( PDF ) Supply chain management: um estudo survey no pólo farmacêutico goiano

0

PONTÍFICIA

UNIVERSIDADE CATÓLICA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁS

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE ANÁPOLIS

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

U

UU

Um estudo

m estudom estudo

m estudo

survey

surveysurvey

survey

no pólo farmacêutico goiano

no pólo farmacêutico goianono pólo farmacêutico goiano

no pólo farmacêutico goiano

Sônia Mara da Silva Borges

Sônia Mara da Silva BorgesSônia Mara da Silva Borges

Sônia Mara da Silva Borges

Goiânia

Goiânia Goiânia

Goiânia -

--

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GO

GOGO

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200

200200

2009

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Um estudo

Um estudo Um estudo

Um estudo

survey

surveysurvey

survey

no pólo farmacêutico goiano

no pólo farmacêutico goianono pólo farmacêutico goiano

no pólo farmacêutico goiano

Sônia Mara da Silva Borges

Sônia Mara da Silva BorgesSônia Mara da Silva Borges

Sônia Mara da Silva Borges

Orientador: Prof. Dr. Ricardo Luiz Machado

Goiânia

Goiânia Goiânia

Goiânia -

--

-

GO

GOGO

GO

2009

20092009

2009

Dissertação apresentada ao

Programa de Pós

-

Graduação em Gestão, Pesquisa e Desenvolvimento

em Tecnologia Pontifícia Universidade Católica de

Goiás, a Universidade Estadual de Goiás e o Centro

Universitário de Anápolis, para obtenção do título de

mestre.

2

B732s Borges, Sônia Mara Silva.

Supply Chain Management : um estudo survey no pólo

farmacêutico goiano / Sônia Mara Silva Borges. – 2009.

114 f. : il.

Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica

de Goiás, Departamento de Ciências Biológicas e Biomédicas,

2009.

“Orientador: Prof. Dr. Ricardo Luiz Machado”.

1. Supply Chain Management. 2. Indústria farmacêutica –

cadeia de suprimento – gerenciamento - Goiânia (GO). I.

Título.

CDU: 615.012:338.45:658(817.3)(043.3)

3

4

Aos meus amores Wagner e Breno

5

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Ricardo Luiz Machado, meu orientador, pelo apoio e incentivo contínuos na

pesquisa.

A todos os professores das Universidades Católica, Unievangelica e UEG, pela

sólida formação que me proporcionaram.

Ao Wagner, meu amado esposo, por seu incentivo, apoio, paciência e trabalho

dedicado ao nosso filho, nos momentos de minha ausência.

Ao Breno, meu filho que pacientemente suportou a ausência materna.

Aos meus pais e sogros que me deram o suporte necessário para conclusão do

curso.

Aos meus colegas de turma, pela amizade e troca de experiências.

E finalmente, a todas as empresas que participaram da pesquisa e dedicaram o

tempo precioso de seus executivos para responder ao questionário.

ii

6

RESUMO

O Supply Chain Management tem se despontado como um modelo crescentemente

adotado no mundo dos negócios, frente à necessidade das organizações

repensarem suas estratégias além das fronteiras organizacionais.

Melhorias nos processos envolvidos nos elos da cadeia de suprimento têm efeito

sinérgico no desempenho global da cadeia.

Esta pesquisa descreve a performance do gerenciamento da cadeia de suprimento,

das indústrias farmacêuticas que compõem o pólo goiano, a partir dos processos de

negócios: planejar, suprir, fabricar, distribuir e retornar referendados pelo Modelo

SCOR (Supply Chain Operations Reference ).

A metodologia de trabalho consistiu da revisão de literatura, cobrindo as

contribuições relativas ao modelo de referência, permitindo que fossem testadas

cinco hipóteses relacionadas aos processos estudados. Para testar as hipóteses,

uma survey foi conduzida, enviadas a todas as 18 indústrias farmacêuticas do pólo,

obtendo-se uma taxa de resposta de 56%.

Analisando os resultados obtidos, tratados por meio de técnicas estatísticas

descritivas, nota-se que as indústrias farmacêuticas, independente do porte,

essencialmente possuem cadeias de suprimento baseada em sistemas empurrados

de produção, com pouca integração entre os processos interfirmas (elos da cadeia),

tanto do lado do fornecimento, quanto do lado da demanda.

Palavras – Chaves: supply chain management, indústria farmacêutica, modelo

SCOR, cadeia de suprimento, logística

iii

7

ABSTRACT

The Supply Chain Management has been showed up as an increasing model adopt

in the business world, being ahead of the organizations necessities to rethink their

strategies toward the organizations frontiers. Improvement on the proceedings

involved on the network links of supllies has the sinergetic effect on the global

network performance.

This research describes the management performance of the supllies network of

drugstore industry from Goiás pole, from the business process: to plan, to suplly, to

produce, to distribute and to come back sanctioned by the SCOR model (Supply

Chain Operations Reference)

The work method consisted of a literature review, covered the contributions about the

reference model, allowing that we tested five hypothesis linked on the studied

process. To test the hypothesis, a survey was conducted, sent to the all eighteen

drugstore industries of the pole, and had an answer tax of fifty six per cent.

The results gained, treated by describes statistics techniques suggest that the

drugstore industry, don’t matter the charge, mainly have the supllies network based

in system produced pushed, with little integration between the inter-industries

process (links of the network), as the provision side as the demand side.

Keywords: supply chain management, pharmaceutical, SCOR model, supply chain,

logistics.

iv

8

LISTA DE SIGLAS

ABIQUIF

Associação Brasileira de Indústria Farmoquímica

ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária

CRF Conselho Regional de Farmácia

CSCMP

Council of Supply Chain Management Professionals

ERP

Enterprise Resource Planning

GSCF

Global Supply Chain Forum

IGTF Instituto de Gestão Tecnológica Farmacêutica

MRP

Manufacturing Resource Planning

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

SC

Supply Chain

SCM

Supply Chain Management

SCOR

Supply Chain Operations Reference

SEPLAN

Secretaria de Planejamento

UEG Universidade Estadual de Goiás

v

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Questões secundárias do problema .....................................

17

Figura 2 – Estruturação do trabalho de pesquisa ..................................

22

Figura 3 – Modelo esquemático de abrangência de atividades de

logística e cadeia de suprimento...........................................................

25

Figura 4 – Visão Departamental..............................................................

26

Figura 5 – Visão Funcional......................................................................

27

Figura 6 – Visão da cadeia interna .........................................................

28

Figura 7 – Visão da cadeia integrada......................................................

30

Figura 8 – SCM integração da cadeia ....................................................

32

Figura 9 – Tipos de canais de relacionamentos .....................................

34

Figura 10 – Os três elementos da GSCF................................................ 36

Figura 11 – Tipos de processos de negócios entre empresas................

38

Figura 12 – Integrandos os processos chaves de negócios .................. 39

Figura 13 – SCM: Componentes Fundamentais de Gerenciamento ......

41

Figura 14 – Escopo e estrutura do Modelo – SCOR 9.0......................... 43

Figura 15 – Estrutura hierárquica do Modelo – SCOR 9.0......................

44

Figura 16 – Categorias dos Processos – SCOR 9.0............................... 46

Figura 17 – Vendas Mundiais do Setor Farmacêutico ........................... 49

Figura 18 – Exportação e Importação de Medicamentos no Brasil

(2005 a 2008) .........................................................................................

51

Figura 19 – Cadeia de Suprimento Farmacêutica ..................................

53

Figura 20 – Roteiro da pesquisa ............................................................ 57

Figura 21 – Processo de preparação dos dados ....................................

60

Figura 22 – Matriz de Amarração ........................................................... 62

Figura 23 – Levantamento preliminar e exploratório .............................. 67

Figura 24 – Estrutura da análise ............................................................ 70

Figura 25 – Faturamento médio anual das indústrias farmacêuticas ....

71

Figura 26 – Número de empregados das indústrias farmacêuticas 71

Figura 27 – Portfólio dos produtos das indústrias

farmacêuticas .........................................................................................

72

Figura 28 – Os tipos de configurações da cadeia de suprimento da

indústria farmacêutica do pólo goiano ....................................................

73

Figura 29 – Tipos de informações consideradas no planejamento da

vi

10

produção pelas indústrias farmacêutica do pólo goiano........................ 74

Figura 30 – Compartilhamento interno das metas planejadas .............. 75

Figura 31 – Compartilhamento externo das metas planejadas ............. 75

Figura 32 – Métodos utilizados no planejamento do suprimento ..........

76

Figura 33 – Critério de seleção dos fornecedores ................................ 78

Figura 34 – Grau de dependência com fornecedores ........................... 78

Figura 35 – Transparência das negociações com fornecedores ...........

79

Figura 36 – Compartilhamento de informações com fornecedores .......

79

Figura 37 – Qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores......

80

Figura 38 – Cumprimento pelos fornecedores dos

prazos estipulados

de entrega ..............................................................................................

80

Figura 39 – Integralidade dos lotes entregues pelos fornecedores .......

81

Figura 40 – Custo do sistema de transporte para a empresa ............... 81

Figura 41 – Confiabilidade do sistema de transporte para a empresa ..

82

Figura 42 – Sincronismo entre planejamento e a programação da

produção .................................................................................................

83

Figura 43 – Eficiência na gestão dos recursos produtivos .................... 83

Figura 44 – Flexibilidade do processo produtivo ................................... 84

Figura 45 – Taxas de perdas durante a produção ................................ 84

Figura 46 – Set-up da produção ............................................................

85

Figura 47 – Qualidade dos processos de produção ..............................

85

Figura 48 – Atendimento as exigências regulatórias no processo

produtivo .................................................................................................

86

Figura 49 – Cumprimento dos prazos estipulados para entrega pela

Indústria farmacêutica ............................................................................

86

Figura 50 – Integralidade da carga entregue pela Indústria

farmacêutica ...........................................................................................

87

Figura 51 – Avarias da carga entregue pela Indústria farmacêutica ...... 87

Figura 52 – Flexibilização do sistema de transporte .............................. 88

Figura 53 – Sistema de transporte da indústria farmacêutica ................ 88

Figura 54 – Custo do sistema de transporte da indústria farmacêutica . 89

Figura 55 – Confiabilidade da entrega do sistema de transporte da

indústria farmacêutica ............................................................................

89

Figura 56 – Facilidade no processo de devolução de vendas à

indústria farmacêutica ............................................................................

90

vii

11

Figura 57 – Facilidade no processo de retorno de embalagens

à indústria farmacêutica .........................................................................

91

Figura 58 – Função que ocupam os respondentes na indústria

farmacêutica ...........................................................................................

91

Figura 59 – Formação escolar dos respondentes da indústria

farmacêutica ...........................................................................................

92

Figura 60 – Idade dos respondentes da indústria farmacêutica .............

92

viii

12

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Definições e atividades dos processos do modelo SCOR 45

Tabela 2 – Tipos de processos e características do nível 2 do SCOR 46

Tabela 3 – Lista de Indústrias do pólo goiano farmacêutico .................. 52

Tabela 4 – Contextualização da pesquisa em relação às

características do método survey ...........................................................

56

Tabela 5 – Resumo sobre a população-alvo da pesquisa. 59

Tabela 6 – Tipo de escala e estatística apropriada ................................

61

Tabela 7 – Relação perguntas do questionário e tipos de escala ..........

61

Tabela 8 – Matriz de Amarração ............................................................ 63

Tabela 9 – Descrição dos macroprocessos do modelo SCOR .............. 65

Tabela 10 – Distribuição dos três tipos de configuração da cadeia de

suprimento das indústrias farmacêuticas 72

Tabela 11 – Tempo de permanência de estoques de produtos

acabados ................................................................................................ 77

Tabela 12 – Tempo de permanência de estoques de insumos ..............

77

ix

13

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1

–

INTRODUÇÃO ...........................................................

15

1.1

Introdução ...............................................................................

15

1.2

Problema da

Pesquisa ............................................................

16

1.2.1 Questões Secundárias do problema ............................... 17

1.2.2 Hipóteses de Pesquisa .................................................... 18

1.3

Justificativa da Pesqu

isa .......................................................

19

1.4

Objetivos da pesquisa ............................................................

20

1.4.1. Objetivo Geral ............................................................... 20

1.4.2 Objetivos específicos ..................................................... 20

1.5

Síntese da Metodologia da Pesquisa ....................................

20

1.6

Estrutura do trabalho .............................................................

22

CAPÍTULO 2

–

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

.............................

24

2.1 Evolução histórica do

Supply Chain Management

..............

24

2.2

Definições .................................................................................

30

2.3 Modelos de SCM

......................................................................

35

2.3.1 Modelo GSCF 

35

2.3.1.1Estrutura da SC .......................................................... 36

2.3.1.2 Processos de Negócios da SC .................................. 37

2.3.1.3. Componentes Gerenciais da SCM ........................... 41

2.3.2 Modelo SCOR ... 43

2.3.2.1 Nível 1 – Tipos de processos .....................................

44

2.3.2.2 Nível 2 – Categorias de processos ............................ 45

2.3.2.3 Nível 3 – Elementos de processos ............................ 47

2.3.2.4 Nível 4 – Implementação dos elementos de

processos decompostos ......................................................................

47

2.4

Mercado Farmacêuti

co ..........................................................

48

2.4.1 Pólo Goiano Farmacêutico ..

51

2.5

Cadeia de Suprimento Farmacêutica ...................................

52

CAPÍTULO 3

-

METODOLOGIA DE PESQUISA ...............................

54

3.1

Introdução ...............................................................................

54

3.2

Justificativa da Abordagem de Pesquisa Escolhida ...........

55

3.3

Roteiro de Pesquisa

survey ...................................................

57

3.4

Objeto de

estudo .....................................................................

58

3.5

Ferramentas de Pesquisa ......................................................

59

3.6

Modelo Teórico de

Supply Chain Management

utilizado

na pesquisa ........................................................................................

64

14

CAPITULO 4

-

APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ..............

66

4.1 Introdução ................................................................................

66

4.2 Estudo

exploratório ................................................................

66

4.3 Estudo descritivo ....................................................................

67

4.3.1 Pré-teste .......................................................................... 68

4.3.2 Coleta de dados ..............................................................

68

4.4. Análise dos dados ................................................................

..

69

4.4.1. Parâmetros estatísticos básicos ..................................... 69

4.4.2. Métodos tabulares e gráficos ..........................................

70

a) Perfil da Empresa .........................................................

70

b) Processos do modelo SCOR ....................................... 74

c) Perfil do respondente ................................................... 91

4.5 Considerações parciais ..........................................................

93

CAPÍTULO 5

–

CONCLUSÕES .........................................................

94

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................

99

APÊNDICE

–

Questionário da Pesquisa .

......................................

103

ANEXO – Listagem das indústrias Farmacêuticas do Pólo

Goiano ................................................................................................ 112

15

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 Introdução

Novas tecnologias, novas formas de se relacionar, vender, comprar e produzir

vem mudando radicalmente a maneira como as empresas e o mercado se relaciona.

Proliferação das marcas, intensificação da concorrência e fragmentação da mídia

marcam o atual cenário do mundo dos negócios (ROBERTS, 2009).

Nesse cenário, de volatilidade e de riscos, as corporações inovam em seus

processos administrativos e gerenciais, repensam suas competências centrais e seu

posicionamento estratégico perante o mercado. O ambiente de competição em

escala global em que se encontram as organizações, demanda dessas, posturas

proativas, em que a excelência das operações internas já não garante mais o

sucesso. Entende-se que para atingir as dimensões desejadas de custo, qualidade e

flexibilidade tornam-se necessárias a expansão das fronteiras organizacionais.

A logística empresarial desponta neste cenário como uma importante fonte de

vantagem competitiva. A tríade produzir, transportar e vender atingiu volumes

jamais vistos, exigindo que o fluxo de produtos/serviços seja o mais eficaz e

eficientemente possível (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 5). Não se refere apenas à

inserção de velocidade ao fluxo, com adoção de esquemas de distribuição rápidos e

eficazes e entregas extremamente ágeis, refere-se também à agregação de valor ao

cliente em cada etapa, da fabricação à entrega final. Para que isto ocorra, deve

haver o gerenciamento integrado da cadeia de suprimentos ou Supply Chain

Management (SCM), em que características como visibilidade, cooperação, síntese,

velocidade e sincronia devem formar seu escopo inicial (KEARNEY, 2004).

O gerenciamento da cadeia de suprimentos fundamenta-se na concentração das

necessidades reais do cliente, sincronismo das operações em toda a sua extensão,

estabelecimento de redes de relacionamentos cooperativos, gerenciamento do fluxo

de informações e produtos (KEARNEY, 2004).

O fato é que apenas o gerenciamento das atividades internas não é mais

suficiente para garantir sucesso. Há um deslocamento da competição entre

empresas, para a competição entre cadeias de suprimentos. E, frente a esta

realidade o presente estudo tem como objetivo verificar se existe distanciamento da

16

forma como as indústrias farmacêuticas, que configuram o pólo farmacêutico goiano

gerenciam suas cadeias de suprimento deste modelo que emerge como imperativo

mercadológico.

A pretensão é que o diagnóstico gerado por essa pesquisa seja objeto de

estudos e implementações para fomentar o interesse das indústrias farmacêuticas

que ainda não visualizaram porque o Supply Chain Management tem sido um dos

modelos de gestão mais crescentemente utilizado (KEARNEY, 2004).

1.2 Problema da Pesquisa

Há muitos fatores que dificultam e minimizam a dinâmica competitiva do mercado

farmacêutico, como por exemplo o elevado custo e tempo em pesquisas, as

assimetrias de informações entre produção e demanda, a decisão de consumo que

não é só do consumidor, e depende também da classe médica, a inelasticidade de

demanda de preços, entre outros (FRENKEL, 2001).

Além dessas peculiaridades, de acordo com o diagnóstico elaborado pelo

Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, os grandes mercados

farmacêuticos, o americano e o europeu, mudaram suas estratégias, reorganizando

geograficamente por critérios de economia de escala sua produção elegendo

países–sede (Fórum de competitividade da cadeia produtiva farmacêutica, 2001).

Mendes (2009) destaca que janelas de oportunidades surgem para países como

Brasil, China e Índia, os quais deverão ampliar as capacidades locais e integrarem

as etapas da cadeia farmacêutica às operações globais.

Diante deste cenário que se vislumbra, a pergunta é: O que as indústrias

farmacêuticas nacionais estão fazendo para alavancar seus negócios e aumentar

seu market share? Repensar seus modelos de negócios e passar por um

reposicionamento em sua toda sua cadeia de suprimento (SC) com agregação de

valor, é indubitavelmente uma opção que acena positivamente em resposta a este

cenário.

Neste contexto, emerge a importância de se avaliar o atual mercado nacional, e

nesse caso, especificamente, avaliar as indústrias farmacêuticas que formam o pólo

goiano. Discutir sobre todas as variáveis que envolvem uma cadeia de produção

perpassa por uma abrangência “lato”, que foge ao objetivo da pesquisa. Necessário

se faz definir um modelo de referência da cadeia de suprimento, para focar nas

17

variáveis que deverão fazer parte do escopo do diagnóstico a qual se propõe

elaborar. Supply Chain Operations Reference (SCOR) da Supply Chain Council foi o

modelo escolhido e tal decisão será respaldada no estudo exploratório objeto de

revisão literária a ser apresentada no capítulo 2.

O que nos remete ao problema da pesquisa:

Como as indústrias farmacêuticas do pólo goiano gerenciam sua cadeia de

suprimento, considerando os pressupostos teóricos do modelo SCOR?

1.2.1 Questões Secundárias do problema

De acordo com Pires (2004, p. 92-93) o modelo de referência SCOR busca

descrever, caracterizar e avaliar a complexidade do sistema de produção,

mensurando elementos dos processos permitindo identificar seu “as-is”(estado

atual). Esse modelo é composto de cinco processos de negócios básicos: planejar

(plan), fornecer (source), produzir (make), entregar (deliver) e retornar (return). A

Figura 1 ilustra esses processos.

Figura 1 – Questões secundárias do problema

18

Para realizar o diagnóstico do funcionamento das indústrias farmacêuticas do

Estado de Goiás, em relação ao gerenciamento de sua cadeia de suprimento (SC),

ao qual esse estudo se propõe, emergem questões específicas, tais como:

• Como ocorre o planejamento da demanda, do suprimento e de infra-

estrutura ao longo da SC?

• Como é feito o suprimento em termos confiabilidade, qualidade, custo e

tempo?

• Como é gerenciada a produção, sua execução e infra-estrutura no âmbito

interno da empresa, frente às exigências de qualidade e atendimento as

normas regulatórias?

• Como é realizado o processo de entrega, como funcionam os canais de

distribuição, a gestão de pedidos, de estocagem e entrega, quanto aos

quesitos de prazo, integralidade, confiabilidade, custo e flexibilidade.

• Como ocorrem os retornos dos produtos na cadeia produtiva e/ou na

etapa de distribuição?

1.2.2 Hipóteses de Pesquisa

Elaborado o problema, Martins e Theóphilo (2007, p. 31) assevera que

“convém construir e expor para teste uma ou algumas hipóteses. [...] As

questões/problemas de pesquisa, os objetivos da investigação e as hipóteses

contextualizam a essência de um estudo científico”.

A formulação e teste das hipóteses numa pesquisa científica fortalecem a

consistência das descobertas da investigação, junto aos resultados do estudo

(MARTINS e THEÓPHILO, 2007, p. 31).

Para responder ao problema da pesquisa, consequentes questões

secundárias e alcançar os objetivos propostos, foram formuladas cinco hipóteses,

apresentadas a seguir.

• Hipótese 1 (Planejamento) O planejamento da demanda, do suprimento e de

infra-estrutura ao longo da SC, ocorre de forma isolada, cada empresa-elo

realiza o seu próprio planejamento.

• Hipótese 2 (Suprimento) O suprimento é realizado de forma a atender os

quesitos de confiabilidade, qualidade, custo e tempo.

19

• Hipótese 3 (Produção) – O gerenciamento, execução e infra-estrutura da

produção no âmbito interno da empresa atende às exigências de qualidade e

atendimento as normas regulatórias.

• Hipótese 4 (Distribuição) O processo de distribuição em sua

operacionalização atende os quesitos de prazo, integralidade, confiabilidade,

custo e flexibilidade.

• Hipótese 5 (Retorno) Os retornos dos produtos na cadeia produtiva e de

distribuição ocorrem de forma ágil e facilitada.

1.3 Justificativa da Pesquisa

O mercado farmacêutico se caracteriza como um dos setores mais dinâmicos,

inelásticos e complexos. Sua complexidade é marcada entre outros fatores pela

quantidade de atores (pesquisadores, fornecedores, atacadistas, varejistas,

instituições hospitalares, pacientes, entre outros) envolvidos em suas operações,

que consistem, desde a pesquisa e desenvolvimento, produção e comercialização, e

consumo e pós-consumo de medicamentos (FRENKEL, 2002).

