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MARISE CARVALHO MAIA
ATUAL CONCEPÇÃO EMPRESARIAL DO
BANCO DO BRASIL:
IMPLICAÇÕES PARA O TRABALHO E PARA O BANCÁRIO
Belo Horizonte, 2006
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MARISE CARVALHO MAIA
ATUAL CONCEPÇÃO EMPRESARIAL DO
BANCO DO BRASIL:
IMPLICAÇÕES PARA O TRABALHO E PARA O BANCÁRIO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissional em Administração da FEAD-Minas
(Centro de Gestão Empreendedora), como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Solange Maria Pimenta
Belo Horizonte, 2006
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MARISE CARVALHO MAIA
ATUAL CONCEPÇÃO EMPRESARIAL DO
BANCO DO BRASIL:
IMPLICAÇÕES PARA O TRABALHO E PARA O BANCÁRIO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
Profissional em Administração da FEAD-Minas
(Centro de Gestão Empreendedora), como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre.
Orientadora: Profa. Dra. Solange Maria Pimenta
COMISSÃO EXAMINADORA
__________________________________________
Profa. Dra. Solange Maria Pimenta
FEAD-Minas
__________________________________________
Prof. Dra. Maria Laetitia Corrêa
FEAD-Minas
__________________________________________
Prof. Dr. Cândido Luiz de Lima Fernandes
FACE/Universidade Federal de Minas Gerais
Belo Horizonte, 06 de abril de 2006.
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Agradeço
À minha professora Solange, que acreditou desde os primeiros momentos na seriedade desta
pesquisa e na minha capacidade de realização. Que Deus a ilumine nesta desafiadora tarefa de
educadora.
Ao meu amor, André, pelas importantes contribuições ao meu crescimento espiritual e
intelectual. Que sua espiritualidade emane o caminho da nossa família.
Aos meus filhos – Lívia, Tatiane, Thales e Bruno – que me completam no mais íntimo do
termo: mãe. Que possam construir, sem barreiras, a sabedoria e o amor.
Aos meus pais, responsáveis pela minha vida e pelos meus valores.
Aos meus amados irmãos e agregados, pelo sincero amor.
Ao meu estimado tio Arinos, meu protetor.
À Cida, Lena e Tachinha, pelos inesquecíveis gestos de cuidado e preocupação.
Em especial, agradeço aos meus queridos e amados filhos, Bruno e Juliana, companheiros de
noites em claro, que ao meu lado resistiram e contribuíram para a concretização de um sonho.
MAIA, Marise Carvalho. Atual concepção empresarial do Banco do Brasil: implicações para
o trabalho e para o bancário. 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) - FEAD-Minas.
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A história do Banco do Brasil, no que se refere à administração e configurações estruturais,
reproduz em parte a experiência internacional e se fundamenta nos mesmos paradigmas que
embasaram os estudos e teorias organizacionais contemporâneas. Com o advento das
revoluções científicas e tecnológicas e a conseqüente progressão do capitalismo em um
cenário globalizado, modificaram-se as condições de trabalho no Banco e a forma de inserir o
trabalho e os atores sociais nesta conjuntura. À medida que se avança na reorganização
tecnológica mundial, surgem novos conceitos econômico-financeiros, novos produtos e
transações financeiras que são realizadas em segundos. Estas inovações objetivam uma maior
rentabilidade nos negócios e a conseqüente diminuição do valor disseminado no território do
Banco do Brasil. O bancário, empregado desta organização econômico-burocrática, com
perspectivas motivacionais referenciadas na tradição e em sua relação mais personalizada com
o cliente e com a própria atividade, descobre, então, novas realidades: a produção da
insegurança do emprego, a negação da cultura empresarial e a pressão em quebrar constantes
patamares de lucratividade. Surge, agora, neste bancário, um esforço para atender a
organização e manter-se empregado a despeito da atuação das forças políticas, dos poderes e
dos conflitos que interferem nos costumes, procedimentos e relacionamentos no interior do
processo de trabalho. Assim, este texto – com base em uma abordagem qualitativa – articula-
se nesta relação fundamental Estado-política-organização, propondo-se a analisar as
conseqüências deste cenário instável de procura incessante do lucro, que pode ter mudado
significativamente a concepção empresarial deste Banco. Este cenário tem alterado valores e
criado possíveis inversões nos objetivos da administração publica brasileira e no processo
relacional do Banco com o governo, com clientes e com seus trabalhadores. Neste mesmo
cenário, o Banco tem se transformado em um produtor de lucro, utilizando o trabalhador
como instrumento, objeto e ferramenta desta transformação.
Palavras-chave: organização, trabalho-bancário, política e Estado.
MAIA, Marise Carvalho. Atual concepción empresarial del Banco do Brasil: implicaciones
para el trabajo y para el bancario. 2006. Dissertação (Mestrado em Administração) - FEAD-
Minas.
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La historia del Banco do Brasil, en lo que se refiere a la administración y las configuraciones
estructurales, reproduce, en parte, la experiencia internacional y se fundamenta en los mismos
paradigmas que embasaron los estudios y teorias organizacionales contemporáneas. Con el
adviento de las revoluciones científicas y tecnológicas y la consecuente progresión del
capitalismo en un escenario globalizado, cambiaronse las condiciones de trabajo en el Banco
y en su manera de insertar el trabajo y los actores sociales en esta conjuntura. A medida que
se avanza en la reorganización tecnológica mundial, surgen nuevos conceptos económico
financieros, nuevos productos y transaciones financieras que son realizadas en segundos.
Estas innovaciones objetivan una mayor rentabilidad en los negocios y la consecuente
disminuición del valor diseminado en el territorio del Banco do Brasil. El bancario,
empregado de esta organización económico burocrática, con perspectivas motivacionales
referenciadas en la tradición y en su relación más personalizada con el cliente y con la própia
actividad, descubre, así, nuevas realidades: la producción de la inseguridad en el emprego, la
negación de la cultura empresarial y la presión en romper constantes patamares de
lucratividad. Surge, ahora, en este bancario, un esfuerzo para atender la organización y
mantenerse empregado, mismo con la actuación de las fuerzas políticas, de los poderes y de
los conflictos que interfieren en las costumbres, procedimientos y relacionamientos en el
interior del proceso de trabajo. Así, este texto – con base en un abordage cualitativa –
articulase en esta relación fundamental Estado política organización, proponiendose a
analizar las consecuencias de este escenario inestable de búsqueda incesante del lucro, que
puede haber cambiado significativamente la concepción empresarial de este Banco. Este
escenario ha alterado valores y criada posibles inversiones en los objetivos de la
administración pública brasileña y en el proceso relacional del Banco con el gobierno, con
clientes y con sus trabajadores. En este mismo escenario, el Banco se ha transformado en un
productor de lucro, utilizando el trabajador como instrumento, objeto e herramienta de esta
transformación.
Palabras clave: organización, trabajo bancario, política y Estado.
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Figura 01 - Vertentes analíticas do processo de inserção do Banco do Brasil .....................28
Figura 02 - Um Banco entre Mercado e Governo................................................................101
Figura 03 - Conselho de administração do BB ....................................................................112
Figura 04 - Estrutura interna do BB; presidência, vice-presidência e diretorias .................113
Figura 05 - Banco do Brasil; controladas e coligadas ..........................................................119
Figura 06 - Linguagens administrativas de um ambiente em transformação .......................169
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Tabela 01 - Comportamento do emprego no setor bancário brasileiro ..................................45
Tabela 02 - Indicadores de automação dos bancos 1994/95 (em bilhões de US$) ................45
Tabela 03 - Grandes números do BB ...................................................................................119
Tabela 04 - Perfil do funcionário do Banco do Brasil ..........................................................122
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Quadro 01 - Os meios e os fins da política macroeconômica ................................................57
Quadro 02 - Sistema financeiro brasileiro .............................................................................60
Quadro 03 - Um século de Banco do Brasil ..........................................................................95
Quadro 04 - Banco do Brasil e cenário econômico brasileiro ...............................................96
Quadro 05 - Pilares de atendimento do BB ..........................................................................117
Quadro 06 - Entidades ligadas aos bancários do BB ...........................................................121
Quadro 07 - Desenvolvimento social do BB (1970-1990) ..................................................129
Quadro 08 - Desenvolvimento social do BB (década atual) ................................................130
Quadro 09 - Participação e poder .........................................................................................205
Quadro 10 - Participação e poder; burocracia e dominação ................................................206
Quadro 11 - Componentes do modelo de gestão .................................................................235
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AABB: Associação Atlética do Banco do Brasil
ALADI: Associação Latino-Americana de Integração
AmCham: Câmara Americana de Comércio de São Paulo
BACEN ou BC: Banco Central do Brasil
BIS: The Bank for International Settlements
BB: Banco do Brasil
BB.DTVM: Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários
BIRD: Banco Internacional de Reestruturação e Desenvolvimento
BIS: The Bank for International Settlements
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Social
BNH: Banco Nacional de Habitação
CACEX: Carteira de Comércio Exterior
CEDES: Centro de Estudos Educação e Sociedade
CEJ: Centro de Estudos Judiciários do Conselho da Justiça Federal
CIPA: Comissões Internas de Prevenção de Acidentes
CLT: Consolidação das Leis Trabalhistas
CMN: Conselho Monetário Nacional
CNM-CUT: Confederação Nacional dos Metalúrgicos - Central Única dos Trabalhadores
COPOM: Comitê de Política Monetária
CPR: Cédula do Produtor Rural
CREAI: Carteira de Crédito Agrícola e Industrial
CVM: Comissão de Valores Mobiliários
DIEESE: Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos
DRS: Desenvolvimento Regional Sustentável
EMATER: Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural
FAT: Fundo de Amparo ao Trabalhador
FETEC: Federação dos Trabalhadores em Empresas de Crédito
FGV: Fundação Getúlio Vargas
FHC: Fernando Henrique Cardoso
FIESP: Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
FINEP: Financiadora de Estudos e Projetos
FMI: Fundo Monetário Internacional
GDP: Gestão de Desempenho Profissional
IDE: Investimento Direto Estrangeiro
IMF: The International Monetary Fund
IRT: Instituto de Relações do Trabalho
LRF: Lei de Responsabilidade Fiscal
ORTN: Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional
PND: Plano Nacional de Desestatização
PREVI: Plano de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil
PROER: Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro
Nacional
PROEX: Programa de Exportação do Banco do Brasil
PUC: Pontifícia Universidade Católica
RPA: Responsáveis pela Prevenção de Acidentes
SEEB: Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos Bancários
SESMT: Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho
SF: Sistema Financeiro
SFN: Sistema Financeiro Nacional
SPB: Sistema de Pagamento Brasileiro
SUMOC: Superintendência da Moeda e do Crédito
TAO: Sistema de Talentos e Oportunidades ou Banco de Talentos
UNB: Universidade de Brasília
UNCTAD: Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento
UNICAMP: Universidade Estadual de Campinas
URV: Unidade Real de Valor
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O ..........................27
CAPÍTULO I - GLOBALIZAÇÃO E TECNOLOGIA .....................................................30
I.1 Globalização e Abertura de Mercado .............................................................................30
I.2 O Visor da Tecnologia ......................................................................................................41
CAPÍTULO II – SISTEMA FINANCEIRO ........................................................................52
II.1 Políticas Econômicas ......................................................................................................56
II.2 Sistema Financeiro Nacional até 1980 ...........................................................................61
II.3 Políticas Econômicas da Década de 80 ..........................................................................66
II.4 Políticas Econômicas a Partir da Década de 90 ...........................................................70
CAPÍTULO III – SISTEMA BANCÁRIO ..........................................................................74
III.1 O Banco Central do Brasil ...........................................................................................78
III.2 O Movimento de Privatização dos Anos 90 ................................................................86
III.3 As Atuais Políticas Econômicas ....................................................................................87
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CAPÍTULO I – O BANDO DO BRASIL: Um Banco do Governo....................................93
CAPÍTULO II – CONTEXTO ATUAL .............................................................................101
II.1 Configuração Pública e Atores Sociais .......................................................................103
II.2 A Responsabilidade Socioambiental ...........................................................................123
II.3 O Banco do Brasil e seu Enfoque Social .....................................................................127
II.4 O Banco do Brasil e o Agronegócio .............................................................................135
II.5 O Banco do Brasil no Mundo .......................................................................................144
II.6 Banco do Brasil Empreendedor ...................................................................................148
II.7 Banco do Brasil: comercial e social? ...........................................................................150
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CAPÍTULO I - AMBIENTE E TRABALHO ...................................................................170
I.1 As Organizações e as Organizações Financeiras ........................................................170
I.2 O Banco do Brasil como Organização Financeira ......................................................174
I.3 O Banco do Brasil e o Governo ....................................................................................174
I.4 Os Benefícios da Inflação para os Bancos ...................................................................176
I.5 A Queda da Inflação e a Crescente Competitividade .................................................177
I.6 As Mudanças no Banco do Brasil .................................................................................181
I.7 A Nova Arquitetura Organizacional e a Fase de Adequação ....................................188
I.8 O Mercado e o Banco do Brasil ....................................................................................189
I.9 A Terceirização ..............................................................................................................194
I.10 O Centro de Resultado e o Programa Orçamentário ................................................197
I.11 Centralização, Dominação, Participação e Poder .....................................................203
I.12 A Comunicação Externa e Interna .............................................................................209
I.13 Um Aprofundamento Metódico dos Controles Internos...........................................215
I.14 Cultura Empresarial ....................................................................................................218
I.15 A Multifuncionalidade do Trabalho Bancário ...........................................................231
CAPÍTULO II – A DICOTOMIA DO BANCÁRIO: DEVER E LUTA.........................233
II.1 A Gestão em Período de Mudanças..............................................................................233
II.1.1 Gestão com Capacitação Profissional ......................................................................241
II.2 A Mobilidade dos Bancários e a Questão de Gênero .................................................249
II.3 Os Distintos Perfis dos Bancários ................................................................................252
II.4 O Bancário: Corpo e Mente .........................................................................................256
II.5 A Relação do Tempo no Cotidiano Bancário .............................................................261
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Na contemporaneidade, percebe-se uma forte tendência de integração mundial. Pode-se falar
em uma força global que se auto-alimenta, resistindo às pressões e multiplicando-se para a
determinação de comportamentos entre as nações e os homens, no campo econômico, social,
cultural, humano, político e tecnológico. Contudo, cabe refletir sobre a configuração destas
transformações no que se refere aos impactos sobre as organizações, sobre o trabalho e sobre
o trabalhador.
Esta pesquisa insere-se neste cenário e tem como tema a concepção empresarial do Banco do
Brasil, implementada a partir da década de 80. O embasamento desse estudo refere-se ao
contexto externo e interno desta organização. Pretende-se conhecer as mudanças na forma de
trabalhar, além das mudanças no cotidiano dos bancários, transformações estas que se
configuraram a partir desta nova posição e das diversificadas estratégias empresariais
adotadas ao longo deste período.
Pensar sobre uma grande organização, como é o Banco do Brasil, é pensar na economia do
país. É refletir a sua dinâmica ao longo da história. O governo operacionaliza algumas das
políticas econômicas através de programas executados por esta organização estatal. Assim,
esta temática é relevante para compreender a participação do Banco do Brasil no
desenvolvimento econômico do país, a partir das políticas desencadeadas nesse período.
Compreender esta via de mão dupla tornou-se relevante ao longo do estudo. Para alcançar
esse universo, reflexões sobre algumas questões – a globalização, os novos conhecimentos
tecnológicos, as influências dos organismos internacionais, as políticas econômicas do
governo, a administração pública, o sistema financeiro nacional, a história do Banco do
Brasil, as mudanças implementadas, as transformações da cultura do Banco do Brasil, as
implicações para o trabalhador bancário e sua percepção em relação a essas modificações – se
mostraram de grande importância.
14
Além disso, procura-se aprofundar o conhecimento sobre o novo papel social do Banco do
Brasil e a sua inclusão como banco de varejo no sistema financeiro, sem ignorar o resultado
desta interação paradoxal, e às vezes contraditória, que se estabelece com os diversos
governos.
Assim, tornou-se importante o estudo do mercado, bem como dos diversos cenários que
configuram a contemporaneidade. Este estudo reflete, portanto, as estratégias efetivadas pelo
Banco para responder a estas transfigurações.
Ao pensar em mercado, não se pode ignorar a globalização, sendo relevante caracterizar e
compreender a inserção do Brasil no sistema globalizado. Foi realizada uma análise de
interferência do Estado, em relação à sua gestão, na instituição Banco do Brasil. Esta
interferência se concretiza a partir de mudanças empresariais, sinais vivos da
instrumentalização organizada no Banco do Brasil para a execução e operacionalização destas
políticas.
A combinação entre ambiente globalizado – acelerado pelas atividades financeiras – e a
exigência da abertura do mercado – com entrada de novas e variadas tecnologias – são pontos
que ganham força nesta discussão. Assim, estabelece-se como universo histórico, pela
necessidade de um corte teórico-metodológico, o período de 1980 a 2005.
Cabe reconhecer que o capitalismo e seus aspectos globais e locais estão presentes de forma
sistêmica, em cada espaço e tempo. Após as grandes guerras, o quadro desenhado é marcado
pela tensão entre as grandes potências – pelo excesso de produções locais, pela procura de
novos nichos de mercado, pela localização organizacional longe das fronteiras locais – o que
criou um novo e, mais uma vez, hierarquizado relacionamento entre as nações.
Nesse quadro, a dinâmica do Banco do Brasil se estrutura em uma série de questões, variando
de acordo com o governo que se encontra no poder. Mudanças organizacionais e
15
administrativas são desencadeadas, a partir de novas perspectivas que se colocam para a
administração pública, pelo contexto institucional e financeiro do país.
Condições de trabalho são modificadas pela imposição da gritante competitividade
contemporânea. As normas do Banco, as metas exigidas aos bancários e a forma de trabalhar
acompanharam a dinâmica transformista brasileira. A tecnologia foi determinante desse
cenário, contribuindo para que o Banco acompanhasse a velocidade exigida pelo mundo.
Neste sentido, modifica-se o perfil do bancário.
As decisões tomadas pelo governo, em conformidade com a administração do Banco, se
refletem na vida dos bancários e na relação entre eles. Assim, a estrutura do Banco do Brasil
pode ser compreendida a partir de uma leitura da vivência dos seus funcionários. Como as
questões levantadas remetem aos bancários, torna-se necessário buscar a percepção destes
personagens, que configuram esta organização, além de conhecer sua resistência e (ou)
acomodação perante as constantes modificações nos processos e nas formas de organização
do trabalho.
Diante do contexto apresentado, pretende-se com este trabalho responder a seguinte
indagação: como a concepção empresarial do Banco do Brasil, implementada a partir da
década de 80, modificou o trabalho e alterou as condições profissionais do bancário?
1.1 Objetivos
As adaptações organizacionais brasileiras no período da pesquisa são imperativas para os
diferentes contextos nacionais e setoriais, pois cada organização foca suas necessidades
específicas para se manter no mercado ou para atingir melhores condições de competitividade.
Neste sentido, o objetivo macro deste trabalho é analisar a atual concepção empresarial do
Banco do Brasil e as modificações trazidas para o trabalho e para o trabalhador bancário.
Estas condições só podem ser analisadas e compreendidas a partir de uma visualização e
integração do macro cenário, onde novos conhecimentos são produzidos e articulados. Assim,
16
faz-se necessário aprofundar em diversas questões, nas quais se situam os objetivos
específicos deste estudo, como:
●
Descrever o sistema financeiro nacional e caracterizar sua inserção no sistema
globalizado, como contexto macro desta pesquisa;
●
Descrever, sucintamente, os princípios gerais que regem a administração pública
brasileira, com ênfase em sua administração financeira;
●
Identificar as políticas econômicas das três últimas décadas no cenário nacional e a
relação direta destas políticas com as mudanças organizacionais do Banco do Brasil;
●
Identificar as fases históricas do Banco do Brasil e os fatos mais relevantes que
moldaram a sua estrutura atual;
●
Identificar e analisar a interferência e a gestão do Estado na configuração estrutural e
dinâmica do Banco do Brasil;
●
Identificar as transformações implementadas no processo e na organização do Banco, a
partir da concepção empresarial implantada na década de 80;
●
Identificar o perfil do bancário e sua evolução a partir das transformações de suas
funções e das inovações ocorridas nas três últimas décadas;
●
Verificar e analisar como o bancário percebe e lida com as novas diretrizes
empresariais do Banco do Brasil.
Para a realização da pesquisa, vários e longos caminhos foram articulados, fundamentando a
metodologia do estudo, apresentados no estudo a seguir.
1.2 Percurso Metodológico
O percurso metodológico foi estabelecido pelas vertentes de aprofundamento em diversos
temas em um cenário repleto de mudanças. O estudo se realizou com base em pesquisas
teóricas e documentais, além de entrevistas com bancários, a partir de ferramentas
metodológicas.
17
A questão fundamental e os objetivos estipulados foram os fundamentos teóricos para a
escolha e o desenvolvimento da abordagem qualitativa, abordagem esta que se tornou um
recurso necessário. Esta abordagem concretizou os caminhos que levaram à compreensão da
atual concepção empresarial do Banco do Brasil e de como os bancários estão se adaptando e
(ou) resistindo às mudanças desta nova postura. Para isto, tomou-se como base, a partir das
entrevistas, aspectos referentes à cultura, às relações sociais, às percepções, aos sentimentos e
aos valores individuais. Foram situações fragmentadas, as quais a pesquisa proposta permitiu
e proporcionou uma visão holística, indutiva e original em sua proposta configurativa.
O estudo de caso foi o meio de investigação escolhido para se adentrar no bloco do Banco do
Brasil, uma oportunidade de aprofundar e detalhar sua história com os seus principais
elementos, e colher suas falas orais (contribuições obtidas a partir das entrevistas) e suas falas
escritas (documentos), ao interpretar e analisar seus significados com base no esquema
teórico desenvolvido. Conseqüentemente, buscou-se retratar, com maior plenitude, a realidade
do Banco e sua inserção no cenário atual, usando uma variedade de fontes relativas à
comunidade bancária e ao próprio bancário, em seu tempo e em suas interpretações.
No decorrer do trabalho, três esquematizações gráficas foram utilizadas como ferramentas
condutoras para interligar os temas principais ao cenário interno do Banco do Brasil, no
período em estudo. A primeira é composta pela globalização, tecnologia, sistema financeiro
internacional e governo. A segunda desenha-se a partir da possibilidade do diálogo ou a
ruptura entre o banco comercial e o banco social. E a terceira é representada pelas questões
entre o banco enquanto organização e enquanto empregador. A este esquema teórico, foram se
agregando outras fontes a partir das necessidades ativadas da pesquisa de campo, que se
realizou a partir de três fases principais: uma de elaboração teórica, uma de pesquisa e análise
documental e outra relativa às entrevistas, desde a elaboração do roteiro até a sua realização.
18
Em um primeiro momento, elas foram tomadas como uma seqüência para o trabalho de
campo, mas com o desenrolar do estudo elas foram se entrelaçando.
Os acontecimentos históricos, políticos, econômicos e sociais, e suas transformações no Brasil
desde 1980, levaram a um aprofundamento dos elementos organizadores deste trabalho.
Percebeu-se uma necessidade de apartar os conteúdos, para posterior estruturação dos
conhecimentos que se processavam na elaboração da pesquisa.
A pesquisa e a análise documental se constituíram em uma intensa e demorada procura. O
primeiro passo baseou-se na busca de bibliotecas ligadas ao Banco do Brasil, no levantamento
de agências bancárias da instituição que pudessem contribuir para o trabalho, na coleta de
documentos junto aos bancários, e na visita a diversos sítios ligados à organização.
Contou-se, também, com estudos em locais especializados – Centro Cultural do Banco do
Brasil (CCBB-SP) e biblioteca da Associação Atlética do Banco do Brasil (em Belo
Horizonte) – para o aprendizado e conseqüente conhecimento mais aprofundado dos temas
organizacionais em processo de levantamento.
Reuniu-se, assim, um grande bloco de revistas, folhetos e jornais, que foram identificados e
separados, a saber: (i) documentos ligados ao Banco do Brasil: revistas (BB.com.você e
Comércio Exterior - BB), catálogos (Profissionalização-BB, apostilas de cursos internos, sítio
do Banco e da Fundação Banco do Brasil – FBB), jornais (jornais da Caixa de Assistência dos
Funcionários do Banco do Brasil – CASSI-BB), boletins (boletins da Caixa de Previdência
dos Funcionários do Banco do Brasil – PREVI-BB), e folhetos (propagandas impressas do
Banco); (ii) documentos ligados aos bancários: jornais e boletins (Associação Nacional do
Banco do Brasil – ANABB-Bancários – e sua revista ANABB Momento-Bancários); e a
Associação dos Antigos Funcionários do Banco do Brasil (AAFBB-Bancários); (iii) e
documentos de conteúdo cultural (Revista Veredas do Centro Cultural do Banco do Brasil –
CCBB). Este trabalho resultou em uma coletânea expressiva de documentos que foram
19
catalogados e selecionados a partir de temas específicos da pesquisa. Posteriormente, efetuou-
se a categorização com base em eixos temáticos, que se estruturam a partir da esquematização
já mencionada.
Através da análise documental, foram recortadas ainda contribuições através de depoimentos
de professores, consultores, políticos, entre outros, que enriqueceram esta pesquisa e
favoreceram sua análise. Estes nomes foram mencionados no decorrer da dissertação e
encontram-se devidamente identificados nos rodapés. Assim, esta fase recupera a história e dá
voz à comunidade bancária, que contribuiu via contextualização de pilares deste trabalho,
passo importante para a concretização dos objetivos desta pesquisa.
A realização das entrevistas foi precedida da elaboração de um roteiro, tendo como eixo
norteador a esquematização mencionada anteriormente. Foram estabelecidos o que se
convencionou chamar de blocos, divididos em seus respectivos eixos temáticos (ver
apêndice).
O primeiro bloco – foco no entrevistado – busca os dados pessoais e profissionais do
bancário. Este bloco é ilustrado com fatos que ocorreram na vida desses profissionais, que
contribuíram para que eles alcançassem a posição que hoje ocupam.
O segundo bloco – foco no ambiente – discute a globalização e suas conseqüências macro e
para o Brasil.
O terceiro bloco – foco na relação governo/organizações financeiras – reflete sobre como o
governo tem se relacionado com os organismos financeiros e implementado suas diretrizes
financeiras.
O quarto bloco – foco no Banco do Brasil – trata da relação do governo com o Banco do
Brasil, ao implementar suas políticas econômicas e as estratégias financeiras e sociais do
Banco do Brasil no período em estudo.
20
O quinto bloco – foco no trabalho – analisa as novas formas de trabalho e suas diferenças
nesse período. Complementa-se com a solicitação de uma síntese, de acordo com a visão do
entrevistado, sobre as formas de trabalho no Banco, antes e agora.
O sexto bloco – foco no bancário – procura conhecer o trabalho atual do bancário e as suas
diferenças em relação ao período anterior ao estudo, além de pensar sobre: a relação do
bancário com os clientes, colegas, superiores e com a própria organização; a conduta do
bancário em relação às estratégias; as políticas implementadas nesse período no que se refere
às questões sociais, coletivas, saúde e educação; e o processo relacional entre o Banco e o
bancário ao tratar de cultura, do poder e da autoridade. Complementa-se com a solicitação de
uma síntese na visão do entrevistado sobre a forma de inserção do bancário nas mudanças
vivenciadas.
O sétimo bloco refere-se a um reforço em relação a toda a conversa que se empreendeu.
Questiona-se o bancário sobre contribuições adicionais que possam enriquecer o estudo, além
da busca de indicações de colegas para uma nova entrevista.
Assim, atores sociais demarcam seus espaços, contribuindo com formulações advindas de sua
experiência e posicionamento. Os entrevistados foram identificados ao longo da pesquisa
através de siglas (E1 a E21), e foram selecionados a partir de três critérios, a saber:
1. Estar lotado em Minas Gerais. As entrevistas foram efetuadas no âmbito de Minas Gerais e
contemplaram representantes de todas as diretorias ligadas à presidência e seis das sete vice-
presidências. Quatro dos entrevistados se encontram ligados à Presidência dessa empresa pela
Auditoria, Diretoria de Marketing e Comunicação, Diretoria Jurídica e Diretoria de
Controles Internos. Há representantes da Vice-presidência de Varejo e Distribuição pela
Diretoria de Distribuição e Canais de Varejo, Diretoria de Micro e Pequenas Empresas e
Diretoria de Varejo; da Vice-presidência de Negócios Internacionais e Atacado pela Diretoria
de Comércio Exterior, Diretoria Comercial e Diretoria Internacional; da Vice-presidência de
21
Tecnologia e Logística pela Diretoria de Logística e Diretoria de Tecnologia; da Vice-
presidência de Agronegócios e Governo pela Diretoria de Governo e Diretoria de
Agronegócios; da Vice-presidência de Crédito, Controladoria e Risco Global pela Diretoria
de Reestruturação dos Ativos Operacionais e Diretoria de Crédito; da Vice-presidência de
Gestão de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental pela Diretoria de Relações com
Funcionários e Responsabilidade Socioambiental e Diretoria de Gestão de Pessoas. Os
serviços afetos à Vice-presidência de Finanças, Mercado de Capitais e Relações com
Investidores foram indiretamente abrangidos: Finanças, Mercado de Capitais foram
alcançados pelas contribuições dos entrevistados, enquanto Relações com os Investidores
contaram com pesquisas através do Fale Conosco do sítio do Banco do Brasil. Desta forma,
considera-se que a quase totalidade do ambiente do Banco do Brasil foi abrangido neste
estudo.
2. Ter mais de 15 anos de Banco. Os bancários foram selecionados a partir de sua experiência
vivenciada no Banco do Brasil. A amostra contou com uma exceção: um entrevistado com 12
anos de Banco, uma vez que este ocupava cargo-chave no esquema funcional e hierárquico
estabelecido. Todos têm grande experiência dentro do Banco, tendo um entrevistado 29 anos
de empresa.
3. Possuir cargo de gerência ou analista pleno. Todos possuem cargo comissionado há mais de
cinco anos, sendo que a maioria deles há cerca de 15 anos.
Foi traçado o perfil dos bancários entrevistados a partir de algumas características. Uma delas
foi a sua formação acadêmica. Em conjunto, eles possuem graduação em administração de
empresas, arquitetura, direito, economia, engenharia civil e engenharia elétrica. Alguns dos
entrevistados possuem mais de uma graduação, sendo bastante comum a ocorrência de curso
superior em administração de empresas. Um dos entrevistados possui curso de extensão em
análise de sistemas. A incidência da administração nos cursos de pós-graduação também é
22
bastante freqüente e, muitas vezes, é conferida em mais de uma área. Foram mencionadas
especializações em gestão de negócios, finanças, agronegócios e em marketing. Os
entrevistados que se tornaram mestres o fizeram em administração de empresas e marketing.
A maior parte dos entrevistados cursou, ou ainda está cursando, MBA – patrocinados pela
Universidade Corporativa do Banco do Brasil em parceria com universidades federais e
particulares – na área financeira, na área de agronegócios e na área de gestão pública.
Em relação à experiência profissional, a maioria dos entrevistados já trabalhou em outras
organizações – como o Banco Bradesco, a Caixa Econômica Federal, a Xerox, além de
empresas particulares – e em outros cargos – gerente de confecção de roupas, professores de
escolas municipais e de faculdades. É interessante que um número expressivo dos
entrevistados concilia, atualmente, sua carreira no Banco e a docência.
Após a realização das entrevistas, efetuou-se um trabalho de síntese das contribuições,
formulando-se, assim, os eixos temáticos, tais como: globalização, tecnologia, políticas
econômicas, governo, banco social e banco comercial, banco organização e banco
empregador. Foi a partir deste ponto que se iniciou a codificação da estrutura da dissertação,
ao analisar e conhecer informações, pensamentos e questionamentos deste ambiente. Contou-
se com um roteiro, usado como suporte para atingir os objetivos, preenchendo, assim o
universo temático proposto.
No decorrer da pesquisa, um termo específico foi mencionado. Logo, é importante esclarecer
o seu significado, ou seja, o conjunto composto pelo Banco do Brasil, os entrevistados e todas
as instituições diretamente e indiretamente ligadas a estes dois primeiros são mencionados no
decorrer desta dissertação pelo termo comunidade bancária – “grupo de pessoas que realizam
tipos de trabalhos relacionados entre si. [...] conjunto de pessoas que compartilham de um
território geográfico e de algum grau de interdependência que proporcionam a razão para
viverem na mesma área” (JOHNSON, 1997, p. 45).
23
A pesquisa, como qualquer outro estudo de cunho qualitativo, gerou um enorme volume de
dados, que foram, então, organizados e compilados, constituindo-se na última etapa
metodológica dessa dissertação. Dito de outra forma, “[...] os vários fenômenos revelados
pelas observações do investigador têm que ser todos incorporados ao seu relato do grupo e em
seguida receber atribuição de relevância teórica” (BECKER, 1993, p. 118-9).
Foi utilizada a técnica de análise das entrevistas, via categorização das mesmas que,
juntamente com a categorização dos documentos encontrados, constituíram-se no elemento
analítico fundamental desse trabalho. A preocupação central foi a de garantir a análise da
influência das diversas variáveis internas e externas sobre o objeto de estudo, Assim, com
base nos princípios de análise de conteúdo, optou-se por dar voz à comunidade bancária,
através de um processo sintético de análise da fala e da representação de seus atores.
Assim, esta dissertação, estruturada a partir desta introdução, é composta por três partes
distintas relacionadas com o ambiente interno e externo do Banco entre 1980 e 2005: o
ambiente macro, o contexto nacional, e o ambiente interno da organização.
A primeira parte compreende uma análise da força da globalização no Brasil, a partir de 1980,
uma força que se aprofunda e se configura nas determinadas inserções do país no sistema
financeiro internacional. Verifica-se a abertura do mercado brasileiro, a partir do aumento da
pressão dos países centrais em comercializar seus produtos e suas aplicações financeiras. A
globalização modifica as formas de relação mundial entre governos, entre países e entre
negócios a partir da sua força sobre as organizações, modificando seu ambiente social,
político e econômico.
O capital financeiro, mobilizado por trocas eletrônicas viabilizadas pelo desenvolvimento
tecnológico, é uma ferramenta de poder utilizada para manter e sofisticar o interesse dos
países centrais. Além disso, esse capital financeiro facilita a disseminação de novos valores
culturais, financeiros, econômicos, mercadológicos. Incentiva ainda a utilização de novos
24
produtos, criando novas e diversificadas necessidades para a vida do homem, além de uma
acumulada competitividade entre as organizações.
No campo econômico, vê-se um país antes voltado para seu ambiente interno, forçado a
integrar-se mundialmente. Porém, seu precário desenvolvimento e sua situação econômica
instável – com altos juros e inflação acelerada – aparece como oportunidade para que os
países centrais possam utilizá-lo para seus ganhos financeiros através de capitais voláteis,
colocando em risco o mercado financeiro nacional e atingindo diretamente as organizações
bancárias.
A segunda parte deste estudo foca o Banco do Brasil, organização instrumentalizada pelo
governo na prática de seus planos econômicos. Este Banco tem se adaptado a diversos
contextos brasileiros, como a Reforma Bancária de 1964 – quando perde sua característica de
banco central – e em 1980 – quando se transforma em banco misto, atendendo o governo e
tendo o mercado como foco, criando um conglomerado de empresas para comercialização de
novos produtos.
O Banco do Brasil é uma organização considerada bem nacional pelos membros da
sociedade. Por diversos períodos, ele teve papéis diferenciados em relação ao governo e ao
público em geral: uma caixa de várias entradas e com o dobro de saídas, um instrumento
político para atos governamentais e para contornar e resolver situações políticas financeiras.
As opiniões divergem entre os entrevistados que acreditam neste Banco como um esteio
político para o desenvolvimento do país e as que o identificam como avalista de suas ações
políticas perante o cenário brasileiro e internacional ou, ainda, como um banco de mercado. É
neste contexto que se propôs analisar a atuação do Banco, através de seu discurso e de sua
prática, que conta com uma ação e uma reação.
Assim, discute-se a característica contraditória dos objetivos organizacionais desta instituição.
De um lado, um Banco que busca adaptar-se às exigências do mercado com seus constantes
25
desafios organizacionais, com maior competitividade e lucratividade. De outro lado, um
Banco que detém ainda um caráter social, de agência de fomento e de controle financeiro,
assumindo, à vezes, o papel de um Banco Central.
Na apresentação desta parte identificam-se no Banco do Brasil quatro fases: a primeira
voltada para o desenvolvimento do país; a segunda, com o objetivo de fomento; a terceira
estabelece uma relação direta com a política; e a quarta fase é representada pelos movimentos
do mercado.
A terceira parte da pesquisa busca uma reflexão sobre as conseqüências da atual concepção
empresarial do Banco do Brasil, no que diz respeito às novas formas de trabalho e às
necessárias adaptações do bancário. Para realizar o novo perfil pretendido, procura-se
compreender a sua configuração a partir da ascensão do capital financeiro, seguida pelo
ressurgimento de formas mais agressivas para aumentar a produtividade do capital em nível
microeconômico, a começar pela exigência de produtividade. Esse cenário traduz-se em um
ambiente interno complexo e marcado pelas contradições. É nesta angulação que o Banco do
Brasil implementa seu redimensionamento interno para atender as demandas de mercado. Sua
reorganização se caracteriza por novas estruturas administrativas, redução dos custos,
fechamento de agências, seletividade de clientes, terceirização de serviços gerais, aquisições,
parcerias com outras empresas e crescimento do conglomerado, a escolha de nichos de
mercado mais lucrativos e uma maior ênfase para os seus negócios e seus clientes. Neste
caminho, proliferam novas e variadas tecnologias gerenciais e organizacionais.
Procurou-se, ainda, caracterizar a instituição enquanto uma organização pública, onde o maior
acionista é o Estado. É neste quadro que se verifica uma cultura burocrática que pode colocar
obstáculos, de naturezas diversas, às mudanças impostas, podendo dificultar a execução de
processos de trabalho mais flexíveis, com decisões rápidas e menor custo, compondo, assim,
26
hipóteses indispensáveis para a capacitação e modernização de uma organização que quer
competir e acompanhar as implicações do mundo contemporâneo.
Diante do exposto, verifica-se que a atual concepção empresarial efetivada no Banco do
Brasil provém de uma série de processos que se aguçaram a partir da implantação de novas
estratégias de inovações tecnológicas – a automação bancária – ao impactar os processos de
trabalho, os produtos oferecidos, a prestação dos serviços e o relacionamento com seus
clientes, acionistas, empregados e fornecedores, ou seja, ao interferir na sociedade em geral.
O último bloco, que cabe às considerações finais, retoma os fios e realiza a trama do presente
trabalho, refletindo sobre o atendimento aos objetivos propostos, concretizando-se em torno
da questão central, um fecho com o propósito de tornar claro todo o processo analítico que se
construiu nesta pesquisa.
Em síntese, com este estudo, pretendeu-se mostrar alguns impactos das transformações
mundiais sobre o Brasil, a partir de uma instituição pública – o Banco do Brasil – além de
pensar sobre as conseqüências para o trabalho e para os atores sociais envolvidos,
contribuindo, ainda, para a análise da configuração que vem sendo realizada entre leitores ao
pensar as relações sociais e políticas dos ambientes organizacionais públicos e destes com a
sociedade. Pretendeu-se, também, alertar para as funções específicas destas organizações, que
podem contribuir, no bojo dos governos, para maior controle das desigualdades e dos
desequilíbrios econômicos e sociais, visualizando uma responsabilidade social mais articulada
e efetiva com base na sustentabilidade de novas responsabilidades e concretos compromissos
sociais. Assim, as organizações estarão prontas para o mercado, e serão escolhidas pelo
trabalhador e pela sociedade como fornecedoras do trabalho e de seus produtos.
27
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“
Compreender o momento presente não é tarefa fácil, especialmente quando
vivemos momentos de grandes transformações e de significativas mudanças
sociais
”
Solange Maria Pimenta
28
O tema desenvolvido nesta primeira parte do trabalho concentra-se nas relações entre a
globalização e o sistema financeiro. Neste cenário de turbulência em todas as áreas, as
mudanças políticas, econômicas, culturais e financeiras se processam de maneira desigual e
contraditória em escala planetária.
Tendo em vista a reordenação do movimento financeiro internacional e a maneira como este
mesmo movimento desencadeia as políticas de adequação financeira em praticamente todos
os países, o esquema gráfico apresentado a seguir revela a dinâmica dos processos que se
pretende analisar: as diversas vertentes que constroem o contexto geral de inserção do Banco
do Brasil neste cenário.
Figura 01: Vertentes analíticas do processo de inserção do Banco do Brasil
Intensas foram as mudanças sociais, políticas e econômico-financeiras nestes últimos 25 anos
no país e, conseqüentemente, sobre o Banco do Brasil, objeto desta investigação. O esquema
gráfico apresentado ilustra o percurso analítico deste capítulo. O módulo central configura o
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Abertura do
Mercado
Novos Produtos,
Diferentes Formas
de Trabalho e de
Conhecimento
Sistema
Financeiro:
Reestrutura
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Governamentais.
Políticas
Econômicas
Movimentos
Mundiais do
Mercado
Econômico e
Financeiro
GLOBALIZAÇÃO
SISTEMA
FINANCEIRO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
GOVERNO
29
Banco do Brasil e as influências do cenário externo. A abertura do mercado por conta da
globalização definindo novos produtos, diferentes formas de trabalho e novas bases de
conhecimento (representados pela tecnologia) constituem as duas primeiras vertentes desta
influência. Do outro lado, observamos o controle internacional, representado pelo sistema
financeiro internacional, sobre o mercado econômico-financeiro, e a reestruturação do
sistema financeiro nacional, concretizado em ações do governo.
30
CAPÍTULO I – GLOBALIZAÇÃO E TECNOLOGIA
I.1 Globalização e Abertura de Mercado
A globalização tem gerado polêmica tanto em relação ao seu conceito quanto às contribuições
de cada corrente teórica, mesmo no que diz respeito à sua atualidade. Argumentam Hirst e
Thompson (1998) que se a definição de globalização passasse apenas pelo atual processo – o
de crescimento do comércio e dos investimentos internacionais – não haveria nenhuma
novidade histórica, pois este processo remonta a 1870, não sendo um fenômeno específico da
atualidade. Os autores referem-se à atual globalização a partir do que se torna relevante, em
especial no que diz respeito à redução da autonomia dos Estados Nacionais: “Os Estados são
menos autônomos, têm menos controle exclusivo sobre os processos econômicos e sociais
dentro de seus territórios, e são menos capazes de manter a singularidade nacional e a
homogeneidade cultural” (HIRST; THOMPSON, 1998, p. 274).
Essa visão é compartilhada pelo BB ao constatar que o Governo e suas instituições acreditam
que “a política econômica fica condicionada às regras universalmente aceitas, o que reduz
drasticamente o grau de arbítrio do governo na sua ação fiscal, monetária e cambial”
(BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 5, 1995).
Conseqüentemente, reajusta-se a política econômica conforme ilustrado pelo trecho a seguir:
Enfraquecido, o Estado tradicional enfrenta exigências contraditórias. De um lado,
procura garantir maior proteção doméstica, de outro, sabe que decisões de política
econômica podem significar perda de negócios e movimentações de recursos
domésticos para lugares mais hospitaleiros (ANABB. Momento-Bancários, n. 1, p.
19, 1995).
Esta exigência contraditória acaba por contribuir para um menor controle do Estado frente aos
diversos interesses econômico-financeiros que se concentram e (ou) se dispersam nas diversas
regiões do mundo.
31
O Banco do Brasil admite que os “efeitos sobre as estruturas de poder político, especialmente
sobre o poder regulatório efetivo do Estado e a viabilidade de programar políticas públicas
domésticas” tem limitado a autonomia de seus processos administrativos (BANCO DO
BRASIL. Profissionalização-BB, p. 4, 1996).
Assim, estes movimentos acabam contribuindo para o progressivo enfraquecimento do Estado
e para e fragilização de sua governabilidade diante dos desafios que lhe são postos pela
sociedade.
A inserção do país na economia globalizada é vista como uma
[...] tendência de maior abertura comercial entre grande número de países, a partir da
adesão a acordos multilaterais coordenados por organismos internacionais.
Caracteriza-se por crescimento mais rápido das variáveis econômicas internacionais
do que dos nacionais e elevação do nível de intercâmbio tecnológico entre os
principais pólos (ANABB. Momento-Bancários, n. 1, 1995, p. 18).
Observa-se que, pelas posições descritas, a globalização tem de fato contribuído para uma
difícil gestão da economia nacional, com limitação das possíveis manobras e com elementos
importantes dos mecanismos internacionais que se incorporam às estruturas locais.
A globalização pode ser ainda visualizada como um fenômeno total, que unifica o mundo
atual em função dos interesses dominantes. Como base deste processo, o domínio da
tecnologia torna-se essencial, conforme trecho a seguir:
Os efeitos da globalização podem, ainda, ser vislumbrados pelo aumento do volume,
pela diversificação e pela maior velocidade de circulação dos recursos
transacionados em nível internacional. Este perfil decorre, em grande parte, dos
avanços da tecnologia de comunicação, dos sistemas de informação e da
desregulamentação do sistema financeiro em nível internacional (BANCO DO
BRASIL. Profissionalização-BB, p. 4-5, 1996).
Ou na visão de um entrevistado: “Teve a parte boa. Você vê que hoje tudo é muito mais
rápido. Você tem todos os ganhos com tecnologia. De movimentação de conta muito mais
rápida, atendimento a clientes mais rápido, cartão de crédito, tudo em função da globalização”
(E18).
32
Nesse sentido,
A unificação do mundo já vem sendo realizada desde os grandes descobrimentos, há
cerca de cinco séculos, e mesmo a Antigüidade não desconheceu experiências
unificadoras. O que nunca ocorrera até o presente foi à presença de uma base
tecnológica tão potente que a possibilitasse [...] O reconhecimento da globalização,
que não é novidade em inúmeras formulações desde o século XIX, avança no
sentido de passarmos das considerações nacionais e regionais para um plano
efetivamente mundial (ZAJDSZNAJDER, 2002, p. 36).
Para Hirst e Thompson (1998) a globalização é concretizada nas fases a seguir discriminadas.
A belle époque de 1870 a 1914, caracterizada pela pluralidade de tendências filosóficas,
científicas, sociais e literárias, advindas do realismo-naturalismo. Correntes estéticas como o
simbolismo, o neoclassicismo e a efervescência dos manifestos socialistas, constituem parte
integrante do cenário desta época. Neste período identifica-se o crescimento do comércio em
relação à produção, a migração para o “novo mundo”, uma maior miscigenação e o aumento
do fluxo de relações entre os países.
O período entre 1914 e 1950 desenha-se na implantação e crescimento do sistema fordista
com seu padrão de desenvolvimento americanista do capitalismo mundial. Uma época de
grandes guerras entre as nações, do controle dos países em desenvolvimento e de uma nova
“monitoração democrática” em função da divisão do mundo em dois grandes blocos político-
econômicos (Guerra Fria).
Na seqüência vêm os anos de 1950 a 1970, conhecidos como a idade de ouro do fordismo.
Três décadas de crescimento econômico e baixas taxas de desemprego nos Estados Unidos e
no mundo ocidental; duas décadas de valorização das ações das corporações estadunidenses.
Época da plenitude do welfare state e de vigência do círculo virtuoso do fordismo.
Já o período de 1970 a 1979 se caracteriza pela liberalização generalizada dos movimentos de
capitais, pela desregulação dos mercados financeiros nacionais e pela adoção de taxas de
33
câmbio flutuantes. Neste momento se inicia uma nova configuração do Estado. A força do
neoliberalismo (em ascensão) propõe novas doutrinas e diferentes adaptações aos novos
contextos, defende o livre mercado e restringe a intervenção do Estado sobre a economia.
A partir dos anos 80 observa-se uma nova fase de rápido crescimento do mercado mundial e
de crescimento dos investimentos diretos estrangeiros. O final do século XX compõe-se
assim de um sistema econômico internacional vulnerável, instável e que contém os elementos
cada vez mais imprevisíveis de crises. São situações formadas pelo extraordinário
crescimento do capital volátil sem lastro com a produção real.
Esta fase da globalização é visualizada como
[...] uma etapa de aprofundamento da intensa internacionalização, ao longo dos anos
80 [...] intensa e vigorosa interconexão dos mercados cambiais, financeiros e de
títulos e valores, consolidação de oligopólios mundiais, presença de sofisticadas
redes globais informatizadas de gestão on-line (ANABB. Momento-Bancários, n. 1,
1995, p. 18).
Este movimento já havia sido anunciado por “Rudolf Hilferding
1
como o capital descolando-
se da produção, ou seja, as relações econômicas no futuro não se fundamentariam
exclusivamente na produção e na comercialização de bens” (ANABB. Momento-Bancários, n.
11, 1996 p. 25).
Esta visão crítica e analítica do processo de globalização é compartilhada pelos entrevistados
conforme depoimentos:
A globalização trouxe uma dificuldade muito grande para países que não estão num
estágio de desenvolvimento elevado. Um processo muito doloroso para países como
o nosso. Os governantes têm uma dificuldade muito grande de ter poder, as decisões
de como conduzir cada país. Hoje, são poucos os países que não estão nessa
globalização, nossa economia fica muito atrelada ao que acontece no mundo. É um
processo muito triste (E1).
A
evolução natural para as atividades financeiras é a redução de tempo.
Conseqüentemente, a idéia de se ganhar tempo e com menor risco e não perder o
tempo com determinadas ações, é o que se procura na troca e de venda de dinheiro.
E assim tem sido nestes 20 anos. São critérios de papel e de correção de moedas
(E4).
1
Rudolf Hilferding: economista austríaco do princípio do século XX.
34
A abertura econômica do Brasil, colocada de maneira abrupta e autoritária, se dá em um
momento onde não se prioriza a solução de problemas sociais como a questão habitacional, o
saneamento e a infra-estrutura. “A substituição de um regime protecionista por um regime
aberto determina grandes prejuízos para os setores internos, principalmente para os setores
tradicionais que utilizam mão-de-obra intensiva” (PISCITELLI
2
apud AÇÃO-BANCÁRIOS,
p. 157, 2002).
A leitura deste cenário é realizada por Chesnais (1996, p. 239), onde
As instituições financeiras, bem como os ‘mercados financeiros’, [...] erguem-se
hoje como for
ça independente todo-poderosa perante os Estados, [...] perante as
empresas de menores dimens
ões e perante as classes e grupos-sociais despossuídos,
que arcam com o peso das ‘exigências dos mercados’ (financeiros).
Já Karl Marx considera o capital improdutivo, ao qual ele deu o nome de capital fictício.
Chesnais (1996, p. 268) seleciona este estudo retirado do livro Capital livro III, capítulo
XXIX e XX.
Marx estudou, com inegável fascínio, a maneira como as instituições financeiras
(entre as quais a Bolsa) são capazes de fazer com que um crédito ou um título se
desdobre para viver muitas vidas [...] Uma ação representa uma fração de um capital
que está imobilizado na produção. No entanto, para quem a detém, a ação em si
funciona como ‘capital’. No caso particular, esse ‘capital’ lhe proporciona um
rendimento; ele pode servir-se das suas ações como colateral, ou pode vendê-las. O
valor desse capital
é regulado pelo andamento das ações na Bolsa, onde a saúde da
empresa representada pelo título é apenas um parâmetro entre muitos outros. No
caso de empresas ou bancos, seus pacotes de ações e outros créditos são
contabilizados no ativo de seus balanços, e podem servir de garantia para criar novos
cr
éditos.
A comunidade bancária descreve uma outra face da situação:
Acionou o alarme e iniciou um processo de questionamentos sobre as reais
possibilidades de inser
ção do País nos chamados mercados mundiais. A face mais
exposta de um Brasil que abre as portas de sua economia para o mundo está na
enxurrada dos bens de consumo supérfluos. Na opinião do governo, as importações
também catalisam a modernização do parque industrial brasileiro, mesmo
desmantelando parte do que já existe (ANABB. Momento-Bancários, n. 12, p. 6,
1997).
2
Roberto Piscitelli: economista, especialista em política e administração tributária e profissional da área de
administração pública para a Universidade de Paris, Fundação Getúlio Vargas e Universidade de Brasília.
35
Nesse caminho, avaliam os entrevistados que: “a globalização é necessária, mas é de grande
irresponsabilidade social. O Brasil é um laboratório para países centrais. O sistema financeiro
no Brasil é muito mais evoluído do que sua capacidade social” (E4); “É evidente que isto me
afeta. Não tenho a menor dúvida de que quando você abre um mercado a concorrência
começa a acontecer. E como tudo na vida, tem a parte boa e a parte ruim” (E16); “A
globalização, no meu entendimento, interfere em quase todos os segmentos do país” (E14).
Estimula-se também a produção de um novo discurso:
Pode parecer apenas um rótulo, um modismo, mas a globalização, além de possuir
um discurso sedutor, tem um idioma (que não é o nosso): tem um comando (a que
n
ão tem fácil acesso): facilita a concorrência dos países mais desenvolvidos na
venda de produtos que agregam maior tecnologia (o que não é bem nosso caso):
altera negócios, costumes, culturas e legislações, em holocausto do homem e em
benefício do lucro (de seus criadores) (ANABB. Momento-Bancários, n. 11, 1996,
p. 15).
E a assimetria neste processo é acentuada. “Tem uma parte da globalização que você não fala
que é melhor em questão de oportunidade. Muitas vezes, a gente tem o costume de achar que
o de fora é melhor, que o do vizinho é melhor, tudo o que não é nosso é melhor” (E16). “Na
economia, a outra desvantagem que eu vejo é que os países que não estão neste bolo, nesta
Torre de Babel, estão fora do mercado” (E12).
A globalização não é só para a instituição financeira, é um processo muito perverso.
A palavra é essa pra quem não está em igualdade de condições com aqueles países
que, na realidade, iniciaram esse modelo com fins de crescimento ou de exploração.
De tentar buscar alcançar maior abrangência no mundo. Um processo muito
doloroso para países como o nosso, para países da América do Sul, como a
Argentina [...] É um processo extremamente perverso para quem está em uma
situação desvantajosa como o Brasil – dívidas – e as instituições financeiras vivem
isto: os bancos privados todos sendo, ou em sua maioria, comprados por bancos
internacionais. E os bancos, que est
ão conseguindo se manter sem estas aquisições,
têm muitas dificuldades, pois se envolvem com bancos que têm uma capilaridade
muito grande em termos internacionais (E1).
Chesnais (1996, p. 17) reconhece forças que foram se estruturando sobre as regras de mercado
e denomina este processo como “mundialização do capital”. Uma identificação mais
abrangente para a globalização porque a
36
[...] ‘mundialização do capital’ é a que corresponde mais exatamente à substância do
termo inglês “globalização”, que traduz a capacidade estratégica de todo grande
grupo oligopolista, voltado para a produção manufatureira ou para as principais
atividades de serviços, de adotar, por conta própria, um enfoque e condutas ‘globais’
(CHESNAIS, 1996, p. 17).
E, para este mesmo autor, as empresas financeiras são as que constroem e ditam as normas do
mercado.
A esfera financeira representa o posto avançado do movimento de mundialização do
capital, onde as operações atingem o mais alto grau de mobilidade, [...] O
investimento externo direto do setor financeiro representou a principal cidadela do
IDE [Investimento Direto Externo], durante a d
écada de 80. [...] A capacidade
intr
ínseca do capital monetário de delinear um movimento de valorização
‘autônoma’, com características muito específicas, foi alçada pela globalização
financeira a um grau sem precedentes na história do capitalismo (CHESNAIS, 1996,
p. 239).
A partir da década de noventa, após um longo período de estatização e de certa contenção em
relação ao mercado internacional (principalmente à época da ditadura política), o País opta
definitivamente pela abertura de seu mercado ao comércio internacional. Uma opção também
baseada nos riscos advindos das importações, as quais constantemente comprometiam os
resultados econômicos brasileiros. O governo Collor estrutura, então, um modelo liberal,
dando início à abertura econômica.
A internacionalização é percebida como condição para sobrevivência.
Com a abertura, a globalização, o neoliberalismo no mundo, os bancos passaram a
exercer um papel adequado para o momento da economia mundial, que é um
momento de consolidação. Com o tempo, ocorre uma interdependência, uma
internacionalização da economia mundial e os bancos são obrigados a participar dela
para sobreviver e ganhar dinheiro (E5).
Uma discussão que ainda persiste nos estudos sobre o sistema capitalista refere-se à maneira
como este se coloca: como um sistema ou processo de cunho democrático ou imposto. Entre
as posições salienta-se que
A expansão do capitalismo no Brasil, desde a Revolução de 30, foi ocasionada pelo
que os hoje neoliberais chamam de ‘intervenção’ do Estado, um pseudoconceito que
falsifica a teoria e a prática das novas relações entre o Estado e o capital na
industrialização. Essa ‘intervenção’ foi, antes de tudo, a forma pela qual a violência
civil da concorrência entre os capitais organizou-a, desde logo, adequando o país à
37
divisão internacional do trabalho no mundo capitalista (OLIVEIRA apud ANABB.
Momento-Bancários, n. 3, p. 15, 1995).
Uma segunda posição coloca o interesse de determinados organismos econômicos
internacionais condicionando uma economia menos estatizada.
Desde o final dos anos 80, os organismos financeiros multilaterais, como o Banco
Mundial e o FMI, passaram a sublinhar a import
ância de definir novos modelos de
desenvolvimento no qual o setor privado tivesse papel de protagonista. Isso
incluiria eliminar o sistema de bancos p
úblicos, que se construiu praticamente em
todos os pa
íses subdesenvolvidos como instrumento para a substituição de
importações (ANABB. Momento-Bancários, n. 3, p. 19, 1995).
Alguns entrevistados também emitem uma visão mais crítica: “não podia ser diferente, o
impacto é muito forte também no segmento financeiro, dos bancos” (E14); “Essa mudança
decorreu da globalização, da necessidade que o Banco teve e de todo o sistema financeiro e o
sistema bancário em fazer mudanças no seu comportamento, na sua atuação no mercado”
(E15); “A globalização chega de uma forma muito importante, a grande virada do setor
financeiro. E os bancos procuraram então se remodelar, se reestruturar, preocupados com o
atendimento ao cliente” (E14); “Para o sistema financeiro foi bom” (E4).
Tudo que a gente v
ê hoje, principalmente no Brasil, é a favor do sistema financeiro.
O sistema financeiro sempre tem vantagens competitivas, sempre as coisas estão a
favor do negócio, dos banqueiros. Então eu acho que todo aspecto na indústria
financeira, a globalização foi produtiva. Favoreceu os grandes bancos, que
compraram ou se fundiram com os menores. Favoreceu uma concentração. Isto
você pode chamar de cartel, monopólio, qualquer coisa, mas são os grandes bancos
que estão aí à frente da economia (E17).
Mas o efeito global – homogeneizador e indiferente às identidades culturais – é também
sentido:
E não há como estar fora. O capitalismo infelizmente dominou o mundo mesmo, eu
não conheço outro regime com este sucesso e nem estou dizendo que o capitalismo
faz de um pa
ís de sucesso, é uma tragédia, e ele provocou a globalização [...] Você
vai a qualquer lugar do mundo hoje, você come Mac’ Donalds. As pessoas estão
vestidas exatamente como você, com o celular igual o seu, um lap top igual o seu, a
calça jeans é igual, o brinco que você está usando vai ter lá. A não ser que você vá
para Índia, bem Índia mesmo ou pra África, bem na África. Mas no geral está todo
mundo vestido igual, comendo a mesma comida, estudando a mesma coisa, não tem
mais uma cultura específica de cada país [...] Eu quero ir para Portugal, pra conhecer
a cultura de Portugal? É igual a nossa, tem a diferença, uma canta fado e a outra
canta samba, mas a língua, o pensar do ser humano é o mesmo e isto me entristece
muito [...] Financeiramente tão pobres, o Brasil vende o café, mas tem que ser o café
que todo mundo quer comprar. A carne da Argentina tem de ser a carne que o
38
mundo quer. Não adianta a Argentina dizer que a carne boa é a dela, isto é para eles,
se eles não fizerem da forma que o mundo vai comprar, eles não vão vender nada
[...] E os carros, e os aviões, tudo, têm que atender o que o mundo está querendo, e o
mundo está comprando tudo igual. Não tem nada mais brasileiro, nem nada mais
cubano, nem nada chileno, nada da Noruega. Eu acho isso uma tragédia (E12).
Furtado (1998, p. 75) confirma que “a globalização é acima de tudo um fenômeno financeiro,
mas com projeções significativas nos sistemas de produção. Hoje as grandes empresas
projetam suas localizações em escala planetária”.
No Brasil, a globalização encontra terreno fértil para a expansão dos mercados globais. Isto
introduz novas noções de espaço e tempo possibilitadas pelo avanço tecnológico. A
tecnologia é uma ferramenta que viabiliza a aproximação entre os países, porém esta
aproximação se faz em um cenário de desenvolvimento desigual e contraditório. Os países se
aglutinam entre os denominados de centro e os de periferia, os quais se diferenciam no acesso
aos benefícios produzidos pelo avanço tecnológico. Prevalece uma “doutrina econômica” das
elites controladoras. Estas elites são os grandes bancos e instituições financeiras, que
concentram seu capital na compra de ações nos setores industriais, comerciais e de
agronegócios, levando à formação de poderosas corporações no âmbito internacional.
Para Wallerstein (1979),
Um sistema mundial é um sistema social, um sistema que possui limites, estrutura,
grupos, membros, regras de legitimação e coerência. Sua vida resulta das forças
conflitantes que o mantém unido por tensão e o desagregam, na medida em que
cada um dos grupos busca sempre reorganiz
á-lo em seu benefício [...] Tem as
características de um organismo, na medida em que tem um tempo de vida durante
o qual suas características mudam em algum de seus aspectos, e permanecem
est
áveis em outros. Suas estruturas podem definir-se como fortes ou débeis em
movimentos diferentes, em termos de lógica interna de seu funcionamento. O
capitalismo tem sido capaz de florescer precisamente porque a economia-mundo
continha dentro de seus limites n
ão um, mas múltiplos sistemas políticos (apud
CONDÉ, p. 11, 2004).
Produz-se “uma sucessão de transformações caracterizadas pela crescente internacionalização
dos negócios e que irão alterar profundamente o mapa econômico dos próximos anos”
(ANABB. Momento-Bancários, n. 4, p. 18, 1995). E onde “mercado global não é sinônimo de
39
um crescimento horizontalizado e mais distributivo da produtividade” (ANABB. Momento-
Bancários, n. 12, 1997, p. 10).
Um exemplo da globalização financeira ocorrida no Brasil, na última década do século
passado, foi o incremento dos empréstimos internacionais. O mercado financeiro nacional
concedia financiamentos com prazos máximos de pagamentos de 05 anos. Com a abertura
financeira, as grandes corporações brasileiras conseguem captar recursos no mercado
internacional com prazos de pagamentos de até 10 anos e o Tesouro Nacional com prazos de
até 30 anos. Registra-se, assim, um forte indício do interesse do governo e das grandes
empresas brasileiras em manter negócios com o sistema financeiro internacional. E ainda que
não se saiba quais são as condições estipuladas para a obtenção de tais financiamentos, tais
políticas transformam-se em uma forma, ainda que polêmica, de alavancar o desenvolvimento
do país.
O progresso do sistema financeiro reforça os pontos de conflito no que se refere aos interesses
dos países industrializados e os de periferia, principalmente quando inexistem mecanismos
que garantem ganhos mútuos e de maior segurança na operacionalização dos valores
transacionados.
É assim que aumentam
Os riscos do leviano capital eletrônico, que posa ou levanta vôo conforme o nível de
lucratividade assegurada [...] Os países periféricos podem sofrer grave crise interna e
externa, passar por uma violenta desnacionalização ao sacrificar suas minguadas
finan
ças, com grave risco de esgarçar o tecido social, já bastante fragilizado
(ANABB. Momento-Bancários, n. 11, 1996, p. 15).
Muito cuidado com as apar
ências, mais uma vez. A maior interdependência
comercial entre os países não significa semelhante correlação de forças [...] a
realidade do mundo dos negócios e o estágio diferenciado das economias produzem
vínculos desiguais entre os países [...] O fosso que separa economias avançadas de
economias subdesenvolvidas permanece e, em alguns casos, torna-se mais profundo
(ANABB.
Momento-Bancários, n. 14, p. 19, 1997).
De uma maneira geral, a visão da comunidade bancária sobre a globalização e seus variados
aspectos encontra-se sintetizada a seguir.
40
Para a associação representante dos funcionários do BB,
Os ideólogos da globalização da economia estão sinceramente convencidos de que
no novo mundo, das comunicações instantâneas, não há mais lugar para as
soberanias nacionais. A independência dos povos e nações é vista como um entrave
ao desenvolvimento que, de acordo com o seu ponto de vista, depende da total
liberdade do mercado. Qualquer que seja a regulamenta
ção dos estados, ela
representa, nessa visão caolha, a violação da liberdade de comércio, sobre as qual se
erigirá, no futuro, a felicidade geral dos povos (ANABB. Momento-Bancários, n. 4,
1995, p. 23).
Para o Banco do Brasil a globalização é um “processo de integração internacional dos
mercados e serviços financeiros e de capitais” e é um processo financeiro que tem
conseqüências “ao aprofundamento da internacionalização das relações sociais”
(BANCO DO
BRASIL. Profissionalização-BB, p. 3, 1996). Em relação à globalização do capital, esta tem
se mostrado contracionista para as relações sociais no Brasil.
Freqüentemente a globalização, aqui entendida como aprofundamento na
internacionaliza
ção das relações sociais (processo que começou a ser estudado em
meadas dos anos 80 e só recentemente começou a ter seus impactos avaliados), é
associada a essas mudanças, que passam a se verificar e a repercutir em todas as
esferas da vida social: econ
ômica, política, psicológica e cultural e sem dúvida,
sobre a vida pessoal de cada um (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p.
3, 1996).
Desta maneira,
A reforma social necessária para a construção do Estado globalizado é talvez a mais
importante da agenda de mudanças contemporâneas. O desafio, entretanto, nada tem
de novo, assim como o cinismo dos que acreditam na globalização como um
caminho de mão única [...] A globalização e a estabilização econômica têm revelado
sua face mais cruel: o desemprego. Os índices estão batendo recordes, e estudiosos
indicam que a melhor saída para o País é o investimento na qualificação da mão-de-
obra (ANABB.
Momento-Bancários, n. 14, p. 16, 1997).
Como conseqüência dessas mudanças econômicas,
O Estado está colocado em xeque. O poder das forças econômicas, aliado ao
domínio das tecnologias de ponta, compartilhado por empresas transnacionais, com
atividades e investimentos ao redor do mundo, reduz a capacidade de intervenção
dos governos locais (ANABB. Momento-Bancários, n. 1, p. 18, 1995).
É neste contexto que
Para o bem e para o mal, as ‘elites burocráticas’ deixam suas marcas na formulação
e execução de políticas oficiais ao longo da história brasileira. Mudam os governos,
41
caem os regimes e esse restrito grupo está sempre lá, participando de decisões
importantes na máquina do Estado (ANABB. Momento-Bancários, n. 11, p. 12-13,
1996).
Este aspecto é visto como um aprofundamento do mesmo quadro político:
N
ão houve renovação sequer nos quadros políticos [...] Houve alternância apenas, e
boa parte dos políticos de ontem estão presentes hoje no cenário [...] (meadas da
década de 70) Vivemos uma fase de falta de comando, de desorganização do
aparelho estatal, que propiciou certa autonomia dos escalões intermediários do
governo (SALLUM JR.
3
apud ANABB. Momento-Bancários, n. 12, p. 10, 1996).
A associação representante dos funcionários do Banco ainda complementa: “os países
subdesenvolvidos sabem o que é liberdade, mas passam longe do conceito de igualdade. Por
sua vez, o Primeiro Mundo confunde liberdade com privacidade, gerando o direito de serem
todos egoístas” (ANABB. Momento-Bancários, n. 20, p. 23, 1997).
I.2 O Visor da Tecnologia
Um outro aspecto importante que se descortina nesse cenário é a tecnologia, como elemento
que possibilita as transformações e a descoberta de novos parâmetros. A tecnologia consiste
em uma série de conhecimentos técnicos que ganham importância pela introdução da
praticidade, da logística de modernidade e pelo poder que ela se impõe ao ser manuseada. A
tecnologia permite que, em determinadas áreas, o conhecimento científico seja visualizado e
operado com maior rapidez, além de democratizar alguns tipos de informações para aqueles
que a ela têm acesso.
Pode ainda ser entendida como um “repositório acumulado de conhecimentos culturais sobre
como adaptar, usar e atuar sobre ambientes físicos e seus recursos materiais, com vistas a
satisfazer desejos e vontades humanas” (JOHNSON, 1997, p. 230).
A tecnologia trouxe novos conhecimentos para o cotidiano brasileiro. Vale lembrar que a
globalização e a tecnologia foram duas frentes que se tornaram bandeiras para diversas
instituições adotarem mudanças drásticas em sua organização empresarial.
3
Brasílio Sallum Júnior: sociólogo, professor da Universidade de São Paulo.
42
A tecnologia é repassada como “única opção disponível” para o alcance do desempenho
almejado; “o uso intensivo de tecnologia é a forma de se atingir os níveis de eficiência
requeridos para participar competitivamente dos mercados globais” (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 10, 1996).
Para alguns entrevistados não há como negar a referência tecnológica: “a inovação
tecnológica teve que ter mesmo, porque o mercado abriu e você tem que ser competitivo”
(E3). “Hoje, nenhuma empresa vive sem a tecnologia” (E18).
A rapidez e a homogeneização são relevadas:
A globalização facilitou as operações de varejo, operações informatizadas, onde
você tem uma troca de informações muito rápida. Trata-se de uma padronização de
mercado. Hoje, os produtos ofertados nos diversos bancos, nas diversas instituições
são basicamente os mesmos. Gera, com isso, a necessidade de um diferencial no
atendimento da clientela (E20).
Trata-se de mudanças nos ambientes organizacionais, onde a comunicação impõe novas
rotinas e procedimentos. “Então a globalização, nesse ponto, atinge todo mundo, não só as
empresas, mas as pessoas, individualmente. Hoje, todo mundo tem uma internet, se
comunica” (E18). “A mudança mais efetiva que a gente percebe são os canais alternativos. Já
tem uma organização bancária via celular. Esses canais alternativos oferecem toda
comodidade” (E8). “Com os primeiros ares da globalização o sistema financeiro nacional
acordou para a necessidade de globalização, no sentido de tecnologia, de sistemas
operacionais” (E9).
Sobre o impacto do processo de difusão tecnológica:
Turbulência do mercado financeiro revela ainda o avanço das comunicações e da
impressionante mobilidade dos capitais. Quando se sabe que esse dinheiro volátil
varia de US$ 20 trilhões e US$30 trilhões, números que passam anos-luz longe do
PIB de qualquer pot
ência econômica, sobram motivos para inquietação (ANABB.
Momento-Bancários, n. 17, p. 15, 1997).
43
Os entrevistados percebem a evolução das comunicações: “[...] tudo ficou rápido, porque com
a globalização, você consegue se comunicar com o mundo inteiro e tem um intercâmbio de
conhecimentos. Isso é um ponto crucial da globalização” (E8); “A globalização facilitou a
comunicação, tudo anda muito mais fácil. O que acontece em uma parte do mundo,
rapidamente está aqui” (E21); “Você fala com o mundo inteiro, uma notícia impacta o mundo
inteiro: as empresas e o mercado financeiro, tudo” (E18).
A tecnologia trouxe a possibilidade da implantação de diferentes processos. Ela favoreceu
novas formas de trabalho para o setor financeiro e impulsionou drásticas mudanças.
Foi, para alguns, uma oportunidade do setor bancário exportar conhecimentos sobre o
processo de trabalho do próprio bancário, “a globalização foi responsável pelo acesso à nova
tecnologia que veio de fora, à nova forma de fazer. Também mostramos ao mundo o quanto já
existia no Brasil know how
4
bancários, inclusive com exportação, afinal foram muitos anos de
inflação” (E3). “A informática já chegou e nós temos muitas vantagens que servem de modelo
para muitos países de primeiro mundo. Mas tem muita coisa para melhorar ainda” (E12).
