( PDF ) Responsabilidade social e conteúdo estratégico: um estudo sobre a certificação FSC

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MARIA PAOLA DI SESSA DE LUCA OMETTO

RESPONSABILIDADE SOCIAL E CONTEÚDO ESTRATÉGICO: UM

ESTUDO SOBRE A CERTIFICAÇÃO FSC

Dissertação apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Administração,

área de Concentração Estratégia e

Organizações, do Setor de Ciências

Sociais Aplicadas da Universidade

Federal do Paraná, como parte das

exigências para obtenção de título de

Mestre em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Sergio Bulgacov.

CURITIBA

2010

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AGRADECIMENTOS

Acredito que existem dois tipos de agradecimento, um relacionado à

pessoa que sou e outro relacionado a este trabalho. Começo pelo primeiro e

termino no segundo.

Primeiramente, gostaria de agradecer aos meus pais por terem me

ensinado que todas as pessoas são iguais, são seres humanos e que sempre

nós devemos nos colocar em seus lugares. Por me passarem valores de

justiça, diversidade, amizade, solidariedade, coletivismo, atuação cidadã,

valorização da natureza, agradecimento pela vida. Também pelas decisões

deles que possibilitaram reafirmar esses valores, seja pelos locais que vivi ou

conheci, seja pelas escolas que freqüentei, seja pelas pessoas com quem

convivi, seja pelas experiências que tive.

Agradeço também a minha avó e tia, por terem participado tão

ativamente da minha vida e fortalecido cada um dos ensinamentos passados

por meus pais.

A todos meus outros familiares que de algum modo contribuíram para a

minha formação e personalidade.

Aos meus amigos, pela convivência, pela abertura de pensamento, pelas

conversas e diálogos, pelo carinho, pela persistência, pela ajuda. Por serem tão

importantes para minha vida. Ana Sílvia, Mona, Nina, João, Camila, Helô,

Nielle, Henrique, Fefo, Fê, Mayra, Thaís, Tainara, Mariana.

Agradeço em especial a Nathi, que foi com quem eu estudei para o teste

da Anpad, quem me motivou para estar aqui e quem sempre me apoiou nas

minhas decisões.

Agradeço a um amigo especial, que é meu marido. Por ter estado ao

meu lado em todo o tempo do mestrado, me ajudando. Por ter lido, discutido,

criticado, apoiado, me fortalecido. Por sempre fazer alguma coisa que vai me

fazer rir e ficar feliz, mesmo nas horas estressantes.

Também aos amigos que tornaram minha vida em Curitiba, durante o

mestrado, saudável e divertida: Rodrigo, Juliana e André, obrigada pelos

almoços, jantares, histórias, risos e apoio.

Por toda minha turma do mestrado e principalmente pela linha de

estratégia e análise organizacional. A contribuição de cada um nas aulas,

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discussões, apresentações foi importante para meu desenvolvimento

acadêmico e para esta dissertação.

Agradeço as amigas que fiz nessa caminhada; que além das discussões,

trabalho, ajuda; estavam presentes na minha vida, ouviram, agüentaram

desabafos, participaram dos momentos de diversão. A Ana Carol, Camila, Carla

e Carol, Evelin, Laila e Larissa. Adoro vocês! Obrigada por grande parte dos

momentos mais legais e importantes que tive nessa caminhada e pela amizade,

acima de tudo.

Pelos amigos do mestrado que me ajudaram a entender a estratégia

como prática e a prática social; Ludmila, Diego, Samir e os outros colegas

veteranos. Aqui, faço um agradecimento especial à Natália, que me ajudou em

todo o processo da dissertação, no aprendizado, nas dúvidas.

Agradeço as pessoas que me ajudaram na realização desta dissertação:

Bianca, Helena, Renan e Lucilla.

Na minha vida acadêmica, tenho que agradecer a todos professores que

tive. Desde a infância até a faculdade, todos eles formaram quem eu sou,

incentivaram minha curiosidade, mostraram os problemas do mundo, me

ensinaram a aprender e me formaram enquanto ser humano e enquanto

estudante e pesquisadora. Especificamente, agradeço aos professores do

mestrado: Adriana, Faria, Clóvis, Pedro e Cleverson.

Agradeço especialmente à Yara Bulgacov por ter demonstrado e

fortalecido minha convicção que o aprendizado pode ser algo lúdico, divertido e

descontraído mesmo em discussões dos assuntos e conceitos mais profundos.

Agradeço as pessoas e empresas que ajudaram neste trabalho.

Primeiramente as pessoas envolvidas do estudo de caso da Suzano Papel e

Celulose S.A.: Murilo Passos pela atenção e confiança, Jorge Cajazeira pela

prontidão em ajudar, Cecília por mediar todo o processo e pela ajuda, e ainda

ao Márcio Saad, Luciana Pereira e João Augusti. Além disso, agradeço a todas

as pessoas e empresas que responderam ao estudo quantitativo: Arauco do

Brasil, Atina Indústria e comércio de ativos naturais S.A., Modo Battistella

Reflorestamento S.A., Cenibra, Caxuana Reflorestamento, Vale do Corisco,

Klabin S.A., Lwarcel Celulose e Papel LTDA, Laminados Triunfo LTDA, Mil

Madeiras Itacoatiara, Sguario Floresta S.A., Fazenda Ouro Verde, Plantar S.A.,

Renova Floresta LTDA, Satipel Florestal LTDA, Tanagro S.A., Timbó

Empreendimentos Florestais S.A., Fibria Celulose S.A., Ervateria Putinguense

LTDA, Flosul Indústria e Comércio de Madeiras, Seiva S.A., Souza Cruz e as

empresas que não quiseram ser identificadas.

Por fim, agradeço ao meu orientador. Por inúmeros motivos: pela

paciência, conhecimento passado, ajuda constante, por agüentar minha

“confusão” mental, pela oportunidade de aprender o que é uma excelente aula,

pelo cuidado, pelos conselhos, pelo exemplo.

“Quanto mais formos capazes de criar mundos que sejam moralmente

convincentes e politicamente viáveis, mais seremos capazes, como

trabalhadores e cidadãos, de administrar ou resistir”

(BROWN, 1978)

Dedico este trabalho e agradeço às pessoas que agem em favor da

inclusão social, diversidade, igualdade e preservação do meio ambiente.

RESUMO

Este trabalho teve como objetivo identificar as práticas estratégicas na

certificação e manutenção do selo FSC (Forest Stewardship Council). Para

entendimento das teorias, este estudo possui um referencial teórico que aborda

a teoria da prática social, a estratégia como prática e seus elementos –

praticantes, práticas e atividades, a responsabilidade social em conjunto com a

estratégia, os atores da responsabilidade social e as práticas de

responsabilidade social. Por fim, propõe-se uma junção da teoria da estratégia

como prática e a da responsabilidade social. A pesquisa foi realizada em duas

fases. Na primeira etapa, qualitativa, foi realizada um estudo de caso na

empresa Suzano Papel e Celulose S.A.. Os dados foram coletados por meio de

entrevistas semi-estruturadas e documentos e foram analisados por meio da

análise de conteúdo. Esta etapa forneceu informações para a realização do

questionário da segunda fase da pesquisa que foi um estudo quantitativo com

organizações brasileiras certificadas pelo FSC por seu manejo florestal e cadeia

de custódia. Os dados foram coletados por meio de levantamento e analisado

por estatística descritiva. Os resultados apresentados mostram que para a

certificação e manutenção do selo FSC diversas práticas foram incorporadas do

ambiente e outras criadas dentro da organização. Em relação aos praticantes, é

necessário que todos da organização estejam conscientes das suas atividades

e da importância do selo FSC. Além disso, algumas características eram

similares a maioria dos respondentes: motivação para trabalhar em uma área

que gera impactos positivos socioambientais ou diminui os negativos, praticante

tem como valor que a empresa tem que agir de forma socioambientalmente

responsável, valorização do meio ambiente, valorização e compreensão da

diversidade. O processo de certificação e manutenção do FSC evidencia como

o ambiente e os praticantes constroem, recursivamente, as práticas

organizacionais.

Palavras-chave: estratégia como prática, responsabilidade social,

sustentabilidade, FSC

ABSTRACT

This study aimed to identify the strategic practices of the certification and

maintenance of the Forest Stewardship Council (FSC) label. For the theories’

understanding, one of its section explains the social practice theory, the strategy

as practice and its elements- practitioners, practices and activities, social

responsibility linked with strategy, the social responsibility’s actors and the

sustainable practices. Finally, a connection between the theories of strategy as

practice and social responsibility is proposed. This research had two phases.

The first stage was a case study at Suzano Paper and Pulp S.A. The data was

obtained based on semi-structure interviews and documents and it was

analyzed using content analysis. This phase provided information for the second

stage, a quantitative study with Brazilian organizations certified by FSC for its

forest management and custody chain. The data was collected with a

questionnaire and analyzed by descriptive statistics. The results show that for

the certification and maintenance of FSC label many practices were

incorporated from the environment as well as others were created by

practitioners in the organization. About the practitioners, it is essential that

everyone in the organization is aware of its activities and of the importance of

FSC. Furthermore, some characteristics were shared with the majority of the

practitioners: motivation to work in a department that produce positive social and

environmental impacts or diminish the negatives; practitioners believe that the

companies need to act in a social responsible way; they value the environment

and diversity. The certification and maintenance of FSC label’s process displays

how the environment and the practitioners build, recursively, the organization’s

practices.

Keywords: strategy as practice, social responsibility, sustainability, FSC.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Strategizing..............................................................................12

Figura 2. Modelo teórico da estratégia como prática.............................14

Figura 3. Modelo teórico multinível........................................................ 16

Figura 4. Relação da estratégia como prática e da responsabilidade

social ......................................................................................................35

Figura 5. Modelo proposto....................................................................114

Sumário

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1

1.1 Problema de Pesquisa ................................................................................................ 4

1.2 Objetivos de Pesquisa ................................................................................................ 4

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................................... 4

1.2.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 4

1.3 Justificativa Teórico-Prática ..................................................................................... 5

1.3.1 Justificativa Prática ............................................................................................................ 5

1.3.2 Justificativa Teórica ........................................................................................................... 6

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 9

2.1 Teorias da Prática ...................................................................................................... 9

2.2 Estratégia como prática ........................................................................................... 11

2.2.1 Praticantes ......................................................................................................................... 16

2.2.2 Práticas e atividades estratégicas .................................................................................... 18

2.3 Responsabilidade Social e Estratégia ..................................................................... 20

2.3.1 Conteúdo estratégico de responsabilidade social ........................................................... 23

2.3.2 Responsabilidade Social e Atores .................................................................................... 24

2.3.3 Responsabilidade Social e Práticas ................................................................................. 27

2.3.4 Processo de Responsabilidade Social e Estratégia ......................................................... 28

2.3.5 As certificações de responsabilidade social e a certificação FSC (Forest Stewardship

Council) ............................................................................................................................................ 30

2.4 A relação teórica da estratégia como prática e das teorias de responsabilidade

social 34

3 METODOLOGIA .................................................................................................. 39

3.1 Concepções Epistemológicas ................................................................................... 39

3.2 Especificação do Problema ..................................................................................... 40

3.2.1 Perguntas de Pesquisa ...................................................................................................... 40

3.2.2 Apresentação das categorias de análise .......................................................................... 40

3.2.3 Definições das categorias de análise ................................................................................ 40

3.2.4 Outros termos relevantes ................................................................................................. 42

3.3 Delimitação e Design da Pesquisa ........................................................................... 43

3.4 Análise de Dados ...................................................................................................... 50

3.5 Limitações Metodológicas ....................................................................................... 51

4 RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................... 53

4.1 A Suzano Papel e Celulose S.A. .............................................................................. 53

4.2 Perguntas .................................................................................................................. 54

4.1 O estudo quantitativo .............................................................................................. 92

5 Conclusão ............................................................................................................. 103

6 Referências ........................................................................................................... 108

1 INTRODUÇÃO

A sociedade atual está cada vez mais se desenvolvendo

tecnologicamente, mas, ao mesmo tempo, inúmeros problemas sociais,

ambientais e econômicos a assola.

Nesta situação de contradições e conflitos, a resposta dos indivíduos,

pode ser, em alguns casos, a revisão de atitudes e valores. O foco na eficiência

como valor predominante nos últimos anos, em detrimento de valores como

preservação ambiental e igualdade social e tantos outros, está sendo

reavaliado. Assim, muitas práticas sociais atuais são mais equilibradas em

termos de seus motivos e consequências, sendo eficientes e gerando impactos

socioambientais positivos. Nota-se, desse modo, uma introdução de outros

valores (não apenas o da eficiência) na racionalidade das atividades sociais. A

inserção desses princípios culminou de forma organizada ou mesmo dispersas

em: pressões de movimentos sociais e/ou ambientais para postura sustentável

de governos e empresas, proliferação do terceiro setor, conscientização da

população, procura por qualidade de vida, busca por investimentos e produtos

que sejam socialmente responsáveis, entre outros.

No contexto corporativo, as empresas por interagir e tentar responder a

esses fenômenos, ou ainda, pelos indivíduos engajados que as compõe,

buscou solucionar parte desses problemas sociais e ambientais. Emerge,

então, a sustentabilidade ou responsabilidade social, ou desenvolvimento

sustentável. Diversas são as expressões para este conceito que significa a

atuação empresarial economicamente viável com desempenhos ambientais e

sociais positivos ou minimizando os negativos.

Por outro lado, alguns teóricos desse campo argumentam que a

responsabilidade social não busca melhorar a sociedade, mas apenas utiliza-se

do conceito de sustentabilidade para aumentar seus ganhos e fortalecer o

sistema capitalista, o qual, para esses autores, é o causador de todos os

malefícios socioambientais da atualidade (BORGES, MIRANDA, VALADÃO

JÚNIOR, 2007; SOARES, 2004).

Entretanto, o presente estudo não entrará nessa discussão propriamente

dita. Dará destaque à premissa que as atividades e ações da responsabilidade

social efetivamente trazem mudanças concretas e materiais para a sociedade e

para o meio ambiente. Independente dos motivos empresariais (instrumentais

ou substantivos, que na realidade se mesclam) e do julgamento do sistema

capitalista, a sustentabilidade se mostra como opção plausível para a melhora

das questões socioambientais, o que ELKINGTON (1999) definiu como

“canibais com garfos”, uma analogia para demonstrar que não é a solução

ideal, mas a possível.

Além disso, em uma sociedade de organizações, principalmente

empresariais, nota-se que “movimentos de maior duração voltados à mudança

precisam concretizar-se por meio do método organizacional” (HALL, 2004, p.

19). Ademais, são as empresas as únicas organizações com recursos,

tecnologia e alcance global para trazer modificações (HART, 2007). Assim, a

sustentabilidade corporativa é importante para a transformação da sociedade

de forma realista e constante, possibilitando o nascimento de um novo modelo

de negócio e de uma nova forma de competir no mercado que pretende e busca

ser responsável ambiental e socialmente.

Embora este trabalho afirme que a empresa pode e deve ser sustentável,

compartilha do entendimento sociológico da Teoria da Delimitação dos

Sistemas de Guerreiro Ramos. Para este, as organizações empresariais não

devem assumir o papel do Estado ou do terceiro setor. Neste sentido,

argumenta-se que a empresa tenha que fazer única e exclusivamente a sua

função dentro da sociedade, ou seja, a produção de bens e serviços e de

geração de riqueza. Isto porque, se assumisse outros papéis, as empresas

concentrariam demasiado poder (SCHROEDER; SCHROEDER, 2004).

Portanto, estudam-se as empresas nas quais a sustentabilidade é parte do

conteúdo estratégico das mesmas, ou seja, mercados, produtos e/ou serviços e

resultados (STUBBS, COCKLIN, 2008).

Delimitando ainda mais a pesquisa, este trabalho estuda o processo de

certificação do Forest Stewardship Council (FSC), uma organização não

governamental, independente criada para promover o manejo responsável das

florestas no mundo. Este certificado garante que produtos florestais tenham

suas florestas manejadas de forma economicamente viável, ambientalmente

apropriada e benéfica socialmente. Embora o FSC não utilize a palavra

sustentável, por acreditar que é impossível predizer se ações de hoje irão

garantir a sustentabilidade, é evidente que o manejo florestal, de acordo com

seus princípios e critérios, garante menos impactos socioambientais negativos e

mais positivos.

Para o entendimento do conteúdo estratégico, o estudo adota a

perspectiva da estratégia como prática a qual surge para mostrar que “a

estratégia é algo que os indivíduos fazem” (JOHNSON et al, 2007, p.3, tradução

livre), mostrando a importância da influência do indivíduo, assim como

desfazendo dicotomias como conteúdo/processo, macro/micro ambiente, entre

outros. Essa abordagem mostra-se apropriada para o estudo desse modelo de

negócio sustentável, pois o conceito de responsabilidade social também quebra

a dicotomia econômico/social, econômico/ambiental, racionalidade

substantiva/instrumental. Além disso, pautada na tradição pragmatista, a

estratégia como prática objetiva que os estudos possibilitem a ação das

pessoas no mundo, que é primordial para a realização da sustentabilidade.

Alinhado a esses construtos teóricos, a pesquisa foi realizada em duas

fases. A primeira fase da pesquisa é um estudo de caso na Suzano Papel e

Celulose S.A. e, a segunda, uma pesquisa quantitativa realizada com as

empresas com produtos certificados pelo FSC. Deste modo, este trabalho

buscou entender as práticas criadas ou transformadas, os praticantes, a

influência do ambiente e dos indivíduos e como ocorreu o processo de

certificação e manutenção do selo.

A primeira parte desse trabalho, da qual esta introdução faz parte,

delimita as questões do estudo e sua justificativa. Em seguida, uma compilação

do estado da arte dos dois construtos essenciais para esse estudo é realizada:

a responsabilidade social corporativa e a estratégia como prática, bem como a

apresentação de um modelo teórico aqui proposto para unir as duas teorias. A

terceira parte demonstra a metodologia utilizada para efetivação do projeto. A

última evidencia a análise dos dados adquiridos, suas limitações e conclusões

de modo a agregar na transformação prática da sociedade.

1.1 Problema de Pesquisa

Com base na orientação anteriormente apresentada esta pesquisa se

propõe a responder o seguinte problema de pesquisa:

Como ocorreu a construção e transformação das práticas estratégicas na

certificação e manutenção do selo Forest Stewardship Council (FSC)?

1.2 Objetivos de Pesquisa

1.2.1 Objetivo Geral

Caracterizar a construção e transformação das práticas estratégicas na

certificação e manutenção do selo FSC, por meio da teoria da estratégia como

prática.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Descrever os conceitos e as propostas de responsabilidade social que

influenciam as empresas pesquisadas.

2. Descrever os processos norteadores do conteúdo estratégico.

3. Descrever os praticantes na certificação e manutenção do selo FSC.

4. Descrever as práticas organizacionais na certificação e manutenção

do selo FSC.

5. Descrever as práticas da certificação FSC e do mercado.

6. Caracterizar o processo da certificação e manutenção do selo dentro

da teoria da estratégia como prática.

1.3 Justificativa Teórico-Prática

1.3.1 Justificativa Prática

Os principais motivos práticos desse estudo são: (i) a importância da

responsabilidade social na atualidade tanto para empresas como para

consumidores; (ii) a importância das certificações para potencializar o consumo

consciente e a responsabilidade social; (iii) o papel da empresa para que as

ações de desenvolvimento sustentável tragam mudanças à sociedade e (iv) o

impacto da estratégia empresarial na sociedade.

A importância da responsabilidade social no meio empresarial pode ser

notada pela associação de diversas empresas a organizações que lidam com o

assunto. Atualmente, o Instituo Ethos, associação sem fins lucrativos para

promoção da responsabilidade social empresarial no Brasil, conta com 1.353

empresas associadas, somando 35% do PIB brasileiro. Já no Conselho

Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), filial do

World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), são 50

empresas em 2007 que somavam 40% do produto interno nacional (ETHOS,

2008; CEBDS, 2008).

As empresas se importam com o assunto, pois seus stakeholders,

principalmente seus consumidores, esperam essa atitude das mesmas.

Exemplo dessa demanda por produtos que impactam positivamente a

sociedade e o meio ambiente ou ainda que diminuem seus impactos negativos;

nos Estados Unidos, a indústria de investimento socialmente responsável gere

três trilhões de dólares que representa, aproximadamente, 12% dos ativos

geridos profissionalmente (BREUER, 2006). Os consumidores verdes são mais

ativos na América do Norte e Europa, sendo que o primeiro Guia de Produtos

Verdes surgiu em 1987 nos Estados Unidos (WADDOCK, 2008). Embora no

Brasil esse mercado ainda seja incipiente, segundo o relatório de Consumo

Consciente do Instituto Akatu, são 12% os consumidores que premiam

empresas socialmente responsáveis e 12% que pensaram em premiar; assim

como, 14% puniram organizações com atitudes incompatíveis de

responsabilidade social e 13% pensaram em punir (AKATU, 2007).

Além disso, o foco do estudo da certificação do FSC deve-se a

importância das certificações para a prática do consumo consciente uma vez

que o consumidor tem a garantia, de uma terceira organização, independente

da empresa, de que aquele produto segue certos critérios. Não tendo que

verificar o processo, histórico e produtos de cada empresa em sua compra.

Esses dados demonstram como a população/mercado está incorporando

o valor da responsabilidade social, reflexo de uma sociedade em

transformação. Este fato permite que as organizações possam fazer parte

dessa mudança uma vez que têm o

poder e apoio na sociedade que está tentando mudar (...)

o conjunto essencial de idéias na base do esforço de

mudança precisa, portanto, ser compatível – ou tornar-se

compatível- com os valores da população como um todo.

(HALL, 2004, p. 19).

Além disso, a estratégia impacta positiva ou negativamente a sociedade.

As pesquisas a respeito podem ajudar a legitimar, no meio corporativo, certas

estratégias e, muitas vezes, são esses estudos que dão sentido a elas para

seus consumidores (estudantes, gerentes, mídia). Na história, notamos como

uma estratégia legitimada em diversos setores da sociedade levou a

consequências ruins, como no caso da Enron. Esse episódio nos mostra a

necessidade de balanceamento das racionalidades da estratégia buscando que

esta seja pautada, também, por limites valorativos (WHITTINGTON et al, 2003).

1.3.2 Justificativa Teórica

Quanto às justificativas teóricas, esta pesquisa busca a ampliação do

conhecimento da estratégia em conjunto com a responsabilidade social e das

certificações socioambientais, bem como fornecer conhecimento sobre as

práticas e os praticantes estratégicos na certificação e manutenção do selo

FSC. Para isso, adota-se a teoria da estratégia como prática que se alinha

corretamente ao construto de responsabilidade social e pela perspectiva buscar

a redução do gap entre a academia e as empresas.

Nessa relação, percebe-se o mérito da responsabilidade social

principalmente sobre: (i) as práticas estratégicas de responsabilidade social e

(ii) as características e competências do ator que promove essa característica

organizacional.

Segundo Suhr e Schumman (2006, p. 332, tradução livre) ,

a relevância de aspectos de sustentabilidade na

estratégia é reconhecida atualmente. Entretanto, a

habilidade de implementar políticas corporativas

visionárias de modo eficiente e efetivo e, ao mesmo

tempo, pragmaticamente em diferentes épocas e locais,

continua a ser uma vantagem competitiva que apenas um

pequeno número de empresas utiliza.

Este trabalho pretende contribuir para a criação de uma parcela

específica de conhecimento que auxilie a formação de gerentes e atores mais

aptos a realizar a certificação e manutenção do selo FSC.

Os estudos existentes sobre responsabilidade social ligados à estratégia

no Brasil focam no como certos programas ou práticas socioambientais

beneficiam os resultados estratégicos das empresas (GARAY, 2001; VOLPON,

MACEDO-SOARES, 2007; TOMBI, SALM, MENEGASSO, 2006). Entretanto,

poucos estudos demonstram a sustentabilidade como conteúdo estratégico da

empresa; normalmente, focam em um projeto socioambiental da companhia.

Além disso, poucos são os estudos das práticas gerenciais relacionados a

certificações socioambientais de produtos.

A escolha da perspectiva da estratégia como prática está vinculada ao

argumento de Reckwitz (2002) que mostra como a teoria da prática, que

superou a dicotomia estrutura e agência, é importante no que se refere a

questões sociais e ambientais, uma vez que, para este autor:

Ética não se refere apenas pela relação entre sujeitos,

mas também pela relação com coisas (incluindo

natureza) e com o próprio ator/sujeito (incluindo o corpo,

as motivações e as emoções) (RECKWITZ, 2002, p. 259,

tradução livre)

Sustentado nessa afirmação, este trabalho adota uma perspectiva de

estratégia alinhada às teorias da prática, ou seja, a estratégia como prática.

Essa teoria confere papel central ao indivíduo contextualizado,

mostrando a agência do ator, sua capacidade de realizar mudanças na

organização e na sociedade, e a incorporação de “emoções e motivações

envolvidas no strategizing que são inatos a quem o estrategista é e o que ele

faz” (JARZABKOWSKI et al., 2007, p. 21, tradução livre). Também, os

construtos de responsabilidade social demonstram que são apenas os

indivíduos que sentem e são sensibilizados por valores e crenças (ROBERTS,

2003). O ambiente também é levado em conta nesses construtos, ou seja, ele

também influencia a organização, principalmente por conta de seus

stakeholders. Entretanto, a percepção e a análise do ambiente sempre são

realizadas por indivíduos e, sempre serão os indivíduos que tomarão a decisão

de acatar a certas pressões ambientais ou não (WHITTINGTON, JOHNSON,

MELIN, 2004).

Desse modo, o estudo entende a idéia de que recursivamente os

praticantes e o ambiente são influenciados pelas questões da responsabilidade

social, e como isso, eminentemente, acarretará em conseqüências para o

strategizing.

Esta pesquisa pretende esclarecer quem é o praticante e seus valores

referentes à responsabilidade social, quais as práticas para certificação e

manutenção do FSC; como as práticas organizacionais são influenciadas por

práticas externas. Também, busca-se estudar as relações do ambiente com a

organização e o indivíduo e como o indivíduo afeta a organização e o ambiente,

fugindo da armadilha das pesquisas recentes da teoria da estratégia como

prática de focar apenas as micro atividades (WHITTINGTON, JOHNSON,

MELIN, 2004).

Acredita-se que o estudo possa elucidar diversas questões em favor de

um maior conhecimento dentro do campo da estratégia como prática e da

responsabilidade social. Além disso, que permita aos praticantes utilizar-se das

práticas e pensar no como aperfeiçoá-las para tornar o mundo, mesmo que aos

poucos e com dúvidas, mais justo e sustentável.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este referencial teórico iniciará explicando a teoria utilizada, ao invés do

tema de estratégia e responsabilidade social. Dentro da teoria da estratégia

como prática, este estudo terá que entender os estrategistas e as práticas

estratégicas de forma substantiva, uma vez que na teoria ainda não existem

estudos sobre o tema.

Optou-se, então, por mostrar primeiro o construto teórico geral, o da

teoria das práticas, depois o da estratégia como prática e por último seus

elementos. Em seguida, mostra-se o conteúdo de responsabilidade social e

estratégia; os praticantes e as práticas de responsabilidade social. Também, a

relação entre a estratégia como prática e a responsabilidade social é proposta.

Por fim, é explicada a certificação do FSC.

2.1 Teorias da Prática

A sociologia sempre se deparou com a dicotomia estrutura/agência,

homo economicus/homo sociologicus, corpo/mente, materialismo/idealismo,

realismo/nominalismo. Entretanto, no começo da década de 70, os estudiosos

começaram a criar modelos alternativos para entender os fenômenos sociais de

modo que essas dicotomias fossem superadas. Esta nova teoria é a das

práticas sociais, também chamada, dependendo do autor, de práxis, ação,

interação, atividade, experiência, entre outros. De modo geral focam em quem

faz essas ações, ou seja, o indivíduo, o agente, a pessoa, o sujeito; afinal, são

eles que carregam e transmitem as práticas sociais. Os autores mais

proeminentes foram Pierre Bourdieu, Anthony Giddens, Michel Foucalt, entre

outros (ORTNER, 1984; RECKWITZ, 2002).

Embora existam diferenças entre a teoria dos vários estudiosos da

prática, de modo geral eles

procuram explicar a relação que existe entre a ação

humana, de um lado, e uma entidade global chamada “o

sistema”, de outro lado. As questões sobre esse

relacionamento podem ir a qualquer direção – o impacto

do sistema na prática ou o impacto da prática no sistema

(...) [Entretanto], a perspectiva da prática não tem

necessidade de quebrar o sistema em pedaços artificiais

como base e superestrutura uma vez que o esforço

analítico não é explicar um pedaço do sistema

referenciando ao outro, mas sim explicar o sistema como

um todo integral por meio da referência sobre a prática.

(ORTNER, 1984, p. 148, tradução livre)

Assim, a teoria da prática, um tipo de teoria da cultura, pois “recorre a

estruturas simbólicas de significado” (RECKWITZ, 2002, p. 244), explica como a

cultura (instituições, estruturas), sendo parte do indivíduo, modela o

comportamento. A cultura “opera moldando as disposições dos atores que, em

casos extremos, suas aspirações têm os mesmos limites que as condições

objetivas de que eles são produtos” (ORTNER, 1984, p. 153, tradução livre);

todavia, esse extremo, real apenas na teoria/abstração, não ocorre. Também

não acontece a ação do agente pautada somente em suas

aspirações/intenções.

O agente também tem capacidade de mudar/conservar a cultura/sistema

por meio de práticas. A questão da mudança em um ambiente institucionalizado

que não seja gerado por questões externas (ou seja, transtornos sociais,

interrupções tecnológicas, descontinuidades competitivas e mudanças

regulatórias) gera o paradoxo da agência imersa que questiona: como os atores

“podem mudar as instituições se suas ações, intenções e racionalidade são

condicionadas por muitas instituições que eles desejariam mudar?”

(GREENWOOD e SUDDABY, 2006, p.28, tradução livre). Em outras palavras,

“como, se os atores são seres totalmente culturais, eles poderiam fazer alguma

coisa que não carrega as assumpções culturais?” (ORTNER, 1984, p. 155,

tradução livre). Esse paradoxo é superado pelas características do ator que

condicionam a imersão- consciência ou abertura a novas alternativas- dos

atores nas instituições e, também, a própria motivação para a mudança

(GREENWOOD e SUDDABY, 2006).

