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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
O PROCESSO DE AJUSTAMENTO INTERCULTURAL DE
EXPATRIADOS BRASILEIROS
Ana Paula Saldanha Cardoso
Belo Horizonte
2008
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Ana Paula Saldanha Cardoso
O PROCESSO DE AJUSTAMENTO INTERCULTURAL DE
EXPATRIADOS BRASILEIROS
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais e Fundação Dom Cabral, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientadora: Profª. Drª. Betania Tanure
Belo Horizonte
2008
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FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Cardoso, Ana Paula Saldanha
C268p O processo de ajustamento intercultural de expatriados
brasileiros / Ana Paula Saldanha Cardoso. Belo Horizonte, 2008.
103f. : Il.
Orientadora: Betania Tanure
Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Cultura organizacional. 2. Ajustamento social. 2.
Expatriação. 3. Programas de assistência ao trabalhador. I.
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de
Pós-Graduação em Administração. II. Título.
CDU: 658
AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me dado força, persistência e saúde para que eu pudesse alcançar
mais esta etapa importante em minha vida e por sempre iluminar meus passos.
Aos meus pais, que acreditaram no meu sonho e me ofereceram a possibilidade de
concretizá-lo, sendo sempre um exemplo de dedicação e sabedoria. A eles dedico a
minha alegria por chegar ao fim deste percurso.
Ao Guilherme, meu grande amor e companheiro de todas as horas. Agradecer é
pouco, compartilho a realização deste trabalho com ele, que é co-autor dos
momentos mais importantes da minha vida.
À minha orientadora e mentora intelectual Profa. Dra. Betania Tanure, que com
dedicação e sabedoria me conduziu no árduo processo do aprendizado e do
conhecimento.
A todo o corpo docente do Mestrado Profissional em Administração, sempre
brilhantes como profissionais e como pessoas, em especial aos professores José
Márcio de Castro e Roberto Gonzalez.
Aos colegas e amigos do mestrado, que dividiram comigo as angústias e
inquietações. Em especial à amiga Alessandra, que me apoiou durante todo o
mestrado e dividiu comigo boas risadas e também momentos de desânimo.
Finalmente, a todos os que fizeram parte da minha história, compartilhando
conhecimentos, sentimentos e experiências.
RESUMO
A expatriação é um fenômeno que vem aumentando cada vez mais nas empresas e
o seu sucesso está intimamente ligado à capacidade dos expatriados de se
ajustarem a diferentes culturas, sendo fundamental o suporte oferecido pelas
empresas. O objetivo principal deste trabalho foi investigar as práticas utilizadas
pelas empresas brasileiras para facilitar o ajustamento intercultural de seus
expatriados tendo em vista que a maioria dos fracassos nos processos de
expatriação ocorre devido a problemas de ajustamento intercultural do expatriado e
de sua família. Para tanto, foi realizada uma survey com 92 expatriados de sete
empresas brasileiras que possuem operações regulares nos mercados
internacionais. Os dados da pesquisa fazem parte de uma pesquisa maior,
coordenada por Betania Tanure, professora da Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais e da Fundação Dom Cabral. O resultado da pesquisa indicou que, na
maioria dos casos, não há políticas e práticas estruturadas que facilitem o
ajustamento intercultural do expatriado e de sua família, e que as práticas utilizadas
pelas empresas restringem-se apenas aos aspectos logísticos da expatriação.
Apesar da adaptação cultural do expatriado e de sua família ser considerada para os
entrevistados os principais fatores-chave para o sucesso de uma expatriação, a
pesquisa revelou ainda que na maioria dos casos, as empresas não interferiram no
processo de integração cultural do expatriado e de sua família. Além disso,
constatou-se que os objetivos da expatriação para as empresas e para os
expatriados são divergentes. Para os expatriados, a expatriação representa o seu
desenvolvimento profissional, enquanto que para a empresa, o objetivo real da
expatriação é a necessidade de controlar as subsidiárias e disseminar a sua cultura
por meio de pessoas de sua confiança.
Palavras-chave: Ajustamento intercultural. Expatriados. Políticas e práticas de RH
de apoio à expatriação
ABSTRACT
Expatriation is a phenomenon that has been increasingly growing in companies and
its success is closely linked to the capacity of expatriates to adjust themselves to
different cultures, while the support offered by companies also plays a fundamental
role. The main objective of this paper was to investigate the practices used by
Brazilian companies to facilitate their expatriates’ cross-cultural adjustment, since
most failed expatriation processes are due to problems in cross-cultural adjustment
faced by both the expatriate and her/his family. Thus, a survey was carried out with
92 expatriates from seven Brazilian companies that regularly operate in international
markets. The research data is part of a broader research coordinated by Professor
Betania Tanure from Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais and Fundação
Dom Cabral. The results of the research show that, in most cases, there are no
structured policies and practices that make cross-cultural adjustment easier for either
the expatriate or her/his family, and that the practices adopted by companies are
restricted to the logistics aspects of expatriation only. Although interviewees’ consider
the expatriate and her/his family’s adaptation the main key-factors for successful
expatriation, the research also showed that companies, in most cases, had not
played a role in the expatriate and her/his family’s cultural integration process.
Furthermore, it was found that companies and expatriates differ in their expatriation
objectives. To expatriates, expatriation represents their professional development,
while for the company the actual objective lies in its need to control subsidiaries and
to disseminate its culture through people it trusts.
Keywords: Cross-cultural adjustment. Expatriates. HR Policies and practices to
support expatriation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Camadas da cultura de acordo com o modelo de Hofstede ...............44
Figura 2: Níveis da cultura......................................................................................45
Figura 3: Camadas da cultura de acordo com Trompenaars ..............................48
Figura 4: Modelo de cultura organizacional de Fleury e Fleury ..........................49
Figura 5: Modelo de Tanure....................................................................................51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Características principais do individualismo x coletivismo..............32
Quadro 2: Modelo de Ajustamento do expatriado de Black et al, 1991..............58
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Índices de Distância do Poder.............................................................27
TABELA 2 Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure - Índices de
distância do poder.............................................................................28
TABELA 3 Índices de aversão à incerteza ............................................................30
TABELA 4 Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure - Índices de
aversão à incerteza............................................................................31
TABELA 5 Índices de individualismo versus coletivismo ...................................33
TABELA 6 Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure ....................................34
TABELA 7 Índices de masculinidade versus feminilidade ..................................36
TABELA 8 Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure ....................................37
TABELA 9 Índices de longo prazo versus curto prazo ........................................38
TABELA 10 Sexo .....................................................................................................68
TABELA 11 Idade ....................................................................................................68
TABELA 12 Situação conjugal ...............................................................................68
TABELA 13 Tempo de empresa .............................................................................69
TABELA 14 Tempo de expatriação........................................................................69
TABELA 15 Havia sido expatriado antes ..............................................................69
TABELA 16 Forma de seleção do expatriado .......................................................71
TABELA 17 Motivos para a empresa realizar a expatriação................................72
TABELA 18 Motivos para o expatriado aceitar a expatriação .............................72
TABELA 19 Práticas efetivadas durante o processo de negociação .................74
TABELA 20 Pacote de benefícios ..........................................................................75
TABELA 21 Fatores-chave para o sucesso da expatriação.................................77
TABELA 22 Interferência da empresa no processo de integração cultural
do expatriado .....................................................................................78
TABELA 23 Interferência da empresa na adaptação cultural da família ............79
TABELA 24 Levantou a hipótese de retorno antecipado.....................................79
TABELA 25 Levantou a hipótese de prorrogar o período inicialmente
previsto...............................................................................................80
TABELA 26 Planejamento da repatriação .............................................................81
TABELA 27 Voltar antes x Tempo de empresa.....................................................82
TABELA 28 Voltar antes x Tempo de expatriação (%) .........................................82
TABELA 29 Voltar antes x Havia sido expatriado antes (%)................................82
TABELA 30 Voltar antes x Interferência da empresa no processo de
integração cultural do expatriado ....................................................83
TABELA 31 Voltar antes x Interferência da empresa no processo de
integração da família do expatriado com o ambiente.....................83
TABELA 32 Interferência da empresa no processo de integração
cultural do expatriado x Expectativas..............................................84
TABELA 33 Interferência da empresa no processo de integração
cultural da família expatriado x Expectativas..................................85
TABELA 34 Fatores-chave para o sucesso da expatriação X Tempo de
empresa ..............................................................................................86
TABELA 35 Fatores-chave para o sucesso da expatriação x Tempo de
expatriação.........................................................................................88
TABELA 36 Fatores-chave para o sucesso da expatriação x Havia sido
expatriado antes ................................................................................89
TABELA 37 Fatores-chave para o sucesso da expatriação x interferência
da empresa na integração cultural do expatriado ..........................91
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................16
2.1 Afinal, o que é cultura? ......................................................................................................16
2.2 Cultura nacional..................................................................................................................19
2.2.1 Evolução dos estudos sobre a Influência da cultura nacional na gestão de empresas.....21
2.2.2 O modelo de Trompenaars ..............................................................................................23
2.2.3 As dimensões da cultura nacional segundo Hofstede......................................................25
2.2.3.1 Distância de poder ........................................................................................................25
2.2.3.2 Necessidade de controlar as incertezas.........................................................................28
2.2.3.3 Individualismo versus coletivismo ...............................................................................31
2.2.3.4 Masculinidade versus feminilidade ..............................................................................34
2.2.3.5 Orientação de longo prazo versus orientação de curto prazo .......................................37
2.2.4 Modelo cultural brasileiro de Tanure ..............................................................................39
2.3 Cultura organizacional........................................................................................................41
2.3.1 Modelo de cultura de Hofstede........................................................................................43
2.3.2 O modelo de cultura organizacional de Schein ...............................................................45
2.3.3 O modelo de cultura organizacional de Trompenaars e Hampden-Turner .....................47
2.3.4 Modelo de cultura organizacional de Fleury e Fleury.....................................................49
2.3.5 Modelo de cultura organizacional de Tanure ..................................................................50
3 EXPATRIAÇÃO .....................................................................................................52
3.1 A expatriação e o cenário intercultural...............................................................................52
3.2 Razões da expatriação ........................................................................................................54
3.3 O ajustamento intercultural do expatriado..........................................................................55
3.4 Modelos de ajustamento intercultural do expatriado..........................................................56
3.5 Treinamento intercultural ...................................................................................................60
4 METODOLOGIA ....................................................................................................64
4.1 Estratégia e método de pesquisa.........................................................................................64
4.2 Unidades empíricas de análise (universo e amostra)..........................................................65
4.3 Estratégia de análise de dados ............................................................................................66
5 ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................................67
5.1 Perfil dos participantes da pesquisa....................................................................................67
5.1.1 Sexo, idade e situação conjugal.......................................................................................67
5.1.2 Tempo de empresa, tempo de expatriação e o fato de o executivo já ter vivido a
experiência da expatriação............................................................................................68
5.2 Percepções sobre o processo de expatriação ......................................................................70
5.2.1 O processo seletivo..........................................................................................................70
5.2.2 Motivos apresentados pela empresa para realizar a expatriação e motivos do expatriado
para aceitar o processo de expatriação .........................................................................71
5.2.3 Práticas utilizadas pela empresa durante o processo de negociação da expatriação .......73
5.2.4 “Pacote de benefícios” associado à expatriação..............................................................74
5.2.5 Fatores-chave para o sucesso da expatriação ..................................................................76
5.2.6 Interferência da empresa no processo de integração cultural do expatriado e da família
do expatriado ................................................................................................................77
5.2.7 Retorno antecipado e prorrogação do período inicialmente previsto para a expatriação 79
5.2.8 Planejamento da repatriação............................................................................................80
5.3 A percepção dos expatriados ..............................................................................................81
5.3.1 A relação entre a vontade de voltar ao país de origem e o tempo de expatriado e de
empresa.........................................................................................................................81
5.3.2 A relação entre a vontade de voltar ao país de origem e a integração cultural do
expatriado e de sua família ...........................................................................................83
5.3.3 A relação entre a interferência da empresa no processo de integração cultural do
expatriado e da família do expatriado e as expectativas do expatriado com relação à
expatriação....................................................................................................................84
5.3.4 Fatores-chave para o sucesso da expatriação X tempo de empresa ................................85
5.3.5 Fatores-chave para o sucesso da expatriação x Tempo de expatriação...........................87
5.3.6 Fatores-chave para o sucesso da expatriação X o fato de o executivo já ter vivido a
experiência da expatriação............................................................................................88
5.3.7 Fatores-chave para o sucesso da expatriação x interferência da empresa na integração
cultural do expatriado ...................................................................................................90
CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................92
REFERÊNCIAS.........................................................................................................96
11
1 INTRODUÇÃO
A globalização tem influenciado a dinâmica das organizações e as
competências dos profissionais. O contato e a interação entre os povos têm se
intensificado e foi facilitado pelas novas tecnologias de comunicação. Esse cenário
auxiliou a rápida expansão de empresas e gerou profundas mudanças em suas
estruturas e práticas de gestão. Portanto, fontes tradicionais de vantagens
competitivas precisam ser remodeladas para que as organizações sobrevivam e
obtenham sucesso.
Ganha relevância a figura do executivo global, que precisa interagir com
diferentes culturas e se adaptar tanto à cultura da organização na qual trabalha
quanto à cultura do país no qual está inserido, uma vez que, segundo Tanure
(2005), a cultura da organização tem como um dos pilares a cultura nacional. Esses
executivos, denominados expatriados, caracterizam-se por serem funcionários
enviados para viver e trabalhar em um país estrangeiro por, no mínimo, dois anos
(CALIGIURI, 2000; TUNG, 1998; BLACK; MENDENHALL; ODDOU, 1991). Por outro
lado, há autores que defendem que o período mínimo de permanência dos
funcionários enviados ao exterior deve mais curto: um ano. (TANURE et al. 2007).
Nos últimos anos, houve um aumento no número de expatriados, o que se
deve, principalmente, ao processo de internacionalização das empresas através do
estabelecimento de subsidiárias internacionais, joint ventures e alianças estratégicas
(GREGERSEN; MORRISON; BLACK, 1998; TANURE et al. 2007). Não só o número
de expatriados aumentou como também a importância do papel desempenhado
pelos executivos enviados em processos de expatriação, especialmente entre as
empresas multinacionais (MNC).
Para algumas empresas, a expatriação é consistente com a estratégia e com
os objetivos da organização, sendo considerada como continuidade da estrutura e
filosofia organizacional na unidade local, adequando as práticas internas às
demandas locais, além de ser um meio para a empresa aumentar sua
competitividade. Conhecer os aspectos culturais do país onde a empresa e o
expatriado irão atuar é de fundamental importância, visto que as práticas e estilos de
gestão praticados em um país podem não ser iguais em outros. (HOFSTEDE, 2001).
12
O modo como a organização assimila os valores individuais e nacionais para
dentro de sua cultura organizacional e a maneira como transmite esses valores a
todos os seus colaboradores torna-se um tema importante e determinante no
sucesso da organização. O crescente número de organizações está gerando a
necessidade de gestores e empresas aumentarem os seus conhecimentos e
habilidades de gestão para lidar com valores e desafios oriundos das diferenças
culturais (EVANS, 1980; TANURE et al., 2007). No entanto, em alguns casos, tanto
as organizações quanto os expatriados não possuem conhecimento suficiente sobre
a cultura na qual irão se inserir, o que pode acarretar choques culturais e
repatriações forçadas, ao invés de esse conhecimento tornar-se uma vantagem
competitiva para a empresa. (BREWSTER; HARRIS; SPARROW, 2004).
Nesse contexto, demanda-se que as empresas desenvolvam profissionais
que consigam operar e lidar com as diferenças culturais em diferentes países.
(BLACK; MENDENHALL, 1990; HAMEL et al., 1989; TANURE et al., 2007;
TROMPENAARS; HAMPDEN-TURNER, 1993). Isto faz com que a dimensão cultural
seja uma variável de suma importância no estudo da expatriação.
Segundo Schein (1984, p.3), a “cultura é um conjunto de significados
compartilhados que torna possível aos membros de um grupo interpretar e agir de
acordo com seu ambiente”. Geertz (1989) afirma que a compreensão da cultura
permite um melhor discernimento acerca dos significados sociais e afirma ainda:
[...] a cultura não é um poder, algo ao qual podem ser atribuídos
casualmente os acontecimentos sociais, os comportamentos, as instituições
ou o processo; ela é um contexto dentro do qual eles podem ser descritos
de forma inteligente – isto é, escritos com densidade. (GEERTZ, 1989,
p. 24).
A cultura pode ser entendida, então, como uma construção de significados
que nasce, cresce e se fortalece em contato com o outro e com a convivência diária,
e depende das peculiaridades de cada ambiente social.
Desse modo, o sucesso de uma expatriação, segundo Bueno et al. (2004),
está intimamente ligado ao desenvolvimento de profissionais capazes de administrar
e locomover-se em diferentes culturas. Black et al. (1991) afirmam que a experiência
da expatriação é complexa e exige do expatriado outras competências, além da
profissional. Ao viver num ambiente culturalmente diferente do de origem, é
necessário que o expatriado esteja preparado para conviver com valores sociais,
13
pessoais, culturais e profissionais diferentes dos do seu país de origem. O que antes
lhe parecia distante agora já está ao seu redor e faz parte de seu cotidiano. Além
disso, nem sempre é compreendido, e está cercado por situações que lhe são pouco
familiares. (TUNG, 1981; JOLY, 1996).
A questão da adaptação da família do expatriado ao novo país é também
muito importante para o sucesso da expatriação. A nova rotina imposta a ele e a sua
família apresenta alto nível de estresse: novos hábitos, regras, horários e cultura,
impactando diretamente sobre as suas emoções. (JOLY, 1996). Mesmo assim,
vários autores afirmam que há pouca preocupação das empresas com relação ao
ajustamento intercultural do expatriado e de sua família e este é, provavelmente, o
fator mais negligenciado no processo de seleção do expatriado. (TUNG, 1981;
AYCAN, 1997; BLACK et al.,1991).
Diversas pesquisas realizadas apontam que o número de expatriados que
retornam a seu país antes do período previsto é grande, e parte significativa dos
fracassos nos processos de expatriação pode ser atribuída à preparação e
planejamento inadequados para as transições de entrada e reentrada do profissional
e de sua família, aliados à incapacidade de adaptação ao novo ambiente cultural.
(PEREIRA et al., 2005; TANURE et al., 2007; BLACK, GREGERSEN, 1999; TUNG,
1981).
Pesquisa realizada por Black e Gregersen (1999) com executivos expatriados
e pessoas responsáveis pela transferência em empresas americanas, européias e
japonesas, revela que 10 a 20% dos expatriados retornaram antes do período
previsto, em função de dificuldades de adaptação e/ou insatisfação no trabalho.
Além disso, Tanure et al. (2007) afirmam que a falta de consistência de objetivos
entre expatriados e empresa também gera muitos processos de repatriação forçada.
Apesar de a expatriação ser um fenômeno que vem aumentando cada vez
mais nas empresas, na literatura sobre o tema é possível verificar uma escassez de
estudos sobre a expatriação em países em desenvolvimento. Segundo Tanure et al.
(2007), grande parte das pesquisas sobre expatriação baseia-se em empresas que
já têm grande experiência internacional. Entretanto, situação inversa ocorre no
Brasil, onde as empresas nacionais estão na fase inicial do processo de
internacionalização, o que contribui para gerar uma lacuna nos estudos realizados
sobre o tema. Além disso, os estudos interculturais e de expatriação são
relativamente recentes no Brasil. Freitas (2000) é grande referência nessa área,
14
enfatizando sempre a crescente demanda por uma maior mobilidade gerencial de
executivos globais. Seu trabalho contribuiu com um enfoque diferenciado na medida
em que sua pesquisa aborda as facilidades e dificuldades vividas por expatriados
franceses e suas famílias em São Paulo. Segundo a autora, não apenas a política
de salários, o recrutamento e a seleção merecem especial importância. Para ela, as
nuances culturais são fundamentais para o sucesso do processo de expatriação.
Diante desse cenário, a presente pesquisa tem como objetivo central
investigar as práticas utilizadas pelas empresas brasileiras para facilitar o
ajustamento intercultural de seus expatriados e seus impactos, tendo em vista que a
maioria dos fracassos nos processos de repatriação ocorre devido a problemas de
ajustamento intercultural do expatriado e de sua família. (TUNG, 1981).
Para tanto, propõem-se os seguintes objetivos específicos:
• compreender os fatores críticos de sucesso no ajustamento intercultural dos
expatriados;
• verificar se existe influência das práticas de expatriação no processo de
adaptação intercultural do expatriado e, em caso positivo, identificar quais são
as principais;
• identificar as fases do ajustamento do expatriado e o papel da empresa em
cada uma dessas fases.
Estudar o processo de ajustamento intercultural do expatriado é importante
por diversas razões. A primeira é que a falha no processo de ajustamento pode
causar o seu retorno prematuro, o que implicará elevados custos para a
organização. (TUNG, 1987; BLACK et al., 1991; TANURE et al., 2007). Além disso,
entre os custos não financeiros desse fracasso incluem-se perdas de oportunidades
de negócios e de mercados, e até influência na reputação da empresa. Para o
expatriado, pode também acontecer de ele perder prestígio perante seus colegas de
trabalho. (AYCAN, 1997). Deve-se ainda ser ressaltado o fato de as pesquisas sobre
o tema no Brasil estarem ainda muito incipientes. Encontram-se mais desenvolvidas
na Europa e nos Estados Unidos e em empresas com grande experiência
internacional. (TANURE et al., 2007).