Outro aspecto relevante do processo de inovação tecnológica reside no fato de que
Eliminam-se funções intermediárias em razão dos avanços tecnológicos (intensivas
em capital): buscam maior racionaliza
ção dos processos produtivos com base no
realinhamento de processos e na de terceirização de atividades (BANCO DO
BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 6, 1996).
JINKINGS (1994) afirma que houve a
[...] metamorfose do trabalho bancário num contexto de transformação onde a
revolução da informática e a introdução de novos métodos de acumulação de capital e
de expropriação da força de trabalho, aumentaram radicalmente a produtividade do
trabalho e incrementaram a concentração da riqueza privada e o fluxo de capitais em
escala mundial (JINKINGS, 1994, p. 11).
Para Parker (1999), entre as transformações da tecnologia, o que se pode verificar é “uma
ameaça em vez de oportunidade, por meio da perda de habilidades no trabalho e criando uma
4
Termo utilizado no ambiente empresarial para designar acúmulo de conhecimento de terminado assunto,
processo ou trabalho. Experiência acumulada para se estabelecer no mercado.
44
divisão maior entre as pessoas e as atividades que enriquecem suas vidas” (RIFKIN; STOLL,
apud PARKER 1999, p. 417).
Por outro lado, Eboli (2003) complementa:
No rescaldo do avanço tecnológico ficou um perfil de bancários mais especializados,
cujas competências extrapolam a esfera técnica e alcançam outras habilidades, como
a de negociação, prospecção e interpretação de cenários. Em quantidade, portanto, o
emprego diminuiu, em qualidade aumentou. [...] É uma realidade que, por um lado,
significa exclusão, o que é muito ruim. Por outro, as competências tornaram-se mais
atraentes e desafiadoras (EBOLI apud A
ÇÃO-BANCÁRIOS, n. 158, p. 5, 2003).
Não se deve esquecer a história. É nesse sentido que as palavras de Vaccari
5
(2000) são
significativas:
O pesado investimento em informática e automação alterou o perfil dos
trabalhadores e eliminou milhares de empregos. Lidamos cotidianamente com essa
realidade e tamb
ém com a política econômica do Governo, que leva à recessão e à
eliminação de direitos. Em função disso, conquistas e postos de trabalho passou a ser
priorit
ário para os trabalhadores, sem, contudo, esquecer a luta por novos direitos e
reajustes salariais. É preciso ainda brigar por mudanças na economia que
privilegiem o crescimento da produção e do mercado consumidor com mais justiça
social (AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 133, p. 12, 2000).
A pesquisa elaborada por Rodrigues (1990) consubstância os processos tecnológicos,
administrativos e econômico-financeiros como responsáveis pelo desemprego no segmento
bancário e constata: na década de 80 houve uma queda do número de bancários de 870 mil
para 761 mil. Um cenário sem justificativas claras para estas demissões, pois as oscilações do
mercado bancário continuavam as mesmas, negando a explicação conjuntural. De 1987 a
1989 este nível de emprego cresce para 800 mil empregos, porém não retorna ao mesmo nível
verificado em 1986.
Entre março de 1990 e o final de 1991, 126 mil demissões são registradas. De 1994 e 1995, os
bancos estatais fecham agências e convive-se com: 10 bancos liquidados extrajudicialmente,
08 deixam de ser instituição financeira e 06 foram incorporados. Situação que leva a mais
demissões com um quadro anterior de 761 mil bancários para 571 mil.
5
João Vaccari: presidente da Central Única dos Trabalhadores (CUT), em 2000.
45
A tabela 1 mostra uma involução do emprego bancário entre 1980 e 1996.
Tabela 1 - Comportamento do emprego no setor bancário brasileiro
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1996
Variação
período
N
empregos
800.780
732.217
679.931
632.392
655.211
567.031
497.000
-38%
Fontes: MTb/Rais e Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados (Lei 4923/65).
Extra
ído de (DIEESE, 1997c; 1997b).
Portanto, responsabiliza-se as organizações e o governo pelo custo social apresentado – pela
falta de uma política de adaptação desses bancários a este novo cenário e pela falta de uma
política clara na implantação de novas tecnologias no país, um braço da desestruturação
empregatícia nos bancos brasileiros. Cabe ressaltar que a queda do número de empregos
compromete toda a família, multiplicando suas conseqüências sociais pelo número de pessoas
envolvidas neste ambiente.
A tabela 2 mostra o crescente investimento em tecnologia no ano de 1994 para o ano de 1995.
Tabela 02 - Indicadores de automação dos bancos 1994/95 (em bilhões de US$)
1994 1995
Variação
(%)
Investimentos em automação
4,1 4,3 5,0
N de equipamentos de auto-atendimento nas agências
25.395 53.000 109
N de equipamentos de auto-atendimento fora das
agências
6.069 11.000 81
N de terminais em escritórios e residências
107.621
580.000
439
Fontes: Febraban (Gazeta Mercantil, 13/05/96, p. Brasil-1).
Extra
ído de (DIEESE, 1997a:03).
Tendo como referência as transformações da tecnologia, os impactos deste processo no
sistema bancário podem ser periodizados em cinco fases principais
6
.
6
Elaborado pela autora com base na avaliação dos documentos do Banco do Brasil e no referencial teórico
utilizado.
46
A primeira fase identifica-se com a criação dos centros de processamento de dados, com os
computadores de grande porte (década de 1960). “Na década de 60, iniciamos essa aventura
sem imaginar aonde chegaríamos. Nos tempos do Bull e do IBM 1401, as tarefas
demandavam esforço conjunto entre homem e máquina” (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 10, p. 17, 2001). “Inicia entre 1960 e 1970, quando a Empresa adquiriu os
primeiros computadores de grande porte” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 30, p. 26-
27, 2005).
A segunda fase inaugura-se com a implantação do sistema on line (década de 70).
Até o fim da década de 70, muitas tarefas exigiam a conferência manual pelos
funcionários. Depois do processamento a cartão, o BB passou a usar fitas perfuradas,
meio magnético, cassetes, cabos telefônicos, satélites... Soluções cada vez mais
sofisticadas, que foram aumentando a agilidade e a seguran
ça dos produtos e
serviços bancários e reduzindo seus custos (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n.
10, p. 17, 2001).
A terceira fase, na década de 80, se dá com a difusão das tecnologias específicas, criando os
sistemas de apoio às decisões e implantando os terminais de consultas e operações para os
clientes.
Todos os papéis trabalhados pelas agências durante o dia eram recolhidos e
remetidos para centros de digitação, onde as informações eram inseridas nos
sistemas. Feito isso, os relat
órios eram impressos e encaminhados às agências, ainda
de madrugada, com os saldos atualizados. Todo esse tráfego de dados era realizado
por malotes, normalmente via terrestre (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 30,
p. 26-27, 2005).
Neste sentido, os entrevistados salientam as mudanças efetuadas no processo de trabalho.
“Hoje em dia, o computador faz tudo isso para você. Então a tecnologia adiantou o serviço
das agências ao mesmo tempo em que destruiu o mercado de trabalho” (E16).
A tecnologia disponível nos últimos 10, 15 anos, revolucionou o trabalho bancário,
antes a mão-de-obra era barata e a inflação dava um ganho muito alto para os
bancos. Era fácil ganhar dinheiro. Com a estabilização econômica reduziu a margem
de ganho dos bancos, e eles foram obrigados a investir em tecnologia, para baratear
o custo, al
ém do próprio desenvolvimento tecnológico (E5).
47
Esta fase foi pautada pela maior integração entre clientes e bancos, especialmente a partir de
1986.
Já a quarta fase se dá com a intensificação do uso do capital fixo, no final da década de 80 e
início da década de 90. “A implantação do sistema on-line, que conectou as principais
agências diretamente aos centros processadores, por meio de uma rede de telecomunicações”
(BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 30, p. 26-27, 2005).
A quinta e última fase se inicia com a implantação de programas de qualidade, na década de
1990. “Entre 1990 e 1995, o Banco avança na informatização, porém ainda está aquém da
necessidade para funcionários e clientes” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 30, p. 26-
27, 2005). “Na década de 90, o Banco desenvolve uma aplicação técnica única para todas as
máquinas e agências” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 28, p. 8-9, 2004). “A migração
ganhou impulso em 1996, com investimento pesado em automação bancária, modernização e
incrementando sua rede de terminais” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 10, p. 17,
2001). “As informações do Banco do Brasil navegam em ambiente web, com recursos
gráficos e tecnológicos da Internet, com começo em 1999, para radicalizar a Internet, diretriz
da empresa, um portal de negócios bancários” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 1, p.
37, 2000).
A revista Momento-Bancários coloca as seguintes informações:
Desde meados de 1993, todas as agências do Banco no exterior e ainda da Direção
Geral da empresa em Brasília estão interligadas por meio de sistemas digitais de
transmissão de voz, dados e texto, formando a rede BB-Worldnet - Banco do Brasil
Wordwide Neteork [...] Em 1995, com a aquisi
ção de uma rede VSAT -
Comunica
ção Via Satélite, o BB ampliou seu sistema on-line para todas as agências
no País. [...] São mais de mil terminais agrupados em redes locais de
microcomputadores que se comunicam entre si, mesmo separados por distâncias
continentais [...] A implantação da rede BB-Worldnet, na medida em que redefine os
conceitos de tempo e dist
ância - variáveis certamente decisivas nas transações
comerciais entre países diferentes - coloca o Banco do Brasil em situação
privilegiada no âmbito de uma nova ordem mundial caracterizada pela globalização
dos mercados. (ANABB. Momento-Bancários, n. 1, p. 14, 1995).
48
E os entrevistados acrescentam: “hoje, com a tecnologia, tudo evolui num espaço curto de
tempo, dando passos gigantes” (E9).
O Banco deu um salto tecnológico muito grande com a disponibilização da internet,
dos terminais eletrônicos que foram automatizados. Essa revolução ganhou força nos
últimos 10 anos [...] Em cada capital existia um núcleo de processamento de dados.
Aos poucos, o Banco foi verificando que era interessante centralizar e fez uma
mudan
ça radical - num grande centro em Brasília. Tem o risco, porém. Existem
alguns backups [cópia de segurança] pelo Brasil. [...] Hoje, a tecnologia utiliza a
infra-estrutura da Telemar e da Embratel elas são nossos hospedeiros (E13).
E, tem a quest
ão dos terminais de auto-atendimento que ele vai fazer junto com a
Caixa Econ
ômica Federal, tem o correspondente bancário, onde você paga as contas.
E isso é uma estratégica interessante. Quando a padaria e o supermercado aceitam
que voc
ê pague suas contas, isto é uma ameaça para o Banco. Uma ameaça de uma
estratégia dele próprio [...] A parte de tecnologia do Banco é muito boa. Tem muita
coisa ainda por fazer, mas já é uma coisa muito boa (E18).
O que fez mudar foi a tecnologia do Banco, porque ela avan
çou demais. A partir do
momento que você tem uma máquina que te ajuda, você tem vários serviços que
você não precisa fazer, você pode ter um outro tipo de acompanhamento mais eficaz,
mais certo (E16).
A implementação dos processos tecnológicos trouxe uma expectativa de conter o processo
burocrático nas administrações financeiras, “todos dividem informações importantes e, muitas
vezes, podem interagir diretamente com clientes. A intranet reduz a burocracia nas empresas e
o tempo que os funcionários dedicam às tarefas diárias” (HOLTZ
7
apud BANCO DO
BRASIL. BB.com.você, n. 14, p. 33, 2002).
O BB sabe que a Internet tornou o cliente mais independente na busca de
informa
ções e serviços. O custo de operacionalização na Internet é inferior ao de
qualquer outra modalidade de atendimento, e as soluções virtuais reduzem a
necessidade de o cliente ir pessoalmente à agência, tornando o trabalho mais ágil e
ampliando a produtividade (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 1, p. 23, 2000).
Cabe ressaltar que no processo tecnológico a segurança é fundamental. Para alguns
entrevistados:
Agora, por outro lado, a gente tem outro, outros problemas. Porque a gente tem
problema de fraude de internet, tem um monte de problemas desse tipo. Mas eu acho
que isso tudo
é um preço que se paga pela tecnologia e o Banco está muito bem
preparado com a parte de segurança (E21).
O setor de tecnologia tem um poder muito grande. Primeiro que eles sabem que
hoje, a tecnologia
é o único setor no Banco capaz de paralisar seu funcionamento.
Hoje, em uma greve, as ag
ências podem fechar as portas que o Banco continua. Mas
7
Shel Holtz, consultor norte-americano especializado em novas tecnologias.
49
se a tecnologia parar, a greve é geral. O interessante é que o Banco trata o pessoal da
tecnologia de forma diferenciada, os salários são melhores, as comissões mais
valorizadas. Agora, é um setor técnico competente, comprometido e nunca
aconteceu isso. A gente percebe que eles têm uma atuação muito consciente [...]
Quando tem uma agência que está fora do ar – offline – muitas vezes os clientes
acham que
é o Banco, e muitas vezes é a linha da Telemar que rompeu ou uma linha
da Embratel (E13).
E sem contar que essa quest
ão, na minha opinião, é uma situação muito delicada. A
centralização da nossa tecnologia em Brasília traz uma vantagem, pelo comando que
Bras
ília vai ter sobre esse processo e o acompanhamento on line desses processos.
Mas em compensação, traz quase 2000 funcionários de Brasília trabalhando na área
de tecnologia, fora os contratados. Então, eu imagino que eles têm o poder de parar
o Banco na hora que eles quiserem. Não é verdade? É uma situação extremamente
delicada. Quer dizer, independe da nossa alçada as coisas acontecerem. Se lá eles
resolverem não colocar o sistema no ar as nossas 5000 agências do Brasil, a gente
vai ter que ficar explicando para o cliente que n
ão tem como atender, que nós não
temos as informações. Como eu acho que tudo tem os dois lados, tem o ruim e o
bom (E1).
Tem a quest
ão do risco, o sistema é frágil, hoje tem os rackers. Quando o negócio
est
á na sua mão, entre você e o papel, não tem jeito de entrar e fazer alguma,
nenhuma interferência, então a computação muda ao ter que aumentar a segurança.
A gente tem um ganho enorme, mas a gente tem um risco também maior (E16).
É interessante observar que se de um lado a tecnologia contribuiu para o desemprego, para o
desaparecimento de postos de trabalho, contribuindo para a exclusão dos trabalhadores, por
outro lado ela pode ser utilizada – na visão dos entrevistados – como um instrumental de
resistência e poder frente ao sistema bancário. Pode-se, neste sentido, estabelecer uma
analogia com a linha de montagem do sistema fordista que surge como controle do tempo de
tarefa e do próprio trabalhador, mas que foi bastante utilizada para “parar a fábrica”, uma vez
que centralizado todo o processo produtivo, constitui-se no instrumento privilegiado de
pressão e poder do coletivo de trabalhadores nos momentos de conflitos e greves.
Para o setor bancário brasileiro, a tecnologia trouxe novas formas de relacionamento com
clientes além do desenvolvimento dos seus processos. É um meio de comunicação que se
tornou um grande canal de negócios. Uma evolução na qual o conceito de canal de auto-
atendimento deixou de servir apenas para transações de saques, depósitos e extratos.
A sua expansão é visualizada conforme relatos abaixo:
50
O grande salto se deu entre 1995 e 1997, quando o Banco investiu quase R$ 2
bilh
ões na área [...] Com menor fluxo de atividades burocráticas e de suporte (Back
Office
), as equipes ganharam mais tempo e flexibilidade para buscar a superação de
metas da Empresa [...] Com, os investimentos, as dependências da Empresa
passaram a contar com informações amplas, confiáveis e tempestivas sobre
mercado, clientes, riscos, rentabilidade, evasão de receitas e procedimentos,
essenciais para a tomada de decis
ão (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 10, p.
17, 2001).
Constantemente, novos recursos do cadastro s
ão automatizados, normas e
procedimentos são simplificados, e mecanismos de controle são implementados.
Significam ganhos para a seguran
ça [...] A Base Única de Clientes é uma das bases
da arquitetura de informações do BB, para o cadastro dos clientes e para melhor
conhecê-lo. (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 14, p. 22, 2002).
Um entrevistado explica: “então, a gente teve um crescimento muito grande na tecnologia e
também em cima dessa nova visão de gestão, um novo posicionamento, não só dos gestores,
mas também dos auditores” (E21).
A assimilação das vantagens em parcerias com outras organizações, como o
compartilhamento das máquinas de saque por clientes de diversos bancos, faz parte da
racionalização dos processos, custos, comodidade para os clientes e logística dos ambientes
com a preservação da ecologia visual. “O futuro dos bancos está na diversificação dos canais
de distribuição, com ênfase em negócios virtuais” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 4,
p. 10, 2000).
Com a proposta de reduzir custos, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal
iniciaram estudos para avaliar a possibilidade de fusão de algumas de suas operações
[...] quais setores podem obter economia de escala com a fusão de operações
(AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 162, p. 4, 2003).
Atualmente, a integração Banco e cliente tem um maior nível de sofisticação: o atendimento
via celular.
De uma só vez substituiu todos os equipamentos das agências por
microcomputadores pessoais, as redes internas das agências por redes locais e toda a
rede de telecomunicações. A partir daí o Banco intensificou a instalação de terminais
de auto-atendimento e lançou o primeiro site na Internet, com algumas transações
bancárias, dando um pontapé inicial para o Portal bb.com.br (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 30, p. 26-27, 2005).
E assim
51
Houve melhora no visual da agência e também na performance dos equipamentos,
com impacto no dia-a-dia dos funcion
ários, especialmente agilidade do atendimento
ao cliente, que agora tem a percepção de modernidade e avanço tecnológico [...] ‘O
BB tem parceria com diversas operadoras para algumas consultas em relação à
conta-corrente, são desenvolvimentos em novos aplicativos m-banking, para
conquista de clientes
’ (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 16, p. 28, 2004).
Nos
últimos 30 anos, sem o fermento do suporte tecnológico, é pouco provável que
o BB conquistasse a atual posição no mercado. [...] O cliente está no centro das
nossas preocupações. A tecnologia é um meio para atender às suas expectativas. [...]
São mais de 700 sistemas que somam 195 mil programas, desenvolvidos por
funcionários. [...] Hoje cerca de 194 milhões de operações on-line são realizadas por
mês em terminais de auto-atendimento no BB (BANCO DO BRASIL. BB.com.você,
n. 10, p. 17, 2001).
Um outro ponto a ser mencionado sobre o avanço tecnológico passa pela noção de valor
econômico. Quando a aplicabilidade da tecnologia é percebida pelos investidores como
solução para a modernização e preparação concorrencial, as próprias ações das empresas
tornam-se mais valorizadas. Assim, a empresa passa a ter “o valioso capital da informação
virtual agregado aos preços de suas ações na bolsa de valores, uma moeda de alto valor no
período contemporâneo” (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, n. 10, p. 12, 2001).
Assim, a globalização é o resultado de várias forças, no intuito de intensificar conhecimentos
antes não compartilhados. Contudo, este processo, na atualidade, tem encontrado dificuldades
em distinguir os resultados entre o conhecimento gerado e a força utilizada. A corrida pela
competitividade – através do compromisso e da criatividade compartilhada – tem-se perdido.
O foco de uma economia ditada pelos países centrais leva a um aprofundamento das
desigualdades, quando a fragilidade econômica dos países dominados mina outras forças,
como as religiosas, as culturais e mesmo as políticas. Mas, ainda que tímidos, alguns
movimentos começam a se articular, pois o homem, ao se sentir sufocado dentro do seu
território, usa poderes opostos para preservar-se e criar novos mecanismos para sobreviver em
seu ambiente. Resta entender como a globalização do capital, que tem movido poderosas
organizações financeiras, irá se relacionar com estas forças entrantes.
52
CAPÍTULO II - SISTEMA FINANCEIRO
O sistema financeiro internacional tem imposto normalizações para os sistemas financeiros
nacionais dos países em desenvolvimento. A partir da unificação de procedimentos entre os
diversos bancos centrais, é repassada a tarefa de implementar e fiscalizar comportamentos
globais das ações econômicas e financeiras de cada país. Contudo, o apoio a estas medidas
tem colocado em risco a execução de outras políticas de caráter desenvolvimentista e de
cunho mais social.
Um fator salientado pelos entrevistados nessa pesquisa relaciona-se à força do enlaçamento
entre o sistema financeiro internacional e o sistema financeiro brasileiro, o que geraria uma
conformidade na aplicabilidade das novas normas e no processo de condução interna.
O sistema financeiro brasileiro é indissociável do sistema financeiro internacional.
Fica muito claro nas posições políticas, nas posições econômicas do atual governo.
Não há muito que fazer de diferente do sistema financeiro internacional. Os dois
sistemas s
ão totalmente interligados. Não existe como encontrar uma solução
brasileira [...] Com a globalização, eu acho que o sistema financeiro hoje, não tem
mais um sistema financeiro nacional. Existe um sistema financeiro mundial que está
totalmente interligado. Não tem como tomar uma solução brasileira, um novo
caminho financeiro, um novo caminho, uma revolução. Não dá pra fazer uma
revolução hoje (E10).
Evans (2005) afirma que estas regras são ditadas pelo lucro do compasso do sistema
financeiro. De acordo com o autor, a força do poder financeiro neste momento de
globalização tem levado as empresas a intensificarem sua proposta de lucros imediatos, e o
que parece determinar o ritmo destas organizações tem sido o compasso do mercado
financeiro.
A situação aprofunda-se quando as grandes corporações encontram no mercado financeiro um
meio de ganho rentável. Devido à volatilidade destas operações, as volumosas quantias que se
dirigem às instituições financeiras, principalmente dos países em desenvolvimento, provocam
uma instabilidade cambial nos mesmos. Assim nasce “a necessidade de regular mais o sistema
53
financeiro internacional, de não abandoná-lo às forças da especulação e das vantagens de
mercado” (HIRST e THOMPSON, 1998, p. 312).
A globalização trouxe grandes desafios a todas as empresas de um modo geral, mas sobre o
setor financeiro, relata um entrevistado: “ao mesmo tempo, em que ele teve esses desafios em
termos de revisão dos seus processos, da sua dinâmica de trabalho, trouxe também uma
grande possibilidade de ganhar dinheiro” (E17).
Para a comunidade bancária, mudou-se a estrutura do sistema financeiro tradicional, quando,
no período relatado, este
Perdeu participação na intermediação financeira. De fato, os novos instrumentos e
formas de intermediação de recursos nada têm a ver com as formas tradicionais de
operação bancária, fortemente apoiada na captação de crédito, geralmente através de
glandes redes de agências [...] Uma conseqüência importante das novas formas de
intermediação tem sido a queda contínua de margens (spreads) das operações. Para
manter capacidade competitiva nos mercados globais, as instituições buscam:
redução da estrutura de custos; investimento pesado em tecnologia e qualificação
profissional; ampliação dos volumes das operações; criação de novos produtos, mais
ajustados às demandas de seus clientes (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-
BB
, p. 6-7, 1996).
O estágio vivenciado nas duas últimas décadas está repleto de crises financeiras geradas pela
própria disfuncionalidade sistêmica destes movimentos. Imposições de uma participação
global desigual e contraditória que culminou em uma série de distorções e falhas em sua
condução. Como exemplo destas crises financeiras têm-se: Japão (1980), Sudeste Asiático
(1997), Argentina (1998/2002), Brasil (1999) e México (1994). A crise do México é
emblemática e tornou-se um marco, pois a partir deste momento os recursos financeiros
internacionais se tornaram extremamente escassos.
Nesse contexto, três organismos se firmam como tentativas de regulamentar, controlar e evitar
a instabilidade financeira vivenciada principalmente pelos países periféricos. Estas
instituições – FMI (Fundo Monetário Internacional), BIRD (Banco Internacional de
Reestruturação e Desenvolvimento) e BIS (The Bank for International Settlements) –
54
carregam consigo a postura e a visão gerencial dos países centrais, ou seja, definem os
parâmetros segundo os modelos dominantes.
Hirst e Thompson (1998) argumentam que
[...] a abertura econômica genuína requer regulação multilateral para evitar uma
competição injusta, para reequilibrar o peso da dívida nos países mais pobres, para
distribuir os investimentos mais eqüitativamente, e para compensar os países mais
pobres pelo decl
ínio das formas de comércio. Uma política como essa requer novas
prioridades por parte dos países avançados e das instituições internacionais, como o
FMI, o Banco Mundial e a Organização Mundial do Comércio. Uma retórica
alarmista sobre “globalização” é contraproducente neste contexto porque torna as
pessoas temerosas de uma economia comercial aberta e mais inclinada a sustentar o
protecionismo (HIRST e THOMPSON, 1998, p. 342).
Sobre o Fundo Monetário Internacional, escreve Fortuna (1999, A19
8
):
A principal função do IMF (The International Monetary Fund) é supervisionar o
sistema monetário internacional e, como conseqüência, as políticas monetária e
cambial dos países-membros, recomendando alternativas e concedendo créditos nos
casos de desequilíbrio temporário do balanço de pagamentos. Seu objetivo final é
garantir um sistema monetário internacional, ordenado, estável, previsível e livre,
criando as bases para o crescimento balanceado do comércio internacional e da
economia dos países-membros.
Evans (2005) considera o Fundo muito frágil diante do valor global em fluxo nos mercados
financeiros mundiais, o que torna precário qualquer tipo de interferência deste organismo para
cobrir eventuais necessidades financeiras em uma crise mundial.
O Banco Mundial, antigo Banco Internacional de Reestruturação e Desenvolvimento (BIRD),
é responsável pelo objetivo
[...] de promover o progresso social e econômico dos países em desenvolvimento,
pelo aumento da produtividade econômica, para o que não só fornecem créditos e
empréstimos, mas, também, consultoria técnica e econômica aos setores público e
privado com recursos próprios ou estimulando o fluxo de capital privado para estes
países (FORTUNA, 1999, A20).
Mesmo com as políticas introduzidas pelos organismos acima, dentre outras, levanta-se
freqüentemente o mesmo problema: como controlar as desigualdades sociais e as crises
financeiras, evitando o acentuado protecionismo dos países desenvolvidos?
8
Anexo da obra, sem página.
55
O terceiro organismo refere-se ao Banco de Compensações Internacionais (BIS), com suas
funções e processos de segurança que se apresentam como forma de controle das
instabilidades financeiras. Caracteriza-se como uma hierarquia de comando, que tem início no
próprio organismo até os bancos nacionais. Ele estabelece, dentre outros procedimentos, os
princípios fundamentais de referência para os órgãos supervisores e autoridades públicas na
supervisão dos bancos localizados nos países que assinaram o acordo. Além de fixar
porcentagens mínimas entre algumas rubricas dos bancos, também coloca condições de
acesso ao sistema financeiro. Está sendo adotado atualmente por mais de 100 países.
Evans (2005) identifica nesta situação uma proposta de retração, como um freio para novas e
ousadas atitudes econômicas com fins ao desenvolvimento dos países periféricos.
Este momento é visto da seguinte forma pelos bancários:
O problema é que o tempo também não parou para quem já estava inserido nesse
processo, há décadas. O capital circula com velocidade, as barreiras se dissolvem,
mas as cartas ainda est
ão sobre a mesa. O que mudou foram as formas de
protecionismo e de expansão de mercados que continuam delineando uma ordem
mundial ainda bastante desfavorável para o Brasil (ANABB. Momento-Bancários, n.
12, p. 11, 1997).
Para o mercado financeiro brasileiro a participação nos mercados globais exige uma revisão
do aparato legal e regulatório de suas instituições financeiras. Hoje, este aparato regulatório
baseia-se no princípio de que “tudo é proibido que não seja expressamente permitido”,
devendo evoluir para o princípio de que “tudo é permitido que não seja expressamente
proibido. Esta é uma gigantesca tarefa de mudança de mentalidade e de legislação, concebidas
numa era de protecionismo e paternalismo estatal” (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 10, 1996).
Ainda para proporcionar os meios de controle do mercado financeiro interno, os bancos
centrais assinam, em 1988, o Acordo da Basiléia, com o intuito “macro de enquadrar o
mercado financeiro aos padrões de solvência e liquidez internacional”. Firmado em 07/88 na
cidade de Basiléia, Suíça - pelos bancos centrais do grupo dos dez. (FORTUNA, 1999, A1)
56
Esse novo processo de gerência dos bancos centrais tem a função de unificar procedimentos
internacionais e munir o mercado financeiro de um espaço único de controle. Contudo,
percebe-se que a administração deste acordo ainda se encontra nas mãos dos países centrais,
que ditam os procedimentos. Como percebido pelo entrevistado, os demais países são
obrigados a cumprir as normas:
E os governos dos países desenvolvidos, principalmente, se propuseram a um
controle maior sobre o sistema financeiro, com o Acordo de Basiléia, que hoje vem
sendo implantado gradativamente para uma transparência no sistema financeiro e
com normas rígidas. Os Bancos Centrais, do mundo e o brasileiro, assinaram este
acordo e s
ão obrigados a cumprir normas, que visem controlar o sistema financeiro
de uma forma mais transparente (E5).
II.1 Políticas Econômicas
A macroeconomia “trata do comportamento da economia como um todo - de períodos de
prosperidade e de recessão - trata de flutuações do produto agregado, das taxas de variação
dos preços e dos níveis de emprego” (DORNBUSH & FISCHER apud ROSSETTI, 2002, p.
717).
A macroeconomia parte do estudo da renda nacional, do nível de emprego e dos preços. O
consumo, a poupança e os investimentos totais que, ao se manifestarem, acabam por favorecer
[...] parâmetros que permitem que a mensuração da atividade econômica geral de
dado sistema simplifique o modelo agregativo, tornando possível a utilização de um
número restrito de variáveis fundamentais [...] eliminando muitos fatores que afetam
o comportamento individual (SANDRONI, 2001, p. 294).
Segundo Sandroni (2001, p. 294), estudos complementares têm se apresentado como “uma
nova teoria macroeconômica que enfatiza o papel desempenhado pela demanda de moeda e
crédito”. A política econômica é um “conjunto de medidas tomadas pelo governo de um país
com o objetivo de atuar e influir sobre os mecanismos de produção, distribuição e consumo
dos bens e serviços” (Ibidem, p. 414).
De acordo com Sandroni (2001), uma política econômica pode ser compreendida em três
vertentes: estrutural, de estabilização conjuntural e de expansão. A política estrutural regula o
57
mercado, altera a distribuição de renda, cria empresas públicas e regula conflitos trabalhistas.
A política de estabilização visa a superação do desequilíbrio estrutural, como o combate à
inflação ou à escassez de determinados produtos. Já a política de expansão proporciona o
desenvolvimento do país ou sua aceleração.
Rossetti (2002) identifica a macroeconomia em duas vertentes (quadro 01). Pelos seus fins
(manter a estabilidade do produto agregado, do emprego, do preço e das transações externas)
e pelos seus meios (que designam a política fiscal, a monetária, a cambial e a de rendas).
Quadro 01: Os meios e os fins da política macroeconômica
Fonte: ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à Economia, 2002, p. 725.
MEIOS
Dispên
-
dios do
Governo
Tributação
Interven-
ção do
Mercado
Cambial
Política
do
Comer-
cio
Oferta de
Moeda e
Crédito
Política
de
Rendas
FINS
Renda
Disponí-
vel dos
Agentes
Priva-
dos
Taxa
de
Juros
Procura Agregada
Consumo e
Investimento
dos Agentes
Privados
Exportações
Líquidas
Equilíbrio
Externo
Estabilidade
dos Preços
Expansão do
Emprego
Cresci
-
mento
da oferta
agrega-
da
58
À semelhança do Rossetti (2002), no que se refere aos meios, Fortuna (1999) visualiza a
política global do governo em quatro eixos principais: a política monetária, a fiscal, a cambial
e a política de rendas. E, acrescenta:
Os objetivos fundamentais destas quatro políticas se identificam com a política
econômica global do Governo, que consiste, em síntese, em promover o
desenvolvimento econômico, garantir o pleno emprego e sua estabilidade, equilibrar
o volume financeiro das transações econômicas com o exterior, estabilidade de
pre
ço e controle da inflação, promover a distribuição da riqueza e das rendas
(FORTUNA, 1999, p. 37).
A política monetária “pode ser definida como o controle da oferta da moeda e das taxas de
juros que garantam a liquidez ideal de cada momento econômico” (FORTUNA, 1999, p. 37).
Seu objetivo é expandir os meios de pagamento de forma compatível com o crescimento do
produto, corrigir distorções nos meios de pagamentos induzidos pelo balanço de pagamentos,
minimizar a taxa de inflação e estimular o crescimento de setores econômicos ou regiões via
crédito subsidiado.
A política fiscal “é a política de receitas e despesas do Governo. Envolve a definição e a
aplicação da carga tributária exercida sobre os agentes econômicos, bem como a definição dos
gastos do Governo que têm como base os tributos captados” (FORTUNA, 1999, p. 45).
A política fiscal pressupõe, como diretriz do governo, acelerar ou desacelerar o ritmo de
crescimento econômico, via gasto e investimentos públicos; acelerar ou desacelerar o ritmo de
crescimento do consumo, via política tributária; diminuir as disparidades regionais e setoriais
via incentivos fiscais; estimular as exportações via concessão de incentivos fiscais; e
desestimular as importações via tarifas alfandegárias e proibições específicas.
Sobre a política cambial, escreve Fortuna (1999, p. 47):
[...] está, fundamentalmente, baseada na administração da taxa (ou taxas) de câmbio
e no controle das operações cambiais. Embora indiretamente ligada à política
monetária, se destaca desta, por atuar mais diretamente sobre todas as variáveis
relacionadas às transações econômicas do País com o exterior.
59
O objetivo da política cambial é manter equilibrado o balanço de pagamentos, proteger
setores industriais em desenvolvimento e desenvolver relações bilaterais e multilaterais de
comércio com o resto do mundo. Além disso, interferir no mercado cambial, na política de
comércio internacional e trabalhar dados dos capitais externos de risco.
Já sobre a política de rendas, o autor escreve:
[...] é a que o Governo exerce, estabelecendo controles diretos sobre a remuneração
dos fatores diretos de produção envolvidos na economia. Tais como salários,
depreciações, lucros, dividendos e preços dos produtos intermediários e finais
(FORTUNA, 1999, p. 49).
Ao regular os preços, a política de rendas objetiva propiciar ganhos de poder aquisitivos aos
salários, no curso de controle de outros preços; redistribuir a renda; garantir renda mínima a
determinados setores ou classes sociais; e reduzir o nível das tensões inflacionárias, visando a
estabilidade de preços.
Uma outra visão da política macroeconômica é determinada pela corrente liberal, que contém
duas orientações diversas. Bobbio e Matteucci (2004) as demarcam da seguinte maneira: a
primeira corrente, de orientação conservadora, acredita que a economia não efetua a
redistribuição da renda, e a segunda corrente, com uma visão mais flexível, tem “uma
orientação reformista que acentua, ao contrário, o valor de uma política de redistribuição da
renda como meio capaz de levar a um mais elevado bem-estar social” (MARSHALL apud
BOBBIO e MATTEUCCI, 2004, p. 970).
As políticas macroeconômicas buscam, em resumo, a garantia de uma estrutura social para
atender aos interesses gerais da sociedade. Pretendem manter o pleno emprego perante os
recursos disponíveis dos sistemas econômicos, a determinação das influências, das causas e
dos efeitos da inflação, além das elevações gerais dos níveis de preços como um todo.
Para conhecer melhor algumas das políticas macroeconômicas realizadas no país, será
efetuada uma síntese, com ênfase no sistema financeiro nacional, onde se insere a organização
60
Banco do Brasil. Atualmente, a estrutura funcional do sistema financeiro brasileiro apresenta-
se conforme a Quadro 2.
Quadro 02:
Sistema financeiro brasileiro
Fonte: Adaptado de LOPES, J. C.; ROSSETTI, J. P. Economia monetária. 1998, p. 440.
Para Fortuna (1999), o sistema financeiro vigente pode ser dividido em dois subsistemas: o
subsistema da intermediação financeira, formado por instituições bancárias (como o Banco do
Brasil e demais bancos comerciais) e não bancárias (como o Sistema Financeiro de Habitação,
os bancos de desenvolvimento e de investimento); já no subsistema normativo estariam todas
Sub-
Sistema
Monetário
Caixas Econômicas
Sociedade de Crédito
Imobiliário
Bancos
Criadores
de Moeda
Associação de Poupança
e Empréstimo
Banco Nacional de
Desenvolvimento
Econômico e Social
Bancos de Investimento
Bolsas de Valores e
outras Instituições
Outras Instituições
Bancos Comerciais
Privados
Bancos Comerciais Públicos
Banco do Brasil
Sub-
Sistema
Não
Monetário
Sistema
Brasileiro de
Poupança e
Empréstimos
Autoridades
Monetárias
Conselho
Monet
ário
Nacional
Banco Central
do Brasil
Sistema
Financeiro
Brasileiro
61
as autoridades monetárias, ou seja, o Conselho Monetário Nacional, o Banco Central do
Brasil e a Comissão de Valores Mobiliários.
O subsistema de intermediação possui três instituições denominadas Agentes Especiais do
Governo: Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal (subsistema monetário) e Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (subsistema não-monetário) (Fortuna,
1999).
II.2 Sistema Financeiro Nacional até 1980
Para se entender o processo hoje e, em especial a fase de 1980 a 2005 – período privilegiado
neste estudo – realiza-se uma incursão histórica, ainda que sintetizam, os principais momentos
da construção do sistema financeiro brasileiro até 1980. É evidente que este enfrentava – caso
dos dias atuais – períodos cíclicos e de expansão impulsionados pelas conjunturas políticas e
econômicas adotadas pelos governantes.
Em 1920, a Inspetoria Geral dos Bancos é instalada com o propósito de desenvolver a
fiscalização bancária e a função de supervisionar as transações de câmbio e o estabelecimento
de normas para a instalação e funcionamento dos bancos. Questões como definição de banco e
casa bancária, além de regras de contabilidade e de processo da capitalização dos bancos é
regulamentada. Em 1928 a Inspetoria é fechada, por haver se tornado um órgão de controle
puramente burocrático.
Após 1942, com fins de normalizar a situação criada pela guerra (a qual trazia vários
elementos que interferiam na normalidade dos negócios bancários), é criada a Caixa de
Mobilização e Fiscalização Bancária, que assegurava “aos bancos condições de mobilidade de
seus ativos que lhe permitam, em qualquer emergência, fazer face aos compromissos
assumidos com seus depositantes e às necessidades gerais da economia do país” (DECRETO-
LEI Nº 6.419 DE 13 DE ABRIL DE 1944).
62
Para Giambiagi et al (2005) o Estado-Novo representava a convivência e participação direta
do Estado no suprimento da infra-estrutura econômica. Principalmente no que se refere à
elevada proteção à industria nacional: o Estado fornecia créditos em condições especiais e
ainda implantava novos projetos.
O governo Vargas organiza o mercado de trabalho e mantém a política monetária pressionada
pela expansão ativa da política de crédito em investimentos, através do Banco do Brasil.
Entretanto, corrobora para uma política monetária frouxa ao provocar o aumento da inflação.
Uma grande mudança se dá quando a moeda dos Estados Unidos torna-se padrão de
conversão e quando EUA e Europa realizam diversos acordos, o que provoca a diminuição
das negociações com o Brasil. “Desde 1944, com a Conferência de Bretton Woods, que
resultou na criação do Fundo Monetário Internacional, a moeda dos Estados Unidos tem sido
utilizada como padrão de conversão e moeda de reserva” (ANABB-BANCÁRIOS,2001, p. 4).
Para Giambiagi et al (2005), vai se dar uma
Mudança política no comércio exterior, com o fim do mercado livre de câmbio e a
adoção do sistema de contracionista e tipicamente ortodoxa para outra com mais
flexibilidade nas metas fiscais e monet
árias [...] Em 1947, o governo institui
controles cambiais e de importações e os bancos autorizados a operar em câmbio
foram obrigados a vender ao Banco do Brasil 30% de suas aquisições de câmbio
livre, à taxa oficial de compra (GIAMBIAGI et al, 2005, p. 25).
Em 1953 instala-se a Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC), criada para exercer
o controle sobre o fluxo dos meios de pagamento e do mercado monetário. O objetivo da
criação da SUMOC pode ser entendido pela sua gradual transformação em banco central. Em
relação ao Banco do Brasil, a Superintendência tinha como atribuição solucionar os
problemas referentes ao restabelecimento do monopólio cambial e à extinção do controle
quantitativo das importações.
Duas resoluções marcam este período a Instrução 70 com a política de câmbio centrado no
sistema de taxas múltiplas, na busca de minorar o desequilíbrio cambial e combater a
63
tendência ascensional da inflação do final da década anterior. E, a Instrução 113 objetivando
facilitar a importação de equipamentos mediante a emissão de licenças de importação sem
cobertura cambial, um reforço no processo de desnacionalização da economia brasileira.
Já em 1952 é introduzido outro organismo no Sistema Financeiro Nacional. Por meio da Lei
Federal número 1.628 é criado o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDE), com a função
de promover o desenvolvimento industrial. Este expediente é uma importante conseqüência
prática da vontade política do governo de criar condições para o financiamento da expansão
dos serviços básicos de infra-estrutura, essenciais para o aprofundamento do processo de
industrialização da economia. Com efeito, “voltou-se para a realização de inversões de capital
público em obras com natureza de infra-estrutura (especialmente energia elétrica) e para o
estímulo aos investimentos em indústrias de base (especialmente a industria siderúrgica)”
(CAVALCANTE, 2002, p. 203).
Contudo, registra-se que o montante utilizado pelo Tesouro Nacional nesses empreendimentos
foi majoritariamente proveniente do Banco do Brasil, o que levava ao endividamento do
Tesouro frente ao Banco. Nesta circunstância, identifica-se o constante e direto
relacionamento entre o caixa do governo e o BB: “na prática, o Banco do Brasil promovia a
expansão primária dos meios de pagamentos, ao emprestar ao Tesouro para ajudar a cobrir
déficit de caixa” (GIAMBIAGI et al, 2005, p. 57).
Em 1953 é também criada a Carteira de Comércio Exterior (CACEX), ligada diretamente ao
Brasil do Brasil, e que passa a ter a administração dos negócios internacionais brasileiros no
exterior. Sua função:
[...] a Carteira de Comércio Exterior é, por definição legal (Lei n. 2.145 de 29 de
dezembro de 1953, que a instituiu), o principal executor da política de comércio
exterior. Com as mudanças políticas e administrativas efetuadas na área econômica
a partir de 1964, entre as quais a criação do Banco Central, a Cacex foi mantida no
Banco do Brasil (Art.5 da Lei 4.595, de 31.12.64). Desempenha papel
preponderante no processo do desenvolvimento brasileiro, conduzindo a expans
ão
dos negócios externos e compatibilizando seus resultados com os objetivos do
64
crescimento econômico nacional (CACEX, 1983, p. 13).
Verifica-se que a interferência governamental à época é procedimento contínuo e rotineiro.
Durante esse período, a execução da política monetária encontra-se a cargo do Banco do
Brasil, que cumpre simultaneamente as funções de banco central e banco comercial.
Desta maneira, observa-se a proliferação de bancos comerciais, privados, e financeiras
(provisão de capital de giro); a criação da Caixa Econômica Federal e Estadual (crédito
imobiliário); os Banco do Brasil e BNDES atuando em intermediação a prazos mais longos; e
as arrecadações dos impostos via bancos estatais, para melhor controle.
Outras medidas postas em práticas entre 1964 e 1967, conforme Giambiagi et al (2004), têm o
objetivo explícito de preparar o Sistema Financeiro Nacional para um segmento privado de
longo prazo no Brasil.
O período da ditadura militar no país é marcado por algumas rupturas internas. Numa análise
genérica, podemos identificar três linhas. A primeira fase – marcada pelo início do golpe
militar – ocorreu entre 1964 e 1967, e compreendeu um momento de condução do ajuste
conjuntural e estrutural da economia, além de uma ampla reforma do sistema financeiro. A
segunda – denominada milagre econômico – ocorreu entre 1968 e 1973. De 1974 a 1984,
compreendeu-se a terceira fase, com um longo processo de distensão do regime militar. No
plano econômico, percebeu-se o esgotamento do modelo vigente além de um conturbado
contexto internacional (GIAMBIAGI et al, 2005).
Em 1964/65 estabelece-se a reforma bancária que conduz à implantação do Banco Central do
Brasil e o Conselho Monetário Nacional, como mediadores do Governo em cumprir e fazer
cumprir as disposições que regulam o funcionamento do sistema econômico brasileiro.
Cavalcante (2002) cita alguns propósitos desta primeira reforma: obter taxas de juros reais
positivas; implantar o princípio da correção monetária aos ativos financeiros; propiciar o
65
crescimento do mercado de capitais; criar um fundo específico para o financiamento à
habitação, o Banco Nacional de Habitação (BNH); e equiparar à mesma regulamentação os
bancos públicos e os privados.
Outras ações do governo consistiram na criação do Conselho Monetário Nacional (CMN), que
tinha a função de normatizar e regular o Sistema Financeiro Nacional, além de ser o executor
de suas políticas monetárias. E a criação do Banco Central do Brasil (BACEN ou BC).
“Quando o BC foi criado, embora fosse o banco emissor, emitia moeda de acordo com as
necessidades do BB. Mesmo sendo o banco dos bancos, o BC não era o único responsável
pelos depósitos das instituições financeiras” (AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 162, p. 9, 2003).
Para Macedo
9
, em entrevista ao Jornal Ação-Bancários (2001, p. 5) o BACEN tem como
função a monitoração das políticas econômicas. “O rol de ações pode incluir conversas
reservadas com os mercados (bancos), venda de títulos públicos com cláusula de correção
cambial, intervenções diretas no mercado de câmbio (por meio de reservas) e aumento dos
juros.”
Observa-se que o Banco do Brasil passa a ser um “banco comercial e agente financeiro do
governo, especialmente em linhas de crédito de médios e longos prazos, para exportações e
agricultura” (Giambiagi et al, 2005, p. 77).
Em síntese, as atitudes reformistas adotadas pelo governo Castello Branco almejavam
transformar o Banco do Brasil em
Um instrumento de execução da política creditícia e financeira do governo Federal
[...] Até que, no final de 1964, como parte das medidas para controlar a inflação
galopante, que chegara a 92,1% ao ano, foi sancionada a Lei 4.595, que implantou a
Reforma Banc
ária. Com a medida, os poderes de autoridade monetária, de guardião
da moeda nacional, foram transferidos do Banco do Brasil para o recém-criado
Banco Central, que levou 1.054 dos 34 mil funcion
ários do BB na época. [...] Pelas
palavras do governo Castello Branco, o BB se tornara ‘um instrumento de execução
da política creditícia e financeira do governo Federal’ (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 22, p. 21, 2003).
9
Roberto Macedo: economista.
66
Para balizar as políticas monetárias são criados os títulos públicos, as Obrigações Reajustáveis
do Tesouro Nacional (ORTN), a correção monetária e os ativos privados (renda fixa e renda
variável com incentivos fiscais). Para os bancos públicos são estabelecidos novos mecanismos
de captação em longo prazo com fundos especiais. Já as empresas privadas são autorizadas a
negociar através de captações diretas de recursos externos. A implantação da resolução 63
que regulamentou a captação de empréstimos externos pelos bancos nacionais para repasse às
empresas domésticas. E finalmente, para as empresas estrangeiras domiciliadas no Brasil,
facilita-se a remessa de lucros para o exterior. O objetivo destas medidas “era tornar o
mercado brasileiro mais competitivo na captação de investimentos diretos” (GIAMBIAGI et
al, 2005, p.78).
Essas medidas foram ferramentas criadas para que ocorresse o chamado milagre econômico,
de 1967 a 1973, interrompido com o choque do petróleo. Cabe ressaltar, porém, que é
também imposta uma política salarial restritiva e ações de controle político, o que ficaria para
a história como os anos de chumbo: um “milagre” que trouxe consigo o peso do arbítrio e da
repressão para o trabalhador.
II.3 Políticas Econômicas da Década de 80
Nestes últimos 25 anos, com o processo de reestruturação do sistema financeiro e a
aplicabilidade das políticas econômicas, define-se um novo cenário para o Brasil. A
importância das políticas econômicas com seus planos e o acelerado movimento dos capitais
financeiros submete o Estado a diversos momentos de instabilidade. Giambiagi et al (2005)
relata que de 1974 a 1984 o Brasil sofreu as dificuldades da economia internacional, pela
instabilidade do cenário caracterizado por diversos choques. Entre eles, dois fortes aumentos
do preço do petróleo no mercado internacional (em 1973 e 1979) e o aumento dos juros norte-
americanos entre 1979 e 1982.
67
Em 1980, com o Tratado de Montevidéu, cria-se a Associação Latino-Americana de
Integração (ALADI) para que, de forma progressiva e em longo prazo, se estabelecesse um
mercado latino-americano. Neste mesmo ano é assinado o maior acordo internacional, com a
participação de 97 países, sendo 70 países em desenvolvimento. Ainda em 1980 inicia-se a
formação de consórcios de exportação com o apoio da CACEX e a Conferência das Nações
Unidas para o Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) cria o “Sistema Geral de
Preferências”, no qual países desenvolvidos se comprometiam a eliminar ou reduzir
substancialmente os impostos de importação incidentes sobre determinados produtos.
No Brasil,
[...] a história registra que, os anos 80 foram marcados pela volatilidade das taxas de
juros, as instabilidades cambiais, os processos intensivos de inova
ção financeira em
mercados globais, do rearranjo da estrutura produtiva global e das enormes
mudan
ças geopolíticas (SCHWARTZ
10
apud ANABB. Momento-Bancários, p.17,
1995).
Conseqüentemente, intensificam-se os esforços para modelar o cenário macroeconômico
brasileiro. Contudo, todos eles tratam de forma precária os mecanismos monetários que
determinam a inflação e “a maior vulnerabilidade da economia a choques de oferta, tanto pela
crise externa como pela crise fiscal, em uma economia bastante indexada, colocava sérios
problemas à estabilização e uma tendência à aceleração inflacionária” (GREMAUD et al,
1997, p. 221).
Com o intuito de romper o quadro de estatização, o governo desenha suas primeiras ações
para o processo de privatização de empresas nacionais. Baer (2002) relata a criação da
Comissão Especial de Desestatização, estabelecida em 1981, para o estudo de venda de 50
empresas públicas.
10
Gilson Schwartz: Articulista e editorialista do jornal Folha de São Paulo e professor visitante do Núcleo de
Pesquisa de Relações Internacionais da USP.
68
Porém, o agravamento da instabilidade internacional repercute na dívida externa brasileira,
tanto pela ameaça de uma crise cambial, como pela influência das taxas de juros do mercado
brasileiro e mundial. Como exemplo,
A ameaça de crise cambial em 1982, com profunda queima de reservas, levou à
busca de um acordo com o FMI e ao início das discussões sobre a negociação da
dívida com os credores externos. Aprofundou-se a política de ajuste externo, agora
sob a tutela do FMI, e, a partir daí, os condicionantes externos passaram a ser os
únicos elementos a ditar a política econômica (GREMAUD et al, 1997, p. 221).
Essa situação leva a uma recessão nos países industrializados até 1982, e como resultado
desvela-se um cenário de contenção dos empréstimos para os países em desenvolvimento.
Logo, surge o primeiro país a declarar uma moratória (México), o que dificulta ainda mais as
negociações com os países latino-americanos. As mudanças no cenário internacional passam a
ser um importante parâmetro para o já conturbado crescimento econômico brasileiro.
O governo assume uma política monetária recessiva e restritiva de 1981 até 1983. Os altos
juros internos não foram suficientes para os proporcionar os investimentos necessários.
Em 1982 as reservas brasileiras chegaram a UU$ 4,0 bilhões (equivalentes a 2,5 meses de
importação à época), o que submeteu a economia brasileira à ingerência do FMI com isto, a
economia foi submetida à recessão, caracterizando a chamada década perdida.
Adicionalmente, reafirma-se a crise financeira e política com o descontrole da inflação, a
queda dos índices de arrecadação da receita fiscal e uma concentração de riquezas cada vez
maior, o que agravava o quadro social.
Nesse clima, termina, em 1984, o regime militar. A Nova República inicia-se em 1985 e,
mesmo elegendo como meta principal o combate à inflação e a desestatização, as dificuldades
do presidente em conciliar os interesses políticos com uma direção econômica, não reverte a
situação desfavorável.
69
A primeira grande mudança se dá quando o governo retira do Banco do Brasil o controle da
conta-movimento
11
. Esta conta, pertencente ao governo, era administrada pelo Banco do
Brasil e funcionava como um colchão de liquidez para ambos, com saques sempre que
necessário. Para a comunidade bancária,
Em 1985, o governo José Sarney separou as contas e funções do BC, Banco do
Brasil e Tesouro Nacional. No ano seguinte, foi extinta a Conta Movimento do
Banco do Brasil, e o repasse de recursos do Banco Central ao BB passou a ser
identificado nos or
çamentos das duas instituições. Até 1988, a função de autoridade
monetária foi sendo transferida do Banco do Brasil para o BC, e as atividades
relacionadas ao fomento e à administração da dívida pública passaram ao Tesouro
Nacional (AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 162, p. 9, 2003).
Assim, no seio de uma instabilidade econômica, crise do Estado e busca de um novo modelo,
Gremaud et al (1997) relata alguns planos do Brasil efetivados nas duas últimas décadas. O
ano de 1986 registra o Plano Cruzado, seguido pelo Plano Bresser (1987), Plano Verão
(1989), Plano Collor (1990), Plano Collor II (1991) e Plano Real (1994).
Modiano (1990, p. 357) analisa que,
Apesar da
ênfase da política econômica no combate à inflação, a taxa anual de
inflação quadruplicou entre o início de 1985 e o final do ano de 1988 [...] Os planos:
Cruzado, Bresser e Ver
ão não produziram mais do que um represamento temporário
da inflação, uma vez que não foram solucionados quaisquer dos conflitos
distributivos de renda ou atacados os desequilíbrios estruturais.
Para o autor, a segunda metade da década de 80 demonstra diversas alterações do padrão
monetário nacional pelos efeitos de sucessivos choques, entre eles o congelamento dos preços
dos produtos, dos serviços e dos salários, e considera estes últimos tão perversos para a
economia quanto a inflação.
Os entrevistados percebem que o processo de implantação dos planos econômicos responde,
de certa forma, ao problema imediato, porém a sustentabilidade não persiste e leva à
contenção dos negócios dos bancos e ao aumento dos custos, além do desgaste natural de toda
a população. “Então, a economia voltava a apresentar a mesma deficiência de antes dos
11
Conta de movimentação dos recursos do governo, um marco que será detalhado posteriormente.
70
planos - com a deficiência na economia, os bancos, incluindo o Banco do Brasil, também
passaram a ter um desenvolvimento menor. Sofreram os problemas da economia como um
todo” (E19). “E depois, outro plano, com mudanças nos indicadores, isso atingia muito o
pessoal da tecnologia, eles tinham que mudar os programas todos, para poder mudar os
indicadores” (E18).
Assim, na visão dos entrevistados e da comunidade bancária, nos anos 80 o Banco do Brasil
perde sua função de autoridade monetária e convive com sérias mudanças em toda sua
organização e em sua concepção organizacional.
II.4 Políticas Econômicas a Partir da Década de 90
O início dos anos 90 marca a posse do presidente Collor, eleito pelo voto direto. Com seu
discurso liberal, Collor introduz uma ruptura marcada por um “modelo” de crescimento da
economia brasileira, com o início do processo de privatização e de abertura econômica.
Também são lançadas as bases do programa de estabilização com o Plano Nacional de
Desestatização (PND), o que não deu fim à indexação da economia brasileira, que só ocorreu
com o Plano Real, em 1994 (GIAMBIAGI et al, 2005).
Os bancários convivem com Plano Collor. Este plano representa não apenas um confisco do
dinheiro e sim um aprendizado, na medida em que eles tinham que, em nome do governo,
enfrentar uma população incrédula e agressiva pelas mudanças introduzidas. “As políticas
econômicas acabaram influenciando e o grande marco foi o Collor com as importações e
exportações, com incremento dos negócios” (E21). “O Plano Collor, foi uma loucura, o
pessoal queria bater: ‘Cadê o meu dinheiro, me dá o meu dinheiro!’ Nossa... Foi um caos”
(E18). “A gente sempre lembra do Collor, uma tragédia nacional, onde a gente trabalhava dia
e noite, noite e dia, relatórios enormes, a informática estava começando a engatinhar no
Banco” (E16). “A relação com o cliente é uma evolução, nem sempre foi assim. Na época do
71
Collor teve problemas de desgaste. Fernando Collor era um defensor do Banco do Brasil e
isso acabou influenciando a população” (E8).
É interessante observar nos dois depoimentos que são apresentados a seguir – duas
visualizações antagônicas no que diz respeito à percepção dos entrevistados. De certa
maneira, uma dicotomia que persiste ao longo de toda a pesquisa.
O Plano Collor foi o que mais marcou o povo e a própria economia com a retenção
do dinheiro dos aplicadores. E o Banco do Brasil fez isso com muita transparência.
Tanto que quando o sistema financeiro ficou parado, ao voltar a operar o Banco j
á
estava totalmente preparado para dar toda a assessoria aos clientes. Tudo muito
transparente, os extratos, isso marcou muito e deu uma credibilidade muito grande
ao sistema financeiro e ao Banco do Brasil que foi vanguarda e foi l
íder nessa
atuação (E15).
O Banco
é o maior do país, primeiro ele deu apoio a população. Ou seja, todos os
esclarecimentos, principalmente no caso do Plano Collor. O sistema bancário ficou
paralisado por uma semana. Uma das instituições que coube esclarecer o público foi
o Banco do Brasil. Ao mesmo tempo, isso também foi motivo de grande desgaste
porque, no Plano Collor, as pessoas ficaram com seus recursos retidos, o poder
aquisitivo foi diminuindo. Ent
ão, de certa maneira, essa antipatia que a população
tinha desse governo, também repercutiu para a instituição (E19).
A partir de 1991 o Brasil começa a figurar entre os chamados mercados emergentes ou
economias que têm se tornado atrativas para os fluxos internacionais (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 4, 1996).
No campo político, a força dos movimentos da massa exige do governo uma postura menos
dependente do capital internacional e o favorecimento das questões sociais internas.
No comércio exterior adota-se o câmbio livre e a liberalização da política de importação, o
cruzeiro é introduzido como padrão monetário e é promovido um novo congelamento de
preço de bens e serviços. Ainda no ano de 1991 surge o Plano Collor II, o qual tinha como
desafio conter a inflação que já se encontrava em processo de elevação.
Dá-se, assim, a abertura econômica que fortalece o liberalismo. As importações são
desregulamentadas, a presença do capital estrangeiro nos investimentos se incrementa e o
mercado e as aplicações financeiras internas aumentam.
72
Este cenário é, assim, visto pelos entrevistados: “as políticas econômicas, todas, afetaram o
Banco, como afetam o mercado, como um todo” (E6).
O empresário brasileiro realmente é um mágico. Conviver com a inflação... Ela era
galopante. Então, você tinha que fazer um planejamento para dez dias, depois para
mais dez. Você não conseguia prever mais do que isso. E, mesmo assim,
diariamente, revendo o que você tinha planejado. Infelizmente, o empresário
brasileiro continua tendo que ser um mágico. Porque do lado político, as coisas
continuam da mesma forma, cada dia é uma novidade (E2).
Já o governo Itamar Franco (02.10.1992 a 01.01.1995) é recordado pela implantação do Plano
Real, uma estratégia bem-sucedida de combate à inflação.
Os bancários apontam: “o último plano, o Real, anos 90, governo Itamar, foi muito
importante, porque, deu um freio, foi o primeiro que realmente freou aquela inflação” (E8).
“O Plano Real trouxe essa estabilidade financeira onde você pode planejar em médio e longo
prazo. Então eu acho que essa foi a grande diferença, a grande vantagem” (E2).
Esse plano, conforme Giambiagi et al (2005, p. 151) se estruturou em três fases. A primeira
estabeleceu o ajuste fiscal para o equilíbrio das contas do governo, com o objetivo de eliminar
a principal causa da inflação brasileira. A segunda fase se caracterizou pela criação de um
padrão estável de valor denominado Unidade Real de Valor (URV) e pela emissão e
lastreamento da nova moeda (o Real) de forma a garantir a sua estabilidade. A última fase
visava redefinir a relação da União com os estados e municípios e do Banco Central com os
bancos estaduais e federais. Esta última etapa também criou um programa de restabelecimento
de acordos da dívida externa com o FMI e bancos credores, além de pretender promover um
amplo combate à sonegação.
Cabe ressaltar que nesta terceira fase do Plano Real, com a Medida Provisória 542 – a qual
introduziu o lastreamento da oferta monetária doméstica (R$ 1 por US$ 1), a fixação de
limites máximos e mínimos para o estoque da base monetária e as mudanças institucionais no
73
funcionamento do Conselho Monetário Nacional – um outro objetivo perseguido pelo
Governo eram os passos em direção a uma maior autonomia do Banco Central.
Este processo pode ser apreendido na visão de Gremaud et al (1997, p. 242):
A partir de maio/95 a atividade econômica começou a perder fôlego, ampliando o
desemprego. A desaceleração econômica foi acompanhada de grande elevação na
inadimplência tanto de consumidores como de empresas que passaram a acumular
volumes significativos de estoques (invend
áveis). Esta situação afetou fortemente o
sistema bancário, que com a queda da inflação havia perdido os ganhos da inflação e
buscou compensá-lo com uma política mais agressiva de concessão de créditos. A
conseqüência foi a crise bancária.
A emergência da crise no plano mundial é avaliada pelo Banco:
O final do ano de 1997 foi marcado pela crise financeira que causou verdadeira
devasta
ção nas economias emergentes da Ásia, com reflexos nos principais
mercados financeiros. As conseq
üências foram baixas de cotações nas bolsas de
valores de todo o mundo, prejuízo e empresas falidas (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 12, 1998).
A ANABB também identifica um movimento de sangria nos bancos públicos
No período imediatamente anterior à desvalorização cambial, tudo indica que o
Banco do Brasil e o BC foram sangrados para poder aparentar e criar um cenário no
qual ficaria tudo em paz com o real, tudo estável. Esses bancos fizeram contratos
futuros em posi
ções vendidas. Em outras palavras, o Banco Central, encarregado de
controlar, vigiar o valor da moeda, fez a desvalorização e aplicou, sabendo que
tomaria prejuízo (AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 121, p. 6, 1999).
A interferência constante do governo através de suas políticas para um acerto da economia
brasileira na criação de riqueza é demonstrada com muitas falhas e poucos acertos. Os
governos utilizam-se do sistema financeiro para obter um respaldo em suas ações
desenvolvimentistas. Porém, o que se espera do sistema financeiro é o apoio através de
investimentos. Contudo, ele tem servido de mecanismo para transferências, apoio de
obrigações internacionais, além de sustentar operações internas que têm levado à instabilidade
econômica. Estes mecanismos têm conseguido dar sobrevida à economia, porém colocam a
sociedade em segundo lugar ao incrementar os dispêndios financeiros através de suas políticas
econômicas.
É nesse contexto que se desenvolve, a seguir, uma análise do sistema bancário.
74
CAPÍTULO III – SISTEMA BANCÁRIO
A crise bancária no governo de FHC, entre 1995 e 1998, trouxe mudanças significativas para
o sistema financeiro, principalmente pelas medidas do Plano Real, que conteve os juros altos
vigentes. Logo após o fim da alta da inflação, verificou-se o desaparecimento das receitas de
float dos bancos e as ineficiências do setor ficaram expostas.
Convive-se com uma nova realidade, “com a queda do regime de inflação para apenas um
dígito ao mês, os bancos passaram a experimentar o mesmo grau de turbulência que, por tanto
tempo, impuseram aos setores produtivos” (ANABB. Momento-Bancários, n. 6, p. 16, 1995).
A oferta da moeda depende de dois processos: primeiro, de uma política governamental capaz
de aumentar a moeda em circulação e, segundo, do interesse dos bancos em negócios
rentáveis. Como os bancos já não contavam com os “negócios rentáveis” pela queda do
spread, estes abrem sua carteira de crédito. O resultado foi uma seqüência interminável de
inadimplência na segunda fase do Plano Real.
Neste círculo, incrementam-se os juros no mercado e a inadimplência ao crédito, gerando
efeitos perversos sobre o consumo das famílias, situação que deteriora as condições básicas de
desenvolvimento econômico e social.
Os bancos “fecham suas torneiras” e a restrição de crédito implica a falta de novos
investimentos pelos produtores, interrompendo uma base sustentável para o crescimento
brasileiro. A queda na produção gera, também, a redução da arrecadação de impostos, logo,
menor ganho para o governo e para a própria sociedade. No período, o controle dos preços
diante dos planos econômicos manipula o próprio processo econômico, que não atinge suas
diretrizes.
75
Neste cenário os bancos amargam diversos cenários: queda dos juros, inadimplência, abertura
do mercado com a entrada de novos bancos, processos de trabalho deteriorados e insatisfação
dos bancários pelas políticas restritivas das negociações salariais.
Com as crises dos bancos Econômico, Nacional e Bamerindus, além dos casos inicialmente
não resolvidos dos bancos estaduais (notadamente o Banespa e Banerj), o governo passa a
atuar em diversas frentes, propiciando uma solução de mercado para os três bancos privados,
os quais foram absorvidos por outras instituições financeiras também privadas.
A quebra do Banco Bamerindus registra o inicio de uma nova era de insegurança para os
bancos, onde, “o problema é mundial e no Brasil começou com a quebra do Banco
Bamerindus, um secular, e que foi quebrado por uma só pessoa” (E18).
Neste sentido, privatiza-se a maioria dos bancos estaduais. A entrada de bancos estrangeiros
no mercado brasileiro é facilitada, procurando ampliar a concorrência do setor. Favorece-se
um processo de conglomeração que deixa o mercado bancário mais enxuto, porém
relativamente mais forte. Ampliam-se os requisitos de capital para a constituição de bancos e
é dada maior atenção ao acompanhamento e monitoramento do nível de risco por parte do
Banco Central.
No âmbito estrutural, as instituições bancárias participam de uma reestruturação
mercadológica ao incluir novos produtos e conhecer uma concorrência acirrada, inclusive
com a entrada de bancos estrangeiros no país.
Essa constatação é feita pelo coletivo dos trabalhadores do Banco do Brasil:
A entrada dos bancos estrangeiros mexeu com o mercado, fazendo com que os
nacionais se organizassem melhor para negociar a
ções de varejo [...] O Santander
tem um serviço pioneiro na área: a Sala de Negociações de Ações, que oferece aos
clientes espaço para que façam suas próprias operações [...] A entrada de bancos
internacionais avançou tanto nos últimos anos que a participação do capital
estrangeiro é de 25,9% do patrimônio líquido total do Sistema Financeiro Nacional
[...] Em 1993 essa participação era apenas de 7,3% (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, p. 27, 2002).
76
É interessante observar uma outra perspectiva onde
A abertura da economia, os novos instrumentos financeiros, as privatizações e a
previdência privada, entre outros, ampliam ainda mais o leque de oportunidades dos
bancos. A experiência internacional mostra que a estabilidade de preços provoca um
crescimento expressivo da atividade bancária, e não uma retração (BANCO DO
BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 10, 1996).
Entretanto,
O novo ambiente de globalização veio representar uma ameaça aos bancos oficiais
que vêem minguar seus mercados cativos; têm maiores dificuldades para reduzir
seus custos; sofrem constrangimentos políticos em suas operações; são bancos de
varejo, baseados na intermediação financeira tradicional (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 8-9, 1996).
Apesar dos novos produtos bancários para o aumento da poupança, como os planos de
previdência e os incentivos às aplicações financeiras, estes não são suficientes para a
reaplicação dos ganhos e o retorno para o país. Inicia-se, assim, a cobrança de tarifas pela
execução dos serviços para clientes e usuários.
A constatação é feita por um entrevistado:
E houve uma adaptação, pela queda da inflação. O que a gente notou foi que a
instituição, no inicio, pra compensar essa perda de rentabilidade, progrediu com a
tarifa
ção de produtos e serviços. Antes alguns serviços prestados pelo Banco não
eram tarifados. E agora são. Então, o Banco partiu para tarifar esses serviços
prestados para compensar esta perda (E9).
Ou ainda:
Alguns bancos s
ão mais sérios, por exemplo, o pacote de tarifas. Já se observa no
mercado que os bancos têm condição de pagar todo o seu curso operacional da folha
de pagamento simplesmente com o que eles recebem dos clientes em termos de
tarifas. A intermedia
ção financeira já não seria necessária, para efeito de
manutenção. Se a gente pudesse evitar que um banco tivesse intermediação, ele
sobreviveria só com tarifas (E1).
A falta da estabilidade econômica instalada no Brasil, a partir de 1994, leva o governo a
negociar com as instituições financeiras a geração de reservas monetárias, ofertando produtos
com elevados ganhos para os bancos. É uma outra grande fonte de receita.
É a força do setor assim visualizada: “e, na realidade, os bancos, as instituições são muito
fortes nesse cenário. Dentro da questão do mercado. E eles têm uma regalia, em qualquer
77
situação, independente de crise, independente de crescimento, de economia, eles estão sempre
ganhando” (E1).
A partir de 1995 intensificam-se as operações dos Títulos Públicos do Governo:
A gente tem uma economia estável com um câmbio flutuante. A partir daí, o
mercado financeiro não tem mais um ganho com a inflação. Então, ele teve que
passar a constituir outra via de operação no mercado. Então teve uma diversificação
dentro do sistema financeiro para atingir o mercado como um todo (E20).
Se a fase de estabilidade inflacionária acaba levando a uma forte instabilidade econômica dos
bancos, conforme Gremaud et al (1997), a parceria do governo com os bancos faz com que
estes voltem a dominar o mercado.
Os entrevistados dizem: “e as tarifas cada vez mais elevadas, uma competição cada vez mais
acirrada entre os bancos, mas curiosamente, os juros não caem. Os juros não são baixos como
a gente gostaria que fossem” (E1). “Essa política de juros altos, que também favorece as
instituições bancárias. Nunca se teve lucro tão grande nos bancos quanto nos últimos anos do
governo Fernando Henrique e do próprio Lula, que continua com a mesma política
econômica” (E13).
Para Edwald
12
(1997),
As taxas de juros no Brasil mantêm-se altas por uma conjunção de fatores. O
governo impõe restrições ao crédito, a demanda é alta e pressiona essa taxa para
cima, e o spread dos bancos - a diferença entre a remuneração do capital que os
bancos captam no mercado e a remuneração do dinheiro que emprestam-, também é
alto (apud ANABB. Momento-Bancários, n. 14, p. 23, 1997).
Porém, poucas são as atitudes governamentais, como percebido por um entrevistado:
As instituições financeiras têm se saído bem, porque em um país pobre, a questão do
crédito é importante, a dependência do crédito é importante, e estas instituições têm
abertura para colocar estes recursos. Os juros, normalmente bastante elevados,
trazem um retorno significativo, em detrimento do crescimento de algumas
áreas
sociais (E1).
12
Luís Carlos Edwald: professor de matemática financeira do departamento de economia da PUC-RJ.
78
O que se apresenta nas instituições bancárias é uma série de recordes em rentabilidade
financeira e uma série histórica de lucros.
Conforme o DIEESE (2004, p. 3)
13
,
Além da retração na carteira de crédito dos bancos em 2003, houve aumento nos
lucros, um crescimento nos canais de atendimento e aumento nas aquisi
ções. A
rentabilidade dos 15 maiores bancos é tão grande que, mesmo comparadas a 3.200
empresas, chega a 25%, enquanto a de todas estas empresas é de apenas 0,8%.
Quanto ao n
úmero de empregados nos bancos, o Banco do Brasil é responsável por
24% dos empregos, seguido pela Caixa e Bradesco com 17% e ltaú, com 11%. Na
relação de lucros em 2003 a seqüência se inverte um pouco. O ltaú fica em primeiro
lugar (R$ 3,15 bilhões de reais), depois vêm o BB (R$ 2,35 bilhões) e o Bradesco
(R$ 2,30 bilhões).
A inconstante expansão da atividade produtiva, a concorrência econômica, a inflação, os
planos econômicos e as mudanças nos processos de trabalho geraram no país sérios problemas
econômicos e sociais, mas que preservaram, de certa forma, as instituições bancárias.
