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Jorge Luiz Correia de Araújo
A Criação de Valor Influenciando o Posicionamento
Estratégico – Estudo de Caso do Grupo RCH
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
graduação em Administração de Empresas do
Departamento de Administração da PUC-Rio.
Orientador: Prof. Paulo César de Mendonça Motta
Rio de Janeiro
Abril de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310776/CA
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Jorge Luiz Correia de Araujo
A Criação de Valor Influenciando o Posicionamento
Estratégico – Estudo de Caso do Grupo RCH
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio.
Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Paulo Cesar de Mendonça Motta
Orientador
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. Jorge Alberto Zietlow Duro
Flexcorp
Prof. Cecilia Lima de Queiros Mattoso
ESPM
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 3 de abril de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310776/CA
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Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem a autorização da universidade, do autor e
do orientador.
Jorge Luiz Correia de Araújo
Graduou-se em Engenharia Química pela UFRJ (Universidade
Federal do Rio de Janeiro) em 1984. Trabalhou em
multinacionais como Texaco Chevron e Amitech Brasil sempre
na área técnica comercial. Trabalha na RCH Automação
Industrial desde 2004, na função de Gerente Comercial.
Ficha catalográfica
CDD: 658
Araújo, Jorge Luiz Correia de
A Criação de Valor Influenciando o Posicionamento
Estratégico – Estudo de Caso do Grupo RCH / Jorge Luiz
Correia de Araújo ; orientador: Paulo César de Mendonça
Motta. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, Departamento de
Administração, 2006.
100 f. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro, Departamento de
Administração
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Modelo Delta. 3.
Posicionamento estratégico. 4. Atributos. 5. Criação de
valor. I. Motta, Paulo César de Mendonça. II. Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de
Administração. III. Título.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310776/CA
Dedico esse sonho a três grandes mulheres, à minha esposa Liliane, por
seu incondicional apoio e por nossa união, à minha filha Marcella pelo carinho e
força e à minha mãe Nazaré, pelos ensinamentos preciosos dos valores morais
e éticos.
O sonho é hoje realidade.
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Agradecimentos
A DEUS pela força indispensável nas horas difíceis, onde eu precisei lutar, ter
discernimento e paciência para alcançar um grande sonho de minha vida.
Agradecimento especial ao meu orientador Professor Paulo César Motta pelo
apoio e pelas valiosas idéias e reflexões que foram essenciais para a realização do
trabalho.
A todos os meus ex - professores que transmitiram conhecimentos e participaram
da minha formação.
Aos companheiros de turma que desde os tempos de Colégio Militar do RJ, da
UFRJ e do IAG – PUC/ RJ, pela excelente convivência nesses 20 anos de estudo.
Ao meu pai que sempre está presente na minha vida.
A toda a minha família, em especial às minhas três irmãs (Ione, Jeane e Shirley)
que me incentivaram e criaram um ambiente para que eu sempre estudasse.
Ao meu amigo-irmão Júlio que acreditou em mim e me ajudou na execução desse
projeto de vida.
Aos meus sobrinhos que torcem pelo meu sucesso.
Aos meus sogros (Eliane e José Luiz) que vieram completar a minha família.
Aos meus cunhados (Lílian e Marco) pelo incentivo e ajuda na realização do
trabalho.
Aos companheiros da empresa RCH, em especial aos seus Diretores (Ferreira e
Henrique) que me deram oportunidade para a realização desse trabalho.
Aos meus amigos que entenderam a minha ausência.
Aos entrevistados que contribuíram para a realização desse trabalho.
Ao povo brasileiro que me proporcionou ensino gratuito desde o ensino elementar
até a graduação.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0310776/CA
Resumo
Araújo, Jorge Luiz Correia; Motta, Paulo César de Mendonça (Orientador).
A Criação de Valor Influenciando o Posicionamento Estratégico –
Estudo de Caso do Grupo RCH. Rio de Janeiro, 2006. 100p. Dissertação
de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro.
Com a constante evolução do mercado, o posicionamento estratégico nas
organizações é uma preocupação recorrente de seus gestores; uma abordagem
relevante é a utilização do modelo Delta proposto por Hax & Wilde. O projeto
Delta redefine a avaliação do mercado em três novas dimensões competitivas e
justifica as forças econômicas mais complexas, integrando a estratégia à execução
nos negócios. Foi construído um estudo de caso de acordo com a metodologia de
Yin (2003), que utiliza dados coletados através de pesquisas documentais e
análises qualitativas de entrevistas com a alta e média gerência assim como com
os principais fornecedores e clientes do grupo RCH. Após a interpretação e
análise dos dados, os resultados obtidos mostram os principais atributos
valorizados pelos gestores, fornecedores e clientes da empresa, característicos do
modelo Delta. O estudo identifica a importância da criação de valor e sua
influência no reposicionamento estratégico do grupo RCH. Como resposta a essa
proposição, foi construída uma figura denominada – Túnel do Tempo - que
relaciona a linha do tempo com o modelo Delta e demonstra o deslocamento da
dimensão estratégica do melhor produto para a dimensão estratégica de solução
para o cliente desde a sua fundação até a data de hoje.
Palavras-chave
Modelo Delta; Posicionamento Estratégico; Atributos; Criação de Valor.
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Abstract
Araújo, Jorge Luiz Correia; Motta, Paulo César de Mendonça (Advisor).
The Creation of Value Influencing the Strategical Positioning – Study of
a Case of the Group RCH. Rio de Janeiro, 2006. 100p. Dissertation –
Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro.
Due to the ongoing market evolution, the strategic positioning in most
organizations is a recurrent concern among the managerial board; the use of the
Delta Model proposed by Hax & Wilde is a relevant approach. The Delta Project
redefines the market evaluation in three new competitive dimensions and it
accounts for more complex economic forces, linking business strategy to business
execution. A case study has been built according to the Yin Methodology (2003),
which uses collected data from documentary research and qualitative analysis of
interviews done with RCH senior and middle management as well as with its
main suppliers and customers. After data interpretation and analysis, results show
the main attributes characteristic of the Delta Model of significant value to the
Company’s management, suppliers and customers. The study identifies the
importance of value creation and its influence in the strategic repositioning of the
group RCH. As an answer to this proposition, a figure named – Time Tunnel –
has been built. It relates the time line to the Delta Model and it shows the
consequent change from strategic dimension of best product to strategic
dimension of total customer solution since its foundation until present date.
Keywords
Delta Model; Strategic Positioning; Attributes; Value Creation.
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Sumário
1. Introdução 11
1.1. Definição do Problema 11
1.2. Objetivos Final e Intermediário 14
1.3. Delimitação do Estudo 14
1.4. Relevância do Estudo 15
1.5. Estrutura da Dissertação 15
2. Revisão da Literatura
16
2.1. A Criação de Valor e Inovação de Valor 16
2.2. A Inovação Estratégica 18
2.3. Posicionamento Estratégico 21
2.4. O Modelo Delta 25
2.4.1. O Triângulo 27
2.4.2. Os Processos Adaptativos 29
2.4.3. Medições Agregadas 30
2.4.4. Medições Granulares 31
2.4.5. Experimentação e Feedback 32
3. As Empresas do Grupo RCH
34
3.1. Histórico 34
4. Metodologia
37
4.1. Tipo de Pesquisa 37
4.2. Tratamento dos Dados 39
4.3. Limitações do Método 40
5. Análise de Tratamento dos Dados
41
5.1. Análise dos Dados 41
5.1.1. Atributos Percebidos 44
5.2. Análises da Linha do Tempo 74
5.3. Considerações Finais 87
6. Discussão e Conclusão
89
6.1. Discussão 89
6.2. Conclusão e Recomendações 91
Referências Bibliográficas
95
Anexo
98
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Lista de Tabelas
Tabela 1 - Posicionamento Estratégico 24
Tabela 2 - Contribuições do Modelo Delta 26
Tabela 3 - Freqüência de Características – Modelo Delta 44
Tabela 4 - Princípios Básicos para Construção de Parceria 64
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Lista de Figuras
Figura 1 - Criação de Valor 18
Figura 2 - Triângulo Modelo Delta 27
Figura 3 - Modelo Delta – Um Diagrama de Estratégia Integrada 33
Figura 4 - Porcentagem de Vendas por Empresas ano 2005 36
Figura 5 - Triângulo Modelo Delta – Competição 36
Figura 6 - Principais Atributos Percebidos conforme Modelo Delta 73
Figura 7 - Gráfico dos Principais Atributos Percebidos 74
Figura 8 - Linha do Tempo 75
Figura 9 - Linha do Tempo x Modelo Delta 93
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1
Introdução
1.1
Definição do Problema
Com o avanço da tecnologia e a conseqüente globalização da economia,
houve um relevante estreitamento das distâncias geográficas e culturais. Grandes
empresas admitiram o capital intelectual como primordial para o progresso do
negócio moderno. As empresas na busca de desenvolver formas de controlar e de
medir seus resultados de desempenho financeiro evidenciaram que indicadores
financeiros tradicionais como: o rendimento, o fluxo de dinheiro ou a renda não
refletiam a situação real existente. Em função desses fatos, diversas organizações
recorreram a novas ferramentas para monitorar o capital intelectual dos recursos e
como ele proporciona a criação de valor e riqueza para os acionistas.
Essa criação de valor para a empresa significa em essência elevar o valor da
empresa, portanto o termo adicionado está empregado no sentido de “algo mais”.
Todavia, a criação de valor para o acionista é uma batalha que se ganha dia-a-dia
com muita criatividade para identificar, analisar e implantar projetos que
adicionem valor para os acionistas. Projetos que ofereçam uma taxa de retorno
superior ao custo de oportunidade que estes acionistas teriam, caso investissem
seus recursos em outras opções do mercado financeiro.
O EVA (Valor Econômico Agregado), é uma forma de medir a verdadeira
lucratividade das operações. O custo de capital de terceiros (a despesa de juros) é
deduzido quando os contadores calculam o lucro líquido, mas nenhum custo é
deduzido para levar em conta o custo do capital próprio. Portanto, num sentido
econômico, o lucro líquido superestima o “verdadeiro” lucro. O EVA é uma
estimativa do verdadeiro lucro econômico da empresa e difere do lucro contábil e
sobrepõe essa deficiência da contabilidade tradicional. O EVA é encontrado
tornando-se o lucro operacional depois dos impostos e subtraindo o custo anual de
todo o capital que a empresa utiliza. (Brigham, Gapenski, Ehrhardt, 2000)
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12
O argumento parece incontestável: em um mundo descontínuo, a inovação
estratégica é o segredo para criação da riqueza. Muitas empresas estão
preocupadas com o EVA, mas o EVA – ganhar mais do que seu custo de capital –
é apenas o ponto de partida. A meta não é ganhar mais do que seu custo de
capital; é capturar uma participação desproporcional da criação de riqueza do
setor. Uma maneira de medir a participação na criação da riqueza é comparar a
participação atual de uma empresa na capitalização total de mercado de todas as
empresas em um determinado domínio competitivo com sua participação na
capitalização de mercado dez anos antes. (Hammel, 2002)
O capital intelectual ganhou importância como um instrumento da direção
nas empresas no conhecimento novo para controlar, medir e melhorar recursos
intangíveis nas organizações. E em condição de ambiente favorável, conduzir a
um processo de inovação de base tecnológica, transformando-se em uma arma
estratégica poderosa para o seu crescimento. (Nonaka, Takeuchi, 1997)
Uma organização processa informações a partir do ambiente externo, para
se adaptar a novas circunstâncias. Embora tenha demonstrado sua eficácia no
sentido de explicar como as organizações funcionam, tal visão tem uma limitação
fundamental. Ela não explica a inovação. Quando as organizações inovam, elas
não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver os
problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformação. Elas criam
novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto
os problemas quanto às soluções e, nesse processo, recriar seu meio. (Nonaka,
Takeuchi, 1997)
O ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de forma que ocupe
um lugar distintivo é valorizado nas mentes dos consumidores alvo. Para que tal
posicionamento seja possível, é necessário que a empresa apresente diferenças
claras em relação aos concorrentes, e também, que decida quantas e quais
diferenças vai promover. Portanto é essencial que a empresa tenha claro em que
medida diferencia-se de seu concorrente antes de posicionar-se de maneira
adequada perante o cliente. (Kotler, 1996)
Num outro ponto de vista a primeira abordagem toma a estrutura da
indústria como dada e ajusta os pontos fortes e fracos da companhia a esta
estrutura. A estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as
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13
forças competitivas ou como a determinação de posições na indústria onde estas
forças sejam mais fracas. (Porter, 1986)
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de
fabricação pela empresa. Esta relação entre competitividade e criação de valor
caracteriza a eficácia da empresa, no ambiente hiper-competitivo, como sua
capacidade de competir criando valor sustentável no tempo. (Porter, 1986)
O conhecimento das capacidades da companhia e das causas das forças
competitivas colocará em destaque as áreas em que a companhia deve enfrentar a
concorrência e aquelas em que deve evitá-la. (Porter, 1986)
Analisando o cenário empresarial brasileiro, observa -se que a grande
maioria das empresas está calcada num modelo de gestão com controle familiar,
característica típica de vários paises emergentes. Esta característica vem sendo
alterada pelo ingresso no país de grupos econômicos com sede em economias
mais desenvolvidas e com modelos de gestão que estabelecem compromissos do
seu corpo diretivo com a criação de valor para a empresa, substituindo o modelo
familiar que premia colaboradores mais por sua lealdade e obediência do que pelo
desempenho financeiro.
Este modelo de gestão alinha interesses dos gerentes com o dos
proprietários, fazendo com que os primeiros busquem em todas as suas ações a
geração de valor para os proprietários e este por sua vez remuneram seus
principais executivos pela contribuição de cada um na geração de valor, ou
maximização da riqueza dos proprietários.
Após a contextualização do problema, esse estudo se propõe a responder:
Como a criação de valor influencia o posicionamento estratégico das
empresas do Grupo RCH desde a sua fundação até os dias de hoje?
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14
1.2
Objetivos Final e Intermediário
A pesquisa tem como objetivo principal: Identificar os principais
atributos valorizados, traçar uma linha do tempo que evidencia a criação de
valor e caracterizar a mudança no posicionamento estratégico das empresas
do Grupo RCH.
Para que esse objetivo principal da pesquisa possa ser atingido, há
necessidade de definir outros objetivos intermediários:
• Buscar na revisão da literatura as contribuições dos pesquisadores sobre
criação de valor, inovação de valor, posicionamento estratégico e modelo
Delta;
• Identificar os atributos percebidos pelos gestores e pelos principais
fornecedores e clientes das empresas do Grupo RCH;
• Analisar os efeitos da criação de valor das empresas do Grupo RCH;
• Analisar como a criação de valor impacta no posicionamento das empresas
do Grupo RCH.
1.3
Delimitação do Estudo
O estudo pretende abordar, a luz do modelo Delta proposto por (Hax &
Wilde II, 2002), o processo de mudança do posicionamento estratégico do Grupo
de empresas RCH desde sua fundação em 1985 até o ano de 2006. Para tanto a
atenção será fixada na demarcação dos principais eventos de criação de valor ao
longo da existência das empresas do Grupo.
O estudo estará restrito às empresas, e mais especificamente ao enfoque dos
gestores e dos principais fornecedores e clientes das empresas do Grupo RCH.
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15
1.4
Relevância do Estudo
No nível empresarial, o intuito da pesquisa é conseguir subsídios relevantes
para que os gestores de empresas inseridas no mercado de automação industrial
possam levar em conta, na tomada de decisão, a influência da criação de valor no
posicionamento estratégico da empresa.
O presente trabalho pretende trazer novas informações às pesquisas,
procurando entender as implicações da criação de valor no posicionamento
estratégico das empresas.
1.5
Estrutura da Dissertação
A dissertação está estruturada em 6 capítulos. O Capítulo 1 é relativo à
introdução. Desenvolveu-se a contextualização do problema para alcançar os seus
objetivos final e intermediário, onde deverão ser respondidas as questões
relevantes levantadas pelo estudo; a delimitação da pesquisa e a relevância do
estudo.
O Capítulo 2 é relativo à Revisão Bibliográfica ou Referencial Teórico que
dá sustentação à pesquisa e inclui os resultados da revisão da literatura, as
definições dos conceitos centrais e o arcabouço teórico de análise dos dados.
No capítulo 3, apresenta-se o grupo de empresas RCH.
No capítulo 4, descreve-se a Metodologia de Pesquisa adotada: o tipo de
investigação, seleção das fontes de dados, a coleta de dados, o tratamento de
dados e as limitações metodológicas.
No capítulo 5, apresentam-se os resultados da pesquisa sob a ótica do
referencial teórico e são feitas considerações finais.
No Capítulo 6, aborda-se a contribuição dos resultados no estudo de caso
para atingir os objetivos principais e intermediários da pesquisa, fornecendo
conclusões e recomendações para trabalhos futuros.
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2
Revisão da Literatura
2.1
A Criação de Valor e Inovação de valor
O processo de criação de valor é identificado e mensurado em cada decisão,
ou seja, em cada etapa do processo produtivo, como o aumento da riqueza e do
patrimônio da empresa. Nessa abordagem, os gestores, em todas as suas
atividades, têm em vista, não apenas a diminuição de custos, mas a geração de
benefícios superiores aos custos incorridos - ou seja, a criação de valor - como sua
contribuição para o resultado das organizações. (Catelli, 1989)
De acordo com (Drucker, 1993), ele argumenta que na nova economia, o
conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de
produção – trabalho, capital e terra – mas sim o único recurso significativo
atualmente. Ele afirma que o fato de o conhecimento ter se tornado o recurso,
muito mais do que um recurso, é o que o torna singular à nova sociedade.
As empresas criadoras de valor são a fonte da vantagem competitiva de uma
organização, numa economia arraigada de incertezas, estão diretamente
relacionadas ao conhecimento gerado nesta instituição. Os mercados estão em
constante processo de mutação e, em função disso, os produtos se tornam
obsoletos com maior rapidez, pois as tecnologias ascendem rapidamente e o
número de concorrentes se multiplica. Dessa forma, as instituições que possuem
diferencial competitivo são aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam-
nos e rapidamente os utilizam para geração de novas tecnologias e produtos.
(Nonaka, 2000)
A vantagem competitiva está ancorada na capacidade da empresa de inovar
temporariamente para se livrar das pressões implacáveis de mercado. À medida
que as empresas mudam o foco de apropriação de valor para a criação de valor.
As empresas intuíram que a criação de valor exige algo muito mais inspirador do
que o interesse individual: uma comunidade empenhada, na qual os indivíduos
possam compartilhar os recursos, inclusive o conhecimento, sem saber exatamente
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como se beneficiarão, mas confiantes no ganho coletivo. (Ghoshal, Bartlett,
Moran, 2001)
A empresa “criadora de conhecimento” tem seu negócio pautado na
inovação contínua. Porém, o problema gira em torno de como gerenciar tal tipo de
instituição, pois os gestores não entendem o que seja conhecimento e a sua
exploração. (Nonaka, 2000)
As pesquisas revelam que a inovação de valor coloca uma ênfase igual no
valor e na inovação. Sem inovação, o valor tende a se concentrar em aumentar os
benefícios líquidos para compradores ou a criação de valor em uma escala
incremental. A inovação de valor ancora inovação ao valor do comprador.