Segundo Christopher (2007, p. 17) ainda hoje “... algumas empresas procuram

obter a redução de custos ou aumento de lucro à custa de seus parceiros da cadeia

de suprimentos.” No entanto, o que essas organizações não percebem é que a

simples transferência de custos dentro de sua própria cadeia de suprimento não as

torna mais competitivas, tendo em vista que no final, os custos se somam e serão

refletidos no preço pago pelo consumidor.

A atual conjuntura, portanto, demanda das indústrias farmacêuticas uma

posicionamento em que terão que concentrar seus esforços nos resultados, e além

de desenvolverem novos produtos e decidirem sobre preços, deverão partilhar riscos

e provar que seus produtos funcionam e agregam valor. Para tanto, sua estratégia

não mais deve ater-se somente à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,

os quais por muitos anos demonstraram que eram suficientes para lhe fornecer

vantagem competitiva, e nem mais transferir custos a outro elo de sua cadeia.

A adoção e implantação de soluções baseadas no SCM despontam como uma

importante ferramenta estratégica para se agregar valor à cadeia produtiva

farmacêutica. O tema supply chain management ganha especial relevância no

contexto da integração das empresas operando no mercado. Estudar e investigar

20

sobre esta temática é importante porque além de representar para as empresas um

modelo de gestão com diferencial competitivo no cenário global, pode implicar em

consideráveis melhorias nas dimensões qualidade, custo e flexibilidade envolvidos

no fornecimento de produtos e serviços.

1.4 Objetivos da pesquisa

1.4.1. Objetivo Geral

Com este estudo objetiva-se diagnosticar o atual cenário de suprimento nas

indústrias farmacêuticas do pólo goiano, bem como, instrumentalizar futuras

perspectivas de implantação de ações e práticas necessárias para integrar,

cooperar, sincronizar e compartilhar os componentes demandados em seu

gerenciamento.

1.4.2 Objetivos específicos

• Analisar como é realizado o planejamento da demanda, do suprimento e

de infra-estrutura ao longo da SC.

• Verificar como ocorre o suprimento em termos de qualidade, confiabilidade

e tempo.

• Caracterizar o processo de gerenciamento da produção.

• Descrever como é realizado o processo de entrega, respectivos canais de

distribuição e a estocagem.

• Identificar se ocorrem e como ocorrem os retornos dos produtos na cadeia

de distribuição e/ou na etapa de distribuição.

1.5 Síntese da Metodologia da Pesquisa

A opção pelo método da pesquisa fundamenta-se na natureza do problema que

se deseja investigar e a utilização da técnica, quantitativa ou qualitativa, deve sofrer

as adequações metodológicas pertinentes. (SANTOS; CLOS apud TEIXEIRA, 2005,

p. 133).

21

A natureza deste estudo desponta para um enfoque quantitativo, uma vez que

objetiva investigar fatos sob uma determinada perspectiva ou para fornecer

indicadores ou para definir níveis e analisar diversas variáveis com interações

simultâneas (TEIXEIRA, 2005, p.125-126).

A estratégia de pesquisa ou seu delineamento corresponde às diversas maneiras

de coletar e analisar dados empíricos no contexto das ciências sociais aplicadas.

(MARTINS;THEÓPHILO, 2007, p.54). Nesse contexto, como este trabalho se propõe

a responder questões acerca de distribuição das características de grupos da

maneira como ocorrem naturalmente, delineia-se como estratégia de pesquisa, os

levantamentos (surveys).

Os problemas de pesquisa tratados através da estratégia survey requerem uma

sistemática de coleta de dados de populações ou de amostras das populações, pois

frequentemente permitem enunciados descritivos sobre as mesmas, descobrindo-

lhes certos traços e atributos, que inclusive podem ser inferidos a partir de uma

amostra. Ao encontro da finalidade dessa pesquisa emerge o desenho de survey

interseccional, em que dados são colhidos, num certo momento, para descrever e

determinar as relações entre as variáveis demandadas à época do estudo (BABBIE,

1999, p. 96 e 101).

A pesquisa survey fornece técnicas para se estudar quase todo mundo, o qual

denomina unidades de análise, e que de acordo com Babbie (1999, p. 98)

[...] quaisquer que sejam as unidades de análise, dados são colhidos

para se descrever cada unidade individual. [...] As muitas descrições,

então, são agregadas e manipuladas para descrever a amostra

estudada e, por extensão, a população representada pela amostra.

As unidades de análise centram-se nas indústrias farmacêuticas do pólo goiano,

e a metodologia survey interseccional foi a que se apresentou mais adequada

metodologicamente ao propósito da investigação a qual se deseja realizar.

À luz dessas considerações para realização do presente trabalho será adotado

os seguintes procedimentos metodológicos:

1. revisão literária referente à área de estudo e ao tema;

2. pesquisa de campo, de natureza exploratória e descritiva, utilizando a

estratégia survey interseccional para diagnosticar o estágio de integração

22

de dados e processos em que se encontra a cadeia de suprimento da

indústria farmacêutica no pólo goiano; com aplicação de questionários

auto-administrados.

3. Tabulação e análise dos dados coletados

4. Apresentação dos resultados e conclusões

5. Esta pesquisa tem como objeto de estudos as 18 indústrias farmacêuticas

que compõem o pólo goiano.

1.6 Estrutura do trabalho

O Este trabalho foi estruturado de acordo com a Figura 2.

Figura 2 – Estruturação do trabalho de pesquisa

Nesta primeira parte foi desenvolvida a introdução, que norteia e dita às diretrizes

de como foi desenvolvido o trabalho, apresentando o tema, os objetivos, o problema

investigado e a relevância da realização da pesquisa, tanto por razões científicas

quanto mercadológicas.

Com o objetivo de determinar o estado da arte sobre o tema e descrever seu

estado atual, foi revisado a literatura pertinente, caracterizando a segunda parte

deste trabalho, o capítulo 2. Este capítulo constitui e apresenta os pressupostos

23

teóricos e práticos do Supply Chain Management, caracterizar a indústria

farmacêutica e sua relação com o modelo.

A terceira parte, capítulo 3, descreve a escolha e a consecução da metodologia

utilizada na pesquisa, justificando a escolha, a abordagem, os procedimentos e a

realização da pesquisa através de estratégia survey.

O trabalho encerra-se com o desenvolvimento da quarta parte, capítulos 4 e 5,

que trazem as análises, conclusões e sugestões de futuros encaminhamentos para

novas investigações.

24

CAPÍTULO 2 – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2.1 Evolução histórica do Supply Chain Management

Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos não são idéias novas, mas

somente há pouco tempo as organizações empresariais reconheceram o impacto

vital que seu gerenciamento pode causar na obtenção da vantagem competitiva. A

necessidade de gerenciar eficientemente o fluxo de materiais e informações para

atender às exigências dos clientes, remontam à época da construção das pirâmides

até as ações estratégicas, onde guerras foram vencidas e perdidas devido a sua

capacidade logística (CHRISTOPHER, 2007, p. 2-3).

Para compreender a evolução histórica da logística e da SCM, necessário faz-se

distingui-los, uma vez que até bem pouco tempo, tanto a classe empresarial quanto

acadêmica não os delimitavam claramente quanto às respectivas áreas de atuação

e gerenciamento.

Apenas como ponto de partida para introduzir uma análise histórica, já que

posteriormente e de forma mais detalhada serão discutidas as conceituações destes

termos, adotar-se-á os limites do gerenciamento da logística e da SCM,

conceituados pela Council of Supply Chain Management Professionals –

CSCMP

1

(1998),

[...] a logística é parte do SCM que planeja, implementa e controla a

eficiência do fluxo, à montante e à jusante de estoque de bens,

serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o

ponto de consumo a fim de satisfazer os requisitos dos clientes. [...]

O gerenciamento da SCM consiste no planejamento e gerenciamento

de todas as atividades envolvidas no fornecimento, obtenção,

conversão e as atividades inerentes a logística. Importante ressaltar

que inclui a coordenação e colaboração entre os parceiros da cadeia,

que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços

terceirizados e clientes. Em suma, o SCM integra o gerenciamento

da oferta e da procura dentro e através das companhias.

Para compreender essa distinção, segue um modelo esquemático

representado na Figura 3, que permite uma melhor visualização da abrangência de

cada um deles.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1

Conselho de Profissionais de Gestão de Cadeias de Suprimentos, respeitada entidade americana, com histórico de 40 anos

voltados a atividades logísticas, antes denominada como Council of logistics Management – CLM .

25

Figura 3 – Modelo esquemático de abrangência de atividades de logística e cadeia

de suprimento.

Pode-se dizer que a evolução do gerenciamento das atividades inerentes a

logística avançou para o gerenciamento da cadeia de suprimento da forma como se

conhece atualmente, mas uma análise dessa evolução poderá fundamentar esta

afirmação.

Numa visão mais clássica e tradicional das empresas, o Supply Chain- SC na

melhor das hipóteses se configurava em relações binárias, cada empresa

preocupava-se apenas com seu cliente imediato: o fabricante com o atacadista, o

atacadista com o varejista e esse com o consumidor (MARTINS; LAUGENI, 2005,

p.171). O gerenciamento da cadeia se restringia a otimização da alocação dos

recursos próprios, minimizando seus custos, ou seja, apenas no desempenho

interno da empresa.

Esta visão sofreu grandes mudanças no decorrer dos anos e, segundo Martins e

Laugeni (2005, p.171) quatro fases marcaram o desenvolvimento conceitual da

Supply Chain – SC.

A primeira fase, marcada pela visão departamental, prevaleceu até meados de

1960, conforme ilustrado na Figura 4, a cadeia de suprimento abrangia apenas

fornecedores e clientes imediatos, as atividades se dividiam em departamentos,

havia muito estoques para amortecer a falta de sincronização, os controles e

indicadores de desempenho se restringiam a visão local, a curto prazo e aos

desempenhos específicos dos departamentos.

26

Nesta época, as atividades logísticas eram fragmentadas entre diferentes áreas,

causando conflitos de responsabilidades e objetivos, o transporte, controle de

estoque, processamento de pedidos ficavam sob comando do marketing, finanças

ou produção (HONG, 2007, p.20-21).

Figura 4 – Visão Departamental.

Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni (2005, p. 171)

Esta fase, de acordo com Christopher (2007, p. 17) é marcada pela total

independência, em que cada função do negócio, quer seja de produção ou compra,

executa em completo isolamento sua tarefa em relação as outras funções do

negócio. O fluxo na cadeia de suprimento era balanceado pelos estoques, e a

quantidade de material parado, necessário para este balanceamento era

elevadissímo, e se pensar nos custos agregados a cada etapa (horas de trabalho,

energia, capital investido em máquinas e instalações, os custos financeiros de

estoques apresentavam um crescimento exponencial (NOVAES, 2007, p. 41).

Para Ballou ( 2007, p. 29) essa ineficiência podia ser tolerada, uma vez que o

momento era de pós-guerra, com uma demanda reprimida e o clima era para vender

e produzir, traduzindo em altos lucros para as companhias.

A segunda fase inicia-se com mudanças populacionais substanciais, com a

migração de pessoas das áreas rurais para os centros urbanos, pela mudança nos

padrões e atitudes dos consumidores, que demandavam por maior variedade e

27

diferenciação de mercadorias, pressão para redução de custos nas indústrias e a

logística começa a ser visualizada com mais interesse (BALLOU, 2007, p. 29-34).

Nesta fase, segundo Martins e Laugeni (2005, p. 171) desenvolve-se a visão

funcional referente ao período de 1960 a 1980, conforme ilustra a Figura 5. As

atividades da cadeia eram aglutinadas visando à redução de custos, a visão ainda é

interna, restrita e de curto prazo. Além do mais, há estoques elevados balanceando

o fluxo de materiais, os sistemas são locais e não integrados e os indicadores de

desempenho são específicos à função.

Figura 5 – Visão Funcional.

Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni (2005, p. 171)

A logística ainda era subestimada, afinal comprar e vender, eram atividades mais

importantes que distribuir fisicamente os produtos. No entanto, o conceito de custo

total, em que um custo pode ser compensado com outro, levou as empresas a

considerarem um reagrupamento e reorganização das atividades logísticas (HONG,

2007, p. 22)

Christopher (2007, p. 18) destaca que havia um reconhecimento da necessidade

de um grau limitado de integração entre as funções adjacentes, entre distribuição,

gerenciamento de estoques, compras e controle de materiais.

Para Novaes (2007, p. 44) esta fase marca a “logística como uma busca inicial da

racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda rígida, pois não

permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo”.

28

Estado de semimaturidade, assim Ballou (2007, p. 34) descreveu a entrada da

logística nos anos 70, pois embora as empresas começassem a dar importância e

até iniciavam a coordenação das atividades logísticas, essas ainda estavam mais

preocupadas com a geração do lucro em detrimento do controle de custos.

Ainda na década de 70, os japoneses introduzem o conceito de melhoria

contínua e Just-in-time, diante da necessidade de aprimoramento da eficiência da

manufatura, levando as empresas a olharem mais acuradamente para os

desperdícios e para a necessidade de agregar valor aos seus produtos (SLACK;

CHAMBERS; JONHSTON; 2002, p. 486).

Neste contexto, inicia-se também uma maior flexibilização dos sistemas de

produção, com redução dos tempos de set up das máquinas, permitindo maior

diversidade de produtos (HONG, 2007, p. 25).

Na terceira fase, consoante ao período de 1980 a1990, conforme apresentada na

Figura 6, desenvolve-se a visão da cadeia interna em que as atividades são

desenhadas para atender aos processos que constituem a cadeia interna, são

integradas taticamente focadas na eficiência dos processos, planejamento a médio

prazo e decisões baseadas no histórico passado e há considerável redução de

estoques no processo produtivo (MARTINS e LAUGENI, 2005, p.172).

Figura 6 – Visão da cadeia interna.

Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni (2005, p. 172)

29

Nesta fase se inicia as alianças estratégicas, admitindo relações entre as

empresas, indo além dos fornecedores e clientes imediatos, e o fluxo informacional

começa a ser desenvolvido (MARTINS e LAUGENI, 2005, p.172).

A partir da década de 80, para Hong (2007, p. 25)

[...] o desenvolvimento da logística tornou-se revolucionário em

virtude de fatores, como explosão da tecnologia da informação,

alterações estruturais surgidas nos negócios e na economia dos

países emergentes, formação de blocos econômicos e no fenômeno

da globalização.

De acordo com Novaes (2007, p. 45) essa fase é caracterizada pela integração

dos agentes da cadeia de suprimento, dentro da empresa e nas inter-relações dessa

com seus fornecedores e clientes, embora haja um dinamismo e flexibilidade nas

relações, elas ainda ocorrem duas a duas, ou seja, de forma parcial. O intercâmbio

de informações entre esses dois elementos da cadeia de suprimento passa a se dar

por via eletrônica, através do Electronic Data Interchange - EDI (Intercâmbio

Eletrônico de Dados).

O desenvolvimento da informática possibilitando maior integração entre as

empresas, dando agilidade a cadeia de suprimento, a busca por melhorias contínuas

(programas japoneses), produção puxada

2

, conceito de estoque zero, a competição

acirrada devido os mercados globais, o reconhecimento da importância em atender

as necessidades dos clientes, tanto os finais, quanto os clientes intemediários, ou

seja, clientes dos fornecedores, deram o impulso para a quarta fase.

Nas três fases anteriores, os agentes da cadeia de suprimento se integravam

fundamentalmente em termos físicos e operacionais: troca de produtos, dinheiro e

informações, já na quarta fase ocorre um salto qualitativo, tratam a logística de

forma mais estratégica, que conforme Novaes (2007, p. 47) descreve

[...] em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os

procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as

empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar

soluções novas, usando a logística para ganhar competitividade e

para induzir novos negócios.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2

Produção puxada, as decisões de produção são de acordo com a demanda, eliminando produção em excesso e evitando

desperdícios (SIMCHI-LEVI, KAMINSKY, SIMCHI-LEVI, 2003, p. 135).

30

De acordo com Martins e Laugeni (2005, p.172) na quarta fase, conforme

ilustração da Figura 7, iniciada por volta dos anos 90 até os dias atuais, a cadeia

visa alinhar todas as atividades envolvidas desde fornecimento da matéria prima até

a entrega ao consumidor, atividades desenvolvidas de forma sincronizada, visando à

redução de custos, minimização dos ciclos e dos estoques, maximização do valor

percebido pelo cliente final (cadeia de valor). O fluxo informacional percorre toda a

cadeia, contribuindo para enxugar os estoques e otimizar os fluxos financeiros, de

produtos e serviços.

Figura 7 – Visão da cadeia integrada.

Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni (2005, p. 172)

Nesta fase, há rompimento das barreiras entre departamentos e empresas,

surgindo interpenetração de operações e processos da cadeia, formação de

parcerias entre fornecedores e clientes, buscando relacionamentos com plena

abertura, com acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas (NOVAES,

2007, p. 48-49).

2.2 Definições

Apesar da popularidade do termo Supply Chain Management existe

considerável divergência de enfoques em seus conceitos, tanto no meio acadêmico

31

quanto empresarial. É importante entender o que é Supply Chain – SC para depois

compreender a abrangência do SCM. Há mais similaridade entre os autores para a

definição do SC do que para o SCM. Alguns autores definem SCM a partir das

condições operacionais, envolvendo o fluxo de materiais e produtos, alguns a

visualizam como uma filosofia de gerenciamento, outros em termos de processos de

gerenciamento (MENTZER, et al., 2001, p.3-4).

Inicialmente, serão apresentadas as definições da SC para depois se discutir um

pouco mais sobre as conceituações que envolvem o seu gerenciamento. De acordo

com os preceitos de Pires (2004, p.54) uma SC corresponde a todas as atividades

ligadas a movimentação de bens, do estágio inicial ainda como matéria-prima até

chegar ao usuário final.

Outras definições que provam a similaridade de entendimento entre os autores:

“[...] conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos)

diretamente envolvidos na montante e a jusante de fluxos de produtos, serviços,

finanças, e/ou informações do fornecedor até cliente” (LA LONDE e MASTERS

3

apud MENTZER, et al., 2001, p.8).

“[...] rede de organizações envolvidas, por meio de vínculos a montante e a

jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de

produtos e serviços destinados ao consumidor final.” (CHRISTOPHER, 2007, p. 16).

“A SC, [...], é constituída por fornecedores, centros de produção, depósitos,

centros de distribuição e varejistas, e ainda por matéria-prima, estoques de produtos

em processos e produtos acabados que fluem entre as instalações.” (SIMCHI-LEVI;

KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2003, p.27).

Fica evidente, portanto, que a SC se desenha da mesma forma para os mais

diversos autores. O mesmo não acontece com relação aos conceitos do SCM.

Pela definição do Council of Logistics Management apud Martins e Laugeni

(2005, p. 170) Supply Chain Management é entendido como um

conceito de integração da empresa com todas as firmas da cadeia

de suprimento, fornecedores, clientes e provedores externos de

meios logísticos compartilham informações e planos necessários

para tornar o canal o mais eficiente e competitivo. Este

compartilhamento é mais profundo, acurado e detalhado do que na

tradicional e conflitante relação comprador/vendedor.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3

LA LONDE, Bernard J.; MASTERS, James M. Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century,

International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 24, No. 7, pp. 35-47, 1994.

32

Para Slack et al. (2005, p. 415) a SCM é “ a gestão da interconexão das

empresas que se relacionam por meio de ligações à montante e a jusante entre os

diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços para o

consumidor final”.

Lambert, Stock e Ellram (1998, p. 504) definem que a SCM é a integração dos

processos de negócios dos fornecedores originais aos consumidores finais,

provendo-os de produtos serviços e informações com valor agregado.

A definição que Simchi-Levi, Kaminsky e Simchi-Levi (2003, p.27) apresentam

para a SCM é

[...] um conjunto de abordagens utilizadas para integrar

eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de

forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade

certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a

minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que

atinge o nível de serviço desejado.

Lambert, Cooper e Pagh, (1998, p.1) adotam a definição que o Global Supply

Chain Forum desenvolveu em que a SCM consiste na integração dos processos-

chave do consumidor final e outros stakeholders

3

até o fornecedor da matéria-

prima.

Estes conceitos, em que a SCM é vista como uma integração dos processos

entre o primeiro fornecedor até o consumidor final, pode ser melhor visualizado na

Figura 8.

Figura 8 – SCM integração da cadeia

Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni (2005, p. 172)

3

STAKEHOLDERS todos os interessados no negócio: clientes, concorrentes, instituições regulatórias, governos,

fornecedores, entre outros.

33

Ainda existem pontos de vistas de autores que visualizaram o gerenciamento da

cadeia de suprimento como um conjunto de atividades para implantar uma filosofia

gerencial. Pires (2004, p.67), por exemplo, destaca que as empresas devem

estabelecer práticas e implementar ações gerenciais que sejam consistentes com a

filosofia adotada.

SCM também é visto como uma filosofia de gerenciamento que busca

sincronização e convergência intra e interfirmas de suas capacidades operacionais e

estratégicas de forma unificada, compelindo forças na esfera comercial (ROSS

5

apud Mentzer et al. 2001, p.6, tradução nossa).

Cooper et al

4

. apud Mentzer et al. ( 2001, p.6) aponta que o Gerenciamento da

Cadeia de Suprimento é “[...] uma filosofia de integração para gerenciar o fluxo total

de um canal de distribuição dos fornecedores até o consumidor final.”

Mentzer et al. ( 2001, p.7) após estudar várias visões dos mais diversos autores,

concluíram-se que todas as conceituações quando enfocam o SCM como filosofia

gerencial convergem para três características:

1. uma abordagem sistêmica que permite visualizar a SC como um

todo, e gerenciar o fluxo total de bens dos fornecedores aos clientes

finais;

2. uma orientação estratégica em direção aos esforços cooperativos

para sincronizar e convergir as capacidades operacionais e

estratégicas intra e inter empresas em um todo unificado; e

3. um enfoque no cliente para criar fontes únicas e individualizadas,

levando a satisfação do cliente.

Neste contexto, a filosofia de SCM se transforma em sua implementação, ou

seja, um conjunto de atividades que executa a filosofia, coordenando os esforços

entre os companheiros (fornecedores, prestadores de serviços e fabricantes) da SC,

para que dinamicamente respondam as necessidades do cliente final (Greene

6

apud Mentzer et al., 2001, p.8).

4

COOPER, Martha; ELLRAM, Lisa M.; GARDNER, John T., HANKS, Albert M. (1997), Meshing Multiple Alliances,

Journal of Business Logistics, Vol. 18, No. 1, pp. 67-89, 1997.

5

ROSS, David Frederick Competing Through Supply Chain Management, New York, NY: Chapman & Hall, 1998.

6

GREENE, Alice H. “Supply Chain of Customer Satisfaction,” Production and Inventory Management Review and APICS

ews, Vol. 11, No. 4, pp. 24-25, 1991.