Visando atingir uma maior população da amostra e estabelecer as possíveis
relações entre o processo de ajustamento intercultural do expatriado e as políticas
15
de expatriação das empresas, será utilizado neste trabalho o método quantitativo.
Para tanto, será realizado um pesquisa em dados secundários. Estes fazem parte de
uma pesquisa maior, quantitativa, coordenada por Betania Tanure, professora da
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e da Fundação Dom Cabral. Esta
dissertação está organizada em seis capítulos. No primeiro, encontra-se a
introdução, seguida por dois capítulos de referencial teórico que fundamenta a
pesquisa, pela metodologia utilizada na dissertação, pela análise dos dados e, por
fim, pela conclusão e considerações finais.
O segundo capítulo tem como foco de análise da cultura, seus principais
modelos e sua relação com o processo de expatriação. Em um primeiro momento, é
discutido o conceito de cultura com base numa leitura aprofundada de vários autores
que são referência no tema como Morgan (1996), Hofstede (1991), Trompenaars
(1993) e Tanure (1995). Em seguida, são apresentados as definições de cultura
nacional e organizacional e os principais modelos que analisam a cultura nacional e
a organizacional.
O terceiro capítulo analisa o processo de expatriação no atual cenário,
apresentando as principais razões das empresas para a expatriação, a importância
do ajustamento intercultural dos expatriados e os diferentes modelos de ajustamento
intercultural.
O capítulo quatro descreve a metodologia utilizada para a realização da
pesquisa, abordando a estratégia e método de pesquisa, as unidades de análise e
as estratégias de coleta e análise dos dados.
O capítulo cinco apresenta e analisa o resultado da pesquisa.
Por fim, o capítulo seis é composto pela síntese dos resultados mais
importantes da pesquisa, pelas principais contribuições e limitações do estudo e
pelas sugestões para futuras pesquisas.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Afinal, o que é cultura?
Derivada do latim colere – que significa cultivar, cuidar, construir – cultura
geralmente refere-se a algo que é derivado de, ou criado pela intervenção humana.
Grande parte do conhecimento que se tem hoje sobre cultura é resultado do trabalho
de antropólogos e, portanto, passível de diversas interpretações e múltiplas
definições. De acordo com Sackmann (1991), o termo cultura na antropologia, surgiu
com os ingleses por volta de 1871, com Tylor (1871). Para ele, o termo cultura
engloba tudo o que é relativo ao homem. É considerada um complexo emaranhado
formado por crenças, artes, conhecimentos, leis, costumes e toda capacidade que
seja capaz de tornar o homem membro de uma sociedade. Além disso, o autor
afirma que cada cultura se distingue das outras através de soluções específicas para
certos problemas. Seguindo essa mesma linha, Morgan (1996) afirma que
significados, sentidos compartilhados e compreensão são as diferentes formas de
descrever a cultura. Vários são os autores e correntes teóricas que definem a cultura
por diferentes formas e enfoques.
Bowditch e Buono (1992) afirmam que há muito tempo os antropólogos e
sociólogos reconheceram a cultura como fator essencial das crenças, atitudes e
comportamentos de uma população. Além de sofrer grande influência da sociologia
e da antropologia, a psicologia social também contribuiu significativamente para o
estudo da cultura. Os sociólogos analisam a realidade social que está em torno da
somatória de opiniões e comportamentos sociais. enquanto os antropólogos
estudam os significados das práticas e condutas individuais, além de interpretar o
significado das relações existentes entre indivíduos de um mesmo meio social.
(FLEURY; FISCHER, 1996).
Um dos mais importantes autores e pesquisadores do tema cultura é
Hofstede (1991). Para ele, a cultura é uma programação coletiva da mente que
envolve o processo de aprendizagem dos padrões de comportamento, sentimentos
e pensamentos que foram adquiridos no decorrer do tempo e que orientam as ações
das pessoas e distinguem os membros de um grupo e de outro. Assim, os
17
ambientes sociais são as fontes da programação mental dos cidadãos. Além disso, o
autor afirma ainda que a cultura pode ser situada entre a natureza humana que não
é programada, ou não programável, e a individualidade pessoal, ou seja, a cultura
não é inata ao indivíduo, mas faz parte de um processo de aprendizado do indivíduo
desde a sua infância.
Para Hofstede (1991), a cultura engloba não só atividades que definem os
modelos mentais como também padrões comuns de pensamento, sentimentos e
comportamentos. O autor destaca ainda que a cultura é adquirida por meio do
ambiente social em que o individuo atua, isto é, não é herdada, sendo necessário a
sua distinção de natureza humana. Desse modo, pode-se verificar que o estudo da
cultura permite analisar como os indivíduos e os grupos de indivíduos pensam,
sentem e agem diferente.
O estudo das diferenças culturais entre indivíduos e grupos de acordo com
Hofstede (1991) só é possível de ser realizado por meio de um relativismo cultural.
Segundo o autor, isso se deve ao fato de não existirem parâmetros científicos que
permitem inferir que uma cultura é superior ou inferior à outra. Assim, o relativismo
cultural permite o estudo das diferenças culturais, uma vez que requer apenas a
inexistência de juízos de valor quando se analisam indivíduos ou grupos diferentes
da sua cultura. Nesse contexto, Hofstede (1991) afirma que uma das principais
dificuldades no estudo da cultura está no entendimento da razão de diferentes
comportamentos entre um grupo e outro. Vários autores tentam responder a essa
questão. Segundo eles, o que torna essa questão difícil de ser respondida reside no
fato de os fatores culturais que levam os indivíduos ou grupos a se portarem de uma
maneira ou de outra não serem óbvios, e a dificuldade de se entender a diferença de
comportamentos advém do fato de a cultura não ser visível. (HOFSTEDE, 1991;
SCHNEIDER; BARSOUX, 2003).
Hall (1976) defende fortemente a dimensão do inconsciente no conceito de
cultura. Segundo o autor, a cultura seria um mecanismo de controle invisível que
opera no pensamento das pessoas. Os membros de uma sociedade internalizam os
componentes culturais daquela sociedade e agem de acordo com os limites
“culturalmente aceitáveis”. Uma vez aprendidos e internalizados, os componentes
culturais são tratados como reais. Assim, a cultura pode ser vista tanto como um
fator de influência no comportamento como também de interpretação do
comportamento.
18
Já para Trompenaars (1993), a cultura é a forma através da qual um grupo de
pessoas entende e interpreta o mundo. Padrões culturais diferentes fazem com que
as pessoas ajam e percebam a realidade de formas distintas. O autor afirma que,
apesar de a cultura ser considerada um sistema de significados que mostra aos
indivíduos como eles devem agir, resolver problemas e o que devem valorizar, não
se pode dizer que existem padrões culturais melhores ou piores.
Apesar de várias definições existentes de cultura, é possível verificar que
parece haver entre elas uma visão em comum de que a cultura é uma entidade
abstrata que envolve um número de artefatos coletivos que são divididos e
internalizados, como padrões de comportamentos e valores. (DAHL, 2004). Além
disso, ela é discutida em diferentes níveis: nacional, organizacional e profissional,
que não têm o mesmo significado, uma vez que se diferenciam por meio dos
diferentes papéis representados e meios sociais. (HOFSTEDE, 1991; TANURE,
2005; HAMPDEN-TURNER, 1998).
A cultura nacional representa o nível mais macro em uma sociedade,
enquanto a organizacional pode ser entendida como o modo de expressarem as
atitudes numa organização. Já a cultura profissional refere-se às orientações
profissionais e éticas compartilhadas por indivíduos com certas funções.
No entanto, apesar de a cultura nacional não ser sinônimo da organizacional,
Tanure (2005) afirma que ela é um dos pilares da cultura organizacional. De acordo
com a autora, a empresa deve ser vista como um espaço sociocultural muito
influenciado pela cultura nacional, que afeta a percepção de valores, atitude e
comportamento dos gestores. As próximas seções irão explorar as culturas
nacionais e organizacionais, seus principais teóricos e os principais modelos.
19
2.2 Cultura nacional
A cultura nacional, apesar de muito estudada e discutida na atualidade,
passou a ser estudada mais profundamente nos últimos quarenta anos por
estudiosos que tentam conceituar e medir as diferentes culturas entre os países e
suas conseqüências para as organizações. (CHILD; TAYEB, 1983; TANURE, 2005;
HOFSTEDE, 1991).
O processo de globalização fez com que as barreiras temporais e geográficas
não fossem tão significativas, uma vez que os indivíduos, países e regiões se
tornaram mais interligados. A aceleração dos processos globais diminuiu a distância
entre os mais diversos lugares do mundo e intensificou o processo de comunicação,
uma vez que eventos ocorridos em um lugar específico têm um impacto imediato
sobre pessoas e lugares situados a uma grande distância. (CASTELLS, 1999).
As organizações passaram, assim, a se deparar com três dilemas, segundo
Trompenaars (1993): relacionamento com as pessoas, relacionamento com o tempo
e relações entre as pessoas e o ambiente natural. O autor explica que, apesar de
lidarem com esses dilemas de formas diferentes, as organizações situadas em
diferentes países não diferem quanto à necessidade de terem algum tipo de
resposta a eles. Seguindo a mesma linha de raciocínio de Trompenaars (1993),
Schneider e Barxoux (2003) afirmam que as empresas devem buscar um modelo de
organização que possa responder melhor às demandas de mudanças rápidas no
contexto de negócios e às pressões para internacionalização.
Nesse cenário, o estudo da cultura nacional apresenta-se como importante
ferramenta para as organizações lidarem com esses desafios, na medida em que
compreender a cultura nacional é entender a maneira como esses dilemas podem
ser conciliados e os desafios solucionados, tendo a habilidade para gerenciar os
diferentes valores embutidos nas mais diversas culturas nacionais. A cultura
nacional pode ser entendida como um conjunto de valores, crenças e pressupostos
que são apreendidos e que diferenciam um grupo de outro. (HOFSTEDE, 2001;
LAURENT, 1983; TROMPENAARS; HAMPDEN-TURNER, 1993).
É importante ressaltar que há um número cada vez maior de pessoas de
países diferentes, de culturas diferentes, tendo de se relacionar e produzir dentro
das empresas. Nicholson e Stepina (1994) afirmam que o entendimento da cultura
20
nacional é necessário para a compreensão dos fenômenos políticos, sociológicos e
psicológicos de uma organização. Além disso, a compreensão da cultura nacional
contribui para “unir” as diferenças. Hall (2005) explica que não importa quão
diferentes os membros de uma sociedade possam ser em termos de classe, gênero
ou raça, uma vez que a cultura nacional busca unificá-los numa identidade cultural
única. Desse modo, o sucesso do ajustamento do expatriado está condicionado
também ao conhecimento da cultura nacional do país no qual ele irá se instalar.
Para o autor, a cultura nacional pode ser definida como “[...] um discurso – um
modo de construir sentidos que influencia e organiza tanto as ações, quanto a
concepção que os indivíduos têm de si mesmos”. (HALL, 2005, p.50).
O entendimento da cultura nacional auxilia na compreensão da razão de
outras culturas pensarem, agirem e se comportarem de uma maneira diferente,
ajudando na compreensão dos conflitos que ocorrem em organizações localizadas
em diferentes partes do mundo, buscando maneiras eficazes de gerenciá-los.
(HALL, 1976; ADLER, 2002; SCHNEIDER; BARSOUX, 2003).
Kets de Vries (1995) afirma que a cultura nacional é um filtro pelo qual os
indivíduos interpretam e enxergam o mundo ao seu redor. As diferenças culturais,
segundo os autores, são resultado da educação e do meio social no qual os
indivíduos estão inseridos. Ou seja, a cultura nacional é representada pelos traços
comuns e gerais que definem a sociedade e que se expressam por meio de valores,
símbolos e do comportamento de pessoas ou grupos.
Segundo Hickson e Pugh (1995), a cultura nacional pode também ser
influenciada pelo desenvolvimento econômico, político e social de determinada
sociedade. Sendo assim, as certezas mais profundas da cultura nacional refletem-se
de alguma forma na organização, através das certezas e crenças de seus
fundadores, líderes e membros, moldando a sua formação.
Um dos mais importantes estudiosos da influência da cultura nacional nas
organizações é Hofstede, que traz importantes contribuições para a compreensão
dos traços culturais nacionais, dos desdobramentos que podem trazer para a esfera
organizacional e a ação econômica e da análise da gestão cross-cultural. De acordo
com Hofstede (2001), a cultura nacional pode ser vista como uma programação
coletiva da mente, ou seja, é a parte do condicionamento dos indivíduos o qual eles
são capazes de compartilhar com as pessoas da mesma nação, região ou grupo.
Hofstede (2001) afirma que, dentro de uma nação ou região, a cultura se transforma
21
de maneira muito lenta, porque aquilo que está na mente das pessoas tornou-se
cristalizado por meio de instituições como governos, sistemas legais, sistemas
educacionais, estruturas familiares, organizações religiosas. Tudo isso se reflete em
tradições, valores, crenças e formas comuns de pensamento enraizadas em uma
determinada cultura e que podem ser diferentes em outras. Pode-se dizer, portanto,
que indivíduos de diferentes nações possuem diferentes programas mentais que
condicionam as suas formas de agir e perceber a realidade.
A compreensão da própria cultura e das diferenças culturais entre os países
auxilia os indivíduos a reconhecerem e se adaptarem mais facilmente a outras
culturas. (TROMPENAARS; HAMPDEN-TURNER, 1993). Desse modo, serão
apresentadas a seguir três abordagens que têm inspirado grandes debates sobre a
importância da cultura nacional na gestão. São elas: divergente, convergente e
divergência-convergente;
2.2.1 Evolução dos estudos sobre a Influência da cultura nacional na gestão de
empresas
A compreensão sobre o impacto da cultura dos países na cultura das
empresas é fundamental para um melhor entendimento do processo de expatriação.
A cultura nacional norte-americana não é a mesma que a britânica, apesar de
possuírem alguns traços em comum. As soluções favoritas para uns nem sempre
são as melhores e resolvem os dilemas de outras nações. Assim, existem três
correntes que explicam a influência da cultura nacional na gestão das empresas.
São elas: a convergente, a divergente e, por fim, a divergência-convergente.
(CHILD, 1982; HOFSTEDE, 2001; TANURE, 2005).
Segundo Tanure (2005), a abordagem convergente surge nos anos 60, nos
EUA e Europa, afirmando haver um modelo gerencial que poderia ser universal..
Segundo essa abordagem – muito utilizada até os anos 70 e retomada a partir dos
anos 90, impulsionada pela globalização –, o processo de globalização ajuda a
formar uma cultura universal e atua de forma a normalizar, expandir e padronizar os
comportamentos fazendo com que os estilos de gestão se expandam e
universalizem. Ou seja, independentemente do país onde uma empresa esteja
22
inserida, o estilo de gestão seria o mesmo. Isto ocorreria por meio de modelos de
educação gerencial e também através do crescimento do número de profissionais
que são recrutados nas mesmas universidades tendo atribuições e características
comuns. Assim, os efeitos das culturas nacionais seriam difusos e não gerariam
grandes mudanças na gestão das organizações. (CHILD; TAYEB, 1983; HICKSON;
PUGH, 1995).
Os adeptos dessa corrente acreditam que as diferenças existentes em países
em desenvolvimento, no que tange à adoção de estilos de gestão universais,
devem-se ao atraso econômico e tecnológico desses países. Os convergentes
negam a influência da cultura nos estilos de gestão, e isto pode ser representado
pelos estudos de Hickson e Pugh (2004), que tinham como hipótese a culture free.
Os autores utilizaram variáveis generalistas para analisar a estrutura interna e os
fatores externos no contexto organizacional, não conseguindo, assim, verificar
nenhum impacto da cultura local no estilo de gestão. (TANURE, 2005).
Já a teoria divergente foi muito propagada a partir dos anos 70 e reconhece
haver diferenças nos modelos de gestão em diferentes países. Segundo Tanure et
al. (2007, p.5), “os adeptos da teoria divergente têm seu lema ancorado em
provérbios como “Quando em Roma, faça como os romanos”. Isto é, para os autores
que compartilham da visão divergente, a formalização, centralização e
especialização funcional dentro de uma organização variam de acordo com o
contexto.
Essa corrente teórica possui mais adeptos que a corrente convergente e
acredita que as diferenças culturais afetam o modo de gestão das organizações. As
diferenças de atitudes e de comportamento entre culturas nacionais são fortes e
observáveis, mesmo levando-se em consideração a existência de subculturas. Para
os divergentes, o fato de um país utilizar os mesmos produtos que outro não implica
que o significado seja o mesmo para ambos. Além disso, eles refutam a hipótese
proposta pelos convergentes de que existe uma “melhor forma” gerencial, pois
acreditam que as soluções variam de acordo com a cultura na qual estão inseridas.
(TROMPENARS; HUMPDEN-TURNER, 1998; SCHNEIDER; BARSOUX, 2003;
HOFSTEDE, 2001).
Por fim, há a teoria divergência-convergente, assim denominada por Tanure
(2005), que pode ser considerada a mais integradora das três. Essa teoria defende
que há a necessidade de conciliação entre o global e o local, ou seja, não é fácil
23
distinguir o que é global, e este não sofre influência da cultura local. Segundo essa
abordagem, não há uma aplicabilidade universal das práticas, técnicas e valores.
Cada cultura possui sua especificidade, que precisa ser respeitada e entendida, não
sendo negligenciada e vista como estranha. É preciso que as organizações
sintetizem as vantagens de todas as culturas nacionais em que elas estão inseridas,
evitando excessos. Um exemplo disso, segundo Tanure et al. (2007, p. 6), seria o
fato de:
[...] independentemente de onde a empresa se localiza, alguns desafios são
comuns, como a aplicação de princípios de boa governança corporativa, a
necessária redução de custos, o desenho das estruturas organizacionais e
algumas outras questões que visam garantir condições básicas de
competitividade. Porém, a mesma estrutura ou metodologia implantada é
traduzida e interpretada diferentemente em culturas diversas. (TANURE et
al., 2007, p. 6).
Em suma, a abordagem divergência-convergente parece ser a mais inclusiva
e desafiadora para as empresas, hoje, que precisam harmonizar o que é global com
o que é local. Tal competência é fundamental para uma gestão cross-cultural.
Segundo Tanure (2005), no momento em que a economia se torna cada vez mais
global, é difícil distinguir o que é local e o que é global, em decorrência do que pode
ser influenciado pelos sistemas de valores de uma determinada sociedade. Assim, a
abordagem divergência-convergente pressupõe uma harmonização dos fenômenos
globais com os locais, tornando a competência intercultural um aspecto fundamental
pra os processos de gestão.
2.2.2 O modelo de Trompenaars
Trompenaars (1993) identificou sete dimensões para classificar a cultura em
que as cinco primeiras são baseadas nos relacionamentos entre as pessoas.
Segundo o autor, essas dimensões permitem analisar três desafios pelos quais os
indivíduos passam: relacionamentos com outras pessoas; necessidade de gerenciar
tempo e idade; atitudes em relação ao ambiente. As dimensões apresentadas por
Trompenaars (1993) são:
24
1. Universalismo versus particularismo: Esta dimensão analisa até que ponto um
indivíduo interpreta normas sociais em favor de amigos ou parentes, ou seja,
verifica como um indivíduo julga o comportamento dos outros, se por meio de
regras do grupo social no qual está inserido ou de acordo com interesses
próprios.
2. Individualismo versus comunitarismo: Discrimina se as ações do indivíduo são
voltadas para os objetivos particulares ou para os objetivos de um grupo.
3. Neutro versus emocional: Analisa se no relacionamento predomina uma
atitude mais emocional e expressiva ou mais objetiva e imparcial.
4. Específico versus difuso: Essa dimensão permite analisar se o
relacionamento/grau de envolvimento de um indivíduo é o previsto e
recomendado por norma, contrato ou regulamento, sendo mais focado, ou se
depende de decisões pessoais.
5. Status conquistado versus status atribuído: Verifica se uma pessoa confere
status às demais pelo status ou pelas atribuições. Ou seja, se a pessoa é
valorizada pelo que ela alcançou e seu currículo ou pelo conceito que lhe é
atribuído, como sexo, idade, rede de relacionamento, grau de educação, etc.
6. Tempo seqüencial ou sincrônico: Refere-se à maneira como os indivíduos e
sociedades percebem a relação de tempo, ou seja, se determinada cultura
valoriza mais o passado ou se preocupa com ele ou está mais voltada para o
futuro.
7. Atitudes em relação ao ambiente: Permite verificar as atitudes do indivíduo
em relação ao ambiente em que vive e como elas afetam as outras pessoas.
Segundo o autor, as cinco primeiras dimensões influenciam no modo como os
indivíduos agem face aos dilemas morais, uma vez que um dos grandes desafios
para as organizações refere-se ao modo como os indivíduos devem agir, ou seja, de
acordo com a cultura deles ou de acordo com as situações. Nesse contexto, a
cultura é de suma importância, visto que procura responder a esses desafios.