III.1 O Banco Central do Brasil
O Banco Central do Brasil é uma autarquia federal integrante do Sistema Financeiro
Nacional. Foi criado em 31 de dezembro de 1964, com a promulgação da Lei nº 4.595. Antes
da sua criação, o papel de autoridade monetária era desempenhado pela Superintendência da
Moeda e do Crédito (SUMOC), pelo Banco do Brasil e pelo Tesouro Nacional. Pode-se
sublinhar como as suas principais atribuições: executar a política financeira do governo,
emitir papel moeda, autorizar o funcionamento de instituições financeiras e fiscalizar suas
operações de acordo com leis específicas, receber depósitos compulsórios e voluntários do
sistema financeiro nacional, realizar operações de compra e venda de títulos públicos federais,
entre outras (SANDRONI, 2001).
Nesta perspectiva,
O crescimento de cada instituição financeira num marco de estabilidade depende de
dois fatores: a adoção, por parte do Banco Central, de políticas que fomentem a
atividade bancária e não medidas que incentivem a desintermediação e fragilizem o
setor. E a capacidade adaptativa das instituições, isto é, como individualmente cada
13
Disponível em <http://bancarios.com.br/noticias/2004230.htm>.
79
um deve se concentrar nos setores mais promissores (foco) e abandonar rapidamente
os demais (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 11, 1996).
O envolvimento do sistema financeiro com as políticas econômicas impõe ao Banco Central
uma modernização em seus procedimentos para o controle da saúde financeira dos bancos,
conforme análise de um dos entrevistados:
Sobre as políticas econômicas nestes últimos 20 anos, percebe-se que os bancos
est
ão inseridos totalmente no mercado financeiro e totalmente vinculados à
economia. Tanto que são instituições que são acompanhadas. Se uma quebra pode
quebrar um sistema financeiro. E, nenhum Governo deixa que isto ocorra, porque
é
um sistema em cadeia. O sistema financeiro acompanha a dinâmica da economia. Os
governos sabem da dependência das políticas econômicas para os bancos e não
podem quebrar, para não desestabilizar toda a economia (E5).
Para o controle dos efeitos adversos à saúde financeira do país, o sistema financeiro brasileiro
implanta como metas atender os requisitos do Acordo da Basiléia e implantar as práticas de
Governança Corporativa, traçando um novo mercado para as sociedades anônimas em geral.
Neste sentido, emergem as discussões sobre um Banco Central independente como em outros
países. Em entrevista à revista Ação-Bancários (2001) Delfim Neto
14
ao ser indagado sobre
uma provável reestruturação do BACEN, coloca que este deveria ser um banco autônomo e
independente:
O BC tem que prestar contas ao Legislativo com uma freqüência pelo menos
semestral. E deve ser submetido a uma argüição cuidadosa. O que não é possível é
fixar para o BC várias metas [...] O BC tem uma concepção de que qualquer
movimento dele pode produzir inflação (apud ANABB. Ação-Bancários, n. 148, p.
6, 2001).
“Não se trata de independência”, diz Armínio Fraga
15
, em entrevista à Ação-Bancários (n.
147, p. 9, 2001):
O que se deseja é um projeto que dê ao Banco Central foco em sua atuação para
evitar justamente o que aconteceu com a saída da dupla - Campos e Bulhões, [...]
Quando os dois saíram, houve uma fragmentação dos objetivos do BC. Registra-se
que esta dupla foi respons
ável pelo Plano de Ação Econômica do Governo que
14
Delfim Neto: economista; Ministro da fazenda pelos Presidentes: Costa e Silva e Emílio Garrastazu Médici;
Ministro da Agricultura em 1979.
15
Armínio Fraga Neto: presidente do Banco Central do Brasil de: 04/03/1999 a 01/01/2003
80
definiu a criação do FGTS, Sistema Financeiro de Habitação, Conselho Monetário
Nacional e Banco Central.
Alguns entrevistados se posicionam: “o Banco Central do Brasil ainda não ocupou o seu
espaço. Ele ainda está muito a reboque da política e das políticas econômicas. Elas não
deixam o Banco Central do Brasil atuar como o gerente financeiro nacional” (E17). “O que
precisa é uma maior transparência de informações e o Banco Central tem que ter esta
transparência e exigi-la das instituições financeiras” (E8). “O papel do Banco Central não é
muito claro, a mudança da economia, esses planos malucos que foram feitos, a fixação das
taxas de juros não aparece e não tem muito impacto para a população” (E10).
O Banco Central do Brasil, para a população brasileira, era um desconhecido.
Ninguém sabia sua utilidade: só os bancos, o governo e os empresários. O Banco
Central hoje, tem uma participação, quer mostrar a face para a sociedade. O Banco
Central come
çou a mostrar a sua cara para a sociedade com o Código de Defesa do
Cliente Bancário, nos anos 90. Uma polêmica se instalou nos tribunais: “Olha, o
Código de Defesa do Consumidor não se aplica às instituições financeiras”, e nesta
discussão o Banco Central teve uma grande oportunidade de mostrar a cara para
sociedade. O Banco Central tem um setor de atendimento ao público. O Banco
Central está assumindo mais e mais o seu papel de controlador do sistema financeiro
nacional, para aplicar as normas criadas aí pelo conselho monetário nacional, para
fiscalizar o sistema financeiro (E9).
Diante dos depoimentos, percebem-se diversas críticas à função do BACEN, como controlar
metas, a falta de transparência perante o público, a imagem de um órgão apenas controlador
de inflação, as dificuldades de ser um gestor do sistema financeiro nacional e a ausência de
uma postura clara em relação à sua fiscalização nos negócios das instituições financeiras.
Ao enumerar as variáveis acima, entende-se que, para a sociedade, o papel do BACEN não
está claro. Para a sociedade, o BACEN deve propor ações gerenciais que resultem no
princípio de apoio ao desenvolvimento do país: o acompanhamento sistemático das atividades
dos bancos que não geram grandes receitas e que são estipuladas por lei, o controle ético e
financeiro com maior rigor do mercado financeiro e uma comunicação transparente à
sociedade sobre os processos financeiros dos bancos, sendo o porta-voz dos problemas
vivenciados neste mercado.
81
São diversos os seus mecanismos:
Em relação aos bancos, o Banco Central ampliou o depósito compulsório, retirando
dinheiro do sistema com o objetivo de impedir movimentos especulativos (compra
de d
ólares). Para os bancos, o importante da medida é que percebam que também
podem perder dinheiro com o câmbio. Até aqui, vinham ganhando. Precisam temer a
autoridade monetária (MACEDO
16
apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 146, p. 5, 2001).
Alguns aspectos, conceitualmente novos ou renovados, emergem como elementos
explicativos do novo cenário.
O primeiro deles, a governança corporativa, configura-se como um novo conceito, uma nova
forma de organizar estruturalmente as instituições, incluindo diversos agentes de atuação
econômica. Pode ser descrito como “um conjunto de práticas que tem a finalidade de
aperfeiçoarem o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais
como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital” (Cartilha da
Comissão de Valores Mobiliários, 2002). Uma prática que tem a perspectiva de reproduzir o
desenvolvimento sustentável das companhias constituídas como sociedade anônima, o que
leva ao fortalecimento do mercado como um todo.
Bertero (2000, p. 430) mostra que a governança pode ser trabalhada em dois aspectos. O
primeiro diz respeito às mudanças no ambiente interno das organizações diante de “seu
sistema de gestão, sua estrutura organizacional, o relacionamento entre várias unidades de
negócios”. O segundo aspecto interage com o ambiente para a solução de discussões de
interesse dos agentes envolvidos. Na óptica do autor, a necessidade da implantação de uma
nova visão da empresa em relação aos seus ambientes advém da conscientização de sua
importância, não apenas como mecanismo econômico, mas também social e político.
Para acompanhar os fundamentos de estabilização e transparência dos organismos financeiros
na ausência de uma livre regulamentação institucional no país, o Governo Federal promulga a
16
Roberto Macedo: economista.
82
Lei n. 9.613 de três de março de 1998, conhecida como lavagem de dinheiro e que tem seu
conceito em
Lavar ou ocultar bens, direitos e valores é converter o capital proveniente de uma
atividade criminosa em um capital aparentemente legal [...] Procura-se inibir as
atividades criminosas, por meio do controle mais r
ígido sobre a origem dos recursos
movimentados atrav
és das instituições financeiras (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 4, 1999).
Para PARKER (1999, p. 412),
É importante notar que dessa arena global não participam unicamente aqueles que
desfrutam de legitimidade, estão dentro da lei e são respeitáveis. O acesso mais
livre à arena global também facilita a entrada dos que vivem fora da lei, tanto de
países como da comunidade internacional.
Outro mecanismo do governo é o Sistema de Pagamento Brasileiro (SPB). Sua
regulamentação procura minimizar os riscos que podem comprometer a economia do Brasil
face à incerteza do mercado. O novo sistema sinaliza: “o Sistema Brasileiro de Pagamentos
exigido pelo Banco Central, foi adotado para fazer o controle dos bancos para saber se ele tem
caixa, se não vai quebrar” (E18). Ou seja, é
[...] um conjunto de procedimentos, regras, instrumentos e operações integradas que
permitem a movimentação financeira na economia de mercado [...] A grande meta
deste processo é garantir segurança ao mercado financeiro do País, oferecendo maior
proteção a toda e qualquer transferência de recursos. É um esforço para se reduzir
riscos, o que gera tranqüilidade para toda a economia, contribuindo para a melhora
do rating (classificação) do Brasil nas análises internacionais de risco (BANCO DO
BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 8, 2002).
[...] O que se percebe
é um aumento do controle no sistema brasileiro de
pagamentos, a intenção é de ter cada dia mais os bancos on line [...] O Banco
Central com o controle diário de caixa dos bancos, não só diário, ao longo do dia,
dificultou as fraudes no sistema bancário. Ele melhorou para o cidadão essa questão
de que muitos bancos trabalhavam o dia inteiro sem caixa e só no final da tarde
capitalizavam com o ingresso de alguma coisa que bancasse seu caixa [...] Nessa
situa
ção a gente já viu muitos bancos quebrando de um dia para o outro (E6).
Esse conceito de risco é assim interpretado pelo mercado internacional e pelas agências de
risco internacionais, onde existe
diferença entre a taxa de rendimento dos títulos do Tesouro norte-americano (US
Treasuries) e a taxa de rendimento proporcionado pelos t
ítulos emitidos, no exterior,
pelo Tesouro Nacional. A diferença entre as taxas (spread) indica o grau de
confiança dos credores internacionais quanto ao risco de crédito dos credores
83
internacionais quanto ao risco de crédito do Tesouro brasileiro. (BANCO DO
BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 47, p. 22, 2003).
O governo FHC editou a Medida Provisória 1.179, criando o Programa de Estímulo à
Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional (PROER), concedendo
uma linha especial de assistência financeira com um custo fiscal relativamente baixo. Com
isto, evitou-se uma crise financeira dramática – como as identificadas no México, países
asiáticos e Argentina – além de facilitar a fusão e incorporação de bancos. No cenário
político, permanece uma concepção crítica ao PROER, por beneficiar bancos adquirentes de
outras instituições financeiras através de processos contábeis, para agilizar as privatizações
em curso no governo Fernando Henrique.
Pela mudança do cenário financeiro, os bancos que antes ditavam as regras deparam-se,
agora, com um novo personagem: o cliente. Aquele que elegerá o banco que apresentar
melhor relação entre custo e benefício e (ou) que transmitir maior transparência e ética no
trato de seus negócios.
O Código de Defesa do Consumidor surge como uma sistematização dos direitos dos
consumidores em relação às suas transações comerciais. “O mais importante de tudo, no
entanto, é que o consumidor exerça, em sua plenitude e sem temor, os direitos que hoje tem”
(ANABB. Momento-Bancários, n. 6, p. 15, 1996).
Observa-se que
A globalização vem mexer com o consumidor de uma forma especial, porque o
consumidor passa a ter uma consciência muito forte do papel dele, do consumo, não
só dos produtos bancários, mas de todos os produtos. Então, o Banco, enquanto
empresa dentro desse mercado, teve de ficar atento a esse consumidor. E, mudou a
forma de se relacionar, os bancos ficaram para tr
ás (E14).
Considerando que o consumidor desenvolve suas novas necessidades a gente teve
uma grande evolu
ção na legislação brasileira a partir de 1988, com a nova
Constituição, vindo após o Código da Defesa do Consumidor (E9).
Teve um incentivo na quest
ão de consumidor. Da postura em relação ao consumidor
com o código de defesa do consumidor. Então os bancos tiveram que adotar um
tratamento diferente. Eles passam a ter que ouvir mais o cliente. E a transparência
84
aumentou. Na medida em que o cliente tem uma facilidade de mobilização muito
maior de uma instituição financeira pra outra (E20).
Entretanto, a falta da regulamentação dos direitos específicos para o consumidor bancário –
um “código dos bancos” – é sentida e surge um grande número de reclamações efetuadas
junto ao Banco Central do Brasil. É nesta situação que se institui um código específico para os
consumidores dos bancos.
Um dos entrevistados relata:
No início do ano 2000 ou 2001 o Código de Defesa do Cliente Bancário
desenvolveu nos consumidores o conceito de cidadania. Então, o sistema financeiro
teve que se adaptar a essas novas necessidades dos consumidores mais e mais
formados para o consumo, cientes dos seus direitos como cidad
ão, e exigindo do
sistema financeiro que atenda a estas necessidades dentro de uma nova mentalidade.
E eles est
ão sendo excelentes (E9).
Também o Banco do Brasil apóia o novo Código:
Para tornar as regras claras, o Banco Central, respaldado pela Lei 64/4.595 publicou,
em julho deste ano, normas espec
íficas para o Sistema Financeiro Nacional: a
Resolução 01/2.878, que concentra o Código de Defesa do Consumidor Bancário e
procedimentos antes dispersos em outros documentos do Bacen [...] Ele expressa o
que o cliente deseja: ser tratado com transpar
ência, respeito e competência
(BB.COM.VOCÊ, 2001, p. 11).
A necessidade do Código Bancário é verificada quando, em apenas um mês (em setembro de
2002) 2.600 queixas foram registradas, conforme ANABB-BANCÁRIOS (2002, p. 8). O ano
de 2003 encerra com a estatística de 11.065 reclamações de bancos e consórcios, 14.144
denúncias e respostas a quase 510 mil pedidos diversos de informações (AÇÃO-
BANCÁRIOS, p. 14, 2004).
Neste caminho, crescem os controles internos e surgem as seguintes visões:
Em meados da d
écada de 90, após a falência de algumas instituições financeiras
tradicionais, o mundo descobriu que os números disponíveis no mercado escondiam
potenciais desastres. A bancarrota de bancos ingleses e japoneses serviu como alerta
para uma fragilidade que n
ão era visível nos balanços. Foi quando entra em cena o
BIS - sigla em inglês para Banco de Compensações Internacionais. Técnicos dessa
instituição financeira, que reúne bancos centrais de todo o mundo, analisaram as
falências e identificaram suas causas para recomendar medidas prudenciais a seus
associados, inclusive o Banco Central do Brasil [...] Desse fato surgiu a preocupa
ção
85
com o aprimoramento dos sistemas de controles internos no País. O Conselho
Monetário Nacional, por meio da Resolução 98/2.554, sobre o sistema de controles
internos, determinou - a ado
ção de novos mecanismos para orientar as instituições
licenciadas [...] Esses mecanismos ajudam a assegurar que a Empresa não se
exponha desnecessariamente a riscos, que abrangem as seguintes categorias: de
mercado, legal, de imagem e de conjuntura (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n.
2, p. 26-7, 2000).
O Grupo dos Dez (G10, antes G7) assinou o primeiro acordo e a partir de 2006
devem ocorrer novas complementa
ções, como a obrigatoriedade dos Controles
Internos em todas as instituições financeiras. Para evitar inclusive problemas com
riscos operacionais que causam falências e quebras de bancos (E18).
E os bancos, para acompanharem estas medidas de controles internos, criam um aparato
burocrático e controlador: o controle sobre o controle. No caso do Banco do Brasil, este
procedimento é também institucionalizado em sua estrutura administrativa, com poder de
interferência nas decisões administrativas dos diversos órgãos e agências quando do não
atendimento das novas exigências do BACEN. Um aperfeiçoamento ao executar as rotinas
das rotinas, pelo próprio negócio dos bancos:
O Banco do Brasil mudou demais por causa da globalização. Vem a idéia
corporativa, que o Banco programou e está aderindo. Tem a parte do Controles
Internos.
O Compliance
17
inclusive é um pilar da organização corporativa (E18).
Ou ainda:
O que mudou, nos últimos anos, foram os padrões de segurança exigidos. Apesar de
a supervisão bancária ser velha conhecida das instituições financeiras, os bancos
centrais de v
ários países aprimoraram a qualidade dos mecanismos de controle em
nome da maior confiabilidade do sistema financeiro - e do crescente nível de
exigência dos clientes -, movidos pelas constantes oscilações nas variáveis da
economia. Essas oscilações hoje estão associadas à maior complexidade dos
negócios e à maior integração dos mercados (BANCO DO BRASIL. BB.com.você,
n. 2, p. 25, 2000).
Em janeiro de 2000 entra em vigor o novo Código Civil. Para os bancos as alterações na
legislação do Código Civil trouxeram novas regras para o Crédito, em relação às garantias,
maioridade civil, regime de casamento e especificidades dos contratos e cédulas. Sua
elaboração,
17
Conjunto de regras e instruções de controles internos e certificações de qualidade e ética profissional nas
atividades bancárias e de gestão de recursos. Ditadas pelo Banco Central.
86
[...] começou em 1969, em pleno governo militar, mas o documento seria enviado ao
Congresso Nacional somente em 1975, onde permaneceu por quase três décadas [...]
Em sua longa estada no Parlamento, o novo C
ódigo sofreu importantes alterações
que, com o decorrer do tempo, acabaram por refletir o pensamento jurídico da pós-
redemocratiza
ção e as mudanças ocorridas no Brasil e no mundo. Entre ela, a
evolução das relações sociais, cada vez mais dinâmicas, e o advento da chamada -
era globalizada (ANABB.
Ação-Bancários, n. 148, p. 6, 2001).
Em resumo, esses mecanismos de controle são reconhecidos de distintas maneiras. Para os
entrevistados e o BB existe uma coerência em termos de confiabilidade gerada pelos novos
mecanismos, o que deu à instituição maior força perante suas estratégias. Contudo, existe um
reconhecimento da gravidade da situação quando o BB identifica um aprofundamento do
processo burocrático em virtude do aumento das regulamentações. Todos reconhecem a
pressão e o controle das instituições financeiras internacionais sobre o Brasil.
III.2 O Movimento de Privatização dos Anos 90
Giambiagi et al (2005) identifica no governo FHC algumas reformas: as privatizações, o fim
do monopólio estatal nos setores de petróleo e telecomunicações, a mudança no tratamento do
capital estrangeiro, o saneamento do Sistema Financeiro, a reforma parcial da Previdência
Social, a renegociação das dívidas estaduais, aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal
(LRF) e o ajuste fiscal.
O movimento de privatização não trouxe a melhora esperada para a dívida pública, pelo
contrário, esta estourou a partir dessa época. Nas telecomunicações ocorreram benefícios
sociais como a democratização e expansão telefônica, as empresas começaram a investir, livre
de problemas fiscais e licitações geradas pelo setor público, evitando a desoneração dos
gastos governamentais.
Entretanto, para a comunidade bancária o movimento de privatização não espelha apenas uma
decisão política do governo brasileiro e sim uma resposta a diversas pressões:
Se por um lado o Governo vem sendo pressionado pelos credores e pelos
organismos internacionais para vender bancos oficiais como forma de fazer caixa e
reduzir despesas, por outro, ele necessita de instrumentos eficazes de pol
ítica
87
econômica, capazes de intervir no mercado financeiro contribuindo para reduzir as
taxas de juros ou evitando especulação, como fez o Banco do Brasil na crise cambial
(ANABB. Ação-Bancários, n. 131, p. 16, 2000).
Para Schwartz
18
(1996, p. 16-17), em artigo à Revista Momento-Bancários, perdeu-se no meio
de tantas discussões o porquê de se privatizar. E continua “nos últimos anos (em especial
depois da queda do muro [de Berlim], em 1989) foi crescendo o apoio às medidas de ‘redução
do tamanho do Estado”. Porém, esse Estado passa por diversos desafios. Abrir mão destas
organizações também significa abrir mão da socialização, que talvez fosse a melhor solução:
“desmontar estruturas corrompidas ou vincular sua gestão de modo mais direto e transparente
aos interesses da comunidade”.
Entre a retórica e a prática, a mesma associação analisa:
Como em todo o mundo, as privatizações no Brasil foram feitas para ajustar as
contas públicas e aumentar a eficiência da economia. Os resultados até agora não
comprovam exatamente essas promessas. Mesmo assim, ninguém segura a onda
privatista. Uma unanimidade é que, com as privatizações, o Estado regulador precisa
se fortalecer (ANABB.
Momento-Bancários, n. 19, p. 6, 1998).
A Proposta à Emenda Constitucional (PEC 53/99) passa a merecer destaque no final do
governo FHC. Esta estabelece que “a tentativa de se desconstitucionalizar itens que se
referem à regulamentação do Sistema Financeiro passa por evidentes interesses políticos. Só
ingênuos acreditam que o critério das mudanças é meramente técnico” (ANABB. Ação-
Bancários, n. 132, p. 24, 2000).
III.3 As Atuais Políticas Econômicas
Piscitelli (2002) argumenta que para o País voltar a crescer será necessário
Definir uma política industrial no País, hoje inexistente. Para financiar a expansão
da indústria, é preciso adotar políticas seletivas no crédito a fim de impulsionar
setores capazes de absorver mão-de-obra, como, por exemplo, a construção de
projetos habitacionais. Isso poderia ser feito com recursos das instituições
financeiras públicas ou mesmo do Banco Mundial (ANABB. Ação-Bancários, n.
157, p. 6, 2002).
18
Gilson Schwatz: professor de economia internacional da Universidade Estadual de Campinas e articulista do
jornal Folha de S
ão Paulo.
88
O governo de Luiz Inácio Lula da Silva inicia seu período com uma carta ao povo brasileiro,
explicando sua postura em relação às diretrizes da economia nacional e ao relacionamento
financeiro internacional. Ainda com expectativas de radicais mudanças, pela posição de
primeiro partido de esquerda no poder, a sociedade observa o governo tomando suas
primeiras ações. O governo manteve a diretoria do Banco do Brasil e nomeou ao cargo de
presidente do Banco Central o ex-presidente do Banco de Boston Henrique Meirelles e
anunciou metas de inflação para 2003 e 2004 de 8,5% e 5,5%, reforçando a política
antiinflacionária. O novo governo ainda elevou a Taxa Selic nas reuniões do Comitê de
Política Monetária (COPOM), definiu um aperto na meta do superávit primário, ordenou o
corte nos gastos públicos e, na Lei de Diretrizes Orçamentárias, manteve a mesma meta fiscal
de 4,25% (GIAMBIAGI et al, 2005).
Verificou-se também a renovação do acordo com o FMI até o final de 2004. O interessante é
que a bandeira dessa nova posição política deságua em uma economia ortodoxa, baseada na
austeridade fiscal e na estabilidade de preços.
Na posição de um entrevistado, “o governo tem trabalhado dentro do possível, dentro dos
critérios, para baixar a taxa de juros, para reduzir a inflação, e isso para o banco não é bom”
(E6).
Em relação ao mercado bancário, outro entrevistado expõe:
As instituições financeiras aprenderam a ganhar dinheiro com a intermediação nesse
ambiente de inflação baixa Hoje elas têm duas grandes fontes de renda, a
intermediação, e a prestação de serviços (E9).
Para a comunidade bancária é preciso
Um novo desenho fiscal para o País, com mais justiça e inclusão social, rompendo
com o modelo atual socialmente injusto, ineficaz economicamente e confuso
juridicamente, pelo excesso de tributos indiretos e cumulativos (BANCO DO
BRASIL.
Ação-Bancários, n. 163, p. 16, 2003).
Em março de 2005, conforme comunicação do ministro da Fazenda Antônio Palocci:
89
O governo brasileiro não renovará o acordo com o Fundo Monetário Internacional
[...] Encerra um ciclo de 22 anos de relacionamento intermitente e tumultuado.
Desde 1982, quando o Brasil quebrou, ap
ós a moratória do México no “setembro
negro”, até agora, o país mudou sua face. Ao longo desses anos foram assinados sete
acordos com o Fundo, intercalados por períodos de: distanciamento político,
moratória, superinflação, desordem fiscal e baixo crescimento [...] Em 1998 [...] o
Brasil
obteve o maior pacote de socorro financeiro que a instituição já havia
aprovado para um país membro: US$ 41,5 bilhões. Depois das crises da Ásia e da
Rússia, era preciso evitar a falência do Brasil (VALOR ON LINE, mar/2005)
19
.
Porém o governo continua a manter os mesmos moldes traçados para as metas inflacionárias,
isto representa uma continuidade na política econômica brasileira à gerência do FMI, não
visualizando, até o momento, um rompimento real.
A situação pode ser sintetizada em seus vários aspectos através dos depoimentos a seguir:
Na realidade os planos econômicos passam por uma visão que as cartas são ditadas e
conduzidas pelo primeiro mundo. Nós que ainda estamos na fase do
desenvolvimento seguimos aquele modelo que foi pré-estabelecido pelo primeiro
mundo, naturalmente os Estados Unidos. E os planos econ
ômicos nada mais são do
que planos arquitetados de forma intencional pela maioria dos nossos governantes
no sentido de se adaptar
àquilo que está sendo exigido pelo primeiro mundo, os
EUA e as grandes economias. Esses planos econômicos vêm com o intuito de dar
um equilíbrio na economia, na questão até política, mas a gente vê que eles são bem
treinados pelo neoliberalismo. O que o mundo dita é o que os Estados Unidos
definem (E1).
O governo de esquerda sempre teve um discurso de ser um contraponto ao
neoliberalismo, sobre a situa
ção de desigualdade. Pelo contrário. De forma muito
intensa, tem seguido mesmo o modelo que a gente viu anteriormente (E1).
Durante um governo e sua reelei
ção nós ficamos oito anos sem aumento. Então,
quando o Lula entrou, a gente achou que era o salvador da pátria. Que tudo ia
acontecer, que tudo ia ser bom. Que a gente ia ter um aumento maravilhoso. E a
coisa est
á se mostrando bem diferente do que a gente esperava. Então, isso foi muito
frustrante para o funcionário (E16).
Em maio de 2005 instala-se no país uma crise política decorrente de processos de corrupção
que, em certa medida, impacta o Banco:
Agora nós estamos em um momento novo no campo político que está aí nessa
bagunça toda, nessa confusão toda (E2).
Agora vamos para o jornal, esta crise pol
ítica. A diretoria do Banco tem muita gente
do PT. A gente sabe que muitos são funcionários de carreira, competentes e estão
convivendo com esta decepção, então a crise está sendo para eles também. E até
hoje funciona assim, a ascensão profissional está relacionado com o vínculo político
(E12).
19
Sítio <http://www.valoronline.com.br>. Acesso em 29 de março de 2005.
90
Porém, em relação à economia e ao mercado, os entrevistados repetem o discurso oficial:
E no plano econômico a economia continua da mesma maneira, praticamente não
está sentindo os reflexos da crise política. Isso é uma grande novidade, que continue
esta independência da política. No campo político, a gente sabe que tem algumas
décadas para gente conseguir melhorar (E2).
Estamos no meio de uma crise pol
ítica, onde pressupõe envolvimento de ministros e
o mercado se comportou normalmente. Eu acho que nossa economia que está
blindada, o Banco Central, manteve a taxa Selic a 19,75%. Se fosse em outra época,
apenas pelo poder e reconhecimento político, talvez esta taxa pudesse ter baixado
para uns 15% a 14%. Mas isso não aconteceu. Então, a economia ficou mais forte,
institucionalmente nós ficamos mais fortes, a estabilidade econômica está com uma
base muito forte. Nenhum governo quer se arriscar com uma volta de inflação (E3).
Ou numa perspectiva do cotidiano:
As políticas econômicas favorecem extremamente o sistema econômico financeiro.
Na medida em que elas não incentivam a produção do país, tudo cai num vínculo a
um crédito muito caro, há um spread muito alto. Ela não incentiva a captação, ela
não incentiva a poupança do país. Então, eu vejo que a política econômica é
favorável a um ganho fácil do Banco. Ela não favorece as políticas de crédito
(E17).
Em síntese, as políticas econômicas têm levado as organizações e as instituições financeiras a
alterar radicalmente as formas de lidar com o mercado. Estas instituições têm convivido com
adaptações, reestruturações e são constantemente forçadas a se adaptarem internamente,
gerando assim um ambiente instável.
Mas não se pode pensar isoladamente o cenário econômico. Ele se insere unitária e
globalmente no macro panorama brasileiro. A articulação entre a estrutura e a superestrutura –
utilizando-se a expressão marxista – consubstancia a unidade do país e uma configuração em
seus variados aspectos. É neste sentido que pensar em relações sociais e políticas é pensar na
solução das desigualdades. O Brasil passou por um rápido crescimento econômico, na
segunda metade do século XX, mas é marcado por um forte desequilíbrio econômico e social.
Essa dissonância se reflete na renda e na qualidade de vida da população, que apresentam
baixos índices.
91
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S
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I
A
A
L
L
"A coragem é a primeira qualidade humana, pois garante todas as outras"
Arist
óteles
92
Esta segunda parte do trabalho retrata o Banco do Brasil, sua história, sua constituição
vinculada à administração pública e seus negócios ligados à administração financeira e
conseqüentemente ao mercado financeiro. Um banco que se liga habitualmente à cultura
financeira brasileira.
93
CAPÍTULO I – O Banco do Brasil: um banco do governo
O Banco do Brasil é uma instituição financeira controlada pelo governo e ligada,
evidentemente, à administração pública. Ele acompanha suas diretrizes e executa as atividades
relacionadas com a administração financeira.
A administração pública é um sistema que efetua suas ações através de organizações estatais,
as quais são reconhecidas como de dois tipos: (i) de administração direta, constituída pelos
serviços integrados na estrutura administrativa da presidência da República e pelos
Ministérios e de administração indireta (ii), que compreende as autarquias, fundações
públicas, as empresas públicas e as sociedades de economia mista.
Como instituições financeiras públicas destacam-se: a Caixa Econômica Federal (CEF) e o
Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), entidades dotadas de
personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da
União. Foram criadas por lei para que o governo possa exercer a exploração da atividade
econômica, seja por força de contingência ou de conveniência administrativa.
Como sociedade de economia mista encontra-se o Banco do Brasil, uma entidade jurídica de
direito privado que conta com a participação do poder público e de particulares em seu capital
e em sua administração. Foi criada para a realização de atividades econômicas a serviço de
interesse coletivo outorgado ou delegado pelo Estado. O Banco pode, ainda, se revestir à
maneira de uma empresa particular, regendo-se pelas normas das sociedades mercantis e com
as adaptações impostas pelas leis que autorizam sua formação.
A instituição, na fala de seu presidente:
O BB é uma empresa que se confunde com a história do País, 192 anos de história
bem vivida, diria eu. Ele sempre esteve presente dentro da economia, em uma
posi
ção importante. Faz parte da proposta original do Banco se concentrar no
financiamento da produção, da indústria, da agricultura. No entanto, a sobrevivência
da empresa depende claramente de sua agilidade e de sua modernidade. Nós somos
94
uma empresa histórica que se mantém atualizada dia-a-dia. Esse é o segredo do
sucesso. (apud BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 3, 2001).
Segundo Franco (1988), o Banco do Brasil acompanha historicamente uma série de eventos:
as Guerras da Independência, as dificuldades econômicas do período do Império, as
Constituições, a abolição do tráfico dos escravos, as primeiras obras públicas, as questões
religiosas, os períodos econômicos do açúcar, do café, do ouro e da industrialização, a
desestabilização e a estabilização econômica do País, os governos militares, a
redemocratização com a Nova República e as crises políticas com os planos econômicos.
O Banco do Brasil, pelas suas funções e características, tem sua história indissoluvelmente
relacionada à história econômica do País. É nesta perspectiva histórica mais longa, que se
pretende ressaltar alguns aspectos.
Historicamente, alguns eventos se tornam interessantes. Com a vinda da família real para o
Brasil, em 1808, e com o intuito maior de dar assistência ao desenvolvimento das importações
e das exportações no País, iniciam-se as primeiras operações para criação de uma
intermediação financeira. Fundado em 12 de outubro do mesmo ano e com características
financeiras da comunidade Européia, o Banco do Brasil constitui-se “o quarto banco emissor
em todo o mundo. Antes dele, só existiam o Banco da Suécia, da Inglaterra e da França. É
ainda o primeiro banco em domínios Portugueses (BANCO DO BRASIL. Boletim Especial
sobre o BB. s/d)”.
95
A chamada primeira história do Banco do Brasil pode ser sintetizada no quadro 03, a seguir.
Quadro 03: Um século de Banco do Brasil
PRIMEIRO
BANCO DO
BRASIL
SEGUNDO
BANCO DO
BRASIL
TERCEIRO
BANCO DO
BRASIL
QUARTO BANCO
DO BRASIL: nome
alterado
QUINTO BANCO
DO BRASIL:
nome original
1808 - Primeira
Institui
ção financeira
no Brasil
1829 a 1835 -
Processo de liquida
ção
1851
– Constituído o
Banco do Brasil
1905 - Governo
adquire 50% das
a
ções
1809 - Início das
operações
1833 - Aprovada a
criação do Banco do
Brasil
1906 - Reativadas
suas opera
ções
1829 - Autorizada a
sua liquida
ção
1833 - N
ão consegue
subscrição do capital
mínimo
1838 - Criação do
Banco Comercial do
Rio de Janeiro
1853 - Fus
ão entre
Banco Comercial do
Rio de Janeiro e o
Banco do Brasil
Império - Criação do
Banco Nacional
Republica - Criação
do Banco dos
Estados Unidos do
Brasil
Fus
ão do Banco
Nacional com o Banco
dos Estados Unidos do
Brasil
1892 - Incorpora
ção
do Banco do Brasil
com o Banco da
Rep
ública dos Estados
Unidos do Brasil
(nome oficial)
Fonte: desenvolvido pela autora com base na avaliação dos documentos do Banco do Brasil e no referencial
teórico utilizado.
96
Já a história completa do BB pode ser sintetizada no quadro 04.
Quadro 04: Banco do Brasil e cenário econômico brasileiro
1.
FASE
1808
a
1887
INSTALAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
Várias tentativas de instalar no Brasil um sistema
financeiro pelos mecanismos monetários
Solidifica-se a instituição financeira
1888
a
1929
Apoio econômico aos cafeicultores
Apoio econômico para a instalação da República
Controle econômico e administrativo do Governo
1930
a
1944
Centralização do Estado
Monopólio do cambio no BB
Elemento fundamental para a recuperação da
economia brasileira
Desenvolvimento do capital industrial
2.
FASE
20
1945
a
1963
INSTRUMENTALIZA
ÇÃ
O ECONÔMICA E
DESENVOLVIMENTO
Intervenção do Governo no mercado cafeeiro
Centro de formação da política econômica
Reforma do regime cambial
3.
FASE
1964
a
1979
REFORMA E
INSTRUMENTALIZA
ÇÃ
O POLÍTICA
Reforma Bancária
Banqueiro do Governo para Créditos Agrícolas
Crescimento extensivo da agricultura brasileira
Concentração bancária
Estatização da economia
1980
Crise financeira mundial
Nova República
Conta-movimento
Banco comercial
4.
FASE
1990
à
atuali-
dade
REFORMA E
PARADIGMA DO
MERCADO
Planos econômicos
Negociações: Títulos públicos federais
Adequação geral do Banco pelas forças de
Mercado
Fonte: MAIA, Marise Carvalho; PIMENTA, Solange Maria. 2005.
Em sua primeira fase (1808 a 1887), o Banco possuía como objetivo atender as atividades
básicas da população. “Entendiam-se como atividades básicas de um banco as operações de
depósitos e empréstimos (descontos). Outros serviços praticamente inexistiam” (FORTUNA,
1999, p. 3).
Acrescenta-se que, “a desordem na administração financeira era completa, quando a Corte,
recém chegada ao Brasil, estabelece-se no Rio de Janeiro” (FRANCO, 1988). Portanto, sua
20
Embora comporte outras fases que se diferenciam, o universo desta pesquisa não abrangeu todos os períodos,
em seu detalhamento. Desta maneira, esta fase (1888 a 1963) foi sintetizada ao máximo. O que interessa
reforçar são as diversas concepções que vão moldando o Banco do Brasil.
97
função era auxiliar as finanças públicas, da própria Corte, a qual faz sucessivas emissões de
papel moeda para sanar seus déficits, inclusive quando do retorno da Família Real a Portugal
em 1821.
Assim,
O governo pode, então, emitir papel-moeda para suprir suas necessidades, custeando
as despesas da casa real, tribunais e ex
ército, pensões e soldos, aos quais o Erário
Régio destina cerca de dois terços de suas receitas, Com isso o Banco do Brasil teve
sua finalidade completamente adulterada (KOSHIBA, 1996, p. 96).
Ainda durante esta fase, em 1864, registra-se a interferência do governo em relação ao Banco
do Brasil ao decretar a prorrogação por sessenta dias de todas as operações financeiras desta
instituição, quando se pretendia evitar a falência em massa de diversas empresas brasileiras.
Neste acontecimento, identifica-se o poder das classes dominantes perante o governo e destas
em relação à economia. Já se evidencia, aí, uma primeira instrumentalização do Banco.
A segunda fase (1888 a 1944) relaciona-se com uma fase de desenvolvimento e de
instrumentalização da economia brasileira. Gremaud et al (1997) menciona como ponto de
partida o início da expansão cafeeira. O capital cafeeiro é utilizado como suporte ao processo
de industrialização que se inicia no País e, mais tarde, com o governo Vargas, este mesmo
capital é beneficiado no processo de desenvolvimento que se instaura.
Em 1888 o Banco do Brasil passa a destacar-se como instituição de fomento econômico.
“Para a agricultura são destinadas as primeiras linhas de crédito, utilizadas no recrutamento de
imigrantes europeus para assentamento em lavouras de café, então sob o impacto da
libertação da mão-de-obra escrava” (BANCO DO BRASIL. Retrato da Empresa
21
, 2004).
Gremaud et al (1997) coloca que o café imperava na alavancagem das receitas de exportação,
gerando a modernização da infra-estrutura brasileira. Os empréstimos do Banco do Brasil
21
Disponível em <http://www.bb.com.br>.
98
eram utilizados como ferramenta para impulsionar o setor cafeeiro.
Uma continuidade de ações governamentais é registrada em relação aos empréstimos e
financiamentos agrícolas do Banco do Brasil. Gremaud et al (1997) constata que o Governo
interfere no andamento dos negócios entre os cafeicultores e o Banco, quando se verificam
imprevistos em relação à valorização ou desvalorização do café, ou pela pressão dos
cafeicultores em relação à estocagem do produto, para aguardar melhor ocasião de
comercialização. Nestes períodos, os negócios com o Banco do Brasil são prorrogados e
utiliza-se como argumento manter a situação econômica do país sob controle.
Desde o advento da proclamação da República, o Banco do Brasil é chamado a cooperar na
gestão financeira do novo regime político e se destaca como agente saneador das finanças,
abaladas pela crise do fim da Monarquia (BANCO DO BRASIL. Retrato da empresa, 2004).
Em 1905 o Banco do Brasil passa a ter como maior acionista a União. “Após entendimentos
com os acionistas privados e autorização do Congresso Nacional, o governo passou a deter
50% do capital da instituição financeira. O governo também passou a deter o controle
administrativo da instituição” (Ibidem).
A partir de 1930, Gremaud et al (1997) mostra que se iniciou no país uma época de profundas
transformações em termos de industrialização. Porém, o Governo Federal mantém a defesa do
café com a compra de seu excedente, financiada pelo Banco do Brasil. Em 1937 o Congresso
Nacional autoriza, por lei, a criação da Carteira de Crédito Agrícola e Industrial (CREAI) no
Banco do Brasil. Começa a disseminação do crédito rural, fortalecendo o Banco como
representante do Governo (BANCO DO BRASIL. Retrato da Empresa, 2004).
Em 1953, é criada pelo governo a Carteira de Comércio Exterior (CACEX), com a
centralização dos negócios internacionais no Banco do Brasil. Forma-se um organismo para
controlar as importações e beneficiar as exportações brasileiras.
99
A terceira fase (1964 a 1980), denominada reforma e instrumentalização política, tem relação
com as políticas de reestruturação do mercado monetário-financeiro, a reforma fiscal, a
reforma nas relações exteriores e a reforma trabalhista. O acontecimento político que marca a
estrutura do país é o Golpe de 1964. Nesta mesma época ocorrem os financiamentos
agrícolas, em grande parte destinados à aristocracia rural, que apoiou a política vigente:
[...] O Banco do Brasil no período de 1966/80 manteve sua participação nos
empréstimos, grande parte na atividade agrícola [...] O Golpe de 64, foi um dos
sustent
áculos do grande proprietário rural, denominado ‘blocos do poder’, que com a
ameaça da reforma agrária, une-se aos militares (GREMAUD et al, 1997, p. 209).
A reforma bancária de 1964 (Lei n. 4.595) atinge principalmente o Banco do Brasil quando
este perde suas funções de emissor de moeda do Governo Federal. Dá-se a criação do Banco
Central do Brasil.
A partir de 1974, após um período de estabilidade e crescimento, pela política expansionista
do governo e a rolagem de suas dívidas, reverte-se o ciclo do milagre econômico. Gremaud et
al enfoca:
[...] paralelamente, a progressiva ‘falência’ do Estado o obriga aproximar-se do
sistema financeiro, pois este ser
á fundamental para “rolar sua dívida” sob condições
cada vez mais frágeis. A acelerada concentração do capital bancário na década de
70 (em parte favorecidos pelo governo) e a crescente ligação do sistema financeiro
com o Estado sugerem mesmo a hipótese de hegemonia do capital bancário
(GREMAUD et al, 1997, p. 228).
A quarta fase (1980 até a atualidade) é marcada pelo movimento do mercado externo e
interno, com modificações estruturais no Banco do Brasil, isto é, novos produtos no mercado
financeiro e de capitais e o início dos grandes ganhos especulativos. Estes ganhos provocam
uma recessão no mercado de crédito: “nos anos 1980 a participação do Banco do Brasil
diminui de acordo com a política econômica do governo de restrição ao crédito” (GREMAUD
et al, 1997, p. 228). A perda da conta movimento modifica fundamentalmente o Banco do
Brasil e sua relação institucional com o Estado. É nesta fase que se processa a maior reforma
100
no contexto do BB. Ao reestruturar-se, o Banco perde sua força política e é obrigado a
procurar novas estratégias de desenvolvimento.
Como o Banco do Brasil é a maior organização bancária do país, desde 1808, passou-se a
atribuir a co-responsabilidade do desenvolvimento do país a esta organização. Contudo, as
mudanças no cenário econômico-financeiro das últimas décadas levaram a organização a
procurar uma identidade que lhe proporcionasse uma independência em relação ao controle
governamental. Esta desvinculação confunde os ideais de co-responsabilidade no
desenvolvimento do país e encaminha o Banco para o ambiente mercadológico, iniciando o
processo de constituição de uma nova concepção empresarial que possa lhe permitir essa nova
identidade.
101
CAPÍTULO II – CONTEXTO ATUAL
O Banco do Brasil vive uma dualidade entre ser um banco social e um banco comercial. O
banco comercial possui a função principal de ser um banco rentável, um banco competitivo,
plenamente inserido no mercado, enquanto o banco social, guiado pelo governo, sustenta
ações voltadas para o desenvolvimento social. Este capítulo propõe-se a discutir algumas das
funções do Banco do Brasil, tais como: o Banco e a responsabilidade socioambiental; o
Banco e o consumidor; o bancário, a cidadania e o voluntariado; além das políticas de
fomento traçadas pelo governo – com ênfase nos produtos dos quais Fortuna (1999) coloca
como primordiais para atender o governo: agronegócios, comércio exterior, atendimento a
micro e pequenas empresas (MPE).
O esquema gráfico a seguir sintetiza as principais vertentes analíticas desta parte do trabalho,
na estruturação do Banco do Brasil.
Figura 2 – Um Banco entre Mercado e Governo
O Banco do Brasil, em sua dualidade entre banco social e banco comercial, é uma sociedade
anônima com acionistas minoritários, além do governo, seu principal acionista. Ele deve
acompanhar as exigências do mercado financeiro, sendo um banco rentável. Este capítulo tem
Executor das
Políticas de
Fomento,
Responsabilidade
Socioambiental,
Cidadania,
Voluntariado e
Empreendedor
BANCO
SOCIAL
CENÁRIO
INTERNO
BANCO DO
BRASIL
1980 a 2005
Histórico,
Administração
Pública,
Financeira,
Estrutura e
Dinâmica,
Mercado
BANCO
COMERCIAL
102
como objetivo verificar a aproximação ou o distanciamento entre as duas posições no que se
refere fundamentalmente ao seu direcionamento para uma nova concepção de sua estratégia
empresarial.
Como um banco comercial, suas estratégias dirigem-se às suas relações com o mercado, com
o compromisso de desenvolver-se, prioritariamente, nos aspectos de rentabilidade e
competitividade, palavras-chave da nova concepção econômica.
Enquanto banco social, além de instrumento específico de implementação e disseminação das
políticas governantes, um relevante foco é dado quanto à sua responsabilidade
socioambiental. Ela traz um importante retorno para a instituição, uma vez que agrega
confiança aos seus consumidores, garantindo a sua inserção no mercado. Portanto, a confiança
ainda auxilia na efetivação de suas funções ligadas às políticas de fomento determinadas pelo
governo.
Políticas de responsabilidade socioambiental podem ser desenvolvidas a partir de duas
premissas: determinação governamental ou consciência social. Nessa pesquisa, procura-se
trabalhar essas duas vertentes no ambiente organizacional.
II.1 Configuração Pública e Atores Sociais
“Uma de suas característica [do BB] é o fato de a maioria das ações com direito a voto
pertencerem à União, situação consolidada em 1905, quando o Governo passou a deter 50%
do seu capital acionário” (BANCO DO BRASIL. Retrato da Empresa, 2004). Hoje, o
Tesouro Nacional detém 72% de suas ações e sua estrutura acionária encontra-se representada
na tabela 3.
103
Tabela 03: Composição acionária do Banco do Brasil (31/12/2004)
Acionistas
ON %
Tesouro Nacional 72,1
Previ 13,9
BNDESpar 5,8
Free Float 6,8
Pessoas Físicas 2,9
Pessoas Jurídicas 1,1
Capital Estrangeiro 2,8
Subtotal 98,6
Ações em Tesouraria 1,4
Total 100,0
Fonte: sitio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 17 de maio de 2005.
Neste contexto, é uma organização que se encontra ligada à determinados preceitos que
caracterizam a administração pública.
Para Pimenta (1982),
[...] a administração, em latim, o verbo ‘administrare’ significou, a princípio, ajudar,
servir e depois, conduzir, dirigir, governar. Como o substantivo atual, conservou
esses v
ários sentidos, acentuou-se a idéia de direção, de controle, de governo. De
modo geral, é a atividade que consiste em gerir, em conduzir, em fazer funcionar
uma instituição ou uma organização coletiva (econômica e social) (PIMENTA,
1982, p. 12).
Para este mesmo autor,
[...] a administração pública está formada pelo conjunto de órgãos de que o governo
dispõe (nacional ou regional) visando a promover as decisões dos órgãos
competentes, realizando as atividades de interesse geral. Administração equivale, de
modo geral, o governo, como a
ção geral de dirigir os negócios públicos [...] Nos
regimes presidencialistas, como o nosso, tríplices são as atribuições do Presidente da
República, com Chefe de Estado, como Chefe do Governo e como Chefe da
Administração Federal. A plenitude do poder administrativo se centra no Presidente
da Rep
ública, que o exerce essencialmente através dos Ministérios (PIMENTA,
1982, p. 12).
Para Bobbio e Matteucci (2004), a administração pública é uma atividade relacionada ao
Governo com poderes de decisão e comando. Compõe-se de uma coletividade estatal que
executa as atividades voltadas para os objetivos públicos. Pressupõe, essencialmente, um
104
controle interno (leis e normas) que assegurem a distribuição e a coordenação dos trabalhos
realizados.
O governo é uma organização coletiva que se orienta pela representatividade de um povo, e
que se define como “o conjunto das atividades diretamente destinadas à execução concreta
das tarefas ou incumbências consideradas de interesse público ou comum, numa coletividade
ou numa organização estatal” (BOBBIO e MATTEUCCI, 2004, p. 10).
Para Montesquieu,
[...] o Princípio da Separação dos Poderes é uma decorrência da liberdade. Para
assegurar a liberdade na vida social dentro do Estado é imprescindível a separação
dos Poderes do Estado. Para que não se possa abusar do poder é preciso que, pela
disposição das coisas, o poder freie o poder. Uma constituição pode ser de tal modo,
que ninguém será constrangido a fazer coisas que a lei não obriga e a não fazer as
que a lei permite (MONTESQUIEU apud RIBEIRO, 1999, p. 11).
Para Ribeiro (1999, p. 15), a administração pública possui princípios distintos, os quais se
relacionam à legalidade, à moralidade, à impessoalidade e à publicidade:
[...] pelo princípio da legalidade, o administrador público está, em toda a sua
atividade funcional, sujeito aos mandamentos da lei e às exigências do bem comum
[...] A moralidade [...] terá que obedecer não somente à lei jurídica, mas à ética da
própria instituição [...] O princípio da impessoalidade impõe ao administrador
público a prática de atos para seu fim legal que a própria norma de direito indica
como objetivo do ato [...] Através da publicidade, divulga-se oficialmente o ato
administrativo para conhecimento p
úblico e para indicar seus efeitos externos. A
publicidade
é requisito de eficácia e moralidade do ato administrativo.
Nesta perspectiva, o Banco tem um dever para com a sociedade:
Tem de ser considerado o fato de que por ser uma empresa, que foi constituída com
dinheiro público, lá no século XIX, foi recolhido da nação por meio de impostos ou
de outra forma. E também por ser esse dinheiro público eu acho que ela também tem
que ter os olhos voltados para o bem dessa sociedade como um todo. Essa sociedade
que financiou a sua constitui
ção e essa sociedade que ainda tem dinheiro aqui,
porque afinal de contas, o governo só administra um bem público. O bem público é
de todos, é da sociedade. Então esse dinheiro é na verdade da população. Eu acho
que isso aí tem que se voltar também em algum benefício. Em algum benefício para
essa população que é dona desse patrimônio. Então, vez ou outra a gente vê o Banco
sendo requerido pelo governo federal para alguma ação do governo, algumas linhas
de crédito. Então eu acho que por pertencer à administração pública indiretamente
ele tem uma parcela de responsabilidade com essa sociedade. Eu acredito nisso e
acho que a sociedade tem que cobrar isso (E9).
105
Por ser uma organização onde o maior acionista é o governo, o Banco do Brasil vivencia uma
administração híbrida e não escapa das injunções político-partidárias. Os depoimentos a
seguir explicitam isto mas, ao mesmo tempo, indicam a emergência de certos procedimentos
que tentam corrigir o processo.
Esta rela
ção entre governo e Banco é boa. A gente tinha algum receio com essa
interfer
ência, mas de alguma forma está preservada. Até mesmo porque hoje nós
temos um presidente que é funcionário da casa, não é político, é um técnico. As
diretorias são todas técnicas, tem político, só em alguns casos da vice-presidência,
mesmo assim são poucos (E6).
É claro que nomeação de presidentes e vice-presidentes é de alçada do ministério da
fazenda, diretamente ligado ao governo federal. Mas a gente tem um grau de isenção
para uma estatal e em relação ao governo (E7).
A indica
ção de cargos, como o de vice-presidente, deixou de ser exclusivamente
pol
ítico. Começaram a ser ocupados por pessoas mais técnicas. O presidente do
Banco, que é escolhido pelo ministro da fazenda, já há muito tempo não tem aquelas
escolhas de pessoas influentes politicamente, com vinculo político. Mas está se
pensando no profissional, no Banco, investindo mais no profissional [...] Entre os
funcion
ários já não tem aquela indignação desses cargos serem ocupados por
pessoas políticas. Mesmo indicadas politicamente têm um conhecimento, têm um
profissionalismo. Têm uma competência e realmente estão no lugar certo (E19).
Antes disso, ca
ía lá um presidente do partido x. Ele falava: “Olha, agora vocês têm
que caminhar para o sul. O negócio é o sul. A mina é o sul”. E nós íamos todo
mundo, os funcionários todos caminhando para o sul. Seis meses depois saía e
entrava um novo presidente e dizia: “Para! Vocês estão malucos? O sul não está com
nada. O negócio é o norte”. Nós vestíamos a carapuça do norte e vamos todo mundo
l
á agora vendendo o norte porque o norte é que é o paraíso [...] Isso hoje no Banco
acabou. Nós não temos mais essa influência tão direta. Porque o presidente, quando
ele chega, ele já encontra uma diretoria, uma vice-presidência, que tem já um
planejamento. Nós temos um plano diretor que vai até 2007 com isso, nós
conseguimos nos proteger (E2).
O governo também tem conferido maior autonomia aos administradores do Banco e às suas
ações, conforme reforçam alguns entrevistados:
O Banco do Brasil é uma empresa de economia mista, cujo maior acionista é o
tesouro, então, à vinculação com o governo federal é muito grande. Eu tenho
percebido que, que nos últimos anos, principalmente na última década, a influência
do governo central, do governo federal, nas ações do Banco diminuiu muito. O
Banco, através dos seus funcionários, conseguiu a blindagem, diminuindo muito o
poder de influência do governo federal (E19).
O Banco come
çou a fazer um movimento muito interessante. O Banco tem esse
beneficio, do segundo escalão para frente da empresa são sempre de carreira. Então
o diretor é sempre funcionário de carreira dentro do Banco. Isso na verdade se
transformou numa blindagem e como são funções estritamente de trabalho não
interessa apadrinhamento político. Dos diretores para baixo, na verdade, como são
os que conhecem o mercado e a empresa, são essas pessoas que mandam as
estratégias corporativas, que são apresentadas às diretorias, aos presidentes, aos
vice-presidentes. Então, isso de certa forma está blindado das questões políticas
(E7).
106
O governo hoje é o maior acionista do Banco, mas na realidade ele não tem muita
influência nas decisões do Banco. O Banco tem que se sustentar, ele não tem mais
dinheiro do governo. Hoje ele só é acionista dele e se mantém com seus negócios
(E15).
Entretanto a visão contrária persiste ainda, evidenciando – mais uma vez – a percepção
dicotômica dos entrevistados:
Nosso patrão é o governo, nós somos uma empresa mista, então a gente sofre as
conseqüências negativas de ser uma empresa pública e as conseqüências negativas
de uma empresa privada (E12).
É um Banco majoritário do governo, uma hora está de um lado, uma hora está de
outro lado (E13).
Tem capital p
úblico, mas a sua atuação tem nuances de um grande banco privado
[...] O Banco
é um banco público de capital público e é uma sociedade de economia
mista. Tem também uma parcela de capital privado. Mas, na intermediação
financeira e também na prestação de serviços, ele atua como instituição privada
(E9).
As ações do Banco do Brasil são controladas pelos órgãos do poder público, lembra um
entrevistado.
Mas como o Banco é hoje também um órgão estatal ele passa por um controle muito
grande. Ele tem que prestar conta não só para os acionistas, como para o mercado e
ao Tribunal de Contas. Uma ingerência sobre o Banco diminuiu muito do ponto de
vista governamental (E20).
O Banco do Brasil como um grande banco estatal,
Nós somos concorrentes de grandes bancos privados e ganhamos deles. Então, isso
tem que ser considerado. Ou seja, não é só uma empresa que atua como um braço de
governo. Não. É uma empresa que atua num setor altamente competitivo e é
vencedora nesse setor (E9).
O atual governo tem conduzido o Banco na efetivação de projetos voltados para a
responsabilidade socioambiental, conforme percepção de alguns entrevistados:
Eu acho que o governo interfere nas estratégias como essa questão da
responsabilidade social, apesar de ser uma coisa que o mundo inteiro e todas as
empresas est
ão pensando nela (E18).
N
ão temos essa função assistencial. Isso é para a administração pública direta. A
administração pública indireta não tem essa função social, a visão social dela tem
que estar dentro dessa atividade comercial (E9).
107
Entretanto, registra-se uma posição da qual levanta-se mais uma vez o problema das
interferências do governo no Banco do Brasil:
A tecnoburocracia não detém o poder, por mais que no mundo de hoje seja crucial a
dependência de soluções tecnológicas [...] O caso do Banco do Brasil: como é que
você vai entender uma diretoria que se diz técnica convocar sete bilhões de aumento
de capital e anunciar um megaprejuízo? Esse pessoal utiliza a pretensa supremacia
do técnico para esconder os verdadeiros objetivos. (ANABB. Momento-Bancários,
n. 11, p. 13, 1996).
Com a reestruturação do Sistema Financeiro Nacional, como já mencionado, o Banco do
Brasil tem, hoje, as características de um banco comercial misto ou um banco múltiplo
tradicional, embora mantendo algumas atribuições específicas que o tornam uma “figura
híbrida”. Ou, conforme Fortuna (1999), a função do Banco está em
Incrementar a produção nacional; executar a política financeira e creditícia do
governo; arrecadar os depósitos voluntários das instituições financeiras; executar a
política de preços mínimos dos produtos agropecuários; comprar e financiar a
produção de bens exportáveis; disseminar as exportações brasileiras; e, aplicar
programas de incentivos localizados para o agronegócios e a produção industrial
(FORTUNA, 1999, p. 18).
Para a comunidade bancária
O BB agora é Banco Múltiplo. A Assembléia Geral Extraordinária de Acionistas
aprovou em abril a transformação do Banco do Brasil em banco múltiplo. Isso
significa que a Empresa poderá aglutinar as subsidiárias integrais em uma única
estrutura legal. É um marco na reorganização competitiva do Banco: vai simplificar
a estrutura societária do Conglomerado, racionalizar processos, reduzir custos e
aumentar a eficácia dos negócios. A transformação também significa alinhamento
com o mercado nacional - apenas BB e Caixa Econômica Federal não tinham optado
para se tornar um banco múltiplo (BANCO DO BRASIL. BB agora é banco
múltiplo. BB.com.você, n. 7, p. 36, 2001).
As nuances de banco público, banco particular e banco misto são características que
demonstram que dentro da organização existem certas tendências em negar, hoje, a
característica social da instituição. Nesta linha de raciocínio, cabe ressaltar a sustentabilidade
pública do Banco e o fato de que os movimentos de mercado e os negócios impostos pela
globalização não são fundamentos suficientes para negar sua verdadeira função no cenário
público brasileiro, como visto em depoimentos anteriores.
108
Para a condução dos negócios, o Banco do Brasil requer um aparato administrativo.
Administrar é tomar decisões em consonância com os objetivos traçados, é decidir. E a
continuidade de qualquer negócio depende da qualidade das decisões tomadas por seus
administradores nos vários níveis organizacionais. No entanto, o processo de tomada de
decisões vem assumindo uma complexidade e riscos cada vez maiores no mercado. A questão
essencialmente administrativa e gerencial será retomada posteriormente neste trabalho. De
qualquer forma, porém, para uma instituição bancária ,
A fun
ção financeira compreende os esforços dispensados objetivamente à
formulação de um esquema que seja adequado, à maximização dos retornos dos
proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo tempo em que possa
propiciar a manutenção de certo grau de liquidez (ARCHER e D‘ AMBROSIO,
apud SANVICENTE, 1997, p. 21).
Ross (2000, p. 43) indica que o principal objetivo da função financeira é a de “maximizar o
valor da ação”.
O administrador financeiro tem como compromisso a análise do mercado de forma global.
Sanvicente (1997) acrescenta que as ações para a tomada de decisões dependem da
disponibilidade de fundos para os investimentos, de financiamentos e da eficiência da
utilização do lucro líquido de suas organizações.
Gitman (1997) realça:
[...] a maioria das empresas opera dentro da economia. O administrador financeiro
deve compreender o arcabou
ço econômico e estar atento às conseqüências dos
vários níveis de atividades econômicas e das mudanças políticas econômicas
(GITMAN, 1997, p. 10).
Gitman (1997) também conceitua o ambiente financeiro, o qual se articula em dois eixos
formados pelo mercado financeiro e pelo mercado de capitais. O mercado financeiro
compreende as intermediações do processo produtivo, onde alguns são poupadores e outros
são tomadores de recursos. Neste contexto dá-se a produção do dinheiro, ou melhor, a
109
satisfação dos intermediários com o objetivo da constituição da produção e do consumo para
aumentar o bem-estar material das pessoas.
[...] o mercado financeiro também tem o seu produto. Ele é o uso do dinheiro no
tempo. Mercado financeiro, portanto, é o conjunto de mecanismos voltados para a
transferência de recursos entre os agentes econômicos. O uso do dinheiro no tempo
é a transferência temporária da capacidade de consumo, ou seja, do poder que a
posse do dinheiro proporciona. Como qualquer mercado, o financeiro também tem
suas figuras básicas que são os compradores (tomadores de empréstimos),
vendedores (poupadores) e os intermediários (instituições financeiras) (BANCO
DO BRASIL. BB.DTVM, p. 6, 2000).
Os negócios no mercado financeiro são concretizados pelo mercado primário, através do qual
as operações são efetuadas diretamente entre operadores e se caracterizam por serem em curto
prazo. Já o mercado secundário depende das instituições financeiras, dos poupadores e dos
investidores e de suas operações. Normalmente opera-se neste mercado em longo prazo.
Os mercados financeiros “fornecem um foro no qual fornecedores de fundos, tomadores de
empréstimos e investidores podem negociar diretamente” (GITMAN, 1997, p. 31).
Gitman também considera o mercado de capitais como um eixo estruturador, onde “a espinha
dorsal do mercado de capitais é formada por várias bolsas de valores, as quais provêem os
recursos para as transações de instrumentos de dívida e participação acionárias” (Ibidem, p.
36).
E “a autarquia responsável pela normatização do mercado de capitais é a Comissão de
Valores Mobiliários (CVM), que protege os investidores, fortalece e disciplina o mercado,
sendo sua diretoria indicada pelo Presidente da República” (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 3, 1998).
O Banco do Brasil está inserido no mercado financeiro e no mercado de capitais ou relaciona-
se com a BOVESPA por ter suas ações negociadas em Bolsa.
O próprio Banco salienta que a organização cumpre as leis regulamentadas para as
companhias S/A,
110
O Banco do Brasil é uma sociedade anônima, sendo uma companhia de capital
aberto, tendo por lei obrigações para com a sociedade com a publicação de seu
balanço, com suas notas explicativas auditados. As ações do Banco do Brasil são
escriturais, que circulam no mercado sem a emissão de cautelas (BANCO DO
BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 3, 1998).
Além da responsabilidade de manter a valorização de suas ações no mercado acionário, a
rentabilidade em seus negócios financeiros e programar as diretrizes da Governança
Corporativa, o Banco do Brasil
[...] tem como meta em sua estrat
égia corporativa adotar padrões de Governança
referenciais para o mercado. Seu Estatuto contempla práticas que garantem o
equilíbrio de direitos entre os acionistas, a transparência e a prestação de contas do
negócio, prerrogativas para valorização das ações das Sociedades Anônimas no
Brasil, conforme diretrizes da Comissão de Valores Mobiliários e da Bolsa de
Valores de São Paulo (CVM. Cartilha, 2003).
Para que todas as sociedades anônimas se adaptem às diretrizes da Governança Corporativa, a
BOVESPA cria um segmento de listagem, pelo quais as empresas operantes na Bolsa se
comprometem com as práticas de governança corporativa e transparência (disclosure).
Em relação ao Banco do Brasil “o governo afirma que a negociação de ações no mercado dá
transparência à administração do Banco, além de enquadrar a instituição nas regras do Novo
Mercado” (ANABB. Ação/Bancários, n. 151, p. 17, 2002).
Nesse caminho, o Banco do Brasil se configura como uma empresa que tem adotado
procedimentos para adquirir essa inserção, e para isto tomou algumas medidas para se
adequar às exigências da Bovespa: a venda, pela União, de 16,3% do total de ações do BB.
O Tesouro Nacional iniciou a implementação de decisões com relação às ações BB.
A primeira decisão converte os papéis preferenciais do BB em ordinárias e a outra
(ainda não concretizada) ‘viabiliza a pulverização das ações para o mercado’
(BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 14, p. 14-15, 2002).
Outro passo para esta integração é o desenvolvimento das competências de seus analistas de
mercado e os responsáveis pela relação com os investidores, porque,
Na comunidade financeira, o principal segmento formador de opinião é o analista de
mercado de capitais, cujo trabalho consiste em ajudar os investidores a entender o
funcionamento do mercado, e analisar as op
ções de investimento [...] A nova forma
111
de organização do mercado de ações facilita o trabalho de profissionais [...] pela
qualidade de informações divulgadas que permitem chegar de forma mais precisa ao
valor da empresa analisada (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 14, p. 14-15,
2002).
Mas para Bertero (2000, p. 444),
O estudo da governança empresarial de empresas estatais é tópico que permanece
intocado. Certamente implica imbrica
ções importantes como o Estado, as
instituições políticas e alguns segmentos da sociedade civil. O papel do governo
enquanto acionista controlador é bastante peculiar, se levarmos em conta que
empresas estatais tenderam a desenvolver uma cultura ‘corporativa’ e voltada para
dentro, muitas vezes desafiando diversos outros stakeholders e tratando o próprio
estado (acionista controlador) como membro marginal de uma coalizão.
Para um entrevistado,
O governo, em relação às ações do BB é majoritário. Ele fez um esforço ao colar as
ações ON no mercado há uns 2 anos atrás, para pulverizar, e não teve aderência.
Está aguardando um melhor momento, está querendo entrar no novo mercado. O
Banco não vai ser privatizado, o Governo espera ficar no mínimo possível, que é
51%. Porém, não deve acontecer ainda, por causa dessa crise. Esta intenção do
Banco nunca foi abandonada (E3).
Para os acionistas do Banco,
Quando o Banco teve uma necessidade maior de capitalização, houve preocupação
em mudar as garantias que a própria instituição necessitava para a manutenção de
um desempenho favorável. O Banco percebeu que era vulnerável a uma série de
problemas de criação de esqueletos. Hoje o estatuto do BB está blindado de tal
forma que penaliza aqueles que possam agir contra a Instituição. E isto significa
uma segurança maior para o pequeno acionista, que enxerga na Instituição um esteio
futuro de resultados proeminentes. No passado, eram oferecidos créditos
extremamente generosos para políticos. Hoje não existe mais essa realidade. Em
conseqüência, já não se produzem mais esqueletos, que são a formação de um
crédito que não será pago. A partir dessas mudanças aumentei minha posição
acionária (BANCO DO BRASIL. Entrevista com acionista. BB.com.você, Rio de
Janeiro, n. 30, p. 9, 2005).
O BB funciona com as estruturas a seguir discriminadas. Na figura 3 visualiza-se o seu
conselho de administração, que responde pela concepção empresarial do Banco.
112
Figura 03: Conselho de administração do BB
Fonte: sitio <http://www.bb.com.br>.
O Conselho de Administração do Banco do Brasil está assessorado pelo Comitê de Auditoria,
e a Diretoria Executiva, composta pelo Conselho Diretor (presidentes e vice-presidentes) e
pelos demais diretores.
O Banco mantém, ainda, um Conselho Fiscal permanente. Todas as decisões, em
qualquer nível da Empresa, são tomadas de forma colegiada, não existindo alçadas
individuais. Com o propósito de envolver todos os executivos na definição de
estratégias e aprovação de propostas para os diferentes negócios do Banco do Brasil,
a Administração criou Comitês, Subcomitês e Comissões de nível estratégico, que
garantem agilidade, qualidade e segurança às tomadas de decisão
22
.
O Conselho de Administração nas sociedades anônimas tem como princípios de Governança
Corporativa: dever de diligência – o conselho deve exercer suas atribuições com vistas à
realização dos fins e interesses da companhia, satisfazendo as exigências do bem público e da
função social da empresa – e dever de lealdade – o conselho não pode usar, em proveito
próprio ou de terceiro, informações pertinentes aos planos e interesses da companhia que teve
acesso em razão do cargo que ocupa (BERTERO, 2000).
22
Disponível no sítio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 10 de março de 2005.
113
Já a figura 4 mostra a sua estrutura interna e suas diversas funções.
Figura 04: Estrutura interna do BB; presidência, vice-presidência e diretorias
Fonte: sitio <http://www.bb.com.br>.
114
Esta estrutura tem funcionado desde 2001 e de certa forma tem sustentado os aspectos
dinâmicos, configurando de maneira mais objetiva e flexível as estratégias da organização e
de seus novos postulados funcionais e administrativos.
O Banco do Brasil tem trabalhado para manter sua liderança no mercado e assim ter a
imagem
23
de um banco agressivo e moderno, conforme depoimento de um entrevistado:
O Banco do Brasil se desenvolveu mais do que muitas empresas do ramo de bancos
concorrentes. Ele conseguiu se adaptar, com capacidade de sobreviv
ência. O Banco
passou por muitas turbulências, inclusive em 96, e também turbulências anteriores.
Mas eu vejo que a administração dele, de maneira geral, uma administração
moderna, uma administração técnica, cientifica, de olho no mercado, e, apesar de
certa rigidez nos seus or
çamentos, precisa estar atento ao mercado, buscando novas
oportunidades de negócios, comparando sempre com a concorrência, reorientando
trabalhos quando vê que perde mercado em algum ponto (E19).
Na pesquisa, os entrevistados também opinam sobre os diversos segmentos do Banco e os
caracterizam. “Na auditoria hoje o processo é muito transparente [...] A auditoria hoje é uma
consultoria, um auxílio às agências [...] Mesmo na parte de inquéritos administrativos, você
está dando uma valorização muito grande ao capital intelectual” (E21). “Desde 1995 o Banco
instituiu os comitês de crédito e as decisões são compartilhadas” (E8). “O Banco também se
aprimorou do ponto de vista de concessão do crédito, a primeira providência foi separar quem
defere o crédito de quem dá o crédito. Um cuidando do risco e outro cuidando do emprestar”
(E19).
Alguns setores são mais detalhadamente discutidos:
A parte jurídica do Banco é dividida em três pilares: advocacia consultiva,
advocacia preventiva e advocacia contenciosa [...] O jurídico do Banco é um
exemplo típico de remodelação, de reestruturação. E nós hoje atuamos
23
João Carissimi (2001, p. 8-9) define imagem organizacional: “[...] neste processo, o público que é o agente
ativo e a organização o agente passivo, pois não pertence à organização a imagem; desse modo, é o público que
tem e detém a imagem da organização. Como se forma a imagem no público, é basicamente o resultado de todas
as experiências, crenças, posições, conhecimentos, sentimentos e impressões que as pessoas têm a respeito da
organização, de seus produtos e serviços, e de suas personalidades, bem como é uma impressão suposta sobre a
organização, tida em comum por um grupo de pessoas; também é a informação que uma pessoa ou um grupo
tem de uma organização. Segundo Kotler (1998), a imagem organizacional é a forma com que um indivíduo vê
uma organização. Kotler (1998) afirma, ainda, que diferentes pessoas podem ter diferentes imagens de uma
mesma organização. Esta impressão que um indivíduo ou um grupo de pessoas tem de uma organização é
inconsciente”.
115
preventivamente para evitar o litígio. Para evitar o conflito com o cliente. E
consultivamente para minimizar o risco da atuação do Banco nesse mercado (E9.
Grifo nosso).
O Banco tem um volume muito grande de cr
édito inadimplente e precisava de uma
especialização nessa área. Para que as decisões fossem mais técnicas, ganhassem em
termos de agilidade e que houvesse um trato de modo geral dessas operações Então
a partir de certo momento, decidiu-se que as atividades operacionais, as negociações
e os acompanhamentos desses créditos seria uma unidade especifica, afastada da
área de negócios do Banco. Por isso foi criada a
unidade de reestruturação de
ativos
(E20. Grifo nosso).
A
diretoria de logística, juntamente com a diretoria de tecnologia, compõe a vice-
presid
ência de tecnologia. Nós da infra-estrutura trabalhamos para a rede de
distribui
ção (unidades do Banco): segurança, manutenção da rede, criar agências,
fornecimentos em geral, licitações, contratações de terceirizados, serviços gerais,
distribuição de hardwares e processamentos de documentos, entre outros. Os
desenvolvimentos dos softwares estão na diretoria da tecnologia (E13. Grifo nosso).
