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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO
TRABALHO: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO.
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Rio de Janeiro, 29 de Novembro de 2006
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“INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO.”
PATRICIA BARROSO DO VALLE
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
ORIENTADOR:
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Rio de Janeiro, 29 de novembro de 2006.
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“INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO.”
PATRICIA BARROSO DO VALLE
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DRA. FLÁVIA S. COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientador)
Instituição: IBMEC/RJ
_____________________________________________________
PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Instituição: IBMEC/RJ
_____________________________________________________
PROF.DRA. PATRICIA DA MOTTA VIEIRA FIGUEREDO
Instituição: UNIGRANRIO / MORAES JUNIOR-MACKENZIE/RJ
Rio de Janeiro, 29 de novembro de 2006.
658.3
V181
Valle, Patrícia Barroso do.
Inteligência emocional no trabalho: um estudo exploratório
/ Patrícia Barroso do Valle -. Rio de Janeiro: Faculdades
Ibmec. 2006.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante
apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial
necessário para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Administração Geral.
1. Comportamento organizacional. 2. Administração.
DEDICATÓRIA
O presente trabalho é dedicado a meus pais João de
Souza do Valle e Maria Dilce Barroso do Valle (in
memorem) que sempre incentivaram e acreditaram
que através da educação modificaríamos nossas
vidas. A brilhante trajetória deste casal que
acreditou em um sonho e construiu uma bela
família. A minha filha Julianna que por tantas vezes
teve que abrir mão da minha presença. Ao meu
marido Gilberto que vibra com cada conquista. Aos
meus irmãos Newton e Joãozinho que partilharam
comigo deste sonho.
6
AGRADECIMENTOS
A Professora Drª Flávia S. Costa Neves Cavazotte que pacientemente me orientou na
elaboração e conclusão deste trabalho, seu esforço incansável pela qualidade no
trabalho, suas aulas não só me incentivaram na escolha do tema, como também, após
cada encontro pela busca incessante pela qualificação profissional. Pela compreensão
ao longo de todo o trabalho, bem como por todo incentivo. Mais do que uma
profissional exemplar, um ser humano de valor inestimável.
Ao Professor Dr. Frederico de Carvalho que com seu jeito especial de lidar com seus
alunos, fazem do aprendizado do Marketing uma instigante busca pela excelência.
Ao Professor Dr. Roberto Marcos da Silva Montezano que como coordenador do curso
imprimiu maior seriedade e confiança ao Mestrado profissionalizante do IBMEC/RJ,
trazendo consigo toda a bagagem intelectual dos anos de experiência como professor e
profissional competente do mercado de trabalho.
Ao Professor Dr. Edson José Dalto pela colaboração na conclusão do trabalho e por ter
aceitado ser membro da minha banca.
A Professora Dra. Patricia da Motta Vieira Figueredo pela colaboração na conclusão do
trabalho e por ter aceitado ser membro da minha banca.
7
RESUMO
As competências interpessoias são apontadas como fator determinante para o sucesso de
administradores e gerentes. Na literatura atual sobre gestão, competências sociais e
inteligência emocional (IE) são alguns dos conceitos mais discutidos no ambiente das
competências gerenciais interpessoais. O presente trabalho traz uma revisão
bibliográfica sobre o tema Inteligência Emocional (IE), analisando como este se
relaciona com a inteligência convencional e a satisfação no trabalho. O estudo também
investiga de forma exploratória a relação entre índices de IE, desempenho e satisfação
no trabalho numa amostra de gestores com no mínimo graduação universitária e um ano
de experiência profissional.
Palavras Chave: Inteligência Emocional (IE), desempenho e satisfação no trabalho.
8
ABSTRACT
Key Words: Emotional Intelligence, performance and job satisfaction
9
LISTA DE ABREVIATURAS
ENANPAD Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
GMA Habilidade Mental Geral
IE Inteligência Emocional
QI Quociente de Inteligência
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
2. O PROBLEMA DA PESQUISA........................................................................................ 12
2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ................................................... 13
2.2. A PERGUNTA DA PESQUISA .......................................................................... 16
2.3. OBJETIVOS ......................................................................................................... 17
2.3.1. OBJETIVO .......................................................................................... 17
2.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................ 17
2.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................... 18
3. REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................... 19
3.1. SUCESSO PROFISSIONAL ............................................................................... 19
3.1.1. SUCESSO NA CARREIRA EM ADMINISTRAÇÃO ..................... 22
3.1.2. FATORES QUE AFETAM O DESEMPENHO INDIVIDUAL
NO TRABALHO ............................................................................................ 22
3.2. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ....................................................................... 28
3.2.1. DEFINIÇÃO: O QUE É IE?................................................................ 29
3.2.2. PESQUISAS RECENTES ................................................................... 34
4. METODOLOGIA ................................................................................................................. 35
4.1 PROCEDIMENTOS ................................................................................. 36
4.2 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................... 37
4.2.1 RESULTADOS ...................................................................................... 37
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 37
6. APENDICE (QUESTIONÁRIO)......................................................................................... 43
1. INTRODUÇÃO
Em meados dos anos 90 o lançamento do livro Inteligência Emocional (IE): a
teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente, Goleman (1996) chamou a
atenção do mundo para um tema que já era estudado por Thorndike (1966) como sendo
uma concepção distinta da inteligência tradicional. O que mais chamou a atenção foi à
contestação em relação à crença que valorizava somente a inteligência convencional,
ou seja, a capacidade mental do indivíduo, como preditor do sucesso deste indivíduo,
Goleman (1996) enfatizava que a forma com que a pessoa administra suas emoções e
as emoções alheias são mais importantes do que qualquer outro componente mental do
indivíduo para obter o sucesso. Outros pesquisadores que já trabalhavam em pesquisas
sobre as emoções resolveram aprofundar-se no tema, Mayer & Salovey (1997)
enfocaram que o entendimento, assimilação, a regulação das emoções são capazes de
promover o crescimento emocional e intelectual do indivíduo. Bar-on (1997) afirma que
se pode prever o sucesso através de uma investigação das habilidades sociais e
emocionais do indivíduo.
Goleman (1998, 1999) continuou suas pesquisas, tendo como foco, executivos
bem sucedidos de grandes empresas, quais habilidades faziam com que esses
administradores se destacassem e permanecessem em posição de destaque por muitos
anos, obtendo inclusive a admiração e o reconhecimento de seus pares, subordinados,
colegas e superiores. O que Goleman (1998, 1999) constatou foi que as habilidades em
IE mostraram ser o fator diferencial do sucesso desses executivos.
