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Sistema de Gestão de Indicadores do Desempenho: A Experiência da
Secretaria de Gestão.
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SUMÁRIO: 1. Prefácio; 2. Descrição do Problema; 3.Análise e Avaliação;
4.Discussão sobre as Alternativas; 5. Bibliografia; 6. Equipe do Projeto.
PALAVRAS-CHAVE: Medição, Avaliação, Desempenho, Indicadores, PDCA,
Balanced Scorecard, Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade -
PBQP, Qualidade e Participação na Administração Pública - QPAP, Programa
Qualidade no Serviço Público - PQSP, Prêmio Qualidade do Governo Federal -
PQGF, Fundação Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, Planejamento
Estratégico, Plano Estratégico, Estratégia.
RESUMO
A maioria das pessoas não entraria em um avião que estivesse sem a maioria
de seus instrumentos de navegação. Mas em suas organizações, sejam
públicas ou privadas, os gestores estão administrando perigosamente por não
terem medidas de desempenho relevantes e confiáveis. Sem essas medidas,
não se pode realmente compreender como os processos de negócio
funcionam, os problemas que apresentam e se as tentativas de melhorar o
desempenho funcionaram como previsto. Daí porquê um sistema de medição e
avaliação do desempenho, é o primeiro passo que uma organização deve dar
no caminho em busca da excelência.
A SEGES está implementando um Sistema de Gestão de Indicadores do
Desempenho Global. A função deste projeto é apoiar seus gestores na tomada
de decisões seguras e bem fundamentadas, que passam a ter dados e
informações acessíveis com rapidez, flexibilidade e agilidade. As estratégias e
indicadores componentes de sua estrutura de medição correlacionam-se em
causa e efeito, permitindo a compreensão da organização como um sistema de
partes integradas e interrelacionadas, operando de forma sinérgica e
equilibrada.
O propósito deste trabalho é demonstrar como um sistema de medição e
avaliação do desempenho, baseado em indicadores, é capaz de dotar uma
organização dos mecanismos necessários para uma gestão moderna e
orientada para o futuro, não perdendo, contudo, a visão do presente e
registrando o passado, conservando a história.
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Este registro foi elaborado a partir de Projeto Piloto em desenvolvimento na Secretaria
de Gestão, no período de junho a dezembro de 2002.
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1. Prefácio
Uma das maiores preocupações do gestor é garantir que os objetivos de sua
Estratégia sejam alcançados. Vivendo tempos em que a agilidade estratégica é
um dos fatores críticos de sucesso dos Planos Estratégicos, é essencial ter
respostas para questões como: as estratégias definidas estão corretas? Os
resultados obtidos estão coerentes com os resultados esperados? Correções e
ajustes são necessários?
Nesse contexto, a SEGES está implementando um Sistema de Gestão de
Indicadores do Desempenho Global, o qual utiliza práticas gerenciais cuja idéia
central é o aprimoramento contínuo. Esse sistema tem como referência
principal os Critérios de Excelência do Programa da Qualidade no Serviço
Público – PQSP. A forma de implementação é o Ciclo PDCA e a principal
tecnologia de apoio é o Balanced Scorecard.
2. Descrição do Problema
2.1 INTRODUÇÃO
A melhoria dos processos gerenciais tornou-se um dos pontos vitais das
organizações. Questões como:
• A organização precisa ser transparente;
• O conhecimento dos colaboradores é fundamental;
• O foco da organização é o atendimento às expectativas e necessidades dos
clientes;
• É preciso mudar e não reagir às mudanças;
• É preciso avaliar o desempenho global,
retratam o que há algum tempo seriam afrontas ao bom senso gerencial. Hoje,
no entanto, constituem pontos-chave para o sucesso do gestor.
No Brasil, a conscientização quanto a qualidade ser a única resposta para a
sobrevivência dos negócios, veio a ocorrer em 1990, após a abertura do
mercado nacional. As empresas brasileiras constataram, então, que a sua
sobrevivência estava condicionada a produzir com qualidade e competitividade.
Data deste ano, o lançamento, pelo Governo Federal, do Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade – PBQP, criado com o objetivo de promover a
qualidade e a produtividade, para aumentar a competitividade dos bens e
serviços produzidos no País.
Dentro desse contexto, o ano de 1991 marcou dois acontecimentos
extremamente importantes: em outubro, a criação da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade – FPNQ, e em novembro, o lançamento do Programa
de Qualidade e Participação na Administração Pública – PQAP. A criação da
FPNQ resultou da participação de 39 organizações, públicas e privadas, que
decidiram fundar uma Instituição com a finalidade de administrar um Prêmio
Nacional da Qualidade, nos moldes do prêmio ‘Malcolm Baldridge National
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Quality Award’, dos EUA. O sucesso deste trabalho responde por parcela
significativa do sistema de gestão por excelência, atualmente em prática nas
organizações brasileiras.
O lançamento do programa de Qualidade e Participação na Administração
Pública – QPAP, no mês seguinte à criação da FPNQ, teve por objetivo
introduzir no setor público práticas gerenciais voltadas para a melhoria da
qualidade, de forma a reformular os procedimentos processuais em prática,
agregando-lhes eficiência e eficácia. O Programa não teve êxito nos primeiros
anos, vindo a deslanchar somente a partir de 1995.