De maneira geral, os entrevistados têm uma visão global do Banco e de seus sistemas. Neste
sentido, sua experiência é explicada – como de resto, em praticamente todos os depoimentos –
através de posicionamentos claros, mais ou menos críticos, seguindo a ordem político-
ideológica de cada um deles.
O atendimento ao cliente também passou ser prioritário. Com o avanço dos processos de
liquidações e privatizações de bancos estaduais, na metade da década de 90, abriram-se novas
oportunidades de negócios para o segmento bancário. Nos locais onde os bancos estaduais
foram fechados, as demais instituições financeiras passaram a realizar os serviços de
atendimento ao governo.
É neste sentido a citação abaixo:
Aos órgãos públicos designa-se uma diversidade de produtos e soluções financeiras,
além de recolhimento de tributos: DARF, IPTU, IPVA, INSS, FGTS, entre outros.
Este trabalho é uma fonte de receitas para os bancos pela simplificação dos
recebimentos via ‘on-line’, pelos ganhos de float
24
e pelas oportunidades de
conquistar novos clientes. O Banco do Brasil, adicionalmente, ganha com a
centraliza
ção dos tributos efetuados por outros bancos e transferido para aquele, que
pode aplicá-los no mercado financeiro (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, Rio de
Janeiro, n. 5, p. 33, 2000).
O Presidente do Banco esclarece: “nos últimos anos consolidamos uma atuação focada no
24
Float: tempo que o recurso financeiro de um terceiro fica na instituição financeira conforme pesquisa
documental do Banco do Brasil.
116
cliente. Por esta razão desenvolvemos permanente esforço no sentido de conhecer suas
necessidades e agir com proatividade no oferecimento de programas, produtos e serviços
realmente inovadores” (apud BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 43, p. 1,
2002).
Na matéria Conviver bem é preciso, da revista bb.com.você, consta:
A maior importância dada à capacidade de relacionamento interpessoal e outras
habilidades emocionais tem a ver com a mudan
ça na orientação das empresas nas
últimas duas décadas. O mandamento do
“foco no cliente”, a visão da administração
como gestão de pessoas e o papel das lideranças à frente das equipes ganharam
espaço no pensamento profissional. Com a valorização do relacionamento com o
cliente, as companhias passaram também a valorizar os relacionamentos internos
[...] Relacionamento é uma habilidade cada vez mais valorizada nas empresas
(BANCO DO BRASIL. Conviver bem é preciso. BB.com.você, Rio de Janeiro, n.
17, p. 21, 2002).
Estrategicamente, no Banco do Brasil, pode-se considerar que foco no cliente se fundamenta
em quatro pilares: atacado, governo, recursos de terceiros e varejo, conforme quadro 05.
Trata-se de uma configuração dos negócios em relação aos clientes para melhor conhecer o
mercado e a adequação dos produtos oferecidos.
117
Quadro 05: Pilares de atendimento do BB
VICE-PRESIDÊNCIA DIRETORIA ATENDIMENTO
EMPRESARIAL
(DE R$ 10 MILH
ÕES A 100 MILHÕES)
VICE-PRESIDÊNCIA DE
NEGÓCIOS
INTERNACIONAIS E
ATACADO
DIRETORIA
COMERCIAL
CORPORATE
(ACIMA DE 100 MILH
ÕES)
JUDICIÁRIO
VICE-PRESIDÊNCIA DE
AGRONEGÓCIOS E
GOVERNO
DIRETORIA DE
GOVERNO
EXECUTIVO
DIRETORIA DE
MICRO E
PEQUENAS
EMPRESAS
MICRO
E PEQUENAS EMPRESAS
(AT
É R$ 10 MILHÕES)
CUSTOMIZADO
PREFERENCIAL
EXECUTIVO
ESPAÇO ESTILO
VICE-PRESIDÊNCIA DE
VAREJO E DISTRIBUIÇÃO
DIRETORIA DE
VAREJO
PESSOAS F
ÍSICAS
PRIVATE
RECURSOS DE
TERCEIROS
DIRETORIA DE
RELA
ÇÕES COM
INVESTIDORES
MERCADO INVESTIDOR
(A
ÇÕES DO BB)
Fonte: baseado nas entrevistas e no sítio <http://www.bb.com.br>.
A questão do foco no cliente é uma das características que leva o Banco a se desenvolver nas
condições de competitividade e lucratividade, tem salientado, esta premissa, a comunidade
bancária. Ao instituir seu nicho mercadológico, o Banco procura adquirir maior rentabilidade
nos negócios oferecidos aos clientes. Esta estratégia, além de trazer consigo maior
lucratividade para cada pilar da organização, representa uma questão chave para a
compreensão da atual concepção empresarial do Banco.
Para os entrevistados este novo foco do Banco trouxe inovações como:
1. Atender melhor e a se posicionar estrategicamente no mercado financeiro:
Quando você cria áreas específicas, você tem condições de dar um atendimento
melhor ao cliente. É o que faz a diferença no mercado financeiro e o Banco fez isto
com suas áreas comercial e financeira, em três pilares. O pilar governo, o pilar
atacado e o pilar varejo. Com focos de atendimento especializados e específicos
(E16).
118
2. A divisão do Banco em áreas negociais, para que cada uma pudesse desenvolver-se em
seus respectivos mercados:
Uma estrat
égia forte (de 4 a 5 anos atrás) ocorreu quando o Banco, desejando focar
mais fortemente o cliente, passou atendê-lo de uma forma mais diferenciada [...]
Para atender o varejo de um pa
ís tão grande, de uma dimensão tão grande,
especializaram as agências e colocaram o desenvolvimento tecnológico a favor do
atendimento aos clientes [...] Mudou a forma de se enxergar o mercado, de enxergar
o cliente. Optou-se por um modelo de se dividir o Banco negocialmente em pilares
(E14).
3. Designar profissionais específicos dentro dos pilares e desenhar produtos específicos:
“Nessa caminhada, há essa especialização que ele tem hoje. Varejo, governo, atacado,
nichos específicos com produtos específicos. Existe mão-de-obra treinada” (E9). Hoje
você faz tudo pela internet. Você tem um Gerente de contas e você sabe com quem você
tem que tratar (E21).
4. Com isto o Banco garante seu retorno financeiro, conforme depoimento a seguir:
O Banco de 4 a 5 anos para cá fez uma grande modificação no sistema de
atendimento e foi o passo mais importante que o Banco deu para o seu
desenvolvimento [...] O cliente teve uma melhoria no atendimento e com melhor
atendimento o Banco vai ter seu retorno, seu lucro [...] A pessoa f
ísica do varejo
tem um atendimento exclusivo, para clientes com alta renda e grandes aplicadores é
um atendimento personalizado. E, os funcionários estão preparados para dar
consultoria financeira, al
ém de tranqüilidade, comodidade, segurança nas
informações [...] Aconteceram muitas mudanças no sistema financeiro e no Banco.
Mudança de cultura, um corte. As pessoas têm que ter consciência, não só o
bancário, mas a sociedade também tem que perceber isto, que é uma evolução para a
categoria do bancário. Hoje ele é um profissional do mercado financeiro e a
exigência é grande, tanto da empresa, como dos clientes. Antes tudo que você falava
o cliente acreditava, hoje ele pergunta, investiga e questiona. E, o profissional mais
preparado vai ficar com ele (E15).
Os entrevistados e o Banco reconhecem que a estratégia de atendimento por pilares tem
mudado a capacidade administrativa da organização. O sitio do Banco na internet apresenta
alguns números considerados importantes no mercado bancário. A tabela 3 apresenta alguns
números relevantes para a contextualização da organização.
119
Tabela 03: Grandes números do BB
BANCO DO BRASIL JUN/04 JUN/05
VAR. %
AGÊNCIAS 3.618 3.814
5,4
REDE DE DISTRIBUIÇÃO NO PAÍS 13.908 14.593
4,9
TERMINAIS DE AUTO-ATENDIMENTO 38.153
39.324
3,1
CONTAS CORRENTES (EM MIL) 20.055 21.910
9,2
PESSOAS FÍSICAS 18.779 20.511
9,2
PESSOAS JURÍDICAS 1.274 1.398
9,7
CARTÕES DE CRÉDITO (EM MILHÕES) 6,1 7,5
23,9
ADMINISTRADORA DE RECURSOS DE TERCEIROS (EM
R$ BILH
ÕES) DTVM
116,9 144,8
23,9
Fonte: adaptado do sitio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 05 de novembro de 2005.
Já a figura 5 demonstra a participação do Banco do Brasil em empresas controladas e
coligadas, oferecendo uma visão macro da repercussão dos seus negócios como um banco
múltiplo.
Figura 05: Banco do Brasil; controladas e coligadas
Fonte: sitio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 05 de novembro de 2005.
Uma das primeiras subsidiárias do Banco do Brasil foi a Distribuidora de Títulos e Valores
Mobiliários do Banco do Brasil (BB DTVM). Em abril de 2005 a BB DTVM ultrapassou a
120
marca de R$ 140 bilhões de recursos administrados de terceiros. Sozinha, administra volume
maior que o total dos recursos das indústrias de fundos do Chile, da Argentina e do México
juntas. Neste sentido,
A BB DTVM, uma das subsidiárias do Banco do Brasil, foi constituída em
15.05.1986 e fez parte do primeiro bloco de empreendimentos estratégicos para
diversificação, modernização e fortalecimento do Banco como conglomerado
financeiro e de capitais. Sua atuação impulsiona os mercados de compra e venda de
ações e contribui decisivamente para o crescimento da indústria de fundos de
investimento. Os resultados obtidos tornaram a BB.DTVM a maior administradora
de recursos de terceiros do mercado brasileiro, movimentando um patrim
ônio
líquido de R$ 30 bilhões [...] A BB.DTVM ultrapassou em abril a marca de R$ 140
bilhões de recursos administrados de terceiros. Crescimento de R$ 16 bilhões em
apenas quatro meses. Em dois anos o crescimento foi de 112%. Em relação a
concorrência, o resultado deixa a BB.DTVM com mais de R$ 40 bilhões à frente do
segundo colocado do ranking da indústria de fundos (o Bradesco) e mais de R$ 48
bilh
ões à frente do terceiro (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 32, p. 36,
2005).
Outras organizações se encontram direta ou indiretamente ligadas ao Banco do Brasil,
constituídas pelos funcionários da organização.
O funcionário do BB está rodeado de entidades criadas para atender a seus interesses. Nelas,
ele deposita seu dinheiro, sua confiança, sua saúde, seu lazer. A quadro 6 apresenta algumas
destas instituições.
121
Quadro 06: Entidades ligadas aos bancários do BB
AABB Associa
ção Atlética Banco do Brasil - Clube recreativo
AAFBB Associação dos Antigos Funcionários do Banco do Brasil, sediada no Rio de
Janeiro, congrega há 48 anos os bancários aposentados do BB
ANABB-BANCÁRIOS Associação dos Antigos Funcionários do Banco do Brasil
CASSI Caixa de Assistência aos Funcionários do Banco do Brasil
COOPERFORTE
Cooperforte é uma Cooperativa de Crédito criada há quinze anos. Inclui
funcionários do BNB, CEF, Banco Central e BNDES - 40 mil associados.
FENABB Federação de clubes - congrega todas as AABB do País
GAREF
Representação dos funcionários no Conselho Administrativo do Banco. Conquista
do funcionalismo desde 1987.
PREVI Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil - Maior fundo de pensão da
América Latina
SATÉLITE
Entidade de lazer dos funcionários do Banco do Brasil, aberta para ex-funcionários,
parentes de funcionários e sócios comunitários.
UNAMIBB
União Nacional dos Acionistas Minoritários do BB. Criada em 1986, congrega
aqueles que possuem ações do Banco do Brasil.
Fonte: elaborado pela autora com base na avaliação dos documentos do Banco do Brasil e no referencial teórico
utilizado.
Dentre as instituições mencionadas inclui-se o Fundo de Pensão do Banco do Brasil (PREVI).
Seu diretor, em reunião com os maiores fundos de pensão do Brasil para tratar de temas como
responsabilidade social e governança corporativa (primeiro semestre de 2005), relata:
Dos 22 investidores que participaram, 17 eram fundos de pensão, que totalizam
quase US$ 3 trilhões de recursos administrados. Pude ver de perto que existe uma
preocupa
ção de inserir esses princípios como fatores de risco no modelo de decisão
de investimento. Estão todos imbuídos da necessidade de tornar transparente que a
responsabilidade social deve estar incluída no conceito de responsabilidade
fiduci
ária que temos como gestores. A responsabilidade social está à frente no
arcabouço legal de todos os países do encontro (PREVI. Boletim PREVI, n. 105, p.
2, ago. 2005).
Ainda sobre a PREVI, um entrevistado diz:
A Previ é dos funcionários. Foi criada como uma caixinha que complementava a
aposentadoria das pessoas que saiam do Banco. Vem o governo e compra ações da
Acesita, Usiminas ou qualquer empresa pública, como? Através da Previ. E o salário
do bancário fica daquele tamanho (E12).
A tabela 4 apresenta o perfil do funcionário do Banco do Brasil. Este quadro demonstra a
configuração dos recursos humanos da organização, em 2004.
122
Tabela 04: Perfil do funcionário do Banco do Brasil
FUNCIONÁRIOS
2004
Bancários 86.291
Estagiários 10.600
Aposentados 51.183
Por Gênero %
Homens 65
Mulheres 35
Por formação - Ensino Nº
Fundamental 2.751
Médio 25.955
Superior em andamento 9.028
Superior completo 36.694
Pós-graduação 8.027
Por tempo de BB Nº
Até 5 anos 30.977
6 a 10 anos 1.592
11 a 20 anos 19.668
Acima de 20 anos 30.218
Por faixa etária Nº
16 a 31 anos 21.459
32 a 47 anos 45.253
48 a 63 anos 15.726
Acima de 63 anos 17
Fonte: adaptado da revista BB.com.você (n. 28, p. 19, 2004)
Alguns pontos são salientados:
[...] dos quase 80 mil funcionários, 65% são do sexo masculino e estão entre 36 a 50
anos e 58% com 15 anos de Banco. Sendo 35% do quadro composto por mulheres,
que foram admitidas a partir de 1969. Em rela
ção ao gênero, há predominância dos
homens. As mulheres, quando comissionadas, a maioria encontra-se em cargos de
ger
ência média. As mulheres, hoje, representam 29 mil para 53 mil homens. 6.172
em cargos comissionados (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 28, p. 17, 2004).
O jornal Ação-Bancários (n. 133, 2000) apresentava na época os seguintes dados: o perfil
médio do bancário do Banco do Brasil: gênero masculino, entre 32 e 47 anos, curso superior,
escriturário ou caixa-executivo, concentrado na região Sudeste. Hoje a organização possui 82
mil profissionais. Na década de 90, o Banco chegou a ter 120 mil e em 1999 caiu para 70 mil.
A empresa está passando por uma renovação do quadro funcional. Já chega a quase oito mil o
total de novos funcionários trabalhando no Banco.
Hoje, 32.954 funcionários (ou 39,3%) têm menos de cinco anos na Casa e 29.600
colegas (ou 35,3%) têm mais de 21 anos de Empresa. Pessoas de seu tempo,
s
ímbolos da diversidade que permeia as relações internas, eles representam sonhos,
realidades, crenças, costumes e valores. Entraram na Empresa em diferentes épocas
123
e nela encontraram realidades distintas, espelho das significativas transformações
ocorridas no BB, no Brasil e no mundo nas duas últimas décadas (BANCO DO
BRASIL. BB.com.você, n. 31, p. 15, 2005).
II.2 A Responsabilidade Socioambiental
As políticas neoliberais têm determinado um cenário de exclusão social. Os vínculos sociais
passam a ser cada vez mais escassos nas sociedades. Nesse contexto, numa perspectiva mais
humanista, torna-se necessário aprofundar esses vínculos. Destacam-se, nesse âmbito, as
grandes empresas, que possuem recursos capazes de empreender grandes projetos sociais.
Elas poderiam tomar uma postura diferente frente à economia de mercado, enfrentando e
tentando modificar a exclusão social.
A inserção da noção de responsabilidade social, determinada pela ação civil e voluntária, é de
fundamental importância nesse cenário. Pensar em responsabilidade social é pensar em
cidadania e em direitos. Os direitos dos cidadãos precisam ser ampliados para a sociedade, o
que implica em prática de uma política mais igualitária, que abranja uma maior parcela da
população, alcançando os ideais democráticos e de justiça social. O ativismo político em
busca desses ideais tem sido substituído por um ativismo civil.
Busca-se a solidariedade social a partir de (i) movimentos sociais autônomos e politizados e
de (ii) organizações não-governamentais (ONGs) politizadas. A diferença entre essas duas
vertentes reside na participação popular: presente nos movimentos sociais, mas deixadas de
lado pelas ONGs. O empresariado, pelo seu amplo recurso financeiro e humano, tem
procurado compor as forças que lutam pelo ativismo social para o benefício público, pelo
menos no nível do discurso.
Assim, começa uma onda de solidariedade, muitas vezes vista como sinônimo de cidadania. O
Estado é visto como burocrático, autoritário e ineficaz, com um governo voltado para
problemas econômicos e financeiros do país, em detrimento dos problemas sociais. Essas
discussões remetem ao que se chama terceiro setor, que legitima a ação responsável
124
empresarial, reivindicando um modelo de regulação social mais eficaz do que o realizado pelo
Estado. Desta forma, ele implica em uma participação da sociedade civil, bastante
diversificada e desviada do âmbito do Estado e do mercado.
A idéia do terceiro setor remete à noção de público não-estatal. O empresariado brasileiro
tem procurado de alguma forma ocupar esse espaço.
Uma parcela desse empresariado, diante do aumento das desigualdades sociais e da
pobreza do pa
ís, lança-se ativamente no campo social, chamando seus pares à
responsabilidade para com o contexto no qual desenvolvem seus negócios, e nesse
movimento redefine o sentido e o modo de operar da velha filantropia,
aproximando-a da no
ção de cidadania (PAOLI, 2003, p. 385-386).
A noção de filantropia tem sido substituída pela de solidariedade, embasada pela consciência
de cidadania. Acredita-se na capacidade de ação do setor privado, em uma área amparada,
antes, apenas pelo Estado. Nesta perspectiva, grupos privados assumem os deveres do Estado,
agindo de acordo com as demandas sociais.
Paoli (2003, p. 413) interpreta que a excelência técnica do setor privado não tem sido
suficiente para que “impeça progressivamente de produzir o apagamento do sujeito cidadão
autonomizado e diferenciado pela consciência e práticas cidadãs de ter direitos”. A atitude
plena da cidadania passa “pela única razão de que a noção de direitos cria comunidades
políticas falantes e reflexivas sobre si mesmas e não submissas à aleatoriedade das
necessidades e conveniências que vêm de fora, por mais compensadoras e admiráveis que
sejam”.
Dessa maneira tem se comportado o Banco do Brasil. Uma empresa de economia mista, que
empreende uma série de projetos sociais, buscando o desenvolvimento de áreas
marginalizadas e maior inclusão social para os cidadãos. Essa busca, apesar de uma ampliação
dos trabalhos sociais, traz o ideal de maior lucratividade e investimento à imagem
institucional do Banco. O mundo empresarial descobriu que o lucro depende de ações mais
éticas e solidárias. A partir do desenvolvimento de projetos sociais, a empresa está investindo
125
na sua imagem, tendo como recompensa o reconhecimento e o retorno da sociedade. Além
disso, a empresa ganha benefícios fiscais e trabalhadores voluntários. “[...] a atuação social
tornou-se o que se chama, na linguagem do mercado, um diferencial de competitividade”
(PAOLI, 2003, p. 394).
Assim, pensar na relação entre o Banco e seus consumidores é pensar também em
responsabilidade social. A forma como o banco atende os seus clientes, a maneira como ele
enxerga as suas necessidades e disponibiliza os seus produtos, a postura tomada a partir de
uma segmentação da clientela também são fatores que devem ser vislumbrados além do lucro.
Nesse contexto, esse personagem – o consumidor – passa a ser focado. Antes, os bancos
ditavam as regras. Eles tinham seus ganhos fáceis e um colchão de liquidez.
Contemporaneamente, a clientela depara-se com as vantagens competitivas do mercado: o
cliente estará com aquele banco que apresentar melhor custo/benefício. Ao mesmo tempo, ele
também exige maior transparência e ética no trato de seus negócios.
Logo, conclui-se que o mercado exige do Banco do Brasil uma nova postura em relação ao
consumidor e à sua representatividade perante o público, para que este continue sendo um
grande banco estatal, inserido nas exigências mercadológicas. Sobre isso, um dos
entrevistados observa: “o consumidor passa a ter uma consciência muito forte do papel dele,
do consumo, não só dos produtos bancários, mas de todos os produtos” (E14).
Para os estudos de Aldrighi
25
,
O consumidor brasileiro não vê com bons olhos os bancos [...] As pessoas reclamam
do tratamento diferenciado dentro das agências bancárias [...] Para quem tem
dinheiro, tudo. Para quem não tem comportamento padronizado, a frieza das
máquinas [...] A maior queixa é em relação ao comportamento discriminatório [...]
Esses clientes, especialmente os de baixo poder aquisitivo, gostariam de ser tratados
como cidad
ãos, com menos diferença imposta pelo padrão financeiro [...] Apesar das
muitas apreensões, a mudança política alimenta esperanças de superação do
sentimento de inferioridade nacional (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 17, p.
21, 2002).
25
Vera Aldrighi: Diretora de pesquisa da Clínica de Comunicação e Marketing.
126
Para Belém
26
(2002), o perfil histórico do consumidor brasileiro, de 1986 até este ano,
adquiriu mudanças significativas, o que determina novos rumos políticos. Os bancos precisam
compreender o quê pensa o consumidor do século XXI, além de precisarem adequar as
estruturas internas da empresa para lidar com o cliente-cidadão. É necessário olhar para a
população de baixa renda sem preconceitos e estar preparado para um consumidor mais
exigente. "A novidade é que o consumidor vislumbra um novo Brasil. Ele ensaia ter orgulho
explícito de ser brasileiro” (apud BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 17, p. 21, 2002).
Por outro lado, um entrevistado percebe o dilema trazido pela própria estratégia traçada:
Agora, em termos de quantidade de pessoas, evidentemente esse contato
desapareceu, diminuiu. Cresceu, ent
ão, o contato com o Banco através dos
equipamentos eletrônicos. Mas, dado o tamanho do Banco e a multiplicidade dos
produtos e das
áreas, de certa forma é conflitante (E19).
Etzioni (1973, p. 161) mostra que
[...] em quase todos os setores da sociedade moderna, se o consumidor tem algum
poder, significativo, organizado e de oposi
ção, não é o econômico, mas o político.
Seu poder político de oposição é a habilidade do consumidor para exercer pressão
sobre as autoridades políticas, a fim de que interfiram nos processos econômicos,
de maneira a obter vantagens.
O consumidor tem apresentado uma nova postura perante o banco, uma vez que o cliente tem
um maior conhecimento dos seus direitos. Além disso, as imagens dos bancos ficaram
desgastadas nestas duas últimas décadas, pela falta de relacionamento pessoal e pelo crescente
contato com as máquinas. O consumidor acredita que precisa dos serviços bancários, mas
rejeita a forma como as instituições prestam serviço. Os bancos necessitam dar um contorno
mais nítido ao consumidor contemporâneo.
De qualquer maneira, manter uma postura de responsabilidade social tem sido algo intrínseco
ao Banco em relação a todos os seus consumidores. Não se pode mais ignorá-los. Hoje, eles
26
Célia Belém: sócio-diretora da Arquitetura do Conhecimento, empresa especializada em planejamento e
pesquisa.
127
fazem parte integrante e fundamental do próprio serviço bancário.
II.3 O Banco do Brasil e seu Enfoque Social
O governo tem diversas funções sociais a cumprir. Nesse contexto, ele conta com um especial
relacionamento com o Banco do Brasil, a partir do qual ele tem maiores condições de alcançar
seus objetivos. Isso está regulamentado no estatuto do Banco do Brasil.
Para ilustrar essa vinculação entre governo e BB, destaca-se um trecho do estatuto
27
que
designa a responsabilidade do Banco em executar a política financeira e creditícia do governo,
realizar financiamentos de interesse governamental e programas oficiais. Como programas
oficiais podemos citar o incentivo ao incremento da produção nacional e das exportações, a
política de preços mínimos dos produtos agropecuários, a compra e financiamento da
produção de bens exportáveis, além dos programas de incentivos à produção industrial.
§ 2.º Como instrumento de execução da política creditícia e financeira do Governo
Federal, compete ao Banco exercer as funções que lhe são atribuídas em lei [...] O
Banco contratar
á, na forma da lei, diretamente com a União ou com a sua
interveniência: a execução dos encargos e serviços pertinentes à função de agente
financeiro do Tesouro Nacional e às demais funções que lhe forem atribuídas por
lei; a realização de financiamentos de interesse governamental e a execução de
programas oficiais mediante aplicação de recursos da União ou de fundos de
qualquer natureza.
O Banco do Brasil tem efetivado propostas para a execução do seu papel social. Além de ser
uma exigência para todas as organizações que se comprometem com a sociedade, tal
participação contribui para o fortalecimento das imagens das instituições. O trabalho social do
Banco é possível a partir de várias possibilidades: pela Fundação Banco do Brasil (FBB) –
instituição de terceiro setor – pelo repasse de capital designado pelo governo e através de
ações de responsabilidade social.
O Banco pode apresentar três faces distintas: banco consciente de sua responsabilidade
socioambiental, banco como executor das políticas econômicas do governo e banco inserido
27
Sítio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 22 de novembro de 2005.
128
no mercado financeiro. Essas funções, muitas vezes, interagem, trazendo ganhos para os três
segmentos. No entanto, torna-se necessária uma ação integradora, não repercute a instituição
organizativa e funcional, dentro de sua convivência ética e não apenas uma alternativa de
troca de produtos.
Os próximos quadros (quadros 07 e 08) resumem as mais importantes ações de cunho social
implementadas pelo Banco do Brasil, constantes em seu catálogo Profissionalização-BB
(2001-2002). Essas ações foram segmentadas conforme o responsável pela sua constituição:
governo, Fundação Banco do Brasil e bancários. Essa distinção é importante para buscar uma
conscientização do real papel social do Banco do Brasil. Procura-se analisar até quando ele
dispensa esforços para alcançar uma harmonia entre projetos sociais e objetivos comerciais.
129
Quadro 07: Desenvolvimento social do BB (1970-1990)
CRIAÇÃO PROGRAMA RESPONSÁVEL OBJETIVO
FIPEC - Fundo de Incentivo à
Pesquisa Técnico-Científica
Governo Apoio
à pequena e média
empresa
FUNDEC - Fundo de
Desenvolvimento Comunit
ário
Governo Combate
à pobreza pela
interação institucional
(desativada em 1996)
Anos 70
MIPEM - Sistema de Apoio
Integrado
às Micro, Pequenas e
Médias Empresas
Governo Apoio
à pequena e média
empresa
Anos 80 FBB - Fundação Banco do Brasil BB e FBB Aumento de investimentos
sociais
BB Educar BB, FBB e
banc
ários
120.000 pessoas alfabetizadas
AABB Comunidade (em conjunto
com FENABB)
FBB e bancários Inclusão, não repetência e
permanência na escola de
crianças
Ação da Cidadania contra a Fome,
a Mis
éria e pela Vida (3.000
comitês)
Banc
ário Funcionários do BB atendem
apelo de Herbert de Souza
Programa Brasil Empreendedor
(Em conjunto com o Proger)
Governo Criação de postos de trabalho
PROGER - Programa de Geração
de Emprego e Renda
Governo Financiamento para MPE,
cooperativas, associações, PF
informal e professores da rede
p
ública.
Meio Ambiente: Programa BB
Agricultura Org
ânica
Governo Incentivo
à cadeia do
agronegócio orgânico
Programa para a Proteção das
Florestas Tropicais do Brasil
Governo, Banco
Mundial e
Comiss
ão Européia
Conserva
ção das florestas
tropicais
Anos 90
Programa de Combate ao
Desperd
ício de Energia Elétrica -
BB
Aplica
ção de novas tecnologias
Fonte: baseado nos catálogos Profissionalização-BB, n. 12 e 30, 2001-2002.
130
Quadro 08: Desenvolvimento social do BB (década atual)
DRS
28
Governo/BB e
parcerias locais
Financiamento com
desenvolvimento social e
econ
ômico
Fome Zero (comitês dos
bancários)
Banc
ário/BB/FBB Inclusão social, fortalecimento
da cidadania e
desenvolvimento regional
sustent
ável.
Adolescente Trabalhador BB Profissionalização de
adolescentes
GERE - Programa Geração de
Emprego e Renda pela Exportação
Governo Inser
ção dos produtos e
serviços de comunidades
carentes na cadeia de valor do
com
ércio exterior
POP - Programa de Orientação
Profissional - Inclusão Social
Banc
ário/BB Ação educativa, cidadã e
multiplicadora.
APL - Arranjos Produtivos Locais Governo Ampliar atuação do BB nas
organizações produtivas de
rede
Década
atual
Banco Popular do Brasil Governo e BB Inclus
ão microcrédito nas
políticas públicas
Fonte: baseado nos catálogos Profissionalização-BB, n. 12 e 30, 2001-2002.
Alguns exemplos podem ser citados como ilustração do quadro acima, conforme dados
disponíveis no sítio do BB
29
: 47 mil jovens e adultos já foram alfabetizados pelo Programa
BB Educar em 2004; foram aplicados R$ 78 milhões em investimento social realizado pela
FBB em 2004; 8 cadeias produtivas foram priorizadas pela Fundação em 2005 (mel,
artesanato, mamona, ovinos e caprinos, caju, frutas, mandioca e recicláveis); foram criados
72 centros de inclusão digital, atendendo mais de 10 mil brasileiros.
Alguns entrevistados acrescentam: “o Banco tem uma facilidade muito grande de entrar nesse
mercado porque, com linhas de crédito, ele entra, vamos dizer assim, em uma parte de doação
de equipamentos que ele não utiliza mais” (E21); “[...] o Banco, com essa questão da
responsabilidade socioambiental, não apóia projetos que tem trabalho escravo, não apóia
projetos que causam danos ao meio ambiente. Visam a questão de geração de emprego e
renda” (E8).
28
DRS: “aquele que leva à construção de comunidades humanas que buscam atingir um padrão de organização
em rede, com características de interdependência, reciclagem, parceira, flexibilidade e diversidade”
(Profissionalização-BB, n. 30, p. 20, 2005).
29
Sítio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 27 de outubro de 2005.
131
É nessa visão globalizante que Singer (2001, p. 48) antecipa “[...] para uma perspectiva de
futuro um pouco maior, se nós pensarmos o Brasil daqui a cinco, dez anos, essa semente que
está sendo lançada é muito mais do que uma forma de evitar a marginalização, o desemprego
e a pobreza. Ela é um ensaio de uma economia oposta ao capitalismo” (Grifo do autor).
Apesar desta visão ser utópica, principalmente por se tratar de uma organização financeira, ela
pode convergir em uma possibilidade, ainda que distante, de ampliação dos princípios sociais,
que não tenha o lucro como valor único.
A publicação Ação-Bancários (n. 160, p. 2, 2003) confirma:
Os funcionários do Banco do Brasil têm participado ativamente em trabalhos de
cidadania ao longo dos últimos anos. Existem, atualmente, cerca de cem comitês que
colaboram doando alimentos, alfabetizando crianças e adultos ou oferecendo-lhes
cursos profissionalizantes. Infelizmente, esse n
úmero já foi bem maior. Em 1995,
existiam mais de 2.500 comitês formados por funcionários do Banco.
Os projetos sociais que tiveram os bancários como voluntários, como a Ação da Cidadania
contra a Fome, a Miséria e pela Vida, serviram de base para o desenvolvimento do Programa
Fome Zero. Após o lançamento do Programa Fome Zero, o Banco do Brasil solicitou que
todos os projetos em desenvolvimento ou a serem desenvolvidos fossem cadastrados em um
sistema operacional digital da organização. Essa situação criou uma imagem de
fortalecimento para o Banco e para o governo.
Assim, o compromisso de programas em atender as funções do Banco como executor de
políticas financeiras do governo convive com o caráter de cidadania referente àqueles que
estão diretamente ligados à sua aplicabilidade. Este programa tem importância estratégica e
política para o governo e para o Banco do Brasil.
Um dos entrevistados ilustra:
A gente tem grandes projetos de voluntariado. A campanha do Betinho, que
come
çou com o Betinho, nasceu dentro do Banco do Brasil. BB Educar – que é a
alfabetização de adultos – nasceu aqui na empresa. A empresa tem esse mérito de
trazer para si, de oficializar nosso programa de voluntariado que os funcionários do
132
Banco criam. Isso é um mérito que mostra a interação da empresa com o funcionário
(E7).
A ANABB (2003), em um jornal especial com a CASSI e PREVI, veicula:
O BB dá grande estímulo à participação social dos funcionários. Prova disso é a
Gerência de Relações Socioambientais, ligada à Vice-presidência de Gestão de
Pessoas e Responsabilidade Socioambiental, que conecta as ações institucionais do
BB, da Fundação Banco do Brasil e do Fome Zero. São cerca de 1.500 comitês
integrados ao Fome Zero, nos quais trabalham milhares de funcionários e pessoas
das comunidades. Em dois sistemas, o Banco mantém informações que interessam
tanto a quem pede quanto a quem oferece ajuda. O primeiro é o Gerenciador de
Recursos Sociais, que monitora as ações do Fome Zero e mostra as necessidades dos
que precisam de ajuda. Já o cadastro do Programa do Voluntariado permite que se
conhe
ça onde estão as pessoas dispostas a entrar na rede de solidariedade e de que
forma elas podem participar. Hoje, este cadastro conta com 11.500 pessoas inscritas,
entre funcion
ários e aposentados (ANABB. CASSI & PREVI, p. 20, 2003).
Estas ações tornaram-se a contrapartida de uma empresa socialmente responsável:
O Banco do Brasil estimula e potencializa seus funcionários e familiares em cidades
que promovam a melhoria da qualidade de vida das comunidades. ‘Os funcionários
do Banco do Brasil sempre tiveram muito aguçado o espírito de solidariedade’ [...]
As práticas sociais ajudam a incorporá-las à cultura organizacional, com
significativo fortalecimento da imagem do Banco como empresa socialmente
respons
ável (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, n. 12, p. 13, 2001).
Entretanto, aquele trabalho que o funcionário do Banco do Brasil sempre fez nos finais de
semana, como forma de crescimento, solidariedade e aprendizado sócio-político no espaço de
cidadania, agora será obrigatório e levará o nome de competência, perdendo seu significado
de voluntariado. Da instrumentalização organizacional, passa a ser, agora, uma
instrumentalização pessoal, como peça da nova postura gerencial.
De qualquer forma, porém, a responsabilidade expressa pelo voluntariado ainda é um aspecto
importante no Banco, como se vê, “no Banco, os gerentes serão sensibilizados a
desenvolverem ações no campo da responsabilidade sócio-ambiental, qualidade de vida no
trabalho, desenvolvimento profissional e desempenho por competências” (BANCO DO
BRASIL. Profissionalização-BB, n. 31, p. 18, 2005).
133
A Fundação Banco do Brasil
30
(FBB) reconhece: “Os funcionários mostram seu poder de
transformação social. Reconhecendo o poder de realização dos funcionários do Banco do
Brasil, a Fundação decidiu, desde 2004, investir em projetos de geração de trabalho e renda
que envolvesse a participação de voluntários” (BANCO DO BRASIL. Fundação Banco do
Brasil. Rede Social, n. 1, p. 1, 2005).
A FBB tem como estratégia
Superar as condições de pobreza de significativas parcelas da população brasileira.
Com o propósito de mobilizar, articular e gerir ações de transformação social, a
atuação da Fundação está focada nas áreas de Educação e Geração de Trabalho e
Renda, com investimentos em processos que venham a se tornarem auto-
sustent
áveis. Para isso, busca a aplicação e reaplicação de Tecnologias Sociais
(BANCO DO BRASIL. Funda
ção Banco do Brasil. Rede Social, n. 1, p. 1, 2005).
Sobre a Fundação Banco do Brasil, os entrevistados reconhecem: “o Banco tem ações que
ocorrem através da Fundação Banco do Brasil, que é um braço social do Banco, onde tem
diversos programas sociais” (E11); “O Banco tem atuado através da Fundação Banco do
Brasil, onde ele tem projetos de obras comunitárias, de alfabetização de adultos” (E19); “Tem
a Fundação Banco do Brasil, que direciona vários projetos voltados para o desenvolvimento
social, tem BB Educar” (E8); “Este banco social e comercial, ao longo do tempo, tem se
profissionalizado pela atuação da Fundação Banco do Brasil” (E9); “O Banco também tem
todo um trabalho de assistência a diversas entidades, a Fundação Banco do Brasil, que cuida
de financiar diversas entidades" (E14); “O Projeto BB Educar é muito bonito, está em muitos
lugares do país e ele acontece” (E16); “A própria Fundação Banco do Brasil, que dá um
incentivo enorme aos projetos sociais” (E16); “Então, a parte social do Banco teve uma
evolução muito grande: o BB Educar, a participação do Banco até nesses projetos para
atender comunidades, vários projetos” (E21).
30
De acordo com dados constantes do sítio da Fundação Banco do Brasil, acessado em 22 de setembro de 2005,
essa fundação compreende pessoa jurídica de direito privado, de fins não lucrativos, com autonomia
administrativa e financeira, instituída e patrocinada pelo Banco do Brasil S.A. Ela tem por objetivo promover,
apoiar, incentivar e patrocinar as ações nos campos da educação, cultura, saúde, assistência social, recreação e
desporto, ciência e tecnologia, além de dar assistência a comunidades urbano-rurais.
134
Mesmo no setor de lazer e diversão, este espírito de solidariedade se faz presente. Como
comenta um entrevistado, a AABB – clube recreativo dos bancários – também faz a sua parte:
“a AABB Comunitária, onde se abrem as AABBs para pessoas carentes, para as
comunidades, e outros projetos, com essa visão sempre de desenvolvimento social” (E19).
Outros entrevistados completam, citando as contribuições do BB Cidadania: “o BB Cidadania
é outro também. E, tem linhas de frente ligadas ao Banco, não do cerne do Banco, mas são
todas ligadas ao Banco do Brasil” (E16); “A gente tem um comitê de cidadania que é muito
antigo no Banco, mas é uma ação dos funcionários, não é uma ação do Banco” (E18).
Além disso, ainda foram citados os trabalhos dos Centros Culturais: “tem os Centros Culturais
maravilhosos, e essa parte social do Banco é muito ativa e é muito boa” (E16).
Alguns entrevistados reivindicam outras ações mais efetivas, avaliando que o Banco precisa
correr mais riscos e contribuir, junto à política econômica, para abaixar os juros:
N
ão seria apenas abrir investimentos para pequenas e médias empresas. Tem de ter
recursos a juros baratos, créditos mais fáceis, que os bancos corram mais riscos, já
que o Banco, hoje, não corre risco. Mudar a política de crédito e fortalecer o
mercado de capitais (E3).
O Banco pode atuar de forma mais social porque a gente tem a vis
ão de que o social
significa sempre doar alguma coisa. E eu não tenho a percepção de que, atuar de
forma social é fazer doação. Eu penso que o Banco poderia ser mais utilizado no
equil
íbrio da distribuição do recurso e, mais do que isso, na taxação de juros para os
empréstimos. Então, poderia contribuir muito para que as taxas fossem mais
razoáveis no país, principalmente para área produtiva (E1).
O governo direciona a a
ção do Banco do Brasil e com razão. Eu sou partidário do
banco governamental. É claro que tem de ter uma situação confortável, é uma
sociedade anônima, com acionistas. [...] Ele deve continuar a ser um Banco
governamental e deve implementar as políticas econômicas do governo (E10).
De acordo com um dos entrevistados, os projetos existentes se limitam a uma visão a curto
prazo, não podendo fazer projeções para o futuro:
O conflito ainda existe: o Banco poderia ter mais atuação na área social. Esses
projetos que estão acontecendo, embora sejam importantes, não são suficientes para
o país, para o Banco atuar: Fome Zero. Esse é um caminho que pode ter um período
muito curto. E a gente precisa ter ações mais efetivas do Banco do Brasil e de outras
empresas, particularmente do governo, para que se possa dar uma condição de
crescimento para a população (E1).
135
Um dos entrevistados considera o crédito rural um dos mais importantes procedimentos
sociais do Banco do Brasil. Contudo, reconhece que este crédito encontra-se concentrado
financeiramente, o que leva a uma exclusão de uma parcela dos agricultores:
Os recursos para o crédito rural são um dos que conseguem realmente atingir seus
objetivos. Os recursos orçamentários do crédito rural, os limites para o produtor. O
or
çamento é distribuído entre os produtores. Ainda assim há uma certa concentração,
porque, o pequeno produtor não tem reciprocidade, assim eles ficam um pouco
alijados do processo de crédito (E10).
Diante do exposto, constata-se que o Banco do Brasil tem efetividade nas ações que
demonstram responsabilidade social nos mesmos moldes das outras organizações, sejam elas
nacionais e multinacionais. Seu atendimento a públicos específicos, através de
financiamentos, é algo regulamentado pelo governo, por ser uma empresa de cunho estatal.
Em relação ao terceiro setor, a Fundação Banco do Brasil tem desempenhado funções
primordiais para o desenvolvimento da área social. A visualização dos entrevistados é
contraditória no que se refere ao posicionamento do Banco em suas três faces (anteriormente
discutidas). Entretanto, a maioria destaca a função social da instituição. Cabe assim ao BB, a
procura de uma atitude social mais consistente para demonstrar suas realizações e sua
responsabilidade perante a sociedade, em vista da constituição de seu capital financeiro com
dinheiro público.
Como banco executor da política governamental, a alavancagem dos setores primários,
secundários e terciários tem se constituído em objetivo das atividades da organização. Uma
delas, o setor de agronegócios merece um destaque especial, o que torna objeto de nosso
próximo item.
II.4 O Banco do Brasil e o Agronegócio
O Banco do Brasil convive, desde suas atividades iniciais, com a presença constante dos
agronegócios, em todas as suas formas e condições. Essa atividade representa a origem dos
136
negócios empreendidos pelo Banco. A amplitude temporal e espacial de atuação do BB nesse
setor garantiu a ele uma extensa experiência, permitindo-lhe desenvolver notável capacidade e
conhecimento nesse mercado. Comparando o Banco com a concorrência, essa atividade
beneficiou o BB, já que garantiu a ele um destaque nesse setor.
O mercado agropecuário
[...] apresenta características específicas que o diferenciam dos setores industrial e
comercial. Essas características estão relacionadas principalmente a fatores adversos
como: clima, perecibilidade dos produtos, ciclo da cultura, entre outros. A atividade
agropecu
ária envolve basicamente dois tipos de riscos: a produção e o preço. Os
riscos de produção compreendem perdas por estiagem, geadas, doenças e pragas e
podem ser minimizados, pelo uso adequado de tecnologia e por um bom seguro. Já
os riscos de preços são mais difíceis de ser evitados, pois variam de acordo com o
comportamento dos mercados internos e externos. Uma forma usual de
comercializa
ção, praticada desde os tempos antigos para minimizar o risco de preço,
é o mercado a termo. Nesse mercado, o produtor negocia um preço e efetua a venda
em qualquer fase da lavoura, que pode compreender desde o preparo da terra até a
colheita, podendo, ainda, receber adiantamento de recursos ou não. Esse mercado
resolve o problema básico da comercialização que é achar um comprador para um
vendedor ou vice-versa. Todavia, não resolve o problema de variação de preço
causada por adversidades climáticas e tampouco pelas oscilações decorrentes do
comportamento do mercado (BANCO DO BRASIL. Garantia de preços
agropecuários BB
, sem data, p. 3).
Em 09 de junho de 1937, este setor é ressaltado politicamente no Congresso Nacional:
“começa a disparada do crédito rural. Levando o crédito, o BB redescobre o homem
brasileiro. Invade o interior, palmilha, escava para os alicerces de nova construção. O Banco
vai ao homem do campo; o homem do campo vai ao Banco do Brasil” (BANCO DO
BRASIL. Boletim Informativo Pessoal, n. 4, p. 2, s/d).
O artigo da edição especial da revista Veja-Agronegócios (n. 30, p. 16, 2004) observa que a
agricultura e a pecuária participaram ativamente da economia brasileira no Ciclo do Ouro e no
Ciclo das Pedras Preciosas. Porém, até “meados do século passado, os produtos agropecuários
dominaram a vida econômica do país”. Com a industrialização ocorrida no século XX,
ocorreu uma perda de importância deste setor como a grande fonte de receita para o país, mas,
nos anos 70, ocorre sua recuperação e fortalecimento. A aplicabilidade de novas tecnologias
137
no setor de agronegócios cria complexos agroindustriais com agregação de valor aos
produtos.
Nos anos 80, com a política do governo Figueiredo – Plante que o João garante – o mercado
agropecuário enfraquece novamente. Isso ocorre pela falta de um planejamento sistêmico por
parte do governo para escoar a produção e para dinamizar a sua comercialização. Logo, os
valores comprometidos com a safra levam às inadimplências dos créditos e a um estado de
insolvência perante bancos e fornecedores. “Era uma rosca sem fim” (NÓBREGA
31
apud
VEJA-AGRONEGÓCIOS, O Brasil que planta e colhe dinheiro, n. 30, p. 21, 2004).
Nesse contexto, em 1986, adotam-se correções pesadas para esse endividamento. O quadro
piora na década de 1990. Nas décadas de 80 e 90 verificam-se, além da ausência de um
planejamento sistêmico, políticas desconectadas de concessões de créditos, condições de
inadimplência, fraudes, entre outros fatores.
É desta forma que, em uma analogia entre o plantio e a tempestade, relata-se o período do
final da década de 80 e início de 90:
Os produtores não plantam vento, mas estão colhendo tempestade! Os problemas na
agricultura brasileira brotam por toda parte: as fontes tradicionais de recursos estão
secando, o Banco do Brasil amarga um calote histórico e os campos estão repletos
de trincheiras, num arremedo de guerra civil que já causou a morte de muita gente.
Enquanto não se consolida uma política agrícola adequada à nova conjuntura
econ
ômica, o campo se ressente produzindo menos do que deveria (ANABB.
Momento-Bancários, n. 9, p. 6, 1996).
A questão do agronegócio envolve duas posições distintas: a política do governo e o clima
propício para o plantio com seus imprevistos. Esta constatação demonstra a dependência do
agricultor a acontecimentos alheios a sua vontade.
Um entrevistado salienta: “durante uns 15 anos, a área de agronegócio do Banco foi
sucateada, conseguiu sobreviver por inércia. Mas agora não. Eu acho que agora o agronegócio
está tendo o seu devido reconhecimento no Banco” (E10).
31
Maílson da Nóbrega: consultoria Tendências, ex-ministro da Fazenda.
138
No interesse do desenvolvimento do mercado agrícola o governo tem disponibilizado recursos
com taxas diferenciadas. Esta alternativa é muitas vezes comprometida por ações políticas na
distribuição dos recursos financeiros e no próprio retorno dos capitais emprestados. Situação
propícia para o estudo das condições oferecidas pelo governo à agricultura no ambiente
brasileiro.
Para os entrevistados,
1. O Banco do Brasil já esteve mais próximo dos agricultores e hoje volta a se aproximar
porém mantém certa cautela:
Eu comecei na área de agronegócios, em 1987. As agências tinham SETOP (Setor
de Operações) no interior das agências, exclusivamente para atender a área agrícola.
O produtor rural tinha importância no Banco, era bem tratado. E tinha uma relação
muito próxima com o Banco. Este relacionamento foi jogado, foi deixado de lado,
totalmente, o agronegócio. Parece que ele significava uma questão de atraso, você
lidar com produtor rural. O Banco tinha que ser um banco de mercado, voltado para
as empresas, para as
áreas urbanas e o agronegócio foi deixado realmente durante
muitos anos. O cadastro acabou no Banco.O Banco tentou jogar na lata de lixo uma
cultura muito grande que ele tinha com o agroneg
ócio. Agora está tentando
recuperar, desde que o agronegócio começou a despontar e que ficou evidente que o
agronegócio é que segura a balança comercial (E10).
2. O Banco do Brasil teve que arcar com a inadimplência dos empréstimos agrícolas:
A partir de 88, depois 90, 96, houve uma grande inadimplência na área rural, onde
alguns líderes rurais pregavam que não era necessário fazer pagamentos dos
empréstimos do Banco do Brasil. Bom, para acabar com isso, o governo criou
realmente uma linha de prazo, além da transferência desse recurso para o tesouro.
Então foi dado um prazo longo para as pessoas efetuarem seus pagamentos e as
pessoas estão pagando. Os produtores rurais estão pagando suas dívidas antigas com
prazos longos e ajustes bem baratos. Tem a outra parte que são os produtores rurais
que não aderiram a essa negociação. Então, esses continuam recebendo o crédito do
Banco do Brasil, que é a grande maioria, realmente é uma grande parte dos recursos,
e para isso o Banco continua então direcionando os recursos do tesouro, repassando
os recursos para caf
é, para algodão, e também para as lavouras de arroz, feijão, soja,
principalmente (E19).
3. Existe uma cultura de alguns produtores rurais de não pagar suas dívidas. Esta
cobrança por parte do Banco fica comprometida pela demora dos processos jurídicos:
Bom, a causa maior de inadimplência é o pensamento generalizado de que a gente
pode ir ao mercado, pegar dinheiro emprestado e não pagar ou pagar daqui a muitos
anos. Isso tudo está fundamentado na crença de que um processo judicial é muito
demorado e, se eu sou um devedor e vou para a justiça eu ganho de dez a doze anos.
139
Isso tem fundamento à medida que nós temos um judiciário atolado de serviços e
que nós temos um processo civil demorado. Então, existe mesmo essa questão
dentro do mercado (E20).
4. Hoje, o agronegócio no Banco do Brasil é um importante negócio:
O agronegócio representa a principal carteira dentro do Banco. Os financiamentos
representam 37% do total aplicado do Banco do Brasil, e isso tanto para a agricultura
comercial quanto para a agricultura familiar. Teve problemas de estiagem, mas isso
n
ão abala a carteira como um todo [...] Atende toda a cadeia. Desde o agricultor
familiar até a grande rede, a grande exportadora mesmo agropecuária. Então, o
agroneg
ócio envolve toda a cadeia. Ele tem financiamentos voltados para todos os
tipos da cadeia produtiva do agronegócio (E8).
5. Este atendimento (o crédito, o financiamento) ainda é desigual e, algumas vezes,
excludente:
Eu tenho visto algumas áreas, às vezes de estocagem, que falta dinheiro, como faltou
agora [...] E, a quantidade de recursos aplicados poderia ser um pouco maior, eu não
vejo que há uma falta de recursos [...] As lideranças agrícolas vivem reclamando que
falta dinheiro, mas elas estão sendo bem atendidas, falta é para outros. O cafeicultor,
por exemplo, tem uma dívida enorme com o crédito agrícola, ele quer dinheiro todo
ano, mas ele esquece que já tem um passivo enorme e isto tem que ser levado em
conta. A dívida tem que ser paga, não pode ser só emprestar, emprestar e emprestar
(E10).
Na
área de crédito agrícola do Banco para os pequenos agricultores, o percentual do
orçamento é muito pequeno. E, os grandes agricultores reclamam de juros altos [...]
Há 10, 20 anos atrás, o Banco efetivamente mantinha a produção agrícola do país
quase que inteira e sustentava os pequenos e suas famílias. E o grande fazendeiro
conseguia o financiamento e gerava emprego. Hoje, nem uma coisa, nem outra. O
pequeno n
ão consegue se manter porque não tem maquinário, recurso e estrutura
para pleitear o empréstimo (E12).
6. Hoje o médio produtor tem conseguido uma maior parceria com o Banco:
Têm produtores: “pessoa física” com faturamento maior que a maioria das indústrias
e empresas, clientes do Banco. Ao mesmo tempo, temos produtores pequenos. Tem
regi
ões que são concentradas em produtores pequenos. Os pequenos produtores que
têm mão-de-obra família e não dependem de contratar mão-de-obra. Esse pessoal é
atendido basicamente através do PRONAF [Programa Nacional de Fortalecimento
da Agricultura Familiar], ou seja,
é um cliente do Banco, mas ele não é um cliente
das linhas do Banco. O médio produtor é o principal cliente do Banco. Está
passando por algumas dificuldades, mas ainda é o maior cliente do Banco. E os
grandes produtores estão concentrados em certas regiões. Eles têm condição de
irrigar, tem melhoria tecnológica da lavoura e mecanizar. O grande produtor negocia
muito com o Banco, é como uma grande empresa (E10).
7. A relação entre o Banco e o produtor é salientada: “é completamente diferente o cliente
urbano Banco do Brasil – as empresas, os atacados e o varejo – em relação ao produtor
140
rural. O produtor rural tem uma relação íntima com o Banco do Brasil. Muito produtor
rural defende o Banco do Brasil e é parceiro do Banco” (E10).
O diretor de agronegócios do Banco salienta:
Os resultados vão além da rapidez no processo de financiamento. Com o aumento da
informatização e a simplificação do crédito, está havendo redução de custos para
clientes e agências, e os funcionários poderão se concentrar cada vez mais no
atendimento [...] Revolucionaremos o atendimento tornando o processo de crédito
menos custoso e mais ágil. E, reduzindo a burocracia, atenderemos produtores que
estão à margem dos programas de financiamento (apud BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 20, p. 15, 2003).
Em uma análise das ponderações dos entrevistados percebe-se que o Banco se afastou de
muitos negócios relacionados ao agronegócio. O Banco declara sua agilidade e seu
atendimento, porém, na realidade, prevalece a relação direta com a capacidade de pagamento
do produtor ao crédito pretendido.
Muitas ações são desenvolvidas neste mercado, entre elas tem o Programa de Garantia de
Preços Agropecuários, onde a “[...] tradição no crédito rural, somada aos mecanismos de
proteção de preços existentes no mercado financeiro, possibilitaram a criação de um método
simples e eficaz que garante aos produtores rurais e às agroindústrias um valor mínimo de
venda ou máximo de compra” (BANCO DO BRASIL. Cartilha Agronegócios-BB, p. 1, s/d).
Outras ações são efetivadas na área e,
[...] se bem exploradas e desenvolvidas, poderão representar vantagens competitivas
poderosas para o posicionamento no mercado internacional. Com a produção de
alimentos orgânicos, naturais, plantas medicinais, frutas da Amazônia, artesanato
indígena, produtos de comunidades excluídas, produtos típicos, com origem étnica e
cultural definidas, cujos processos preservem o meio ambiente, pouco intensivo de
capital e recursos naturais (SAMPAIO
32
apud BANCO DO BRASIL. Comércio
Exterior-BB
, n. 35, p. 4, 2001).
Entre os serviços prestados pelo Banco do Brasil na área de agronegócios, existe aquele que
mantém os preços dos produtos nas bolsas internacionais dos EUA e Europa.
32
Felipe Sampaio: consultor da Fundação Lyndolpho Silva para o Programa de Promoção de Exportações da
Agricultura Familiar.
141
Os agentes que atuam na produção rural ‘dentro da porteira’, praticaram durante
anos, a máxima de primeiro plantar para depois vender. Em geral a comercialização
concentra-se na safra com o conseqüente achatamento dos preços para os
produtores, que não tinham instrumentos para se protegerem das oscilações dos
preços (BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 47, p. 29-30, 2003).
Os agricultores plantam e depois vendem seus produtos. Porém, eles sofrem um achatamento
dos preços em sua comercialização, pelo excesso da oferta. Os novos produtos bancários
garantem proteção de preços (hedge
33
), como forma de minimizar os riscos: são os contratos
de opção.
Alguns entrevistados ainda salientaram algumas operações: “então foi criada a CPR (Cédula
do Produtor Rural) onde o Banco do Brasil não entra só com recursos financeiros, mas entra
garantindo a entrega da colheita no futuro. E isso contribui muito para o desenvolvimento do
agro-negócio brasileiro” (E19); “Começou a investir muito em tecnologia, para atendimento
do agronegócio, e na profissionalização do pessoal, para questões de mercado futuro e
mercado de opções e a bolsa de mercadoria, e está se estruturando para ensinar o produtor a
trabalhar” (E10).
O programa PRONAF atende a maioria dos pequenos agricultores. Seus “[...] recursos são do
FAT (Fundo de Amparo ao Trabalhador) e de fundos constitucionais, formados por recursos
do recolhimento de impostos. Seu objetivo final é um programa de apoio ao desenvolvimento
rural” (FORTUNA, 1999, p. 149).
As linhas do PRONAF possuem objetivos, taxas e especificações diferenciadas, além de
renovação automática:
Em 1995, foi instituído o Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura
Familiar (PRONAF), hoje conduzido pela Secretaria de Agricultura Familiar do
Minist
ério do Desenvolvimento Agrário. Para atender o pequeno produtor rural, de
forma diferenciada, mediante apoio financeiro ao desenvolvimento de suas
atividades agropecu
árias e não agropecuárias exploradas com a força de seu trabalho
e de sua família [...] Seu objetivo é apoiar os agricultores familiares brasileiros, que
somam mais de 4 milh
ões de famílias e geram cerca de 14 milhões de empregos em
33
Operação financeira através da qual se procura proteger determinado investimento ou patrimônio de uma
evolução desfavorável do mercado (BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior - BB, n. 47, p. 29-30, 2003).
142
todo o Brasil [...] objetivando o aumento da renda, a elevação da produção, a
melhoria da produtividade, o uso racional da terra, a proteção ao meio ambiente e,
por conseguinte, a melhoria de vida e a fixa
ção do homem ao campo
34
.
De acordo com a visão de um dos entrevistados, o PRONAF tem sua importância: “com o
crédito rural, o Banco ainda consegue atingir muita gente, tem um papel social grande. Com o
PRONAF, o Banco do Brasil consegue atingir muita gente e é importante” (E10).
Observa-se que, segundo o Censo Agropecuário 1995/96, existem cerca de 4 milhões de
estabelecimentos familiares rurais no Brasil que
Responde por 38% do valor bruto da produção agrícola e 77% do pessoal ocupado
no campo. Apesar dessa participação significativa na economia e da sua importância
para o desenvolvimento socioeconômico, os recursos públicos historicamente vêm
sendo absorvidos, na sua maioria, pelos grandes produtores (SAMPAIO apud
BANCO DO BRASIL.
Comércio Exterior-BB, n. 35, p. 4, 2001).
Em resumo, “o BB é o principal agente financeiro do agronegócio brasileiro, sendo
responsável por 61% de todo o crédito rural e agroindustrial do País. No âmbito da
Agricultura Familiar [...] o BB chegou a aplicar R$ 3,4 bilhões na safra 2003/2004” (BANCO
DO BRASIL. BB.Com.Você, n. 27, 2004, p. 20).
O excelente percentual de empréstimos do Banco do Brasil, voltados para pequenos
produtores (em sua maioria via PRONAF) e grandes produtores rurais, é uma conseqüência
das mudanças de rumo traçadas pelo Banco nos anos 80 – retomada do agronegócio como um
dos setores de grande importância para o país e para a missão da instituição. Entretanto, estas
colocações demandam uma maior análise sobre o verdadeiro percentual da necessidade de
crédito para a agricultura brasileira em relação aos pequenos, médios e grandes produtores,
além da verificação dos problemas que têm levado o Banco a conter seu atendimento.
Um dos aspectos que invade esta questão é o DRS. O Desenvolvimento Regional Sustentável
(DRS) busca desenhar uma sociedade humana organizada em rede, na qual se percebe
interdependência, reciclagem, parceria, flexibilidade e diversidade. O Banco do Brasil é uma
34
Sítio <http://www.bb.com>. Acesso em 22 de setembro de 2005.
143
das entidades que procura desenvolver essa prática, atendendo a questão social e a comercial.
Preocupa-se em fazer um planejamento para a região, refletindo sobre como as pessoas da
comunidade podem contribuir, de alguma forma, para o seu desenvolvimento. De acordo com
esse planejamento, encontra-se uma atividade que mais condiz com a realidade local. O
projeto conta com a ajuda da Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER) e
de outras entidades que compõem a comunidade: prefeitura, escolas, igrejas, entre outras. O
Banco do Brasil acompanha toda a cadeia produtiva, até que o produto chegue ao mercado.
Além do planejamento econômico para a região, o programa ainda conta com projetos de
alfabetização e outras atividades de desenvolvimento social.
Em relação ao Desenvolvimento Regional Sustentável, o BB informa: “dificilmente teremos
um País desenvolvido sem empresas fortes, como não teremos empresas sólidas e ágeis sem
uma sociedade atuante, justa, solidária e produtiva” (BANCO DO BRASIL,
Profissionalização-BB, n. 30, p. 3, 2005).
As posições do governo em relação ao Banco são veiculadas, com ênfase especial em cada
discurso:
O Banco do Brasil voltou a cumprir o papel para o qual ele foi criado, ainda no
tempo do Imp
ério: atender ao desenvolvimento deste país (presidente brasileiro,
2005).
[...] A estrat
égia DRS [...] abrange hoje 70 diferentes atividades produtivas,
atingindo 53.800 famílias de mil municípios brasileiros. ‘Os empreendimentos
apoiados envolvem cerca de R$ 124,7 milhões [...] Sua maior virtude é privilegiar o
trabalho, conjugando instru
ção, financiamento e consumo’ (presidente do BB,
2005).
[...] Basicamente, eles identificam potencialidades, promovem o di
álogo entre os
diferentes atores (p
úblicos e privados), traçam planos de negócio e repartem tarefas
(alfabetiza
ção, capacitação, orientação técnica, disseminação de tecnologias
apropriadas, etc). O crédito necessário provém de linhas que o BB trabalha
habitualmente
35
.
Sobre o DRS, os entrevistados observam:
Tem um programa que chama Desenvolvimento Regional Sustentável. É um tripé:
economicamente viável, ambientalmente correto e socialmente justo. Nós temos na
nossa região seis projetos aprovados (E8).
35
Sítio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 22 de setembro de 2005.
144
E o Banco, enquanto instituição, desenvolveu o DRS, que é o Desenvolvimento
Regional Sustentável, onde ele une muito fortemente a questão do negócio e do
social. Com base na vocação da região, existe uma orquestração de todas as
entidades, pessoas envolvidas com aquela comunidade que poderiam, de alguma
forma, contribuir para que aquela atividade escolhida possa modificar um pouco a
realidade daquela regi
ão. Conta com a ajuda da EMATER, além de escolas, igrejas,
prefeitura e sindicatos. E o Banco acompanha o produto até ele ser entregue ao
mercado. Tem projeto que conta com o BB Educar, alfabetização para jovens e
adultos (E14).
A fun
ção social do Banco do Brasil não é aquela função social como o Fome Zero. É
permitir concessão de crédito para gerar atividade de produção, e isso está refletindo
na sociedade como um todo, o DRS (E9).
Ele consegue entrar em v
árias partes nessa área social. Tem um trabalho agora
bastante interessante que está tendo a preocupação com o DRS, Desenvolvimento
Regional Sustentável. Na região do nordeste, no norte, e, agora, a gente está fazendo
esses trabalhos nas favelas. E é muito bom que o Banco tenha essa preocupação
(E21).
Apesar de ser o sócio majoritário, o Banco tem uma série de normas às quais ele
presta conta. Ele pode direcionar recursos para áreas estratégicas do ponto de vista
governamental, de desenvolvimento regional, de desenvolvimento sustentável (E20).
No governo Lula, o Banco volta-se para a
área social com o programa
Desenvolvimento Regional Sustentável, o DRS, que me parece de muita
competência. Os projetos já são em torno de 50, com, mais ou menos, 150 milhões
aplicados. São projetos que têm três premissas. A primeira é que ele tem que ser
viável economicamente. Então, na verdade, o Banco não desvia nenhum dinheiro
dele. O segundo é que ele tem que ser socialmente justo. E o terceiro é que ele tem
que ser ambientalmente correto (E19).
No que se refere às ações de DRS dentro do Banco, verifica-se um otimismo por parte dos
entrevistados, motivados por um senso de apoio a um desenvolvimento coerente para o país.
Estas posições são identificadas como de apoio às iniciativas do Banco e ao seu conteúdo.
II.5 O Banco do Brasil no Mundo
Outra fonte de desenvolvimento econômico para o Brasil advém dos negócios internacionais:
importações e exportações. Neste sentido, o governo, em suas determinações, designa o
Banco do Brasil como um dos seus instrumentos para esta realização. Esta afirmação procede
para que o país possa hedgear
36
suas importações e efetuar o pagamento de dívidas em moeda
estrangeira. Por outro lado, o Brasil vende produtos para o exterior, recebendo o pagamento
em moeda estrangeira. Desta forma, o governo precisa regulamentar e criar mecanismos para
equilibrar a economia, evitando as oscilações abruptas desta moeda, que podem levar a uma
36
Hedgear: palavra aportuguesada utilizada no mercado financeiro para designar o ato de fazer uma proteção.
145
crise instalada.
No mercado internacional, o governo e as empresas vêm conseguindo efetuar operações com
juros bem mais competitivos em relação ao mercado interno. Assim, proporcionam maiores
investimentos e, conseqüentemente, maiores retornos para o exportador e para o
desenvolvimento do país.
No que se refere ao negócio em nível internacional, o relato abaixo é significativo:
Com melhor percepção de risco perante o sistema financeiro internacional, o País
consegue captar recursos mais baratos. O mesmo vale para os brasileiros que
buscam financiamento.
É por essas e por outras que a área de comércio exterior do
BB é uma peça fundamental no processo de resgate da credibilidade econômica do
País, ajudando os empreendedores nacionais a impulsionar seus negócios em novos
destinos (BANCO DO BRASIL. Bb.com.você, n. 28, p. 37, set./out. 2004).
Ou ainda,
[...] H
á mais de cinqüenta anos, atua [o Banco] em estreita parceria com o setor
exportador. E o papel do Banco do Brasil é fundamental para que o Brasil obtenha o
equilíbrio da balança comercial e atinja, em 2002, a meta de US$ 100 bilhões em
exportações [...] Com a globalização em curso, ter competitividade é imperativo, não
só para conquistar espaço no mercado externo, mas até mesmo, para consolidar
posição no mercado doméstico [...] Com a convicção de que o engajamento das
pequenas e médias empresas é essencial na expansão das exportações brasileiras
(BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, p. 36, 2003).
Para cumprir esse papel, as novas agências expandiram-se. Em 1941, o BB abre sua primeira
agência no exterior (em Assunção, no Paraguai). Em 1969, chega em Nova Iorque. Em meio à
expansão econômica dos anos 70, o Banco ainda instala escritórios comerciais em Los
Angeles, Chicago, Washington e, em 1979, em Miami, na Flórida (ANABB. Ação-Bancários,
n. 146, p. 4, 2001).
Em 1972, o Banco do Brasil instala-se no centro financeiro de Tóquio, no Japão. Hoje é um
dos principais parceiros do Brasil com ampliações constantes dos negócios. “O BB no Japão é
o principal fornecedor de funding
37
para as operações de adiantamento de carta de crédito
37
“Termo do mercado financeiro que geralmente significa à substituição de uma dívida de curto prazo por uma
d
ívida de longo prazo” (JOHNSON, 1997, p. 198).
146
(ACC) e adiantamento de crédito à exportação (ACE) comercializadas nas agências no
Brasil” (BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 35, p. 44, 2001).
Na Itália o BB existe desde 1974, com agência em Milão e Unidade de Negócios em Roma,
além de Salas de Negócios em Milão, para atender os empresários brasileiros.
Entre 1983 e 1984, o Banco contava com 75 unidades distribuídas por 40 países, as quais
captavam recursos em moedas fortes nos centros financeiros e ainda aplicavam as diretrizes
governamentais para o setor externo.
A sala virtual, um link do sítio do Banco do Brasil criado em 1999, tem como objetivo
facilitar a vida do pequeno produtor rural que, através de seu microcomputador, acompanha
toda a operação de exportação (BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 43, p. 19,
2002). Para oferecer melhor oportunidade às micro e pequenas empresas, o Banco do Brasil
criou o balcão de comércio exterior, na Internet, que viabiliza exportações de até 10 mil
dólares (BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 47, p. 3, 2003).
Um produto que ampliou os negócios do Banco do Brasil foi o Programa de Exportação
(PROEX), que utiliza recursos do Tesouro. Ele é inovador e o risco cabe apenas ao governo.
Criado pela Lei 8.187 de 01/06/91, o PROEX é um programa oficial de incentivo às
exportações brasileiras de bens e serviços, com recursos do Tesouro Nacional.
Criado para suceder o programa FINEX (extinto em 1990 por problemas
or
çamentários). Criado para atender às exigências dos acordos firmados no âmbito
da Organização Mundial do Comércio (OMC), só ganhando impulso em 1996
(OTSUKA, Wilson
38
. PROEX Equalização. Disclosure das Transações Financeiras,
n. 58, p. 4, jul. 2000).
Em relação às estratégias do Banco do Brasil quanto ao incentivo às exportações, os
entrevistados relatam: “o Banco lançou na área de comércio internacional o Balcão de
Comércio Exterior, que é: qualquer exportador pode usar o site do Banco, colocar seu produto
e exportar através do site. O produto chama-se Balcão de Comércio Exterior para os pequenos
produtores” (E12); “O Banco tem unidades especializadas no comércio internacional. Então,
38
Antares Investimentos Ltda.
147
quando a pessoa quer fazer linhas de crédito de exportação, importação, negócios com o
exterior, a gente encaminha para estes especialistas” (E16).
O financiamento com recurso do BNDES para exportação e importação (BNDES-EXIM)
também é um importante instrumento utilizado no meio financeiro para as operações de
exportação e importação. De acordo com este organismo, para “[...] exportar numa economia
globalizada é necessário ter mais que um bom produto. Um dos requisitos indispensáveis para
garantir a competitividade é o financiamento” (Folder do Bando do Brasil, sem data).
Em resumo, sobre esta área:
O presente trabalho, pelo seu conjunto inédito, é fruto do empenho permanente desta
Institui
ção em disseminar uma cultura exportadora, visando motivar a participação
das empresas nesta atividade estratégica para o desenvolvimento social e o
crescimento econômico do País (BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, ed.
especial n. 1, p. 106, maio 1998).
[...] 6.000 empresas assistidas pelo Programa de Gera
ção de Negócios Internacionais
(PGNI) e Programa de Apoio às Exportações (PAE). PGNI, ‘Criado pelo Banco do
Brasil, em consonância com as ações do governo federal, visa ampliar a base de
exportadores e alavancar neg
ócios de comércio exterior (BANCO DO BRASIL.
Comércio Exterior-BB, ed. especial n. 2, p. 112, nov. 2000).
O PGNI est
á implementado em 13 estados da federação, responsáveis por 94% das
exportações brasileiras’. O PAE visa ‘ampliar as bases de empresas exportadoras e
micro e pequeno porte por meio da formação de consórcios e cooperativas’
(BANCO DO BRASIL.
Comércio Exterior-BB, ed. especial n. 3, p. 120, nov. 2001).
A ausência de um planejamento sistêmico integrado às necessidades e às possibilidades do
país é também sentido pelo presidente da Câmara Americana de Comércio de São Paulo
(AmCham):
Pagamos até hoje o preço de quase cinco anos de taxa fixa de câmbio, que tirou o
Brasil de vários segmentos de produtos e de mercados geográficos. [...] Além disso,
precisamos trabalhar duro para desoneração fiscal de nossas exportações, pois um
grande número de potenciais exportadores não é competitivo por essa razão
(BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 42, p. 3, 2002).
Para um dos entrevistados,
No ano passado, com a meta dos 100 bilhões em exportações, o Banco do Brasil,
teve realmente um papel importante naquele número. Não quer dizer que o Banco
148
trabalhou de graça, mas o Banco tem projetos e profissionais diferenciados no
mercado para esta
área: o Programa de Geração de Negócios Internacionais.
Nenhuma outra instituição financeira tem isto. Nós damos treinamento para
empresários. Não é uma atividade puramente social, mas ajuda muito (E12).
