise, permitem afirmar que ele se mostra adequado para o estudo da dinâmica da

gestão de projetos em redes horizontais. Porém, alguns ajustes podem ser

verificados e caracteriz

am contribuições ao modelo de análise.

Uma das

principais

contribuições da pesquisa

realizada

nesta tese

com as

redes Ação Magistral e Redemac foi a constatação da importância da fase de

implementação dos projetos desenvolvidos pelos times. Esta é uma fase

particularmente crítica de um projeto conduzido por uma rede horizontal. Todos os

projetos analisados partiram de um momento inicial de proposição dos mesmos

geralmente em assembléia ou pela diretoria. A partir daí, os projetos foram

executados

por

times

, ou seja, por pequenos grupos de empresas, para, na

seqüência,

serem implementados

no grande grupo.

Sendo assim, cada projeto executado por um pequeno grupo de

empresas

deve ser implementado

restante das empresas da rede (por exemplo, a

comercializaçã

o de um produto desenvolvido).

Constatou

que grande parte do

êxito de um projeto está justamente nos cuidados quanto à sua implementação no

grande de grupo. Ou seja, no caso do exemplo da comercialização de um produto

desenvolvido

, garantir que todas as empresas da rede comercializem o produto

desenvolvido pelo pequeno grupo de empresas reunido no time de projeto.

O modelo de análise proposto nesta tese não contemplava essa fase de

um projeto em rede, ou seja, o papel de cada um dos elementos de gestão

projetos na fase de implementação.

A partir das constatações da pesquisa, verificou

que os elementos de gestão de projetos devem

pauta

não só pelo escopo dos

142

projetos em execução, mas também pelo planejamento da fase de implementação

dos mesmos

Os líderes de projeto, dado o seu trabalho de coordenação direta das

atividades, desempenham também um papel importante no que tange à

implementação dos projetos.

Essa

contribuição da pesquisa deriva da constatação

do trabalho do líder do projeto da revista InformAção Magistral, por exemplo. O líder

desenvolveu uma sistemática de comunicação dos resultados do time aos demais

associados

que facilitou a implementação do projeto da revista. O líder manteve um

canal de informação aberto para qualquer associado que desejasse saber do

andamento do projeto

por meio da lista de e-

mail

organizada por ele. O líder

também se responsabilizou pela apresentação do projeto da revista nas duas

assembléias subseqüentes àquela de instituição da comissão e do início dos

trab

alhos.

Outra

constat

ção

da pesquisa que sustenta o argumento de que os

líderes

têm

um papel fundamental na implementação dos projetos foi identificada

quando da análise dos líderes de projeto da rede Redemac

. Desde a sua

formação, a Redemac segue a orientação de manter membros da diretoria à frente

dos seus times de projeto, atuando como líderes de projeto, o que possibilita um

contato direto entre os times e a diretoria. Percebe-se que

isso

foi preponderante na

implementação

, por exemplo, do programa Qua

lificar

, no reconhecimento e

incentivo dado pela direção às empresas voluntárias nos dois primeiros anos de

implementação do programa na rede

(na fase piloto de implementação)

Conforme o quadro 41 (análise dos times formados na rede Redemac).

143

No que tange

às

ações de comunicação, constatou-se que cada uma das

redes estudadas buscou, de alguma forma

manter informadas todas as empresas

respeitos dos projetos

execução

Por meio das ações de comunicação direta e

das mídias indiretas, os demais associados eram comunicados a respeito do

andamento dos projetos e envolvi

dos

durante a execução d

mesmos

. P

ode

constatar que esse envolvimento facilitou sobremaneira a etapa futura de

implantação

dos seguintes projetos analisados: na rede Ação Magistral, os projetos

da revista e dos filtros solares NoRed FPS60 e NoRed Kids, e na Redemac, o

programa Qualificar e o projeto do Centro de

Distribuição

Os times

têm

um papel importante na fase de implementação dos projetos

desenvolvidos por eles. Cada time representa um grupo de empresas que

futur

amente

vai

implantar aquilo que foi desenvolvido por ele mesmo. Aqui parte-

do pressuposto

que, a partir da experiência com o desenvolvimento e

posterior

implementação dos seus próprios projetos, e da

contínua

comunicação dessa

experiência para outras empresas, os times

podem

contribuir para a implementação

de projetos na rede como um todo.

Na Redemac, observa-se uma preocupação com a fase de

implementação do programa Qualificar. A primeira fase do projeto de

desenvolvimento

desse programa teve o objetivo de reunir as principais

aç

ões

estratégicas

em uma espécie de manual da rede: o programa em si. A segunda fase

teve o objetivo de implantar o programa para todas as empresas da rede. Nos dois

primeiros anos a implantação do programa foi feita com empresas voluntárias.

Dentre as empresas voluntárias, destacam-se as empresas Redemac J. Schmidt,

participante dos times de projeto responsáveis pela execução do programa em 2004,

2005 e 2007, e Redemac Carlesso

, participante do time de projeto de 2004.