34

Mentzer et al. (2001, p.8) apontam sete atividades necessárias para implementar

com sucesso uma filosofia de SCM:

1. Comportamento integrado

2. Compartilhamento mútuo de Informações

3. Mútuo compartilhamento de riscos e recompensas

4. Cooperação

5. Mesma meta e enfoque no atendimento dos clientes

6. Integração dos processos

7. Parceria para construir e manter relações a longo prazo

Comprova-se portanto, que embora não haja unanimidade entre os autores sobre

as conceituações e consequentes enfoques e práticas sobre o SCM, há algumas

convergências, quanto compartilhamento mútuo de informações e riscos, integração

de processos, relacionamentos confiáveis e ainda, que todos esses esforços serão

voltados a adição de valor para o cliente final. Fica evidente também que toda

empresa tem uma cadeia de suprimento, quer sejam gerenciadas ou não. A Figura 9

ilustra os tipos de canais de relacionamento presentes nessas cadeias de

suprimentos.

Figura 9 – Tipos de canais de relacionamentos.

Fonte: Adaptada de Mentzer et al. (2001, p.5)

35

Quer seja de forma direta, estendida ou total, há um fluxo de produtos, serviços,

finanças, e/ou informações pelo canal, e será a forma pela qual se gerencia esse

fluxo, que certamente definirá o enfoque empresarial e o modelo do SCM adotado.

Segundo Mentzer et al. (2001, p.4), se nenhuma das organizações ilustradas na

Figura 9 implementar quaisquer dos conceitos do SCM para administrar a cadeia de

suprimento, a SC, como um fenômeno de negócios, ainda existirá. Deste modo, a

distinção definida entre SC e SCM é que a primeira se configura como fenômenos

que existem em negócios, enquanto a posterior exige esforços de gerenciamento

pelas organizações dentro da cadeia de suprimento.

2.4 Modelos de SCM

De acordo com Bremer e Lenza (2000, p. 272), atualmente os principais

fornecedores de modelos de referência são primeiramente as empresas de

consultoria, empresas de softwares corporativos e depois os institutos de pesquisas

e órgãos de pesquisa, porém os modelos destes últimos tendem a ser mais

genéricos e não tão detalhados.

Segundo Vernadat (1996, p. 24 ), as vantagens em se adotar modelos de

referência consistem em:

• redução de tempo e custo no desenvolvimento do modelo

particular;

• comparação das atividades da empresa com as atividades

propostas no modelo (i.e., melhores práticas);

• melhor suporte na implantação de sistemas de gestão

empresarial integrados.

Dois modelos (frameworks) de referência foram selecionados, para serem

apresentados neste estudo, os dois enfocam os processos de negócios, são eles:

GSCF - Global Supply Chain Forum e SCOR – Supply Chain Operations.

2.4.1 Modelo GSCF

Este modelo foi desenvolvido por um grupo de pesquisa da Ohio State University

sob a coordenação dos pesquisadores Douglas M. Lambert e Martha Cooper.

Fundamenta-se na integração dos processos chaves de negócios das empresas, por

36

meio da natureza inter-relacional de suas cadeias de suprimentos (PIRES, 2004,

p.83).

De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998, p.4) a framework deste modelo

consiste na combinação de três elementos inter-relacionados que consituem a

essência da SCM, são eles: estrutura da SC, processos de negócios da SC e

componentes gerenciais da SCM, apresentados na Figura 10.

Figura 10 – Os três elementos da GSCF.

Fonte: Adaptada de Lambert, Cooper e Pagh, Supply Chain Management:

Implementation Issues and research Opportunities,1998, p. 4.

Selecionar os processos que devem ser considerados, e consequentemente

quais membros chaves e nível de integração que se deve desenvolver formam a

tríade do modelo, que será discutido mais detalhadamente a seguir.

2.3.1.1 Estrutura da SC

No elemento “estrutura da SC” define-se quem serão os membros chaves, os

quais deseja que haja integração e compartilhamento dos processos. É fato que

toda empresa participa de uma SC, a questão é o quanto da cadeia deve ser

gerenciada, uma vez que deve-se considerar tamanho e número de fornecedores,

complexidade de produtos, disponibilidade de fornecedores e materiais, entre outros

aspectos. É importante ainda, definir o nível de relacionamento que será

desenvolvido entre os elos da SC, pois cada um deverá contemplar os objetivos e

restrições adequado ao tipo de ligação que se deseja (PIRES, 2004, p.84-85).

37

Portanto, para se estabelecer o tipo de estrutura da SC deve-se definir: quem

serão os membros, as dimensões estruturais e os tipos de interligação dos

processos no canal (LAMBERT, COOPER E PAGH, 1998, p.5 ).

Segundo Pires (2004, p.85-86) para se evitar uma situação de extrema

complexidade e pouco produtiva, é necessário idenficar:

• os membros da SC que de forma direta (membros primários) e indireta

(membros suportes) interagem com a empresa e devem ser considerados

como elementos-chaves;

• os tipos de relacionamentos que se deseja desenvolver com os membros

chaves e ajustam ao propósito do gerenciamento que se propõe; e

• as configurações das dimensões estruturais, quer seja horizontal (número de

elos ao longo canal), quer seja vertical (número de fornecedores e clientes em

cada nível horizontal) e ainda a própria posição da empresa focal na SC.

2.3.1.2 Processos de Negócios da SC

De acordo com Lambert (2008, p.7) o processo de negócio é um conjunto

estruturado de atividades com os resultados de negócios voltados para os clientes.

Antes os processos se limitavam a integração das funções corporativas nas

empresas, agora, cada vez mais os gerentes desejam implementar os processos de

negócios e integrá-los com outros membros chaves da cadeia de suprimentos.

Para Lambert, Cooper e Pagh, (1998, p. 12) a questão é estabelecer quais

processos deverão ser interligados ao longo da cadeia, verificando as ligações mais

críticas e definindo quanto de recursos é necessário alocar. Para tanto, sugere

identificar quatro tipos de ligações entre os processos:

a) ligações de processos gerenciados: representa uma ligação “crítica” entre a

empresa focal e um ou mais fornecedores/clientes que a controlam.

b) ligações de processos monitorados: representa uma ligação “não crítica”

entre a empresa focal e um ou mais fornecedores/clientes, mas os processos

devem ser examinados quanto a integração.

c) ligações de processos não-gerenciados: representa uma ligação em que a

empresa focal não está diretamente envolvida, portanto confia nos outros

membros para gerenciá-los.

38

d) ligações de processos de não-membros da cadeia: representa uma ligação

que embora não integre a estrutura da cadeia de suprimento da empresa

focal ela pode afetar seu desempenho.

Os processos e suas possíveis ligações encontram-se ilustrados na Figura 11,

definindo os elos primários, secundários e terciários, do lado da jusante e montante.

Figura 11 – Tipos de processos de negócios entre empresas.

Fonte: Adaptada de Lambert, Cooper e Pagh, Supply Chain Management:

Implementation Issues and research Opportunities,1998, p. 2.

Definido as ligações e respectivos tipos de processos, para operá-los e

integrá-los, exige-se um contínuo fluxo de informações, e este por sua vez, em muito

contribuirá para criar um melhor fluxo (físico) de materiais. Qualquer informação

consistente proveniente do lado jusante, melhora consideravelmente a performance

individual de cada fornecedor da montante (PIRES, 2004, p.87).

39

Focar todos os olhares para o consumidor final, agregam valor ao longo da

cadeia, melhora o desempenho de produtos e serviços e contribuem para uma

melhor performance frente as oscilações da demanda.

Sabe-se que, geralmente, os fluxos de uma SC do lado jusante e montante

são desconectados, o gerenciamento é que os conecta e integra, potencializando os

resultados individuais dos membros da cadeia. Os entrelaces ocorrem mendiante o

tratamento conjunto de alguns processos ao longo da SC.

Lambert ( 2008, p. 13) descreve oito processos, apresentados na Figura 12,

considerados chaves para a gestão da cadeia de suprimento, são eles:

a) Gestão das relações com os clientes (Customer Relationship Management) -

neste processo, deve-se primeiramente identificar o cliente ou grupo de clientes e o

valor percebido e desejado por eles, traçandos as metas para desenvolvimento e

manutenção desses relacionamentos. Essa estrutura deve contar com uma equipe

focadas nesses clientes para melhorarem os processos, eliminar ou minimizar os

efeitos das oscilações da demanda, e eliminar ao longo da cadeia as atividades que

não agregam valor aos clientes, medindo inclusive, o retorno que cada um dos

clientes chaves proporciona.

Figura 12 – Integrandos os processos chaves de negócios.

Fonte: Adaptada de Lambert, Cooper e Pagh, Supply Chain Management:

Implementation Issues and research Opportunities,1998, p. 2.

40

b) Gestão dos serviços para os clientes (Customer Relationship Management) –

esse processo tem como objetivo prover os clientes de informações em tempo real

sobre datas de expedição, disponibilidade de produtos e assistência, criando uma

interface direta com as áreas funcionais da empresa.

c) Gestão da Demanda (Demand Management) – esse processo busca o

balanceamento entre as necessidades do cliente e a capacidade das empresas.

Através das informações dos pontos-vendas, reduzem as incertezas e melhoram a

performance do fluxo de materiais entre os elos chaves da cadeia.

d) Atendimento de pedidos (Order Fulfillment) – o objetivo deste processo é

atender as necessidades dos clientes, uma vez que estas se mostram crescentes e

variáveis. E para que dimensões como quantidade, qualidade, prazo de entrega,

entre outros, sejam atendidas é necessário que haja grande integração entre

manufatura, distribuição, transporte, fornecimento, ou seja, que haja o

desenvolvimento de alianças com os membros-chaves da cadeia.

e) Gerenciamento do fluxo de produção (Manufacturing Flow Management) – esse

processo inclui todas as atividades necessárias para mover o fluxo da produção com

flexibilidade respondendo adequada e mais rapidamente a demanda. A idéia é

produzir de acordo com a demanda, ou seja, a produção é “puxada” pelo mercado, e

não conforme os moldes mais tradicionais que a empurram para o mercado, que em

conseqüência gera excesso de estoques, de processos logísticos e custos

produtivos.

f) Gestão das relações com os Fornecedores (Supplier Relationship Management)

– define como a empresa irá desenvolver suas alianças com os fornecedores,

buscando relacionamentos de benefícios mútuos, agilidade nas comunicações e

envolvimento de todos desde a fase inicial de concepção do produto ao consumo

final.

g) Desenvolvimento e comercialização de produtos: esse processo busca a

integração das empresas fornecedoras e consumidoras, tanto no desenvolvimento

de novos produtos, reduzindo o tempo de entrada no mercado, quanto na

identificação das necessidades dos clientes. Portanto, os desenvolvimentos do fluxo

de manufatura integrados ao fluxo da cadeia de suprimento estarão voltados tanto

para o mercado, quanto para o produto.

41

h) Gestão de Retornos (Returns Management) – esse processo trata dos fluxos de

retorno de materiais e produtos, tem representado uma potencial fonte de vantagem

competitiva, devido ao forte “apelo” ambiental.

2.3.1.3. Componentes Gerenciais da SCM

Os componentes gerenciais dizem respeito a forma como a empresa focal irá

definir sua gestão e tipo de integração que aplicará a cada processo de negócio.

Lambert, Cooper e Pagh (1998, p. 11) os considera comuns, críticos e fundamentais

para uma SCM bem sucedida, e os dividem em dois grupos, os de aspectos físicos

e técnicos e os aspectos gerenciais e comportamentais.

No primeiro grupo, os componentes físicos e técnicos, são mais visíveis,

tangíveis, mensuráveis e consequentement fáceis de alterar. O segundo grupo, os

componentes gerenciais e comportamentais, são menos tangíveis e visíveis

portanto, mais difícieis de mensurar e alterar (LAMBERT, COOPER E PAGH, 1998,

p. 11).

Por meio de pequisas bibliográficas e empíricas, Lambert et al. (1998, p.12)

sugerem para os dois grupos os seguintes componentes, ilustrados na Figura 13:

Figura 13 – SCM: Componentes Fundamentais de Gerenciamento

Fonte: Adaptada de Lambert, Cooper e Pagh, Supply Chain Management:

Implementation Issues and research Opportunities,1998, p. 11.

42

I. Grupo 1 – Aspectos físicos e técnicos

a) Planejamento e controle: enquanto o planejamento corresponde às ações que

direcionarão a empresa a posição desejada, o controle consiste na definição da

métricas que permitirão avaliar o desempenho da SCM.

b) Estrutura de trabalho: define-se o como serão executadas as atividades e

tarefas pela empresa ou pela cadeia de suprimento;

c) Estrutura organizacional: identifica os diferentes níveis de integração dos

processos que fazem parte da cadeia de suprimento;

d) Estrutura facilitadora do fluxo de produção: permite entender o processo

desde o desenvolvimento, produção e distribuição;

e) Estrutura do fluxo de comunicação e informações: apurar o tipo de informação

e sua freqüência e como transitarão na cadeia de suprimento.

II. Grupo 2 – Aspectos Gerenciais e Comportamentais

a) Métodos de gestão: compreende a filosofia corporativa e técnicas de

gerenciamento utilizadas na SCM;

b) Estrutura do poder e liderança: refere-se aos aspectos relacionados ao

comportamentos dos membros da cadeia, quanto ao exercício do poder e jogo

de forças;

c) Riscos e recompensas: deve-se definir claramente a política de riscos e de

recompensas, considerando aspectos compensatórios aos membros ao longo da

cadeia de acordo com os acordos firmados;

d) Cultura e atitude: incorporam aspectos relacionados a valorização dos

colaboradores, considerando a cultura corporativa, atitudes individuais e grau de

compatibilidade ao longo da SCM e seus respectivos impactos na gestão das

empresas.

Segundo Pires (2004, p.92) os componentes desse modelo foram abordados

pelos autores de forma bastante sucinta e não podem ser considerados

suficientemente abrangentes para a complexidade de uma SCM, eles podem ser

condensados ou explodidos, de acordo com a necessidade e foco desejado pela

SCM.

43

2.4.2 Modelo SCOR

O Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) é um modelo de

referência que foi desenvolvido e endossado pelo Supply Chain Council, como

ferramenta pra tratar, melhorar, comunicar e avaliar o desempenho da SCM.

Descreve as atividades de negócios da SC no sentido de satisfazer a demanda do

cliente, da mais simples a mais complexa, das indústrias mais discrepantes as mais

similares e dos projetos globais aos específicos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2009).

De acordo com Bolstorff e Rosenbaum (2007, p. 2) a comunidade técnica do

Supply Chain Council com o objetivo de perpetuar o uso do SCOR lançou em 2006,

oito versões subsequentes ao original, atualizando os elementos dos processos,

métricas, práticas e ferramentas.

O modelo SCOR - versão 9.0 é baseado em cinco categorias de processos:

planejar (plan) - suprir (source) - fabricar (make) - distribuir (deliver ) - Retornar

(return), conforme ilustra a Figura 14.

Figura 14 – Escopo e estrutura do Modelo – SCOR 9.0.

Fonte: Adaptada de Stephens, SCOR overview, 2009, p. 3.

Esse modelo integra os conceitos dos processos de negócios da

reengenharia, métricas, benchmarking e análise das melhores práticas.

(BOLSTORFF e ROSENBAUM, 2007, p. 2). Ele engloba todas as interações com os

44

clientes - desde o pedido até o pagamento da fatura; todas as transações de

material - desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes; e

todas as interações com o mercado - desde a previsão da demanda agregada até o

cumprimento de cada pedido (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2009).

O modelo SCOR será apresentado em quatro níveis de detalhamento,

conforme mostra a Figura 15, mesma forma com que seus idealizadores elaboraram

o SCOR Overview.

Figura 15 – Estrutura hierárquica do) Modelo – SCOR 9.0.

Fonte: Adaptada de Hammer (2006, p.81)

2.3.2.1. Nível 1 – Tipos de processos

Os cinco processos planejar, suprir, fabricar, distribuir e retornar permite que

o modelo seja utilizado para representar qualquer cadeia de suprimentos, das mais

simples configurações às mais complexas. Neste nível define-se o escopo, tipo de

processos do SCOR e objetivos de desempenho em relação à concorrência. A

Tabela 1 descreve as definições e respectivas atividades dos processos do modelo

SCOR.

45

Tabela 1 – Definições e atividades dos processos do modelo SCOR

Processo

Definição

Atividades

Planejamento

Processos destinados a

compatibilizar as demandas

com os recursos e materiais

disponíveis, elaborando

planos de suprimento,

produção e distribuição.

Desenvolver diretrizes e formular objetivos,

integrar as melhores soluções para as

áreas de estoques, de compras, produção,

distribuição e retornos, compatibilizando

tais aspectos com os planos financeiros e

de marketing da organização.

Suprimento

Processos de identificação

e definição de fontes para

obtenção dos materiais

necessários para execução

dos planos de produção.

Programar os estoques e as entregas de

produtos e serviços necessários para

satisfazer as demandas planejadas e reais

da empresa.

monitorar as fontes de suprimento através

de indicadores de desempenho e da gestão

de contratos.

Fabricação

Processos de

transformação e montagem

para produzir, através da

utilização de recursos, os

bens e serviços

demandados pelos planos

de produção.

Programar e abastecer a produção,

converter matérias-primas e componentes,

inspecionando-os e embalando-os de

forma que satisfaçam os clientes da

empresa.

Distribuição

Processos de entrega de

produtos para atendimento

das demandas.

Gerir os pedidos dos clientes, a logística de

armazenagem, separação, faturamento,

expedição e distribuição de produtos

acabados, inclusive a gestão de estoques

de sobressalentes durante o ciclo de vida

dos produtos vendidos.

Retorno

Processos associados à

devolução e ao retorno de

materiais e produtos que

não atendam às

especificações.

Realizar a logística reversa de produtos

vendidos aos clientes, e ainda os retornos

de materiais de uso nos processos internos

da empresa que por problemas de

qualidade, por exemplo, têm de ser

devolvidos aos fornecedores.

Fonte: Adaptada de Stephens (2009, p. 8) e Pires (2004, p. 95-97).

2.3.2.2. Nível 2 – Categorias de processos

Os cinco processos devem ser ajustados a realidade das respectivas

organizações que adotarem o modelo, principalmente no que diz respeito a

finalidade de produção: para estocagem (make-to-stock), para atendimento da

demanda (make-to-order) e para atendimento da demanda customizada (engineer-

to-order). A Figura 16 ilustra o modelo em que as diferentes cadeias estratégicas de

fornecimento correspondem às respectivas finalidades de produção e entrega, do

planejamento ao retorno (STEPHENS, 2009, p.9).

46

Figura 16 – Categorias dos Processos – SCOR 9.0.

Fonte: Adaptada de Stephens, SCOR overview, 2009, p. 10.

Neste nível de detalhamento do modelo SCOR, as categorias de processos

compreendem o planejamento, a execução e a preparação, conforme descrito na

Tabela 2.

Tabela 2 – Tipos de processos e características do nível 2 do SCOR

Tipos de

p

rocessos

Características

Planejamento

Balanceando demanda agregada e suprimento

Ponderar um horizonte de planejamento consistente

Regular as ocorrências em intervalos periódicos

Poder contribuir para a redução de tempo de resposta na SC

Execução

Cronograma/seqüenciado

Transformação do produto, e/ou movimentação do produto para o

próximo processo

Pode contribuir para redução tempo de atendimento do pedido

Preparação

Prepara e mantém, ou as informações gerenciais ou os

relacionamentos com o planejamento e a execução de processos

confiáveis.

Fonte: Supply-Chain Council (2009)

47

Ao configurar as operações das organizações utilizando estes processos,

podem-se descobrir ineficiências, nivelar o canal, analisar e avaliar o impacto de um

potencial aperfeiçoamento (RODRIGUES et al., 2006, p.6).

2.3.2.3. Nível 3 – Elementos de processos

Neste nível será feita a decomposição dos processos, ou seja, o

detalhamento das informações dos elementos do processo para cada categoria de

processo do nível 2. De acordo com Pires (2004, p. 97)

[...] no nível 3 que a empresa define sua habilidade para competir

com sucesso nos mercados que escolheu para atuar. Nesse nível

são então definidos os elementos dos processos, as métricas para se

medir o desempenho dos processos, os benchmarking e as best

pratices (quando eles forem aplicáveis), as capacidades dos

sistemas (softwares) para garantir o desempenho desejado, etc., é

neste nível, também, que as empresas podem “afinar” suas

estratégias de operações.

De acordo com Hammer (2006, p.82-83), cinco atributos de desempenho são

identificados pelo modelo SCOR: (1) confiabilidade, (2) responsividade (3),

flexibilidade, (4) custos, e (5) ativos. Definidos da seguinte forma:

• (1) Confiabilidade - o desempenho da cadeia de suprimento, entregando o

produto correto no correto local, no momento adequado, em adequadas condições e

embalagem, na quantidade correta, com a documentação correta, para o cliente

correto.

• (2) Responsividade - a velocidade na qual uma cadeia de suprimento fornece

produtos para o cliente.

• (3) flexibilidade - a agilidade de uma cadeia de suprimento, em resposta às

mudanças mercadológicas para ganhar ou manter vantagem competitiva.

• (4) Custos - os custos associados ao funcionamento da cadeia de suprimento.

• (5) Ativos - eficácia de uma organização em gestão de ativos à procura

satisfação. Isto inclui a gestão de todos os bens: fixo e capital de giro.

2.3.2.4. Nível 4 – Implementação dos elementos de processos decompostos

O nível 4 é voltado para a implementação das práticas definidas para atingir

vantagem competitiva e para adaptar as condições de mudanças do negócio,

48

focando no aperfeiçoamento das ações (PIRES, 2004, p. 97 e RODRIGUES, 2006,

p. 7).

Segundo Stewart (1997, p. 64) como as mudanças são únicas para cada

companhia, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de um

modelo padrão, devendo ser adaptado as especificidades de cada organização.

Em termos gerais o modelo de referência SCOR, quando utilizado dentro de seus

limites e escopo de atuação representa uma interessante ferramenta e um grande

passo para sistematizar, integrar, comunicar e gerenciar os processos-chaves ao

longo de uma cadeia de suprimento.

2.5 Mercado Farmacêutico

A estrutura do mercado farmacêutico mundial é determinada pela presença

de multinacionais que influenciam o comportamento do setor. As empresas que

lideram este setor, normalmente sediadas nos Estados Unidos e na União Européia,

são de grande porte e atuam de forma globalizada. Dos 20 maiores grupos

farmacêuticos do mundo a maioria tem plantas industriais no Brasil (SINDICATO

DOS QUÍMICOS DE SÃO PAULO E REGIÃO, 2009).

Ainda segundo o Sindicato dos Químicos de São Paulo e Região (2009), o

crescimento dos últimos 12 meses (janeiro de 2008 a janeiro de 2009) foi de 1,04%

para indústria geral, 1,01% para a indústria de transformação e de 11,61% para a

indústria farmacêutica, representando um excelente desempenho diante de tamanha

turbulência econômica.

