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JORGE FERREIRA DO REGO BARROS
ROADMAP PARA UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA PELA FUNÇÃO
MANUTENÇÃO
Orientador: Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.
Niterói
2009
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JORGE FERREIRA DO REGO BARROS
ROADMAP PARA UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA PELA FUNÇÃO MANUTENÇÃO
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Sistemas de Gestão pela
Qualidade Total.
Aprovado em 03 de Fevereiro de 2009.
___________________________________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.- Orientador
Universidade Federal Fluminense
____________________________________
Prof. Moacyr Amaral Dominguez Figueiredo, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________
Prof. Romeu e Silva Neto, D.Sc.
CEFET/Campos dos Goytacazes
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3
RESUMO
A evolução da tecnologia e o crescimento industrial acompanhado da intensa
aplicação de sistemas automatizados e equipamentos sofisticados levaram a função
manutenção ao desenvolvimento de modelos, sistemas de gestão e utilização de
técnicas de engenharia capazes de atender às demandas da competição do mundo
globalizado. Neste sentido, o objetivo geral deste trabalho é apresentar uma análise
da posição estratégica que a manutenção alcançou ao se transformar em uma
função chave na obtenção dos objetivos de desempenho, rentabilidade das
empresas e fator crítico de sucesso na sua sobrevivência. Através de uma
abordagem bibliográfica e explanatória, a pesquisa analisa padrões, idéias, técnicas
ou fatos através de relações causais entre eles para apresentar a manutenção como
um centro de negócio da organização, com atuação relevante em todos os estágios
do ciclo de vida dos ativos físicos e propõe um “roadmap” para o planejamento
estratégico da função manutenção e a monitoração dos seus resultados, que
estarão refletidos no desempenho estratégico da organização, mensurados através
do “Balanced Scorecard”.
Palavras-chave: Manutenção estratégica; Gestão de ativos; Gestão da
manutenção; Manutenção centrada na confiabilidade.
4
ABSTRACT
Technological evolution and industrial growth followed by intensive self
operating system and sophisticated equipment applications were responsible for
maintenance function to develop models, management systems and engineering
practice employment in order to be in attendance with open world competition
demand. Regarding this environment, the general objective of this study is to
introduce the leading position reached by maintenance in the enterprise strategic
scenario to achieve its performance, profit and survival. In a bibliographic and
explanatory approach, this research analyses patterns, ideas, techniques and facts
through causal relationships among them in order to present maintenance as a
business center, with relevant influence in all physical asset life cycle stages and
proposes a roadmap for strategical maintenance function planning, which results will
reflect on the strategical enterprise performance measured through a “Balanced
Scorecard” system.
Key-Word: Strategic maintenance; Asset management; Maintenance management;
Reliability-centered maintenance.
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Cadeia de Valores de Porter.....................................................................................20
Figura 2: Objetivos Estratégicos..............................................................................................23
Figura 3: Desdobramento dos Indicadores do Processo..........................................................24
Figura 4: Efeitos Internos / Externos dos Objetivos de Desempenho.....................................26
Figura 5: Relação entre Estratégias Competitivas e Objetivos de Desempenho.....................27
Figura 6: Conteúdo da Estratégia de Produção........................................................................28
Figura 7: A Manutenção dentro da atividade Produção...........................................................29
Figura 8: Intervalos P-F e Desvios das Condições “Normais”................................................35
Figura 9: Diferentes Níveis de Confiabilidade de Ativos........................................................39
Figura 10: Tipos de Curvas de Desgaste..................................................................................43
Figura 11: Padrões Variáveis de Desempenho........................................................................47
Figura 12: Modelo funcional da Pirâmide SAM (topo)...........................................................54
Figura 13: Gestão de ativos na prática.....................................................................................55
Figura 14: Fluxo da metodologia de pesquisa.........................................................................58
Figura 15: Mapa Estratégico Genérico ...................................................................................60
Figura 16: BSC genérico e a influência da função manutenção..............................................61
Figura 17: Impacto da Manutenção no ROI............................................................................63
Figura 18: Trade-off LCC/OEE...............................................................................................67
Figura 19: A pirâmide da confiabilidade.................................................................................70
6
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Relação Custos – Disponibilidade – Nível de Manutenção....................................38
Gráfico 2: Prevenção de Falhas................................................................................................44
Gráfico 3: Parâmetros de Distribuição Weibull.......................................................................49
Gráfico 4: Oportunidades de Redução de Custos....................................................................52
Gráfico 5: Estrutura de Custos na Vida dos Ativos.................................................................53
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Roadmap para a estratégia funcional da manutenção.............................................69
Quadro 2: Indicadores de desempenho para o nível intermediário da pirâmide da
confiabilidade..........................................................................................................72
Quadro 3: Indicadores de desempenho para o nível inferior da pirâmide da confiabilidade..73
Quadro 4: Indicadores de desempenho para o aprendizado e crescimento na manutenção....75
Quadro 5: Indicadores de desempenho para o controle da manutenção..................................75
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
ABC: “Activity-based costs”
ABRAMAN: Associação Brasileira de Manutenção
API: “American Petroleum Institute”
ASME: “American Society for Mechanical Engineers”
BSC: “Balanced Scorecard”
CMMS: “Computerized Maintenance Management System”
CNI: Confederação Nacional da Indústria
EAM: “Enterprise Asset Management”
EBITDA: “Earnings before interests, taxes, depreciation and amortization”
ERP: “Enterprise Resource Planning”
FAA: “Federal Aviation Authority”
FMEA: “Failure Modes and Effects Analysis”
FTA: “Fault tree analysis”
IEC: “International Electrotechnical Commission”
LCCA: Life cycle cost analysis
MCC: Manutenção centrada na confiabilidade
MTBF: “Mean time between failures”
MTTR: “Mean time to repair”
NASA: “National Aeronautics and Space Administration”
OEE: “Overall equipment effectiveness”
PIB: Produto Interno Bruto
RAM: Reliability, Availability and Maintainability
RAV: “Replacement asset value”
RBD: “Reliability block diagrams”
RCFA: “Root-cause failure analysis”
RCM: “Reliability-centered Maintenance”
ROI: “Return on investment”
SAE: “Society of Automotive Engineers”
SAM: “Strategic asset management”
TPM: “Total Productive Maintenance”
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................11
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA..............................................................11
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO.................................................................................................11
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO..........................................................................................12
1.4 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO..........................................................................................12
1.5 QUESTÃO DA PESQUISA................................................................................................13
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO.........................................................................................13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................................15
2.1 ASPECTOS DO DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES..15
2.1.1 A evolução das organizações no mundo dos negócios....................................................15
2.1.2 As estratégias competitivas e a cadeia de valores de Porter..........................................18
2.1.3 Sistemas de gerenciamento de custos...............................................................................20
2.1.4 A implementação das estratégias......................................................................................22
2.2 AS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO................................................25
2.2.1 A produção na cadeia de valores e sua contribuição nas estratégias
empresariais.......................................................................................................................25
2.2.2 A manutenção no contexto da produção.........................................................................28
2.3 A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO...............................................................................30
2.3.1 Histórico da manutenção...................................................................................................30
2.3.2 Tipos de intervenções na manutenção..............................................................................34
2.3.3 Sistemas informatizados na manutenção e inventário de sobressalentes.....................36
2.3.4 Custos na manutenção.......................................................................................................37
2.3.5. Níveis de confiabilidade para diferentes indústrias.......................................................39
2.4 RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE (RCM)...........…………………….......40
2.4.1 Aplicações e a normalização da RCM..............................................................................40
2.4.2 A filosofia RCM..................................................................................................................41
2.4.3 As falhas e a manutenção proativa...................................................................................41
2.4.4 Análise dos custos do ciclo de vida....................................................................................46
2.4.5 Padrões de desempenho de equipamentos e sistemas....................................................47
10
2.4.6 Modelos de confiabilidade e a distribuição de probabilidades de Weibull..................48
2.4.7 Implantação da RCM.........................................................................................................50
2.5 A GESTÃO DE ATIVOS....................................................................................................51
2.5.1 Oportunidades de redução de custos na vida dos ativos................................................52
2.5.2 Composição da gestão de ativos........................................................................................53
2.5.3 Uma visão pragmática da gestão de ativos......................................................................54
3 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................................................56
3.1 DISCUSSÃO DOS ASPECTOS METODOLÓGICOS.....................................................56
3.2 DELINEAMENTO DA SISTEMÁTICA PROPOSTA.....................................................56
4 ABORDAGEM ESTRATÉGICA PARA A FUNÇÃO MANUTENÇÃO..................59
4.1 RELEVÂNCIA DA PRODUÇÃO NO MAPA ESTRATÉGICO DA
ORGANIZAÇÃO................................................................................................................59
4.2 COMPOSIÇÃO DE UM BSC PARA A INDÚSTRIA COM UM PLANO
ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO....................................................................................61
4.2.1 Influência da produção na perspectiva financeira.........................................................62
4.2.2 Influência da produção na perspectiva dos clientes.......................................................64
4.2.3 A produção e a perspectiva dos processos internos........................................................64
4.2.3.1 O indicador de resultado "Overall equipment effectiveness"...........................................66
4.2.4 A perspectiva de aprendizado e crescimento na empresa.............................................67
4.3 DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A MANUTENÇÃO.........................................68
4.4 ROADMAP PARA A ESTRATÉGIA FUNCIONAL DA MANUTENÇÃO..................69
4.4.1 A pirâmide da confiabilidade.................................................................……...................70
4.4.2 Aprendizado e crescimento na manutenção....................................................................75
4.4.3 Controle da manutenção....................................................................................................75
4.5 ANÁLISE CRÍTICA DA SISTEMÁTICA APRESENTADA...........................................77
5 CONCLUSÕES ..................................................................................................................80
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................................80
5.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A QUESTÃO DE PESQUISA............................................80
5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS......................................................................81
REFERÊNCIAS......................................................................................................................82
11
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1.1. Formulação da Situação-Problema
Segundo Rego Barros (2008), o ambiente competitivo atual obrigou as empresas a
realizarem mudanças em suas formas de gerenciar e funcionar. Para ser competitivo nesse
mundo globalizado, tornou-se essencial que as organizações realizem uma mudança profunda
em seus paradigmas. No cenário onde as novas regras do jogo competitivo são especialização,
integração, inovação, rapidez, serviços de alta qualidade, melhoria e aplicação de novos
conhecimentos; a função manutenção desempenha papel estratégico na competitividade do
empreendimento.
Com a automação industrial e as novas tecnologias, a manutenção tem se
transformado em uma atividade de crescentes responsabilidades, assumindo uma função de
suma importância para a garantia dos serviços essenciais ao conforto e bem estar da sociedade
e assegurando o desempenho seja de equipamentos, instalações ou processos. Neste ambiente,
o conjunto de atividades desenvolvidas pela manutenção em qualquer organização, caracteriza
no presente e definirá no futuro a diferença entre o sucesso e o fracasso de um
empreendimento, uma vez que a manutenção está associada a todas as ações necessárias para
que um ativo físico seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo
com uma condição especificada, estabelecendo as medidas necessárias que permitam manter
ou restabelecer a um sistema produtivo o seu estado de funcionamento e, conseqüentemente,
promover a continuidade operacional, a obtenção de produtos dentro da conformidade exigida
e o atendimento da quantidade a ser produzida nos prazos determinados.
É dentro desta abordagem que se discute a situação problema da pesquisa,
apresentando a função manutenção, atribuída usualmente como uma despesa necessária no
orçamento da produção, quase sempre “lembrada” nos programas de redução de custos
(TSANG, 2002) e normalmente uma área de terceirização preferencial dentro dos
organogramas empresariais, como uma função estratégica dentro das organizações.
1.2. Objetivos do Estudo
Apresentar uma visão epistemológica que percorrerá desde o macro-ambiente da
competição no mundo dos negócios até a influência nele exercida pelo micro-ambiente da
produção industrial, no intuito de identificar, na cadeia de valores de Porter e nos seus elos, a
influência da função manutenção nas forças competitivas, analisando as transformações que a
manutenção passou ao longo dos anos, dentro do espectro de evolução da estrutura, da gestão
12
e do desempenho das empresas e propor um roadmap para a estratégia funcional da
manutenção com influência no resultado do negócio representada no mapa estratégico da
organização e monitorada pelo seu Balanced Scorecard.
1.3. Delimitação do Estudo
A pesquisa tem o foco centrado no ambiente de produção industrial e o grau da sua
importância para cada organização está associado às características específicas dos diversos
tipos de processo de produção, ao montante da aplicação de capital envolvido e aos riscos da
atividade desenvolvida. A seção 2.3.5 procura identificar a relevância destes fatores, em
função dos quais a manutenção se posiciona como participante ativo não só para o alcance dos
objetivos de desempenho da empresa, como também para a sua sobrevivência.
A pesquisa aborda a influência da estratégia funcional da manutenção na estratégia
dos negócios, sempre orientada para a perspectiva interna dos processos de gestão
operacional, sem considerar a venda de serviços especiais e associação de prestação de
serviços à venda de produto. A pesquisa também não está voltada para empresas cuja
atividade fim é a prestação de serviços de manutenção.
1.4. Importância do Estudo
A pesquisa procura inserir a manutenção como um centro de negócio da organização,
com atuação relevante em todos os estágios do ciclo de vida dos ativos físicos, desde os seus
processos de aquisição, propriedade, controle e alienação, que são fatores determinantes na
obtenção, durante o processo de utilização destes ativos, dos níveis de performance desejados
pelos “stakeholders”.
A pesquisa potencializa a manutenção como função integradora, fonte de vantagens
competitivas pelo fortalecimento dos elos da cadeia de valor, através de sua otimização e
coordenação, resultado da interação com diversos departamentos da empresa (contabilidade,
finanças, operações, processamento, projeto, comercial, etc) pela:
a) aplicação comum de sistemas de tecnologia da informação especialistas na gestão da
manutenção (Computerized Maintenance Management System/CMMS) ou gestão de
ativos (Enterprise Asset Management/EAM), que complementam informações ou são
módulos de sistemas integrados de gestão empresarial (Enterprise Resource
Planning/ERP);
13
b) desenvolvimento de programas de confiabilidade, com responsabilidades relevantes na
produção e qualidade do produto, com conseqüente impacto na satisfação do cliente e
rentabilidade da empresa.
A pesquisa também procura quebrar o paradigma da manutenção sem cultura de negócio, sem
líderes com habilidades em gestão e de uma função isolada das demais dentro da empresa,
cujas ações são exclusivamente reativas.
1.5. Questão da Pesquisa
A partir da discussão da assertiva de que a atividade manutenção pode realmente
contribuir diretamente com a empresa na criação de valor para os seus compradores,
ultrapassando os custos de produção e gerando uma vantagem competitiva, emerge a questão
que permeia a situação problema e que será analisada ao longo da pesquisa:
Como podemos, através do estágio atual do conhecimento das estratégias competitivas e do
papel da função produção na cadeia de valores das indústrias, avaliar a efetiva contribuição da
manutenção na geração de valor pela redução de custos e/ou diferenciação da concorrência?
1.6. Organização do Estudo:
O trabalho desenvolve-se em cinco capítulos, onde neste primeiro capítulo são
apresentados os aspectos introdutórios sobre o assunto abordado, delineando-se os objetivos
da pesquisa, suas delimitações e importância estabelecida pela associação do fundamento
teórico com a aplicação tecnológica. Este capítulo cita, ainda, como foi desenvolvido o
trabalho que será detalhado nos capítulos subseqüentes.
No segundo capítulo são apresentados, através de uma revisão bibliográfica
diversificada, quais os conceitos que determinaram a formação dos modelos ora
predominantes na estrutura das organizações, que critérios podem ser aplicados para avaliação
do desempenho dentro de uma indústria no ambiente competitivo dos dias atuais, como estão
inseridas as atividades produção e manutenção na estratégia das organizações e como se
desenvolveram os modelos de gestão, metodologias, técnicas e ferramentas que podem
transformar a função manutenção em um fator relevante dentro deste contexto estratégico.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada, como foi estruturada a seqüência
lógica da pesquisa e quais as principais fontes bibliográficas.
No quarto capítulo, a pesquisa apresenta a influência da produção no mapa estratégico
de uma organização industrial típica através das conexões de causa e efeito entre os objetivos
das perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e
14
crescimento e propõe um roadmap para estabelecimento de uma estratégia funcional para a
manutenção capaz de suportar os resultados do desempenho da empresa a serem monitorados
pelo sistema equilibrado de medição estratégica, Balanced Scorecard (BSC).
No quinto e último capítulo são formuladas as análises conclusivas e os comentários
sobre a fundamentação da proposta conceitual apresentada.
15
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo buscou-se destacar, através de uma ampla revisão bibliográfica e na
seqüência do macro ambiente do mercado mundial aberto para o micro ambiente em que está
inserida a função manutenção dentro de uma organização, a influência estratégica desta
atividade na rentabilidade das organizações.
Neste sentido, estruturou-se a fundamentação teórica em cinco seções (2.1, 2.2, 2.3,
2.4 e 2.5), onde a primeira seção discute os principais aspectos do desempenho e
competitividade das organizações, procurando identificar, na evolução histórica das
organizações empresariais, a formação da estrutura dos modelos mentais vigentes, os quais
estão sendo desafiados pelas demandas da competição do mundo atual.
Na segunda seção o foco é voltado para a área da produção através da sua participação
na cadeia de valores e a sua contribuição nas estratégias empresariais, além das formas de
atuação da manutenção, que a integra ou conecta intimamente com a função produção.
A terceira seção apresenta a evolução da organização da manutenção através de seu
histórico, importância dos sistemas informatizados de gestão, inventário de sobressalentes e
composição de custos.
A quarta seção é voltada exclusivamente para o ponto de “alavancagem” da
manutenção como função estratégica dentro das organizações. A metodologia “Reliability-
centered Maintenance”, sigla RCM, representou a mais importante quebra de paradigma na
manutenção e é referencial distintivo em qualquer modelo de manutenção adotado. As falhas
são apresentadas como base para programas de manutenção eficientes estabelecidos através
de modelos de distribuição de probabilidades, entre os quais a distribuição de Weibull, uma
das mais importantes ferramentas da RCM.
Na quinta e última seção é introduzida a gestão de ativos como modelo de aglutinação
das diversas metodologias de manutenção, ressaltando a importância da quantificação do
impacto real de todos os custos ao longo do ciclo de vida dos ativos, a capacitação para
seleção de ativos que contribuam para o melhor desempenho global da organização e o papel
que a manutenção representa neste processo integrado.
2.1. Aspectos do desempenho e competitividade das organizações
2.1.1 A evolução das organizações no mundo dos negócios
Senge (2006 apud REGO BARROS, 2008) aponta o modelo de aprendizagem
dominante, pelo qual os problemas complexos são desmembrados para concentração na parte
16
que melhor se conhece, como responsável pelo “conserto” dos sintomas do problema sem o
entendimento das suas causas mais profundas. Ele considera que entender as estruturas
manifestas das organizações, passa por reconceber as estruturas internas de nossos modelos
mentais, cujas imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo
nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir, fazendo com que as melhores idéias
não sejam colocadas em prática.