O tema IE gera controvérsia, mesmo dentro do meio acadêmico os
pesquisadores vêem com cautela a afirmativa de que a IE sozinha pode ser um preditor
de sucesso, alguns colocam que junto com a inteligência convencional a IE pode sim se
destacar (Bar-on, 1997), outros enfocam que a IE não tem correlação com a inteligência
convencional (Wong & Law, 2002).
Apesar dos estudos de Gardner (1998) sobre a multiplicidade de inteligências, o
presente trabalho só leva em consideração a dita inteligência geral ou convencional, ou
seja, aquela que pode ser medida pelo QI.
2. O PROBLEMA DA PESQUISA
Num mundo cada vez mais competitivo, o diferencial humano é fundamental
para o sucesso das empresas. Novos estudos surgem constantemente sobre temas como:
quais qualidades um líder deve ter para alavancar as organizações, quais são os
diferencias competitivos e características pessoais da pessoa do líder, quais as melhores
formas de liderar. Ainda assim, muitos pontos permanecem sem investigação.
Outro ponto que tem sido muito discutido é a inteligência emocional (IE), alvo
dos pesquisadores a partir dos anos 90, tem despertado o interesse dos pesquisadores
(Bar-On, 2002, Mayer, Salovey & Caruso, 2000, Ashkanasy, 2002) e como a IE pode
ajudar nas relações dentro e fora das organizações, tendo o tema chamado mais atenção
após o lançamento do livro Inteligência Emocional (Goleman 1996).
Inteligência Emocional (IE) pode ser definida como a capacidade de perceber e
expressar emoções, assimilar emoções em pensamento, entender e racionalizar com
emoção e entender suas emoções e a dos outros, (Mayer & Salovey, 1997).
O comportamento no trabalho é afetado diretamente pelos estados emocionais
dos empregados (Ashforth e Humfrey, 1995; Ashkanasy, Hartel e Zerbe, 2000; Fisher e
Ashkanasy, 2000 e Weiss e Cropanzano, 1996) o que justifica a busca pelo
entendimento de como algumas pessoas convivem melhor do que outras no ambiente de
trabalho.
Relacionar alguns dos temas mais atuais da administração: liderança, IE,
liderança e satisfação no trabalho, em um estudo que visa mapear se altos índices de IE
prevêem maior satisfação no trabalho e melhor desempenho e utilizar todo o
referencial teórico existente para criar um estudo nacional que possa servir de base para
pesquisas futuras.
2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
O líder é a pessoa que faz a ponte entre os objetivos da empresa e os
métodos e meios de se atingir esses objetivos, é a pessoa que com suas habilidades e
competências mobiliza os recursos humanos, financeiros, o tempo e o que tiver
disponível para o melhor desempenho das empresas. O líder deve possuir uma alta
capacidade de adaptação, em momentos de transição deve ter decisão e firmeza para
guiar com precisão seus subordinados na melhor direção.
O que torna o líder imprescindível para o bom desempenho das empresas é sem
dúvida a capacidade de influenciar as pessoas (Wagner III e Hollenbeck, 2003), desta
forma o líder é fundamental para o bom desempenho das equipes de trabalho, pois,
segundo Jago (apud Wagner III e Hollenbeck, 2003), há a utilização de influência
simbólica, espontânea e de forma não coerciva com o objetivo de dirigir e coordenar
as atividades de um grupo com o intuito de alcançar as metas do grupo.
Quinn, Thompson, Faerman e McGrath (2003) ressaltam que os gerentes têm
muitas vezes que desempenhar suas tarefas em papéis antagônicos, e que, o ideal é que
os gerentes consigam desenvolver todos os papéis, ressaltando que situações diferentes
exigem habilidades diferentes. Desta forma o gerente tem que:
• Compreender a si e aos outros, praticar a comunicação eficaz, desenvolver os
empregados;
• Constituir equipes, usar de processo decisório participativo, gerenciar
conflitos;
• Conviver com a mudança, pensar criativamente, gerenciar a mudança;
• Constituir e manter uma base de poder, negociar acordos e compromissos,
apresentar novas idéias;
• Manter a produtividade no trabalho, fomentar um ambiente de trabalho
produtivo, gerenciar o tempo e o estresse;
• Desenvolver e comunicar uma visão, estabelecer metas e objetivos, planejar e
organizar;
• Gerenciar projetos, planejar o trabalho; gerenciamento multidisciplinar;
• Monitorar o desempenho individual, gerenciar o desempenho e os processos
coletivos e análise de informação com pensamento crítico. Baseado nessas
competências ele criou o quadro de valores competitivos (Quinn et al, 2003, p. 17).
Mintzberg (1975) define que os gerentes têm que possuir três competências ou
papeis essências, são eles competência interpessoal, competência informacional e
competência para decidir, as mesmas descritas a seguir:
• Competência Interpessoal - os gerentes tem que saber assumir o ‘papel’ que
possuem na organização, certas atitudes que são condizentes com o cargo que ocupam,
ou seja, tem que saber desempenhar bem o papel cerimonial do dever, esses papéis são
essenciais para o bom funcionamento da organização.
Os gerentes são responsáveis pelos seus subordinados, desta forma tem que
desempenhar o papel de líder, esse um dos papeis fundamentais para a motivação dos
subordinados, outro fator importante para o líder é saber mediar e amenizar conflitos e
direcionar os subordinados.
• Competência Informacional – os gerentes tem que ser capazes de manter
contatos pessoais ou virtuais que proporcionem informações relevantes para o
desempenho de suas tarefas, muito pouco vai ser absorvido de relatórios ou reuniões
formais, a grande maioria das informações vão vir de conversas informais nos
corredores, de fofocas, de ouvir falar e por meios mais informais do que formais, desta
forma os gerentes tem que ter um bom networking dentro e fora da organização. Espera-
se que o gerente tenha mais informação do que os seus subordinados.
• Competência para decidir - o gerente desempenha o papel principal na
unidade do sistema de decisão. Através da autoridade formal, os gerentes podem
conseguir o comprometimento do grupo, direcionando o curso das ações para onde for
mais conveniente. Como empreendedor os administradores e gerentes promovem
mudanças e procuram por novas idéias que podem ser desenvolvidas por eles ou não.
Devem estar aptos a lidar e a responder prontamente aos diversos tipos de pressão que
surgem ao longo da jornada de trabalho.
O ideal para os gerentes é que eles possuam essas três grandes competências em
conjunto, porém, o que se observa, é que dependendo da área de trabalho algumas
qualidades são mais desenvolvidas do que outras.