144

Na rede Ação Magistral, a preocupação com a fase de implementação do

projeto da revista foi evidenciada a partir da formação do grupo do G13 (as treze

farmácias localizadas em Porto Alegre)

Esse

grupo destaca-se não pela

organização proposta para a visitação aos profissionais prescritores na

cidade

, mas

pela execução de um piloto que oportunizou a experiência de implementação do

projeto da revista.

Essa

experiência foi comunicada às demais empresas, facilitando

a implementação do projeto no todo da rede.

Outra contribuição importante da pesquisa foi a constatação de que os

times de projeto promovem a integração não somente

inter

-empresas, mas também

inter

-grupos de empresas. É evidente que a predisposição da empresa em trabalhar

na gestão da rede, por meio da participação nos times, é um indicativo da sua

integração

com

as demais empresas. Ao longo do trabalho desenvolvido nos

projetos

, é oportunizada a aproximação das empresas a partir das rotinas

estabelecidas dentro dos times.

Percebe

ainda

que, pela presença freqüente de

empresas do grupo de fundadores da rede e de membros da diretoria nos times de

projetos,

estes

acabam por estabelecer pontes entre

distintos

grupos de

empresas

assim

como os

líderes de projeto

(ainda que

menor intensidade).

Por fim,

constata

-se a importância dada pelos associados, em ambas as

redes, para o investimento em projetos de inovação. Na Ação Magistral, destaca-

a criação de um fundo permanente para custear os projetos

desenvolvimento dos

produtos de marca própria. Na Redemac, destaca-se o projeto de desenvolvimento

Conforme os quadros 22 (análise dos times formados na rede Ação Magistral) e 42 (análise dos

times formados na rede Redemac).

Conforme as seções 5.4.1 (análise dos líderes de projeto da rede Ação Magistral) e 6.4.1 (análise

dos líderes de projeto da rede Redemac).

145

do Centro de Distribuição da rede.

Esse

projeto exigiu o maior nível de investimento

financeiro dos associados da rede até hoje.

À luz das contribuições da pesquisa realizada nesta tese

é possível

propor a consolidação do modelo de análise da figura 9. A partir do modelo de

análise consolidado, que será

apresentado

a seguir,

pode

determinar como se dá

a gestão de um projeto em rede de empresas.

7.4 Modelo de análise consolidado

O modelo de análise proposto na figura 9 recebeu, à luz da análise dos

casos estudados, contribuições

acerca

de três principais tópicos. Primeiro, a fase

crítica

de implementação de um projeto em rede de empresas. Em seguida, o papel

desempenhado

pelos times de projeto na integração inter-grupos de empresas. Por

fim,

a importância que a atividade de inovação ganha ao longo da evolução de um

rede

de empresas

Dentre

essas

contribuições, a descoberta da importância da fase de

implementação dos projetos é fundamental, pois o modelo de análise proposto não

contempl

ava

essa

fase crítica de um projeto em rede. Sendo assim, cada um dos

elementos de gestão de projetos

foi alterado

em função da fase de implementação.

Dessa forma

, apresenta

-se o modelo de análise da figura 10, resultado da

consolidação

das

constatações

da pesquisa. Nele estão evidenciadas as

contribuições ao modelo de análise originalmente proposto.

146

Figura

Modelo de análise consolidado

Ações de comunicação

Elementos de

gestão de

projetos

Estruturação dos

fluxos de informação

Coordenação

Promover a coordenação e a tomada de

decisão

Promover a execução e implementação

dos projetos

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

Líderes de projeto

Times de projeto

Conectividade

Formalizar os fluxos de informação

Promover a implementação dos projetos

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

Complementaridade

Promover a integração inter-empresas e

inter-grupos de empresas

Promover a

execução

e implementação

dos

projetos

Promover o arranjo de competências

Contribuições ao modelo de análise

147

A atividade de gestão de projetos em redes de empresas traduz o esforço

pro

gressivo de coordenação e conexão das partes no intuito de garantir a

complementaridade: o arranjo de competências possível a partir da formação de

uma rede de empresas. A partir do arranjo, buscam-se elementos que imprimam

dinâmica

à gestão de projetos em redes de empresas: o estabelecimento de um

fluxo de informações organizadas, com uma lógica de interação e aprendizado

contínuo inter-empresas, preponderante à execução de projetos de inovação em

conjunto

O esforço de coordenação de atores organizacionais oriundos de

empresas distintas se materializa no trabalho dos líderes de projeto. Ou seja, a

coordenação do arranjo de competências da rede pressupõe uma liderança capaz

de alinhar os atores oriundos de culturas organizacionais distintas. Os líderes de

projeto devem ser capazes de exercer a coordenação direta das atividades e

comunicar os objetivos estratégicos a serem alcançados com a realização de um

projeto coletivamente. Para tanto, faz-

necessária

a escolha de um líder

reconhecido por todos e com e

xperiência

escopo do projeto.