25
2.2.3 As dimensões da cultura nacional segundo Hofstede
Hofstede (1980, p. 2001) afirma que o fato de um indivíduo pertencer a um
grupo ou a uma sociedade faz com que suas programações individuais estejam
associadas a diferentes dimensões da cultura. Para chegar a essa conclusão, o
autor realizou uma pesquisa com mais de 150.000 pessoas em diversos países,
constatando que a cultura local influencia os diversos tipos de negócios e
comportamentos de mercado. Apesar de, em países diferentes, os entrevistados
terem os mesmos cargos de trabalho, demonstravam comportamentos distintos.
Diante dos resultados de sua pesquisa, Hofstede (1980, p. 2001) desenvolveu
um modelo para analisar a cultura nacional com base em cinco dimensões que podem
classificar as características mais comuns que diferenciam as sociedades: distância
hierárquica ou de poder, individualismo/coletivismo, masculinidade/feminilidade,
necessidade de controlar as incertezas e tempo.
2.2.3.1 Distância de poder
Essa dimensão reflete o grau de aceitação da repartição do poder, isto é,
considera que o poder e o status estão distribuídos desigualmente, o que demonstra
a influência das possibilidades de participação dos indivíduos na organização. Ou
seja, a distância de poder mede as desigualdades sociais, o desequilíbrio de poder
entre superiores e subordinados dentro de um sistema social.
Segundo Hofstede (2001), a distância de poder é a medida do grau de
aceitação por aqueles que têm menos poder nas instituições. Esse conceito
estabelece parâmetros para determinar o quanto uma determinada sociedade aceita
a distribuição desigual de poder dentro de suas instituições e organizações, afetando
o comportamento dos menos poderosos em relação aos mais poderosos. Países
que possuem uma maior distância de poder, geralmente, têm estilos de gestão
autoritário/hierárquico. Além disso, não existem significativas diferenças entre
pessoas com ocupações diferentes nesses países, uma vez que esse valor está
mais fortemente embutido na população. O conceito de distância de poder tem como
26
fundamento básico a reação das pessoas frente às desigualdades entre os
indivíduos advindas da diferença de poder. Para sociedades que possuem alta
distância de poder, a distância entre chefias e subordinados tende a ser vista como
normal e aceitável, enquanto que para outras sociedades com baixo índice de
distância de poder, as desigualdades de poder tendem a ser vistas como algo que
precisa ser limitado.
Os estudos de Hofstede (2001) mostraram que a distância de poder em uma
organização é refletida nas relações entre subordinados e líderes. Os países com
valores mais perto de 0 têm uma menor distância de poder, enquanto os mais perto
de 100 possuem uma maior concentração de poder. Assim, sociedades nas quais a
distância de poder é alta, como as do Leste da Ásia, Brasil, França, Portugal,
tendem a ser mais centralizadas e ter menor participação dos funcionários na
tomada de decisões. Há um receio dos subordinados nas relações com seus líderes.
Já nas sociedades que possuem uma distância de poder baixa, como é o caso da
Alemanha, Inglaterra e Estados Unidos, os líderes são mais participativos e
consultivos. Em suma, Hofstede (1980, p. 2001) afirma que, embora as
desigualdades existam dentro de todas as sociedades, o grau de tolerância varia de
cultura para cultura.
27
TABELA 1
Índices de Distância do Poder
País ou Região PDI País ou Região PDI
Malásia 104 Coréia do Sul 60
Guatemala 95 Irã 58
Panamá 95 Taiwan 58
Filipinas 94 Espanha 57
México 81 Paquistão 55
Venezuela 81 Japão 54
Países Árabes 80 Itália 50
Equador 78 Argentina 49
Indonésia 78 África do Sul 49
India 77 Jamaica 45
Oeste da África 77 Estados Unidos 40
Iugoslávia 76 Canadá 39
Cingapura 74 Holanda 38
Brasil 69 Austrália 36
França 68 Costa Rica 35
Hong Kong 68 Alemanha 35
Colômbia 67 Inglaterra 35
Salvador 66 Suiça 34
Turquia 66 Finlândia 33
Bélgica 65 Noruega 31
Leste da África 64 Suécia 31
Peru 64 Irlanda 28
Tailândia 64 Nova Zelândia 22
Chile 63 Dinamarca 18
Portugal 63 Israel 13
Uruguai 61 Áustria 11
Grécia 60
Fonte: HOFSTEDE, 2001.
Tanure (2005) replicou o estudo de Hofstede (1980, p. 2001) a fim de
comparar o estilo de gestão brasileiro com os estilos de gestão prevalecentes em
outros países. Para tanto, a autora desenvolveu uma pesquisa na qual atualizou as
cinco dimensões propostas pelo autor para os países da América Latina, e em
especial o Brasil. Ao comparar os valores obtidos na sua pesquisa em 2003 com os
de Hofstede (1980), a autora observou uma significativa mudança em termos de
distância de poder no México. Nos países latino-americanos, como Argentina, Brasil,
Chile, Colômbia e Peru, foram verificadas pequenas variações, como pode ser visto
na TAB. 2. A autora reforça ainda que o Brasil é caracterizado por altas distâncias
de poder, em que as decisões são centralizadas nos níveis hierárquicos mais
elevados, com baixa integração entre os outros.
28
TABELA 2
Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure - Índices de distância do poder
País Estudo de Hofstede Estudo de Tanure Diferença
Argentina 49 46 -3
Brasil 69 75 6
Chile 3 61 -2
Colômbia 67 58 -9
México 81 43 -38
Paraguai - 73 -
Peru 64 73 9
Fonte: TANURE, 2005.
2.2.3.2 Necessidade de controlar as incertezas
A necessidade de controlar as incertezas refere-se ao grau de inquietude face
às situações ambíguas, desconhecidas e incertas. Ou seja, essa dimensão está
relacionada ao sentimento e aos modos como certas culturas enfrentam as
incertezas do futuro, ou seja, como determinadas sociedades lidam com as ameaças
e a ambigüidade. Hofstede (1991) define a grau de incerteza de um país como
sendo:
[...] o grau de inquietude dos seus habitantes face às situações
desconhecidas ou incertas. Este sentimento exprime-se, entre outros, pelo
stress e a necessidade de previsibilidade: uma necessidade de regras,
escritas ou não. (HOFSTEDE, 1991, p.135).
As sociedades possuem três formas para lidar com as incertezas: tecnologia,
leis e religião. As leis e regras ajudam a evitar as incertezas ligadas ao
comportamento das pessoas, enquanto a tecnologia ajuda a evitar as incertezas
geradas pela natureza. Já a religião auxilia a aceitar as incertezas por meio do
contato com forças que supostamente controlam o futuro. (HOFSTEDE, 2001).
A necessidade de controlar as incertezas manifesta-se nos indivíduos
gerando estresse, ansiedade e necessidade de previsibilidade e de regras. Nas
organizações, essa dimensão apresenta-se por meio da clareza dos planejamentos,
políticas, procedimentos e sistemas. Nas sociedades com baixa necessidade de
controlar as incertezas, as pessoas tendem a ser mais calmas e tolerantes para lidar
29
com as incertezas do futuro (HOFSTEDE, 2001). Tanure (2005) apresenta algumas
características dos países que apresentam uma alta necessidade de controlar as
incertezas, tais como:
• menor ambição para avançar na carreira e preferência por cargos técnicos;
• tendência a evitar competição entre os empregados e preferência pela
tomada de decisão em grupos;
• gestores antigos que são tidos como os melhores preferem trabalhar em
grandes empresas;
• resistência à mudança e desconforto em trabalhar em organizações com
gestores estrangeiros;
• sentimento de admiração e lealdade à organização.
Já nos países que apresentam altos níveis de necessidade de controlar as
incertezas, há uma tentativa de evitarem situações ambíguas; estimulam-se
carreiras profissionais mais estáveis e também existem mais regras e leis. Nesses
países, como é o caso de Portugal, França, Bélgica, México e Brasil, os indivíduos
tendem a ter níveis mais elevados de ansiedade, que se manifestam por meio de
nervosismo, estresse, agressividade ou emotividade.
O Brasil, por exemplo, na classificação de Hofstede (1980), apresentou altos
índices de necessidade de controlar as incertezas. Para reduzir as incertezas e a
ansiedade, o país possui muitas leis e normas além da religião, que é utilizada como
meio para aceitar as incertezas. Apesar da grande quantidade de regras, Hickson e
Pugh (1995) afirmam que o país possui um baixo apego a elas, as quais são
burladas pelo famoso “jeitinho” e flexibilidade dos brasileiros.
30
TABELA 3
Índices de aversão à incerteza
País ou Região
UAI
País ou Região
UAI
Grécia 112 Equador 67
Portugal 104 Alemanha 65
Guatemala 101 Tailândia 64
Uruguai 100 Irã 59
Bélgica 94 Finlândia 59
Salvador 94 Suíça 58
Japão 92 Oeste da África 54
Iugoslávia 88 Holanda 53
Peru 87 Leste da África 52
França 86 Austrália 51
Chile 86 Noruega 50
Espanha 86 África do Sul 49
Costa Rica 86 Nova Zelândia 49
Panamá 86 Indonésia 48
Argentina 86 Canadá 48
Turquia 85 Estados Unidos 46
Coréia do Sul 85 Filipinas 44
México 82 Índia 40
Israel 81 Malásia 36
Colômbia 80 Inglaterra 35
Venezuela 76 Irlanda 35
Brasil 76 Hong Kong 29
Itália 75 Suécia 29
Paquistão 70 Dinamarca 23
Áustria 70 Jamaica 13
Taiwan 69 Cingapura 8
Países Árabes 68
Fonte: HOFSTEDE, 2001.
A pesquisa realizada por Tanure (2005) mostrou uma diminuição significativa
no índice de necessidade de controlar as incertezas no Brasil. O índice passou de
76 para 36. Segundo a autora, essa diminuição esta relacionada com a instabilidade
macroeconômica que atingiu o país por quase três décadas. Para viver e sobreviver
com a incerteza, os brasileiros utilizaram-se da flexibilidade. Tanure (2005) afirma
ainda que, apesar de a sociedade brasileira conseguir lidar bem com a incerteza,
ainda é possível verificar uma grande quantidade de normas e regras.
31
TABELA 4
Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure - Índices de aversão à incerteza
País Estudo de Hofstede Estudo de Tanure Diferença
Argentina 86 61 -25
Brasil 76 36 -40
Chile 86 29 -57
Colômbia 80 44 -36
México 82 67 -15
Paraguai - 51 -
Peru 87 46 -41
Fonte: TANURE, 2005.
2.2.3.3 Individualismo versus coletivismo
A dimensão individualismo versus coletivismo representa a natureza das
relações que os indivíduos estabelecem entre si. As sociedades individualistas,
segundo Hofstede (2001), seriam aquelas nas quais o grupo é apenas um meio para
a construção do indivíduo, ou seja, o interesse do indivíduo prevalece sobre os
interesses do grupo. Os laços entre os indivíduos nesse tipo de sociedade são
fracos e as pessoas buscam sua realização e bem pessoal, caracterizando
sociedades nas quais o senso de equipe não é muito desenvolvido.
Nas organizações, o individualismo tende a se manifestar através da
autonomia e responsabilidades individuais. Hofstede (1980) define culturas
individualistas como sendo aquelas sociedades nas quais os indivíduos buscam
primeiro os seus próprios interesses e os de suas famílias nucleares. Nos países
estudados por Hofstede (1980; 2001), o país considerado mais individualista são os
EUA, seguido por Austrália, Inglaterra e Canadá.
Já na situação oposta, nas sociedades coletivistas, o indivíduo é um meio
para a construção do grupo. O coletivismo significa, portanto, a preferência por um
comportamento social de solidariedade, caracterizando-se como a vivência em
grupos fortes e sólidos. Nas organizações, o coletivismo resulta em unidades de
trabalho solidário; nas sociedades coletivistas, o grupo protege o interesse de seus
membros e espera destes uma lealdade constante. Na pesquisa realizada por
Hofstede (1980), o país mais coletivista foi a Guatemala, seguido por Equador,
Panamá, Venezuela e Colômbia.
32
INDIVIDUALISTA COLETIVISTA
Uso mais freqüente da palavra eu. Uso mais freqüente da palavra nós.
Decisões tomadas na hora por representantes.
Decisões são embasadas por delegação
específica da organização.
As pessoas são cobradas pelo desempenho
individual e assumem responsabilidade.
As pessoas trabalham em grupo e assumem
responsabilidades compartilhadas.
Preferência por férias tiradas individualmente
ou no máximo em pares.
Preferência por férias organizadas em grupo
com a família ampliada.
Quadro 1: Características principais do individualismo x coletivismo
Fonte: TANURE, 2005.
Numa organização caracterizada como coletivista, Hofstede (1980, p. 2001)
afirma que pode existir uma relação mais emocional, uma vez que o senso de valor
da pessoa está sempre presente. Já numa organização individualista, as relações
entre subordinado e líder estão restritas a relações puramente de negócios.
33
TABELA 5
Índices de individualismo versus coletivismo
País ou Região IDV País ou Região IDV
Estados Unidos 91 Turquia 37
Austrália 90 Uruguai 36
Inglaterra 89 Grécia 35
Canadá 80 Filipinas 32
Holanda 80 México 30
Nova Zelândia 79 Leste da África 27
Itália 76 Iugoslávia 27
Bélgica 75 Portugal 27
Dinamarca 74 Malásia 26
Suécia 71 Hong Kong 25
França 71 Chile 23
Irlanda 70 Oeste da Africa 20
Noruega 69 Cingapura 20
Suíça 68 Tailândia 20
Alemanha 67 Salvador 19
África do Sul 65 Coréia do Sul 18
Finlândia 63 Taiwan 17
Áustria 55 Peru 16
Israel 54 Costa Rica 15
Espanha 51 Paquistão 14
Índia 48 Indonésia 14
Japão 46 Colômbia 13
Argentina 46 Venezuela 12
Irã 41 Panamá 11
Fonte: HOFSTEDE, 2001.
Em suas pesquisas, Hofstede (1980, p. 2001) constatou que o índice de
individualismo está associado ao grau de “riqueza” de determinada sociedade. Isto
é, culturas com altos níveis de individualismo seriam mais ricas enquanto culturas
coletivistas tenderiam a ser mais pobres. Tanure (2005) confirma esse dado com os
resultados de suas pesquisas na América Latina, como pode ser visto na TAB. 6.
Segundo a autora, o individualismo pode encorajar a busca desenfreada por ganho
pessoal em detrimento de outras pessoas, enquanto que o coletivismo pode levar ao
comodismo e ao oportunismo. Em seus estudos, Tanure (2005) discute a relação
entre o desenvolvimento econômico dos países e o posicionamento destes na
dimensão em estudo. Segundo a autora, o individualismo é mais típico em países
ricos, porque a riqueza permite aos indivíduos serem menos dependentes do grupo.
34
TABELA 6
Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure
País Estudo de Hofstede Estudo de Tanure Diferença
Argentina 46 42 -4
Brasil 38 41 3
Chile 23 43 20
Colômbia 13 51 38
México 30 49 19
Paraguai - 26 -
Peru 16 42 26
Fonte: TANURE, 2005.
2.2.3.4 Masculinidade versus feminilidade
Essa dimensão está relacionada ao modo como as sociedades lidam com o
aspecto da dualidade dos sexos e analisa se as diferenças biológicas entre os sexos
interferem ou não no papel que eles desempenham socialmente. Ou seja, essa
dimensão refere-se às expectativas que uma determinada sociedade tem em
relação aos papéis a serem desempenhados pelo homem e pela mulher.
Segundo Hofstede (1980, p. 2001), todas as sociedades precisam aceitar que
são formadas pela premissa que metade da humanidade é composta por mulheres e
a outra metade por homens. Através dos tempos, houve uma divisão social de
papéis, ou seja, as sociedades atribuíram papéis aos homens e mulheres
distintamente, variando de sociedade para sociedade. O que pode ser considerado
uma atividade primordialmente masculina ou feminina pode variar de uma sociedade
para outra. Nessa ótica, podem-se classificar as sociedades que maximizam ou
minimizam a divisão social de papéis entre os sexos, mas não se pode afirmar que
essa divisão é a correta.
Para Hofstede (1980, p. 2001), as sociedades masculinas enfatizam os
valores ligados a independência, busca pelo dinheiro, agressividade, dominação e
força física. Nos países de cultura masculina, os negócios são feitos de maneira
“forte”, “máscula”, e os conflitos devem ser resolvidos com “força” e uma “boa luta”.
As culturas masculinas pressupõem a diferença de expectativas entre papéis. A
definição de masculino é dada para uma sociedade na qual os papéis são
35
nitidamente diferenciados, cabendo ao homem ter um papel mais agressivo e
assertivo e lutar pelo sucesso, enquanto que para a mulher cabe a responsabilidade
pela harmonia das relações pessoais, ou seja, cuidado com as relações entre as
pessoas.
Já as sociedades femininas não apresentam diferenças significativas entre os
papéis desempenhados pelo homem e pela mulher, sendo caracterizadas pela
presença de valores como interdependência, compaixão, empatia e fraqueza
emocional. Nos países de cultura feminina, os conflitos devem ser resolvidos
mediante o compromisso e a negociação, podendo-se observar um trabalho mais
humanizado, com maiores oportunidades, por meio da ajuda mútua e contratos
sociais. Segundo Hofstede (2001, p.16), “numa sociedade feminina, o chefe é
menos visível, atua mais por intuição do que por decisão e está habituado a procurar
o consenso”. No estudo de Hofstede (2001), os maiores índices de feminilidade
foram encontrados na Suécia, Noruega, Países Baixos e Dinamarca.
Hofstede (2001) afirma que, em culturas masculinas, as vantagens
competitivas estão, principalmente, nas produções de larga escala e volume,
enquanto que as vantagens competitivas das culturas feministas encontram-se na
agricultura, consultoria, transporte, ou seja, em indústrias que atendam as
necessidades do cliente.
Organizações localizadas em culturas masculinas têm seus sistemas de
remuneração e recompensa baseados no alcance de objetivos e performance,
enquanto organizações de sociedades femininas recompensam seus trabalhadores
de acordo com a necessidade pessoal deles. (HOFSTEDE, 2001).
36
TABELA 7
Índices de masculinidade versus feminilidade
País ou Região MAS País ou Região MAS
Japão 95 Cingapura 48
Áustria 79 Israel 47
Venezuela 73 Indonésia 46
Itália 70 Oeste da África 46
Suíça 70 Turquia 45
México 69 Taiwan 45
Irlanda 68 Panamá 44
Jamaica 68 Irã 43
Inglaterra 66 França 43
Alemanha 66 Espanha 42
Filipinas 64 Peru 42
Colômbia 64 Leste da África 41
África do Sul 63 Salvador 40
Equador 63 Coréia do Sul 39
Estados Unidos 62 Uruguai 38
Austrália 61 Guatemala 37
Nova Zelândia 58 Tailândia 34
Grécia 57 Portugal 31
Hong Kong 57 Chile 28
Argentina 56 Finlândia 26
Índia 56 Jugoslávia 21
Bélgica 54 Costa Rica 21
Países Árabes 53 Dinamarca 16
Canadá 52 Holanda 14
Malásia 50 Noruega 8
Paquistão 50 Suécia 5
Brasil 49
Fonte: HOFSTEDE, 2001.
Na pesquisa realizada por Tanure (2005), o índice de masculinidade teve
mudanças significativas. De acordo com os resultados da pesquisa, pode-se verificar
que o Brasil ocupa uma posição intermediária, possuindo características tanto de
masculinidade como de feminilidade. O lado feminino é caracterizado pelo pacifismo
e pela aversão a soluções violentas, enquanto que no lado masculino é possível
verificar um aumento pela competição e interesse pelo sucesso material.
37
TABELA 8
Estudo de Hofstede versus pesquisa Tanure
País Estudo de Hofstede Estudo de Tanure Diferença
Argentina 56 40 -16
Brasil 49 55 6
Chile 28 - -
Colômbia 64 49 -15
México 69 65 -4
Paraguai - 56 -
Peru 42 45 3
Fonte: TANURE, 2005.
2.2.3.5 Orientação de longo prazo versus orientação de curto prazo
A última dimensão do modelo de Hofstede (2001) refere-se à orientação de
uma sociedade em relação ao tempo, de longo ou de curto prazo para a vida e para
o trabalho. Essa dimensão foi introduzida posteriormente ao original da pesquisa de
Hofstede, visando verificar valores do mundo oriental. Segundo Hofstede (2001),
valores associados à orientação de longo prazo seriam frugalidade e perseverança,
enquanto que os valores associados à orientação de curto prazo seriam pautados
pelo respeito da tradição, cumprimento de obrigações sociais, dignidade, prestígio,
entre outros. Sociedades com resultados mais perto de zero apresentam uma
orientação de curto prazo, enquanto que aquelas mais perto de 100 possuem uma
orientação de longo prazo.
Hofstede (2001) afirma que sociedades orientadas pelo curto prazo tendem a
adotar valores e comportamentos que estão relacionados ao passado e ao presente,
como preservação das tradições e da dignidade, e, geralmente, tendem a buscar
esforços que produzam resultados rápidos. Ademais, tendem a não dar muita
importância para o futuro, sendo focadas no curto prazo, não encorajando o risco e a
inovação. (TANURE, 2005).