É neste contexto que a pesquisa procura trazer à tona as estruturas da fundação e
construção das organizações no mundo em vivemos, reunindo os pensamentos de Hammer;
Champy (1994) e Stewart (2002), para associá-los a seis importantes fatores condicionantes,
de grande significado na determinação do estágio vigente de atuação destas organizações:
a) o princípio da divisão do trabalho: segundo Hammer; Champy (1994) a maioria das
empresas atuais, qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus produtos
ou serviços ou a sua nacionalidade de origem, apresenta o estilo de trabalho e raízes
organizacionais remontadas à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em
1776. O princípio da divisão do trabalho de Smith, considerando que o trabalho industrial
deve ser decomposto em suas tarefas mais simples e básicas, refletiu as suas observações
de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa
individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes
do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros.
A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes e
Smith atribuiu esta vantagem a três diferentes circunstâncias: ao aumento da destreza de
cada trabalhador individual; à economia do tempo normalmente perdido na passagem de
uma espécie de trabalho para outra; e, à invenção de um grande número de máquinas que
facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos. As
atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de
chips para computadores foram todas construídas em torno da idéia central de Smith: a
divisão ou especialização da mão de obra e a resultante fragmentação do trabalho. A
aplicação dos princípios organizacionais de Smith é considerada um dos fatores
responsáveis pela explosão da população e a expansão do mercado norte-americano entre
a segunda metade do século XVIII e a primeira metade do século XIX;
b) os primeiros modelos da indústria automobilística: Hammer; Champy (1994)
consideram que o grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização foi
dado no início do século XX pelos dois pioneiros do automóvel, Henry Ford e Alfred
Sloan. Ford aplicou o conceito de Smith de dividir o trabalho em pequenas tarefas
17
repetitivas, decompondo a montagem de carros em uma série de tarefas de menor
complexidade e aperfeiçoando a teoria da administração científica de Frederick Taylor,
com a criação da linha de produção; enquanto Sloan, sucessor do fundador da General
Motors, William Durant, para atender a maior complexidade na coordenação das tarefas,
criou divisões menores e descentralizadas que os gerentes podiam supervisionar
monitorando os indicadores de produção e financeiros. Sloan estava aplicando o princípio
da divisão do trabalho de Adam Smith à gerência, assim como Ford o aplicara à produção;
c) a expansão econômica americana no pós-guerra: o período entre o final da Segunda
Guerra Mundial e os anos 60 é apresentado por Hammer; Champy (1994) com uma
demanda intensa e crescimento acelerado como resultado da privação da população a bens
materiais, primeiro pela depressão e depois pela guerra. Essa forma de organização
empresarial vigente adaptou-se perfeitamente às circunstâncias onde os clientes estavam
mais do que satisfeitos em comprar o que as empresas lhes ofereciam e raramente exigiam
qualidade e bom atendimento. O modelo organizacional desenvolvido nos Estados Unidos
e que rapidamente se espalhou pela Europa e Japão, aplicava, segundo Shingo (1996), a
equação: Custo + Lucro = Preço de Venda. A principal preocupação operacional dos
executivos das empresas era a capacidade, ou seja, o atendimento da demanda sempre
crescente. Se uma empresa apresentasse capacidade insuficiente ou lenta demais, ela
poderia perder mercado. Para resolver esses problemas, as empresas desenvolveram
sistemas ainda mais complexos de orçamento, planejamento e controle. Com o
crescimento do número de tarefas, os processos globais de produção ou prestação de
serviços inevitavelmente se tornaram cada vez mais complexos e a sua gestão mais difícil.
O número crescente de pessoas no escalão intermediário do organograma, os gerentes
funcionais ou de nível, foi um dos preços pagos pelas empresas pelos benefícios da
fragmentação de seu trabalho em etapas simples e repetitivas e de sua organização
hierárquica;
d) a gestão da qualidade total: Stewart (2002) atribui o início do movimento da qualidade,
por W.Edwards Deming e Joseph M.Duran nas décadas de 1950 e 1960, à conversão do
Japão em potência industrial. Os conceitos de Gestão da Qualidade Total refluíram ao
Ocidente em fins da década de 1970, quando, segundo Kaplan; Cooper (1998), o
surgimento da empresa enxuta destruiu grande parte do alicerce intelectual da organização
especializada em tarefas. Inovadores fabricantes japoneses demonstraram as
revolucionárias melhorias em termos de custo, qualidade e tempo de ciclo obtidas com o
afastamento do sistema de produção de lotes e filas e a adoção de um sistema de produção
18
contínua. A partir de então, os consumidores passam a decidir qual o preço de venda,
conforme atesta Shingo (1996) na equação: Preço de Venda – Custo = Lucro;
e) a reengenharia: segundo Stewart (2002), foi a Reengenharia que apostolou o uso do
poder emergente da tecnologia da informação para ajudar os executivos e gerentes a
melhorar os processos que serpenteiam pelas organizações transformando-os em
horizontais, em vez de monumentais departamentos verticais. De acordo com Kaplan;
Cooper (1998), o movimento da reengenharia adaptou para o trabalho burocrático os
ganhos obtidos com os processos de trabalho de fluxo contínuo e proporcionados pela
empresa enxuta;
f) o capital intelectual: segundo Stewart (2002), os ativos intangíveis das organizações,
apesar de não constarem dos livros contábeis, são mais valiosos que os ativos tangíveis
como dinheiro, terrenos e prédios, instalações, equipamentos e outros itens do balanço
patrimonial. Entre os ativos intangíveis encontram-se itens “hard”, como patentes e
direitos autorais; bens da era da informação, como bancos de dados e software; e os itens
“soft”, como habilidades, capacidades, “expertise”, culturas e lealdade. Esses são os ativos
do conhecimento que compõem o capital intelectual e podem determinar o sucesso ou
fracasso da organização. Jack Welch, ex-chairman da GE, enfatizou a importância deste
conceito de uma forma prática: “Uma idéia não é necessariamente um novo conceito em
biotecnologia. Essa é a visão errada do que seja uma idéia. Uma idéia é também o sistema
de faturamento impecável. Uma idéia é reduzir para um dia a duração do processo que
antes exigia seis dias. Hoje, é comum conseguirmos aumentos de produtividade da ordem
de 6% ou 7%, sobretudo por causa de idéias como essas”.
2.1.2. As estratégias competitivas e a cadeia de valores de Porter
Atualmente as empresas em todo o mundo enfrentam um crescimento mais lento bem
como concorrentes internos e externos que não agem mais como se o mercado em expansão
atendesse a todos. Segundo Stewart (2002 apud REGO BARROS, 2008), o surgimento de
formas de competição mais intensas é o resultado, primeiro, da abertura de continentes
inteiros nos mapas dos negócios com a desregulamentação e a globalização e, segundo, à
tecnologia da informação, que cortou os custos de transação nas compras de materiais,
componentes, serviços e trabalho de fontes situadas fora da empresa.
Porter (2004) atribui esta intensidade da concorrência dentro de uma indústria, quer seja ela
manufatura ou serviço, e a sua lucratividade, medida em termos de retorno a longo prazo
sobre capital investido, ao efeito de cinco forças competitivas: entrada, ameaça de
19
substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e
rivalidade entre os atuais concorrentes. Entre as cinco forças competitivas de Porter, as mais
acentuadas predominam e tornam-se cruciais na formulação de estratégias, as quais
estabelecerão o modo como uma empresa competirá, quais são suas metas e quais as políticas
necessárias para atingi-las.
Para Kaplan; Norton (2004), a estratégia de uma organização descreve como ela pretende
criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos. Já Rodriguez (2007) atribui à estratégia a
dimensão de um modelo de gestão voltado para o mercado e questões externas, que direciona
a atuação da organização, suas prioridades de negócio e metas, buscando alcançar sua visão
de longo prazo. Sob o ponto de vista estrutural, Slack et al (1996) estratificam as estratégias
em três níveis:
a) a estratégia corporativa consiste em decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer
conduzir;
b) a estratégia de negócios estabelece a missão e objetivos individuais de cada unidade de
negócio;
c) a estratégia funcional determina a melhor forma de organizar os recursos de todos os
setores (produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, etc) para apoiar os
objetivos do negócio.
Para Pires et al. (1999), a estratégia de negócios da maioria das empresas utiliza o modelo
proposto por Porter (1992), sintetizado em duas estratégias genéricas:
a) menor custo: valor superior proveniente da oferta de preços mais baixos do que os da
concorrência por benefícios equivalentes;
b) diferenciação: fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um
preço mais alto. A diferenciação constitui um conceito mais amplo que a qualidade, pois
enquanto esta última está usualmente associada ao produto, a diferenciação procura criar
valor para o comprador em todas as atividades da empresa.
Porter (1992) define como condutores de custos e singularidades aos determinantes
estruturais do custo e da diferenciação de uma atividade, destacando entre eles: escala,
aprendizagem, utilização de capacidade, elos, inter-relações, integração, oportunidade,
políticas, localização e fatores institucionais.
No intuito de melhor compreender o comportamento dos custos e das fontes de diferenciação,
Porter (1992) introduz a idéia da Cadeia de Valores, desagregando uma empresa nas suas
atividades de relevância estratégica para exame sistemático do modo como elas interagem.
Estas atividades podem ser classificadas em dois tipos gerais: atividades primárias, envolvidas
20
na criação física do produto e na sua venda e transferência para o comprador e as atividades
de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas. O valor total da cadeia de
valores consiste nas atividades de valor, que empregam insumos adquiridos, recursos
humanos e alguma forma de tecnologia para executar sua função, utilizando e criando
informação, além de gerar ativos financeiros como estoque e contas a receber, ou passivos
como contas a pagar, e margem (diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução
das atividades de valor). Rodriguez (2007) apresenta na figura 1, o modelo simplificado da
cadeia de valores de Porter.
Figura 1 – Cadeia de Valores de Porter
Fonte: Adaptado de Rodriguez (2007)
A identificação das atividades de valor exige o isolamento de atividades tecnológicas e
estrategicamente distintas e elas raramente coincidem com a classificação contábil, visto que
esta última agrupa atividades com tecnologias discrepantes e separa custos que fazem parte da
mesma atividade. Dentro de cada categoria de atividades existem três tipos que desempenham
um papel diferente na vantagem competitiva:
a) direta: atividades envolvidas na criação de valor para o comprador;
b) indireta: atividades que tornam possível a execução de atividades diretas em uma base
contínua (alguns tipos de manutenção);
c) garantia da qualidade: atividades que garantem a qualidade de outras atividades.
2.1.3. Sistemas de gerenciamento de custos
Segundo Kaplan; Cooper (1998), os sistemas tradicionais de controle de custos
relatam os custos dos recursos investidos na fabricação dos produtos, incluindo valores
associados a “refugos e desperdícios” orçados e dificilmente oferecem informações sobre a
qualidade e os defeitos associados à produção, aspectos de suma importância no percurso dos
21
aprimoramentos contínuos e integração multifuncional, e conseqüentemente necessários na
obtenção de respostas rápidas e processos de alta qualidade adequados às exigências dos
clientes.
Os sistemas de custeio baseados na atividade (“activity-based costs” – ABC), surgidos em
meados da década de 80, são apontados por Kaplan; Cooper (1998) como suplemento a estes
sistemas tradicionais de controle de custos. Os sistemas ABC permitiram que os custos
indiretos e de apoio fossem direcionados primeiro a atividades e processos e depois a
produtos, serviços e clientes, evitando o controle local através de diversos centros de micro-
custos, que são responsáveis pelas falhas na otimização de tarefas isoladas e individuais. Cada
centro de custo, mesmo controlando os custos reais segundo quantias autorizadas e orçadas,
ainda assim pode levar a fábrica a apresentar baixos resultados iniciais, muitos defeitos não
detectados até o produto ou serviço chegar às mãos do cliente, ocorrência de enormes atrasos
na conversão da matéria prima em produto acabado e conseqüente entrega ao cliente. Os
defeitos detectados em etapas avançadas do processo de produção levarão o centro de custo
que detectar o problema a arcar com custos do conserto ou sucateamento normalmente muito
maiores do que se o defeito tivesse sido detectado inicialmente. Para contornar esta situação,
Kaplan; Cooper (1998) apresentam a aplicação de sistemas de custeio complementares
integrados por:
a) um sistema financeiro tradicional, mas funcional, que registra as movimentações
contábeis e transações básicas, preparando demonstrações financeiras periódicas para
usuários externos com a utilização de métodos convencionais de alocação de custos de
produção às contas das mercadorias vendidas e do estoque;
b) um ou mais sistemas de custeio baseados na atividade que extraem dados do sistema
financeiro “oficial”, bem como de outros sistemas operacionais e de informações, a fim de
avaliar, com precisão, os custos de atividades, processos, produtos, serviços, clientes e
unidades organizacionais;
c) sistemas de “feedback” operacional que oferecem aos operadores e funcionários da linha
de frente, no tempo adequado, informações precisas, tanto financeiras quanto não-
financeiras, sobre a eficiência, qualidade e tempo de ciclo dos processos de negócio.
Através da sua cadeia de valores, Porter (1992) também ratifica a necessidade de
sistemas de custeio complementares à contabilidade tradicional, atribuindo ativos e custos
operacionais às atividades de valor, sem exigência da precisão necessária com propósitos de
relatórios financeiros e cuja justificativa se dá no fato de que, em muitas indústrias, as
atividades indiretas representam uma proporção grande e em rápido crescimento de custo,
22
podendo desempenhar um papel significativo na diferenciação através de seu efeito sobre as
atividades diretas.
Apesar disso, as atividades indiretas são amiúde amontoadas com atividades diretas, quando
os administradores pensam sobre suas empresas, embora as duas normalmente tenham
economias bem diferentes. Em geral, apesar de existirem “tradeoffs” entre atividades diretas e
indiretas, com freqüência estas últimas são agrupadas em contas de “encargos” ou “despesas
indiretas”, encobrindo seu custo e sua contribuição para a diferenciação.
2.1.4. A implementação das estratégias
Segundo Quintella (2004), a avaliação do desempenho de uma organização deixou de
ser apenas observada pelos resultados financeiros, que não são suficientes para garantir que
seus objetivos, estratégias e metas estão sendo alcançados de forma sistêmica e global. Este
modelo sistêmico do processo da gestão estratégica considera diversas funções e tem na sua
saída os resultados, correspondentes aos objetivos traçados na função planejamento
estratégico, que já não são mais apenas aqueles financeiros da escola dos anos 50. Eles
passaram a ter uma conexão complexa entre as várias partes interessadas que estão
relacionadas à organização e que devem ser harmonicamente atendidas, entre elas: clientes,
sociedade, acionistas, pessoas da sua força de trabalho e fornecedores.
Baseados nesta crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho
empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando
obsoletos, Kaplan; Norton (1997) criaram um sistema equilibrado de medição estratégica
organizado em torno de quatro perspectivas distintas, a financeira, do cliente, interna e de
inovação e aprendizado, o Balanced Scorecard (BSC). O BSC é um sistema de mensuração
que concentra-se na estratégia da organização e de como ela espera criar valor sustentável no
futuro. Para Kaplan; Norton (1997), o BSC permite que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro,
vinculando este desempenho a longo prazo sob a ótica dos clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento.
A elaboração da estratégia inicia-se com as declarações de missão, valores e visão
associados às análises da competição externa e aos ambientes econômico e sócio-cultural.
Rodriguez (2007) parte da visão, ou seja, o que a organização pretende ser no futuro, para
identificar quais objetivos de longo e curto prazos, desdobrados nas quatro dimensões da
metodologia do BSC, precisam ser alcançados. Ainda segundo ele, a implementação das
23
estratégias adequadas é resultado da identificação dos objetivos a serem atingidos e as suas
respectivas barreiras internas e externas, bem como os pontos fortes a serem mantidos. A
visualização deste modelo é apresentada na figura 2.
Figura 2 – Objetivos Estratégicos
Fonte: Rodriguez (2007)
O desenvolvimento do BSC deve traduzir a estratégia em sistemas de mensuração que
transmitam os objetivos e metas da organização para que executivos e funcionários alinhem
investimentos, iniciativas, táticas e ações às suas realizações (KAPLAN; NORTON, 1997).
A hierarquia destes conceitos pode ser assim estabelecida:
a) estratégia: base da identificação dos objetivos estratégicos da organização, ela é definida
no nível de direção das empresas. Está associada à resposta para “O que fazer?”;
b) táticas: identificam os meios de implementação da estratégia. São estabelecidas no nível
de departamentos e definem as atividades que serão executadas pelas gerências
intermediárias e funcionários. Estão associadas às respostas para “Como fazer?”.
Nesta direção, Rodriguez (2007) define os seguintes indicadores para medição dos processos
da organização, cujo desdobramento é apresentado na figura 3:
a) indicadores de resultado: relacionados aos objetivos estratégicos e definidos a partir da
visão. Acompanham o nível estratégico da organização e têm o foco nos resultados ao
final de um período ou atividade;
b) indicadores críticos de desempenho: relacionados aos vetores de desempenho das
principais estratégias, medem os processos críticos e são indicadores de tendência;
c) indicadores de desempenho: relacionados aos indicadores dos demais processos de
negócio, eles comunicam se a estratégia está sendo implementada com sucesso ou não.
Estão associados aos planos táticos e de execução.
24
Kaplan; Norton (2004) atribuem o sucesso da implementação do BSC à necessidade de
identificação dos processos realmente críticos, aqueles que devem apresentar um
desempenho excepcional para que a estratégia da empresa seja bem sucedida, cujos
indicadores representem uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos nas suas quatro perspectivas.
.
Figura 3 – Desdobramento dos Indicadores do Processo
Plano
Estratégico
Plano
Tático
Execução
Objetivos
Estratégicos
Vetores de
Desempenho
Atividades
Indicadores de
Resultado
Indicadores
Críticos
Indicadores de
Desempenho
Avaliação
Plane
j
amento Produtos
Controle
Orientações
Táticas
Fonte: Adaptado de Rodriguez (2007)
Para o desdobramento de um programa estratégico, Rodriguez (2007) lista como elementos
críticos:
a) definição de metas de superação, que sejam quantificáveis e de longo prazo, que suportem
a missão;
b) identificação de iniciativas, através de investimentos ou ações com os respectivos recursos
vinculados, para alcance das metas;
c) coordenação de planos e iniciativas entre as gerências organizacionais envolvidas;
d) estabelecimento de atividades de curto prazo, táticas específicas que explicam em detalhes
o que os grupos ou indivíduos farão para alcançar cada iniciativa.
