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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
RILDENIRO MEDEIROS
A COMUNICAÇÃO INTERNA NUMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
NATAL - RN
2006
RILDENIRO MEDEIROS
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A COMUNICAÇÃO INTERNA NUMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
Dissertação de Mestrado submetida à Banca
Examinadora ao Programa de Pós-graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte, como requisito parcial para a obtenção do
título de Mestre em Administração, na área de Gestão
e Políticas Públicas.
Orientadora: Jomária Mata de Lima Alouffa, Dra.
NATAL - RN
2006
Catalogação da publicação. UFRN/Biblioteca Central Zila Mamede
Divisão de Serviços Técnicos
RILDENIRO MEDEIROS
Medeiros, Rildeniro
A comunicação interna numa organização pública / Rildeniro Medeiros.- Natal, RN,
2006.
86p. :il.
Orientador: Jomária Mata de Lima Alouffa.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de
Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas. Programa de
Pós-graduação em Administração.
1. Cultura organizacional – Dissertação. 2. Comunicação interna – Dissertação.
3. Administração pública – Dissertação. 4. Instituto de Desenvolvimento Econômico e
Meio Ambiente (RN) – Dissertação. I. Alouffa, Jomária Mata de Lima. II. Título.
RN/UF/BCZM CDU 658 (043.3)
A COMUNICAÇÃO INTERNA NUMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA
Dissertação de Mestrado submetida à Banca
Examinadora ao Programa de Pós-graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte, como requisito parcial para a obtenção do
título de Mestre em Administração, na área de Gestão
e Políticas Públicas.
Natal, de de
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof
a
Drª Jomária Mata de Lima Alloufa - UFRN
Orientadora
________________________________________
Prof
a
Drª Dinah dos Santos Tinôco – UFRN
Examinadora
_______________________________________
Prof. Dr. Severino Alves de Lucena Filho - UFPB
Examinador
5
À minha mãe, Haidê Medeiros (in memorian).
Uma professora do amor.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo maravilhoso fenômeno da vida;
À minha esposa, Simone, e aos meus filhos, Maria Mariana e João Paulo,
pela inspiração diária e pela compreensão nos momentos de ausência;
À Profa. Dra. Jomária Mata de Lima Alouffa, pelos ensinamentos e,
sobretudo, pela transmissão de confiança e estímulo nas horas mais difíceis;
A todos os professores do PPGA, pela possibilidade de compartilhar do vosso
conhecimento, abrindo-me as portas para o mundo da ciência;
Aos funcionários do PPGA/UFRN, pela dedicação na construção do saber;
Aos colegas da 25
a
turma do mestrado, pelo espírito de solidariedade;
À bibliotecária Margareth Régia, pela normalização desse trabalho;
Aos colegas e clientes da Oficina da Notícia, cuja contribuição é sempre
determinante;
Aos diretores e funcionários do IDEMA que possibilitaram as intervenções na
sua rotina de trabalho;
Ao meu pai, por ter-me apontado o caminho;
À minha irmã, Rildeci, que não me deixou desistir.
7
"Para chegar a uma situação de compartilhamento no
plano dos valores, dos símbolos e das crenças, isto é, a
uma situação em que reine uma ‘cultura’ de comunhão
de objetivos, de convergência, de solidariedade e de
cumplicidade ativa, é preciso bem mais do que hábeis
cerimônias, belos discursos e repetições rituais de
credos e valores laboriosamente escolhidos pelos altos
dirigentes."
Omar Aktouf
RESUMO
O presente estudo constitui uma análise do processo de comunicação interna
numa organização pública, construída através do levantamento de dados originários
da conduta administrativa, da observação do padrão cultural da organização e de
como se apresentam os relacionamentos interdepartamentais e interpessoais. A
pesquisa, do tipo exploratório-descritiva, teve sustentação teórica em duas áreas do
conhecimento – Ciências Administrativas e Comunicação Social e foi desenvolvida
no Instituto de Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente – IDEMA, no Rio
Grande do Norte. Na coleta de dados, foi aplicado um questionário direcionado aos
servidores de duas unidades da instituição. Da análise e interpretação dos dados
chegou-se a conclusão que o processo de comunicação interna numa organização
pública depara-se com peculiaridades que atraem a atenção do olhar científico –
especialmente, no que diz respeito à postura assumida pelos administradores frente
ao papel da comunicação dentro da organização, ao perfil do ator social e aos
canais de comunicação utilizados. Embora a comunicação organizacional
desempenhe cada vez mais sua função estratégica, como ferramenta de gestão, o
que a pesquisa permitiu observar é que na organização pública estudada a
comunicação limita-se ao seu caráter administrativo e com o objetivo maior de dar
publicidade aos atos e ações institucionais.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Comunicação interna. Administração
Pública.
ABSTRACT
The present study compose an analysis on the process of internal
communication at a public organization, built on the survey data originary of
administrative conduct, observation on the cultural model of the organization and
how the interdepartmental and interpersonal relations shows up. The research,
exploratory descriptive kind, had theoretical basis on two knowledge areas –
Administrative Science and Social Communication and was developed at Instituto do
Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente – IDEMA, in Rio Grande do Norte.
During data collection, were conducted spontaneous and semi structured interviews
with directors and coordinators, besides the application of directed questionnaire to
functionaries in two unites of the institution. Through the analysis and interpretation
of the data, we came to the conclusion that the process of internal communication at
a public organization fall in with same challenges of private organizations, but with
peculiarities that attracts the scientific look – specially, in concern of the attitude
assumed by the administrators in the conduction of communication functions inside
the organization, the profile of social actor and the communication channels used.
Although the organizational communication represents more and more a strategic
function, as an administration tool, the point that research gets to shows that in public
organizations the communication refrains from administrative purpose and with the
major objective of giving publicity to the institutional acts and actions.
Key-words: Organizational culture. Internal communication. Public administration.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Níveis de cultura.....................................................................................................................................27
Figura 2 - Valores e princípios da cultura interna.................................................................................................28
Figura 3 - Modelo clássico do sistema de comunicação com a influência ............................................................35
Figura 4 - Comunicação organizacional..................................................................................................................36
Figura 5 – Comunicação interna.............................................................................................................................40
Figura 6 - Fluxos de comunicação..........................................................................................................................41
Figura 7 - Canais de comunicação interna.............................................................................................................45
Figura 8 - Organograma departamental do IDEMA/RN.........................................................................................52
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição por sexo.............................................................................................................................59
Tabela 2 - Distribuição por faixa etária..................................................................................................................59
Tabela 3 - Distribuição por estado civil..................................................................................................................60
Tabela 4 - Distribuição por grau de instrução.........................................................................................................60
Tabela 5 - Distribuição por tempo de trabalho no IDEMA.....................................................................................60
Tabela 6 - Distribuição por situação funcional.......................................................................................................61
Tabela 7 - Distribuição por unidade de trabalho.....................................................................................................61
Tabela 8 Conhecimento da Missão Institucional....................................................................................................62
Tabela 9 - Distribuição por círculo de relacionamento...........................................................................................63
Tabela 10 - Distribuição por trabalho em equipe....................................................................................................64
Tabela 11 – Distribuição por visão da comunicação...............................................................................................65
Tabela 12 - Distribuição por nível de informação...................................................................................................66
Tabela 13 - Distribuição de incidência de falhas na comunicação..........................................................................67
Tabela 14 - Distribuição por canais de comunicação..............................................................................................68
Tabela 15 - Confiabilidade dos canais de comunicação..........................................................................................68
Tabela 16 - Distribuição por fluxo das informações negativas...............................................................................70
Tabela 17 - Distribuição por freqüência de comunicação com superiores..............................................................70
Tabela 18 - Distribuição por feedback....................................................................................................................71
SUMÁRIO
Lista de Ilustrações
Lista de Tabelas
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................12
1.1 Problemática.......................................................................................................14
1.2 Objetivos.............................................................................................................16
1.2.1 Objetivo geral....................................................................................................16
1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................16
1.3 Justificativa.........................................................................................................16
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................19
2.1 Administração pública.......................................................................................19
2.2 Cultura: abordagem conceitual.........................................................................22
2.3 Cultura organizacional.......................................................................................23
2.4 A Comunicação humana e o ser social............................................................31
2.5 A Comunicação nas relações interpessoais...................................................33
2.6 A Comunicação organizacional........................................................................36
2.6.1 Comunicação interna........................................................................................38
2.6.2 Fluxos da comunicação.....................................................................................41
2.6.3 Canais da comunicação....................................................................................45
2.6.4 A Comunicação e as redes informais................................................................46
3 INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E MEIO AMBIENTE DO RIO
GRANDE DO NORTE - IDEMA: O CASO ESTUDADO............................................52
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................58
4.1 Tipo de estudo....................................................................................................58
4.2 População e amostra.........................................................................................58
4.3 Instrumento de coleta de dados.......................................................................59
5 ANÁLISE DOS DADOS........................................................................................60
5.1 Perfil dos atores do processo comunicacional.............................................60
5.1.1 Percepção da integração organizacional.........................................................63
5.2 Avaliação e controle da comunicação interna...............................................66
5.3 Os canais de comunicação interna.................................................................69
5.4 O fluxo de informações....................................................................................72
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................75
REFERÊNCIAS......................................................................................................77
APÊNDICES..........................................................................................................81
A – CARTA ENVIADA AO IDEMA........................................................................81
B – QUESTIONÁRIO ............................................................................................82
6
1 INTRODUÇÃO
O presente estudo buscou compreender o processo de comunicação
interna numa organização pública, a partir do conhecimento construído sobre os
pilares da Teoria da Comunicação e da Teoria das Organizações.
Com a representação de algo que presume coletividade, sistema e
estruturas, pode-se sintetizar o conceito de organização como sendo uma
coordenação planejada das atividades de uma série de pessoas para a
consecução de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através da divisão
de trabalho e função, com uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Partindo do diálogo com esse conceito, depara-se com a hipótese de que uma
organização, enquanto sistema e formada por estruturas, não existe sem a
comunicação e o relacionamento, como fatores de integração de suas partes –
ou subestruturas.
Considerando que uma organização constitui-se de partes, e essas partes
necessitam estarem interligadas, a comunicação funciona naturalmente como um
elo entre todas as subestruturas organizacionais. Cabe ainda ressaltar que esta
comunicação nem sempre segue os padrões formais e hierárquicos constituídos
pela gerência. Em geral é na estrutura informal onde o poder da comunicação
tem maior capacidade de influência sobre a variável humana. Pois, esta facilita
sobremaneira o ato comunicacional nessa esfera.
Aos administradores modernos, com a missão de liderar suas equipes
rumo aos objetivos da organização, cabe o exercício de diagnosticar, medir e
controlar as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e
ansiedades que brotam, com freqüência e intensidade. Isso, em geral, ocorre no
ambiente interno institucional, resultado, muitas vezes, de ruídos e entraves
comunicacionais, e que acabam por representar risco à própria sobrevivência da
organização.
A atenção científica que se tem dado ao chamado clima organizacional,
aqui entendido como o escopo cultural resultante dos comportamentos humanos,
dos modelos de gestão e políticas empresariais, percebe-se ser, ainda, no Brasil,
bastante embrionária quando associada às ferramentas de comunicação –
especialmente no ambiente da administração pública.
12
Nesse trabalho, o caso estudado é caracterizado como uma organização
pública. A pesquisa foi desenvolvida no Instituto de Desenvolvimento Econômico
e Meio Ambiente do Rio Grande do Norte (IDEMA). Essa instituição é uma
autarquia vinculada à Secretaria de Planejamento e Finanças do Estado, que tem
como missão promover a Política Ambiental do Rio Grande do Norte, visando o
desenvolvimento sustentável, aproveitando as potencialidades regionais, na
busca de melhoria da qualidade de vida da população.
Nas duas últimas décadas, o IDEMA vem cumprindo a tarefa de produzir e
difundir informações necessárias ao planejamento da ação governamental,
disponibilizando-as também para toda a sociedade.
Na qualidade de órgão Estadual de Meio Ambiente, cabe ainda ao IDEMA
executar funções específicas de proteção e educação ambiental, gerenciamento
costeiro, licenciamento, controle e monitoramento objetivando o desenvolvimento
sustentável.
Através desse estudo, com o levantamento de dados originários da
conduta administrativa; a observação do padrão cultural da organização e de
como se apresentam os relacionamentos interdepartamentais e interpessoais,
constrói-se uma visão da gestão comunicativa no IDEMA.
O planejamento da comunicação organizacional constitui um mecanismo
eficaz para o processamento de informações importantes no âmbito das funções
administrativas. A sistematização no planejamento e uso das ferramentas
comunicacionais possibilita a reformulação de posturas e atitudes, além da
criação de novas alternativas para informar, esclarecer e relacionar-se.
Para sua apresentação, esta dissertação foi tecida dentro do seguinte
formato: a introdução delimita o objeto do estudo, a problemática da pesquisa,
justifica a sua relevância para os estudos em administração e para a prática da
comunicação como uma ferramenta estratégica de gestão nas organizações
públicas.
No Referencial Teórico discutimos a administração pública no Brasil e os
conceitos de cultura, com ênfase no estudo na cultura organizacional e sua
relação com o processo comunicativo e o poder dentro das organizações. Esse
capítulo trata, ainda, da comunicação organizacional, e suas diversas variáveis, e
tenta avançar na discussão teórica em torno da sua instrumentalização, enquanto
uma ferramenta de motivação, integração e informação dentro das organizações
públicas.
13
O capítulo 3, mostra o perfil, a estrutura organizacional e o desafios do
IDEMA, a instituição onde a pesquisa foi realizada e que enfrenta o desafio de se
modernizar e estar com a equipe integrada, para acompanhar e atender às novas
demandas da sociedade
No capítulo 4, que se refere aos procedimentos metodológicos, pretendeu-
se contribuir para desvendar a realidade da prática comunicativa numa
organização pública. Para isso, utilizou-se entrevistas informais com os cargos de
direção, que serviram de base à formulação de um questionário que foi aplicado
junto aos servidores de dois departamentos, considerados vitais dentro da
estrutura do IDEMA.
Na análise dos resultados, capítulo 5, foi exposta a percepção dos
servidores com relação à integração interdepartamental e intradepartamental no
IDEMA, além da sua visão sobre os instrumentos de comunicação interna, e sua
participação no processo comunicativo da organização. Esse capítulo contém
ainda a síntese da análise, fundamentada no material empírico e no aporte
teórico sobre o tema.
Por fim, o trabalho apresenta as considerações finais. Através dessas,
procurou-se colocar a compreensão e o significado das informações obtidas,
pretendo-se evidenciar, na medida do possível, todos os elementos e influências
aos quais está submetido o processo de comunicação interna numa organização
pública.
1.1Problemática
Um dos grandes desafios das organizações contemporâneas é poder
informar, motivar e integrar seu corpo de colaboradores através do compartilha-
mento de valores, da sua missão e da visão de futuro.
Se na iniciativa privada a sinalização mais explícita de eficácia e de sucesso
da organização se apresenta na forma de dividendos financeiros e conquista de
mercados, na administração pública os resultados se manifestam através do
cumprimento de metas e objetivos institucionais – normalmente voltados à prestação
de serviços à sociedade.