O líder de projeto deve ser capaz de desenvolver uma dinâmica de

trabalho a partir da delimitação da contribuição de cada um dos membros do time. A

partir daí, deve

ser

criada pelo líder uma agenda de trabalho que permita

execução

do projeto. O líder deverá manter um canal de informação aberto com

todos os membros do time. O líder também deverá observar a sistemática

comunicação dos resultados do time aos demais associados, visando à etapa futura

de implementação do proje

to na rede.

A questão da implementação dos projetos está ligada a uma importante

faceta do trabalho de coordenação realizado pelos líderes: a ligação que estes

148

estabelecem inter-grupos de empresas. Ou seja, os líderes de projeto podem

estabelecer

pontes entre os distintos grupos de empresas que compõem as redes.

Essas pontes se traduzem em fluxos de informação estabelecidos entre os grupos,

por meio dos quais os projetos são discutidos e as contribuições dos diferentes

atores da rede são transmitidas. A partir dos fluxos estabelecidos e da troca de

informações, é facilitado o processo de coordenação e alinhamento dos atores da

rede como um todo.

Ao esforço de coordenação dos líderes soma-se a necessidade de

formalização dos fluxos de informação por meio das ações de comunicação. Todas

as ações de comunicação, sejam elas diretas ou indiretas, oportunizam a

formalização dos fluxos de informação na rede. Por meio destes, a rede é

conectada, oportunizando a divulgação, a discussão dos projetos em execução e a

a futura implementação para todas as empresas.

As ações de comunicação direta dizem respeito à criação de uma

agenda

de encontros presenciais na rede. Fazem parte

dessa

agenda, principalmente, as

assembléias, de caráter deliberativo, e as reuniões gerais, que

têm

o objetivo de

oportunizar aos associados a apresentação e

discussão das questões que serão

deliberadas futuramente. Além destas,

há

as reuniões de diretoria e as reuniões dos

times de projeto da rede. Complementando a agenda de reuniões, pontuam-

outras ações de comunicação direta entre os associados: as visitas entre as

empresas, os demais encontros presenciais (cursos, fóruns, encontros, palestras),

bem como uma agenda de eventos sociais.

Uma vez formalizados os fluxos de informação via ações de comunicação

direta, as contribuições podem ser coletadas, transmitidas e compartilhadas.

149

Percebe

-se, claramente, o processo de alinhamento dos atores da rede na

consecução dos resultados do projeto, a partir das contribuições de cada um.

Às ações de comunicação direta, somam-se as mídias indiretas para

acelerar a conectividade da rede. Para tanto, informativos periódicos devem ser

criados visando à comunicação das principais ações e dos principais projetos da

rede. Destaca-se, também, a funcionalidade que um portal na

internet

pode conferir

à rede. Por meio de um portal na

internet

, o amplo acesso e

divulgação de

informações da rede podem ser viabilizados, a respeito do andamento de projetos,

das

negociações,

calendário de reuniões,

das

atas das assembléias, entre

outras.

A partir dos esforços de coordenação e conexão da rede, o arranjo de

competências na rede é operacionalizado e dinamizado. Ou seja, a partir dos

esforços de um líder de projeto e das ações de comunicação, o trabalho dos times

de projeto passa a ser possível. Para tanto, são formados times de projeto com

atores oriundos de diferentes empresas. Na base

dessa

determinação está a noção

de complementaridade: distintos recursos de cognição

podem

contribuir para o

processo de inovação.

rede deve observar e seguir uma orientação direta, no sentido de que

todas as empresas participem de algum time de projeto, mesmo que mais de um

membro de cada empresa se envolva em algum dos times da rede. Tal

determinação está fundamentada na constatação de que os times de projeto

contribuem para o processo de integração inter-empresas e inter-grupos de

empresas na rede.

Com o suporte do trabalho de coordenação dos líderes de projeto e de

conexão da rede, viabilizado pela formalização dos fluxos de inform

ação

por meio

150

s ações de comunicação, o arranjo de complementaridade de

competências

viabilizado pela própria existência da rede ganha dinamismo. Os atores que

comp

os times podem ser coordenados dentro de uma lógica de interação e

aprendizado contínu

o, que permita vencer o desafio de se

alinharem

atores oriundos

de empresas diferentes.

151

8 CONCLUSÃO

O presente trabalho analisou a dinâmica de gestão de projetos em redes

de empresas. O objetivo foi compreender como são formalizados e coordenados os

uxos de informações necessários à realização de projetos em conjunto, a partir do

arranjo de competências entre atores organizacionais oriundos de empresas

diferentes. Para tanto, optou-se pelo método qualitativo, utilizando-se como

estratégia de pesquisa o estudo de dois casos de redes horizontais. Foram

selecionadas duas redes formadas no estado do Rio Grande do Sul que executam

projetos em conjunto

visando a estabelecer os contornos da atividade de gestão de

projetos em redes horizontais: as redes Ação Magistral (rede de farmácias de

manipulação) e Redemac (rede de lojas de materiais de construção).

