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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE AÇÕES DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Iná Futino Barreto
Orientador: Prof. Dr. Edson Crescitelli
SÃO PAULO
2007
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Livros Grátis
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Milhares de livros grátis para download.
Prof. Dra. Suely Vilela
Reitora da Universidade de São Paulo
Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni
Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Prof. Dr. Isak Kruglianskas
Chefe do Departamento de Administração
Prof. Dr. Lindolfo Galvão de Albuquerque
Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração
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INÁ FUTINO BARRETO
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE AÇÕES DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Dissertação apresentada ao Departamento
de Administração da Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade
da Universidade de São Paulo como
requisito para a obtenção do titulo de Mestre
em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Edson Crescitelli
SÃO PAULO
2007
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Seção de Processamento Técnico do SBD/FEA/USP
Barreto, Iná Futino
Avaliação de resultados de ações de marketing de
relacionamento / Iná Futino Barreto. – São Paulo,
2007.
200 p.
Dissertação (Mestrado) – Universidade de São Paulo, 2007
Bibliografia
1. Marketing de relacionamento 2. Cartão de crédito I. Universidade
de São Paulo. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.
II. Título.
CDD – 658.812
i
AGRADECIMENTOS:
A meu orientador, Prof. Dr. Edson Crescitelli, que sempre me motivou e orientou,
acompanhando cuidadosamente meu desenvolvimento passo a passo.
Ao Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo e Prof. Dra. Ana Akemi Ikeda, pelas
importantes contribuições dadas durante minha qualificação, assim como pelo
estímulo e confiança que demonstraram. À Prof. Bernadete de Lourdes Marinho,
que, de forma muito atenciosa, me ajudou no desenvolvimento do método de
pesquisa de campo
Aos demais professores da FEA USP. Aos funcionários da biblioteca, da secretaria
do PPGA e da UPD da FEA USP.
À Prof. Dra. Thelma Rocha, Violeta Sun e Castilho, que me incentivaram e
ajudaram antes do meu ingresso no mestrado. A meus amigos e colegas de
mestrado Constantino Cavalheiro, Alessandra Quishida, Daniela Costa, Patrícia
Daré e Silvia Prado por todos os apoios, dicas, sugestões, e pelo carinho e amizade.
Ao CNPq, que contribuiu com bolsa auxílio durante o período de mestrado. À FIA,
onde fui estagiária, em especial, ao Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa. À FIT, onde
lecionei.
A Rui Miadaira e a Júlia Ruback, que me auxiliaram no desenvolvimento deste
trabalhado tornando factível o contato com as bandeiras para a pesquisa de
campo.
A todos os entrevistados das empresas que fizeram parte da pesquisa de campo,
pela receptividade e estímulo ao aprimoramento deste estudo.
Em especial, a meus pais, Marília e Nicanor, por todo o amor, estímulo e apoio que
sempre me dedicaram; a meu irmão Carlos e minha amiga Flávia, por todos os
apoios que me dão; e a meu namorado Tiago, que acompanhou de perto o
desenvolvimento deste trabalho sempre com palavras e gestos de incentivo.
ii
RESUMO
O marketing de relacionamento surge na década de 1980, estimulado pela crescente
concorrência, estagnação do crescimento dos mercados e desenvolvimento tecnológico.
As ações de marketing de relacionamento visam estreitar a ligação entre empresa e
cliente, estimulando a fidelidade do cliente e buscando a rentabilidade a partir de uma
série de negociações com o mesmo cliente ao longo de tempo. Os investimentos em
marketing de relacionamento só podem ser justificados caso a empresa conquiste seus
objetivos e se aproprie de benefícios que essas ações podem trazer. A avaliação de
resultados é, portanto, ferramenta fundamental, mas não existe hoje, um método
consolidado de avaliação de resultados de ações do marketing de relacionamento. Nesse
contexto, este estudo enfoca a avaliação de resultado do marketing de relacionamento,
voltando-se para o relacionamento das empresas com o cliente final. O tema é tratado
com base em uma revisão teórica que trabalha três principais blocos: i) valor percebido
e vantagem competitiva; ii) marketing de relacionamento, seu conceito, benefícios
esperados de ações de relacionamento e as práticas trabalhadas; iii) avaliação de
resultados e controle. É desenvolvida uma pesquisa de campo, de natureza qualitativa e
caráter exploratório, utilizando o método de estudo de casos múltiplos. São trabalhadas
três principais empresas de um mesmo segmento. O segmento escolhido foi o de cartões
de crédito, por apresentar grande prática na aplicação do marketing de relacionamento.
O trabalho é finalizado com a análise das ações do marketing de relacionamento
desenvolvidas e dos métodos de avaliação de resultados aplicados. Observou-se que as
ações do marketing de relacionamento desenvolvidas pelas duas empresas que possuem
contato direto com o cliente final muito se assemelham e apresentam grande
coincidência com o que é apontado pela literatura. Uma das bandeiras, porém, não tem
contato direto com o cliente final e apresenta diferenças significativas nas ações
desenvolvidas. Os métodos de avaliação de resultado nas empresas pesquisadas são
bastante similares ao proposto pela teoria estudada. Os principais objetivos apontados
são: a fidelização do cliente, o entendimento das necessidades dos clientes e a maior
lucratividade. Já as variáveis analisadas como indicadores de resultados são: grupo de
controle, fidelidade do cliente, avaliação financeira, entendimento das necessidades dos
clientes, satisfação do cliente, qualidade do produto, conhecimento e imagem de marca,
inconveniência de o cliente mudar de fornecedor, retenção de clientes/churn, recompra,
quantidade/volume vendido, custo de aquisição de clientes, aquisição de cliente e valor
vitalício do cliente.
iii
ABSTRACT
The relationship marketing begins on 1980’, stimulated by the spreading concurrency,
market growing stagnation and technological development. The relationship marketing
actions have the purpose of narrowing the contact between company and client,
stimulating the client fidelity and looking for rentability from a series of negotiations
with the same client over time. The marketing relationship investments can only be
justified if the company achieves its objectives and handle the benefits which these
actions can bring. The results evaluation is, therefore, a fundamental tool, but there’s
not a consolidated results evaluation method in marketing relationship actions
nowadays. In this context, this study focuses in marketing relationship results
evaluation, turning the attention to the relationship between company and the ultimate
client. The theme is treated from a theoretical review based on three principal sections:
i) customer value and competitive advantage; ii) relationship marketing, its concept, the
expected benefits from relationship marketing actions, and the adopted practices; iii)
result evaluations and control. A research in this field was developed from a qualitative
perspective and adopting an exploring character, by using the multiple case study
method. Three principal companies that are part of the same segment are analyzed. The
chosen segment was the credit cards one, because of its well-known practice on
relationship marketing application characteristic. The job ends with the analysis on
both the developed relationship marketing actions and on the applied results evaluation
methods. It was noticed that the relationship marketing actions developed by the two
companies which have direct contact to the ultimate client are really similar and are
coincident in terms of what is pointed by the literature. One of the companies, however,
doesn’t have this direct contact to the ultimate client and its actions contain significant
differences. The results evaluation methods placed at the companies involved on this
research are really similar to the indicated on the commented theory. The principal
viewed objectives are: the client fidelity, the understanding on client needs and the
major profitability. On the other hand, the variants analyzed as result indicators are:
controlling group, client fidelity, financial evaluation, understanding on client needs,
client satisfaction, products quality, brand image and knowledge, clients supplier
changing inconvenience, keeping clients/churn, repurchase, sold volumes and quantity,
clients acquisition cost, client acquisition and customer lifetime value.
SUMÁRIO
LISTA DE QUADROS______________________________________________________3
LISTA DE ILUSTRAÇÕES__________________________________________________4
1 INTRODUÇÃO __________________________________________________________5
1.1 Questão-problema _____________________________________________________ 8
1.2 Objetivos ____________________________________________________________ 9
1.3 Definição teórica e operacional dos termos relevantes ________________________ 10
1.4 Método geral adotado _________________________________________________ 11
1.4.1 Dados secundários – levantamento bibliográfico e documental ______________ 13
1.4.2 Dados primários __________________________________________________ 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ___________________________________________15
2.1 Valor percebido e vantagem competitiva___________________________________ 15
2.2 O marketing de relacionamento__________________________________________ 23
2.2.1 O marketing de relacionamento no setor de serviços ______________________ 32
2.2.2 Benefícios do marketing de relacionamento_____________________________ 35
2.2.3 Práticas e processos de marketing de relacionamento______________________ 42
2.2.3.1 Valor vitalício do cliente __________________________________________ 42
2.2.3.2 Colocando o relacionamento em prática – mudanças necessárias ___________ 47
2.2.3.3 Gerenciamento de relacionamento com o cliente________________________ 52
2.3 Avaliação de resultados e controle________________________________________ 54
2.3.1 Avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento ___________ 62
2.3.2 Churn __________________________________________________________ 77
2.4 Diretriz teórica da pesquisa _____________________________________________ 82
3 O SEGMENTO DE CARTÕES DE CRÉDITO ________________________________85
4 MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO______________________________________91
4.1 Tipos de estudo de caso ________________________________________________ 92
4.2 Critérios para a escolha dos casos pesquisados ______________________________ 94
4.3 Proposições de estudo _________________________________________________ 96
4.4 Estratégia de coleta de dados____________________________________________ 97
4.5 Estratégia de análise de dados __________________________________________ 102
5 OS CASOS PESQUISADOS______________________________________________105
5.1 American Express ___________________________________________________ 105
5.1.1 Histórico da empresa______________________________________________ 105
2
5.1.2 Histórico da empresa no Brasil______________________________________ 107
5.1.3 O marketing de relacionamento _____________________________________ 109
5.1.4 As ferramentas trabalhadas – CRM e CLV_____________________________ 114
5.1.5 Os objetivos das ações de relacionamento _____________________________ 116
5.1.6 A avaliação de resultados __________________________________________ 118
5.2 MasterCard_________________________________________________________ 129
5.2.1 Histórico da empresa______________________________________________ 129
5.2.2 Histórico da empresa no Brasil______________________________________ 131
5.2.3 O marketing de relacionamento _____________________________________ 133
5.2.4 As ferramentas trabalhadas_________________________________________ 138
5.2.5 Os objetivos das ações de relacionamento _____________________________ 138
5.2.6 A avaliação de resultados __________________________________________ 140
5.3 A Empresa X _______________________________________________________ 146
5.3.2 O marketing de relacionamento _____________________________________ 146
5.3.3 As ferramentas trabalhadas_________________________________________ 150
5.3.4 Os objetivos das ações de relacionamento _____________________________ 152
5.3.5 A avaliação de resultados __________________________________________ 153
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS CASOS ESTUDADOS _______________________162
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS______________________________________________176
REFERÊNCIAS _________________________________________________________178
APÊNDICES____________________________________________________________185
APÊNDICE 1 – Carta de apresentação ______________________________________ 185
APÊNDICE 2 - Protocolo de estudo de caso__________________________________ 186
APÊNDICE 3 - Roteiro de entrevista _______________________________________ 188
APÊNDICE 4 – Cartões a serem utilizados durante as entrevistas _________________ 193
ANEXOS ______________________________________________________________195
ANEXO 1 – Escala SERVQUAL.__________________________________________ 195
ANEXO 2 - Prêmio ABRAREC – ação 100 dias ______________________________ 197
ANEXO 3 - Prêmio ABEMD – Intelligent Acquisition__________________________200
3
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Perspectiva do cliente Vs perspectiva do vendedor.............................................26
Quadro 2 – Níveis de ligação entre empresa e cliente ............................................................28
Quadro 3 – Benefícios do marketing de relacionamento para a empresa...............................41
Quadro 4 – Benefícios do marketing de relacionamento versus indicadores de
resultados..............................................................................................................80
Quadro 5 – Indicadores de resultado de ações de marketing de relacionamento....................81
Quadro 6 – Agentes do mercado de cartões de crédito...........................................................86
Quadro 7 - Questões que devem ser pesquisadas....................................................................99
Quadro 8 – Objetivos das ações de marketing de relacionamento da American
Express ...............................................................................................................118
Quadro 9 – Variáveis mensuradas na avaliação de resultados das ações de marketing
de relacionamento segundo entrevista com executivo da American
Express ...............................................................................................................128
Quadro 10 - Objetivos das ações de marketing de relacionamento da MasterCard..............139
Quadro 11 - Variáveis mensuradas na avaliação de resultados das ações de marketing
de relacionamento segundo entrevista com executivo da MasterCard...............145
Quadro 12 - Objetivos das ações de marketing de relacionamento da Empresa X...............153
Quadro 13 – Variáveis mensuradas na avaliação de resultados das ações de marketing
de relacionamento segundo entrevista com executivo da Empresa X................161
Quadro 14 - Marketing de relacionamento nos casos pesquisados.......................................165
Quadro 15 - Objetivos buscados com as ações de marketing de relacionamento.................167
Quadro 16 - Variáveis mensuradas e formas de mensuração................................................169
Quadro 17 – Questões a serem respondidas e possíveis fontes de evidências......................187
4
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 - Participação de mercado e participação no cliente ...........................................25
Ilustração 2 - Benefícios do marketing de relacionamento.....................................................40
Ilustração 3 – Quando utilizar o marketing de relacionamento .............................................49
Ilustração 4 – Quadro geral da avaliação de resultados do ações de marketing de
relacionamento .....................................................................................................61
Ilustração 5 - Fórmula para o cálculo do CLV........................................................................68
Ilustração 6 - Fórmula ROC....................................................................................................69
Ilustração 7 - Formação da satisfação do cliente.....................................................................71
Ilustração 8 – Estrutura do estudo...........................................................................................84
Ilustração 9 - Fluxo de atividades da indústria de cartão de créditoErro! Indicador não definido.
Ilustração 10 – Níveis de fontes de coleta de dados................................................................98
Ilustração 11 - Foco da pesquisa ...........................................................................................104
Ilustração 12 - Benefícios oferecidos por cartões American Express...................................111
Ilustração 13 - Benefícios oferecidos por cartão MasterCard...............................................136
5
1 INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade, o desenvolvimento tecnológico e a conseqüente mudança do
comportamento do consumidor, que vêm ocorrendo desde a década de 1980, tornam cada vez
mais importante a busca por parte das empresas do desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis (EVANS; BERMAN, 1982; PORTER, 1989; GORDON, 1998;
VAVRA, 1993; MCKENNA, 1992). A diminuição do ritmo de crescimento da maioria dos
setores e a crescente concorrência internacional fazem que as empresas não possam mais
trabalhar com a expectativa constante de expansão de seus mercados (PORTER, 1989;
HOOLEY; SAUNDERS, 1996).
A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), surge do valor superior que a empresa
oferece aos seus consumidores. Assim, a entrega de valor superior ao cliente passa a ser
perseguida, buscando gerar vantagem competitiva para a empresa (NARVER; SLATER
1990). O foco no cliente é cada vez mais importante à medida que a demanda não mais
suplanta a oferta e a concorrência se torna mais intensa. Quanto maior a disputa entre as
empresas pela preferência do consumidor, maior a importância do entendimento das
necessidades dos clientes e da adequação dos produtos a essas necessidades (EVANS;
BERMAN, 1982). O lucro é uma conseqüência da criação de valor para o cliente
(REICHHELD, 1996).
O valor, pela ótica de marketing, é entendido de acordo com a percepção do cliente. O valor
percebido pelo cliente é a diferença entre os benefícios esperados de determinado produto e os
custos totais de aquisição. Ou seja, valor = benefícios – custos (GOLDSTEIN; TOLEDO,
2002).
O valor percebido é a expectativa que o cliente tem de que determinado produto irá satisfazer
suas necessidades (WOODRUFF; GARDIAL, 1996). Segundo Levitt (1991), o cliente atribui
ao produto um valor proporcional à capacidade que parece ter de ajudá-lo a resolver seus
problemas. Os consumidores buscam maximizar seus benefícios, escolhendo as empresas que
lhes entreguem maior valor.
6
À medida que a empresa é capaz de oferecer valor superior ao cliente torna-se mais intenso o
relacionamento entre empresa e cliente, e é menos interessante para o cliente buscar outros
fornecedores (STEVENS et al, 2001). Ou seja, quanto maior o valor entregue pela empresa,
mais protegida ela estará da competição com empresas concorrentes.
O marketing de relacionamento surge como uma alternativa de desenvolvimento de valor
superior por meio do entendimento das necessidades dos clientes e do oferecimento de
produtos adequados a cada cliente individual. O marketing de relacionamento é tanto
impulsionado pelo aumento da competitividade e pela dificuldade de manutenção de
diferenciais baseados em atributos do produto, por causa da rapidez na cópia de novos
produtos lançados no mercado (HOOLEY; SAUNDERS, 1996; MCKENNA, 1992), quanto
possibilitado pelo desenvolvimento tecnológico, que faculta a comunicação contínua com o
cliente e a flexibilidade dos processos (GORDON, 1998; MCKENNA 1992).
Gordon (1998) define marketing de relacionamento como o processo contínuo de
identificação e criação de novos valores para os clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria.
Por meio de marketing de relacionamento, a empresa é capaz de captar informações
suficientes de seus clientes para compreender suas necessidades individuais e adaptar sua
oferta a elas. Cada informação fornecida pelo cliente em seus contatos com a empresa pode
ser mantida em um único banco de dados acionável sempre que um novo contato for realizado
com o cliente. Dessa forma, torna-se possível a manutenção de um diálogo contínuo ao longo
de toda relação empresa-cliente, ao contrário de pequenos contatos pontuais e desvinculados.
Ao mesmo tempo, processos mais flexíveis permitem que as informações captadas possam ser
utilizadas para o desenvolvimento de produtos personalizados e mais adequados às
necessidades de cada cliente. Com isso, a fidelidade dos clientes é estimulada e a
possibilidade de troca de fornecedor é minimizada (GORDON, 1998; MCKENNA, 1992).
Em empresas que trabalham com marketing de relacionamento, o foco deixa de ser a
transação pontual. O objetivo não é mais a efetivação de uma venda independente, e sim a
criação de um vínculo com o cliente e o desenvolvimento de uma série de transações com o
mesmo cliente ao longo do tempo (VAVRA, 1993). A rentabilidade para a organização é
7
conquistada a partir do conjunto de transações com cada cliente individual, e não de
transações pontuais com a totalidade de clientes (PEPPERS; ROGERS, 2001).
Vavra (1993) destaca que essa mudança de foco em conquista para o foco em retenção se
baseia na premissa de que os investimentos necessários para conquistar novos clientes são
maiores que os investimentos necessários para manter a base atual de clientes. Por esse
motivo, a manutenção e o estímulo da base de clientes devem ser priorizados em relação à
conquista de clientes novos. Ao mesmo tempo, uma base de clientes fiéis parece mais
interessante para a empresa, pois, desse modo, a probabilidade de o cliente escolher a mesma
empresa em uma nova compra é maior, o que a protege, em certa medida, da intensificação da
concorrência.
O desenvolvimento de ações de marketing de relacionamento exige, no entanto, grande
investimento. É preciso adaptar a organização à recepção, armazenamento e disseminação das
informações do cliente (VAVRA, 1993; GORDON, 1998); desenvolver formas de adaptar a
oferta às necessidades do cliente (GORDON, 1998; MCKENNA, 1992); e, talvez o mais
complexo e profundo, modificar o foco e a cultura da empresa, transformando-a em uma
empresa voltada para o relacionamento (VAVRA, 1993).
A criação de uma estrutura de banco de dados capaz de manter um diálogo contínuo com o
cliente e de retirar daí informações importantes e precisas sobre aquilo que de fato o cliente
espera requer adaptações em todos os pontos de contato com o cliente, e também na forma de
tratamento dos dados. Novas soluções tecnológicas e de treinamento devem ser desenvolvidas
e aplicadas. Ao mesmo tempo, para ser capaz de transformar as informações coletadas em
ações de adaptação da empresa às necessidades dos clientes, todos os processos da empresa
precisam tornar-se mais flexíveis.
Os investimentos em marketing de relacionamento só se justificam se a empresa conquistar
seus objetivos e se apropriar de todos os benefícios que essas ações podem trazer. Para
certificar-se de que isso ocorreu, porém, é preciso que haja um método estabelecido de
avaliação de resultados. Do contrário, não há como definir se os esforços em marketing de
relacionamento estão trazendo vantagens para a empresa.
8
Não existe hoje um método consolidado de avaliação de resultados de marketing de
relacionamento. Os métodos utilizados ainda não estão bem desenvolvidos, ou bem
comunicados (PAYNE; FROW, 2005). Também não há consenso entre os autores
pesquisados sobre o assunto. A pesquisa realizada nesta dissertação busca identificar como é
feita a avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento, com o objetivo de
levantar os métodos de avaliação hoje utilizados.
1.1 Questão-problema
Nesse cenário, a questão que se apresenta para a pesquisa realizada nesta dissertação é:
Como é feita a avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento?
É importante destacar que esta dissertação parte da premissa de que existem métodos de
avaliação de resultados de marketing de relacionamento nas empresas que aplicam esse tipo
de ação. Pode haver, no entanto, variações do nível de formalidade de avaliações, mas parte-
se da premissa de que, por menor que seja o grau de formalidade, existe uma forma de
avaliação estabelecida.
Para que a pesquisa, de caráter exploratório, se dê de forma mais focada, foi analisado um
único segmento, a fim de possibilitar a comparação e consolidação dos resultados
encontrados. O segmento escolhido é o de cartões de crédito. A escolha desse segmento se
deve à ampla utilização de ações de marketing de relacionamento em empresas de cartão de
crédito. Esse segmento se destaca por ter sido um dos primeiros em utilizar o marketing de
relacionamento como ferramenta de criação de valor para o cliente. A aplicação de ações de
marketing de relacionamento é facilitada nesse segmento devido ao grande acesso às
informações de transações dos clientes que esse tipo de negócio possibilita.
Segundo Worthington (2001), o cartão de crédito representa uma excelente ferramenta de
relacionamento em virtude de seu constante uso e das inúmeras possibilidades de
comunicação existentes entre os usuários do cartão e as empresas fornecedoras. O autor
destaca também que os cartões de afinidade ou co-brand constituem veículos eficazes na
9
manutenção de um relacionamento, pois, além das características comuns a todos os cartões
de crédito, são um mecanismo para divulgar a ligação dos usuários com determinada marca,
clube ou causa. Em 2001 estimava-se que 20% de todos os cartões de crédito dos Estados
Unidos eram cartões de afinidade.
O segmento escolhido apresenta grande conhecimento e prática na aplicação de marketing de
relacionamento, e por isso se mostra adequado à realização da pesquisa de campo desta
dissertação. Tendo o segmento de cartões de crédito o marketing de relacionamento já
bastante desenvolvido, espera-se que as atividades de avaliação de resultados das ações
trabalhadas nesse segmento também estejam bastante desenvolvidas. Desse modo, os
resultados encontrados nesse segmento poderão servir de base para outros segmentos.
Assim, a pergunta proposta pode ser reformulada da seguinte forma:
Como é feita a avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento em empresas
do setor de cartões de crédito?
Esta dissertação pretende, portanto, identificar os métodos correntes de avaliação de
resultados de ações de marketing de relacionamento e, assim, ajudar no desenvolvimento de
propostas de métodos adequados à avaliação desse tipo de ação.
Por fim, é importante colocar que esta dissertação não pretende analisar as práticas de
relacionamento trabalhadas pelas empresas nem identificar se os resultados alcançados são ou
não satisfatórios. Pretende-se esclarecer o que é de fato avaliado quando se faz uma avaliação
de marketing de relacionamento e como é avaliado.
1.2 Objetivos
Portanto, conforme o escopo de estudo apresentado, constituem os objetivos desta
dissertação:
10
• Identificar qual o nível de formalização e objetividade das avaliações de ações de
marketing de relacionamento.
• Identificar o método adotado para avaliação de ações de marketing de relacionamento:
quais os objetivos traçados, quais variáveis são avaliadas para identificar se os
objetivos traçados foram alcançados, e como é feita a mensuração de tais variáveis.
Para que esses objetivos sejam alcançados, no entanto, é preciso que antes se possa definir o
que as empresa estudadas entendem por marketing de relacionamento, para que se possa
garantir que todos os casos pesquisados realizam atividades semelhantes. Isso adquire maior
importância uma vez que é possível identificar o termo marketing de relacionamento usado
para ações que não se enquadram como tais, conforme exposto por Gordon (1998)
Dessa forma, um objetivo secundário é necessário para o desenvolvimento da dissertação:
• Identificar o que as empresas pesquisadas entendem por marketing de relacionamento.
Além disso, por ser o setor de cartões de crédito composto por três principais elos com
atividades distintas (bandeiras, emissores e credenciadores), diferentes atividades de
marketing de relacionamento podem ser desenvolvidas. A fim de trabalhar de forma mais
focada, foram analisadas nesta dissertação as atividades de marketing de relacionamento
voltadas ao cliente final, usuário do cartão.
É preciso destacar por fim que o escopo desta dissertação não engloba julgar os métodos de
avaliação de resultados encontrados nem as ações de relacionamento desenvolvidas pelas
empresas. O que se busca é realizar uma análise de como são feitas as avaliações de ações de
marketing de relacionamento, ou seja, deixar claro o que é avaliado em termos de resultados e
como é feita essa avaliação.
1.3 Definição teórica e operacional dos termos relevantes
Marketing de relacionamento é definido teoricamente como o esforço da empresa em
relacionar-se com os consumidores atuais (VAVRA 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003;
11
GORDON, 1998) e demais organizações que de alguma forma influenciam no resultado da
empresa (MCKENNA, 1992). Ainda segundo os mesmos autores, tal esforço visa a estimular
a fidelidade dos clientes de maior valor. A fidelidade pode ser conquistada basicamente pelo
envolvimento do cliente com a empresa, pelo aumento do índice de satisfação (VAVRA
1993; ZEITHAML; BITNER, 2003), e pelo desenvolvimento de produtos personalizados de
acordo com a necessidade de cada cliente ou grupo de clientes (GORDON, 1998;
MCKENNA, 1992). O marketing de relacionamento parte da premissa de que a manutenção
do cliente é menos custosa que a conquista de novos clientes e que o cliente fiel tende a
realizar mais transações com a mesma empresa. Assim, visa a alcançar a rentabilidade por
meio de uma série de negociações com o mesmo cliente ao longo de tempo.
Operacionalmente, para o desenvolvimento desta dissertação, são consideradas ações de
marketing de relacionamento aquelas que apresentem esforços de manutenção de clientes por
meio de bancos de dados atualizados; mecanismos que estimulem a comunicação de duas vias
com o cliente (tanto a empresa é capaz de enviar mensagens ao cliente, quanto o cliente à
empresa); e desenvolvam, em alguma medida, a personalização de seus produtos. As
empresas selecionadas para participar da pesquisa de campo desta dissertação apresentam
ações já em desenvolvimento e que atendem aos critérios aqui expostos.
1.4 Método geral adotado
As pesquisas, divididas de acordo com o grau de cristalização do problema e a natureza do
relacionamento entre as variáveis, são estas: pesquisa conclusiva descritiva, pesquisa
conclusiva causal, e pesquisa exploratória (AAKER; KUMAR; DAY, 2001; GODOY, 1995;
MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996).
Os dois primeiros tipos de pesquisa (descritiva e causal) são conclusivos. Mattar (1996, p. 23)
define que “as pesquisas conclusivas são caracterizadas por possuírem os objetivos bem
definidos, procedimentos formais, serem bem estruturadas e dirigidas para a solução de
problemas ou a avaliação de cursos de ação”.
12
O que diferencia a pesquisa conclusiva descritiva da pesquisa conclusiva causal é o objetivo
final da pesquisa. A primeira objetiva descrever uma determinada situação, enquanto a
segunda busca identificar relações de causa e efeito entre variáveis (MATTAR, 1996).
Ambas as formas de pesquisa conclusiva, no entanto, se mostram inadequadas a esta
dissertação, que não trata de hipóteses claramente definidas nem de um assunto em que haja
conhecimento para que se possa desenvolver uma pesquisa descritiva. Também não é possível
isolar variáveis para realização de uma pesquisa causal.
A pesquisa exploratória é não-conclusiva e se aplica quando o problema estudado está em sua
fase inicial. Nessa fase não existe ainda uma definição clara de quais variáveis devem ser
analisadas em pesquisa ou quais relações devem ser buscadas entre elas. Mattar (1996, p.18)
assevera que em um estudo exploratório “o pesquisado não tem conhecimento suficiente para
formular questões e/ou hipóteses.” E acrescenta:
Mesmo quando já existam conhecimentos do pesquisador sobre o assunto, a pesquisa exploratória
também se faz útil, pois normalmente para um mesmo fato em marketing poderá haver inúmeras
explicações alternativas, e sua utilização permitirá ao pesquisador conhecimento, se não de todas,
da maioria delas.
Assim, a pesquisa exploratória visa a aprofundar o conhecimento sobre determinado assunto
ainda pouco explorado. O pesquisador procura entender a natureza geral de um problema, e
identificar hipóteses e variáveis que devem ser consideradas.
Dessa forma, a pesquisa realizada nesta dissertação pode ser classificada como uma pesquisa
exploratória, uma vez que tem como objetivo aprofundar o conhecimento sobre a avaliação de
resultados de ações de marketing de relacionamento. O objetivo é identificar quais os métodos
de avaliação adotados, e não quantificar a freqüência em que diferentes métodos são
utilizados na prática nem o que faz que diferentes métodos sejam utilizados em maior ou
menor grau. Isso, porque não existem na bibliografia pesquisada, métodos de avaliação
propostos e estruturados que dêem base para uma pesquisa conclusiva. Não existe
conhecimento prévio, o que justifica a realização de uma pesquisa exploratória.
Esta dissertação está dividida em duas principais partes. A primeira envolve a pesquisa de
dados secundários e pretende levantar um arcabouço teórico sobre o tema marketing de
relacionamento com destaque para a avaliação de resultados. Com isso, objetiva-se embasar a
13
segunda parte da dissertação, que compreende a pesquisa de campo realizada pelo método de
estudo de caso.
1.4.1 Dados secundários – levantamento bibliográfico e documental
A análise de dados secundários disponíveis é essencial para o entendimento da situação
estudada e para o bom desenvolvimento do problema pesquisado. Malhotra (2001) afirma que
não se devem coletar dados primários antes de completada a pesquisa de dados secundários.
De forma semelhante, Yin (2001) declara que o levantamento de campo só deve ser
desenvolvido após o entendimento da teoria do que está sendo estudado.
Para tal, foi aqui desenvolvida pesquisa bibliográfica e documental sobre os temas relevantes
à dissertação. A pesquisa bibliográfica, segundo Köche (2004), é a que se desenvolve
tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponível em teorias publicadas
em livros ou obras congêneres. Segundo Gil (1995), a pesquisa documental assemelha-se
muito à pesquisa bibliográfica, sendo a única diferença a natureza das fontes, pois são
utilizados materiais que não receberam ainda um tratamento analítico ou que ainda podem ser
reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
A abordagem teórica aqui desenvolvida envolve o contexto em que surge o marketing de
relacionamento como proposta de ação, a definição de marketing de relacionamento,
características específicas do setor de serviços na adoção de ações de marketing de
relacionamento e, por fim, a avaliação de ações de marketing de relacionamento.
1.4.2 Dados primários
Segundo Aaker, Kumar e Day (2001, p. 94), na pesquisa exploratória “os métodos são muito
flexíveis, não estruturados e qualitativos, para que o pesquisador comece seu estudo sem
preconcepção sobre aquilo que será encontrado. A falta de estrutura rígida permite que se
investiguem diferentes idéias e indícios sobre a situação”.
Mattar (1996) apresenta como métodos empregados para o desenvolvimento de pesquisas
exploratórias: a) levantamento de fontes secundárias, em que o pesquisador busca dados,
14
publicações e estudos anteriores sobre o tema em estudo; b) estudo de casos, em que o
pesquisador analisa a fundo um ou mais casos específicos selecionados; c) observação
informal, que é a observação dirigida de fatos de interesse para o problema em estudo.
Já Godoy (1995) divide os possíveis métodos de pesquisa exploratória em: documental,
estudo de caso e etnográfica. O estudo de caso é, portanto, um dos métodos adequados para
pesquisas em fase exploratória, e foi adotado nesta dissertação.
O tipo específico de pesquisa escolhido, denominado estudo de caso, apresenta, segundo
Campomar (1991), a ênfase na descrição e no entendimento dos fatores de cada situação
específica. Esse autor aduz ainda que a análise intensiva de um caso pode trazer a descoberta
de relações que não seriam encontradas de outra forma.
Yin (2001) define três condições que indicam a adequação do estudo de caso como
ferramenta de pesquisa: a) o tipo de questão-problema; b) o controle que o pesquisador possui
sobre o comportamento dos eventos; c) o foco contemporâneo, em oposição ao histórico.
Os estudos de caso são, pois, adequados para pesquisas que possuem perguntas como “por
quê” e “como?”, para situações em que não há controle do pesquisador sobre o
comportamento dos eventos, e quando o foco é eventos contemporâneos, e não análises
históricas. Essas três características encontram-se presentes no estudo realizado nesta
dissertação.
Esse método parece adequado para o estudo aqui realizado uma vez que se trata de um
problema bastante complexo e ainda não plenamente entendido. Não existe um método já
estabelecido de avaliação de ações de marketing de relacionamento e nem é consenso quais as
variáveis que devem ser medidas na avaliação. Desse modo, não há base para
desenvolvimento de pesquisas amostrais. Objetiva-se com o estudo de caso o levantamento de
como tais avaliações são desenvolvidas. O método de campo é apresentado mais
detalhadamente no capítulo 4: Método da pesquisa de campo.
A primeira parte desta dissertação se refere ao levantamento do referencial teórico, e a
Segunda, ao método de pesquisa de campo. O referencial teórico, primeiro passo da pesquisa
exploratória, é apresentado a seguir.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
É apresentado a seguir o resultado da pesquisa bibliográfica e documental desenvolvida como
primeira parte da pesquisa exploratória desta dissertação. Os tópicos abordados são: valor
percebido e vantagem competitiva, o marketing de relacionamento, o marketing de
relacionamento no setor de serviços, benefícios do marketing de relacionamento, práticas e
processo de marketing de relacionamento e a avaliação de resultados e controle. Em seguida,
aborda-se o segmento de cartões de crédito, foco desta dissertação, com desenvolvimento de
um panorama do setor, suas características, estruturas e dimensões atuais e enfoque das ações
de marketing de relacionamento atualmente aplicadas.
2.1 Valor percebido e vantagem competitiva
De acordo com Toledo (1978), o conceito de marketing é dividido em três dimensões:
funcional, operacional e filosófica. A dimensão funcional diz respeito à troca. A dimensão
operacional diz respeito à análise e tomada de decisão de marketing, ou seja, às operações e
ações propriamente ditas. Por fim, a dimensão filosófica refere-se à forma como a empresa
entende marketing, ou seja, a cultura que irá guiar as atividades de marketing.
Segundo Kotler (1984), o foco de marketing evoluiu de um foco em produção para um foco
funcional, gerencial e, por fim, social. Podem-se definir três períodos permeados pelo
pensamento de marketing. O primeiro período – tradicional -, defendia que o marketing
deveria ser encarado como uma função estritamente econômica e baseada na troca entre
vendedor e comprador. A troca, ou transação de marketing, é o centro desse pensamento. Um
segundo período defendia que a transação econômica não é condição necessária para o
marketing. O foco continua a ser a troca, mas a troca é definida agora de maneira mais ampla,
não necessariamente econômica, mas de valor. Entende-se por valor qualquer benefício que
seja valorizado pelas partes envolvidas na troca. Assim, trocas que não envolvem
necessariamente compra e venda, como a divulgação de uma ideologia, por exemplo, passam
a ser também trabalhadas pelo marketing. Por fim, o último período define que marketing diz
respeito às relações das empresas com todos seus públicos, não somente com seus
consumidores. A visão de marketing passa então a ser menos funcional e mais estrutural.
16
À medida que os mercados e os cenários competitivos são alterados, a filosofia de marketing
das empresas tende também a alterar-se. Segundo Evans e Berman (1982), que apresentam a
evolução das filosofias de marketing das empresas, a revolução industrial marcou o início da
produção em massa. Nesse período, a produção era ainda limitada, a demanda estava sendo
estimulada e a competição era escassa. Tornava-se necessário pouco ou nenhum esforço de
entendimento das necessidades do consumidor. O foco era aumentar a produção e
acompanhar a demanda crescente. Buscavam-se formas melhores, mais eficientes e mais
baratas de produzir. Nessa época, a filosofia de marketing focava-se em produção.
Posteriormente, com o amadurecimento dos mercados e da concorrência, fez-se necessário
tornar seus produtos mais interessantes que os demais produtos similares. Acreditava-se que
consumidores preferiam produtos com desempenho ou características superiores. Empresas
que seguiam essa corrente centralizavam seus esforços em desenvolvimento e pesquisa de
produtos. Trata-se de empresas com filosofia focada em produto.
À medida que a relação oferta – demanda se altera, e a demanda não mais suplanta a oferta,
cria-se a necessidade de buscar de forma mais ativa o consumidor. O foco, então, se desloca
da empresa para o mercado. Em um primeiro momento, viveu-se a filosofia de vendas, em
que o objetivo era persuadir o consumidor. Ainda se trabalha de dentro da empresa para fora.
Por fim, o foco passa a ser o consumidor e suas necessidades, e as empresas agora se adaptam
às necessidades de seus consumidores, não mais o contrário. Trata-se da filosofia de
marketing. Ao mesmo tempo a atenção dada ao concorrente se torna mais intensa. Começa a
ser desenvolvida a filosofia orientada para mercado, que se baseia na busca da empresa de
ofertas mais adequadas por meio da obtenção de informações sobre as necessidades dos
clientes, na integração interdepartamental, na habilidade de responder rapidamente às
necessidades apresentadas pelo cliente, e na orientação para a concorrência e para a cadeia em
que a empresa se encontra (JAWORSKI; KOHLI, 1993; NARVER; SLATER, 1990).
Percebe-se que, à medida que a concorrência se torna mais intensa, a forma de a empresa lidar
com a concorrência se altera, e altera-se então o trabalho de marketing. Quanto maior a
competitividade, maior a necessidade de a empresa se destacar diante de seus competidores.
17
A partir da década de 1980, três fatores vêm pressionando sensivelmente a competição: a
globalização, que torna os mercados menos fechados e protegidos; o desenvolvimento
tecnológico, que torna os processos de produção mais flexíveis e permite o rápido
desenvolvimento de produtos e a cópia de produtos existentes; e a redução dos índices de
crescimento dos mercados, que reduz a estimativa de crescimento da demanda (MCKENNA,
1992; VAVRA, 1993).
Isso torna cada vez mais importante para as empresas fazer que sua oferta pareça mais
interessante para o consumidor que as demais. Segundo Stevens et al. (2001, p. 98), “os
profissionais de marketing querem estabelecer um relacionamento tão estreito, satisfatório e
duradouro com seus consumidores, que eles não terão qualquer interesse em considerar
alternativas”.
Ou, em outras palavras, é preciso que as empresas sejam capazes de desenvolver vantagens
competitivas sustentáveis.
O conceito de vantagem competitiva sustentável é largamente difundido por Porter, em 1980.
Segundo Porter (1991), a vantagem competitiva ocorre quando a empresa obtém um
desempenho superior que a concorrência. As vantagens competitivas podem ser conquistadas
por meio do incremento do valor de seus produtos pela ótica do consumidor. A criação de
valor para a empresa está, portanto, intimamente ligada à criação de valor para o cliente.
Mas o que é valor pela ótica do cliente? Na literatura de marketing, valor é comumente
associado à percepção do consumidor. Surge então o conceito de valor percebido, que é
definido de diferentes maneiras pelos autores que trabalham o tema (GOLDSTEIN;
TOLEDO, 2002).
De acordo com Woodruff (1997), valor para o cliente é a percepção e a avaliação do cliente
acerca da capacidade geral de um produto de satisfazer suas necessidades. Mas a avaliação do
cliente se baseia em mais do que apenas especificações do produto e preço. Rust, Zeithaml e
Lemon (2001) definem que o valor é formado por três outros valores: valor do valor, valor da
marca e valor de retenção.
18
Segundo essa divisão do valor apresentada por Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor do
valor diz respeito ao preço, qualidade e conveniência. Tais percepções tendem a ser mais
cognitivas, objetivas e racionais. Já o Valor da marca se refere a percepções que os clientes
podem ter de uma marca, as quais não se explicam pelos atributos objetivos do produto ou
empresa. Normalmente essas percepções tendem a ser emocionais e subjetivas. Por fim, o
valor de retenção é gerado pelo fato de os clientes decidirem comprar de uma mesma
empresa. Programas de relacionamento podem aumentar a chance de a empresa continuar
sendo escolhida pelo cliente. Assim, o valor de retenção é gerado pelo relacionamento
estabelecido com o cliente.
Para Ward e Ryals (2001), valor percebido pelo cliente é a diferença entre os benefícios
obtidos por um cliente por meio de um determinado produto e os sacrifícios feitos para a
obtenção desse produto. Quando os benefícios obtidos são maiores que os sacrifícios, ocorre a
criação de valor para o cliente.
Goldstein e Toledo (2002, p. 2) apresentam alguns pontos em comum entre as diferentes
definições de valor percebido. São eles:
- o valor do cliente está vinculado ao uso de algum produto (ou serviço)
- o valor do cliente é algo percebido pelo cliente mais do que objetivamente determinado pelo
vendedor
- tais percepções envolvem uma troca entre o que o cliente recebe (qualidade, benefícios, valia,
utilidade) e o que o cliente oferece para adquirir ou usar o produto (preços, sacrifícios)
Impõe-se, portanto, saber o que é considerado como custo e o que é considerado como
benefício em uma relação de compra e uso pela ótica do cliente. Para ser capaz de oferecer
maior valor ao cliente, é preciso ter muito claramente definido que fatores agregam valor ao
produto.
Churchill e Peter (2005) dividem os benefícios em funcionais, sociais, pessoais e de
experiências. Os benefícios funcionais são, segundo os autores, aqueles que são tangíveis e
facilmente descritos. Os benefícios sociais são as respostas positivas que outras pessoas
podem oferecer quando um indivíduo utiliza determinado produto. Pode-se imaginar que as
respostas negativas das pessoas constituam um custo, mas os autores não consideram essa
situação como custo. Assim, são computadas para a formação do valor percebido apenas as
respostas sociais positivas. Os benefícios pessoais são os bons sentimentos que o produto
19
pode trazer; mais uma vez, possíveis problemas não são computados como custos. Por fim, os
benefícios de experiências dizem respeito ao prazer sensorial proporcionado pelo uso do
produto.
Quanto aos custos, Churchill e Peter (2005) os dividem em custos monetários, custos
temporais, custos psicológicos e custos comportamentais. Os custos monetários são
justamente o preço pago pelo produto e os gastos necessários para adquirir esse produto, caso
haja algum. Os custos temporais são referentes ao tempo necessário para pesquisar e comprar
um produto. Muitas vezes os custos temporais podem ser mais importantes que os custos
monetários. Os custos psicológicos dizem respeito à energia mental e à tensão envolvida na
compra do produto. Quanto maior a possibilidade de dissonância cognitiva, maior será o custo
psicológico. Por fim, os custos comportamentais são referentes à energia física necessária
para a compra do produto.
1
De forma semelhante, Kotler (2000) divide os benefícios em valor da imagem, valor pessoal,
valor dos serviços e valor do produto, e divide os custos em custos psíquicos, custos de
energia física, custos de tempo e custos monetários.
Alguns autores destacam que o valor percebido pode variar de acordo com o momento, seja
antes da compra, durante o consumo, ou após o consumo. Conforme Woodruff (1997), cada
um desses momentos se refere a um julgamento diferente do cliente, e a diferentes
envolvimentos do cliente com o produto. Ao mesmo tempo, o valor percebido varia também
de cliente para cliente. O que é importante à criação de valor para determinado cliente pode
não o ser para outro cliente. Woodruff e Gardial (1996) definem que, para a entrega de valor
superior ao cliente ocorrer de forma satisfatória, se faz necessário o entendimento do que é
valor do ponto de vista do cliente. As dimensões de valor não são inerentes aos produtos ou
serviços. Ao contrário, elas são conseqüências do uso e da experiência do consumidor.
Portanto as dimensões de valor percebido devem variar não somente de produto para produto,
mas também de um consumidor para o outro e de uma situação para a outra.
1
Dissonância cognitiva refere-se ao processo e ao resultado emocional da verificação da diferença entre o que se
desejou e o que ocorreu depois de determinada ação (FESTINGER, 1957), e pode ser entendido em marketing de
forma ampla como o arrependimento pós-compra (Blackwell, Miniard e Engel, 2005, p. 85)
20
Assim, empresas que buscam trabalhar com o oferecimento de valor superior aos clientes
precisam deparar com algumas questões importantes: i) o que os clientes valorizam?; ii) em
quais questões das que os clientes valorizam a empresa deve focar?; iii) qual a avaliação dos
clientes sobre a nossa entrega de valor?; iv) como o que é valorizado pelos clientes irá mudar
no futuro? (WOODRUFF, 1997).
Para oferecer maior valor ao cliente, a empresa precisa ser capaz, portanto, de identificar o
que são custos e benefícios para seus clientes e, então, reduzir os custos, ou aumentar os
benefícios entregues, ou ambos.
Para Porter (1989), existem duas formas básicas de entregar valor superior ao cliente e, com
isso, gerar vantagem competitiva: a cobrança de preços inferiores por benefícios semelhantes,
ou a entrega de benefícios superiores que justifiquem o preço mais caro.
Assim, duas estratégias genéricas, ou formas gerais de trabalho, são apontadas por Porter
(1989): liderança de custo e diferenciação. Empresas pautadas em liderança de custo
objetivam reduzir seus custos de operação para ser capazes de oferecer produtos similares aos
da concorrência por preços reduzidos. Empresas pautadas em diferenciação visam a
identificar possíveis benefícios que, se incorporados aos seus produtos, os tornem mais
atrativos ao consumidor e, por conseguinte, possam ser comercializados por preços mais
altos.
Porter (1989) define a melhor estratégia com base na análise da concorrência e da cadeia em
que a empresa se encontra. Essa análise, denominada análise da indústria, atenta para estes
cinco principais componentes do ambiente da empresa: rivalidade entre concorrentes, poder
de barganha dos fornecedores, ameaça de novos concorrentes (entrantes), ameaça de produtos
substitutos e poder de barganha dos consumidores. Por essa ótica, uma vez mapeado o
ambiente externo, a empresa estará mais apta a desenvolver uma vantagem competitiva
sustentável.
Pode-se observar que o modelo de Porter trabalha com uma visão externa. A vantagem
competitiva é desenvolvida por meio da adequação à situação externa, e não do
desenvolvimento de capacidades internas à organização. Além disso, a vantagem competitiva
é conquistada por meio da agregação de características ao produto (diferenciação), ou ao
21
processo (liderança de custos). O consumidor não constitui foco do desenvolvimento de valor
e é entendido apenas como um referencial descrito por seu poder de barganha.
Outras visões posteriores do desenvolvimento de valor e vantagem competitiva parecem
aproximar-se mais do pensamento de marketing. Dentre elas destacam-se as disciplinas de
valor apresentadas por Treacy e Wiersema (1993). De acordo com esses autores, os clientes
não mais analisam o valor de uma oferta com base em relações de custos financeiros e
benefícios do produto. Em vez disso, uma série de outras variáveis, como facilidade de
compra, serviços pós-compra, qualidade e outras, são analisadas pelo cliente para definir
valor.
Não obstante, apesar dessa pluralidade de variáveis que definem valor, empresas de sucesso,
segundo Treacy e Wiersema (1993), trabalham com foco em apenas algumas variáveis. Três
diferentes formas de desenvolvimento de valor superior e vantagem competitiva são
identificadas e denominadas como disciplinas de valor: liderança de produto, excelência
operacional e intimidade com o cliente.
A liderança de produto consiste na oferta de produtos superiores e inovadores. Empresas que
buscam desenvolver vantagem por meio da liderança de produtos precisam sempre lançar
produtos que sejam superiores aos anteriores. Seus produtos precisam apresentar
características, atributos que os tornem melhores que os demais produtos oferecidos no
mercado.
A excelência operacional consiste no oferecimento de produtos confiáveis por preços
menores, distribuídos de forma a tornar a compra o mais facilitada possível ao consumidor
(reduzindo custos de tempo). O objetivo perseguido por empresas que trabalham com essa
disciplina de valor é preço e conveniência.
Até esse ponto, o modelo de Porter (1989) e o de Treacy e Wiersema (1993) são bastante
similares. A estratégia genérica de diferenciação em muito se assemelha à disciplina de valor
de liderança de produto. Ao mesmo tempo, a estratégia genérica de liderança de custo é
bastante equivalente à disciplina de valor de excelência operacional. A terceira disciplina de
valor apresentada por Treacy e Wiersema (1993) traz, no entanto, uma nova possibilidade de
foco para a entrega de valor superior ao cliente e se mostra bastante próxima da filosofia de
22
marketing e de mercado. Trata-se da disciplina de valor de intimidade com o cliente,
conquistada pela segmentação precisa do mercado e da oferta de produtos adequados a
esse segmento. Empresas que trabalham com intimidade com o cliente combinam
informações precisas sobre seus clientes e flexibilidade de processos de modo que
possam identificar as necessidades de seus consumidores e responder por meio de
personalização rápida e eficaz dos produtos oferecidos. Tais empresas focam a
fidelização de seus clientes e buscam o lucro por meio do histórico de transações do
cliente ao longo do tempo.