O serviço público caracteriza-se pelos serviços prestados através de
instituições mantidas pelo Estado, com o objetivo de “proporcionar, amplificar e
14
defender o bem comum” - que consiste em atender “as necessidades básicas e
secundárias de todos os homens de uma sociedade” (PERES, 1987, p. 97).
Da mesma forma como acontece com os poderes constituídos, na área
pública, os servidores - ou colaboradores - também se associam a ideologias que
evoluem à medida que o indivíduo desenvolve uma personalidade integrada.
Através desse comportamento, ele se identifica com correntes ideológicas já
estruturadas, criando uma situação de impasse no exercício do cargo público, pois
“em política democrática, há uma ligação imperfeita entre a ideologia pessoal do
funcionário eletivo e o meio de mantê-lo responsável por seus atos” (LEISERSON;
MARX, 1968, p. 360).
Leiserson e Marx (1968) chamam a atenção desse aspecto para os cargos
eletivos, entretanto, é compreensível que essa preocupação se estenda por todos os
níveis de um órgão público, pois, embora as atividades de planejamento e as
tomadas de decisão se encontrem em postos hierárquicos superiores, os de
execução estão distribuídos entre todos os funcionários, técnicos ou administrativos.
Assim, cabe à gestão da organização, a harmonização de interesses internos para
que as opiniões pessoais divergentes não interfiram na prestação do serviço à
sociedade. Com isso, poder-se-ia, então, afirmar que, todos os cidadãos, quer
trabalhem ou não em instituição pública, são agentes do sistema, pois participam
como prestadores ou usuários de serviços, e, qualquer que seja o seu papel, têm,
em tese, o direito de se manifestar sobre sua satisfação quanto ao trabalho que
executa ou usufrui.
O complexo administrativo público é, pois, constituído por elementos diversos
que se transformam em alimentadores de um sistema político estabelecido que age
através de organizações estatais. Esses elementos, em seu conjunto, caracterizam
o exercício do poder público e de seu compromisso com a sociedade.
Nas organizações, à comunicação interna é atribuído o papel de instrumento
capaz de estabelecer padrões culturais, e ainda de motivar os recursos humanos,
integrando-os através do compartilhamento de valores, no sentido de orientar suas
ações para o alcance das metas e objetivos estratégicos organizacionais.
Inserido no âmbito da administração pública estadual, com características
peculiares e cultura própria, o IDEMA, como toda organização, depara-se
permanentemente com a necessidade de ter uma equipe integrada, focada nos seus
objetivos e ágil frente às mudanças dos ambientes externo e interno.
15
Dessa forma, surge então o problema: em que medida a comunicação interna
pode ser usada como uma ferramenta de gestão numa organização pública,
contribuindo para sua integração organizacional e o alcance da missão institucional?
Em função desse problema, tornou-se importante questionar:
a) Quais os atores do processo comunicacional dentro do caso estudado?
b) Quais os mecanismos de avaliação e controle da comunicação interna?
c) Quais os canais de comunicação interna existentes na organização?
d) Quais os fluxos de informação dentro da estrutura formal e informal da
organização?
A partir dessas questões, apresentam-se a seguir os objetivos deste estudo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Compreender o processo de comunicação interna numa organização
pública.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar os atores do processo comunicacional;
b) Identificar a avaliação e controle da comunicação interna.
c) Identificar os canais de comunicação interna existentes na organização;
d) Mapear o fluxo de informações dentro das estruturas formal e informal da
organização;
1.3 Justificativa
O estudo da comunicação interna numa organização pública, através de uma
visão interdisciplinar em duas áreas do conhecimento – Ciências Administrativas e
Comunicação Social – justifica-se pelo desafio colocado, tanto do ponto de vista
acadêmico quanto profissional.
A idéia de realização dessa pesquisa nasceu a partir da formação acadêmica
e experiência profissional do pesquisador. Com atuação de mais de uma década na
prática diária do jornalismo e no uso das diversas ferramentas da comunicação em
organizações privadas, percebeu-se que, no Brasil, o estudo da comunicação
16
organizacional, e mais especificamente das relações públicas, apresenta-se como
algo ainda recente e em fase de amadurecimento, em comparação com pesquisas
desenvolvidas há décadas na Europa e Estados Unidos. A investigação científica
dessas temáticas ganha uma dimensão pioneira, quando se situa num estado como
o Rio Grande do Norte, onde a comunicação, em geral, é estudada com o enfoque,
quase exclusivo, nas áreas do jornalismo e da publicidade.
No cotidiano das organizações brasileiras, a comunicação vem ganhando
espaço e se tornando, cada vez mais, parte do contexto decisório. Entretanto,
percebe-se que sua instrumentalização, de forma planejada e como parte de um
processo estratégico de gestão, acontece ainda de forma incipiente e sem mostrar
resultados expressivos em grande parte das instituições públicas e privadas.
Percebe-se também que as organizações econômicas, motivadas pela
concorrência do mercado e livres das amarras burocráticas, avançam em passos
muito mais rápidos do que as instituições públicas na construção de políticas de
comunicação organizacional.
Ao mesmo tempo em que se busca a compreensão do processo
comunicativo de uma organização pública, no caso do IDEMA, o estudo se justifica,
do ponto de vista prático, ao identificar a melhor forma de se programar e
implementar uma política de comunicação interna numa organização pública, que já
tem uma cultura estabelecida, criando, sobretudo, condições para a conquista dos
objetivos institucionais – a prestação efetiva de serviços públicos à sociedade.
A escolha do tema mencionado foi determinada, ainda, a partir de um cenário
social e econômico global e contemporâneo, onde se verifica em escala ampla a
socialização de novas normas e redesenho de valores sobre as funções do Estado e
sobre o papel das organizações públicas, uma vez que são essas inovações que
respondem também pelas crescentes demandas públicas por transparência nos atos
de governo e por accountability na gestão pública.
Esse trabalho justifica-se, ainda, ao propor uma reflexão que leva em conta o
estudo em relação a dois eixos temáticos, com vistas a se utilizar do arcabouço
teórico já produzido no campo da Administração e da Comunicação.
Assim, a partir dessa preocupação, passa-se então a apresentação do marco
teórico que orienta/subsidia a presente investigação.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A fundamentação teórica do presente estudo baseia-se, como já foi
explicitado anteriormente, na utilização de dois eixos temáticos, ou seja, a cultura e
a comunicação organizacional. Nesse sentido, tentou-se, à luz desses temas, obter
18
uma compreensão de como se desenvolve e se apresenta a comunicação interna
numa organização pública, nas perspectivas de cultura organizacional e
comunicação organizacional.
Para se compreender o funcionamento de uma organização, conhecer seus
valores, ritos, hábitos e comportamentos, tornar-se-á justificável perceber o seu nível
de conhecimento, de compromisso, de fidelidade e de integração dos seus atores,
observando-se ainda os relacionamentos interdepartamentais e interpessoais na
organização, numa tentativa de identificação e estudo das redes, dos fluxos e dos
níveis da comunicação.
A tentativa, portanto, de estabelecer uma completa lista de situações
compreende o primeiro passo de um programa na área do ambiente organizacional.
Dividir as situações por categorias, em geral, apresenta-se como o passo seguinte, a
fim de que o assunto possa ser entendido em sua dimensão técnica, humana, grupal
e normativa. Medir a intensidade das divergências, identificar sua freqüência junto
aos diversos segmentos de empregados e estabelecer cruzamentos entre os
problemas levantados surge como uma outra etapa. Esta, por sua vez, só será
cumprida com competência quando se realiza uma investigação em profundidade
(TORQUATO, 2004a).
Para se poder elaborar um estudo em comunicação, investigando os pontos
fortes e fracos do ambiente interno e revelando o clima organizacional numa
instituição pública, é necessário estar com a atenção voltada à cultura da
organização – exigindo-se antes uma análise sobre o própria administração pública
brasileira.
2.1 Administração pública no Brasil
Com o avanço do processo democrático no Brasil, quando se exige cada vez
mais transparência dos governos e efetividade no cumprimento do papel do Estado,
e, ainda, mais responsabilidade do administrador público, torna-se cada vez mais
premente a necessidade de uma administração pública voltada para o cidadão-
cliente.
Nesse capítulo, não se pretende aprofundar-se no estudo da administração
pública no Brasil, mas trazer uma reflexão teórica sobre o momento atual brasileiro e
o modelo de administração gerencial.
19
Ao longo da sua história republicana, a administração pública brasileira sofreu
duas grandes reformas. A primeira, que ocorreu nos quadros autoritários do Brasil,
nos anos 30, ficou conhecida como a Reforma Burocrática, criando a burocracia
profissional no país, através da redefinição das carreiras e da abertura de concursos
públicos para a alta administração, e baseada nos princípios weberianos do mérito
profissional. Em substituição à administração patrimonialista do Estado, a
administração burocrática apresentou-se como uma alternativa superior a anterior,
mas segundo o ex-ministro Bresser-Pereira o pressuposto de eficiência em que se
baseava não se revelou real.
No momento em que o pequeno Estado liberal do século XIX deu
definitivamente lugar ao grande Estado social e econômico do século XX,
verificou-se que não garantia nem rapidez, nem boa qualidade nem custo
baixo para os serviços prestados ao público. Na verdade, a administração
burocrática é lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o
atendimento das demandas dos cidadãos (BRESSER-PEREIRA, 1996, P. 5)
Há pouco menos de dez anos, o Estado vem vivendo a sua segunda, e
mais importante reforma: a Reforma Gerencial. Concebida e implementada no início
do governo Fernando Henrique Cardoso, em 1995, a Reforma Gerencial – ainda não
concluída e inspirada nos avanços realizados pela administração de empresas - vem
propondo uma profunda mudança nas instituições com o objetivo de permitir que os
administradores públicos possam gerenciar com eficiência, e de forma mais
democrática, a máquina administrativa pública brasileira.
O modelo de administração gerencial, defendido no Brasil e implantando de
forma mais profunda em países como Reino Unido, Nova Zelândia e Austrália,
segue seis principais diretrizes: (1) descentralização do ponto de vista político,
transferindo recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais; (2)
descentralização administrativa, através da delegação de autoridade para os
administradores públicos transformados em gerentes crescentemente autônomos;
(3) organizações com poucos níveis hierárquicos ao invés de piramidal, (4)
pressuposto da confiança limitada e não da desconfiança total; (5) controle por
resultados, a posteriori, ao invés do controle rígido, passo a passo, dos processos
administrativos; e (6) administração voltada para o atendimento do cidadão, ao invés
de auto-referida.
Embora muita mudança tenha acontecido desde a implantação da reforma
gerencial, especialmente no que diz respeito ao modelo de participação e atuação
do Estado em diversas áreas e atividades no país – onde se assistiu a um amplo
programa de privatização de estatais, criação de agências executivas, fortalecimento
20
de organizações sociais, derrubada de monopólios e terceirização de atividades
auxiliares, -, não se conseguiu quebrar determinados paradigmas considerados
peças-chave ao novo perfil organizacional que se pretendia instalar na
administração pública. Um desses paradigmas parece ser o de se ter maior
flexibilidade na gestão dos recursos humanos, priorizando-se a competência e a
produtividade no serviço público, permitindo ao gestor e à sociedade maior controle
sobre a eficácia e eficiência no atendimento das demandas sociais.
No Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos, ao invés
de limitá-la apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o
entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a
desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidos
com a demissão, implicaram em um forte aumento da ineficiência do serviço
público (BRESSER-PEREIRA, 1996, P. 14).
Para Bresser-Pereira (1998), a Reforma Gerencial proposta para o Brasil traz
embutida uma concepção de estado social-democrata e pragmática. Além de
oferecer ao Estado a possibilidade de superação da crise fiscal, obtendo-se uma
estrutura otimizada e com prestação de serviços com melhor qualidade aos
cidadãos, a reforma, segundo o autor, pode fazer ainda com que os funcionários
dedicados sejam mais valorizados, tenham melhores salários e mais respeito social.
No que diz respeito à gestão, a proposta de Reforma Gerencial implementada
pela União também contemplava no seu escopo um plano de “gestão pela qualidade
total’, uma estratégia desenvolvida no setor privado e que foi adequada ao setor
público, como estratégia gerencial básica do governo.
Usando a gestão pela qualidade como a estratégia a ser utilizada pelos
órgãos do Estado no processo da Reforma Gerencial, a proposta era a de valorizar e
fortalecer os seguintes princípios e práticas: liderança, planejamento estratégico,
controle de resultados, revisão e aperfeiçoamento contínuo dos processos de
trabalho, participação dos funcionários na redefinição e gerência dos processos de
trabalho em que eles próprios estejam envolvidos, motivação do pessoal através de
incentivos morais relacionados com a missão da organização e o interesse público,
reservando um papel secundário aos incentivos monetários, e foco no cidadão-
cliente.
Ao discursar sobre a administração pública brasileira, Torquato destaca que,
mesmo redimensionado por um programa de privatizações, o gigantismo estatal
conseguiu fincar uma sólida cultura, cujos efeitos ainda se fazem sentir na
precariedade dos serviços públicos.
21
Os corpos administrativos não se entusiasmam, deixando-se contaminar
pelo arcaísmo de processos e estruturas. Tornam-se lentos e inertes,
padecendo da doença da acomodação no serviço público (TORQUATO,
2004b, P. 115).
O autor realça ainda a força da tecnocracia dentro da estrutura do Estado,
onde há o monopólio informativo e uma concentração do saber como fonte de poder,
com organizações complexas e hierarquizadas.
As estruturas funcionais continuam, em grande parte, inadequadas para
atender aos novos desafios. A hierarquização nas administrações
transformou-se em um sistema de compadrios, com indicações políticas que
deixam em plano inferior o conceito de excelência técnica (TORQUATO,
2004b, P. 115)
Na medida em que se tem como caminho a gestão pela qualidade nos órgãos
do Estado para se atingir mais eficácia e eficiência no serviço público, a
comunicação interna mostra-se fortalecida no modelo em curso de administração
gerencial brasileira. Isso em geral acontece quando ela é planejada e realizada de
forma democrática, privilegiando a participação dos diversos atores envolvidos
dentro das organizações, e com o papel de motivar e integrar os recursos humanos,
além de permitir a transparência da gestão e do ato governamental.
2.2 Cultura: abordagem conceitual
Uma simples definição de cultura não é adequada porque o seu significado é
complexo. De fato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Partindo de
conceitos advindos da Sociologia e da Antropologia, e de estudos que vêm sendo
feitos há mais de um século, muitas das definições sobre cultura continuam sendo
relacionadas à inserção do indivíduo na comunidade e suas manifestações na vida
em sociedade.
Nesse sentido, Tylor (apud Laraia, 2001), propôs uma das primeiras
definições à cultura como sendo “todo complexo que inclui conhecimento, crença,
arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade”.
Dentro dessa mesma linha de pensamento científico, Schein (2001), por
exemplo, atribui à cultura o conceito de padrão de desenvolvimento refletido nos
sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Em
22
contrapartida, a cultura também é vista como o grau de refinamento evidente em tais
sistemas de crenças e práticas (MONTEIRO, 1999).