O modelo de análise proposto partiu da compreensão das razões que

fundamentam a atividade de inovação em rede. A partir dessa compreensão, torna-

se evidente a necessidade de estruturação dos fluxos de informação. Tal

necessidade visa à coleta de toda a informação relevante para a rede, ao

compartilhamento e à utilização das informações pelos grupos que compõem a rede

em tempo hábil e à sua transmissão sem distorções. Parte-se do princípio de que a

gestão de projetos pode viabilizar a real utilização das informações a que as

empresas têm acesso na rede para a consecução de objetivos comuns. E, uma vez

explicitada a necessidade do processo de integração das empresas em rede, faz-

necessário explorar os elementos de gestão de projetos que o viabilizam: os times

de projetos, os líderes e as ações de comunicação.

152

No capítulo 3 foram discutidos os elementos de gestão de projetos que

visam a estruturar os fluxos de informação e a realizar as dimensões da

coordenação, da conectividade e da complementaridade. Tal discussão está

fundamentada na necessidade de se complementarem competências para a

execução de determinadas atividades. Para tanto, a partir da formação da rede, há

que se compor e estabilizar uma estrutura de coordenação que permita o trabalho

conjunto: a realização da complementaridade de competências, o aprendizado

coletivo e a geração de novas competências para a consecução dos objetivos

estratégicos que mo

tivaram o acordo.

Primeiramente foram discutidos aspectos relevantes a respeito dos líderes

de projeto, responsáveis pela coordenação dos times de projeto. A seguir foram

discutidas as ações de comunicação. Partiu-se do pressuposto de que estas

realizam a conectividade, ou seja, a formalização dos fluxos de informação, fazendo

circular toda a informação necessária à gestão de projetos. Assim, trabalhou-se na

perspectiva de que as ações de comunicação agregam a atividade dos times de

projeto e dos líderes no que tange à integração inter-empresas e inter-grupos de

empresas. Por fim, foram discutidos os times de projetos, responsáveis pela

promoção da complementaridade, isto é, do próprio arranjo de competências na

rede. Parte-se do pressuposto de que, a partir da formação de times de projetos, é

promovida a integração inter

empresas na rede.

Cerca de 20 redes foram analisadas em um estágio preliminar da

pesquisa, para a seleção dos casos. O modelo proposto com base nas

considerações teóricas apresentadas nos capítulos 1, 2 e 3 foi utilizado para a

análise dos casos das redes Ação Magistral e Redemac, apresentadas nos capítulos

153

5 e 6. As duas redes foram escolhidas por se encontrarem em um estágio avançado

de desenvolvimento, visando a executar projetos de inova

ção.

Na rede Ação Magistral foram escolhidos três projetos para análise: o

projeto de desenvolvimento dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30, o projeto de

desenvolvimento da revista InformAção Magistral e o projeto de desenvolvimento

dos filtros solares N

oRed FPS60 e NoRed Kids.

O projeto dos filtros solares NoRed FPS15 e FPS30 foi o primeiro grande

projeto da rede. Esse projeto foi desenvolvido durante um período de restrição da

atuação dos farmacêuticos magistrais, em função da Consulta Pública 31 da

VISA. Aliada às dificuldades de mercado, ficou evidente a falta de organização da

rede para a execução dos projetos em conjunto. No entanto, ao final do

desenvolvimento do projeto, a partir do sucesso no lançamento do produto, foi

possível observar que essa experiência oportunizou um processo de aprendizado e

organização interna da rede, principalmente dos seus elementos de gestão.

Foram criadas as comissões por projeto na rede: times de caráter

permanente ou temporário, focados em projetos específicos. Fo

i criada também uma

nova instância administrativa na rede: o conselho consultivo, para dar mais agilidade

ao processo de tomada de decisão na rede. Juntos, comissões por projeto e

conselho consultivo visam claramente a ajustar a contribuição das partes ao todo na

Ação Magistral, estabelecendo ligações entre as comissões de projeto, a diretoria da

rede e a assembléia geral, em que se reúnem os demais associados.

O segundo projeto analisado, da revista InformAção Magistral,

caracterizou um projeto inovador, primeiramente pelo tipo de comunicação que se

estabeleceu com o principal cliente da rede, o profissional prescritor. A rede se

decidiu por uma revista de caráter científico e, assim, estabeleceu um canal para a

154

comunicação das inovações do mercado aos profissionais prescritores. O projeto foi

inovador em segundo lugar pela forma de distribuição da revista no mercado. A

implementação do projeto da revista exigiu um programa de qualificação dos

farmacêuticos para realizar a fase de visitas e entrega das revistas aos profissionais

prescritores. No que diz respeito à gestão de projetos, essa experiência de

desenvolvimento já demonstrou sinais claros da mudança e do amadurecimento dos

procedimentos de gestão de projetos da rede estabelecidos a partir da experiên

cia

com o projeto dos filtros NoRed FPS15 e FPS30.