As sociedades orientadas pelo curto prazo buscam resultados rápidos e têm
uma grande pressão social para o consumo. As organizações localizadas nesse tipo
de sociedade visam aos resultados imediatos e têm sua gestão geralmente baseada
na meritocracia. Os gestores e colaboradores geralmente valorizam a liberdade e o
38
alcance de metas, e os colaboradores são recompensados pelos resultados obtidos
independentemente se estes são em função das decisões tomadas na gestão
anterior. Segundo Hofstede (2001), os países ocidentais têm valores muito
parecidos nesta dimensão, sendo voltados para o curto prazo
Já as sociedades com orientação de longo prazo são mais pacientes,
perseverantes e possuem respeito aos mais velhos. Os indivíduos com essa
orientação pensam mais no futuro, poupam mais dinheiro e valorizam a sobriedade
e a persistência. As práticas de gestão em uma sociedade orientada pelo longo
prazo incluem empregos duradouros, solução de problemas por meio do
planejamento e tendem a adotar políticas que valorizem o empreendedorismo, o
aprendizado, a responsabilidade e a adaptabilidade. Tanure (2005) afirma que o
Brasil tem uma orientação de longo prazo, mais voltada para o futuro, tendo como
valores primordiais a honestidade, a adaptabilidade e a honestidade.
Na pesquisa realizada por Tanure (2005), não foi possível fazer uma
comparação com a realizada por Hofstede, no começo da década de 90, com os
países da América Latina, porque o único país latino-americano na relação foi o
Brasil.
TABELA 9
Índices de longo prazo versus curto prazo
País ou Região LTO País ou Região LTO
China 96 Polônia 32
Hong – Kong 96 Alemanha 31
Taiwan 87 Austrália 31
Japão 80 Nova Zelândia 30
Coréia do Sul 75 Portugal 30
Brasil 65 Estados Unidos 29
Índia 61 Grã Bretanha 25
Tailandia 56 Zimbabue 25
Cingapura 48 Canadá 23
Holanda 44 Filipinas 19
Blangadesh 40 Nigéria 16
Suécia 33 Paquistão 00
Fonte: HOFSTEDE, 2001.
Nesse contexto, acredita-se que as dimensões culturais definidas por
Hofstede para estudar a cultura nacional apontam caminhos diferentes, através dos
quais se pode distinguir uma sociedade de outra. No caso da expatriação, a
39
compreensão de cada uma das cinco dimensões de Hofstede (1980, p. 2001) facilita
o entendimento acerca do ajustamento intercultural do expatriado na organização e
na nova sociedade, visto que a história de determinada cultura influencia na sua
percepção de valores.
2.2.4 Modelo cultural brasileiro de Tanure
Tanure (2005) afirma que não há um estilo de administração que não seja
fortemente influenciado por fatores culturais. Segundo a autora, para entender a
cultura brasileira, é necessário observar os traços que a definem. A autora, em seu
livro Gestão à Brasileira (2005), desenvolveu um modelo com os três pilares
fundamentais da cultura brasileira, que são a concentração de poder, as relações
pessoais e a flexibilidade.
A concentração de poder está relacionada à forma como as pessoas lidam
com as diferenças de poder e status. Nas empresas brasileiras, conforme Tanure
(2005), as relações são marcadas pela hierarquia, pela concentração de poder e
pela subordinação. No Brasil, há uma tendência de as pessoas evitarem o conflito
com quem tem mais poder, o que pode gerar baixa motivação das pessoas e pouca
iniciativa. Além disso, a concentração de poder gera um traço cultural denominado
postura de expectador, que se apresenta por meio de um não-comprometimento das
pessoas com as organizações e transferência de responsabilidades para as
lideranças.
O segundo pilar, o das relações pessoais, é marcado por duas faces
principais: os laços entre as pessoas e a expressão dos sentimentos e emoções. No
Brasil, os laços entre as pessoas são muito mais fortes e influenciam as relações
profissionais, havendo uma maior intimidade entre as pessoas. (TANURE, 2005). A
segunda face das relações pessoais, que é a forma de expressão dos sentimentos e
emoções, está relacionada ao grau em que estes se manifestam em diferentes
sociedades. No Brasil, as emoções e sentimentos são demonstrados mais
abertamente, apesar de os laços entre as pessoas serem mais íntimos e fortes, elas
evitam o conflito a todo custo. O lado negativo deste pilar nas organizações
brasileiras é que estas são afetadas pelas relações pessoais na medida em que
40
avaliações são realizadas com base na amizade e não no desempenho profissional.
Por outro lado, as pessoas são facilmente mobilizáveis, o que pode gerar um maior
comprometimento e adesão das pessoas com as organizações.
O terceiro pilar é o da flexibilidade, que possui duas faces: a adaptabilidade e
a criatividade. A adaptabilidade está relacionada à facilidade dos brasileiros de se
ajustarem a novas situações com limites pré-fixados e criarem novos hábitos.
Exemplo disso é a agilidade que eles têm de se ajustarem ao vários pacotes
econômicos governamentais. Já a criatividade diz respeito à inovação e está
presente na facilidade dos brasileiros de conviverem com os opostos. Sua
expressão pode ser vista em atividades esportivas, festas de carnaval, entre outros.
O conhecimento desses três pilares da cultura brasileira permite aos
expatriados e organizações entenderem por que as diferenças culturais influenciam
no ajustamento do expatriado. Pesquisa realizada por Tanure et al. (2007)
demonstrou que a maior parte das organizações brasileiras estudadas inicia o seu
processo de internacionalização em países mais próximos devido à percepção de
que eles seriam também culturalmente semelhantes ao Brasil. Flexibilidade,
criatividade e adaptabilidade são características primordiais que os expatriados
devem possuir. No entanto, o sucesso de um processo de expatriação não depende
apenas de características pessoais dos expatriados, mas também do seu
background cultural. Analisando a cultura brasileira, o traço das relações pessoais
pode gerar maior dificuldade em desvincular-se do ambiente familiar, mas, por outro
lado, a flexibilidade que os brasileiros possuem auxilia na adaptação a um novo
ambiente. Essas características da cultura brasileira aliadas ao modo como as
organizações gerenciam a expatriação, fornecendo preparação, treinamento e
suporte aos expatriados podem facilitar o ajustamento intercultural de expatriados.
A discussão sobre cultura nacional teve como objetivo compreender os traços
mais comuns que definem uma sociedade e que se expressam por meio de valores
e comportamentos das pessoas. Entender os vários elementos que compõem as
culturas nacionais e que se expressam por meio de valores e comportamentos
auxilia na compreensão dos comportamentos padrões de determinada sociedade e,
conseqüentemente, ajuda a diminuir os choques culturais nos processos de
expatriação e permite um melhor ajustamento do expatriado à nova cultura.
41
2.3 Cultura organizacional
Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas que possuem
operações em diversos países está relacionado à cultura. A sua discussão no
estudo da expatriação permite um maior entendimento sobre o fenômeno e fornece
subsídios para a compreensão de como a cultura influencia e deve ser gerenciada
nas empresas.
A cultura organizacional ganha cada vez mais destaque nos debates e
estudos de acadêmicos e gestores, além de sofrer influências de várias áreas do
conhecimento, como a Antropologia, a Sociologia e a Psicologia.
Para Barbosa (1996), as organizações atualmente já reconhecem que a
cultura pode ser um fator tanto positivo quanto negativo. Segundo a autora, por meio
da cultura, é possível que as organizações compreendam as diferentes formas de
gestão e o seu impacto no resultado da organização.
O termo cultura organizacional surgiu, segundo Hofstede (1991), na literatura
inglesa nos anos 60 como sinônimo de clima. Já nos anos 70, o termo ganha o
significado atual e dá impulso ao surgimento de uma extensa literatura. Um dos
pesquisadores mais citados em trabalhos sobre cultura organizacional e que
aprofundou a perspectiva sociológica da cultura organizacional é Edgard Schein
(1984; 2001). Para ele, a cultura pode ser entendida como uma “soma de todas as
certezas compartilhadas e tidas como corretas, que um grupo aprendeu ao longo de
sua história” (SCHEIN, 2001, p. 45). A formação da cultura relaciona-se, portanto, a
um modo de se lidar com os problemas, ou seja, um conjunto de pressupostos que
um grupo desenvolveu para lidar com diversos tipos de problemas. Reafirmando o
conceito de Schein, Barros (2001) define cultura como sinônimo de comunidade, isto
é, modo como as pessoas se inter-relacionam, padrões comuns alicerçados em
interesses e obrigações compartilhadas.
Para Schein (1984), a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos
básicos que um grupo criou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender a lidar com
problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. O autor
42
elaborou um conceito de cultura que fosse um modelo dinâmico, que é aprendido,
transmitido e mudado. De acordo com Schein (1984), o estudo da cultura
organizacional é de extrema importância, pois permite entender os elementos que
determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação das organizações.
Schein (1992) assim define cultura organizacional:
[...] um padrão de pressuposições básicas partilhadas aprendidas por um
grupo à medida que foram capazes de solucionar seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, que têm funcionado bem o
bastante para serem consideradas como válidas e, por essa razão,
ensinadas aos novos membros como sendo o modo correto de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1992, p. 12).
Na mesma linha de Schein, Pettigrew (1987, p. 574) afirma que o homem
desenvolve a cultura e é influenciado por ela. O autor define a cultura organizacional
como “um sistema de significados que é aceito, pública e coletivamente, por um
dado grupo em um dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e
imagens interpretam para as pessoas suas próprias situações”. Ressalta-se que a
cultura organizacional é fortemente influenciada pelas características da indústria ou
do setor em que a organização está inserida. (GORDON, 1991). Dessa maneira,
fornece premissas importantes para a formação da base da sua cultura. Na visão de
Mintzberg et al. (2000, p.195), a cultura organizacional é a mente da organização e
reflete as suas crenças comuns, práticas, histórias, símbolos e produtos.
Por sua vez, Srour (1998) defende que a cultura carrega todas as práticas e
constitui um conjunto preciso de representações mentais, que possuem diversas
formas, como princípios, valores, códigos, técnicas, sendo aprendida, transmitida e
compartilhada entre os indivíduos. Assim, o autor afirma que “a cultura
organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do
tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades.” (SROUR, 1998,
p. 175).
Schein (1992) argumenta, ainda, que não há apenas uma cultura dentro da
organização. Segundo o autor, as organizações possuem subculturas que surgem
quando o entendimento compartilhado se desenvolve em um grupo. Ou seja, as
subculturas referem-se aos subgrupos que a constituem, que são permeados de
modo diferente pela cultura organizacional. Segundo o autor, as subculturas podem
ou não estar relacionadas, com possíveis conflitos entre elas. O conflito pode
43
acontecer devido às diferentes visões em uma mesma organização, não havendo
um alinhamento entre elas. No entanto, Schein (1992) destaca que a existência de
várias subculturas dentro de uma organização não pressupõe o conflito, pois elas
podem convergir e lidar com a realidade e com os problemas da organização de
uma forma homogênea.
Van Maanen e Barley (1985) também defendem a existência das subculturas,
as quais são definidas como um subconjunto de membros de uma organização que
interagem regularmente uns com os outros. Esses membros se identificam como um
grupo distinto dentro da organização e partilham um conjunto de problemas tidos
como importantes para todos. Agem, freqüentemente, de forma consistente com
pressupostos, valores e normas que desenvolveram entre eles.
No caso de organizações que possuem operações internacionais, Kilduff
(1993) afirma que a complexidade do ambiente interno das organizações que atuam
no ambiente internacional aumenta a possibilidade de que sua cultura seja bastante
dividida, possuindo múltiplos sistemas de significados. Isso se deve ao fato de essas
empresas terem sua cultura organizacional afetada por diversos princípios de gestão
e organização existentes nas diferentes culturas nacionais. No caso da expatriação,
os indivíduos de diferentes nacionalidades tendem a desenvolver suas próprias
perspectivas culturais utilizando diversas abordagens práticas para lidar com os
problemas organizacionais, além de adequarem as rotinas culturais da organização
aos seus próprios vieses nacionais. Diante desse contexto, serão apresentados na
próxima seção alguns dos principais modelos para avaliação da cultura
organizacional, com uma análise das dimensões da cultura organizacional segundo
cada modelo e seus pressupostos básicos. Esse aprofundamento nos modelos é
crucial para a identificação das diferenças e semelhanças na cultura organizacional
de distintas organizações.
2.3.1 Modelo de cultura de Hofstede
Diversos autores analisam a cultura por meio de uma divisão em camadas ou
níveis. Essa análise é relevante devido à possibilidade de uma melhor compreensão
das forças que influenciam o comportamento dos indivíduos.
44
Hofstede (1991) afirma que as pessoas possuem várias camadas de
programação mental e que estas correspondem a diferentes níveis de cultura. O
autor propôs um modelo para se analisar a cultura organizacional e nacional,
fazendo uma comparação das camadas da cultura com “cascas de cebola”. Para
Hofstede (1991), a cultura pode ser aplicada a organizações, nações, grupos
religiosos e até mesmo étnicos.
Figura 1: Camadas da cultura de acordo com o modelo de Hofstede
Fonte: HOFSTEDE, 1991.
As camadas mais externas são formadas pelas práticas, que podem ser
divididas em rituais, heróis e símbolos. Segundo Hofstede (1991), embora as
práticas sejam visíveis para um observador de fora, seu significado cultural
encontra-se apenas na forma como elas são interpretadas pelos membros da
cultura. Na camada mais interna do modelo, encontram-se os valores que são
difundidos pela cultura e mais difíceis de observação direta.
Rituais são atividades coletivas para se atingir os objetivos desejados e,
apesar de não serem obrigatórios, são considerados muito importantes em
determinadas culturas, como as cerimônias religiosas. Heróis são pessoas ou
personagens que possuem certas características muito valorizadas em uma cultura,
servindo de modelo de conduta. Já os símbolos encontram-se na camada mais
externa e são compostos por representações, como gestos, figuras e objetos que
possuem um significado próprio para aqueles que compartilham daquela cultura.
Novos símbolos aparecem constantemente em uma sociedade, ao mesmo tempo
em que outros desaparecem. Segundo Hofstede (1991), os símbolos são mutáveis e
mais facilmente copiados por outras culturas.
45
2.3.2 O modelo de cultura organizacional de Schein
Enquanto o modelo de Hofstede (1991) analisa a cultura por meio de
camadas, o de Schein (1992) a analisa através de três níveis, conforme pode ser
visto na FIG. 2. Vale ressaltar que ambos separam a cultura em valores e em
práticas.
No modelo de Schein (1992), o termo nível refere-se aos graus em que o
fenômeno cultural é visível para o observador. Para o autor, muitas das confusões
da definição sobre a realidade cultural derivam da não-diferenciação dos níveis em
que os fenômenos culturais ocorrem. Esses fenômenos variam desde manifestações
tangíveis que alguém pode ver e sentir até premissas básicas definidas pelo autor
como a essência da cultura.
Figura 2: Níveis da cultura
Fonte: SCHEIN, 1992.
O nível dos artefatos refere-se aos aspectos que podem ser facilmente
distinguidos, porém mais difíceis de serem decifrados. Incluem todas as
manifestações tangíveis da cultura, como idioma, gestos, maneira de vestir, de
comunicar, tecnologia, símbolos, etc. Para exemplificar os artefatos, Schein (1992)
cita o caso da construção de pirâmides pelos egípcios, na África, e pelos Maias, na
América, com significados bem diferentes. Esse nível, segundo o autor, é permeado
por preconceitos, visto que é normal achar que o outro é estranho ou errado. Nesse
46
contexto, o autor afirma:
“
O observador pode descrever o que vê e sente, mas não
pode dizer qual o significado das coisas para o grupo, ou se estas coisas refletem as
pressuposições mais importantes.” (SCHEIN, 1992, p. 17).
O segundo nível de observação, segundo Schein (1992), é o das normas e
valores. Este nível evidencia as razões pelas quais as pessoas numa determinada
organização agem de uma forma específica e constituem as estratégias, objetivos e
metas da organização que os membros da cultura utilizam como um meio de mostrar
a cultura para si próprio e para estranhos. Ou seja, esse nível permite compreender
as regras básicas que fundamentam a identidade do grupo. Schein (1992) afirma
que os valores são passíveis de serem discutidos e a consciência que os indivíduos
têm dos mesmos faz com que eles sejam respeitados. O autor afirma que os
valores e regras surgem e se afirmam em um processo histórico, ou seja, a
experiência compartilhada pelos membros de um grupo confirma os valores, que são
assimilados pelos seus membros e passadas aos novos membros assim que
passam a fazer parte do grupo.
Já o terceiro nível é formado pelas premissas básicas, que são consideradas
o núcleo ou a essência da cultura. Apesar de serem difíceis de discernir, as
premissas básicas fornecem a chave para a compreensão do porquê de as coisas
acontecerem de uma maneira particular. Schein (1992) afirma que, quando uma
solução para um problema ocorre repetidas vezes, essa é encarada como correta. O
que anteriormente era uma hipótese suportada somente por valores passa a ser
gradualmente tratada como realidade. Dessa forma, as premissas básicas são o que
diferentes antropólogos chamam de “orientações de valor dominantes”, as quais
refletem as soluções preferidas entre várias alternativas básicas. Elas passam então
a ser tidas como certas e inegociáveis e, portanto, extremamente difíceis de serem
alteradas. Schein (1992) afirma que entender a cultura como premissas básicas traz
à luz o apoio de um amplo processo de internalização de comportamentos e,
conseqüentemente, dos princípios que legitimam essas condutas.
Diante do modelo de Schein (1992), é possível verificar que o autor não
classifica a cultura organizacional em tipos predefinidos, mas analisa os seus
principais valores, identificando os seus três níveis culturais. Isso permite um melhor
entendimento da dimensão cultural nas organizações por meio da análise e
interpretação dos valores encontrados, da influência de seus líderes, da cultura
organizacional e da atividade desenvolvida.
47
O modelo de Schein (1992) é contraposto por Matos (2002, p. 63), que
considera a conceituação do autor inadequada “por ser imposta por uma minoria que
ignora o contexto sociocultural da maioria e suas devidas simbologias
interpretativas, gerando conflitos de não-identificação e incapacidade de
interpretação”. Além disso, Matos (2002) ressalta o fato de Schein ter sido treinado
pela tradicional psicologia social, e como os estudos organizacionais ainda estão em
fase embrionária, é preciso avançar mais para se chegar a conclusões mais
precisas.
2.3.3 O modelo de cultura organizacional de Trompenaars e Hampden-Turner
O modelo de Trompenaars e Hampden-Turner (1993) assim como o modelo
de Hofstede (1991) apresentam uma análise da cultura composta por “cascas de
cebola”. Trompenaars e Hampden-Turner (1993) afirmam que o entendimento da
cultura está em descascá-la camada por camada, ressaltado que o orgulho de
pertencer a um grupo aumenta quando suas normas e valores estão alinhados.
As dimensões propostas pelos autores assemelham-se mais ao modelo de
Schein do que ao de Hofstede (1991). Trompenaars e Hampden-Turner (1993)
afirmam que a cultura está disposta em estágios dentro da organização, passando
pelo nível externo, pelas normas e valores até chegar ao centro, momento mais
tácito, no qual são tratadas as premissas sobre a existência. Essas premissas são
consideradas pelo autor como básicas e não questionáveis.
A camada mais superficial é formada pelos comportamentos que podem ser
descritos como os valores e normas que não são visíveis diretamente, e o núcleo é
formado pelas premissas básicas que são mais difíceis de serem identificadas.
48
Figura 3: Camadas da cultura de acordo com Trompenaars
Fonte: TROMPENAARS; HAMPDEN-TURNER, 1993.
Os artefatos e produtos localizados na camada mais externa são compostos
por idioma, gestos, figuras e objetos que possuem um valor essencial somente por
aqueles indivíduos que compartilham de determinada cultura. Esse nível é mais
explícito e é onde ocorre o primeiro encontro dos indivíduos com a cultura. Os
artefatos e produtos são facilmente copiados por outras culturas, como as
vestimentas, a linguagem, os alimentos típicos, as arquiteturas de edifícios, etc.
A segunda camada, ou camada intermediária, é composta pelas normas e
valores que distinguem uma cultura de outra. Os valores referem-se às crenças, ou
seja, a definições do que é bom e mau e à percepção de como as coisas deveriam
ser. Já as normas relacionam-se ao que um indivíduo inserido em um determinado
grupo deve ou não fazer, incluindo conceitos do que é certo e errado para
determinada cultura.
A camada mais interna é formada pelas premissas básicas, que são o âmago
da cultura e referem-se a valores e crenças não negociáveis e difíceis de serem
mudados, como as normas e valores da segunda camada.
A cultura é vista por Trompenaars e Hampden-Turner (1993) como a maneira
de um grupo de pessoas resolver problemas, o que demonstra a importância de se
prestar atenção nos modos de agir das organizações e seus indivíduos. Além disso,
para os autores, os valores e normas que estão embutidos no indivíduo variam de
acordo com a região.
49
2.3.4 Modelo de cultura organizacional de Fleury e Fleury
Fundamentados nos estudos de Schein (1992), Fleury e Fleury (1995)
desenvolveram um modelo de análise da cultura organizacional por meio de um
enfoque multidisciplinar. Os autores propõem aliar a dimensão objetiva da cultura,
formada por aspectos que podem ser discutidos e teorizados como algo que existe
independentemente da consciência dos indivíduos, com a dimensão subjetiva, que
se refere aos aspectos culturais os quais não podem ser objetivados, mas podem
ser teorizados, considerando-se a experiência subjetiva vivenciada pelos indivíduos.