25
2.2. As atividades de produção e manutenção
2.2.1. A produção na cadeia de valores e sua contribuição nas estratégias empresariais
Para um melhor entendimento da função produção, encontra-se em Shingo (1996) a
consideração do mecanismo de produção como uma rede de processos e operações, onde o
processo é o caminho pelo qual a matéria prima é transformada em produto (processamento,
inspeção, transporte e estocagem) e as operações são as ações efetuadas sobre o material pelos
trabalhadores e máquinas.
De uma forma simplificada, Porter (1992) considera como atividades de produção na sua
cadeia de valores aquelas associadas à transformação dos insumos no produto final, como
trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e
operações de produção.
Por sua vez, Slack et al (1996) ampliam esta visão com a inclusão dos serviços, considerando
a produção como uma atividade central para a organização porque produz bens e serviços
através da transformação de matérias primas, energia e informações, e deve ser ligada às
outras funções, que possuem responsabilidades específicas, por objetivos organizacionais
comuns.
Em uma avaliação histórica da produção, pode-se constatar que, até pouco tempo
atrás, ela estava relegada a um segundo plano dentro das organizações ocidentais, sob o
argumento de que as pessoas responsáveis por esta função eram treinadas para buscar a
eficiência máxima do setor produtivo de modo a atender às exigências das funções comerciais
das empresas. Deste modo, ela seria avaliada unicamente pela constante busca de redução de
custos. No entanto, a partir do final da década de 60 e início da de 70, empresas japonesas
começaram a ganhar mercados antes dominados por empresas ocidentais, forjando as suas
vantagens competitivas na função produção e verificando que outros critérios competitivos
(qualidade, prazo, flexibilidade, etc) poderiam ser valorizados além dos custos. Com isso,
iniciou-se o estudo da contribuição desta função para a competitividade das empresas.
Whellwright (1984 apud BARROS NETO et al, 2002) define estratégia de produção
como uma seqüência de decisões que, ao longo do tempo, capacitará as unidades de negócios
da organização a desenvolverem as desejadas estrutura e infra-estrutura da produção, além de
um conjunto específico de capacitações. Para ele, a estratégia de produção deve ter algumas
características: considerar um horizonte de longo prazo; proporcionar um forte impacto na
organização; focalizar as atividades fundamentais, alocando recursos em alguns poucos
26
objetivos; e abranger um amplo espectro de atividades ao longo de toda a estrutura
organizacional.
Slack et al (1996) também enfatizam que a contribuição da função produção é vital
para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, pois ela dá à
organização uma “vantagem baseada na produção”, que é possível através de cinco “objetivos
de desempenho” básicos:
a) vantagem em qualidade: atendimento às necessidades explícitas e implícitas de utilização
do produto requeridas pelo cliente;
b) vantagem em rapidez: quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos ou serviços;
c) vantagem em confiabilidade de entrega: fazer as coisas em tempo para os consumidores
receberem seus bens ou serviços quando foram prometidos;
d) vantagem em flexibilidade: capacidade de mudar a operação de alguma forma, seja
alterando o que a operação faz, como faz ou quando faz;
e) vantagem em custo: para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será
seu principal objetivo de produção. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros
aspectos que não preço, também estão interessadas em manter seus custos baixos para
aumentar seus lucros.
Figura 4 - Efeitos Internos / Externos dos Objetivos de Desempenho
Fonte: Slack et al (1996)
27
Para Slack et al (1996), cada um dos objetivos de desempenho possui vários efeitos externos,
afetando todos eles os custos. Assim, na operação interna, uma forma importante de melhorar
o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais,
conforme figura 4.
A relação entre a estratégia competitiva (ou de negócios) e os objetivos de desempenho de
Slack et al (1996) representa as escolhas estratégicas da produção. A figura 5 é uma adaptação
do que Pires et al (1999) denominam de critérios competitivos.
Figura 5 – Relação entre Estratégias Competitivas e Objetivos de Desempenho
Fonte: Adaptado de Pires et al (1999)
Barros Neto et al (2002) estabelecem a seqüência de implementação da estratégia de produção
pelas empresas, que pode ser visualizada na adaptação da figura 6, iniciando pela definição de
suas estratégias competitivas de acordo com o mercado em que atuam, a subseqüente
determinação dos objetivos de desempenho que devem ser priorizados pela função produção
e, finalmente, na fase de tomada de decisão, a definição de como a função dará o suporte aos
objetivos de desempenho selecionados, através de um conjunto coerente de decisões.
As categorias de decisão podem ser agrupadas, conforme a natureza, em dois grandes grupos:
(i) estruturais, caracterizadas como onerosas, de longo prazo e de difícil reversão, e (ii) infra-
estruturais, que estão relacionadas com os valores intangíveis, fortemente apoiados em
profissionais do conhecimento, associados aos relacionamentos da organização com o
ambiente externo: clientes e fornecedores, redes externas, marcas, reputação ou imagem; ou
representadas pelo conhecimento explícito armazenado na organização e sua capacidade de
manutenção e de desenvolvimento de novos conhecimentos: pesquisa e desenvolvimento,
patentes, conceitos, modelos, sistemas, cultura, espírito organizacional, competência
individual (RODRIGUEZ, 2007).
28
Figura 6 – Conteúdo da Estratégia de Produção
Fonte: Adaptado de Barros et al (2002)
Um dos pontos mais importantes da estratégia empresarial é a coerência interna e
externa da tomada de decisão. A primeira ocorre entre as categorias de decisão (coerência
horizontal) e entre elas e os critérios competitivos (objetivos de desempenho) da produção
escolhidos (coerência vertical). Já a coerência externa ocorre entre os critérios competitivos
(objetivos de desempenho) e a estratégia competitiva da unidade de negócios
(WHEELWRIGHT, 1984 apud BARROS NETO et al, 2002).
2.2.2. A manutenção no contexto da produção
Monchy (1989 apud NUNES, 2001) define a manutenção como o conjunto de ações
que permite manter ou restabelecer um bem, dentro de um estado específico ou na medida
para assegurar um serviço determinado, de modo que as atividades conduzam a um custo
global otimizado. De uma forma simplificada, mas realçando a importância da função
específica de equipamentos, sistemas e instalações, Moubray (1997) diz que o objetivo da
manutenção é assegurar que os ativos físicos continuem a fazer o que seus usuários querem
que eles façam.
No estabelecimento do relacionamento entre as funções produção e manutenção,
Tsang (2002) aponta a manutenção como fator crucial da estratégia de produção. Ele
29
considera a perda de seguidores da “economia de escala” como resultado do número crescente
de organizações que implementaram o “lean manufacturing”, produção “just in time” e
programas “six sigma”, cuja tendência indica uma mudança de ênfase de volume para
resposta rápida, eliminação de perdas e prevenção de defeitos, ambiente no qual, “quebras” de
equipamentos, perda de velocidade e processo errático criarão problemas imediatos para o
adequado suprimento de produtos e serviços aos clientes.
Este relacionamento é reforçado por Visser (1998 apud TSANG, 2002) em um modelo
“input-output”, que apresenta a manutenção como um processo de transformação encapsulado
num “empreendimento”, não conectado, mas dentro da atividade produção, conforme figura
7. Neste modelo, os recursos aplicados pela manutenção, que incluem mão de obra, materiais,
sobressalentes, ferramentas, informação e recursos financeiros, terão na sua performance uma
influência significativa na disponibilidade de equipamentos, no volume, qualidade e custos de
produção, assim como na segurança operacional, cujos resultados por sua vez, irão determinar
a rentabilidade do empreendimento.
Figura 7 – A Manutenção dentro da atividade Produção
Fonte: Tsang (2002)
Gits (1992 apud ALKAIM, 2003) apresentou a proposição de que o processo primário
em uma organização industrial é a produção, onde a entrada primária (material, energia,
potência humana) é transformada na saída da produção primária (o produto desejado). Este
processo de transformação se utiliza de um sistema técnico (coleção de elementos físicos que
preenchem uma função específica), cujo estado é a habilidade física considerada relevante
para preenchimento de sua função. Este estado pode ser alterado por causas externas,
envelhecimento e uso, que conduz inevitavelmente a uma saída secundária, a demanda da
30
manutenção, cujas atividades são requeridas para manter os sistemas, ou restaurá-los ao
estágio necessário para executar a função de produção.
Desta forma, segundo Arcuri Filho (2005), a função manutenção se insere decisivamente no
processo produtivo, sendo a principal responsável não mais pelos reparos, mas sim pelo
funcionamento efetivo dos sistemas, equipamentos e instalações.
O relacionamento usualmente turbulento entre a manutenção e as operações de
produção, resultado do ambiente dinâmico da produção e de posições antagônicas em relação
às falhas de equipamentos, começou a refluir a partir da gestão da qualidade total na década
de 70, quando a função produção assume papel de relevância estratégica dentro da indústria,
recebendo maiores investimentos em infra-estrutura e capacitação de pessoal, direcionados ao
alcance de metas relacionadas à disponibilidade e redução de custos.
A partir de então, o estudo da confiabilidade, direcionado ao combate à origem das falhas e às
contra-medidas necessárias para mitigá-las, desponta como pilar essencial na melhoria dos
índices de disponibilidade operacional, no momento em que passa-se a privilegiar as
avaliações científicas em detrimento das decisões estratégicas tomadas através de processos
intuitivos, baseados exclusivamente na experiência profissional.
Desta forma, seja como um elo sutil dentro da cadeia de valor, com seus “tradeoffs”
entre atividades diretas e indiretas (produção e manutenção), ou como uma micro-operação da
macro-operação produção, a manutenção contribui no processo de assegurar o lucro e o valor
do empreendimento. Este conceito foi tipificado por Porter (1992) pela exemplificação
simplificada de que a melhor manutenção em geral reduz o tempo de paralisação de uma
máquina.
2.3. A evolução da manutenção
2.3.1. Histórico da manutenção
Para efeito de análise, a historia da manutenção é dividida em três gerações distintas a
partir dos anos 30, onde cada geração representa um estágio diferente de evolução tecnológica
dos meios de produção e introdução de novos conceitos nas atividades de manutenção.
Siqueira (2006) caracterizou a 1ª geração pela mecanização, a 2ª geração pela industrialização
e a 3ª geração pela automatização.
1a. geração: abrange o período até a II Guerra Mundial. Naquele tempo, a indústria não era
altamente mecanizada, portanto, os períodos de paralisação e espera de recuperação de falhas
não eram muito importantes. Isto significava, conseqüentemente, que a prevenção de falhas de
31
equipamentos não era uma prioridade alta. A maioria dos equipamentos era simples e muitos
deles, superdimensionados, o que os tornava confiáveis e fáceis de consertar,
conseqüentemente, não era necessária uma manutenção sistemática de qualquer tipo além de
simples limpeza, lubrificação de máquinas e manutenção corretiva para reparação de falhas. A
necessidade de habilidades era também pequena.
2a. geração: ocorreram mudanças dramáticas durante a II Guerra Mundial. As pressões deste
período aumentaram a demanda por bens de todos os tipos, enquanto que o suprimento de
mão de obra industrial diminuiu drasticamente, o que acarretou o incremento da mecanização.
Por volta do final da década de 40 e início da década de 50, máquinas de todos os tipos eram
mais numerosas e complexas e a indústria começava a depender delas. Com esta dependência,
o tempo de paralisação entrou em foco. Isto levou à idéia de que as falhas dos equipamentos
poderiam e deveriam ser evitadas, introduzindo o conceito de manutenção preventiva, cujas
bases são as revisões dos equipamentos feitas a intervalos fixos e de manutenção preditiva,
cujas tarefas requerem verificações se alguma coisa está falhando.
O custo de manutenção também começou a se elevar muito em comparação com os outros
custos operacionais, o que conduziu ao crescimento dos sistemas de planejamento e controle
de manutenção.
Finalmente, a quantidade de capital investida em ativos, juntamente com o nítido aumento do
custo do capital levaram as pessoas a começar a buscar meios para aumentar a vida útil destes
ativos.
3a. geração: desde meados dos anos 70, iniciou-se um processo de mudança na indústria,
cujas expectativas passaram a estar relacionadas a:
a) períodos de paralisação: sempre afetaram a capacidade dos ativos físicos reduzindo a
quantidade produzida, aumentando os custos operacionais e interferindo com o serviço ao
cliente. Nos anos 60 e 70, isto já era uma preocupação maior nos setores de mineração,
manufatura e transporte. Na manufatura, os efeitos de paralisação foram se agravando pela
tendência mundial de se utilizar sistemas “just in time”, onde estoques reduzidos para a
produção em andamento significam que pequenas paradas na produção são agora mais
prováveis de parar a planta inteira;
b) disponibilidade, confiabilidade e manutenibilidade: o controle da disponibilidade,
requisitado pelo crescimento da mecanização e da automação, alavancou entre os principais
fatores que afetam a paralisação de equipamentos, a confiabilidade e a manutenibilidade. Eles
formaram o tripé denominado RAM (Reliability, Availability, Maintainability) e tornaram-se
32
questões chave em setores tão diversos quanto saúde, processamento de dados,
telecomunicações e gerenciamento predial.
Pinto; Xavier (1998) atribuíram-lhes as seguintes definições:
i. Confiabilidade (R) é a probabilidade que um item possa desempenhar sua função requerida,
por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso; ii. Disponibilidade
(A) é a relação entre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para
produzir em relação ao tempo total; iii. Manutenibilidade (M) é a probabilidade de
restabelecer a um sistema suas condições de funcionamento específicas, em limites de tempo
desejados, quando a manutenção é conseguida nas condições e com meios prescritos.
Uma das medidas da confiabilidade é o tempo médio entre falhas ou MTBF (“mean time
between failures”), enquanto a principal medida da manutenibilidade é o tempo médio para
reparo ou MTTR (“mean time to repair”). Estas medidas estão relacionadas com a
disponibilidade através de A = (MTBF – MTTR) / MTBF. No caso de se tratar de
equipamento crítico para o processo produtivo e sem redundância, a disponibilidade do
equipamento coincide com a disponibilidade operacional.
Algumas fórmulas para cálculo do MTBF são:
MTBF = ((n
o
de equipamentos x período de amostragem em anos x 8.760 horas/ano) – (n
o
de
falhas no período x MTTR)) / n
o
de falhas no período;
MTBF = 1 / ((1/L
1
)
2
+ (1/L
2
)
2
+………+ (1/L
n
)
2
)
0,5
, onde L são as vidas estimadas (em anos)
dos n componentes sujeitos à falha;
MTBF = 1/ λ(t), onde λ é a taxa de falhas (falhas no período de tempo) representada pela
probabilidade de que um equipamento ou componente, já em operação por um período t, irá
falhar entre t e t+1. Esta taxa, exceto para alguns casos (padrão “E” da seção 2.4.3), não é
constante ao longo da vida do equipamento;
MTBF = 1/λ (1 + ½ + ...... + 1/C), onde C é o número de componentes paralelos.
É de fundamental importância a observação de que taxas de falhas e tempos médios entre
falhas (MTBF), calculados algebricamente, são mais úteis como indicadores de pontos de
atenção da manutenção proativa do que como critério para estabelecimento de intervalos de
manutenção preventiva. Para informações mais precisas, se faz necessária a aplicação de
distribuições de probabilidade para caracterização destes indicadores, sendo que, na maioria
dos casos, a distribuição de Weibull, abordada na seção 2.4.6, fornece informações mais
precisas sobre a distribuição de falhas e conseqüentemente, é o melhor indicador na seleção
da periodicidade das intervenções preventivas.
33
c) padrões de qualidade: maior automação também significa que falhas cada vez mais
freqüentes afetam nossa capacidade de manter padrões de qualidade satisfatórios. Isso se
aplica tanto aos padrões de serviço quanto à qualidade do produto;
d) segurança e meio ambiente: mais e mais, as falhas têm sérias conseqüências na segurança
e no meio ambiente, ao mesmo tempo em que padrões nessas áreas estão aumentando
rapidamente. Em algumas partes do mundo, está se aproximando o ponto onde as
organizações ou se conformam às expectativas de segurança e de conservação ambiental da
sociedade, ou elas cessam de funcionar. Isso acrescenta uma ordem de grandeza à nossa
dependência quanto à integridade de nossos itens físicos, que vai além do custo e que se torna
uma questão básica de sobrevivência organizacional;
e) custos: como a nossa dependência dos ativos físicos está aumentando, assim também estão
os seus custos para operá-los e possuí-los. Desta forma, para assegurar o máximo retorno de
investimento que eles representam, eles devem ser mantidos funcionando eficientemente
durante o tempo que desejarmos. O custo de manutenção ainda está aumentando, em termos
absolutos e proporcionalmente à despesa total. Em algumas indústrias, ele é atualmente o 2º
maior, senão o maior, elemento de custos operacionais.
Pinto; Xavier (1998) realçam que a 3ª geração também sofreu a influência da
Qualidade Total da década de 70, que buscou organizar e integrar as técnicas de manutenção
através da manutenção produtiva total. A TPM (“Total Productive Maintenance”) teve início
no Japão, através da empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota, e objetiva o
aumento da eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos
introduzidos nos equipamentos; preparando e desenvolvendo pessoas e organizações para
conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação.
No entanto, a marca registrada da 3
a
geração foi a introdução dos conceitos da
metodologia “Reliability-centered maintenance” (RCM) ou Manutenção centrada na
confiabilidade (MCC) pelos engenheiros da United Airlines, Nowlan e Heap, participantes da
força-tarefa criada em 1968 para atender à solicitação da Federal Aviation Authority (FAA)
na certificação da linha de aeronaves Boeing 747 e publicados em livro em 1978. Este avião
marcou a introdução de níveis de automação jamais vistos na aviação comercial, com a
triplicação do número de assentos em relação à maior aeronave até então existente.
A nova pesquisa alterou muitas das crenças básicas sobre idade e falha. Em especial, tornou
evidente que há cada vez menos relação entre a idade operacional da maioria dos itens e a
probabilidade deles falharem.
34
2.3.2. Tipos de intervenções na manutenção
As principais características dos tipos de manutenção mais difundidos são
apresentadas a seguir, baseadas no manual da National Aeronautics and Space Agency,
NASA (2000), “Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral
Equipment”.
Corretiva: o reparo ou substituição do componente só ocorre quando a deterioração da
condição do equipamento causa uma falha funcional. Não há a possibilidade de influenciar a
ocorrência das falhas, pois nenhuma ação é realizada para controlá-las ou preveni-las. A
prática desta estratégia é caracterizada pelo grande percentual de atividades de manutenção
não planejadas, elevado inventário de peças sobressalentes e uso ineficiente dos recursos de
manutenção. Pode ser usada com eficácia quando se tratar de uma decisão consciente baseada
na comparação do risco e custo da falha com o custo da manutenção requerido para mitigá-
los.
Preventiva: consiste em inspeções, ajustes, limpeza, lubrificação, substituição, calibração e
reparo de componentes e equipamentos regularmente programáveis. Também conhecida
como manutenção baseada no tempo, não leva em consideração a condição do equipamento.