Em 1997, cumprindo mais um estágio na busca da melhoria, o PQAP
redireciona sua estratégia para o reconhecimento e premiação e articula com a
FPNQ a criação da categoria ‘Órgãos da Administração Pública do Poder
Executivo’, ao mesmo tempo em que cria seu próprio sistema de
reconhecimento e premiação, lançando o Prêmio Qualidade do Governo
Federal – PQGF.
A SEGES, trabalhando na direção de implementar o seu Planejamento
Estratégico associou a este um Sistema de Medição do Desempenho Global.
Os princípios norteadores do trabalho serão descritos a seguir.
2.2. ASPECTO NÚMERO 1: AS DIFICULDADES DE SE IMPLEMENTAR UM
PLANO ESTRATÉGICO
“O sucesso de uma organização não é alcançado por meio de uma brilhante
estratégia. É alcançado por meio de uma brilhante execução
da estratégia”.
Na verdade, a execução da estratégia é mais importante do que a estratégia
em si.”
Robert Kaplan & David Norton
Segundo Kaplan e Norton, criadores da metodologia de medição e avaliação
do desempenho conhecida como Balanced Scorecard, 90% das organizações
não implementam seus planos estratégicos. Para que se compreenda melhor
esta situação, apresenta-se a seguir o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), o mais
importante conceito da gestão pela qualidade, para um processo de
planejamento estratégico. O giro do ciclo não tem fim, já que se trata de um
processo de aprendizagem contínua. Este ciclo é ilustrado a seguir:
A maioria das organizações já empreendeu projetos e esforços de
planejamento estratégico sem, contudo, conseguir alcançar os objetivos
desejados, exatamente por tratarem esta iniciativa como projeto e não como
processo. Como se pode observar na figura anterior, a etapa P do ciclo PDCA
é aquela pela qual passam todas as organizações que desenvolvem
planejamentos estratégicos e que gera, como produto final, o chamado “Plano
Estratégico”. Porém, como não entendem o planejamento estratégico como
processo, carecem da visão que lhes permitiria conceber os métodos para a
execução do plano (etapa D), a verificação do planejado com relação ao
executado (etapa C) e a geração de ações corretivas e replanejamento (etapa
A).
A implementação do Plano Estratégico
Por meio do Plano Estratégico, uma organização irá determinar o caminho a
seguir para atingir seus objetivos de melhoria da qualidade, atendendo os
princípios preceituados na sua Missão.
Contudo, para que os objetivos desejados sejam atingidos, é preciso colocar o
plano em prática. Para isto é necessário:
C
A
• Definição das estratégias
• Definição dos indicadores
• Definição das metas que
deverão ser atingidas
• Definição das ações que
deverão ser implementadas
• Acompanhamento da
evolução dos indicadores
• Confrontação da evolução
dos indicadores com os
valores programados e as
metas a serem atingidas
• Análise crítica de resultados
• Ações
corretivas /
Replanejamento
D
P
PLAN (Planejar)
- Definir um conjunto de metas que permitam avaliar se o objetivo foi ou não
alcançado;
- Criar um sistema de indicadores que permita avaliar o desempenho da
organização no tempo em direção às metas estabelecidas, utilizando como
instrumento básico o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública;
- Desenvolver um conjunto de ações que permitam atingir a meta e alcançar
o objetivo desejado.
DO (Executar)
- Acompanhar a evolução dos índices medidos pelos indicadores no tempo.
CHECK (Verificar/Analisar)
- Verificar se o que está sendo medido está de acordo com o programado e
em direção à meta estabelecida;
- Proceder à análise crítica de desempenho, interpretando os dados
levantados no decorrer do acompanhamento dos indicadores.
ACT (Agir)
- Agir com base na verificação e análise realizada, promovendo ajustes no
plano e implementando ações corretivas.
Percebe-se que o centro deste mecanismo de implementação do plano é o
Sistema de Indicadores do Desempenho. Ele permite que o plano seja
acompanhado, ajustado e melhorado, à medida em que vai sendo
implementado.
Se a organização não dispõe de um sistema de medição (indicadores) de
desempenho não poderá implementar seu Plano Estratégico de forma
adequada. Esta afirmação baseia-se no princípio de que, só por meio da
análise e interpretação de dados (números) evidenciam-se fatos que permitem
a tomada de decisões bem fundamentadas.
A medição sistemática e estruturada permite às organizações monitorar seu
desempenho e, dessa forma, realizar mudanças rapidamente, com base em
informações pertinentes.
O estudo das organizações que têm se mantido na liderança em seus setores
de atuação por longos períodos mostra que a habilidade de medir
sistematicamente seu próprio desempenho (e de usar a medição para buscar
patamares superiores) é uma característica sempre presente.
2.3. ASPECTO NÚMERO 2 – BARREIRAS AO GERENCIAMENTO DA
ESTRATÉGIA
O gerenciamento da Estratégia de uma organização enfrenta algumas
barreiras, dentre as quais se destacam:
Barreira 1 – Visão e Estratégia Não Compreendidas pelo Pessoal
Implementar a Estratégia começa por capacitar e envolver todas as pessoas
responsáveis por sua execução, comprometendo-as e compartilhando com
elas esforços e responsabilidades.