(Mauborgne, Kim, 2001)
O objetivo estratégico de um inovador é, basicamente, a criação de um valor
radicalmente novo e superior. O foco convencional na retenção e na melhor
satisfação dos atuais clientes costuma fazer com que hesite em desafiar o status
quo, temendo-se perder ou desagradar os clientes existentes. No entanto, as
empresas devem concentrar-se na conquista da massa de compradores, mesmo
que isso signifique perder ou desagradar clientes existentes. Os inovadores de
valor monitoram os clientes existentes e seguem os não clientes de perto, porque
eles oferecem ótimas informações sobre tendências e mudanças. (Mauborgne,
Kim, 2001)
O alicerce do negócio é uma mudança sem precedentes. As empresas que
continuam a focalizar a concorrência, alavancando e ampliando seus recursos
atuais, e retendo e ampliando seus atuais clientes mal posicionados. Como já
discutimos, a competição oferece um ponto de partida firme para o pensamento
estratégico. Um foco na idéia de igualar e vencer a concorrência leva a
movimentos estratégicos reativos, incrementais e, muitas vezes, imitativos –
desnecessários em uma economia do conhecimento. A ironia da concorrência,
nesse caso, é: a concorrência intensa torna a inovação difícil de ser alcançada.
(Mauborgne, Kim, 2001)
A inovação de valor também não significa segmentar o mercado e acomodar
as necessidades e diferenças individuais de clientes. A inovação de valor torna a
concorrência irrelevante, ao oferecer fundamentalmente um valor novo e superior
para o comprador nos mercados existentes, e por permitir um salto quantitativo no
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18
valor para o comprador ao permitir a criação de novos mercados. Desse modo,
inovação de valor não é o mesmo que criação de valor.
O relacionamento entre criação de valor, inovação de valor e inovação
tecnológica pode ser apresentado neste quadro:
Figura 1 – Criação de Valor
Inovação de Valor Inovação Tecnológica
2.2
A Inovação Estratégica
Em um mundo descontínuo, a inovação estratégica é o segredo para a
criação de riqueza. Inovação estratégica é a capacidade de reconceber o modelo
existente do setor de modo a criar um novo valor para clientes e concorrentes e
produzir nova riqueza para todos os stockholders. A inovação estratégica é a única
maneira de os novatos alcançarem sucesso diante das enormes desvantagens de
recursos, e a única maneira de os “titulares” renovarem seu sucesso. E, se
redefinirmos a medição do sucesso corporativo como participação na criação da
nova riqueza dentro de um amplo domínio de oportunidades. (Hamel, 2001)
A criação de conhecimento alimenta a inovação, mas não o conhecimento
em si. Em outras palavras, o processo através do qual o novo conhecimento é
criado dentro da organização – sob a forma de novos produtos, serviços ou
sistemas – torna-se a pedra fundamental das atividades inovadoras. (Nonaka,
Takeuchi, 1997)
Quando imaginamos a estratégia como um fenômeno emergente, devemos
buscar as suas regras e o desafio fundamental é descobrir e explicitar os elos
entre: (Hamel, 2001)
As regras da emergência da estratégia inovação estratégica
revolução do setor criação da nova riqueza
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19
As empresas bem-sucedidas que utilizam a inovação de valor utilizam uma
abordagem ao mercado totalmente diferente dos monopolistas convencionais. Sua
abordagem tem dois componentes: (Mauborgne, Kim, 2001)
• Preço estratégico para a criação de demanda. O preço estratégico
leva a um volume maior e estabelece rapidamente uma poderosa
reputação para a marca;
• Estabelecer metas de custos para gerar lucros. O estabelecimento de
metas de custo gera margens de lucro atraentes e uma estrutura de
custo difícil de ser imitada por seguidores em potencial.
A inovação de valor também difere da inovação tecnológica; a inovação de
valor pode ocorrer com ou sem tecnologia. Além disso, a inovação de tecnologia
não produz necessariamente inovação de valor. Os inovadores de valor não são
necessariamente os primeiros a chegar ao mercado em termos tecnológicos. Nesse
sentido, não são necessariamente pioneiros tecnológicos, mas são pioneiros de
valor. (Mauborgne, Kim, 2001)
Uma pesquisa de Roger indicou que a propagação de uma tecnologia nova
depende principalmente de dois fatores; inovação ou imitação. Os inovadores são
dirigidos por seu desejo de tentar tecnologia nova ou um novo método, portanto, a
probabilidade de um inovador utilizar uma tecnologia nova, não depende do
número de outros usuários. Ao contrário, os imitadores são influenciados
primeiramente pelo comportamento de seus pares. A probabilidade de um
imitador que utiliza uma tecnologia nova, ou a maneira nova de fazer o trabalho é
em função do número de usuários que realizam esse trabalho. (Roger, 1995)
A inovação de valor é a essência da estratégia na economia do
conhecimento. A inovação de valor como estratégia cria um padrão de equilíbrio
pontuado, no qual explosões de inovações de valor que remodelam a paisagem do
setor são entremeadas com períodos de melhorias, extensões geográficas e de
linhas de produtos e consolidação. À medida que a inovação de valor penetra
ainda mais nos mercados, as estratégias da liderança de custo e da diferenciação
têm chance de ter mais sucesso no mercado de low-end (líderes de custo) e high-
end (diferenciadores). Como aconteceu no varejo com preços baixos, os líderes de
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custo e os diferenciadores podem se tornar jogadores periféricos em relação aos
inovadores de valor que surgem para capturar o núcleo dos mercados expandidos.
É importante observar aqui que os inovadores de valor conquistam o núcleo do
mercado, mas não diretamente à custa de outros jogadores do mercado, já que
expandem o mercado criando uma nova demanda. (Mauborgne, Kim, 2001)
Estudaram-se empresas com crescimento e lucros constantes e elevados em
comparação com seus concorrentes de menor sucesso. Independente do porte, dos
anos de operação, das condições do setor e do país de origem, a estratégia que
essas empresas buscam é o que chamamos de inovação de valor. Inovar valor é
bem diferente de desenvolver vantagem competitiva e também não se trata da luta
para superar a concorrência. A inovação de valor também não significa segmentar
mercado e acomodar as necessidades e diferenças individuais dos clientes. A
inovação de valor torna a concorrência irrelevante, ao oferecer fundamentalmente
um valor novo e superior para o comprador nos mercados existentes, e por
permitir um salto quantitativo no valor para o comprador ao permitir a criação de
novos mercados. (Mauborgne, Kim, 2001)
Ainda, segundo (Mauborgne, Kim, 2001), as empresas de menor sucesso
corriam para derrotar a concorrência como referência estratégica. Em vez de
desenvolverem vantagens sobre os concorrentes, as empresas com grande sucesso
não usavam a concorrência como referência estratégica. Passamos a chamar seu
tipo de pensamento estratégico de inovação de valor.
A estratégia voltada para competição tem três efeitos latentes não
intencionais:
• As abordagens imitativas, não inovadoras ao mercado. As
empresas muitas vezes aceitam o que os concorrentes estão fazendo
e apenas empenham-se para fazer melhor;
• As empresas reagem. O tempo e o talento são absorvidos
inconscientemente em reação aos movimentos diários da
concorrência, em vez de criarem oportunidades de crescimento;
• A compreensão de uma empresa sobre os mercados de massa
emergentes e sobre a mudança nas demandas dos clientes torna--se
confusa.
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2.3
Posicionamento Estratégico
A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras
competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis para
a empresa. Forças externas a indústria são significativas principalmente em
sentido relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam todas as
empresas na indústria, o ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das
empresas em lidar com elas. (Porter, 1986)
A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de
coincidência ou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma indústria tem
raízes em sua estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos
atuais concorrentes, grau da concorrência em uma indústria depende de cinco
forças competitivas básicas. O conjunto desta forças determina o potencial de
lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno a longo prazo sobre o
capital investido. (Porter, 1986)
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma
indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor
se defender contra estas forças competitivas ou influenciá-las em seu favor.
(Porter, 1986)
A concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir
a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica
de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos
economistas como “em concorrência perfeita”. Esta taxa básica competitiva, ou
retorno de “mercado livre”, é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos
do governo em longo prazo ajustados para mais pelo risco de perda de capital. Os
investidores não vão tolerar retornos abaixo desta taxa de longo prazo, em virtude
de sua alternativa de investimentos em outras indústrias, e as empresas com
rentabilidade habitualmente inferior a este retorno acabarão saindo do negócio. A
presença de taxas de retorno mais altas que o retorno ajustado do mercado livre
serve para estimular o influxo de capital em uma indústria, que por novas
entradas, que por investimento adicional dos concorrentes na indústria. O
conjunto de forças competitivas em uma indústria determina até que ponto este
influxo de investimento ocorre e direciona o retorno para o nível da taxa de
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22
mercado livre, e assim, a capacidade das empresas de manterem retornos acima da
média. (Porter, 1986)
De acordo com Michael Porter, existem dois determinantes básicos de
lucratividade para um negócio: A estrutura industrial na qual o negócio opera e o
posicionamento competitivo de um negócio dentro dessa indústria. Esses são os
fatores que determinam a agenda à estratégica do negócio e leva à formulação e
implementação da estratégia adequada ao negócio.
Michael Porter postula que existem cinco forças que tipicamente formam a
estrutura industrial: a intensidade da rivalidade entre concorrentes, a ameaça de
novos entrantes, ameaças de substitutos, o poder de barganha de compradores, o
poder de barganha dos fornecedores. Essas cinco forças determinam preços,
custos e requisição de investimentos que são os fatores básicos que levam a
lucratividade ao longo prazo e por essa razão a atratividade da indústria.
A cadeia de valor é composta por um grupo de atividades desempenhadas
pela unidade de negócio. Esta cadeia fornece uma forma eficaz de diagnosticar a
posição do negócio contra os seus maiores concorrentes e definir as ações focadas
em sustentar a vantagem competitiva. Em oposição às forças que determinam a
estrutura industrial do negócio - que são externas e não controladas pela firma - as
atividades da cadeia de valor são fatores que as empresas podem controlar
enquanto lutam para alcançar superioridade competitiva. Analisando as
atividades, gestores podem identificar os fatores de sucesso para competir bem e
entender como desenvolver competências únicas que dão a base para a liderança
do negócio rentável.
A estrutura do modelo de Porter oferece uma abordagem simples para o
sucesso do negócio. A estrutura e a linguagem que Porter usa para descrever
enfatizam a rivalidade e a competição. Logo, uma indústria atrativa é aquela na
qual o negócio pode atingir o mais próximo possível da posição monopolística. A
mensagem do modelo da cadeia de valor para gestores é que eles devem alcançar
uma vantagem sustentável ganhando dos concorrentes na maior parte das
atividades possíveis. De acordo com Porter, a estratégia é guerra.
O Resource Based View de uma firma representa a maior derivada da
abordagem de Porter. Para Porter, a estrutura industrial tem um papel importante
em criar oportunidades para um negócio de lucratividade superior. O Resource
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23
Based View prega que as forças centrais da vantagem competitiva dependem do
desenvolvimento de recursos e aptidões da firma. O Resource Based View possui
quatro componentes chave que são: competências únicas (aptidões e recursos são
fontes de sua competência única), sustentabilidade (os recursos devem ser
valiosos, escassos e difíceis de imitar ou substituir), apropriabilidade (uma
estratégia que é única e sustentável e gera valor econômico significativo) e o
oportunismo e o sincronismo (o custo de implementação da estratégia não deve
ultrapassar o valor gerado por ela).
A Resource Based View adicionaria três elementos: desenvolver
competências centrais a um nível corporativo, aplicá-los para criar produtos
centrais a um nível corporativo, e usar a arquitetura estratégica para guiar a
criação de competência.
O modelo de Porter e o Resourced Based View diferem em explicar as
fontes de lucratividade. Porter as associa ao custo monopolístico que flui da
estrutura inicial. Já a Resource Based View da firma as relaciona às capacidades
internas da corporação. O modelo de Porter e a Resource Based View
compartilham a perspectiva que negócios são como guerra e que desenhar uma
estratégia de negócios é como ganhar. A lucratividade aumenta para aqueles que
são superiores aos seus concorrentes.
Outro ponto de vista das duas mais celebradas e influentes literaturas sobre
negócios – A vantagem competitiva de Michael Porter e a Resource Based View
de Prahalad e Hammel - são consideradas fundamentalmente incompletas em
explicar as fontes de lucratividade e em guiar gestores a opções estratégicas
superiores. Apesar de essas duas estruturas serem apresentadas com visões
conflitantes, elas compartilham uma filosofia gerencial similar. Acredita-se que o
modelo Delta tenha habilidade de complementar as perspectivas de ambas
estruturas e dar o elemento integrativo que possa resultar em uma estratégica
unificada.
O modelo Delta discorda desse quase obsessivo foco na competição.
O Modelo Delta representado pelo triângulo é o motor que impulsiona a
seleção do posicionamento, que por sua vez, define o papel de cada processo
adaptativo. Portanto, pode-se exemplificar o posicionamento estratégico utilizado
dessa forma:
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24
Tabela 1 –
Posicionamento Estratégico
Melhor produto Soluções para o
cliente
Lock-in do sistema
Eficácia
operacional
Custo do melhor
produto
. Identificar os
fatores que
determinam o custo
do produto.
. Melhorar o custo
do produto.
Melhor valor para o
cliente
. Melhorar a
economia do cliente.
.Melhorar as ligações
horizontais entre os
componentes das
soluções totais.
Melhor desempenho
do sistema
. Melhorar o
desempenho do
sistema.
.Integrar
complementadores.
Foco no cliente
Canais de
distribuição
almejados
. Maximizar a
cobertura através
de vários canais.
. Obter uma
distribuição de
baixo custo.
.Otimizar o mix e a
lucratividade do
canal.
Pacotes para o
cliente almejados
. Ampliar as
interfaces do cliente.
. Explorar alianças
para um pacote de
soluções.
. Selecionar os
principais mercados
verticais.
. Examinar as opções
de propriedade do
canal.
Arquitetura do sistema
almejada.
. Identificar os
principais
complementadores no
sistema.
. Ampliar as interfaces
do complementador.
. Harmonizar a
arquitetura do sistema.
. Expandir o número e
a variedade de
complementadores.
Inovação
Inovação do
produto
. Desenvolver
famílias de
produtos com base
em plataformas
comuns.
. Fluxo de produtos,
primeiro a
comercializar ou
seguir rapidamente.
. Linha de produtos.
Inovação gerada pelo
cliente
. Identificar e explorar
o desenvolvimento
conjunto ligado à
cadeia de valor do
cliente.
. Expandir sua oferta
até a cadeia de valor
do cliente para
melhorar a economia
do cliente.
. Integrar e inovar as
funções do
atendimento ao
cliente.
. Aumentar o lock-in
do cliente através da
customização e do
aprendizado.
Inovação do sistema
. Enfatizar
características que
apóiam o lock-in.
. Aumentar o número
de complementadores.
. Projetar padrões
proprietários dentro da
arquitetura aberta
Interfaces complexas
Evolução rápida
Compatibilidade
atrasada
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25
2.4
O Modelo Delta
O modelo Delta foi utilizado porque é um aperfeiçoamento dos modelos de
cinco forças de Porter e do modelo Resourced Based de Prahalad. Segundo Hax &
Wilde II, é uma abordagem recente para o desenvolvimento de negócios e para o
gerenciamento estratégico na crescente economia.
A característica predominante do novo modelo é a abrangência das redes. O
modelo foi desenvolvido para explicar as forças econômicas mais complexas e as
relações de negócios no ambiente de rede.
O Modelo Delta abrange uma gama de estruturas e metodologia que foram
desenvolvidas nos últimos anos para ajudar gestores a articular e implementar
estratégias corporativas mais eficazes. O modelo cresceu da convicção de que o
mundo de negócios vem experimentando transformações de tamanha magnitude
que as estruturas gerenciais existentes tornaram-se inválidas ou incompletas.
Com base em pesquisa realizada pelos autores em mais de cem empresas,
foi desenvolvido o Modelo Delta que gerou quatro contribuições importantes.
Primeiro, o Triângulo: captar três posições estratégicas diferentes que reflitam
novas fontes fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos:
alinhar as tarefas fundamentais de execução com a opção estratégica desejada.
Terceiro, as Medições Agregadas: estabelecer as condições gerais do desempenho
da empresa. E quarto, as Medições Granulares: para fornecer um profundo
entendimento dos condutores do negócio, que nos permitam aprender, inovar e
mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados. (Hax, Wilde II, 2001)
Devemos analisar esses quatro pilares do modelo Delta.
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26
Tabela 2 – Contribuições do Modelo Delta
Contribuições do Modelo Delta
Contribuição Objetivo Implicação Método
O Triângulo
Abertura de
mentalidade para
novas posições
estratégicas
O melhor produto
não vence sempre
Três opções
estratégicas:
. Melhor produto
. Soluções para o
cliente
. Sistema Lock-in
Processos
Adaptativos
Ligação de
estratégia com
execução
A execução não é
o problema, e sim
a ligação à
estratégia.
A Execução é
capturada através de
três processos
adaptativos:
. Efetividade
operacional
. Cliente alvo
. Inovação
Papéis que precisam
trocar/mudar para
atingir/alcançar
posições estratégicas
diferentes.
Medições
agregadas
Medição de
sucesso
Boas finanças
nem sempre
levam a bons
resultados
Desempenho das
medições agregadas
precisam refletir cada
processos adaptativos
e seus papéis
baseados na posição
estratégica.
. Desempenho do
produto
. Desempenho do
consumidor
. Desempenho
complementador
Medição granular
e feedback
Descoberta do
desempenho dos
dirigentes
Gerenciamento
por lideranças
médias para
desempenhos
abaixo da média
O negócio é não-linear.
O desempenho é
concentrado,
particularmente quando
isto envolve ligação.
Medições granulares
nos permitem focar no
desempenho mais
significativo dos
dirigentes para detectar
variabilidade, explicar,
aprender e agir.
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27
2.4.1
O Triângulo
As pesquisas deram origem a um novo modelo de negócios, o “triângulo”.
Figura 2 – Triângulo Modelo Delta
Sistema
Lock-in
Sistema Solução
para o Cliente
Sistema Melhor
Produto
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28
O novo modelo preenche uma lacuna significativa no desenvolvimento do
pensamento estratégico, oferecendo três opções possíveis: melhor produto,
soluções para o cliente e lock-in do sistema.
A opção estratégica do melhor produto baseia-se nas formas clássicas de
competição, através do baixo custo ou diferenciação. Suas forças econômicas
propulsoras relevantes concentram-se em um produto ou serviço. Uma empresa
pode alcançar a liderança de custo buscando agressivamente economias de escala,
simplificação de produtos e processos, e uma significativa participação de
mercado que lhe permita explorar os efeitos da experiência e do aprendizado.
Uma empresa pode buscar a diferenciação aperfeiçoando os atributos do produto,
de forma a agregar valor para o cliente. Pode alcançar essa diferenciação através
da tecnologia, imagem da marca, características adicionais ou serviços especiais.
A opção estratégica de soluções para o cliente baseia-se em uma oferta mais
ampla de produtos e serviços que satisfaça a maior parte das necessidades do
cliente, senão todas. Aqui, o foco está na economia do cliente e não na economia
do produto. Uma empresa poderia oferecer um grande pacote de produtos e
serviços almejados e customizados para as necessidades de um cliente específico.
Sob esse aspecto, a medida de desempenho mais relevante dessa opção é a
participação de mercado do cliente. Muitas vezes, essa opção estratégica exige o
desenvolvimento de parcerias e alianças, que poderiam incluir outros
fornecedores, concorrentes e clientes ligados por sua capacidade de complementar
a oferta do cliente.