A cultura organizacional é definida por Fleury e Fleury (1995) como um
conjunto de valores e pressupostos básicos, expresso em elementos simbólicos, que
podem agir como elementos de comunicação e consenso e, também, esconder e
instrumentalizar as relações de dominação.
Figura 4: Modelo de cultura organizacional de Fleury e Fleury
Fonte: FLEURY; FLEURY, 1995.
Para os autores, a camada mais superficial do modelo, formada pelos
comportamentos visíveis, é constituída pelo comportamento das pessoas. A camada
intermediária é constituída e expressa pelos mitos, heróis e histórias que se formam
dentro da organização. Os mitos são caracterizados por histórias consistentes com
os valores da organização, porém não necessariamente sustentadas pelos fatos. Os
heróis são aqueles indivíduos que desempenham papéis que personificam e
disseminam os valores e crenças da organização. Já as histórias têm a função de
organizar as crenças sobre a organização e o seu sistema de valores, atuando como
um guia que ajuda os seus membros a compreenderem como as coisas acontecem
50
dentro da organização. E, no centro do modelo, encontram-se os valores da
organização. Fleury e Fleury (1995) afirmam que o entendimento dos valores e a
filosofia de negócios de determinado país dependem dos sistemas de valores de
seus gestores. A origem desses valores pode estar nas exigências ou necessidades
da organização e dos indivíduos que nela interagem.
As três camadas formadoras são permeadas pelas políticas e práticas
organizacionais que possibilitam todas as camadas a chegarem aos valores da
organização. Nesse sentido, o estudo sobre a cultura organizacional, segundo o
modelo de Fleury e Fleury (1995), requer uma análise dos valores básicos que
fazem parte da organização, por meio do estudo de suas práticas de gestão.
2.3.5 Modelo de cultura organizacional de Tanure
Tanure (2005; TANURE et al., 2007) defende que o modelo da cultura
organizacional é resultado da interação entre a cultura nacional e a liderança da
organização.
Além desses dois principais pilares, a autora também identifica outras fontes
de influência, como o setor da empresa, a região onde ela está inserida, a formação
básica do seu corpo de líderes e técnicos, a geração de quem está na posição de
direção, além de várias outras fontes de influência que interagem de forma peculiar
em cada organização.
A autora ainda define que o núcleo central da cultura organizacional são os
valores. Ressalta também que nem todos os valores fazem parte do núcleo central,
chamando-os de valores periféricos, os quais há uma menor dificuldade para mudar.
Ela também discute as diferenças entre os conceitos de valores e crenças. Ressalta
que grande parte das empresas brasileiras nos últimos anos se rendeu à moda de
definir seus valores, mas sem um esforço contínuo de transformá-los em realidade.
Sendo assim, esses pontos definidos são crenças, e não valores.
51
Figura 5: Modelo de Tanure
Fonte: TANURE, 2005; TANURE et al. , 2007. (Adaptação)
Diante dos diversos modelos de análise da cultura organizacional
apresentados, pode-se verificar que a importância da compreensão da cultura
organizacional reside no fato de ela ser considerada uma variável motivacional para
a ação dos indivíduos de uma organização, sendo composta por um conjunto de
crenças, princípios e valores compartilhados pelos membros da organização,
formadora da identidade individual e grupal. O entendimento da cultura
organizacional auxilia tanto indivíduos quanto organizações a compreenderem as
diferenças e peculiaridades de comportamento entre as empresas. Entender as
dimensões da cultura nacional e organizacional e os seus reflexos é de suma
importância para o estudo da expatriação, pois possibilita ter uma visão mais ampla
do mundo, enxergando-o não apenas por meio da própria perspectiva do indivíduo,
mas também por meio do reconhecimento das diferenças de ações e pensamentos
de outras culturas.
52
3 EXPATRIAÇÃO
3.1 A expatriação e o cenário intercultural
O ajustamento cultural faz parte de um dos maiores desafios enfrentados
pelas organizações e pessoas que atuam internacionalmente. O atual processo de
globalização, marcado, entre outros fenômenos, pelo desenvolvimento de
tecnologias de comunicação, tem ampliado o contato e a interação entre os povos
do mundo todo. Esse contexto propicia o convívio, dentro de um mesmo ambiente
organizacional, de pessoas oriundas de diversas partes do mundo. Tanure et al.
(2007) ratificam tal perspectiva ao afirmarem que o processo de globalização e o
aumento dos processos de internacionalização das empresas geraram a
necessidade de seus executivos terem uma mentalidade global.
Segundo os autores, essa mentalidade representa um dos maiores desafios
para as empresas, atualmente, e refere-se à maneira como a empresa toma
decisões estratégicas e as implementa. A mentalidade global pode ser analisada por
meio de duas perspectivas diferentes, mas complementares. A primeira é a
psicológica e está ligada à competência da organização em permitir e gerir a
diversidade e heterogeneidade cultural como fontes de oportunidades. A segunda
perspectiva é a estratégica segundo a qual a mentalidade global está relacionada ao
desafio de criar uma lógica diferente de análise, possibilitando que liderem as
contradições de forma aberta e flexível. Isto é, a mentalidade global é considerada
como um conjunto de decisões que incitam os indivíduos a contrabalançarem a
disputa entre a empresa, o país e as suas prioridades, competição essa que ocorre
naturalmente nos processos de gestão internacional. (TANURE et al.; 2007).
Nessa mesma linha de raciocínio, Scheneider e Arruda (1996) afirmam que
uma empresa global precisa possuir um pensamento estratégico que se beneficie da
diversidade cultural, uma vez que a necessidade de desenvolver pessoas cada vez
mais habilitadas a administrar e a locomover-se entre diferentes culturas tem sido o
grande desafio das organizações globais.
As empresas estão cada vez mais preocupadas em estabelecer uma base
global para seus negócios. Neste contexto, a importância da designação
53
internacional de executivos é uma conseqüência direta do acirramento da
competitividade global. (GONÇALVES; MIURA, 2002, p.1).
Barros
1
(2001) afirma ainda que, apesar de os mercados se tornarem globais,
as necessidades permanecem locais, uma vez que a percepção dos impactos das
ações de alcance global devem levar em conta as diferenças locais. Ou seja, as
organizações que atuam fora de seus mercados locais precisam levar em conta
certos fatores que são determinantes para o seu sucesso. A adaptação de práticas
de gestão para o novo conjunto de culturas no qual a organização está operando e a
criação de formas de operação que sejam, ao mesmo tempo, confortáveis para a
organização e apropriadas para aquelas culturas e indivíduos são de extrema
importância.
Diante desse contexto, um dos mecanismos mais importantes para o
desenvolvimento de uma mentalidade global é a expatriação, uma vez que o
intercâmbio e o confronto de perspectivas distintas desenvolvem o entendimento dos
dilemas envolvidos na gestão global. Tanure et al. (2007) afirmam que a prática da
expatriação é tão antiga quanto o início da civilização. No início, com os pioneiros do
comércio internacional, por volta dos séculos XVI e XVII, ela tinha como objetivo a
busca de novos mercados e novos produtos. E, a partir da descoberta de novas
terras, a expatriação passou a ter como alvo a preparação de representantes de
confiança para administrar subsidiárias. Já no século passado, logo após a Segunda
Guerra Mundial, a expatriação funcionava como um “braço da matriz” nas filiais. Os
expatriados eram vistos como representantes diretos da presidência da empresa,
sendo responsáveis pela direção das operações rotineiras, supervisão da
transferência do conhecimento e difusão das políticas corporativas. A preparação
feita pelas empresas consistia basicamente na seleção de pessoas que estivessem
familiarizadas com os produtos, a tecnologia, a organização e a cultura da empresa,
oferecendo grandes incentivos financeiros.
Atualmente, novas etapas foram agregadas e a expatriação passou a ser
entendida como um conjunto de atividades que vai desde o recrutamento e seleção
de executivos para trabalharem no exterior até a inserção e acompanhamento
destes no novo ambiente, incluindo de questões de adaptação cultural a negociação
de benefícios e remuneração. (BLACK et al. 1991). Tung (1987) afirma que o
sucesso de uma expatriação está intimamente ligado ao desenvolvimento de
1
A partir de 2004, a autora passou a adotar o sobrenome Tanure em suas publicações.
54
profissionais capazes de gerir e transitar em diferentes culturas. Por isso, como
poderá ser visto na próxima seção, é necessário que as organizações deixem claro
para o expatriado os motivos da sua expatriação e as expectativas da empresa
durante essa vivência internacional.
3.2 Razões da expatriação
Segundo Edstrom e Galbraith (1977), o papel dos expatriados depende da
estratégia da empresa. Segundo eles há três razões, às vezes sobrepostas, para a
expatriação. A primeira é simplesmente preencher posições que não podem ser
ocupadas por empregados locais sem habilidades técnicas ou gerenciais. A segunda
é dar sustentação ao desenvolvimento de liderança, permitindo que indivíduos com
alto potencial adquiram experiência internacional. A terceira razão é promover o
desenvolvimento organizacional no que concerne ao controle e à coordenação das
operações internacionais através da socialização e das redes informais.
Como já dito, antigamente, os processos de expatriação tinham dois papéis
distintos. Primeiro era ser agência corporativa. Ou seja, pessoas eram enviadas para
trabalhar em um país estrangeiro por um período longo, tendo como objetivo o
cumprimento de diversas tarefas relacionadas a operações e vigilância das
subsidiárias. O outro papel era o de solucionador de problemas. O tempo de
permanência em outro país dependia do tempo necessário para o cumprimento da
tarefa. (TANURE et al. 2007).
Tanure et al. (2007) afirmam que, atualmente, há menos demanda de
expatriados para suprirem necessidades técnicas e gerenciais. No entanto, as
empresas têm uma necessidade crescente de desenvolver sua capacidade de
coordenação global. A expatriação hoje cumpre o papel de desenvolvimento de
competência.
De acordo com pesquisa realizada por Tanure et al. (2007), o principal motivo
para as empresas brasileiras expatriarem é a necessidade de controlar as
subsidiárias por meio de pessoas de confiança. Já para os expatriados brasileiros, o
principal motivo para eles aceitarem essa condição é a expectativa de
desenvolvimento da carreira. Isso permite verificar que não há uma consistência de
55
objetivos entre os motivos da empresa e do expatriado, o que pode gerar muitos
problemas na repatriação. Black et al. (1991) afirmam que os expatriados
desempenham três papéis estratégicos: controle e coordenação das operações,
transferência de conhecimento e técnicas e desenvolvimento gerencial. Diante
dessa diferença de objetivos, faz-se necessário analisar as políticas de sucesso que
as empresas devem utilizar na expatriação para conseguirem alinhar os objetivos
dos expatriados com os da empresa.
Segundo Suutari e Brewster (1999), os expatriados em operações
internacionais fornecem inúmeros benefícios para as organizações:
• controle das operações internacionais;
• integração e coordenação das práticas da subsidiária de acordo com as
políticas da organização;
• comunicação efetiva entre a operação estrangeira e a do país de origem;
• desenvolvimento de gerentes internacionais.
Contudo, há um paradoxo nessa questão, pois, ao mesmo tempo em que as
empresas percebem vantagens no processo de expatriação, encontram também
diversos obstáculos. Assim, se, por um lado, empresas percebem a expatriação
como um método atrativo para a expansão de seus mercados e de seus objetivos e
demandam de seus executivos a capacidade de se locomoverem e se adaptarem a
diferentes países e culturas, elas enfrentam diversos problemas de seleção e
gerenciamento de seus expatriados. (TUNG, 1981).
3.3 O ajustamento intercultural do expatriado
Um dos principais desafios para qualquer empresa que opera globalmente é o
gerenciamento dos expatriados. Os problemas enfrentados pelas empresas quando
decidem ir a mercados internacionais são numerosos e passam pela legislação,
situação política e econômica, ambiente de negócios e cultura.
Frank e Nicholson (2002) perceberam que as práticas atuais denotam que
competência técnica é o critério de seleção mais utilizado, seguido por desempenho
56
em trabalho anterior, talento gerencial e independência de opinião. O fator mais
negligenciado, provavelmente, no processo de seleção é o ajustamento intercultural
do expatriado e de sua família. Segundo Hasberger (1999), o termo ajustamento
possui diversos significados. Ele pode ser definido tanto como um processo ou como
um estado. Berry e Kalin (1995), por exemplo, definem o ajustamento como um
estado no qual as mudanças ocorrem nos indivíduos de modo a diminuir ou
aumentar o conflito entre as demandas ambientais e as suas atitudes e
comportamento. Por outro lado, Brewster (1995) define o ajustamento como um
processo de modificação do comportamento do expatriado.
O ajustamento intercultural é definido por Zhang e Rentz (1996) como a
habilidade que o indivíduo tem de se adaptar a um ambiente cultural diferente, de
forma eficiente e suficiente para se sentir confortável como se estivesse no ambiente
cultural de origem. Esse ajustamento envolve não só o do expatriado no trabalho
(eficiência e eficácia no trabalho/tarefas e exigências do cargo), como também o
ajustamento psicológico (bem-estar) e sociocultural (sua integração social no país
hospedeiro – socialização com os membros da cultura estrangeira) dele e de sua
família. (BLACK et al., 1991). Assim, diante da complexidade dos fatores que
determinam o ajustamento do expatriado, Harris e Brewster (1999) argumentam que
as organizações devem ter um cuidado especial com a preparação antes do
embarque dos expatriados e suas famílias. Segundo os autores, a maioria dos
trabalhos de treinamento e preparação de expatriados foca na importância e na
necessidade de o expatriado entender e se ajustar à nova cultura. No entanto,
Brewster (1993) afirma que a expatriação é um processo complexo, no qual o
expatriado precisa, ao mesmo tempo, ajustar-se ao novo ambiente e manter as
características que se pressupõe que ele leve para o novo país, como poderá ser
visto na próxima seção.
3.4 Modelos de ajustamento intercultural do expatriado
A adaptação do expatriado é considerada como o principal fator de sucesso
da expatriação. De acordo com Joly (1996), as principais dificuldades encontradas
nos processos de expatriação são problemas de adaptação à nova cultura,
57
sentimento de isolamento e problemas familiares. Independentemente do motivo da
expatriação, seja ela para preencher cargos, abrir novos mercados ou até mesmo
transferir conhecimento, o processo acaba causando nos expatriados um fenômeno
que Tung (1998) denomina aculturação.
A aculturação pode ser entendida como um processo através do qual cada
indivíduo pertencente a um grupo com uma bagagem cultural adapta-se à cultura de
um grupo diferente (TUNG, 1998). Essa aculturação pode ter duas dimensões. A
primeira é a preservação cultural e está relacionada à necessidade que indivíduos
de um grupo têm de preservar seus próprios valores culturais. Já a segunda
dimensão é chamada de parceria atrativa e refere-se à atração de membros de um
grupo para normas e valores de outra sociedade na qual eles estão inseridos.
Baseado nessas duas dimensões, Tung (1998) apresenta quatro orientações
básicas para que as relações culturais dentro de um grupo se tornem possíveis:
integração; assimilação; segregação; marginalização. A integração ocorre quando
há uma atração e identificação com a cultura de parceira, na qual os valores de
ambas as culturas são preservados, combinados e até mesmo expandidos. A
assimilação diz respeito à atração para a cultura parceira e à não-preservação de
seus próprios valores culturais. Já a segregação é identificada quando há a
preservação das próprias normas culturais. Ou seja, no caso da expatriação, os
indivíduos retêm seu conjunto de normas e valores, não facilitando a interação e o
desempenho na organização. Por fim, a última orientação é a marginalização,
caracterizada pela não-preservação pelo indivíduo de seus próprios valores culturais
e a não-atração pela cultura parceira. Com essa orientação, o expatriado é rejeitado
ou rejeita ambas as culturas: a hospedeira e a de origem.
Dentro desse contexto, Black et al.(1991) apresentam um modelo de
ajustamento do expatriado formado por duas fases: a primeira é conhecida como
ajustamento antecipado, e é formada por fatores individuais (como treinamento e
experiência anterior) e critérios e mecanismos de seleção. Nessa fase, os autores
argumentam que a organização deve prover ao expatriado informações necessárias
para a redução do seu grau de incerteza quanto ao novo país, além de esclarecer-
lhe acerca das expectativas da empresa e desempenho esperados por ela durante a
vivência internacional, assim como definir o tipo de trabalho a ser desenvolvido e o
local da expatriação. Segundo os autores, quanto mais realistas forem as
58
expectativas dos indivíduos, menor será a incerteza e melhor eles enfrentarão a
diversidade cultural.
A segunda fase é conhecida como ajustamento no país estrangeiro e refere-
se às condições de vida no país de destino, que envolvem fatores ligados ao
trabalho, à organização e ao contexto fora do trabalho. Fatores ligados à cultura
organizacional consistem em três subfatores: novidade da cultura organizacional,
suporte social e ajuda logística. Além desses, Kauppinen (1994) sugere dois fatores
adicionais que influenciam o ajustamento na organização: a necessidade do
expatriado e a preparação para a expatriação. Segundo Black et al. (1991), quanto
maior for a diferença entre a cultura organizacional da subsidiária estrangeira e da
empresa do expatriado, maior será a dificuldade de ajustamento e o choque cultural
na chegada ou no retorno da expatriação.
AJUSTAMENTO ANTECIPADO AJUSTAMENTO NO PAÍS ESTRANGEIRO
Fatores relacionados Fatores relacionados
Indivíduo Organização Trabalho
Cultura
Organizacional
Contexto fora do
trabalho
• Experiência
prévia
internacional
• Treinamento
intercultural
antes da
expatriação
• Estabelecimento
de critérios de
seleção do
expatriado de
acordo com o
ajustamento
internacional
• Clareza com
relação ao novo
papel
• Novidade do
papel a ser
desempenhado
• Clareza do
papel
• Alta novidade da
cultura
organizacional
• Apoio dos
membros da
organização
• Suporte logístico
da organização
no país de
origem
• Ajustamento da
família,
principalmente
do cônjuge
Quadro 2: Modelo de Ajustamento do expatriado de Black et al, 1991
Fonte: BLACK et al., 1991 (Adaptação)
Parker e McEvoy (1993) apresentam também um modelo de ajustamento de
expatriado no qual o fator contextual (por exemplo, o local da expatriação) foi
adicionado ao modelo proposto por Black et al.(1991). Para os autores, os motivos
que colaboram para a boa adaptação no país estrangeiro são os fatores contextuais,
organizacionais e individuais. O entendimento desses fatores permite analisar como
os expatriados constroem e reconstituem suas vidas, ao mesmo tempo em que se
inserem em mais de uma sociedade.
59
No processo de ajustamento intercultural do expatriado, Joly (1996) afirma
que ele pode ser caracterizado por quatro fases. São elas:
1. Encantamento: Essa fase é extremamente curta e marcada pela euforia, por
desafios e descobertas. Ela é marcante para os executivos que saem de
países com nível de desenvolvimento menor se comparado ao nível de
desenvolvimento do novo país. O expatriado só enxerga o lado bom, não
percebe os problemas que estão por vir, o sentimento do expatriado e de sua
família é idêntico ao de um turista.
2. Negativismo extremo: Essa fase marca o início da vida real na nova cultura e
é também quando o expatriado tem mais informações sobre a situação social
e econômica do país hospedeiro. Há um misto de desilusão, solidão e
rejeição da cultura local. Há um choque cultural no qual sentimentos de
solidão, desconforto e desilusão aparecem.
3. Distanciamento ou integração: Relaciona-se à decisão do expatriado de
rejeitar ou não a nova cultura. É o período em que a desilusão do período
anterior cede ou não confere espaço à aceitação da realidade local.
4. Choque da volta: Ocorre quando os expatriados regressam e sentem-se
deslocados ou estrangeiros nos seus próprios países, uma vez que a
experiência da expatriação incide sobre a imagem que os indivíduos têm de
sua comunidade de origem.
Diante dessas quatro fases do ajustamento intercultural, Joly (1996) afirma
que a aculturação é um fator muito importante, principalmente na fase de choque
cultural. Segundo a autora, o sucesso do ajustamento do expatriado depende de
diversos fatores, como cultura da empresa e do país hospedeiro, práticas de
recursos humanos, personalidade dos expatriados, ajustamento da família do
expatriado, etc.
Apesar de os modelos apresentados terem como alvo o ajustamento
intercultural dos expatriados, vários outros elementos podem ser incluídos no
ajustamento, entre os quais se podem citar a distância cultural, as práticas de
recursos humanos e os fatores individuais, como a personalidade dos expatriados.
Segundo Deresky (2004), grande parte dos fracassos nos processos de expatriação
pode ser atribuída ao ajustamento intercultural, principalmente no que tange à
60
preparação e ao planejamento inadequados para as transições de entrada e
reentrada do profissional e de sua família, aliados à incapacidade de adaptação ao
novo ambiente cultural. Um treinamento intercultural mais formal oferecido pela
empresa tanto para o expatriado quanto para sua família, apresentando as
particularidades culturais do país anfitrião, pode ser muito eficaz e evitar o fracasso
das expatriações, de acordo com Deresky (2004).