Quebrando as dicotomias vistas acima, a prática é concomitantemente

uma forma de pensar, uma forma de mover o corpo, uma forma de

conhecimento e, algumas vezes, relaciona-se a um ou mais objetos

(RECKWITZ, 2002).

Assim, essa teoria foca os três entendimentos da sociedade de Berger e

Luckmann (2003) de que o ser humano é produto da sociedade, a sociedade é

produto do ser humano e a sociedade é objetivada.

2.2 Estratégia como prática

A história da teoria da estratégia passou por diversos momentos que

focaram em diversas perspectivas: a escola do planejamento, do

posicionamento, do processo, do poder, da cognição entre outras (MINTZBERG

et al, 2000). Atualmente, seguindo a virada sociológica da prática social, a

estratégia também foca as práticas do estrategista. No campo teórico, isso

implica que os estudos permitirão entender quais as habilidades do estrategista,

as práticas que geram resultados, preocupando-se, assim, com a “efetividade

dos estrategistas e não apenas das organizações” (WHITTINGTON, 1996, p.

734).

Essa perspectiva entende “estratégia como fluxo de atividades realizadas

e situadas socialmente que tem efeitos consequentes para a direção e/ou

sobrevivência de grupos, organização ou indústria” e também para sua

vantagem competitiva (JOHNSON et al, 2003, apud JARZABKOWSKI et al.,

2007, p. 8, tradução livre).

Diferentemente de outras perspectivas de estratégia que entendem a

mesma como algo que as organizações têm, que é uma propriedade das

empresas, a estratégia como prática argumenta que a “(...) estratégia é algo

que as pessoas fazem (...) estando preocupada com a estratégia como

atividade nas organizações, tipicamente a interação de pessoas (...)”

(JOHNSON et al, 2007, p. 3, tradução livre). A estratégia também é uma prática

institucionalizada assim como o casamento (WHITTINGTON, 2007,

WHITTINGTON, 2006).

Os teóricos da estratégia como prática estudam o fazer da estratégia, o

strategizing, ou seja, “a construção desse fluxo de atividades por meio de ações

e interações de múltiplos atores e as práticas que eles recorrem”

(JARZABKOWSKI et al., 2007, p. 8)

Desse modo, estes teóricos procuram entender “o que as pessoas

engajadas no strategizing realmente fazem e como eles influenciam os

resultados estratégicos” (JOHNSON et al, 2007, p. 3, tradução livre). Assim, o

indivíduo, que havia sido esquecido na maioria das perspectivas estratégicas, é

retomado e parte central para esse ponto de vista teórico.

O strategizing é a confluência de atividades, práticas e praticantes

estratégicos, como podemos ver na figura que se segue:

(Fonte: JARZABKOWSKI, BALOGUN, SEIDL, 2007, p.11 apud RESE, 2009)

Figura 1. Strategizing

A diferença entre prática e atividade é entre “tradições, normas, regras e

rotinas do evento efetivo que faz a atividade” (WHITTINGTON, 2002(b), p. 2,

tradução livre). Desse modo, nesse referencial, as atividades são o que o

praticante faz em um tempo e espaço, já as práticas são socialmente definidas

e institucionalizas que os indivíduos “utilizam-se nas atividades”

(JARZABKOWSKI et al, p. 7, 2007, tradução livre). As atividades são

realizações das práticas, ou seja, por exemplo, uma empresa pode ter como

prática o planejamento estratégico, é uma ação institucionalizada e socialmente

definida nesta organização; a atividade é o planejamento estratégico que

ocorreu no ano de 2009 com tais reuniões, tais praticantes e de tal maneira, é a

sequência de ações naquele tempo e espaço que ocorrem para a realização de

uma prática: o planejamento estratégico. Vale lembrar, que a prática é tanto um

modo de fazer, como de pensar, falar, sentir, entre outros. Assim, a prática do

planejamento estratégico, voltando ao exemplo anterior, tem um modo de fazer

na empresa, com etapas e certas ações englobadas no entendimento social de

planejamento estratégico como também como pensar enquanto se realiza essa

prática (talvez projetando o futuro), como e o que se fala nela, e assim por

diante.

O strategizing pode ser de processo ou interativo. O strategizing de

processo

lida com o uso de práticas administrativas formais, como

planos, orçamentos, projeções e os comitês e

procedimentos associados a essas práticas por meio dos

quais a estratégia é coordenada, documentada e

formalmente incorporada na organização. Strategizing

interativo envolve as interações diretas, face-a-face,

intencional, entre gestores do topo e outros atores

(JARZABKOWSKI, 2005, p. 51, tradução livre).

Entretanto, normalmente, as interações sociais ocorrem em volta de

atividades formalizadas que configuram o strategizing de processo.

A perspectiva da estratégia como prática, assim como a teoria da prática,

pretende eliminar a dicotomia ambiente (sociedade) e indivíduo (atividade). Ou

seja, a estratégia é uma atividade situada, em que a “atividade modela e é

modelada pela sociedade em que ocorre. Desde que toda atividade é situada,

os atores não podem ser considerados separadamente do contexto e da

situação em que agem” (JARZABKOWSKI, p. 21, 2005, tradução livre). A

organização; assim como os indivíduos (que participam ou não dela) é afetada

por questões ambientais que moldam a mesma. Recursivamente, os indivíduos

e as organizações promovem mudanças ou persistências dessas práticas

sociais a partir do momento em que mudam determinada prática ou que a

realizam igualmente (WHITTINGTON, 2006).

Esse construto está pautado nos conceitos de voluntarismo e

determinismo. No voluntarismo, os dirigentes são responsáveis pela eficácia da

organização, pela definição de objetivos e execução dos mesmos; enquanto no

determinismo, as ações e características das organizações são determinadas

também pelo ambiente. Esses construtos deram base para a escolha

estratégica que, por sua vez, é precursora das relações entre ambiente e

indivíduo encontrados na estratégia como prática. A escolha estratégica advoga

que as ações do ator influenciam o ambiente e estrutura bem como a estrutura

e o ambiente influenciam suas ações organizacionais (VERDU, BULGACOV;

2000).

Desse modo, a estratégia está sempre em construção por essas forças,

voluntaristas ou deterministas como é demonstrado no modelo teórico da

estratégia como prática.

(Fonte: WHITTINGTON, 2006, p. 621)

Figura 2. Modelo teórico da estratégia como prática

As letras configuram os praticantes que podem tanto ser organizacionais

(A, B, C; dentro dos losangos que representam a organização) quanto externos

(D). As atividades são representadas pelos pontos em algarismo romano.

Nelas, os praticantes recorrem às práticas já existentes (retratadas pelos

números, sejam as práticas organizacionais (1, 2, e 3) ou extra-organizacionais

(4), e as efetivam nas atividades. No decorrer da atividade, caso ela seja

realizada igual à prática já configurada a priori, existe uma persistência dessa

prática (quando a linha da prática não sofre mudanças, atividade i); caso haja

diferença em como a prática foi efetivada na atividade e se torne a nova

configuração, há a mudança dessa prática (quando a linha muda, como ocorre

na atividade ii) (WHITTINGTON, 2006). Esse modelo reflete de forma didática e

clara como para a teoria da prática tanto o ambiente, a estrutura, como o

indivíduo e a agência são importantes e constroem continuamente a realidade

social.

O modelo representa as inter-relações que, para Whittington (2006),

deveriam ser estudadas mais cuidadosamente, uma vez que, até então, a

maioria dos estudos foca as micro atividades e esquece-se das relações entre

esses três elementos: práticas, praticantes e atividades. Para esse autor, dever-

se-ia ampliar o conhecimento da estratégia como prática, destacando como a

atividade forma o praticante, como as práticas de sucesso são transmitidas por

praticantes influentes, como as atividades intra-organizacionais são marcadas

por práticas extra-organizacionais e tantas outras.

Essas relações também evidenciam o multinível da teoria, uma vez que:

os processos e práticas detalhados que constituem as

atividades do dia-a-dia da vida organizacional e que se

relacionam com resultados estratégicos (...) o que as

pessoas fazem em relação à estratégia e como isso é

influenciado e influencia o contexto organizacional e

institucional (JOHNSON et al, 2007, p. 7., tradução livre).

Assim, as micro-atividades (definidas aqui como atividades) são

entendidas em seu contexto mais amplo que é o da macro-atividade (práticas),

de propriedades institucionalizadas (JARKABKOWSKI et al, 2007).

Abaixo, notam-se os níveis do modelo teórico: ambiente, indivíduo e

organização e também as relações entre eles. É importante notar que as

práticas institucionalizadas extra-organizacionais sempre passam pelo indivíduo

antes de influenciar a organização (WHITTINGTON, JOHNSON, MELIN, 2004).

Normalmente, os teóricos da estratégia a dividem em conteúdo e

processo. O conteúdo refere-se ao que as estratégias são, ou seja,

diversificação de produtos, estratégias competitivas, inovação, entre outros; já o

processo refere-se a como a estratégia é alcançada, mudanças estratégicas,

decisão estratégica, implementação estratégica e outras (JOHNSON et al,

2007).

Entretanto, na teoria da estratégia como prática, a dicotomia conteúdo e

processo é superada e, por conta disso, o presente estudo foca uma mudança

que ocorreu no conteúdo, ou seja, a criação de um novo produto; entretanto

para entender este conteúdo utiliza-se do processo estratégico para alcançá-lo

analisando as relações V1, V2 e V3 (JOHNSON et al, 2007).

(Fonte: WHITTINGTON, JOHNSON, MELIN; 2004)

Figura 3. Modelo teórico multinível

2.2.1 Praticantes

Os praticantes são aqueles que fazem as atividades e transmitem as

práticas. São os conectores entre as práticas de diversos níveis e a atividade.

São não apenas os gerentes do topo, mas também gerentes médios e outros

atores da empresa. Os praticantes podem ser também atores externos da

organização como consultores, formadores de opinião, entre outros

(WHITTINGTON, 2006).

Não são apenas atores organizacionais, mas pessoas com origens,

desejos, conhecimentos distintos, que lutam por seus objetivos e interesses

(WHITTINGTON, 2007). A atividade depende das habilidades e iniciativa dos

atores de realizá-las e também “da capacidade dos praticantes de acessar e

disseminar práticas estratégicas predominantes” (WHITTINGTON, 2006, p. 626,

tradução livre).

Normalmente, a atividade estratégica é coletiva, uma vez que “nenhum

ator sozinho consegue construir a atividade [da estratégia] por inteiro”

(JARKABKOWSKI, 2005, p. 27, tradução livre). Embora o gestor seja o

responsável e é cobrado pelos resultados, para atingir seus objetivos ele

precisa dos outros atores (comunidade). Desse modo, é necessário que todos

no processo estejam convencidos das ações a serem tomadas. Assim, “para

obter esse comprometimento, a atividade precisa ser legitimada na

comunidade; eles precisam percebê-la como importante para organização e

para eles mesmos” (IBIDEM, p. 46, tradução livre).

Esses atores podem tanto seguir as práticas como mudá-las, isto porque

eles podem reproduzir, transferir ou mudar as práticas. A mudança ocorre

porque a confiança na prática não é passiva, ou seja, os atores a mudam,

tornando-as, às vezes, um fazer improvisado e engenhoso. Os praticantes

recorrem às práticas para agir e utilizam sua agência na escolha do uso que

farão dessas práticas (WHITTINGTON, 2006, JARZABKOWSKI et al, 2007).

A agência é conceito importante para o entendimento da teoria da

estratégia como prática. Para Emirbayer e Mische (1998), o termo agência tem

diversos conceitos e, muitas vezes, é simplificado como motivação, vontade,

intencionalidade, escolha, iniciativa, liberdade e criatividade. Todos estes

conceitos focam em algum dos seguintes temas: rotina, propósito e julgamento

que, embora explique a agência, não inclui toda a complexidade do termo pois

não traz a questão da temporalidade.

Os autores citados acima conceituam agência como um processo de

engajamento social imerso temporalmente no qual o agente, por meio da rotina,

imaginação e julgamento, tanto reproduz quanto transforma as práticas e

rotinas. Nesta visão, o ator é informado pelo passado (em seu aspecto habitual,

repetição), mas também orientado para o futuro (pela capacidade de imaginar

possibilidades alternativas, projeção) e para o presente (pela capacidade de

contextualizar hábitos passados e projetos futuros nas contingências do

momento, avaliação prática). São três os elementos da agência: repetição,

projetiva e prática evaluativa; cada qual tem seu grau de relevância para a

estratégia como prática.

O elemento da repetição, pouco abordado na literatura da estratégia

como prática, fornece subsídios para a esquematização das experiências

sociais, de modo que os atores recorrem, selecionam e aplicam esquemas

anteriores. Desse modo, esse elemento enfatiza a questão da agência como

continuidade das instituições e não de sua mudança, mas ao mesmo tempo

remete a questão de como a mudança é a reorganização de esquemas

anteriores.

Como alega Jarzabkowski (2005, p. 25, tradução livre) a agência

projetiva é importante, pois a “estratégia é tipicamente uma atividade

teleológica, ou seja, orientada para o futuro”. No caso da mudança estratégica,

sempre há um momento em que é orientada ao futuro, como a estratégia será.

No elemento da agência projetiva, os atores são capazes de

imaginar/criar/construir novas possibilidades/ações e, desse modo, agir de

forma diferente no futuro. Ao se deparar com problemas e desafios, o ator, por

meio da reflexividade, busca imaginar novas atividades, novos meios para agir

de modo a superar os problemas; para isso, se distancia dos esquemas e

hábitos passados e presentes e busca imaginar um futuro de outra forma. Esse

é o elemento projetivo da agência humana.

Entretanto, na perspectiva da estratégica enquanto prática, a que está

em maior evidência é a agência prática evaluativa. A mesma autora afirma que

o strategizing “pode ser definido como a agência prática evaluativa” (IBIDEM, p.

34, tradução livre).

A agência prática evaluativa é “a capacidade dos atores de fazer

julgamentos práticos e normativos dentre as alternativas possíveis trajetórias de

ação em resposta às demandas e dilemas emergentes, e às ambiguidades das

situações que o ator está envolvido” (EMIRBAYER, MISCHE, 1998, p. 980,

tradução livre).

2.2.2 Práticas e atividades estratégicas

As práticas referem-se a rotinas institucionalizadas no contexto

organizacional ou ambiental e a normas do trabalho/atividade estratégica

(WHITTINGTON, 2007). São multinível, podem ser organizacionais, societais,

ambientais, etc. (WHITTINGTON, 2006).

A prática difere da atividade porque ela foi institucionalizada, é

intersubjetivamente entendida e contém significado. “Assim, uma prática (ou

uma atividade) torna-se uma prática quando é socialmente reconhecida como

um fazer institucionalizado” (GHERARDI, 2009, p.117, tradução livre). Desse

modo, a prática é o conhecimento (a consciência da existência), uma vez que

entender uma prática é anterior à atividade, a realizar esta prática.

Esta ideia relaciona-se a

...um tipo de comportamento rotinizado o qual consiste

em diversos elementos, interconectados uns aos outros:

formas de atividades corporais, formas de atividades

mentais, 'coisas' e seus usos, um background de

conhecimentos na forma de entendimentos, know-how,

estados de emoções e conhecimentos motivacionais [...]

uma prática é, portanto, uma maneira rotinizada na qual

corpos se movem, objetos são manuseados, assuntos

são tratados, coisas são descritas e o mundo é entendido

(RECKWITZ, 2002, p. 249, tradução livre)

Segundo Jarzabkowski (2005, p.9): são três tipos de práticas

estratégicas: racional administrativa, discursiva e episódica.

As práticas administrativas são aquelas que servem para organizar e

coordenar a estratégia, tais como, “mecanismos de planejamento, orçamentos,

previsões, sistemas de controle, indicadores de desempenho, objetivos”

(tradução livre). Embora nem sempre essas práticas sejam racionais, elas são

relevantes e constituem o trabalho diário dos estrategistas.

As práticas discursivas são as que “fornecem recursos linguísticos,

cognitivos e simbólicos para a interação sobre estratégia” (IBIDEM, p. 9,

tradução livre). Essas práticas têm dois tipos principais: o discurso da estratégia

e as situações em que este discurso é utilizado.

Por fim, as práticas episódicas referem-se às práticas que os praticantes

podem interagir como reuniões, workshops e outros.

As atividades são o que realmente é feito. Engloba “a interconexão entre

as ações de indivíduos e grupos diferentes e dispersos e as instituições

consolidadas social, política e economicamente em que os indivíduos agem e

para qual contribuem” (JARZABKOWSKI et al, 2007, p. 8).

São nas atividades que os praticantes recorrem às práticas e ou as

replicam ou as modificam. As atividades são situadas no tempo e no espaço. É

tudo o que ocorre intraorganizacionalmente, formal ou informal, rotinizado ou

não, as atividades dependem da capacidade dos praticantes de realizá-las

(WHITTINGTON, 2006).

2.3 Responsabilidade Social e Estratégia

A história da responsabilidade social das empresas começa no final do

século XIX com o governo americano buscando regular abusos da indústria de

embalagem de carne. Entretanto, o primeiro acadêmico a escrever sobre o

tema foi Henry Gantt que explicou porque as empresas deveriam servir à

sociedade, seguido do empresário Oliver Sheldon em 1923 e a primeira ação

para incluir o tema na educação da administração foi por Donald David o diretor

da escola de pós graduação de administração de empresas de Harvard. Já em

1953, Howard Bowen mostra como as empresas afetam diretamente a vida da

sociedade e perguntando quais seriam as responsabilidades das organizações.

Desde então, diversos conceitos foram definidos de acordo com um elemento

central, de modo geral relacionavam-se à teoria dos stakeholders e à correlação

entre essa responsabilidade e resultados financeiros. Nos anos 70, George

Steiner definiu a responsabilidade social como atitude relativa à como o

administrador toma decisões, remetendo ao que atualmente é chamado de

decisão baseada no tripple botton line, ou seja, decidir/agir/analisar pensando

nas questões econômicas, sociais e ambientais (CARROLL, 1999; WHETTEN

et al, 2002) .

Historicamente, diversos conceitos do termo responsabilidade social,

muitas vezes dividido em outros elementos, foram criados (WHETTEN et al,

2002). Atualmente, o conceito de responsabilidade social está associado com o

de desenvolvimento sustentável, responsabilidade socioambiental,

sustentabilidade, entre outros. Montiel (2008) explana como os conceitos

convergem e argumenta a favor da intercambialidade dos mesmos, uma vez

que na prática empresarial é isto que ocorre. Este estudo concorda com

Montiel e utilizará ora uma expressão ora outra, remetendo ao mesmo

construto.

Um conceito abrangente e simples é o de a sustentabilidade ser “a

interface entre sociedade e meio ambiente que é administrada para assegurar

que as necessidades humanas serão supridas sem destruir a vida que suporta

os ecossistemas dos quais dependemos” (Visser et al, 2007, p. 446, tradução

livre). Esse conceito, tanto quanto outros, está relacionado ao Relatório

Brundtland, resultado da Assembléia Geral das Nações Unidas – ONU em

1987- que define sustentabilidade como "suprir as necessidades da geração

presente sem afetar a habilidade das gerações futuras de suprir as suas".

Bansal (apud MONTIEL, 2008), recorrendo a Elkington, estreita esse construto

para sustentabilidade como integridade econômica, equidade social e

integridade ambiental.

John Elkington (1999) defende que a criação de valor das empresas não

é só pautada em questões financeiras, e se o for, muitas vezes pode gerar

“uma expressão inadequada da equação do valor total” (apud VISSER et al,

2007, p. 466, tradução livre). O valor das empresas está pautado também em

aspectos ambientais e sociais, assim, não apenas um bottom line, mas o tripple

bottom line referido acima, o garfo citado na introdução. Elkington (1999)

retoma a ideia de um capitalismo verde que pode parecer um oximoro, mas que

para ele é o momento histórico em que vivemos. Assim, a comunidade está

passando de uma sociedade pautada em valores comerciais, pouca

transparência, parcerias subvertidas, foco no curto prazo, tecnologia do ciclo de

vida para produto, entre outros, para um mundo de valores socioambientais que

exige alta transparência, parcerias simbióticas, visão de longo prazo, vender

funções e não produtos. Uma “revolução” que ocorrerá pelo mercado e as

empresas que não acompanharem essa mudança não sobreviverão. Assim,

Elkington aborda a responsabilidade social estritamente ligada à estratégia,

como parte essencial da vantagem competitiva e sobrevivência de mercado.

Outros artigos argumentam também como a sustentabilidade gera vantagem

competitiva para as empresas (WHETTEN et al, 2002).

Porter e Linde (1999) escreveram um desses textos, em que

demonstram como a busca por produção e produtos sustentáveis pode ser um

fator para vantagem competitiva, ao invés de custosa, para as empresas. Esses

autores argumentam que qualquer poluição é “uma forma de desperdício

econômico” além de as empresas serem “obrigadas a executarem outras

atividades que adicionam custos, mas não criam valor para os clientes: por

exemplo, o manuseio, o armazenamento e o descarte de efluentes” (PORTER,

LINDE, p. 374, tradução livre). Para eles, a empresa pode se posicionar de

modo diferenciado impondo adicionais pelo “produto verde”, desbravando o

mercado dos que agem para melhoria do meio ambiente. Finaliza,

argumentando que as empresas precursoras no desempenho ambiental serão

as que colherão mais benefícios.

Nota-se que diversos autores, de distintas perspectivas da estratégia,

argumentam a favor da responsabilidade social como vantagem competitiva da

empresa.

Para que a sustentabilidade seja vista como forma de vantagem

competitiva, segundo Perrini e Minoja (2008) são necessários que três fatores

ocorram: (i) crenças, valores e história dos empreendedores; (ii) a importância e

relação entre desempenho social e financeira e (iii) conhecimento dos planos,

políticas e procedimentos de responsabilidade social da empresa.

Além disso, as empresas contam com os seguintes elementos: proteção

ambiental, políticas de boas práticas de trabalho, consciência dos stakeholders

e formalização da responsabilidade social na missão e visão. E ainda, os

mesmos recursos e competências que sustentam a vantagem competitiva da

empresa fazem com que a empresa aja de forma socialmente responsável.

Já Stubbs e Cocklin (2008) desenvolvem outros elementos para uma

empresa com conteúdo estratégico sustentável: redefinição de negócios; relato

conjunto de resultados financeiros, sociais e ambientais; visão alinhada à teoria

dos stakeholders; liderança; natureza como um stakeholder. Embora este

modelo seja diferente de Perrini e Minoja ele abrange os elementos citados por

estes autores.

A redefinição de negócios refere-se à expressão do propósito da

organização, em sua missão e visão, em termos de resultados financeiros, mas

também ambientais e sociais. Assim, os lucros são meios de atingir resultados

de sustentabilidade. Por conta desta redefinição de propósito, o desempenho é

medido não apenas pelos resultados financeiros, mas também pelos ambientais

e sociais. Esse desempenho é tornado público por meio de relatórios de

sustentabilidade que são também relatórios financeiros. Ou seja, não há divisão

entre o relato financeiro e o de sustentabilidade.

Essas empresas entendem que precisam atender as demandas dos

diversos stakeholders não apenas do acionista. Acreditam que o sucesso da

empresa está ligado fortemente com o sucesso de seus stakeholders.

Neste modelo de negócio, como a natureza é um stakeholder, os

impactos negativos da organização no ambiente são reparados e as empresas

buscam meios de vendas sem aumentar o consumo de produtos.

2.3.1 Conteúdo estratégico de responsabilidade social

Como parte do conteúdo estratégico, produtos, serviços e mercados de

uma organização podem se configurar como sustentável de diversas maneiras.

Podem ser ecologicamente corretos, ou seja, na sua utilização consomem

menos recursos que os convencionais, liberam menos poluentes/descartes, têm

o carbono emitido neutralizado pela empresa, não utilizam material tóxico em

sua composição, é feito com material pós-consumo, entre outros. Entretanto,

normalmente esses produtos excedem o que é exigido por lei.

Eles podem ter algum impacto social, como ter sido produzido por

populações carentes, ser parte do FairTrade (rede internacional que apóia

produtores com práticas de trabalho justas e sustentáveis de acordo com a

localidade e o tipo de produto (FAIRTRADE, 2009)), incentivar algum projeto

social, disseminar valores humanitários em suas campanhas. Eles podem

melhorar a vida de populações carentes como o microcrédito. Podem focar um

mercado de minorias ou o mercado de população da base da pirâmide que não

é atendido pela maioria das companhias.

O conteúdo estratégico gera impactos socioambientais, mas também

gera resultados financeiros. A indústria do micro crédito, por exemplo, tem

crescimento de 30% ao ano, com retorno de aproximadamente 14,6%

(BREUER, 2006). O conteúdo estratégico de responsabilidade social permite a

diferenciação no mercado, como ocorreu com a BT (grupo de telecomunicação

britânico) que por conta da sua atitude socialmente responsável fechou

contratos no valor de $2.2 bilhões de libras no ano fiscal 2004-2005

(VERWAAYEN, 2006).

O conteúdo estratégico de responsabilidade social tem posicionamento

no mercado “alternativo” de negócio como “plataforma para disseminar valores”,

comunicando fortemente seus objetivos e valores. Entretanto, está inserido em

um mercado como qualquer outro produto. Por isso, precisa estar em constante

aprimoramento, pois os competidores podem também desenvolver conteúdo

estratégico “mais” sustentável, o que é benefício para a sociedade como um

todo. Além disso, as empresas que adotam conteúdo estratégico de

responsabilidade social precisam sempre ser transparentes caso contrário

perderá legitimidade e seu posicionamento que é sua vantagem competitiva

(OOSTERWIJK, 2006, p. 184).

2.3.2 Responsabilidade Social e Atores

O referencial na área de responsabilidade social claramente comprova a

importância do indivíduo, de seus valores, comprometimento, crença na

mudança e da sua aceitação da responsabilidade social. Isto porque são eles

que permitem/realizam a mudança das empresas para uma forma de negócio

sustentável. Como delimita Stubbs e Cocklin (2008, p.122, tradução livre):

até a sustentabilidade estar institucionalizada nas

organizações e nos stakeholders, CEOs visionários irão

investir na agenda da sustentabilidade pelas

organizações e redes de stakeholders. Com a

sustentabilidade tornando-se mais incorporada na

estrutura e cultura organizacional, o papel do CEO em

“converter” a organização para a sustentabilidade diminui.

Mesmo que essa mudança não seja iniciativa dos gestores, mas

motivadas por pressões ambientais, os atores precisam entender e aceitar que

a responsabilidade social é importante e deve ser seguida pela empresa. De

outro modo, ela não seria adotada pela empresa. Os atores organizacionais

precisam acreditar que de alguma forma a responsabilidade social faz parte do

objetivo da empresa e não é apenas uma moda. Não poderiam, por exemplo,

ter a crença disseminada por Milton Friedman (1970) de que a “o negócio dos

negócios é o lucro” a qualquer custo.

Roberts (2003, p. 263) afirma que a efetiva responsabilidade social, ou

seja, responsabilizar-se pelas atividades e suas consequências na sociedade,

só é possível com a sensibilização do indivíduo, uma vez que

a corporação é desprovida de sensibilidade e, nesse

sentido, é incapaz de responsabilidade; ética nos

negócios será sempre um assunto pessoal e a

corporação sensível sempre precisará ser construída e

fundamentada na conduta individual

Esse autor ainda lembra que “ser foi sempre ser-no-mundo-com-outros”

(IBIDEM, p. 252) e, assim, a responsabilidade e ética nunca foram uma

escolha, mas uma necessidade da existência que foi negligenciada e

esquecida, uma vez que a teoria da agência, preponderante na economia e na

sociedade, enxerga o indivíduo apenas como uma “entidade oportunística e

preocupada com si mesmo.” (IBIDEM, p. 252). Explica, ainda, que a

sensibilidade nos negócios é esquecida por conta do distanciamento das

pessoas com os outros indivíduos que são afetados pelas ações daquela

organização.

Argumenta, então, a favor da sensibilização individual por meio da

interação face-a-face, uma vez que é quando as pessoas se transformam e

efetivamente se preocupam. Se elas não veem ou sentem a situação (pobreza,

miséria, fome, falta de educação, de saúde, entre outros) as pessoas

conseguem se "fechar" ou ficar indiferentes ao problema. Quando o indivíduo é

sensibilizado (participa, fala com quem está com problemas, tem uma

interação), provavelmente fará algo para mudar o problema.

Desse modo, é no diálogo e na relação direta com os problemas que as

organizações poderão realizar atividades que sejam real e socialmente justas e

ambientalmente sustentáveis. Assim, são as características dos praticantes e

as atividades efetivas com os diversos stakeholders que possibilitam a

transformação da estratégia empresarial de forma a estar mais voltada para

questões sociais e ambientais, não apenas econômicas.

A questão ética, de certo e errado, dos dirigentes e participantes de uma

organização são motivadores para a implementação da responsabilidade social

(MATTEN, 2006).

O exemplo da Body Shop mostra como os valores dos fundadores e

seus objetivos são essenciais para um modelo de negócio sustentável com seu

conteúdo estratégico também sustentável. Essa empresa, de produtos de

beleza, nascida na Inglaterra em 1976, foi pioneira na disponibilização de

produtos sustentáveis e é orientada por valores.

Foram encontradas similaridades na história dos atores de

responsabilidade social, seus valores e visões de mundo. Essas características

dos atores chaves para o movimento de responsabilidade social foram

consolidadas por meio de uma compilação feita a partir de dois estudos. O livro

de Waddock (2008), The Difference Makers, sobre os empreendedores

institucionais de organizações não governamentais ou empresas de

investimento socioambiental, e a entrevista de Oosterwijk (2006) com um

administrador da Body Shop, sobre a vida do mesmo e o papel dos fundadores

da empresa.

No que diz respeito a sua história: em algum momento da vida tiveram

que tomar uma decisão que foi pautada em valores em detrimento a ganhos

econômicos e/ou profissionais; conhecimento de diversas culturas; experiência

na infância ou adolescência com algum tipo de ativismo (WADDOCK, 2008).