Fundamentado na teoria de Omar Aktouff, o pesquisador brasileiro Alexandre
Borges de Freitas (1997) propõe a ligação do material com o imaterial na definição
de cultura. Dessa forma, o aspecto imaterial estaria representado pelo conjunto de
valores, crenças e símbolos que orientam o comportamento individual dentro das
estruturas sociais como família, trabalho, igreja e outros grupos constituídos. Já o
aspecto material teria suas bases na estruturas econômicas, sociais, nas leis e
normas que alimentariam as representações e simbologias do mundo imaterial.
2.2.1 Cultura organizacional
Segundo Schein (1982), que estuda cultura organizacional há mais de quatro
décadas, esta pode ser definida como
o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa
ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Com essa definição, Schein sugere a idéia de que a cultura organizacional é
introduzida na organização a partir de padrões culturais dos fundadores, sendo
construída e transmitida pelos primeiros líderes, ao desenvolverem formas próprias
de equacionar problemas da organização. Isto posto, os pressupostos básicos a que
se refere Schein assumem um padrão específico, denominado, pelo autor, de
paradigma cultural.
Pois, independentemente dos tipos de organização, seja de pequeno ou
grande porte, pública ou privada, familiar ou de capital aberto, comercial ou
filantrópica, estão presentes inúmeros itens e elementos constitutivos de uma cultura
organizacional. Desse modo, a identificação desses elementos pode acontecer nos
seus diferentes níveis e reconhecidos no comportamento de dirigentes e
colaboradores. Entretanto, embora a organização possa apresentar com nitidez seu
perfil cultural, é justificável que se entenda que os indivíduos que formam a
organização têm o seu próprio escopo cultural, podendo contribuir com uma parcela
no somatório da empresa.
Cabe ressaltar que a cultura das organizações na administração pública se
revela muito próximo à sociedade. Determinadas organizações públicas,
23
constituídas com estrutura formal e ordenada, têm a missão de desempenhar tarefas
administrativas do Governo. Outras são organismos criados para exercer as funções
operacionais do Governo, que, segundo Millet (1968, p. 149), servem “para
administrar os programas públicos e desempenhar as missões efetivas julgadas
necessárias ao bem-estar geral”.
Em torno dos estudos de cultura organizacional, Fleury (1992) promove uma
discussão acerca das posturas adotadas pelos pesquisadores frente a uma análise
de cultura organizacional, alertando que a cultura não se revela facilmente, e, por
isso, há que se ter cautela ao expressar avaliações sobre determinada empresa.
Nesse sentido, três possibilidades de postura a serem adotadas são apresentadas
pela autora: a postura Empirista, que se baseia em conhecimento proveniente da
experiência; a postura do Antropólogo, que se aproxima da realidade a partir de um
quadro de referências teóricas previamente formulado, vivenciando a organização; e
a postura do Clínico ou Terapeuta, que analisa a organização a partir de uma
demanda da própria organização.
Schein é citado por Fleury (1992, p. 13) como um autor que defende a
“postura clínica para o estudo dos fenômenos culturais” na organização, confirmada
pelo extenso trabalho de consultoria desenvolvido por ele junto a empresas. Na
postura clínica ou terapeuta, o pesquisador parte de premissas teóricas que
orientam o processo de levantamento de dados, observação de fatos e análise e
interpretação das informações obtidas.
Neste sentido, Schein (2001, p. 39) comenta que
não conseguimos inferir as certezas com a mera observação do
comportamento. Se quisermos realmente entender a cultura, devemos passar
por um processo que envolve a observação sistemática e a conversa com os
membros da empresa, para ajudar a tornar as certezas tácitas e explícitas.
Ao propor a recuperação de aspectos antropológicos do conceito de cultura,
em geral, Fleury (1992, p. 17) define a cultura organizacional, resgatando, com
pertinência, que “na perspectiva da Antropologia, a dimensão simbólica é concebida
como capaz de integrar todos os aspectos da prática social”, pois há uma concepção
de que os padrões culturais inserem-se em uma “estrutura que permite atribuir
significado a certas ações”. Nessa dimensão, não existe a preocupação em
estabelecer relações entre representações e poder.
É possível analisar a cultura, a partir da corrente sociológica, como
interacionismo simbólico, perspectiva abordada por Fleury a partir da leitura de
24
Berger e Luckmann (1996, p. 132), sobre a construção social da realidade, onde
afirma que:
O universo simbólico é evidentemente construído por meio de objetivações
sociais. [...] A cristalização dos universos simbólicos segue os processos
anteriormente descritos de objetivação, sedimentação e acumulação do
conhecimento. Isto é, os universos simbólicos são produtos sociais que têm
uma história.
Partindo dessa perspectiva, a rotina diária do indivíduo encontra-se ordenada
e integrada dentro de um universo simbólico, oferecendo significação às “transações
mais triviais da vida cotidiana”, e permitindo o compartilhamento do senso comum
sobre a realidade. Seguindo nessa análise, Fleury (1992, p. 17) ressalta a
importância da linguagem nesse processo de transmissão do conhecimento, como
sendo “um conjunto de signos com a capacidade de comunicar significados”,
associando-se a Berger e Luckmann (1996, p. 202) que se referem à linguagem
como “força geradora da realidade”. A linguagem, por conseguinte, como
instrumento de socialização, transmite valores e conhecimento, introduzidos, num
processo primário, através das relações de identificação emocional com os pais, em
especial, e, num patamar secundário, na comunicação entre seres humanos.
Como base para o conceito de Cultura Organizacional, Fleury sugere a
abordagem da Sociologia do Conhecimento, uma vez que essa ajuda a
compreender a construção cultural individual e social que compõe a realidade social.
Com esta visão, Fleury (1992) apresenta um conceito inicial, defendido pelos
pesquisadores Janice Beyer e Harrison Trice (1986), referindo-se à cultura
organizacional como “rede de concepções, normas e valores, que são tomadas por
certas e permanecem submersas à vida organizacional”. Essa idéia é compartilhada
com Freitas (1991), que entende a cultura organizacional como mecanismo que visa
conformar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização,
introjetar uma imagem positiva da mesma, onde todos são iguais, escamoteando as
diferenças e anulando a reflexão. Nesses conceitos, é adotada uma idéia de
racionalidade cultural, no sentido de ser algo predeterminado para ser absorvido
pelos indivíduos na organização.
Apresentados esses aspectos conceituais por Freitas, cabe resgatar ainda
outra proposta, da mesma autora, onde seu entendimento de cultura organizacional
é exposto com maior abrangência, realçando a idéia de relações de poder, ou seja:
Entendo a cultura organizacional primeiro como instrumento de poder;
segundo, como conjunto de representações imaginárias sociais que se
constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e
25
que se expressam em termos de valores, normas, significados e
interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a
organização fonte de identidade e reconhecimento para seus membros
(FREITAS, 1999, P. 97).
A definição de cultura organizacional, apresentada por Schein, é eleita por
Freitas (1991, p. 7) como “um dos conceitos mais ricos”. A compreensão de Freitas
é reforçada por Fleury que classifica a proposta de Schein, tanto em relação ao
conceito quanto ao método, como uma das mais completas na questão cultural.
A cultura organizacional é definida por Fleury (1992, p. 22) a partir da
concepção de Schein, incorporando uma dimensão política, de que: a cultura
organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos
expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação.
Fleury compartilha com Schein o conceito, expande-se em direção aos
elementos de construção social da realidade, como processo de interação e criação
conjunta, e oferece uma abertura para a discussão de relações de poder. Neste
aspecto, dá eco à definição de Freitas (1999) que designa cultura como instrumento
de poder, estabelecendo uma nova relação no conceito.
A nacionalidade da cultura é explorada por Motta (1996), inserindo a empresa
em um âmbito maior, ligando valores e formas de comportamento a aspectos
históricos de colonização e desenvolvimento dos países, considerados todos os
seus aspectos de evolução social, política e econômica.
Fortalecendo a idéia de que a cultura é “caracterizada por algum nível de
continuidade”, Motta (1996, p. 199) defende que a mesma deve ser entendida como
“um contexto, um sistema de relações”, apoiando-se em uma trajetória histórica
diferenciada para cada país. E ainda, Motta (1996) a define como: a cultura é um
sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de
controle. Por isso, a ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para
que seja entendida. É essa ação simbólica que ocorre em torno da oposição mais
relevante em um determinado grupo, instituição ou sociedade.
Motta se aproxima do primeiro conceito de Freitas ressaltando a idéia de
“mecanismo de controle”, mesmo desenvolvendo uma concepção de cultura com
feição nacionalizada. Dessa forma, pode-se construir uma discussão quanto à
26
ordem em que esse “mecanismo” é utilizado, pois, para Freitas (1999), a cultura é
um mecanismo, o que significa dizer que é criada como tal. Para Motta (1996), a
cultura pode servir de mecanismo e ser apropriada a partir de algo já criado e
estabelecido, como mecanismo de controle.
A partir desses estudos permite-se que se estabeleça uma corrente de
analogias entre as definições sobre cultura organizacional tais como: palavras e
expressões como conjunto e sistemas, pressupostos, valores e crenças, construção
e processo, elementos simbólicos, aprendizagem e transmissão, significados
compartilhados, relações de poder e relações de saber, ideologia e identidade.
Estas, por conseguinte, mapeiam as concepções teóricas dos estudiosos da cultura
nas organizações.
A cultura de uma organização, em geral, está atrelada a vários elementos e
se apresenta em diferentes níveis. A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os
diferentes níveis de cultura (SATHE, 1985). Certos aspectos de cultura são mais
aparentes, como a ponta do Iceberg, conforme Figura 1.
Figura 1 - Níveis de cultura
Fonte: Sathe (1985).
Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os elementos mais
facilmente observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e
tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura,
por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens.
Embora o nível manifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um
entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nível,
não se consegue entender claramente uma cultura.
Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação do
Iceberg mais abaixo. O nível dos valores expressos representa o como as pessoas
27
daquela cultura explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação da
cultura por ela mesma.
A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes são os
fundamentos da cultura: idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a
sociedade como um todo que guiam os pensamentos e ações das pessoas. Por
exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente através do
espírito e não das posses materiais.
Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights
sobre os princípios em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha
da água são difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento
da cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional.
Adicionalmente, elementos acima da linha da água são fáceis de mudar, enquanto
elementos submersos lentos e resistentes à mudança.
Para Torquato (2004b), um dos primeiros autores brasileiros a estudar a
comunicação relacionando-a à cultura organizacional, a cultura interna de uma
organização impregna-se de valores, princípios e atribuições relacionados aos
modelos de gestão, à tipologia organizacional, à composição dos recursos humanos
e aos processos comunicativos, conforme Figura 2:
Figura 2 - Valores e princípios da cultura interna
Fonte: Torquato (2004b)
Tanto nas organizações públicas, quanto nas organizações privadas, a cultura
é, em geral, observada sob os mesmos aspectos. Estabelecendo uma comparação,
percebe-se que na organização pública a cultura também nasce a partir de um
28
“conjunto de pressupostos básicos”, formando “sistemas de símbolos e significados”,
onde valores são expressos através de elementos simbólicos.
Na administração pública a cultura também é contextualizada de acordo com
fatores externos e é traduzida em várias formas de comunicação, com destaque na
linguagem. Assim como é possível falar em cultura do poder público, considerando o
sistema como um todo, pode-se, também, falar na cultura de cada uma das
instituições que formam o sistema maior. De acordo com a natureza de seus
trabalhos, cada organização apresentará particularidades que se abrigarão, em
escalas menores, nos núcleos de comunicação correspondentes.
Para se desvendar a cultura de uma organização há vários caminhos. Dentre
eles destaca-se a comunicação, sendo ela um dos elementos essenciais no
processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma
organização. É justificável, então, identificar os meios formais orais (contatos diretos,
reuniões, telefonemas), escritos (jornais, circulares, "memos") e eletrônicos (intranet
e extranet), e outros canais informais. O mapeamento dos meios permite o
desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da organização.
Na busca por soluções que levem a uma compreensão científica da influência
da cultura no posicionamento de uma organização, Mamede (2006) destaca a
comunicação e a integração como alguns dos indicadores da cultura organizacional,
ou seja:
- Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência das
pessoas;
- Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;
- Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;
- Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;
- Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras,
assistência e apoio aos subordinados;
- Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa
para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados;
- Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo,
mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão;
- Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho;
- Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;
- Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canais
hierárquicos.
29
Na perspectiva das Relações Públicas, Pimenta (2006) adiciona ao conceito
de cultura os padrões de relacionamento da organização com seus diversos
públicos. Para a autora, a essência da cultura de uma empresa
é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, pela maneira como
trata seus clientes e funcionários, pelo grau de autonomia ou liberdade que
existe em suas unidades ou escritórios e pelo grau de lealdade expresso por
seus funcionários. Constitui, enfim, o modo institucionalizado de pensar e
agir. (PIMENTA, 2006)
Assim sendo, além dessas questões teóricas, torna-se pertinente
compreender o processo de comunicação na percepção humana, conforme
apresentação a seguir.
2.3A Comunicação humana e o ser social
O ser humano, como os mais variados seres vivos, caracteriza-se, pelo
compartilhamento de situações sociais e por padrões de relacionamento,
construídos através da comunicação.
Quando analisa a comunicação e as relações culturais, Sfez (2000) defende
que surge uma situação social na medida em que ocorre um intercâmbio
comunicacional. Para o autor, esse intercâmbio começa no momento em que as
“ações do outro são percebidas ao mesmo tempo como respostas suscitadas pela
mensagem do emissor precedente e como um comentário dessa mensagem”.
Em virtude da multiplicidade de interpretações no que se refere ao termo
“comunicação”, alguns autores aludem para que não se banalize este tema, pois
como relata Thayer (1972, p.23),
não se pode ter a pretensão de saber tudo a respeito dos mais elementares e
óbvios aspectos da comunicação humana, [...] pois as coisas que parecem
ser óbvias e elementares terminam sendo as mais complexas e de mais difícil
compreensão.
Segundo Bordenave (1995), ao abordar aspectos do homem pré-histórico,
verificou-se que, por mais primitivos que fossem, os meios de comunicação estavam
presentes diariamente nas suas atividades, através de símbolos, desenhos, gestos,
expressões e pela própria linguagem. Com isso, gradativamente os métodos
utilizados foram sendo aperfeiçoados e, em muitos casos, até substituídos por
outros meios mais eficientes e modernos.
30
Diante das considerações expressas sobre o ato de comunicar, pode-se
inferir que no processo de interação humana, comunicar não é a única, mas pode
ser considerada a principal forma pela qual se dá esse tipo de interação. Assim,
torna-se possível trocar idéias, expressar opiniões e sentimentos, adquirir
conhecimentos, interagir com as demais pessoas, conduzir o comportamento da e
na sociedade, enfim, transforma-se num fio condutor dos inter-relacionamentos
pessoais.
A comunicação pode ser realizada de forma verbal e/ou não-verbal. A
comunicação verbal exterioriza o ser social e a não-verbal o ser psicológico, sendo
sua principal função a demonstração dos sentimentos.