A opção estratégica do lock-in do sistema tem o escopo mais amplo
possível. Em vez de focalizar só o produto ou o cliente, a empresa considera todos
os jogadores significativos no sistema que contribui para a criação de valor
econômico. Nessa posição estratégica, a ligação desempenha um papel muito
influente. A empresa está particularmente interessada em nutrir, atrair e manter os
chamados “complementadores”, além dos participantes normais do setor. Um
complementador não é um competidor, mas sim um fornecedor de produtos e
serviços que aumente a oferta da empresa. (Hax, Wilde II, 2001)
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29
2.4.2
Os Processos Adaptativos
No início da década de 1990, surgiu uma idéia poderosa: os negócios
deveriam ser vistos não apenas em termos de funções, divisões, ou produtos, mas
também como processos. Os processos devem ser o foco central quando as
empresas desejam ligar a estratégia à execução. Identificamos três processos
fundamentais para importantes tarefas estratégicas:
1. Eficácia Operacional - a entrega de produtos e serviços ao cliente. Em seu
sentido mais amplo, esse processo inclui todos os elementos da cadeia de
suprimento. Seu foco principal é produzir o custo e a infra-estrutura de
ativos mais eficazes para dar apoio à posição estratégica desejada da
empresa. É o coração da máquina produtiva e a fonte de capacidade e
eficiência. Embora relevante para todas as empresas, torna-se mais
importante quando uma empresa opta pela posição estratégica do melhor
produto.
2. Definição do cliente - as atividades que atraem, satisfazem e retêm o
cliente. Esse processo garante a gestão mais eficaz do relacionamento com
o cliente. Identifica e seleciona clientes atraentes e aumenta o desempenho
do cliente, reduzindo a sua base de custo ou aumentando seu fluxo de
receita. Em sua essência, esse processo estabelece a melhor infra-estrutura
de receita para empresa. Embora crucial para todas as empresas, a
definição do cliente é mais importante quando a empresa opta pela posição
estratégica de soluções totais para o cliente.
3. Inovação - fluxo contínuo de novos produtos e serviços para manter a
viabilidade futura da empresa. Esse processo mobiliza todos os recursos
criativos as empresa, inclusive os recursos técnicos de produção e de
marketing para desenvolver uma infra-estrutura inovadora. O centro desse
processo é a renovação da empresa, com o objetivo de manter sua
vantagem competitiva e seu desempenho financeiro superior. Embora
crucial para todas as empresas, a preservação das capacidades inovadoras
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30
torna-se primordial quando a empresa opta pela posição estratégica de
lock-in do sistema. (Hax, Wilde II, 2001)
2.4.3
Medições Agregadas
Medições agregadas, como o nome já indica, são desenhadas para nos dar de
uma forma concisa uma visão geral do desempenho do negócio. Tem que se
capturar em um único scorecard, os indicadores que são associados com os
dirigentes principais do negócio de forma que seja consistente com o seu
posicionamento estratégico.
As medidas agregadas são um subproduto direto dos processos adaptativos
já discutidos. Como são os instrumentos para a execução de cada opção
estratégica, esses processos também servem como normas para definir o
desempenho estratégico. Essas medições refletem um conhecimento da economia
do cliente e do complementador, assim como da economia do produto, e
contrastam com as medidas de sucesso convencionais, que focalizam medidas
financeiras.
Pode se observar nas medições agregadas que há semelhanças nas medidas
de desempenho de cada negócio. Aquisição de novos clientes, seleção de cliente
chave, número de serviços novos e inovadores (através de pacotes e vendas
cruzadas), feedback do cliente, número de sistemas de descontos que são simples
e efetivos e capacidade de atrair complementadores são exemplos de tais unidades
de medida. A maioria dessas medidas foca nas medições do cliente para dar o
maior escopo de serviço (faixa de produto mais amplo), maior escala de serviço
(maior segmentação do cliente especialmente nos mercados verticais), e maior
ligação (customização para cliente lock-in). (Hax, Wilde II, 2001)
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31
2.4.4
Medições Granulares
Para avaliar adequadamente a necessidade das medições granulares,
devemos retornar à força fundamental que capacita novas posições estratégicas: a
ligação. A ligação é notável, pois trata de um mecanismo de auto-reforço.
Enquanto a competição baseada no custo fica mais difícil a cada melhoria
incremental, a ligação é uma força atraente que se acelera naturalmente com seu
próprio poder. A característica essencial é um loop de feedback positivo entre os
participantes do mercado (usuários finais, fornecedores e complementadores)
inerente a certas posições estratégicas. O mesmo feedback pode ocorrer na ligação
individual com um cliente dentro da posição de soluções para o cliente. Do
feedback, surgem três propriedades distintas: não-linearidade, concentrações e
dependência suscetível. Em um mundo não linear, gerenciar por médias é, na
melhor das hipóteses, enganoso, e, na pior, disfuncional. Além disso, essas
concentrações estão sujeitas à dependência suscetível, pois fatores aparentemente
menores e detalhados assumem maiores dimensões através de um sistema não-
linear, provocando enormes conseqüências.
A segmentação granular é essencial à eficácia dos processos adaptativos,
pois nos permite focalizar, detectar, explicar, aprender e agir. Isso, em si, constitui
um mecanismo de resposta que é uma importante parte de cada processo
adaptativo para adequar continuamente a estratégia e autodirecionar às tarefas
cotidianas da execução.
As forças da complexa e nova economia abrem e fecham o circulo, da
ligação às medições granulares. Existem posições estratégicas profundamente
novas a serem consideradas por uma empresa e a execução deve lutar com
detalhes específicos para perceber essas novas fontes de lucratividade. (Hax,
Wilde II, 2001)
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32
2.4.5
Experimentação e Feedback
A estratégia é baseada nos dados e análises mais disponíveis, mas devem
reconhecer explicitamente o desconhecido e o mercado em mudança. A
experimentação e o feedback são estruturados dentro dos processos, gerando
atividades para testar pressupostos e conhecer o mercado. Se a estratégia ou o
elemento de sua implementação não muda, então as chances de seu sucesso caem
consideravelmente. A experimentação assegura mudanças.
O modelo Delta lida com o grande e o pequeno, com a direção estratégica e
os elementos chave de execução que capacitam essa estratégia, onde a medida nos
permite ir da agregada ao granular. A experimentação e o feedback conectam os
detalhados testes de mercado à adaptação da grande estratégia. Nem os testes,
nem os métodos de execução são realizados explicitamente nas estruturas
estratégicas principais.
A execução tem muitos elementos, mas as medidas, a experimentação e o
feedback são os mais críticos.
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33
Figura 3 – Modelo Delta - Um Diagrama de Estratégia Integrada
Sistema Lock-in
Soluções para o cliente Melhor produto
A Agenda Estratégica de
Negócio
.Forças Estratégicas
. Contabilidade Gerencial
. Processos do Negócio
. Medições do Desempenho
Agenda Estratégica
Eficácia Operacional
. Forças Estratégicas
. Contabilidade Gerencial
. Medição do desempenho
Agenda Estratégica Foco
no Cliente
. Forças Estratégicas
. Contabilidade Gerencial
. Medição do desempenho
Medição Agregada
Medindo sucesso de uma forma
ampla e compreensiva
Medição Granular e Feedback
Detectando, explicando e
explorando variabilidade.
1. O triângulo escolhendo o
posicionamento estratégico
2. A agenda estratégica do
negócio – traduzindo o
posicionamento estratégico para
execução
3. Os processos
adaptativos –
traduzindo execução
em atividade
concreta
4. Medições Agregadas – o
scorecard geral do desempenho
do negócio
5. Medições Granulares –
explicando e explorando a
variabilidade
Agenda Estratégica de
Inovação
. Forças Estratégicas
. Contabilidade Gerencial
. Medição do Desempenho
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3
As Empresas do Grupo RCH
3.1
Histórico
Em 1985, a empresa RCH foi fundada por três profissionais oriundos do
mercado de hidráulica e pneumática: o advogado Ferreira, o engenheiro mecânico
Henrique César e o seu pai General Rupp. O nome da empresa foi dado do inverso
das iniciais de um dos fundadores, o saudoso engenheiro Henrique César Rupp.
Quando a multinacional alemã, o fornecedor 1, ofereceu a distribuição dos
seus produtos, esses profissionais altamente técnicos tornaram-se empresários
empreendedores.
Instalada inicialmente num galpão de apenas 200 m
2
, a empresa RCH
Automação foi fundada para ser uma revenda de produtos e componentes
hidráulicos. Decorridos 2 anos, a empresa adquiriu um espaço numa área maior
com 1500 m
2
para iniciar a área de serviços à solicitação de clientes. Nesse
momento, esses empresários vislumbraram uma excelente oportunidade de
negócios.
Desta forma, a RCH Automação se especializou nas áreas de automação,
hidráulica e pneumática. A empresa possui um corpo técnico formado por pessoal
altamente qualificado, treinado e apto a diagnosticar e solucionar quaisquer
problemas em áreas correlatas. Através do mais completo laboratório de
hidráulica do Rio de Janeiro, pode-se avaliar e testar componentes e
equipamentos. A empresa mantém um departamento de engenharia responsável
por desenvolver projetos e fabricação de unidades hidráulicas para novas
aplicações além de executar reformas e “upgrade” de sistemas hidráulicos. A
empresa também possui uma equipe de assistência técnica para atendimento 24
horas.
Em 1997, as operações da empresa Malbras foram iniciadas. Uma empresa
especializada em serviços de limpeza em tubulações com uma tecnologia própria
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35
de decapagem química, flushing e testes hidrostáticos. Essa unidade do grupo foi
criada para atender a uma necessidade emergente dos clientes na área de serviços.
Em 1998, foi inaugurada a empresa Hypneumat, em Macaé, para atender o
mercado de petróleo em função de uma demanda crescente de negócios no setor
de exploração e produção offshore.
No final de 2004, foi criada a Tarpom, a mais nova empresa da organização
no estado do Rio de Janeiro, especializada na área de serviços de reparos
hidráulicos para ser o Centro de Serviços Autorizados da multinacional alemã
(fornecedor 1) líder no mercado mundial em automação industrial. A Tarpom
também foi homologada pela empresa americana (fornecedor 2), líder no mercado
mundial em válvulas de bloqueio, de segurança, de controle e submarinas.
Assim, pode-se resumir que o grupo de empresas da RCH é composto por 4
empresas: Hypneumat, Malbrás, RCH e Tarpom compreendido numa área de
aproximadamente 5000 m
2
, com 95 funcionários. As empresas são de capital
privado, genuinamente nacional, com forte atuação na comercialização de
produtos e serviços na área hidráulica, pneumática e automação industrial, além
de limpeza química, flushing e testes hidrostáticos em tubulações com destacada
atuação nos segmentos industrial, naval e offshore.
Apresentam-se a seguir os gráficos de participação de cada empresa do
Grupo e de cada setor como revenda de peças, serviços, projetos e engenharia nas
vendas 2005.
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36
Figura 4 – Porcentagem de Vendas por Empresas ano 2005
Figura 5 – Triângulo Modelo Delta – Competição
% DE VENDAS POR EMPRESAS
ANO - 2005
3,00%
5,00%
31,00%
61,00%
TARPOM
RCH
MALBRAS
HYPNEUMAT
67,00%
22,00%
11,00%
SERVIÇOS
REVENDA
PROJETOS E
ENGENHARIA
% DE VENDAS POR SETOR
ANO - 2005
% DE VENDAS POR EMPRESA
ANO - 2005
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4
Metodologia
4.1
Tipo de Pesquisa
Essa dissertação é um estudo de caso simples, pois focalizou
especificamente, as empresas do grupo RCH de acordo com a metodologia de Yin
(2003). Buscou uma triangulação de fontes fidedignas de consultas como:
documentos internos da empresa, entrevistas com funcionários, principais clientes
e fornecedores e literatura de apoio convergindo para o resultado.
O estudo de caso representa uma maneira de investigar um tópico empírico
seguindo-se um conjunto de procedimentos pré-especificados. Investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
(Yin, 2003)
O estudo é caracterizado como uma pesquisa exploratória. Exploratória
porque o estudo é pioneiro no grupo RCH e devido ao pouco conhecimento
acumulado e sistematizado.
Quanto aos meios adotados, a pesquisa constitui um estudo de caso. A
investigação foi documental, porque se valeu da utilização de documentos
internos, relatórios e contratos do grupo RCH.
A seguir a seqüência da elaboração da pesquisa:
1° Passo:
Primeiramente foi feito um levantamento da literatura pertinente. Na revisão
bibliográfica buscou-se a compreensão, o entendimento e o aprendizado do
conteúdo teórico envolvido na pesquisa relativo ao contexto do estudo.
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38
2° Passo:
Foi feita uma pesquisa de campo porque a investigação foi empírica
realizada no estado do Rio de Janeiro, nas empresas do Grupo RCH - local onde
ocorreram os fenômenos.
As entrevistas foram realizadas no ambiente de trabalho e foram definidas
pelo critério de acessibilidade porque o autor realiza suas atividades profissionais
no ambiente da pesquisa, o que permitiu uma observação mais apropriada do
contexto profissional. (Gil, 1987).
3° Passo:
O terceiro passo consistiu em uma pesquisa qualitativa, através de um guia
de entrevista semi-estruturada desenvolvido para fase de coleta de dados através
de perguntas conforme Anexo I. As perguntas variaram de inicialmente mais
amplas, numa abordagem não direcionada (Mc Cracken, 1988), com perguntas
como: Qual o seu nome, idade, o cargo que ocupa, tempo que trabalha na
empresa... e depois perguntas mais específicas foram realizadas como: Como você
poderia descrever a história da empresa?
4° Passo:
O universo da pesquisa de campo foi de respondentes envolvidos no
processo organizacional, no qual o Grupo RCH atua. O grupo de respondentes
incluiu funcionários da própria empresa escolhidos pelas funções de média e alta
gerência, dois principais fornecedores e dois clientes por serem de maior
importância estratégica para a empresa . Dessa forma, foi possível observar alguns
aspectos relevantes de diferentes pontos de vista. O conjunto de funcionários
respondentes foi composto por profissionais de alta e média gerência, sendo 04 da
empresa RCH, 01 da Malbrás, 01 da Hypneumat e 02 da Tarpom – todas
empresas que formam o grupo RCH. Os fornecedores são executivos responsáveis
pela região do RJ que trabalham respectivamente para duas expressivas empresas
multinacionais, uma alemã (fornecedor 1) e outra americana (fornecedor 2). Os
clientes respondentes foram selecionados por serem os dois maiores clientes da
empresa.
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39
Os dados da pesquisa foram obtidos através de 12 entrevistas semi-
estruturadas, com duração de 30 minutos a 1 hora totalizando aproximadamente 9
horas de gravação. As entrevistas foram gravadas com autorização dos
respondentes e depois transcritas. Foi, também pedida autorização para a sua
divulgação e publicação.
4.2
Tratamento dos Dados
Uma postura interpretativa analítica foi adotada configurando as
transcrições e as observações para identificar as características mais expressivas.
As entrevistas gravadas foram ouvidas exaustivamente, posteriormente transcritas,
cuidadosamente lidas e depois cada entrevista foi minuciosamente examinada para
obter o entendimento holístico dos respondentes. Durante o processo das
entrevistas identificou-se a relação de características relevantes e através do
programa Atlas t.i 4.2, observou-se à freqüência dessas principais características
transcritas nas entrevistas.
Nesta fase da pesquisa foram selecionados os principais atributos
valorizados pelos gestores das empresas do Grupo RCH, clientes e fornecedores,
em função das maiores freqüências das principais características encontradas nas
entrevistas. Em consonância com os conceitos de criação de valor e do modelo
Delta que foram fundamentados nos princípios da literatura de apoio, gerou-se a
relação desses atributos e a inserção em qual a melhor dimensão estratégica
deveria ser posicionada.
A partir da relação dos principais atributos percebidos e dos critérios de
criação de valor definidos, baseado nas entrevistas, pode-se conduzir um processo
de avaliação qualitativa desses atributos e verificou-se a sua influência em
diferentes dimensões do posicionamento estratégico da empresa, conforme
modelo Delta. Foi também construída uma linha do tempo que caracteriza os
eventos mais importantes da criação de valor no grupo de empresas RCH.
O tratamento dos dados foi realizado de forma qualitativa pelo fato desses
dados serem tratados subjetivamente, por meio, da análise e revisão das
informações coletadas, e pela vivência do observador no ambiente da pesquisa.
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40
4.3
Limitações do Método
Projetos de casos simples requerem investigação cuidadosa e devem se
cercar do maior número de evidências para validar ou diminuir a probabilidade do
erro e da existência ou inexistência de determinado fato ou evento. (Yin, 2003)
No caso analisado, o estudo da influência da criação de valor no
posicionamento estratégico da empresa, está limitado às empresas do grupo RCH.
Uma outra limitação é que se outro pesquisador tentar repetir um mesmo
estudo de caso simples, dificilmente conseguirá, pois teria de replicar também a
série de eventos ocorridos na mesma época.
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5
Análise e Tratamento dos Dados
Esta pesquisa procurou analisar os dados coletados através de entrevistas de
forma essencialmente qualitativa apresentando-os de forma estruturada e analítica
5.1
Análise dos Dados
Após a coleta de dados das entrevistas transcritas, foi feito um tratamento
através do programa Atlas ti 4.2, conseguindo-se levantar a freqüência de diversas
dessas características que se enquadram no modelo Delta. Concomitantemente
foram feitas análises das entrevistas e foi escolhido um conjunto de atributos que
em consonância com a literatura de apoio se adequava às dimensões de opções
estratégicas do modelo Delta.
Os atributos foram classificados em função das análises das entrevistas
adequadas as dimensões estratégicas do modelo Delta. Finalmente, eles foram
inseridos no triângulo para facilitar a avaliação em qual dimensão estratégica as
empresas do Grupo RCH poderiam ser classificadas.
Entretanto, para se entender qual das três opções estratégica as empresas do
Grupo RCH seguiu, deve-se remeter ao triângulo do Modelo Delta. Através das
entrevistas foi possível identificar e classificar os principais atributos valorizados
pelos respondentes que caracterizam a opção estratégica seguida pela organização.
Pode-se ilustrar com citações, referencial teórico e o triângulo as três opções
estratégicas.
Existem três opções estratégicas distintas, que oferecem diferentes
abordagens para alcançar a ligação com o cliente. As opções estratégicas foram
descritas graficamente através de um desenho de um triângulo. A escolha pelo
triangulo para demonstrar as diferentes posições estratégicas, não foi feita
simplesmente por ser um ícone visual fácil de ser lembrado, mas também porque
representa a letra Delta que significa transformação.
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42
A opção estratégica do melhor produto baseia-se nas formas clássicas de
competição, através do baixo custo ou diferenciação. Suas forças econômicas
propulsoras relevantes concentram-se em um produto ou serviço. (Hax, Wilde II,
2001)
Para exemplificar a opção estratégica “melhor produto”, segue o relato do
cliente em consonância com o modelo Delta:
“(...) nós que trabalhamos na área de supervisão temos que ter um preço
justo e a excelência na qualidade dos serviços executados com confiabilidade
(...)”. (Walmir, cliente 2).