No ranking mundial da IMS Health, consultoria internacional que acompanha o

desempenho de companhias deste setor, o Brasil representa o nono maior mercado

de fármacos e medicamentos (IMS, 2008)

É importante também destacar que dois momentos distintos marcaram a história

da indústria farmacêutica no Brasil, o primeiro foi caracterizado pelo domínio

absoluto dos grandes laboratórios multinacionais, e durou até o fim da década

passada. O segundo é marcado pelo crescimento das empresas brasileiras de

medicamentos genéricos que chegaram à liderança do setor em volume de vendas,

em menos de dez anos (MESQUITA E SANTORO, 2004, p. 68).

Portanto, as perspectivas para a indústria farmacêutica apontam um cenário

positivo e também competitivo. O fato é que nos últimos anos, com esta entrada dos

49

genéricos houve uma alavancagem no setor e a competitividade criou novos

imperativos tais como: utilização de novas técnicas de gestão de estoques,

automatizações de depósitos e busca de uma visão integrada dos negócios.

(CAMPOS, CSILLAG E SAMPAIO, 2001)

A IMS Health aponta crescimento progressivo do mercado farmacêutico mundial

nos últimos anos conforme se pode visualizar na Figura 17.

Figura 17 – Vendas Mundiais do Setor Farmacêutico

Fonte: IMS Health - Elaborado por All Consulting

Ainda segundo a IMS Health, os Estados Unidos respondem pela maior parte das

vendas do mercado de medicamentos no mundo, sendo responsáveis por cerca de

39% do total, seguido pela Europa, com 18%; Japão, com 11%, os farmaemergentes

(China, Brasil, México, Turquia, Índia, Coréia do Sul e Rússia) com 12%, Canadá,

com 2%, e o restante dividido entre outros países do mundo (ALL CONSULTING,

2009).

De acordo com a pesquisa realizada pela All Consulting (2009)

A indústria farmacêutica passa por um momento de

reposicionamento em toda a sua cadeia de valor, incluindo

desde sua estrutura interna e de negócios, seus investimentos

em P&D, até em relação a fatores externos, levando-se em

consideração a maior interferência dos órgãos regulatórios

sobre seus produtos.

50

A mesma pesquisa aponta também, que apesar das boas perspectivas para o

setor, sobretudo com a atual conjuntura econômica mundial, que tem forçado as

empresas a buscarem mercados menos onerosos para produção, o setor

farmacêutico no Brasil ainda possui problemas que inibem melhores resultados,

como por exemplo, gargalos logísticos e tributários e, a alta dependência dos

insumos estrangeiros, já que o País não produz a maior parte deles, gerando um

elevado déficit na balança comercial do setor.

A consultoria pondera ainda, que as perspectivas e tendências para o setor,

num horizonte de três anos, acenam com seguinte cenário:

a) para o mercado nacional, a continuidade na alta do consumo interno, devido a

implementação de programas do governo e a intensificação do segmento dos

genéricos,

b) para os mercados internacionais, a crescente conquista do consumo de

outros países pela produção das farmacêuticas nacionais, destacando os

vizinhos do Mercosul, os investimentos em P&D aponta uma continuidade na

maior inserção de nossos produtos no exterior e ainda, maior participação do

país nas plataformas produtivas de grandes grupos farmacêuticos mundiais.

O quadro atual e a perspectiva futura da indústria farmacêutica nacional indicam

o setor como um promissor ramo de negócios, que embora também sofra impactos

frente às situações de crises econômicas globais, não se abala tão profundamente

devido à natureza essencial dos seus produtos, considerados de primeira

necessidade.

De acordo com a Associação Brasileira de Indústria Farmoquímica – ABIQUIF,

as importações e exportações de medicamentos registraram um crescimento

excepcional. As importações cresceram mais de 25% de 2007 para 2008, mantendo

forte curva crescente e as exportações brasileiras de medicamentos registraram

excepcional crescimento de mais de 52%, conforme ilustra a Figura 18.

Figura 18 –

Exportação e Importação de Medicamentos no Brasil (2005 a 2008)

Fonte: ABQUIF (2009)

O aquecimento do mercado nacional e esta boa

no mercado internacional estimulam as indústrias farmacêuticas intensificarem seus

investimentos em pesquisa e desenvolvimento, contribuindo com

considerável

do setor no País

2.5.1

Pólo Goiano Farmacêutico

De acordo

com os dados publicados pela S

Planejamento de Goiás

maior pólo farmacêutico em número de empregados do País,

dotadas de tecnologia de ponta e com produção direcionada ao

genéricos e similares”.

– CRF/GO (2008), o

pólo farmacêutico goiano

brasileiro, atrás

apenas

gr

andes indústrias multinacionais do ramo.

Concentradas

quase totalmente

farmacêuticas do pólo

localiza

compondo-se de l

aboratório

340,2

1908,7

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

2005

US$ milhões

Exportações e Importações de Medicamentos no

Exportação e Importação de Medicamentos no Brasil (2005 a 2008)

O aquecimento do mercado nacional e esta boa

receptividade dos produtos

no mercado internacional estimulam as indústrias farmacêuticas intensificarem seus

investimentos em pesquisa e desenvolvimento, contribuindo com

do setor no País

(ALL CONSULTING, 2009).

Pólo Goiano Farmacêutico

com os dados publicados pela S

ecretaria Estadual de

Planejamento de Goiás

– SEPLAN (2007), Goiás possui

atualmente

maior pólo farmacêutico em número de empregados do País,

dotadas de tecnologia de ponta e com produção direcionada ao

E ainda, de acordo com o Conselho Regional de Farmácia

pólo farmacêutico goiano

ocupa o terceiro lugar no

apenas

do

Rio de Janeiro e São Paulo, onde estão localizadas as

andes indústrias multinacionais do ramo.

quase totalmente

no eixo Goiânia-

Anápolis,

localiza

m-se no

Distrito Agroindustrial de Anápolis (DAIA)

aboratório

s farmacêuticos,

empresas fornecedoras de insumos,

469,6

564,6

2490,5

3116,1

2006 2007

Exportações e Importações de Medicamentos no

Brasil - US$ milhões FOB

exportações importações

51

Exportação e Importação de Medicamentos no Brasil (2005 a 2008)

receptividade dos produtos

no mercado internacional estimulam as indústrias farmacêuticas intensificarem seus

investimentos em pesquisa e desenvolvimento, contribuindo com

o desenvolvimento

ecretaria Estadual de

atualmente

“o segundo

maior pólo farmacêutico em número de empregados do País,

com empresas

dotadas de tecnologia de ponta e com produção direcionada ao

s medicamentos

E ainda, de acordo com o Conselho Regional de Farmácia

ocupa o terceiro lugar no

cenário

Rio de Janeiro e São Paulo, onde estão localizadas as

Anápolis,

as indústrias

Distrito Agroindustrial de Anápolis (DAIA)

,

empresas fornecedoras de insumos,

863,3

3922,7

2008

Anos

Exportações e Importações de Medicamentos no

52

prestadoras de serviços e de instituições públicas e privadas de suporte, como o

Instituto de Gestão Tecnológica Farmacêutica (IGTF) e a Universidade Estadual de

Goiás (UEG).

As indústrias que compõem o pólo farmacêutico goiano estão representadas

na Tabela 3.

Tabela 3 - Lista de Indústrias do pólo goiano farmacêutico

Fonte: CRF/GO (2008) e Seplan/GO (2007)

2.5 Cadeia de Suprimento Farmacêutica

A configuração da cadeia de suprimento farmacêutica, conforme indicado na

Figura 19, é composta pelos fornecedores de insumos (matéria-prima, embalagens,

etc.), quer sejam locais ou internacionais, laboratórios farmacêuticos, distribuidores,

farmácias (ou redes), hospitais (públicos ou privados), consumidores ou pacientes

(MESQUITA E SANTORO, 2004).

Indústrias Farmacêuticas

1

AB Farmo

2

Cifarma Indústria Farmacêutica

3

Dynamic

4

Equiplex Indústria Farmacêutica

5

FBM Indústria Farmacêutica

6

Genix Indústria Farmacêutica

7

Geolab Indústria Farmacêutica

8

Gerbras Química Farmacêutica

9

Greenpharma Química e Farmacêutica

10

Halex Istar Ind. Farmacêutica

11

Ind. Farmacêutica Melcon

12

IQUEGO Indústria Química do Estado de Goiás

13

JRD Indústria Farmacêutica Ltda.

14

Laboratório Neo Química

15

Laboratório Teuto Brasileiro

16

Nova Farma Ind. Farmacêutica

17

TKS farmacêutica

18

Vitapan Ind. Farmacêutica

53

Figura 19 – Cadeia de Suprimento Farmacêutica

Fonte: Adaptada de Mesquita e Santoro (2004)

Na cadeia de suprimentos farmacêutica as farmácias são o principal canal de

dispensação de remédios para a população brasileira. E segundo o instituto IMS

Health, o Brasil é o país com o maior número proporcional de farmácias por

habitante do mundo (FERREIRA et al, 2009).

De acordo com Machline e Amaral Jr. (1998, p. 65) a margem de contribuição

que envolve o suprimento da indústria farmacêutica ao consumidor, é de 30%,

sendo que as farmácias, dentro desse, operam com 18%.

Os principais fornecedores da indústria farmacêutica são as empresas

produtoras de princípios ativos, de química fina, e são em sua grande maioria

situadas no exterior. A fabricação fica por conta dos laboratórios farmacêuticos, os

quais são submetidos a rigorosas normas de qualidade definidas pela ANVISA –

Agência Nacional de Vigilância Sanitária (FORTUNA E MESQUISA, 2003).

E ainda, segundo Fortuna e Mesquita (2003) os distribuidores de

medicamentos constituem os canais de vendas mais utilizados, representando cerca

de 70% do volume total comercializado, os demais canais de vendas diretas para as

farmácias e hospitais, representam respectivamente, o volume de 13% e 17%.

54

CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Introdução

De acordo com Morin (1996, p. 335) o método estabelecerá uma relação com a

teoria, regenerando-os mutuamente pela organização de dados e informações,

desde que alimentado de estratégia, iniciativa, invenção e arte. Este capítulo tem a

pretensão de apresentar a metodologia que será utilizada na busca da consecução

dos objetivos do estudo, que melhor alinha teoria e metodologia.

Para Morgan

7

apud Vergara (2006, p. 10-11) o método tem a função de

aproximar o investigador do fenômeno estudado, uma vez que “a metodologia são

esquemas de resolução de problemas que diminuem a distância entre a imagem

sobre o fenômeno e o próprio fenômeno”. E nesse intuito, de afunilar este

distanciamento, serão apresentadas as justificativas da decisão de escolha, do

metódo e da teoria, fundamentos, investigações e ferramentas relacionadas ao tema

da pesquisa.

Foram caraterizadas as indústrias farmacêuticas que compõem o polo goiano

farmacêutico, uma vez que este constitue o objeto de estudo, que foi investigado.

Neste capítulo será apresentado a descrição do modelo téorico de Supply

Chain Management utilizado como referência para realização da pesquisa,

destacando seus pressupostos teóricos e exposição de motivos que justificam a

decisão de escolha do modelo, que segundo Cooper e Schindler (2002, p. 60),

“sendo lógico e adaptando à situação, sinaliza que as explicações e previsões serão

bem sucedidas”.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7

Morgan, Gareth. Beyond method: strategies for social research. London: Sage, 1983.

55

3.2 Justificativa da Abordagem de Pesquisa Escolhida

A pesquisa constitui uma forma mais segura e aprimorada de busca do

conhecimento e solução de problemas, uma vez que utiliza o mapeamento de forma

sistemática, traçando um roteiro ou caminho a seguir durante a investigação. De

acordo com Rampazzo (2005, p. 49)

[...] a pesquisa é um procedimento reflexivo, sistemático, controlado e crítico

que permite descobrir novos fatos ou dados, soluções ou leis, em qualquer

área do conhecimento.

Três elementos caracterizam a pesquisa

a) levantamento de algum problema;

b) a solução à qual se chega;

c) os meios escolhidos para chegar a essa solução, a saber, os intrumentos

científicos e os procedimentos adequados.

A luz dessas consideraçõs a abordagem de pesquisa escolhida, emerge com

relevante importância quanto os instrumentos científicos e procedimentos

adequados na busca da resposta ao problema. A presente pesquisa se caracteriza

por um estudo quantitativo do tipo survey.

Babbie (1999, p. 29) afirma que a pesquisa survey é hoje provavelmente o

método de pesquisa mais conhecido e amplamente utilizado nas ciências sociais,

sua extensa aceitação, tem difundido cada vez mais sua aplicação.

De acordo com a American Statistical Association (2009) survey é o método de

coleta de dados a partir de uma amostra ou parte de uma população, feita por meio

de questionários estruturados em que o tamanho e a representatividade da amostra

devem assegurar resultados estatisticamente confiáveis.

Segundo Easterby-Smith, Thorpe e Lowe

8

apud Carneiro (2005, p. 104), os

estudos de cunho quantitativo favorecem o mapeamento e o estudo de populações

maiores e mais dispersas, facilitando até certo ponto a replicação e a confirmação

dos resultados obtidos. Destacam que enquanto a maior vantagem das técnicas

quantitativas é que podem ser aplicadas a várias organizações, fornecendo bases

para comparações e generalizações, a desvantagem do método consiste no fato de

não existir proteção contra o excesso de generalizações.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8

EASTERBY-SMITH, M.; THORPE, R.; LOWE, A. Management research: an introduction. Londres: Sage, 1991.

56

Tal caracterização nos remete ao foco de nossa pesquisa que reside no fato de

investigar as indústrias farmacêuticas (várias organizações), buscando dados

cientificamente confiáveis para auferir comparações e generalizações à luz do

modelo teórico referenciado.

Para Babbie (1999, p. 82-86) as características científicas da pesquisa survey

consistem em serem lógicas, determinísticas, gerais, parcimoniosas e específicas. A

Tabela 4, traz as correlações entre as características inerentes ao survey e sua

contextualização ao objeto de estudo.

Tabela 4 – Contextualização da pesquisa em relação às características do método

survey

Características

Descrição teórica Contextualização

Lógica

Permite examinar vários

questionários, testar proposições

complexas com várias variáveis

em interação simultânea através

do desenvolvimento de testes

rigorosos com uma visão nítida

da lógica de análise.

Exame dos questionários

aplicados nas indústrias

farmacêuticas, considerando

as variáveis apontadas no

modelo SCOR da cadeia de

suprimento.

Determinística

O formato survey de elaboração

clara e rigorosa dentro de um

modelo lógico clarifica o sistema

determinístico de causa e efeito.

As variáveis que entrelaçam os

elos da cadeia de suprimento,

possuem uma natureza de

causa e efeito, a

implementação ou não de uma

delas propagam desempenhos

diversos ao longo da cadeia.

Geral

São utilizados para descrever a

população maior da qual a

amostra foi inicialmente

selecionada.

O objetivo é analisar o polo

farmacêutico goiano e não

somente uma indústria em

particular.

Parcimoniosa

Permite a construção de vários

modelos explicativos devido ao

grande número de variáveis e

depois a seleção do que melhor

serve aos seus propósitos, a

partir da análise da importância

relativa das variáveis.

O questionário levanta várias

informações inerentes a cadeia

de suprimento, certamente

servirá a este propósito de

seleção dos modelos

explicativos.

Específica

Mesmo sendo geral, a maioria

dos conceitos são sujeitos à

diversidade de interpretações

O instrumento de coleta foi

elaborado com respostas

específicas a itens específicos

que serão quantificados de

forma específica.

57

3.3 Roteiro de Pesquisa survey

A presente pesquisa foi desenvolvida baseada no seguinte roteiro ilustrado na

Figura 20:

Figura 20 – Roteiro da pesquisa.

Foram desenvolvidas as seguintes atividades em cada etapa:

a) Definição e planejamento

• Estudo da abordagem de pequisa que melhor se ajustaria ao objetivo geral,

objeto de investigação

• Delineamento do modelo escolhido aos objetivos específicos e questões

secundárias

b) Preparação do instrumento de coleta

• Escolha do instrumento de coleta – questionários

• Identicação das variáveis importantes para investigar o modelo teórico de

referência

• Elaboração do instrumento em razão dessas variáveis.

58

c) Coleta de dados

• Seleção de amostra: tentativa de aplicação nas 21 indústrias que constituem

o polo farmacêutico goiano

• Realização do pré-teste para validação do instrumento

• Aplicação dos questionários

d) Sumarização e análise de dados

• Sumarização dos dados

• Análise através do instrumental estatístico descritivo: distribuição de

frequências, médias, desvio padrão, etc.

e) Apresentação dos resultados

• Apresentação das conclusões

• Recomendações

3.4 Objeto de estudo

Na realização de uma pesquisa o pesquisador deve determinar quem e

quantos entrevistar, quais e quantos eventos observar ou quais e quantos registros

inspecionar. Portanto, deve-se identificar a população alvo e selecionar a amostra,

caso não se queira o censo (COOPER E SCHINDLER, 2002, p. 80).

A amostra deve ser retirada da população-alvo, ou seja, deve ser um

subconjunto dos elementos que ostentam as caraterísticas desejadas e a princípio

todos tenham a mesma probabilidade de serem selecionados (MOREIRA, 2001, p.

146).

A população da presente pesquisa é composta das indústrias farmacêuticas

que compõem o polo goiano farmacêutico, que de acordo com a SEPLAN/GO

(2009) é formado de 18 indústrias (Anexo I).

Na listagem da SEPLAN possuem 23 empresas, mas foram retiradas 5

empresas. Duas pelo fato do seu ramo de atividade ser diferente do objeto de

estudo, nosso foco consiste em levantar os dados na indústria e as mesmas se

constituem distribuidoras. A outra foi eliminada em razão de estar em processo de

concordata e as outras duas restantes não estão mais no mercado, suas atividades

foram encerradas.

59

Foram consideradas como população-alvo 18 indústrias, conforme Tabela 5.

Tabela 5 – Resumo sobre a população-alvo da pesquisa.

Descrição Número de indústrias

Listagem da SEPLAN/GO 23

Empresa com ramo de atividade distinto 2

Empresa em concordata 1

Empresas com atividades encerradas 2

Total da população-alvo 18

Para Malhotra (2006, p. 342) as limitações orçamentárias e de prazo, a

população grande demais e a pequena variância das características de interesse

favorecem o uso da amostra. Um conjunto de condições opostas a estas favorecem

o censo. Neste caso, temos uma população pequena, mas no pré-teste foi

identificado a pequena variância de caraterísticas de interesse, portanto será

utilizado uma amostragem para aferir os resultados da pesquisa e realizar a

inferência estatística

9

.

Como já foi exposto, o propósito da amostragem é construir um subconjunto da

população que seja representativo do todo, para permitir a suposição de que é

possível inferir estatisticamente a probabilidade de que um padrão observado na

amostra seja replicado na população.

3.5 Ferramentas de Pesquisa

O levantamento e a observação são dois métodos básicos para a obtenção de

dados quantitativos primários em uma pesquisa e em ambos existem uma forma

padronizada de coleta, em razão de possibilitar a análise uniforme e coerente dos

dados obtidos (MALHOTRA, 2006, p. 290).

Ainda de acordo com Malhotra (2006, p. 290) “um questionário padronizado

garantirá a comparabilidade dos dados, aumentará a velocidade e a precisão do

registro e facilitará o processamento de dados”.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9

Processo de generalização dos resultados amostrais para os resultados populacionais.

60

O instrumento de coleta utilizado e que foi identificado adequado ao propósito

desta pesquisa foi o questionário padronizado e auto administrado (Anexo II). De

acordo com Hair Jr. et al (2005, p. 160) os questionários auto-administrados são

frequentemente respondidos pelo entrevistado sem a presença do pesquisador, pois

supõe-se que ele tem o conhecimento e a motivação para fazê-lo sem auxílio.

A aplicação dos questionários foi desenvolvida da seguinte forma: contato

preliminar (pessoalmente ou via telefone), esclarecendo o propósito da pesquisa;

depois o envio do formulário por e-mail e nos casos do contato pessoal a entrega

também do questionário impresso. Hair Jr. et al (2005, p. 162) assevera que “as

survey por e-mail são populares e baratas, podem ser feitas em pouco tempo e

geralmente produzem dados de alto qualidade”.

Uma das principais tarefas do pesquisador é converter os dados em

conhecimento, afinal são muitos dados a se analisar, e estes devem ser sintetizados

para permitir a identificação de padrões que se deseja investigar. As técnicas

estatísticas emergem como instrumento de grande relevância nesse processo (HAIR

Jr et al., 2005, p. 257).

Primeiramente os dados devem ser preparados, sumarizados para somente

depois serem oferecidos a análise. De acordo com Malhotra (2006, p. 406) a

preparação dos dados consistem nas fases descritas na Figura 21.

Figura 21 – Processo de preparação dos dados

Fonte: Adaptado de Malhotra (2006, p. 406)

61

Após a preparação dos dados, o próximo passo é utilizar da técnica

estatística delimitada como mais adequada para efetuar a análise dos dados.

Na escolha da escala e do tipo de estatística apropriada levou-se em

consideração a Tabela 6, apresentada por Hair Jr. et al. (2005, p. 286):

Tabela 6 – Tipo de escala e estatística apropriada.

Tipo de escala Medida de

tendência central

Medida de

dispersão

Estatística

Nominal Moda Nenhuma Qui-quadrado

Ordinal Mediana Percentil Qui-quadrado

Intervalar ou razão Média Desvio-padrão Teste t, anova

Fonte: Hair Jr. et al. (2005, p. 286)

A Tabela 7 apresenta as relações entre as perguntas do questionário e tipo de

escala adotada.

Tabela 7 – Relação perguntas do questionário e tipos de escala.

Perguntas do questionário

Tipo de

escala

7. Ao planejar a produção, a empresa leva em consideração alguma informação

sobre a demanda?

Nominal

8. Se sim, qual o tipo de informação? Nominal

9. A empresa realiza previsões de demanda de forma estruturada e sistemática? Nominal

10. Qual a frequência? Nominal

11. Para quanto tempo? Nominal

12. Utiliza-se algum método matemático para prever a demanda? Nominal

13. Utiliza-se algum software para prever a demanda? Nominal

14. A empresa define metas no alinhamento do planejamento de

vendas/demanda com a produção?

Nominal

15. As metas são conhecidas dentro da empresa? Nominal

Perguntas do questionário

Tipo de

escala

16. As metas são conhecidas pelos seus parceiros fora da empresa? Nominal

17. Se seus parceiros conhecem suas metas de produção, qual foi o canal de

Nominal comunicação utilizado?

Nominal

18. Como é realizado o planejamento do suprimento? Nominal

19. Como a empresa planeja seus estoques? Nominal

20. Qual o tempo médio (em dias) de permanência dos estoques na empresa? Nominal

21. A empresa adota algum critério para selecionar e qualificar seus

fornecedores?