A manutenção preventiva se baseia na percepção de que componentes novos estão menos
propensos à falha que os em uso, fato que não se confirma para a maioria dos equipamentos
ou sistemas, já que a relação idade-confiabilidade não é adversa em quase 90% dos casos. Por
esta razão, ela pode ser onerosa e ineficaz quando praticada isoladamente. A periodicidade da
intervenção preventiva deve ser estabelecida através do histórico de falhas, suas causas e
idades, sujeitas a variações estatísticas.
Preditiva: também chamada de manutenção baseada na condição, é considerada o estado da
arte entre as estratégias de manutenção, pois, segundo Huch (2006), pode reduzir o custo de
manutenção em 18% se comparado com a manutenção preventiva. Ela implica no
acompanhamento da condição do equipamento pela medição de parâmetros característicos,
que captam a proximidade de ocorrência da maioria das falhas funcionais. Estes avisos são
conhecidos como falhas potenciais.
Para Moubray (1997), a freqüência das inspeções é determinada pelo intervalo P-F, que é o
intervalo entre o surgimento da falha potencial e a evolução para a falha funcional. Quanto
mais cedo uma falha potencial possa ser detectada, maior será o intervalo P-F, o que significa
que menor será a freqüência de inspeções e que haverá mais tempo disponível para as ações
necessárias sejam tomadas para evitar as conseqüências da falha.
A figura 8 mostra que
35
quanto menor o desvio da condição normal, mais sensível terá de ser a técnica de
monitoramento.
Figura 8 – Intervalos P-F e Desvios das Condições “Normais”
Fonte: Moubray (1997)
As técnicas mais rudimentares do monitoramento pelas condições estão associadas a quatro
dos sentidos humanos: visão, audição, tato e olfato. No entanto, com o desenvolvimento
tecnológico e aplicação de instrumentos especiais, novas técnicas surgiram e passaram a ser
classificadas de acordo com os sintomas (ou efeitos das falhas potenciais) que elas
monitoram, como segue:
a) efeitos dinâmicos: o monitoramento dinâmico detecta as falhas potenciais, normalmente
associadas com equipamentos rotativos, que provocam quantidades anormais de energia
que são emitidas em forma de ondas como vibrações, pulsos e efeitos acústicos;
b) efeitos de partículas: o monitoramento de partículas detecta as falhas potenciais que
causam a liberação de partículas discretas de diferentes tamanhos e formas no ambiente
em que o equipamento está operando;
c) efeitos químicos: o monitoramento químico detecta falhas potenciais que acarretam
vestígios de elementos químicos no ambiente;
d) efeitos físicos: enquadram as mudanças na aparência ou estrutura física do equipamento,
cujas falhas potenciais podem ser detectadas na forma de trincas, efeitos visíveis de
desgaste e alterações dimensionais;
e) efeitos de temperatura: o monitoramento por temperatura procura falhas potenciais que
podem causar elevação de temperatura no equipamento;
f) efeitos elétricos: o monitoramento elétrico procura por mudanças na resistência,
condutividade, rigidez dielétrica e potencial.
36
Para Huch (2006), a grande vantagem dessa estratégia é o aproveitamento da vida útil total do
equipamento. As maiores desvantagens são os investimentos significativos necessários na
aquisição dos instrumentos de medição e acessórios, softwares de análise e treinamento.
2.3.3. Sistemas informatizados na manutenção e inventário de sobressalentes
Como qualquer processo de um negócio, assim como vendas, contabilidade,
fabricação; muitas das atividades da manutenção envolvem informação e sua gestão.
Informação adequada (sem excesso ou escassez) e precisa, disponível para as pessoas certas,
propicia tomadas de decisões mais fáceis e acertadas. A informação é fonte de aprendizado,
habilita as pessoas a realizar melhorias e resolver problemas.
Um sistema de gerenciamento da manutenção ou Computerized Maintenance Management
System (CMMS) é o centro da função administrativa da manutenção (TURNER, 2006), sendo
fundamental na harmonização entre todos os processos que interagem na manutenção. O
CMMS possibilitará o controle da manutenção, identificando claramente: que serviços serão
feitos, quando os serviços serão feitos, que recursos (mão de obra e materiais) serão
necessários para sua execução, quanto tempo será gasto em cada serviço, qual será o custo de
cada serviço, que máquinas, dispositivos, ferramentas e serviços de apoio serão necessários.
Ele possibilita o nivelamento de recursos, priorização adequada dos trabalhos, levando em
consideração a criticidade dos equipamentos e a probabilidade de ocorrência das falhas,
identificação do tipo de manutenção, características das falhas, registros para consolidação do
histórico, alimentação de sistemas especialistas (PINTO; XAVIER, 1998), gestão de materiais
sobressalentes (itens de reposição automática, compra direta, itens recuperáveis, parâmetros
de ressuprimento, critérios de recebimento e preservação) (HEIERHOFF, 2006) e indicadores
de performance.
A otimização do inventário de peças sobressalentes pode representar uma economia
significativa no capital imobilizado da empresa (HEIERHOFF, 2006), desde que ele seja
suficiente para que o nível de serviço de abastecimento para a manutenção da planta atinja
pelo menos 96%, sem ser tão elevado a ponto de alguns componentes nunca ou raramente
serem usados. Para o balanceamento dos custos do inventário e os custos de máquina parada,
é necessário:
a) uma análise estruturada das requisições, identificando o padrão de consumo para cada
componente crítico;
b) uma análise de valor, identificando os componentes responsáveis por capital empatado por
extensos períodos.
37
Exceções à aplicação de estoques de segurança ocorrem com sobressalentes de equipamentos
críticos, cuja falta pode cessar o processo produtivo.
Um CMMS abrangente permitirá a gestão da informação e documentação técnica,
gestão da segurança, saúde e meio ambiente, gestão de contratos, integração da contabilidade
de ativos, gestão do orçamento da manutenção, funções de confiabilidade e análise da
performance de ativos, podendo se tornar um EAM a partir do momento em que ele cubra
todo o escopo do ciclo de vida dos ativos: planejamento e controle de investimentos,
especificação de ativos, gestão colaboradora com a área de projetos, qualificação de
fornecedores e prestadores de serviços, além da alienação (FITT, 2006).
2.3.4. Custos na manutenção
Conforme atestam Pinto; Xavier (1998), a competitividade depende,
fundamentalmente, da maior produtividade de uma organização em relação aos seus
concorrentes, a qual pode ser analisada pela equação: produtividade = faturamento/custos.
Segundo Hamel; Prahalad (1995), aumentar o faturamento líquido é muito mais trabalhoso
que cortar custos, pois para aumentar o numerador é necessário conhecer onde estão as novas
oportunidades, ser capaz de prever as necessidades constantemente mutáveis dos clientes,
investir na criação de novas competências e assim por diante.
Apesar da finalidade desta pesquisa não estar associada ao tratamento de informações
quantitativas, alguns dados de custos ou associadas a ele serão apresentados de forma
ilustrativa no sentido de melhor representar a amplitude da influência do desempenho da
manutenção no resultado das empresas:
a) o “Documento Nacional” da Associação Brasileira de Manutenção - ABRAMAN (2007),
elaborado com o objetivo de avaliar o desempenho dos órgãos de manutenção das
empresas nacionais, cobrindo 1.200 companhias em 20 dos 47 setores da economia
nacional, estimou os custos de manutenção no Brasil para o ano de 2007 em R$ 90,32
bilhões, o equivalente a 3,89% do produto interno bruto (PIB);
b) a ABRAMAN também estimou a participação dos custos diretos de manutenção no ano
de 2007, em média, equivalente a 4,18% do patrimônio imobilizado das empresas ou
“replacement asset value” (RAV). Estas despesas de manutenção são aquelas constantes
nos sistemas financeiros de custo padrão destas empresas;
c) Cavero (2006) atribui como “benchmarking” para os custos anuais de manutenção índices
entre 1% e 1,5% do RAV;
38
d) DiStefano (2005) associa entre as características das empresas de alta performance na
manutenção, o uso significativo da manutenção preditiva e tecnologias de monitoramento
das condições, além da pequena participação da manutenção preventiva baseada no tempo
na população de equipamentos (menor que 25%);
e) Pinto; Xavier (1998) observam que os custos anuais por HP (“horse power”) instalado são
muito diferentes conforme os tipos de manutenção. O custo da corretiva não planejada (17
a 18 US$/HP) é, no mínimo, o dobro da preditiva/corretiva planejada (7 a 9 US$/HP),
enquanto a preventiva fica em torno de 11 a 13 US$/HP.
Estas duas últimas estimativas demonstram a importância da identificação objetiva das falhas
potenciais das máquinas a fim de evitar que falhas catastróficas e danos colaterais acarretem
reparos extensivos, já que estes são responsáveis pelo aumento dos custos de manutenção
devido às suas conseqüentes utilizações de mão de obra e sobressalentes aplicados em
demasia.
Apesar da importância do controle dos custos diretos de manutenção, cujas
informações podem ser obtidas de um bom CMMS, é de fundamental importância a sintonia
com a necessidade de reconhecer e documentar os “custos evitados”, que são menos óbvios e
estão associados, conforme Pinto; Xavier (1998), à disponibilidade e confiabilidade, fatores
que representam 95,53% da equação faturamento/custos.
Gráfico 1 – Relação Custos - Disponibilidade - Nível de Manutenção
Fonte: Pinto; Xavier (1998)
39
Desta forma, as empresas de alta performance na manutenção reduzem os custos diretos de
manutenção, mas primordialmente aumentam a utilização dos ativos e reduzem as perdas de
produção, resultado do aumento da campanha das unidades produtivas, da minimização dos
prazos de parada dos sistemas, da minimização do tempo médio para reparo (MTTR) e da
maximização do tempo médio entre falhas (MTBF), conforme o gráfico 1.
2.3.5. Níveis de confiabilidade para diferentes indústrias
Os objetivos da manutenção devem ser considerados de acordo com o princípio da
maximização do seu resultado, que está associado à eliminação dos fatores de perdas de
eficiência e a minimização dos seus recursos, representados pela mão de obra, ferramentas,
sistemas, processos, custos, etc; levando em consideração que pequenas alterações nos
recursos podem levar a grandes resultados na eficiência dos equipamentos. Estes resultados,
no entanto, sofrem uma forte influência dos aspectos que envolvem os diferentes tipos de
indústrias.
Figura 9 – Diferentes Níveis de Confiabilidade de Ativos
Fonte: Spork (2006)
Assim sendo, a amplitude da importância da função manutenção na estratégia da empresa
apresenta suas delimitações, dependendo das características da indústria em que ela está
inserida. Para avaliar a intensidade desta influência, Spork (2006) apresenta cinco fatores
40
como determinantes do nível de complexidade na aplicação dos conceitos de manutenção em
uma determinada indústria: os custos dos ativos; os custos das perdas de produção; a
conseqüência das falhas; as demandas de segurança e as questões regulatórias. Deste modo,
nem todos os conceitos de manutenção existentes são aplicáveis da mesma forma em todas as
áreas, conforme mostra a figura 9.
Para consolidar seu modelo, Spork (2006) cita como exemplos: a TPM (“Total productive
maintenance”), que representa o estado da arte na indústria automobilística, mas é de difícil
aplicação em universidades; o monitoramento da condição “on line” assume uma importância
significativa para unidades petroquímicas e outras indústrias de processo, no entanto sua
aplicação não faz sentido em determinadas manufaturas, como fabricação de roupas. Por esta
razão, os conceitos de gestão da manutenção precisam ser diferenciados e cuidadosamente
investigados para averiguação se eles, de fato, podem contribuir com os objetivos da
organização e como.
2.4. Reliability-Centered Maintenance (RCM)
2.4.1. Aplicações e a normalização da RCM
Após seu início com as forças tarefas da indústria da aviação civil, os benefícios da
RCM foram logo percebidos pela indústria elétrica e nuclear, principalmente devido às
similaridades dos requisitos de segurança com a indústria aeronáutica, ocorrendo sua rápida
disseminação com versões ligeiramente diferentes da versão original.
Em 1981 a RCM foi adotada na manutenção de submarinos nucleares com mísseis balísticos.
Em 1984, motivado pelo grande acidente na Usina Nuclear Three Mile Island, o Electric
Power Research Institute (EPRI) recomendou a aplicação da RCM na geração nuclear.
Em 1989, a aplicação da RCM na empresa Florida Power & Light contribuiu para que esta
ganhasse o Prêmio Demming da Qualidade Total da Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE).
Os resultados favoráveis da RCM motivaram sua adoção crescente pelo setor elétrico
mundial, expandindo-se para outros setores produtivos, entre eles a construção civil, a
indústria química, de refino e extração de petróleo, indústrias de gás, instalações de
bombeamento, siderurgia, celulose, mineração e até hospitais. Pela generalidade dos conceitos
e técnicas, a RCM é aplicável a qualquer sistema, independente da tecnologia, onde seja
necessário manter a funcionalidade de processos ou ativos físicos.
41
Siqueira (2005) atesta que o crescente reconhecimento mundial do papel chave
realizado pela RCM na formulação de estratégias de gerenciamento de ativos físicos e a
importância de aplicar a RCM corretamente, levou a um esforço internacional para a sua
normalização, que foi iniciado com a publicação, pela International Electrotechnical
Commission, em março de 1999, da Norma IEC 60300-3-11, “Gestion de la surete de
fonctionnement - Partie 3-11: Guide d`application – Maintenance basee sur la fiabilite”. Logo
em seguida, em agosto de 1999, a Society of Automotive Engineers publicou a Norma SAE
JA1011:”Evaluation criteria for reliability-centered maintenance (RCM) processes”.
2.4.2. A filosofia RCM
O “Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipment”
da NASA (2000) estabelece como meta da RCM a identificação, para cada sistema e
equipamento, dos modos de falha e suas conseqüências, a determinação da técnica de
manutenção de melhor custo-benefício e sua aplicação a fim de minimizar o risco e o impacto
da falha. Isto permite que a funcionalidade do sistema e equipamento seja mantida na melhor
relação custo-benefício. A filosofia da RCM aplica técnicas da manutenção preventiva,
manutenção preditiva, manutenção corretiva e da manutenção proativa (descrita na seção
2.4.3) de forma integrada para aumentar a probabilidade de que uma máquina ou componente
irá funcionar na forma requerida durante seu ciclo de vida de projeto com o mínimo de
manutenção. A meta da filosofia RCM é prover a função estabelecida do equipamento com
confiabilidade e disponibilidade ao custo mínimo.
Uma rigorosa análise RCM é baseada em um detalhado Failure Modes and Effects
Analysis (FMEA) e inclui cálculos de probabilidades de falhas e confiabilidade de sistemas,
que são usados para determinar as atividades de manutenção associadas aos modos de falha e
suas conseqüências, os quais foram identificados no processo. A análise formal da RCM para
cada sistema, sub-sistema e componente é normalmente realizada para sistemas novos,
críticos, únicos e/ou de custo elevado, não se fazendo necessária para a maioria dos
equipamentos e sistemas, cujas formas construtivas e modos de falha já são bem
compreendidos e uma avaliação intuitiva é suficiente devido ao baixo impacto provocado por
suas falhas e ao elevado custo da análise rigorosa.
2.4.3. As falhas e a manutenção proativa
Prevenir e corrigir falhas constitui os objetivos primários da manutenção, por isso elas
são a base para programas de manutenção eficientes (SIQUEIRA, 2005). Uma falha consiste
42
na interrupção ou alteração da capacidade de um item desempenhar uma função requerida ou
esperada. Assim como o fracasso é uma oportunidade de aprendizagem sobre imagens
imprecisas da realidade atual e sobre estratégias que não funcionaram como o esperado
(SENGE, 2006), as falhas ocorridas ou previstas, que estão tão próximas da atividade
manutenção, constituem a base para implementação da RCM, que aglutinará a participação de
diversas áreas da organização (manutenção, produção, projetos, contabilidade, finanças e
comercial) para obtenção de resultados que serão refletidos nos objetivos estratégicos da
empresa.
Para os objetivos da RCM, as falhas são classificadas de acordo com os efeitos que provocam
sobre uma função do sistema a que pertencem em:
a) falha funcional: definida pela incapacidade de um item desempenhar uma função
específica dentro de limites desejados de performance;
b) falha potencial: condição identificável e mensurável que indica uma falha funcional
pendente ou em processo de ocorrência.
As falhas funcionais, por sua vez, são classificadas pela RCM, em três categorias, de acordo
com sua visibilidade:
a) falha evidente: detectada pela equipe de operação durante o trabalho normal;
b) falha oculta: não é detectada pela equipe de operação durante o trabalho normal;
c) falha múltipla: combinação de uma falha oculta mais uma segunda falha, ou evento, que a
torne evidente.
As falhas normalmente estão associadas às variações no processo de fabricação, variações no
ambiente operacional e deterioração do produto e suas interações. Geralmente, variações no
produto provenientes de deficiências nos processos de fabricação levam à falha concentrada
no início da sua vida útil, denominada de “mortalidade infantil”, enquanto variações causadas
por condições operacionais extremas estão associadas com falhas aleatórias ao longo da vida
do produto, sendo a probabilidade de sua ocorrência independente do tempo de uso.
Finalmente, a deterioração freqüentemente acarreta desgaste ou “envelhecimento” do produto,
cujas falhas se concentram no final da sua vida.
O estudo apresentado por Nowlan e Heap em 1978 alterou a crença predominante
sobre idade e falha. As probabilidades condicionais de falha contra a idade operacional para
uma variedade de itens elétricos e mecânicos, conforme pode ser verificado nos padrões da
figura 10, revelou que não um ou dois, mas seis padrões de falhas efetivamente ocorrem na
prática.
43
Figura 10 – Tipos de Curvas de Desgaste
Fonte: Adaptado de Siqueira (2005)
Os padrões “B” e “A” distinguem, respectivamente, a 1
a
e a 2
a
geração da manutenção, com a
concepção da maior probabilidade de falha na medida que os ativos envelhecem e da
“mortalidade infantil” caracterizada pela curva “da banheira” (padrão “A”).
A pesquisa da 3
a
geração, baseada nos estudos feitos em aeronave civil, mostrou que 4% dos
itens obedecem ao padrão “A”, 2% ao “B”, 5% ao “C”, 7% ao “D”, 14% ao “E” e não menos
que 68% ao padrão “F”. Essas descobertas contradizem a crença de que sempre há uma
conexão entre confiabilidade e idade operacional, o que fez emergir uma das mais importantes
conclusões do estudo de Nowlan e Heap, a de que a maioria das tarefas de manutenção não
traz nenhum beneficio, enquanto algumas são ativamente contraproducentes e até mesmo
perigosas. Isto é especialmente verdade para muitas tarefas feitas em nome da manutenção
preventiva, onde a menos que exista um modelo de falha predominante relacionado à idade,
limites de tempo colaboram muito pouco, ou não colaboram, para aumentar a confiabilidade
de itens complexos, podendo aumentar as taxas totais de falha com a introdução da
mortalidade infantil em sistemas estáveis.