A opção estratégica de soluções para o cliente baseia-se em uma oferta mais
ampla de produtos e serviços que satisfaça a maior parte de produtos e serviços
que satisfaça a maior parte das necessidades do cliente, senão todas. (Hax, Wilde
II, 2001)
Para exemplificar a opção estratégica “solução para o cliente”, segue a
citação do cliente em consonância com o modelo Delta:
(...) a RCH nos atende muito bem, isso faz um diferencial em relação aos
outros concorrentes. (Walmir, cliente 2)
A opção estratégica do lock-in do sistema tem o escopo mais amplo
possível. Em vez de focalizar só o produto ou o cliente, a empresa considera todos
os jogadores significativos no sistema que contribui para a criação de valor
econômico. (Hax, Wilde II, 2001)
Para exemplificar a opção estratégica “sistema lock-in”, segue a afirmação
do cliente em consonância com o modelo Delta:
Eu também volto a dizer que outro critério que o cliente 2 precisa é de
qualidade e preço, características do mundo global, mas a prioridade da empresa é
a parceria. (Walmir, cliente 2)
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43
Competição baseada na economia do sistema:
Lock-in do complementador, lock-out do
competidor, padrão proprietário.
Lock-in do sistema
Sistema Solução para o Cliente
Competição baseada na
economia do produto:
Reduzir custos do cliente ou
aumentar os lucros.
Sistema Melhor Produto
Competição baseada na
economia do Produto:
Baixo custo ou posição
diferenciada
Segmentação
do Negócio
. Seleção e Planejamento
do Foco Organizacional
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44
5.1.1
Atributos Percebidos
Os dados da pesquisa foram obtidos por 12 entrevistas semi-estruturadas
que foram gravadas, transcritas e tratadas no programa ATLAS t.i 4.2. A seguir a
freqüência de 20 características do modelo Delta que foram selecionadas:
Tabela 3 – Freqüência de Características – Modelo Delta
Atributos Entrevistas Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Atendimento
1 15 19 1 5 4 8 6 7 7 4 10 87
Clientes
17 36 19 7 14 25 23 14 20 24 13 12 224
Competências
1 1 0 1 4 1 1 3 2 1 0 3 18
Comprometimento
4 2 1 1 2 1 3 1 1 4 1 3 24
Concorrentes
6 5 4 3 10 4 4 2 7 3 3 5 56
Confiança
2 1 5 1 1 5 1 4 1 12 8 7 48
Conhecimento
10 8 3 4 7 5 12 1 4 5 2 11 72
Contratos
4 7 4 6 1 22 15 3 2 11 4 15 94
Fidelidade
1 1 1 3 2 7 2 2 1 0 1 2 23
Fornecedores
3 6 1 0 1 5 4 10 1 13 1 3 48
Garantia
1 2 1 0 0 7 2 2 1 1 3 2 22
Inovação
4 7 2 1 1 1 4 1 2 3 1 0 27
Parcerias
9 2 7 1 2 1 1 1 1 2 5 2 34
Patentes
2 1 0 1 1 2 1 0 1 2 2 2 15
Preço
4 4 17 1 4 3 8 2 7 15 11 5 81
Produtos
3 30 26 1 18 10 5 1 2 8 3 8 115
Qualidade
3 1 8 1 3 1 2 1 5 3 4 6 38
Serviços
9 7 27 9 12 9 5 7 15 11 5 14 130
Tecnologia
3 0 4 1 7 2 4 1 2 2 1 3 30
Treinamento
1 1 4 1 3 0 2 1 4 2 1 5 25
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Em função dessas características percebidas pelos gestores, clientes e
fornecedores entrevistados, foram selecionados 8 conjuntos de atributos mais
valorizados por esses entrevistados em consonância com o referencial teórico,
apresentados a seguir:
A- Qualidade no Atendimento e Satisfação do Cliente.
B- Comprometimento e Confiança.
C- Confiabilidade e Garantia.
D- Contrato, Lealdade e Fidelização.
E- Inovação e Tecnologia de Produtos e Serviços.
F- Parcerias com Fornecedores e Clientes.
G- Política de Preço.
H- Treinamento e Conhecimento.
A – Qualidade no Atendimento e Satisfação do Cliente
A Qualidade no atendimento é uma preocupação constante dos executivos
do grupo RCH. A busca por um excelente relacionamento com os clientes, num
aprendizado contínuo entre os profissionais da empresa e os clientes é um objetivo
desejado. Eles corroboram com os pesquisadores quando dizem que o cliente é
bem atendido, não só quando recebe o serviço dentro das especificações
desejadas, no prazo de entrega correto, por um preço justo, mas principalmente
quando “totalmente satisfeito” fica encantado. Entretanto deve-se admitir uma
enorme dificuldade de mensurar de forma acurada o nível de satisfação.
Assim a percepção para o consumidor da qualidade do serviço é baseada no
grau de concordância entre as expectativas e experiências. A cada vez mais existe
uma necessidade de se oferecer um serviço de qualidade superior e de exceder as
expectativas do consumidor de modo a encantar o cliente. (Parasuraman, 1985)
Segue os relatos de um cliente, um fornecedor e um funcionário do Grupo
RCH em consonância com a revisão da literatura acima descrita:
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“(...) A RCH me atende bem tecnicamente e acredito que atenda bem aos
outros clientes. Por exemplo, quando nós precisamos de testes e equipamento para
medição de variáveis, em nossas instalações de pressão, vazão e monitoramento
de óleo. A RCH nos atende muito bem, isso faz um diferencial em relação aos
outros concorrentes”. (Walmir, cliente 2)
“(...), nós achamos por bem que a RCH seria o fornecedor ideal desses
serviços e decidimos que ela atenderia perfeitamente (...). Resumindo a RCH é um
Centro de Serviços Autorizado que trabalha com excelência no reparo de válvulas
fornecedor 2”. (Tommy, fornecedor 2)
“Eu acho que é a qualidade técnica dos serviços executados, que sempre
decorreu com sucesso e garantem um bom atendimento ao cliente”. (Nelson,
profissional do Grupo RCH)
Com o aumento da utilização de conceitos de comportamento na literatura
de serviços fez com que os conceitos de Satisfação de Clientes e Qualidade dos
Serviços fossem tratados de forma similar, além disso, começou a ser postulado
que altos níveis de satisfação de cliente e qualidade dos serviços seriam
suficientes para produzir excepcionais resultados comportamentais como a
fidelidade. (Oliver, 1977)
O fator humano e as relações humanas tornaram-se o principal diferencial
de uma organização. Assim, o elemento “atendimento” que é feito por pessoas,
faz o diferencial e transforma consumidores meramente “satisfeitos” em “muito
satisfeitos” ou “completamente satisfeitos” gerando fidelidade. Pode-se dizer que
é no elemento “atendimento” que a empresa tem mais oportunidade de oferecer
atributos atrativos aos seus clientes. (Brown, 1998)
Segue o relato de um dos clientes e um funcionário da organização que
ratifica essa proposição, conforme o referencial teórico:
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“Eu já tive essa experiência por diversas vezes adquirindo determinado
serviço e o engenheiro da RCH me orientou e para não fazer daquele jeito porque
você vai gastar dinheiro à toa, procura essa alternativa que é melhor (...) deu certo,
fiquei muito satisfeito”. (Roberto Rocha, cliente 1)
“Você consegue fidelizar o cliente no momento que você consegue passar
total confiança para ele e a RCH trabalha muito essa questão (...)”. (Fernanda,
profissional do Grupo RCH)
Entretanto devemos estar alerta que isto pode não ser suficiente se, por
exemplo, uma empresa se sentir feliz por ter um índice de 90% de clientes
satisfeitos, enquanto o concorrente pode ter um índice de 99% de clientes
satisfeitos. Neste caso mesmo com um alto índice de satisfação, a empresa pode
estar perdendo clientes para a concorrência. (Kotler, 1988)
O relato do funcionário do Grupo RCH mostra o atributo percebido:
“Primeiramente é o atendimento, você ter qualidade no serviço executado ao
cliente, procurar realizar o serviço com a máxima perfeição possível, agregando a
um preço competitivo, porque existe a concorrência de outros fabricantes.
Resumindo, atendimento, qualidade e preço”. (Rodrigo, profissional do Grupo
RCH)
Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat
organization) é aquela que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a
estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais
próximos dos níveis de decisão. Este é um conceito que propõe acabar com a
pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é
tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Este tipo de
organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em
que existe uma maior descentralização das responsabilidades. (Barnevik &
Kanter, 1994)
O aprendizado com os clientes acontecem a partir de diálogos relevantes
também conhecidos como gerenciamento de relacionamento com o cliente. O
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48
sistema de informações dos clientes em uma empresa agrega estas informações e
as utiliza durante o relacionamento comercial com o cliente. (Zahay & Griffin,
2004)
Apresentam-se aqui as citações de 2 funcionários do Grupo RCH e de um
fornecedores que exemplificam essa proposição:
“O que me chama atenção na RCH, sempre foi uma empresa tremendamente
voltada para um bom atendimento ao cliente, ou seja, dava suporte nos problemas
técnicos relacionados tanto às dúvidas e quanto a equipamentos e da facilidade
que se tinha para contatar as pessoas”. (Paulo Ribeiro, profissional do Grupo
RCH)
“Tudo começa com um bom atendimento, você tratar bem, se envolver com
a causa, com o problema do cliente, mostrar interesse em resolver o problema,
buscar a satisfação do cliente. Outra coisa muito importante é o cumprimento dos
prazos de entrega, desde o orçamento a entrega propriamente dita do serviço, além
do fator da qualidade do serviço que é fundamental”. (André, profissional do
Grupo RCH)
“(...) a RCH está muito bem estruturada para atender ao mercado do Rio de
Janeiro, inclusive em nome do fornecedor 1, (...) numa opção rápida, com
qualidade e garantia da fábrica, facilitando o processo dando um atendimento
personalizado”. (Guilherme, fornecedor 1)
Após a literatura de renomados pesquisadores citados, pode-se concordar
que: “O atributo atendimento é proporcional ao nível de satisfação do cliente, ou
seja, quanto melhor o atendimento melhor será o nível de satisfação do cliente”.
(Brown, 1998)
Quando entrevistado o relato de um fornecedor e um funcionário do Grupo
RCH, mostram o atributo percebido “Qualidade no atendimento e Satisfação do
Cliente”, como ilustram as citações:
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“Hoje na RCH, está se tendendo mais para o cliente, para as necessidades do
cliente, atendimento, para satisfação do que o cliente deseja”. (Fernanda,
profissional do Grupo RCH)
“Eu acho que a RCH está mais alinhada para a solução de cliente (...).
Atendimento rápido, preço adequado ao mercado regional e qualidade no
atendimento e no serviço prestado. Para concluir o fundamental é a qualidade”.
(Guilherme, fornecedor 1)
Dessa forma, o atributo percebido pelos entrevistados - “Qualidade no
Atendimento e Satisfação do Cliente”, se enquadra na opção estratégica solução
para o cliente conforme modelo Delta.
B – Comprometimento e Confiança
O comprometimento e a confiança são usualmente vistos como ferramentas
principais no marketing de relacionamento. A confiança reflete a consistência e a
certeza da execução do escopo do serviço e do seu desempenho, bem como no
mínimo, o cumprimento das promessas aos clientes. O comprometimento leva a
um relacionamento com satisfação e lealdade. O comprometimento é o nível mais
alto da confiança.
Dessa forma, os profissionais da RCH devem ter sempre em mente que os
clientes mantêm bom relacionamento quando se identificam com as empresas.
Essa identificação é definida como um estado afetivo positivo para os
profissionais que buscam relacionar-se com o cliente.
A confiança acontece quando alguém está suficientemente satisfeito ou
convencido por sentimentos em favor de uma situação para fazer um investimento
emocional e mudar a um nível mais alto de comprometimento. (Morgan & Hunt,
1994)
Após análise, as citações de 2 funcionários, um fornecedor e um cliente das
empresas confirmam este referencial teórico:
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“Nesses clientes que a gente faz esse tipo de trabalho, eu acho que a
empresa ganha, uma cara diferente, porque quando a gente faz aquilo que todo
mundo faz, você na verdade é mais um, mas quando você faz uma coisa, uma
coisa que resolve, que soluciona um problema que ninguém resolveu. A empresa
acaba gerando uma imagem, muito melhor do que as outras empresas. Isso ganha
uma imagem, traz no cliente uma confiança na empresa”. (Fernanda, profissional
do Grupo RCH)
“A confiança em que os clientes adquiriram nos equipamentos que foram
desenvolvidos e no nosso conhecimento, nos tornou uma empresa reverenciada
até fora do país”. (Paulo Ribeiro, profissional do Grupo RCH)
“Eu acho que a decisão de tornar a RCH, o nosso Centro de Serviços
Autorizado, foi tomada muito mais pelo lado da confiança, do comprometimento
da necessidade de se trabalhar com uma empresa que se pudesse confiar e que
tivesse objetividade do que na busca por uma sinergia técnica. Eu particularmente
acredito que nós tivemos sucesso nessa escolha”. (Tommy, fornecedor 2)
“Eu confio na capacidade técnica da RCH, (...) tem comprometimento com
o cliente, na verdade, vocês nunca me deixaram na mão”. (Walmir, cliente 2)
Um relacionamento entre parceiros de negócio somente terá sucesso se
houver comprometimento e confiança, simultaneamente. Portanto, um dos
maiores riscos para uma estratégia de relacionamento de longo prazo repousa nas
tentações advindas de um comportamento oportunista. Por necessidade financeira
ou mera cobiça, o prestador pode se envolver em número de projetos maior do que
a sua capacidade de atendimento, comprometendo recursos humanos essenciais
para os relacionamentos estabelecidos com os clientes valiosos de sua carteira ou
aqueles clientes potenciais. Quando o cliente acredita que o “parceiro” se envolve
em comportamentos oportunistas, ocorre um decréscimo gradativo da confiança o
que, por sua, vez, leva a uma quebra do comprometimento e, por extensão, do
próprio relacionamento. (Morgan & Hunt, 1994)
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Os seguintes relatos dos entrevistados confirmam o atributo percebido
”Comprometimento e Confiança”
“Eu acho que acima de tudo é o conhecimento, ele está em primeiro lugar.
Depois a nossa responsabilidade é o comprometimento com o cliente (...)
Conhecimento Comprometimento, eu conheço casos que alguns concorrentes não
dão a mínima para o cliente. Responsabilidade e preocupação em fazer o que é
certo, independente se isto vai fazer gerar um custo a mais para empresa e não
fechar os olhos para o problema”. (André, profissional do Grupo RCH)
“Sem contar que os nossos diretores são pessoas muito comprometidas com
o atendimento, eles seriam incapazes de ver um mau atendimento e não tomar
uma iniciativa, isso é importante para a empresa. Eles são comprometidos com o
resultado final do serviço”. (Fernanda, profissional do Grupo RCH)
“Um outro ponto importante é quando você repara um equipamento desse
porte, caro e de muita responsabilidade, o cliente tem confiança e sabe que é
muito difícil procurar outro fornecedor para realizar esse trabalho”. (Tommy,
fornecedor 2)
“Nós precisamos trabalhar com parceiros de confiança para que nós
possamos delegar uma tarefa e termos a confiança que essa tarefa será cumprida.
Esse é o motivo principal da escolha pela RCH”. (Tommy, fornecedor 2)
“Nós que contratamos (...), eu tenho que conseguir colocar a minha cabeça
no travesseiro e dormir tranqüilo, isso é, ter confiança no trabalho executado de
acordo com a exigência da empresa. Nós temos que saber e confiar que temos
pessoas com quem podemos contar a qualquer momento”. (Walmir, cliente 2)
Dessa forma o atributo percebido pelos entrevistados “Comprometimento e
Confiança”, se enquadra na opção estratégica solução para o cliente conforme
modelo Delta.
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C – Confiabilidade e Garantia de Produtos
Um dos pontos fundamentais encontrados nas análises das entrevistas foi o
fator segurança. Tanto os clientes, os fornecedores como os profissionais da
Empresa manifestaram suas preocupações no que concerne a confiabilidade dos
serviços que está ligado com a avaliação ou a percepção dos clientes na execução
dos serviços contratados e a garantia dada ao cliente em possíveis falhas nos
equipamentos.
Confiabilidade é o estudo sobre as falhas que podem ocorrer com o produto
durante o seu ciclo de vida, ou seja, não é um simples cálculo da taxa de falhas ou
da probabilidade de um componente ou sistemas de falhas, mas sim a procura,
análise, avaliação e correção de todas as falhas que podem ocorrer com o produto,
em todo o seu ciclo de vida. (O’Connor, 1988)
Embora existam varias definições sobre confiabilidade, a mais utilizada é
“Confiabilidade é a probabilidade de que um item desempenhe a sua função
pretendida sem falhar, sob determinadas condições especificadas e por um
determinado período de tempo especificado”. O exemplo a seguir esclarece esta
definição. Um produto pode possuir uma confiabilidade de 99,9% durante
algumas horas e em determinadas condições como, a uma dada temperatura
ambiente, pressão atmosférica e umidade, isento de poeira, com baixas vibrações
e com uma utilização correta por parte do usuário. Se qualquer uma destas
condições variar, normalmente a confiabilidade do produto também varia.
(O’Connor, 1988)
Portanto confiabilidade não é apenas a probabilidade de um item não falhar,
mas também o estudo de todos os fatores que contribuem para ocorrência de
falhas. Para confiabilidade, defeito é uma característica que não afeta a função
desempenho e falha é uma função que afeta a função desempenho. (O’Connor,
1988)
O cliente quando adquire um produto está aceitando que este poderá falhar
em algum instante no futuro. Este enfoque é freqüentemente acoplado com uma
garantia que pode estar em lei ou não, de forma que ele possa reivindicar de falhas
que possam ocorrer dentro de um período de tempo especificado. (O’Connor,
1988)
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Sempre dentro do período de garantia, o cliente é protegido caso o produto
falhe uma, duas ou varias vezes, visto que o contrato especifica que o fabricante
substituirá ou reparará o produto durante o prazo de garantia. Se o produto falhar
várias vezes, o fabricante sofrerá com altos custos de garantia e o cliente sofrerá
com as inconveniências causadas pela não confiabilidade do produto. Fora do
período de garantia, apenas o cliente sofre, mas em qualquer caso o fabricante
possivelmente sofrerá com a perda da imagem da Empresa. (O’Connor, 1988)
Um outro fator importante é que o fabricante promete reparar ou substituir o
produto, apenas se o usuário utilizar o produto conforme requisitos operacionais
indicados normalmente em manuais de produtos. Os manuais são uma forma de o
fabricante se proteger do uso indevido do produto, como em condições
operacionais fora das especificações, ou mau uso, através de recomendações
operacionais do produto ao cliente. As especificações recomendadas pelo
fabricante podem também ser encaradas como uma forma de o fabricante se
proteger da falta de robustez de seu produto em operar em diversos ambientes
com diversos fatores afetando-o. (O’Connor, 1988)
Tradicionalmente, uma garantia fornece uma restituição em termos de
substituição ou reparo livre de gastos para o comprador, se o produto não atender
as especificações. (O’Connor, 1988)
Os seguintes relatos corroboram o referencial acima descrito:
“(...) nós que trabalhamos na área de supervisão temos que ter um preço
justo e a excelência na qualidade dos serviços executados com confiabilidade
(...)”. (Walmir, cliente 2)
“A qualidade porque os produtos do grupo são de alta tecnologia, por
exemplo: uma bomba de pistão axial que é fabricada com tolerâncias mínimas
ajustadas e passa uma película muito fina de óleo e o serviço de reparo do Centro
de Serviço dá garantia de um produto novo. Por isso, eu reafirmo a qualidade dos
serviços de reparos executados sempre utilizando sobressalentes originais do
grupo – fornecedor 1 que seguem os padrões e requisitos muito rígidos e
exigentes da nossa matriz na Alemanha e que garantem a vida útil do produto”.