Em geral, é atribuída maior relevância à comunicação verbal expressa pela
linguagem falada ou escrita; entretanto, o homo sapiens sempre se comunicou
mesmo que através de grunhidos e gesticulações. Birdwhistell (1985) considera que
apenas 35% do significado social de qualquer interação corresponde às palavras
pronunciadas, pois o homem caracteriza-se, ainda, como um ser multissensorial
que, de vez em quando, verbaliza.
Assim, o ato de comunicar não envolve somente as palavras expressas
oralmente, esse também pode ser realizado através de outros métodos como a
escrita, utilizando letras, símbolos ou até mesmo códigos, além das várias maneiras
de manifestar as emoções e sentimentos das pessoas.
Chiavenato (2001, p.165) ressalta que:
a comunicação, de acordo com a teoria das relações humanas, é a troca de
informações entre indivíduos; significa tornar comum uma mensagem ou
informação; constitui um dos processos fundamentais da experiência humana
e da organização social.
Através dos meios ou processos de comunicação é que os seres humanos se
relacionam entre si, o que fundamenta a existência das sociedades, que por meio de
padrões culturais estabelecem procedimentos particulares de integração.
Bordenave (1995) destaca ainda que o ato de comunicar persiste num
elemento de interação humana realizado através do uso de signos e seus
respectivos significados.
Nessa perspectiva, a comunicação humana faz parte de um processo de
troca ou partilha de informação, interligado com os processos de uma organização,
considerando esta como uma instituição social, composta por um conjunto de
31
pessoas ou elementos, definida pelos seus papéis e relacionamentos. Neste sentido,
Thayer (1972, p.35) também salienta a importância da comunicação na vida das
pessoas, pois segundo esse autor, “os processos de comunicação são decisivos
para possibilitar e determinar as condições, as operações e o inter-relacionamento
de todos os sistemas vivos. A essência do ser humano é comunicar-se e receber
comunicação”.
Se analisada de maneira mais específica pode-se verificar que, segundo
Bordenave (1995), a comunicação é composta de vários estágios. O primeiro deles
é a percepção, que consiste na maneira pela cada indivíduo adquire ou possui
informações sobre o meio no qual está inserido, isto é, como é influenciado pelas
experiências, crenças, valores, atitudes e habilidades de cada pessoa.
Depois de percebidas essas informações passam por uma fase de
confrontação com os repertórios que conformam a dinâmica interna de cada
elemento e, a esta fase isso se denomina estágio de interpretação, que resulta no
significado pessoal. A percepção também é identificada na interpretação mútua
entre os indivíduos que fazem parte da comunicação. Para isto cada personagem
recorre ao seu catálogo de categorias humanas, chamada de estereótipos, os quais
dão sentido a determinadas observações.
Numa visão mais global do processo de comunicação, pode-se depreender
que ela ocorre efetivamente quando se eliminam as tensões iniciais e um indivíduo
começa a compreender os significados de outros, e vice-versa. Nesse particular,
acontece uma aproximação emocional que permite a aceitação do outro e a
continuação do diálogo. Então, à medida que o diálogo vai se aprofundando e
adquirindo maior intensidade, percebe-se um ambiente caracterizado por atitudes de
comunhão e partilha. Porém, não ocorre comunhão quando a modificação das
opiniões acontece forçosamente, em que as crenças e valores são mediados pela
persuasão manipuladora, pela sedução ou por outro de manipulação. Dessa forma,
a comunhão na comunicação só é válida se os vários componentes do processo
comunicativo trocarem informações.
Por outro lado, uma comunicação envolve, na maioria das vezes, algumas
intenções básicas, dentre as quais podem estar, implícita ou explicitamente, certos
objetivos como o de informar, ocultar, convencer, educar, entre outros.
No sentido de se dar prosseguimento a essas discussões de cunho teórico
sobre o sistema de comunicação nos relacionamentos interpessoais, passa-se então
a sua apresentação.
32
2.4 A Comunicação nos relacionamentos interpessoais
Numa vida em sociedade, onde o perfil e o grau de interação entre as
pessoas são determinados por padrões de relacionamento, percebe-se que a
atenção dada à comunicação ganha novas dimensões e sua valorização torna-se
cada vez mais imprescindível.
A comunicação, de modo geral, é utilizada por todas as pessoas diariamente
durante a maior parte do tempo, pois os seres humanos estão em contato com muita
freqüência. Alguns estudos relatam que podem existir dois tipos de comunicação,
através da discussão e do diálogo. Na discussão cada indivíduo envolvido pretende
fazer com que o(s) outro(s) aceite(m) a sua idéia, gerando, na maioria das vezes,
um clima desagradável no ambiente organizacional, isto porque o caráter de
imposição fica identificado neste processo.
Segundo Bateman (1998, p.402), o diálogo, por sua vez, exige um
comprometimento com a sinceridade e com a honestidade sobre as próprias crenças
e a atitude de ouvir de forma sincera e de mente aberta às crenças de outras
pessoas.
Identifica-se que, com o diálogo, as pessoas tendem a chegar a um consenso
de idéias e opiniões passivamente, porque visam a atingir um objetivo comum.
Entende-se também que é por intermédio dele que ocorre efetivamente a
comunicação, que objetiva integrar e harmonizar os relacionamentos entre os
agentes.
Dessa forma, Torquato (1986, p.15) evidencia que “a comunicação é um
sistema aberto e [...] é organizada pelos elementos – fonte, codificador, canal,
mensagem, decodificador, receptor, ingredientes que vitalizam o processo”. Outros
autores modernos incrementam a existência de mais dois elementos, que são os
ruídos e o feedback. Pois, é através da combinação e arranjo destes componentes
que a comunicação se efetiva.
Nesse contexto, a fonte, também conhecida como emissor ou remetente, é
responsável por iniciar a comunicação, ao passar o seu conteúdo, ou seja, emitindo
a mensagem com um certo significado. Com essa noção básica sobre fonte, Stoner
e Freeman (1999, p.389) observam que é “a pessoa que tem informações,
necessidades ou desejos e o propósito de comunicá-los a uma ou mais pessoas”.
33
A codificação ou transmissão da mensagem fundamenta-se em traduzir as
informações em uma mensagem através de sinais, símbolos, palavras, códigos,
gestos, tornando-se importante que o emissor opte por transmitir a mensagem
através de meios que possam ser perfeitamente compreendidos pelo receptor.
Nesse processo, após a mensagem ser codificada utiliza-se um canal, ou seja, o
meio de transmissão da mensagem situado entre o emissor e o receptor. Este canal
varia de acordo com o tipo de codificação estabelecido anteriormente, apesar de
que, atualmente, devido ao avanço dos meios de comunicação, utiliza-se cada vez
mais os recursos tecnológicos como instrumentos de transmissão de informações,
como por exemplo, o computador interligado em rede.
Depois da mensagem passar pelo canal devidamente estabelecido, a mesma
chega até o receptor, a quem são destinadas todas as etapas anteriores. O receptor
pode constituir-se em uma ou mais pessoas, que após a captação da mensagem
realiza a decodificação, processo que consiste em traduzir e interpretar a mensagem
de forma significativa.
Vale ressaltar que a comunicação eficaz ocorre à medida que a decodificação
do receptor se aproxima da mensagem pretendida pelo emissor. Outro elemento que
pode fazer parte do processo de comunicação é o ruído. Este, em geral, pretende
perturbar, atrapalhar, confundir, diminuir ou ainda interferir na comunicação onde
quer que ela ocorra. Com isso, entende-se que ruídos não são apenas barulhos,
mas outros fatores que podem atrapalhar ou prejudicar as intenções da
comunicação, podendo haver problemas tanto no emissor quanto no receptor. Além
disso, redundância nas informações ou mensagens mal elaboradas podem também
embaraçar sobremaneira o processo de comunicação.
Nesse processo, após o receptor decodificar a mensagem, pode ocorrer ainda
o feedback, etapa esta caracterizada por ser um processo inverso de comunicação,
no qual o receptor torna-se o emissor, e o emissor, o receptor. O feedback é de
fundamental importância na comunicação, e, consequentemente nas organizações,
pois permite verificar se a mensagem foi compreendida. Assim sendo, torna-se
relevante salientar que a comunicação pode ocorrer em um sentido único
(descendente) ou em duplo sentido (descendente e ascendente). O primeiro é
caracterizado pela não ocorrência da retroinformação, e, o segundo, é quando esta
é realizada.
De acordo com Torquato (1986), a comunicação é considerada como um
processo ou sistema aberto, por isso é considerado normal que ocorram influências
34
do ambiente externo. Desta forma, entende-se que aspectos culturais, políticos,
econômicos e sociais, além das próprias circunstâncias em que se realiza a
comunicação, tendem a pressionar esse processo negativamente, desconsiderando,
muitas vezes, os fatores éticos e morais.
Com base na situação expressa anteriormente, apresenta-se a seguir, uma
adaptação dos tradicionais modelos que esboçam o arranjo dos componentes do
processo de comunicação. Esta, por sua vez, ilustra como este pode sofrer
influências dos aspectos do ambiente que o permeia, conforme figura 3.
Figura 3 - Modelo clássico do sistema de comunicação com a influência
de fatores ambientais
De modo geral, as organizações são compostas por pessoas. Desta forma, a
comunicação persiste num elemento essencial tanto para que os administradores
consigam transmitir suas idéias e planejamentos, quanto na realização das demais
atividades por parte dos demais funcionários. Assim sendo, procura-se apresentar
os aspectos relevantes da comunicação no âmbito das organizações, de tal modo
que se saliente a sua importância para a realização das atividades empresariais,
principalmente àquelas relacionadas ao processo administrativo.
2.5 A Comunicação organizacional
Elo natural entre as organizações e os seus diversos públicos, a comunicação
torna-se, cada vez mais, um elemento vital no processo das funções administrativas.
Tanto no macro-ambiente, quanto no universo interno, a comunicação é a dinâmica
35
que assegura a interligação de todos os elementos integrantes de uma organização,
ou seja, a coordenação dos recursos humanos, financeiros e materiais.
Segundo Kunsch (2003, p. 69), a comunicação organizacional trata-se de um
processo que estabelece as relações entre as pessoas, unidades e até outras
organizações sociais:
Interdependentes, as organizações têm de se comunicar entre si. O sistema
organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente,
que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência. Caso
contrário, entrará num processo de entropia e morte. Daí a
imprescindibilidade da comunicação para uma organização social.
A partir do momento em que se leva em conta toda a complexidade do
processo comunicativo, com os seus aspectos relacionais e contextuais, a
comunicação organizacional toma proporções mais amplas e menos operacionais.
No que diz respeito á comunicação organizacional, Kunsch (2003) fragmenta
o conceito em função dos seus fins, conforme a figura 4:
Figura 4 - Comunicação organizacional
Fonte: Kunsch (2003)
• Comunicação administrativa: é aquela que se processa no âmbito das
funções administrativas. Refere-se à comunicação que torna viável o
36
sistema organizacional, por seus fluxos e redes. É o fluxo de
informações que permite a sobrevivência da organização no que diz
respeito ao seu funcionamento, ou seja, o conjunto da transformação
de recursos em produtos, serviços ou resultados;
• Comunicação interna: entende-se por comunicação interna aquela que
engloba, dentro das redes formal e informal, a comunicação entre a
organização e seus colaboradores, sendo elaborada de forma
planejada e com objetivos bem definidos;
• Comunicação institucional: compreende os aspectos corporativos
institucionais que tornam explícito o lado público da organização,
também pela construção de personalidade organizacional e de uma
influência política e social na sociedade na qual a organização está
inserida. Dentre seus principais instrumentos, destacam-se as relações
públicas, assessoria de imprensa, publicidade institucional, marketing
social e marketing cultural.
• Comunicação mercadológica: é responsável por toda produção
comunicativa que visa atingir objetivos mercadológicos, seja pela
divulgação publicitária de produtos ou serviços de uma organização,
seja pela promoção de vendas ou outra atividade de marketing.
2.5.1 Comunicação interna
Desde a Revolução Industrial, verifica-se a ocorrência de sucessivas
evoluções no contexto das organizações. Com a evolução da sociedade alteram-se
as suas estruturas, antes extremamente verticalizadas e que predominavam
sobremaneira no cenário organizacional. Atualmente, a maior flexibilidade nos
modelos administrativos permite o relacionamento entre as pessoas visando
proporcionar um ambiente harmônico e coeso, caracterizando-se assim como uma
estrutura horizontalizada, sem, no entanto, omitir a existência de controvérsias.
Por essa razão, hoje, a comunicação nas organizações pode, de acordo com
os aspectos e objetivos da ação comunicativa, ser estudada e trabalhada a partir de
dois enfoques: o enfoque operacional e o enfoque integrativo.
37
O enfoque operacional da comunicação – primeira leitura dos fenômenos de
comunicação organizacional – se centra na maneira em que as mensagens são
transmitidas. Nesse sentido, alguns autores falam de comunicação interna para
descrever o conjunto de dispositivos ou de utilidades da informação como, por
exemplo, as instruções, as ordens, as diretivas. Esses dispositivos são,
evidentemente, aspectos constituintes da comunicação. No entanto, eles
apresentam exclusivamente o aspecto instrumental da mesma, como ferramenta de
controle da gestão.
O enfoque integrativo vem principalmente levar em conta a importância do
fator humano na produção. Dessa maneira, “a moral das tropas” e a motivação se
converteram em temas amplamente abordados há mais de trinta anos. Nesse
sentido, a “dimensão integrativa da comunicação” é o conjunto de ações que a
organização coordena com o objetivo de motivar e de manter uma certa coesão
interna em torno de um certo número de valores. Evidentemente, esse enfoque traz
à tona uma questão importante: a do reconhecimento coletivo em torno dos valores,
das normas, das representações, entre outros.
Num cenário global de mudanças corporativas e comportamentais, a
comunicação persiste num meio apropriado para contornar esse ambiente em
transformação, principalmente no que tange ao contorno e administração de
conflitos e resistência por parte dos empregados. Para isto, não se pode deixar de
considerar os fatores que envolvem a cultura e o clima organizacional, sendo que
este contém valores ambíguos, envoltos por questões de confiança entre os sujeitos.
Devido às organizações possuírem estruturas formais ou informais, surgem
paralelamente as comunicações relacionadas a cada uma dessas estruturas.
A comunicação formal é conceituada por Schermerhorn (1999, p. 261) como
sendo aquela que “segue a cadeia do comando estabelecida pela hierarquia de
autoridade da organização”. Assim, está diretamente relacionada com o
organograma organizacional, obedecendo à ordem hierárquica definida. Esse tipo de
comunicação usufrui, na maioria das vezes, de cartas, relatórios, memorandos e
outras formas escritas e impressas para transmitir sua mensagem.
No que diz respeito à comunicação informal, esta, por sua vez, caracteriza-se
como sendo aquela que “se desenvolve separadamente da estrutura formal e não
segue a cadeia de comando. São chamadas, às vezes, de boatos”.
(SCHERMERHORN, 1999, p.261). Isso acontece principalmente por esse tipo de
38
informação não estar devidamente formalizado. Apesar disso possui a vantagem de
agilizar o processo comunicativo.