Moubray (1997) considera que apesar do número de vezes que estes padrões ocorrem na
aviação não ser necessariamente o mesmo de outras indústrias, a medida que os ativos se
tornam mais complexos, recaem cada vez mais nos padrões “E” e “F”.
Uma análise dos padrões estabelecidos apresenta as seguintes características:
44
a) padrão “A”: é a bem conhecida curva da banheira. Ela começa com uma alta incidência de
falha (mortalidade infantil) seguida de uma probabilidade condicional de falha constante
ou gradualmente aumentada e então por uma zona de desgaste;
b) padrão “B”: mostra uma probabilidade de falha constante ou de aumento lento,
terminando em uma zona de desgaste;
c) padrão “C”: mostra aumento lento da probabilidade de falha, mas não existe uma idade de
desgaste identificável;
d) padrão “D”: mostra baixa probabilidade de falha quando o item é novo ou recém saído da
oficina e, então, um rápido aumento para um nível constante;
e) padrão “E”: mostra uma probabilidade condicional de falha constante em todas as idades
(falhas aleatórias);
f) padrão “F”: começa com alta mortalidade infantil, que cai eventualmente para uma
probabilidade de falha constante ou de aumento muito lento.
Para caracterização dos modos de prevenção das falhas, a pesquisa traz, do
“Reliability Centered Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipment” da NASA
(2000), a representação gráfica do conceito de resistência para falha, característica de cada
item de um equipamento, cujos níveis inferiores às tensões existentes nestes itens resultarão
em falhas.
Gráfico 2 – Prevenção de Falhas
Fonte: NASA Guide (2000)
45
O gráfico 2 mostra como se prevenir das falhas, quer seja evitando-as ou estendendo a
vida do item através de:
a) redução da tensão aplicada ao item (a vida do item é estendida pelo período f
0
-f
1
do
gráfico);
b) aumento ou restituição da resistência à falha do item (a vida do item é estendida pelo
período f
1
-f
2
do gráfico). O método mais comum de restaurar a resistência é a substituição
do item;
c) redução da taxa de degradação da resistência do item (a vida do item é estendida pelo
período f
2
-f
3
do gráfico).
A disciplina que estabelece atividades contínuas de monitoramento e controle das
falhas de equipamentos, através da análise da causa raiz destas falhas, costuma ser chamada
de manutenção proativa. A manutenção proativa é um dos pilares da RCM e apresenta duas
direções de trabalho: o aumento da eficácia da manutenção e a extensão da vida dos
equipamentos.
Aumento da eficácia da manutenção:
a) elaboração de procedimentos de manutenção, aumento da perícia da equipe de
manutenção, aplicação do processo de melhoria contínua e uso da análise da causa raiz de
falhas. A análise da causa raiz de falhas ou “root-cause failure analysis” (RCFA) busca as
causas fundamentais que levam o equipamento a falhar e tem como metas a identificação
da causa do problema com rapidez eficiência e economia, a correção desta causa, não
apenas seu efeito e a provisão de informação para prevenir a reocorrência do problema;
b) otimização das técnicas e tecnologias de manutenção a cada aplicação;
c) avaliação periódica do conteúdo técnico e intervalos das atividades de manutenção através
do “age exploration”, cuja metodologia consta da avaliação das recomendações de
períodos e intervenções de manutenção recomendadas por fabricantes de equipamentos
através das evidências obtidas nas desmontagens e inspeções realizadas, coleta de níveis
de vibração, análise de óleo lubrificante, etc;
d) cálculos de confiabilidade com a obtenção de indicadores a partir dos dados coletados do
histórico de equipamentos armazenados no CMMS, entre eles: tempo médio entre falhas
(MTBF), tempo médio para reparo (MTTR), taxa de falha (λ) e disponibilidade
operacional. Também são aplicados métodos de modelagem estatística de sistemas como a
“fault tree analysis” (FTA) e os “reliability block diagrams” (RBD);
46
Extensão da vida dos equipamentos:
a) melhores projetos e instalações através da consideração dos custos do ciclo de vida (ver
seção 2.4.4) e histórico de famílias de equipamentos nas especificações para equipamentos
novos ou recuperados. A engenharia de confiabilidade além de fornecer especificações
adequadas, testar equipamentos de diferentes fabricantes e documentar os problemas,
também envolve o reprojeto, modificação, melhoria de componentes ou sua substituição
por componentes superiores;
b) instalação ou recuperação de precisão: permite a maximização da confiabilidade através
da adoção de padrões precisos, que pode mais que duplicar a vida de uma máquina.
Alinhamento, balanceamento de precisão e certificação de serviços, com o
estabelecimento de testes e certificações formais quando da instalação de equipamentos
novos ou recuperados com padrões de verificação são algumas destas práticas.
2.4.4. Análise dos custos do ciclo de vida
A engenharia da confiabilidade tem o objetivo de estender a vida do equipamento com
o aumento da sua confiabilidade e conseqüente adequação da sua disponibilidade às
demandas do processo produtivo. Ela usualmente requer a aplicação de investimentos, cuja
autorização não deve se basear apenas na intuição. Ao contrário, deve estar associada a
justificativas suportadas por taxas de retorno, cálculos de custo-benefício ou outros fatores
tangíveis.
Existem diversas formas de determinar com razoável precisão as justificativas econômicas
para melhorias em equipamentos e componentes e entre elas, a estimativa do custo do ciclo de
vida se tornou uma das análises mais eficientes da engenharia da confiabilidade. Usualmente
conhecida como LCCA, proveniente do termo em inglês, “life cycle cost analysis”, esta
aproximação leva em consideração a compra inicial e os custos de instalação do equipamento,
sistemas auxiliares e softwares, para os quais serão adicionados os custos dos eventos de
falhas e as conseqüentes perdas de produção e de especificação do produto. Riscos materiais,
pessoais e impactos ambientais também podem ser levados em consideração.
A obtenção do custo do ciclo de vida (LCC) total de um ativo, a partir de sua aquisição, se dá
através de: LCC = custo de aquisição + custo de instalação + valor presente de (custo de
operação + custo de manutenção + custo de perdas de produção + custo de alienação), onde o
custo anual de manutenção = (custo por falha x 8.760 horas/ano) / (MTBF em horas + MTTR
em horas). Os valores presentes devem ser calculados com base nas taxas anuais de retorno (i)
47
e vida útil das unidades industriais esperadas em anos (n) através do fator: ((1+i)
n
– 1) / (i
(1+i)
n
).
2.4.5. Padrões de desempenho de equipamentos e sistemas
Moubray (1997) apresenta os limites de desempenho conhecidos como limites
superior e inferior da especificação com a sua variabilidade geralmente influenciada por
fatores externos (legislação vigente, metas de produção, parâmetros do projeto do
equipamento, etc).
Como a deterioração é inevitável, qualquer ativo deve ser capaz de produzir mais do que o
padrão mínimo de desempenho desejado pelo usuário.Desta forma, ao que o ativo é capaz de
produzir, Moubray (1997) denominou de capabilidade inicial ou confiabilidade inerente.
A figura 11 indica que as variações de capabilidade variam de acordo com a média e seus
limites (normalmente definidos como sendo três desvios padrões de cada lado) são
conhecidos como limites de controle inferior e superior. A teoria de gerenciamento da
qualidade sugere que num processo bem gerenciado, a diferença entre os limites de controle,
de uma maneira ideal, deve ser a metade da diferença entre os limites da especificação. Este
fator permitirá uma margem de segurança para deterioração do ponto de vista da manutenção.
O padrão de desempenho desejado pelo usuário está associado ao contexto de operação, riscos
de segurança, impactos sobre o meio ambiente, custos (sobressalentes, mão de obra
especializada ou intensiva relacionadas ao reparo) e perdas de produto.
Figura 11 – Padrões Variáveis de Desempenho
Fonte: Moubray (1997)
48
O contexto de operação deve levar em consideração:
a) tipos de processos: processos tipo “batch” ou que prevejam paradas de produção
periódicas (em intervalos bem menores que as imposições da legislação) e compulsórias
(limpeza de equipamentos e dutos, demandas de mercado, ajustes para processar produtos
diferentes, etc) apresentam características distintas do processamento contínuo quanto aos
requisitos de disponibilidade de equipamentos;
b) padrões de qualidade;
c) redundância (existência de “stand by”).
2.4.6. Modelos de confiabilidade e a distribuição de probabilidades de Weibull
Barringer (1996) apresenta Robert Lussor como o precursor da confiabilidade
quantitativa, cujos estudos sobre os mísseis V-1, durante a Segunda Guerra Mundial,
concluíram que a probabilidade de sucesso de um sistema funcionar é o produto das
probabilidades individuais de sucesso dos seus componentes e levaram à reformulação do
projeto, resultando na fabricação dos mísseis V-2 com a aplicação de princípios de
redundância.
Atualmente, muitos conceitos e ferramentas práticas de engenharia estão disponíveis
para tomadas de decisão na área de confiabilidade, entre eles, os índices de confiabilidade
(MTBF, MTTR, taxa de falhas), árvores de decisão, disponibilidade, etc. No entanto, apenas
através de análises estatísticas, os modelos de confiabilidade podem ser aplicados com
eficiência. A utilização de análises paramétricas que envolvem distribuições de probabilidade
exige a seleção adequada destes parâmetros e distribuições, que por sua vez dependem de
diversos fatores relacionados aos fenômenos envolvidos. Por exemplo, se a soma de pequenos
efeitos estão envolvidos, a distribuição normal é adequada, se o efeito está relacionado ao elo
mais fraco, a distribuição Weibull pode ser mais adequada. Outros argumentos podem ser
aplicados para as distribuições exponencial, lognormal e outras.
A função mais freqüentemente aplicada na análise de falhas mecânicas é a análise de
Weibull, pois representa os fenômenos de mortalidade infantil, desgaste e fadiga, conforme
gráfico 3. Ela foi proposta por Waloddi Weibull em 1937 e desde então, devido a sua
simplicidade e flexibilidade em acomodar diferentes formas de função de risco, é uma das
distribuições de probabilidade mais utilizada na análise de dados que indicam o tempo até a
ocorrência de algum evento de interesse, como por exemplo a morte de um paciente, falha de
um equipamento, etc. Por estas razões, ela é uma das ferramentas mais importantes da
engenharia da confiabilidade.
49
Gráfico 3 – Parâmetros de Distribuição Weibull
Fonte: Holguin (2006)
A distribuição Weibull é caracterizada por dois parâmetros, η e β ambos positivos. O
parâmetro β determina a forma da curva da função densidade de probabilidade e η é o
parâmetro de escala. Enquanto o parâmetro β é adimensional, η está na mesma escala dos
dados e é aproximadamente igual ao 63
o
percentil da distribuição dos tempos de
sobrevivência. Weibull chegou a uma fórmula que podia descrever as diferentes formas da
curva em cada uma de suas três zonas (dois parâmetros):
R(t) = confiabilidade no tempo t;
t = tempo considerado;
η = vida característica;
β = parâmetro de forma.
Teoricamente, o fator de forma β pode assumir valores entre zero e infinito, mas na prática é
pouco provável encontrar valores menores que 0,2 ou maiores que 10:
a) se β < 1 teremos falhas de “entrada em funcionamento” ou “mortalidade infantil”;
b) se β = 1 teremos falhas aleatórias, ou falhas que não dependem do tempo de uso da
máquina ou do processo do trabalho para ocorrerem;
c) se β > 1 teremos falhas que dependem do tempo de uso da máquina e/ou do processo do
trabalho para ocorrerem. Para estas falhas por fim de vida econômica, fim de vida útil,
obsolescência, deve ser realizada a análise de algumas características específicas:
50
c.1) 1 < β < 4, implica em desgaste prematuro e que estas falhas ocorrem dentro da vida
projetada e serão surpresas desagradáveis. Mecanicamente, as falhas que caem nesta
classe são: fadiga em baixos ciclos, a maior parte das falhas de mancais, erosão e
corrosão. Neste caso a revisão ou substituição de peças deve ser feita onde a chance de
falha for tal que a troca seja efetiva em custo ou se a falha produzir condições de risco
grave.
Com 1,5 < β < 2,5, teremos falhas por fenômeno de fadiga;
Com 3 < β < 4, teremos fenômenos de desgaste, de corrosão ou de ultrapassagem de um
patamar de deformação plástica.
c.2) β > 4, implica em idade avançada ou fim de vida, com desgaste rápido a partir de um
certo ponto ou tempo de uso, onde a falha típica é por corrosão, fadiga, alguma forma de
erosão e fratura sem deformação plástica prévia. Com β alto (quatro ou mais), o
equipamento ou componente está respondendo dentro do que se esperava, ou seja, a
chance de falha imprevista é muito pequena, assim a máquina é muito confiável dentro
do período de uso ou do projeto;
c.3) quanto maior for β, mais rápido será o mecanismo da falha total. Se β tender a infinito,
teremos todas as falhas em um intervalo de tempo que tende a zero.
2.4.7. Implantação da RCM
Siqueira (2005) atribui o sucesso da implementação da RCM não só à experiência
prática e fundamentação teórica de seus processos, mas também à adequação dos meios
organizacionais e de planejamento utilizados. Por ser uma metodologia bem estruturada,
exige-se um nível compatível de organização dos processos administrativos e de suporte,
especialmente na aplicação a sistemas industriais complexos, sem os quais estarão
comprometidos os resultados esperados.
Dependendo da instalação, as equipes de análise serão compostas por representantes das
seguintes categorias profissionais: mantenedores da instalação, operadores da instalação,
técnicos de segurança, inspetores de qualidade, especialistas nos equipamentos, fornecedores
dos equipamentos, fabricantes dos equipamentos, laboratórios de ensaios.
O plano tático da RCM deve conter os seguintes elementos: necessidades de recursos
(financeiro, pessoal, em software e em hardware), procedimentos de manutenção,
procedimentos operacionais, requisitos de treinamento, fontes de dados, métodos analíticos,
métodos de análise de custo/benefício, produtos esperados.
51
Para o estabelecimento de métodos adequados de manutenção, Moubray (1997) apresenta e
exemplifica as sete abordagens básicas da RCM em ordem sequencial:
1
a
Abordagem: Quais são as funções e padrões de desempenho de um ativo no seu contexto
presente de operação? Ex.: “bombear água do tanque X para o tanque Y a não menos que 800
litros por minuto”;
2
a
Abordagem: De que forma ele falha em cumprir suas funções? Identificação das possíveis
falhas funcionais. Ex.: incapacidade de transferir o líquido L, falha para conter o líquido L;
3
a
Abordagem: O que causa cada falha funcional? Identificação dos modos de falha. Ex.:
nível 1-vazamento pelo selo mecânico, nível 2-selo desalinhado, nível 3-erro de montagem;
4
a
Abordagem: O que acontece quando ocorre cada falha? Identificação dos efeitos da falha.
Ex.: perda da eficiência de bombeamento;
5
a
Abordagem: Qual a importância da falha? Identificação das conseqüências da falha,
natureza e severidade dos efeitos. Ex.: afeta a produção total, afeta a qualidade do produto,
afeta a segurança, afeta o meio ambiente, aumenta custos, etc;
6
a
Abordagem: O que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha? A RCM fornece
critérios para estabelecer quais tarefas proativas são tecnicamente viáveis em algum contexto
e decidir com que freqüência elas devem ser feitas, além de quem deve realizá-las;
7
a
Abordagem: O que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa proativa apropriada?
Moubray (1997) recomenda a realização de ações “default” para os casos em que não seja
encontrada uma tarefa proativa tecnicamente viável. Ele classifica as ações “default" em:
busca de falhas, reprojeto e nenhuma manutenção programada (permissão de falha).
2.5. A gestão de ativos
Segundo Amadi-Echendu (2006), ativo físico é uma entidade capaz de criar, sustentar
ou destruir valor em qualquer estágio do seu ciclo de vida. A essência da gestão de ativos
físicos, que constitui nosso ambiente construído é prover benefícios que satisfaçam as
restrições impostas pelas rápidas mudanças nas estratégias de negócios, economia, ergonomia,
integridades física e técnica, e requisitos legais. Os adventos da inovação, conhecimento e da
economia do aprendizado demandam uma mudança na direção de assegurar que o perfil de
valor, conforme definido por todos os “stakeholders”, seja incrementado de forma sustentável
através da vida do ativo. Dentro das categorias contábeis existe uma hierarquia de materiais,
componentes, sub-sistemas e sistemas, que compõem a base de ativos físicos tangíveis. As
atividades de manutenção e produção, nos ambientes de manufatura e processamento, estão
52
tipicamente focadas nas máquinas e equipamentos, a fim de assegurar que eles estejam
disponíveis, operáveis e confiáveis.
2.5.1. Oportunidades de redução de custos na vida dos ativos
Woodhouse (1991 apud PARRA, 2006) define a gestão de ativos físicos como um
processo sistemático de avaliações técnicas e econômicas aplicadas nos processos de seleção
e substituição de sistemas de produção, que permita a consideração simultânea dos aspectos
econômicos e de confiabilidade, com o propósito de quantificar o impacto real de todos os
custos ao longo do ciclo de vida dos ativos ($/ano), e desta forma, ser capaz de selecionar os
ativos que contribuem com os maiores benefícios para o processo produtivo. A gestão de
ativos envolve os processos de: aquisição, propriedade, controle e utilização; e requer um
elevado nível de integração entre as disciplinas tradicionais de contabilidade, finanças,
logística, processo, tecnologia da informação, entre outras, a medida que os ativos progridem
pelos estágios do ciclo de vida. Segundo Dowlatshahi (1992 apud PARRA, 2006) o resultado
do custo do ciclo de vida do ativo tem sua eficiência máxima dependente da fase inicial de
desenvolvimento, conceitual básico e engenharia de detalhamento. Após a definição do
projeto, é muito difícil modificar os resultados econômicos, visto que dois terços do custo
total são determinados nesta fase preliminar, conforme mostra no gráfico 4.
Gráfico 4 – Oportunidades de Redução de Custo
Fonte: Parra (2006)
Parra (2006) classifica os custos gerados ao longo do ciclo de vida dos ativos, sob o ponto de
vista financeiro, em dois tipos:
53
a) custos de capital (CAPEX): projeto, desenvolvimento, aquisição, instalação, treinamento,
documentação, ferramentas, sobressalentes para garantia;
b) custos operacionais (OPEX): mão de obra, operações, controle de qualidade, manutenção
planejada, suporte logístico, manutenção corretiva (penalidade por falhas, baixa
confiabilidade).
Gráfico 5 – Estrutura de Custos na Vida dos Ativos
Fonte: Parra (2006)
Na gráfico 5 é apresentada a estrutura de custos no ciclo de vida dos ativos, onde pode ser
observado o impacto da confiabilidade e os elevados custos gerados pela recomposição da
função (custos diretos) e o impacto crescente do processo de produção (penalidades).