3.5 Treinamento intercultural
Dois temas principais chamam atenção na literatura internacional e nacional.
O primeiro diz respeito aos fracassos na expatriação e o segundo à inabilidade dos
gestores em lidar com os desafios culturais em novos ambientes. Apesar da enorme
quantidade de pesquisas acadêmicas sobre a influência da cultura nos negócios
internacionais, as organizações parecem não estar preparando suficientemente seus
expatriados para o ambiente internacional dos negócios. (BLACK et al.,1999,
FREITAS, 2000).
Segundo Gertsen (1990), é necessário que os expatriados possuam
conhecimento e habilidade gestora utilizável em qualquer país – uma competência
intercultural. Essa competência intercultural pode ser entendida como a habilidade
dos indivíduos de atuarem/trabalharem efetivamente em culturas diferentes.
Seguindo o mesmo raciocínio, Earley (2002), recentemente, introduziu o conceito de
inteligência cultural, afirmando que esta reflete a capacidade de o indivíduo se
adaptar e interagir como outros indivíduos de diferentes regiões culturais. Pode-se,
portanto, dizer que a inteligência cultural é extremamente importante no
desenvolvimento das competências interculturais, na medida em que a competência
cultural ajuda a criar um ambiente de trabalho efetivo em situações interculturais. De
acordo com Adler e Bartholomew (1992), um expatriado com competências
interculturais deve:
• conhecer várias culturas estrangeiras;
• possuir habilidade para trabalhar com pessoas de diferentes culturas;
• adaptar-se a outras culturas;
61
• saber como interagir com seus colegas de outras culturas.
Sob essa mesma perspectiva, Luz (1999) afirma que o grande desafio do
executivo internacional é não ser paroquial, isto é, reconhecer outros mundos
diferentes de viver e trabalhar; é a tendência de ver o mundo pela ótica da própria
cultura e não considerar que essas diferenças têm conseqüências sérias (LUZ,
1999). Para o autor, os executivos devem ser cosmopolitas. Ou seja, membros da
classe mundial que transportam conceitos de um lugar para outro e integram
atividades disseminadas no mundo inteiro. São também o retrato de um novo
desenho organizacional, marcado pela condição paradoxal de permanência versus
transitoriedade e apego versus desapego familiar, emocional e territorial.
É necessário, portanto, que as empresas desenvolvam o potencial dos
expatriados por meio de programas e treinamentos interculturais de modo a reforçar
seus objetivos estratégicos e organizacionais. (BARTLETT; GHOSHAL, 1992).
Segundo Tung (1998), para isso, é necessário enviá-los para designações
internacionais em que possam assumir ampla escala de obrigações e
responsabilidades.
Assim, apesar de existirem evidências que comprovam que os expatriados
consideram positivos os programas de treinamento, pois eles ajudam na interação
intercultural e na diminuição do stress associado à insegurança e ao fracasso da
expatriação, esta não é ainda uma prática utilizada na maioria das organizações.
(BRISLIN, 1998; BLACK, 1988; BLACK et al., 1991). A crença de que os expatriados
podem ser efetivos sem preparação e treinamento para a missão está baseada no
universalismo, que acredita que qualquer técnico ou gerente que tem sucesso em
um ambiente terá sucesso em outro ambiente diferente também. (LANNIER, 1979).
Tung (1981) afirma que as organizações precisam preparar seus executivos
para se adaptarem e lidarem com as diferenças culturais. Segundo o autor, o
expatriado, ao viver num ambiente culturalmente diferente do de origem, acaba
tendo de se adaptar à nova sociedade. O que antes lhe parecia distante agora já
está ao seu redor e fazendo parte de seu cotidiano. Nem sempre ele é
compreendido, além de estar cercado por situações que lhe são pouco familiares.
Assim, para que a expatriação seja bem-sucedida, é necessário que o expatriado
esteja preparado para conviver com visões sociais, pessoais, culturais e
profissionais diferentes das do seu país de origem. (FISH, 1999).
62
Para tornar bem-sucedida uma expatriação, a organização precisa estar
atenta a vários fatores que vão desde o momento da seleção inicial até a
repatriação. Ela precisa fornecer um treinamento intercultural adequado com as
necessidades do expatriado e da missão. (TANURE et al., 2007). Harris e Brewster
(1999) afirmam que existem três variáveis-chave envolvidas na decisão das
organizações de fornecer o treinamento e o grau relativo de rigor requerido em cada
caso. São elas:
• Novidade no trabalho: Significa o grau de diferença entre o novo trabalho e o
desempenhado no país de origem.
• Grau de interação com os indivíduos do país anfitrião.
• Novidade cultural: É o grau de diferença entre o país de origem e o de destino
em termo de sistemas de valores, normas de comportamento e crenças.
Segundo os autores, diferentes graus de treinamento serão necessários
dependendo das três variáveis e de sua extensão na missão do expatriado. Por sua
vez, Tung (1981) afirma que os treinamentos interculturais devem ser baseados em
duas dimensões principais. A primeira é o grau de interação requerido no país de
destino e a segunda é a similaridade entre a cultura do país do expatriado e a
cultura do país de destino.
As políticas de expatriação, de acordo com Bonache e Fernández (1999),
possuem duas funções. A primeira é identificar e atrair funcionários com
conhecimento, talento e habilidades requeridas para o sucesso de implementação
da estratégia de uma subsidiária. A segunda função é encorajar os expatriados a
agirem de acordo com tal estratégia. No entanto, dados da pesquisa realizada por
Tanure et al (2007) revelam que 63% das empresas brasileiras julgam apoiar o
processo de integração cultural, enquanto que na visão de 60% dos expatriados a
empresa nem sequer interfere nesse processo e considera a integração um desafio
a ser enfrentado pelo expatriado. Bueno et al. (2004) afirmam que para muitas
empresas, inclusive as de grande porte, expatriar um funcionário é um processo que
limita-se, basicamente, a questões operacionais, como compra de passagens,
estadia e vistos de entrada e de trabalho, atuando de forma superficial na
preparação dos indivíduos para adaptação a um novo contexto social.
63
Assim, é possível verificar uma relação entre as práticas adotadas pelas
empresas e o ajustamento intercultural do expatriado. Diversos autores afirmam que
as práticas e programas adotados pelas empresas para facilitar o ajustamento
intercultural de seus expatriados e de suas famílias ajudam a minimizar os efeitos do
choque cultural e, conseqüentemente, reduzem também as taxas de fracasso nos
processos de expatriação. Além disso, pesquisas demonstram que os expatriados
que receberam maior apoio das empresas durante todo o processo não só foram
mais bem-sucedidos no cumprimento das tarefas que lhe foram destinadas, como
também desenvolveram um vínculo emocional com a organização que os
transformou em importantes multiplicadores da cultura e da filosofia dentro e fora da
empresa. (FRANKE; NICHOLSON, 2002; TUNG, 1982; BLACK; MENDENHALL,
1990).
O entendimento do processo de expatriação, o ajustamento intercultural do
expatriado e as questões culturais e sociais envolvidas nesse processo e que foram
abordadas anteriormente fornecem subsídios para a consecução dos objetivos
propostos no presente trabalho. Não se pode deixar de observar a relevância da
pesquisa empírica do presente trabalho, uma vez que esta foi realizada no Brasil,
onde os processos de expatriação de executivos são recentes e possuem uma
dinâmica diferente dos países desenvolvidos. Isso se deve ao fato de o Brasil ser um
país que iniciou o processo internacionalização de suas empresas tardiamente, em
função da sua abertura de mercado somente após a primeira metade da década de
1990.
64
4 METODOLOGIA
Esta seção tem o objetivo de descrever o método de trabalho a ser realizado
na presente pesquisa. Segundo Selltiz et al. (1974), o pesquisador precisa criar o
seu planejamento de pesquisa, uma vez que os objetivos tenham sido formulados de
maneira suficientemente clara para que se possam especificar os tipos de
informações necessárias.
Segundo Godoy (1995), as ciências sociais constituem áreas do
conhecimento que estudam e procuram descrever os fenômenos sociais,
econômicos, políticos, psicológicos, culturais, entre outros, que englobam relações
de caráter humano e social. O conhecimento nesse campo é incompleto e sofre
influências de fatores que variam ao longo do tempo, gerando, como conseqüência,
diversos métodos e tipos de pesquisas.
Várias são as vantagens e desvantagens dos métodos de pesquisa em
ciências sociais que dependem de três condições: tipo de questão da pesquisa;
controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais efetivos e, por
último, foco em fenômenos históricos em oposição a fenômenos contemporâneos.
Assim, pode-se afirmar que não existe um método melhor ou pior, o que existe no
mercado é o método mais adequado ao objetivo e condições da pesquisa.
(YIN, 2001).
4.1 Estratégia e método de pesquisa
Em consonância com o objetivo deste estudo, será adotada uma estratégia
metodológica quantitativa descritiva. Segundo Hair et al. (2005, p. 152), “o tipo e a
quantidade de dados a serem coletados dependem da natureza do estudo e dos
objetivos da pesquisa”.
Geralmente, os métodos quantitativos baseiam-se em normas claras,
fundamentadas em hipóteses relevantes e factíveis, ao passo que a pesquisa
qualitativa caracteriza-se pela flexibilidade em sua condução – é guiada de acordo
com os acontecimentos. A aplicação de métodos quantitativos descritivos no
presente projeto deve-se à necessidade de se atingir uma maior população da
65
amostra bem como estabelecer as possíveis relações entre o processo de
ajustamento intercultural do expatriado e as políticas de expatriação das empresas.
Segundo Malhotra (2001), o principal objetivo da pesquisa descritiva é a
caracterização de alguma situação, grupo, indivíduo ou fenômeno, que devem ser
utilizados nos estudos nos quais se tem a intenção de levantar percepções e
características de um grupo específico, como é o caso deste projeto. Além disso, Gil
(1999) afirma que as pesquisas descritivas visam mais especificamente descrever as
características de determinada população ou fenômeno, ou mesmo a existência de
relações entre as suas variáveis.
Para tanto, o método de pesquisa a ser utilizado será o levantamento de
dados em fontes secundárias. Para Marconi e Lakatos (2000) as fontes secundárias
possibilitam a resolução de problemas já conhecidos e explorar outras áreas onde
os problemas ainda não se cristalizaram suficientemente. Os dados secundários
utilizados na presente pesquisa serão obtidos na pesquisa sobre o processo de
expatriação de executivos brasileiros de Tanure (2007).
4.2 Unidades empíricas de análise (universo e amostra)
Os dados secundários utilizados na presente pesquisa fazem parte de uma
pesquisa quantitativa maior conduzida por Betania Tanure, professora da PUC
Minas e da Fundação Dom Cabral sobre o processo de expatriação de executivos
brasileiros realizada em 2007. Fazem parte da amostra da pesquisa 92 expatriados
de sete empresas brasileiras que possuem operações regulares nos mercados
internacionais. Estas empresas possuem operações em vários estados brasileiros e
pertencem aos seguintes setores: produtos químicos e petroquímicos, elétricos e
eletrônicos, mecânico, alimentos, bebidas e fumo, cosméticos, mineração e material
para construção. A maioria dos expatriados destas empresas ocupa cargos no
terceiro nível no organograma global da empresa como gerente ou superintendente
e chefe de departamento.
66
4.3 Estratégia de análise de dados
Visto que esta pesquisa se caracteriza como quantitativa-descritiva, a
estratégia de análise de dados a ser utilizada é a estatística/mensuração, visando
descrever os dados e avaliar as generalizações que podem ser obtidas a partir
deles.
A análise de dados pode ser entendida como o processo de converter os
dados angariados na coleta de dados em conhecimento. Para tanto, a estatística é
uma ferramenta de suma importância para o entendimento das relações entre
dados. (HAIR et al. 2005). Será utilizada uma análise multivariada dos dados, que
consiste na utilização simultânea de múltiplas variáveis sobre cada indivíduo ou
objeto da investigação. (HAIR et al. 2005).
Em um primeiro momento, serão verificados todos os questionários recebidos,
analisando problemas de preenchimento e corrigindo-os antes da inserção das
respostas no programa de computador. Os dados serão posteriormente codificados
e tabulados eletronicamente, a fim de serem analisados estatisticamente. Após,
serão interpretadas e realizadas análises estratificadas, a fim de verificar
freqüências, proporções e correlações entre as variáveis estudadas.
67
5 ANÁLISE DOS DADOS
5.1 Perfil dos participantes da pesquisa
Aspectos como sexo, idade, tempo de empresa, tempo de expatriação e a
experiência da expatriação já vivida serão apresentados a seguir, caracterizando o
perfil dos respondentes na presente pesquisa, que, conforme já dito, faz parte de
uma pesquisa maior, coordenada pela professora Betania Tanure, da Fundação
Dom Cabral e da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
5.1.1 Sexo, idade e situação conjugal
A maioria dos expatriados participantes da pesquisa são homens (95,6%),
com idade entre 41 a 50 anos (53,3%), e casados (90,9%), conforme pode ser visto
nas TAB. 10, 11 e 12. A predominância de homens expatriados na pesquisa
corrobora com os resultados de uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, na
qual apenas 84% de todos os expatriados dos EUA são homens. (GMAC, 2002). No
Brasil, de acordo com a TAB. 10, apenas 4,4% dos expatriados são mulheres, fato
que talvez possa ser explicado pela presença majoritária de homens em cargos
executivos e também pelo fato de ser caracterizado como um país que ocupa uma
posição intermediária entre masculinidade e feminilidade no ranking da dimensão
masculinidade proposto por Hofstede. (1980). O Brasil possui uma cultura mais
masculina do que vários outros países da pesquisa, enfatizando aspectos como
aumento pela competição e interesse pelo sucesso material.
A pesquisa demonstra que 90,9% dos expatriados possuem cônjuge. Esse
fato pode dificultar ou facilitar a adaptação do expatriado, cujo sucesso depende em
grande parte da adaptação de sua família. (TUNG, 1987). A importância da família
nesse processo está relacionada com o apoio dado por ela, o qual diminui o choque
cultural e fornece um ambiente familiar e de suporte a que o expatriado estava
habituado no país de origem.
68
TABELA 10
Sexo
Sexo
Percentual
%
Feminino 4,4%
Masculino 95,6%
TOTAL 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 11
Idade
Idade
Percentual
%
Até 30 anos 11,1%
De 31 a 40 anos 23,3%
De 41 a 50 anos 53,3%
Acima de 51 anos 12,2%
TOTAL 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 12
Situação conjugal
Percentual
(%)
Solteiro(a), Separado(a) 9,1%
Tem companheiro(a), cônjuge 90,9%
TOTAL 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.1.2 Tempo de empresa, tempo de expatriação e o fato de o executivo já ter
vivido a experiência da expatriação
Os resultados da pesquisa demonstram que a maioria dos respondentes
possuem de 11 a 20 anos de empresa, estão expatriados há mais de dois anos e
meio e não tinham tido experiência de expatriação.
Os dados da TAB. 14 indicam que 78,5% dos expatriados possuem mais de
um ano de expatriação. Tal fato corrobora a definição de expatriado apresentada
69
anteriormente, que diz que expatriados são executivos enviados para viver e
trabalhar em um país estrangeiro por um período mínimo de um ano. (TANURE et al.
2007).
Segundo Luz (1999), a experiência prévia internacional é uma das
características que as empresas procuram nesses profissionais, pois ela facilita uma
melhor adaptação do expatriado ao novo ambiente. No entanto, como pode ser visto
na TAB. 15, 73,9% dos respondentes não haviam sido expatriados antes, o que
pode ser explicado pelo fato de o Brasil ser um país emergente e que está iniciando
o processo de internacionalização de suas empresas de forma mais intensa nos
últimos anos.
TABELA 13
Tempo de empresa
Tempo de empresa
Porcentagem
(%)
Até 10 anos 30,2
De 10 a 20 anos 42,7
Mais de 21 anos 27,1
Total 100,0
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 14
Tempo de expatriação
Tempo de
expatriação
Porcentagem
(%)
Até 1 ano 21,5
De 1 a 2,5 anos 35,9
Mais de 2,5 anos 42,6
Total 100,0
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 15
Havia sido expatriado antes
Porcentagem
(%)
Sim 26,1%
Não 73,9%
TOTAL 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
70
5.2 Percepções sobre o processo de expatriação
5.2.1 O processo seletivo
A percepção dos participantes acerca do processo seletivo realizado pela
empresa para a expatriação demonstra que a escolha do executivo a ser expatriado
se dá, em 49% dos casos estudados, pelo mapeamento de pessoas na própria
empresa e, em 43,9%, especificamente, pela indicação do nome pelo executivo
responsável pela posição.
O resultado da pesquisa indica que na maioria das empresas não existe um
processo de seleção de expatriados com testes padronizados e avaliações que
considerem o perfil psicológico do candidato, a disposição de sua família para mudar
para um novo país e a abertura cultural do candidato a expatriado. De acordo com
Frank e Nicholson (2002), é importante que as empresas busquem critérios de
seleção que consigam determinar se o expatriado conseguirá se ajustar à nova
cultura, permanecer até o fim da missão e realizar os objetivos da expatriação.
Assim, é importante destacar ainda que uma possível explicação para a forma
de seleção ocorrer por meio da indicação do nome pelo executivo responsável pela
posição pode estar relacionada com os principais pilares da cultura brasileira, que
são a flexibilidade, a concentração de poder e as relações pessoais. Pode-se inferir
que, em muitos casos, as seleções ocorrem baseadas na confiança e na imposição
de decisões por parte dos responsáveis pela expatriação devido a traços da cultura
brasileira ligados à flexibilidade, que são o poder de posição superior, a indisciplina e
o não-cumprimento de normas. A indisciplina é uma das faces negativas da
flexibilidade na medida em que as pessoas criam maneiras de não cumprir
determinados processos, regras ou tarefas. Além disso, as relações de trabalho são
marcadas pela pessoalidade, o que acaba gerando uma maior informalidade nas
relações pessoais. (TANURE et al., 2007).
71
TABELA 16
Forma de seleção do expatriado
Porcentagem
(%)
Ordem
Processo de mapeamento de pessoas na empresa 49,1 1
Indicação do nome pelo executivo responsável pela posição 43,9 2
Processo de recrutamento interno e seleção 10,0 3
A posição atual é uma decorrência natural da função anterior 9,8 4
Divulgação do interesse em trabalhar em outro país 9,3 5
Outra 1,9
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.2.2 Motivos apresentados pela empresa para realizar a expatriação e motivos
do expatriado para aceitar o processo de expatriação
Conforme pode ser visto a seguir, os principais motivos apresentados pelas
empresas para a realização da expatriação são disseminação da cultura
organizacional, desenvolvimento do expatriado para a formação do quadro
internacional da empresa, transferência de conhecimento e ser o braço local da
matriz. Já para os expatriados, o que os motiva a aceitar a expatriação são o
desenvolvimento profissional, a busca de valorização e o seu reconhecimento pela
empresa, além da experiência e/ou vivência pessoal.
O resultado da pesquisa revela que os objetivos, pelo menos iniciais, da
empresa e de seus expatriados não se alinham. Isso talvez possa ser explicado pelo
fato de as empresas não estarem transmitindo para os expatriados o real objetivo da
expatriação ou de elas não quererem que a divergência de objetivos fique explícita
para que o expatriado não perca o entusiasmo. Sobre esse aspecto, Fish (1999)
afirma que quanto mais claro a empresa deixar para o expatriado o objetivo da
expatriação, melhor será o ajustamento dele no trabalho. A falta de consistência de
objetivos pode gerar muitos problemas em função de falsas expectativas e isso deve
ser trabalhado pela área de RH das empresas. (TANURE et al. 2007).
É importante ressaltar que os motivos apresentados pelas empresas
brasileiras para a realização da expatriação estão relacionados aos fatos de eles
serem um meio de as matrizes transferirem sua cultura e valores para as
72
subsidiárias, servindo de replicadores da estratégia da matriz nas subsidiárias.
(TANURE et al. 2007).
TABELA 17
Motivos para a empresa realizar a expatriação
%
Disseminação da cultura organizacional 79,2
Desenvolvimento pessoal para formação de quadro internacional 70,5
Transferência de conhecimento 65,9
Pela confiança, para ser o braço local da matriz 64,7
Implementação de uma nova atividade no local 40,7
Implementação das operações no local 48,7
Resolução de problemas gerenciais 45,4
Implementação de uma nova atividade no local 40,7
Resolução de problemas técnicos 33,2
Insuficiência da oferta de trabalhadores no local 32,4
Padronização do uso de tecnologias 27,0
Racionalização de custos 19,4
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 18
Motivos para o expatriado aceitar a expatriação
%
Aprendizagem/desenvolvimento profissional 91,4
Busca de valorização e reconhecimento na empresa 80,6
Experiência ou vivência pessoal 78,5
Ganho financeiro 76,8
Vontade de demonstrar sua capacidade de superar desafios 76,3
Experiência ou vivência familiar 60,0
Aumento de valor de mercado/empregabilidade 56,7
Vontade de mudar de país, área ou função 48,3
Projeção, posição social, ascensão 31,3
Formação dos filhos 30,5
Dificuldade/impossibilidade de recusar a oferta 29,1
Cumprimento de política da empresa 19,1
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
73
5.2.3 Práticas utilizadas pela empresa durante o processo de negociação da
expatriação
A pesquisa realizada revela que as principais práticas utilizadas pelas
empresas durante o processo de negociação da expatriação são:
• reuniões com profissionais da empresa da unidade de destino para a
viabilização do processo (60,8%);
• viagem do expatriado e de seu cônjuge para unidade de destino para avaliar
a mudança (51,3%);
• viagem do expatriado para conhecer o provável local de trabalho (51,0%).