Para Robbins (1998, p.464), as comunicações informais “surgem para atender
às necessidades que não são satisfeitas através de comunicação formal. Elas não
são aprovadas pela administração e não existe uma hierarquia estrutural
predeterminada”. O que justifica a atitude da administração em não aceitar essa
forma de comunicação é porque ela pode desviar as pessoas das suas principais
atividades, tornando-se desvantajosa no sentido de transmitir informações incorretas
e inoportunas.
No estudo da comunicação interna, Torquato(2004b) propõe ainda uma
diferenciação de conceitos, a partir de três fatores, cujas variáveis afetam a natureza
do processo comunicativo dentro da organização:
a) Tecnologia – agrupa o sistema tecnológico da organização, os
equipamentos e os procedimentos que lhes são concernentes. Esta variável influi
sobre as comunicações administrativas, definindo seu território e seus padrões;
b) Instituição – compreende-se como a identidade normativa - como as
normas, processos, sistemas de trabalho, políticas, princípios e valores
organizacionais. A variável Instituição está presente nas comunicações gerenciais e
na comunicação social, com foco no ideário organizacional;
c) Sentimento – esta variável está relacionada aos padrões, às atitudes e aos
comportamentos das comunidades internas.
O equilíbrio entre as redes formal e informal é apontado por Torquato (2004b)
como fundamental para a fluidez do processo comunicativo nas organizações. Na
figura 5, o autor faz um esboço da comunicação interna, apresentando as variáveis
de influência, o perfil e características da comunicação através dessas redes.
39
Figura 5 – Comunicação interna
Fonte: Torquato (2004b)
Assim, entende-se por comunicação interna o esforço de comunicação
desenvolvido por uma organização, empresa, órgão ou entidade para estabelecer
canais, como jornais, boletins, relatórios, cartas, manuais, entre outros, que
possibilitem o relacionamento ágil e transparente da alta administração com os
demais indivíduos que fazem parte do público interno, além de envolver a
comunicação entre os próprios atores sociais que integram esse público.
De modo geral, o sucesso de uma empresa começa primeiro em sua
instância interna, através das habilidades de comunicação de que ela disponha. Não
somente o apoio, mas o envolvimento efetivo tanto da alta administração como de
todos os seus funcionários – em diferentes níveis, em diferentes mundos e conexões
– é que se poderá construir as operações básicas de uma organização. Apesar da
alta tecnologia, o mundo continua a exigir a atenção dos administradores em relação
às pessoas, suas habilidades e competências.
2.5.2 Fluxos da comunicação
Cabe salientar ainda que os fluxos de informação no processo comunicativo
são algo determinante que interferem diretamente no perfil e eficácia da
comunicação organizacional, e não se restringem apenas a um sentido ou direção.
Para Torquato (2004b) “são eles que constituem os caminhos, os desvios e os
40
degraus que atravessa a comunicação”. Além dos três tipos mais comuns de fluxo -
descendente, ascendente, horizontal / lateral e diagonal - Torquato (2004b) cita
ainda o fluxo diagonal da comunicação, conforme figura 6.
• Fluxo descendente: o sentido descendente, ou vertical, caracteriza-se,
sobretudo, como um espelho da rede formal da organização, uma vez que
orienta a comunicação da alta e média administração aos empregados como
um todo. Esse fluxo, em geral, tem grande importância do ponto de vista da
gestão organizacional, pois funciona como ferramenta para direcionar o
comportamento da organização, e suas equipes, no que diz respeito à suas
estratégias e metas.
A prevalência do fluxo descendente de informações, apesar de se constituir
como uma função-chave na comunicação organizacional, e sendo, por essa razão, o
mais utilizado, não garante, por si só, a eficácia e a eficiência da comunicação
interna.
Figura 6 - Fluxos de comunicação
Fonte: Torquato (2004b)
• Fluxo ascendente: ao contrário do anterior, o fluxo ascendente caracteriza-se
por trazer em seu bojo as inquietudes, sugestões, críticas, necessidades e
apelos dos empregados para os altos escalões da organização. Ele pode
estar presente em alguns canais formais de comunicação, como as caixas de
41
sugestões; seção de cartas ao leitor; em murais ou jornais internos; encontros
com os dirigentes; e até mesmo em pesquisas de clima organizacional, mas
também permeia a rede informal.
Em muitos casos, é através da comunicação ascendente pela qual os
dirigentes tomam conhecimento dos problemas e do cotidiano operacional da
organização. Em contrapartida, Neves (1998) ressalta que o fluxo da comunicação
“de baixo para cima” corre o risco de tornar-se menos confiável quando a informação
é comumente filtrada pela média gerência antes de chegar à alta administração.
• Fluxo horizontal: a comunicação horizontal, ou lateral, ocorre entre os pares
ou pessoas situadas em posições hierárquicas semelhantes, constituindo
importante maneira de sistematização e uniformização de idéias e
informações.
As características da comunicação horizontal permitem também que ela
oriente a rede informal, facilite a tomada de decisões e promova a integração
interdepartamental.
• Fluxo diagonal: a comunicação diagonal, ou transversal, acontece em geral
com a troca de mensagens entre um superior e um subordinado em outra
área/departamento. Sua presença é mais comum em organizações flexíveis,
cuja gestão é mais participativa e integrada, com menos burocracia e forte
peso nos programas interdepartamentais.
O ato de comunicar é uma maneira de interação e de diálogo visando tornar
algo comum. Não pode ser confundida com a simples transmissão unilateral de
informações. Mas, no ambiente das organizações, a dimensão da comunicação
pode estar reduzida a um instrumento de divulgação de determinados
acontecimentos e de controle, o que se descaracteriza da sua função principal que é
a integração entre as pessoas.
Pimenta (2006) ressalta também, dentro da perspectiva da comunicação, o
surgimento de uma necessidade cada vez maior de centralizar e focalizar os
processos produtivos não na tecnologia, mas no capital humano das empresas,
colocando em prática uma abordagem antropocêntrica do trabalho e, não mais,
tecnocêntrica. Tal visão dá ao capital humano um valor estratégico dentro das
organizações, onde
as pessoas são consideradas atualmente como uma unidade integrada de
sentimentos, emoções, valores e raciocínios que interagem simultaneamente
em contexto organizacional e criam saberes únicos que acrescentam valor ao
negócio das empresas. (PIMENTA, 2006)
42
Este novo paradigma informacional, onde a intuição, a subjetividade e a
criatividade assumem vital importância, impõe ao administrador contemporâneo uma
atenção maior aos relacionamentos sociais na organização, construídos através da
comunicação, que se baseia nos símbolos e significados compartilhados dentro da
empresa. Isso se justifica em função de que o desempenho da comunicação
organizacional é fundamental para que os colaboradores se comprometam com o
sucesso da empresa e passem a colocar-se mais eficazmente a serviço dela.
Para Stoner (1999, p.338), a comunicação é o processo através do qual os
administradores realizam suas funções de planejamento, organização, liderança e
controle. Com isso, a comunicação passa a ser uma atividade com à qual os
administradores dedicam uma enorme proporção do seu tempo.
Assim, a comunicação, dessa forma, exerce uma função muito importante nas
organizações, pois auxilia na realização das principais funções administrativas. Além
de contribuir no relacionamento entre as pessoas, possibilita ainda a explicação aos
participantes das razões das tomadas de decisões. Dificilmente os administradores
conseguem desenvolver alguma atividade isoladamente, pois esses estão
interagindo seguidamente com os seus subordinados, superiores, clientes ou
fornecedores. Essa interação pode ser através de um contato pessoal, pelo qual a
comunicação ocorre face-a-face, ou utilizando os mais variados recursos
tecnológicos disponíveis nos últimos tempos.
Em virtude da comunicação poder ocorrer de forma descendente e
ascendente, percebe-se que, no âmbito organizacional, a comunicação, no duplo
sentido, torna-se mais eficiente pelo fato de se obter uma resposta por parte do
receptor. Isto permite aos superiores receberem informações de seus subordinados,
fornecendo informações adequadas do que realmente está acontecendo na
empresa.
Nessa perspectiva, Chiavenato (2001) demonstra que a comunicação nos
diversos sentidos é importante, pois as pessoas trabalham melhor quando sabem os
padrões do seu trabalho e as organizações operam com maior eficiência quando
seus membros têm um entendimento comum das atividades, o que permite que
cada pessoa possa ser auxiliada e incentivada a fornecer sua máxima contribuição à
organização, utilizando suas habilidades e capacidades.
Thayer (1972), por sua vez, destaca que a eficácia desse processo é
determinada da maneira seguinte: a) pela compreensão, da parte do comunicador,
43
do processo de comunicação; b) pelas atitudes e orientações do comunicador; e c)
pelas técnicas que o comunicador emprega. Por isso, a maior responsabilidade do
processo comunicativo está centrada no informante, onde se situa a origem do
mesmo, entretanto, os demais sujeitos não podem ser desconsiderados, na medida
que a comunicação se dá através da interação de dois ou mais agentes.
Chiavenato (2001, p.166) destaca dois propósitos principais da comunicação
na atividade administrativa, que são: a) proporcionar informação e compreensão
necessárias para que as pessoas possam conduzir suas tarefas; e b) proporcionar
atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos
cargos. Assim, com a utilização de meios adequados de comunicação, poder-se-á
atingir um ambiente organizacional capaz de conduzir ao espírito de equipe, um
melhor desempenho nas atividades e, conseqüentemente, um trabalho cooperativo
em rede e o compartilhamento de informações.
A utilização da comunicação pode ser vista também como uma forma de
interpretar o comportamento das pessoas, bem como os símbolos, crenças e
linguagem utilizadas dentro das organizações. No ambiente organizacional,
identifica-se uma ampla relação entre os processos de mudança nas empresas e o
papel da comunicação nas mesmas.
Assim, observa-se que Leite (2002), em seu estudo, verificou que o processo
de comunicação em uma organização estava sendo ineficiente, relacionando isto
com duas outras variáveis: os inter-relacionamentos pessoais e a confiança. Um
fator considerado nessa pesquisa era a existência de ambigüidade no processo
comunicativo, resultante da falta de interação entre os agentes. Na medida que o
processo de comunicação foi sendo melhorado, o autor pode verificar que isto
contribuiu positivamente nas fases de implantação de uma mudança.
2.5.3 Canais da comunicação
Os canais de comunicação são os meios pelos quais as mensagens
originadas pelo emissor trafegam até chegarem ao receptor. Nas organizações, a
comunicação interna tem canais próprios e diversos, cujas principais funções são
integração e desenvolvimento organizacional; motivação; campanhas de
produtividade; promoção de ações nos programas de segurança e higiene industrial;
controle de qualidade; etc.
44
Torquato (2004b) enfatiza que, para sua eficácia, os canais efetivos da
comunicação interna – jornais, revistas, boletins, murais, programas de rádio e TV –
devem estar enquadrados nas características que determinam a condição
jornalística: a atualidade, a periodicidade,a universalidade e a difusão coletiva.
Além dos canais com perfil jornalístico, as organizações dispõem de
ferramentas com produção menos complexas e que, dependendo da situação,
podem se mostrar tão, ou mais, eficazes e eficientes do que aqueles.
Torquato deixa claro que a escolha do canal apropriado está associada ao
porte da organização, à dimensão espacial de suas unidades, aos tipos de público e
à periodicidade das mensagens. Na figura 7, o autor apresenta variados tipos de
canais de comunicação interna e os problemas mais comuns que derivam de sua
utilização:
Figura 7 - Canais de comunicação interna
Fonte: Torquato (2004b)
2.5.4 A Comunicação e as redes informais
45
Além do organograma organizacional, que constitui a estrutura formal e onde
se estabelece claramente os níveis de autoridade e as atribuições de função, toda
organização convive com o que se chama de estrutura informal – constituindo,
nesse estudo, um dos pontos de maior observação e análise do processo de
comunicação.
Cabe ressaltar que as estruturas informais de uma organização são grupos
construídos, sobretudo, a partir das relações sociais e afetivas de seus membros.
Apesar de seguir os padrões e normas da organização, esses grupos têm seus
próprios códigos de conduta, autoridade e poder. As pessoas revelam nas relações
informais seus sentimentos, percepções e atitudes, o que muitas vezes é ignorado
na estrutura formal. A rede informal é uma liga de interesses, expectativas,
frustrações, alegrias, espontaneidade, desconcentração da comunidade. Por ela,
vazam os sentimentos mais genuínos do público interno.
Diante disso, torna-se perceptível que, sem uma política sistematizada de
comunicação, as estruturas informais se mostram ainda mais fortes e com maior
poder de influência sobre seus membros. E, então, a comunicação direta, através do
corpo-a-corpo, transforma-se no principal meio de transmissão interno de
informação, podendo, desta forma, comprometer a própria identidade da
organização.
Nesse estudo, a observação da estrutura informal foi constituída com base
numa investigação sobre sua natureza e extensão. Com isso, tentando-se identificar
a localização de pontos de tensão, líderes informais, grupos de influência, áreas de
atrito, velocidade e agilidade da informação. Tais observações apontam para o
desafio de se fazer uma análise focada na necessidade de implementação de uma
política de comunicação integrada, capaz de fortalecer a imagem institucional da
organização com o seu público interno.
Pois, para Kunsch (2001), a missão da comunicação integrada é estabelecer
uma política global de comunicação, direcionando e orientando todos os setores a
atingir os objetivos da organização, de forma que os objetivos pessoais e/ou de
grupos não prevaleçam sobre o objetivo final.
Através da integração é que se consegue a confluência de interesses e dos
objetivos das partes de uma organização. Sem ela geram-se conflitos, uma vez que
a autonomia e a liberdade de um grupo podem, sem integração, comprometer o
trabalho e o desempenho de um outro grupo dentro de uma mesma organização.
46
Porque, quanto maior a organização e a missão a ser realizada, maior a
possibilidade de falta de integração. Por isso, um dos principais problemas com que
se defrontam as organizações é a integração de suas diversas partes para
assegurar um desempenho geral eficiente (LAWRENCE; LORSCH, 1972).
Com a finalidade de promover a integração entre os vários departamentos
que constituem uma corporação (termo este que deriva da palavra corpo, com
sentido integral), tem-se buscado primeiramente encontrar soluções para os
problemas fundamentais de comunicação - entraves relacionados ao capital humano
e à fragmentação departamental existente.
Nesse sentido, uma das formas de se trabalhar esta deficiência tem sido a
utilização de sistemas de integração criados para coordenar as múltiplas
informações que transitam nas organizações. Pois, as técnicas administrativas
utilizadas para facilitar as implantações de programas e a gestão de mudanças são
importantes, entretanto não são suficientes no alcance desses objetivos.
Na dimensão da cultura de integração deve-se dar espaço às manifestações
pessoais de cada colaborador. Nesse sentido, torna-se fundamental que todos os
profissionais estimulem este processo de comunicação. Pois, a lógica da natureza
humana nos sinaliza que para haver sintonia entre as pessoas é preciso convívio,
variando em graus a sua profundidade qualitativa. Com relação a este foco, torna-se
importante também destacar que integrar pessoas é abrir canais afetivos que
comunicam, a todo o momento, o que se sente ou sentimos. No entanto, costuma-
se, de forma eficaz, bloquear isso das relações humanas. Isto, possivelmente, se
deve, pelo fato de absorvermos, por meio de uma cultura de trabalho, que: “trabalho
é trabalho” e “vida pessoal é vida pessoal”. Diante disso, acredita-se que o grande
diferencial nos processos de integração é também levar em conta as emoções e os
processos subjetivos do ser humano. Observar e procurar conhecer a sua totalidade,
para que, correspondentemente, possa ocorrer uma efetiva integração nas
organizações. Com estas questões facilitadoras, talvez seja mais fácil implantar
programas que busquem a unidade organizacional.