Por fim, o projeto dos filtros NoRed FPS60 e NoRed Kids veio consolidar

a organização da gestão de projetos da rede. Durante a análise do projeto, ficou

evidente a atuação de um time de projeto sincronizado e de um líder conectado à

diretoria e ao conselho consultivo da rede. Estes, por sua vez, mantiveram-

conectados e alinhados aos interesses dos demais associados por meio das

assembléias. Por fim, não só o amadurecimento dos procedimentos de gestão

cha

ma a atenção, mas também a visão dos associados quanto à importância do

investimento em projetos de inovação em rede, com a criação de um fundo

permanente para custear esses projetos.

Na rede Redemac foram escolhidos três projetos para análise: o projeto

de desenvolvimento da linha de produtos de marca própria, o projeto de

desenvolvimento do programa de gestão da qualidade da rede, o programa

Qualificar Redemac, e o projeto de desenvolvimento do centro de distribuição da

rede.

O projeto dos produtos de marca própria da rede ficou marcado pela falta

de estruturação da rede para a condução de um projeto fora do escopo de um único

time de projeto. Para a condução desse projeto, foi necessário o envolvimento de

155

dois times: Marketing e Adequação do Mix de Produtos. O trabalho desses times foi

dificultado pela falta de uma coordenação centralizada para o projeto, o que levou à

falta de integração dos times. Como conseqüência, especificações de produtos

tiveram de ser refeitas, sendo que alguns protótipos já avançados de produtos

sugeridos foram completamente descartados.

Cronologicamente, a primeira fase do projeto de desenvolvimento do

programa Qualificar Redemac aconteceu na mesma época do projeto de

desenvolvimento dos produtos de marca própria. A análise do projeto do programa

Qualificar evidenciou a necessidade de a rede reunir os principais aspectos do seu

planejamento estratégico em um único programa para concatenar as suas ações.

As principais ações da rede estavam ligadas ao marketing conjunto, à

negociação

conjunta com fornecedores e à composição de um conjunto de produtos

negociados para todos os associados, o mix de produtos da Redemac. A primeira

fase do projeto de desenvolvimento do programa Qualificar teve o objetivo de reunir

essas ações em uma espéci

e de manual da rede: o programa em si. A segunda fase

teve o objetivo de implantar o programa para todas as empresas da rede. Nos dois

primeiros anos a implantação do programa foi feita com empresas voluntárias. A

partir do ano de 2007, a adesão ao programa se tornou obrigatória a todas as

empresas da Redemac.

A implementação do programa Qualificar, bem como os resultados

obtidos pelas empresas que aderiram ao programa, foram intensivamente

propagandeados na rede. A partir do programa Qualificar, as ações de marketing da

rede vêm sendo consolidadas e as lojas padronizadas. As negociações com

fornecedores foram alinhadas, e vem sendo implantado em todas as lojas da rede o

seu mix de produtos. Como resultado desse esforço para concatenar as ações da

156

rede, tem-se o alinhamento dos objetivos estratégicos da rede e das empresas

individualmente.

A análise do projeto de desenvolvimento do centro de distribuição da

rede, posterior à implementação do programa Qualificar, evidencia a consolidação

dos elementos de gestão de projetos da rede. Foi criado um time específico para

cuidar desse e de outros projetos que marcam a evolução da rede: o time de

inovação. O projeto de desenvolvimento do centro de distribuição da rede exigiu o

maior nível de investimento financeiro d

os associados até hoje.

É importante destacar que a Redemac configura um dos casos de maior

sucesso do programa Redes de Cooperação. Foi possível perceber que a rede se

encontra na fase de expansão no estado e de inovação nos serviços prestados. A

rede pos

sui hoje uma estrutura de coordenação consolidada e estável que viabiliza o

processo de desenvolvimento da rede como um todo. É, também, uma das poucas

redes que faz investimentos internos em capacitação e profissionalização dos

gestores, com impacto na ge

stão da rede.

Neste estudo,

optou

por redes mais antigas em função da constatação

da necessidade de aprofundamento das relações estabelecidas entre as empresas

associadas para a consecução de projetos de inovação. Os projetos de inovação

das redes Ação Magistral e Redemac foram planejados a partir do momento em que

as redes perceberam uma estabilização dos ganhos obtidos por meio de ações

iniciais, como compra e marketing conjunto. Concomitantemente, as redes

demonstraram um nível de imbricamento, resultado do tempo e da qualidade do

trabalho desenvolvido em conjunto, que permitiu a execução de projetos de

inovação.

157

Cada uma das redes possui uma estrutura de gestão de projetos que

reflete o nível de coordenação das mesmas. Na Redemac, a rede mais antiga,

estrutura de coordenação formatada

época do primeiro planejamento estratégico

da rede absorve hoje projetos de inovação. A rede Ação Magistral, por sua vez, teve

de aperfeiçoar a sua estrutura de coordenação de projetos, partindo para uma

estrutura ma

is ágil e centralizada.