O Banco tem participado de movimentos e projetos para uma maior solidificação da estrutura
do comércio exterior nacional. Mas continuamos sendo um país dependente, subordinado aos
interesses das políticas dominantes dos países centrais. O que nos leva a concordar com Darcy
Ribeiro, citado na revista Momento-Bancários (n. 3, p. 30, 1995):
O mundo ficou torto. Existia o primeiro mundo, o segundo e o terceiro. Tiraram o
segundo mundo, ficou o primeiro e o terceiro. O mundo est
á todo desequilibrado. O
primeiro mundo - Estados Unidos e Europa - se recuperou e ficou uma idéia de que
o terceiro mundo tinha um povo vagabundo, preguiçoso, que toma empréstimo e não
paga, uma imagem ruim [...] O país é organizado não para o povo que trabalha, mas
contra esse povo, para forçar esse povo a produzir o que não consumia nem usava. O
mundo todo se organiza para o mercado europeu. [...] Mandamos uma quantidade de
dinheiro para fora depois da guerra, v
árias vezes maior do que entrou aqui. Nós
somos, na nossa pobreza, exportadores de capital (Grifo do autor).
Registram-se, ainda, entraves burocráticos que dificultam as exportações no âmbito dos
bancos, pelos crescentes controles dos organismos financeiros nacionais sobre o crédito. As
instituições financeiras possuem interesse nos empréstimos domésticos em detrimento dos
empréstimos internacionais, pelos maiores ganhos financeiros, o que bloqueia um número
maior de exportações. Na visão de alguns entrevistados, uma interferência governamental
mais rígida e/ou uma transferência de riscos financeiros para o governo podem ser soluções
viáveis para a questão.
II.6 Banco do Brasil Empreendedor
O papel das micro e pequenas empresas no mercado bancário tem crescido nos últimos anos.
Um público cativo, por não possuir condições de ser cliente de mais de uma instituição
financeira, gera uma rentabilidade certa. Pagam todas as tarifas automaticamente, as
negociações não requerem um aprofundamento e o poder da negociação está com o Banco.
As ações adotadas pelo Banco do Brasil para atendimento de micro e pequenas empresas são
149
organizadas a partir da segmentação do atendimento. Todas as empresas constantes da Base
Única de Clientes passam a ser atendidas por um gerente específico. Existe, inclusive, um
trabalho proativo na busca de novos clientes. “As medidas vão gerar ferramentas para
conhecer a realidade de não-clientes e atraí-los” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 42,
p. 19, 2003).
O Banco do Brasil tem se “empenhado em aperfeiçoar normativos e critérios de concessão de
crédito, com atenção especial para a pequena empresa” (BANCO DO BRASIL. Comércio
Exterior-BB, n. 46, p. 2, 2003).
E para os entrevistados:
O Banco atuava muito na área agrícola. Hoje atende micro e pequenas empresas,
com parceria com o SEBRAE, com recursos do PASEP e uma parte com recursos
pr
óprios do Banco. E, hoje, o Banco também tem muitas atitudes assim, muitas
linhas de crédito vinculadas a esse empreendimento (E6).
Bom, na
área da indústria e comércio, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica
Federal são os dois repassadores de um financiamento que se chama PROGER, que
é um programa de Geração de Renda em empresas, que são recursos do FAT. Esses
recursos existem em abundância e realmente o Banco tem dado importância muito
grande e tem direcionado muitos recursos, principalmente para pequenos e médios
empresários e comerciários e indústrias e prestação de serviços, visando esse
desenvolvimento (E19).
Para um entrevistado, falta maior experiência para alguns empreendedores:
Tem outra coisa: o nosso empresariado. Ele é inexperiente. Ele quer ser empresário,
mas ele não se programa, ele não se aperfeiçoa. Ele não trabalha para ser
empresário. Então, na medida em que ele pega um crédito que é voltado para a
empresa dele, ele esquece que aquele crédito tem que ser restituído ao credor. Ele
dirige o recurso para o seu próprio crescimento patrimonial. Então, eu acho que a
maior parte da nossa inadimplência se deve a isso (E20).
O Banco do Brasil, após concluir o processo técnico de cadastramento e implantação de um
limite de crédito, passa a oferecer diversos produtos para as micro e pequenas empresas. Hoje,
alguns empréstimos com taxas diferenciadas são: Proger Urbano Empresarial, Proger Turismo
Investimento, Cartão BNDES, Finame, BNDES Automático e FCO Empresarial.
O BB tem os fundos constitucionais: FCO, no Centro-Oeste, que foi feito para
desenvolver aquela regi
ão e realmente está conseguindo. [...] Linhas das agências de
150
fomento o Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, o Gera-Minas, uma série de
programas (E3).
Para o SEBRAE (2001), “[...] 47% do pessoal ocupado na indústria brasileira trabalham nas
MPE. No comércio, o número é ainda mais expressivo. Nada menos que 84,5% dos postos de
trabalho estão concentrados em micro e pequenas empresas” (apud BB.com.você, n. 42, p. 19,
2003).
Conforme entrevista com o presidente do Banco, em 2003, consta que “há cerca de quatro
milhões de pequenas empresas, das quais 80% empregam até quatro pessoas, conforme dados
do IBGE” (BANCO DO BRASIL. Comércio Exterior-BB, n. 46, p. 3, 2003).
Logo, é um desafio para as iniciativas de redução das desigualdades sociais e econômicas.
Assim, fica caracterizada a necessidade de produtos específicos para atender as demandas da
clientela citada.
II.7 Banco do Brasil: comercial e social?
O Banco do Brasil é uma organização considerada um bem nacional. Contudo, esta afirmação
pode ser contestada por diversos segmentos e de diversas maneiras, dependendo do momento
de quem fala, da situação econômica do país e dos organismos internacionais.
Por diversos períodos (conforme já assinalado), o Banco do Brasil teve papéis diferenciados
em relação ao governo e ao público em geral: uma caixa de várias entradas e com o dobro de
saídas, um instrumento político para operacionalizar e viabilizar programas ou para abafar
situações político-financeiras. Logo, as opiniões divergem entre aqueles que têm no Banco do
Brasil um esteio político para o desenvolvimento do país e aqueles que o desejam como
avalista de suas ações políticas perante o cenário brasileiro e internacional – como um banco
de mercado.
Para a revista Momento-Bancários (n. 1, p. 19, 1995),
151
A administração pública tem sido exigida em sua organização, por uma estrutura
voltada para o mercado, pelas exigências impostas no final do século XX: ‘Mercado
(economia) e Estado (política), esferas interdependentes, sofrem nesse final de
s
éculo novo processo de acomodação e definição dos papéis’.
Em 1986, o governo retira do Banco do Brasil sua função exclusiva de controle da conta
movimento. Essa atribuição assegurava ao Banco suprimento automático de recursos para as
suas operações, enquanto as outras instituições financeiras necessitavam de previsão
orçamentária. Esse fato constitui um marco de transformação do Banco, como já veiculado.
Para Franco, a extinção da conta movimento levou o Banco a reivindicar maior integração
com o mercado:
[...] assim, a partir de 1986, com a extinção da chamada conta-movimento, pela qual
o Banco do Brasil tinha prerrogativa de utilizar recursos do Tesouro Nacional, a
institui
ção reivindicou e passou a conseguir maior participação no mercado [...] Foi
autorizada a operar com Fundo de Ações, Fundo de Renda Fixa, Caderneta de
Poupança, venda de ouro, fundos de curto-prazo. Criação da BB-Distribuidora de
T
ítulos e Valores, BB-Leasing, BB-Financeira, BB-Corretora de Seguros e
Administradora de Bens e BB-Administradora de Cart
ões de Crédito (FRANCO,
1988, p. 58).
Desde que o Banco deixou de ser um caixa do Tesouro, em 1986, ele tem se mostrado um
banco que tem como principal objetivo o lucro. Ele tem buscado funding para operações que
possam rentabilizá-lo, o que aos poucos é percebido pelo público em geral.
Após a reforma bancária, o sistema financeiro no Brasil começa a mudar sua cara. Novos
bancos múltiplos surgem e pretendem se dedicar aos grandes clientes.
Nesse sentido,
O Banco do Brasil não apenas pretende participar dessa arrancada, como se julga um
dos responsáveis pelo estímulo do leasing no país. No ano passado, o Banco do
Brasil praticamente obrigou a concorrência a intensificar as operações no segmento
(A BRIGA promete ser boa. Exame, p. 43, nov. 1988).
No governo FHC, inicia-se um processo de privatização do Banco do Brasil. É contratada
uma empresa específica para efetuar um levantamento com fins de privatizar o Banco. A
avaliação oficial da consultoria declara que, “a partir de 2003, as cinco instituições financeiras
152
controladas pelo Estado vão passar a dar prejuízos de 1,3 bilhões de reais por ano e a
privatização seria a alternativa viável” (ANABB. Ação-Bancários, n. 133, 2000, p. 3). Porém,
o resultado apresentado é questionado.
A partir do cenário descortinado neste capítulo, torna-se possível, em uma visão global,
sintetizar os principais aspectos que deram corpo à atual concepção empresarial do Banco do
Brasil, em cinco blocos principais. Nestes blocos registram-se as primeiras discussões sobre o
destino do BB, o que vai, de certa forma, contribuir para uma re-orientação de seus
propósitos.
No primeiro bloco permanece o debate sobre o objetivo social do Banco e sua arriscada
posição nas mãos de grupos privados.
Existiu uma preocupação dos funcionários em relação a quem iria substituir o Banco nos
repasses de créditos por parte do governo:
A reforma do Sistema Financeiro Nacional era tema corrente e desafiava a sociedade
com a id
éia de que o setor privado era suficiente para atender a todas as demandas
pelo cr
édito [...] A preocupação do funcionalismo com o risco da privatização do
BB, a mudança do foco das atividades do Banco – que vem atuando com perfil cada
vez mais comercial
– também é motivo de apreensão por parte dos funcionários
(ANABB. Ação-Bancários, ed. especial, p. 3, 2001).
O Banco do Brasil convive com uma dualidade: a convivência do dinheiro público e de
objetivos comerciais. O jornal Ação-Bancários (ed especial, p. 5, 2001) realça: “se, por um
lado, a composição do capital e o controle acionário estão calcados no público, as diretrizes
estratégicas estão direcionadas para transformar o BB em um banco cada vez mais
comercial”.
A Câmara Federal é demandada para apoiar medidas a favor do BB. Necessita-se de “[...] uma
emenda constitucional que torne o BB e a CEF (Caixa Econômica Federal), instrumentos
estratégicos da política financeira do governo, o que obriga qualquer decisão sobre os destinos
153
dos dois bancos a passar pelo crivo do Congresso” (ANABB. Ação-Bancários, n. 130, p. 6,
2000).
Tenta-se, ainda, diminuir a participação direta do Estado no sistema financeiro,
[...] principalmente na execução de transações individuais e de natureza comercial
[...] buscando maximizar o emprego da iniciativa privada na execução das atividades
ligadas aos objetivos do Estado. [...] Objetiva minimizar a participação do Estado no
mercado financeiro, ficando as ações de execução a cargo da iniciativa privada e
mantendo-se o Estado responsável por sua regulação e fiscalização (ANABB. Ação-
Bancários
, n. 133, p. 5, 2000).
O segundo bloco reúne contribuições advindas de uma discussão aberta na sociedade e na
Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP).
Neste bloco discute-se quem poderia substituir o Banco no desenvolvimento do país, a
necessidade de ouvir os bancários e manter o controle sobre as ingerências governamentais.
Macedo
39
critica o governo em relação à adoção de uma postura de interferências nos
procedimentos do Banco:
Será que isso é possível para um banco que praticamente quebrou duas vezes nos
últimos oito anos e que exumou muitos esqueletos escondidos no armário, a
expensas de bilhões de reais, milhares de empregos e arrocho salarial? [...] Um
governo não precisa ter bancos comerciais, mas se é essa a opção, que pelo menos
eles funcionem como tais, e não como repartições públicas, ainda por cima quando o
banco tem e quer ter mais acionista privado (apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 158, p.
5, 2003).
Macedo
40
acredita na necessidade de aplicar os lucros do Banco de uma forma mais
transparente, pensando mais em questões sociais. “Social pode ser o lucro do Banco do Brasil
que, ao invés de ir ao Tesouro, poderia constituir um fundo de fomento social. As alocações
sociais por ordem do governo federal também devem ser por conta e risco dele próprio” (apud
AÇÃO- BANCÁRIOS, n. 158, p. 5, 2003).
39
Roberto Macedo: economista.
154
Matias
41
efetua uma análise sobre como é incoerente a visão do índice de eficiência
42
, tema
sempre colocado pelo Banco como necessário para espelhar sua boa atuação no mercado.
É ser um instrumento nacional nas áreas de agronegócios e comércio exterior. Se for
isso, a relação do índice de eficiência do Banco do Brasil com as das demais
instituições, por exemplo, é equivocada. Porque é preciso observar o tipo de
operação da instituição. Se for um banco que opera a área agrícola, com uma taxa de
juros menor, a receita é menor (apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 145, p. 8-9, 2001).
Com base no exposto, coloca-se uma indagação para Matias: é possível para a sociedade
dependente de programas governamentais para crescimento de suas atividades conviver com
as taxas de juros vigentes no país sem o respaldo do governo?
Não é possível expandir o crédito empresarial a taxas de juros tão elevados, por não
haver atividade econômica legal que dê esse retorno. A simples opção cega por uma
política do gênero significaria insolvência dos agentes tomadores e aumentos das
perdas do Banco (apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 158, p. 5, 2003).
Para Matias, o Banco do Brasil hoje é menos conhecido como um grande banco de fomento,
pois, tem negado sua natureza ao buscar semelhança com os bancos privados. Outro ponto a
discutir é o fechamento de agências. Falta definir a função da instituição. Matias diz: “aposto
como a maioria dos gerentes do BB já tem a resposta sobre como atender melhor o cliente”
(apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 145, p. 8-9, 2001).
Smith
43
defende que as mudanças ocorridas no setor bancário nos últimos anos trazem duas
certezas indiscutíveis:
Uma é a concentração do capital financeiro em poucos bancos; outra é a
desnacionalização, os trabalhadores não vão conseguir mudar nada [...] Se um grupo
francês chegar para comprar o Banespa, por exemplo, não há como impedir. A fusão
das grandes empresas já é uma realidade (apud ANABB. Ação-Bancários, n. 130, p.
6, 2000).
Marckezan
44
ainda salienta que o Banco do Brasil desempenha papéis que nenhuma outra
instituição quer fazer, citando como um exemplo o crédito rural:
41
Alberto Borges Matias: economista da USP e consultor da ABM Consulting.
42
Índice de Eficiência: despesa de pessoal e de administração sobre o resultado bruto do Banco, mais receita de
serviços (ANABB-BANCÁRIOS, n. 145, 2001, p. 9).
43
Benicio Smith: educador.
44
Nélson Marchezan: deputado pelo PSDB-RS.
155
Se há falhas, não é culpa do Banco, pois ele apenas desempenha as políticas públicas
do governo. [...] Deve-se sim fazer com que as instituições tenham mais liberdade de
agir e sirvam cada vez mais à sociedade, mantendo-as como um instrumento de
progresso e unidade nacional (apud ANABB.
Ação-Bancários, n. 133, p. 5, 2000).
A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), a maior representante das
indústrias do Brasil, apresenta a seguinte queixa:
Em relação à baixa oferta de crédito no Brasil é procedente, uma vez que a
participação do crédito no PIB brasileiro ainda é uma das menores do mundo. [...]
Além da menor disponibilidade de crédito, o Brasil também é um dos países que têm
as taxas de juros mais elevadas do mundo, o que acarreta aumento do custo na
obten
ção de financiamentos bancários. [...] É preocupante que a única instituição de
fomento tenha voltado tanto o foco para o resultado. [...] O funcionalismo deve ser a
caixa de resson
ância. Ele está em contato direto com a população e identifica melhor
a necessidade de cada público e região
(ANABB. Ação-Bancários, n. 148, p. 10,
2001).
Delfim Netto (2001), em entrevista sobre o papel do Banco do Brasil, salienta:
É preciso dizer que os bancos estaduais passaram a emprestar politicamente após
1985. [...] Se for para ser um banco comercial, então vende logo. Não aporrinha
mais, chama a Blooz-Allen – consultoria que propôs a privatização dessas
instituições – coloca uma placa de ‘vende-se’ no Banco. Essa idéia de que é proibido
fazer políticas públicas é uma tolice. [...] Se o Banco do Brasil não sabe apurar risco,
então tem que fechar mesmo. O Banco só deve existir se for para correr um risco
maior, porque o sistema banc
ário privado não está disposto a financiar o cara que
produz geléia. Ou o Banco do Brasil se posiciona como instrumento eficaz ou vai
acontecer como no caso das importações (apud ANABB. Ação-Bancários, p. 14-17,
2001).
E acrescenta:
Para crescer, um pa
ís precisa de financiamento junto ao sistema financeiro ou ao
mercado de capitais. Ele considera que o Sistema Financeiro Nacional não tem
mecanismo para financiar o crescimento econômico. E nesse contexto está o Banco
do Brasil. “Eu era ingênuo quando entrei no governo, acreditava que o BB era os
meus olhos e os meus braços”. Delfim lembra que, naquele tempo – há pelo menos
20 anos – o Banco do Brasil era capaz de correr riscos. Não havia receio de
emprestar dinheiro, por exemplo, ao pequeno e m
édio agricultor ou empresário.
‘Para entrar em novos mercados é preciso ter as mais elegantes regras de
administração financeira, ou seja, não emprestar, não dar crédito’, ironizou. ‘Para
crescer, é preciso tomar riscos’ (apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 162, p. 9, 2003).
Armínio Fraga
45
, com relação à inserção do BB nas políticas públicas e seu objetivo
estratégico, coloca que:
45
Fraga, Armínio: ex-presidente do Banco Central do Brasil.
156
O Banco deve consolidar sua base e, a partir daí, atuar como ente comercial, com
fins lucrativos. Isso exige eficiência de gestão. [...] A gestão das políticas públicas
também tem um histórico importante no Banco do Brasil e deve ser conduzida sem
prejuízos para o Banco. Ou seja, se as políticas públicas têm custos, eles devem ser
parte do Orçamento da República (apud AÇÃO-BANCÁRIOS, p. 8-11, 2001).
O terceiro bloco registra a contribuição de uma discussão orientada por dois pares
dicotômicos: (i) a relação entre individual e coletivo e (ii) os interesses financeiros contra a
responsabilidade do desenvolvimento do país.
Em resumo: “assumir os direitos dos pobres é, com freqüência, entrar em choque com os
interesses daqueles que consideram os lucros do capital privado acima dos direitos coletivos,
ou as razões do Estado acima do direito individual” (ANABB. Momento-Bancários, n. 20, p.
25, 1997).
A força do capital impõe-se sobre as responsabilidades do desenvolvimento do país e
questiona-se qual é a posição do Banco do Brasil: uma empresa pública de comportamento
privado? Para uma análise sobre a atuação do Banco do Brasil como uma empresa comercial
apresenta-se a resposta do presidente da organização, em 2001:
Eu acho que essa é uma das definições possíveis. É uma empresa que tem acionistas
privados e tem como controlador o setor público, que, portanto, tem um patrimônio
mobilizado que tem que render. Essa é a visão básica. Nós temos que pôr o
patrimônio para render. Tanto para remunerar os acionistas privados, quanto para
remunerar o capital público que está aqui, que no fundo é de propriedade da Nação,
e todos nós. Para isso se fez uma grande reformulação, houve uma modernização
profunda. E em meio a isso tudo, houve um brutal investimento em informática
(BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, n. 10, p. 3-4, 2001).
A designação de banco comercial em referência ao Banco do Brasil o coloca como um banco
que tem como estratégia o resultado financeiro.
Identificamos, nos 196 anos de existência do BB, uma dualidade que é a cara do
Brasil e ainda vale para hoje. Sempre houve um dilema entre ser um banco
comprometido com o desenvolvimento ou uma institui
ção financeira essencialmente
voltada para o mercado. São duas posturas quase antagônicas, que se revezam
dependendo da circunstância política. [...] No fim da década de 90, a balança pendeu
para o lado do mercado, com a entrada firme da Empresa no varejo. O BB assumiu
uma posi
ção mais agressiva nos negócios (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n.
28, p. 17, 2004).
157
Já o quarto bloco refere-se ao posicionamento dos acionistas minoritários do Banco do Brasil,
que afirmam a coerência do Banco em procurar a lucratividade. Entretanto as declarações de
altos representantes do Banco, quanto ao seu objetivo final, são diferentes.
Em 1996, o Banco do Brasil recebeu um reforço de caixa do governo no montante de sete
bilhões. Para um acionista minoritário, este socorro representou um salto, permitindo ao
Banco do Brasil vislumbrar um novo mercado:
A partir de 1995, os funcionários e a Diretoria perceberam as potencialidades da
Instituição. O Banco sempre representou aquilo que hoje ele quer ser. Ele sempre foi
o maior banco do Pa
ís, com todas as grandes virtudes que atualmente são colocadas
à disposição de todos, mas infelizmente não apresentava bons resultados. Com a
capitalização, houve mudança radical na filosofia, que sensibilizou os funcionários
para a nova realidade: a busca pelo resultado. Houve uma integração mais definida.
Até 1995 as ações do Banco valiam menos que o valor de patrimônio da Empresa.
Hoje é quase o dobro (Acionista-BB apud BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n.
30, p. 9, 2005).
As divergências entre os discursos das administrações do BB são apontadas no
encaminhamento das decisões estratégicas. Porém, muitas vezes, estes são discursos políticos
calcados em uma visão imediatista. É neste caminho que se colocam duas declarações – no
mínimo antagônicas – de dois presidentes da instituição.
Em 2001, afirma-se a intenção econômico-financeira ao se referir ao desenvolvimento do
Banco: “nós temos que colocar o patrimônio para render”. E confirma: “isso libera os nossos
funcionários para que eles possam se dedicar ao que é mais importante para a empresa Banco,
que é gerar negócios e, portanto, gerar lucro” (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB,
n. 10, p. 5, 2001).
Em 2003, quando participou do Congresso Brasileiro de Governança Corporativa, no
momento da sua posse, o presidente do Banco do Brasil foi claro ao comentar os objetivos da
instituição:
Do ponto de vista dos seus objetivos, a empresa estatal constitui um caso distinto da
empresa privada. A empresa estatal n
ão é constituída essencialmente para gerar
lucro, mas sim para produzir determinado bem ou serviço, em cumprimento a
158
algum objetivo da política do governo (ANABB. Ação-Bancários, n. 158, p. 4,
2003).
Em relação à instrumentalização do Banco, relacionam-se a seguir determinados
acontecimentos que envolvem o BB.
No governo Collor perdoam-se as dívidas de cooperativas da região Sul de US$ 5 bilhões.
(ANABB. Ação-Bancários, n. 130, p. 6, 2000).
Por pressão do Congresso em relação ao governo, os usineiros obtiveram regalias na
liquidação dos financiamentos junto ao Banco do Brasil. Para Apratto (1997), “a oligarquia
esteve aqui na ocupação, no surgimento das cidades, atuou como classe proprietária, enfim, o
poder está sempre nas mãos dos integrantes do açúcar” (ANABB. Momento-Bancários, n. 15,
p. 12, 1997).
“A Câmara dos Deputados aprovou projeto perdoando a correção monetária sobre dívidas
contraídas por latifundiários desde 1979” (ANABB. Ação-Bancários, n. 130, p. 6, 2000).
“No que se refere à defesa do BB, lutaremos ainda contra sua privatização e contra as medidas
que visam esvaziar seu papel” (ANABB. Ação-Bancários, n. 131, p. 16, 2000).
O governo determina que os fundos de estatais apliquem 35% de suas reservas técnicas em
títulos da dívida pública (ANABB. Ação-Bancários, n. 130, p. 6, 2000).
Vários traços são evidenciados nessa época: “Há dez anos, o Banco tinha bons salários, era o
maior pagador de impostos do País e dava lucro. A ingerência segundo interesses é um defeito
nacional” (ANABB. Ação-Bancários, n. 130, p. 7, 2000).
A história apresenta uma realidade de políticas antagônicas existentes dentro da organização,
as quais deixam em aberto a questão das conseqüências das interferências governamentais no
Banco do Brasil: seja o Banco enquanto instituição financeira ou como entidade de fomento
159
do desenvolvimento social do país – ambos objetivos com repercussões econômicas distintas
sobre a arquitetura organizacional e o direcionamento gerencial do BB.
Agora, expõe-se o quinto bloco, que configura as diversas percepções dos entrevistados. São
diversas posições e interpretações mostrando que dentro da organização existem fortes
tendências de um banco comercial. Entretanto permanece certa crença em um Banco que
ainda preserva características desenvolvimentistas sem o interesse direto no lucro. Estes
posicionamentos são a seguir apresentados.
1. Banco Popular do Brasil:
O Banco tem a subsidiária – o Banco Popular do Brasil – que atende o setor de baixa
renda, dando micro-cr
édito para as pessoas que não tiveram acesso ao crédito
bancário. Isso é uma política do Banco do Brasil colocada na gestão atual que tem
dado certo, em consonância com outras diretrizes do governo federal (E11).
O BB criou o Banco Popular do Brasil para uma fatia de mercado que ele queria
atender, onde as ag
ências atualmente não têm condição de atender porque o volume
de serviços é muito grande. Eu achei que foi uma idéia fantástica, emprestar tipo 500
reais, 1000 reais para pessoas que normalmente são as melhores pagadoras.
Normalmente, são pessoas que vivem ali com o dinheirinho contadinho e são as de
maior liquidez no mercado (E16).
2. A capitalização do Banco:
Então, basicamente, a relação com o governo, de 87 a 95, foi conflituosa e estourou
na decisão de fazer uma capitalização. Na minha opinião, o Banco estava tão ruim
naquela época que o salvaram sem privatizá-lo, caso contrário ninguém ia querer
comprar. Ele não tinha valor de mercado. Capitaliza-se e vende-se mais para frente
(E7).
O Banco hoje
é um banco estatal, uma vez que o governo detém a maioria absoluta
das ações. Depois das ações ON, que são as que dão direito ao mando dentro da
empresa, o governo tem 90% das ações do Banco do Brasil, em função das
capitalizações que ele foi obrigado a fazer. Em 95, foram oito bilhões que ele injetou
no Banco. O Banco tava com o patrim
ônio negativo. E ele teve que cobrir esse
patrimônio negativo e ainda dar uma casquinha para o Banco sobreviver. Foi uma
grande injeção (E7).
No in
ício do governo Fernando Henrique descobriu-se que o sistema financeiro
estava
à beira da falência: muito empréstimo já perdido e os bancos não assumiam
contabilmente estas perdas, e iam rolando. E, antes que o sistema financeiro
quebrasse, o governo saneou o sistema financeiro. O Banco do Brasil, inclusive.
Houve um aporte forte de capital do governo, que
é seu principal acionista (E5).
Eu observo que o Banco do Brasil, nessas duas
últimas décadas, que é o que eu
vivenciei, que eu mais observei, existiu uma relação de muita benevolência em
relação ao Banco. Esses empréstimos que a gente sabe que o governo deferia para a
área produtiva e, em sua maioria, também para área não produtiva, muito ligada à
política. Dívidas muito grandes, a gente teve há uns dez anos atrás, aquilo que nós
funcionários vivemos muito na pele quando eles falavam: “vamos tirar o esqueleto
160
de dentro do armário”. O governo teve que injetar algo em torno de oito a nove
bilhões de reais para eles darem equilíbrio. Porque a gente já vinha ano a ano
percebendo que estava empurrando operações de crédito consideradas sem
perspectiva de retorno. O Banco viveu em beneficiar o governo, em troca de favores,
que a gente n
ão conhece (E1).
3. A questão das dívidas perdoadas pelo governo:
O fomento à agricultura brasileira é uma coisa histórica. Tem a parte boa e tem a
parte ruim. O Banco do Brasil
é o maior banco do mundo na área de empréstimos
agrícolas. Do lado social do Banco, os empréstimos eram todos pagos. Quando o
governo começou a perdoar dívidas, como as dívidas dos usineiros, pessoas
influentes que mandam no governo, fica o poder instalado. Você já viu anistiar
dívidas da agricultura de subsistência familiar? (E12).
Em termos de diretoria, hoje voc
ê não aprova um crédito para usineiros como se
aprovava antigamente. Existe toda uma série de obstáculos (E2).
Aquela quest
ão do social e da necessidade política, a dependência do governo, que
tudo o que acontece em qualquer área pensa-se no Congresso, em dar anistia ou
prorrogar d
ívidas de agricultores. E fica essa carga em cima do governo em algumas
situações do Banco do Brasil, por questões políticas. Pressão política, já que
imagino que a bancada ruralista no Congresso tenha muita força. Mas eu acho que a
distribuição não é ruim não. Ela poderia ser sempre melhor. Mas eu penso que as
pessoas, os agricultores, têm muito acesso ao crédito. Embora ele seja insuficiente
(E1).
Quando a empresa
é pública, nosso patrão é o presidente da república. Ele anistia a
dívida do usineiro lá de Alagoas. Quem manda é o governo, não tem presidente do
Banco. Ou ele obedece, ou ele é demitido. Isto é um ponto negativo (E12).
4. As interferências do governo, antes e hoje:
Estas ações do governo no Banco já foram piores. Antigamente um deputado queria
escolher até gerentes (E3).
Então, essa relação do Banco, na realidade, depende muito do governante. A gente
observa que, aquele que quer fazer uso do banco para capitalizar para ele quest
ões
políticas e econômicas, consegue utilizar os bancos, em particular o Banco do Brasil
e a Caixa, como instrumentos de crescimento, de fomento, de aplicação financeira,
de desenvolvimento em regiões, que hoje a gente sabe que no país a gente está na
frente (E1).
Se a gente não tivesse essa intervenção do governo, o Banco seria uma empresa mais
séria, mais ética, atendendo mais os seus clientes privados (E12).
O governo ainda interfere nas estrat
égias do Banco. Temos, por exemplo, o Banco
Popular, que nasceu dentro do Banco do Brasil. Isso foi uma decisão do governo, do
Presidente (E3).
O governo utiliza o Banco como instrumento de pol
ítica do governo, tanto para
regular o mercado na quest
ão de taxas, no micro-crédito e para ajudar nas políticas
públicas (E11).
5. Em relação à atitude do governo, que busca desenvolver estratégias na área social,
sempre existiu um embate interno:
161
Porque o servidor ainda é muito cobrado em cima do Banco comercial, quanto ao
resultado. Ent
ão, quase não sobra espaço para você fazer o social. Eu acho que ele
tenta trabalhar assim. Eu acho que a nossa diretoria de pessoal, socioambiental, ela
tem at
é uma certa dificuldade com as outras áreas. Eu falo isso percebendo os
embates que a gente aqui de baixo acaba percebendo porque determinadas coisas
n
ão conseguem ser implementadas. Então, eu acho que ele tá tentando fazer isso.
Mas o apelo do lucro ainda é muito forte. Porque eu acho que existe uma questão de
comparação com o mercado. Às vezes você tem que sacrificar um pouco o social
para atingir esse comercial. Se o resultado do Banco pudesse ser um pouco menor, o
lado social poderia ser mais trabalhado (E6).
6. O Banco tem facilitado o crédito, liberando-o sem interferências políticas. Mantém,
assim, uma certa independência operacional:
O direcionamento da política de crédito do Banco do Brasil abrange empréstimos de
capital de giro, financiamentos de investimentos e novos projetos. O governo quer
que o pa
ís cresça, desenvolva, e uma forma de fazer isso é aplicar em investimentos,
nas empresas. E o Banco está fazendo uma parte nesse processo. Ele vem facilitando
o crédito, com critério [...] O crédito é todo direcionado para quem precisa dele. O
Banco, de forma geral, n
ão aplica, não empresta por interferências políticas, isto não
existe mais (E5).
Mas o Banco do Brasil aprova o crédito para quem precisa, desde que a pessoa seja avaliada
de acordo com a sua capacidade de produzir e pagar. O Banco não arrisca:
O crédito é todo estudado, avaliado, de acordo com a capacidade do tomador, com a
necessidade do tomador e hoje isto está super controlado. E, é direcionado para as
atividades econômicas ou para o consumo também de forma responsável. [...] O
Banco arrisca, mas sempre de forma muito, muito respons
ável, muito controlada.
Quando o Banco vai abrir crédito para uma determinada atividade ou incentivar
alguma coisa, ele sempre faz testes primeiro, uma experiência, separa uma
determinada região e faz um teste piloto, para saber se isso é viável, para depois
ampliar [...] Qualquer pessoa que vier ao Banco tomar crédito tem as mesmas
chances que qualquer outra, desde que ele tenha a capacidade de tomar esse crédito -
produzir e pagar. Ele vai ter igualdade. Isto j
á existe na rede comercial de oferecer o
crédito de forma democrática para todo mundo. A regra é uma (E5).
7. Sobre as funções comercial e social:
O Banco consegue separar muito bem as partes comercial e social. A parte social
tem os financiamentos, os subs
ídios à agricultura brasileira, programas e benefícios,
que têm grande importância no desenvolvimento do país. Tem a outra parte social
com projetos sociais de grande influência no país, com a Fundação Banco do Brasil.
O Banco apóia a política cambial e é o maior banco comercial na área de exportação
(E15).
E o Banco tem trabalhado junto com o governo, principalmente nessa
área [...] A
questão da área social foi apartada, um pouco. Hoje, as ações sociais do Banco
acontecem muito através da Fundação Banco do Brasil, parte assistencialista. [...] Na
questão social de fomento tem a agricultura familiar, são programas que têm cunho
social, mas eles não são assistencialistas. Eles querem dar o recurso para a pessoa
que já tenha uma técnica, uma experiência. [...] E tem esses programas de Micro,
162
mesmo porque o Banco gera recursos que são públicos, recursos do FAT e PASEP.
Para atender algum segmento que não tem acesso, ou precisa de um incentivo maior.
O Banco sempre fez isso corretamente. Às vezes tem um problema de argumento.
Mas o Banco faz e tem que fazer mesmo. Porque ele gera este recurso como a Caixa
gera o Fundo de Garantia (E3).
O Banco sempre apresentou esta dualidade:
O Banco do Brasil sempre teve uma dualidade muita forte entre ser social e gerar
resultado (E14).
Existe uma preocupa
ção muito forte do Banco em ser um banco que dá resultado
com as próprias pernas, que faz com que o resultado aconteça, mas tem de ser um
Banco útil para a sociedade. Isto, há um tempo atrás, era uma polêmica e uma
confus
ão entre os funcionários. Hoje a gente entende que estas coisas se convergem.
Pode ser do mercado, pode dar resultado e pode ser social (E12).
Dentro dessa dicotomia a gente trabalha bem essa quest
ão. A gente conseguiu casar
o social com a questão comercial. O Banco do Brasil tenta mostrar para o prefeito:
‘Olha, eu tenho o financiamento agrícola de todo o município’. PRONAF e
agricultura familiar são o Banco do Brasil que faz. Crédito para o pequeno
comerciante, o Banco do Brasil é que faz. Projetos sociais aqui: companhia de
m
úsica, creche, a BB Comunidade, a BB Educar, o Banco do Brasil é que faz. É
uma argumentação lógica, quando neste momento os outros bancos estão lá, na
posse do prefeito para oferecer alguma jóia (E7).
Ele hoje é muito mais um banco econômico mesmo, do que um banco social. Acho
que é por isso que ele está tentando voltar a viver um pouco pelo social (E18).
Na percepção de alguns entrevistados, a instituição sempre apresentou duas faces, com maior
ou menor incidência de uma delas, em função da própria constituição sócio-histórica e
política do país. Para alguns entrevistados, porém, a existência do Banco do Brasil não se
justifica se ele for apenas comercial, visto que com esse propósito já existem outros bancos.
Enfim, a gente está muito influenciado por esse meio político do país. Por outro
lado, eu penso que se não fosse isso também não haveria razão da gente existir como
banco estatal. Parte estatal, economia mista. Eu acho que os outros bancos,
particulares, n
ão vão fazer nenhuma política pública. Não vão investir no Brasil, não
vão abrir agências onde ninguém mais quer abrir. Esse papel do Banco é
fundamental. Ele deve continuar cada vez mais como agente de fomento do governo
na
área social, na área agrícola, que é o forte do país. Porém, precisamos de uma
certa independência na gestão para não ficar tão ao sabor dos políticos (E13).
Ele é estrategicamente social e exerce função comercial:
O Banco hoje é social, exercendo o papel comercial. Por exemplo: direcionando o
cr
édito para pequena e micro empresa, o que tem uma função social; dirigindo o
crédito de pessoa física, para pessoas de renda mais baixa; além da política de
investimento, que incentiva e estimula o crescimento econômico. E isto tudo traz um
resultado social (E5).
163
A própria atuação comercial do Banco do Brasil já tem um foco social muito forte.
Os créditos que a gente oferece para pequena e micro empresa, com taxas de juros
diferenciadas, as transações comerciais têm um cunho social muito forte (E9).
É social, cumpre sua missão e estes negócios podem levar à lucratividade:
O papel social sempre foi do Banco, não mudou nada. Antes emprestava muito para
a agricultura. O agronegócio ainda continua sendo uma boa fatia do lucro dos
bancos, é uma parte muito importante, social (E16).
O Banco est
á ligado e envolvido nos processos e nos planos estratégicos do governo,
com a bancarização (Banco Popular), com a distribuição de renda, com o
desenvolvimento regional sustentável. O Banco não pode estar dissociado desse
processo. Ent
ão, nesse sentido, você pega e cria. Você vai mexer com
desenvolvimento regional sustentável. Você, em parceria com uma ONG, monta um
projeto de desenvolvimento sustentável. O Banco do Brasil financia para receber isso
no final. Que é exatamente a função social do Banco (E7).
O Banco tem uma rede muito grande de ag
ências. Tem uma penetração em
comunidades que só ele está presente. Muitas vezes até com perda de rentabilidade.
Ele atende numa cidadezinha pequena, o lucro é pequeno, mas ele mantém essa
agência lá, mantém esse atendimento, para que essa comunidade tenha acesso ao
sistema financeiro. E muitos bancos particulares não fazem isto. Se a agência
empata em termos de custo e receita, para eles não interessa. Eles querem é ganhar
mais (E5).
Um banco comercial que respeita o social: e mantém certa independência do governo:
O Banco do Brasil é uma sociedade de economia mista e é independente do governo.
Tem o seu Conselho, que tem representantes do governo, tem as vice-presidências
que são até indicadas pelo governo, mas toda a sua estratégia é construída a partir de
cenários, a partir de seus executivos, de uma forma independente. E, ao mesmo
tempo, muito alinhado com as propostas de desenvolvimento social do país (E12).
A partir do momento que o Banco tem linhas de cr
édito que geram, que possibilitam
a geração de emprego, ele está cumprindo o papel social. Isto não implica dizer que
o Banco tem que dar anistia para operações contratadas. Então, o banco comercial
tem a responsabilidade de acompanhar essas operações, mas ao mesmo tempo ele
pode direcionar esses recursos para áreas mais necessitadas e áreas que possibilitam
a geração de emprego, que são microempresas e pequenos projetos. Ele gera receita,
gera renda e gera emprego. Ao mesmo tempo, o Banco, como banco comercial, tem
que acompanhar para que essas opera
ções aconteçam dentro de uma normalidade.
[...] E a questão do Banco do Brasil é a questão da dualidade do banco social e do
banco comercial. Eles acham que, por quê devem ao Banco do Brasil, não precisam
pagar. O empresário nosso acha que, porque é o Banco do Brasil, deveria fazer algo
diferente. Ele não conhece da onde vem o recurso do Banco. Ele não sabe que o
Banco também tem capital no mercado e é uma das maiores instituições financeiras
(E20).
O Banco é comercial:
O Banco há muito deixou de ser um banco social. Primeiro pela questão da Conta
Movimento, o Banco teve que se virar. Só que como órgão do governo, como
empresa do governo, o Banco ainda tem essa missão (E12).
164
É um Banco único. Ele é comercial. O Banco hoje não se vê numa função social
pura. O lado social está atrelado ao lado comercial (E5).
Tem interesse na lucratividade, por ser também o objetivo de uma estatal:
O Banco, ainda mais por ser um banco estatal, quer se cuidar o máximo possível,
tem muito interesse em dar resultado. Ele hoje é um banco, para mim, como se fosse
um banco privado. Ele teve um lucro de 1 milhão e 900 mil, teve uma rentabilidade
de 28%. É menor que dos outros bancos, mas ainda assim, 28% da rentabilidade do
PL
é considerável. Então o Banco hoje é um banco lucrativo (E3).
Eu acho que o Banco, nas
áreas social e comercial, está equilibrado. Porque na
medida que você tem ações em bolsa, você tem um percentual de acionistas que
estão preocupados com o retorno financeiro, patrimonial. E quando sai o balanço do
Banco, a primeira coisa que você faz é comparar com o Itaú e com o Bradesco.
Quando eu falo: o Banco tem um lucro de 1,997 bilhões, o Itaú tem um lucro de
2,470 bilhões, enquanto o Bradesco tem um de 2,400 bilhões. Ou, seja, ficar na casa
dos dois bilhões de lucro. Se o Banco dá um lucro de dois bi, é um absurdo para um
banco social, mas se ele der um prejuízo de dois bi, é uma incompetência para um
banco de governo (E7).
Um banco profissional, do mercado:
O Banco do Brasil, no governo anterior, sofreu uma profissionalização da
administração. O governo tinha como princípio intervir menos no Banco e na
política do Banco, deixando-o competir no mercado. Foram criadas uma série de
mecanismos para dificultar a intervenção do governo diretamente no que seria a
função do Banco do Brasil. Isto foi institucionalizado, embora ele seja o principal
acionista e até tenha este direito. Contudo, o sistema não está fechado e o governo
ainda consegue interferir e direcionar a atuação do Banco no mercado, de acordo
com os interesses dele (E5).
Hoje o Banco deixa mais claro, existe um plano diretor, que
é de conhecimento.
Semestralmente, eles soltam o acordo de trabalho, baseado no plano diretor. Isso aí
comprova um pouco o lado econômico do Banco, em vez do banco social. As metas
são precisas, de mercado mesmo. Não que você participe das decisões, mas você
entende um pouco mais o porquê que a coisa acontece. Ele deixa claro também suas
diretrizes (E18).
Com a queda da infla
ção os bancos perderam. Começaram a procurar outros
caminhos para ter lucro, já que é o que todo mundo quer mesmo. Então, começou-se
a buscar tarifas sobre produtos e servi
ços (E8).
É aquele desafio, de ser um banco público e um banco lucrativo também. O Banco
tem tido uma atuação profissional (E11).
Tem foco no lucro, na rentabilidade:
Eu acho que o Banco tem que dar atendimento diferenciado sim: ele não pode
marginalizar aquele que não tem muita demanda, tem que atender bem e atender
melhor ainda aquele que está dando retorno. O Banco não vive de caridade, tem de
dar lucro, é a moeda de troca, ele precisa de dinheiro. Então, ele tem que aplicar bem
os recursos que recebe dos clientes. A mercadoria do banco é o dinheiro. Então ele
tem que atender bem o cliente para ter um retorno melhor (E15).
165
O Banco é financeiro: ele tem que dar renda, ele tem que dar lucro como qualquer
outro banco. Um banco que tem que ser auto-sustentável. É lindo fazer campanha, é
lindo ter essa parte social. Todo mundo procura fazer o que pode. Agora, não pode
esquecer que ele tem que dar lucro, porque se não der lucro, o acionista não vai
gostar (E16).
Um banco de mercado, que usa o social apenas para melhorar sua imagem:
Mas eu acho que o Banco do Brasil hoje tem os olhos principalmente voltados para
o mercado. Este lado social est
á um pouco parado, o que se faz é muito marketing de
alcance efetivo para o desenvolvimento social. [...] O Banco do Brasil se voltou
muito para o mercado. Existem algumas a
ções, eu acho que até tenta-se impor uma
mudan
ça de mentalidade com as DRS (E10).
A procura de sua posição no mercado:
Essa relação é extremamente difícil porque quando eu entrei no Banco, do final de
82 até 86, quando o Banco veio perder a conta-movimento, isso ficou muito presente
na vida da gente que j
á estava no Banco. Antes a gente tinha uma preocupação, o
Banco tinha uma preocupação grande com o social, e fazia muita colocação de
recursos em todas as áreas, até porque aquele recurso era do governo. A partir do
momento que a conta-movimento passou a não existir, a gente ficou responsável por
captar aquilo que a gente teria para fazer o empréstimo. Começamos a conviver com
uma situação onde a gente não achava um equilíbrio. Não sei nem se o Banco já
achou esse equilíbrio, de atuar como um banco de mercado e também um banco
social (E1).
O Banco foi criado para ser um instrumento do governo, para fazer a pol
ítica social
do governo, a política econômica. Só que ao longo do tempo, o Banco perdeu as
vantagens que tinha para isso. Isso começou com a conta movimento, que foi um
grande baque que o Banco sofreu. O governo tirou essa conta movimento do Banco.
Ent
ão, nesse momento, ele passou a ter que trabalhar focando a área comercial, o
lucro. Ele tem acionistas que não são do governo. Ele tem que dar resultado. E está
inserido aí nesse acordo da Basiléia, que tem todos aqueles critérios de
lucratividade, de rentabilidade. Enfim, nesse aspecto, eu penso assim: que o Banco
sofre muito por n
ão ter um dono, uma pessoa (E13).
O cr
édito disponível para as grandes empresas é suficiente. O Banco tem que se
voltar para outro segmento, que é o pequeno e o médio produtor. Esse eu acho que o
crédito não é suficiente. Esta pessoa não tem acesso ao crédito porque ela ainda está
começando, ela ainda não tem um programa de gestão. Então, hoje, se for fazer uma
análise do sistema financeiro, os bancos querem aplicar seus recursos de tesouraria
[...] Tem recurso barato que cai na mão de grandes e não foi feito para isto. Então
vai continuar desse jeito? O rio vai continuar correndo para o mar (E3).
Diante destas colocações, percebe-se que a questão social é um elemento presente e se
mantém por força da própria cultura institucional. É uma força que preservou e tem
preservado algumas características da organização ao longo do tempo.
166
A responsabilidade que sempre acompanhou as ações dos bancários leva a acreditar que, em
algum lugar, seja no nordeste, seja no sul ou mesmo nas pequenas cidades, ainda preserva-se
o compromisso com o desenvolvimento do país.
Gerencialmente tenta-se, de uma certa forma, fazer uso desse patrimônio cultural explícito
através de transformações específicas: a responsabilidade socioambiental como uma meta
para o bancário; instituir o Banco Popular do Brasil como uma ação política do governo;
gerar o Programa Fome Zero, que teve como base no Banco do Brasil a ação cidadã dos
bancários; resumir o crédito rural aos agricultores em dois principais programas: PRONAF e
Agricultura Familiar.
Por outro lado, é uma instituição vencedora no seu mercado: comprova-se sua força nos meios
políticos e entre seus parceiros e trabalhadores. Possui estratégias comerciais que são
fundadas na liderança, na capacidade profissional de seu pessoal e na tecnologia
desenvolvida. No entanto, a procura incessante de ampliação do lucro tem minado sua força e
seu papel no processo de desenvolvimento social brasileiro.
O Banco do Brasil tem apresentado lucros expressivos nos últimos anos e pode ser parceiro
do governo federal na execução de uma maior quantidade de programas de caráter social. A
postura de manter a instituição em posição financeiramente saudável é passo primordial para
garantir que o Banco possa, com os resultados obtidos, transferi-los para projetos consistentes
de apoio ao desenvolvimento do país.
Como visto, para alguns entrevistados é preciso efetuar uma mudança em relação ao crédito,
criando formas de inclusão dos empresários excluídos, principalmente os pequenos. Para
evitar a inadimplência, o BB elimina de vez o risco financeiro, não emprestando ou reduzindo
empréstimos e financiamentos, através de análises de crédito importado de organismos
financeiros internacionais. É uma metodologia perversa nas condições brasileiras.
167
No cenário empresarial, as organizações encontram-se em transição, no que diz respeito a
sustentabilidade, a novas responsabilidades e aos compromissos sociais. O leque de
estratégias inovadoras na gestão das organizações as faz mais competentes e mais centradas
na comunidade. Trata-se de uma responsabilidade social articulada e efetivada. Cabe, neste
âmbito, às organizações aprender com os diversos ambientes da sociedade, ampliando suas
ações para além da sua estrutura, cooperando para um meio ambiente saudável e com a
inserção de oportunidades para os excluídos. Assim, estarão prontas para o mercado, e serão
escolhidas pelo empregado e pela sociedade como fornecedora do trabalho e de produtos.
Salienta-se que obter lucro é uma obrigação de uma empresa do porte do Banco, que utiliza
capital estatal, além de ter estrutura e tecnologia suficientes. Mas, neste país, é importante
buscar, também, um atendimento democrático, menos hierarquizado social e
economicamente, tendo em vista as necessidades de desenvolvimento de um país emergente.
168
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“Não trabalhamos apenas para ganhar dinheiro, mas para encontrar o significado
de nossas vidas. O que fazemos é grande parte do que somos
”
Alan Ryan
169
A história do Banco do Brasil se constituiu, portanto, na presença de seus trabalhadores e no
ambiente forjado entre as forças externas e as peculiaridades de sua administração, as quais
além de denotarem diversas concepções da empresa e várias estruturas organizacionais,
configuram um clima e um ambiente específico desta organização.
Esta parte da investigação centra-se nas questões da estrutura, de estratégia, de logística, de
metas, de comunicação, de cultura e de outras questões relativas à gestão de pessoas e seus
processos relacionais: mudanças, desempenho, clima, salários e outros. Estabelecem-se novas
convivências, novos conceitos e novas situações impostas sempre pelas forças em jogo nos
cenários político, econômico e social brasileiro.
Figura 06: Linguagens administrativas de um ambiente em transformação
A esquematização da figura 6 representa os principais elementos que definem o ambiente
administrativo do Banco de 1980 a 2005, quando se configuram diversas mudanças com o
intuito de adequar o Banco às novas linguagens da administração organizacional, na busca de
um caminho para a sobrevivência da organização. Envolve o cenário interno e suas relações
diretas com as mudanças organizacionais, e o bancário com suas adaptações a este ambiente.
CENÁRIO
INTERNO
Banco do
Brasil
1980 a 2005
Estrutura, Estratégia,
Logística, Comunicação e
Cultura
BANCO ORGANIZAÇÃO
Profissionalização,
Encarreiramento,
Perfil do Bancário e
Processo Relacional
BANCO EMPREGADOR
170
CAPÍTULO I - AMBIENTE E TRABALHO
Este capítulo busca compreender se as alterações internas e externas ao ambiente do Banco
foram capazes de gerar um novo paradigma para as condições de trabalho no BB e para as
atividades do bancário. Será que houve algum tipo de ruptura das antigas tradições e posições
desta categoria? E mais, a investigação passa pelo entendimento de como essas mudanças têm
se refletido diante da sociedade brasileira, na medida em que tem surgido uma nova relação
organizacional e um novo conceito de espaço e tempo que afetam o desempenho profissional
do trabalhador e do bancário. Mesmo correndo o risco de certa repetição, alguns aspetos são
reforçados no sentido de ordenar, ou reordenar, a história atual do BB, para uma melhor e
mais clara configuração de uma transformação empresarial, objeto específico desta
dissertação.
I.1 As Organizações e as Organizações Financeiras
O estudo das organizações tem um longo caminho a percorrer antes de fazer justiça
à questão decisiva da organização das organizações (ETZIONI, 1973, p. 177).
Ao entender o Banco do Brasil como um produto histórico que é determinado e acompanha os
caminhos das políticas estatais brasileiras, pode-se identificar fatos e situações relacionados
ao ambiente organizacional. E considerando o Banco como um dos instrumentos destas
políticas, adentra-se em um universo que se descortina como constructo teórico e social de
uma gestão empresarial.
A organização, no sentido de um processo, é uma unidade composta por diversos elementos
sistematizados e “organizar, no uso comum, é colocar uma certa ordem num conjunto de
recursos diversos para fazer deles um instrumento ou uma ferramenta a serviço de uma
vontade que busca a realização de um projeto” (BOUDON, 2000, p. 408).
Numa segunda vertente, Srour (1998), interpreta que a organização é um campo político que
necessita de credibilidade e convive com pressões e apoios de agentes sociais de uma
171
coletividade. Possui forças oriundas de ações cooperativas e do ambiente externo,
configurando-se um sistema aberto, onde se processam insumos e são gerados produtos. Para
o autor,
[...] as organizações podem ser definidas como coletividades especializadas na
produção de um determinado bem ou serviço. Elas combinam agentes sociais e
recursos e se convertem em instrumentos de ‘economia de esforço’. Potenciam a
força numérica e torna-se o terreno preferencial em que ações cooperativas se dão de
forma coordenada (SROUR, 1998, p. 107).
Ou ainda,
[...] organiza
ções são sistemas abertos e campos de forças: competem para absorver
mais energia ou valor do ambiente externo; processam insumos e geram produtos;
administram press
ões e apoios; dependem da credibilidade que vão construindo [...]
Um espa
ço político, que exige delas enorme capacidade de adaptação e grande
flexibilidade (Ibidem, p. 125).
Logo, a organização revela-se como um sistema amplo, com seus objetivos específicos, sua
estrutura e sua inserção no ambiente social, em constante adaptabilidade.
Para Etzioni (1973, p. 9), com base em Parsons, “as organizações são unidades sociais (ou
agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir
objetivos específicos”. Ao analisar este conceito e comparar as organizações entre si, Etzioni
(1973) reconhece as organizações como complexas por conterem elementos distintos, a
saber:
1) divis
ões de trabalho, poder e responsabilidade de comunicação, que não são
casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planejadas intencionalmente a fim de
intensificar a realiza
ção de objetivos específicos; 2) a presença de um ou mais
centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem
para seus objetivos [...]; 3) substituição de pessoal, isto é, as pessoas pouco
satisfatórias podem ser demitidas e designadas outras pessoas para as suas tarefas. A
organização também pode recombinar seu pessoal, através de transferências e
promoções. (ETZIONI, 1973, p .10).
Nas palavras de Morgan (1996),
[...] organiza
ções são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração
para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como se adaptar a
circunst
âncias ambientais. A administração deve estar preocupada acima de tudo em
atingir ‘boas’ medidas. Diferentes enfoques em administração devem ser necessários
para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organização e tipos bem
172
diferentes ou ‘espécies’ de organizações são necessárias em diferentes tipos de
ambientes (MORGAN, 1996, p. 53).
Assim, o Banco do Brasil é uma organização complexa e se configura, evidentemente, como
uma instituição financeira.
Para Oliveira (1999)
46
,
[...]
‘instituição financeira’, em definição, é uma organização estruturada e
coordenada, prevista em lei ou regulamento legalmente autorizado, com objetivo e
finalidade de, mediante atividade peculiar de gerenciamento de recursos pr
óprios
e/ou de terceiros, prover meios pecuniários para financiar a aquisição de bens e
serviços, a realização de empreendimentos, a cobertura de despesas pessoais ou
gerais, a manuten
ção de capital de giro, o abatimento de dívidas preexistentes e as
demais atividades inerentes à vida econômica das pessoas físicas e jurídicas de
Direito público e privado (MORAES OLIVEIRA, Leonardo Henrique Mundim. As
institui
ções financeiras no direito pátrio: definição e caracterização de atividades
própria ou exclusiva. Revista Centro de Estudos Judiciários do Conselho da Justiça
Federal
, n. 9, Nov. 1999).
Além do aspecto legal, as organizações financeiras são também organizações complexas.
Assim, as organizações financeiras acompanham a matriz conceitual das organizações
complexas com sua estrutura, sistemas de controle, regras pré-estabelecidas, padrões
institucionais, metas, integração, conhecimentos técnicos e padrão de valores.
Contudo, sua grande diferença está em seu produto. A organização financeira “surge
aparentemente como capaz de expandir o capital sem a necessidade de passá-lo através de
qualquer processo produtivo” (SEGNINI, 1988, p. 19).
Ou ainda,
[...] as organiza
ções financeiras, como qualquer organização lucrativa inserida no
processo de acumulação capitalista, exploram a força de trabalho daqueles que, por
não possuírem capital nem meios de produção, a vendem no mercado de trabalho
(SEGNINI, 1988, p. 21).
As organizações financeiras têm mantido uma relação praticamente direta, de mão dupla, com
os seus governos. Senna (1995) argumenta que a principal razão desta relação foi
46
Disponível em http://www.cjf.gov.br/revista/numero9/artigo16.htm - Leonardo Henrique Mundim Moraes
Oliveira
é Procurador da Área Administrativa e Criminal do Banco Central do Brasil; Membro da Comissão
Especial do Banco Central para reforma da Lei n. 7.492/86; e Membro da Diretoria da Associação Nacional
dos Procuradores das Autarquias e Fundações Federais
173
fundamentada desde as monarquias, quando não existia um controle entre receitas e despesas
em seu âmbito:
[...] exemplo característico do crescimento à sombra do governo é o representado
pelo setor bancário. Na Europa, quando surgiram as monarquias centrais e se
formaram estados-nações, o endividamento nacional tornou-se uma realidade. A
base tribut
ária restrita, o ineficiente sistema arrecadador e o crescente volume de
gastos públicos deram origem ao descompasso entre receitas e despesas. Não vamos
esquecer: era a época do mercantilismo (SENNA, 1995, p. 178).
O autor ainda complementa que a resposta para o descompasso entre receitas e despesas nas
contas do governo levou à criação do sistema financeiro:
[...] em resposta, rapidamente floresceu o sistema financeiro. Lá estavam os
banqueiros de Florença e Genova, financiando crescente volume de comércio, mas
particularmente comprando e intermediando títulos governamentais, enriquecendo a
custa dos governantes (SENNA, 1995, p. 178).
Especificamente, em nosso país:
[...] s
éculos depois, o processo se repetirá, no Brasil. Procurando ganhar muito mais
do que o permitido pela base de receita tribut
ária, o governo nacional se endividou,
o mesmo acontecendo com alguns governos estaduais. Os papéis representativos de
ganhos fabulosos, para os participantes do mercado financeiros [...] Mas, não foi
apenas isso. A inflação provocada pelo mesmo descompasso entre arrecadação e
dispêndio também constituiria fonte de lucros bancários (SENNA, 1995, p. 178).
Boudon (2000) distingue as organizações financeiras pelos seus cargos hierárquicos que
permanecem, teoricamente, unificados em torno de um princípio meritocrático de
recrutamento e de promoção. Neste ambiente, mesmo os cargos mais elevados são
executantes, isto é, se acham frente a frente com as autoridades políticas de última alçada.
Salienta-se ainda o caráter instrumental dessas organizações destinadas a serem ferramentas
nas mãos dos políticos.
As organizações financeiras assumiram na política econômica nacional o poder de
disseminarem as técnicas e as políticas voltadas para o campo econômico.
174
I.2 O Banco do Brasil como Organização Financeira
Entre as organizações financeiras, Sandroni (2001) conceitua os bancos. Neste contexto, o
Banco do Brasil é também uma
[...] empresa cuja atividade b
ásica consiste em guardar dinheiro ou valores e
conceder empr
éstimos. O banco executa várias outras operações conexas, como
pagamentos e cobrança em nome de terceiros, venda e desconto de títulos e
operações em moedas estrangeiras (SANDRONI, 2001, p. 29).
Um entrevistado resume:
O Banco, como uma empresa do mercado financeiro, tem como seu produto o
dinheiro. Temos que ser competitivos. A concorr
ência é acirrada, é uma luta, aqui
você mata um leão por dia e para sobreviver no mercado tem que ser competitivo,
tem que visar o lucro (E2).
A organização Banco do Brasil tem relação direta com a comunidade brasileira e deve
satisfação de sua gestão ao administrar a aplicação e a captação de recursos provindos em
grande parte do capital do governo.
I.3 O Banco do Brasil e o Governo
Apesar de bastante salientada nos capítulos anteriores, esta relação é um eixo estruturador, fio
de Ariadne, que pretende compreender melhor a presente configuração do BB. Desta forma,
alguns aspectos sobre o Banco do Brasil tornam-se relevantes. Baer (2002, p. 290) salienta
que
[...] o Estado, no Brasil no s
éculo XIX, tinha um caráter relativamente não-
intervencionista [...] A
única outra participação direta do governo brasileiro na
atividade econômica estava no setor financeiro. O Banco do Brasil atravessou várias
fases no século XIX sendo, às vezes, ao mesmo tempo, um banco comercial e de
emissão com graus variáveis de participação governamental. No século XX,
continuou a representar o papel de banco comercial cujo principal dono era o Estado
brasileiro, al
ém de exercer muitas funções de um banco central até a criação do
Banco Central do Brasil, no final de 1964.
E prossegue:
[...] o envolvimento do governo no setor bancário é significativo. Em 1985, o Banco
do Brasil detinha 24% de todos os fundos de depósitos nos cinqüenta maiores
175
bancos comerciais do país. Incluindo bancos comerciais de propriedade de governos
estaduais, a parcela do total de depósitos representava 40%. O Banco do Brasil
representa um papel único: ele assume a arriscada carga de proporcionar
empréstimos de capital de giro à agricultura. Em 1985, 49% de seus empréstimos
foram para esse setor, enquanto os bancos privados raramente destinaram a ele mais
de 15%-20% de seus recursos. O Banco do Brasil tem usado sua influ
ência sobre o
crédito agrícola numa tentativa de diversificar seus empréstimos por atividades e
regiões agrícolas. Embora também tenha sido um veículo para implementar a
política monetária, muitas vezes protegeu a agricultura em períodos de restrição ao
crédito. Ele se viu forçado pelo governo, seu principal acionista, a isentar
determinados tipos de empr
éstimos agrícolas do sistema de indexação que
predominou no Brasil, desde meadas da década de 1960. Os juros sobre alguns
empréstimos eram tão baixos que eram negativos em termos reais representando,
portanto, um programa de subs
ídios administrados pelo Banco do Brasil e apoiados
pelo Tesouro (BAER, 2002, p. 300-301).
A constituição do Banco do Brasil em um banco múltiplo, a partir de 1986, ilustra as
transformações organizacionais da instituição. Entre os entrevistados, todos salientaram a
mudança de foco do Banco a partir de 1986, ou seja, a perda da conta-movimento é um marco
e um novo período para a organização:
O Banco fez todas as alterações de mercado. Ele hoje é líder e é um banco múltiplo.
E trabalha no mercado de capitais, empréstimos, fundos, com a DTVM, área
internacional, estruturação de operações, o que não tinha antigamente. Quando eu
entrei no Banco, tinha 2 tipos de aplicação: CDB e RDB e não tinha poupança. E
este banco mudou muito por causa do próprio mercado (E3).
A conseqüência direta para o Banco do Brasil vem da necessidade de se levantar reservas,
após a perda da conta movimento, para prover seus negócios. Para os entrevistados,
[...] no governo Sarney, a extin
ção da conta-movimento, mudou a maneira de agir
dos banc
ários que trabalhavam no Banco, como do próprio Banco como instituição
financeira. A realidade é que tudo mudou completamente, a partir do momento em
que para o banco emprestar alguma coisa ele teria que captar esse dinheiro [...] Essa
conta movimento garantia qualquer opera
ção, entre aspas, que o Banco fazia. Então,
para emprestar, para fazer negócio não precisa em princípio captar esse recurso.
Esse recurso era praticamente automático do Tesouro Nacional. O Banco como
representante sacava o dinheiro e emprestava. Isto dava lucro,
às vezes dava
prejuízo, mas não ficava nem sabendo. Não era conhecida a realidade financeira da
instituição (E16).
Com a perda da conta movimento o Banco é levado a ser capaz de captar seus recursos e fazê-
los render, porém este banco ainda não estava preparado, não possuía as ferramentas
adequadas para conduzir-se neste mercado. A conta movimento representava, há décadas,
176
uma das artimanhas do governo para cobrir suas necessidades. O Banco a utilizava para provir
recursos e fomentar suas aplicações e captações no mercado financeiro. Uma posição visível
perante a sociedade e com uma estrutura controladora pelas necessidades saneadoras do
relacionamento: governo e Banco se articulando para resolver suas pendências.
Este fato marca a reorganização do Banco estruturalmente: de um banco centrado na
agricultura brasileira para um banco múltiplo à procura de sua reorganização. “Esta situação
levou-o a ser, hoje, líder do mercado pela força de seus funcionários que matam um leão por
dia” (E2).
I.4 Os Benefícios da Inflação para os Bancos
A perda da conta movimento leva o Banco do Brasil a uma quebra estrutural que foi
apaziguada pela inflação galopante da época. Uma troca de posição: enquanto o Banco perde
a fácil entrada de recursos, por outro lado ganha com a rapidez da entrada de rendimentos
inflacionários sobre os seus recursos. Assim, o BB encontra um nicho de rentabilidade que o
faz permanecer no mesmo ciclo de benefícios advindos da má administração do dinheiro
público.
A inflação era benéfica para o setor:
[...] as organizações brasileiras, anestesiadas pelo longo processo inflacionário de
nossa economia - diante do qual todos os demais problemas eram de menor
express
ão -, demoraram um pouco mais a incorporar instrumentos e ações voltadas à
competitividade e à racionalização dos custos (BANCO DO BRASIL. BB.com.você,
n. 14, p. 17, 2002).
Para os entrevistados,
[...] no Brasil na década de 80, nós estávamos acostumados com uma inflação
assustadora. A gente não tinha mais noção de valor. A gente não tinha como
comparar preços de produtos, não tinha um referencial de preço e qualquer índice de
inflação que era divulgado todo mês, já não assustava ninguém. A gente aceitava
aquilo... 20, 30, 40%. “Ah, tá” e pronto, continuava a trabalhar. Se os planos
acertaram ou não o alvo pretendido, isso aí só o tempo vai dizer. Está muito recente
pra gente ter algumas afirmações, mas alguma coisa tinha que ser feita (E8).
O lucro do banco, na
época de inflação, vinha de ganho financeiro das operações. As
pessoas e empresas que tinham dinheiro, ficaram mais ricas, porque tinham como
177
especular. O Banco também como uma empresa qualquer do sistema capitalista que
tem que gerar lucro, especulava da mesma forma [...] O sistema financeiro estava
acostumado a ganhar dinheiro com essa infla
ção porque era muito fácil ganhar
dinheiro. Era uma inflação de 30, 40% e se trabalhava com essas taxas de juros.
Nessa proporção, então, a remuneração era muito grande. E de uma hora pra outra,
foi tirado do sistema financeiro esse ganho f
ácil em razão dessa inflação galopante
[...] Na economia era um papel podre, não era riqueza real, era uma riqueza gerada
por HP, a calculadora que gerava, contabilizava e aquele número aparecia. E isso,
inversamente, rodando a bola para o outro lado, aumentava e acentuava a infla
ção,
uma bola de neve (E12).
A partir dos anos 90, o Banco do Brasil é obrigado a procurar novas alternativas, e não contar
mais unicamente com o auxílio público estatal. Na luta para sobreviver sem seus antigos
benefícios, para se adaptar às transformações empresarias e à nascente concorrência que se
cruzava em todos as atividades e panoramas organizacionais, o Banco parte para um novo
planejamento administrativo e novas concepções em termos empresariais.
I.5 A Queda da Inflação e a Crescente Competitividade
A queda da inflação e a conseqüente redução dos rendimentos, a partir de 1994, com o Plano
Real, determinaram uma postura diferente do Banco: negociar novos produtos em substituição
aos ganhos especulativos anteriores. Esta alternativa define novas formas de trabalho voltadas
para os clientes e negócios, novas posturas até mesmo no que se refere à urgência em adaptar
os empregados às tecnologias recém implantadas.
Nesse sentido o planejamento estratégico e outros novos conceitos são introduzidos na
organização.
Para Ansoff (1999),
[...] o planejamento estratégico é a parte da Administração que desenvolve o
potencial de lucros futuros de uma empresa ao assegurar que esta atue em mercados
que tenham condi
ções de satisfazer seus objetivos, ofereça produtos/serviços
desejados por esses mercados e oferte seus produtos/serviços de forma a assegurar
uma vantagem competitiva (apud CRAINER, 1999, p. 3).
Para Ansoff (1999, p. 3) as decisões estratégicas e o planejamento baseiam-se em um modelo
racional, com uma seqüência intrincada de decisões que às vezes é desencorajadora de algum
propósito futuro. O Banco do Brasil substitui o termo desencorajador por sacrifício, conforme
178
dizeres abaixo:
Nas duas últimas décadas, realiza-se a implantação de uma administração com a
propósito de prever conseqüências futuras das ações presentes. Nesta angulação,
sacrifica-se, muitas vezes, o presente em favor do futuro. Pretende-se determinar o
futuro desejado e tra
çar o caminho para alcançá-lo. Para isto, torna-se necessário
coordenar todos os recursos para a consecução dos objetivos corporativos (BANCO
DO BRASIL.
Curso de Administração Estratégica do BB. Sem data, p. 9. Grifo
nosso).
Inicia-se uma nova época onde a competitividade caracteriza-se pela busca da sobrevivência
da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exige a concentração de seus
esforços num foco de negócios específico em que a empresa seja competitiva. O fascículo
Profissionalização-BB (1996, p. 5) salienta que “as empresas deverão agregar à filosofia da
qualidade (que já havia sido assimilada na década de 80), a busca de parcerias com outras
empresas e modelos de gestão mais avançados”.
Para Johnson (1995),
[...] a competição tem importância sociológica por causa dos efeitos positivos e
negativos que produz na vida social. Antigos pensadores sociólogos, como Herbert
Spencer, consideravam a competição um mecanismo necessário para promover o
progresso social, opinião esta que concordava em grande parte com o sistema
capitalista então emergente [...] Max Weber considerava a competição uma forma
pacífica de conflito [...] Para Marx a competição era a principal causa da
contradição. (JOHNSON, 1995, p. 42-3).
Emergem, assim, os conflitos sobre o padrão de profissional da organização. O
estabelecimento de metas também cria e desenvolve a competição interna, uma tarefa de
superação constante dos funcionários.
Com as novas estratégias voltadas para o mercado, o Banco do Brasil reorganiza suas funções
e introduz uma diferente visão negocial, conforme relato:
Paradigmas internos são seqüencialmente quebrados, como no caso do Banco do
Brasil, onde, por exemplo, uma estratégia voltada para dentro foi substituída por
outra orientada para o mercado, uma estrutura organizada por fun
ções foi trocada
por uma baseada em negócios (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 15,
1997).
179
Fischer (2002, p. 149) resume:
A mudança organizacional começa a associar à concepção do direcionamento
estrat
égico das empresas (Ansoff, Mitzemberg) ao ficar evidente que os
condicionantes do contexto externo – competitividade, avanço tecnológico,
comportamento dos consumidores – exerciam papéis determinantes na configuração
a respeito do que mudar e de por que mudar. Essa tendência faz com que a própria
mudança seja concebida como uma estratégia de ação e consolida a passagem para o
conceito mais amplo e profundo de transformação organizacional.
Essas mudanças são percebidas pelos entrevistados, que observam variados aspectos, a seguir
discriminados.
1. Novo foco, nova empresa:
Nos últimos anos, o Sistema Financeiro Nacional passou por profundas
transformações. O lucro fácil com a inflação ficou para trás e, para sobreviver, as
instituições foram obrigadas a se modernizar. O BB, ainda com fortes características
de autarquia de crédito, precisou olhar mais atentamente para resultados financeiros,
planejamento, processos e controle. Teve que rever ainda aspectos administrativos
relativos a atendimento ao cliente, gest
ão de recursos humanos e liderança.
(BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 2, p. 12, 2000).
2. As transformações do trabalho:
Uma operação de crédito, antes era tudo no dedinho. Hoje em dia você entra no
sistema digita os dados que você precisa para processar e com isso aí ele já
disponibiliza todos os dados, ficou muito mais rápido (E16).
3. Havia uma falta de interação com outros departamentos e a hierarquia era visível:
A agência Centro Rio foi a primeira agência do Banco. Esse período que eu passei
dentro dessa ag
ência foi, realmente, um marco na minha vida. Porque eu trabalhei na
agência Centro Rio quando ela era na rua Primeiro de Março, hoje é o Centro
Cultural Banco do Brasil. E cada setor era uma agência, cada setor tinha vida
própria. Ninguém dependia muito um do outro. Depois nós fomos para o prédio
Senador Dantas, um prédio enorme, juntou todo mundo, eram 21 andares
segmentados, mas só para o Banco. Eram 2.500 bancários para um gerente geral -
um deus - a gente n
ão tinha nenhum acesso a ele, além de não conhecê-lo. O homem
era t
ão cercado que quando ele saia para almoçar, ele saia acompanhado da
secretária, do chefe de gabinete, uma comitiva. Na agência tinha de tudo, era uma
cidade lá dentro, totalmente independente. Cada um fazia seu serviço, tinha setor de
ações, tinha setor de câmbio, tinha parte de pessoas, tinha cofre de aluguel, tudo
separado. Ela tinha vida própria, não precisava de nada, só seu lucro era maior que
muitos bancos do mercado. Cada setor era uma vida e não precisavam se comunicar.