O marketing de relacionamento é uma ferramenta que busca criar valor pela disciplina
de intimidade com o cliente e tornar a oferta tão adequada, que o cliente prefira
manter-se fiel ao mesmo fornecedor. Ou seja, a empresa conhece tão profundamente o
cliente, que é desinteressante para ele buscar novos fornecedores e ser obrigado a
ensinar novamente a esse novo fornecedor suas necessidades. O cliente passa, então, a
reduzir voluntariamente seu leque de opções de fornecedores.
Bitner (1995) assevera que o relacionamento pode criar valor para os clientes de
diferentes formas. Em primeiro lugar, apresentar um relacionamento estável com um
fornecedor diminui os riscos do comprador, uma vez que este já conhece o fornecedor
e sabe o que esperar dele. Isso é especialmente relevante em compras que envolvem
alto investimento ou compras complexas. Além disso, à medida que o fornecedor já
conhece as necessidades do cliente e já está adaptado a elas, o cliente não precisa
mudar de fornecedor, não precisa pesquisar novamente, portanto tem seus custos de
tempo reduzidos. Os benefícios que o marketing de relacionamento traz para os
clientes são fontes do aumento de valor percebido e, em conseqüência, fontes de valor
para a empresa. E é apenas por meio do oferecimento de valor superior que as ações de
marketing de relacionamento serão capazes de tornar seus clientes fiéis (WARD;
RYALS, 2001).
O conceito de marketing de relacionamento será apresentado de forma mais profunda
na seção a seguir.
23
2.2 O marketing de relacionamento
Hoje, na situação vivida de crescente competitividade e redução no ritmo de crescimento dos
mercados, o marketing de relacionamento oferece uma alternativa de trabalho, como forma de
aumentar o valor percebido do cliente e, assim, criar vantagem competitiva por meio do foco
no cliente, entendimento de suas necessidades e adaptação dos produtos.
Juntamente com o acirramento da competitividade, que estimulou o desenvolvimento de
novas propostas de trabalho de marketing, outras mudanças precisaram ocorrer para o que o
marketing de relacionamento pudesse ser desenvolvido na prática.
O mesmo desenvolvimento tecnológico anteriormente citado como impulsionador da
concorrência, por facilitar a cópia rápida e de qualidade de produto lançados, é também
responsável por possibilitar o trabalho com bancos de dados e a flexibilização dos processos
de produção.
Com a tecnologia mais barata e acessível, segundo Vavra (1993), tornou-se possível o foco no
cliente de forma mais eficiente. Isso ocorre porque cada informação fornecida pelo cliente em
seus contatos com a empresa pode ser mantida em um único banco de dados acionável sempre
que um novo contato for realizado com o cliente. As empresas passam a poder aprender com
seus clientes continuamente e, assim, compreender melhor suas necessidades e atendê-los de
forma mais acertada.
Ao mesmo tempo, a flexibilização dos processos permite que as informações acumuladas
sobre os clientes sejam utilizadas para gerar produtos mais adequados às necessidades dos
consumidores. O desenvolvimento de produtos diferentes adequados a cada cliente ou grupo
de clientes é chamado de personalização em massa
2
. (MCKENNA, 1992; GORDON, 1998),
que, segundo Gordon (1998), diz respeito à personalização de produto, preço, comunicação e
distribuição, de acordo com as necessidades do consumidor.
Berry (1995) destaca que, no entanto, a visão de que a empresa deve buscar a preferência do
cliente por meio da satisfação de suas necessidades não é nova. O que diferencia o marketing
2
O termo utilizado no original em inglês é Mass customization. Optou-se por traduzi-lo nesta dissertação como
personalização em massa, por se entender ser essa a melhor forma de tradução, apesar de o termo customização
ser usualmente empregado.
24
de relacionamento é o foco na continuidade da negociação com os mesmos clientes, ou seja,
retenção, ao invés de conquista.
O marketing de relacionamento pode ser entendido como um complemento de marketing
tradicional, de massa, baseado nos quatro Ps (preço, produto, promoção e distribuição), que
considera o mercado dividido em segmentos com necessidades e características em certa
medida semelhantes, e volta-se ao cliente de forma mais individualizada, pressupondo
relacionamentos duradouros.
Berry foi o primeiro autor em utilizar o termo marketing de relacionamento em 1983. Em uma
releitura de seu primeiro trabalho, Berry (1995, p.236) aponta como os elementos essenciais
de marketing de relacionamento:
[...] desenvolver um serviço principal sobre o qual será construído o relacionamento; personalizar o
relacionamento para clientes individuais; ampliar o serviço principal com benefícios extras, dar
preço para estimular a lealdade do cliente; e comunicar-se com os empregados para que eles, em
retribuição, tenham melhor desempenho com os clientes.
3
O marketing de relacionamento parte da premissa de que a manutenção do cliente é menos
custosa que a conquista de novos clientes, e que o cliente fiel tende a realizar mais transações
com a mesma empresa. Assim visa a alcançar a rentabilidade por uma série de negociações
com o mesmo cliente ao longo do tempo.
Segundo Vavra (1993), a conquista de novos clientes é onerosa. É necessário que o cliente
realize um número determinado de transações ao longo de um período específico para que os
investimentos feitos pela empresa na conquista desse cliente sejam reavidos, ou seja, para que
o cliente comece de fato a trazer resultados positivos para a empresa. Muitas vezes, no
entanto, os clientes abandonam o relacionamento com a empresa antes que esse ponto seja
atingido. O autor aduz que manter um cliente atual é muito mais barato do que conquistar
novos clientes, uma vez que os clientes atuais estão livres dos custos de conquista (como
comunicação de massa, custos operacionais de instalação das condições de administração de
contas, e custo de tempo necessário para conhecer o novo cliente). Ainda segundo Vavra
(1993), a importância da fidelização do cliente é reforçada pelo potencial destrutivo dos
3
“[…] developing a core service around which to build a customer relationship, customize the relationship to
individual customer, augmenting the core service with extra benefits, pricing cervices to encourage customer
loyalty, and marketing to employees so that they, in turn, will perform well for customer.”
25
Necessidade satisfeitas
Número de clientes
Necessidade satisfeitas
Número de clientes
Busca de participação de mercado Busca de participação no cliente
clientes insatisfeitos que deixam de realizar negócios com a empresa. Clientes que
abandonam o relacionamento representam mais que a perda de um cliente. A comunicação
negativa que um cliente insatisfeito realizar pode prejudicar o desenvolvimento de novos
negócios e a conquista de novos clientes.
O objetivo de marketing de relacionamento não é mais vender para o maior número de
clientes, e sim vender mais para cada cliente atual. O que se busca não é a participação de
mercado, e sim o que Peppers e Rogers (2001, p 22) chamam de participação no cliente.
Empresas focadas em participação de mercado propõem-se identificar quais necessidades
estão presentes no maior número de clientes a fim de atender a essas necessidades-padrão de
forma uniformizada. Já empresas que buscam participação no cliente buscam identificar o
maior número possível de necessidades em cada cliente, como apresentado na ilustração 1.
Assim, o marketing de relacionamento deve buscar o conhecimento íntimo das necessidades
dos clientes para estimular a recompra e a compra de outros produtos da empresa (venda
cruzada).
Ilustração 1 - Participação de mercado e participação no cliente
Fonte: adaptado de Peppers e Rogers (2001, p. 23-25)
Em decorrência disso, o pilar de marketing de relacionamento é a busca da continuidade da
negociação com os mesmos clientes. Tal esforço procura estimular a fidelidade dos clientes
por meio da satisfação de suas necessidades e, assim, garantir o lucro. Diferentes formas de
ação são propostas pelos autores para alcançar tal objetivo.
26
Segundo a abordagem de Vavra (1993), a empresa deve dedicar-se a trabalhar com o cliente
não apenas antes da venda, mas também depois dela (pós-venda). Esse esforço é chamado
pelo autor de pós-marketing. Empresas que trabalham com o pós-marketing, e,
conseqüentemente, com o marketing de relacionamento, devem manifestar interesse na
manutenção da satisfação do cliente, em especial após a compra. Segundo Vavra (1993, p.30),
o pós-marketing é composto dos seguintes elementos:
- Atividades e esforços para manter o cliente satisfeito após a compra.
- Fazer tudo que for possível para aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem
novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasiões de compra.
- Aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa
(um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem um concorrente quando
necessitarem de tais produtos.
- Mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços atuais;
deixá-los conscientes de que estão sendo cuidados e utilizar a informação no planejamento
estratégico.
Para isso, ainda segundo Vavra (193, p. 32), é necessário que a empresa deixe de trabalhar
com a perspectiva de “fechar uma venda” e passe a operar com a visão “iniciar um
relacionamento”. É preciso que se busque tornar mais semelhantes as perspectivas do cliente e
do vendedor, que naturalmente são bastante diferentes, como apresentado no quadro 1:
Quadro 1 – Perspectiva do cliente Vs perspectiva do vendedor
Perspectiva do vendedor Perspectiva do consumidor
Culminação de uma grande negociação de venda Iniciação de um novo relacionamento
Oportunidade de transformar nosso trabalho em
dinheiro
Preocupação com a atenção exigida pela nova
venda
Fechamento da venda abre oportunidade para
novos clientes potenciais
Quanta atenção e auxílio serão recebidos após a
decisão de compra
Transferência do cliente do departamento de
vendas para o departamento de produção
Desejo de continuar a interagir com o departamento
de vendas
Fonte: Vavra (1993, p. 32)
Assim, o marketing de relacionamento diz respeito à mudança da visão de realização de
negócios pontuais com os clientes (fechar uma venda) para a visão de uma cadeia de negócios
ao longo da vida do cliente com a empresa (iniciar um relacionamento). Essa mudança é
possibilitada pela utilização de bancos de dados, exige o foco em cada cliente individual, e a
manutenção de comunicação contínua e de duas vias (tanto a empresa se comunica com o
cliente, quanto o cliente se comunica com a empresa) com cada cliente. Logo o foco de
trabalho segundo Vavra (1993) deve ser o pós-marketing, ou a relação com o cliente após a
venda.
27
Zeithaml e Bitner (2003) caracterizam o marketing de relacionamento de forma semelhante.
Segundo as autoras, o marketing de relacionamento representa a migração do foco em
transações para o foco em retenção do cliente. Nesse caso, trabalha-se com a retenção e com o
aperfeiçoamento das relações com os clientes atuais, e não com a conquista de novos clientes.
Ainda de acordo com Zeithaml e Bitner (2003), o marketing de relacionamento está baseado
em pesquisas de relacionamento e bancos de dados que possibilitam à empresa o
entendimento das necessidades e percepções de seus clientes.
Em função disso, as ações de marketing de relacionamento se caracterizam pelo esforço da
empresa em se relacionar com os clientes já existentes e pela migração da visão de transação
pontual para a visão de relação. Por outro lado, a migração para o marketing de
relacionamento não é imediata, e sim contínua. Berry (1995) e Zeithaml e Bitner (2003)
apresentam diferentes níveis de ligação entre empresa e cliente que podem caracterizar o
marketing de relacionamento.
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam quatro níveis de ligação entre empresa e cliente, como
apresentado no quadro 2, e todos eles considerados como resultados de esforços de marketing
de relacionamento.
Já Berry (1995) apresenta apenas três níveis de ligação entre empresa e cliente: nível 1-
financeiro, nível 2- social e nível 3- estrutural. Os níveis 1 e 2 são bastante semelhantes ao
apresentado por Zeithaml e Bitner (2003), enquanto o nível 3, apresentado por Berry, (1995)
trabalha a ligação por meio da adaptação da empresa ao cliente e não é feita a distinção de se
o produto ou serviço é ou não integrante do processo de produção do consumidor, como
ocorre na divisão apresentada por Zeithaml e Bitner (2003).
De acordo com os níveis de ligação possíveis entre empresa e cliente desenvolvidos pelo
marketing de relacionamento apresentados por esses autores, fica claro que ações de
oferecimento de preços mais baixos a clientes antigos (responsável por ligações de nível 1)
são consideradas ações de marketing de relacionamento. Assim, o marketing de
relacionamento é caracterizado como marketing com foco em retenção, não necessariamente
implicando no desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados nem no envolvimento
do cliente no processo de desenvolvimento dos produtos e serviços.
28
Quadro 2 – Níveis de ligação entre empresa e cliente
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Tipo de
ligação
Laços financeiros Laços sociais Personalização Laços estruturais
Como se dá a
ligação do
cliente com a
empresa
O cliente é ligado à
empresa por
incentivos
financeiros como
descontos ou preços
mais baixos para
clientes antigos. Os
programas de
milhagem das
companhias áreas
são citados pelas
autoras como
exemplo de prática
desse tipo de
relacionamento.
Os
produtos/serviços
são desenvolvidos
para ajustar-se às
necessidades dos
clientes, enquanto
os profissionais de
marketing da
empresa buscam
manter contato com
o cliente e criar um
vínculo social com
este.
Trabalha com a
busca de fidelização
do cliente com base
em entendimento
íntimo das
necessidades de cada
cliente e do
desenvolvimento de
soluções específicas
e individualizadas.
Trata-se da
personalização em
massa.
Engloba os demais
e ocorre quando os
produtos/serviços
são desenvolvidos
como parte
integrante da
produção do
consumidor.
Adapta-se aos
casos em que o
consumidor é
também uma
empresa, ou seja,
quando se trata da
venda de uma
empresa para outra.
Longevidade
da ligação
Este tipo de ligação
não traz vantagem
em longo prazo uma
vez que estabelece
uma relação frágil e
pode ser copiado
facilmente.
Aqui, os laços são
mais sólidos e a
imitação por
concorrente, mais
difícil.
Laços ainda mais
sólidos e duradouros.
A cópia é bastante
dificultada.
De grande
longevidade. A
troca de fornecedor
ou a cópia são
bastante
dificultadas.
Fonte: adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 150)
Algumas críticas podem ser feitas a essa definição. Considerar as ligações de nível 1 como
ações de marketing de relacionamento pode ser demasiadamente amplo. Uma vez que o
marketing de relacionamento tem como um de seus pilares o foco no cliente e a busca de
vantagem competitiva com base na adaptação de produto às necessidades do cliente, o
simples oferecimento de desconto pode não representar esse tipo de esforço.
Gordon (1998, p 18-20) critica a visão ampla de marketing de relacionamento e apresenta
algumas práticas que não devem ser consideradas como marketing de relacionamento, apesar
de muitas vezes o serem. Segundo o autor, o marketing de relacionamento se caracteriza pela
incorporação do cliente na cadeia de valor. Assim, não pode ser confundido com ações em
que o vendedor busca entender o cliente para melhor vender, porque o marketing de
relacionamento não se preocupa apenas com a melhor forma de vender um produto já
existente no mercado, e sim com o desenvolvimento de um produto adequado. E também não
pode ser confundido com programas que apenas estimulam o consumo.
29
Para Ribeiro, Grisi e Saliby (1999), ações de marketing de relacionamento precisam estar
necessariamente vinculadas às respostas do consumidor. As respostas do consumidor são
importantes para que a empresa tenha intimidade com o mercado e possa, assim, prever
alterações de comportamento dos consumidores e se adaptar a elas. O conceito de marketing
de relacionamento, segundo Saliby (1997), está vinculado a incorporar o cliente à organização
de modo que ele participe dos processos de desenvolvimento de novos produtos. Ações não
comprometidas com as respostas do cliente não estão, portanto, alinhadas com a estratégia de
marketing de relacionamento.
Não obstante, grande parte das ações de marketing de relacionamento hoje aplicadas, e
consideradas como tais, consiste em ações de nível 1, como alguns cartões de fidelidade, com
que os clientes recebem bônus e/ou descontos à medida que realizam novas compras da
mesma empresa.
Schulz (1998) discute a eficiência dos cartões de fidelidade em gerar, de fato, fidelidade. Esse
tipo de ação se baseia no oferecimento de descontos e vantagens a clientes que realizam
compras freqüentes de determinada empresa, ou seja, trabalham com ligações de nível 1. O
autor questiona, contudo, se esse tipo de ação torna o cliente fiel à marca ou é apenas uma
ação promocional. Esse tipo de oferecimento de desconto não parece ser adequado à criação
de relações de fidelidade de longo prazo. Por isso, é questionável se ações dessa natureza
podem ser consideradas ações de marketing de relacionamento.
Alguns autores definem o marketing de relacionamento de forma mais restrita. Mckenna
(1992), Gordon (1998), Peppers e Rogers (2001) e Sheth e Parvatiyar (2000) apresentam uma
visão diferente, segundo a qual o envolvimento do cliente na formulação e desenvolvimento
do produto, bem como a adaptação desse produto às necessidades de cada cliente ou grupo de
clientes (personalização em massa) são características essenciais para o marketing de
relacionamento. Assim, segundo esses autores, ligações entre empresa e cliente, classificadas
como nível 1 por Zeithaml e Bitner (2003) e Berry (1995), não são consideradas resultado de
ações de marketing de relacionamento.
Para Gordon (1998), a personalização em massa é característica essencial para o marketing de
relacionamento, mas níveis de personalização podem ser estabelecidos. Oferecer um único
produto padronizado a todo mercado não constitui uma alternativa exeqüível dentro de
30
marketing de relacionamento. Ao mesmo tempo, também não é economicamente factível
desenvolver um produto para cada cliente. O que se deve fazer é observar as características
principais e os valores comuns entre os consumidores, bem como as características mutáveis e
adaptáveis do produto. Alguns produtos podem ter processos complexos que impeçam a
personalização total. Desse modo, a fabricação de produtos únicos pode ser complicada
(como no caso de carros), mas mesmo assim podem ser dadas opções para serem montadas
pelo consumidor de modo que ele consiga um exemplar personalizado, apesar de não ser
único. Em serviços, é algo mais fácil de ser feito.
Gordon (1998) trabalha com três principais possibilidades de personalização: produto, serviço
e comunicação. As empresas podem combinar de formas diferentes quais desses aspectos
serão personalizados e quais serão padronizados. Manter produtos e serviços padronizados e
personalizar apenas a comunicação é a forma mais simples de personalização (GORDON,
1998). Segundo Shani e Chalasani (1992), por meio da comunicação de duas vias entre
vendedor e consumidor, a empresa é capaz de acumular informações suficientes do cliente
para entender suas necessidades, prever as mudanças de preferência e com isso ajustar sua
oferta a cada cliente, possibilitando a personalização.
Segundo Mckenna (1992), Gordon (1998), Peppers e Rogers (2001) e Sheth e Parvatiyar
(2000), o que caracteriza a ação de marketing de relacionamento é não apenas o foco em
retenção do cliente, mas também a personalização em massa, e é ela a responsável pela
conquista da fidelidade.
Percebe-se que não há um consenso claro sobre o que é de fato uma ação de marketing de
relacionamento. O marketing de relacionamento visa à retenção de clientes atuais, porém
inexiste consenso sobre o foco de como a retenção pode ser operacionalizada. De acordo com
o exposto, Zeithaml e Bitner (2003) e Berry (1995), são claros em afirmar que ações baseadas
apenas em benefícios financeiros podem ser consideradas ações de marketing de
relacionamento, mas que ações que envolvem a ligação social e o desenvolvimento de
produtos e serviços personalizados têm maior capacidade de geração de vantagem competitiva
sustentável. Mckenna (1992), Gordon (1998), Peppers e Rogers (2001) e Sheth e Parvatiyar
(2000), por sua vez, defendem que a personalização da oferta, seja por meio de comunicação
personalizada, seja pela entrega de produto ou serviço personalizado, é essencial para
caracterizar o marketing de relacionamento.
31
As discrepâncias entre o que deve ou não ser considerado marketing de relacionamento são
apresentadas por Nevin (1995). Segundo o autor, existem diferentes perspectivas pelas quais o
marketing de relacionamento é apresentado. Uma delas identifica o marketing de
relacionamento com ações promocionais destinadas a clientes identificados por meio de
bancos de dados, no intuito de estimular a venda. Outra visão foca o tratamento de cada
cliente individualmente, como um segmento de um. Uma terceira perspectiva trabalha com
diferentes formas de relacionar-se com o cliente após a venda. E, por fim, uma quarta visão,
trabalha com o envolvimento do cliente no processo da empresa.
Apesar dessas diferenças aqui expostas, é consenso que ações de marketing de relacionamento
devem trabalhar com comunicação personalizada, de duas vias, contínua, e buscar entender as
necessidades do cliente, adequando-se a elas, a fim de estimular a recompra e a compra de
outros produtos da mesma empresa (venda cruzada). Deve, também, envolver toda a empresa
e seus funcionários para que isso se torne possível. Dessa forma, chega-se à satisfação do
cliente e sua fidelidade.
Por fim, é importante destacar que o marketing de relacionamento não se volta,
necessariamente, para o cliente final. Ribeiro, Grisi e Saliby (1999) declaram que, por muito
tempo, o marketing de relacionamento foi tratado apenas como uma possibilidade de trabalho
na relação comprador e vendedor. Hoje, entretanto, o marketing de relacionamento é encarado
de forma mais ampla, na medida em que trata de todos os relacionamentos que podem
interferir na satisfação do cliente, relacionamento entre empresa e cliente, entre empresa e
outra empresa parceira, entre empresa e distribuidores e fornecedores e até entre empresas
concorrentes.
Gummensson (2005) apresenta diferentes formas de relacionamento. Segundo o autor, o
marketing de relacionamento foca as interações, os relacionamentos que ocorrem em
transações de troca. Esses relacionamentos, no entanto, não existem apenas entre vendedor e
comprador. Podem ser traçados relacionamentos entre uma empresa e todos os demais
interessados em suas relações de troca.
Ainda conforme Gummensson (2005), existem quatro tipos básicos de relacionamentos que
concretizam a idéia dos diferentes tipos de relacionamentos: relacionamento clássico de
32
mercado, relacionamento especial de mercado, megarelacionamento e nanorelacionamento.
Os dois primeiros tratam dos relacionamentos de mercado, ou seja, entre compradores,
vendedores, competidores, distribuidores e todos os demais membros da cadeia de
fornecimento em que a empresa está inserida. Os dois últimos (megarelacionamento e
nanorelacionamento) dizem respeito a relacionamentos não mercadológicos. O
megarelacionamento trata das relações externas à organização e não mercadológicas, como a
economia e a sociedade, por exemplo. Por fim, o nanorelacionamento se refere às relações
internas da organização. Todas essas relações são passíveis de ser trabalhadas pelo marketing
de relacionamento.
O foco desta dissertação refere-se, no entanto, à relação entre empresa e cliente, daí o enfoque
dado.
2.2.1 O marketing de relacionamento no setor de serviços
As propostas de marketing de relacionamento aqui apresentadas foram desenvolvidas
inicialmente vinculadas a serviços. Apesar de aplicáveis a bens, características específicas de
serviços estimularam o desenvolvimento da proposta de marketing de relacionamento
(BERRY, 1995). Os serviços, como os de cartão de crédito, foco desta dissertação,
apresentam alguns pontos que os fazem diferir dos bens.
O marketing de serviços se diferencia de marketing de bens em alguns pontos. Para Hoffman
e Bateson (2003), esses pontos se devem a quatro características típicas de serviços:
intangibilidade, perecibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade.
A intangibilidade pode ser considerada a razão de todas as outras características típicas de
serviços citadas. Os serviços são, por natureza, intangíveis, ou seja, não podem ser
experimentados ou testados adiantadamente. Por essa razão, entre outras conseqüências, é
difícil comunicar serviços ou apresentá-los ao consumidor antes da compra. Os consumidores
de serviços dependem de pistas tangíveis (como: ambiente, funcionários, prédio) ou de
opiniões de outros clientes para obter informações sobre o que pretendem adquirir
(HOFFMAN; BATESON, 2003). Segundo Levitt (1991), como os clientes não podem testar
33
os serviços, o que os induz à compra é a promessa de satisfação, e esta muitas vezes é
substituta do tangível.
Quanto a ser perecível o serviço, como o declaram Hoffman e Bateson (2003), trata-se da
incapacidade de estocar serviços, o que torna difícil a administração da produção e da
variação sazonal da demanda. Já a heterogeneidade, ainda segundo os mesmo autores, é a
impossibilidade de controle e, portanto, padronização da qualidade dos serviços antes que ele
chegue ao cliente. Para trabalhar os efeitos da heterogeneidade as empresas de serviços
podem optar por personalizar seus serviços e oferecer serviços diferenciados de acordo com
as necessidades de cada cliente; ou, em outro extremo, podem padronizar seus serviços por
meio de treinamentos intensivos e utilização de máquinas caso seus clientes aceitem a
impessoalidade de serviços prestados dessa forma. Finalmente, inseparabilidade, de acordo
com Hoffman e Bateson (2003), diz respeito à conexão entre o prestador do serviço e o cliente
e o envolvimento do cliente no processo de produção do serviço. Essa característica faz que
exista necessariamente a ligação entre o prestador do serviço e o cliente.
Tais características, como refere Berry (1995), propiciaram, cada vez mais, a busca da
qualidade em serviços. Como o cliente não tem meios de saber como o serviço é antes de
comprá-lo, tornam-se importantes a qualidade e a regularidade, para lembrar e mostrar ao
cliente o que eles estão comprando e fazer que eventuais falhas tenham pequena importância.
A busca pela qualidade é especialmente importante por ser esta uma das variáveis que
compõem a definição do valor percebido do cliente e a construção de vantagens competitivas
sustentáveis, como trabalhado na secção 2.1 (acerca de valor percebido e vantagem
competitiva) desta dissertação.
É preciso, porém, determinar o que é qualidade em serviços. Zeithaml e Bitner (2003)
apresentam cinco dimensões, que são consideradas pelos clientes para julgarem a qualidade
de serviços. São elas: tangibilidade, responsividade, segurança, empatia e confiabilidade.
Tangibilidade compreende a aparência das instalações, dos funcionários, das máquinas e
aparelhos e da comunicação, ou seja, é a aparência daquilo que o cliente pode ter como pista
física da qualidade do serviço. A responsividade é a vontade de ajudar o cliente e o
oferecimento do serviço com motivação. A segurança compreende o conhecimento dos
funcionários e a capacidade da empresa de inspirar confiança. A empatia é a medida da
personalização do serviço, isto é, a importância que é dada a cada cliente, e o esforço da
34
empresa para atender as necessidades individuais dos consumidores. Por fim, a confiabilidade
diz respeito à capacidade da empresa de entregar o produto prometido com precisão. A
confiabilidade tem sido mostrada como o elemento mais importante da formação das
percepções de qualidade em serviços.
Pela definição das dimensões da percepção da qualidade em serviços, percebe-se que a
qualidade está relacionada à relação do cliente com os funcionários (vontade de ajudar o
cliente), ao conhecimento que a empresa tem das necessidades do cliente (personalização do
serviço), e ao histórico de transações do cliente com a empresa (capacidade da empresa de
inspirar confiança e entregar o produto prometido com precisão), além da tangibilidade.
Assim, focar a atenção no relacionamento da empresa com seus clientes parece ser uma
tendência lógica à medida que a preocupação com a qualidade em serviços se mostra mais
intensa. Segundo Berry (1995, p.237):
A extensão natural do forte interesse em qualidade de serviços é o crescimento do interesse em
marketing de relacionamento. A efetividade em marketing de relacionamento deve ajudar a
empresa a capitalizar seus esforços na melhora do serviço.
4
Em uma visão complementar, Gronroos (1995) afirma que a qualidade em serviços (apesar de
essa visão ser também adequada a bens, segundo o autor) é dividida em duas dimensões: a
dimensão de resultado técnico (ou: o quê?) e a dimensão funcional ou relacionada a processos
(ou: como?). A qualidade de resultado técnico diz respeito à adequação do serviço oferecido
aos padrões estabelecidos, ao serviço em si, ao resultado entregue. A dimensão relacionada a
processos relaciona-se como o serviço entregue, ou seja, ao relacionamento do prestador de
serviços com o cliente.
Gronroos (1995) afirma, ainda, que é cada vez mais raro conseguir manter uma vantagem em
qualidade técnica em relação a seu concorrente devido ao rápido desenvolvimento de cópias,
como abordado anteriormente. Assim, o foco de manutenção de vantagem competitiva tende a
ser a qualidade funcional, ou de processo, o que estimula o desenvolvimento de marketing de
relacionamento.
4
“A natural extension of the strong interest in service quality is growing interest in relationship marketing.
Effective relationship marketing should help a company capitalize on its investment in service improvement.”
35
Ao mesmo tempo em que o necessário foco em qualidade estimulou o desenvolvimento de
marketing de relacionamento, algumas características de serviços também facilitam que o
marketing de relacionamento seja posto em prática.
De acordo com Berry (1995), os contatos necessários entre prestador e cliente
(inseparabilidade) facilitam a criação de um relacionamento entre as partes. Já Gordon (1998)
enfatiza que a realização da personalização em massa é facilitada em serviços. Segundo o
autor, a fabricação de produtos únicos pode ser complicada (como no caso de carros), mas em
serviços isso se torna mais fácil de ser feito por causa da heterogeneidade dos serviços. E
Vavra (1993) aponta a maior facilidade de criação e atualização de banco de dados de clientes
em serviços. Isso ocorre porque, em serviços, formulários já fazem parte do negócio, assim as
empresas têm maior acesso às informações dos clientes.
O surgimento de marketing de relacionamento se deu, portanto, estimulado pela busca de
qualidade em serviços. Outros benefícios para a empresa, no entanto, também se vinculam à
adoção desse tipo de ação.
2.2.2 Benefícios do marketing de relacionamento
O marketing de relacionamento foi desenvolvido como forma de estimular a relação com
consumidores atuais, objetivando melhorar a percepção de qualidade e gerar a fidelidade do
cliente, mas outros benefícios também são vinculados à adoção de marketing de
relacionamento, os quais se dividem em benefícios para o consumidor e benefícios para a
empresa. É importante esclarecer que, a fim de o relacionamento se concretizar de fato, as
partes envolvidas devem receber algum benefício que seja valorizado por elas. Ou seja, para
que o marketing de relacionamento ocorra, ele deve ser mutuamente benéfico.
Pouca atenção, no entanto, vem sendo dada aos benefícios que o marketing de relacionamento
traz para os clientes, e aos motivos pelos quais os clientes se deixam engajar em
relacionamentos e assim reduzir voluntariamente sua gama de opções de compra (SHETH;
PARVATIYAR, 1995). Segundo esses autores, os consumidores têm a tendência de reduzir
suas opções de compra em grande medida para facilitar o processo de decisão e minimizar as
possibilidades de arrependimento e erro de escolha. Ao mesmo tempo, a sociedade por meio
36
de suas instituições, normas e grupos de referência, estimula essa atitude de redução de
opções de escolha.
Os benefícios do relacionamento para o consumidor, muito mais do que os atributos centrais
do produto ou serviço comprado, são os responsáveis, muitas vezes, em que o cliente se
mantenha fiel a uma empresa. Zeithaml e Bitner (2003) destacam três tipos de benefícios do
relacionamento para o consumidor:
1. Benefícios de confiança, que decorrem do conhecimento que o fornecedor tem do cliente e
que o cliente tem do fornecedor. Em relacionamentos duradouros, o cliente sabe o que esperar
do fornecedor, e o fornecedor conhece o cliente a ponto de saber a melhor forma de servi-lo.
Em pesquisa citada pelas autoras, esse tipo de benefício é considerado o mais importante na
compra de serviços.
2. Benefícios sociais. Trata-se do envolvimento pessoal que se estabelece entre fornecedor e
comprador por meio de um relacionamento longo. Mais adaptado a compras industriais e a
serviços, trata-se da relação pessoal entre comprador e vendedor/prestador de serviço.
3. Benefícios de tratamento especial: Ocorrem quando o cliente recebe algum tratamento
diferenciado por ser cliente antigo da empresa.
Por outro lado, os benefícios para a organização constituem, justamente, os retornos que as
empresas devem esperar de suas ações de marketing de relacionamento. A fidelidade do
cliente pode ser considerada o benefício principal das ações de relacionamento para as
empresas, uma vez que o marketing de relacionamento foca a criação de ligação de longo
prazo entre empresa e cliente, embora outros benefícios possam ser também apontados. Os
benefícios que o marketing de relacionamento pode trazer para as organizações é o foco desta
dissertação e, por isso, será apresentado aqui mais detalhadamente.
Podem-se dividir os benefícios do marketing de relacionamento para as empresas em
benefícios subjetivos e financeiros. É importante perceber que os autores, apesar de muitas
vezes apontarem benefícios comuns, não são unânimes em definir a totalidade de benefícios
trazidos pelo marketing de relacionamento.
Os benefícios subjetivos relacionam-se ao entendimento das necessidades dos clientes e, em
conseqüência, a melhores adaptações do produto (MCKENNA, 1992; VAVRA, 1993;
37
GORDON, 1998; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML;
BITNER, 2003), à melhora na qualidade do produto entregue (BERRY, 1995; ZEITHAML;
BITNER, 2003), à inconveniência de o cliente mudar de fornecedor (PEPPERS; ROGERS,
2001), à satisfação do cliente (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003), à maior
credibilidade da empresa perante seus clientes (MCKENNA, 1992), e, por fim, à retenção de
funcionários (ZEITHAML; BITNER, 2003).
O entendimento das necessidades dos clientes pode ser definido como o benefício inicial de
marketing de relacionamento, de que todos os demais derivam. Gordon (1998) afirma que
relacionamento é o único ativo que realmente importa para empresa, capaz de trazer
resultados em longo prazo. Por meio de marketing de relacionamento, a empresa pode
desenvolver competências e vínculos com o cliente dificilmente copiáveis. A partir desses
vínculos, a empresa desenvolve a capacidade de personalização em massa e pode adaptar as
ofertas aos clientes individualmente. Esse ciclo de acúmulo de conhecimentos do cliente e
adaptação da oferta às necessidades manifestadas é chamado por Peppers e Rogers (2001) de
relação de aprendizagem.
Deve-se a essa aprendizagem que os produtos ofertados aos clientes passem a ter maior
qualidade (BERRY, 1995). De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), isso é especialmente
sensível em serviços, cuja qualidade se liga à relação do cliente com os funcionários, à
personalização do serviço e ao histórico de transações do cliente com a empresa.
O terceiro benefício subjetivo apontado, a inconveniência de o cliente mudar de fornecedor,
também decorre do entendimento das necessidades do consumior. Peppers e Rogers (2001)
colocam que, a partir das informações levantadas sobre cada cliente, as empresas são capazes
então de se adaptar às necessidades dos consumidores, a fim de tornar inconveniente a
mudança de fornecedor. Tal ocorre porque fica mais fácil para o cliente continuar a se
relacionar com um fornecedor que já tenha compreendido suas necessidades do que iniciar um
novo relacionamento, em que todas as expectativas do cliente ainda teriam de ser ensinadas ao
novo fornecedor.
A satisfação, o quarto benefício subjetivo apresentado, é defendida por Vavra (1993), como
sendo o principal benefício trazido pelo marketing de relacionamento. Segundo o autor, o
marketing de relacionamento e o pós-marketing, ou seja, foco nas ações que serão realizadas
38
após a venda, estimulam principalmente a satisfação do cliente. O autor destaca que a base do
pós-marketing é a preocupação com a satisfação.
Já Mckenna (1992) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamento
representa o principal benefício do relacionamento para a empresa. O autor aduz que o
investimento em relações é a única maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e,
assim, conquistar sua fidelidade, pois apenas o relacionamento com o cliente é capaz de trazer
insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se às necessidades mutantes dos
clientes e às possibilidades mutantes da tecnologia.
Enfim, pode-se citar como benefício subjetivo do marketing de relacionamento a retenção de
funcionários. Para Zeithaml e Bitner (2003), isso ocorre pois é mais fácil para a empresa reter
funcionários quando possui uma base estável de clientes e, portanto, relações estáveis. Dessa
forma, os custos de demissão, contratação e treinamento são reduzidos.
Quanto aos benefícios financeiros, relacionam-se à redução de custos (GORDON, 1998;
NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003), ao
aumento da quantidade de produtos comprados por cliente (GORDON, 1998; NICKELS;
WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML; BITNER, 2003,), ao aumento da
probabilidade de o cliente concordar em pagar um preço superior pelo produto oferecido
(ZEITHAML; BITNER, 2003), à geração de publicidade gratuita por meio de comunicação
de boca em boca, à redução de publicidade negativa gerada por clientes insatisfeitos
(VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003), e à redução do índice de perda dos clientes
(BERRY, 1995). São fatores que, em conjunto, tendem a trazer maior lucratividade para a
empresa.
A redução de custos ocorre porque, ao trabalhar com clientes existentes, as empresas
diminuem o esforço em conquista e assim reduzem seus custos de conquista, que englobam
comunicação, custos administrativos e instalações (ZEITHAML; BITNER, 2003). Gordon
(1998) acrescenta que o conhecimento do cliente torna reduzidos os custos de atendimento
aos clientes. O autor lembra que a redução de custos ocorre muito mais pelo acúmulo de
dados do cliente do que pelo aumento do volume de produção, como consagrado pela curva
de experiência, que, segundo Abernathy e Wayne (1984), demonstra a redução de custos na
medida em que ocorre o aumento de volume de produção.
39
O segundo benefício financeiro apontado é o aumento do volume de compra de cada cliente.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), os clientes tendem a gastar mais a cada ano que
passam relacionando-se com a mesma empresa fornecedora. Clientes antigos tendem a
realizar mais compras de um mesmo fornecedor, e, por esse motivo, tendem a realizar
compras de maior volume, o que, conforme Vavra (1993), se deve ao aumento da satisfação
do cliente. O autor menciona ainda que, por meio do aumento da satisfação dos clientes, o
marketing de relacionamento aumenta a probabilidade de os clientes atuais comprarem
novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasiões de compra; aumenta,
também, a probabilidade de que os clientes atuais comprem outros produtos da mesma
empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de comprar de um
concorrente. Gordon (1998) observa que o aumento de volume de compras é gerado pelo
oferecimento de produtos adequados em virtude do entendimento das necessidades dos
compradores. Uma vez que a satisfação do cliente é gerada pela oferta de produtos adequados
às necessidades e expectativas dos clientes, parece haver consenso entre ambos os autores. Ao
mesmo tempo, segundo Zeithaml e Bitner (2003), clientes fiéis percebem valor superior em
comprar do mesmo fornecedor e, por isso, tendem a estar dispostos a pagar preços superiores.
O quarto benefício financeiro do marketing de relacionamento é a comunicação positiva
gratuita gerada de boca em boca, que ocorre quando um cliente satisfeito com a empresa
fornecedora transmite essa satisfação para sua rede de relações, realizando, assim, publicidade
positiva. Esse tipo de publicidade pode trazer novos clientes para a empresa sem que sejam
necessários investimentos diretos (ZEITHAML; BITNER, 2003; VAVRA, 1993). Além
disso, segundo Vavra (1993), clientes insatisfeitos costumam queixar-se a seus conhecidos
com muito mais ênfase, e muito mais vezes, do que clientes satisfeitos costumam elogiar o
fornecedor de seus produtos. Evitar o potencial destrutivo de clientes insatisfeitos já é, por si
só, um grande ganho para a organização.
Todos esses fatores em conjunto fazem que o valor financeiro do cliente possa ser estimulado
ao longo do relacionamento, pois clientes fiéis se mostram mais lucrativos (demandam menos
custos, compram mais, estão dispostos a pagar preços maiores e podem fazer comunicação
positiva). Zeithaml e Bitner (2003) dizem que conquistar um cliente novo é cinco vezes mais
caro que manter o antigo. Assim, a redução do índice de rotação na base de clientes permite
que a empresa se torne mais lucrativa (BERRY, 1995).
40
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam a ilustração 2, que traz o resumo dos benefícios gerados
para as empresa por meio de marketing de relacionamento:
Ilustração 2 - Benefícios do marketing de relacionamento
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 143)
É importante perceber que a adequação da oferta às necessidades e expectativas dos clientes é
sempre apontada como fator gerador dos benefícios financeiros. Sendo a adequação do
produto e o desenvolvimento de produtos de qualidade benefícios subjetivos do marketing de
relacionamento, pode-se entender que os benefícios financeiros são, na realidade,
decorrências dos benefícios subjetivos.
Outro ponto importante de discrepância entre os autores pesquisados é a definição do que gera
a fidelidade e deve, portanto, ser foco dos esforços de relacionamento. Para Vavra (1993) e
Zeithaml e Bitner (2003), o aumento da satisfação do cliente garantirá a fidelidade dos
clientes. Pesquisas citadas por Zeithaml e Bitner (2003) apontam que o aumento dos índices
de satisfação dos clientes pode ser associado à lealdade dos clientes e aos lucros. Assim, o
marketing de relacionamento pode trazer como resultado o aumento da satisfação do cliente e,
conseqüentemente, da fidelidade.
Não obstante, a relação de causa e efeito entre satisfação e fidelidade é questionada. Peppers e
Rogers (2001) acreditam que a satisfação não é suficiente para gerar a fidelidade, pois um
cliente pode estar satisfeito com um fornecedor, mas estar ainda mais satisfeito com outro. Os
autores acreditam que o que gera a fidelidade é a inconveniência de mudar de fornecedor. À
medida que o produto está adaptado às necessidades do cliente, torna-se cada vez mais
inconveniente a mudança. Mudar de fornecedor significaria para o cliente abrir mão da
personalização do produto ou ensinar para o novo fornecedor suas necessidades e expectativas
novamente. A fidelidade é, pois, conquistada por meio da oferta de produtos adequados ao
cliente, o que gera a inconveniência de mudança de fornecedor. De forma semelhante Gordon
(1998) defende que a fidelização dos clientes é garantida por meio do oferecimento de
produtos personalizados.
Satisfa
ç
ão do cliente
Retenção de clientes e
aumento de lucro
Fidelidade de
funcionários
Serviços de
q
ualidade
41
O quadro 3 (três) visa a resumir as idéias aqui apresentadas e assim facilitar a visão geral do
que é colocado.
Quadro 3 – Benefícios do marketing de relacionamento para a empresa
Autor Benefícios Subjetivos Benefícios financeiros
Berry,
1995
Melhor qualidade
Redução do
índice de
perda de
clientes
Mckenna,
1992
Participação do
cliente no
desenvolvimento
de produto/serviço
Credibilidade e
posicionamento
Vavra,
1993
Satisfação do
cliente
Aumento da
probabilidade
de comprar
novamente da
empresa
Aumento da
probabilidade de
comprar
produtos
complementares
de empresa
Publicidade
de boca em
boca
Evitar
potencial
destrutivo
de clientes
insatisfeitos
Gordon,
1998
Entendimento das
necessidades dos
clientes e
adequação do
produto a elas
Relação
comprador-
vendedor e
criação de
negócios
comuns e
conjuntos em
mercados
industriais.
Redução de
custos
Aumento do
consumo
Nickels e
Wood,
1999
Melhor adaptação
do produto
Redução de
custos
Aumento do
consumo
Peppers e
Rogers,
2001
Relação de
aprendizagem
Inconveniência
de o cliente
mudar de
fornecedor
Aumento da
participação
no cliente
Redução de
custos
Zeithaml
e Bitner,
2003
Satisfação
Serviços de
qualidade
devido ao
conhecimento e
ciclo de
aprendizagem
com o cliente
Retenção do
funcionário
Redução de
custos
Aumento do
consumo
Aceitação a
preços mais
altos
Conquista de
novos
clientes a
partir da
publicidade
de boca em
boca
Fonte: desenvolvido pela autora
42
2.2.3 Práticas e processos de marketing de relacionamento
Diversos procedimentos de planejamento e implantação de marketing de relacionamento são
apresentados pelos diferentes autores buscando nortear ações de relacionamento e garantir a
obtenção dos benefícios ligados a tais ações.
Serão apresentados, no entanto, apenas os principais pontos, sem a preocupação de
detalhamento de processos.
2.2.3.1 Valor vitalício do cliente
Em primeiro lugar, é preciso destacar que valor vitalício do cliente é uma proposta de
tradução para o termo em inglês usualmente utilizado: Customer Life Time Value, CLV. Serão
utilizados nesta dissertação o termo Valor Vitalício do Cliente ou a sigla CLV.
O valor vitalício do cliente se torna importante, pois as ações de marketing de relacionamento
implicam uma série de novos custos para as organizações para que os contatos com os
clientes sejam monitorados, as empresas possam oferecer vantagens capazes de conquistar a
fidelidade e gerar satisfação, e a personalização em massa ocorra. Por esse motivo, as ações
de relacionamento não devem ser dirigidas a todos os clientes. A empresa deve saber
identificar quais clientes trazem retorno suficiente para justificar os investimentos de
relacionamento e trabalhar apenas com esses clientes.
Segundo Crescitelli (2003), para que empresa e clientes possam obter valor em seu
relacionamento, é preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma
diferenciada atendendo suas expectativas, mas que seja capaz também de selecionar seus
clientes e optar por trabalhar com aqueles que tenham maior potencial e sejam mais rentáveis
em longo prazo.
O entendimento de que apenas alguns clientes de fato justificavam tratamento especial e,
conseqüentemente, investimentos da empresa, no entanto, é recente. De acordo com Rust,
Zeithaml e Lemon (2001), nos anos 80 houve uma grande tendência das estratégias
43
empresariais em focarem o atendimento superior aos clientes, mas não apenas a alguns
clientes, e sim a todos os clientes, sem distinção. Essa estratégia teve sucesso em empresas
que atendiam clientes que traziam grande lucratividade. No momento em que a maior parte
das empresas adotou essa estratégia, suas deficiências começaram a ficar explícitas. Existem
clientes muito lucrativos, assim como clientes pouco lucrativos. A empresa precisa saber
identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento superior a clientes muito lucrativos,
tratamento básico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras palavras, é preciso que haja
correlação entre lucratividade e qualidade de atendimento.
Ao analisar a carteira de clientes de uma empresa pela ótica do valor, ou da lucratividade de
cada cliente, haverá necessariamente variações. Existem clientes que consomem mais e,
portanto, trazem maiores receitas, assim como existem clientes que demandam mais serviços
da empresa, e, por isso, geram mais custos para ser atendidos. Existem ainda clientes que
podem fazer comunicação positiva da marca, ou que podem agregar grande valor com
contribuições para a melhoria do produto. Enfim, os clientes são diferentes, e, por isso, devem
ser tratados de formas diferentes.
Vavra (1993) corrobora essa visão e apresenta a Lei do 80/20, segundo a qual, 20% dos
clientes, em média, é responsável por 80% das vendas da empresa. Rust, Zeithaml e Lemon
(2001) apresentam a mesma divisão 80/20 e classificam os grupos de clientes como Camada
de Ouro e Camada de Ferro. Fazem parte da camada de ouro aqueles 20% dos clientes
responsáveis por 80% das vendas e do faturamento. Fazem parte da camada de ferro aqueles
80% dos clientes responsáveis por apenas 20% do faturamento. A divisão é apresentada pelos
autores como a pirâmide de clientes.
Mesmo que se considere como objetivo das empresas que se engajam no marketing de
relacionamento a geração da fidelidade do cliente e a retenção de clientes, esses objetivos não
podem ser estendidos para todos os clientes. De acordo com Sheth (2002), muitas empresas
têm identificado que 1/3 de seus clientes não será lucrativo em longo prazo. Então, por que
investir tempo e dinheiro para tentar prolongar uma relação não lucrativa com o cliente? Em
alguns casos, o consumo gerado pelo cliente não é suficiente nem para cobrir os custos fixos
de atendê-lo.
44
Se entendermos como função de marketing criar ou aumentar o valor da empresa como um
todo, é importante que se saiba identificar quais clientes são capazes de trazer retornos
superiores aos investimentos em relacionamento antes de iniciar o investimento. Ward e
Ryals (2001) assinalam que empresas que investem na retenção de clientes não-lucrativos em
longo prazo estão destruindo o valor da empresa, ao contrário do que se esperaria que
fizessem.
Segundo Gordon (1998), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende
trabalhar com base em sua rentabilidade, importância e vontade do consumidor. Ou seja, três
questões deveriam ser atendidas para a seleção de quais clientes seriam alvos de ações de
marketing de relacionamento: a) clientes que trouxessem maior rentabilidade; b) clientes que
apresentassem maior importância para empresa, ou por serem grandes clientes
estrategicamente necessários, ou por terem potencial de comunicação positiva de boca em
boca, ou por darem suas contribuições para o desenvolvimento do produto; c) clientes que
apresentassem interesse em participar de ações de relacionamento. Existem clientes que
valorizam apenas preço, e não justificam, então, esforços para a melhoria de atendimento e
relacionamento, que, apesar do aumento de qualidade, oneram a produção e aumentam o
preço.
Isso, no entanto, não significa que as empresas devam trabalhar apenas com aqueles clientes
que sejam lucrativos no presente. Alguns clientes podem realizar transações lucrativas, mas
não terem potencial lucrativo em relações de longo prazo. Berry (1995) crê que muitos
clientes podem não ser lucrativos para o desenvolvimento de um relacionamento, mas serem
sim lucrativos em negociações pontuais. Portanto, segundo o autor, as empresas devem
identificar quais clientes são mais lucrativos ao longo de toda a relação com a empresa e focar
suas ações de marketing de relacionamento nesses clientes. O valor do cliente ao longo de sua
vida de relações com a empresa é o que é chamado de valor vitalício do cliente.