Os valores dos gestores são importantes porque, além de motivarem

ações, eles influenciam diretamente a interpretação do indivíduo sobre o

ambiente e a organização (SHARMA, 2000). Sobre seus valores e visão de

mundo: (i) pessoas com convicção de seus valores que são de diversidade,

transparência, diálogo, evolução, inovação, preservação ambiental, visão de

longo prazo, confiança, segurança, esperança, que as coisas boas que fazemos

voltam para nós; (ii) pode/deve criar a empresa para gerar renda/riqueza; visão

aberta; (iii) visão de possibilidade de mudança, que uma organização sozinha

não promove mudanças na sociedade e, consequentemente, necessidade de

alianças; (iv) necessidade de inovações para mudanças; embora ativistas na

juventude, jogam a regra do jogo capitalista e tem visão de mudanças gradual e

por gerações; (v) visão de não apenas um, mas múltiplos bottom line; (vi)

motivação para criar um mundo melhor; (vii) “têm objetivo ou metas pessoais

que frequentemente ultrapassam seus próprios benefícios, vontade de agir para

mudança, não inflar as expectativas de responsabilidade social (ser “pé no

chão”) (WADDOCK, 2008; OOSTERWIJK, 2006). Normalmente, este propósito

ou objetivo tem pouco a ver com ganho econômico e aparece ao “fazedor de

mudança a chance para melhorar o mundo de algum modo” (WADDOCK, 2008,

p. 62).

Quanto às competências: (i) sabiam usar os recursos que tinham e

agiam de acordo com a realidade ao invés de idealismo; (ii) habilidade de ver as

mudanças necessárias e agir, desse modo, utiliza a agência projetiva para

poder ver essa mudança e a agência prática para poder agir e realizá-la; (iii)

capacidade de sensibilizar outros executivos; (iv) visão de problemas em uma

perspectiva global (WADDOCK, 2008).

2.3.3 Responsabilidade Social e Práticas

A seguir são elencadas algumas práticas, ou seja, modos de fazer,

pensar, falar, sentir, decidir, etc que ocorrem nas empresas que seguem

fortemente os preceitos da responsabilidade social, mencionadas na literatura

de responsabilidade social:

1. Mensuração de risco de Responsabilidade social

2. Relatório de sustentabilidade. O relatório é completo e transparente,

independente de ações controversas. Normalmente, quando a estratégia da

empresa é também de responsabilidade social, o relatório é em conjunto com o

relatório financeiro. Fornece dados socioambientais para todos os stakeholders

e utiliza-se de indicadores chaves de impacto social e ambiental para

demonstrar seu desempenho (VERWAAYEN, 2006, PERRINI, MINOJA, 2008;

STUBBS, COCKLIN, 2008).

3. Controle de impactos socioambientais. A empresa possui sistemas de

controle internos que promovem a identificação, mensuração, entendimento e

diminuição dos impactos negativos ambientais e sociais diretos e indiretos.

Levanta também dados sobre recursos e embalagens não utilizados que são

liberados como emissões ou descartes (VERWAAYEN, 2006, PERRINI,

MINOJA, 2008).

4. Diálogo com stakeholders. A empresa dialoga constantemente com

seus stakeholders para definir melhorias coletivamente. Além disso, apoia

organizações não governamentais que promovem a responsabilidade social.

Atuam com visão de longo prazo com seus públicos atingidos (VERWAAYEN,

2006, PERRINI, MINOJA, 2008, PORTER, LINDE, 1999).

5. Publicidade para aumentar consciência da Responsabilidade Social.

Essa atitude permite a influência da organização no ambiente e fortalece a

institucionalização de práticas de responsabilidade social no mercado. Além

disso, gera vantagem competitiva e possibilita que a empresa cobre um preço

premium por ser socialmente responsável (VERWAAYEN, 2006).

6. Tomada de decisão pautada nos valores corporativos, ou seja, no

triple bottom line (VERWAAYEN, 2006).

7. Assuntos socioambientais parte da agenda da alta gerência. Para que

seja efetiva a responsabilidade social precisa ser assunto dos altos gerentes.

8. Custos de oportunidade. Os gerentes devem aprender a reconhecer

os custos de oportunidade dos recursos não utilizados, principalmente de

embalagens de matéria prima e do produto acabado.

9. Sistema de recompensa. Promover a recompensa e reconhecimento

não apenas por aumento da produção, mas por produtividade, ou seja,

produção com menos custos ambientais e desperdícios de recursos (PORTER,

LINDE, 1999).

2.3.4 Processo de Responsabilidade Social e Estratégia

Os motivos para as empresas incorporarem a sustentabilidade a sua

estratégica são: a influência do mercado ou a agência de um ou mais indivíduos

da organização.

Relacionado às questões ambientais, nota-se, dentro da teoria da

estratégia como prática, que grupos de pressão podem influenciar as idéias e

conteúdo de estratégia, como o “esverdeamento” (greening) das organizações

(WHITTINGTON et al, 2003).

Machado Filho e Zylberstajn (2004) também mostram como a

responsabilidade social é consequência das pressões ambientais, de modo que

este fenômeno ocorre para que a empresa possa atingir seu objetivo clássico, o

lucro.

Além disso, algumas pressões ambientais específicas são identificadas

para aumentar a adoção da responsabilidade social empresarial: recompensa

com clientes satisfeitos ou pagando um valor premium pelo produto

(VERWAAYEN, 2006; MATTEN, 2006), atratividade para bons empregados,

assegurar maior independência do governo, aumentar o valor das ações para

os investidores preocupados com essas questões (MATTEN, 2006) .

Não só o ambiente é motivo para as empresas agirem de forma

socialmente responsável. O indivíduo tem agência e capacidade de realizar

mudanças na organização e na sociedade. A responsabilidade social só se

concretiza nesse movimento, uma vez que se a teoria social não possibilitasse

que o indivíduo mudasse a sociedade, então a questão da responsabilidade

social seria inconcebível.

Em um dos poucos artigos que investigam um processo de strategizing

da responsabilidade social (não pautado na teoria da estratégia como prática),

nota-se o papel do indivíduo para a implementação.

Em seu artigo, Perrini e Minoja (2008) desenvolvem um modelo simples,

de três estágios: na primeira etapa consta a experiência e valores do

empreendedor (no caso daquele estudo, foi também o fundador da empresa)

como motivador da ação. Na segunda, a responsabilidade social enquanto

valor e mesmo ações existe, mas é informal, não estruturada. Após este

estágio, é feita a formalização da responsabilidade social pela: disseminação de

valores, emissão de relatórios, comunicação, controle e certificações.

Também, a cultura organizacional é vista como essencial para o

processo da responsabilidade social. A cultura organizacional é o conjunto

distinto de valores, modos de agir, viver, interagir, crenças, tradições; é o que

define o que é certo ou errado dentro de uma organização (POHL, 2006). Isto

porque o entendimento dos valores da empresa pelos atores organizacionais é

importante para o mesmo discernir problemas relevantes. Assim, se uma

empresa tem valores e quer ser reconhecida como socioambientalmente

responsável gerará uma associação positiva emocional para os gestores. Esses

gestores, então, buscarão oportunidades e ações de responsabilidade social

(SHARMA, 2000).

Além disso, embora o ator seja importante para inspirar, direcionar a

empresa para determinados propósitos, a organização não pode ser

dependente de um ator para que sobreviva, precisa que esteja inserido na

cultura empresarial (OOSTERWIJK, 2006; POHL, 2006).

2.3.5 As certificações de responsabilidade social e a certificação

FSC (Forest Stewardship Council)

Para as empresas mostraram sua atuação socioambiental ou seus

produtos que impactam menos negativamente ou mais positivamente o

ambiente e a sociedade elas possuem dois modos: auto divulgarem ou se

certificarem. Embora em alguns países se auto declarar pode ser suficiente,

como nos Estados Unidos, normalmente não o é para convencer consumidores

conscientes em outros países. Além disso, facilita a escolha do consumidor que

não precisa buscar informações detalhadas sobre a empresa.

Os selos socioambientais identificam produtos e/ou serviços que atuam

de acordo com certos padrões ambientais e sociais e ajudam os consumidores

a fazer uma escolha baseada em informações. Normalmente os selos são

voluntários e emitidos por uma terceira organização a qual audita a empresa

para certificar que a manufatura do produto está dentro dos critérios

estabelecidos (WELLS, 2006; SCHARF, 2004).

Os selos podem certificar processos e formas de gestão, como as

normas da ISO que podem ser aplicadas em empresas de qualquer setor e

tamanho, sendo normas de processo e não de conteúdo (BARBIERI,

CAJAZEIRA, 2009). E também certificar desempenho, como o FSC (Forest

Stewardship Council); o certificado estudado nesta pesquisa que será detalhado

a seguir (SCHARF, 2004).

Os benefícios da certificação para as empresas e sociedade são:

 Aumenta as informações para escolha do consumidor;

 Motiva os produtores a adotar práticas socialmente justas e

ambientalmente corretas premiando as empresas com uma marca lucrativa;

 Aumenta a produtividade, na redução do desperdício de matéria-prima,

energia e homens-horas;

 Incentiva a construção de relações mais sólidas com fornecedores,

clientes, comunidade, governos, trabalhadores e outros públicos de interesse;

 Ajuda na visibilidade e consequente obtenção de crédito;

 Garante a fidelidade de consumidores engajados;

 Fortalece a relação com clientes empresariais que cada dia mais exigem

estes tipos de produtos e

 Permite às empresas se diferenciarem em um mercado cada dia mais

competitivo (SCHARF, 2004; CARLSON, 2009; WELLS, 2006).

Entretanto, “sendo um instrumento de mercado, os certificados

dependem da persuasão moral dos consumidores e mudanças estratégicas no

mercado pelos produtores e compradores organizacionais ao longo da cadeia

produtiva” (VISSER et al, p. 299, 2007, tradução livre).

Entre as possíveis conseqüências negativas da certificação estão: alto

custo, possibilidade de enganar o consumidor se este não entender direito

sobre os selos ou ainda confundi-los com diversos selos para o mesmo objetivo

e a sua utilização como barreira comercial entre países (CARLSON, 2009;

WELLS, 2006).

Lançado em 1978, o Blau Engle foi a primeira iniciativa de certificação

ambiental realizada pelo governo alemão que em 2004 possuía mais de 3.700

produtos certificados (SCHARF, 2004; WELLS, 2006). A história dos selos

continuou com o governo canadense lançando o Environmental Choice/Choix

Environmental em 1988 e os países nórdicos com o Nordic Swan em 1989. No

Brasil, os selos mais fortes são os de orgânicos, de madeira (FSC e Cerflor) e

de consumo de energia (Procel).

A história do FSC iniciou-se em 1990, em que um grupo de

consumidores e comerciantes de madeira, bem como representantes da

sociedade civil, reuniu-se por um objetivo comum: a necessidade de um

mecanismo que identificasse produtos que viessem de florestas bem

manejadas. Após diversos encontros, o Forest Stewardship Council é criado

com o propósito de “melhorar a gestão florestal mundialmente” (FSC, 2010,

tradução livre).

Para isso, a organização pretende promover a gestão florestal de forma

que seja ambientalmente apropriada, benéfica socialmente e viável

economicamente. Ou seja:

a gestão de floresta ambientalmente apropriada assegura que a

safra de produtos de madeira e não-madeira mantenha a

biodiversidade, produtividade e processos ecológicos da floresta

intactos. A gestão socialmente benéfica ajuda tanto comunidade local

quanto a sociedade a desfrutar benefícios de longo prazo e também

fornece fortes incentivos para comunidade local preservar o recurso

florestal e aderir a planos de gestão de longo prazo. A gestão

economicamente viável significa que a operação florestal é

estruturada e gerida de forma que seja suficientemente lucrativa,

sem gerar lucros financeiros em detrimento do recurso florestal, do

ecossistema ou das comunidades afetadas. A tensão entre a

necessidade de gerar retornos financeiros adequados e os princípios

da operação florestal responsável pode ser reduzida por meio de

esforços para comercializar um amplo leque de produtos e serviços

florestais pelo seu melhor valor (FSC, 2010, tradução livre).

Essa gestão referida acima é conquistada a partir de 10 princípios e

critérios:

Princípio 1: Obediência às Leis e aos Princípios do FSC - O

manejo florestal deve respeitar todas as leis aplicáveis ao país aonde

opera, os tratados internacionais e acordos assinados por este país,

e obedecer a todos os Princípios e Critérios do FSC.

Princípio 2: Responsabilidades e direitos de posse e uso da

terra - Os direitos de posse e uso de longo prazo relativos à terra e

aos recursos florestais devem ser claramente definidos,

documentados e legalmente estabelecidos.

Princípio 3: Direitos dos Povos Indígenas - Os direitos legais e

costumários dos povos indígenas de possuir, usar e manejar suas

terras, territórios e recursos devem ser reconhecidos e respeitados.

Princípio 4: Relações Comunitárias e Direitas dos Trabalhadores

- As atividades de manejo florestal devem manter ou ampliar o bem

estar econômico e social de longo prazo dos trabalhadores florestais

e das comunidades locais.

Princípio 5: Benefícios da Floresta - As operações de manejo

florestal devem incentivar o uso eficiente dos múltiplos produtos e

serviços da floresta para assegurar a viabilidade econômica e uma

grande gama de benefícios ambientais e sociais.

Princípio 6: Impacto Ambiental - O manejo florestal deve conservar

a diversidade ecológica e seus valores associados, os recursos

hídricos, os solos, e os ecossistemas e paisagens frágeis e

singulares, e ao assim atuar, manter as funções ecológicas e a

integridade da floresta.

Princípio 7: Plano de Manejo - Um plano de manejo - apropriado à

escala e intensidade das operações propostas - deve ser escrito,

implementado e atualizado. Os objetivos de longo prazo do manejo

florestal e os meios para atingi-los devem ser claramente definidos.

Princípio 8: Monitoramento e Avaliação - O monitoramento deve

ser conduzido - apropriados à escala e à intensidade do manejo

florestal - para que sejam avaliados a condição da floresta, o

rendimento dos produtos florestais, a cadeia de custódia, as

atividades de manejo e seus impactos ambientais e sociais.

Princípio 9: Manutenção de florestas de alto valor de

conservação - As atividades em manejo de florestas de alto valor de

conservação devem manter ou ampliar os atributos que definem

estas florestas. Decisões relacionadas às florestas de alto valor de

conservação devem sempre ser consideradas no contexto de uma

abordagem precautória.

Princípio 10: Plantações - As plantações devem ser planejadas e

manejadas de acordo com os Princípios e Critérios de 1 a 9 e o

Princípio 10 e seus Critérios. Considerando que as plantações

podem proporcionar um leque de benefícios sociais e econômicos, e

contribuir para satisfazer as necessidades globais por produtos

florestais, recomenda-se que elas complementem o manejo,

reduzam as pressões, e promovam a restauração e conservação das

florestas naturais (FSC, 2010, tradução livre).

Quando a empresa segue estes princípios pode buscar o selo do FSC,

atestando estas práticas. São dois tipos de certificação: manejo florestal e

cadeia de custódia. O primeiro é auto-explicativo, certifica a floresta; o segundo

é para garantir a rastreabilidade da madeira certificada, ou seja, garante que a

madeira certificada é a mesma de um produto final. No caso da Suzano, a

certificação garante que o papel e a celulose foram feitas efetivamente com a

madeira certificada e a porcentagem da mesma.

Embora o FSC tenha sido criado focando as florestas nativas, a

organização atesta que:

reconhece a pressão colocada nas florestas do mundo pela sempre

crescente demanda de recursos da madeira. [A floresta plantada]

auxilia o uso responsável de florestas naturais como uma estratégia

complementar para ajudar a conservação das florestas do mundo

(FSC, 2010).

De modo geral, a organização afirma que uma floresta plantada, ou seja,

de produção intensiva, tem um esforço de conservação ainda maior. Embora a

organização receba diversas críticas por certificar plantações ela acredita que é

um modo de promover que as florestas naturais sejam manejadas

corretamente. Todavia, condena a transformação de florestas nativas em

plantações ou para outros usos. Mais de sete milhões de hectares de

plantações e 30 milhões de hectares de florestas mistas foram certificadas pelo

FSC. A certificação para florestas plantadas está em processo de revisão em

conjunto com diversos membros do FSC e outros stakeholders (FSC, 2010).

O selo FSC é visto como importante pela Suzano, porque:

A certificação pelo Forest Stewardship Council (FSC) nas florestas

localizadas no Estado de São Paulo traz benefícios não apenas para

as empresas que a obtêm, mas também para os colaboradores e as

comunidades. São eles:

Melhoria da imagem institucional: A certificação confere

credibilidade internacional e agrega valor à imagem da empresa,

conferindo-lhe um diferencial e ampliando sua reputação frente ao

público em geral.

Comunidades e populações locais: Estas conhecem uma

alternativa mais eficiente de comunicação com a empresa, participam

e têm a oportunidade de parcerias em projetos e ações sociais, além

de ter os seus direitos preservados e obter novas perspectivas de

renda.

Trabalhadores: Têm suas relações trabalhistas e seus direitos

preservados, melhores condições de trabalho, alimentação,

condições sanitárias, etc.

Poder público: Utiliza a certificação como base para traçar políticas

florestais locais e regionais, em função do número de

empreendimentos certificados. Além disso, pode contar com apoio no

controle do manejo florestal e da aplicação da legislação florestal.

Sociedade em geral: Na medida em que a certificação promove o

combate à extração e à comercialização de madeira ilegal, garante o

recolhimento dos impostos e o cumprimento das leis vigentes, além

de promover o consumo responsável.

Meio Ambiente: A certificação garante a redução do impacto

ambiental da atividade florestal, a conservação e restauração do

hábitat da vida silvestre e a proteção dos recursos hídricos

(SUZANO, 2005).

Conclui-se que a certificação do FSC promove uma gestão

socioambiental de produtos florestais.

2.4 A relação teórica da estratégia como prática e das teorias de

responsabilidade social

Não existem estudos que se baseiam na teoria da estratégia como

prática para entender a responsabilidade social. Entretanto, existem diversos

pontos de convergência entre esses temas, podendo se tornar um campo fértil

para pesquisas na área de estratégia e sustentabilidade. Para isso é preciso

entendê-los e analisá-los mais profundamente. Neste trabalho, alguns desses

pontos são identificados a seguir.

Relação do

tema

Estratégia como Prática Responsabilidade Social

Superação de

dicotomias

Agência/estrutura;

voluntarismo/determinismo;

realismo/nominalismo.

Ganhos econômicos/ganhos

sociais ou ambientais.

Coletivismo e

convencimento

da comunidade

envolvida

Normalmente, a atividade

estratégica é coletiva uma vez

que “nenhum ator sozinho

consegue construir a atividade

[da estratégia] por inteiro”

(JARKABKOWSKI, 2005, p.

27, tradução livre). Embora o

gestor seja o responsável e é

cobrado pelos resultados,

para atingir seus objetivos ele

precisa dos outros atores

(comunidade). Desse modo, é

necessário que todos no

processo estejam

convencidos das ações a

serem tomadas. Assim, “para

obter esse comprometimento,

a atividade precisa ser

legitimada na comunidade;

eles precisam percebê-la

como importante para

organização e para eles

mesmos” (IBIDEM, p. 46,

tradução livre).

A identidade organizacional, a

cultura organizacional, também

tem papel crucial na adoção da

responsabilidade social. A cultura

organizacional é o conjunto distinto

de valores, modos de agir, viver,

interagir, crenças, tradições; é o

que define o que é certo ou errado

dentro de uma organização (POHL,

2006). Isto porque o entendimento

dos valores da empresa pelos

atores organizacionais é importante

para o mesmo discernir problemas

relevantes. Assim, se uma empresa

tem valores e quer ser reconhecida

como socioambientalmente

responsavél, gerará uma

associação positiva emocional para

os gestores. Esses gestores,

então, buscarão oportunidadade e

ações de responsabilidade social

(SHARMA, 2000).

Agência prática

evaluativa

Entretanto, na perspectiva da

estratégica enquanto prática,

a que está em maior

evidência é a agência prática

evaluativa, a mesma autora

afirma que o strategizing

“pode ser definido como a

agência prática evaluativa”

(JARZABKOWSKI, p. 34,

tradução livre).A agência

prática evaluativa é “a

capacidade dos atores de

fazer julgamentos práticos e

normativos dentre as

alternativas possíveis

trajetórias de ação em

resposta às demandas e

dilemas emergentes, e às

ambiguidades das situações

que o ator está envolvido”

(EMIRBAYER, MISCHE,

1998, p. 980, tradução livre).

As competências dos atores de

responsabilidade social: (i) sabiam

usar os recursos que tinham e

agiam de acordo com a realidade

ao invés de idealismo; (ii) habilidade

de ver as mudanças necessárias e

agir, desse modo, utiliza a agência

projetiva para poder ver essa

mudança e a agência prática para

poder agir e realizá-la. E valores de

necessidade de inovações para

mudanças; embora ativistas na

juventude, jogam a regra do jogo

capitalista e têm visão de

mudanças gradual e por gerações.

(WADDOCK, 2008)

Relação do

tema

Estratégia como Prática Responsabilidade Social

Os valores dos gestores são

importantes porque, além de

motivarem ações, eles influenciam

diretamente a interpretação do

indivíduo sobre o ambiente e a

organização (SHARMA, 2000).

No que diz respeito a sua história:

em algum momento da vida tiveram

que tomar uma decisão que para a

escolha pelo valor sobrepusesse

ganhos econômicos e/ou

profissionais; conhecimento de

diversas culturas; experiência na

infância ou adolescência com

algum tipo de ativismo.

(WADDOCK, 2008)

Possuem certas competências:

(iii) capacidade de sensibilizar

outros executivos e (iv) visão de

problemas em uma perspectiva

global (WADDOCK, 2008).

Roberts (2003) argumenta, então, a

favor da sensibilização individual por

meio da interação face-a-face uma

vez que é quando as pessoas se

transformam e efetivamente se

preocupam. Se elas não veêm ou

sentem a situação (pobreza,

miséria, fome, falta de educação,

de saúde, etc) as pessoas

conseguem se "fechar" ou ficar

indiferente ao problema.

“as identidades que os

estrategistas trazem para seu

trabalho podem constituir

fundamentalmente

experiências diferenças no

modo que os atores modelam

a estratégia”

(JARZABKOWSKI, 2007)

Não são apenas atores

organizacionais, mas

pessoas com origens,

desejos, conhecimentos

distintos, que lutam por seus

objetivos e interesses

(WHITTINGTON, 2007)

Importância da

identidade do

indíviduo e as

identidades da

responsabilidad

e social

Os indivíduos possuem certos

valores: (i) diversidade,

transparência, diálogo, evolução,

inovação, preservação ambiental,

visão de longo prazo, confiança,

segurança, esperança, que as

coisas boas que fazemos voltam

para nós; (ii) pode/deve criar a

empresa para gerar renda/riqueza;

visão aberta; (iii) visão de

possibilidade de mudança, que uma

organização sozinha não promove

mudanças na sociedade e,

consequentemente, necessidade

de alianças; (v) visão de não

apenas um, mas múltiplos bottom

line; (vi) motivação para criar um

mundo melhor; (vii) “têm objetivo ou

metas pessoais que

freqüentemente ultrapassam seus

próprios benefícios, vontade de agir

para mudança, não inflar as

expectativas de responsabilidade

social (ser “pé no chão”)

(WADDOCK, 2008; OOSTERWIJK,

2006). Normalmente, este propósito

ou objetivo tem pouco a ver com

ganho econômico e aparece ao

“fazedor de mudança a chance para

melhorar o mundo de algum modo”

(WADDOCK, 2008, p. 62).

Relação do

tema

Estratégia como Prática Responsabilidade Social

Determinismo

A perspectiva da estratégia

como prática, assim como a

teoria da prática, pretende

eliminar a dicotomia ambiente

(sociedade) e indivíduo

(atividade). Ou seja, a

estratégia é uma atividade

situada, em que a “atividade

modela e é modelada pela

sociedade em que ocorre.

Desde que toda atividade é

situada, os atores não podem

ser considerados

separadamente do contexto e

da situação em que agem”

(JARZABKOWSKI, p. 21,

2005, tradução livre). A

organização, assim como os

indivíduos (que participam ou

não dela), é afetada por

questões ambientais que

moldam a mesma. Nota-se,

dentro da teoria da estratégia

como prática, que grupos de

pressão podem influenciar as

ideias e conteúdo de

estratégia, como o

“esverdeamento” (greening)

das organizações

(WHITTINGTON et al, 2003).

No determinismo, as ações e

características das

organizações são

Machado Filho e Zylberstajn (2004)

mostram como a responsabilidade

social é consequência das

pressões ambientais, de modo que

este fenômeno ocorre para que a

empresa possa atingir seu objetivo

clássico, o lucro. algumas

pressões ambientais específicas

são identificadas para aumentar a

adoção da responsabilidade social

empresarial: recompensa com

clientes satisfeitos ou pagando um

valor premium pelo produto

(VERWAAYEN, 2006; MATTEN,

2006), atratividade para bons

empregados, assegurar maior

independência do governo,

aumentar o valor das ações para os

investidores preocupados com

essas questões (MATTEN, 2006) .

Voluntarismo

Recursivamente, os indivíduos

e as organizações promovem

mudanças ou persistências

dessas práticas sociais a

partir do momento em que

mudam determinada prática

ou que a realizam igualmente

(WHITTINGTON, 2006). No

voluntarismo, os dirigentes

são responsáveis pela

eficácia da organização, pela

definição de objetivos e

execução dos mesmos

(VERDU, BULGACOV, 2000).

"até a sustentabilidade estar

institucionalizada nas organizações

e nos stakeholders, CEOs

visionários irão investir na agenda

da sustentabilidade pelas

organizações e redes de

stakeholders. Com a

sustentabilidade tornando-se mais

incorporada na estrutura e cultura

organizacional, o papel do CEO em

“converter” a organização para a

sustentabilidade diminuiu"

(STUBBS, COCKLIN, 2008, p. 122,

tradução livre)

Relação do tema Estratégia como Prática Responsabilidade Social

Institucionalização

das atividades -

formação das

práticas

Esses atores podem tanto

seguir as práticas como mudá-

las, isto porque eles podem

reproduzir, transferir ou mudar

as práticas. A mudança

ocorre pois a confiança na

prática não é passiva, ou

seja, os atores a mudam,

tornando-as, às vezes, um

fazer improvisado e

engenhoso. Os praticantes

recorrem às prática para agir

e utilizam sua agência na

escolha do uso que farão

dessas práticas.

(WHITTINGTON, 2006,

JARZABKOWSKI et al, 2007).

Além disso, embora o ator seja

importante para inspirar, direcionar

a empresa para determinados

propósitos, a organização não pode

ser dependente de um ator para

que sobreviva, precisa que esteja

inserido na cultura empresarial

(OOSTERWIJK, 2006; POHL,

2006).

Agência projetiva

Como alega Jarzabkowski

(2005, p. 25, tradução livre) a

agência projetiva é

importante, pois a “estratégia

é tipicamente uma atividade

teleológica, ou seja, orientada

para o futuro”. No caso da

mudança estratégica, sempre

há um momento em que é

orientada ao futuro, como a

estratégia será.

No elemento da agência

projetiva, os atores são

capazes de

imaginar/criar/construir novas

possibilidades/ações e, desse

modo, agir de forma diferente

no futuro.

Na primeira etapa do modelo de

strategizing de responsabilidade

social de Perrini e Minoja (2008) a

experiência e valores do

empreendedor (no caso daquele

estudo, foi também o fundador da

empresa) como idealizador e

motivador da ação.

"até a sustentabilidade estar

institucionalizada nas organizações

e nos stakeholders, CEOs

visionários irão investir na agenda

da sustentabilidade pelas

organizações e redes de

stakeholders. Com a

sustentabilidade tornando-se mais

incorporada na estrutura e cultura

organizacional, o papel do CEO em

“converter” a organização para a

sustentabilidade diminuiu"

(STUBBS, COCKLIN, 2008, p. 122,

tradução livre)

(Fonte: JARZABKOWSKI, 2005, SHARMA, 2000, VERDU, BULGACOV, 2000, WADDOCK, 2008,

JARZABKOWSKI et al, 2007, WHITTINGTON, 2007, ROBERTS, 2003, PERRINI, MINOJA, 2008,

STUBBS, COCKLIN, 2008, OOSTERWIJK, 2006, POHL, 2006, MATTEN, 2006, VERWAAYEN,

2006, WHITTINGTON, 2006, adaptado pela autora)

Figura 4: Relação estratégia como prática e responsabilidade social

3 METODOLOGIA

3.1 Concepções Epistemológicas

Como visto no referencial teórico, essa pesquisa parte da teoria da

estratégia como prática que, embora possa ser coerente com diversas bases

epistemológicas, a perspectiva interpretativa é a adotada. Essa perspectiva

aponta que a realidade é entendida por meio da percepção e cognição dos

indivíduos envolvidos no fenômeno estudado, assim:

rejeita qualquer visão que atribui para o mundo social

uma realidade independente da mente dos homens.

Enfatiza que o mundo social não é nada mais que a

construção subjetiva de seres humanos individuais que,

pelo desenvolvimento e uso de uma linguagem comum e

pelas interações da vida diária, criam e sustentam um

mundo social de significado compartilhado

intersubjetivamente. O mundo social é, assim, de uma

natureza essencialmente intangível e é um contínuo

processo de reafirmação e mudança (BURRELL,

MORGAN, 1994, p. 260, tradução livre).

A principal preocupação dessa perspectiva é entender a experiência

subjetiva dos seres humanos, os quais constroem intersubjetiva e

continuamente a realidade social (BURRELL, MORGAN, 1994). Sua ontologia é

nominalista, ou seja, a realidade é entendida por meio de ideias, de nomes. A

natureza humana é voluntarista e possui agência. Além disso, o

interpretativismo assinala a natureza da sociedade como de ordem, ou seja,

concentra no estudo de formas em que a realidade social

é construída por meio de significados e ordenada pelo

ponto de vista dos atores diretamente envolvidos. Eles

apresentam uma perspectiva em que os atores

individuais negociam, regulam e vivem suas vidas dentro

do contexto do status quo (BURRELL, MORGAN, 1994,

p. 254, tradução livre)

É válido lembrar que a teoria da prática pretende superar a dicotomia

objetivo/subjetivo. Assim, pode-se argumentar que o paradigma da estratégia

como prática é interpretativista, mas se encontra mais perto do limite da

perspectiva funcionalista.