Barreira 2 – Estratégia Não Associada às Metas de Departamentos,
Equipes e Pessoas
Se as estratégias não forem traduzidas em metas para os departamentos e
para as equipes, a implantação pode acabar sendo comprometida. A
implementação da Estratégia começa com a capacitação e envolvimento das
pessoas que vão executá-las. O ideal é que todos os colaboradores envolvidos
em ações gerenciais, compreendam a Estratégia e como suas ações se
encaixam no contexto global. Este alinhamento consiste em um processo
demorado que envolve algumas etapas, a principal consistindo de um
verdadeiro programa de comunicação e educação.
Barreira 3 – Foco estrito em feedbacks Tático e Operacional
Um grande benefício ao Planejamento Estratégico ocorre quando as
organizações realizam revisões estratégicas regulares e não somente análises
táticas e operacionais. A gestão estratégica deve oferecer oportunidade para o
aprendizado através da coleta de dados sobre a Estratégia e da reflexão sobre
a necessidade de corrigir rumos.
2.4. ASPECTO NÚMERO 3 – A DIFICULDADE DE ACESSO ÀS
INFORMAÇÕES DE NÍVEL ESTRATÉGICO
2.4.1. A Síndrome do Palheiro
Na obra ‘A Síndrome do Palheiro – Garimpando Informação num Oceano de
Dados’, Elyahu Goldratt discorre sobre as dificuldades dos gestores em
acessar as informações essenciais de que necessitam para suas tomadas de
decisão. Essas dificuldades decorrem de vários fatores:
• Geralmente, os dados estão dispersos em diferentes sistemas aplicativos,
quase sempre não integrados;
• As interfaces para os usuários gestores não são padronizadas e, via de
regra, não são ‘user-friendly’;
• Os dados são quase sempre do tipo operacional, uma vez que a maioria
dos sistemas aplicativos é construída para esse tipo de usuário – são
poucos os sistemas essencialmente voltados para o nível executivo das
organizações.
Além disso, a grande maioria dos dados produzidos por esses sistemas é
constituída por números brutos, desprovidos de elementos que, agregados ao
número, forneçam ao gestor instrumentos para interpretar o resultado desse
número bruto. Goldratt chama a atenção, já no próprio título do livro, para a
diferença entre dado e informação. Ilustremos a diferença. Suponhamos, por
exemplo, que um gestor de uma instituição pública da área de Saúde, receba
um relatório no qual conste o seguinte resultado: “O número de famílias
cadastradas no Programa de Agentes Comunitários de Saúde é de 1.172
famílias”. A grande questão que se apresenta é a interpretação desse número
– ele é um resultado satisfatório ou não? Está ou não em conformidade com os
resultados esperados? E se não estiver, o que seria um resultado satisfatório?
E se esse resultado não estiver dentro das expectativas, quais foram os
problemas encontrados? Estão sendo tomadas iniciativas para resolver estes
problemas? Respostas a essas questões, agrupadas ao número bruto,
constituiriam, aí sim, elementos contextuais para uma tomada de decisão.
Teríamos, então, informações, ao invés de simplesmente dados.
2.4.2. O Painel de Bordo
O Relatório do Comitê Temático da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade -
FPNQ sobre Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global faz
referência ao chamado Painel de Bordo das organizações, em uma analogia ao
painel de bordo de um avião. Neste painel, as informações essenciais ficam a
todo instante visíveis para o piloto através de alguns mostradores que
evidenciam situação de perigo (faixa vermelha), alerta (faixa amarela) ou de
normalidade (faixa verde).
As outras informações ficam armazenadas no computador e somente são
acessadas pelo piloto em caso de eventual necessidade.
A referência é utilizada para fazer analogia ao caso dos sistemas de
informação nas organizações, onde se recomenda que o conjunto das
informações estratégicas seja destacado e de fácil acesso, além de poder ser
monitorado de forma simples e comunicativa. Nesse contexto, esse conjunto de
informações é conhecido como o Painel de Bordo da organização.
Com efeito, o que um gestor necessita é que todas as informações importantes
da organização estejam reunidas num único módulo, e que esse módulo
disponibilize rapidamente o Painel de Bordo. E que, nesse Painel de Bordo, se
pudesse monitorar, facilmente, o desempenho dos indicadores que o
compõem, bem como monitorar também os indicadores que influenciam
os
resultados explicitados no Painel. Os gestores gostariam também de encontrar
as explicações para eventuais desvios na performance esperada para os
indicadores e, ainda, o que já está sendo feito ou vai se fazer para corrigir os
problemas encontrados. Esses gestores gostariam também de serem alertados
para qualquer eventual desempenho crítico de algum indicador que, embora
não faça parte do Painel de Bordo, seja componente da sua cadeia de
influência e, dessa forma, poder agir sobre o problema antes que ele vá afetar
o desempenho de algum indicador estratégico da organização.
2.5. O PROBLEMA A SER RESOLVIDO
Objetivando resolver as questões descritas nos itens anteriores, o presente
documento apresenta o Modelo desenvolvido pela SEGES para implementar e
gerenciar o seu Plano Estratégico, para tanto:
• Criando um Sistema de Medição do Desempenho Global, estruturado com
base nos Critérios de Excelência do PQSP;
• Utilizando o Ciclo PDCA como elemento norteador do processo de
implementação e gestão do Plano Estratégico, apoiado ainda por
instrumentos e princípios integrantes da tecnologia denominada Balanced
Scorecard;
• Utilizando, como ferramental de suporte, um software específico, que
contempla os aspectos necessários à implementação e gestão do
sistema.