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), o valor vitalício do cliente é o total dos valores de
consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo, em determinada empresa. Ou seja, o
valor de um cliente não é somente o que ele compra em uma transação, mas o fluxo líquido
descontado de todas as suas compras, ao longo de sua vida útil de consumo naquela empresa.
De forma semelhante, Pfeifer, Haskins e Conroy (2005) definem o CLV como o valor
presente de todos os futuros fluxos de caixa atribuídos às transações de determinado cliente,
45
logo, para se estimar o valor vitalício do cliente, devem-se levar em consideração as receitas e
os custos prováveis de determinado cliente ao longo de todo seu relacionamento com a
empresa. Para Ryals e Knox (2005), o CLV deve considerar o tempo previsto de
relacionamento desse cliente em dias, meses ou anos, as receitas trazidas por cliente e os
custos de atender cada cliente, como custos de marketing e de personalização de produtos.
Como prever, entretanto, o tipo de valor futuro é a grande dificuldade para o trabalho com o
valor vitalício do cliente, conforme apontado por Zeithaml e Bitner (2003).
Para desenvolver o marketing de relacionamento baseado no valor vitalício do cliente, a
capacidade de fazer estimativas acertadas de valores futuros é um pressuposto. Malthouse e
Blattberg (2005) observam que o cálculo do valor vitalício do cliente depende da capacidade
de previsão de comportamentos futuros do cliente e que ainda existe pouca evidência empírica
de que esse tipo de previsão possa, de fato, ser feito. No entanto o estudo realizado pelos
autores aponta que é sim possível calcular a probabilidade de comportamentos futuros dos
clientes com base no comportamento passado e nos gastos de marketing de empresa.
Para trabalhar com o valor vitalício do cliente, é necessário que se tenham métodos corretos
de verificação do valor. Caso a empresa não seja capaz de calcular o valor vitalício do cliente
de forma correta, os investimentos podem ser feitos para os clientes errados. Malthouse e
Blattberg (2005) apresentam dois tipos de erros que as empresas podem cometer ao escolher
com quais clientes trabalhar ações de marketing de relacionamento: o falso positivo, em que
um cliente médio é considerado um cliente de grande valor; e o falso negativo, em que um
cliente de grande valor é considerado um cliente médio. Em um erro do tipo falso positivo, os
investimentos feitos no cliente serão perdidos. Já, em um erro do tipo falso negativo, as
perdas podem ser ainda maiores, pois todo o possível retorno que o cliente possa trazer não
será aproveitado.
As diferentes abordagens de cálculo de valor vitalício do cliente serão apresentadas na seção
2.3.1, Avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento. Aqui é importante
que fique clara a relevância da identificação de quais clientes apresentam maior valor.
Uma vez definidos quais os clientes de maior valor, a empresa deve focar seus esforços de
relacionamento nesses clientes. Com isso, busca-se investir apenas nos clientes que trazem
retorno suficiente para justificar o investimento e ampliar o valor vitalício da base de clientes,
46
trazendo maior valor para a empresa. Ryals e Knox (2005) definem que o valor do cliente
pode ser ampliado ou pelo aumento da lucratividade de cada cliente (entendendo-se aqui
lucratividade como a diferença entre benefícios- sejam eles financeiros ou subjetivos- e
custos), ou pelo aumento do tempo de relacionamento do cliente com a empresa. É preciso
identificar qual dessas duas abordagens pode ser trabalhada com cada cliente e tratar cada
cliente de acordo com suas características individuais.
Rust, Zeithaml e Lemon (2001) apresentam a pirâmide de clientes como uma ferramenta para
trabalhar os clientes e buscar aumentar seu valor. De acordo com os autores, os clientes
podem ser agrupados em uma pirâmide, de modo que aqueles no topo da pirâmide sejam os
que trazem maiores retornos para a empresa, e aqueles dos níveis mais baixos, os que trazem
menores retornos sucessivamente. É possível identificar perfis dentro das camadas de clientes
e assim compreender as expectativas comuns em cada camada e nortear as ações visando
sempre a trazer os clientes das camadas mais baixas para as mais altas. É possível também
identificar padrões de perfil dos clientes de maior valor e assim identificar nos clientes das
camadas mais baixas aqueles que têm o mesmo perfil e, por isso, maior probabilidade de se
tornarem clientes de maior valor. Com isso, a empresa tenciona apoderar-se do potencial valor
de sua base de clientes.
Para ampliar o valor vitalício da base de clientes, as empresas devem saber identificar não
apenas os clientes de maior valor, mas também os de maior potencial e buscar transformá-los
em clientes de maior valor. Peppers e Rogers (2005) definem que, além do valor futuro que se
espera de um cliente, existe um valor adicional que pode ser conquistado caso a estratégia
certa seja adotada, e o produto correto seja oferecido de forma correta. Esse valor extra é o
valor potencial do cliente. Ocorre que, se calcular o valor vitalício do cliente já é uma tarefa
árdua, prever seu potencial é ainda mais difícil, pois não envolve apenas prever o
comportamento futuro do cliente, mas ainda as opções de que ele dispõe para esse
comportamento. Por outro lado, é possível sim estimar o potencial de cliente. Os autores
sugerem que as empresas comparem o valor vitalício de clientes semelhantes e verifiquem a
amplitude de variação dos valores dos clientes. A princípio, pode-se imaginar que os clientes
que apresentam as mesmas características possam ter valores vitalícios semelhantes. Assim,
clientes com menor valor vitalício, mas com características semelhantes aos de maior valor
vitalício são os clientes de maior potencial. Entender o potencial dos clientes auxilia a
empresa a focar seus esforços com o fito de sempre manter sua participação nos clientes que
47
já estão com todo o potencial aproveitado, e aumentar sua participação nos clientes de maior
potencial.
Entender quais são os clientes de maior valor para a empresa é, portanto, essencial para o
planejamento de ações de marketing de relacionamento, pois são apenas os clientes de maior
valor, e todos os clientes de maior valor, que devem ser foco desse tipo de ação. Ao mesmo
tempo, acompanhar a evolução do valor vitalício dos clientes é uma das formas mais
importantes de avaliar os resultados de ações de marketing de relacionamento.
Definir quais são os clientes de maior valor vitalício e poder identificá-los é uma atividade
importante para a aplicação de marketing de relacionamento, embora uma série de outras
atividades também precise ser desenvolvida para que as ações possam ser de fato postas em
prática.
2.2.3.2 Colocando o relacionamento em prática – mudanças necessárias
A definição de quais clientes serão foco de ações de relacionamento não é suficiente para o
sucesso da ação. A adoção de marketing de relacionamento implica a modificação do foco de
toda a organização que passa a direcionar-se ao cliente e sua fidelização. Isso exige a
integração e o envolvimento de toda a empresa e muitas vezes a reformulação da estrutura
existente. O desenvolvimento de uma ação de marketing de relacionamento exige um
investimento muito grande, e, por isso, não deve ser feito sem que se possa garantir que esses
investimentos trarão, de fato, resultados lucrativos.
Por conseqüência, o primeiro passo antes de se iniciar um esforço de relacionamento é
entender se o mercado em que a empresa atua é, efetivamente, receptivo a esse tipo de
trabalho. Segundo Gordon (1998), existem estes casos em que o marketing de relacionamento
não é a solução adequada: a) caso não haja possibilidade de criação de valor; b) caso não haja
valor vitalício do cliente suficiente; c) caso a cultura da empresa seja inadequada ao foco no
cliente e ao relacionamento.
Na primeira situação (caso não haja possibilidade de criação de valor), Gordon (1998) cita
como exemplo o sabonete, por ser um produto de baixo envolvimento. Nesses casos, a
48
personalização em massa e o oferecimento de vantagens baseadas no conhecimento da
demanda do cliente são dificultados. Quanto menor o envolvimento do cliente, menor a
chance de criação de valor e, conseqüentemente, menores as chances de sucesso de uma ação
de marketing de relacionamento. É preciso, porém, que se entenda que isso não é uma regra
rígida. Até mesmo com o produto sabonete, citado pelo autor, é possível o trabalho com o
marketing de relacionamento, desde que se escolha o segmento adequado. Um exemplo
possível: pessoas que apresentam grande preocupação com a pele e que estão dispostas a
pagar mais por um sabonete feito especialmente para as necessidades de sua pele.
Ainda segundo Gordon (1998), a segunda situação (caso não haja valor vitalício do cliente
suficiente), ocorre quando a base de clientes da empresa não apresenta clientes com alto valor
vitalício nem com alto potencial de valor. Nesses casos, não há interesse da empresa em
investir nos clientes. A estratégia mais adequada, então, é focar a conquista de clientes e
buscar a rentabilidade em cada transação pontual. Setores em que o índice de recompra é
muito baixo podem ser exemplos desse tipo de situação. Aqui, o marketing de relacionamento
não é interessante.
Por fim, a terceira situação apresentada por Gordon (1998) (caso a cultura da empresa seja
inadequada ao foco no cliente e ao relacionamento) é mais estrutural e diz respeito à própria
empresa. Segundo o autor, existem casos em que a cultura da organização não comporta a
filosofia de foco no cliente. Aí, o investimento em relacionamento apresenta chances muito
maiores de fracasso. Para que o marketing de relacionamento possa ser adotado é importante
que a empresa possa oferecer um nível mínimo de flexibilidade de processos, a fim de que a
personalização em massa ocorra. Ao mesmo tempo, é necessário também que a comunicação
possa fluir de forma ágil entre todos os setores da empresa para que todos os que tenham
contato com o cliente sejam capazes de continuar um só diálogo, ao invés de desenvolver
pequenas conversas desvinculadas.
Gordon (1998) faz uma análise sobre a possibilidade de trabalho de marketing de
relacionamento em relação ao valor vitalício do cliente e à flexibilidade de processos da
empresa, conforme apresentado na ilustração 3:
49
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Valor
vitalício do
cliente
Interatividade da comunicação e
flexibilidade dos processos
Especialização
e Nicho
Marketing de
Massa
Gerenciamento
de custo
Marketing
De
relacionamento
Alto
Baixo
Alto
Baixo
Valor
vitalício do
cliente
Interatividade da comunicação e
flexibilidade dos processos
Especialização
e Nicho
Marketing de
Massa
Gerenciamento
de custo
Marketing
De
relacionamento
Ilustração 3 – Quando utilizar o marketing de relacionamento
Fonte: Gordon (1998, p. 147)
O marketing de relacionamento, portanto, se mostra mais adequado a situações em que o
valor vitalício do cliente é alto, assim como a interatividade da comunicação e a flexibilidade
dos processos.
Se o mercado e a organização são, de fato, atrativos para o marketing de relacionamento,
pode-se, então, iniciar a ação. Em muitos casos, contudo, mesmo havendo possibilidades de
trabalhar o relacionamento, as iniciativas fracassam. Conforme Peppers e Rogers (2005),
muitas tentativas de desenvolvimento de ações de marketing de relacionamento não dão certo
por problemas de tecnologia de bancos de dados de clientes, mas o que leva o relacionamento
ao fracasso é, na maioria das vezes, o engajamento dos funcionários. Se os funcionários não
estiverem, efetivamente, motivados a realizar o relacionamento e convencidos de suas
vantagens, o relacionamento simplesmente não vai realizar-se.
O relacionamento ocorre de forma satisfatória quando as promessas feitas aos clientes se
concretizam, e quando os clientes percebem o valor maior em relacionar-se com dada
empresa. Bitner (1995) destaca essa questão e pondera que tal só poderá concretizar-se se os
funcionários estiverem engajados no relacionamento com o cliente. Cada contato do cliente
com a empresa deve ser satisfatório, pois a satisfação é construída por meio dos contatos que
o cliente tem com a empresa, e cada um deles é importante (os contatos do cliente com a
empresa podem ser chamados de momentos da verdade). Em uma troca pontual, a qualidade
do produto pode ser o foco, no entanto, para que o cliente se sinta motivado a engajar-se em
50
um relacionamento com a empresa é preciso que o relacionamento também tenha qualidade,
ou seja, que os momentos da verdade também tenham qualidade (GRONROOS, 1995).
Nota-se grande importância do envolvimento dos funcionários que trabalham com contato
direto com os clientes, uma vez que estes são em grande medida responsáveis pela satisfação
do cliente em cada contato com a empresa. Mais do que isso, esses funcionários também
precisam ser capazes de entender, armazenar e disseminar todas as informações que foram
fornecidas pelo cliente em seus contatos com a empresa, de modo que essas possam ser
integradas ao banco de dados e não se percam. E não são apenas os funcionários que têm
contato direto com o cliente que precisam ser envolvidos. Toda a organização deve estar
comprometida com o relacionamento. Segundo Gronroos (1995), o marketing de
relacionamento extrapola os limites da área de marketing e envolve toda a empresa. A área de
Operações deve estar envolvida uma vez que necessita captar, armazenar e disseminar
informações dos clientes, e desenvolver soluções de acordo com as necessidades expressadas
pelos clientes. A área de Recursos humanos também precisa estar envolvida para garantir a
integração e o comprometimento de toda a organização. Assim, segundo Gronroos (1995),
minimamente as áreas de operações, marketing e recursos humanos devem estar alinhadas
para que o marketing de relacionamento ocorra.
Todos aqueles que utilizarão as informações do cliente para alguma atividade, seja ela qual
for, deverão estar familiarizados com a ferramenta de banco de dados utilizada e com a
política de relacionamento da empresa. Dessa forma, Peppers e Rogers (2005) salientam que
até mesmo os distribuidores e revendedores da empresa precisarão estar alinhados com a
política de relacionamento empregada.
Nesse sentido, Levitt (1991) destaca que a manutenção de relacionamento é uma questão de
administração e não só de marketing, porque transcende os limites de marketing. É preciso
haver um só processo por trás do relacionamento (manutenção, investimentos, melhoria,
produção...). A administração de relacionamento tem de ser institucionalizada e pensada em
toda a organização sem, porém, deixar de ser humanizada.
Muitas vezes, no entanto, essa integração é bastante difícil. Segundo Levitt (1991), ocorre que
cada departamento da empresa (marketing, vendas, produção...) tem incentivos diferentes e
individuais, sem uma visão global do relacionamento.
51
Como fazer, então, para garantir que todos os funcionários se engajem no desenvolvimento do
relacionamento com o cliente? Alguns autores apontam possíveis respostas. De acordo com
Peppers e Rogers (2005), Vavra (1993) e Gordon (1998), existe a necessidade de que as
pessoas estejam convencidas das vantagens que esse novo foco trará. Ou seja, é importante
conseguir que o funcionário compreenda e concorde com a relevância do relacionamento.
Essa mudança exige, muitas vezes, uma transformação cultural dentro da organização,
inculcando em cada empregado a sensibilidade ao cliente.
Vavra (1993) e Peppers e Rogers (2005) defendem que o comprometimento pode ser
conquistado por meio de treinamentos corretos e avaliações de desempenho dos funcionários
adequadas. O treinamento dos funcionários deve focar a criação da consciência do processo
como um todo, nos objetivos e nas justificativas da adoção do relacionamento. Assim, o
funcionário é capaz de compreender as razões das mudanças em seu trabalho e pode
convencer-se da importância de tais mudanças e adotá-las. Já a avaliação de desempenho
precisa ser modificada para não mais estar atreladas a quesitos desvinculados do
relacionamento, como tempo de atendimento em centrais telefônicas, ou número de vendas,
para vendedores. Se a empresa está buscando implantar o relacionamento com o cliente, não
pode avaliar seus funcionários apenas por fatores desvinculados do relacionamento. Também
é interessante que a remunerações esteja, em alguma medida, vinculada aos resultados de
relacionamento alcançados. Para isso, é preciso que se tenham meios de avaliar e medir os
resultados de marketing de relacionamento. Só desse modo, o funcionário poderá ser avaliado
e remunerado em função de relacionamento.
Outra questão bastante importante para o êxito da adoção de marketing de relacionamento por
todos os funcionários da empresa é a atenção direta e intervenção da alta diretoria da empresa
(VAVRA, 1993; PEPPERS; ROGERS, 2005; GORDON, 1998). Isso, porque as mudanças de
procedimentos e de cultura para a adoção de marketing de relacionamento são muito grandes.
O comprometimento de todos não é, contudo, suficiente para o sucesso do relacionamento
com o cliente. Para que o relacionamento crie valor para o cliente (considerando como ações
de marketing de relacionamento apenas aquelas que realizam, em alguma medida, a adaptação
do produto às necessidades dos clientes), é preciso que o cliente passe a fazer parte do
processo produtivo da empresa. Ou seja, é preciso que a empresa seja capaz de receber as
52
informações dos clientes e responder em forma de adaptações dos produtos: que trabalhe a
personalização em massa. Isso exige flexibilidade de processos, e, muitas vezes, uma
mudança bastante profunda (GORDON, 1998).
Realizar essas transformações na empresa demanda um grande investimento de tempo e de
capital. Alterar a cultura da empresa, inserir o cliente no processo de produção e garantir a
personalização em massa exige grandes investimentos. Desse modo, nenhuma empresa pode
(ou deveria) iniciar um esforço de relacionamento sem ter um método para avaliar se todos
esses esforços trarão, de fato, resultados positivos para a empresa. É preciso que se tenha uma
estrutura capaz de medir resultados e, para que se possa realizar o esforço de avaliação de
resultados de ações de marketing de relacionamento, como apresentado no tópico 2.5.1
(Avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento), é necessário que se tenha
um banco de dados com as informações sobre cada cliente e suas transações alocadas. O
trabalho de bancos de dados está relacionado com o gerenciamento do relacionamento com o
cliente, que será tratado a seguir.
2.2.3.3 Gerenciamento de relacionamento com o cliente
O gerenciamento do relacionamento com o cliente é mais usualmente referido em inglês:
Customer Relationship Management, ou, CRM. Será, portanto, tratado nesta dissertação, a
partir deste momento, como CRM.
A definição de o que é CRM é ainda confusa e algumas vezes o termo é tratado como
sinônimo de Banco de Dados ou marketing de relacionamento em si. De acordo com Peppers
e Rogers (2001), o CRM pode ser definido como a estrutura necessária para implantar a
filosofia de marketing de relacionamento. O CRM diz respeito à captura, processamento,
análise e distribuição de dados com foco no cliente. A colocação de Bretzke (2000, p. 28)
complementa essa definição ao acrescentar que “a estratégia de CRM dispõe da tecnologia
que permite enriquecer o relacionamento com os clientes, coletar informações sobre qualquer
contato que ocorra por qualquer meio” e “realizar as análises dos clientes de forma mais
flexível.”.
53
O CRM é a estrutura de captura, tratamento, análise e disseminação de dados que possibilita
que o marketing de relacionamento seja posto em prática. Como foi dito, o marketing de
relacionamento trabalha com a manutenção de um diálogo com o cliente e a aprendizagem
das necessidades de cada cliente para poder adaptar os produtos a estas necessidades. Assim,
a manutenção e o tratamento das informações de cada cliente são essenciais. A possibilidade
de trabalho de CRM é um dos principais resultados do desenvolvimento tecnológico que
possibilita o marketing de relacionamento.
É preciso, no entanto, que se entenda que o CRM não é apenas uma tecnologia de tratamento
de dados baseada em softwares especializados. Esse tipo de equívoco é comumente feito, mas
o CRM é mais do que apenas a tecnologia de tratamento de dados, está ligado à implantação
da filosofia de relacionamento (PEPPERS; ROGERS, 2001; BRETZKE, 2000).
O CRM possibilita que todas as informações coletadas nos diversos pontos de contato do
cliente com a empresa estejam conectadas a um único sistema e disponíveis em todos os
novos contatos da empresa com o cliente. Assim, a empresa será realmente capaz de
desenvolver um diálogo contínuo com o cliente e aprender com ele (BRETZKE, 2000).
À medida que os clientes se tornam mais exigentes e menos tolerantes a empresas incapazes
de reconhecê-los (BRETZKE, 2000), e à medida que as empresas se distanciam de seus
clientes por números crescentes de intermediários (VAVRA, 1993), o CRM ganha mais
importância.
A implantação de um sistema de CRM, de acordo com Bretzke (2000), se baseia em dois
pilares: a) é um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa; b) usa
intensivamente a informação do cliente, suportada pela informatização de marketing, vendas e
serviços.
É importante, portanto, que a empresa que pretende trabalhar com o CRM saiba, em primeiro
lugar, como coletar as informações de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer
contato do cliente com a empresa é uma fonte de informações do cliente e uma oportunidade
de se iniciar um banco de dados, que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Bretzke
(2000), os passos para a implantação do CRM são: a) definir como os clientes serão tratados,
quais eventos de relacionamento serão armazenados e o plano de comunicação para estimular
54
os contatos dos clientes; b) redesenhar o atendimento do cliente, para se adaptar ao CRM; c)
comprar uma solução de tecnologia; d) implantar o CRM de fato.
O CRM, no entanto, não deve centrar-se apenas na coleta e análise das informações dos
clientes. De nada adianta o acúmulo de informações se a empresa não tiver capacidade de
realizar ações baseadas nessas informações. Para Bretzke (2000), existe comumente uma
diferença entre a quantidade de informação que a empresa possui e sua capacidade de análise
e execução (potencial de uso). O CRM só trará resultados positivos se, de fato, as informações
puderem ser utilizadas no relacionamento da empresa com o cliente. Reduzir ao máximo a
lacuna entre as informações e o potencial de uso é essencial para que os investimentos no
CRM não sejam desperdiçados.
Se bem desenvolvido, o trabalho de CRM pode trazer vantagens relevantes para o marketing
de relacionamento. Vavra (1993) destaca que esse trabalho pode trazer resultados
relacionados ao cliente em dois pontos importantes: reconhecimento, quando o consumidor é
ouvido e envolvido com a organização; e relevância, quando o consumidor percebe que os
produtos são desenvolvidos de acordo com suas necessidades.
Além da já citada manutenção das informações dos clientes disponíveis em todos os novos
contatos da empresa com o cliente (momentos da verdade) e possibilidade de um diálogo
contínuo com os clientes, Bretzke (2000) destaca que uma das maiores importâncias do Banco
de Dados do cliente é a capacidade de avaliar os resultados de ações desenvolvidas. A
existência de um Banco de Dados e do gerenciamento desse banco por meio do CRM é pré-
requisito para que se possam avaliar os resultados de marketing de relacionamento.
2.3 Avaliação de resultados e controle
A importância da avaliação contínua das atividades desempenhadas por uma empresa é
bastante trabalhada na literatura de administração (ROBBINS; COULTER, 1999), de
marketing e planejamento estratégico (WESTWOOD, 1996) e de marketing de
relacionamento (GORDON, 1998; ZEITHAML; BITNER, 2003; VAVRA, 1993).
55
Saliente-se que, para o bom desempenho de qualquer atividade dentro da empresa, é preciso
que se tenha claro o que se pretende alcançar –objetivos-, como se pretende alcançar -
estratégias e táticas- e como verificar se os objetivos foram, de fato, alcançados -avaliação de
resultados- (WESTWOOD, 1996). Só assim se pode assegurar que os esforços da empresa
terão resultados previsíveis e controláveis. Robbins e Coulter (1999) destacam que
administradores e acionistas não apresentam interesse em trabalhar em ambientes não
planejados, onde os resultados ocorrem de forma aleatória e não prevista.
A avaliação de resultado é uma atividade contínua, que visa a medir e monitorar o progresso
de determinada ação ou projeto, com base em objetivos pré-definidos (SHIPMAN, 2005). Já
Robbins e Coulter (1999) trabalham a avaliação juntamente com a ação de correção de
possíveis falhas na obtenção dos objetivos traçados. Trata-se, então, de um conceito mais
amplo: o controle.
O planejamento e o controle de resultados tornam-se mais importantes à medida que o nível
de concorrência aumenta e a pressão por resultados se torna mais presente. Em ambientes de
grande competitividade, uma empresa não pode desperdiçar investimentos de tempo e capital
em ações que não sejam, de fato, capazes de alcançar seus objetivos. E é apenas por meio do
controle que os administradores poderão identificar se seus objetivos foram alcançados, e se
não foram, por quais razões (ROBBINS; COULTER, 1999). Westwood (1996) ressalta que a
avaliação é também uma das tarefas mais complexas do planejamento e, por esse motivo,
muitas ações são desenvolvidas sem que haja um método de avaliação estruturado.
Para que isso não ocorra, a avaliação e o controle devem ser planejados juntamente com o
planejamento da ação em si. Três tipos de controle são apresentados por Robbins e Coulter
(1999): controle anterior à ação, durante a ação, e posterior à ação. O controle antes da ação é
o mais desejável, e consiste na avaliação do plano de ação para identificar e corrigir possíveis
problemas antes que a ação seja posta em prática, e eles, de fato, ocorram. O controle durante
a ação é realizado por meio de supervisão direta, quando o responsável pela ação acompanha
o desempenho de seus subordinados e coordena a ação. Por fim, o controle posterior à ação, é
o tipo mais comum de controle, e avalia os resultados de uma ação após seu desenvolvimento.
Nesse ponto, a grande quantidade de informação disponível facilita a avaliação e o controle,
contudo não é mais possível evitar erros.
56
Para que a avaliação de resultados e o controle sejam realizados com êxito, seja qual for o tipo
de controle trabalhado, é preciso que se tenha claro um método para sua realização. Robbins e
Coulter (1999) apresentam três passos para o processo de controle: medir, comparar com
padrões estabelecidos e tomar ações de correção. Na primeira etapa - medir - é preciso
estabelecer quais variáveis serão mensuradas e como se obterão dados e informações sobre as
variáveis. Na segunda etapa - comparar - é preciso estabelecer qual nível de discrepância será
considerado aceitável entre os objetivos traçados e os resultados alcançados. Por último, na
terceira fase - ações de correção - é preciso determinar o que será feito para aproximar
resultados e objetivos. Será analisado a seguir e com minúcia cada um desses passos.
As variáveis que serão medidas na avaliação de resultados devem ser definidas de acordo com
os objetivos de cada ação, e, por isso, não apresentam um padrão. Definir quais variáveis
devem ser analisadas constitui um dos pontos mais críticos no processo de avaliação de
resultados e controle, pois a escolha de variáveis equivocadas trará resultados incapazes de
verificar a atuação real da empresa e seu êxito em alcançar seus objetivos (ROBBINS;
COULTER, 1999). Ao mesmo tempo, existe uma quantidade muito grande de variáveis que
podem ser consideradas indicadores de resultado. Acompanhar e medir todas as variáveis, no
entanto, demandaria um investimento muito grande e poderia tornar o controle
excessivamente caro. Por isso, é preciso que se saiba selecionar quais variáveis são as
melhores indicadoras de resultado.
Variáveis financeiras e contábeis são comumente apontadas como indicadores de
desempenho. Westwood (1996) foca a avaliação de resultados em termos contábeis. O autor
apresenta como necessária à avaliação de custos (capital investido na ação) e benefícios
(receitas geradas). Por meio da análise orçamentária de investimentos e retornos financeiros, é
possível identificar se as ações desenvolvidas foram capazes de trazer retorno financeiro
positivo durante o período analisado.
Podem ser feitas, no entanto, algumas críticas à avaliação de resultado baseada em critérios
contábeis. De acordo com Ward e Ryals (2001), as ações de marketing têm como um de seus
principais objetivos gerar valor para a empresa. É comum que ações de marketing tragam
resultados em longo prazo. Por exemplo, ações de comunicação podem trazer resultados para
o valor de uma marca mesmo anos depois de seu início. Assim, trabalhar com análises
contábeis em que os investimentos de marketing e seus retornos financeiros são verificados
57
no período contábil em que a ação foi desenvolvida, e calcular desta forma os retornos
trazidos por essa ação pode representar um grande erro. Assim, ações capazes de trazer
grandes retornos em longo prazo podem ser consideradas desinteressantes por não serem
lucrativas em seu primeiro ano de existência.
Com a finalidade de evitar falha de interpretação e informações incompletas, muitos autores
defendem a utilização de múltiplos critérios de avaliação de resultado e controle (ROBBINS;
COULTER, 1999; VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986; JUSOH; IBRAHIM;
ZAINUDDIN, 2006).
Para Jusoh, Ibrahim e Zainuddin (2006), medidas financeiras apenas não são mais suficientes
para avaliar o desempenho de uma empresa ou de uma ação específica. Segundo os autores,
esse tipo de avaliação foi desenvolvido no início do século XX, e hoje é mais útil para a
prestação de contas do que, de fato, para a avaliação de resultados. É necessário que se
tenham variáveis mais capazes de aferir resultados em longo prazo, bem como resultados
intangíveis e dificilmente mensuráveis em termos financeiros, como a lealdade dos clientes,
por exemplo, no entanto não se podem desprezar critérios financeiros. A utilização de
múltiplos critérios, sendo financeiros e não-financeiros, é apontada como ideal.
Robbins e Coulter (1999) apresentam como itens básicos para serem avaliados a eficácia
financeira, que engloba custos e retornos, o rendimento gerado por empregado, o desempenho
administrativo, a quantidade de produto, a qualidade do produto, o envolvimento dos
funcionários e o índice de demissão dos funcionários.
Diferentes autores apresentam diferentes divisões de categorias para serem analisadas em
ferramentas de avaliação baseadas em múltiplos critérios. Jusoh, Ibrahim e Zainuddin (2006)
apresentam o BSC, Balanced Score Card. O BSC baseia-se em quatro categorias de critérios:
financeiros, de clientes, de negócios internos e de crescimento. Esses critérios, por sua vez,
são conectados entre si por relações de causa e efeito, a fim de criar uma unidade.
A empresa que trabalhe com BSC deve apontar quais os indicadores de resultados dentro de
cada uma das quatro categorias que fazem sentido para seu negócio. Em seguida, é preciso
desenvolver formas de avaliação de alteração de cada um dos indicadores de resultados. Cria-
se, então, um painel de indicadores que deve ser sempre monitorado. Esse painel apresenta a
58
evolução dos resultados da empresa. Cada atividade desenvolvida deve estar vinculada com,
pelo menos, um dos indicadores do BSC para que se possa verificar seu resultado específico e
seu impacto no resultado geral da empresa.
Venkatraman e Ramanujam (1986) por sua vez, definiram três categorias para a avaliação de
desempenho das empresas: financeira, de desempenho do negócio e de eficácia
organizacional. Dentro da categoria desempenho do negócio, estão variáveis como
participação de mercado, introdução de novos produtos, qualidade dos produtos, eficácia de
marketing, valor agregado à produção e outras medidas de eficiência tecnológica.
Algumas variáveis de desempenho, no entanto, são difíceis de ser mensuradas em termos
quantitativos. A qualidade de um serviço pode ser um exemplo desse tipo de variável. A
respeito disso, Robbins e Coulter (1999) asseveram que aí é preciso estabelecer escalas que
convertam a variável subjetiva em termos mensuráveis. Caso isso não seja possível, deve-se
trabalhar com variáveis subjetivas. Apesar de serem de difícil tratamento, variáveis subjetivas
são preferíveis a análise nenhuma.
Uma vez determinadas quais variáveis serão avaliadas, ou seja, o que medir, é preciso definir
como os dados serão coletados, quer dizer, como medir.
Quatro formas de pesquisa de dados são apresentadas por Robbins e Coulter (1999, p. 557-
558): observação pessoal, relatórios estatísticos, relatórios orais e relatórios escritos. A
observação pessoal consiste na observação dos fatos feita pelo avaliador, e é chamado pelos
autores de “andar por aí”. Esse tipo de observação, apesar de não trazer dados quantitativos,
pode permitir ao avaliador alcançar informações que não seriam possíveis de outra forma,
como questões subjetivas de motivação, por exemplo. Um tipo de pesquisa que permite ao
avaliador colher dados diretamente, sem filtro de outras pessoas, e poder “ler as entrelinhas”
por meio da observação de pequenos detalhes, como tons de voz, por exemplo. Como não traz
dados quantitativos, por demandar bastante tempo para ser realizada e por sua característica
ser desestruturada e subjetiva, a pesquisa por observação pessoal é muitas vezes considerada
menos importante que as demais.
Os relatórios estatísticos são análises quantitativas de variáveis selecionadas. Bastante
facilitados pelo desenvolvimento tecnológico e de sistemas de informação, os relatórios
59
estatísticos trazem informações consolidadas e quantificadas, mas omitem outras informações
não quantitativamente relevantes.
Os relatórios orais e escritos são as duas últimas modalidades de pesquisa para avaliação de
resultados apresentadas por Robbins e Coulter (1999). As avaliações orais têm, como
benefício, a possibilidade de captação de informações subjetivas por meio da observação de
detalhes de comportamento do emissor do relatório (de forma análoga ao que ocorre na
observação pessoal), e, como desvantagem, a demanda maior de tempo e a não-formalização
do relatório. Já o relatório escrito é formalizado e permite análise mais profunda, uma vez que
o avaliador pode voltar a ele sempre que entender ser necessário.
As formas de pesquisa para a avaliação de resultados podem ser divididas em dois grupos:
objetivas e subjetivas (DESS; ROBINSON, 1984). As medidas objetivas referem-se aos
índices de desempenho exatos, apurados numericamente pelas empresas, encontrados em
relatórios estatísticos e escritos. Quanto às medidas subjetivas, são aquelas colhidas por meio
da percepção de uma equipe ou de um indivíduo, são resultado de observação e de relatórios
orais.
As fontes subjetivas de informações têm como principal desvantagem o fato de serem
suscetíveis a variações de acordo com a percepção de cada avaliador e, portanto, passíveis de
crítica em relação à sua confiabilidade. As vantagens desse tipo de fonte resumem-se à
capacidade de avaliação de questões subjetivas e pequenos detalhes dificilmente captados por
pesquisas formalizadas. Por outro lado, as fontes objetivas de informações trazem dados mais
confiáveis e consolidados, mas podem não ser capazes de observar detalhes subjetivos.
Para Dess e Robinson (1984) as medidas subjetivas de desempenho não podem substituir as
objetivas. Segundo os autores, as medidas objetivas devem ser preferidas às medidas
subjetivas, que devem ser utilizadas apenas quando medidas objetivas exatas não estão
disponíveis.
Aparentemente, as análises objetivas e subjetivas se completam uma vez que apresentam
vantagens e desvantagens opostas. Desse modo, a utilização de ambas as formas em conjunto
parece ser uma opção mais interessante do que o foco apenas em avaliações objetivas.
60
Com a definição de quais variáveis devem ser medidas e como as informações sobre o
desempenho das variáveis serão coletadas, é preciso passar para a segunda etapa do processo
de controle: comparar os resultados medidos com padrões estabelecidos. Nessa etapa, é
preciso estabelecer qual o nível de variação entre o objetivo e o resultado que será aceito. Um
certo nível de variação é esperado, e qual seja esse nível constitui a questão a ser trabalhada
(ROBBINS; COULTER, 1999). Essa definição, no entanto, deve ser aplicada a caso por caso,
considerando-se as características peculiares de cada empresa e mercado.
Por fim, para que a atividade de avaliação realmente traga melhorias para o processo
administrativo que está sendo desenvolvido, é preciso que a avaliação não tenha fim em si
mesma. Depois de desenvolvida a mensuração e a análise das variáveis consideradas
importantes pela empresa, e feita a comparação entre os resultados obtidos e os objetivos
traçados, impõe-se que os dados obtidos sejam transmitidos para o restante dos envolvidos e
que os possíveis erros sejam sanados. Trata-se da última fase do processo de controle: ações
de correção.
Uma vez que se comprova que os objetivos traçados não foram alcançados, é preciso
identificar quais as falhas nas ações desenvolvidas que levaram a desempenho inferior e,
então, corrigir tais falhas.
Em primeiro lugar, é preciso definir se a variação entre os objetivos traçados e os resultados
foi devida a erros de ação ou a má formulação dos objetivos. Os objetivos traçados podem ser
incongruentes com a realidade, ou por serem muito altos, ou muito baixos. Caso isso ocorra,
devem-se modificar os objetivos, e não as ações (ROBBINS; COULTER, 1999). Para definir
se um objetivo está corretamente formulado, é necessário analisar a situação do mercado em
que a empresa se encontra e sua posição nesse mercado (WESTWOOD, 1996).
Se, de fato, a discrepância entre objetivos e resultados for conseqüência de erros de ação,
deve-se rever as ações desenvolvidas. Nesse caso, Robbins e Coulter (1999) dividem a
correção de resultados em dois momentos: o primeiro, de efeito imediato, consiste em realizar
de forma rápida ações pontuais que visem a alcançar o objetivo em que o planejamento
falhou. O segundo relaciona-se com as causas e consiste na investigação das falhas do plano e
alteração definitiva de procedimentos que forem identificados com falhos.
61
Então, de modo geral, se considerados os benefícios trazidos pelo marketing de
relacionamento (apontados pelos diferentes autores e trabalhados, aqui, na seção 2.2.2,
Benefícios do marketing de relacionamento) como possíveis objetivos pretendidos, a
avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento pode ser apresentada pela
ilustração 4:
Ilustração 4 – Quadro geral da avaliação de resultados do ações de marketing de relacionamento
Fonte: adaptado de Robbins e Coulter (1999)
Uma vez que o objetivo desta dissertação é compreender o que se avalia em termos de
resultados em ações de marketing de relacionamento e como se faz essa avaliação, será vista a
primeira etapa do processo de controle apresentado por Robbins e Coulter (1999): medir.
Sendo a primeira etapa do processo de controle dividida em duas partes: o que medir e como
medir, são apresentadas a seguir as principais variáveis de avaliação de resultado de ação de
marketing de relacionamento (o que medir) e a forma de medição de cada uma delas (como
medir), de acordo com o que é apontado pela literatura estudada.
AVALIAÇÃO DE RESULTADO
O QUE MEDIR – OBJETIVOS
Benefícios subjetivos:
Entendimento das necessidades
do consumidor
Satisfação
Produto de melhor qualidade e
mais adequado ao cliente.
Credibilidade
Inconveniência de o cliente
mudar de fornecedor
Retenção de funcionários
Benefícios financeiros:
Redução do índice de perda de
clientes
Aumento da recompra
Aumento do volume de compra
Redução de custo de aquisição de
clientes
Conquista de novos clientes por
meio de comunicação de boca em
boca
Aceitação de preços superiores
Fidelidade
e
Maior
lucratividade
COMO MEDIR
- Observação
pessoal
-Relatórios
estatísticos
-Relatórios orais
-Relatórios
escritos
COMPARAR
COM
PADRÕES
ESTABELECIDOS
PELA EMPRESA
CORREÇÃO
POSSIVEIS
ERROS:
-Erro de ação
-Objetivo mal
formulado
62
2.3.1 Avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento
Assim como em qualquer outra ação realizada em uma empresa, os resultados das ações de
relacionamento devem ser medidos de acordo com os objetivos traçados, ou seja, o benefício
buscado pela empresa. O resultado pode, portanto, ser medido em função de questões
financeiras e não-financeiras. É apenas por meio da avaliação de resultados que a empresa
poderá determinar se as ações desenvolvidas estão, de fato, alcançando os objetivos que ela se
propõe. Segundo Zeithaml e Bitner (2003) e Shani e Chalasani (1992) um dos pilares de
marketing de relacionamento é a avaliação contínua de seus resultados.
É imperativo que se tenham métodos definidos para que se possa observar se a ação
desenvolvida está alcançando ou não seus objetivos. Para a realização de uma avaliação de
resultados de ações de marketing de relacionamento, assim como de qualquer tipo de
avaliação de resultado, o primeiro passo é definir o que será medido, ou seja, quais as
variáveis que serão consideradas como indicadores do êxito ou não da ação. Hart (2000)
assinala que é preciso ter claro o que será medido e por quanto tempo. A decisão sobre o que
medir deve ser tomada tendo por base os objetivos da ação desenvolvida. Já a decisão sobre
por quanto tempo medir deve levar em consideração fatores externos como a sazonalidade de
vendas. É preciso que, na avaliação de fidelidade do cliente, por exemplo, se possa aferir se a
recompra é, de fato, resultado da fidelização do cliente, ou é apenas resultado de uma ação
promocional.
Uma vez definido o que será medido, deve-se estabelecer como a medição será feita. Um
método geral de mensuração é apresentado por Hart (2000): o grupo de controle. Para
trabalhar com o grupo de controle, a empresa deve identificar um grupo que esteja sendo alvo
do esforço de relacionamento e outro que não esteja, e comparar a evolução das variáveis
indicadoras de resultado nos dois grupos. Assim, seria possível identificar as alterações dos
indicadores que sejam efeito da ação de marketing de relacionamento, e as alterações que
sejam efeito de outras ações e mudanças do mercado. As alterações dos indicadores que
fossem identificados apenas no grupo que é alvo de ações de marketing de relacionamento
poderiam ser consideradas resultado da ação de relacionamento. As alterações que ocorressem
nos dois grupos seriam resultado de outros fatores e, portanto, não poderiam ser consideradas
resultado do relacionamento.
63
A utilização de grupo de controle, no entanto, só se torna exeqüível após a determinação de
um método para mensurar a evolução de cada variável indicadora do êxito da ação de
marketing de relacionamento. É preciso que se tenha um método adequado para a mensuração
de cada uma das variáveis selecionadas. Serão apresentadas a seguir as variáveis apontadas na
literatura pesquisada como indicadores do êxito de ação de marketing de relacionamento e o
método sugerido para medição de cada uma delas.
Duas formas principais de avaliação das ações de marketing de relacionamento são
apresentadas por Payne e Frow (2005): o incremento do valor acionário, que fornece uma
visão global da situação; e monitores de desempenho, que devem fornecer uma visão mais
detalhada dos resultados. Quanto aos monitores de desempenho, as autoras colocam que
devem ser levantados indicadores do resultado das ações, como retenção de clientes e
satisfação dos clientes. Payne e Frow (2005) acrescem, ainda, que os indicadores devem
traduzir não só a situação atual, mas também a tendência de evolução, embora as autoras não
deixem claro quais seriam os indicadores além dos dois exemplos aqui citados.
Izquierdo, Cillán e Gutiérrez (2005) defendem que as ações de marketing de relacionamento
devem ser avaliadas por critérios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos básicos que
devem ser avaliados são: os desempenhos financeiro e de marketing. O desempenho de
marketing está relacionado à posição da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a
imagem de marca, e a fidelidade do cliente. Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito
aos retornos financeiros que, de alguma maneira, estão relacionados com as ações de
marketing de relacionamento desenvolvidas. Tal divisão vem sendo apresentada nesta
dissertação como financeiros e subjetivos.
O aumento da rentabilidade devido à fidelização dos clientes é largamente apontado como um
dos principais benefícios que devem ser perseguidos por ações de marketing de
relacionamento. Por isso, para a avaliação de resultados dessas ações, uma das primeiras
preocupações deve ser o retorno financeiro. Ou seja, é preciso verificar se as ações
desenvolvidas trazem lucros ou prejuízos para a empresa, mas é preciso também que esse tipo
de análise leve em conta benefícios em longo prazo e não só calcule os retornos e os custos
em um mesmo período. Peppers e Rogers (2005) salientam que a medição de resultados
baseada apenas no curto prazo pode levar as empresas a entender erroneamente seus
resultados e desenvolver atividades que, apesar de trazer resultados em curto prazo, destroem
64
a possibilidade de criação de valor em longo prazo. Nenhuma ação se justifica se não trouxer,
mesmo que em longo prazo, retorno positivo para a empresa. Sheth (2002, p 592), a
propósito, faz a seguinte indagação: “o marketing de relacionamento se paga?”. Segundo o
autor, as evidências empíricas são hoje inconclusivas, apesar de toda a crença que se tem no
maior valor dos clientes fiéis. O autor lembra que poucos são os clientes de uma empresa que
valem, de fato, o investimento em relacionamento e que, por isso, é importante que a empresa
saiba mensurar corretamente o valor de cada cliente antes de iniciar um esforço de
relacionamento. É preciso que se saiba calcular o valor vitalício do cliente.
Para o cálculo do valor vitalício do cliente, Gordon (1998) menciona que é preciso identificar
se os benefícios financeiros serão maiores que os custos de uma ação de relacionamento. Para
o autor, a empresa deve realizar uma análise de investimento e retorno para cada cliente, a
qual deve incluir os gastos com comunicação e com relacionamento e os retornos que o
cliente gera ao longo de seu relacionamento com a empresa. O primeiro passo para avaliação
do valor vitalício do cliente é, portanto, a definição operacional do que seja, efetivamente,
esse valor. Ou seja, é preciso que se esclareçam quais os benefícios e quais os custos que
devem ser alocados a cada cliente para definir seu valor.
Em uma abordagem simples apresentada por Zeithaml e Bitner (2003), o valor do cliente
pode ser considerado como a receita total que o cliente trará para a empresa. Assim, pode ser
estimado pela multiplicação dos gastos médios do cliente por seus prováveis anos de
relacionamento com a empresa. Essa visão considera como benefícios apenas as receitas
financeiras e ignora os custos. Ignorar os custos pode levar a sérios problemas, pois as
diferentes margens dos diferentes produtos e serviços podem gerar erro ao analisar um cliente
(RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001). Rust, Zeithaml e Lemon (2001) sugerem duas formas
de considerar os custos no valor vitalício do cliente: podem-se considerar todos os custos, e
calcular a lucratividade de cada cliente; ou podem-se considerar apenas os custos variáveis, e
calcular a contribuição de cada cliente, conquanto os autores mostrem ser bastante difícil
conhecer os custos de cada transação e alocar custos fixos, dificultando o trabalho com a
lucratividade.
Independentemente de o valor vitalício do cliente estar baseado em lucratividade ou
contribuição, a alocação de custos para cada cliente é bastante complexa. A distribuição justa
de custos fixos, como mencionado por Rust, Zeithaml e Lemon (2001), pode ser considerada
65
o primeiro desafio, mas a alocação de custos variáveis também não é simples. Ryals e Knox
(2005) destacam que custos indiretos, como o de marketing e vendas, por exemplo, são
normalmente alocados a toda a base de clientes de forma proporcional ao total de compras de
cada cliente. Esse tipo de abordagem, porém, considera que todos os clientes demandam
custos iguais para ser atendidos, o que não é verdade. Existem clientes que exigem maior
quantidade de informações e atenção, enquanto outros clientes realizam suas compras sem
necessitar de apoio de funcionários. Caso os custos indiretos sejam alocados de forma igual
por toda a base de clientes, erros no cálculo do valor vitalício do cliente podem ser cometidos.
Quanto maior o volume de custos indiretos, maior a probabilidade de erro.
Além da questão da alocação de custos, Ryals e Knox (2005) levantam mais um ponto
importante na definição do valor vitalício do cliente. Para os autores, o valor vitalício do
cliente não pode desprezar os custos de capital do investimento feitos em cada cliente. Os
autores defendem que ignorar os custos de capital superestima o valor do cliente e pode levar
a investimentos equivocados.
Por outro lado, para definir operacionalmente o que a empresa considera como valor vitalício
do cliente, não basta determinar quais custos serão alocados e como serão alocados. É preciso
também determinar que outros benefícios, além dos financeiros, serão contabilizados. Até
aqui, apenas as receitas geradas pelas compras dos clientes foram mencionadas como
benefícios considerados no valor vitalício do cliente. Para Ward e Ryals (2001), o valor
vitalício do cliente deve considerar também os retornos subjetivos, como a comunicação
positiva que o cliente pode fazer, o aprendizado que a empresa faz com o cliente, e as
possíveis gerações de idéias e adaptações de produtos que o relacionamento com o cliente
pode trazer. Peppers e Rogers (2001) e Zeithaml e Bitner (2003) também consideram
importantes os retornos subjetivos do cliente, como os negócios gerados por referência do
cliente e a colaboração com reclamações e sugestões. Caso esses retornos sejam ignorados,
clientes capazes de trazer grandes retornos por meio da comunicação de boca em boca, por
exemplo, podem não ser trabalhados adequadamente. Esta omissão pode trazer grandes perdas
futuras para a empresa.
A avaliação de retornos subjetivos de cada cliente pode ser de operacionalização bastante
complexa. Assim, a avaliação da rentabilidade do cliente e de seu valor vitalício é, de fato, de
difícil operacionalização. De acordo com pesquisa de Ward e Ryals (2001), poucas empresas
66
de fato medem o retorno sobre seus clientes e o valor vitalício do cliente apesar de esse tipo
de análise ser apontado como essencial para a avaliação de marketing de relacionamento.
Existem técnicas que podem ser utilizadas hoje para a avaliação do valor vitalício do cliente e
da rentabilidade do cliente. Ward e Ryals (2001) apontam que as empresas podem utilizar
modelos de predição para calcular os possíveis futuros custos e receitas de cada cliente e
assim identificar seu valor vitalício. Da mesma forma, pode-se calcular o valor presente de
cada cliente. É preciso, no entanto, atentar para o fato de que existem retornos não financeiros
que o cliente pode trazer. A análise de possíveis custos e receitas do cliente ignora os retornos
subjetivos do cliente e, por conseguinte, subestima o valor do cliente. Por isso, outras técnicas
além de predição de possíveis custos e receitas precisam ser utilizadas. Os autores apresentam
três possíveis métodos de medição do valor do cliente: probabilidade condicional, simulação e
opções reais. Cada um desses métodos será apresentado a seguir.