2.5.2. Composição da gestão de ativos
Para ressaltar o suporte necessário à obtenção dos benefícios competitivos resultantes
da maximização do ciclo de vida dos ativos, Franlund (2006) apresenta na Pirâmide SAM
(Strategic Asset Management) de Brad Peterson, cujos níveis superiores são mostrados na
figura 12, uma análise estrutural dos requisitos para integração da gestão da confiabilidade e
manutenção na gestão de ativos. Nela é apresentada a importância da integração entre
usuários, projetista, fabricante e montador na avaliação integral da confiabilidade e
manutenibilidade, tão dispendiosas quando o equipamento já está em operação. Quanto
maiores forem os custos envolvidos na manutenção, inclusive os custos com as perdas de
produção, mais relevante se torna esta cooperação.
54
Figura 12 – Modelo Funcional da Pirâmide SAM (topo)
Fonte: Franlund (2006)
Não apenas a gestão de ativos, mas boa parte dos pilares que a suportam, como pode ser visto
na pirâmide SAM, entre eles a RCM, necessitam da implementação de processos estruturados
e permanentes de compartilhamento de informações entre as diversas funções, que encontra
uma de suas maiores dificuldades na disponibilidade e coordenação hierárquica integradora
necessária para envolver as diversas atividades.
2.5.3. Uma visão pragmática da gestão de ativos
A gestão de ativos se refere à combinação da engenharia, finanças e outras práticas
aplicadas na busca pela otimização dos custos dos ciclos de vida dos ativos desde a sua
aquisição até a sua alienação (AMADI-ECHENDU, 2006).
Na prática, a gestão de ativos pode ser representada em três dimensões complementares
conforme a figura 13, onde o controle da manutenção prevalece durante a fase de exploração
de um ativo, ou seja, a operação e produção. Suportada pela otimização da manutenção,
responsável pelo estabelecimento dos modelos de intervenções mais adequados à
confiabilidade de equipamentos e sistemas, o controle da manutenção está diretamente
associada à manutenibilidade, formando a base para o alcance da disponibilidade operacional
com a formação do tripé RAM, uma das características da 3
a
geração da manutenção,
conforme seção 2.3.1.
55
Figura 13 – Gestão de ativos na prática
Fonte: Emadi-Echendu (2006)
Por sua vez, a análise dos custos do ciclo de vida dos ativos (LCCA – “Life cycle cost
analysis”), abordada na seção 2.4.4, se inicia na fase de criação, aquisição de materiais e
construção, com revisões e atualizações contínuas até a fase de alienação, estando associada à
mitigação dos custos da falta de confiabilidade do sistema de produção.
Woodhouse (1991 apud PARRA, 2006) define LCCA como um processo sistemático de
avaliação técnico-econômica aplicada na seleção e substituição dos sistemas do processo de
produção, que permitem a consideração simultânea dos aspectos econômicos e de
confiabilidade.
56
CAPITULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1. Discussão dos aspectos metodológicos
Para classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxionomia apresentada por
Collis; Hussey (2003) e do ponto de vista dos procedimentos técnicos, ela está estruturada
numa pesquisa bibliográfica, pois é elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de congressos técnicos e periódicos disponibilizados em
diversos portais eletrônicos.
A análise teórica foi realizada a partir das teorias do conhecimento e do resultado da pesquisa
empírica. Como o tema é amplo, outros objetivos coadjuvantes são perseguidos ao longo da
pesquisa para subsidiar a confluência na proposta central.
Quanto ao objetivo da pesquisa, ela pode ser considerada analítica ou explanatória,
pois procura analisar e explicar padrões, idéias, técnicas ou fatos através de relações causais
entre eles. Sob o ponto de vista de sua natureza, a pesquisa se caracteriza como fundamental
ou pura, conduzida para aumentar o entendimento geral da influência estratégica da atividade
manutenção na rentabilidade das organizações, sem ênfase na aplicação a um problema
específico existente.
Por apresentar a movimentação da sua lógica do geral para o específico, a pesquisa é
considerada dedutiva, desenvolvendo uma estrutura conceitual e teórica para aplicação
prática. Já sob o ponto de vista da abordagem para obtenção das respostas às questões
formuladas, o estudo é qualitativo, pois a pesquisa qualitativa não busca enumerar ou medir
eventos, nem emprega instrumental estatístico para análise dos dados e por esta razão, trata-se
de um método mais subjetivo, caracterizado pelo aspecto descritivo e enfoque no significado.
3.2. Delineamento da sistemática proposta
O delineamento das etapas da pesquisa, representado visualmente na figura 14, tem como
base a análise e interpretação da fundamentação teórica associadas à experiência profissional
do autor na atividade manutenção.
A pesquisa busca, em um primeiro momento, através de Stewart (2002), Hammer;
Champy (1994) e Senge (2006), o entendimento dos conceitos que configuraram a atual
estrutura das organizações e sua influência nos modelos mentais vigentes, restringentes de
uma visão sistêmica mais abrangente, na análise dos fatores que determinaram o acirramento
da competição no mundo moderno.
57
Como a finalidade da pesquisa não se concentra na discussão epistemológica das estratégias
competitivas, mas sim de sua aplicação, buscou-se em Porter (1992), Rodriguez (2007) e
Kaplan; Norton (1997) a identificação das características da competição dentro de uma
indústria e das vantagens que as empresas podem alcançar através da análise da cadeia de
valores e dos condutores de custos e singularidades na edificação de seus objetivos
estratégicos e mensuração de resultados através da avaliação de desempenho.
Em um segundo momento, o desenvolvimento do estudo traz, principalmente em
Slack et al (1996), a contribuição da função produção para estas estratégias competitivas, e na
seqüência, como a atividade manutenção se insere neste contexto através do estabelecimento
do relacionamento entre as funções produção e manutenção por Tsang (2002) e pelo próprio
Porter (1992).
Com o foco agora centrado na função manutenção, a pesquisa apresenta, através do
estado da arte das técnicas e modelos de gestão da manutenção, como esta função pode se
transformar em um diferencial competitivo no mundo dos negócios. Entre as fontes utilizadas
para a elaboração do conteúdo dedicado à função manutenção destacam-se livros de
renomados autores sobre o assunto, tanto internacional, a exemplo de Moubray (1997), como
os nacionais Pinto; Xavier (1998) e Siqueira (2005); o manual “Reliability Centered
Maintenance Guide for Facilities and Collateral Equipment” da NASA (2000), instituição de
referência mundial em desenvolvimento tecnológico e uma grande influência de artigos do
“18
th
EUROMaintenance 2006 Congress”.
Na abordagem da “Reliability-centered Maintenance” (RCM) a pesquisa não se detém na
análise detalhada entre os seus modelos (RCM de Nowlan e Heap, RCM II de Moubray, etc),
já que o objetivo maior é a apresentação da aplicação do processo de um modo geral e a
influência dos resultados obtidos na performance da empresa. Estes resultados não são apenas
aqueles diretos, provenientes do aumento da disponibilidade operacional, confiabilidade de
equipamentos e rentabilidade, mas também fruto do compartilhamento do conhecimento,
gerado pela integração entre as diversas áreas da empresa, e conseqüente formação do que
Nonaka; Takeuchi (1997) denominam de ciclo da espiral do conhecimento. A especialização
de algumas fábricas e as experiências vividas por equipes de trabalho são de difícil
transferência de uma empresa para outra, principalmente porque estes ativos muitas vezes
contêm conhecimentos tácitos.
A abordagem específica da manutenção é finalizada com a confluência dos modelos
apresentados na gestão de ativos, aplicada em todas as fases da empresa.
58
Figura 14 – Fluxo da metodologia de pesquisa (o autor)
Após o embasamento dos aspectos que envolvem a competição e suas estratégias, as
atividades das funções produção e manutenção e suas contribuições dentro de uma
organização industrial, a pesquisa traz no mapa estratégico de Kaplan; Norton (2004), a
representação gráfica das conexões de causa e efeito entre os objetivos das quatro
perspectivas do sistema equilibrado de medição estratégica (BSC), com ênfase na perspectiva
dos processo internos, com a finalidade de solidificar a influência destas funções na criação de
valor na perspectiva do cliente e conseqüente suporte aos resultados da perspectiva financeira
e propõe um escopo de plano estratégico para a organização através de objetivos, indicadores
e vetores de desempenho genéricos ao BSC de uma indústria, a fim de demonstrar a
influência da manutenção sobre eles através de um “roadmap” para a sua estratégia funcional.
59
CAPÍTULO 4 – ABORDAGEM ESTRATÉGICA PARA A FUNÇÃO MANUTENÇÃO
4.1. Relevância da produção no mapa estratégico da organização
Na avaliação do desempenho de uma organização industrial, já que é neste setor em
que as atividades de produção, e conseqüentemente da função manutenção, têm maior
influência na composição da estratégia de negócios da empresa, a pesquisa utiliza os
conceitos, estabelecidos na seção 2.1.4, do sistema equilibrado de medição estratégica (BSC),
que permite o acompanhamento da evolução da perspectiva financeira através do
monitoramento das perspectivas dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento.
Considerando a complexidade sob o aspecto temporal ou funcional com relação à
discussão de forma abrangente, simultaneamente nas quatro dimensões do BSC, a abordagem
estará delimitada à dimensão dos processos internos.
Kaplan; Norton (2004) definem mapa estratégico como uma representação gráfica das
conexões de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC. O mapa
estratégico descreve a estratégia, facilitando a definição e o gerenciamento dos objetivos e
indicadores, transformando-se no elo entre a formulação e a execução desta estratégia, ou
seja, como a organização cria valor. Ele é uma representação visual da estratégia, cuja
execução bem sucedida, segundo Kaplan; Norton (2004), envolve três componentes:
Resultados = Descrição da estratégia + Mensuração da estratégia + Gestão da estratégia. Esta
filosofia está baseada nas duas assertivas de que não se pode gerenciar (terceiro componente)
o que não se pode medir (segundo componente) e não se pode medir o que não se pode
descrever (primeiro componente).
Sem uma descrição abrangente da estratégia, não se pode divulgá-la, nem compartilhá-
la com os funcionários da empresa para que ela esteja associada às atividades diárias; sem o
entendimento comum da estratégia, não se pode promover o alinhamento em torno dela e sem
alinhamento, não é possível implementar novas estratégias no novo ambiente de competição
global, desregulamentação, soberania dos clientes, avanços tecnológicos e vantagem
competitiva originada pelos ativos intangíveis, principalmente capital humano e informação.
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Para Kaplan; Norton (2004) as perspectivas financeira e de clientes nos mapas estratégicos e
nos Balanced Scorecards descrevem os resultados que a organização espera atingir, enquanto
os processos das perspectivas internas e de aprendizado e crescimento, mostram como a
organização implementará a estratégia.
60
No modelo genérico de mapa estratégico de uma organização industrial baseado em
Kaplan; Norton (2004), pode-se caracterizar a influência da produção, a partir da importância
dos objetivos de desempenho de Slack et al (1996) abordados na seção 2.2.1, para a criação de
valor na perspectiva do cliente e conseqüente suporte aos resultados da perspectiva financeira,
conforme figura 15.
Figura 15 – Mapa Estratégico Genérico
Fonte: Kaplan; Norton (2004)
Este modelo genérico de mapa estratégico apresenta como os processos internos eficazes e
alinhados contribuem para a criação e sustentação de valor, onde:
a) a formação de um preço justo (mapa estratégico) tem como fator determinante a vantagem
em custo de Slack et al (1996);
b) a vantagem em qualidade é a própria proposição de valor do mapa estratégico como fator
de diferenciação competitiva;
c) a disponibilidade para o cliente está diretamente associada às vantagens em rapidez, em
confiabilidade de entrega e em flexibilidade.
61
4.2. Co
tão
basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para a sua formulação.
mposição de um BSC para a indústria com um plano estratégico da produção
As empresas normalmente falham na implementação da estratégia ou ges
operacional devido à falta de integração e alinhamento desses dois processos vitais.
Ao projetar o BSC, a organização deve medir os poucos parâmetros críticos que representam
sua estratégia para a criação de valor a longo prazo, sem perder de vista que o BSC é
Figura 16 – BSC genérico e a influência da função manutenção (o autor)
“FEEDBACK”
DOS CLIENTES
SATISFAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS ASSOCIADOS À PRODUÇÃO
SPECTIVA DE PER
AP
RENDIZADO
62
Para avaliar a influência estratégica específica do sistema de produção de Visser (1998 apud
TSANG, 2002), apresentada na seção 2.2.2, nos objetivos estratégicos da indústria
interligados pelas relações de causa e efeito do mapa estratégico genérico de uma organização
industrial (figura 15), a pesquisa, focando a influência da perspectiva dos processos internos
associados ao sistema de produção, propõe alguns indicadores de resultado e críticos, além de
vetores de desempenho comuns a diversos tipos de indústria, relacionados às quatro
perspectivas do BSC e representados na figura 16.
As conexões entre os objetivos estratégicos, representados pelos indicadores de resultado, e os
vetores de desempenho são apresentadas nas quatro próximas seções.
4.2.1. Influência da produção na perspectiva financeira
Sob a perspectiva financeira, a pesquisa selecionou dois objetivos estratégicos e um
vetor de desempenho, além de seus indicadores de resultado e crítico para demonstrar a
influência da estratégia funcional da produção no resultado do BSC da indústria:
a) melhoria da utilização dos ativos: está associada não só a “alavancagem” de investimentos
em infra-estrutura, compartilhando-os com diversas unidades de negócio, mas também à
eliminação do tempo não produtivo. Pode ser representado pelo indicador de resultado
retorno sobre investimento, ROI (“return on investment”), cuja mecânica de cálculo é
baseada no (Resultado líquido do período) / (Patrimônio líquido sem o resultado do
período). Normalmente expresso como uma porcentagem da taxa de retorno anual ou
“anualizada”, o ROI é uma medida da rentabilidade do investimento e não da dimensão do
investimento.Conforme apresentado na seção 2.1.2, Porter (2004) identifica o resultado do
retorno sobre o capital investido como efeito de suas cinco forças competitivas e que por
ser um resultado financeiro de longo prazo permite acompanhar o cumprimento da missão
da organização, indicando se ela é saudável, se está melhorando, estável ou está piorando
nos intervalos de tempo que ela considera adequados, proporcionando condições de
monitorar o desenvolvimento das operações sob a perspectiva de unificação do
entendimento dos eventos econômicos. Seu ponto fraco é não levar em consideração o
risco;
b) aumento da lucratividade: visa gerar retornos superiores a partir do capital investido e
pode ser representado pelo indicador de resultado margem Ebitda (“earnings before
interests, taxes, depreciation and amortization”), igual ao percentual do Ebitda sobre a
receita líquida.O Ebitda é resultado da receita bruta menos as despesas operacionais,
excluindo-se destas a depreciação e as amortizações do período. As vantagens de sua
63
aplicação estão na análise da lucratividade entre empresas, medindo a eficiência e a
produtividade do negócio, pois desconta qualquer ganho financeiro e não reflete o impacto
no resultado dos itens extraordinários, das despesas com investimentos e das mudanças
havidas no capital de giro, sendo também uma excelente ferramenta de medição para
organizações que apresentem uma utilização intensiva dos equipamentos (mínimo de vinte
anos). Por outro lado, o Ebitda não considera as mudanças no capital de giro e, portanto,
sobrevaloriza o fluxo de caixa em períodos de crescimento do capital de giro. Ele pode dar
uma falsa idéia sobre a efetiva liquidez da empresa, não considera o montante de
reinvestimento requerido, especialmente nas empresas que apresentam ativos operacionais
de vida curta (três a cinco anos) e nada apresenta sobre a qualidade dos lucros. De um
modo geral, o Ebitda consiste em um poderoso indicador financeiro, pois reflete o
potencial de geração de recursos decorrentes eminentemente das operações da empresa.
Através da sua análise, comparando-o com dados de empresas congêneres e de exercícios
anteriores, pode ser avaliado o êxito da empresa em seu segmento;
c) redução de custos: visa o alcance de níveis de custo competitivos. Um indicador crítico
característico no acompanhamento deste vetor de desempenho é o custo unitário, ou seja,
custo por unidade produzida, que pode ser tonelada, litro, etc.
As conexões que demonstram a influência da produção, sob o ponto de vista das atividades de
manutenção e pela perspectiva dos processos internos, nas perspectivas financeira e dos
clientes de uma organização industrial podem ser melhor entendidas através da adaptação da
representação do modelo de impacto da manutenção no ROI de Rishel; Canel (2006),
conforme figura 17.
Fonte: Adaptada de Rishel; Canel (2006)
Figura 17 – Impacto da Manutenção no ROI
64
De um modo descritivo simplificado, a influência da função manutenção na perspectiva
financeira está representada pela seqüência de causa/efeito da redução do número de falhas,
que aumenta o tempo médio entre falhas (MTBF) e reduz o tempo de perda de produção para
reparos, aumentando a disponibilidade de equipamentos, permitindo que a companhia
controle seu nível de “output”, que afeta a rentabilidade das vendas e os custos de produção e
que por sua vez, impactam no lucro e ROI.
Segundo Arcuri Filho (2005), tal constatação é particularmente verdadeira para a área de
manutenção, que percorreu um longo caminho até conseguir demonstrar que os investimentos
nela realizados são infinitamente menores que os custos decorrentes de quebras, falhas, perdas
de produção, lucros cessantes e prejuízos às pessoas envolvidas e à imagem corporativa das
organizações.
4.2.2. Influência da produção na perspectiva dos clientes
Na perspectiva dos clientes, a pesquisa selecionou um objetivo estratégico e seu
indicador de resultado, além de um vetor de desempenho e seu indicador crítico para
demonstrar a influência da estratégia funcional da produção no resultado do BSC da indústria:
a) satisfação dos clientes: “somente quando os clientes classificam suas experiências de
compra como total ou extremamente satisfatórias a empresa pode contar com a repetição”
(KAPLAN; NORTON, 1997). Um dos indicadores de resultado que pode ser aplicado é o
“feedback” dos clientes. Obtido a partir de pesquisas de satisfação, pode ser representado
pelo número ou percentual de reclamações. Indicadores de desempenho associados como
% de atraso na entrega do produto e % de produto fora de especificação, estão diretamente
relacionados com o sistema de produção;
b) captação e retenção de clientes: representa a ampliação de mercado com o objetivo de
aumentar a base de clientes em segmentos-alvo. O indicador crítico de desempenho,
“market share”, expressa a participação no mercado através da fatia deste mercado detida
por uma organização.
Os resultados medidos através destes indicadores estão associados ao alcance dos objetivos de
desempenho de Slack et al (1996) representados no mapa estratégico da figura 15 e,
conseqüentemente, na contribuição da manutenção da figura 17.