Nesse contexto, um elemento chave na abertura de um processo de
integração, com um eficiente sistema comunicativo, é fazer a identificação dos
atores sociais da comunicação. Pois, sob o enfoque da Teoria da Comunicação fica
evidenciado o papel do emissor e do receptor na transmissão de mensagens. E,
com isso, a valorização da subjetividade do indivíduo, da horizontalização
hierárquica nas organizações, do uso de novas tecnologias e de uma necessidade
47
cada vez maior de integração. Atualmente já se enxerga uma nova distribuição na
origem e no destino das mensagens, uma vez que o que percebe-se agora é a figura
do comunicador x comunicador.
Nesse trabalho, os estudos que nortearam o seu desenvolvimento não se
restringem à segmentação departamental ou funcional. Como defendido
anteriormente, buscou-se também reconhecer perfis que não se revelam na
estrutura formal, mas que detém enorme poder de influência dentro da organização.
De modo geral, esses estudos sinalizam que em cada perfil de público tem-se
priorizado a observação de fatores como o tipo de informação que ele origina e
recebe, ou seja, o conteúdo das mensagens, quais os canais utilizados na
comunicação, o acesso a tecnologias e a distância do centro decisor. Dessa forma,
pode-se segmentar os atores internos a partir dos seguintes critérios: hierarquia,
função, localização, gênero, educação, grupos e líderes.
Outro aspecto importante diz respeito aos grupos internos, que usalmente são
denominados, na linguagem coloquial, de “panelinhas”. Estes são um dos símbolos
da estrutura informal existente dentro de toda organização. Dentre outros, destaca-
se também os que são chamados de “feudos”, os grupos que são constituídos a
partir dos interesses pessoais e dos laços afetivos e sociais dos seus membros.
Contrapondo-se a estrutura formal, os agrupamentos não-formais têm sua
força ampliada ou reduzida dependendo do modelo de gestão adotado pela
organização. Normalmente, eles se mostram mais fortes e organizados nas
corporações com pouca flexibilidade para mudanças.
Os feudos constituem um território isolado no espaço organizacional e um
formidável espaço de poder. Mais que um compartimento estanque, os
feudos assumem a feição de um movimento, com regime próprio, sistema
original de defesa de valores grupais, vínculos de amizade e solidariedade.
(TORQUATO, 2004b).
Num estudo, através do qual se pretende compreender a integração
organizacional e sua relação com a comunicação interna, torna-se indispensável a
análise de um ator determinante nos processos comunicativos: o líder informal.
O líder informal não possui, necessariamente, cargos elevados na hierarquia
da organização nem tem a autoridade constituída. Sua liderança e poder nasce da
capacidade que têm determinadas pessoas de construir um ótimo relacionamento
interpessoal, graças a características próprias de sua personalidade como
inteligência, domínio técnico e autenticidade.
48
A postura de imposição natural do líder informal sobre os membros de um
determinado grupo se dá pela conquista do respeito e admiração dos companheiros.
Suas qualidades de comunicação são apreciáveis. Pois além de expressões
adequadas no relacionamento grupal, possui reconhecida capacidade para ouvir e
silenciar, bom conhecimento a respeito dos códigos da empresa, fácil locomoção
pelos setores, simplicidade no agir e modéstia na apresentação. Quando incorpora
os objetivos da organização, é muito provável que haja todo um grupo a seu redor
com a mesma intensão. Quando isso não ocorre, a situação em geral fica perigosa.
Diante disso, torna-se necessário ouvi-lo e procurar entendê-lo, pois, o líder informal
não pode ser interpretado, mesmo que tenha uma opinião conflitante com a da
organização, um inimigo desta.
Para Torquato(2004a) o líder informal é considerado peça-chave. A
comunicação que corre até o último nível é, quase fatalmente, a mensagem
interpretada pelo líder informal. A liderança informal não pode ficar ao relento, à
margem do processo administrativo. Não se trata de querer transformá-lo em líder
formal. Trata-se, sobretudo, da necessidade de ouvi-lo e respeitá-lo.
Identificados os diversos públicos que formam dentro da organização a cadeia
de comunicação, impõe-se a necessidade de se propor alternativas de
relacionamento e aproximação entre esses. A idéia central é tornar o colaborador
um agente pró-ativo no processo, envolvendo-o com a identidade da empresa. Na
medida em que isto ocorrer, os grupos informais, ou “panelinhas”, poderão ganhar
de maneira natural o perfil de um outro grupo, isto é, que incorpore os objetivos
organizacionais.
Embora estudos mostrem que a comunicação por si só não tenha a
capacidade para resolver todos os problemas do ambiente interno de uma
organização, imagina-se ela como uma ferramenta estratégica de gestão. Por isso,
ela torna-se capaz de transformar a cultura, fortalecendo a identidade da
organização e sua imagem institucional.
A elaboração deste estudo e a própria experiência vivenciada junto às
empresas nos mais diversos setores apontam para a necessidade premente de se
atribuir à comunicação o papel de um fio condutor, na construção de uma identidade
organizacional. Além disso, toda a revolução e o seu aparato tecnológico e, ainda, o
comportamental revelam também a necessidade de um redimensionamento
organizacional. Isto posto, ao se imaginar a comunicação interna como elemento
construtor de integração entre as partes da organização, deve-se concentrar grande
49
parte do trabalho de gestão da comunicação na observação das estruturas
informais.
Corroborando com essas perspectivas, as estruturas informais existem em
todo o tipo de organização, uma vez que seu poder de influência se dá através da
formação de grupos, cujos membros são ligados por laços afetivos e interesses
comuns. Tais estruturas merecem da comunicação um tratamento especial e
dirigido, justificado pelo poder que têm em alterar profundamente o sistema
hierárquico, provocando mudança indesejáveis, algumas vezes sem reparo, aos
objetivos da produtividade.
As frustrações num "castelo feudal" atingem, freqüentemente, índices
alarmantes, fato facilmente explicável quando está em jogo a questão da
rejeição. Daí para o caos, o caminho mostra-se muito curto. Um grupo
frustrado procura extravasar seus sentimentos, irradiando insatisfações por
todos os lados e banhando o espaço da comunidade interna com uma onda
de negativismo e contrariedade. Devastada por esse "vírus", a comunidade
tende a reagir, fazendo ressurgir novo processo de multiplicação de ondas
negativas que, como círculos concêntricos, se espalham ameaçadoramente
ocupando espaços vazios. De repente, percebe-se que toda a organização
está tomada pelo negativismo (TORQUATO, 2004a).
Então, diante disso depreende-se que não há um modelo pronto para se
enfrentar uma crise interna gerada pela influência negativa dos grupos informais.
Mas diversos estudos indicam para a comunicação aberta, como um dos caminhos
de maior resultado para questões dessa natureza, notadamente, uma comunicação
baseada, sobretudo, nos princípios da transparência e confiança. Nesses momentos
o saber ouvir poderá ser o diferencial entre aprofundar-se na crise ou dar a volta por
cima, fazendo a organização reagir positivamente.
Nessas situações, aos primeiros sinais de problemas, torna-se imprescindível
a identificação dos focos de movimentos contrários à organização, para que as
ações sejam direcionadas e eficazes.
Nesse sentido, a ação de mudança, que provoca abalos nas camadas
acomodadas e na estrutura informal da organização, quase sempre gera reações
mais radicais no ambiente interno. Portanto, não se pode imaginar que isso possa
ser feito sem um bom suporte de comunicação. Para tanto, uma comunicação clara,
rápida e estrategicamente estabelecida pode, inclusive, ter na estrutura informal e na
figura dos líderes, canais valiosos para disseminação das mensagens de integração
e de motivação.
50
3 INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E MEIO
AMBIENTE DO RIO GRANDE DO NORTE - IDEMA: O CASO
ESTUDADO
No cenário atual ressalta-se a importância de questões pertinentes ao meio
ambiente. Dentre estas, emerge a política ambiental como um dos pilares para o
desenvolvimento sustentável e a qualidade de vida da população.
No contexto do Estado do Rio Grande do Norte é possível destacar o papel
relevante do Instituto de Desenvolvimento Econômico e Meio Ambiente do Rio
Grande do Norte (IDEMA) no processo de desenvolvimento sustentável em nível
local.
A escolha do IDEMA deve-se ao perfil da instituição, como uma organização
pública. Tendo como missão “promover a política ambiental do Rio Grande do Norte,
visando o desenvolvimento sustentável, aproveitando as potencialidades regionais,
na busca da qualidade de vida da população”, o IDEMA tem, dentro do seu
planejamento estratégico, metas claras, bem definidas e sustentadas num processo
de comunicação interna - como elemento de motivação e integração organizacional.
O seu quadro de recursos humanos é composto de 185 funcionários, a
maioria com nível de ensino superior. A motivação emerge como conseqüente
aumento de produtividade do seu corpo de colaboradores e, ainda, a integração da
equipe aparece e se repete em todo o planejamento estratégico. Entre as metas
técnicas e operacionais para 2005 estavam, por exemplo, a ampliação da
capacitação de pessoal através de cursos e treinamentos específicos para cada
área de atuação do IDEMA, de forma a melhorar a competência especifica e
aumentar a produtividade do trabalho; e a melhor comunicação entre os setores.
Ainda nesse sentido, estão previstos para 2006 a descentralização dos serviços,
colaboradores treinados, motivados e reconhecidos; e a implantação de um sistema
51
integrado eficiente de gestão de recursos humanos (RH). Para 2007, o planejamento
do IDEMA aponta como objetivos a satisfação e orgulho dos funcionários e da
população.
O IDEMA é uma autarquia vinculada à Secretaria de Planejamento e
Finanças do Estado e tem suas origens no antigo Departamento Estadual de
Estatística – DEE da então Secretaria de Planejamento e Coordenação Geral do Rio
Grande do Norte. Pela Lei Estadual nº 4.414, de 4 novembro de 1974, foi
transformado em Fundação, integrando o Sistema Estadual de Planejamento, como
órgão de assessoramento à Administração Pública Estadual nas funções de
planejamento, orçamento e modernização institucional.
Sua atual constituição como Instituto de Desenvolvimento Econômico e Meio
Ambiente do Rio Grande do Norte, autarquia vinculada à SEPLAN, foi estabelecida
pelas Leis Complementares nºs 139, de 25 de janeiro de 1996 e 163, de 05 de
fevereiro de 1999, sob as siglas IDEC e IDEMA.
Em sua estrutura organizacional, o IDEMA é dotado de duas coordenadorias,
conforme é apresentado na figura 8:
Figura 8 - Organograma departamental do IDEMA/RN
Fonte: IDEMA
a) Coordenadoria de Meio Ambiente (CMA): é a unidade administrativa
responsável pela coordenação das atividades relativas à execução da Política
Estadual de Controle e Preservação do Meio Ambiente e, ainda, pela
52
operacionalização das atividades da secretaria executiva do Conselho Estadual de
Meio Ambiente (CONEMA).
A CMA conta com um quadro efetivo de profissionais distribuídos nas
Subcoordenadorias de Planejamento e Educação Ambiental (SPEA), de
Gerenciamento Costeiro (SUGERCO) e, de Licenciamento e Controle Ambiental
(SLCA).
b) Coordenadoria de Estudos Sócio-Econômicos (CESE): é a unidade
responsável pela elaboração de estudos, pesquisas e análises necessárias a
programação econômica e social dos diversos órgãos e entidades do Governo do
Estado.
O desenvolvimento econômico trouxe benefícios e avanços inegáveis para
sociedade. Em contrapartida surgiram problemas sócio-ambientais como a
ocupação urbana desordenada, desmatamentos, riscos aos recursos naturais e a
qualidade de vida. Com isso, o IDEMA tem assumido um papel fundamental nesse
cenário, buscando através de uma nova postura político-administrativa, o equilíbrio
entre o desenvolvimento e a conservação do meio-ambiente, construindo um Estado
com responsabilidade ambiental.
O IDEMA enquanto órgão do governo responsável por todas as licenças
ambientais do estado, além da fiscalização e levantamento de dados econômicos,
precisa de agilidade e eficiência para ajudar o desenvolvimento sustentável da
economia do RN. Com a situação peculiar de estar inserido em um estado pequeno,
mas com um grande número de atividades ambientais, o IDEMA acaba tendo que
otimizar a sua pequena estrutura e os seus poucos recursos humanos para
conseguir atender uma demanda de serviços que cresce a cada dia.
Apesar da existência de algumas fragilidades na sua estrutura operacional, a
situação do IDEMA registrou uma grande e progressiva mudança a partir de 2004,
quando esse Instituto passou a ter autonomia administrativo-financeira. Com
recursos próprios, e uma arrecadação anual em torno de R$ 10 milhões, o IDEMA
passou a priorizar investimentos numa política de modernização da gestão e na
execução de suas ações estratégicas relacionadas à defesa do meio ambiente.
Essas mudanças permitiram, por exemplo, a construção da sede própria e a
melhoria de todos os seus equipamentos.
Dentro da missão de possibilitar o desenvolvimento sustentável no Rio
Grande do Norte, o IDEMA investiu em menos de três anos mais de R$ 1 milhão.
53
Desse modo, foi possível a implantação do zoneamento econômico dos estuários,
norteado, por base científica, atividades de grande impacto no meio ambiente, como
a exploração de petróleo, carcinicultura, produção de sal e pesca. Essa autonomia
também está sendo responsável pela revitalização do Parque das Dunas, no
município do Natal – capital potiguar, além de contribuir com obras de expressivo
retorno social, como o esgotamento sanitário de alguns de seus bairros.
Como parte da política de modernização, o IDEMA vem fazendo vários
investimentos também em Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’s),
através da compra de computadores e programas de informática, permitindo o
acompanhamento e a monitoração das centenas de processos que tramitam no
órgão. Em apenas um ano (janeiro de 2003 a janeiro de 2004) houve um aumento
exponencial do número de computadores nesse instituto, ou seja, passou de 54 para
165 máquinas.
A incorporação desse aparato tecnológico viabilizou mudanças na sua gestão,
onde já estão apresentando os primeiros resultados positivos. Como exemplo,
destacam-se: licenças ambientais que começaram a ter seus prazos legais
cumpridos e os projetos de interesse público e social que têm tido prioridade na
avaliação. A direção do IDEMA também criou uma central de atendimento que
facilita o contato do usuário com os funcionários, oferecendo assim mais
transparência na tramitação dos processos.
Nos últimos dias o órgão implantou o Sistema de Informação e Gestão Geo-
Ambiental (Sigga) Esse sistema auxilia e oferece suporte de informações ao trabalho
dos técnicos. Pois, antes de desenvolverem as atividades de campo, os profissionais
dispõem de uma série de dados sobre a situação da área, tais como: a água, a mata
ou o tipo de solo.