A probabilidade condicional é o método mais comumente usado. Trata-se de uma forma de
mensurar eventos futuros que são condicionados a eventos presentes incertos. Ou seja, devem
ser identificadas variáveis presentes que tenham grande correlação com comportamentos
futuros. Assim, a medição do comportamento presente do cliente pode trazer indícios de seu
comportamento futuro e servir de base para o cálculo do valor do cliente.
A simulação é uma técnica mais complexa que a probabilidade condicional e consiste na
simulação de diversas possibilidades de resultados futuros de acordo com eventos presentes.
Ou seja, é desenvolvido um modelo capaz de calcular as possíveis respostas futuras dos
clientes de acordo com seu comportamento presente e prever o valor futuro de cada cliente.
Esse método funciona de forma similar à arvore de decisão.
Por fim, opções reais é uma técnica que trabalha com a análise de cinco fatores: a) o retorno
presente que se espera de determinado cliente; b) os custos de investimento necessários para
relacionar-se com o cliente, como treinamento, por exemplo; c) o tempo em que a
oportunidade de investimento no relacionamento com o cliente não mais estará disponível, ou,
em outras palavras, o tempo que o cliente pode esperar para que a empresa inicie o
relacionamento; d) a incerteza dos retornos esperados do cliente; e) o risco do investimento.
Segundo os autores, essas informações podem ser cruzadas de modo que os comportamentos
futuros dos clientes possam ser mensurados e assim se calcule o valor do cliente.
67
Gupta e Lehmann (2006) apresentam uma forma matemática simples para calcular o valor
vitalício do cliente. Segundo os autores, esta fórmula pode ser incapaz de trazer resultados
precisos, mas traz uma aproximação coerente e é de fácil operacionalização. Os autores
mencionam ainda que é muito difícil conseguir desenvolver um cálculo preciso do valor
vitalício do cliente pois, independentemente da fórmula utilizada, a definição das variáveis
que compõem o cálculo é muitas vezes imprecisa. Como exemplo, a discussão de alocação de
custos por clientes (apresentada anteriormente nesta subseção). Uma vez que a definição das
variáveis que compõem o valor vitalício do cliente é por natureza imprecisa, uma fórmula
capaz de trazer um resultado aproximado confiável é bastante válida segundo os autores, mais
até do que a tentativa de obtenção de resultados exatos. Segundo Gupta e Lehmann (2006, p.
37):
[...] mesmo com informações detalhadas e planejamento sofisticado, temos estimativas imprecisas
e aproximadas de CLV. Entretanto a imprecisão de uma métrica não pode nos impedir de encontrar-
lhe significativos usos de gerenciamento. Como já foi observado anteriormente, melhor ser
confusamente certo que precisamente errado.
Gupta e Lehmann (2006, p. 28) definem valor vitalício do cliente como “o valor presente de
todos os lucros atuais e futuros gerados pelo cliente, ao longo de sua vida de negócios com a
empresa”, portanto o custo do dinheiro no tempo (ou o custo de capital) é considerado na
visão dos autores.
Para quantificar esse valor, os autores propõem uma fórmula capaz de calcular o valor
vitalício do cliente por meio de um múltiplo aplicado à rentabilidade por cliente. Para calcular
o múltiplo, no entanto, os autores partem de alguns pressupostos: as margens de lucro
permanecem constantes durante o tempo de relacionamento do cliente, a taxa de retenção de
clientes também permanece constante, e o valor vitalício do cliente é calculado em um
horizonte infinito.
Percebe-se, por esses pressupostos, que Gupta e Lehmann (2006) não consideram que os
clientes fiéis sejam mais lucrativos que os clientes novos, como é apontado repetidas vezes
pela literatura (ZEITHAML; BITNER, 2003; GORDON, 1998; VAVRA, 1993) e trabalhado,
aqui, na seção 2.2.2, Benefícios do marketing de relacionamento. Para os autores, ainda não
68
existem estudos conclusivos a respeito da maior lucratividade dos clientes fiéis. Por isso,
consideram a lucratividade do cliente constante ao longo da vida.
Os autores destacam ainda que variações de lucratividade ao longo da vida do cliente, assim
como variação da taxa de retenção de clientes não trazem modificações grandes no resultado
do cálculo e, em conseqüência, podem ser desprezadas.
Considerando-se tais pressupostos, três informações são necessárias para o cálculo do valor
vitalício do cliente: o padrão de lucro dos clientes, sua taxa de abandono e a taxa de desconto
aplicada, que é função do custo de capital da empresa e depende do risco de cada negócio. O
padrão de lucro e a taxa de retenção podem ser calculados por grupos de clientes ou por toda a
base, dependendo do resultado que se queria alcançar.
É apresentada por Gupta e Lehmann (2006, p. 38) a seguinte fórmula para o cálculo do valor
vitalício do cliente (ilustração 5):
Ilustração 5 - Fórmula para o cálculo do CLV
Fonte: Gupta e Lehmann (2006, p. 38)
Assim, (r/1+i-r) representa um múltiplo aplicado, por período, sobre a rentabilidade do
cliente. Esse cálculo traz uma aproximação do valor vitalício de cada cliente.
É preciso, porém, lembrar que métodos estatísticos de cálculo de valor vitalício do cliente
podem ser passíveis de erros. Peppers e Rogers (2005) destacam que qualquer tipo de modelo
estatístico está susceptível a ruídos e falhas. Para o cálculo do valor de grupos grandes de
clientes, os erros podem ser pouco representativos, mas, à medida que a medição se aproxima
de um cliente individual, a utilização de modelos estatísticos começa a ser mais problemática.
A avaliação pessoal daqueles que têm contato direto com o cliente, desde que embasada em
critérios pré-definidos, pode resultar muito eficaz para o cálculo do valor vitalício de um
único cliente.
Valor vitalício do cliente = m (r/1+i-r)
Onde:
m = margem de lucro do cliente por período (por exemplo, 1
ano)
r = taxa de retenção (em percentual)
i = taxa de desconto (também em percentual)
69
Peppers e Rogers (2005, p, 63) salientam ainda que o cálculo correto de valor vitalício do
cliente é uma tarefa bastante complexa, principalmente a determinação correta de quais
variáveis influenciam o valor do cliente. Sempre que são realizados esforços de medição de
valor de seus clientes, a empresa adquire maior conhecimento sobre que fatores têm maior ou
menor influência na variação do valor do cliente e sobre a forma como ocorre essa influência.
O método de avaliação da variável se aperfeiçoa, portanto, enquanto vai sendo trabalhado.
Todas as técnicas de mensuração do valor vitalício do cliente se baseiam, pois, no
desenvolvimento de modelos capazes de prever comportamentos futuros com base em
comportamentos presentes de cada cliente.
Peppers e Rogers (2005) apresentam a técnica ROC, return on customer, para trabalhar a
avaliação do valor vitalício do cliente. De acordo com esses autores, o que deve nortear as
decisões de investimento e ser foco da avaliação de resultado não é o valor vitalício do cliente
em si, e sim a sua variação. O valor vitalício do cliente pode ser entendido como um valor já
conquistado pela empresa, mas ainda não convertido. A variação do valor vitalício é que seria,
de fato, o resultado da ação de relacionamento desenvolvida. O ROC quantifica essa variação,
ou seja, o valor agregado ou retirado.
A fórmula de cálculo do ROC é apresentada por Peppers e Rogers (2005, p. 8-9) como sendo
igual ao fluxo de caixa corrente gerado por clientes mais qualquer variação no ativo
subjacente de clientes, dividido pelo ativo total de clientes no começo do período. Assim, a
fórmula pode ser explicitada conforme se vê na ilustração 6 :
Ilustração 6 - Fórmula ROC
Fonte: Peppers e Rogers (2005, p. 9)
Sendo o ativo de clientes o somatório de todos os valores vitalícios dos clientes da empresa.
ROC =
FLUXO DE CAIXA GERADO
POR CLIENTE POR PEÍODO
+
VARIAÇÃO DO ATIVO DE
CLIENTES NO PERÍODO
ATIVO DE CLIENTES NO INÍCIO DO
PERÍODO
70
Ainda segundo Peppers e Rogers (2005), quando o valor do ROC está negativo, geralmente a
empresa está gastando ativos de clientes mais rapidamente que gerando, ou seja, a empresa
está gerando fluxo de caixa, fazendo que seus clientes convertam mais rapidamente seus
valores vitalícios em compras efetivas. Outra possível explicação para o valor negativo do
ROC é que os investimentos realizados pela empresa não estão trazendo retornos suficientes.
Nesse caso, as ações de relacionamento desenvolvidas precisam ser revistas, porém, mais
importante que o cálculo do ROC em si, é a percepção de que o valor vitalício do cliente
calculado como um valor estanque pouco contribui para a avaliação de resultados das ações
de marketing de relacionamento. O que reflete, de fato, o êxito ou fracasso das ações é a
variação do valor vitalício da base de clientes.
Apesar de bastante interessante para a avaliação do resultados de ações de relacionamento no
valor dos clientes, o ROC não pode, de forma alguma, substituir medições financeiras
tradicionais (PEPPERS; ROGERS, 2005).
Alguns autores apresentam um enfoque diferente e apontam a satisfação como uma variável
que deve ser medida como indicador do desempenho de ações de marketing de
relacionamento. Vavra (1993) defende que a avaliação deve ser feita por meio da medição
constante da satisfação dos clientes, apontada pelo autor como um dos principais objetivos de
ações de marketing de relacionamento juntamente com a fidelização do cliente. Para o autor, é
preciso tanto mensurar repetidamente a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos e
serviços atuais, quanto deixá-los consciente de que estão sendo cuidados.
Satisfação do cliente, porém, é um assunto complexo. Para saber buscar as informações
relevantes para a mensuração da satisfação é preciso que a empresa tenha grande
conhecimento sobre seus produtos e como e por que os clientes os compram. Satisfação está
intimamente ligada à percepção de qualidade do cliente, e qualidade não é só subjetiva, é
também relativa (comparativa em relação a outras empresas). A percepção de qualidade está
relacionada com o que o cliente espera do produto ou serviço. Por esse motivo se torna
importante entender como as expectativas são formadas. As expectativas se desenvolvem ao
longo da experiência dos clientes. Essa experiência, no entanto, não é relacionada apenas com
o produto ou serviço especificamente, mas diz respeito também à cultura, à propaganda, às
vendas, à comunicação de boca em boca e às atividades de pós-marketing da empresa. Assim,
71
Qualidade
em serviços
Qualidade
do produto
Preço
Satisfação do
cliente
Fatores
situacionais
Fatores
pessoais
as expectativas devem variar de um cliente para outro ou até mesmo em um mesmo cliente, se
analisado em momentos diferentes (VAVRA, 1993; ZEITHAML; BITNER, 2003).
A satisfação ocorre à medida que as expectativas são satisfeitas. Vavra (1993, p. 165) diz que
“Tomando por base as expectativas, a satisfação pode ser definida quase que simplesmente
como a extensão pela qual as expectativas dos clientes sobre um produto ou serviço são
atendidas pelos benefícios reais que recebem.”
De forma semelhante, para Zeithaml e Bitner (2003, p. 88), a satisfação é influenciada pela
qualidade do produto ou serviço, por atributos específicos desse produto ou serviço e também
por fatores situacionais e pessoais. Esses fatores são apresentados na ilustração 7 :
Ilustração 7 - Formação da satisfação do cliente
Fonte: adaptado de Zeithaml e Bitner (2003, p. 88)
A qualidade e o preço do produto e do serviço são fatores ligados à satisfação sob controle da
empresa. Já os fatores situacionais dizem respeito ao ambiente externo no momento da
compra e consumo, e os fatores pessoais, às características, experiências e preferências do
consumidor. Ambos, fatores situacionais e pessoais, não estão sob controle da empresa, mas
devem ser entendidos e considerados por ela.
Um sistema de avaliação da satisfação deve, portanto, ser pautado no entendimento das
expectativas dos clientes, na qualidade do produto oferecido e nos fatores externos que
influenciam a satisfação (fatores pessoais e situacionais). Para mensurar a satisfação dos
clientes, a empresa não pode ser só receptiva e trabalhar com opiniões dadas espontaneamente
pelos clientes. É preciso uma ação formalizada de busca de informações.
Para avaliação da qualidade percebida pelo cliente algumas escalas podem ser trabalhadas.
Um exemplo bastante reconhecido desse tipo de escala é a sugerida por Zeithaml e Bitner
72
(2003), chamada SERVQUAL
5
. A escala SERVQUAL foi apresentada pela primeira vez em
1988 por Parasuraman, Zeithaml e Berry e já passou por inúmeros aperfeiçoamentos e
revisões desde então. Trata-se de uma escala que busca identificar cada uma das dimensões de
qualidade de serviços: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade,
dimensões já apresentadas aqui, no tópico 2.2 Marketing de relacionamento no setor de
serviços. Cada uma dessas dimensões busca ser analisada por meio de múltiplos itens
responsáveis pela captação dos atributos fundamentais do serviço. Importa destacar que a
escala SERVQUAL é desenvolvida para a avaliação de satisfação dos clientes em relação a
serviços, mas ela pode ser considerada adaptável também a bens.
Segundo as autoras, os clientes avaliam a qualidade em serviços mediante a comparação de
suas percepções a respeito do serviço e as expectativas que tinham. As pontuações da escala
expressam a diferença entre as expectativas dos clientes e sua percepção do serviço. As
dimensões que apresentarem notas negativas serão aquelas em que a empresa prestadora de
serviços está falhando. Apesar de bastante adequada, uma vez que trabalha a relação entre
expectativas e percepção, a percepção de qualidade não é suficiente para a avaliação da
satisfação do cliente. Sobre os itens da escala SERVQUAL, ver o Anexo 1 desta dissertação.
Vavra (1993, p. 177) sugere então o seguinte procedimento de seis etapas para a mensuração
de satisfação:
1- Definição dos objetivos do programa
2- Seleção do método de pesquisa de campo
3- Definição da amostragem e o timing (datas)
4- Projeto de questionário
5- Pré-teste do questionário
6- Análise dos resultados e preparação do relatório
Na definição do objetivo, o primeiro passo na mensuração do nível de satisfação, é importante
que fiquem claros quais os assuntos que serão abordados pela pesquisa e como os resultados
serão utilizados internamente. Os assuntos abordados devem ser capazes de trazer
informações sobre as expectativas dos clientes, os fatores externos que influem na satisfação e
sobre a qualidade do produto.
5
SERVQUAL não é uma sigla, e sim o nome dado à escala, de modo que não há significado.
73
Os assuntos podem ser definidos por meio da listagem de tópicos de crítica e elogios
levantados pelos clientes em contatos anteriores com a empresa. Mas este não deve ser o
único meio de levantamento dos assuntos pesquisados. Grupos-foco ou entrevistas em
profundidade também são elementos muito ricos para levantar questões pertinentes à
satisfação do cliente e devem ser estudados.
Vavra (1993, p. 178) aponta que geralmente são avaliados os seguintes assuntos:
- Sistema de entrega do produto ou serviço
- Desempenho relativo do produto ou serviço
- Imagem geral da organização
- Preço/valor recebido relacionado com o produto ou serviço
- Desempenho dos funcionários
- Forças e fraquezas dos concorrentes
Esses assuntos, apesar de apresentados como recorrentes, não são suficientes para a avaliação
de satisfação em qualquer caso. Cada empresa precisa realizar seu levantamento de assuntos
tratados para que se possam respeitar as peculiaridades de seu produto e de seu mercado.
Por fim, é importante entender que o índice de satisfação como valor absoluto não tem
nenhuma validade para a empresa. Devem-se desenvolver valores de comparação, quer
estipulados pela empresa, quer desenvolvidos por comparações com concorrentes. Só pela
comparação com valores pré-definidos, ou seja, com objetivos de satisfação, a empresa pode
determinar se os índices de satisfação de seus consumidores são aceitáveis ou não. Os
resultados da avaliação devem, então, servir de indicadores para determinar quais mudanças
precisam ser feitas nas ações desenvolvidas, caso seja preciso alguma.
Gordon (1998), no entanto, coloca que não se deve medir satisfação, pois o consumidor pode
estar satisfeito com a marca estudada, mas estar ainda mais satisfeito com o concorrente e, por
isso, não se mostrar fiel.
A fidelidade é apontada como um dos principais retornos esperados de uma ação de
marketing de relacionamento. É por meio da fidelidade que os retornos financeiros devem ser
alcançados uma vez que manter clientes é mais barato que conquistá-los, e clientes fiéis
tendem a ser mais rentáveis. A fidelidade deve ser, então, uma das variáveis avaliadas em
ações de marketing de relacionamento. É preciso, por conseguinte, determinar uma maneira
de medir a fidelidade. Segundo Schulz (1998), o índice de satisfação vem sendo amplamente
74
utilizado como forma de medir a fidelidade do cliente. A satisfação, no entanto, não é
considerada suficiente para avaliar a fidelidade, pois clientes satisfeitos podem não ser fiéis, e
clientes insatisfeitos podem sê-lo. De acordo com pesquisa de Hart-Hanks apresentada por
Shrake (1999), alguns clientes não são fiéis, mesmo quando a empresa alcança índices de
satisfação total. Ou seja, não há correlação suficiente entre satisfação e fidelidade. É preciso
medir a fidelidade em si.
O primeiro passo para medir a fidelidade é definir operacionalmente o que, de fato, é
fidelidade para que se possa acompanhar a evolução desse indicador. Uma possibilidade é
definir fidelidade como repetição da compra. Assim, são considerados fiéis aqueles clientes
que compram repetidas vezes e satisfazem uma parcela significativa de suas necessidades de
determinado produto com os produtos da empresa. Conforme essa visão, a avaliação da
fidelidade deve ser feita pela mensuração da recompra.
Para Schulz (1998), porém, esse tipo de definição não é considerado suficiente. A recompra
pode ser resultado apenas da inércia do consumidor ou de sua indiferença a respeito daquele
produto. A fidelidade deve representar algo mais. O autor cita o trabalho de Trevor Richards e
define fidelidade como sendo o comprometimento do cliente com a marca. O
comprometimento, por sua vez, se compõe de quatro elementos: a) o quanto o produto
satisfaz as necessidades dos clientes; b) o quanto o cliente está envolvido, realmente
interessado, na categoria de produto; c) a existência de alternativas de oferecimento do
mesmo produto; d) a dificuldade de o cliente mudar de fornecedor para esse produto. Ou, um
cliente fiel pode ser definido como aquele que continua comprando de uma mesma empresa,
mesmo que outra empresa concorrente ofereça condições mais vantajosas em curto prazo
(LEJEUNE, 2001).
A medição da fidelidade do cliente deve ser feita, de acordo com Schulz (1998), por essas
quatro variáveis. Mas, como operacionalizar esta medição não é apresentado pelo autor.
Reichheld (2006) apresenta uma proposta de medição da fidelidade do cliente com base na
propensão do cliente a recomendar a empresa a seus amigos e conhecidos. Trata-se do índice
NPS, Net Promoted Score. Para o cálculo do índice NPS, é feita apenas uma questão: qual a
probabilidade de você indicar-nos a um amigo ou colega? Para resposta à questão é
apresentada uma escala de 0 a 10, sendo 0 sem propensão a recomendar, e 10 com muita
75
propensão a recomendar. Os respondentes dividem-se, então, em três grupos: os que
responderam 9 ou 10, os chamados promotores; os que responderam 7 ou 8, os passivos; e
aqueles que responderam de 0 a 6, os detratores. O índice NPS é calculado subtraindo-se o
percentual de clientes detratores do percentual de clientes promotores.
Existe uma correlação grande entre o índice NPS e a taxa de crescimento da empresa, mas as
pesquisas até então realizadas são inconclusivas na tentativa de estabelecer um múltiplo que
fosse capaz de apontar a taxa de crescimento por meio do índice NPS, embora o autor garanta
que o índice NPS possa ser usado sim como uma ferramenta para quantificar a taxa de
crescimento da empresa. Para isso, as empresas deveriam acompanhar os demais índices
relacionados com o crescimento da empresa (são citados a retenção de clientes, a margem de
contribuição do cliente, os gastos anuais, os custos para atendimento dos clientes e a
comunicação positiva de boca em boca) e, pela evolução desses índices e a evolução do NPS,
estabelecer uma relação entre eles. Uma vez estabelecida a relação entre as variáveis, apenas
o NPS precisaria ser medido e acompanhado (REICHHELD, 2006).
Algumas críticas podem ser feitas ao método. Por se basear em apenas uma única pergunta,
perde-se o entendimento dos motivos que fazem que o cliente se mostre mais ou menos fiel à
empresa.
Muitas empresas já adotam o índice NPS. Dados do site do Net Promoter apresentam uma
lista das empresas com os maiores índices, de acordo com suas medições. A lista é
apresentada na tabela 1:
Tabela 1 – Empresas com maiores índices NPS
Fonte: Net promoter, 2007
Empresa NPS
USAA
82%
HomeBanc
81%
Harley-Davidson
81%
Costco
79%
Amazon
73%
Chick-Fi-A
72%
Ebay
71%
Vanguard
70%
SAS
66%
Apple
66%
Intuit
58%
Cisco
57%
Federal Express
56%
Southwest Airlines
51%
American Express
50%
76
De forma geral, as métricas utilizadas pelas empresas para avaliar seus resultados em ações de
marketing de relacionamento hoje ainda não estão bem desenvolvidas ou não estão bem
comunicadas (PAYNE; FROW, 2005). Payne e Frow (1999) apresentam pesquisa que indica
que a maioria das empresas não está utilizando métricas adequadas de avaliação em marketing
de relacionamento. Segundo a pesquisa das autoras, realizada na Inglaterra, 68,4% dos
entrevistados realizam pesquisas de índice de aquisição de clientes; 64,4% realizam pesquisa
de satisfação de clientes; 54,2% realizam pesquisa de retenção de clientes; 52% pesquisam o
retorno por cliente, e 41,3% medem a satisfação do empregado. Assim, as variáveis
apresentadas pela pesquisa como utilizadas para a avaliação de resultados de ações de
marketing de relacionamento são: aquisição de clientes, satisfação do cliente, retenção de
cliente, retorno por cliente e satisfação do empregado. Payne e Frow (1999) destacam ainda
que, apesar de terem sido apresentados importantes indicadores para a avaliação de resultados
de ações de marketing de relacionamento, um número muito pequeno de empresas trabalhava
com todos os indicadores.
A não-realização de avaliação de resultados das ações de marketing de relacionamento ou a
realização de avaliações equivocadas podem induzir as empresas a não perceber que as ações
desenvolvidas não estão produzindo os resultados esperados. Um exemplo disso é a pesquisa
apresentada por Izquierdo, Cillán e Gutiérrez (2005) realizada em empresas de conserto de
carros. Ela mostra que o oferecimento de descontos para clientes antigos não contribuiu para a
fidelidade do cliente, ao contrário, indiretamente reduziu a fidelidade, nos casos pesquisados.
De forma semelhante, o estudo apresentado por Ribeiro, Grisi e Saliby (1999) e realizado em
seguradoras mostra que as características diferenciadas oferecidas nos serviços das
seguradoras não traziam incremento de retorno financeiro, muito provavelmente por não
terem sido desenvolvidas com base em informações do cliente. Ou seja, as empresas estavam
oferecendo serviços diferentes, não, porém, diferenciados do ponto de vista do cliente.
Muitos podem ser os exemplos de ações desenvolvidas incapazes de trazer os resultados
esperados ou que, como no caso apresentado por Izquierdo, Cillán e Gutiérrez (2005), traziam
até mesmo resultados contrários ao esperado. Deve-se frisar, pois, a importância da avaliação
dos resultados das ações para que se possa ter certeza de seu sucesso e corrigir possíveis
falhas de ação.
77
Uma forma de avaliação da ação de marketing de relacionamento vem chamando especial
atenção por sua capacidade de apontar claramente aqueles clientes com os quais a empresa
vem falhando em seu relacionamento, e assim possibilitar a correção das ações antes da perda
do cliente. Trata-se do gerenciamento de churn.
2.3.2 Churn
Uma das atividades vitais no desenvolvimento de ações de marketing de relacionamento é a
capacidade de manter os clientes de maior valor para a empresa. Para isso, além de
desenvolver ações que visem ao entendimento e à satisfação das necessidades dos clientes,
pode ser importante identificar quais os clientes com maior probabilidade de se desligar da
empresa. Com essa informação, a empresa pode agir e realizar as modificações necessárias e
evitar a perda do cliente. É isso que o gerenciamento de churn busca fazer.
Churn, ou attrition, de acordo com Ikeda (2006), ainda sem uma tradução usual para o
português, significa a interrupção do contrato de um cliente com uma empresa, em geral com
troca para uma empresa concorrente. O churn, portanto, está vinculado à rotatividade de
clientes de uma empresa. O gerenciamento do churn é, justamente, o desenvolvimento de
técnicas que permitam à empresa manter seus clientes mais lucrativos.
Com o desenvolvimento do comércio eletrônico e o aumento da concorrência, a quantidade de
informações disponíveis para o cliente aumenta. Aumenta também a facilidade de troca de
fornecedores que, segundo Ikeda (2006, p. 397), estão “sempre a apenas um clique”. Assim, a
taxa de churn eleva-se e o gerenciamento do churn se torna mais importante.
Para Neslin et al. (2006), uma forma de gerenciar o churn é prever quais clientes com mais
probabilidade de abandonar o relacionamento com a empresa e trabalhar com eles a fim de
tentar evitar que o rompimento ocorra. Para isso, é preciso que a empresa seja capaz de
realizar tal tipo de previsão e identificar, dentre os clientes que provavelmente se desligarão,
quais são os que, de fato, geram valor suficiente para empresa e justificam o investimento de
retenção.
78
A previsão de quais clientes apresentam maior probabilidade de romper voluntariamente o
relacionamento com a empresa é feita por meio da análise dos bancos de dados (CRM –
Datamining). A análise dos bancos de dados pode trazer à tona padrões de comportamento
comuns àqueles clientes prestes a trocar de fornecedor (WARD; RYALS, 2001). Para isso, a
atividade de CRM passa a trabalhar com a predição de eventos futuros e não apenas com a
análise de eventos passados (NESLIN et al., 2006).
Gary (2006), no entanto, propõe que as ferramentas de CRM hoje existentes não são
suficientes para prever o churn dos clientes nem para calcular qual o valor de cada cliente, e,
assim, identificar quais clientes valem realmente o investimento de retenção. De forma
oposta, pesquisa apresentada por Neslin et al. (2006) apontam que diferentes técnicas de
predição podem ser trabalhadas a partir do banco de dados dos clientes e que podem trazer
resultados bastante satisfatórios na predição de churn.
Para prever o churn, é preciso primeiro desenvolver um método capaz de indicar quais os
clientes que abandonaram a empresa para então tentar desenvolver algum tipo de modelo ou
identificar algum comportamento comum. Lejeune (2001) apresenta duas diferentes visões
para esse tipo de avaliação: RFV, Recente, Freqüente, Valor, e VAL, Valor, Atividade e
Lealdade.
De acordo com o método RFV, analisam-se quando ocorreu a última compra de determinado
cliente, quão freqüentes são as compras, e qual o valor médio de compras. O autor, no
entanto, critica esse tipo de análise por considerar a data da última compra como um indicador
de atividade do cliente. Para o autor, trata-se de uma visão simplista, pois ignora as diferenças
de comportamentos entre os indivíduos. Isso ocorre porque estabelece uma data limite da
última compra (R), para que o cliente possa ser considerado um cliente ativo. Clientes ativos e
fiéis podem ter freqüências de compra muito díspares, de modo que um cliente, apesar de
ativo e fiel, pode ter feito sua última compra há mais de um ano. Esse cliente, em uma análise
RFV, seria considerado inativo. Já o método VAL traça um modelo para cada cliente de
acordo com seu histórico de compras e relacionamento e, assim, define critérios para
caracterizar um cliente como ativo ou inativo. A definição é, pois, feita caso por caso e a
possibilidade de erros é menor.
79
Uma vez identificados quais os clientes que se desligaram, a análise de dados de seus
relacionamentos com a empresa pode permitir a criação de modelos que demonstrem
padrões de comportamento e possam antecipar o desligamento. Dessa forma, a empresa
pode agir antecipadamente buscando evitar que o desligamento ocorra de fato. As
técnicas mais usadas para esse tipo de análise, segundo pesquisa apresentada por Neslin
et al. (2006), são regressão (45% dos pesquisados), árvore de decisão (23%), redes
neurais (11%), análise discriminante (9%) e análise de cluster (7%). Ainda segundo
Neslin et al. (2006), estas são diferentes técnicas para trabalhar modelagens estatísticas
preditivas. A mesma pesquisa mostra que, em geral, mais de uma técnica de análise
costuma ser combinada a fim de realizar a previsão de churn.
Para Ikeda (2006), um esforço de gerenciamento de churn deve buscar identificar que
tipo de cliente tende a se desligar; quais deles justificam financeiramente o esforço de
retenção; e por que clientes lucrativos resolvem sair. Identificar padrões de
comportamento e modelos pode ser realizado de forma relativamente simples,
utilizando-se as técnicas estatísticas citadas, embora identificar o que faz um cliente
trocar de fornecedor não possa ser feito por meio de modelos. Esse é o maior desafio do
gerenciamento de churn. Apesar disso, o gerenciamento de churn vem-se mostrando
uma importante ferramenta de controle de marketing de relacionamento e facilita a
realização de ações de correção das ações desenvolvidas.
A análise global do que é proposto pelos autores pesquisados mostra que não há
consenso sobre o que deve ser medido para avaliar o resultado da ação de marketing de
relacionamento. São apontados como possíveis indicadores de resultados a fidelidade do
cliente, a lucratividade gerada pela ação, a satisfação do cliente, o conhecimento e a
imagem de marca, a satisfação dos empregados, a retenção/churn, a aquisição de
clientes e o aumento do valor vitalício da base de clientes.
Ao mesmo tempo não há coincidência entre o que é apontado como benefício de ações
de marketing de relacionamento, e o que é apontado como alvo de avaliação. Nem todos
os possíveis objetivos apresentam uma forma de avaliação correspondente. A
discrepância pode ser visualizada no quadro 4:
80
Quadro 4 – Benefícios do marketing de relacionamento versus indicadores de resultados
BENEFÍCIOS / OBJETIVOS
ALVO DE AVALIAÇÃO / O
QUE MEDIR
Fidelidade do cliente Fidelidade
Benefícios
centrais
Maior lucratividade
Lucratividade – incremento do
valor acionário
Entendimento das necessidades dos clientes Satisfação
Satisfação do cliente Satisfação
Maior qualidade do produto
Não foi encontrada variável de
avaliação diretamente
relacionada a “maior qualidade
do produto”
Credibilidade em relação ao cliente
Conhecimento e imagem de
marca
Inconveniência de o cliente mudar de fornecedor
Não foi encontrada variável de
avaliação diretamente
relacionada a “inconveniência de
o cliente mudar de fornecedor”
Benefícios
subjetivos
Retenção de funcionários Satisfação do empregado
Retenção de clientes Retenção/churn
Recompra
Não foi encontrada variável de
avaliação diretamente
relacionada a “recompra”
Aumento da quantidade de produtos/volume
comprado
Não foi encontrada variável de
avaliação diretamente
relacionada a “aumento da
quantidade de produtos
comprado”
Redução de custos de aquisição de clientes
Não foi encontrada variável de
avaliação diretamente
relacionada a “redução do custo
de aquisição de clientes”
Conquista de novos clientes por comunicação
positiva de boca em boca.
Aquisição de clientes
Disposição dos clientes de pagarem preços
superiores pelos produtos oferecidos
Não foi encontrada variável de
avaliação diretamente
relacionada a “disposição dos
clientes pagarem preços
superiores”
Benefícios
financeiros
Não foi encontrado benefício diretamente
relacionado a “aumento do valor vitalício da base
de clientes”
Aumento do valor vitalício da
base de clientes
Fonte: desenvolvido pela autora
Além disso, existe ainda carência na definição específica dos métodos de medição das
variáveis apontadas (como medir).
As conclusões podem ser mais bem observadas no quadro 5, que apresenta um resumo de
todas as variáveis indicadoras de resultados de ações de marketing de relacionamento
apontadas nesta dissertação, e a forma de medição de cada uma delas.
81
Quadro 5 – Indicadores de resultado de ações de marketing de relacionamento
O QUE MEDIR COMO MEDIR
Fidelidade
• Satisfação (considerado correlacionado)
• Recompra
• O quanto o produto satisfaz o cliente; o quanto o cliente
está envolvido com a categoria de produto; a existência de
alternativas de oferecimento do mesmo produto; dificuldade
de o cliente mudar de fornecedor (não é apresentada a forma
de medir cada uma dessas sub-variáveis).
• Net Promoted Score
Lucratividade Análise de custos e receitas das ações – valor acionário
Satisfação
• Busca ativa de informações
• Entender as expectativas dos clientes
• Entender as percepções do cliente sobre
o produto entregue
• Entender os fatores pessoais e situacionais
• Etapas para a mensuração de satisfação:
(Vavra, 1993, p. 177)
1- definição dos objetivos do programa;
2- seleção do método de pesquisa de campo;
3- definição da amostragem e o timing (datas);
4- projeto de questionário;
5- pré-teste do questionário;
6- análise dos resultados e preparação do relatório
• Na definição do objetivo, determinar quais assuntos serão
abordados pela pesquisa.
• Os assuntos podem ser definidos por meio da listagem de
tópicos levantados pelos clientes em contatos anteriores
com a empresa (de críticas e elogios) ou por meio de
grupos-foco ou entrevistas em profundidade
Conhecimento e imagem
de marca
Não foi encontrada forma de avaliação diretamente vinculada
a “conhecimento e imagem de marca”.
Satisfação do empregado
Não foi encontrada forma de avaliação diretamente vinculada
a “satisfação do empregado”.
Retenção / Churn
• Analisar o banco de dados – CRM. Identificar quais
clientes abandonaram o relacionamento
• Buscar padrões de comportamento. Desenvolvimento de
modelos estatísticos
• Regressão / arvore de decisão / redes neurais / analise
descriminante / analise de cluster
Aquisição de clientes
• Não foi encontrada forma de avaliação diretamente
vinculada a “aquisição de clientes”.
Valor vitalício do cliente
• Definição de quais custos e benefícios serão considerados
• - custos: -Todos os custos ; Apenas custos
variáveis ; Custos de capital ou Nenhum custo
• - benefícios: -Volume de compra; Freqüência de
compra; Comunicação positiva; Aprendizado da empresa
(geração de idéias)
• Modelos de predição: - probabilidade condicional;
simulação; opções reais. Avaliação pessoal daqueles que
têm contato direto com o cliente.
• Valor vitalício = m (r/1+i-r)
Variação do valor
vitalício do cliente
Estratégia
geral:
Grupo
de
controle
Fonte: desenvolvido pela autora
ROC =
FLUXO DE CAIXA GERADO
POR CLIENTES NO PERÍODO
+
VARIAÇÃO DO ATIVO DE
CLIENTES NO PERÍODO
ATIVO DE CLIENTES NO
INÍCIO DO PERÍODO
Ex: Escala
SERVQUAL
82
2.4 Diretriz teórica da pesquisa
Esta dissertação está fundamentada no conceito de marketing de relacionamento, em seus
esperados benefícios para a empresa e na busca do entendimento da forma de avaliação de
resultados dessas ações.
O conceito de marketing de relacionamento está baseado nas definições apresentas por Vavra
(1993), Mckenna (1992), Gordon (1998), Berry (1995), Gronroos (1995), Gummensson
(2005), Nickels e Wood (1999), Peppers e Rogers (2001), e Zeithaml e Bitner (2003). Assim,
o marketing de relacionamento será encarado como o esforço da empresa em se relacionar
com os atuais clientes de maior valor, visando a compreender suas necessidades e adaptar-se a
elas a fim de gerar fidelidade e, por conseguinte, garantir a lucratividade a partir do histórico
de transações com cada cliente.
Quanto aos benefícios esperados por tais ações, serão considerados os financeiros e os
subjetivos. Dentre os benefícios financeiros, destacam-se: a redução de custos, uma vez que a
empresa, por focar a retenção de clientes atuais em detrimento da conquista, tende a reduzir
seus esforços de conquista de novos clientes, que em geral demandam maiores investimentos
(GORDON, 1998; NICKELS; WOOD, 1999; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML;
BITNER, 2003); o aumento da quantidade de produtos comprados por cliente devido ao fato
de haver uma relação mais forte entre empresa e cliente, o que gera confiança e, portanto,
reduz os riscos de compra (GORDON, 1998; PEPPERS; ROGERS, 2001; ZEITHAML;
BITNER, 2003); o aumento da probabilidade de o cliente concordar em pagar um preço
superior pelo produto oferecido, uma vez que este se encontra adequado a suas necessidades
(ZEITHAML; BITNER, 2003); a redução do índice de perda dos clientes (BERRY, 1995); a
geração de publicidade gratuita por meio de comunicação de boca em boca e a redução de
publicidade negativa gerada por clientes insatisfeitos (VAVRA, 1993; ZEITHAML;
BITNER, 2003).
Dentre os benefícios subjetivos, destacam-se: o entendimento das necessidades dos clientes e
conseqüente melhor adaptação do produto (GORDON, 1998; ZEITHAML; BITNER, 2003;
83
PEPPERS; ROGERS, 2001; VAVRA, 1993); a satisfação do cliente (VAVRA, 1993;
ZEITHAML; BITNER, 2003); a maior credibilidade da empresa junto a seus clientes
(MCKENNA, 1992); a inconveniência de o cliente mudar de fornecedor (PEPPERS;
ROGERS, 2001); e a retenção de funcionários, uma vez que a manutenção do quadro de
clientes tende a gerar um ambiente de trabalho mais estável (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Os benefícios para a empresa trazidos pelo marketing de relacionamento constituem possíveis
objetivos perseguidos pelas empresas e, por isso, possíveis foco da avaliação de resultado
dessas ações.
Não obstante, os indicadores de avaliação de resultados propostos pela literatura pesquisada
nesta dissertação não coincidem totalmente com os benefícios apontados. São apresentados
como possíveis indicadores de resultados de ações de marketing de relacionamento:
lucratividade (SHETH, 2002; PAYNE; FROW, 2005; IZQUIERDO; CILLÁN;
GUTIÉRREZ, 2005; PEPPERS; ROGERS, 2005); fidelidade (GORDON, 1998;
SCHULZ,1998; SHRAKE, 1999; LEJEUNE, 2001; REICHHELD, 2006); satisfação
(VAVRA, 1993; PAYNE; FROW, 1999; ZEITHAML; BITNER, 2003); conhecimento e
imagem de marca (IZQUIERDO; CILLÁN; GUTIÉRREZ, 2005); satisfação do empregado
(PAYNE; FROW, 1999); retenção/churn (PAYNE; FROW, 1999; WARD; RYALS, 2001;
IKEDA, 2006; NESLIN et al., 2006; GARY, 2006); aquisição de clientes (PAYNE; FROW,
1999) e aumento do valor vitalício da base de clientes (GORDON, 1998; ZEITHAML;
BITNER, 2003; RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001; RYALS; KNOX, 2005; WARD;
RYALS, 2001; PEPPERS; ROGERS, 2005; GUPTA; LEHMANN, 2006).
Esta dissertação pretende estudar como as empresas avaliam suas ações de marketing de
relacionamento tendo por base as características de tais ações e os benefícios que cada
empresa busca como objetivo da ação.
O foco do estudo é determinar quais variáveis são avaliadas em termos de resultados de ações
de marketing de relacionamento e como tais variáveis são medidas nas empresas que adotam
esse tipo de ação.
A estrutura do estudo desta dissertação é apresentada na ilustração 8:
84
Ilustração 8 – Estrutura do estudo
Fonte: desenvolvida pela autora
Envolvimento dos
funcionários
Personalização do produto
Envolvimento dos clientes no
desenvolvimento do produto
Relação de aprendizagem
Comunicação Personalizada
Comunicação de duas vias
Estimular a recompra e
compra de outros produtos
Benefícios oferecidos aos
clientes
Foco em clientes de maior
valor
Ações de pós-vendas
Foco em retenção de cientes
CARACTERÍSTICAS DE AÇÕES
DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Envolvimento dos
funcionários
Personalização do produto
Envolvimento dos clientes no
desenvolvimento do produto
Relação de aprendizagem
Comunicação Personalizada
Comunicação de duas vias
Estimular a recompra e
compra de outros produtos
Benefícios oferecidos aos
clientes
Foco em clientes de maior
valor
Ações de pós-vendas
Foco em retenção de cientes
CARACTERÍSTICAS DE AÇÕES
DE MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Maior Lucratividade
Fidelidade do cliente
BENEFÍCIOS / OBJETIVOS
Benefícios
centrais
Disposição dos clientes de
pagarem preços superiores
pelos produtos oferecidos
Conquista de novos clientes
por meio de boca-a-boca
positivo
Redução de custos de aquisição
de clientes
Aumento da quantidade de
produtos/volume comprado
Recompra
Retenção de clientes
Benefícios
financeiros
Retenção de funcionários
Inconveniência de o cliente
mudar de fornecedor
Credibilidade em relação ao
cliente
Maior qualidade do produto
Satisfação do cliente
Entendimento das necessidades
dos clientes
Benefícios
subjetivos
Maior Lucratividade
Fidelidade do cliente
BENEFÍCIOS / OBJETIVOS
Benefícios
centrais
Disposição dos clientes de
pagarem preços superiores
pelos produtos oferecidos
Conquista de novos clientes
por meio de boca-a-boca
positivo
Redução de custos de aquisição
de clientes
Aumento da quantidade de
produtos/volume comprado
Recompra
Retenção de clientes
Benefícios
financeiros
Retenção de funcionários
Inconveniência de o cliente
mudar de fornecedor
Credibilidade em relação ao
cliente
Maior qualidade do produto
Satisfação do cliente
Entendimento das necessidades
dos clientes
Benefícios
subjetivos
Satisfação do empregado
Retenção / Churn
Aquisição de clientes
Aumento do valor vitalício
da base de clientes
Conhecimento e imagem
de marca
Satisfação
Lucratividade
Fidelidade
ALVO DE AVALIAÇÃO
/ O QUE MEDIR
Satisfação do empregado
Retenção / Churn
Aquisição de clientes
Aumento do valor vitalício
da base de clientes
Conhecimento e imagem
de marca
Satisfação
Lucratividade
Fidelidade
ALVO DE AVALIAÇÃO
/ O QUE MEDIR
85
3 O SEGMENTO DE CARTÕES DE CRÉDITO
O cartão de crédito é um instrumento de pagamento eletrônico. Os portadores de
cartões de crédito podem utilizá-lo na realização de compras em estabelecimentos
conveniados, ou para saques nos caixas automáticos conveniados. Cada portador
possui um limite de crédito que determina o total de compras e saques possíveis.
Normalmente, o usuário do cartão ou cliente adquire seu cartão em um banco. O
banco, nesse caso, é o emissor do cartão. A marca do cartão, no entanto, não é do
banco, e sim da empresa administradora, a bandeira do cartão. O emissor, juntamente
com a bandeira do cartão, realiza a venda, efetua a entrega ao portador, gerencia o
crédito e faz cobranças de fatura. Para que o cartão possa ser entregue ao cliente, o
emissor, ou a bandeira, realiza previamente análise da capacidade de pagamento do
solicitante. A partir dessa análise o pedido de cartão é aceito ou não; se aceito, é
definido o limite de crédito de cada cliente (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2005).
Os agentes envolvidos no mercado de cartão de créditos são, basicamente, os clientes,
o emissor, a bandeira e o credenciador, além dos estabelecimentos onde as compras
são feitas. O cliente é aquele que utiliza o cartão em suas compras e paga por esse
serviço um valor de anuidade para a bandeira do cartão. O emissor é a instituição,
normalmente bancária, que emite e distribui o cartão, concede crédito, assume risco de
crédito e efetua as cobranças e recebimentos do cliente. A bandeira do cartão é
detentora de todos os direitos e deveres da marca (inclusive atividades de marketing).
É a bandeira que define as regras e políticas de relacionamento com emissores e
clientes, e pesquisa e desenvolve novas tecnologias. O credenciador, por fim, é o
agente encarregado do credenciamento de estabelecimentos comerciais, da instalação e
da manutenção de terminais para a captura e transmissão de dados das transações
realizadas por cartão e da liquidação financeira. Os papéis dos principais agentes são
apresentados no quadro 6.
86
Quadro 6 – Agentes do mercado de cartões de crédito
Emissor Bandeira Credenciador
Distribui o cartão aos clientes. Detentora dos direitos e deveres
da marca (inclusive de
marketing).
Credencia os estabelecimentos
comercias.
Concede crédito. Define regras e políticas de
relacionamento com emissores e
clientes.
Instala e mantém os
mecanismos de transmissão de
dados.
Assume o risco de crédito. Pesquisa e desenvolve novas
tecnologias.
Efetua a liquidação financeira.
Efetua cobranças e recebimentos
do cliente.
Fonte: Banco Central do Brasil, 2006, p.30-34, e MasterCard Brasil, 2006
A realização de uma compra com cartão de crédito gera uma série de transações entre
os agentes do mercado. A ilustração 9 busca representar o fluxo de atividades
envolvidas em uma transação com cartão de crédito.
Ilustração 9 - Fluxo de atividades da indústria de cartão de crédito
Fonte: adaptado de MasterCard Brasil, 2006
Esta dissertação irá focar as bandeiras e as emissoras de cartões de crédito por serem
elas as responsáveis por trabalhos de marca, de marketing e de relacionamento.
O Brasil tem o mercado de cartões de crédito mais desenvolvido da América Latina.
Hoje, o cartão de crédito já está presente em todas as camadas sociais brasileiras,
Cliente
Compra
1
Estabelecimento
Pagamento
$$
11
Autorização
e transação
2
Credenciador
Ex: Visanet e Redecard
Bandeira
Ex: Visa, Mastercard,
AmericanExpress,
Dinners Club
Autorização
3
Emissor
Ex: Unicard, Itaú Card,
Citibank, Bradesco ,
Credicard
Autorização
4
Transação
5
Transação6
Pagamento
$$
8
Fatura
7
Pagamento
$$
10
Pagamento
$$
9
Cliente
Compra
1
Estabelecimento
Compra
1
Compra
1
Estabelecimento
Pagamento
$$
11
Autorização
e transação
2
Credenciador
Ex: Visanet e Redecard
Bandeira
Ex: Visa, Mastercard,
AmericanExpress,
Dinners Club
Autorização
3
Autorização
3
Emissor
Ex: Unicard, Itaú Card,
Citibank, Bradesco ,
Credicard
Autorização
4
Transação
5
Transação6
Pagamento
$$
8
Fatura
7
Pagamento
$$
10
Pagamento
$$
10
Pagamento
$$
9
87
mesmo que com percentuais pequenos nas camadas menos favorecidas (ROCHA;
JUNQUEIRA, 2004).
O alto desempenho do cartão de crédito no Brasil em muito é devido ao controle da
inflação iniciado com o plano real, em 1994, que gerou uma estabilidade maior da
economia brasileira. Duas mudanças de legislação também foram marcantes para o
crescimento do mercado de cartões de crédito, principalmente das bandeiras de
cartões: a) em 1990, foi permitida a internacionalização dos cartões de crédito
brasileiros. Antes disso, com os cartões de crédito emitidos no Brasil não era permitido
fazer compras no exterior; e b) em 1996, foi permitido que um mesmo emissor
trabalhasse com mais de uma bandeira (marca de cartão), facilitando a venda de mais
de uma marca para o mesmo cliente (VISA, 2006).
Além disso, o desenvolvimento do comércio pela internet estimulou muito a utilização
do cartão de crédito, que constitui, atualmente, a forma mais utilizada de compras pela
internet, tendo sido responsável por 86% desse tipo de compra em 2003 (WANG;
IKEDA, 2004).
Enfim, existe também um forte incentivo por parte dos bancos emissores para
estimular o uso dos cartões de crédito como forma de seus clientes efetuarem seus
pagamentos. Isso, porque, para o banco, a transação com cheque custa 455% a mais
que a eletrônica (ROCHA; JUNQUEIRA, 2004).
Segundo o estudo do Banco Central do Brasil (2006) a utilização do cartão de crédito
como forma de pagamento no varejo vem tomando espaço. Em 1999, o cartão de
crédito era responsável por apenas 13,79% do total de pagamentos no varejo (em
quantidade de transações). Em 2004, o cartão de crédito já era responsável por 21,56%
das transações. Apesar desse crescimento, o cheque é ainda a forma de pagamento
mais utilizada no Brasil. O cheque foi responsável, em 2004, por 33,84% das compras,
mas tem tido sua participação reduzida ano a ano. A tabela 2 apresenta o percentual de
compras feitas com cartão de crédito e cheques de 1999 a 2004:
88
Tabela 2 - Instrumentos de pagamento (quantidade)
ano 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Cartão de Crédito %
13,79 15,83 17,14 19,39 20,00 21,56
Cheque %
62,45 56,69 52,10 45,87 39,42 33,84
Fonte: Banco Central do Brasil, 2006, p.52.
O crescimento da participação do cartão de crédito como forma de pagamento vem
juntamente com o crescimento do cartão de débito. Nota-se, portanto, o crescimento dos
meios eletrônicos de pagamento. Cartões de crédito e débito juntos representaram 36,3% do
total de transações em 2004, ou seja, somadas, essas formas de pagamento já superam o
cheque. Essa é uma tendência não só brasileira. Em todo mundo o cheque vem sendo
substituído por formas de pagamento eletrônico.