3.2 Especificação do Problema

Como ocorreu a construção e transformação das práticas estratégicas na

certificação e manutenção do selo Forest Stewardship Council (FSC)?

3.2.1 Perguntas de Pesquisa

1. Quais os conceitos e as propostas de responsabilidade social que

influenciam as empresas pesquisadas?

2. Quais os processos norteadores do conteúdo estratégico?

3. Quem são os praticantes na certificação e manutenção do selo FSC?

4. Quais as práticas estratégicas organizacionais na certificação e

manutenção do selo FSC?

5. Quais as práticas estratégicas da certificação FSC e do mercado?

6. Como ocorreu a certificação e manutenção do selo FSC?

3.2.2 Apresentação das categorias de análise

As categorias deste presente estudo são: práticas estratégicas,

estrategistas e conteúdo estratégico de responsabilidade social. O estudo

pretende entender a relação entre práticas estratégicas de responsabilidade

social de mercado, práticas estratégicas de responsabilidade social da

organização, estrategistas e conteúdo estratégico de responsabilidade social.

3.2.3 Definições das categorias de análise

Estrategistas

Definição Conceitual: são os indivíduos que se utilizam de práticas para

a realização das atividades estratégicas.

Definição Operacional: será determinado quem são os atores internos

e externos importantes para a realização das práticas e atividades estratégicas

por meio de entrevistas semi-estruturadas com gerentes de alto escalão e, a

partir de então, será determinado quais as características, visão/valores e

história desses atores por meio de entrevistas semi-estruturadas e dados

secundários de site e questionário para a fase quantitativa.

Práticas estratégicas de mercado e organizacional

D.C.: são “modos de fazer” rotineiros e institucionalizados que são

recorridos na hora da realização da atividade. As práticas se materializam na

atividade realizada. São multinível, ambiental, organizacional, de grupo, etc.

Podem ser administrativas, que têm o propósito de organizar e coordenar a

estratégia, tais como mecanismos de planejamento, orçamentos, previsões,

sistemas de controle, indicadores de desempenho. Discursivas, que geram

recursos linguísticos, cognitivos e simbólicos para a interação sobre estratégia.

E episódicas, que criam oportunidades para e organizam as interações entre os

praticantes no fazer estratégia, tais como reuniões, workshops etc

(JARZABKOWSKI, 2005).

D.O.: as práticas de mercado serão observadas por meio de dados

secundários tais como artigos, relatórios de responsabilidade social, site de

concorrentes (as maiores empresas e as mais sustentáveis), associações do

setor. As práticas estratégicas de responsabilidade social da empresa serão

verificadas por meio de documentos, entrevistas semi-estruturadas e dados

secundários como site e relatórios de sustentabilidade. Para a segunda fase

quantitativa da pesquisa será realizado um questionário.

Conteúdo estratégico de responsabilidade social

D.C.: conteúdo estratégico é o posicionamento da empresa no mercado

que está pautado por seu produto/serviços para determinado mercado que

culminarão em resultados. Serão de responsabilidade social quando o mercado

a ser atingido seja fonte de preocupação por seus questionamentos

socioambientais (tais como consumidores verdes, minorias, mercado de baixa

renda) e/ou quando os produtos e serviços tiverem características de

“conservação” ambiental e “justiça” social. O resultado será, além de

econômico, também ambiental e social.

D.O.: serão descritos os produtos e serviços das empresas bem como o

mercado a ser atingido por eles por meio de dados secundários (site, folders,

pesquisas) e primários (entrevista semi-estruturada).

3.2.4 Outros termos relevantes

Estratégia

D.C.: A estratégia é um fluxo de atividades situadas e realizadas por

pessoas que tem consequência para a direção e/ou sobrevivência de uma

organização.

Estratégia Enquanto Prática

D.C.: A estratégia enquanto prática argumenta que a “(...) estratégia é

algo que as pessoas fazem (...) estando preocupadas com a estratégia como

atividades nas organizações, tipicamente a interação de pessoas (...)”

(JOHNSON et al, 2007, p. 3, tradução livre).

Strategizing

D.C.: é o fazer da estratégia, a construção de um fluxo de atividades pela

ação e interação de múltiplos atores e as práticas que eles se utilizam que

afetam a direção, sobrevivência e vantagem competitiva da empresa. É a

confluência de atividades, práticas e praticantes estratégicos

(JARZABKOWSKI, 2005).

Sustentabilidade | Responsabilidade Social

D.C.: são todas as atividades, práticas, discurso, tomada de decisão,

processo, ações que objetivam resultados econômicos (de eficiência), mas

pautados/restringidos em/por resultados ambientais e sociais.

3.3 Delimitação e Design da Pesquisa

A partir do referencial teórico, embasamento epistemológico, problema e

perguntas de pesquisa é fundamental elucidar como este estudo será realizado,

ou seja, a metodologia adotada.

São poucas as pesquisas na área de estratégia e responsabilidade social

e por não haver nenhuma de responsabilidade social na perspectiva de

estratégia como prática, esta investigação terá caráter exploratório-descritiva.

Assim, de acordo com seu caráter exploratório, o estudo proporcionou um

começo de conhecimento sobre o assunto, desenvolveu ideias e refinou

questões para futuras pesquisas. Além disso, no que tange à questão

descritiva, a pesquisa descreveu a categoria de análise das práticas

estratégicas. Também levantou as relações entre as seguintes categorias:

práticas estratégicas de mercado e da organização, estrategistas e práticas,

práticas e conteúdo estratégico (GIL, 1999; MATIAS-PEREIRA, 2007;

NEUMAN, 1997).

O delineamento temporal é corte transversal com aproximação

longitudinal. A observação será em um momento no tempo (NEUMAN, 1997),

por isso será um corte transversal. Contudo, serão estudadas as práticas e

praticantes desde a transformação do produto em certificado pelo FSC até a

sua constante manutenção para que não perca o selo, por isso, a aproximação

longitudinal. Entretanto, este processo não será acompanhado, apenas será

feito seu estudo histórico por meio de documentos e entrevistas, por conta disso

não se configura uma pesquisa longitudinal.

A unidade de análise são as práticas estratégicas organizacionais.

O nível de análise será individual, organizacional e ambiental; isto porque

será analisado como as pressões ambientais e individuais influenciam a

inserção da responsabilidade social nas práticas estratégicas.

O embasamento epistemológico interpretativista é mais comumente

estudado a partir de métodos ideográficos, ou seja, aqueles que buscam os

dados diretamente dos envolvidos. Esses métodos são, normalmente,

qualitativos uma vez que nesse tipo de análise há “um vínculo indissociável

entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido

em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são

básicas nesse processo” (MATIAS-PERREIRA, 2007, p. 71). Assim, essa

pesquisa teve uma primeira fase qualitativa.(GODOY, 1995; YIN, 2005). Nela,

todos os objetivos específicos de pesquisa foram pesquisados.

Essa fase foi realizada por meio de estudo de caso na companhia

Suzano Papel e Celulose S.A. por ser uma empresa que possui certificação

FSC e pela disposição da mesma de participar da pesquisa.

Este tipo de estudo não exige controle dos eventos e focaliza

acontecimentos contemporâneos. Os acontecimentos contemporâneos são

aqueles que embora possam ter ocorrido no passado ainda existam pessoas

que participaram do seu processo e, desse modo, existe a possibilidade da

realização de entrevistas (YIN, 2005).

O estudo de caso é

Uma investigação empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto real,

especialmente quando os limites entre fenômeno e

contexto não estão claramente definidos. (...) A

investigação do estudo de caso enfrenta uma situação

tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis

de interesse do que pontos de dados. E, como resultado,

baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados

precisando convergir em um formato de triângulo. E,

como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento

prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a

análise de dados (YIN, 2005, p. 33)

Os estudos de casos têm as seguintes características fundamentais:

busca por significados atribuídos pelos sujeitos às suas vivências e

experiências pessoais; considera a unidade social como um todo; o interesse

está no individual, no específico; foco no entendimento dos processos sociais

do que em relações entre variáveis; investigação detalhada; o fenômeno

estudado deve estar inserido em seu contexto; é fortemente indutivo e promove

uma descrição completa e literal do objeto da pesquisa (GODOY, 2006). O

estudo único foi holístico uma vez que a teoria da prática pretende analisar o

todo sem quebrá-lo em subsistemas (YIN, 2005).

Nos estudos holísticos, bem como nos de enfoque exploratório, à medida

que a pesquisa vai sendo realizada podem surgir elementos novos e variáveis

não encontrados na literatura. Desse modo, é importante que o pesquisador

esteja aberto para essas mudanças (YIN, 2005; GODOY, 1995). No estudo de

caso algumas práticas e características dos praticantes foram encontradas que

não estavam descritas na literatura.

Segundo Yin (2005), a qualidade do estudo de caso exploratório-

descritivo está relacionada a três condições: validade do constructo, validade

externa e confiabilidade. Já para Pozzebon (2004), a coerência e a validade de

uma pesquisa interpretativa estão pautadas na autenticidade, plausibilidade e

reflexividade. Relacionam-se as condições a seguir para, então, serem

delimitados os critérios almejados, o porquê e também como serão alcançados.

A validade do constructo refere-se a “estabelecer medidas

operacionais corretas para os conceitos” (YIN, 2005, p. 55); para isso, o

pesquisador deve: utilizar fontes múltiplas de evidências, estabelecer

encadeamento das evidências e o rascunho da análise deve ser revisado por

parte dos envolvidos no processo. Esta última tática permite a plausibilidade,

ou seja, que a explicação faça sentido para quem faz parte do fenômeno e para

os pares envolvidos (POZZEBON, 2004). A plausibilidade está ligada a dois

elementos: sentido para quem a lê e oferecer uma contribuição de pesquisa

distinta das que já foram realizadas. A plausibilidade é alcançada de algumas

formas: (i) no escrito ter seções convencionais aos artigos acadêmicos, (ii)

mostrar o escopo dos achados, (iii) interagir com o leitor, (iv) mostrar as lacunas

teóricas que o estudo cobre. Neste estudo, notam-se as seções convencionais,

o escopo esta delimitado por todo o trabalho, a interação com o leitor se dá,

principalmente na conclusão, discutindo os achados. Por fim, as lacunas

teóricas cobertas pelo estudo são mostradas na justificativa teórica.

A validade externa permite a generalização analítica, ou seja, que o

estudo forneça teoria para outras situações. Para que isso ocorra, é preciso que

o estudo esteja pautado em uma teoria, neste caso a teoria da estratégia como

prática, e que haja replicação em outros contextos, ou seja, que a teoria seja

testada em outro caso, o que já ocorreu em diversos outros estudos da

estratégia como prática (JARZABKOWSKI, 2005).

Na existência da confiabilidade, quando uma pesquisa é replicada por

outro pesquisador com o mesmo acesso a dados e os mesmos procedimentos,

o novo pesquisador conclui a mesma coisa que o estudo anterior (YIN, 2005).

Por se tratar de um estudo interpretativo, esta condição não é vista como

importante para a qualidade da pesquisa. Na perspectiva interpretativista o

pesquisador sempre terá um viés na sua coleta e análise de dados e, por isso,

é impossível que outro pesquisador, com uma história e características

diferentes, chegue à mesma conclusão (POZZEBON, 2004). Por conta disso,

nesta pesquisa este critério não será alcançado.

A autenticidade significa que o pesquisador realmente interagiu com o

fenômeno pesquisado, desse modo, é preciso que o investigador prove que

teve interação apropriada com os participantes e acesso a documentos

suficientes relacionados ao fenômeno do estudo. Para atingir a autenticidade o

pesquisador precisa: (i) mostrar que está familiarizado com as expressões do

campo, (ii) descrever quão próxima a pesquisa foi realizada, (iii) na análise dos

dados, apresentar o material bruto como trechos de documentos, entrevistas

transcritas, (iv) conduzir uma validação com os respondentes (IBIDEM). Quanto

às ações para esse critério, foram realizadas: (i) nota-se as expressões da

engenharia florestal e responsabilidade social, (ii) é descrito onde e como as

entrevistas foram realizadas, (iii) vários trechos brutos da entrevista são

apresentados, (iv) a validação dos respondentes foi realizada ao longo das

entrevistas, procurando entender se um assunto descrito por um entrevistado

como importante para esse processo também o era entendido por outro

entrevistado.

A reflexividade admite a influência do pesquisador na pesquisa. Desse

modo, requer que o pesquisador demonstre seus vieses e não tentar eliminá-los

e delimita que qualquer pesquisa é uma representação entre outras possíveis

(IBIDEM). Para isso, na introdução a autora delimita sua visão sobre o assunto.

Neste estudo, serão buscados cinco critérios de qualidade:

 Validade do Construto;

 Plausibilidade;

 Validade Externa;

 Autenticidade;

 Reflexividade.

É preciso que em um estudo de caso sejam coletadas diversas fontes de

evidência para a realização da triangulação dos dados, de modo que fatos e

eventos sejam suportados por diversas fontes, fortalecendo a validade do

construto.

A coleta de dados foi realizada por meio de documentos e entrevistas

semi-estruturadas com os praticantes do caso.

As entrevistas foram semi-estruturadas e profundas, nelas foi possível

obter elementos para a compreensão detalhada do problema. Esse tipo de

coleta permite a observação de expressões corporais e mesmo sonoras,

permite direcionar o foco no tema do estudo de caso (GIL, 1999). Os pontos

fracos da entrevista são: respostas viesadas, imprecisões devido à memória

fraca do pesquisador, o entrevistado pode responder o que o entrevistador quer

ouvir (YIN, 2005). A entrevista foi semi-aberta e com uma pauta para que todos

os elementos da pesquisa fossem abordados, entretanto foi dada liberdade ao

entrevistado para relatar o que achava pertinente quando o mesmo comentava

algo não relacionado diretamente com a questão perguntada (GIL, 1999;

DUARTE, BARROS, 2005). A pauta da entrevista abordou os seguintes tópicos:

1. Processo para a certificação do FSC;

2. Motivo da certificação;

3. Práticas criadas e modificadas para a certificação e manutenção do

selo FSC;

4. Participantes da certificação e manutenção;

5. Características e competências que o entrevistado acredita ser

importante para as pessoas que participam da certificação e

manutenção do FSC;

6. Papel do entrevistado na certificação e manutenção;

7. Características e competências necessárias ao entrevistado para

seu papel na certificação e manutenção do FSC;

8. Opinião do entrevistado sobre a responsabilidade social e opinião

sobre ação da empresa pautada em stockholders ou stakeholders;

9. Relação entre opiniões do tema sete com a história de vida do

entrevistado (seja familiar, escolar, profissional) e seus valores.

As entrevistas foram realizadas com profissionais ligados à certificação e

manutenção do produto certificado pelo FSC, sendo um total de cinco

entrevistas com funcionários atuais da Suzano S.A. e uma entrevista por email

com um antigo funcionário que, atualmente, trabalha em uma concorrente da

empresa. O processo para definição das entrevistas consistiu em perguntar ao

primeiro contato, um dos gerentes da época da implementação da certificação

FSC e atual gerente de qualidade, quem eram os principais atores da

implementação bem como das práticas atuais do FSC. Além disso, em cada

entrevista perguntou-se se existia mais alguém que o entrevistado achasse

importante nesse processo. Todos os nomes mencionados foram entrevistados.

As entrevistas foram realizadas nos meses de julho, agosto e outubro de

2009. Os entrevistados, localidade e duração são os que seguem:

Entrevistado Cargo Local Duração

Entrevistada 1 Profissional da cadeia de custódia Matriz - São Paulo - SP 1h21'

Entrevistado 2 Gerente florestal SP Fábrica - Suzano - SP 1h00'

Entrevistada 3

Profissional relacionamento

stakeholders

Restaurante - São Paulo -SP 1h02'

Entrevistado 4 Gerente de qualidade Matriz - São Paulo - SP 48'

Entrevistado 5 Ex- gerente florestal Email -

Entrevistado 6

Presidente da época da implementação -

atual conselheiro de administração

Matriz - São Paulo - SP 59'

Além disso, foram colhidos dados por meio de análise de documentos.

Os documentos, dados primários ou secundários, constituem rica fonte de

dados, não são reativos (as informações contidas permanecem as mesmas por

longo tempo), são discretos (não foram criados como resultado do estudo) e

são exatos. Dentre algumas dificuldades, tem-se: o documento não foi feito

para responder àquela investigação, não promove informações sobre

comportamentos não verbais, a seleção normalmente é tendenciosa, relato com

vieses desconhecidos do pesquisador (GODOY, 1995, YIN, 2005). É importante

que o pesquisador tenha em mente que “todos os documentos foram escritos

com algum objetivo específico e para algum público específico, diferentes

daquele do estudo de caso que está sendo realizado” (YIN, 2005, p. 115). Os

documentos coletados e analisados foram: apresentações utilizadas pela

Suzano, site da empresa e dos concorrentes, jornal interno da companhia,

relatórios estatísticos do setor, relatórios de sustentabilidade da empresa e de

outras empresas do setor. Esses dados foram utilizados principalmente na

análise das práticas do mercado e do FSC e para corroborar achados das

entrevistas.

Foi realizado um estudo único de caso, o que permitiu entender em

profundidade o problema e forneceu informações para a realização da segunda

fase da pesquisa.

A segunda fase foi quantitativa e analisaram-se os quatro objetivos

específicos: conceitos e propostas de responsabilidade social que influenciam a

empresa, os processos norteadores do conteúdo estratégico, os praticantes e

as práticas da certificação e manutenção do selo FSC. Isto porque as práticas

estratégicas do FSC já foram analisadas no estudo de caso e é uma fase de

entender este selo. Já as práticas de mercado do mercado discutidas no estudo

do caso são aquelas das empresas pesquisadas no estudo quantitativo, deste

modo, foi possível corroborar o achado do estudo de caso. Quanto ao processo

da certificação e manutenção não é possível entender ele de forma integral por

meio de um estudo quantitativo e, por isso, não foi realizado pesquisado nesta

fase.

Neste enfoque “o fenômeno pode ser mensurado numericamente de

modo a traduzir os fenômenos em números, opiniões e informações para

classificá-las e analisá-las” (MATIAS-PERREIRA, 2007, p. 71). A estratégia

utilizada foi a de levantamento, ou seja, a interrogação direta das pessoas,

neste caso, os estrategistas, envolvidos no fenômeno.

O objetivo desta fase foi o de identificar as práticas estratégicas e os

praticantes na certificação e manutenção do selo FSC. O questionário foi

desenvolvido a partir da análise dos dados coletados na fase qualitativa e

somou 14 questões (veja o questionário no anexo) com perguntas abertas e

perguntas nominais. Na maioria das questões foi incluída uma pergunta sobre

outras afirmações que o entrevistado julgava importante e não estava na

pesquisa.

As questões foram disponibilizadas online, o link foi enviado por email

para os responsáveis de cada empresa certificada por manejo florestal e cadeia

de custódia. Os contatos de todas as empresas foram encontrados no próprio

site da organização (http://info.fsc.org/). Foram enviados emails solicitando o

preenchimento da pesquisa para todas as 56 empresas que contam com o

mesmo tipo de certificado da Suzano Papel e Celulose. Destas empresas, 3

associações possuíam o mesmo contato. Houve 10 emails que retornaram. O

preenchimento da pesquisa foi solicitado no dia 01 de fevereiro de 2010. Uma

cobrança foi realizada no dia 08 de fevereiro e outra no dia 22.

Obteve-se um total de respostas 23, representando 41% da população.

Uma empresa solicitou o envio da pesquisa via email, pois não podia acessar o

link. Quatro empresas pediram os resultados da pesquisa, sendo que uma

delas identificou as questões como pertinentes e importantes e outra requisitou

convite para a apresentação da dissertação. Uma empresa parabenizou o

formato da pesquisa.

Dias do mês de Fevereiro

Frequência de respostas

Na tabela acima, a linha azul representa quando o email solicitando a

resposta ao questionário foi enviado às empresas. Já o espaço em laranja claro

do gráfico representa sexta-feira, sábado e domingo.

Notou-se que 72% das respostas foram obtidas no máximo dois dias

após o envio de um dos três emails solicitando o preenchimento; sendo que

69% no primeiro e segundo envio. Apenas uma pessoa retornou o questionário

durante o período do fim de semana (incluso sexta-feira). O horário do

preenchimento dos questionários foi equilibrado entre manhã e tarde.

3.4 Análise de Dados

A análise dos dados qualitativos foi feita pela análise de conteúdo a qual

parte do pressuposto de que, por trás do discurso

aparente, simbólico e polissêmico, esconde-se um

sentido que convém desvendar. (...) Nesta análise, o

pesquisador busca compreender as características,

estruturas e/ou modelos que estão por trás dos

fragmentos de mensagens tomados em consideração

(GODOY, 1995, p. 23).

Nesta análise há três estágios: a pré análise, que conta com definição de

quais documentos analisar, uma primeira leitura; a segunda fase é a de

exploração do material em que o conteúdo será codificado, classificado e

categorizado; e a última, a de tratamento dos resultados e sua interpretação.

Nela, foram comparadas as respostas de cada entrevistado às

perguntas, buscando similaridades, complementos e divergências; analisando-

se principalmente a história, as características e habilidades de cada

entrevistado, as características e habilidades que os entrevistados achavam

importantes para um profissional envolvido no processo de certificação, a razão

para certificação do FSC a partir de seu entendimento e as práticas que foram

criadas ou modificadas por conta da certificação.

Para a análise dos dados quantitativos utilizou-se a estatística não

paramétrica. As respostas colhidas foram por adesão. A frequência das

respostas bem como a variação da frequência de acordo com categorias foram

realizadas para as inferências deste estudo. Analisou-se as práticas,

características dos profissionais das áreas, práticas do mercado, razões para

certificação.

3.5 Limitações Metodológicas

Em uma investigação diversas limitações podem ocorrer. Na presente

pesquisa alguns dos limitadores foram: tempo restrito, inexperiência da

pesquisadora, a complexidade da teoria da estratégia como prática com

diversas variáveis, a unidade de análise ser de difícil análise, o número de

empresas que responderam ao levantamento e a utilização de estatística ser

descritiva.

O fator limitador do tempo foi amenizado por um planejamento dos

próximos passos da pesquisa de modo que ela ocorra dentro do previsto sem

perder a qualidade e a profundidade.

Quanto à inexperiência da pesquisadora, além da revisão teórica e

orientação, outras atividades foram realizadas para diminuir esse problema:

leitura de sites e revistas especializadas em responsabilidade social para

gerentes e empresários, conversas com pessoas da área, participação de

eventos sobre o tema.

Quanto à complexidade da teoria da estratégia como prática com

diversas variáveis, buscou-se não perder o foco e analisar fortemente as

práticas e praticantes.

As “práticas são difíceis de acessar, observar, medir e representar

porque estão escondidas, são tácitas e frequentemente inexpressíveis

linguisticamente” (GHERARDI, 2009, p. 116, tradução livre). Para superar este

obstáculo, a investigação utilizou diversas fontes de dados de modo que se não

foi percebida em um tipo, foi identificada em outro.

O número de empresas da fase quantitativa foi baixo em relação a dados

consistentes para uma boa estatística, entretanto, justifica-se pela

representatividade da amostra frente à população.

Pelo tipo de questões do levantamento, foi necessário realizar análise a

partir da estatística descritiva, o que limita os achados da fase quantitativa

deste estudo.

Previamente, acreditava-se que o acesso ao campo seria difícil. Para o

estudo de caso, contatos pessoais ajudaram a pesquisa a ser realizada. Já no

levantamento, a disponibilização pelo FSC dos contatos de todas as empresas

certificadas facilitou o acesso aos entrevistados.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Este capítulo do trabalho está estruturado da seguinte maneira. Na

primeira parte, os resultados do estudo de caso são demonstrados. Nela,

começamos com uma breve explicação da empresa estudada. Em seguida, as

perguntas de pesquisa são respondidas. Na segunda parte, a análise dos

dados quantitativos é explanada. Por fim, uma breve conclusão sobre os

resultados obtidos.

4.1 A Suzano Papel e Celulose S.A.

A Suzano Papel e Celulose S. A., pertencente ao Grupo Suzano, é uma

empresa de base florestal que está há 85 no mercado de papel e celulose,

sendo uma das maiores produtoras verticalmente integradas do setor na

América Latina. A companhia tem capital aberto e possui mais de quatro mil

acionistas. A empresa conta com quatro unidades industriais sendo uma em

Mucuri no Sul da Bahia e três no Estado de São Paulo (SUZANO, 2008). Além

disso, detém “50% do Consórcio Paulista de Celulose e Papel (Conpacel),

principal unidade industrial integrada de papel e celulose adquirida da Ripasa,

localizada em Americana- SP” (SUZANO, 2008, p. 10). As áreas florestais

próprias e dos fornecedores fomentados - o Programa de Fomento da Suzano é

um “sistema em que produtores independentes, por meio de contrato, plantam

eucalipto em suas próprias terras” (SUZANO, 2009) - estão situados em,

aproximadamente, 40 municípios nos Estados de São Paulo, Bahia, Espírito

Santo, Minas Gerais e Maranhão (IBIDEM). A Suzano detém um total de

570 mil hectares de florestas, dos quais 271 mil hectares são

ocupados por plantio de eucalipto, 214 mil hectares, cerca de 40%,

são áreas de preservação ambiental, que recebem programas de

monitoramento baseados em práticas de manejo sustentado, o

restante são áreas de infraestrutura. Contamos, também, com 93 mil

hectares no nosso Programa de Desenvolvimento Florestal, sistema

que incentiva o cultivo em terras de produtores locais independentes

e é responsável por parte do abastecimento industrial, além de

contribuir para a geração de renda e de empregos diretos e indiretos

(SUZANO, 2009).

A estrutura da empresa é dividida em três unidades de negócios –

Florestal Celulose e Papel – e cinco áreas Prestadoras de Serviços: Operações;

Estratégia, Novos Negócios e Relações com Investidores; Finanças; Relações

Institucionais; e Recursos Humanos. A Suzano detém também a SPP-Nemo,

distribuidora de papel. A empresa conta com 3.540 colaboradores.

4.2 Perguntas

4.2.1 Quais os conceitos e as propostas de responsabilidade social que

influenciam as empresas pesquisadas? Quais os processos norteadores do

conteúdo estratégico?

A questão da responsabilidade social na Suzano é estratégica, ou seja,

gera resultados operacionais para empresa; parte de seu mercado consumidor

exige isto dela e alguns de seus produtos geram menos impactos negativos

socioambientais ou mais positivos. Em relação aos resultados que a

sustentabilidade causa à companhia é notada em seu relatório de

sustentabilidade.

Atuamos sob os princípios da sustentabilidade, que para nós significa

a capacidade de permitir que os ciclos de crescimento se renovem.

Isso implica construir bases para um crescimento que integre

operações competitivas, responsabilidade socioambiental e

relacionamentos de qualidade com todas as partes interessadas.

Essa ótica de gestão dos negócios nos tem levado a alcançar

consistentes melhorias em nossos resultados operacionais nos

últimos quatro anos (SUZANO, 2008, p.11, grifo da autora).

Também, a gestão pautada na sustentabilidade, permite outros

reconhecimentos que geram resultados. A empresa faz parte do ISE (Índice de

Sustentabilidade Empresarial) da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), o

qual busca mostrar as empresas mais sustentáveis da Bovespa, desde 2006

(BOVESPA, 2009; EM FOCO, 2009). Também foi eleita nos anos de 2005,

2006, 2007 e 2008 uma das vinte empresas modelo em sustentabilidade do

Guia Exame de Sustentabilidade (SUZANO, 2008).

Outras práticas e comunicações da empresa demonstram a estratégia

deste tema. Ela emite relatórios de sustentabilidade, conjunto ao relatório anual

financeiro, desde 2004. Segundo o relatório de sustentabilidade de 2008, o

Planejamento Estratégico da Suzano

(...) está alinhado aos nossos cinco objetivos estratégicos: estar entre

as duas maiores e mais rentáveis empresas brasileiras do setor até

2015; desenvolver o tripé controle familiar, gestão profissional e

orientação para o mercado de capitais; garantir a sustentabilidade

dos negócios, para assegurar o desenvolvimento das comunidades

de nossas áreas de atuação, e a obtenção de certificações de

reconhecimento internacional; manter a gestão de Classe Mundial,

de acordo com critérios da FNQ [Fundação Nacional de Qualidade],

buscando solidez; e estar entre as dez melhores empresas para

trabalhar (SUZANO, 2008, p. 30).

A questão da sustentabilidade surge como um dos objetivos estratégicos

bem como certificações internacionais que engloba a FSC. A visão, missão e

valores da companhia também remetem ao tema da responsabilidade social:

Visão - Ser Forte, gentil e construir continuamente uma companhia

de excelência que harmonize criação de valor com a dignificação da

vida humana e a preservação dos recursos naturais. Missão -

Desenvolver e oferecer produtos de base florestal, serviços,

conceitos e idéias, antecipando-se às necessidades dos clientes e

promovendo a satisfação dos acionistas, colaboradores,

fornecedores e comunidades locais. Valores - Flexibilidade e

Agilidade - Agir com presteza, destreza e criatividade, considerando

as circunstâncias de um mundo em contínua transformação,

garantindo que o processo de gestão antecipe tendências e ameaças

e evite surpresas. Relações de qualidade - Baseiam-se em

confiança, transparência, integridade e ética. “Relações de qualidade

são aquelas que não se rompem apesar dos acidentes de percurso e

dos erros das partes envolvidas.” (Max Feffer). Humanismo e

Diversidade - Capacidade que todo ser humano tem de se

interessar pelo outro e de trabalhar em conjunto, respeitando as

diferenças. Responsabilidade Socioambiental - Somos

responsáveis pelo destino do planeta e do seu equilíbrio ambiental e

social. Liderança - Fundamenta-se em respeito, competência,

delegação de poder e coragem de assumir riscos. Segurança,

Saúde e Qualidade de Vida - Preservar a vida e a qualidade de vida

em todas as suas manifestações. Comprometimento - Equipe de

alta performance, constituída por pessoas talentosas, competitivas e

apaixonadas. Inovação e Pioneirismo - Resultado das atitudes de

vanguarda e de ir além do esperado (SUZANO, 2008).