3. Análise e Avaliação
3.1. O BALANCED SCORECARD
Robert Kaplan e David Norton, dois doutores da Universidade de Harvard,
publicaram, em 1996, a obra ‘The Balanced Scorecard’ , na qual enfocam a
visão de que as Organizações não deveriam se preocupar exclusivamente com
o seu desempenho financeiro. Claro que este é decisivo, mas os autores
ilustram que o desempenho financeiro é afetado por outros fatores cujo
desempenho acabam por influenciar os resultados financeiros. Por exemplo,
um bom desempenho financeiro depende da avaliação que os clientes fazem
da organização: clientes fiéis voltam a comprar e fazem boas referências da
empresa junto a outras pessoas, aumentando com isso a participação de
mercado. Por outro lado, os clientes somente ficam satisfeitos se os produtos e
serviços a eles oferecidos forem competitivos e de qualidade. E para que isso
ocorra, as pessoas que trabalham nos processos que geram esses produtos e
serviços têm que apresentar desempenho satisfatório. A modernização
administrativa e o crescimento organizacional são também aspectos decisivos
nessa cadeia. Essa é a síntese do Balanced Scorecard ou “Sistema de
Controle Balanceado”, constante da tradução do livro de Kaplan e Norton. Face
ao consagrado uso internacional da expressão em língua inglesa, no presente
trabalho mantém-se a referida expressão, bem como sua sigla BSC.
Para organizações do setor público, o Balanced Scorecard poderia ser ilustrado
através da seguinte figura:
A idéia de se dispor de um sistema estratégico organizado em múltiplas
perspectivas objetiva ampliar o modelo tradicional de avaliação de
desempenho tendo como premissa única o desempenho financeiro, de modo a
incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais da organização,
como produtos e serviços de alta qualidade, colaboradores motivados e
habilitados, processos internos eficientes e consistentes e usuários satisfeitos.
O BSC deve traduzir a Missão e a Estratégia de uma organização em objetivos
e medidas tangíveis, dentro de sua máxima de que “o que não é medido não é
gerenciado”.
Neste sentido, o BSC é mais do que um sistema de medições. Trata-se de um
Sistema de Gestão Estratégica para administrar a estratégia, viabilizando
processos gerenciais críticos, pois visa:
• Esclarecer e traduzir a visão estratégica;
• Comunicar e associar objetivos estratégicos e suas medições;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o ‘feedback’ e o aprendizado estratégico.
3.2. O MODELO DE EXCELÊNCIA DO PROGRAMA DA QUALIDADE
NO SERVIÇO PÚBLICO
Os critérios para se avaliar uma organização segundo o Modelo de Excelência
em Gestão Pública do Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP –
são apresentados num documento intitulado Instrumento para Avaliação da
Gestão Pública.
Em todos os 15 itens de método e aplicação, correspondentes aos critérios
Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Informação, Pessoas e Processos,
enfoca-se o aspecto de “Como é verificado se os padrões de trabalho das
práticas de gestão referentes a este item estão sendo cumpridos, destacando
os principais indicadores e/ou informações qualitativas utilizados...”. Os índices
ou valores desses indicadores são apresentados no critério 7, Resultados, cuja
pontuação corresponde a 46% da pontuação total – 460 pontos, sendo que o
instrumento totaliza 1.000 pontos.
Dessa forma, cada organização que estrutura sua gestão de acordo com o
Modelo de Excelência em Gestão Pública e pretende concorrer ao Prêmio
Qualidade do Governo Federal precisa demonstrar, através de indicadores
correspondentes, os resultados da administração segundo cada uma das
dimensões ou perspectivas já referenciadas.
Em função da pontuação atribuída ao critério 7 e da orientação para que se
definam indicadores que permitam avaliar esses resultados, percebe-se a
importância fundamental de um sistema de medição do desempenho global
bem estruturado para a efetiva gestão das organizações públicas.
3.3. AS RECOMENDAÇÕES DA FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL
DA QUALIDADE – FPNQ, PARA O PLANEJAMENTO E
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO
GLOBAL
Introdução:
Em agosto de 1999, a FPNQ formou um Comitê Temático para discutir o tema
Medição do Desempenho Global, devido ao grande interesse manifestado por
todos os tipos de organizações e por ser um dos pontos-chave dos Critérios de
Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade.
As organizações componentes desse Comitê, em número de 27 (vinte e sete),
foram selecionadas dentre os vários setores de atuação, notadamente o setor
público.
O Comitê realizou reuniões mensais entre setembro de 1999 e agosto de 2000
e, baseando-se nas discussões ocorridas nessas reuniões, e ainda em
pesquisas de práticas de gestão das organizações participantes, registrou uma
série de conclusões, que se transformaram em recomendações da FPNQ para
o planejamento e implementação do Sistema de Medição do Desempenho
Global (SMDG
Níveis do Sistema de Medição.
O Comitê identificou três níveis básicos de hierarquia para os indicadores de
uma organização: Nível Estratégico, Nível Gerencial e Nível Operacional.
Outras Classificações, Além do Nível Hierárquico, Atribuídas aos Indicadores.
Os Sistemas de Medição também são subdivididos em categorias, dimensões
ou perspectivas do negócio. O Comitê verificou que, em muitos casos, as
organizações utilizam as próprias categorias do Critério 7 (Resultados) dos
Critérios de Excelência do PNQ. Também é muito comum a divisão nas quatro
perspectivas recomendadas pelo livro The Balanced Scorecard e nas cinco
recomendadas pelos livros Gerenciamento pelas Diretrizes e Gerenciamento
da Rotina.