A participação do cartão de crédito como forma de pagamento, no entanto, é menos
representativa quando analisado o valor médio de compra. O meio de pagamento que
apresenta maiores valores médios é hoje a transferência interbancária (R$4.336,00 em 2004).
O valor médio de transação realizada com cartão de crédito foi em 2004 de R$74,00, segundo
dados do Banco Central. A tabela 3 apresenta os valores médios das diversas formas de
pagamento. É importante, porém, destacar que dados da Associação Brasileira de Empresa de
Cartões de Crédito e Serviços, a Abecs, apontam que o gasto médio das transações com cartão
de crédito foi de R$72,00 no mesmo ano.
Tabela 3 - Instrumentos de pagamento (valor)
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Transferência
interbancária
3.672 2.762 3.214 3.450 4.026 4.336
Débito Direto
198 169 186 176 155 180
Cheque
665 683 722 699 481 510
Cartão de Crédito
64 65 67 67 71 74
Cartão de Débito
47 44 43 44 45 46
Fonte: Banco Central do Brasil, 2006, p.55.
Mesmo sendo o quarto meio de pagamento, quando analisado o valor médio de transação, o
gasto médio em cartões de crédito vem apresentado crescimento. O gráfico 1 apresenta a
evolução dos gastos médios por transação com cartão de crédito.
89
R$ 64
R$ 65
R$ 67 R$ 67
R$ 71
R$ 74
1999 2000 2001 2002 2003 2004
29
38
42
45
53
68
2000 2001 2002 2003 2004 2005
O número de cartões de crédito em atividade no mercado também apresenta crescimento.
Somente entre 2004 e 2005, foram emitidos 15 milhões de cartões, como apresentado no
gráfico 2:
Percebe-se, pois, que o mercado de cartões de crédito apresenta altos índices de crescimento.
Esse crescimento é, no entanto, centralizado em duas principais bandeiras: Visa e
MasterCard.
Gráfico 1 - Evolução dos gastos médios com cartão de crédito
Fonte: Banco Central do Brasil, 2006, p.55.
Gráfico 2 - Número de cartões de crédito em milhões
Fonte: Associação Brasileira de Empresas de Cartões de Crédito e Serviços, 2006.
A Visa é líder de mercado, com 45% de participação, e 125 milhões de cartões no mercado. A
MasterCard, segunda maior bandeira, conta com 40% de participação e 110 milhões de
cartões em circulação. Apesar de a Visa ser mais recente no mercado, conquistou maior
90
participação por causa dos grandes investimentos no momento de sua entrada no mercado e
da imagem mundial de sua marca (WANG; IKEDA, 2004; VISA, 2006).
Mesmo com o elevado índice de crescimento de mercado, há grande competitividade no
segmento de cartões de crédito. O custo para mudar de bandeira de cartão é bastante baixo, a
mobilidade do cliente é alta. Além disso, é importante a manutenção de grandes bases de
clientes para garantir a penetração nos estabelecimentos conveniados, que são também fontes
de receita para as bandeiras.
Cardoso (2006) apresenta entrevista com Fernando Chacon, vice-presidente de marketing da
Credicard (emissora de cartões), publicada em artigo do Jornal Folha de São Paulo. De
acordo com a entrevista, o crescimento do mercado de cartões de crédito no Brasil está
apoiado, principalmente, em clientes de menor poder aquisitivo, com renda mensal entre R$
300 e R$ 500, que passam a fazer parte do mercado de uso de cartão.
O mercado de clientes de classes mais abastadas, formado em sua maioria por clientes de
maior valor, não apresenta grande potencial de crescimento. Não há expansão considerável na
faixa de clientes da classe A no segmento cartões, segundo artigo do jornal Folha de São
Paulo. Os clientes da classe A são os que apresentam maior volume de compras (em
quantidade e valor) e também menor índice de inadimplência. A forma para crescer a base de
clientes de maior valor é, portanto, buscá-los na concorrência. As bandeiras precisam ser
capazes de evitar que seus clientes migrem para bandeiras concorrentes e, ao mesmo tempo,
precisam mostrar-se atrativas para captar clientes de outras bandeiras. O mesmo vale para os
emissores. (MATTOS, 2006b).
Segundo Wang e Ikeda (2004), a concorrência gera, pois, fortes investimentos dos
concorrentes do mercado de cartões. Os investimentos são feitos prioritariamente por meio de
desenvolvimento de novos tipos de cartões de crédito, atuação na captação de clientes e,
principalmente, na fidelização deles. O marketing de relacionamento é, portanto, grande foco
de investimento nesse segmento.
91
4 MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO
O método utilizado nesta dissertação é o estudo de caso. Segundo Yin (2001, p. 32), “um
estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos”.
O estudo de caso é um método de pesquisa utilizado quando existem muitas variáveis
consideradas, por vezes desconhecidas pelo pesquisador. Dessa forma, para que a pesquisa
seja realizada satisfatoriamente, o estudo de caso baseia-se em várias fontes de evidência,
quando são levantados dados que devem convergir para a resposta da pergunta-problema de
pesquisa. O pesquisador precisa também ter conhecimento prévio da teoria do tema estudado.
O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa abrangente.
Não há um método de pesquisa absolutamente melhor ou pior que outro, no entanto é preciso
buscar o método que melhor se adapte à pergunta de pesquisa e às condições de pesquisa. O
estudo de caso se mostra adequado a pesquisas com perguntas do tipo COMO (e por quê?),
em que o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos (YIN, 2001).
A pesquisa aqui realizada possui a pergunta de pesquisa do tipo COMO (Como é feita a
avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento?). O objetivo da pesquisa é
compreender um fenômeno complexo, mas não estabelecer relações de causa e efeito. Seria
contraproducente a utilização de um levantamento para a coleta de dados primários, pois,
assim, muitas variáveis pertinentes à questão-problema poderiam ser omitidas. A questão-
problema proposta é ampla e exige entendimento profundo, por isso a opção por estudo de
caso que preserva as características holísticas e significativas da vida real (YIN, 2001).
Uma série de restrições é feita aos estudos de caso como estratégia de pesquisa, sendo a não-
possibilidade de generalização dos resultados obtidos uma das principais. Yin (2001), no
entanto, assinala que estudos de caso são sim passíveis de generalização. A generalização dos
92
resultados de estudos de caso, porém, não é feita da mesma forma nem obedece ao mesmo
raciocínio que a generalização estatística feita por meio de estudos amostrais.
A generalização que pode ser feita em estudos de caso é a generalização analítica. De acordo
com Yin (2001, p. 58), “Na generalização analítica, o pesquisador está tentando generalizar
um conjunto particular de resultados a alguma teoria mais abrangente”.
Para desenvolver a generalização analítica, é preciso que o pesquisador tenha clara a teoria
sobre o assunto pesquisado, de modo que possa prever situações em que os resultados obtidos
sejam semelhantes aos resultados de seu estudo de caso, por possuírem características
semelhantes, apontadas pela teoria.
Para que os resultados de um estudo de caso sejam generalizados, o pesquisador deve replicar
seu estudo em um segundo ou terceiro caso que apresente características semelhantes que
justifiquem, com base na teoria levantada, resultados semelhantes. Caso os resultados, de fato,
se assemelhem, poderão ser generalizados sem a necessidade de mais replicações (YIN,
2001).
Esta pesquisa exploratória, no entanto, não tem a pretensão de trazer resultados
generalizáveis. O que se busca aqui é levantar um primeiro entendimento sobre o tema que
possibilite a compreensão das variáveis relacionadas e o desenvolvimento de uma pesquisa
conclusiva posteriormente.
4.1 Tipos de estudo de caso
Existem quatro diferentes tipos de estudo de caso. Essa divisão é feita com base em dois
critérios: a) a quantidade de casos pesquisados; b) a unidade ou unidades de análise (YIN,
2001).
Assim, quanto à quantidade de casos, o estudo de caso pode ser único, quando se dedica a
pesquisar apenas um caso; ou múltiplo, quando trabalha com mais de um caso.
93
Quanto à unidade de análise, o estudo de caso pode ser holístico ou incorporado. Um estudo
de caso é incorporado quando subdivide o caso estudado em unidades menores, que são
analisadas separadamente e formam, ao final, um conjunto. Um estudo de caso é holístico
quando não são feitas subdivisões, e o caso é analisado de forma geral (YIN, 2001).
Deve-se trabalhar com o estudo de caso único quando: a) o caso pesquisado representa um
caso decisivo; b) o caso representa um caso raro ou extremo; c) quando o caso for revelador, e
o pesquisador tem acesso a um caso até então inacessível à investigação científica. Desde que
não se encontre nenhuma dessas condições, o estudo de casos múltiplos se mostra mais
adequado.
O estudo de casos múltiplos deve ser realizado por meio da lógica de replicação. A seleção
dos casos estudados deve ser feita por meio da expectativa de resultado de cada caso. Os
casos selecionados devem prever resultados semelhantes (nesse caso, têm-se a replicação
literal), ou resultados contrastantes por razões previsíveis (nesse caso, têm-se a replicação
teórica). Ou seja, é preciso que o pesquisador tenha clara a teoria sobre o assunto estudado de
modo que possa selecionar casos que tragam resultados semelhantes (replicação literal), ou
possa identificar quais fatores podem ser responsáveis por alterações nos resultados dos casos
(replicação teórica). Independentemente da opção de replicação, os estudos de casos múltiplos
vêm sendo utilizados de forma ampla, pois são em geral encarados como mais robustos e
convincentes do que os estudos de caso único.
Em relação à unidade de análise, um estudo de caso holístico deve ser utilizado apenas
quando não se consegue discriminar subunidades dentro do caso estudado, e/ou quando a
teoria sobre o assunto se apresente ela própria de forma holística. Ao se optar, entretanto, por
trabalhar com o estudo de caso incorporado, é preciso atenção para que, ao final, não se tenha
um conjunto de análises desvinculado e incapaz de formar uma pesquisa única.
Assim, a pesquisa desenvolvida nesta dissertação trabalhou com o estudo de caso múltiplo
holístico. Optou-se por trabalhar com múltiplos casos, pois não foram encontrados casos que
fossem por si só decisivos, raros ou reveladores. Dessa forma, a estratégia de múltiplos casos
se mostra mais interessante por possibilitar a confrontação de diferentes casos. O que se
espera é encontrar resultados semelhantes (replicação literal), porque são analisadas empresas
94
que trabalham com ações de marketing de relacionamento semelhantes em um mesmo
mercado: cartões de crédito.
Quanto à unidade de análise, o estudo foi feito de forma holística, buscando apresentar a visão
global da realidade estudada, uma vez que a teoria pesquisada também se apresenta dessa
forma.
4.2 Critérios para a escolha dos casos pesquisados
Foram estudados nesta dissertação múltiplos casos de empresas de um mesmo setor que
realizavam, no momento deste estudo, ações de marketing de relacionamento. A focalização
em único setor foi feita para evitar discrepâncias de resultado devido a grandes diferenças de
realidade de mercado e também para facultar a comparação e consolidação de resultados.
Buscou-se encontrar resultados semelhantes (replicação literal) em todos os casos estudados.
Daí a importância da análise de um único setor.
O setor escolhido é o de cartões de crédito por ser este um dos setores que notoriamente mais
realiza ações de marketing de relacionamento.
Para a definição do setor pesquisado, alguns especialistas da área foram ouvidos, a saber:
• Representante da Associação Brasileira de Marketing Direto.
• Pesquisadora e Consultora de Marketing de Relacionamento.
Conforme informações fornecidas por esses especialistas, o segmento de cartões de crédito no
Brasil foi um dos primeiros em utilizar o marketing de relacionamento, por isso, conta hoje
com ações de relacionamento bastante desenvolvidas. A aplicação de ações de marketing de
relacionamento é facilitada nesse segmento em razão do grande acesso às informações de
transações dos clientes que esse tipo de negócio possibilita. Por esses motivos, os resultados
encontrados nesse segmento poderão servir de base para outros segmentos.
95
Para a definição da população suscetível a participar do estudo, foram utilizados os seguintes
critérios:
• Empresas do setor de cartão de crédito (bandeiras e emissores).
• Empresas com alcance nacional.
• Empresas que adotam ações de marketing de relacionamento há pelo menos um ano.
• Dentre as bandeiras de cartão de crédito, foram selecionadas aquelas que, juntas,
representem pelo menos 50% do mercado.
• Dentre os emissores, foi selecionado um banco de grande expressividade no
relacionamento com o cliente de acordo com a visão das bandeiras.
Inicialmente, pretendia-se trabalhar apenas com as bandeiras de cartões de crédito, e não com
emissores. Com o desenvolvimento da pesquisa, no entanto, percebeu-se que o trabalho de
marketing de relacionamento com o cliente final no setor de cartões de crédito é dividido
entre a bandeira, dona da marca e responsável por ações globais, e os emissores, de quem os
clientes compram diretamente. Dessa forma, foi necessário incluir um emissor na pesquisa de
campo para que o estudo fosse completo. A mudança acarretou adaptações na forma de
análise dos dados, conforme apresentado neste trabalho, na subseção 4.4 (Estratégia de coleta
e análise de dados).
Assim, foram selecionados para o estudo empresas que atendiam a todos os critérios aqui
expostos: as bandeiras MasterCard e Visa; e um emissor, que será aqui tratado como Empresa
X, pois a empresa solicitou que seu nome não fosse divulgado.
Segundo pesquisa apresentada por Wang e Ikeda (2004), a Visa é responsável por 45% do
mercado de cartões de crédito no Brasil, enquanto a MasterCard é responsável por 40%. A
terceira empresa em participação de mercado nesse segmento no Brasil é a American Express.
Todas as empresas foram contatadas por meio de e-mail e telefonemas da pesquisadora a
executivos relacionados com o marketing de relacionamento e com a gerência do portfólio de
clientes. Foram enviados para os contatos em cada empresa uma carta de apresentação que
objetivava apresentar o estudo realizado e convidar a empresa a participar deste estudo. O
modelo de carta de apresentação enviado consta dos apêndices (Apêndice 1- carta de
96
apresentação). A Visa, no entanto, não concordou em participar desta pesquisa e foi, portanto,
substituída pela American Express. O emissor, Empresa X, e a bandeira MasterCard
concordaram em participar do estudo e foram, então, mantidos.
4.3 Proposições de estudo
Para o desenvolvimento da pesquisa de estudo de caso pode ser útil que o pesquisador tenha
algumas proposições, ou algumas concepções de quais poderiam ser seus resultados, ou, de
forma menos direta, quais devem ser as variáveis que interferem no resultado. Desse modo, o
pesquisador terá maior conhecimento de que tipos de informações buscar e que tipos de
relações alcançar entre as variáveis, no momento de sua coleta de dados em campo (YIN,
2001).
Existem situações, no entanto, em que o desenvolvimento de proposições de estudo pode não
ser adequado. Isso ocorre em estudos exploratórios, em que o tópico é tema de exploração.
Nesses casos, ao invés de apresentar proposições teóricas, é interessante que se tenha explícita
a finalidade do estudo e critérios que serão utilizados para julgar se a exploração foi bem
sucedida (YIN, 2001).
O estudo exploratório desta dissertação, portanto, não conta com proposições de estudo. Sua
finalidade é, porém, compreender quais ações são, hoje, consideradas pelas empresas como
ações de marketing de relacionamento e quais os métodos adotados por essas empresas para
avaliarem os resultados de suas ações de marketing de relacionamento.
Parte-se da premissa de que empresas que investem em ações de relacionamento com seus
clientes realizam, com menor ou maior grau de formalidade e objetividade, avaliações de seus
resultados. Este estudo foi considerado bem sucedido na medida em que foi capaz de
apresentar de forma clara os métodos de avaliação propostos pelas empresas (casos)
estudadas.
Alguns pontos, contudo, são levantados pela teoria e foram considerados no desenvolvimento
da ferramenta principal de coleta de dados desta pesquisa de campo: o roteiro de entrevista,
97
que será apresentado, mais minuciosamente, na próxima subseção (Estratégia de coleta de
dados). Conquanto não sejam considerados como proposições de estudo - uma vez que não
têm a pretensão de apontar os possíveis resultados e menos ainda as variáveis que influem nos
resultados -, tanto as características definidoras do que seja ou não uma ação de marketing de
relacionamento, quanto os possíveis indicadores e métodos de avaliação de resultados
apontados pela teoria podem ser considerados uma diretriz geral da pesquisa realizada. Esses
pontos foram indicados na seção 2.4 (Diretriz teórica da pesquisa) desta dissertação,
especificamente na ilustração 8.
4.4 Estratégia de coleta de dados
Com o objetivo de conseguir maior validade de constructo, definida por Yin (2001, p. 56)
como “medidas operacionais corretas sobre os conceitos que estão sob estudo”, esta pesquisa
contará com múltiplas fontes de dados. Assim, pretende-se minimizar os vieses que cada uma
delas pode trazer e assegurar, com maior grau de certeza, a veracidade dos dados levantados.
Yin (2001) define como possíveis fontes de evidências em estudos de caso: a) documentos; b)
registros em arquivo; c) entrevistas; d) observação direta; e) observação participante; d)
artefatos físicos. O autor salienta também que é importante ser utilizada mais de uma fonte de
evidência. Este estudo trabalhou com entrevistas e análise de documentos.
Para o desenvolvimento das entrevistas, o método utilizado foi o não-estruturado e não-
disfarçado. A técnica utilizada foi a entrevista em profundidade, em que, segundo Selltiz et al.
(1965), não há estrutura rígida predefinida de perguntas e respostas. Essa técnica parece a
mais adequada à natureza do estudo aqui proposto em que se busca levantar insights e
descrever o fenômeno estudado.
Visando a proporcionar maior confiabilidade à pesquisa, Yin (2001) mostra a importância do
uso do protocolo para o estudo de caso, especialmente em múltiplos casos. O protocolo é um
documento que apresenta a estrutura e o planejamento do estudo de caso. Ele deve servir
como um guia para o pesquisador durante o desenvolvimento da pesquisa e também como
uma fonte de informação importante para aqueles que tenham interesse de, no futuro, replicar
98
o estudo de caso. O protocolo deve apresentar: a) uma visão geral do projeto com sua
questão-problema e seus objetivos; b) os procedimentos operacionais de campo; c) as
questões que se pretende responder em campo, acompanhadas de uma planilha com as
questões e as possíveis fontes de dados de cada uma delas; d) o guia do relatório do estudo.
O protocolo do estudo realizado é apresentado nos apêndices (apêndice 2) desta dissertação.
É preciso também definir o nível das fontes de informações. Yin (2001, p. 98) apresenta dois
níveis possíveis de fontes de dados: o indivíduo e a organização, que devem ser selecionados
de acordo com os objetivos do estudo. Essa relação é apresentada na ilustração 10.
Ilustração 10 – Níveis de fontes de coleta de dados
Fonte: Yin (2001, p. 98)
Como o estudo de caso aqui proposto analisa a organização e seus processos, e não os
indivíduos que compõem a organização, as fontes de dados utilizadas foram do indivíduo e da
organização. Por meio de entrevistas com os indivíduos, objetivaram-se as percepções,
opiniões e impressões dos membros da organização sobre os processos estudados. Mediante a
análise de documentos, obtiveram-se os dados sobre a organização de forma global.
Ainda com o intuito de garantir a confiabilidade do estudo, todos os dados e informações
coletados foram armazenados em um banco de dados para que estejam disponíveis para
análise futura.
De um indivíduo De uma organização Conclusões do estudo
Sobre um
individuo
Comportamento
individual
Atitudes
individuais
Percepções
individuais
Registros de arquivo
Se o estudo de caso
for um individuo
Sobre uma
organização
Como funciona a
organização
Por que funciona
a organização
Políticas de equipe
Resultados da
organização
Se o estudo de caso
for uma organização
Fonte da coleta de dados
Projeto
99
Para garantir que a questão-problema (Como é feita a avaliação de resultados de ações de
marketing de relacionamento em empresas do setor de cartões de crédito?) fosse respondida e
os objetivos traçados fossem alcançados, algumas questões básicas foram desenvolvidas.
Cada questão básica foi relacionada às possíveis fontes de evidências e aos principais tópicos
da teoria revista, como se observa no quadro 7.
Quadro 7 - Questões que devem ser pesquisadas
QUESTÕES
POSSÍVEIS FONTES
DE DADOS
PRINCIPAIS TÓPICOS TEÓRICOS
RELACIONADOS
Histórico da empresa
- Entrevista
- Site das empresas
- Notícias divulgadas na
mídia
- -
O que entende por
marketing de
relacionamento
- Entrevistas
- Documentos sobre as
ações desenvolvidas
- Documentos de
planejamento de ação
Definição de marketing de relacionamento -
Vavra (1993); Mckenna (1992); Gordon
(1998); Berry (1995); Gronroos (1995);
Gummensson (2005); Nickels e Wood
(1999); Peppers e Rogers (2001); e
Zeithaml e Bitner (2003)
Como é feito CRM
- Entrevistas
- Documentos publicados
na mídia
Características básicas de CRM - Vavra
(1993); Bretzke (2000); Peppers e Rogers
(2001)
Quais os objetivos buscados
por ação de marketing de
relacionamento
- Entrevistas
Benefícios do marketing de relacionamento
para as empresas - Mckenna, 1992; Vavra,
1993; Berry, 1995; Gordon, 1998; Nickels e
Wood, 1999; Peppers e Rogers, 2001;
Zeithaml e Bitner, 2003
Como é feita a avaliação de
resultado das ações de
marketing de
relacionamento
- avaliação financeira
- fidelidade
- conhecimento e imagem
de marca
- satisfação do cliente
- satisfação e retenção do
empregado
- retenção / churn
- conquista de novos
clientes
- valor vitalício do cliente
- Entrevistas
- Documentos publicados
na mídia
Avaliação de resultado das ações de
marketing de relacionamento
- FIDELIDADE
: Gordon (1998); Schulz
(1998); Shrake (1999); Lejeune (2001);
Reichheld (2006);
- LUCRATIVIDADE
: Sheth (2002); Payne
e Frow (2005); Izquierdo, Cillán e
Gutiérrez, (2005); Peppers e Rogers (2005);
- SATISFAÇÃO
: Vavra (1993); Payne e
Frow (1999); Zeithaml e Bitner, (2003);
- CONHECIMENTO E IMAGEM DE
MARCA: Izquierdo, Cillán e Gutiérrez
(2005);
- SATISFAÇÃO DO EMPREGADO
:
Payne e Frow (1999);
- RETENÇÃO/CHURN
: Payne e Frow
(1999); Ward e Ryals (2001); Ikeda (2006);
Neslin et al (2006); Gary (2006);
- AQUISIÇÃO DE CLIENTES
: Payne e
Frow (1999);
- AUMENTO DO VALOR VITALÍCIO
DA BASE DE CLIENTES: Gordon (1998);
Zeithaml e Bitner (2003); Rust, Zeithaml e
Lemon (2001); Ryals e Knox (2005); Ward
e Ryals (2001); Peppers e Rogers (2005);
Gupta e Lehmann, (2006).
Fonte: desenvolvido pela autora
100
Para a realização das entrevistas, foi desenvolvido um roteiro de entrevista com o objetivo de
evitar que ocorresse falta de compatibilidade entre uma entrevista e outra, o que poderia
dificultar a análise. O roteiro de entrevista é apresentado nos apêndices (Apêndice 3). O
roteiro de entrevista foi desenvolvido tendo como base as características que definem,
segundo a teoria estudada, uma ação de marketing de relacionamento, as variáveis que podem
vir a fazer parte de uma avaliação de resultados das ações de relacionamento, bem como o
método de medição de cada uma delas.
O roteiro foi dividido em três blocos: definição de marketing de relacionamento, objetivos
buscados e avaliação de resultados. No primeiro bloco, procurou-se identificar a presença ou
ausência de cada uma das características que definem uma ação de marketing de
relacionamento nas ações desenvolvidas por cada empresa. Foram feitas também questões
sobre as ferramentas utilizadas (CRM e formas de avaliação do valor vitalício do cliente). Por
fim, buscou-se identificar, de acordo com a percepção dos entrevistados, qual o nível de
ligação entre empresa e cliente de cada caso estudado de acordo com os níveis apresentados
por Zeithaml e Bitner (2003). Os níveis de ligação entre empresa e cliente são apresentados
nesta dissertação na seção 2.2 (Marketing de Relacionamento).
No segundo bloco, buscou-se identificar os objetivos que cada um dos casos pesquisados
entende como alvo de suas ações de marketing de relacionamento. Além das respostas
espontâneas, os entrevistados foram também convidados a escolher, dentre as opções de um
cartão (cartão 2), quais os objetivos considerados por eles. O cartão apresentado continha
todos os possíveis objetivos apresentados pela teoria estudada.
Por fim, no terceiro e último bloco, buscou-se identificar como é feita a avaliação de
resultados das ações de marketing de relacionamento em cada caso estudado. Foram
analisados os métodos de avaliação de resultado de cada uma das possíveis variáveis
apontadas pela literatura, assim como foi aberto espaço para a discussão de variáveis
consideradas pelas empresas pesquisadas que não foram levantadas na bibliografia estudada.
Um último cartão foi apresentado a cada entrevistado, no qual se buscou traçar um quadro
geral dos objetivos de marketing de relacionamento e as variáveis consideradas indicadores de
resultados. O cartão foi desenvolvido por meio da união do que foi apontado na teoria
estudada como possíveis indicadores e possíveis objetivos de ações de marketing de
relacionamento. Optou-se por trabalhar com a junção de ambos os itens, pois, uma vez que a
101
avaliação deve ser feita com base nos objetivos, essa união pareceu ser útil para completar o
quadro dos indicadores de resultados.
O roteiro de entrevista foi pré-testado com três profissionais destes diferentes segmentos:
ensino a distância, indústria de tabaco e banco. Os pré-testes foram desenvolvidos para
verificar se as questões do roteiro estavam claras e se, em algum momento, as perguntas
propostas perseguiam informações muito estratégicas, o que poderia comprometer os
resultados da pesquisa, visto que os respondentes poderiam negar-se a respondê-las. Uma
série de mudanças foi feita após o pré-teste com o intuito de tornar as perguntas propostas
mais claras. Foram, então, desenvolvidos os cartões, apresentados no Apêndice 4 (Cartões a
serem utilizados durante as entrevistas) desta dissertação.
Uma vez definido o roteiro final, foram escolhidas as pessoas entrevistadas dentro de cada
empresa, e selecionados os documentos analisados. As entrevistas foram feitas com
profissionais ligados ao marketing de relacionamento e à gerência do portfólio de clientes. Os
documentos buscados foram todos aqueles disponíveis que poderiam trazer uma visão global
da empresa e informações sobre as ações de marketing de relacionamento realizadas e as
formas de mensurar os resultados encontrados.
As entrevistas foram realizadas com:
• Diretores e gerentes de marketing e de serviços ao cliente.
• Gerentes de outras áreas (caso necessário).
Os documentos analisados são:
• Estudos e documentos sobre o segmento de cartão de crédito.
• Informações presentes no site das empresas estudadas.
• Premiações.
• Notícias e demais artigos publicados na mídia sobre a empresa e sua atuação.
Todas as entrevistas ocorreram entre março e maio de 2007. As entrevistas realizadas foram
as seguintes:
102
• Bandeiras:
American Express:
Elenice Reis: Diretora de relacionamento com o cliente e risco.
Mariane Aguirar: Especialista em qualidade.
Mary Silveira: Especialista em qualidade.
Eduardo Neubern: Relacionamento com clientes.
MasterCard:
Fabrício Saad: Gerente de Customer Marketing.
Luciana Leal: Gerente de Customer Marketing.
• Emissor:
Empresa X:
Diretor Geral.
As entrevistas foram feitas pessoalmente pela pesquisadora nas sedes das empresas
pesquisadas ou em outros ambientes escolhidos pelos entrevistados. As entrevistas realizadas
foram gravadas, sempre que permitido pelo entrevistado, e, em seguida, transcritas para
posterior análise. Nas entrevistas que não foram gravadas, pela não concordância do
entrevistado, a pesquisadora fez notas sobre cada resposta. As transcrições, os arquivos de
áudio, as notas de entrevistas e os documentos pesquisados foram, então, arquivados no banco
de dados aqui citado.
4.5 Estratégia de análise de dados
Uma vez coletados os dados, é preciso ter definido como serão feitas as análises para que se
possa chegar à resposta da questão-problema de pesquisa.
103
Yin (2001) apresenta duas estratégias gerais de análise: a) baseada em proposições teóricas; b)
de desenvolvimento de descrição do caso. A escolha de uma dessas estratégias deve ajudar o
pesquisador a organizar sua análise de dados e conduzi-lo a conclusões claras e precisas.
A estratégia geral baseada em proposições teóricas é utilizada quando existe uma ou algumas
proposições teóricas a respeito do assunto estudado, ou seja, quando a teoria levantada sobre o
assunto permite ao pesquisador apontar possíveis padrões de comportamento ou possíveis
relações de causa e efeito entre as variáveis estudadas. Nesses casos, as proposições teóricas
devem servir como guia de quais dados buscar e como analisá-los em conjunto.
Existem casos, porém, em que não existem proposições teóricas anteriores à pesquisa de
campo. Como dito anteriormente, isso ocorre com freqüência em estudos exploratórios. Não
havendo, portanto, proposições teóricas previamente levantadas neste estudo, a primeira
estratégia geral de análise não se aplica a esta dissertação.
A segunda estratégia geral apresentada por Yin (2001) é a estratégia de descrição de caso.
Nessa estratégia a análise dos dados deve buscar desenvolver uma estrutura descritiva do caso
estudado. Esse tipo de estratégia de análise se aplica em casos cujo objetivo inicial é
exatamente realizar uma descrição de algum fenômeno estudado. Ou ainda, em casos cuja
análise da teoria não foi suficiente para identificações de relações causais entre as variáveis.
Assim, a abordagem descritiva pode auxiliar a identificação das relações de causa e efeito.
Como o objetivo deste estudo pode ser considerado prioritariamente descritivo, a estratégia
geral de análise adotada foi a de desenvolvimento de descrição do caso.
É importante destacar, porém, que os casos pesquisados apresentam características que os
distinguem, de modo que não é possível realizar análises equivalentes. As bandeiras
pesquisadas: American Express e MasterCard são diferentes porque a American Express
executa as funções de bandeira e emissor, pois emite seus próprios cartões. A MasterCard, por
sua vez, não atua como emissor. Assim, a American Express relaciona-se diretamente com
seu usuário final; a MasterCard relaciona-se com seu usuário final e também com os
emissores que trabalham com sua bandeira, e, portanto, apresentam ações de relacionamento
Business to Business que não existe na American Express.
104
Ao mesmo tempo, a Empresa X, por ser emissor, apresenta uma forma de relacionamento
com o cliente final diferente daquela que a bandeira (seja ela MasterCard ou American
Express) apresenta.
Como o foco desta dissertação é o relacionamento com o cliente final (Business to Consumer
ou B2C), e não o relacionamento entre empresas (Business to Business ou B2B), foram
analisados os diferentes focos de relacionamento entre empresa e cliente final, e as formas de
avaliação de resultados dessas ações.
A ilustração 11 apresenta a dinâmica de marketing de relacionamento nesse mercado e o foco
do estudo feito nesta dissertação.
Observa-se que a MasterCard possui um trabalho de relacionamento com os clientes finais e
com o emissor. O emissor relaciona-se com a bandeira e com os clientes finais. A American
Express relaciona-se com os clientes finais. É foco desta dissertação o relacionamento com o
cliente final, razão por que foram analisados mais profundamente os elos marcados em
negrito na ilustração, ou seja, os relacionamentos com os clientes finais. Os relacionamentos
Business to Business são descritos, mas com menos ênfase.
Ilustração 11 - Foco da pesquisa
Fonte: desenvolvido pela autora
MasterCard
American
Express
Empresa X
Relacionamento B2B
Cliente
final
Relacionamento B2C
Relacionamento B2C
Relacionamento B2C
105
5 OS CASOS PESQUISADOS
Nesta seção, serão descritos, separadamente, os casos estudados. A primeira empresa
analisada será a American Express, seguida pela MasterCard e pela Empresa X. Apesar de as
bandeiras analisadas (American Express e MasterCard) serem empresas que atuam
mundialmente, buscou-se focar o estudo nas atividades desenvolvidas no Brasil, onde o
estudo foi feito e é mercado da Empresa X.
Para cada uma das empresas estudadas, as fontes de dados foram:
i) para os dados secundários: documentação, ou seja, artigos publicados em jornais e revistas,
documentos administrativos, como relatórios de pesquisa e pesquisa bibliográfica.
ii) para os dados primários: entrevistas com os diretores e demais executivos ligados ao
relacionamento com o cliente e à pesquisa e avaliação de resultados.
5.1 American Express
Nesta subseção, será descrito o caso da American Express. Inicia-se a descrição com o
detalhamento do histórico da empresa e do histórico da empresa no Brasil. Em seguida, é
apresentado um panorama das ações de marketing de relacionamento desenvolvidas pela
empresa, o entendimento que a empresa apresenta sobre o marketing de relacionamento, as
ferramentas utilizadas, os objetivos traçados e, por fim, as formas de avaliação de resultados
trabalhadas pela empresa. A apresentação das formas de avaliação de resultados é feita
dividida em subgrupos, a saber: fidelidade, avaliação financeira, satisfação do cliente,
conhecimento e imagem de marca, satisfação e retenção do empregado, retenção / Churn,
conquista de novos clientes, valor vitalício do cliente e outros indicadores. Essa divisão foi
baseada nos possíveis indicadores de resultados apresentados pela literatura estudada.
5.1.1 Histórico da empresa
Em 1850, por meio da união de três empresas rivais (Wells & Company, Livingston, Fargo &
Company e Butterfield, Wasson & Company), surgiu nos Estados Unidos, em Búfalo, a
106
empresa American Express, especializada em serviço de entrega expressa (COLLINS;
PORRAS, 1995). Em seus primeiros anos, a empresa de Henry Wells, William G. Fargo e
John Butterfield apresentava como principal foco o transporte de bens na rota Nova York –
Búfalo (HATCH, 1950).
Em 1882, começam a aparecer os primeiros indícios da mudança de uma empresa de frete
para uma empresa financeira. Nesse período, a American Express vinha percebendo um
aumento cada vez maior na demanda por seu serviço de transporte de dinheiro. Por isso, nesse
ano, a empresa desenvolveu um novo produto, o Express Money Order, que funcionava como
um vale. O sucesso do produto foi grandioso e, nas primeiras seis semanas, foram vendidos
11.959 vales. Na década seguinte, estimulada por problemas enfrentados pelo então
presidente da empresa, J. C. Fargo, ao tentar trocar seus vales na Europa, a American Express
aperfeiçoou seu produto e criou o que passou a ser conhecido (e o é até hoje) como Travelers
Cheques. (COLLINS; PORRAS, 1995).
Sucedeu-se, então, uma época de expansão internacional com forte tendência para o segmento
de serviços financeiros e a indústria de viagens, estimulada pelo desenvolvimento dos
Travelers Cheques. No início dos anos 1990, o negócio tradicional de fretes da American
Express se viu ameaçado por uma série de mudanças nas regulamentações do governo dos
Estados Unidos que culminou na estatização de todas as atividades de frete expresso em 1918.
Assim, as experiências de serviços financeiros mostraram-se alternativas interessantes de
adaptação à nova realidade do mercado, o que sedimentou esse e novo segmento nos negócios
da empresa. (COLLINS; PORRAS, 1995).
Em 1958, é lançado o primeiro cartão de crédito da empresa (que inicialmente era
confeccionado na cor lilás) nos Estados Unidos e Canadá. Tratava-se do American Express
Card. Em 1964, a empresa já contava com mais de um milhão de associados e 121.000
estabelecimentos conveniados. Em 1970, o cartão American Express já era aceito em mais de
dez países. (AMERICAN EXPRESS, 2007).
Hoje, segundo dados oferecidos pela American Express (2007), a empresa conta com mais de
65 mil funcionários; uma base de associados que ultrapassa os 42 milhões; 1.700 escritórios
de viagens em mais de 130 países. É emissora de cartões em mais de 52 países, com seus
cartões aceitos em mais de 175 países.
107
Ao longo do seu desenvolvimento e crescimento, algumas características da empresa
American Express se mostraram marcantes e, por isso, são apontadas por Collins e Porras
(1995). Para os autores, a American Express sempre se destacou por apresentar uma filosofia
básica, uma ideologia central imutável, que é colocada acima dos lucros. É sobre essa
ideologia que as mudanças e o progresso ocorrem. E é à sua característica central que os
autores creditam o sucesso da empresa. Conforme os autores, a questão crítica não é se a
empresa tem a ideologia central certa, mas se ela tem uma ideologia central para orientar e
inspirar as pessoas que trabalham na empresa.
De acordo com Collins e Porras (1995, p. 107), a ideologia central da American Express é
“atendimento heróico ao cliente; confiabilidade dos serviços no mundo; e encorajar a
iniciativa individual”.
Como conseqüências da primeira característica (filosofia central), Collins e Porras (1995)
destacam outras características que acompanham a American Express ao longo de seu
desenvolvimento, como: a presença de uma cultura forte e bastante difundida entre todos os
funcionários. Esta característica é denominada pelos autores como cultismo, e apresentada
como bastante importante para a preservação da ideologia central. Em empresas com forte
cultismo, só conseguem adaptar-se e progredir os que estão alinhados com a cultura geral da
empresa. Como decorrência, grande parte dos altos executivos da empresa é constituída de
funcionários de longa data, que construíram suas carreiras dentro da American Express.
Assim, o engajamento do funcionário é bastante alto. Collins e Porras (1995) destacam
também o crescimento planejado da empresa, o estabelecimento de metas ambiciosas e a
contínua busca por melhoria.
5.1.2 Histórico da empresa no Brasil
Em maio de 1980 a American Express começa a operar no Brasil como patrocinadora da
exposição Quatro mestres modernos, artistas que mudaram o rumo da arte no século 20 com
suas imagens. Nessa ocasião, deu-se o lançamento do cartão Green Card, na época válido
apenas em território nacional.
108
Em 1990 é permitida no Brasil a internacionalização dos cartões de crédito brasileiros. Antes
disso, antecipando-se à abertura do mercado, em agosto de 1982, a American Express lança o
primeiro cartão internacional para empresas. Ainda em 1982, a empresa já contava com
10.000 cartões na base de associado pessoa física. (AMERICAN EXPRESS, 2007).
Em março de 2006, os cartões American Express no Brasil são comprados pelo Bradesco. A
partir de então, as operações de cartões de crédito e atividades correlatas no Brasil são
assumidas pelo Bradesco.
De acordo com Mattos (2006a), além do Bradesco, o Itaú e o Unibanco também fizeram
propostas à American Express. A parceria com o Bradesco foi firmada após um ano e sete
meses de negociação, e o preço estabelecido pela compra da operação de cartão de crédito da
American Express no país foi de US$ 490 milhões (R$ 1,04 bilhão). Com a compra, o
Bradesco passa a ser o segundo maior emissor de cartões no Brasil, sendo precedido apenas
pelo Itaú, que, no ano passado, também incluiu negócios da Credicard.
Apesar da negociação, a American Express não saiu do país. Mattos (2006a) apresenta trecho
da entrevista à imprensa do presidente do Grupo American Express International, Edward
Gilligan: “A American Express está apenas mudando o modelo. Com essa parceria, dentro
dos próximos cinco anos, teremos um desenvolvimento ainda maior".
Pode-se perceber que a negociação afetou em certa medida a filosofia de trabalho da
American Express. Segundo nota do jornal Folha de São Paulo, Barros, Lima e Cunha (2006)
afirmam que Hélio Magalhães, até então presidente da American Express no Brasil, mudou-se
para os Estados Unidos em agosto do ano passado, após a compra da empresa pelo Bradesco.
A mudança de executivos centrais da empresa é forte indicador de mudança cultural. É certo
que a união com o Bradesco tornou necessária a adaptação da cultura da empresa, porém a
ideologia central manteve-se constante.
De acordo com dados da American Express (2007), a missão da empresa é “antecipar, atender
e exceder às expectativas de cada segmento com relação a sistemas de pagamento, serviços
financeiros e de viagens, em todo o mundo”. E sua visão é apresentada como “ser a marca de
serviços mais respeitada do mundo”. Nota-se que a ideologia central apresentada por Collins e
Porras (1995) ainda é fortemente marcada nos seguintes valores da empresa:
109
Compromisso com o cliente: Nós desenvolvemos relacionamentos que fazem uma diferença
positiva na vida de nossos clientes.
Qualidade: Nós oferecemos produtos destacados e serviços inigualáveis que, em conjunto,
proporcionam valor superior a nossos clientes.
Integridade: Nós mantemos os mais elevados padrões de integridade em tudo que fazemos.
Trabalho em equipe: Nós trabalhamos juntos, sem fronteiras, para satisfazer as necessidades de
nossos clientes e colaborar para o sucesso da empresa.
Respeito pelos funcionários: Nós valorizamos nossos funcionários, estimulamos seu
desenvolvimento e os premiamos pelo desempenho do trabalho.
Boa cidadania: Nós somos bons cidadãos nas comunidades onde vivemos e trabalhamos.
Vontade de vencer: Nós demonstramos uma firme vontade de vencer no mercado onde atuamos e
em todos os aspectos de nosso negócio.
Responsabilidade pessoal: Nós somos pessoalmente responsáveis por cumprir os compromissos
que assumimos.
(AMERICAN EXMPRESS, 2007
)
5.1.3 O marketing de relacionamento
As ações de relacionamento realizadas pela American Express apresentam grande foco em
pós-vendas. A ação Programa de 100 dias – encantando o cliente, premiada pela ABRAREC,
Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente, é um forte indicador da valorização do
pós-marketing nessa empresa.
De acordo com os dados da premiação fornecidos pela ABRAREC (Anexo 2 – Prêmio
ABRAREC – ação 100 dias), clientes de alta renda recebiam diferentes tratamentos ao longo
dos cem primeiros dias após a aquisição do cartão American Express com o intuito de
estimular a utilização do produto. Dependendo da maior ou menor utilização do produto, os
clientes são contatados pela empresa por meio do telemarketing, mala direta, e/ou e-mail
marketing, e são-lhes oferecidos diferentes benefícios definidos de acordo com a preferência
de cada um deles. Essa ação especificamente, foi capaz de gerar um sensível aumento na
ativação de gastos dos clientes participantes (ABRAREC, 2007).
Percebe-se que a ação de 100 dias, apesar de desenvolvida com clientes já pertencentes à base
da empresa, apresenta um grande apelo de conquista, uma vez que busca fazer que o cliente
ative suas compras com o cartão adquirido, mas, ao mesmo tempo, busca também aumentar a
quantidade de produtos diferentes adquiridos pelo mesmo cliente. Segundo entrevista
realizada, as ações de relacionamento hoje desenvolvidas pela American Express apresentam
o foco duplo em retenção e conquista de clientes. A busca por participação de mercado é, no
entanto, sempre balizada pela preocupação com o foco no segmento-alvo definido pela
110
empresa, e na imagem que a empresa deseja transmitir. Segundo um dos entrevistados, “a
questão de manter um padrão de qualidade diferenciado e uma marca mais elitizada faz que
também se foque muito quais clientes trazemos para dentro da base”. De acordo com
entrevistas, mais importante que aumentar a base de clientes é fidelizar os clientes já
existentes. Segundo um dos entrevistados, “o que queremos é que aquele cliente que entra na
nossa base permaneça conosco por um bom tempo e que faça uso da maioria dos produtos que
temos para ofertar”.
Para conseguir alcançar o objetivo principal, existem alguns mecanismos que definem como
serão desenvolvidas as ações de relacionamento. As ações não são desenvolvidas para toda a
base, e clientes diferentes são tratados de forma diferente. Em entrevista, esclareceu-se que as
ações de relacionamento são definidas de acordo não apenas com o estágio em que o cliente
se encontra no ciclo de relacionamento com a empresa, mas também com o potencial de
retorno que cada cliente é capaz de proporcionar. A partir daí, diferentes ações são
desenvolvidas para cada grupo de clientes. Nas palavras de um dos entrevistados:
Hoje como é que a American Express olha o cliente do ponto de vista de relacionamento? Nós
olhamos de uma forma de ciclo de vida. A gente procura olhar o cliente desde o momento que ele
entra (na base). [...] Tem aquele cliente que é novo, tem o cliente que já tem algum tempo de
relacionamento, que já está dentro da base, mas que a gente tem alguma oportunidade de
aprofundar o relacionamento com ele, e tem o cliente que por algum motivo está saindo, que
preferiu sair da empresa por alguma ineficiência nossa no nosso relacionamento. Dentro desses três
segmentos nós ainda quebramos mais na questão de potencial. Então nós temos aqueles clientes
novos que são alto potencial e aqueles que são padrão. A mesma coisa no relacionamento daqueles
que já estão na base há certo tempo [...] dentro do critério de saída esse critério também é
considerado. A partir desta segmentação de ciclo de vida e de padrão de cliente nós fazemos um
trabalho de definir uma estratégia mais adequada para cada um desses perfis.
São desenvolvidas ações para toda a base de clientes, no entanto clientes com potenciais de
retorno diferentes recebem tratamentos diferenciados. Um exemplo claro dessa situação é o
programa Membership Rewards, um programa de fidelidade em que o cliente acumula pontos
na medida em que utiliza o cartão, e pode, em seguida, trocá-los por prêmios, serviços e
produtos. O programa Membership Rewards está disponível para qualquer cliente American
Express, bastando o cliente ligar para a central de atendimento e se cadastrar e passar a fazer
parte do programa, que apresenta, no entanto, uma anuidade que deverá ser paga pelo cliente.
Clientes de maior potencial, porém, estão isentos desta anuidade.
Benefícios extras são trabalhados para aqueles clientes que apresentam maior valor para
empresa. Os benefícios não são necessariamente conquistados pela duração do
111
relacionamento do cliente com a empresa (tempo de relacionamento), mas principalmente
pelo potencial de retorno do cliente. Clientes com diferentes potenciais de retorno trabalham
com diferentes produtos (cartão Green, Gold ou Platinum, por exemplo, no caso de cartões de
compra, tal como apresentado na ilustração 12). Cada produto oferece uma série de serviços e
benefícios extras para o cliente. Os benefícios extras são definidos de acordo com o tipo de
cliente, por suas preferências, localização e potencial de retorno. Apesar de não ser um dos
principais indicadores, o tempo de relacionamento com a empresa também é valorizado. Os
benefícios podem ser eventos, facilidades de pagamentos, serviços extras, tratamento especial
e outros, como por exemplo, serviços de viagens, salas VIP em aeroportos, facilidade na
compra de ingressos de shows e teatros etc. Além dos benefícios citados, descontos também
são trabalhados como benefícios para os clientes de maior potencial. Os descontos tomam
forma de anuidades grátis ou descontos em hotéis, por exemplo. Apesar de presentes, os
descontos não representam, contudo, o foco nos benefícios oferecidos aos clientes. Segundo
um dos entrevistados, “desconto é o que a gente menos oferece [...] ele tem que ver valor pelo
serviço diferenciado que a gente tem”.
A gradação de benefícios oferecidos por cartões é apresentada na ilustração 12. É clara a
diferenciação dos benefícios oferecidos aos clientes de maior potencial.
Ilustração 12 - Benefícios oferecidos por cartões American Express
Fonte: American Express (2007)
Como forma de aprofundar o relacionamento com cada cliente, a empresa busca também
estimular a recompra e a venda cruzada, com o fito de aumentar a sua participação no cliente.
Segundo um dos entrevistados:
Cartões
Sem limite
preestabelecido
de despesas
Assistência total
em viagens
Concierge
Centurium
Club
Platinum
Travel Service
Green
Gold
Platinum
Serviços
112
No momento da venda, de aprofundar o relacionamento, no meio do ciclo de relacionamento, a
gente procura fazer vendas cruzadas também, que é uma forma de aprofundar ainda mais este
relacionamento oferecendo seguros, oferecendo outros produtos para que o cliente se sinta cada vez
mais fiel a esta marca.
Além disso, a comunicação com o cliente é valorizada para que a empresa consiga identificar
corretamente as necessidades de seus clientes e, assim, adaptar-se a elas de forma coerente.
As críticas e sugestões apresentadas pelos clientes em seus contatos com a empresa ou por
meio de pesquisas feitas com empresas terceirizadas (no último caso, apenas quando há
autorização do cliente) são transmitidas para setores responsáveis a fim de buscar sanar o
problema do cliente. Essa comunicação de mão dupla entre empresa e cliente não é
trabalhada, no entanto, por meio de um sistema de CRM on line, como será discutido na
próxima subseção.
Nos contatos do cliente com a empresa, novamente é dada preferência aos clientes de maior
potencial. Clientes de maior potencial costumam ser atendidos por apenas um telefonista (não
sendo transferido durante a ligação). Apesar de isso ser uma meta perseguida para toda a base,
os clientes de maior potencial são preferenciais para o tipo de tratamento aludido. Além disso,
clientes de maior potencial têm acesso direto aos executivos da empresa. A comunicação da
empresa com o cliente pretende ser personalizada por meio da inclusão do nome do cliente em
todas as correspondências enviadas e também por meio da segmentação da base a fim de
encaminhar comunicações pertinentes a cada grupo de clientes.