Nominal

22. Se adota, aponte quais. Nominal

23. Como você classificaria sua rede de relacionamento com os fornecedores? Ordinal

24. Qual o desempenho do sistema de entregas dos fornecedores,quanto ao

prazo, qualidade e integralidade do lote

Ordinal

25. Quais atributos você usaria para descrever o atual sistema de transporte

utilizado pela empresa?

Ordinal

26. Como é o alinhamento entre o planejamento e a programação da produção

quanto ao sincronismo e gerenciamento do recursos produtivos?

Ordinal

27. Como é processo produtivo, frente a mudanças contingenciais, quanto a

flexibilidade e perdas?

Ordinal

62

28. Qual o tempo despendido na produção, quanto ao set up e lead time da

produção?

Nominal

Ordinal

29. Como são os processos de produção quanto a qualidade e atendimento das

exigências regulatórias?

Ordinal

30. Como é o desempenho do sistema de entregas aos clientes quanto aos

prazos, avarias, integralidade e flexibilização das cargas?

Ordinal

31. Sobre o sistema de transporte, a empresa possui frota própria, terceiriza

parcial ou total o serviço?

Nominal

32. Quais atributos você usaria para descrever o atual sistema de transporte

utilizado pela empresa quanto ao custo e confiabilidade da entrega?

Ordinal

33. Sobre a reciclabilidade, a empresa possui algum programa de

reaproveitamento de resíduos? E de preservação ambiental?

Nominal

34. Sobre o processo de recebimento de devolução de itens, há facilidade de

devolução de vendas? Há retorno de embalagens?

Ordinal

35. A empresa adota algum programa para avaliar o nível de satisfação do

cliente?

Nominal

No processo de elaboração das questões, de acordo com Telles (2001, p. 65)

deve-se indicar a consistência metodológica da intervenção científica, avaliando a

coerência das relações estabelecidas entre as dimensões e decisões de

encaminhamento de uma pesquisa. Para atender essa dimensões Mazzon

10

apud

Telles (2001, p. 65) “propôs um instrumento de análise basicamente focalizado na

questão da aderência e da compatibilidade entre modelo de pesquisa, objetivos da

pesquisa, hipóteses de pesquisa e técnicas de análise planejadas [...]”.

Desse modo, foi utilizada a matriz de amarração como instrumento conceitual

para a análise metodológica, que é composta de uma estrutura matricial, conforme

mostra a Figura 22.

Figura 22 – Matriz de Amarração.

Fonte: adaptado de Mazon apud Telles (2001, p. 65)

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10

MAZZON, José A. Formulação de um modelo de avaliação e comparação de modelos em marketing. 1978. Dissertação

(Mestrado). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, São Paulo.

63

Aplicando o modelo conceitual à pesquisa, foi elaborada a matriz de

amarração específica ao objeto de estudo, ilustrada na Tabela 8.

Tabela 8 – Matriz de Amarração

Problema de pesquisa:

Como as indústrias farmacêuticas do pólo goiano gerenciam sua cadeia de suprimento,

partindo dos pressupostos teóricos do modelo SCOR?

Objetivo geral:

Diagnosticar o atual cenário de suprimento nas indústrias farmacêuticas do pólo goiano

Objetivos

específicos

Perguntas do questionário

1. Analisar como é

realizado o

planejamento da

demanda, do

suprimento e de

infra-estrutura ao

longo da SC.

7. Ao planejar a produção, a empresa leva em consideração alguma

informação sobre a demanda?

8. Se sim, qual o tipo de informação?

9. A empresa realiza previsões de demanda de forma estruturada e

sistemática?

10. Qual a frequência?

11. Para quanto tempo?

12. Utiliza-se algum método matemático para prever a demanda?

13. Utiliza-se algum software para prever a demanda?

14. A empresa define metas no alinhamento do planejamento de

vendas/demanda com a produção?

15. As metas são conhecidas dentro da empresa?

16. As metas são conhecidas pelos seus parceiros fora da empresa?

17. Se seus parceiros conhecem suas metas de produção, qual foi o

canal de comunicação utilizado?

18. Como é realizado o planejamento do suprimento?

19. Como a empresa planeja seus estoques?

2. Verificar como

ocorre o suprimento

em termos de

qualidade,

confiabilidade e

tempo.

20. Qual o tempo médio (em dias) de permanência dos estoques na

empresa?

21. A empresa adota algum critério para selecionar e qualificar seus

fornecedores?

22. Se adota, aponte quais.

23. Como você classificaria sua rede de relacionamento com os

fornecedores?

24. Qual o desempenho do sistema de entregas dos fornecedores,

quanto ao prazo, qualidade e integralidade do lote

25. Quais atributos você usaria para descrever o atual sistema de

transporte utilizado pela empresa?

3. Caracterizar o

processo de

gerenciamento da

produção.

26. Como é o alinhamento entre o planejamento e a programação da

produção quanto ao sincronismo e gerenciamento do recursos

produtivos?

27. Como é processo produtivo, frente a mudanças contingenciais,

quanto a flexibilidade e perdas?

28. Qual o tempo despendido na produção, quanto ao set up e lead

time da produção?

29. Como são os processos de produção quanto a qualidade e

atendimento das exigências regulatórias?

4. Descrever como

é realizado o

processo de

entrega, respectivos

canais de

distribuição e a

estocagem.

30. Como é o desempenho do sistema de entregas aos clientes quanto

aos prazos, avarias, integralidade e flexibilização das cargas?

31. Sobre o sistema de transporte, a empresa possui frota própria,

terceiriza parcial ou total o serviço?

32. Quais atributos você usaria para descrever o atual sistema de

transporte utilizado pela empresa quanto ao custo e confiabilidade da

entrega?

64

5. Identificar se

ocorrem e como

ocorrem os retornos

dos produtos na

cadeia de

distribuição e/ou na

etapa de

distribuição.

33. Sobre a reciclabilidade, a empresa possui algum programa de

reaproveitamento de resíduos? E de preservação ambiental?

34. Sobre o processo de recebimento de devolução de itens, há

facilidade de devolução de vendas? Há retorno de embalagens?

35. A empresa adota algum programa para avaliar o nível de satisfação

do cliente?

E por fim, e não menos importante elaborar e apresentar as conclusões e

recomendações inerentes ao resultado da pesquisa.

3.6 Modelo Teórico de Supply Chain Management utilizado na pesquisa

Segundo Cooper e Schindler (2002, p. 60), uma teoria é um conjunto de

conceitos, definições e proposições sistematicamente inter-relacionados, usadas

para explicar ou prever o que acontece ao nosso redor. Desde que nossas teórias

sejam lógicas e se adaptem à situação, seremos bem-sucedidos em nossas

explicações e previsões.

Donadel, et al. (2007, p. 8) faz uma comparação entre os dois modelos

teóricos apresentados no capítulo 2 (SCOR e GSCF), e resume

SCOR é uma ferramenta útil para identificar as áreas de

oportunidade de ganho rápido que satisfazem a alta gerência que

desejam a redução de custos e eficiência de ativos. O GSCF é mais

estratégico e foca no relacionamento de longo prazo na criação de

valor ao acionista através do relacionamento inter-funcional com os

membros chaves da cadeia de suprimentos.

Desse modo, depois de um pré-levantamento bibliográfico de dados no

mercado farmacêutico e visitas técnicas a duas empresas, optou-se pelo modelo

mais operacional, em razão da verificação de que o SCM apresentava um

significativo distanciamento do processo de gestão existentes. Portanto, o modelo

téorico utilizado na pesquisa survey foi o SCOR. Este modelo também foi escolhido,

pelas vantagens que apresenta, que de acordo com Stewart (1997, p. 63) são:

• Rápida modelagem e entendimento da SC;

• Fácil configuração da SC interna e externa à empresa,

ilustrando tanto a configuração atual como a situação ideal;

• Melhor avaliação, comparação e comunicação mais efetiva

dos processos de negócios [...]

• Usar dados de benchmarking e as melhores práticas para

priorizar as atividades, quantificar os potenciais benefícios [...]

65

• Mapear os sistemas (software) de tal maneira que se

possam identificar os que melhor se adaptam às necessidades

específicas de seus processos.

Segundo Ribeiro (2003) esse modelo foi desenvolvido na busca “pelo

estabelecimento de processos-padrões, métricas comuns e apresentação das

melhores práticas, para viabilizar e incentivar melhorias contínuas na cadeia de

suprimentos”. Os processos conforme já discorrido constituem em planejar,

suprir/fornecer, fabricar/produzir, entregar/distribuir e retornar, algumas atividades

que os compõem se encontram especificadas na Tabela 8.

Tabela 9 – Descrição dos macroprocessos do modelo SCOR

Processo

Definição

Planejamento

Permeia todos os demais e consiste no desenvolvimento das diretrizes que

garantam a disponibilidade dos recursos

Suprimento

Agendamento de entregas, recebimento, verificação, transferência e

pagamento

Fabricação

Execução da produção, disponibilização do insumo necessário, produção,

montagem e embalagem.

Distribuição

Processo do pedido, definição da entrega, planejamento de transporte entre

outros.

Retorno

Devolução e ao retorno de materiais e produtos que não atendam às

especificações.

Fonte: adaptado de Ribeiro (2003).

Todos os pressupostos téoricos do modelo foram explicítados no capítulo 2.

66

Capitulo 4 - Apresentação e análise de dados

4.1 Introdução

Os estudos realizados foram primeiramente de natureza exploratória e depois

descritiva. Neste capítulo será apresentado como os dados foram coletados e

analisados.

Na fase de coleta, entrevistas, pré-testes e questionários foram aplicados. As

entrevistas de natureza exploratória tiveram como objetivo aproximar da realidade

das indústrias farmacêuticas para delimitar melhor as diretrizes da pesquisa. Os pré-

testes buscaram a adequação do instrumento ao próposito da investigação. Os

questionários lapidados e validados no pré-teste, abordaram as questões-chaves

harmonizando metodologia ao objetivos do estudo.

Na fase de análise dos dados foi utilizados como instrumental a estatística

descritiva, por meio de métodos tabulares (distribuição de frequência percentual) e

métodos gráficos ( gráficos de barras e pizza), utilizando planilhas eletrônicas (Office

Excell 2007).

4.2. Estudo exploratório

Inicialmente houve a realização de estudos exploratórios, visitas técnicas e

entrevistas em algumas empresas do pólo farmacêutico. As informações geradas

foram utilizadas para delimitar o problema e selecionar o tipo de pesquisa com

melhor aplicabilidade.

Foram realizadas visitas-técnicas a duas empresas, onde se fez um

levantamento preliminar, através de entrevista, na busca de captar experiências em

torno do tópico-problema. A Figura 23 traz as categorias de informações que foram

levantadas neste estudo preliminar e exploratório.

Figura 23 –

Levantamento preliminar e exploratório

Diante do le

vantamento dessas informações, constato

era empurrada, a chave que acionava o PCP era a previsão de vendas e

gerenciamento dos processos de forma compartilhada

suprimento. O

interesse inicial de r

práticas empresarias com os pressupostos téoricos do modelo de gestão do

perdeu o propósito.

Diante do novo cenário,

indústrias do polo farmacêutico g

suprimento,

adotando como abordagem de pesquisa o

4.3. Estudo descritivo

Conforme já mencionado, o tipo de pesquisa escolhido foi o estudo

quantitativo descritivo, por meio do método

padronizado e auto administrado

O questionário

foi elaborado em razão das

essenciais

para investigar o modelo teórico de referência

perguntas abertas e fechadas.

A população

focalizada neste estudo é composta pelas

farmacêuticas do polo goiano. Optou

dados sobre praticamente todos os mem

• Razão social

• Endereço

Identificação

• pull - puxada

• push - empurrada

Tipo de produção

Levantamento preliminar e exploratório

vantamento dessas informações, constato

u

-

era empurrada, a chave que acionava o PCP era a previsão de vendas e

gerenciamento dos processos de forma compartilhada

a

o longo

interesse inicial de r

ealizar um estudo de caso único,

práticas empresarias com os pressupostos téoricos do modelo de gestão do

Diante do novo cenário,

detectou-

se a necessidade de verificar em todas as

indústrias do polo farmacêutico g

oiano, como gerenciam suas cadeias de

adotando como abordagem de pesquisa o

levantamento

4.3. Estudo descritivo

Conforme já mencionado, o tipo de pesquisa escolhido foi o estudo

quantitativo descritivo, por meio do método

survey, com

a aplicação do

padronizado e auto administrado

(apêndice1)

como instrumento de coleta.

foi elaborado em razão das

variáveis

para investigar o modelo teórico de referência

, utilizando questões com

perguntas abertas e fechadas.

focalizada neste estudo é composta pelas

farmacêuticas do polo goiano. Optou

-se por realizar o censo,

ou seja, obtenção dos

dados sobre praticamente todos os mem

bros da

população de interesse.

• sólidos

• líquidos

• semi-sólidos

• outros

Portfólio dos

Produtos

•

Configuração

•

Relacionamento

•

Compartilhamento

Cadeia de

Suprimento

• chave que aciona o PCP

• lead time

• set up

Gestão da Produção

•

Produtos Acabados

• Insumos

Gestão de Estoques

67

-

se que a produção

era empurrada, a chave que acionava o PCP era a previsão de vendas e

não havia

o longo

cadeia de

ealizar um estudo de caso único,

comparando as

práticas empresarias com os pressupostos téoricos do modelo de gestão do

SCM

se a necessidade de verificar em todas as

oiano, como gerenciam suas cadeias de

levantamento

survey.

Conforme já mencionado, o tipo de pesquisa escolhido foi o estudo

a aplicação do

questionário

como instrumento de coleta.

variáveis

identificadas como

, utilizando questões com

focalizada neste estudo é composta pelas

18 indústrias

ou seja, obtenção dos

população de interesse.

Configuração

Relacionamento

Compartilhamento

Cadeia de

Suprimento

Produtos Acabados

Gestão de Estoques

68

4.3.1 Pré-teste

Diversos autores recomendam que quando o instrumento de coleta for o

questionário, aconselha a aplicação de algum tipo de pré-teste do desenho da

pesquisa, uma vez que estes permitem avaliar as dificuldades de preenchimento e

interpretação, estimar o tempo, o custo e idenficar problemas. Aconselha-se

também, pre testar o instrumento de coleta, tal como será usado (BABBIE, 1999, p.

305).

Nesta pesquisa, houve a realização do pré-teste do instrumento de coleta em

três empresas, que se enquadram entre as maiores em faturamento e número de

funcionários. Na aplicação do pré-teste verificou-se que:

• A redação das perguntas do questionário foi de fácil compreensão;

• Algumas perguntas, devido a especificidade exigiam consulta dos

respondentes a outros funcionários;

• O elenco de informações que consituía o instrumento, despertou o interesse

de todos os respondentes da amostra do pré-teste, pelos resultados da

pesquisa.

Validado o roteiro de perguntas e o desenho do questionário, foi iniciada a coleta

propriamente dita.

4.3.2 Coleta de dados

O método de coleta de dados pode influenciar na precisão e confiabilidade dos

dados de survey. Neste sentido é importante que a coleta seja criteriosamente

executada para que o trabalho de campo no final, garanta a qualidade dos dados,

boa taxa de respostas e adequado tempo de execução (BARQUETTE E

CHAOUBAH, 2007, p. 108).

De acordo com Hair Jr. et. al (2005, p.161) para aumentar as taxas de retorno de

surveys é necessário que, dentre outros procedimentos, haja contato preliminar,

personalização, indicação de prazo para a respostas, acompanhamento com

lembretes e reenvio de pesquisa.

A coleta de dados, foi realizada durante o período de 30 de julho a 03 de

setembro de 2009 e os seguintes procedimentos foram adotados:

69

• houve o contato verbal preliminar, telefônico ou pessoal, com as 18

indústrias farmacêuticas, com a exposição da finalidade e relevância da

pesquisa;

• foi efetuada o envio do questionário, por via pessoal ou e-mail;

• o prazo médio de espera da devolução foram de 8 dias;

• os respondentes que não retornavam dentro do prazo, recebiam

novamente os questionários; reforçando a importância da participação

para garantir a representatividade da população.

De acordo com Babbie (1999, p. 253 ) embora a literatura existente

apresente amplas taxas aceitáveis de resposta de acordo com o tipo de survey, há

algumas regras básicas: uma taxa de resposta de 50% é geralmente considerada

adequada, de 60% é considerada boa e de 70% é muito boa. A taxa de retorno

desta pesquisa foi de 56%, portanto, considerada adequada. Das 18 indústrias

farmacêuticas que representam a população de interesse, foram enviados

questionários a todas e obteve-se 10 questionários respondidos.

4.4. Análise dos dados

A análise dos dados consistiu em um exame de distribuição de variáveis

discretas, portanto, da análise de dados univariados. O formato mais básico desse

tipo de dado é a apresentação do atributo de cada caso estudado na variável em

questão (BABBIE, 1999, p. 338).

4.4.1. Parâmetros estatísticos básicos

Nesta survey utilizou-se a estatística descritiva para análise, pois consiste em

um método que apresenta descrições quantitativas de modo manejável (BABBIE,

1999, p. 383).

De acordo com Anderson, Sweeney e Williams (2002, p. 64) os

procedimentos tabulares e gráficos “fornecem meios de organizar e resumir os

dados de modo que padrões sejam revelados e os dados mais facilmente

interpetrados”. Foi utilizado como método tabular, a distribuição de frequência

percentual e como métodos gráficos, os gráficos de barras e de setores. O software

utilizado para análise foi o Office Excel 2007.

70

4.4.2. Métodos tabulares e gráficos

A freqüência percentual, adotada como método de análise tabular, consiste

simplesmente no produto entre a proporção de observações que pertence a cada

classe (freqüência relativa) e a base 100 (ANDERSON, SWEENEY e WILLIAMS,

2002, p. 47).

Os gráficos serão apresentados conforme a estrutura do questionário,

utilizada na análise dos dados.

A análise foi estruturada em três partes conforme ilustra a Figura 24.

Figura 24 – Estrutura da análise

a) Perfil da Empresa

Para descrição do perfil das indústrias farmacêuticas consideradas na

pesquisa foram utilizados cinco parâmetros: faturamento anual, número de

empregados, portfólio dos produtos, configuração da cadeia de suprimento e tipos

de produção.

71

A figura 25 ilustra os resultados relativos aos portes das empresas conforme

seu faturamento.

Figura 25 – Faturamento médio anual das indústrias farmacêuticas

Nesta figura nota-se por meio dos dados obtidos, que 10% as empresas do

pólo goiano faturam até 1 milhão, 10% faturam entre 5 e 10 milhões, 10% faturam de

10 a 100 milhões e que 30% faturam mais de 100 milhões. Não houve nenhuma

empresa na faixa de faturamento entre 1 a 5 milhões.

A figura 26 ilustra o porte da empresa conforme número de empregados.

Figura 26 – Número de empregados das indústrias farmacêuticas

Quanto ao número de empregados, ob

delas

possuem até 50 empregados, 10% possuem entre 51 a 150 empregados, 30%

possuem entre 151 a 500 empregados, 40% possuem entre 501 a 5000 empregados

e nenhuma empresa possui mais de 5000 empregados.

Conforme mostra a figura 27, nota

sólidos, 60% semi-

sólidos, 80% com líquidos, 40% com injetáveis e 20% com outros

tipos (aerosóis, l

oções e antibióticos).

Figura 27 – P

ortfólio dos produtos

Quanto à

configuração da cadeia de suprimento obtive

disti

ntas representadas na

a cadeia de suprimento de 6 empresas, a configuração do tipo 2 representa a cadeia

de suprimento de 3 empresas e

na Tabela 10.

Tabela 10 –

distribuição dos três tipos de configuração da cadeia de

suprimento das indústrias farmacêuticas.

Configuração

Tipo

(1) sólidos

(2) semi

90%

Percentual de indústria farmacêuticas

Portfólio de produtos da ind. farmacêutica do

Quanto ao número de empregados, ob

servou-

se que entre as empresas

possuem até 50 empregados, 10% possuem entre 51 a 150 empregados, 30%

possuem entre 151 a 500 empregados, 40% possuem entre 501 a 5000 empregados

e nenhuma empresa possui mais de 5000 empregados.

Conforme mostra a figura 27, nota

-se que

90% das indústrias

sólidos, 80% com líquidos, 40% com injetáveis e 20% com outros

oções e antibióticos).

ortfólio dos produtos

das indústrias farmacêuticas

configuração da cadeia de suprimento obtive

-

se

ntas representadas na

Figura 28

, sendo que a configuração do tipo 1 representa

a cadeia de suprimento de 6 empresas, a configuração do tipo 2 representa a cadeia

de suprimento de 3 empresas e

a tipo 3 representa 1 empresa, conforme ilustrado

distribuição dos três tipos de configuração da cadeia de

suprimento das indústrias farmacêuticas.

Configuração

Quantidade de indústrias

Tipo

1 6

Tipo

2 3

Tipo

3 1

(2) semi

-

sólidos

(3) líquidos

(4) injetáveis

(5)

60%

80%

40%

tipos de produtos

Portfólio de produtos da ind. farmacêutica do

pólo goiano

72

se que entre as empresas

: 20%

possuem até 50 empregados, 10% possuem entre 51 a 150 empregados, 30%

possuem entre 151 a 500 empregados, 40% possuem entre 501 a 5000 empregados

90% das indústrias

trabalham com

sólidos, 80% com líquidos, 40% com injetáveis e 20% com outros

se

três configurações

, sendo que a configuração do tipo 1 representa

a cadeia de suprimento de 6 empresas, a configuração do tipo 2 representa a cadeia

a tipo 3 representa 1 empresa, conforme ilustrado

distribuição dos três tipos de configuração da cadeia de

(5)

outros:

20%

Portfólio de produtos da ind. farmacêutica do

73

Figura 28 – Os tipos de configurações da cadeia de suprimento da indústria

farmacêutica do pólo goiano.

Quanto aos tipos de produção 80% das indústrias utiliza a o sistema push

(empurrado), 10% utilizam o sistema pull (puxado) e 10 % os dois métodos para

produtos distintos. Sendo que 80% produzem para estoque (make-to-stock), 10%

produzem sobre encomenda (

customizada (engineer-

to

Definido o perfil da empresa,

modelo SCOR de referência.

b)

Processos do modelo S

•

Processo de Planejamento

Na análise dos dados pertinentes ao processo de planejamento, 100% das

indústrias informam que

estruturada

e sistematizada

informações sobre as vendas anteriores, 70% sobre a sazonalidade do produto, 60%

sobre pedidos atuais e 40% algum outro tipo

mercadológica)

, conforme ilustr

Figura 29 –

Tipos de informações consideradas no planejamento da produção

pelas indústrias

farmacêutica do pólo goiano.

Quanto a periodicidade que realizam as previsões da demanda, 20% das

indústrias realizam com frequências quinzenais, 50% mensais e 10% trimestrais.