Muito embora a análise dos casos permita concluir que o modelo de

análise proposto está adequado, sugere-se, para a continuidade da pesquisa, o

estudo de novos casos em outro contexto de redes interorganizacionais. Tal

sugestão visa à verificação das limitações e à possível ampliação do modelo de

análise. Numa outra iniciativa, sugere-se que a estrutura analítica proposta neste

trabalho seja utilizada como referência para a elaboração de um instrumento de

coleta de dados que possibilite a realização de uma pesquisa de natureza

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158

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170

ANEXO A

Roteiro para entrevistas na primeira fase da pesquisa:

Caracterização da rede: número de empresas participantes, tamanho das

empresas (número de empregados), data de formação da rede, ramo de

atividade, principais produtos.

Como se deu o processo de formação da rede?

Como é a estrutura organizacional da rede (direção, grupos de trabalho)?

Qual é o perfil das empresas, em termos do nível de capacitação (tecnológica,

gerencial...) dos associados?

Quais são os critérios de seleçã

o para novos associados?

Quais operações são realizadas em rede?

Quais são os elementos utilizados para a gestão da rede

planejamento,

tomada de decisão?

Quais são os principais recursos transacionados

tangíveis e intangíveis?

Como as empresas acessam e compartilham informações

ações de

comunicação?

10)

Há outros atores institucionais com os quais a rede troca informações?

Quais?

171

11)

Quais são as principais vantagens da rede? Os objetivos da rede já foram ou

estão sendo alcançados? E quais são as principais dificuldades, os riscos da

rede?

12)

Quais são os mecanismos utilizados para salvaguardar as transações? Como

vocês protegem a rede, para que permaneça em funcionamento?

13)

Quais novas operações poderão ser realizadas em conjunto

alguma

previsão ou plano de expansão? Quais são as expectativas quanto ao futuro

da rede?

14)

Você poderia citar casos de inovações em produtos, processos, serviços,

desenvolvidos a partir da formação da rede?

172

ANEXO B

Roteiro para entrevistas na segunda fase da pesquisa:

Existe um

procedimento formal para gestão de projetos?

Como ele ocorre na rede, na sua comissão?

Como se desenvolveu concretamente? (deixar o entrevistado contar a

história)

Da execução do projeto

Como o projeto foi organizado?

Como está sendo coordenado?

Como são e

stabelecidos os fluxos de informação?

Quais são as ações de comunicação (meios, procedimentos,

ferramentas utilizadas, freqüência das reuniões)?

Há outros atores institucionais que participaram do projeto?

Entre as fases do projeto, qual ou quais foram ou estão sendo mais difíceis?

Por quê?