Os contatos da empresa com o cliente trazem opiniões e insights que são levados em
consideração para o desenvolvimento de novos produtos e adaptação dos produtos atuais pela
empresa. Segundo um dos entrevistados “Nós nos baseamos nas necessidades dos clientes
para desenvolver novos produtos, para melhorar os nossos serviços”. No entanto, mais que
nesses insights, o desenvolvimento de novos produtos é baseado em pesquisas especificas por
meio de grupos-foco desenvolvidos com a finalidade de apresentar uma nova proposta de
produto. Segundo um dos entrevistados “Toda a vez que a gente vai desenvolver um novo
produto a gente geralmente executa ações de pesquisa de marketing [...] na qual é apresentado
o conceito de produto, um conjunto de benefícios. E, a partir da percepção do consumidor, do
que ele comenta [...] é redirecionada a estratégia do produto, muda-se a configuração”. Podem
participar desses grupos de pesquisa tanto clientes atuais, como clientes potenciais da
empresa.
113
São feitas também ações diferenciadas para aqueles clientes que manifestam
descontentamento em seus contatos com a empresa. Aqueles que demonstram insatisfação
grande com a empresa recebem tratamento especial. Existe uma unidade de call center em
Uberlândia que é especialmente treinada para esse tipo de tratamento e possui amplo
conhecimento de todos os processos organizacionais. Caso o cliente esteja entrando em
contato com a empresa para queixar-se do mesmo motivo, ou se o analista consegue perceber
que se trata de um caso em que o cliente poderá criar atrito, ou entrar com uma ação judicial
contra a empresa, isso é cadastrado em um sistema e transmitido para a unidade especial. Os
funcionários da unidade, então, entram em contato com o cliente para tentar solucionar o
problema do cliente, reverter a situação e mantê-lo na base. Caso o cliente chegue de fato a se
desligar da empresa, faz-se análise do valor potencial do cliente. Se o cliente perdido for
realmente valioso, a American Express entra em contato com o cliente novamente após o
atrito para tentar reconquistá-lo e trazê-lo novamente para a base.
Além da situação de queixas dos clientes, os que entram em contato com a empresa por carta,
que buscam contato com o presidente (agora, Marcelo Noronha), também recebem tratamento
especial, por se tratar de clientes visivelmente interessados em manter um relacionamento
mais estreito com a empresa.
É bastante forte na American Express também a preocupação com a qualidade do serviço
oferecido, em especial o atendimento ao cliente. Por tal motivo e também para possibilitar a
operacionalização correta das ações de relacionamento propostas, faz-se um trabalho em
operações de treinamento e envolvimento do funcionário. Segundo um dos entrevistados “é
feito um trabalho com o pessoal de operações, de atendimento, muito forte para fazer com que
eles entendam toda a nossa percepção de melhoria de qualidade, de atendimento”. Para
conquistar o engajamento dos funcionários com as campanhas de marketing de
relacionamento, em especial os funcionários que têm contato direto com o cliente, fazem-se
campanhas de comunicação interna constantes.
Segundo a percepção dos entrevistados, a American Express pode ser enquadrada no nível 2
de relacionamento com o cliente apresentado por Zeithaml e Bitner (2003). Em empresas que
trabalham com relacionamento com o cliente nível 2, os produtos/serviços são desenvolvidos
para que se ajustem às necessidades dos clientes como um todo e os profissionais de
114
marketing da empresa buscam manter contato com o cliente e criar um vínculo social. Ainda
de acordo com a percepção dos entrevistados, a empresa, no entanto, caminha para um
relacionamento do nível 3, em que se trabalha o entendimento das necessidades de cada
cliente individualmente e com soluções específicas e personalizadas. Os produtos
corporativos, que apresentam relações Business to Business, entre a American Express e as
empresas compradoras do serviço de cartões, podem ser considerados mais próximos da
relação do nível 3 do que os cartões de pessoas físicas. Os níveis de relacionamento com o
cliente são apresentados na subseção 2.2 (Marketing de relacionamento) desta dissertação.
5.1.4 As ferramentas trabalhadas – CRM e CLV
Serão consideradas ferramentas trabalhadas as técnicas de CRM, Customer Relationship
Management, e as formas de segmentação da base de clientes e definição dos clientes-alvo
das ações de marketing de relacionamento, em especial as técnicas de definição de CLV,
Customer Lifetime Value, assim como foi feito na revisão bibliográfica desta dissertação.
A American Express trabalha com o entendimento do histórico das relações com o cliente e, a
partir desse histórico determina as melhores formas de contato com os clientes e as melhores
ofertas de benefícios. Não existe, contudo, uma ferramenta de CRM disponível em tempo real
para todos os pontos de contato com o cliente.
Assim, não é possível o desenvolvimento de uma comunicação contínua em que o atendente
seja capaz de resgatar os contatos anteriores do cliente em cada novo contato e, dessa forma,
iniciar o diálogo do ponto em que o último contato estava. Apesar disso, a comunicação
consegue captar uma série de informações do cliente e trabalhar com elas para que os contatos
com o cliente possam ser o mais relevantes possível. A empresa é capaz de identificar perfis
de clientes, e assim segmentar a base em clientes de mesmo perfil e que respondem de forma
semelhante às diferentes formas de contato com a empresa, e às diferentes ofertas que a
empresa pode fazer. Dessa maneira, as formas de comunicação e os benefícios extras são
oferecidos de acordo com o segmento em que o cliente se encontra. Segundo um dos
entrevistados, “na realidade a gente não tem uma ferramenta de CRM. A gente tem um
trabalho de segmentar e tentar repetir as ações de uma forma clusterizada”.
115
A adoção de um sistema de CRM em tempo real já é, entretanto, um projeto que a empresa
desenvolverá. As vantagens desse tipo de ferramenta se mostram bastante claras.
Os custos do oferecimento de vantagens superiores e do estabelecimento das ações de
marketing de relacionamento fazem que esse tipo de ação não possa ser estendido a toda base
de cliente. Isto é bastante claro na atuação da American Express. Como foi apresentado na
subseção anterior, a empresa trabalha com ofertas diferentes para clientes diferentes. Com
isso, consegue aproveitar melhor o potencial de sua base de clientes.
Os clientes que recebem tratamento especial são aqueles considerados pela empresa como os
de maior potencial. Os clientes são alocados em faixas de acordo com o potencial de retorno
que apresentam. Existem ações dirigidas a toda a base de clientes, mas são diferenciadas pelas
faixas em que os clientes se encontram.
Há um modelo que determina a que faixa de potencial cada cliente deve ser alocado. O
modelo leva em consideração a renda, o histórico de gastos, o histórico de pagamentos, o
tempo de relacionamento, o estilo de vida, onde o cliente mora, idade, atividades que faz,
entre outras variáveis.
O histórico de pagamento, consumo e tempo de relacionamento são especialmente
importantes para a definição da faixa de potencial a que o cliente será alocado, mas a análise
do potencial do cliente não é feita só por meio da modelagem estatística, é feita também caso
por caso, como se verifica nesta entrevista:
Se a gente tem um cliente que não gasta muito, mas está sempre conosco, ele tem um histórico de
pagamento muito bom com a gente, a gente também leva isso em consideração. Então a gente
trabalha não só na massa, não só nos clusters, mas também às vezes com o cliente pontualmente.
Cada faixa de potencial equivale a um produto diferente, ou seja, clientes de maior potencial
recebem o cartão Platinum, por exemplo, no caso de pessoas físicas. A divisão de faixas de
potencial pode, portanto, ser visualizada pela distribuição dos clientes no portfólio de
produtos (cartões) da empresa.
Além das atividades de relacionamento, a prospecção de clientes também é feita tendo como
base o potencial de retorno dos possíveis clientes. O mecanismo de prospecção de clientes da
116
American Express foi premiado pela ABEMD, Associação Brasileira de Marketing Direto,
por sua característica de segmentação dos clientes potenciais (ABEMD, 2007).
Conforme dados fornecidos pela ABEMD (2007) sobre o case premiado (Anexo 3 – Prêmio
ABEMD – Intelligent Acquisition), a base de possíveis clientes é analisada por meio de um
banco de dados próprio por modelos estatísticos. Com isso, é possível identificar o valor
presente de cada possível cliente, o possível retorno sobre o investimento e as probabilidades
de atrito e de ativação do cartão e gastos. A partir daí os possíveis clientes são alocados a
diferentes produtos e diferentes formas de contato. Segundo um dos entrevistados:
Isso acontece na área de aquisição. Aquisição joga (os dados do proponente) dentro de uma base de
dados onde é analisa a probabilidade de esse proponente se tornar um cliente por meio de uma série
de fatores. E aí trabalha uma modelagem baseada em perfil de comportamento de pessoas que
entraram (na base de clientes) e tiveram um bom desempenho. Então em cima dessa inteligência,
que foi criada dessas pessoas que entraram e tiveram um bom desempenho, a gente roda uma
modelagem dentro da base nova que acaba de chegar, e a partir daí tem o resultado das pessoas que
tem aquele perfil. Em cima disso se faz uma ação de marketing para transformar essas pessoas em
clientes.
5.1.5 Os objetivos das ações de relacionamento
É claramente estabelecido na American Express que o objetivo principal de suas ações de
relacionamento é fidelizar o cliente. Em todas as entrevistas realizadas a fidelização foi
sempre destacada como objetivo principal.
Além da fidelização do cliente a manutenção de uma imagem de alto padrão de qualidade e de
elitização da marca são também objetivos de marketing de relacionamento. A manutenção do
padrão de qualidade dos produtos e serviços oferecidos é um objetivo buscado por toda a
organização e presente em todas as atividades desenvolvidas por ela. Reforçar essa percepção
perante o cliente e buscar e gerenciar informações de percepção do cliente sobre o produto e
serviço para o aperfeiçoamento do produto oferecido, no entanto, são foco das ações do
relacionamento em si. Segundo um dos entrevistados:
O objetivo é exatamente fidelizar mais o cliente para que ele valorize a marca em um patamar de
qualidade diferenciado em relação ao mercado. Porque a marca da Amex ela tem sempre como
principal proposta de valor dela é a questão dos benefícios oferecidos de forma diferenciada para
esse cliente e a qualidade dos serviços prestados. Hoje são os dois pilares fortes da marca. E a gente
acredita que todas as ações de fidelização elas buscam cada vez mais fortalecer esse pilares
117
A fidelização do cliente, pelo prisma da American Express, é bastante relacionada com a
maior satisfação dos clientes e com a credibilidade e a imagem de marca. Daí serem estes
também objetivos apresentados pela empresa.
O objetivo principal da empresa (fidelização) e a imagem de lato padrão e de qualidade estão
vinculados a outros objetivos também buscados pela American Express. Os objetivos
principais estão vinculados aos objetivos financeiros buscados.
Por meio da fidelização, da satisfação, da percepção de maior qualidade e da criação de
imagem de marca positiva e elitizada, a empresa pretende incrementar o valor de seus clientes
tornado-os mais susceptíveis a recomendar a marca a seus amigos e colegas; a aceitar pagar
preços mais altos pelos produtos e serviços; e a aumentar seu consumo entre os produtos e
serviços oferecidos, realizando mais compras desses e de outros produtos oferecidos pela
empresa. Há entrevista para a qual “algumas ações são questionadas do ponto de vista
financeiro. Então de alguma forma a gente busca métricas para formalizar e mostrar que elas
se pagam ao longo do relacionamento”.
A ação 100 dias, apresentada na subseção 5.1.3 (O marketing de relacionamento) e no anexo
2 (Prêmio ABRAREC – ação 100 dias), traz de forma clara o empenho da empresa em
estimular o aumento do consumo de clientes de maior valor, embora não seja, apenas, pelo
aumento de consumo que a empresa visa a alcançar o retorno financeiro de suas ações.
A redução da comunicação negativa de boca em boca e o estímulo à comunicação positiva
(capaz de trazer novos clientes para a base), e a propensão ao pagamento de preços mais altos
também são objetivos fortes dentro da empresa, como se atesta nestas palavras de um
entrevistado: “A gente quer não só que ele fidelize, mas que ele recomende a Amex para as
pessoas dele”, e, ainda, segundo a mesma entrevista: “Queremos evitar o boca-a-boca
negativo. Aceitação de preços mais altos. Até porque quando ele vê, a gente tem uma
diferenciação de preço, mas a gente quer que aquele preço para ele não seja um incomodo.
Ele vê valor naquilo que ele está pagando”.
Dessa maneira, os seguintes objetivos foram levantados espontaneamente pelos entrevistados
e podem, portanto, ser apontados como os principais objetivos das ações de marketing de
relacionamento: a fidelização do cliente, a satisfação do cliente, a criação e manutenção de
118
imagem de marca positiva e credibilidade, o incremento da qualidade do produto, a
comunicação positiva de boca em boca, a recompra e a compra de outros produtos e, por fim,
a aceitação de preços mais altos.
Ao receberem, contudo, os cartões 2 e 3, onde são apresentados os possíveis objetivos das
ações de marketing de relacionamento, os entrevistados apontaram todas as opções como
objetivos relacionados à ação. Dessa forma, se consideradas as respostas estimuladas, todos
os objetivos apresentados no quadro 8 seriam perseguidos pela American Express em suas
ações de relacionamento:
Quadro 8 – Objetivos das ações de marketing de relacionamento da American Express
Fidelidade do cliente
Maior lucratividade
Entendimento das necessidades dos clientes
Satisfação do cliente
Maior qualidade do produto
Maior conhecimento e imagem de marca
Inconveniência de o cliente mudar de fornecedor
Retenção de funcionários
Retenção de clientes
Recompra
Aumento da quantidade de produtos/volume comprado
Redução de custos de aquisição de clientes
Aquisição de clientes por meio de comunicação positiva de boca em boca
Disposição dos clientes de pagarem preços superiores pelos produtos oferecidos
Aumento do valor vitalício da base de clientes
Fonte: desenvolvido pela autora
5.1.6 A avaliação de resultados
Existe um método formal de avaliação de resultados das ações de marketing de
relacionamento realizadas pela American Express, assim como uma área de
planejamento estratégico especialmente voltada para a avaliação do retorno sobre cada
ação desenvolvida. De acordo com o tipo de ação, diferentes indicadores de resultados
são medidos e acompanhados pela empresa.
O grupo de controle é utilizado como método geral de avaliação de resultado da
American Express. O grupo de controle consiste na escolha de um grupo de clientes
com características similares aos clientes-alvo da ação de relacionamento, que não
serão trabalhados por essa ação. O objetivo da existência de um grupo de controle é
119
possibilitar o acompanhamento dos indicadores de resultados nos dois grupos e, assim,
buscar minimizar os efeitos de outras variáveis que não as ações de relacionamento.
Caso o indicador apresente melhora apenas no grupo-foco da ação e não no grupo de
controle, o resultado é creditado à ação de relacionamento. Se a melhora do indicador
ocorrer nos dois grupos, entende-se que o resultado é devido a outro fator que não a
ação de relacionamento.
• Fidelidade
A fidelidade do cliente é um objetivo e é também um indicador de resultados
mensurado pela American Express. A empresa entende como cliente fiel aquele que
tem um padrão de gastos crescente ou alto e constante, e que adquire uma quantidade
maior de produtos. É fiel para empresa aquele cliente que está transferindo seus gastos
para os cartões American Express. Entendem-se como gastos não só os seus gastos em
cartões (transferindo os gastos dos cartões de outras bandeiras para os cartões Amex),
mas também os gastos com outras formas de pagamento, como dinheiro e cheque.
O índice de fidelidade, por conseguinte, é avaliado por meio de quatro principais
indicadores: tempo de relacionamento com a empresa, nível de gastos, nível de
penetração dos produtos oferecidos na base de clientes e nível de utilização de
benefícios oferecidos.
Os clientes são divididos em grupos de acordo com a quantidade de anos que se
relacionam com a empresa; são criadas faixas a que os clientes são alocados: de 0 a 2
anos, de 2 a 8 anos e assim por diante. Então, é avaliado se o nível de gastos dos
clientes está aumentando à medida que se caminha para faixas de maior tempo de
relacionamento; ou se o nível de gastos permanece estável. Analisa-se também a
evolução da penetração de outros produtos oferecidos além do cartão, como os
produtos financeiros e a quantidade de pessoas que utilizam o programa de
relacionamento Membership Rewards. Por fim, verifica-se, entre os clientes que têm
acesso a benefícios extras oferecidos (os benefícios são oferecidos de acordo com o
cartão. O cartão, por sua vez, é definido de acordo com a faixa de potencial de retorno
do cliente) quantos, de fato, os estão utilizando. São exemplos de benefícios extras o
programa dinning program, em que é oferecido gratuitamente aos associados um prato
120
em algum dos restaurantes credenciados, e a sala vip em aeroportos do Brasil e do
mundo.
Observa-se, portanto, que esse tipo de avaliação de fidelidade é feito de forma
consolidada. Os resultados da mensuração trazem indicadores do quanto a base de
clientes se mostra mais ou menos fiel (considerando-se o conceito de fidelidade da
empresa), e como isso vem evoluindo, sem ser capaz de trazer indicadores de
acompanhamento individual de fidelidade do cliente.
Para esse tipo de medição individual é utilizado o Net Promoted Score (o método Net
Promoted Score é apresentado na seção 2.3.1, Avaliação de resultados de ações de
marketing de relacionamento), como forma de avaliar a fidelidade do cliente pela
identificação da propensão do cliente a recomendar os produtos e serviços da empresa.
Para identificar a propensão, é feita uma última pergunta ao final da pesquisa de
satisfação (que é apresenta a seguir, no item Satisfação do cliente): “Com base nessa
experiência, qual seria a sua propensão a recomendar a American Express?”.
Os resultados da pesquisa Net Promoted Score são contrapostos ao histórico da
empresa e também aos resultados do índice em outras empresas do mundo. Assim, é
definido se o resultado alcançado pode ou não ser considerado satisfatório.
Hoje, quem coordena a pesquisa de Net Promoted Score ainda é a American Express
mundial, mas a pesquisa no Brasil é feita separadamente. Assim, existem resultados
apenas do Brasil, e não só consolidados de todo o mundo.
• Avaliação financeira
De forma geral as ações de marketing de relacionamento realizadas pela American
Express são questionadas quanto a seus retornos financeiros e, por isso, existem alguns
métodos de avaliação desses retornos. No limite, o maior retorno pode ser considerado
como o objetivo final das ações. É preciso ser capaz de tentar alcançar métodos que
indiquem que essas ações se pagam e trazem retorno para a empresa, como declara um
dos entrevistados: “Então de alguma forma a gente busca métrica para formalizar e
121
mostrar que elas (as ações de marketing de relacionamento) se pagam ao longo do
relacionamento”.
A partir de 2006, com a compra do Bradesco, esse tipo de avaliação se tornou mais presente e
eficiente por dois motivos. Por um lado, o Bradesco trouxe consigo uma inteligência de
avaliação de resultados financeiros, medição de custos e receitas, um know how valioso para a
American Express. Por outro lado, com a compra do Bradesco, as avaliações passaram a ser
feitas todas voltadas apenas para o mercado brasileiro, ou seja, houve uma separação da
avaliação mundial da American Express e da avaliação nacional. Com isso os resultados das
avaliações levantadas no Brasil se tornaram mais válidos, pois refletem apenas a realidade
local, algo que se confirma nestas palavras de um dos entrevistados:
Agora eu acho que a gente está com uma expertise muito boa, porque vindo com o Bradesco, com a
compra do Bradesco, a gente está aprendendo coisas novas também, vamos medir mais os custos,
vamos ver o retorno. [...]. Porque a gente tinha o retorno financeiro, e tudo era mensurado. Mas
como era uma empresa multinacional, muitas coisas eram feitas fora.
As avaliações de resultados financeiros costumam ser feitas levando-se em consideração os
custos e as receitas por produto e por ação. Assim, em uma ação são levantados os custos de
operacionalização como impressão de malas diretas, a criação e veiculação de comunicação,
custos de eventos, brindes etc. Já as receitas são avaliadas em relação aos diferentes produtos.
São criadas métricas para estabelecer o quanto a venda de um produto traz de rentabilidade e
o quanto ela pode trazer. Então, os custos das ações são contrapostos à rentabilidade dos
produtos associados a elas.
As especificações de como esses custos são levantados e de como as receitas provenientes das
ações desenvolvidas serão separadas das receitas provenientes de outras ações ou outros
fatores externos não foram explicitadas. Os grupos de controle, citados na subseção anterior,
certamente fazem parte desse trabalho.
Alguns custos, no entanto, não são computados nessas avaliações por se tratarem de
avaliações de curto prazo, mas são considerados interessantes financeiramente por
contribuírem na formação de imagem de marca e no retorno financeiro em longo
prazo. Segundo entrevista: “Por exemplo, se você faz uma ação com um cliente de alto
padrão e você manda um brinde para ele, um brinde Montblanc. Você não vai conseguir ter
122
uma equiparação (nas ações de relacionamento), mas você olha a rentabilidade dessas contas
e isso se paga”.
Além disso, existe um indicador vinculado ao retorno financeiro, que é considerado objetivo
da empresa, porém não formalmente mensurado. Trata-se da disposição do cliente em pagar
preços mais altos. Entende-se que esse objetivo pode ser visualizado por outros indicadores
como a imagem de marca, a satisfação do cliente e a qualidade percebida do produto e do
serviço oferecido.
• Satisfação do cliente
Satisfação do cliente pode ser entendida como um dos principais indicadores de resultados
das ações de marketing de relacionamento (juntamente com o atrito e a fidelidade) hoje
desenvolvidas pela American Express. A pesquisa de satisfação é feita por meio do
acompanhamento da quantidade e do conteúdo dos contatos dos clientes de reclamações e
elogios, e também por meio de uma pesquisa composta por perguntas fechadas que são feitas
continuamente com a base de clientes.
A pesquisa de satisfação é feita durante todo o ano, começando geralmente em fevereiro e
terminando em dezembro. A pesquisa é feita continuamente e operacionalizada por uma
empresa de pesquisa terceirizada, a mesma empresa responsável por essa pesquisa na
American Express de todo o mundo. Mesmo com a compra do Bradesco, foi mantido o
mesmo fornecedor para que não houvesse perda do histórico de resultados alcançados até
hoje.
A pesquisa intenta avaliar a satisfação do cliente em relação a diferentes experiências com a
empresa. As experiências são fruto dos contatos do cliente com a empresa, os momentos da
verdade, tais como: recebimento de extrato, pagamento, aquisição de novo cartão, resgate de
pontos do programa de recompensa, crédito, atendimento nas diversas unidades de acordo
com perfil e necessidade do cliente, serviços financeiros etc.
Assim, todos os dias alguns clientes selecionados são contatados por essa empresa de
pesquisa e solicitados a dar sua avaliação sobre as experiências que tiveram com a American
Express. Se, por exemplo, for pesquisada a satisfação do cliente com o serviço de
123
atendimento, serão contatados apenas aqueles clientes que tiveram contato com o atendimento
dentro de um prazo máximo de 30 dias. Isso é feito para garantir que o cliente entrevistado
tenha realizado o contato medido (no caso de atendimento) recentemente e, portanto, tenha
ainda condições de avaliar a experiência de forma confiável.
No caso de clientes pessoas jurídicas, são alvo das pesquisas de satisfação não somente os
usuários, mas também uma pessoa central dentro da empresa-cliente com um relacionamento
mais próximo com a American Express.
Cada experiência é avaliada por meio de uma escala: excelente, muito bom, bom, regular e
ruim. Os resultados das avaliações de satisfação são, portanto, apresentados em forma de
porcentagens de respostas em cada um dos itens da escala para cada uma das experiências
avaliadas.
Os resultados obtidos são comparados com um padrão preestabelecido chamado de Padrão
Amex, que determina o percentual de respostas excelente, muito bom, bom, regular e ruim.
Esse padrão é desenvolvido com base no histórico de resultados e no objetivo traçado, como
se observa nestes dizeres de um dos entrevistados:
Nós não estamos aqui para oferecer um serviço bom. Nós estamos aqui para oferecer um serviço
muito bom, ou excelente. Porque a Amex quer ser a marca mais reconhecida no mundo em termos
de serviços financeiros. Então a gente quer sempre que o nosso cliente fale excelente ou muito
bom.
Além de traçar um objetivo de resultado consolidado por meio do Padrão Amex, existem
também objetivos específicos em relação aos resultados da pesquisa de satisfação. Os
objetivos específicos são traçados de acordo com as ações desenvolvidas e com os contatos de
relacionamento com o cliente. Clientes que foram alvo de ações de relacionamento têm um
objetivo de resultado na pesquisa de satisfação maior que os demais clientes. É feita também
segmentação por canais de contato com o cliente e diferentes canais apresentam diferentes
objetivos de resultado na pesquisa de satisfação.
De acordo com os resultados da pesquisa de satisfação, alguns processos dentro da empresa
são mudados. Os resultados da pesquisa de satisfação indicam quais são os principais
processos que ocasionaram um aumento de insatisfeitos. A partir daí, é feito um trabalho de
124
melhoria acerca dessas maiores reclamações em relação aos procedimentos adotados nos
contatos com o cliente.
• Conhecimento e imagem de marca
O conhecimento e imagem de marca são avaliados, assim como parte da avaliação de
fidelidade, juntamente com a pesquisa de satisfação desenvolvida pela empresa.
Na pesquisa de satisfação, existem questões especificas que visam a identificar a percepção
do cliente em relação à marca, qualidade percebida, expectativa, quais as relações que o
cliente faz com a marca e a comparação com a concorrência. Esses indicadores são avaliados
por faixas de propensão de retorno (diferentes cartões) e por faixas de tempo de
relacionamento.
Por fim, faz parte dessa avaliação também o acompanhamento do valor de marca. A marca
American Express no mundo é hoje a 14° marca mais valiosa (INTERBRAND, 2007), mas
aqui no Brasil a empresa busca avaliar, também, de que modo a marca é vista.
• Satisfação e retenção do empregado
A satisfação e o engajamento dos funcionários, em especial os funcionários com contato
direto com o cliente, é um pré-requisito para o bom desempenho das ações de marketing de
relacionamento. Para avaliar a evolução da satisfação do funcionário, são feitas pesquisas
anuais (passarão em breve a ser trabalhadas de dois em dois anos) de clima organizacional.
Trata-se de um questionário que, enviado a todos os funcionários, busca quantificar a
satisfação e apresentar indicadores de clima organizacional.
A pesquisa, no entanto, não é diretamente vinculada às ações de marketing de relacionamento
e nem seus resultados são encarados de alguma forma como conseqüências dessas ações.
• Retenção / Churn
A retenção de clientes é analisada por meio do acompanhamento do número de clientes
perdidos por faixas de clientes potenciais (ou por produtos - cartões). Assim, é feita uma
125
análise consolidada, e não caso por caso. Para associar as ações de marketing de
relacionamento aos resultados de maior ou menor retenção, é trabalhado o grupo de controle,
assim como ocorre com os demais indicadores.
Não existe uma ferramenta de análise de churn hoje na American Express. (o método churn é
apresentado na seção 2.3.1 - Avaliação de resultados de ações de marketing de
relacionamento). Em 2006, houve uma tentativa de trabalho de churn por meio de modelos
trazidos do exterior. Na época a empresa ainda era uma multinacional. Alguns testes foram
aplicados, mas os resultados não foram efetivos. Uma hipótese é que a modelagem proposta
não estava adequada aos padrões do Brasil. Então, o projeto foi descontinuado. Agora, a
empresa está começando um novo projeto local para identificar o cancelamento de alguns
determinados produtos que possam indicar abandono futuro do relacionamento, porém trata-
se de um projeto ainda em sua fase inicial.
Como formas de prever e entender o atrito com os clientes, a empresa realiza análise de
tendência de gastos (se está diminuindo ou aumentando) e também, em sua pesquisa de
satisfação, indaga se o cliente fez algum contato com outra bandeira de cartões de crédito.
Além disso, a empresa busca identificar quais os motivos que vêm levando seus clientes a
atritarem por meio das informações fornecidas por aqueles que abandonam o relacionamento.
Assim, é possível identificar quais os pontos falhos da empresa e corrigi-los.
Por fim, existe também a avaliação do volume de reclamação total da base de clientes, sempre
acompanhado e segmentado por processo.
• Conquista de novos clientes
A conquista de novos clientes é mensurada e busca-se cruzá-la com as ações de
marketing de relacionamento desenvolvidas. Apesar de não ser usualmente ligado ao
marketing de relacionamento, que foca seus esforços em clientes atuais, a conquista de
novos clientes é considerada como um resultado das ações de relacionamento quando
realizadas por meio da comunicação positiva de boca em boca de atuais clientes.
Sempre que um possível novo cliente inicia seu processo de aquisição do produto, é
identificado como ele foi informado sobre a empresa e o que o levou a entrar em
contato com a empresa.
126
Alguns mecanismos diferenciados de conquista de clientes, como o Intelligent
Acquisition (Anexo 2) premiado pela ABEMD, Associação Brasileira de Marketing
Direto, possui como métrica a comparação dos resultados dos possíveis clientes que
foram alvo deste projeto e os resultados de clientes que não o foram (grupo de
controle) para identificar os resultados da ação. (ABEMD, 2007).
A conquista de novos clientes por meio da comunicação positiva de boca em boca é
considerada pela pesquisa Net Promoted Score, que identifica o quanto os clientes
atuais estão propensos a indicar os produtos da empresa a seus amigos e colegas.
• Valor Vitalício do cliente
Existem modelos estatísticos desenvolvidos pela American Express capazes de
calcular o valor vitalício dos clientes atuais e dos possíveis novos clientes (as
possíveis formas de cálculo do CLV são discutidas na seção 2.3.1 - Avaliação de
resultados de ações de marketing de relacionamento). Os modelos trazem para o valor
presente todos os possíveis custos diretos para atender o cliente (custo de atendimento,
custos das ações de marketing) e as possíveis receitas (compras) que o cliente pode
trazer.
São considerados para a formação do modelo a renda do cliente, o estilo de vida, onde
mora, a idade, a atividade e outras informações. Além disso, existe a possibilidade de
informações subjetivas percebidas por aqueles que têm contato direto com o cliente,
como a maior possibilidade de esse cliente trazer insights utilizáveis para o
desenvolvimento de novos produtos, serem consideradas para que o valor vitalício
desse cliente seja maior do que o seria apenas pelo modelo. Isso não é um processo
freqüente, mas há a abertura para que ocorra.
Como se dá o cálculo de valor vitalício do cliente, quais os indicadores do modelo, e
quais são, exatamente, os custos e as receitas consideradas, são, no entanto,
informações estratégicas da empresa e, portanto, não foram abertas para esta
dissertação.
127
De acordo com o valor vitalício, os clientes são alocados em faixas. Para cada faixa há
um produto (cartão) correspondente. À medida que o valor vitalício do cliente
aumenta, ou seja, o potencial de retorno do cliente aumenta, ele é transferido para a
faixa seguinte de maior valor.
• Outros indicadores
Além dos indicadores apresentados até aqui a American Express trabalha com a
avaliação da qualidade do produto do ponto de vista do cliente, feita por meio da
pesquisa de satisfação.
Por fim, existe também uma pesquisa específica para entender as necessidades dos
clientes e como está a atuação da empresa no atendimento a essas necessidades. A
pesquisa busca não só levantar as necessidades, mas também ranqueá-las. As
necessidades apontadas pelos clientes são colocas em categorias por potencial de
retorno do cliente: se é um cliente gold, se é um cliente green, se é um cliente
platinum; e por prioridade: se é uma necessidade imperativa (só é visto valor caso a
necessidade seja atendida), ou se é uma necessidade gradativa (quanto mais bem
atendida, mais valor é agregado).
Em seguida, a pesquisa identifica como está a atuação da American Express em
relação a essas necessidades e como seu índice vem variando ao longo do tempo.
Em entrevista, foi solicitado que o entrevistado preenchesse o quadro a seguir, em que
eram requeridas informações sobre os objetivos buscados pelas ações de marketing de
relacionamento, formas de avaliação e qualidade da avaliação feita (quadro 9).
Percebe-se pelo quadro 9 que os únicos objetivos apontados pela entrevistada ainda
não mensurados na avaliação de resultados das ações de marketing de relacionamento
da empresa são o aumento do valor vitalício da base de clientes e a disponibilidade de
o cliente pagar mais.
128
Quadro 9 – Variáveis mensuradas na avaliação de resultados das ações de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da American Express
Fonte: desenvolvido pela autora
É
um ob
j
etivo de
marketing de
relacionamento
É um indicador
de resultados
É
mensurado
Já traz
resultados
confiáveis
Fidelidade do cliente XXXX
Aumento de lucratividade X X X X
Entendimento das necessidades dos clientes X X X X
Satisfação do cliente XXXX
Maior qualidade do produto X X X X
Maior conhecimento e imagem de marca X X X X
Inconveniência de o cliente mudar de fornecedor X X X X
Retenção de funcionários X X X X
Retenção de clientes XXXX
Recompra XXXX
Aumento da quantidade de produtos/volume comprado X X X X
Redução de custos de aquisição de clientes X X X X
Aquisição de clientes por meio de comunicação positiva de boca em boca X X X X
Disposição dos clientes de pagarem preços superiores pelos produtos oferecidos X
Aumento do valor vitalício da base de clientes X
129
5.2 MasterCard
Nesta subseção, é descrito o caso da MasterCard. Inicia-se a descrição com o
detalhamento do histórico da empresa e do histórico da empresa no Brasil. Em seguida,
é apresentado um panorama das ações de marketing de relacionamento desenvolvidas
pela empresa, o entendimento que a empresa apresenta sobre marketing de
relacionamento, as ferramentas utilizadas, os objetivos traçados e, por fim, as formas de
avaliação de resultados trabalhadas pela empresa. A apresentação das formas de
avaliação de resultados é dividida em subgrupos, que tratam de: fidelidade, avaliação
financeira, satisfação do cliente, conhecimento e imagem de marca, satisfação e
retenção do empregado, retenção / Churn, conquista de novos clientes, valor vitalício do
cliente e outros indicadores. Essa divisão foi baseada nos possíveis indicadores de
resultados apresentados pela literatura estudada.
5.2.1 Histórico da empresa
A história da MasterCard se inicia no final da década de 1940, quando bancos norte-
americanos começam a emitir papéis que poderiam ser utilizados para substituir o
dinheiro em transações financeiras. Em 1951, começa o trabalho com cartões de crédito
propriamente ditos, e na década de 60, alguns estabelecimentos já aceitavam cartões de
crédito correntemente, mas trabalhavam com um único banco (MASTERCARD
BRASIL, 2006).
Em 16 de agosto de 1966, com a união de um grupo de bancários nos Estados Unidos, é
criada a Interbank Card Association (ICA), que mais tarde viria a ser a MasterCard.
Diferentemente do que era usual até então, a ICA não era controlada por um único
banco (MASTERCARD BRASIL 2006).
Desde o início de suas atividades, a ICA já tinha como um de seus objetivos a atuação
mundial de sua marca no mercado de pagamentos. Em 1968, dois anos após sua
fundação, a ICA passa a atuar também no México, por intermédio de uma associação
com o Banco Mundial do México. Um ano depois, aliou-se ao Eurocard, na Europa, e
130
iniciou também sua entrada no Japão. No final de década de 70, a ICA já tinha membros
da África e da Austrália (MASTERCARD, 2007).
Em 1979, a ICA recebe o nome de MasterCard. O novo nome é escolhido para
transmitir o comprometimento de crescimento internacional da empresa. Nasce, então, a
marca MasterCard.
Nos anos 80, a MasterCard expande sua área de atuação pela Ásia e América Latina
(MASTERCARD BRASIL, 2006).
A década de 90 é também muito importante para o crescimento da empresa. É em 1990
que a MasterCard inicia sua estratégia de co-brand e se torna líder mundial nessa
indústria. Em 1991, é lançada a marca Maestro, de cartões de débito. E, em 1997, é
lançada a campanha que acompanha a marca MasterCard até os dias de hoje: a
campanha Não Tem Preço. A campanha é transmitida mundialmente e visa a fortalecer
a marca MasterCard junto ao usuário final do cartão. A campanha busca transmitir a
imagem do cartão MasterCard como um facilitador, e angariou, como um de seus
principais resultados, um considerável aumento de conhecimento e lembrança de marca
(MASTERCARD BRASIL, 2006; MASTERCARD, 2007).
Em 2001, a MasterCard abre uma nova frente de trabalho: a consultoria. Por meio do
Advisors Professional Services, passa a fornecer serviços de análise e consultoria na
indústria para clientes de instituições financeiras e comerciantes (MASTERCARD
BRASIO, 2006).
Em 2002, uma nova mudança importante ocorre na empresa: a MasterCard passa por
um processo de fusão com a Europay International. A Europay International resultou
da fusão da Eurocard International e da Eurocheque International em 1992. A Europay
é, segundo dados fornecidos pelo site da MasterCard, a principal organização de
pagamentos da Europa. É criada, então, a MasterCard International (MASTERCARD
BRASIL, 2006).
Para adequar-se a todas essas mudanças, em 2006, a MasterCard International adota
um novo nome corporativo, MasterCard Worldwide, e uma nova assinatura de marca:
131
no coração do comércio. As mudanças procuram refletir a nova estrutura da empresa
globalmente integrada e sua visão estratégica do avanço do comércio por todo o mundo.
Além disso, as mudanças são desenvolvidas também para sedimentar a nova divisão da
empresa em três segmentos de processadora (como bandeira e operadora de cartões),
franqueadora (como credenciador) e de consultora (mediante consultoria especializada
no mercado de pagamentos). É lançado também um novo logotipo corporativo formado
por três círculos constituídos a partir dos já utilizados círculos vermelho e amarelo
entrelaçados da marca de consumidor MasterCard. Esses círculos refletem o modelo de
três plataformas, que passa a ser adotado pela empresa: como franqueadora,
processadora e consultora. O logotipo já conhecido formado pelos dois círculos
vermelho e amarelo, no entanto, continua sendo utilizado nos cartões da marca e nos
estabelecimentos comerciais que trabalham com essa bandeira (MASTERCARD
BRASIL, 2006).
De acordo com dados fornecidos pelo site brasileiro da empresa (MASTERCARD
BRASIL, 2006), ao final de 2005, a MasterCard contava com um faturamento de US$
1,7 trilhão; 25.000 instituições financeiras-membro, servindo a consumidores em 210
países e territórios; mais de 24 milhões de estabelecimentos filiados; 4.000 funcionários
trabalhando em mais de 37 escritórios próprios em todo o mundo; e com mais de 1,7
bilhões de cartões circulando dentre as marcas MasterCard, Cirrus e Maestro.
5.2.2 Histórico da empresa no Brasil
A MasterCard inicia suas atividades no Brasil na década de 1980, quando começa suas
atividades na América Latina. Na época, o trabalho no Brasil era feito em parceira com
a Credicard (emissora).
Em 1996, a Credicard deixa de ser o único emissor MasterCard. Daí em diante, a
MasterCard começa a trabalhar com múltiplos emissores, vários bancos passam a
trabalhar com a bandeira MasterCard.
Nessa época, é também inaugurado o escritório da MasterCard Brasil S/C Ltda em São
Paulo (MASTERCARD BRASIL, 2006).
132
Em 2003, o Brasil é o primeiro país do mundo em lançar a marca de débito MasterCard
Maestro. Começa, então, o processo migratório das marcas RedeShop e Maestro para a
MasterCard Maestro em todo o mundo.
Em 2004, segundo dados fornecidos pelo site brasileiro da MasterCard
(MASTERCARD BRASIL, 2006), a MasterCard tinha no Brasil 24 milhões de cartões
de crédito (esse número não inclui os cartões Maestro) em circulação; 830.000
estabelecimentos conveniados (estabelecimentos comerciais que aceitam a bandeira
MasterCard); e um faturamento de US$16,8 bilhões ou R$49,2 bilhões.
Em 2006, houve uma importante mudança na forma como a MasterCard Brasil passou a
trabalhar com as agências de marketing e comunicação prestadoras de serviços. A
empresa optou por trabalhar com quatro agências em vez de apenas uma. Dessa forma,
cada agência passa a ser responsável por uma atividade específica. As agências
selecionadas e suas respectivas atividades são as seguintes: Cornerstone/ HUB,
responsável por ações de vendas e incentivos e realização de eventos e programas de
treinamentos; A PONTO Brand Promotion, responsável pelo desenvolvimento de
promoções para o consumidor final e campanhas institucionais; a Incentive House,
responsável pelas viagens de incentivo; e a Salem, pelas ações de marketing de
relacionamento.
A mudança demonstra a preocupação crescente da empresa com as atividades
relacionadas a essas áreas, entre elas, o marketing de relacionamento.
Em 2006, outra mudança importante ocorreu na MasterCard: a empresa abriu seu
capital e passou a operar na bolsa de valores. Isso redundou em uma série de mudanças
internas, entre elas, segundo um dos entrevistados: o maior foco em avaliação de
resultados e controle.
133
5.2.3 O marketing de relacionamento
O departamento de marketing da MasterCard se divide em três frentes: branding,
responsável por atividades vinculadas à manutenção de imagem de marca, como mídia e
patrocínios; acceptance marketing, responsável por ações nos pontos de venda que
trabalham com cartões MasterCard (não credenciamento, mas sim ações de
comunicação no ponto de venda) e customer marketing, responsável por desenvolver
ações com os emissores, ou seja, a principal área responsável pelo marketing de
relacionamento hoje na MasterCard.
Duas diferentes abordagens de marketing de relacionamento são desenvolvidas dentro
da empresa: ações Business to Business, voltadas para estreitar a relação entre a
MasterCard e seus emissores, e ações Business to Consumer, realizadas em parceria
com os emissores, com a finalidade de estreitar a relação da MasterCard com os
usuários finais dos cartões dessa bandeira.
Nas ações Business to Business, de acordo com um dos entrevistados, a MasterCard tem
hoje dois grandes projetos cujo foco é estimular o relacionamento com o emissor: o
Conexão MasterCard, e o Best Performance.
O Conexão MasterCard é um programa de relacionamento com os emissores, com quem
são desenvolvidos vários pontos de comunicação, como e-mails, malas diretas e
contatos pessoais. Os pontos de contato são desenvolvidos sobre um tema central, que é
alterado ano a ano. Com isso, objetiva-se desenvolver uma imagem melhor da marca
junto aos emissores e torná-los mais susceptíveis a aceitar a marca de forma positiva.
Esse tipo de ação de comunicação com os emissores sempre foi realizado pela empresa,
mas, nos últimos anos, foi reformulado para ser desenvolvido sempre com base em um
motivo central e haver acompanhamento dos resultados alcançados. Conforme os
entrevistados, vem alcançando resultados bastante satisfatórios.
O segundo projeto desenvolvido hoje pela empresa, Best Performance, trata-se de um
programa de incentivo em que os emissores se cadastram em alguns indicadores de
resultados sugeridos pela MasterCard, como ativação, retenção, vendas,
credenciamento, case de marketing ou operações, por exemplo. São ao todo 20
possíveis indicadores. Em cada indicador, o emissor cadastra uma equipe, e as
134
diferentes equipes cadastradas passam, então, a competir entre si dentro desse indicador.
Ao final de cada período, as equipes que apresentam melhores resultados recebem
prêmios, como cursos ou viagens. Com isso, pretendeu-se estimular a melhora dos
indicadores de resultados interessantes para a MasterCard e criar um elo de contato
contínuo com os emissores.
Além dessas duas ações pontuais, o relacionamento da MasterCard com os emissores
com que trabalha é bastante íntimo. Segundo entrevista, é comum que a empresa
convide os emissores parceiros a trabalhar em conjunto no desenvolvimento de novos
produtos e na melhoria dos produtos existentes, bem como no desenvolvimento de
campanhas para o cliente final. A empresa conta também com um modelo de cálculo do
potencial de cada emissor. Quais as variáveis pertinentes a esse modelo e o que é
considerado um emissor de grande potencial, no entanto, foram consideradas
informações estratégicas e, por isso, não podem ser abertas pelos entrevistados.
A comunicação da MasterCard com seus emissores se dá de forma contínua, e as
informações provenientes dessas comunicações são armazenas em um banco de dados
único, que é acessado sempre que se faz necessário levantar algum dado específico de
algum emissor. Isso possibilita a relação estreita da empresa com o emissor.
O relacionamento MasterCard-emissor, de acordo com os entrevistados, tem como
objetivo conquistar a preferência do emissor por trabalhar com a MasterCard. Nas
palavras de um dos entrevistados:
A partir do momento em que eu lhe dou um treinamento, em que eu lhe dou um programa
de relacionamento com uma régua que mostra a preocupação com você, em que eu lhe dou
um programa de incentivo que ajuda você a alavancar seus indicadores, eu acredito que a
gente fecha um composto que garante uma maior penetração. Quando aquele profissional
estiver fazendo uma ação conosco em detrimento de outras bandeiras, ele estará mais
motivado.
Assim, o relacionamento com o emissor tem por objetivo otimizar a penetração e a
imagem de marca da MasterCard junto ao cliente final.
Pode-se dizer, portanto, que o foco do trabalho de marketing de relacionamento da
MasterCard é o relacionamento Business to Business. É por meio desse relacionamento
135
com o emissor que a empresa busca melhorar seus indicadores relacionados ao cliente
final. Isso se dá, na opinião dos entrevistados, pela própria natureza do negócio de uma
bandeira de cartões de crédito. Nas palavras de um dos entrevistados:
[...] a bandeira é muito b2b; ela é um integrador do mercado. Quando a gente está falando de
b2c, quem tem mais responsabilidade de falar com o consumidor de forma mais dirigida? O
emissor. A gente tenta trabalhar de forma mais abrangente com o b2c. Gerar tendências de
mercado. Mas falar de forma dirigida é o emissor.
Nesse mercado, o consumidor final, ao adquirir um cartão, não o faz por meio da
bandeira, e sim por meio do emissor. A dinâmica do mercado de cartões de crédito é
apresentada na seção 3 (O segmento de cartões de crédito), desta dissertação. Desse
modo, o cliente torna-se cliente do emissor, e não da bandeira diretamente. Assim, a
bandeira tem acesso aos dados do cadastro do cliente e aos dados de transação do
cliente, mas quem detém o direito de utilização dos dados de transação dos clientes e
quem se comunica diretamente com o cliente no dia-a-dia de utilização do produto é o
emissor, e não a bandeira. Com efeito, a atividade de marketing de relacionamento com
o cliente final da bandeira não pode ser muito desenvolvida.
Apesar dessas questões, existem atividades de relacionamento voltadas ao cliente final
na bandeira MasterCard. Além disso, a MasterCard trabalha também juntamente com o
emissor na definição de políticas de relacionamento com os clientes finais.
O relacionamento com o cliente final é o foco desta dissertação, portanto, a partir deste
ponto, serão trabalhadas apenas as ações de relacionamento com o cliente final da
MasterCard, bem como as formas de avaliação de resultados dessas ações.
A MasterCard apresenta tratamentos diferentes para clientes diferentes. Assim, clientes
que apresentam maior potencial de retorno recebem maiores benefícios. Os benefícios
não são conquistados pelo tempo de relacionamento com a empresa, mas sim pelo
potencial de retorno. Clientes com diferentes potenciais de retorno trabalham com
diferentes produtos. Cada produto oferece uma série de benefícios extras ao cliente,
conforme o exemplo apresentado na ilustração 13:
136
Cartões
Mastercard
Global Service
MasterSeguro
de Viagens
MasterSeguro
de
Automóveis
MasterAssist
MasterAssist
Plus
Concierge
Service
Premium
Collection
Standard
Gold
Platinum
Serviços
Ilustração 13 - Benefícios oferecidos por cartão MasterCard
Fonte: MasterCard Brasil (2007)
A definição dos critérios que levam o cliente a ser alocado nas diferentes faixas de retorno
e, portanto, receber um ou outro cartão é uma decisão do emissor. A MasterCard apresenta
alguns critérios básicos, mas a divisão da base de clientes é, de fato, feita pelo emissor.
Além disso, cada emissor trabalha com a base de benefícios da MasterCard, porém não
entrega a seu cliente exatamente o que a MasterCard sugere. Cada emissor acrescenta ou
modifica os benefícios, a fim de diferenciar a sua oferta das dos demais.
São também desenvolvidas promoções para o cliente final, que são ofertadas aos emissores
por meio do site da empresa. Trata-se de sugestões de promoções já desenvolvidas pela
MasterCard para os diferentes grupos de segmentos de clientes. Os emissores podem
utilizar as promoções, caso tenham interesse, ou podem optar por não utilizá-las. Em geral,
são promoções de descontos em compras feitas com o cartão MasterCard.
Além disso, a MasterCard trabalha formas diferentes de comunicação com os clientes.