(Guilherme, fornecedor 1)
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Eu vejo isso com muitos bons olhos e eu acho que os clientes com olhos
melhores que os meus, porque se eles tem confiança a ponto de saber que a RCH
tem condição de reparar e dar suporte as nossas válvulas, com confiabilidade e a
velocidade que eles precisam, é muito mais provável que o Centro de Serviço
Autorizado do fornecedor 2, consiga fazer o mesmo com válvulas de outros
fabricantes do que uma empresa que não tenha esse mesmo relacionamento
(Tommy, fornecedor 2)
Outro fator é a estrutura da RCH que tem todos os departamentos divididos,
além da estrutura física como bancadas de testes e equipamentos periodicamente
aferidos com altos índices de confiabilidade que a concorrência não tem isso,
obviamente foi gerado em função de vinte anos de trabalho árduo da RCH". (José
Roberto, profissional do Grupo RCH)
O valor ou importância de uma garantia depende fortemente do ponto de
vista em que ela é olhada. Compradores necessitam de garantias para assegurar
que o fabricante assuma responsabilidades e compromissos com o seu produto por
um período de tempo especificado. Contudo, esta compensação não é inteiramente
livre para o comprador visto que o fabricante espera um certo número de
reclamações de garantias e inclui estes custos dentro do preço inicial de um
produto. (Berke & Zaino, 1991)
Grandes garantias servem como um indicador de confiabilidade do produto
e podem aumentar as vendas. O período de tempo de uma garantia pode ser
influenciado pela competição do mercado. (Berke & Zaino, 1991)
As citações dos respondentes ratificam a literatura descrita:
“Conforme mencionado anteriormente, eu acho que a estrutura da RCH é
extremamente confiável, que é única no Rio de Janeiro, a qualidade técnica dos
profissionais que trabalham na empresa e por ser o Centro de Serviço exclusivo do
fornecedor 1 (...) diferente do que os competidores praticam, que não dão garantia
da qualidade dos serviços e o cliente não sabe a procedência das peças, Como eu
falei anteriormente, um outro exemplo: o cliente tem de optar, fazer o reparo no
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seu carro numa oficina autorizada ou numa outra qualquer de sua confiança”.
(Rodrigo, profissional do Grupo RCH)
“(...) uma solução de reparar válvulas, bombas e motores numa opção
rápida, com qualidade e garantia da fábrica, facilitando o processo dando um
atendimento personalizado”. (Guilherme, fornecedor 1)
Desta forma, o atributo percebido pelos entrevistados “Confiabilidade e
Garantia” se enquadra na opção estratégica solução para o cliente conforme o
modelo Delta.
D – Contrato, Lealdade e Fidelização
Uma tendência no grupo RCH, ao longo de sua história, foi o crescimento
da área de serviço. Na visão de seus gestores, os contratos são fundamentais para
o crescimento da empresa porque aumentam as vendas e fazem com que os
clientes recomprem os produtos e serviços do grupo RCH, tornando-os clientes
leais e fiéis.
Os contratos, escritos ou orais devem ser construídos buscando salvaguardas
contra atitudes oportunistas no canal, meios para seu fortalecimento e
aprimoramento, possibilitando adaptação às circunstâncias mutantes do ambiente,
como barreiras à saída e um desenho que permita incentivo para contínua
superação de metas estabelecidas. (Berman, 1996)
Esse conteúdo citado por Berman é mostrado nos seguintes relatos dos
entrevistados:
“Nesse contrato determinam-se as regras, os deveres e os direitos da rede de
distribuição”. (Guilherme, fornecedor 1)
“O contrato com a RCH é bastante simples, não é um contrato complexo em
termos legais, que basicamente estabelece que a RCH é um Centro de Serviços do
fornecedor 2, estabelece as linhas de produtos que a empresa esta apta nos dar
suporte e qual área geográfica no Brasil que pode atuar, estabelece que mediante
solicitação do fornecedor 2, com autorização prévia que a RCH poderia atuar
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também em outras áreas inclusive na América do Sul, essas são as bases do
contrato. Não é um contrato que tem termos comerciais de multas ou de royalties
ou qualquer tipo de instrumento financeiro, é um contrato de proteção de
tecnologia, mantendo-se o sigilo das documentações técnicas dos produtos do
fornecedor 2 que a RCH tiver posse deve ser utilizada para realização de trabalho
e não podem ser divulgados. O contrato formaliza o excelente relacionamento que
a RCH tem com o fornecedor 2. É um contrato bastante fundamentado na
confiança que mostra muito mais para o mercado que a RCH é um Centro de
Serviços Autorizado do fornecedor 2, que esse relacionamento é oficial, formal do
que entre as partes”. (Tommy, fornecedor 2)
“Eu faço a contratação dos serviços e temos diversos contratos com a RCH,
inclusive temos um contrato de H/H com a RCH com preço já estabelecido e
quando ocorre qualquer necessidade ou emergência, os nossos técnicos
responsáveis da área chamam diretamente a assistência técnica da RCH a qualquer
hora, isso nos dá total tranqüilidade”. (Roberto Rocha, cliente 1)
A lealdade do consumidor é gerada por um comportamento não randômico e
tendencioso de compra, expressando no tempo por um decisor, que pode se
constituir de mais de uma pessoa. Um consumidor fiel é aquele que faz repetidas
compras de uma marca ou empresa dentro de uma gama de produtos e serviços e
ainda faz propaganda positiva e demonstra “imunidade” a competição. (Griffin,
1995)
A Fidelidade do Consumidor é um comprometimento profundo em
recomprar um produto ou serviço preferido consistentemente no futuro, apesar de
influências situacionais e esforços de marketing que existem buscando o
comportamento de troca de fornecedor no consumidor. (Oliver, 1996)
Em seguida o próprio autor ratifica sua proposição quando define que a
Fidelidade Superior é a fase definitiva da fidelidade e posterior a fidelidade ativa,
na qual o comprometimento por um produto ou serviço existe “mesmo que seja
passando por cima de situações adversas e a qualquer custo”, sendo os esforços
realizados pela concorrência inócuos e incapazes de levar a deserção da marca
preferida. (Oliver, 1999)
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As afirmações dos entrevistados que exemplificam o atributo percebido:
“A Malbras conseguiu o contrato para fazer o comissionamento das
primeiras válvulas do fornecedor 2 no projeto Barracuda e Caratinga. O contrato
foi fechado de uma maneira interessante financeiramente, homem/hora (...), a
empresa aplicou todo os seus recursos materiais e humanos nessa obra e nós
tivemos o reconhecimento da GGGG, pelo excelente trabalho executado que nos
levou a fechar novos contratos com a própria empresa, além de ter nos dado o
melhor resultado financeiro de toda história da empresa”. (Jéferson, profissional
do Grupo RCH)
“O nosso foco, hoje em dia, é o contrato. Essa fidelidade foi conquistada
com o contrato da GGGG e é o que nós estamos buscando com o contrato da
Petrobrás. Essa fidelidade da GGGG, além de reparo das válvulas do fornecedor
2, nos gerou na RCH o reparo de outros fabricantes em que nós não éramos
Centro de Serviços das marcas (...). Essa fidelidade foi conquistada, com o
excelente trabalho técnico, mas senão tivesse o contrato dificilmente nós faríamos
os reparos de válvulas de outros fabricantes”. (Jéferson, profissional do Grupo
RCH)
“Eu acho que uma empresa só consegue fidelizar um cliente quando fornece
um valor agregado adicional, a RCH tem algo mais que seus concorrentes, já foi o
tempo que nós conseguíamos fidelizar um cliente oferecendo um produto de boa
qualidade a um preço justo (...) A única forma de fidelizar é nós termos alguma
coisa que os nossos concorrentes não tenham”. (Tommy, fornecedor 2)
“A Subsea7 tem um contrato com preço diferenciado em relação a outros
clientes de Homem/Hora, essa é uma grande maneira de fidelizar um cliente”.
(Rodrigo, profissional do Grupo RCH)
“(...) o contrato é importante para nós participarmos do dia-a dia de cada
empresa, pois isso nos dá uma chance maior de nós descobrirmos as suas
necessidades e conseqüentemente, você pode apresentar as soluções necessárias
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para conseguir amarrar o cliente, porque o trabalho apresentado e o seu
desenvolvimento é que faz essa fidelização e não ele te prometer que vai fazer um
serviço com a RCH ou um contrato amarrado que vai te dar essa garantia”. (Paulo
Ribeiro, profissional do Grupo RCH)
Desta forma, o atributo percebido pelos entrevistados “Contrato, Lealdade e
Fidelização” se enquadra na opção estratégica do Sistema Lock-in conforme o
modelo Delta.
E – Inovação e Tecnologia
O grupo RCH representa dois grandes fornecedores mundiais em suas áreas,
líderes em automação industrial e válvulas de bloqueio. Essas empresas possuem
em sua linha, uma gama de produtos inovadores de grande desenvolvimento
tecnológico desde a sua concepção até a produção, que influenciam clientes na sua
utilização. Esses oferecem alternativas para solução de problemas em
determinadas aplicações técnicas.
A inovação é o tipo mais especializado de mudança, é uma idéia nova
aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou serviço. Assim toda
inovação envolve mudança, mas nem toda mudança envolve novas idéias ou
conduz melhorias significativas. As inovações podem ir de pequenas melhorias
incrementais até novidades radicais. A inovação também pode incluir novas
tecnologias de processo de produção, novas estruturas ou sistemas administrativos
e novos planos de programas que visem aos membros da organização. (Robbins,
2002)
O tema comum entre as novas tecnologias no ambiente de trabalho é que
elas substituem a mão de obra humana por máquinas na transformação de insumos
em resultados. Essa substituição de mão de obra por capital vem sendo contínua
desde a revolução industrial iniciada em meados do século XIX. Mas foi o
advento da computação das máquinas e equipamentos, no último quarto de século,
que alavancou a remodelagem do ambiente de trabalho contemporâneo. (Robbins,
2002)
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As palavras dos respondentes confirmam o atributo percebido:
“Os serviços executados pela RCH na área de hidráulica e automação
industrial são confiáveis em função de sua estrutura e do seu corpo técnico, além
de seus produtos inovadores, por isso, nós acreditamos na empresa”. (Walmir,
cliente 1)
“(...) A primeira pessoa que ele contatou foi o nosso representante de vendas
que indicou a RCH, pois ele sabia que a empresa tinha essa tecnologia
desenvolvida e de imediato associou o flushing dos atuadores ao flushing dos
umbilicais”. (Tommy, fornecedor 2)
“Eu acho que a RCH é inovadora, no sentido que a empresa busca novas
soluções e tecnologias e dar mais de uma solução para o mesmo problema”.
(André, profissional do Grupo RCH)
“Existem novos produtos que foram fornecidos pela empresa, produtos
inovadores (...). O grupo RCH, já desenvolveu várias coisas”. (Fernanda,
profissional do Grupo RCH)
“(...) as inovações são o caminho para o crescimento de toda a empresa. A
inovação é fundamental”. (Fernanda, profissional do Grupo RCH)
“Sempre foi uma empresa inovadora, eu conheço a RCH há vinte anos,
sempre crescendo, mesmo quando o mercado estava em crise, ela sempre
apresentou soluções para esses momentos difíceis”. (Paulo Ribeiro, profissional
do Grupo RCH)
A propagação de uma tecnologia nova depende principalmente de dois
fatores; inovação ou imitação. Os inovadores são dirigidos por seu desejo de
tentar tecnologia nova ou um novo método, portanto, a probabilidade de um
inovador que utiliza uma tecnologia nova, não depende do número de outros
usuários. Ao contrário, os imitadores são influenciados primeiramente pelo
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comportamento de seus pares. A probabilidade de um imitador que utiliza uma
tecnologia nova, ou a maneira nova de fazer o trabalho é em função do número de
usuários que realizam esse trabalho. (Roger, 1995)
As afirmações de um fornecedor e de um funcionário do Grupo RCH,
referentes ao atributo percebido “Inovação e Tecnologia”:
“Eu acho que sem tentar usar de uma falsa demagogia, mas não dá pra
deixar de dizer que uma empresa que sai de um ramo de laboratório de hidráulica
e passa a reparos e projetos especiais na área de válvulas, não seja uma empresa
inovadora. A RCH é uma empresa inovadora buscou um horizonte novo e partiu
para a batalha num terreno e mercado desconhecido e tem se mostrado auto-
suficiente”. (Tommy, fornecedor 2)
“(...) foi um produto que nós desenvolvemos com tecnologia própria e que
não existia no Brasil na época. É importante para empresa porque a hidráulica é o
nosso ramo de trabalho, quanto mais maior o desenvolvimento de novos
equipamentos maior será o sucesso da RCH”. (André, profissional do Grupo
RCH)
O acesso às tecnologias avançadas é um fator essencial de competitividade
das empresas. Num universo técnico em rápida transformação, as empresas devem
permanentemente, sob pena de se verem ultrapassadas pelos concorrentes, integrar
as tecnologias mais eficientes do momento. (Witkowski, 1985)
Segue as citações que corroboram a proposição “Inovação e Tecnologia”:
“Esse trabalho demonstrou claramente a necessidade e a vantagem de se
fazer um trabalho inovador, fazer algo especial para o cliente. Esse é um item
clássico de um trabalho especial para o cliente e ele ficou muito satisfeito e a
plataforma iniciou as operações”. (Tommy, fornecedor 2)
“Eu entendo como a principal importância desses projetos é o
desenvolvimento da empresa e a criação de um diferencial tecnológico, porque ela
está capacitada para desenvolvimento de soluções, elevando o status dela no
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mercado. A RCH deixa de ser uma empresa comum e esse é o principal
argumento de defesa dos projetos especiais e desenvolvimento de soluções”.
(José Roberto, profissional do Grupo RCH)
“A importância desses projetos, primeiro é mostrar que a RCH tem uma alta
capacidade de desenvolvimento tecnológico, alta capacidade de conhecimento de
hidráulica e automação dando a segurança para o mercado em requisitar os nossos
profissionais tanto na área técnica, como na área de projetos, para desenvolver
projetos especiais. Isso significa que nós somos únicos no mercado do Rio de
Janeiro capazes de fazer, desenvolver e colocar em prática determinados projetos
e isso nos dá uma sustentação até hoje, nesse sentido”. (José Roberto, profissional
do Grupo RCH)
A gestão da qualidade total como uma filosofia de administração voltada
para a satisfação constante do cliente, através do contínuo aprimoramento de
todos os processos organizacionais. Os programas de qualidade total procuram
obter a melhoria constante dos processos para que a variabilidade seja
continuamente reduzida. Quando reduzimos as variações, aumentamos a
uniformidade do produto ou serviço. Isso, por sua vez, resultam em custos mais
baixos e qualidade mais alta. (Robbins, 2002)
Os depoimentos de um cliente, um fornecedor e um funcionário da
organização corroboram o atributo:
“(...) é muito importante porque se você demonstra conhecimento, um
desejo de inovação e mostrar alternativas mais baratas atende todas as
necessidades, a partir desse momento você ganha a confiança da empresa, isso é
fundamental“. (Roberto Rocha, cliente 2)
“A qualidade porque os produtos do grupo são de alta tecnologia (...)”.
(Guilherme, fornecedor 1)
“Um outro ponto é a solução para o cliente, pois a RCH nunca deixou de
atender nenhum de seus clientes inclusive com sistemas de alta tecnologia como o
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teste do tensionador do cliente que foi desenvolvido pela RCH. Esses dois pontos
fazem um grande diferencial da empresa”. (Rodrigo, profissional do Grupo RCH)
Desta forma, o atributo percebido pelos entrevistados “Inovação e
Tecnologia” se enquadram na opção estratégica Melhor Produto conforme o
modelo Delta.
F – Parceria com Fornecedor e Clientes
Com a nova dinâmica nos mercados globais surgiu no final do século
passado uma nova ordem mundial, a das fusões e aquisições. As empresas tiveram
certeza de que nada adiantava travar guerras de preço ou por market-share com os
seus concorrentes. Fornecedores e clientes tornam-se parceiros, acordos e
contratos é a realidade entre as partes, entra em cena um novo desenho nas
organizações - a formação de alianças estratégicas e a construção de parcerias
com fornecedores e clientes.
O grupo RCH está alinhado com essa tendência mundial e atento a essa
nova ordem econômica, busca parcerias com os seus principais clientes e os
fornecedores.
“(...) alianças são arranjos voluntários entre firmas-envolvendo troca,
compartilhamento ou co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou serviços.
Podem ocorrer como resultado de uma ampla variedade de motivos e objetivos,
assumir várias formas e cruzar as fronteiras vertical e horizontal da empresa
(Tauhata, 2002). São estratégicas quando o objetivo é contribuir para a vantagem
competitiva da empresa”. (Macedo-Soares, 2002)
Uma aliança diferencia-se, portanto, de um simples acordo, pois consiste
numa configuração organizacional na qual as decisões são compartilhadas pelas
partes, e que se apresenta em constante mutação. Já no acordo, os termos podem
ser especificados e combinados, no início, pelas partes. (Troccoli; Macedo-Soares,
2002)
As informações de um fornecedor e de dois profissionais do grupo RCH
ratificam o referencial teórico:
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“Outro ponto importante, nós estamos gerando um grande número de
trabalhos em relação à montagem, instalação e start-up. Essa parceria com o
fornecedor 1 de assistência técnica (...) não vamos precisar deslocar técnicos de
São Paulo para realizar consertos, garantia, avaliação ou instalação. Eu acho que
nós temos tudo para dar certo nessa parceria”. (Guilherme, fornecedor 1)
“A RCH está buscando parcerias internacionais através do fornecedor 2 para
ampliar a gama de produtos e também outras empresas todas de origem
internacionais que não tem Centros de Serviço no Brasil”. (Fernanda, profissional
do Grupo RCH)
“Eu acho que a empresa sempre buscou solução, ela sempre consegue correr
buscando novos caminhos e evitar ficar presa. Exemplo: quando um cliente quer
só um tipo de válvula e se nós não tivermos no estoque, nós vamos correr atrás e
buscamos um novo caminho, uma solução. Nós temos parceiros que nos ajudam a
fazer isso. Se nós precisarmos fazer a usinagem de precisão numa válvula, nós já
desenvolvemos fornecedor para essas aplicações”. (Nelson, profissional do Grupo
RCH)
Depois que se descobre um valor radicalmente superior, os inovadores de
valor organizam os recursos que existem tanto dentro quanto fora de suas
empresas para realizar uma oportunidade. Muitas vezes, os inovadores de valor
possuem uma rede de parceiros que oferecem ativos, recursos, produtos e serviços
complementares. (Mauborgne, Kim, 2001)
Segue o depoimento do fornecedor que exemplifica essa proposição:
“A PPPP tem uma estimativa de gastos bilionários nas construções de novas
plataformas. O fornecedor 1 é um grande fornecedor de válvulas para a plataforma
P52, fornecemos também para P51 e eu acho que é um caminho para abertura de
mercado para a RCH, nós vamos precisar de suporte principalmente para o
comissionamento e start-up para as plataformas. Na plataforma P52, nós já
estamos trabalhando e a RCH será nossa parceira e para quaisquer outras que nós
viermos a vender essas válvulas”. (Tommy, fornecedor 2).
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Segue o quadro de princípios básicos para a construção de parcerias de
sucesso e sua ilustração é interessante para uso quando se constrói um
relacionamento entre parceiros. (Sonnemberg,1992)
Tabela 4 – Princípios Básicos para Construção de Parceria
Princípios Descrições
Ambos os parceiros devem ganhar
nesse relacionamento
Estrutura o relacionamento para um
resultado “ganha-ganha”, de forma que
ambos parceiros possam prosperar.