O Comitê debateu que a principal discrepância do BSC em comparação aos
Critérios de Excelência do PNQ foi a aplicação de somente quatro
perspectivas: Finanças, Mercado/Clientes/, Processos internos e
Aprendizado/Crescimento. O BSC, entretanto, deixa claro que, se necessário,
podem ser acrescentadas outras perspectivas, sem que a metodologia seja
prejudicada.
Relações de Causa e Efeito.
Outra classificação considerada como necessária pelo Comitê é a relativa à
utilização do indicador no processo de tomada de decisão. O Balanced
Scorecard (BSC) e o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) referem-se a dois
tipos de indicadores: aqueles que permitem saber se o efeito desejado foi
obtido e aqueles que permitem analisar as causas presumidas do efeito. O
BSC utiliza os termos “lagging/outcomes” e “leading/drivers”, respectivamente.
O GPD utiliza os termos “item de controle” e “item de verificação”.
Alinhamento do Sistema de Medição à Estratégia.
O desdobramento da estratégia em objetivos é necessário para comunicá-la e
para gerar ação. O Comitê concluiu que devem ser selecionados um ou mais
objetivos mensuráveis para cada perspectiva do SMDG. O Comitê concluiu
também que deve haver um encadeamento entre esses objetivos, que reflita as
relações de causa-e-efeito assumidas na formulação da estratégia.
Painel de Bordo.
O Comitê adotou o termo “Painel de Bordo” para designar o conjunto de
indicadores do Nível Estratégico do Sistema de Medição, por ser um termo de
utilização já consagrada entre as organizações participantes. Uma questão
colocada nas reuniões do Comitê foi a de que o Painel de Bordo tivesse a
flexibilidade de poder, momentaneamente, incluir indicadores, a princípio
gerenciais, mas que, pelo seu desempenho e impacto sobre outros indicadores
estratégicos, necessitasse ser elevado como componente do Painel até que
seu desempenho estivesse sob controle, retornando, então, à sua situação
anterior.
Inter-relações entre Metas e Referenciais Externos.
O Comitê entende que, em princípio, todos os indicadores de desempenho, nos
três níveis, deveriam ter metas, mesmo que sejam metas de manutenção do
desempenho anterior. As metas do Painel de Bordo, entretanto, deveriam ser
desafiadoras e interdependentes, ou seja, deveriam manter a lógica
estabelecida pelas inter-relações entre os objetivos. As metas para outcomes
deveriam vir da análise de referenciais externos pertinentes, sempre que
possível, enquanto que para os drivers é comum que as metas resultem
apenas de projeções ou estimativas.
Desdobramento do Sistema de Medição.
O Comitê identificou cinco tipos de desdobramento:
• Desdobramento dos objetivos e dos fatores críticos de sucesso da
organização
• Desdobramento dos objetivos e dos fatores críticos de sucesso do cliente
interno
• Desdobramento de indicador consolidado
• Desdobramento de tática de unidade de negócio
• Desdobramento de excelência funcional
Análise Crítica.
O item 1.3 dos Critérios de Excelência - 2001 do PNQ pergunta como os
resultados da Análise Crítica são comunicados às partes interessadas. Um
bom sistema deve alertar para a necessidade de um registro de Análise Crítica
todas as vezes que o valor lançado para um indicador se situar fora da faixa
aceitável, definida no cadastro do indicador. Esses registros de Análise Crítica
devem ficar disponíveis para consulta na forma de gráficos de evolução do
indicador. Também devem ficar disponíveis os registros do Plano de Ação e
seu acompanhamento, para confronto com aquilo que ficou estabelecido por
ocasião da Análise Crítica.
3.4. O MODELO UTILIZADO PELA SEGES
3.4.1. O Modelo de Gestão
A Instituição utiliza, como estratégia de implementação do Planejamento
Estratégico, o Ciclo PDCA. Na execução do ciclo, são utilizados princípios do
BSC e do Instrumento de Avaliação da Gestão Pública, que preconizam o uso
sistemático da medição do desempenho da organização por meio de
Indicadores. A estes indicadores são associadas Metas, que deverão ser
alcançadas em um determinado horizonte de tempo, e Planos de Ação,
constituídos por Iniciativas que devem ser implementadas, a fim de que as
metas sejam atingidas.
3.4.2. O Suporte de um Software de Gestão
Como instrumento de suporte operacional, a SEGES utiliza um software de
gestão, assim estruturado:
3.4.3. A Fase P – Planejamento
O primeiro passo na Fase P (Plan) do Ciclo PDCA é definir as Estratégias da
organização, isto é, os caminhos a serem seguidos para o cumprimento da
Missão Institucional. A definição das estratégias é precedida pela definição dos
instrumentos do BSC e dos Critérios de Avaliação do Prêmio da Qualidade do
Governo Federal, que servirão de base para a definição das Estratégias. Esses
instrumentos são: as Perspectivas ou Dimensões e as Classes (níveis de
hierarquia das estratégias).