Quanto ao horizonte

de tempo

20% semestrais e 10%

para 5 m

Para realizar o cálculo das previsões da demanda 50%

algum método matemático, sendo que o fazem utilizando softwares.

Um dos tópicos

compartilhamento e alinhamento das metas de vendas com a produção, ao longo

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

(1)

Vendas anteriores

% Indústrias farmacêuticas

Informações consideradas no planejamento da

produzem sobre encomenda (

make-to-order

) e 10% produzem sobre encomenda

to

-order) e para estoque (make-to-order).

Definido o perfil da empresa,

foi iniciado a fase de

análise dos processos do

modelo SCOR de referência.

Processos do modelo S

COR

Processo de Planejamento

Na análise dos dados pertinentes ao processo de planejamento, 100% das

indústrias informam que

para realizá-lo,

consideram algum tipo de informação

e sistematizada

sobre a demanda.

Sendo que 80% consideram

informações sobre as vendas anteriores, 70% sobre a sazonalidade do produto, 60%

sobre pedidos atuais e 40% algum outro tipo

(previsão de vendas, expansão

, conforme ilustr

ado na figura 29.

Tipos de informações consideradas no planejamento da produção

farmacêutica do pólo goiano.

Quanto a periodicidade que realizam as previsões da demanda, 20% das

indústrias realizam com frequências quinzenais, 50% mensais e 10% trimestrais.

de tempo

das previsões, 20% são mensais, 30% trimestrais,

para 5 m

eses.

Nenhuma faz previsão anual.

Para realizar o cálculo das previsões da demanda 50%

das indústrias

algum método matemático, sendo que o fazem utilizando softwares.

Um dos tópicos

mais

importantes do planejamento é a definição,

compartilhamento e alinhamento das metas de vendas com a produção, ao longo

70%

60%

Vendas anteriores

(2)

Sazonalidade do

produto

(3)

Pedidos atuais

efetivados pelos

clientes

Tipos de informações

Informações consideradas no planejamento da

produção

74

) e 10% produzem sobre encomenda

análise dos processos do

Na análise dos dados pertinentes ao processo de planejamento, 100% das

consideram algum tipo de informação

Sendo que 80% consideram

informações sobre as vendas anteriores, 70% sobre a sazonalidade do produto, 60%

(previsão de vendas, expansão

Tipos de informações consideradas no planejamento da produção

Quanto a periodicidade que realizam as previsões da demanda, 20% das

indústrias realizam com frequências quinzenais, 50% mensais e 10% trimestrais.

das previsões, 20% são mensais, 30% trimestrais,

Nenhuma faz previsão anual.

das indústrias

utilizam

algum método matemático, sendo que o fazem utilizando softwares.

importantes do planejamento é a definição,

compartilhamento e alinhamento das metas de vendas com a produção, ao longo

40%

(4)

Outras

Informações consideradas no planejamento da

da cadeia de suprimento. Este tópico é essencialmen

hipótese de

ste trabalho de

Conforme ilustra a figura 30, co

suas metas de vendas alinhadas com a produção

divulgam para todos

os colaboradores

tem conhecimento e

em

conhecem.

Figura 30 –

Compartilhamento interno das metas planejadas

Quanto a participação e conhecimento de seus parceiros (elos da cadeia)

sobre essas metas, 70% delas não comp

conjunto, 20% compartilham com seus fornecedores e clientes e 10% compartilham

apenas com seus principais fornecedores, confor

Figura 31 –

Compartilhamento externo das metas planejadas

(1) Sim, conhecidas por nossos principais

fornecedores e clientes

(2)

Sim, conhecidas por nossos principais

clientes

(3) Sim, conhecidas por nossos principais

fornecedores

(4) Não são conhecidas por nossos

parceiros.

Compartilhamento externo das metas planejadas

(1)

Sim, por todos

(2) Sim, pela alta cúpula

administrativa

(3)

Sim, apenas pelo setores de

produção e marketing

Compartilhamento interno das metas planejadas

da cadeia de suprimento. Este tópico é essencialmen

te importante para avaliar a

ste trabalho de

pesquisa relativa ao planejamento.

Conforme ilustra a figura 30, co

nstatou-se que

90% das indústrias definem

suas metas de vendas alinhadas com a produção

interna, mas somente 30% as

os colaboradores

da empresa, em 30% apenas a alta cúpula

em

40% somente os setores de produção e marketing as

Compartilhamento interno das metas planejadas

Quanto a participação e conhecimento de seus parceiros (elos da cadeia)

sobre essas metas, 70% delas não comp

ar

tilham, portanto, não

conjunto, 20% compartilham com seus fornecedores e clientes e 10% compartilham

apenas com seus principais fornecedores, confor

me ilustra o gráfico da figura 3

Compartilhamento externo das metas planejadas

20%

0%

10%

70%

0% 20% 40%

(1) Sim, conhecidas por nossos principais

fornecedores e clientes

Sim, conhecidas por nossos principais

(3) Sim, conhecidas por nossos principais

(4) Não são conhecidas por nossos

parceiros.

% Indústrias farmacêuticas

Compartilhamento externo das metas planejadas

0% 10% 20%

30%

Sim, por todos

(2) Sim, pela alta cúpula

administrativa

Sim, apenas pelo setores de

produção e marketing

30%

% Indústria Farmacêuticas

Compartilhamento interno das metas planejadas

75

te importante para avaliar a

90% das indústrias definem

interna, mas somente 30% as

da empresa, em 30% apenas a alta cúpula

40% somente os setores de produção e marketing as

Quanto a participação e conhecimento de seus parceiros (elos da cadeia)

tilham, portanto, não

as define em

conjunto, 20% compartilham com seus fornecedores e clientes e 10% compartilham

me ilustra o gráfico da figura 3

1.

60% 80%

% Indústrias farmacêuticas

Compartilhamento externo das metas planejadas

30%

40%

% Indústria Farmacêuticas

Compartilhamento interno das metas planejadas

Com relação ao planejamento do suprimento, 50%

software de planejamento de materiais,

monitoram o estoque e compram o que está faltando

Figura 32 –

Métodos utilizados no planejamento do suprimento

Nas perguntas abertas sobre o planejamento de estoques

seguintes respostas:

(1) Para

determinar a quantidade de produtos acabados em estoque:

fazem previsões de vendas em relação

meio da

diferença ent

utilizam o cálculo do estoque mínimo, 20% utilizam

MRP)

, 10% não estocam nada e 20% não responderam.

(2)

Para determinar a quantidade de insumos em

previsões de vendas em relação à produção, 10%

diferença entre estoque existente e consumo, 40% utilizam o cálculo do

estoque mínimo, 20% utilizam

responderam.

__________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________

11

ERP (

Enterprise Resource Plannin

12

MRP (

Manufacturing Resource Planning

(1) utiliza software de planejamento de materiais

de manufatura

(2) utiliza planilhas eletrônicas (Excel, acess, outras)

(3) monitora o estoque e compra o que está

faltando

Métodos utilizados no planejamento do suprimento

Com relação ao planejamento do suprimento, 50%

das indústrias

software de planejamento de materiais,

3

0% utilizam planilhas eletrônicas e

monitoram o estoque e compram o que está faltando

, conforme figura 3

Métodos utilizados no planejamento do suprimento

Nas perguntas abertas sobre o planejamento de estoques

determinar a quantidade de produtos acabados em estoque:

fazem previsões de vendas em relação

à produção,

10%

diferença ent

r

e estoque existente e média de vendas, 30%

utilizam o cálculo do estoque mínimo, 20% utilizam

, 10% não estocam nada e 20% não responderam.

Para determinar a quantidade de insumos em

estoque: 10% fazem

previsões de vendas em relação à produção, 10%

determinam por meio d

diferença entre estoque existente e consumo, 40% utilizam o cálculo do

estoque mínimo, 20% utilizam

softwares (ERP

11

e MRP

_____________________________________________________________________________________________________________________________

Enterprise Resource Plannin

g) - software coorporativo baseado em um sistema

integrado de g

Manufacturing Resource Planning

) – software de

planejamento dos recursos de manufatura

0% 20%

40%

(1) utiliza software de planejamento de materiais

de manufatura

(2) utiliza planilhas eletrônicas (Excel, acess, outras)

(3) monitora o estoque e compra o que está

faltando

(4)

outros:

50%

30%

20%

0%

% Indústrias farmacêuticas

Métodos utilizados no planejamento do suprimento

76

das indústrias

utilizam

0% utilizam planilhas eletrônicas e

20%

, conforme figura 3

2.

Nas perguntas abertas sobre o planejamento de estoques

, foram obtidas as

determinar a quantidade de produtos acabados em estoque:

10%

determinam por

e estoque existente e média de vendas, 30%

utilizam o cálculo do estoque mínimo, 20% utilizam

softwares (ERP e

, 10% não estocam nada e 20% não responderam.

estoque: 10% fazem

determinam por meio d

a

diferença entre estoque existente e consumo, 40% utilizam o cálculo do

e MRP

12

) e 20% não

_____________________________________________________________________________________________________________________________

________

integrado de g

estão empresarial

planejamento dos recursos de manufatura

40%

60%

% Indústrias farmacêuticas

Métodos utilizados no planejamento do suprimento

77

• Processo de Suprimento

Um das medidas importantes para avaliar o suprimento é o tempo de

permanência em estoque de seus produtos (acabados ou insumos). A Tabela 11

apresenta o tempo em estoque praticado pelas indústrias farmacêuticas do pólo,

com relação aos produtos acabados.

Tabela 11 – Tempo de permanência de estoques de produtos acabados

Dias Qtd. Indústrias

0 Ⱶ 15 1

15 Ⱶ 30 7

30 Ⱶ 45 1

Total 9*

Nota: uma empresa não respondeu

O tempo de permanência dos insumos estocados nas indústrias se encontra

especificado na Tabela 12.

Tabela 12 – Tempo de permanência de estoques de insumos

Dias Qtd. Indústrias

0 Ⱶ 20 1

20 Ⱶ 40 3

40 Ⱶ 60 3

60 Ⱶ 80 1

80 Ⱶ 100 1

Total 9*

Nota: uma empresa não respondeu

Na seleção dos fornecedores, 100% das empresas informaram adotar algum

critério para selecionar e qualificar seus fornecedores. Estes critérios encontram-se

especificados na Figura 33.

(1) muito alta

(2) alta

10%

% de indústrias farmacêuticas

Grau de Dependência com fornecedores

Figura 33 –

Critério de s

Para definir a rede de relacionamentos com os fornecedores

estabelecidas

quatro variáveis: grau de dependência, transparência nas

negociações, compartilhamento de informações e qualidade dos produtos entregues.

A

s escalas de medidas utilizadas para classificar o desempenho

alta a muito baixa.

O

s graus de dependência

fornecedores

encontram

empresas possuem

dependência muito alta, 40% dependência alta e 50%

dependência moderada.

Figura 34 –

Grau de dependência com

(2) desempenho nas entregas

(3) qualidade do produto/serviço

(4)

flexibilidade para responder as demandas

(5)

estabilidade mercadológica/financeira

(6)

atendimento as legislações que regulam o

% de indústrias farmacêuticas

Critério de Seleção dos Fornecedores

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

40%

50%

0%

Grau de Dependência com fornecedores

Critério de s

eleção dos fornecedores

Para definir a rede de relacionamentos com os fornecedores

quatro variáveis: grau de dependência, transparência nas

negociações, compartilhamento de informações e qualidade dos produtos entregues.

s escalas de medidas utilizadas para classificar o desempenho

s graus de dependência

(poder de barganha

na negociação

encontram

-se representados na Figura 34.

Nota

dependência muito alta, 40% dependência alta e 50%

Grau de dependência com

fornecedores

0% 20% 40% 60%

(1) preço

(2) desempenho nas entregas

(3) qualidade do produto/serviço

flexibilidade para responder as demandas

estabilidade mercadológica/financeira

atendimento as legislações que regulam o

…

10%

50%

30%

% de indústrias farmacêuticas

Critério de Seleção dos Fornecedores

78

(5) muito baixa

0%

Para definir a rede de relacionamentos com os fornecedores

foram

quatro variáveis: grau de dependência, transparência nas

negociações, compartilhamento de informações e qualidade dos produtos entregues.

s escalas de medidas utilizadas para classificar o desempenho

variam de muito

na negociação

) com os

Nota

-se que 10% das

dependência muito alta, 40% dependência alta e 50%

80% 100%

80%

100%

Critério de Seleção dos Fornecedores

A figura 35

ilustra a transpar

que se obteve

20% sendo

Figura 35–

Transparência das negociações com for

Na dimensão compartilhamento de informações se obteve 20%

alegaram que o compartilhamento é muito alto, 40% é alto, 30% é moderado e 10%

é baixo, conforme

mostrado na

Figura 36 –

Compartilhamento de informações com fornecedores.

0%

10%

20%

30%

40%

(1) muito alto

20%

% indústrias farmacêuticas

Compartilhamento de informações

0

0,2

0,4

0,6

0,8

% de indústrias farmacêuticas

Transparência das negociações com fornecedores

ilustra a transpar

ência das negociações

com os fornecedores em

20% sendo

muito alta, 70% alta e 10%

moderada.

Transparência das negociações com for

necedores

Na dimensão compartilhamento de informações se obteve 20%

alegaram que o compartilhamento é muito alto, 40% é alto, 30% é moderado e 10%

mostrado na

Figura 36.

Compartilhamento de informações com fornecedores.

(2) alto

(3) moderado

(4) baixo

40%

30%

10%

Compartilhamento de informações

(1) muito

alta

(2) alta

(3)

moderada

(4) baixa

(5) muito

20%

70%

10%

0%

Transparência das negociações com fornecedores

79

com os fornecedores em

moderada.

Na dimensão compartilhamento de informações se obteve 20%

das indústrias

alegaram que o compartilhamento é muito alto, 40% é alto, 30% é moderado e 10%

Compartilhamento de informações com fornecedores.

(5) muito

baixo

0%

(5) muito

baixa

0%

Transparência das negociações com fornecedores

Para a variável qualidade dos produtos entregues se obteve as seguintes

respostas: 20%

das empresas declararam

20% é moderada, conforme representado na Figura 3

Figura 37 –

Qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores.

Analisado a o relacionamento com os fornecedores, outras duas variáveis são

importantes den

tro do processo de suprimento

estipulados para a entrega e a integralidade dos lotes.

Quanto ao cumprimento dos prazos de entrega pelos fornecedores

seguinte desempenho foi detectado: 50% das indústrias informaram que os prazos

de entrega os fornecedores são cumpridos em sua mai

parcialmente,

e não há fornecedores que cu

a Figura 38.

Figura 38 –

Cumprimento pelos fornecedores dos prazos estipulados de entrega

0%

20%

40%

60%

80%

(1) muito

alta

20%

% de indústrias farmacêuticas

Qualidade dos produtos entregues pelos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(1) são cumpridos

em sua maioria

% de indústrias farmacêuticas

Cumprimento pelos fornecedores dos

prazos estipulados de entrega

Para a variável qualidade dos produtos entregues se obteve as seguintes

das empresas declararam

que a qualidade é muito alta, 60% é alta e

20% é moderada, conforme representado na Figura 3

7.

Qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores.

Analisado a o relacionamento com os fornecedores, outras duas variáveis são

tro do processo de suprimento

. São elas:

o cumprimento dos prazos

estipulados para a entrega e a integralidade dos lotes.

Quanto ao cumprimento dos prazos de entrega pelos fornecedores

seguinte desempenho foi detectado: 50% das indústrias informaram que os prazos

de entrega os fornecedores são cumpridos em sua mai

oria

e não há fornecedores que cu

m

prem em sua minoria

Cumprimento pelos fornecedores dos prazos estipulados de entrega

(1) muito

(2) alta

(3)

moderada

(4) baixa

(5) muito

baixa

60%

20%

0%

Qualidade dos produtos entregues pelos

fornecedores

(1) são cumpridos

em sua maioria

(2) são cumpridos

parcialmente

(3) são cumpridos

em sua minoria

50% 50%

0%

Cumprimento pelos fornecedores dos

prazos estipulados de entrega

80

Para a variável qualidade dos produtos entregues se obteve as seguintes

que a qualidade é muito alta, 60% é alta e

Qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores.

Analisado a o relacionamento com os fornecedores, outras duas variáveis são

o cumprimento dos prazos

Quanto ao cumprimento dos prazos de entrega pelos fornecedores

, o

seguinte desempenho foi detectado: 50% das indústrias informaram que os prazos

oria

, 50% cumprem

prem em sua minoria

,conforme ilustra

Cumprimento pelos fornecedores dos prazos estipulados de entrega

(5) muito

baixa

0%

Qualidade dos produtos entregues pelos

(3) são cumpridos

em sua minoria

Cumprimento pelos fornecedores dos

Quanto a integralidade dos lotes entregues pelos fornecedores, 80% das

indústrias informaram que seus fornecedores sempre entregam completamente os

lotes, 20% informaram que entregam parcialmente e

entrega completamente

, conforme i

Figura 39 –

Integralidade dos lotes entregues pelos

Os atributos utilizados para descrever o atual sistema de transporte utilizado

pela empresa foram analisados

A Figura 40 retrata

o atributo custo, onde

é alto, 40% disseram ser moderado, 10% baixo

como muito alto ou muito baixo.

Figura 40 –

Custo do sistema de transporte para a empresa.

0%

20%

40%

60%

80%

(1) sempre entrega

completamente

% de indústrias farmacêuticas

Integralidade dos lotes entregues pelos

0%

20%

40%

60%

(1) muito

alto

0%

% de indústria farmacêuticas

Custo do sistema de transporte para a

Quanto a integralidade dos lotes entregues pelos fornecedores, 80% das

indústrias informaram que seus fornecedores sempre entregam completamente os

lotes, 20% informaram que entregam parcialmente e

não há nenhum que nunca

, conforme i

lustra a Figura 39.

Integralidade dos lotes entregues pelos

fornecedores.

Os atributos utilizados para descrever o atual sistema de transporte utilizado

pela empresa foram analisados

à

luz da dimensão custo e confiabilidade da entrega.

o atributo custo, onde

50% das indústrias

informaram que o custo

é alto, 40% disseram ser moderado, 10% baixo

. Nenhuma delas apontou

como muito alto ou muito baixo.

Custo do sistema de transporte para a empresa.

(1) sempre entrega

completamente

(2) entrega

parcialmente

(3) nunca entrega

completamente

80%

20%

0%

Integralidade dos lotes entregues pelos

fornecedores

(1) muito

alto

(2) alto

(3)

moderado

(4) baixo

(5) muito

baixo

0%

50%

40%

10%

0%

Custo do sistema de transporte para a

empresa

81

Quanto a integralidade dos lotes entregues pelos fornecedores, 80% das

indústrias informaram que seus fornecedores sempre entregam completamente os

não há nenhum que nunca

fornecedores.

Os atributos utilizados para descrever o atual sistema de transporte utilizado

luz da dimensão custo e confiabilidade da entrega.

informaram que o custo

. Nenhuma delas apontou

o custo

(3) nunca entrega

completamente

0%

Integralidade dos lotes entregues pelos

(5) muito

baixo

0%

Custo do sistema de transporte para a

O

sistema de transporte avaliado sobre o atributo de confiabilidade foi

co

nsiderado por 30% das i

moderada, 10% baixa e nenhum

na Figura 41.

Figura 41 –

Confiabilidade do sistema de transporte para a empresa

• Processo de

Fabricação

No processo de fabricação foram avaliados quesitos como alinhamento entre

o planejamento e a programação da produção, eficiência da gestão dos recursos

produtivos, flexibilid

ade dos processos frente

qualidade e atendimento as normas regulatórias do setor. O

embora tenha sido solicitado, na sumarização dos dados apresentou inconsistência

com outra

s informações do questionário,

maior que o total,

portanto foram retiradas da análise.

No processo de planejamento ficou constatado que é feito pela empresa sem

participação dos parceiros

sincronismo e balanceamento

a produção. Ficou constatado que

balanceamento da produção é

registro de

empresas que a

na Figura 42.

_____________________________________________________________________________________________________________________________

13

SCRAPS

perdas, sobras gerados no processo produtivo

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

(1) muito

alta

30%

% de indústria farmacêuticas

Confiabilidade do sistema de transporte

sistema de transporte avaliado sobre o atributo de confiabilidade foi

nsiderado por 30% das i

ndústrias

com confiabilidade muito alta, 20% alta, 40%

moderada, 10% baixa e nenhum

a foi avaliada como muito baixa, conforme ilustra

Confiabilidade do sistema de transporte para a empresa

Fabricação

No processo de fabricação foram avaliados quesitos como alinhamento entre

o planejamento e a programação da produção, eficiência da gestão dos recursos

ade dos processos frente

às

contingências,

qualidade e atendimento as normas regulatórias do setor. O

lead time

embora tenha sido solicitado, na sumarização dos dados apresentou inconsistência

s informações do questionário,

alguns informaram o

lead time

portanto foram retiradas da análise.

No processo de planejamento ficou constatado que é feito pela empresa sem

participação dos parceiros

. Foram levantadas informaç

ões sobre

sincronismo e balanceamento

entre o que foi planejado e

o que foi programado para

a produção. Ficou constatado que

,

para 20% das indústrias

balanceamento da produção é

muito alto, 50% é alto, 30% é moderado e não

empresas que a

pontaram com o baixo ou muito baix

o

_____________________________________________________________________________________________________________________________

perdas, sobras gerados no processo produtivo

(1) muito

alta

(2) alta

(3)

moderada

(4) baixa

(5) muito

baixa

30%

20%

40%

10%

0%

Confiabilidade do sistema de transporte

82

sistema de transporte avaliado sobre o atributo de confiabilidade foi

com confiabilidade muito alta, 20% alta, 40%

a foi avaliada como muito baixa, conforme ilustra

do

Confiabilidade do sistema de transporte para a empresa

No processo de fabricação foram avaliados quesitos como alinhamento entre

o planejamento e a programação da produção, eficiência da gestão dos recursos

contingências,

scraps

13

, set-up,

lead time

da produção

embora tenha sido solicitado, na sumarização dos dados apresentou inconsistência

lead time

da produção

No processo de planejamento ficou constatado que é feito pela empresa sem

ões sobre

a existência de

o que foi programado para

para 20% das indústrias

, o sincronismo e

muito alto, 50% é alto, 30% é moderado e não

houve

o

, conforme ilustrado

_____________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________

(5) muito

Confiabilidade do sistema de transporte

Figura 42 –

Sincronismo entre planejamento e a programação da produção

No quesit

o eficiência na gestão dos recursos produtivos se obteve os

seguintes apontamentos, 30% das indústrias informaram

50% moderada e nenhuma empresa apontou o desempenho baixo ou muit

apresentado na Figura 43

Figura 43 – E

ficiência na gestão dos recursos produtivos

A flexibilidade no processo produtivo para atender mudanças

foi apresentada com

o seguinte resultado: 10% das indústrias informaram ser muito

alta, 40% alta e 50% moderada, conforme ilustra a

0%

20%

40%

60%

(1) muito alto

20%

% de indústria farmacêuticas

Sincronismo entre planejamento e

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(1) muito alta

30%

% Indústrias farmacêuticas

Eficiência na gestão dos recursos produtivos

Sincronismo entre planejamento e a programação da produção

o eficiência na gestão dos recursos produtivos se obteve os

seguintes apontamentos, 30% das indústrias informaram

ser muito alta, 20% alta,

50% moderada e nenhuma empresa apontou o desempenho baixo ou muit

apresentado na Figura 43

.

ficiência na gestão dos recursos produtivos

A flexibilidade no processo produtivo para atender mudanças

o seguinte resultado: 10% das indústrias informaram ser muito

alta, 40% alta e 50% moderada, conforme ilustra a

Figura 45.