Eu acho que hoje
é melhor em questões profissionais, só voltaria para aquele salário,
porque naquele tempo eu era valorizada financeiramente (E15).
180
4. A tecnologia alterando os processos de trabalho:
A gente que tem muito tempo de Banco passou por v
árias formas de trabalhar.
Antigamente não tinha essa tecnologia que a gente tem hoje. E também a gente não
teria condições de atender se não fosse desse jeito. Antigamente a gente tinha um
relatório onde você punha os dados do cliente, cada cheque que você pagava, você ia
diminuindo [...] Hoje na estrutura de uma agência mudou completamente de 15 ou
20 anos atrás. Onde tinha um suporte, onde tudo era fechado. Hoje em dia o próprio
sistema já processa tudo isso enquanto o caixa está digitando. Antigamente, para
voc
ê fazer uma ordem de pagamento, era burocrático e dependia de muita
segurança. Hoje não existe mais isso, o caixa já digita todos os dados ali e ela
automaticamente é transferida (E16).
Era um banco completamente diferente [...] Aquele servi
ço estava na instrução, para
fazer daquele jeito (E18).
Então, antes ele ia ao caixa para pegar todo o dinheiro e saia com um saco de
dinheiro na mão. Agora quando o meu cliente vai comprar o fertilizante ele pode ir
com o cartão, a segurança é bem maior (E8).
5. O novo processo de trabalho impondo mudanças na atividade do bancário, no
comportamento do cliente e na relação bancário-cliente:
O Banco deve ter triplicado o número de clientes, a máquina substitui os
funcionários. Só que para atender o cliente, você precisa de gente e as empresas
reclamam (E12).
É uma mudança de cultura muito rápida e pessoas da moda antiga tiveram que se
adaptar e foi um desafio vencido (E5).
A experi
ência que eu tenho é que às vezes a gente tinha cliente-pessoa e que a
pessoa n
ão tinha as informações que os clientes queriam. A gente percebia uma
deficiência no conhecimento do funcionário do Banco. Se o cara fazia operação de
uma linha de crédito, ele era especialista. Ele não sabia o geral. Ele não conhecia
muito bem de tudo. Então o cliente ficava, na época, carecendo de informações,
muito mais do que é hoje (E21).
A quest
ão do trabalho, hoje (eu falo do Banco), é perverso por um lado. Você tem
que lidar com várias coisas ao mesmo tempo. Então, antes você tinha uma tarefa
bem definida, hoje n
ão tem. Você tem que criar alternativas. Mas eu acho que deve
ser uma experiência, também, de outras instituições (E3).
Diante destes depoimentos verifica-se que para a implantação de uma nova estratégia fez-se
necessária uma mudança no processo de trabalho, retirando formas de trabalho e
incrementando processos para eliminar antigas formatações na execução das tarefas. Alterou-
se completamente o tempo da informação e os instrumentos utilizados para sua concretização.
Os entrevistados relembram os antigos processos de trabalho, não como se fossem de duas ou
uma década atrás, mas como se fossem de uma época bem mais pretérita.
181
Essa forma de ver os acontecimentos denota novos comportamentos com novos aprendizados,
nova relação com a produtividade diária e os passos necessários para a transformação
ambiental pretendida.
Assim, várias reestruturações internas são efetuadas para proporcionar maior efetividade nas
estratégias adotadas no interior da organização. Redimensionamentos dos sistemas de gestão e
reorganizações das atividades são implementadas. É um contexto que impacta e direciona o
aumento da eficiência das estruturas administrativas, via tecnologia gerencial. Propaga-se a
diminuição dos custos, que se julga possível pela redução das despesas de pessoal, pelo
fechamento de agências e pela paralisação dos investimentos. Aprimora-se a seletividade de
clientes com corte de contas-correntes não rentáveis e mudanças no corpo gerencial da
instituição. Estes modelos adquirem nomenclaturas variadas: novo rosto, reestruturação,
atendimento/suporte, seletividade de clientes, sistema gerencial de vendas, núcleo de
operações de crédito e equipes especiais para operações de crédito.
A quebra de paradigmas internos e a busca incessante de um novo posicionamento
empresarial configuram um novo Banco, que repetindo a história, também se realiza
contraditoriamente em sua implementação.
I.6 As Mudanças no Banco do Brasil
Pretende-se, neste item salientar alguns aspectos importantes das mudanças ocorridas no
Banco do Brasil. Estes aspectos são conotativos destas transformações e é neste sentido que
são explicitados aqui.
O primeiro deles refere-se à mudança de foco para o cliente, visto como uma nova
seletividade. Refere-se, portanto e conotativamente, às relações da instituição com o seu
ambiente de negócios.
O segundo aspecto diz respeito às contínuas contrações do quadro de pessoal que foram
182
realizadas na época (de 1994 a 1998), e às diferentes metamorfoses que se pretende implantar
no novo e diversificado perfil de seu coletivo de trabalhadores. Tornou-se uma mudança que
implicou e reestruturou o ambiente interno, tanto politicamente, como social e
ideologicamente.
O terceiro aspecto regula um movimento que atinge estruturas, novas forças de trabalho que
se fundamentam em equipes e comitês, além de processos específicos da atividade bancária.
O quarto elemento que ilustra essas mudanças refere-se à adequação do Banco às novas leis
que tentam se adequar frente às modificações do panorama global do país. O aporte financeiro
para uma instituição falida é o grande exemplo ilustrativo da enorme instrumentalização do
Banco.
Como primeiro aspecto ressalta-se a seletividade, ou seja, o interesse em clientes a partir de
sua rentabilidade econômica para o Banco, que é descrita pelos entrevistados:
O Banco do Brasil era um banco de porta aberta, entrava e tinha negócios para
quem quisesse. O Banco era passivo, não corria atrás. Num dado momento ele
precisou correr atrás e começou a se preocupar com a rentabilidade do cliente e
come
çou a selecionar tipos de clientes, muitos foram postos para fora. “Você não
serve para ser nosso cliente” (E3).
Hoje o banco procura o cliente que mais interessa e atende de forma segmentada.
Servi
ços diferenciados para os segmentos diferenciados (E5).
Quando eu entrei no banco em 88 ele j
á tinha um enfoque de mercado. A
seletividade do cliente aconteceu depois que eu entrei. O problema foi a condução
que teve essa seletividade (E20).
O Banco tentou fazer aquela famosa seletividade, foi uma experi
ência lá de 87, 88.
O Banco descobriu que o problema era o cliente. Então, se a gente eliminar o
cliente, a gente soluciona o problema. E aí o Banco convidou milhões de clientes a
encerrar conta. Então ele chamava a pessoa e educadamente: ‘Dona Maria, me
empresta seu cart
ão, seu talão...’ Pegava o talão, o cartão, quebrava o cartão, rasgava
o talão... ‘Muito obrigado. Pode ir embora.’ Depois de 95 a gente começou a
chamar: ‘Vem para cá que eu te adoro’. Até hoje pessoas que estão na agência
vivenciam pessoas com resistência ao Banco. E o cliente disse: ‘Eu era cliente do
Banco, nunca tinha dado nenhum trabalho, nenhum problema’. Mas o Banco
colocou lá um tanto e disse: ‘Daqui para trás não me interessa’. E isso foi totalmente
errado. O Banco com toda essa capilaridade, com a maior rede, você vai colocar o
cliente para fora? (E7).
Bom, no ano de 90, entre 90 e 95, o Banco resolveu adotar uma estrat
égia totalmente
equivocada com relação ao tratamento do cliente principalmente com relação ao seu
custo. De certa forma, expulsou muitos clientes que teoricamente não contribuíam
para a formação do lucro. Ou seja, eram clientes que, por um critério de
precificação, estariam onerando o Banco. E esse critério vigorou por dois ou três
183
anos e, de certa forma, o Banco expulsou esses clientes e, abertamente convidava
alguns clientes a encerrar a sua conta porque a sua movimenta
ção estava abaixo do
esperado [...] O Banco percebeu o equívoco em sua metodologia e houve um
processo de reconquista desses clientes, de convites. E apesar de certa forma isso ter
funcionado, encontramos ainda muita resist
ência, nos clientes, por esses fatos que
ocorreram há mais de 10 anos (E19).
Neste contexto, torna-se interessante a observação de Fischer (2002), que salienta os riscos
gerados e os conflitos que se tornam inadministráveis nos processos de mudanças bruscas da
organização:
O paradigma da estabilidade não nega que as organizações estão em mudança
constante, porém pressupõe que as alterações possam ser sempre tão harmônicas e
sutis que tais modifica
ções sejam sempre incrementais e, principalmente, nunca
desestabilizem o desempenho organizacional. Mudan
ças em larga escala, que
abranjam diversos espaços da organização ou alterem diferentes processos, afetando
as pessoas e suas relações, são encaradas, no escopo desse paradigma, como crises
de alto risco geradoras de conflitos inadministráveis. Por isso, esse tipo de mudança
deveria ser evitado, todo esforço da administração deveria ser colocado na
manutenção do status quo e, quando uma modificação fosse absolutamente
inevitável, o gestor deveria circunscrevê-la no mínimo espaço organizacional
(FISCHER, 2002, p. 148. Grifo do autor).
A forma de implementação dessa seletividade de clientes demonstra a força com que se
estabelecia o controle sobre a atividade do bancário e a forma de impor novas formas de
trabalho. Neste caso, a visão da gestão estava voltada para dentro da organização através de
escolhas estratégicas sem uma visão do ambiente macro em que se inseria o banco. Este fato
levou ao comprometimento da imagem do Banco – como responsável pela integração e
desenvolvimento social – perante os clientes.
Mais uma vez, a interpretação de Fischer se torna interessante quando se exerce um
gerenciamento sustentável da mudança organizacional:
O modelo de gestão, por sua vez, deve proporcionar condições de decisão
compartilhada e de ação focada no resultado final e otimizadora da utilização dos
recursos. São importantes, nesse modelo, a criação e o aprimoramento de sistemas
que ampliem a participação em processos decisórios e facilitem a comunicação
interna. O aperfeiçoamento desses dois sistemas tende a produzir um efeito da
‘socialização’ das informações, atribuições e responsabilidades que pode redundar
na redistribuição do poder organizacional (FISCHER, 2002, p. 163).
O segundo aspecto é salientado pelos entrevistados, conforme depoimentos a seguir:
184
Grandes mudanças: ENMOA
47
que provocou um estresse muito grande nas agências
[...] Do Novo Rosto, só tenho más lembranças, foi junto com o “DH
48
menos 30”.
Teve um corte de 30% dos funcionários em cada agência. Foi muito estressante
porque ficou muita gente à disposição. Isto realmente foi um grande stress. Aí eu
acho que o funcionário pela primeira vez viu: ‘não sou intocável’ [...] E logo depois
com o PDV, veio para acabar com o funcion
ário do Banco do Brasil, que descobriu
que ele não era um funcionário público, que precisava correr atrás. E isto contribuiu
muito para mudar a mentalidade do pessoal (E4).
Eu nem saberia dizer quantos planos acontecerem: Novo Rosto, Velho Rosto, Rosto
Novo, Cara Nova, e foram muito traumatizantes. Eu n
ão tinha comissão, eu era bem
do chão de fábrica, mesmo quando aconteceram muitas mudanças e eu continuei
fazendo o que eu fazia. Agora, o ambiente, as pessoas, tudo virou um caos. Muita
gente saiu do Banco nesses planos de incentivos
à aposentadoria, a maioria se deu
mal, as pessoas não tinham nada preparado, nenhum projeto profissional, fora do
Banco, não sabiam como trabalhar sozinhas. E projetaram com o dinheiro - eu vou
abrir uma pousada na Bahia e vou ser feliz. Mas, n
ão foi assim. O mundo lá fora, ele
pode ser até mais cor-de-rosa, mas ele tem alguns buracos pretos que a gente não
conhece quando está aqui dentro. Tem muita armadilha, tem muita maldade. Então,
muitas pessoas se deram mal, não pela incompetência no trabalho, mas por
desconhecer. E aliado a isto, o cenário do país economicamente estava péssimo,
ninguém tinha mais dinheiro para ir a pousada, então eu vou abrir uma padaria e
precisa fazer uma pesquisa de mercado e o dinheiro não foi suficiente para o sucesso
dela fora do Banco (E12).
Teve o Novo Rosto, o foco no cliente, tirou todo mundo da
área de suporte e
colocou todo mundo no atendimento, suporte zero (E18).
Constatam-se, assim, procedimentos no corpo organizacional do Banco que receberam
diversas denominações e com diferentes repercussões, a saber: ENMOA, novo rosto, DH
menos 30 e fechamento de agências.
Com a retirada maciça do pessoal dos serviços internos da agência para a área de
atendimento, desestruturando controles e gerando a perda de conhecimento de determinados
serviços (financiamentos, empréstimos e controles contábeis), o Banco começa a sofrer perdas
financeiras. Outra crítica é efetuada aos processos DH menos 30 e fechamento de agências. A
diminuição de 30% do quadro funcional das agências ficava a critério dos gerentes, o que se
caracterizava como uma política pequena e doméstica.
47
ENMOA: Estruturação das Normas e do Modelo Organizacional e Administrativo.
48
DH: Dimensionamento Humano.
185
Neste cenário, “[...] o BB fecha 1596 postos e agências deficitários” (ANABB. Ação-
Bancários, n. 130, p. 6, 2000). Este processo, de certa forma, é revertido posteriormente até
mesmo por pressões políticas locais.
Na medida em que o Banco do Brasil introduziu em seu ambiente novas estruturas com
excessiva centralização, sem a participação e os cuidados que as novas teorias organizacionais
requeriam para a sua efetivação, os caminhos desenvolvidos pela organização foram cheios de
percalços.
Após um período de transição e estagnação, o Banco começa a estruturar-se com novos
processos e novos trabalhos, e mesmo carregando as conseqüências de atitudes anteriores,
porta-se com maior profissionalismo. É um terceiro movimento característico da
transformação do Banco do Brasil. Alguns elementos são salientados pelos entrevistados e
apresentados sistematicamente a seguir.
1. Mudança na gestão e na estrutura:
A gestão do Banco mudou. Antes você tinha uma estrutura muito mais pesada, ela
mudou muito (E3).
2. As decisões do crédito foram padronizadas:
O Banco n
ão sabia nem fazer o crédito. Antes aconteciam decisões: individuais. O
funcionário ou o gerente da agência é que tomava algumas decisões individuais, mas
eles inventavam, ou às vezes deixavam de fazer (E3).
3. Criação dos Comitês para um trabalho mais compartilhado e seguro:
Hoje você tem o Comitê de Crédito, Comitê de Administração. Isto é uma fórmula
encontrada pelo Banco para um trabalho muito mais seguro, um trabalho mais
compartilhado, voc
ê tem alçadas para várias decisões (E3).
Pergunta-se até que ponto uma organização é capaz de sustentar-se após seus erros. É
necessário colocar em prática uma outra gestão para que se aprenda a utilizar a gestão com
maior assertividade? Ou uma gestão efetiva-se, conforme Fischer (2002), por um maior
186
conhecimento administrativo em não se arriscar? São indagações que, mesmo importantes,
não têm resposta completa no âmbito deste trabalho e podem se constituir em futuras fontes
de pesquisa.
Após esses acontecimentos, o Banco do Brasil atravessa um período de fortalecimento de sua
imagem perante o mercado, o governo e clientes. Cabe ressaltar que todos os entrevistados
salientaram a necessidade de uma nova postura do Banco, apesar de não concordarem com a
maneira como esta tem sido efetuada. Para eles o BB tem caminhado para a profissionalização
dos produtos oferecidos ao mercado e pela forma de trabalhar com estes produtos, gerindo
maior segurança e diminuindo os riscos de perdas financeiras.
Um quarto aspecto da transformação do Banco refere-se às ações efetivadas com base nas
regulamentações impostas pelo governo, que criou normatizações para o Sistema Financeiro
Nacional e procuraram adequar o Banco para representar economicamente o País perante os
novos mercados mundiais.
Para um entrevistado,
[...] o Governo através do Banco Central emite leis que afetam o mercado. Mesmo
n
ão afetando diretamente as instituições financeiras, estas leis impactam diretamente
o Banco do Brasil, que é um banco totalmente legalista, um banco burocrático,
podemos dizer, onde você tem de seguir todas as normas. A regulamentação do
mercado hoje se dá muito através dos bancos (E12).
Contudo, mesmo com estas mudanças, o Banco do Brasil não foi capaz de sustentar-se
financeiramente. A situação exigiu que o governo entrasse com o socorro financeiro para que
o Banco pudesse se capitalizar e continuar com o processo de adequação ao tumultuado
mercado. A imagem do Banco – “ferida” pelo socorro financeiro – suas mudanças em debate
na sociedade e a insatisfação pessoal dos bancários são elementos presentes na nova
concepção da organização:
No primeiro semestre, o Banco enfrentou o desafio de expor a todos a grave situação
em que se encontrava. Com a adoção de medidas saneadoras e de regularização de
antigas pendências de crédito, fechou 1996 com prejuízo de R$ 7,6 bilhões. No
187
mesmo ano, o Banco realizou chamada de capital no valor de R$ 8 bilhões.
Implementou, ainda, maciço BB programa de investimentos em tecnologia (BANCO
DO BRASIL. Retrato da Empresa, 2004).
Os estudos efetuados pelo Programa de Fortalecimento das Instituições Financeiras
(PROFIF), instituído pela Medida Provisória 2155 de 22/06/01, relatam que essa situação
financeira do Banco havia submergido por fatores governamentais:
O BB, em 1995, arcou com as inadimplências dos agricultores causadas pelos
preços agrícolas e juros bancários elevados. Assim, a União autoriza ao BB utilizar
esses créditos para pagamentos de operação junto ao Tesouro. E, a troca por Títulos
Públicos dos títulos emitidos na renegociação da dívida externa, de posse do BB, os
quais sofrem deságio em sua compra (FAZIO
49
apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 144,
p. 22, 2001).
Para Fazio, o fato de a União colocar dinheiro no BB era visto pela sociedade como se o
governo estivesse tentando se livrar de seus créditos podres
50
. Porém o autor contesta e
reconhece a responsabilidade do governo sobre a solidez do Banco, quando das interferências
políticas e econômicas (FAZIO apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 144, p. 22, 2001).
Apesar da discussão sobre a responsabilidade, ou não, do governo na situação financeira do
Banco do Brasil, fica claro que a relações entre os dois precisava ser repensada, em função da
presença de novas estratégias políticas do governo e de novas filosofias organizacionais do
próprio Banco. É neste cenário que se configuram novas tentativas da organização em quebrar
seu laço de dependência com o governo e implantar formas de gestão mais competitivas e
coerentes.
49
Luciano Fazio: assessor econômico do DIEESE.
50 Mencionado por Fazio (2001). Refere-se ao perd
ão de dívidas para créditos rurais e outros valores
inadimplidos que não se encontravam ajustados nos balanços do Banco, tanto nas contas de perdas ou
preju
ízos, como nas devidas previsões para créditos duvidosos. Situação que passa a ser contabilmente
regularizada a partir da capitalização efetuada pelo governo no Banco.
188
I.7 A Nova Arquitetura Organizacional e a Fase de Adequação
O Banco do Brasil, ao reorganizar-se efetivou diversas ações ao mesmo tempo. Em
conseqüência, implantou uma nova estrutura organizacional provocando maior intercâmbio
entre todas as áreas.
Neste sentido,
[...] a nova Arquitetura Organizacional é implementada com as seguintes premissas:
foco no cliente, flexibilidade, descentralização, negócio, gerência por unidade,
eficiência no custo e, integração interna e externa. E, com os seguintes níveis:
Unidade Estratégia de Negócios, Função e Assessoramento e adota o sistema de
decisões por Comitê (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 5, 1996).
Para Johnson (1995), a estrutura organizacional, conforme o trabalho executado dentro da
organização, inclui um número imenso de ocupações, principalmente em relação aos serviços
burocráticos. E acrescenta:
A estrutura organizacional é a composição dos diferentes tipos de ocupações que
nela existem. Ela descreve tamb
ém a distribuição dos indivíduos entre essas
ocupações, o que dá uma idéia dos tipos de trabalho que predominam (JOHNSON,
1995, p. 98).
Na visão de um entrevistado, “Foi uma mudança muito grande nos últimos anos. De uma
administração muito burocrática, autoritária, para uma administração mais participativa” (E5).
O Banco, em 1997, denomina a nova etapa como fase de adequação:
Para atender seu objetivo emite diversos catálogos com o princípio metodológico de
suprir as Unidades do Banco para definição da visão estratégica, planejamento de
ações, alinhamento de processos, adequação e aperfeiçoamento da gestão. Assegurar
a qualidade na gestão de pessoas pressupõe que os direitos e deveres nas relações de
trabalho estejam muito claros e delimitados, principalmente numa estrutura
descentralizada como a que vivemos com a Nova Arquitetura Organizacional.
Coloca em pr
ática o Código de Ética do Banco do Brasil (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 6, 1997).
Morgan (1996, p. 56) afirma que “[...] a adaptação bem sucedida da organização ao meio
ambiente depende da habilidade da alta administração em interpretar as condições que
enfrenta a empresa de maneira apropriada, bem como em adotar um curso de ação
189
significativo”. Para o Banco, “[...] todas essas mudanças têm provocado substanciais
transformações na estruturação orgânica dos recursos que compõem uma empresa, incluindo a
utilização dos recursos humanos e a natureza das funções” (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, p. 6, 1996).
Em relação ao Código de Ética, a crítica é dirigida principalmente ao processo de difusão e
comunicação, onde o Banco do Brasil distribui a todos os funcionários a cartilha Código de
Ética, “[...] elaborada pelos técnicos em Brasília, sem discutir seus preceitos com o corpo
funcional nem com suas entidades representativas” (ANABB. Ação-Bancários, n. 129, p. 2,
2000).
Desta forma, pode-se reconhecer algumas etapas marcadas por mudanças administrativas em
seu ambiente como a competitividade, uma nova arquitetura e a adequação a este novo
desenho onde outros tipos de relações são disseminados entre as áreas do banco.
A força das unidades estratégicas de negócios passa pela procura da integração entre as
diretorias do Banco para compartilhar poderes e minguar forças autoritárias. Estas mudanças
apontam para a reflexão de prioridades e de determinações administrativas, entre a redução
dos conflitos e a disseminação de uma organização participativa.
I.8 O Mercado e o Banco do Brasil
Com o passar das décadas, o BB vai adquirindo maior agilidade para lidar com as intensas
transformações econômicas, financeiras, políticas, econômicas e às decisões governamentais
que interferem no Banco.
Em relação ao mercado, vários aspectos são percebidos e avaliados:
A globalização levou o BB a adaptar sua estrutura, conviver com os bancos
estrangeiros, ser mais competitivo, profissionalizar, adequar-se ao mercado interno,
“Nós tivemos há um tempo atrás uma preocupação muito grande com a vinda dos
bancos estrangeiros” (E14).
Com a abertura do mercado surgem os bancos estrangeiros os quais visavam um
efeito e tiveram outro efeito. Imaginava-se que os bancos estrangeiros iam entrar e
190
dominar o mercado. O efeito maior foi que os bancos brasileiros reagiram. E se
profissionalizaram e come
çaram a trabalhar de uma forma mais adequada ao
mercado (E5).
De 95/96, para c
á, os bancos brasileiros tiveram que se adaptar a esse novo cenário.
Juntou a globalização e novos bancos entraram no mercado. O próprio Banco do
Brasil teve que se adaptar à estrutura que tinha, para estar competindo. Ele está
sobrevivendo nesse novo mercado (E11).
E veio o HSBC, o maior banco do mundo. E o dia que saiu este an
úncio foi a maior
polêmica, parece que tinha caído uma bomba atômica. Está chegando o maior banco
do mundo. Agora, estamos perdidos. E, n
ão foi assim. O HSBC, a duras penas,
aprendeu. Se você pensar no potencial do HSBC em termos mundiais, aqui no
Brasil, ele não é um grande banco. Então, não incomoda (E7).
A reestrutura
ção do sistema financeiro nacional e a entrada de novos bancos
estrangeiros exigiram do BB maior competitividade,
“Nas últimas décadas com a
vinda dos bancos estrangeiros se a organização do sistema financeiro nacional, o
Banco do Brasil precisou ser um banco competitivo” (E19).
Sobre a eficiência dos bancos estrangeiros,
[...] todos os demais bancos vinham com essa eficiência operacional
51
muito forte.
Os bancos brasileiros tinham sua taxa de 90% de efici
ência operacional, os bancos
estrangeiros chegavam perto dos 50%. Hoje, não. Hoje o Banco do Brasil tem
menos de 50% em rela
ção à eficiência operacional. E ele consegue cobrir das suas
despesas em relação às suas receitas (E14).
A questão cultural é vista como obstáculo aos bancos estrangeiros:
Entraram outras empresas bancárias que são os grandes bancos internacionais e não
foram tão bem sucedidos, como esperavam. Porque abandonaram a questão cultural.
O Brasil tem uma cultura muito diferente da Europa, principalmente. Mas mesmo
assim eles tornam a concorr
ência muito mais acirrada (E6).
A exigência de novas competências internacionais com os bancos estrangeiros, além do
aumento da lucratividade, também é percebida:
Os grandes bancos do Brasil hoje são os de sempre: Bradesco, Banco do Brasil,
Caixa Federal, Itaú. E os estrangeiros se firmaram também como competidores no
mercado e estão batalhando (E5).
V
ários bancos financeiros que chegaram, como HSBC, Santander, trouxeram
também, competências desenvolvidas no exterior. O interessante nessa globalização,
nessa abertura que a entrada de bancos estrangeiros no inicio, causou uma certa
expectativa, de como se daria essa concorr
ência. Porém, os bancos brasileiros para
atuação no mercado interno já estavam em condições de competir, os públicos e os
privados, notadamente o Bradesco e o Itaú, mostraram competência. Sem medo da
globalização, e estão aí, firmes e fortes. Com grande lucratividade (E9).
51
O índice é obtido com a divisão das despesas administrativas (pessoal + administrativas + honorários etc.),
deduzidas as rendas de serviços (tarifas) pelo resultado bruto da intermediação financeira. Quanto menor o
índice, maior é a eficiência dos bancos.
191
Mas, o cenário brasileiro com a queda da inflação não foi atrativo para os bancos
estrangeiros, Inclusive com o Banco HSBC e o Banco Santander entraram com a
globaliza
ção para competir em um cenário com queda de inflação,antes, fonte de
lucros, e eles tiveram que se adaptar. Então a gente vem acompanhando isto desde
95 (E11).
Esses bancos que entraram n
ão foram os grandes concorrentes, os produtos
continuam os mesmos. O importante da globaliza
ção é que os bancos que vieram
para cá não fizeram diferença no varejo. Os grandes bancos são os brasileiros:
Banco do Brasil e Bradesco (E3).
As privatizações dos bancos estatais afetaram o mercado como um todo, “[...] e também com
as empresas, a globalização dos serviços, a privatização das empresas. E você vê que muita
coisa mudou” (E18). “A globalização influenciou a questão das privatizações” (E6).
Sobre as fusões e aquisições, principalmente as efetivadas pelo Bradesco e Itaú, com
conseqüência para o perfil dos bancos e a concorrência: “[...] com o sistema financeiro
nacional, não podia ser diferente. Grandes fusões de banco, grandes compras de bancos. Com
isso, a concorrência ficou muito acirrada. O próprio perfil dos bancos mudou” (E21).
Acerca do fechamento de agências bancárias, quebra de bancos e escândalos financeiros, em
função da crise financeira e da instabilidade econômica, os entrevistados comentam: “[...] a
primeira experiência nossa foi quando o Bamerindus quebrou” (E7).
A corrida aos bancos para saque, também, levou muitos bancos a falirem. Se você
tem dinheiro no banco X e fica sabendo que ele vai falir, o que você faz? Você vai e
tira seu dinheiro. Se você tira esse dinheiro do banco, mais rápido o banco não
agüenta e vem a falência (E12).
As adaptações às fortes pressões de organismos internacionais, com seus parâmetros para
controle do mercado financeiro também são lembradas: “[...] no Comércio Exterior então isso
é uma coisa tão gritante, tão forte, tão marcante, quem não participar da globalização, vai
morrer” (E12).
Sobre a automação bancária os entrevistados comentam como positiva, em determinado
sentido, e negativa, em outro. Como facilitador do trabalho, “[...] as informações são muito
192
mais fáceis em termos de mercado. A gente tem uma série de dados aí que são trocados que
facilitam o trabalho” (E20).
Já como instrumento para mascarar a realidade,
[...] para tentar aliviar as filas crescentes, o Banco lançou o Serviço de Atendimento
Opcional (SAO) [...] A partir da
í, os caixas atendem os novos usuários e, no final do
dia, têm de atender o SAO. A fila que deveria ser zerada, na verdade está na gaveta
do caixa para o final do dia (ANABB. Ação-Bancários, n. 121, p. 8-9, 1999).
No contexto destas mudanças, nos anos 90, ocorre uma divisão de águas no processo
relacional entre o Banco do Brasil e os bancários; uma ruptura sem precedente na história da
organização que levou à quebra da imagem e da confiança dos funcionários. Em nome da
sobrevivência da empresa e do acompanhamento de uma postura americanizada, a
organização, sem um planejamento estratégico e uma diretriz administrativa, impõe novas
formas e condições de trabalho ao seu funcionalismo. A efetivação destas estratégias
acarretou mais perdas que ganhos para a relação Banco-bancários, e levou a instituição a um
momento complicado em sua sobrevivência, afirmam alguns entrevistados, conforme já
assinalado anteriormente neste trabalho.
Em continuidade às ações de adequação ao novo cenário, verifica-se a descentralização de
decisões, a estruturação dos serviços administrativos patrimoniais e de engenharia financeira,
aquisições e parcerias com empresas de seguro em geral, escolha de nichos de mercado e
maior ênfase para os negócios e clientes. É neste momento que o Banco, com as facilidades
tecnológicas e as oportunidades negociais, reverte sua estratégia e reabre suas portas
novamente. Segundo um entrevistado, “[...] com a mudança política da economia e da
tecnologia, barateou o serviço bancário. O banco hoje é aberto, ele atende praticamente todos
os segmentos do mercado financeiro” (E5).
Diante dos entrevistados, realmente o banco atingiu uma nova posição mercadológica. Um
entrevistado identifica a nova posição do Banco através de sua lucratividade:
193
A maior mudança percebida no banco foi a lucratividade. O Banco hoje é líder.
Líder na área internacional, líder no mercado de varejo, e não tinha como não ser, o
mercado não aceita um Banco estatal com aquela rentabilidade tão abaixo do
mercado, ele n
ão ia existir (E3).
Outra estratégia foi a ênfase ao marketing organizacional e a maior divulgação de seus
projetos culturais. “De 1999 a julho de 2002, o Circuito Cultural Banco do Brasil percorreu 56
cidades, totalizando 800 mil espectadores diretos. Nesse período, arrecadou mais de R$ 900
mil em bilhetes e cerca de 160 toneladas de alimentos” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você,
n. 26, p. 17, 2004).
É neste universo que os estrategistas da organização continuam implementando mudanças.
Em 2003, implanta-se “[...] o sistema inteligência competitiva, com o objetivo de
disponibilizar informações de valor para a tomada de decisões e para se alinhar às novas
exigências do mercado” (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, n. 28, p. 20-21,
2003).
Para Pimenta (1999, p. 16),
[...] diferentes contextos implicam também em mudanças na forma, conteúdo e
natureza do trabalho, a partir do fenômeno da globalização e da reestruturação
produtiva, denotando maior exigência na análise de suas conseqüências para as
organiza
ções, para a administração e para os trabalhadores.
Assim, outras alterações acontecem com o próprio conteúdo do trabalho, que exigem sempre
uma mudança de postura por parte do trabalhador, condição nem sempre fácil ou aceita. Esta
posição do bancário pode ser entendida por algumas razões: sua não identificação com o novo
trabalho, a negação da forma de sua implementação, a quebra da expectativa de carreira para
toda a vida, e a falta de diálogo entre os personagens que formulam as mudanças e os que as
colocam em prática.
Em relação à mudança do conteúdo do trabalho exige-se do bancário novas atitudes para
adaptar-se, para pleitear novos cargos ou efetuar uma reestruturação financeira e pessoal, o
que envolve mudanças significativas para a sua família e seu grupo social. É uma mudança
194
que atinge vida profissional e privada.
Nesse ambiente de constantes decisões emergem indagações e discussões sobre os propósitos
do Banco e os meios que estão sendo utilizados pata atingir os objetivos organizacionais. Não
tem existido, ainda por parte da administração do Banco do Brasil, maior interesse em
repassar as informações sobre as mudanças no trabalho que afetam a vida profissional deste
bancário. Convive-se com o autoritarismo, com a perda da força negocial destes bancários e
com o receio do cenário de instabilidade dos bancos, disseminado em todo setor.
Assim, constata-se o porquê de diferentes contextos demandariam análises específicas de suas
conseqüências para as organizações e os bancários. Conforme resumido por um entrevistado,
“[...] para quem ficou, pior. Ficou para carregar o piano. É o que a gente faz até hoje. Menos
pessoas e mais clientes” (e12). É no detalhamento dessas mudanças que se situam os tópicos a
seguir.
I.9 A Terceirização
O Banco do Brasil passa a utilizar a terceirização como alternativa para serviços que não se
caracterizam como atividade-fim. A terceirização de serviços como vigilância, limpeza, copa
e digitação já se encontram implantadas (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, n.
21, p. 17, 2000).
De maneira geral,
[...] as empresas vêm praticando nos postos de trabalho: requerem melhor e maior
número de qualificações dos funcionários situados no topo da hierarquia
organizacional; eliminam funções intermediárias em razão dos avanços tecnológicos
(intensivas em capital): buscam maior racionalização dos processos produtivos com
base no realinhamento de processos e na de terceirização de atividades (BANCO
DO BRASIL
. Profissionalização, p. 6, 1996).
Para Nakano apud Fleury (1998, p. 11),
[...] no processo de terceirização para as empresas nacionais, a postura defensora é
explicada pelo forte movimento de focalização por elas experimentadas. Esse
movimento tem dois momentos distintos: no primeiro a focaliza
ção se deu pela
195
terceirização de atividades de apoio (não diretamente relacionadas à produção). Em
um segundo momento essa focaliza
ção passou para as atividades de produção. As
empresas passaram a se desfazer de neg
ócios não diretamente relacionados com sua
competência central, restringindo dessa forma seu domínio de atuação.
Para Ruduit (2002, p. 335-6),
[...] o termo terceirização expressa o recurso gerencial pelo qual uma empresa
transfere parte do seu processo produtivo (atividade-fim) para outra unidade
empresarial, que opere interna ou externamente aos limites espaciais da contratante
(pr
édios e terrenos) e que mantenha independência administrativa e de capital,
visando à flexibilização da produção do trabalho [...] A terceirização [...] se vincula
à produção flexível (neo
-pós-fordismo) que emergiu a partir da crise-esgotamento da
chamada produ
ção em massa (fordismo).
Ruduit também descreve que a terceirização acrescenta em seu eixo de produção flexível o
enfoque na eliminação dos custos:
A reestruturação produtiva ganha ímpeto, assumindo caráter mais abrangente, ou
‘sistêmico’, voltando-se não apenas para a redução de custos, mas também para a
melhoria de produtos e de processos de produção, em face do acirramento da
competição na economia brasileira frente à recessão do mercado interno e à abertura
ao mercado externo (RUDUIT, 2002, p. 335-6).
Outro ponto importante refere-se ao controle dos trabalhadores pela redução da força dos
movimentos sindicais. Com o processo de terceirização, estes outros trabalhadores não se
enquadram na categoria bancária,
[...] então, a terceirização difunde-se nos setores industrial, de comércio e de
serviços, durante a década de 90, associada ao movimento de flexibilização em
curso na estrutura produtiva do país, quer para reduzir custos, quer para desarticular
a a
ção coletiva de trabalhadores, quer para atingir mais especialização nas tarefas e
qualificação nos produtos e serviços (RUDUIT, 2002, p. 337).
Nestes movimentos, constata-se a diminuição de suas forças na medida em que se retiram
serviços de bancários que trabalhavam durante o período da noite e estudavam em outros
horários. Estes trabalhadores eram mais relacionados com os movimentos estudantis, mais
politizados. Eles possuíam, antes, o poder de parar o processamento dos serviços, e
representavam uma grande quantidade de bancários pelo país, aumentando a força da
paralisação grevista.
196
Apesar de longo, o depoimento a seguir é significativo:
Eu fico cheio de dúvidas se o caminho que foi utilizado, que foi perseguido, foi
realmente o melhor caminho para a empresa. Eu não tenho dúvida de que, para
efeito de mercado, é até uma situação delicada você não apresentar uma evolução
dos seus processos, do seu modo de fazer, da sua tecnologia, porque a gente perde
espa
ço para os outros bancos, isso é um fato. Mas a gente tem muito o hábito, hoje,
de comparar que a gente consegue desenvolver processos e informações em um
número muito acima do que a gente fazia antes. É que antes, na realidade, a gente
tinha 140 mil funcionários e hoje são menos de 90 mil. É a produtividade. O que o
Banco passou a fazer justifica, tanto que a gente hoje tem menos funcionários
fazendo muito mais. Em parte eu concordo com isso, mas como eu não tenho
números para ficar mensurando eu também faço uma colocação daquilo que a gente
tamb
ém deveria pensar um pouco. A gente tem na realidade hoje menos pessoas,
mas a gente tem hoje orbitando no Banco milhares e milhares e milhares e milhares
de terceirizados. Fazendo tudo. Ent
ão, na realidade, o computador velho é uma
solução limpa, tempestiva, ágil, mas em compensação, o que existe de estrutura para
fazer isso acontecer, o tempo que se gasta, a quantidade de programador que tem de
ser contratado e eu n
ão sei se o custo-benefício compensa isso aí. É evidente que é
muito melhor, é muito mais bonito, é muito mais ágil, mas... E na realidade, quando
eles falam que a automação desemprega, eu não sei se desemprega. Na realidade, o
que eu acho é que tem milhares de pessoas que estão fazendo isso por nós, mas que
não são empregados do Banco do Brasil. Eu lembro que a gente tinha aqui no nosso
CESEC algo em torno de 800 funcion
ários. Hoje, existem 600, só que 300 são
funcionários e 300 são estagiários, ou 400 e 400. Então, a gente vê muita
terceirização. E eu não sei se isso é positivo. A gente tá vivendo um processo
delicado aqui na agência que eu posso considerar terceirização. Um processamento
que a gente tem dentro de uma organização para atender os nossos clientes, que não
tem atendido, não está adequado em termos de qualidade e a gente não tem muito
domínio sobre o que está acontecendo, porque tudo está terceirizado, então sai a
ingerência do processo. E a reclamação evidentemente do cliente vem toda para
você. Ele não entende e nem tem que entender isso. Nós é que temos que prestar o
servi
ço [...] Então, evidentemente que houve uma evolução em termos de
velocidade, de agilidade, de tempestividade, mas o custo não é tão mais barato do
que era não. Se a gente for comparar, antes a gente tinha 140 mil funcionários, hoje
nós devemos ter mais de 200 mil com tanta gente que trabalha em volta do Banco
pra fazer essa estrutura funcionar [...]
É mais rápido, mais limpo, mas é mais
arriscado em algumas situações, e eu não saberia te dizer se o custo é tão menor do
que era antes, naquela situação que a gente tinha vivenciado (E1).
O Banco intensifica sua atuação no acompanhamento das mudanças ao incluir a terceirização:
[...] eliminam-se funções intermediárias em razão dos avanços tecnológicos: busca
maior racionaliza
ção dos processos produtivos com base no realinhamento de
processos e na terceiriza
ção de atividades (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB
, p. 6, 1996).
Assim, o movimento de terceirização encontra um terreno fértil nos bancos. Primeiro por
possuir diversos serviços cujas características não dependem de uma formação específica, e
sim apenas do uso manual de máquinas e o controle de sua atividade. Pode-se citar entre
alguns trabalhos, a gravação dos papéis processados nas agências e sua microfilmagem, a
197
revisão, revelação e controle dos filmes dos documentos bancários. Estes serviços eram
efetuados nos centros de processamentos e agora estes setores estão consideravelmente
esvaziados.
Em consonância com o longo depoimento anterior fica a indagação sobre o próprio processo
das organizações em relação aos serviços terceirizados, já que se pode ter aí um custo muito
maior. É um custo relacionado a pessoas, afetando diretamente o trabalho e trabalhadores,
tornando mais precárias as condições do exercício de suas atividades e seu deslocamento no
plano institucional e sindical.
I.10 O Centro de Resultado e o Programa Orçamentário
Em 1997, o BB organiza o centro de resultado, sob a responsabilidade da controladoria do
Banco do Brasil, “[...] para assegurar a geração do resultado econômico ótimo, que deve ser
entendido como a geração do máximo possível, sem comprometer em longo prazo, mantendo
a integração econômica do Banco e tomando as decisões afins no âmbito corporativo”
(BANCO DO BRASIL, Profissionalização-BB, n. 5, p. 4-5, 1997).
A partir do centro de resultado, o Banco parte para um maior conhecimento de seus números,
melhorando seu controle e principalmente suas estratégias empresariais em todo o seu
conglomerado. Deve-se registrar que o conglomerado Banco do Brasil tem nos funcionários
do Banco do Brasil sua maior força de venda. Esses métodos foram evoluindo e, hoje, o
Banco do Brasil trabalha com o programa orçamentário, cujos valores são estipulados pela
alta administração e são repassados para os funcionários que os denominam metas. O
programa está disponível através dos aplicativos internos e as administrações locais
direcionam toda a gestão estratégica para o seu atendimento.
Entre as discussões sobre metas e fatores, o Banco trabalha com competências, traçando uma
matriz constituída pelos aspectos fundamentais, os específicos e os gerenciais, com o objetivo
198
de “[...] captar e desenvolver as competências necessárias à consecução dos objetivos
organizacionais” (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, n. 31, p. 18, 2005).
As estratégias do Banco do Brasil, conforme a maioria dos entrevistados, não são
democráticas. Partem de propostas macro e são subdivididas até chegarem nas agências ou
pontas. Diversas visualizações compõem um cenário multifacetado, que fundamenta a
experiência e a percepção de cada trabalhador, conforme sistematização apresentada a seguir:
1. Em relação às bases para estipulação das metas, os depoimentos apontam diversos
ângulos que acabam se constituindo como sustentação do programa. Diversos
enfoques são relacionados.
As metas tomam como base uma porcentagem sobre o patrimônio líquido da organização:
A participação nossa é muito limitada porque, estrategicamente, o Banco parte de
um princípio de que ele quer o retorno do capital, vai dizer assim de 20% de retorno
do patrimônio líquido. Então a partir daí são desenvolvidas as estratégias de como
chegaríamos a esse resultado. Isso é feito inicialmente dentro de cada estratégia de
negócio em Brasília e são repassadas para as unidades de: atacado, governo, varejo,
após para as superintendências, que repassam às agências. A participação do
administrador nesse projeto é pequena. Poderia ser bem maior (E19).
Tomam como base o mercado:
O Banco do Brasil percebe que pode avançar um pouco mais no crédito de pessoa
física, as estratégias vão para este mercado. Outra questão é que se ele percebeu que
está perdendo espaço em algum produto para os principais concorrentes, ele
direciona a estratégia (E19).
Hoje a estrat
égia do banco é muito clara, para quem quiser saber. Você tem um
acordo de trabalho, que antes n
ão tinha. Você tem que conhecer o acordo de
trabalho, você tem que dar um determinado valor de rentabilidade técnica, dentro
daquilo que o mercado pede. Você tem que registrar o que você tem que fazer (E3).
Seguem as determinações do plano diretor:
A estrat
égia macro não, isso faz parte da administração. A gente conhece as decisões
e estratégias que vão nortear os próximos cinco anos da organização são definidas na
cúpula [...] É o conselho diretor e o conselho de administração que tomam as
decisões de onde nós estamos e onde se quer chegar em termos de resultado (E1).
O Banco tem um plano diretor que est
á aí até 2007 e é repassado em forma de metas
(E19).
199
Ela é baseada nos resultados anteriores, é progressiva:
Eu não participo das estratégias, as decisões são todas tomadas no nível de diretoria
e vice-presidência. É feita uma análise do mercado e é estabelecido onde o Banco
tem que ficar [...] A gente tem o nosso acordo de trabalho, que chega pré-definido.
Ele
é compatibilizado com a estratégia macro e o seu resultado no período passado.
Os números que você atingiu. Então, em função disso vem o nosso acordo de
trabalho e a gente tem muito pouco a negociar. Quando a gente está muito deslocada
da realidade, a gente entra com uma argumentação. Às vezes ela é aceita e às vezes
não é (E6).
São traçadas por um determinado grupo interno e o governo não tem participação:
O Banco tem dentro de sua miss
ão a questão de estar alinhado com a possibilidade
do desenvolvimento do país. O Banco é um agente de fomento, um agente muito
importante para contribuir para o desenvolvimento da sociedade. Mas as suas
estrat
égias têm que se definir aonde ele quer chegar: os números. Como é que estes
números vão acontecer, através de quais produtos, através de quais serviços. Não são
feitas junto ao governo. São feitas pela própria empresa de uma forma muito
independente (E12).
2. No que se refere à participação do funcionário, os depoimentos a seguir são
significativos:
O Banco tem uma fórmula de elaborar suas estratégias onde ela envolve todos: o
executivo, os diretores, os vice-presidentes, os superintendentes estaduais, os
superintendentes regionais e representantes das ag
ências, os administradores e agora
eles ampliaram que até mesmo para que os escriturários participem. através de uma
amostra. Eu pessoalmente nunca estive lá. Dando os meus ‘pitacos’ (E14).
Existe participação indireta dos funcionários:
Eu participo de pesquisas de órgãos locais e eu vou poder ter a oportunidade de
expressar lá a minha opinião [...] Eu tenho uma carteira de cliente e eu tenho que dar
um resultado, eu vou adotar uma estratégia para atingir aquele resultado. Então, no
relacionamento com o cliente, eu tenho a oportunidade de traçar todas as estratégias.
Agora, eu acho ainda que o Banco poderia ouvir mais a base. Quem traça essas
estratégias macro poderiam ter tempo ou mais tempo de atuação em agências (E2).
As estrat
égias do Banco, eu não participo diretamente, a participação é pequena, a
gente dá opinião sobre o que tá acontecendo, principalmente na minha área de
crédito rural. Eu passo muitas informações para a diretoria, eu acho que elas vão
subsidiar as estratégias do Banco (E10).
Para alguns entrevistados, a participação dos bancários se efetiva apenas no momento de sua
atividade cotidiana, na formação do coletivo:
200
O Banco faz as estratégias dele e vai segmentando para as agências, e estas fazem a
sua estratégia para atingir a colocada pelo Banco [...] Quando as estratégias chegam
na agência, a gente tenta fazer da melhor maneira possível, e cada um faz aquilo que
tem mais habilidade, mais aptidão e sempre tem alguém (E15).
A parte de estrat
égia não chega até o meu nível de gerência, não [...] O Banco hoje
trabalha com a forma de equipe. Nesta unidade tem uma meta a ser cumprida e eu
tenho um percentual nesta meta (E20).
Se eu pensar na institui
ção como um todo, eu acho que não, ela é centralizada em
Brasília, onde as estratégias são definidas. Mas se você voltar para a atuação
regional, a nossa, por exemplo, da diretoria jurídica, a gente tem algumas funções
estratégicas que a gente desenvolve. Regionalmente eu participo, mas acredito que
da instituição como um todo eu não vejo essa minha participação ativa na definição
das estratégias do conglomerado (E9).
Em rela
ção às estratégias do Banco do Brasil eu participo com a minha equipe
através das metas. O acompanhamento que nós temos é via sistema (E8).
3. Alguns entrevistados questionam a distribuição e o alcance destas metas:
[...] qualquer atuação nossa tem que ter propósitos, ter metas, temos que ter objetivo.
O objetivo é esse e, para chegar a tal objetivo, eu preciso desses números. Agora, eu
acho que a gente tem que ter também um balizador real, não fugir da realidade ao
traçar essas metas. Temos que ver o que é possível o mercado oferecer e também o
que é possível essa mão-de-obra atingir essas metas. Qual é a capacidade de
produção dessa mão-de-obra, desse parque tecnológico, dessas máquinas em
alcançar essas metas e qual é a capacidade do mercado em corresponder a essas
metas? (E9).
São traçadas levando-se em consideração a força de trabalho do Banco em quebrar patamares:
Na minha opinião há um erro em questão de metas nas agências. A meta tem que ser
cobrada, mas não entendo porque estão sendo cobradas desta forma. Há metas que
não dão tanto resultado assim para o Banco e que podiam estar sendo mais bem
utilizadas em outra área, em outros produtos. Essa questão da superação constante,
eu acho que isto tem que ter um limite. Porque sempre que uma agência cumpre uma
meta, j
á é colocada uma meta para ela superar aquela meta em 20% e assim por
diante. Eu acho que essa política de metas no Banco tem que ser revista (E10).
É uma forma de pressão e de controle:
O acompanhamento é mensal e diário pelo sistema e você vai acompanhando e
sabendo sua posição (E16).
As metas s
ão dolorosas, digamos assim, mas são necessárias também. Hoje todas as
empresas trabalham com metas e a gente sabe que se não houver uma meta,
dificilmente você vai atingir um resultado muito bom. Só que, às vezes, no Banco,
as metas chegam de uma forma muito dissociada da realidade, muito fria. Talvez
pela dist
ância que a gente está da administração central (E6).
E as metas te sufocam, voc
ê tem de cumprir os resultados, principalmente o pessoal
das ag
ências. E hoje tem meta não só para agências, todo lugar está assim, não é só o
Banco do Brasil. Hoje todas as empresas têm um planejamento estratégico, tem um
plano diretor, faz um acordo de trabalho com os funcionários para cumprir metas.
201
Então, esse, esse estresse que está acontecendo hoje não é uma questão do Banco do
Brasil (E18).
Hoje, o que leva a um stress maior
é a questão das metas. São pesadas e a gente tem
de ser profissional nesta questão, tem gente que abraça tão forte a meta, que passa a
ser uma sobrecarga para ela (E15).
A qualidade de vida piorou muito porque as metas s
ão distribuídas entre as agências.
Cada agência distribui na equipe e a equipe entre os funcionários. Então, existe uma
competitividade muito maior (E6).
Eu acho que na distribui
ção (agências) está vivendo um stress muito maior do que
nós aqui, por exemplo. Nós não temos metas assim puxadas, temos trabalhado
muitos sábados, a gente tem trabalhado muito. Nosso stress é muito grande com a
questão da inadimplência, nós somos cobrados pela inadimplência (E10).
As pessoas est
ão muito preocupadas com o que estão fazendo e estão muito
pressionadas, há muito pouco espaço para paciência, solidariedade. As pessoas só
pensam nelas, nas metas delas, no que elas têm para fazer. Então eu acho que
negocialmente é muito ruim. Internamente é muito ruim mesmo (E3).
4. A preparação dos gestores na colocação e cobrança das metas nem sempre é efetiva:
A gestão de pessoas sofre muito esse conflito, se de um lado tem um lugar onde as
pessoas se respeitam o tempo todo, se formem, todo mundo tem a voz, a chance de
ser participativo. E, tem a realidade do Banco, o neg
ócio, das metas, o banco tem
que gerar resultados e está no mercado por conta das suas competências, é uma
entidade financeira [...] E na hora que as metas chegam alguns gerentes conseguem
recorrer a aquilo que eles aprenderam no curso, a alguma experi
ência que deu certo,
em valorizar as pessoas, em trazer o grupo para perto dele. Usar o poder de uma
forma que ele possa mobilizar as pessoas, partir para conquist
á-las e convencê-las,
com o argumento, com o caminho que ele enxerga, com o que ele v
ê de futuro,
levando as pessoas juntas [...] Outros já não conseguem fazer isto e acabam às vezes
tentando gerar o próprio resultado por algumas ações e às vezes não respeitam as
pessoas, a participação delas e pressionam as pessoas. E aí fica uma relação de poder
onde ele usa o poder mesmo. Aquela pessoa chega a ser autoritária (E14).
Mas é visível a preocupação com este aspecto:
Eu vejo o Banco um pouco preocupado com esse tema e, de certa forma, inclusive
nas metas, nas metas que eram apenas metas de vendas, e metas de produ
ção, já tem
lá uma obrigatoriedade de cuidar não só do treinamento, como também metas
voltadas para as ações visando a qualidade de vida no trabalho (E19).
Foi apontada a falta de autonomia nas metas:
Eu tenho metas que são ousadas. Em contrapartida eu tenho muito pouca autonomia
para decidir. Isso é ponto de stress. Isso acontece aqui no Banco. Este é um traço do
Banco: ser muito controlador. Eu poderia ter muito mais autonomia para estar
fazendo as coisas e n
ão tenho e sou cobrado por elas, acho que não está na estrutura
do Banco (E3).
202
5. A boa relação institucional, fruto de uma construção coletiva e tradicional é agora
instrumentalizada:
O Banco sabe que o funcionalismo gosta dele. E as administrações sucessivas e a
alta cúpula cultivam este gostar. E por isso estão passando desafios a todo o
momento, superação, metas, produção, produtividade, adaptações a situações novas.
Jogam muito esta responsabilidade para os funcionários responderem e eles
respondem (E5).
Porque as metas são tão audaciosas em muitos momentos, que é por amor à camisa
que a gente faz com que elas sejam cumpridas. E não é raro reconhecer a força que a
gente tem de venda, de capacidade de atingir mercado, de superar metas, de
participar do mercado. Ent
ão, eu acho que, evidentemente, isso é levado em
consideração e é considerado (E19).
6. Mudança no trabalho:
Na
época que eu entrei no Banco, tinha muito papel, muita burocracia, livro de
instru
ções, muita gente para fazer aquele serviço. Não era um banco que corria atrás
de metas (E7).
Aqui, os funcion
ários ainda não perceberam as mudanças, o pessoal que estava em
agência já tem essa visão de metas, o pessoal aqui de dentro não percebeu (E18).
A responsabilidade socioambiental é parte integrante do contexto, conforme é assinalado:
Ele colocou no acordo a responsabilidade social. As ag
ências têm que fazer ações de
responsabilidade social, e estas têm que ser cumpridas como metas do acordo de
trabalho (E18).
Como esses projetos de desenvolvimento sustent
ável (DRS e Fome Zero). E nós
temos uma diretoria que hoje até mudou de nome, que é a vice-presidência de
pessoal e responsabilidade socioambiental. Os acordos de trabalho das agências
colocam inclusive pontuação por atitudes que tenham algum resultado positivo para
o socioambiental (E6).
É uma responsabilidade coletiva:
O acordo de trabalho é um. Todas as agências têm um acordo de trabalho. Você tem
acesso n
ão só ao acordo de trabalho da sua agência mas de todas as agências. Então
você se compromete não só com o acordo de trabalho da sua agência, mas com a
superintendência. Às vezes você cumpriu o acordo de trabalho da sua agência mas a
superintendência não cumpriu. Então você tem que fazer um esforço adicional. No
caso do gerente de contas ele tem uma carteira e todo mês acompanha o resultado, se
atingiu ou se não (E3).
Para melhor análise dos pontos destacados pelos entrevistados, faz-se necessário um
aprofundamento em algumas questões como as características burocráticas das organizações
203
públicas, o processo de dominação, a participação e o poder como vertentes teóricas
fundamentais para o entendimento deste contexto.
I.11 Centralização, Dominação, Participação e Poder
Com base em Weber, a dominação pode ser desenvolvida através das formas: carismática,
tradicional e racional-legal.
O domínio carismático é legitimado pelo reconhecimento dos poderes e das
qualidades excepcionais do chefe e o seu aparelho consiste tipicamente no grupo dos
‘discípulos’, isto é, dos indivíduos escolhidos pelo chefe entre os membros da
comunidade carismática. A legitimidade do domínio tradicional é constituída pela
crença nas regras e nos poderes antigos, tradicionais e imutáveis, enquanto o
aparelho pode assumir quer formas patrimoniais quer feudais. O domínio legal é
caracterizado, do ponto de vista da legitimidade, pela existência de normas legais
formais e abstratas e, do ponto de vista da legitimidade, pela existência de um staff
administrativo burocr
ático (BOBBIO e MATTEUCCI, 2004, p. 125).
É importante observar que, de certa forma, as três formas encontram-se disseminadas no
interior do Banco do Brasil, sobressaindo-se uma ou outra em função das condições sócio-
históricas vivenciadas pela instituição. No que se refere ao programa de metas – nova forma
de ordenar, organizar, coordenar e gerenciar o trabalho – verifica-se o processo a seguir
discriminado.
Para que se atinjam as metas (segundo o Banco representam a única forma de sobrevivência
da empresa e de manutenção de seu valor patrimonial), a administração do Banco do Brasil
faz uso de alguns elementos de dominação tradicional pela obediência e pela força do
patrimonialismo. É neste sentido, também, que se reproduz a dominação carismática na idéia
do Banco do Brasil como um grande herói – que atravessa seus quase 200 anos sobrevivendo
e atingindo as melhores posições no mercado. Também se divulga o pensamento de que o
bancário pode fazer tudo pela organização, na instrumentalização de alguns elementos básicos
de sua cultura. Já a dominação de caráter racional-legal se dá pela obediência às normas
vigentes e prescritas no mercado empresarial e pela impessoalidade hierárquica, prerrogativas
necessárias para atingir os resultados econômico-financeiros.
204
Na realidade, solidifica-se a presença de uma abordagem claramente racional-legal no uso de
seus preceitos e fundamentos. Entretanto, persistem aspectos importantes da cultura do Banco
do Brasil – como a importância da instituição e do bancário no cenário brasileiro – que fazem
destes fios a trama mais segura da dominação.
Conforme Motta (1988, p. 27), a dominação é aqui entendida pela maneira como “[...] as
pessoas impõem seu arbítrio sobre os demais, crê ter o direito de exercer o poder, já o
governado, por sua vez, considera como sua obrigação obedecer às ordens dos governantes”.
Contudo cabe ressaltar que “[...] a ciência gerada em um universo burocrático,
orgulhosamente desinteressada de qualquer valor, destruiu também muitos valores e
objetivos da vida, mas, evidentemente, também não foi e não pode ser capaz de dar ao homem
uma verdadeira razão de ser” (MOTTA, 1988, p. 32). Neste sentido alguns entrevistados
visualizam a perda do significado do trabalho, conforme foi demonstrado anteriormente.
Na análise da diversidade de ações para moldar o homem dentro das organizações, cabe
registrar algumas posições sobre o poder e a participação, dialogando com Etzioni (1973).
Este autor identifica no ambiente um sistema em constante cooperação e que pode se dar por
três distintos tipos de participação: alienativa, calculista e moral. E estas participações podem
se manifestar por diferentes tipos de relações de poder: coercivo, remunerativo e normativo,
estruturados conforme o quadro 09, a seguir.
205
Quadro 09: Participação e poder
PARTICIPAÇÃO CONTRATO PSICOLÓGICO
Alienativa
Manifesta-se no indivíduo pelo “poder da coerção” de outro. É um poder ilegítimo e
atinge a participação pela repressão, sem criar vínculos ou reconhecer o fator liderança.
Calculista
Revela-se nos indivíduos de forma negociada, um solicita algo e oferece um prêmio em
troca e o outro recebe este ganho como recompensa. Entende-se como um “poder de
recompensa ou remunerativo”. Representa uma atitude racional onde predomina um
sistema de trocas com interesse rec
íproco.
Moral
O indivíduo participa pela sua conduta de responsabilidade e esta prevalece à vontade.
Interliga-se ao “poder normativo”, às normas e aos símbolos para atingir a conduta
necessária. A força através de seu conteúdo moral é o padrão de participação.
Fonte: Adaptado de Etzioni (1973).
Etzioni (1973) relaciona as variáveis poder e participação, para conceituar o consentimento.
Este passa a ser um elemento central da estrutura organizacional, pois é ele que permite
internalizar as diretrizes aceitas como legítimas. O consentimento pode ser considerado o
elemento primordial de uma estrutura organizacional, por estar diretamente ligado à base das
relações de poder. Sua utilização leva a inferir o tipo de poder em pauta em um determinado
ambiente. Sua efetivação é manifestada pela permissão ou autorização em consolidar-se um
comportamento.
O poder de obedecer e concordar com os critérios estipulados, não só na área de crédito como
em todas as áreas do banco, é percebido pelos bancários como legítimo, conforme
depoimentos anteriores. Bobbio e Matteucci (2004, p. 125) abordam, na perspectiva de
Weber, que “[...] todo o poder procura suscitar e cultivar a fé na própria legitimidade [...] todo
poder se manifesta e funciona como administração”. E o poder é utilizado para
[...] designar a capacidade de provocar a aceitação de ordens; a legitimidade para
designar a aceitação do exercício do poder, porque corresponde aos valores dos
subordinados; e autoridade para designar a combinação do dois, isto é, o poder que é
considerado legítimo (ETZIONI, 1973, p. 83).
206
Em uma outra perspectiva, Reed (1999) afirma que a organização passa por uma lógica em
seus procedimentos para a tomada de decisões e a realização de objetivos coletivos, através do
controle do comportamento organizacional e do gerenciamento de sua estrutura.
Toda organização é dependente de seu coletivo de trabalhadores. Neste sentido o Banco do
Brasil sabe que para conseguir sua reorganização e lucratividade, depende dos bancários.
Depende, também, de alguns pontos chaves: de cooperação e consentimento. E o poder
encontra-se aí relacionado. Neste contexto, estas três vertentes se destacam no estudo das
organizações e fundamentam este item de análise.
Para o gerenciamento,
[...] a quest
ão básica é saber a melhor forma de coordenar as atividades humanas, a
fim de compor uma unidade altamente racional e, ao mesmo tempo, manter a
integra
ção social, as responsabilidades normativas dos participantes e sua motivação
para participação (ETZIONI, 1973, p. 15).
O quadro 10 explicita uma síntese relacionada diretamente à questão das metas, com base nos
depoimentos apresentados no item anterior:
Quadro 10: Participação e poder; burocracia e dominação
PARTICIPAÇÃO
PODER
BUROCRACIA DOMINA
ÇÃO
ANALOGIA: BB E
METAS
Alienativa
Coer
ção Tradicional Crença na Justiça
“[...] jogam muito esta
responsabilidade” (E5).
Calculista Recompensa ou
Remunerativo
Racional-legal Lei
“[...] sou cobrado por
elas” (E3).
Moral
Normativo Carism
ática Herói
“[...] é por amor à
camisa" (E19).
Fonte: elaborado pela autora baseado em Etzioni (1973) e Motta (1988).
207
Assim, contemporaneamente, as organizações têm pautado e atingido suas estratégias através
de uma maior participação dos trabalhadores. Conforme demonstrado, a visão das metas nas
agências tem sensibilizado toda a organização: a gestão de pessoas, os órgãos regionais e os
envolvidos.
Para o bancário envolvido, a conscientização de sua não participação nas metas e a
deterioração de suas condições de trabalho são, muitas vezes, conflitantes com as
justificativas apresentadas. Surgem divergências entre o discurso e a prática do próprio
trabalhador-entrevistado. É o contraditório na organização, mais uma vez, visto e instalado.
Contudo, salienta-se que estes entrevistados estão comprometidos com as metas, mesmo em
discordância com sua forma de implementação. O Banco, conforme depoimentos – não tem
dado a estes, espaço para uma discussão mais aprofundada, o que conota uma relação mais
negativa com a instituição. De acordo com os depoimentos, verifica-se até mesmo uma
crescente resistência, por parte da organização, ao diálogo, mesmo com os recentes canais de
comunicação implantados.
As artimanhas organizacionais vigentes no mundo do trabalho – onde se coloca a
lucratividade como fator preponderante e quase único no interior da própria organização –
acabam gerando um não alinhamento entre as estratégias empresariais relacionadas com as
pessoas que a efetivam e que terminam por questionar sua eficácia. E a individualização da
gestão – representado pelo programa de metas – contribui para o prejuízo profissional e
pessoal dos funcionários.
É neste ponto que Konder (1981) salienta:
[...] o individuo isolado, normalmente, não pode fazer história: suas forças são muito
limitadas. Por isso, o problema da organização capaz de levá-lo a multiplicar suas
energias e ganhar efic
ácia é um problema crucial, sendo preciso que a organização
não se torne opaca para o indivíduo, que ele não se sinta perdido dentro dela. É
preciso que ela não o reduza a uma situação de impotência contemplativa ou a um
ativismo cego. Se não, o indivíduo fica impossibilitado de atuar revolucionariamente
e se sente alienado na atividade coletiva. A organização deixa de ser o lugar onde
208
suas forças se multiplicam e passa a ser um lugar onde elas são neutralizadas ou
instrumentalizadas por outras forças, orientadas em função de outros objetivos
(KONDER, 1981, p. 76-7).
Nota-se que as metas levam o bancário à competitividade. Este comportamento gera atitudes
que limitam suas forças associativas e passam a ser percebidos como ativismo cego e
alienação, conforme mencionado por Konder (1981).
Marx definia o trabalho como "[...] necessidade natural e eterna de efetivar o intercâmbio
material entre o homem e a natureza, e, portanto, de manter a vida humana” (Marx, 1968,
I:50). O tempo foi deteriorando seu significado, transformando-o de um ato de realização
para um instrumento de alienação, isto é, tirando do homem a sua capacidade de se
autoproduzir para se tornar em algo pertencente a outro. E o trabalho, que é a força motriz do
homem para a transformação do mundo, para a geração de riqueza, para sua educação e como
fonte de aprendizado e crescimento da humanidade, passa a ter um efeito de manipulação
deste mesmo homem.
Acrescenta-se que a competitividade pessoal passa a consolidar-se em um risco, um prejuízo
para a gestão organizacional nas administrações com traços burocráticos. Como uma força
negativa a emergir através dos relacionamentos, afirma Motta (1981).
Nesse sentido, as mudanças na concepção empresarial do Banco do Brasil têm acentuado as
formas centralizadoras em suas formatações e em suas estratégias. Têm aguçado o controle
fundado numa racionalidade cada vez mais instrumentalizada e efetiva.
Pimenta (1998, p. 109) destaca a participação no contexto atual de mudanças. A organização
tem de lidar mais assertivamente com as contribuições dos trabalhadores. Já que a
qualificação atual do homem
[...] Não se restringe apenas ao aspecto técnico porque significa desenvolvimento do
sentimento de ‘pertencer’ à organização e de se integrar aos seus objetivos, de sua
inserção no ‘todo’ organizacional. [...] Essa nova ordem acentua a importância de
uma administração estratégica, uma nova sensibilidade para as forças internas da
organização e para a sua articulação com o ambiente em transformação.
209
I.12 A Comunicação Externa e Interna
Uma outra questão levantada pelos entrevistados refere-se às comunicações internas e
externas no Banco do Brasil. Este aspecto tem relevância em função de seus elementos
fundados na integração entre os personagens: Banco, clientes e (ou) usuários e bancários.
Com esta finalidade, o Banco procura clarificar os diversos papéis com o acompanhamento
dos desempenhos, a obtenção de apoio, o conhecimento dos ajustamentos necessários, a
redução de ambigüidades dos papéis da organização, além da proposta de equilíbrio entre as
diversas áreas internas e externas, do controle das informações, da resolução dos problemas e
de um sistema de proteção para que não ocorra a desintegração da estratégia empresarial.
Bobbio e Matteucci (2004, p. 201) definem:
Um modelo de comunicação é composto, em sua forma mais simples, de um
conjunto de dispositivos receptores, através dos quais são introduzidas as
informações do ambiente externo (inputs) e aos quais competem, além disso, as
operações de seleção das informações e de sua interpretação, com base num código
apropriado, ou um conjunto de regras interpretativas, que varia de sistema para
sistema e depende dos valores predominantes, da qualidade e tipo de canais de
comunica
ção e, principalmente, dos fins que o sistema político pretende atingir.
Para a comunidade bancária,
[...] a comunicação realmente só se realiza se o emissor tiver competência
comunicativa e o receptor motivação suficiente para ligar-se na informação e extrair
dela todo o sentido ou a intenção do emissor, além dos significados superficiais das
palavras. [...] a comunicação é poder apenas quando se pode operacionalizar a
informa
ção. (ANABB. Momento-Bancários, n. 15, p. 15, 1997).
Em relação à comunicação externa, o Banco criou um canal de comunicação entre ele e os
clientes e (ou) usuários com o propósito de buscar caminhos mais rápidos para a solução de
problemas, determinar focos e necessidades e melhorar sua imagem institucional – BB
responde:
Ele funciona como uma ferramenta de consolidação da democracia e, nomes à parte,
tem um objetivo comum: abrir um canal permanente de comunicação com o público
para resolver problemas, ouvir sugestões e dar informações (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 32, p. 18-9, 2005).
210
Com o objetivo de acompanhar a performance desse atendimento, estipula-se
[...] o prazo máximo de resposta ao cliente de 72 horas, e o Banco do Brasil
persegue essa meta para as 30 mil ocorr
ências recebidas por mês - em abril esse
prazo foi atingido em 89,9% dos casos. O ideal
é que os problemas sejam resolvidos
dentro do próprio BB, sem que o cliente recorra ao Banco Central ou ao Procon
(BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 32, p. 19, 2005).
O outro lado da comunicação refere-se a seu ambiente interno. Conforme Albuquerque e
Puente-Palacios apud Zanelli (2004, p. 366), este processo “[...] não é fácil, mesmo sob as
melhores condições” pela necessidade da habilidade relacional. Ele possui um significado a
ser compartilhado, o que leva a depender do entendimento. “Todavia freqüentemente é muito
descuidado, gerando como conseqüências fortes resistências, conflitos e muitas vezes
prejuízos que poderiam ser evitados”. Para a resolução desta questão os autores
complementam: “Uma comunicação mais franca e aberta deve se dar sempre em condições
em que as pessoas no grupo possam todas se olhar face a face”. Situações de comunicação
ineficientes são criadas: “[...] o problema é que geralmente não se tem a certeza de que foi
bem entendido e depois advém comportamento inesperado”.
O Banco do Brasil, pelo seu tamanho e diversidade, tem procurado uma interação no processo
de comunicação. Em 1997 o Banco revisa seus processos nesta área em decorrência da
necessidade de levar a informação a cada segmento. Na época, o Banco implanta o RHOnLine
e o Canal Corporativo de Televisão (BANCO DO BRASIL. Plano Diretor.
Profissionalização-BB, n. 1, p. 8, 1997).
Um entrevistado confirma: “[...] evidentemente, por ser um banco tão grande, presente em
todas as partes do país e com um grupo de funcionários tão grande, a questão da comunicação
é uma das questões cruciais para o Banco” (E19).
211
A diversidade de situações é apresentada nos depoimentos a seguir:
1. Tem melhorado bastante; “[...] a comunicação melhorou muito, nos últimos 20 anos,
tem muitos instrumentos novos, está melhorando ainda mais, tem uma nova postura da
Diretoria de Pessoal (DIPES). Nesse acordo coletivo as relações melhoraram” (E10).
2. A democratização da organização melhorou a comunicação; “[...] antigamente você
não podia nem abrir a boca, hoje você tem argumentos, você fala. Ele pode nem
concordar com você, mas você pode falar” (E18).
As coisas estão muito mais abertas, entre as áreas. Quando eu entrei no Banco as
coisas aconteciam assim: “É para fazer isso”. As coisas vinham dentro de uma
caixinha preta. Hoje, procura-se falar o porquê de tudo. Pelo menos você tem noção
do que você está fazendo (E21).
Assim, questiona-se também se a comunicação é democrática, o que contribui para a
comunicação informal: “Muitas das decisões que são tomadas pela alta administração do
Banco chegam para nós através de normativos, na medida em que ela permite. E temos
também a comunicação interna informal” (E5).