Goleman (1998) ressalta que diversas pesquisas apontam a IE como fator
determinante para o sucesso de administradores e líderes, um dos pontos que ele destaca
é que grupos liderados por gerentes com altos índices de IE, apresentam performances
até 20% superiores do que seus pares, outro ponto favorável é a capacidade desses
líderes de conseguirem reter mais talentos, justamente por possuírem uma maior
compreensão das necessidades dos outros e terem como característica o otimismo, a
empatia e as habilidades sociais, o que favorecem os relacionamentos com chefes,
colegas e subordinados. Há também um talento especial para lidar com grupos, que são
como um pólo para onde as pessoas direcionam suas emoções. As pesquisas apontam
que, quanto maior são os índices de IE dos administradores e gerentes, mais facilidade
eles tem de estabelecer conexões produtivas e extrair o melhor de seus pares,
subordinados, chefes e colegas e desta forma obter altos índices de produtividade, além
de saber contornar situações adversas com maior habilidade.
2.2. A PERGUNTA DA PESQUISA
A IE tem surgido em diversos estudos como sendo um preditor de sucesso em
várias áreas, tanto profissionais como no campo pessoal. Altos índices de IE sugerem
que juntamente com as habilidades técnicas e um bom potencial de inteligência, o
sucesso pode ser alcançado.
Goleman (1998) demonstra em seus estudos que a IE chega a ser duas vezes
mais importante do que as habilidades técnicas e a inteligência convencional, em
pessoas com altos índices de produtividade, independente do nível que ocupam na
empresa.
Para o trabalho em questão será investigado se administradores e gerentes com
maiores índices de IE, também tem maior satisfação e melhor desempenho no trabalho?
2.3. OBJETIVOS
O objetivo desta pesquisa é identificar se altos índices de IE de administradores
e gerentes têm correlação com a satisfação e com melhor desempenho no trabalho.
Avaliar a importância da IE para o desempenho na carreira de gestor com no mínimo
graduação. Avaliar a importância da IE para a satisfação no trabalho. Observar se a IE
afeta o desempenho e a satisfação acima e além do QI e dos traços de personalidade.
2.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A IE é um campo relativamente novo de estudo, tendo sido muito pouco
explorado, há muita literatura sobre o assunto proveniente de estudos internacionais
como por exemplo: Bar-On & Parker (2002), Mayer & Salovey (1997, 2001), Mayer,
Salovey e Caruso (2000), Ashkanasy (2002), George & Jones (2005), Goleman (1996,
1998, 1999), mas, pouco estudo em âmbito nacional.
A proposta do estudo é conhecer mais a realidade nacional e aplicar os conceitos
de IE a administradores e gerentes em instituições nacionais ou que atuem no Brasil.
Avaliar o grau de IE deles e como este conceito bem administrado pode favorecer as
empresas nacionais.
Apresenta relevância teórica, pois, proporciona um melhor entendimento dos
antecedentes comportamentais e atitudes relevantes no contexto do trabalho e ainda
apresentam relevância prática, pois, através da utilização destas informações nos
processos de contratação e seleção de profissionais gestores, interna ou externamente e
no treinamento e desenvolvimento de lideranças, pode-se obter o máximo
aproveitamento dos recursos humanos.
2.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente projeto pretende investigar a luz das teorias da IE, da satisfação no
trabalho e das habilidades gerenciais se esses se relacionam, ocasionando uma maior
satisfação no trabalho e um melhor desempenho.
A população foco do estudo são gerentes e supervisores que estejam atuando em
empresas do Rio de Janeiro. Diretores e altos gestores não participaram da pesquisa. A
pesquisa será limitada aos ex-alunos de graduação, pós-graduação e mestrado de uma
escola de administração que provavelmente ocupem cargos gerenciais nas melhores
empresas do Rio de Janeiro, por possuírem excelente qualificação. Estão fora do escopo
da pesquisa respondentes que por ventura ocupem cargos de nível operacional ou que
sejam empresários.
Não faz parte do estudo investigar se existe ou não IE, assume-se que IE é um
construto independente e válido, não sendo contemplado neste trabalho como este se
relaciona com a inteligência convencional e nem os seus determinantes.
3. REVISÃO DE LITERATURA
3.1. SUCESSO PROFISSIONAL
3.1.1. Sucesso na Carreira em Administração
Funções do Administrador
Conforme proposto por Fayol (1949) podemos consolidar as atividades do
administrador em torno de quatro grandes funções: planejar, organizar, dirigir e
controlar. Esta visão da gestão tem orientado os textos didáticos sobre administração
como por exemplo: Fayol (1949), Druker (1974), George & Jones (2005) e Chiavenato
(2003). De acordo com este modelo o trabalho de gestão é assim descrito:
• Planejar é a forma utilizada para estabelecer a melhor forma de atingir as metas
da empresa, utilizando estratégias que possibilitem a excelência na alocação e
utilização de recursos, devido às incertezas e a complexidade no planejamento,
os gerentes conseguem minimizar esses riscos quando ampliam seus
conhecimentos sobre o comportamento organizacional, facilitando os processos
gerenciais, pois, passam a ter uma visão bem mais ampla sobre a organização e
seu funcionamento.
• Organizar é alocar os recursos humanos e financeiros de forma ordenada para
que as metas empresariais sejam alcançadas pelo grupo, formalizar alianças, nos
diversos setores da empresa. Estabelecer metas para toda a organização.
• Dirigir é conduzir todos as pessoas em um objetivo comum, unindo forças e
objetivos, num esforço conjunto para atingir as metas da empresa. As técnicas de
liderança facilitam o trabalho dos gestores, pois, tornam adequados a gerência as
características da organização, facilitando os processos e proporcionando uma
melhor interação com os recursos humanos.
• Controlar é observar se os objetivos organizacionais estão sendo alcançados,
criando mecanismos para a investigação e avaliação sistemática e permanente
dos processos e das pessoas e propondo soluções quando algo não funciona
como deveria. É a forma de observar o desempenho do planejamento, da
organização e da direção.
As habilidades gerenciais são ferramentas utilizadas pelos administradores com
o objetivo de ampliar e melhorar sua capacidade de desempenharem de forma mais
adequada as suas funções. George e Jones (2005), discutem três habilidades
gerenciais essenciais, descritas a seguir:
• Habilidade conceitual permite ao gerente a análise da situação como um todo,
habilitando-o a distinguir todas as partes do processo. As funções de planejar e
organizar são beneficiadas por altos graus desta habilidade.
• Habilidades humanas permitem ao gerente obter um excelente desempenho na
administração e controle de pessoas e grupos. Aprender a motivar, incentivar e
coordenar pessoas e efetivamente influenciá-las.
• Habilidades técnicas são conhecimentos específicos para o bom desempenho da
função de administrador, como o domínio das últimas tecnologias e a habilidade
para fazer determinada tarefa que seja peculiar à empresa onde trabalha.
O ideal é que os administradores possuam as três habilidades em conjunto, mas,
há setores em que a deficiência de uma certa habilidade compromete o bom
desempenho do administrador.