3.4.3.1. Definição das Perspectivas
A SEGES definiu as seguintes Perspectivas ou Dimensões para estruturar o
seu Plano Estratégico:
• Perspectiva 1 – Sociedade / Clientes
• Perspectiva 2 – Processos Internos
• Perspectiva 3 – Aprendizado e Crescimento Organizacional
• Perspectiva 4 – Finanças / Orçamento
3.4.3.2. Definição das Classes de Estratégias
Para estruturar o seu plano estratégico, a Instituição definiu as seguintes
Classes de Estratégias:
• Nível 1 – Missão Institucional
• Nível 2 – Objetivo Estratégico ou Programa
• Nível 3 – Objetivo Gerencial ou Ação
3.4.3.3. O Mapa Estratégico
Assim organizado o pensamento estratégico, o Mapa Estratégico, diagrama
que ilustra graficamente a hierarquia organizacional do PDI, passa a apresentar
a seguinte estrutura:
Missão
Institucional
Objetivos
Estratégicos
Ou Programas
Objetivos
Gerenciais
Ou Ações
A seguir, ilustramos alguns exemplos de desdobramento do Mapa Estratégico.
a) Desdobramento da Missão Institucional nos seus Objetivos Estratégicos:
b) Desdobramento de um Objetivo Estratégico em seus Objetivos Gerenciais:
3.4.3.4. Associação do Mapa Estratégico às Perspectivas
O Balanced Scorecard preconiza a avaliação de uma organização de forma
balanceada, garantindo instrumentos de medição do desempenho nas
diferentes perspectivas.
O Mapa Estratégico acima ilustra as estratégias associadas às perspectivas,
garantindo um Plano de Desenvolvimento ‘balanceado’, uma vez que as
diversas perspectivas estão contempladas no modelo.
3.4.3.5. Cadastro dos Indicadores de Desempenho
Definidas as Estratégias, o próximo passo é identificar os indicadores que
medirão o sucesso dessas estratégias. Cada um desses indicadores é então
cadastrado no Banco de Dados. Um exemplo de cadastramento de Indicador é
mostrado a seguir:
Os Parâmetros de Monitoramento indicam as faixas em que os valores do
indicador estão em situação crítica (vermelha), de atenção (amarela) e de
conforto (verde).
O Método de Cálculo aplica a expressão matemática definida para o indicador.
A seguir, um exemplo de aplicação do Método de Cálculo.
3.4.3.6. O Diagrama de Estrutura de Medição
Para visualizar os aspectos de medição associados a uma estratégia
evidenciada no Mapa Estratégico (alinhamento do Sistema de Medição à
Estratégia), a SEGES utiliza o Diagrama de Estrutura de Medição.
Esse diagrama mostra:
• No primeiro nível, a Estratégia selecionada;
• No segundo nível, o indicador associado a essa estratégia;
• No terceiro nível, a(s) meta(s) associada(s) a esse indicador (para
contemplar, por exemplo, metas de curto, médio e longo prazo);
• E, no último nível, o Plano de Ação, ou seja, as iniciativas que deverão ser
implementadas para que a meta seja atingida. A figura abaixo ilustra um
exemplo de Diagrama de Estrutura de Medição, considerando a estratégia
“Garantir a Qualidade da Biblioteca”.
A seguir, ilustramos um exemplo de Diagrama de Estrutura de Medição.
Gráfico de Gantt
Para definir os prazos em que as iniciativas do Plano de Ação serão
implementadas, utiliza-se o Gráfico de Gantt, o qual permite a visualização
gráfica da distribuição dessas iniciativas do Plano de Ação no tempo. Um
exemplo do gráfico de Gantt está ilustrado a seguir:
3.4.4. A Fase D – Medição dos Indicadores de Desempenho
Como próximo passo, a organização executa a fase D (Do - Fazer) do Ciclo
PDCA, avaliando os seus diversos indicadores, conforme a freqüência de
medição definida para cada um.
Os indicadores de desempenho têm seus registros efetuados no Banco de
Dados, de forma a constituir Séries Históricas, as quais irão evidenciar a
evolução do indicador no tempo.
Um exemplo de lançamento de registro de medição de indicador é ilustrado na
tela abaixo:
Um exemplo de visualização dessas séries históricas, por meio de um Gráfico
de Evolução, é mostrada a seguir:
Ainda na Fase D, os responsáveis pelas Iniciativas dos Planos de Ação
atualizam as datas em que essas iniciativas são implementadas.
Um exemplo de tela de atualização de uma Iniciativa, pertinente a um
determinado Plano de Ação, é ilustrada abaixo:
3.4.5. A Fase C – Verificação dos Resultados
Na Fase C (Check) do Ciclo PDCA, a SEGES utiliza diversos recursos, os
quais serão descritos nos próximos itens.
3.4.5.1. O Painel de Bordo
Para evidenciar, dentro de um universo de indicadores, aqueles que são mais
importantes, a SEGES utiliza o conceito de Painel de Bordo. O Painel de Bordo
pode ser constituído a Nível Corporativo, que inclui os indicadores do Nível
Estratégico da Secretaria; a Nível Setorial, que inclui os indicadores mais
importantes a nível de gerencial (por exemplo, os indicadores de uma Diretoria
de Programa) e, por último, a Nível Individual (por exemplo, os indicadores
mais importantes sob a responsabilidade de um colaborador).