Malas diretas customizadas e e-mail marketing são as formas de comunicação mais comuns
entre a empresa e o cliente final. O nível de resposta trazido por cada meio de contato é
avaliado, e são, pois, priorizadas as mídias de maior retorno. Nas palavras de um dos
entrevistados:
Eu não tenho um programa b2c, eu tenho ações segmentadas. Então eu vou fazer uma ação
de upgrade. Segmentadamente, eu vou falar do nacional para o internacional, do
internacional para o Gold. Por trás eu tenho o perfil dessa pessoa. Quem é do nacional para
o internacional, qual é a idade média, qual é o sexo. Então eu tenho falado
segmentadamente, por meio de malas diretas customizadas. Isso é um ponto, uma ação que a
gente vem fazendo. Um outro tipo de investimento b2c que a gente tem é muito em testes de
conceito. [...] Eu vou fazer a mala e depois o telemarketing, e depois e-mail marketing para
este público. Para vários grupos. E eu verifico qual é o composto de canais que me dá
melhor retorno. Esse é um outro tipo de ação que a gente vem fazendo
137
A definição de quais clientes serão alvo de comunicações da MasterCard, no entanto,
não é feita de acordo com o potencial de retorno de cada cliente necessariamente. Nas
palavras de um dos entrevistados:
Eu tento me comunicar com os clientes de acordo com as necessidades de cada cliente. O
filtro não vai ser o valor de cliente. O filtro vai ser a intenção da ação. Se for uma ação para
ativação, então eu vou focar todos os bloqueados, que não serão necessariamente os clientes
de maior valor. Mas é que naquele momento eu estou precisando alavancar o desbloqueio
naquela carteira. Se for uma ação de anti-attrition eu vou focar quem está com risco de
atritar. É muito mais pelo objetivo da ação do que pelo valor.
E aí sempre tentando comunicar de forma adequada com aquele público segmentado. E
também um outro ponto. Às vezes eu tenho um [...] patrocínio que eu posso aproveitar.
Então se eu tenho uma possibilidade de patrocínio eu tenho que fazer uma ação que utilize
esse patrocínio. Eu tenho que utilizar com um público que seja adequado a esse patrocínio.
Apesar de existirem esses mecanismos de comunicação da MasterCard com o cliente
final, a comunicação do cliente final diretamente com a MasterCard é muito pequena e
não é estimulada pela empresa. No site brasileiro da MasterCard, por exemplo, ao clicar
no item “contato”, o cliente é instruído a entrar em contato com o emissor, e uma
listagem dos diferentes emissores e seus contatos é apresentada.
Dessa forma, críticas e sugestões do cliente final não são capturadas diretamente pela
MasterCard em sua atividade normal. Apesar disso, o desenvolvimento de novos
produtos e a melhoria dos produtos atuais levam em consideração as necessidades dos
clientes. Para captar essas necessidades, são desenvolvidas pesquisas pontuais. Além
disso, espera-se que esse tipo de informação possa ser trazido pelo emissor.
O marketing de relacionamento desenvolvido pela MasterCard e voltado diretamente
para o cliente final é, portanto, trabalhado basicamente pela oferta de produtos
diferenciados para os clientes com potenciais diferentes, o que é feito em parceria com o
emissor; pelo desenvolvimento de promoções em parceria com o emissor; e pelo envio
de comunicações personalizadas em momentos específicos do relacionamento.
Na visão dos entrevistados, o trabalho de marketing de relacionamento da MasterCard
tem, hoje, foco claro na retenção de clientes.
138
5.2.4 As ferramentas trabalhadas
Serão consideradas ferramentas trabalhadas as técnicas de CRM, Customer,
Relationship Management, e as formas de segmentação da base de clientes e definição
dos clientes-alvo das ações de marketing de relacionamento, em especial as técnicas de
definição de CLV, Customer Lifetime Value, assim como foi feito na revisão
bibliográfica desta dissertação.
Como o direito de uso dos dados de transações e contatos do cliente é do emissor, não
da bandeira, e como os contatos do cliente final com a MasterCard diretamente são
escassos, a MasterCard não possui trabalho de CRM com o cliente final.
Da mesma forma, a avaliação de CLV também não é feita pela MasterCard, uma vez
que ela não tem direito de utilização dos dados do cliente final. A bandeira tem acesso
aos dados de transações dos clientes, mas não tem direito ao uso desses dados. Por isso,
em alguns momentos, a MasterCard trabalha em parceria com seus emissores na
determinação do potencial de retorno dos clientes do emissor.
A MasterCard possui, no entanto, um banco de dados de emissores. Por meio da análise
da evolução dos indicadores de atividade dos emissores a MasterCard busca
acompanhar a evolução de sua base de clientes finais.
Mesmo sem direito de uso dos dados de transações dos clientes, a MasterCard possui
um banco de dados com o cadastro de seus clientes finais, e é por meio desse banco que
as ações de comunicação direta são desenvolvidas.
5.2.5 Os objetivos das ações de relacionamento
Dois principais objetivos são apontados para as ações de marketing de relacionamento
da MasterCard com o cliente final: trabalhar a imagem de marca e aumentar a
lucratividade.
Em relação à imagem de marca, segundo um dos entrevistados, a MasterCard já
enfrentou problemas de posicionamento no mercado brasileiro, pois muitos
139
consumidores não entendiam ao certo o trabalho da MasterCard, e havia muita dúvida
sobre a diferença entre a MasterCard e a Credicard (emissor). Com isso, o
posicionamento da MasterCard se tornava impreciso na mente do consumidor. O
trabalho de comunicação (com a campanha Priceless) e de marketing de relacionamento
com o cliente final é considerado pela empresa como importante na solução desse
problema, que hoje se encontra superado.
Ao mesmo tempo, o aumento da rentabilidade da base de clientes é apontado como
objetivo importante. Na palavra de um dos entrevistados:
No b2c todas as ações de marketing de relacionamento, de marketing direto, são pensadas
muito em rentabilização de portfólio. Rentabilização. Acho que esse é o maior ponto. Se
esta rentabilização virá por meio de ativação, por meio de venda de cartão, de retenção, isto
é um outro ponto. Mas sempre é focado na rentabilização do portfólio.
Por outro lado, ao receber os cartões 2 e 3, onde são apresentados possíveis objetivos
das ações de marketing de relacionamento, os entrevistados apontaram outros objetivos
das ações de relacionamento também, como pode ser observado no quadro 10:
Quadro 10 - Objetivos das ações de marketing de relacionamento da MasterCard
Fidelidade do cliente
Maior lucratividade
Entendimento das necessidades dos clientes
Satisfação do cliente
Maior qualidade do produto
Maior conhecimento e imagem de marca
Retenção de clientes
Redução dos custos de aquisição de clientes
Aquisição de clientes por meio da comunicação positiva de boca em boca
Fonte: desenvolvido pela autora
Esses outros objetivos que não foram apontados espontaneamente podem ser entendidos
como objetivos secundários, meios para a conquista dos objetivos principais buscados
de maior lucratividade e conhecimento e imagem de marca.
140
5.2.6 A avaliação de resultados
Devido à limitação de trabalho direto das bandeiras com o cliente final, na avaliação de
resultados das ações de relacionamento da MasterCard, não é possível trabalhar com
alguns indicadores apontados pela literatura pesquisada.
Apesar das limitações, existem mecanismos de avaliação de resultados das ações de
marketing de relacionamento. Tais mecanismos, no entanto, não são gerais, e sim caso
por caso. Não existem indicadores específicos que sejam acompanhados com
periodicidade predeterminada, como relatórios anuais de satisfação, por exemplo. O que
existe é um planejamento de metas para cada ação específica e a avaliação do sucesso
ou não de cada ação específica de acordo com as metas traçadas. Nas palavras de um
dos entrevistados:
Nós temos um mecanismo formalizado de planejamento do retorno, de estipular a meta
daquele retorno, que é diferente de depois comprovar se aquele retorno aconteceu ou não.
[...] Uma coisa é eu ter um mecanismo para calcular qual é a meta que eu tenho que ter para
aquela ação se pagar, outra coisa é a volta, quanto que aquela ação efetivamente rendeu.
Temos um mecanismo fechado de planejamento, mas a volta não é predefinida. Porque
depende muito de cada ação, dos resultados que você vai conseguir, das informações que
você vai conseguir. Então a gente tem alguns modelos, mas não é fechado. Eles são
acompanhados e medidos [...] ação por ação. Não com uma periodicidade preestabelecida.
Eu não tiro um relatório de ROI semanalmente ou anualmente, eu vejo o ROI por ação.
6
É prática comum, no entanto, a utilização de grupos de controle que possibilitam a
comparação dos resultados obtidos com clientes que foram alvo de ações específicas de
relacionamento com os resultados obtidos com clientes que não foram alvo delas.
Espontaneamente, foram apresentados como indicadores de resultados mais trabalhados
pela MasterCard o retorno sobre o investimento, a satisfação do cliente, o aumento de
vendas, a aquisição de cartões, o desbloqueio de cartões e a taxa de uso.
• Fidelidade
Como foi apresentado anteriormente, a MasterCard despende grande esforço de
relacionamento com seus emissores. As ações de relacionamento com os emissores são
6
ROI é a sigla do termo em inglês Return on investment. Trata-se de um indicador de resultado que mede
o retorno financeiro conquistado com base no capital investido.
141
avaliadas por meio de pesquisas anuais de satisfação com funcionários-chave em cada
emissor (entre outras formas de avaliação).
As pesquisas de satisfação feitas com emissores visam a levantar, entre outras
informações, a percepção dos emissores sobre os resultados que a MasterCard está
obtendo junto ao cliente final. A MasterCard busca captar informações de uso de
clientes que possuem cartão MasterCard e que possuem também cartões de outras
bandeiras, com isso, pretende identificar se as atividades de cartões de crédito de seus
clientes estão migrando para outras bandeiras. A empresa busca captar também
informações sobre os clientes que possuem apenas MasterCard e verificar se eles
adquiriram recentemente cartões de outras bandeiras, ou manifestaram interesse em
fazê-lo.
Além das pesquisas de satisfação com os emissores, alguns deles se tornam parceiros da
MasterCard e desenvolvem produtos, segmentações e promoções em parceria com a
bandeira. Nas atividades de parceria, a MasterCard também procura identificar o
comportamento dos clientes finais nos emissores parceiros.
Por meio dessas atividades, a empresa consegue indicadores globais do comportamento
de sua base de clientes e consegue observar qual a tendência de fidelidade de sua base
de clientes.
• Avaliação financeira
A avaliação financeira é a mais fortemente trabalhada na MasterCard. Isso é bastante
condizente uma vez que o aumento da lucratividade é apontado como um dos principais
objetivos das ações de relacionamento trabalhadas.
São desenvolvidas métricas para avaliar se as ações desenvolvidas trazem retornos
maiores do que os custos de seu desenvolvimento.
As avaliações financeiras são feitas por ação. Como as ações de relacionamento com o
cliente final desenvolvidas pela MasterCard giram em torno de comunicações dirigidas
e oferta de prêmios e vantagens, são levantados seus custos: custo de impressão,
142
confecção de mala direta, de telemarketing, do prêmio e beneficio oferecido etc. Os
custos variam de acordo com a dinâmica de cada ação.
Os custos levantados são, então, contrapostos aos resultados alcançados. Cada ação
possui uma meta específica que pode ser a venda de cartões, a ativação de cartões ou o
estímulo ao uso.
• Satisfação do cliente
São feitas pesquisas da satisfação do cliente, embora sem uma sazonalidade predefinida,
ou um método comum. Trata-se de pesquisas ocasionais, desenvolvidas com grupos
específicos de clientes.
Além disso, as pesquisas feitas com os emissores e as informações dos contatos com
esses trazem informações sobre a satisfação dos clientes finais.
• Conhecimento e imagem de marca
O conhecimento e a imagem de marca são importantes objetivos das ações de
relacionamento. São avaliados por meio de pesquisas específicas. As pesquisas,
desenvolvidas por institutos terceirizados, trazem perguntas que visam a identificar a
imagem da marca na mente do cliente ou potencial cliente da MasterCard. Os resultados
são analisados de acordo com o histórico das pesquisas anteriores da empresa.
• Satisfação e retenção do empregado
Esse indicador não é entendido como vinculado ao marketing de relacionamento.
• Retenção / Churn
A análise da retenção do cliente final é feita em conjunto com o emissor, assim como a
análise de fidelidade, por meio das informações transmitidas pelos emissores.
143
Pelas análises conjuntas, a MasterCard consegue analisar e mapear qual o perfil do
cliente que está tendo atrito. Com essa informação, a empresa inicia ações de prevenção
de atrito com clientes que tenham esse perfil.
• Conquista de novos clientes
A conquista de novos clientes é analisada mediante os dados disponibilizados pelos
emissores nas pesquisas de satisfação e, principalmente, nas atividades desenvolvidas
em parceria, como promoções, por exemplo. Assim, a MasterCard busca receber de seus
emissores parceiros dados, como a quantidade e o perfil dos novos clientes
conquistados, e contrapô-los às ações desenvolvidas.
Além disso, a análise de participação de mercado também fornece uma macrovisão
desse indicador.
• Valor Vitalício do cliente
Não existe análise do valor vitalício do cliente feita pela MasterCard devido a
dificuldade de contato e utilização de dados do cliente final.
• Outros indicadores
Existem também outras formas de análise de resultados de ações de relacionamento com
clientes finais além das citadas. Hoje, a MasterCard já possui algumas formas de avaliar
os resultados das promoções feitas em parceria com os emissores. Os emissores que
utilizam as promoções desenvolvidas pela MasterCard precisam apresentar qual a forma
de comunicação de divulgação da promoção que foi utilizada e qual o número de
clientes atingidos. Ademais, a empresa entra em contato com os estabelecimentos
conveniados por meio de sua credenciadora (Redecard) para verificar quantos cupons da
promoção foram apresentados. É o modo de a empresa captar informações para avaliar
seus resultados junto aos clientes finais.
Segundo um dos entrevistados, no entanto, essa forma de avaliação ainda não traz
resultados totalmente satisfatórios. Por tal motivo, a empresa está desenvolvendo novas
144
ferramentas de avaliação capazes de medir se houve mudança de comportamento dos
clientes durante as promoções. A dinâmica da operação dessa ferramenta, no entanto,
não foi revelada.
Por fim, deve-se destacar também que existem outras formas de avaliar os resultados
das ações de relacionamento com os emissores, além da já citada pesquisa anual de
satisfação com funcionários-chave de cada emissor, realizada principalmente para
avaliar os resultados da ação Conexão MasterCard.
As atividades de relacionamento com os emissores não são analisadas do ponto de vista
financeiro, mas em relação à imagem de marca e satisfação e motivação do emissor. A
avaliação é feita mediante a pesquisa anual da satisfação dos funcionários-chave dos
emissores e a análise da variação dos indicadores de resultados dos clientes finais dos
emissores. Foram citados como exemplos de indicadores de resultados de cientes finais:
ativação, retenção e vendas, no entanto não existe um modelo capaz de identificar
claramente a relação causal entre as atividades de relacionamento desenvolvidas com os
emissores e a melhora dos indicadores de resultados dos clientes finais.
Em entrevista, foi pedido que o entrevistado preenchesse o quadro a seguir, a fim de
nele buscar informações sobre os objetivos pretendidos pelas ações de marketing de
relacionamento, formas de avaliação e qualidade da avaliação feita. O quadro
preenchido é apresentado a seguir (quadro 11).
Percebe-se pelo quadro 11 que o entendimento das necessidades dos clientes e a maior
qualidade do produto são os únicos objetivos que não são entendidos como indicadores
de resultado. A redução do custo de aquisição de clientes é objetivo e indicador, mas
não é mensurado pela empresa.
145
Quadro 11 - Variáveis mensuradas na avaliação de resultados das ações de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da MasterCard
Fonte: desenvolvido pela autora
É
um ob
j
etivo de
marketing de
relacionamento
É um indicador
de resultados
É
mensurado
Já traz
resultados
confiáveis
Fidelidade do cliente XXXX
Aumento de lucratividade X X X X
Entendimento das necessidades dos clientes X
Satisfação do cliente XXXX
Maior qualidade do produto X
Maior conhecimento e imagem de marca X X X X
Inconveniência de o cliente mudar de fornecedor
Retenção de funcionários
Retenção de clientes XXXX
Recompra
Aumento da quantidade de produtos/volume comprado
Redução de custos de aquisição de clientes X X
Aquisição de clientes por meio de comunicação positiva de boca em boca X X X
Disposição dos clientes de pagarem preços superiores pelos produtos oferecidos
Aumento do valor vitalício da base de clientes
146
5.3 A Empresa X
Nesta subseção será descrito o caso da Empresa X. Uma vez que a empresa solicitou
que seu nome não fosse divulgado, a subseção do histórico da empresa não será
apresentada para não evidenciar a identidade da empresa. Inicia-se, então, com a
apresentação de um panorama das ações de marketing de relacionamento desenvolvidas
pela empresa, o entendimento que a empresa apresenta sobre o marketing de
relacionamento, as ferramentas utilizadas, os objetivos traçados e, por fim, as formas de
avaliação de resultados trabalhadas pela empresa. A apresentação das formas de
avaliação de resultados é feita dividida em subgrupos, a saber: fidelidade, avaliação
financeira, satisfação do cliente, conhecimento e imagem de marca, satisfação e
retenção do empregado, retenção / Churn, conquista de novos clientes, valor vitalício do
cliente e outros indicadores. A divisão foi feita tendo como base os possíveis
indicadores de resultados apresentados pela literatura estudada.
5.3.2 O marketing de relacionamento
No emissor estudado, Empresa X, o marketing de relacionamento é ativo em todas as
etapas do ciclo de relacionamento do cliente com a empresa: desde a conquista até o
atrito. Dessa forma, o marketing de relacionamento é dividido na Empresa X em quatro
fases: conquista, estímulo ao uso, rentabilização/fidelização e atrito.
A conquista é considerada o primeiro passo do relacionamento pela empresa. A
Empresa X busca conquistar seus novos clientes dentro da base de correntistas do banco
como também entre os não-clientes do banco. Para isso, são realizados esforços de
comunicação diferentes utilizando os canais do banco, comunicação direta e canais de
parceiros.
A busca de novos clientes é norteada pela análise do potencial de retorno dos possíveis
clientes. O potencial de retorno é captado por meio de análise de segmentação do banco
de dados de possíveis clientes denominada segmentação socioeconômica. De acordo
com o potencial de retorno é definida a forma de contato da Empresa X com o possível
147
cliente, e a oferta que será feita. É então definido qual o limite mais adequado a cada
cliente (definido pela área de crédito), bem como qual o canal mais adequado a fazer
contato com cada cliente (definido pela área de marketing). A análise permite à
Empresa X identificar qual a propensão de um possível cliente de efetivamente adquirir
o cartão, e, assim, verificar se é vantajoso ou não buscar contato com determinado
possível cliente. É montado, então, um banco de dados com possíveis clientes mais
adequados ao contato da empresa.
A análise é feita por meio de modelagens estatísticas desenvolvidas pela própria
empresa. Esse tópico será discutido mais profundamente na próxima seção: as
ferramentas trabalhadas.
A segunda fase do relacionamento, do ponto de vista da Empresa X, é o estímulo ao
uso. Nessa fase, o emissor busca estimular que o novo cliente passe a utilizar o cartão
adquirido. A aquisição do cartão é, portanto, apenas o primeiro passo; a partir daí, é
preciso buscar induzir o cliente a utilizar, de fato, o cartão em suas compras. É o uso do
cartão que traz rentabilidade para a Empresa X.
A partir do momento em que o cliente adquire o cartão, a Empresa X passa a dispor de
mais dados e mais possibilidades de trabalho diferenciado para sua base de clientes. Na
conquista, os únicos dados disponíveis são os de cadastro e os geográficos. Nessa
segunda fase, podem ser trabalhados também os dados de consumo do cliente. A
Empresa X é capaz de capturar e analisar o hábito de consumo do cliente de forma
bastante detalhada, como freqüência semanal de compra, locais onde costuma comprar,
tipos de produtos, valor médio de compras etc.
As ofertas passam, então, a ser montadas e oferecidas de acordo com o comportamento
dos clientes, e balizadas pelo potencial de retorno. Para isso, é realizado um trabalho de
segmentação denominado pela empresa como segmentação comportamental. A base de
clientes é dividida em nove grupos diferentes. De acordo com o padrão de consumo, são
determinados os produtos e benefícios que serão oferecidos ao cliente.
A segmentação comportamental, baseada nos padrões de consumo, permite à empresa
realizar campanhas e promoções dirigidas. Por exemplo, se um cliente apresenta gasto
148
com materiais de construção, o modelo é capaz de prever que, em alguns meses, esse
mesmo cliente gastará em móveis. Assim, a Empresa X pode desenvolver e ofertar-lhe
promoções de móveis, se antecipando a uma necessidade do consumidor.
A terceira fase do processo de relacionamento é denominada de rentabilização ou
fidelização. Aqui a Empresa X intensifica o seu trabalho de busca de maior penetração
no cliente por meio da venda cruzada. São oferecidos aos clientes em fase de
rentabilização outros produtos financeiros disponibilizados pela empresa. É trabalhada,
então, uma terceira forma de segmentação (além da socioeconômica e da
comportamental), denominada segmentação financeira. A segmentação financeira vai
distinguir aqueles clientes que pretendem utilizar o cartão apenas como instrumento de
compra daqueles que enxergam o cartão também como uma ferramenta de obtenção de
crédito. A segmentação é feita com base no histórico do uso de crédito de cada cliente.
A partir dessa análise, diferentes serviços, como: seguros, serviços de assistência,
capitalização ou empréstimo são ofertados de acordo com a avaliação de necessidade de
cada cliente. Com isso, além do crescimento de participação no cliente conquistado pela
venda cruzada, o emissor busca também minimizar a possibilidade de desgaste de
crédito do cliente, uma vez que são ofertados os serviços de crédito mais adequados ao
cliente.
A quarta e última fase do relacionamento é o atrito, quando o cliente voluntariamente
quer desligar-se da empresa ou quando o cliente se torna inadimplente e é desvinculado
da empresa involuntariamente.
No momento do atrito voluntário, a Empresa X norteia seus esforços de retenção de
acordo com o potencial de retorno do cliente. Clientes com maior potencial de retorno
recebem mais esforços de retenção, enquanto clientes com menor potencial de retorno
recebem esforços reduzidos ou até esforço nenhum.
O marketing de relacionamento na Empresa X possui, portanto, duplo foco em
conquista e em retenção.
149
Percebe-se que, durante todo o ciclo de relacionamento com o cliente, a Empresa X trata
os clientes de potencial de retorno diferente de forma distinta. As formas de contato, os
benefícios oferecidos e os esforços de retenção são todos determinados de acordo com o
potencial de retorno do cliente individual. Além disso, a empresa trabalha também com
a divisão de produtos (cartões) com diferentes conjuntos de benefícios. Os clientes com
diferentes potenciais de retorno trabalham com diferentes produtos; quanto maior o
potencial de retorno do cliente, maior o conjunto de benefícios do produto ofertado a
ele.
Além do mais, é bastante forte na Empresa X a busca por aperfeiçoar o processo de
diferenciação de seus produtos e serviços. A Empresa X deseja compreender
profundamente as necessidades de seus clientes a fim de garantir que as diferenciações
oferecidas são, de fato, valorizadas por seus clientes-alvo. Com isso, além de buscar a
satisfação dos clientes, busca também a redução de custos gerados por processos de
diferenciação que não são entendidos como de valor pelo cliente. O processo de
desenvolvimento de diferenciais do produto e serviços da empresa fez parte de um
painel de pesquisa de uma conceituada consultoria onde se comprovou sua efetividade.
7
O tempo de relacionamento do cliente com a Empresa X também é considerado na
definição do potencial de retorno do cliente e, portanto, na definição do grau de
relacionamento com esse cliente.
A Empresa X pretende, portanto, estabelecer uma relação de parceira com os clientes de
maior valor e prolongar assim o seu tempo de relacionamento e a intensidade do
relacionamento do cliente com a empresa, o que pode ser conquistado mediante maior
freqüência e intensidade de compra (uso), ou mediante vendas cruzadas (produtos
financeiros).
Para o estabelecimento da relação de parceira, são oferecidos benefícios financeiros ao
cliente, como pontuação em programas de fidelidade que podem ser trocados por
descontos ou benefícios em empresas parceiras, ou descontos de tarifas aos clientes com
maior consumo. A ligação da empresa com o cliente não se limita, no entanto, a
7
O nome da consultoria ou maiores detalhes do painel de pesquisa não podem ser divulgados a fim de
manter o anonimato da empresa pesquisada.
150
benefícios de desconto. O cliente é também envolvido no processo de produção e
melhoria de produtos na medida em que todo o desenvolvimento de novos produtos ou
novos processos leva em consideração os contatos feitos pelos clientes com a empresa.
De acordo com o exposto, e com a opinião expressa em entrevista, a Empresa X se
encontra no nível 3 de relacionamento com o cliente apresentado por Zeithaml e Bitner
(2003). Empresas que trabalham com relacionamento com o cliente de nível 3
trabalham o entendimento das necessidades de cada cliente individualmente e soluções
específicas e personalizadas.
5.3.3 As ferramentas trabalhadas
Serão consideradas ferramentas trabalhadas as técnicas de CRM, Customer Relationship
Management, e as formas de segmentação da base de clientes e definição dos clientes-
alvo das ações de marketing de relacionamento, em especial as técnicas de definição de
CLV, Customer Lifetime Value, tal como foi feito na revisão bibliográfica desta
dissertação.
A Empresa X possui já há quatro anos modelos estatísticos desenvolvidos internamente
capazes de calcular o valor vitalício de cada cliente, CLV. Existe um laboratório interno
de modelagem de dados, que desenvolve esse tipo de inteligência para a empresa. Os
resultados encontrados hoje são bastante confiáveis e permitem à Empresa X prever o
valor que cada cliente irá trazer ao longo de seu histórico de relacionamento.
Os modelos desenvolvidos são capazes de trabalhar a aprovação de crédito, prever o
comportamento de crédito, ou comportamento do cliente para verificar a probabilidade
de fraude. Segundo a visão do entrevistado, a indústria de cartões é muito eficaz em
modelagens estatísticas.
A definição do valor vitalício do cliente é feita levando-se em consideração as
diferentes segmentações feitas na base de clientes. A segmentação socioeconômica, de
dados de cadastro; a segmentação comportamental, de atividade de uso do cartão; e a
segmentação financeira, de histórico de uso de crédito, são analisadas juntamente com a
151
segmentação de risco do cliente, que analisa o risco de concessão de crédito para cada
cliente. Por meio dessas análises e de outras variáveis - como tempo de relacionamento
do cliente e intensidade do relacionamento do cliente com a empresa -, é calculado o
CLV de cada cliente individual.
O CLV do cliente é capaz, então, de calcular o valor presente de todos os retornos que
cada cliente individual trará para a empresa. Com a análise das quatro segmentações
citadas - socioeconômica, comportamental, financeira e de risco -, a base de clientes é
dividida em 1.269 subgrupos. Em cada um dos subgrupos, as semelhanças de
comportamento são bastante elevadas, o que possibilita a projeção de lucratividade por
cliente.
O cálculo de valor vitalício do cliente na Empresa X leva em consideração todos os
custos e todas as receitas que possam ser aplicadas ao cliente. Custos indiretos, como de
marketing, ou custo de capital de investimento no relacionamento com os clientes são
rateados de acordo com padrões preestabelecidos. Os diferentes custos do atendimento
aos diferentes clientes são também computados. Assim, um cliente que possui mais
benefícios que outro terá mais custos computados em seu cálculo de CLV. A listagem
completa de variáveis consideradas para o cálculo do CLV, no entanto, não foi revelada
pela Empresa X por ser informação de caráter estratégico.
A avaliação do valor vitalício de cada cliente individual possibilita oferecer tratamento
diferenciado aos clientes de maior valor, como citado na seção anterior. Observa-se,
portanto, que a Empresa X trabalha fortemente a análise do histórico do relacionamento
dos clientes com a empresa para determinar sua forma de ação e relacionamento com
cada cliente individualmente. Dessa forma, o trabalho de CRM é necessariamente muito
bem desenvolvido dentro da empresa.
As ferramentas de CRM analítico são bastante robustas e largamente utilizadas, porém
as informações levantadas e disponíveis pelo CRM analítico ainda não são totalmente
disponibilizadas em todos os pontos de contato do cliente com a Empresa X, ou seja,
ainda não há uma ferramenta de CRM operacional completa em atividade.
152
Não é possível, por isso, o desenvolvimento de uma comunicação contínua, em que o
atendente seja capaz de resgatar os contatos anteriores do cliente em cada novo contato,
e assim iniciar o diálogo a partir do ponto em que o último contato estava. Em
contrapartida, a Empresa X consegue disponibilizar uma série de informações e
segmentações nos pontos de contato com o cliente como central de atendimento,
cobranças ou retenção, e, assim, desenvolver contatos relevantes.
5.3.4 Os objetivos das ações de relacionamento
Para a Empresa X, o principal objetivo das ações de marketing de relacionamento
desenvolvidas é o entendimento das necessidades de seus clientes. Com o entendimento,
a empresa espera poder reduzir os seus custos pela diminuição do número de clientes
perdidos e pela redução do investimento em comunicação e conquista de novos clientes.
Parte do principio de que, ao entender o cliente, a empresa se torna mais capaz de
desenvolver ofertas e comunicações acertadas, reduzindo os investimentos em ofertas e
comunicações que não chegarão a atingir propriamente o cliente.
Para a Empresa X, a função de marketing de relacionamento, dentro do objetivo geral
da empresa de aumentar a rentabilidade, é identificar as necessidades de cada tipo de
cliente ou cliente potencial, e como os produtos atuais da empresa conseguem satisfazê-
las. O marketing de relacionamento trabalha com o modo como otimizar o
relacionamento, baixando o custo em algum ponto de contato, ou aumentando o
desempenho de algum momento específico de marketing, dados os produtos existentes.
Assim, o objetivo de marketing de relacionamento está muito mais ligado ao aumento
da rentabilidade do que ao aumento da participação de mercado.
O marketing de relacionamento é entendido também como ferramenta essencial
(juntamente com uma série de outras atividades da empresa) para a conquista de outros
objetivos estratégicos, que são, então, considerados como objetivos indiretamente
ligados ao marketing de relacionamento.
153
Após a entrega dos cartões 2 e 3, em que são apresentados os possíveis objetivos das
ações de marketing de relacionamento, foram apontados todos os objetivos apresentados
no quadro 12 como perseguidos em ações de relacionamento da Empresa X.
Quadro 12 - Objetivos das ações de marketing de relacionamento da Empresa X
Fidelidade do cliente
Maior lucratividade
Entendimento das necessidades dos clientes
Retenção de clientes
Recompra
Aumento da quantidade de produtos/volume comprado
Redução de custos de aquisição de clientes
Disposição dos clientes de pagarem preços superiores pelos produtos oferecidos
Aumento do valor vitalício da base de clientes
Fonte: desenvolvido pela autora
5.3.5 A avaliação de resultados
Existem mecanismos formais de avaliação de resultados na Empresa X. Existe uma área
dentro da empresa que trabalha especificamente com o levantamento e
acompanhamento de dados de mercado e do cliente. Para cada fase do ciclo de
relacionamento do cliente, existem indicadores de resultado preestabelecidos que devem
ser monitorados.
Além de estabelecidos os indicadores, são estabelecidos também quais os objetivos que
devem ser alcançados em cada indicador. Os objetivos são definidos com base no
histórico das ações anteriores. Assim, a avaliação de resultados na Empresa X não busca
apenas a descrição dos resultados das ações, mas sim a verificação do cumprimento ou
não das metas estabelecidas.
A Empresa X trabalha também com BSC, Balanced Scorecard. O BSC foi apresentado
na seção 2.3 (Avaliação de resultados e controle) desta dissertação. Por meio do BSC,
todos os indicadores de resultados considerados estratégicos pela empresa são
mensurados e acompanhados, entre eles os objetivos vinculados com o marketing de
relacionamento. De forma geral, todos os objetivos de marketing de relacionamento são,
portanto, mensurados por meio do BSC da empresa.
154
Para buscar maior garantia de que o resultado obtido em determinado indicador se
deveu efetivamente à ação de relacionamento desenvolvida, duas principais medidas são
tomadas. Em primeiro lugar, para cada ação desenvolvida, os gestores responsáveis
devem buscar prever o impacto da ação nos indicadores de resultados relacionados. Para
isso, toda a ação desenvolvida precisa necessariamente estar vinculada a alguns
indicadores do BSC. Com a predição dos resultados esperados, a Empresa X intenta
aumentar o seu entendimento da dinâmica do mercado e reduzir as possibilidades de
erros de relação entre ação e resultado.
A segunda medida adotada é o trabalho com o grupo de controle. Todas as ações
desenvolvidas contam com um grupo de controle. O trabalho com o grupo de controle
foi apresentado na seção 2.3.1 (Avaliação de resultado de ações de marketing de
relacionamento) desta dissertação. O grupo de controle consiste na escolha de um grupo
de clientes com características similares aos clientes-alvo da ação de relacionamento,
que não serão trabalhados por essa ação. O objetivo da existência de um grupo de
controle é possibilitar o acompanhamento dos indicadores de resultados nos dois grupos
e assim buscar minimizar os efeitos de outras variáveis que não as ações de
relacionamento. Caso o indicador apresente melhora apenas no grupo-foco da ação e
não no grupo de controle, o resultado é creditado à ação de relacionamento. Se a
melhora do indicador ocorrer nos dois grupos, entende-se que esse resultado é devido a
outro fator que não a ação de relacionamento.
• Fidelidade
A fidelidade do cliente é considerada um objetivo pela Empresa X e como tal é
acompanhado e medido por ela. É considerado um cliente fiel pela Empresa X aquele
cliente que já desenvolveu intimidade com a empresa e mantém sua confiança mesmo
em momentos de erro.
Além disso, é considerada também na avaliação de fidelidade a intenção manifestada
pelo cliente em manter seu relacionamento com a empresa e a intensidade da utilização
dos produtos e serviços pelo cliente.
155
Para avaliar a fidelidade do cliente duas medidas principais são desenvolvidas. A
primeira delas é a verificação da intenção de permanência do cliente com a Empresa X.
A pretensão é avaliada juntamente com a pesquisa de satisfação do cliente (que será
mais bem apresentada no item da satisfação do cliente). Junto com a pesquisa de
satisfação do cliente, três principais indicadores são levantados: satisfação, fidelidade e
propensão a indicar. Os indicadores são levantados por meio de três perguntas simples:
Você está satisfeito? Você pretende continuar relacionando-se com a empresa? Você
indicaria a Empresa X a alguém de seu relacionamento? Apesar de bastante semelhante
à proposta de Net Promoter Score, apresentada na seção 2.3.1 (Avaliação de resultado
de ações de marketing de relacionamento) desta dissertação, a avaliação de propensão a
indicar não é considerada de acordo com esse método na Empresa X.
Além da pesquisa existe um indicador de atividade de relacionamento de cada cliente.
Com esse indicador, a Empresa X consegue acompanhar o grau de utilização dos
produtos e serviços oferecidos por cada cliente individual, sendo possível, portanto,
perceber alterações no comportamento de uso que possam significar redução da ligação
de cada cliente com a empresa.
Os dados levantados pelas duas ferramentas são também cruzados. Em cada pesquisa
realizada pela Empresa X, os clientes que participaram desta pesquisa são identificados
e marcados. Após a pesquisa o comportamento dos clientes é acompanhado pela
empresa. Com isso, consegue-se estabelecer relações bastante seguras entre as respostas
apresentadas pelos clientes na pesquisa de satisfação e o comportamento futuro dos
clientes.
• Avaliação financeira
O aumento da rentabilidade é apontado pela Empresa X como um importante objetivo
buscado por meio das ações de marketing de relacionamento. Dessa forma, a avaliação
financeira das ações se torna peça fundamental da avaliação de resultados. É preciso
identificar se as ações desenvolvidas não só se pagam, mas também se são capazes de
reduzir os custos de operações e/ou aumentar as receitas geradas.
156
As avaliações de resultados financeiros costumam ser feitas levando-se em consideração
os custos e as receitas por ação e por cliente. Como custos, são considerados todos os
custos de operação de determinada ação, como: custo de atendimento, custo do canal de
envio da mala, custo do ser humano envolvido no caso de uma ligação telefônica, ou
custo de desenvolvimento de uma tela na internet. Além dos custos de operação, são
também considerados os custos indiretos, como: custos fixos e custo de capital de
investimento no relacionamento com o cliente.
Como receitas, são consideradas: as compras de cada cliente e a previsão de compras
futuras. Desse modo, uma ação com um determinado cliente pode, hoje, ter seu
resultado alcançado apenas em longo prazo, e esse resultado pode ser medido pela
Empresa X.
Todos os custos e receitas são alocados por cliente e não por segmento ou grupo de
clientes. Custos indiretos também são alocados por cliente, mesmo que para isso precise
ser feita alguma espécie de rateio. Já estão definidas na Empresa X as formas e os
critérios para a realização do rateio. Assim, consegue-se chegar à rentabilidade por
cliente e ao lucro líquido por cliente.
A análise por cliente, e não por grupos de clientes, permite a segmentação mais clara da
base de clientes e a determinação mais clara de quais os clientes mais lucrativos e
menos lucrativos em longo prazo. Além disso, facilita a percepção de se as receitas são
realmente provenientes das ações desenvolvidas e não provenientes de outras ações ou
outros fatores externos.
• Satisfação do cliente
Satisfação do cliente é um indicador de resultado das ações de marketing de
relacionamento na Empresa X. A satisfação do cliente é avaliada por meio de duas
principais pesquisas de satisfação: diárias e semestrais. Além das duas modalidades de
pesquisa de satisfação, também existem pesquisas extraordinárias desenvolvidas sempre
que um determinado assunto tem necessidade de atenção especial.
157
As pesquisas de satisfação são em sua maioria desenvolvidas e operacionalizadas
por equipes internas da Empresa X. Além das pesquisas internas, são contratados
também institutos de pesquisa externos, com o intuito de validar o processo de
pesquisa interno e também de aduzir comparações com o mercado (concorrência), as
quais a Empresa X não seria capaz de desenvolver internamente.
As pesquisas diárias visam a identificar a satisfação do cliente com determinados
pontos de contato da Empresa X, como: ligação ao atendimento, compra,
recebimento de fatura etc. Clientes que entraram em contato com a empresa ou
vivenciaram diferentes atividades de compra ou utilização de serviço (momentos da
verdade) são procurados pela empresa e questionados sobre sua satisfação em
relação a esse contato.
A pesquisa semestral trabalha com a análise global da satisfação do cliente e é
realizada com clientes selecionados, que são, após a pesquisa, acompanhados para
que se possa verificar a relação entre as respostas dadas e o comportamento futuro
do cliente.
Os resultados obtidos são contrapostos às metas preestabelecidas, definidas em
função do histórico de relacionamento da empresa. As atividades da empresa podem
ser redesenhadas de acordo com os resultados obtidos nas pesquisas de satisfação
desenvolvidas. A satisfação do cliente também faz parte do BSC da empresa.
• Conhecimento e imagem de marca
Conhecimento e imagem de marca não são objetivos nem indicadores de resultado
das ações de marketing de relacionamento na Empresa X. Assim, apesar de serem
variáveis acompanhadas e medidas pela empresa, não serão aqui trabalhados, pois
não têm relação com o marketing de relacionamento.
• Satisfação e retenção do empregado
A satisfação e, mais que isso, a motivação dos funcionários são entendidas como
elementos estratégicos pela Empresa X. Em especial, funcionários com contato
158
direto com o cliente são peças essenciais para o bom desenvolvimento de
marketing de relacionamento.
A satisfação e a motivação dos funcionários são medidas por meio de pesquisas
internas, e os resultados são vinculados ao BSC da empresa. As ações
desenvolvidas podem, então, ter seu impacto medido também em relação a esse
indicador.
• Retenção / Churn
A retenção de clientes é analisada caso por caso não só por meio da análise do
número de cancelamentos e cartões inativos, mas também pela análise de churn
(o método churn é apresentado na seção 2.3.1 que trata da Avaliação de
resultados de ações de marketing de relacionamento).
Dessa forma, a Empresa X é capaz de prever, de acordo com o comportamento do
cliente, a probabilidade de o cliente entrar em atrito com a empresa e se desligar
do relacionamento. A previsão é feita por meio de modelos estatísticos
desenvolvidos internamente, que já funcionam na empresa há seis anos e trazem
resultados bastante confiáveis.
Caso seja identificado que determinado cliente apresenta grande propensão a
atritar-se, é analisado seu valor vitalício. De acordo com o valor vitalício, as
atividades de retenção são, pois, determinadas. Quanto maior o valor vitalício,
maior o esforço de retenção.
Além disso, são acompanhados também os contatos de reclamação dos clientes e
eventos de desgaste (as atividades que não tenham tido o resultado esperado,
como transações negadas, erros de fatura etc.). No caso da identificação de
eventos de desgaste, a empresa entra em contato com o cliente buscando
minimizar o impacto do evento.
A retenção de clientes é item do BSC da empresa.
159
• Conquista de novos clientes
A conquista de novos clientes é considerada o primeiro passo no relacionamento
com o cliente pela Empresa X. É, portanto, um objetivo de marketing de
relacionamento e um indicador de resultados.
Existem, como foi dito, mecanismos de avaliação do potencial de retorno de
possíveis clientes, o que enseja a atividade de conquista diferenciada a clientes
de maior retorno.
A comunicação positiva de boca em boca também é mensurada mediante a
pesquisa de satisfação, quando se indaga ao atual cliente qual sua propensão de
recomendar a empresa a seus amigos e familiares.
• Valor Vitalício do cliente
A avaliação do valor vitalício de cliente pode ser apontada como o principal
indicador de resultados das ações de marketing de relacionamento hoje na
Empresa X.
São trabalhados modelos estatísticos desenvolvidos internamente capazes de
trazer para valor presente todos os custos (diretos e indiretos) de atendimento de
determinado cliente e todas as receitas que esse cliente pode trazer ao longo de
toda sua vida de relacionamento com a empresa.
As variáveis que compõem o modelo de cálculo do valor vitalício do cliente não
foram abertas por serem informações estratégicas da empresa. O
desenvolvimento dessa inteligência traz uma grande vantagem competitiva, mas é
sabido, no entanto, que o tempo de relacionamento do cliente é uma das variáveis
consideradas.
Além da análise do valor vitalício do cliente de forma estática, é feita também
análise de variação do valor vitalício do cliente. A análise de variação pode então
capturar o impacto de ações de relacionamento no valor vitalício do cliente e
160
assim verificar a efetividade da ação mesmo que o cliente não tenha realizado um
aumento de consumo no momento exato da ação.
Dessa forma, as alterações de receita de longo prazo podem ser mensuradas e
vinculadas às ações desenvolvidas. Por exemplo, a Empresa X pode ofertar a um
cliente uma promoção em que determinado produto pode ser comprado a preço
reduzido em um dado período, em um dado varejo, se for pago com o cartão da
Empresa X. Mesmo que o cliente não chegue a comprar o produto em promoção,
a Empresa X tem condições de avaliar o impacto que o contato produziu no
relacionamento com o cliente em termos de modificação de comportamento e
alteração do valor vitalício.
Em entrevista, foi pedido que o entrevistado preenchesse o quadro a seguir, em
que são procuradas informações sobre os objetivos buscados pelas ações de
marketing de relacionamento, formas de avaliação e qualidade da avaliação feita.
O quadro preenchido é apresentado a seguir (quadro 13).
Percebe-se pelo quadro 13 que alguns indicadores de resultados vinculados ao
marketing de relacionamento não são considerados como objetivos primordiais
dessas ações: a satisfação do cliente e a retenção de funcionários.
Existem também algumas variáveis que são mensuradas, mas que, no entanto,
não são consideradas indicadores de resultados: o maior conhecimento e imagem
de marca e aquisição de clientes por meio da comunicação positiva de boca em
boca.
Além disso, a maior qualidade do produto e a inconveniência de o cliente mudar
de fornecedor não são objetivos nem indicadores de resultados mensurados.
O quadro total respondido em entrevista é apresentado a seguir.
161
Quadro 13 – Variáveis mensuradas na avaliação de resultados das ações de marketing de relacionamento segundo entrevista com executivo da Empresa X
Fonte: desenvolvido pela autora
É
um ob
j
etivo de
marketing de
relacionamento
É um indicador
de resultados
É
mensurado
Já traz
resultados
confiáveis
Fidelidade do cliente XXXX
Aumento de lucratividade X X X X
Entendimento das necessidades dos clientes X X X
Satisfação do cliente XXX
Maior qualidade do produto
Maior conhecimento e imagem de marca XX
Inconveniência de o cliente mudar de fornecedor
Retenção de funcionários XXX
Retenção de clientes XXXX
Recompra XXXX
Aumento da quantidade de produtos/volume comprado X X X X
Redução de custos de aquisição de clientes X X X X
Aquisição de clientes por meio de boca-a-boca positivo X
Disposição dos clientes de pagarem preços superiores pelos produtos oferecidos X X X
Aumento do valor vitalício da base de clientes X X X X
162
6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS CASOS ESTUDADOS
Com base na definição de marketing de relacionamento levantada na teoria estudada e
apresentada nesta dissertação nas seções 2.2 (Marketing de relacionamento) e 2.4
(Diretriz teórica da pesquisa), os casos estudados podem ser analisados de acordo com o
apresentado no quadro 14.
É importante destacar que são aqui analisadas as atividades de relacionamento com o
cliente final. Dessa forma, as atividades de relacionamento business to business
realizadas entre a MasterCard e os emissores não são consideradas.
Percebe-se pela análise do quadro 14 que as ações de marketing de relacionamento com
o cliente final desenvolvidas pela American Express e pela Empresa X em muito se
assemelham. O trabalho da MasterCard, no entanto, se mostra bastante diferente, por
causa da limitação de contato da MasterCard com o cliente final, como apresentado na
seção 5.2 (A MasterCard) desta dissertação. Se se considerarem, entretanto, as ações
desenvolvidas pela MasterCard e pela Empresa X (que trabalha com as bandeiras Visa e
MasterCard) como complementares, nota-se que poucas são as diferenças significativas
entre a essência do que é desenvolvido pelas diferentes empresas. Evidente que
pormenores de operação e a forma com que cada empresa realiza seus esforços são
diferentes, mas a estrutura e as características gerais são as mesmas.
Encontram-se, em menor ou maior grau, nas empresas estudadas as características
principais de marketing de relacionamento apontadas pela literatura pesquisada, como
se verifica no quadro 14. Cada uma das características definidoras de marketing de
relacionamento será agora analisada em relação a cada um dos casos.
Todas as empresas afirmam trabalhar com foco em retenção. A conquista de clientes, no
entanto, é também considerada como atividade de marketing de relacionamento em
todas as empresas estudadas, o que é contrário ao apontado pela literatura.
As ações de pós-vendas de relacionamento da empresa com o cliente constituem o foco
de marketing de relacionamento na American Express e na Empresa X, possibilitando
163
que todas as outras atividades sejam desenvolvidas. As ações de pós-vendas em muito
são facilitadas pelo banco de dados dos clientes que a operação de cartão de crédito
faculta: existem os dados de cadastro que o cliente precisa transmitir à empresa para
adquirir o serviço e, ainda, os dados de transação, coletados sempre que o cliente utiliza
o cartão. Isso permite à empresa conhecer muito bem seu cliente e desenvolver contatos
e ações direcionados a cada grupo de clientes.
Uma vez que a MasterCard não tem acesso ao banco de dados dos clientes, que é
propriedade dos emissores, as ações de marketing de relacionamento são pouco
desenvolvidas dentro da empresa. O que ocorre são promoções feitas em parceria com
os emissores.
O entendimento de que as ações de relacionamento devem ser voltadas apenas aos
clientes de maior valor é comum nas três empresas pesquisadas. A divisão de produtos
com benefícios diferentes para clientes diferentes é prática comum no mercado. A
quantidade de informações disponíveis dos clientes enseja que as empresas que mantém
contato direto com o cliente final (American Express e Empresa X) consigam calcular o
valor vitalício de seus clientes, e assim segmentar suas atividades de acordo com o valor
de cada cliente. Dessa forma, o atendimento, os benefícios, as promoções e todas as
atividades de relacionamento podem ser segmentadas por valor. A MasterCard, apesar
de não possuir ferramentas para calcular o valor vitalício de seus clientes, desenvolve
também ações segmentadas, que devem ser alocadas aos clientes de maior valor pelos
emissores.
O estímulo à recompra (entendida como a maior utilização do cartão de crédito) e à
compra de produtos complementares (entendida como outros produtos financeiros
oferecidos pelas empresas) também aparecem em todas as empresas estudadas.
A comunicação de duas vias, no entanto, não é comum a todas as empresas estudadas.
A American Express e a Empresa X possuem mecanismos de estímulo à comunicação
de duas vias com o cliente, mas a MasterCard não trabalha com essa atividade. Uma vez
que os clientes são clientes dos emissores e não da MasterCard diretamente, a
MasterCard estimula que os cliente finais entrem em contato com os emissores dos
quais compraram o cartão. As informações que seriam transmitidas por esses contatos
164
são captadas pela empresa por meio de seu relacionamento com os emissores parceiros,
de forma consolidada.
A personalização da comunicação feita pelas empresas estudadas se dá não somente
pela inserção do nome do cliente em malas diretas, mas também pelo oferecimento de
atendimentos diferenciados a clientes com diferentes valores vitalícios. É preciso,
apenas, fazer a ressalva de que a diferenciação do atendimento do cliente não ocorre na
MasterCard visto que ela não recebe contatos diretos do cliente.