Outros autores descrevem as atividades gerenciais em termos de “papeis” a
serem desempenhados pelo administrador.
Para serem bem sucedidos nas atividades de gestão, segundo Quinn et al. (2003)
os administradores precisam ser eficazes em oito papéis básicos, que são executados
dentro e fora da empresa, como descritos a seguir:
• O papel de Diretor: é a pessoa responsável por dimensionar os objetivos e metas,
dar diretriz, estabelecer os procedimentos éticos da empresa e o código de
conduta dos empregados.
• O papel de Produtor: é o responsável pelo direcionamento das pessoas que estão
sob seu comando. Decide sobre os recursos humanos e financeiros e é a pessoa
responsável por motivar os subordinados.
• O papel de Monitor: é o responsável por avaliar a execução dos processos, das
pessoas e averiguar o bom andamento do setor pelo qual é responsável. É um
analista, permanente avaliando dados e fatos
• O papel de Coordenador: é quem vai dar crédito e confiança aos subordinados,
ajudando no bom desempenho das tarefas através da facilitação do trabalho das
equipes como um todo, ou seja, vai buscar soluções, técnicas e organizacionais
para o melhor resultado da sua equipe.
• O papel de Facilitador: é quem promove uma maior interação entre os membros
do grupo e evita e administra conflitos de ordem interpessoais. É o responsável
por aglutinar o grupo em busca das metas da equipe.
• O papel de Mentor: é o responsável pelo desenvolvimento dos recursos
humanos, estimula o treinamento, o aprimoramento das competências, é sempre
solícito e atencioso, demonstrando de forma legítima apreciação pelos desejos e
anseios de seus subordinados.
• O papel de Inovador: é o responsável pelo avanço da empresa face as mudanças
constantes do mercado, permanece atento a qualquer modificação, espera-se que
tenham como característica predominante os insights criativos e que sejam
visionários.
• O papel de Negociador: é o responsável por captar recursos financeiros fora da
empresa, tendo como características principais à astúcia, imagem e reputação,
poder de persuadir e influenciar pessoas.
Podemos observar que competências interpessoais estão presentes e são
inerentes a todos estes papeis. Por exemplo, no papel de produtor o administrador tem
como uma de suas atribuições motivar os subordinados, função que só poderá ser bem
exercida se tiver excelente relacionamento interpessoal. No papel de coordenador é o
responsável por passar credibilidade aos subordinados, ajudar nos trabalhos em equipe,
funções onde o relacionamento interpessoal é fundamental.
Neste trabalho, o interesse central é discriminar os fatores que afetam a
excelência no domínio interpessoal da gestão. Para isso, apresenta-se a seguir uma
revisão da literatura sobre desempenho no trabalho.
3.1.2. Fatores que Afetam o Desempenho Individual no Trabalho
Inteligência
Inteligência é definida no dicionário Aurélio, FERREIRA (2002) como: “1)
Faculdade ou capacidade de aprender, apreender, compreender ou adaptar-se
facilmente; intelecto, intelectualidade. 2) Destreza mental; agudeza; perspicácia...”
Inteligência também é definida como a capacidade de abstrair conceitos e a partir deles
raciocinar e compreender de forma correta sendo capaz de resolver problemas. A
inteligência está intimamente ligada à habilidade mental geral (GMA) (Locke, 2004). É
considerada o traço mais importante da psicologia, inclusive da psicologia aplicada.
Uma das formas de medir a inteligência é o Quociente de Inteligência, que
segundo o dicionário Aurélio, FERREIRA (2002) é: “1) Psicol. Proporção entre a
inteligência de um indivíduo, determinada de acordo com alguma medida mental, e a
inteligência normal ou média para sua idade; coeficiente de inteligência (entre as
diversas maneira de se calcular esta a proporção, a mais comum é a da idade mental
dividida pela idade cronológica)...Sigla Q.I.”. Há também outras formas de se medir a
inteligência.
Hunter e Schmidt (1986), afirma que em estudos onde o desempenho é
relacionado à inteligência a correlação chega a 70%.
Experiência e Conhecimento
O conhecimento está ligado à inteligência, quanto maior o grau de inteligência
de um indivíduo, mais rápido ele será capaz de aprender e adquirir conhecimento,
conseqüentemente, quanto maior a experiência que um indivíduo possuir na função,
melhor será seu desempenho. Quanto maior a complexidade da função, quanto maior
será a necessidade de conhecimento e experiência para desempenhar aquela função. Em
casos em que o grau de conhecimento e experiência de dois indivíduos são equivalentes,
o ideal é que se opte pelo mais inteligente, pois, as chances de uma melhor performance
são maiores no indivíduo com maior capacidade intelectual (Robbins 2004), isso porque
no desempenho da função surgem imprevistos que não são de conhecimento prévio e
nestes casos a GMA vai facilitar a resolução desses problemas (Hunter e Schmidt 1986).
Personalidade
A personalidade define a forma como as pessoas vivenciam suas experiências no
trabalho, a forma de agir, de pensar e de se comportar nas diversas situações em que se
deparam (George & Jones, 2005). A personalidade é muito importante para entender o
modo como as pessoas se comportam, em atitudes positivas ou negativas (Berg & Feij,
2003). A personalidade deriva tanto da experiência de vida do indivíduo, como de
fatores hereditários (George & Jones, 2005).
O melhor entendimento do quanto a personalidade pode influenciar o
comportamento do empregado no trabalho, auxilia os administradores a melhor
conduzirem este empregado, principalmente se for um indivíduo com alta performance
(Robbins, 2004).
Uma das formas de se avaliar a personalidade é através do modelo dos cinco
grandes fatores de personalidade, que segundo Robbins (2004) podem ser definido pelos
traços a seguir:
• Extrovertido ou afetividade positiva são indivíduos com pré-disposição a
experiências positivas, são indivíduos com uma visão positiva de si mesmos e
sobre o mundo. Tem como características a amabilidade, a sociabilidade e a
facilidade em relacionamentos. Geralmente se sentem satisfeitos com a vida e
com o trabalho, tem maior facilidade em experiências positivas. Vida social
intensa dentro e fora do trabalho.
• Estabilidade emocional é a capacidade que as pessoas tem de enfrentar o
estresse. Quando possuem estabilidade positiva demonstram calma, segurança e
autoconfiança. Os negativos são propensos a demonstrar ansiedade, insegurança
e comportamento nervoso.
• Amáveis são indivíduos que em geral se entendem bem com os outros.
Maleabilidade e preocupação com os outros são características da sua
personalidade, são ótimos em equipes, simpáticos, altruístas e cooperativos.