4.2.3. A produção e a perspectiva dos processos internos
Com relação à perspectiva dos processos internos, Kaplan; Norton (1997) apresentam
o BSC como uma análise seqüencial de cima para baixo, onde os objetivos e medidas para
65
esta perspectiva derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas
dos acionistas e clientes-alvo. Como processos internos, Kaplan; Norton (1997) identificam o
processo de inovação (identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e
desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades), os processos de operações,
entrega dos produtos, prestação dos serviços aos clientes existentes e serviço pós-venda.
Como metas genéricas importantes na perspectiva dos processos internos, relacionadas ao
processo produtivo industrial e associadas à função manutenção, a pesquisa selecionou um
objetivo estratégico, com seu indicador de resultado e alguns vetores de desempenho com os
respectivos indicadores críticos. Para uma melhor eficácia na avaliação do objetivo
estratégico excelência operacional é necessário que seus indicadores de resultado e críticos
estejam associados aos custos dos processos e não de departamentos isolados e para isso, deve
se lançar mão dos sistemas de custeio baseado em atividades (ABC), abordado na seção 2.1.3:
a) OEE: indicador de resultado que será abordado na sub-seção 4.2.3.1 junto com os seus
vetores de desempenho disponibilidade, capacidade de produção e qualidade do produto;
b) redução de custos nos processos de produção: a contribuição da função manutenção para
este vetor de desempenho é o indicador de desempenho custo anual de manutenção/RAV
(já abordado no seção 2.3.4). Por ser de aplicação internacional, ele é fácil de ser
comparado e não representa reduções de custo que possam impactar nos aspectos de
confiabilidade e disponibilidade;
c) segurança operacional: as consequências na segurança, meio ambiente e saúde
ocupacional, provocadas pela empresa, podem representar sérios riscos à sobrevivência do
empreendimento, não só pela destruição dos seus ativos físicos, como também pelo
descrédito de sua imagem perante a sociedade. Amoco Cadiz, Chernobyl, Bhopal e Piper
Alpha são alguns destes exemplos.
Para se adequar às demandas de segurança e questões regulatórias, são indicadores de
desempenho genéricos característicos das indústrias:
Taxa de frequência de acidentados com lesão com afastamento: representada pelo número
de acidentados por milhão de horas de exposição ao risco, em determinado período. Essa
taxa é expressa e calculada pela seguinte fórmula F = (N x 1.000.000) / H, onde:
F = taxa de freqüência de acidentados;
N = número de acidentados;
H = horas-homem de exposição ao risco.
É de fácil comparação entre as indústrias nacionais por ter sua apresentação exigida pelo
Ministério do Trabalho.
66
Taxa de gravidade: é o número que exprime a quantidade de dias computados nos
acidentes com afastamento por milhão de horas-homem de exposição ao risco. Ela é
calculada pela fórmula G = (T x 1.000.000) / H, onde:
G = taxa de gravidade;
T = tempo computado (dias perdidos por incapacidade temporária total somados aos dias
debitados por morte ou incapacidade permanente);
H = horas-homem de exposição ao risco.
Também tem sua apresentação exigida pelo Ministério do Trabalho.
Número de acidentes/incidentes ambientais ocorridos no período;
d) giro de estoque de sobressalentes: refere-se à rotatividade do estoque, ou seja, a relação
entre consumo “anualizado” de sobressalentes em itens recomendados e o inventário
médio de materiais sobressalentes, também em itens. O resultado é em porcentagem e
reflete a assertividade da recomendação de sobressalentes. Valores pequenos sinalizam
para um excesso de materiais em estoque e conseqüentemente, do possível desperdício
com capital imobilizado.
Para complementação da avaliação, deve ser dada atenção especial a sobressalentes de uso
raro, mas críticos para o processo produtivo, segurança operacional, meio ambiente e
saúde ocupacional, além do acompanhamento da quantidade de processos de compra de
emergência.
4.2.3.1. O indicador de resultado “Overall Equipment Effectiveness”
Para elaboração de um programa estratégico e aferição da eficácia da função
manutenção como resultado da sua gestão, além da sua contribuição no desempenho da
empresa, a pesquisa introduz o conceito de “Overall Equipment Effectiveness” (OEE).
Nakajima (apud NORDSKAG, 2006) define “Overall Equipment Effectiveness” (OEE) ou
índice de eficiência global, baseado em três elementos básicos:
a) disponibilidade (%): descreve o tempo real que o equipamento está disponível para
produção, independente do que está sendo produzido. Fórmula = (tempo calendário –
tempo de paradas) / tempo calendário;
b) capacidade (%): descreve a performance do equipamento, comparando a capacidade real
com a de projeto para utilização máxima.
Fórmula = [(output x tempo do ciclo real) / (tempo calendário – tempo de paradas)] x
(tempo do ciclo ideal/tempo do ciclo real);
c) qualidade (%): descreve a fração da produção em acordo com a especificação.
67
Fórmula = [Input – (produção fora de especificação)] / Input.
O OEE, resultado da Disponibilidade x Capacidade x Qualidade, esteve por muito
tempo associado ao conceito do “Total Productive Maintenance” (TPM), porém passou a ser
considerado um “key performance indicator” (KPI) amplamente utilizado na indústria
moderna para avaliação da utilização dos ativos de produção, quer seja através da medição da
eficiência de uma máquina, de uma linha de produção ou de toda a unidade industrial.
O cálculo do OEE permite identificar restrições do sistema de produção, porém não está
associado aos custos de produção. Por esta razão, sob o ponto de vista econômico, não é
possível se determinar um OEE ótimo sem uma análise complementar de custo-benefício,
sendo a LCCA uma ferramenta importante na obtenção dos melhores resultados.
A figura 18 representa o “trade-off” entre o OEE e o LCC para o caso em que “A” é mais
efetivo e “B” custa menos. Neste caso, a melhor alternativa depende do que representa o
“investimento” ΔC em relação ao resultado obtido com o incremento de eficiência ΔE.
LCC
OEE
x
xB
A
∆E
∆C
Figura 18 – Trade-off LCC/OEE
Fonte: Bloch (1998)
A intensidade da influência dos elementos básicos do OEE no resultado desta análise estão
diretamente relacionados com os cinco fatores descritos por Spork (2006) e apresentados na
seção 2.3.5, quais sejam: os custos dos ativos, os custos das perdas de produção, a
conseqüência das falhas, as demandas de segurança e as questões regulatórias.
4.2.4. A perspectiva de aprendizado e crescimento na empresa
Apesar da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecer a infra-estrutura que
possibilitará a consecução dos objetivos das demais perspectivas, criando competências
essenciais, ela não é objeto de análise específica neste estudo. Mesmo assim, a pesquisa
selecionou um objetivo estratégico para esta dimensão:
68
Capacidade dos funcionários: visa habilitar a força de trabalho para implementação de
melhorias contínuas nos padrões estabelecidos como referência. Além do ambiente e
alinhamento propícios ao “empowerment” e motivação, a satisfação dos funcionários é o
indicador de resultado expresso através de pesquisa interna e tem no treinamento o vetor de
desempenho com grande relevância no percurso para a excelência operacional.
4.3. Definições estratégicas para a manutenção
Após a definição das estratégias corporativa e de negócios, abordadas na seção 2.1.2, a
etapa seguinte, de elaboração das estratégias funcionais, determinará a melhor forma de
organizar os recursos nas diversas atividades da empresa para suportar os objetivos do
negócio, de tal forma que não ocorram desalinhamentos entre as metas individuais, mas
principalmente que elas se suportem mutuamente.
Na elaboração de uma sistemática para estruturação de uma estratégia específica para
a manutenção dentro da função produção, a pesquisa apresenta definições genéricas e
meramente explicativas dos componentes essenciais deste programa:
a) missão: expressa a razão da existência da função (RODRIGUEZ, 2007): “assegurar a
operação dos equipamentos de forma confiável e custo otimizado a fim de satisfazer as
necessidades dos clientes”;
b) visão: baseada na missão, a visão idealiza as pretensões para o futuro: “alcançar resultados
de manutenção classe mundial (“World Class Maintenance”) no primeiro quinquênio”.
A manutenção classe mundial capacitará a empresa para a disputa pela liderança dentro da
indústria em que atua através da obtenção de “benchmarks” de performance internacional.
De uma forma simplificada, a manutenção classe mundial assegura a habilidade de
competir em qualquer lugar do mundo com produto, preço, qualidade e entrega pontual;
c) objetivos mensuráveis que direcionam políticas, métodos e atividades para o seu alcance:
identificados a partir da visão, estes objetivos estariam associados aos processos de
otimização e de controle da função manutenção, conforme figura 13, além de comprometidos
com a missão da manutenção.
Para identificação destes objetivos mensuráveis na construção da estratégia funcional
da manutenção, a pesquisa apresenta um “roadmap” cujos passos formulam a interligação dos
objetivos estratégicos genéricos da indústria, focados na influência da perspectiva dos
processos internos associados ao sistema de produção e apresentados na figura 16, com os
planos tático e de execução da manutenção, cujos indicadores de desempenho específicos
estão, conseqüentemente, conectados com indicadores críticos e de resultado da organização.
69
4.4. Roadmap para a estratégia funcional da manutenção
A escolha de um roadmap para orientação da implantação da estratégia funcional da
manutenção tem como base o desenvolvimento de uma ferramenta de estruturação sistêmica,
com liberdade para inovações, e não a formulação de um modelo rígido e de aplicação
pontual. Esta opção segue as idéias básicas da engenharia do conhecimento de Drucker (1999
apud ALKAIM, 2003), de que o conhecimento não é individual, mas organizacional ou
institucional; o conhecimento não é genérico, mas associado ou produzido pela solução de
uma classe particular de problema ao qual está associado; o conhecimento não é um conjunto
de regras de solução, mas uma experiência que foi sistematizada e pode ser transmitida.
Obviamente este roadmap não é o único caminho para que a manutenção se transforme em
um fator de diferenciação competitiva, o que o torna relevante é a constituição de fundações
sólidas, baseadas em processos, metodologias e ferramentas capazes de construir
competências essenciais, acrescentadas da experiência profissional de mais de vinte anos do
autor na atividade manutenção.
. Nele, o escopo de estratégia funcional esboça os planos tático e de execução (seção
2.1.4) da função manutenção que suportarão os objetivos estratégicos genéricos de uma
organização industrial. Os vetores de desempenho, orientações táticas e atividades de
execução, desenvolvidos a partir da elaboração destes planos, cujo processo de
desdobramento é descrito na seção 2.1.4 e figura 3, serão responsáveis pelos resultados
obtidos nos objetivos estratégicos, cuja eficácia será controlada e avaliada pelos indicadores
de desempenho, indicadores críticos e indicadores de resultado.
PASSOS DO ROADMAP FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO DESDOBRA-
MENTO
ESTRATÉGICO
1
o
PASSO: Buscar a
excelência operacional.
Alinhamento das estratégias através de
conexões de causa e efeito entre os objetivos
da organização.
Estratégia de
Negócios.
2
o
PASSO: Otimizar o mix de
práticas de manutenção.
3
o
PASSO: Identificar e
analisar as perdas de
produção, redução de
capacidade, geração de
produto fora de especificação
e implementar ações para
mitigar as perdas.
- Conciliação da maximização da disponibili-
dade operacional e confiabilidade dos ativos
com a minimização dos custos dos ciclos de
vida destes ativos.
- Estabelecimento de processo multi-discipli-
nar apoiado pela RCM.
- Implementação de sistema de custeio com-
plementar para identificação dos custos das
perdas.
- Aplicação da engenharia da confiabilidade.
Plano estratégico
funcional da
manutenção.
70
4
o
PASSO: Identificar,
analisar as falhas críticas dos
ativos e implementar ações
para mitigá-las.
5
o
PASSO: Detectar as falhas
potenciais.
6
o
PASSO: Capacitar/motivar
a equipe de manutenção.
- Utilização de CMMS capaz de identificar
ativos, cujas falhas são mais representativas
para os custos de manutenção.
- Aplicação de técnicas preditivas eficazes.
- Implementação de um programa para desen-
volvimento de competências, habilidades e
atitudes.
Plano tático da
manutenção.
7
o
PASSO: Assegurar a
qualidade na execução dos
serviços de manutenção.
Utilização de CMMS que consolide a eficiên-
cia do controle da manutenção.
Plano de execução da
manutenção.
8
o
PASSO: Estabelecer
indicadores, monitorar os
planos e reavaliar o processo.
Implementação do BSC. Avaliação.
Quadro 1 – Roadmap para a estratégia funcional da manutenção
Fonte: o autor
Os oito passos mostrados no quadro 1 podem ser simultâneos, mas a seqüência
apresentada está na ordem de desdobramento do processo.
Como suporte ao roadmap na avaliação da performance e eficácia dos métodos
aplicados na gestão da manutenção para alcance da confiabilidade dos ativos e excelência
operacional, um dos objetivos estratégicos genéricos da organização, a pesquisa caracteriza
indicadores associados a três dimensões dentro da função manutenção: o modelo da pirâmide
da confiabilidade, a perspectiva do aprendizado e crescimento e o processo de controle da
manutenção.
4.4.1. A Pirâmide da Confiabilidade
A pirâmide da confiabilidade representa a interface do objetivo estratégico genérico de
excelência operacional e seus vetores de desempenho, representados no BSC da empresa, com
os planos táticos apresentados no item 2.1.4 e seus indicadores de desempenho.
Ela permite a estratificação das perdas associadas a três níveis conforme a figura 19. As
perdas devem ser estimadas através de sistemas de custeio complementares, apresentados no
item 2.1.3, para hierarquização dos sistemas operacionais, equipamentos e componentes que
contribuíram ou poderão contribuir para a ocorrência das falhas que as caracterizam e cujos
resultados deverão direcionar planos de ação para avaliação da estratégia de manutenção
aplicada através da otimização e adequação das técnicas e tecnologias de manutenção a cada
aplicação, intervalos das atividades de manutenção, aumento da perícia da equipe de
manutenção e necessidade de procedimentos específicos de manutenção, além da aplicação da
engenharia de manutenção na identificação das necessidades da implementação de melhorias
71
em componentes ou sua substituição por componentes superiores. Estas avaliações devem ser
apoiadas pela LCCA.
Os três níveis adaptados de Cavero (2006) são os seguintes:
a) topo da pirâmide: refere-se aos impactos das falhas que acarretam perdas de produção e
capacidade produtiva, geração de produto fora de especificação, acidentes, danos
ambientais e à saúde. Este nível está interligado aos esforços necessários para eliminação
dos “maus atores” do sistema produtivo e sinaliza para o grau de conformidade com o
alcance da visão da função manutenção, relacionada diretamente com o objetivo
estratégico de excelência operacional da empresa (seções 4.2 e 4.2.3), que tem no
indicador de resultado OEE a mais forte referência dos progressos alcançados.
Figura 19 – A Pirâmide da Confiabilidade
Fonte: Adaptado de Cavero (2006)
O nível superior, associado ao plano estratégico, é representado pelos indicadores críticos
de desempenho: disponibilidade operacional, capacidade de produção e qualidade do
produto, base de cálculo para o OEE, além dos associados à segurança, saúde e meio
ambiente, já apresentados nas seções 4.2.3 e 4.2.3.1. Apesar de que boa parte dos dados
que serve de base para cálculo destes indicadores pode ser coletada do CMMS, estes
dados normalmente são obtidos a partir de relatórios mensais da área de produção;
b) nível intermediário: associado à missão da função manutenção através da avaliação dos
programas de confiabilidade e manutenibilidade, está relacionado com o plano tático da
72
manutenção e nele são medidos os custos referentes a todas as falhas de ativos. Por esta
razão, além dos custos das conseqüências operacionais e de segurança, também são
medidos os custos dos reparos, que devem ser obtidos a partir do CMMS e utilizados para
caracterização da contribuição dos componentes, equipamentos, famílias de equipamentos
e sistemas de produção nas falhas ocorridas. A partir destas informações serão extraídos,
de módulos dentro do próprio CMMS ou softwares de apoio para análises estatísticas de
confiabilidade, os indicadores de desempenho associados aos “maus atores” relacionados
aos custos de manutenção e desperdícios, cujos resultados podem ser comparados pela
determinação estatística das relações de média e desvio padrão com equipamentos
similares.
Os principais indicadores são o MTBF, “Mean Time Between Failures” ou tempo médio
entre falhas e o MTTR, “Mean Time to Repair” ou tempo médio para reparo, ambos
abordados na seção 2.3.1:
INDI-
CADOR
DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE
MEDIÇÃO
METODOLOGIA DE
ANÁLISE
UNIDADE
MTBF
Relação entre o produto do
número de itens por seus
tempos de operação e o
número total de falhas
detectadas nesses itens no
período observado. Pode
ser entendido como sendo
a esperança matemática do
tempo entre as falhas de
um item (NBR 5462, 1994
apud PERES; LIMA,
2008)
Deve ser determinado a
partir de análises
paramétricas que
envolvem distribuições
de probabilidade. A
função de Weibull é
uma das mais
abrangentes e precisas
relacionadas com a
distribuição de falhas
(seção 2.4.6)
Quanto maior for o número
de falhas, menor será o
MTBF. Devido ao grande
número de componentes,
equipamentos e sistemas, o
MTBF deve ter sua análise
direcionada pelas perdas
associadas. É uma
ferramenta fundamental na
LCCA e conseqüentemente,
na avaliação da
periodicidade de
intervenções preventivas
sistemáticas
Horas,
dias ou
meses
MTTR
Relação entre o tempo
total de intervenção
corretiva em um conjunto
de itens com falha e o
número total de falhas
detectadas nesses itens, no
período observado
Mede a capacidade de
restituição operacional
de equipamentos e/ou
sistemas
É o principal indicador de
manutenibilidade e
caracteriza as atividades de
manutenção onde a criação
de facilidades como
ferramentas, dispositivos e
procedimentos especiais
possam ter relevância na
redução da
indisponibilidade
operacional de
equipamentos e sistemas
Horas ou
dias
Quadro 2 – Indicadores de desempenho para o nível intermediário da pirâmide da confiabilidade
Fonte: o autor
73
Os indicadores de desempenho característicos deste nível são na realidade índices
associados a perdas, sendo assim provenientes de “filtros” (normalmente aplicados pelo
CMMS) que estratificam os resultados com maiores impactos e por esta razão, eles não
necessitam de acompanhamento sistemático, visto que são elegíveis;
c) base da pirâmide: de forma distinta dos níveis superiores, a base está associada a ações
proativas, ou seja, avaliações realizadas antes das falhas funcionais. Este nível apresenta
as falhas potenciais detectadas pela implementação da manutenção preventiva e preditiva.