Percebe-se como a empresa objetiva a responsabilidade social, seja em

seus objetivos estratégicos, por meio da excelência em gestão, das

certificações, do comprometimento com diversos públicos, ou em sua missão,

pela inclusão da satisfação de diversos stakeholders. Entretanto, é na visão que

a sustentabilidade fica ainda mais clara quando afirma querer “construir

continuamente uma companhia de excelência e que harmonize criação de valor

com a dignificação da vida humana e a preservação dos recursos naturais”

(SUZANO, 2009, site, grifo da autora). Nota-se o triple bottom line grifados no

texto.

Em relação aos produtos da empresa, alguns geram menos impactos

ambientais ou apoiam alguma causa social.

Report® Senninha: produto atrelado a uma causa, em “que tem parte da

venda revertida ao Instituto Ayrton Senna, responsável pelo atendimento de 650

mil crianças” (SUZANO, 2008, p. 55).

Report no Alvo da Moda: produto atrelado à causa do combate do

câncer de mama, no qual toda a renda obtida com o licenciamento do produto é

revertida para o Instituto Brasileiro de Controle do Câncer (IBCC) e a

embalagem traz dicas para as mulheres de como fazer o auto-exame. Para a

empresa, a parceria com a campanha do Câncer de Mama “é uma iniciativa

inédita no setor de papel e celulose e está alinhada à estratégia de

sustentabilidade da Suzano, baseada nos pilares educação, geração de valores

para todas as partes interessadas, desenvolvimento das comunidades e

conservação ambiental” (EM FOCO, 2009).

Reciclato: o papel fornecido por cooperativas de catadores de materiais

recicláveis é reciclado (IBIDEM). A empresa acredita que este produto promove

a inclusão social e a diminuição de resíduos urbanos. E que, dessa forma,

contribuem “para reduzir o impacto sobre os aterros sanitários e para incentivar

a profissionalização das 80 cooperativas de catadores com as quais

trabalhamos” (SUZANO, 2008, p. 55).

Report Carbono Zero: em que as emissões de gases do efeito estufa de

sua produção são neutralizadas com a plantação de espécies nativas (EM

FOCO, 2009). Este é o “primeiro papel fabricado no Brasil em escala industrial

que compensa a emissão de gases de efeito estufa durante o processo

produtivo, por meio da recuperação de florestas nativas” (SUZANO, 2008, p.

55).

Report Carbon Neutral: o mesmo conceito do Report Carbono Zero, mas

vendido no exterior. Assim, a “produção e transporte para toda a Europa

também tem seus efeitos neutralizados” (IBIDEM).

Produtos FSC: produtos que são certificados pelo Forest Stewardship

Council (FSC) e promovem a gestão de florestas de modo ambiental, social e

economicamente correto.

O mercado da empresa é interno e externo, no relatório de

sustentabilidade de 2008, a Suzano define que sua “estratégia de atuação”

está concentrada em duas linhas de produtos: celulose de mercado,

vendida principalmente para produtores de diferentes tipos de papel

em 47 países, sendo nosso foco as exportações; e papel, vendido

principalmente nos mercados latino-americanos, em especial no

Brasil. (SUZANO, 2008, p.10)

As vendas para o mercado externo podem ser vistas nas tabelas abaixo.

(Fonte: SUZANO, 2008 e 2005, adaptado pela autora)

(Fonte: SUZANO, 2008 ; SUZANO, 2005, adaptado pela autora)

(Fonte: SUZANO, 2008, p.51)

(Fonte: SUZANO, 2008, p. 54)

É claro a predominância da exportação de celulose já que, entre 2002 e

2008, uma média de 82% da venda de celulose é para este fim. Os dados de

2007 e 2008 demonstram como grande parte, entre 46-47%, desta celulose é

vendida para a Europa. O papel por outro lado, como visto na atuação

estratégica, foca o mercado interno. Entretanto, ainda há vendas significativas

para o mercado externo. Ou seja, de modo geral, grande parte do mercado da

Suzano está no exterior e, mais especificamente, em parte significativa, na

Europa. Em 2008, por exemplo, as vendas para a Europa seriam de

aproximadamente 497 mil toneladas de celulose.

Embora no Brasil não seja tão comum práticas como boicote a produtos

ou exigências socioambientais para compra de produtos, no exterior,

principalmente Europa, é uma prática comum. Em estudo realizado pelo

Instituto Akatu para o Consumo Consciente, percebe-se que a atitude de

premiar ou punir empresas por causa de sua atuação socioambientalmente

responsável é bem maior do que no Brasil. 55% dos norte-americanos e 40%

dos europeus puniram empresas irresponsáveis, no Brasil foram apenas 13%.

O Brasil premiou 12% das empresas responsáveis, enquanto na Europa este

índice sobe para 32% e na América do Norte para 46% (AKATU, 2007).

Ouchi (2006), em sua dissertação de mestrado acerca de como a

responsabilidade social ocorre no setor de papel e celulose, afirma:

As companhias entrevistadas exportam parcela significativa de sua

produção, desde a Klabin que exporta quase um terço de sua

produção, até a Aracruz e a Cenibra que exportam quase a

totalidade de seus produtos. Parte significativa das exportações é

direcionada a mercados europeus onde existem exigências muito

fortes sobre quesitos ambientais, tais como certificações florestais

(ex: FSC© – Forest Stewardship Council) e ainda sobre questões de

direitos humanos (ex: certificação SA 8000) (OUCHI, 2006, p. 50).

Corroborando o dado da pesquisa do Akatu e da dissertação de Ouchi, o

antigo presidente da Suzano menciona como os consumidores externos,

principalmente europeus, exigem a certificação FSC e como esse fato,

conjuntamente com uma cultura da certificação, foi primordial para a decisão da

certificação.

O que acontece, o Brasil, por causa da questão do desmatamento,

uso inadequado das florestas, ele vem sofrendo nos últimos anos

uma pressão dos consumidores externos tentando identificar a

origem das suas florestas, se ela é ambientalmente correta, não é

conseqüência de desmatamento, trabalho escravo, invasão indígena,

não é consequência de grilagem, coisas desse tipo. Como se vem

fazendo ao longo dos últimos anos, certificações, não só na questão

ambiental, mas na questão de qualidade, esse processo começou lá

trás com a ISO9000, você procurar ter uma constância na qualidade

do produto. Começou com a ISO9000 que certificava empresa que

tinha um processo de produção correto e continuado que garantiria

um produto de boa qualidade continuamente, depois vieram as ISO

14000, na época parece que foi a primeira empresa no mundo de

papel e celulose a ter a ISO14000, o que era a ISO14000? Era a de

certificação ambiental, nós começamos antes com a norma ABS, que

é uma norma precursora da ISO, uma norma inglesa que nos

certificou, a ISO nem tinha saído ainda. Quando saiu, nós fomos a

primeira empresa a ser certificada. A ISO 14000 foi muito importante

para nós, de certa forma nos deu um diferencial em relação ao nosso

concorrente em relação a nossa qualidade e questão ambiental,

nosso processo ambiental foi certificado a nível internacional, quando

você é uma empresa exportadora, você precisa além de uma boa

qualidade do seu produto você precisa ter uma imagem muito boa no

mercado internacional para que os clientes dos seus clientes queiram

comprar de você. Então a ISO ambiental trouxe pra gente essa

diferenciação, de que era uma empresa ambientalmente correta,

certificada por organismos internacionais, com práticas ambientais

adequadas. Mas depois ficou ainda a questão da floresta, começou a

se questionar muito a origem das madeiras de exportação do Brasil

nós achamos o seguinte, como nós éramos grandes exportadores,

principalmente para a Europa, EUA e Ásia, principalmente Europa,

que consumidores eram muito exigentes, cada vez mais nós

percebíamos o movimento de qual era a origem da floresta?, tem

índio?, teve problema com índio?, é desocupação?, foi

desocupação?, essas florestas preservam mata nativa?, está

cortando mata nativa? Então nós corremos atrás de uma certificação

florestal, começou um trabalho grande desse processo de

certificação, que é um processo importante, mas demorado, por isso

tem que se adaptar, tem sempre questionamento se você está

fazendo correto em todos os procedimentos, tem que ajustar

processos, e isso tudo foi feito ao longo do tempo e até

conseguirmos a certificação do FSC. O que ela trouxe para gente?

Um diferencial, não em termos de preço, que nossos concorrentes

não tinham FSC, mas em termos de imagem, clientes começaram a

procurar nosso produto por ter a certificação (Entrevistado 6, 2009).

Outra entrevistada menciona ainda clientes internos que exigem

produtos mais “sustentáveis”.

Têm clientes que exigem, tipo uma Natura, se for FSC, ou Reciclato,

mas também Unilever, etc.. Parte da linha... Têm alguns que

compram por ser FSC, se não for FSC provavelmente a gente perde

mercado, mundialmente falando... (Entrevistada 1, 2009).

Conclui-se que o mercado da Suzano é exigente em relação a questões

socioambientais.

Por causa disso, a empresa passou a ter diversas certificações e

aumentar o escopo do FSC internamente. Os dados abaixo ilustram essa

evidência:

(...) o maior escopo de múltiplas certificações florestais do mundo,

com base nos dados da International Accreditation Fórum (IAF),

entre elas o selo FSC, as ISO 14001 e 9001 e a OHSAS 18001. O

FSC, que atesta o manejo responsável das florestas, certifica todas

as nossas florestas próprias plantadas para fins comerciais e todas

as unidades industriais e escritórios de vendas, resultado de um

trabalho contínuo que teve início em 2004 com a certificação da

Unidade Mucuri (SUZANO, 2008, p. 44).

A SPP–Nemo, nossa divisão especializada na distribuição de

produtos gráficos no Brasil, possui 13 unidades comerciais e grande

abrangência no mercado nacional. Ela também atua com produtos de

outros fabricantes e foi a primeira distribuidora nacional a obter a

certificação FSC. Graças a essa conquista, tornou-se pioneira em

garantir o selo para toda a cadeia produtiva, dos fabricantes de

celulose e papel à indústria gráfica. A SPP–Nemo possui ainda

certificações nas normas ISO 9001 e 14001. A Unidade Anchieta é

ainda certificada pela norma SA 8000, relacionada ao cumprimento

de requisitos rígidos em relação à responsabilidade social e ao

engajamento de seus parceiros (SUZANO, 2008, p. 45).

4.2.2 Quem são os praticantes na certificação e manutenção do selo

FSC?

Todos os funcionários envolvidos no manejo florestal e na cadeia de

custódia foram e são essenciais para que a Suzano conseguisse o FSC e

também para que ela o mantenha. Todos entrevistados ressaltam a

importância da participação de todos os funcionários para a implementação e

continuidade da certificação FSC. Também, atores externos participaram da

implementação e manutenção do selo.

A primeira fase (do diálogo com stakeholders) é chamar os principais

interlocutores, daí ter uma consultoria, a AMCE que está ajudando

(Entrevistado 2, 2009).

Foi usada uma consultoria para começar o diálogo sustentável (...)

quem conduziu isso foi essa consultoria - eu saia de cena e eles

conversavam com a consultoria para deixar mais neutro

(Entrevistado 3, 2009).

Teve um treinamento mais pesado com os auditores internos que daí

nós contratamos uma empresa que é a Simetria, é um treinamento

de auditor de FSC (Entrevistado 2, 2009).

O cara no armazém logístico ele está pensando no negócio dele (...)

o nosso trabalho na área de certificação é mergulhar no mundo dele,

facilitar para ele, que ele entenda a necessidade disto, que ele veja

que isso é para o cliente, que vai melhorar venda, que vai melhorar o

processo dele de utilização do FSC, esse é o trabalho que eu vejo

como mais importante (Entrevistada 1, 2009).

Tem que incorporar dentro, como a poeira, tem que incorporar, até a

empresa que presta serviço para Suzano tem que se adaptar, já teve

caso de transportador que tinha pátio dentro da cidade que de tanto

fazer manobra acabou com asfalto, e tivemos que fazer parceria

(Entrevistado 2, 2009).

Uma grande dificuldade que eu encontro, uma das grandes

dificuldades, é envolver os colaboradores da empresa da empresa de

outras áreas numa demanda social, então é todo mundo muito

focado, “ah eu faço silvicultura, eu faço mercado, eu faço

comunicação, eu faço meio ambiente”, mas assim aquela demanda, é

uma demanda que... por exemplo, transporte, como que é a logística

do transporte? Eu tive que envolver os funcionários diretamente

relacionados ao abastecimento. Então isso pra gente foi muito

bacana, porque eu consegui colocar, sei lá, 5, 6, até mais, 15

pessoas de diferentes áreas discutindo com a comunidade. Então

isso foi muito bacana, porque também é uma dificuldade que a gente

tem de trazer essa preocupação, esse cuidado, essa atenção pra

dentro da empresa, entendeu? Englobar no dia a dia. A florestal, na

verdade eu sou sortuda, porque a florestal, como as pessoas estão

diretamente no campo, eles acabam tendo contato muito mais

próximo com a comunidade do que uma pessoa da industrial por

exemplo (Entrevistada 3, 2009).

Então muda [a responsabilidade social], de certo patamar para o nível

estratégico, né? Porém, é um erro em minha opinião, e o FSC, os

selos ajudam a isso, você ficar só no estratégico e esquecer a

operação, e no final de contas, quem vai fazer acontecer a questão

ambiental ou social é quem está apertando aquela válvula, né? Então

um operador apertou uma válvula errada contaminou o rio ali, toda a

questão daquele desastre ambiental todo porque o cara apertou uma

válvula errada. Então não adianta a empresa ter toda uma visão...

(Entrevistado 4, 2009)

Mas esse processo não se resume a esse comitê [para certificação],

na verdade todas áreas da companhia tem que se ajustar, então esse

comitê coordena junto com a certificadora o trabalho, quais são as

diferenças, depois cai passar pra toda área operacional para que

então o pessoal trabalhe definindo quais são os investimentos a

serem feitos, idêntica quais as mudanças, mas isso envolve

empregados da empresa, diretoria, presidência. Na hora de definir os

investimentos, temos que mudar tais práticas, temos que ajustar

comportamento de pessoas, você envolve todo um processo de

trabalho, então isso é levado à diretoria que toma as decisões, inclui

no orçamento os trabalhos, planos, cobra, acompanha, nós temos o

comitê pra acompanhar o processo, normalmente é assim que

funciona (...) Quando a gente pensou em estabelecer a visão do

futuro, tem que ser participativo, todo mundo tem que comungar de

toda a visão, a visão qual foi, nós queremos ser a maior empresa,

estarmos entre as duas maiores empresas, não só as maiores, mas

também queremos ser vistas como a empresa que as melhores

práticas são adotadas, ser a melhor, nessas condições... e ai

começou, como é que vamos fazer? com o envolvimento de todos,

você para liderar, você tem que convencer, você tem que ser uma

pessoa convincente, praticar e convencer, não adianta só falar, você

tem que praticar o que você diz, quando você envolveu todos num

trabalho de visão, convocou todos a atingir essa visão, uma gestão

participativa, então não era o sonho do Murilo, era de todos, gerou

uma união muito grande na companhia, e todo mundo se sentia muito

feliz com cada conquista da companhia, era uma festa, uma alegria,

as pessoas adoravam trabalhar na companhia, sentiam-se parte das

decisões, das conquistas, o sonho da companhia era o sonho de

cada um... (Entrevistado 6, 2009).

A última passagem remete ao que destacamos no referencial sobre a

atividade estratégica ser coletiva, uma vez que “nenhum ator sozinho consegue

construir a atividade [da estratégia] por inteiro” (JARKABKOWSKI, 2005, p. 27,

tradução livre). Embora o gestor seja o responsável e é cobrado pelos

resultados, para atingir seus objetivos ele precisa dos outros atores

(comunidade). Desse modo, é necessário que todos no processo estejam

convencidos das ações a serem tomadas. Assim, “para obter esse

comprometimento, a atividade precisa ser legitimada na comunidade; eles

precisam percebê-la como importante para organização e para eles mesmos”

(IBIDEM, p. 46, tradução livre).

Comprova-se que a construção da estratégia da certificação é coletiva e

envolve todos os níveis hierárquicos da companhia.

As histórias dos entrevistados são importantes para entender quem é o

praticante da responsabilidade social, como ele pensa e suas características.

Entrevistada 1: Profissional da área de cadeia de custódia do FSC

A profissional, de 20-30 anos, formada em engenharia química e mestre

na mesma disciplina, entende que os valores da responsabilidade social estão

presentes em sua vida desde sua infância. Elaborou pesquisa para criação de

uma técnica que reduz a emissão de poluente no uso de plástico como

combustível. Quando a autora perguntou se desde criança ela tinha os valores

ligados à responsabilidade ou se tem alguma história na sua vida ou da

formação que a ajudou a pensar desse jeito, a entrevistada respondeu

Nossa... na minha vida inteira... bom eu falo que minha irmã é

“ecoxiita” ela acabou de defender o mestrado dela, também na área

ambiental... então é da família... (...) Meus pais, não que eles tenham

absolutamente nada com meio ambiente ou com a parte social, eles

não tem disso, mas aquela historia... é besta isso que eu vou falar eu

não cresci assistindo SBT ou Chaves, meu pai me proibiu de assistir

Chaves, a uma certa altura da vida eu tinha que assistir reporte Eco

de domingo, entendeu? Então de uma maneira ou de outra a paixão

por meio ambiente começou nesse momento, de Jacques Cousteau

que tinha na Cultura... o fato dali começou a mudar a minha visão, já

no técnico - eu sou técnica em Química – já no técnico que lembro de

começar a pensar no cromo que era gerado na fabricação do couro, e

aí foi a primeira tentativa de pesquisa, depois eu fui pro laboratório

fazer reciclagem de celular, depois eu fui pra área de reciclagem de

pilha, depois veio reciclagem de plásticos... então tem um histórico

sim, sempre muito acadêmico, mas... agora o que eu vejo é estando

aqui na Suzano ou em qualquer outra empresa, o que eu vou tentar

fazer é o seguinte, inserir no modelo clássico de gestão baseado nos

resultados dos negócios, métodos pra gente ser um pouquinho

melhor, seguindo aquela linha da FSC de ser sustentável ou não, de

gerações futuras, que eu não sei se a gente vai chegar nisso, bom eu

acho que a gente nunca vai chegar nosso porque é muito utópico,

mas que eu acho que através do trabalho a gente tenta melhorar um

pouquinho, entendeu? Eu adoro falar disso...

Entrevistado 2: Gerente florestal das florestas de São Paulo

O engenheiro florestal, de 40-50 anos, acredita que ter vindo do interior o

ajudou na implementação e manutenção do FSC; entretanto, não teve o

ensinamento sobre responsabilidade social na sua infância e juventude.

Eu sou do interior, sou meio caipira, eu fui criado em fazenda e sítio

até 6 anos (...) eu acho que faz diferença essa convivência, até os 6

anos era direto, tirava leite de vaca, ia pescar, andava descalço no

barro, mesmo depois ainda, contato com a natureza não tem como

ficar sem. Acho que isso ajuda, é diferença de uma pessoas que

nasce numa cidade, por exemplo São Paulo, que nunca viu uma

galinha, acho que a visão e valores dessas pessoas são outros (...)

ainda conseguir, tem aquele negócio do social, acho que ninguém é

egoísta ao extremo e poder conciliar trabalho profissional ganhando

dinheiro e ainda podendo fazer algo que está dentro dos seus

valores, tráz realizações, (...) tráz benefícios, (...) ajuda a sociedade

essa minha história também facilita para lidar com o pessoal, o jeito

de falar, como falar.

Entrevistada 3: Profissional de relacionamento com comunidade

A advogada, de 20 e poucos anos, acredita que seus valores e crença na

responsabilidade social vem desde a infância, trabalhou com projetos sociais na

infância e juventude.

Ah, eu acho que, meus pais são extremamente idealistas, sempre

foram pessoas engajadas, eu no colégio, desde meus 8 anos de

idade comecei trabalhar em projetos sociais (...) sempre fui uma

pessoa questionadora, faculdade de direito foi o maior choque e ouvi

umas questões extremamente (desumana) e me incomodava (...) foi

desde pequena, fui criada também em fazenda, (...) meus melhores

amigos eram os filhos dos funcionários que trabalhavam com meu

avô na lida de gado (...)

Entrevistado 4: Gerente de Qualidade

O engenheiro, mestre e doutor em administração com foco na ISO, atual

presidente do grupo de trabalho da ISO 26000, define sua trajetória como

segue:

Agora a minha trajetória pessoal, eu posso até dizer que eu vim para

essa área, quase que por acaso, vim para cuidar da parte de

qualidade e fui para ambiental em função da minha atuação lá fora na

ISO, tem duas coisas que me influenciaram muito nessa questão de

visão de mundo mais integrada, pragmática sim mais idealista, tem a

ver com a minha infância, um monte de questões familiares eu fiquei

amigo do Glauber Rocha (...) o Glauber era um gênio e uma pessoa

distante do tempo dele (...) isso me influenciou bastante, foi muito

importante na minha visão de mundo e a outra coisa que também é

curiosa eu estudei em colégio religioso, colégio de padre, como meu

pai não tinha tanto dinheiro, era relativamente pobre, para

complementação da bolsa, eu precisava ajudar na igreja, e tinha um

padre lá que era da parte comunista, da ala do Leonardo Boff, então

isso influenciou minha formação (...) depois da engenharia, da

faculdade mestrado e doutorado na GV, se distanciou desse

idealismo.

Entrevistado 5: Engenheiro florestal da época da implementação –

atualmente trabalhando na concorrência

O engenheiro definiu sua visão de mundo, no que se relaciona ao

trabalho:

Trabalhar no equilíbrio de vários aspectos sempre foi motivação, vejo

oportunidades no pensamento sistêmico - interdependência, "mas as

empresas não podem perder o foco e desenvolver e resolver as

questões e relações com a sociedade, caso contrário, estará

discriminando a própria espécie no desenvolvimento sustentável.

Entrevistado 6: Presidente da época da implementação – atual

conselheiro do conselho de gestão da Suzano Papel e Celulose

Diz que teve muitos bons professores na vida que o ensinou a ser

humilde e aprender.

Então eu acho assim a minha maior qualidade foi ter a humildade de

aprender, errar e fazer de novo, esse é um problema complicado,

quando você atinge uma determinada posição você começa a se

achar o dono da verdade, e não foi assim, teve mil erros, mas a gente

ia errando e aprendendo, né? A pior coisa é a burrice de persistir no

erro então a gente ia ajustando, no momento que eu ia vendo que a

gente ia tendo crises, e falei para tudo e chama alguém de fora e vem

me ajudar. Discute aqui com a diretoria o que pode melhorar, o que

não pode. Então eu acho assim a maior qualidade que pode ter sido é

ter a humildade de ouvir, de aprender, de me questionar, de admitir

ser questionado, de ouvir os outros, porque se você não faz isso você

não enxerga as coisas, o todo.

Os entrevistados demonstram possuir algumas características referentes

a sua história de vida: valores de responsabilidade social, atuação em projetos

ou atividades de cunho socioambiental na infância ou juventude, moradia em

local próximo à natureza, busca para trabalhar em áreas socioambientais,

relacionamento com grupo sociocultural diferente do seu, motivação em

perceber que seu trabalho traz benefícios socioambientais e pessoas em suas

vidas que transmitiram esses valores (pais, educadores, outros). E, para os

profissionais mais novos, a questão da responsabilidade social e

sustentabilidade foi mais presente na sua educação formal. Para o presidente a

humildade de aprender é entendida como essencial para todo o seu papel

dentro do processo que culminou na certificação do FSC.

O antigo presidente, praticante de alto escalão, utilizou-se da agência

projetiva; enquanto os outros atores falam mais da agência prática-evaluativa.

Essa agência relaciona-se com o pragmatismo, uma vez que as ações e

decisões são realizadas a partir das características do momento, da interação e

das possibilidades.

Eu estou com você todo esse histórico por causa de uma pergunta

sua, se precisava ter essa visão, e a primeira coisa é que você tem

que ter a visão e acreditar nela... tem um ditado que diz “se você não

sabe para onde quer ir, nenhum vento é a seu favor” e é uma

verdade, como é que você vai chegar lá se não sabe onde é lá?, e o

PNQ (prêmio nacional de qualidade).. a primeira coisa que definia era

a visão de onde eu quero ir, e qual a missão, como eu quero ir, e

quais são os valores que eu não abro mão para ir e quando você

define uma missão, visão, valores inspiradores, todos os empregados

começam a acreditar (Entrevistado 6, 2009).

Tem pedidos do FSC que são cabulosos de realizar, que impactam

em grandes custos e são difíceis de realizar. Na cadeia de custodia,

por exemplo, tem uma etiqueta que vai no fardo do papel, o código é

o RG da empresa para o FSC, o nosso [tipo de selo e Brasil] FSC

cresceu muito, aumentou os dígitos do código, chegou ao ponto de

querer trocar todos os códigos, 50 mil toneladas de rótulos no

estoque, é impossível, impraticável, aí você negocia o bom senso,

mas foi produzido e não vendeu ainda, mudou de uma hora para

outra, pedidos que nós negociamos, mas que não vai inviabilizar a

venda do produto ser certificado, negociamos para que sejam feitos,

o produto não perdeu nenhuma das características de rastreabilidade

de floresta certificada, essa é a minha visão. Outras coisas eles têm

razão e a gente precisa passar as informações para eles. E o custo

disso? E a hora extra das pessoas porque as pessoas não vivem

para certificação FSC... (Entrevistada 1, 2009).

FSC não usa sustentabilidade. O termo sustentabilidade remete a

gerações futuras e afins e a gente não tem ainda base de dados

suficientes para saber o que vai ser da geração futura, por mais que a

gente esteja fazendo o manejo das florestas a gente não sabe o que

vai ser da geração futura, a gente ta fazendo o melhor manejo agora

e faz sentido (...) Mesmo se uma empresa seja certificada de

qualquer coisa, nunca ela está no ponto máximo utópico que a norma

existe .... sempre vai ter melhorias e a norma muda então você nunca

chega a completar tudo (Entrevistada 1, 2009).

Nota-se como a teoria/proposta da norma e a busca por sustentabilidade

é algo pragmático, a entrevistada chega a falar que o ótimo/utópico “nunca vai

acontecer”, ela tem plena consciência de que existem limitações para certos

ideiais e concorda com o FSC de não usar o termo sustentabilidade (afinal não

se sabe se será alcançada) quando diz “e faz sentido”. Continuando, a

entrevistada afirma:

Somos empresa, temos que gerar valor, lucro, valor sustentável, não

adianta gerar valor hoje e não gerar amanhã, este é nosso papel, a

gente é uma empresa, não é uma ONG (Entrevistada 1, 2009).

A entrevistada 3 também demonstra plena consciência da configuração

da sociedade e das pessoas, de que não é o mundo ideal já que tem “muita

coisa para melhorar”, mas mesmo assim ainda tem o “ponto positivo”.

Finalmente, mostra a necessidade de ser objetivo, senão “não adianta”.

As certificações estão começando a mostrar para a empresa, ou se

preocupa com a comunidade ou você está fora do mercado - para

você falar com o setor privado, tem que falar assim (...) um ponto

positivo, mas tem muita coisa para melhorar (...) é uma área que está

ganhando espaço agora, se você não for objetivo (...) não adianta

(Entrevistada 3, 2009)

Embora ambas as entrevistadas sempre estiveram envolvidas com

projetos ambientais e sociais desde o colegial ou antes e, deste modo,

possuem uma característica de querer mudar o mundo, certo idealismo, elas

demonstram nos trechos seu pragmatismo e objetividade. Quando perguntado

ao entrevistado 5 quais são as habilidades, características e competências

necessárias aos atores que trabalham com a certificação ou na área de

responsabilidade social ele respondeu pragmatismo e objetividade,

características dos entrevistados, como demonstrado nos trechos acima.

Outras características observadas foram: visão de mundo complexo,

interdependente e sistêmico, diversidade, legitimidade da responsabilidade

social seja por motivos de valor ou de mercado ou ambos e a humildade de

aprender.

O idealismo é citado pelo entrevistado 4

Mas em geral nessa área elas [as pessoas] têm algum idealismo nas

suas características, em geral. Então fogem ao pragmatismo do

resultado somente, acham que o resultado não pode ser somente

financeiro, que tem que se olhar os impactos de uma maneira mais

ampla, praticar ação, por exemplo, na questão socioambiental, então

toda essa visão é muito própria de algumas pessoas que tem essa

visão de mundo mais integrada, mais justa, toleram diversidade,

acham que homossexuais têm o mesmo direito que pessoas que...

que essa questão nada tem a ver com competência. Eu acho que

isso são coisas específicas das pessoas desta área, né? Mas cada

dia mais as empresas têm essas estratégias, então é esperado que

vire mesmo a ferramenta de negócio (Entrevistado 4, 2009).

Conceitos, muitas vezes, entendidos como excludentes, pragmatismo e

idealismo, ganho financeiro e preocupação socioambiental, existem

concomitantemente para esses praticantes. Esta visão de mundo complexo

leva a uma visão de mundo interdependente e sistêmico, a qual remete à teoria

dos stakeholders, como explicado pelo entrevistado 5: “Trabalhar no equilíbrio

de vários aspectos sempre foi motivação, vejo oportunidades no pensamento

SISTÊMICO, na interdependência” (Entrevistado 5, 2009).

Em um mundo interdependente é necessário entender todos os atores.

Por isso, a diversidade, já mencionada no trecho acima, de pessoas, de

opiniões, modos de fazer, e outros, é essencial para garantir resultados que

sejam os mais adequados para uma quantidade grande de públicos

interessados, como pode ser visto no entrevistado 6 (2009)

A diversidade de opiniões é que enriquece as decisões, se eu estou

aqui, você é uma menina nova, mas você fez várias perguntas

inteligentes, dá para perceber que tem sensibilidade, etc, talvez uma

outra pessoa da companhia, um diretor, ele não teria as mesmas

perguntas, quando você mistura, são competências diferentes,

experiências diferentes, idades, formações, culturas, você enriquece

muito as decisões.