Baixos índices de amabilidade são favoráveis a profissionais que precisam ser
firmes ao tratar com outros, como os cobradores.
• Conscienciosos são indivíduos que tem altos padrões de escrúpulos,
perseverança e autodisciplina. Em geral são meticulosos e prestam bastante
atenção aos detalhes. É uma característica importante para predizer um bom
desempenho no trabalho.
• Aberto as experiências são indivíduos que gostam de experimentar o novo,
buscam constantemente novos estímulos, gostam da inovação e de novos
desafios, são criativos e inventivos. É qualidade essencial para empreendedores.
As cinco dimensões da personalidade possuem relação estreita com o
desempenho no trabalho (Barrick e Mount, 1991).
Outra forma de observar a personalidade é através dos traços de personalidade
que são relevantes no ambiente organizacional, descritos a seguir (George & Jones,
2005):
• Locus de controle pode ser visto de duas formas: internamente, pessoas que
acreditam que podem controlar seu próprio destino e que, o que lhes acontece é
conseqüência de seus atos e atributos individuais, não tento influência externa.
Externamente, pessoas que acreditam que o meio externo controla o que lhes
acontecem, coisas como sorte, destino e que, as forças externas são responsáveis
pelos acontecimentos. Pessoas com visão interna são mais favoráveis as
empresa, pois, são mais facilmente estimuladas, pois, acreditam em si mesmas e
procuram desempenhar cada vez melhor seu trabalho.
• Automonitoramento é a forma de se mostrar para o meio externo. Estão sempre
preocupados com a performance social e ficam ligados aos sinais de aprovação
ou desaprovação do seu comportamento.
• Auto-estima elevada favorece a adaptabilidade às diversas situações no ambiente
de trabalho, são pessoas geralmente mais satisfeitas no trabalho e motivadas,
gostam de desafios. Indivíduos com baixa auto-estima não acreditam em si
mesmos e são apreensivos quanto ao seu desempenho.
• Personalidade tipo A é característica de pessoas altamente competitivas,
agressivas e impacientes. Seu senso de urgência os leva freqüentemente a
exagerar e literalmente passar por cima dos outros, pois, desejam fazer tudo ao
mesmo tempo. Personalidade tipo B é bem mais relaxado, lidam melhor com
seus pares e tendem a ter menos problemas de estresse.
• Necessidade de realização é característica de pessoas que precisam de desafios
para poder se mostrar, estabelecem metas claras e gostam de responsabilidade,
onde podem mostrar suas qualidades e constantemente exigem um retorno do
seu desempenho. Os empreendedores e pessoas bem sucedidas usualmente
possuem esses traços de personalidade.
• Necessidade de associação, as pessoas com essas características precisam sentir
que pertencem a algum grupo, estabelecem excelentes relacionamentos
interpessoais e desejam que todos façam o mesmo. São sensíveis, gostam de
trabalhar em equipe. Não apreciam avaliar os outros, pois, isso pode prejudicar o
relacionamento, caso a avaliação venha a ser negativa.
• Necessidade de poder tem como característica a grande influência destes
indivíduos sobre os demais, é freqüentemente encontrada em pessoas em
posição de comando, esta associada a fator que determina o sucesso em
administradores e gerentes.
As pesquisas demonstram que um conhecimento mais extenso sobre a
personalidade promove um maior entendimento do indivíduo na organização, o que
favorece em casos como a compreensão do estresse no ambiente de trabalho ou a
alocação das pessoas em setores aos quais suas características de personalidade sejam
mais bem aproveitadas.
Valores
São convicções pessoais adquiridas ao longo da vida que ditam o
comportamento do indivíduo, no trabalho e em sociedade. Valores éticos definem o que
o indivíduo determina como certo ou errado na sua vida. Esses valores ajudam no dia-a-
dia do indivíduo como guia das atitudes e ações certas a serem tomadas, bem como, o
comportamento adequado a cada situação. Valores éticos são importantes no cotidiano
organizacional, pois, ajudam a tomada de decisão do indivíduo, principalmente quando
se vê diante de situações difíceis, onde atitudes morais ajudam no desfecho da situação
(George & Jones, 2005).
Quando valores individuais se assemelham aos valores corporativos, há uma
tendência do indivíduo a se sentir mais satisfeito e a obter um melhor desempenho no
trabalho. Indivíduos que demonstram maior ajustamento aos valores da empresa,
costumam ser mais bem avaliados e conseqüentemente acabam recebendo mais
recompensas que os demais (Robbins, 2004).
Podemos observar que fatores como a inteligência ou capacidade mental, e
personalidade estão ligados ao desempenho no trabalho. Neste contexto, a inteligência
geral ou convencional é definida como a capacidade de adaptar-se, resolver problemas e
aprender. Contudo, no domínio da vida interpessoal, outras habilidades podem ser tão
ou mais importantes para o bom desempenho quanto à inteligência convencional. Vimos
nos capítulos anteriores um conjunto de habilidades interpessoais que tem grande
influência sobre atividades de gestão, alguns vem propor um conjunto de competências
adicional, necessárias para o sucesso na gestão. Estas competências estão associadas ao
domínio das emoções, sua regulagem e uso nos relacionamentos, como veremos a
seguir.
3.2. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Estudos de cinco anos da década de 80 demonstraram que empresas não
financeiras que obtinham sucesso em longo prazo, independente do ramo de atuação,
tamanho ou rentabilidade tinha como fator determinante à eficácia no gerenciamento
das pessoas (Welborne & Andrews, 1996). Outro estudo conduzido por Hanson (1986),
demonstrou que o bom gerenciamento das pessoas é cinco vezes mais importante do
que qualquer outro fator quando se trata de retorno financeiro das empresas. Estas
evidências sugerem que a capacidade de gerenciar pessoas está associada ao sucesso de
uma organização.
As habilidades gerenciais provaram serem mais importantes do que todos os
outros fatores combinados para o sucesso das empresas, e gerentes bem sucedidos
parecem ter em geral maior habilidade para lidar com pessoas do que os outros. Um
fator que tem se mostrado relevante neste contexto é a IE. Vários estudos demonstram
que este tem sido um diferencial importante para os gerentes e conseqüentemente para o
sucesso das empresas (Wetthen & Cameron, 1983). Outros estudos demonstram que a
habilidade mais importante para o sucesso gerencial é a habilidade de gerenciar pessoas
e que a IE é ingrediente fundamental deste sucesso se mostrando na maioria dos casos
ser até duas vezes mais importante do que outras habilidades ao prever o sucesso de
gerentes e administradores (Goleman, 1998).
Um estudo sobre PhDs formados ao longo de 40 anos pela Universidade de
Bakerley da Califórnia, demonstrou que sua IE foi mais importante do que seu QI como
preditor de sucesso, mesmo em cientistas das ciências exatas, onde supostamente o QI
teria um maior peso (Feist & Bar-on, 1996).