Um processo de expatriação bem-sucedido não depende apenas das
competências do expatriado, mas também do suporte oferecido pelas empresas. É
de suma importância a preparação e o treinamento do expatriado e de sua família
para o processo de expatriação, pois o ajustamento cultural e diferenças na vida
cotidiana representam um grande desafio para os expatriados. (AYCAN, 1997).
Assim, esses resultados reforçam a afirmação de Tung (1981) sobre a
importância da viagem prévia do expatriado e de seu cônjuge para os expatriados
conhecerem um pouco mais do país anfitrião e diminuírem, assim, a ansiedade e o
choque cultural. A viagem do candidato e de seu cônjuge para o país de destino
auxilia o candidato a conhecer um pouco mais a cultura do país anfitrião bem como
a estrutura do emprego antes de aceitar a expatriação.
Os resultados da presente pesquisa indicam ainda que as empresas não dão
tanta importância para a questão do idioma, principalmente para os cônjuges e filhos
do expatriado, e para consultas/coaching com especialistas em adaptação cultural.
Estão mais preocupadas com as questões operacionais e menos com questões
socioemocionais.
Esse resultado confirma o referencial teórico já discutido que o pagamento do
curso de idioma para o expatriado e sua família é um dos fatores que contribui para
um bom ajustamento do expatriado, pois facilita o dia-a-dia e o relacionamento
interpessoal no país anfitrião. Também pode ser considerada uma das primeiras
formas de contato com a cultura estrangeira. (SHAFFER; HARRISON, 2001). Além
74
do idioma, consultas com especialistas em adaptação cultural são fundamentais
para o ajustamento do expatriado na nova cultura e para o sucesso da
missão internacional. Segundo Wang (2002), esse tipo de apoio ao expatriado é
fundamental para que ele tenha um maior conhecimento dos costumes e práticas do
novo local e, conseqüentemente, se ajuste melhor ao novo contexto.
TABELA 19
Práticas efetivadas durante o processo de negociação
Porcentagem
(%)
Ordem
Reuniões com profissionais da empresa na unidade de destino 60,8 1
Você e seu cônjuge viajaram para avaliar a mudança 51,3 2
Viagem sozinho(a) para conhecer o provável local de trabalho 51,0 3
Visitas a imóveis 49,6 4
Visitas a escolas onde os filhos serão matriculados 27,5 5
Nível de conhecimento e potencial de aprendizagem do idioma 21,9 6
Consultas com especialistas em adaptação cultural 15,7 7
Outras 3,7 8
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.2.4 “Pacote de benefícios” associado à expatriação
O resultado da pesquisa revela que os principais itens do pacote de
benefícios oferecidos pelas empresas aos expatriados são:
• Pagamento integral dos custos da mudança para o país de destino.
• Pagamento dos custos relativos à documentação necessária à transferência.
• Pagamento integral do custo da mudança no regresso da família ao país de
origem.
Bohlander et al. (2003) afirmam que é necessário que a organização forneça
ao expatriado e sua família benefícios, compensações e suporte que a diferencie
diante dos concorrentes, que considere o contexto social, econômico e cultural de
cada país e que facilite um pouco o ajustamento do expatriado e de sua família. No
75
entanto, os resultados da pesquisa indicam que o pacote de benefícios oferecido
pelas empresas está quase sempre restrito a trâmites legais e alojamento.
TABELA 20
Pacote de benefícios
Itens do Pacote de Benefícios
Média global
(com peso)
Ordem
Pagamento integral do custo da mudança para o novo local de trabalho 3,5 1
Pagamento dos custos relativos à documentação necessária para a
transferência
3,4 2
Pagamento integral do custo da mudança no regresso da família ao
local de origem
3,3 3
Aluguel de imóvel para residência da família 3,2 4
Pagamento de curso do idioma para você 3,2 5
Pagamento de automóvel para você 3,2 6
Pagamento da escola do(s) filho(s) 3,1 7
Auxílio para a compra de móveis e eletrodomésticos para a instalação
da família
3,0 8
Pagamento de curso do idioma para o(a) seu(sua) parceiro(a) 3,0 9
Auxílio para o pagamento de reforma do imóvel a ser utilizado como
residência da família
2,9 10
Revisão de salário fixo em função do novo cargo 2,8 11
Pagamento parcial do custo da mudança para o novo local de trabalho 2,7 12
Pagamento de curso do idioma para o(s) filho(s) 2,7 13
Pagamento de viagens em intervalos regulares da família para o local
de origem
2,7 14
Revisão de salário fixo, remuneração variável e plano de benefícios
segundo critérios do novo local de trabalho
2,6 15
Revisão do seguro de saúde da família 2,6 16
Pagamento parcial do custo da mudança no regresso da família ao
local de origem
2,6 17
Revisão de remuneração variável em função do novo cargo 2,5 18
Assessoria tributária 2,4 19
Título de clube a ser freqüentado pela família 2,1 20
Reposição de eventuais perdas geradas pela recolocação do(a)
seu(sua) parceiro(a)
1,9 21
Pagamento de serviço de recolocação profissional para o seu(sua)
parceiro(a)
1,8 22
Compra de imóvel para residência da família 1,6 23
Auxílio para a venda ou aluguel do imóvel em que a família residia no
local de origem
1,3 24
Pagamento de automóvel para o(a) seu(sua) parceiro(a) 1,2 25
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
76
5.2.5 Fatores-chave para o sucesso da expatriação
Os fatores apontados pelos participantes da pesquisa como mais relevantes
para o sucesso da expatriação foram adaptação do expatriado ao novo ambiente,
seleção dos candidatos ao processo e, por fim, adaptação do cônjuge ao novo local
de trabalho do executivo. Esses dados confirmam o que foi discutido no referencial
teórico desta dissertação, que aponta a falta de habilidade de ajuste do expatriado
tanto na dimensão psicológica quanto social como um dos principais motivos do
fracasso de uma expatriação. Gonçalves e Miura (2002) afirmam que a adaptação
cultural dos expatriados é um dos principais desafios enfrentados pelas empresas,
sendo necessário que gestores se empenhem mais no entendimento das
necessidades dos expatriados e também façam ajustes nos processos de seleção,
treinamento e acompanhamento da expatriação.
Segundo Freitas (2000), a família possui uma interferência muito forte no
sucesso da expatriação, que depende em grande parte da adaptação da família do
expatriado. A pesquisa realizada demonstra que os expatriados são conscientes da
importância da adaptação do parceiro(a) ao novo ambiente. Esse dado é confirmado
por pesquisas realizadas por organismos internacionais que apontam que o
ajustamento da família (65%) e a resistência dos cônjuges à nova situação (53%)
são as principais causas de fracassos na expatriação, corroborando a afirmação de
Freitas e os resultados da TAB. 21, a seguir. (WINDHAM INTERNATIONAL AND
NATIONAL FOREIGN TRADE COUNCIL, 1996).
A seleção dos profissionais a serem expatriados é tida pelos respondentes da
pesquisa como muito importante para o sucesso da expatriação. No entanto, quando
se analisa a forma de seleção utilizada, é possível verificar uma tendência das
empresas de selecionarem os expatriados por meio de um processo de
mapeamento. Tal fato corrobora a afirmação de Tung (1981) de que geralmente os
processos de seleção de expatriados são homogêneos e rígidos, levando em conta
apenas aspectos relacionados à sua competência profissional e não se
preocupando com competências pessoais, como flexibilidade, facilidade de
comunicação, personalidade, entre outras características que facilitam a sua
adaptação.
77
TABELA 21
Fatores-chave para o sucesso da expatriação
% Mínimo Máximo Média
Ordem
Total
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo
ambiente
93,4 1 10 2,6 1
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 87,5 1 11 2,8 2
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a)
expatriado(a) ao novo ambiente
92,0 1 8 2,9 3
Adaptação dos filhos do(a) expatriado(a)
ao novo ambiente
77,7 1 9 3,4 4
Adequação do “pacote” de remuneração e
benefícios
86,1 1 12 4,2 5
Qualificação gerencial do(a) expatriado 78,8 1 11 4,5 6
Qualificação técnica do(a) expatriado 68,3 1 11 4,9 7
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo
gerencial no novo local de trabalho
67,4 1 11 5,3 8
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos
funcionários do novo local de trabalho
65,4 1 11 5,3 8
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma
no novo local de trabalho
66,5 0 11 5,7 9
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.2.6 Interferência da empresa no processo de integração cultural do
expatriado e da família do expatriado
No que se refere à integração cultural do expatriado e de sua família, a
pesquisa realizada indicou que 54,3% das empresas não interferiram nesse
processo. 33,1% das empresas consideram esse processo algo natural, também
não interferindo, segundo a percepção dos respondentes, como pode ser observado
na TAB. 22.
Além disso, é importante destacar que a pesquisa também revelou que as
empresas utilizam poucas práticas durante o processo de negociação da
expatriação, oferecendo consultas com especialistas em adaptação cultural apenas
em 15,7% dos casos (conforme pode ser visto na TAB. 19).
Esses resultados vão ao encontro das afirmações de Bueno et al. (2004) de
que as empresas não têm se preocupado com a integração cultural dos expatriados,
78
importando-se apenas com aspectos básicos da expatriação, como questões de
infra-estrutura e logística de viagem e acomodação. O resultado da pesquisa pode
ainda estar relacionado com a fase de internacionalização em que as empresas
brasileiras se encontram. Segundo Tanure et. al. (2007), as empresas brasileiras
estão na primeira fase de internacionalização e precisam de alguém que seja o olho
delas lá fora.
O suporte oferecido pela empresa no processo de ajustamento cultural do
expatriado é considerado por diversos autores como um dos mais importantes
fatores para o ajustamento psicológico do expatriado e, conseqüentemente, para o
sucesso da expatriação. (TUNG, 1981; BLACK et al., 1991; BUENO et al., 2004).
De acordo com Wang (2002), uma das formas de as empresas facilitarem o
processo integração cultural do expatriado e de sua família é por meio da figura do
tutor, que servirá de apoio e ajuda durante o período no país anfitrião. O tutor reduz
a incerteza dos expatriados por meio do fornecimento de informações sobre as
práticas locais, costumes e hábitos do país hóspede.
Os resultados da pesquisa apontam que não existe por parte das
organizações uma preocupação ou até mesmo um entendimento acerca da
necessidade e importância de um acompanhamento e treinamento mais
individualizado para cada expatriado desde o recrutamento e seleção de candidatos
até a inserção e acompanhamento do expatriado e sua família no novo destino. Uma
possível explicação para isso pode ter relação com o fato de as empresas
acreditarem que o histórico de sucesso de um executivo na organização do país de
origem já é uma garantia natural que o habilita a se adaptar e desenvolver o seu
trabalho normalmente em outro país.
TABELA 22
Interferência da empresa no processo de integração cultural do expatriado
Percentual
(%)
A empresa não interferiu no processo 59,5
O processo foi considerado pela empresa como algo natural 33,1
Processo acompanhado, pois ocorreram alguns imprevistos ,3
O processo foi acompanhado desde o começo 7,0
Total 100,0
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
79
TABELA 23
Interferência da empresa na adaptação cultural da família
Percentual
(%)
A empresa não interferiu no processo
62,5
O processo foi considerado pela empresa como algo natural
28,8
Processo acompanhado, pois ocorreram alguns imprevistos
6,7
O processo foi acompanhado desde o começo
1,6
Outras
0,4
Total
100,00
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.2.7 Retorno antecipado e prorrogação do período inicialmente previsto para a
expatriação
Quando questionados sobre a possibilidade de voltar para o país de origem
antes do período previsto ou prorrogarem o período inicialmente previsto, 67,4% dos
participantes responderam que não cogitaram a hipótese de retornar antes do
tempo, enquanto 58% afirmaram já terem levantado a hipótese de prorrogar o
período inicialmente previsto para a expatriação.
De acordo com Black et al. (1991), a adaptação do expatriado à nova cultura
e também a adaptação de sua família são fatores que contribuem para o sucesso
da expatriação e evitam um retorno antes da conclusão da missão internacional.
Nesse sentido, o fato de a maioria dos respondentes não ter levantado a hipótese de
retornar antes do prazo e de até mesmo querer prorrogar o período inicialmente
previsto talvez possa ser explicado pela adaptação do expatriado à nova cultura e
também pelo fato de os objetivos da expatriação terem suprido a sua expectativa.
TABELA 24
Levantou a hipótese de retorno antecipado
Percentual (%)
Sim 32,6
Não 67,4
Total 100,0
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
80
TABELA 25
Levantou a hipótese de prorrogar o período inicialmente previsto
Percentual (%)
Sim 58,0
Não 42,0
Total 100,0
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.2.8 Planejamento da repatriação
No que se refere à repatriação, a grande maioria (77,8%) dos participantes
respondeu que o processo não foi realizado até o momento, e 18,1% disseram que
foi parcialmente negociado, mas que existiam ainda condições pendentes. Esses
dados corroboram o que afirmam Black e Gregersen (1999). Segundo os autores, a
maioria das empresas acredita que o retorno do expatriado é algo mais fácil e não
necessita de planejamento. No entanto, eles afirmam que, na realidade, a
repatriação é um processo complexo que pode gerar vários problemas para o
expatriado, como perda de status, autonomia e direção na carreira e dificuldades de
ajustamento. Além disso, os repatriados representam um importante recurso
estratégico para as organizações, uma vez que eles podem ajudar a expandir os
negócios internacionais e acelerar o processo de transferência de conhecimento do
país da expatriação para o país de origem.
De acordo com os resultados da pesquisa, pode-se observar que as
empresas ainda não estão cientes da importância do planejamento da repatriação e
do desenvolvimento de programas de suporte desde o início da expatriação. Isto é
necessário para evitar perdas tanto para a empresa quanto para os repatriados,
além de garantir a transferência do conhecimento adquirido pelo expatriado.
81
TABELA 26
Planejamento da repatriação
Percentual (%)
Não foi realizado até o momento 77,8
Foi parcialmente realizado e existem
condições pendentes
18,1
Foi realizado de modo efetivo 4,2
Total 100,0
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.3 A percepção dos expatriados
Esta seção descreve a relação do perfil dos participantes com sua percepção
sobre o processo de expatriação e analisa como esses fatores se relacionam.
5.3.1 A relação entre a vontade de voltar ao país de origem e o tempo de
expatriado e de empresa
Como poderá ser visto nas TAB. 27, 28 e 29, a seguir, dos entrevistados que
pretendem voltar antes, 66.7% têm de 10 a 20 anos de empresa, 46,7% possuem de
um a dois anos e meio de expatriação e 80% não haviam sido expatriado antes. Já
dos que não pretendem voltar antes do tempo determinado para a expatriação,
37,3% possuem até 10 anos de empresa, 50% possuem mais de dois anos e meio
de empresa e 77,2% não haviam sido expatriado antes.
A vontade dos expatriados de retornar antes do período previsto pode estar
intimamente relacionada com o tempo de expatriação. Podem estar passando pela
fase de ajustamento conhecida como negativismo extremo, em que ficam
desiludidos e até rejeitam a cultura local. Segundo Black et al. (1991), esta é uma
fase crítica da expatriação, pois muitos expatriados podem retornar ao seu país fora
do tempo previsto. Pesquisa conduzida por Black e Gregersen (1999), nos Estados
Unidos, identificou que 10 a 20% de expatriados norte-americanos retornam antes
82
do período previsto por insatisfação com o trabalho ou pelo impacto do choque
cultural.
TABELA 27
Voltar antes x Tempo de empresa
Tempo de empresa
Até 10
anos
De 10 a
20 anos
Mais de 20
anos
Total
Sim
16,7% 66,7% 16,7% 100.0%
Voltar
antes
Não
37,3% 30,5% 32,2% 100.0%
Total
30.3% 42.7% 27,0% 100.0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 28
Voltar antes x Tempo de expatriação (%)
Tempo de expatriação
Até 1 ano
De 1 a 2,5
anos
Mais
de 2,5
anos
Total
Sim
26.7% 46.7% 26.7% 100.0%
Voltar
antes
Não
19.4% 30.6% 50.0% 100.0%
Total
21.7% 35.9% 42.4% 100.0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 29
Voltar antes x Havia sido expatriado antes (%)
Havia sido expatriado antes
Sim Não
Total
Sim
20.0% 80.0% 100.0%
Voltar
antes
Não
24.2% 75.8% 100.0%
Total
22.8% 77.2% 100.0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
83
5.3.2 A relação entre a vontade de voltar ao país de origem e a integração
cultural do expatriado e de sua família
No que se refere ao desejo de voltar antes do período previsto e a
interferência da empresa no processo de integração cultural do expatriado e de sua
família, é possível verificar nas TAB. 30 e 31 que a maioria dos respondentes que
desejam retornar antes do período previsto não tiveram acompanhamento da
empresa no processo de sua integração cultural e também de sua família.
Bueno et al.(2004) afirmam que a preparação prévia e o acompanhamento da
adaptação dos expatriados e de sua família evitam retornos prematuros. Assim, a
vontade que os expatriados declaram de voltar antes do período previsto, conforme
as tabelas anteriores, talvez possa ser explicada pela não-interferência das
empresas na integração cultural dos expatriados e de suas famílias e,
conseqüentemente, pelas dificuldades de adaptação na nova cultura.
TABELA 30
Voltar antes x Interferência da empresa no processo
de integração cultural do expatriado
Voltar antes
Sim Não
Total
A empresa não interferiu no processo 63,3% 58,1% 59,8%
O processo foi considerado pela
empresa como algo natural
23,3% 37,1% 32,6%
Integração
cultural do
expatriado
Processo acompanhado 13,3% 4,8% 7,6%
Total
100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
TABELA 31
Voltar antes x Interferência da empresa no processo
de integração da família do expatriado com o ambiente
Voltar antes
Sim Não
Total
A empresa não interferiu no processo 56,7% 66,7% 63,0%
O processo foi considerado pela
empresa como algo natural
30,0% 27,5% 28,4%
Integração
cultural da
família do
expatriado
Processo acompanhado 13,3% 5,9% 8,6%
Total
100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
84
5.3.3 A relação entre a interferência da empresa no processo de integração
cultural do expatriado e da família do expatriado e as expectativas do
expatriado com relação à expatriação
De acordo com os cruzamentos de médias entre a interferência da empresa
no processo de integração cultural do expatriado e as expectativas dele nesse
processo, pode-se observar nas TAB. 32 e 33, que 100% dos respondentes com o
processo de integração cultural e de sua família acompanhado pela empresa tiveram
suas expectativas cumpridas com relação à expatriação. Esse resultado corrobora a
afirmação de Kraimer et al. (2001), segundo a qual há uma relação positiva entre a
adaptação do expatriado e de sua família e o seu desempenho durante o processo
de expatriação.
Assim, o resultado encontrado na pesquisa reforça essa afirmação, pois em
100% dos casos em que houve interferência da empresa nesse processo, a
expatriação conseguiu suprir as expectativas dos respondentes. Pode-se concluir,
portanto, que os expatriados que recebem o apoio da empresa na sua adaptação
alcançam mais êxito nos objetivos propostos do que aqueles que não tiveram sua
integração cultural acompanhada pela empresa.
TABELA 32
Interferência da empresa no processo de
integração cultural do expatriado x Expectativas
Expectativas
Muito abaixo
das
expectativas
Abaixo das
expectativas
Conforme as
expectativas
Acima das
expectativas
Total
A empresa não
interferiu no
processo
3,8% 21,2% 51,9% 23,1% 100,0%
O processo foi
considerado pela
empresa como
algo natural
0% 13,3% 63,3% 23,3% 100,0%
Integração
cultural do
expatriado
Processo
acompanhado
0% 0% 100,0% 0% 100,0%
Total
2,3% 17,0% 59,1% 21,6% 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
85
TABELA 33
Interferência da empresa no processo de
integração cultural da família expatriado x Expectativas
Expectativas
Muito abaixo
das
expectativas
Abaixo das
expectativas
Conforme as
expectativas
Acima das
expectativas
Total
A empresa não
interferiu no
processo
4,3% 25,5% 51,1% 19,1% 100,0%
O processo foi
considerado pela
empresa como
algo natural
0% 13,0% 56,5% 30,4% 100,0%
Integração
cultural da
família do
expatriado
Processo
acompanhado
0% ,0% 100,0% % 100,0%
Total 2,6% 19,5% 57,1% 20,8% 100,0%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.3.4 Fatores-chave para o sucesso da expatriação X tempo de empresa
Quando comparadas as médias dos fatores-chave para o sucesso da
expatriação com o tempo de empresa dos expatriados, é possível verificar que o
item adaptação do expatriado ao novo ambiente é considerado o fator mais
importante para os expatriados em todas as faixas de tempo.