A relação de aprendizagem com o cliente para capturar suas necessidades por meio dos
muitos contatos entre clientes e empresas é uma realidade na American Express e na
Empresa X. O mesmo ocorre, de forma diferente, na MasterCard, que busca capturar
essa informação de forma consolidada mediante o relacionamento com seus emissores.
O desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos produtos atuais levam em
consideração as informações dos clientes nas três empresas pesquisadas.
Os produtos desenvolvidos com o envolvimento do cliente são apresentados ao mercado
não de forma personalizada, mas com características diferentes segundo as categorias de
clientes diferentes. Assim, realiza-se a personalização por grupos de clientes, e não por
clientes individuais. A MasterCard, por não ser a empresa contratada diretamente pelo
cliente final, não participa dessas definições, contudo oferece diretrizes básicas, que
podem ou não ser acatadas pelos emissores.
Por fim, o envolvimento do funcionário é entendido como fundamental pelas empresas
pesquisadas. A MasterCard busca envolver os emissores e os funcionários dos
emissores com a marca.
Observa-se, ainda, que existe uma ênfase maior em fidelização do cliente na American
Express, enquanto a Empresa X foca o entendimento do consumidor a fim de perceber
como melhor atendê-lo com os produtos de que dispõe. Por fim, a MasterCard tem
maior foco em rentabilização da base e em solucionar o problema que sentia de
posicionamento ambíguo devido à dúvida do consumidor em relação à diferença entre
MasterCard e Credicard.
165
Quadro 14 - Marketing de relacionamento nos casos pesquisados
American Express MasterCard Empresa X
Foco em retenção
Sim. Sim. Sim.
Ações de pós-vendas
Sim. Campanha 100 dias, foco em satisfação do
cliente, busca por maior qualidade do produto.
Poucas. Feitas por meio de contatos promocionais
com o cliente.
Sim. Divididas em três fases: estimula o uso,
rentabilização / fidelização e retenção ou atrito.
Foco em clientes de
maior valor
Sim. Divisão de clientes por faixas de potencial.
Clientes diferentes recebem cartões diferentes com
diferentes benefícios e tratamentos.
A bandeira não tem formas de cálculo do valor do
cliente, mas trabalha isto juntamente com os
emissores.
Sim. Possui modelos desenvolvidos internamente
capazes de avaliar o valor presente de cada cliente.
Todas as ações são norteadas por esse valor.
Benefícios oferecidos
aos clientes
Benefícios oferecidos de acordo com o potencial do
cliente e o tempo de relacionamento com a marca.
Benefícios pouco baseados em desconto. Maior
foco em entrega de serviços diferenciados.
Benefícios oferecidos de acordo com o potencial de
retorno do cliente. Clientes com diferentes
potenciais trabalham com produtos diferentes. A
definição, no entanto, de quais clientes têm maior
valor é feita pelos emissores.
Benefícios oferecidos de acordo com o valor
vitalício do cliente. Clientes de maior valor recebem
cartões com mais benefícios e também tratamento
diferenciado ao longo de todo o ciclo de
relacionamento.
Estímulo à recompra
e compra de outros
produtos
Sim. Visa à recompra e à compra de outros
produtos, como financiamentos e serviços
agregados.
Busca estimular que o cliente utilize o cartão. Sim. Visa à recompra e à compra de outros produtos
financeiros, que são oferecidos de acordo com o
perfil do cliente.
Comunicação de
duas vias
Sim. Canal de comunicação com o cliente. Não
conta com ferramenta de CRM, mas possui banco
de dados em que são cadastradas as últimas
reclamações e contatos do cliente.
Não. A comunicação do cliente final é feita com os
emissores.
Sim. Não conta com ferramenta de CRM
operacional, mas possui banco de dados de cadastro
de comportamentos e atividades dos clientes.
Comunicação
Personalizada
Por meio de inserção do nome do cliente em malas
diretas. O telemarketing é diferenciado de acordo
com a faixa de potencial do cliente, mas não
personalizado.
Por meio da inserção do nome do cliente em malas
diretas. Testes de quais ferramentas apresentam
maior retorno a cada cliente.
Sim. Os pontos de contato com o cliente são
diferenciados de acordo com o valor vitalício.
Relação de
aprendizagem
As críticas e sugestões são levantadas, quantificadas
e levadas em consideração para o desenvolvimento
e aprimoramento do produto.
As informações sobre o cliente final são trazidas
pelos emissores ou por pesquisas esporádicas.
Sim, todos os contatos dos clientes são armazenados
e analisados.
Envolvimento dos
clientes no
desenvolvimento do
produto
Sim. Não apenas de clientes, mas também de
potenciais clientes. Em geral, por meio de grupos-
foco. São considerados, igualmente, os contatos de
críticas e sugestões de clientes.
Busca-se solucionar a questão envolvendo os
emissores no desenvolvimento de novos produtos.
Estes devem trazer a visão do cliente final.
Sim. Todo o desenvolvimento de novos produtos e
melhoria de processo levam em consideração os
contatos dos clientes. É feito também esforço de
otimização dos diferenciais trabalhados.
Personalização do
produto
Por segmentos Não Por segmentos.
Envolvimento dos
funcionários
Pouco Pouco. Mas busca envolver os emissores com a
marca da bandeira.
Sim. Considerado estratégico pela empresa.
Fonte: desenvolvido pela autora
166
Entendido como marketing de relacionamento o que cada empresa trabalha e
tendo-se observado que as ações apresentam, de fato, sinergia e se enquadram no
que foi apresentado pela literatura estudada como ações de marketing de
relacionamento, pode-se efetuar a análise conjunta dos casos. É apresentada a
seguir, então, a análise dos métodos de avaliação de ações de relacionamento.
Os métodos de avaliação de resultado serão apresentados divididos em dois itens:
a) os objetivos traçados; b) variáveis avaliadas e formas de mensuração de tais
variáveis. Assim como foi apresentado na seção 1.2 (Objetivos) desta
dissertação.
É importante a divisão, pois, de acordo com os objetivos traçados, são moldadas
as formas de avaliação de resultados. Assim, se os objetivos forem diferentes em
cada empresa, as formas de avaliação também devem ser.
Os objetivos traçados por cada empresa são contrapostos aos possíveis objetivos
apresentados pela teoria estudada, apresentados, aqui, nas seções 2.2.2
(Benefícios do marketing de relacionamento) e 2.4 (Diretriz teórica da pesquisa).
De forma semelhante, as variáveis avaliadas e as formas de mensurá-las serão
contrapostas ao que foi levantado na teoria estudada e apresentado nas seções 2.3
(Avaliação de resultados e controle) e 2.4 (Diretriz teórica da pesquisa).
Os quadros 15 e 16 apresentam os diferentes objetivos e as diferentes variáveis
mesuradas respectivamente.
No quadro 15, são apresentados em negrito os objetivos apontados
espontaneamente pelos entrevistados, e sem marcação, aqueles apresentados
pelos entrevistados apenas após estímulo (ou indagados diretamente sobre eles,
ou após a apresentação dos cartões 2 e 3). Em branco estão os objetivos que não
foram mencionados nem espontaneamente, nem após estímulo, como se pode
observar no quadro.
167
Quadro 15 - Objetivos buscados com as ações de marketing de relacionamento
Fonte: desenvolvido pela autora
American Express MasterCard Empresa X
Fidelidade do cliente OBJETIVO PRINCIPAL
Sim
Vinculado à maior rentabilidade
Maior lucratividade
Sim
OBJETIVO PRINCIPAL
A maior rentabilidade é apontada
como função importante de marketing
de relacionamento
Entendimento das necessidades dos
clientes
Sim Sim
OBJETIVO PRINCIPAL
Satisfação do cliente
Considerado como vinculado à
fidelização
Sim
Maior qualidade do produto Um dos objetivos principais
Sim
Maior conhecimento e imagem de
marca
Considerado como vinculado à
fidelização
OBJETIVO PRINCIPAL
Inconveniência de o cliente mudar de
fornecedor
Sim
Retenção de funcionários
Sim
Retenção de clientes
A fidelização do cliente, mais do que a
simples retenção, é o objetivo
principal.
Vinculado à lucratividade Vinculado à rentabilidade
Recompra
Sim
Vinculado à rentabilidade
Aumento da quantidade de
produtos/volume comprado
Considerado como vinculado à
fidelização
Vinculado à rentabilidade
Redução de custos de aquisição de
clientes
Sim Sim
Vinculado à rentabilidade
Aquisição de clientes por meio da
comunicação positiva de boca em boca
Considerado como resultado da
fidelização
Vinculado à lucratividade
Disposição dos clientes de pagarem
preços superiores pelos produtos
oferecidos
Sim
Vinculado à rentabilidade – objetivo
indireto
Aumento do valor vitalício da base de
clientes
Sim Sim
168
Observa-se que, apesar de apresentar ações bastante semelhantes, os objetivos buscados
pela American Express e pela Empresa X não são totalmente coincidentes. É preciso
realçar, no entanto, que os objetivos não-apontados pela Empresa X como objetivos de
marketing de relacionamento (satisfação do cliente, maior qualidade do produto, maior
conhecimento e imagem de marca, inconveniência de o cliente mudar de fornecedor e
retenção de funcionários) são sim objetivos da empresa de forma geral, não-vinculados
diretamente ao marketing de relacionamento, mas entendidos como indiretamente
vinculados.
Assim, na American Express, as ações de relacionamento devem ser acompanhadas em
função da conquista ou não de todos os objetivos citados, enquanto na Empresa X, as
ações de relacionamento são questionadas apenas pelos objetivos vinculados
diretamente ao marketing de relacionamento, mas são acompanhados todos os
indicadores, inclusive os indiretamente vinculados.
Já os objetivos da bandeira MasterCard se diferenciam muito dos das demais empresas.
A diferença, mais uma vez, pode ser explicada pela diferença de trabalho da bandeira,
que não possui contato direto com o cliente final.
Outro ponto relevante consiste em que cada uma das empresas estudadas apresentou um
objetivo principal diferente. Na American Express, o objetivo principal é a fidelidade do
cliente; na MasterCard, existem dois objetivos principais: lucratividade e conhecimento
e imagem de marca; e na Empresa X, o entendimento das necessidades do cliente.
A diferença de foco principal gera diferentes enfoques de ação, como foi percebido nas
ações de marketing de relacionamento desenvolvidas, e traz também diferenças na
forma de avaliação.
Os indicadores de resultados utilizados para avaliação do sucesso na obtenção dos
objetivos traçados; e como é feita a mensuração de tais indicadores é apresentado no
quadro 16 a seguir.
169
Quadro 16 - Variáveis mensuradas e formas de mensuração
American Express MasterCard Empresa X
Grupo de controle
Em todas as ações. Em todas as ações. Em todas as ações.
Fidelidade
Avaliada de forma consolidada por tempo de
relacionamento com a empresa, nível de gastos, nível
de penetração dos produtos oferecidos na base de
clientes e nível de utilização de benefícios
oferecidos.
Avaliada de forma individual por Net Promoted
Score.
Análise das informações trazidas
pelos emissores
Por meio da intenção de permanência do cliente com
a Empresa X, verificada na pesquisa de satisfação; e
do indicador de atividade de relacionamento de cada
cliente.
Avaliação
financeira
Custos e receitas por ação. Custos e receitas por ação. Custos e receitas por ação e por cliente. Analisado se
houve aumento de receita e/ou redução de custos.
Todos os custos e receitas são alocados por cliente.
Entendimento das
necessidades dos
clientes
Por meio da pesquisa de satisfação. Por meio da pesquisa de satisfação.
Satisfação do
cliente
Pesquisa diária sobre os pontos de contato. Pesquisa caso a caso, sem
sazonalidade definida.
Pesquisa semestral, diária e extraordinária para
assuntos específicos.
Qualidade do
produto
Por meio da pesquisa de satisfação.
Conhecimento e
imagem de marca
Avaliado juntamente com a pesquisa de satisfação.
Perguntas específicas sobre a percepção do cliente
em relação à marca, à qualidade percebida, à
expectativa, às relações que o cliente faz com a
marca, e à comparação com a concorrência.
Acompanhamento de valor de marca.
Pesquisas. Não são vinculadas com o marketing de
relacionamento, mas são variáveis acompanhadas e
medidas. Não é objetivo desse tipo de ação.
Inconveniência de o
cliente mudar de
fornecedor
Por meio da análise de fidelidade.
Retenção de
funcionários
Pesquisas anuais de clima organizacional, não-
vinculadas às ações de marketing de relacionamento.
Não é um objetivo de marketing de relacionamento,
porém é acompanhado e vinculado ao BSC da
empresa.
170
American Express MasterCard Empresa X
Retenção de
clientes/ Churn
Analisada por meio do acompanhamento do número
de clientes perdidos por faixas de clientes potenciais.
Não há análise de churn. Como formas de prever e
entender o atrito, realiza análise de tendência de
gastos e também, em sua pesquisa de satisfação,
indaga se o cliente fez algum contato com outra
bandeira de cartões de crédito.
Realizada em conjunto com os
emissores. Visa a identificar o perfil
do cliente que atrita, e não ao cliente
especificamente. Traz dados
consolidados.
Por meio do número de cancelamentos, de cartões
inativos e de análise de churn.
Recompra
Por meio da análise de histórico de clientes. Por meio do indicador de atividade de
relacionamento de cada cliente.
Quantidade /
volume vendido
Por meio da análise de histórico de clientes. Por meio do indicador de atividade de
relacionamento de cada cliente e histórico de
clientes.
Custo de aquisição
de clientes
Análise de custos de campanhas e ações de
marketing.
Análise dos meios de contato mais
efetivos.
Todos os custos são alocados por clientes. São
mensurados todos os custos de conquista.
Aquisição de
clientes
Intelligent Acquisition.
A conquista de novos clientes por comunicação
positiva de boca em boca é considerada pela
pesquisa Net Promoted Score.
Análise de novos clientes. Possui mecanismos de avaliação do potencial de
retorno de possíveis clientes, o que possibilita a
atividade de conquista diferenciada para clientes de
maior retorno.
A comunicação positiva de boca em boca também é
mensurada por meio da pesquisa de satisfação,
quando se questiona o atual cliente sobre qual sua
propensão para recomendar a Empresa X.
Disposição de os
clientes pagarem
preços superiores
Não é mensurada. Entendida como vinculada à
outros indicadores, como a imagem de marca, a
satisfação do cliente e a qualidade percebida do
produto e do serviço oferecido.
Não é vinculada com as ações de marketing de
relacionamento, mas é mensurada pela empresa
Valor vitalício dos
clientes
Calculado por modelos estatísticos.
Não calcula a variação do CLV.
Calculado por meio de modelos desenvolvidos
internamente.
Cálculo da variação do CLV a cada ação
desenvolvida.
Fonte: desenvolvido pela autora
171
Como pode ser analisado no quadro 16, as variáveis de avaliação de resultados das ações de
marketing de relacionamento e as formas de medição dessas variáveis das empresas American
Express e Empresa X se mostram bastante semelhantes. Já a avaliação da MasterCard trabalha
com uma quantidade menor de variáveis, tratadas de forma mais consolidada, e não por
clientes.
Essa diferença demonstra a dificuldade de atividade de relacionamento (inclusive de avaliação
de resultados) com o cliente final das bandeiras de cartão de crédito. A dificuldade é devida à
existência de um elo entre a empresa e o cliente final: o emissor.
Apesar de se tratar de uma empresa de serviços que, como apontado na seção 2.2.1 (O
marketing de relacionamento no setor de serviços) desta dissertação, apresenta maior
facilidade de criação e atualização do banco de dados de clientes, o cliente do cartão não é
cliente da bandeira, e sim do emissor. Dessa forma, cria-se uma situação em que a bandeira
tem uma série de dados dos clientes, desde o cadastro até os dados de transação, gerados pela
própria utilização do cartão, mas não tem direito ao uso dessas informações. Além disso, o
contato direto da bandeira com o cliente final é mínimo, por isso, é dada preferência ao
contato por meio do emissor. Apesar da dificuldade, a MasterCard desenvolve adequadamente
atividades de relacionamento com o cliente final, que são medidas formalmente pela empresa.
De forma geral, nas três empresas pesquisadas, as formas de avaliação de resultados das ações
de marketing de relacionamento são condizentes com os objetivos traçados. Alguns pontos de
dúvida, no entanto, podem ser levantados, como apresentados a seguir.
A American Express apresenta como objetivos, entre outros, a retenção de funcionários, a
disposição dos clientes de pagarem preços superiores pelos produtos oferecidos e o aumento
do valor vitalício da base de clientes. A retenção de funcionários, no entanto, apesar de
medida, não é vinculada diretamente às ações de marketing de relacionamento, de modo que
não se pode considerar como um indicador de resultado dessas ações. A disposição dos
clientes a pagarem preços superiores não é medida. A empresa entende que se trata de uma
variável vinculada a outros indicadores como a imagem de marca, a satisfação do cliente e a
qualidade percebida do produto e do serviço oferecido. O aumento do valor vitalício da base
de clientes também é um objetivo não-mensurado. A empresa já conta com modelos capazes
de calcular o valor vitalício do cliente, contudo não ainda a variação desse valor. A empresa,
172
no entanto, tem ciência das limitações e trabalha para solucioná-las, como apresentado na
seção 5.1 (American Express) desta dissertação.
Já a MasterCard apresenta como objetivos, entre outros, o entendimento das necessidades dos
clientes, a maior qualidade do produto e a retenção de funcionários. Esses objetivos, no
entanto, não são avaliados pelos indicadores de resultados de ações de marketing de
relacionamento. Para a empresa, o entendimento das necessidades dos clientes e a maior
qualidade do produto são indicadores que podem ser avaliados indiretamente, por meio do
relacionamento com os emissores e das informações disponibilizadas por eles. Já a retenção
de funcionários é avaliada, sem vinculação com as ações de relacionamento.
Por sua vez, a Empresa X não apresenta como objetivos das ações de marketing de
relacionamento a satisfação do cliente e a comunicação positiva de boca em boca. Esses
indicadores, no entanto, são mensurados pela empresa.
Existem, nas três empresas analisadas, mecanismos formais de avaliação de resultado desse
tipo de ação.
Na bandeira MasterCard, trata-se de mecanismos que buscam dar uma macrovisão do
relacionamento com a base de clientes, e não uma visão por cliente individual. O trabalho
com o cliente individual é feito pelos emissores. Nas empresas com contato direto com o
cliente final (American Express e Empresa X), tais mecanismos ganham a complexidade de
modelos estatísticos de previsão de comportamento e retorno e pesquisas com periodicidade
predefinidas e constantes. Nessas empresas, trabalha-se a avaliação de resultados de forma
global, analisando-se o resultado de lucratividade geral e de alterações na base de clientes
como um todo; e também o resultado individual em cada cliente específico.
Como sugerido pela teoria estudada na seção 2.3.1 (Avaliação de resultados de ações de
marketing de relacionamento) desta dissertação, a fim de identificar se os resultados
encontrados nas avaliações são, de fato, creditáveis às ações de relacionamento ou resultado
de quaisquer outras alterações do ambiente ou da atividade da empresa, é usado o grupo de
controle. Todas as empresas estudadas utilizam o grupo de controle em todas as atividades de
marketing de relacionamento desenvolvidas.
173
A Empresa X, especificamente, trabalha, além do grupo de controle, outro mecanismo que
busca identificar se os resultados alcançados foram obtidos por meio das ações de
relacionamento: o Balanced Score Card. As ações de marketing de relacionamento (assim
como qualquer outro tipo de ação) na Empresa X devem, antes de ser postas em prática, ter
definidos a quais dos indicadores de resultados do BSC estão relacionadas. Além disso, é
preciso também definir qual será a alteração de cada um dos indicadores ditos como
relacionados às ações. Assim, cria-se uma meta que deverá ser cumprida e uma relação entre
ação e resultado.
Em virtude das diferenças encontradas entre a forma de avaliação de resultado das empresas
com contato direto com o cliente final e da bandeira MasterCard, as empresas serão analisadas
separadamente a partir daqui. Desse modo, serão feitas análises em conjunto da bandeira
American Express e do emissor Empresa X, enquanto a bandeira MasterCard será analisada
separadamente.
A bandeira American Express e a Empresa X trabalham com variáveis de retornos de curto
prazo como custos e receitas, bem como com variáveis de retornos subjetivos e de resultado
de longo prazo, como satisfação, qualidade do produto e entendimento das necessidades dos
clientes. Isso se mostra condizente com os objetivos traçados pelas empresas. Ambas
apresentam como objetivo principal uma variável subjetiva: fidelidade e entendimento das
necessidades dos clientes, respectivamente.
Existe uma grande coincidência entre as variáveis indicadoras de resultado trabalhadas pela
American Express e pela Empresa X. São variáveis comuns analisadas: Fidelidade, avaliação
financeira, necessidades dos clientes, satisfação, retenção, recompra, quantidade e volume
vendido, custo de aquisição, aquisição de clientes e valor vitalício.
As formas de mensuração dessas variáveis também pouco se distinguem. O detalhamento de
como cada uma delas é medida pode ser encontrado na seção 5 (Os casos pesquisados) desta
dissertação.
Não obstante, apesar de as variáveis indicadoras de resultado serem em sua maioria comuns,
ambas as empresas apresentam uma sensível diferença de foco em suas avaliações de
resultados. As análises desenvolvidas pela Empresa X se mostram mais voltadas ao cliente
174
individual, enquanto a American Express parece trabalhar mais com grupos de clientes de
forma consolidada. Ambas trabalham com os dois tipos de análise, mas a intensidade em que
cada tipo se apresenta é diferente entre elas.
Existem diferenças entre as variáveis medidas pelas duas empresas. Muito da diferença pode
ser explicado pelas diferenças de objetivos traçados. Enquanto a American Express considera
como objetivos, entre outros, a maior qualidade do produto, conhecimento e imagem de
marca e a inconveniência de o cliente mudar de fornecedor, esses não são objetivos para a
Empresa X. Dessa forma, as variáveis tais como a qualidade do produto, conhecimento e
imagem de marca e inconveniência de mudar de fornecedor são avaliadas pela American
Express, e não o são pela Empresa X.
Existem também duas variáveis acompanhadas pela Empresa X que não o são pela American
Express. São elas: churn e variação do valor vitalício do cliente. As medições ainda não são
feitas pela American Express, mas já existem projetos para desenvolver a inteligência
necessária para tal.
Há uma forte presença de modelagem estatística para a previsão de valor vitalício do cliente e
atrito. Todos os modelos, nas duas empresas, foram desenvolvidos internamente, o que mostra
a importância estratégica dessa inteligência.
Por outro lado, as empresas apresentam dificuldade de operacionalizar a comunicação
contínua com o cliente. Assim, os contatos do cliente não são apontados como principal fonte
de informação. As pesquisas, como a pesquisa de satisfação por exemplo, são largamente
utilizadas. Elas podem suprir a carência e, ao mesmo tempo, manter um contato ativo da
empresa.
As pesquisas desenvolvidas são feitas por pessoas internas da empresa, no caso da Empresa
X, ou por empresas terceirizadas, porém contratadas para trabalhar apenas no mercado
nacional, no caso da American Express. Isso mostra a importância da pesquisa com o cliente
final como fonte de informação na avaliação de resultados de ações de marketing de
relacionamento.
175
No que se refere à MasterCard, ela possui, como indicadores de resultados de suas ações de
relacionamento, a fidelidade do cliente; os custos e receitas financeiros; a satisfação do
cliente; o conhecimento e imagem; a retenção de clientes; os custos de aquisição de novos
clientes; a aquisição de clientes em si; a participação de mercado. Percebe-se, aí, grande foco
em indicadores financeiros, o que se explica pelo objetivo principal buscado por essa
empresa: maior lucratividade. Os indicadores subjetivos - fidelidade do cliente, satisfação do
cliente, conhecimento e imagem de marca - são analisados de forma consolidada, buscando
uma macrovisão da situação da empresa, e não de cliente a cliente.
Percebe-se, portanto, que há coincidência entre o que foi apontado pela teoria pesquisada
como formas de avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento e o que
realmente é posto em prática pelas empresas estudadas do setor de cartões de crédito. Dentre
as variáveis apontadas pela literatura estudada, não são avaliadas pelas empresas pesquisadas
apenas a retenção de funcionários, que não é vinculada às ações de relacionamento.
176
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo-se em vista os objetivos propostos nesta dissertação de:
• identificar o que as empresas pesquisadas entendem por marketing de relacionamento;
• identificar qual o nível de formalização e objetividade das avaliações de ações de
marketing de relacionamento;
• identificar o método adotado para a avaliação de ações de marketing de
relacionamento: quais os objetivos traçados, quais variáveis são avaliadas para
identificar se os objetivos traçados foram alcançados, e como é feita a mensuração de
tais variáveis,
foram aqui apresentados os conceitos de marketing de relacionamento, os objetivos
vinculados ao marketing de relacionamento e as práticas consideradas como importantes para
seu desenvolvimento apontados pela teoria estudada. Além disso, foram também tratados os
trabalhos de marketing de relacionamento das empresas estudadas, a fim de identificar o que
cada uma delas entendia como marketing de relacionamento.
A visão da teoria estudada foi, então, contraposta à realidade observada em campo. Percebeu-
se que existe grande similaridade entre os dois pontos e que, portanto, as ações ditas como de
marketing de relacionamento desenvolvidas pelas empresas estudadas são semelhantes entre
si e condizem com o conceito.
Foram também pesquisados na teoria e na prática os métodos de avaliação de resultado de
ações de marketing de relacionamento. Observou-se que, assim como proposto pela teoria, as
empresas estudadas possuem métodos formais de avaliação de resultados. O método de
avaliação é definido tendo-se em vista os objetivos traçados e, por tal motivo, apresentam
pequenas discrepâncias entre as empresas estudadas.
Observou-se, porém, que há grande coincidência entre as variáveis de avaliação de resultados
propostas na teoria e realizadas na prática, a saber: grupo de controle, fidelidade do cliente,
avaliação financeira, entendimento das necessidades dos clientes, satisfação do cliente,
qualidade do produto, conhecimento e imagem de marca, inconveniência de o cliente mudar
177
de fornecedor, retenção de clientes/churn, recompra, quantidade/volume vendido, custo de
aquisição de clientes, aquisição de cliente e valor vitalício do cliente.
A forma de mensurar cada uma das variáveis foi apresentada caso por caso e também de
forma consolidada e comparativa.
Dessa forma, este estudo foi considerado bem sucedido na medida em que foi capaz de
apresentar de forma clara os métodos de avaliação propostos pelas empresas (casos)
estudadas.
É preciso destacar que não faz parte do escopo deste estudo analisar as práticas de
relacionamento trabalhadas pelas empresas, identificar se os resultados alcançados são ou não
satisfatórios e nem julgar os métodos de avaliação de resultados encontrados.
Algumas limitações precisam ser apontadas. A primeira delas diz respeito aos entrevistados,
importante fonte de informação para este estudo. Foram selecionados entrevistados com visão
estratégica dentro das empresas estudadas e que tinham contato com o marketing de
relacionamento e a gerência da base de clientes. Não se pode negar, no entanto, que a
facilidade de acesso da pesquisadora e a disposição dos entrevistados em participar do estudo
representaram questões fundamentais. Além disso, o número de entrevistados variou de um
caso para outro. Deve-se, portanto, reconhecer esta limitação.
Além do mais, é preciso ressaltar a subjetividade da análise realizada, inerente à pesquisa
exploratória. Alguns vieses podem ter surgido por causa das crenças que a pesquisadora já
trazia consigo a respeito de marketing de relacionamento e seus métodos de avaliação. Foi
dada especial atenção a essa limitação durante todo o processo de pesquisa, mas sua total
eliminação é improvável.
Por fim, como apresentado na seção 4 (Método da pesquisa de campo) desta dissertação, o
método de estudo de caso da forma como foi desenvolvido nesta dissertação não possibilita a
generalização dos resultados encontrados.
Como recomendação a estudos futuros, sugere-se replicar o estudo em outras organizações
com características semelhantes, tornando-se possível a generalização analítica.
178
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185
APÊNDICES
APÊNDICE 1 – Carta de apresentação
186
APÊNDICE 2 - Protocolo de estudo de caso
A) Visão geral do Projeto:
Objetivos: A pesquisa objetiva identificar como é feita a avaliação de resultados de ações de
marketing de relacionamento. Para isso, busca-se identificar qual o nível de formalização e
objetividade das avaliações de ações de marketing de relacionamento; e o método adotado
para a avaliação de ações de marketing de relacionamento (quais os objetivos traçados, quais
variáveis são avaliadas para identificar se os objetivos traçados foram alcançados, e como é
feita a mensuração de tais variáveis).
Principais questões respondidas pela pesquisa: “Que é considerado pelos membros do setor
de cartões de crédito uma ação de marketing de relacionamento?”; “Como é feita a avaliação
de resultados de ações de marketing de relacionamento em empresas do setor de cartões de
crédito?”
Responsável pela pesquisa: Pesquisadora: Iná Futino Barreto
Critérios para a escolha dos casos estudados: Serão estudados casos que atendam aos
seguintes critérios:
• Empresas do setor de cartão de crédito (bandeiras e emissores).
• Empresas com alcance nacional.
• Empresas que adotam ações de marketing de relacionamento há pelo menos 1 ano.
• Dentre as bandeiras de cartão de crédito, foram selecionadas aquelas que, juntas,
representem pelo menos 50% do mercado.
• Dentre os emissores, foi selecionado um banco de grande expressividade no
relacionamento com o cliente de acordo com a visão das bandeiras.
Cumpriram os requisitos e aceitaram participar do estudo as bandeiras American Express e
MasterCard, além de um emissor que solicitou não ter seu nome divulgado. Foram eles,
portanto, alvo do estudo.
Unidades de Análise: Quanto à unidade de análise, o estudo será feito de forma holística,
buscando apresentar a visão global da realidade estudada.
B) Procedimentos de Campo:
Aspectos metodológicos: Pesquisa de natureza exploratória com o uso do método de casos
múltiplos incorporados (unidades múltiplas de análise).
187
Instrumento de coleta de dados: Roteiro de entrevista. As entrevistas serão feitas com
diretores e gerentes de marketing e de serviços ao cliente (a fim de identificar a visão de quem
estabelece e de quem executa a ação.); gerentes de outras áreas (para complementar as
informações.); e profissionais responsáveis pelas contas das empresas em agência de
comunicação vinculadas com o processo de marketing de relacionamento, caso haja.
Organização de dados: Banco de dados para cada uma das empresas, incluindo os
documentos, fitas, registros e anotações.
Roteiro de entrevista: Documento à parte.
C) Questões respondidas e possíveis fontes de evidências:
Quadro 17 – Questões a serem respondidas e possíveis fontes de evidências
QUESTÕES POSSÍVEIS FONTES DE DADOS
Histórico da empresa
Entrevista - Site das empresas - Notícias
divulgadas na mídia
O que entende por marketing de
relacionamento
Entrevistas - Documentos sobre ações
desenvolvidas - Documentos de planejamento de
ação
Como é feito CRM
Entrevistas – documentos publicados na mídia
Quais os objetivos buscados por ações de
marketing de relacionamento
Entrevistas
Como é feita a avaliação de resultado de ações
de marketing de relacionamento
Entrevistas - documentos publicados na mídia
Fonte: desenvolvido pela autora
D) Plano de análise de dados e relatório de estudo de caso:
Análise de dados: A estratégia de análise de dados utilizada consiste na descrição de caso.
Nesta estratégia, a análise dos dados deve buscar desenvolver uma estrutura descritiva do caso
estudado. O que se espera é encontrar resultados semelhantes (replicação literal), pois serão
analisadas empresas que trabalham com ações de marketing de relacionamento semelhantes
em um mesmo mercado.
Guia para o relatório de cada caso: Apresentação escrita dos dados coletados e das
conclusões relevantes.
188
APÊNDICE 3 - Roteiro de entrevista
A) QUESTÕES SOBRE A DEFINIÇÃO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
1. Por favor, descreva sucintamente as ações de marketing de relacionamento hoje
realizadas por sua empresa.
2. As ações de marketing desenvolvidas hoje pela empresa apresentam maior foco em
conquista ou em retenção de clientes?
3. O Sr. (a) diria que hoje é mais importante para a empresa conquistar maior
participação de mercado ou aumentar participação em cada cliente atual (participação
no cliente)?
Farei agora algumas perguntas sobre as ações de relacionamento hoje desenvolvidas por sua
empresa para melhor compreender alguns aspectos específicos.
4. É oferecido algum tipo de benefícios extras ao cliente que se relaciona há mais tempo
com a empresa? Que tipos de benefícios? (financeiros ou não–financeiros?).
5. Descontos ou redução de preço são trabalhados para fidelizar o cliente? Se sim, qual a
importância dada pelo Sr.(a) a esse desconto na conquista da fidelidade do cliente?
6. Existe um mecanismo que permita a comunicação contínua da empresa com o cliente
e do cliente com a empresa? Se sim, por favor, descreva sucintamente esse
mecanismo.
7. A opinião dos clientes é levada em consideração
quando são feitas mudanças no produto oferecido? (produto, preços, comunicação,
distribuição)?
8. Esse cartão apresenta três possíveis níveis de relacionamento entre empresa e clientes.
Qual desses níveis de relação as ações de marketing de relacionamento desenvolvidas
por sua empresa buscam conquistar?
APRESENTAR O CARTÃO 1
189
- Valor Vitalício do Cliente
9. As ações de marketing de relacionamento hoje desenvolvidas são voltadas para toda a
base de clientes ou para apenas alguns clientes específicos? Quais e como eles são
definidos?
- CRM
10. Vendas, marketing e comunicação com o cliente são atividades informatizadas
(trabalham com banco de dados digital)?
11. As informações dos contatos com o cliente ficam armazenadas em um banco de dados
único?
12. Esse banco é acionável sempre que um novo contato é feito?
B) QUESTÕES SOBRE OS OBJETIVOS BUSCADOS EM AÇÕES DE MARKETING
DE RELACIONAMENTO – BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA
13. Quais os objetivos de curto e longo prazo das ações de marketing de relacionamento
que sua empresa vem desenvolvendo?
14. Quais os objetivos financeiros e não-financeiros buscados?
15. Esse cartão apresenta alguns possíveis benefícios que o marketing de relacionamento
pode trazer para a empresa. Quais desses são os objetivos buscados por sua empresa
em suas ações de marketing de relacionamento?
APRESENTAR O CARTÃO 2
C) QUESTÕES SOBRE A AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE AÇÕES DE
MARKETING DE RELACIONAMENTO
16. Existe um método formal de avaliação de resultado de ações de marketing de
relacionamento?
17. Quais variáveis são consideradas indicadores de resultado das ações de marketing de
relacionamento? (observação: buscar cruzar com os objetivos apresentados pelo
entrevistado nas questões 13. 14 e 15).
18. Destas variáveis todas são acompanhadas e medidas pela empresa? Quais são?
190
19. O Sr.(a) poderia descrever os métodos de acompanhamento das variáveis selecionadas
como indicadoras de resultados de ações de marketing de relacionamento?
(aprofundar-se na avaliação das variáveis subjetivas – é utilizado algum tipo de escala
que converta as variáveis subjetivas em termos mensuráveis?).
20. Existe o acompanhamento de um grupo de controle, que não seja alvo de ações de
relacionamento?
Observação: as perguntas a seguir devem ser feitas apenas se os tópicos
referentes não tenham sido tratados nas perguntas anteriores, ou se
houver necessidade de aprofundamento.
21. É realizada avaliação financeira de custos e receitas (lucratividade) das ações de
marketing de relacionamento?
22. Como é feita essa avaliação?
23. É feita avaliação de engajamento e satisfação de funcionários? Como?
24. A conquista de novos clientes é considerada um resultado das ações de marketing de
relacionamento?
Observação: as questões a seguir tratam do valor vitalício do cliente.
25. É feita avaliação de valor do quanto cada cliente pode trazer de retorno para a empresa
ao longo de sua vida (valor vitalício do cliente)?
26. Quais destas receitas são consideradas: vendas, indicações por comunicação de boca
em boca, participação no desenvolvimento, modificação de produtos?
27. Quais detes custos são considerados: custos fixos, variáveis, diretos, indiretos, custo
de capital?
28. Para a medição do valor vitalício do cliente são utilizados modelos estatísticos?
29. São utilizadas também as avaliações pessoais daqueles que têm contato direto com o
cliente?
30. É feita análise de variação do valor vitalício do cliente? Como?
191
Observação: as questões a seguir tratam da satisfação do cliente.
31. É feita avaliação da satisfação do cliente? Como?
32. É feita mensuração do que o cliente esperava dos serviços do cartão antes de utilizá-
los (expectativas)? Como (critérios ou assuntos abordados, método de campo)?
33. Os resultados obtidos são contrapostos a quais padrões (objetivos traçados, índice de
satisfação do setor)?
Observação: as questões a seguir tratam de fidelidade
34. É feita avaliação da fidelidade do cliente? Como?
35. Qual a definição adotada de cliente fiel (tempo de recompra? Quantidade de
recompra? Tempo da última compra)?
Observação: as questões a seguir tratam de churn
36. É feita análise do padrão de comportamento dos clientes que se desligam da empresa?
37. Se sim, os resultados dessas análises trazem alguma implicação para o modo de
trabalhar com os clientes atuais?
38. Apresentarei agora uma tabela e pedirei que o Sr(a) a preencha. Por favor, marque
com um X cada uma das possíveis variáveis de avaliação de resultados de ações de
marketing de relacionamento: as que são consideradas objetivos dessas s ações; as que
são consideradas variáveis de avaliação (indicadores); as que, de fato, são medidas; as
que, em suas medições, são capazes de trazer informações relevantes e confiáveis.
APRESENTAR O CARTÃO 3
39. O Sr(a) gostaria de fazer algum comentário especial sobre alguma das variáveis?
40. Existe alguma outra variável de avaliação de resultados relevante que não tenha sido
abordada?
192
D) QUESTÕES PARA A COMPLEMETANÇÃO DE DADOS
41. Nome e cargo do entrevistado:
42. Há quanto tempo o Sr.(a) trabalha nessa empresa?
43. Há quanto tempo o Sr.(a) trabalha nesse cargo?
44. Nome da empresa (verificar a possibilidade de divulgar o nome da empresa ou a
necessidade de manter anonimato).
45. Posso voltar a contatá-lo caso haja alguma dúvida?
46. Existe mais alguém na empresa que seria interessante entrevistar?
193
APÊNDICE 4 – Cartões a serem utilizados durante as entrevistas
Cartão 1 – Níveis de ligação entre a empresa e o cliente
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4
O cliente é ligado à
empresa por
incentivos
financeiros, como
descontos ou preços
mais baixos para
clientes antigos.
Os produtos/serviços
são desenvolvidos
para ajustar-se às
necessidades dos
clientes como um todo
e os profissionais de
marketing da empresa
buscam manter
contato com o cliente
e criar um vínculo
social.
Trabalha com a busca
de fidelização do
cliente com base no
entendimento íntimo
das necessidades de
cada cliente
individualmente e do
desenvolvimento de
soluções específicas e
individualizadas.
Ocorre quando os
produtos são
desenvolvidos como
parte integrante da
produção do
consumidor. Por
exemplo: quando um
fornecedor de
matéria-prima a
desenvolve de
acordo com as
especificidades da
produção de seu
comprador.
Cartão 2 – Possíveis benefícios do marketing de relacionamento para as empresas
Melhor adaptação do
produto às
necessidades dos
clientes
Redução do índice de
perda de clientes
Melhor qualidade do
produto
Aumento da
probabilidade de o
cliente comprar
novamente
Satisfação do cliente Aumento da
probabilidade de o
cliente comprar
produtos
complementares
Credibilidade Redução de custos –
redução de custos de
mkt
Inconveniência de o
cliente mudar de
fornecedor
Aceitação de preços
mais altos
Retenção de
funcionários
Novos negócios
conquistados por
comunicação positiva
boca em boca.
BENEFÍCIOS
SUBJETIVOS
Fidelidade do cliente
BENEFÍCIOS
FINANCEIROS
Maior lucratividade
194
Cartão 3 – Variáveis mensuradas na avaliação de resultados de ações de marketing de relacionamento
É
um ob
j
etivo de
marketing de
relacionamento
É um indicador
de resultados
É
mensurado
Já traz
resultados
confiáveis
Fidelidade do cliente
Aumento de lucratividade
Entendimento das necessidades dos clientes
Satisfação do cliente
Maior qualidade do produto
Maior conhecimento e imagem de marca
Inconveniência de o cliente mudar de fornecedor
Retenção de funcionários
Retenção de clientes
Recompra
Aumento da quantidade de produtos/volume comprado
Redução de custos de aquisição de clientes
Aquisição de clientes por meio de comunicação positiva de boca em boca
Disposição dos clientes de pagarem preços superiores pelos produtos oferecidos
Aumento do valor vitalício da base de clientes
195
ANEXOS
ANEXO 1 – Escala SERVQUAL.
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003, p. 136 - 137)
PERCEPÇÕES
Afirmações sobre percepção na dimensão confiabilidade
1. Quando a empresa XYZ promete
fazer algo em um determinado momento, ela relamente faz
12345
2. Quando você tem um problema, a emprsa XYZ mostra um
interesse sincero em resolvê-lo
12345
3. A empresa XYZ executa o serviço corretamente já na
primeira vez
12345
4. A empresa XYZ presta seus serviços no prazo em que
prometeu
12345
5. A empresa XYZ mantém seus clientes infomrados acerca de
quando os serviços serão executados
12345
Afirmações sobre percepção na dimensão responsividade
1. Os funcionários da empresa XYZ prestam serviços
prontamente
12345
2. Os funcionários da empresa XYZ estão sempre dispostos a
ajuda-lo
12345
3. Os funcionários da empresa XYZ nunca estão demasiadamente
ocupados para atender sua solicitação
12345
Afirmações sobre percepção na dimensão segurança
1. O comportamento dos funcionários da empresa XYZ inspiram
confiança em você
12345
2. Você se sente seguro em suas transações com a empresa XYZ
12345
3. Os funcionários da empresa XYZ são realmente gentis com
você
12345
4. Os funcionários da empresa XYZ têm o conhecimento
necessário para responder às suas perguntas
12345
Afirmações sobre percepção na dimensão empatia
1. A empresa XYZ dá atenção individual
12345
2. A empresa XYZ possui funcionários que dão atenção
individualizada
12345
3. A empresa XYZ leva os seus interesses mais importantes a
sério
12345
4. Os funcionários da empresa XYZ compreendem suas
necessidades
12345
Afirmações sobre percepção na dimensão tangíveis
1. A empresa XYZ possui equipamentos com aparência moderna
12345
2. As instalações da empresa XYZ possuem apelo visual
12345
3. Os funcionários da empresa XYZ são bem apresentáveis e
cuidam de sua aparência
12345
4. Os materiais associados com o serviço (como panfletos ou
frases utilizadas na comunicação) possuem apelo visual na
empresa XYZ
12345
5. A empresa XYZ possui horário de atendimento conveniente
12345
Discrodo Concordo
Discrodo Concordo
Discrodo Concordo
Discrodo
totalmente
Concordo
totalmente
Discrodo Concordo
196
Quando os clientes têm um problema,
empresas de excelência
demonstram um interesse sincero em resolvê-lo
1234567
Funcionários sinceros e interessados 1 2 3 4 5 6 7
Serviço prestado corretamente já na primeira vez 1 2 3 4 5 6 7
Funcionários sinceros e interessandos 1 2 3 4 5 6 7
Serviço prestado corretamente já na primeira vez 1 2 3 4 5 6 7
1. Serviço rápido 123456789
2. Funcionários simpáticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mais baixo igual
1. Serviço rápido 123456789
2. Funcionários realmente simpáticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
mais baixo igual
1. Serviço rápido 23456789
2. Funcionários realmente simpáticos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Em comparação com o meu nível mínimo de
serviço, o desempenho de serviço da empresa
Em comparação com o meu nível desejado de
serviço, o desempenho de serviço da empresa
mais alto
mais baixo
que o meu
nível
desejado
mais alto
Formatos das expectativas correspondentes
Afirmações combinadas sobre expectativas e percepções
Expectativas diferentes quanto a serviços desejados e serviços adquiridos
1. Considerando que uma empresa de "classe internacionaos" corresponda ao valor "7",
como a empresa XYZ poderia ser classificada com relação às seguintes características de
2. Comparando com o nível de serviço que você espera de uma empresa de excelência,
como você classifica a empresa XYZ em relação ao seu desempenho quanto ao que segue:
Para cada uma das afirmações seguintes, faça um círculo em torno do número que indica como é o
serviço da empresa XYZ, comparado ao que você espera:
Mais alto
que o meu
nível
desejado
igual
ao meu
nível desejado
çg ç q
desempenho da empresa XYZ em comparação com o seu nível de serviço e com o nível desejado de
serviço
Alto Baixo
Alto Baixo
Discrodo
totalmente
Concordo
totalmente
Confrontando as afirmações acerca das expectativas
(Comparando com as afirmações prévias sobre percepção)
EXPEXTATIVAS: Diversos formatos para a mensuração das expectativas de clientes
com uso da SERVQUAL
197
ANEXO 2 - Prêmio ABRAREC – ação 100 dias
Programa de 100 dias - encantando o cliente
II Prêmio ABRAREC – estratégias vencedoras de relacionamento
Novembro de 2005
198
Clientes que
não
ativaram/não
gastaram ou
apresentam
queda nos
gastos
Clientes que
não ativaram o
cartão após 60
dias
Clientes com
gastos baixos
após 60 dias
Clientes de alta
rendadacélula
de teste
Clientes de alta
renda da célula
de teste
Clientes de alta
renda da célula
de teste
Segmento
Email +
Telemarketing
inbound
Ativação
Outbound
Telemarketing
outbound
Mala diretaTelemarketing
inbound
Lâmina inserida
no welcome kit
Telemarketing
outbound
Canal
Health Check
Oferta de
Marketing
Ativação
Inbound
Welcome KitBoas-vindasTratamento
Clientes que
não
ativaram/não
gastaram ou
apresentam
queda nos
gastos
Clientes que
não ativaram o
cartão após 60
dias
Clientes com
gastos baixos
após 60 dias
Clientes de alta
rendadacélula
de teste
Clientes de alta
renda da célula
de teste
Clientes de alta
renda da célula
de teste
Segmento
Email +
Telemarketing
inbound
Ativação
Outbound
Telemarketing
outbound
Mala diretaTelemarketing
inbound
Lâmina inserida
no welcome kit
Telemarketing
outbound
Canal
Health Check
Oferta de
Marketing
Ativação
Inbound
Welcome KitBoas-vindasTratamento
Mecânica – tratamentos exclusivos nos momentos-chave
Comunicação – fortalecendo o relacionamento
Foco no relacionamento: oferta para
clientes com gastos baixos após 60 dias,
tangibilizando benefícios do programa de
recompensas
199
Comunicação – escutando o cliente
Eventos exclusivos: segmentação
inteligente direcionada pela preferência do
cliente
x
Por que merecemos ganhar o prêmio – foco no relacionamento
x
5.4% a mais de ativação dos gastos no primeiro mês versus a célula controle
Gastos incrementais de 26% no primeiro mês e entre 12% e 18% nos demais meses versus a célula
controle
55% de conversão para clientes de alta performance, contra 45% da célula controle e 44% da base
consolidada Amex
Inovação na captura das preferências e encantamento na ligação de boas-vindas
Resultado qualitativo: registro de feedbacks comprova satisfação do cliente
Segmentação
inteligente baseada
nas preferências
dos clientes
Segmentação
inteligente baseada
nas preferências
dos clientes
Incremento imediato
e sustentável de
ativação e gastos
Incremento imediato
e sustentável de
ativação e gastos
Comunicação,
serviço e parcerias
focadas no
relacionamento
Comunicação,
serviço e parcerias
focadas no
relacionamento
200
ANEXO 3 - Prêmio ABEMD – Intelligent Acquisition
Resumo Intelligent Acquisition
O Projeto “Intelligent Acquisition” foi concebido para incorporar à base de clientes os
mais rentáveis proponentes, gerando clientes de alto valor a um custo baixo de
aquisição. Com a implantação de um banco de proponentes robusto, aliado à utilização
de ferramentas estatísticas poderosas, o projeto se provou vital para criar um
crescimento sustentável do negócio da American Express no Brasil. A partir de uma
plataforma de dados própria, é realizado estudo estatístico detalhado dos nomes,
calculando-se o valor presente e o retorno sobre investimento para cada proponente. O
modelo também calcula a probabilidade do proponente ativar o cartão, gerar gastos,
além de prever o cancelamento espontâneo e quebra de crédito. De acordo com essas
probabilidades, os nomes são designados para produtos e canais de aquisição
específicos. O sucesso obtido com a implantação do “Intelligent Acquisition” pode ser
demonstrado por meio de quatro medidas de sucesso, comparando-se os anos de 2002 e
2003: volumes de cartões vendidos, taxa de eficiência, custo por cartão e volume de
proponentes abordados. Os resultados quantitativos foram os seguintes: aumento de
93% no volumes de cartões vendidos, aumento de 24% na taxa de eficiência, redução de
17% no custo por cartão e redução de 55% no volume de proponentes abordados.
Ficha Técnica
Ouro
Agência/Cliente: American Express
Vice-Presidente de Aquisição e Produtos – Cesário Nakamura
Gerente de Data Strategy – José Renato Melo
Gerente de Direct Marketing – Marcelo Frontini
Especial de Database/CRM
Categoria: Database Marketing Analítico
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