Boyatzis, Goleman e Rhee (1999) apontam em vários estudos que a IE está
relacionada ao sucesso de gerentes e administradores por estar baseada no conceito de
autogerenciamento e gerenciamento do relacionamento com os outros. Mayer, Salovey
e Caruso (2000), evidenciaram em pesquisas que diferentemente da inteligência
cognitiva ou do QI (quociente de inteligência), a IE faz com que o indivíduo apresente
mais eficácia em certos aspectos da vida do que outros.
As evidências acima mencionadas sugerem que IE pode ser um importante fator
no sucesso gerencial. A seguir apresentam-se uma breve retrospectiva sobre o
surgimento do conceito e as principais linhas teóricas sobre o assunto.
3.2.1. DEFINIÇÃO: O QUE É IE?
O surgimento da IE como conceito surgiu a partir de 1900 com a separação da
inteligência e das emoções como campos de estudos diferentes. A seguir uma revisão
sobre os acontecimentos que levaram ao surgimento do conceito em si (Mayer, 2001).
1900-1969: Inteligência e emoções como campos de estudos separados. Os
estudos sobre inteligência levam ao desenvolvimento dos testes de medição da mesma.
As pesquisas sobre emoções levantam hipóteses sobre quem surgiu primeiro, as
emoções ou as reações psicológicas. Neste mesmo período Darwin faz pesquisas sobre
as respostas emocionais. Alguns psicólogos começam a identificar a inteligência social,
mas, apesar de alguns avanços, o conceito de inteligência permanece restrito a
inteligência cognitiva.
1970-1989: Os primeiros sinais da inteligência emocional. No campo de estudos
de inteligência e emoções, começasse a estudar como as emoções interagem com os
pensamentos. Há especulações quanto ao estímulo da criatividade associado a estados
depressivos, por se tratarem de pessoas aparentemente mais realistas que as demais.
Estudos sobre percepção não verbal avançam, alguns levando para o lado das emoções.
Surgem os primeiros estudos de Gardner (1983), fazendo referência à multiplicidade de
inteligências, chamada de “Inteligência interpessoal”. Surgimento do termo IE, mesmo
que de forma ocasional.
1990-1993: O surgimento da Inteligência Emocional. Neste curto espaço de
tempo, Mayer & Salovey publicam uma série de artigos que vieram a ser relevantes
para o surgimento do conceito “Inteligência Emocional”. Durante este período surgiram
avanços nas pesquisas das ciências cerebrais que também relatavam descobertas
importantes para a inteligência emocional.
1994-1997: A popularização da Inteligência Emocional. Com o lançamento do
livro Inteligência Emocional, por um jornalista / cientista, que se tornou muito popular,
tendo virado best-seller mundial, inclusive com ampla cobertura da mídia, em veículos
como a Time Magazine entre outros. Várias escalas de personalidade foram publicadas
sob o nome de inteligência emocional.
1998- até o presente: Pesquisas e a institucionalização da Inteligência
emocional. Vários refinamentos sobre o conceito de IE surgiram desde então e várias
novas formas de se medir a IE.
Goleman, 1996, foi o autor que popularizou o termo IE após a publicação de seu
livro “Inteligência Emocional”. O tema passou a ser largamente discutido na mídia e
chamou a atenção da população.
Goleman, 1999, define IE com sendo “ a capacidade de identificar nossos
próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as
emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos.” (Goleman, 2001, p. 337).
As características da IE no contexto organizacional é baseada numa escala de
cinco componentes e segundo o autor está intimamente ligada à definição de ‘caráter’, a
seguir a escala:
• Autopercepção incluem autoconfiança e consciência das emoções e saber
compreender e manejar nossas próprias emoções de modo a saber o
comportamento correto diante de cada situação;
• Auto-regulação incluem autocontrole, utilizar nossas emoções de forma que
favoreçam o dia-a-dia, é não permitir que reações inadequadas atrapalhem o
bom andamento de nossas vidas.
• Motivação é ser perseverante diante de situações que possam nos causar
frustração, é utilizar nossos desejos para nos alavancar em direção aos nossos
objetivos.
• Empatia é criar conexões afetivas com um número grande de pessoas, é perceber
seus anseios e utilizá-los de forma favorável para cultivar a sintonia com o maior
número de indivíduos possível.
• Habilidades sociais é a capacidade de compreender as redes sociais, interagindo
com facilidade, ser capaz de liderar as situações, ser um bom negociador, ter
habilidades com equipes e grupos e facilidade para solucionar divergências.
Fernandez-Araóz (1997) em seus estudos com executivos latino americanos que
fracassaram apesar de possuírem um alto QI e grande conhecimento especializado
comprovaram que a falta das habilidades emocionais foi o responsável pelo fracasso
desses administradores, comportamentos como: arrogância, falta de flexibilidade,
inabilidade para lidar com equipes e grupos e super valorização da capacidade
intelectual. Na América Latina as competências emocionais são mais importantes que
em outros lugares do mundo devido as constantes mudanças no cenário econômico,
divergências políticas, ou seja, estar apto a se adaptar em um ambiente instáveis e ter
boas conexões é muitas vezes mais importante do que o conhecimento técnico em si.
Segundo Mayer & Salovey, 1997, p. 401. “A IE é a capacidade de perceber,
avaliar e expressar emoções com precisão; a capacidade de acessar e/ou gerar
sentimentos quando estes facilitam o pensamento; a capacidade de entender as emoções
e o conhecimento emocional e a capacidade de regular emoções para promover o
crescimento emocional e intelectual”.
Mayer & Salovey (1997), dividiram a IE em quatro grandes grupos de
habilidades, sendo a mais básica a capacidade que os indivíduos tem de perceber e
fazerem avaliações a respeito das emoções. Identificar e expressar emoções percebidas
pela fisionomia, ou atitudes corporais, sentimentos e até mesmo em pensamentos. Desde
a tenra infância, aprende-se a interpretar as emoções, as expressões faciais dos pais e
quanto melhor for essa interpretação, melhor será o entendimento do indivíduo em
relação ao outro ao longo da vida.
O segundo grupo de habilidades está relacionado à assimilação das situações que
envolvem emoções no dia-a-dia do indivíduo, absorvendo e fazendo com que passe a
fazer parte de sua mente, seus pensamentos. As emoções percebidas e assimiladas
podem ser posteriormente comparadas a outras situações, lugares, sabores e etc. É como
utilizar as emoções de maneira produtiva, recordando quando for necessário e utilizá-
las para a tomada de atitude posterior.