Cada parte deve ser tratada com
respeito
O foco deve ser dirigido a entender a
cultura de cada parceiro (não apenas
seus ativos) e todos os compromissos
devem ser honrados.
Prometer apenas o que pode ser
entregue
Parceiros devem ser honestos em
estabelecer expectativas.
Objetivos específicos devem ser
colocados antes de o relacionamento
ser firmemente estabelecido
Problemas surgirão inevitavelmente se
as partes no relacionamento não
estabelecem os objetivos claramente.
Esforçar-se para um comprometimento
de longo prazo é importante para
ambas as partes
Algumas ações requisitadas que não
beneficiam o parceiro imediatamente
serão benéficas no longo prazo.
Cada parte deve dispor de tempo para
compreender a cultura de seu parceiro.
Entender as necessidades de ambos,
aprender sobre trabalhos e apreciar o
aprendizado.
Cada lado deve desenvolver
“campeões” do relacionamento
Cada empresa deve apontar um
contato principal que seja responsável
por trabalhar com parceiro.
Linhas de comunicação devem ser
mantidas abertas
Ambos os parceiros devem sentir-se
confortáveis, apresentando e
discutindo pontos difíceis.
A melhor decisão é feita em conjunto
Decisões unilaterais devem ser
evitadas; forçar um parceiro a aceitar
uma decisão alimenta a desconfiança.
Preservar a continuidade do
relacionamento
Rotatividade de funcionários-chave da
empresa parceira pode ir contra a
viabilidade da parceria.
Fonte: Adaptação de Sonnenberg, 1992
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As seguintes citações corroboram o atributo percebido:
“A empresa busca sempre uma parceria com clientes, visando à realização
de contratos para atender melhor o cliente e aumentar as obrigações do cliente e
da empresa”. (Fernanda, profissional do Grupo RCH)
“Quando não se tem uma solução simples, nós desenvolvemos novos
fornecedores, fazemos parcerias com esses novos fornecedores. O problema do
cliente é de nossa responsabilidade. Outro exemplo, a empresa, ICCS, nós fizemos
há um tempo atrás, uma parceria de fabricação de tubulação. A VVSI também é
uma grande parceira, uma empresa que fabrica calderaria em geral”. (André,
profissional do Grupo RCH)
“Nós precisamos trabalhar com parceiros de confiança para que nós
possamos delegar uma tarefa e termos a confiança que essa tarefa será cumprida.
Esse é o motivo principal da escolha pela RCH”. (Tommy, fornecedor 2).
A visão de parceria é baseada em valores como honestidade, dignidade,
igualdade, respeito mútuo, trabalho em equipe, reconhecimento e
responsabilidade. Concentra-se, portanto na agregação de valor contida, nos
relacionamentos interpessoais e intergrupais adequadamente gerenciados como
processos de compromisso duradouro e transparente, ou seja, uma parceria
permanente entre todos os atores envolvidos no âmbito de atuação da empresa.
(Melohn, 2000)
Após análise, os relatos que mostram o atributo percebidos “Parceria com
Fornecedores e Clientes”:
“A minha empresa procura em primeiro lugar, uma boa parceria, além de
credibilidade. (...) a prioridade da empresa é a parceria, independente do que possa
acontecer”. (Walmir, cliente 2)
“Resumindo, eu acho que nós temos que nos unir, maior parceria, quando
nós tivermos dificuldades, é fazer acontecer num curto prazo, não deixarem as
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coisas caminharem sem atenção e as respostas devem ser muito rápidas”.
(Walmir, cliente 2)
“Eu acredito que isso deve ser muito valorizado pelos clientes porque os
clientes não querem simples fornecedores, mas sim parceiros, que dividam as
responsabilidades, que estejam dispostos a atender as suas necessidades”.
(Rodrigo, profissional do Grupo RCH)
Assim, o atributo percebido “Inovação e Tecnologia” se enquadra na
dimensão estratégico sistema lock-in, conforme modelo Delta.
G – Política de Preços
O preço representa um papel de fundamental importância nas decisões
estratégicas adotadas pelas empresas, influencia nos demais elementos do
marketing-mix (produto, praça, promoção) e no seu posicionamento estratégico
porque tem relação direta com a geração de receitas da empresa. O preço também
influencia os mercados como a demanda pelo produto e a concorrência.
O preço define as condições básicas pelas quais o vendedor e o comprador,
estão dispostos a realizar a troca.(Rocha & Christensen, 1998)
Considerando as estratégias de preço em relação à qualidade, cabe citar que
a adoção dessas estratégias pode prejudicar a imagem da empresa. Dessa forma,
vale destacar que essas estratégias devem der evitadas por profissionais
responsáveis por estabelecimento da política de preços da empresa.(Kotler, 1998)
Os depoimentos do cliente e do fornecedor do Grupo RCH exemplificam
esse referencial teórico:
“Procuramos ter sempre três preços, ou seja, três fornecedores diferentes,
isso faz parte da nossa política comercial (...) tem vezes que o preço está dentro
dos parâmetros mais isso faz parte do contexto comercial, eu gosto muito de
solicitar desconto porque faz parte do meu serviço”. (Roberto Rocha, cliente 2)
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“Eu acredito que esse Centro de serviço pode ser feito através de um
parceiro numa relação similar de uma concessionária de automóvel e montadoras
e que seja determinado que tipos de serviços devem ser executados, determinar
um preço de serviços entre as partes, padronizar os serviços como determinar
número de horas para desmontagem de um motor ou bomba, estipular valor de
serviço de assistência técnica e serviço e a RCH está muito bem estruturada para
atender ao mercado do Rio de Janeiro”. (Guilherme, fornecedor 1)
Existem diversos métodos para a determinação dos preços básicos. Esses
métodos podem ser orientados para custos (determinados com base no custo total,
na análise do ponto de equilíbrio ou na taxa de retorno), para a demanda ou para
concorrência (Rocha & Christensen, 1998)
Como ilustram as citações dos profissionais do Grupo RCH:
“O preço também é um problema difícil para entrar num cliente, colocar um
preço mais baixo, porque a lista de preço do fornecedor 1 é muito mais cara, às
vezes duas, três vezes mais que os nossos principais concorrentes como as
empresas PKPK e VKVK. Além da empresa ter que colocar a margem de
contribuição, sendo assim fica difícil concorrer de igual para igual. (André,
profissional do Grupo RCH)
“Eu acho que o cálculo de preço no desenvolvimento de produto é mais
complexo, mas se for bem feito, e bem calculado, gera mais lucro, muitas das
vezes só a RCH pode tem a capacidade de fazer o serviço e ainda tem a
capacidade de poder mexer nas margens. No produto padronizado o preço é fixo”.
(José Roberto, profissional do Grupo RCH)
Independente do método utilizado, um dos fatores que desempenha um
papel importante na determinação dos preços básicos é o posicionamento
estratégico adotado pela empresa frente à concorrência (Urbany, 2001).
Ao determinar a forma de pagamento, uma empresa pode influenciar a
utilização de seus produtos ou serviços e isso talvez represente um impacto
duradouro sobre o relacionamento com os clientes (Gourville & Soman, 2003).
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Seguem as citações dos entrevistados que corroboram o atributo percebido
“Política de Preços”:
“Hoje em dia, nós temos na empresa uma equipe bastante profissional que
está buscando mercados, quer ganhar a confiança do cliente, evitar brigas por
preços, que não é o que nós queremos e isso não gera lucros”. (José Roberto,
profissional do Grupo RCH)
“(...) procurar realizar o serviço com a máxima perfeição possível,
agregando a um preço competitivo, porque existe a concorrência de outros
fabricantes”. (Rodrigo, profissional do Grupo RCH)
“Nós acreditamos que o cliente a medida que comece a realizar esses
reparos na Tarpom ele tenha confiança no serviço realizado, propiciando uma
série de políticas comerciais, como exemplo: Base de Troca, preços mais baixos,
rapidez na entrega, garantia de serviços, sobressalentes genuínos, além de inibir a
realização desses serviços por terceiros”. (Guilherme, fornecedor 1)
“Eu acho que nós devemos ter uma política de preço especial do fornecedor
1 junto com os distribuidores (...). Para concluir, eu acho que o fornecedor 1 deve
dar um suporte maior a rede de distribuição e um maior conhecimento dos
distribuidores e adequar uma política de preço praticada ao tipo de mercado”.
(Guilherme, fornecedor 1)
Dessa forma, uma política de preços com base em uma análise interna da
empresa é orientada para custo e sua operacionalização. A demanda pelo serviço
no mercado de automação industrial, a ação e os preços dos concorrentes, são
levados em consideração. Logo, uma política de formação de preços mista é
adotada pelo Grupo RCH.
Assim, o atributo “Política de Preços” se enquadra na dimensão estratégica
Melhor Produto conforme modelo Delta.
D – Treinamento e Conhecimento
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No grupo de empresas RCH, o treinamento técnico não se limita aos
funcionários da Empresa, ele também é oferecido aos clientes em cursos regulares
para que eles possam adquirir maior conhecimento e aprendizado sobre o produto,
habilidades com os equipamentos, além de melhorar o relacionamento entre
clientes e a empresa.
Treinamento é o instrumento de desenvolvimento e formação de pessoal
utilizado pela organização com o objetivo de alcançar maior produtividade e bem
estar social e econômico do elemento humano. (Ferreira, 1987).
A formação profissional é vista como educação institucionalizada ou não,
com objetivo de formar alguém para o exercício de uma profissão. Considerando
que a educação institucional não tem dado conta de qualificar profissionais como
os exigidos pelo mercado de trabalho e pelo crescente desenvolvimento
tecnológico, recaiu sobre as organizações a responsabilidade de formar seus
profissionais. Assim, esta formação profissional ocorre paralelamente ao trabalho
de forma assistemática, conforme a necessidade de desempenho das tarefas pelos
funcionários. (Chiavenato, 1989).
Após análise, os relatos dos entrevistados referentes ao atributo percebido:
“O fornecedor 1 deve promover treinamento para a rede de distribuição”.
(Guilherme, fornecedor 1).
“A verdade que em função da capacidade técnica dos profissionais da RCH
que nos provou pelo conhecimento técnico e os resultados obtidos, isso nós dá
uma confiança em trabalhar com a empresa”. (Walmir, cliente 1)
“Eles são respeitados não só pelo conhecimento técnico que eles possuem,
mas também pelo caráter deles, além do que, nós somos imbatíveis. Nós temos
uma equipe de trabalho de dez pessoas, que nós chamamos de batalhão de choque
que quando é reunido fazem qualquer tipo de serviço na nossa área”. (Jéferson,
profissional do Grupo RCH)
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“A principal competência é a historia e a capacidade dos nossos diretores é
um dos maiores diferenciais da empresa, coloca a RCH em posição diferenciada
em relação aos concorrentes, postura, conhecimento e relações pessoais, isso tudo
fez da RCH, uma empresa vista de forma diferente”. (José Roberto, profissional
do Grupo RCH)
“Um dos principais motivos é por causa do nível das pessoas que trabalham
na empresa com alto nível de conhecimento em automação, tem alta capacidade
de solucionar problemas, eu tenho orgulho de participar desse time e excelente
ambiente de trabalho, onde nos resolvemos tanto às diferenças profissionais ou
pessoais com um diálogo de alto nível”. (Paulo Ribeiro, profissional do Grupo
RCH)
Os funcionários de uma empresa precisam constantemente aprimorar seus
conhecimentos e conseqüentemente ampliar suas competências. Assim, programas
de treinamento são de primordial importância dentro do âmbito organizacional.
(Robbins, 2002)
Funcionários competentes não permanecem assim para sempre. As
habilidades se deterioram e podem tornar-se obsoletas. É por isso, que as
organizações gastam bilhões de dólares todo o ano em treinamento formal. O
treinamento pode incluir tudo, desde ensinar leitura, até cursos avançados de
liderança empresarial. As quatro categorias básicas de habilidades que são: a de
linguagem, a técnica, a interpessoal e por ultimo a de solução de problemas. Além
disso, há o treinamento ético, mas as evidências não são claras quanto a questão
de a ética ser ensinada. (Robbins, 2002)
Os métodos de treinamento costumam ser classificados como formais ou
informais e no trabalho ou fora do trabalho. Historicamente o treinamento
significava treinamento formal, planejado com antecedência e com formato
estruturado. Contudo, as evidências recentes indicam que a organização tem usado
cada vez mais treinamento informal - não estruturado, não planejado e facilmente
adaptável às situações e aos indivíduos. (Robbins, 2002)
O treinamento no trabalho inclui rodízio de tarefas, os programas de
aprendizagem, a preparação de substitutos, eventuais e os programas formais com
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mentores. Os treinamentos fora do trabalho são as palestras, sessões de vídeo, os
programas de auto-aprendizado, os cursos pela internet, as aulas com televisão e
as atividades de grupo que utilizam dramatização e os estudos de caso. (Robbins,
2002)
A maioria dos treinamentos visa a atualização e ao aperfeiçoamento das
habilidades técnicas dos funcionários. O treinamento técnico vem se tornando
cada vez mais importantes por duas razões: nova tecnologia e novos modelos de
estruturas organizacionais. O trabalho se modifica em função das novas
tecnologias e da melhoria dos métodos. (Robbins, 2002).
O treinamento para a solução de problemas tornou-se uma ferramenta de
quase todos os esforços organizacionais para a introdução das equipes
autogerenciadas ou a implantação de TQM. (Robbins, 2002)
As seguintes citações estão em consonância com a revisão da literatura
conforme o atributo “Treinamento e Conhecimento”:
“Nós que não temos conhecimento tão aprimorado em hidráulica e
automação industrial quanto os profissionais da RCH, ganhamos em poder ter
uma confiança maior nos equipamentos e sermos orientados melhor nas possíveis
manutenções e a RCH ganha pela satisfação do cliente e pode melhorar os
resultados nas vendas”. (Walmir, cliente 1)
“(...) a RCH está muito bem estruturada para atender ao mercado do Rio de
Janeiro, inclusive em nome do fornecedor 1, claro que teve que seguir uma série
de procedimentos e normas e passar por vários treinamentos”. (Guilherme,
fornecedor 1).
“Com o projeto de Barracuda e Caratinga, nós começamos com novos
desafios, com trabalhos que ainda não haviam sido realizados. Iniciamos com um
treinamento dos técnicos que começaram a executar uma série de trabalhos nas
plataformas offshore e aqui na oficina”. (Tommy, fornecedor 2).
“A Malbras é uma empresa de prestação de serviços, resumindo ela tem uma
equipe treinada para realizar decapagem, flushing e teste hidrostático, voltada para
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área industrial, naval e offshore, fazendo a limpeza interna de tubos e vasos
metálicos”. (Jéferson, profissional do Grupo RCH)
“Eu vou falar no que eu mais acredito no Centro de Serviços, eu acho que a
abertura do fornecedor 1 para sua criação é em função do maior acesso a
tecnologia e informação e isso no final vai agregar valor tecnológico, vai criar um
diferencial em relação ao mercado, nossos técnicos vão ficar mais capacitados,
melhor treinados e desenvolvidos, a empresa terá um conhecimento maior, com
esses argumentos já valeria a pena ter um Centro de Serviços, porque isso é uma
ferramenta de vendas, além de se ter uma perspectiva grande de se ganhar
dinheiro”. (José Roberto, profissional do Grupo RCH)
“Nós temos que estar no cliente, saber o que o cliente necessita e ter
comprometimento com o cliente, porque cada um tem uma necessidade diferente
a ser atendida, oferecer alguma coisa a mais, ou seja, um exemplo - programa de
treinamento alinhado com sua necessidade ou instalação de pontos de medição
grátis que ajudam a avaliar o comportamento de uma máquina”. (Paulo Ribeiro,
profissional do Grupo RCH)
“Eu acho que para nós, o mercado é sempre um grande desafio para
conquistar. Primeiro é capacitando o seu pessoal técnico, oferecendo treinamento
da área técnica comercial, melhorando os recursos materiais como: equipamentos
e informática, então a soma desses fatores vai gerar um resultado para empresa”.
(Paulo Ribeiro, profissional do Grupo RCH)
“A importância desses projetos, primeiro é mostrar que a RCH tem uma alta
capacidade de desenvolvimento tecnológico, alta capacidade de conhecimento de
hidráulica e automação dando a segurança para o mercado em requisitar os nossos
profissionais tanto na área técnica, como na área de projetos, para desenvolver
projetos especiais. Isso significa que nós somos únicos no mercado do Rio de
Janeiro capazes de fazer, desenvolver e colocar em prática determinados projetos
e isso nos dá uma sustentação até hoje, nesse sentido”. (Paulo Ribeiro,
profissional do Grupo RCH)
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“Se as pessoas pudessem conhecer o foco do nosso trabalho, descobriria a
assessoria técnica, acompanhamento e um serviço de diferenciado, elas ficariam
surpresas com o nível de evolução tecnológica e de conhecimento na RCH, além
de encontrar uma empresa sólida em condição de trabalhar em qualquer lugar do
país e até exterior com um atendimento de excelência”. (Paulo Ribeiro,
profissional do Grupo RCH)
Desta forma, o atributo percebido “Treinamento e Conhecimento” se
enquadram na opção estratégica Solução para o Cliente conforme o modelo
Delta.
Após a classificação dos atributos percebidos, verificou - se a dificuldade de
avaliar a caracterização desses atributos, pois na verdade nenhum deles tem
posicionamento estanque, por isso, vamos utilizar um artifício do modelo Delta
que rebate um dos vértices do triangulo transformando-o numa reta
Figura 6 – Principais Atributos Percebidos conforme Modelo Delta
Sistema
Lock-in
Sistema Solução
p
ara o Cliente
Sistema Melhor
Produto
F •
D •
B •
•
A
•
C
•
H
• E
• G
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Faremos uma escala de valores colocando os atributos não de forma estática
nos vértices, mas com aproximações, portanto no eixo (X) colocaremos as
dimensões estratégicas e no eixo dos (Y) plotaremos a freqüência dos 8 atributos
encontrados, sugerindo o grau de importância desses atributos nas análises das
entrevistas.
Figura 7 – Gráficos dos Principais Atributos Percebidos
5.2.
Análises da Linha do
5.2
Análise da Linha do Tempo
Através de pesquisas documentais e análise qualitativa das entrevistas dos
respondentes – empresas do Grupo RCH (Hypneumat, Malbras, RCH e Tarpom),
Sistema
Lock-in
Solução
para o
cliente
Melhor
produto
Sistema
Lock-in
•
•
F
F
•
•
D
D
•
•
B
B
•
•
A
A
•
•
C
C
•
•
G
G
•
•
E
E
•
•
H
H
A- Qualidade no Atendimento e Satisfação do cliente.
B- Comprometimento e Confiança.
C- Confiabilidade e Garantia.
D- Contrato, Lealdade e Fidelização.
E- Inovação e Tecnologia de Produtos e Serviços.
F- Parcerias com Fornecedores e Clientes.
G- Política de Preço.
H- Treinamento e Conhecimento.
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75
clientes e fornecedores - verificou-se que uma linha do tempo poderia ser
construída com os principais eventos de criação de valor do Grupo RCH e a
conseqüente geração de novos negócios e a sua influência no posicionamento
estratégico da empresa. Este posicionamento que na data de criação da empresa
era de dimensão estratégica - melhor produto, passou a ser de dimensão
estratégica - solução para o cliente, nos dias de hoje, segundo análises dos dados
das entrevistas dos respondentes.