Apesar da melhoria de sua infra-estrutura, o IDEMA ainda sofre com a
pressão da sobrecarga de trabalho. Isso porque, muitas cidades do Rio Grande do
Norte não têm órgãos municipais de meio ambiente e esse instituto passa a se
responsabilizar pela fiscalização até mesmo de questões mais simples, como a
poluição sonora. Diante disso, foram criados seis núcleos regionais no final do ano
passado, como os instalados nos municípios de Caicó, Mossoró e Pau dos Ferros
que trabalham também as questões de licenciamento e orientação aos produtores
rurais.
No tocante ao gerenciamento de processos que dão entrada nesse instituto
percebeu-se um aumento nessa demanda. Pois os dados indicam que dos 4.492
54
processos que deram entrada em 2004, 434 conseguiram ir até o final e foram
aprovados. Até julho de 2005, 1.693 novos empreendimentos deram entrada para
avaliação. Nesse universo, a empresa que mais tem projetos é a Petrobras. Além
dessa, destacam-se também outras atividades com grande demanda, ou seja: como
carcinicultura, cerâmica, postos de combustíveis, salinas, fruticultura e
empreendimentos turísticos.
Ainda a respeito da estrutura organizacional do IDEMA, destaca-se
também a Coordenadoria de Estudos Sócio-Econômicos. Essa coordenação faz
levantamentos que muitas vezes não são conhecidos da sociedade. Esses, por sua
vez, têm contribuído para nortear as políticas locais. E, por meio dos seus grupos de
estudos e pesquisas, por exemplo, são elaboradas publicações como: anuário
estatístico, informações demográficas, Indice de Preços ao Consumidor (IPC),
Produto Interno Bruto (PIB), perfil dos municípios, biblioteca e cartografia. O órgão
também é responsável pelo levantamento de dados da posição e extensão do
território, divisão político-administrativa, recursos naturais e meio ambiente, além de
demografia, mão-de-obra, saúde e previdência social, educação, habitação, justiça e
segurança pública.
Por meio do processo de geração de informações dessa natureza tem se
tornado possível que o povo potiguar tenha maior acesso e visibilidade sobre
informações acerca de: agropecuária, indústria, preços, comércio, transportes,
comunicações, turismo, contabilidade social, finanças públicas, além de dados
brutos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) com taxas e índices,
além de censos e pesquisas por amostragens em domicílios, com mapas temáticos
e interpretação dessas informações. O IDEMA fornece ainda outros tipos de
informações de extrema importância para o consumidor, ou seja, variação de cesta
básica, aluguéis, prestações e, ainda, sobre combustível.
Outro aspecto de evolução do IDEMA diz respeito ao seu público interno. Isto
porque essa organização tem se preocupado também com o seu quadro de
servidores, através do resgate de sua auto-estima. O Plano de Cargos, Carreiras e
Salários, encaminhado pelo governo, foi aprovado na Assembléia Legislativa. Com
essa preocupação, o IDEMA além de identificar a possibilidade de melhoria salarial
do seu servidor, o órgão ainda ganhará com a criação de novos cargos, uma vez
que as leis ambientais evoluíram e, consequentemente, surgiram novas ocupações
que não estão disponíveis na estrutura organizacional desse órgão.
55
O IDEMA, na busca pela qualidade de seus produtos e serviços e, também,
na tentativa de se enquadrar nos padrões exigidos pela ISO 9000, tem investido no
seu quadro de servidores. Para tanto, as suas equipes vêm sendo capacitadas pelo
Sebrae. E, ainda, por meio de cursos de pós-graduação, em especial, em nível de
mestrado por ocasião de convênios com universidades.
Atualmente, o seu quadro de recursos número é constituído de apenas 185
funcionários. Por isso é apontado como insuficiente pela direção desse instituto para
execução de todas as suas atividades com eficiência e eficácia.
A última seleção para contratação de servidores ocorreu em 1988. Para se ter
uma noção da necessidade, apenas dois geólogos são responsáveis por mais de
seis mil atividades petrolíferas. Na área da carcinicultura, mais um exemplo da
sobrecarga. São apenas quatro técnicos para fiscalizar mais de 800
empreendimentos.
Ações desenvolvidas pelo IDEMA
• Estabelecimento de padrões de qualidade ambiental;
• Licenciamento e a revisão de atividades efetivas ou potencialmente
poluidoras;
• Zoneamento Ambiental;
• Avaliação dos impactos ambientais;
• Criação e implantação de unidades de conservação ambiental, tais como:
Parques, Áreas de Proteção Ambiental APAS e Reservas de
Desenvolvimento Sustentável;
• Promoção de educação ambiental;
• Aplicação de penalidades disciplinares ou compensatórias ao não
cumprimento das medidas necessárias à preservação ou à correção de
degradação ambiental;
• Realização de estudos sócio-econômicos, coleta e divulgação de informações
estatísticas sobre o Rio Grande do Norte;
• Integração de ações dos órgãos que compõem o Sistema Educacional de
Meio Ambiente (SISNEMA).
56
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 Tipo do estudo
A pesquisa desenvolvida se caracteriza, quanto aos fins, do tipo exploratório-
descritiva. Exploratória porque busca, numa área onde há pouco conhecimento
acumulado e sistematizado (Vergara, 2004), propor uma investigação do processo
de comunicação numa organização pública, onde pretende-se compreender a
relação existente entre essa comunicação e capacidade de integração
organizacional. A pesquisa se caracteriza ainda como descritiva porque expõe
características de um determinado fenômeno – o processo de comunicação e
integração organizacional no IDEMA/RN – através da percepção e expectativa dos
vários atores envolvidos. Já quanto aos meios, se caracteriza como um estudo de
caso, o IDEMA.
4.2 População e amostra
Entre os 185 servidores distribuídos nas várias unidades do IDEMA, foram
escolhidos, intencionalmente, os funcionários que ocupam as funções de assessor
técnico (5 servidores) e também aqueles lotados na Subcoordenadoria de
Licenciamento e Controle Ambiental (30 servidores) – o que compreende um total de
35 pessoas.
O critério de escolha tomou como base a importância estratégica e funcional
desses colaboradores dentro do IDEMA, uma vez que os assessores técnicos estão
relacionados diretamente à gestão administrativa e definição de políticas públicas, e
a Subcoordenadoria de Licenciamento e Controle Ambiental é a unidade da
autarquia que mais tem recebido e atendido demandas vindas da sociedade, sendo
responsável pelo monitoramento do meio ambiente no Estado, sendo, portanto,
esses dois setores os que mais necessitam de uma comunicação interna capaz de
57
motivar e integrar as equipes, orientando os recursos humanos para o alcance da
missão institucional do órgão.
4.3 Instrumento de coleta de dados
Para a coleta de dados, foi elaborado um questionário composto de 23
questões, sendo 06 questões abertas e 17 questões fechadas. As questões abertas
foram elaboradas na tentativa de medir a integração organizacional do IDEMA,
através do compartilhamento de valores e do conhecimento da missão institucional
por parte dos servidores, e as fechadas tiveram o objetivo de identificar os atores, os
canais e os fluxos de comunicação.
O questionário foi distribuído e aplicado nas dependências do IDEMA. Dos 35
servidores sujeitos da pesquisa, 24 (68,57%) responderam.
58
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Perfil dos atores do processo comunicacional
De acordo com os dados pessoais fornecidos pelos questionários, foram
estudadas as variáveis: o sexo, a faixa etária, o estado civil, o nível de escolaridade,
o tempo de trabalho no IDEMA, a situação funcional e a unidade na qual o servidor
está lotado.
No item referente ao sexo, exposto na tabela 1, observa-se uma forte
predominância da presença masculina, representando cerca de dois terços, entre os
atores sociais do processo de comunicação interna.
Tabela 1 - Distribuição por sexo
Sexo
Freqüência
Absoluto %
Masculino 16 67
Feminino 8 33
Total
Na tabela 2, constata-se que os servidores pesquisados apresentam-se
distribuídos por faixa etária, de forma não eqüitativa. Todos são adultos, com idades
acima de 30 anos, onde a maior concentração aparece entre aqueles com idades
entre 41 e 50 anos.
Tabela 2 - Distribuição por faixa etária
Faixa Etária
Freqüência
Absoluto %
Entre 20 e 30 anos 0 0
Entre 31 e 40 anos 2 8
Entre 41 e 50 anos 10 42
Entre 51 e 60 anos 8 33
Mais de 60 anos 4 17
Total
A tabela 3 mostra que dois terços da população pesquisada são formados por
pessoas que se declararam casadas.
59
Tabela 3 - Distribuição por estado civil
Estado Civil
Freqüência
Absoluto %
Casado 16 67
Desquitado 2 8
Divorciado 2 8
Solteiro 4 17
Viúvo 0 0
Total
O estudo pode comprovar também que, quanto ao nível de escolaridade, os
sujeitos podem ser considerados privilegiados. A tabela 4 mostra que 100% das
pessoas que responderam aos questionários têm nível superior e que, dessas, 75%
têm pós graduação, sendo que 8% são doutores, 8% são mestres e 59% têm título
de especialista.
Tabela 4 - Distribuição por grau de instrução
Grau de Instrução Freqüência
Absoluto %
Fundamental 0 0
Médio 0 0
Graduação 6 25
Especialização 14 59
Mestrado 2 8
Doutorado 2 8
Total
A tabela 5 mostra que a distribuição dos sujeitos de acordo com o tempo de
trabalho no IDEMA. A maior parte dos servidores tem entre 16 e 20 anos de trabalho
nessa instituição.
Tabela 5 - Distribuição por tempo de trabalho no IDEMA
Tempo de trabalho
Freqüência
Absoluto %
Entre 0 e 5 anos 4 17
Entre 6 e 10 anos 2 8
Entre 11 e 15 anos 4 17
Entre 16 e 20 anos 10 41
60
Mais de 20 anos 4 17
Total
Ao analisar os dados pessoais referentes à situação funcional, identificou-se
que a maioria – 83% - faz parte do quadro efetivo do IDEMA, conforme demonstrado
na tabela 6. Caracterizados dessa forma, esses servidores contam com a garantia
constitucional da estabilidade no emprego. Tal condição permite-lhes oferecer mais
autonomia na tomada de decisões, e liberdade na expressão de opiniões dentro da
organização.
Tabela 6 - Distribuição por situação funcional
Situação Funcional
Freqüência
Absoluto %
Efetivo 20 83
Cargo comissionado 4 17
À disposição do órgão 0 0
Total
A tabela 7, a seguir, mostra que 79% dos servidores que responderam ao
questionário estão lotados na Subcoordenadoria de Licenciamento e Controle
Ambiental.
Nessa unidade estão concentrados serviços de importância estratégica para o
desenvolvimento sustentável do Rio Grande do Norte, uma vez que está sob sua
responsabilidade a emissão de licenças para empreendimentos e obras que
representem qualquer tipo de impacto no meio ambiente, bem como a fiscalização
em torno do cumprimento da Lei Ambiental e a proteção dos recursos naturais do
Estado.
Tabela 7 - Distribuição por unidade de trabalho
Unidade de trabalho
Freqüência
Absoluto %
Assessoria Técnica 5 21
Licenciamento e
Controle Ambiental
19 79
Total
A partir dos dados coletados acima, pode-se concluir que os atores que fazem
parte do processo comunicacional são, na sua maioria, homens, com idades entre
61
40 e 60 anos, casados e com elevado nível de escolaridade. A maioria (75%)
trabalha no IDEMA há mais de 10 anos e é formada por funcionários de carreira.
5.2 Percepção da integração organizacional
Nesse item, a análise dos dados focalizou três pontos em torno dos atores do
processo comunicacional: o sentimento de organização, através do
compartilhamento de missão, valores e objetivos dentro do IDEMA; o sentimento de
integração interdepartamental; e a integração interpessoal.
a) Sentimento de organização
Quanto ao compartilhamento de missão do IDEMA entre os servidores da
organização, como pode ser visto na tabela 8, 67% responderam que conhecem a
missão, mas desses, apenas pouco mais da metade descreveram-na.
A consciência e o compartilhamento da missão institucional entre os
colaboradores representa, para muitos autores, uma evidência de integração
organizacional, com mais autonomia individual. Segundo Quintella (1988), se os
empregados tiverem uma visão de para onde a instituição está indo, sua missão
clara e quais são seus valores terão um ponto de referência para agir de acordo com
ele num ambiente de delegação de poderes. Eles podem então tomar decisões com
mais confiança.
Tabela 8 Conhecimento da Missão Institucional
Conhece a missão
institucional do IDEMA
Freqüência
Absoluto %
Sim 16 67
Não 8 33
Total 24 100
Se não há unidade e conhecimento em torno da missão institucional do
IDEMA, a situação torna-se diferente quando o que está sendo investigado é a
integração intradepartamental. A análise dos dados, a partir das respostas
descritivas, mostra que todos os sujeitos souberam responder qual é a missão do
departamento no qual trabalham.
62
b) Integração interdepartamental
Na questão aberta que abordava o grau de conhecimento que os servidores
têm a respeito das atividades de desenvolvidas pelos demais departamentos do
IDEMA, 17 dos 24 sujeitos conseguiram responder descrevendo tais atividades e
demonstrando conhecimento sobre a atuação e os projetos em desenvolvimento
fora de sua unidade de trabalho.
c) Integração interpessoal
Foram identificados dois tópicos que ajudam a compreender como se
processam o relacionamento e a integração interpessoal dentro do IDEMA: o item
que mede o diâmetro dos círculos de relacionamento dentro da organização e o
sentimento de interdependência na execução do trabalho.
Como pode ser visto na tabela 9, a maior parte dos sujeitos respondeu que se
relaciona com mais de 20 pessoas, 17% disseram que se relacionam com mais de
16 e menos de 20 pessoas.
Tabela 9 - Distribuição por círculo de relacionamento
Círculo de
relacionamento
Freqüência
Absoluto %
De 1 a 5 pessoas 0 0
De 6 a 10 pessoas 0 0
De 11 a 15 pessoas 0 0
De 16 a 20 pessoas 4 17
Mais de 20 pessoas 20 83
Total
Para Tomaél (2006) os círculos de relacionamento configuram-se como redes
nas organizações, cuja formação ocorre de formas variadas, desde uma conversa
informal com um colega, em portais corporativos ou até situações formalmente
63
criadas para alcançar resultados específicos. Krackhardt e Hanson (apud MACEDO,
1999), subdividiram essas redes em redes de confiança, redes de trabalho ou
consulta e redes de comunicação.
As redes de confiança são aquelas que compartilham “informações
politicamente delicadas” e restritas a certo número de pessoas. Já as redes de
trabalho ou consulta utilizam estruturas informais e possibilitam o contato entre
pessoas que possuem informações que facilitem o trabalho, ao passo que as redes
de comunicação são as que possibilitam a troca de informações de trabalho com
regularidade, com um papel importante no desempenho das funções formais.
Sobre o trabalho em equipe, conforme tabela 10, a predominância maior foi
dos entrevistados que responderam que dependem da colaboração de outras
pessoas para que seu trabalho seja executado, somando 83%. Entre os sujeitos
pesquisados, 42% responderam que dependem de até 5 pessoas para a execução
do seu trabalho., 25% disseram que dependem de uma equipe de 6 a 10 pessoas.