O terceiro grupo de habilidades está focada no entendimento, na racionalização
e na atitude correta a ser tomada após a sensação das emoções. As emoções
relacionadas a esta habilidade são medo, felicidade e raiva.
O quarto e último grupo de habilidades envolve a correta administração das
emoções, ou seja administrar tanto as suas próprias emoções como as emoções dos
outros. Numa situação de trabalho onde um colega fala algo desagradável e que pode
provocar uma discussão, o indivíduo com maior IE evitará o confronto, pois, racionaliza
que é inadequado esse tipo de reação, mesmo se tratando de uma injustiça, e caso seja
necessário, consegue inclusive controlar a ansiedade do outro indivíduo.
Bar-on (2002) iniciou suas pesquisas baseado na questão: Por que algumas
pessoas estão mais habilitadas a serem bem sucedidas do que outras?
Bar-on (2002), criou o EQ i ou 1º teste de IE Publicado, ele pode ser descrito
mais precisamente como uma medida de auto-avaliação de comportamento social e
emocional competentes que proporcionam uma estimativa da inteligência social e
emocional do indivíduo.
A abordagem geral envolveu quatro etapas básicas:
1) – Identificar fatores fundamentais relacionados com o funcionamento emocional e
social eficaz.
2) – Definir esses fatores da forma mais clara possível.
3) – Construir um instrumento psicométrico.
4) – Normatizar e validar o instrumento em culturas diferentes.
O EQ i possui 15 Sub-escalas, sendo:
• Auto-Respeito (AR) – É a capacidade de ter consciência, de entender, aceitar e
respeitar a si próprio.
• Autoconsciência Emocional (AE) – É a capacidade de reconhecer e entender
as emoções individuais.
• Assertividade (AS) – É a capacidade de expressar sentimentos e pensamentos,
bem como de defender os próprios direitos de maneira não-destrutiva.
• Independência (IN) – É a capacidade de ser autodirigido e autocontrolado nos
próprios pensamentos e ações e de ser livre de dependência emocional.
• Realização Pessoal (RP) – É a capacidade de realizar o seu próprio potencial e
fazer o que deseja fazer, gostar de fazer e puder fazer.
• Empatia (EM) – É a capacidade de ter consciência, entender e apreciar os
sentimentos do outro.
• Responsabilidade Social (RS) – É a capacidade de se demonstrar como um
membro cooperativo, contributivo e construtivo do grupo social do qual faz
parte.
• Relacionamento Interpessoal (RI) – É a capacidade de estabelecer e manter
relacionamentos mutuamente satisfatórios que sejam caracterizados pela
proximidade emocional, pela intimidade e pelo dar e receber afeto.
• Tolerância ao Estresse (TS) – É a capacidade de controlar o estresse quando
necessário, é a capacidade de fazer algo que melhore as situações estressantes
que se apresentam.
• Controle de Impulsos (CI) – É a capacidade de entender as emoções,
racionalizar e conter os impulsos.
• Teste da Realidade (TR) – É a capacidade de perceber, sentir, pensar e
corretamente validar esses sentimentos de forma realista e com precisão.
• Flexibilidade (FL) – É a capacidade de agir conforme a situação se apresenta,
sem padrões rígidos.
• Resolução de Problemas (RP) – É a capacidade de entender e resolver
problemas inclusive problemas de ordem emocional.
• Otimismo (OP) – É a capacidade de lidar de forma otimista nas situações que
se apresentam, tendo uma atitude de mobilidade diante de situações adversas e
tomando atitudes que levem ao estado melhor.
• Felicidade (FE) – É a capacidade de estar bem consigo mesmo, de colocar
otimismo no dia-a-dia, o humor positivo característico desse sentimento
aumenta a motivação levando ao cumprimento das tarefas.
O teste se mostrou eficaz ao influenciar positivamente a capacidade do indivíduo
em lidar com situações adversas do cotidiano, tanto no âmbito pessoal como a nível
profissional. Ressalta-se porém que o EQ i indica um potencial para o sucesso e não o
sucesso em si (Bar-on, 2002).
Bar-on (1997) define como inteligência o conjunto de habilidades, competências e
técnicas que vão representar a coleção de conhecimento necessário ao indivíduo para
efetivamente estar a altura de lidar com a vida. Emocional é utilizado para enfatizar que
esse tipo de inteligência é diferente da cognitiva. Juntamente com o QI pode-se prover
uma avaliação mais precisa sobre a inteligência geral do indivíduo.
A seguir tabela 1, demonstrando a visão dos três pesquisadores:
Tabela 1 Características ditas da Inteligência
Emocional
Abordagem das
Habilidades Abordagem Mista
Mayer & Salovey
Bar-on Goleman
Percepção
apurada
(1) Habilidade
emocional de estar (1) Pessoal EQ Concienciosidade (1) Conciencia Auto avaliação
atento a perceber
emoções de forma
Assertividade emocional apurada
apurada (emoções na
face, música
Auto estima Auto confiança
e designs)
Independência
(2) Habilidade de
utilizar emoções que
(2) Interpessoal
EQ
Empatia (2) Auto Auto controle
facilitem o pensamento
(relacionar de
Relacionamento regulação conscienciosidade
forma apurada
emoções e relacioná-
las
interpessoal Adaptabilidade
a outras sensações
básicas (cores,
Reponsabilidade Inovação
texturas) Utilizar
emoções para mudar
social Confiável
de perspectiva.
(3) Habilidade de
entender as emoções
(3)
Adaptabilidade Resolução de (3) Motivação Comprometimento
e seus significados
(habilidade de analisar
EQ problema Iniciativa
emoções em partes,
habilidade de enten- Teste da realidade Otimismo
der o significado da
transformação das
Auto realização
emoções)
(4) Habilidade de
administrar as
emoções
(4) Administra o
es- Estresse (4) Empatia Entender os outros
(habilidade de
administrar as
emoções tresse EQ Tolerância Desenv. os outros
em si mesmo e nos
outros)
Controle dos im- Orientado ao serviço
pulsos Consciência política
Alavancar a diversi-
dade
(5) Humor
geral EQ Felicidade (5) Habilidades Influência
Otimismo sociais Comunicação
Liderança
Colaboração e coo
peração
Habilidades de equi-
pe
Tabela extraída e traduzida de Mayer,
2001
3.2.2. PESQUISAS RECENTES
Wong & Law (2002) pesquisaram que valores da IE são importantíssimos para o
bom desempenho do papel do líder. Habilidades como o reconhecimento, controle e
manejo de emoções em si e nos outros demonstraram serem essenciais. Nas pesquisas
realizadas a teoria utilizada foi a dos pesquisadores Mayer & Salovey. Algumas
hipóteses foram testadas e a IE foi positivamente relacionada com a satisfação no
trabalho e com a performance do indivíduo, ou seja, quanto maior a IE mais satisfeitos e
melhor é o desempenho no trabalho.