Figura 8 – Linha do Tempo
Fundação
da RCH
1985
1988
1994
2002
2004
2006
Criação da
Área de
Serviços
Homologação
de Patente
Era dos
Contratos
Era dos
Centros de
Serviços
Inauguração
do Novo
Laboratório
1985
2006
Era dos
Projetos
Es
p
eciais
2
000
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76
Fundação da RCH
Em 1985, a RCH foi criada originalmente para ser uma revenda de produtos
e de componentes hidráulicos e pneumáticos de uma empresa multinacional alemã
fornecedor 1, líder no mercado mundial em automação industrial. Dessa forma
podemos definir que seu posicionamento estratégico era bem característico da
dimensão estratégica de melhor produto. Conforme é corroborado no modelo
Delta.
A dimensão estratégica de melhor produto atrai clientes pelas características
intrínsecas do produto em si. Existem duas formas fundamentais de se alcançar o
posicionamento de melhor produto: Através de baixo custo, que fornece uma
vantagem de preço ao cliente, ou através de diferenciação, que oferecem
características únicas que o cliente valoriza além do simples preço. (Hax, Wilde
II, 2001)
O respondente Guilherme, profissional do fornecedor 1 comprova esse
acontecimento nessas palavras: “A RCH é um dos mais importantes distribuidores
de nossa empresa, desde 1985 (...)”.
O mesmo pode ser exemplificado pela respondente Fernanda, profissional
do Grupo RCH, quando citou: “(...) a empresa foi fundada em 85 ou 86, não tenho
certeza. O que aconteceu depois disso, é que durante alguns anos a RCH, foi
distribuidor de várias marcas de empresas de hidráulica”.
Bem como o respondente José Roberto, profissional do Grupo RCH,
expressou: “A RCH era uma empresa distribuidora de uma linha de produto em
1985 do fornecedor 1, esse era o seu maior negócio”.
Assim como o respondente Nelson, profissional do Grupo RCH,
exemplifica nessas palavras: “Pelo o que eu conheço, a empresa foi fundada a
mais ou menos vinte anos, pelo Sr. Henrique, pelo pai do Sr. Henrique e o Sr.
Ferreira. Eles fizeram uma empresa para ser revendedora de peças da marca do
fornecedor 1(...)”.
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77
Criação da Área de Serviços
Após alguns anos percebeu-se que a maioria dos clientes tinha necessidade
de diversos tipos de serviços, de assistência técnica e de pequenos reparos em
componentes dos equipamentos industriais e não era atendida pelo mercado da
época, assim, começou a mudança do posicionamento estratégico da empresa em
função de uma exigência do mercado e compreendida como uma grande
oportunidade de negócios pelos gestores do Grupo RCH gerando criação de valor.
O respondente José Roberto, profissional do Grupo RCH, comprova esse
fato em sua entrevista: “(...) em função dessa distribuição, foi se gerando uma
demanda de serviços e a RCH foi se adequando, criando um departamento de
reparos de serviços, laboratório de hidráulica, uma equipe de assistência técnica,
resumindo é a forma como eu entendo a história da RCH”.
A explicação citada pelo respondente Fernanda, profissional do grupo RCH,
exemplifica bem essa proposição: “A própria empresa 1, sempre viu as empresas
do grupo RCH de forma diferenciada em relação a outros distribuidores, aquele
distribuidor que é uma simples revenda que recebe um produto e re-fatura, para a
empresa 1 não é o ideal”. Após alguns anos, houve a necessidade de desenvolver
a área de serviço voltado para os produtos da empresa 1, pela demanda que o
mercado oferecia e pela precariedade do atendimento. E aí, foi desenvolvida a
área de assistência técnica da RCH”.
O mesmo pode ser verificado quando o respondente André, profissional do
Grupo RCH, citou: “A RCH é uma empresa de automação industrial e offshore,
ela já teve muitos desafios desde 1987, pegou serviços que outras empresas do
mesmo ramo não pegariam, tivemos alguns problemas, justamente porque nós
pegamos serviços que não eram exatamente o nosso foco, mas nós sempre
assumimos desafios grandes. Nós ganhamos um diferencial, um conhecimento e
acabamos tendo um nome mais reconhecido, as pessoas descobriram que a RCH
não é apenas uma empresa de revenda de equipamentos e acessórios. Ela tem
capacidade de assumir desafios e realizar bem esses serviços diferenciados em
busca da solução para o cliente com total comprometimento”.
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Era dos Projetos Especiais
O grupo RCH em função da demanda de mercado e em busca de um melhor
atendimento às necessidades e a satisfação do cliente buscou novos caminhos e
nesse percurso investiu em grandes projetos que geravam grandes desafios
tecnológicos e um progresso em seu conhecimento. Em função disso, ganhou em
aprendizagem e experiência que propiciou o desenvolvimento de capacitação de
mão de obra e de seus processos organizacionais.
Segundo o respondente André, profissional do Grupo RCH, afirma nessa
proposição: “Esse serviço era bem mais complexo que demanda uma engenharia,
uma empresa bem estruturada. Eu vou citar um grande projeto, era uma unidade
hidráulica para ‘’árvore de natal’’, na verdade, quem contratou foi a empresa
ZZZZ da Inglaterra através da filial em Curitiba, era uma unidade toda feita em
inox, nós recebemos três técnicos da Inglaterra, uma pessoa de hidráulica, outro
de mecânica e outro de estruturas para cada um analisar separadamente a sua
parte, eles exigiam certificados de tudo que se podia imaginar, foi o primeiro
grande projeto que eu participei com uma cobrança de qualidade e
responsabilidade, era utilizada uma lógica com uma malha fina e nós sofremos
auditoria durante os quatro meses da fabricação do equipamento e nós tínhamos o
compromisso do prazo de entrega”.
Uma das explicações citadas pelo respondente José Roberto exemplifica
bem essa proposição: “... a RCH pegou “carona” nesse barco, foi solicitada por
clientes diversas vezes, como uma empresa de integração e desenvolvimento de
soluções, como tinha pessoas capacitadas e com o espírito de vencer esses
desafios, que vem do nosso diretor técnico, o Henrique, a RCH se aventurou em
grandes projetos, com risco calculado que para o seu porte foi surpreendente, nem
tanto pelo valor do negócio, mas pelo desafio técnico.
“Eu acho que isso representa bem a filosofia, como exemplo desses
desafios, eu vou citar o maior deles, foi a HPU da empresa ZZZZ, um projeto
muito grande porque nós não tínhamos estrutura para gerir um projeto daqueles,
desconhecíamos muito os conceitos de gestão de projetos, de custos, de qualidade,
de pessoal, certificação com um grau de exigência muito grande, apesar de
tecnicamente não tínhamos muito a aprender”.
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“Outros exemplos de grandes desafios técnicos foram: manilha hidráulica, e
simulador da YYYY, algumas máquinas de teste para AAAA. Nós também,
desenvolvemos um projeto de amaciamento de bombas de engrenagem para a
própria empresa 1 (nosso fornecedor)”.
Segundo o respondente Paulo Ribeiro, profissional do Grupo RCH, também
cita: “O primeiro, foi teste para feixe de molas de caminhão Truck, esse projeto
foi feito para empresa BBBB, foi a primeira vez, que eu vi um simulador de
estrada para feixe de molas de caminhão... trabalhando, todo o projeto elétrico e
hidráulico, foi desenvolvido pela engenharia da RCH, eu acompanhei o start-up,
era um equipamento único e ele simulava toda as condições ruins de uma estrada,
com carga ou sem carga, com curvas, foi um projeto que deu muito trabalho, mas
recebeu a aprovação técnica da empresa contratada. O segundo que eu vou citar,
muito interessante foi o primeiro bate-mix hidráulico do mundo, nós fizemos um
misturador de concreto instantâneo para a maior empresa do Brasil, que
desenvolvia um projeto de cementação de poço de petróleo, eu participei da
instalação do equipamento em Macaé. Eu me lembrei de outro projeto
interessante, que é o projeto de todo o sistema hidráulico do simulador de vôo da
CCCC”.
“A importância desses projetos, primeiro é mostrar que a RCH tem uma alta
capacidade de desenvolvimento tecnológico, alta capacidade de conhecimento de
hidráulica e automação dando a segurança para o mercado em requisitar os nossos
profissionais tanto na área técnica, como na área de projetos, para desenvolver
projetos especiais e inovadores. Isso significa que nós somos únicos no mercado
do Rio de Janeiro capazes de fazer, desenvolver e colocar em prática
determinados projetos e isso nos dá uma sustentação até hoje, nesse sentido”.
Podemos exemplificar o que o respondente Rodrigo, profissional da RCH,
citou: “... esses projetos foram de grande importância. Por exemplo, esse teste do
tensionador do cliente 2, não houve concorrência, só a RCH participou da
licitação, porque no Rio de Janeiro, não existe nenhuma empresa com essa
capacitação técnica pra executar esse serviço. Não existe concorrência de preço, a
RCH esta sozinha no topo para fazer o serviço”.
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Homologação de Patentes
Os primeiros equipamentos foram projetados para solucionar um problema
de um cliente GGGG. Com a ajuda do principal fornecedor da RCH, na área de
válvula, fornecedor 2, foi possível dar uma resolução única, extremamente
original através da fabricação de um equipamento. Dessa forma foi houve a
homologação de uma nova patente e a conseqüente criação de novos negócios.
Esse fato é preponderante na trajetória do Grupo RCH, exemplifica o quanto
à criação de valor influenciou no seu desenvolvimento e ratifica o posicionamento
estratégico da empresa para a dimensão estratégica solução para o cliente. Isto é
exemplificado na revisão de literatura a seguir:
A dimensão estratégica de soluções para o cliente é completamente oposta à
abordagem de melhor produto. Ela é baseada na criação de uma forte ligação com
o cliente. Ao invés de atender a clientes anônimos através de uma distribuição em
massa; no posicionamento de soluções para o cliente aprende-se o máximo sobre
cada cliente para fornecer soluções personalizadas. (Hax, Wilde II, 2001
A citação feita pelo respondente José Roberto, profissional do Grupo RCH,
afirma categoricamente essa proposição: “O produto que foi patenteado no Brasil
foi o projeto de descontaminação nos atuadores das válvulas do fornecedor 2 “.
O mesmo pode ser exemplificado quando o respondente Tommy,
exemplifica bem essa proposição: “Esse trabalho era basicamente a limpeza
interna (flushing) de uns atuadores de fabricação nossa, sem que eles fossem
desmontados, em função da enorme quantidade de atuadores, o seu peso, da
dificuldade do manuseio e do tempo disponível, já que eles haviam sido
contaminados por um tipo de fluido incorreto em alguns estaleiros, onde tinham
ficado armazenados. A partir dessa necessidade, a RCH teve de desenvolver
equipamentos e procedimentos para poder trabalhar com esses atuadores porque
era um procedimento que nunca tinha sido realizado, ou seja, era um trabalho
pioneiro na área de válvulas. O trabalho deu tão certo, que o Henrique patenteou”.
Assim como o respondente André, profissional da RCH, citou: “eu sei que a
unidade de flushing em HW da Brasflex que nós fizemos e foi um projeto
totalmente nosso e teve uma questão que o Sr. Henrique queria patentear”.
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Era dos Contratos
Com o aumento da atividade de exploração e produção de petróleo no
estado do Rio de Janeiro, como, por exemplo: a construção de módulos,
comissionamento e início de operação de grandes plataformas surgiu um
excelente negócio para quem vinha se preparando há anos para esses desafios. Um
novo modelo de trabalho iniciou no Grupo RCH que foi o início de grandes
contratos com empresas nacionais e estrangeiras para serviços de automação
industrial, hidráulica, pneumática, decapagem, flushing, teste hidrostáticos e
comissionamento de redes de tubulação. Houve um excelente retorno financeiro e
um maior compromisso desses clientes com o conseqüente aumento de confiança
e lealdade.
Podemos exemplificar quando o respondente Jéferson, profissional do
Grupo RCH, afirma: “A Malbras conseguiu o contrato para fazer o
comissionamento das primeiras válvulas da empresa 2 no projeto Barracuda e
Caratinga. O contrato foi fechado de uma maneira interessante financeiramente,
Homem / Hora (H/H), criou-se uma parceria entre as empresas, mas dá muito
trabalho na parte de controle, é muito difícil a empresa mensurar cada hora
trabalhada, por exemplo: uma equipe de 70 pessoas, em duas plataformas, uma em
Angra dos Reis e outra em Niterói, em dois turnos de trabalho e se você não tomar
cuidado a empresa perde dinheiro porque você deixa de apropriar aquele HH que
você trabalhou, em contrapartida a contratada tem técnica muito bem elaborada
para apuração de resultados e nós já tivemos muitas discussões para apurar uma
planilha de custos de apropriação de horas“.
Da mesma forma quando o respondente Walmir, comprova: “.Nós que
temos um contrato com a RCH, esperamos ter qualidade na execução e bom
preço, sem sombra de dúvida, eu tenho que conseguir colocar a minha cabeça no
travesseiro e dormir tranqüilo, isso é, ter confiança no trabalho executado de
acordo com a exigência da empresa.”.
E finalmente quando o respondente André, profissional da RCH, citou: “Eu
sei que tem contratos com o cliente 1, com cliente 2,... é um contrato com preço
diferenciado em relação a outros clientes de Homem/Hora, essa é uma grande
maneira de fidelizar um cliente, mostrando o interesse de fazer uma parceria”.
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Assim como o respondente Paulo Ribeiro ratifica nessa proposição: “(...)
foram gerados alguns contratos, por exemplo: com a antiga JJJJ, atual TTTT, onde
nós desenvolvemos projetos para o sistema de lançamentos de umbilicais (cabos)
no navio e depois nós fomos contratados pela empresa, e nos éramos a uma única
empresa que prestava serviço nesse tipo de equipamento na embarcação. Esses
projetos geram contratos com clientes e são realmente reconhecidos em vários
locais, tanto no Brasil como no exterior. Os contratos permitem resolver
problemas técnicos dos clientes, buscando solução, melhoramento de desempenho
e conseqüentemente a RCH vai vender mais equipamentos e acessórios”.
Uma das explicações citadas pelo respondente Nelson exemplifica bem essa
proposição: “O contrato inicial com a empresa 2, tem validade de 2 anos, e foi
recentemente renovado.... Nós temos contrato em vigor com a GGGG, estamos na
fase para conseguir um contrato com a maior empresa do Brasil e na parte da
empresa 1 com o cliente 2 e cliente 1”.
“A Malbras também é uma empresa do grupo responsável por decapagem,
flushing e teste hidrostático e faz comissionamento, testa, limpa tubulação e as
classifica.(...) Ela também tem uma linha de pensamento de obter contratos,
inclusive junto com a RCH tem contrato com a GGGG. A Malbras tem uma visão
de mercados para contratos, inclusive no projeto da P43 e P48, durante dois anos a
RCH e a Malbras trabalharam em conjunto. A RCH na manutenção de válvulas e
a Malbras no comissionamento das tubulações dos dois navios. A Malbras
também tem contratos com a maior empresa do Brasil”.
“O nosso foco, hoje em dia, é o contrato. Esse exemplo foi ótimo, porque a
confiança conquistada foi tamanha que eles nos enviava válvulas de outros
fabricantes que não eram da empresa 2, pois sabia que nós íamos resolver e o
contrato influenciou bastante”.
Era dos Centros de Serviços
O grupo RCH, com a empresa Tarpom, se tornou o primeiro Centro de
Serviços Autorizado no Brasil da empresa de origem alemã (empresa 1), na área
de automação industrial, além de já ser Centro de Serviços da empresa de origem
americana (empresa 2), na área de válvulas de bloqueio, segurança e controle. As
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duas empresas mencionadas são líderes nos seus segmentos de atuação e garantem
que as empresas do Grupo RCH recebam informações procedimentos técnicos,
treinamento no Brasil e exterior para qualificação de profissionais, agregando
valor ao cliente e melhorando a qualidade dos serviços na solução dos problemas
dos clientes.
Podemos exemplificar quando o respondente Tommy, fornecedor da
empresa 2, comprova nessas palavras: “O fornecedor 2 sentiu a necessidade de
ter no Brasil e principalmente no Rio de Janeiro, uma equipe técnica que tivesse
condições de prestar suporte ao nosso produto, as nossas válvulas e manifolds que
tinham sido fornecidos ... nós achamos por bem que a RCH seria o fornecedor
ideal desses serviços e decidimos que ela atenderia perfeitamente as nossas
necessidades e de se tornar um Centro de Serviços Autorizado. Resumindo a
RCH é um Centro de Serviços Autorizado que trabalha com excelência no reparo
de válvulas do fornecedor 2... pela diversidade de trabalho e projetos que foram
realizados ao longo desses anos desde reparos de válvulas até fabricação de
Unidades Hidráulicas, flushing de linhas, fabricação de unidades portáteis de
acionamento de atuador, fabricação de projetos com bombas manuais para atuador
local, isso é fornecer solução para o cliente, além de reparos de Skid, projeto e
fabricação de sistema de acoplamento para caixa de engrenagem de válvulas,
essas válvulas nem eram nossas. Eu acho que isso dá para mostrar a dimensão do
trabalho realizado e isso é bem além do que nós imaginamos ser apenas um
Centro de Serviço Autorizado de reparos de válvulas”.
Assim como o respondente Guilherme, profissional do fornecedor 1, ratifica
nessa entrevista: “A Tarpon é o primeiro Centro de Serviços do fornecedor 1 no
Brasil e só está esperando a regulamentação da Alemanha para que ocorra uma
sinergia entre a Centro de Serviço com os distribuidores e a sua. Na realidade a
Tarpon é considerada com uma parte do fornecedor 1, similar a filial do Centro de
serviço de Ipatinga que foi o primeiro Centro de Serviço fora da fábrica de Atibaia
- S.P., só com uma diferença a parceria é feita com terceiros. Eu acho que o
assunto do Centro de Serviços é um grande caminho, aliás, é uma das únicas
ações que uma filial tenha feito em relação ao distribuidor, porque a relação entre
o fornecedor 1e o distribuidor é de compra e venda. Por isso, eu acho que nós
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estamos investindo numa idéia nova e que única em todo o Brasil, que difere de
todo o país.
Podemos exemplificar o que o respondente Fernanda, profissional da RCH,
citou: “Essa questão do Centro de Serviço Autorizado foi uma coisa que o grupo
RCH buscou por ter visto um mercado a frente. Então quando se nomearam os
vários distribuidores da Rexroth, muitos até hoje, estão da mesma maneira, de
quando foram nomeados revendedores, não seguindo outros caminhos. Hoje a
RCH tem condições de fazer alterações, modificações de equipamentos do próprio
fornecedor 1”.
Podemos exemplificar o que o respondente Rodrigo, profissional da RCH,
citou: “O que eu sei sobre o Centro de Serviço é que a Tarpom, sendo um Centro
de Serviço do fornecedor 1, tem de trabalhar exatamente igual a eles, tem
procedimentos de teste, valores de ajustagem dos equipamentos, que nós não
tínhamos, a RCH por ser só um distribuidor e não um Centro de serviços, deve
possuir todo uma qualificação e apesar da Rexroth, em várias oportunidades
chamar a RCH para executar serviço em seu nome, eu acredito que essa
formalização só aconteceu depois do Centro de Serviço” .