8% responderam que sua equipe de trabalho varia de 11 a 15 pessoas. O mesmo
percentual, de 8%, respondeu depender de mais de 15 pessoas. Do total de sujeitos,
17% disseram que, para a execução do seu trabalho, não dependem de outras
pessoas.
Tabela 10 - Distribuição por trabalho em equipe
Trabalho em equipe
Freqüência
Absoluto %
Não depende de outras
pessoas
4 17
De 1 a 5 pessoas 10 42
De 6 a 10 pessoas 6 25
De 11 a 15 pessoas 2 8
Mais de 15 2 8
Total 100
A análise dessa tabela mostra o grau de interdependência do indivíduo dentro
da organização e de como esta depende do funcionamento das redes e da troca de
informações para se manter na busca da sua missão institucional.
5.3 Avaliação e controle da comunicação interna
64
Entender o processo de comunicação interna numa organização pública exige
uma atenção ao processo de mudança e reestruturação na administração pública,
que, atualmente, se depara continuamente com novas demandas e uma exigência
cada vez maior da sociedade por transparência e qualidade na prestação dos
serviços.
No sentido de se compreender a avaliação que os sujeitos construíram em
torno da comunicação interna, tentou-se buscar informações relacionadas à
importância que ele atribuem à comunicação, ao nível de informação que possuem
para a execução de suas atividades e às falhas no processo comunicativo.
a) A importância da comunicação
Dos servidores que responderam sobre a contribuição da comunicação
interna para que o IDEMA alcance sua missão institucional: a maioria considerou-a
indispensável, conforme tabela 11. Tal constatação é corroborada quando alguns
autores, que atribuem à comunicação a função de elo natural entre as diversas
partes de uma organização.
Para a jornalista Paula Piccin, a comunicação interna não apenas informa
seus beneficiários, voluntários e colaboradores, mas tem também como objetivo o
de despertar diariamente nas pessoas a vontade e o orgulho de fazerem parte da
instituição, o sentimento de que fazem parte do trabalho em sua totalidade.
Na comunicação entre funcionários dos diversos departamentos, diretores e
funcionários com trabalho externo, o pesquisador francês Pierre Zemor (1995)
afirma que a comunicação deve referir-se à própria identidade da instituição,
conscientizando o funcionário dos objetivos e finalidades da organização,
melhorando a qualidade de suas condições de trabalho, mobilizando-o para o
aperfeiçoamento de suas atividades e preparando-o adequadamente para a
comunicação com os públicos externos.
Tabela 11 – Distribuição por visão da comunicação
Visão da
comunicação
Freqüência
Absoluto %
Indispensável 20 83
Importante 4 17
Necessária 0 0
65
Pouco importante 0 0
Dispensável 0 0
Total 100
b) Nível de informação
Questionados em que medida os servidores têm as informações necessárias
para a execução do seu trabalho no IDEMA, 67% responderam que têm as
informações das quais precisam; 17% responderam que as informações que têm
são insuficientes; e, 8% responderam que têm mais informações do que necessitam.
Tabela 12 - Distribuição por nível de informação
Nível de informação Freqüência
Absoluto %
Tenho mais informações do que necessito 2 8
Tenho as informações das quais preciso 16 67
As informações que tenho são insuficientes 4 17
Nunca tenho as informações das quais preciso 0 0
Não respondeu 2 8
Total 24 100
c) Falhas na comunicação
A comunicação sem falhas, sem a interferência daquilo que se convencionou
por “ruídos comunicacionais”, acontece quando o receptor decodifica a mensagem
da mesma maneira que ela foi codificada pelo seu emissor, no tempo certo.
Perguntados sobre a incidência de falhas na comunicação do IDEMA, que
geram informações erradas ou fazem com que essas não cheguem ao seu destino
66
no tempo certo, quase a totalidade respondeu que elas acontecem, sendo que: com
muita freqüência - 59% - e poucas vezes – 33%.
Tabela 13 - Distribuição de incidência de falhas na comunicação
Falhas na comunicação Freqüência
Absoluto %
Nunca acontecem 2 8
Acontecem poucas vezes 8 33
Acontecem com muita frequência 14 59
Total 24 100
Alguns autores, como Santos (1980, p. 34), atribuem a existência de falhas no
processo comunicativo à “complexidade do comportamento humano”. Para esse
autor, alguns fatos podem contribuir para que ocorram falhas na comunicação, tais
como: o estado emocional, os preconceitos, a auto-suficiência, o meio, a diferença
de interesses, a religião, o status, a especialização, a educação, a cultura, o sexo, a
idade e a diferença entre a realidade do emissor e a do receptor.
Para Torquato(2004b) as distorções e falhas mais comuns no sistema de
comunicação têm origem em fatores como: inadequação de canais, inadequação de
linguagens, ausência de tempestividade, excesso de informações, planejamento
inadequado do consumo informativo e falta de especialistas.
5.4 Canais de comunicação
a) Canais prioritários
Com relação aos canais de comunicação, por onde trafegam as informações
mais importantes para a execução do trabalho no IDEMA, os dados da tabela 14
revelam que há uma exclusividade da comunicação face-a-face.
Dos que responderam ao questionário, 58% por cento apontaram as reuniões
com os superiores como o canal mais utilizado na disseminação dessas
informações. Os demais sujeitos (42%) reconheceram nas conversas informais com
67
os colegas, os meios pelos quais recebem as informações mais importantes no
IDEMA.
Tabela 14 - Distribuição por canais de comunicação
Canais de comunicação Freqüência
Absoluto %
Reuniões com os superiores 14 58
Conversas informais com os colegas 10 42
Circulares impressas 0 0
E-mail 0 0
Mural 0 0
Intranet 0 0
Jornal impresso 0 0
Manuais 0 0
Total 100
b) Confiabilidade dos canais
Questionados sobre o grau de confiabilidade nos canais de comunicação
interna, 58% dos servidores responderam que confiam mais na informação
relacionada ao IDEMA quando ela vem através de conversas informais com os
colegas. Os entrevistados também responderam que confiam mais na informação
quando vem através de e-mail (17%), em reunião com os superiores (17%) e através
de circulares impressas (8%).
Tais dados fazem crer que, apesar dos servidores terem afirmado só receber
as informações mais importantes para a execução do trabalho através da
comunicação face-a-face (tabela 14), esses servidores também atribuem
confiabilidade quando recebem informações relacionadas ao IDEMA através de
outros canais como e-mail ou circular impressa, sem deixar de priorizar a
comunicação oralizada.
Tabela 15 - Confiabilidade dos canais de comunicação
Confiabilidade dos canais Freqüência
Absoluto %
68
Reuniões com os superiores 4 17
Conversas informais com os colegas 14 58
Circulares impressas 2 8
E-mail 4 17
Mural 0 0
Intranet 0 0
Jornal impresso 0 0
Manuais 0 0
Total 100
Ao observar o processo comunicativo nas organizações brasileiras a partir de
sua relação com a cultura organizacional, Motta (1997) destaca a informalidade das
relações sociais e interpessoais. Enquanto outras sociedades valorizam a
formalidade em seus relacionamentos, nas organizações brasileiras prevalece a
busca de proximidade e de afeto nesses relacionamentos, como aponta Freitas
(1997), colaborando para que exista uma fronteira tênue entre o espaço público e o
privado.
É importante salientar que, segundo Motta (1997, p. 34), ao personalizar as
relações "sentimo-nos mais seguros e colocamos em ação diversos mecanismos de
defesa do ego, tais como identificação, projeção e outros".
Essa cultura amplia seus domínios para o plano organizacional, pois "as
instituições brasileiras são marcadas por decisões que tendem a ser caracterizadas
por uma interação social intensa, bem como por um envolvimento ativo dos
dirigentes superiores geralmente autocráticos" (MOTTA, 1997, p. 30). Essa interação
não se restringe somente ao mesmo nível hierárquico, mas encontra-se entre os
diferentes níveis nas organizações.
5.5 Fluxo das informações
a) As informações negativas
Questionados sobre quando identificam algo errado no IDEMA, 100% dos
servidores responderam que conversam sobre o assunto com seus colegas e
superiores.
69
Na análise dos dados da tabela 16, fica realçada a existência e o poder dos
fluxos ascendente e lateral exercendo influência sobre a eficácia do processo
comunicativo. Tal análise destaca ainda o padrão de informalidade nos
relacionamentos. Para Torquato (2004b, p. 39) os fluxos “constituem os caminhos,
os desvios e os degraus por que atravessa a comunicação”. O autor confirma o que
mostra a pesquisa quando diz que “as comunicações ascendentes tendem a ser
menos formais” e podem ser utilizadas pelo sistema de controle da organização.
Tabela 16 - Distribuição por fluxo das informações negativas
Fluxo das informações negativas Freqüência
Absoluto %
Com meus superiores 0 0
Com meus colegas e superiores 24 100
Só com meus colegas 0 0
Com ninguém 0 0
Total 100
b) Comunicação com os superiores
Com relação às reuniões ou conversas com os superiores, 84% dos
servidores entrevistados responderam que elas existem, mas que deveriam
acontecer com mais freqüência. 8% responderam que elas não existem e deveriam
acontecer. Também 8% dos participantes responderam que as reuniões não existem
e que não são importantes.
Tabela 17 - Distribuição por freqüência de comunicação com superiores
Reuniões e conversas com os superiores Freqüência
Absoluto %
Existem e deveriam acontecer com mais freqüência. 20 84
70
Existem, mas não são importantes. 0 0
Não existem e deveriam acontecer. 2 8
Não existem e não são importantes. 2 8
Total 100
Os dados da tabela 17 reforçam a evidência da valorização da comunicação
face-a-face e dos relacionamentos interpessoais na cultura dessa organização, cuja
interação acontece quando as partes envolvidas participam do mesmo contexto
físico. Segundo Pretto (2000), a interação face a face possibilita receber e dar
feedback, o que permite o monitoramento e a intervenção sobre manifestações e
expressões dos sujeitos participantes da relação comunicacional.
Nesse tipo de comunicação, que, normalmente, ocorre através de diálogos,
reuniões, seminários ou grupos de trabalho. Torna-se possível perceber, por
exemplo, através de linguagem verbal e não-verbal, manifestações, mesmo que
sutis do sujeito. Isso, por sua vez, permite que o emissor antecipe,
aproximadamente, o que ocorrerá durante a comunicação.
c) O feedback na comunicação
A tabela 18 mostra qual a percepção dos entrevistados com relação ao
processo de feedback no sistema de comunicação com os superiores. 45% dos
servidores que participaram da pesquisa disseram que suas opiniões, dúvidas ou
reclamações encaminhadas aos superiores merecem sempre atenção. 55%
responderam que suas informações são recebidas pelos superiores como
contribuição.
Tabela 18 - Distribuição por feedback
Reuniões e conversas com os superiores Freqüência
Absoluto %
Merecem sempre atenção 10 45
São recebidas como contribuição 12 55
71
São sempre respondias 0 0
São mal vistas 0 0
Podem lhe prejudicar 0 0
Total 22 100
Para Torquato (2004b) o fluxo ascendente de comunicação deve ser
valorizado pelas organizações como forma de promover e sedimentar uma cultura
participativa, com engajamento positivo no processo decisório.
No processo de feedback o emissor torna-se receptor e o receptor torna-se
emissor, sujeito a todos os problemas de emissores, receptores e transmissão.
O feedback pode ser verbal ou não verbal. A ausência de palavras não
significa ausência de feedback. Um simples olhar pode ser um feedback, um gesto
pode ser um feedback. A comunicação nos dois sentidos, que constitui o feedback,
como uma retroalimentação do sistema, é mais precisa e produz autoconfiança nos
receptores. O simples fato da pessoa poder falar o que pensa e o que sente, ser
ouvido e entendido, é que produz essa confiança tanto ao emissor quanto ao
receptor. Ao emissor porque sabe que se o receptor não entender a mensagem dirá
de uma forma clara, objetiva e direta. Ao receptor por que ao não entender a
mensagem terá a tranqüilidade e a liberdade para emitir o seu parecer.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pelas análises efetuadas, depreende-se que o processo de comunicação
interna na organização pública depara-se com desafios e peculiaridades que atraem
a atenção do olhar científico – especialmente, no que diz respeito à estrutura estatal,
à postura assumida pelos administradores públicos frente ao papel da comunicação
dentro da organização, ao perfil do ator social e aos canais de comunicação
utilizados.
Embora a comunicação ganhe cada vez mais um papel estratégico nas
organizações, como ferramenta de gestão, na construção e no fortalecimento dos
72
relacionamentos com seus diversos públicos, o que a pesquisa aponta é que na
organização pública pesquisada a comunicação ainda não é vista dessa forma,
limitando-se ao seu caráter administrativo e com o objetivo maior de dar publicidade
aos atos e ações institucionais.
Com base no que é apontado pelo Planejamento Estratégico da organização,
priorizando-se metas como a motivação dos servidores e maior integração da
equipe, constata-se um desvio entre o discurso e prática organizacional, relacionada
à comunicação. Sem um plano de comunicação ou sistematização dos processos
comunicacionais, percebe-se ainda que não há na organização pública qualquer
instrumento de avaliação ou controle da comunicação interna existente.
Inseridos numa cultura organizacional calcada em valores, símbolos e
crenças inerentes do serviço público brasileiro, e também próprios da organização,
os atores sociais, em cujo perfil destaca-se um elevado nível de escolaridade,
experiência e autonomia profissional, têm papel determinante dentro da organização
na construção de redes informais de comunicação, sem privilegiar a integração
organizacional e onde prevalecem os relacionamentos interpessoais e
intradepartamentais.
Sem a presença dos canais formais de comunicação interna, ou o uso de
qualquer tecnologia nesse sentido, o processo comunicativo na organização pública
pesquisada se desenvolve principalmente através da oralidade – em conversas e
reuniões entre superiores e subordinados – e apontado ainda como insatisfatório
para o público interno.
É fato que o formato de comunicação existente na organização pública
pesquisada – que pode ser visto em várias outras organizações - possibilita os
fluxos descendente, ascendente e horizontal e pode tornar as comunicações mais
democráticas, participativas e bilaterais, mas limitar-se a esse formato é abrir mão
da comunicação como um agente de mudanças e fenômeno estrutural nas
organizações.
Torna-se importante ainda registrar que, se a organização pesquisada
reconhece a comunicação como um importante elemento de integração e fator de
desenvolvimento organizacional, esse estudo sugere a construção de um
planejamento estratégico em comunicação, a partir da elaboração de um profundo
diagnóstico, acompanhado da implantação de um plano de ação.
73
Faz-se pertinente observar que, diante do que já foi pesquisado com relação
à comunicação interna, ainda há muito que estudar quando o objeto em foco é o
processo comunicativo nas organizações públicas brasileiras.
Aos administradores e profissionais de comunicação, cujas áreas de
conhecimento se fundem, abre-se uma nova e desafiante fronteira de estudo e
trabalho: fazer da comunicação uma ferramenta estratégica de gestão, contribuindo
cada vez mais para que as organizações alcancem sua missão institucional.
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