Esta diversidade também é encontrada na fala do entrevistado 6 quando

conta que quando trabalhava em outra companhia convenceu os outros

diretores de que era necessário a consulta de todos os trabalhadores (por volta

de 20 mil) na discussão da missão e visão da empresa.

Outro valor dos praticantes é achar legítimo e necessário a

responsabilidade social na empresa

não tenho dúvida que é importante os três pontos da sustentabilidade

(...) do jeito que está hoje, a cultura hoje, pode ser que com o tempo

mude, aquele negócio de que se você for investir na bolsa, a primeira

coisa que eles vão ver é se a empresa é sustentável, por que? tá

muito ligado à perenidade dessa empresa, pelo menos pelos

próximos 10 anos, 15 anos (...) uma GM da vida, que tem maior

capital do mundo tá para falir, a Nike por causa da crise do trabalho

escravo quase faliu, a Quatagases que vazou líquido preto, quase

faliu.. não adianta a empresa olhar só o ambiental, só o econômico,

só o social... (Entrevistado 2, 2009).

Neste trecho, nota-se como a questão da responsabilidade social é vista

como importante para a continuidade da empresa, essencialmente, por conta

da pressão externa. O entrevistado cita exemplos de como empresas que não

seguiram esta “cultura [de] hoje” faliram; em nenhum momento ele demonstra

achar a responsabilidade social importante caso o mercado não exigisse. Mas,

ao mesmo tempo, esse entrevistado se diz motivado a trabalhar com a

responsabilidade social.

Na passagem abaixo, a questão externa, das mudanças na sociedade,

também aparece como principal fator do por que a sustentabilidade é

importante, entretanto, é esse mesmo entrevistado que anteriormente afirmou

que era necessário idealismo nesta área. Ou, neste trecho tenta justificar aos

não idealistas o motivo para utilizarem a responsabilidade social. Afinal,

contando sua história, afirma que nos últimos anos, realizando seu mestrado e

doutorado na área da responsabilidade social, esteve em um ambiente pouco

idealista.

O que eu acho da responsabilidade social (...) a internet, os celulares,

esse mundo tão integrado, fica difícil você ocultar, ah mas no Piauí é

distante, quem vai na Bahia, a não ser o turista que vai para o Porto

Seguro, televisão você vê televisão, todas as empresas todas elas

são boazinhas, sustentáveis, (...) a 50 anos o pai do Obama não

podia andar no mesmo ônibus que um branco, hoje seu filho é

presidente da república (...) o papel das empresas não pode ser

limitado ao lucro sob pena, quem pensa assim pode ganhar dinheiro

a pouco prazo, mas não a longo prazo, diversas empresas faliram por

conta da questão social (Mesbla, Varig, Vasp ...) – mas cada dia mais

vai [a responsabilidade social] para o nível estratégico, é esperado,

que vire uma ferramenta de negócio (Entrevistado 4, 2009).

O entrevistado 6 também demonstra as duas visões da responsabilidade

social como necessária às companhias. De um lado, por motivo de valor –

racionalidade substantiva, quando afirma “não dá para sonhar diferente (...) o

ser humano quer uma coisa boa, eu não quero ser a maior empresa, destruindo

o meio ambiente”. O “eu” no trecho, remete a seus valores, já que uma empresa

não tem valor e sim as pessoas que fazem parte da organização. De outro lado,

também enxerga a responsabilidade social como necessária por pressão

externa, quando afirma que hoje se você não tiver uma comunidade envolvida

ela destrói a empresa.

Não dá para sonhar diferente, não dá para sonhar, o ser humano

quer uma coisa boa, eu não quero ser a maior empresa, destruindo o

meio ambiente, eu quero ter a melhor prática ambiental, e não digo só

do meio ambiente, mas um geral, acionistas, comunidade, etc.. hoje

se você não tiver uma comunidade envolvida ela destrói a empresa,

ela tem a capacidade de expulsar a empresa do local, tem que estar

em sintonia, em união com a empresa (Entrevistado 6, 2009).

O entrevistado 5 também acha legítimo e necessário a responsabilidade

social nas empresas.

Mas as empresas não podem perder o foco de desenvolver e resolver

as questões e relações com a sociedade, caso contrário, estará

discriminando a própria espécie no desenvolvimento sustentável

(Entrevistado 5, 2009).

Outra característica mencionada pelo entrevistado 6, perguntado quais

as habilidades que ele achava necessárias para todo o processo que realizou

na Suzano, disse:

Qualidade de ouvir, de aprender, de me questionar, de admitir ser

questionado, de ouvir os outros, porque se você não faz isso, você

não enxerga o todo (...) também, ter tempo para dedicar às pessoas,

as pessoas sentirem que eu tinha sensibilidade, foi muito menos a

competência técnica e muito mais a competência emocional

(Entrevistado 6, 2009).

Quanto às características e história do alto escalão da empresa

comparado com gerentes médios e profissionais da área, notam-se diferenças.

Algumas características foram mencionadas apenas pelo presidente, elas são:

a utilização da agência projetiva, a importância da diversidade para tomada de

decisão e, incluso nesse tema, a humildade de ouvir e aprender mesmo quando

se atinge um cargo elevado e, também, a questão da competência emocional.

Os outros atores focam mais a questão da agência prática-evaluativa, o

pragmatismo e idealismo, a visão sistêmica.

Conclui-se que todos os praticantes das diversas hierarquias da

organização foram importantes para o processo de certificação e manutenção

do FSC. Para isso, foi necessário que os objetivos estratégicos da empresa

fizessem parte também dos objetivos dos colaboradores. No que tange ao

objetivo ligado a melhorar o meio ambiente e sociedade, parte dos

entrevistados acham ser óbvio que uma meta assim estaria alinhada aos

anseios da maioria dos colaboradores, uma vez que “fazer o bem” é algo que a

maioria quer. Além disso, o processo ocorreu de forma coletiva com a ajuda de

atores externos, por sua expertise e visão de fora. Eles são pragmáticos,

embora alguns acreditem ser importante o idealismo.

De modo geral, os praticantes entrevistados contam com as seguintes

características:

1) Valores de responsabilidade social: preservação da natureza,

inclusão social, diversidade, etc;

2) Responsabilidade social legitimada seja por motivos de mercado,

seja por motivos de valor;

3) Visão que entende o mundo como sistêmico, interdependente,

interligado;

4) Acreditam que os resultados de uma organização dependem de

todos os stakeholders;

5) Diversidade e inclusão de pessoas;

6) São pragmáticos, mas também idealistas;

7) Realizaram atividades na área socioambiental;

8) Tem/tiveram pessoas que os inspiraram acerca dos valores do

desenvolvimento sustentável;

9) Motivação para trabalhar nesta área;

10) Buscaram trabalhar nesta área;

11) Moraram em local com contato com a natureza;

12) Relacionaram-se com grupo sociocultural diferente do seu.

4.2.3 Quais as práticas estratégicas organizacionais na certificação e

manutenção do selo FSC?

Das diversas práticas de responsabilidade social de empresas

encontradas na literatura, apenas algumas delas foram mencionadas como

práticas da certificação e manutenção do selo FSC, que são: controle de

impactos socioambientais, diálogo com stakeholders, assuntos socioambientais

agenda da alta gerência e tomada de decisão pautada no triple bottom line.

Além disso, outras práticas foram identificadas no estudo de caso que não

haviam sido mencionadas na teoria da responsabilidade social.

A Suzano realiza todas as práticas mencionadas na literatura. Abaixo, as

práticas, mencionadas na literatura que não fazem parte do processo de

certificação e manutenção do selo FSC, serão descritas.

A realização da mensuração de risco de responsabilidade social é

realizada dentro da empresa e consta no relatório de sustentabilidade. Embora

a perda da certificação seja identificada como um risco pelos gestores da

empresa, essa prática não ocorre diretamente por causa do processo de

implementação e manutenção do FSC.

A Suzano emite relatórios de sustentabilidade em conjunto ao relatório

financeiro desde 2004. Na busca no site por relatórios anuais dentro de

relacionamento com investidores, os relatórios de sustentabilidade são

apresentados; ou seja, a sustentabilidade está vinculada ao todo da empresa e

não é apenas uma parte dela dissociada de sua estratégia e resultados

financeiros (SUZANO, 2009). Embora o FSC seja um dos assuntos do relatório,

a prática da emissão dos mesmos não foi realizada por conta desse processo

de mudança do produto.

O setor de papel e celulose não realiza grandes campanhas de

publicidade. Entretanto, no produto Report no Alvo da Moda a embalagem

promove informações sobre o auto-exame para combate do câncer de mama.

Embora não esteja relacionada ao FSC, está relacionada à mudança de um

produto para mais sustentável. Justamente, a inclusão dessas informações é o

que torna o produto sustentável.

Com a fabricação do papel Reciclato a empresa reconheceu os custos

de oportunidade dos recursos não utilizados, no caso, de aparas perdidas na

fabricação do papel convencional. Estas aparas são utilizadas na produção do

Reciclato.

Embora a Suzano conte com essas práticas elas não se relacionam

diretamente com o processo aqui estudado. Abaixo, serão explicadas as

práticas vistas ou não na teoria que ocorreram no processo de certificação e

manutenção do FSC.

Os assuntos socioambientais fazem parte da agenda da alta gerência.

Nota-se isso uma vez que o conselho de administração da empresa é

assessorado por três comitês, entre eles o Comitê de Sustentabilidade e

Estratégia.

(Fonte: SUZANO, 2008, p. 37)

Além disso, o diretor de estratégia abre os diálogos com stakeholders, os

diálogos sociais são discutidos pela gerência e diretoria no comitê

socioambiental da Bahia em que participam gerentes e diretores. O diálogo

social e o comitê socioambiental serão elucidados adiante. É importante

destacar que essas práticas fazem parte do processo da certificação e

manutenção do FSC e nelas existe a participação da alta gerência.

Na implementação e, principalmente, na manutenção do FSC alguns

controles de impactos socioambientais foram fortalecidos e outros criados.

Abaixo os controles criados e/ou fortalecidos:

(i) Criaram-se relatórios a partir dos diálogos sociais em que “pegamos

todas as informações e montamos uma apresentação e sentamos

com eles [comunidade], junto com os colaboradores da Suzano”

(Entrevistada 3),

(ii) Criou-se um diagnóstico da comunidade antes de entrar em operação

“diagnóstico das comunidades antes de entrar em operação para

nortear futura atuação da empresa - permitir que pense em ações

antes de começar o plantio (Entrevistada 3, 2009)

(iii) E fortaleceu o relatório de levantamento de fauna e flora.

o levantamento de fauna e flora, já existia, mas não havia

preocupação da periodicidade, de apresentar ao operacional, de

incorporar os resultados no manejo - a realidade é que o

levantamento não alterava o manejo, passa a ser cobrado, aí começa

a ver com outros olhos (Entrevistado 2, 2009).

O diálogo com stakeholders, principalmente o diálogo com a

comunidade, de forma estruturada foi uma das mudanças mais relatadas e

importantes, como visto nas entrevistas abaixo.

O que mudou? Eu acredito que muitas coisas que antes eram feitas

talvez não tivessem o foco tão direcionado quanto tendo a

certificação [por exemplo? - fala da entrevistadora], por exemplo, o

relacionamento com a comunidade... Hoje é muito mais estruturado [a

parte social] porque, por exemplo, o FSC exige as consultas públicas

que é o que está acontecendo hoje na Bahia. (Entrevistada 1, 2009)

Mudou o conteúdo das práticas? Não, eu concordo em partes, além

disso, acho que foi ficando mais aprofundada, os debates mais

aprofundados, mas algumas práticas foram criadas, diálogo com a

sociedade (...) os diálogos de sociedade, era uma coisa que se tocou

muito pouco, hoje em dia temos programa para conversar com a

comunidade (...) que são segmentos que precisam da gente, então

isso também é outra modificação muito grande, a gestão ficou

baseada não no que a gente acha que é bom mais no que a

sociedade demanda, mudou a forma de gerência (Entrevistado 4,

2009).

Este diálogo foi chamado de Diálogos Sociais:

Seu objetivo é estreitar a comunicação com as comunidades

próximas de nossas unidades industriais e florestais. Ao todo, foram

promovidos encontros em oito municípios de São Paulo, cinco da

Bahia e três do Espírito Santo. Participaram 322 pessoas,

representando 212 entidades, organizações sociais e órgãos

públicos. O último encontro do ano foi realizado na Unidade Rio

Verde, nos dias 11 e 12 de dezembro. O diagnóstico resultado dos

Diálogos Sociais traça um amplo perfil das comunidades em nossa

área de influência, com suas demandas e visões sobre a Empresa,

servindo de parâmetro para nossa estratégia de atuação e para

ações localizadas. Em 2009, o processo terá continuidade e

voltaremos às comunidades para dar um retorno sobre os temas

debatidos (EM FOCO, 2009).

A continuidade do processo, mencionada no trecho acima, já foi

realizada e será posteriormente explicada pela entrevistada 3.

No relatório de sustentabilidade 2008 da empresa, também aparecem os

diálogos

Em seu primeiro ano, os Diálogos Sociais concentraram-se na

elaboração de um amplo diagnóstico dos principais aspectos de

nossa relação com as comunidades. O trabalho envolveu entrevistas

com funcionários, análises de documentos internos e diálogos com

representantes das principais localidades onde atuamos, como

mostram os números a seguir:

• 60 colaboradores entrevistados;

•16 municípios envolvidos (Mogi das Cruzes, Suzano,

Itaquaquecetuba, Poá, Biritiba-Mirim, Salesópolis, Pilar do Sul, São

Miguel Arcanjo, Mucuri, Nova Viçosa, Caravelas, Alcobaça, Teixeira

de Freitas, São Mateus, Pedro Canário e Conceição da Barra);

• 40 grupos de diálogo realizados;

• 212 entidades presentes;

• 329 participantes ouvidos.

No diagnóstico, entre outras questões, foram apontadas pela

comunidade a necessidade de uma maior aproximação conosco, por

meio de canais diretos e do contato pessoal; o desconhecimento

sobre os nossos processos para gerir possíveis impactos

socioambientais; o interesse em participar e saber mais sobre os

nossos investimentos sociais; o aumento do tráfego de caminhões

nas vias próximas às fábricas e às florestas; e a preocupação com a

criação de empregos diretos e indiretos nas localidades onde

estamos presentes.

Os pontos fortes levantados foram a geração de renda nas cidades, a

diminuição do odor nas fábricas e as nossas certificações – como o

selo FSC –, além de outros benefícios que contribuem para a

prevenção do trabalho forçado e infantil. A partir desses diagnósticos,

foi traçada uma Estratégia de Ação, que está sendo validada em

nossas diversas instâncias internas. Ao longo de 2009, daremos

continuidade ao processo com a promoção de encontros nos

municípios envolvidos pelos Diálogos Sociais, com a reunião de todos

os participantes do programa e o encaminhamento de respostas para

as questões levantadas. Além disso, serão discutidas formas de

engajar os diversos setores das cidades em movimentos que visam

ao desenvolvimento local (SUZANO, 2008).

Como foi mencionado anteriormente, o Diálogo Social passou por duas

fases. Consultas públicas realizadas em 2005 a 2008, e a parte do debate e

encaminhamento das sugestões/comentários/solicitações em 2009 -

observadas na fala dos entrevistados

A primeira fase é chamar os principais interlocutores, uma

consultoria, a AMCE, está ajudando, a primeira reunião eles chamam

o pessoal da comunidade para escutar, não participa ninguém da

Suzano, depois eles pegam essas informações, compilam, traduzem

em demandas - dai a segunda fase, que chamamos de devolutiva é

coma participação da Suzano (...) faz breve explicação da empresa,

maioria das vezes é dúvida, e no final é feito uma dinâmica para ver o

que poder ser feito em termos de projetos mas que seja para

comunidade como um todo (...) Imaflora conversa com as

organizações, melhorou bem até o relacionamento com o sindicato,

antes era "a Suzano nem vem aqui, não conheço ninguém da

Suzano” (Entrevistado 2, 2009).

Parte socioambiental sempre está associada aos stakeholders (...)

minha vaga foi uma demanda do próprio FSC, “como vocês estão

inseridos quase em quase 30 municípios e vocês não tem uma

pessoa responsável pela comunidade?” (...) programa pra conhecer a

comunidade, que é o diálogo social, feito após a consulta pública, é

um projeto que a gente senta com a empresa para conversar (...)

roteiro que questionava tudo, primeiro um perfil (...), depois

relacionamento com a Suzano (se existia) (...), questões voltadas

sobre a percepção deles sobre a Suzano (...) e dúvidas (...) a

comunidade trouxe demandas, discutir internamente o que é valoroso

ou não (Entrevistada 3, 2009).

A seguir, as práticas encontradas no campo que não eram mencionadas

na literatura serão elencadas. .

A criação de uma área/comitê/grupo, para criar e manter o produto

sustentável e cuidar das questões socioambientais relacionadas ao produto, foi

identificada.

Em todos os casos, em todas as certificações, não só na FSC como

as certificações ambientais e de qualidade, ISO 9001, depois a

14001, depois a ISO Social, todos esses processos você precisa criar

um grupo, ter um líder, ter um grupo de pessoas das diversas áreas

da companhia, formam um comitê que vai trabalhar nesse processo.

Mas esse processo não se resume a esse comitê, que na verdade

todas áreas da companhia tem que se ajustar então esse comitê

coordena junto com a certificadora o trabalho, quais são as

diferenças, depois vai passar pra toda área operacional para que

então o pessoal trabalhe definindo quais são os investimentos a

serem feitos, quais as mudanças, mas isso envolve empregados da

empresa, diretoria, presidência (Entrevistado 6, 2009).

Não só o comitê para a implementação, mas também para o

monitoramento das questões socioambientais. Como o comitê da Bahia,

explicado pelo entrevistado 4 (2009) quando perguntado de práticas novas

decorrentes do FSC:

Foi criado o comitê socioambiental da Bahia para discutir sobre as

pautas, participando seis diretores e seis gerentes seniores, com

reuniões toda semana para monitorar - só na Bahia, em SP as

questões sociais são muito diferentes daquele lado, as plantações

estão em regiões relativamente ricas - 2/3 da renda da cidade é

eucalipto, permeia a cidade (...) você tem diretores, 4 diretores: área

florestal, operações, recursos humanos e regional - Bahia, depois tem

gerente, institucional, tem o gerente de toda a operação florestal da

Bahia e eu sou o secretário do comitê. Uma vez por semana, pontos

discutidos: diálogo com sociedade, priorização de projetos sociais,

relacionamento com sindicados, e a partir dai já está decidido as

atividades, em geral direto, só decisões com investimento que vão

para o presidente da empresa.

A entrevistada 03 fala da criação do “comitê de riscos socioambientais

para área do Maranhão”, semelhante ao da Bahia.

Na explicação acima do entrevistado 6 quanto a necessidade de comitês

para certificação, ele demonstra que é necessário que todos os funcionários

atuem para as adequações. Em parte por essa razão, uma das práticas criadas

por conta do produto sustentável é o treinamento ou conscientização sobre

aquele produto e seus temas socioambientais. No caso da Suzano, sobre a

certificação FSC ou sobre temas relacionados:

Temos treinamento anual com todos os colaboradores envolvidos

diretamente no processo, cada um, um foco. Se entra [funcionário]

novo, ou na reunião mensal eles falam, etc. É uma prática nova para

FSC, específica pra cadeia de custódia, para parte florestal não sei se

tem. O treinamento para todos os funcionários passou a ser feito de 3

anos para cá e o legal é que eles entendem todo o processo, mas

isso realmente só aconteceu por causa da FSC (Entrevistada 1,

2009).

Na verdade na época eu treinei o pessoal todo, aqui e na Bahia foi

também, mas aqui dentro das empresas prestadores de serviços a

gente já tem a figura que é o monitor de treinamento, faz um

treinamento específico no SENAI, fiz um treinamento de 4 a 6 hs para

eles replicarem em uma hora, meia hora com o pessoal de campo,

mas está até no principio do FSC que todo mundo tem que estar

dentro (...) teve um treinamento mais pesado com os auditores

internos que daí nós contratamos uma empresa que é a SIMETRIA, é

um treinamento de auditor de FSC (Entrevistado 2, 2009).

Outras práticas, como reuniões, foram mudadas. Uma das mudanças foi

a inclusão de assuntos socioambientais em sua pauta.

Eles levam outros temas, a gente cobra, muda um pouco, não as

ferramentas mas o conteúdo e o foco (...) se não fizer isso você não

consegue manter, tem que pensar nos três pilares (...) na hora que a

gente está fazendo o planejamento, onde vai plantar, para 7 anos, no

imediato do ano, eu vou colher aqui, está do lado de uma área frágil

ambientalmente, está do lado de uma comunidade, então vou colher,

acaba fazendo parte do dia-a-dia (...)basicamente o que mudou, a

grande mudança, foi o conteúdo (...) estou tentando buscar uma

prática de gestão que surgiu a partir disso mas não teve não,

antigamente a gente tinha uma reunião de facilitadores, hoje chama

de GT que é uma reunião que a gente discute, é tipo uma análise

critica - que a gente faz 6 meses que dai vai à alta direção - mas

mensalmente a gente vai uma que chama manutenção do sistema

que a gente discute a rotina das certificações, já tinha a reunião

antes, a gente só inseriu os assuntos do FSC, sociais e ambientais

(Entrevistado 2, 2009).

Todavia, a questão de não se ter mudado ou criado outras práticas é

controversa, visto que já vimos que foram criados comitês, treinamentos

(embora estes já existissem, o que se mudou foi o assunto) e outras práticas

serão vistas a seguir; todavia, fica claro que houve mudança no conteúdo das

reuniões. Essa mudança é corroborada por outra entrevistada.

Mas eu acho que assim, no fundo é isso, é um instrumento muito

bacana para discutir um assunto que até pouco tempo atrás não era

percebido, não era pauta de reunião, por exemplo, a reunião dos

gestores florestal a questão social é pauta (...) eles param para

discutir a questão social, hoje é pauta da reunião e vou ser sincera

com você, muito bem recebida - na área florestal (Entrevistada 3,

2009).

Outra mudança nas reuniões, é que foram incluídos outros participantes

de diversas áreas nas mesmas.

Diálogo não era preocupação da área, agora é, na reunião

operacional, antes era só os núcleos, que participavam mais o

pessoal do viveiro, agora não, o pessoal da comunicação, do projetos

sociais, do meio ambiente (Entrevistado 2, 2009).

Algumas outras práticas foram criadas ou transformadas, tais como:

- adaptação da operação,

(i) definição de quais fábricas produzirá FSC e porcentagem do FSC de

cada uma,

(ii) uso múltiplo das florestas

Uso múltiplo da floresta, não usar floresta só para floresta, usar para

apicultura, por exemplo, para produzir mel; outra utilização de uso

múltiplo, até para desafogar nativas, é que destinamos parte da

madeira para serralheria para diminuir a pressão da nativa

(Entrevistado 2, 2009).

(iii) manejo de mosaico, o entrevistado 2 comenta “tipo de manejo, de

mosaico, já tínhamos mas o FSC exige - único documento que FSC pede, plano

de manejo florestal - reunir procedimentos do ISO em um único documento”.

- adequações para comunidade

(i) reforma de igreja

(ii) cursos técnicos e profissionalizantes

- ações de prevenção e não de remediação O entrevistado 2 (2009) afirma que

“Antes pensava se ia gerar derramamento, mas não no social, só se

reclamasse, agora é uma visão mais preventiva”. Outro fato foi que na nova

área da empresa no Maranhão, foi realizado diagnóstico da comunidade a priori

da instalação da fábrica, um dos objetivos era a contratação local, deste modo,

buscaram desenvolver cursos profissionalizantes para região em parceria com

Universidades.

No Maranhão e no Piauí, prática de diagnóstico, nova prática,

aprendemos na Bahia, sobretudo, que a discussão antes do

empreendimento é tão importante quanto no empreendimento e

tomar cuidado com as promessas (Entrevistado 4, 2009).

- inclusão de procedimentos

Tinha 7 páginas, agora tem 40 páginas (...) é procedimentos do FSC

na indústria (...) por exemplo, o agente comercial tem que garantir

que na hora que ele está vendendo o produto, a Paola liga e pede um

papel FSC, quando você recebe você tem que garantir que é, pedi

70% por que mandaram 50%? (...) procedimento para garantir que a

gente chegue no cliente vendendo o que ele pediu (Entrevistada

1,2009)

Segundo a entrevistada 3 (2009), “a questão social foi a que mais

mudou”. De modo geral, os entrevistados também notaram um foco na área

social. Por conta da ISO 14001, as melhores práticas ambientais e o tema já

eram trabalhados na Suzano, já as questões sociais não tinham tanto peso.

Antes pensava se ia gerar derramamento, mas não no social, só se

reclamasse, agora é uma visão mais preventiva (...) maior mudança,

parte de comunidade e trabalhadores, por ser várias comunidades

atingidas (...) passamos a fornecer comida na floresta, quente

(Entrevistado 2, 2009).

A questão ambiental - a adequação disso aí foi mais fácil porque a

Suzano sempre teve práticas ambientais muito boas, porém as

questões sociais você sempre tem uma desculpa de que a empresa

não tem a obrigação social além do seu papel da empresa, porém o

agravamento da pobreza, o impacto social, numa região pobre como

era a Bahia (...) nisso aí houve uma modificação grande, encarar os

problemas sociais de frente, os programas sociais eram muito

dispersos, investia muito dinheiro em pequenos projetos menores,

decidiu fazer um projeto grande, educação (Entrevistado 4, 2009).

Conclui-se que as práticas para certificação e manutenção do selo FSC

foram e/ou são:

1. Controle de impactos socioambientais;

2. Diálogo com stakeholders;

3. Assuntos socioambientais agenda da alta gerência;

4. Tomada de decisão pautada no triple bottom line;

5. Comitê/área/grupo destinado à implementação do FSC;

6. Comitê/área/grupo destinado à manutenção das práticas socioambientais

relacionadas ao selo;

7. Treinamento e conscientização acerca do FSC e de práticas

socioambientais;

8. Mudança na pauta de reuniões incluindo assuntos socioambientais;

9. Realização de reuniões mais interdisciplinares;

10. Mudanças na operação;

11. Ações para comunidade;

12. Inclusão de novos procedimentos;

13. Ações pautadas na prevenção e não remediação.

As práticas elencadas serão divididas em práticas do alto escalão e

práticas realizadas pela gerência e subordinados. Na maioria das práticas

realizadas pela gerência existe participação de pessoal subordinado. E o comitê

socioambiental também conta com gerentes.

Nível

Hierárquico

Práticas

Alto escalão

1) Sustentabilidade assunto da alta gerência

2) Comitê Socioambiental

3) Tomada de decisão pautada no triple bottom line

Gerência até

Operacional

1) Comitê para implementação do FSC

2) Inclusão de temas socioambientais na pauta de reuniões

3) Treinamentos

4) Inclusão de temas socioambientais na pauta de reuniões

5) Adaptação da operação

6) Inclusão de procedimentos

7) Adaptação da comunidade

8) Controle de impactos socioambientais

9) Tomada de decisão pautada no triple bottom line

10) Ações pautadas na prevenção e não remediação

11) Diálogo com stakeholders

4.2.4 Quais as práticas estratégicas da certificação FSC e do mercado?

O primeiro tópico a ser entendido é como as organizações certificadoras

do FSC atuam para certificar uma empresa.

Existem diversas práticas normalmente utilizadas pela certificadora que

as organizações seguem, entretanto, para alcançar as metas para a

certificação, a empresa também cria suas próprias práticas.

Segundo o FSC (2010), as cinco macro etapas deste processo de

certificação são:

Contato inicial - a operação florestal entra em contato com a

certificadora.

Avaliação - Consiste em uma análise geral do manejo, da

documentação e da avaliação de campo. O seu objetivo é preparar a

operação para receber a certificação. Nessa fase são realizadas as

consultas públicas, quando os grupos de interesse podem se

manifestar.

Adequação - Após a avaliação, a operação florestal deve adequar as

não conformidades (quando houver).

Certificação da operação - a operação florestal recebe a

certificação. Nessa etapa, a certificadora elabora e disponibiliza um

resumo público.

Monitoramento anual - Após a certificação é realizado pelo menos

um monitoramento da operação ao ano.

Na etapa de avaliação a certificadora realiza uma consulta pública para

colher opiniões de populações locais. Segundo o FSC (2010):

A consulta pública de um processo de certificação é realizada com os

objetivos de permitir a participação da sociedade, colhendo

informações sobre as práticas socioambientais do empreendimento

que almeja a certificação e permitindo tanto ao empreendimento

quanto às certificadoras conhecer os impactos do manejo.

Para a consulta pública devem ser enviados os seguintes

documentos: comunicação sobre o processo de certificação, resumo

do manejo, datas das reuniões públicas e da avaliação de campo e

questionários participativos. As reuniões citadas são conduzidas pela

certificadora relativa ao empreendimento em processo de certificação.

Esta prática originou a prática dos Diálogos Sociais da Suzano. Percebe-

se aqui, a incorporação de uma prática externa na organização.

Dentro das avaliações, as certificadoras buscam que os

empreendimentos realizam algumas ações. Nos aspectos ambientais, elas são:

1) Seguir a legislação;

2) Conservar as áreas de preservação permanente (APPs);

3) Realizar inventários florestais;

4) Garantir que espécies ameaçadas não se extingam;

5) Controlar a caça e a pesca predatórias;

6) Plantações com diversidade de espécies e composições;

7) Garantir que as APPs não sejam invadidas;

8) Proteger as terras de extração ilegal, assentamento e outras atividades

não autorizadas;

9) Controlar incêndios florestais;

10) Monitoramento de manejo – avaliação de desperdícios e crescimento,

avaliação regular quanto aos potenciais impactos sociais e ecológicos

dentro ou fora da área de plantação;

11) Avaliação dos impactos ambientais deve ser realizada e

adequadamente integrada aos sistemas de manejo.

As avaliações devem incluir considerações ao nível da paisagem,

como também os impactos das unidades de processamento no local.