Wong & Law (2002), também concluíram que em funções que requerem uma
maior IE, empregados com essas competências estão mais comprometidos, ou seja,
dependendo da exigência do cargo haverá ou não demanda pelas qualificações
emocionais do indivíduo.
Pescosolido (2002) pesquisou a influência de líderes informais e como esses
administravam os estados emocionais do grupo a que pertenciam, através do controle
emocional o líder informal é capaz de transmitir através de ações, gestos e palavras,
emoções que exercem grande influência sobre todo o grupo, conseguindo reverter
situações aparentemente sem controle. Como exemplo, cita a situação de um grupo de
músicos durante um conserto, onde o silêncio do público começou a gerar um mal estar
sobre os artistas que ficaram se entreolhando para identificar alguém que pudesse
traduzir e contornar o que estava acontecendo. Um dos músicos (líder informal) através
de um solo conseguiu acalmar o grupo e fazer com que os artistas voltassem a se
concentrar na apresentação. Posteriormente, membros do grupo relataram que quando se
deparavam com situações parecidas com aquela, o líder informal sempre sabia traduzir
o que estava ocorrendo, sendo referência para o grupo.
Pescosolido (2002) também concluiu que a natureza da tarefa pode demandar
mais controle emocional, grupos e equipes em geral precisam de mais habilidades
emocionais, assim como, indivíduos que lidam com o público.
McColl-Kennedy e Anderson (2002) concluíram que uma gestão baseada na
evidente atenção dos superiores a seus subordinados (característico de líderes
transformacionais), traduzidos na valorização da inteligência dos subordinados, se
utilizando de técnicas para elevar o moral e transmitir uma sensação de dever, influencia
de forma positiva e direta no otimismo, com isso, o desempenho é afetado
positivamente de maneira indireta. Outro ponto em destaque é que uma gestão sem
incentivos, leva a frustração e essa vai agir negativamente no desempenho dos
funcionários. Mais importante do que fomentar o otimismo é evitar os estados de
frustração, pois, estes vão afetar muito mais o desempenho do funcionário. A IE vai
ajudar esses gestores a lidar melhor com os estados emocionais de seus subordinados.
4. METODOLOGIA
Estudo exploratório – aplicar questionário em alguns ex-alunos de
administração, investigando a relação entre IE, inteligência convencional (GMA) e
personalidade numa amostra brasileira. Verificar a associação entre IE, desempenho e
satisfação no trabalho.
4.1 PROCEDIMENTOS
A pesquisa utilizou o método do tipo survey, sendo este de cunho mais objetivo,
pode ser utilizado para estudar uma ou mais variáveis. As questões são apresentadas na
forma escrita e são dirigidas aos respondentes em um único momento. Podendo ser
utilizados entrevista face a face, meio eletrônico, internet, correio e telefone entre outros
(Spector, 2002).
A presente pesquisa foi composta por questionário eletrônico enviado a uma
amostra de alunos e ex- alunos dos cursos de graduação, pós-graduação e mestrado que
foram selecionados em um banco de dados de uma determinada instituição. O
questionário foi aplicado por meio eletrônico, através de link acessado através de
convite individual enviado por e-mail e posteriormente foi solicitado o reenvio do e-
mail convite para grupo de amigos ou pares que partilhavam de interesses e posição
semelhante.
O questionário apresenta na parte A cinco itens para verificar o perfil
demográfico da empresa a que estavam vinculados os respondentes, como nº de
funcionário, faturamento e etc.
A parte B é composta por dez itens com questões de um teste de inteligência
não-verbal para mensuração de inteligência geral ou convencional, Glen (2006), similar
ao G36, onde somente uma das seis alternativas estava correta.
As respostas das partes C a D tinham como opção de resposta uma escala do tipo
Likert de cinco opções, sendo o nº 1 correspondente a – discordo totalmente, 3 – não
concordo nem discordo e 5 – concordo totalmente. A mesma escala de cinco pontos foi
utilizada nas partes E e F sendo que as opções de resposta variavam de 1 – nunca, 2 –
poucas vezes, 3 – neutro, 4 – maioria das vezes e 5 – sempre.
A parte C referente à personalidade foi retirada e traduzida de Goldberg (1999).
Composta por cinqüenta itens sobre personalidade, sendo subdivididos em cinco blocos
de dez questões, sendo cada bloco indicativo de um dos traços de personalidade. A
seguir os índices de alfa de Conbrach referente a cada traço:
• Extroversão – α = 0,87
• Amabilidade – α = 0,82
• Conscienciosidade - α = 0,79
• Estabilidade emocional – α = 0,80
• Abertura para experiências – α = 0, 84
A parte D é referente à inteligência emocional foi retirada e traduzida de Wong e
Law (2002), composta por quinze itens sendo dividido em quatro blocos, três com
quatro questões e um com três questões. A seguir os índices alfa Conbrach referente a
cada item:
• Monitoramento das próprias emoções – α = 0,86
• Monitoramento das emoções alheias – α = 0,82
• Regulação da emoções – α = 0,79
• Uso da emoções – α = 0,85
A parte referente à inteligência emocional no trabalho foi retirada e traduzida de
Wong e Law, (2002), composta por quatro questões tendo como coeficiente α = 0,87.
A parte F é composta por doze itens tendo sido feito um levantamento sobre a
área de atuação do respondente, função, tipo de vínculo empregatício, posição
hierárquica, tempo de trabalho e juntamente com as medidas de desempenho como a
médias das promoções, benefícios, quantidade de subordinados, CR, avaliação de
desempenho recebidos pelos respondestes e foram elaboradas pela pesquisadora.
4.2 ANÁLIDE DOS DADOS
4.2.1 RESULTADOS
O perfil demográfico da amostra é composto por respondentes com idade média
de 30 anos, mínimo de 21 anos e máximo de 52, sendo composto por 43% de homens e
57% de mulheres. 43% da amostra possui o curso superior em administração e 39% da
amostra está cursando o mestrado. 21% da amostra ocupa o cargo de gerente médio. O
salário médio recebido é de R$ 4.810,00 (quatro mil oitocentos e dez reais).
Uma das correlações encontradas é entre a IE e o QI é de .30 e apesar de
pequena se apresentou mais forte que IE e extroversão. Quanto maior a
conscienciosidade menor foi a IE informada, quer dizer que a IE e a capacidade verbal
estão moderadamente relacionadas e investigações futuras deve-se verificar no ambiente
cultural brasileiro.
A correlação entre IE e CR é alta .58 reforçando a idéia que de alguma forma a
IE de uma pessoa está associada com seu desempenho escolar.
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