Ao visualizar o seu Painel de Bordo, o gestor pode examinar, para cada
indicador componente do Painel, os seguintes detalhes:
• Situação do valor atual do indicador à luz dos parâmetros de monitoramento
• Registros das medidas anteriores desse indicador
• Análise Crítica, comentando os resultados do indicador
• Detalhamento do Plano de Ação do Indicador
• Pesquisa na Cadeia de Causa e Efeito do indicador
São apresentados, a seguir, exemplos de cada um dos aspectos mencionados
acima.
a) Visualização dos Indicadores do Painel de Bordo e pesquisa das Cadeias
de Causa e Efeito:
Como se observa na figura, o indicador selecionado (GAB-Pontuação – Critério
4 - INFORMAÇÃO) está na faixa vermelha e a tendência é de ascensão,
evidenciando um resultado que tem que ser examinado com atenção.
Posicionando o cursor sobre cada um dos demais indicadores, obtemos a
situação de cada um.
Consideremos o caso do indicador “GAB-Pontuação – Critério 4 -
INFORMAÇÃO”, o qual se encontra na faixa vermelha, ou seja, trata-se de um
resultado que apresenta uma situação crítica. Sabemos que esse indicador,
pelos Aspectos de Avaliação da SEGES, é composto por diversos outros
indicadores, que influenciam o seu resultado: se estes indicadores tiverem
desempenho fraco, poderão comprometer o resultado do indicador de nível
superior. Torna-se necessário pesquisar toda essa cadeia (conhecida no
Balanced Scorecard como Cadeia de Causa e Efeito), a fim de se visualizar as
causas do fraco desempenho do indicador resultante.
A seguir, ilustramos um exemplo dessa cadeia, considerando os pontos de
estrangulamento (amarelo e vermelho) dos ramos da Cadeia de Causa e Efeito
do indicador “GAB-Avaliação da SEGES”.
Observe os seguintes comentários:
1. Nos ramos em que o indicador de nível superior é verde, que não é caso
desse exemplo, não é necessário exibir a decomposição;
2. A figura evidencia com perfeita clareza que os aspectos prioritários
a
serem examinados são os indicadores que estão nas cores amarelo e
vermelho, notadamente estes últimos.
b) Visualização dos últimos registros de evolução do indicador selecionado
c) Visualização da Análise Crítica do indicador
d) Visualização do Plano de Ação do Indicador
e) Acompanhamento das Iniciativas Já Concluídas (Gráfico de Gantt)
Como na SEGES ainda não houve a conclusão de iniciativas, apresentamos,
como ilustração, o gráfico referente a uma instituição de ensino superior.
3.4.5.2. Verificação do Valor Realizado em relação à Meta
O valor realizado correspondente ao indicador pode ser ilustrado em relação á
Meta a ser alcançada no horizonte de tempo fixado. A figura abaixo ilustra essa
comparação.
3.4.5.3. Verificação do percentual do valor realizado em relação à Meta
3.4.5.4. Percentual do Realizado em relação ao Programado
Pode-se ilustrar a diferença percentual entre o valor efetivamente realizado, e o
valor inicialmente programado para a data de medição, de forma a evidenciar a
eficácia do resultado alcançado na medição.
3.4.5.5.Valor Acumulado do Indicador
Pode-se ilustrar o montante acumulado até o período, o que se aplica
notadamente a indicadores da perspectiva Finanças / Sustentabilidade.
3.4.5.5. Análise de Correlações
Pode-se evidenciar, num mesmo gráfico, o desempenho de indicadores
correlacionados. A figura ilustra o desempenho dos indicadores relacionados à
Avaliação da SEGES com todos os critérios.
3.4.5.7. Análise de Pareto
A Análise de Pareto possibilita a comparação, nas formas Percentual e
Percentual Acumulado, dos resultados de um grupo de indicadores associados
(p. ex., os indicadores dos diversos critérios avaliados pela Instituição).
a) Análise do Percentual Acumulado
3.4.5.8.Percentual de Sucesso
O Gráfico Percentual de Sucesso possibilita reunir, numa mesma linha
poligonal, os resultados de diversos indicadores, calculados percentualmente
em relação aos valores previamente programados para seus desempenhos. A
figura abaixo ilustra o desempenho dos indicadores associados aos Aspectos
de Avaliação do Acervo da Biblioteca. Como a SEGES ainda não está
utilizando os valores programados, o que será feito a partir do mês de
dezembro para o ano de 2003, utilizamos o exemplo de uma instituição de
ensino superior.
Note que os piores resultados foram dos indicadores “Livros” e “Política de
Aquisição e Atualização do Acervo”, que são também os indicadores que estão
na Faixa Crítica (vermelha) dos parâmetros de monitoramento, fato aqui
ilustrado no exemplo do Diagrama de Causa e Efeito – item 2.7.1. Painel de
Bordo.
3.4.5.9. Gráfico de Status das Iniciativas dos Planos de Ação
Pode-se verificar a situação de todas as iniciativas dos diversos Planos de
Ação num único gráfico, distribuindo os percentuais daquelas que ainda não
foram iniciadas, que já foram concluídas, ou que estão em atraso. O gráfico da
figura abaixo ilustra um exemplo.
O desdobramento deste diagrama mostrará os detalhes daquelas iniciativas
que se encontram em cada uma das situações evidenciadas no gráfico.
3.4.6. Fase A – Correções de Rumo
Fechando o ciclo, aplica-se a Fase A (Action), analisando os pontos críticos e
diferenças em relação a resultados esperados. Esta análise pode incluir
revisões nos Planos de Ação e, ainda, revisões de algumas metas que, no
primeiro momento, podem ter sido superdimensionadas, ou mesmo
subdimensionadas.