Os impactos ambientais devem ser avaliados antes do início das

atividades que possam causar distúrbios. (FSC 3, 2010, p. 6)

12) Configuração e disposição física das plantações florestais de modo que

promovam a proteção, a restauração e a conservação de florestas

naturais, e não aumentem pressões sobre as mesmas. Corredores

para a vida silvestre, matas ciliares e um mosaico de talhões de

diferentes idades e períodos de rotação devem ser utilizados no

delineamento da plantação, consistentes com a escala da operação

(FSC 3, 2010, p. 10).

Destas práticas, algumas foram citadas anteriormente como práticas

identificadas nas entrevistas. O fortalecimento do levantamento de flora e fauna

é consequência da prática de realização de inventários florestais. O plano de

manejo diversificado, uma prática entendida como mudança nas operações é

consequência da exigência de plantações com diversidade de espécies e

composições além do monitoramente de manejo.

Quanto os aspectos socioculturais, são exigidas as seguintes atitudes

relacionados aos trabalhadores próprios e terceiros

I. Registro com carteira assinada;

II. Cumprimento de normas de saúde e segurança;

III. Seguir Convenções da Organização Internacional do trabalho;

IV. Condições de alojamento, transporte, alimentação e saúde;

V. Fortaleça e diversifique a economia local, evitando a dependência a um

único produto florestal;

VI. Os trabalhadores florestais devem receber treinamento e supervisão

adequados (FSC 3, 2010).

A realização de treinamento com os funcionários decorre em parte da

necessidade do treinamento e supervisão adequados dos trabalhadores

florestais. Entretanto, o treinamento realizado pelo FSC continha treinamento

para outros colaboradores além dos mencionados pelo FSC.

No que tange à comunidade, é exigido:

A. Amplo debate do projeto de manejo e impactos;

B. Preservação de aspectos culturais;

C. Adoção de mecanismos apropriados para a resolução de disputas sobre

reivindicações de posse e direitos de uso da terra;

D. Gerar oportunidades de emprego, treinamento e outros serviços (FSC 3,

2010).

A questão do debate foi a que influenciou a prática do Diálogo Social, já

visto anteriormente. Além disso, a preservação de aspectos culturais fez com

que a Suzano cumprisse certas demandas da comunidade como reforma da

igreja, entre outras.

O segundo tema a ser tratado é entender como o setor de papel e

celulose se comporta em relação à sustentabilidade e à certificação para ser

possível o entendimento de como algumas práticas, não só do FSC, mas do

setor de papel e celulose, foram incorporadas pela Suzano.

As empresas que representam 80% da produção de celulose são:

Aracruz Celulose SA, Suzano Papel e Celulose, Klabin S.A., Votorantim

Celulose e Papel S.A., Celulose Nipo-Brasileira SA Cenibra e International

Paper do Brasil Ltda. Já as de papel são: Klabin, Suzano, International Paper,

Votorantim, Rigesa, e outras (BRACELPA, 2010). Atualmente a Votorantim

comprou a Aracruz, criando a Fibria.

Segundo Ouchi (2006, p.72) em sua dissertação de mestrado sobre

sustentabilidade e o setor de papel e celulose em que entrevistou diversas

empresas do setor (incluindo as maiores, VCP, Suzano, Aracruz, Klabin) ,

Todas as companhias pesquisadas demonstraram ter a

sustentabilidade inserida em suas estratégias de negócios. Elas

também apresentam destaques expressivos para a sustentabilidade

em seus relatórios anuais, mostrando balanços sociais, resultados

ambientais e práticas de governança.

Os motivos são diversos tais como por algumas serem de capital aberto

de modo que o mercado exija maiores informações sociais e ambientais para

analisarem o risco da empresa ou para tentarem incluir-se em índices de

sustentabilidade. Ou ainda pelos acionistas cobrarem da gestão ou pela

pressão da comunidade que fez com que diversas empresas parassem de

operar (OUCHI, 2006).

Desse modo, a questão da inclusão da sustentabilidade como parte da

estratégia da empresa é utilizado por todo o setor. Sendo uma prática do setor.

Em relação ao FSC, grande parte das maiores empresas é certificada

pelo FSC, são elas: Klabin, Suzano, Votorantim, Celulose Nipo Brasileira, Jari

Celulose e Lwarcel Papel e Celulose.

A primeira empresa a obter a certificação foi a Klabin em 1998. O site da

empresa afirma que “a certificação do FSC de praticamente 100% de suas

florestas torna a Klabin mais competitiva no mercado internacional – este

demandando cada vez mais a origem da madeira que utilizam” (KLABIN, 2009).

Este dado corrobora com a exigência do mercado externo discutida

anteriormente.

A história da Klabin com o FSC segue ao longo dos anos

Em 2001 foram certificadas as florestas e a unidade industrial de

Guaíba (RS), deste modo, a Klabin foi a primeira empresa de celulose

de eucalipto no mundo a obter o selo do Forest Stewardship Council

(FSC) para 100% da cadeia de custódia. (KLABIN, 2001)

Na área florestal, o destaque foi a renovação por mais 5 anos da

certificação das florestas do Paraná pelo Forest Stewardship Council

(FSC) e o início do processo de certificação das florestas de Santa

Catarina, que deverá ocorrer em meados de 2004. Este é um

diferencial importante também do ponto de vista comercial, pois

facilita, para os clientes da Klabin, o acesso a alguns mercados, como

a Comunidade Econômica Européia. Mas é sobretudo um atestado

ao bom desempenho da Klabin no manejo de suas florestas.

Foi também re-certificado pelo FSC em 2003 o manejo de produtos

florestais não madeireiros da Klabin no Paraná - manejo para plantas

medicinais – e confirmada a manutenção da cadeia de custódia para

fitoterápicos e fitocosméticos (KLABIN, 2003).

Na área florestal, destacamos a certificação das florestas de Santa

Catarina pelo Forest Stewardship Council (FSC) (KLABIN, 2004).

Em agosto de 2005, a Klabin passou a ser a única empresa do

mundo a obter a certificação FSC para papelcartão e kraftliner de

toda cadeia de custódia no Paraná, o que garante a rastreabilidade

da matéria-prima usada no processo de fabricação. Hoje, a Klabin

tem quase 100% de suas florestas certificadas (KLABIN, 2005).

No que tange à certificação é clara a influência externa. No momento da

decisão de certificação da Suzano, a Klabin já possui o selo, a Aracruz tentou

se certificar, mas não conseguiu. Esta configuração do setor naquele momento

gerou uma oportunidade estratégica para a Suzano pois, além de se equilibrar

com o produto da Klabin, a empresa competiria de modo favorável quando

comparado à Aracruz.

A parte da questão da inclusão de temas socioambientais nas empresas

do setor e da decisão da certificação, não foi possível identificar quais práticas

para certificação ocorreram nas empresas.

Por fim, podemos caracterizar quais práticas foram incorporadas pela

Suzano por regra da própria certificação ou pela normatização do mercado. É

importante lembrar que as regras para certificação são externas e, por

conseguinte, qualquer prática mudada ou criada é consequência ou sofreu

influência da certificação. Descrevem-se aqui as práticas que foram exigências

da certificação ou da pressão do mercado como externas. Todavia, algumas

delas foram criadas para atingir alguma outra exigência da certificação; essas

práticas são as definidas como com criação interna, ou seja, foi a forma que a

empresa encontrou para suprir um requisito da certificação.

Como não foi realizado um estudo das atividades para entender as

especificidades de cada prática e como cada elemento dela foi influência

interna ou externa, pautou-se apenas no elemento da prática geral.

1. Controle de impactos socioambientais - EXTERNA;

2. Diálogo com stakeholders – EXTERNA;

3. Assuntos socioambientais agenda da alta gerência - EXTERNA;

4. Tomada de decisão pautada no triple bottom line;

5. Comitê/área/grupo destinado à implementação do FSC;

6. Comitê/área/grupo destinado à manutenção das práticas socioambientais

relacionadas ao selo;

7. Treinamento e conscientização acerca do FSC e de práticas

socioambientais – parte EXTERNA;

8. Mudança na pauta de reuniões incluindo assuntos socioambientais;

9. Realização de reuniões com profissionais de diversas áreas;

10. Mudanças na operação - EXTERNA;

11. Ações para comunidade;

12. Inclusão de novos procedimentos;

13. Ações pautadas na prevenção e não remediação.

Conclui-se que tanto a certificação FSC quanto algumas práticas

identificadas para a certificação e manutenção do selo foram incorporadas de

práticas externas, mostrando a influência do ambiente na organização.

Abaixo, relacionam-se as práticas organizacionais com o mercado e com

praticantes externos.

Prática Organizacional

Prática exigida

diretamente pelo FSC

ou normal no mercado

Praticante externo

Controle de impactos

socioambientais

Sim

Não

Diálogo com stakeholders

Sim

Assuntos socioambientais agenda

da alta gerência

Sim

Não

Tomada de decisão pautada no

triple bottom line

Não

Comitê/área/grupo destinado à

implementação do FSC

Não

Comitê/área/grupo destinado

manutenção das práticas

socioambientais relacionadas ao

selo

Não

Treinamento e conscientização

acerca do FSC e de

práticas;socioambientais

Sim para trabalhadores

do manejo

Sim

Mudança na pauta de reuniões

incluindo assuntos socioambientais

Não

Realização de reuniões com

profissionais de diversas áreas

Não

Mudanças na operação

Sim

Não

Ações para comunidade

Não

Inclusão de novos procedimentos

Não

Ações pautadas na prevenção e

não remediação

Não

4.2.5 Como ocorreu a certificação e manutenção do selo FSC?

A Klabin foi a primeira empresa do setor a se certificar com o selo FSC

em 1998, como visto, principalmente pelo fato de o mercado externo exigir esta

certificação. Embora a Suzano realizasse estudos para a certificação do FSC e

mesmo já realizando boa parte das práticas exigidas pelo selo, financeiramente

não era viável para a empresa se certificar. Entretanto, em 2004, existiu uma

forte exigência comercial, principalmente externa, para que o manejo florestal

da empresa estivesse de acordo com os princípios e critérios do FSC, como diz

o entrevistado 5 “A área florestal já tinha estudado e até realizado verificação de

adequação ao FSC, mas foi a demanda da comercial decisiva para a

implantação.” Além disso, nesse momento a Aracruz, concorrente direta da

Suzano, tentou a certificação, e não conseguiu. Surgiu o momento ideal para

que a certificação ocorresse.

Definida que a certificação do FSC seria implantada, um comitê é criado

para cuidar do FSC, prática já realizada comumente na empresa para outras

certificações. Os dirigentes entendem que a certificação exige que todos os

funcionários estejam convencidos da sua necessidade e façam a sua parte para

que a empresa conquiste o selo FSC. Por isso, cada responsável de área que

participa do comitê deve conscientizar seus funcionários.

No processo da certificação, de adequação aos gaps da empresa,

algumas práticas são realizadas de acordo com as exigências do FSC,

treinamento de pessoal com ajuda de pessoal externo, levantamento de fauna e

flora, diálogo estruturado com comunidade com ajuda de praticante externo,

manejo florestal em forma de mosaico. Essas práticas foram incorporadas pela

empresa.

Algumas outras práticas foram criadas ou modificadas internamente, elas

foram consequência do FSC sem ser exigência do mesmo, como a tomada de

decisão pensando no tripé da sustentabilidade, criação de comitê para

certificação FSC, criação de comitê socioambiental para manutenção do selo,

inserção de assuntos socioambientais nas pautas de reuniões dos envolvidos

no processo, realização de reuniões com profissionais de outras áreas (como

área de projetos sociais, ambiental, etc), inclusão de novos procedimentos,

práticas de prevenção ao invés de remediação e realização de ações

demandadas pela comunidade.

Em todo o processo de transformação e inclusão das práticas todos os

entrevistados falaram da importância de torná-las cultura da empresa, parte da

rotina dos entrevistados. Ou seja, de que os praticantes estivessem

convencidos da necessidade e importância das práticas para a empresa e as

realizassem. As características dos praticantes, principalmente aqueles em

nível hierárquico maior, que foram os entrevistados da pesquisa, ajudaram para

que essa certificação fosse conquistada e que houvesse um constante

aprimoramento. Isto porque, esses praticantes têm valores fortes de

responsabilidade social – preservação ambiental, diversidade, visão de mundo

interdependente e sistêmico; já realizaram atividades na área; acham legítimo e

necessário a atuação socioambientalmente responsável; são motivados por

realizar atividades que geram impactos socioambientais positivos ou minimizem

os negativos. Além disso, possuem competências para realizar essas práticas,

em primeiro lugar, tem plena ciência de que o ideal não ocorre, embora

busquem um mundo melhor, o fazem de forma objetiva e pragmática.

Vale lembrar que os entrevistados demonstram que no FSC há

necessidade de atividades contínuas para melhorias (adequações contínuas?)

além de terem algumas regras criadas ou mudadas ao longo do tempo. Por

isso, acredita-se que outras atividades venham a ser criadas ou transformadas

por conta da manutenção do selo.

A Suzano foi afetada pelas práticas do ambiente, mas também, por

causa dessa influência, está influenciando o ambiente. Isto porque uma prática

inovadora foi introduzida ao ambiente pela Suzano, que foi o auxílio na

certificação de clientes e fornecedores. Mostrando o voluntarismo da

organização e a influência da mesma no ambiente.

De fato você tem, que eu lembre, já tem algum tempo né, nos últimos

anos tinham duas razões básicas. Uma delas é que de um certo

modo a gente sempre teve um sistema gerencial ambiental , foi

pioneira na 14001 e em 1998 se eu não me engano nós fizemos uma

avaliação de terceiros. Naquela época se decidiu que seria

implantado o FSC. Isso foi em 1998, por aí. Então, praticamente seria

a primeira empresa do Brasil a ter o FSC. Na época, quem puxou isso

era o diretor comercial, que tinha aqui que era o Rogério e tinha mais

um diretor, na época, florestal, que era o Alexandre, e ele disse que

só iria implantar, que tinha alguns custos na área de adequação legal,

se tivesse uma vantagem comercial clara que pagasse o

investimento, que era basicamente de adequação legal, adequação,

perto de rio né, tinha um monte de coisas que nós tínhamos que

fazer, recuperação de áreas degradadas, a parte social também

precisava ter um desenvolvimento. Naquela época então os cálculos

que a área comercial fez, não davam ainda rentabilidade suficiente.

Então a idéia, nós continuamos a monitorar o FSC, monitorando os

processos, acompanhando. Mas não implantamos né? Fizemos tudo

pra poder estar pronto assim, mas não implantamos. Quando foi

2002, está certo, aí sim, aí teve uma demanda comercial forte,

sobretudo de clientes comerciais, de clientes europeus. Aí teve uma

coisa...a Aracruz tinha tentado o FSC e não tinha conseguido, por

causa da questão dos indígenas. Então isso levou a ter um diferencial

em relação ao concorrente, né? Mas a implantação foi muito rápida

por causa disso, que já tinha preparado desde 1998 o processo. Mas

o motivo da implantação, vamos dizer assim, não foi comercial, foi

realmente de questão gerencial. Agora a certificação sim, foi

comercial. Diferenciando um pouquinho certificação do processo de

implantação, né? (Entrevistado 4, 2009).

E ai começou, como é que vamos fazer? Com o envolvimento de

todos, você para liderar, você tem que convencer, você tem que ser

uma pessoa convincente, praticar e convencer, não adianta só falar,

você tem que praticar o que você diz, quando você envolveu todos

num trabalho de visão, convocou todos a atingir essa visão, uma

gestão participativa, então não era o sonho do Murilo, era de todos,

gerou uma união muito grande na companhia, e todo mundo se sentia

muito feliz com cada conquista da companhia, era uma festa, uma

alegria, as pessoas adoravam trabalhar na companhia, sentiam-se

parte das decisões, das conquistas, o sonho da companhia era o

sonho de cada um (...) Quando se trata de uma certificação é um

trabalho muito envolvente, você faz uma pré análise, o certificador

vem, faz uma analise preliminar, identifica seus gaps em relação às

exigências, você tem todo um trabalho de melhorar, de aprimorar, de

corrigir, às vezes exige investimento, mudanças de práticas,

treinamento de equipes, o certificador volta e vê se você está em

conformidade ou não, (...) você irá ter revisões periódicas para ver se

você não desviou das melhores práticas, você vai na busca de um

aprimoramento constante, não só o certificador, mas você se impõe,

você está melhorando, você quer melhorar ainda mais (...)

Você precisa mudar a cultura da empresa, não adianta certificar na

FSC, ai me certifiquei, ai que bom, uma mudança dessa exige de

uma mudança de cultura, de práticas da empresa, e mudanças de

práticas precisa de mudança de cultura senão ela não é perene, se

você muda a prática, vamos fazer desse jeito, mas não muda a

essência a cultura, vai fazer desse jeito agora quando parar de

controlar, não faz mais, tem todo um processo de treinamento, de

conscientização, de envolvimento, então você tem que começar, para

você ter uma empresa que não só siga as praticas, implemente as

praticas, mas acredite nelas e a partir daí, siga essas praticas não por

obrigação mas por crença, tem todo um trabalho de convencimento,

de envolvimento, de conscientização, para que entre no DNA da

companhia, porque entrando no DNA, a própria organização expele

qualquer tentativa de práticas inadequadas, (de danos ao meio

ambiente, é preciso de muito tempo para destruir (uma cultura), esse

trabalho não é um trabalho que o presidente na época resolveu

montar um grupinho e vamos fazer isso, esse é um processo que veio

desde a primeira certificação passando por todas elas, tudo

envolvendo, qual é nossa missão, nossa visão, nossos valores, o que

queremos ser lá na frente, qual nosso trajeto para isso - e isso com a

empresa em altas dificuldades financeiras (Entrevistado 6, 2009).

Participação no dia-a-dia, antes a preocupação era só arrumar o

caminhão para sair, agora não, vai passar do lado de uma casa,

temos que falar com morador, ai o morador fala que faz poeira, então

coloca um pipa (...) na hora que a gente está fazendo o planejamento,

onde vai plantar, para 7 anos, no imediato do ano, eu vou colher aqui,

está do lado de uma área frágil ambientalmente, está do lado de uma

comunidade, então vou colher, acaba fazendo parte do dia-a-dia (...)

no passado não tinha muita essa preocupação (Entrevistado 2, 2009).

É exatamente assim, a gente vai começar a cortar aqui, tem alguma

missa de domingo? E ai? Para florestal é muito mais fácil (...) um

senhor, engenheiro, no começo eu sambava, como eu vou fazer essa

pessoa sentar comigo na comunidade, hoje ele é meu melhor

parceiro (..) indo comigo falar com o prefeito sobre o aterro sanitário,

coisa que antes para ele nunca pensaria (Entrevistada 3, 2009).

E o custo disso? E a hora extra das pessoas porque as pessoas não

vivem para certificação FSC, o cara que está lá no armazém logístico

ele está pensando no processo dele, o nosso trabalho da área de

certificação é tentar entrar, mergulhar no mundo dele pra que isso

não se torne um peso a mais pra ele, isso tem que ser parte do dia-a-

dia dele, e que ele entenda a necessidade disso, que veja que isso é

pro cliente que isso vai melhorar vendas e o processo dele de

utilização da FSC, esse é o trabalho que eu vejo como mais

importante... não sei se eu respondi sua pergunta... acho que

respondi boa parte... (Entrevistada 1, 2009).

Em janeiro de 2008, por meio de um projeto pioneiro no setor de

papel e celulose, iniciamos estudos para ampliar a certificação FSC

para as áreas do Programa de Fomento de Madeira. Nosso objetivo

é o de tornar os parceiros cada vez mais alinhados aos nossos

objetivos de criação de oportunidades de emprego e renda,

modernização das relações de trabalho e ampliação do

conhecimento decorrente da troca de experiências. Foram

recomendados três produtores participantes do Programa de

Fomento para certificação FSC, com área total de 5 mil hectares,

sendo 3,5 mil hectares com plantio de eucalipto, o que representa

6% do volume de fomento da Unidade Mucuri (SUZANO, 2008, p.

50).

Com o objetivo de agregar valor aos negócios de nossos clientes,

trabalhamos ainda para estender a certificação FSC às cadeias de

custódia das gráficas que utilizam nossos papéis. Essa certificação

permitirá que os produtos finais – livros, cadernos, agendas e

revistas, entre outros – sejam comercializados com o selo do Forest

Stewardship Council, que atesta que a fabricação seguiu todas as

leis vigentes e foi realizada de forma ambientalmente correta,

socialmente justa e economicamente viável. Sob nossa orientação,

somada a treinamentos e incentivo financeiro, 22 gráficas

conquistaram o selo em 2008 e 16 iniciaram o processo de

certificação no período (SUZANO, 2008, p. 54).

4.1 O estudo quantitativo

O estudo contou com as respostas de 23 organizações categorizadas

por setor e tamanho da empresa. Em relação ao tamanho, obteve-se resposta

de uma micro empresa, uma fazenda, nove empresas médias e doze grandes

empresas. Em relação ao setor de atividade uma empresa produzia ervas, outra

de fumo, outra ativos para cosméticos, entretanto, a maioria concentra-se no

setor de florestal/madeireiro e papel e celulose. No setor florestal/madeireiro

foram 15 empresas e 5 no setor de papel e celulose. Neste último, apenas uma

das maiores empresas mencionadas acima que são certificadas não respondeu

ao questionário, bem como a Suzano. Foram 4 grandes empresas e 1 média.

Os respondentes foram os contatos disponibilizados no bando de dados

do FSC como sendo os responsáveis pelo selo, dentre eles, foram: 3

proprietários, 3 diretores, 3 gerentes, 6 coordenadores, 3 supervisores, 4

profissionais da área florestal ou de qualidade e um respondente não

especificou sua função.

A primeira parte da análise demonstra os resultados gerais da pesquisa.

Num segundo momento, foca-se as 21 médias e grandes empresas. Na

terceira etapa, os dados serão apresentados de acordo com os setores de

atividade. Por fim, analisa-se separadamente a micro empresa e a fazenda por

conter características peculiares e específicas. A primeira encontra-se em um

setor de atuação que o FSC não é comum e a segunda representa um dos

fornecedores assessorados pela Suzano para a certificação.

Dos praticantes ou respondentes da pesquisa, um não especificou sua

função; 3 eram proprietários; 3 diretores, 9 gerentes ou coordenadores, 3

supervisores e 4 profissionais especializados. Abaixo, evidencia-se a

frequência das respostas acerca das características dos praticantes.

95,7%

26,1%

69,6%

82,6%

73,9%

69,6%

56,5%

60,9%

56,5%

69,6%

13,0%

39,1%

65,2%

69,6%

91,3%

39,1%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

É motivada por trabalhar (...)

Realizou atividades socioambientais

Pessoas influenciaram

Valorização do meio ambiente

Valorização e compreensão da diversidade

Valores de inclusão social

Morou em local com natureza

Relacionamento grupo social diferente

Relacionamento abaixo do seu nível social

Vida profissional que pudesse ajudar o meio

ambiente e a sociedade

Se acha pragmático

Se acha idealista

Se acha pragmático e idealista

Visão de mundo integrado

Oportunidades neste mundo integrado

Valor - responsabilidade social das empresas

Mercado - Responsabilidade Social

Nota-se que as características mais frequentes foram na seguinte ordem:

motivação para trabalhar em uma área que gera impactos socioambientais,

praticante tem como valor que a empresa tem que agir de forma

socioambientalmente responsável,; valorização do meio ambiente; valorização

e compreensão da diversidade.

Além do preenchimento das características, houve algumas inclusões de

características pelos entrevistados. A questão da motivação pode ser vista na

inclusão de uma resposta nesta categoria:

Digo, plantar árvores, reciclar, reutilizar, criar um negócio que gere

empregos, que valorize a cultura, que resgate dignidade, construir

sistema de saneamento, e por aí vai, mas algo concreto, isto dá

resultado, dá exemplo, trás motivação para você e outros.

A valorização do meio ambiente, mas com um foco especifico também foi

mencionada: “Acredito que agregar valor à floresta é a estratégia mais eficiente

de evitar sua substituição por outras formas de uso do solo”.

Duas inclusões relacionadas com a vida profissional dos entrevistados

foram respondidas, focando não apenas a afirmação da pesquisa se o

entrevistado buscou trabalhar nessa área, mas como a experiência e formação

foram importantes para a atuação do profissional. “Experiência profissional

anterior, no mesmo setor e nas mesmas atividades desenvolvidas atualmente, e

que serviram como referência” e

A minha formação profissional e o desenvolvimento dentro de uma

empresa com valores de sustentabilidade influenciaram sobremaneira

no meu atual posicionamento. Todos nós precisamos, de fato, fazer

algo de concreto, muito além da discussão ou da comunicação para

outros.

É interessante que a palavra “concreto” é utilizada nesta afirmação e na

anterior sobre a motivação. É claro que esses participantes acreditam que é

necessário não só um discurso sobre responsabilidade social, mas práticas que

gerem resultados concretos acerca deste tema, demonstrando um pragmatismo

que foi característica mencionada com pouca frequência.

Houve algumas respostas, nesta pergunta sobre praticante, mas que se

referiam a práticas gerais ou definições sobre o FSC e serão discutidas

posteriormente.

De maneira geral, verificou-se que a maioria das características aplicava-

se aos entrevistados, com exceção das características de pragmatismo e

idealismo, a realização de atividades socioambientais na infância e juventude e

a adoção da responsabilidade social pela empresa por conta de pressão do

mercado. Esta última mostra que os praticantes acreditam que as empresas

têm que agir de modo socioambientalmente responsável, independente do

mercado, facilitando o convencimento dos mesmos na realização das práticas

necessárias para a certificação. Além disso, as características mais observadas

neste estudo quantitativo também são essenciais para o convencimento e

envolvimento do funcionário nas práticas da certificação. Ter valores de

preservação ambiental e diversidade faz com que os praticantes sejam

motivados e assim atuem felizes por estarem gerando benefícios

socioambientais.

Quanto às práticas destacadas no levantamento, temos:

78,3%

82,6%

60,9%

30,4%

34,8%

30,4%

17,4%

4,3%

73,9%

87,0%

56,5%

65,2%

56,5%

39,1%

17,4%

43,5%

82,6%

47,8%

73,9%

95,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

assuntos socioambientais - agenda da alta gerência

realização de novas avaliações de impactos socioambientais

criação de programa estruturado para diálogo com a comunidade

fortalecimento do diálogo com a comunidade já existente

criação de área/grupo/comitê para certificação

criação de área/grupo/comitê para manutenção da certificação

na área participam diretores, gerentes e funcionários operacionais

na área participam gerentes e funcionários operacionais

na área participam diretores e gerentes

criação de treinamento acerca do FSC e responsabilidade social

conscientização sobre as novas práticas

inclusão de temas sociais nas reuniões pré existentes

inclusão de temas ambientais nas reuniões pré existentes

criação de reuniões específicas para tratar assuntos socioambientais

inclusão de outras áreas da companhia em reuniões pré existentes

mudança de embalagem

mudança de nota fiscal

adaptação das operações

realização de atividades demandadas pela comunidade

foco em ações de prevenção e não remediação

inclusão de novos procedimentos operacionais

A inclusão de novos procedimentos, a conscientização sobre as novas

práticas, a realização de novas avaliações de impactos socioambientais –

prática externa, a adaptação das operações – prática externa, os assuntos

socioambientais serem parte da agenda da alta gerência e criação de

treinamento acerca do FSC foram as práticas mais mencionadas. Das práticas

identificadas como de influência externa da Suzano, principalmente pela

exigência do FSC, apenas a questão do diálogo com a comunidade não teve

uma freqüência alta. Contudo, quando é analisado se o respondente assinalou

uma ou outra prática, 18 (78,3%) dos respondentes assinalaram que criaram

um programa ou fortaleceram o diálogo com a comunidade. Ainda sobre o

diálogo com a comunidade, um dos respondentes (de uma das maiores

empresas de papel e celulose e que assinalou a prática de criação de programa

e fortalecimento do diálogo com a comunidade) inclui uma afirmação sobre o

assunto:

Como parte das adequações necessárias para a obtenção dos

certificados, a empresa teve que fortalecer a área responsável pela

interface com as comunidades (ASCOM-R - Assessoria de

Comunicação/Relações com a Comunidade) na forma da contratação

de RP específico para o processo florestal, bem como de Assistentes

Sociais.

Essa análise das práticas mais citadas corrobora as práticas

classificadas como externas no estudo de caso.

A questão da conscientização é a única prática que não é exigência

direta do FSC e que foi bastante citada pelos respondentes. Essa questão foi

fortemente discutida pelos entrevistados da Suzano, nota-se a importância dos

praticantes, ou seja, de conscientizá-los para que a certificação ocorra. Este

tema também foi mencionado por um respondente dentro da questão aberta

sobre práticas, o mesmo afirmou: “Os trabalhos de conscientização são

fundamentais para que haja a manutenção do tripé da sustentabilidade.”

Outro respondente, também do setor de papel e celulose afirmou que

uma prática necessária era ter “liberdade para opinar e defender interesses da

comunidade ou do pensamento em conservação ambiental, dentro de

procedimentos e padrões anteriormente estabelecidos”.

Quanto à conscientização, embora em relação às práticas os

entrevistados deixaram claro como ela é importante, em um segundo momento,

ao perguntar sobre o processo do FSC, 65,2% assinalaram que era necessário

que todos os funcionários da empresa entendam sobre o assunto. Embora seja

uma das respostas com maior frequência, está abaixo das frequências obtidas

nas questões dos praticantes e práticas. A outra resposta mais frequente

(também 65,2%) foi sobre a importância da visão do alto escalão (utilizando-se

da agência projetiva).

GRANDES E MÉDIAS EMPRESAS

Pelas organizações que não se declararam grandes ou médias serem

analisadas separadamente, a análise buscou verificar a diferença dos

praticantes, práticas e processo entre empresas médias e grandes. Nesta

análise, os dados das outras organizações foram excluídos.