Contudo, a comunicação dos resultados por áreas está fragmentada:
[...] o sistema de comunicação interna dá uma série de informações sobre os
resultados que o banco vem obtendo, das políticas que implementa. Em relação ao
nosso trabalho que
é fragmentado, temos a mensuração e o resultado apenas do
nosso processo, não o que gera de resultado (E5).
O Banco se especializou em nicho de mercado, quer dizer, hoje n
ós temos 4 pilares,
basicamente que regem, que é o atacado, o governo, o varejo e relação com
investidores. O desafio desse modelo é a questão de se integrar esses pilares, porque
o Banco é único. Na verdade é um banco único, que tem essas divisões para poder
facilitar. O desafio que eu vejo para instituição no momento é conseguir sinergia
entre esses pilares (E11).
E n
ão é raro encontrar algumas áreas em conflito com outras que têm prioridades
diferentes (E19).
Uma parte de comunica
ção do Banco eu acho que pode melhorar. São muitos
funcionários espalhados pelo Brasil inteiro. Principalmente entre as áreas. É um
problema mais das gerências. Uma área não conversar muito com a outra. Eles têm
tentado melhorar, mas não é uma coisa muito fácil de fazer (E18).
3. Faltam certos hábitos de comunicação: “[...] o principal problema entre as áreas é que o
pessoal não se lembra de comunicar, não tem este costume” (E18).
212
A Comunicação do Banco tem muito a melhorar. Funciona. Os resultados provam, o
banco tem obtido bons resultados. Agora, a comunicação tem que melhorar, ainda
(E5).
Hoje, a gente v
ê acessos não só via interna, o que a gente chama de intranet, até
comunicação via telefona, conversa com pessoas de Brasília, os canais de
comunicação, eles melhoraram muito. As pessoas ainda têm muita dificuldade de
usar essa comunicação (E21).
Existe uma comunica
ção interna dentro do Banco e eu não conheço nenhum sistema
de informação tão perfeito como o do Banco. Claro, objetivo. Quando às vezes eu
vejo que as pessoas reclamam desta comunicação eu acho que é por comodidade.
Quando você quer você tem todas as informações, tem o site do Banco do Brasil
qualquer informação que você quiser você acha lá (E15).
4. Sobre o volume de informação e sua atualização, “[...] o Banco hoje tem excesso de
informações” (E3):
Eu digo que houve uma mudança muito grande, o Banco evoluiu os processos sim,
mas eu te confesso que em algumas situa
ções eu gostava mais das lições que o
Banco tinha antes. Elas eram mais claras, elas, embora viessem semanalmente, a
gente substitu
ía pelas novas. Hoje já é tudo on line. Mas em compensação, a
quantidade de mensagem que sai fica complicado pra você ler, pra você passar isso
paras pessoas, distribuir isso dentro da agência, para as pessoas fazerem o
procedimento que deve ser feito (E1).
Os dados precisam ser atualizados:
[...] tem o portal e sua atualização não é feita como devia. Coloca uma tecnologia no
ar, que você mesmo não tem condições de atualizar, tem várias áreas que prestigiam
o portal e atualizam, têm outras que não, você abre e tem notícia muito antiga, coisa
velha, que n
ão tem nada a ver. Para o público externo ela ainda está muito boa, eles
têm preocupado com isso. Agora, para o público interno, nem sempre (E18).
5. A comunicação e seus canais: “[...] o celular não resolve tudo, os clientes querem um
contato direto com a pessoa como era antigamente e nesse aspecto piorou. Agora o Banco
dá cada vez mais lucro, então para ele está bom” (E12). “No dia-a-dia a tecnologia repassa
as mensagens, a gente tem usado muito a internet também” (E18).
Para melhorar sua estratégia em relação à comunicação interna, implantou-se um outro canal
denominado ouvidoria
52
. “Complementarmente, separou esse canal em público interno e
público externo. A ouvidoria interna passou a cuidar exclusivamente de reclamações, em
52
A ouvidoria é um canal direto, utilizado por determinadas organizações, para atendimento à sociedade ou a
grupo selecionados, para se obter informações, levantamento de dados ou acolhimento de reclamações e
sugestões.
213
caráter recursivo, e denúncias de funcionários” (BANCO DO BRASIL, BB.com.você, n. 32,
p. 18-9, 2005).
O funcionamento da ouvidoria pode ser mais bem compreendido pelas considerações dos
entrevistados:
1. A ouvidoria é um excelente canal: “[...] tem estatística e muitas pessoas usam. E tem o
tempo de resposta, então, tudo dentro da meta que eles têm lá. A ouvidoria nem
sempre é para reclamar, é também para sugestão e críticas” (E14).
2. Mas é ainda pouco utilizada:
Foi criada a Ouvidoria e se você fizer uma pesquisa teremos: 60000 funcionários no
país, menos de 1000 colegas devem ter usado a ouvidoria até hoje. Isto é uma coisa
grave e acontece por dois motivos, ou porque tá tudo bem, o que não é o caso, ou
porque as pessoas não têm tempo, acham que não vai resolver. Enfim, pelos dois
motivos o mecanismo n
ão é utilizado e o Banco continua onipotente. O Banco já é o
Banco do Brasil e é ele que manda, que resolve (E12).
3. É uma ferramenta para resolver conflitos:
E se o conflito não resolver, foi criado uma ouvidoria no Banco do Brasil. Para que
as pessoas continuem tendo voz. Numa empresa deste tamanho n
ão se pode dizer
que não exista. Assim, o profissional do Banco do Brasil ainda tem uma chance de
recorrer a ouvidoria do Banco (E14).
4. Uma analogia ao disque-denúncia:
Nós temos uma Ouvidoria dentro do Banco, você manda um e-mail lá e fala que tá
acontecendo alguma coisa errada. Assim como você não quer falar do problema com
a gestora do produto, o que quase ninguém faz. Você usa este canal, é uma coisa
anônima, igual esse disque-denúncia, você liga e fala o que está acontecendo. Dizem
que é usado. E eu nunca usei e nem sei dizer como é que é. Eu fiquei sabendo de
uma experiência de uma agência que teve uma denúncia, mas não deu em nada (E3).
Com base nas questões levantadas pelos entrevistados, conclui-se que o Banco do Brasil, em
suas ações de comunicação, tem procurado desenvolver mecanismos para aproximar e obter
informações dos diversos processos relacionais e dos processos funcionais. Para Zarifian
(2001, p. 169), “[...] a comunicação autêntica não deve ser instrumentalizada. [...] Essa deve
214
ser associada, por confrontação, à reflexão e definição da política da empresa e integrada pela
comunicação gerencial em suas missões e práticas”.
Quando se percebe posições enraizadas no Banco, como a dificuldade de se comunicar, a
pouca utilização deste instrumento comunicativo e a crença de que a amplitude territorial
pode ser uma justificativa para o lento processo de democratização instalado, esse pensamento
de Zarifian (2001) constitui-se como um alerta. As novas ferramentas tecnológicas de
comunicação têm multiplicado as informações e os dados, fatos estes que têm introduzido
certa resistência à sua utilização e gerado falta de tempo para sua concretização, face às
muitas atividades no cotidiano do processo de trabalho.
Em relação à ouvidoria, existe uma certa incredulidade em sua efetivação (por parte dos
bancários) e outra incredulidade em sua proposta de funcionamento (por parte do banco).
Entretanto, os dois lados se posicionam, aguardando uma discussão mais objetiva sobre o
tema. A idéia de um disque-denúncia nasce do medo à exposição, do temor ao diálogo aberto
e pela dificuldade nos relacionamentos. Visualiza-se no Banco a concorrência pela
comunicação, o que dificulta as relações entre as áreas e entre os trabalhadores. O canal
chefe-subordinado ainda é frágil. Esta situação se materializa pelo poder que a informação
possui, inclusive no sentido de caracterizar determinadas pessoas e funcionários. A
democratização da informação torna as pessoas visíveis no todo organizacional. Esta situação
pode levar à fragilização do poder instalado ou beneficiar a emergência de outras forças que
escapam ao controle gerencial. É também neste sentido que o processo comunicativo é difícil
e contraditório.
215
Munhoz
53
configura essa situação, uma vez que “[...] ranço burocrático permaneceu após a
abertura. Passaram a fazer o jogo do poder através do monopólio de deter e gerar informação”
(apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 11, p. 14, 1996).
Alguns entrevistados – como visto – percebem uma melhoria na comunicação em relação ao
tempo. Destacam a tecnologia como excelente ferramenta de auxílio, propondo um maior
controle operacional em sua atualização. Contudo, esse processo é, ainda, considerado muito
recente apesar das expectativas favoráveis.
Na contemporaneidade, “[...] as organizações são sistemas de processamento de informação,
capazes de aprender a aprender [...] Elas são sistemas de informações, de comunicações e de
decisões” (MORGAN, 1996, p. 84). Para que elas efetivamente se transformem torna-se
necessária a integração global de seus sistemas e de seus atores. E neste contexto, o Banco do
Brasil parece ainda fragilizado, apesar do aparato tecnológico que detém e desenvolveu.
I.13 Um aprofundamento metódico dos controles internos
Atualmente, outro ponto de estrangulamento é o grau de relacionamento entre as áreas,
causado pelas novas e diferentes funções e responsabilidades entre elas. A forma como são
efetuados os procedimentos internos tende a gerar uma divergência entre as expectativas dos
negócios e os controles internos dos trabalhos. Esta situação pode, inclusive, comprometer o
sistema organizacional, já que tem criado conflitos entre as áreas do banco.
Alguns entrevistados salientam:
A partir daí, o Banco se reestruturou e vem se desenvolvendo na área de crédito.
Quem estuda e toma uma decisão sobre o risco do cliente e o limite não decide sobre
o crédito. E vice-versa. Este sistema está de acordo com as definições do Acordo de
Basiléia (E5).
O banc
ário fica no meio estratégico. Ele tem uma visão sempre de longo prazo. As
visões são diferentes do bancário que está no mercado. E existe um conforto em
algumas áreas. Os que estão no mercado acham que o Banco podia estar investindo.
Às vezes consegu
e-se levar alguma experiência do mercado para dentro da
organização, mas é muito difícil. Não é uma experiência fácil. Porque é difícil
53
Dércio Garcia Munhoz: economista, professor da Universidade de Brasília.
216
mesmo de mudar [...] E, no Banco, o universo de clientes é grande. Logo, o Banco
paga pelo seu tamanho (E3).
Hoje tem o limite de cr
édito que normatizou um pouco a situação. O cliente do
Banco do Brasil está sendo razoavelmente atendido (E10).
Nessas constatações, três itens são destacados. O primeiro reflete até que ponto os preceitos
burocráticos têm se acentuado novamente no Banco, já que esses controles e normas estão se
multiplicando no interior da organização. As regulamentações estipuladas pelo BACEN
desencadeiam formas de trabalho impregnadas de estrutura e de administrações em alto nível
de burocratização, e encontram, assim, no Banco do Brasil um campo fértil. O segundo item
refere-se à pressão sobre os bancários em prejuízo da qualidade de vida. O bancário visualiza
como fontes de tensões as metas, a exigência de resultado, de rentabilidade, o atendimento
diferenciado e proativo, a concorrência acirrada do mercado, a responsabilidade de negócios e
fato de ter de representar o Banco nas relações com o cliente.
Estes aspectos foram bastante evidenciados em itens anteriores, mas como reforço, apresenta-
se um depoimento que resume a situação:
Porque as pessoas da linha de estratégia não estão no tête-à-tête. É uma pessoa muito
ocupada, mas com outro tipo de problema. Eu estou falando da rotina diária, da
produtividade diária. Elas estão causando um mal-estar muito grande dentro do
Banco [...] Mas eles deixam para voc
ê dar conta dessa grande quantidade de coisas
que tem para fazer por dia. E tem que ser tudo perfeito. E você ainda tem que se
atualizar (E3).
O terceiro ponto leva em consideração as discussões sobre o posicionamento que diz respeito
ao compromisso, ou seja, à função social do Banco no desenvolvimento do país. Como já
visto, anteriormente, é uma situação eivada de ambigüidades e que funda a contradição com a
própria representação do Banco evidenciada pelos entrevistados.
É necessário ressaltar que “[...] a organização eficaz depende de se encontrar o equilíbrio ou a
compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das
pessoas, bem como do ambiente externo” (MORGAN, 1996, p. 56). E a ambigüidade
existente pode ameaçar o equilíbrio organizacional.
217
O Banco do Brasil ainda é um modelo no que se refere ao sistema de créditos, mas paga
operacionalmente por isto:
[...] É o fato de o Banco ser criterioso na análise do crédito. Ele é padrão do mercado
para a questão do risco. Hoje, quando a concorrência sabe que o cliente tem um
limite de crédito no Banco do Brasil, ele se sente totalmente confortável em definir o
mesmo limite. O Banco concede crédito a quem realmente merece. Hoje, o Banco
diminuiu bastante a quest
ão das perdas com relação à concessão de crédito, o que
gerou uma redução, que fez com que nós pudéssemos emprestar mais para quem
merecia o crédito [...] Agora, isso no mercado faz com que a gente tenha um banco
mais lento porque nós exigimos muito mais documentos, nós vamos muito mais a
fundo na vida da empresa, do que alguns concorrentes. A concorrência, com a
mesma agilidade que ela te concede o crédito, ela o retira. Já o banco busca uma
parceria em longo prazo (E2).
Em resumo, para os entrevistados, esses mecanismos de controle são concebidos de formas
pré-formatadas. Esta situação leva a uma incoerência, pois ao nivelar os clientes a
determinados padrões, o Banco impõe rigidez nos limites de créditos para a utilização em
empréstimos e financiamentos: um caminho oposto à sua função social de fomentar o
desenvolvimento do país.
A necessidade da área de controles internos não é negada pelos entrevistados. Eles procuram
demonstrar como lidar com esta ferramenta sem prejuízo para os negócios e com
responsabilidade para não comprometerem os recursos financeiros do Banco. É neste sentido
que a técnica é instrumentalizada.
Um entrevistado ressalta: “[...] você passou a ter pessoas profissionais na área de crédito: com
estudos, desenvolvendo modelos matemáticos. O resultado independe da vontade de quem
está fazendo: é técnica. Exatamente para evitar as interferências pessoais” (E5).
O próprio setor de controle é administrado através de números, o que leva a um ciclo vicioso
dentro da organização. É possível calcular o que se perdeu de negócios realizados, mas não se
tem conhecimento do que foi perdido em termos de negócios não realizados. O bancário
convive em seu cotidiano com a permanente e transformadora pressão explícita nas novas
normas impostas pelo Banco. Ao mesmo tempo, ele tem que se relacionar diretamente com o
218
cliente. Essa pressão em atender os dois lados envolvidos cria um paradoxo. A função
negocial torna-se uma competência sem oxigenação, gerando uma certa esquizofrenização do
bancário.
I.14 Cultura Empresarial
A ênfase à cultura empresarial está no processo de identificar, no trabalhador, as forças que o
conduzem em suas ações, baseadas em seus sentimentos, nas crenças e na sua política. E a
organização deve se aprofundar nestes aspectos para poder ser capaz de trabalhar melhor o
homem no ambiente social do trabalho.
Motta (1997, p. 16) define:
A cultura é um conceito antropológico e sociológico que comporta múltiplas
definições. Para alguns, a cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz a suas
necessidades materiais e psicossociais. Impl
ícita nessa idéia está a noção de ambiente
como fonte de sobrevivência e crescimento. Para outros, cultura é a adaptação em si,
é a forma pela qual uma comunidade define seu
perfil em função da necessidade de
adaptação ao meio ambiente.
Para Johann (2004, p. 52), a cultura organizacional é composta pelo self organizacional, pela
ideologia central, pela força motriz organizacional e, mais perifericamente, pelos novos
valores adjacentes. O self organizacional é o ponto central do núcleo, abrigando os “aspectos
conscientes e inconscientes da cultura – zona de sombras, preconceitos, tabus, medos
inconfessos, atitudes irracionais e infantilizadas e as expectativas dos contratos psicológicos”.
A força motriz organizacional encaminha a organização para atingir seus objetivos. “Nas
empresas em geral existe uma relação entre o ramo da empresa e a força motriz, com exceção
dos bancos cuja força motriz é crescimento-lucro”.
A cultura organizacional é adaptativa, e existe por meio de processos de trocas com o
ambiente. Na organização, a cultura tem a capacidade de gerar conhecimento, definido-a
como uma rede de significados subjetivos que os membros partilham em vários graus e que
parece funcionar de maneira regular. Ela é simbólica, como a linguagem, que facilita os
219
significados e as realidades partilhadas. A cultura organizacional, também, é considerada uma
prática para a manifestação de processos inconscientes (FLEURY, 2002).
Para Zanelli & Bastos (2004, p. 481) as transições vividas pelo Banco têm impulsionado uma
atenção diferenciada em relação ao
[...] fenômeno cultural e às necessárias transformações dos padrões e pressupostos
que definem a cultura organizacional. Essa atenção coloca o desafio de ações
voltadas para a socialização e integração, para a regulação de conflitos e para a
preparação de novos padrões de ação gerencial necessários, visando os novos
modelos de organização do trabalho e de estruturação das organizações.
Neste contexto de transformação, diversos pontos foram salientados pelos entrevistados: são
mudanças que interferem na imagem e na representação social do Banco. A imagem e as
representações sociais são estruturas específicas de uma sociedade, ou seja, uma forma de
conhecimento básico, partilhado e produzido socialmente, cuja finalidade é conhecer e agir
sobre o mundo, de forma a atender às necessidades cotidianas (MOSCOVICI, 1976).
Esta diversidade – onde se encontra também o contraditório – é sistematizada a seguir:
1. As condições do Banco do Brasil:
A cultura organizacional existe no Banco como existe em qualquer outra empresa.
Ela n
ão é desenhada nos livros, não é a partir do que está escrito que você consegue
interpretar a cultura. A gente sabe de muitos casos de excelentes idéias, bons
projetos que não avançam porque não se tenta entender a cultura ou respeitar a
cultura (E14).
O conflito, o poder, a autoridade sempre v
ão existir. O que diferencia é a forma
como é tratado em cada lugar: uns são mais implícitos e outros mais explícitos. Mas
que existe a questão da autoridade, do poder, existe. Antes, era aquela autoridade
que o cara era o rei do mundo e pronto acabou, então não adiantava você discutir.
Hoje, o funcionário não gosta muito desse tipo de autoridade (E18).
2. O tratamento desigual, em função de determinadas prioridades ou de atuação:
O Banco não conseguiu uma igualdade na forma de lidar com os funcionários, mas
está caminhando para isto. Ainda existe uma diferença entre os setores do Banco,
principalmente para a área de atendimento das áreas internas. Mas eu acho que é
uma cultura também que está sendo mudada (E15).
A cultura vai se enriquecendo, se adapta e se enriquece. Sem perder aquele foco
tradicional da cultura antiga do banco, ela vai se acumulando, vai agregando essas
vis
ões novas e enriquece sem perder o que era bom (E5).
220
Na época de liberação de custeios, os funcionários dos outros bancos ficavam
esperando o Banco do Brasil liberar e levavam o dinheiro. Os funcionários do Banco
do Brasil não tinham a mínima preocupação em ficar com esse dinheiro. Houve um
reposicionamento, uma mudança de postura que mudou a cultura dentro do Banco e
mudou a cultura também dentro da sociedade, que é outra coisa em relação à que
existia há 20 anos atrás (E10).
Anteriormente, as pessoas tinham mais ou menos o mesmo ideal, at
é um certo
comodismo. Elas eram mais parecidas e os conflitos aconteciam menos (E4).
3. Emerge um novo trabalhador:
A valorização do profissional, para mim, foi a coisa mais importante que aconteceu.
O funcion
ário era visto como um, fazendo parte de um processo. Hoje, ele é visto
como uma parte importante do processo. Ou seja, houve uma valorização do
profissional. Hoje, não só no Banco como também as grandes empresas estão vendo
que a competitividade existe e que elas conseguem se dar bem se elas investirem na
boa forma
ção do profissional que ela tem hoje. Então, o capital intelectual, hoje,
para mim, é a chave de tudo (E21).
O profissional do Banco do Brasil historicamente
é o de carreira: aquela pessoa que
entrou muito jovem, recebeu treinamento direcionado, e foi ao longo das d
écadas se
formando, aprendendo e levando a cultura do Banco do Brasil (E5).
Ent
ão, aquele conceito de funcionário público deixou de existir. Você tem que ter
competência para estar no mercado (E2).
Hoje o Banco espera que cada um seja gestor. Hoje eu sou gestora e assumo e fa
ço
os negócios com os clientes. O banco tem essa diferença (E3).
Voc
ê hoje não pode comparar o trabalhador do Banco do Brasil e da Caixa
Econômica Federal com o trabalhador de outro Banco porque é uma realidade
diferente. Porque o funcionário que entrava na Caixa Econômica Federal ou no
Banco antigamente queria entrar e pronto. Não existia a preocupação em formar, em
estudar, e pensava: ‘eu vou ficar até o final da vida’. E não se importava do trabalho
ser de caixa porque ele sabia que ia ser promovido por tempo de serviço, e que ele
não ia ser cobrado por meta. Então, a estabilidade foi se transformando. Os outros
bancos, particulares, sempre tiveram preocupação com o emprego, com a
produtividade, então era um pouco diferente. Embora também tenha mudado (E3).
A falta de um líder para equilibrar os valores culturais faz-se necessário, no entender de um
entrevistado: “[...] o Banco tem uma série de valores, como o clientelismo, o paternalismo, a
vaidade, as novas políticas e, ao mesmo tempo, tem falta de pessoas que assumem, tudo é
passado para outra pessoa. Eu acho que dentro do banco falta um grande líder” (E3).
4. A grande mobilidade funcional: hoje a posição hierárquica é momentânea, pois as
pessoas estão mudando de posto de forma rápida. Você tem que respeitar seu colega
porque amanhã ele é seu chefe. O status está perdendo sua força e a ascensão
profissional está mais fácil.
221
O relacionamento hierárquico. Eu tenho pessoas que estão sob o meu comando, para
mim é um detalhe, tênue. Hoje ele é meu chefe, amanhã eu sou chefe dele. O Banco
é dinâmico nesse ponto. Então pode ser muito tranqüilo. Atualmente, isso é
tranqüilo (E16).
As rela
ções estão bem diferentes dentro do Banco. Com a hierarquia, essa relação
era muito mais rígida. Um supervisor era o chefe. Você demorava muito para
ascender no Banco. A ascensão profissional era muito difícil. A pessoa ficava anos e
anos para ser caixa (E10).
A parte de relacionamento gerencial n
ão é aquela coisa de chefe. A questão da
liderança é bem diferente da época quando a gente começou no Banco. Tinha
secretária para você falar com o chefe. Mas ainda tem coisa para melhorar muito
(E18).
5. O conflito é visualizado e tratado da forma distinta. Segundo os entrevistados, tem
aumentado:
Dentro da minha vivência, em vista até das mudanças que ocorreram nesses últimos
tempos, esse conflito aumentou. Então, você tem mais pessoas buscando mais poder,
buscando ocupar um espaço maior nas decisões, seja buscando a hierarquia, seja
buscando a liberdade, já que existem muitos caminhos que o Banco oferece (E19).
É um fenômeno organizacional:
Porque os conflitos nascem de algo que tem culpa. Então, eu acho que é uma coisa
que falta à cultura do Banco. A cultura deveria ter implícito que o conflito não é um
problema. E não é. Tem que lidar com o conflito do jeito que ele tem que ser lidado,
como parte do Banco, e isto não acontece (E3).
É salutar porque traz a solução para problemas em aberto:
Todos os treinamentos que lidam com essa questão de como gerir pessoas, de
relacionamento entre o pessoal e de resultados, lidam com o conflito de uma forma
positiva. O conflito tem que existir porque
à medida que estão tendo esses conflitos
as pessoas t
ão tendo a liberdade de se expressar. Quando elas se expressam, elas se
sentem partícipes. Daí tem-se uma grande chance daquele momento chegar a uma
solu
ção em comum (E14).
Um banco onde h
á tanta gente tem de existir o conflito. Muitas vezes, esses
conflitos, aqui na minha realidade, s
ão colocados na mesa, vamos dizer assim.
Conforme for o tipo de conflito, você convoca, ou chama, ou convida as pessoas a se
esclarecer. É evidente que existe muito ciúme, muito jogo de poder, comparações.
Isso tudo é inerente ao ser humano (E16).
O poder e o conflito existem, isto
é natural, cabe a cada profissional e ao próprio
Banco trabalhar não como anomalia. O conflito e o poder têm de olhar o lado
positivo. O poder também traz coisas negativas, a gente sabe disto. A universidade
corporativa
é um grande avanço para o funcionalismo e estas características podem
ser trabalhadas através de cursos e seminários dos quais você participa (E15).
222
Gerencialmente, às vezes, é abafado:
Você sai com a sua angústia, eu saio com a minha, achando que o poder sobrepujou,
sua subordina
ção, aquele conflito. Em vez de modificar uma realidade, não
modifica, é abafado. Então a empresa prega e prepara os seus profissionais, seus
administradores, para que valorizem a participação e valorizem essa questão do
conflito. E que lidem com ele de uma forma profissional (E14).
Só é permitido entre iguais:
Existem conflitos diferentes, se forem pessoas do mesmo nível de hierarquia, o
conflito, vamos dizer assim, é mais bem visto. Quando o conflito parte de cima para
baixo, ou de baixo para cima, a
í a coisa fica diferente, depende muito da autoridade
(E18).
Eu j
á vi agência onde o conflito virou uma anomalia e eu já vi agências onde ele foi
trabalhado (E21).
É visto como anomalia, como disfunção:
O conflito é uma coisa mais vista como anomalia, não é vista como crescimento. [...]
Conflito e autoridade, as duas coisas estão muito interligadas. Hoje o pessoal, a
maioria dos líderes de um modo geral, ele tenta fazer dessa autoridade uma coisa
mais democrática. Existem as pessoas que trabalham a liderança em cima de
autoridade (E18).
6. A dicotomia permanece:
No Banco, há duas posturas sobre os conflitos: a postura oficial e a postura pessoal.
Quem está envolvido com as relações humanas vê isto como uma coisa normal, que
voc
ê tem que crescer com isto. E na prática, isto não foi muito disseminado, e existe
uma tentativa de se evitar conflitos. Eu procuro trabalhar tanto na minha relação
com funcionários como com as agências, não negar o conflito. Muita gente ainda
tem um pouco de dificuldade com rela
ção ao lidar com o conflito (E10).
Para Dahrendorf (1980, p. 63),
[...] a política da liberdade é a política de conviver com o conflito. [...] As grandes
mudanças no cenário político, social e econômico foram efetivados entre-guerras,
em uma economia incerta. [...] Os que iniciam a a
ção são tão importantes. Eles
parecem estar nadando contra a corrente, mas, na realidade, simplesmente sentiram a
mudan
ça da maré antes que os outros. [...] Uma vez começada a ação de mudança, a
maioria sente que é por aquilo que tinha esperado o tempo todo.
Enquanto perdurar dentro do Banco o temor ao conflito explícito, menor chance terá esta
organização de atingir suas estratégias organizacionais, com uma base desenvolvimentista e
participativa.
223
FREIRE (2002, p. 13) alerta:
[...] O diálogo não pode excluir o conflito, sob pena de ser um diálogo ingênuo. Eles
atuam dialeticamente: o que dá força ao diálogo dos oprimidos é a sua força de
barganha frente ao opressor. É o desenvolvimento do conflito com o opressor que
mant
ém coeso o oprimido com o oprimido.
Como colocado pelos entrevistados, procura-se, através dos diversos elementos de
treinamento e de educação corporativa, levar aos bancários o respeito à cultura do Banco,
através do gerenciamento de conflitos, procurando tirar das situações conflitantes o melhor
para a organização. Contudo, existe um certo distanciamento deste entendimento. O conflito
não é totalmente aceito porque traz consigo o enfrentamento e descortina problemas abafados
no interior da organização. Em síntese, é uma situação contraditória.
Nesse contexto, o tema cultura empresarial ganha um espaço forte na estrutura do BB.
Identifica-se uma certa simbiose dentro da organização, entre esta e a família. Neste sentido,
as representações são significativas. Esta característica influencia o comportamento dos
funcionários e os fazem orientar seus objetivos profissionais e pessoais em direção a uma
imagem de autoridade patriarcal. Assim, para a comunidade bancária, esse traço de
aproximação íntima entre o bancário e o Banco é descrito em diversos relatos significativos.
1. O funcionário gosta do banco:
O funcionário gosta do Banco do Brasil. Eu falo por mim e pelas pessoas que
convivo porque para voc
ê fazer bem uma coisa você tem que gostar. Se você não
gostar daquilo que você faz, você não consegue fazer bem e não é feliz e não
consegue desenvolver bem seu trabalho (E15. Grifo nosso).
2. Os valores da família são vistos no Banco: “[...] eu acho que a cultura do banco é
aquele comercial maravilhoso que ele fez sobre valores. O valor da amizade, o valor
do olhar, isso eu acho que ainda é bem forte dentro do banco. Bem forte. Apesar dos
conflitos, é como uma família” (E16). “O funcionário recebe apelos dos superiores
224
pela cultura existente, eles querem fazer do banco uma família, é o paternalismo”
(E3);
3. A responsabilidade no trabalho é visualizada como cuidar de um filho: “[...] para nós,
desenvolver tecnologia e garantir o bom funcionamento de todo o sistema é um
compromisso com os clientes e com a Instituição. É como ter um filho que exige
atenção 24 horas por dia” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n.10, p. 19, 2000.
Grifo nosso);
4. Esta cultura de relacionamento pessoal é destacada pela Ação-Bancários (n. 134, p.
16, 2000). “[...] o BB como o melhor pai: através do programa aposentadoria
incentivada (PAI), o nome não poderia ser melhor. O PAI resolverá todos os
problemas de seus filhos e dará a independência para que caminhem sozinhos”;
5. Sobre o pai BB incluem-se outras considerações: “[...] o Banco era extremamente
paternalista. Era o pai bravo antigamente, mas era paternalista” (E10). “O Banco foi
paternalista sim e melhorou muito, mas continua sendo um pouco, dessa coisa de pai
para muita gente” (E12. Grifo nosso);
6. Cita-se uma analogia, enfocando a transformação do pai em padrasto:
Porém, aparece a figura do padrasto que não deixa o pai agir como deve porque tem
medo de perder seus “verdadeiros filhos” (altos executivos, comissionados de AP-4
em diante). Fizeram suas pesquisas e verificaram que 70 % desses
“filhos legítimos”
mergulhariam na proposta do pai. E o Banco não quer perder para o mercado
externo funcionários nos quais ele investiu alto com treinamentos (MBA, mestrados,
doutorados) (ANABB. Ação-Bancários, p. 16, 2000. Grifo nosso).
7. E uma analogia de casamento e separação:
Vivemos um clima de tensão no dia-a-dia com reestruturações freqüentes, cortes de
pessoal, o risco da privatização. Nós adquirimos a cultura de que o Banco era nosso
“segundo lar”. Casamos com o Banco, produzimos frutos dessa união. Muitas
vezes, renunciamos ao ensino superior, depositamos muitos de nossos sonhos na
empresa e, de repente, come
çamos a sentir um certo distanciamento e o interesse da
empresa em divorciar-se e casar-se novamente com pessoas mais jovens (ANABB.
Ação-Bancários, n. 130, p. 16, 2000. Grifo nosso).
8. Um discurso e uma outra prática: “[...] então, o discurso é uma inverdade. É igual ao
225
relacionamento do pai com o filho: o filho não sabe se o pai gosta dele ou se não
gosta. Mas ele gosta do pai. E no Banco é assim” (E3);
9. As relações são ainda de uma grande família: “[...] um traço forte é a sensação de
pertencer à mesma Casa. Manifesta-se, por exemplo, quando um funcionário chama o
outro de ‘colega’. É como uma grande família [...] A idéia de família, por esse
ângulo, é positiva” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 4, p. 12, 2000. Grifo
nosso).
Críticas ao Banco são efetuadas como às pessoas da família. Sobre o fato de os
bancários gostarem do Banco:
muitas vezes, criticam-se as pessoas da família, os
amigos, pessoas que gostamos, e da mesma forma acontece com o funcionário,
critica porque acredita que seu modelo, sua filosofia seja a correta (E5. Grifo nosso).
O Banco do Brasil
é uma grande empresa e eu tenho um carinho especial para com
ela, eu gosto dela e gosto do que eu fa
ço. Através do banco que eu fiz minha vida,
criei minha família. Eu vejo o banco como uma das melhores empresas do mercado.
Só não vou dizer que são os melhores salários. Não vou dizer isto, se não eu estaria
dizendo mentira. Mas é uma grande empresa. Eu acho que vale a pena trabalhar no
banco (E15).
Este apego afetivo ao trabalho é ilustrado por Corrêa e Pimenta (1999, p. 79):
[...] ajudado pelo aspecto simbólico que incrementa a importância de sua
participação e o valor de sua contribuição, o trabalhador se ‘integra’ à organização e
tenta fazer dela o seu referencial de vida e de identidade, reforçado constantemente
pelo discurso gestor.
Assim, é interessante que, ao concordar ou discordar dos procedimentos internos no ambiente
bancário, muitos entrevistados e outros personagens da comunidade bancária utilizem termos
relacionados ao ambiente familiar. É o tipo de relação – autoritária em sua essência, mas
adoçada pelo afeto – que ainda permanece. Um mistura de posição fundada como elemento
cultural do Brasil para acentuar em seus funcionários a dedicação exacerbada, a superação nos
serviços executados e o consentimento e legitimidade de novas ações e posturas adaptativas.
Esta característica cultural tem sido colocada em debate e o bancário procura negá-la.
Contudo, o chamado interno ainda existe e é evidenciado pelas analogias apresentadas. São
contrapontos que estão mantendo os sustentáculos do autoritarismo, do poder e de certa
negação do conflito no ambiente bancário.
226
Porém, cabe realçar que se de um lado procura-se manter e cultivar certas raízes culturais em
termos da dominação, por outro lado o Banco quer dos bancários uma atitude profissional, de
mercado, isto é, um comportamento de contrato estabelecido entre as partes, dentro do
preceito racional-legal. Um exemplo é evidenciado quando um diretor iguala o bancário a um
número e, de outro lado, representantes do Banco veiculam em revista que a comunidade
bancária “[...] é como uma grande família. [...] O funcionário cria uma relação com o banco.
Eu escutei de um diretor que era muita pretensão nossa pensar que a gente era mais que uma
matrícula. Então eu acho que é isso mesmo” (E3). É neste contexto que a contradição é um
grande elemento da complexificação da gestão.
É neste sentido que alguns traços de cultura foram desrespeitados. Houve uma ruptura:
[...] em 1995, quando o Banco realizou um grande programa de demissão voluntária,
há relatos de uma ruptura no ambiente com traços de família que imperava, até
então, na Empresa. Com o programa, cerca de 13 mil funcionários saíram, de uma só
vez, do Banco do Brasil. As mudanças levaram à criação de uma atmosfera de
competitividade, que levou as pessoas a se preocuparem mais com a
empregabilidade, resultando na procura crescente por cursos de forma
ção e
reciclagem (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 28, p. 17-18, 2004. Grifo
nosso).
Mas a permanência dos fortes laços desta relação é percebida quando o entrevistado, em
forma de sátira, coloca que a paixão venda os olhos do profissional não só para sua própria
família como para os objetivos organizacionais. É a alienação descrita:
Todo funcionário do Banco do Brasil é extremamente apaixonado com o Banco do
Brasil.
É tão apaixonado que, às vezes, não vê sua casa, não vê concorrente e
não vê o cliente
(E19. Grifo nosso).
A relação tem se tornado mais racional, explícita em contrato. A mudança torna-se uma
obrigação do bancário:
Tudo que o Banco quer que o funcionário faça, ele coloca na meta e isto é como
querer que a cultura seja imposta. Então se você quer implantar qualquer tipo de
cultura hoje você coloca no acordo de trabalho (E18).
227
Um entrevistado afirma, entretanto, que a questão do gostar do Banco não é um obstáculo
para se atingir novos campos de trabalho fora da organização, seja por sua própria iniciativa,
seja por motivos organizacionais. “Não sei se o funcionário gosta tanto da instituição. Eu
conheço gente que gosta muito do Banco do Brasil, mas que se tivesse que sair hoje do Banco
do Brasil não teria sentimento nenhum” (E3).
Dois traços da cultura foram ressaltados nas entrevistas: o paternalismo e o clientelismo. A
cultura organizacional tem sofrido influências marcantes do paternalismo – uma política
social orientada pela concentração de poder, o poder racional-legal que estabelece a
manutenção da autoridade na estrutura hierarquia/subordinação – e do personalismo –
composto pela situação em que “[...] a referência para a decisão é a importância ou a
necessidade da pessoa envolvida na questão, sobrepondo-se às necessidades do sistema no
qual a questão está inserida”. A combinação destes dois traços é a síntese do paternalismo
(PRATES, 1997, p. 59-60).
O paternalismo se apresenta em duas facetas na sociedade brasileira. A primeira face se
apresenta pelo valor do patriarca, que tudo pode, e os membros que pedem e obedecem, com
uma imagem da face supridora e afetiva do pai (patriarcalismo). E a segunda face, hierárquica
e absoluta que impõe sua vontade a seus membros (patrimonialismo). São fortemente
identificadas na sociedade brasileira, principalmente por suas características de
heterogeneidade e desigualdade.
Prates (1997, p. 60) sintetiza:
É nessa mistura de aspectos puramente econômicos – em que se faz a troca objetiva
de trabalho por remunera
ção, com aspectos essencialmente afetivos, em que se troca
emocionalmente a dedica
ção e colaboração não atritosa pelos laços de intimidade
pessoal – que se desenvolvem o jogo estratégico de cada um dos atores, líderes e
liderados. Para que não haja ruptura, é preciso que cada um procure atingir o
m
áximo de benefício com um mínimo de custo, pago nas duas espécies de moeda,
afetiva e fiduciária.
228
O segundo aspecto ressaltado pelos entrevistados refere-se ao clientelismo: “[...] um tipo de
relação social marcada por contato pessoal entre patrons
54
e camponeses”. Uma relação entre
sujeitos de status e sujeitos com dependência econômica, política ou social. Um dos lados
desta relação é o “[...] ator que tem contato com o mundo exterior e o comando sobre recursos
políticos externos, dos quais dependem os clientes” (NUNES, 1997, p. 26).
Através do clientelismo forma-se
[...] uma rede de relações potencialmente de larga escala e multivinculada, baseada
na troca patron-cliente, e tem a força de inibir a formação de identidades de
interesses e de ação coletiva. [...] A desigualdade desempenha um papel-chave na
sobreviv
ência tanto dos patrons quanto de clientes e gera uma série de laços pessoais
entre eles, que vão desde o simples compadrio à proteção e lealdade políticas
(NUNES, 1997, p. 26-7).
O clientelismo é um fenômeno que replica nas relações de trabalho com o objetivo de compor
a legitimação política de ações implementadas. A aceitação desta condição é, muitas vezes,
“[...] vista como racional do ponto de vista dos trabalhadores. Tem sua força marcante na
cultura brasileira entre os interesses individuais da sociedade e do Estado” (NUNES, 1997, p.
28).
No Banco do Brasil, percebe-se a existência do clientelismo. E, na visão de alguns
entrevistados, o Banco tem implantado novos programas para acabar com esta cultura:
Em algum momento, algum local, algum setor, pode ser que alguém esteja fazendo
isto, querendo colocar debaixo das suas asas pessoas, da sua confiança. Às vezes não
olham tanto a questão técnica, a questão da preparação profissional, olha mais a
questão da confiança e ai tem a questão do clientelismo. Mas também não é o
pensamento da empresa e é por isto que essa empresa vem sobrevivendo há 200
anos, apesar de situações que existem, talvez isoladas (E14).
Bom, ent
ão, do ponto de vista principal de negócios do Banco, eu posso dizer que
não há mais clientelismo. Se existe são coisas muito pequenas que jamais serão os
negócios da empresa como um todo (E19).
Para outros entrevistados, o clientelismo ainda é uma realidade:
54
O termo abrange o que, no Brasil, é compreendido na expressão coronel e seus correlatos.
229
O clientelismo na questão da carreira ainda é uma questão não totalmente resolvida e
nem desenvolvida satisfatoriamente, embora já tenha melhorado. Mesmo porque
quando se está montando uma equipe, você está trazendo pessoas pra trabalhar com
você, você tem o compromisso de trazer pessoas capazes e que não vão
comprometer os seus trabalho, o seu resultado. Assim você pode trazer alguém da
sua relação, um amigo, um parente, isso ainda é possível (E5).
O clientelismo eu acho que tem tamb
ém, só que agora tá mais vigiado entre aspas.
Hoje voc
ê não pode indicar uma pessoa que não esteja entre os vinte classificados
(E18).
O clientelismo ainda existe, as pessoas que s
ão promovidas para algum lugar ainda
gostam de levar para trabalhar consigo aquelas pessoas mais próximas. O Banco
criou sistemas que tornaram isto um pouco mais difícil, mas eu acho que ainda
existe isto (E10).
Sim, tem clientelismo. Sem mod
éstia, eu posso afirmar que eu poderia ser gerente
geral, eu tenho competência, conheço a área, tenho ótimo relacionamento com os
colegas. Quando chega na entrevista ganha algu
ém que já trabalhou com a pessoa
antes. Porque quem escolhe já o conhece, sabe do serviço dele, e com certeza isto é
que conta (E12).
O clientelismo ocorre dentro do banco e voc
ê pode estar tirando a oportunidade de
outras pessoas. A chance tem que ser a mesma para todo mundo. Acho que acontece
n
ão na mesma intensidade de uns anos atrás, mas acontece (E15).
Um exemplo de clientelismo está na mídia:
É o caso que está nos jornais: o caso do ex-diretor de marketing que era Gerente de
Marketing e, quando foi para a diretoria de marketing, tirou todas as pessoas que
estavam l
á, e colocou pessoas de sua confiança. Isso é clientelismo. As pessoas não
passaram por avaliação técnica (E3).
O BB acabou com o clientelismo no direcionamento dos negócios:
Bom, o clientelismo está muito ligado à atuação política. O clientelismo vem muito
de exemplos exteriores, partindo da superintendência, dos diretores do Banco, aí ele
vai descendo. Como eu disse antes, no Banco do Brasil, na última década, não existe
mais essa influência política nem para cargos e nem para negócios (E19).
O paternalismo não ocorre mais:
O Banco, como uma grande organiza
ção, tem um pouco disto tudo. Existe, hoje, um
discurso muito claro que está nos documentos da empresa, onde se privilegia que a
ascensão profissional seja por mérito. Então, a partir daí não cabe o paternalismo. As
pessoas vão crescer na empresa, vão ascender porque elas vão estar expressando as
competências que ela tem. E o paternalismo, em algum momento, alguma pessoa
pode ser paternalista. Um executivo pode ter seu lado paternalista e ignorar umas
coisas dessas. Mas de forma institucional, a empresa n
ão prega isto, ela não defende
isto, a gente inclusive afasta, afasta essa possibilidade (E14).
O clientelismo é utilizado, às vezes, por questões de confiança pessoal:
230
É lógico que existem algumas agências em que o gerente tem várias pessoas com as
quais ele gosta de trabalhar. Mas hoje eu vejo muito mais isso sendo levado por
causa das qualidades profissionais, da compet
ência do funcionário, do que o
paternalismo ou uma coisa desse tipo. E na própria direção do Banco, na vice-
presid
ência, hoje a gente percebe uma mudança constante, com pessoas que são
capacitadas para estar no cargo (E21).
O paternalismo é um traço da cultura política brasileira e é reproduzido no Banco do Brasil:
O Banco
é paternalista, o nosso governo é paternalista. Há uma certa relação de
obediência. E tem relação com a cultura do Banco, em relação às relações de poder.
O Banco é uma instituição que permeia, algo prático, muito característico. O Banco
não é uma instituição transparente, tem muitos conflitos. A cultura do Banco é essa.
Nós temos que valorizar o funcionário, que é a melhor coisa que a gente tem. Mas
no t
ête-à-tête, você todo o dia é colocado em questão. Se você é competente. [...] É
uma cultura que mudou desde que eu entrei no Banco, mas é paternalista. Tem,
também a cultura de não ter uma relação de igual para igual com o funcionário.
Você não serve para trabalhar aqui, vai embora, ou, você é muito complicado, você
fica muito a mercê desse tipo de coisa. E depende muito do nível de subordinação
que você tem (E3).
No Banco do Brasil existe a quest
ão do paternalismo. E principalmente nas
empresas públicas (E18).
O paternalismo é visualizado nas tentativas de adaptação do bancário:
O paternalismo existe. Ningu
ém inicia um conflito pensando na demissão e sim na
adaptação, em aproveitar algum potencial para determinada área, treina para outra
fun
ção e isto pode ser visto como paternalismo (E5).
O paternalismo pode ser benéfico:
As relações já estão mais profissionais. Pelo costume ainda existe um certo
paternalismo sim, é difícil você mudar totalmente. E, é benéfico um pouco de
paternalismo nas relações, desde que ela não se torne prejudicial e comece a
acobertar as falhas. Ninguém era demitido do Banco há alguns anos atrás por
problemas relacionais. E a própria profissionalização, a ascensão através do mérito,
contribuiu muito para mudar um pouco essa questão do paternalismo (E10).
O paternalismo foi uma forma de proteger as informações internas do Banco. Hoje, as
situações são mais transparentes:
A questão do paternalismo sempre teve muito no Banco. Meu pai foi do Banco do
Brasil, trabalhou na empresa mais de 40 anos, chegou a alto cargo e eu lembro dele
comentar com a minha m
ãe que o Banco não mandava funcionário embora da
empresa. Mesmo em atos ilícitos, muitas vezes ele era aposentado, era um escândalo
para a instituição Banco do Brasil ter no seu quadro um membro com este perfil e
ent
ão isto era mantido em sigilo. Hoje isto mudou, as pessoas perdem a comissão,
são mandadas embora (E12).
231
A questão cultural no Banco do Brasil também é identificada nos traços da gestão cultural
brasileira. Prates e Barros (2004, p. 55 a 67) denominam de “[...] uma ação cultural brasileira
cuja dinâmica tem como resultado global um estilo de ser brasileiro, uma construção nacional
que a distingue de outras nações”. Um estilo caracterizado pela concentração de poder,
flexibilidade, paternalismo, dependência, lealdade às pessoas, personalismo, impunidade,
evitar conflito, postura de espectador e formalismo.
É importante ressaltar que, na negação dos traços de clientelismo e paternalismo pelos
entrevistados, pode existir tentativa de preservar certas raízes, conservando certo afeto e
sentimentos que se misturam até pelo Banco. Quem os reconhece exerce uma atitude mais
crítica e consegue enfrentar de forma mais firme as transformações, as novas ações e
defender-se como profissional no mercado como um todo. Consegue absorver e adaptar-se às
mudanças.
I.15 A Multifuncionalidade do Trabalho Bancário
Uma outra condição que se espera do novo profissional é a multifuncionalidade para atender
as demandas do trabalho nos diversos ambientes e locais do Banco. Assim, para que se atinja
os propostos organizacionais, cabe ao profissional bancário possuir características de
multifuncionalidade. O bancário, diante de todos os produtos disponíveis no mercado
financeiro, deve ter o máximo de conhecimento sobre todos, para atender as demandas
solicitadas pelos clientes. Porém, isto o torna apenas um profissional com o conhecimento
adequado para a função que exerce. Seu desafio é estar na função, situação e posição
negociada anteriormente. Existiu, neste processo, uma escolha por aquele profissional. Logo,
exige-se cada vez mais uma performance ascendente, uma quebra contínua de patamar, além
de boas técnicas relacionais e negociais para efetuar suas obrigações diárias.
Um dos entrevistados salienta:
232
Então, hoje, você sabe o que tem de fazer através das metas, as coisas estão muito
mais tranqüilas. Mas, em contrapartida, você também tem uma pressão. Hoje, no
Banco, você está sempre correndo atrás de serviço. Tem hora que, ao pensar na
qualidade de vida, voc
ê se questiona muito. Mas isso, às vezes, é muito bom. Sinal
que aumentou a competitividade. Fica quem é bom. E todo dia isso é mais ou menos
jogado na sua cara.[...] O Banco, em relação ao gerenciamento como um todo,
exerce uma pressão muito grande em cima dos funcionários, principalmente na área
negocial. É a questão do resultado do Banco ser pelo esforço dessas pessoas. É
lógico que tem, a gente sabe que tem. O banco, por si só, se vende em algumas
coisas (E3).
Diante dos fatos, registram-se diversas posturas antagônicas que levaram os bancários a uma
diversificação de seus comportamentos e atividades. As novas formas de trabalho induziram
novas situações e novas representações. Nas diversas tentativas de reorganização da
instituição ocorreu certa marginalização do trabalho bancário e a entrada de novas formas
importadas, que se fundamentaram em novas estruturações, como já assinalado.
A burocracia está presente nos controles internos, rotinas, normas e padrões; e a tecnologia
permitiu fazer funcionar melhor esta burocracia. Criou-se maior racionalidade no desempenho
das funções, modeladas por nova organização do trabalho e distribuídas em diversos tipos de
funções, acentuando para o bancário o compromisso de executá-las com o rigor necessário,
por estar sujeita à verificação por métodos de controle e auditorias. Tem-se, na racionalidade,
o guia padrão do comportamento do bancário.
É esta racionalidade instrumentalizada que torna
[...] a burocracia essencialmente competitiva. E, por essa razão, sua ética conforma-
se ao esp
írito capitalista. Como sistema de poder, a burocracia não significa o
mesmo poder para todos os burocratas. É preciso conformar-se aos seus símbolos,
rituais para galgar os seus degraus (MOTTA, 1986, p. 44).
233
CAPÍTULO II – A DICOTOMIA DO BANCÁRIO: DEVER E LUTA
Neste capítulo, pretende-se analisar, ainda que de forma mais sintética, os sistemas que
impõem, ou pretendem impor, a conformatação do bancário às transformações em curso.
Trata-se, especificamente, do processo gestionário, da mobilidade oxigenada da questão de
gênero, das transformações do espaço e tempo no cotidiano dos trabalhadores, introduzindo
novas normas e regras, no sentido de reorientar valores e modificar comportamentos.
II.1 A Gestão em Período de Mudanças
Recentemente, várias abordagens têm configurado novas leituras das organizações no mundo
dos negócios. O Banco do Brasil procura uma aproximação com estes novos conteúdos.
Neles, pode-se incluir a aprendizagem organizacional, conceituada como “um processo de
identificação e correção de erros” (Argyris apud Fleury; Oliveira Junior, 2002, p. 135). E,
“aprendizagem organizacional significa um processo de aperfeiçoar as ações pelo melhor
conhecimento e compreensão” (Fiol; Lyles apud Fleury; Oliveira Junior, 2002, p. 135).
Entretanto, pode-se ressaltar criticamente que,
Na organização voltada para o aprendizado [...] Um compromisso verdadeiro é raro
nas atuais organizações. Nossa experiência mostra que, em 90% das vezes, o que
sugere ser compromisso é submissão [...] Dar aos indivíduos e às equipes para
reconhecer, articular e alinhar as metas que lhes sejam mais críticas; compreender a
complexidade das organizações e a “interligação” em seu interior; ‘conduzir
diálogos entre as pessoas sobre temas difíceis e passageiros para criar compreensão
profunda, empatia, inovação e cooperação em lugar de tomar atitudes esquivas e de
culpar terceiros’ (SENGE apud CRAINER, 1999, p. 233).
E ainda “de agora em diante, a chave é o conhecimento [...] O ponto básico a ser observado na
função do gerenciamento consiste em tornar eficazes as qualidades humanas e irrelevantes as
fraquezas” (DRUCKER apud CRAINER, 1999, p. 56-7).
Diante das idéias administrativas que invadem o mercado, o Banco procura estendê-las a seu
contexto interno, lançando um discurso mais holístico: “[...] o foco na organização passa a ser
234
o desenvolvimento de idéias e sabedorias [...] claro sem esquecer os objetivos de como
encantar clientes, desenvolver seres humanos, apoiar a comunidade e rentabilizar o
patrimônio do acionista” (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 10, 1999).
A revista do Banco do Brasil, BB.com.você (p. 12, 2000), menciona que “[...] as empresas têm
de saber claramente onde querem chegar e qual o caminho a seguir para alcançar seus
objetivos [em especial] Sobre as referências de gestão, ou seja, as linhas básicas de atuação a
serem adotadas pelos administradores para o alcance dos objetivos da Empresa”.
Conforme o fascículo Profissionalização-BB (n. 22, 2000), o Banco desenvolve e implementa
– à época – seu projeto gestão do conhecimento, que trata da identificação, utilização e
disseminação do conhecimento existente num determinado ambiente. E o fascículo
complementa:
[...] a estratégia adotada pela empresa deve respeitar a cultura organizacional em
suas pr
áticas, seus valores e seus comportamentos, como questões que influenciam a
forma em que se processam os conhecimentos e a sua utilização. Além de considerar
o ambiente interno e externo em sua implantação (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, n. 22, p. 12, 2000).
Em 2005, o Banco do Brasil implanta a gestão por competência, tema que será detalhado
posteriormente.
Assim, um dos elementos estruturais do Banco para traçar o seu caminho é a gestão de
pessoas. Fischer (2002, p. 12) conceitua esta gestão como “a maneira pela qual uma empresa
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. E, para este fim,
define componentes formais de gestão como princípios, políticas e processos que interferem
nas relações sociais e políticas no interior da organização.
235
Quadro 11: Componentes do modelo de gestão
PRINCÍPIOS Valores e crenças básicas
POLÍTICAS Diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e longo prazo para as relações
organizacionais
PROCESSOS São os elementos visíveis: são cursos de ação previamente determinados
Fonte: adaptado pela autora baseado em FISCHER, André Luiz (2002).
Para o Banco do Brasil, o gerenciamento dos trabalhadores visa contribuir para catalisar os
potenciais intelectual, profissional, cultural, ético e espiritual deste público para que, em sua
plenitude, sejam replicados na sociedade
55
.
Mas, na prática, é uma atividade complexa e de difícil construção no cotidiano, como relata
um dos entrevistados:
Ser Gestor de RH é uma coisa bastante complicada. Eu estou falando da gestão de
pessoas mesmo, de pessoas com interesses diferentes. [...] Hoje por conviver num
mesmo espa
ço com interesses diferentes, formações diferentes, opiniões diferentes,
isto tem que ser trabalhado internamente para usar aquelas diferenças a favor. É
óbvio que existem situações em que o gestor tem que saber contornar [...] Eu acho
que tem de tudo dentro do Banco do Brasil, tem os conflitos, é um problema de toda
organização. Aí depende do gestor, dele saber falar e contornar aquilo da melhor
forma poss
ível. Senão ele perde também as rédeas. E as coisas são exigidas do
gestor (E21).
Uns dos entrevistados relata a importância do gestor ao salientar que, para esse, o que tem
valor é o resultado alcançado pelos bancários em relação aos negócios estipulados para a sua
área:
Então, isso depende muito de como as pessoas lidam com isso. Você tem um gestor,
que na prática quer resolver o problema dele. Pessoas não importam, alguns são
vaidosos ou mais vaidosos. Mas não é tão difícil lidar com a esta questão se você
tem o perfil que o gestor quer: bom negociador, bom tecnicamente e cumpre os
desafios, ent
ão está tudo bem (E3).
Para a comunidade bancária,
A tarefa básica de qualquer administrador é dar o melhor de si para fazer com que os
empregados executem o melhor poss
ível o trabalho que precisa ser feito. É verdade
que alguns administradores tentam atingir esse objetivo através do medo, das
punições ou de recompensas externas, esquecendo-se de que as tarefas ficarão muito
55
Sítio <http://www.bb.com.br>. Acesso em 24 de janeiro de 2006.
236
facilitadas, se os empregados comungarem daquilo que a administração propõe
(BANCO DO BRASIL Profissionalização-BB, p. 5, 1996).
Para um entrevistado, existe certa confusão entre o trabalho e o que o bancário deseja da
organização. Esta situação leva a um descompasso dos objetivos pessoais com os
organizacionais, configurando certa dependência:
A instituição não pode preencher tudo que tem na sua vida. O que existe na
realidade é que o funcionário transfere para a instituição alguma coisa que falta na
vida dele, por
ém, é um funcionário profissional. Existe muito aqui no Banco, mas
não deve existir em outra instituição (E3).
Em relação às mudanças, constata-se:
Concorrência acirrada, reestruturações, planos econômicos, eleições. Na nova ordem
mundial n
ão há lugar para estagnação. As empresas, claro, já entenderam o recado.
[...] Em tempos de constante evolução, empresas e funcionários precisam estar
preparados para mudanças. Em vez de se apegar ao passado, enxergar na
transformação uma oportunidade para se desenvolver já é um bom começo.[...]
Desenvolver a capacidade de adaptar-se a situações de tensão é um ponto crítico
para o profissional de hoje (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 15, p. 29, 2002).
Nesta gestão é que se encontram as relações de poder onde “o sistema de poder criado pelas
organizações não pode ser atribuído a pessoas ou grupos de pessoas. Esta concepção ingênua
de poder pode obscurecer seus reais fundamentos, compreendidos como expressão das
contradições presente na sociedade” (PAGÈS apud SEGNINI, 1988, p. 16). É uma questão de
processo e de sistemas.
E é neste sentido que
Não podemos ignorar que a gestão do Banco do Brasil é uma gestão de banqueiros.
O resultado do Banco, perseguido sabe Deus a que custos, continuam batendo
recordes. No entanto, de um lado mais humano e socialmente adequado tenta
modificar as regras, buscando o equil
íbrio em um jogo que, no momento, ainda está
mais favorável para os banqueiros de plantão (ANABB. Ação/Bancários, n. 162, p.
17, 2003).
Neste ponto, é importante ressaltar – ainda que correndo o risco de repetição – a
instrumentalização do banco, a estruturação de sua gestão que se dá também pelo “trânsito de
pessoas que ocuparam cargos chaves no Estado para cobiçados empregos públicos e que
237
podem agir em benefício próprio e também de indivíduos e grupos associados” (ANABB.
Momento-Bancários, n. 11, p. 13, 1996).
A seguir, são relatados alguns pontos que ilustram certos aspectos processuais e políticos no
sistema de gestão do Banco do Brasil, aliando-se fatores externos e internos para
configurarem operacionalmente as tomadas de decisões.
Em julho de 1994, o governo Collor/Itamar garante um reajuste salarial até junho de 1995
para os trabalhadores. Em relação aos bancários, com data base em setembro/95, fica um
buraco em seu reajuste salarial. E, como resultado, tiveram perdas salariais. Um cenário mais
“político” com maior controle burocrático sobre as categorias, imposto pelas estratégias
governamentais e traçadas para – de certa maneira – dificultar tais negociações.
Em 1995, salienta-se o Programa de Demissão Voluntária (PDV), com o intuito de
diminuição do quadro e a substituição dos funcionários do BB. E, é identificado também
como forma de contenção de custos, quando “tiram-se os antigos – ‘funcionários caros’ – e
colocam-se os novos, com salários menores” (ANABB. Ação/Bancários, n. 133, p. 16, 2000).
Para um entrevistado, com o PDV começa uma mudança no Banco: “Quando eu entrei no
Banco, o perfil de funcionários já estava mudando. Porque logo quando eu entrei, teve o PDV.
A partir do PDV, o perfil do funcionário do Banco mudou” (E21).
Para a comunidade bancária,
O PDV foi um verdadeiro massacre, movido a pressões e ameaças.[...] 53,3% dos
pedevistas saíram por pressões de cima, devido ao endividamento ou devido à
insegurança dentro do Banco. [...] Entre os principais defeitos do PVD, 76,5%
apontaram a pressão psicológica, 52,7% citaram a forma como os funcionários
foram tratados e 46,7% denunciaram a coerção exercida pela chefia e pelas
inst
âncias superiores (ANABB. Ação-Bancários, n. 121, p. 9, 1999).
O PDV retira a força para novas conquistas dos bancários, além da perda de ganhos negociais
anteriores. O banco vai perdendo sua imagem de uma instituição que se caracteriza por
possuir os melhores salários e excelentes condições de trabalho.
238
A ANABB coloca:
É com bastante espanto e formidável desencanto que vemos afastarem-se da gente,
cada vez mais, as conquista de outrora. [...] Muitas unidades do Banco descumprem
a cl
áusula do Banco de Horas, deixando de anotar a verdadeira duração das jornadas
trabalhadas. Os administradores manipulam as anotações para não pagar as horas-
extras devidas (ANABB.
Ação/Bancários, n. 121, p. 9, 1999).
Abre-se um grande período de congelamento de salários e a resposta do bancário é a procura
de uma elevação salarial através de novos postos de trabalho e, conseqüentemente, aceitação
de imposições para sua concretização.
Ou, em outra perspectiva,
O congelamento salarial gera outra conseqüência extremamente perversa, que é o
recurso a qualquer comissão como único alívio para o Vencimento Padrão – (VP),
cada vez mais desvalorizado. [...] Com isso, o funcionalismo do BB - h
á quatro anos
sem reajuste e em grande parte endividado - vê-se obrigado a substituir de graça os
colegas demitidos e aposentados. [...] O gerente chega e oferece uma comissão, mas
com certas condições: a primeira, é que não tem horário.Ou o colega fica sem a
comissão - e marcado pelo gerente para a primeira lista de excedentes que houver -
ou aceita e trabalha o tempo que for preciso sem reclamar nada (ANABB.
Ação-
Bancários
, n. 121, p. 9, 1999).
Sem aumento, os bancários começam a receber abono salarial nas datas-base em troca do não
aumento salarial, como forma de amenizar a situação. Fragilizadas as negociações salariais
“gera-se uma constante pressão sobre os bancários” (ANABB. Ação-Bancários, n. 135, p. 10,
2000), que mostram perdas reais, onde “falta repor 56,94% de reajuste no vencimento básico,
referente às perdas de 1995 a 2002” (ANABB. Ação-Bancários, n. 158, p. 8, 2002).
Para um dos entrevistados: “hoje, a gente vê que não é assim [o salário], mas também a gente
tem outras facilidades. O Banco hoje dá outros incentivos para o empregado, para que ele se
especialize” (E21).
A discussão da participação nos lucros ou nos resultados ganha fôlego no ano de 1997, como
uma medida de incentivo à produtividade. Esta participação nos lucros ainda depende do grau
de pressão dos funcionários e categorias para que possa desenhar uma distribuição mais
equilibrada, pois o “cenário de luta [hoje] é pela redução da jornada de trabalho, para geração
239
de empregos e pela conquista de direitos ou pela permanência dos mesmos” (ANABB. Ação-
Bancários, n. 133, p. 11, 2000).
O PLR é um alento para os bancários, pois: “cria-se enorme expectativa no funcionalismo,
cansado de ser pressionado, de lutar por melhores condições de vida. De tantas promessas, de
ser rejeitado, cansado de sonhar” (ANABB. Ação-Bancários, n. 133, p. 16, 2000). Mas “o
Brasil está entre as dez maiores economias do planeta e tem um dos mais baixos salários,
aliados a uma das maiores concentrações de renda. Isso transforma os trabalhadores em
sobreviventes, não em consumidores que podem levar o País ao desenvolvimento” (ANABB.
Ação-Bancários, n. 133, p. 12, 2000).
As mudanças conjunturais, em decorrência da alteração de poder no plano do governo,
fragilizam a continuidade dos processos internos no Banco. Alguns exemplos são as
substituições nos quadros funcionais, que ocorrem nas mudanças de governo, do presidente
do BB, das vice-presidências e das diretorias. Hoje, está longe de ser uma mudança radical,
mas em 2003 foi necessário um local para abrigar 70 executivos do Banco, que foram
colocados em disponibilidade:
Nosso protesto não é contra a troca dos executivos. [...] Mas contra a forma com que
as mudan
ças estão sendo feitas. A esse grupo de profissionais bem qualificados, que
durante tanto tempo serviram à empresa, o BB está oferecendo o isolamento e a
exclusão do seu quadro funcional (ANABB. Ação-Bancários, n. 163, p. 10-11,
2003).
Em relação aos movimentos sindicais, percebe-se a necessidade de sua adaptação às
mudanças, negociando cada vez mais para manter direitos e conquistas, e
[...] equilibrar as ações de negociação e mobilização. [...] Há dez anos, boa parcela
dos empresários sequer nos recebia. [...] Os sindicatos partem para o
enfrentamento, os patrões estão acostumados a uma conjuntura política de ditadura.
[...] Mas há coisas que não mudam: a maioria deles ainda quer sempre obter todas
as vantagens e ganhar cada vez mais
à custa de seus empregados (VACCARI
56
apud ANABB.
Ação-Bancários, n. 133, p. 12, 2000).
56
João Vaccari: presidente da Central Única dos Trabalhadores (CUT), em 2000.
240
Sobre o movimento sindical: “há dez anos, os sindicatos tinham que partir para o
enfrentamento, pois não havia diálogo” (ANABB. Ação-Bancários, n. 133, p. 12, 2000).
Atualmente, o sindicalismo mostra-se em descenso no país e os entrevistados visualizam esta
fragilidade, ao mesmo tempo em que acrescentam suas restrições ao movimento: “As greves
só foram bem sucedidas quando fortalecidas com os movimentos de motoristas e siderúrgicos,
tanto que nós nunca conseguimos muita coisa com greve” (E12).
Eu não participo muito do movimento sindical, mas eu percebo que teve um
enfraquecimento muito grande dos sindicatos. As pessoas hoje têm outra
consciência, outros valores. Eles perderam muita a força. As greves não têm a
adesão total, as pessoas não acreditam mais na greve (E15).
Eu vi as pessoas fazerem greve no ano passado. Eu estou vendo que nesse ano a
vontade de fazer greve
é zero, porque ela está desestimulada. Dentro desse contexto,
das expectativas, a gente está bem desanimado. Vamos dizer assim. Ah! Não vamos
à greve porque no fim das contas à gente não ganhou nada quando ficamos 20 dias
parados, e ainda teve que pagar (E16).
O quadro delineado no Banco do Brasil insere-se no panorama geral do país, onde [...] “o
desemprego estrutural e a informalidade galopante nos mercados de trabalho sugerem a
formação de um neo exército industrial de reserva. A lista poderia ser prolongada,
principalmente no campo social” (ANABB. Momento-Bancários, n. 14, p. 16, 1997).
A crise é explicada pela comunidade bancária:
As forças econômicas dominantes: local e globalmente, exigem a
desregulamentação da ordem pública. [...] Citam-se: desigualdade educacional
provoca desigualdade de rendimentos; o crescimento econ
ômico não é fator de
inclusão dos excluídos, sem capacitação; quanto mais pobre maior a precariedade do
emprego; aumento dos gastos públicos sociais em diminuição da pobreza; número
de pobres expressivo sem alterações significativas; acelerado número de empregos
informais; falta de gastos sociais, distorcendo os países em desenvolvimento;
violência sem precedentes na história da América Latina (ANABB. Momento-
Bancários
, n. 14, p. 16, 1997).
E a inovação tecnológica exacerba o processo quando “a globalização emprega batalhões de
máquinas e de robôs, elaborados por mão-de-obra estrangeira, às custas da dispensa de nosso
trabalho” (ANABB. Momento-Bancários, n. 11, p. 15, 1996).
Apesar dos bancos sinalizarem um novo valor profissional para o bancário no seu interior–
241
visível para a sociedade pela logística das agências e os focos diferenciados de atendimentos –
esta sinalização não implica, de fato, em uma transformação da atual realidade vivenciada
pelo trabalhador do Banco do Brasil.
II.1.1 Gestão com Capacitação Profissional
Cabe salientar, ainda, que os processos caracterizados no ambiente do Banco do Brasil, que
tiveram mais força a partir da década de 90, trouxeram para a gestão de pessoas grandes
desafios. Dentre eles, a luta entre os objetivos estratégicos e a forma de colocá-los em prática,
situação que tem traduzido a insatisfação dos bancários com estes procedimentos
administrativos.
Em 1997, a gestão de pessoal é considerada uma “responsabilidade intrínseca a todos os
níveis da organização” e se estrutura em três princípios fundamentais: coerência – incentivar
o desenvolvimento de valores e colocá-los verdadeiramente em prática –, constância –
estabelecer, hoje e sempre, a trajetória para estar no negócio, amanhã e para sempre –,
consistência – reduzir a dispersão durante a travessia que liga o presente ao futuro (BANCO
DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 12, 1997).
Novas exigências são demandadas em coerência com a multifuncionalidade explicitada
anteriormente:
[...] Mudaram as próprias habilidades. No Banco, todas as habilidades hoje são
necessárias. Ele não mudou a forma de fazer concurso, mas as habilidades que ele
precisa hoje são diferentes. A pessoa hoje tem que ser uma pessoa múltipla e em
alguma coisa você tem que ser especialista. A própria segmentação de atendimento
aos clientes supõe isso. Tem que ser uma pessoa flexível. Você tem que lidar todo
dia com a coisa que muda. [...] Não se pode desprezar a importância do Banco como
a primeira institui
ção deste país. Ele mudou completamente, ele sempre foi um
órgão público. E hoje todo mundo percebe qual foi sua estratégia. Se ele não tivesse
funcionários competentes, se não investisse na profissionalização dos executivos do
Banco, e se não criasse os acordos negociais entre as unidades, ele não ia conseguir
sobreviver. E esta experiência veio pela marca, profissionalização e produto. Hoje
nós temos profissionais que são referências no mercado (E3).
242
Colocar o trabalhador por pilares de trabalho ou por público a ser atendido tem contribuído
para melhorar a gestão das pessoas na organização. De acordo com a visão de um
entrevistado, as relações entre as pessoas melhoram, também, a partir das novas capacitações,
do aprendizado organizacional, do respeito, da ética e do entrosamento pela participação:
As pessoas passam a trabalhar de uma forma diferente a partir do pilar que elas
est
ão. Os produtos e serviços internos são diferenciados. Já existe um discurso de
que a pessoa é que faz a diferença, que elas são o capital intelectual da empresa e
seja através de uma universidade corporativa, seja através de outros incentivos que
ela possa estar dando para que os funcionários se preparem. [...] O Banco vai dando
sinais muito fortes de como que ele imagina as relações de trabalho, transparência,
ética, respeito, e desenvolve o conceito de gerente desenvolvedor. Para que aqueles
que hoje tem cargo de administração possam contribuir com aqueles que amanhã
estarão num cargo maior, possam estar preparados. [...] O Banco vem, de uma forma
muito premente, muito forte nos
últimos anos buscar a participação dos
funcionários. Então talvez assim tenha mais chances de que esses projetos possam
dar certos (E14).
Assim, a gestão de pessoas tem colocado sua força em programas de capacitação que possam
levantar a credibilidade dos bancários e a incentivá-los à participação, como: o Sistema de
Talentos e Oportunidades ou Banco de Talentos (TAO), a Gestão de Desempenho
Profissional (GDP), a Gestão do Clima Organizacional, e a Gestão da Educação Empresarial,
através da Universidade Corporativa, para que, através destes processos, consiga levar uma
atitude mais democrática para dentro da organização. Ou, na visão da comunidade bancária:
“o TAO criado em 1996, tem como objetivo a identificação dos funcionários aptos a progredir
profissionalmente dentro da empresa” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 10, p. 20-1,
2001). “O TAO visa otimizar o aproveitamento das potencialidades do funcionalismo no
atendimento às necessidades da Empresa, contribuindo para o gerenciamento estratégico”
(BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 10, 1997).
O princípio desse programa é a identificação dos funcionários em sua formação acadêmica,
cursos efetuados, conhecimentos do mercado financeiro, como elementos de suporte para a
concorrência interna para cargos comissionados, entre outros temas. O preenchimento dos
dados é efetuado pelo funcionário e uma outra parte é fornecida pelos sistemas do Banco. Os
243
dados são catalogados e o funcionário recebe uma pontuação e participa de um ranking. A sua
posição neste ranking define a elegibilidade para carreira na instituição. A partir deste
momento, o critério de nomeação fica a cargo dos comitês administrativos.
A GDP, em 2004, propõe um processo de avaliação ligado ao comportamento organizacional.
Tem como objetivo promover ações que vinculem o desenvolvimento profissional dos
funcionários aos objetivos do Banco, por meio de um sistema de informações, direcionando o
desempenho para a melhoria dos resultados do Banco. E espera-se, assim, para um melhor
resultado, estimular desempenho, vincular objetivos do bancário com o Banco, auxiliar a
gestão de pessoas e a auto-análise, estimular o autodesenvolvimento, acompanhar o
desempenho individual, contribuir para o ambiente bancário, melhorar o atendimento ao
cliente e gerar informações para outros sistemas do Banco sobre os bancários avaliados.