Também associada ao plano tático, alguns dos seus indicadores de desempenho são:
INDI-
CADOR
DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE
MEDIÇÃO
METODOLOGIA DE
ANÁLISE
UNIDADE
Participação
do Plano de
Manutenção
Preditiva
Percentual dos serviços
diagnosticados pelo
plano de manutenção
preditiva em relação a
todas as atividades da
manutenção
Relação entre as
horas-homem
aplicadas na execução
do plano de
manutenção preditiva
e o somatório das
horas-homem
utilizadas em todas as
atividades de
manutenção no
período mensal
Direciona a avaliação da
amplitude de aplicação
de métodos preditivos em
relação a benchmarks da
referida indústria
%
Participação
do Plano de
Manutenção
Preventiva
Percentual das
atividades do plano de
manutenção preventiva
em relação a todas as
atividades da
manutenção
Relação entre as
horas-homem
aplicadas na execução
do plano de
manutenção
preventiva e o
somatório das horas-
homem utilizadas em
todas as atividades de
manutenção no
período mensal
Direciona a avaliação da
amplitude de aplicação
de critérios preventivos
em relação a benchmarks
da referida indústria
%
Participação
da
Manutenção
Corretiva
Percentual das
atividades de
manutenção corretiva
em relação a todas as
atividades da
manutenção
Relação entre as
horas-homem
aplicadas na execução
de atividades de
manutenção corretiva
e o somatório das
horas-homem
utilizadas em todas as
atividades de
manutenção no
período mensal
Direciona a avaliação do
resultado das
intervenções corretivas
em relação à benchmarks
da referida indústria e à
estratégia funcional
proposta
%
Eficiência
da
Manutenção
Preditiva
Capacidade do plano de
manutenção preditiva
em identificar as falhas
potenciais
Relação entre o
número de falhas
identificadas em
equipamentos
monitorados pelo
Indica a efetividade do
plano de manutenção
preditiva
%
74
plano e o número
total de falhas de
equipamentos
monitorados no
período cumulativo
de um ano
Eficácia da
Manutenção
Preditiva
Redução de custos
provenientes da
implementação do
plano de manutenção
preditiva
Diferença algébrica
entre os custos da
monitoração de
parâmetros e os
custos das falhas
evitadas no período
cumulativo de um ano
Quantifica os benefícios
econômicos da
implementação do plano
de manutenção preditiva
no período
R$/ano
Eficiência
da
Manutenção
Preventiva
Capacidade do plano de
manutenção preventiva
em se antecipar às
falhas
Relação entre o
número de
equipamentos do
plano de preventiva
sistemática que
falharam no período
cumulativo de um ano
e o número total de
equipamentos do
plano que
funcionaram neste
período
Indica a efetividade do
plano de manutenção
preventiva
%
Avaliação
das
frequências
do plano de
manutenção
preventiva
Dinâmica de ajustes das
freqüências de
intervenção do plano de
manutenção preventiva
para adequação às
condições otimizadas
de custo/benefício
Número de revisões
das frequências de
intervenções
preventivas no
período cumulativo
de um ano
Identifica a necessidade
de correção das
freqüências preventivas
através dos
acompanhamentos e/ou
relatórios de execução de
serviços de manutenção
preventiva
Número de
revisões/
ano
Eficácia da
Manutenção
Preventiva
Redução de custos
provenientes da
implementação do
plano de manutenção
preventiva
Diferença algébrica
entre os custos dos
serviços de
manutenção
preventiva e os custos
das falhas evitadas
nos equipamentos do
plano no período
cumulativo de um ano
Quantifica os benefícios
econômicos da
implementação do plano
de manutenção
preventiva no período
R$/ano
Identificação
e
Eliminação
de Modos de
Falhas
Modos de falhas de
equipamentos
identificados em
conjunto com as ações
mitigadoras
Número de modos de
falhas identificados e
eliminados no
período de um ano
Avalia a proatividade do
processo manutenção
Número de
modos de
falhas
identificados
e
eliminados/
ano
Quadro 3 – Indicadores de desempenho para o nível inferior da pirâmide da confiabilidade
Fonte: o autor
Seu valor agregado está na comparação dos custos gerados pelos planos de manutenção
preventiva e preditiva com os custos evitados pelas perdas de produção, reparos adicionais
75
e desperdícios que ocorreriam na ausência deles. É o melhor referencial da solidez da
implementação da RCM, seu principal vínculo é com a otimização da manutenção (figura
13).
4.4.2. Aprendizado e crescimento na manutenção
Associado à quarta perspectiva do BSC, também está relacionado com o plano tático
da manutenção e tem entre seus indicadores de desempenho:
INDI-
CADOR
DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE
MEDIÇÃO
METODOLOGIA DE
ANÁLISE
UNIDADE
Treinamento
Tempo dedicado a
treinamento
Horas-homem de
treinamento no mês
Avalia o investimento
em treinamento da
equipe de manutenção
Horas-
homem
Lições
Aprendidas/
Publicadas
Número de lições
aprendidas, publicadas e
divulgadas como resultado
do conhecimento adquirido
nos processos de
otimização da manutenção
Número de lições
aprendidas/publicadas
no mês
Avalia a evolução do
conhecimento no grupo
de trabalho da
manutenção
Unidade
Quadro 4 – Indicadores de desempenho para o aprendizado e crescimento na manutenção
Fonte: o autor
4.4.3. Controle da Manutenção
O controle da manutenção representado na figura 13 está associado ao processo de
execução dos objetivos da organização da figura 3 e tem como indicadores de desempenho
genéricos:
INDI-
CADOR
DEFINIÇÃO METODOLOGIA DE
MEDIÇÃO
METODOLOGIA DE
ANÁLISE
UNIDADE
Cumprimento
da
Programação
Semanal
de
Serviços de
Manutenção
Percentual do
cumprimento da
execução dos serviços
programados no período
de uma semana
(Horas-homem
semanais
programadas
concluídas / Horas-
homem semanais
programadas) x 100
Avalia o acerto da
previsão de horas-
homem, materiais
aplicados e liberação de
equipamentos para as
atividades de manutenção
semanais
%
Fator de
Utilização de
Mão de Obra
Percentual das horas-
homem realizadas em
relação à mão de obra
disponível das equipes
de mão de obra direta de
manutenção na semana
(Horas-homem reais /
horas-homem
disponíveis) x 100
Avalia a plenitude da
aplicação da mão de obra
disponível
%
76
Backlog de
Serviços
Programáveis
Mão de obra necessária
para atendimento aos
serviços planejados
(com materiais
disponíveis) com base
nos recursos disponíveis
por especialidade
(mecânica, elétrica, etc)
(Horas-homem para
atendimento aos
serviços programáveis
/ Horas-homem da
equipe da
especialidade
disponível no mês) /
(8 horas / dia)
Avalia a capacidade da
equipe disponível em
atender à demanda de
serviços já planejados.
Indicador utilizado para
avaliação do
dimensionamento da
equipe de execução
Dias
Backlog de
Serviços
Aprovados
Mão de obra necessária
para atendimento aos
serviços solicitados e
aprovados (mesmo com
pendências de
detalhamento, materiais,
liberação, etc) com base
nos recursos disponíveis
por especialidade
(mecânica, elétrica,
instrumentação, etc)
(Horas-homem para
atendimento aos
serviços aprovados /
Horas-homem da
equipe da
especialidade
disponível no mês) /
(8 horas / dia)
Avalia a capacidade da
equipe disponível em
atender à demanda de
todos os serviços
existentes. É utilizado
para avaliação do
dimensionamento da
equipe de execução e da
eficiência da atividade de
planejamento
Dias
Tempo Médio
de Resposta
Tempo médio gasto para
realização de serviços a
partir da solicitação,
planejamento, execução
e emissão de relatórios
Média aritmética dos
períodos de tempo
que as ordens de
serviço levam desde a
abertura até a
conclusão
Avalia a eficiência do
planejamento dos serviços
Dias
Serviços
Emergenciais
Percentual de serviços
não planejados no mês
(Horas-homem gastos
em serviços de
emergência no mês) /
(Horas-homem de
todos os serviços do
mês) x 100
Indicador associado à
confiabilidade de
equipamentos, pois os
planos de manutenção
não estão sendo eficazes
%
Taxa de
Horas Extras
Percentual de serviços
em horário
extraordinário no mês
(Horas-homem gastos
em serviços em
horário extraordinário
no mês) / (Horas-
homem de todos os
serviços do mês) x
100
Indicador associado à
confiabilidade de
equipamentos
%
Cumprimento
do Plano de
Manutenção
Preditiva
Percentual dos serviços
do plano de manutenção
preditiva realizado no
mês
(Horas-homem de
atividades preditivas
sistemáticas) / (Horas-
homem previstas pelo
plano de manutenção
preditiva no mês) x
100
Avalia a implementação
do plano de manutenção
preditiva
%
Cumprimento
do Plano de
Manutenção
Preventiva
Percentual dos serviços
do plano de manutenção
preventiva realizado no
mês
(Hh de atividades
preventivas sistema-
ticas) / (Hh previstas
pelo plano de
manutenção preven-
tiva no mês) x 100
Avalia a implementação
do plano de manutenção
preventiva
%
Relatórios de
Falhas
Processados
Eficiência da emissão de
relatórios de falhas
N
o
de relatórios de
falhas processados/ N
o
total de falhas do mês
Avalia a realização e
qualidade dos relatórios
de falhas
%
77
Resserviço Percentual de serviços
mensais executados
mais de uma vez no
período de garantia de
três meses
(N
o
de serviços
mensais executados
mais de uma vez nos
últimos três meses) /
(N
o
total de serviços
no mês) x 100
Indicador relacionado à
qualidade dos serviços
%
Quadro 5 – Indicadores de desempenho para o controle da manutenção
Fonte: o autor
4.5 Análise crítica da sistemática apresentada
A pesquisa não pretende apresentar exemplos numéricos do impacto da função
manutenção na rentabilidade das empresas como a demonstração de que o incremento de 2%
nas vendas anuais incorpora a elevação de 7,83% na taxa primária de rentabilidade da
organização, valor que só seria atingido com uma redução de 23,5% nos custos de mão de
obra de manutenção segundo Ohl (1976) APUD Rishel; Canel (2006) ou a apresentação de
modelos de simulação para avaliação dos efeitos das políticas de manutenção na redução de
falhas, cujas informações foram usadas na determinação da disponibilidade e ROC conforme
os próprios Rishel; Canel (2006).
Assim, saindo da abordagem quantitativa e dentro da visão proativa, substituta da visão
reativa, responsável pela transformação da manutenção em uma função capaz de influenciar o
sucesso da estratégia de produção e conseqüentemente da organização, a pesquisa traz a
construção de um modelo de estratégia funcional para a manutenção, cujos resultados são
monitorados ou refletidos no BSC da empresa.
O roadmap para a estratégia funcional da manutenção apresentado tem na sua base de
sustentação técnica a confiabilidade, a mais relevante missão da manutenção, cujas condições
essenciais são adquiridas desde o projeto e desenvolvimento, começando pela especificação
do sistema e se propagando através do projeto dos sub-sistemas, projeto dos equipamentos,
compra dos componentes, sua operação e alienação. A aplicação da sistemática pode ser
considerada um fator de diferenciação competitiva, pois estabelece um processo que:
a) considera a participação da produção na rentabilidade das organizações industriais através
dos benefícios associados aos bens tangíveis, resultado da maior disponibilidade
operacional de equipamentos, com conseqüente melhor atendimento à satisfação dos
clientes pelos objetivos de desempenho de Slack et al (1996) e menores custos de
produção, inclusive os que não constam da contabilidade oficial das empresas;
b) apresentaelevado grau de dificuldade para ser copiado pelos concorrentes, pois consolida
bens intangíveis como o desenvolvimento da capacidade organizacional e a criação de
sistema de aprendizagem que equilibram os recursos internos e suas competências.
78
Entretanto, a pesquisa não subestima as dificuldades enfrentadas em qualquer processo
de implementação de mudanças, que podem ser avaliadas pela estimativa conservadora de
Bloom (2006) de que mais de 60% dos programas de RCM iniciados não foram
implementados com sucesso e muitos entre os 40% completados não atingiram os resultados
esperados. Dificuldades estas que têm raízes tanto corporativas, como específicas da função
manutenção devido:
a) à criação de resistências à inovação e não atendimento a fatores críticos necessários ao
sucesso dos processos de implementação de mudanças como: liderança atuante,
investimentos, processo de trabalho e estrutura organizacional que suportem a
transformação, disponibilidade de tecnologia de suporte e processo de comunicação
eficiente;
b) aos padrões mentais estabelecidos nas 1
a
e 2
a
gerações da manutenção, que refletem na
inércia da equipe de manutenção, mesmo renovada em sua missão e qualificação, em se
desvencilhar do paradigma de dedicação às ações de respostas imediatas (reativas) em
detrimento da proatividade e resultados de médio prazo, consistentes e duradouros. A
demanda excessiva em atividades rotineiras com as sempre “justificáveis” emergências
mantém um círculo vicioso que consome o tempo que deveria ser dedicado à identificação
da causa raiz destas ocorrências e à estruturação de estratégias de manutenção que
propiciarão a prevenção de falhas futuras;
c) ao dinâmico ambiente de trabalho da produção, onde a manutenção está inserida ou é um
elo fundamental; usual fonte de conflitos pelo relacionamento historicamente tumultuado
entre as operações de produção e a manutenção, que retardam a complementação das
habilidades internas;
d) à ausência de “uma visão sistêmica necessária ao entendimento da complexidade dinâmica
e não apenas da complexidade de detalhes” (SENGE, 2006), gerada pela ilusão da
autonomia na solução dos problemas (super valorização da especialização), que tem
dificultado a aproximação das diversas atividades dentro da organização pela visão
holística da confiabilidade, necessária na maximização dos resultados da função produção.
Ainda assim, a pesquisa é otimista em relação aos resultados da implementação do
escopo de estratégia funcional para a manutenção devido:
a) ao impacto positivo da especialização, que permitiu a aplicação de técnicas preditivas de
alta sofisticação tecnológica, o desenvolvimento de processos produtivos mais eficientes,
a aplicação de sistemas de tecnologia da informação no controle da manutenção, o
79
surgimento de softwares de estudos de confiabilidade, que simplificaram, de forma
extraordinária, cálculos estatísticos e simulação probabilística de eventos;
b) à evolução das ferramentas para integração das diversas atividades dentro da cadeia de
valores da organização, que tem como exemplo de mudança institucionalizada e
sustentável bem sucedida ocorrida na área de segurança industrial, cuja responsabilidade
passou de um número determinado de pessoas em um departamento para todos os
funcionários da empresa.
A pesquisa vislumbra o BSC como a ferramenta de maior potencial de integração da
cadeia de valores, pois prescreve o alinhamento estratégico dos níveis hierárquicos de cima
para baixo, o comprometimento da equipe executiva, o compartilhamento da visão e
estratégia com toda a empresa, além de dar atenção aos resultados financeiros de curto prazo
sem deixar de reconhecer o valor de ativos intangíveis e capacidades competitivas.
Desta forma, a pesquisa elabora o BSC para a indústria, com ênfase nos processos internos e
baseado na análise das relações de causa e efeito do mapa estratégico genérico de Kaplan;
Norton (2004), selecionando as iniciativas estratégicas para objetivos estratégicos genéricos
da organização, associadas às funções produção e manutenção, sem negligenciar o impacto
integrado e cumulativo de iniciativas com relações múltiplas dentro da companhia, incluindo
processos que cruzam funções e unidades de negócios.
Para planejamento e acompanhamento dos esforços de melhoria, a sistemática apresenta
indicadores, desdobrados a partir dos planos estratégico, tático e de execução, que
monitorarão continuamente as atividades da manutenção, cujas performances poderão ser
ajustadas para alcance dos objetivos estratégicos do empreendimento.
80
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES
5.1. Considerações finais
A pesquisa resgata a discussão da importância da abordagem estratégica da função
manutenção nas organizações, com investimentos relevantes em ativos físicos, dentro do
ambiente de negócios contemporâneo, apresentando a confiabilidade e disponibilidade como
fatores críticos na busca pela excelência operacional dentro do contexto da produção,
contrapondo ao modelo reativo ainda dominante, bem como as dificuldades/facilidades da
aplicação do roadmap para implementação da estratégia funcional da manutenção relacionadas
com a própria complexidade do gerenciamento da rotina e do desempenho das organizações.
5.2. Considerações sobre a questão de pesquisa
A partir das discussões apresentadas ao longo da pesquisa, verifica-se como a gestão
da manutenção pode influenciar o percentual de tempo que os equipamentos estão disponíveis
para produção, que por sua vez, determina o “output” alcançável e seu conseqüente impacto
na receita e custos de produção. Este incremento da capacidade de produção permite que a
companhia seja mais flexível em sua resposta aos clientes e às condições do mercado. Em
outras palavras, atenda a quatro dos cinco “objetivos de desempenho” básicos da função
produção, quais sejam: vantagem em rapidez, vantagem em confiabilidade de entrega,
vantagem em flexibilidade e vantagem em custo. Para que estes objetivos, associados à
vantagem em qualidade, sejam alcançados, a pesquisa apresenta um modelo, para aplicação
na estratégia funcional da manutenção, capaz de suportar as dimensões de controle e
otimização da manutenção conectadas, pela pirâmide da confiabilidade, com os objetivos
estratégicos e indicadores de resultado das quatro perspectivas do BSC da empresa.
A pesquisa procura ser única não por elaborar um modelo de estratégia funcional para
a manutenção em consonância com as melhores práticas de manutenção, mas pela sua
dimensão holística, tanto no seu planejamento associado ao mapa estratégico e BSC da
empresa com as influências cruzadas entre as diversas atividades e direcionadas pela
estratégia de negócios, como pelo seu processo de implementação que requer participação
multi-disciplinar em todas as fases da vida dos ativos.
Outra especificidade da pesquisa é a construção dos indicadores de modo a cobrir as
principais etapas das dimensões do processo manutenção e permitir que elas sejam passíveis
de monitoração quantitativa por indicadores críticos e de desempenho que retratem a eficácia
dos esforços realizados e que permitam a conseqüente confirmação ou reformulação da
81
estratégia e/ou da sua execução. Neste sentido, a pesquisa lança mão de um roadmap para a
estratégia funcional da manutenção, contemplando sua monitoração através de indicadores já
consolidados na área, como também de alguns ainda não muito disseminados, que têm como
base de cálculo além dos custos dos reparos, os custos das conseqüências operacionais e de
segurança, que não constam da contabilidade tradicional.
5.3. Sugestão de trabalhos futuros
Como recomendação para novas pesquisas, sugere-se:
a) o desenvolvimento de modelo de implementação de um programa de confiabilidade na
manutenção, envolvendo a gestão de ativos e desdobrado em objetivos conectados com a
estratégia da organização;
b) a extensão da abordagem para a perspectiva do aprendizado e crescimento, levando em
consideração a importância da gestão do conhecimento na manutenção.
A expectativa é de que este trabalho possa contribuir para o melhor entendimento e
difusão da importância estratégica da função manutenção no desempenho do empreendimento
industrial.
82
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção. Documento Nacional 2007: a situação
da manutenção no Brasil. In: 22
o
Congresso Brasileiro de Manutenção. Florianópolis, 2007.
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