TAMANHO EMPRESA

PRÁTICAS % 21 % 9 % 12

assuntos socioambientais - agenda da alta gerência

76,2% 16 66,7% 6 83% 10

realização de novas avaliações de impactos socioambientais

81,0% 17 66,7% 6 92% 11

criação de programa estruturado para diálogo com a comunidade

66,7% 14 55,6% 5 75% 9

fortalecimento do diálogo com a comunidade já existente

61,9% 13 66,7% 6 58% 7

criação de área/grupo/comitê para certificação

28,6% 6 44,4% 4 17% 2

criação de área/grupo/comitê para manutenção da certificação

33,3% 7 33,3% 3 33% 4

na área participam diretores, gerentes e funcionários operacionais

33,3% 7 44,4% 4 25% 3

na área participam gerentes e funcionários operacionais

14,3% 3 11,1% 1 17% 2

na área participam diretores e gerentes

4,8% 1 0,0% 0 8% 1

criação de treinamento acerca do FSC e responsabilidade social

71,4% 15 55,6% 5 83% 10

conscientização sobre as novas práticas

85,7% 18 66,7% 6 100% 12

inclusão de temas sociais nas reuniões pré existentes

52,4% 11 22,2% 2 75% 9

inclusão de temas ambientais nas reuniões pré existentes

66,7% 14 44,4% 4 83% 10

criação de reuniões específicas para tratar assuntos socioambientais

57,1% 12 44,4% 4 67% 8

inclusão de outras áreas da companhia em reuniões pré existentes

42,9% 9 44,4% 4 42% 5

adaptação das operações

81,0% 17 77,8% 7 83% 10

realização de atividades demandadas pela comunidade

52,4% 11 22,2% 2 75% 9

foco em ações de prevenção e não remediação

76,2% 16 66,7% 6 83% 10

inclusão de novos procedimentos operacionais

95,2% 20 88,9% 8 100% 12

MÉDIA E GRANDE

MÉDIA

GRANDE

Em relação às práticas, nota-se diferença da frequência de algumas

práticas de acordo com o tamanho da empresa. Nesta análise, quando a

frequência de cada uma das duas categorias (média ou grande) fosse maior ou

menor em 10% do que a média, era assinalada como uma prática que

diferenciava de acordo com o tamanho da empresa. As grandes empresas

assinalaram mais vezes as práticas: realização de novas avaliações de

impactos socioambientais, criação de treinamento acerca do FSC,

conscientização sobre as novas práticas, inclusão de temas sociais e

ambientais nas reuniões pré-existentes e realização de atividades demandadas

pela comunidade. Já as médias empresas, a criação de comitê para a

certificação foi mais frequente que nas grandes empresas.

Com base nos dados obtidos não é possível entender o porquê dessas

diferenças acontecerem. Entretanto, seria interessante que novos estudos

fossem feitos para analisar a real existência dessas diferenças.

TAMANHO EMPRESA

PRATICANTES % 21 % 9 % 12

É motivada por trabalhar (...)

95,2% 20 88,9% 8 100,0% 12

Realizou atividades socioambientais

28,6% 6 11,1% 1 41,7% 5

Pessoas influenciaram

71,4% 15 66,7% 6 75,0% 9

Valorização do meio ambiente

81,0% 17 66,7% 6 91,7% 11

Valorização e compreensão da diversidade

71,4% 15 55,6% 5 83,3% 10

Valores de inclusão social

66,7% 14 55,6% 5 75,0% 9

Morou em local com natureza

52,4% 11 33,3% 3 66,7% 8

Relacionamento grupo social diferente

57,1% 12 55,6% 5 58,3% 7

Relacionamento abaixo do seu nível social

52,4% 11 33,3% 3 66,7% 8

Vida profissional que pudesse ajudar o meio ambiente e a

sociedade

66,7% 14 55,6% 5 75,0% 9

Se acha pragmático

14,3% 3 11,1% 1 16,7% 2

Se acha idealista

14,3% 3 11,1% 1 16,7% 2

Se acha pragmático e idealista

33,3% 7 33,3% 3 33,3% 4

Visão de mundo integrado

61,9% 13 33,3% 3 83,3% 10

Oportunidades neste mundo integrado

66,7% 14 55,6% 5 75,0% 9

Valor - responsabilidade social das empresas

90,5% 19 77,8% 7 100,0% 12

Mercado - Responsabilidade Social

38,1% 8 33,3% 3 41,7% 5

MÉDIA E GRANDE

MÉDIA

GRANDE

Quanto aos praticantes, nas grandes empresas, são mais frequentes os

praticantes que realizaram atividades socioambientais na infância e juventude,

que valorizam e compreendem a diversidade, moraram em local com natureza,

tem relacionamento com grupo abaixo do seu nível social e possuem uma visão

de mundo integrado. Dessas características, provavelmente as duas últimas

podem ser parcialmente explicadas pelo tamanho da empresa. Em uma grande

empresa com diversos níveis hierárquicos é mais provável o relacionamento de

diversos grupos de classe social. Além disso, nas empresas maiores, por

muitas vezes estarem mais conectadas com as novas tendências de gestão, a

questão de mundo integrado é algo bem disseminado pelas escolas e meios de

comunicação nesta área. Essas diferenças também precisam ser estudadas

mais a fundo.

SETORIAL

Diferentemente da categorização de tamanho de empresa, a

categorização do setor também incluiu a pergunta acerca do setor e da

empresa.

Setor de atividade

SETOR % 20 %

5 % 15

A maioria das empresas possui projetos sociais ou ambientais 60% 12 80% 4 53% 8

A maioria das empresas divulgam suas ações de responsabilidade social em seus sites e outros meios

25% 5 80% 4 7% 1

Na maioria das empresas, a responsabilidade social é parte da estratégia 35% 7 80% 4 20% 3

A maioria das empresas oferece produtos ou serviços sustentáveis 65% 13 100% 5 53% 8

EMPRESA % 20 %

5 % 15

A missão da empresa inclui o tema da responsabilidade social 45% 9 60% 3 40% 6

A visão da empresa inclui o tema da responsabilidade social 45% 9 60% 3 40% 6

A responsabilidade social é parte da estratégia da empresa 65% 13 100% 5 53% 8

A empresa possui uma visão de que todos os stakeholders são importantes 65% 13 100% 5 53% 8

A empresa acredita que os stockholders (acionistas) são importantes 10% 2 0% 0 13% 2

O mercado consumidor da empresa exige produtos sustentáveis 60% 12 80% 4 53% 8

A empresa possui grande parte de vendas no mercado externo 35% 7 60% 3 27% 4

Floresta e

Madeira

Papel, Celulose,

Floresta e

Madeira

Papel e Celulose

Em relação ao ambiente das empresas no setor de papel e celulose,

nota-se que a maioria (4) das empresas assinalou as 4 frases, uma delas

assinalou apenas que a maioria das empresas oferece produtos e serviços

sustentáveis; entretanto sugeriu outra frase “A maioria das empresas buscam

soluções sustentáveis em seus processos florestais”. Outra empresa do setor

indicou “Nas frases acima se aplica as grandes empresas do setor”. Conclui-se

que neste setor há uma normatização pela responsabilidade socioambiental e

pela certificação de produtos, principalmente em relação às maiores empresas,

fato corroborado pelas empresas que possuem o certificado e pelos dados

demonstrados na análise do estudo de caso acerca deste setor.

É nítida a diferença entre o setor de papel e celulose e o de madeira e

floresta. Neste último, as práticas de responsabilidade social parecem não

estarem tão institucionalizadas, deste modo, havendo pouca pressão para que

as empresas se certifiquem. Em relação às próprias práticas das empresas

certificadas, poucas utilizam das práticas de responsabilidade social. Na

questão sobre os motivos da implementação do FSC, muitas empresas do setor

afirmaram que os consumidores exigiam, ser uma nova forma de competir no

mercado e pela sociedade exigir mais produtos sustentáveis. A pressão de

ONGs, governo, etc não foi motivo muito citado ou principal. Talvez, essas

sejam parte das empresas pioneiras do setor ou forneçam para empresas que

exigem a certificação (como uma delas que é fornecedora da Suzano).

100

SETOR

PRÁTICAS

% 20 % 5 % 15

assuntos socioambientais - agenda da alta gerência

80% 16 80% 4 80% 12

realização de novas avaliações de impactos socioambientais

85% 17 80% 4 87% 13

criação de programa estruturado para diálogo com a comunidade

65% 13 80% 4 60% 9

fortalecimento do diálogo com a comunidade já existente

65% 13 100% 5 53% 8

criação de área/grupo/comitê para certificação

30% 6 40% 2 27% 4

criação de área/grupo/comitê para manutenção da certificação

35% 7 60% 3 27% 4

na área participam diretores, gerentes e funcionários operacionais

35% 7 60% 3 27% 4

na área participam gerentes e funcionários operacionais

10% 2 0% 0 13% 2

na área participam diretores e gerentes

5% 1 0% 0 7% 1

criação de treinamento acerca do FSC e responsabilidade social

80% 16 100% 5 73% 11

conscientização sobre as novas práticas

90% 18 100% 5 87% 13

inclusão de temas sociais nas reuniões pré existentes

60% 12 80% 4 53% 8

inclusão de temas ambientais nas reuniões pré existentes

65% 13 100% 5 53% 8

criação de reuniões específicas para tratar assuntos socioambientais

60% 12 80% 4 53% 8

inclusão de outras áreas da companhia em reuniões pré existentes

45% 9 60% 3 40% 6

adaptação das operações

85% 17 80% 4 87% 13

realização de atividades demandadas pela comunidade

55% 11 80% 4 47% 7

foco em ações de prevenção e não remediação

80% 16 100% 5 73% 11

inclusão de novos procedimentos operacionais

100% 20 100% 5 100% 15

Papel e

Celulose

Floresta e

Madeira

Papel, Celulose,

Floresta e

Madeira

Em relação às práticas e o setor, a diferença ocorreu apenas no

fortalecimento do diálogo com a comunidade e inclusão de outras áreas da

companhia em reuniões pré-existentes. De modo geral, o setor não diferencia

as práticas realizadas.

SETOR

PRATICANTES

% 20 % 5 % 15

É motivada por trabalhar (...)

100% 20 100% 5 100% 15

Realizou atividades socioambientais

30% 6 20% 1 33% 5

Pessoas influenciaram

70% 14 100% 5 60% 9

Valorização do meio ambiente

80% 16 100% 5 73% 11

Valorização e compreensão da diversidade

75% 15 100% 5 67% 10

Valores de inclusão social

70% 14 80% 4 67% 10

Morou em local com natureza

55% 11 80% 4 47% 7

Relacionamento grupo social diferente

65% 13 60% 3 67% 10

Relacionamento abaixo do seu nível social

60% 12 80% 4 53% 8

Vida profissional que pudesse ajudar o meio ambiente e a sociedade

65% 13 100% 5 53% 8

Se acha pragmático

15% 3 20% 1 13% 2

Se acha idealista

15% 3 0% 0 20% 3

Se acha pragmático e idealista

35% 7 40% 2 33% 5

Visão de mundo integrado

60% 12 100% 5 47% 7

Oportunidades neste mundo integrado

70% 14 100% 5 60% 9

Valor - responsabilidade social das empresas

90% 18 100% 5 87% 13

Mercado - Responsabilidade Social

40% 8 40% 2 40% 6

Papel e Celulose

Floresta e Madeira

Papel, Celulose,

Floresta e Madeira

Também em relação aos praticantes, poucas são as diferenças de

acordo com o setor. No setor de papel e celulose, são mais frequentes os

respondentes que tem ou tiveram pessoas que os influenciaram a atuar de

101

forma socioambientalmente responsável, que buscou ter uma vida profissional

que pudesse ajudar o meio ambiente e a sociedade, que possui visão de

mundo integrado e veem oportunidades nesse mundo.

As duas últimas características podem estar relacionadas ao tamanho,

uma vez que a diferença por tamanho foi identificada para a característica de

visão de mundo integrado e o setor de papel e celulose ter sua totalidade de

grandes empresas, enquanto no setor de floresta e madeira apenas 46,7% são

grandes empresas.

ERVATERIA

Essa é uma microempresa fundada em 1994 que realiza a colheita e

industrialização da erva-mate (torrefação e moagem), em um setor que “são

poucas empresas que possuem projetos sociais e ambientais, e oferecem

produtos e serviços sustentáveis”. O selo FSC foi conquistado em 2003 e o

motivo da certificação foi “Oferecer aos nossos consumidores um produto

natural de qualidade e principalmente saudável”. A respondente é filha do

proprietário e trabalho em toda a certificação e manutenção do selo.

Praticamente quase todas as práticas foram identificadas. Além disso, a

praticante se identificou com 14 das 17 características.

Pelas respostas da empresa, nota-se que é uma das pequenas

empresas no país que o empreendedor acreditou em oferecer um produto que

gere menos impactos negativos socioambientais e mais positivos; sem ser

comum no seu mercado, sendo pioneiro na obtenção do selo certificação.

A FAZENDA ASSESSORADA PELA SUZANO

A fazenda, constituída em 1985, possui 100 h.a de eucalipto fomentado

pela Suzano Papel e Celulose e recebeu o certificado FSC no ano de 2009. A

fazenda foi convidada a participar da certificação e aceitaram por “concordamos

com manejo sustentável”. Segundo o entrevistado, também proprietário da

fazenda, “a mudança na fazenda foi pouca porque seguimos há muito tempo as

normas sociais, econômicas, de meio ambiente e legais. A manutenção do

certificado só depende de continuarmos seguindo os mesmos preceitos

existentes há muito tempo na fazenda”.

102

Segundo o entrevistado, as práticas do processo são: assuntos

socioambientais como parte da agenda da alta gerência da empresa; realização

de novas avaliações de impactos socioambientais; criação de treinamento

acerca das práticas para que o produto/serviço seja sustentável,

conscientização sobre as novas práticas para que o produto/serviço seja

sustentável, inclusão de temas sociais nas reuniões pré-existentes; adaptação

das operações e inclusão de novos procedimentos operacionais.

Pela fazenda ter se certificado por iniciativa do programa da Suzano, não

são tantas as práticas semelhantes ao estudo de caso. Entretanto, é importante

lembrar que estamos falando de uma fazenda em que provavelmente não

existe necessidade de criação de comitês, a relação com a comunidade já deve

ser algo realizado diariamente. Um estudo mais aprofundado sobre as práticas

da fazenda seria interessante para entender a relação entre as práticas e os

praticantes da Suzano e da fazenda.

103

5 CONCLUSÃO

Este trabalho buscou entender a construção da certificação e

manutenção do selo FSC por meio da teoria da estratégia como prática. Um

estudo de caso foi realizado na Suzano Papel e Celulose S/A o qual embasou o

questionário da fase quantitativa. A fase quantitativa contou com a resposta de

23 empresas certificadas pelo FSC.

Na primeira parte do referencial teórico delimitou-se a questão das

teorias da prática e como elas buscam quebrar as dicotomias existentes entre

determinismo/voluntarismo, estrutura/agência, homo economicus / homo

sociologicus, materialismo/idealismo, realismo/nominalismo. A realidade social

não possui estas dicotomias, mas sim fenômenos complexos em que

concomitantemente existe o determinismo e o voluntarismo, a influência da

estrutura e da agência, o homo economicus e o sociologicus.

Ficou claro neste trabalho que as teorias da prática representam a

realidade social. As forças ambientais influenciaram fortemente a Suzano e

outras empresas a se certificar, mas a agência para se certificar também foi

identificada na ervateria do estudo quantitativo em que a empresa buscou o

selo FSC mesmo que em seu setor não houvessem pressões para esse tipo de

certificação. A dicotomia de homo economicus / homo sociologicus, ou mesmo

de idealismo/realismo; também é superada quando conhecemos os praticantes

aqui pesquisados.

A história da certificação e manutenção do FSC na Suzano mostra

influências do ambiente, como o setor, o mercado consumidor e a normatização

do próprio FSC bem como a agência da organização no ambiente, lançando

uma inovação no mercado, um programa de ajuda aos fomentados e clientes

para se certificarem com o FSC. Esse programa, provavelmente, irá reforçar a

importância da certificação no setor de papel e celulose e setores correlatos;

como por exemplo, o florestal que atualmente não possui tanta

institucionalização da responsabilidade social e da exigência de certificação,

pressionando mais empresas a se certificar e a assessorar seus fomentados e

clientes a fazerem. A partir desta explicação, propõe-se o esquema abaixo.

Nele, nota-se o determinismo de mercado que exigia a certificação. A

Suzano normatizando-se ao mercado mudou seu produto tornando o FSC, para

104

isso teve que adequar suas práticas organizacionais, incorporando práticas do

mercado, criando novas ou adequando as existentes. A partir de então se

realinhou ao mercado, ao fazê-lo, fortaleceu o determinismo do mesmo pela

exigência da certificação. Além disso, a certificação gerou resultados para a

empresa, mostrando a validade da prática e, mais uma vez, fortalecendo o

determinismo, fazendo com que mais empresas se certifiquem, gerando mais

impactos socioambientais positivos e minimizando os negativos. E mais, o

voluntarismo da Suzano, em seu Programa de ajuda para fornecedores e

clientes serem certificados, pode gerar uma nova normatização do mercado,

fortalecendo ainda mais a prática de certificação do FSC.

Figura 6: modelo proposto

Conclui-se também que a estratégia como prática é uma teoria coerente

com a realidade social empresarial. Sua teoria é percebida nas falas dos

entrevistados sem os mesmos nunca terem lido sobre o assunto. Fica claro a

questão da coletividade da estratégia e do convencimento da comunidade

(JARKABKOWSKI, 2005) para a realização da estratégia pela fala do

presidente da época e de outros entrevistados.

Pode-se identificar que os estrategistas são atores não apenas do alto

escalão da empresa e também atores externos. No caso estudado, conclui-se

105

que na certificação e manutenção do FSC todos os envolvidos são importantes,

uma vez que as práticas são exercidas por pessoas nos diversos níveis

hierárquicos. Os estrategistas são presidentes, diretores, gerentes,

supervisores, operadores.

Além disso, as histórias dos praticantes possibilitaram que os mesmos

tivessem diversas características que os próprios praticantes identificaram

como essenciais e importantes para suas práticas acerca de certificação e

manutenção. Esses praticantes possuem valores de preservação da natureza,

inclusão social, diversidade; acreditam que é papel da empresa agir de forma

socioambientalmente responsável, seja por motivos de mercado, seja por

motivos de valor; possuem visão de mundo sistêmico, interdependente e

interligado; acreditam que os resultados de uma organização dependem de

todos os stakeholders; são pragmáticos, mas também idealistas; realizaram

atividades na área socioambiental na infância e juventude; têm ou tiveram

pessoas que os inspiraram acerca dos valores do desenvolvimento sustentável;

são motivados por trabalhar nesta área; trilharam sua vida profissional para

isso; moraram em local com contato com a natureza; relacionaram-se com

grupo sociocultural diferente do seu e, quando em faixa etária abaixo dos 30

anos, aprenderam sobre o tema da sustentabilidade na escola ou faculdade.

Algumas dessas características são apontadas mais frequentemente,

são elas: motivação para trabalhar em uma área que gera impactos

socioambientais; praticante tem como valor que a empresa tem que agir de

forma socioambientalmente responsável; valorização do meio ambiente,

valorização e compreensão da diversidade. Há diferença de frequência das

características dos praticantes em relação ao tamanho da empresa, mas não

em relação ao setor (papel e celulose ou florestal e madeira) de atuação.

Os praticantes de alto escalão utilizam-se mais da agência projetiva,

enquanto os outros níveis hierárquicos usam mais a agência prática-evaluativa.

Quanto à teoria da responsabilidade social e os praticantes, ficou

evidente que a história, as características e os valores dos praticantes são

variáveis importantes e similares no entendimento deste ator bem como

fortalecem as práticas dos mesmos.

Diversas práticas foram identificadas na certificação e manutenção do

selo do FSC. Das práticas de responsabilidade social encontradas na literatura,

106

todas foram identificadas na Suzano embora algumas não faziam parte do

processo de certificação.

Das práticas encontradas, algumas eram exigidas pelo próprio FSC ou

comum ao mercado: a inclusão de novos procedimentos, a realização de novas

avaliações de impactos socioambientais, a adaptação das operações, os

assuntos socioambientais serem parte da agenda da alta gerência e a criação

de treinamento sobre o FSC.

Outras práticas foram identificadas que não necessariamente foram

incorporadas pela Suzano do mercado, são elas: tomada de decisão pautada

no triple bottom line; criação de comitê/área/grupo destinado à implementação

do FSC; criação de comitê/área/grupo destinado manutenção das práticas

socioambientais relacionadas ao selo; mudança na pauta de reuniões incluindo

assuntos socioambientais; realização de reuniões com profissionais de diversas

áreas; realização de ações demandadas pela comunidade; inclusão de novos

procedimentos; conscientização acerca do FSC e de práticas socioambientais e

ações pautadas na prevenção e não remediação. Destas práticas identificadas

na Suzano, apenas a conscientização também foi fortemente citada pelas

outras empresas pesquisadas no levantamento. Na pesquisa quantitativa,

notou-se diferença da frequência das práticas dependendo do tamanho da

empresa.

Em relação à responsabilidade social gerar resultados para as empresas,

ao menos para as empresas do setor de papel e celulose; nota-se que a

mudança de produtos e serviços pautados na responsabilidade social é

exigência do mercado.

Quanto ao modelo de Perrini e Minoja (2008) de três fases, em que a

primeira consiste que os valores do empreendedor/fundador são motivadores

para a ação de responsabilidade social, na segunda ocorrem ações e discursos

de sustentabilidade, mas não de forma estruturada e na terceira há a

formalização da responsabilidade social pela emissão de relatórios, controle e

certificados. No estudo de caso não foi necessário a primeira fase para que a

Suzano percorresse os outros dois estágios. Além disso, a segunda e terceira

fases que ocorrem nesta sequência, no caso da Suzano não ocorreram no

estudo quantitativo. Com base dos dados quantitativos, não podemos afirmar

que apenas após a empresa ter a responsabilidade social consolidada em sua

107

missão e visão, emitir relatórios de sustentabilidade que ela buscará o selo.

Muitas das empresas que responderam a pesquisa possuem certificação e não

deixam explícitos em sua missão e visão a busca pelo desenvolvimento

sustentável.

Por fim, conclui-se que a incorporação das práticas e valores de

responsabilidade social na cultura da empresa, ou a transformação da mesma

em cultura organizacional, é essencial para que a certificação do FSC ocorra.

Pensar, analisar, decidir e agir pensando no tripé da sustentabilidade precisa

estar incorporado em todos os atores para que o desenvolvimento sustentável

se perpetue na empresa.

Nesta pesquisa, em parte pelo seu caráter exploratório, muitos dados e

informações foram levantadas e com isso muitas outras perguntas. Espera-se

que mais pesquisas sejam realizadas para entender melhor como os

praticantes que trabalham nessa área foram e são formados e a relação disto

com as diversas práticas que recorrem no dia-a-dia. Também, um entendimento

detalhado de cada uma das práticas aqui mencionadas. Entender as diferenças

encontradas nas práticas e praticantes dependendo do setor, se elas

efetivamente ocorrem e por que acontecem. Entender qual a relação do

praticante em aceitar ou não uma cultura organizacional de responsabilidade

social. Por fim, testar o modelo aqui proposto para verificar a sua ocorrência em

outros contextos bem como para refiná-lo.

108

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115

ANEXO

Pesquisa quantitativa

Esta pesquisa tem como objetivo entender quais foram as práticas criadas ou

mudadas, antes e após a criação de um produto ou serviço sustentável ou

antes e após a transformação de um produto ou serviço em sustentável.

Também pretende entender quem foram e são os praticantes neste processo.

Por produto ou serviço sustentável entende-se todo aquele que de alguma

forma diminua seus impactos negativos ou aumente os impactos positivos no

meio ambiente e/ou na sociedade.

É importante que este questionário seja respondido por uma pessoa que

participou deste processo de criação ou transformação ou que tenha

trabalhado na manutenção do produto sustentável.

A Pesquisa possui 14 questões e demora em torno de 10 a 15 minutos para ser

respondida.

Nas perguntas, onde for citado "produto" queremos dizer "produto e/ou

serviço".

Muito obrigada por sua contribuição.

1. Informações iniciais

1. Nome da Empresa

2. Fale qual seu cargo na organização e como participou ou participa do

processo de criação/mudança/manutenção do produto sustentável.

3. Tamanho da empresa

4. Ano de fundação da empresa

5. Setor de atuação

6. Quais produtos ou serviços sustentáveis a empresa oferece? (Por

produto/serviço sustentável entende-se todo aquele que de alguma forma

diminua seus impactos negativos ou aumente os impactos positivos no

meio ambiente e/ou na sociedade)

7. Data da criação do produto sustentável ou transformação do produto

em sustentável

8. Possui certificação do produto ou serviço?

4. Questionário - Setor e Empresa

9. Escolha quais frases melhor representam o setor que a empresa atua

A maioria das empresas possui projetos sociais ou ambientais

116

A maioria das empresas divulgam suas ações de responsabilidade social em

seus sites e outros meios

Na maioria das empresas, a responsabilidade social é parte da estratégia

A maioria das empresas oferece produtos ou serviços sustentáveis

Outra. Qual?

10. Assinale as frases que melhor representam a relação da sua empresa

com a responsabilidade social (Você pode assinalar mais do que uma

frase)

A missão da empresa inclui o tema da responsabilidade social

A visão da empresa inclui o tema da responsabilidade social

A responsabilidade social é parte da estratégia da empresa

A empresa possui uma visão de que todos os stakeholders (públicos

interessados) são importantes para o seu

sucesso e faz a sua gestão tentando atender ao interesse de todos eles

A empresa acredita que os stockholders (acionistas) são os principais e mais

importantes stakeholder da

organização e realiza sua gestão atendendo apenas ou em sua maioria a seus

interesses

O mercado consumidor da empresa exige produtos sustentáveis

A empresa possui grande parte de vendas no mercado externo, principalmente

para Europa e EUA

Outra qual?

11. Priorize os motivos que levaram a empresa a criar ou transformar os

produtos em sustentáveis

Nova forma de competir no mercado

Consumidores exigiam este tipo de produto

Outras empresas do setor lançaram produtos sustentáveis semelhantes, então

nos adequamos ao setor

Pressão de ONGs, comunidade do entorno ou governo

Adequação a nova realidade da sociedade que cada vez mais exige atuação

das empresas e produtos sustentáveis

117

Imagem de marca n

Outro. Qual? Praticantes e Práticas

12. Você, caso seja uma das pessoas envolvidas no processo de

transformação/criação do produto sustentável e também pela

manutenção deste produto/serviço em sustentável, pode afirmar que

(Você pode assinalar mais do que uma frase)

É motivada por trabalhar, realizar atividades que melhoram a sociedade e o

meio ambiente

Realizou atividades (tais como, em projetos sociais, pesquisas, etc)

relacionadas a melhoria da sociedade e

meio ambiente na infância e juventude

Em sua trajetória de vida teve pessoas (pais, professores, outros) que a

influenciaram em tentar melhorar a

sociedade e o meio ambiente

Possui valores de valorização do meio ambiente

Possui valores de valorização e compreensão da diversidade

Possui valores de inclusão social

Morou em local com contato com a natureza (sítio, fazendas, etc)

Teve algum relacionamento direto com pessoal de um grupo social diferente do

seu, aprendendo a entender o

Teve relacionamento direto com pessoas abaixo do seu nível social o que o fez

buscar uma maios igualdade

entre as pessoas

Buscou em sua vida profissional posições em que pudesse ajudar o meio

ambiente e a sociedade

Se acha pragmático

Se acha idealista

Se acha pragmático e idealista

Tem uma visão de mundo integrado, interdependente, sistêmica

Enxerga oportunidades neste mundo integrado

118

Tem como valor que as empresas precisam agir de maneira

socioambientalmente responsável

Acredita que as empresas devem agir socioambientalmente responsável por

conta das exigências do mercado

Existe alguma outra característica ou fato que você acredita que fez com que

você trabalhasse com essa

mudança/criação/manutenção não citada acima? Explique.

13. No processo da transformação/criação do produto ustentável e da

sua manutenção, você pode afirmar que (Você pode assinalar mais do

que uma frase)

é necessário que todos os funcionários da empresa entendam sobre o assunto

é necessário, principalmente, que o pessoal operacional entenda sobre o

assunto e aja de acordo com os

procedimentos para que o produto se mantenha sustentável

quando o funcionário lida diretamente com a comunidade ele tende a

incorporar melhor a necessidades das

práticas e as próprias práticas relacionadas a comunidade que torna o produto

sustentável

existe uma dificuldade de envolver funcionários que não estejam no processo

transformação/criação/manutenção na demanda socioambiental

necessidade de uma visão de futuro, principalmente de presidente e diretores,

para

transformação/criação/manutenção do produto sustentável

o participante do processo precisa ser pragmático, saber que o que realiza

talvez não seja o ideal em termos

de sustentabilidade mas é o possível dado a sociedade/ambiente em que

vive/trabalha

14. Quais foram as práticas criadas por conta da

criação/transformação/manutenção do produto sustentável

assuntos socioambientais como parte da agenda da alta gerência da empresa

realização de novas avaliações de impactos socioambientais

criação de programa estruturado para diálogo com a comunidade

fortalecimento do diálogo com a comunidade já existente

119

certificação de produto/serviço

criação de área/grupo/comitê para criação e transformação do produto/serviço

em sustentável

criação de área/grupo/comitê para manutenção do produto/serviço em

sustentável

na área (grupo/comitê) criada participam diretores, gerentes e funcionários

operacionais

na área (grupo/comitê) criada participam gerentes e funcionários operacionais

na área (grupo/comitê) criada participam diretores e gerentes

criação de treinamento acerca das práticas para que o produto/serviço seja

sustentável

conscientização sobre as novas práticas para que o produto/serviço seja

sustentável

inclusão de temas sociais nas reuniões pré existentes

inclusão de temas ambientais nas reuniões pré existentes

criação de reuniões específicas para tratar assuntos socioambientais

inclusão de outras áreas da companhia em reuniões pré existentes (por ex. as

áreas de responsabilidade

social, comunidade, institucional participam de reunião da área de produção)

mudança de embalagem

mudança de nota fiscal

adaptação das operações

realização de atividades demandadas pela comunidade no diálogo com as

mesmas

foco em ações de prevenção e não remediação no que diz respeito as

comunidades do entorno e o meio

ambiente

inclusão de novos procedimentos operacionais

Caso você ache que outra prática foi criada por conta da

criação/transformação/manutenção do produto/serviço em

sustentável, explique abaixo

120

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