(1) muito alto

(2) alto

(3) moderado

(4) baixo

20%

50%

30%

0%

Sincronismo entre planejamento e

programação da produção

(2) alta (3) moderada (4) baixa

(5) muito

baixa

20%

50%

0%

Eficiência na gestão dos recursos produtivos

83

Sincronismo entre planejamento e a programação da produção

o eficiência na gestão dos recursos produtivos se obteve os

ser muito alta, 20% alta,

50% moderada e nenhuma empresa apontou o desempenho baixo ou muit

o baixo,

A flexibilidade no processo produtivo para atender mudanças

contingenciais,

o seguinte resultado: 10% das indústrias informaram ser muito

(4) baixo

0%

(5) muito

baixa

0%

Eficiência na gestão dos recursos produtivos

Figura 44 –

Flexibilidade do processo produtivo

Quanto às taxas de perdas (

apontaram que são

moderadas e 60% que

muito alta, alta ou muito baixa, conforme Figura 4

Figura 45 –

Taxas de perdas durante a produção

O set-up,

tempo decorrido para a

de um processo em execução até a inicialização do próximo processo

apresentou

os resultados apontados

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(1) muito alta

10%

% Indústrias farmacêuticas

Flexibilidade do processo produtivo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

(1) muito alta

0%

% Indústrias farmacêuticas

Taxas de perdas durante a produção

Flexibilidade do processo produtivo

Quanto às taxas de perdas (

scraps

) durante a produção,

moderadas e 60% que

são baixas

, nenhuma empresa apontou

muito alta, alta ou muito baixa, conforme Figura 4

5.

Taxas de perdas durante a produção

tempo decorrido para a

troca (ferramenta, programa, equipamento)

de um processo em execução até a inicialização do próximo processo

os resultados apontados

na figura 46, em

que 10% o consideram muito

(1) muito alta

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito

baixa

10%

40%

50%

0%

Flexibilidade do processo produtivo

(1) muito alta

(2) alta (3) moderada (4) baixa

(5) muito

0%

40%

60%

Taxas de perdas durante a produção

84

) durante a produção,

40% das indústrias

, nenhuma empresa apontou

troca (ferramenta, programa, equipamento)

de um processo em execução até a inicialização do próximo processo

de produção,

que 10% o consideram muito

(5) muito

baixa

0%

(5) muito

baixa

0%

alto, 50% consideram moderado e 20% o consideram baixo

ap

ontou como alto ou muito baixo.

Nota: 20% das empresas não responderam

Figura 46 – Set-up

da produção

No quesito qualidade dos processos produtivos, 70% das indústrias a

apontaram como alta e 30% alta

baixa, conforme Figura 4

Figura 47 –

Qualidade dos processos de produção

E por fim, foi avaliado no processo de fabricação

exigências regulatórias, em que 80% das indústrias a consideram muito alta, 20%

0%

20%

40%

60%

80%

(1) muito

alta

(2) alta

70%

% Indústrias farmacêuticas

Qualidade dos processos de produção

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(1) muito

alto

10%

% Indústrias farmacêuticas

alto, 50% consideram moderado e 20% o consideram baixo

.

ontou como alto ou muito baixo.

Nota: 20% das empresas não responderam

da produção

No quesito qualidade dos processos produtivos, 70% das indústrias a

apontaram como alta e 30% alta

. N

inguém informou moderado, baixa

baixa, conforme Figura 4

7.

Qualidade dos processos de produção

E por fim, foi avaliado no processo de fabricação

,

exigências regulatórias, em que 80% das indústrias a consideram muito alta, 20%

(2) alta

(3)

moderada

(4) baixa (5) muito

baixa

30%

0% 0% 0%

Qualidade dos processos de produção

(2) alto (3)

moderado

(4) baixo (5) muito

baixo

0%

50%

20%

0%

Set-up da produção

85

Nenhuma empresa

No quesito qualidade dos processos produtivos, 70% das indústrias a

inguém informou moderado, baixa

ou muito

o atendimento às

exigências regulatórias, em que 80% das indústrias a consideram muito alta, 20%

alta e nenhuma empresa apontou desempenho moderado, baixo ou muito baixo,

conforme Figura 48.

Figura 48 –

Atendimento

• Processo de

Distribuiçã

No processo de distribuição foram avaliados os quesitos de prazo,

integralidade, confiabilidade,

Na dimensão de cumprimento dos prazos estipulados para entrega

indústria farmacêutica

, 8

que são parcialmente cumpridos, e nenhuma respondeu que são cumpridos em sua

minoria, conforme ilustra a Figura

Figura 49 –

Cumprimento dos prazos estipulados para entrega

farmacêutica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

(1) muito alta

80%

% Indústrias farmacêuticas

Atendimentos às exigências regulatórias no

(1) são cumpridos em sua maioria

(2) são cumpridos parcialmente

(3) são cumpridos em sua minoria

Cumprimento dos prazos estipulados pela Indústria

alta e nenhuma empresa apontou desempenho moderado, baixo ou muito baixo,

Atendimento

à

s exigências regulatórias no processo produtivo.

Distribuiçã

o

No processo de distribuição foram avaliados os quesitos de prazo,

integralidade, confiabilidade,

avarias da carga,

custo e flexibilidade.

Na dimensão de cumprimento dos prazos estipulados para entrega

, 8

0% responderam que são cumpridos em sua maioria e 20%

que são parcialmente cumpridos, e nenhuma respondeu que são cumpridos em sua

minoria, conforme ilustra a Figura

49.

Cumprimento dos prazos estipulados para entrega

(1) muito alta

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

20%

0% 0%

Atendimentos às exigências regulatórias no

processo produtivo

0% 20% 40%

(1) são cumpridos em sua maioria

(2) são cumpridos parcialmente

(3) são cumpridos em sua minoria

20%

0%

% Indústrias farmacêuticas

Cumprimento dos prazos estipulados pela Indústria

farmacêutica

86

alta e nenhuma empresa apontou desempenho moderado, baixo ou muito baixo,

s exigências regulatórias no processo produtivo.

No processo de distribuição foram avaliados os quesitos de prazo,

custo e flexibilidade.

Na dimensão de cumprimento dos prazos estipulados para entrega

pela

0% responderam que são cumpridos em sua maioria e 20%

que são parcialmente cumpridos, e nenhuma respondeu que são cumpridos em sua

Cumprimento dos prazos estipulados para entrega

pela Indústria

(5) muito baixa

0%

Atendimentos às exigências regulatórias no

60% 80%

80%

% Indústrias farmacêuticas

Cumprimento dos prazos estipulados pela Indústria

Quanto à

integralidade das cargas entregues pelas indústrias farmacêuticas,

estas informaram que 50% sempre entregam completam

parcialmente e ninguém apontou que nunca entrega completamente, conforme

Figura 50.

Figura 50 –

Integralidade da carga entregue

No quesito avarias das cargas, 30% das indústrias informaram que

avarias moderadas, 50% avarias baixas e 20% muito baixas

avarias altas ou muito altas, conforme Figura

Figura 51 –

Avarias da carga entregue

0%

20%

40%

60%

(1) muito alta

0%

% Indústrias farmacêuticas

Avarias das cargas entregues

(1) sempre entrega completamente

(2) entrega parcialmente

(3) nunca entrega completamente

Integralidade da carga entregue pela indústria

integralidade das cargas entregues pelas indústrias farmacêuticas,

estas informaram que 50% sempre entregam completam

ente e 50% entrega

parcialmente e ninguém apontou que nunca entrega completamente, conforme

Integralidade da carga entregue

pela i

ndústria farmacêutica

No quesito avarias das cargas, 30% das indústrias informaram que

avarias moderadas, 50% avarias baixas e 20% muito baixas

. N

avarias altas ou muito altas, conforme Figura

51.

Avarias da carga entregue

pela i

ndústria farmacêutica

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

0%

30%

50%

Avarias das cargas entregues

pela indústria

farmacêutica

0% 10% 20% 30%

40%

(1) sempre entrega completamente

(2) entrega parcialmente

(3) nunca entrega completamente

50%

0%

% Indústrias farmacêuticas

Integralidade da carga entregue pela indústria

farmacêutica

87

integralidade das cargas entregues pelas indústrias farmacêuticas,

ente e 50% entrega

parcialmente e ninguém apontou que nunca entrega completamente, conforme

ndústria farmacêutica

No quesito avarias das cargas, 30% das indústrias informaram que

, ocorrem

. N

enhuma apontou

ndústria farmacêutica

(5) muito baixa

20%

pela indústria

40%

50%

% Indústrias farmacêuticas

Integralidade da carga entregue pela indústria

Quanto à

flexibilidade no sistema de entregas para atender demandas

contingenciais

, 10% das indústrias apontaram que a

que é altas e 10% que é baixa. N

conforme Figura 52.

Figura 52 –

Flexibilização do sistema de transporte

Foi

avaliada a propriedade do sistema de transporte e 40% das indústrias

in

formaram que terceirizam parcialmente as entregas e 60% que terceirizam

completamente. N

enhuma apontou que possui frota própria,

Figura 53 –

Sistema de transporte da indústria farmacêutica

(1) possui frota própria para realizar as

entregas

(2) terceiriza as entregas parcialmente

(3) completamente terceirizado

Sistema de Transporte da indústria farmacêutica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

(1) muito alta

10%

% Indústrias farmacêuticas

Flexibilização do transporte

flexibilidade no sistema de entregas para atender demandas

, 10% das indústrias apontaram que a

flexibilização é muito alta, 80

que é altas e 10% que é baixa. N

enhuma indicou moderadas e muito baixa,

Flexibilização do sistema de transporte

avaliada a propriedade do sistema de transporte e 40% das indústrias

formaram que terceirizam parcialmente as entregas e 60% que terceirizam

enhuma apontou que possui frota própria,

conforme Figura 5

Sistema de transporte da indústria farmacêutica

0% 20% 40%

60%

(1) possui frota própria para realizar as

(2) terceiriza as entregas parcialmente

(3) completamente terceirizado

0%

40%

% Indústrias farmacêuticas

Sistema de Transporte da indústria farmacêutica

(1) muito alta

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito

baixa

10%

80%

0%

10%

0%

Flexibilização do transporte

88

flexibilidade no sistema de entregas para atender demandas

flexibilização é muito alta, 80

%

enhuma indicou moderadas e muito baixa,

avaliada a propriedade do sistema de transporte e 40% das indústrias

formaram que terceirizam parcialmente as entregas e 60% que terceirizam

conforme Figura 5

3.

60%

80%

60%

% Indústrias farmacêuticas

Sistema de Transporte da indústria farmacêutica

(5) muito

baixa

0%

No quesito custo de transporte, 10% das in

50%

alto, 30% moderado, 10% baixo e

conforme ilustra a Figura 5

Figura 54 –

Custo do sistema de transporte da indústria farmacêutica

E por fim, nesse processo de distribuição foi avaliada

entrega, em que

20% a consideram muito alta, 50% alta

a considerou baixa ou muito baixa, conforme Figura 5

Figura 55 –

Confiabilidade da entrega do sist

farmacêutica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(1) muito alto

10%

% Indústrias farmacêuticas

Custo do sistema de transporte da indústria

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(1) muito alta

20%

% Indústrias farmacêuticas

Confiabilidade da entrega do sistema de transporte

No quesito custo de transporte, 10% das in

dú

strias o consideram muito alto,

alto, 30% moderado, 10% baixo e

nenhuma

considerou o custo muito baixo

conforme ilustra a Figura 5

4.

Custo do sistema de transporte da indústria farmacêutica

E por fim, nesse processo de distribuição foi avaliada

20% a consideram muito alta, 50% alta

,

30% moderada

a considerou baixa ou muito baixa, conforme Figura 5

5.

Confiabilidade da entrega do sist

ema de transporte da indústria

(1) muito alto

(2) alto (3) moderado (4) baixo

(5) muito baixo

10%

50%

30%

10%

Custo do sistema de transporte da indústria

farmacêutica

(2) alta (3) moderada (4) baixa

(5) muito baixa

50%

30%

0%

Confiabilidade da entrega do sistema de transporte

da indústria farmacêutica

89

strias o consideram muito alto,

considerou o custo muito baixo

,

Custo do sistema de transporte da indústria farmacêutica

E por fim, nesse processo de distribuição foi avaliada

a confiabilidade da

30% moderada

e nenhuma

ema de transporte da indústria

(5) muito baixo

0%

Custo do sistema de transporte da indústria

(5) muito baixa

0%

Confiabilidade da entrega do sistema de transporte

• Processo de

Retorno

Nesse

processo do modelo SCOR o intuito é avaliar se o retorno ocorre de

forma ágil e facilitada.

Foi avaliada a existência de programas de reaproveitamento

de resíduos, preservação

dos níveis de satisfação do cliente (feedbacks).

Sobre o reaproveitamento de resíduos

possuem programas de reaproveitamento e 20% que não possuem. A maioria das

ind

ústrias apontou que enviam produtos para reciclagem

de reaproveitamento de água e somente inciner

passíveis de reciclagem

.

Quanto aos programas de preservação ambiental, 60% informam possuir,

20% não poss

uem e 20% não informaram nada. Os programas de preservação mais

apontados foram: reciclagem, estações de tratamento de efluentes, manutenção de

reserva ambiental, reflorestamento e tratamento de esgoto.

Na avaliação de devolução dos itens foram considerad

vendas e retorno de embalagens.

apontaram como alta e 60% como moderada, nenhuma apontou como muito alta,

baixa ou muito baixa, conforme Figura 5

Figura 56 – Facilidade

no processo de

No quesito retorno de embalagem apenas 60% das empresas responderam

que há retorno, sendo que 20% apontaram que a facilidade do processo de

devolução é alta, 20% moderada e 20% muito baixa, nenhuma apontou mui

baixa, conforme Figura 5

0%

20%

40%

60%

80%

(1) muito alta

0%

% Indústrias farmacêuticas

Facilidade no processo de devolução de vendas

Retorno

processo do modelo SCOR o intuito é avaliar se o retorno ocorre de

Foi avaliada a existência de programas de reaproveitamento

de resíduos, preservação

ambiental, devolução

de itens e programas para avaliação

dos níveis de satisfação do cliente (feedbacks).

Sobre o reaproveitamento de resíduos

,

80% das indústrias informaram que

possuem programas de reaproveitamento e 20% que não possuem. A maioria das

ústrias apontou que enviam produtos para reciclagem

. A

lgumas possuem sistema

de reaproveitamento de água e somente inciner

am os resíduos que não são

.

Quanto aos programas de preservação ambiental, 60% informam possuir,

uem e 20% não informaram nada. Os programas de preservação mais

apontados foram: reciclagem, estações de tratamento de efluentes, manutenção de

reserva ambiental, reflorestamento e tratamento de esgoto.

Na avaliação de devolução dos itens foram considerad

vendas e retorno de embalagens.

Sobre a facilidade de devolução de vendas, 40%

apontaram como alta e 60% como moderada, nenhuma apontou como muito alta,

baixa ou muito baixa, conforme Figura 5

6.

no processo de

devolução de vendas

à indústria farmacêutica

No quesito retorno de embalagem apenas 60% das empresas responderam

que há retorno, sendo que 20% apontaram que a facilidade do processo de

devolução é alta, 20% moderada e 20% muito baixa, nenhuma apontou mui

baixa, conforme Figura 5

7.

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

0%

40%

60%

0%

Facilidade no processo de devolução de vendas

90

processo do modelo SCOR o intuito é avaliar se o retorno ocorre de

Foi avaliada a existência de programas de reaproveitamento

de itens e programas para avaliação

80% das indústrias informaram que

possuem programas de reaproveitamento e 20% que não possuem. A maioria das

lgumas possuem sistema

am os resíduos que não são

Quanto aos programas de preservação ambiental, 60% informam possuir,

uem e 20% não informaram nada. Os programas de preservação mais

apontados foram: reciclagem, estações de tratamento de efluentes, manutenção de

Na avaliação de devolução dos itens foram considerad

os devolução de

Sobre a facilidade de devolução de vendas, 40%

apontaram como alta e 60% como moderada, nenhuma apontou como muito alta,

à indústria farmacêutica

No quesito retorno de embalagem apenas 60% das empresas responderam

que há retorno, sendo que 20% apontaram que a facilidade do processo de

devolução é alta, 20% moderada e 20% muito baixa, nenhuma apontou mui

to alta e

(5) muito baixa

0%

Facilidade no processo de devolução de vendas

Figura 57 –

Facilidade

farmacêutica

Quanto à

existência de programas para avaliar o nível de satisfação do

cliente

, 50% apontaram que possui e 50% que não possui. De

informaram avaliar o nível de satisfação do cliente, foram listados como programas:

pós-

venda, telemarketing ou SAC e relatórios de representantes.

c)

Perfil do respondente

Para traçar o perfil do respondente foram avaliados

formação escolar

. Sobre o cargo/função que ocupam, responderam a pesquisa 20%

de diretores, 60% de gerentes, 10% supervisor e 10%

58.

Figura 58 –

Função que ocupam os respondentes na indústria farmacêutica.

0%

20%

40%

(1) muito

alta

(2) alta

0%

20%

% Indústrias farmacêuticas

Retorno de embalagens à indústria

(1) Presidente/dono

(3) Gerente/ Chefe de departamento

Facilidade

no processo de

retorno de embalagens à indústria

existência de programas para avaliar o nível de satisfação do

, 50% apontaram que possui e 50% que não possui. De

informaram avaliar o nível de satisfação do cliente, foram listados como programas:

venda, telemarketing ou SAC e relatórios de representantes.

Perfil do respondente

Para traçar o perfil do respondente foram avaliados

: função

que ocupam,

. Sobre o cargo/função que ocupam, responderam a pesquisa 20%

de diretores, 60% de gerentes, 10% supervisor e 10%

coordenador, conforme Figura

Função que ocupam os respondentes na indústria farmacêutica.

(2) alta

(3)

moderada

(4) baixa

(5) muito

baixa

(6) não há

retorno

20%

0%

20%

40%

Retorno de embalagens à indústria

farmacêutica

0%

20%

40%

60%

(1) Presidente/dono

(2)

Diretor

(3) Gerente/ Chefe de departamento

(4)

Supervisor

(5)

Outros:

0%

20%

10%

Função dos Respondentes

91

retorno de embalagens à indústria

existência de programas para avaliar o nível de satisfação do

, 50% apontaram que possui e 50% que não possui. De

ntre as que

informaram avaliar o nível de satisfação do cliente, foram listados como programas:

venda, telemarketing ou SAC e relatórios de representantes.

que ocupam,

idade e

. Sobre o cargo/função que ocupam, responderam a pesquisa 20%

coordenador, conforme Figura

Função que ocupam os respondentes na indústria farmacêutica.

(6) não há

retorno

40%

60%

80%

60%

Quanto a

formação escolar 30% não responde

superior, 30% são especialista e 20% são mestrandos ou mestres

59.

Figura 59 –

Formação escolar dos respondentes da indústria farmacêutica.

Quanto à

idade dos respondentes 50% estão na faixa de at

de 31 a 40 anos. N

ão há nenhum acima de 41 anos, conforme Figura

Figura 60 – Idade

dos respondentes da indústria farmacêutica.

(1)

Fundamental

(2)

(3)

(4)

Especialista

(5)

Mestrado ou doutorado

(6) não responderam

Formação Escolar dos respondentes

0%

(1) Até 30 anos

(2) De 31 a 40 anos

(3) De 41 a 50 anos

(4) Mais de 50 anos

Idade dos respondentes

formação escolar 30% não responde

ram

, 20% possuem

superior, 30% são especialista e 20% são mestrandos ou mestres

Formação escolar dos respondentes da indústria farmacêutica.

idade dos respondentes 50% estão na faixa de at

ão há nenhum acima de 41 anos, conforme Figura

dos respondentes da indústria farmacêutica.

0% 10% 20%

30%

Fundamental

Secundária

(3)

Superior

Especialista

Mestrado ou doutorado

(6) não responderam

0%

20%

Formação Escolar dos respondentes

0%

10% 20% 30% 40%

50%

0%

Idade dos respondentes

92

, 20% possuem

formação

superior, 30% são especialista e 20% são mestrandos ou mestres

, conforme Figura

Formação escolar dos respondentes da indústria farmacêutica.

idade dos respondentes 50% estão na faixa de at

é 30 anos e 50%

ão há nenhum acima de 41 anos, conforme Figura

60.

30%

50%

93

4.5. Considerações parciais

Na sumarização e análise dos dados, as informações inerentes aos leads

times avaliados demonstraram inconsistência nas respostas, por este motivo não

foram apresentadas durante a análise.

Todos os aspectos considerados pelo modelo SCOR à luz dos cinco

processos, avaliam as performances das atividades que os compõem. Dimensões

como tempo, qualidade, flexibilidade, custo e confiança foram considerados no

levantamento e conseqüente análise das informações coletadas. Pode-se verificar

que os aspectos considerados, retratam muito do desempenho interno da indústria,

uma vez que o modelo considera que a forma com que as empresas-elos ao longo

da cadeia de suprimento se integram, certamente refletirá em seus desempenhos

internos.

94

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES

Esta pesquisa teve como objetivo diagnosticar como as indústrias

farmacêuticas do pólo goiano gerenciam sua cadeia de suprimento, considerando os

pressupostos teóricos do modelo SCOR. Para sua consecução cinco hipóteses

foram formuladas, as quais a partir da análise dos dados vão dirimir o hiato entre

teoria e prática na indústria farmacêutica do pólo goiano.

Hipótese 1 (Planejamento) - O planejamento da demanda, do suprimento e

de infra-estrutura ao longo da SC, ocorre de forma isolada, cada empresa-elo

realiza o seu.

Esta hipótese foi confirmada, uma vez que se verifica que as metas são

definidas em sua maioria sem a participação dos parceiros, tanto do lado do

fornecimento quanto da demanda. O compartilhamento das metas planejadas

quando ocorrem, limitam-se a poucos fornecedores. Até no compartilhamento e

divulgação interna das metas foram constatadas deficiências. São poucos

colaboradores internos que as conhecem, ficam restritas a alta cúpula e setores de

marketing e produção.