173

ANEXO

Quadro

Diretoria da Rede Ação Magistral, gestão 2007-

2008

Cargo

Empresas

Presidente

Rosa Moschetta

Vice- Presidente

Pharma Pura

Secretário

Fórmula Famácia

Tesoureiro

Pharmacus

Conselho Fiscal

Titular

Matéria Pura

Titular

Fitonfarma

Titular

Tecnifarma

Suplente

Fármaco Ativo

Suplente

Proderma

Suplente

Farmácia Santa Júlia

Conselho Consultivo

Titular

Bellafarma

Titular

Dermogral

Titular

A Famathuia

Titular

Spengler

Titular

Biopharma

Conselho Ética

Titular

Aromas e Poções

Titular

Multimisturas

Titular

Apotheke

Diretoria Gestão 2007-2008

174

Quadro

Relação das empresas da Rede Ação Magistral em

2007

Número

Empresa

Cidade

Estado

A Farmathuia

Porto Alegre

Alquimia Canela

Canela

Antiqua Pharmácia

Portão

Aromas & Poções matriz

Bento Gonçalves

Artepharma

Mafra

Beladerm

Criciúma

Bellafarma

Farroupilha

Biopharma

Canoas

Botânica Farmácia matriz

São Sebastião do Caí

Botica do Valle

Joinville

Botica Pelotense

Pelotas

Calabash

Porto Alegre

Dermaestetica

Blumenau

Dermobel filial

São Miguel do Oeste

Dermogral - Centro

Porto Alegre

Dermus

Florianópolis

17 Essência de Vida

Lajeado

Farmácia Santa Júlia

Não-Me-Toque

Fármaco Ativo

São Leopoldo

Fitonfarma

Porto Alegre

Fórmula Farmácia

Gravatai

Formulare Farmácia

Canguçu

Fórmula Vital

São Lourenço do Sul

Fracionatta

Taquara

Homeopathus

Rio Grande

In Corpore

Campo Bom

Labovid

S.Luiz Gonçaga

Maria Rocha

Tubarão

Matéria Pura

Carlos Barbosa

Mistura da Terra

Bagé

Multimisturas

Santo Antônio da Patrulha

Natupharma

Erechim

Nova Mistura

Cidreira

Oficina de Misturas

Porto Alegre

Pharma Pura

Vacaria

Pharmacus-Moinhos

Porto Alegre

Proderma

Novo Hamburgo

Remédius

Soledade

Rosa Moschetta

Canoas

Sanare

Estancia Velha

Spengler Menino Deus

Porto Alegre

Tecnifarma

Porto Alegre

Uso Indicado

Pelotas

Vitalle

Camaquã

175

ANEXO

Quadro

Diretoria da Rede Redemac, gestão 2004

2005

Cargo

Empresas

Presidente

Redemac Vivian

Vice- Presidente

Redemac J. Schmidt

Diretor Secretário

Redemac Casmar

2º Diretor Secretário

Redemac Zona Nova Center

Tesoureiro

Redemac Mostardense

2º Diretor Tesoureiro

Redemac Bomag Maggicon

Conselho Fiscal

Titular

Redemac Vical

Titular

Redemac Carlesso

Titular

Redemac Adams

Suplente

Redemac Santo Antônio

Suplente

Redemac Mad. Moutinho

Suplente

Redemac Bertoldo Möller

Conselho Ética

Titular

Redemac Trevo

Titular

Redemac Virtual

Titular

Redemac Caçula

Suplente

Redemac Calvi

Suplente

Redemac Morelli

Suplente

Redemac Assmann

Diretoria Gestão 2004-2005

176

Quadro

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2004

Equipes 2004

Empresas

Diretor:

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Caçula

Redemac Calvi

Redemac Simionato

Redemac Depauli

Redemac Obra e Cia

Redemac Condor

Diretor:

Redemac Cirleu

Redemac Santo Antônio

Redemac Benetti

Redemac Madeneco

Redemac Arpel

Redemac Morelli

Redemac J. B. Schmidt

Consultor

Redemac Assmann

Redemac Ferramate

Diretor:

Redemac Virtual

Redemac Trevo

Redemac J. Schmidt

Redemac Belmac

Diretor Negociações:

Redemac Carlesso

Redemac Zona Nova Center

Redemac Bomag Maggicon

Redemac Irmãos Salvador

Redemac Macofer

Redemac Adams

Diretor Tablóides:

Redemac Caçula

Redemac Bertoldo Möller

Redemac Vical

Redemac Mostardense

Redemac Simionato

Redemac Morungava

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac J. Fofonka

Redemac Casmar

Redemac Trevo

Redemac Center

Redemac Kottwitz

Nitro

Ass. Imprensa

Aumento da Rentabilidade

Busca da Satisfação dos

Clientes

Expansão da Rede

Adequação do Mix de Produtos

Marketing

177

Quadro

Equipes da Rede Redemac para o ano de 2005

Equipes 2005

Empresas

Diretor:

Redemac Obra e Cia

Redemac Vical

Redemac Simionato

Redemac Toninho

Redemac Virtual

Redemac Madesul

Redemac P.P. Garcia

Redemac Depauli

Diretor:

Redemac J.B.Schmidt

Redemac Cirleu

Redemac Benetti

Redemac Morelli

Redemac Ferramate

Redemac Assmann

Redemac Arpel

Redemac Condor

Redemac Bomagg Lumaggi

Redemac Calvi

Consultor

Diretor:

Redemac Vical

Redemac J. Schmidt

Redemac Belmac

Redemac Adams

Diretor:

Redemac Trevo

Redemac Carlesso

Redemac Maggicon

Redemac Macofer

Redemac Caçula

Redemac Zona Nova Center

Redemac Irmãos Salvador

Redemac Adams

Redemac Simionato

Redemac Morungava

Redemac Bertoldo Möller

Consultor

Redemac Toninho

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Casmar

Redemac P.P. Garcia

Redemac Center

Redemac Santo Antônio

Nitro

Assessor de Imprensa

Redemac Bomagg Shop

Redemac Sanmartin

Aumento da Rentabilidade

Busca da Satisfação dos

Clientes

Expansão da Rede

Adequação do Mix de Produtos

Marketing

178

Quadro

Diretoria da Rede Redemac, gestão 2006

2007

Cargo

Empresas

Presidente

Redemac J. Schmidt

Vice- Presidente

Redemac Santo Antônio

Diretor Secretário

Redemac Zona Nova

2º Diretor Secretário

Redemac Macofer

Tesoureiro

Redemac Mostardense

2º Diretor Tesoureiro

Redemac Carlesso

Conselho Fiscal

Titular

Redemac Vical

Titular

Redemac Adams

Titular

Redemac Virtual

Suplente

Redemac Toninho

Suplente

Redemac Trevo

Suplente

Redemac Sanmartin

Conselho Ética

Titular

Redemac Caçula

Titular

Redemac Morungava

Titular

Redemac Zona Nova

Suplente

Redemac Maggicon

Suplente

Redemac Simionato

Suplente

Redemac Carlesso

Representante das Associadas:

Redemac J. Schmidt

Diretoria Gestão 2006-2007

179

Quadro

Equipes da Rede Redemac para o ano d

e 2007

Equipes 2007

Empresas

Diretor:

Redemac Toninho

Redemac Simionato

Redemac Vical

Redemac Madesul

Redemac Carlesso

Redemac Morungava

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Calvi

Redemac Cirleu

Redemac Benetti

Redemac Ferramate

Redemac Caracol

Redemac Arpel

Redemac Bomagg Lumaggi

Redemac J.B.Schmidt

Redemac Morelli

Redemac Simionato

Consultor

Diretor:

Redemac Adams

Executivo rede

Diretor:

Redemac Maggicon

Redemac Macofer

Redemac Carlesso

Redemac Caçula

Redemac Zona Nova Center

Redemac Irmãos Salvador

Redemac Vivian

Redemac Adams

Redemac Simionato

Redemac Nicola

Redemac Toninho

Diretor:

Redemac Casmar

Redemac Center

Redemac Trevo

Redemac Assmann

Redemac Bomagg Shop

Redemac Madepretto

Redemac Guindani

Redemac Condor

Luq

Ass. Imprensa

Diretor:

Redemac Santo Antônio

Redemac J. Schmidt

Redemac Adams

Redemac J. Schmidt

Executivo rede

Aumento da Rentabilidade

Busca da Satisfação dos

Clientes

Expansão e Manutenção

Adequação do Mix de Produtos

Marketing

Inovação

180

Quadro

Diretoria da Rede Redemac, gestão 2008

2009

Quadro

Equipe do Programa Qualificar em 2005

Quadro

Equipe do Programa Qualificar em

2006

Cargo

Empresas

Presidente

Redemac Santo Antônio

Vice- Presidente

Redemac Simionato

Diretor Secretário

Redemac Mostardense

2º Diretor Secretário

Redemac Irmãos Salvador

Tesoureiro

Redemac Obra e Cia

2º Diretor Tesoureiro

Redemac Vical

Conselho Fiscal

Titular

Redemac Calvi

Titular

Redemac Caçula

Titular

Redemac Toninho

Suplente

Redemac Macofer

Suplente

Redemac Carlesso

Suplente

Redemac Trevo

Conselho Ética

Titular

Redemac J. Schmidt

Titular

Redemac Bomag Maggicon

Titular

Redemac Adams

Suplente

Redemac Vivian

Suplente

Redemac Toninho

Suplente

Redemac Zona Nova Center

Representante da Associadas:

Redemac Casmar

Diretoria Gestão 2008-2009

Equipe

Empresas

Diretor:

Redemac J.B.Schmidt

Redemac Trevo

Redemac J. Schmidt

Consultor

Executivo

Qualificar

Equipe

Empresas

Diretor:

Redemac Calvi

Redemac Macofer

Redemac Casmar

Consultor

Executivo

Qualificar

181

Quadro

Equipe do Programa Qualificar em 2007

Quadro

Relação das empresas da Rede Redemac em 2007

Número

Empresa

Cidade

Estado

Redemac Adams

Venâncio Aires

Redemac Arpel

Osório

Redemac Assmann

Santa Cruz do Sul

Redemac Belmac

Encantado

Redemac Benetti

Sapiranga

Redemac Bertoldo Möller

Gravataí

Redemac Bomag Maggicon

Torres

Redemac Caçula

Porto Alegre

Redemac Calvi

Viamão

Redemac Caracol

Canela

Redemac Carlesso

Alvorada

Redemac Casmar

Triunfo

Redemac Center

Viamão

Redemac Cirleu

Três Coroas

Redemac Construmax

Canoas

Redemac Depauli

Viamão

Redemac Emacon

Sobradinho

Redemac Ferramate

Porto Alegre

Redemac Guindani

Veranópolis

Redemac Irmãos Salvador

São Francisco de Paula

Redemac J. B. Schmidt

Rolante

Redemac J. Fofonka

Imbé

Redemac J. Schmidt

Esteio

Redemac Kottwitz

Candelária

Redemac Macofer

Taquara

Redemac Madeireira Andrade

Canoas

Redemac Madepretto

Vera Cruz

Redemac Madesul

Balneário Pinhal

Redemac Mecal

Casca

Redemac Mezzacasa

Lajeado

Redemac Morelli

Estrela

Redemac Morungava

Gravataí

Redemac Mostardense

Mostardas

Redemac Obra e Cia

Porto Alegre

Redemac Santo Antônio

Santo Antônio da Patrulha

Redemac Simionato

Porto Alegre

Redemac Toninho

Nova Santa Rita

Redemac Trevo

Charqueadas

Redemac Vical

Viamão

Redemac Vivian

Porto Alegre

Redemac Zona Nova Center

Capão da Canoa

Equipe

Empresas

Diretor:

Redemac J. Schmidt

Redemac Maggicon

Redemac Casmar

Consultor

Auxiliar Rede

Executivo

Qualificar

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