O comentário a seguir, é significativo:
[...] No contexto teórico a GDP e Trilhas de Desenvolvimento Profissional, comenta
sobre o uso correto destes instrumentos: n
ão é apenas para quem apresenta
desempenho abaixo do nível esperado, que, contudo, precisa de uma ação mais
rápida e intensa, de um cuidado especial. A idéia central é de que toda pessoa
necessita de aprimoramento contínuo na sua atuação profissional e pode sempre
aprender coisas novas ( BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 3, 2001).
Verifica-se que, no início, esta ferramenta foi desenhada para disponibilizar funcionários, com
os processos conhecidos como o Novo Rosto, em 1995, e os Elegíveis em 2001. A GDP –
“uma política de oportunidades para alavancar a carreira, é usado como instrumento para
prática de redução do quadro funcional da instituição” (ANABB. Ação-Bancários, n. 144, p.
24, 2001). Nesta época, o processo de demissões, antes a cargo da diretoria, foi transferido
para os gerentes das agências. Esta aproximação trouxe como conseqüência um
comportamento mais submisso do bancário, ao ser colocado nas mãos direta de seu superior
hierárquico imediato. Este processo também é visualizado, como se segue:
O Banco não resolve os problemas do funcionalismo via demissão. As pessoas não
são demitidas por ter um estilo diferente, por falta de adaptação ao serviço. Ele é
244
remanejado e acaba descobrindo um talento para alguma atividade e a diversidade é
mantida. Na demissão a tendência é nivelar os funcionários. [...] Ele não investe
deliberadamente em demitir funcionários antigos para colocar novos. O Banco tem
um modelo de funcionário que deseja e está obtendo isto de forma gradual, não
contundente, quebrando um ciclo (E5).
Quanto ao sistema de avaliação, os depoimentos apresentam uma face diversificada.
1. Ainda permanecem critérios personalistas:
O sistema de avaliação e o sistema de seleção não estão totalmente
profissionalizados que impe
ça uma coisa muito objetiva, porque tem o lado
subjetivo. A questão da avaliação pessoal, mesmo as empresas privadas onde o
controle é total, sempre tem alguém que você confia, um amigo seu, um parente seu,
uma pessoa, até por questão de confiança, você traz para trabalhar com você. Desde
de que o resultado seja mantido, o ideal seria que isso não ocorresse ou ocorresse
com consciência e que a capacidade de trabalho fosse respeitada (E5).
2. Ou o processo de avaliação é altamente profissional e tem como objetivo reconhecer as
competências dos bancários:
Existe um novo sistema de avaliação no Banco. Tem tudo a ver com a relação de
trabalho. E o Banco optou por uma gestão de desempenho por competência. Hoje, as
pessoas são avaliadas, não para serem punidas, mas para se perceber de que forma as
pessoas estão expressando as suas competências. A partir do que é exigido delas no
dia-a-dia. E de que forma a gente pode contribuir para o desenvolvimento delas. O
foco n
ão pode ser na punição. O foco tem que ser na preparação dessas pessoas. [...]
Agora todo mundo avalia todo mundo. Hoje existem quatro fontes de avaliação: ele
é avaliado pelo seu superior, isto é, avaliado a partir das competências que ele
expressa. Entre elas está a competência da responsabilidade socioambiental, com o
atendimento ao cliente, com o respeito mútuo entre os funcionários, com a
preparação dos funcionários. E essas competências agregam valor social ao valor
econômico. O valor social contribuindo para o ambiente do trabalho (E14).
A avaliação pode ser usada como forma de pressão, como pode ser percebido no Banco.
Existem diferenças entre o que se alcança com esse processo. Portanto, não se tem ainda o
controle ideal em seus resultados. O processo de avaliação em 2004 foi alterado, para que, de
fato, refletisse uma avaliação 360º. Está ainda em processo de implantação. Portanto, ainda é
incipiente. Persistem muitos traços de paternalismo, clientelismo e, principalmente, algum
traço de uma cultura política que configura, ainda, certa instrumentalidade gerencial, para que
a organização possa impor sua formatação vencedora.
245
A pesquisa de Clima e Comportamento Organizacional é um elemento gerencial que [...] “tem
42 questões e apura a percepção do funcionário sobre seu ambiente de trabalho. No resultado
do segundo semestre de 2001, todos os fatores pesquisados – como Autonomia e Inovação,
Estilo de Gerência e Valorização – obtiveram notas satisfatórias” (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 12, p. 21, 2002).
Um entrevistado diz:
N
ós temos um medidor do clima organizacional. É um questionário. Já foi
obrigatório responder. Hoje não é mais. Ele é processado em todo final de semestre.
E esse clima traduz: qual o seu relacionamento com o seu superior, se você gosta de
trabalhar no Banco, se o Banco representa aquilo que voc
ê esperava, se você é
pressionado, se você não é. Isso tudo tem num questionário especifico interno (E16).
Coda
57
(1996), identifica alguns itens que comprometem o clima organizacional:
Os grandes vilões ou geradores de insatisfação são as políticas e práticas de gestão
de recursos humanos: a política salarial, a filosofia ou modelo de gestão adotada
pela empresa, o processo de comunicação existente, a qualidade das chefias e o
relacionamento entre as diferentes áreas funcionais (apud ANABB. Momento-
Bancários
, n. 7, p. 21, 1996).
É interessante observar que, em resultado obtido em 2001, o Clima e Comportamento
Organizacional têm itens satisfatórios: Autonomia e Inovação, Estilo de Gerência e
Valorização, o que deixa em aberto questões como: Comprometimento Organizacional,
Recompensa e Volume de Trabalho, Autogestão da Equipe de Trabalho, Condições de
Trabalho e Desenvolvimento Profissional – no qual não são computados os resultados
alcançados.
Com a estratégia definida em relação aos objetivos da gestão de pessoas, o banco coloca a
necessidade de uma formação mais sistemática para os profissionais: “o Banco do Brasil
forma profissionais na medida exata de suas necessidades” (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, p. 14, 2000). E, atendendo a uma oportunidade mercadológica, instala-se a
57
Roberto Coda: professor do Departamento de Administração da Faculdade de Economia e Contabilidade da
USP.
246
Universidade Corporativa do Banco do Brasil, em 11 de julho de 2000 (ANABB. Ação-
Bancários, n. 155, p. 9, 2000). Esta colocação é identificada por Pimenta (1999, p.19): “Os
trabalhadores são estratégicos na medida em que atendem a essas novas solicitações, no
espaço, no tempo requerido pelas demandas empresariais.”
A designação de um determinado perfil e comportamento para o bancário é sinal das
mudanças introduzidas na gestão de pessoas no Banco do Brasil. Cada bancário tem de se
tornar necessário para ocupar os cargos disponíveis ou para mantê-los. Contudo a organização
não tem as mesmas responsabilidades em relação a estes trabalhadores.
A implantação da Universidade Corporativa traz uma nova roupagem para os antigos centros
de treinamento, com uma proposta diferenciada. Conforme Eboli (2003),
[...] Os bancos começaram a investir na qualificação customizada.[...]. São as
chamadas “competências críticas”, diferenciadoras de um banco perante sua
concorr
ência. [...] Hoje, qualquer funcionário deve preocupar-se em desenvolver
compet
ências que agreguem valor, que possam gerar resultados concretos para a
empresa. Isso demanda qualificação, quem não tem uma atividade estratégica deve
se preocupar, porque mais dias menos dia pode ser substituído por inovações
tecnológicas (apud AÇÃO-BANCÁRIOS, n. 158, p. 5, 2003).
Uma das propostas da universidade é o Master in Business Administration (MBA-BB)
utilizado como forma de progresso profissional para reforçar a competência gerencial e
aumentar os conhecimentos técnicos de seus profissionais (BANCO DO BRASIL.
BB.com.você, n. 5, p. 11, 2000).
Para um entrevistado, percebe-se uma mudança: [...] “por exemplo, essa tradição, cultura
antiga, treinamento interno, da transmissão oral. O modo de trabalhar, não se perdeu não se
abandonou. Mas agregou o lado do desempenho, do treinamento externo, do esforço pessoal.
Foi agregado, foi enriquecido” (E5).
Para Parker (1999, p. 15) a qualificação em um nível determinado, como parâmetro mínimo,
altera e tem alterado significativamente o perfil do trabalhador onde “a criação do
conhecimento leva à criatividade. Talvez esta seja uma fonte de capacidade inovadora
247
nacional, necessária para o sucesso econômico”. O Banco define seu posicionamento, o seu
pensamento organizacional, quando coloca que “o autodesenvolvimento e o planejamento
individual de carreira passam a ser uma preocupação primordial dos profissionais interessados
em aumentar suas possibilidades de promoção e sua empregabilidade” (BANCO DO
BRASIL. Profissionalização-BB, p. 6, 1996).
Como visto em 2005, o Banco do Brasil propõe a Gestão de Desempenho por Competências.
Para atender as demandas, agora diferenciadas, a Diretoria de Gestão de Pessoas define que
“precisamos manter o que existe de bom no atual sistema e melhorar os aspectos necessários
para que atinjamos positivamente a vida profissional das pessoas que atuam nas diferentes
áreas da empresa” (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, n. 31, p. 4, 2005).
O enfoque nas competências é o resultado de uma alteração de foco que se situava antes nos
cargos e salários e que se desloca para o indivíduo (ZARIFIAN, 1999). “Competência refere-
se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de
compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecida por isso”
(FLEURY apud ZARIFIAN, 2002, p. 55).
É nesta acepção que os bancários interagem em um ambiente de qualificação customizada.
São as chamadas competências críticas, diferenciadoras de um banco perante sua
concorrência. Hoje, “qualquer funcionário deve preocupar-se em desenvolver competências
que agreguem valor, que possam gerar resultados concretos para a empresa. Isso demanda
qualificação” (EBOLI apud ANABB. Ação-Bancários, n. 158, p. 5, 2003).
O BB dá oportunidades para o funcionário crescer dentro da empresa, basta ir atrás
dos cursos de capacitação. [...] Já o público dos funcionários que acabaram de entrar
no banco, com a idade mínima de 18 anos, quando muitos acabaram de concluir o
ensino m
édio, a empresa vê nas bolsas de graduação a maneira de investir desde
cedo em seus empregados (ANABB. Ação-Bancários, n. 155, p. 9, 2000).
Embora ocorra o aumento dos treinamentos via canal interno, o Banco do Brasil salienta que
“a educação a distância não vai substituir totalmente a tradicional sala de aula, mas vem com
248
força total agregando valor às qualificações do pessoal, democratizando e agilizando a
distribuição e o acesso à informação e ao conhecimento” (BANCO DO BRASIL.
Profissionalização-BB, n. 10, p. 12, 2001).
Os entrevistados acrescentam que, para o Banco, a formação educacional externa do bancário
é vista com bons olhos, além de incentivá-la internamente. E, o bancário tem se preocupado
em atingir maior grau nesta formação educacional:
Toda formação externa como graduação, pós-graduação é muito valorizada no
Banco. Há uma década atrás não era, o banco valorizava o seu treinamento
específico. Este continua [também] com seu programa de cursos, incentivo à cultura
interna (E5).
A parte de treinamento est
á sendo muito valorizada hoje pelo Banco. O Banco
incentiva cursos de graduação, cursos de mestrado, cursos de pós-graduação, cursos
de línguas. Essa parte de desenvolvimento dos funcionários ele tem feito (E18).
Hoje o funcion
ário se preocupa em ter pelo menos uma graduação, alguma pós, uma
continuidade na educação e no treinamento. As pessoas estão mais conscientes de
que precisam se desenvolver para continuar naquele cargo (E21).
Como o aspecto das relações entre os trabalhadores é importante na atuação da gestão de
pessoas, o treinamento está presente, mas é pouco efetivo, de acordo com a visão de um dos
entrevistados: “Nos treinamentos para melhorar o relacionamento interno, dado pela Gerência
de Pessoas (GEPES), o máximo que acontece é a conscientização, mas mudança não tem, é
difícil, você tem que dançar conforme a música, caso contrário não vai sair do lugar” (E12).
Os entrevistados reconhecem e elogiam os incentivos fornecidos pelo banco para cursos
especializados, os quais os bancários não teriam condições de arcar com as despesas
financeiras e, tampouco, disponibilidade de horário para executá-los. Esta performance tem
melhorado a qualificação dos bancários.
Em relação à Universidade Corporativa, “contar com os próprios funcionários como
instrutores garante capacitação mais adequada às necessidades do BB. Mas a empresa também
lança mão de profissionais do mercado” (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 9, p. 16,
2001). Pretende-se, com isto, desenvolver
249
[...] posturas que levem à colaboração, união, organização, síntese cultural e
reconstrução do conhecimento. Deve-se superar comportamentos comuns na
educa
ção tradicional, como sedução, manipulação, concorrência, invasão cultural e
imposição de valores (FREIRE
58
apud ANABB. Momento-Bancários, n. 20, p. 21,
1998).
É neste sentido que a comunidade bancária demanda que
O programa deve adotar a pedagogia da indignação e jamais do conformismo. As
metodologias devem induzir os educandos à participação social; à contradição; à
visão universal que supere etnias, classes, nações, fortalecendo os vínculos com a
comunidade e tendo como referência a realidade na qual se vive hoje (FOSTER
59
apud ANABB.
Momento-Bancários, n. 20, p. 25, 1998).
A educação, nesta condição, prepara o chão da cidadania e é um ato civilizatório:
A educação em direitos humanos deve humanizar, o que significa suscitar nos
educados a capacidade de reflexão e crítica, a aquisição do saber, o acolhimento do
próximo, a sensibilidade estética, o cultivo do humor e a capacidade de encarar os
problemas da vida (FREIRE
apud
MOMENTO-BANCÁRIOS, n. 20, p. 23, 1998).
II.2 A Mobilidade dos Bancários e a Questão de Gênero
Outra questão vivenciada pelo bancário durante toda sua trajetória profissional é a mobilidade
intrínseca ao seu trabalho. Esta mobilidade tem como componente fundamental e complicador
o distanciamento familiar. Muitos dos bancários precisam se transferir para outras cidades
para realização de seu trabalho. Poucos são aqueles que, com mais de 15 anos de Banco, já
não trabalharam em pelo menos três localidades.
Anteriormente, as transferências não eram apenas do funcionário e sim de toda a sua família.
Preservavam-se os laços familiares. Considerava-se o homem o provedor da família. A
mulher que trabalhava, que não eram todas, possuía funções de fácil adaptação em outras
localidades podendo deixar seu trabalho. Hoje, homens e mulheres possuem suas profissões e
não podem abandoná-las porque os salários foram achatados e a mulher passou a dividir a
subsistência familiar. Além disso, a questão da realização profissional coloca-se para ambos
os sexos.
58
Paulo Reglus Neves Freire: educador da UNICAMP, PUC-SP.
59
Antônio Carlos Foster: educador.
250
Hoje, como forma de carreira ou pela oportunidade de melhorar os níveis salariais, muitos
bancários têm na mobilidade sua única opção de crescimento profissional. Registra-se que
esta situação tem gerado a instabilidade das famílias que não conseguem acompanhar esta
transformação e acabam divididas. Esta situação tem levado à fragmentação da estrutura
familiar, onde os bancários são considerados os “nômades modernos” (ANABB. Momento-
Bancários, n. 3, p. 48, 1995). Sobre a mobilidade, um entrevistado comenta:
As mudanças dizem que é para oxigenar. Isto não existe. Você não precisa de novas
pessoas para ter novas idéias ou para mudar o modo de trabalhar. As pessoas têm
costumes, dinamismo, iniciativa, o lugar não impede estas características. [...] A
movimentação em relação ao convívio familiar tem mais prejuízos, tem que levar a
família, os filhos têm que mudar de colégio. A mulher hoje já trabalha e se ela não
puder ser transferida, vai separar o casal (E12).
Para a bancária, a mobilidade passa a ser critério discriminatório: “A mulher bancária, se ela
quiser fazer carreira no Banco, ela acaba se separando do marido. Cerca de 90% das que eu
conheço acabaram se separando, tendo outro companheiro, formando outra família. Tem um
stress maior que esse, na vida de uma pessoa?” (E12).
No ambiente de trabalho a discriminação da mulher, tanto no Banco do Brasil como em toda a
sociedade brasileira, é visível. Sua presença é rara:
Até as centrais de trabalhadores nunca foram presididas por mulheres, e a política
brasileira tem apenas 9% da participação feminina. No Banco, a situação não é
diferente: as mulheres ocupam 6% do total de cargos de alta gerência, em evidente
padrão de escolha sexista. [...] As mulheres estão afastadas das esferas decisórias,
dos cargos mais qualificados, mais complexos e com melhores remunerações,
restando-lhes os cargos administrativos e burocráticos, de pior remuneração
(ANABB. Ação-Bancários, n. 132, p. 15, 2000).
Vale lembrar que as mulheres entraram no Banco pela primeira vez em 1969, por concurso
regional, sob a resistência de muitos funcionários, que definiram essa entrada como “a vitória
do capeta
60
sobre Costa e Silva” (ANABB. Ação-Bancários, n. 139, p. 16, 2000).
60
O termo capeta é uma analogia ao apelido dado a Vernon Walters que entrou definitivamente para a história
do movimento militar de 1964 como símbolo de conspiração. Sítio:
<http://www.geneton.com.br/archives/000045.html>. Acesso em 29 de janeiro de 2006.
251
E elas alertam: “apesar de sermos, no Brasil, 32,8 milhões de trabalhadoras (DIEESE, 1999),
o equivalente a 41,4% da População Economicamente Ativa, continuamos ganhando menos
do que os homens” (ANABB. Ação-Bancários, n. 139, p. 16, 2000).
Para Segnini (1998) o trabalho da mulher tem de ser analisado pelas qualificações requeridas
em um determinado espaço e tempo do processo de trabalho. Esta análise tem implicações
para as relações de poder, as diferentes possibilidades de inserção aos cargos, ao acesso à
qualificação e à diferenciação salarial, que levam a uma
[...] potencialidade racionalizadora da qual as relações de gênero são portadoras no
espaço de trabalho. Quer seja na reinvenção do passado, revelando antigas
discrimina
ções em relação ao trabalho da mulher e seus múltiplos papéis sociais no
espaço privado; [...] ou inventando o novo, através da maximização da produtividade
em decorrência de as mulheres apresentarem qualificações tanto técnicas como
sociais compreendidas como sendo necess
árias para o desempenho do trabalho
polivalente nos bancos, sobretudo nas funções de venda (SEGNINI, 1998, p. 190).
A mulher, para realizar sua potencialidade no trabalho, tem que lutar contra o preconceito e a
discriminação vigente e participa de uma posição antagônica entre a resistência – ao lutar para
se inserir em um mercado e tentar modificá-lo com seu próprio trabalho – e a submissão –
quando é forçada a se adaptar ao trabalho apesar das desigualdades.
Um entrevistado afirma: “As mulheres estão pagando um preço muito grande em relação ao
seu encarreiramento, tem discriminação sim. Infelizmente são os homens que estão lá em
cima, em nível geral. Mulher é um mínimo” (E12).
Muitas vezes, as mulheres recusam a mobilidade do trabalho bancário, seja para preservar sua
família, seja pela adequação ao sistema, denotando menor acomodação. Esta situação é a
mesma relatada por Segnini (1998) sobre a ambigüidade entre a resistência e a submissão.
Um aspecto interessante é que, hoje, com as mudanças ocorridas, o bancário perdeu o status.
Antes, funcionário privilegiado ostentava uma imagem diretamente relacionada à sua
instituição bancária – o Banco do Brasil. Hoje, o profissional do Banco do Brasil tornou-se
252
um bancário generalizado no mercado, o que se traduz em uma certa depreciação funcional. A
função bancária não traz na sua essência uma vocação nata ou mesmo uma qualificação
profissional reconhecida socialmente. A falta de uma profissão definida deixa um certo vazio
em sua realização profissional e traz consigo um esvaziamento qualitativo desta função.
Um entrevistado comenta sobre esta perda do status em diferentes ângulos:
Antigamente, o funcionário do Banco do Brasil, nas cidades do interior, era um clã à
parte. O clube da AABB geralmente era o maior clube da cidade e eles estavam à
parte da sociedade, se sentiam superiores. Existia um sentimento de superioridade
muito grande no funcion
ário do Banco do Brasil. Isto mudou um pouco. A queda do
poder aquisitivo do funcionário contribuiu muito para essa mudança, de cultura, a
própria relação do Banco com a sociedade. Do funcionário passou a ser exigido que
fizesse o trabalho de mercado (E10).
É interessante observar que, no plano do discurso, nomenclaturas são utilizadas para
recuperação deste status, tentando uma conotação de responsabilidade na execução de seus
trabalhos. Alteram-se as titulações dos cargos comissionados de nível médio de assistente de
supervisão para gerente de expediente e, após, gerente de contas. Uma estratégia do Banco
que repercute na sociedade e nos clientes como uma forma de valorização bancária, o que
pode gerar maior confiabilidade nesta relação. Registra-se que este processo é implantado sem
alteração das remunerações do cargo, mesmo advindo maior responsabilidade.
II.3 Os Distintos Perfis dos Bancários
Neste cenário, vislumbram-se algumas categorizações que, em sua diversidade, configuram
uma pluralidade agrupada e de posicionamentos distintos. Bancários são vistos pelos
entrevistados como: os profissionais de mercado; os que possuem relações afetivas com o
banco; os que não possuem relações afetivas com o banco; os profissionais denominados
intermediários – que não conviveram diretamente com o processo de mudança da década de
90 ; os que não aceitaram as mudanças e esperam a aposentadoria; e os que vivenciaram todo
o processo de mudança, contudo não se envolvem e estão efetuando bem suas funções.
A diversidade de perfis marca a categoria, hoje, no Banco do Brasil, se dá também em função
253
da diferença entre funcionários novos e antigos. Os novos funcionários estão subdivididos
naqueles que logo fazem sua carreira e permanecem no banco e aqueles que estão
trabalhando, mas procuram uma colocação melhor no mercado de trabalho. Esta situação no
Banco se dá pela precariedade dos salários oferecidos e pela estrutura hierárquica piramidal,
na qual nem todos conseguem galgar cargos melhores. Os funcionários novos entram na
organização sem diversos dos direitos já adquiridos pelos antigos. Cria-se, assim, uma nova
categoria, e esta situação requer lutas para garantir a isonomia.
A percepção das mudanças do corpo funcional fica clara para um entrevistado:
Esse é um processo tão interessante... Tem pessoas que estão entrando no Banco
achando que vão encontrar tranqüilidade, estabilidade e salário. E as coisas não são
bem assim. Esta estabilidade hoje não existe. O Banco do Brasil hoje deixou de ser
aquele emprego de antigamente, aquele status. Ainda existe um grande número de
pessoas que estão entrando no Banco hoje que ainda vêem o Banco como uma das
melhores empresas do mercado de trabalho. Pode não ter os melhores salários, mas
paga em dia, recolhe seus impostos, tem assistência médica, previdência. O
funcionário que crescer lá dentro, vai fazer carreira mas tem de estar engajado (E15).
Para alguns entrevistados, os bancários do Banco do Brasil apresentam, hoje, uma diversidade
interessante em seus perfis, e são reconhecidos pelo tempo na instituição, pelo perfil
profissional, ou mesmo pelo seu estilo em lidar com a organização. Reforça-se a dicotomia no
que diz respeito aos antigos e novos funcionários.
Categoria dos funcionários novos:
O funcion
ário que entrou agora, geralmente, tem bolsa de mestrado e está ganhando
R$600,00s por mês e não vai ficar no Banco. É aquele funcionário que é novo e já
está em Brasília com AP 6 ou AP 4 [AP é um adicional a função, quanto menor o
número, maior o salário], e já tem um salário maior, chegou com vontade e
conseguiu seu espaço. Eles vão ficar aqui até quando? (E3)
O Banco vai fazendo sua renova
ção de forma gradual. Se a pessoa traz de fora uma
bagagem profissional, com seu esforço no Banco tem uma ascensão profissional,
mais rápida. Hoje não depende de esperar o tempo passar para mostrar o esforço. Ele
é reconhecido. De uns anos pra cá no Banco tem mudado, um pouco. Quem entra no
Banco hoje não depende de muito tempo de casa ou de treinamento da casa para ter
sucesso profissional. Teve uma formação diferente, uma cultura bancária diferente,
ele é mantido e respeitado. Qualquer concurso que você vá fazer hoje, apesar da
exigência ser de 2º grau, a gente vê que entram pessoas preparadas, que conhecem
muita informática, que tem acesso a muita informação (E5).
Os que est
ão fazendo carreira ficam no Banco os outros não ficam (E18).
254
O pessoal novo eu não tenho muita convivência e tenho visto o pessoal falar que não
tem sido assim.(ligação cultural com o banco) E, que já existe uma outra postura
dentro do Banco do Brasil (E10).
Hoje, os funcion
ários novos não têm muitos benefícios indiretos, que tinham antes.
E, está tendo muita rotatividade dos novos, eles não ficam. A gente está tendo
atualmente uns problemas maiores que envolvem os funcionários novos, porque até
a política de entrada desses funcionários, tudo é um pouco diferenciado (E21).
O novo funcion
ário quando é admitido passa por um estágio preparatório de 90 dias
e pode não ser admitido, esta é a filosofia do Banco, ele fica se quiser assumir os
objetivos do Banco (E15).
Categoria dos funcionários antigos:
T
êm pessoas como eu, eu não digo que tiveram que revolucionar, mas que
entenderam, e acharam que era mais interessante acompanhar as mudanças e acham
que valeu a pena ficar. No seu trabalho é um profissional de mercado. Tem o outro
que não sai do Banco, geralmente são os que estão quase aposentando e tem entre
eles os que realmente gostam do Banco e os que detestam o Banco. E os outros que
est
ão aí, esperando a aposentadoria. Tem os que servem para trabalhar dentro do
Banco do Brasil e não são profissionais de mercado (E3).
De certa forma a substitui
ção dos bancários tem ocorrido de forma muito abrupta, ou
seja, os funcionários mais antigos estão se aposentando, saindo (E5).
Sobre o típico perfil do bancário:
O Banco n
ão tem um perfil específico de profissional, porque depende do gestor.
Voc
ê não pode garantir até que ponto você continuará na instituição, aquela
habilidade que você tem, a sua competência, você não sabe aonde ela vai te levar.
Em determinado momento você tem um alto cargo e amanhã pode não estar nele. E
a gente sabe que uma parte da cena é o quanto você é palatável ou não para a
organização. Tem todos os perfis de funcionários (E3).
Tem v
ários perfis, a gente está percebendo um certo rejuvenescimento muito
grande na mão-de-obra: E mesmo esse crescimento de seis mil funcionários nos
últimos dois anos fez com que cada agência, em cada unidade, nós tivéssemos
pessoas se adaptando à cultura da empresa (E5).
Ent
ão, o perfil do funcionário do Banco é um pouco diferente do que era
anteriormente (E21).
A comparação dos entrevistados entre os funcionários novos e os antigos:
Hoje tem um sistema que voc
ê utiliza para fazer a concorrência dentro do Banco.
Você disponibiliza seu currículo, via intranet, e ele é todo analisado, tanto
profissional, quanto técnico. Seu currículo é analisado independente do tempo de
Banco que você tem. Tem muitos novos sendo nomeados, ganhando cargos de
gerência, até mesmo porque a maioria dos novos tem uma formação melhor que a
dos antigos. Os antigos costumam ficar com muita raiva, aqueles que não procuram
acompanhar. Os funcionários antigos gostam do Banco, os novos não. O [...] apego
que os mais antigos têm os novos não têm. Os funcionários novos não gostam do
banco. Os novos não têm esse apego dos mais antigos não (E18).
255
O funcionário novo tem algumas diferenças dos funcionários mais antigos, a gente
costuma tanto falar como ouvir: “Ah, mas o pessoal mais antigo vestia mais a
camisa do Banco” (E21).
O funcion
ário mais antigo do Banco, ele fazia carreira no Banco. Ele começava
muitas vezes como menor aprendiz e chegava até a gerência (E3).
A maioria dos entrevistados apresenta em suas colocações pensamentos relativos às duas
categorias de funcionários do Banco do Brasil: dos novos e dos antigos. Percebe-se o
surgimento de um novo tipo de profissional a partir de sua forma de se relacionar com a
organização, o que deixa grande parte dos entrevistados temerosos com o futuro. Os novos, só
ficam neste trabalho se obtiverem recompensas em curto prazo. Percebe-se, entretanto, que
uma pequena parte dos entrevistados está otimista em relação ao encarreiramento desta nova
categoria entrante. Cabe relembrar que grande parte dos funcionários antigos está
completando seu prazo de trabalho e aposentando. Conforme dados já apresentados, 30.218
bancários encontram-se com mais de 20 anos de trabalho e 15726 bancários têm entre 48 a 63
anos. Esta substituição no quadro é considerada comprometedora para o desempenho
estratégico da instituição, pela segregação destes novos em relação aos benefícios e salários
hoje pagos à categoria.
O Banco do Brasil traça perfis para os trabalhadores em grau de reciprocidade acima do que
oferece em remuneração. Assim, espera-se que o funcionário novo atenda as necessidades da
organização com diversas competências específicas, a saber:
[...] É necessário que você e seus colegas, além de estarem comprometidos com os
resultados, preparados e focados na concretização da missão da empresa, invistam
na carreira e no autodesenvolvimento. [...] Hoje, somos responsáveis por nossa
própria identidade, que se move na realidade social e cultural de um mundo
globalizado. e, nesse mundo, cada um de nós deve buscar seu próprio caminho, entre
as ameaças e oportunidades da vida moderna. [...] Devemos ter em mente que o ato
de escolher envolve certo grau de risco e de incertezas, o que significa aproveitar
algumas oportunidades e perder outras. [...] Numa empresa de hierarquia piramidal
como o Banco,
é natural que poucos cheguem ao topo. [...] Sugerimos que você
trace o roteiro de atitudes a serem assumidas e ações a serem desenvolvidas. [...]
Buscar conciliar suas expectativas com as necessidades da empresa. [...] O Banco
habilita o gerente para agir e atuar como conselheiro de carreira. [...] H
á ganhos:
para você e para o Banco. [...] O Banco irá contar com funcionários mais
comprometidos e terá maior facilidade na identificação e retenção de talentos com
perfil inovador e empreendedor. [...] Atua como ferramenta de retenção de talentos,
pois incentiva a permanência de funcionários comprometidos com os negócios
256
desenvolvidos pela empresa.[...] A reflexão tanto sobre suas escolhas profissionais,
quanto no que diz respeito à função social do trabalho.[...] O custo do investimento
no seu autodesenvolvimento (tempo, dedicação e recurso financeiros) pode não
significar garantia de retorno (recompensa, valorização profissional e possibilidade
de ascensão) (BANCO DO BRASIL. Profissionalização-BB, p. 6-10, 2003)
Um entrevistado que trabalha em um dos maiores conglomerados de pessoas dentro do
Banco, explicita
Este núcleo é uma das maiores concentrações de funcionários. Estão aqui de 400 a
500 pessoas, fora os estagiários. Somando todo mundo deve dar 900 pessoas além
dos adolescentes trabalhadores. É uma área bem diferente do Banco, de agência. Há
uma diferença muito grande do funcionário para o estagiário
61
, e isto é interessante.
São pessoas super novas, super interessadas em aprender as coisas e cursando
faculdade. O pessoal às vezes assim antigo de Banco não quer saber de nada de
estudar, fica l
á quietinho no canto dele, às vezes é bom dar aquela chacoalhada. “Ó,
eu vou passar você!” Essa mistura, principalmente aqui tem essa diferença e é
gritante e é muito bacana de você ver isso. Motiva o funcionário a melhorar, eles
acham que a gente que está ajudando eles [os estagiários], mas são eles que estão
ajudando a gente (E18).
A utilização de estagiários pode ser visualizada de duas formas. A primeira delas como uma
possibilidade de aprendizagem. Significa uma maior abertura da instituição para a sociedade e
em especial, para a academia dentro da perspectiva da sua importância na relação
universidade-empresa. Por outro lado, pode ser uma mão-de-obra, via um ‘exército’
atualizado, precarizado e desordenando as relações de trabalho. De uma certa forma, porém, o
relato acima indica uma potencialidade nova decorrente da presença de jovens universitários:
a possibilidade de incentivar e ‘contaminar’ os profissionais para a busca de novos
desenvolvimentos e aprendizagem organizacional.
II.4 O Bancário: Corpo e Mente
A qualidade de vida no trabalho “é o conjunto de ações de uma empresa no sentido de
implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de
trabalho” (LIMONGI-FRANÇA; FISCHER, 2002, p. 296).
61
Os estagiários são universitários cursando a partir do 5 período, em diversos cursos.
257
O trabalhador bancário tem sido protagonista de diversos estudos para a identificação e
análise de fatores que têm alterado a qualidade de vida em seu ambiente. Muitas vezes, esta
fica comprometida, podendo resultar em “doenças ocupacionais: as lesões por esforços
repetitivos (LER) e as doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho (DORT) que são a
segunda causa de afastamento do trabalho no Brasil” (ANABB. Ação-Bancários, n. 139, p. 8,
2000).
Outro fator que compromete a qualidade de vida é o estresse: “síndrome específica,
constituída por todas as alterações não-específicas produzidas num sistema biológico”
(SELYE apud CODO et al, 2004, p. 281).
E Codo (2004, 181) complementa: “a explicação para a ocorrência do estado de estresse é
biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou ajustamento do organismo frente às
pressões do meio com as quais este se depara”.
Entre os estresses ocupacionais, além do estresse biológico, Codo (2004), acrescenta outros
dois tipos que também permeiam o Banco: o estresse psíquico e o estresse social. Ambos
encontrados no ambiente bancário. O estresse biológico desencadeia um processo pela relação
causa e efeito, através de pontos definidos. O estresse psicológico apresenta-se ou por causas
objetivas ou subjetivas, diz respeito a forma como se lida com as pressões, o que pode gerar
uma resposta negativa no bancário. O estresse social depende dos valores, conceitos ou novos
elementos para o ambiente bancário, como a tecnologia (VELOSO, 2000).
Portanto, a gestão focada na qualidade de vida deve reconhecer que os estresses estão em um
contexto aonde o cuidado nas implementações das mudanças organizacionais devem ser
introduzidas a partir do respeito à saúde dos trabalhadores.
O ambiente e as condições que definem a qualidade de vida no trabalho são visualizados a
seguir, pelos entrevistados:
E a qualidade de vida, cada um tem que cuidar da sua. O Banco tem a Cipa,
preven
ção de acidentes, o Banco tem a Cassi, que dá uma sustentação de saúde.
258
Agora, qualidade de vida, a gente chega aqui e rala mesmo. Se você não tiver um
pouquinho antes e um pouquinho depois de que você for embora, você não tem
qualidade de vida. É. Eu prefiro fazer a minha qualidade de vida, trabalhando, mas
rindo, brincando. [...] A qualidade de vida é diferente de quem está na frente, tête-à-
t
ête com o cliente o dia inteiro. Isso gera muito mais estresse. Com certeza tem dor
de cabeça no final do dia, porque tudo é grande, as filas são enormes. Então, a
qualidade de vida é uma coisa muito pessoal. Eu acho que cada um tem que saber
produzir a sua (E16).
As mudanças levaram a uma alteração na qualidade de vida do bancário:
Por isso a qualidade de vida também era maior e a sua preocupação era menor. Com
esse estresse o Banco está preocupado. Ele tem o programa de qualidade de vida.
Come
çou com aquela ginástica laboral (ainda não chegou aqui, não). As revistas que
chegam parece que estão tentando implementar alguma coisa diferente em termos de
qualidade de vida. O mundo hoje está difícil, tem de ter a conscientização de cada
um também (E18).
Em anos passados, h
á dez anos atrás, jamais ouviríamos um presidente do Banco,
um diretor, mostrando preocupação com essa área. Mesmo no departamento de
pessoal. Mesmo de pessoas de áreas diferentes de pessoas eu já ouvi preocupação
com esse item. Que os funcionários busquem lazer, arte, educação (E19).
Ou então:
Existe uma grande preocupação do funcionário com qualidade de vida, antes quando
viajava a serviço para o interior as pessoas chamavam: ‘Ah, vão para um barzinho,
v
ão tomar uma cerveja’. Hoje a preocupação é ‘Ah, onde tem uma pista de
caminhada, onde que caminha’ (E21).
No passado, a qualidade de vida era menor. Mas eu gostaria de distinguir duas
coisas. Uma coisa
é a qualidade de vida do interior, que eu já vivi, e vejo pessoas
comentando e outra
é a da capital. Quando você mora no interior, tudo é perto.
Então, é possível ao mesmo tempo ser bancário, dedicado, passar oito horas no
trabalho, até mais, e ainda jogar futebol, passar no bar, beber cerveja, visitar os
parentes, visitar os amigos, conversar fiado, conversar na esquina (E19).
Na capital, por causa da dist
ância, isso não tem. Ou seja, você vai para o trabalho, do
trabalho volta pra casa, muitas vezes nem almoça em casa, almoça no trabalho
mesmo, e não deixa de ser muito mais estressante e uma perda muito grande em
qualidade de vida (E19).
Algumas horas de trabalho são roubadas do convívio com a família. Dar conta dos serviços
passa a ser sua responsabilidade, independente da qualidade destes serviços:
Ele está sempre tendo que correr atrás e de se adaptar, em vez de estar num lazer,
numa atividade com a família, descansar ou ficar mais quieto, não pode; e chega
tarde em casa e sai cedo, às vezes não volta para almoçar; e às vezes trabalha no fim
de semana; as férias são encurtadas por necessidade do trabalho e mesmo em férias
ele está preocupado com o trabalho [...] A qualidade de vida é muitas vezes
prejudicada, e funcionário adapta por gostar do Banco. Mas com certeza, a qualidade
de vida fica prejudicada. São horas e horas de trabalho extra. Um desgaste físico e
mental muito alto, elevado, em função de dar conta sempre e estas situações não
acabam (E5).
259
O resultado exigido dos bancários está gerando desgastes, conflitos e estresses:
As pessoas hoje estão cansadas e isto está comprometendo a saúde mental e a
capacidade produtiva. Não adianta ficar todo dia cobrando. Você fica tão inseguro
que diminui a produtividade. Tem que ter um ambiente que os funcionários
improvisem (E3).
Para a comunidade bancária, um pouco de estresse é salutar:
Estresse, em pequenas doses,
é positivo. É necessária uma pequena dose de pressão
para se produzir. Se a empresa aumenta essa dose para que o funcionário produza
mais, está correndo perigo. Nunca se sabe o que pode acontecer na vida pessoal,
aumentando esse n
ível de estresse e levando op funcionário a deixar de produzir.
Sobre o percentual de estresse ela enfatiza ‘em empresas, que passam por mudanças
profundas, por exemplo, a média é de 65%. Depois das alterações esse percentual
cai para 20%
’ (BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 16, p. 7-8, 2002).
Dejours (1987, p. 10) analisa:
O que é o mais atraente mostra que este sofrimento não é individual, nem tem causas
individuais. É o trabalho mas especificamente no modo como ele é organizado, que
devem ser buscadas as causas dos problemas mentais. Se as causas não são
individuais, a solução também não pode ser individual.
A Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil (CASSI) identifica outras fontes
de doenças ocupacionais que afetam os bancários e, assim, tem efetuado palestras, trabalhos
de conscientização e prevenção. Pode-se citar Ler/Dort, dentre outras decorrentes dos
movimentos e posturas no exercício das atividades. No ambiente, a nicotina, a obesidade, o
sofrimento mental e o estresse.
Em 2003, no Banco do Brasil, 1200 funcionários encontram-se afastados por problemas de
saúde, entre estes a obesidade, o estresse e o risco cardiovascular. “A conseqüência é clara:
oito horas de trabalho em 1910 são muito diferentes das mesmas oito horas no ano 2000. O
alto nível de exigência e a velocidade imposta, hoje, às tarefas acabaram traduzindo-se em
doenças de origem física e mental” (ANABB. Ação-Bancários, n. 166, p. 4, 2003).
Na visão de um entrevistado,
260
na questão de saúde, o Banco faz algumas coisas que são obrigatórias como os
exames periódicos. A CASSI tem uma preocupação com a saúde. Ela tem palestras
e programas de antitabagismo, obesidade e outros. É a saúde preventiva para as
pessoas não ficarem doentes e diminuir os custos, mas é importante (E3).
A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), estabelece parâmetros sobre condições de
trabalho, que devem ser cumpridos pelas empresas, com o objetivo de proporcionar o máximo
de conforto, segurança e desempenho na execução das tarefas (ANABB. Momento-Bancários,
n. 9, p. 40, 1996). Para atender a esses dispositivos legais, o Banco do Brasil possui, como
toda empresa estruturada, uma equipe especializada – Serviços Especializados em Engenharia
de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT) – que, com uma abordagem preventiva,
compõe equipe com as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA) e com os
Responsáveis pela Prevenção de Acidentes (RPA), um trabalho de estar atento aos detalhes
(BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 7, p. 30, 2001).
Convém incluir o medo no trabalho, em especial, aquele relativo aos assaltos. “Os
personagens dessas tragédias são caixas e gerentes de agências do Banco do Brasil em cidades
do interior” (ANABB. Ação-Bancários, n. 165, p. 14-15, 2003). A palavra ‘vítimas’ é a mais
correta, pois envolve a família dos bancários, já que a tática inclui a mobilização da família do
funcionário, para que se possa coagir os demais envolvidos. “Na maioria das vezes eles são
abordados em casa.” Nos estados de São Paulo a média é 8 por mês, Goiás - 2 por mês e,
Minas Gerais e Rio de Janeiro - 4 por mês (ANABB. Ação-Bancários, n. 165, p. 14-15,
2003).
Outro novo inimigo que permeia as organizações e que deve ser discutido no tema qualidade
de vida é o assédio moral:
O assédio moral no trabalho nem sempre é percebido pelo ‘assediado’, pois age em
longo prazo. São as ações praticadas reiteradamente por chefes e colegas com o
intuito de humilhar e incapacitar o profissional. Em suma, é toda ação ou palavra
que, pela repetição, afete a auto-estima e a segurança do indivíduo (ANABB. Ação-
Bancários
, n. 144, p. 16, 2001).
É interessante observar a relação entre trabalho e saúde, analisado pelo Jornal da Cassi (n. 39,
261
p. 8, 2004):
[...] O trabalho é fator de saúde ou de doença? Depende. o senso comum prega que a
ocupação produtiva é fundamental para o bem-estar e para o equilíbrio emocional,
mas há muito tempo também se sabe que o trabalho - quando executado em
condi
ções inadequadas ou de risco - pode prejudicar a saúde, causar doenças, levar à
inatividade, encurtar a vida e até causar a morte. E esse conhecimento trouxe muita
preocupação. [...] a saúde do trabalhador deve ser voltada para a prevenção, a
proteção, a promoção, a recuperação e a reabilitação da saúde dos trabalhadores
expostos a riscos caracter
ísticos do seu ambiente ou processo de trabalho.
É desta forma que, “do choque entre história individual, com projetos, esperanças e desejos, e
uma organização do trabalho que os ignora, resulta um sofrimento que se traduz em
insatisfação, medo, angústia do trabalho” (DEJOURS, 1988, p. 133).
II.5 A Relação do Tempo no Cotidiano Bancário
Uma outra discussão se acentua com as mudanças no processo de desenvolvimento
profissional e no trabalho bancário: é aquela relacionada aos novos conceitos de tempo e
espaço.
É neste sentido que se avalia o tempo: tempo para se implementar ações estratégicas, tempo
de trabalho do funcionário, tempo para dedicar-se à sua vida pessoal, tempo de conseguir
maior produtividade e qualidade do tempo dispensado às tarefas. É um conceito que se estiliza
e se consubstancia:
Toda essa preocupação em relação ao tempo que dispara, muitas vezes na direção do
próprio sujeito, é perceptível nos sintomas da vida pós-moderna, especialmente no
estresse causado pela tecnologia, e pelo excesso de informa
ção. [...] Stewart Brand
62
exp
õe todos os mandamentos contemporâneos da vida corrida e explica como o
tempo tem sido associado ao atropelo, seja pela aceleração tecnológica, pela
perspectiva de curto prazo que marca a economia de mercado ou pela compulsão
que consiste em se executarem muitas tarefas ao mesmo tempo (HIDALGO apud
CENTRO CULTURAL BANCO DO BRASIL. O mal-estar contempor
âneo. Revista
Veredas
, Rio de Janeiro, n. 61, p. 19-23, jan. 2001).
Ou ainda:
62
BRAND, Stewart: presidente da Long Now Foundation (<http://www.longnow.org>) e autor do livro O
relógio do longo agora: tempo e responsabilidade
(Editora Rocco).
262
[...] As pessoas já se referem ao futuro próximo em termos de meses e não de anos, e
ao futuro distante em anos, em vez de décadas ou séculos [...] A velocidade é
glorificada. A pressa passa de vício a virtude. O comportamento que antes era
considerado afoito e irresponsável agora é tido como uma ação rápida e decisiva [...]
Quanto mais o futuro acelera, nos puxando, mais algumas partes de nós resistem; o
resultado é uma espécie de desmembramento (Ibidem).
Hidalgo (2001) define o tempo como a “criação de um estado fragmentário da existência”,
contribuição dada pela velocidade do capitalismo. Para Brand (2001) “estar no mundo dos
negócios é atropelar o cliente e atropelar mais rapidamente do que a concorrência”. Para
Balcells
63
(2001) “a vida contemporânea está exageradamente acelerada, e o nosso sistema
nervoso tem de responder muito rapidamente também. Resultado: ficamos muito
angustiados”. Umberto Eco
64
(2001) coloca o tempo como um “gerador de angústia”
(HIDALGO et al apud CCBB. Revista Veredas, n. 61, p. 18-23, 2001).
E para José Luiz Fiori:
O tempo do mundo é um tempo cuja velocidade é dada pela velocidade da
circulação do dinheiro (cada vez maior). [...] Desde a virada do ano 2000, a questão
do tempo tem sido radiografada por diversas áreas do saber, devido ao mito do
mil
ênio e à curiosidade da data-redonda que atiça a mídia (FIORI
65
apud CCBB.
Revista Vereda, n. 61, p. 18-23, 2001).
Em resumo,
A velocidade da pós-modernidade tornou o tempo, no cotidiano, objeto de estudo e
desejo: ele
é escasso, a vida corre, e a morte espreita. No dia-a-dia, o tempo, no
sentido cronol
ógico, é um carrasco que assusta, mantendo sociedades sob açoite. A
ditadura do relógio pode revelar-se totalitária e opressora (HIDALGO apud CCBB.
O mal-estar contemporâneo. Revista Veredas, Rio de Janeiro, n. 61, p. 19-23, jan.
2001).
Para Oliveira (2004) existe um equívoco em entender que maior número de horas trabalhadas
repercute em maior produtividade e segurança do emprego. O que se tem é a perda da
qualidade de vida: “gostar do trabalho é ótimo e também dá sentido à vida. Entretanto, não é o
único sentido. O importante é manter o prazer do trabalho, mas não alimentar um vício”
(OLIVEIRA apud BANCO DO BRASIL. BB.com.você, n. 26, p. 9-10, 2004).
63
Eugènia Balcells: artista espanhola e participante do evento Tempo Inoculado, realizado no Centro Cultural
Banco do Brasil em janeiro de 2001, no Rio de Janeiro.
64
Umberto Eco: semiólogo italiano e autor do livro Entrevistas sobre o fim dos tempos (editora Rocco).
65
José Luiz Fiori: cientista político.
263
A comunicação não atinge o patamar ideal. E a burocracia é entrave para maior realização
daqueles que estão, conforme reconhecido pelos entrevistados, mais estressados. A
necessidade de realização profissional torna-se um embate no interior da própria organização.
Acredita-se, ainda, nas intenções do representante do governo na instituição, através do
presidente, que em 2003 acenou e ficou no aceno: “o nome do jogo é gente, precisamos gerar
graus de eficiência e satisfação elevados para que os funcionários possam se orgulhar cada
vez mais do Banco [...] um gigante acordado” (PRESIDENTE-BB apud ANABB. Ação-
Bancários, n. 158, p. 4, 2003).
Um entrevistado questiona e menciona a imobilidade do bancário frente às conturbações
internas da contemporaneidade:
Quem que é o Banco? Nós funcionários falamos de um Banco: o Banco é aquilo, o
Banco não me enxerga, porque o Banco não faz isto, porque o Banco me paga mal.
E o funcionário fica numa situação do imaginário, que tem um Banco. Que o Banco
é uma pessoa, por exemplo, o presidente do Banco. Só q
ue o Banco é a soma das
pessoas que trabalham. O negócio é tão doido, é tão paradoxo, é tão grande, que
você não consegue e não se permite reinvidicar a esse Banco seus direitos ou o que
você quer (E12).
264
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No decorrer deste trabalho, procurou-se contar a história de uma instituição, de suas relações
e de seus trabalhadores. Evidenciaram-se as modificações do tecido e da trama empresarial, a
complexificação e a transformação da vida organizacional através das mudanças estratégicas
da empresa, que acabou por transformar os parâmetros das atividades, do trabalho, da
sociabilidade, da solidariedade e mesmo da ação política dos atores em presença.
Através desta discussão, nossa interrogação central se colocou na encruzilhada das relações
entre os objetivos propostos para o Banco do Brasil, a partir das macro diretrizes dos
governos brasileiros desde 1980, e os aspectos das mudanças organizacionais que configuram
uma nova concepção empresarial e que atingiram todos os atores que vivenciaram estas
modificações. O Banco do Brasil desenvolveu um novo projeto empresarial, mudou suas
diretrizes, redirecionou seus olhares, deslocou suas estratégias emergindo no cenário nacional.
Através da reconstrução histórica – pela ordenação documental e pela voz de seus atores –
procurou-se compreender as relações que, com o tempo, se definiram como um jogo
complexo de ações estratégicas. É este processo que se pretende aqui sinalizar.
O trabalho apresenta, assim, as características da atual concepção empresarial do Banco e a
retração dos negócios nos limites de sua responsabilidade estatutária. Entende-se que o Banco
aglutinou os objetivos de responsabilidade social com os de responsabilidade econômica. Ao
se definir os novos parâmetros, inclusive as de responsabilidade social, fica clara a existência
de uma visão muitas vezes dicotômica por parte dos bancários, mas vista como estratégica por
parte do Banco. Esta instituição tem se focado em negócios com retornos econômico-
financeiros mais significativos.
Neste contexto, cabe salientar dois pontos que ocorreram seqüencialmente. O primeiro ponto
configurou-se pelas facilidades dos ganhos econômico-financeiros do Banco, em grande parte
265
provenientes de um cenário conturbado pela inflação – na década de 80. Esta colocação é
importante porque foi a partir da queda dos índices inflacionários – na falta de antigas
remunerações – que o Banco começou a se reposicionar no mercado bancário. O segundo
ponto, que vai até os dias atuais, refere-se à participação do Banco em um cenário competitivo
e sem as facilidades anteriores. Esta situação desencadeou na criação e venda de novos
produtos pelas instituições financeiras, além de mudanças nas formas organizacionais de lidar
com o trabalho, com o cliente e com o bancário.
Esta mudança reexplicitou, além da produção de novos serviços e vendas, a alteração do
atendimento do Banco aos clientes anteriormente mais próximos dos repasses e incentivos
governamentais. Percebeu-se, pois, um deslocamento do atendimento do Banco no setor de
agronegócios: do pequeno agricultor para o grande agricultor. Os programas específicos para
os pequenos agricultores mantiveram-se, mas incluiu-se uma análise de crédito rigorosa. Na
área internacional, o Banco continuou com boa aplicabilidade, apesar da constante falta de
limites de créditos específicos para cada cliente. Para as micro, pequenas e médias empresas,
as maneiras de obtenção de crédito para empréstimos foram simplificadas, mas mantidas
certas restrições à obtenção de financiamentos para investimentos.
Esta nova concepção do Banco, por outro lado, tem demonstrado uma relação mais
profissional com o mercado. Um banco capaz de superar resultados, inovar produtos e
competir. Em relação a alguns nichos de clientes (grandes e médias empresas e pessoas físicas
selecionadas), o Banco atingiu uma excelente arquitetura de relacionamento e atendimento,
considerada excelente pelos entrevistados.
O Banco do Brasil, ao longo de sua história, é uma instituição que tem raízes fortes e é visto,
principalmente, como um banco ético e seguro pela sociedade. Contudo, a relação com seus
trabalhadores tem levado a perdas qualitativas e quantitativas para este grupo de
trabalhadores. Esta ação, em longo prazo, afrouxa laços de compromissos e divorcia a
266
vontade de comprometimento do bancário – principal ideologia utilizada pelo BB para
alavancar negócios no interior da organização – e, conseqüentemente, afeta diretamente sua
estrutura organizacional e sua missão empresarial.
Como fundamento desta nova concepção empresarial, analisou-se a relação direta entre o
governo e o Banco, seus reveses, suas posições e suas atitudes. Esta pesquisa aprofundou-se,
portanto, na análise da efetivação das políticas públicas, sociais e econômicas do país
instrumentalizadas através do Banco do Brasil. Verificou-se que os governos têm no Banco
sua sustentabilidade para atos políticos, para as ações financeiras e para certas artimanhas
econômicas. Percebeu-se, assim, que tais atitudes criam certa vulnerabilidade institucional e
organizacional para o Banco, refletindo-se de alguma forma na imagem do Governo. Logo,
esta configuração pode sinalizar para um certo esvaziamento e para a necessidade de uma
postura mais ética.
É necessário registrar que a desregulamentação do sistema financeiro e as inovações
implementadas nas instituições bancárias não estão sendo suficientes para promover o
crescimento econômico do país. Pelo contrário, a percepção é a de subjugação do capital
produtivo e a crescente redução da taxa de crescimento.
No sentido mais social, de responsabilidade social e da aplicabilidade de programas federais,
o governo – acionista majoritário do Banco do Brasil – não tem implementado com maior
efetividade suas políticas macroeconômicas de distribuição da riqueza e de rendas para a
própria sociedade – principalmente no que se refere à redistribuição do lucro do Banco. O
valor referente ao lucro líquido do Banco, após distribuições legais, deveria passar por um
processo de reinvestimento nacional com responsabilidade.
Conclui-se que todos os fatores até aqui mencionados levaram o Banco do Brasil a mudar sua
concepção empresarial e de conduzir seus negócios, seja pela competição acelerada, pela
globalização da economia, pelo mercado mais exigente, pelas mudanças socioeconômicas ou
267
pelas estruturas de custos. Em resumo, foram vários os fatores que levaram o Banco a uma
concepção empresarial de mercado.
As mudanças ocorridas no Banco o fazem comercial com momentos de banco social, com
predominância, em alguns períodos, de uma ou outra característica, resultando em um banco
híbrido e múltiplo. O Banco do Brasil tem atingido patamares de lucratividade similares e até
melhores do que a concorrência. A cifra R$ 3,417 bilhões “é o lucro do Banco do Brasil
acumulado em 2005 até setembro, uma expansão de 51,7% sobre igual período do ano
passado”
66
. Neste cenário, apenas a Petrobrás e a Vale do Rio Doce apresentaram resultado
maior. Bancos particulares como Bradesco e Itaú, grandes concorrentes, não atingiram as
mesmas cifras. Sua sustentabilidade financeira mantem-se gradativamente crescente à sua
concepção empresarial comercial.
Não se pode desconsiderar que existe no Banco do Brasil uma cultura de atividades voltadas
para o campo social, porém estas já se encontram em processo de regressão e, grande parte,
em processo apenas de memorização histórica. Entretanto, a manutenção da imagem de um
banco social tem se reproduzido para o ganho de prestígio político e público.
Outra constatação da mudança desta concepção (de um banco comercial) é a posição mais
conservadora e lucrativa em relação aos seus negócios. A sustentabilidade financeira por parte
do Banco é estratégica em relação à sua constituição acionária, pois o faz um banco de
mercado, lucrativo e acima da pressão pública que possa levá-lo a uma abertura acionária
(privatização).
Diante das reestruturações ocorridas no Banco, a sua sobrevivência foi discutida pela
sociedade, pela comunidade bancária e, em especial, pela área governamental. Destas
discussões emergiram temas como a privatização, a necessidade de capitalização do Banco, o
fortalecimento de sua imagem institucional e a mudança qualitativa e quantitativa dos
66
Folha Dinheiro. São Paulo, 15 nov. 2005, p. B1.
268
processos de trabalho, para o trabalhador resolvido ou esquecido ao sabor da própria história
do país. Ou seja, evidencia-se a importância do Banco do Brasil em sua inserção fundamental
para a sociedade brasileira.
Pode-se concluir, também, que a carteira de crédito do Banco do Brasil é desigual e
contraditória em seu atendimento. A rentabilidade do Banco, em relação aos empréstimos e
aos financiamentos, está concentrada em dois nichos diferentes: os grandes clientes, pelo
volume de negócios ofertados, e pelo varejo, pela multiplicidade de agentes que necessitam
do crédito e pagam expressivos juros. Enquanto isso, outros segmentos não se deslocam na
mesma proporção, situação que confirma a característica de um banco público voltado para o
mercado.
Cabe ressaltar, ainda, as conseqüências específicas desta nova concepção empresarial do
Banco para o trabalho e para o trabalhador bancário. O Banco do Brasil, em relação ao
trabalho, realizou preponderantemente uma reestruturação. Uma reorganização que trouxe
uma nova aplicabilidade tecnológica, que reconfigurou o trabalho. A implantação de novas
tecnologias através da automação alterou processos de trabalho, trouxe novos conhecimentos
e novas formas de gestão.
A tecnologia promoveu a sofisticação da aproximação física com determinados clientes do
Banco do Brasil e também seu distanciamento, quando necessário. Ademais, trouxe novos
conhecimentos para o Banco e foi a bandeira para a adoção de drásticas mudanças em sua
organização empresarial. As novas tecnologias foram recebidas como uma opção imutável
para o alcance dos objetivos organizacionais. Contudo, sua aplicabilidade gerou um custo
social para o bancário, introduzindo novas mediações entre o processo de trabalho manual e o
tecnológico. Esta inserção tecnológica – assim caracterizada – parte integrante da
sustentabilidade do Banco, foi utilizada como ferramenta para explicar e efetuar demissões,
rupturas organizacionais e imposições ao seu coletivo de trabalhadores. Nas condições de
269
trabalho, as novas atividades, produtos e processos bancários exigiram um novo perfil para o
profissional bancário e sua multifuncionalidade. Esta adaptação é acompanhada pelas
pressões da perda de cargos gerenciais, a intensificação e precarização do trabalho.
Um outro ponto importante que se verifica nesta pesquisa é que não ocorreu, ainda, em
relação aos processos de trabalho, uma maior desburocratização. O que se percebe é a
continuidade da desconfiguração do trabalho bancário e um processo de mudanças que ainda
não se esgotou.
Aspectos organizacionais como a concentração do poder, a dominação, a exigência da
oxigenação, o excesso de maior comprometimento com a instituição econômica do trabalho, a
negação do conflito interno e a conformidade implícita destas relações influenciaram
diretamente o trabalho e o bancário.
Esta conclusão retrata também um cenário de conformidade do bancário. Dificilmente,
percebe-se nos depoimentos uma atitude incisiva sobre as questões polêmicas como as metas,
o baixo salário e o estresse, questões que foram identificadas pelos próprios bancários.
Contudo, o Banco responde a estas pressões com uma troca, oferecendo melhores cargos e
treinamentos de alto nível (MBA e outros). O bancário afirma que esta situação vivenciada é
uma realidade do mercado. Logo, não cabe a ele começar a quebra desta força capitalista, já
que existe grande receio de uma derrota.
O bancário, em suas relações de trabalho com o Banco do Brasil, conheceu novas exigências,
atitudes e posturas que são, muitas vezes, contraditórias: posição hierárquica, difusão de
valores, racionalidade dos relacionamentos, novos perfis profissionais, atitudes dissimuladas,
vaidade de alguns dirigentes, a permanência da alienação, marca registrada do trabalho no
sistema capitalista.
Essa alienação encontra-se muito bem caracterizada pelas metas estipuladas pela organização.
O bancário recebe as metas e não possui condições, nem argumentos, para o seu não
270
cumprimento – seja por questões políticas ou profissionais – e, assim, opta pelo não
enfrentamento. Desta forma, o bancário tem perdido em sua qualidade de vida e não encontra
uma forma de resistir. Resta-lhe a acomodação e o conformismo.
Diante dos aspectos observados e analisados, verifica-se que os bancários têm se
comprometido fisicamente e psicologicamente, principalmente pela pressão do tempo e do
deslocamento (uma imposição do espaço onde trabalhar) nas atividades diárias, expressando
este comprometimento na alteração – para pior – de sua qualidade de vida.
A eliminação de postos, as demissões, as mudanças na logística e os processos de
terceirização – verificadas em todo o setor – trouxeram uma intensiva redução do mercado de
trabalho bancário. No Banco do Brasil, especialmente, é importante salientar as constantes
disfunções internas como o crescimento da dominação e do poder, a redução da participação,
o isolamento do bancário e o aumento dos problemas no processo comunicacional, situações
que muitas vezes foram resolvidas a ferro e fogo, conforme a pesquisa. Assim, o Banco passa
por uma procura desenfreada de sua estrutura (nova arquitetura organizacional) e de suas
formas de fazer o trabalho – fase de adequação.
Pelo poder de moldar o comportamento e conformatar as ações do bancário no contexto
organizacional, o Banco tem negado a face comportamental do homem. Assim, pela
perspectiva organizacional, a luta do poder talvez seja mais bem explicada pela pluralidade de
posições de seus representantes, pela competição em promoções e pelo calar dos conflitos em
construção ou já impregnados no ambiente do Banco.
Mesmo com a perda da força sindical nas últimas décadas, percebe-se que esta serviu de
bandeira para grandes questionamentos no interior do Banco do Brasil. Existe
concomitantemente com a conformidade – certa consciência política, o que tem gerado uma
situação contraditória: o fato de se estar politicamente informado mas conviver com regras de
271
eficiência e eficácia mais rígidas e mesmo sem limites, além das estratégias organizacionais
voltadas para metas que circunscrevem apenas objetivos econômico-financeiros.
Uma das questões importantes desse contexto tem sido a tentativa de quebrar a cultura
organizacional do Banco, um processo que se caracteriza por atitudes que negam a existência
de fortes vínculos afetivos. Este processo tem contado com a tentativa de não passar para os
novos funcionários alguns benefícios para que estes possam criar uma nova cultura com
desprendimento emocional em relação à organização.
No Banco, um outro aspecto contraditório é identificado: refere-se à não utilização do lucro
como contribuição remunerativa aos bancários. A gestão do Banco não melhora a base
salarial, mas mantém alguns abonos, uma espécie de cale-se – na expressão dos entrevistados
– e exige-se, constantemente, um perfil profissional mais preparado e mais bem apessoado.
Como explicação do controle na gestão de pessoas foram criados novos processos de
acompanhamento do bancário como avaliações, estudo de clima organizacional, ouvidoria
interna e outros, um campo vasto para a aplicabilidade de diversas formas administrativas
contemporâneas.
Assim, a gestão de pessoas no Banco tem se profissionalizado de forma crescente. Contudo,
ainda existe uma séria questão de poder entre as áreas da organização, o que prejudica
algumas de suas ações. No que se refere à capacitação, o Banco tem sido pioneiro em diversos
cursos e parcerias através da Universidade Corporativa do Banco do Brasil.
A globalização tem atingido as pessoas de forma desigual e se realiza em diferentes cenários e
em variados graus. Assim, também tem se formatado a tecnologia, que ganha maior ritmo
dependendo de suas promessas de lucratividade. A organização diante deste quadro se coloca
como que diante de um espelho e procura, com forças variadas, se sobrepor às características
humanas. Nesta interface, ocorre uma troca de papéis, onde a organização tem preferência em
272
detrimento do homem. O Banco do Brasil possui uma estrutura voltada ao público (seu dono)
e para o público (seu cliente), sendo esta sua constituição e sua responsabilidade. Contudo, no
mercado, o Banco tem se comparado às demais organizações na procura constante da
lucratividade.
Finalmente, cabe mostrar a continuidade de problemas culturais brasileiros que são
reproduzidos no Banco do Brasil, como a questão do gênero: a mulher bancária ainda não
participa ativamente da administração da organização. Suas funções estão mais
disponibilizadas em relação à gerência média no banco. Ainda existe, mesmo negada no
discurso, forte tendência de colocar a mulher, quando comissionada, ligada a um homem.
Apesar da profissionalização, de sérias tentativas de incorporar um instrumental mais
moderno, esta pesquisa, ao reconstruir fatos organizacionais, constatou que os novos
posicionamentos empresariais não foram suficientes para romper a cultura paternalista e
clientelista em seu ambiente. Apesar do Banco sinalizar que estes processos estão em
extinção, percebe-se que, em relação ao paternalismo, existe certa redução, e em relação ao
clientelismo, configura-se um aumento.
Em síntese, o Banco mantém, ainda, um vínculo com a área social, não apenas pela exigência
das normas do sistema financeiro nacional, via governança corporativa, mas especialmente
pelas atividades ligadas diretamente à Fundação Banco do Brasil ou a seus trabalhadores (em
atividades voluntárias ou via um voluntariado determinado pelo processo da gestão do
desempenho da organização) ou mesmo por sua tradição histórica. A partir da cobrança da
sociedade pela eficiência de uma organização pública, a nova postura do Banco – voltada para
o mercado – é apoiada por grande parte dos entrevistados, como um sinal de maior
moralização organizacional. Estes apontam, hoje, um maior profissionalismo da organização
e uma menor dependência governamental.
273
Finalmente, acredita-se que este estudo possa abrir caminho para novas pesquisas que
desvendem outras articulações entre o próprio Banco e o Estado, programas governamentais,
incluindo-se a Caixa Econômica Federal e o Banco Nacional de Desenvolvimento Social. Este
trabalho pode, ainda, levar a uma maior transparência do Banco, conotando novas visões por
parte da sociedade, contribuindo para a análise e condução dos programas como base para o
aparelhamento estrutural e econômico do país.
274
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A
A
P
P
Ê
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N
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D
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I
I
C
C
E
E
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Marise Carvalho Maia
PRIMEIRO BLOCO
FOCO NO ENTREVISTADO
Dados pessoais e profissionais completando com fatos que ocorreram em sua vida que o
fizeram chegar a sua situação atual.
1. Nome/família:
2. Data de nascimento:
3. Escolaridade/Formação acadêmica:
4. Tempo de BB:
5. Cargo em que foi admitido:
6. Cargo atual:
7. Cargos exercidos:
8. Locais onde trabalhou/períodos:
9. Experiência profissional em outros estabelecimentos/cargos/períodos:
10. Pontos relevantes da história profissional:
SEGUNDO BLOCO
FOCO NO AMBIENTE
Posição sobre a globalização e suas conseqüências no cenário brasileiro.
Pressões/Mudanças/Influências da globalização
1. No cenário brasileiro:
2. Nas políticas econômicas:
3. No sistema financeiro nacional:
4. Exemplos
TERCEIRO BLOCO
FOCO NA RELAÇÃO GOVERNO x ORGANIZAÇÕES FINANCEIRAS
Como o governo tem se relacionado com os organismos financeiros e implementado suas
diretrizes financeiras.
1. Administração Financeira
2. Sistema Financeiro Nacional
3. Mercado Financeiro
4. Mercado Financeiro: dependência x autonomia
5. Políticas econômicas: Governo/BACEN/autonomia
6. Governo x Planos Governamentais
7. Papel e propostas destes agentes/organismos (dizer qual te interessa)
8. Impactos das políticas no cenário econômico e social (Dê exemplos)
9. Principais resultados (positivos e negativos)
QUARTO BLOCO
FOCO NO BANCO DO BRASIL
A) Relação governo (políticas econômicas) x Banco do Brasil
1. Comunicação entre as estratégicas comercial e social
2. História destas transformações
3. Novas operações financeiras, servem a quem.
4. BB x Governo x Desenvolvimento social do país
5. Diretrizes e políticas para atender as sustentabilidade de suas mudanças
B) A organização Banco do Brasil, com foco em suas estratégias financeiras e sociais,
durante o período de 1980 a 2005.
1. Transformações em sua concepção empresarial e social: demarcar as principais, como
ocorreram, quais os elementos impulsionadores destas mudanças e impactos políticos e sociais.
2. Exemplos
QUINTO BLOCO
FOCO NO TRABALHO
A) Formas de trabalho no Banco do Brasil durante o período de 1980 a 2005 e suas
diferenças.
1. Tipo de trabalho, funções antigas e novas
2. Ferramentas, técnicas e tecnologias aplicadas, antes e hoje.
3. O que mudou, por que mudou e como mudou.
4. Participação dos bancários no planejamento e implementação de novas formas de trabalho
5. Funções afetadas e não afetadas pelas novas formas de trabalho e por que.
6. Conseqüências das mudanças para o Banco e para o bancário.
7. Quem efetua o controle e como é o acompanhamento das mudanças introduzidas
8. Estas mudanças têm atendido às necessidades diárias da organização e as estratégias
adotadas. Como. Por que. Quais as estratégias. Resultados (positivos e negativos)
9. Mecanismos de acompanhamento e ajustes para estas mudanças que foram adotadas.
Resultados. Exemplos
10. Influência de outras instituições financeiras, quais e como.
11. Customiza seus próprios conhecimentos às suas necessidades
12. Interferência do Governo – como (direta ou indireta). Resultados.
B) Sintetize, em sua visão, as formas de trabalho Banco do Brasil antes (década de 80 e 90)
e hoje.
SEXTO BLOCO
FOCO NO BANCÁRIO
A)O trabalho atual e as diferenças que ocorreram no decorrer do tempo.
1. Exemplos antes e depois.
2. O profissional hoje.
3. Foco de sua atuação hoje
4. Expectativas anteriores e hoje.
5. Principais diferenças
6. Objetivos profissionais da carreira mudados com o tempo. Por que. Como. Resultados.
Exemplifique.
7. Capacitação profissional antes e hoje. O que mudou. Como. Por que. Resultados.
8. Seleção: antes e hoje, o que mudou, como mudou. Por que mudou.
9. Qual o perfil do bancário antes e hoje.
B) A relação negocial e técnica do profissional com clientes, colegas, superiores e na
organização.
1. Normas do Banco Central
2. Normas internas
3. Decisões negociais com os clientes e usuários. Por que. Como. Resultados.
4. Vantagens e desvantagens para o bancário, os clientes e a organização.
C) Conduta do bancário no decorrer de 80 até hoje em relação às estratégias e as novas
formas de trabalho
1. Interferência do Governo em relação bancário x banco.
2. Formas utilizadas pelo Banco para atingir seus objetivos na gestão desses organismos.
3. Mudanças e conseqüências para o bancário no trabalho. Pessoal e profissional.
4. Mencionar as mais importantes, formas e exemplos
5. Papel do administrador do BB diante das novas dinâmicas. Quais dinâmicas utilizadas.
Como se definem. Como são acompanhadas. Resultados.
6. Visão que o BB tem de seus profissionais antes (década de 80 e 90) e hoje
7. Visão destes profissionais do BB antes (década de 80 e 90) e hoje
D) As políticas adotadas pelo BB para solução de conflitos referentes às questões sociais e
coletivas, como relações de trabalho, saúde, lazer, educação e bem-estar.
1. Tratamento cotidiano destas questões
2. Convergência entre políticas e práticas. Exemplos.
E) O processo relacional do bancário com a instituição, incluindo dados sobre a cultura,
relações de poder e autoridade.
1. Cultura do banco antes e hoje.
2. Clientelismo: existência ou não. Por que. Quais as conseqüências. Dê exemplos.
3. Configuração do poder. Sinais diretos e indiretos que sinalizam este poder/institucionais.
4. O poder leva a uma participação/acomodação? De que tipo? Dê exemplos.
5. Credibilidade na afirmação “o profissional do BB gosta do BB”
6. A utilização desta afirmação. Como. Por que.
7. Como analisa esta afirmação.
8. O bancário como profissional de mercado
9. Laço entre banco e bancário (antes e hoje). Por que. Como. Dê exemplos.
F) Sintetize, em sua visão, o bancário do Banco do Brasil antes (década de 80 e 90) e hoje.
SÉTIMO BLOCO
REFORÇO
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neste universo. Indicações para entrevista.
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