De acordo com a análise de significância, apenas os fatores aceitação do
expatriado pelo corpo gerencial no novo local de trabalho, relacionamento do(a)
expatriado(a) com clientes, aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do novo
local de trabalho, adaptação dos filhos do(a) expatriado(a) ao novo ambiente e
domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local de trabalho tiveram uma
diferença estatisticamente significativa entre as três faixas de tempo de empresa,
apresentando resultados superiores ao valor de p<0,05.
Os expatriados com tempo de empresa de até 20 anos dão menos
importância à aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do novo local de
trabalho e ao domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local de trabalho do
que os expatriados com mais de 20 anos de empresa. Já os respondentes com mais
de 20 anos de empresa dão mais importância à adaptação dos filhos ao novo
86
ambiente, à sua aceitação pelos funcionários do novo local de trabalho, ao domínio
do idioma no novo local de trabalho e ao seu relacionamento com clientes do que os
respondentes com até 20 anos de empresa. Talvez a divergência dos principais
fatores-chave entre os respondentes com mais de 20 anos de empresa e aqueles
com até 20 anos de empresa possa ser explicada pelo fato de os executivos com
mais tempo de empresa já terem uma carreira mais estável e darem mais
importância à estabilidade e adaptação da sua própria família do que à sua própria
adaptação.
TABELA 34
Fatores-chave para o sucesso da expatriação X Tempo de empresa
Tempo de empresa
Até 10 anos
De 10 a 20
anos
Mais de 20
anos
Total
Média /
Ordem
Ordem /
Média
Ordem /
Média
Ordem /
Média
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 1 / 3,6 1 / 3,3 1 / 2,8 1 / 3,3
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao
novo ambiente
2 / 4,6 2 / 3,4 2 / 2,9 2 / 3,6
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 3 / 4,6 2 / 3,4 4 / 4,2 3 / 4,0
Adaptação dos filhos do(a) expatriado(a) ao novo
ambiente
8 / 7,8 3 / 4,5 3 / 3,5 4 / 5,2
Adequação do “pacote” de remuneração e benefícios 4 / 5,0 4 / 5,9 5 / 4,4 4 / 5,2
Qualificação gerencial do(a) expatriado 5 / 6,6 4 / 5,9 6 / 5,5 5 / 6,0
Qualificação técnica do(a) expatriado 10* / 8,3 5* / 7,2 8* / 5,8 6 / 7,1
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo gerencial no
novo local de trabalho
7 / 7,7 6 / 8,4 8 / 5,8 7 / 7,5
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do
novo local de trabalho
9 / 8,0 7 / 8,8 7 / 5,7 8 / 7,7
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local
de trabalho
6 / 7,3 8 / 9,4 9 / 6,0 9 / 7,9
Relacionamento do(a) expatriado(a) com clientes
11 / 10,7 9 / 9,7 10 / 8,2 10 / 9,6
Tempo de empresa
P-valor
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 0,516
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo gerencial no novo local de trabalho 0,043
Qualificação técnica do(a) expatriado 0,083
Qualificação gerencial do(a) expatriado 0,625
Relacionamento do(a) expatriado(a) com clientes 0,029
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,691
Adequação do “pacote” de remuneração e benefícios 0,221
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do novo local de trabalho 0,009
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local de trabalho 0,001
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,127
Adaptação dos filhos do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,000
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
87
5.3.5 Fatores-chave para o sucesso da expatriação x Tempo de expatriação
De acordo com o cruzamento das médias entre os fatores-chave para o
sucesso da expatriação em relação ao tempo de expatriação, observam-se
diferenças significativas entre as respostas dos entrevistados. Os executivos com
mais de 2,5 anos de expatriação apontam a adaptação do(a) expatriado(a) ao novo
ambiente como o principal fator para o sucesso da expatriação, enquanto que para
os respondentes com até 1 ano de expatriação a adequação do “pacote” de
remuneração e benefícios é o item mais importante. Já para os respondentes que
possuem de 1 a 2,5 anos de expatriação, o fator-chave para o sucesso da
expatriação é a adaptação do(a) parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao novo ambiente.
Os testes estatísticos utilizados demonstram uma diferença significativa maior
dos fatores adequação do “pacote” de remuneração e benefícios e aceitação do(a)
expatriado(a) pelos funcionários do novo local de trabalho entre os entrevistados
com até 1 ano de expatriação e as demais faixas.
Mendenhall e Oddou (1995) afirmam que o sistema de remuneração,
promoção e incentivos oferecido pela organização para o expatriado é um dos mais
importantes meios para o seu ajuste psicológico, uma vez que permite aos
expatriados sentirem-se mais seguros financeiramente e também valorizados pela
empresa. A afirmação dos autores talvez possa explicar a maior importância dada
pelos expatriados com até um ano para o pacote de remuneração e também para a
sua aceitação no novo local de trabalho, uma vez que têm uma necessidade maior
de reconhecimento do papel desempenhado e segurança diante da nova situação
do que aqueles que já se adaptaram à nova cultura.
88
TABELA 35
Fatores-chave para o sucesso da expatriação x Tempo de expatriação
Tempo de expatriação
Até 1 ano
De 1 a 2,5
anos
Mais de 2,5
anos
Total
Ordem /
Média
Ordem /
Média
Ordem
Média
Ordem
Média
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 2 / 3,9 2 / 3,7 1 / 2,6 1 / 3,3
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao
novo ambiente
4* / 4,8 1* / 2,9 2* / 3,6 2 / 3,6
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 3 / 4,3 3 / 3,9 3 / 3,8 3 / 4,0
Adaptação dos filhos do(a) expatriado(a) ao novo
ambiente
9 / 6,9 4 / 5,1 4 / 4,7 4 / 5,3
Adequação do “pacote” de remuneração e benefícios 1 / 3,6 5 / 6,0 5 / 5,6 4 / 5,3
Qualificação gerencial do(a) expatriado 5 / 4,9 6 / 6,6 6 / 6,0 5 / 6,0
Qualificação técnica do(a) expatriado 6 / 5,2 10 / 9,7 6 / 6,0 6 / 7,1
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo gerencial no
novo local de trabalho
8 / 6,8 7 / 8,0 8 / 7,4 7 / 7,5
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do
novo local de trabalho
7 / 5,7 9 / 9,0 9 / 7,6 8 / 7,7
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local
de trabalho
10 / 8,5 8 / 8,5 7 / 7,0 9 / 7,9
Relacionamento do(a) expatriado(a) com clientes 11 / 9,3 11 / 10,4 10 / 9,1 10 / 9,6
Tempo de expatriação
P-valor
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 0,925
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo gerencial no novo local de trabalho 0,607
Qualificação técnica do(a) expatriado 0,000
Qualificação gerencial do(a) expatriado 0,331
Relacionamento do(a) expatriado(a) com clientes 0,261
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,177
Adequação do “pacote” de remuneração e benefícios 0,041
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do novo local de trabalho 0,016
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local de trabalho 0,171
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,084
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.3.6 Fatores-chave para o sucesso da expatriação X o fato de o executivo já
ter vivido a experiência da expatriação
No que diz respeito aos fatores-chave para o sucesso da expatriação e o fato
dos expatriados terem sido expatriados antes, observa-se que a adaptação do(a)
expatriado(a) ao novo ambiente é vista como o fator mais importante para os
respondentes, independentemente de eles terem sido expatriados antes ou não. Os
respondentes que já haviam sido expatriados apontam a adaptação do(a)
89
parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao novo ambiente como o segundo fator mais
importante para o sucesso de expatriação, enquanto para os respondentes que não
haviam sido expatriados antes o segundo fator mais importante é a seleção do
profissional a ser expatriado(a).
O fator seleção do profissional a ser expatriado(a) apresenta uma diferença
estatisticamente significativa entre os entrevistados que haviam sido expatriados
antes e os que não. Os primeiros consideraram esse fator como o quarto mais
importante, enquanto que para os respondentes que não haviam sido expatriados a
seleção do profissional é considerada o segundo fator mais importante para o
sucesso de uma expatriação.
O fato de os respondentes já expatriados terem considerado a sua adaptação
e a de sua família como os fatores mais importantes para o sucesso da expatriação
talvez possa ser explicado pela sua experiência intercultural prévia, que os auxilia na
formulação de expectativas realistas, assim como compreensão da dificuldade que o
ajustamento pode representar para a conclusão da missão internacional.
TABELA 36
Fatores-chave para o sucesso da expatriação x Havia sido expatriado antes
Havia sido expatriado antes
Sim Não Total
Ordem / Média Ordem / Média Ordem / Média
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 1 / 3,4 1 / 3,2 1 / 3,3
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao novo
ambiente
2 / 3,7 3 / 3,6 2 / 3,6
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 4 / 5,6 2 / 3,5 3 / 4,0
Adequação do “pacote” de remuneração e benefícios 4 / 5,6 4 / 5,2 4 / 5,3
Adaptação dos filhos do(a) expatriado(a) ao novo
ambiente
3 / 4,2 5 / 5,6 4 / 5,3
Qualificação gerencial do(a) expatriado 6 / 6,7 6 / 5,8 5 / 6,0
Qualificação técnica do(a) expatriado 9 / 8,5 7 / 6,7 6 / 7,1
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo gerencial no
novo local de trabalho
7 / 8,0 8 / 7,3 7 / 7,5
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do novo
local de trabalho
5 / 6,5 10 / 8,0 8 / 7,7
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local de
trabalho
8 / 8,3 9 / 7,7 9 / 7,8
Relacionamento do(a) expatriado(a) com clientes 10 / 9,0 11 / 9,8 10 / 9,6
90
Havia sido expatriado antes
P-valor
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 0,045
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo gerencial no novo local de trabalho 0,498
Qualificação técnica do(a) expatriado 0,089
Qualificação gerencial do(a) expatriado 0,385
Relacionamento do(a) expatriado(a) com clientes 0,401
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,791
Adequação do “pacote” de remuneração e benefícios 0,658
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
5.3.7 Fatores-chave para o sucesso da expatriação x interferência da empresa
na integração cultural do expatriado
Quando se analisa a relação entre os fatores-chave de sucesso para a
expatriação e a interferência da empresa na integração cultural do expatriado, é
possível verificar que existe uma diferença significativa entre a média das respostas
dos que tiveram o processo de expatriação acompanhado e a daqueles que não
sofreram interferência da empresa.
Para os expatriados que não tiveram nenhum tipo de interferência da
empresa, a adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente, a adaptação do(a)
parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao novo ambiente e a seleção do profissional a ser
expatriado(a) são os principais fatores-chave, enquanto que, para os respondentes
que tiveram o processo acompanhado, os principais fatores-chave para o sucesso
da expatriação são a adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente, a aceitação
do(a) expatriado(a) pelos funcionários do novo local de trabalho e a adequação do
“pacote” de remuneração e benefício.
O resultado da pesquisa talvez possa ser explicado pelo fato de os
expatriados que não tiveram a ajuda da empresa na sua integração cultural estarem
tendo mais dificuldades de ajustamento na nova cultura. Conforme já abordado no
referencial teórico, o suporte logístico e social fornecido pelas empresas para a
integração do expatriado ao novo ambiente facilita o ajustamento do expatriado à
91
nova cultura, diminui o estresse, além de aumentar o comprometimento do
expatriado com a organização.
TABELA 37
Fatores-chave para o sucesso da expatriação x interferência da empresa na integração cultural
do expatriado
Integração cultural do expatriado
A empresa não
interferiu no
processo
O processo foi
considerado pela
empresa como
algo natural
Processo
acompanhado
Total
Ordem / Média Ordem / Média Ordem / Média
Ordem /
Média
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo
ambiente
1 / 3,2 3 / 3,3 1 / 3,6 1 / 3,3
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a)
expatriado(a) ao novo ambiente
2 / 3,8 1 / 3,1 6 / 5,0 2 / 3,6
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 3 / 4,3 2 / 3,2 5 / 4,9 3 / 4,0
Adequação do “pacote” de remuneração e
benefícios
4 / 4,4 7 / 7,0 3 / 4,6 4 / 5,3
Adaptação dos filhos do(a) expatriado(a) ao
novo ambiente
5 / 5,5 4 / 4,6 8 / 7,0 4 / 5,3
Qualificação gerencial do(a) expatriado 6 / 6,4 5 / 5,4 7 / 5,2 5 / 6,0
Qualificação técnica do(a) expatriado 9* / 7,9 6* / 6,3 4* / 4,7 6 / 7,1
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo
gerencial no novo local de trabalho
8 / 7,6 9 / 7,3 9 / 7,6 7 / 7,5
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos
funcionários do novo local de trabalho
10 / 8,4 8 / 7,1 2 / 4,5 8 / 7,7
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no
novo local de trabalho
7* / 7,4 10* / 8,0 10* / 11,0 9 / 7,8
Relacionamento do(a) expatriado(a) com
clientes
11* / 10,1 11* / 8,5 11* / 11,1 10 / 9,6
Integração cultural do expatriado
P-valor
Seleção do profissional a ser expatriado(a) 0,450
Aceitação do(a) expatriado(a) pelo corpo gerencial no novo local de trabalho 0,959
Qualificação técnica do(a) expatriado 0,052
Qualificação gerencial do(a) expatriado 0,427
Relacionamento do(a) expatriado(a) com clientes 0,060
Adaptação do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,935
Adequação do “pacote” de remuneração e benefícios 0,004
Aceitação do(a) expatriado(a) pelos funcionários do novo local de trabalho 0,041
Domínio pelo(a) expatriado(a) do idioma no novo local de trabalho 0,053
Adaptação do(a) parceiro(a) do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,294
Adaptação dos filhos do(a) expatriado(a) ao novo ambiente 0,332
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos dados de TANURE, 2007.
92
CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo principal investigar as práticas
utilizadas pelas empresas brasileiras para facilitar o ajustamento intercultural de
seus expatriados. A motivação para a realização da dissertação surgiu da
necessidade de se compreender como as empresas estão auxiliando os seus
expatriados na adaptação a um novo ambiente haja vista que grande parte dos
estudos sobre expatriação indica que o sucesso de uma expatriação está
diretamente ligado à adaptação do expatriado e de sua família no país de destino.
Para atingir este objetivo, foi realizada uma survey com 92 expatriados de
sete empresas brasileiras que possuem operações regulares nos mercados
internacionais. Os dados da pesquisa fazem parte de uma pesquisa maior,
coordenada por Betania Tanure, professora da Fundação Dom Cabral e da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais. Optou-se pela utilização da metodologia
quantitativa, uma vez que os objetivos deste trabalho estão relacionados ao
levantamento de percepção dos expatriados.
Com base na revisão teórica apresentada, é possível verificar que os
aspectos culturais possuem grande relevância para o ajustamento do expatriado e
de sua família e também para o sucesso da expatriação. Para Lorbiecki (2001), as
empresas que lidam com expatriados devem desenvolver e fornecer suporte a seus
executivos utilizando-se de estratégias distintas, como participação em reuniões
globais, viagens antes da expatriação para o país de destino para conhecer melhor o
lugar e seus costumes, programas de treinamento e desenvolvimento pré-
expatriação e acompanhamento do expatriado durante todo o período da
expatriação. No entanto, segundo Tung (1988), várias empresas não se preocupam
muito com as questões de ajustamento cultural, oferecendo apoio apenas para
questões logísticas e legais. Além disso, Tanure et al. (2007) afirmam que, apesar
da forte e crescente tendência de internacionalização das empresas brasileiras,
estas encontram-se na fase inicial do processo de internacionalização, o que
demanda a necessidade de desenvolvimento de uma política de expatriação bem
estruturada para que as empresas brasileiras estejam mais preparadas para
desenvolver e administrar a política de expatriação de forma a atender aos objetivos
da organização.
93
A pesquisa empírica revelou que as empresas brasileiras cometem um erro
gravíssimo no processo de seleção dos expatriados. A maioria dos processos de
seleção ocorre de forma homogênea, baseada apenas na competência técnica,
sendo influenciada, muitas vezes, por relações de poder e sociais. Em muitos casos,
as empresas não levam em consideração, na hora de seleção, as habilidades,
características dos expatriados e fatores familiares que podem ser decisivos para um
bom ajustamento do expatriado no país de destino e, conseqüentemente, para o
sucesso da expatriação.
O resultado da pesquisa também apontou que os objetivos da expatriação
para as empresas e para os expatriados são divergentes. O expatriado espera que a
missão internacional represente o seu desenvolvimento profissional, enquanto para
a empresa o objetivo real da expatriação é a necessidade de controlar as
subsidiárias e disseminar a sua cultura por meio de pessoas de sua confiança.
Essas diferenças de percepções entre expatriados e empresas/gestores podem
ajudar a explicar as dificuldades de adaptação e integração dos expatriados
brasileiros. Assim, é necessário que a empresa deixe mais claro para o expatriado o
real objetivo da expatriação, pois isto pode minimizar os problemas com o seu
ajustamento advindos da alimentação de falsas expectativas com relação ao seu
processo de expatriação.
Outro resultado da pesquisa a ser ressaltado é que, na maioria dos casos, as
práticas das empresas restringem-se apenas aos aspectos logísticos da expatriação,
não havendo uma preocupação maior com os aspectos culturais envolvidos na
inserção do expatriado e de sua família no novo ambiente. Nesse aspecto, é
importante que as empresas desenvolvam uma estrutura que contemple tanto
aspectos logísticos quanto culturais relacionados à expatriação, proporcionando
condições culturais, sociais e físicas para um melhor ajustamento do expatriado ao
ambiente estrangeiro. É necessário também que as empresas façam um
planejamento detalhado da expatriação, antecipando os possíveis problemas de
ajustamento que possam ocorrer e nas formas de minimizá-los, definindo aspectos
como objetivos, formas de seleção, termos da missão, aspectos culturais envolvidos,
sistema de pagamento e recompensas, desenvolvimento da carreira do expatriado,
auxílio à família do expatriado e planejamento da repatriação.
O desenvolvimento de uma estrutura de suporte e de um planejamento prévio
pode reduzir o número de repatriações fora do tempo previsto e também auxilia as
94
empresas a extrair do processo de expatriação o máximo de benefícios possíveis,
conseguindo obter os objetivos propostos com a expatriação.
Para a maioria dos respondentes da pesquisa, a adaptação do expatriado, a
forma de seleção e a adaptação dos filhos e cônjuge são os principais fatores-chave
para o sucesso de uma expatriação. No entanto, o resultado da pesquisa indicou
também que, na maioria dos casos, as empresas não interferiram no processo de
integração cultural do expatriado e de sua família. Muitas empresas acreditam que
completaram as suas responsabilidades com os expatriados devido ao provimento
de treinamento e suporte no período pré-expatriação, acreditando que uma vez o
expatriado em seu país de destino o resto da missão é com ele. Como já visto no
referencial teórico desta dissertação, o ajustamento intercultural é um dos maiores
desafios enfrentados por gestores e expatriados, sendo fundamental a compreensão
pelas empresas de que o ajustamento é um fenômeno multifacetado, compreendido
por aspectos psicológicos, socioculturais e no trabalho e, portanto, depende muito
do suporte oferecido pela organização. É importante também que as empresas
encontrem formas de o expatriado sempre manter contato com a matriz para que ele
não se sinta abandonado no exterior.
Em suma, os resultados demonstram que uma estrutura formal pautada nas
competências dos expatriados, no oferecimento de programas de suporte e
treinamento para os expatriados e sua família é de suma importância para o
ajustamento intercultural do expatriado e para o sucesso da jornada ao exterior.
Expatriações mal planejadas e não acompanhadas podem gerar um baixo
desempenho do expatriado no trabalho e também uma repatriação fora do tempo
planejado. É necessário que gestores compreendam as diferenças culturais e atuem
para minimizar os seus efeitos, tendo em mente que o que funcionou em um caso
pode não funcionar em outro, não havendo uma receita única para o sucesso do
ajustamento intercultural. Traços da cultura brasileira, como a flexibilidade, a
criatividade e a relação com a hierarquia podem facilitar o ajustamento, mas é
necessário que sejam trabalhados pelas empresas.
Assim, acredita-se que os resultados do presente trabalho possam contribuir
para um maior entendimento e conscientização das empresas com relação à
influência de aspectos culturais no processo de expatriação e à necessidade de
políticas e práticas estruturadas para o ajustamento intercultural do expatriado e de
sua família.
95
Uma limitação do trabalho reside na metodologia, uma vez que seria
interessante a realização de uma pesquisa qualitativa de forma a contribuir para uma
melhor compreensão e aprofundamento sobre os aspectos subjetivos da
expatriação, como percepções e compreensão da organização por meio dos seus
significados para as pessoas, sendo esta limitação também uma sugestão para
novos estudos.
O tema estudado nesta dissertação abre grandes oportunidades para
pesquisas futuras, visto que não foi exaustivamente explorado. Assim, sugerem-se
pesquisas adicionais que:
• comparem a expatriação de brasileiros com outros povos, buscando verificar
a influência de aspectos próprios da cultura brasileira no processo de
ajustamento intercultural de expatriados;
• verifiquem a influência do processo de seleção no ajustamento intercultural
do expatriado;
• analisem o impacto do país de destino da expatriação no ajustamento do
expatriado, acreditando-se que países mais próximos facilitam o ajustamento
devido à percepção de que eles são culturalmente semelhantes;
• realizem entrevistas com a família do expatriado, uma vez que a adaptação
da família é abordada por vários autores como um dos fatores considerados
importantes para o ajustamento do expatriado e, conseqüentemente para o
sucesso da missão.
96
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