Outra dificuldade que se detecta no planejamento é que embora em torno de

50% das organizações estudadas utilizem alguns softwares de gestão para auxiliá-

las no planejamento do suprimento e estoque este possui restrição interna de uso,

pois conforme foi informado os parceiros não conhecem as metas planejadas.

Hipótese 2 (Suprimento) - O suprimento é realizado de forma a atender os

quesitos de confiabilidade, qualidade, custo e tempo.

Hipótese parcialmente confirmada. Na dimensão confiabilidade apresentou certa

inconsistência nas respostas, pois 60% das indústrias informaram que o

compartilhamento de informações sobre o suprimento é alto ou muito alto, e 90%

informaram ser alta e muito alta a transparência nas negociações. No entanto, não

compartilham suas metas de planejamento de suprimento. No sistema de transporte

dos fornecedores, 50% das indústrias informaram possuir baixa ou moderada

confiança.

Já na dimensão qualidade dos produtos de seus fornecedores, 80% apontaram

como alta e muito alta, compreensível para este ramo de negócios devido às

95

exigências regulatórias rigorosas para o setor. Sobre a integralidade das cargas

80% das indústrias apontaram que recebem os lotes completos dos pedidos.

Na dimensão custo, 50% das indústrias apontaram como alto e 40% como

moderado, portanto constatou-se que existe potencial de melhoria no gerenciamento

deste aspecto.

Na dimensão tempo, os resultados da pesquisa apontam problemas quanto aos

cumprimentos de prazos estipulados de entrega, já que 50% das indústrias

indicaram que seus fornecedores cumprem em sua maioria e os outros 50%

cumprem parcialmente.

Hipótese 3 (Produção) - O gerenciamento, execução e infra-estrutura da

produção no âmbito interno da empresa atende às exigências de qualidade e

atendimento as normas regulatórias.

Esta hipótese foi confirmada em parte. Quanto à qualidade na execução dos

processos produtivos no âmbito interno, 100% das indústrias apontaram como alta e

muito alta, o que retrata, de fato, os cuidados e o atendimento ao rigor de garantia

da qualidade nos processos produtivos consoante ao setor farmacêutico.

No atendimento às exigências regulatórias 100% também apontaram como alta

ou muito alta, mesmo porque, o funcionamento das indústrias está condicionado ao

cumprimento das normas estabelecidas para o setor.

As taxas de perdas (scraps) também apresentaram baixas e moderadas, e

quanto ao set-up, 70% das empresas o consideram baixo e moderado, o que

também é compreensível para esta atividade, já que deve haver rigorosa limpeza

para troca de produtos na linha de produção.

Apenas no gerenciamento dos processos produtivos não foi confirmado à

dimensão qualidade tendo em vista que 50% das empresas consideraram moderada

a eficiência de seus processos produtivos.

Hipótese 4 (Distribuição) - O processo de distribuição em sua

operacionalização atende os quesitos de prazo, integralidade, confiabilidade,

custo e flexibilidade.

Esta hipótese foi confirmada em parte. Antes de discutir os quesitos, é importante

ressaltar que 60% das indústrias farmacêuticas investigadas nesta pesquisa utilizam

em sua distribuição sistemas de transportes terceirizados e 40% parcialmente

terceirizados.

96

No quesito cumprimento de prazos estipulados para a entrega, 80% das

indústrias informaram que os cumprem em sua maioria, apresentando um bom

desempenho.

Mas no quesito integralidade das cargas, 50% das indústrias informaram

entregar parcialmente os lotes pedidos. Portanto aqui, verifica-se que há

necessidade de melhoria de performance.

A confiabilidade no sistema de transporte é apontada como alta e muito alta para

70% das indústrias. Quanto ao quesito custo, 60% das indústrias apontam como alto

ou muito alto, 30% o apontam como moderado. Portanto, neste aspecto pode-se

buscar melhorias.

E por fim, o quesito flexibilidade, também apresentou boa performance, já que

90% das indústrias, consideraram alta ou muito alta a flexibilização no sistema de

distribuição.

Hipótese 5 (Retorno) Os retornos dos produtos na cadeia produtiva e de

distribuição ocorrem de forma ágil e facilitada.

Para os retornos da cadeia produtiva foram considerados a existência de

programas de reaproveitamento de resíduos e preservação ambiental, e retornos de

distribuição, devolução de itens e feedbacks de clientes.

Esta hipótese foi confirmada em parte. No reaproveitamento de resíduos 80%

das indústrias apontaram que o praticam, sendo em sua maioria, são reciclados e na

impossibilidade de reciclagem são incinerados, evitando a poluição por meio destes.

Quanto aos programas de preservação, somente 60% das indústrias informaram

possuir algum programa, sendo em sua maioria: práticas de reciclagem,

manutenção de estações de tratamento de efluentes e de reservas ambientais.

Quanto à devolução dos itens, percebe-se a necessidade de melhorias, pois 60%

consideram que o processo de devolução de vendas é moderadamente fácil, e que

40% das empresas não há devolução de embalagens e nas que há, 40% a

consideram um processo moderadamente fácil ou de muito baixa facilidade.

No quesito avaliação do nível de satisfação do cliente, 50% informaram que não

avaliam e os outros 50% que avaliam, o fazem por meio apenas de pós-venda, SAC

e/ou telemarketing. Constata-se que há pouquíssimo interesse pelas indústrias em

conhecer o nível de satisfação dos seus clientes.

97

Avaliadas as hipóteses do trabalho, conclui-se que a cadeia de suprimento

das indústrias farmacêuticas não é gerenciada a luz do modelo Supply Chain

Management.

A competição ainda se encontra entre empresas e não entre cadeias de

suprimentos. Pouquíssima integração ocorre entre seus elos (parceiros); mas

envoltos em informações operacionais, como quantidade e prazos, do que em

relação às questões estratégicas como planejamento ao longo da cadeia.

Percebe-se que as indústrias possuem uma grande preocupação em garantir

a qualidade de seus produtos, até porque, isso é condição sine qua non de

existência. Estão muito mais envoltas com questões de melhorias internas, do que a

melhoria da performance da cadeia de suprimento como um todo.

Vale ressaltar, que o modelo de gestão Supply Chain Management tem

propiciado uma série de oportunidades e desafios às empresas industriais em geral,

promovendo mudanças nas regras e procedimentos vigentes em todos os níveis da

empresa.

Invariavelmente estas mudanças devem passar pela gestão de seus

processos e negócios chaves, canalizando-os para além dos limites físicos da

empresa.

Este diagnóstico; mas do que provar o distanciamento entre o modelo de

gestão praticado pelas indústrias e o modelo de referência, tem o propósito de

alertar que muito ainda pode ser feito para tornar o setor farmacêutico mais

competitivo mundialmente, já que o cenário internacional tem fixado atenção no

mercado farmacêutico brasileiro.

Considerando o distanciamento detectado entre o modelo de gestão do

Supply Chain Management e as práticas gerenciais entre as indústrias

farmacêuticas investigadas, são inúmeras as pesquisa que podem ser propostas:

• estudos para identificar as dificuldades de integração e compartilhamento de

informações estratégicas entre as empresas-elos da cadeia;

• estudos para identificação de políticas de estoques pra coordenar o fluxo de

materiais na cadeia de suprimento;

• estudos sobre os fatores que afetam a performance do negócio quanto aos

custos, integralidade de cargas no processo de entrega tanto do lado da jusante

(distribuição) como da montante (fornecimento);

98

• estudos para investigar: como manter a qualidade dos seus processos produtivos

e torná-los mais eficientes; e

• estudos para identificar possíveis ações para implementação de uma política de

retorno (logística reversa).

99

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103

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO

UCG - Pesquisa sobre o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento no Pólo Farmacêutico

Goiano

APRESENTAÇÃO

Esta pesquisa destina-se a fazer um levantamento das práticas de gerenciamento da cadeia

de suprimento nas indústrias farmacêuticas do pólo goiano. Com os dados coletados

pretende-se avaliar a distância entre a teoria e as práticas propostas pelo modelo SCOR

adotado como referência. Para que a este estudo seja bem sucedido é necessário contar com

a colaboração de sua empresa. Vale ressaltar que os resultados serão apresentados de forma

geral a comunidade acadêmica e empresarial, preservando a identidade e mantendo o sigilo

dos dados obtidos.

I– PERFIL DA EMPRESA

Nome da empresa:

Ano da Fundação:

1. Faturamento médio anual em Reais

2. Número aproximado de empregados:

(1)

Até 1 milhão

(1)

Até 50 empregados

(2)

De 1 milhão a 5 milhões

(2)

Entre 51 a 150 empregados

(3)

De 5 milhões a 10 milhões

(3)

Entre 151 a 500 empregados

(4)

De 10 milhões a 100 milhões

(4)

Entre 501 a 5000 empregados

(5)

Mais de 100 milhões

(5)

Mais de 5000 empregados

Portfólio de produtos (pode assinalar mais de uma opção)

Tipos de

produtos % vendas

Lead time* total

(1) sólidos

(2) semi-sólidos

(3) líquidos

(4) injetáveis

(5)

outros:

* tempo entre a ordem de produção até o produto acabado e embalado entregue ao cliente

3. Preencha sua cadeia de suprimento

Fornecedores

Clientes diretos

Clientes indiretos

de princípio ativo

distribuidores Farmácias

excipientes/aditivos

representantes médicos

104

embalagens

órgãos públicos hospitais

serviços de apoio

hospitais

paciente

outros:

clínicas/médicos consumidor final

Farmácias

outros:

4. Tipo de produção

(1)

“push” empurrada para o mercado, à produção é baseada em previsões de demanda.

(2)

“pull” puxada pelo mercado, à produção é acionada pela demanda.

5. Fluxo da produção

(1) produção para estoque "make to stock"

(2) produção sobre encomenda "make-to-order"

(3) produção sobre encomenda customizada "engineer-to-order"

(4) outro:

6. Esta pesquisa é sobre o tema Gerenciamento da Cadeia de Suprimento “Supply Chain Management”,

que corresponde à forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informações e

recursos, desde os fornecedores até o cliente final, procurando administrar as relações na cadeia

logística de forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos. Sobre este tema...

(1)

É conhecido por você e pela maioria da empresa

(2)

É conhecido por você e desconhecido pela maioria de sua empresa

(3)

É desconhecido para você e pela empresa

O modelo utilizado como referência do Supply Chain Management nesta pesquisa é o modelo SCOR,

baseado nos processos: planejar, suprir, fabricar, distribuir e retornar. Nossos questionamentos serão

desdobrados à luz desses processos.

II. PROCESSOS DO MODELO SCOR

PLANEJAMENTO

7. Ao planejar a produção, a empresa leva em consideração alguma informação sobre a demanda?

Sim

Não

8. Se sim, qual o tipo de informação? (pode assinalar mais de uma opção)

(1)

Vendas anteriores

(2)

Sazonalidade do produto

(3)

Pedidos atuais efetivados pelos clientes

(4)

Outras (especificar)

105

9. A empresa realiza previsões de demanda de forma estruturada e sistemática?

Sim

Não

Caso realize previsões de demanda,

10. Qual a frequência?

11. Para quanto tempo?

(1) quinzenal

(1) mês

(2)

mensal

(2)

trimestre

(3) bimestral

(3) semestre

(4)

semestral

(4)

ano

(5)

outra:

(5)

outro:

12. Utiliza-se algum método matemático para prever a demanda?

Sim, qual?

Não

13. Utiliza-se algum software para prever a demanda?

Sim, qual?

Não

14. A empresa define metas no alinhamento do planejamento de vendas/demanda com a produção?

Sim

Não

Se definir essas metas, responda as duas próximas questões:

15.

As metas são conhecidas dentro da empresa?

(1)

Sim, por todos

(2) Sim, pela alta cúpula administrativa

(3)

Sim, apenas pelo setores de produção e

marketing

(4)

Sim, apenas pelos setores de:

16.

As metas são conhecidas pelos seus parceiros fora da empresa?

(1) Sim, conhecidas por nossos principais fornecedores e clientes

(2)

Sim, conhecidas por nossos principais

clientes

(3) Sim, conhecidas por nossos principais fornecedores

(4) Não são conhecidas por nossos

parceiros.

17. Se seus parceiros conhecem suas metas de produção, qual foi o canal de comunicação utilizado?

(1)

software integrado, qual?

(2) e-mail's, fax ou similares

106

(3) ordens de compras/formulários institucionais

(4) outros:

18. Como é realizado o planejamento do suprimento?

(1) utiliza software de planejamento de materiais de manufatura

(2) utiliza planilhas eletrônicas (Excel, acess, outras)

(3) monitora o estoque e compra o que está faltando

(4)

outros:

19. Como a empresa planeja seus estoques

De produto acabado?

De insumos?

SUPRIMENTO

20. Qual o tempo médio (em dias) de permanência dos estoques na empresa?

(1) produtos acabados

(2) insumos/matéria-prima

21. A empresa adota algum critério para selecionar e qualificar seus fornecedores?

Sim

Não

22. Se adota, aponte quais (pode assinar mais de uma opção)

(1) preço

(2) desempenho nas entregas

(3) qualidade do produto/serviço

(4)

flexibilidade para responder as

demandas

(5)

estabilidade mercadológica/financeira

(6)

atendimento as legislações que regulam o setor

(6)

outros:

107

23. Como você classificaria sua rede de relacionamento com os fornecedores?

Quanto a dependência

Quanto a transparência nas negociações

(1) muito alta

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

Quanto ao compartilhamento de

informações

Quanto ao cumprimento dos contratos

(1) muito alto

(2) alto

(3) moderado

(4) baixo

(5) muito baixo

24. Sobre o desempenho do sistema de entregas dos fornecedores

Quanto aos prazos estipulados

Quanto a qualidade dos produtos

entregues

(1) são cumpridos em sua maioria

(1) sempre atende os quesitos de

qualidade

(2) são cumpridos parcialmente

(2) atende em sua maioria os

quesitos de qualidade

(3) são cumpridos em sua minoria

(3) não atende os quesitos de

qualidade

Quanto a integralidade dos lotes a serem entregues

(1) sempre entrega

completamente

(2) entrega parcialmente

(3) nunca entrega completamente

25. Quais atributos você usaria para descrever o atual sistema de transporte utilizado pela empresa

Quanto ao custo

Quanto a confiabilidade da entrega

(1) muito alto

(1) muito alta

(2) alto

(2) alta

(3) moderado

(3) moderada

108

(4) baixo

(4) baixa

(5) muito baixo

(5) muito baixa

FABRICAÇÃO

26. O alinhamento entre o planejamento e a programação da produção é

Quanto ao sincronismo e balanceamento

Quanto a gestão dos recursos produtivos

(1) muito alto

(1) muito alta

(2) alto

(2) alta

(3) moderado

(3) moderada

(4) baixo

(4) baixa

(5) muito baixo

(5) muito baixa

27. O processo produtivo, frente a mudanças contingenciais, apresenta-se

Quanto a flexibilidade

Quanto a taxa de perdas (

scrap

) durante a

produção

(1) muito alta

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

28. Sobre o tempo despendido na produção?

Qual o lead time* (dias)de produção?

O set-up ** da produção é

(1) sólidos

(1) muito alto

(2) semi-sólidos

(2) alto

(3) líquidos

(3) moderado

(4) injetáveis

(4) baixo

(5)

outros: 0

(5) muito baixo

* tempo entre a ordem de produção até o produto acabado e embalado

**tempo decorrido para a troca (ferramenta, programa, equipamento) de um processo em execução até a inicialização do próximo processo

29. Sobre os processos de produção

Quanto a qualidade

Quanto ao atendimento das exigências

regulatórias

(1) muito alta

(2) alta

109

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

DISTRIBUIÇÃO

30. Sobre o desempenho do sistema de entregas aos clientes

Quanto aos prazos estipulados

Quanto a integralidade da carga

(1) são cumpridos em sua maioria

(1) sempre entrega

completamente

(2) são cumpridos parcialmente

(2) entrega parcialmente

(3) são cumpridos em sua minoria

(3) nunca entrega completamente

Quanto as avarias da carga

Quanto a flexibilização quando necessária

(1) muito alta

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

31. Sobre o sistema de transporte, a empresa

(1) possui frota própria para realizar as entregas

(2) terceiriza as entregas parcialmente

(3) completamente terceirizado

32. Quais atributos você usaria para descrever o atual sistema de transporte utilizado pela empresa

Quanto ao custo

Quanto a confiabilidade da entrega

(1) muito alto

(1) muito alta

(2) alto

(2) alta

(3) moderado

(3) moderada

(4) baixo

(4) baixa

(5) muito baixo

(5) muito baixa

RETORNO

33. Sobre a reciclabilidade, a empresa possui algum programa de

Reaproveitamento de resíduos

Sim

Não

110

Descreva sucintamente

Preservação ambiental

Sim

Não

Descreva sucintamente

34. Sobre o recebimento de devolução de itens

Facilidade de devolução de vendas

Retorno de embalagens (se houver)

(1) muito alta

(2) alta

(3) moderada

(4) baixa

(5) muito baixa

35. A empresa adota algum programa para avaliar o nível de satisfação do cliente?

Sim

Não

Descreva sucintamente

III – PERFIL DO RESPONDENTE

Nome:

Fone comercial: Celular

e-mail

111

Gênero

Masculino

Feminino

Cargo/Função

Formação Escolar

(1) Presidente/dono

(1)

Fundamental

(2)

Diretor

(2)

Secundária

(3) Gerente/ Chefe de departamento

(3)

Superior

(4)

Supervisor

(4)

Especialista

(5)

Outros:

(5)

Mestrado ou doutorado

Idade

(1) Até 30 anos

(3) De 41 a 50 anos

(2) De 31 a 40 anos

(4) Mais de 50 anos

Área de atuação na empresa

(departamento):

Há interesse pela empresa no relatório síntese desta pesquisa?

Sim

Não

e-mail para envio

MUITO OBRIGADA!!

Sônia Mara Silva Borges

[email protected]m.br

curriculum lattes: http://lattes.cnpq.br/8507295722156591

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA

Mestrado em Gestão e Tecnologia Farmacêutica

112

ANEXO

LISTA DE LABORATÓRIOS DO

RAMO FARMACÊUTICO EM GOIÁS

AB FARMO

VIA PRINC 06 E MOD 12-15, QD 09 - DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3316-3438

[email protected]

CIFARMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

BR 153 KM 55, JD. GUANABARA - CEP 74675-090, GOIÂNIA - GO

Telefone: 62 4012-4010

[email protected] e www.cifarma.com.br

DYNAMIC

AV 01 S/N QD 16A, AREA 2 - CEP 74980-970, APARECIDA DE GOIÂNIA - GO

Telefone: 62 4030-8600

[email protected] e www.dynamiclab.com.br

EQUIPLEX INDUSTRIA FARMACEUTICA LTDA

RUA TUBERGIA QD K, 233, ST EXPANSUL - CEP 74986-710,

APARECIDA DE GOIÂNIA - GO

Telefone: 62 4012-1103 / FAX: 62 4012-1101

[email protected] e www.equiplex.com.br

FBM INDUSTRIA FARMACEUTICA

VP 01B S/N, QD 08B, MOD 09/17, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3333-3500

[email protected] e www.fbmfarma.com.br

GENIX INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

VIA PRIMARIA 1 D MOD 01 E 02 QD 03, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 4014-9000 / FAX: 62 4014-9001

[email protected]

GEOLAB INDUSTRIA FARMACEUTICA LTDA

VIA PRIMARIA 1B QD 08B MOD 1/8, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 4015-4000 / FAX: 62 4015-4079

[email protected] e www.geolab.com.br

113

GERBRAS QUÍMICA FARMACÊUTICA

RUA R 6, N° 13 - QUADRA 13 C, DAIA - CEP 75133 – 600, ANÁPOLIS – GO.

Telefone: 62 3316 3435

http://www.gerbras.com.br/

GREENPHARMA QUIM E FARMAC LTDA

QUADRA 2 A, MÓDULOS 32/33, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3310-6400 / FAX: 62 3310-6401

[email protected] e www.greenpharma.com.br

HALEX ISTAR IND FARM LTDA

BR 153, KM 3, CHÁCARA RETIRO, CONJUNTO CAIÇARA - CEP 74775-027

GOIÂNIA - GO

Telefone: 62 3265-6500 / FAX: 62 3264-6505 / S.A.C.: 0800 6466500

[email protected] e www.halexistar.com.br

IND. FARMACEUTICA MELCON

VP 02 QD 05 MOD 07, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3316-6000 / FAX: 62 3316-5310

[email protected]

IQUEGO – INDÚSTRIA QUÍMICA DO ESTADO DE GOIÁS S/A

AVENIDA ANHANGUERA, 9827, IPIRANGA - CEP 74641-970, GOIÂNIA - GO

Telefone: 62 3235-2900 / FAX: 62 3297-6644

[email protected] e www.iquego.com.br

JRD - INDUSTRIA FARMACEUTICA LTDA-PHARMUS

RUA ARUANA, 1415, VILA JAIARA - CEP 75064-460, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3319-3131

[email protected]

LABORATORIO GENOMA

VPR 03 MOD 1/5 QD 02 D, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3316-5411 / FAX: 62 3316-5398

[email protected] e www.labortoriogenoma.com.br

LABORATÓRIO KINDER LTDA

VPR 01, QUADRA 2-A, MÓDULO 5, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 4014-5000 / FAX: 62 3316-1421 / S.A.C.: 0800 7071770

[email protected].br e www.kinder.ind.br

LABORATÓRIO NEO QUÍMICA COM IND LTDA

VPR 1, QUADRA 2-A, MÓDULO 4, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3310-2500 / FAX: 62 3310-2444

[email protected] e www.neoquimica.com.br

114

LABORATÓRIO TEUTO BRASILEIRO SA

VP 7D, MÓDULO 11, QUADRA 13, DAIA - CEP 75133-600, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3310-2000 / FAX: 62 3310-2005 / S.A.C.: 0800 6221800

[email protected] e www.teuto.com.br

NOVA FARMA IND FARMACEUTICA

AV BRASIL NORTE, 1255, CIDADE JARDIM - CEP 75080-240, ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3310-8217

[email protected] e www.novafarma.com.br

SWISSFARMA LTDA

AV. BRASIL NORTE 3500, CIDADE UNIVERSITARIA - CEP 75830-440,

ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3318-4250

[email protected]

TKS FARMACEUTICA LTDA

ROD GO 060 KM 02 S/N CHAC RETIRO 1 E 2, JARDIM POMPEIA - CEP 74690-170

ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3268-3078 / FAX: 62 3267-7040

S.A.C.: www.tksfarmaceutica.com.br e t[email protected]

VITAL MEDICAMENTOS LTDA

AV C17 N 268, SETOR SUDOESTE - CEP 75000-000, GOIÂNIA - GO

Telefone: 62 3536-3501

[email protected]r

VITAPAN IND FARMAC LTDA

QUADRA 2, MÓDULO 1, DAIA - CEP 75133-600; ANÁPOLIS - GO

Telefone: 62 3902-6100 / FAX: 62 3902-6109

[email protected]

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