Isto posto, gira-se novamente o Ciclo, conferindo ao Planejamento Estratégico
e ao Sistema de Medição do Desempenho um contexto de atualização
permanente.
4. Discussão das Alternativas
ALTERNATIVA 1: Continuar utilizando os dados disponibilizados nos sistemas
aplicativos implementados na SEGES.
As dificuldades relativas a esta alternativa foram descritas no comentário sobre
a Síndrome do Palheiro.
ALTERNATIVA 2: Implementar a técnica de Data Warehouse (Armazém de
Dados).
A idéia de se implementar um Data Warehouse (DW) esbarra na sofisticada e
complexa tecnologia, bem como nos altos custos envolvidos na solução.
Um DW é um processo complexo composto por vários itens como
metodologias, técnicas, máquinas, bancos de dados, ferramentas de front-end,
extração, metadados, refinamento de dados, replicação, etc. Como afirma
Daniel Parente em seu artigo Data Warehouse: Identificando os Possíveis
Pontos Que Podem Levá-lo ao Fracasso, “cada elo dessa corrente está sujeito
a falhas que podem transformar um projeto de milhões de reais em um grande
pesadelo”.
ALTERNATIVA 3: Implementar um Sistema de Medição do Desempenho
Global, conforme descrito na Unidade 3 deste documento.
Apesar da necessidade urgente de transformação para se adequar às novas
práticas de gestão, organizações tradicionais mudam lentamente; métodos de
trabalho antigos são difíceis de mudar. Muitas lições têm sido aprendidas na
introdução de novos enfoques. Conceitos complexos precisam ser traduzidos
para formas simples de implementação. Tendo essa constatação como
premissa, o processo de implantação de um Sistema de Medição de
Desempenho precisa ter, como um dos seus pontos-chave, o suporte de um
ferramental e de uma metodologia que, trabalhando de forma integrada,
possibilitem uma implementação simples e ágil. Os instrumentos que auxiliam
os gestores nos trabalhos de divulgação e comunicação dos resultados são
elementos essenciais e, por isso, devem estar plenamente contemplados. O
envolvimento da Alta Administração tem se mostrado como um fator
preponderante para o sucesso da empreitada. Para garantir esse envolvimento,
o modelo deve associar os indicadores de desempenho à estratégia da
organização, evidenciando todos os aspectos de correlação.
Contemplando esses fatores, o modelo utilizado pela SEGES na formação do
seu Sistema de Medição do Desempenho Global tem alcançado resultados
positivos. Entretanto, cumpre ressaltar que, qualquer que seja um novo
enfoque trazido para a organização, não existem soluções mágicas que irão
solucionar todos os problemas e satisfazer todas as necessidades prementes.
Mas é fato inegável que o aprendizado e a participação das pessoas
envolvidas no processo estão resultando em uma experiência enriquecedora
para as práticas de gestão da SEGES.
5. Bibliografia
1. INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA – Secretaria de
Gestão do Ministério do Planejamento
2. PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO GLOBAL –
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
3. CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE –
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
4. BALANCED SCORECARD: A ESTRATÉGIA EM AÇÃO – Robert Kaplan &
David Norton
5. ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA A ESTRATÉGIA – Robert Kaplan & David
Norton
6. O SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NO INSTITUTO DE ENGENHARIA
NUCLEAR DA CNEN – Gildásio Amado Filho
7. INDICADORES DA QUALIDADE E DO DESEMPENHO – Newton T. Takashina
& Mário César Xavier Flores
8. BEYOND STRATEGIC VISION – Michael Cowley & Ellen Domb
9. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – V. Falconi Campos
10. TOTAL QUALITY CONTROL – Armand Feigenbaum
11. JURANS’ QUALITY CONTROL – Joseph M. Juran & Frank M. Gryna
12. INDICADORES DE QUALIDADE PARA INSTITUIÇÕES DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO – Maria Aparecida Neves, Attilio Travalloni & Cristina
Lemos
13. WHAT IS TOTAL QUALITY CONTROL? – Kaoru Ishikawa
14. KEEPING SCORE – Mark G. Brown
15. OPERATIONAL PERFORMANCE MEASUREMENT – Will Kaydos
16. THE MEASURES CATALOGUE – Mike Kennerley
17. THE PERFORMANCE PRISM – Andy Neely
18. THE NEW ORGANIZATIONAL WEALTH – Karl E. Sveiby
19. SETTING QUALITY GOALS – A. Schneiderman
20. THE CORE COMPETENCE OF THE CORPORATION – C. K. Prahalad & G.
Hamel
6. Equipe do Projeto
EQUIPE DA SEGES
Alexandre Lameiras Carvalho
André Ribeiro Ferreira
Augusto Moura de Melo Filho
Carlos Alfredo Lins de Arruda
Espartaco Madureira Coelho
Gustavo Pereira Angelim
José Antônio dos Santos – Diretor do Programa Valorização do Servidor
Público
Liliana Junqueira
Lúcia Müssnich Barreto Alves
Luiz Paulo de Oliveira Silva
Nívia Leichtveis Carapeba
Paulo Daniel Barreto Lima – Diretor do Programa Qualidade no Serviço Público
Priscilla Barreto da Costa Araújo
Selma Tereza de Castro Roller Quintella
Tânia Azeredo Casagrande
Willian Campos
COLABORADORES
Márcio Avelino Martins
Marcelo Martins Melgaço Costa
Danton Abrantes Martins
Livros Grátis
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