Uma das explicações citadas pelo respondente Nelson exemplifica bem essa
proposição: “Nós estamos nos capacitando, implementando bancadas novas para
atender um mercado novo de válvula de processo e de segurança e abrir um leque
no mercado nacional e nos dar opção para entrar em outras empresas. Existe uma
grande oportunidade, tem empresas internacionais que vendem no Brasil produtos
semelhantes ao que nos representamos, mas que não tem suporte devido a falta de
assistência técnica no mercado nacional, eles não tem Centro de serviços. Um
exemplo: foi o caso da empresa inglesa PPPP Valves, que forneceu válvula no
pacote do fornecedor 2 para a Petrobrás, pois ela era única empresa que estava
apta a fornecer esse tipo de válvula para essa aplicação. Só que essa empresa não
tem um Centro de Serviço no mercado nacional, ela tem centenas de válvulas
espalhadas no país e não dá suporte ao cliente. Qualquer tipo de reparo ou peças
de reposição tem de ser importadas” . Esse é um tipo de empresas que é um foco
para nós. Nós estamos negociando para ser o futuro Centro de Serviços deles no
Brasil”.
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“O fornecedor 2 não tinha um suporte técnico no Rio de Janeiro e nos
ofereceu essa oportunidade de nos tornar o Centro de Serviço. O centro de Serviço
começou a trabalhar para a GGGG, responsável pela construção dessas
plataformas da Petrobrás. O fornecedor 2 nos encaminhou e esse trabalho gerou
um contrato de manutenção de válvulas com a GGGG. Nos dois primeiros anos de
contrato, nós montamos uma estrutura de emergência, contratamos alguns
técnicos e nesse tempo reparamos mais de duzentas válvulas, de n tamanhos, que
mediam de uma polegada a trinta e seis polegadas”.
“O Centro de Serviço do fornecedor 2 ganhou uma força pelo crescimento
do mercado do petróleo, nós conseguimos esse contrato há quatro anos atrás em
função das plataformas P43 e P48, na época do comissionamento (...)”.
Uma das explicações citadas pelo respondente José Roberto exemplifica
bem essa proposição: “O Centro de Serviço do fornecedor 2 teve um grande
desenvolvimento nos três últimos anos, porque teve uma demanda de mercado
muito grande e está se estudando a ampliação do centro de serviço e porque a
RCH trabalhava com uma determinada linha de equipamento, e existe um
interesse de se trabalhar com uma linha de outra divisão e a RCH está buscando
novos caminhos para agregar maior valor para empresa”.
“Eu vou falar no que eu mais acredito no Centro de Serviços, eu acho que a
abertura do fornecedor 1para sua criação é em função do maior acesso a
tecnologia e informação e isso no final vai agregar valor tecnológico, vai criar um
diferencial em relação ao mercado, nossos técnicos vão ficar mais capacitados,
melhor treinados e desenvolvidos, a empresa terá um conhecimento maior, com
esses argumentos já valeria a pena ser um Centro de Serviços, porque isso é uma
excepcional ferramenta de vendas, além de se ter uma perspectiva grande de se
ganhar mais dinheiro. Eu vejo o Centro de Serviços Autorizado, como uma
excepcional ferramenta de Marketing, isso vai agregar valor aos nossos clientes
antigos e sem sombra de dúvidas, eles vão reconhecer”.
Inauguração do Novo Laboratório
O grupo RCH inaugurou o seu novo laboratório no inicio do ano de 2006
que é considerado o melhor laboratório de hidráulica do estado do Rio de Janeiro
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e um dos melhores do Brasil, gerando criação de valor para empresa e a melhora
na qualidade nos testes de bancadas dos componentes e equipamentos industriais
propiciando um melhor atendimento ao cliente.
Conforme pode ser comprovado quando o respondente José Roberto,
profissional do grupo RCH, cita: “Quando nós falamos do novo laboratório,
estamos falando de desafios técnicos e de um grande investimento que
desenvolveu o corpo técnico da RCH e eleva o seu nome ao mercado com um
valor a mais”.
Dessa mesma forma quando o respondente Walmir, cliente 1, citou: “O
diferencial positivo da empresa é a sua nova estrutura de bancadas de teste e os
equipamentos que a RCH oferece, a concorrência hoje, não tem os mesmos
equipamentos e que nos traz a confiabilidade, tranqüilidade e segurança que nós
necessitamos”.
Uma das explicações citadas pelo respondente Paulo Ribeiro, profissional
do grupo RCH: “Está sendo construída uma nova bancada de teste aqui na RCH,
com potência maior, capacidade de equipamentos maiores, altas pressões. Além
disso, estão sendo realizadas modificações no lay-out de fábrica e do laboratório,
construindo novas áreas para atender o novo contrato da Tarpon com a Bosch
Rexroth”.
“Ter a certeza que está contando com uma empresa altamente técnica e
capacitada com equipamento de teste de ultima geração todo automatizado e até
mesmo no visual, o cliente que vem visitar a RCH é mostrado um laboratório de
reparos técnicos e automação excepcional, piso industrial, são todas bancadas de
testes novas e isso é a busca de novos desenvolvimentos”.
Podemos exemplificar o que o respondente Rodrigo, profissional do grupo
RCH, citou “... a nossa nova bancada de teste é o nosso diferencial, é toda
automatizada, tem uma potência maior instalada, toda automatizada, onde o
controle de pressões e vazões vai ser feito todo à distância, através de sinais
eletrônicos onde vai sair um gráfico no computador com os parâmetros
necessários (pressão, vazão e vazamento de dreno) para avaliação da performance
do equipamento, com toda a segurança e isso a concorrência não tem, e nós
estamos alguns passos à frente da concorrência”.
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5.3
Considerações Finais
A importância da criação de valor para as empresas do Grupo RCH foi
mostrada nas análises das respostas dos entrevistados e sua influência no
reposicionamento estratégico do grupo RCH e o conseqüente deslocamento da
dimensão estratégica do melhor produto, quando foi inaugurada para revender
produtos e componentes hidráulicos e pneumáticos para a dimensão estratégica
solução para o cliente, conforme análises dos dados dos respondentes.
Por uma exigência do mercado, o Grupo RCH aceitou o desafio de
enveredar pelo ramo de serviço e de assistência técnica, montou um laboratório de
hidráulica para atender as necessidades dos clientes e enfrentou grandes desafios
técnicos e de qualificação de mão de obra, participou de grandes projetos que lhe
garantiu conhecimento e experiência para dar saltos mais elevados nos anos que
viriam.
Foi criada a empresa Malbras, responsável por serviço especializado de
limpeza química, flushing, e teste hidrostático de tubulação, onde foi
desenvolvido um equipamento extremamente original para limpeza de atuadores
de válvula de bloqueio, que foi patenteado, gerando uma grande inovação e
criação de novos negócios que propiciou abertura de novos mercados que não
eram atendidos pelo Grupo RCH.
Em função da grande oportunidade de negócios oferecida pelo mercado de
petróleo no estado do Rio de Janeiro, fundou a empresa Hypneumat para atender
exclusivamente o mercado offshore em Macaé, dessa série de comprometimentos
com os clientes, participou de grandes projetos e comissionamento e start-up de
equipamentos em plataformas de petróleo e conseguiu grandes contratos com
grandes empresas nacionais e multinacionais, gerando um grande retorno
financeiro para o Grupo RCH.
Nos dois últimos anos, o Grupo RCH passou por profunda transformação.
Os dois principais fornecedores homologaram a empresa Tarpom para ser o
Centro de Serviços respectivamente de dois principais líderes do mercado mundial
de automação industrial (fornecedor 1) e de válvulas de bloqueio, segurança e
controle (fornecedor 2) gerando uma série de novas oportunidades para empresa.
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Para concluir, ao longo do ano de 2005, o grupo RCH investiu vultosa soma
no seu novo laboratório que é considerado o melhor laboratório de hidráulica do
estado do Rio de Janeiro e um dos melhores do Brasil gerando um investimento
enorme na criação de valor para empresa e a expectativa de aumentar a qualidade
nos testes de componentes e equipamentos hidráulicos, pneumáticos e de
automação industrial e a conseqüente demanda por serviços mais especializados.
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6
Discussão e Conclusão
6.1
Discussão
Foi apresentado o papel preponderante da criação de valor no grupo RCH e
sua implicação no desenvolvimento das empresas do Grupo, baseado na análise
das entrevistas dos respondentes. Os eventos de criação de valor são
exemplificados por sete blocos: Fundação da empresa, Criação da área de
serviços, Era dos projetos especiais, Era dos contratos, Era dos centros de serviços
e Inauguração do laboratório.
Na análise deste cenário, nota-se que os eventos de criação de valor são
duradouros, ou seja, aconteceram no passado e perduram com a sua superposição
até os dias atuais.
Na análise qualitativa dos dados permitiu-se a identificação de oitos
conjuntos de atributos primordiais percebidos: Qualidade no atendimento e
Satisfação do Cliente; Comprometimento e Confiança; Confiabilidade e Garantia;
Contrato, Lealdade e Fidelização; Inovação e Tecnologia de produtos e serviços;
Parcerias com clientes e fornecedores; Política de preços; Treinamento e
Conhecimento.
Após as reflexões sobre as entrevistas realizadas e a importância das
valiosas informações obtidas, mesmo em determinadas circunstâncias divergentes,
observou-se que alguns pontos do relacionamento com clientes e fornecedores,
podem ser considerados excelentes indicadores para a definição do
posicionamento estratégico e como, por exemplo, os atributos percebidos mais
valorizados pelos gestores e dois dos principais clientes e fornecedores, que sob a
ótica do modelo Delta foi possível classificá-los no arcabouço teórico.
Não foi necessário realizar uma análise mais acurada em que fossem
utilizadas as demais contribuições do modelo Delta, como: os processos
adaptativos, medições agregadas e granulares.
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Foi também percebido que as empresas do Grupo RCH não adotam uma
política de criação de valor e alguns dos principais gestores, apesar das
qualificações necessárias ao exercício de suas atribuições, desconhecem sobre
posicionamento estratégico, apesar deles demonstrarem profundo conhecimento
do dia - a - dia do negócio.
Quando houve a fundação da empresa em 1985, a empresa foi instalada para
ser somente uma revenda de peças e componentes hidráulicos. Na época, devido
a ausência de uma estrutura de serviços, o percentual de vendas de produtos era de
100%. Sob a luz do Modelo Delta, pode-se avaliar que a dimensão estratégica
“melhor produto” é caracterizada.
Com o passar dos anos a organização foi se desenvolvendo, inovando,
criando valor e notou-se que a partir desse desenvolvimento foi ocorrendo uma
mudança no posicionamento estratégico da empresa. Os gestores das empresas
foram categóricos em afirmar que a empresa se posicionava melhor para a opção
solução dos clientes, mas, após a avaliação dos dados e conforme os atributos
percebidos em consonância com o modelo Delta, foi ratificada a proposição da
caracterização de dimensão estratégica para “solução para o cliente”.
A importância da influência da criação de valor na organização é ratificada
quando se observa o desempenho da participação do setor de serviços de 78% nas
vendas totais da empresa no Ano de 2005.
O setor de serviços abrange a área de assistência técnica, de reparos de
peças e equipamentos, de engenharia e projetos, de limpeza química e testes
hidrostáticos em tubulações.
Numa análise dos dados mais acurada verificou-se que os atributos
percebidos mais valorizados pelos gestores e dois dos principais fornecedores e
clientes, chegou-se à conclusão que existe uma enorme dificuldade de mensurar e
caracterizar esses pressupostos. A dimensão estratégica não pode ser considerada
uma posição estanque, imutável, até porque, as organizações vivem num ambiente
de intensa mudança. Assim como, a própria dificuldade de caracterizar os
atributos e em qual dimensão estratégica irão se enquadrar no arcabouço teórico.
O conhecimento da conceituação teórica do modelo Delta e da influência da
criação de valor na mudança do posicionamento estratégico do grupo de empresas
RCH, pode influenciar fundamentalmente no desenvolvimento da organização.
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Essa postura dos gestores permite superar as limitações dos atributos percebidos e
do próprio posicionamento estratégico para buscar o melhor critério de tomada de
decisões eficazes em toda a atividade econômica empreendedora.
6.2
Conclusão e Recomendações
Essa pesquisa buscou estudar a influência da criação de valor no
posicionamento estratégico das empresas do grupo RCH, portanto, buscou-se
fundamentar no Modelo Delta proposto por Hax & Wilde II, para se encontrar
uma melhor estratégia competitiva de posicionamento no mercado.
Foi elaborada uma proposição básica, após a contextualização do problema,
para o estudo responder: Como a criação de valor influenciou o
posicionamento estratégico das empresas do Grupo RCH desde a sua
fundação até os dias de hoje?
Como resposta foi elaborada, primeiramente, uma tabela, onde se apresenta
o papel preponderante da criação de valor no grupo RCH e sua implicação no
desenvolvimento das empresas do Grupo.
Tabela de Eventos de Criação de Valor x Dimensão Estratégica Modelo Delta
ANO Forma Eventos de Criação de valor Dimensão Estratégica
1985 Triângulo 1 Fundação da RCH Melhor Produto
1988 Triângulo 2 Criação da Área de Serviços Melhor Produto
1994 Triângulo 3 Era dos Projetos Especiais Solução para o Cliente
2000 Triângulo 4 Homologação de Patentes Solução para o Cliente
2002
Triângulo 5 Era dos Contratos Solução para o Cliente
2004 Triângulo 6 Era dos Centros de Serviços Solução para o Cliente
2006 Triângulo 7
Inauguração do Novo
Laboratório
Solução para o Cliente
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92
Para concluir uma figura foi criada e foi denominada - Túnel do Tempo -
que relaciona a linha do tempo ao modelo Delta. Esta figura demonstra a
influência da criação de valor no posicionamento estratégico da organização.
Foram criados círculos sobrepostos alinhados de forma decrescente para dar
a visão de perspectiva de um túnel, que simboliza a idéia de transição. Inscritos
nesses círculos, estão sete triângulos que de acordo com Hax & Wilde II essa
figura geométrica é representada pela letra Delta que significa transformação.
Em cada vértice desses sete triângulos estão as três opções estratégicas:
melhor produto, solução para o cliente e o lock-in do cliente. O menor triângulo,
que representa a Fundação da RCH em 1985, encontra-se em uma das
extremidades do túnel. Como ilustrado na figura pode - se observar um ponto azul
no vértice, que indica a dimensão estratégica de melhor produto.
Ao longo do túnel de tempo observam-se as datas dos principais eventos de
criação de valor ocorridos na organização. À medida que os anos passam,
aumenta-se a figura do triângulo que representa o grau de importância da criação
de valor e suas dimensões estratégicas. O deslocamento do ponto azul demonstra a
transformação na posição estratégica do Grupo de empresas RCH.
É importante salientar que apesar do deslocamento do ponto azul ser de
difícil caracterização, as análises das entrevistas comprovam que o Grupo de
Empresas RCH se enquadra na dimensão estratégica solução para o cliente.
Os objetivos dos gestores do grupo RCH para os próximos anos é a busca
do posicionamento estratégico para o sistema lock-in.
Após reflexões das análises foi construída a figura do Túnel do Tempo que
sintetiza os conceitos abordados no estudo de caso.
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93
Figura 9 - Linha do Tempo x Modelo Delta
LEGENDA:
• 1 – Sistema Melhor Produto
• 2 – Sistema Solução para o Cliente
• 3 – Sistema Lock-in
• Dimensão Estratégica
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94
Para finalizar deve-se considerar que alguns aspectos dessa dissertação não
foram abordados para não fugir aos objetivos traçados. Dessa forma,
recomendam-se outras pesquisas que podem vir a aprofundar as implicações dos
efeitos da política de criação de valor e a sua conseqüência dentro da organização.
O modelo Delta tem diversas aplicações no mundo acadêmico e pode ser
objeto de estudo para outras pesquisas.
Uma outra recomendação importante seria a análise mais ampla dos efeitos
da criação de valor à luz do modelo Delta aplicando pesquisa semelhante em
outras pequenas e médias empresas visando a comparação com outras empresas
dessa indústria e em outros setores da economia.
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Anexo
Roteiro das Entrevistas aos respondentes para o Estudo de Caso
Criação de valor nas empresas do Grupo RCH
Roteiro Básico das Perguntas:
01.Identificação do respondente:
- Cargo que ocupa, quanto tempo está na empresa.
02. Sobre a empresa
- O que ele sabe sobre a História da empresa
- Se ele tem conhecimento de novos serviços e produtos lançados pela
empresa. Quantos? Quando aconteceram? Quais? Qual a importância
para empresa
- Qual a importância da criação de valor para a empresa e quais suas
conseqüências?
- Quanto ao desenvolvimento desses produtos/serviços. Qual o tempo
médio de duração do desenvolvimento? Com que freqüência eles são
criados? Que percentagem de receita ou lucro vem deles?
03. Em sua opinião
- A empresa possui recursos materiais e humanos para inovar
produtos/serviços?
- A empresa valoriza os dados externos de clientes para avaliar os
produtos/serviços. O compartilhamento de informação é reconhecido
na empresa. A empresa tem uma política de coleta criativa de idéias
para gerar novos negócios. Existem segredos desses novos
produtos/serviços em desenvolvimento.
- Existem produtos/serviços patenteados? Quantos? Com que rapidez
avança esses processos? Os criadores desses novos
produtos/serviços se reúnem trocam idéias com colegas? Com que
freqüência?
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99
- A empresa questiona as condições do setor (mercado) que dita as
regras?
- A empresa concentra-se em dominar mercados, apresentando avanços
na oferta de valor para o comprador ou concentra-se a ultrapassar a
concorrência?
- A empresa focaliza a segmentação de clientes, a customização e a
retenção de clientes?
- A empresa empenha-se para melhorar os produtos/serviços de seu
setor ou pensa em termos de uma solução total para o cliente, mesmo
que isso supere as ofertas tradicionais do setor?
- Cite (se existir) pelo menos 5 diferenciais positivos de sua empresa em
relação a concorrência
- Cite (se existir) pelo menos 5 diferenciais negativos de sua empresa
em relação a concorrência
- Quais são as principais competências essenciais que formam a base
de sucesso da empresa?
- Qual o grau de parceria que a empresa tem com seus fornecedores?
Você acredita que eles preferem trabalhar com a sua empresa ou com
os seus concorrentes? Qual o grau de confiança que a empresa tem
com seus fornecedores? A empresa participa os seus fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos/serviços.
- A inovação na sua empresa é uma palavra, uma cultura estabelecida
ou está sendo estabelecida?
- A empresa é ativa na perseguição de sua visão estratégica do futuro ou
simplesmente reage em resposta ao trabalho da concorrência?
- As metas e os objetivos da empresa são de conhecimento dos
funcionários?
- Existem políticas de incentivos a divulgação de informação e de
aprendizado contínuo?
- Cite os principais motivos de se trabalhar no grupo RCH
- O que você gostaria de mudar, se possível, nas empresas do grupo.
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100
Nome
Idade
Formação Cargo Empresa
André
27 Superior
Analista de Orçamentos
e Projetos
RCH
Fernanda
23 Superior
Gerente da
Hypneumat - Macaé
Hypneumat
Ferreira
54 Superior Diretor Presidente
Hypneumat
Malbras / RCH
Tarpom
Guilherme
44 Superior
Gerente da filial - Rio de
Janeiro
Fornecedor 1
Jéferson
29 Superior Supervisor de Logística Malbras
José Roberto
36 Superior Gerente de Serviços RCH
Nelson Ramos
24 Superior
Administrador de
Contratos Dresser
RCH
Paulo Ribeiro
46 Superior
Supervisor Técnico e
Comercial
RCH
Rodrigo
27 Superior
Supervisor Técnico de
Reparos
Tarpom
Roberto Rocha 64 Superior
Gerente de Compras e
Contratos de Serviços
Cliente 2
Tommy
27 Superior
Gerente de Serviços -
América Latina
Fornecedor 2
Walmyr 39 Superior
Supervisor de
Manutenção
Cliente 1
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Livros Grátis
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